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Todos gostamos de belas palavras,

porm poucos de ns as transformam em atos


(Sun Tzu)

INTRODUO
Se oferecermos a um piloto de avio, duas aeronaves distintas para ele voar, qual
delas escolheria?
(i) uma aeronave bsica equipado apenas com os equipamentos essenciais, tais
como medidores de altitude, velocidade e consumo de combustvel ou
(ii) uma aeronave que lhe fornece informaes detalhadas sobre todos os
comandos, controle de combustvel, localizao precisa em qualquer lugar do mundo,
velocidade, altitude, rota, previso do tempo e de turbulncias.
A resposta bvia, at para quem no piloto.
No entanto, so muitas as empresas que voam arriscadamente utilizando apenas
equipamentos bsicos, a despeito de todos os instrumentos disponveis para se navegar
com mais tranqilidade nesses turbulentos tempos de globalizao.
O Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas mais relevantes surgidas
recentemente no campo da gesto estratgica. Sua principal funo permitir ao piloto
(o gestor principal) conduzir o seu vo utilizando todo um conjunto de indicadores que lhe
possibilite uma viso sistmica de toda a sua organizao.
O BSC foi apresentado pela primeira vez por Robert Kaplan 1 e David Norton 2 ,
atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard measures that drive
performance na Harvard Business Review de jan-fev de 1992.
A Harvard Business Review em 1997, em uma de suas edies, apontou o BSC
como uma das mais relevantes descobertas do mundo dos negcios dos ltimos 75 anos.
Hoje em dia, o BSC j est sendo empregado em um nmero cada vez maior de
empresas em todos os lugares do mundo, pois o sucesso do BSC fez com que houvesse
uma validao mundial deste processo. Muitas empresas esto adotando o BSC, mas
muitas outras j tm resultados para apresentar, pois investiram no BSC j h algum
tempo, tais como:
AT&T Canad 32% de taxa de crescimento anual no perodo de 1995 1999;
Mbil Oil Corporation eleita a companhia de petrleo mais rentvel por 5 anos
no perodo de 1993 1999;
UPS Crescimento de 30% na lucratividade de 2 anos.

David Norton co-fundador e presidente do Balanced Scorecard Collaborative. Ele graduado em


engenharia eltrica pelo Instituto Politcnico de Worcester, mestre em Pesquisa de Operaes pelo
Instituto de Tecnologia da Flrida e Doutor em Administrao de empresas pela universidade de Harvard.
2

Robert Kaplan professor de desenvolvimento e liderana da Harvard Business School. Ele possui
bacharelado e mestrado em engenharia eltrica pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts e Doutor
em Pesquisa de Operaes pela Universidade de Cornell.

Experincias bem sucedidas de aplicaes do BSC em empresas brasileiras,


dentre as quais a Gerdau, Oxiteno, Petrobrs, SENAI e Unibanco esto descritas nos
seguintes livros:
Gesto da Estratgia: Experincias e lies de empresas brasileiras Andr
Coutinho e David Kalls (organizadores) Editora Campus
Balanced Scorecard e Gesto Estratgica Emilio Herrero Filho Editora
Campus

PRINCIPAIS CONCEITOS
O BSC um Sistema de Gesto Estratgica que utiliza, de modo balanceado,
indicadores financeiros e no-financeiros, que se relacionam atravs de relaes de
causa e efeito.
O BSC possibilita administrar a estratgia de uma organizao a longo prazo, alm
de traduzir a misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho
que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
Ele um modelo de gesto, que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em
objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho.
O que o BSC possibilita uma viso sistmica da organizao, e para isto
preciso utilizar de instrumentos de mensurao com uma freqncia adequada para
verificar como est a sade da organizao.
Para apoiar o processo de gesto de uma organizao nos tempos atuais, cada
vez mais globalizados e competitivos, fundamental que existam processos que
permitam a medio do desempenho, porque o que no medido no pode ser gerido .
Para seus criadores, Kaplan e Norton:
Os objetivos e as medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto
aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de
um processo hierrquico (topdown) norteado pela misso e pela estratgia da
unidade de negcios.

Defendem Kaplan e Norton a necessidade de se monitorar juntamente com


resultados econmico-financeiros, o desempenho da organizao junto ao seu cliente, o
desempenho de processos internos e pessoas, inovaes e tecnologias.
Para Kaplan e Norton, o somatrio de pessoas, tecnologias, inovaes, se bem
aplicadas aos processos internos das empresas alavancaro o desempenho esperado no
mercado junto aos clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados, o que
eles denominam como criar valor com ativos intangveis.
Os ativos intangveis geralmente no so levados em considerao pelos critrios
de avaliao tradicionais. Podem ser classificados em trs categorias:
Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos funcionrios;
Capital da informao: Bancos de dados, sistemas de informao, redes e infraestrutura tecnolgica;
Capital organizacional: Cultura, liderana, alinhamento dos funcionrios,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Kaplan e Norton propuseram quatro perspectivas para a anlise de uma empresa
finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Cada uma destas perspectivas possibilita uma forma diferente de se olhar uma
organizao.

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Para cada uma destas perspectivas so propostos indicadores, objetivos, metas e


aes muito bem definidas.
Uma pesquisa3 realizada pela revista Fortune em 1999 revelou que somente 10%
das estratgias so implementadas com sucesso
As principais razes encontradas, na poca, nas falhas de implementaes de 90%
das estratgias no estavam na formulao em si, mas sim no que podem ser
denominadas de quatro barreiras:
Barreira da Viso: somente 5% das pessoas que compem o nvel
operacional compreende a estratgia;
Barreira da Motivao: apenas 25% dos executivos possuem incentivos
vinculados ao alcance da estratgia;
Barreira Oramentria: 60% das empresas no vinculam recursos
financeiros estratgia;
Barreira Cultural: 85% dos gestores gastam menos que 1h/ms discutindo
estratgia.
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras.

A ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA


Medidas fornecem informaes indispensveis, vitais, pois toda a estratgia
construda em cima de princpios que se acredita ser fundamental para a criao de
valores para a organizao. O acompanhamento dessas medidas indicar se ser
necessrio ou no uma mudana ou at uma reviso da estratgia.
Kaplan e Norton defendem que um BSC bem elaborado mais que uma coleo
de indicadores crticos ou fatores crticos de sucesso. Um BSC, devidamente construdo
deve incorporar um conjunto de relaes de causa e efeito entre variveis chaves
expressas em indicadores, ou seja, a sua elaborao deve conter a estratgia da
organizao. Isso faz com que toda a organizao fique orientada para a estratgia.
Para Kaplan e Norton a construo de uma organizao focada estratgia passa
por cinco princpios bsicos.
Princpios estes necessrios para que as empresas atinjam resultados
extraordinrios.
Princpios que pressupe alinhamento e foco de toda a organizao no alcance da
estratgia.
Princpios que giram em torno da estratgia.
Estes so os cinco princpios bsicos:
Traduzir a estratgia em termos operacionais de modo que todos possam
entender;
Alinhar a organizao estratgia a partir do envolvimento e comprometimento
de todos;
Transformar a estratgia em tarefas de todos atravs da contribuio pessoal
para a implementao da estratgia;
Converter a estratgia em um processo contnuo atravs do aprendizado e de
revises contnuas da estratgia;
3

Informao extrada do livro: Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica de Emlio Herrero Filho
Editora Campus.

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Mobilizar a mudanas por meio da liderana executiva para promover a


transformao.
TRADUZIR A
ESTRATGIA

Viso
Formulao da estratgia
Traduo da estratgia:

Mobilizao
Governana
Pensamento Estratgico
Nova forma de

objetivos, indicadores, metas,


iniciativas.

BSC como parte do Processo de

Alinhando os papis e

Planejamento Estratgico

identificando sinergias:

Corporativo
Unidades de Negcio
Unidades de Servios
Parceiros Externos
ALINHAR A
ORGANIZAO

LIDERANA
EXECUTIVA

Estratgia orientando gesto operacional


e processo oramentrio

Conscincia estratgica
Alinhamento de objetivos das
equipes e pessoas

Alinhamento do sistema de

Gesto Estratgica
Gesto Integrada das Iniciativas
Aprendizado Estratgico formalizado
Sistemas analticos e de Informao
PROCESSO
CONTNUO

incentivos
TAREFA DE
TODOS

Figura 1 - Os princpios de uma organizao orientada estratgia.

Uma organizao orientada para estratgia apresenta as seguintes caractersticas:


Estratgia - ter a estratgia como item da agenda organizacional. O BSC permite
que as empresas descrevam e comuniquem a estratgia para toda a empresa de forma
clara e como base para a ao;
Foco - concentrao dos esforos em prol da estratgia. Como o alinhamento
entre objetivos, indicadores, metas e planos de ao promovidos pelo BSC, o foco a
estratgia;
Organizao - Todas as pessoas mobilizadas por uma atuao estratgica. O
BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto s questes estratgicas da
empresa.
Desta maneira possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que
os todos os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

AS 4 PERPECTIVAS DO BSC
Para construir um sistema de mensurao que descreva a estratgia, precisamos
de um modelo geral de estratgia. Isto levou Kaplan e Norton a dividirem o BSC em
quatro perspectivas, onde para cada uma delas, uma pergunta chave feita.

Perspectiva Financeira
Para ser bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para responder esta pergunta uma organizao utiliza de indicadores financeiros
tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita, ou de
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indicadores financeiros modernos, tais como: EVA (Economic Value Added) ou ROI
(Return on Investment).

Perspectiva do Cliente
O que importante para o cliente? Para alcanarmos nossa viso, como
deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
As respostas dessas perguntas permitem a identificao de medidas que refletem
como que a empresa deve criar valor para os clientes. Obviamente depende de quem
so os clientes e do ambiente competitivo em que a empresa se insere e do tipo de
produto que a empresa produz e/ou do tipo de servio que ela presta.
Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, relevante que a empresa
saiba quem o seu segmento alvo de clientes e negcios e disponha de um conjunto de
medidas essenciais para esses segmentos.
Os indicadores mais comuns para esta perspectiva so: reteno de clientes,
captao de clientes, satisfao de clientes, lealdade dos clientes, pontualidade das
entregas e fatia de mercado, dentre outros.
Perspectiva dos Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes quais processos devero alcanar
a excelncia?
Nesta perspectiva dada uma grande nfase queles processos que tem maiores
impactos na satisfao dos clientes e nos resultados financeiros.
Kaplan e Norton afirmam que, na perspectiva dos processos internos, so
identificados os processo crticos nos quais se busca a excelncia, visando atender aos
objetivos dos clientes e financeiros.
Eles apontam trs processos internos, como os principais:
Processo de inovao Os gestores analisam as necessidades do cliente e
depois criam produtos e/ou servios que correspondem a essas necessidades, tendo
como principais indicadores a percentagem de vendas de novos produtos ou o tempo
para desenvolver uma nova gerao de produtos, dentre outros.
Processo operacional Inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a
entrega do produto e/ou servio. O ponto fundamental deste processo que os produtos
sejam entregues aos clientes com eficincia mxima, tendo como principais indicadores
os seguintes: qualidade, confiana ou entrega.
Processo de ps-venda Inclui os servios de apoio ps venda ao cliente que
contribuem para a satisfao dos clientes, tendo como principais indicadores ndices de
garantia ou de reparao de produtos/servios.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
A resposta a esta questo visa identificar a estrutura fsica e de pessoal que a
empresa necessita e deve construir para permitir a implementao da estratgia. Nas
organizaes a aprendizagem e o crescimento devem estar centrados em trs elementos:
Recursos Humanos onde os indicadores mais utilizados so a satisfao, a
reteno e a produtividade dos colaboradores.
Sistemas de Informao onde os indicadores mais utilizados so aqueles
relacionados eficcia das aes de treinamento e capacitao, e
Motivaes onde os indicadores mais utilizados so os incentivos concedidos
aos colaboradores com os fatores de xito da organizao e a sua evoluo,
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sugestes dos funcionrios para aumento da receita e diminuio das


despesas.
Por fim, estes indicadores, nas quatro perspectivas so diferentes de empresa para
empresa, pois cada empresa elabora os indicadores de acordo com as suas
necessidades especficas, o que torna muito difcil duas empresas elaborarem ou
adotarem os mesmo indicadores.

O RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSES


As perspectivas relacionam-se entre si e sempre esto focadas na estratgia da empresa, conforme
mostra a Figura 2.
Perspectiva Financeira

Como parecemos para


os acionistas?

Objetivo Indicadores
s

Como os clientes
nos vem?

Em que devemos
ser excelentes?
Perspectiva dos
Processos Internos

Perspectiva do cliente

Objetivo Indicadores
s

Objetivo Indicadores
s

Perspectiva de
Aprendizado e

crescimento
Objetivo Indicadores
s

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Figura 2 As dimenses do BSC giram em torno da estratgia.

O BSC permite, a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa,


descrever a estratgica de forma clara, atravs de objetivos estratgicos nas quatro
dimenses, sendo todas elas relacionadas entre si atravs de uma relao de causa e
efeito.
Estas relaes de causa e efeito possuem uma direo de causalidade, no sentido
da ltima perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira (vide Figura
3), ou seja, a capacitao da organizao permite melhorar seus processos que, por sua
vez, satisfazem cada vez mais os seus clientes e, por isso, proporcionam melhores
resultados financeiros.
Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com
indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira possvel gerenciar
a estratgica de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam
direcionados para a estratgia.

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O somatrio de pessoas, tecnologias, informaes (perspectiva de aprendizado e


crescimento), se bem aplicadas aos processos internos das empresas, ter um grande
desempenho no mercado em relao aos clientes (perspectiva de clientes), fazendo com
que a empresa alcance os resultados financeiros esperados. assim que se d a lgica
natural de causa e efeito.

(+)
Contas a
receber

Retorno sobre o
capital investido
Despesas
operacionais

Financeira

(-)
Clientes

(-)
Satisfao dos
clientes

(+)
retrabalho

Processos Internos

(-)
(+)

Sugesto dos
funcionrios

Aprendizado e
Crescimento

Moral dos
funcionrios

(+)
Figura 3 - Lgica de causa e efeito e direo da causalidade.

MAPAS ESTRATGICOS
A metodologia do BSC preconiza, como ponto de partida, a construo de um
mapa estratgico" que orientar a definio do conjunto de indicadores a ser usado na
disseminao e no controle da execuo da estratgia por toda organizao.
O mapa estratgico a representao visual da estratgia, pois mostra de uma
forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam
para descrever a estratgia.
Para Kaplan e Norton, por intermdio da construo de um mapa estratgico e da
definio de um conjunto de indicadores divididos em quatro categorias (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), possvel estabelecer um
sistema capaz de disseminar a estratgia por toda a organizao e promover o controle
da ao executada.

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No mapa estratgico, alm de ser mostrada toda a lgica da estratgia


relacionando os objetivos, tambm so mostrados todos os indicadores, metas e os
planos de ao para o cumprimento desses objetivos.
O Anexo A apresenta um exemplo do que um mapa estratgico, mostrando as
relaes entre os objetivos estratgicos nas quatro perspectivas do BSC. Este mapa
estratgico de uma das grandes empresas de siderurgia do Brasil.
O Anexo B apresenta o desdobramento de um mapa estratgico em indicadores,
metas e aes.
O mapa estratgico baseia-se em alguns princpios:
A estratgia equilibra foras contraditrias: os investimentos em ativos intangveis
para aumentar a receita a longo prazo conflitam com corte de custos para melhorar o
desempenho financeiro a curto prazo. Assim, o ponto de partida da descrio da
estratgia equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de reduo de
custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo
da receita;
A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes: a
satisfao dos clientes fonte da criao de valor sustentvel. A estratgia exige
definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da proposio de valor necessria para
agrad-los. A clareza nesta proposio de valor a perspectiva mais importante da
estratgia;
Cria-se valor por meio dos processos internos: as perspectivas financeiras e de
clientes nos mapas estratgicos e nos BSCs descrevem os resultados, ou seja, o que a
organizao espera atingir;
A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos, pois cada
grupamento de processos internos fornece benefcios em diferentes momentos;
O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis, pois a
perspectiva de aprendizado e crescimento, no mapa estratgico, trata os ativos
intangveis da organizao e de seu papel na estratgia.
Em muitas organizaes j existem bons programas para a melhoria da qualidade,
mas os mapas estratgicos do grande apoio para as iniciativas de qualidade em
andamento, pois concentram o foco nelas, tornando-as mais eficazes, ao alinh-las com
os objetivos estratgicos da organizao.

BSC UM SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA


Em mdia, mais de 75% do valor de mercado das empresas resulta de ativos
intangveis que no so captados pelos critrios de avaliao tradicionais.
Kaplan e Norton desenvolveram o BSC, baseado no argumento de que no se
pode gerenciar o que no se consegue medir, visando possibilitar a quantificao desses
intangveis crticos, como pessoas, informao e cultura.
Agora, mais de uma dcada depois, milhares de empresas em todo o mundo
adotaram o BSC no s como um sistema de mensurao, mas tambm como um
sistema de gesto estratgica, com resultados extraordinrios. Enquanto, em geral, de 70
a 90% das iniciativas estratgicas fracassam, as empresas que implantaram BSC
executam de maneira consistente suas estratgias, com rapidez e sucesso.

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ANEXO A EXEMPLO DE MAPA ESTRATGICO


Manter Liderana de Mercado

Perspectiva
Financeira

Maximizar o
Mercado

Crescer
incrementalmente

Perspectiva de
Clientes

Oferecer Qualidade
diferenciada percebida e
valorizada pelo cliente

Eficcia Operacional: Menor Custo

Reduzir os
Custos

Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que atua

Perspectiva
de Processos
Desenvolver
novos produtos

Perspectiva de
Pessoas e
Aprendizado

Fortalecer o
atendimento e o
relacionamento
com o cliente

Desenvolver
Competncias

Otimizar a
operao de
atendimento da
demanda

Orientar a
empresa a
resultados

Melhorar a
eficincia de
Processos
Produtivos

Manter
conformidade
com a legislao
ambiental

Garantir Segurana
no ambiente de
trabalho

Melhorar a
Eficcia dos
Investimentos

ANEXO B DESDOBAMENTO DO MAPA ESTRATGICO


Perspectiva

Mapa da
Estratgia
Lucros

Financeira
Receitas

Objetivos Estratgicos

Lucro operacional
Crescimento do negcio

Aumento de 20% no
lucro
Aumento de 12% no
faturamento

% de reteno de
clientes
% satisfao de clientes
Crescimento
vendas/ano

Aumento de 50% na
reteno
Aumento de 15% na
satisf.
Aumento de 12% nas
vendas

Qualidade do
Produto

Satisfao do cliente
Fidelizao do cliente

Processos
Internos

Excelncia na
Produo

Melhoria da qualidade da
fabricao
Maior eficincia

Inovao e
Aprendizado

Capacitao
das Pessoas

Metas

Crescimento do Negcio
Participao no Mercado

Clientes

Competncias
Pessoais

Indicadores

Treinar e equipar o
pessoal
Maior motivao do
pessoal

% de produtos
fabricados sem defeitos

Produtividade do
pessoal
Melhoria do clima
organizacional

Aes
Aumento do pontos de
vendas
Expanso do crdito
Intensificao da
propaganda
Ampliao de
vendedores
Implantao do
atendimento ao cliente

Melhoria de 30% na
qualidade
Aumento de 10% na
eficincia

Programa de qualidade
total
Programa de
produtividade

Aumento de 10% na
produtividade
Melhoria do clima
organizacional

Implantao da
Universidade Corporativa
Aumento do
treinamento