UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E
INFORMTICA

TESIS
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
QUIEBRE EN STOCK DE LA EMPRESA COMERCIAL KASERA

PRESENTADO POR EL ALUMNO:

DIEGO FERNANDO PALMA CHERRES

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMTICA

LIMA PER
2014

DEDICATORIA

El presente trabajo

se lo dedicamos a Dios por darnos la dicha y la

bendicin de darnos la vida y las fuerzas necesarias para seguir cada da

ms adelante.
A nuestros padres por ser el motor que nos impulsa da tras da en este
duro camino.
Y a nuestros profesores por ser los guas y los motivadores que hicieron
posible el desarrollo de este proyecto.

RESUMEN

176

En el presente trabajo se expondr el desarrollo de un Sistema de Informacin,

el cual contar con una serie de pasos ordenados de acuerdo al anlisis
correspondiente hecho en la empresa.
A continuacin mostraremos al detalle todos los fundamentos tericos y
tcnicos guiados por formatos establecidos para el Desarrollo de Sistemas y
as mostrar como se hizo la realizacin del Sistema de Control de Quiebre en
Stock de la Empresa Comercial Kasera.

Mdulos de compras, ventas y almacn configurados y adaptados para

poder aplicar el mtodo de orden de compra sugerido; adems, para que

soporte los procesos del almacn.

Formato de la lista de compras y ventas sugeridas que ser generada
por el sistema, donde ella figurarn las cantidades y unidades de los

productos que la empresa debera adquirir.

Apropiado para el clculo de la cantidad sugerida de productos a
adquirir, los cuales ser aplicados segn los volmenes que presentaron
los productos.

Palabras Claves: Sistema de Control de stock, Inventario, Organizacin,

Formularios.

176

ABSTRACT
In this paper the development of an Information System, which will feature a
series of orderly steps according to the corresponding analysis in the company
will be exposed.
Next we show in detail all the theoretical and technical foundation guided by
established formats for Systems Development and thus show as it was the
realization of Monitoring System Break in the Trade Stock Company Kasera.
Modules purchases, sales and configured and adapted to apply the method
suggested purchase order store; Additional support for warehouse processes.
Format the shopping list and suggested sales will be generated by the system,
which shall give the quantities and units of the products that the company
should acquire.
Suitable for the calculation of the suggested quantity of products to purchase,
which will be applied according to the volumes showed products.
Keywords: Stock Control System, Inventory, Organization Forms.

176

NDICE PRINCIPAL
Dedicatoria.....................................................................................................ii
Resumen........................................................................................................iii
Abstract..........................................................................................................iv
CAPITULO I: ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
1.1 Fines de la Organizacin
1.1.1 Visin.....................................................................................................1
1.1.2 Misin....................................................................................................1
1.1.3 Valores...................................................................................................1
1.1.4 Objetivos Estratgicos..........................................................................2
1.1.5 Unidades Estratgicas de Negocio.......................................................3
1.2 Anlisis Externo
1.2.1 Anlisis del entorno general
A. Factores Econmicos...............................................................3
B. Factores Tecnolgicos..............................................................3
C. Factores Polticos.....................................................................4
D. Factores Sociales.....................................................................4
E. Factores Demogrficos............................................................4
1.2.2 Anlisis del entorno competitivo...........................................................4
1.2.3 Anlisis de la posicin competitiva factores claves del xito.............18
1.3 Anlisis Interno
1.3.1 Recursos y Capacidades
A. Recursos Tangibles..................................................................21
B. Recursos Intangibles................................................................22
C. Capacidades Organizativas.....................................................23
D. Anlisis de Recursos y Capacidades.......................................24
1.3.2 Anlisis de la cadena de valor
A. Actividades Primarias...............................................................25
B. Actividades de Apoyo...............................................................26
1.4 Anlisis Estratgico
1.4.1 Anlisis FODA
A. Fortalezas.................................................................................27
B. Oportunidades..........................................................................27
C. Debilidades...............................................................................27
D. Amenazas.................................................................................28
1.4.2 Matriz FODA..........................................................................................29
1.5 Descripcin de la Problemtica
1.5.1 Problemtica.........................................................................................30
1.5.2 Objetivos

176

 Objetivo General.......................................................................31
Objetivo Especifico...................................................................31
1.6 Resultados esperados.............................................................................32
CAPITULO II: MARCO TERICO DEL PROYECTO
2.1 Marco terico del proyecto
2.1.1 Gestin del proyecto................................................................................66
2.1.2 Ingeniera del Proyecto............................................................................66
2.1.3 Soporte del Proyecto................................................................................66
2.1.4 Planificacin de la calidad........................................................................67
2.1.5 Identificacin de estndares....................................................................67
CAPITULO III: INICIO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO
3.1 Gestin del proyecto
3.1.1 Iniciacin
A. Acta de constitucin del proyecto...................................................68
Objetivo del Acta de constitucin.........................................................68
Descripcin del Acta de Constitucin..................................................68
3.1.2 Planificacin
A. Alcance............................................................................................69
Plan de Gestin del alcance................................................................69
Alcance del Producto...........................................................................69
Alcances del Proyecto.........................................................................69
Entregables...............................................................................69
EDT...........................................................................................70
Diccionario de la EDT...............................................................71
Matriz de trazabilidad de requerimientos.................................79
B. Tiempo
Plan de Gestin del Tiempo.....................................................81
Cronograma del Proyecto.........................................................83
Hitos del Proyecto....................................................................85
Gestin de Cambio en el Cronograma.....................................85
C. Costo
Plan de Gestin del costo........................................................85
Cuadro de Costos....................................................................86
Forma de Pago........................................................................87
D. Calidad
Plan de Gestin de la calidad..................................................88
Aseguramiento de la calidad...................................................88
Control de Calidad...................................................................90
E. Recursos Humanos
Plan de Gestin de los Recursos Humanos............................91
Organigrama del Proyecto.......................................................91

176

F.

G.

H.

I.

Roles y Responsabilidades.....................................................92
Matriz de asignacin de responsabilidades (RAM).................94
Comunicaciones
Plan de Gestin de Comunicaciones......................................97
Directorio de Stakeholders......................................................98
Medios de Comunicacin........................................................100
Riesgos
Plan de Gestin de Riesgos....................................................101
Fuente de Riesgos...................................................................102
Matriz de descomposicin de riesgos (RBS)..........................102
Categoras, Criterios para priorizar y levantar los riesgos......102
Estrategias para la respuesta de los riesgos..........................103
Identificacin, Seguimiento y Control de Riesgos...................104
Adquisiciones
Plan de Gestin de Adquisiciones...........................................106
Recursos Adquiridos................................................................106
Seguimiento y Control de las adquisiciones............................106
Interesados del Proyecto
Plan de gestin de los interesados..........................................106
Interesados del Proyecto.........................................................107
Equipo de trabajo del Proyecto...............................................108
Reuniones del Proyecto...........................................................108

3.2 Ingeniera del Proyecto..........................................................................110

3.3. Soporte del proyecto
3.3.1 Plan de gestin de la configuracin del proyecto.................................113
3.3.2 Plan Gestin de Mtricas del Proyecto.................................................114
3.3.3 Plan Gestin del Aseguramiento de Calidad del Proyecto...................115
CAPTULO IV: EJECUCIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO
4.1. Gestin del proyecto
4.1.1. Ejecucin

Cronograma actualizado...........................................................116
Cuadro de Costos actualizado.................................................117
WBS Actualizado......................................................................119
Matriz de Trazabilidad de requerimientos actualizado.............120

176

Acta de reunin de Equipo.......................................................122

Registro de Capacitaciones del Proyecto actualizado.............122

4.1.2. Seguimiento y control

Solicitud de Cambio..................................................................123
Riesgos actualizados................................................................125
Informes de estado...................................................................126

4.2. Ingeniera del proyecto.........................................................................127

La metodologa de Ingeniera a seguir en el proyecto es particular y depende
de cada tipo de proyecto TI a presentar en el Informe de Tesis.
4.3. Soporte del proyecto
4.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestin de la configuracin actualizado.........128
4.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad actualizado........129
4.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Mtricas y evaluacin del desempeo
Actualizado............................................................................................................ 130

CAPTULO V: CIERRE DEL PROYECTO

5.1. Gestin del proyecto
5.1.2. Gestin del Cierre del Proyecto

Acta de Aprobacin de entregables...............................................133

Acta de Cierre del Proyecto...........................................................135
Lecciones aprendidas....................................................................137

5.2. Ingeniera del proyecto.........................................................................138

La metodologa de Ingeniera a seguir en el proyecto es particular y depende
de cada tipo de proyecto TI a presentar en el informe de Tesis.

176

5.3. Soporte del proyecto

5.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestin de la configuracin
Actualizado...............................................................................................139
5.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad
Actualizado...............................................................................................140
5.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Mtricas y evaluacin del desempeo
actualizado.....................................................................................................141
CAPTULO VI: EVALUACIN DE RESULTADOS

Indicadores claves de xito del Proyecto......................................150

Indicadores de Gestin e ingeniera del proyecto.........................155
Indicadores caves de xito del Producto.......................................154

CAPTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES
7.1.1. Conclusiones del Proyecto...................................................................159
7.1.2. Conclusiones del Producto..................................................................159
7.2. RECOMENDACIONES
7.2.1. Recomendaciones del Proyecto..........................................................160
7.2.2. Recomendaciones del producto...........................................................160
GLOSARIO DE TERMINOS

Del Proyecto de Investigacin.............................................................161

Del producto........................................................................................162

BIBLIOGRAFA

176

Libros...................................................................................................164
Tesis.....................................................................................................164
Revistas...............................................................................................164
Artculos de Internet............................................................................164

ANEXOS .......................................................................................................166

NDICE DE FIGURAS
Figura #1: Capacidades Organizativas......................................................24
Figura #2: Procesos de la Organizacin ..................................................55
Figura #3: Tipos y Usos de los Sistema de Informacin...............................58
Figura #4: Ventajas Competitivas..............................................................59
Figura #5: Arquitectura de la Plataforma Framework...................................64
Figura #6: Diagrama De Contexto Del Proceso Actual

...................

Figura #7:...............................................................................
Figura #8:

...........................................................................

Figura #9:...............................................................................
Figura #10:

..........................................................................

Figura #11:.............................................................................
Figura #12: ............................................................................
Figura #13:.............................................................................
Figura #14:

.......................................................................

Figura #15:.............................................................................

176

Figura #16: ...........................................................................

Figura #17:.............................................................................
Figura #18:

..........................................................................

Figura #19:.............................................................................
Figura #20: ............................................................................
Figura #21:.............................................................................
Figura #22:

.......................................................................

Figura #23:.............................................................................
Figura #24:

.....................................................................

Figura #25:

..........................................................................

Figura #26:.............................................................................
Figura #27: ............................................................................
Figura #28:.............................................................................
Figura #29:

.......................................................................

Figura #30:.............................................................................
Figura #31:

.....................................................................

Figura #32:.............................................................................
Figura #33:

..........................................................................

Figura #34:.............................................................................
Figura #35: ............................................................................
Figura #36:.............................................................................

176

Figura #37:

.......................................................................

Figura #38:.............................................................................
Figura #39:

.........................................................................

Figura #40:.............................................................................
Figura #41:

..........................................................................

Figura #42:.............................................................................
Figura #43: ............................................................................
Figura #44:.............................................................................
Figura #45:

.......................................................................

Figura #46:.............................................................................
Figura #47: ...........................................................................
Figura #48:.............................................................................
Figura #49:

..........................................................................

Figura #50:.............................................................................
Figura #51: ............................................................................
Figura #52:.............................................................................
Figura #53:

.......................................................................

Figura #54:.............................................................................
Figura #55:

.....................................................................

Figura #56:

..........................................................................

Figura #57:.............................................................................

176

Figura #58: ............................................................................

Figura #59:.............................................................................
Figura #60:

.......................................................................

Figura #61:.............................................................................
Figura #62:

......................................................................

NDICE DE CUADROS
Cuadro #1:..............................................................................
Cuadro #2:

...........................................................................

Cuadro #3:..............................................................................
Cuadro #4: .............................................................................
Cuadro #5:..............................................................................
Cuadro #6:

........................................................................

Cuadro #7:..............................................................................
Cuadro #8:

..........................................................................

Cuadro #9:..............................................................................
Cuadro #10:

.........................................................................

Cuadro #11:............................................................................
Cuadro #12: ...........................................................................
Cuadro #13:............................................................................
Cuadro #14:

......................................................................

Cuadro #15:............................................................................

176

Cuadro #16: ..........................................................................

Cuadro #17:............................................................................
Cuadro #18:

.........................................................................

Cuadro #19:............................................................................
Cuadro #20:

176

CAPTULO I: ANLISIS DE LA ORGANIZACIN

1.1 Fines de la Organizacin
1.1.1 Visin
Convertirnos en la compaa de distribucin lder en el mercado,
conformados por un grupo de profesionales altamente capacitado
con principios ticos y morales, manteniendo respeto con
nuestros clientes y proveedores, desarrollando un ambiente
ptimo y de consenso para ampliar ao tras ao la cobertura
regional con los establecimientos de sucursales.
1.1.2 Misin
Ser un canal de enlace entre la industria y el sector detallista
manteniendo siempre una relacin ganar-ganar haciendo nfasis
en la comunicacin con clientes tanto internos como externos,
ofrecindole servicio, tarifas y planes acordes con la realidad.
1.1.3 Valores
El Respeto
Cumplir con los compromisos y obligaciones adquiridas con una
persona, empresa o institucin, grupo o sociedad, dando
respuestas adecuadas a lo que se espera, yendo ms all de la
obligacin estricta y asumiendo las consecuencias de los actos,
resultado de las decisiones que toma o acepta y estar dispuesto a
rendir cuenta de estos.
Responsabilidad Empresarial
La responsabilidad empresarial es el compromiso genuino que
debemos asumir como grupos humanos con el desarrollo y el
bienestar de todos.
Honestidad
Es la conducta recta, honrada que lleva a observar nomas y
compromisos as como actuar con la verdad, lo que denota

sinceridad y correspondencia entre lo que hace, lo que piensa, lo

que dice o que ha dicho.
Puntualidad
A veces se abordan temas de empresa muy sofisticados y
complejos, sin haber solucionado temas sencillos que afectan a la
organizacin, eficiencia, imagen, gasto, etc. Es el caso del tema
de la puntualidad(o la impuntualidad) en la empresa.
Tolerancia
Para salir adelante hay que aprender a tolerar distintos tipos de
ideas como tambin hay que aprender a ponernos firmes antes de
las adversidades.

1.1.4 Objetivos Estratgicos

Entregar oportunamente los productos comercializados por la

empresa en ptimas condiciones en el domicilio de nuestros

clientes.
Mantener contacto permanente con nuestros clientes y disminuir
de manera sustancial las peticiones quejas reclamos y

sugerencias en beneficio de un servicio de excelencia.

Garantizar una atencin personalizada, respetuosa y ptima que

permita una efectividad en el cierre de negocios.

Implementar y mantener estrategias que propicien calidad de
vida laboral, bienestar y salud en el trabajo que permita
desarrollo al interior de la organizacin.

1.1.5. Unidades Estratgicas de Negocios

La Unidad de distribucin para las tiendas en el entorno de la
ciudad de Huacho es la distribuidora lder en la industria de los
helados. La Unidad de distribucin de la empresa COMERCIAL
KASERA les brinda a nuestros clientes una completa gama de
productos de helados DONOFRIO (desde ingredientes hasta
productos congelados listos para vender) y servicios de la manera
ms confiable y rentable. El negocio abarca ventas, compras,
almacenamiento, transporte y administracin.
Entre las reas funcionales representativas se encuentran:

Compras

Ventas

Administracin de almacn

Transporte

1.2 Anlisis externo

1.2.1 Anlisis del entorno general
A. Factores econmicos
Para la empresa COMERCIAL KASERA con la larga experiencia
acumulada, su capacidad en medios econmicos, le han permitido
llegar a consolidarse en el mercado cubriendo sus servicios a
satisfaccin del cliente, son estas razones las que le permiten a la
empresa COMERCIAL KASERA ser muy solvente, esto sin
mencionar la cantidad de alianzas estratgicas de las cuales es
participe.
B. Factores tecnolgicos

La empresa COMERCIAL KASERA cuenta con la siguiente

tecnologa:
Hardware: Todas las mquinas estn enlazadas en red.

10 computadoras personales. Entre Pcs y porttiles

Servidor de correos

C. Factores polticos
Los factores poltico-legales son los referentes a todo lo que
implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus
diferentes niveles, que tendrn una repercusin econmica.
D. Factores sociales
La empresa COMERCIAL KASERA cuenta con empleados con
experiencia, as mismo tcnicos capacitados en el manejo en
equipos y maquinarias.
E. Factores demogrficos
Tiene una planta principal en la ciudad de Huacho en donde
realiza sus operaciones. Con respecto a la distribucin del
producto: cuenta con 7 carros frigorficos que son llenados todos
los das para la distribucin del producto a todos los clientes de
acuerdo el tipo de paradas que se le da a cada chofer.
1.2.2 Anlisis del entorno competitivo
Un Estudio de Mercado es la primera parte de la investigacin
formal del estudio, el objetivo de esta investigacin es verificar la
posibilidad real de penetracin de un producto o servicio en un
mercado determinado1; con el estudio bien realizado el
investigador podr sentir el riesgo que corre y la posibilidad de
xito. El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir
el producto o servicio: Qu es?, Para qu sirve?, Cul es su
"unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cul es la
demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra
en la ciudad, o en el rea donde est el "mercado".

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la

competencia De dnde obtiene el mercado ese producto ahora?,
Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?,
se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y
demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a qu precio,
este ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una
proyeccin a futuro.
Hoy ms que nunca es una prioridad realizar investigaciones de
mercado, el medio cambia con vertiginosa rapidez. La economa,
la tecnologa, las leyes, la ecologa y la cultura que prevalecen en
cada pas. Estn en constante evolucin, debido tanto a la
investigacin y desarrollo de productos y servicios, como al
intercambio comercial y cultural que se da hoy en da entre todos
los pases del mundo.
El primer paso o fase en la investigacin de mercados es
especificar los objetivos de la investigacin. Esta fase consistira
en tratar de plantear el problema de toma de decisiones como una
pregunta que ha de ser contestada al final de la investigacin. La
segunda fase sera establecer las exigencias de informacin. En
esta segunda fase se suele elaborar un listado de la informacin
relevante necesaria para cumplir o satisfacer los objetivos que se
han establecido en la etapa anterior. La tercera fase es determinar
el valor estimado de la informacin a obtener, y decidir si el coste
que tiene la informacin es menor o no que el valor que sta nos
aporta.
La cuarta fase sera definir el enfoque de la investigacin, es
decir, a que fuentes de informacin se van a acudir: primaria o
secundaria. La quinta fase es el desarrollo especfico del enfoque
de investigacin. En esta quinta fase se realizan las siguientes
tareas o actividades:

Determinar o disear los procedimientos que nos permitirn

obtener los datos necesarios para llevar a cabo la investigacin.
Estos procedimientos son, fundamentalmente, tres:
1. Investigacin Exploratoria: Se disea para producir ideas,
formular de forma ms precisa y familiarizarse con los problemas,
plantear hiptesis, identificar informacin relevante para detallar
objetivos. Son estudios
vinculados

preliminares, cualitativos, flexibles,

la creatividad, al sentido comn y a la intuicin

del investigador.
2.

Investigacin Descriptiva: Se trata de describir las

caractersticas (demogrficas, socioeconmicas, etc.) de un

problema, cuantificar los comportamientos, explicar actitudes. El
procedimiento usual de la investigacin descriptiva es el de
realizacin de encuestas o paneles.
3. Investigacin causal: Su propsito es conseguir establecer
relaciones causa-efecto. Aunque la investigacin descriptiva
puede ser utilizada en estos casos, el mejor mtodo para analizar
causalidades es la experimentacin comercial.
Elaborar o desarrollar un Plan de Muestreo que contempla tres
decisiones: a quin entrevistar, a cuntos y la forma de
seleccionarlos. Se tratara de hacer una especie de ficha tcnica.
Establecer los Mtodos de Contacto, es decir, como se va a
contactar

con

el

objeto

de

estudio.

Seleccionar

los

investigadores y elaborar un Presupuesto del Estudio de Mercado.

La sexta fase es la recogida y anlisis de la informacin que
comprende actividades como la recoleccin de datos, el trabajo
de campo, la codificacin y tabulacin de los datos, el
procesamiento de los datos y el anlisis e interpretacin de la
informacin obtenida. La sptima y ltima fase es la interpretacin
de resultados y presentacin de conclusiones. Se debe presentar

un resumen comprensible de los principales resultados derivados

del estudio que se ha llevado a cabo.
Todo estudio de investigacin de mercados ha de fundamentarse
en fuentes de informacin de las que pueden obtenerse los
conocimientos o datos necesarios para la adopcin de decisiones
comerciales en el seno de una organizacin. Las fuentes de
informacin pueden clasificarse de acuerdo con diferentes
criterios siendo el ms generalizado el que hace referencia a su
disposicin por la entidad que busca la informacin. De esta
forma, al examinar el proceso de investigacin conviene dividir la
informacin en dos tipos: informacin primaria y secundaria.
La informacin secundaria es la que est disponible en el
momento de realizar la investigacin de mercados, y la
informacin primaria es la que se realiza por primera vez para
cubrir las necesidades especficas que se necesiten para realizar
la investigacin de mercados. La informacin secundaria puede
estar dentro de la empresa y se llama entonces datos internos, o
puede estar fuera, en cuyo caso se llamar datos externos. Las
ventajas de la informacin secundaria interna son las siguientes:
el costo de obtencin es muy bajo desde el punto de vista
monetario y es fcilmente disponible desde el punto de vista del
tiempo. Los inconvenientes de la informacin secundaria interna
seran que este tipo de informacin es una aportacin bastante
parcial, es decir, se trata de una visin muy parcial ya que slo
nos aporta datos sobre lo que sucede dentro de nuestra empresa.
Sin embargo, no nos aporta datos sobre las empresas del
entorno, es decir, sobre las empresas competidoras. En cuanto a
la informacin secundaria externa (revistas, censos, catlogos),
estos datos externos pueden haber sido elaborados tanto por
entidades privadas como pblicas. Las ventajas de la informacin
secundaria externa son que su costo es reducido y puede servir
de punto de referencia para el estudio que se va a realizar porque
aporta ideas, metodologa. Los inconvenientes son que esta

informacin no tiene por qu ajustarse perfectamente a las

necesidades del estudio, otro inconveniente sera la fiabilidad de
la fuente.
Si vemos que con estos datos no es suficiente para cubrir todas
las necesidades para el estudio se pasar a recopilar informacin
primaria. A continuacin, vamos a centrarnos en la informacin
secundaria. Lo primero que habr que hacer ser realizar un
anlisis documental, tambin llamado investigacin de despacho
o gabinete. El anlisis documental tiene como punto de partida la
informacin que ya est disponible a la hora de realizar la
investigacin de mercados, es decir, la informacin secundaria, y
esta tcnica se suele utilizar conjuntamente con tcnicas de
obtencin de datos primarios, es decir, se utiliza como
complemento de otras tcnicas. El anlisis documental no suele
permitir completar una investigacin de mercados.
Las herramientas ms tiles a la hora de realizar el anlisis
documental son la creatividad y el sentido comn del individuo
que realiza la investigacin de despacho. Las reas de estudio
donde puede ser ms til o adecuado el anlisis documental son
las siguientes:

Conocer o estudiar las caractersticas de un producto a

travs de catlogos, anuncios, folletos, revistas, prensa

diaria, visitando escaparates, etc.

Estudio o anlisis del marco econmico y legal aplicable

a un determinado producto.
Evaluar la estructura y el tamao del mercado al que se

va a dirigir un producto.
Recogida de informacin sobre empresas del sector: su
sistema de financiacin, los canales de distribucin que

utilizan, su organigrama, etc.

Seleccin de una muestra a travs de listados de
personas, empresas que nos proporcione la cmara de

comercio, y a partir de esos listados se podr

determinar el tamao de la muestra que se va a utilizar.
Diseo del Cuestionario, es el instrumento material de recogida de
la informacin y, adems, es un medio de garantizar que se van a
plantear las mismas preguntas a todos los encuestados. A pesar
de lo importante que es para que la informacin recogida para una
encuesta sea vlida hay que decir que para elaborar un
cuestionario no existen recetas universales o comnmente
aceptadas. Pero si se pueden sealar una serie de orientaciones
generales para la elaboracin del cuestionario. Concretamente,
antes del diseo se suele recomendar tres pasos para garantizar
que el cuestionario sea adecuado:

Tener muy claro cul es el problema a investigar.

Formular de forma precisa y clara las hiptesis de

trabajo.
Especificar adecuadamente las variables y las escalas
de medida que se van a utilizar.

Una vez que se comienza a disear el cuestionario hay otra serie

de normas bsicas que es conveniente seguir para el diseo del
cuestionario:

Un cuestionario tiene que ser lo ms breve posible.

Tiene que ser comprensible, de forma que las
preguntas tienen que ser sencillas y claras y, adems,
las preguntas tienen que tener o mantener un orden
lgico.

En un cuestionario tienen que aparecer las siguientes cosas y,

adems, en el siguiente orden:

Poner los datos de identificacin del encuestador o

investigador.
Peticin de colaboracin en el estudio.
Preguntas de introduccin, por ejemplo,
preguntas de opinin.

realizar

Preguntas que sean sencillas e interesantes y que

estn relacionadas con el tema que se va a tratar.

Preguntas que constituyan el ncleo de la investigacin.
Dentro

del

ncleo

de

la

investigacin

aquellas

preguntas que sean ms difciles o las ms difcil de

configurar se dejarn para el final del cuestionario.

Variables de clasificacin, que pueden ser de tipo
demogrfico, socioeconmicas como, por ejemplo, el

nivel de estudios, el nivel de ingresos, la edad, etc.

El agradecimiento por haber participado en el estudio y
si se puede unas lneas para posibles observaciones.

Los tipos de preguntas que se pueden realizar en un cuestionario,

segn la clasificacin ms tradicional, son las siguientes:

Preguntas abiertas: Son aquellas preguntas que dejan

opinar libremente al encuestado y son, por ello,
adecuadas

para

investigaciones

exploratorias

situaciones en las que no se conoce bien las posibles

respuestas. La ventaja de este tipo de pregunta es que
va a haber una alta gama de respuestas, es decir, se va
a tener una informacin muy rica en contenido. Por el
contrario, el inconveniente es que los datos obtenidos
con las preguntas abiertas son difciles de tratar
estadsticamente. Otro inconveniente es que en este
tipo de preguntas es ms fcil que el encuestador
influya en los encuestados, es decir, que introduzca

sesgos.
Preguntas cerradas: Son aquellas preguntas que van
acompaas de una relacin exhaustiva de las posibles
respuestas,

luego

este

tipo

de

preguntas

son

adecuadas cuando se ha realizado un estudio previo o

cuando se ha hecho un pre test de la encuesta. Las
principales ventajas de las preguntas cerradas son que
exigen un menor esfuerzo por parte del encuestado y el
tratamiento estadstico de los datos obtenidos es

sencillo. El inconveniente es que las preguntas cerradas

son mucho ms difciles de elaborar.

Preguntas semi abiertas o semi cerradas: Son aquellas
preguntas en las que se recoge una lista de posibles
respuestas y se deja una opcin abierta, que sera la
opcin otros/as. Este tipo de preguntas tendra una
combinacin de las ventajas e inconvenientes de las
dos anteriores tipos.

Otros tipos de preguntas que se podran realizar en un

cuestionario seran las siguientes:

Preguntas de introduccin: Son preguntas muy sencillas

que solicitan la opinin del encuestado sobre un tema y
que tratan de disponerlo favorablemente para que
conteste a las preguntas. Es decir, este tipo de

preguntas se utilizan para crear un clima de confianza.

Preguntas en batera: Son preguntas que se realizan de
manera concatenada, es decir, unas detrs de otras,
para obtener mucha informacin sobre un determinado

tema.
Preguntas filtro: Son aquellas preguntas que permiten
seleccionar al entrevistado segn se manifieste a favor
o en contra de un determinado tema, problema o

situacin.
Preguntas de relleno o de cambio de tema: Son
preguntas muy sencillas cuyo objetivo es que el
encuestado se relaje despus de haber respondido a un
ncleo

importante

de

preguntas

dentro

de

la

investigacin.
Preguntas de tarjeta: Son preguntas cerradas en las
que se le entrega al encuestado las posibles respuestas

por escrito.
Preguntas de control: Son preguntas que tienen como
objetivo verificar la veracidad de las respuestas.

Determinacin del Tamao de la Muestra

Muestra.- Una muestra es un conjunto de elementos de una
poblacin o de un universo del que se quiere obtener o extraer
informacin.

Se

trabaja

con

muestras

para

realizar

una

investigacin de mercado por el ahorro tan grande que suponen

en tiempo y en dinero. Ahorro que es mucho mayor que la prdida
de precisin en la informacin conseguida. Para que la
informacin sea vlida esa muestra tiene que ser representativa
de la poblacin objeto de estudio.
Procedimientos.- Hay dos procedimientos o tipos de muestreo
bsicos: probabilsticas y no probabilsticas. La diferencia entre
los dos sera la siguiente: Los procedimientos no probabilsticas
son aquellos en los que no conocemos la probabilidad de que un
elemento de la poblacin pase a formar parte de la muestra ya
que la seleccin de los elementos mustrales dependen en gran
medida del criterio o juicio del investigador. La muestra, en este
caso, se selecciona mediante procedimientos no aleatorios. Hay
tres tipos: muestreo de conveniencia, muestreo discrecional,
muestreo por cuotas.
Los mtodos probabilsticas son procedimientos de muestreo en
los que todos los elementos de la poblacin tienen la misma
probabilidad de pasar a formar parte de la muestra y adems
nosotros conocemos esa probabilidad. La seleccin de los
elementos

mustrales

se

realiza

mediante

procedimientos

aleatorios. Estos mtodos no son mejores que los anteriores sino

que simplemente nos permiten calcular el error muestral que se
est cometiendo. Dentro de los mtodos probabilsticas podemos
sealar los siguientes: muestreo aleatorio
muestreo

aleatorio

simple,

sistemtico, muestreo

muestreo por conglomerados.

estratificado,

Procedimientos No Probabilsticas

Muestreo de Conveniencia, el investigador decide que

elementos de la poblacin pasan a formar parte de la
muestra en funcin de la disponibilidad de los mismos
(proximidad con el investigador, amistad, etc.). Este tipo
de muestreo slo es adecuado en investigaciones de
tipo exploratorio, es decir, para obtener una idea

general sobre el tema objeto de estudio.

Muestreo Discrecional, en el muestreo discrecional la
seleccin de los elementos de la muestra la realiza un
experto que indica al investigador que elementos de la
poblacin son los que ms pueden contribuir al estudio.
Este muestreo es adecuado cuando existen lderes de
opinin dentro de la poblacin objeto de estudio,
sabemos quines son esos lderes y no queremos que
se nos escapen por utilizar un mtodo totalmente

aleatorio o de conveniencia.
Muestreo por cuotas. Lo primero que tiene que hacer el
investigador en este caso es estudiar las caractersticas
del universo de estudio. A continuacin, se determina el
tamao de la muestra y se deja que el investigador elija
libremente los elementos de la muestra respetando
siempre ciertas cuotas por edad, sexo, nivel de renta,
profesin, zona geogrfica en la que vive, etc.

Procedimientos Probabilsticas

Muestreo aleatorio simple. En este tipo de muestreo se

asigna un nmero a cada elemento de la poblacin y se
eligen aleatoriamente tantos elementos como indique el
tamao de la muestra. En principio, este es el mtodo
ms perfecto a la hora de obtener una muestra

representativa

pero

tiene

algunos

problemas

inconvenientes.
El mtodo es impracticable con muestras muy grandes.
Su aplicacin requiere siempre de un listado completo

que incluya todos los elementos de la poblacin.

Pueden existir lderes de opinin o elementos de la
poblacin ms representativos que otros pero que con
este procedimiento queden fuera de la muestra. Para
solucionar este problema existe un caso particular que

es el denominado muestreo aleatorio o pintico.

Muestreo Aleatorio sistemtico. El investigador calcula
un coeficiente de elevacin o avance que es igual al
cociente entre el nmero total de elementos de la
poblacin y el nmero total de elementos de la muestra.
De esta manera, el investigador determina cada
cuantos elementos de la poblacin hay que elegir uno
para que componga la muestra. Ejemplo:

De cada 10 elementos de la poblacin se escoge 1 para que pase

a formar parte de la muestra, es decir, 10 es el intervalo entre dos
elementos mustrales. El problema de este mtodo es que
existan comportamientos cclicos en la poblacin que distorsionen
la representatividad de la muestra.

Muestreo Estratificado. Este tipo de muestreo consiste en dividir los

elementos de la poblacin en distintos segmentos o estratos formados
por elementos que sean lo ms homogneos posibles entre s. Pero, eso
s, tiene que haber heterogeneidad entre los distintos segmentos. Una
vez que se han establecido esos grupos, se reparte la muestra entre los
distintos estratos siguiendo un determinado criterio de afijacin.

Muestreo por conglomerados. Consiste en extraer dentro de una

poblacin grupos de elementos al azar y despus dentro de esos grupos
se eligen al azar grupos ms pequeos, y a su vez dentro de este grupo
se elige al azar grupos ms pequeos y as sucesivamente hasta que el
investigador decida parar. Al muestreo por conglomerados tambin se le
llama muestreo por reas.
Un tipo particular de procedimiento probabilstica es el muestreo
por rutas aleatorias o
procedimiento

se

utiliza

RANDOM ROUTE. Este

para

encuestas

tipo

de

domicilio

no

personalizadas donde se proporciona al entrevistador un sistema

para la eleccin del individuo o entidad a entrevistar. En este
procedimiento

se

utilizan

tres

elementos

materiales

fundamentales.

La hoja de ruta: al encuestador o entrevistador se le

entrega un mapa con un punto de partida en la que
empieza su trabajo y la ruta que debe seguir para
localizar a los encuestados, por ejemplo, caminar por
calles en zig-zag y realizar encuestas en todos los

portales o edificios pares.

La tablilla de seleccin: es un cuadro o tabla de
nmeros aleatorios de doble entrada, donde por filas se
indica el nmero de plantas del edificio o de viviendas
en cada planta y por columnas el nmero de orden de

la encuesta a realizar.
Las normas de sustitucin: son criterios a seguir cuando
la persona selecciona no se encuentra en el domicilio o
se niega a contestar, hay plantas con oficinas y otras

con viviendas.
Tamao De La Muestra, El tamao de la muestra est
condicionado por el mtodo de muestreo utilizado, pero en este
caso para simplificar el clculo del tamao de la muestra vamos a
determinar dicho tamao para un muestreo aleatorio simple ya
que, generalmente, ese muestreo aleatorio simple exige muestras

superiores (para un mismo grado de fiabilidad o nivel de

confianza) al resto de procedimientos. La expresin a utilizar para
calcular el tamao de la muestra es diferente segn sea la
poblacin finita o infinita. Se considera que una poblacin es
infinita cuando es mayor o igual a 100.000 individuos. Mientras
que se considera que una poblacin es finita cuando la poblacin
es menor de 100.000 individuos. Para el caso en que la poblacin
es infinita la expresin a utilizar es la siguiente:

Por el contrario, para el caso en que la poblacin es finita la

expresin a utilizar para determinar el tamao de la muestra es la
siguiente:

n=(5000,5^2 2,58^2)/((500-1)
(0,05)^2+0,5^22,58^2)=832,05/2,9116

n = 285,77

n: Tamao de la muestra.
Np: Tamao de la poblacin objeto de estudio.
Z: Nmero de unidades de desviacin tpica en una distribucin
normal que va a producir el grado de confianza deseado. Cuando
el grado de confianza con que trabajamos es del 95% Z va a ser
igual a 2 y cuando el grado de confianza es del 99% Z va a ser
igual a 3.
P: Sera la proporcin de individuos de la poblacin que cumplen
una determinada caracterstica, por ejemplo, proporcin de
consumidores del bolgrafo X, etc.

(1P): Sera la proporcin de individuos de la poblacin que no

cumplen una determinada caracterstica. Podemos conocer P por
estudios anteriores o tambin por pruebas pilotos. Si no tenemos
nada de nada podemos ponernos en el peor de los casos y
considerar que la probabilidad de que cumpla la caracterstica es
igual a la probabilidad de que no la cumpla, es decir, P sera igual
a 0,5.
K: es el error maestral o mxima diferencia que estamos
dispuestos a admitir entre la proporcin de la poblacin y la
proporcin muestral para el nivel de confianza que se ha fijado.
Este error es debido a trabajar con una muestra y no con el total
de la poblacin, es decir, es un error que se debe al mtodo de
muestreo. Este es el error muestral pero a la hora de realizar una
encuesta puede haber muchos otros tipos de errores.
A continuacin, citaremos dos empresas e el mismo rubro que se
han mantenido en el mercado aplicando estrategias de gestin a
corto, mediano y Largo plazo como en el caso de:
- Los Gonzales S.A.C
Esta empresa se encuentra en el mercado ms de 15 aos,
cuenta con un rea de Recursos Humanos bien organizada y
orientada hacia la aplicacin de modelos de Gestin Estratgica,
tiene sedes en diferentes zonas de la regin.
Esta empresa se enfoca en satisfacer las necesidades de los
clientes a travs del cumpliendo con los objetivos en avances de
profundidad en perforacin. Es una empresa que se ha hecho
conocida por la Calidad de sus servicios.
- Distribuidora M&D S.A
Otra empresa que est en el mismo rubro y cuenta con 10 aos
de experiencia aproximadamente en el mercado nacional, cuenta
con trabajadores nacionales, del extranjero, titulados y colegiados.

Cuya misin es contribuir al xito de sus clientes ayudndolos a

seleccionar de manera precisa y eficiente al nuevo Personal
teniendo como enfoque principal la seguridad en el trabajador.
Estos son dos de los ejemplos que se tiene actualmente en el
mercado, si bien se han mantenido en el mercado realizando
servicios de distribucin exclusivamente, han tenido que ampliar
sus servicios frente a la competencia actual.
1.2.3 Anlisis de la posicin competitiva - Factores claves de xito

El liderazgo que mantiene la empresa COMAERCIAL KASERA a

travs de los aos as como su rpida expansin y crecimiento; y
su

incursin

en

la empresa cuente

diversos mercados regionales

implica

con

que

diversas

metodologas, estrategias y planes de accin para

lograr

su

consolidacin en el mercado de helados.

As

mismo,

otras empresas participantes

en

el

sector,

al

tener conocimiento de que la empresa COMERCIAL KASERA es

una de las empresas ms importantes de este rubro, tienen como
interrogante saber por qu esta empresa tiene grandes xitos
competitivos, que la calidad es la base de nuestro xito y la
empresa crece gracias a la innovacin".
No obstante el xito competitivo de la empresa COMERCIAL
KASERA no solo se debe a la integracin de la organizacin como
un todo, sino a la especializacin que tiene cada rea funcional
para una adecuada realizacin de sus actividades, por lo que se
le atribuye a cada departamento sus propios xitos competitivos
que en conjunto contribuyen al xito competitivo del total de la
organizacin.
REA FUNCIONAL DE MARKETING
Una de las ventajas que maneja la empresa COMERCIAL
KASERA es la cultura organizacional que viene desempeando,

sta cultura est orientada a mantener el liderazgo en el mercado,

es por ello que la empresa muestra agresividad por los resultados
que se van percibiendo.
Las ideas del personal fomentan tranquilidad y confianza a la
empresa, es decir; son proactivos en el proceso de ejecucin de
las actividades, ya que se cuenta con personas con experiencia,
el cual conocen las posibles races del problema, atacando
directamente a ste y evitando consecuencias negativas de mayor
envergadura.
COMERCIAL KASERA mantiene un sistema publicitario agresivo
imponindose ante sus competidores. El rea de marketing
maneja informacin del entorno, lo cual implica que se acta a la
ofensiva y a la defensiva a los posibles factores que implican en la
implantacin

de

las

propuestas

de mercadeo tales

como

lanzamiento de nuevo producto, estrategia de baja de precio, etc.

Para esto el procedimiento que consiste en: necesidad, deseo,
demanda,

exigencia,

producto, valor percibido,

intercambio,

transaccin, transferencia, para el consumidor tienen que ser

plenamente satisfechos en lo posible.
En vista de ello, los objetivos del rea de marketing estn
establecidos claramente, en el personal, eso implica que
el planeamiento estratgico que se establece se lleve a cabo de la
manera ms efectiva posible, evitando posibles desviaciones;
manteniendo los lineamientos necesarios de las estrategias
impuestas.
REA FUNCIONAL DE PRODUCCIN
COMERCIAL KASERA cuenta con una gran variedad de
productos, el cual se imponen en la eleccin de stos por el
consumidor ya que son productos de gran aceptacin por la
calidad, entre otros. Es por ello que la empresa se esfuerza por
mantener

ese

liderazgo

de

aceptacin

por

clientes

consumidores, ya que trata de llegar a ser la primera opcin en

sus diversos productos.

En vista de ello ante la presencia de un problema, toman

decisiones inmediatas de solucin para ste, evitando que
conlleve a mayores consecuencias. Las medidas que stos toman
brindan confianza en su implantacin ya que debido a la
capacidad que estos poseen, el grado de riesgo es mnimo, por
ende contribuyen de manera significativa al logro de objetivos.
COMERCIAL KASERA est conforme con el compromiso que
presenta el personal del rea produccin, ya que sin necesidad de
llegar

diversos procedimientos de

solucin,

el

personal

experimentado le brinda estabilidad en el proceso productivo,

crendole a la empresa una fortaleza, digna de ser reconocida.
REA FUNCIONAL DE DISTRIBUCIN
COMERCIAL KASERA. Lleva a cabo sus procesos de marketing,
logstica interna, produccin y finanzas.
REA FUNCIONAL DE FINANZAS
El rea de Finanzas es vital en el desarrollo de una empresa, ya
que si bien no se vincula directamente con el proceso productivo,
es trascendental para cada una de las reas funcionales de la
empresa COMERCIAL KASERA.
Se puede hacer notar que Finanzas tambin apoya a las dems
reas funcionales de la empresa, para ello cuenta con equipos de
especialistas en temas financieros, esta rea basa su xito en el
personal que trabaja dentro de ella.
Finanzas

cuenta

con

un capital

humano que

facilita el

trabajo conjunto, adems de que siempre procura solucionar

los problemas que

acontecen

en

la

empresa

COMERCIAL

KASERA.
El potencial de sus recursos humanos hace que esta rea tenga
la capacidad para afrontar los problemas de tipo financiero que se
dan en COMERCIAL KASERA.

La satisfaccin para los trabajadores de su rea, atender las

necesidades con las que cuenta la empresa COMERCIAL
KASERA, ya que ese es su mayor incentivo.
Podemos notar aqu, que dentro del rea de Finanzas se da
mucha relevancia al factor humano; no obstante tambin se
puede ver que este esfuerzo e iniciativa que realizan el personal
de esta rea no est bien recompensado por la empresa.
Se puede observar tambin que se utilizan adecuadamente los
recursos financieros y adems esta rea no tiene dificultades en
cuanto a conseguir fuentes de financiamiento para la empresa, ya
que la empresa cuenta con un capital muy grande, y en cierta
forma tiene un poco mayores facilidades para financiarse.

1.3 Anlisis Interno

1.3.1 Recursos y capacidades
A. Recursos tangibles
Los recursos fsicos de las empresas son todos los bienes
tangibles, en poder de la empresa, que son susceptibles de ser
utilizados para el logro de los objetivos de la misma.
Los recursos fsicos son:

Bienes inmuebles: oficinas, galpones, terrenos, campos,

etc.
Maquinaria
Automviles y Camiones
Insumos para la produccin: materiales, qumicos,
Material de oficina: computadoras, escritorios, muebles,

impresoras, telfonos,
Productos terminados: disponibles para la venta o
almacenados

La administracin debe velar por la calidad, cantidad y el tipo de

recursos fsicos de la empresa. Es fundamental tener en cuenta
que el costo de oportunidad de los mismos, por ejemplo, tener un

amplio stock de productos terminados puede ser una fortaleza si

se espera un pico de demanda, pero si la demanda de productos
terminados es estable, habr que analizar si se podran haber
ahorrado costos de produccin, si el almacenamiento de los
mismos genera costos, etc. Del mismo modo, la compra de una
maquinaria de ltima tecnologa puede estar justificada, pero hay
ocasiones en que puede ser una decisin equivocada, por
ejemplo si los recursos humanos no son los adecuados para la
maquinaria, debido a su falta de conocimientos, o bien si se
pueden gastar los recursos financieros en otras inversiones ms
necesarias, por ejemplo, en el equipamiento de los obreros.
B. Recursos intangibles
Si bien es difcil estimar el valor monetario de los recursos
intangibles, a diferencia de los recursos materiales, los
recursos intangibles pueden tener un fuerte impacto en la
eficacia y la eficiencia de la organizacin. Suelen ser
indivisibles. Factores como la percepcin de la organizacin en
el pblico, las relaciones con los proveedores, la capacidad de
adaptacin, etc. Son fundamentales a la hora de determinar
los resultados, al mismo tiempo que, a diferencia de la mayora
de los recursos materiales o financieros, no se pueden adquirir
en el mercado, sino que son el resultado de un proceso
histrico que se produce dentro de cada organizacin.
Los Intangibles son:
Creaciones Inventivas
Patentes de Invencin.
Secretos Industriales.
Modelos de Utilidad.
Diseos Industriales.
Signos Distintivos
Marcas.
Nombre Comercial.
Lemas Comerciales.
Tambin son intangibles:
El Conocimiento del Saber Hacer (Know How)

 Las Relaciones con los Clientes

Los Procesos Operativos
Tecnologa de la Informacin y bases de datos
Capacidades, Habilidades y Motivaciones de los empleados,
etc.
C. Capacidades organizativas
Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de
la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr
una ventaja competitiva.
Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la
referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear
capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta
manera los recursos se transforman en capacidades, creando
flujos para la empresa.
Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones
habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y
se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de
recursos, tiempo y esfuerzo.
Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crean
capacidades para la empresa, y desde ah nace la ventaja
competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la
estrategia se basa en las capacidades de la empresa para
lograr la supervivencia de la misma y desde ah los objetivos
fijados.
Y esto est ligado a los factores claves de xito de un
determinado sector, lo que une la estrategia con el mbito
sectorial.

Figura 1. Capacidades Organizativas

D. Anlisis de recursos y capacidades
El propsito del anlisis de los recursos y capacidades de la
empresa es el de identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la identificacin y
valoracin de los recursos y habilidades que se posee o a los
que se puede acceder.
Podemos considerar tres ideas bsicas que sustentan el
enfoque de recursos y capacidades:
a) En primer lugar, dichos recursos y capacidades no
estn a disposicin de todas las empresas en las
mismas condiciones.
b) Juegan un papel cada vez ms relevante en la
definicin de la identidad de la empresa.
c) El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de
las caractersticas competitivas del entorno, como de la
combinacin de los recursos de que dispone.
Es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales:
a) Identificar sus recursos y capacidades de modo que
conozca en profundidad su potencial de partida para
definir la estrategia.
b) Evaluar el valor de su inventario de recursos y
capacidades.

c) Analizar las posibles opciones estratgicas disponibles

a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades y
de su valor potencial.
1.3.2 Anlisis de la cadena de valor
A. Actividades primarias
LOGSTICA INTERNA
Mantener el control de los niveles de inventarios bajos, teniendo
una buena comunicacin con sus principales proveedores de
productos y servicios.
Controlar que todos los insumos que ingresan a la empresa
cumplan con los parmetros de calidad establecidos por la
empresa para su traslado a la produccin.
Transporte de materiales y productos finales a travs de un
excelente servicio de logstica tercerizado, monitoreado con un
sistema de GPS.
Dentro de la recepcin del material se verifica que la cantidad
comprada es la correcta mediante mtodos de control de
inventarios, para as estar acorde con la cantidad necesitada para
el periodo.
OPERACIONES
Transformacin de insumos en producto final.
Manufactura, packaging, ensamblaje, mantenimiento de equipos,
testeo, impresin de envases y dems.
LOGSTICA EXTERNA
Almacenaje y distribucin fsica del producto a los compradores.
Acondicionamiento de productos terminados, manejo de stocks,
operaciones de despacho, control de vehculos.
MARKETING Y VENTAS

Provisin de medios a travs delos cuales los clientes compran el

producto.
Se definen los mercados objetivos, productos, polticas de
precios,

canales

de

distribucin,

polticas

de

promocin,

publicidad y promociones de ventas. Este interacta directamente

con las actividades de ventas, dndole la facilidad para el
aumento de ventas.
SERVICIO Y POST - VENTA
Servicios para mejorar o mantener el valor del producto.
Instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos, ajuste.
B. Actividades de apoyo
INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
COMERCIAL KASERA cuenta con una estructura organizacional
eficiente.
Direccin, planificacin, finanzas, auditoria, gestiones legales,
impuestos y gestin de la calidad.
ABASTECIMIENTO
Esta tiene contratos a largo plazo con sus proveedores para el
abastecimiento constante y programado. Este abastecimiento
comienza con la proyeccin de la demanda para determinar el
total de insumo necesario.
DESARROLLO TECNOLGICO
COMERCIAL KASERA no cuenta con actividades de desarrollo
tecnolgico alto, es decir, que no hay investigaciones previas para
el aumento de la tecnologa existente dentro de la empresa. Esto
no quiere decir que la empresa no cuente con la maquinaria de
ltima generacin.
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS

COMERCIAL KASERA solo recluta y selecciona a personas

totalmente aptas y competentes, su sistema de reclutamiento y
seleccin es dado mediante polticas establecidas de la matriz. La
capacitacin de COMERCIAL KASERA y el desarrollo es parte
fundamental para poder retener a su mejor personal, as mismo
para poder mantener un buen clima laboral.
Todo esto contribuye al aumento de la eficiencia, dando un gran
impacto en las utilidades.

1.4 Anlisis Estratgico

1.4.1 Anlisis FODA
A. Fortalezas

Personal Calificado.
Innovacin y Desarrollo.
Mercado potencial a nivel de provincias.
Capacitacin constante del personal.
Capacidad de adaptacin a las necesidades del cliente.
Disponibilidad a tiempo completo de personal.
Triciclos que hacen ms fcil su distribucin por las calles.

B. Oportunidades

La aceptacin del producto.

Acceso a nuevas tecnologas.
Ampliacin de mercado.
Posicionarse como seguidor de lder.

C. Debilidades

Clima no favorable para la venta de los helados.

Deficiencia Tecnolgica.
Deficiente sistema de informacin.

D. Amenazas

La competencia desleal.
La competencia Directa.
El alto costo de la mano de obra.
Tecnologa de punta de la competencia.
Devolucin de productos.
Falta de lealtad de la gente.

1.4.2 Matriz FODA

FORTALEZAS(F)

OPORTUNIDADES(O)

Personal Calificado.
Innovacin y Desarrollo.
Mercado potencial a nivel de provincias.
Capacitacin constante del personal.
Capacidad de adaptacin a las necesidades del cliente.
Disponibilidad a tiempo completo de personal.
Triciclos que hacen ms fcil su distribucin por las calles.
ESTRATEGIA(FO)

La aceptacin del producto.

Acceso a nuevas tecnologas.
Ampliacin de mercado.
Posicionarse como seguidor de lder.

AMENAZAS(A)

La competencia desleal.
La competencia Directa.
El alto costo de la mano de obra.
Tecnologa de punta de la

competencia.
Devolucin de productos.
Falta de lealtad de la gente.

Conseguir Certificaciones y Acreditaciones.

Innovar y desarrollar nuevos productos para
ingresar a potenciales mercados a nivel nacional.

ESTRAGIA(FA)

Asegurar la calidad y hacer ms atractivo la presentacin del

producto.
Potenciar la tecnologa y aplicar mejora continua a nuestras
instalaciones.

Cuadro 1. Matriz FODA

1.5. Descripcin de la problemtica

1.5.1. Problemtica
Como se coment en la introduccin, el principal problema
asociado al sistema actual de administracin de inventarios en
Empresa COMERCIAL KASERA es que si bien se mantienen
altos niveles de stock (das de inventario) en varios productos, en
otros se producen quiebres de stock, con altos costos asociados
en ambos casos, los cuales son: el costo de mantener el
inventario y el costo por prdida de ventas.
Por lo tanto el problema a estudiar es el manejo de inventario. Es
decir, decidir qu cantidad de producto pedir sujeto a las
restricciones propias de una cadena de los clientes.
Los sistemas de manejo de inventario determinan la cantidad
ptima a pedir y la periodicidad de entrega, otras consideraciones
que hay que tener en el manejo de inventario son: la demanda
estimada de cada producto, el inventario disponible y el nivel de
servicio, es decir, nivel de demanda satisfecha.
Utilizando todas estas consideraciones se debe llegar a
determinar la cantidad de producto a pedir, de manera de
asegurar un nivel de servicio adecuado y minimizar el inventario
almacenado en las bodegas.
1.5.1.1. Problema General
Cmo la implementacin de un sistema de control de
quiebre en stock optimizar el proceso de gestin de
almacn de la empresa comercial Kasera?
1.5.1.2. Problemas Especficos

Cmo la implementacin de un sistema de control

de quiebre en stock mejorar los reportes diarios del

proceso de gestin de almacn de la empresa

comercial Kasera?
Cmo la implementacin de un sistema de control
de quiebre en stock mejorar el control de entrada y
salida del producto de almacn del proceso de
gestin de almacn de la empresa comercial
Kasera?

1.5.2. Objetivos
Objetivo General
Implementar un sistema de control de quiebre en stock que
permita optimizar el proceso de gestin de almacn de la empresa
COMERCIAL KASERA.
El objetivo general de este trabajo es disear un sistema de
manejo de inventarios confiable y fcil de usar, que permita
aumentar el valor de la empresa, acrecentando la eficiencia de
recursos disponibles.
Como resultado se espera establecer una metodologa que use la
informacin disponible para facilitar la decisin de cuanto pedir al
proveedor que es DONOFRIO.
Objetivos especficos
i. Dentro de los objetivos especficos se requiere que el
sistema incluya informacin relevante para el tomador de
decisiones: como la cantidad de inventario disponible en
bodega, las restricciones impuestas por los proveedores; la
frecuencia en que el proveedor trae sus productos y el
tiempo de suministro.
ii. Adems se debe aplicar un sistema de manejo de
inventario que se ajuste a las caractersticas propias del

problema utilizando un mtodo de pronstico de demanda

sencillo pero que adems sea capaz de incluir la
estacionalidad de las ventas.
iii. Por otro lado, es deseable que el sistema resultante sea lo
suficientemente sencillo, de modo que sea fcilmente
adoptable por este tipo de empresas.
1.6. Resultados esperados
La cobertura de este proyecto se ve enmarcada en el rea de almacn de la
EMPRESA KASERA quienes sern los encargados de administrar el sistema,
especficamente para llevar un mejor control de los siguientes procesos:
Gestin de Ventas, Gestin de Cotizaciones, Gestin de Notas de Pedido,
Gestin de rdenes de Compra, Gestin de Servicios y Gestin de Guas de
Remisin.

Mdulos de compras, ventas y almacn configurados y adaptados para

poder aplicar el mtodo de orden de compra sugerido; adems, para que

soporte los procesos del almacn.

Formato de la lista de compras y ventas sugeridas que ser generada
por el sistema, donde ella figurarn las cantidades y unidades de los

productos que la empresa debera adquirir.

Desde dar entradas al sistema de todo artculo que entra, as como las

salidas teniendo un inventario a tiempo real.

Reducir la variabilidad y los costos de produccin como consecuencia de

un aumento de la productividad.
Apropiado para el clculo de la cantidad sugerida de productos a
adquirir, los cuales ser aplicados segn los volmenes que presentaron
los productos.

CAPTULO II: MARCO TERICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO

2.1 Marco terico del Negocio

GESTIN GERENCIAL
Podemos decir que la gestin gerencial es la accin de confeccionar una
sociedad que sea econmicamente estable cumpliendo con una mejora en
cuanto a las normas sociales y con un gobierno que sea mucho ms eficaz.
Pero si nos referimos a la gestin gerencial de una empresa entonces debemos
tener en claro que la misma funciona en base a la determinacin y la
satisfaccin de muchos de los objetivos en los aspectos polticos, sociales y
econmicos que reposan en la competencia que posea el gerente. En los
casos donde se presentan situaciones algo ms complejas para las que se
necesitara la acumulacin de los recursos materiales en una empresa, la
gestin administrativa ocupa un lugar importantsimo para el cumplimiento de
los objetivos.
Este es uno de los factores que ms influyen en cuanto a la gestin gerencial
pblica, debido a que es fundamental en el crecimiento y desarrollo tanto en el
mbito social como en el econmico de un pas.
En resumen podemos decir que en cualquier empresa o institucin se
desenvuelve una cierta cantidad de tareas que se apoyan en la gestin
gerencial de la misma. Para que se produzca el correcto desarrollo de la
gestin administrativa es necesario que la misma contribuya en una mejora
para la eficiencia en el seno de la organizacin.
El fin de la persona responsable de la gestin gerencial es garantizar la
disposicin de determinadas capacidades y habilidades con respecto a este
tema, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, la de direccin y en especial, la
capacidad de motivacin que le puede proporcionar a su equipo de trabajo.
Como complemento imprescindible no podemos ignorar el hecho de que en la
actualidad para lograr el desarrollo de estas capacidades mencionadas, el
responsable de la gestin gerencial de cualquier entidad debe disponer de
fundamentos coherentes cuando lleve a cabo la utilizacin de lo recursos
econmicos, materiales y humanos para el cumplimiento de los objetivos de la
misma.

GESTIN CALIDAD
El trmino gestin de calidad tiene significados especficos dentro de cada
sector del negocio. Esta definicin, que no apunta al aseguramiento de la
buena calidad por la definicin ms general sino a garantizar que una
organizacin o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:

Planeamiento de la calidad
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Mejoras en la calidad.

La gestin de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio,

sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de calidad utiliza
al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una
calidad ms consistente.
Las normas internacionales para la gestin de calidad (ISO 9001:2008)
adoptan varios principios de gestin que pueden ser utilizados en las
direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar su desempeo. Los
principios incluyen:
Enfoque al Cliente
Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las
necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del
cliente y deben intentar exceder sus expectativas. Una organizacin logra
obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus
clientes internos y externos, as tambin como los requisitos que deben
satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.
Liderazgo
Los lderes de una empresa deben establecer un propsito unificado y una
direccin hacia el mismo. Deben apuntar a la creacin y al mantenimiento de
un ambiente interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los
objetivos de la calidad de la organizacin.
Personas

Las personas en todos los niveles de la organizacin son esenciales a la

misma. Su total involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en
beneficio de la organizacin.
Enfoque hacia procesos
El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos
relacionados son administrados como un proceso.
Enfoque de sistemas para las gerencias
La eficiencia y efectividad de una organizacin para alcanzar en forma exitosa
los objetivos de calidad son dadas por la identificacin, el entendimiento y la
gerencia de todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad
verifica a los recursos en todos los pasos del proceso de produccin.
Mejora continua
Uno de los objetivos permanentes de una organizacin debe ser la mejora
continua de su total desempeo.
Enfoque en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con anlisis de
datos e informacin.
Relacin de mutuo beneficio con proveedores
Como una organizacin y sus proveedores son interdependientes, debe existir
una relacin de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor
agregado.
Estos ocho principios son el fundamento del sistema estndar de gestin de
calidad ISO 9001:2008.

GESTIN VENTAS
Hay un refrn en los negocios que afirma que no sucede nada sino hasta que
se efecta una venta. Sin ventas no se necesitan contadores, trabajadores de

produccin, ni siquiera el presidente de la compaa. Las ventas representan el

combustible que hace que funciones los motores empresariales.
Por lo tanto, la gestin de ventas es una de las especialidades fundamentales
en mercadotecnia. Una gestin efectiva de ventas surge de un personal muy
orientado al xito, que logra cumplir con su misin de manera econmica y con
eficiencia.
As como las ventas son una relacin personal, la gestin de ventas tambin lo
es. Aunque el trabajo bsico del gerente de ventas sea llevar al mximo las
ventas a un costo razonable, al mismo tiempo que se logran las mayores
utilidades, tambin tiene a su cargo muchas otras responsabilidades y
decisiones importantes.
Segn Edward Deming, Padre del concepto de calidad total deca: El
vendedor, sea mayorista o minorista, debe ser tratado como un socio no como
un cliente.
La fuerza de ventas desempea un papel crucial al decidir el destino de una
organizacin, ya que los ingresos de esta se derivan de las ventas. Por esto la
fuerza de ventas se debe administrar con efectividad si va a contribuir al
esfuerzo de mercadotecnia general de la organizacin.
PERFIL DE UN GERENTE DE VENTAS
Es sumamente importante que el director o gerente de ventas este
representado por una persona ntegra, ya que de l depende en su mayor parte
el xito del equipo de ventas. Entre las principales caractersticas que debe
tener un gerente de ventas es:
1. Inteligente.- Debe pensar en forma clara y concisa sobre los negocios y los
problemas inherentes al cargo.
a) Debe ser decidido y actuar.
b) Debe ser amplio de criterio y ver los asuntos de diversos puntos de vista,
especialmente de los competidores.
c) Debe enterarse de todo lo que pasa en la industria.
2. Ecunime.- Un gerente de ventas que tiene en su comportamiento altas y
bajas, no puede conducir bien a su fuerza de ventas, ya que sus explosiones

emocionales aparte de desconcierta a sus vendedores, dificultarn su propio

raciocinio. Si permite que sus sentimientos personales intervengan en el trabajo
y all estallen dinamitar su propia productividad.
3. Lder.- Un gerente de ventas debe convertirse en un conductor de sus
hombres, evitando mandar como un jefe. Existen diferencias notables entre un
lder y un jefe:
a) El jefe sabe que cosas deben ser hechas, pero el lder ensea como
hacerlas
b) El jefe se apoya en su autoridad, pero el lder cuenta con la buena
voluntad de sus vendedores.
c) El jefe ordena a sus hombres pero el lder convence a hacer las cosas.
d) El jefe dice hgase pero el lder dice vamos a hacerlo
4. Dinmico.- Un gerente de ventas debe hacerse entender, expresndose con
claridad en trminos sencillos y fciles. Por ms complejo que sea el producto,
siempre habr formas de explicar las ventajas, los beneficios o limitaciones del
producto o servicio.
5. Excelente administrador.- Un buen gerente de ventas debe saber
administrar bien su tiempo, sobre todo a l debe alcanzarle el tiempo para
atender a sus clientes internos (vendedores) y clientes externos.
FUNCIONES DEL GERENTE DE VENTAS
1. Seleccin de vendedores.- siempre debe buscar y seleccionar. Todo
comienza por aqu. Si Ud. logra conseguir para la compaa a los mejores
vendedores habr obtenido ms del 70% de su xito. Ud. debe estar siempre la
caza del mejor vendedor, porque si en ese momento no lo necesita es posible
que el futura s.

XITOS:

70% Buenos Vendedores

30% Direccin

2. Entrenamiento de vendedores.- Siempre hay que ver los DETALLES

(vestido, limpieza, aliento, etc.) de los vendedores. Una vez seleccionado al
mejor vendedor por muy bueno que sea siempre necesitar toda la informacin

de los productos, de las tcnicas de ventas, de la poltica e historia de la

empresa, de las obligaciones administrativas y de las responsabilidades de sus
zonas y clientes.
Tambin debe darse entrenamiento sobre elementales normas de relaciones
humanas. Recuerde Ud. que el nuevo vendedor, al igual que el antiguo
requiere de entrenamiento continuo. El gerente de ventas es responsable de
que sus hombres estn bien preparados tanto tcnica como comercialmente.
3. Control y Evaluacin de vendedores.- el gerente de ventas debe de
revisar el material que tienen los vendedores, ver como esta su agenda, etc.
Esta funcin es tan primordial del gerente de ventas que incluso debe ser
realizada en el territorio con el vendedor para corregir los errores que pudiera
estar cometiendo en la visita diaria a los clientes, este aspecto de la
supervisin debe ser perfectamente planeada. Sin un correcto planeamiento
an con el mejor vendedor, con el mejor producto y con las mejores
condiciones del mercado, no se puede obtener un MXIMO de ventas. Es por
ello la necesidad de la correcta planificacin y la determinacin de objetivos y
todo lo que pueda inferir en la constitucin de ellos.
4. Motivacin de la fuerza de ventas.- La motivacin podemos definirla como
la fuerza que hace mover los deseos internos que determinan todo lo que
hacemos. los motivos dan energa a toda accin.
Estos motivos son las necesidades biolgicas tales como el hambre, sexo y la
salud y otros adquiridos por causas externas como la seguridad, el
reconocimiento y expresin de su ego. Por esta razn la sola recompensa en
dinero puede pasar desapercibida por el vendedor. El vendedor necesita el
reconocimiento y la resaltacin de su ego, siempre y cuando sta sea positiva y
no negativa.
GESTIN DE COMPRAS
El proceso de compras consta de las siguientes fases:
Planificacin de las compras
Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades para estar
preparado antes de que surja la necesidad.

Anlisis de las necesidades

El departamento de compras recibe los boletines de solicitud de materiales y
analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestin.
Solicitud de ofertas y presupuesto
Es un paso obligado para evitar tomar decisiones que puedan afectar a la
economa de la empresa.
Evaluacin de las ofertas recibidas
Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y
examinarlas.
Seleccin del proveedor
Los factores que se comparan durante la fase de seleccin son el precio, la
calidad, las condiciones y las garantas personales de la empresa que
suministrar el producto.
Negociacin de las condiciones
Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que
pueden ser negociables.
Solicitud del pedido
Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben formalizar un
documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o
pedido en firme).

Seguimiento del pedido y los acuerdos

Se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se
corresponde a las caractersticas detalladas en el pedido y que se han
suministrado a tiempo.

El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal.

La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para
elaborar el producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el
producto a un precio competitivo. Y por ltimo, para la empresa de servicios la
variable principal es satisfacer las necesidades del cliente.
Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para
tomar una decisin final se necesita informacin o respuesta de otras
empresas.
TIPOS DE COMPRAS
Las compras tienen su origen en las necesidades y stas pueden ser:
Compras especiales
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso
(ordenador, mquina, mobiliario, vehculos); es decir, no compramos materiales
para transformar o artculos para la venta.
La caracterstica general de estas compras es que la inversin es grande y la
decisin de compra es consultada con los usuarios del bien.
Compras anticipadas
Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendr lugar a
medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede
aplicar en artculos bsicos o con algunos tipos de mercanca. Tambin
podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un
producto.
Compras estacionales
Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es
atender la demanda estacional de ciertos artculos. La previsin de estas
compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del
ao anterior.
Compras rutinarias

Son las compras que se hacen en pequeas cantidades, con entrega diaria de
mercanca. Su caracterstica es atender las necesidades del da a da con una
inversin de bajo riesgo.
Compras oportunidad
La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasin de comprar
a precios de ganga; la inversin supone un riesgo, que si el resultado es
positivo dar un beneficio extra.
Compras de urgencia
Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para
cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una
solucin estratgica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la
empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rpidos en la moda.
Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rpida, no se
dispone de tiempo para comparar presupuestos.
PLANIFICACIN DE LAS COMPRAS
Una de las funciones del departamento de compras es anticiparse a las
necesidades de la empresa. La planificacin anticipada consiste en conocer las
fuentes de suministro de bienes y servicios. Los proveedores se pueden
encontrar en:

Guas telefnicas, pginas web.

Organismos Oficiales.
Asociaciones empresariales y profesionales.
Prensa y revistas especializadas.
Ferias y exposiciones del sector.
Bases de datos, cedidas por empresas especializadas en estas
gestiones.

Cuando el comprador necesita tener contacto directo con el proveedor para

obtener informacin o, incluso, solicitar la compra, los mtodos que ms se
utilizan son:

Entrevistarse con los representantes del proveedor: stos son los

vendedores de la empresa suministradora que visitan al comprador.

Acudir a los mercados centrales: Son las grandes ciudades en donde se

encuentran ubicados varios proveedores o zonas geogrficas que

concentran las fbricas de determinados productos.

Visitar ferias y exposiciones: Estos eventos ofrecen la oportunidad de
conocer los avances de la moda, lo ltimo que se fabrica o la tecnologa

ms puntera.
Acudir a las oficinas de compra: Estas oficinas son centros de venta que
establece el fabricante en una ciudad cuando la empresa est a muchos
kilmetros de ella y quiere tener una representacin en el mercado

central.
Visitar a los importadores mayoristas: Son empresas que ofrecen
productos de una marca extranjera a precios razonables.

PRODUCCIN
En todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestin de
produccin es la clave para que su negocio llegue rpidamente al xito. En este
tipo de empresas la produccin es su componente ms importante, por lo que
es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones
correspondientes que mantengan su desarrollo en un nivel ptimo.
Cuando hablamos de gestin de la produccin nos estamos refiriendo al
conjunto de herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para
maximizar los niveles de produccin de una empresa que se dedica a
comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para
poder llevarla a cabo, la gestin de la produccin se basa en la planificacin,
demostracin, ejecucin y control de diferentes tcticas para poder mejorar las
actividades que son desarrolladas en una empresa industrial.
Por lo general la gestin de la produccin es evaluada en el departamento de
gestin de recursos en una empresa, y la persona encargada de llevarla a cabo
suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar ese trabajo. Si bien,
como dijimos en este artculo, es fundamental que la misma sea llevada
correctamente, debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos
que la rodean, muchas veces resulta bastante difcil poder ejecutar un modelo
de gestin de la produccin en una manera eficiente, ya que el gestor debe
estar pendiente de muchas cosas a la vez.

Es por esto que desde hace ya 30 aos, las empresas industriales comenzaron
a implementar diferentes sistemas informticas que lleven registros de toda la
informacin referente a la produccin que se lleva a cabo. Una de las
caractersticas fundamentales que encierra la gestin de la produccin es el
denominado control de calidad. Es fundamental para una industria que sus
productos sean garanta de una buena calidad ya que esta es la principal razn
de atraccin de clientes; si un producto o servicio resulta ser de muy mala
calidad, lo ms probable es que la persona que lo adquiri, nunca ms recurra
a esa empresa. Adems es importante que recordemos, que uno de los
objetivos principales en una empresa que industrializa sus propios productos,
es satisfacer la necesidad de sus clientes con el fin de obtener los beneficios
correspondientes.
Si bien muchas personas pueden pensar que la disminucin de los riesgos en
el ambiente laboral, no tiene mucho que ver con la gestin de la produccin,
estn equivocados. Si bien son dos cosas que se gestionan paralelamente, lo
importante es que el ambiente de trabajo en una industria sea ameno y libre de
riesgos, para as cooperar con la gestin de la produccin ya que mientras
mejores sean las condiciones de trabajo en la que el personal empleado
desarrolla sus actividades diarias, mayores sern los niveles de produccin que
la empresa tendr, ya que como dicen algunos, los empleados contentos
trabajan muy bien. Por otro lado es importante que aclaremos algo, ya que se
suele crear una confusin muy grande cuando se habla de este aspecto de la
gestin de la produccin.
Muchas veces se cree que cuando una empresa produce sus productos en una
manera masiva, es porque la misma lanza al mercado productos y servicios de
buena calidad, pero muchas veces esto no es as. Es importante que se
considere que muchas veces, cuando la gestin de la produccin refleja un
exceso en la misma, los productos no cuentan con una calidad deseada, en
palabras ms simples, a mayor produccin, menor calidad. Esto se debe a que
la produccin en masa suele provocar que los sistemas encargados de realizar
el control de calidad correspondiente dejen pasar muchos productos
defectuosos o daados.

Por ello es importante que se cuente con la ayuda de una persona que este
encargada de la gestin de la produccin correspondiente a una empresa, para
poder as, al menos, disminuir las posibilidades de que esto suceda.
La gestin de la produccin es fundamental en toda empresa productiva,
debido a que todos las planificaciones recaen precisamente sobre los hombros
de la produccin de sus servicios y productos; son muchas las industrias en el
mundo que han tenido que cerrar sus puertas debido a la poca rentabilidad
causada por los malos sistemas de gestin de la produccin que solan aplicar.
La gestin de la produccin no siempre puede ser exacta pero sin duda jams
influenciar negativamente sobre el desempeo de la empresa en cuanto a su
entorno comercial, por ello es tan importante no solo que el modelos de gestin
que se utilice en estos casos sea eficaz y eficiente, sino que tambin, debe ser
llevado a cabo por una persona que se encuentre altamente calificada para
ejecutarla.
Produccin y Productividad
La produccin es el proceso de creacin de utilidades, por medio de la
integracin de diversos recursos como: materias primas y otros materiales, las
maquinaras que fusionan las materias primas y materiales, en adicin a la
mano de otra que manipula los materiales y opera los equipos.
Por otro lado, la productividad es la relacin que existe entre la cantidad y/o
calidad de las utilidades producidas y los medios usados para llevar a cabo esa
produccin.
La produccin es el conjunto de acciones que se realizan para obtener como
resultados productos tiles. Se diferencia de la productividad en que ste
concepto asocia la cantidad/calidad de los productos, con el esfuerzo y los
recursos invertidos para su creacin.
Por ejemplo: imagine que es gerente de produccin y cuenta con dos equipos
de obreros para producir pantalones. A cada grupo le otorga un plazo de una
semana para que fabrique 1000 piezas.
El primer grupo fabrica los pantalones en cuatro das, mientras que el segundo
equipo alcanza la meta de produccin en seis das.

Qu equipo produjo ms al final de la semana? Ambos equipos fabricaron

1000 pantalones al final de la semana, con la misma caracterstica y calidad,
por lo que los dos registran la misma produccin.
Sin embargo, como el primer equipo logr producir los pantalones en cuatro
das, y el segundo en seis das, el primer grupo fue ms productivo que el
segundo. Esto es de esta forma debido a que alcanzaron la meta de
produccin en menos tiempo y, es de suponer, con menos recursos y un menor
desgaste de la maquinaria.
ALMACN Y DESPACHO
Entre los elementos que forman la estructura del sistema logstico, en las
empresas industriales o comerciales, el almacn es una de las funciones que
acta en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la
distribucin fsica, constituyendo una de las actividades importantes para el
funcionamiento de la empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por
considerrsele como la bodega o depsito donde se guardaban los materiales
que produccin o ventas requera.
Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de
contar con los materiales y por eso se destinaba a trabajar en l personal de
confianza de los dirigentes.
El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de
una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

FUNCIN DE ALMACENES Y SU ORGANIZACIN

FUNCIONES DEL ALMACN
La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende
de varios factores tales como el tamao y el plano de organizacin de la

empresa, el grado de descentralizacin deseado, a variedad de productos

fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y
de la programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un
servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de
almacenes:

Recepcin de Materiales
Registro de entradas y salidas del Almacn.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacn.
Despacho de materiales.
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de
inventarios y contabilidad.

PRINCIPIOS BSICOS DEL ALMACN

El almacn es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar,
proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de
ser requeridos para la administracin, la produccin o al venta de artculos o
mercancas.
Todo almacn puede considerarse redituable para un negocio segn el apoyo
que preste a las funciones productoras de utilidades: produccin y ventas.
Es importante hacer hincapi en que lo almacenado debe tener un movimiento
rpido de entrada y salida, o sea una rpida rotacin.
Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el
costo del producto final sin agregarle valor, razn por la cual se debe conservar
el mnimo de existencias con el mnimo de riesgo de faltantes y al menor costo
posible de operacin.
Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn:

La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe

encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en

cada almacn.
El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones
especializadas

de

recepcin,

almacenamiento,

despacho y ayuda en el control de inventarios.

registro,

revisin,

Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de

salida (ambas con su debido control).

Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacn (entradas y salidas) y a programacin de y

control de produccin sobre las existencias.

Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el
nombre comn y conocido de compras, control de inventario y

produccin.
La identificacin debe estar codificada.
Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e
identificacin en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en las tarjetas

correspondientes de registro y control.

Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente pro personal ajeno al

almacn.
Toda operacin

documentacin autorizada segn sistemas existentes.

La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est

de

entrada

salida

del

almacn

requiriere

asignada a l, y estar restringida al personal autorizado por la gerencia

o departamento de control de inventarios.

La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder

realizar modificaciones pertinentes con mnima inversin.

Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del
almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo
permitan las condiciones de operacin.

TIPOS DE ALMACN
El almacn puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una tienda
de productos de consumo.
Los almacenes se pueden diferenciar segn:
Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer
caso cuando del establecimiento (fbrica) rene en su propia sede todos los

almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando hay sectores del
almacn situados en otros lugares.
En cuanto a la conformacin interna, los almacenes pueden estar constituidos
por locales nicos o por una serie de locales separados o secciones
comunicadas. La disponibilidad de un local nico obliga a tener reunidos todos
los materiales, por lo que su control se hace ms difcil, especialmente si tal
local resulta muy grande y contiene columnas o estanteras que dificultan la
visibilidad.
Organizacin:
Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir
almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-fijo, mviles) ms o menos
elevado y almacenes sin mecanizacin.
Movimiento de Material
El Techo
Aquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad alguna de
proteccin y para los cuales no hay duda alguna sobre su resistencia a las
inclemencias del tiempo.
Los que pueden estar a la intemperie con la condicin de que la estancia sea
durante corto tiempo, y bajo particulares sistemas de proteccin.
Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aqu se distinguen an en
condiciones de conservacin.)
Segn las Operaciones
Para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para las
siguientes exigencias:

Recepcin de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos

en locales de llegada y estancia eventual ( a veces incluso bajo la
responsabilidad del suministrador), en espera de ser registrados
contablemente e ingresados en el propio local de recepcin donde

tienen lugar las operaciones de desembalaje y control (numrico y de

control)
Espera de las mercancas, antes de la conformidad de la verificacin.
Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente

destinar locales separados a tal exigencia.

Almacenamiento propiamente dicho.

Tipo de Material
La mercanca que resguarda, custodia, controla y abastece un almacn puede
ser la siguiente:

Almacn de Materia Prima y Partes Componentes:

Este almacn tiene como funcin principal el abastecimiento oportuno de
materias primas o partes componentes a los departamentos de
produccin.

Almacn de Materias Auxiliares:

Los materiales auxiliares o tambin llamados indirectos son todos
aquellos que no son componentes de un producto pero que se requieren
para envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa,
combustible, etiquetas, envases, etc.

Almacn de Productos en Proceso:

Si los materiales en proceso o artculos semi-terminados son guardados
bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la programacin,
se puede decir que estn en un almacn de materiales en proceso.

Almacn de Productos Terminados:

El almacn de productos terminados presta servicio al departamento de
ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de
despachar los productos a los clientes.

Almacn de Herramientas:

Un almacn de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado

especializado para el control de esas herramientas, equipo y tiles que
se prestan a los distintos departamentos y operarios de produccin o de
mantenimiento. Cabe mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril,
etc.

Almacn de Materiales de Desperdicio:

Productos partes o materiales rechazados por el departamento de
control y calidad y que no tienen salvamento o reparacin, deben tener
un control separado; este queda por lo general, bajo el cuidado del
departamento mismo.

Almacn de Materiales Obsoletos:

Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la
programacin de la produccin por falta de ventas, por deterioro, por
descomposicin o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razn
de tener un almacn especial para este tipo de casos, es que los
materiales obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para
aquellos que son de consumo actual.

Almacn de Devoluciones:
Aqu llegan las devoluciones de los clientes, en el se separan y clasifican
los productos para reproceso, desperdicio y/o entrada a almacn.

LAS REAS DEL ALMACN

Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe
tener tres reas en el almacn, como base de su planeacin:

Recepcin.
Almacenamiento.
Entrega.

El tamao y distribucin de estas tres reas depende del volumen de

operaciones y de la organizacin de cada empresa en lo particular. Estas
pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o
bien, dentro de un solo local.

rea de Recepcin:
El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o
demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su
ptima utilizacin.

Las condiciones que impiden el flujo rpido son:

Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado.
Medios de Manejo de Materiales Deficiente.
Demoras en la Inspeccin y Documentacin de Entrada.

El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo

de mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.
El tiempo de permanencia de las mercancas en el rea de recepcin debe ser
lo ms corta posible, pues el espacio y el costo de operacin depende de la
fluidez con que estas se pasan del vehculo del proveedor al almacn.
Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.
rea de Almacenamiento:
En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para
cumplir con las finalidades del almacn, ya que ello exige realizar las
operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es
indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar
organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos.
Caractersticas de la Zona de Almacenamiento:

El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para

distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en funcin de tres

factores:
Entidad a la cual se va servir.
El espacio de que se dispone.
Los artculos que en l se van a guardar.
Para determinar en relacin a ellos, las caractersticas que debe reunir.

Principios Bsicos en el rea de Almacenamiento:

Primera

entrada,

primera

salida

para

evitar

que

los

artculos

permanezcan mucho tiempo en almacn sin ser entregados, por cuanto

la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias antiguas a

continuar en almacn mientras las nuevas son despachadas.

Colocar los artculos de mayor demanda ms al alcance de las puertas

de recepcin y entrega para reducir recorrido y tiempo de trabajo.

Reducir las distancias que recorren los artculos as como el personal.

Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra.

Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una

mercanca hay una ocasin ms para estropearla.

Prohibir la entrada al rea del almacn a personal extrao a el. Solo se

permitir ingreso al personal autorizado.

Controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a travs

de documentacin adecuada.
Llevar registros de existencias al da.
Eliminar el papeleo superfluo.
Reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con

divisiones a la medida de lo que se almacena.

El rea ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del rea de
almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo

permitan las condiciones de operacin.

El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacn. Los
transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fcil acceso

a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artculos.

El punto de recepcin debe estar ubicado en el extremo del pasillo
principal y el punto de distribucin en el opuesto.

Si el espacio es muy limitado o crtico por el crecimiento de sus operaciones,

puede pensarse en lo siguiente:

Una mejor ubicacin de los medios de almacenamiento: estantes,

tarimas, etc.
Un nuevo diseo de estantera, de tipo flexible, que aproveche mejor el

espacio existente.
Una distribucin y colocacin de la mercanca que permita ahorrar

espacio por el sistema de almacenamiento diversificado.

Un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entre pisos o

estantera de varios niveles sobrepuestos.

Reduccin de pasillos con la utilizacin de sistemas de estanteras
movibles o en bloques.

Eliminacin del almacenamiento de cosas obsoletas o extraas al

almacn.
Reduccin de existencias por medio de los sistemas y frmulas en el
estudio de control de inventarios.

rea de Entrega:
La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al
rea de entrega debe:

Ser trasladada con el medio mecnico ms adecuado.

Ser acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o

una factura.
Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca
con el documento de salida.

Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad de

locales, o el hecho de que estos sean poco racionales o inadecuados a las
exigencias de la empresa.
Para los almacenes de productos terminados y de materiales son igualmente
vlidas anlogas consideraciones.
PROBLEMAS EN LOS ALMACENES
El llenado excesivo de los locales puede causar dao a los materiales y
aumentar la eventualidad de reclamos y devoluciones por parte de los clientes.
Puede hacer difcil la rotacin de los materiales, favoreciendo la acumulacin
de mercancas superadas y de difcil venta. Puede tambin ser inoportuna la
atencin de los pedidos, lo crear dificultades a la organizacin de las ventas.

El Espacio y el Personal son insuficiente.

Muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo con el fin de
liquidarlo en un momento determinado; la plantilla del personal se
dispone en funcin de estas necesidades extremas, con lo cual lo nico
que se consigue es que en los momentos de menos trabajo se produzca
una situacin de bajo rendimiento que ocasiona costos y gastos
perfectamente evitables.

El Personal es incapaz por falta de Entrenamiento.

Con demasiada frecuencia hay que recorrer trayectos y pasillos trazados
sin obedecer ningn tipo de sistema y muchas veces se van atendiendo
los pedidos recogiendo de manera memorista o segn el parecer del
operario. As se originan trayectos largo se intiles adems de la
necesidad de mayor tiempo de aprendizaje para acostumbrarse a esta
carencia sistemtica.

El Almacn est mal localizado o existe una mala distribucin.

En el almacn se espera demasiado tiempo, se espera por ejemplo con
los documentos relacionados con los pedidos y que tiene que venir de
las oficinas, esperan los medios de transporte, la carga y entrega de los
productos solicitados. Estos tiempos prueban una mala organizacin.

Deficiente colocacin de la mercadera que dificulta la localizacin rpida

para acomodar y/o surtir la demanda.

Equipo de Almacenamiento Inadecuado, obsoleto o en mal estado.
Equipo de Manejo de Materiales Insuficiente o Inadecuado.

MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA

Figura 2. Procesos de la Organizacin

2.2 Marco terico del Proyecto

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre

s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio El equipo
computacional: el hardware necesario para que el sistema de informacin
pueda operar. El recurso humano que interacta con el Sistema de
Informacin, el cual est formado por las personas que utilizan el sistema. Un
sistema

de

informacin

realiza

cuatro

actividades

bsicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.

SISTEMA DE INFORMACIN
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre
s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.
El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de
informacin pueda operar.
El recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est
formado por las personas que utilizan el sistema.
Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.
Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de
Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las
entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que
se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automticas
son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o
mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas.
Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de
barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el
mouse, entre otras.
Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya que
a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada
en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser almacenada en
estructuras de informacin denominadas archivos. La unidad tpica de

almacenamiento son los discos magnticos o discos duros, los discos flexibles
o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).
Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de Informacin
para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones
preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos introducidos
recientemente en el sistema o bien con datos que estn almacenados. Esta
caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos fuente en
informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace
posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una
proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de
resultados o un balance general de un ao base.
Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de
Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros.
Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede
constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso,
tambin existe una interfase automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema de
Control de Clientes tiene una interfase automtica de salida con el Sistema de
Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos
procesales de los clientes.
A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un
Sistema de Informacin de Control de Clientes:
Actividades que realiza un Sistema de Informacin:
Entradas:

Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.

Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
Facturas (interfase automtico).
Pagos, depuraciones, etc.

Proceso:

Clculo de antigedad de saldos.

Clculo de intereses moratorios.
Clculo del saldo de un cliente.

Almacenamiento:

Movimientos del mes (pagos, depuraciones).

Catlogo de clientes.
Facturas.

Salidas:

Reporte de pagos.
Estados de cuenta.
Plizas contables (interface automtica)
Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

Tipos y Usos de los Sistemas de Informacin

Durante los prximos aos, los Sistemas de Informacin cumplirn tres
objetivos bsicos dentro de las organizaciones:
1. Automatizacin de procesos operativos.
2. Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones.
3. Lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.

Figura 3. Tipos y Usos de los Sistema de Informacin

Los Sistemas de Informacin que logran la automatizacin de procesos
operativos dentro de una organizacin, son llamados frecuentemente Sistemas
Transaccionales, ya que su funcin primordial consiste en procesar

transacciones tales como pagos, cobros, plizas, entradas, salidas, etc. Por
otra parte, los Sistemas de Informacin que apoyan el proceso de toma de
decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas
para la Toma de Decisin de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma
de Decisiones y Sistema de Informacin para Ejecutivos. El tercer tipo de
sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el de los Sistemas
Estratgicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin de
lograr ventajas competitivas, a travs del uso de la tecnologa de informacin.

Figura 4. Ventajas Competitivas

A continuacin se mencionan las principales caractersticas de estos tipos de
Sistemas de Informacin.
Sistemas Transaccionales. Sus principales caractersticas son:

A travs de stos suelen lograrse ahorros significativos de mano de

obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organizacin.

Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Informacin que se
implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel

operativo de la organizacin.
Son intensivos en entrada y salid de informacin; sus clculos y

procesos suelen ser simples y poco sofisticados.

Tienen la propiedad de ser recolectores de informacin, es decir, a
travs de estos sistemas se cargan las grandes bases de informacin

para su explotacin posterior.

Son fciles de justificar ante la direccin general, ya que sus beneficios
son visibles y palpables.

Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales caractersticas de

estos son:

Suelen introducirse despus de haber implantado los Sistemas

Transaccionales ms relevantes de la empresa, ya que estos ltimos

constituyen su plataforma de informacin.

La informacin que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y

a la alta administracin en el proceso de toma de decisiones.

Suelen ser intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas de
informacin. As, por ejemplo, un modelo de planeacin financiera
requiere poca informacin de entrada, genera poca informacin como

resultado, pero puede realizar muchos clculos durante su proceso.

No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificacin
econmica para el desarrollo de estos sistemas es difcil, ya que no se

conocen los ingresos del proyecto de inversin.

Suelen ser Sistemas de Informacin interactivos y amigables, con altos
estndares de diseo grfico y visual, ya que estn dirigidos al usuario

final.
Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son
repetitivos y de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por
ejemplo, un Sistema de Compra de Materiales que indique cundo debe
hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de Simulacin de
Negocios que apoye la decisin de introducir un nuevo producto al

mercado.
Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario
final sin la participacin operativa de los analistas y programadores del

rea de informtica.
Este tipo de sistemas puede incluir la programacin de la produccin,
compra de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras,
modelos de simulacin de negocios, modelos de inventarios, etc.

Sistemas Estratgicos. Sus principales caractersticas son:

Su funcin primordial no es apoyar la automatizacin de procesos

operativos ni proporcionar informacin para apoyar la toma de
decisiones.

Suelen desarrollarse en casa, es decir, dentro de la organizacin, por lo

tanto no pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el

mercado.
Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a travs
de su evolucin dentro de la organizacin. Se inicia con un proceso o
funcin en particular y a partir de ah se van agregando nuevas

funciones o procesos.
Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales
como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y
proveedores. En este contexto, los Sistema Estratgicos son creadores
de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de cajeros
automticos en los bancos en un Sistema Estratgico, ya que brinda
ventaja sobre un banco que no posee tal servicio. Si un banco nuevo
decide abrir sus puertas al pblico, tendr que dar este servicio para

tener un nivel similar al de sus competidores.

Apoyan el proceso de innovacin de productos y proceso dentro de la
empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y
una forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos.

Por ltimo, es importante aclarar que algunos autores consideran un cuarto tipo
de sistemas de informacin denominado Sistemas Personales de Informacin,
el cual est enfocado a incrementar la productividad de sus usuarios.
LENGUAJE DE PROGRAMACIN
C#
La sintaxis de C# es muy expresiva, pero tambin es sencilla y fcil de
aprender. La sintaxis de C# basada en signos de llave podr ser reconocida
inmediatamente por cualquier persona familiarizada con C, C++ o Java. Los
desarrolladores que conocen cualquiera de estos lenguajes pueden empezar a
trabajar de forma productiva en C# en un plazo muy breve. La sintaxis de C#
simplifica muchas de las complejidades de C++ y proporciona caractersticas
eficaces tales como tipos de valor que admiten valores NULL, enumeraciones,
delegados, expresiones lambda y acceso directo a memoria, que no se
encuentran en Java. C# admite mtodos y tipos genricos, que proporcionan
mayor rendimiento y seguridad de tipos, e iteradores, que permiten a los

implementadores de clases de coleccin definir comportamientos de iteracin

personalizados que el cdigo cliente puede utilizar fcilmente. Las expresiones
Language-Integrated Query (LINQ) convierten la consulta fuertemente tipada
en una construccin de lenguaje de primera clase.
Como lenguaje orientado a objetos, C# admite los conceptos de encapsulacin,
herencia y polimorfismo. Todas las variables y mtodos, incluido el mtodo
Main que es el punto de entrada de la aplicacin, se encapsulan dentro de
definiciones de clase. Una clase puede heredar directamente de una clase
primaria, pero puede implementar cualquier nmero de interfaces. Los mtodos
que reemplazan a los mtodos virtuales en una clase primaria requieren la
palabra clave override como medio para evitar redefiniciones accidentales. En
C#, una struct es como una clase sencilla; es un tipo asignado en la pila que
puede implementar interfaces pero que no admite la herencia.
Adems de estos principios bsicos orientados a objetos, C# facilita el
desarrollo de componentes de software a travs de varias construcciones de
lenguaje innovadoras, entre las que se incluyen las siguientes:

Firmas de mtodos encapsulados denominadas delegados, que habilitan

notificaciones de eventos con seguridad de tipos.

Propiedades, que actan como descriptores de acceso para variables

miembro privadas.
Atributos, que proporcionan metadatos declarativos sobre tipos en

tiempo de ejecucin.
Comentarios en lnea de documentacin XML.
Language-Integrated Query (LINQ) que proporciona funciones de
consulta integradas en una gran variedad de orgenes de datos.

Si necesita interactuar con otro software de Windows, como objetos COM o

archivos DLL nativos de Win32, podr hacerlo en C# mediante un proceso
denominado "interoperabilidad". La interoperabilidad habilita los programas de
C# para que puedan realizar prcticamente las mismas tareas que una
aplicacin C++ nativa. C# admite incluso el uso de punteros y el concepto de
cdigo "no seguro" en los casos en que el acceso directo a la memoria es
totalmente crtico.

El proceso de compilacin de C# es simple en comparacin con el de C y C++,

y es ms flexible que en Java. No hay archivos de encabezado independientes,
ni se requiere que los mtodos y los tipos se declaren en un orden
determinado. Un archivo de cdigo fuente de C# puede definir cualquier
nmero de clases, structs, interfaces y eventos.
A continuacin se enumeran otros recursos de C#:

Para disponer de una introduccin general al lenguaje, vea el captulo 1

de Especificacin del lenguaje C#.

Para obtener informacin detallada sobre aspectos concretos del

lenguaje C#, vea Referencia de C#.

Para obtener ms informacin sobre LINQ, vea LINQ (Language-

Integrated Query).
Para buscar los artculos y recursos ms recientes del equipo de Visual
C#, vea Visual C#.

ARQUITECTURA DE LA PLATAFORMA .NET FRAMEWORK

Los programas de C# se ejecutan en .NET Framework, un componente que
forma parte de Windows y que incluye un sistema de ejecucin virtual
denominado Common Language Runtime (CLR) y un conjunto unificado de
bibliotecas de clases. CLR es la implementacin comercial de Microsoft de CLI
(Common Language Infrastructure), un estndar internacional que constituye la
base para crear entornos de ejecucin y desarrollo en los que los lenguajes y
las bibliotecas trabajan juntos sin ningn problema.
El cdigo fuente escrito en C# se compila en un lenguaje intermedio (IL)
conforme con la especificacin CLI. El cdigo de lenguaje intermedio y
recursos tales como mapas de bits y cadenas se almacenan en disco en un
archivo ejecutable denominado ensamblado, cuya extensin es .exe o .dll
generalmente. Un ensamblado contiene un manifiesto que proporciona
informacin sobre los tipos, la versin, la referencia cultural y los requisitos de
seguridad del ensamblado.
Cuando se ejecuta un programa de C#, el ensamblado se carga en CLR, con lo
que se pueden realizar diversas acciones en funcin de la informacin del
manifiesto. A continuacin, si se cumplen los requisitos de seguridad, CLR

realiza una compilacin Just In Time (JIT) para convertir el cdigo de lenguaje
intermedio en instrucciones mquinas nativas. CLR tambin proporciona otros
servicios relacionados con la recoleccin de elementos no utilizados
automtica, el control de excepciones y la administracin de recursos. El
cdigo ejecutado por CLR se denomina algunas veces "cdigo administrado",
en contraposicin al "cdigo no administrado" que se compila en lenguaje
mquina nativo destinado a un sistema especfico. En el diagrama siguiente se
muestran las relaciones en tiempo de compilacin y tiempo de ejecucin de los
archivos de cdigo fuente de C#, las bibliotecas de clases de .NET Framework,
los ensamblados y CLR.

Figura 5. Arquitectura de la Plataforma Framework

La interoperabilidad del lenguaje es una caracterstica clave de .NET
Framework. Como el cdigo de lenguaje intermedio generado por el compilador
de C# cumple la especificacin de tipos comn (CTS), este cdigo generado en
C# puede interactuar con el cdigo generado en las versiones .NET de Visual
Basic, Visual C++ o cualquiera de los ms de 20 lenguajes conformes a CTS.
Un nico ensamblado puede contener varios mdulos escritos en diferentes
lenguajes .NET, y los tipos admiten referencias entre s como si estuvieran
escritos en el mismo lenguaje.

Adems de los servicios en tiempo de ejecucin, .NET Framework tambin

incluye una amplia biblioteca de ms de 4.000 clases organizadas en espacios
de nombres que proporcionan una gran variedad de funciones tiles para la
entrada y salida de archivos, la manipulacin de cadenas, el anlisis XML, los
controles de los formularios Windows Forms y muchas tareas ms. La
aplicacin de C# tpica utiliza continuamente la biblioteca de clases de .NET
Framework para el tratamiento de las tareas comunes de "infraestructura".
Microsoft SQL Server 2008
Microsoft SQL Server es un sistema para la gestin de bases de datos
producido por Microsoft basado en el modelo relacional. Sus lenguajes para
consultas son SQL y ANSI SQL. Microsoft SQL Server constituye la alternativa
de Microsoft a otros potentes sistemas gestores de bases de datos.
Caractersticas:

Soporte de transacciones.
Escalabilidad, estabilidad y seguridad.
Soporta procedimientos almacenados.
Incluye tambin un potente entorno grfico de administracin.
Permite trabajar en modo cliente-servidor.
Adems permite administrar informacin de otros servidores de
datos.

Este sistema incluye una versin reducida, llamada MSDE con el mismo
motor de base de datos pero orientado a proyectos ms pequeos, que en sus
versiones 2005 y 2008 pasa a ser el SQL Express Edition, que se distribuye en
forma gratuita. Es comn desarrollar completos proyectos complementando
Microsoft SQL.
Server y Microsoft Access a travs de los llamados ADP (Access Data Project).
De esta forma se completa la base de datos (Microsoft SQL Server), con el
entorno de desarrollo (VBA Access), a travs de la implementacin de
aplicaciones de dos capas mediante el uso de formularios Windows. En el
manejo de SQL mediante lneas de comando se utiliza el SQLCMD.
Para el desarrollo de aplicaciones ms complejas (tres o ms capas), Microsoft
SQL Server incluye interfaces de acceso para varias plataformas de desarrollo,

entre ellas .NET, pero el servidor slo est disponible para Sistemas
Operativos.
2.2.1 Gestin del Proyecto

Acta de Constitucin del Proyecto.

Alcance Preliminar.
Enunciado del Alcance.
Cronograma.
Informes de reunin de avance semanal.
Informes de reunin de avance quincenal.
Acta de Aceptacin.
Cierre del proyecto.

2.2.2 Ingeniera del Proyecto (Segn modelo de desarrollo

seleccionado por el alumno)
Modelo de Gestin.
La informacin que se proporcion, se genera en un Sistema cuyos
programas son C# y SQL para realizar el inventario, altas y bajas de
productos y as minimizar el tiempo del personal al realizarlos.
Modelo de datos.
En este tipo de modelo se realiz un diccionario de datos, en donde la
informacin fue identificada con un tipo de dato para especificar las
funciones en las que se va a operar y manejar en los programas SQL y
C#.
2.2.3 Soporte del Proyecto

Verificacin de requisitos iniciales.

Documento de preparacin del ambiente.
Documento de instalacin scripts/schemas.
Documento de instalacin aplicacin.
Instalacin de aplicacin.
Documento de configuracin inicial.
Documento de aceptacin.

2.2.2 Planificacin de la calidad

El proyecto ser evaluado con los estndares de calidad indicados por la

empresa COMECIAL KASERA y con las buenas prcticas del mercado
de la distribucin. As mismo culminar el proyecto en el tiempo y el
presupuesto planificados previamente.
2.2.3 Identificacin de estndares y mtricas
A.
B.
C.
D.

FUNCIONALIDAD:
FIABILIDAD
USABILIDAD
EFICIENCIA

CAPTULO III: INICIO Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO

3.1. Gestin del proyecto
3.1.1. Iniciacin

A. Acta de constitucin del proyecto

Objetivo del Acta de Constitucin

Criterio de xito: Proyeccin de beneficios acorde a

necesidades del negocio

Tiempo: Cumplir el plazo solicitado
Criterio de xito: Menos de 17 semanas.
Costo: Cumplir el presupuesto estimado
Criterio de xito: Menos de s/ 38500

Descripcin del Acta de Constitucin

Descripcin del proyecto alto nivel
Proponer la implementacin de un Sistema de Control de
Quiebre en Stock para los procesos de venta y almacn,
de tal modo corregir las deficiencias que existan en los
mismos, a travs de la aplicacin de tcnicas de la
administracin e innovacin tecnolgica, con el objetivo de
mejorar el servicio continuo y en consecuencia reducir el
dficit de operacin.
Descripcin del producto alto nivel
La propuesta desarrollada al final del proyecto va contener:

Mayor agilidad en el proceso de venta.

Mayor control de Stock de los productos de almacn.
Generar reportes del historial de ventas.
Generar reportes del historial de almacn.

3.1.2. Planificacin
A. Alcance

Desarrollar un Sistema de Control de Quiebres en Stock, aplicado

al Departamento de Almacn que sirva como propuesta para el
dficit de la empresa.
Plan de Gestin del Alcance
El sistema que se realiza se centra en los inventarios de comercial
KASERA ya que dicho sistema realiza de manera ms fcil el
reporte de las ventas realizadas por da.
Tiene como propsito facilitar al personal realizar con mayor
rapidez el inventario, ya que el personal lo realiza de manera
escrita y que lleva ms tiempo.
Alcances del Proyecto
El sistema a desarrollar llevar el registro controlado de la
informacin general de cada producto existente, con el fin de
obtener todos los datos necesarios de cada producto de una
manera organizada, confiable y correcta. Este sistema se
realizara para el uso exclusivo de la comercial KASERA.
Entregables
Se logran mejoras en la empresa, mismas que se reflejan en el
control de gastos en el manejo del inventario y en el control de
entrada y salida de los productos obteniendo as mayores
ganancias por medios de ahorro, tiempo, dinero y de horas
hombre que dan el impacto a la empresa de obtener un mayor
crecimiento econmico.

EDT

Cuadro 2. Diccionario de la EDT

FASE 1: Gestin del Proyecto

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

1.1.1. Project Charter

1.1.

Iniciacin

1.1.2. Alcance
Preliminar

1.2.
Planificaci 1.2.1. Enunciado del
n
Alcance

Objetivos: Mediante este documento

quedar definido el Director del Proyecto
y las restricciones del proyecto.
Requisitos: Debe ser firmada por el
sponsor
Recursos: Un recurso
Dependencias: Ninguna
Criterios de aceptacin: Deber indicar al
Jefe del Proyecto y debe ser firmada por
el sponsor. Con ello se inicia las
actividades del proyecto. Los valores y
tiempos tienen un ROM del 50%.
Suposiciones: Qu el proyecto definido es
alcanzable en el tiempo y con los
recursos definidos sin corromper el
alcance.
Restricciones: El tiempo y presupuesto
definido en el proyecto.
Objetivos: Este documento nos permitir
compilar un alcance producto del caso de
negocios sin que se haya hecho las
entrevistas con los interesados.
Requisitos: Obtener la informacin del
caso de negocios y APO de la empresa.
Recursos: Un recurso
Dependencias: Tener el caso de negocios
y el Project chrter realizadas.
Criterios de aceptacin: Debe ser firmada
por el analista de negocios y el director
del
proyecto
y
contendr
los
requerimientos a un nivel de certeza del
75%.
Suposiciones:
Que
el
documento
representa el primer alcance de la
necesidad que cubrir el proyecto.
Restricciones: Ninguna
Objetivos: Documento que recopila los
requisitos e interesados la misma que
determinar el alcance de lo que realizar
el proyecto.
Requisitos:
Haber
realizado
una
identificacin de interesados y las
entrevistas con ellos y haber obtenido las
actas de reunin.
Recursos: 2 recursos
Dependencias: Haber obtenido el alcance
preliminar.
Criterios de aceptacin: Aceptacin de
todos los interesados y el sponsor.
Suposiciones: Que los interesados
participarn activamente en la definicin

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

1.2.2. Cronograma

1.2.3. Plan del

Proyecto

del alcance.
Restricciones: Debe realizarse en 40
horas.
Objetivos: Obtener un documento que
permita el seguimiento y control de
proyecto y la estimacin de la duracin
del proyecto.
Requisitos: Contener la definicin de las
actividades priorizadas, definidas sus
dependencia, la asignacin de los
recursos y tiempos.
Recursos: Un recursos
Dependencias:
Haber
realizado
Enunciado del alcance.
Criterios de aceptacin: Debe ser
aprobado por el comit del proyecto y
contendr el detalle de las actividades al
100% y deber ser entregado el da
04/03/2014.
Suposiciones:
La
elaboracin
del
cronograma se realizar utilizando las
protecciones al proyecto bajo el esquema
de la Teora de Restricciones.
El cronograma contemplar los feriados.
El cronograma contemplar los tiempos
definidos por actividades que se puedan
realizar
dentro
de
la
Cultura
organizacional de la empresa.
Qu cada reunin se generar un acta e
informe.
Restricciones: Debe ser generada de
manera secuencial.
Objetivos: Obtener un documento que
contenga la informacin sobre la
planificacin en el proyecto el cual integre
los documentos todos los documentos de
la planificacin.
Requisitos: Contener la definicin del
alcance, las actividades priorizadas,
definidas sus dependencia, la asignacin
de los recursos y tiempos; as como los
costos referidos al proyecto.
Recursos: El equipo del proyecto
Dependencias:
Haber
realizado
Enunciado del alcance, el cronograma y
el costo.
Criterios de aceptacin: Debe ser
aprobado por el comit del proyecto con
los documentos bajo el estndar del
PMBOK.
Suposiciones: La elaboracin del Plan del
Proyecto se realizar bajo las formas
establecidas en PMBOK.

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

1.3.

Informe

1.4.

Cierre

Restricciones: Debe ser generada de

manera secuencial y actualizada durante
toda la planificacin del proyecto.
Objetivos: Informar al comit y al equipo
del proyecto los consumos de los
amortiguadores del proyecto y el
seguimiento de los riesgos definidos para
el proyecto.
Requisitos: Tener al equipo disponible
para el proyecto en los porcentajes
1.3.1. Informe Semanal definidos
Recursos: Un recurso
Dependencias: Tener el cronograma
Criterios de aceptacin: Firmas al acta del
100% de los participantes de la reunin.
Suposiciones: Disponibilidad del equipo al
100%
Restricciones: Ninguna.
Objetivos: Informar al Sponsor los
avances del proyecto y el seguimiento de
los riesgos definidos para el proyecto.
Informar sobre riesgos no programados.
Requisitos: Tener al equipo disponible
para el proyecto en los porcentajes
1.3.2. Informe
definidos
quincenal
Recursos: Un recurso
Dependencias: Tener el cronograma
Criterios de aceptacin: Firmas al acta del
100% de los participantes.
Suposiciones: Disponibilidad del equipo al
100%.
Restricciones: Ninguna.
Objetivos: Obtener la conformidad sobre
el proyecto y sobre el producto.
Requisitos: la presencia del sponsor
Recursos: Un recurso.
Dependencias: Haber obtenido firmado el
documento de aceptacin del producto
1.4.1. Acta de
(3.2.3)
aceptacin
Criterios de aceptacin: Tener la
aceptacin previa del comit del proyecto
y del sponsor.
Suposiciones: Ninguna
Restricciones: Es necesaria la firma del
sponsor
1.4.2. Cierre del
Objetivos: Reunin formal sobre el cierre
proyecto
de proyecto
Requisitos: firma del documento del cierre
del proyecto
Recursos: sponsor y director del proyecto
Dependencias: Tener el acta de
aceptacin del proyecto firmada por el
sponsor (1.4.1.).

FASE 2: Soporte de Infraestructura

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

2.1.1. Verificacin
Requisitos iniciales

2.1. Preparacin
del ambiente

2.1.2. Documento
preparacin ambiente

2.2. Instalacin

2.2.1. Documento
instalacin
scripts/schemas

Criterios de aceptacin: firma del sponsor

y entrega del 100% de los documentos
propios del proyecto al finalizar las
labores propias del proyecto.
Suposiciones: Qu el proyecto utiliz las
formas establecidas en el PMBOK.
Restricciones: firma del sponsor
Objetivos: Verificar que los requisitos del
equipamiento a contener el software
estn
conforme
a
los
requisitos
solicitados para este proyecto.
Requisitos: Enviar la plantilla de requisitos
iniciales.
Recursos: Un recurso
Dependencias: El cronograma
Criterios de aceptacin: haber alcanzado
el 100% de los requerimiento en la fecha
y costos definidos
Suposiciones: Contar con el recurso de la
evaluacin
Que el equipamiento cumpla con lo
indicado
No de cumplir, el cliente se encargar de
la adquisicin
Restricciones: Ninguna
Objetivos:
Establecer las actividades
iniciales para la configuracin del servidor
y los clientes
Requisitos: haber realizado la verificacin
de los requisitos iniciales.
Recursos: 3 recursos
Dependencias: 2.1.1.
Criterios de aceptacin: Conformidad y
pruebas iniciales del 100% del plan de
pruebas estimado Suposiciones: Que los
equipos estn operativos y completos.
Restricciones: ninguna
Objetivos: En este documento se definen
los procesos de instalacin relacionada a
la Base de datos.
Requisitos: que la base de datos est
instalada
Recursos: 2 recursos
Dependencias: 2.1.2.
Criterios de aceptacin: Acta firmada con
el 100% de las pruebas realizadas tanto
por el que diseo las pruebas como el
ejecutante de las mismas. En ningn
caso, las firmas sern las mismas
Suposiciones: Que la Base datos existe y
es la especificada por la empresa
consultora.
Restricciones: Las pruebas slo se

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

pueden realizar a partir de las 10pm.

2.2.2. Documento
instalacin aplicacin

2.2.3. instalacin de
aplicacin

2.3.
Configuracin

2.3.1. Documento de
configuracin inicial

2.3.2. Documento de

Objetivos: En este documento se definen

los procesos de instalacin relacionada a
la aplicacin tanto en el servidor como en
los clientes.
Requisitos: que exista el servidor de
aplicaciones con la caractersticas
especificadas al igual que los clientes
para la aplicacin.
Recursos: 3 recursos
Dependencias: 2.2.1.
Criterios de aceptacin: Acta firmada con
el 100% de las pruebas realizadas tanto
por el que diseo las pruebas como el
ejecutante de las mismas. En ningn
caso, las firmas sern las mismas
Suposiciones: Que exista el servidor de
aplicaciones Restricciones: Las pruebas
slo se pueden realizar a partir de las
9pm.
Objetivos: Instalar la aplicacin
Requisitos: acceso a los lugares para el
despliegue
Recursos: 3 recursos
Dependencias: 2.2.2.
Criterios de aceptacin: Firma de
aceptacin del 100% de usuarios del
sistema
Suposiciones: Que los usuarios probarn
y firmarn
Restricciones: ninguna.
Objetivos:
Permite
establecer
la
configuracin de todo el equipamiento
relacionado con el producto hasta que se
encuentre a punto.
Requisitos: ninguno
Recursos: Un recurso
Dependencias: 2.2.3
Criterios de aceptacin: Debe ser
revisado y aprobado por el rea de
sistemas de la clnica. Se realizar la
revisin de la configuracin actual y la
configuracin con el sistema. Establecer
los gaps necesarios y asegurar el 100%
de los parmetros definidos como
equipamiento mnimo.
Suposiciones: ninguna
Restricciones: ninguna
Objetivos: Indicar que tanto la aplicacin

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

FASE 3: Puesta en Produccin

aceptacin

3.1.1. Plan paralelo

admisin y caja

3.1 Plan de
pruebas

3.1.2. Plan paralelo

consumos y facturacin

3.2 Puesta en
marcha

3.2.1. Reporte de los

productos de Almacen

como la base de datos se encuentra con

el tunning requerido.
Requisitos: Conformidad de sistemas
Recursos: Un recurso
Dependencias: 2.3.1.
Criterios de aceptacin: Firma del
responsable del sistema indicando haber
superado el 100% de los criterios
entregados
Suposiciones: Ninguna
Restricciones: Ninguna
Objetivos:
En este documento se
presenta el Plan para la realizacin del
paralelo como estrategia de implantacin
siendo su alcance la relacionada al
Almacn.
Criterios de aceptacin: Aprobacin del
plan por el lder funcional de Almacn
hasta el 11/11/2014
Suposiciones: disponibilidad para contar
con el equipo de trabajo. La planificacin
contempla las fechas definidas para el
proyecto.
Restricciones: ninguna
Objetivos: En este documento se
presenta el Plan para la realizacin del
paralelo como estrategia de implantacin
siendo su alcance la relacionada a
consumos y facturacin.
Requisitos: 2.2.2 fc + 24 d
Recursos: 3 recursos
Dependencias: 2.2.2 fc + 24 d
Criterios de aceptacin: Aprobacin del
plan por el lder funcional de consumos y
facturacin hasta 11/11/2014
Suposiciones: disponibilidad para contar
con el equipo de trabajo. La planificacin
contempla las fechas definidas para el
proyecto.
Restricciones: ninguna
Objetivos: En este documento informa
sobre las actividades desarrolladas en el
Plan del paralelo como estrategia de
implantacin siendo su alcance la
relacionada al reporte de los productos de
almacen
Requisitos: Tener el plan de paralelo de
admisin y caja
Recursos: 3 recursos
Dependencias: 3.1.1.
Criterios de aceptacin: Aprobacin del
plan por el lder funcional de admisin y
caja del 100% de las funcionalidades

FASE 4: Capacitacin

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

4.1 Plan de
Capacitacin

establecidas y con el 95% de los usuarios

capacitados
Suposiciones: disponibilidad para contar
con el equipo de trabajo. La planificacin
contempla las fechas definidas para el
proyecto.
Restricciones: ninguna
Objetivos: En este documento informa
sobre las actividades desarrolladas en el
Plan del paralelo como estrategia de
implantacin siendo su alcance la
relacionada a lo.s reportes de facturacin
y consumos
Requisitos: Tener el plan de paralelo de
admisin y caja
Recursos: 3 recursos
3.2.2. Reporte
Dependencias: 3.1.2.
facturacin y consumos Criterios de aceptacin: Aprobacin del
plan por el lder funcional de consumos y
facturacin
del
100%
de
las
funcionalidades establecidas y con el
95% de los usuarios capacitados
Suposiciones: disponibilidad para contar
con el equipo de trabajo. La planificacin
contempla las fechas definidas para el
proyecto.
Restricciones: ninguna
Objetivos: En este documento establece
la aceptacin del usuario con respecto al
producto.
Requisitos: A ver realizado la puesta
segn lo planificado.
Recursos: 1 recurso
3.2.3 Reporte de
Dependencias: 3.2.2.
compras y ventas
Criterios de aceptacin: Aprobacin del
plan por el comit del proyecto del 100%
de las funcionalidades establecidas y con
el 95% de los usuarios capacitados
Suposiciones: ninguna.
Restricciones: ninguna
4.1.1. Plan capacitacin Objetivos: Establecer un plan que permite
llegar a los usuarios lderes y a su vez
admisin y caja
cada uno de los usuarios de la aplicacin
de admisin y caja para manejarse con
solvencia en el uso del sistema.
Criterios de aceptacin: Aceptacin de
parte del lder funcional de admisin y
caja que abarcar al 100% de los
usuarios del sistema SICOSTOCK
Suposiciones: ninguna
Restricciones: ninguna

ESPECIFICACIN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL EDT

Objetivos: Establecer un plan que permite
llegar a los usuarios lderes y a su vez
cada uno de los usuarios de la aplicacin
de consumos y facturacin para
manejarse con solvencia en el uso del
sistema.
4.1.2. Plan capacitacin Criterios de aceptacin: Aceptacin de
facturacin y consumos parte del lder funcional de consumos y
facturacin que abarcar al 100% de los
usuarios del sistema SICOSTOCK
Suposiciones: ninguna
Restricciones: ninguna

4.2.1. Ejecucin Plan

capacitacin Almacn

5.2 Ejecucin del

plan de
Capacitacin

4.2.2. Ejecucin Plan

capacitacin uso del
sistema

Objetivos: En este documento informa

sobre las actividades desarrolladas en el
Plan de capacitacin siendo su alcance la
relacionada Almacn
Requisitos: ninguna
Recursos: 3 recursos
Dependencias: 5.1.2.
Criterios de aceptacin: Aprobacin del
lder funcional de admisin y caja que
abarcar al 100% de los usuarios del
sistema SICOSTOCK
Suposiciones: disponibilidad para contar
con el equipo de trabajo. La planificacin
contempla las fechas definidas para el
proyecto.
Restricciones: ninguna
Objetivos: En este documento informa
sobre las actividades desarrolladas en el
Plan de capacitacin siendo su alcance lo
relacionado a consumos y facturacin.
Requisitos: ninguna
Recursos: 3 recursos
Dependencias: 5.1.2.
Criterios de aceptacin: Aprobacin del
lder funcional de consumos y facturacin
la cual deber abarcar como mnimo el
90% del personal involucrado en la fecha
definida
Suposiciones: disponibilidad para contar
con el equipo de trabajo. La planificacin
contempla las fechas definidas para el
proyecto.
Restricciones: ninguna

Cuadro 3. Matriz de trazabilidad de requerimientos

ATRIBUTOS DE
REQUISITOS

DESCRIPCIN

SUSTENT
O DE SU
INCLUSI
N

PROPIETA
RIO

RE0
1

Entregar 2
informes
mensuales
sobre los
avances del
proyecto

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

RE0
2

Presentar
un
documento
final que
incluya las
actividades
realizadas,
resultados
alcanzados
y todo el
material
elaborado
durante el
proyecto

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

RE0
3

Desarrollar
el proyecto
en el tiempo
estimado

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

Solicitad
o por el
Project
Manage
r

Diego F.
Palma
Cherres

CDI
GO

RE0
4

RE0
5

Realizar un
documento
terico
prctico
para la
capacitacin
del uso del
sistema
control de
stock
Cumplimient
o de los
acuerdos
realizados
con la
empresa

FUENTE

Contrat
o

Contrat
o

Contrat
o

Contrat
o

Contrat
o

PRIO
RIDA
D

Muy
alto

Muy
alto

Muy
alto

Muy
alto

Muy
alto

VE
RS
I
N

1.
0

1.
0

1.
0

1.
0

1.
0

ESTA
DO
ACTU
AL
(AC,
CA,
DI,
AD,
AP)

AD

AD

AD

AD

AD

TRAZABILIDAD HACIA:

FECHA DE
CUMPLIMI
ENTO

11/11/14

11/11/14

11/11/14

11/11/14

11/11/14

NIVE
L DE
ESTA
BILID
AD
(A, M,
B)

GRA
DO
DE
COM
PLEJI
DAD
(A, M,
B)

CRITERIO
DE
ACEPTACI
ON

NECESIDADE
S,
OPORTUNID
ADE S,
METAS Y
OBJETIVOS
DEL
NEGOCIO

OBJETIVO
S DEL
PROYECT
O

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

ALCANC
E DEL
PROYE
CTO
/ENTRE
GABLE
DEL
WBS

DISEO DEL
PRODUCTO

DESARROLLO
DEL
PRODUCTO

ESTRATEG
IA DE
PRUEBA

ESCENARI
O DE
PRUEBA

REQUERIM
IENTO DE
ALTO
NIVEL

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

B. Tiempo
Plan de Gestin del Tiempo
INTRODUCCIN
El propsito del plan de gestin del tiempo es definir el enfoque
del equipo de proyecto que se utilizar en la creacin del
cronograma del proyecto. Este plan tambin incluye la forma en
que el equipo har un seguimiento del cronograma del proyecto y
gestionar los cambios despus de que la lnea base del tiempo ha
sido aprobado. Esto incluye identificar, analizar, documentar,
priorizar, aprobar o rechazar, y publicar todos los cambios
relacionados con el cronograma. Adicionalmente incluye las
funciones y responsabilidades de los participantes del proyecto en
la creacin y gestin del cronograma y del seguimiento y control
de cualquier cambio en el cronograma propuesto. Con el fin de
completar con xito este proyecto, es imprescindible que se creen
las directrices de la gestin del tiempo, se implementen y se sigan
de acuerdo a este plan.
PROCESO DE DEFINICIN DE ACTIVIDADES
A Continuacin de contar con el enunciado del alcance, el EDT y
su respectivo diccionario, se procede a realizar las siguientes
acciones:

Se proceder a examinar el EDT, para identificar las

actividades especficas que debern ser realizadas para

producir los entregables del proyecto

Una vez identificada las actividades, se proceder a
documentarlas, se les asignar un cdigo nico, nombre
de la actividad, responsable, tipo actividad.

PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES:

Se documentar las dependencias y relaciones entre las

diferentes actividades.
Ests deben de colocarse en el orden de acuerdo a la
numeracin del cdigo de EDT para facilitar la creacin de

un calendario realista y alcanzable.

Las fechas y tiempos de duracin de cada fase no se

colocarn en este proceso

Para la secuencia se usar el documento de Estimacin y
la secuencia de Actividades.

PROCESO

DE

ESTIMACIN

DE

RECURSOS

DE

LAS

ACTIVIDADES:
Estimacin de Recursos y Duraciones

En base a los entregables y actividades que se han

identificado para el proyecto se procede a realizar las
estimaciones de la duracin y el tipo de recursos (personal,

materiales o consumibles, y maquinas o no consumibles).

Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes:
nombre de recurso, trabajo, duracin, supuestos y base de

estimacin, y forma de clculo.

Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define
los siguientes: nombre de recurso, cantidad, supuestos y

base de estimacin, y forma de clculo.

Para este proceso utilizamos el formato de Estimacin de
Recursos y Duraciones.

PROCESO

DE

ESTIMACIN

DE

DURACIN

DE

LAS

ACTIVIDADES:
El proceso de estimacin de la duracin de las actividades se
define de acuerdo al tipo de recurso asignado a la actividad:

Si el recurso es tipo personal, estimamos la duracin y

calculamos el trabajo que tomar realizar la actividad.

En cambio si el tipo de recurso es material o maquinas, se
define la cantidad que se utilizar para realizar la actividad.

PROCESO DE DESARROLLO
En base a los siguientes documentos:

Identificacin y Estimacin de Actividades.

Estimacin de Recursos y Duraciones.

Se obtiene toda la informacin necesaria para elaborar el

Schedule del proyecto, mediante la herramienta de MS Project
2013, realizando los siguientes pasos:

Ingresamos las actividades de los entregables del

proyecto.
Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto, y los

hitos.
Definimos el calendario del proyecto.
Damos propiedades a las actividades.

El Schedule es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el

documento para proseguir con el proyecto.
Cuadro 4. Cronograma del Proyecto
Nombre de tarea

Duracin

Comienzo

Fin

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE EN STOCK DE LA
EMPRESA COMERCIAL KASERA

178 das

vie
07/03/14

mar
11/11/14

vie
07/03/14
vie
07/03/14

mar
29/04/14
mi
12/03/14

1.0 Gestin del Proyecto

1.1 Iniciacin

38 das
4 das

1.1.1 Project Charter

2 das

1.1.2 Alcance Preliminar

2 das

1.2 Planificacin

20 das

vie 07/03/14 lun 10/03/14

mar
11/03/14
vie
07/03/14

mi
12/03/14
jue
03/04/14

1.2.1 Enunciado alcance

5 das

vie 07/03/14 jue 13/03/14

1.2.2 Cronograma

10 das

vie 14/03/14 jue 27/03/14

Plan del Proyecto

5 das

vie 07/03/14 jue 13/03/14

6 das

vie
14/03/14

1.3 Informe
1.3.1 Informe Semanal

4 das

1.3.2 Informe Quincenal

2 das

vie
21/03/14
mi
vie 14/03/14
19/03/14
jue 20/03/14 vie 21/03/14

1.4 Cierre

8 das

1.4.1 Acta de Aceptacin

4 das

1.4.2 Cierre del Proyecto

4 das

2.0 Soporte Infraestructura

47 das

2.1 Preparacin Ambiente

10 das

2.1.1 ver. Requisitos

lun
mi
14/04/14
23/04/14
lun 14/04/14 jue 17/04/14
mi
vie 18/04/14
23/04/14
lun
mar
26/05/14
29/07/14
lun
vie
26/05/14
06/06/14

5 das

lun 26/05/14 vie 30/05/14

2.1.2 Documento preparacin ambiente 5 das

lun 02/06/14 vie 06/06/14

2.2 Instalacin
2.2.1 Documento instalacin scripts

9 das
2 das

2.2.2 Documento instalacin aplicacin 2 das

2.2.3 Instalacin de aplicacin
2.3 Configuracin
2.3.1 Documento de configuracin
inicial
2.3.2 Documento de aceptacin
3.0 Puesta en Produccin
3.1 Plan de Paralelo
3.1.1 Plan paralelo Almacen
3.1.2 Plan Paralelo Consumos y
Facturacin
3.2 Instalacin
3.2.1 Reporte de los productos de
Almacen

vie 13/06/14 jue 19/06/14

28 das

vie
20/06/14

14 das
14 das
43 das
20 das
10 das
10 das
23 das
7 das
8 das

3.2.3 Reporte de compras y ventas

8 das

4.1 Plan de Capacitacin

4.1.1 Plan capacitacin Almacen
4.1.2 Pla Capacitacin Facturacin y
consumos
4.2 Ejecucin

jue
19/06/14
mar
lun 09/06/14
10/06/14
mi
jue 12/06/14
11/06/14

5 das

3.2.2 Reporte Facturacin y consumos

4.0 Capacitacin

lun
09/06/14

42 das
10 das

mar
29/07/14
mi
vie 20/06/14
09/07/14
mar
jue 10/07/14
29/07/14
mi
vie
30/07/14
26/09/14
mi
mar
30/07/14
26/08/14
mi
mar
30/07/14
12/08/14
mi
mar
13/08/14
26/08/14
mi
vie
13/08/14
12/09/14
mi
jue 21/08/14
13/08/14
mar
vie 22/08/14
02/09/14
mi
vie 12/09/14
03/09/14
lun
mar
15/09/14
11/11/14
lun
vie
15/09/14
26/09/14

5 das

lun 15/09/14 vie 19/09/14

5 das

lun 22/09/14 vie 26/09/14

22 das

lun

mar

13/10/14
4.2.1 Ejecucin plan capacitacin
Almacen
4.2.2 Ejecucin plan capacitacin uso
del sistema

11/11/14

10 das

lun 13/10/14 vie 24/10/14

12 das

lun 27/10/14

mar
11/11/14

Cuadro 5. Hitos del Proyecto

HITOS

FECHA

RESPONSABLE

Aprobacin del Alcance Preliminar del

Proyecto.

07/03/2014

Diego F. Palma Cherres

Aprobacin del Plan de Proyecto y

Cronograma.

28/03/2014

Diego F. Palma Cherres

Aprobacin de la configuracin inicial

del sistema SICOSTOCK

24/05/2014

Diego F. Palma Cherres

Validacin del Migracin de tablas

maestras.

29/07/2014

Diego F. Palma Cherres

Puesta en
SICOSTOCK

29/08/2014

Diego F. Palma Cherres

27/009/2014

Diego F. Palma Cherres

Capacitacin

11/11/2014

Diego F. Palma Cherres

Gestin del proyecto

marcha

el

sistema

Capacitacin a los Usuarios.

Cierre del Proyecto.

FASE
Gestin del Proyecto
Gestin del Proyecto
Soporte de Infraestructura
Migracin de datos
Puesta en produccin

Gestin de Cambio en el Cronograma

PROCESO DE CONTROL
Dentro de la Gestin del Proyecto, se han identificado el
entregable Informe

de Avance del

Proyecto, Informe de

Desempeo e Informe de Estado del Proyecto

as como las

Reuniones de Coordinacin. Es mediante estos informes y

reuniones que podemos controlar el Cronograma del proyecto.
Ante la aprobacin de una Solicitud de Cambio presentada por el
Comit de Control de Cambios de la Empresa Comercial Kasera,
se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace
la re planificacin del proyecto.
C. Costo
Plan de Gestin del Costo
El propsito de este plan de gestin de costos es definir la
metodologa de cmo ser gestionado los costos asociados con el
Proyecto. Esto es necesario para garantizar el xito del proyecto

dentro de los lmites del presupuesto asignado.

Hay varios

componentes de costos asociados a este proyecto, as como

varias mtricas, adems de las consideraciones de variacin de
costo, y la informacin que este plan define. Para completar este
proyecto con xito, todos los miembros clave del proyecto y los
interesados deben cumplir con el trabajo definido dentro de este
plan de gestin de costos y del plan general del proyecto que
apoya.
Todas las mediciones y anlisis de la varianza se deben aplicar a
los componentes de los costos en todo el ciclo de vida del
proyecto. El plan de gestin de costos para el proyecto incluye la
construccin de varios componentes de los costos, tales como:

Gestin de proyecto de los recursos del equipo.

Reclutamiento y contratacin de personal adicional, si

fuera necesario.

Bienes de equipo.

Software y licencias.

Este plan de gestin de costos no incluye los costos recurrentes

mensuales (MRC), que se requiere a la finalizacin del proyecto.
Cuadro 6. Costos

CA

UNIDAD DE

COSTO TOTAL

NT

MEDIDA

(SOLES)

tiles Escritorio

Varios

400,00

Computadora

Unitario

12000,00

Clientes

900,00

Unitario

Unidad

00,00

Impresora Lexmark TX320

Unidad

180,00

Sueldo personal de proyecto

Meses

22800,00

Capacitacin

Cursos

500,00

Unitario

300,00

COMPONENTES

Windows 7 Ultimate Win64 Spanish

Licensed
Visual Studio 2010 Ultimate 64 bits
Licensed
Base de Datos SQL2008 R2 SP2
Express Edition

Varios (Costos Administrativos)

Otros

Varios
TOTAL

500,00

920
38500

Forma de
Forma de Pago
Cumplir con la forma de pago de la contraprestacin establecida,
y con la cancelacin una vez que se haya concluido con la
finalizacin de la construccin de Fase III y esta haya sido
aprobada por EL SPONSOR y entregada al usuario que va hacer
uso del sistema ya al 100%.
Cambio en los Costos
Ocasionalmente, cambios aprobados en el alcance del proyecto
pueden ocasionar cambios a la lnea base del tiempo.

Estos

cambios en el alcance pueden incluir nuevos requisitos que no

fueron considerados anteriormente como parte del desarrollo del
cronograma original. En estas situaciones, el Gerente del proyecto
y el equipo debe tener en cuenta el estado actual del cronograma

del proyecto y cmo el cambio de mbito de aplicacin afecta al

cronograma y a sus recursos mientras el proyecto avanza.
Cualquier cambio en el alcance del proyecto, que han sido
aprobados por el Sponsor del proyecto y por el cliente, ser
necesario que el equipo del proyecto evale el efecto del cambio
de alcance en el cronograma actual. Si el Gerente del proyecto
determina que el cambio de mbito afectar significativamente el
cronograma del proyecto actual que est a cargo, puede solicitar
que el cronograma sea revisado y modificado considerando los
cambios que deben hacerse como parte del alcance del proyecto
nuevo. El Sponsor del proyecto debe revisar y aprobar esta
solicitud antes de que el cronograma se pueda volver la lnea
base.
D. Calidad
Plan de Gestin de la Calidad
El proyecto ser evaluado con los estndares de calidad
indicados por la Empresa COMERCIAL KASERA y con las buenas
prcticas del mercado de la distribucin. As mismo culminar el
proyecto en el tiempo y el presupuesto planificados previamente.
Aseguramiento de la Calidad
Para asegurar la calidad se realizar un monitoreo constante
acerca de los indicadores del proyecto y las mtricas respectivas.
Estos resultados se analizarn y se remitirn al responsable para
que coordine las acciones respectivas las cuales tambin ser
monitoreada va los informes semanales en las reuniones de
calidad. Las cuales derivaran en Solicitudes de cambio.
De esta manera lograremos un control efectivo y acciones
tempranas ante cualquier necesidad de mejora de procesos.
Verificando que las solicitudes de cambio realizadas se han
cumplido con las recomendaciones entregadas.

Cuadro 7. Aseguramiento de la Calidad

ENTREGABLE

ESTNDAR DE
CALIDAD APLICABLE

1.1.1 Project Charter

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores.

Aprobacin por
Sponsor.

1.1.2 Alcance
Preliminar

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores.

Aprobacin por
Sponsor.

1.2.1 Enunciado del

Alcance

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Aprobacin por
Sponsor.

1.2.2 Cronograma

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Aprobacin por
Sponsor.

1.2.3 Plan de
Proyecto

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Aprobacin por
Sponsor.

1.3.1. Informe
semanal

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Aprobacin por
Sponsor.

1.3.2. Informe
quincenal

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Aprobacin por
Sponsor.

1.4.1. Acta de
aceptacin

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Firmas
de
conformidad de
parte
del
gerente
de
proyectos

Revisin/Aprobacin
por el Sponsor,
Gerente de Proyectos
y lderes funcionales.

1.4.2. Cierre del

proyecto

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Revisin de las
mtricas con las
metas logradas

Revisin/Aprobacin
por el Sponsor y
Gerente de Proyectos.

2.1.1. Requisitos
iniciales

Proceso de evaluacin
de la Configuracin
Interno.

2.1.2 Documento
preparacin de
ambiente

Proceso de evaluacin
de la Configuracin
Interno.

2.2.2. Documento
instalacin de
aplicacin

Proceso
Infraestructura
Interno.

2.2.3. instalacin de
aplicacin

de

Proceso de Puesta de

ACTIVIDADES
DE PREVENCIN

ACTIVIDADES DE
CONTROL

Revisin/Aprobacin
por el Gerente de
Proyectos.
Pruebas
de
estrs
y
concurrencia

Revisin/Aprobacin
por el Gerente de
Proyectos.
Revisin/Aprobacin
por el Gerente de
Proyectos.
Informe de pruebas

ENTREGABLE

ESTNDAR DE
CALIDAD APLICABLE

ACTIVIDADES
DE PREVENCIN

ACTIVIDADES DE
CONTROL

produccin Interno.

internas.

2.3.1 Documento de
configuracin inicial

Proceso de evaluacin
de la Configuracin
Interno.

Informe de pruebas
internas
satisfactorias.

2.3.2. Documento de
aceptacin

Metodologa
de
Gestin de Proyectos
de PMI Consultores

Revisin/Aprobacin
por el lderes
funcionales

3.1.1. Plan Paralelo

admisin y caja

Proceso
de
Operaciones Interno.

Informe de pruebas
internas.

3.1.2. Plan paralelo

consumos y
facturacin

Proceso
de
Operaciones Interno.

Informe de pruebas
internas.

3.2.1Reporte de los
productos de
Almacn

Proceso
de
Operaciones Interno.

Revisin/Aprobacin
por el lderes
funcionales

3.2.2Reporte
facturacin y
consumos

Proceso
de
Operaciones Interno.

Revisin/Aprobacin
por el lderes
funcionales

3.2.3Reporte de
compras y ventas

4.1.1 Plan
Capacitacin
Admisin y caja
4.1.2 Plan
capacitacin
facturacin y
consumos
4.2.1 Ejecucin Plan
Capacitacin
Almacn

4.2.2 Ejecucin Plan

capacitacin uso del
sistema

Metodologa de
PMI Consultores

de

Anlisis
de
resultados de la
metodologa.

Revisin/Aprobacin
por el Gerente de
Proyectos y
Coordinador del
proyecto.

Metodologa
de
Capacitacin internas

Test al usuario
sobre
el
conocimiento de
la herramienta

Revisin/Aprobacin
por el lderes
funcionales

Metodologa
de
Capacitacin internas

Test al usuario
sobre
el
conocimiento de
la herramienta

Revisin/Aprobacin
por el lderes
funcionales

Metodologa
de
Capacitacin internas

Test al usuario
sobre
el
conocimiento de
la herramienta

Revisin/Aprobacin
por el lderes
funcionales

Metodologa
de
Capacitacin internas

Test al usuario
sobre
el
conocimiento de
la herramienta

Revisin/Aprobacin
por el Gerente de
Proyectos y
Coordinador del
proyecto.

Control de Calidad
Las acciones sobre el Control de Calidad de los entregables se
efectuarn a manera de control, si los mismos estn conformes a
las especificaciones realizadas y ante situaciones de desviaciones
detectadas se realizar las acciones para establecer la causa raz
y as eliminar las fuentes de error y los resultados sern
formalizados con acciones necesarias.

Cada uno de los sistemas sern expuestos ante los

usuarios primarios (manipuladores directos de los datos) y

gerentes.
Cada uno de los sistemas deber hacer referencia al
requisito al cual contribuye sern firmados por ambas
partes (desarrolladores y usuario representante)

E. Recursos Humanos
Plan de Gestin de los Recursos Humanos
El plan de gestin de recursos humanos es una herramienta que
ayudar en la gestin de las actividades de los recursos humanos
a lo largo de todo el proyecto hasta el cierre.
El plan de gestin de recursos humanos incluye:
- Funciones y responsabilidades de los miembros del
equipo durante el proyecto
- Organigrama del Proyecto
- Cuntos recursos se adquirirn
- Cronologa / habilidades de los recursos
- Entrenamiento necesario para desarrollar las habilidades
- Sistema de Reconocimiento y las recompensas
Organigrama del Proyecto

SPONSOR
GERENTE DEL
PROYECTO

ANALISTA QA

LDERES
FUNCIONALES
EQUIPO DE
DESARROLLO

TESTING

Cuadro 8. Roles y Responsabilidades

ROLES Y RESPONSABILIDADES
Objetivos del rol:
Responsable mximo ejecutivo y final por la calidad del proyecto.
Funciones del rol:
Revisar, aprobar y proponer acciones correctivas para mejorar la calidad.
Niveles de autoridad:
Exigir el cumplimiento de sus propuestas a Sponsor.

Rol N 1
Directorio

Reporta a:
Nadie
Supervisa a:
Sponsor.
Requisitos de conocimientos:
Gestin en General y el proceso administrativo de la clnica.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, comunicacin, Negociacin, Motivacin y Solucin de Conflictos.
Requisitos de experiencia:
Ninguno.

Rol N 2
Sponsor

Objetivos del rol:

Responsable ejecutivo por la calidad del proyecto.
Funciones del rol:
Revisar, aprobar y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad.
Niveles de autoridad:
Aplicar a discrecin los recursos de la corporacin para el proyecto, cuando
aplique renegociar contratos.
Reporta a:
Directorio.
Supervisa a:
Gerente del Proyecto.

Requisitos de conocimientos:
Gestin de Proyectos y Gestin en General. As como los procesos
administrativos que soportar el producto.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, comunicacin, Negociacin, Motivacin y Solucin de Conflictos.
Requisitos de experiencia:
Ms de 10 aos de experiencia en el rubro clnicas y experiencia no menor de 3
aos manejando proyectos.
Objetivos del rol:
Gestionar operativamente la calidad de los entregables.
Funciones del rol:
Revisar estndares, entregables, disponer ajustes para generar acciones
correctivas y su respectiva aplicacin.
Niveles de autoridad:
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto.

Rol N 3
Gerente del
Proyecto

Reporta a:
Sponsor.
Supervisa a:
Equipo de Proyecto.
Requisitos de conocimientos:
Gestin de Proyectos bajo el PMBOK.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, comunicacin, Negociacin, Motivacin y Solucin de Conflictos.
Requisitos de experiencia:
7 aos de experiencia en el cargo.
Objetivos del rol:
Elaborar los entregables con la calidad requerida y segn estndares
establecidos.
Funciones del rol:
Elaborar todos los entregables.
Niveles de autoridad:
Aplicar los recursos que se le han asignado.

Rol N 4
MIEMBROS DEL
EQUIPO DE
DESARROLLO

Reporta a:
Gerente del Proyecto.
Supervisa a:
No Aplica.
Requisitos de conocimientos:
Gestin de Proyectos bajo el PMBOK y las especialidades que le tocan segn
sus entregables bajo responsabilidad.
Requisitos de habilidades:
Especficas segn los entregables.
Requisitos de experiencia:
Especficas segn los entregables.

Objetivos del rol:

Rol N 5
Analista de QA Gestionar operativamente la calidad de los entregables.
Funciones del rol:
Revisar estndares, entregables, disponer ajustes para generar acciones
correctivas y su respectiva aplicacin.

Niveles de autoridad:
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de testing.
Reporta a:
Sponsor.
Supervisa a:
Equipo de Testing.
Requisitos de conocimientos:
Gestin de Proyectos bajo el PMBOK, Gestin de Mejora de Procesos con CMMI.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, comunicacin, Negociacin, Motivacin y Solucin de Conflictos.
Requisitos de experiencia:
5 aos de experiencia en el cargo.
Objetivos del rol:
Probar el uso del sistema con el fin de encontrar la mayor cantidad de
deficiencias posibles.
Funciones del rol:
Registrar errores en un sistema de control, testear, documentar y entregar
reportes de progreso.
Niveles de autoridad:
Aplicar los recursos que se le han asignado.

Rol N 6
Miembros del
Equipo de
Testing

Reporta a:
Analista de Calidad.
Supervisa a:
No Aplica.
Requisitos de conocimientos:
Validacin de estndares de programacin, Control de calidad de cdigo fuente,
Conocimiento de modelamiento de datos, conocimiento de metodologas de
QA, conocimiento avanzado de expresiones regualares.
Requisitos de habilidades:
Especficas segn los entregables.
Requisitos de experiencia:
Especficas segn los entregables.

Cuadro 9. Matriz de asignacin de responsabilidades (RAM)

ROLES /
PERSONA
S

ENTREGABLE
S
1.0 Gestin del
Proyecto
1.1 Iniciacin
1.1.1 Project
Charter
1.1.2
Alcance
Preliminar
1.2
Planificacin
1.2.1
Enunciado
Alcance
1.2.2
Cronograma
1.2.3 Plan
de proyecto
1.3 Informe
1.3.1
Informe
semanal
1.3.2
Informe
Quincenal
1.4 Cierre
1.4.1 Acta
de Aceptacin
1.4.2 Cierre
del Proyecto
2.0 Soporte
Infraestructura
2.1
Preparacin
Ambiente
2.1.1
Requisitos
iniciales
2.1.2
Documento de
Preparacin de
Ambiente
2.2
Instalacin
2.2.1
Documento de
Instalacin
(Scripts,
schemas)
2.2.2
Documento de
Instalacin
Aplicacin
2.2.3
Instalacin de

SP:
Sponsor

GP:
Gerente
de
Proyect
o

Miembros
Del
Equipo
de
Desarroll
o

Analist
a de
QA

Miembro
s del
Equipo
de
Testing

ROLES /
PERSONA
S
SP:
Sponsor
ENTREGABLE
S
Aplicacin
2.3
Configuracin
2.3.1
Documento de
Configuracin
inicial
2.3.2
Documento de
Aceptacin
3.0 Puesta en
Produccin
3.1 Plan de
Paralelo
3.1.1 Plan
paralelo
Admisin y Caja
3.1.2 Plan
paralelo
Consumo y
Facturacin
3.2 Puesta en
Marcha
3.2.1
Reporte de los
productos de
Almacn
3.2.2
Reporte
Consumo y
Facturacin
3.2.3
Reporte de
compras y
ventas
4.0
Capacitacin
4.1 Plan de
Capacitacin
4.1.1 Plan
de capacitacin
Admisin y Caja
4.1.2 Plan
de capacitacin
Consumo y
Facturacin
4.2 Ejecucin
del Plan de
Capacitacin
4.2.1
Ejecucin del
Plan de
Capacitacin
Almacn

GP:
Gerente
de
Proyect
o

Miembros
Del
Equipo
de
Desarroll
o

Analist
a de
QA

Miembro
s del
Equipo
de
Testing

ROLES /
PERSONA
S
SP:
Sponsor

GP:
Gerente
de
Proyect
o

Miembros
Del
Equipo
de
Desarroll
o

ENTREGABLE
S
4.2.2
Ejecucin del
Plan de
Capacitacin
uso del sistema

Analist
a de
QA

Miembro
s del
Equipo
de
Testing

Leyenda
R = Responsable
P = Participa
V = Revisa
A = Aprueba

F. Comunicaciones
Plan de Gestin de Comunicaciones
El Plan de Gestin de las Comunicaciones deber ser revisado
y/o actualizado cada vez que:
a.

Se apruebe una Solicitud de Cambio que impacte el Plan

de Proyecto.

b.

Se genere una accin correctiva que impacte los

requerimientos o necesidades de informacin de los
stakeholders.

c.

Existan cambios de personal en el equipo de proyecto.

d.

Se generen cambios en las asignaciones de personas a

roles del proyecto.

e.

Existan cambios en la matriz autoridad versus influencia de

los stakeholders.

f.

Se generen solicitudes especiales de informes o reportes

adicionales.

g.

Existan quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de

requerimientos de informacin no satisfechos.

h.

Existan evidencias de deficiencias de comunicacin interna

y con involucrados externos.

La actualizacin del Plan de Gestin de las Comunicaciones

deber seguir los siguientes pasos:

Identificacin y clasificacin de stakeholders.

Determinacin de requerimientos de informacin.

Elaboracin de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.

Actualizacin del Plan de Gestin de las Comunicaciones.

Aprobacin del Plan de Gestin de las Comunicaciones.

Cuadro 10. Directorio de Stakeholders

Informacin

Contenido

Datos y comunicacin
Iniciacin del sobre la iniciacin del
Proyecto proyecto
Datos preliminares
Datos preliminares
Iniciacin del
sobre el alcance del
Proyecto
proyecto
Planificacin detallada
del Proyecto: Alcance,
Tiempo, Costo,
Planificacin Calidad, RRHH,
Comunicaciones,
Riesgos y
Adquisiciones
Actividad Detallada del
Planificacin proyecto, Tiempos, Hitos,
RRHH, Costos.
Estudio de avance, anlisis y
Informe
seleccin de alternativas y
tcnico
resultados.
Estudio de avance, anlisis y
Informe
seleccin de alternativas y
tcnico
resultados.
Cierre del Aceptacin de Proyecto por
Proyecto parte del Cliente
Cierre del Aceptacin de ambas partes
Proyecto de cierre de proyecto
Anlisis e informe de la
Preparacin
preparacin del ambiente
Ambiente
realizado.

Formato

Project Charter

Statement Scope

Plan del
Proyecto

Gantt del
Proyecto

Nivel de
Detalle

Alto

Alto

Responsable de
Comunicar

Grupo Receptor

Metodologa o
Tecnologa

Documento digital
Sponsor, Equipo de (PDF) va correo
Project Manager
Proyecto
electrnico
Documento digital
Sponsor, Equipo de (PDF) va correo
Project Manager
Proyecto
electrnico

Documento digital
Sponsor, Equipo de (PDF) va correo
Muy Alto Project Manager
Proyecto
electrnico

Muy Alto Project Manager

Documento digital
Sponsor, Equipo de
(PDF) va correo
Proyecto
electrnico

Frecuencia de
Comunicacin

Cdigo de elemento
WBS

Una sola vez

1.1.1 Project charter

Una sola vez

1.1.2 Alcance
Preliminar

Una sola vez

1.2.1 Enunciado
Alcance

Una sola vez

1.2.2 Cronograma

Informe

Medio

Project Manager

Cliente

Informe impreso y
digital

Informe

medio

Project Manager

PM / Cliente /
Sponsor

Informe impreso y
digital

Quincenal

1.3.2 Informe
Quincenal

Muy Alto Project Manager

PM/ Cliente /
Sponsor

Informe impreso y
digital

Una sola vez

1.4.1 Acta de
Aceptacin

Acta de
Aceptacin de
Entregable
Cierre de
Proyecto
Verificacin
Requisitos
iniciales

Semanal

Alto

Project Manager

Cliente

Informe impreso y
digital

Una sola vez

Alto

Project Manager /
Arquitecto de
Tecnologa

Cliente

Informe impreso y
digital

Una sola vez

1.3.1 Informe semanal

1.4.2 Cierre del

Proyecto
2.1.2 Documento de
Preparacin de
Ambiente

Informacin

Contenido

Formato

Definicin de los procesos de

Documento
Instalacin instalacin de la Base de
instalacin scripts/
Datos
schemas
Definicin de los procesos de
Instalacin de
Instalacin instalacin de la aplicacin
aplicacin
en servidor clientes.
Configuracin de todo el
Documento de
Configuracin equipo relacionado con el
configuracin
producto
inicial
Documento de
Confirmacin de que la
Aceptacin de
Configuracin aplicacin y base de datos
configuracin
posee el tunning requerido.
inicial
Documento de
Puesta en Aceptacin que constata que
Aceptacin del
Produccin la migracin ha sido exitosa
Producto
Documento de
Definicin de la estrategia de
Plan de
Plan de
implantacin de mdulos caja
Capacitacin
capacitacin
y admisin
Admisin y Caja
Documento de
Definicin de la estrategia de
Plan de
Plan de
implantacin de consumo y
capacitacin
Capacitacin
facturacin
Consumo y
Facturacin

Nivel de
Detalle

Alto
Alto
Alto

Responsable de
Comunicar

Project Manager /
Arquitecto de
Tecnologa
Project Manager /
Arquitecto de
Tecnologa
Project Manager /
Arquitecto de
Tecnologa

Grupo Receptor

Metodologa o
Tecnologa

Frecuencia de
Comunicacin

Cdigo de elemento
WBS

Cliente

Informe impreso y
digital

Una sola vez

2.2.2 Documento de
Instalacin Aplicacin

Cliente

Informe impreso y
digital

Una sola vez

2.2.3 Instalacin de
Aplicacin

Cliente

Informe impreso y
digital

Una sola vez

2.3.1 Documento de
Configuracin inicial

Alto

Project Manager

Cliente / PM

Informe impreso y
digital

Una sola vez

2.3.2 Documento de
Aceptacin

Alto

Project Manager

PM

Informe impreso y
digital

Una sola vez

3.2.3 Reporte de
compras y ventas

Alto

PM/CONSULTOR
DE MODULOS

PM

Informe impreso y
digital

Una sola vez

4.1.1 Plan de
capacitacin Admisin
y Caja

Alto

PM/CONSULTOR
DE MODULOS

PM

Informe impreso y
digital

Una sola vez

4.1.2 Plan de
capacitacin
Consumo y
Facturacin

Medios de Comunicacin
GUA PARA REUNIONES:

Se debe fijar la agenda con anterioridad.

Se debe coordinar e informar fecha, hora y lugar con los

participantes.

Se debe empezar puntual.

Se deben fijar los objetivos de la reunin, los roles (por lo

menos el facilitador y el anotador), los procesos grupales
de trabajo, y los mtodos de solucin de controversias.

Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige

el proceso grupal de trabajo) y de anotador (toma nota de
los resultados formales de la reunin).

Se debe terminar puntual.

Se debe emitir un Acta de Reunin, la cual se debe repartir

a los participantes (previa revisin por parte de ellos).

GUA PARA CORREO ELECTRONICO:

Los correos electrnicos entre el Equipo de Proyecto de

Sistema de Control de Quiebre de stock y el Cliente
debern ser enviados por el Project Manager con copia al
Sponsor,

para

establecer

una

sola

va

formal

de

comunicacin con el Cliente.

Los enviados por el Cliente y recibidos por cualquier

persona del Equipo de Proyecto de Sistema de Control de
Quiebre de stock debern ser copiados al Gerente de
Proyecto y al Sponsor (si es que stos no han sido
considerados

en

el

reparto),

para

que

todas

las

comunicaciones con el Cliente estn en conocimiento de

los responsables de la parte contractual.

Los correos internos entre miembros del Equipo de

Proyecto de PMI, debern ser copiados a la lista Equipo
Sistema de Control de Quiebre de stock, que contiene las
direcciones de los miembros, para que todos estn
permanentemente informados de lo que sucede en el
proyecto.

Guas para Project Server:

Todas las actualizaciones de tareas referidas a la Gestin

de

Proyectos debern seguir las siguientes pautas:

1. El Gerente de Proyecto ser el responsable de su
actualizacin.
2. La informacin ser distribuida automticamente una vez
generado el registro de las actualizaciones por el Gerente de
Proyecto.
3. Los mensajes electrnicos se distribuirn de acuerdo a la Lista
de Distribucin registrada como parmetro en el Project Server.
Guas para Intranet:
Los archivos referidos a Gestin de Proyectos que sern
publicados va la Intranet debern seguir las siguientes pautas:
1. Ingresar a Intranet Corporativa, subir los archivos referidos y
efectuar el registro definitivo.
2. La informacin queda disponible para todo el Equipo de
Proyecto.
G. Riesgos
Plan de Gestin de Riesgos

Planificacin de gestin del Riesgo.

Identificacin de los Riesgos.
Anlisis Cualitativo de Riesgos.
Planificacin de Respuestas a los Riesgos.
Seguimiento y Control de riesgos

Cuadro 11. Fuentes de Riesgos

PROCESO

DESCRIPCION

FUENTES DE
INFORMACION

HERRAMIENTAS

Planificacin de
Gestin del Riesgo.

Elaborar Plan de Gestin

de Riesgos.

PMBOK

Identificacin de los
Riesgos.

Identificar qu riesgos
pueden afectar el
Proyecto y documentar
sus caractersticas.

Checklist de riesgos.

Anlisis Cualitativo
de
Riesgos.

Evaluar probabilidad e
impacto

Definicin de probabilidad
de
Impacto Matriz de
Probabilidad de Impacto.

Planificacin de
Respuesta a los
Riesgos.

Planificar la ejecucin de
respuestas a los riesgos.

Seguimiento y
Control de Riesgos.

Verificar continuamente la
ocurrencia de riesgos.

Sponsor.
Gerente de Proyectos
equipo de Proyecto.

Sponsor.
Gerente de Proyectos y
equipo de Proyecto.
Sponsor.
Gerente de Proyectos
equipo de Proyecto.
Sponsor.
Gerente de Proyectos
equipo de Proyecto.
Sponsor.
Gerente de Proyectos
equipo de Proyecto.

y
y
y

Cuadro 12. Categoras, Criterios para priorizar y levantar los

riesgos
PROCESOS

MOMENTO DE EJECUCION

Planificacin de
Gestin
de Al inicio del proyecto.
Riesgos.

Al inicio del proyecto

En las reuniones
quincenales.
Al inicio del proyecto
Anlisis
Cualitativo de
En las reuniones
Riesgos.
quincenales.
Planificacin de Al inicio del proyecto
Respuesta a los En las reuniones
Riesgos.
quincenales.
Identificacin
de los riesgos.

Seguimiento y
En cada fase del proyecto
Control
de
En las reuniones del equipo
Riesgos.

ENTREGABLES DEL WBS

1.2.3. Plan del proyecto
1.3.2. Reunin de coordinacin
quincenal.
1.3.2. Reunin de coordinacin
quincenal.
1.3.2. Reunin de coordinacin
quincenal.
1.3.2. Reunin de coordinacin
quincenal.

PERIODICIDAD DE
EJECUCION
De acuerdo a lo
planificado en el
cronograma
De acuerdo a lo
planificado en el
cronograma
De acuerdo a lo
planificado en el
cronograma
De acuerdo a lo
planificado en el
cronograma
De acuerdo a lo
planificado en el
cronograma

Cuadro 13. Estrategias para la respuesta de los riesgos

ORDENADO DECRECIENTE POR SEVERIDAD :
CDIGO
DEL

EVENTO DE RIESGO

RIESGO

ELEMENTO
WBS
AFECTADO

PROPIETARIO
DEL RIESGO

R003

El sistema consumos ms
del 50% de los recursos
del servidor.

3.2.1 y
3.2.2

Jefe de
sistemas

R005

El sistema calcula mal por

la mala informacin de los
convenios.

4.2.1 y
4.2.2

Project
Manager

R001

Tiempo de respuesta
supere los 3 segundos en
ms del 50% de los
casos.

3.2.1 y
3.2.2

Jefe de
Sistemas

R002

Las capacitaciones no
llegan al 95% de
aprobacin por parte de
los usuarios finales.

PROBABILID
AD POR

SEVERIDAD

RESPUESTA PLANIFICADA

ESTRATEGIA DE
RESPUESTA

PRESUPUESTO
ACCIONES DE RESPUESTA

IMPACTO

0.4

Alta

Upgrade de memoria al
servidor

1.
Mitigar

1.
1.

0.28

0.2

Moderado

Auditar expedientes

Moderado

Realizar controles
frecuentes de la
performance de la
conexin

Mitigar

1.
1.

Evitar

2.
1.

4.2.1 y
4.2.2

Project
Manager

0.12

PARA LA
RESPUESTA

Moderado

Campaa de
sensibilizacin.

Mitigar

2.

Checklist de la
configuracin necesaria.
Pruebas de esfuerzo y
concurrencia
Revisin muestral de
convenios
Capacitar al
administrador del
sistema
Revisin del nivel de uso
de la lnea dedicada
Incremento del ancho de
banda
Informar al sponsor
sobre la situacin
presentada
Comunicar a los usuarios
finales sobre la
importancia del sistema

S/.1750

S/.500

S/.500

S/.500

Cuadro 14. Identificacin, Seguimiento y Control de Riesgos

Probabilidad

Muy
improbable
Relativament
e probable
Probable
Muy Probable
Casi certera

USA
DETONANTE

TRIGGER

EVENTO DE
RIESGO

EFECTO
SOBRE EL
PROYECTO

Valor
numrico

0.1
0.3
0.5
0.7
0.9

Impacto

WBS
AFECTA

El sistema
consumos
Demora en
ms
del
la atencin
50% de los
y
recursos
facturacin
del
servidor.
1. Boletas
no cuadran
2. El cliente
se queja
por

El sistema
calcula mal
por la mala
informaci
n de los

Probabilidad
por Impacto

0.05

Muy Alto

Mayor a 0.5

0.10

Alto

Menor a 0.5

Bajo
Moderad
o
Alto
Muy Alto

0.20
0.40
0.80

Moderad
o
Bajo
Muy Bajo

Menor a 0.3
Menor a 0.1
Menor a 0.5

EVALU

CATEGORA
AVISO/SEAL
TEMPRANA

CAUSA RAZ

DO

Demora
en puesta
a
produccin
y
Percepcin
de
problemas
con
el
proyecto
Demora
en el
proyecto

Tipo de
Riesgo

Muy Bajo

ELEMEN
TO

Valor
Numrico

3.2.1
y
3.2.2

Demora en la
etapa de
pruebas

4.2.1
y
4.2.2

Facturacin no
cuadra

No se
cuenta con
la
configuraci
n solicitada
para el
sistema
Mala
configuraci
n de
convenios

A LA QUE
PERTENECE
EL RIESGO

RESPUESTA
PLANIFICAD
A
POTENCIAL

EVALUACI
N
PROBABILI
DAD

CDI

AC.
EVALUACIN

PROB.

TIPO DE

IMPACTO

POR

RIESGO

IMPAC

GO
DEL

RIES

RESPONSABL
E

GO

TO

1 Checklist de
la
configuraci
n
Tcnicos
necesaria.
2 Pruebas de
esfuerzo y
concurrenci
a

0.5

0.8

0.4

Alto

R00
3

Jefe de
Sistemas

Calidad

0.4

0.7

0.28

Modera
do

R00
5

Project
Manager

1 Revisin
muestral
de
convenios
2 Capacitar al

USA
DETONANTE

TRIGGER

EVENTO DE
RIESGO

EFECTO
SOBRE EL
PROYECTO

EVALU

ELEMEN
TO

WBS
AFECTA

CATEGORA
AVISO/SEAL
TEMPRANA

CAUSA RAZ

DO

diferencia
entre lo
que
cobraban y convenios.
lo que le
pretenden
cobrar
Caso 1.
Demora en
la atencin
Tiempo de
Caso 2.
respuesta No cumplir
Encuestas
supere los
con un
de calidad
3 segundos requisito
de atencin
en ms del indispensa
indican a la
50% de los
ble
demora
casos.
como un
factor
importante

Incertidum
bre,
inseguridad
, atencin
con
manuales
de usuarios

Las
capacitacio
nes no
Demora
llegan al
en puesta
95% de
a
aprobacin
produccin
por parte
.
de los
usuarios
finales.

A LA QUE
PERTENECE
EL RIESGO

RESPUESTA
PLANIFICAD
A
POTENCIAL

EVALUACI
N
PROBABILI
DAD

CDI

AC.
EVALUACIN

PROB.

TIPO DE

IMPACTO

POR

RIESGO

IMPAC

GO
DEL

RIES

RESPONSABL
E

GO

TO

administra
dor del
sistema

3.2.1
y
3.2.2

4.2.1
y
4.2.2

Pruebas con el
usuario

Pruebas con
usuarios
insatisfactorias

Infraestruct
ura
inadecuada

Resistencia
al cambio y
tiempo
dedicado
muy corto

1 Revisin del
nivel
de
uso de la
lnea
dedicada
2 Incremento
del ancho
de banda

0.5

0.4

0.2

Modera
do

R00
1

Jefe de
Sistemas

1 Informar al
sponsor
sobre la
situacin
presentada
2 Comunicar a
Desempeo
los
usuarios
finales
sobre la
importanci
a del
sistema

0.3

0.4

0.12

Modera
do

R00
2

Gerente
de
proyecto

Calidad

H. Adquisiciones
Plan de Gestin de Adquisiciones
Se realizar una gestin de adquisicin para llevar un registro,
tambin se incluir la gestin de las solicitudes de cambio y de las
modificaciones que estas produzcan, informando y publicando
dichos cambios para que sean accesibles a todo los participantes
en el proyecto. Al final de cada iteracin se establecer una lnea
base, la cual podr ser modificada solo por una solicitud de
cambio aprobada.
Cuadro 15. Recursos Adquiridos

Tipo de
Modalidad de
Adquisicin Adquisicin

Rol

Local de
trabajo
asignado

Fecha
Fecha de requerida Costo Apoyo
inicio de
de
de
de Area
Reclutamie disponibilid Recluta
de
nto
ad de
miento RRHH
personal

Sponsor del proyecto

Asignacin
Ningun
Contratacin COMERCAL 07/03/201
COMERCIA
11/11/2014
Ninguno
Directa
KASERA S.A.
4
o
L KASERA

Gerente de Proyecto

Contratacin

Ningun
Contratacin COMERCAL 07/03/201
11/11/2014
Ninguno
Directa
KASERA S.A.
4
o

Arquitecto de Tecnologa Contratacin

Ningun
Contratacin COMERCAL 26/05/201
29/07/2014
Ninguno
Directa
KASERA S.A.
4
o

Analista de Pruebas de
Ningun
Contratacin COMERCAL 30/07/201
Contratacin
26/09/2014
Ninguno
Directa
Sistema
KASERA S.A.
4
o
Capacitador Mdulos de
Ningun
Contratacin COMERCAL 29/09/201
Contratacin
11/11/2014
Ninguno
Directa
Caja y Facturacin
KASERA S.A.
4
o

I. Interesados del Proyecto

Plan de Gestin de los Interesados
Para proveer de una forma efectiva el control de los empleados
en la EMPRESA COMECIAL KASERA. Esta seccin muestra
algunos perfiles de los participantes involucrados en el proyecto.

Interesados del Proyecto

(PERSONAS O GRUPOS)

INTERS EN EL PROYECTO

EVALUACIN DE
IMPACTO

TIPO DE
IMPACTO

ESTRATEGIA POTENCIAL PARA GANAR

SOPORTE O REDUCIR
OBSTCULOS

OBSERVACIONES Y
COMENTARIOS

Alta Direccin:
Rithy Mochizuki (RM)

Que el producto genere los ahorros

proyectados

Medio

Positivo

Preparar informes gerenciales para que el

sponsor mantenga informados sobre el proyecto

Sponsor:
Luis Cherres (LC)

Que el proyecto se ejecute con xito al tiempo, costo

y calidad pactados.

Muy Alto

Positivo

Informar acerca de las oportunidades de mejora.

Gerente de Proyecto:
Diego Palma (DP)

Que el proyecto se ejecute con xito al tiempo,

costo y calidad pactados.

Alto

Positivo

Reuniones quincenales para informar el avance

del proyecto y resolver problemas encontrados.

Que los usuarios finales aprendan a utilizar todas las

funcionalidades del sistema.

Bajo

Positivo

Informar sobre los objetivos de las

capacitaciones a realizar.

Que el sistema sea instalado correctamente.

Medio

Positivo

Incluirlo en la planificacin del proyecto.

Que los mdulos del sistema sean implantados

correctamente satisfaciendo todos los requisitos
establecidos.

Medio

Positivo

Incluirlo en la planificacin del proyecto.

Nro.

INTERESADO

Capacitadores
Ivan Manta (IM)

Arquitecto de
Tecnologia
Gustavo Espinoza (GE)
Analista de Pruebas
del Sistema
Oscar Valderrama (OV)

Cuadro 16. Equipos de Trabajo del Proyecto

NOMBRE

ROL

Gerente de
Proyecto:
Diego Palma (DP)

Arquitecto de
Tecnologa
Gustavo Espinoza
(GE)

Analista de Pruebas
del Sistema
Oscar Valderrama (OV)

Capacitadores
Ivan Manta (IM)

Responsable de que el proyecto sea entregado cumpliendo los criterios de

xito del mismo.
Generar la documentacin del trmino de ejecucin junto con el Analista de
Pruebas del Sistema.
Responsable de solucionar los costos encontrados durante el arranque.
Generar, junto con el Arquitecto de Tecnologa, los reportes de terminacin
del sistema de control de quiebre de Stock, calificacin y verificacin.
Responsable de mantener la comunicacin con todo el grupo
Responsable de generar el plan de arranque del sistema.
Responsable de generar los cierres y reportes del sistema
Reportar los resultados oficiales y status del proyecto semanalmente durante
el proyecto
Es Responsable de asegurar que todos los recursos necesarios estn
disponibles para toda la etapa de la configuracin del sistema.
Responsable de asegurar que se cumpla con toda la documentacin
requerida para pasar a la siguiente etapa.
Responsable de generar la lista de los costos en conjunto con el Gerente de
Proyecto.
Responsable de asegurar que el sistema sea segn lo previsto en el alcance
del proyecto.
Dar los lineamientos de calidad en relacin a los criterios de xito, validacin
del sistema y criterios de liberacin de producto terminado.
Asegurar que toda la informacin de la validacin este documentada.
Asegurar el cumplimiento de los criterios de xito para pasa a la siguiente
etapa de validacin.
Responsable en capacitar a todo el personal que va hacer uso del sistema y
asegurar de que todos los equipos instalados funcionen correctamente.
Responsable de asegurar que los equipos aledaos este en buenas
condiciones
Responsable de asegurar que el mantenimiento y/o configuracin del
sistema se lo harn junto con l.

Reuniones del Proyecto

1. Situar las reuniones de un proyecto

Identificar las particularidades de las reuniones de proyecto y

sus objetivos propios.

Ver los diferentes tipos de reuniones ligadas al desarrollo del
proyecto.

2. Preparar las reuniones de proyecto: definir la lgica de

progresin y de produccin

Contribuir a un objetivo del proyecto: focalizacin sobre el

resultado del proyecto.

Contribuir a la eficacia de la gestin del proyecto: focalizacin
sobre el proceso del proyecto.

3. Integrar las particularidades de la comunicacin

Regular a los pasivos y a los avasalladores.

Identificar los fenmenos de grupo para utilizarlos.
Comprender su contribucin a los fenmenos de grupo.
Hacer trabajar juntos a los actores de niveles jerrquicos muy
diferentes.

4. Dirigir las reuniones de proyecto

La postura del animador de la reunin.

Desarrollar la flexibilidad: adaptarse a imprevistos.
Pasar de facilitador a productor de contenido.
Estimular o calmar los debates.
Respetar los objetivos y la duracin de las reuniones.

5. Reunin de avance

Recoger con anticipacin las informaciones de lo realizado y lo

reprogramado.
Cultivar la transparencia y el deber de alerta.
El derecho al error, punto clave del xito sostenible de las
reuniones de avance.

6. Reunin de cierre

Identificar los diferentes tipos de cierre: de fase, de proyecto,

de programa.
Sacar provecho de las actas realizadas.
Hacer evolucionar las reglas de funcionamiento del equipo.

3.2. Ingeniera del proyecto

3.2.1. Modelamiento de requerimientos

Figura 6. DIAGRAMA DE CONTEXTO DEL PROCESO

ACTUAL

PROCESO DE
VENTAS

CLIENTE

GERENCIA
Factur

Pedid

CONTABILIDA
D

Figura 7. DIAGRAMA GENERAL DEL PROCESO

VALIDAR
VENTA

CLIENTE

VALIDAR
VENTA

LLENAR
FACTURA

CONTADO
GERENCIA
CREDITO
CONTABILIDA
D

CTAS X
COBRAR

Figura 8. DIAGRAMA DE CONTEXTO DE MEJORA DEL

PROCESO

Pedido
Cliente

CLIENTE
Informaci
n de
Cliente
Confirmaci
n de
pedido

PROCESAR
SISTEMA DE
FACTURACION E
INVENTARIO

E INVENTARIO

Pedido

PROVEEDOR

Proveed
or
Producto de
inventario cliente
Factura Proveedor

Factura
cliente

GERENTE

Figura 9. DIAGRAMA GENERAL DEL PROCESO

MEJORADO

PROVEEDOR
Factura de
proveedor

3. Actualizar
Inventario

Cliente
Informacin
del cliente

Inventario
Informacin
de productos

1. Recibir
pedido
Informacin
del cliente

Informacin
reporte de
inventario

Detalle de
proveedores

Inventario

Cliente

Factura

CLIENTE

Informacin
de pedido y
cliente

2.Despachar
pedido

Informacin
Inventario
de productos

Detalle de
productos

4. Generar
reportes de
inventario

GERENTE

Reportes

Informacin
de productos
Inventario

3.2.2. Diseo
El diseo es el ncleo tcnico de la ingeniera de software, durante
esta etapa se desarrollan, revisan y documentan refinamientos
progresivos de estructuras de datos, arquitectura del programa
interfaces y detalles procedimentales.
La fase de diseo produce un diseo de datos, un diseo
arquitectnico, un diseo de interfaz y un diseo procedimental.
El diseo es un proceso iterativo a travs del cual se traduce los
requisitos en una representacin de software.
La capacidad creativa, la experiencia acumulada, el sentido del
Buen Software y un empeo global en la calidad son factores
crticos del xito del diseo. El objetivo es traducir los documentos
a modelos de UML.
Los diseos que conllevan el proyecto son:
A. Diseo Conceptual:
El diseo conceptual, est relacionado con la estructura del
modelo esttico de clase y las conexiones entre los
componentes del modelo.

Traduce los objetos de datos definidos en el modelo de

anlisis a estructura de datos que residen dentro del
software. Los atributos que describen los objetos de datos,
las relaciones entre stos y su empleo dentro del programa
influyen en la eleccin de las estructuras de datos.
A.1. Descripcin del Proyecto:
El producto es un prototipo del sistema de facturacin e
inventarios de la empresa La Nueva Maravilla S.R.L, con el
objetivo de automatizar la administracin de las mercancas
de la organizacin, llevar un control de los productos
vendidos as como de los adquiridos, adems de agilizar la
informacin a la hora de pedir algn reporte que facilite la
administracin de la misma.
El sistema administrar una base de datos en SQL
SERVER 2008, el cual permitir consultar y alimentar la
informacin por personas autorizadas, agilizando de esta
forma los procesos de registro, consultas y actualizaciones
que sean requeridos.
A.2. Requerimientos del Prototipo de Sistema:
A.2.1. Proceso de Ingreso al Sistema:

Usuario autorizado de la empresa entra al sistema

con su nombre de usuario y clave de usuario.

Usuario administra las opciones del sistema.
A.2.2. Proceso de Venta de Productos:

El cliente solicita pedido de producto.

El
vendedor
suministra
informacin

disponibilidad,
Si el cliente decide comprar el producto, el vendedor

segn

procede a elaborar factura de compra, tomado los

datos completos del cliente (Nombres y Apellidos,
Direccin, Telfono).

A.2.3. Administracin del prototipo del Sistema:

Controlar

existentes.
Actualizacin de nuevos productos al sistema.

el

inventario

de

los

productos

Diseo Lgico:
En general este es donde el resultado es por intuicin obvia,
se tarda ms en resolver un problema difcil.
La modularidad del software es un atributo que permite a un
programa ser manejado intelectualmente. La modularidad
tanto en el programa como en los datos y el concepto de
abstraccin permiten al diseador simplificar y reutilizar
componentes del software. De hecho, la modularidad se ha
convertido en un enfoque aceptado por todas las disciplinas,
pues reduce la complejidad.

Diseo fsico y despliegue:

Las restricciones de diseo, tales como limitaciones fsicas
de memoria o la necesidad de una interfaz externa
especializada podrn dictar requisitos especiales para
ensamblar o empaquetar el software.
Se representa el diseo de interfaces internas y externas del
programa y se describe un diseo detallado de la interfaz
hombre mquina.

CAPTULO IV: EJECUCIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

4.1. Gestin del proyecto

4.1.1. Ejecucin
Cuadro 17. Cronograma actualizado
Nombre de tarea

Duracin

Comienzo

Fin

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE EN STOCK DE LA
EMPRESA COMERCIAL KASERA

178 das

vie
07/03/14

mar
11/11/14

vie
07/03/14
vie
07/03/14

mar
29/04/14
mi
12/03/14

1.0 Gestin del Proyecto

1.1 Iniciacin

38 das
4 das

1.1.1 Project Charter

2 das

1.1.2 Alcance Preliminar

2 das

1.2 Planificacin

20 das

vie 07/03/14 lun 10/03/14

mar
11/03/14
vie
07/03/14

mi
12/03/14
jue
03/04/14

1.2.1 Enunciado alcance

5 das

vie 07/03/14 jue 13/03/14

1.2.2 Cronograma

10 das

vie 14/03/14 jue 27/03/14

Plan del Proyecto

5 das

vie 07/03/14 jue 13/03/14

6 das

vie
14/03/14

1.3 Informe
1.3.1 Informe Semanal

4 das

1.3.2 Informe Quincenal

2 das

1.4 Cierre

8 das

1.4.1 Acta de Aceptacin

4 das

1.4.2 Cierre del Proyecto

4 das

2.0 Soporte Infraestructura

47 das

2.1 Preparacin Ambiente

10 das

2.1.1 ver. Requisitos

vie
21/03/14
mi
vie 14/03/14
19/03/14
jue 20/03/14 vie 21/03/14
lun
mi
14/04/14
23/04/14
lun 14/04/14 jue 17/04/14
mi
vie 18/04/14
23/04/14
lun
mar
26/05/14
29/07/14
lun
vie
26/05/14
06/06/14

5 das

lun 26/05/14 vie 30/05/14

2.1.2 Documento preparacin ambiente 5 das

lun 02/06/14 vie 06/06/14

2.2 Instalacin
2.2.1 Documento instalacin scripts

9 das
2 das

2.2.2 Documento instalacin aplicacin 2 das

2.2.3 Instalacin de aplicacin

5 das

lun
09/06/14

jue
19/06/14
mar
lun 09/06/14
10/06/14
mi
jue 12/06/14
11/06/14
vie 13/06/14 jue 19/06/14

2.3 Configuracin
2.3.1 Documento de configuracin
inicial
2.3.2 Documento de aceptacin
3.0 Puesta en Produccin
3.1 Plan de Paralelo
3.1.1 Plan paralelo Almacn
3.1.2 Plan Paralelo Consumos y
Facturacin
3.2 Instalacin
3.2.1 Reporte de los productos de
Almacn

28 das
14 das
14 das
43 das
20 das
10 das
10 das
23 das
7 das

3.2.2 Reporte Facturacin y consumos

8 das

3.2.3 Reporte de compras y ventas

8 das

4.0 Capacitacin
4.1 Plan de Capacitacin

42 das
10 das

vie
20/06/14

mar
29/07/14
mi
vie 20/06/14
09/07/14
mar
jue 10/07/14
29/07/14
mi
vie
30/07/14
26/09/14
mi
mar
30/07/14
26/08/14
mi
mar
30/07/14
12/08/14
mi
mar
13/08/14
26/08/14
mi
vie
13/08/14
12/09/14
mi
jue 21/08/14
13/08/14
mar
vie 22/08/14
02/09/14
mi
vie 12/09/14
03/09/14
lun
mar
15/09/14
11/11/14
lun
vie
15/09/14
26/09/14

4.1.1 Plan capacitacin Almacn

5 das

lun 15/09/14 vie 19/09/14

4.1.2 Plan Capacitacin Facturacin y

consumos

5 das

lun 22/09/14 vie 26/09/14

22 das

lun
13/10/14

10 das

lun 13/10/14 vie 24/10/14

12 das

lun 27/10/14

4.2 Ejecucin
4.2.1 Ejecucin plan capacitacin
Almacn
4.2.2 Ejecucin plan capacitacin uso
del sistema

mar
11/11/14

mar
11/11/14

Cuadro 18. Costos actualizado

CA

UNIDAD DE

COSTO TOTAL

NT

MEDIDA

(SOLES)

tiles Escritorio

Varios

400,00

Computadora

Unitario

12000,00

Clientes

900,00

Unitario

Unidad

00,00

Impresora Lexmark TX320

Unidad

180,00

Sueldo personal de proyecto

Meses

22800,00

Capacitacin

Cursos

500,00

Unitario

300,00

COMPONENTES

Windows 7 Ultimate Win64 Spanish

Licensed
Visual Studio 2010 Ultimate 64 bits
Licensed
Base de Datos SQL2008 R2 SP2
Express Edition

Varios (Costos Administrativos)

Otros

Varios
TOTAL

WBS

500,00

920
38500

WBS Actualizado

Cuadro 19. Trazabilidad de requerimientos actualizado

ATRIBUTOS DE
REQUISITOS

DESCRIPCIN

SUSTENT
O DE SU
INCLUSI
N

PROPIETA
RIO

RE0
1

Entregar 2
informes
mensuales
sobre los
avances del
proyecto

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

RE0
2

Presentar
un
documento
final que
incluya las
actividades
realizadas,
resultados
alcanzados
y todo el
material
elaborado
durante el
proyecto

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

RE0
3

Desarrollar
el proyecto
en el tiempo
estimado

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

Solicitad
o por la
empres
a
comerci
al
Kasera

Mochizu
ki Yshiy
Rithy
Isabel

Solicitad
o por el
Project
Manage
r

Diego F.
Palma
Cherres

CDI
GO

RE0
4

RE0
5

Realizar un
documento
terico
prctico
para la
capacitacin
del uso del
sistema
control de
stock
Cumplimient
o de los
acuerdos
realizados
con la
empresa

FUENTE

Contrat
o

Contrat
o

Contrat
o

Contrat
o

Contrat
o

PRIO
RIDA
D

Muy
alto

Muy
alto

Muy
alto

Muy
alto

Muy
alto

VE
RS
I
N

1.
0

1.
0

1.
0

1.
0

1.
0

ESTA
DO
ACTU
AL
(AC,
CA,
DI,
AD,
AP)

AD

AD

AD

AD

AD

TRAZABILIDAD HACIA:

FECHA DE
CUMPLIMI
ENTO

11/11/14

11/11/14

11/11/14

11/11/14

11/11/14

NIVE
L DE
ESTA
BILID
AD
(A, M,
B)

GRA
DO
DE
COM
PLEJI
DAD
(A, M,
B)

CRITERIO
DE
ACEPTACI
ON

NECESIDADE
S,
OPORTUNID
ADE S,
METAS Y
OBJETIVOS
DEL
NEGOCIO

OBJETIVO
S DEL
PROYECT
O

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

ALCANC
E DEL
PROYE
CTO
/ENTRE
GABLE
DEL
WBS

DISEO DEL
PRODUCTO

DESARROLLO
DEL
PRODUCTO

ESTRATEG
IA DE
PRUEBA

ESCENARI
O DE
PRUEBA

REQUERIM
IENTO DE
ALTO
NIVEL

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect
o

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic
a

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Aprobac
in del
plan del
proyect
o

Satisfacci
n del
cliente

Cumplir
con el
alcance
del
proyect

En base a
la
propuesta
tcnica
econmic

Seguimiento
del
resultado de
las pruebas
integrales

Pruebas
integrale
s

Plan de
Pruebas

Cumplir
con lo
requerid
o por el
cliente

Acta de reunin de Equipo

PROYECTO
FECHA Y HORA
LUGAR

OBJETIVO

Implementacin De Un Sistema De Control De Quiebre En Stock De La

EMPRESA COMERCIAL KASERA
11-03-2014
11.00 am

CONVOCADA POR

Estado Mayor de la
Unidad

FACILITADOR

Sponsor

Project manager

Revisar el estado del proyecto

AGENDA
ACTIVIDAD
Informar el estado del Proyecto
Acordar las actividades siguientes a realizarse relacionada
a la informacin que deber de guardar la base de datos y
la informacin que ser restringida por algunos usuarios
por ser de tipo SECRETO.

RESPONSABLE

TIEMPO

Project Manager

10 min.

Sponsor

20 min.

CONCLUSIONES
01

Los Datos que deber de ser ingresados a la base de datos ser tal i conforme como los
datos que se registran en el legajo de cada individuo.

02

La informacin que deber de ser guardada en la base de datos deber de ser validada
por la seccin personal de la unidad a fin de que no exista la posibilidad de ingresar
informacin de que no sea verdadera.

03

As mismo las fotografas que sern ingresadas al sistema debern ser actualizadas y
obligatoriamente ingresadas a fin de tener la informacin completa del personal.

04

La Seccin Personal de la organizacin deber de confeccionar algunas normas de

acuerdo a lo que requiera el sistema a fin de mantener la informacin validada y
actualizada a diario en caso de que existan variaciones en cualquier campo,,

05

Solo la seccin personal tendr los privilegios de realizar el mantenimiento del sistema
las dems seccin e usuarios solo tendrn acceso a visualizar la informacin y a realizar
algunos procesos.

06

La seccin personal ser la nica responsable del mantenimiento para ello existir una
clausula donde se registre a todos los que ingresen al sistema para verificar quienes
realizaron algn cambio en la informacin.

4.1.2. Seguimiento y control

Solicitud de Cambio
SOLCITUD DE CAMBIOS N 001
NOMBRE DEL
PROYECTO
Sistema de control de
quiebre de Stock

SOLICITANTES DEL
PROYECTO
Comit de Control de
Cambios

TIPO DE CAMBIO REQUERIDO

X
REPARACIN POR DEFECTO
CAMBIO EN EL PLAN DE
PROYECTO
DEFINICIN DEL PROBLEMA O SITUACIN ACTUAL:
Se detect el retraso en la entrega de los avances en la elaboracin del sistema.
DESCRIPCIN DETALLADA DEL CAMBIO SOLICITADO:
La entrega de los avances en la elaboracin del sistema se realizara de la siguiente
manera:
ACCIN CORRECTIVA
ACCIN PREVENTIVA

- Se programara una fecha determinada segn fraccionada durante todo el tiempo que
est programado la creacin del sistema.
- La fecha indicada que ha sido programada los encargados debern de entregar el
avance realizado para analizar el avance y sugerir cambios en caso de que los
requiera.
- A los encargados de la creacin del sistema se les dar la potestad para ingresar a
cualquier informacin que ellos puedan requerir en los diferentes departamentos de la
organizacin.
- Los encargados de la elaboracin del sistema debern indicar el ms mnimo detalle de
los procedimientos que realizara el sistema esquematizado en un documento.
RAZN POR LA QUE SE SOLICITA EL CAMBIO:
El cambio es solicitado porque se identific el retraso de la entrega de los avances en la
elaboracin del sistema por parte de los encargados adems de no realizar las
especificaciones necesarias de los procesos que realiza el sistema.
EFECTOS EN EL PROYECTO
EN EL CORTO PLAZO
EN EL LARGO PLAZO
Ampliar la fecha de entrega del proyecto.
REVISIN DEL COMIT DE CONTROL DE CAMBIOS
Fecha de revisin
20/05/2014
Efectuada por
Project Manager
Resultados de revisin
Aprobada
(aprobada/rechazada)
Responsable
de Arquitecto de Tecnologa
aplicar/informar

Cuadro 20. Riesgos actualizados

Probabilidad

Valor
numrico

Muy
improbable
Relativament
e probable
Probable
Muy Probable
Casi certera

USA
DETONANTE

TRIGGER

EVENTO DE
RIESGO

EFECTO
SOBRE EL
PROYECTO

0.1
0.3
0.5
0.7
0.9

Impacto

Muy Bajo
Bajo
Moderad
o
Alto
Muy Alto

WBS
AFECTA

CATEGORA
AVISO/SEAL
TEMPRANA

CAUSA RAZ

DO

Demora
en puesta
El sistema
a
consumos
Demora en
produccin
ms
del
la atencin
y
50% de los
y
Percepcin
recursos
facturacin
de
del
problemas
servidor.
con
el
proyecto

3.2.1
y
3.2.2

Tipo de
Riesgo

Probabilidad
por Impacto

0.05

Muy Alto

Mayor a 0.5

0.10

Alto

Menor a 0.5

0.20
0.40
0.80

Moderad
o
Bajo
Muy Bajo

Menor a 0.3
Menor a 0.1
Menor a 0.5

EVALU

ELEMEN
TO

Valor
Numrico

Demora en la
etapa de
pruebas

No se
cuenta con
la
configuraci
n solicitada
para el
sistema

A LA QUE
PERTENECE
EL RIESGO

RESPUESTA
PLANIFICAD
A
POTENCIAL

3 Checklist de
la
configuraci
n
Tcnicos
necesaria.
4 Pruebas de
esfuerzo y
concurrenci
a

EVALUACI
N
PROBABILI
DAD

0.5

CDI

AC.
EVALUACIN

PROB.

TIPO DE

IMPACTO

POR

RIESGO

IMPAC

0.4

RIES

RESPONSABL
E

GO

TO

0.8

GO
DEL

Alto

R00
3

Jefe de
Sistemas

USA
DETONANTE

TRIGGER

EVENTO DE
RIESGO

EFECTO
SOBRE EL
PROYECTO

EVALU

ELEMEN
TO

WBS
AFECTA

CATEGORA
AVISO/SEAL
TEMPRANA

CAUSA RAZ

DO

1. Boletas
no cuadran
2. El cliente
se queja
El sistema
por
calcula mal
Demora
diferencia
por la mala
en el
entre lo
informaci
proyecto
que
n de los
cobraban y convenios.
lo que le
pretenden
cobrar
Caso 1.
Demora en
la atencin
Tiempo de
Caso 2.
respuesta No cumplir
Encuestas
supere los
con un
de calidad
3 segundos requisito
de atencin
en ms del indispensa
indican a la
50% de los
ble
demora
casos.
como un
factor
importante
Incertidum
Las
Demora
bre,
capacitacio en puesta
inseguridad
nes no
a
, atencin
llegan al
produccin
con
95% de
.
manuales
aprobacin
de usuarios
por parte
de los
usuarios
finales.

4.2.1
y
4.2.2

Facturacin no
cuadra

3.2.1
y
3.2.2

Pruebas con el
usuario

4.2.1
y
4.2.2

Pruebas con
usuarios
insatisfactorias

Mala
configuraci
n de
convenios

Infraestruct
ura
inadecuada

Resistencia
al cambio y
tiempo
dedicado
muy corto

A LA QUE
PERTENECE
EL RIESGO

RESPUESTA
PLANIFICAD
A
POTENCIAL

EVALUACI
N
PROBABILI
DAD

CDI

AC.
EVALUACIN

PROB.

TIPO DE

IMPACTO

POR

RIESGO

IMPAC

GO
DEL

RIES

RESPONSABL
E

GO

TO

Calidad

3 Revisin
muestral
de
convenios
4 Capacitar al
administra
dor del
sistema

0.4

0.7

0.28

Modera
do

R00
5

Project
Manager

Calidad

3 Revisin del
nivel
de
uso de la
lnea
dedicada
4 Incremento
del ancho
de banda

0.5

0.4

0.2

Modera
do

R00
1

Jefe de
Sistemas

0.3

0.4

0.12

R00
2

Gerente
de
proyecto

Desempeo3 Informar al
sponsor
sobre la
situacin
presentada
4 Comunicar a
los
usuarios
finales
sobre la

Modera
do

USA
DETONANTE

TRIGGER

EVENTO DE
RIESGO

EFECTO
SOBRE EL
PROYECTO

EVALU

ELEMEN
TO

WBS
AFECTA
DO

CATEGORA
AVISO/SEAL
TEMPRANA

CAUSA RAZ

A LA QUE
PERTENECE
EL RIESGO

RESPUESTA
PLANIFICAD
A
POTENCIAL

importanci
a del
sistema

EVALUACI
N
PROBABILI
DAD

CDI

AC.
EVALUACIN

PROB.

TIPO DE

IMPACTO

POR

RIESGO

IMPAC
TO

GO
DEL

RIES
GO

RESPONSABL
E

4.2. Ingeniera del proyecto

A. Concepcin (Incepcin)
Especificacin de requerimientos de software
Los requerimientos que deben validar es el siguiente:

1. Proceso de Acceso. Esta interfaz nos permitir verificar el acceso

de los usuarios (vendedores, administrador) autorizados.
Este mdulo cuenta con las siguientes opciones:
Acceso al Sistema.
Administrar usuarios.
2. Proceso de Inventarios: Permitir la administracin adecuada del
inventario, as como, el trfico de entrada y salida del almacn.
Este mdulo cuenta con las siguientes opciones:
o Administrar Proveedores: Esta interfaz nos permitir
ingresar nuevos proveedores, modificar proveedores,
borrar proveedores. Si el proveedor ya ha sido asignado a
productos, dicho proveedor no podr ser borrado.
o Administrar Lneas de Producto: Esta interfaz nos
permitir ingresar nuevas lneas de productos, modificar y
borrar lneas. Si la lnea de producto ya ha sido asignada a
productos, dicha lnea no podr ser borrada.
o Administrar Productos: Esta interfaz nos permitir
ingresar nuevos productos, modificar y borrar productos.
Esta interfaz debe controlar que cuando el usuario ingresa
un nuevo producto y va asignar el cdigo de lnea y de
proveedor, estos deben existir de lo contrario debe indicar
un mensaje al usuario a travs de la pantalla.
o Realizar Entradas de Productos: Esta interfaz nos
permitir hacer entrada de productos al inventario. Cuando
se realice la entrada esta quedar registrada, a su vez
debe aumentar el campo de existencia de productos
(cantidad de productos que se encuentran en almacn).

o Realizar Salidas de Productos: Esta interfaz nos

permitir realizar una salida de inventario, en casos de que
el producto se dae o se deba devolver al proveedor por
estar defectuoso, este proceso deber disminuir la
cantidad actual de existencias del producto (mencionado
en entradas de productos). Si el producto que se desea
entregar al cliente tiene existencia cero (no hay stock), el
programa deber devolver al usuario un mensaje que
indique el producto est en cero.
3. Mdulo de Facturacin: Se permitir la administracin adecuada
de las ventas realizadas durante del da agilizando su respectiva
orden compra mediante un sistema de facturacin evitando la
demora de atencin al cliente.
Este mdulo cuenta con las siguientes opciones:
o

Administrar Vendedores: Esta interfaz nos permitir

ingresar nuevos vendedores, modificar vendedores,
eliminar vendedores. No se repetirn cdigos de
vendedores.

o Administrar Clientes: Esta interfaz nos permitir ingresar

nuevos clientes, modificar y eliminar clientes. No se
repetirn cdigos de clientes.
o Generar Facturas: Esta interfaz nos permitir ingresar los
cdigos de vendedor, cliente y producto, esta a su vez
deber desplegar automticamente el resto de la
informacin necesaria as como por ejemplo la descripcin
del producto y precio unitario. Esta interfaz nos permitir
validar que si la cantidad de producto ingresado sobrepasa
la cantidad en existencia (en stock) no se podr facturar
dicha cantidad de productos, al contrario se desplegar un
mensaje al usuario que diga que no se cuenta con stock y
cuanto hay en stock. Tambin la interfaz automticamente
aplicar el IGV correspondiente, y al finalizar y aceptar la
factura el sistema mostrar el total de la factura. Finalmente
al finalizar y aceptar la factura el sistema automticamente
actualizar
la
existencia
de
los
productos
facturados(vendidos); si despus de la actualizacin de la
existencia es menor al campo mnimo, deber crear en
forma automtica un pedido por la cantidad mxima del

producto y al proveedor asignado, guardando en la

estructura que se llama pedidos.
o Consultas:
-

Consulta General de Productos: Esta interfaz muestra

un listado de todos los productos con todos sus campos.
Despliega todos los campos del producto.

Lista General de Pedidos: Esta consulta muestra todas

las facturas emitidas a un cliente especfico.

Facturas por Vendedor: La consulta despliega todas las

facturas emitidas por un vendedor especfico.

Lista General de Facturas: La consulta despliega un

listado general de todas las facturas emitidas por el
almacn.

Modelos de caso de uso del sistema

Figura 10. ACTORES DEL SISTEMA

Figura 11. DIAGRAMA DE PAQUETES

Figura 12. CASO DE USO INGRESO AL SISTEMA

Figura 13. CASO DE USO GESTIN DE ALMACN

Figura 14. CASO DE USO GESTIN DE VENTAS

Figura 15. CASO DE USO GESTIN DE ALMACN

CAPTULO V: CIERRE DEL PROYECTO

5.1. Gestin del proyecto
5.1.2. Gestin del Cierre del Proyecto

Acta de Aprobacin de entregables

ACTA DE ACEPTACIN DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
DE CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK

SIGLAS

DEL

PROYECTO
SISCOSTOCK

NOMBRE DEL CLIENTE O SPONSOR

Comercial CASERA S.A.C.

DECLARACIN DE LA ACEPTACIN FORMAL

Por la presente se deja constancia de que el Proyecto de una implementacin de un SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK ha sido aceptado y aprobado por el Sponsor del Proyecto,
Country Manager de La Empresa S.A., por lo que concluye que el proyecto ha sido culminado
exitosamente.
El proyecto comprenda de la entrega de los siguientes entregables:
1.0 Gestin de Proyecto
1.1
Iniciacin
1.1.1 Project Charter
1.1.2 Alcance Preliminar
1.2
Planificacin del Proyecto
1.2.1 Enunciado alcance
1.2.2 Cronograma Plan del Proyecto
1.3
Informes del Estado del Proyecto
1.3.1 Informe Semanal
1.3.2 Informe Quincenal
1.4
Cierre del Proyecto
1.4.1 Acta de Aceptacin
1.4.2 Cierre del Proyecto
2.0 Soporte Infraestructura
2.1
Preparacin Ambiente
2.1.1 Ver Requisitos
2.1.2 Documento preparacin ambiente
2.2
Instalacin
2.2.1 Documento instalacin Scripts
2.2.2 Documento instalacin aplicacin
2.2.3 Instalacin de aplicacin
2.3
Configuracin
2.3.1 Documento de configuracin inicial
2.3.2 Documento de aceptacin
3.0 Puesta en Produccin
3.1
Plan de Paralelo
3.1.1 Plan paralelo Almacn
3.1.2 Plan Paralelo Consumos y facturacin
3.2
Instalacin
3.2.1 Reporte de los productos de Almacn
3.2.2 Reporte Facturacin y consumos
3.2.3 Reporte de compras y ventas
4.0 Capacitacin
4.1
plan de Capacitacin
4.1.1 Plan capacitacin Almacn
4.1.2 Plan capacitacin facturacin y consumos
4.2
Ejecucin
4.2.1 Ejecucin plan capacitacin Almacn
4.2.2 Ejecucin plan capacitacin uso del sistema

OBSERVACIONES ADICIONALES
El proyecto ha sido desarrollado dentro de los tiempos planificados, siendo la fecha de
trmino en la planificacin 7 de marzo de 2014 y la fecha real 14 de abril de 2014

ACEPTADO POR
NOMBRE DEL CLIENTE, SPONSOR U OTRO FUNCIONARIO

FECHA

Rithy Mochizuki (Sponsor)

14 de abril de 2014

DISTRIBUIDO Y ACEPTADO
NOMBRE DEL STAKEHOLDER

FECHA

Luis Cherres (Alta Direccin)

14 de abril de 2014

Diego Palma (Gerente de proyecto)

14 de abril de 2014

Gustavo Espinoza(Arquitecto de tecnologa)

14 de abril de 2014

Oscar Valderrama (Analista de Pruebas del Sistema)

14 de abril de 2014

Ivan Manta (Capacitadores)

14 de abril de 2014

ACTA DE ACEPTACIN DE FASE

CONTROL DE VERSIONES
HECHA
REVISADA
APROBADA
FECHA
MOTIVO
POR
POR
POR
Palma
Palma
23/09/20
Versin
Juan Jess
Soria Quijaite
Cherres
Cherres
14
Original
Diego F.
Diego F.
NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO

VERSI
N
1.0

SISCOSTOCK

IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA DE CONTROL DE
QUIEBRE DE STOCK

NOMBRE DEL CLIENTE O SPONSOR

Comercial KASERA S.A.C.

DECLARACIN DE LA ACEPTACIN FORMAL
Por la presente se deja constancia de que el Proyecto de una implementacin de un SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK ha sido aceptado y aprobado por el Sponsor del Proyecto, Manager de
La Empresa S.A., por lo que concluye que el proyecto ha sido culminado exitosamente.
OBSERVACIONES ADICIONALES
N/A
ACEPTADO POR
NOMBRE DEL CLIENTE Y SPONSOR
Y OTRO FUNCIONARIO
Mochizuki Yshiy Rithy Isabel
Representante del Sponsor

FECHA
25/08/14
25/08/14

DISTRIBUIDO Y ACEPTADO
NOMBRE STAKEHOLDERS
FECHA
Juan Jess Soria Quijaite
Asesor del Proyecto
Palma Cherres Diego F.
Project Manager

ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO

25/08/14
25/08/14

El formato para informes finales est enfocado a apoyar y facilitar el proceso de

evaluacin de los resultados de los proyectos de investigacin, con respecto a los
compromisos adquiridos en el contrato que sustenta su financiacin. Adems de
reportar sobre el cumplimiento de los objetivos y obtencin de los resultados
esperados, los informes finales se constituyen en una fuente de informacin
importante para todos los posibles interesados, sobre el estado de avance e impacto
de las actividades de investigacin y de desarrollo tecnolgico que se realizan en la
Comercializadora Casera S.A.C
Proyecto:

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE QUIEBRE

DE STOCK
SISCOSTOCK
Mochizuki Yshiy Rithy Isabel
Representante del Sponsor

Cdigo:
Financiador
del
Proyecto:
Entidad
Comercial CASERA S.A.C.
Ejecutora:
Lder de
Diego Fernando Palma Cherres
Proyecto:
Fecha
07/03/2014
Fecha
29/11/2014
Inicio:
Fin:
Descripcin del Proyecto
Proponer la implementacin de un Sistema de Control de Quiebre en Stock
para los procesos de venta y almacn, de tal modo corregir las deficiencias que
existan en los mismos, a travs de la aplicacin de tcnicas de la
administracin e innovacin tecnolgica, con el objetivo de mejorar el servicio
continuo y en consecuencia reducir el dficit de operacin.
1. SE HAN ACEPTADO LOS RESULTADOS DEL PROYECTO?
REALIZADOS A
SATISFACCIN
OBJETIVOS
ENTREGABLES
OBSERVACIONES
(SI/NO)
APROBACIN
Se pudo firmar junto con
1. OBTENER LA
DOCUMENTADA DE
el sponsor y el contador
ACEPTACIN
LOS
SI
que tambin da la
FINAL
RESULTADOS DEL
potestad de firmar los
PROYECTO.
documentos del proyecto
DOCUMENTACIN
DE ENTREGABLES
TERMINADOS Y NO
2. SATISFACER
Mediante la
TERMINADOS.
TODOS LOS
implementacin del
ACEPTACIN
REQUERIMIENT
sistema se pudo
DOCUMENTADA DE
OS
SI
satisfacer con todos los
QUE
CONTRACTUAL
requerimientos indicados
LOS TRMINOS
ES
en el Acta de
DEL CONTRATO
Constitucin.
HAN
SIDO
SATISFECHOS.
3. TRASLADAR
ACEPTACIN
Se dieron todas las
TODOS LOS
DOCUMENTADA
implementaciones
ENTREGABLES
POR
SI
correspondientes para el
A
PARTE DE
uso del sistema
OPERACIONES
OPERACIONES.
SISCOSTOSTOCK
2. SE HAN LIBERADO LOS RECURSOS DEL LOS PROYECTOS?

OBJETIVOS

ENTREGABLES

1. EJECUTAR LOS
PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIONALES
PARA
LIBERAR LOS
RECURSOS
DEL PROYECTO.

CRONOGRAMAS DE
LIBERACIN
DE RECURSOS,
EJECUTADOS.

2. PROPORCIONAR
RETROALIMENTACIN
DE
PERFOMANCE A LOS
MIEMBROS DEL
EQUIPO.

RESULTADOS DE LA
RETROALIMENTACIN DE
LA
PERFOMANCE DEL EQUIPO
DE
PROYECTO, ARCHIVADOS
EN LOS
FILES PERSONALES.

3. PROPORCIONAR
RETROALIMENTACIN A
LA
ORGANIZACIN
RELATIVA A
LA PERFORMANCE DE
LOS
MIEMBROS DEL
EQUIPO.

EVALUACIONES DE
PERFOMANCE
REVISADAS CON LOS
GERENTES
FUNCIONALES Y
ARCHIVADAS
APROPIADAMENTE.

REALIZADO A
SATISFACCI
N
(SI/NO)

SI

SI

SI

OBSERVACIONES

Se demostr que al
usar la herramienta del
nuevo sistema se
puede optimizar el
proceso de almacn.

Se pueden hacer
mejores reportes
exactos con los nuevos
registros que hacen el
rea de ventas y de
compras para la
utilizacin del almacn.

Si se llega a un alcance
de que toda la
organizacin tenga un
sistema de control de
quiebre de stock para
que puedan hacer el
proceso en menos
tiempo y pueda
entender al cliente
satisfactoriamente.

Lecciones aprendidas

LECCIN APRENDIDA N 001

NOMBRE DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK

SIGLAS DEL PROYECTO

SISCOSTOCK

FASE
2.0

Soporte Infraestructura

ENTREGABLE
2.2

Instalacin

TEMAS DE REFERENCIA
1

Incluir como stakeholder a de las dems areas, ya que se vern afectados por la instalacin del
Sistema de Control de Quiebre de Stock.

DESCRIPCIN DEL ENTREGABLE

El entregable 2.2 Instalacin consiste en:
La instalacin del sistema comprende las siguientes actividades:
- Instalacin de las nuevas Pcs.
Configuracin para el inicio de instalacin del sistema.
Instalacin del visual Studio 2010 y el SQL 2008 R2
Express Edition.
Instalacin de Crystal report.
Comenzar la instalacin del Sistema en la pcs.
Todas las actividades sern realizadas por personal especializado.

DESCRIPCIN DE LAS CAUSAS (ADJUNTAR DIAGRAMA DE ISHIKAWA).

Paro del rea administrativa.- Al empezar la instalacin del sistema el rea de administracin dejo de
trabajar ya que ellos deben saber mediante los reportes los productos de entrada y salida.
Inadecuada identificacin de stakeholders.- En el Project Charter no se identific como stakeholder al
administrado del rea que se vern afectadas por la implementacin del Sistema de Control de quiebre de
Stock. Ausencia de comunicacin con las otras areas.- No hubo una comunicacin directa del Project
manager y el Arquitecto de tecnologa con las reas afectadas.

ACCIONES CORRECTIVAS TOMADAS

Se tomar en cuenta reuniones previas con los usuarios de las reas afectadas para la instalacin del
sistema

RAZONAMIENTO DETRS DE LAS ACCIONES

Las reuniones previas con los usuarios de las zonas afectadas en conjunto con el Project Manager y
el especialista y/o responsable de cada entregable, generar disminucin de registros de quejas y
reclamos en el municipio.

RESULTADOS OBTENIDOS
Los resultados obtenidos de las reuniones con los vecinos han sido satisfactorios, dndose una
considerable disminucin de quejas y reclamos de los vecinos.

LECCIN APRENDIDA (CONOCIMIENTO REUTILIZABLE QUE SE PUEDA APROVECHAR PARA MANEJAR LA

PERFORMANCE
FUTURA DE PROYECTOS)

Al identificar un nuevo stakeholder, ste ser considerado dentro de las reuniones con el Project Manager
y el especialista y/o responsable del entregable al instalar. Ya que es importante contar con la opinin de
la administradora, pues los resultados obtenidos en su aplicacin han sido satisfactorios.

5.2. Ingeniera del Proyecto

La metodologa de Ingeniera a seguir en el proyecto es particular y
depende de cada tipo de proyecto TI a presentar en el informe de Tesis.

Figura 16. ACTORES DEL SISTEMA

Figura 17.DIAGRAMA DE PAQUETES

Figura 18. CASO DE USO INGRESO AL SISTEMA

Figura 19. CASO DE USO GESTIN DE ALMACN

Figura 20. CASO DE USO GESTIN DE VENTAS

Figura 21. CASO DE USO GESTIN DE ALMACN

DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES
D.A. ACCESO AL SISTEMA

Figura 22
D.A. FACTURACIN

Figura 23

D.A. ADMINISTRACIN DE PROVEEDORES

Figura 24
D.A. REGISTRO DE PRODUCTOS

Figura 25
D.A. REGISTRO DE CLIENTES

Figura 26
D.A. REGISTRO DE EMPLEADOS

Figura 27

DIAGRAMA DE SECUENCIAS
D.S. ADMINISTRACIN DE FACTURACIN

Figura 28
D.S. INGRESO AL SISTEMA
Figura 29

D.S. ADMINISTRACIN DEL PRODUCTO

Figura 30
B. Elaboracin
Diseo del sistema y arquitectura del software

DIAGRAMA DE DESPLIEGE

Figura 31
DIAGRAMA DE COMPONENETES

Figura 32
IMGENES DEL SISTEMA

ACCESO AL SISTEMA

Figura 33. Muestra cuando el usuario ingresa su clave

de acceso para ingresar al sistema.

PAGINA PRINCIPAL DEL SISTEMA

Figura 34. Se muestra la pantalla de Bienvenida del Sistema

REGISTRO DE COMPRAS

Figura 35. En este Formulario se hace el pedido al proveedor

REGISTRO DE VENTAS

Figura 36. En este Formulario llenaremos los pedidos de cada vendedor

KARDEX DE MOVIMIENTOS

Figura 37. En este Formulario de KARDEX nos muestra los movimientos de la

empresa compras y/o ventas.

DETALLE DE MOVIMIENTO

Figura 38. En este Formulario de KARDEX nos muestra el detalle del

movimiento seleccionado en el figura 37.
REPORTE DE VENTAS

Figura 39. El reportes de Ventas donde detalla cada concepto de la venta que
se ha dado en determinado tiempo.
CAPTULO VI: EVALUACIN DE RESULTADOS

Indicadores claves de xito del Proyecto

ANLISIS DE DIFERENCIA DE MEDIAS DE KPIS
INDICADOR 1: TIEMPO DE EMISIN DE REGISTRO DE
INFORMACIN
Estadsticas descriptivas: Tiempo de registro_sin S; Tiempo de
registro_con S
Variable
Tiempo de registro_sin S
Tiempo de registro_con S

Media
25,615
12,332

INTERPRETACIN:
Observamos que la media del tiempo de emisin de registro de
informacin sin el sistema es de 25.62 min y con el sistema 12.33 min,
lo que hace una diferencia de medias de 13.29 min; lo que represente el
53.62% de eficiencia del sistema que ha sido significativo el proceso de
dicha emisin de registros.
Grfico 1

de valores individuales de Tiempo de registro_ sin Sistema; Tiempo de registro_ con S

30

Datos

25

20

15

10
Tiempo de registro_sin Sistema

Tiempo de registro_con Sistema

INTERPRETACIN:
En la grfica observamos que la distribucin de valores de la media del
tiempo de emisin de registro de informacin sin el sistema se
encuentra ms disperso al lmite de la media que es de 25.62 min; y la
distribucin de valores de la media del tiempo de emisin de registro de
informacin con el sistema se encuentra ms uniforme al lmite de la
media que es de 12.33 min.

INDICADOR 2: TIEMPO DE EMISIN DE REPORTES

Estadsticas descriptivas: Emisin de Reporte Sin S; Emisin de
Reporte conSi
Variable
Emisin de Reporte Sin S
Emisin de Reporte conSi

Media
26,14
7,076

INTERPRETACIN:
Observamos que la media del tiempo de emisin de registro de
informacin sin el sistema es de 26.14 min y con el sistema 7.08 min, lo
que hace una diferencia de medias de 19.06 min; lo que represente el
71.07% de eficiencia del sistema que ha sido significativo el proceso de
dicha emisin de registros.

Grfico 2

a de valores individuales de Emisin de Reporte Sin Sistema; Emisin de Reporte conS

30
25

Datos

20
15
10
5
0
Emisin de Reporte Sin Sistema

Emisin de Reporte conSistema

INTERPRETACIN:
En la grfica observamos que la distribucin de valores de la media del
tiempo de emisin de reporte sin el sistema se encuentra ms disperso
al lmite de la media que es de 26.14 min; y la distribucin de valores de
la media del tiempo de emisin de reporte con el sistema se encuentra
ms uniforme al lmite de la media que es de 7.08 min.

INDICADOR 3: TIEMPO DE EMISIN DE BSQUEDA DE

INFORMACIN
Estadsticas descriptivas:Tiempo de Busqueda Sin s;Tiempo de
Busqueda con s
Variable
Tiempo de Busqueda Sin s
Tiempo de Busqueda con s

Media
17,143
3,866

INTERPRETACIN:
Observamos que la media del tiempo de emisin de bsqueda de
informacin sin el sistema es de 17.14 min y con el sistema 3.87 min, lo
que hace una diferencia de medias de 78.18 min; lo que represente el
71.06% de eficiencia del sistema que ha sido significativo el proceso de
dicha emisin de reportes.

Grfico 3

de valores individuales de Tiempo de Busqueda Sin sistema; Tiempo de Busqueda con

20

Datos

15

10

Tiempo de Busqueda Sin sistema

Tiempo de Busqueda con sistema

INTERPRETACIN:
En la grfica observamos que la distribucin de valores de la media del
tiempo de emisin de reporte sin el sistema se encuentra ms disperso
al lmite de la media que es de 17.14 min; y la distribucin de valores de
la media del tiempo de emisin de reporte con el sistema se encuentra
ms uniforme al lmite de la media que es de 3.87 min.

ANLISIS DE COEFICIENTES DE VARIACIN DE LOS KPIS

INDICADOR 1: TIEMPO DE EMISIN DE REGISTRO DE
INFORMACIN
Estadsticas descriptivas: Tiempo de registro_sin S; Tiempo de
registro_con S
Variable
Tiempo de registro_sin S
Tiempo de registro_con S

Desv.Est.
4,437
2,299

CoefVar
17,32
18,65

Mnimo
20,000
10,050

Mximo
30,000
15,370

INTERPRETACIN:
Observamos que el CV del tiempo de emisin de registros sin el sistema
es de 17.32% y el CV del tiempo de emisin de registros con el sistema
de 18.65%. As mismo CV2<CV1 esto significa quNo se encuentran
entradas de ndice.e los datos con el sistema es ms homogneo.

INDICADOR 2: TIEMPO DE EMISIN DE REPORTES

Estadsticas descriptivas: Emisin de Reporte Sin S; Emisin de
Reporte conSi
Variable
Emisin de Reporte Sin S
Emisin de Reporte conSi

Desv.Est.
4,67
2,756

CoefVar
17,87
38,95

Mnimo
20,00
3,240

Mximo
30,00
10,250

INTERPRETACIN:
Observamos que el CV del tiempo de emisin de registros sin el sistema
es de 17.87% y el CV del tiempo de emisin de registros con el sistema
de 38.95%. As mismo CV2<CV1 esto significa que los datos con el
sistema es ms homogneo.
INDICADOR 3: TIEMPO DE EMISIN DE BSQUEDA DE
INFORMACIN
Estadsticas descriptivas: Tiempo de Busqueda Sin s; Tiempo de
Busqueda con s
Variable
Tiempo de Busqueda Sin s
Tiempo de Busqueda con s

Desv.Est.
1,956
0,832

CoefVar
11,41
21,53

Mnimo
15,000
3,140

Mximo
20,000
5,240

INTERPRETACIN:
Observamos que el CV del tiempo de emisin de registros sin el sistema
es de 11.41% y el CV del tiempo de emisin de registros con el sistema
de 21.53%. As mismo CV2<CV1 esto significa que los datos con el
sistema es ms homogneo.
GRFICAS DE CONTROL DE LOS KPIS
INDICADOR 1: TIEMPO DE EMISIN DE REGISTRO DE
INFORMACIN
Grfico 4

Grfica I de Tiempo de registro_ Sin Sistema

LCS=35.67

Valor individual

35

30
_
X=26

25

20
LCI=16.33
15
1

6
7
8
Observacin

10

11

12

INTERPRETACIN:
En la grfica podemos observar que el tiempo promedio de registro de
informacin sin el sistema es de 26min, el cual se encuentra entre el
rango de 16.33min y 35.67min; sin embargo la lnea de distribucin de
valores no pasa el lmite del rango del tiempo por lo cual, se afirma que
no existen errores en la realizacin del proceso.

Grfico 5

Grfica I de Tiempo de registro_ Con Sistema

13.5
LCS=13.250

Valor individual

13.0

12.5
_
X=12.063

12.0

11.5

11.0

LCI=10.876
1

6
7
8
Observacin

10

11

12

INTERPRETACIN:
En la grfica podemos observar que el tiempo promedio de registro de
informacin con el sistema es de 12.06min, el cual se encuentra entre el
rango de 10.88min y 13.25min; adems la lnea de distribucin de
valores se mantiene en el lmite del rango del tiempo por lo cual, se
afirma que el proceso ha mejorado.
INDICADOR 2: TIEMPO DE EMISIN DE REPORTES
Grfico 6

Grfica I de Emisin de resporte_ Sin sistema

32

LCS=31.96

Valor individual

30
28
_
X=25.92

26
24
22
20

LCI=19.87
1

INTERPRETACIN:

6
7
8
Observacin

10

11

12

En la grfica podemos observar que el tiempo promedio de emisin de

reportes sin el sistema es de 25.92min, el cual se encuentra entre el
rango de 19.87min y 31.96min; sin embargo la lnea de distribucin de
valores choca el lmite del rango del tiempo por lo cual, se afirma que
existen errores en la realizacin del proceso.
Grfico 7
Grfica I de Emisin de resporte_ Con sistema
9

LCS=8.976

Valor individual

_
X=7.042

LCI=5.107

5
1

6
7
8
Observacin

10

11

12

INTERPRETACIN:
En la grfica podemos observar que el tiempo promedio de emisin de
reportes con el sistema es de 704min, el cual se encuentra entre el
rango de 5.11min y 8.98min, adems la lnea de distribucin de valores
se mantiene en el lmite del rango del tiempo por lo cual, se afirma que
el proceso ha mejorado.

INDICADOR 3: TIEMPO DE EMISIN DE BSQUEDA DE

INFORMACIN

Grfico 8

Grfica I de Tiempo de bsqueda_ Sin sistema

1

Valor individual

30

25
LCS=23.41

20

_
X=18.33

15
LCI=13.26
1

6
7
8
Observacin

10

11

12

INTERPRETACIN:
En la grfica podemos observar que el tiempo promedio de emisin de
bsqueda de informacin sin el sistema es de 18.33min, el cual se
encuentra entre el rango de 13.26min y 23.41min; sin embargo la lnea
de distribucin de valores pasa el lmite del rango del tiempo por lo cual,
se afirma que existen errores en la realizacin del proceso.
Grfico 9

Grfica I de Tiempo de bsqueda_ Con Sistema

5.0
LCS=4.834

Valor individual

4.5

4.0
_
X=3.625

3.5

3.0

2.5

LCI=2.416
1

INTERPRETACIN:

6
7
8
Observacin

10

11

12

En la grfica podemos observar que el tiempo promedio de emisin de

bsqueda de informacin sin el sistema es de 18.33min, el cual se
encuentra entre el rango de 13.26min y 23.41min, adems la lnea de
distribucin de valores se mantiene en el lmite del rango del tiempo por
lo cual, se afirma que el proceso ha mejorado.

CAPTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES

7.1.1. CONCLUSIONES DEL PROYECTO

El plan resultante se considera visionario y profesionalmente
elaborado de acuerdo con las expectativas de los socios, pues
ellos mismos fueron otorgando aprobaciones de sus entregables. El
contenido y la forma de este plan

son

evidentemente

estructurados. Pero para revisar si la operacin cumple con las

expectativas

de

rentable,

eficiente

sostenible

hay

que

esperar la implementacin de este y un tiempo prudencial adicional.

El plan de alcance se estructur de forma tal que simplifique
la futura existencia de los productos que se encuentre correcto de
acuerdo a las entradas y salidas de la operacin de la Compaa,
dividiendo los entregables en posibles divisiones departamentales
previsibles

de

acuerdo

con conversaciones

con

fuentes

fidedignas y la experiencia de los socios.

7.1.2. CONCLUSIONES DEL PRODUCTO

Para que el sistema pueda lograr los objetivos mencionados en el
PMBOK donde deber mantenerse actualizada los diferentes
registros de la base de datos del sistema

Este SISCOSTOCK facilit dedicar ms tiempo a perfeccionar

ciertas herramientas en cuanto al contenido que demandan o a su
implementacin; permitiendo un uso ms eficiente y eficaz de estas.
Mdulos de compras, ventas y almacn configurados y adaptados
para poder aplicar el mtodo de orden de compra sugerido; adems,
para que soporte los procesos del almacn.

7.2. RECOMENDACIONES

7.2.1. RECOMENDACIONES DEL PROYECTO

Entregables como el de Representacin, Plan de lanzamiento se

recomienda que se implementen rpidamente sin revisin, pues
fueron bien estructurados y estudiados; mientras que entregables
como el Programa de capacitacin & investigacin y el Acta de
Configuracin & Funcionamiento Operativo siempre se pueden
mejorar, especialmente con la realimentacin que se obtenga en la
implementacin del resto de entregables.
Es importante que los socios inviertan suficiente tiempo en analizar y
revisar

el

cronograma,

estableciendo

concienzudamente

la

disponibilidad de tiempo de cada uno y asignando duraciones (a las

actividades) con las que se puedan comprometer a cumplir.

7.2.1. RECOMENDACIONES DEL PRODUCTO

El sistema deber ser utilizado por personas capacitadas que

conozcan el funcionamiento de cada uno de los formularios as

tambin el seguimiento que debe realizar para la captura de los

datos especificados tanto para la empresa como para los clientes.
Se recomienda la supervisin del sistema por el personal
especializado antes mencionado en la viabilidad operativa, para dar
el soporte y mantenimiento a la aplicacin que ser implementada
para su buen funcionamiento

GLOSARIO DE TRMINOS
DEL PROYECTO
Proceso De Ventas: El proceso de la venta personal es
una secuencia lgica de cuatro pasos que comprende el
vendedor para tratar con un comprador potencia, el mismo
tiene por objeto producir alguna accin deseada en el
cliente, y termina con un seguimiento para garantizar la
satisfaccin del consumidor. La accin deseada usualmente

por parte del consumidor es la compra.

Alcance: La suma de productos, servicios y resultados que

se proporcionarn en el proyecto.
Analista: Se trata de quin determina la problemtica
concreta que debe solucionar una aplicacin y las lneas
generales de cmo debe desarrollarse dicha aplicacin para

resolver el problema.
Calidad: El grado en que un conjunto de caractersticas

inherentes satisface los requisitos.

CHARTER: Es un insumo para la creacin de esta EDT y su
correspondiente diccionario, por lo que no amerita ampliar
mucho en su contenido. Bsicamente es un resumen
de la expectativa original que se tiene de lo que se

lograr con el proyecto, las circunstancias que llevaron a su

concepcin y otras variables

generales

que

podran

afectarlo. El Charter, al igual que cualquier entregable,

se va actualizando durante el proyecto, para que no se
pierda esa gua bsica de las expectativas originales que
se tenan pero que se han ido amoldando conforme se

eliminan incertidumbres.
CHECKLIST : Instrumento que permita al PM asegurarse de
solicitar, revisar y actualizar toda la informacin que necesita
para darle seguimiento y control a la implementacin del
PFG

Aprobacin Directiva: Indicador de hito especfico que

comprueba

que

los

entregables

fueron

acordados,

ejecutados y aprobados por todos los interesados (socios y

tutor).

Cuadro de Fortalezas y Debilidades: Este

cuadro

presenta explcitamente las fortalezas y debilidades que

potencian o restringen lo competitivo de la empresa. El
marco filosfico debe estar definido, ya que con base a un
anlisis de este es que se podrn sacar conclusiones para
darle contenido a esta herramienta. Como parte del proceso
de

anlisis,

subproductos,

hay
los

que

ejecutar

cuales

aportarn

los

siguientes

ms informacin

valiosa.

DEL PRODUCTO
Proceso Rational Unificado (RUP): Es un proceso de
desarrollo de software desarrollado por la empresa Rational
Software, actualmente propiedad de IBM. Junto con el
Lenguaje

Unificado

de

Modelado UML,

constituye

la

metodologa estndar ms utilizada para el anlisis, diseo,

implementacin y documentacin de sistemas orientados a
objetos.

Actor: Un actor es algo con comportamiento, como una

persona, un sistema informtico u organizacin, y que

realiza algn tipo de interaccin con el sistema.

Arquitectura: La estructura organizacional

el

comportamiento asociado de un sistema. Una arquitectura

se puede descomponer en forma recursiva en partes que
interacten a travs de interfaces, relaciones que conecten

parte, y restricciones para ensamblar las partes.

Casos de Uso: Un caso de uso es una descripcin de los
pasos o las actividades que debern realizarse para llevar a
cabo algn proceso. Los personajes o entidades que
participarn en un caso de uso se denominan actores. En el
contexto de ingeniera del software, un caso de uso es una
secuencia de interacciones que se desarrollarn entre un
sistema y sus actores en respuesta a un evento que inicia un
actor principal sobre el propio sistema. Los diagramas de
casos de uso sirven para especificar la comunicacin y el
comportamiento de un sistema mediante su interaccin con
los usuarios y/u otros sistemas.

Reportes Mensuales Directivos: Reportes que resumen

lo sucedido en el mes, agrupado segn las distintas reas
de conocimiento. Tambin debe indicar las prioridades
para el siguiente mes, as como recomendaciones que
impliquen cambios en el plan original, buscando cumplir con
alguna expectativa que lo amerite. Es recomendable
acompaarlos con elementos grficos que ayuden a

comprender su contenido (planos, fotos, croquis, etc.)

Lista precios productos: Documento oficial de casa
matriz comprometindose a dar precios de mayorista,
indicando el plazo mnimo en que se actualiza, las
posibilidades de crdito que ofrecen, y especificando
con detalle lo que incluye cada producto en venta. Esta
lista es recomendable tenerla desde muy temprano en el
proyecto para poder importar y vender localmente.

Pruebas / Experimentos: Lista de pruebas que se

realizarn

para

mostrar

el

PRODUCTO

acabado

experimentos para determinar los mejores procedimientos

constructivos. Este sub entregable le falta desarrollarse
ms durante la ejecucin de este plan.

BIBLIOGRAFA

3.1 Libros

H. Mercado Salvador. Cmo hacer una Tesis? .4 ed. Mxico: Limusa;

2008.
Sampieri Hernndez Roberto. Fundamentos de Metodologa de

Investigacin .4 ed. Espaa: Cataln; 2010.

Tafur Portilla Ral. Metodologa de Investigacin .2 ed. Lima: Mantaro;

1994.
Torres Bardales Carlos. Metodologa de Investigacin Cientfica.3 ed.

Lima: Mantaro; 2007.

Torres Diego. Desarrollo Orientado a Objetos.2 ed. Lima: Espectador;

2001.
Rumbaugh James, Jacobson Ivar, and Booch Grady. The Unified
Modeling Language.7 ed. U.S.A: Addendum; 2007.

3.2 Tesis

Fajardo Acosta Melvin. Desarrollo e Implementacin de un Sistema

Gestion Empresarial para mejorar la rentabilidad de la Empresa
Oleocentro Eicol E.I.R.L. [Tesis ingeniera].Lima: Universidad Cesar

Vallejo; 2009.
Adanaqu Custodio Diana. Aplicacin de la MIPE al rea de Ventas del
Centro Productivo de Panificacin, de la Universidad Seor de Sipn.
[Tesis ingeniera].Chiclayo: Universidad Seor de Sipn; 2009.

3.3 Artculos de Internet

eradelsaber.bligoo.com, Evolucin de los Sistemas de Informacin [Sede

Web] .Espaa: rincondelvago.com; 1990- [actualizada el 6 de enero del
2007;

acceso

06

de

octubredel2011].Disponibleen:http://eradelsaber.bligoo.com/content/view/

302880/Evolucion-de-los-Sistemas-de-Informacion.html.
monografias.com,
Sistemas
de
Informacin
[Sede

Web]

.Espaa:wikipedia.com; 1990- [actualizada el 3 de enero del 2006;

acceso

06

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octubre

del

2011].

Disponible

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http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml#esi.
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1991- [actualizada el 14 de enero del 2008; acceso 19 de septiembre del
2011].

Disponible

en:http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/ventaproce

so/default.asp.
gestiopolis.com, Sistemas de Informacin en las Organizaciones [Sede
Web] .Espaa: google.com; 1990- [actualizada el 4 de enero del 2009;
acceso

19

de

septiembre

del

2011].

Disponible

en:

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/sistemas-de-informacion-en-las

organizaciones.htm.
google.com, Definicin Proceso [Sede Web] .Espaa: google.com; 1990[actualizada el 4 de enero del 2009; acceso 19 de septiembre del 2011].

Disponible en: http://definicion.de/proceso/.

es.scribd.com, Definicin Proceso de Venta [Sede Web] .Espaa:
es.scribd.com; 1992- [actualizada el 7 de enero del 2006; acceso 19 de
septiembre del 2011]. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/439226/El-

Proceso-de-la-Venta.
wikipedia.org, Proceso Unificado de Rational [Sede Web] .Espaa:
es.wikipedia.org; 1990- [actualizada el 8 de enero del 2005; acceso 19
de

septiembre

del

2011].

Disponible

en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_Unificado_de_Rational.
wikipedia.org, Jerarqua de los diagramas UML 2.0 [Sede Web] .Espaa:
es.wikipedia.org; 1990- [actualizada el 9 de enero del 2005; acceso 19
de

septiembre

del2011].Disponibleen:

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqua_De_Los_Diagramas_UML 2.0.

ANEXOS
ACTA DE ACEPTACIN DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
DE CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK

SIGLAS

DEL

PROYECTO
SISCOSTOCK

NOMBRE DEL CLIENTE O SPONSOR

Comercial CASERA S.A.C.

DECLARACIN DE LA ACEPTACIN FORMAL

Por la presente se deja constancia de que el Proyecto de una implementacin de un SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK ha sido aceptado y aprobado por el Sponsor del Proyecto,
Country Manager de La Empresa S.A., por lo que concluye que el proyecto ha sido culminado
exitosamente.
El proyecto comprenda de la entrega de los siguientes entregables:
5.0 Gestin de Proyecto
5.1
Iniciacin
5.1.1 Project Charter
5.1.2 Alcance Preliminar
5.2
Planificacin del Proyecto
5.2.1 Enunciado alcance
5.2.2 Cronograma Plan del Proyecto
5.3
Informes del Estado del Proyecto
5.3.1 Informe Semanal
5.3.2 Informe Quincenal
5.4
Cierre del Proyecto
5.4.1 Acta de Aceptacin
5.4.2 Cierre del Proyecto
6.0 Soporte Infraestructura
6.1
Preparacin Ambiente
6.1.1 Ver Requisitos
6.1.2 Documento preparacin ambiente
6.2
Instalacin
6.2.1 Documento instalacin Scripts
6.2.2 Documento instalacin aplicacin
6.2.3 Instalacin de aplicacin
6.3
Configuracin
6.3.1 Documento de configuracin inicial
6.3.2 Documento de aceptacin
7.0 Puesta en Produccin

7.1

Plan de Paralelo
7.1.1 Plan paralelo Almacn
7.1.2 Plan Paralelo Consumos y facturacin
7.2
Instalacin
7.2.1 Reporte de los productos de Almacn
7.2.2 Reporte Facturacin y consumos
7.2.3 Reporte de compras y ventas
8.0 Capacitacin
8.1
plan de Capacitacin
8.1.1 Plan capacitacin Almacn
8.1.2 Plan capacitacin facturacin y consumos
8.2
Ejecucin
8.2.1 Ejecucin plan capacitacin Almacn
8.2.2 Ejecucin plan capacitacin uso del sistema

OBSERVACIONES ADICIONALES
El proyecto ha sido desarrollado dentro de los tiempos planificados, siendo la fecha de
trmino en la planificacin 7 de marzo de 2014 y la fecha real 14 de abril de 2014

ACEPTADO POR
NOMBRE DEL CLIENTE, SPONSOR U OTRO FUNCIONARIO

FECHA

Rithy Mochizuki (Sponsor)

14 de abril de 2014

DISTRIBUIDO Y ACEPTADO
NOMBRE DEL STAKEHOLDER

FECHA

Luis Cherres (Alta Direccin)

14 de abril de 2014

Diego Palma (Gerente de proyecto)

14 de abril de 2014

Gustavo Espinoza(Arquitecto de tecnologa)

14 de abril de 2014

Oscar Valderrama (Analista de Pruebas del Sistema)

14 de abril de 2014

Ivan Manta (Capacitadores)

14 de abril de 2014

ACTA DE ACEPTACIN DE FASE

CONTROL DE VERSIONES
VERSI HECHA
REVISADA
APROBADA
FECHA
MOTIVO
N
POR
POR
POR
1.0
Palma
Palma
23/09/20
Versin
Juan Jess
Cherres
Cherres
Soria Quijaite
14
Original
Diego F.
Diego F.
NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA DE CONTROL DE
QUIEBRE DE STOCK

SISCOSTOCK

NOMBRE DEL CLIENTE O SPONSOR

Comercial KASERA S.A.C.

DECLARACIN DE LA ACEPTACIN FORMAL
Por la presente se deja constancia de que el Proyecto de una implementacin de un SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK ha sido aceptado y aprobado por el Sponsor del Proyecto, Manager de
La Empresa S.A., por lo que concluye que el proyecto ha sido culminado exitosamente.
OBSERVACIONES ADICIONALES
N/A
ACEPTADO POR
NOMBRE DEL CLIENTE Y SPONSOR
Y OTRO FUNCIONARIO
Mochizuki Yshiy Rithy Isabel
Representante del Sponsor

FECHA
25/08/14
25/08/14

DISTRIBUIDO Y ACEPTADO
NOMBRE STAKEHOLDERS
FECHA
Juan Jess Soria Quijaite
Asesor del Proyecto
Palma Cherres Diego F.
Project Manager

25/08/14
25/08/14

ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO

El formato para informes finales est enfocado a apoyar y facilitar el proceso de
evaluacin de los resultados de los proyectos de investigacin, con respecto a los
compromisos adquiridos en el contrato que sustenta su financiacin. Adems de
reportar sobre el cumplimiento de los objetivos y obtencin de los resultados
esperados, los informes finales se constituyen en una fuente de informacin
importante para todos los posibles interesados, sobre el estado de avance e impacto
de las actividades de investigacin y de desarrollo tecnolgico que se realizan en la
Comercializadora Casera S.A.C
Proyecto:

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE QUIEBRE

DE STOCK
SISCOSTOCK
Mochizuki Yshiy Rithy Isabel
Representante del Sponsor

Cdigo:
Financiador
del
Proyecto:
Entidad
Comercial CASERA S.A.C.
Ejecutora:
Lder de
Diego Fernando Palma Cherres
Proyecto:
Fecha
07/03/2014
Fecha
29/11/2014
Inicio:
Fin:
Descripcin del Proyecto
Proponer la implementacin de un Sistema de Control de Quiebre en Stock
para los procesos de venta y almacn, de tal modo corregir las deficiencias que
existan en los mismos, a travs de la aplicacin de tcnicas de la
administracin e innovacin tecnolgica, con el objetivo de mejorar el servicio
continuo y en consecuencia reducir el dficit de operacin.
1. SE HAN ACEPTADO LOS RESULTADOS DEL PROYECTO?
REALIZADOS A
SATISFACCIN
OBJETIVOS
ENTREGABLES
(SI/NO)

OBSERVACIONES

APROBACIN
Se pudo firmar junto con
DOCUMENTADA DE
el sponsor y el contador
LOS
SI
que tambin da la
RESULTADOS DEL
potestad de firmar los
PROYECTO.
documentos del proyecto
DOCUMENTACIN
DE ENTREGABLES
TERMINADOS Y NO
5. SATISFACER
Mediante la
TERMINADOS.
TODOS LOS
implementacin del
ACEPTACIN
REQUERIMIENT
sistema se pudo
DOCUMENTADA
DE
OS
SI
satisfacer con todos los
QUE
CONTRACTUAL
requerimientos indicados
LOS TRMINOS
ES
en el Acta de
DEL CONTRATO
Constitucin.
HAN
SIDO
SATISFECHOS.
6. TRASLADAR
ACEPTACIN
Se dieron todas las
TODOS LOS
DOCUMENTADA
implementaciones
ENTREGABLES
POR
SI
correspondientes para el
A
PARTE DE
uso del sistema
OPERACIONES
OPERACIONES.
SISCOSTOSTOCK
2. SE HAN LIBERADO LOS RECURSOS DEL LOS PROYECTOS?
REALIZADO A
SATISFACCI
OBJETIVOS
ENTREGABLES
N
OBSERVACIONES
(SI/NO)

4.

OBTENER LA
ACEPTACIN
FINAL

1. EJECUTAR LOS
PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIONALES
PARA
LIBERAR LOS
RECURSOS
DEL PROYECTO.

CRONOGRAMAS DE
LIBERACIN
DE RECURSOS,
EJECUTADOS.

2. PROPORCIONAR
RETROALIMENTACIN
DE
PERFOMANCE A LOS
MIEMBROS DEL
EQUIPO.

RESULTADOS DE LA
RETROALIMENTACIN DE
LA
PERFOMANCE DEL EQUIPO
DE
PROYECTO, ARCHIVADOS
EN LOS
FILES PERSONALES.

3. PROPORCIONAR
RETROALIMENTACIN A
LA
ORGANIZACIN
RELATIVA A
LA PERFORMANCE DE
LOS
MIEMBROS DEL
EQUIPO.

EVALUACIONES DE
PERFOMANCE
REVISADAS CON LOS
GERENTES
FUNCIONALES Y
ARCHIVADAS
APROPIADAMENTE.

SI

SI

SI

Se demostr que al
usar la herramienta del
nuevo sistema se
puede optimizar el
proceso de almacn.

Se pueden hacer
mejores reportes
exactos con los nuevos
registros que hacen el
rea de ventas y de
compras para la
utilizacin del almacn.

Si se llega a un alcance
de que toda la
organizacin tenga un
sistema de control de
quiebre de stock para
que puedan hacer el
proceso en menos
tiempo y pueda
entender al cliente
satisfactoriamente.

LECCIN APRENDIDA N 001

NOMBRE DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE QUIEBRE DE STOCK

SIGLAS DEL PROYECTO

SISCOSTOCK

FASE
2.0

Soporte Infraestructura

ENTREGABLE
2.2

Instalacin

TEMAS DE REFERENCIA
1

Incluir como stakeholder a de las dems areas, ya que se vern afectados por la instalacin del
Sistema de Control de Quiebre de Stock.

DESCRIPCIN DEL ENTREGABLE

El entregable 2.2 Instalacin consiste en:
La instalacin del sistema comprende las siguientes actividades:
- Instalacin de las nuevas Pcs.
Configuracin para el inicio de instalacin del sistema.
Instalacin del visual Studio 2010 y el SQL 2008 R2
Express Edition.
Instalacin de Crystal report.
Comenzar la instalacin del Sistema en la pcs.
Todas las actividades sern realizadas por personal especializado.

DESCRIPCIN DE LAS CAUSAS (ADJUNTAR DIAGRAMA DE ISHIKAWA).

Paro del rea administrativa.- Al empezar la instalacin del sistema el rea de administracin dejo de
trabajar ya que ellos deben saber mediante los reportes los productos de entrada y salida.
Inadecuada identificacin de stakeholders.- En el Project Charter no se identific como stakeholder al
administrado del rea que se vern afectadas por la implementacin del Sistema de Control de quiebre de
Stock. Ausencia de comunicacin con las otras areas.- No hubo una comunicacin directa del Project
manager y el Arquitecto de tecnologa con las reas afectadas.

ACCIONES CORRECTIVAS TOMADAS

Se tomar en cuenta reuniones previas con los usuarios de las reas afectadas para la instalacin del
sistema

RAZONAMIENTO DETRS DE LAS ACCIONES

Las reuniones previas con los usuarios de las zonas afectadas en conjunto con el Project Manager y
el especialista y/o responsable de cada entregable, generar disminucin de registros de quejas y
reclamos en el municipio.

RESULTADOS OBTENIDOS
Los resultados obtenidos de las reuniones con los vecinos han sido satisfactorios, dndose una
considerable disminucin de quejas y reclamos de los vecinos.

LECCIN APRENDIDA (CONOCIMIENTO REUTILIZABLE QUE SE PUEDA APROVECHAR PARA MANEJAR LA

PERFORMANCE
FUTURA DE PROYECTOS)

Al identificar un nuevo stakeholder, ste ser considerado dentro de las reuniones con el Project Manager
y el especialista y/o responsable del entregable al instalar. Ya que es importante contar con la opinin de
la administradora, pues los resultados obtenidos en su aplicacin han sido satisfactorios.

PLAN DE CAPACITACIN
PLAN DE CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:
I.

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
La Empresa Comercial Kasera, es una empresa dedicada al sector
de distribucin de los productos de Donofrio.

II.

JUSTIFICACIN:
Siendo de vital importancia el personal implicado en el proceso de
almacn ya que de ellos depende que se realice de una manera
eficiente y eficaz dicho proceso. Es importante que en una
organizacin que presta servicios de distribucin de productos
hacia los clientes de manera eficaz y rpida.

III.

ALCANCE
El presente plan de capacitacin es de aplicacin para todo el
personal que trabaja en el proceso de almacn en la empresa
Comercial Kasera

IV.

FINES DEL PLAN DE CAPACITACIN:

Sien do su propsito general el impulsar la eficacia organizacional,
la capacitacin se lleva a cabo para contribuir:

V.

Mejorar la interaccin entre los colaboradores para elevar el

inters por el aseguramiento de la calidad en el proceso de
almacn
Mejorar la productividad y la calidad para elevar la moral de
trabajo
Brindar servicio de calidad a los clientes.
Disminuir la rotacin de personal
Mejorar los ingresos de la empresa

OBJETIVOS:
Objetivos Generales:
Implementar un sistema de control de quiebre en stock que
permita optimizar el proceso de gestin de almacn de la
empresa COMERCIAL KASERA.
El objetivo general de este trabajo es disear un sistema de
manejo de inventarios confiable y fcil de usar, que permita
aumentar el valor de la empresa, acrecentando la eficiencia
de recursos disponibles.
Como resultado se espera establecer una metodologa que
use la informacin disponible para facilitar la decisin de
cuanto pedir al proveedor que es DONOFRIO.

Objetivos Especficos:

Dentro de los objetivos especficos se requiere que el

sistema incluya informacin relevante para el tomador de
decisiones: como la cantidad de inventario disponible en
bodega, las restricciones impuestas por los proveedores; la
frecuencia en que el proveedor trae sus productos y el
tiempo de suministro.

Adems se debe aplicar un sistema de manejo de inventario

que se ajuste a las caractersticas propias del problema
utilizando un mtodo de pronstico de demanda sencillo
pero que adems sea capaz de incluir la estacionalidad de
las ventas.

Por otro lado, es deseable que el sistema resultante sea lo

suficientemente sencillo, de modo que sea fcilmente
adoptable por este tipo de empresas.

VI.

META:
Capacitar al 100% al personal de encargado del proceso de
almacn de la empresa Comercial Kasera.

VII.

ESTRATEGIAS:
Medir el desempeo del personal de almacn
Exponer al personal como es el proceso de almacn

VIII.

TIPOS, MODIALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACIN:

a. Tipo de capacitacin:
i. Capacitacin Correctiva: porque ayudar a mejorar
problemas de desempeo en el proceso de almacn,
ayudando a identificar cules son las posibles
necesidades y determinar cul es la solucin ms
factible de a travs del plan de capacitacin
b. Modalidad de Capacitacin
i. Especializacin: ya que el plan brindara conocimientos
habilidades al personal de almacn y administrativo.
c. Nivel de capacitacin:
i. Nivel intermedio: ya que se orienta al personal que
requiere profundizar conocimientos, experiencias en el
proceso de almacn. Su objeto es ampliar conocimientos
y perfeccionar habilidades con relacin a las exigencias
de especializacin y mejor desempeo en la ocupacin

IX.

RECURSOS:
a. Materiales

Infraestructura: la capacitacin se realizara en ambientes

adecuados proporcionado por la por la Empresa
Equipos: Conformado por los escritorios, lapiceros, hojas de
trabajo, computadoras, etc.
X.

FINANCIAMIENTO:
El monto de inversin de este plan de capacitacin, ser
financiada con ingresos propios presupuestados de la Comercial
KASERA S.A

XI.

PRESUPUESTO:

DESCRIPCION
Lapiceros
Hoja de trabajo
Proyector
Refrigerios
Separatas
PC
lapto
XII.

CANTIDAD
8
8
1
8
60
1
1

COSTO UNITARIO
1.00
0.30
1,100.00
12.00
1.00
1,200.00
1,500.00

CRONOGRAMA:

Actividades a
desarrollar
Seminario:
Explicar el objetivo del
cambio.
Seminario:
Cultura Organizacional
y objetivos
estratgicos de la
empresa
Seminario:
Como manejar el
sistema implementado

MESES(2014)
Agost Septiem
o
bre

Octub
re

Noviembr
e

Diciemb
re

Seminario:
Mejoramiento del
clima laboral
Evaluacin:
Evaluacin del
desempeo

Lista de Cotejo:
Indicador 1

Indicadores
Indicador2 Indicador3

Indicador4

5 puntos
Manipula los

5 puntos
Aprende

5 puntos
Le resulta

5 puntos
Termina el

20 puntos
Calificaci

Personal

procesos de

el proceso

proceso de

sencillo

almacn

de

almacn en

terminar el

correctament

almacn

los tiempos

proceso

establecido

de

e
Luis

s
5

Almacn
4

14 puntos

15puntos

13puntos

Pacora
Ramirez
Jean
Zegarra
Matzutaro
Claudia
Jaimes
Verano

MANUAL DE USUARIO
SISTEMA DE CONTROL DE QUIEBRE EN STOCK DE LA
EMPRESA COMERCIAL KASERA

INTRODUCCIN

El manual de movimientos de inventario en el Sistema Logstico,

permite visualizar de manera perceptible su entorno grfico y su
operatividad, ya que en l se explica detalladamente los pasos que
deben seguir para el manejo general de las estructuras de las
pantallas, as como las funciones de los iconos bsicos.
Por consiguiente, el usuario obtendr informacin valiosa para el
manejo de las herramientas que le permitirn aprovechar las
bondades que le ofrece el Sistema.
Entre las bondades que ofrece el Sistema, se pueden citar las
siguientes:
Es amigable y de fcil manejo, ya que queda a conveniencia del
usuario utilizar el Mouse o el Teclado.
Es configurable, lo que permite adecuarse a los requerimientos
futuros de mercado.
Facilita la gestin de manejo y control de inventario, a travs de los
procesos de recepcin, despacho y venta de productos alimenticios, bajo el
esquema de Mercal.
Contiene una barra de men similar a la de Windows, lo que permite
que el usuario se habite ms rpido al Sistema.

MOVIMIENTOS DE INVENTARIO EN EL SISTEMA DE CONTROL DE

QUIEBRE EN STOCK DE LA EMPRESA COMERCIAL KASERA

A. Visin General del Sistema

Al ingresar al Sistema, el usuario podr acceder a cualquiera de
las opciones contenidas en su permisologa.
Para acceder a las opciones, el usuario deber ejecutar una serie
de pasos. A continuacin se citan:
1. En el escritorio de su PC, ubique el icono de Sistema Sotck.exe y
realice doble clic sobre el, como se muestra a continuacin:

2. Inmediatamente aparecer la siguiente pantalla, la cual le permitir

acceder al Sistema. En la misma, deber colocar el nombre de usuario que
le fue asignado y la contrasea para luego realizar clic sobre el botn
Aceptar.

Introduzca el
Usuario
Asignado
Introduzca
la
contrasea
Presione el
Botn Aceptar

3. A continuacin se presentar la pantalla principal del Sistema, en la

cual usted podr acceder a los diferentes mdulos para realizar las
funciones asignadas.
Barra de
Men

Cuerpo de
la Pantalla

B. Operatividad del Sistema

El Sistema consta de un men llamado Inventario del siguiente
submen habilitado:

Entradas.
Salidas.
Documentos Anteriores.
Informes.
Cancelar Movimiento.
Cierre da.

1. Men de Inventario
A continuacin se presenta el Men de Inventario, en el cual se
desglosarn y describirn cada uno de los sub-men que lo
conforman:

Opciones

 Entrada por Proveedor

Barra de Men

Cuadrcula donde
aparecern
proveedores
que
trabaja la empresa

En esta pantalla, el usuario podr ingresar recepciones de

proveedores, seguidamente deber rellenar o incluir en cada uno de
los campos la informacin que corresponda.

Al finalizar la carga de la informacin en cada uno de los

campos, con el fin de introducir los datos del transportista que
traslad la mercanca.
Posteriormente, ya ingresados y verificados en la cuadrcula
todos los productos correspondientes a la entrada por recepcin del
proveedor, con el fin de cerrar el movimiento y que este sea
contabilizado y tenga validez.

 Entrada por Transferencias

Cuadrcula donde
aparecern
los
productos
que
desea ingresar con
sus
respectivas
cantidades

En esta pantalla, el usuario podr ingresar recepciones por

transferencias, seguidamente deber rellenar o incluir en cada uno de
los campos la informacin que corresponda
Al finalizar la carga de la informacin en cada uno de los
campos, con el fin de introducir los datos del transportista que
traslad la mercanca.
Posteriormente, ya ingresados y verificados en la cuadrcula
todos los productos correspondientes a la recepcin por transferencia,
con el fin de cerrar el movimiento y que este sea contabilizado y
tenga validez.
Salidas
Al realizar click o seleccionar con teclado el sub-men Salidas,
aparecer una lista desplegable en la que el usuario podr seleccionar
las siguientes opciones:

 Salida por Ventas.

Salida por Transferencias.

Salidas por Ventas

Al realizar click o seleccionar con teclado la opcin Salida por
Ventas, aparecer una lista desplegable en la que el usuario podr
seleccionar las siguientes opciones:
Ventas en MN.
Ventas a Precio Estabilizado.
Ventas a Megamercales.

 Ventas en MN

En esta pantalla, el usuario podr realizar despachos a clientes

(casas de alimentacin) seguidamente deber rellenar o incluir en
cada uno de los campos la informacin que corresponda.
Posteriormente, ya ingresados y verificados en la cuadrcula
todos los productos correspondientes a la salida por venta en moneda

nacional (MN), con el fin de cerrar el movimiento y que este sea

contabilizado y tenga validez.

Ventas a Precio Estabilizado

Cuadrcula donde
aparecern
los
productos
que
desea ingresar con
sus
respectivas
cantidades

En esta pantalla, el usuario podr realizar despachos a clientes

(clientes de la red comercial), seguidamente deber rellenar o incluir
en cada uno de los campos la informacin que corresponda.
Al finalizar la carga de la informacin en cada uno de los
campos, con el fin de introducir los datos del transportista que
trasladar la mercanca.

Informes
Al realizar click o seleccionar con teclado el sub-men Informes,
aparecer una lista desplegable en la que el usuario podr seleccionar
las siguientes opciones:

Informe
Informe
Informe
Informe
Informe

de
de
de
de
de

Productos
los Saldos.
Precios.
Movimientos.
Historia de Productos.

Informe de Productos
Al realizar click o seleccionar con teclado la opcin informe de
productos,

aparecer

una

pantalla

donde

el

usuario

deber

seleccionar la sucursal, el almacn y tildar el check si desea obtener

solamente

el

inventario

de

productos

con

existencia.

proceder a realizar click sobre el icono REPORTE.

Luego,

 Informe de los Saldos

Al realizar click o seleccionar con teclado la opcin informe de
los

saldos,

aparecer

una

pantalla

donde

el

usuario

deber

seleccionar el cdigo del producto y tildar el la opcin Real (si desea

el inventario completo sin importar que este reservado) o Disponible
(si desea el inventario que tiene disponible para la fecha, sin tomar
en cuenta el que se encuentra reservado)
solamente

el

inventario

de

productos

con

si desea obtener
existencia.

Luego,

proceder a realizar click sobre el icono REPORTE.

Informe de Precios
Al realizar click o seleccionar con teclado la opcin informe de
precios, aparecer una pantalla donde el usuario deber seleccionar
de qu sucursal, almacn y producto desea obtener los precios.
Luego, proceder a realizar click sobre el icono REPORTE.

Informe de Movimientos

Al realizar click o seleccionar con teclado la opcin informe de

movimientos, aparecer una pantalla donde puede realizar cualquier
bsqueda de documentos que se hayan realizado en el sistema.
La bsqueda de documentos se puede realizar por criterios
individuales

por

criterios

combinados:

tipo

de

documento,

descripcin, sucursal, almacn, rango de fecha, entre otros.

Informe de Historia de Productos

Al realizar click o seleccionar con teclado la opcin informe de
productos,

aparecer

una

pantalla

donde

el

usuario

deber

seleccionar el cdigo del producto, la sucursal, el almacn y el rango

de fecha del cual desea obtener todos los movimientos que se
realizaron en el sistema con ese producto. Luego, proceder a
realizar click sobre el icono REPORTE.

Cancelar Movimiento
Al realizar click o seleccionar con teclado el sub-men Cancelar
Movimiento, aparecer una pantalla en la que el usuario deber seleccionar
la sucursal, el tipo de movimiento y el nmero de documento del cual desea

cancelar. Posteriormente, deber hacer click sobre el icono ACEPTAR, y si

desea visualizar dicho comprobante deber presionar el icono REPORTE.

Cierre de Da
Al realizar click o seleccionar con teclado el sub-men Cierre
Da, aparecer una lista desplegable en la que el usuario podr
seleccionar las siguientes opciones:

Cierre de Operaciones.
Informe de Cierre.
Cierre Realizados hasta la Fecha.
Cancelar Cierre.

 Cierre de Operaciones
Al realizar click o seleccionar con teclado la opcin cierre de
operaciones,

aparecer

una pantalla

donde

el usuario

deber

confirmar que desea realizar dicho cierre, para esto har click en SI.

Posteriormente, si existen documentos abiertos deber realizar click en SI,

para verificar cules son.

Si desea pasar los movimientos abiertos para la siguiente fecha

de operaciones

deber realizar click en CERRAR. Luego, le

aparecer nuevamente una pantalla donde confirmar que desea

ejecutar esta opcin, para esto har click en SI.