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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO - PPGA
DOUTORADO EM ADMINISTRAO

Fernando Kuhn Andriotti

A Intuio no Processo de Tomada de Deciso Instantnea

Porto Alegre
2009

Fernando Kuhn Andriotti

A Intuio no Processo de Tomada de Deciso Instantnea

Projeto de Tese apresentado ao Programa


de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Doutor em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Henrique Freitas

Porto Alegre
2009

3
RESUMO
Inegavelmente a deciso algo presente no dia-a-dia de todos, independentemente
do tipo de atividades nas quais estamos envolvidos. Muitas das situaes que enfrentamos
exigem uma rpida resposta, aqui chamadas de instantneas, as quais no permitem a
devida coleta de informaes, tempo de reflexo, debate com outros profissionais, entre
outras restries. Alm das restries j apontadas por outros autores, como a prpria
capacidade cognitiva do indivduo, seu poder de processamento, h outros elementos que
influenciam no processo de tomada de deciso, especialmente em ambientes gerenciais.
Como diversos autores j colocaram, h uma grande dificuldade por parte dos
modelos atuais em contemplar todos os elementos que esto presentes nos processos
decisrios. Na sua grande maioria esses modelos do conta apenas de decises de cunho
mais operacional, as quais podem ser classificadas em rotinas. Ainda h um campo aberto
para pesquisas que se empenhem em compreender decises que no so estruturadas, que
contam com ambigidade e com alto nvel de incerteza. Nesses casos h forte influncia do
indivduo, quem ele , sua histria, de que forma se relaciona com a situao que se
apresenta, ou seja, h uma forte influncia de elementos mais subjetivos, como as emoes
e a intuio. Este trabalho busca justamente compreender de que forma a intuio atua em
processos decisrios. Dada a dinamicidade do ambiente em que os executivos atuam,
focar-se- num tipo especfico de deciso, aqui denominadas instantneas. Essas decises
caracterizam-se por terem um ciclo curto, ou seja, exigem uma resposta rpida, ento h
uma grande presso por tempo, em um ambiente de incerteza, dado que no se tm as todas
as informaes necessrias, nem o tempo adequado para reflexo. Optou-se por este tipo
especfico dada a importncia e a frequncia que situaes como esta tm surgido no dia-adia.
Buscou-se, ento, um mtodo que permitisse captar esses elementos menos
aparentes e chegou-se a duas opes: uma forma seria por meio de observaes diretas,
uma espcie de mini-etnografias onde seria possvel acompanhar um certo nmero de
executivos e coletar dados; uma outra possibilidade seria atravs de um mtodo chamado
think aloud, utilizado em outros estudos sobre deciso e que consiste em verbalizar
processos mentais. Espera-se com este trabalho compreender melhor a intuio e como ela
atua na tomada de deciso e assim poder auxiliar os executivos a terem uma melhor
condio de tomada de deciso.

4
LISTA DE ILUSTRAES E TABELAS

Figura 1: Sistema 1 e 2 ........................................................................................... 11


Figura 2: A tomada de deciso ............................................................................... 15
Figura 3: Modelo TDPOI ....................................................................................... 17
Figura 4: Influncia das emoes ........................................................................... 27
Figura 5: Escolha racional ...................................................................................... 28
Figura 6: Deciso e intuio ................................................................................... 30
Figura 7: Tomada de deciso instantnea e seus elementos ................................... 31
Figura 8: Desenho de pesquisa com observao .................................................... 36
Figura 9: Desenho de pesquisa com quase-experimento........................................ 36
Figura 10: Codificao think aloud ........................................................................ 43
Tabela 1: Instinto, insight e intuio ...................................................................... 26
Tabela 2: Autores e contribuies para o estudo .................................................... 33

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


TDPOI Tomada de Deciso da Primeira Opo Identificada
DI Deciso Instantnea

Sumrio

RESUMO.............................................................................................................................. 3
LISTA DE ILUSTRAES E TABELAS........................................................................ 4
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................................ 4
1.

A TOMADA DE DECISO COMO ALGO INCONTORNVEL........................ 6


1.1 DELIMITAO DO TEMA ................................................................................................ 9
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 10
1.3 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................ 12
1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 12

2.

APROFUNDANDO A TEORIA .............................................................................. 13


2.1
COMPREENDENDO A TOMADA DE DECISO ........................................................... 13
2.2
MODELOS DE TOMADA DE DECISO ...................................................................... 15
2.2.1 Teoria da Primeira Opo Identificada ............................................................. 16
2.2.2 Teoria dos Prospectos ........................................................................................ 18
2.2.3 Abordagem Incremental ..................................................................................... 21
2.3
AFINAL, O QUE DECISO INSTANTNEA? ........................................................... 22
2.4
INSTANTANEIDADE E INSTINTO ............................................................................. 23
2.4.1 Intuio e razo: parceiros na deciso .............................................................. 23
2.4.2. Presso pelo tempo e a tomada de deciso ....................................................... 29
2.5
ARQUITETURA DA PESQUISA ................................................................................. 30

3.

MTODO ................................................................................................................... 34
3.1
DESENHO DE PESQUISA ......................................................................................... 35
3.2
REVISO DA LITERATURA E ESTADO DA ARTE ...................................................... 37
3.3
AMBIENTAO DO PESQUISADOR ......................................................................... 37
3.4
CAMPO DE ESTUDO E SELEO DOS CASOS ........................................................... 38
3.5 VIA DA OBSERVAO ................................................................................................ 39
3.5.1 Observao como mini-etnografias .................................................................. 40
3.5.2 Entrevistas complementares.............................................................................. 40
3.5.3 Coleta, Degravao e Anlise dos dados ......................................................... 41
3.5 VIA DO MTODO THINK ALOUD .................................................................................. 41
3.5.1 Protocolo think-aloud ...................................................................................... 42
3.5.2 Entrevistas ........................................................................................................ 42
3.5.3 Coleta, Degravao e Anlise dos dados......................................................... 43

CONTRIBUIES DO ESTUDO ........................................................................... 45

CRONOGRAMA ....................................................................................................... 46

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 47
ANEXO 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA SELEO DOS CASOS ........... 51

1. A TOMADA DE DECISO COMO ALGO INCONTORNVEL


O ambiente em que os indivduos tomam suas decises cada vez se torna mais
complexo e cada vez exige mais dos indivduos que estes saibam reagir rapidamente e com
qualidade. Este ambiente cada vez mais fica mais dinmico, a cada momento novos elementos
devem ser levados em considerao quando uma deciso precisa ser tomada. H muitas
ferramentas para auxiliar o gestor neste processo todo, mesmo na busca das mais diferentes
informaes. Entretanto, quando esta deciso precisa ser tomada de forma imediata, a pessoa
deve ento tomar o melhor curso de ao.
Todos os dias, desde o momento em que acordamos, somos impelidos a tomar
decises dos mais diferentes tipos, complexidades, importncias. Conforme Simon (1965)
colocou, essas podem ser mais ou menos programadas e, dificilmente, tero um resultado
timo. H diversos fatores, ambientais, relacionais, psicolgicos, que impedem os indivduos
a atuarem de forma apenas racional. Conforme aponta Bernstein (2008, p.17), as pessoas no
so idiotas ineptas, mas esto longe de serem autmatos hiper-racionais, isto em situaes
que, teoricamente, h tempo e informao disposio. J em ocasies onde o tempo
limitado e as informaes inexistentes (ou insuficientes) a irracionalidade torna-se mais
aparente.
H uma forte chance de, durante a leitura deste texto, ou mesmo deste pargrafo,
algum lhe interpelar, perguntando sua opinio sobre algo, ou mesmo lhe pedindo para
rapidamente tomar uma deciso. justamente sobre este tipo de ao que este trabalho ir
abordar, ou seja, as decises, que podem ser as mais simples at aquelas consideradas mais
complexas, que todos precisamos tomar em curtos espaos de tempo. Como foco, tomaremos
o indivduo, e no um grupo ou uma equipe, ou seja, uma deciso centralizada, personificada.
Estas decises ocorrem nos mais diferentes momentos, locais, setores, enfim, h uma
ampla gama de situaes que podem exigir, seja do gestor mais preparado, seja da pessoa
mais inexperiente, habilidade de lidar com este tipo de deciso. Mas ento, se toda e qualquer
pessoa pode ser uma vtima, por que razo no h um modelo, ou uma frmula que levem
estas pessoas a decidir melhor? A resposta dada a seguir, numa srie de atributos que
ajudam a dar forma ao processo, desde caractersticas mais intangveis, como a importncia

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de uma informao coletada, at mesmo aquelas mais tangveis, por exemplo, a quantidade de
informao

disponvel.

Esto

includos

ainda

elementos

culturais,

psicolgicos,

disponibilidade, entre outros. Pensemos da seguinte forma: em uma viagem de barco todos
sabemos (alguns mais, outros menos) que um acidente pode ocorrer. Aqueles que so os
responsveis pela viagem, pela experincia e habilidade levantaram os riscos inerentes e as
possveis aes a serem tomadas. Contudo, quando algo ocorre de fato, sempre h um
elemento surpresa, algo que no ocorreu como planejado. neste tipo de ambiente (incerto,
com riscos, informaes incompletas) que a experincia, a habilidade e a intuio tm um
papel fundamental na definio de uma soluo.
As razes pelas quais essas previses no se concretizam conforme haviam sido
imaginadas, estudadas, simuladas, so as mais diversas possveis. Dois autores, Weick e
Simon, apresentam alguns elementos que ajudam a compreender situaes como estas. O
primeiro chama a ateno para o ambiente e os objetivos que cada situao impe/exige.
Quanto aos objetivos, de acordo com o autor (WEICK, 1979), h uma dificuldade pois eles
no so estticos, ou seja, ao contrrio do que se imagina, h uma srie de fatores que
influenciam a sua definio. neste ponto que uma segunda contribuio, ligada ao ambiente,
ajuda a compreender. Na viso do autor, compartilhada por este trabalho, no h uma maneira
apenas de se visualizar o ambiente no qual estamos inseridos, como um quadro em uma
galeria de arte, onde cada pessoa v de uma certa forma e esta viso influenciada por
diferentes elementos: a formao acadmica, histria de vida, nvel hierrquico, para citar
alguns, mesmo tomando uma deciso individualmente, ele influenciado por fatores do meio.
Logo, um mesmo indivduo tem, em momentos distintos de sua vida, uma compreenso
diferenciada de uma mesma situao. como uma viagem onde no h um ponto fixo de
chegada, mas sim o qual ele estar construindo continuamente, pea a pea, a cada nova
informao disponvel, a cada nova conversa realizada, ou seja, no se pode pensar o
ambiente como sendo algo esttico, com uma forma bem definida. De acordo com as
constataes feitas Von Neumann e Morgensten (2007), nenhum indivduo atua isoladamente,
seja de outros indivduos, seja em um ambiente incuo, nenhum homem uma ilha
(BERNSTEIN, 2008), mesmo que exista um responsvel direto, este est inserido em um
ambiente, e ter que considerar tambm as futuras implicaes que suas decises tero em
outros indivduos.
J Simon (1965) elaborou o conceito de racionalidade limitada, na qual por mais
racionais que os indivduos tentem agir na tomada de deciso, eles raramente o sero. Esta
dificuldade existe em funo da complexidade do ambiente, muitas informaes disponveis,

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muitas alternativas para serem avaliadas, muitos resultados para serem analisados. Alm das
limitaes do ambiente, os indivduos tambm tm uma certa limitao, cognitiva, na
capacidade de processamentos dessas informaes, bem como uma limitao de tempo
disponvel para analisar e tomar a deciso tima, a qual, para o autor, no existe, ela ser, no
mximo, satisfatria. Alm das limitaes j citadas, o indivduo no consegue manipular o
ambiente completamente, sempre haver uma fora que no foi prevista, uma nova
informao, novas variveis que deveriam ser consideradas. Um exemplo disto, dado o
contexto social, econmico e poltico de mudanas constantes, instabilidade um estudo
realizado pela empresa de consultoria Price-Waterhouse Coopers de 2004 junto a 200
empresas, de setores diversos da economia, em 30 pases, onde apenas 2,5% de um total de
10.640 projetos foram considerados bem sucedidos, os demais 97,5% das decises que foram
mal sucedidas podem ter suas causas em decises precipitadas, com pouca informao, ou nas
quais os gestores no conseguiram compreender o ambiente e adequar a deciso ao contexto
(FERRARO, 2007). Alis, este outro ponto que merece destaque em qualquer estudo sobre
tomada de deciso, compreender o indivduo e a percepo que este tem do ambiente no qual
est inserido, voltamos, ento que ponto que Weick (1979) levantou. Quando se aborda o
indivduo, h uma imensa quantidade de variveis as quais influenciam a forma pela qual uma
deciso tomada. De acordo com Snowden e Boone (2007), face grande complexidade
atual, intuio, intelecto e carisma no so mais suficientes. Lderes necessitam ferramentas e
tcnicas para guiar suas firmas por meio de guas menos familiares.
Muito na direo do que aponta Klein (1998) de que os modelos decisrios
padronizados so inteis, e como ressalta Snowden e Boone (2007) que as melhores prticas
so, na verdade, prticas do passado (p.3), ainda h muito que compreender sobre o processo
decisrio e, de acordo com Woiceshyn (2009), h um espao ignorado do uso da intuio
como um recurso, no se sabe de onde ela (a intuio) vem e como ela se relaciona com a
anlise racional (p.298). Conforme aponta Buchanan (2006), em um momento de presso,
com pouco tempo disponvel, falta de informao, falta de histrico, o indivduo levado a
confiar no seu instinto. Acredita-se, baseado em Lehrer (2009), Klein (1998), Dean e
Sharfman (apud EISENHARDT, ZBACKARI, 1992) entre outros, que tudo acaba
influenciando o decisor.
O trabalho a seguir est estruturado da seguinte maneira, no captulo 1, dada a
amplitude do estudo sobre tomada de deciso, o tema ser delimitado para ento serem
apresentados os objetivos da pesquisa que ser desenvolvida. No captulo 2 so apresentadas
as teorias que do suporte ao tema e como ele vem sendo estudado na literatura, o foco deste

9
captulo est na intuio e na questo da instantaneidade. Na seo 2.5 h uma tentativa de
consolidar as teorias apresentadas em um esquema que permita encadear os conceitos
revisados. J no captulo 3 tem-se a descrio do mtodo, contudo, tendo em vista este ser um
projeto, so apresentadas duas vias de realizao da pesquisa, na seo 3.5 por meio de um
estudo observacional e, na seo 3.5 com a utilizao do mtodo think aloud. No captulo 4
so apresentadas algumas contribuies que uma pesquisa como esta pode trazer academia e
tambm aos executivos. Finalizando, no captulo 5 apresentado o cronograma para a
realizao do estudo e, por fim, a bibliografia utilizada para dar suporte pesquisa.

1.1 Delimitao do tema


H, na sociedade, uma clara definio do que seja uma deciso: a resoluo de um
problema. Contudo, como Simon (1965) ressalta, ela (a deciso) segue o princpio da
racionalidade limitada, ou seja, a capacidade do executivo de resolver problemas inferior
complexidade destes. Por mais que as informaes sejam repassadas, que haja interesse em
tomar a melhor deciso, ainda assim o decisor estar sujeito a 3 diferentes fatores que iro
influenciar sua deciso: habilidades mentais, hbitos e reflexos; informaes e conhecimento;
valores pessoais que divergem dos valores organizacionais.
fato que as fontes de informao no sero exaustivamente exploradas
(DAVENPORT, 2001), portanto, a organizao ter que se satisfazer com as informaes que
apresentarem a melhor relao custo-benefcio. Na deciso igualmente, muitas vezes, por
fatores diversos, a deciso no ser a ideal e sim aquela que satisfizer, no momento, as
necessidades da organizao (ALTER, 1999). Goodman (1993) ressalta que este mtodo
good enough de coleta de informaes e de deciso pode ser, muitas vezes, benfico, mas
tambm pode incorrer em danos organizao.
As dificuldades no processo decisrio so as mais diversas possveis. Goodman (1993)
em seu estudo sobre uso de informaes no processo de deciso encontrou alguns elementos
que so comuns em decises com desfecho no esperado: (a) busca de informaes feita a
parte do processo decisrio; (b) informaes para suportar a deciso so coletadas
posteriormente a deciso ter sido tomada; (c) informaes coletadas para uma determinada
situao so, normalmente, utilizadas para outros fins que no o propsito original; (d) sempre
se busca informao alm do necessrio; (e) mesmo tendo a informao necessria, gestores
reclamam da falta de informao; (f) excesso de informao, alm das capacidades do
executivo de ler e interpretar.

10
Acaba que, analisando uma listagem como esta apresentada por Goodman (1993),
assim como tantos outros (KLEIN, 1998, EISENHARDT, 1989; DRUCKER, 2006),
possvel, dada a objetividade dos fatores, chegar a uma listagem, como se fosse um checklist
de itens a serem considerados em uma deciso. Neste ponto importante colocar uma
distino de Simon (1977) sobre os tipos de decises que esto presentes nas atividades do
dia-a-dia de um indivduo. Como o autor aponta, possvel imaginar um rgua, a qual possui,
em um extremo aquelas decises mais ordinrias (programadas) e, no outro extremo, aquelas
decises com carter indito, no regulares (no-programadas).
Neste contexto de decises que fogem do ordinrio, onde no h solues simples,
com alto nvel de incerteza, com objetivos mal-definidos, o gestor ainda precisa gerenciar a
questo do tempo, ou seja, como vencer os diversos obstculos de forma instantnea. Apesar
de parecer algo bvio, uma deciso instantnea no envolve apenas a questo do tempo, seja a
sua limitao, seja a presso exercida por ele (BENSON III, GROTH e BEACH, 1998).
Envolve ainda a incerteza (KLEIN, 1998), a intuio (SADLER-SMITH, 2007) e a
experincia (EISENHARDT, 1989). No entanto, como aponta Woiceshyn (2009) em um
recente estudo, a influncia e a interao entre a intuio e os processos de anlise que
compem o processo decisrio ainda no esto bem compreendidos, e tm recebido pouca
ateno pela comunidade acadmica.
J a presso pelo tempo (instantaneidade), ao contrrio, conta com diversos estudos na
rea de psicologia, economia, gesto e, mais recentemente, na neurocincia, isto tudo para
compreender como os indivduos se comportam em situaes de estresse emocional, mas
carece de pesquisas voltadas intuio. Muitos destes estudos demonstraram que o modelo
racional de tomada de deciso racional est alm do alcance (MILLER, HICKINSON E
WILSON, 2004) e que, nestes casos, h uma forte influncia de fatores mais pessoais, ligados
intuio (KLEIN, 1998; LEHRER, 2009; ARIELY, 2008; KAHNEMAN, 2003a; entre
outros).
Neste sentido, reconhecendo a importncia da intuio no processo decisrio, este
trabalho se prope a responder seguinte questo de pesquisa: como a intuio atua no
processo decisrio instantneo?

1.2 Justificativa
Este captulo inicia com uma pequena histria para exemplificar bem como a razo e a
intuio (tambm a emoo) so vistas por grande parte dos indivduos, mesmo aps tanto

11
tempo. O filsofo Plato (428/427 AC 348/347 AC), discpulo de Scrates (469 AC399
AC) fazia uma aluso do crebro a uma carroa puxada por dois cavalos, um deles bem
comportado e obediente, o outro de difcil temperamento, obstinado. Neste cenrio, o
comportado a parte racional do crebro e o cavalo rebelde representa as emoes, ento o
trabalho do condutor manter ambos os cavalos alinhados e no permitir que um faa o que
bem entender. Portanto, a parte emocional deve ser controlada pela parte racional, e assim o
indivduo poderia ter uma vida calma, segura, a qual ele controla de forma absoluta.
Ao contrrio do que os autores clssicos imaginavam, no h uma dicotomia entre
razo e intuio, muito pelo contrrio, existe uma complementaridade, onde um no funciona
sem o outro. Conforme aponta Ariely (2008), todos somos detentores, em algum nvel, de
modelos que nos auxiliam na tomada de deciso e nos baseamos na ...atraente e simples idia
de que somos capazes de tomar as decises certas para ns mesmos (p. VII), o conceito por
trs desta afirmao que buscamos, sempre, maximizar os resultados (a utilidade) das nossas
decises. Kahneman (2003a) apresenta um quadro que auxilia na compreenso do uso da
razo e intuio no processo de tomada de deciso (Figura 1).

Figura 1: Sistema 1 e 2
Fonte: Kahneman (2003a, p.698)

Esta separao entre sistema 1 e sistema 2 apresentada por Kahneman (2003a),


originalmente nomeados por Stanovich e West (2002) trata justamente das diferenas e

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similaridades que h entre o uso da razo e da intuio. Em certas ocasies, nosso pensamento
mais estruturado, tem o tempo e as informaes necessrias para encadear uma linha de
raciocnio, ou seja, mais ligado ao sistema 2. Ainda de acordo com Kahneman (2003a), a
intuio, sempre ligada decises precitipitadas e eventualmente com resultados indesejveis,
mais ligada a processos rpidos, automticos, com forte carga emocional pode, em indivduos
que tenham a experincia adequada, serem ferramentas imprescindveis para as atividades
rotineiras. Mesmo cada sistema tendo suas particularidades, ambos podem estar relacionados
com conceitos abstratos, serem acionados pela linguagem e ainda estarem ligados a eventos
do passado, aquilo que se passa no presente e tambm imaginando o futuro.
Conforme aponta Lehrer (2009), desde os gregos h esta idia de que os indivduos
so racionais, entretanto h um pequeno problema com esta afirmao, nem sempre ela
verdadeira, nem sempre a forma mais adequada de agir. Claro que em algumas ocasies a
resposta to automtica que no h margem para no sermos racionais, mas em tantas outras
como a que este estudo pretende abordar, h espao para que o indivduo seja influenciado
por uma srie de elementos.
Em seguida ser apresentado o objetivo que se pretende alcanar com este trabalho,
bem como os objetivos especficos, os quais servem como passos intermedirios para se
alcanar o objetivo principal.

1.3 Objetivo Geral


Compreender de que forma executivos ou gerentes fazem uso da intuio em
processos decisrios que envolvem presso pelo tempo, aqui denominadas decises
instantneas.

1.4 Objetivos Especficos


Levantar elementos que permitam identificar a intuio no processo decisrio;
Elaborar um protocolo que permita a coleta de dados;
Verificar como a presso do tempo influencia o processo decisrio;
Compreender como a intuio atua em situaes de presso pelo tempo;
Como melhorar o processo intuitivo na tomada de deciso.

13

2. APROFUNDANDO A TEORIA
A tomada de deciso tem recebido ateno durante longo tempo e, durante este
perodo, diferentes focos foram dados, desde uma aproximao mais matemtica, tentando
modelar alguns processos mentais, at o extremo mais subjetivo, com um ar de misticismo.
Mais recentemente, com o avano da cincia abre-se um novo campo de estudo, ligado
neurocincia, onde possvel investigar como o crebro se comporta em diferentes situaes,
com diferentes estmulos.
Outra perspectiva para estudo da deciso volta-se questo da descrio e da
prescrio. Enquanto alguns modelos buscam apresentar frmulas para uma melhor deciso,
com estruturas bem definidas, outros se aprofundam mais na questo da subjetividade, da
compreenso do indivduo, do ambiente em que ele est inserido e todas as demais nunces
presentes em cada situao e que podem influenciar o decisor.
Neste captulo inicia-se com a compreenso da deciso na seo 2.1, com um foco
maior na questo da subjetividade e do uso da intuio como um recurso ao indivduo. Na
seo 2.2 so apresentados 3 teorias que foram selecionadas em funo de sua importncia e
dos elementos que podem ser teis na compreenso do fenmeno a ser estudado. Como o
estudo busca compreender a tomada de deciso instantnea, na seo 2.3 apresentada uma
definio que servir de base para a compreenso do restante do trabalho. Em seguida h uma
tentativa de relacionar esta questo da instantaneidade com o uso da intuio e, para finalizar
este captulo, uma seo final que busca congregar os diferentes elementos apresentados no
captulo em um framework de estudo. Na verdade um mapa mental que servir como guia
para a conduo da pesquisa.

2.1 Compreendendo a tomada de deciso


A tomada de deciso (figura 2) composta por vrios elementos de diferentes reas do
conhecimento, os quais apontam para a impossibilidade de compreender o processo decisrio
como algo estruturado. Klein (1998), juntamente com outros autores (EISENHARDT, 1989;
DRUCKER, 2006) vai alm e aponta alguns elementos que impossibilitam a racionalidade

14
perfeita: incerteza, em funo do ambiente e tambm das situaes adversas as quais os
indivduos esto suscetveis; objetivos mal-definidos, a falta de clareza na fase ainda de
definio dos objetivos recorrente; tempo, exige-se decises timas sem dar-se o tempo
hbil para busca de informaes e reflexo; experincia, falta a muitos indivduos a vivncia
necessria para enfrentar as diferentes situaes; ambiente em si, o qual incerto, complexo e
dinmico. E, como aponta Dean e Sharfman (apud EISENHARDT e ZBACKARI, 1992), isto
tudo influencia a tomada de deciso, quanto mais ameaadora a situao, mais incerto o
ambiente, menor ser a racionalidade do processo.
Quando se aborda o processo decisrio e a racionalidade nele envolvida, usualmente
se aborda esta ltima de uma maneira instrumental, para atingir um determinado fim.
Conforme aponta Over (2004), nossos processos mentais so racionais quando nos auxiliam a
alcanar nossos objetivos. Isto pressupe uma forma de abordar o ambiente que tambm
simplista e objetivista, ou seja, que tudo pode ser medido e comparvel, inclusive os rumos a
serem tomados, apenas desta forma seramos racionais. De certa forma, isto que os modelos
mais normativos de tomada de deciso tentam reproduzir, padres que so levantados junto a
um determinado pblico, e que so generalizados a ponto de serem teis em outras situaes
semelhantes. O que se nota, no entanto, que, mesmo tendo estes modelos disponveis,
poucos so os indivduos que de fato os utilizam em uma situao real. Bernstein (2008, p.11)
ilustra bem isto:
Embora os seres humanos, em comparao com os animais, sejam dotados de
extraordinrio poder de raciocnio, parece que, quando nos defrontamos com
escolhas difceis, alguma coisa inibe nossa capacidade de efetuar anlises e clculos
imparciais mesmo que, em muitas ocasies, acreditemos honestamente termos sido
movidos exclusivamente pela racionalidade.

Especificamente sobre o ambiente, decises passadas so tomadas em funo de uma


srie de fatores como o conhecimento do indivduo naquele momento, sua capacidade de
projetar cenrios, entre outros itens que so especficos quela situao. Mesmo que no futuro
algo semelhante ocorra, no necessariamente a mesma deciso, ou as mesmas regras
utilizadas para aquela situao sejam adequadas, ou que vo produzir o mesmo resultado de
outrora. De acordo com Kahneman (2000, apud OVER, 2004), praticamente todas as
heursticas so limitadas e falharo em algumas condies. Especialmente quando os
elementos so outros, o momento diferente, as pessoas so outras. J Simon (1977), faz um
alerta ao afirmar que, ao imaginar um gerente ou executivo, tem-se a imagem de algum que
responsvel por um momento especfico, quando uma deciso precisa ser tomada. No entanto,
como o autor coloca ...esta imagem falsifica a deciso, pois foca exclusivamente no

15
momento final. (p. 40), e prossegue afirmando que na verdade o processo muito mais
complexo, pois envolve a busca, interpretao e a reflexo (SIMON, 1986).

Figura 2: A tomada de deciso


Fonte: elaborado pelo autor

2.2 Modelos de tomada de deciso


De acordo com Bazerman e Moore (2009), as tcnicas e heursticas so ferramentas
importantes para que o executivo possa, de forma simples, lidar com a complexidade do
ambiente, no que exista uma tcnica mais apropriada, ou que o uso de uma heurstica em
particular garanta sempre a melhor deciso. Uma expresso que usualmente utilizada por
pilotos ajuda a esclarecer quando se deve confiar em uma tcnica especfica, a conscincia
situacional, que vem a ser o quo capaz o indivduo em reconhecer determinada situao e
qual tcnica (se existir uma) mais adequada a ser empregada. O debate feito na seo sobre
intuio ajuda a esclarecer este dilema entre razo e intuio.
Num resgate histrico, alguns autores clssicos, entre eles Von Neumann e
Morgenstern, tinham por princpio que o indivduo, quando em um processo de tomada de
deciso, era racional e consistente (BUCHANAN e OCONNELL, 2006). Ento, ao se
deparar com uma situao de escolha complexa (mais de uma alternativa), a escolha ideal
seria aquela que apresentasse o melhor resultado, e que maximizasse a utilidade esperada. No
entanto, Herbert Simon percebeu em seus estudos que isto no era totalmente verdade, pois os
indivduos no tinham a capacidade de processar todas as informaes disponveis, nem de
avaliar todas as alternativas, logo, a capacidade de processamento do ser humano, tal qual um
computador, limitada. Ainda, h uma srie de fatores que a influenciam, como por exemplo,

16
o modo do decisor agir (TVERSKY e KAHNEMAN, 1974), ou seja, h um fator psicolgico,
pessoal, que ir determinar a forma pela qual age.
Esta anlise fica mais complexa na medida em que o ambiente dinmico e o acesso a
informaes maior (WEI e LEE, 2004), o que no facilita a deciso (SCHWARTZ, 2005).
Por vrios motivos isto verdade, pelo tempo disponvel para analisar as informaes
(MANKINS e STEELE, 2006), encontrar aquilo que mais relevante para decidir (SAPIRO,
1993) e a prpria limitao cognitiva do indivduo (KAHNEMAN, 2003b) para montar um
cenrio adequado de deciso.

2.2.1 Teoria da Primeira Opo Identificada


Seguindo o modelo de Simon, onde a deciso a ser buscada no a tima e sim aquela
que for satisfatria, dadas as condies do ambiente, Klein (1998) aponta que o problema no
est nos componentes dos modelos, os quais so divididos em fases, mas sim na suposio de
linearidade. Ressalta ainda que o mtodo padro de resoluo de problemas ...pior que
intil... (p.156), pois pode interferir quando as pessoas tentam solucionar problemas.
Baseado em diferentes estudos em ambientes onde h uma grande incerteza, e onde os
indivduos podem, mas no necessariamente, avaliar diferentes cenrios, foi concebido o
modelo TDPOI Tomada de Deciso da Primeira Opo Identificada (figura 3).
Segundo o mesmo autor, criou-se uma idia de que a deciso, quando tomada de
forma impulsiva, e no analtica, ruim. No entanto, a racionalidade utilizada em outros
modelos no se aplica em grande parte das situaes reais de tomada de deciso, pois no
contemplam outros fatores que influenciam o processo, como tempo, grau de incerteza,
dinamicidade do ambiente, experincia do indivduo, intuio, entre outros e, de acordo com
Hodgkinson et al (2009), o modelo TDPOI fornece elementos aos pesquisadores para a
compreenso da intuio na tomada deciso.

17

Figura 3: Modelo TDPOI


Fonte: Klein (1998)

Para poder montar o modelo, Klein (1998) procedeu estudos com bombeiros em
situaes extremas, onde o fator tempo era preponderante, em que os comandantes
precisavam decidir em questo de segundos, quando muito minutos. To logo fosse
identificada uma soluo, estas pessoas no buscavam comparar outras opes, pois os
indivduos j tinham de fato decidido.
Para o autor, este mtodo possui algumas vantagens em comparao com os modelos
de deciso de escolha racional (KLEIN, 1998, p.45):
Deve resultar em decises confiveis (todas as vezes o mesmo resultado para a
mesma anlise);
quantitativo;
Ajuda os principiantes a determinar o que no sabem;
rigoroso;
uma estratgia geral, que pode ser aplicado em diferentes situaes.

18
Isto tudo baseado na idia de que os indivduos, quando colocados em uma situao
que exige uma rpida resposta, eventualmente elaboram alguns cenrios e acabam, de certa
forma, escolhendo o primeiro e assim decidem rapidamente, sem uma anlise formal. Na
verdade, acabam fazendo uma simulao mental dos resultados desta deciso e, imaginando a
realizao da opo, essas pessoas tm a oportunidade de evitar os pontos fracos, portanto, de
acordo com este modelo, a escolha do curso de ao pode ser melhorada.
De acordo com Klein (1998) este modelo de tomada de deciso se aplica a casos onde:
H uma alta presso de tempo, onde no se permite que o indivduo faa uma
anlise mais demorada, mesmo mental, de cursos de ao possveis;
As pessoas envolvidas tm experincia no ramo em que atuam, desta forma
sentem-se mais confortveis a tomar decises rpidas;
As condies do ambiente so muito dinmicas, onde h um alto nvel de
incerteza;
Os objetivos no esto bem definidos, o que no permite a definio clara dos
critrios a serem utilizados para a escolha de diferentes cursos de ao.
Este modelo foi desenvolvido baseado em indivduos experientes, e de que forma
podem utilizar a seu favor na tomada de deciso este elemento. Em ambientes mais estveis,
com objetivos bem definidos, h espao e tempo para que a pessoa possa comprar diferentes
opes, escolhendo, de forma racional, a melhor opo.
Diferentemente do modelo da racionalidade limitada, este modelo no parte do
princpio que h uma linearidade no processo. Tambm trabalha com outros elementos que
tambm influenciam a tomada de deciso, sendo desenvolvido, como explicitado, para
situaes dinmicas, rpidas e incertas, o que o torna o ponto de partida ideal para o estudo
proposto.

2.2.2 Teoria dos Prospectos


At a divulgao dos estudos de Daniel Kahneman e Amos Tversky, especialmente
com seu artigo em 1979 denominado Teoria dos Prospectos, a tomada de deciso era vista
como algo racional, onde o indivduo, limitado por suas capacidades (Simon, 1977), busca
tomar decises que sejam satisfatrias, as melhores possveis dadas as restries (tempo,
informao, etc), e onde o objetivo principal sempre maximizar a utilidade (e benefcios).
De acordo com esta viso, nenhum indivduo tomaria uma deciso que violasse algum desses

19
pressupostos, pois sempre buscaria uma maximizao desta utilidade, seja para atingir os
objetivos pessoais ou organizacionais. Contudo, conforme Tversky e Kahneman (1986), h
evidncias demais de que os indivduos no seguem os modelos normativos de tomada de
deciso, as quais no podem ser desconsiderados, ou classificadas como pequenos desvios
(p.S252).
No entanto, os modelos presentes at aquele momento no conseguiam aproximar
aquilo que era observado em laboratrio (em estudos programados), da realidade dos
executivos. Pois quando h incerteza, risco, os modelos prescritivos (teoria da utilidade
esperada) no explicavam, ou no garantiam um suporte adequado ao indivduo. Vale
ressaltar ainda que isto se aplica quelas decises que no so programadas, nas palavras de
Tversky e Kahneman (1986), ...os axiomas da escolha racional normalmente so satisfeitos
em situaes transparentes e usualmente violadas naquelas que no so transparentes
(p.S272).
Quando se aborda a deciso sob uma perspectiva de instantaneidade, impossvel no
relacionar o momento em si com a incerteza e o risco (aquilo pode e que no pode ser
mensurado em termos matemticos)(WU, ZHANG e GONZALEZ, 2004), assim sendo, os
autores (KAHNEMAN e TVERSKY, 1979) buscaram comprovar que um indivduo pode ser
de tal forma influenciado por alguns fatores e que a deciso no algo de simples anlise. Os
autores pem em questo o prprio modelo racional de tomada de deciso tendo em vista seu
carter normativo/prescritivo, que acaba generalizando e descomplexificando tanto o
momento, quanto o prprio indivduo, o que acaba confrontando o modelo de maximizao da
utilidade (1986, p.S253):

Transitividade: ocorre quando cada prospecto, cada alternativa, pode ser analisado
separadamente. Neste caso valores ligados utilidade () so atribudos s
possibilidades, independentemente se elas so influenciadas mutuamente
(essencialmente elas no so). Matematicamente, sempre que (A) > (B),
escolhe-se o prospecto de maior valor. E isto se repete para outras lgicas, como
por exemplo, se (B) > (C), ento (A) > (C).

Dominncia: sempre que uma opo for melhor que outra em um determinado
aspecto, e pelo menos traga os mesmos benefcios nos demais pontos avaliados,
ela ser escolhida, ou seja, busca-se a deciso mais satisfatria.

Invarincia: no importa a forma pela qual os problemas, ou as opes, so


apresentados, eles sero interpretados da mesma forma e, portanto, recebero os

20
mesmos pesos. Dado que o resultado o mesmo, a maneira pela qual os
elementos so apresentados no afeta a deciso final.

Invalidao: caso duas opes sejam iguais e que no final o resultado seja o
mesmo, uma ser cancelada, descartada. Isto posto, um curso de ao escolhido
em funo de seu resultado final, e no o caminho que o leva at l. Mais de uma
alternativa ser considerada apenas se o resultado final for diferente.

O primeiro ponto a ser questionado a prpria atribuio de pesos s opes, em casos


onde a deciso complexa, especialmente quando instantnea (conforme definida neste
estudo). Se risco aquilo que pode ser medido, e incerteza, em contrapartida, no (KNIGHT,
2008), essas decises de carter mais nico, onde os elementos no esto claramente
definidos, pode-se afirmar que as incertezas so maiores, logo, qualquer modelagem
matemtica ter uma margem de erro muito grande, pois no poder traduzir corretamente o
quo incerto um prospecto pode ser. E mesmo os pressupostos de uma teoria normativa
tambm podem ser questionados, pois a comparao entre alternativas algo de difcil
obteno, tendo em vista as limitaes cognitivas do indivduo em /compreender o ambiente,
e tambm a prpria limitao de tempo, impedem uma correta avaliao dos cenrios entre si.
Nestes casos, onde cada elemento tem uma importncia diferente, as alternativas no
podem ser avaliadas somente pelo seu resultado final, seja porque isto no claro (o resultado
altamente imprevisto), seja porque a forma pela qual a deciso tomada ser influenciada
fortemente pelo caminho a ser trilhado. Assim sendo, no se pode descartar duas alternativas
que, supostamente, tenham o mesmo benefcio, justamente em funo das diferentes
necessidades, dos diferentes pontos que cada uma exigir. Isto nos leva a algo muito mais
subjetivo, onde a leitura que o decisor faz do ambiente deve ser levada em considerao,
tambm as emoes que uma determinada deciso pode aflorar, a intuio do indivduo, seu
humor e uma srie de outros critrios de carter mais comportamental.
Buscando um modelo mais aproximado da realidade, Tversky e Kahneman (1983)
verificaram que h uma grande diferena entre as probabilidades designadas para cada
situao e o quo reais estas eram. Um exemplo de como isto desafia um dos pressupostos
dos modelos racionais diz respeito invarincia, na qual as opes so avaliadas de forma
independente. De fato, os autores verificaram que os indivduos tendem a distribuir as
probabilidades ao invs de multiplicar, logo, quando se tm dois eventos, um muito provvel
e outro muito improvvel, o indivduo acaba considerando ambos como provveis, quando o
correto seria algo no to provvel.

21
Alm de apontar uma srie de vieses que os indivduos esto sujeitos no processo de
tomada de deciso, e modificar a forma pela qual a utilidade calculada, a teoria dos
prospectos modifica a forma pela qual as probabilidades so atribudas. Enquanto que na
teoria da utilidade esperada so atribudos pesos (probabilidades), na teoria dos prospectos, h
o chamado peso da deciso (), ou seja, cada prospecto tem um valor descontado no seu
clculo e, assim, quando as probabilidades atribudas so pequenas, estes pesos () so
maiores at um limite de 0.30 na probabilidade estimada, aps, eles se tornam menores na
medida em que a probabilidade se aproxima de 1. Isto busca, na verdade, diluir o vis de
como as pessoas atribuem pesos a casos onde a probabilidade muito baixa, ou muito alta.
Assim, este modelo aproxima-se mais da realidade que seus antecessores, mesmo tendo um
carter prescritivo (BEACH e CONNOLLY, 2005).

2.2.3 Abordagem Incremental


Conforme aponta Schoemaker (1993), no processo decisrio h dificuldades
que so inerentes. Cada momento possui idiossincrasias, o que o torna nico, com a sua
prpria realidade. Neste sentido, h uma importncia maior do contexto em si com relao aos
objetivos e ao prprio planejamento. Assim sendo, conforme o autor tem-se um foco maior no
modelo incremental do que em modelos racionais de tomada de deciso.
De acordo com Lindblom (1959), h dois mtodos pelos quais um indivduo pode
abordar um problema qualquer: racional compreensivo (mais afeito a problemas simples que
no envolvem grande nmero de variveis e cenrios) e comparaes sucessivas limitadas
(mais adequado a problemas complexos, com alto grau de incerteza). De acordo com o autor,
dificilmente um gerente ou executivo ir utilizar o mtodo compreensivo em suas atividades
dirias. Etzioni (1967, p.386) aponta seis requisitos para o seu modelo:
Ao invs de procurar por todas as alternativas possveis, deve-se focar naquelas
que diferem incrementalmente das polticas existentes;
Somente um pequeno nmero de polticas alternativas considerado;
Para cada poltica alternativa, somente um pequeno nmero de conseqncias
so avaliadas;
O problema continuamente redefinido, isto permite que ele seja melhor
gerenciado;

22
No uma, ou melhor, resposta, mas um contnuo processo de ataques aos
assuntos, atravs de anlises e avaliaes;
A tomada de deciso incremental est mais voltada para o presente do que para
o futuro.
Segundo o autor, um dos problemas justamente esta diferenciao entre decises
ditas fundamentais e aquelas de carter mais incrementais, ou seja, mesmo que uma deciso
possa ser segmentada em n outras no significa que estas no possuam uma importncia
maior.
Uma idia interessante do modelo incremental que pode ser utilizado no estudo de
tomada de deciso instantnea a rpida seqncia dos ciclos decisrios. Seja decises do
tipo mais fundamental, seja uma deciso mais marginal, h uma chance de se ter em pouco
tempo o levantamento das opes, avaliao de cada uma, excluso daquelas que diferem
radicalmente, a efetivao, e novamente uma avaliao dos resultados alcanados para ento
partir para o prximo ciclo. Alm da agilidade tem a questo de continuidade, onde um ciclo
leva a outro, de modo que sempre h um envolvimento com o problema em si. Isto positivo
por duas razes: a familiaridade, apontada com alguns autores como sendo fundamental na
resoluo de problemas, e tambm a possibilidade de mudana de rumo, onde no
necessariamente seria necessrio grande investimento de tempo e energia.

2.3 Afinal, o que deciso instantnea?


Conceitua-se como sendo uma deciso instantnea aquela que tem como caracterstica
principal o idnivduo no estar preparado previamente, ainda que sucintamente, e que exija
uma posio num intervalo de tempo que vamos, arbitrariamente, definir como sendo menor
do que um dia. Neste espao de tempo (que pode ser de 8h, 12h, por exemplo, mas que seja
decidida antes do dia seguinte), todo o ciclo da deciso precisar estar completo: apresentao
da situao, heursticas, informaes, cenrios e deciso. Buchanan e OConnell (2006)
trazem uma definio semelhante a este tipo de decises, mas as denominam de outra forma,
usam uma expresso que remete ao mago do indivduo, na expresso original gut decision
(p.40). Na verdade, trata-se daquelas decises que so tomadas em um momento rpido, no
raro quando uma crise se apresenta, onde no h tempo para pesar argumentos e calcular a
probabilidade de cada possvel resultado. Elas so tomadas em situaes onde no h
precedentes e conseqentemente pouca evidncia (p.40).

23
Com as novas tecnologias disponveis para monitoramento do funcionamento do
crebro aliada ao estudo da neurocincia, recentemente De Martino et al (2006) fizeram um
estudo onde alguns especialistas em finanas precisavam decidir entre dois prospectos, duas
opes diferentes de investimento, os quais envolviam certo grau de risco e recompensa.
Confirmando os estudos de Kahneman e Tversky (1979), atravs de exames de imagens
obtidas atravs de exames de ressonncia magntica, De Martino et al (2006) observaram que
os indivduos submetidos ao teste eram altamente influenciados pela forma como o problema
foi apresentado, bem como pela averso ao risco. Tambm concluram, corroborando diversos
trabalhos disponveis em Gilovich, Griffin e Kahneman (2002), que em situaes onde h
pouca informao, ou ela muito complexa, bem como h uma grande presso sobre o
indivduo, este acaba baseando a sua deciso em certo nmero de heursticas ou regras que
tenham tido um bom resultado no passado, ao invs de buscar o processamento de algortimos
mais complexos (DE MARTINO et al, 2006), ou seja, acabam ignorando modelos formais e
assumindo modelos que tenham tido um resultado satisfatrio no passado. De acordo com
Gigerenzer (2007), essas decises mais instantneas so baseadas em poucas informaes.

2.4 Instantaneidade e instinto


Acredita-se que a tomada de deciso instantnea seja, em grande parte, mais ligada ao
sistema 1, mas com forte influncia do sistema 2 (conforme apresentado na figura 1). De
acordo com o Kahneman (2003), o sistema 1, mais ligado intuio/percepo, sempre est
presente, ele dificilmente ser modificado pelo sistema 2, em contrapartida este ltimo sempre
estar presente, seja ela mais baseada na inutio, seja ela baseada em uma anlise mais
racional.

2.4.1 Intuio e razo: parceiros na deciso


Voltando a Plato e poderamos citar tambm Descartes, com a sua diviso entre a
alma e o corpo, ou ento Freud com id e ego, chegamos constatao que as emoes so um
desafio constante razo, e que se fossemos capazes de agir sem a influncia destas, teramos
uma vida mais harmoniosa. No entanto, elas so muito mais importantes do que apenas
transgressoras de uma ordem imaginria regida pela razo. De acordo com diversos estudos
na rea de economia comportamental, seria impossvel uma existir sem a outra. Isto pode ser

24
comprovado nos estudos de Antonio Damsio (2000), nos quais pacientes que sofreram leses
cerebrais e tiveram a rea responsvel pelas emoes afetada no foram mais capazes de
tomar decises, especialmente aquelas que exigiam rpidas respostas.
Em um experimento controlado Damsio (2000), elaborou um jogo de cartas baseado
em recompensas. Foram organizadas quatro pilhas diferentes, duas delas com cartas que
tinham grandes recompensas (prmios de $100), mas tambm eram as pilhas que continham
as maiores punies (pagamentos de $1200), as outras duas pilhas eram mais conservadoras,
com prmios menores ($50) e raramente apresentavam punies. O indivduo exposto ao jogo
no sabia desta diferena e era convidado a tirar, a seu critrio, cartas destas 4 pilhas (este
comeava com uma certa quantia de $ no caso de uma punio), Damsio percebeu que, na
mdia, demorava 50 cartas para que este mesmo indivduo comeasse a focar nas pilhas mais
conservadores (ganhos constantes) e que somente com 80 cartas ele poderia explicar a razo
disto. Continuando, este mesmo jogo foi apresentado a pacientes que possuam leses
cerebrais que os impediam de sentir quaisquer tipos de emoes, surpreendentemente, estes
foram incapazes de selecionar cartas das pilhas corretas. Ao contrrio de indivduos
saudveis, o fato de tirar cartas com punies no provocava nenhum efeito, como sudorese
nas mos, nervosismo, sinais de que poderiam ter errado algo. Assim, continuavam
indefinidamente a tirar cartas das pilhas com maiores punies e mesmo aps terem perdido
todo o dinheiro inicial, pediam emprstimos aos pesquisadores para poderem continuar.
Como explicar ento situaes em que o indivduo precisa tomar uma deciso rpida,
com pouca informao? Sem as emoes, as chamadas gut decisions seriam impossveis em
qualquer ambiente e, muitas vezes, elas so decisivas. So muitos os exemplos de situaes
que exigem rpida resposta e a simples anlise de cenrios, levantamento de informaes,
avaliao de prs e contras impediria que a deciso fosse tomada no tempo adequado: caso da
final da liga norte-americana de futebol americano (LEHRER, 2009), onde um jogador, do
time que est perdendo, precisa decidir, em uma frao de segundos, menos de um minuto
para o jogo acabar, para quem passar e que jogada deve ser armada para que o jogo seja
finalizado. Com uma sequncia de passes, o time que at ento estava perdendo consegue
uma brecha e marca o ponto decisivo. Neste caso especfico, cada passe uma deciso, e cada
deciso tem um lista enorme de variveis e como o jogador mesmo coloca em um entrevista,
ele no sabe como sabia para quem passar, ele apenas sabia. Ou ento o caso do bombeiro
(KLEIN, 1998) que precisa decidir em segundos se deve ou no invadir um prdio em chamas
para salvar uma criana, colocando em risco tambm sua prpria vida, a anlise cautelosa da
situao no permitira que ele considerasse todas as variveis, como o tempo que o prdio j

25
estava em fogo, o tipo de estrutura, a intensidade do vento, os materiais que esto dentro do
local, a tempo de salvar uma vida. A resposta pode estar na seguinte afirmao de Lehrer
(2009, p.48): mesmo quando ns pensamos que no sabemos, nosso crebro sabe algo. isto
que os sentimentos tentam nos dizer.
Conforme apontam Andrade e Ariely (2009), as emoes no so efmeras como o
seu fato gerador (no caso de um acidente, um estmulo), ao contrrio, elas perduram por mais
tempo e permanecem influenciando nossas decises, desde as mais bsicas, como a maneira
que nos vestimos, o que comemos, os riscos que assumimos, at as decises mais complexas,
como as econmicas. Ns, indivduos, somos influenciados pelos fatos que ocorreram no
passado, pelas experincias que passamos durante nossa vida, isto, entretanto, algo positivo,
pois do contrrio, de acordo com Lehrer (2009), ...se no formos capazes de incorporar as
lies do passado nas decises futuras, ento estamos destinados a repetir indefinidamente
nossos erros (p.39). Essas lies do passado, denominadas regras gerais, so fundamentais
para as decises instantneas e, de acordo com Gigerenzer (2007), mesmo sendo algo
tipicamente inconsciente, de alguma forma elas (regras gerais) so trazidas para o nvel
consciente, sendo fortemente influenciadas pelo ambiente.

2.4.1.1 Intuio
A intuio tem um papel fundamental na tomada de deciso, contudo, ora vista como
sendo uma propriedade do indivduo, muitas vezes inata, ora tida como um elemento que
desvirtua o decisor de um caminho racional (SIMON, 1987; KLEIN, 1998; ARIELY, 2008;
BAZERMAN e MOORE, 2009; LEHRER, 2009; entre outros). Na verdade, um modelo de
tomada de deciso no pode ser completo se este no considerar a intuio no processo. Como
apontam Sadler-Smith (2007) e Hodgkinson et al (2009) intuio, insight, feeling e instinto
no so exatamente sinnimos, como se pode observar pelas definies na tabela 1.

26

Instinto

Reao automtica de uma forma relativamente fixa para um estmulo, como


algo biolgico, inato, como um ato-reflexo.
Insight
Observar a soluo para um problema especfico e ser capaz de verbalizar
ou articular o conhecimento por exemplo, ter um momento de eureka! em
situaes de impasse e um perodo de incubao longe do problema.
Intuio
Um reconhecimento/julgamento involuntrio, difcil de articular, carregado
de emoo, baseado em aprendizado e experincias, o qual atingido
rapidamente atravs de associaes holsticas e sem pensamento racional ou
deliberado.
Tabela 1: Instinto, insight e intuio
Fonte: Sadler-Smith (2007, p.31)

De acordo com Hodgkinson et al (2009), no campo da gesto o conceito de intuio


parece ter encontrado um consenso, o qual tem as seguintes caractersticas (p.280):

Capacidade de atingir diretamente o conhecimento ou entender sem a aparente


intruso do pensamento racional ou interferncia lgica;

Nem o oposto da racionalidade, nem um processo aleatrio de adivinhao,


intuio corresponde aos pensamentos, concluses e escolhas produzidas em
grande parte por meio de processos mentais no-conscientes;

Julgamentos carregadas de emoes que emergem por meio de associaes


rpidas, no-conscientes e holsticas.

Klein (1998), assim como Simon (1987), aborda a intuio no como algo mgico,
impossvel de ser adquirido. Com base em seus estudos, o autor verificou que, na verdade, a
intuio algo que pode ser adquirido, atravs de experincias diversas, percepo interna,
autoconhecimento, e, portanto, melhor compreendido como sendo uma habilidade do que
um dom. Quanto mais experincias este indivduo vivencia no dia-a-dia de suas atividades,
mais ele vai interiorizando as diferentes situaes e, por conseqncia, os caminhos
escolhidos, e isto tudo vai sendo acumulado e depois far parte do processo intuitivo.
De acordo com Kahneman (2003a), possumos dois sistemas que nos ajudam a tomar
decises: Sistema 1 e Sistema 2. O primeiro rpido, automtico, sem esforo, associativo,
implcito, emocionalmente carregado, governado pelo hbito, difcil de controlar ou
modificar (p.698). J o Sistema 2, est mais ligado aos modelos prescritivos de tomada de
deciso, ou seja, lento, consciente, exige esforo, explcito e lgico. De acordo com Bazerman
e Moore (2009), a maior parte de nossas decises so baseadas no Sistema 1, quanto mais
atarefados, com mais pressa o indivduo estiver, mais ele confiar, e deixar suas decises a
cargo deste sistema. Sistema este que fortemente influenciado pelas emoes (figura 4), as

27
quais podem influenciar todos os polos da ao (ELSTER, 2009, p.40). A questo est em
saber quando utilizar ou outro, ou ainda, qual correta funo para equilibrar estes sistemas.

Figura 4: Influncia das emoes


Fonte: Elster (2009, p.41)

Simon (1987) faz uma afirmao de que a intuio nada tem de irracional, e que ela
no um processo que opera de forma independente (da anlise), ao contrrio, eles so
complementares (razo e intuio). H uma diferenciao importante sobre o uso da intuio
e, sobretudo, em quais situaes. No se pode confundir entre decises tomadas por pessoas
experientes, em contextos dinmicos, das decises de carter mais emocional, pessoal. Um
deles baseado no conhecimento, na experincia, tambm os objetivos so diferentes, o outro
baseado no envolvimento pessoal, com um peso maior para os mecanismos emocionais.
Quando se trata de um ambiente gerencial, Simon (1987, p.63) coloca que o gerente
no pode se dar ao luxo de escolher entre abordagem analtica e intuitiva (grifo do autor), o
tempo e a urgncia exigiro uma rpida resposta, postergar pode significar tomar uma
deciso, que eventualmente pode no ser a mais adequada.

2.4.1.2 Razo
O pesquisador Antnio R. Damsio (2000, p.277) faz uma afirmao que expressa de
forma elucidativa esta relao entre razo e emoo: ... natural que se queira proteger a
razo da fraqueza que as emoes anormais ou a manipulao das emoes normais podem
provocar no processo de planejamento e tomada de deciso. Elster (1998) ao analisar
diversas emoes (amor, inveja, indignao, vergonha, culpa, entre outras) percebeu que a
racionalidade tambm est em saber quando confiar em um ou em outro, ou seja, sob certas
condies melhor seguir modelos mais prescritivos, mais mecnicos, do que investir tempo

28
e energia em algo desnecessrio. Lehrer (2009) chega mesma concluso, o debate no pode
ser eterno, o tempo escasso, precisamos, em dado momento, apenas decidir, seja de forma
mais emocional, seja de forma mais racional, ambos os pontos so levados em considerao e
a deciso tomada.
Eisenhardt e Zbaracki (1992) apontam que o tomador de deciso , em certos
momentos, racional e em outros tanto no o . Em alguns momentos temos as ferramentas e
informaes necessrias para decidir de forma consciente e racional, ou seja, buscando, ao
final, atingir o objetivo inicialmente proposto. Acontece que, durante o processo, alguns
fatores vo mudando, como por exemplo o ambiente, e que acabam, forosamente, a criar
ajustes nos objetivos, os quais tambm vo se alterando. Alm disto, como aponta Elster
(2009), o indivduo escolhe o curso de ao que ir satisfazer, dado suas crenas e seus
desejos (figura 5).

Figura 5: Escolha racional


Fonte: Elster (2009, p.15)

Goodman (1993) complementa esta abordagem afirmando que o processo de tomada


de deciso nas organizaes , em muitos casos, um processo catico, isto , no processo h
uma srie de caminhos, atrasos, loops que podem influenciar. Para cada situao deve-se levar
em considerao as armadilhas do processo, as tcnicas que esto disposio e, sobretudo, o
tempo disponvel para a tomada de deciso.
A seguir, apresentada uma rpida discusso da influncia do tempo (e a presso
exercida por ele) na tomada de deciso.

29
2.4.2. Presso pelo tempo e a tomada de deciso
No processo de tomada de deciso, impossvel predizer o tempo necessrio que um
determinado indivduo ter para analisar uma situao e obter a resposta que maximize sua
satisfao. No entanto, sabido que, em um ambiente gerencial, as tarefas no permitem que
este indivduo tenha como parmetro o seu tempo, mas sim o tempo que a atividade exige.
Neste sentido, Ordez e Benson III (1997) fazem uma diferenciao importante entre
restrio de tempo e presso do tempo. O primeiro est ligado tarefa, ou seja, o prazo
mximo para que ela seja desenvolvida (inclusive um deciso), j a segunda est relacionada
ao sentimento do indivduo em relao a esta tarefa, ou seja, o estresse provocado para lidar
com a restrio de tempo.
A dinmica exige que as decises em particular sejam tomadas a todo o momento,
sendo assim, a limitao por tempo (tarefa), e a presso do tempo (sentimento) esto presentes
no dia-a-dia de gestores e executivos. De acordo com Mankins e Steele (2006, p.79), no
mundo real, gerentes tomam decises estratgicas continuamente, motivados por uma
imediata necessidade de ao (ou reao). No h o tempo necessrio para explorar cada
oportunidade, cada ameaa, fazer uma anlise detalhada de cenrios e alternativas, uma
unidade a mais de tempo dedicado tarefa pode significar uma unidade a menos para outra
tarefa, to ou mais importante quanto a primeira. O tempo, junto com outros fatores, limita a
quantidade e a qualidade da informao que o gestor ter sua disposio (figura 6).

30

Figura 6: Deciso e intuio


Fonte: elaborado pelo autor

2.5 Arquitetura da pesquisa


Woiceshyn (2009) ao estudar como diretores, considerados efetivos pelos seus pares,
tomam decises, chegou a alguns elementos que podem levar um indivduo a ter uma melhor
condio de tomada de deciso, unindo elementos mais da intuio com outros mais racionais,
so eles: focar-se no que realmente interessa, buscar identificar padres e aplic-los, lembrar
que nem todos os padres so adequados, ir e voltar nas alternativas avaliando os possveis
cursos de ao, procurar quais so os fatos por trs dos problemas, recolher-se e refletir sobre
as emoes que esto em evidncia e, por ltimo, estar motivado para resolver o problema.
Cada uma das sugestes acima so, de alguma forma, possveis de serem identificadas
nas teorias de deciso apresentadas acima (figura 7)Figura 7: Tomada de deciso instantnea
e seus elementos.

31

Figura 7: Tomada de deciso instantnea e seus elementos


Fonte: elaborado pelo autor

Simon (1965) j comparava o indivduo a um computador, dado que ambos possuem


certa capacidade de processamento de informao, de alternativas, de comparao, de
projees de resultados. Assim sendo, o gerente deve ser capaz de lidar com essas limitaes
e ser capaz de decidir com informaes incompletas, num espao de tempo adequado.
Da abordagem incremental, alinhado com Gigerenzer (2007), h o reconhecimento de
que o ambiente dinmico, o qual acaba influenciando o indivduo e a maneira como ele
percebe o problema. As caractersticas que Etzioni (1967) coloca so compatveis com as
sugestes de Woiceshyn (2009) para uma boa deciso, especialmente no que tange os ciclos
rpidos, de pequenas decises que acabam, no conjunto, levando soluo do problema
maior, e tambm o reconhecimento de que preciso focar-se em poucas opes, permitindo,
assim, ter agilidade no processo como um todo, o que acaba suporte o modelo TDPOI de
Klein (1998).
Conforme observou em ambientes decisrios extremos, como incndios, guerras,
hospitais, Klein (1998) acabou percebendo que os indivduos, quando esto em condies de
estresse, com pouco tempo, alto nvel de incerteza, decidem baseados em poucas alternativas
e, na maioria das vezes, atm-se primeira opo identificada. O autor reconhece tambm o
importante papel da intuio na definio de alternativas, de especulaes sobre o problema e
isto pode ser de especial importncia para a tomada de deciso instantnea. No entanto,
apenas suscintamente o autor refere-se ao lado mais psicolgico do indivduo.

32
Kahnenam e Tversky (1979), em complementao aos modelos mais prescritivos de
tomada de deciso, receonheceram que h algo alm do que um simples clculo que integra
prs e contras na tomada de deciso, ou seja, que h um elemento subjetivo que influencia
diretamente a maneira com que o indivduo percebe uma situao e as possves alternativas.
Alm disto, complementam evocando que os indivduos so suscetveis a uma srie de vieses
que acabam afetando o modo como o ambiente se apresenta, de que forma o problema pode
ser abordado e tambm as alternativas disponveis.
Os recentes estudos na rea da neurocincia (LEHRER, 2009; SCHWARTZ, 2005;
DAMSIO, 2000) acabaram derrubando alguns dogmas da tomada de deciso, como a
influncia das emoes, em oposio do autmato hiper racional (BERNSTEIN, 2008) e as
regies do crebro que comandam o lado mais racional e o lado mais instintivo, irracional,
intuitivo. Essas descobertas acabam sendo incorporadas aos estudos de psicologia de cunho
mais comportamental e que buscam compreender por quais razoes alguns indivduos agem
de determinadas formas.
Este, espera-se, o cenrio que compe a tomada de deciso instantnea, to presente
nas atividades de qualquer indivduo, seja de nvel mais estratgico, seja de nvel mais
operacional. Tendo presente estes elementos buscar-se- identific-los e compreender como
acabam influenciando o executivo quando h uma grande presso por tempo e alto nvel de
incerteza. Em seguida ser apresentada uma tabela com a compilao de algumas das
contribuies dos autores citados nesta reviso e que contribuem para o entendimento da
tomada de deciso instantnea.

33

Autor
Lindblom e Etizioni

Contribuies
Abordagem incremental: questionam racionalidade do
processo decisrio; foco nos incrementos e no na
formulao geral; processo permevel que muda junto
com o ambiente; considera para anlise poucas opes;
abre espao para a intuio no processo; leitura mais
realista do ambiente
Gary Klein
Decises naturalistas: questiona modelos racionais de
tomada de deciso; procura observar eventos em seu
ambiente natural; decises rpidas; considera a intuio
no processo decisrio; modelo de tomada de deciso
baseado na primeira opo identificada; buscar
representar a realidade; v a intuio como uma
habilidade e no um dom
Daniel Kahneman e Amos Psicologia na deciso: modelos normativos no so
Tversky
utilizados pelos indivduos; incerteza e risco tem
grande influncia no decisor; apresentam os vieses que
atuam no indivduo; consideram a intuio na tomada
de deciso como sendo algo presente em decises
rpidas
Gerd Gigerenzer
Gut feelings: limitao de tempo e de conhecimento;
uso do nvel mais inconsciente de pensamento;
considera que a intuio est ligada com a capacidade
de trazer mente experincias que esto no
subconsciente
Jon Elster
Emoes: considera as emoes como tendo um papel
central na tomada de deciso; estado de esprito
influencia a forma como o indivduo v e interpreta o
ambiente
Beach & Connolly
Psicologia e deciso: atravs de uma retrospectiva,
aobrdam a questo da psicologia na tomada de deciso
e como ela pode contribuir para as pesquisas e o
entendimento do fenmeno
Eugene Sadler-Smith
Intuio: busca compreender a intuio e sua influncia
nas aes dos indivduos; intuio como sendo algo
ligado a processos mentais no-conscientes, com
associaes rpidas e carregadas de emoo
Barry Schwartz
Paradoxo da escolha: nsem sempre ter mais opes
para comparar melhor para o decisor; o tempo exige
que o crebro processe mais informaes em menos
tempo; vieses da deciso; limita a quantidade de itens a
serem levados em considerao
Dan Ariely
Racionalidade: autor questiona a racionalidade no
processo decisrio; apresenta, em experincia
controladas, os vieses apontados Kahneman e Tversky;
reconhece a influncia das emoes no processo
decisrio e tambm a intuio
Jonah Lehrer
Neurocincia: nosso crebro sabe mais do que achamos
que ele sabe; considera a intuio como tendo fatorchave de sucesso no processo decisrio
Jaana Woiceshyn
Racionalidade e intuio: como combinar ambos os
conceitos para chegar a uma melhor condio de
tomada de deciso; ciclos rpidos de deciso
Tabela 2: Autores e contribuies para o estudo
Fonte: elaborado pelo autor

Referncias
Linblom (1959);
Etizioni (1967);
Quinn (1980)

Klein (1992; 1998;


2003; 2009); Lipshitz et
al (2001); Lipshitz,
Klein e Carroll (2006)

Kahneman e Tversky
(1979); Kahneman
(2003a; 2003b);
Tversky e Kahneman
(1974; 1983; 1986)
Gigerenzer (2007);
Gigerenzer e Goldstein
(1996)
Elster (1998; 2009)

Benson III, Groth e


Beach (1998); Beach e
Connolly (2005)
Sadler-Smith (2007);
Sadler-Smith e Sparrow
(2008); Hodgkinson et
al (2009)
Schwartz (2005)

Andrade e Ariely
(2009);

Lehrer (2009)
Woiceshyn (2009)

34

3. MTODO
Um projeto que busca investigar fenmenos atuais, sabe-se, enfrentar algumas
dificuldades no que tange a escolha do objeto de estudo. Existem diversas formas, ou
vertentes, as quais partem do prprio estilo e preferncia do pesquisador, assim sendo, h um
leque de mtodos que podem lev-lo a estudar, sob diferentes perspectivas, aquilo a que este
se prope. Em grande parte dos casos esta ser uma viso incompleta, ou de acordo com
Mason (2006), em funo da complexidade do ambiente, do objeto de estudo, das lentes
escolhidas para anlise, e daquilo que ele chama de micro-macro, ou seja, cada fenmeno
como parte de algo maior, de uma srie de elementos que esto presentes, mesmo que de
forma sutil, mas que acabam influenciando a forma dos atores agir, impondo uma srie de
limites pesquisa em si. Conforme Freitas e Janissek (2000, p.12) [...] a objetividade dos
dados coletados em uma pesquisa no mais condio suficiente para a compreenso de um
fenmeno, [...] a subjetividade que vai permitir compreender as verdadeiras razes do
comportamento [...].
Na viso de Bourdieu (2001), alm do problema de escolha do mtodo em si, e do
objeto de estudo, ainda h um outro desafio que est mais ligado ao pesquisador e a forma
com a qual este apresenta seu mtodo e resultados alcanados, justamente a falta de
transparncia de muitos textos, seja pela forma de relatar, seja pela simples falta de
posicionamento do pesquisador. Claro, h toda a questo do rigor, em qualquer forma de
estudo, o qual deve ser respeitado, e isto envolve o redator deixar explcito qual sua posio,
suas convices, linha de estudo, para que o leitor tenha como fazer uma leitura adequada do
material.
Seale et al. (2004), ressaltam que o mtodo apenas uma tcnica de pesquisa, o qual
influenciado por elementos maiores, como a escolha do objeto de pesquisa, a base de dados
disponvel, o que se imagina realizar na etapa de anlise de dados e tambm o tipo de
relacionamento que se estabelece com aqueles que estamos estudando (p.13). Afora isto
tudo, h ainda a habilidade do pesquisador em se comunicar e estabeler uma conexo com o
campo de estudo, o que poder lhe possibilitar explorar o seu objeto em maior ou menor

35
profundidade. Alguns destes fatores podem ser controlados, outros so inerentes ao ambiente
ou ao tema.
De acordo com Lipshitz et al (2001), Klein et al (1992) e Klein (1998), preciso
compreender o ambiente, as restries impostas por ele, os conhecimentos e habilidades
necessrias para interagir com este ambiente, por isto mesmo importante que se realizem
observaes de situaes reais e no apenas de estudos laboratoriais. Entre as tcnicas de
coleta de dados citadas esto: (a) entrevistas estruturadas e no estruturadas; (b) anlise
retrospectiva de incidentes crticos; (c) verbalizao de protocolos; (d) vdeos de tarefas
realizadas.
Neste estudo em particular, imagina-se que a abordagem deve se dar por meio de um
trabalho que envolva diferentes mtodos, os quais devem ser complementares para possibilitar
a realizao de todas as etapas previstas. Por encontrar-se em fase de projeto, o autor dispe
de duas formas alternativas para a realizao, as quais sero apresentadas a seguir. Dadas as
limitaes, de tempo, de fora de trabalho, de poder de sntese, de anlise dos dados, essas
duas vias so excludentes. A escolha se dar em funo de debates a serem realizados com a
equipe de pesquisa, bem como a disponibilidade ou viabilidade em realizar uma ou outra via.

3.1 Desenho de pesquisa


Como se tratam de duas vias alternativas para a operacionalizao do estudo, primeiro
apresentado um desenho que est mais voltado para um estudo observacional, noparticipante (figura 8), mas com complementao por meio de entrevistas. J na segunda
opo (figura 9), o estudo de cunho tambm exploratrio, de cunho qualitativo e com
complementao de mtodos quantitativos, alinhada com a viso de Mason (2006), o qual
sugere esta interao entre os mtodos de pesquisa, onde h uma complementaridade.
De comum entre os desenhos de pesquisa, h uma fase mais exploratria no que tange
o pesquisador e sua aproximao com o campo. Assim, imagina-se que uma incurso mais
qualitativa no campo pode ajudar a compreender melhor o fenmeno e na preparao para as
etapas seguintes, sejam elas quais forem. A seguir sero apresentadas as etapas de cada
desenho de pesquisa. A estrutura seguir, de forma linear, o que est apresentado nas figuras e
as etapas especficas de cada um tambm sero apresentadas na sequncia.

36

Figura 8: Desenho de pesquisa com observao

Figura 9: Desenho de pesquisa com quase-experimento

37
3.2 Reviso da literatura e estado da arte
O estudo conta com base terica que envolve aspectos da rea de administrao, de
psicologia e de tomada de deciso mais especificamente, assim sendo espera-se que ao longo
do trabalho novos itens, advindos do prprio campo a ser estudado, surjam e ensejem a busca
por mais referenciais. De acordo com Guba e Lincoln (2005), durante o processo de pesquisa
surgem controvrsias, contradies que alertam o pesquisador quando este recolher-se e
aprofundar teoricamente o objeto de estudo, e quando ele deve aprofundar-se ainda mais no
campo. Conforme ressalta Freitas e Janissek (2000) fundamental que seja feita, a priori, uma
vasta busca na literatura e que o instrumento seja reflexo deste estudo, onde as diferentes
dimenses tenham suporte terico.
Ainda que em todas as fases, no importando a via escolhida, a literatura sirva como
suporte ao pesquisador, acredita-se que na primeira fase de observao, de carter mais
exploratrio, seja de especial auxlio para uma etapa posterior de reflexo sobre os dados que
forem coletados, degravados e analisados. Com os elementos que certamente surgiro, ser
possvel, corroborando com outros estudos j realizados, elaborar um protocolo que servir de
apoio para as fases seguintes da pesquisa. Assim sendo, alm dos itens j corroborados pela
literatura, haver ainda os elementos que surgiram do prprio campo de estudo, resultando em
algo mais prximo da realidade do estudo.

3.3 Ambientao do pesquisador


Esta fase tem dois objetivos principais, o primeiro justamente aproximar-se do
objeto de estudo como um todo, familiarizar-se com o campo, o segundo objetivo, no menos
importante, ir alm daquilo j levantado pela fase de reviso bibliogrfica, ou seja,
incorporar elementos de situaes reais, observadas pelo pesquisador j em campo. Imaginase que, por se tratar de deciso instantnea, que alguns poucos dias sejam suficientes para
observar um bom nmero dessas decises e delas extrair algo para as etapas seguintes. Como
ressalta Cooper e Schindler (2003), o mtodo de observao, por sua versatilidade, faz dele
uma fonte primria indispensvel e um complemento para outros mtodos (p.304).
Por se tratar de algo mais exploratrio, optar-se- por uma nica observao, numa
espcie de mini-etnografia, a qual poder ser at de uma semana, onde imagina-se que se
poder observar um bom nmero de decises deste tipo. No entanto, isto apenas uma
conjectura, dado que no se pode afirmar com certeza o perodo compreendido nesta etapa.

38
O caso selecionado ser por critrios de convenincia, que envolve facilidade de
acesso, de proximidade e de intimidade do pesquisador com o sujeito observado. Mesmo que
o acesso seja feito por convenincia, o sujeito escolhido precisar ser uma pessoa que tenha
um papel de gerncia na organizao e tambm que tenha autonomia para tomar decises de
cunho mais estratgicos. Alm disto, deve permitir que sejam feitos registros em udio em
alguns momentos do dia e, se possvel, em todos.
Estes dados ento sero analisados luz do protocolo que ser elaborado e que servir
para as etapas seguintes. Como j foi salientado, o intuito preparar o pesquisador e tambm
refinar o instrumento final de coleta de dados, seja ele para um estudo observacional, seja ele
para um estudo experimental.
Outra via que ser utilizada diz respeito aplicao de um cenrio fictcio a alguns
executivos de dois estratos: jovens executivos e especialistas. Desta forma, alm dos
elementos de uma fase mais qualitativa, tendo a disponibilidade de realizar uma espcie de
experimento (tendo em vista a limitao por tempo que ser imposta), ser possvel observar
outros itens. A quantidade de indivduos, jovens ou especialistas (definidos assim pela sua
notria experincia e nvel gerencial dentro de uma organizao), ser definida de acordo com
a disponibilidade encontrada, em uma amostra de convenincia. Nesta via, alm do cenrio
fictcio ser aplicado um questionrio com uma parte mais quantitativa, para avaliar alguns
itens mais ligados cognio, as dificuldades e os critrios utilizados para decidir, e outra
parte mais qualitativa, onde os indivduos sero incentivados a descrever como foi o processo
decisrio.
Finalizada esta etapa, parte-se para duas opes de seguimento do estudo,
primeiramente ser apresentada a opo pelo mtodo de observao e, na sequncia, a via
experimental.

3.4 Campo de estudo e seleo dos casos


Quando se aborda a questo da deciso instantnea, automaticamente outras questes
surgem, como por exemplo, qual ser o escopo, como pretende dar conta do universo de
decises gerenciais que podem ocorrer, em que setor mais especificamente imagina-se
desenvolver o estudo? Pois bem, estas questes sucintam buscas na literatura que permitam
respond-las. No que tange o escopo, como j foi pontuado, sero observadas decises de
cunho mais estratgicas onde dificilmente todas as variveis esto disponveis ou existe

39
muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hbil (FREITAS et al.,
1997, p.56).
Este estudo procura pesquisar a intuio e sua ligao com o processo decisrio
denominado instantneo, onde h escassez de tempo e a deciso deve ser tomada no espao
mximo de 24h de durao, ou seja, que no permitam ao indivduo postergar para o dia
seguinte. Dado este limite imposto, nas observaes que sero realizadas, ou ento nos
protocolos que sero conduzidos, muitas decises no sero consideradas para a anlise dos
dados, mas igualmente outras tantas, que sejam de cunho estratgico, mas que talvez no
tenham uma importncia demasiada para a organizao, sero igualmente estudadas.
A seleo dos casos o maior desafio ao pesquisador neste tipo de estudo, tendo em
vista os mtodos empregados e o objeto de estudo em si. Assim como outros estudos,
poderiam ser observados bombeiros (KLEIN, 1998), consumidores (LEHRER, 2009) ou
mdicos (DAMSIO, 2000), no entanto, optou-se por gerentes ou executivos. Contudo, isto
apenas aumenta o leque de opes disponveis, tendo em vista que estes indivduos esto em
todas as organizaes, dos diferentes portes e caractersticas. Ser ento definido um
questionrio que ser distribudo a diferentes executivos, os quais sero triados de acordo com
alguns critrios a serem estipulados e que permitam a realizao do estudo com um nmero
suficiente de indivduos, independentemente da via escolhida. Sabe-se que no caso de uma
observao o nmero ser menor de pessoas, mas com uma profundidade maior e, no caso de
um experimento, sero selecionados participantes que possam contribuir com o objeto de
estudo, ou seja, que tomam muitas decises no dia-a-dia, que aceitem participar e que faam
parte de diferentes estratos organizacionais.
No anexo 1 pode-se ter uma idia do questionrio que ser utilizado como forma de
triagem e alguns critrios que sero utilizados para a seleo dos participantes.

3.5 Via da observao


Esta etapa envolve tanto aspectos da tcnica de observao, permeada com elementos
da etnografia, os quais sero apresentados na seo 3.4.2, quanto aspectos de entrevistas.
Novamente o que se busca uma complementaridade entre as tcnicas, sendo possvel
enriquecer, por meio desta ltima, os dados registrados nas observaes que forem realizadas.

40
3.5.1 Observao como mini-etnografias
A observao, assim como a etnografia, possui uma srie de peculiaridades e etapas
bem definidas, ainda que a coleta dos dados se d de forma no-estruturada. Como Delamont
(2004) ressalta, o trabalho que se dar no campo ser to bom quanto as idias que o
pesquisador tem para estudo. Segundo Cooper e Schindler (2003, p.305), a observao possui
uma srie de vantagens em relao a outras tcnicas de coleta de dados:
nico mtodo para se obter certos tipos de informao;
Possibilidade de coletar dados no momento em que ocorrem;
Conseguir informaes que a maioria dos participantes iria ignorar;
Pode captar o evento completo medida que ele ocorre em seu ambiente
natural;
Exige menos dos participantes e exerce menos influncia em seu
comportamento.
Assim como existem algumas vantagens, fundamental o pesquisador estar ciente dos
limites do mtodo, os quais envolvem itens como a presena do pesquisador no local do
objeto de estudo, a questo do custo elevado e da lentido em se obter dados satisfatrios e,
mais do que outros mtodos, fica sujeito subjetividade do pesquisador (ainda que este item
no seja considerado um limite em si, mas algo inerente ao mtodo) (COOPER e
SCHINDLER, 2003).
Como o pesquisador ter um papel neutro, de no interferncia, as observaes sero
do tipo no-participante, ou simples, mais adequada aos estudos qualitativos, sobretudo
queles de carter mais exploratrio (GIL, 2006). Assim sendo, busca-se na verdade
aproximar-se de estudos naturalistas que, de acordo com (LIPSHITZ et al., 2001) ... uma
tentativa de entender como as pessoas tomam decises em contextos do mundo real que so
conhecidos e familiares (p.332), e as decises naturalistas buscam compreender o que o
decisor realmente faz, e a natureza de suas tarefas (LIPSHITZ, KLEIN e CARROLL, 2006).

3.5.2 Entrevistas complementares


Nesta fase as entrevistas servem como uma tcnica auxiliar para uma melhor
compreenso do objeto de estudo. Dado que a observao ser do tipo simples, sem interao,
alguns elementos podem passar despercebidos, principalmente quando estes no forem
externados. Assim sendo, como ressalta Rapley (2004, p.16), esta tcnica permite produzir

41
verses retrospectivas (e prospectivas) de suas aes, experincias, sentimentos e
pensamentos passados (ou futuros).
Alm da prpria vantagem de se obter informaes que no tenham sido captados
durante o processo de observao, as entrevistas permitiro ter um entendimento, no sentido
de corroborar, aquilo que foi coletado.

3.5.3 Coleta, Degravao e Anlise dos dados


Seguindo as consideraes de Gil (2006), ser primeiramente explicado o motivo do
estudo e a importncia da colaborao do entrevistado para a coleta dos dados e para a
compreenso do fenmeno estudado. Tendo autorizao dos indivduos que forem observados
e entrevistados, as interaes sero gravadas em udio para uma posterior etapa de
degravao e, por fim, anlise desses dados.
No que tange a anlise, tendo uma base de dados qualitativos, de acordo com Myers
(1997), h 3 formas de se realizar uma anlise qualitativa: (a) hermenutica, uma maneira de
entender dados textuais, que podem ser transcries de entrevistas, documentos da
organizao; (b) semitica, da mesma forma que a hermenutica, procura entender smbolos e
sinais de textos, podendo agrupar estes a categorias que tenham sido previamente
identificadas, faz uso de tcnicas de anlise de contedo e anlise de discursos; (c) narrativa e
metfora, que justamente o estudo de lendas, histrias, palavras que so utilizadas para
representar algo, que no o sentido original. Neste trabalho pretende-se utilizar uma
abordagem mais ligada hermenutica, adequada para a anlise de entrevistas, contudo, no
se pode descartar algo da semitica, fazendo uso de anlise de contedo ou anlise do
discurso.

3.5 Via do mtodo think aloud


Desenvolvido na dcada de 30 para o estudo de processos criativos, hoje o mtodo
aplicado na psicologia, educao, aquisio de conhecimento, entre outras reas, inclusive
para o estudo da deciso (WOICESHYN, 2009; LERCH e HARTER, 2001). Ao invs ter
focar-se apenas nos resultados, este mtodo busca conhecer o processo, de forma que o
pesquisador tenha subsdios para compreender o fenmeno estudado de forma mais profunda
e qualitativa. Um exemplo disto dado por Someren, Barnard e Sandberg (1994), os quais

42
requisitaram que dois indivduos solucionassem um problema matemtico de lgica e, mesmo
que ambos tenham chegado resposta correta, os caminhos utilizados foram muito diferentes.
De forma simplificada, tendo uma situao, um exemplo, um caso a ser analisado, o
indivduo requisitado a verbalizar de que forma est raciocinando, idealmente, tudo aquilo
que estiver sendo mentalizado deve ser verbalizado. Durante todo o processo de resoluo de
um problema (no caso da tomada de deciso) o indivduo deve manter um dilogo aberto com
o caso. De acordo com Someren, Barnard e Sandberg (1994), no feita nenhuma interrupo
durante o processo, a no ser para requisitar que o indivduo continue verbalizando. Ainda
que no incio (durante uma sesso de treino, com problemas simples) seja difcil, de acordo
com os mesmos autores logo acaba virando rotina. Conforme Ericsson e Simon (1993), o uso
deste mtodo no chega a interferir no desempenho da tarefa e os dados coletados so os mais
diretos possveis, com pouca margem para interpretaes ou manipulaes por parte do
sujeito estudado.
Para que no ocorram erros de interpretao de como o mtodo funciona, h uma
breve sesso de explicao e, como j foi apontado, um pequeno exerccio. Os participantes
sero avisados da importncia do registro em udio destas sesses, ainda assim entende-se
que, mesmo contando com a boa-vontade do indivduo, sero observados casos em que o
indivduo no conseguiu se acostumar com o mtodo o que acabar levando a um descarte do
material coletado.

3.5.1 Protocolo think-aloud


O protocolo no mtodo think aloud serve para que o pesquisador mantenha o foco
naquilo que realmente importa para o estudo que est realizando. Este protocolo serve muito
mais para o prprio pesquisador do que para o indivduo que est sendo observado, tendo em
vista o mnimo de interao que h entre os dois, apenas um incentivo a continuar
verbalizando o processo mental.

3.5.2 Entrevistas
As entrevistas, apesar de no serem previstas originalmente no mtodo, serviro para
que o pesquisador possa captar outros elementos que por ventura no tenham sido
verbalizados. Mesmo que isso implique em algum tipo de vis no prprio respondente,

43
acredita-se que seja til para esclarecer pontos que no tenham ficado claro durante o perodo
de observao. O momento da entrevista pode ser automaticamente aps a verbalizao, ou
ento num momento posterior para corroborar a interpretao dada pelo pesquisador.
Este procedimento, de apresentar as interpretaes do pesquisador aps o perodo de
coleta serve tambm para que o indivduo possa validar aquilo que foi coletado.
3.5.3 Coleta, Degravao e Anlise dos dados
Como Someren, Barnard e Sandbreg (1994) ressaltam, o processo de armazenamento
e degravao dos protocolos observados (dos diferentes indivduos) algo lento e trabalhoso,
entretanto, fundamental o processo de anlise. Os autores propem um processo, representado
na figura 10, que envolve tanto os dados brutos, transcritos tais quais, e tambm alguma prcodificao proveniente dos temas estudados.

Figura 10: Codificao think aloud


Fonte: Someren, Barnard e Sandbreg (1994, p.118)

A teoria de verbalizao aponta que, em alguns casos, especialistas tm certa


dificuldade em externalizar processos mentais, tendo vista o nvel de automatismo com que
desempenha a tarefa, uma interferncia por parte do pesquisador pode levar a algum tipo de
ruptura de continuidade no processo de resoluo. Caso isto ocorra, ser necessrio aplicar um
esquema de codificao especial para este indivduo, que d conta dessas particularidades,
eventualmente um esquema mais abstrato que os demais.

44
A codificao pode ser um princpio de agregao de expresses, onde uma srie de
verbalizaes sero agrupadas em um determinado grupo, como por exemplo expresses do
tipo eu senti que deveria fazer desta forma, no sei como sei, decidi assim pois achei que
seria melhor, e assim por diante em um grupo maior chamado INTUIO. Ainda que o
mtodo sugira codificadores independentes para os protocolos, neste caso todo o trabalho ser
feito apenas pelo pesquisador.
As entrevistas, que serviro de complemento aos protocolos, no aparecem como uma
tcnica complementar neste mtodo, mas acredita-se que seja importante para compreender e
codificar corretamente os dados brutos coletados durante as verbalizaes.

45

CONTRIBUIES DO ESTUDO
Bonabeau (2003) ressalta que o uso da intuio no processo decisrio se d em funo

da dinmica do ambiente dos executivos, onde a informao em tempo real, em quantidades


assombrosas e cada vez mais preciso decidir sobre algo o quanto antes. Como este tipo de
situao cada vez mais comum no dia-a-dia de executivos, gerentes, supervisores e
indivduos em geral, esta lacuna carece de estudo que buscam no apresentar uma frmula,
mas sim que forneam subsdios para que cada pessoa possa ler, compreender e definir suas
prprias regras para tomada de deciso, apoiada em recursos mais estruturados, mas tambm
com suporte daqueles no to estruturados, como a intuio.
Buscar compreender de que forma os gestores enfrentam essas situaes, e de que
forma as decises nesses ambientes, sob essas condies adversas, so tomadas de
fundamental importncia para que outras pessoas possam ser treinadas para agir com mais
qualidade. Este estudo soma-se a outros e que tem por objetivo municiar o gerente com
ferramentas que permitam uma melhor condio de tomada de deciso, especialmente onde h
um alto nvel de incerteza e, especificamente com relao a este trabalho, em que a intuio
tenha um papel de destaque.

46

CRONOGRAMA

Etapas
1. Defesa do projeto
2. Refinamento do protocolo de observao
3. Etapa de observao: ambientao do pesquisador

2009
7 8

10

11

12

10

11

12

2011
7 8

10

11

12

2010
Etapas
4. Elaborao de cenrio para protocolo think aloud
5. Elaborao do roteiro de entrevistas
6. Elaborao de cenrio para protocolo think aloud
7. Elaborao do roteiro de entrevistas
8. Pr-teste do protocolo: ambientao do pesquisador
9. Anlise dos dados preliminares coletados
10. Refinamento do protocolo de observao
11. Refinamento do protocolo think aloud

Etapas
12. Coleta dos dados: observao ou think aloud
13. Anlise dos dados
14. Triangulao com as entrevistas
15. Concluses e redao final da tese
16. Defesa da tese

47

BIBLIOGRAFIA
ALTER, S. Information Systems: a management perspective. [S.l.]: Addison-Wesley, 1999.
ANDRADE, E. B.; ARIELY, D. The enduring impact of transient emotions on decision
making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, n. 109, p. 1-8, 2009.
ARIELY, D. Previsivelmente irracional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Judgment in managerial decision making. 7a. edio.
ed. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc, 2009.
BEACH, L. R.; CONNOLLY, T. The Psychology of Decision Making: People in
Organizations. 2a. ed. California: Sage Publications, 2005.
BENSON III, L.; GROTH, M.; BEACH, L. The Relationship Between Time Constraint and
Time Pressure. Americas Conference on Information Systems, 1998. 243-24.
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51
ANEXO 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA SELEO DOS CASOS

Nome:
Empresa:
Ramo de atuao:
( ) Indstria
( ) Comrcio/Servio
Nmero de empregados:
Se indstria:
( ) At 19 empregados (Micro)
( ) De 20 a 99 empregados (Pequena)
( ) De 100 a 499 empregados (Mdia)
( ) Mais de 500 empregados (Grande)

Se comrcio / servios:
( ) At 9 empregados (Micro)
( ) De 10 a 49 empregados (Pequena)
( ) De 50 a 99 empregados (Mdia)
( ) Mais de 100 empregados (Grande)

Cargo:
( ) Presidente
( ) Gerente
( ) Diretor
( ) Supervisor
( ) Analista
Voc se considera uma pessoa mais intuitiva ou mais racional?
Racional

Justifique:

Intuitiva

Tem autonomia para tomar decises de carter mais estratgicas?


Dependente

Justifique:

Autnomo(a)

Considera que tomar decises uma de suas principais tarefas?


Outras tarefas

Justifique:

Decidir

Procure recordar qual foi a ltima situao que tenha exigido uma resposta rpida e descrevaa no espao abaixo.
Para a soluo o Sr(a). chegou a avaliar mais de uma alternativa? Pode descrev-las?

52
O Sr(a). considera que tinha todas as informaes sua disposio?
O Sr(a). julga que houve elementos de cunho mais intuitivos que intereferiram na sua
deciso? Pode apontar quais foram?
Na deciso final, qual critrio foi o mais relevante para a sua resposta/soluo?
Informao

Justifique:

Intuio