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SCORECARD
ESTRATEGIAS
EL BALANCED SCORECARD
EL BALANCED SCORECARD
Es un sistema de administracin que
traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, con el propsito de ponerla
en prctica, dirigirla, controlarla, medir
su efectividad y ajustarla en funcin del
futuro.
60
Activos Intangibles
40
20
0
20-70 's
80 's
90 's
2000
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
a)
ESTRATEGIAS ELEMENTALES
Consiste en elegir la ventaja competitiva con
la cual la UE saldr al mercado. Esta ser un
arma poderosa si es distintiva, sostenibles,
percibida y valorada por los clientes.
Comprende:
ESTRATEGIAS ELEMENTALES
POSICION ESTRATEGICA
FACTORES CLAVES
INVOLUCRADOS
Novedad
Precio inferior
Calidad Superior
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
b)
DECISIONES PMP
Se constituye en el marco dentro del cual
actuar la UE. Responde a las preguntas:
Qu productos ofrecer?, A quines y en
qu lugares? y Cmo distinguiremos los
productos en la mente de los clientes?.
DECISIONES PMP
POSICION ESTRATGICA
FACTORES CLAVES
INVOLUCRADOS
PRODUCTO
MERCADO
POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
c)
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO
Con este modelo se moviliza las ventajas
competitivas para aprovechar las oportunidades de
incrementar los beneficios de la UE, en el mismo
sector donde acta, especialmente en relacin a los
clientes actuales y a los segmentos potenciales a
quienes se les podra ofrecer los productos actuales.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO
POSICION ESTRATEGICA
Ventas de productos actuales, venta en los segmentos actuales, cantidad consumida por ocasin, variacin
de cantidad de ocasiones por unidad de tiempo
Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de cantidad consumida por
ocasin, cantidad de ocasiones.
Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de la cantidad consumida en la
satisfaccin de nuevas necesidades
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de la
adicin de atributos).
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta por presentaciones, venta total (para
medir la incidencia de la ampliacin de gama).
Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de los
productos mejorados).
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por medios, venta total ( para medir la
incidencia de utilizar nuevos medios)
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por segmento geogrfico, venta total
(para medir la incidencia de la expansin geogrfica)
Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos refinados, venta total (para medir la incidencia
de ingresar a segmentos refinados)
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVO
PENETRACION
Mayor
Frecuencia
Mayor
Cantidad
Nuevos
usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales
Comercializacin
Nuevos medios
comercializacin
Expansiones
geogrficas
Refinamientos en
Segmentacin
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
d)
ESTRATEGIAS GENERICAS
ESTRATEGIAS GENERICAS
POSICIN ESTRATEGICA
Liderazgo en Costos
Costos centrados
Diferenciacin
Diferenciacin centrada
ESTRATEGIAS GENERICAS
M
B
I
T
O
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Objetivo
Amplio
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACION
Objetivo
Reducido
CENTRADO EN
COSTOS
DIFERENCIACION
CENTRADA
Costo Inferior
Diferenciacin
VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
e)
Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para
lderes, participacin de mercado.
Seguidor clonador
Percepcin de la diferencia entre el original y la copia, costo beneficio del actor de copiar.
Seguidor a distancia
Seguidor adaptador
LDER
b)
c)
RETADOR
a)
NO LDERES
b)
c)
d)
e)
Frontal
Flanco
Envolvimiento
Desviado
Guerrilla
SEGUIDOR
a)
b)
c)
Clonador
A distancia
Adoptador
ESPECIALISTA
a)
b)
Diferenciado
De precio bajo
Preferible ser
cabeza de
raton que
cola de
len
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
f)
EL CUADRO ESTRATEGICO
Al Ries y Jack Trout, complementan las respuestas de Philip
Kotler y plantean tambin que las estrategias emanan del
nivel de participacin de mercado ostentando por
determinada UE. As tenemos que, a los lderes se les
corresponder adoptar la guerra defensiva; a los segundos o
terceros, la guerra ofensiva, a los terceros, cuartos y dems
competidores fuertes, la guerra de flanqueo; y a las UE
pequeas que se alejan de los competidores grandes, la
guerra de guerrillas.
EL CUADRO ESTRATEGICO
POSICION
ESTRATEGICA
Guerra defensiva
Guerra Ofensiva
Guerra de
flanqueo
Guerra de
Guerrillas
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
g)
Concentrarse en los
factores claves de xito
Construir una
superioridad relativa
Buscar iniciativas
agresivas
FCE
Intensifica diferencia
Funcional
INICIATIVAS
AGRESIVAS
Va a la raz del problema
Evita la
Competencia
directa
SUPERIORIDAD
RELATIVA
Explota las debilidades de
los competidores
GRADOS DE LIBERTAD
ESTRATEGICA
Lleva al mximo los
beneficios para el usuario
Antiguo / Existente
Nuevo / Creativo
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
h)
ESTRATEGIAS DE INNOVACION
Constantinos Markides, pone a disposicin de los
ejecutivos un modelo eminentemente creativo. Este
modelo no da por sentado. Por el contrario, advierte
que se debe redefinir: el negocio; el segmento de
clientes elegidos (el Quin) o el alcance de
mercado; los productos o el alcance de stos (el
Qu); y la forma de explotar las competencias
claves (el Cmo).
ESTRATEGIAS DE INNOVACION
POSICIN ESTRATGICA FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS
Redefinir el negocio
Redefinir el quin
Redefinir el qu
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
i)
Baja
Alta
Alta
I
Utilizar buen
posicionamiento para
centrarse en valor futuro
II
Consolidar proceso o
desarrollar nuevas soluciones
Baja
III
Concentrarse en valor
futuro
IV
Impulsar valores
acompaantes o desarrollar
nuevas soluciones o elegir
otro valor y posicionarse all.
ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y
FACTORES INVOLUCRADOS
j)
FUTURO ALTERNATIVOS
Caracterizado porque despus de una seria
estimacin del futuro, el saldo de
incertidumbre puede agruparse en caminos
especficos son sus respectivas probabilidades
de ocurrencia.
ABANICO DE FUTUROS
Esto es, se sabe de manera general qu va a
ocurrir, pero no se sabe cuales seran los
resultados posibles.
Los resultados posibles tiene similar
probabilidad de ocurrencia o cualquiera
podra ocurrir.
AUTENTICA AMBIGEDAD
Es decir lo contrario al futuro suficientemente
claro, y por tanto en un contexto futuro as no
se puede prever qu escenario se presentar.
Autntica
Ambigedad
Control
Invertir
en capacidades
organizativas
Maniobras que no se lamentan
Invertir
Abanico de
Futuros
Control
Percatarse
y responder
rpidamente
Sistema efectivo de informacin
Estructura flexible
Maniobras que no se lamentan
Invertir
Futuros
Alternativos
Control
Maniobras
Invertir
Restauracin
Elegir
Suficientemente
claros
de sectores
Grandes apuestas
Inversin inicial moderada
Maniobras que no se lamentan
Configurar el futuro
que no se lamentan
progresivamente
Compromisos pequeos y
anticipados
Maniobras que no se
lamentan
progresivamente
Compromisos pequeos y
anticipados
Maniobras que no se
lamentan
progresivamente
Invertir inicialmente
cantidades moderadas
Maniobras que no se
lamentan
posicionamiento
estratgico
Maniobras que no se lamentan
Adaptarse al futuro
POSTURAS ESTRATEGICAS
Reservarse el derecho a
participar
RECURSOS ESTRATEGICOS
Competencias bsicas
Activos estratgicos
Procesos bsicos
Configuracin
Fronteras
Beneficios RED DE VALOR
Proveedores
Socios
Coaliciones
Manera nica de
combinar y relacionar
las capacidades, activos
y procesos con la
estrategia
La estrategia bsica y la
interfaz con el cliente
El qu y la manera de
satisfacer lo que
realmente quiere el
cliente
Se refiere a lo que la
organizacin hace por si
misma y lo que contrata
por fuera de su red de
valor
EN QU CONSISTE?
EFICIENCIA
Lograr que el valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos, sea
superior al costo de producir dichos beneficios.
EXCLUSIVIDAD
AJUSTE
IMPULSORES DE
UTILIDADES
SIGNIFICADO
EFECTOS DE RED
EFECTOS POSITIVOS DE
RETROALIMENTACION
Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de informacin, se traducir en mejores
productos o servicios. Ejemplo: Supermercados.
EFECTOS DE
APRENDIZAJE
DERECHO DE PRIORIDAD
Madrugar siendo los primeros y explorar eso para estar siempre adelante. Ejemplo: Desarrollo de
Software.
PUESTOS DE PEAJE
CLIENTES CAUTIVOS
Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de esta. Ejemplo: Telecomunicaciones. Atar
sutilmente a los clientes. Ejemplo: Contratos para uso de celulares.
ECONOMIAS DE ESCALA
ECONOMIAS ENFOCADAS
ECONOMIAS DE ALCANCE
Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos en varios procesos, negocios,
empresas o pases. Ejemplo: Sony.
AMPLITUD DE
PORTAFOLIO
Es Ampliar la cartera de productos, capacidades o de clientes para cubrirse de los riesgos en un solo
producto, capacidad o cliente. Ejemplo: Sembrios agrcolas.
AGILIDAD OPERATIVA
Es basarse en bajos niveles de activos y de compromisos, para responder rpidamente a los cambios.
Ejemplo: Citibank Per.
BAJO PUNTO DE
EQUILIBRIO
Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Ejemplo: Escuela de Post Grado
dirigidas a estratos A y B.
PROCESO DE INOVACION
CONCEPTUAL DEL NEGOCIO
b)
c)
d)
e)
f)
g)
a)
ESTRATEGIAS EN RELACION
A LA VISION Y A LA MISION
MISION DE UNIQUE
FACTORES CLAVES
INVOLUCRADOS
b)
ESTRATEGIA DE CARTERA Y
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
c)
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
POSICION ESTRATEGICA
INTEGRATIVO HORIZONTAL
DISERSIFICADO CONCENTRICO
DISERSIFICADO HORIZONTAL
DIVERSIFICADO CONGLOMERADO
d) EL ARTE DE LA GUERRA
POSICION ESTRATEGICA
Evasin
Desviacin
Extenuacin de fortalezas
Oposicin
Flanqueo
Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de
flanco.
Sorpresa
Flanqueo sorpresa
Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de
flanco, tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado
Ataque ofensivo
e)
APLANCAMIENTO DE RECURSOS
POSICION ESTRATEGICA
Concentrar
Acumular
Complementar
Conservar
Recuperar
f)
ESTRATEGIAS FRENTE AL
ENTORNO FUTURO
POSICION ESTRATEGICA
Construir posicionamiento
estratgico futuro
f)
ESTRATEGIAS FRENTE AL
ENTORNO FUTURO
POSICION ESTRATEGICA
g)
LA COMPETENCIA POR EL
DESARROLLO DE CAPACIDADES
DIMENSIN
Creacin y desarrollo de
competencias claves
Desarrollo de disciplinas
que aumentan la integridad
del producto