Instituto Tecnolgico de

Villahermosa
Taller de Administracin
Administracin y entorno de las empresas
Unidad 2

Integrantes del equipo 2

Cortzar Luna Jess Alfredo
De la Cruz Hernndez Ulises
Fernndez Ortiz Zzimo Enrique
Gomez Trinidad Jose Ignacio
Reyes Garca Daniel Enrique
Rivero Hernndez Yhon Alex
Snchez Osorio Juan Carlos

24/Septiembre/2014

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Administracin y el entorno de las empresas.

2.1 INTRODUCCIN.
La administracin consiste en darle forma consiente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que
tienen el cargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas
se llaman gerentes. Los gerentes, entrenadores, directores, ejecutivos
de ventas, tal vez resulten ms evidentes en una organizacin que en
otra, pero si estos no tienen una administracin eficaz es probable
que fracase.
El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso
algunos autores le dan la categora de ser uno ms de sus elementos,
junto con el elemento humano, el capital y la organizacin. Dado el
grado de interrelacin que existe entre la empresa y el entorno, esta
deber tener una actitud de anlisis permanente del entorno para
identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella. As, este
anlisis le permitir:
Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno
presenta para su supervivencia, lo que le permitir que pueda
aprovechar las primeras y facilitar que transforme las amenazas en
oportunidades.
Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para
mejorar su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l.
Estos dos grupos de factores conforman el entorno general y el
entorno especfico:
Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes
tendencias de la realidad exterior de la empresa. Son los factores
ms alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es
mnima. Estos factores afectan, ms o menos directamente, a todas
las empresas.
Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada
empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al
tratarse de factores ms cercanos, la empresa puede ejercer alguna
influencia sobre ellos.

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2.2 MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS.

Un sistema puede definirse como: Un conjunto de elementos
dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una
actividad operacin o proceso del sistema, para lograr un objetivo o
propsito, operando con datos/energa/materia, unidos al ambiente
que rodea el para suministrar informacin/energa/materia.
La empresa como sistema abierto: son los sistemas que presentan
relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa
regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente
adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse.
La empresa abierta
La empresa como sistema sociotcnico.
Es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas
conforman el aparato productivo de la Sociedad. Es toda organizacin
que desarrolla actividades que culminan con la entrega de bienes y/o
servicios que van a satisfacer las necesidades de un mercado. Dicha
empresa ejerce dos funciones:
A nivel individual: Producir bienes y/o servicios
A nivel social: Crear riqueza.

Enfoque de Sistemas.
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los
diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la
organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito, y est
compuesto por partes que se interrelacionan. Estas posiciones
permiten a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y
como parte del ambiente externo ms amplio. El enfoque de sistemas
dice que la actitud de un segmento de la organizacin afecta en
diferentes grados la actitud de todos sus otros segmentos.

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La organizacin como sistema abierto.

Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del
ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras
instituciones, o de personas, o del medio ambiente material.
Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.
Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos
transforman la energa disponible. La organizacin procesa y
transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra,
servicios, etc.
Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos
productos hacia el ambiente.
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El
funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.
Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse
para detener el proceso entpico (que ocurre en el lugar donde
debe ser. Lo contrario de ectpico) para reabastecerse de
energa
manteniendo
indefinidamente
su
estructura
organizacional.
Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben
tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales
a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en
relacin con ste.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este
sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de
equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente
exterior y una continua exportacin de productos del sistema;
sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las
relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y
elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin
de roles y diferenciacin interna.
Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar,
por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de
diferentes condiciones iniciales.
Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre
el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del
sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al
ambiente.

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2.3 MEDIO EXTERNO DE LAS EMPRESAS.

Las organizaciones existen dentro de un complejo ambiente externo
que influye de la manera de hacer negocios. Los principales factores
de este medio externo son econmicos, sociolgicos, polticos y
tecnolgicos. Dentro de este medio externo hay factores que afectan
a la organizacin de manera inmediata estos son las acciones,
bancos, proveedores, sindicatos y clientes.

Factores sociolgicos.
Una perspectiva sociolgica del medio incluye el estatus y tendencias
demogrficas, la tica que prevalece y los valores personales, y los
valores culturales generales. Cada uno de estos influyen en como la
administracin cumple con su cometido.
Los demogrficos estudian los cambios en la poblacin, predicen que
la fuerza laboral se est haciendo vieja, tiene menos experiencia
actual, est integrada por ms mujeres que antes, por lo que estn
cambiando del noreste al sureste, por nmeros crecientes en nuestro
pas se deben tomar en cuenta estos cambios, adems se deben
considerar las dificultades as como la tica laboral de los empleados
en los planes de la administracin para el futuro de la empresa.

Factores polticos.
Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el
ms importante de estos es el poltico y legal, para asegurar el xito
comercial, todos los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el
xito y el estado actual de la poltica y los cambios propuestos de
estos medios, ignorar estos cambios en el rea poltica o en los
cdigos legales es buscar problemas.

Las leyes son el medio fundamental mediante el cual los factores

polticos afectan a las empresas. stas deben responder a las leyes y
reglamentos locales, estatales y federales. Todas las transacciones de
negocio deben apegarse a lo que establecen las leyes en el Cdigo
Uniforme de Comercio (UCC), as como a otras partes de las leyes
federales y reformas comerciales estatales.

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Factores econmicos.
Los aspectos de la economa, como la inflacin, las tasas de inters y
de desempleo, deben ser tomados en cuenta por los administradores
en sus decisiones.
Competidores y proveedores. Una tarea esencial del administrador,
es adquirir materias.

Factores tecnolgicos.
Tiene el efecto ms drstico en las empresas, ya que los cambios en
el medio externo a menudo se sienten en la empresa. sta puede
estar por completo comprometida con una forma de tecnologa y
haber hecho inversiones de capital importantes en mquinas y
capacitacin, slo para ver surgir una tecnologa nueva, ms
innovadora y costo-eficacia.
Toda compaa existe dentro de un ambiente tecnolgico y la
administracin debe decidir:
El nivel apropiado de tecnologa de la empresa.
Que nuevos niveles de tecnologa se introducirn.
Una manera eficaz de introducir la tecnologa nueva, es que los
directivos consideren trminos financieros y humanos. Algunos
trabajadores no se pueden adaptar a otra nueva tecnologa y esto
ser lo que posibilite o no el cambio.

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2.4 MEDIO INTERNO DE LAS EMPRESAS

El medio interno de una empresa consiste en los recursos disponibles
para cumplir con sus metas. stos son los recursos humanos,
tecnolgicos, financieros y fsicos. La labor del directivo, consiste en
adquirir estos recursos y hacer uso eficaz y eficiente de ellos dentro
de la empresa.
En esto, la administracin de las empresas est en competencia con
todas las dems. Los recursos organizacionales son, por tanto,
escasos, y el xito de la administracin depende de qu tan bien se
adquieran y usen estos recursos.

Recursos Financieros.
Todas las organizaciones requieren recursos financieros para permitir
sus operaciones actuales y para tener fondos para el crecimiento. Si
esto es muy rentable, el dinero ganado puede quedarse en la
empresa y emplearse para tener fondos para el crecimiento deseado.
Estos fondos se llaman utilidades retenidas (porque se retienen en la
empresa, no se pagan como dividendos a los accionistas): sta es la
manera ms barata de financiar el crecimiento de la empresa.
Desde una perspectiva de planeacin gerencial, lo que hay que hacer
es empatar el uso de fondos con su fuente. El uso de fondos a corto
plazo debe ser financiado con deuda a corto plazo (por ejemplo, un
prstamo), que luego puede ser repagada rpidamente cuando se
venda la mercanca de temporada.
En general, las tareas financieras ms importantes que confrontan los
administradores son adquirir los fondos necesarios mediante una
combinacin de utilidades retenidas, capital de deuda y capital
propio, y destinar los recursos financieros obtenidos para el uso de la
empresa.
El contador, mediante sus registros y procedimientos contables,
proporciona a la administracin una perspectiva financiera sobre
cmo se usan los fondos. Los datos contables proporcionan al
ejecutivo una herramienta poderosa para controlar los asuntos
financieros de una empresa.

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Recursos Fsicos.
Incluyen la planta y equipo de produccin, as como las instalaciones
para la distribucin y los inventarios de materias primas. La tarea del
administrador es asegurar que las plantas estn localizadas en reas
donde los valores del lugar sean propicios para la empresa productora
y exista una oferta adecuada de mano de obra.
Tambin se debe de contarse con una oferta adecuada y confiable de
materias primas. La disponibilidad de materias primas y los valores
locales de la comunidad donde la planta est ubicada, ejercern
influencia en la toma de decisiones gerenciales. Los administradores
peridicamente evalan la manera en que los recursos fsicos de una
empresa se adquieren y utilizan. Estos recursos finalmente son las
herramientas que usa la administracin para mejorar la productividad
y asegurar la rentabilidad.

Recursos Humanos.
ste satisface las necesidades de la organizacin de adquirir las
capacidades necesarias para conducir un negocio eficaz y eficiente.
Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el rea de los
recursos humanos.
La primera de stas es captar los trabajadores necesarios.
La segunda tarea es poner a los empleados correctos en los
puestos correctos. Esto puede requerir una capacitacin amplia
del empleado.
La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto
de recursos humanos, es motivar un desempeo humano
eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de
productividad.
La obligacin final de un gerente es evaluar el desempeo de un
empleado.

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Recursos Tecnolgicos.
Se refieren al nivel de tecnologa aplicado dentro de la empresa. El
nivel de tecnologa que tiene una empresa puede ser
considerablemente diferente del nivel de tecnologa que va a la
vanguardia, y est disponible en el medio externo. La administracin
debe decidir el nivel apropiado de tecnologa para la empresa
respecto a sus metas y a las capacidades apropiadas de los recursos
humanos necesarias para que apliquen la tecnologa.
Puede que la organizacin no necesite lo ltimo en tecnologa para
operar eficazmente, pero s se requieren altos niveles de capacidades
para operar la tecnologa nueva. La empresa puede capacitar a los
empleados en las nuevas habilidades o contratar a nuevos que ya las
tengan.

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2.5 CULTURA CORPORATIVA.

Constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que
comparten los integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus
comportamientos. Es determinada por factores tales como: la
personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la
compaa, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un
factor de integracin, ya que los miembros del grupo para sentirse
parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se puede trabajar y
gestionar sobre la misma para alinearla con la filosofa y lograr una
identidad coherente en todos los sentidos.
La definicin de cultura organizacional o corporativa enfatiza los
supuestos y profundos patrones de significado, los valores, las
normas y las expectativas, filosofas, marcos de referencia o las
regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y
estructuras. El trmino apareci de forma casual en la literatura
inglesa en los aos 60, como sinnimo de clima, cabe destacar la
gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es
decir, la empresa ver reflejada en ella la personalidad de su creador,
aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios
llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que
componen la organizacin. La cultura es un conjunto de valores clave,
creencias y entendimientos que son compartidos por los miembros de
una organizacin.

Valores bsicos.
La cultura define valores bsicos organizacionales, y comunica a los
nuevos miembros la correcta manera de pensar y actuar y como las
cosas debieran ser hechas. Para los autores como Frost, Moore,
Lundberg y Martin (1985), la cultura corporativa est conformada por
los supuestos bsicos que enfatizan los valores de una organizacin.
Carbaugh (1986) relaciona los conceptos de la cultura corporativa con
la comunicacin, cuando asevera que la primera es "el sistema
compartido de smbolos y significado, desarrollados en el habla, que
constituye y revela un sentido de la vida laboral" y que por lo tanto,
constituye "una manera particular de hablar y significar, una manera
de dar sentido, relacionada con cualquier actividad relevante a la
tarea comn. Segn Schermerhorn, Hunt y Osborn (1987), la cultura
corporativa es un trmino que describe un sistema de valores

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compartidos y creencias para crear normas de comportamiento, a fn

de guiar las actividades de los miembros de la organizacin. La
cultura corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora las
mismas cosas y aplica esos valores en beneficio de la corporacin
como un todo. La cultura puede deducirse de lo que dicen, hacen o
piensan las personas dentro del contexto organizacional o corporativo
e implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias
y patrones de comportamiento durante cierto tiempo.

Caractersticas.
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares.
Cada una posee su propia historia, patrones de comunicacin,
sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y
mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan
un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de
tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin
de ser fras y aspticas. Con el tiempo la cultura de una organizacin
llega a ser conocida por los empleados y el pblico. La cultura se
perpeta entonces, porque la organizacin tiende a atraer y
conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias.
Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones
(por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los
empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como
ambiente de trabajo. Rara vez los empleados hablarn explcitamente
sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenz a cambiar
cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la
dcada de los 80).La mayor parte de las culturas evolucionan
directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel,
quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por
ltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente
"fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que tengan en el
comportamiento de los empleados. Existe una relacin positiva entre
ciertas culturas organizacionales y el desempeo. "Las caractersticas
culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto
mensurable sobre el desempeo de una compaa.

Caractersticas principales.

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La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete

caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la
cultura de una organizacin:
1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se
alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los
empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la
administracin se enfoca en los resultados o consecuencias,
ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
4. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las
decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas dentro de la organizacin.
5. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades
del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de
hacerlo alrededor de los individuos.
6. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y
competitiva, en lugar de calmada.
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades
organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en
lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a
alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas
siete caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la
cultura organizacional.

Caractersticas diferenciadoras.
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las
culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos
destacar las siguientes:
1. Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e
independencia que tienen los individuos.
2. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son
animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
3. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa
que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.
4. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se
identifican con la organizacin como un todo ms que con su
particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional

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y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar

de una manera coordinada.
5. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos
(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios
de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la
antigedad, el favoritismo, etc.
6. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados
son animados a airear los conflictos y las crticas de forma
abierta.
7. Modelo de comunicacin: El grado en el que las
comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua
formal de autoridad.
Funciones de la cultura corporativa.
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un
mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la
organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va
para la comprensin de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su
problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms
esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser".
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin.
Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo
inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin, proporcionndoles una base
slida para visualizar su propio comportamiento como algo
inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la
gestin eficaz de una organizacin a travs de una
manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las
teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo
hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de
la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre
los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la
organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua
informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la
ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin
al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo
importante y cmo se hacen las cosas.

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Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin,

motivan al personal, facilitan el compromiso con metas
relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los
intereses propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo.
Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y
las creencias que comparten los miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin
que afrontan los colectivos.

Niveles de la cultura corporativa.

Nivel 1(Producciones): es el ms visible e incluir el espacio
fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en
los miembros de una organizacin, producciones artsticas y en
definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con
los sentidos.
Nivel 2: es el de los valores, es decir, los que la organizacin y
sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual
actan de una u otra manera.
Nivel 3: est formado por una serie de presunciones bsicas,
invisibles y preconscientes que se dan por sentadas. Son
cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan
que determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro
modo. Toda organizacin trata de vender su imagen y de
transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes
elementos:
Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o
estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc.
Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede
decir mucho de s misma.
La distribucin del espacio en los edificios: su
decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de
una institucin, si es conservadora o no, moderna,
tradicional, etc.

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Factores que la distinguen.

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta
difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la
componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de
normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc,
que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se
distingan valores internos o externos.
Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino
de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores,
competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en
general y accionistas.
Fundadores: la primera persona/as de las que surgi la idea de
crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de
como debe ser su organizacin y con sus propios y personales
paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y
objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc.
Valores: son las convicciones de la organizacin que se
sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura
corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de
normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y
Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que
constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la
organizacin sirven de elementos de integracin del grupo,
dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras
y acciones de la organizacin.
Creencias: constituyen un elemento ideolgico que no puede
ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica,
aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo:
Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran
mayora de sus miembros.
Tabes: carecen de contrastacin emprica, se trata tambin
de un elemento ideacional, plasmado en una serie de
prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su
principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando
comportamientos y con un papel controlador.
Elementos cognitivos: es el conjunto de conocimientos
compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del
mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas
que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los
conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin

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del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos

y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer
el poder, etc.
Normas: se pueden considerar como la aplicacin prctica de
los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre
normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes.
El uso: prctica popular de alguna conducta considerada
apropiada pero no obligatoria.
La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando
desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la
persona que no la cumple.
Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y
la tradicin.
Leyes y reglas: emanan de rganos formales.
Smbolos y signos: los smbolos, estn formados por un
elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su
carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden
encerrar.
Los signos son un significante carente de afectividad,
con
un
solo
significado
que
se
identifica
sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de
fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario,
etc. Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias.

Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente

en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al
conjunto de ritos se les denomina rituales.
Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son
espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por
la empresa o simplemente para unir a los empleados.
Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la
organizacin, revelando los principios bsicos de sta.
Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y
transformaciones de la organizacin.
Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes
de la organizacin.
La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de
generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles
fantsticos.

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La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido

lugar en la empresa.
Elementos humanos: contribuyen a la formacin de la
cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros
que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes,
lderes, narradores, espas, los que tocan el pito, soplones,
sacerdotes.

Subsistemas culturales.
La Cultura Formal: consiste en expresiones idealizadas de lo que
debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los
miembros.
La Cultura Informal: contiene dichos comportamientos tal y como
son en realidad.
Estas dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la
organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos
que son necesarios tener en cuenta como son:
La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal
o informal entre las culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin
entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y
puede suponer un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los
clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a
ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las
subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la
empresa.

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2.6 LA GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN

La globalizacin en s misma es un proceso continuo y dinmico, que
desafa las leyes de los pases en su forma de regular el
funcionamiento de empresas y el comportamiento econmico de los
individuos a nivel internacional que, si bien pueden dar trabajo a la
mano de obra desocupada o ser los contratados, tambin pueden
beneficiarse de irregularidades y debilidades subsistentes en un
determinado pas.
La Globalizacin es un fenmeno que est acompaado por la
integracin de los mercados convirtindolos en internacionales.
Lo anterior es resultado de la liberacin del comercio internacional, la
ampliacin de la competencia y el impacto de las tecnologas de
informacin y comunicacin a escala mundial, incrementndose en
los ltimos aos una red compleja de tratados y acuerdos comerciales
establecidos por los diferentes gobiernos que a su vez ha permitido a
las empresas hacer negocios con mayor facilidad y menores
restricciones.
Debido a esto las empresas deben de saber administrar sus recursos
en un mbito global, la administracin internacional se concentra en
las operaciones que realizan las empresas internacionales en los
pases anfitriones enfocndose a transacciones que incluyen las
transferencias de bienes y servicios, tecnologa, conocimientos
administrativos y de capital.
Todas las reas de la empresa se ven afectadas por las tendencias
globalizadoras. Especficamente el rea de produccin es una de las
ms exigidas dentro del nuevo paradigma. Aqu algunos principales
efectos que genera la globalizacin en esta rea especfica de la
empresa:
Aprovechamiento de economas de escala.
Disminucin de los costos de las transacciones internacionales.
Aumento del progreso e intercambio tecnolgico.
Se favorece la estandarizacin de normas y regulaciones, se
fomenta la creacin de centros de excelencia y reduce los
costos de investigacin pura y aplicada.
Se incrementa el flujo recproco de personas, capitales,
informacin y tecnologas entre empresas y pases.

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Mayores proyectos de infraestructura fsica y energtica,

beneficios en cooperacin educativa y el desarrollo de los
mercados de capitales.
Produccin orientada al mercado externo.
Cooperacin entre sector pblico y privado.
Mayores posibilidades de inversiones recprocas, proyectos
conjuntos, alianzas estratgicas, uso comn de infraestructura y
tecnologas, etctera.
La interaccin de una empresa en el pas anfitrin puede adquirir
muchas formas por ejemplo, la exportacin de bienes y servicios, los
acuerdos
de licenciamiento que
incluyen
principalmente conocimiento
tcnico, los contratos
administrativos que se enfocan a conocimiento administrativo y
tcnico, las alianzas estratgicas que incluyen el personal y materia
prima y finalmente el establecimiento de subsidiarias en el pas
anfitrin donde se maneja capital y conocimiento.
La operacin en diferentes pases no es suficiente, es importante
resaltar que cada organizacin debe adaptarse a las necesidades
nacionales e incluso locales del pas anfitrin por lo tanto el aspecto
cultural juega un papel importante en las decisiones estratgicas de
la organizacin pero las tcticas comerciales se deben adaptar a los
ambientes nacionales y locales.
Las diferencias en las prcticas administrativas en el entorno
internacional las podemos conocer a travs del amplio estudio
realizado por Geet Hofstede, un investigador holands que descubri
que la cultura de los pases tiene un efecto sobre la culturad de los
empleados e identifico cinco dimensiones:
1.- Individualismo vs colectivismo
2.-Distancia del poder
3.-Evasin de la incertidumbre
4.-Masculinidad vs feminidad
5.-Orientacin a corto plazo frente a largo plazo
Por lo tanto los administradores necesitan entender los ambientes
culturales y sus implicaciones para tener xito en el pas en el cual
realizan operaciones de negocios.

Unidad 2.
Administracin y el entorno de las empresas.

La administracin consiste en darle forma consciente y constante a

las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas
que tienen el cargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas
personas se llaman gerentes.
Los gerentes, entrenadores, directores, ejecutivos de ventas, tal vez
resulten ms evidentes en una organizacin que en otra, pero si estos
no tienen una administracin eficaz es probable que fracase.

Es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

Dedicar recursos a la investigacin y el desarrollo.

Integrar polticas a nivel de toda la empresa que permitan:
Lograr liderazgo en el mercado.
Poseer recursos humanos calificados, motivados y proactivos.
Desarrollar sistemas y procesos operativos de calidad.
Mejora e innovar continuamente.
Convertir la organizacin en una "empresa inteligente.
Buscar la introduccin oportuna de nuevas tecnologas y
conceptos.
El mejoramiento continuo.
Estar preparado para el cambio rpido y disear una
estructura que lo facilite.
Promover la calidad a nivel de diseo, de operacin y de
mejoramiento de los procesos.
Disminucin del tiempo de proceso.
Desarrollar procesos con tecnologa actual.
Implementar sistemas de produccin "amigables" con el medio
ambiente.

Bibliografa.
https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad2admi
nistracionyentornodelasempresas
http://ing-sistemas-7.mex.tl/1228824_2-2-modelo-de-sistemasabiertos.html

Unidad 2.
Administracin y el entorno de las empresas.

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