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Gesto de Produo e

Materiais
3. Mdulo Tcnico em
Administrao

Prof. Cesar Aielo

CAPTULO 1

ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Administrao de Materiais o planejamento, direo, controle e coordenao de


todas aquelas atividades ligadas s aquisies de materiais e estoques, desde o
ponto de sua concepo at sua introduo no processo de sua fabricao. Ela
comea com a determinao da qualidade do material, e a sua quantidade, e
termina com a sua entrega produo, a tempo de atender procura dos clientes
no prazo marcado e a preo mais baixo.
Num significado mais prtico a Administrao de Materiais verifica requisies,
prov a disponibilidade, determina os nveis de valor e de preos e controla o fluxo
de materiais, desde o incio do desenvolvimento das necessidades da produo
(vindo do recebimento da encomenda do cliente ou do programa de mercado de
vendas antecipadas), at a entrega final do produto ao referido cliente.
Atualmente uma empresa bem sucedida na proporo de sua habilidade de
suprir, com a necessria segurana todo e qualquer material e/ou servio, na
quantidade requerida, na qualidade adequada, no tempo oportuno, no local
determinado e nas condies mais econmicas. Em resumo, obter valor mximo a
cada real gasto.
A administrao de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na
qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gesto, o mais just in time
possvel, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito.

OBJETIVO BSICO - Suprir os diversos setores da empresa com os materiais de que


necessitam com a qualidade requerida, na quantidade correta, no instante adequado e no
local apropriado ao mnimo custo.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Minimizar o investimento em estoques.


Prever necessidades e disponibilidades de materiais, assim como as
condies de mercado.

Manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em


potencial, verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham
influncia no material e nas condies de fornecimento.
Pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas
administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores.
Padronizar materiais, embalagens e fornecedores.
Controlar disponibilidades de materiais e situao dos pedidos, tanto em
relao a fornecedores como em relao produo da empresa.
Obter segurana de fornecimento.
Obter preos mnimos de compra.
Qualificao de Pessoal

CAPTULO 2

O CICLO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Necessidades dos clientes, tanto internos como externos, devem ser analisadas
para que a empresa avalie se poder atend-las a partir dos estoques existentes
ou se ter de iniciar um processo de reposio de material atravs de compra,
em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou de produo, no caso de
produtos fabricados internamente pela empresa.
O recebimento dos produtos pedidos pode, envolver diversas atividades ,
relativas rea fiscal e contbil, de qualidade, de verificao de quantidades
entregues e atividades necessrias ao registro dos materiais entregues nos
sistemas de materiais da empresa.
O armazenamento de materiais uma atividade especializada e consiste em
armazenar adequadamente os materiais para que seja possvel sua rpida
recuperao e a manuteno dos nveis de qualidade e para que a entrega seja
facilitada.

A logstica de distribuio visa a entrega dos materiais no ponto certo, ao menor


custo e no menor prazo, mantendo suas condies de qualidade.

ANLISE DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES


O processo de reposio do material tem incio com uma demanda de um cliente.
O rgo de planejamento de materiais deve verificar se existe estoque do material
e se o material deve ser comprado ou se deve ser fabricado.
REPOSIO DE MATERIAIS
Na reposio dos materiais , que feita pelo rgo de compra da empresa, temos
alguns destaques.No processo de compra temos os seguintes passos :

Seleo dos fornecedores. Isso envolve identificar os possveis fornecedores,


agrupar itens a serem fornecidos pelo mesmo fornecedor, avaliar as condies
de qualidade, financeiras e de contabilidade de entrega de cada fornecedor, e
analisar a possibilidade de contratos de abastecimento de mdio e longo
prazos, procurando estabelecer parcerias. Para que essas atividades sejam
desenvolvidas a contento, imprescindvel um cadastro de fornecedores que
considere os diferentes aspectos do fornecimento e que se encontre
permanentemente atualizado.

Emisso do pedido. O pedido formaliza a deciso da compra junto aos


fornecedores. Deve-se entender que o pedido de compra tem a fora de um
contrato que enviamos a nossos fornecedores, comprometendo a empresa
com relao a seus dizeres. Em alguns casos o fornecedor negocia o pedido
de compra recebido com instituies financeiras, para que lhe seja fornecido o
capital de giro necessrio para a produo do material solicitado pelo cliente.

Na elaborao do pedido de compra devem ser colocados claramente:


a) os dados da empresa: nome, endereo e endereo do local de entrega,
telefone, fax, endereo eletrnico, CNPJ, cidade, estado, pessoa para
contato;
b) os dados do material: quantidade, preo unitrio, preo total;
c) os dados da embalagem: tipo de embalagem, quantidade de material por
embalagem;
d) os dados de qualidade: qualidade assegurada, material certificado, normas
de recebimento e de inspeo;
e) as condies de pagamento.

necessrio ainda especificar as demais condies de fornecimento, como


horrio de entrega e seguro, entre outras.
Todo pedido deve ser remunerado, para que os processos de rastreamento do
sistema e dos materiais possam ser executados adequadamente.

Acompanhamento do pedido( follow-up). O rgo de compras deve


monitorar o andamento do pedido junto aos fornecedor, sendo desejvel o
estabelecimento do que se denomina status do pedido, para um
acompanhamento objetivo. Ele deve tambm acompanhar as fases do
processo: compra de matria-prima, processo de produo, expedio, data
provvel de entrega e outras condies relevantes.

O rgo de compras deve ainda manter contato constante com os clientes dos
materiais com relao ao andamento dos pedidos.

RECEBIMENTO DE MATERIAIS

O recebimento tem incio quando o material chega nas dependncias da


empresa. O recebimento, em geral, realizado pelo rgo de armazenamento;
contudo h empresas que possuem rgos diferenciados para recebimento de
materiais, principalmente no caso de materiais muito especializados ou se existe
um grande volume de materiais.

Procedimentos para o Recebimento de Materiais


No ato do recebimento dos materiais o rgo encarregado dever :
a) verificar o pedido de compra que originou a entrega;
b) verificar os elementos contbeis e fiscais da nota fiscal que acompanha o
material;
c) verificar a quantidade, preos unitrios e preos totais;
d) verificar as embalagens;
e) verificar a qualidade dos materiais.

ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

O armazenamento de materiais necessrio pelas seguintes razes:


a) para reduzir o custo de fretes;
b) para reduzir os custos de produo;
c) no atendimento melhor a clientes.

Objetivos de um Bom Armazenamento


Um bom armazenamento de materiais aconselhvel pelas razes a seguir:
a) para permitir os sistema PEPS ( primeiro a entrar, primeiro a sair);
b) para manter a qualidade dos materiais, cuidando para que a estocagem
no altere suas caractersticas;
c) para manter identificao clara dos materiais;
d) para manter controle sobre a qualidade estocada;
e) para promover a racionalizao dos materiais, identificando materiais sem
movimentao, materiais idnticos estocadas sob diferentes denominaes,
materiais estocados em excesso com relao s necessidades;
f) para diminuir constantemente o espao alocado estocagem dos materiais;
g) para diminuir os custos relacionados estocagem;
h) para manter um sistema de informaes rpido e eficaz para os clientes
dos materiais.

A Equipe
No existe modelo que possa fornecer o nmero exato de pessoas necessrias
para o bom funcionamento de um almoxarifado. O conceito geral utilizar sempre
o menor nmero de pessoal possvel.
O pessoal deve ter bom grau de instruo e, acima de tudo, ser polivalente. Ou
seja, os integrantes da equipe devem desenvolver diferentes funes de maneira
adequada, pois necessrio que eles operem no somente os processos fsicos
de armazenamento dos materiais( estocagem, separao,contagem,arrumao)
mas tambm informatizados. Espera-se tambm que eles entendam o
compromisso que a rea de armazenamento tem com a qualidade e com a
produtividade da empresa.

Em tempos passados os cargos tpicos da rea eram de conferente, estoquista,


analista, auxiliar, operador de empilhadeira. Nos dias de hoje sugere-se que a
denominao dos cargos seja: almoxarife I , almoxarife II e almoxarife III, em
funo da quantidade de funes que a pessoa pode desempenhar
adequadamente e no do tempo de experincia na rea.

Equipamentos de Movimentao de Materiais


Os equipamentos devem ser simples, flexveis e de baixo custo.
Deve-se preferir os carrinhos manuais s empilhadeiras, e as empilhadeiras s
pontes rolantes. No caso especfico da utilizao de empilhadeiras, conveniente
analisar a possibilidade da terceirizao do servio ( equipamento e pessoal) ,
para que a empresa no arque com problemas de paralisao por falta de
mquinas e manuteno de estoque de peas.

Tipos de equipamentos de movimentao mais utilizados:

A) Carrinho porta-pallet ou Paleteiro.


Roteiro
Freqncia
Distncia
Ambiente
Direo
Acionamento

Aleatrio
Intermitente
Curta
Interno
Horizontal
Manual

B) Empilhadeira
Roteiro
Freqncia
Distncia
Ambiente
Direo
Acionamento

Aleatrio
Intermitente
Curta
Interno/Externo
Horizontal e Vertical
Eltrico/Gs/Diesel/Gasoli
na

C) Comboios
Roteiro
Freqncia
Distncia
Ambiente
Direo
Acionamento

Aleatrio
Intermitente
Longa
Interno/Externo
Horizontal
Eltrico/Gs/Diesel/Gasoli
na

D) Esteira Transportadora
Roteiro
Freqncia
Distncia
Ambiente
Direo
Acionamento

Fixo
Continua
Longa
Interno/Externo
Horizontal
Eltrico

E) Monovia
Roteiro
Freqncia
Distncia
Ambiente
Direo
Acionamento

Fixo
Continua
Longa
Interno/Externo
Horizontal
Eltrico

F) Prticos
Roteiro
Freqncia
Distncia
Ambiente
Direo
Acionamento

Fixo/Aleatrio
Interminente
Curta
Interno/Externo
Horizontal /Vertical
Eltrico/Manual

G) Guindastes
Roteiro
Freqncia
Distncia
Ambiente
Direo
Acionamento

Aleatrio
Interminente
Curta
Interno/Externo
Horizontal /Vertical
Eltrico/Manual

Equipamentos de Estocagem de Materiais


Devem ser utilizados os seguintes equipamentos:

estruturas de metal modulares que possam ser ampliadas


espao vertical
contentores modulares, preferencialmente em tela de arame de dobrveis
paletes padronizados
estruturas porta-paletes que permitam o sistema PEPS.

Espaos verticais

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Paletes

Estruturas porta paletes

Porta paletes

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Codificao de Materiais

A codificao de materiais mais freqentemente adotada a que classifica os


materiais em:

grupos ou famlias
subgrupos
classes
nmeros seqenciais
dgitos de autocontrole

A estrutura de um cdigo de materiais dentro desse critrio pode ser expressa de


maneira genrica como sendo:

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Endereamento de Materiais

Para uma estocagem e uma recuperao adequada dos materiais devem-se


identificar os locais onde sero armazenados.
O cdigo de endereamento do material, em sua forma mais complexa, pode ter a
seguinte estrutura:

Custos da Armazenagem
Os custos envolvidos na armazenagem dos materiais so os custos fixos e os
variveis.
Como exemplos de custos fixos temos:

utilizao do imvel, dos equipamentos de movimentao e de


armazenamento, do mobilirio e de outros equipamentos ( No caso de bens da
prpria empresa, esses custos correspondem, no mnimo, ao valor da
depreciao, sugerindo-se, porm, a valorizao em funo do real valor de
mercado.)
seguros
folha de pagamento
benefcios a funcionrios

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Alguns exemplos de custos variveis:

custos de manuteno de estoques


deteriorao e obsolescncia
perdas
operao dos equipamentos
manuteno de equipamentos e instalaes
materiais operacionais

INVENTRIO DOS MATERIAIS

O inventrio dos materiais uma das atividades do almoxarifado e tem como


objetivo principal assegurar que as quantidades fsicas ou existentes no
almoxarifado estejam de acordo com as listagens e os relatrios contbeis dos
estoques. A certificao da realidade importante no somente para a rea
contbil/fiscal da empresa, mas tambm para os sistemas computadorizados de
manufatura, como os sistemas de MRP, MRP II, ERP e similares, que somente
apresentaro clculos corretos da quantidade necessria de materiais se os nveis
dos estoques estiverem corretos.
Muitas empresas elaboram o inventrio dos materiais uma vez por ano, na poca
de encerramento do balano contbil/fiscal.
Alm disso devem-se promover inventrios com frequncia ao longo do ano, para
que eventuais faltas ou excessos de material sejam imediatamente apontados e
corrigidos.

Tipos de inventrio
Temos trs tipos de inventrio:
Portas fechadas : paralisa-se o expediente e procede-se `a contagem
fsica . Tambm chamado de inventrio fiscal para efeito de balano
contbil.
Portas semifechadas: a contagem especfica de alguns itens,
normalmente determinados pela curva ABC.
Portas abertas : contagem sem interferir no sistema.

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CDIGO DE BARRAS

O cdigo de barras para identificao de produtos constitudo por uma srie de


linhas e de espaos de larguras diferentes. Existem dois padres reconhecidos
oficialmente:

o sistema UPC ( Universal Product Code) , adotado nos Estados Unidos e no


Canad.
o sistema EAN ( European Article Numbering).

No Brasil , o sistema EAN Brasil responsvel pela implantao e administrao


do Cdigo Nacional de Produtos ( Cdigo de Barras EAN) em todo o territrio
nacional e representa o Brasil junto ao sistema EAN internacional.

DISTRIBUIO FSICA

Meios de Transporte

O transporte rodovirio o mais flexvel, no necessita de baldeao e tem


tido, historicamente, custos bastante competitivos. Estima-se que 70% ou mais
dos transportes no Brasil so rodovirios.

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O transporte ferrovirio tem custo baixo, porm no tem nenhuma


flexibildade e os prazos de entrega so longos e variveis, alm de haver
necessidade, em alguns casos, de baldeao para troca de trem, pois h
ferrovias que possuem bitola estreita, enquanto outras possuem bitola larga.
Esse tipo de transporte indicado para grandes quantidades de produtos,
longas distncias e produtos no perecveis e no frgeis.
O transporte fluvial e martimo so uma alternativa barata, contudo as
operaes dos portos martimos e fluviais tm apresentado alguns problemas.
Especificamente no transporte fluvial h o problema de navegabilidade
contnua dos rios, que muitas vezes depende da existncia de eclusas de
navegao. Na falta de eclusas h a necessidade de baldeao dos produtos.
indicado para longas distncias e para grandes quantidades.
O transporte areo o mais caro e somente justificado em casos de urgncia
do produto, ou para cargas pequenas ( pouco peso ou volume), ou na falta de
uma outra modalidade confivel de transporte.

Os custos dos transportes sofrem uma variao, em funo, principalmente, da


demanda daquele meio especifico de transporte, das condies climticas e das
safras, entre outros. Nos transportes martimo e areo temos ainda a ocorrncia
de custos de descarga e de armazenamento, que podem onerar substancialmente
o valor dos fretes.

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CAPTULO 3

COMPRAS

FORNECEDORES

A RELAO CLIENTE X FORNECEDOR

COMAKERSHIP
A verdadeira revoluo da qualidade, introduzida globalmente nos ltimos anos
trouxe consigo novas formas de abordagem no relacionamento cliente-fornecedor.
A abordagem comum nas empresas era considerar o fornecedor como um
adversrio. Era generalizada a idia de que o fornecedor estaria sempre malintencionado, procurando auferir o mximo lucro custa de eventuais descuidos
do cliente. A fim de garantir-se, a empresa normalmente fazia vrias cotaes,
envolvendo fornecedores concorrentes, e tomava o mximo cuidado na hora de
receber a mercadoria, tanto um produto tangvel como um servio.
Hoje em dia podemos dizer que situaes como a descrita so cada vez mais
raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiana
mtua, onde ambos saem ganhando. o que se convencionou chamar de
parceria. Nessas situaes o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do
produto, na anlise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a
qualidade, abre sua planilha de formao de custos e preos e, em contrapartida,
recebe um contrato de fornecimento por um perodo normalmente igual ao da vida
do produto para o qual foi escolhido fornecedor.
Quando esse relao de parceria atinge um elevado grau de evoluo, traduzida
em confiana mtua, participao, fornecimento com qualidade assegurada etc.,
d-se a ela o nome de comakership .
As relaes do tipo comakership no nascem do dia para a noite. Requerem um
certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prvio da capacidade do
fornecedor e confiabilidade do cliente.
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Com a tendncia horizontalizao, onde as empresas passam a comprar cada


vez mais, fabricando internamente cada vez menos, a relao cliente-fornecedor
adquire mais importncia, passando a ser um fator de vantagem competitiva tanto
para o cliente quanto para o fornecedor.
Evoluo do Relacionamento Cliente-Fornecedor
Giorgio Merli considera que esse relacionamento passa por quatro fases distintas:

Abordagem Convencional. D-se prioridade ao preo. Relacionamento de


adversrios; quem pode mais impe suas condies. Desconfiana quanto
qualidade. Inspeo 100% nos recebimentos.
Melhoria da qualidade. D-se prioridade qualidade do produto. Incio de um
relacionamento mais duradouro, com o nascimento de uma certa confiana
recproca. Reduz-se o nmero de fornecedores, eliminando-se previamente
aqueles que no tm qualidade. um primeiro estgio do relacionamento tipo
comaker.
Integrao operacional. D-se prioridade ao controle dos processos, levandose em conta sua capacidade. J surge uma participao do fornecedor no
projeto do produto ( co-design) e do processo. O cliente e o fornecedor fazem
investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, como o cliente muitas
vezes financiando programas de melhoria da qualidade dos fornecedores, para
que estes implantem sistemas de garantia de qualidade. um passo alm do
relacionamento comaker.
Integrao estratgica. J uma parceria nos negcios. Gerenciamento
comum dos procedimentos dos negcios, incluindo o desenvolvimento de
produtos e processos, engenharia simultnea, desdobramentos da funo
qualidade(QFD), fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.Tem-se,
nesse caso, o relacionamento do tipo comakership.

O relacionamento com fornecedores pode ser feito atravs de uma abordagem


tradicional ou atravs de uma abordagem mais evoluda.
Na abordagem tradicional tem-se:
prioridade dos preos
fornecedores so avaliados basicamente por seus preos, garantia da entrega e
garantia da qualidade
recebimento em geral implica em inspeo de todos os lotes
lema: Buscamos o fornecedor de menor preo.

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Em uma abordagem evoluda tem-se:


prioridade qualidade
relacionamento a longo prazo
programas conjuntos de melhoria da qualidade
feedback do mercado informado rapidamente ao fornecedor
as compras so feitas por sistemas e no por componentes
os fornecedores so envolvidos no planejamento estratgico
h uma reduo na quantidade de fornecedores
total confiana recproca
os fornecimentos passam a ser sincronizados (JIT)
h sistema de garantia da qualidade
interao com novos projetos
buscam-se parcerias em negcios importantes
lema: Buscamos negcios conjuntos.
No se pode aplicar a abordagem evoluda para todos os casos, como tambm
no se pode ignorar a possibilidade de adot-la. A empresa compradora necessita
definir polticas de compra que orientem os rgo compradores sobre qual
abordagem adotar em cada caso.
Critrios de avaliao de fornecedores
Vrios so os critrios utilizados pelas empresas para avaliarem seus
fornecedores. De um modo geral, so avaliados os seguintes aspectos:

Custo. O cliente verifica se os custos esto compatveis com o mercado,


partindo do princpio de que eles podem e devem ser reduzidos. O cliente
dever dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir da
compor custos e compar-los como os propostos pelo fornecedor. a situao
em que se trabalha com os denominados preos objetivos. Esse esquema em
princpio dificulta o relacionamento cliente-fornecedor, mas , medida que o
cliente demonstra a viabilidade do preo objetivo, cabe ao fornecedor procurar
consegui-lo, mesmo que, para tal, deva contar com a assessoria e a ajuda
financeira do cliente comprador. Essa metodologia foi largamente difundida
pelo conhecido executivo Jos Lopez Arriortua, que a implantou na Opel alem
e, posteriormente, na Volkswagen.
Qualidade. O relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser de
qualidade. Mesmo que no haja um padro de qualidade desejvel,
fundamental que reconhea suas deficincias e esteja disposto a implantar
algum programa de melhoria contnua, visando dispor de um sistema da
qualidade nos moldes da ISO 9000. O cliente comprador dever dispor de
meios para avaliar a qualidade e as melhorias que esto sendo obtidas.
Pontualidade. O fornecedor dever demonstrar uma cultura de pontualidade
em suas entregas. Caso contrrio, o relacionamento jamais poder ser do tipo
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comakership. A no-pontualidade quebrar a cadeia cliente-fornecedor, com


efeito devastadores na imagem de ambos, j que o cliente comprador no
cumprir prazos.
Inovao. O fornecedor inovador cria uma alavancagem muito importante no
cliente comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a
solicitaes de inovaes.
Flexibilidade. a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem
ter para rapidamente adaptar-se s alteraes e solicitaes do mercado. No
relacionamento cliente-fornecedor, o fornecedor deve ter tanta agilidade para
as adaptaes quanto seu cliente. Caso contrrio o estaria prejudicando.
Produtividade. a relao output sobre input ou valor dos produtos/servios
sobre custos dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar
preparados para implantar, de forma contnua, programas de melhoria da
produtividade, visando redues de custos, melhoria na qualidade dos
processos e produtos, reduo dos prazos de entrega etc.
Instalaes. O cliente deve avaliar as instalaes produtivas do fornecedor
quanto s condies mnimas de fabricao de produtos de qualidade. Os
aspectos de layout, mvimentao interna de materiais, condies de
armazenagem de matrias-primas e produtos acabados, limpeza (
housekeeping), gesto visual etc.tambm devem ser avaliados.
Capacitao administrativa/financeira. Verificar se o fornecedor dispe de
estrutura organizacional definida, com a cadeia decisria estruturada,
possibilitando a identificao dos responsveis pelas decises. Verificar se a
capacidade financeira da empresa saudvel e se ela dispe de capital de giro
para atender os pedidos que eventualmente chegaro.

Elaborao de um cadastro de fornecedores


Fornecedores so as entidades que nos fornecem materiais ou servios. Podem
ser terceiros, que onde se aplica normalmente o termo fornecedor, mas
tambm podem ser filiais, empresas do mesmo grupo ou mesmo um setor interno
de produo ou reparao de itens.
A rea de compras necessita de informaes acerca de fornecedores habituais e
potenciais, que devem ser bem organizadas tanto em documentos como em
arquivos de computadores. A organizao dos dados em computadores deve ser
realizada de modo a facilitar consultas e atualizaes, da a utilizao cada vez
mais freqente de bancos de dados relacionais.
Nos bancos de dados relacionais interessante a adoo do modelo entidaderelacionamento e linguagens de consulta tipo SQL.
Alm do cadastro tradicional (razo social, endereo, telefones, contatos etc.)
outras informaes devem ficar disponveis para consulta, tais como: quais itens
cada fornecedor est habilitado a fornecer nossa empresa, que permite elaborar
uma lista dos fornecedores possveis quando se desejar a compra de um item;

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ltimas entregas; ltimas participaes em licitaes; tempo mdio de


ressuprimento; preo objetivo (preo que julgamos razovel e que serve de
parmetro para deciso de compras) e outras mais.

Tipos e caractersticas de Fornecedores


Fornecedores no so todos iguais e devem ser tratados de acordo com suas
caractersticas. Existem monoplios, cartis, fabricantes, revendedores,
representantes, distribuidores, franqueados etc.
Qualificao de Fornecedores
Para materiais importantes, tanto em valor adquirido como em termos
estratgicos, recomendvel determinar quais so os seus potenciais
fornecedores. Para isso, por item ou por grupo de itens, deve-se elaborar um
roteiro de avaliao prvia, a partir do qual sero qualificados os fornecedores do
item ou do grupo de itens. Os fornecedores qualificados devero ser cadastrados
e dever ser elaborada uma tabela que relacione os itens e os correspondentes
fornecedores qualificados para participar das licitaes por ocasio da compra do
item. Esta tabela geralmente, nos sistemas informatizados, consta de uma coluna
com o cdigo de identificao do material e de outra com o cdigo de identificao
do fornecedor.
Seleo de Fornecedores
O processo de escolher o fornecedor por ocasio da compra do item
denominado habitualmente de licitao, no mbito das compras pblicas ,
respeitando a Lei 8666.
No setor privado(empresas) denominamos a escolha de cotao.
A seleo do fornecedor que dever suprir o item (ou servio) deve ser cuidadosa.
Alguns critrios gerais devem ser utilizados, pelo menos para a maioria dos itens:
utilizar fontes mltiplas (nunca depender s de um fornecedor), determinar uma
quantidade mnima de cotaes (normalmente trs), exigir pelo menos duas
assinaturas para aprovao, atentar para o preo objetivo, trabalhar sempre com
documentos legais (em forma escrita ou equivalente), exigir sempre qualidade e
no somente preo, comparar cotaes como um todo (preo, garantia, prazo de
entrega, condies de pagamento, embalagem, transporte, etc.).
Como h um custo, nem sempre baixo, para se efetuar o processo de licitao,
razovel padronizar fornecedores para alguns itens, dispensando-se assim os
procedimentos de cotao e escolha do fornecedor para cada compra. Para se
evitar que o fornecedor se aproveite dessa situao, aumentando indevidamente

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seus preos, necessrio o monitoramento contnuo dos preos. interessante,


tambm, examinar periodicamente alternativas de outros fornecedores
padronizados, pois o mercado dinmico e constantemente surgem melhores
condies.
Observe-se, tambm, que um fornecedor no um inimigo contra o qual devem
ser apontadas todas as nossas armas. Modernamente deve-se v-lo como um
parceiro. Um trabalho conjunto onde exista confiana mtua tende a ser
proveitoso para ambos os lados.
Negociao
Escolhido o fornecedor dentre as cotaes obtidas, pode-se partir para outra etapa
do processo de compra: a negociao (no confundir com negociata). Nesta etapa
procura-se obter condies de fornecimento mais vantajosas do que as constantes
na cotao inicial. Uma boa negociao pode levar a vantagens de ambos os
lados. As pessoas envolvidas na negociao devem ser habilitadas para negociar.
Algumas recomendaes: no se deixar levar por aspectos pessoais, apenas
profissionais; conhecer aspectos tecnolgicos do material (a tecnologia moderna
cada vez mais complexa, muitas vezes existem dificuldades de especificao
completa,...); procurar a minimizao da relao custo/benefcio e no somente do
custo; ter cuidados com dump, cartis, fornecedor nico, no satisfao das
especificaes; no ter como objetivo aniquilar o fornecedor.
A negociao pode ser feita, tambm, independentemente de um processo de
licitao prvio.
rgos pblicos so regidos por dispositivos legais e normalmente so obrigados
a efetuar licitaes. Empresas particulares so livres e podem efetuar negociaes
vontade. necessrio, todavia, estabelecer critrios que no firam princpios
ticos. A sociedade jamais progredir de fato se no houver respeito a princpios.
Desempenho
Aps o fornecimento preciso medir o desempenho do fornecedor. Levar em
conta: qualidade, cumprimento de prazos, preos, ndice de defeitos, assistncia
tcnica, embalagem, transporte, entrega total ou no, etc.
Fabricar ou comprar ?
Fabricar ou comprar uma deciso que deve ser constantemente reavaliada para
certos tipos de produtos. Apesar de haver atualmente um certo modismo em
terceirizao, nem tudo que feito por terceiros traz vantagens para a
organizao.

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Alguns eventos foram empresas a repensar a possibilidade de fabricar ao


invs de comprar, tais como:
aumento do prazo de entrega dos fornecedores;
diminuio da qualidade dos produtos dos fornecedores;
aumento excessivo de preos pelos fornecedores, por exemplo devido
formao de cartis;
aumento ou diminuio muito grande da demanda (muda a escala de produo
do produto);
diminuio da produo de outros itens (mo-de-obra ociosa que interessante
no dispensar);
aquisio de novos de equipamentos;
aumento ou diminuio de instalaes;
aumento da disponibilidade de mo-de-obra qualificada no mercado;
retirada de algum fornecedor do mercado;
mudanas de estratgias (por exemplo a entrada no ramo daquele tipo de
componente);
vencimento dos prazos de validade de patentes;
diminuio dos custos dos insumos necessrios para a fabricao do produto;
Do mesmo modo, eventos na direo inversa podem levar a empresa a estudar a
possibilidade de passar a comprar ao invs de fabricar. Independentemente de
eventos como os descritos acima, sempre interessante reavaliar decises
tomadas anteriormente de fabricar ou comprar, ponderando alguns fatores que
devem ser considerados sempre que a organizao est envolvida com a deciso
de fabricar ou comprar:
existncia de capacidade produtiva ociosa;
utilizao, em outros produtos, das matrias primas bsicas para a produo do
item;
pagamento de royalties;
mquinas, instalaes e ferramental necessrio;
mo-de-obra especializada;
segurana de fornecimento;
know-how;
impostos;
necessidade de segredo;
prazo de entregar
Vantagens habituais de fabricar (*) :
manuteno de segredos
garantia do prazo de entrega

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garantia da qualidade
produto no padronizado no mercado
um s ou muito poucos fornecedores
utilizao de capacidade ociosa
facilidade de mudanas

Vantagens habituais de comprar (*) :

menos problemas com pessoal


menos problemas em deixar de usar o componente
menos custos indiretos
especializao no negcio (Ex. rolamentos)
maior elasticidade
no necessidade de investimentos
dificuldade de obter mo-de-obra especializada

(*) Nem sempre efetivas, podendo em muitos casos ocorrer justamente o inverso.

LICITAO
Licitao o nome genrico de se efetuar procedimentos de compra em que
vrios fornecedores oferecem suas condies de venda. um termo que tem
definio precisa na legislao que rege as compras de rgos pblicos. Em
empresas particulares outros termos podem ser usados: coleta de preos,
cotao, concorrncia .
Como princpio bsico de compras importante sempre adotar algum tipo de
procedimento que nos leve a escolher os fornecedores mais adequados nossa
organizao, seja ela pblica ou privada.
Deve-se ter em conta que procedimentos de compra complexos so caros,
elevando o que ns denominamos custo de compra. Em contrapartida,
procedimentos excessivamente simples levam a riscos de no se ter o
fornecimento adequado.
Como orientao geral, quanto mais importante o material a ser comprado mais
formal deve ser o processo de compra. O conceito de material importante, deve-se
observar, no somente em relao ao valor da compra, mas tambm em relao
influncia que um material pode ter na nossa organizao, mesmo que tenha
valor baixo.
Compras atravs de processos informais so extremamente rpidas e podem at
nos levar a preos unitrios baixos. So, todavia, carregadas de riscos (fraudes,
incertezas, no conformidade com especificaes, ...).

24

Compras atravs de processos formais encarecem o processo de compra, porm


nos levam a uma maior segurana de atendimento a especificaes e prazos de
entrega, como tambm podem minimizar fraudes.

Condies de compra
Dado que a ordem de compra um contrato entre o fornecedor e o comprador, a
mesma deve contemplar as condies de compra estabelecidas, tais como:
entregas parceladas e respectivas datas
quantidades e respectivas tolerncias
prazos limites de entrega
frete
seguro
embalagem
condies de pagamento
condies de reajuste
impostos
local e horrio de entrega

Padronizao
Padres so um meio de assegurar qualidade e, como regra geral, reduzir custos.
Um empresa deve ter uma preocupao contnua em padronizao de materiais.
A padronizao deve ser entendida em vrios aspectos. Um deles o de reduzir a
variedade de materiais que nossa empresa utiliza. A reduo da variedade de
materiais nos leva a uma simplificao do controle de estoques, a uma diminuio
do espao destinado estocagem e a uma diminuio do custo de estocagem.
Um outro aspecto da padronizao de materiais o de obedecer a padres
tcnicos (ABNT, ISO, SAE, ASTM, DIN, NEMA, ...), que nos permite trabalhar com
maior segurana, principalmente quando os padres so impostos pela legislao.
Um terceiro aspecto o de obedecer a padres de mercado, ou seja, devemos
dar preferncia utilizao de materiais que sejam facilmente encontrados no
mercado fornecedor, o que em geral redunda em diminuio do custo do material.
Uma implicao habitual da padronizao , tambm, a reduo de custos de
manuteno e de projetos.

Preo
O setor de compra de uma organizao deve estar atento s modificaes de
preos que ocorrem em um mercado altamente competitivo. Quanto maior o

25

valor com que o item participa nas compras da empresa, maior deve ser a
preocupao com as variaes de preo.
Regras tradicionais: comprar mais com preos que vo crescer e comprar o
indispensvel com preos que vo decrescer.
Ao se efetuar compras de vulto deve-se ter uma previso do preo do material
atravs de ndices de variao de preos para poder avaliar adequadamente as
propostas.
necessrio, tambm, equalizar os preos das propostas, ou seja, preos de um
fornecedor vista no podem ser comparados diretamente com preos de outro
fornecedor a prazo. A anlise de preos deve ser feita ou levando-se todas as
propostas ao valor presente ou todas ao valor futuro.
Atentar para detalhes como frete e seguro (CIF / FOB), embalagens, descontos,
ndices de reajuste e multas.
Observar, nos preos muito baixos, sinais de perigo: fornecedor falindo, utilizao
de meios ilegais pelo fornecedor (por exemplo o contrabando), histricos de
problemas com o fornecedor.

OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS

Incio do processo de compra


Uma compra pode se originar de vrias formas em uma organizao:
item que atingiu o ponto de ressuprimento
item que atingiu a data do calendrio de compras
item de estoque base retirado do estoque
item necessrio para ordens de fabricao planejadas no MRP
itens necessrios para um projeto novo
item encomendado por cliente no existente em estoque
item para manuteno no existente em estoque
qualquer item necessrio no momento no existente em estoque (acidentes,
enchentes, erros de controle,...)
A necessidade de comprar normalmente retratada em um documento (*)
denominado Solicitao de Compra (ou Requisio de Compra, Pedido de
Compra, ...)
(*) Por documento entenda-se a possibilidade, tambm, de se ter um documento
eletrnico, atravs de sistemas informatizados.

26

Solicitao de compra (outros nomes: pedido de compra, requisio de compra)


o documento que deve ser encaminhado ao setor responsvel pelas compras.
Deve conter:
pelo menos uma assinatura ou visto de algum com autoridade para dar incio
ao processo de compra
identificao dos materiais que devem ser comprados (cdigo, descrio e/ou
especificao)
quantidade a ser comprada e respectiva unidade de medida
prazo de entrega (ou data em que o material deve ser entregue ou data em que
vai ser utilizado)
local de entrega
aplicao (ordem de servio, setor, ...)
cdigo de custo e/ou oramentrio
s vezes, identificao dos fornecedores possveis
s vezes, preos estimados
s vezes, histrico das ltimas compras
s vezes, histrico do consumo
Agrupamento de itens semelhantes
a atividade de agrupar os itens provenientes de vrias solicitaes e que podem
ser comprados do mesmo fornecedor, facilitando o processo de compra. Nem
sempre aplicvel. O agrupamento pode ser feito diariamente ou em qualquer
outro perodo. Itens urgentes devem ter tratamento separado.
Aqui j vivel identificar o processo de compra (colocar um cdigo de
identificao) nas organizaes com controle de processo de compra.
Indicao de fornecedores
o procedimento de determinar quais fornecedores sero consultados. Costumase exigir pelo menos trs fornecedores. Alguns sistemas de informao fazem a
indicao automaticamente. Muitos fornecedores trazem demora ao processo de
compra. Catlogos especializados, anncios em revistas e jornais e outros meios
contribuem para encontrar fornecedores possveis.
O cadastro de fornecedores deve prover as informaes dos fornecedores
credenciados a fornecer os itens constantes do processo de compra.

Anlise das propostas


Verificao de qual ou quais propostas sero aceitas. As propostas devem ser
equalizadas para fins de anlise.

27

Deciso
Escolha do fornecedor ou dos fornecedores. No necessrio que o mesmo
fornecedor fornea todos os itens, porm deve-se levar em conta o fato de que
haver uma simplificao de procedimentos (acompanhamento, recebimento,
pagamento, ...) se for escolhido um nico fornecedor para todos os itens.
possvel, tambm, negociar preos de itens com o fornecedor que tem a melhor
proposta global, sem ferir a tica do processo de compra.
Emisso da ordem de compra (ou autorizao de fornecimento, pedido de
compra)
A ordem de compra, aps a aceitao pelo fornecedor, um contrato formal entre
cliente e fornecedor. As condies contratuais em geral so expressas no prprio
impresso destinado a esse fim (pode-se usar o verso do impresso para
complementar as condies contratuais). Em compras especiais pode-se redigir
um contrato parte.
O sistema de controle de ordens de compra contm informaes adicionais que
no interessam ao fornecedor e, portanto, no precisam estar na ordem de
compra (por exemplo: quem requisitou o item, data de envio ao fornecedor, ...).
O documento entregue ao fornecedor tambm contm informaes que no
precisam estar no sistema de controle (por exemplo: os dados pr-impressos no
documento, tais como o logotipo da empresa, o nome do documento etc.)
A ordem de compra contm, basicamente:
cdigo de identificao da ordem de compra
data da ordem de compra
identificao do fornecedor
endereo do fornecedor
n do item (quando houver vrios itens)
identificao dos itens (cdigo, descrio/especificao)
quantidade e respectiva unidade de medida
preo e forma de pagamento
impostos
data de entrega / prazo de entrega
multas, reajustes, ...
embalagem
meio de transporte / frete / seguro
local de entrega
parcelas (quando houver entregas parceladas)
tolerncias de quantidade
aceite do fornecedor

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condies contratuais (geralmente no verso)


assinaturas

Envio da ordem de compra ao fornecedor


Enviar a ordem de compra ao fornecedor ou notific-lo por algum meio. Fax e
email so bons meios de comunicao. Telefone tambm pode ser usado.
Confirmao pelo fornecedor
A aceitao formal pelo fornecedor importante para que haja efetivamente um
valor de contrato entre as partes.

Acompanhamento ( Follow-up)
Periodicamente verificar se prazos esto sendo cumpridos. Em alguns caso o
acompanhamento deve ser feito at com visitas fbrica para inspecionar o
processo de fabricao.
Recebimento
O recebimento normalmente tem dois aspectos:
o contbil, em que h uma verificao da documentao formal (tal como a nota
fiscal) e se existe conformidade com a ordem de compra (quantidade, preo );
e o fsico, em que so verificadas as especificaes, so elaborados os testes
(quando houver), so feitas as verificaes visuais (quebras, rompimento de
embalagem, corroso).
Evidentemente quem recebe necessita dos dados correspondentes ordem de
compra (por exemplo uma cpia da mesma).
Entrada em estoque
A entrada em estoque uma transao que completa o recebimento fsico do
material, tornando-o disponvel para utilizao. Em conjunto com o pagamento ao
fornecedor esta transao completa o ciclo de compra.
Conta a pagar
Paralelamente entrada em estoque, tem-se a transao de incluso da conta a
pagar ao fornecedor no sistema financeiro (controle de contas a pagar).

29

Pagamento
O pagamento a transao que completa, em conjunto com a entrada do material
em estoque, o ciclo de compra.

Observaes
As atividades acima mostram a seqncia habitual da operao de um sistema de
compras. No entanto muitos materiais tm seu ressuprimento realizado atravs de
fabricao interna ou mesmo de refabricao ou reparao de peas com defeito.
De modo semelhante teremos, ento, as atividades para o ressuprimento de
materiais atravs de fabricao interna, refabricao ou reparao.
As atividades de ressuprimento no so exatamente iguais em todas a s
organizaes e nem para todos os materiais. Compras de alto valor podem exigir
procedimentos mais complexos, enquanto compras de baixo valor podem ser
feitas de maneira mais simples.
Muitos materiais no possuem controle de estoques, algumas vezes os
pagamentos so feitos vista ou mesmo antecipadamente. Em muitos casos
existem contratos de fornecimento com um fornecedor, dispensando cotaes e
at procedimentos de inspeo do material recebido.

30

CAPTULO 4
ESTOQUES

Os estoques representam custos acumulados de Matria-prima, material no


vendido
ou no usado que ser mantido para o futuro. Os estoques tm ligao com os
vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (produto em
processo),
almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado).
OS ESTOQUES SO FORMADOS PARA :
1) Separar os segmentos individuais nas linhas de matria-prima, manufatura e
distribuio, para que cada um possa funcionar eficientemente em relao ao
fluxo da linha de produo.
2) Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de
servio compatvel com seu nvel de operao.
3) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, atravs
das compras ou produo da quantidade que resultar no menor custo total. O
estoque serve apenas de reservatrio entre uma fase e outra da produo.
Antigamente, a manuteno de altos estoques era considerada demonstrao de
poder econmico ou requinte . Atualmente, o estoque considerado uma
necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital.
CLASSIFICAO DOS ESTOQUES
Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Deve-se fazer um
estudo dos vrios tipos de estoques, a fim de se classific-los e de se
determinar a finalidade de cada um.

TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE

1) Matria-prima - o material bsico necessrio para a fabricao de um


determinado produto. Seu consumo proporcional ao volume da produo.
2) Produtos em Processo - So aqueles que esto nas diferentes etapas (fases)

31

de elaborao do produto final, a transformao da matria-prima em produtos


semi-acabados. (nas mquinas)
3) Produtos Semi-acabados - So aqueles sados da produo que, para serem
considerados acabados, passaro ainda por diversas fases do processamento.
(nos estoques intermedirios)
4) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados venda,
distribuio ou consumo final.

SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES

1) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separao fsica em duas partes.


Uma
parte ser utilizada totalmente at a data da encomenda de um novo lote e a
outra ser utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo
lote. A grande vantagem deste sistema est na substancial reduo do processo
burocrtico de reposio de material (bujo de gs). A denominao DUAS
GAVETAS decorre da idia de guardar um mesmo lote em duas gavetas
distintas.
2) Sistema de Estoque Mnimo - usado principalmente quando a separao
entre
as duas partes do estoque no feita fisicamente, mas apenas registrada na
ficha de controle de estoque, com o ponto de separao entre as partes. Enquanto
o estoque mnimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras ter prazo
suficiente para adquirir e repor o material no estoque.
3) Sistema de Renovao Peridica - Consiste em fazer pedidos para reposio
dos estoques em intervalos de tempo pr-estabelecidos para cada item. Estes
intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A
quantidade a ser comprada em cada encomenda tal que, somada com a
quantidade
existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda at o recebimento
da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manuteno de um
estoque reserva. Deve-se adotar perodos iguais para um grande nmero de itens
em estoque pois, procedendo a compra simultnea de diversos itens, pode-se
obter
condies vantajosas na transao (compra e transporte).
4) Sistema de Estocagem para um Fim Especfico - Apresenta duas
subdivises:

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a) Estocagem para atender a um programa de produo prdeterminado: utilizada nas indstrias de tipo contnuo ou semicontnuo que estabelece, com antecedncia de vrios meses, os
nveis de produo. A programao (para vrios perodos, semanas e meses)
elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente para todos os
segmentos, desde o recebimento do material at o embarque do
produto acabado. Vantagens:
* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente
controlados por se conhecer a demanda futura.
* Melhores condies de compra de materiais, pois pode-se aceitar
contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A
atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir
pedidos de fornecimento para cada lote de material.

b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma


requisio: o mtodo empregado nas produes do tipo intermitente, onde a
indstria fabrica sob encomenda, sendo justificvel no caso de materiais
especiais ou necessrios esporadicamente.

Os pedidos de material neste sistema so baseadas principalmente na lista


material (ROW MATERIAL) e na programao geral (AP = ANNUAL
PLANNING). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito
mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do
material estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um ciclo de fabricao
excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.

GESTO DE ESTOQUE
Por gesto de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e
sua retroao sobre o planejamento. O critrio bsico da gesto de estoque a
minimizao dos custos de ter e/ou no ter estoque.

AVALIAO DE ESTOQUES
A avaliao do estoque anual dever ser realizada em termos de preo, para
proporcionar uma avaliao exata do material e informaes financeiras
atualizadas. A avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos
produtos em fabricao e dos produtos acabados. Para se fazer uma avaliao
deste material, tomamos por base o preo de custo.
33

MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES:


A) Avaliao atravs do custo especfico: uma avaliao pouco usual.
utilizada pelas indstrias que produzem equipamentos de grande porte,
fabricando apenas sob encomenda e no em srie. Ex.: pontes rolantes,
guindastes, navios, tanques reservatrios, etc. Nestes casos, a apurao do
custo contbil exatamente igual ao representado na avaliao do estoque.
B) Avaliao pelo custo mdio: a mais frequente e tem por base o preo
mdio mvel (para inventrio permanente) de todas as movimentaes no
estoque.
C) Avaliao pelo mtodo P.E.P.S.:A avaliao por este mtodo feita pela
ordem cronolgica das entradas, isto , o primeiro a entrar o primeiro a sair.
F.I.F.O. = ( "FIRST IN, FIRST OUT" )

D) Avaliao pelo mtodo U.E.P.S. : Este mtodo considera os ltimos lotes que
foram incorporados ao estoque como os que devem sair em primeiro lugar,
com apenas um fluxo de custo e no necessariamente de mercadorias. L.I. F.
O =( "LAST IN, FIRST OUT" )
E) Avaliao pelo custo de reposio:Esta avaliao tem por base a elevao
dos custos a curto prazo em relao inflao decorrente

MTODO A , B , C DE AVALIAO DE ESTOQUES


Criado no sculo XIX por Wilfredo Paretto, na Itlia, com a finalidade de medir a
distribuio de renda da populao, cujos resultados revelaram que poucos
concentravam a maior parte das riquezas existentes.
Sua aplicao aos estoques foi colocada em prtica e tiveram sua eficincia
comprovada logo aps o trmino da Segunda Guerra Mundial , nos EUA pela
General Eletric, e at agora vem se mostrando eficiente instrumento de controle e
gerenciamento.
Tem como finalidade determinar pontos bsicos merecedores de ateno especial
e revela que a maior parcela do dinheiro investido em estoque corresponde a um
pequeno nmero de itens , e um pequeno volume de dinheiro investido
correspondente grande maioria dos itens em estoque.

34

De acordo com esse mtodo, os materiais so agrupados em trs classes:


A, B, C,sendo:
A- Pequeno nmero de itens (cerca de 10%) corresponde a um grande
investimento em dinheiro.( + - 75%).
B- Nmero mdio de itens ( entre 20 e 25%) corresponde a investimento
mdio em estoque( cerca de 20%) .
C- Grande maioria de itens (65 a 70%) corresponde a um investimento
pequeno(+- 5%).

35

CAPTULO 5

SISTEMAS DE CONTROLE DE MATERIAIS

MRP

As siglas MRP e MRP II so extremamente difundidas entre o pessoal que


direta ou indiretamente lida com os processos produtivos, tanto de bens tangveis
quanto de servios . MRP I , ou simplesmente MRP , a sigla de material
requirement
planning, que pode ser traduzido
por planejamento da
necessidades (ou requisitos) de materiais.
O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda
dependente, isto , aquela que decorre da demanda independente. A demanda
independente decorre das necessidades do mercado e se refere basicamente aos
produtos acabados, ou seja, queles que so efetivamente entregues ao
consumidor. Assim para uma montadora de automveis, o nmero de pneus que
ir utilizar depende do nmero de automveis que ir montar.
Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes
utilizam um grande nmero de peas ou componentes comuns, fcil perceber a
extenso do problema que seria controlar todos os componentes para todos os
produtos finais fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques
disponveis, as entregas previstas, as compras em andamento, com seus
respectivos prazos de entrega, perspectivas de atrasos etc. Seria impossvel gerir
todo esse conjunto de informaes sem auxlio de um computador.
Assim, o MRP como hoje o conhecemos s se viabilizou com a advento do
computador. Em meados dos anos 60 os sistemas de MRP utilizavam-se de
mainframes (computadores de grande porte ) que gastavam horas, s vezes a
noite toda, processando as alteraes de um nico dia. Dado um produto, ele era
explodido em todos os seus componentes at o ltimo nvel de detalhe,
definindo-se sua lista de material, mais conhecida entre ns como BOM (Bill of
material) . O BOM constitui a espinha dorsal do MRP, que tambm um software
que ir processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vrios
produtos, verificando se h disponibilidade nos estoques e, for o caso, emitindo
lista de itens faltantes.

Elementos de um Sistema MRP


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Lista de material (BOM), a parte mais dificil e trabalhosa do


projeto.Todos os produtos da linha de fabricao devem ser explodidos
em todos os seus componentes, subcomponentes e peas.
Controle de Estoques, o estoques disponveis so essenciais para a
operao de um sistema MRP. Como o nmero de empresas que dispem
de sistemas computadorizados de controle de estoques maior que o das
que dispem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas
como mdulos do sistema. Assim, tem-se um mdulo de estoques e um
outro de MRP, que podem evidentemente, ser integrados. Estoques de
segurana devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver
eventuais ocorrncias no previstas , como greves, inundaes etc.
Plano Mestre , o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j
depurada dos fatores externos. Isto , aquilo que deve ser efetivamente
produzido. Por se tratar de uma previso, contm as incertezas inerentes
ao futuro. Isto posto, o sistema MRP deve contemplar as possibilidades de
alterao nas demandas previstas. Alis, existem sistemas que trabalham
em tempo real, ou seja, em resposta a qualquer alterao, seja na
demanda, seja no nvel de estoques, decorrente, por exemplo, de um
recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados. Os mais
comuns, entretanto, fazem os clculos periodicamente, em geral uma vez
por dia.
Compras , um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao
dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o
departamento de compras pode atuar. Com ao advento das parcerias,
grande o nmero de empresas que tm seus sistemas interligados, e os
pedidos de reabastecimento so feitos diretamente pelo computador. Tratase do EDI Eletronic Data Interchange

Vantagens de um sistema MRP

So inmeras as vantagens de se dispor de um sistema MRP; entre elas:


Instrumento de planejamento.
Permite o planejamento de compras,
como j visto, de contrataes ou demisses de pessoal, necessidades de
capital de giro, necessidades de equipamentos edemais insumos
produtivos.

37

Simulao . Situaes de diferentes cenrios de demanda podem ser


simuladas e ter seus efeitos analisados. um excelente instrumento para a
tomada de decises gerenciais.
Custos. Como o MRP baseia-se na exploso dos produtos, levando ao
conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do
MRP II, de todos os demais insumos necessrios fabricao, fica fcil o
clculo detalhado do custo de cada produto. Muitos sistemas de MRP tm
seu apelo de venda voltado justamente para o custeio dos produtos.
Reduz a influncia dos sistemas informais. Com a implantao do
MRP, deixam de existir os sistemas informais, muito usuais nas fbricas
ainda hoje. Nesses sistemas a informao sobre um determinado produto
por vezes fica armazenada na cabea de fulano.

MRP II / ERP

Com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores,


aliado ao advento dos microcomputadores, cada vez mais acessveis, expandiu-se
o conceito do MRP at ento utilizado. Assim, alm dos materiais que j eram
tratados, passou-se a considerar tambm outros insumos, como mo-de-obra,
equipamentos, espaos disponveis para estocagem, instalaes etc. Os
softwares com tais capacidades de processamento passaram a ser denominados
sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por
planejamento dos recursos de manufatura. Como a sigla manufacturing
resources planning ( MRP) a mesma de material requirement planning(
MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II. Hoje em dia cada vez
maior o nmero de autores que chamam o MRPII de ERP, siglas de Enterprise
Resource Planning, ou seja , planejamento dos recursos da empresa.

38

CAPTULO 6

EVOLUO HISTRICA DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

Os Primrdios

A funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao


de um bem tangvel em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua
origem. Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem
pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as
ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou
seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo.

PRODUO entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um


bem tangvel em um outro com maior utilidade.

At o sculo XVII, as atividades de produo de bens eram desempenhadas por artesos.


Com inmeras especializaes e denominaes, essa classe abarcava praticamente
todas as profisses liberais ento existentes: pintores, escultores, marceneiros,
vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante.
O mestre arteso, proprietrio de uma oficina, recebia aprendizes, geralmente membros
da famlia ou, ento, jovens talentosos da regio, para estudarem o ofcio. Estes
permaneciam na oficina por um perodo de at quinze anos, aprendendo a dominar as
tcnicas da profisso. Os novos artesos uniam-se em corporaes de ofcio e os bons
artesos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham
o domnio completo do ciclo de produo, j que negociavam com o cliente o servio a ser
realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as tcnicas mais
adequadas, construam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era personalizado e
incorporava inmeros detalhes solicitados pelo cliente: o nmero de variaes quase
ilimitado.
Os artesos eram proprietrios dos meios de produo, ou sejam: as mquinas,
equipamentos, utensilhos, capital e o know how
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na
produo de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes
apresentadas por terceiros. Surgiam, ento, os primeiros artesos e a primeira forma de
produo organizada, j que os artesos estabeleciam prazos de entrega,
conseqentemente classificando prioridades, atendiam especificaes prefixadas e
determinavam preos para suas encomendas. A produo artesanal tambm evoluiu. Os
artesos, em face do grande nmero de encomendas, comearam a contratar ajudantes,
que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor
responsabilidade.

39

A Revoluo Industrial

A partir das invenes da imprensa de tipos (sc. XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII),
ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em srie.
Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, que o
homem passou a dispor de um recurso prtico para substituir o trabalho humano ou a
trao animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi
a produo de txteis.
A partir de ento, a velocidade da mquina passava a impor o ritmo da produo e os
locais de trabalho passavam a ser construdos em funo das necessidades impostas
pelos equipamentos: era o nascimento das fbricas.
O homem, antes um arteso, passa a ser um operrio coadjuvante da mquina. A
produo torna-se padronizada e o nmero de opes colocadas disposio do cliente
limitado. O trabalho rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o
cliente e com a viso global dos objetivos da empresa.
a diviso do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores,
engenheiros) e aqueles que executam (operrios).
Essa verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo
algumas exigncias, como:
Padronizao dos produtos;
Padronizao dos processos de fabricao;
Treinamento e habilitao de mo-de-obra direta;
Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
Desenvolvimento de tcnica de planejamento e controle da produo;
Desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro;
Desenvolvimento de tcnicas de vendas.
Muitos dos conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca, como o
conceito de padronizao de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando
conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, fornecendo uma grande
vantagem operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, atravs de desenhos e
croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de processos, de
instalaes, de equipamentos e etc.

40

A Produo Centrada no Produto

No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor,
considerado o pai da Administrao Cientfica. Primeiro a cincia depois o empirismo. E
com os trabalhos de Taylor surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a
procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o
objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel. Essa procura
ainda hoje o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as tcnicas
utilizadas.
PRODUTIVIDADE a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos
de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo
possvel.

A indstria Automobilstica

Como sabemos a indstria automobilstica foi uma das precursoras e alavancadoras da


economia americana, principalmente no sculo XX. Portanto vamos falar um pouco
desse desenvolvimento.

Em 1887 a P&L (Penhard e Levassoer) inicia sua produo de automveis com motor a
gasolina e em 1890 j a maior produtora. Sua fabricao era totalmente artesanal,
empregando mquinas de uso geral para diversas tarefas em diversos materiais. A fora
de trabalho era altamente qualificada em projeto, operao de mquinas, ajuste e
acabamento. Seus clientes no se preocupavam com custo, facilidade de dirigir ou
manuteno e o volume de produo era baixssimo.
Com isso comeamos a observar que a produo era de caracterstica empurrada. Ou
seja, produzia-se sem a preocupao de saber os anseios da demanda.

FORD e a Produo em massa

Em 1903, Henry Ford inicia a fabricao do modelo A com plataformas fixas e com ciclo
mdio do montador de 514 min. Ao aplicar a diviso do trabalho em suas fbricas, bem
como, a filosofia da mo invisvel de Adam Smith, Ford cria uma srie de profisses,
obrigando indiretamente, os funcionrios a uma constante evoluo profissional.

41

Em 1908, comea a fabricar o modelo T, j trabalhando com maior padronizao e


intercambiabilidade reduzindo o ciclo para 2,3 min. Surge o conceito de produo em
massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto

Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se
denominou engenharia industrial.

ocasionava baixssima variao nos tipos de produtos finais.

Linha de Montagem da Ford 1913- Highland Park

42

Novos conceitos foram introduzidos, tais como:

Linha de montagem;

Posto de trabalho;

Estoques intermedirios;

Monotonia do trabalho;

Arranjo fsico;

Motivao;

Sindicatos;

Manuteno preventiva;

Controle estatstico da qualidade;

Fluxograma de processos.

Em 1927, inicia as atividades do Complexo de Rouge (Detroit), com uma linha de


montagem mvel, eliminao completa dos ajustes, diviso completa do trabalho e
perfeita intercambiabilidade consegue reduzir o ciclo para 1,19 min. A produo em
massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos
produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de
controle estatstico da qualidade.
Duplicatas de Rouge foram criadas na Inglaterra (modelo Y) e Alemanha (Ford V8). Nesta
poca, Ford possua: fundio de ferro, fbrica de vidros, conformao e corte de metais
em Highland Park; plantao de borracha no Brasil; minas de ferro em Minessota; e
navios prprios para transporte de minrio de ferro e carvo. Na Ford, uma s pessoa
organizava o empreendimento global, o prprio Ford.
A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e
foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de
tcnicas de controle estatstico da qualidade. A titulo de ilustrao, no final de 1996, j
tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1800 automveis em um dia, ou seja, uma
mdia de 1,25 automvel por minuto.

A Produo Centrada no Marketing e no Produto

O Complexo de Rouge foi o marco industrial de nossa era. Todavia, a genialidade no


aspecto produtivo de Ford no lhe conferiu sutileza necessria para o mundo dos
negcios. Embora tenha sido o grande precursor dos processos produtivos em massa, foi
necessrio que Sloan (contratado pela GM) iniciasse um modelo de gesto empresarial
para complementar o conceito de produo em massa que praticado hoje. Ele afirmava
que os executivos de uma empresa devem ser profissionais e no necessariamente os
proprietrios do negcio.

43

Segundo Sloan, o modelo da mo invisvel estava ultrapassado. No havia necessidade


da empresa produzir todos os componentes do produto. Cabia a ela projet-los, comprlos e mont-los no produto final. Es algumas mudanas promovidas por ele:
Utilizou-se do modelo de produo em massa de Ford e criou um sistema
organizacional descentralizado e muito mais eficaz;
Gerou cinco modelos de produtos para atender a todas as classes econmicas;
Unificou vrios componentes para todos os modelos (bateria, direo,
carburao);
Criou vrios acessrios como: transmisso automtica, rdio, ar condicionado,
etc.
Em 1955, a indstria automobilstica norte-americana atingiu a marca de 7 milhes de
carros vendidos. Ford, GM e Chrysler eram responsveis por 95% das vendas e 6
modelos representavam 80% de todos os carros vendidos. Este ano marca tambm, o
incio da queda da industria automobilstica EUA.

A Produo centrada na Tecnologia

Low and Medium Tech


Os europeus aproveitam os modelos das fbricas Ford na Inglaterra e Alemanha e
passam a produzir em massa, porm com novas concepes de tamanho, economia e
modelos esportivos.
O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes
predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando comeam a surgir
novas tcnicas produtivas, que mais tarde, viriam caracterizar a produo enxuta.
Em 1973, com a alta crescente da gasolina, os europeus passam a ter seus carros mais
valorizados. Com a tecnologia do carro com estrutura monobloco e como o salrio
baixo, a competitividade de seu produto aumentou estrondosamente.
Nesta poca, a indstria eletrnica comea a se desenvolver a passos largos. Comeam
a aparecer os grandes computadores, que posteriormente revolucionaram o mercado. Os
primeiros relgios eletrnicos surpreenderam o mundo, os suos no acreditavam que
aquele modelo superaria as precisas engenhocas mecnicas.

44

High Tech
Nos anos 80, os Japoneses comeam a consolidar o modelo de produo enxuta que
vem crescendo vertiginosamente e superando a produo em massa.
A produo enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:

Just-in-time;

Engenharia simultnea;

Tecnologia de grupo;

Consrcio modular;

Clulas de produo;

Desdobramento da funo qualidade;

Sistemas flexveis de manufatura;

Manufatura integrada por computador;

Benchmarking.

O sucesso do Sistema Toyota de Produo (produo enxuta) em relao produo


de pequenos lotes, foi a eliminao total de estoques, gerados antes pela produo em
massa da era Ford. Para tempos de alta inflao ter estoque em grande volume era uma
conseqncia positiva, isto , lucro certo. Porm, para os tempos de baixa inflao,
reduzir gastos eram necessrios, o que ocasionou a eliminao total de estoques.
O STP( Sistema Toyota de Produo) seguiu o caminho contrrio desse tipo de produo,
produzindo produtos em pequenos lotes, isto , fabricando a quantidade certa no tempo
certo, fazendo com que os pedidos de emisso de fabricao, fossem aceitos em
pequenas quantidades.
Os produtos eletrnicos ganham definitivamente o mercado. Os computadores passam a
ser parte integrante do dia a dia da populao.
Just-in-time o gerenciamento da produo usando o mnimo de matria-prima
possvel. Requer um rgido controle de abastecimento. Visa atender a demanda
instantaneamente, com qualidade e sem desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz
em termos de custo, assim como o fornecimento de quantidade necessria de
componentes, no momento e em locais corretos.
JIT requer os seguintes princpios:
. Qualidade: deve ser alta, porque distrbios na produo por erros de qualidade
reduziro o fluxo de materiais;
. Velocidade: essencial em caso de se pretender atender demanda dos clientes
diretamente conectados com a produo, em vez de por meio dos estoques;
. Confiabilidade: pr-requisito para se ter um fluxo rpido de produo;
. Flexibilidade: importante para que se consiga produzir lotes pequenos, atingir fluxo
rpido e tempos de produo curtos;

45

. Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo


que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer
tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda.
Engenharia simultnea Envolve a participao de todas as reas funcionais da
empresa no desenvolvimento do projeto do produto.
Cliente e fornecedores so tambm envolvidos com objetivos de reduzir prazos, custos
e problemas de fabricao e comercializao.
Tecnologia de grupo uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as
similaridades fsicas dos componentes (com roteiros de fabricao semelhantes,
agrupando-os em processos produtivos comuns).
Consrcio modular A primeira fbrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a
Volkswagen, na diviso de caminhes e nibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos
parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos mdulos, para a
montagem de veculos.
Cdulas de produo So pequenas unidades de manufatura e/ ou servios com
mecanismos de transportes e estoques intermedirios entre elas. So dispostas em U
com o objetivo de haver maior produo. Exige que o funcionrio seja polivalente. Visa
tambm obter um melhor controle de qualidade, pois o defeito , muitas vezes, detectado
na prpria estao.
Desdobramento da funo qualidade (QFD) Como o prprio nome sugere, a
qualidade desdobrada em funes que primam por procedimentos objetivos em cada
estgio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa at a sua venda.
Comakership (Co-fabricao) O fornecedor participa ativamente, envolvendo-se
com as vrias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a
garantia de contratos de fornecimento de longo prazo. A Co-fabricao representa o mais
alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor.
Sistemas flexveis de manufatura So mquinas de controle numrico interligadas
por um sistema central de controle e por um sistema automtico de transporte.
Benchmarking So as comparaes das operaes realizadas em uma unidade
produtiva com os indicadores apresentados por empresas lideres em seus segmentos.
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura
do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da
satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas
tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to
grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em
detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo do
fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo
customizada, que, de certos aspectos, um retorno ao artesanato sem a figura do
arteso, que passa a ser substitudo por modernssimas fbricas.

46

A denominada empresa de classe mundial aquela voltada para o cliente, sem perder a
caracterstica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no
topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e tambm a caracterstica de procurar
incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como
cultura a melhoria contnua atravs de tcnicas sofisticadas, como modelagem
matemtica para simulaes de cenrios futuros.
ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO
Nossa sociedade repleta de organizaes que desenvolvem atividades voltadas
para a produo de bens e servios, seja com fins lucrativos (empresas), seja sem fins
lucrativos (exrcitos, igrejas, servios pblicos, etc.).
Essas organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, apresentando
tamanhos, caractersticas, estruturas e objetivos diferentes.
Dependendo do tamanho e da complexidade das operaes, podem ser dirigidas
por poucas ou varias pessoas, alocadas em diversos nveis hierrquicos.
Em todos os
casos, porm, existem profissionais que planejam, coordenam, dirigem e controlam os
recursos humanos (pessoas) e materiais (recursos fsicos, financeiros, tecnolgicos e
mercadolgicos), buscando atingir os objetivos da organizao. A essa conduo racional
das atividades de uma organizao podemos chamar administrao.
Para desempenhar essa tarefa, o administrador tambm deve considerar as
variveis externas, muitas vezes incontrolveis, que influenciam no desempenho da
organizao. As constantes mudanas econmicas, poltico-legais, tecnolgicas, sociais,
culturais do ltimo sculo inseriram as pessoas s organizaes dentro de um ambiente
dinmico, complexo e extremamente competitivo. Nesse contexto, o domnio do
conhecimento tcnico e especializado sobre uma atividade ou negcio no basta para o
sucesso de uma organizao. preciso deter o conhecimento sistmico (viso das partes
e do todo) em relao organizao e ao seu ambiente.
Para tudo isso, o conhecimento administrativo passa a ser essencial, no apenas
para os tcnicos em administrao, como tambm para qualquer profissional ou
empreendedor que queira atuar em uma organizao com sucesso. Seja qual for a rea
de atuao, interesses ou formao profissional, entre suas especialidades deve-se
encontrar ainda a administrao.
ORGANIZAO DA PRODUO

As trs funes centrais:


Funo de Marketing
Funo Desenvolvimento de produto
Funo de Produo

47

As funes de apoio:
Funo contbil e financeira
Funo de recursos humanos
Funo de informao e tecnologia
Funo de engenharia e suporte tcnico

CAPITULO 7

SISTEMAS DE PRODUO
A conceituao de sistema tem sido utilizada no desenvolvimento de vrias disciplinas,
tanto nas cincias exatas como humanas. Para nossas aplicaes, sistema um conjunto
de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. A figura a seguir apresenta uma
representao clssica de sistema:

Empresa
Ambiente

M. Obra
Capital
Energia
Imputs
Outros insumos

Funes de
transformao

d
e

outputs

Produtos
Servios

Ambiente

Fronteira do Sistema

Todo sistema compe-se de trs elementos bsicos: As entradas (inputs), as sadas


(outputs) e as funes de transformao;
Os inputs so os insumos, conjunto de todos os recursos necessrios tais como:
instalaes, capital, mo-de-obra, tecnologia, energia eltrica, informaes e outros. Eles
so transformados em outputs pelas funes de transformao, como decises,
processos, regras heursticas (mtodo de buscar soluo de problemas atravs de
perguntas e respostas), modelos de simulao, julgamento humano, etc. Os outputs so
produtos manufaturados, servios prestados, informaes fornecidas.
Sistemas de produo: so aqueles que tm por objetivo a fabricao de bens
manufaturados, a prestao de servios ou fornecimento de informaes.

48

Eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente


estabelecidos. Assim, uma deciso ou uma ao tanto mais eficaz quanto mais
prximos dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos.
Eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua
produo (input), medidos na mesma unidade.
Fonte: Administrao da Produo
Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni
Ed. Saraiva 2 edio.

Este complemento utiliza teoria de sistemas para servir de base para a apresentao
lgica e organizada das classificaes dos sistemas de produo. Moreira (1998, p.8)
define o que um sistema de produo e descreve brevemente seus elementos e suas
interaes. Apresenta ento duas classificaes de sistemas de produo, primeira
denomina Classificao Tradicional e segunda Classificao Cruzada de Schroeder.

A Classificao Tradicional, em funo do fluxo do produto, agrupa os sistemas de


produo em trs grandes categorias:
a) Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha: apresentam seqncia linear
de fluxo e trabalham com produtos padronizados i) produo contnua propriamente dita:
o caso das indstrias de processo, este tipo de produo tende a ter um alto grau de
automatizao e a produzir produtos altamente padronizados; ii) produo em massa:
linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciao
relativamente pequeno
b) Sistemas de produo intermitente (fluxo intermitente) i) por lotes: ao trmino da
fabricao de um produto outros produtos tomam seu lugar nas mquinas, de maneira
que o primeiro produto s voltar a ser fabricado depois de algum tempo ii) por
encomenda: o cliente apresenta seu prprio projeto do produto, devendo ser seguidas
essas especificaes na fabricao.
c) Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio: produto nico, no h
rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqncia predeterminada de atividades
que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.

A Classificao Cruzada de Schroeder considera duas dimenses. De um lado, a


dimenso tipo de fluxo de produto de maneira semelhante classificao tradicional. De
outro, a dimenso tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: Sistemas orientados para estoque: produto fabricado e estocado, antes da demanda
efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rpido e a baixo custo,
mas a flexibilidade de escolha do consumidor reduzida;

49

- Sistemas orientados para a encomenda: as operaes so ligadas a um cliente em


particular, discutindo-se preo e prazo de entrega. Dessa maneira Moreira apresenta um
quadro de duas entradas, na horizontal os tipos de fluxo do produto e na vertical a
orientao para estoque ou para encomenda, com exemplos de indstrias e do setor de
servios.
Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmtico, afirma que do ponto de vista gerencial a
classificao mais til por tipo de produo:
- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)
- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)
- Processo ou contnuo (pouca variedade, grande volume)
- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)
-Controlada: rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos
farmacuticos, servios pblicos)

Concluso Todos os critrios que servem como base para as classificaes acima
apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de
transformao e sadas), de maneira que resulta mais fcil compreend-las. verdade
que algumas classificaes so mais importantes do que outras quando o objetivo
escolher a ferramenta terica ou tcnica que pode ser aplicada em determinado sistema
de produo. Porm, a compreenso global das diversas classificaes no deixa de ser
uma fonte de reflexo que pode levar-nos a assimilar outros conhecimentos com maior
facilidade.
Bibliografia MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. 3. Ed. So
Paulo: Pioneira, 1998. PLOSSL, George W. Administrao da Produo; como as
empresas podem aperfeioar as operaes a fim de competirem globalmente. So Paulo:
Makron Books, 1993. RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da
Produo. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1995. SLACK, Nigel et. al. Administrao da
Produo. So Paulo: Atlas, 1997. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e
Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 1997. ZACARELLI, Srgio Baptista.
Programao e Controle da Produo. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1979.
Fonte: Wattson Perales UFRN / CT / DEPT - Campus Universitrio Natal RN
www.ebah.com.br/classificacoes-dos-sistemas-de-producao-pdf-a49077.html

50

INPUT E OUTPUT

PRODUTIVIDADE = medida do output


medida do input
Ento ,
O mtodo mais til de modelar a produo ou medir a produtividade representado
pelo sistema de input-transformao-output . Todas as operaes podem ser descritas
usando-se este modelo.

Os Processos de Transformao

Todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de
curto, mdio e longo prazos , se inter-relacionam, muitas vezes de forma extremamente
complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matriasprimas, em produtos acabados e/ou servios.
Qualquer operao produz ento bens ou servios, ou um misto dos dois, e faz isso por
um processo de transformao .

TRANSFORMAO o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para


produzir outputs.
Resumindo , a produo envolve um conjunto de recursos de input usado para
transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios.
Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse modelo inputtransformao-output.
Por exemplo , os hospitais possuem inputs de mdicos, enfermeiros e outros
funcionrios da rea mdica, administradores, funcionrios de limpeza, camas,
equipamento mdico, produtos farmacuticos, sangue , rouparia , etc. Seu propsito
transformar pacientes doentes em pacientes saudveis. Os outputs da operao so
pacientes tratados , resultados de exames mdicos, pesquisa mdica e procedimentos
mdicos prticos.
Podemos descrever uma ampla variedade de operaes dessa maneira. Entretanto, h
diferenas entre operaes diferentes. Se voc ficar bem afastado , digamos , do prdio
de um hospital ou de uma fbrica de automveis, eles podem parecer os mesmos .
provvel que cada um deles seja um grande edifcio onde entram funcionrios e ocorrem
entregas. Entretanto , basta aproximarmo-nos dessas duas operaes para observar o
surgimento de diferenas claras. De incio, um dos edifcios abriga operaes de

51

manufatura, produzindo bens fsicos, e o outro envolve operao de servio que produz
mudanas nas condies fisiolgicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes.
A natureza dos processos contidos em cada edifcio tambm ser diferente.
A fbrica de automveis contm corte e transformao de metais e processos de
montagem, enquanto o hospital contm diagnsticos, processos assistenciais e
teraputicos conjuntos separados de instalaes (mquinas , prdios,etc) que
empregam tecnologias de processos muito diferentes. Entretanto, talvez a diferena mais
importante entre as duas operaes a natureza de seus inputs. Ambas possuem
funcionrios e instalaes como inputs de produo, mas agem sobre coisas bem
diferentes. A fbrica de automveis usa seus funcionrios e instalaes para transformar
ao, plstico, tecido, pneus e outros materiais em veculos que, finalmente, so entregues
aos consumidores. Por outro lado , os funcionrios e a tecnologia de um hospital
transformam os prprios consumidores. Os pacientes so partes do input de produo
so eles que sero processados.
Questes para discusso:
1. Toda empresa deve ter um produto/servio final. Para as empresas relacionadas a
seguir , caracterize os insumos (inputs) o processo de transformao e os
produtos/servios finais (outputs):

Usina Siderrgica
Restaurante
Clube de Futebol
Polcia ( segurana pblica)
Loja de Departamentos
Zoolgico
Contabilidade
Montadora de automveis
Companhia area
Hospital

52

CAPTULO 8

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO e CONTROLE da PRODUO (PPCP).


O setor de Planejamento e Controle de Produo de uma empresa um setor serve
como transformador de informaes entre vrios setores de uma empresa e tem um papel
de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos.
Atualmente, onde a tecnologia est bastante disseminada, qualquer inovao
desencadeia um espantoso e infindvel leque de outras inovaes que so amplamente
testadas at que possam ser aplicadas com confiabilidade pelos administradores das
empresas modernas. Administrar, nos dias de hoje, algo onde os riscos so muito
menores que antigamente, porm a responsabilidade se redobra exatamente pela
existncia de todo o aparato tecnolgico que cerca uma deciso administrativa.
No planejamento e controle da produo foi desenvolvida uma srie de diversas tcnicas
de Administrao nas ltimas dcadas; e da sua correta aplicao, em conjunto com a
indispensvel capacidade empresarial do administrador moderno, depende o sucesso do
mundo contemporneo no que concerne ao atendimento das necessidades materiais da
humanidade.
Vamos neste trabalho abordar o Planejamento e Controle da Produo de uma forma
simples e objetiva, visando facilitar a compreenso.

OBJETIVO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE


O objetivo do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e
produza produtos e servios como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam
disponveis

Na quantidade adequada;
No momento adequado; e
No nvel de qualidade adequado.

Uma forma de caracterizar todas as decises de planejamento e controle fazer uma


conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a demanda de
seus consumidores.
Embora sejam teoricamente separveis, o planejamento e controle, so usualmente
tratados juntos:

Planejamento: o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer;

53

Controle: o processo de lidar com mudanas quando elas ocorrem.

TAREFAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


O planejamento e controle requerem a conciliao do fornecimento e da demanda:

Em termos de volume;
Em termos de tempo;
Em termos de qualidade.

1 - Carregamento
O carregamento define qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a cada parte
da produo.
O carregamento aloca trabalho a um centro de trabalho, como por exemplo, uma pessoa,
uma mquina, ou ento um grupo de pessoas ou de mquinas.
2 Seqenciamento
O seqenciamento decide a ordem em que o trabalho ser executado na operao.
Existem muitas regras de deciso diferentes quanto a prioridades, que podem ajudar as
operaes a tomar essas decises.
As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so, freqentemente, estabelecidas
por um conjunto predefinido de regras.
3 - Programao
A programao determina quando as atividades sero iniciadas e terminadas.
A programao pode ser feita tanto para trs como para frente.
A programao tambm pode ser classificada como programao empurrada e
puxada:

Programao empurrada: um sistema centralizado em que as decises de


planejamento e controle so emitidas para centros de trabalho, que devem
desempenhar suas tarefas e mandar suas peas para a estao de trabalho seguinte;

Programao puxada: um sistema no qual a demanda acionada a partir de


requisies de centros de trabalho.

O sistema de PPCP uma rea de deciso de manufatura, cujo objetivo corresponde


tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de

54

gerar bens e servios. A figura a seguir representa a posio do PPCP no modelo geral
da administrao da produo.
O PPCP tambm um sistema de transformao de informaes, pois recebe
informaes sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de
produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbncia transformar estas
informaes em ordens de fabricao.
Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma funo de administrao, que vai desde o
planejamento at o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de
processo de uma empresa, a fim de que produtos especficos sejam produzidos por
mtodos especficos para atender o programa de vendas preestabelecido.

Objetivos
estratgicos
da produo
Papel e posio
competitiva
produo
Estratgia da
produo

Ambiente
Recursos

Input

Projetos

Melhoria

output

Bens e
servios

PPCP

O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situao corrente dos


recursos o que envolve pessoas, equipamentos, instalaes, materiais e das ordens
de compra e de produo alm de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informao
deve estar disponvel e atualizada para que possa oferecer aos clientes uma ampla
variedade de servios, melhorar o planejamento, a programao e o controle em um
ambiente de negcios internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles
aspectos poder ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial,
acrescentando que a informao deve estar disponvel tambm no cho de fbrica.
Portanto o sistema de PPCP um sistema de informaes que relacionado estratgia
de manufatura e apia a tomada de decises tticas e operacionais, referente s
questes:
o O que produzir e comprar;
o Quanto produzir e comprar;
o Quando produzir e comprar;
o Com que recursos produzir.

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Fatores que afetam


as
decises
no
PPCP.

Principais tcnicas
utilizadas no PPCP.

Abordagens
PPCP.

do

Critrios competitivos da manufatura.


Tipo de demanda.
Tipo de produto.
As caractersticas do processo produtivo.
As caractersticas do fornecimento de recursos ao
processo produtivo.
Tcnicas de previso de demanda.
Tcnicas de planejamento da produo.
Tcnicas de programao de produo.
Tcnicas de controle de produo.
Tcnicas de gesto de estoque.
MRP.
JIT ou outras formas de organizao da produo.
Abordagem de projetos.

PROGRAMO CHO DE FBRICA E O CONTROLE DA PRODUO


Uma vez definidas as ordens de produo, essas devem ser seqenciadas na fbrica.
Esse processo conhecido como sequenciamento ou programao de cho de fbrica.
Uma vez seqenciadas as ordens de produo, deve-se acompanhar o desenvolvimento
do programa e estabelecer instrumentos e variveis de medida que possibilitem
responder as questes relevantes tais como: em que fase a ordem de produo se
encontra? Quando produto ser terminado? Quanto tempo de mquina necessrio?
Entre outras questes.

Fonte: Administrao da Produo


Petrnio D. Martins e Fernando Piero Laugeni
Editora Saraiva 2 Edio.

56

CAPTULO 9

MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS (preventiva e preditiva)


Historicamente a manuteno classificada em preventiva e corretiva. Mais
recentemente, surgiram os conceitos de manuteno preditiva e produtiva total, j
utilizados em vrias empresas.
O QUE

MANUTENO

Manuteno que visa manter, por longos perodos, os ativos fixos da empresa em
condies de atender plenamente a suas finalidades funcionais.
Volta-se para a preservao de mquinas, equipamentos, instalaes gerais e
edificaes, procurando obter de cada um o maior tempo de vida til possvel e eliminar
paralisaes quando estiverem sendo chamados a operar.
Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado de
manuteno. Essa prtica eleva custos, s vezes mais do que aqueles possveis de
mensurar.

OBJETIVOS DA MANUTENO
A manuteno tem como objetivos principais:

Acompanhar o desempenho eltrico e mecnico dos equipamentos envolvidos na


produo, maximizando sua vida til e minimizando tempo de parada por ocasio do
trabalho;

Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrncias com as mquinas,


visando identificar tipo e freqncia dos problemas mais comuns e possibilitando
correo antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hbil e permitir retorno do bem
ao fim a que se prope, sem prejuzo ao processo;

Efetuar lubrificaes, consertos e reformas nos equipamentos;

Selecionar, dentro de uma abordagem tcnica, insumos a serem utilizados (graxas,


leos, etc), programando suprir na quantidade necessria plena funcionalidade do
processo. Deve tambm abastecer com peas de reposio;

Primar por qualidade nos servios executados, garantindo o uso contnuo e a


operao dos equipamentos e das instalaes.

57

TIPOS DE MANUTENO

Manuteno Corretiva.
Como o nome bem diz, a manuteno corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a
capacidade produtiva de um equipamento ou instalao que tenha cessado ou diminudo
sua capacidade de exercer as funes para as quais foi projetado. de longe a mais
usual entre ns. Praticamente todas as empresas tm uma pessoa ou equipe prpria ou
terceirizada cada vez mais comum a terceirizao responsvel por consertar um
equipamento que quebrou.
Elas so tipicamente reativas. S agem depois de ocorrido o problema.
Manuteno Preventiva.
A manuteno preventiva consiste em executar uma srie de trabalhos, como trocar
peas e leo, engraxar e limpar, entre outros, segundo uma programao
preestabelecida. Normalmente os manuais de instalao e operao que acompanham os
equipamentos fornecem as instrues cobre a manuteno preventiva, indicando a
periodicidade com que determinados trabalhos devem ser feitos. A manuteno
preventiva exige acima de tudo, muita disciplina. S as empresas maiores e mais
organizadas e conscientes dispem de equipes prprias ou terceirizadas para os servios
de manuteno preventiva.
As vantagens da manuteno preventiva so inmeras, por exemplo:
o Aumenta a vida til dos equipamentos;
o Reduz custo, mesmo a curto prazo;
o Diminui as interrupes do fluxo produtivo;
o Cria uma mentalidade preventiva na empresa;
o programada para os horrios mais convenientes;
o Melhora a qualidade dos produtos, por manter condies operacionais dos
equipamentos.

Manuteno Preditiva.
A manuteno preditiva consiste em monitorar certos parmetros ou condies de
equipamentos e instalaes de modo a antecipar a identificao de um futuro problema.
Assim, pela anlise qumica do leo de corte de uma mquina-ferramenta, podem-se
detectar problemas de desgaste nas ferramentas de corte. Pela anlise de fotos
infravermelhas de um painel eltrico, podem-se detectar pontos de superaquecimento que
logo provocariam uma interrupo no fornecimento de energia eltrica. Para componentes
crticos, como o eixo de uma turbina, a monitorao feita em tempo real, com a
utilizao de sensores e softwares especficos que interpretam os dados colhidos,
transformando-os em informaes gerenciveis.
A manuteno preditiva quase toda terceirizada, pois necessita de tecnologia
especfica, que poucas empresas podem fornecer.
Manuteno Produtiva Total.

58

Diferentemente dos casos acima, a manuteno produtiva total (TPM) vai alm de uma
forma de se fazer manuteno. mais uma filosofia gerencial, atuando na forma
organizacional, no comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas,
no os de manuteno, mas todos diretamente ligados ao processo produtivo.
Visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Isto , atingir uma
situao aparentemente impossvel, de que nenhum equipamento venha a quebrar em
operao. uma condio muito difcil de ser atingida, porm no impossvel. Foi
desenvolvida no Japo na dcada de 1960, a partir de conceitos desenvolvidos nos
Estados Unidos, e est se espalhando pelo mundo todo. No Brasil, vrias empresas j a
implantaram (em 1996, as empresas Pirelli Pneus, de Santo Andr SP, e Pirelli Cabos,
de Cerquilho SP, receberam o Prmio Excelncia TPM 96 1 Categoria, oferecido pelo
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance).
A TPM apia-se em trs princpios fundamentais, a saber:

Melhoria das pessoas: sem o desenvolvimento, preparao e motivao das


pessoas, praticamente impossvel atingir um nvel adequado de aplicao da
filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal. A
multifuncionalidade dever ser atingida;
Melhoria dos equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos constituem o
maior recurso da empresa. A teoria da TPM advoga que todos os equipamentos
podem e devem ser melhorados, conseguindo-se a partir da, grandes ganhos de
produtividade. falso supor que uma fbrica para ser moderna e de alta
produtividade, deve contar com equipamentos novos;
Qualidade total: A TPM parte integrante dos conceitos de qualidade total, j to
difundidos entre ns. A implantao de um programa de TPM deve caminhar
paralelamente implantao de um programa de melhoria da qualidade e da
produtividade.

Fonte: Administrao da Produo


Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni
Ed. Saraiva 2 edio.
Estudos de Caso
CASO REAL Manuteno Preventiva e Preditiva.
Empresa pesquisada: Baldin Bioenergia S/A. (Cidade de Pirassununga)

Nmero de funcionrios na rea de Manuteno:

Na safra 60, na entre safra, todos os 200 colaboradores fazem manuteno.

Toneladas de cana processadas anualmente:

1.500.000 toneladas de cana.

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Manuteno Preventiva:

realizada somente nas paradas programadas (anual, semestral, quando ocorre excesso
de chuva e tem que parar o processo).

TPM - Manuteno Produtiva Total:

Os operadores so treinados para executarem pequenos reparos.

Manuteno preventiva realizada por terceiros:

Aproximadamente 10% no perodo de entre safra, caso nosso cronograma no


atenda p/ inicio safra.

Manuteno preditiva:

Totalmente terceirizada em funo dos altos custos envolvidos.

Equipamentos utilizados:

So das empresas terceirizadas, que realizam o servio de 3 em 3 meses na


indstria.

Viabilidade de se manter a manuteno preditiva:

Sim, por que ela detecta um futuro problema no equipamento, portanto pode evitar
uma quebra tomando algumas atitudes em cima dos resultados de anlise de
vibrao e termografia, e o acompanhamento do histrico do equipamento
tambm muito importante.

Programa especializado para o gerenciamento da manuteno:

SIMAN Empresa Biosalq.

Principais parmetros de alimentao do Sistema de Gerenciamento da Manuteno:

Mo Obra cadastramento equipes, apontamentos.

Custo Todos os materiais empregados e mo obra interna e terceirizada.

Manuteno Preventiva - cadastro de equipamentos, periodicidade manuteno;


Lubrificao (todos os pontos de lubrificao, perodo e o tipo lubrificante).

Programao de todas as tarefas que pretende se realizar por equipamento.

60

Manuteno Preditiva (Anlise vibrao e Termografia)

CAPTULO 10

ANLISE DOS PROCESSOS DE PRODUO.


Mapeamento de processo envolve simplesmente a descrio de processos em termos
de como as atividades relacionam-se uma com as outras dentro do processo. As tcnicas
identificam os tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo e mostram o
fluxo de materiais, pessoas ou informaes que o percorrem.
Smbolos de mapeamento de processo So usados para classificar diferentes tipos de
atividades. Embora no exista um conjunto universal de smbolos utilizados em o mundo
para um tipo de processo, existem alguns que so comumente usados. A maior parte
deles deriva ou dos primrdios da administrao cientfica, de cerca de um sculo atrs
ou, mais recentemente, do grfico de fluxo de sistemas de informao.
A figura a seguir ilustra os smbolos que sero utilizados.
Smbolos de mapeamento de processos derivados da Administrao Cientfica:

Operao: uma atividade que diretamente agrega valor.

Inspeo: checagem de algum tipo.

Transporte: movimentao de algo.


Atraso espera, por exemplo, de materiais.

Estoque estoque deliberado.

Smbolos de mapeamento de processos da Anlise de Sistemas.

61

Incio ou final de um processo.

Atividade.

Input ou output de processo.

Direo do fluxo.
Deciso Exercitando o poder discricionrio.

Esses smbolos podem ser dispostos em ordem, em srie ou em paralelo, para descrever
qualquer processo. Por exemplo, a operao de fornecimento de alimentao no varejo
de um grande campus. A maior parte desses pontos vende sanduches padronizados que
so preparados na cozinha central da universidade e transportados para cada ponto-devenda diariamente.
Entretanto, um desses pontos-de-venda diferente; um quiosque que prepara
sanduches mais caros, customizados de acordo com a solicitao do cliente. Os
consumidores podem especificar qual o tipo de po que desejam e podem entre uma
ampla combinao de diferentes recheios. Dado que as filas para esse servio
customizado esto se tornando excessiva, o gerente de alimentao est considerando
reprojetar o processo para agiliz-lo. O novo projeto de processo baseia-se em
descobertas de um recente estudo sobre o processo atual que demonstrou que 90% de
todos os consumidores solicitam somente dois tipos de po (broinha e po italiano) e trs
tipos de recheio de protena (queijo, presunto e frango). Portanto, os seis sanduches
bases (dois tipos de po x trs tipos de protena) poderiam ser preparados com
antecedncia e customizados com salada, maionese etc., medida que consumidores
fizessem os pedidos. Os mapas de processo para a preparao e venda sanduches
padronizados, dos atuais sanduches customizados e dos novos so ilustrados na figura a
seguir:

Processo de sanduche padro


Matria
Prima

montagem

sanduches
estocados

movimentao
p/ as lojas

sanduches
estocados

venda

recebimento de
pagamento

Solicitao do

62

consumidor

Processo antigo de sanduches customizados


Matria
Prima

montagem

recebimento de
pagamento

Solicitao do
consumidor

Novo processo de sanduches customizados


Montagem de todo
O sanduche

Montagem de
Bases

usar base
padro?

no
Recebimento de
pagamento
recheios

po e recheio
base

solicitao do

sim

consumidor

bases
estocadas

montagem
a partir da base
padro

Observe que a introduo de algum grau de discricionaridade no novo processo torna-o


mais complexo para mapear em um nvel mais detalhado. Essa uma das razes por que
os processos so normalmente mapeados em um nvel mais agregado, denominado
mapeamento de processo de alto nvel, antes que mapas mais detalhados sejam feitos.
A figura a seguir ilustra isso para a nova operao de sanduches customizados:

A operao de fabricao e venda de sanduches customizados:

63

preparar

Preparar
Conforme
solicitao.

Recebimento de
pagamento

Materiais e
consumidores do
sanduche

consumidores
com seus
sanduches

Processo

geral

de

produo e
Venda de sanduches
customizados

Po e recheio
base
Preparo de todo
O sanduche

usar base
padro

no

O processo
detalhado de

preparo
de
sanduches
customizados
recheios
solicitao do

sim

consumidor

preparo
a partir da base
padro
bases
estocadas

No nvel mais alto, o processo pode ser desenhado simplesmente como um processo de
input-transformao-output, com os ingredientes dos sanduches e consumidores como
recursos de input e consumidores satisfeitos com seus sanduches como outputs. No se
inclui aqui nenhum detalhe de como inputs so transformados em outputs. Em um nvel
ligeiramente mais baixo e mais detalhado, identifica a sequncia das atividades de uma
forma apenas geral. Assim, a atividade de descobrir qual o tipo de sanduche que um
consumidor deseja, decidir se pode ser preparado a partir de um sanduche base
acrescentado dos ingredientes necessrios para atender solicitao do consumidor est
toda contida na atividade geral preparar conforme solicitao.
Em um nvel mais detalhado, todas as atividades so mostradas (ilustramos todas as
atividades dentro do item preparar conforme solicitao)

64

O novo processo tentou oferecer o mesmo nmero de amplas opes disponveis


anteriormente sem a demora do servio antigo. Em outras palavras, mantinha nveis
similares de flexibilidade (oferecendo a mesma variedade) ao mesmo tempo em que
aprimorava a rapidez do servio. O novo formato provavelmente aumentaria a eficincia
do processo porque as bases dos sanduches poderiam ser preparadas durante perodos
de baixa demanda. Isso balancearia a carga de trabalho dos funcionrios, aprimorando,
portanto o desempenho de custo. A qualidade dos sanduches presumivelmente no ir
sofrer, embora a pr-montagem dos sanduches bases poderia afetar o frescor de
aparncia e sabor. A confiabilidade do novo processo menos fcil de avaliar. No antigo,
o tempo entre solicitar o sanduche e sua entrega era longo, mas razoavelmente
previsvel. O novo processo, entretanto ir fornecer o sanduche de forma mais rpida em
95% das vezes, mas ir demorar mais se o sanduche no for padro. A tabela a seguir
resume o desempenho do novo processo:

Avaliao de desempenho do novo processo de customizao de sanduches.


Objetivo
desempenho
Qualidade

Rapidez
Confiabilidade.

Flexibilidade.
Custo.

de Mudana com o novo processo


Nenhuma mudana

Comentrios
Checagem para assegurar que
as bases de sanduche no se
deteriorem no estoque.

Mais rpido para 95% dos


consumidores.
Tempos de entrega menos Necessidade de administrar a
confiveis.
expectativa do consumidor a
respeito do tempo de espera de
um sanduche no padro.
Nenhuma alterao.
Custo potencialmente menor.
Necessidade de prever o
nmero de cada tipo de
sanduche base a ser prmontado.

Fonte: Administrao da Produo


Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston
Editora Atlas Terceira Edio.

65

CAPTULO 11

SEGUROS

CONCEITOS E PRINCPIOS

SEGUROS ,
so uma operao que toma forma jurdica de um contrato
(aplice), em que uma das partes (segurador) se obriga para com a outra
(segurado ou seu beneficirio), mediante o recebimento de uma importncia
estipulada (prmio) , a compens-la ( indenizao) por um prejuzo ( sinistro),
resultante de um evento futuro, possvel e incerto (risco) indicado no contrato.

O SEGURADOR , a entidade jurdica legalmente constituda para assumir e


gerir os riscos especificados no contrato do seguro. ele quem emite a aplice e,
no caso da ocorrncia de sinistro e de posse do pagamento do prmio, ser o
responsvel por indenizar o segurado ou seus beneficirios de acordo com as
coberturas contidas na aplice.
A finalidade especfica do SEGURO
perturbado.

restabelecer o equilbrio econmico

A seguradora pode recusar-se a fazer um seguro ou a emitir uma aplice .


Nesses casos, salvo excees como um ramo de transportes, seu prazo de 15
dias. Depois desse prazo, no havendo manifestaes do segurador, o risco est
tacitamente aceito.
As seguradoras devem obedecer a alguns requisitos para atuar no mercado
brasileiro como capital mnimo e margem de solvncia, que a relao entre os
seguros vendidos e a capacidade de pagar as aplices.
O BENEFICIRIO corresponde quem se beneficia com o seguro , ou seja, a
pessoa a quem o segurado reconhece o direito de receber a indenizao ou parte
dela prevista na aplice do seguro.
O segurado a pessoa fsica ou jurdica, em nome de quem se faz o seguro. Ele
transfere para a seguradora, mediante pagamento do prmio, o risco de um
evento aleatrio atingir o bem de seu interesse. Caso o seguro no pague o
prmio previsto, ele perde os direitos indenizao prevista no contrato. A pessoa
que contrata o seguro com a seguradora tambm conhecida como estipulante.

66

Pela lei , a contratao do seguro s pode ser feita por meio de proposta
assinada pelo interessado, ou seu representante legal ou por corretor registrado,
exceto quando a contratao se d por meio de bilhete de seguro.
O segurado no pode contratar mais de um seguro para o mesmo bem. Para
casos de complemento de um seguro obrigatria a declarao da existncia do
outro seguro na aplice.
A indenizao corresponde ao que a seguradora paga a o segurado pelos
prejuzos decorrentes de um sinistro. A indenizao nunca superior
importncia segurada.
Ao contrrio do que possa aparecer, prmio no representa a importncia que o
seguro recebe, e sim a que ele tem de pagar companhia.
Assim o prmio nada mais que o preo ou custo do seguro especificado no
contrato, ou seja, a soma em dinheiro paga pelo segurado para que a seguradora
assuma a responsabilidade por um determinado risco. Seu valor depende do
prazo do seguro, a importncia segurada e exposio ao risco, alm das despesas
administrativas e de produo( como comisso e agenciamento) , impostos e
remunerao do capital dos acionistas.
O prmio resulta da aplicao de uma porcentagem importncia segurada. Ele
ser usado para cobrir a indenizaes , despesas administrativas, comisses e
gerar lucro para a seguradora(remunerao do capital). A falta do pagamento do
prmio desobriga a seguradora a pagar a indenizao.
Na determinao do valor do prmio importante considerar a questo da
franquia , ou seja, o limite de participao do segurado nos prejuzos resultantes
de cada sinistro. Quanto maior a franquia, menor o prmio. Alm disso, como o
segurado tem que arcar com seu valor cada vez que o sinistro ocorrer, ela acaba
evitando que o seguro seja acionado em casos mais simples, cujos valores so
inferiores ou semelhantes franquia.
O sinistro , a realizao do risco previsto no contrato de seguro resultando em
perdas para o segurado ou seus beneficirios. Ele total quando causa
destruio ou o desaparecimento por completo do objeto segurado e parcial
quando atinge somente uma parte do objeto segurado.
O risco representa a possibilidade de um evento inesperado ocorrer, gerando
prejuzo ou necessidade econmica ou danos materiais e pessoais. Esse evento
incerto, de data incerta, independe da vontade do segurado ou segurador. Assim o
risco deve ser : incerto, aleatrio, possvel, real, lcito e fortuito.

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Bibliografia Bsica:

Administrao da Produo, Petrnio G. Martins e Fernando P. Laugeni


Ed. Saraiva.
Seguros, Contabilidade e Auturia , Silney de Souza Ed. Saraiva.
Iniciao Administrao da Produo , Idalberto Chiavenato - Makron
Books
Assistente Administrativo, Jos Antonio de Mattos Castiglioni- Ed. rica
Organizao e Tcnica Comercial Introduo Administrao, Sinclayr
Luiz - Ed. Saraiva

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