7677 ComportmentHumain 1res

Comportements
humains &
management
4e dition
Frdrique Alexandre-Bailly, ESCP-EAP
Denis Bourgeois, HEC
Jean-Pierre Grure, ESCP-EAP
Nathalie Raulet-Croset, IAE, Paris I
Christine Roland-Lvy, universit de Reims Champagne-Ardenne
avec la contribution de Vronique Tran, ESCP-EAP
7677-ComportmentHumain.indb 1
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Sommaire
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 1
Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales
etperception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre2
Lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Chapitre3
Comment aborder ltude du comportement humain dans une organisation . . . 79
Chapitre4
La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Chapitre5
Les motivations au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Chapitre6
La coopration et le conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Chapitre7
Le pouvoir et le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Chapitre8
Autonomie et dlgation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Chapitre9
Le changement et les rsistances au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Dossier 1
Linterculturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Dossier 2
Les risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
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IV
Sommaire
Dossier 3
Management et motions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
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Table des matires
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quelques choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La nature du savoir prsent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lthique et le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
2
3
Les niveaux dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La pluridisciplinarit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La structure de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mode demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
5
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre 1
Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales
etperception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lattitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comportement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les relations entre attitudes et comportements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les relations entre personnalit, identit, attitude, comportement,
environnement situationnel et perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le fonctionnement de la personnalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 La constitution de la personnalit: thories et typologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les typologies de la personnalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11
11
17
18
2. Quelques lments fondamentaux du champ social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lidentit et le lien social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Hirarchie, domination, pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 La culture et les reprsentations sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Comment le contexte organisationnel influence-t-il lapersonnalit et lidentit? . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18
18
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27
Le fonctionnement de la perception et ses piges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 La perception du monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 La perception dautrui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Le contexte culturel de la perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Le contexte organisationnel de la perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Lobjectivit en question: la gestion de la perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28
28
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1.
3.
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9
9
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Table des matires
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Bibliographie slective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Chapitre2
Lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Les particularits de lorganisation en matire derelations humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Le renforcement frquent de lempreinte du groupe social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les spcificits lies laction collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45
45
46
52
2. Le systme organisationnel et ses lments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Entre ordre et dsordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Trois sphres en interaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Linfluence de lenvironnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54
54
55
62
64
1.
3.
4.
Quelques grandes approches thoriques delorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Les approches centres sur la sphre des dispositifs organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Les approches prenant en compte les sphres
des dispositifs organisationnels et de la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Les approches prenant en compte les trois sphres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
65
Quelques types dorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Lorganisation moderne et la bureaucratie (Weber) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Les cinq configurations structurelles de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Les mondes sociaux de lentreprise (Sainsaulieu et son quipe) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66
67
69
69
70
72
74
75
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Chapitre3
Comment aborder ltude du comportement humain dans une organisation . . . 79
Une dmarche de questionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Le niveau des individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Le niveau des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Le niveau de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79
80
81
81
83
2. Application un cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Le cas Citylines: commerciaux et producteurs, unecoopration difficile . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Analyse: comment se joue la coopration entre commerciaux et producteurs? . . . . . . .
2.3 Ltude dune situation dans une organisation: quelquesprincipes . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83
83
90
100
1.
3.
Les managers face aux problmes humains danslorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3.1 Condamns ne pas tout savoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
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Table des matires
VII
3.2 Lintrt dune dmarche pragmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3.3 Les contraintes de laction pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Chapitre4
La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La communication, un concept multiforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lapport de la thorie de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La communication comme un systme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

110
110
111
112
Les interactions entre communication et organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Les obstacles la communication lis lorganisation enellemme . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les objectifs de la communication: diffrents acteurs, diffrentes attentes . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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115
119
126
2. La communication au regard de diffrents collectifs (groupes, quipes,etc.) . . . . . . . . . . .

2.1 Lanalyse des rseaux de communication dans le petit groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Le rle de la distance spatiale dans la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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133
Lindividu et la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Le rle des langages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Prsentation de soi et reconnaissance sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Amliorer les communications interindividuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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134
138
141
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1.
3.
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Chapitre5
Les motivations au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Dfinitions et primtre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Utilisation des thories de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Les ressorts individuels de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 La place du travail dans les investissements personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les types dattentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Limpact de la personnalit sur la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151
152
155
159
165
2. Motivation et confrontation aux autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Limpact de la comptition sur la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Le besoin dquit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Leffet dentranement du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165
165
168
171
172
1.
3.
Lorganisation de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
27/03/13 17:56
VIII
Table des matires
3.1 Lorganisation et lallocation de travail pour sassurer

delamotivation intrinsque de tous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Les stratgies dacteurs autour de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Limpact de la culture sur la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172
177
179
182
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Chapitre6
La coopration et le conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Un double ressort: logique des intrts et logique des sentiments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Conflit ou coopration: un processus construit progressivement par les protagonistes . . . . . . 190
1.
La coopration, le conflit et les individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Selon la logique des intrts: conflit fondamental etcoopration occasionnelle . . . . . . .
1.2 Selon la logique des sentiments: lomniprsence potentielle du conflit
commedelacoopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
192
192
196
201
2. Le rle des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

2.1 Lapproche psychanalytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
2.2 Lapproche sociologique par lchange de dons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
3.
Dans lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Lorganisation comme lieu dantagonismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Lambigut des antagonismes dans lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Le rle des trois sphres de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

206
206
211
212
214
4.
Le dfi du management: optimisercooprationetconflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Du bon usage du conflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Quelques moyens de favoriser la coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

215
215
216
220
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Chapitre7
Le pouvoir et le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Les lments de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Les diffrents types de dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
1.
Le rle des caractristiques individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

1.1 Le besoin dtre chef et le besoin de chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
1.2 La puissance potentielle de lautorit lgitime sur lindividu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
27/03/13 17:56
Table des matires
IX
1.3 Les ressorts individuels du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
2. Les phnomnes de groupe et dinfluence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 La normalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Le conformisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Linnovation sociale: moteur des contre-pouvoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239
239
240
241
242
3.
Dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Le pouvoir dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Le leadership dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Direction ou domination: le dbat autour du pouvoir etduleadership . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

243
243
248
251
254
4.
Les consquences pour le manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Une exprience fondatrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Les styles de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

254
255
255
257
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Chapitre8
Autonomie et dlgation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

264
264
266
269
2. Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lautonomie: un idal pour chacun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Les stades dautonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Les freins lautonomie individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
269
269
271
272
1.
3.
Lautonomie dans les organisations: dfinition, enjeux et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Les dfis de la dlgation lchelle de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Les stratgies dacteurs officialises? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le pilotage de la dlgation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 La dlgation individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Le pilotage de la dlgation individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Lautonomie collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

274
274
276
277
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Chapitre9
Le changement et les rsistances au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Concepts cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Diffrents regards sur le changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
La rsistance au changement: origines et interprtations du concept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
27/03/13 17:56
Table des matires
Le processus de changement: approche managriale et approche endogne . . . . . . . . . . . . . 288

Agir sur lorganisation: possibilits et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Le changement d une action sur les dispositifs organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Le changement et la culture de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Nouvelles stratgies, nouveaux acteurs? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

289
290
293
295
296
2. Les groupes et le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Normes de groupe et rsistance au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Les trois phases du changement dans un groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Le rle du leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

297
297
299
301
301
3.
Lindividu et le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Lindividu porteur de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Lindividu qui vit un changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

301
302
303
310
4.
Le management du processus de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Les points cls du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Choisir une mthode de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Les apprentissages organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
310
311
316
320
324
1.
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Dossier 1
Linterculturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
1.
La culture, linterculturel et leurs multiples dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

1.1 La culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
1.2 Linterculturel et les nombreux travaux de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
2. Edward T.Hall et le contexte culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

2.1 La gestion culturelle du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
2.2 Communication et gestion de lespace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
3.
Geert Hofstede et la classification des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Individualisme/collectivisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Lincidence de la distance hirarchique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Contrle de lincertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Degr de masculinit/fminit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Orientation temporelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.
Philippe dIribarne: une approche historique etethnologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
5.
Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, lentreprise multiculturelle . . . . . . . . . 358

5.1 Luniversel ou le particulier (les rgles ou les relations personnelles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
354
354
355
355
356
356
27/03/13 17:56
Table des matires
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Le groupe ou lindividu (les liens collectifs ou la prdominance de lindividu) . . . . . . . . . .

Lobjectivit ou la subjectivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le diffus ou le limit (le degr dengagement) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les ralisations ou la position sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La gestion du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Volontarisme et dterminisme travers le contrle de la nature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XI
358
358
359
359
359
360
6. Limites et intrt de la catgorisation des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

Dossier 2
Les risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
1.
Dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
1.1 Le bien-tre au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
1.2 Les risques psychosociaux: une nouvelle catgorie de risques professionnels . . . . . . . . . . 364
2. Le stress au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Le modle transactionnel du stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Le stress en chiffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Le stress cote cher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

365
365
366
367
3.
Les violences au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Les violences externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Les violences internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 La violence en chiffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

367
367
368
369
4.
La souffrance au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
5.
Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
6. Les consquences des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

6.1 Sur la sant des salaris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
6.2 Sur le fonctionnement de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
7.
La prvention des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

7.1 Le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
7.2 La prvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374

Dossier 3
Management et motions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
1.
Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
2. Dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Laffect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Lmotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Lhumeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

381
381
381
382
3.
Affect et prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
4.
Affect et crativit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
27/03/13 17:56
XII
Table des matires
5.
Les grands chantiers concernant les motions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 De la rgulation motionnelle au travail motionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Lintelligence motionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Stratgies de rgulation motionnelle = intelligence motionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . .

384
384
387
388
6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
Z
27/03/13 17:56
Introduction
haque personne se plat dans certains environnements de travail, quelle trouve

stimulants, agrables, et se dplat dans dautres, jugs moins accueillants voire
hostiles. Le travail avec les autres peut nous faire vivre les meilleurs comme les pires
moments, sans que nous sachions toujours bien anticiper ce quil nous rserve.
Il y a des chefs que lon suit spontanment. Dautres nous laissent indiffrents, ou suscitent mme de lhostilit. Leurs directives ne sont pas suivies malgr lautorit thorique
dont ils disposent.
On voit de temps autre un grand club de football europen recruter les plus grandes
stars mondiales du football du moment. Mais les meilleures individualits ne font pas
forcment les meilleures quipes et il nest pas rare que les supporters soient malgr tout
dus des rsultats de leur club.
Lors de grandes grves dans les services publics, certains tablissements sont totalement
paralyss, alors que dautres, dans les mmes conditions, continuent fonctionner.
On observe souvent quun surcrot davantages et de rmunration accord au personnel
nentrane pas de performances ni de rsultats consquents. linverse, certains font
preuve dune trs grande motivation et atteignent des rsultats exceptionnels dans des
conditions de rmunration trs modestes.
Des collaborateurs dune mme entreprise, ou dune mme administration, mais de
dpartements ou services diffrents, signorent alors quils sont censs servir le mme
but. Ailleurs, en revanche, sans raison apparente, les cloisons sont abaisses et la coopration est bonne.
Plus les directions de certaines entreprises multiplient les initiatives pour communiquer avec leur personnel et moins elles sont entendues. Alors que, pour dautres, la
communication est spontanment excellente, sans efforts particuliers.
Un nouveau systme de gestion des donnes client va tre mis en place dans une entreprise. Il est bien plus performant que le prcdent: rapidit, accessibilit Et pourtant,
sa mise en uvre se fait trs difficilement: rsistances, dmotivation, incomprhensions. Et cela alors que le mme systme a t mis en place trs facilement dans une
entreprise concurrente.
La vie sociale, et en particulier celle des organisations, est pleine de paradoxes et de
phnomnes dconcertants au premier abord. Les mmes causes ne produisent pas
ncessairement les mmes effets. Un acteur au sein dune organisation, cest--dire
27/03/13 17:56
Introduction
quelquun qui y travaille, doit pourtant comprendre ce qui sy passe pour se crer, dans
la mesure du possible, les conditions de russite et de satisfaction quil y recherche. Sil
en est le chef, en outre, cela lui est ncessaire pour susciter ladhsion des collaborateurs.
Il y a deux voies pour comprendre ces phnomnes. La premire est la connaissance
de soi-mme. Connais-toi toi-mme, disait Socrate, et tu connatras lunivers et les
dieux. La seconde est la connaissance des autres et des phnomnes sociaux. Ces deux
voies sont donc complmentaires. Progresser dans lune, cest progresser dans lautre,
etvice versa.
Le but de cet ouvrage est de donner voir un tat de la rflexion et des connaissances sur
les comportements humains dans les organisations. Par dfinition, un livre nest pas la
vraie vie mais son objectif est daider le lecteur la regarder et mieux la comprendre.
La connaissance dont nous parlons se construit par des allers et retours entre la rflexion
et lexprience. Les thories qui vont tre prsentes aident dans ces allers et retours car
elles offrent des grilles de lecture de cette exprience, des questions se poser son sujet.
Le livre sadresse en priorit aux tudiants en formation initiale et continue qui se destinent exercer des responsabilits dencadrement et de direction dans les organisations.
Il sera galement utile aux personnes qui entretiennent des liens professionnels avec
une organisation (les consultants dentreprises par exemple), ainsi qu toute personne
dsireuse de faire le point sur sa pratique managriale en explorant les principaux fondements thoriques issus des recherches actuelles.
Nous entendons par organisation toute forme daction collective oriente vers un
but: entreprises, administrations publiques, associations
Quelques choix fondamentaux

Voici les choix fondamentaux qui ont guid la conception et la rdaction de cet ouvrage.
La nature du savoir prsent

Ce livre est conu comme une aide laction pour des lecteurs qui sont ou seront chargs
duvrer au sein dorganisations.
Nous partons du principe que la tche est complexe, car lon ne dtient que trs rarement
toutes les informations permettant de prendre une dcision. Non seulement nous ne
nous connaissons pas totalement nous-mmes ni les autres, ce qui rend difficile lapprciation dune situation, mais nous ne pouvons pas toujours prdire les consquences
de nos actes ou de ceux des autres. De ce fait, il ny a pas de technique permettant de
manager ou de parvenir coup sr ses fins dans cet environnement. Il faudrait pour
cela que la matire humaine puisse studier comme la chimie, par exemple, tudie
les molcules des corps physiques. Il conviendrait que, comme en chimie, on puisse
procder des expriences rptes permettant de dgager des lois et des prvisions
quasi certaines, au moins, par exemple, pour un certain nombre de ractions chimiques.
Ce projet des sciences de la matire nest cependant pas systmatiquement transposable
aux groupes humains. Dune part, lindpendance et la neutralit de lobservateur sont
hautement improbables lorsquun tre humain en tudie dautres. Dautre part, mme
27/03/13 17:56
Les niveaux dtude
lorsquon rduit la subjectivit au minimum, les expriences que lon met sur pied ne
peuvent rendre compte de la complexit de la vie sociale relle. Il y a trop de facteurs
emmls la source dune situation pour en dbrouiller compltement lcheveau.
Alors, en sommes-nous rduits nous fier notre intuition? Certes, celle-ci peut tre
une ressource prcieuse. Nous pensons cependant que le raisonnement logique peut
lui aussi tre dun grand secours. Il sera simplement adapt, dans sa forme, lobjet
complexe que sont les collectivits humaines. Entre lprouvette et le flair, il existe une
troisime voie. Cette approche, laquelle nous souscrivons, sinscrit dans la ligne de
lpistmologie interprtative, ne la fin du xixesicle en Allemagne1, et reprise depuis
lors sous diffrentes formes par une large partie des sciences humaines, en particulier en
Europe. Elle part du principe que la recherche du vrai, du prouv, en matire de ralit
humaine est le plus souvent illusoire. Toute situation ne peut qutre interprte, ce qui
laisse la place plusieurs regards possibles sur le mme objet. Des thories peuvent tre
dgages de ces interprtations, ce ne seront pas des lois absolues, mais plutt des grilles
de dcodage du rel. Au lieu de leur vrit, ce qui fera la valeur de ces interprtations et
thories, ce sera leur pertinence, le fait que des individus, en les utilisant, seront mme
dvoluer au sein de collectivits humaines, grandes ou petites, de faon plus satisfaisante pour eux et pour leur entourage.
En dautres termes, nous proposerons ici des manires danalyser les phnomnes
humains dans les organisations qui ne pourront conduire des certitudes, mais qui
aideront cependant baliser lincertitude. Elles napporteront pas de rponses dfinitives mais des questions utiles se poser et des dmarches pour y rpondre. En dernier
ressort, chacun, dans sa vie au sein dorganisations comme en dehors dailleurs , se
construit sa propre vision de soi et du monde.
Lthique et le management
Progresser dans sa comprhension de lorganisation, comme cet ouvrage incite le faire,
aidera un manager parvenir ses fins. Cela pose un problme thique quil convient
de mentionner mme si nous ne prtendons pas le rsoudre. Toutes les fins, fussent-elles
celles des managers, ne sont pas ncessairement recevables. Nous ne ferons du manager
ni le hros ni le dmon des temps modernes, comme il apparat parfois dans des dbats
trop simplistes. Nous le considrerons comme un tre humain capable aussi bien de
respecter une thique que de cder parfois des tentations ou des pressions. Notre rle
en loccurrence consiste prsenter des connaissances et signaler les implications
thiques de telle ou telle dcision.
Les niveaux dtude

Nous avons galement opt pour une approche systmique de la ralit organisationnelle, prenant en compte les interactions entre plusieurs niveaux:
Le niveau des individus. Les individus agissent dans leur singularit la fois de
raisonnement, dintelligence, de sentiments et dmotions.
Le niveau des groupes. Les individus agissent en interaction, selon des mcanismes
psychosociologiques inhrents au fait que des individus se ctoient.
27/03/13 17:56
Introduction
Le niveau de lorganisation. Les individus agissent ensemble, dans des structures

dfinies, autour de buts concrets.
En toile de fond, nous ajouterons lunivers social et culturel dans lequel lorganisation
est insre. Les influences de ces niveaux se combinent et se renforcent mutuellement.
Comprendre une situation, cest comprendre ce qui se joue chaque niveau mais aussi
apprhender comment chaque niveau agit sur les autres.
La prise en compte de ces divers niveaux ne se confond pas compltement avec lacceptation ou la recherche de regards diffrents sur le mme objet, que nous avons annonce
plus haut. En effet, mme un niveau donn, celui de lindividu par exemple, il existe
des approches thoriques diffrentes proposant des interprtations diffrentes dun
mme comportement.
La pluridisciplinarit
En consquence, nous sollicitons dans cet ouvrage les principales disciplines qui traitent
du fonctionnement des comportements humains:
La psychologie (subdivise en de nombreux sous-ensembles thoriques et mthodologiques). Nous y aurons largement recours lorsque nous nous intresserons
lindividu et aux relations interindividuelles.
La psychologie sociale, lanthropologie, la sociologie, lconomie (chacune subdivise en branches diverses). Elles sintressent lhomme social.
Nous ferons parfois appel des notions de base de ces disciplines; trs souvent, nous
tudierons lapplication qui a t faite de ces notions dans le domaine spcifique des
organisations. Cette application a produit un champ de connaissance appel thorie
des organisations.
La structure de louvrage
Nous avons choisi de structurer louvrage autour de grandes questions qui se posent
concrtement et aujourdhui dans la vie de chacun au sein des organisations. Ce sont la
communication, la motivation, la coopration et le conflit, le leadership, lautonomie et
la dlgation, le changement.
Chacune est tudie sous langle des trois niveaux danalyse individu, groupe, organisation et de leur interaction.
Le livre est conu en deux parties. La premire, travers trois chapitres, prsente les
bases thoriques ncessaires lapproche des organisations.
Les deux premiers chapitres prsentent, de faon synthtique et illustre, les principales thories utiles la comprhension des niveaux de la ralit sociale mentionns plus
haut: individu, groupe et socit, organisation. Ils renvoient des fiches annexes, situes
en fin de livre, permettant dapprofondir certaines notions.
27/03/13 17:56
Notes et rfrences
Le deuxime chapitre propose galement un modle gnral de lorganisation qui sera

utilis tout au long de louvrage.
Dans le troisime chapitre, un cas illustre une faon concrte dutiliser ce modle pour
analyser les comportements humains dans lorganisation; il permet de situer lusage qui
peut en tre fait par un manager.
La deuxime partie est consacre des dveloppements thmatiques; elle est organise
en six chapitres. Elle explore successivement, dans le cadre de lorganisation, les phnomnes de communication (chapitre4), de motivation (chapitre5), de coopration et de
conflit (chapitre6), de pouvoir et de leadership (chapitre7), dautonomie et de dlgation (chapitre8), de changement (chapitre9). Les rfrences thoriques sont assorties
dexemples tirs de la vie professionnelle.
Mode demploi
Pour faciliter le reprage du lecteur, louvrage comprend plusieurs rubriques:
Au dbut de chaque chapitre sont prsents les objectifs, ainsi que les concepts cls qui
regroupent les dfinitions, lhistorique des notions et les problmes terminologiques.
Tout au long de louvrage, le lecteur trouvera des encadrs explicatifs. Ils sont
prsents sous deux rubriques: les exemples, gnralement pris dans la vie sociale
ou professionnelle, qui ont vocation illustrer les propos tenus dans le droulement
du texte, et les approfondissements, qui dveloppent une information plus technique sur certains thmes.
lissue de chaque chapitre, une figure ou un tableau rcapitulatif synthtise les
connaissances passes en revue.
Chaque chapitre se termine par une liste slective des ouvrages essentiels sur le thme
du chapitre, pour en indiquer les principales sources et les livres cls pour aller plus
loin.
Des exercices et des cas dapplication, la fin des chapitres4 9, permettent de mettre
en pratique les notions tudies.
Nous tenons remercier les enseignants qui nous ont fait part de leur avis sur les prcdentes ditions et qui, par leurs remarques, ont contribu lamliorer: Marc Arbouche,
Gilles Arnaud, Christoph Barmeyer, Philippe Chauvet, Djamila Elidrissi, Jean-Marc
Garthe, Georges Grav, Herv Mesure, Christine Naschberger, Stphane Trbucq.
Notes et rfrences
1. Dilthey J., Le Monde de lesprit, Paris, Aubier, 1947; WeberM., Essais sur la thorie de la science, Paris, Presses
Pocket, 1992 (1904, dition originale).
27/03/13 17:56
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Chapitre 1
Les sources du comportement individuel:
personnalit, influences sociales etperception
Objectifs du chapitre
lissue de ce chapitre, pour
comprendre les sources ducompor
tement individuel, vousdevriez:
connatre les principales
thories de la personnalit;
comprendre les relations
entre personnalit, attitude
etcomportement;
mesurer lincidence des
influences sociales et des
groupes sur les comportements
individuels;
comprendre le fonctionnement
de la perception du monde et
dautrui par lindividu;
savoir que la perception confre
un sens laction, et participe
la fois de la personnalit, de
lidentit, de lenvironnement
social, culturel et de groupe.
our permettre de comprendre les sources du

comportement, nous proposons ici dexplorer
trois lments cls du fonctionnement de lindividu:
lmergence de sa personnalit, les inf luences des
diffrents groupes sociaux auxquels il appartient, et sa
manire de percevoir le monde.
Nous nous appuierons pour cela sur un schma

gnral (voir figure 1.1) qui repose sur la conviction
suivante: une bonne analyse des comportements doit
se fonder sur une comprhension de ce qui provient
des personnes en jeu (cest lobjet de ce chapitre), ainsi
que sur une conception claire de limpact du contexte
organisationnel (structures, procdures, culture)
sur ces mmes comportements et attitudes (ce sera
lobjet du chapitre 2). Nous considrons ici en effet
que le comportement dun individu dpend de deux
lments principaux: sa personnalit et les contraintes
de la situation dans laquelle se situe laction. Face un
comportement donn, on fait souvent lhypothse que
cest la personnalit de lindividu qui est en cause, alors
que bien souvent sa raction provient pour lessentiel
des forces de la situation elle-mme. Cest ce quon appelle lerreur fondamentale dattribution (voir approfondissement1.7). Pour tre capable de lviter, de faire la part des
choses entre la responsabilit de chacun et celle de la situation dans laquelle les personnes
sont places, il faut avant tout comprendre comment un individu donn se construit en
tant que personne lidentit composite, responsable de ses actes, sujet en mme temps
quobjet de lorganisation, percevant le monde et les autres dune faon particulire.
Nous aborderons ce portrait en trois temps:
Nous montrerons comment chacun hrite dun patrimoine bio-physio-psychologique et
construit sa personnalit en interaction avec les environnements quil subit et quil cre.
Nous aborderons ensuite limpact des groupes et de la vie sociale sur les comportements individuels.
Nous voquerons enfin comment les mcanismes de la perception, inscrits en chaque
personnalit, orientent et inflchissent les comportements des acteurs sociaux en
activant leur vision personnelle du monde.
27/03/13 17:56
Chapitre 1 Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales etperception
Concepts cls
Dfinitions
Un individu est une entit que lon peut, pour les besoins de la dmonstration, subdiviser en trois lments plus ou moins bien coordonns:
Un corps, qui doit tre pris en compte et respect pour entretenir une efficacit
durable. Dans les organisations, par exemple, ce sont les spcialistes de lergonomie
qui se proccupent de cette question.
Un cerveau, lieu principal dlaboration des rationalits et de la coordination des
conduites.
Un cur, des affects ou des sentiments, qui vont conduire lindividu agir, tout
autant que son cerveau.
Venu au monde sous une forme inacheve, lindividu va construire les bases de sa
personnalit pendant les premires annes de sa vie. Cette construction va se faire et
se poursuivre en fonction de son temprament, de ses appartenances sociales et des
expriences que le hasard et son ducation, puis aussi sa volont et son dsir, vont lui
faire vivre.
Nous utilisons ici trois concepts trs proches, mais dont il convient de distinguer les
usages.
On appelle personnalit la structure organise, stable dans le temps et cohrente du
rapport au monde dun individu. Cette notion est dveloppe la section1.
On nomme temprament lensemble des dispositions apparemment innes dont est
dot lenfant ds son plus jeune ge.
Lidentit est un concept distinct de celui de la personnalit dans la mesure o il nest
pas utilis dans les mmes circonstances. La personnalit sert cerner les caractristiques de la personne de lextrieur, tandis que lidentit concerne la manire dont la
personne elle-mme se dfinit et se reconnat. La constitution de lidentit relve dune
diffrenciation de lindividu par rapport aux autres et dune conservation du mme
par-del lvolution historique. Au fur et mesure de son histoire, lindividu constitue
et confirme son identit, compose de multiples lments:
des lments corporels, biologiques et physiologiques qui relvent de lespce
humaine, et qui conditionnent ses apparences, ses potentialits physiques, intellectuelles;
des lments culturels historiques: origines, histoire, systme de valeurs, motivation,
intrts;
des lments cognitifs multiples: comptences particulires, aptitudes, connaissances.
Lidentit se dveloppe toute la vie durant, et nest pas constitue une fois pour toutes.
Elle est issue non seulement de la personnalit mais aussi des interactions sociales1. Elle
est conforte ou modifie par limage que renvoient les autres.
Cette personnalit et cette identit vont contribuer former et renforcer des attitudes
qui constituent autant de dispositions agir. La traduction en comportements pourra
soprer en consquence.
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Concepts cls
Lattitude
Lattitude se dfinit comme un tat mental prdisposant agir dune certaine manire,
face un objet particulier. Il sagit dune construction hypothtique, labore pour
rendre compte dune structure relativement stable chez lindividu, relevant de sa personnalit et de son identit.
Elle repose sur trois composantes structurelles qui interfrent:
Lune, cognitive, renvoie aux perceptions, aux croyances, aux reprsentations dun
individu concernant des objets au sens large, qui peuvent comprendre aussi bien
des situations que des personnes. Elle correspond une exprience prive reposant
sur un substrat neurobiologique.
Une autre, affective, concerne les phnomnes socio-motionnels prouvs en
rponse aux stimuli internes et externes. Par exemple, ils sexpriment par une attraction ou un rejet: jaime ou je naime pas, je suis pour ou je suis contre.
Une dernire enfin, opratoire, souvent dcrite comme une prdisposition laction,
qui correspond une intention dagir, un signe avant-coureur de nos comportements,
le moteur qui donne une direction aux actions menes.
Lattitude assume quatre fonctions essentielles: lune de connaissance (ou pistmique),
une autre adaptative (dajustement social), une autre fonction est dite expressive (expression des valeurs) et enfin, la dernire exerce une fonction de dfense de soi.
Les attitudes dune personne ne sont pas toujours clairement identifiables, ni par ellemme, ni par autrui. Pour les apprhender, elles ncessitent bien souvent une conduite
de dtour. Les spcialistes des tudes de march peuvent poser, par exemple, des questions indirectes aux prospects sollicits, leur permettant ainsi de livrer leur opinion,
rvlatrice de leur attitude, sans risque dimplication excessive. Des enquteurs peuvent
mesurer des attitudes en prsentant un choix de rponses une question sur une chelle
numrique gradue, dite chelle de Likert.
Le comportement
Le comportement, cest ce que les autres observent chez un individu. Au sens large, ce
concept renvoie aux activits dun organisme qui peuvent tre observes par un autre
organisme, ou enregistres par les instruments dun exprimentateur. Pour lcole behavioriste, le comportement dun individu sinscrit dans le schma stimulus-rponse.
Il est le rsultat des rponses que lindividu a apprises sous linfluence de stimuli varis.
Cest le fruit la fois des contraintes extrieures fortuites et des renforcements provoqus par lducation (avec les multiples conditionnements sociaux qui laccompagnent).
Les relations entre attitudes et comportements

Si lindividu est cohrent, son attitude (qui sert de stimulus) et son comportement
(qui correspond la rponse) se situent dans une relation de cause effet directe que
lon peut prvoir. Mais seules les fortes personnalits font ce quelles disent et disent ce
quelles font en toute occasion, au risque daffronter les tensions quelles ne manquent
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pas de rencontrer, ou mme de susciter auprs de leurs interlocuteurs moins structurs

et plus contradictoires.
Pour voquer le destin de gens plus ordinaires, prenons lexemple dun individu qui
croit aux vertus stimulantes du caf, qui aime le caf, qui affirme son got prononc
pour cette boisson, et qui en consomme rellement et frquemment. On a affaire un
bonconsommateur, entirement acquis au produit et prvisible en ce qui concerne
son comportement relatif cet univers particulier.
Mais cette chane logique peut tre contrarie si des pressions extrieures interfrent
dans une situation particulire, obligeant lindividu inflchir son comportement
volontaire, en adopter un autre sensiblement modifi, sous leffet par exemple de
contraintes matrielles ou conomiques, ou mme sociales telles que les convenances,
les biensances, la peur du jugement dautrui, la crainte de dplaire ses interlocuteurs.
Le comportement, ainsi dtourn, ne traduit pas fidlement les valeurs ni les croyances
profondes qui sous-tendent les attitudes de la personne. Celle-ci, sous leffet des
contraintes, les dissimule ou ne les exprime pas, prfrant composer avec les lments
extrieurs qui prennent alors le pas, dans le comportement affich, sur ses attitudes et
les convictions profondes qui les sous-tendent.
L. Festinger 2 met lhypothse que lindividu, tiraill par ses contradictions entre
attitudes et comportement notamment, se trouve souvent en tat de dissonance cognitive, alors mme quil aspire la consonance, et au confort dun tat cohrent
et non conflictuel. Pour rsoudre ce conflit intrieur, il met en place des stratagmes
qui consistent essentiellement rationaliser ses conduites a posteriori ou inflchir ses
attitudes pour les mettre en conformit a posteriori avec ses comportements. Les changements dattitudes et de comportements feront lobjet dun dveloppement ultrieur au
chapitre9.
Les relations entre personnalit, identit, attitude, comportement,

environnement situationnel et perception
La figure1.1 montre les relations systmiques qui existent entre les diffrents lments
prsents, ainsi quavec la perception. Lindividu voit le monde de sa fentre et sa perception interfre dans laction entreprise. Il peroit une situation ou plus gnralement un
objet compte tenu des caractristiques de cet objet et de ses propres caractristiques,
quil sagisse de ses capacits physiques ou de ses attitudes vis--vis de cet objet. Il va se
forger une attitude vis--vis de la situation, en fonction de sa personnalit et de la faon
dont il peroit cette situation.
On voit la complexit du systme. On se rend compte de la difficult de comprendre
lorigine relle des comportements individuels observables, puisque ce schma montre
des interactions double sens. Pourtant, il est indispensable pour un manager de se
doter de modles de comprhension du fonctionnement de ses principaux interlocuteurs, quils soient clients, fournisseurs ou collaborateurs par exemple, sil veut mettre
en place des politiques efficaces. Ce schma sera repris et dvelopp en conclusion du
chapitre.
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Le fonctionnement de la personnalit
11
Situation
Personnalit
Attitude
Comportement
Identit
Perception
Figure1.1 Interactions entre les notions.
1. Le fonctionnement de la personnalit
La meilleure faon de dcrire la spcificit dun individu, cest de parler de sa personnalit. Par exemple, entre deux candidats un poste donn, si les deux ont le mme profil, on
choisira celui ou celle qui a la personnalit la plus apte russir pour le poste en question.
Mais quentend-on exactement par personnalit et comment lapprhender? Comment
savoir quil faut tel type de personnalit pour affronter telle situation?Comment agir
face quelquun qui aurait une personnalit difficile? Comment sassurer enfin du
lien entre personnalit et comportement? Tel est lobjet de cette premire section qui va
nous permettre de mieux cerner les conduites des individus.
Pour bien comprendre le fonctionnement de la personnalit, nous allons traiter successivement les points suivants:
reprsentations et constitution de la personnalit;
impact de la personnalit sur le comportement: le lien entre personnalit, attitudes
et comportements;
impact des appartenances une organisation sur la personnalit et lidentit.
1.1 La constitution de la personnalit: thories et typologies

1.1.1 Dfinition de la personnalit
Pour Salvador Maddi3, vue de lextrieur, la personnalit est un ensemble de caractristiques et de tendances qui dtermine les points communs et les diffrences du
comportement psychologique penses, sentiments et actions des gens, comportement qui prsente une continuit dans le temps et ne peut tre aisment attribu aux
seules pressions sociales et biologiques du moment.
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Quand les individus peuvent choisir librement leur mode daction, cest--dire lorsque
les contraintes qui psent sur eux se prsentent comme minimales, leur personnalit a alors la meilleure chance de se rvler. En revanche, sous une contrainte externe
importante, lexpression de la personnalit se trouve entrave et perd de sa force et de sa
distinction compte tenu des rpercussions internes ainsi produites.
Si pressions et circonstances nous obligent agir de manire identique ceux qui sont
autour de nous, notre personnalit sexprimera moins par nos actions elles-mmes que
par le style quelle parviendra leur confrer.
Les thories de la personnalit, exposes plus bas, font rfrence la fois aux lments qui
nous sont communs et aux facteurs qui distinguent une personne dune autre. Essayer
de comprendre la personnalit dun individu, cest donc essayer de comprendre ce que
celui-ci possde en commun avec dautres et ce qui len diffrencie. Pour le manager, cela
signifie que chaque membre de son quipe est unique et peut ragir ou non de la mme
manire que les autres face aux difficults, aux loges, aux critiques, aux augmentations
de salaire et aux injonctions diverses.
Les trois caractristiques fondamentales de la personnalit sont les suivantes:
Elle suppose une stabilit et une continuit dans le temps. Si des changements
majeurs ne peuvent habituellement se produire soudain dans une personnalit, il est
possible nanmoins que celle-ci se transforme avec le temps. Une certaine volution
de la personnalit se produit tout au long de la vie, bien que les plus grands bouleversements surviennent au cours de la petite enfance. Cette volution est le produit
de lexprience. Les individus apprennent de nouvelles manires de se conduire
et peuvent modifier les modles de comportements qui taient prcdemment les
leurs. Par exemple, les nouveaux employs sont souvent influencs dune faon significativepar les exigences du milieu dans lequel ils sont amens travailler, et leur
personnalit peut changer quelque peu sous leffet des rapports personnels qui existent au sein de lorganisation.
Elle est apprhende comme une globalit: on considre la personnalit dans son
ensemble et non tel ou tel aspect.
Elle est un ensemble organis selon certains modes de fonctionnement, cohrent,
qui fait systme.
Ces trois caractristiques impliquent que la personnalit est considre comme une
structure stable qui possde un mode de fonctionnement rgulier qui permet de prvoir
peu prs les attitudes et les comportements dun individu. La personnalit correspond aux caractristiques qui expliquent les schmas habituels de comportement
dune personne4, mais cest sans compter le poids des autres, le poids notamment du
groupe et de ses normes.
La personnalit englobe les caractristiques individuelles dont sont issus des modles
cohrents de comportement. Dans la vie des organisations, les individus, acteurs sociaux,
cherchent comprendre ces modles comportementaux qui entrent en interaction avec
ceux dautrui. Les managers tout autant que les membres de leur quipe ont besoin de
comprendre les comportements des autres dans un grand nombre de situations varies.
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De nombreux facteurs tels que lge, le sexe, lappartenance culturelle, lducation,

les comptences, lexprience professionnelle, le milieu social, sentremlent dans la
construction de la personnalit. Mais tous ces facteurs se conjuguent de manire spcifique et singulire en chaque tre humain. De nombreuses thories ont tent dexpliquer
les mystres de la formation de la personnalit. Cest lobjet de la section suivante.
1.1.2 Les thories sur les origines de la personnalit
Il existe principalement trois familles de thorisation de la personnalit et de sa constitution, mais avant de les aborder plus en dtail, essayons de donner un aperu gnral,
le plus neutre possible de ce qui semble constituer la personnalit, quelle que soit lcole
de pense.
Aperu gnral
Au commencement, on constate un caractre: un ensemble de traits caractristiques
dun individu, vu du dehors, qui semble n avec lenfant et le diffrencie trs vite de
ses pairs. Il sagit dun ensemble sous-jacent, solide et permanent qui rsiste au changement, quelles que soient lducation et les expriences vcues. On dira banalement
que quelquun a bon caractre ou un bon naturel. Difficile de savoir do cela vient.
Pour certains chercheurs, il sagit de facteurs gntiques, inns, et pour dautres, dacquis prcoces. Toujours est-il que le caractre initial va se trouver confront une srie
dexpriences fondatrices face auxquelles ses ractions et celles de lentourage vont
contribuer crer des impressions prennes et des faons particulires de ragir au
monde. Tout se passe comme si lindividu gardait lempreinte de ces expriences originelles et se constituait progressivement une manire de percevoir et de ragir, issue des
premires interactions. Ainsi, on peut dire que la personnalit est issue des lments
suivants:
les interactions prcoces parent-enfant et les projections faites sur chaque enfant;
lducation;
le milieu familial;
le milieu social;
les appartenances religieuses;
les premires expriences.
Spcificits de chaque cole de pense
Il existe deux grands types de thories sur la constitution de la personnalit:
Pour les behavioristes, la personnalit est issue dun apprentissage par exprience.
partir dun potentiel particulier, il ne sagit que de lensemble des rponses apprises
par lindividu face aux stimuli de lentourage et conscutives des premires expriences. Ainsi, lducation va tre primordiale pour la construction progressive de
la personnalit. Celle-ci, en tant que rsultante, regroupe un ensemble de caractristiques, assez facilement programmables si lventail des stimuli activs engendre
les effets prvus. Il existe, par exemple, des tests de personnalit, qui permettent de
classer les individus selon leurs rponses des questions discriminantes. Cette vision
assez simple permet alors dtablir des correspondances entre un type de personnalit et un type dactivit.
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Approfondissement1.1
La psychanalyse sest caractrise ds lorigine par une reprsentation prcise

de la personnalit et de son fonctionnement. En effet, Freud, pour fonder son
difice scientifique, a eu besoin de se doter dune reprsentation qui permettait de
comprendre le fonctionnement de linconscient. La structuration de la personnalit
en trois instances: le a (sige des pulsions), le surmoi (instance morale des interdits
et des prescriptions), le moi (sige de la rgulation plus ou moins consciente du a
et du surmoi), est la mme pour chaque individu. Ce qui change en revanche, cest
lquilibre que chacun va trouver entre les trois instances et la ralit. Selon Freud,
en effet, la personnalit se constitue durant les premires annes de la vie au fur et
mesure que lindividu passe par les diffrents stades psychosexuels. chaque stade,
oral, anal et phallique, une srie de nouvelles problmatiques se prsente lenfant. Il
les rsout plus ou moins bien, soit en passant sans difficult au stade suivant, soit en
dveloppant des mcanismes de dfense qui lui permettent de garder son quilibre
interne au prix dune moins bonne adaptation sociale (voir approfondissement1.1).
Les diffrences de personnalit vont plus tard se remarquer par lutilisation de mcanismes de dfense privilgis pour faire face des situations rptitives. Ainsi, par
exemple, celui qui a eu des difficults affronter lautorit paternelle au moment du
stade phallique aura tendance tout au long de sa vie viter les rapports dautorit
ou mal les vivre. On comprend alors que les personnes qui sont dans ce cas prsentent une personnalit peu compatible avec une organisation classique et sont plus
laise dans une activit plus indpendante. Mais au-del de ce type de situation, on
peut dduire de la psychanalyse quun type de personnalit est associ certains
mcanismes de dfense, si bien que les personnes inities peuvent sapercevoir que
la mme personne a tendance user des mmes mcanismes dans diverses occasions. Reprer les mcanismes de dfense les plus utiliss et le type de personnalit
de quelquun permet alors aux spcialistes de savoir comment le comprendre et
comment laborder.
Quelques mcanismes de dfense: refoulement, dplacement et projection
Lquilibre de la personnalit nest pas une constante acquise une fois pour toutes.
Les instances sont en perptuel dsquilibre et lorsque le moi ne parvient pas
rtablir lquilibre simplement, combattre les pulsions du a, il met en place des
mcanismes de dfense.
Ces mcanismes sont importants connatre et reprer, car ils sont la source de
nombreux comportements apparemment dysfonctionnels. Comprendre que lacte
pos par une personne provient dun mcanisme de dfense peut permettre de
prendre les devants et de tenter de la scuriser, de lui viter de dployer un comportement inopportun, qui risque dtre mal apprci dans le cadre dune organisation.
Voici, parmi les mcanismes de dfense dcrits par Freud et sa fille Anna, trois
mcanismes importants pour lanalyse du comportement des individus dans lorganisation:
Le refoulement est le mcanisme principal de dfense. Il consiste rejeter dans
linconscient ce qui est insupportable la conscience. Il sagit doublis qui peuvent
sembler incroyables aux autres tant la force de ce mcanisme est puissante.
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Le dplacement consiste dporter un sentiment ou un affect dune personne ou

dun objet vers un(e) autre. Il est frquent, par exemple, quune personne se mette
dtester quelquun par pur dplacement, simplement parce que le fait de har la
vritable personne qui est en cause (un proche en gnral) est totalement insupportable. Lors de relations difficiles entre deux personnes, il peut tre intressant
denvisager lhypothse du dplacement lorsquil ny a aucune raison apparente
lexistence dune haine farouche.
La projection consiste attribuer autrui ses propres affects. Elle peut alors tre
la source dides fausses sur les sentiments des autres et justifier des comportements que lon nassume pas soi-mme. Si par exemple un individu naime pas son
suprieur hirarchique et que cela lui est insupportable, il peut projeter ce sentiment sur le suprieur et croire que celui-ci ne laime pas. Tout se passe comme
si le raisonnement inconscient se rsumait ce nest pas moi (qui dteste mon
suprieur), cest lui (qui ne maime pas)!. Cela risque alors de justifier de la part
du suprieur un comportement hostile en retour, en toute bonne foi. La projection est aussi un mcanisme qui perturbe lobjectivit du jugement dans toutes
sortes dinteractions, notamment lors des entretiens de recrutement. Le recruteur
a tendance projeter sur le candidat des sentiments qui lui sont propres. Ainsi, si
un candidat fait de la planche voile et que le recruteur aime ce sport, il aura un
a priori favorable sans explication lgitime.
15
Source: Freud A., Le moi et les mcanismes de dfense, Paris, PUF, 1946.
Cette vision de la personnalit, plus complexe que celle des behavioristes, appelle quelques
commentaires dans son utilisation, en particulier au sein des organisations. Sil existe une
typologie gnrale des personnalits chez les psychanalystes (on distinguera par exemple
les obsessionnels des hystriques), il est extrmement difficile, en peu de temps, de bien
comprendre la personnalit de quelquun. Ainsi, sans tre spcialiste, on peut savoir que
les obsessionnels ragissent en gnral de telle ou telle faon. De l identifier quune
personne est obsessionnelle, il y a un pas que certains franchissent parfois trop rapidement. Ainsi la psychanalyse nest-elle pas facilement mobilisable par le manager. Pourtant,
elle invite relire des situations dun il plus bienveillant que par un simple constat
dirrationalit ou dincohrence. Il y a souvent des raisons trs solides, mais inconscientes,
qui poussent quelquun ragir dune faon plutt que dune autre. Savoir que cela peut
exister est dj un bon pas vers un questionnement de meilleure qualit.
Pour E. Erikson, la personnalit est issue dune srie de crises psychosociales et donc
dune interaction entre la personne et les situations rencontres. Il propose de distinguer
huit tapes, qui couvrent lensemble de la vie, de la naissance la vieillesse. Il distingue
les stades: 1) oral sensoriel, 0-1an; 2) musculaire anal, 2-3ans; 3) locomoteur gnital,
3-5ans; 4) latence, 6-11ans; 5) adolescence, 12-18ans; 6) dbut de lge adulte, 19-35ans;
7) ge adulte, 35-50ans; 8) maturit, 50ans et plus. Au cours de chaque tape, lindividu
est confront une crise dont le type de rsolution va conduire une caractristique de
la personnalit. Par exemple, si un adolescent rsout mal la crise lie cet ge, il risque
dedvelopper une identit confuse. Cest une vision qui intgre, mieux que les deux prcdentes, les apports combins de lexprience et du caractre. Elle a de plus lavantage de
proposer une conception volutive de la personnalit tout au long de la vie.
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1.1.3 Quelques lments cls de la personnalit

Ces reprsentations de la constitution et de la structure de la personnalit tant donnes,
il nous reste examiner quelques dimensions cls qui permettent danalyser la source
des comportements en organisation.
Il ne sagit pas ici dtre exhaustif, mais de prsenter des concepts qui sont trs utiliss
dans la littrature et qui sont utiles lanalyse des causes dun comportement. Nous en
avons retenu trois.
Lidal du moi
Il sagit de limage idale que lenfant se constitue trs tt, selon S.Freud, dans la formation de sa personnalit et qui va lorienter vers laction. On considre quelle est lautre
facette du surmoi, celle de lidal atteindre, par opposition aux prescriptions ou aux
interdits. Cest en quelque sorte lobjectif ultime que lindividu poursuit. Un individu
qui possde un idal du moi trs lev va tre le plus souvent trs ambitieux, mais pourra
aussi se rvler du dune position sociale qui nest pas assez leve par rapport son
idal du moi, alors quelle correspond pourtant au rsultat de ses diffrentes actions. Il
est intressant dans certains cas dessayer dapprhender lidal du moi dun individu
pour tenter de comprendre par exemple pourquoi il ne tente pas daller plus loin.
Lestime de soi
Cest la faon dont lindividu se juge et qui provient de son apprciation de ses actions
sur le monde. Lestime de soi volue en fonction des expriences russies ou rates, elle
peut crotre ou diminuer. Elle se diffrencie de la confiance en soi, qui est plus stable
dans le temps. Quelquun qui dispose dune mauvaise estime de soi va avoir des difficults se lancer dans laction, imaginer quil peut russir.
Le locus of control
Le locus of control (lieu de contrle) est une attitude, une disposition dun individu
assumer plus ou moins ce qui lui arrive.
Soit lindividu prsente un locus interne. Il se considre alors comme responsable
de ses actes et aura tendance prendre son destin en main, penser que sa russite ne
dpend que de lui. Il simpliquera donc dans les activits quil entreprendra.
Soit il prsente un locus externe. Dans ce cas, il se considre comme trs peu responsable de ce qui lui arrive et pense que son destin dpend du hasard, de son milieu
dorigine, des actions des autres. Il aura donc tendance peu simpliquer dans ses
activits, estimant que son rle nest pas trs important, que de multiples facteurs lempchent de russir, ou que sa russite nest pas due son travail.
La localisation du locus of control dpend certes de la structuration de la personnalit
mais aussi, en grande partie, des valeurs socitales. Dans une socit qui valorise avant
tout la russite, laccent portera sur le locus of control interne et lducation donne aux
enfants tendra le dvelopper. Dans les socits qui valorisent lobissance et la conformit, le locus of control sera plutt externe et laccent sera mis sur les valeurs de respect
et dautorit.
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1.2 Les typologies de la personnalit

Sil est difficile danalyser, lors dun entretien de recrutement par exemple, quels sont les
ressorts de la personnalit dun individu, on peut toutefois sappuyer sur des typologies,
que chacun a dailleurs tendance se fabriquer pour sorienter dans sa comprhension
des autres.
Crer des typologies de personnes disposant de personnalits proches permet de se
donner des reprsentations, de pouvoir prvoir et anticiper leurs ractions diffrents
stimuli. Cela permet dajuster son propre comportement pour faire en sorte que lautre
ragisse dans le sens souhait. En amont, cela permet aussi dimaginer quel type de
personnalit sera le plus mme dexercer telle ou telle fonction. On pensera par exemple
que les bons commerciaux doivent tre extravertis, et les bons chercheurs cratifs.
Ces tentatives de cration de typologies existent depuis la nuit des temps. Hippocrate,
par exemple, fondait la sienne sur les tempraments, issus du fonctionnement physique
de ses patients. Plus tard, on a vu se dvelopper dautres thories, parfois sans validations
exprimentales, fondes sur les traits physiques et les zones plus ou moins dveloppes
du cerveau.
Aujourdhui, sans rpertorier les traits physiques des individus, des chercheurs ont mis au
point des tests de personnalit (par questionnaires ou dmarche projective, par exemple)
qui permettent de caractriser un individu en trs peu de temps et de le diffrencier de
ses semblables. Ces tests sont des preuves standardises. Ils sont construits pour tre
la fois sensibles, fidles et valides. Ils peuvent se prsenter sous la forme de questionnaires (300questions, par exemple). Les rponses du sujet (en gnral: oui, non, ou ne
sait pas) sont analyses statistiquement laide dune grille, en fonction des traits de
personnalit recherchs par le psychologue (exemple: activit gnrale, objectivit, sociabilit, rsistance au stress, ascendant, motivit) et enfouis dans un flot de questions.
Les rponses aux questions permettent dtablir un profil du sujet. Ses rsultats seront
resitus dans un chantillon de population dont il est issu. Dontologiquement, seules des
personnes comptentes, agres par les crateurs du test ou les dtenteurs patents, sont
habilites les faire passer et les commenter la personne intresse.
Chaque test prsente des dimensions diffrentes selon que lon sintresse la faon de
penser, de se comporter avec les autres ou aux activits prfres. Le choix dun test
plutt quun autre, effectu par exemple par un recruteur ou par un cabinet de conseil
en gestion de carrire, va dpendre de la confiance accorde sa validit, du type dinformations recherches sur la personne, mais aussi de la disponibilit des tests et de
leur prix. Tous ne sont pas quivalents, non pas tant au niveau des traits de personnalit choisis, qu celui de la fiabilit des questions pour fournir des lments sur la
personnalit. Il faut ajouter cela quun test, quelles que soient ses qualits, ne vaut
que sil est administr et interprt par un professionnel. Il saura aider la personne
comprendre et sapproprier les rsultats pour y gagner une meilleure connaissance de
soi. Ces modlisations sont largement utilises en recrutement. Il nest pas inutile pour
un futur manager den connatre lexistence et le fonctionnement.
Certains thoriciens ne parlent plus seulement de traits mais les regroupent en types de
comptences. Il en existe trois grandes familles:
les comptences mentales ou intellectuelles: cognitives et pratiques;
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les comptences physiques;

les comptences motionnelles: capacit reconnatre et matriser ses motions et
celles des autres.
Si pendant longtemps on a eu tendance mettre uniquement laccent sur les comptences mentales des managers, aujourdhui on insiste davantage sur les comptences
motionnelles, qui feraient la diffrence, capacits intellectuelles et exprience quivalentes, pour faire face des situations difficiles.
Quoi quil en soit, on comprend dj que la personnalit a un impact non ngligeable sur
le comportement organisationnel.
Rsum
La personnalit (persona, le masque) est ce qui fait lunicit dun individu.
Elle se constitue essentiellement dans lenfance et se manifeste par une structure
stable et cohrente.
On peut essayer de lapprhender soit sous la forme de typologies, soit en comprenant
les principes gnraux de son fonctionnement.
Elle est lun des dterminants principaux du comportement individuel dans les organisations.
2. Quelques lments fondamentaux du champ social

La quasi-majorit des chercheurs estiment que la personnalit des individus se construit
en grande partie travers les interactions sociales. Il convient donc maintenant danalyser quelques mcanismes fondamentaux du champ social. Ce dernier se manifeste
la fois sous la forme de socits (par exemple, la socit occidentale, la socit franaise)
ou sous forme de groupes, plus restreints et plus clairement dlimits (par exemple un
club, une organisation, une amicale danciens lves). Les mcanismes que nous allons
dcrire dans cette section concernent lensemble des formes du champ social.
Nous traiterons successivement:
de lidentit sociale et du lien social;
des phnomnes de hirarchie et de domination;
des reprsentations sociales et de leur impact sur les phnomnes culturels et moraux;
de limpact particulier des organisations sur la personnalit et lidentit des individus.
2.1 Lidentit et le lien social

La connaissance, mme approximative, des appartenances identitaires dun individu
permet de prvoir une partie importante des attitudes et des comportements qui sy
rattachent. Si lon fait le lien entre lidentit sociale et les attitudes dun individu et quon
sintresse ce quil fait ou ne fait pas, on parlera le plus souvent de ses conduites sociales.
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Quelques lments fondamentaux du champ social
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2.1.1 Lidentit sociale

Lidentit sociale dun individu est lie la conscience quil a dappartenir un groupe.
Cette appartenance un groupe implique une situation motionnelle et valuative.
Tajfel5 souligne que lidentit sociale est la connaissance individuelle que le sujet a du
fait quil appartient certains groupes sociaux, avec, en mme temps, les significations
motionnelles et les valeurs que ces appartenances de groupe impliquent chez lui.
Lappartenance un groupe fournit lindividu les points de repre qui lui permettent
de se rfrer ce groupe, de se comparer et de valider la fois ses modes de pense, ses
attitudes et ses opinions. La norme personnelle est alors fonction de la norme sociale et
recouvre ce que lentourage estime quil est bien de faire; elle est pondre par le dsir
qua lindividu de suivre la norme du groupe.
Il faut souligner ici quun individu appartient simultanment plusieurs groupes
sociaux, par exemple sa famille, son milieu social, sa communaut religieuse, son
universit, son entreprise, son service. Si bien quil vaut mieux parler didentits sociales
au pluriel et que les impacts de ces diffrentes appartenances entrent en interaction pour
produire des attitudes complexes, difficiles analyser par les acteurs eux-mmes.
Lidentit professionnelle nest quun cas particulier de lidentit sociale 6. Selon les
personnes, elle se constitue plutt autour dun mtier ou dune organisation donne.
Aujourdhui, on dit que lidentit professionnelle est en crise dans la mesure o les
organisations ne peuvent plus promettre didentit stable et o les mtiers sont moins
durables quauparavant.
2.1.2 Le lien social et la socialisation
Un groupe ou une socit ne peuvent fonctionner que si des lments fondamentaux
crent un lien entre les individus membres. Pour entrer en socit, ou devenir membre
dun groupe, lindividu passe par une phase de socialisation qui lui permet de revtir les
caractristiques de cette socit ou de ce groupe.
Le concept de socialisation recouvre un champ extrmement vaste qui se caractrise
par son interdisciplinarit; cest la convergence de trois perspectives complmentaires
sociologique, anthropologique et psychologique qui a permis la construction et llaboration de ce concept.
Quelle que soit la perspective, la socialisation sexplique traditionnellement par deux
types danalyses qui sopposent: dune part, celle du conditionnement, qui considre
lindividu comme agi et, dautre part, celle o lindividu est acteur, en interaction
avec son milieu social.
La premire conception prsente la socialisation presque comme du dressage. Dans un
processus coercitif unilatral, lindividu est assujetti aux dterminismes sociaux lamenant
intrioriser les valeurs et les normes de la socit. Les tudes sur la socialisation sont bien
souvent comparatives: il sagit de comparer les valeurs des sujets avec celles des membres
dun mme groupe. Lorsquon trouve une corrlation, on a tendance conclure une
action causale mcanique des structures sociales sur lintriorisation des valeurs.
ce paradigme du conditionnement, on oppose celui des interactions, largement utilis
par J. Piaget7. La socialisation dpend dune part du dveloppement des structures
cognitives, dautre part de la nature du systme dinteractions dans lequel lindividu
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est insr. Ainsi, dans la perspective de la psychologie cognitiviste, Piaget insiste sur le
caractre progressif de la socialisation de la pense, sous leffet de la coopration et de
la discussion.
Dune faon gnrale, en psychologie sociale, la socialisation compte trois types de fonctions:
1. Elle permet lapprentissage des rles. Un rle correspond au droulement des
comportements lis un positionnement social (statut). Il dfinit un systme dattentes rciproques (entre hommes et femmes par exemple).
2. Elle conduit le processus denculturation, qui dsigne lensemble des oprations par
lesquelles le sujet prend possession de la culture.
3. Elle est un moyen dacquisition du contrle des pulsions (potentiel dactions intentionnelles toujours en qute dune situation dont il pourrait semparer pour lui
donner sens et ainsi sactualiser) 8.
Certains sociologues ont dcrit la socialisation comme un phnomne nettement plus
contraignant. Processus dassimilation des individus aux groupes9, la socialisation a
alors trois fonctions principales:
1. Elle est un processus de transmission des valeurs.
2. Elle pousse la standardisation des personnalits.
3. Enfin, elle a une fonction adaptatrice. La transmission des valeurs, des modles et
des connaissances du milieu social auquel on appartient dbute la naissance et se
poursuit tout au long de la vie. Le processus dadaptation, au sein dun groupe ou
dune socit, correspond alors une acceptation des valeurs, de lidologie et des
croyances du groupe; cette acceptation permet dinterprter le monde selon une
certaine forme de personnalit culturelle10.
Ces trois fonctions montrent quel point la socialisation pse sur la formation de la
personne. tre conscient de ce phnomne permet de comprendre des attitudes et des
conduites propres lappartenance certains groupes. Il est donc important que le
manager sache quels groupes appartiennent ses collaborateurs, de faon pouvoir
mieux comprendre leurs comportements et leurs conduites sociales.
2.2 Hirarchie, domination, pouvoir

Dans toutes les socits, il existe des diffrenciations entre individus, qui conduisent
une conception hirarchique, aussi rudimentaire soit-elle: tous les membres dune
socit ne sont pas gaux sur tous les plans. Le mot hiros, en grec, dsigne le sacr
qui fonde cet ordre hirarchique.
Dune part, les diffrents individus ne participent pas avec un poids gal aux dcisions collectives. Mme dans une socit dmocratique idale, qui proclame lgalit
des citoyens, des responsabilits de dcision sont confies certains individus chargs
dexercer un pouvoir, et ce pour des raisons tout simplement pratiques: tout le monde ne
peut pas discuter de tout en permanence. Cest une des raisons pour lesquelles il existe
une hirarchie dans les organisations ( part quelques exceptions dans des organisations
de trs petite taille).
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Dautre part, cette hirarchie des pouvoirs se double dune hirarchie de rang. Les individus appartiennent des catgories sociales plus ou moins leves dans une chelle
de prestige et bnficient de ce fait de prrogatives. Cette notion de rang est parfois
trs codifie (les castes en Inde, les catgories sociales de lAncien Rgime en France, la
place des femmes dans de nombreuses socits); elle est parfois plus implicite et floue
le phnomne est nanmoins oprant. On en trouve des exemples dans les socits
occidentales. Dans les organisations, par exemple, les postes levs dans la hirarchie
bnficient trs souvent non seulement de pouvoirs de dcision plus grands, mais aussi
de marques distinctives (par exemple, un bureau plus grand, un restaurant spcial) et
des rmunrations plus leves.
Ces phnomnes peuvent tre envisags trs diffremment selon que lon se place dans
une vision de la socit et du social comme un ensemble ordonn ou un lieu de conflit.
Dans la premire perspective, la hirarchie est un instrument dharmonie sociale. Elle
permet chacun doccuper sa place sans avoir la chercher; elle subordonne lindividu
lordre social, lequel lui rend en retour une scurit matrielle et affective. Telle est la
thse dfendue par exemple par lanthropologue Louis Dumont11. Dans le cadre dune
organisation occidentale moderne, la hirarchie, fonde sur le mrite et les comptences,
est vue par de nombreux auteurs de la littrature managriale comme ce qui permet un
fonctionnement rationnel et optimal.
Dans la perspective inverse, cette hirarchie est un instrument de domination. En effet,
la rpartition du pouvoir nest pas dicte seulement par des considrations pratiques et
objectives, mais par la lutte entre groupes pour sassurer la meilleure vie possible. Selon
le bon mot de Woody Allen: La hirarchie, cest bien surtout quand on est au-dessus
Les approches critiques en sociologie se sont employes dmonter les mcanismes de
cette domination, y compris dans les socits occidentales se rclamant de la dmocratie. K.Marx, bien sr, fut un prcurseur, avec ses notions de classes et de lutte des
classes, mais il existe dautres penses dans le mme paradigme gnral. Ces approches
ont galement inspir des travaux sur les organisations. Nous aurons loccasion de nous
y intresser, notamment au chapitre7, consacr aux notions lies au pouvoir.
2.3 La culture et les reprsentations sociales

Le concept de culture a t dvelopp en anthropologie et en sociologie pour rendre
compte des systmes de valeurs, des croyances, des lments de modes de vie communs
aux membres dune socit ou dun groupe. Cette culture exprime une vision spcifique
du monde, compose dopinions et de valeurs qui permettent dassurer une matrise
cognitive de lenvironnement en servant de rfrentiel pour les actes et les conduites
tenir en toutes circonstances. Ce phnomne de culture est gnral; toutes les socits
ont une culture. Certains prtendent mme quelles sont des cultures. Cette notion
a ensuite t tendue des groupes plus restreints, par exemple une organisation
(voirchapitre2, section2.2). Dans ces contextes, la culture peut couvrir des champs
moins vastes et tre moins prgnante.
Les reprsentations que se construisent les individus sur le monde qui les entoure ne peuvent
se comprendre sans rfrence la culture ou aux cultures dans lesquelles ils baignent.
Le concept de reprsentation collective est d E.Durkheim12, qui sy rfrait essentiellement pour la diffrencier des reprsentations individuelles. Il appliquait cette
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notion aux socits traditionnelles, immuables et quelque peu statiques. Il lui attribuait
aussi des caractristiques contraignantes et prtablies, qui ne permettent pas de cerner
les penses volutives des socits contemporaines.
Moscovici a ensuite dvelopp le concept de reprsentation sociale, qui tablit une

passerelle entre lindividu et le social. Les reprsentations sont partages par un grand
nombre de personnes, transmises dune gnration la suivante et imposes chacun de
nous sans notre assentiment conscient13. Les reprsentations sont sociales parce quelles
sont partages et communes un groupe donn ; cest cette dimension sociale qui
leur attribue une place spcifique fonde sur des systmes de rapports sociaux. Il sagit
dune construction collective, compose de connaissances partages, qui dfinissent un
consensus au sein dune socit ou dun groupe. Les observations sur la dynamique des
groupes ont permis dillustrer cet aspect (voir approfondissement1.2).
La dynamique des groupes
Une des formes constitutives de la vie sociale concerne lappartenance des individus des groupes. Les groupes fonctionnent comme des creusets de la socit o
slaborent et se fondent les valeurs. Ils agissent puissamment sur les attitudes et les
comportements des individus qui les composent.
Depuis le milieu des annes 1950, on a assist un vritable engouement pour ltude
de la dynamique des groupes. Sous linfluence du courant des relations humaines
appliques non seulement lentreprise, mais aussi la pdagogie active, le groupe
est devenu un vritable laboratoire de changement, quil sagisse de politique, de religion, de production industrielle ou de formation, sans oublier les psychothrapies de
groupe, qui ont commenc se dvelopper cette poque.
Le systme dinterdpendance, propre un groupe un moment donn, explique le
fonctionnement du groupe et sa conduite, cest--dire aussi bien le fonctionnement
interne que laction sur la ralit extrieure. Cest cela quon nomme, partir de
lexpression de Kurt Lewin, utilise ds 1944, la dynamique du groupe. Ainsi,
pour Lewin, le comportement dune personne est la fois fonction des caractristiques de la personne et des caractristiques de son environnement social. Cest la
complmentarit entre lindividu, le groupe et le milieu qui constitue lespace de
vie des personnes.
Dans cette perspective, le groupe est conu comme un tout dynamique; cette totalit dynamique groupale possde des proprits spcifiques. La principale est lie
lvolution du groupe en fonction de la ralit environnante, qui est elle-mme
volutive. Le groupe est en effet intgr dans un champ social ayant des proprits
dynamiques; il est donc en interaction avec lentourage. Cet lment est particulirement important dans la question des changements de reprsentations sociales
(voir C.Guimelli) et de lintroduction de nouvelles pratiques (voir K.Lewin).
Sources : Lewin K., Field Theory in Social Science, New York, Harper, 1951 ; Guimelli C., Pratiques
nouvelles et transformation sans rupture dune reprsentation sociale: la reprsentation de la chasse et de
la nature, in J.-L.Beauvois, R.-V.Joule, J.-M.Monteil, d., Perspectives cognitives et conduites sociales, 2,
Cousset, Delval, 1989, p.117-141.
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Groupe dappartenance et groupe de rfrence

Un groupe est un collectif rassemblant des personnes qui se dfinissent comme
tant membres de ce groupe. Ainsi, cest le sentiment dappartenance qui lie lindividu un ou plusieurs groupes, qui lie les membres du groupe entre eux, jouant
un rle essentiel et mdiateur entre les individus. Un groupe nest pas une simple
juxtaposition dindividus, mais bien un collectif, le principe de groupement tant
fond sur un rapport, symbolique ou rel, dans lequel se tissent des communauts
dactions et de penses qui orientent les conduites des membres du groupe. Il ne
sagit pas seulement dactions concrtes, mais aussi dune forme mentale, travers
laquelle se structurent les identits personnelles et collectives.
La reprsentation sociale, comme forme de connaissance dite de sens commun, se

caractrise par les proprits suivantes: elle est socialement labore et partage; elle
a une vise pratique dorganisation, de matrise de lenvironnement (matriel, social,
idel) et dorientation des conduites et des communications; enfin, elle concourt
ltablissement dune vision de la ralit commune un ensemble social (groupe,
quipe, organisation) ou culturel donn. Sa spcificit tient au fait quelle est gnre
et transmise au cours dchanges sociaux, devenant une partie de la vie collective (voir
approfondissement1.3).
Il existe plusieurs sortes de groupes que lon peut caractriser en fonction de diffrents paramtres. On peut retenir par exemple leur taille, leur dure de vie et leurs
modes de fonctionnement.
Enfin, les individus membres dun groupe sidentifient et se rfrent un ou
plusieurs groupes. En psychologie sociale, on diffrencie les groupes de rfrence
des groupes dappartenance.
Groupes de rfrence et comparaison sociale
Parler de groupes de rfrence implique le plus souvent des groupes concrets auxquels
on appartient dj ou auxquels on aimerait appartenir; ces groupes servent de rfrence ou encore de modle qui guide les modes de pense et daction de lindividu
qui sy rfre. Ainsi, les groupes de rfrence sont les groupes auxquels lindividu
se rattache personnellement en tant que membre actuel ou auxquels il aspire se rattacher psychologiquement; ou, en dautres termes, ceux auxquels il sidentifie ou dsire
sidentifier (M.Sherif).
On peut distinguer les groupes de rfrence actifs, qui sont source de normes de
jugement menant des conduites spcifiques, des groupes de rfrence passifs,
qui permettent essentiellement de se reconnatre comme faisant partie du groupe
par diffrenciation avec dautres groupes (voir D.Jodelet). Prenons lexemple dun
tudiant dune cole de commerce; son appartenance au groupe des tudiants de
cette cole constitue une rfrence passive, car il en fait partie, et il peut sy
rfrer lextrieur de ce groupe, se comparer par exemple dautres tudiants
dautres coles comparables ou diffrentes. Ce mme tudiant peut, au sein de son
cole, participer la cration dune junior entreprise: le groupe compos des autres

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tudiants actifs dans cette junior entreprise constitue alors pour lui une rfrence
active, car les autres membres de ce groupe ont des ides sur la faon de concevoir
cette entreprise, des objectifs et des buts communs visant la concrtisation de ce
projet raliser ensemble.
Les groupes de rfrence ont plusieurs fonctions essentielles:
une fonction valuative de comparaison sociale, qui donne lindividu des
lments pour valuer son propre groupe de rfrence en le comparant dautres
groupes;
une fonction normative, qui permet aux individus daccepter de partager les
normes du groupe de rfrence, en sy conformant;
une fonction protectrice, qui dfend les individus contre linfluence et la pression
sociales, en intgrant lide de consensus.
Sources: Sherif M., The Concept of Reference Group in Human Relations, in M.Sherif, M.O.Wilson
(d.), Group Relations at the Crossroad, New York, Harper, 1953; JodeletD., Reprsentation sociale: phnomnes, concept et thorie, in S.Moscovici (d.), Psychologie sociale, Paris, PUF, 1984.
Appartenir un groupe est un gage dancrage dans la ralit. Se rfrer un groupe

concerne une dimension identitaire, symbolique et normative. Lindividu gre sa vie
durant les recouvrements partiels ou totaux de ces deux types dallgeances. Il peut aussi
ressentir les malaises conscutifs leurs non-recouvrements ou leur antagonisme.
Ainsi, un individu donn se dfinit toujours la croise des groupes auxquels il appartient ou rve dappartenir, y compris les groupes particuliers que sont les organisations
de travail.
2.4 Comment le contexte organisationnel influence-t-il

lapersonnalit et lidentit?
On a souvent tendance penser que tout se joue dans lenfance et que la personnalit
une fois constitue, lindividu se prsente comme porteur dune structure tablie et peu
modifiable par lorganisation dans laquelle il travaille. Do limportance accorde au
processus de recrutement qui doit favoriser des choix sans appel.
Pourtant, lorganisation est un groupe particulier, si bien que lappartenance une organisation donne jouera sur lidentit de lindividu; elle constitue une appartenance
de plus qui va orienter la perception et normaliser les comportements via des valeurs,
une culture et des pratiques particulires. De plus, le travail est un lieu o se jouent de
nombreux lments, contributifs ou limitatifs, qui peuvent avoir une influence sur la
personnalit.
Nous aborderons deux points essentiels:
le travail comme source didentit;
les influences des expriences de travail sur la personnalit.
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2.4.1 Le travail comme source didentit

Lorganisation est un lieu o lidentit sexprime mais o elle continue fortement se
constituer14. En effet, le travail est un acte de projection de soi qui permet den savoir
plus sur ses ractions, ses gots, mais surtout sur limage que lon projette. Dans la
mesure o le travail reprsente aujourdhui le lieu principal de ralisation de soi, il a pris
une place prpondrante dans la constitution dune image de soi et dune identit lie
la fois ce que lon fait, mais aussi aux milieux que lon frquente, et lentreprise ou
lorganisation dans laquelle on travaille.
Sainsaulieu montre mme que selon lorigine sociale et ducative des individus, ils vont
pouvoir tirer plus ou moins de leurs diverses situations de travail pour se dvelopper
dans un sens ou un autre. Ainsi, le monde des organisations perptue ce que la socit a
commenc, en dotant davantage ceux qui ont dj beaucoup datouts et moins ceux qui
en ont le moins.
Un professionnel reconnu pour sa valeur aujourdhui a de grandes chances dtre dot
dune identit trs positive, avec une image favorable de soi qui lui permettra davoir
confiance et de russir plus de choses, dans et hors de lorganisation. Quelquun qui
arrive au contraire dans une organisation avec une identit de non conformiste aura du
mal se sentir laise dans une organisation, ny rencontrera pas beaucoup doccasions
de renforcer son image de soi et son pouvoir rel, si bien quil en ressortira peut-tre avec
une confirmation de la faiblesse de sa place dans la socit.
Lorganisation peut ainsi donc tre considre comme un lieu de renforcement positif
ou ngatif didentits sociales plus ou moins leves dans la hirarchie de valeurs. Cest
un point important prendre en compte lorsquon essaie, par exemple, de motiver par
lespoir dune promotion des personnes qui ne peuvent pas y croire.
2.4.2 Influences des expriences de travail sur la personnalit
Pour continuer dans cette perspective, le travail et en particulier le travail au sein dune
organisation peut tre loccasion de dvelopper sa personnalit. Un individu entr avec
une faible estime de soi peut petit petit, au fil des succs professionnels, la renforcer et
dvelopper de nouveaux comportements qui vont le faire voluer, y compris dans son
fonctionnement psychique.
Mais il ne faut pas oublier linverse que les organisations sont aussi source de souffrances et de destruction de certaines personnalits. En effet, tant par le temps quelles
reprsentent que par limpact symbolique quelles ont sur les personnes, des expriences
malheureuses de travail peuvent sinsinuer dans le fonctionnement psychique des
personnes et leur nuire durablement.
On peut distinguer deux sortes principales de nuisances. Dune part celles dont la
personne nest pas du tout consciente sur le moment, cest le cas en particulier lorsque
le mode de management dtourne lidal du moi de lindividu pour lui substituer celui
de lorganisation15. Lindividu va alors seffacer au profit dune sorte de robot qui ne vit
plus que pour son organisation et soublie au passage. Il peut en tre trs satisfait sur le
moment, mais le regretter aprs coup lorsquil comprend quil a t dpossd de son
propre dsir.
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Lautre sorte de nuisance est celle dune souffrance plus consciente, mal vcue sur le
moment et qui peut avoir des consquences dsastreuses long terme pour lindividu.
Christophe Dejours dcrit fort bien cette souffrance dans louvrage quil lui consacre
(voir approfondissement1.4). On peut aussi penser au harclement moral, crateur
galement de fortes souffrances. Ces souffrances, vcues au travail, peuvent perturber,
profondment la personnalit dun individu et le conduire au bord du gouffre. On
comprend alors bien que les interactions entre organisation et individu sont double
sens.
Nous avons prsent dans ce chapitre les dterminants principaux du comportement

humain, travers la structure de la personnalit et les influences des diffrentes appartenances sociales.
La souffrance au travail
Pour Christophe Dejours, le travail peut tre vecteur daccomplissement de soi, ou
de souffrance. La souffrance se traduit par lennui et la peur au travail. Elle nat
notamment dune non-reconnaissance, par lorganisation, des individus et de leur
histoire, de leurs dsirs, ainsi que de lnergie et de linventivit quils mettent au
service du travail.
Le manque de reconnaissance comme cause de souffrance au travail est au centre
de lanalysede C.Dejours: la reconnaissance est la forme spcifique de rtribution psychologique vis--vis de lidentit dans le monde du travail, lidentit tant
larmature de la sant mentale. En quoi la reconnaissance joue-t-elle sur laccomplissement de soi? Pour C.Dejours, il ne sagit pas dune reconnaissance qui porte
sur la personne directement, mais dune reconnaissance mdiatise par letravail,
et qui est lie lintelligence de la pratique, ou mtis, dveloppe au travailpar
les individus.
Face aux contraintes de lorganisation prescrite, les oprateurs font en effet preuve
de mtis, une forme de ruse souvent ncessaire au regard des contraintes du
travail prescrites par lorganisation. Le dveloppement de cette mtis implique
lexistence dun espace privatif, o exercer le bricolage, o faire les essais et les
tentatives, labri des regards extrieurs, labri des contrles et de la surveillance,
dans le secret. Sloigner ainsi du prescrit cre pour le sujet un espace dautonomie,
la fois par rapport sa hirarchie et ses collgues. Mais lexistence de cet espace
de secret peut ne pas tre accepte par la hirarchie, source dautorit formelle, et
conduire un isolement des individus. Pour vaincre les inconvnients du secret,
il faut quune certaine visibilit soit possible. Cela nest possible que sil existe une
dynamique de confiance entre les individus du collectif auquel appartient le sujet, et
des formes de reconnaissance de la tricherie ralise par rapport lorganisation
prescrite. Cette reconnaissance est fonde sur diffrents types de jugements ports
sur lindividu, qui proviennent notamment de sa hirarchie, mais galement de ses
pairs, voire de ses clients,etc. Cest le travail qui est lobjet de jugement, la personne
se rappropriant ensuite des jugements ports sur les rsultats de son travail, pour
les articuler la problmatique de son identit.
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La non-reconnaissance du travail accompli, de lintelligence mobilise pour russir
travailler dans le cadre prescrit par lorganisation, peut crer un sentiment dinjustice et une souffrance au travail. Des logiques et stratgies dfensives peuvent
alors se dvelopper: stratgies du secret, individualisme, dsengagement et repli sur
la sphre prive. Au contraire, la reconnaissance va participer la construction de
laccomplissement de soi dans le travail.
Pour Marie Pez, psychologue clinicienne, le paysage reste pessimiste: Les leviers
de la solitude, de la peur, de la dsubjectivisation peuvent se retourner contre le
productivisme qui les entretient. La quantit et la vitesse de travail quon exige
actuellement dun travailleur dpassent ce quun organisme humain peut supporter,
tant sur son versant organique que sur son versant psychique. Les franges de salaris
qui seffondrent, pour tre remplacs par dautres, font ainsi le lit de nos consultations.
27
Sources: daprs C.Dejours, Le facteur humain, Paris, PUF, coll. Que sais-je, 1995; Coopration
et construction de lidentit en situation de travail, Futur antrieur, no2, 1993; Travail, usure mentale,
nouvelle dition augmente, Paris, Bayard ditions, 2005; Marie Pez, Ils ne mouraient pas tous mais tous
taient frapps, Paris, Pearson, 2008.
Rsum
Lindividu se dfinit et se dveloppe la croise de ses appartenances multiples
une ou plusieurs socits et des groupes de taille et dimportance diffrentes, et le
processus de socialisation commande en grande partie ses modes dadaptation aux
contextes social et professionnel.
Les socits et les groupes se dotent le plus souvent dune hirarchie; celle-ci peut tre
vue comme un instrument dharmonie sociale ou de domination. Elle constitue un
bon indicateur de la distribution du pouvoir dans un systme organis. Elle permet
dapprhender les degrs de libert accords aux individus dans lorganisation.
La culture ou lidologie influent fortement sur les valeurs et les croyances des individus. Leur impact pse sur la destine des individus au travail.
Les reprsentations sociales sont des produits culturels ; elles constituent des
constructions collectives qui contribuent organiser les conduites et orienter les
communications.
Lorganisation, comme tout groupe dappartenance, a une influence sur lidentit
des individus qui la composent. Elle contribue la construction de cette identit,
mais peut aussi conduire altrer, branler, voire mme parfois mettre en danger la
personnalit des acteurs.
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3. Le fonctionnement de la perception et ses piges

La perception est un processus de traduction: les stimulations sensorielles sont transmises des sens au systme nerveux central, o elles sont converties en impressions
de la ralit.
Ce processus complexe se dcline en plusieurs oprations successives: la slection des
informations, leur organisation, leur interprtation, et la globalisation impressionniste qui couronne lensemble. Pour ce faire, plusieurs dimensions sont mobilises la
fois, qui relvent du physiologique et du psychologique, mais aussi du sociologique, de
lorganisationnel et du culturel. Nous reviendrons sur les points relevant du social dans
la seconde partie, pour nous concentrer ici sur les aspects physiologiques et psychologiques.
Pour comprendre le phnomne de la perception, nous explorerons la manire dont les
individus:
organisent leur perception physique;
construisent leur perception dautrui et lui attribuent ou non la responsabilit de ses
actes;
peuvent grer, entretenir et amliorer leur clairvoyance.
3.1 La perception du monde

La perception du monde implique pour chaque acteur social une dduction personnelle de la ralit. Cest dire que les perceptions sont identitaires et appartiennent en
propre ceux qui les laborent, mme si les mcanismes de ce processus restent le plus
souvent mconnus de ceux-l mmes qui les vivent de faon immdiate.
Cest dire aussi que perception et ralit ne correspondent pas ncessairement. On
constate de frquents dcalages : chacun a tendance, en toute subjectivit, ne pas
percevoir des lments qui existent, et en percevoir dautres qui nexistent pas.
Lobjectivit revendique naturellement par la plupart des gens et en toute bonne
foi pose question. Car la ralit, comme le suggrent les tenants de la phnomnologie,
nest pas indpendante de la conscience qui la rflchit. Cette ralit, que lindividu
considre souvent comme une vidence, nest rien de plus quune ralit consensuelle,
cest--dire acquise par convention. Dans la mesure o nos perceptions nous paraissent
semblables celles de la plupart des gens avec lesquels nous les partageons, nous nous
sentons rassurs: grce aux appuis sociaux fournis par lentourage, nous croyons que
ce que nous percevons prsente les garanties dune ralit objective (voir exemple1.1).
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Lentreprise face la diversit des cultures

Pour des Allemands ou des Sudois, une dcision est un compromis o sexprime la
volont de chacun de saccorder avec les autres membres de la communaut, ainsi que
le respect que chacun porte une communaut sacralise. Pour les Franais, une
dcision est une confrontation dides, et ce sont les ides, expression de la raison,
qui sont sacralises. Il est quelque peu sacrilge pour les Allemands ou les Sudois
de remettre en cause la dcision prise par la communaut; pour des Franais, il
est sacrilge de sacrifier la raison ce qui, pour tre apparu acceptable un stade
provisoire de lvolution des ides, nen est pas plus justifi au fond. Par ailleurs,
comme laffrontement franais des points de vue fonds en raison na aucune
raison de sarrter de lui-mme, une dcision politique, prise par une autorit, doit
un certain moment clore la discussion. Mais le fait de le reconnatre ne veut en rien
dire que les Franais soient, de manire gnrale, soumis leur hirarchie.
29
Exemple1.1
Le fonctionnement de la perception et ses piges
Source: DIribarne P., Lentreprise face la diversit des cultures, in Sciences humaines, no70, mars 1997,
p.39-40.
3.1.1 Slectivit et globalisation

Notre perception est caractrise par une dmarche slective et globalisante.
Slective, car elle ne nous permet pas dembrasser tous les lments de notre environnement. chaque instant, nous ne pouvons prter attention qu certains stimuli
et non quantit dautres qui nous sollicitent. La perception fait office de filtre ou
dcran travers lesquels doivent passer les renseignements collects.
La slectivit sopre en fonction des proprits de lobjet peru, de la personne qui
peroit et de la situation globale environnante (voir tableau1.1).
Tableau1.1: Principaux facteurs de slectivit de la perception
Caractristiques
de la personne qui peroit
Expriences passes, Besoins,
Motivation, Valeurs, Attitudes,
Attentes, Traits de personnalit
Caractristiques
de la situation globale
Contexte physique, social,
organisationnel, conomique,
culturel
Caractristiques
de lobjet peru
Contraste figure/fond, Intensit,
Taille, Mouvement, Rptition,
Nouveaut, Proximit
Nous percevons les objets avec des couleurs, des formes, des textures, des sons, des
odeurs, des utilisations diffrentes qui nous permettent de les catgoriser.
Globalisante, car les multiples proprits physiques dun objet sont regroupes dans
le sens particulier que leur confre la cohrence interne du sujet qui peroit. Les thoriciens de la Gestalt16 (M.Wertheimer, K.Koffka, W.Khler, dans les annes 1920)
parlent dunit perceptuelle dune personnalit donne. Selon eux, nous percevons
des ensembles avant mme de saisir des stimuli isols. La configuration totale
dune situation ou dun objet traduit quelque chose de plus que la somme des parties
qui la composent.
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3.1.2 Lois dorganisation de la perception

Nous organisons nos perceptions selon certaines lois cognitives : de proximit (on
regroupe les donnes proches), de similitude (on cre des liens entre donnes en srie),
de clture (on choisit les organisations figure ferme), dinfluence (une forme ambigu
est dtermine par lensemble auquel elle appartient), de signification ou danalogie (on
peroit mieux une organisation dj perue).
Les lments qui influencent la slectivit de notre perception concernent la valeur
de lobjet, sa signification, son degr de familiarit, lintensit et la frquence de sa
manifestation. Cette slectivit entrane quant elle des distorsions perceptuelles qui
reprsentent autant de dformations possibles de la ralit. Les illusionnistes exploitent
ces mcanismes des fins professionnelles pour tonner et surprendre leur public.
R.M. Hogarth et S.Makridakis rpertorient plusieurs de ces distorsions inhrentes au
traitement de linformation:
Lexistence de prcdents: si une personne peut facilement se souvenir dexemples
antrieurs dun vnement, elle peut surestimer la frquence avec laquelle lvnement se produit (et vice versa).
La perception slective: ce que lon sattend voir dforme ce que lon voit. Chacun
cherche une information compatible avec ses propres opinions. Les intresss minimisent linformation qui est en contradiction avec leurs ides prconues.
Linformation concrte: le souvenir dune exprience prcise, directe, lemporte sur
une information abstraite; une seule exprience personnelle peut lemporter sur une
information statistique plus valable.
La loi des petits nombres: de petits chantillons sont tenus pour reprsentatifs dune
population plus importante (quelques cas confirment la rgle), mme quand cela nest
pas le cas.
La complexit: une information complexe peut tre traite de faon superficielle par
manque de temps et/ou par manque daptitudes pertinentes pour ce faire.
Lillusion du joueur: la rptition dun nombre inattendu dvnements semblables,
due au hasard, fait croire quun lment nouveau ne peut manquer de se produire
(comme cest le cas la roulette, quand, aprs avoir observ que le rouge sortait neuf
fois de suite, on en dduit que les chances de voir le noir sortir au prochain coup
seront suprieures 50%).
Ces erreurs frquentes et ces leurres, prjudiciables lobjectivit du manager, se
retrouvent dans le phnomne de perception dautrui. Aussi est-il utile de comprendre
comment, travers les interactions interpersonnelles, nous laborons des impressions
slectives et globalisantes lgard des autres.
3.2 La perception dautrui

Le processus de perception dautrui est rgi par le mme ensemble de rgles que celui de
la perception des objets et donc soumis aux mmes alas, avec toutefois une diffrence
essentielle: la rciprocit. La qualit de leur transaction, de leur regard crois, interfre
dans le processus.
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3.2.1 La formation des impressions vis--vis dautrui

La question de lexactitude des perceptions renvoie la faon dont les gens parviennent
combiner leurs informations sensorielles pour faonner une impression dautrui.
En admettant que les phnomnes perceptuels sagencent de faon organise, lorsque
nous percevons quelquun, nous avons tendance, par infrence, surajouter son endroit
les lments dinformation qui nous manquent et supprimer ceux qui nous gnent.
Ainsi nous formons nos impressions partir de simples indices caractristiques, et nous
extrapolons au risque de commettre des erreurs dapprciation. Nous avons tendance
spontanment formuler des jugements sur une personne qui reposent sur notre premire
impression. Cette impression premire, justifie ou non, sert dancrage la suite des
relations quon entretiendra avec elle. Ces premiers jugements sont caractriss par leur
consistance, qui les rend rebelles au changement. Lapport dinformations nouvelles
naura pas de vertu immdiate pour transformer la perception premire quon a de lautre.
Dans notre monde actuel, travers constamment par un flux dinformations diverses
et complexes, voire contradictoires, lavantage des impressions que nous laborons sans
cesse rside dans leur fonction conomique. Le temps manque pour interagir avec tout
le monde et ces impressions commandent un tri rapide entre les lus de notre attention
et les autres.
Les traits centraux dAsch

Au cours dune exprience devenue classique, Asch prsenta deux groupes de
sujets une liste des caractristiques concernant une personne. La premire liste fut
tablie comme suit: intelligent, adroit, ingnieux, chaleureux, dcid, pratique,
prudent. Dans la seconde, le mot chaleureux fut remplac par froid. La tche
des deux groupes consista dresser le portrait de lindividu dcrit en essayant dexprimer le plus dimpressions ressenties. Le rsultat fut que les deux groupes de sujets
voqurent des portraits trs diffrents.
Le groupe chaleureux parla dune personne gnreuse, humoristique et spontane alors que le groupe froid dpeignit une personne plutt goste. Cest donc
la seule substitution dun qualificatif qui provoqua ici cette importante diffrenciation des portraits. Nos impressions sont issues dune configuration totale, comme le
suggre lcole de la Gestalt.
S.E. Asch17, dans ses recherches sur llaboration des impressions, a montr quune
impression ressentie lgard de quelquun ne correspond pas la simple addition dune
srie dattributs, mais que la totalit des attributs prsents et perus modifie ensemble
limpression (voir approfondissement1.5).
Asch nomme traits centraux les adjectifs chaleureux et froid car ils permettent de bien stigmatiser le phnomne damalgame qui sous-tend lmergence des
impressions. Nos impressions renvoient souvent des catgories familires o linconnu est rapport au connu.
Source: Asch S. E., Forming Impressions of Personality, Journal of Abnormal and Social Psychology, 41,
1946, p.258-290.
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32
En prsence dun certain nombre dindications concernant une personne, comment

parvient-on faire surgir une impression, comment reconstruit-on le rel?
3.2.2 La thorie implicite de la personnalit
La faon dont on parvient reconstruire la ralit est voque dans la thorie implicite
de la personnalit nonce par J.S.Bruner et R.Taguiri18.
Les individus singnient combiner et associer les traits quils peroivent, comme un
mdecin combine diffrentes indications pour tablir son diagnostic. De mme que
le mdecin se rfre la thorie mdicale, lindividu ne forme pas ses impressions au
hasard mais suit sa propre thorie implicite de la personnalit. Chaque personne
dispose dun ensemble de concepts qui lui permettent de dfinir les phnomnes, de
faire des suppositions sur les comportements dautrui et de dvelopper les hypothses
permettant dintgrer ces concepts.
Par exemple, on demande quelquun dessayer dimaginer un individu, M.Dupont,
dont on lui donne progressivement certaines caractristiques, au compte-gouttes. Aprs
lecture de chaque nouvelle information, il sagit pour le sujet de donner ses impressions:
de quel type dhomme sagit-il? Qui nest-il certainement pas, compte tenu des dernires
informations reues? La liste des caractristiques peut stablir par exemple comme
suit: son prnom est Tchang, il est de nationalit franaise, son pouse est trs jolie, il
est pre de cinq enfants, il a 65ans, il passe sa vie dans les avions, il est musulman, il vote
gauche, il conduit une Jaguar, il est vgtarien,etc. Les informations se bousculent et
sont traites par le sujet en fonction de ses hypothses successives
3.2.3 Explication des causes du comportement: la thorie delattribution
causale
H.H. Kelley19 suggre que chacun de nous, pour expliquer la cause des comportements,
utilise une dmarche apparente la dmarche scientifique. Lenvironnement social
tant complexe, et laptitude de lindividu comprendre et accumuler de linformation tant limite, on observe que lenvironnement peru est rduit une succession de
squences rgies par la relation de cause effet. Lindividu aboutit ainsi un compromis
acceptable. Ce type danalyse causale est construit par lindividu qui sappuie sur sa
rationalit limite et sur la connaissance parfois trs imparfaite de lenvironnement
social quil peut avoir (voir approfondissement1.6).
Pour celui qui peroit, porter un jugement sur un acte particulier cest donc essayer
didentifier un lien causal ou un ensemble de raisons explicatives. Les actes que lon
peroit chez autrui peuvent tre classs comme suit:
ceux qui rsultent des dispositions internes de la personne (les traits de personnalit
ou les aptitudes, par exemple);
ceux qui dcoulent des pressions de lenvironnement externe (la nature de la tche,
linfluence des pairs, les exigences de la hirarchie).
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La rationalit limite
Les capacits cognitives imparfaites de lindividu ne lui permettent pas dapprhender la ralit dans toute sa complexit et lobligent la simplifier, parfois
lextrme, pour pouvoir agir. Comme le suggre H.Simon, il simagine adopter un
comportement synoptique maximisateur, o il matrise les causes et les effets
de ses dcisions en optimisant son intrt, alors mme quil se comporte le plus
souvent en squentiel satisfacteur, cest--dire quil procde par squences et
sarrte lorsquil trouve un compromis satisfaisant. Mais ses capacits cognitives ne
sont pas les seules limites sa rationalit. Celle-ci est aussi socialement faonne
et limite par un ensemble de facteurs, tels que ses origines, sa position sociale, sa
trajectoire, ses expriences varies. Lhabitus, selon P.Bourdieu, pr-structure la
vision du monde et les comportements, car le systme de prfrences de chacun, ce
quil croit et ce quoi il attache de la valeur, reste troitement tributaire de ses appartenances sociales et culturelles. Ses motions elles-mmes constituent des limites
sa rationalit. Elles ne lempchent pas gnralement dtre rationnel, mais limitent seulement lventail des solutions envisageables. Elles le conduisent carter
telle ou telle alternative pour des raisons de cot psychologique excessif. Mais si
ses motions limitent bien sa capacit se comporter rationnellement, elles sont
aussi dimportantes ressources pour laction. Elles sont en effet des mises en garde
intuitives qui, ds le dpart, permettent de circonscrire le champ de la dcision en
liminant certaines options et en en valorisant dautres. Sans elles, lembarras du
choix existerait, mais rendrait lindividu incapable de prendre une dcision: parce
que le nombre dalternatives serait bien souvent trop important, faute dun systme
de prfrences propre permettant une hirarchisation et donc un choix. La rationalit des salaris est limite par des facteurs contextuels (incertitude, urgence,
complexit, rle et divergence des objectifs) mais galement par des caractristiques
individuelles (capacits cognitives, dispositions sociales, motions). Par ailleurs,
du fait du pouvoir quils possdent, ils ont bien souvent les moyens de ne pas se
comporter de manire raisonnable du point de vue de ceux qui les managent. Parce
que dans une organisation, les rationalits sont multiples, convergentes en partie
mais aussi ncessairement divergentes, les comportements sont rationnels en toute
objectivit, mais selon des points de vue non raisonnables.
33
Sources: Simon H.A., ABehavioral Model of Rational Choice, in Quarterly Journal of Economics, LXIX,
59, 1955; BourdieuP., La distinction, critique sociale du jugement, Paris, ditions de Minuit, 1979.
partir dune phase dobservation des comportements dautrui, Kelley suggre lutilisation dune grille dinterprtation comprenant trois facteurs principaux pour mieux
saisir les causes du comportement des autres:
Jobserve un comportement chez une personne et je me pose trois questions:
Dans quelle mesure ce comportement est-il distinct de celui adopt par la personne
observe dans dautres situations? Cest le critre de DISTINCTIVIT.
Dans quelle mesure chaque individu plac dans cette situation se comportera de la
mme manire que la personne observe? Cest le critre de CONSENSUS.
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34
Dans quelle mesure la personne observe a-t-elle un comportement uniforme dans

le temps quand elle est place dans cette situation? Cest le critre dUNIFORMIT.
Ces critres peuvent tre dclins, selon les cas, en intensit forte ou faible (voir
tableau1.2).
Jobserve le comportement dune personne et je lui attribue une cause, interne ou
externe, selon les alternatives suivantes:
Tableau1.2: Dterminants de la causalit, interne ou externe
Critre
Intensit
Causalit
Forte
Externe
Distinctivit
Consensus
Uniformit
Faible
Interne
Fort
Externe
Faible
Interne
Forte
Externe
Faible
Interne
Prenons un exemple. Jobserve une femme se plaindre de la qualit de la nourriture et de

la dcoration dans un restaurant. Le tableau1.3 synthtise la dmarche de recherche de
causalit qui va nous mener des conclusions spcifiques.
Tableau1.3: Dmarche explicative
Si vous observez que:
Vous en dduisez que:
Elle se plaint partout

(distinctivit faible)
Elle est la seule

(consensus faible)
Elle se plaint toujours

ici (uniformit forte)
Elle nest jamais contente

(causalit interne)
Elle ne se plaint
pas dhabitude
(distinctivitforte)
Dautres personnes
aussi (consensus fort)
Elle ne se plaint jamais

ici (uniformitfaible)
Ce restaurant est mauvais

(causalit externe)
Source: daprs Brent et Smith, Microorganizational Behavior, transparents de cours Cornell, 1999.
On a souvent tendance expliquer le comportement dune personne donne en se rfrant ses dispositions internes, car ce type dexplication nous semble plus pertinent
pour prvoir le jeu de ses interactions futures. Par exemple, quand on observe quelquun
en colre, on peut penser quil est fondamentalement violent, alors que sa conduite peut
tre dicte par une situation exceptionnelle, et ne pas tre significative de son temprament habituel.
Une action observe chez autrui peut avoir un certain nombre deffets. Pour pouvoir
attribuer une motivation quelquun, ou une disposition agir, on devrait savoir: si la
personne avait lintention deffectuer cette action et de produire ces effets, si elle avait
laptitude le faire, et si elle tait consciente des rsultats entrans.
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35
Modle dattribution causale

Travaillant dans une entreprise, vous observez par exemple que le chef de service
procde au recrutement dun nouvel employ. Cet acte est porteur dun certain
nombre deffets possibles: moins de travail pour le personnel en place, et la crainte
ventuelle pour ce personnel dtre priv de son emploi terme. Par cet acte dembauche, le chef a la possibilit de produire ces deux effets. Si vous supposez quil
a une claire connaissance des effets produits, vous supposez alors quil avait lintention de provoquer ces effets. Une fois tablies ses intentions, on peut infrer ses
dispositions personnelles. Si lon sen tient au premier effet diminution de charge
de travail pour le personnel, on attribue au chef une qualit de prvoyance; et si
lon met laccent sur le deuxime effet, cest--dire la crainte de se faire remplacer, on
peut infrer que sa conduite est manipulatoire car elle prsente un risque dexclusion
pour les employs en place depuis longtemps.
Exemple1.2
Lexemple1.2 met laccent sur lattribution des causes concernant le comportement dautrui que chacun, pouss par la logique quil privilgie, a tendance valoriser.
Source: Jones E.E., Davis K.E., From Acts To Dispositions, The Attribution Process in Person Perception, in Advances in Experimental Social Psychology, vol.2, New York, Academic Press, 1960.
3.2.4 Llimination des causes improbables

Quand une seule observation est possible, on met en uvre un principe dlimination
des causes les plus improbables pour parvenir discerner les causes de leffet produit.
Dans une exprience mene par J.W.Thibaut et H.W.Riecken20, un sujet est plac dans
une situation o il doit demander assistance successivement deux comparses. Lun fait
tat dun statut social plus lev que le sujet, et lautre dun statut plus modeste. Les deux
comparses rpondent positivement lun et lautre la demande dassistance formule
par le sujet. Ce quil convient de noter, cest la faon dont le sujet explique quant lui
cette aide.
Lorsquil bnficie de laide de la premire personne au statut lev, il en dduit que les
intentions de celle-ci devaient tre bonnes car il lui tait facile de refuser cette aide. Le
premier comparse est donc peru comme ayant une personnalit gnreuse puisquil
accde la demande de faon dsintresse. Son comportement rvle une causalit
interne. Le comparse de statut modeste, quant lui, est peru comme soumis une pression sociale qui ne le rend pas libre dagir sa guise. Il aide par obligation ou par calcul.
Son comportement est attribu des causes externes.
Lapprofondissement1.7 voque une autre dclinaison biaise de lattribution des causes.
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36
Lerreur fondamentale dattribution

Lattribution causale mne un certain nombre derreurs qui sont lies nos
perceptions et nos jugements. Le biais majeur est celui que L.Ross nomme erreur
fondamentale dattribution. Les observateurs dune action sous-estiment le rle
des facteurs situationnels pour expliquer ses causes et surestiment limportance
des motivations personnelles. Ce biais peut mener des impressions errones dautrui (le phnomne de bouc missaire en est un exemple). On impute souvent
quelquun des dispositions personnelles particulires, alors que son comportement
peut tre dict par les exigences et les limites dun rle organisationnel. Les attentes
cres par ce rle sont des dterminants puissants de nos comportements dans
les organisations. Nanmoins, ils ne refltent pas ncessairement les dispositions
personnelles des gens agir. Lorsquun dirigeant dcouvre quun modeste employ
de son entreprise est, par ailleurs, une personnalit importante dans une association
influente, cela peut ltonner. Cela ne devrait pas lui causer de surprise particulire
moins quil ait en tte une reprsentation limitative de son employ travers lemploi quil exerce, emploi soumis de multiples contraintes professionnelles.
Sources : Ross L., The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions In The Attribution
Process, in L.Berkowitz (d.), Advances In Experimental Social Psychology, vol.10, New York, Academic
Press, 1977.
3.3 Le contexte culturel de la perception

Nous allons explorer la part du facteur culturel qui affecte, souvent notre insu, nos
perceptions et les valeurs mises en jeu.
Processus marqus par nos particularits individuelles, tant physiologiques (qualit
de notre appareil sensoriel) que psychologiques (qualit de nos facults mentales),nos
perceptions sont aussi largement tributaires de nos apprentissages sociaux et de
nos appartenances culturelles. tre membre dune communaut nous conduit
partager ses valeurs et influence notre perception de la ralit. Cela nous distingue des
non-membres.
Le mcanisme de slection incite par exemple ne prendre en compte que quelques
traits particuliers relatifs une autre personne. Leffet de halo illustre ce phnomne; il
se produit lorsquun seul attribut dtermine limpression densemble quon retire dune
personne ou dune situation sans quon prenne en compte la multiplicit des informations disponibles.
Le fait de vivre et dvoluer dans un contexte spcifique nous confronte une catgorie dinformations concernant autrui: on apprend quune personne est grande, ge,
noire,etc. On labore rapidement une forte valuation qui prend en compte cette information de type catgoriel. Cette perception qui sinterpose en fonction des donnes
culturelles sappelle un strotype. Les catgories ethniques, en labsence de toute autre
information sur la personne juge, sont capables de provoquer des valuations trs dfinitives.
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37
Clichs et fichiers mentaux

Les clichs ne sont pas mauvais en soi; seule leur utilisation peut tre nfaste. Si,
lors dune runion avec un Amricain, vous pensez: Ils sont tous pareils, vous ne
faites que remplacer la ralit par un fichier mental au lieu de prendre en compte
de nouvelles donnes. Celles-ci sont dformes afin dtre places cote que cote
dans des cases. Cest un peu la mthode de Procuste, qui, aprs avoir attach les
voyageurs sur un lit, coupait les membres qui dpassaient ou tirait ceux qui taient
trop courts. Mais la rencontre peut aussi tre loccasion denrichir le fichier culturel
des Amricains.
Exemple1.3
La notion de strotype est en relation troite avec celles de clich, de fichier mental, et
de prjug (attitude qui nous prdispose ragir de manire favorable ou dfavorable
envers un groupe et/ou ses membres.)
Sources: Adler N.J., International Dimensions of Organizational Behavior, 2ed., Boston, Mass., PWS-Kent,
1991; SchneiderS., Barsoux J.L., Management interculturel, Paris, Pearson ducation, 2003.
Paradoxalement, les strotypes en disent plus sur ceux qui les profrent que sur ceux
auxquels ils sont censs sappliquer. On juge autrui laune de sa propre norme intriorise. Si je pense que les femmes sont motives, cest quen tant quhomme, je les juge
implicitement plus motives que moi.
P. F. Secord et C. W. Backman 21 soulignent les trois processus qui oprent presque
simultanment dans la formation du strotype culturel:
1. On identifie une catgorie de personnes. Cette catgorie peut reposer sur des caractristiques physiques telles que le sexe, lge, lappartenance un groupe catgoriel,
ethnique ou national, par exemple.
2. Dans la culture laquelle nous appartenons, il peut exister un consensus propos de
traits qui seront attribus la catgorie en question (les Anglais sont flegmatiques,
les Franais sont arrogants, les Allemands sont mthodiques)
3. Ces traits sont attribus nimporte quel membre qui appartient la catgorie. Si
une personne a la peau blanche mais a t identifie comme noire, alors tous les
traits strotyps des noirs, rfrencs dans son groupe dappartenance, lui seront
attribus.
Les strotypes issus du caractre slectif de la perception ont une fonction conomique
de facilitation sociale. Ils reprsentent loccasion un danger potentiel lorsquils stigmatisent ou encouragent lanathme et lexclusion.
3.4 Le contexte organisationnel de la perception

Une organisation sinscrit dans un environnement culturel, matriel et immatriel. Elle
adopte et construit des normes et des valeurs qui dictent et orientent les comportements
de ses membres. Les perceptions des membres dune organisation sont influences par
les groupes auxquels ils appartiennent (les commerciaux, les comptables, les juristes)
et par les modes de socialisation globale proposs ou imposs par lorganisation.
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38
Lappartenance organisationnelle influence les perceptions slectives. Celles-ci peuvent

aussi bien aider la rsolution des problmes (exprience professionnelle, comptences)
que limiter le champ des investigations (sectarisme, corporatisme). D. C. Dearborn et H.Simon22 ont demand aux responsables de diffrents services dune grande
socit dtudier un cas dorganisation fictive. Il sagissait de lanalyser et dindiquer les
problmes auxquels cette organisation se trouvait confronte. Leur recherche dmontre
que chaque responsable avait tendance percevoir les aspects de la situation qui taient
proches de son service et dignorer les autres. Peu importe ici si les jugements du responsable taient pertinents. Ce qui compte, cest quils avaient tous un champ rtrci de
proccupations, un rfrentiel prdtermin, qui leur faisait percevoir le mme problme
de faon diffrente.
Les strotypes plaqus, par exemple, sur les collgues qui travaillent dans les autres
services remplissent une fonction visant nous faire gagner du temps dans la vie de
relation. Bien quils nous permettent dconomiser du temps, ils sont bien souvent
rducteurs et difficiles faire voluer.
Travailler dans une organisation ncessite que lon soit conscient des diffrents processus
perceptuels. On travaille et interagit avec les gens. Il est toujours utile de pouvoir prvoir
le comportement possible de nos collgues. Cela nous permet de mieux fonder la fiabilit de notre action et daccrotre la fois notre degr de libert et notre zone de pouvoir.
3.5 Lobjectivit en question: la gestion de la perception

La perception au quotidien apparat comme seme dembches. Pour maintenir en
permanence un lien acceptable avec la ralit, pour sajuster au monde et pour raison
garder, nous soumettons lunivers de nos perceptions un ensemble de vrifications
diverses. Ces modes de contrle, spontans ou mthodiques, adoptent des procds
analogues la dmarche exprimentale de validation. En voici cinq exemples parmi les
plus courants:
Validation consensuelle: nous vrifions avec les autres le bien-fond de nos perceptions. Un accord unanime fonde notre point de vue et nous rassure.
Validation comparative dans le temps: nos expriences prsentes sont mises par
nous-mme en rapport avec dautres expriences juges analogues, vcues par nous
antrieurement.
Validation rptitive: nous reprenons nos observations en les rptant personnellement afin den confirmer la teneur.
Validation multisensorielle: nous faisons jouer plusieurs de nos sens (en les combinant) des fins de contrle interne.
Validation empirique: nous agissons en prsupposant que nos thories perceptuelles
sont exactes. Et nous enregistrons les consquences de nos actes pour vrifier la pertinence de nos hypothses.
Pour amliorer la qualit de nos perceptions, on peut mobiliser volontairement un
ensemble de solutions pertinentes bien connues des spcialistes de lvaluation, comme:
augmenter la frquence des observations, diversifier ses sources dinformation, multiplier les observateurs, objectiver les critres dapprciation, adopter le point de vue
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dautrui, fiabiliser la reprsentativit de lchantillon observable ou encore rechercher

les erreurs de perception et dattribution, explorer les inconsistances du systme peru
(faiblesse des liens de cause effet).
ces prconisations, on peut ajouter un travail sur soi en profondeur, pour permettre
de cultiver et dvelopper des dispositions personnelles:
approfondir la connaissance de soi, pour affiner la qualit de ses perceptions individuelles;
renforcer lestime de soi, pour saffirmer avec srnit et sans complexe, et en mme
temps respecter les autres dans leur spcificit;
cultiver le got dentrer en relation, pour favoriser les rgulations adaptatives (feedback);
susciter lexpression authentique des sentiments et lchange des expriences.
La gestion des processus de perception passe par certaines actions de formation, de
conseil ou de coaching qui peuvent tre envisages pour sensibiliser les managers
lvaluation productive. Plusieurs points pourront faire lobjet de dialogues et dentranement:
prter attention son tat personnel;
reconnatre les ressemblances et les diffrences;
admettre les biais perceptuels;
tester les perceptions par la communication;
savoir jouer des analogies;
classifier ses observations, et les organiser en systme.
Rsum
La perception est immdiate, automatique, slective et subjective, structure et stable.
Nos perceptions des autres nous conduisent formuler des hypothses explicatives de
leur comportement. Nous tentons de dceler les causes de ces comportements pour
pouvoir prdire leur faon dagir lors de futures rencontres.
Il existe des moyens de sassurer que notre perception nest pas trop errone.
Conclusion
La connaissance, mme approximative, de la structure de la personnalit et des appartenances identitaires dun individu permet de prvoir ses attitudes et les comportements
qui sy rattachent. On ne peut agir dans une organisation sans imaginer les ractions
des individus aux diffrents leviers mis en place. Cela est vrai autant par rapport une
personne donne que par rapport tout un groupe. Ainsi, nous faisons des hypothses
quant aux ractions de notre manager face une initiative que nous avons prise, en fonction de ce que nous avons compris de sa personnalit. De mme, un DRH va sappuyer
sur ce quil connat de la personnalit de ses commerciaux pour imaginer un systme de
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40
rmunration qui lui permettra de faire en sorte quils atteignent leurs objectifs. Cela est
galement applicable par rapport aux consommateurs: une politique de communication va jouer sur les ractions attendues des personnes cibles. Tout cela repose sur une
connaissance du fonctionnement de chacun, de ce qui va lamener agir.
Face une situation donne, lindividu va agir en fonction de (voir figure1.1):
Sa personnalit, la fois stable et volutive, source variable dnergie positive, qui
va le conduire envisager les choses dune faon plus ou moins engage face aux
rsultats attendus. Par exemple, celui qui ne se sent pas de taille affronter des dfis
importants risque de baisser les bras avant de commencer agir. Celui qui se sent ls
et mal aim va commencer par se mettre en colre plutt que de voir le problme
rsoudre plus objectivement. Au contraire, celui qui a un idal du moi trs lev et
une bonne estime de soi va mettre en uvre un comportement dcid pour faire face
la situation.
Sa perception de la situation et de ses enjeux. La perception est elle-mme influence
par ce qui lui permet de lire la ralit. Il est dans lintrt de lorganisation de donner
ses acteurs (employs et cadres) le plus dinformations possible sur les situations quelle leur confie, faute de quoi ceux-ci risquent de percevoir ces situations en
fonction de leur propre champ de vision. Ce point sera repris au chapitre4, sur la
communication.
Dans un second temps, il peut y avoir un dcalage entre lattitude vis--vis de laction
et le comportement vritablement mis en place, si par exemple lindividu voit quil est
contraint socialement ne pas agir selon son intime conviction, mais faire comme les
autres. Ainsi, par exemple, celui qui serait tent de faire grve dans un milieu o cela
ne se fait pas va le plus souvent se conformer la norme de groupe, contrairement son
attitude initiale.
Lexamen des rtroactions dans le schma amne prciser que:
Le comportement dploy a videmment un impact en retour sur la situation, mais
aussi sur les attitudes, en fonction du rsultat de laction. La perception est influence
par les attitudes, elle modle son tour la personnalit et lidentit.
La relation sans doute la plus complexe analyser est celle entre la personnalit et
lidentit, puisquelle fait intervenir les interactions entre lindividu et le social. La
personnalit joue sur lidentit, dans la mesure o elle informe la faon de sapproprier les lments des groupes sociaux rencontrs, mais lidentit, notamment de par
ses consquences extrieures, en termes de pratiques sociales et de faons de penser le
monde, a en retour un effet sur le fonctionnement de la personnalit.
Le schma prsente donc des relations systmiques entre les concepts prsents.
Le processus de perception est prsent sur toute la chane (personnalit, identit, attitudes, impact de la situation) qui mne au comportement. Il sappuie au dpart sur les
composantes dynamiques de la personnalit et de lidentit de lindividu. Il renseigne
les attitudes et les met sous tension. Il accompagne une dmarche dinterprtation
permanente. Le manager organise et surveille tout moment la mise en uvre du
comportement et lensemble des conduites.
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Adosse aux caractristiques personnelles et identitaires de lindividu, la perception

participe la construction et au renforcement des attitudes. Elle permet lindividu
dintgrer, sa faon, les spcificits de la situation (contraintes, libert) pour dclencher ou inhiber laction avec ses consquences.
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Mentality of Apes, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1925.
17. Asch S. E., Forming Impressions of Personality, Journal of Abnormal and Social Psychology,
41, 1946, p.258-290.
18. Bruner J.S., Taguiri R., Person Perception, in
G.Lindzey, Handbook of Social Psychology, vol.2,
Reading, Mass., Addison-Wesley, 1954.
19. Kelley H. H., Attribution Theory In Social
Psychology, in D.Levine, d., Nebraska Symposium on Motivation, vol.15, p.129-238, Lincoln,
University of Nebraska Press, 1967.
20. Thibaut J.W., Riecken H.W., Some Determinants and Consequences of The Perception of
Social Causality , Journal of Personality, 24,
p.113-133, 1955.
21. Secord P. F., Backman C. W., Social Psychology,
2ed., New York, McGraw-Hill, 1974.
22. Dearborn D.C., Simon H.A., Selective Perception: ANote On The Departmental Identifications
of Executives, Sociometry, 21, 1958, p.140-144.
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Chapitre2
Lorganisation
lissue de ce chapitre, vous
devriez tre capable de:
donner une dfinition de la
notion dorganisation;
identifier les spcificits que
le contexte de lorganisation
entrane pour le comportement
humain;
comprendre le fonctionnement
dune organisation comme un
systme et en dcrire les divers
lments;
expliquer les grandes approches
thoriques qui en ont t propo
ses ce jour;
dcrire diffrents types
dorganisation.
ous allons tudier comment le comportement humain est affect par le contexte dune
organisation. Ce qui a t prsent dans le chapitre
prcdent nous servira, mais le contexte dune organisation amne prendre en compte galement dautres
aspects. Aprs avoir dfini ce que nous entendons par
organisation, nous expliciterons en quoi le contexte
de lorganisation prsente des particularits qui ne
se rencontrent pas dans dautres groupes. Puis nous
regarderons comment fonctionne une organisation, en
la considrant comme un systme form par linteraction de divers lments.
Lapproche de lorganisation utilise ici nest pas la

seule possible ; afin de complter cette tude, nous
passerons en revue les grandes approches thoriques de lorganisation dj proposes par le pass,
qui peuvent tre plus ou moins convergentes avec la
ntre. Enfin, nous tudierons trois typologies connues
dorganisations, produites diffrents moments du xx esicle et mettant en vidence
lvolution des organisations tout au long de cette priode.
Dans ce chapitre, nous aborderons donc successivement:
les particularits de lorganisation en matire de relations humaines;
un modle permettant de comprendre le fonctionnement de lorganisation du point
de vue humain;
quelques grandes approches thoriques de lorganisation;
trois typologies dorganisations.
Concepts cls
Une organisation est un groupe dtres humains; ce titre, on y retrouve des mcanismes de comportement dcrits au chapitre prcdent. Mais lorganisation comporte
une proprit qui la distingue dautres groupes comme une famille, un village ou un
cercle damis: elle est cre pour mener bien des actions, en vue datteindre un ou
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Chapitre2 Lorganisation
plusieurs buts, auxquels les membres de lorganisation sont supposs concourir. Certes,
les membres dune famille, dun village ou dun cercle damis peuvent de temps en temps
mener des actions en commun; ces groupes fonctionnent alors temporairement comme
des organisations, mais les actions quils mnent ne constituent pas leur raison dtre
permanente. Il nest pas ncessaire quil y ait action en commun oriente vers un but
pour quune famille, un village ou un cercle damis existent. Dans lorganisation, au
contraire, laction en commun et les buts sont les conditions mmes de lexistence du
groupe.
Les buts des organisations sont trs varis, tout comme leur forme juridique. On
distingue classiquement trois familles: les entreprises prives capitalistes, les administrations et entreprises publiques, le tiers secteur (coopratives, mutuelles, associations
but non lucratif, fondations). Lessentiel de ce qui est dcrit dans ce livre vaut cependant
pour toutes ces formes dorganisation.
Dfinitions
Une organisation est un groupe humain structur par une ou des actions communes.
Cette dfinition appelle quelques prcisions:
Les membres sont supposs concourir aux buts de lorganisation, mais leur contribution
peut tre difficile valuer: il arrive que certains membres agissent lencontre des
buts officiels et explicites de lorganisation. Ce nest donc pas la contribution effective et
sans faille de tous qui est requise pour quil existe une organisation, mais le fait que les
membres admettent tous quils sont censs apporter leur contribution.
Lexistence dune organisation nest pas lie au nombre de ses membres. Il existe des
organisations comprenant deux personnes, dautres plusieurs centaines de milliers.
videmment, en fonction du nombre, certains comportements peuvent diffrer.
Les membres peuvent tre des individus ou bien dautres organisations intervenant par
lintermdiaire de leurs reprsentants.
Laction mene par lorganisation peut tre matrielle (par exemple la production industrielle) ou immatrielle (par exemple la promotion dune cause).
Les buts affichs peuvent tre lucratifs (socit commerciale) ou non (association but
non lucratif, administration publique). Lentreprise est une forme trs rpandue dorganisation, mais elle nest pas la seule.
La dlimitation de lorganisation (qui en fait partie?) nest pas toujours vidente et
elle nest pas ncessairement confondue avec un primtre juridique. Par exemple, de
nombreux bnvoles participent au Tlthon; ils contribuent bien une organisation,
caractrise par une action commune, mais ils ne sont pas membres dune mme entit
officiellement dclare. Mme quand son primtre juridique est clair, lorganisation
peut comprendre, outre des salaris, des bnvoles ou du personnel dtach par des
entreprises sous-traitantes ou partenaires. partir de quand sont-ils considrs comme
membres de lorganisation? Cela est en partie affaire destimation et de point de vue
envisag. Ainsi, quand il sagit de suivre la scurit du personnel et de comptabiliser
le nombre daccidents du travail, de nombreux sites industriels ou grands chantiers
incluent dans leurs effectifs le personnel des sous-traitants travaillant sur place.
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Les particularits de lorganisation en matire derelations humaines
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1. Les particularits de lorganisation en matire

derelations humaines
En matire de relations humaines, les particularits de lorganisation tiennent sa
double nature: elle est oriente vers laction, latteinte de rsultats pratiques, et elle est
en mme temps, comme tout groupe humain, un lieu de cration de lien social. Ces
deux aspects sont prsents en permanence et intimement mls.
Cela entrane deux types de consquences, que nous allons envisager tour tour dans
deux sections:
le renforcement frquent de lempreinte du groupe social sur les individus;
lapparition de spcificits lies laction collective.
1.1 Le renforcement frquent de lempreinte du groupe social

Certains groupes suscitent chez leurs membres une forte implication. Cest frquemment le cas avec les organisations, dont certaines disposent mme datouts spcifiques
cet effet, au moins pour certains de leurs membres. En particulier, les collaborateurs
de bon nombre dorganisations y passent la majeure partie de leur temps, et en retirent
lessentiel de leurs revenus. Heureux ou malheureux, un tel investissement concret laisse
rarement indiffrents les intresss.
Pour se sentir exister, les individus prouvent le besoin du regard rel ou imaginaire
des autres. Tout ensemble social peut jouer un rle de ce point de vue (voir chapitre1,
section2), mais lorganisation, parce quelle ouvre laccs laction avec dautres, est
particulirement efficace cet gard. Ainsi, dans le monde contemporain, le travail estun
puissant moyen de construction de leur identit par les individus1. Lorganisationest
pourvoyeuse de statut social. Elle attribue des places sur une chelle de responsabilit
et de hirarchie, et, bien souvent, sur une chelle de prestige. Elle permet aux individus
dagir avec une puissance bien suprieure celle laquelle ils pourraient prtendre en
agissant seuls. Quand, de surcrot, lorganisation est connue, ses collaborateurs peuvent
se sentir investis du prestige de leur organisation. Une variante de ce phnomne se
rencontre quand lidentit des individus se btit partir de lappartenance un groupe
plus restreint lintrieur de lorganisation: une quipe, une catgorie de collaborateurs
(par exemple, les agents de matrise), dont les membres partagent la fois des comptences, des intrts et des valeurs.
Dans tous les cas, le phnomne est le mme: lindividu puise dans son appartenance
lorganisation, ou un sous-ensemble de celle-ci, des raisons de se rassurer sur sa
propre valeur en tant qutre humain et en tant que professionnel. Ce phnomne peut
expliquer les difficults que rencontrent certains au moment o ils arrivent la retraite:
privs dsormais de la relation leur organisation et de lidentit quelle leur procurait, ils ont le sentiment de ntre plus personne. Dautres mcanismes peuvent aussi
stimuler le besoin dappartenance: recherche dune autorit protectrice, dune mre
nourricire. En contrepartie, si les collaborateurs simpliquent, leur personnalit est en
partie faonne par les normes et les valeurs que lorganisation leur impose.
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Il en rsulte que certaines organisations laissent une puissante empreinte sur les individus. Quelques-unes deviennent mme de vritables institutions, qui se maintiennent
dans le temps, se renouvellent en inculquant un style et des valeurs directrices stables
des gnrations successives de collaborateurs. Certes, ces organisations ne sont en dfinitive que ce quen font leurs membres, mais la force des sentiments mis en jeu leur
donne une existence qui parat dpasser les individus. Certains observateurs, comme
Sainsaulieu 2, ont mme dfendu la thse que, depuis les annes1980, lentreprise tait
devenue une institution, faonnant les esprits autant que les glises, larme ou la famille
avaient pu le faire auparavant. Bien entendu, cette empreinte de lorganisation sur les
individus est variable. Les individus ne retirent pas toujours des organisations auxquelles
ils se consacrent lidentit ou la protection quils recherchent. Tous les cas de figure se
rencontrent; les insatisfactions plus ou moins grandes qui en rsultent font souvent des
organisations des univers traverss de tensions.
1.2 Les spcificits lies laction collective

La dimension de laction collective introduit une complexit supplmentaire par rapport
celle qui a trait la nature densemble social de lorganisation. En effet, laction collective ncessite que les membres de lorganisation, dune manire ou dune autre, fassent
des choix qui, souvent, ne vont pas de soi. Do des difficults, des tensions et des
malaises. On peut citer en particulier les choix relatifs aux sujets suivants.
1.2.1 Le partage du travail
Il existe beaucoup de faons de partager le travail, surtout quand lorganisation compte
de nombreux membres. Ce partage, ou division du travail, est une des raisons dtre de
lorganisation (voir approfondissement2.1), mais sa mise en uvre est dlicate, sujette
de frquentes modifications au sein de la plupart des organisations. Doit-on spcialiser troitement les postes de travail ou, au contraire, maintenir une polyvalence des
collaborateurs? Doit-on distinguer des postes de travail uniquement chargs de lexcution et dautres uniquement chargs de la conception? Doit-on mettre en place des
chelons hirarchiques, et combien? Doit-on diviser les grands sous-groupes de lorganisation en fonction de la nature de leur mission (vente, production, etc.), du territoire
gographique, des marchs ventuels auxquels lorganisation sadresse? Doit-on donner
ces divisions ou dpartements (business units) des responsabilits globales, cest--dire
regroupant toutes les fonctions de lorganisation? Comment assurer la coordination et
la communication entre les divers membres de lorganisation?
Une premire approche consiste se demander ce qui est le plus efficace, sans se soucier
des prfrences des individus; ce fut le cas notamment du taylorisme (voir section3.1
de ce chapitre). Une autre est de se demander ce qui est le plus motivant pour les individus. Ces deux critres sont videmment importants; le problme est quils ne sont pas
ncessairement convergents. Qui plus est, ni lun ni lautre ne permettent de dgager
des solutions exemptes dinconvnients, du fait de la complexit des problmes et de la
varit des individus.
En outre, la division du travail pose des problmes sur le plan des relations humaines.
Tout dabord, des individus ou des sous-groupes de lorganisation peuvent tre chargs
de missions antagonistes (par exemple, dvelopper lactivit pour les uns, limiter les
risques financiers pour les autres). Ensuite, la division du travail peut tre un facteur
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Pourquoi existe-t-il des organisations?

Certaines tches ncessitent dtre faites plusieurs. Un exemple classique est
loblisque de la Concorde, Paris, qui a t dress en une journe par cinquante
hommes, mais qui ne laurait pas t par un seul homme pendant cinquante jours.
Selon Adam Smith, conomiste du xviiiesicle, la division du travail procure dautres
avantages que la simple addition de forces de travail. Il prenait lexemple dune
manufacture dpingles et constatait que la production par ouvrier tait nettement
suprieure quand les ouvriers se partageaient les diffrentes tapes du travail que
quand chaque ouvrier fabriquait de son ct des pingles du dbut la fin.
dincomprhension entre individus, chacun dtenant des informations et des comptences diffrentes. Enfin, elle peut conduire la cration de clans au sein de lorganisation
(les vendeurs, les comptables, la maintenance, etc.), cest--dire de sous-groupes entretenant leurs propres normes de conduite, leur propre identit, en opposition ou en repli
par rapport au reste de lorganisation. Il nempche quil faut bien partager le travail
Il faut donc vivre avec les inconvnients et essayer de les limiter.
Toutefois, rien nempcherait en thorie que la manufacture dpingles embauche

toutes les heures ou toutes les demi-journes les ouvriers dont elle a besoin et les
congdie ensuite. Il ny aurait alors que des organisations trs phmres, et un vaste
et permanent march de main-duvre. Puisque nous sommes dans une socit
rgie par les lois du march, pourquoi ce dernier fait-il place si souvent des formes
de collaboration plus stables?
On peut rpondre que dautres lois que celles du march sont luvre; les individus ont besoin de lien social, et les organisations, comme nous lavons vu, nont
pas quune simple fonction pratique ou conomique. Dautre part, lconomiste
Coase a montr que, dun simple point de vue pratique, lexistence des organisations tait logique. En effet, passer des transactions avec des personnes dont on a
besoin prsente un cot (temps, information, risque et, au final, argent). Il peut tre
intressant, dans certains cas au moins, de passer un contrat de plus long terme,
moins coteux que des transactions rptes. Cest donc lapprciation des cots de
transaction qui conduit un entrepreneur recourir la forme dune organisation
ou, au contraire, de simples transactions sur un march.
Sources: Smith A., Recherches sur la nature et la cause de la richesse des nations, Paris, Guillaumin, 1881(1776,
dition originale); CoaseR.H., La nature de la firme, Revue franaise dconomie, 1987, p.134-163
(1937,dition originale).
1.2.2 Le partage des dcisions et du pouvoir

Il en va de mme pour le partage des dcisions; il est invitable, et ncessairement
imparfait. Dans laction commune, de multiples dcisions doivent tre prises, depuis les
plus simples (par exemple, avec quels mots accueillir un client qui se prsente au comptoir?) jusquaux plus stratgiques (quelle production dvelopper ou abandonner?). Les
rponses sont varies; pour ne citer que les extrmes, il est des organisations o tous
les employs travaillant au comptoir daccueil doivent prononcer les mots qui ont t
dcids par un comit dexperts et o une seule personne dcide des productions qui
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vont tre dveloppes ou abandonnes. linverse, il en existe dautres o les employs

du comptoir disent ce quils jugent adapt ils ont mme conu la disposition du comptoir et la dcision dabandonner une production se fait en assemble gnrale des
employs. Il existe de nombreuses autres formes de partage des dcisions plus nuances.
De plus, comme nous le verrons plus loin (chapitre7), le pouvoir de dcision nest pas
seulement formel; une chose est de disposer dun pouvoir thorique de dcision, confr
par un rglement ou un titre, autre chose est de le mettre en uvre concrtement.
On se doute que la question peut facilement poser des problmes. Comme pour le
partage du travail, il est possible de rechercher la formule la plus efficace, rapide, adapte
aux comptences de ceux qui dcident; il est galement possible de sinterroger sur la
formule qui permettra la meilleure adhsion des membres de lorganisation. L encore,
tous les critres ne convergent pas et la solution idale nexiste pas. Les insatisfactions et
les conflits autour du partage des dcisions sont dautant plus sensibles quils sont lis
une autre question cruciale: le partage des avantages et des inconvnients du travail en
commun.
1.2.3 Le partage des avantages et des inconvnients du travail commun
Le plus souvent, lorganisation retire des avantages de son action, financiers (les profits
et les plus-values dune entreprise) ou symboliques (renomme, popularit, etc.). En
mme temps, contribuer une organisation peut prsenter des risques en cas de difficults: des pertes financires pour un actionnaire dentreprise prive, une perte de
lemploi et de la source de revenus principale pour un salari, etc. Comment rpartir les
fruits et les risques du travail commun? La question est complexe. Chacun contribue
sa faon au travail commun (finances, travail, influence), et pas toujours avec la mme
intensit, sans que cela soit facilement mesurable. Les rtributions sont, elles aussi,
composites: revenus financiers, plus-values, satisfactions symboliques, accumulation
de comptence, employabilit, protection vis--vis des risques. Comment quilibrer
ces contributions et ces rtributions disparates et parfois mal connues lavance? De
nombreuses thories politiques (voir, au xxesicle, le dbat entre marxisme et capitalisme) se sont atteles au problme sans que la question soit aujourdhui tranche. En
Occident, les rapports de force, lhistoire et la culture ont faonn le modle capitaliste
actuel pour ce qui concerne la majorit des entreprises prives. Toutefois, dans les faits,
chaque organisation est traverse par ce dbat et ces rapports de force, tant en ce qui
concerne laspect matriel que symbolique.
Lorigine de cette fable humoristique se perd dans la nuit des temps managriaux. Il
en existe de nombreuses variantes.
Deux universits ont pour habitude de se confronter annuellement dans une
comptition daviron. Le doyen de luniversitA, qui a perdu les deux preuves
prcdentes contre luniversitB, dcide dappliquer aux sportifs de son quipe les
techniques managriales modernes qui font par ailleurs le succs de son tablissement. Il dbloque un budget important pour ce projet et fait appel au cabinet de
conseil McDelsen fond spar danciens lves. Les deux quipes sentranent dur
mais lquipeA bnficie donc dune rorganisation mettant en uvre une nouvelle
mthode.
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Lors de la premire preuve, le bateauB gagne avec un kilomtre davance. Le doyen

de lquipeA et les consultants de McDelsen en sont trs affects. Le management
se runit pour chercher les causes de cet chec. Une mission daudit compose de
seniors managers est dsigne. Aprs enqute, elle constate que leur quipe est
constitue dun barreur, de cinq consultants qualit et de trois rameurs, alors que
lquipeB compte un barreur et huit rameurs. La direction dcide de lancer une
rflexion pour la revanche, rflexion confie un groupe dexperts de haut niveau.
Ceux-ci proposent de procder une rorganisation totale du bateau de luniversitA. Il est dcid de rdiger un manuel qualit, des procdures dapplication, des
documents de suivi. Une nouvelle stratgie est mise en place, base sur une forte
synergie. Elle doit amliorer le rendement et la productivit grce des modifications structurelles. On parle de Zro dfaut, de Qualit totale. La nouvelle quipe
supervise par Mc Delsen comprend dsormais un directeur gnral daviron,
un directeur adjoint daviron, un manager daviron, un superviseur daviron,
un consultant qualit, un contrleur de gestion, un charg de la communication
interne, un barreur etun rameur!
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Il est demand au rameur de rdiger un rapport dactivit tous les vingt coups de
rame. Il est par ailleurs prvu une brve runion de suivi et dvaluation des objectifs tous les kilomtres.
La course a lieu et lquipeA termine cette fois avec trois kilomtres de retard sur
lquipeB qui sobstine fonctionner avec un barreur et huit rameurs!
Le doyen et les consultants de McDelsen sont profondment humilis et prennent
une dcision rapide, mais logique et courageuse: ils licencient le rameur, celui-ci
nayant pas atteint ses objectifs; ils vendent le bateau et annulent la mission ainsi que
tous les investissements prvus pour la rorganisation.
Avec largent ainsi conomis, le doyen rnove son bureau, et lassoci McDelsen
charg du projet octroie une prime aux managers et aux superviseurs; il augmente
les salaires des directeurs et sattribue une indemnit exceptionnelle de fin de
mission.
Source: Dominique Dupagne, La Revanche du rameur, Paris, Michel Lafon, fvrier 2012.
1.2.4 Le partage des responsabilits

Quand il y a action en relation avec des tiers, il y a le plus souvent responsabilit de
lorganisation vis--vis de ces tiers, ou de certains dentre eux au moins, en particulier
les actionnaires. Il y a galement responsabilit de lorganisation vis--vis de ses collaborateurs (hygine et scurit dans le travail, respect des engagements pris). Se pose
alors la question du partage des responsabilits parmi les membres de lorganisation.
On pourrait penser que la rponse cette question est lie aux prcdentes, cest-dire au partage du travail, des dcisions et des fruits du travail commun. Ce nest vrai
quen partie. Dune part ces partages sont souvent trop complexes pour quune solution
vidente se dgage, dautre part de nombreux acteurs sont tents de dissocier leur
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avantage pouvoir de dcision et responsabilit ou encore part dans les fruits du travail
et responsabilit.
Bon nombre dorganisations ont fortement limit la responsabilit de la plupart deleurs
collaborateurs. Cela signifie que ces derniers encourent peu de risques en cas de travail
insuffisant, sauf faute grave ou insuffisance majeure; leurs performances jouent peu
sur leur rmunration, leur carrire sauf, toutefois, si cette organisation cesse de
devenir viable. Les organisations limitent le plus souvent le report de leur responsabilit aux collaborateurs des strates suprieures de la hirarchie. Ce report ne se fait pas
lidentique, mais sous forme dun systme de sanction-rcompense; par exemple,
leur rmunration comportera une part variable significative, lie leur contribution
aux rsultats de lorganisation. Seul un ou quelques individus au sommet endossent
directement certaines des responsabilits de lorganisation. Les stock-options sont de
cet ordre: les dirigeants ou cadres dune entreprise bnficient directement de laugmentation de la valeur des actions de lentreprise; toutefois, leurs risques, en cas de
chute de cette valeur, sont limits sauf sils ont emprunt pour acheter leurs actions.
Sur le plan pnal, lorsquil y a dlgation de responsabilit au sens lgal, un dirigeant
peut tre poursuivi pour une faute commise par son organisation, mme sil na pas eu
de rle direct dans cette faute. On retrouve le plus souvent ces trois catgories dans les
organisations: responsabilit trs limite, responsabilit transfre sous forme de sanction-rcompense, et responsabilit directement assume. Le dosage entre ces catgories,
le degr dimpact du systme de sanction-rcompense et ses formes varient suivant les
organisations, et font lobjet de dbats et parfois de conflits.
Une autre question est de savoir si cette responsabilisation est applique individuellement ou collectivement. La responsabilisation individuelle permet le plus souvent
une forte mobilisation des individus; elle est la plus claire et la plus facile mettre en
uvre. Elle possde cependant linconvnient de donner aux individus la tentation de
privilgier leurs intrts propres et les missions sur lesquelles ils sont responsabiliss,
au dtriment de la coopration avec les autres collaborateurs et de lintrt plus gnral
de lorganisation. La responsabilisation collective, pour lensemble des membres ou
pour des sous-groupes, permet dchapper cet inconvnient, mais prsente le risque
inverse, celui de favoriser une implication trs ingale des membres. Nous reviendrons
plus longuement sur ces questions au chapitre8.
1.2.5 Le partage du contrle
Laction collective implique des contrles. Contrle des rsultats souhaits, des mthodes
employes, du respect des rgles communes. Le partage du contrle, et les questions
quil pose, constitue une facette de la division du travail voque prcdemment, mais il
comporte une forte implication dans le partage du pouvoir.
Dune part, ces contrles peuvent tre plus ou moins nombreux et stricts. Dautre part se
pose la question de leur rpartition, tant vis--vis de ceux qui sont contrls que de ceux
qui contrlent. En particulier, jusquo doivent aller lautocontrle, celui que chaque
collaborateur exerce sur son travail, et la confiance qui lui est accorde? Jusquo,
linverse, doivent porter les contrles effectus par dautres? Ici encore, la question fait
lobjet de dbats, dinterrogations et parfois de conflits dans les organisations.
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Lorganisation et lthique
Des questions dthique se posent tout acteur. Elles se posent donc bien videmment tout individu dans une organisation, et lorganisation en tant quacteur
collectif. Elles se posent dautant plus que les enjeux sont importants et que les tentations denfreindre des principes thiques sont fortes. Cest souvent le cas dans les
organisations, car lemploi, largent, le pouvoir et le prestige sont souvent en jeu.
Le niveau minimal de respect de lthique est le respect des rgles et des lois. Cellesci sont souvent la traduction de principes thiques largement admis: ne pas mentir,
ne pas voler, respecter ses engagements Ces dernires annes, les affaires de
corruption, les financements occultes de partis politiques, le scandale Enron nous
ont rappel que ces principes, bien que gnralement admis en thorie, ne sont pas
toujours respects dans la pratique. Une vigilance constante est ncessaire pour que:
Tous ces dilemmes, toutes ces tensions, tous ces problmes structurent la fois les
comportements des individus au sein de lorganisation et laction de ses dirigeants. Ils
nont le plus souvent pas de solution simple et dfinitiveet posent frquemment des
questions dthique (voir approfondissement2.3). Ils constituent les difficults spcifiques des organisations et la raison dtre du mtier de manager.
au sein des organisations, les individus respectent les principes thiques quelles
se donnent et les rgles qui en garantissent lapplication;
lchelle dun pays, les organisations elles-mmes respectent les principes
thiques qui y sont en vigueur et les lois qui en dcoulent.
On notera que, si certains principes thiques sont probablement universels, le code
thique peut varier dun pays un autre ou dune poque une autre. Par exemple,
il nest pas thique en Occident, de nos jours, de faire travailler les enfants; cela ne
posait pas de problme dans les mmes pays au dbut de lre industrielle.
Cela conduit un deuxime niveau de respect de lthique: respecter lesprit des
lois et ne pas chercher les contourner quand elles ont des failles. Pour rester sur
le mme exemple, il est interdit de faire travailler les enfants en Occident, mais
certaines entreprises ont recours des sous-traitants bass dans dautres pays, o
cette pratique est courante.
Il y a enfin un troisime niveau. Quelles que soient les lois en vigueur autour de lui,
un individu peut en effet toujours examiner si ses comportements sont conformes au
code thique quil sest lui-mme donn. Ce dernier peut souvent tre plus exigeant.
La loi autorise un grand nombre de pratiques permettant de manipuler, dinstrumentaliser ou de lser les autres. Ce nest pas pour autant quelles sont acceptables
sur le plan thique. Les dbats quant ce qui est acceptable sont sans doute vieux
comme lhumanit; nous ne chercherons pas ici les trancher mais attirer lattention sur ce qui peut faire dbat et sur les positions que lon peut y trouver. Dune
faon gnrale, ces positions naviguent entre deux grandes coles de pense en
matire dthique. Lune est lcole dontologiste, en vertu de laquelle on juge une
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action en fonction des valeurs quelle respecte ou transgresse, sans considration

pour ses consquences. Kant, notamment, la amplement dfinie et dfendue. Son
principe, dit impratif catgorique prcisment pour cette raison, commande
dagir de faon telle que tu traites lhumanit, aussi bien dans ta personne que
dans tout autre, toujours en mme temps comme fin, et jamais simplement comme
moyen (Fondements de la mtaphysique des murs). Cela implique, entre autres, de
refuser de mentir mme pour une cause louable, pour sauver des vies par exemple.
Lcole adverse est souvent dite consquentialiste, parce quelle va juger une action
en fonction de ses consquences. Les dfenseurs les plus connus sont les utilitaristes
(Jeremy Bentham, John Stuart Mill); pour eux, une action sera acceptable si elle
contribue au bien du plus grand nombre, mme si elle doit nuire certains; un
exemple dampleur de ce raisonnement est la justification avance du largage de
deux bombes atomiques sur Hiroshima et Nagasaki en 1945, arguant quil a permis
de mettre rapidement fin la Seconde Guerre mondiale et dviter sans doute un
plus grand nombre de morts que ceux quont causs ces bombes.
Dans la pratique, les positions extrmistes dans lune ou lautre de ces coles sont
difficiles tenir et beaucoup dacteurs se construisent un mlange de ces deux
logiques pour se doter dune ligne de conduite thique.
Dans la vie de lorganisation, les questions o ces dbats thiques peuvent intervenir sont nombreuses; les formes de partage du travail, des fruits du travail en
commun, du pouvoir, des responsabilits et du contrle, dcrites dans cette section,
sont concernes (voir quelques illustrations dans lexemple 2.1). Plus loin dans
louvrage, nous traiterons de questions thiques majeures relatives la communication (chapitre4), lexercice dun pouvoir (chapitre7), la conduite du changement
(chapitre9). On y retrouvera aux prises les deux grandes approches thiques cites
prcdemment: jugement dun comportement en fonction de valeurs servies ou
bafoues ou bien jugement en fonction des consquences de celui-ci. Cet ouvrage
na pas pour objet de dire quelle serait la bonne position thique mais dattirer
l attention de ses lecteurs sur ces questions, den souligner limportance et de donner
chacun des lments pour se dterminer par rapport elles.
Rsum
Des particularits naissent, en matire de relations humaines, du contexte de lorganisation.
Elles tiennent au fait que lorganisation est souvent un lieu de fort investissement et
denjeux importants, matriels et symboliques, pour les individus.
Elles proviennent galement de ce que laction collective impose des choix dlicats
etdes dilemmes qui sont facilement source de tensions.
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Les grands carts de rmunration entre les diverses parties prenantes

dunemme entreprise sont-ils thiquement justifis?
Un sujet dfraie rgulirement la chronique: les carts entre les salaires des dirigeants dune entreprise et ceux des employs les moins pays, qui peuvent tre, dans
les grandes entreprises franaises, dans un rapport de 1100, voire plus. Sont-ils
justifis sur le plan thique? Cela renvoie une question plus vaste: quest-ce quune
rmunration juste? Pour dfendre les ingalits de rmunration, il y a deux voies,
empruntant chacune aux deux grandes coles de pense qui ont trait de lacceptabilit thique des comportements (voir approfondissement2.3). Si on sinspire de
lapproche dontologiste, on jugera la rmunration en fonction dune valeur intrinsque du travail des uns ou des autres, de sa difficult, des risques quil encourt et on
rcompensera chacun en fonction de ses mrites. Outre que les mrites respectifs des
uns et des autres sont difficiles valuer objectivement, on peut malgr tout penser
quil ne sera de toute faon pas facile de justifier des carts en proportion de1100.
Reste donc lapproche consquentialiste: au nom du ralisme, on doit rmunrer les
bons PDG au prix du march. Si lon attire un bon PDG, il va faire prosprer lentreprise et, par l mme, contribuer la prennit de lemploi des employs moins bien
pays. En dautres termes, le march est peut-tre indiffrent aux questions thiques
mais il est, in fine, le meilleur moyen dassurer le bien commun.
53
Exemple2.1
La mme structure de dbat se retrouve quand il sagit de justifier le fait que les plusvalues ventuelles ralises sur la valeur financire dune entreprise bnficient aux
seuls actionnaires (question aussi vieille que le capitalisme). Dans une approche
dontologiste, on sefforcera dvaluer les mrites respectifs des employs et des
actionnaires dans la ralisation de cette plus-value. Les tenants du systme capitaliste argueront que la plus-value nest quune possibilit et quelle est la contrepartie
dun risque de moins-value pour les actionnaires; les adversaires du systme, dont
Marx fut parmi les prcurseurs, soulignent que le travail des employs a contribu
largement laugmentation de la valeur de lentreprise, que les employs qui nont
pas de fortune risquent galement gros (perte demploi) en cas de dconfiture de
lentreprise. Dans une approche consquentialiste, les tenants du systme capitaliste
font valoir que cette rmunration additionnelle du capital encourage linvestissement, permet de crer des emplois et tire lconomie, donc contribue au bien-tre
commun. Ses adversaires peuvent mettre en avant le fait que le systme cre des
divisions dans la socit et dans les entreprises, accentue les ingalits, ce qui au
final nuit au bien commun, y compris sur le plan matriel. Pour supporter chaque
argument des uns ou des autres, il existe bien sr une batterie darguments et de
contre-arguments techniques, conomiques notamment, dont aucun na fait lunanimit ce jour. Il est illusoire desprer quun raisonnement technique puisse viter
chacun le face--face avec lui-mme: en dernier ressort, aprs avoir ventuellement entendu les arguments des uns et des autres, chacun doit ressentir ce quil lui
parat juste de faire, de favoriser ou daccepter.
27/03/13 17:56
54
2. Le systme organisationnel et ses lments

Comment les organisations affrontent-elles les difficults que nous venons de passer
en revue? Les rponses sont trs variables, comme en tmoigne la grande diversit des
organisations. Nanmoins, il existe une base de fonctionnement commune toutes, car
les mmes dfis fondamentaux sont poss toute organisation. Nous caractriserons
cette logique commune sous la forme dun modle.
Tout dabord, nous partirons de lide que, pour faire face aux dfis et aux dilemmes
que nous avons voqus, lorganisation ne peut ressembler une machine au fonctionnement bien huil et prvisible; cest un lieu dincohrence partielle et dambiguts.
En mme temps, elle doit ncessairement tendre un minimum de cohrence et de
clart. Elle se situe donc entre ordre et dsordre.
Nous proposerons ensuite une modlisation de lorganisation comme un systme
form de trois lments en interaction, que nous nommerons sphres et que nous
dcrirons. Cette modlisation permettra de rendre compte de cet tat intermdiaire
entre ordre et dsordre.
Enfin, nous complterons la description de ce modle en envisageant les influences
que ce systme de trois sphres reoit de son environnement.
2.1 Entre ordre et dsordre

Face tous les dfis et dilemmes qui se prsentent elles, soulignons pour commencer
que les organisations ne russissent jamais totalement. Sur le plan des relations
humaines, aucune nvite les tensions et les frustrations, mme celles o les membres se
sentent plutt bien. Lorganisation procure des satisfactions ses membres, mais laction
en commun ne va jamais sans compromis ou concessions plus ou moins bien vcus:
elle est un lieu de frustrations. Lorganisation ne vit que parce que les individus ont la
capacit de les supporter. Dans les cas heureux, elles sont compenses par les satisfactions et la dynamique du groupe; dans les cas malheureux, il sensuit des souffrances
et des maladies (voir, par exemple, approfondissement1.4, chapitre1 et dossier2 sur les
risques psychosociaux, en fin douvrage).
Lorganisation possde une caractristique qui lui permet de faire face aux dfis: elle est
un lieu dambivalence et dun minimum dincohrence, que ce soit au niveau de chaque
individu ou au niveau de lensemble des individus. Comment, en effet, se sort-on dun
dilemme quand on dirige une organisation? Au mieux, en se fixant un cap, une position
tenir sur le curseur (par exemple, entre responsabilisation collective et responsabilisation des individus). Comme cette position comporte des inconvnients et nest pas
adapte toutes les situations, on admet des variations, des entorses plus ou moins
importantes la ligne de conduite, en procdant par essais pragmatiques. La rationalit
limite que dploient ordinairement les membres dune organisation (voir approfondissement1.6, chapitre1) les conduit se contenter de ce qui marche, sans toujours
savoir pourquoi ni se soucier de la cohrence de tout ce quils font. Lambivalence du
psychisme humain facilite en outre le vcu de ces situations. Par exemple, un individu
peut tre la fois demandeur de protection, de fusion dans un groupe, et demandeur
de diffrenciation, daffirmation de lui-mme. Il peut ainsi sadapter aux ventuelles
ambiguts de son organisation sur ce plan: celle-ci peut tre trs responsabilisante
27/03/13 17:56
Le systme organisationnel et ses lments
55
sur certains points et nettement moins sur dautres. Le mme individu pourra donc
passer, dans la mme organisation, de situations o il fait appel sa maturit dadulte
autonome dautres o il peut se laisser aller la facilit, se reposer sur les autres et
fuir ses responsabilits. Pas plus quils ne sont totalement rationnels, les individus sont
rarement totalement clairs et exempts de contradictions dans tout ce quils font. Le plus
souvent, ils ne sen rendent dailleurs pas compte, faute de prendre le temps dy rflchir
ou parce que leurs dfenses inconscientes sont luvre. Paradoxalement, cela aide les
organisations fonctionner au jour le jour puisque les individus sont de ce fait capables
de tolrer, voire dapprcier, lambivalence et lincohrence partielles dans lesquelles ces
organisations les font vivre.
Pourtant, si lorganisation ntait que dsordre, incohrence et ambigut, elle ne pourrait pas survivre. Pour reprendre lexpression dAtlan3, elle se situe, comme le vivant,
entre le cristal et la fume; le cristal, cest lordre, mais aussi la rigidit; la fume, cest
le dsordre, mais aussi le flou, linconsistance. Aucun de ces deux tats ne permet la vie.
Pour se dvelopper, les molcules du vivant ont besoin dune structure intermdiaire qui
ne soit ni lordre parfait ni le chaos complet.
Dans son acception la plus courante, le travail du manager consiste prcisment
apporter et renforcer cette part dordre et de cohrence, cest vident. Mais ce serait une
illusion de croire que, sil y a du dsordre, de lincohrence et de lambigut, il sagit
dune anomalie. Ce qui prcde suggre que ces phnomnes ne sont ni vitables, ni
systmatiquement ngatifs.
2.2 Trois sphres en interaction

Nous dcrirons ici lorganisation comme un systme, cest--dire comme un ensemble
dlments en interaction. Plus prcisment, nous distinguerons trois lments, que
nous nommerons sphres: les dispositifs organisationnels, la culture et les jeux individuels. Lexistence de ces sphres dcoule de la nature de lorganisation, des problmes
spcifiques et des dfis qui se posent elle, tels quils ont t exposs prcdemment.
Le jeu entre les sphres permet ltat intermdiaire entre ordre et dsordre, cohsion et
dispersion, qui caractrise lorganisation.
Dune part, les organisations ont besoin dassurer la cohrence pratique des actions de
chacun de leurs membres; dautre part, comme tout groupe, elles ont galement besoin
de prserver leur cohsion sociale. On trouve donc deux sphres dont une fonction
essentielle est dapporter en partie cet ordre, cette cohrence densemble.
2.2.1 Les dispositifs organisationnels
Un ensemble de dispositifs, que nous nommerons dispositifs organisationnels, est conu
pour assurer la cohrence des actions de chacun en vue de latteinte des buts de lorganisation. On trouve dans cet ensemble:
des rgles concrtes, dfinissant la faon dont sont partags le travail (organigrammes,
fiches de poste, procdures, plannings), les dcisions, le mode de rpartition des fruits
du travail commun, les responsabilits et les contrles, prcisant les modes opratoires;
27/03/13 17:56
56
des outils de management de la performance: objectifs, systme de sanction-rcompense;

des outils de GRH (Gestion des ressources humaines): mthodes de recrutement et
de gestion des effectifs et des comptences, rgles dvolution des carrires, systme
de rmunration;
des installations (machines et outils de production, locaux et utilisation de lespace);
des systmes dinformation.
Tous ces dispositifs forment le gros des outils de management. Toutefois, ces dispositifs
ne suffiraient pas garantir la convergence des actions de chacun. La sphre suivante est
galement ncessaire.
2.2.2 La culture
Il existe ensuite une culture de lorganisation, cest--dire un ensemble de valeurs, de
reprsentations et de mcanismes psychiques partags par les membres ou, du moins,
acceptables par chacun deux. Cet ensemble sert de ciment au groupe; il est ce qui le fait
tenir en tant que groupe et lui procure une base de mode de vie en commun. Sur le plan
concret, il permet que ses membres se mettent assez vite daccord sur les points essentiels de leur travail et agissent de faon relativement cohrente, au moins dans certaines
situations, sans quil y ait besoin de les contrler et de leur donner des instructions
tous les instants.
Le concept de culture est dfini et tudi plus en dtail dans le dossier1 sur linterculturel en fin douvrage. Retenons simplement ici que la culture dune organisation
faonne les valeurs et les reprsentations de ses membres relativement quatre domaines
principaux:
la raison dtre de lorganisation et son utilit, son histoire, ses grandes options stratgiques;
le type de relation considre comme normale entre lorganisation et ses membres, la
lgitimit des sources dautorit qui simposent aux membres, des modes de partage
des dcisions, des fruits du travail, des responsabilits et du contrle;
le travail: ce quest un bon travail, comment il doit tre divis, organis et conduit,
les qualits dun bon professionnel et lchelle de prestige entre les divers mtiers
pratiqus dans lorganisation, lthique professionnelle reconnue comme lgitime;
la vie du groupe social, sa communication interne, ce qui est quitable ou non,
appropri ou non dans les relations entre individus ou entre strates hirarchiques, les
qualits qui rendent une personne estimable et le degr acceptable dcart par rapport
aux normes communes.
Ces valeurs et ces reprsentations sexpriment au travers de multiples codes (spcificits
de langage, faons de sadresser la parole, de se vtir, de dcorer un lieu de travail), de
rites sociaux (par exemple, des ftes, des crmonies), de savoir-vivre (par exemple, ce
quil est correct de se dire, la faon de traiter les dsaccords).
On peut frquemment trouver, dans des organisations moyennes ou grandes, des
sous-cultures propres des catgories de collaborateurs (de divers mtiers, rles ou
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57
implantations gographiques). Ces dernires compltent ou entrent en conflit partiel

avec la culture gnrale de lorganisation.
Culture ou emprise?
Le pouvoir de conditionnement de la culture dune organisation na pas t sans
susciter des dbats quant son bien-fond. partir du moment o le partage des
fruits du travail commun est jug inquitable, tout lment de la culture visant
perptuer lorganisation telle quelle est peut en effet tre suspect de favoriser,
volontairement ou non, cet tat de choses. Le concept didologie, largement dvelopp notamment par Marx et Foucault, a t appliqu aux organisations (courant
de la critical theory anglo-saxonne4). Une idologie est un ensemble de valeurs et
de reprsentations assurant la reproduction dun tat des rapports sociaux et qui est
intrioris par tous comme allant de soi, mme par ceux qui sont dfavoriss par
la configuration de ces rapports sociaux. De ce point de vue, leffort de dirigeants
pour influer sur la culture de leur organisation peut tre interprt comme une
tentative de renforcer lemprise idologique sur ses membres en vue daccrotre leur
implication.
La nature de linfluence quexerce la culture de lorganisation sur les individus, son

caractre bnfique ou nuisible font lobjet de dbats (voir approfondissement2.4). Les
mcanismes psychiques communment mis en uvre chez les individus dans leur participation lorganisation font cho la fonction psychique du groupe (voir chapitre1).
Ces mcanismes, quand ils sont trs rpandus parmi les membres de lorganisation,
expliquent en partie la prdominance de certaines valeurs et reprsentations. Certaines
organisations bnficient de ladhsion de leurs membres, parce quelles leur procurent
une identit ou un sentiment de protection, ou encore parce que ces derniers y trouvent en elle un ordre, un garde-fou contre leurs propres pulsions. Dans ces cas, elles
rendent leurs membres psychiquement dpendants delles. Mais une organisation peut
au contraire susciter un travail de maturation psychique chez ses membres, en les aidant
se confronter au rel, en leur permettant de mieux se connatre et de travailler sur leurs
propres vulnrabilits.
Le concept de discours, inspir de Foucault, a t utilis pour dpeindre dans les

organisations les reprsentations caractre fortement idologique, le plus souvent
incluses dans la voix officielle de la direction de lorganisation5.
Le concept dalination, propos par Marx, a t appliqu ltude dorganisations
avec un accent mis sur les mcanismes psychiques inconscients. On trouve de tels
travaux en particulier chez les psychosociologues franais6. Ils dpeignent lemprise de plus en plus frquente de lorganisation sur les individus, qui deviennent
psychiquement dpendants de leur appartenance ces organisations. Cest dans des
organisations exigeant une forte implication de leurs membres que ces phnomnes
sont mis en vidence.
Limportance de la culture dans une organisation, son caractre inluctable ou non
sont galement objets de dbat. Il semble nanmoins invitable que tout groupe social
produise au moins certains lments dune culture (voir approfondissement2.5).
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Une organisation peut-elle ne pas avoir de culture?

Tout dpend de la faon dont on dfinit la culture. Si, pour que lon puisse parler
de culture dune organisation, il faut que les valeurs et les codes de comportement
soient trs prgnants, assez unanimement partags et respects, il existe des organisations dont on pourra dire quelles nont pas de culture. En effet, dans certaines
organisations, on peut trouver des mentalits et des comportements trs diffrents,
voire opposs ou en conflit; linfluence de ces organisations sur les individus apparat faible, souvent dailleurs parce quils ny restent pas longtemps.
Si, en revanche, on retient la dfinition de la culture propose dans ce chapitre, on
parlera plutt de culture faible ou forte, en fonction du degr de conformit que les
individus manifestent avec ses principes, ses normes, ses reprsentations, ses codes,
et de la varit des domaines de la vie o cette conformit sexprime. Il est en effet
difficilement vitable quun groupe humain, quel quil soit, ne dveloppe au fil du
temps un minimum dlments dune culture qui va les dfinir comme un groupe
particulier par rapport ceux qui nen font pas partie. Cela commence trs vite, ds
les premiers jours. Un premier lment est que ses membres accumulent ncessairement une histoire en commun, avec des vnements spcifiques. Un second lment
est que ses membres ont d trouver des modes de vie ou daction en commun, qui
commencent structurer un code de conduite propre au groupe. Au fil des jours, et
a fortiori au fil des annes, se forge une culture ou, au minimum, des lments de ce
qui peut demeurer une culture faible.
Ces deux sphres, dispositifs organisationnels et culture, sont en interaction. Les valeurs,
les reprsentations et les mcanismes psychiques communs rendent acceptables ou non
telle manire de travailler et de dcider, telle faon de rpartir les responsabilits ou les
fruits du travail commun. linverse, la manire de partager le travail, les dcisions et
lensemble des dispositifs organisationnels contribuent la longue faonner la culture
de lorganisation.
Il est noter galement que ces deux sphres sont le rsultat de laction quotidienne
des membres de lorganisation, mais que ce rsultat nest pas toujours bien matris par
eux. Cela vaut pour tous les membres et, en particulier, pour les dirigeants de lorganisation. Ces derniers ont un pouvoir marqu sur les dispositifs organisationnels mais
leur influence sur la culture est la fois plus indirecte et moins immdiate. Certes, bon
nombre dorganisations sont en partie le reflet de leurs dirigeants, mais le phnomne
nest pas ncessairement volontaire ni mme satisfaisant pour ces derniers. Voir, par
exemple, ltude de cas en fin de chapitre6.
Par ailleurs, ces deux sphres ne remplissent jamais compltement leur rle. En effet,
dune part, le contenu de ces deux sphres nest pas parfait ; il peut comporter des
contradictions internes, plaant les membres de lorganisation en porte--faux. Dautre
part, le travail de faonnement des comportements par lorganisation a ses limites, que
ce soit travers la culture ou les dispositifs organisationnels: les individus sont en effet
pris dans une tension entre le dvouement lorganisation et la poursuite de leurs seuls
objectifs personnels.
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2.2.3 Les stratgies des acteurs

Si la sphre des dispositifs organisationnels tait suffisante pour comprendre les
comportements dans une organisation, cela signifierait que les individus sont des
robots programmables, capables dexcuter sans tat dme, ni faiblesse les instructions
donnes. Si la sphre de la culture tait suffisante, cela signifierait que les individus sont
des clones, totalement modelables psychiquement. Bien entendu, il nen est rien.
Les individus nadhrent souvent que partiellement aux buts de lorganisation ou, autrement dit, les buts de chacun ne convergent que partiellement. Ils ne souscrivent pas
tous toutes les valeurs et croyances en vigueur dans lorganisation. En consquence,
ils respectent rarement toutes les rgles dictes au sein de cette dernire. Plus encore,
il existe toujours des acteurs dans lorganisation qui ne se satisfont pas de la faon dont
sont partags le travail, les dcisions, les fruits du travail commun, les responsabilits, les
contrles; il y a donc toujours autour des rgles qui rgissent ces partages des luttes plus
ou moins ouvertes pour les modifier formellement ou dans les faits. On ne peut donc pas
comprendre une organisation en regardant seulement sa culture et ses dispositifs organisationnels. Il faut galement saisir ce qui se joue dans une troisime sphre, celle des
stratgies des acteurs dans lorganisation, en vue de bien faire valoir leurs propres valeurs
et intrts. Ces stratgies peuvent tre plus ou moins conscientes et explicites, mais tous
les acteurs dans lorganisation en dveloppent, soit individuellement, soit collectivement au sein de sous-groupes (par exemple, des catgories demploys). Certaines de
ces stratgies peuvent trs bien renforcer la cohsion du groupe social et sa culture, ou
solidifier le systme des dispositifs organisationnels, parce que les valeurs et les intrts des acteurs iront dans leur sens. Mais ces stratgies des acteurs peuvent aussi trs
souvent affaiblir le pouvoir de cohsion li la culture, diminuer lefficacit espre des
dispositifs organisationnels. On trouve dans cette troisime sphre, une source majeure
de lincohrence partielle de lorganisation (voir figure2.1).
Stratgies des acteurs et jeux de pouvoir
Ces stratgies peuvent mener des jeux de pouvoir, dans la mesure o les individus ou
les sous-groupes sont la fois en concurrence et dpendants les uns des autres pour
obtenir les ressources convoites et o ils ny parviennent que par leur capacit modeler
le comportement des autres. Ainsi que lexpriment Michel Crozier et Erhard Friedberg7,
deux des principaux thoriciens de ces phnomnes: Le jeu pour nous est bien plus
quune image. Cest un mcanisme rel, grce auquel les hommes organisent et structurent leurs relations de pouvoir, leur imposent des rgles, tout en laissant, en mme
temps, ces relations ainsi quaux hommes une grande libert. Crozier et Friedberg
dcrivent les diverses ressources que les acteurs peuvent mobiliser, indpendamment des
prrogatives classiques de la hirarchie, et utiliser pour maximiser leur pouvoir: lexpertise quand elle est difficilement remplaable, le contrle de relations importantes avec
lenvironnement, la dtention dinformations, la capacit dappliquer (ou non) les rgles
de lorganisation. Ces lments ne sont pas des ressources en eux-mmes mais parce
quils permettent de contrler des incertitudes proccupantes pour dautres acteurs. Par
exemple, une expertise pointue permet de limiter les risques de panne dune machine
dont larrt coterait trs cher; celui qui la dtient, mme sil est ouvrier en bas de
lchelle hirarchique, dtient alors plus de pouvoir rel que son chef, dans la mesure
surtout o il peut ne pas mobiliser cette expertise, o il ne la mobilisera quen fonction
de sa bonne volont, qui reste en partie imprvisible pour ceux qui ont besoin de lui
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60
(voir chapitre7, section3.1). titre dillustration, lexemple2.2 offre quelques exemples

de jeux de pouvoir classiques.
Exemple2.2
Il convient de souligner que ces stratgies et lensemble des jeux quelles produisent ne
sont pas toujours ngatifs, ni nuisibles pour lorganisation. Ils sont parfois une aide dans
le fonctionnement quotidien. Un exemple classique est celui des arrangements entre
lencadrement de proximit (agents de matrise) et les employs. Il stablit frquemment entre eux une sorte de donnant-donnant: lencadrement est accommodant sur
certains points, voire admet de petites entorses aux rgles prescrites, en change de la
bonne volont des employs pour faire face aux alas de la production; par exemple,
des employs accepteront de rester plus tard un soir, pour compenser la panne dune
machine dans la journe, mais, un autre jour, leur chef fermera les yeux en cas de telle
ou telle insuffisance dans leur travail ou sils allongent leur temps de pause.
Quelques exemples de jeux de pouvoir dans lorganisation
Henri Mintzberg donne une liste de comportements typiques de ce qui est dsign
ici par jeux individuels. Ils sont effectivement assez frquents dans les organisations.
Lun des jeux les plus courants est le jeu de linsoumission; il conduit les subordonns ne pas obir aux rgles et aux ordres, ou les arranger dune manire
satisfaisante pour eux. Ce jeu appelle chez les suprieurs des jeux pour contrer
linsoumission, cest--dire des stratgies visant dissuader les collaborateurs de
dsobir. Les organisations sont parcourues par de multiples relations du chat et
de la souris, chaque protagoniste rivalisant dastuce.
Une autre catgorie de jeux est lie la recherche de maximisation de leurs pouvoirs
par les acteurs. Il peut sagir dalliances entre membres de lorganisation : des
membres, de niveaux hirarchiques diffrents ou identiques, changent des faveurs,
de linformation et des services, pour obtenir des avantages quils convoitent et
renforcer leur position de pouvoir dans lorganisation. Les jeux autour des budgets
sont galement classiques. Chaque responsable dun budget le ngocie priodiquement avec ses suprieurs; il existe de nombreuses ruses, proches de la manipulation
et du marchandage, pour maximiser les moyens allous.
Il existe enfin des jeux lis la comptition entre individus ou sous-groupes en vue
dobtenir un poste ou des ressources particulires. Chaque protagoniste essaie alors de
promouvoir ses propres chances, souvent en nuisant ses comptiteurs. Les luttes
depalais, les querelles entre baronnies peuvent parfois devenir trs acerbes.
Source: Mintzberg H., Le pouvoir dans les organisations, Paris, ditions dOrganisation, 1986.
Les stratgies des acteurs dans leur rapport avec les deux autres sphres
Il y a influence rciproque entre la sphre des stratgies des acteurs et les deux autres.
Dune part, la culture et les dispositifs organisationnels rendent admissibles et
possibles, ou au contraire empchent, dans une organisation donne, certaines stratgies des acteurs. En mme temps, ces stratgies sont le plus souvent stimules par des
discordances, soit lintrieur de la sphre culturelle ou de celle des dispositifs organisationnels, soit entre ces deux sphres.
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Les discordances lintrieur de la sphre culturelle ne sont pas rares. La source la plus
frquente en est la disparit des catgories dindividus. Suivant les niveaux hirarchiques,
les mtiers exercs au sein de lorganisation, existeront des cultures de sous-groupes
qui ne seront quen partie cohrentes entre elles: on trouvera gnralement des points
communs et des divergences. Mais une mme organisation ou un mme sous-groupe
peut galement vivre dans lincohrence culturelle, par exemple entre les valeurs relatives au travail et les valeurs relatives la vie sociale. Cela est certes inconfortable, mais
de nombreuses organisations vivent dans ce genre dinconfort. Il en va de mme
lintrieur de la sphre des dispositifs organisationnels. Par exemple, les systmes de
sanctions-rcompenses peuvent ne pas correspondre aux objectifs prescrits, les outils
de production peuvent ne pas tre adapts aux moyens allous pour les utiliser. Quant
aux discordances entre les deux sphres, elles adviennent assez facilement. Souvent,
les dispositifs organisationnels changent plus vite que les lments de la culture. Cela
est spcialement vrai notre poque de changements technologiques et conomiques
rapides. Nous revenons plus en dtail sur ce point au chapitre9.
Dautre part, on peut aussi dire que les stratgies des acteurs faonnent la fois la culture
de lorganisation et ses dispositifs organisationnels. Les rgles, les normes, les valeurs en
vigueur sont aussi le rsultat des rapports de force au sein de lorganisation, du pouvoir
dinfluence que tels individus ou sous-groupes sont capables de dployer. Il ne suffit
pas, par exemple, dtre le chef pour imposer une rgle, et encore moins pour quelle soit
applique par tous. Les discordances dans la sphre culturelle proviennent de ce que des
individus et des catgories demploys diffrents affirment leur identit et leurs valeurs.
Les discordances dans les dispositifs organisationnels rsultent souvent de compromis
plus ou moins implicites et chaotiques entre divers acteurs ou groupes dacteurs.
Ainsi fonctionne une organisation, produit constamment renouvel de ces trois sphres
en interaction. Cela vaut pour toutes les organisations, mme si, bien entendu, le contenu
ou le poids de chaque sphre peut varier grandement. Elles dcoulent directement des
particularits de lorganisation. La figure2.1 rsume cette logique.
Ordre/Dsordre
Propension
du groupe
assurer sa
cohsion
Besoin de
coordonner
les actions
de chacun
Culture
Stratgies
des acteurs
Dispositifs
organisationnels
Impossibilit
dassurer
compltement
la cohsion
du groupe et
de coordonner
parfaitement
les actions de
chacun
Figure 2.1 Lorganisation comme systme de trois sphres.
27/03/13 17:57
62
Ce modle de lorganisation possde des liens de parent avec dautres proposs par
le pass. On peut citer notamment ceux de Roethlisberger et Dickson 8, Fombrun 9,
Piotet et Sainsaulieu10, Dtrie et al.11. Leur point commun est de raisonner sous forme
de systme de domaines distincts mais en interaction, prenant en compte la fois les
aspects pratique et humain de lorganisation.
2.3 Linfluence de lenvironnement

Comment sont dtermins les contenus des trois sphres luvre dans toute organisation? Il existe un dbat sur le dterminisme dans les sciences sociales, qui a connu
son apoge dans la seconde moiti du xxesicle mais qui est loin dtre clos. En dautres
termes, les phnomnes sociaux sont-ils dtermins par des paramtres qui dpassent
les acteurs concerns (facteurs macroconomiques, par exemple), ou ces acteurs ont-ils
une part de libert, les phnomnes sociaux ntant que la rsultante de multiples choix
individuels libres? Les recherches sur les organisations ont, elles aussi, t traverses
par ce dbat. La position la plus frquente aujourdhui est celle dun dterminisme
limit. Les organisations sont en partie faonnes par leur environnement conomique
et social, mais ce dterminisme nest pas total, les organisations rservent toujours
une part dinattendu et de varit, due leurs propres membres, et il nest pas rare que
certaines au moins contribuent faonner en retour leur propre environnement socioconomique.
2.3.1 Sur la sphre des dispositifs organisationnels
De nombreuses tudes ont t menes sur le sujet. Elles se sont attaches reprer les
divers facteurs de contingence et la nature de leur influence sur les organisations. La
synthse la plus connue de ces travaux a t ralise par Mintzberg12. Les lments de
lenvironnement conomique qui sont gnralement considrs comme les plus influents
sont ltat du march et le type de production attendue par les clients, ainsi que ltat
de la technologie. On peut y inclure galement la taille de lorganisation. Ainsi peut-on
expliquer, par exemple, pourquoi une entreprise de production de masse, o la valeur
pour le client est fortement lie au prix (par exemple, textile, grande consommation,
restaurant fast-food), nest pas organise de la mme faon quune entreprise qui produit
des petites sries ou des modles uniques (par exemple, aronautique spatiale, restaurant gastronomique haut de gamme). Ou encore, on peut ainsi comprendre pourquoi
une organisation qui doit survivre dans un environnement technologique et commercial turbulent et mal prvisible (par exemple, biotechnologies, tlcommunications) se
donne des modes de fonctionnement plus souples et ractifs quune organisation pour
laquelle ces contraintes ne sont pas aussi fortes (par exemple, compagnie dassurances,
oprateur de distribution deau). On notera que cela vaut pour les entreprises prives
comme pour les associations ou les organisations publiques.
Toutefois, le dterminisme issu de ces lments est limit. Dune part, ces facteurs jouent
plus sur le partage du travail et son agencement que sur le partage des fruits de ce travail,
qui reste hautement li aux aspects culturels et aux stratgies des acteurs. Dautre part,
les facteurs culturels jouent galement dans la marge de libert laisse aux organisations
pour se mouvoir au milieu des contraintes conomiques qui les affectent. Il en rsulte
que lon trouvera toujours des diffrences dans les dispositifs organisationnels entre les
cabinets davocats comme entre les constructeurs automobiles
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On constate galement une certaine influence de lenvironnement social sur les choix des
organisations en matire de dispositifs organisationnels. Des recherches ont montr13
quil existe un mimtisme en la matire. Certaines techniques ou mthodes de management ont tendance suivre des effets de mode.
2.3.2 Sur la sphre de la culture
Les mthodes de management sont-elles universelles?

Peut-on appliquer une mme mthode de management partout dans le monde? Il
serait dangereux de le croire. De plus en plus de managers et de consultants cherchent sappuyer sur la ou les cultures nationales des pays o ils interviennent,
plutt que de plaquer des schmas invents ailleurs. Quelques exemples rcents:
Exemple2.3
Une premire source dinfluence externe est la culture du pays, de la rgion ou de

lethnie dans laquelle se trouve lorganisation. Cette influence est traite en dtail dans
le dossier1 sur linterculturel, en fin douvrage).
Une multinationale amricaine a implant dans toutes ses filiales asiatiques le

mme logiciel de gestion. Celui-ci impliquait un changement significatif dans
les mthodes de travail. Sur le conseil de la consultante en charge du projet en
Asie, la faon dont les employs ont t informs, forms et motivs a vari en
fonction de la culture de chaque pays. Dun pays lautre, dans cette mme rgion
du globe, en effet, la conception de la relation hirarchique pouvait grandement
varier. L o elle tait trs formelle, lintroduction des rformes sest faite auprs
des dirigeants et ceux-ci se sont chargs de faire descendre les consignes le long de
la ligne hirarchique. L o lesprit tait plus dmocratique, ces rformes ont t
introduites de faon beaucoup plus participative, au travers de runions impliquant les collaborateurs et leur permettant de sexprimer sur le sujet.
Le chef de deux grandes entreprises ivoiriennes sest efforc de concilier, dans sa
faon de manager, les principes issus de lOccident et la culture de son pays. Il sest
attach, en particulier, ce que lesprit communautaire traditionnel se retrouve
dans ses entreprises, sous la forme notamment dune politique sociale ambitieuse.
Dans le mme esprit, lun des dirigeants dune grande banque sud-africaine a
suscit lintroduction, dans bon nombre des agences dont il a eu la charge, dune
pratique calque sur celle de la palabre sur les places de village de son pays.
Les employs ont la possibilit de se runir priodiquement, sans considration
de grade hirarchique, et de discuter des sujets relatifs la marche de lagence.
Les runions sont facilites par un des anciens, respect par tous, mais pas ncessairement le plus haut plac dans la hirarchie de lentreprise. On a constat un
effet bnfique sur le climat de travail et les performances des agences concernes.
Sources: Flinn J., Shelton Consulting, Singapour; ZadiM., CIE et SODECI, Abidjan (ZadiM., Culture
africaine et gestion de lentreprise moderne, Abidjan, CEDA, 1998); Van der WaltP., First National Bank,
Johannesburg.
Une autre source dinfluence externe sur la culture est le milieu professionnel de lorganisation. On peut par exemple observer des points culturels communs entre la plupart
des cabinets davocats ou entre la plupart des constructeurs automobiles; le registre
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de langage, les qualits qui font lexcellence dun individu aux yeux des collaborateurs
seront plus proches entre deux cabinets davocats de pays diffrents quentre un cabinet
davocat et un constructeur automobile dun mme pays.
Des diffrences existent galement entre gnrations dun mme pays ou dun mme
mtier. Limportant est de reconnatre que la faon dont les gens ont t duqus, les
bases de la vie en socit quils ont apprises se retrouvent dans leur manire de travailler
ensemble. Lvolution des organisations occidentales depuis les annes 1980 est en partie
mettre en relation avec de grandes volutions macrosociales contemporaines: perte
dinfluence dinstitutions majeures comme ltat, larme ou les glises, dlitement de
la famille traditionnelle (voir chapitre7, section3.2.3). Il sensuit le plus souvent, dans
les organisations, un affaiblissement du statut hirarchique et une moins grande fidlit
des jeunes employs.
Do vient alors cette mesure de libert, cette irrductibilit aux dterminismes? Dune
part, de la multiplicit de ces sources dinfluence et de leurs contradictions ventuelles,
laissant aux intresss le loisir de faire des choix. Dautre part, elle provient de lhistoire
de lorganisation, de sa taille et de son ge, des vnements quelle a vcus et qui ont
marqu ses membres. Enfin, elle peut venir des propres singularits des membres, et, en
particulier, de celles du fondateur ou du leader quand il y en a un.
2.3.3 Sur la sphre des stratgies des acteurs
Les stratgies que se donnent les membres dans leur participation la vie de lorganisation sont celles qui sont acceptables dans leur univers culturel. Les influences
macrosociales sur cet univers, mentionnes prcdemment, sexercent donc galement
ce niveau.
La propension plus ou moins grande des individus adhrer un groupe social, sy
dvouer, leur capacit transgresser les rgles tablies sont en grande partie faonnes par les divers milieux sociaux auxquels ils appartiennent et ont appartenu. On ne
peut pas parler, ici non plus, de dterminisme strict de lexistence et du contenu de ces
stratgies, mais au moins dinfluences externes. Ces influences viennent complter ou
amender la dynamique interne de lorganisation.
lissue de ces considrations sur le dterminisme partiel au sein de lorganisation, la
logique de fonctionnement de cette dernire peut tre reprsente par la figure2.2 (voir
la fin du chapitre).
Rsum
Les organisations se construisent dans un compromis entre ordre et dsordre.
On peut reprsenter lorganisation comme un systme de trois sphres en interaction: les dispositifs organisationnels, la culture et les stratgies des acteurs.
Ces trois sphres subissent une influence de lenvironnement conomique et social de
lorganisation. Cette influence nest pas un dterminisme absolu; les individus au sein
de lorganisation conservent une marge de libert pour faonner son fonctionnement.
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Quelques grandes approches thoriques delorganisation
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3. Quelques grandes approches thoriques

delorganisation
La faon dont lorganisation est prsente dans ce livre, sous forme dun systme de
trois sphres, est diffrente de la faon dont dautres lont prsente ou la prsenteraient aujourdhui. Sans entrer dans les dtails, nous mentionnerons plus loin quelques
grandes approches thoriques de lorganisation. Cet aperu montrera comment la
pense surlorganisation a volu, et il donnera au novice des pistes pour enrichir son
regard sur les organisations.
Nous prsenterons successivement:
les approches centres sur la sphre des dispositifs organisationnels;
les approches prenant en compte les dispositifs organisationnels et la culture;
les approches prenant en compte les trois sphres (dispositifs organisationnels,
culture, stratgies des acteurs).
3.1 Les approches centres sur la sphre des dispositifs

organisationnels
Les organisations existent depuis la nuit des temps, mais la littrature leur sujet na
commenc devenir abondante quau dbut du xx esicle. cette poque les travaux
furent le plus souvent crits pour rpondre la question: comment manager une organisation ? Ils ont constitu les premires pices de ce que lon nomme aujourdhui
la littrature managriale, dont le but nest pas de produire de la thorie sur les
organisations mais des conseils pratiques. Pour autant, ces livres sappuient sur une
reprsentation de ce quest une organisation et de la faon dont elle fonctionne, mme si
cette reprsentation est le plus souvent implicite.
Lhomme qui a laiss le plus de traces, parmi ces prcurseurs, est lAmricain Frederick
Taylor. Ouvrier, puis ingnieur, puis consultant, ses principaux ouvrages datent du dbut
du xxesicle (voir notamment Direction scientifique des entreprises14). Sa ligne directrice
est la rationalisation des mthodes de production. Ses moyens sont une tude scientifique des postes de travail, une codification minutieuse des pratiques optimales, une
sparation des fonctions de conception et dexcution de faon ce que les ouvriers
ne fassent que bien appliquer les mthodes optimales mises au point, une slection et
une formation elles aussi rationnelles des ouvriers, et enfin un contrle rigoureux de la
bonne excution du travail prescrit. Lorganisation selon Taylor est avant tout une sphre
de dispositifs organisationnels quil sagit dagencer le plus rationnellement possible. Il
considre que la motivation des ouvriers au travail est assure sils sont quitablement
rmunrs. Il sait bien que les stratgies individualistes des ouvriers sont frquentes
dans les usines. Il le dplore et entend y mettre fin par ses mthodes, en faisant gagner
de largent lentreprise, argent que devront se rpartir ensuite quitablement patrons
et employs. En dautres termes, Taylor est conscient quil existe dautres sphres, mais,
dans sa reprsentation de lorganisation, elles ne sont pas oprantes si la sphre des
dispositifs organisationnels est correctement traite. Aujourdhui encore, lesprit sinon
la lettre des mthodes de production de Taylor sont encore souvent prsents; ses recommandations sur le partage quitable des gains se sont, elles, perdues dans loubli. la
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mme poque naissaient aux tats-Unis les chanes de production; Taylor nen fut pas
linventeur mais elles procdaient du mme souci de rationaliser la sphre productive.
Puis les reprsentations sur les organisations se sont enrichies; en raction la vague
du management scientifique incarne par le taylorisme, les deux autres sphres de notre
modle ont t de plus en plus tudies.
Parmi les approches considrant les organisations essentiellement comme un ensemble
de dispositifs organisationnels, citons-en une autre, plus rcente (seconde moiti du
xx esicle), qui sinspire de la diffusion de la notion de systme dans la pense scientifique (voir section 3.2) et de la notion de slection, drive de celle propose par
Darwin. Il sagit dexpliquer les dispositifs organisationnels (structures, mthodes de
travail, technologie) daprs des paramtres de lenvironnement, principalement technico-conomiques. Nous avons abord cette question prcdemment (section 2.3).
Les travaux dont il est question sont issus de plusieurs courants; leur dnominateur
commun est quils cherchent comprendre la faon dont lenvironnement conditionne ou faonne les formes pratiques de lorganisation, en partant du principe que les
organisations qui survivent sont celles qui ont russi un minimum dadaptation cet
environnement et que les autres disparaissent. Parmi ces courants, il convient de citer
celui de la thorie de la contingence, avec Burns et Stalker15 et Woodward16 comme
travaux fondateurs, et Mintzberg17 comme synthse, sur laquelle nous revenons la
section4.2. Sont galement mentionner celui de lcologie des populations18 et celui
de lconomie volutionniste, evolutionary economics19.
3.2 Les approches prenant en compte les sphres

des dispositifs organisationnels et de la culture
Max Weber20 fut un prcurseur dans la prise en compte de la sphre culturelle pour
ltude des organisations. Il a notamment produit une description du type dorganisation dominant durant une bonne partie du xxesicle, sur laquelle nous reviendrons la
section4.1.
Des chercheurs et enseignants de Harvard, entre les deux guerres, en particulier Mayo21,
Roethlisberger et Dickson 22, ont mis en vidence et commenc modliser les deux
autres sphres, celle des valeurs et des sentiments dune part, celle des stratgies des
acteurs de lautre. Toutefois, la mouvance laquelle ils sont rattachs, dite cole des
relations humaines, a surtout mis laccent sur la premire. On lui doit davoir soulign
limportance des valeurs et des sentiments, davoir montr qu trop les ngliger on
ruinait tous les efforts de rationalisation du travail, que ce dernier ne pouvait se faire
au dtriment des hommes (voir revue de ce courant et rfrences au chapitre5, approfondissement5.1). Do un plaidoyer pour un management et des mthodes de travail
prenant en compte le bien-tre moral des employs.
Ces travaux thoriques ont t complts par ceux du Tavistock Institute, centre
de recherche et dintervention londonien, prcurseur dans lintroduction dune
rflexion psychanalytique sur les organisations. Ses travaux 23 ont tudi les mcanismespsychiques luvre chez les membres de diverses organisations. Une autre
branche de cet institut 24 a dvelopp la reprsentation de lorganisation comme un
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Quelques grandes approches thoriques delorganisation
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systme sociotechnique, cest--dire comme une interaction entre la sphre technique de

la production et la sphre sociale, montrant les multiples rapports entre elles.
Dune manire plus gnrale, la prise en compte de domaines diffrents et de leurs interactions a t stimule par la diffusion de la notion de systme, popularise au dbut
de la seconde moiti du xx esicle25. Cette notion a inspir les travaux ci-dessus et,
plus gnralement, a conduit dpasser les approches par trop mcanistes qui avaient
marqu le dbut du sicle.
Cette intgration de ce que nous avons nomm la sphre de la culture a t largement
faite dans la littrature managriale de la seconde moiti du xxesicle. Les crits les plus
connus, tels ceux de Drucker 26, Peters et Waterman 27, vhiculent une reprsentation
de lorganisation avec deux sphres. Notre troisime sphre, les stratgies des acteurs,
continue y tre traite comme une anomalie, qui doit disparatre si le management agit
correctement vis--vis des dispositifs organisationnels et de la culture. Cette conception est souvent partage; elle caractrise ce que certains ont dnomm NATO (North
American Theory of Organization), mais elle est frquente aussi en Europe.
Cest partir des annes 1980 que se sont dveloppes les tudes plus spcifiquement
centres sur la culture dentreprise, soit pour comprendre ce quelle est, soit pour analyser
linfluence des cultures nationales ou ethniques (voir prcdemment section2.3).
Cest galement cette poque que sest dveloppe une approche insistant sur la
composante cognitive de la culture dune organisation, cest--dire les concepts, les
raisonnements, les faons de traiter linformation qui lui sont propres. Cette composante cognitive est vue comme un puissant levier de management. La notion cl qui
caractrise ces travaux est celle dapprentissage organisationnel, dveloppe en particulier par Argyris et Schn 28 et par Senge29 (voir galement chapitre9, section4.3).
Dans cette perspective cognitive, on peut galement mentionner les recherches autour
de la notion denactment, dveloppe notamment par Weick 30: face la masse norme
de donnes qui les entoure, les acteurs catgorisent, crent des schmas danalyse, et
donc construisent une reprsentation de leur environnement, qui nest pas une donne
objective.
3.3 Les approches prenant en compte les trois sphres

la diffrence des prcdentes, ces approches voient lorganisation comme un lieu de
tensions et de conflits, d-peu-prs et de dsordre partiel. Ces phnomnes ne sont
plus considrs comme des anomalies mais comme des proprits inhrentes aux organisations. Cette perspective ne condamne pas pour autant les efforts des membres de
lorganisation tendant apporter plus dharmonie; elle vise au contraire clairer leurs
analyses. La troisime sphre de notre modle de fonctionnement, celle des stratgies des
acteurs, est alors prise en compte part entire. Ces approches contribuent complexifier la description du fonctionnement de lorganisation; certaines sont nes au milieu
du xxesicle, mais leur dveloppement est plutt une caractristique de la fin du sicle.
Un premier courant de recherche sest attach aux stratgies que dploient les membres
des organisations en vue de poursuivre, lintrieur dune organisation, leurs propres
intrts; ce courant sest parfois intress aux bureaucraties31 ou aux organisations
en gnral32. Parmi les travaux les plus reprsentatifs et conceptuels de ce courant, il
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convient de citer ceux de Crozier33 et de Friedberg34, ainsi que lcole franaise dite de
la sociologie des organisations laquelle ils ont donn naissance. Selon cette cole,
lorganisation peut tre vue comme une arne stratgique o chaque membre joue en
fonction de ses propres buts (voir section2.2.3). Les travaux de Sainsaulieu (voir notamment section4.3) sattachent tablir un lien troit entre les jeux individuels et la sphre
culturelle de lorganisation.
la mme poque, Simon35 avait contribu cette complexification de lapproche des
organisations. Il avait soulign que les membres dune organisation nagissent pas en
faisant un usage plein et entier de leur raison dans les dcisions quils doivent prendre.
Par facilit, pragmatisme ou manque de temps, ils se contentent dune rationalit
limite (voir chapitre1). Dautres travaux, poursuivant cette approche, ont explor
lide dune rationalit locale des acteurs, fonction de leur environnement proche36,
leurs comportements tant pour beaucoup dtermins par les champs de jugement et
dvaluation ports sur eux localement 37, et notamment par lensemble des outils et
instruments de gestion porteurs de ces jugements38 (voir chapitre9, section1.1.2). Cela
pointait une autre faiblesse des approches purement rationalistes et mcanistes de lorganisation et, en mme temps, ouvrait la voie une prise en compte plus facile des
incohrences, dans le regard sur les organisations. Dans la mme mouvance, Cohen et
al.39 ont dvelopp le garbage can model, ou modle de la poubelle, en vertu duquel, dans
les organisations, les dcisions ne se prennent pas aprs un examen rationnel et complet
du problme qui se pose, mais, dans lesprit de la rationalit limite des acteurs, en appliquant des solutions disponibles, mme si elles nont pas t penses pour le problme en
question. Toutefois, ce dsordre relatif de lorganisation se situe plus sur le plan cognitif
que sur le plan social.
partir des annes 1980 se sont dvelopps des travaux sur lorganisation, caractriss
par ce que Julienne Brabet nomme le modle de la gestion des contradictions. Ils envisagent lorganisation comme un carrefour complexe dambitions et de jeux disparates,
de logiques contradictoires 40. Ils sappuient en fait sur les courants qui viennent dtre
cits pour rompre clairement avec un modle de lorganisation o ces contradictions
sont considres comme accidentelles, provisoires, anormales. Dans ces approches, le
manager devient donc celui qui gre les contradictions, sans pouvoir esprer les liminer.
Enfin, il convient de mentionner ici un courant assez vaste, qui se distingue des prcdents en ce quil introduit une notion de domination et, de ce fait, ajoute une dimension
critique lapproche des organisations. On peut dfinir ainsi la domination: le fait
que les membres de lorganisation, en vertu dune dissymtrie de pouvoir, sont le plus
souvent, consciemment ou non, contraints et leurrs par cette dernire.
Paradoxalement, ce nest pas du marxisme orthodoxe que provient le gros de ces
critiques qui visent pourtant prfrentiellement les entreprises; sans doute lattirance
des rvolutionnaires russes pour les ides de Taylor, la propension des rgimes socialistes
de la priode sovitique gnrer des bureaucraties pesantes expliquent-elles le peu de
sensibilit du marxisme orthodoxe une critique des organisations. Les racines thoriques de ces critiques sont plutt chercher du ct de lcole de Francfort (notamment
Horckheimer et Adorno41, Marcuse42) et de Michel Foucault43. Ces auteurs ont en effet
renouvel la faon de penser la combinaison des mcanismes conomiques et culturels de domination luvre dans la socit. Lcole critique anglaise et anglo-saxonne
(critical theory) en a t largement inspire. La psychosociologie franaise a produit
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Quelques types dorganisation
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des travaux trs convergents partir dune forte influence de la psychanalyse ( propos
de ces deux courants, voir galement le chapitre1, ainsi que lapprofondissement2.3).
Dautres travaux franais des vingt dernires annes ont galement dvelopp le thme
de la domination avec un point de dpart sociologique44.
Rsum
Les approches thoriques de lorganisation sont nombreuses et diverses.
Elles diffrent notamment par leur insistance variable sur lune ou lautre des trois
sphres que nous avons dfinies dans ce chapitre.
Elles se diffrencient galement en approches non critiques et approches critiques, les
dernires sattachant dcrire des phnomnes de domination au sein des organisations.
4. Quelques types dorganisation

Que lon tudie les insectes, les nuages ou les toiles, toute construction de connaissance
amne tablir des typologies Lorganisation, en tant que sujet dtude, nchappe
pas cette rgle. Plusieurs des approches thoriques voques au chapitre prcdent ont
permis de dresser des typologies dorganisations. Du fait des multiples choix qui soffrent aux organisations, du fait galement de la possibilit dincohrence partielle entre
ces choix, il nen existe pas deux identiques, mme taille gale et de mme activit.
Par contre, comme lincohrence nest que partielle, il est possible de dgager des types
dorganisation. Nous faisons appel ici la notion didal type, propose par Weber45.
Un type dorganisation, ou idal type selon Weber, est une organisation qui nexiste
jamais exactement comme telle dans la ralit, mais avec laquelle beaucoup dorganisations ont de nombreux points communs. Cest une construction de lesprit effectue de
manire logique, en assemblant les divers lments de lorganisation de faon cohrente.
Derrire la diversit infinie des organisations, il est ainsi possible de dgager quelques
grands types. Cela peut prsenter un intrt quand on cherche comprendre le fonctionnement dune organisation donne. Si lon rencontre un certain nombre de traits
caractristiques dun type dorganisation identifi, alors on peut faire lhypothse que
dautres traits, non observs ceux-l, sont aussi prsents. Bien entendu, ce ne sera quune
hypothse, du fait du caractre seulement indicatif de ces types, mais elle permettra
dorienter les recherches et, au moins, de se donner des chances de gagner du temps dans
lanalyse.
Ce qui suit ne constitue pas un catalogue exhaustif des types dorganisation qui ont
pu tre dcrits; nous aborderons trois travaux connus en la matire qui nous paraissent clairants pour illustrer les concepts qui viennent dtre prsents ainsi que pour
comprendre lvolution des organisations durant le xx e sicle et leurs ralits daujourdhui:
Le premier peut tre considr comme lanctre de tous les autres, il dpeint le type
dominant dorganisation dune bonne partie du xx esicle (qui est encore prsent
aujourdhui). Ce travail se fonde sur des paramtres culturels, mme sil stend
ensuite aux dispositifs organisationnels.
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Le deuxime est un exemple de typologie se fondant sur des lments lis aux dispositifs organisationnels.
Le troisime, le plus rcent, est mixte, fond sur la culture, les dispositifs organisationnels, les jeux individuels; il permet de faire le point sur lvolution du type
dominant dcrit dans la premire typologie.
4.1 Lorganisation moderne et la bureaucratie (Weber)

La premire typologie dorganisations a t produite au dbut du xxesicle par Weber46.
Certains de ses aspects datent, mais dautres sont toujours dactualit. Weber est parti
de la sphre culturelle: il fonde son raisonnement sur la source de lgitimit de lautorit
exerce sur les membres de lorganisation et admise par eux. De ce point de dpart, il a
dduit des caractristiques dbordant sur la sphre des dispositifs organisationnels. Il y
a, selon lui, trois sources de lgitimit:
La lgitimit traditionnelle, en vertu de laquelle lautorit est dvolue une ou des
personnes occupant une position dans la socit. La tradition fixe ces positions, et les
droits et les devoirs de chacun. Le chef, un roi par exemple, exerce cette fonction du
fait de sa position et non de sa personne.
La lgitimit charismatique, en vertu de laquelle lautorit est dvolue une personne
hors du commun, historiquement pour des raisons religieuses, plus tard pour ses
qualits extraordinaires. Lautorit est alors dvolue une personne, et non une
position dans la socit.
La lgitimit rationnelle-lgale, en vertu de laquelle lautorit appartient celui ou
ceux qui sont chargs de faire appliquer les rgles en vigueur. Ici, lautorit est attribue une position et non une personne; ce qui change par rapport la lgitimit
traditionnelle est que le ou les titulaires de lautorit ne sont pas dsigns par une
tradition (par exemple, leur naissance, la position de leurs parents) mais en vertu
de leurs mrites, dtermins rationnellement en fonction de la tche remplir. Les
rgles, elles aussi, sont dtermines rationnellement, en fonction des missions de
l organisation. Autre diffrence par rapport aux deux autres sources de lgitimit:
ceux qui subissent lautorit ne la subissent pas dans toute leur personne et dans tous
les domaines de leur vie (comme le sujet dun monarque ou le disciple dun chef
religieux), mais seulement dans les domaines qui sont rgis par les rgles, et dans les
limites de celles-ci.
Pour Weber, le monde moderne se caractrisait par la diffusion rapide et la prdominance de la lgitimit rationnelle-lgale dans les organisations, ce qui marquait une
rupture avec les priodes antrieures, domines par les deux autres sources de lgitimit.
Sur ce point, son analyse reste dactualit. Les organisations occidentales contemporaines continuent de mettre en uvre, en principe, ce type de lgitimit. Le contrat
de travail salari introduit un lien de subordination de lindividu lentreprise, mais
seulement pendant la dure de son travail, et pour lobjet du contrat. Un patron na pas
le droit de simmiscer dans la vie prive de son employ, ce que pouvait aisment faire, il
y a quelques sicles, un chtelain avec son domestique. Cependant, la tentation demeure
toujours de revenir lun ou lautre systme de lgitimit ou, du moins, de bnficier
de leurs avantages. Par exemple, lon a dj vu des patrons de grandes entreprises faire
nommer leur fils leur succession alors quils nen contrlaient pas le capital (mais ils
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La lgitimit rationnelle-lgale: une reprsentation qui tient bon

Interrogez le dirigeant dune organisation au sujet de sa lgitimit pour prendre les
dcisions qui influent sur le fonctionnement et lavenir de cette organisation. Il y a
fort parier quil invoquera au moins lune des deux sources suivantes de lgitimit:
sa comptence, prouve par son exprience et ses connaissances, et le fait quil a
t lu ce poste par les socitaires ou actionnaires de lorganisation, ou bien quil
a t nomm par quelquun qui a t lu. Ce sont l les ingrdients de la lgitimit
rationnelle-lgale telle que lavait dfinie Max Weber, prs dun sicle auparavant
Pourtant, bon nombre de dirigeants nont pas lu Max Weber et ses concepts; ce
dernier a donc sans doute su tout simplement saisir une logique essentielle des organisations de lre dite moderne. Celle-ci nous parat vidente, mme si cette forme
de lgitimit ne prdomine que dans certaines socits et, dans la ntre, seulement
depuis le xixesicle. Dans dautres socits, ou dans la ntre dautres poques, il
serait ou aurait t parfaitement lgitime dinvoquer par exemple son rang social, la
famille dans laquelle on est n ou sa mission de reprsentant divin.
Exemple2.4
avaient soin de souligner que leur fils devait cette nomination ses mrites personnels,
lgitimit rationnelle-lgale oblige). Toutefois, il existe aujourdhui encore des leaders
charismatiques et certaines organisations essaient de jouer sur ce registre pour susciter
une trs grande implication de leurs membres.
Lun des auteurs de ce livre, au cours dune recherche, a pos la question de leur
lgitimit une trentaine de consultants en management ou dirigeants dorganisation, chargs de conduire ou daccompagner des changements significatifs. Avec une
rgularit remarquable, les rponses quil a recueillies allaient trs souvent dans ce
sens (citations toutes au genre masculin pour des raisons danonymat):
Ma lgitimit est que je sais voir moyen terme les challenges et les volutions du
business (dirigeant dentreprise).
Je travaille pour des reprsentants de la socit, donc pour le bien commun. Ils
mettent en uvre une stratgie qui a une lgitimit dmocratique (consultant,
secteur public).
Je voyais ce changement comme le meilleur pour lorganisation et je pensais que je
savais mieux que les autres; je suis plus ouvert au changement. Quand jy repense,
je ne vois pas quil y aurait eu une meilleure solution (dirigeant, secteur public).
Le PDG dcide, et il est lgitime pour cela tant quil respecte la loi (consultant,
secteur priv).
Nous consacrons du temps nous former en permanence, nous avons fait des
tudes approfondies, cela nous donne une comptence qui nous rend lgitimes
(consultant).
Ma lgitimit vient des tudes que jai faites et de mon exprience professionnelle.
Jai donc une plus grande possibilit de voir la situation sous divers angles (consultant).
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72
Weber a appel bureaucratie cette organisation fonde sur la lgitimit rationnellelgale. Cet idal type dorganisation, troitement associ lre moderne, possdait
selon lui les caractristiques suivantes:
une prdominance de rgles crites;
une dlgation de lautorit en cascade le long de la hirarchie;
une certaine impersonnalit des relations, les collaborateurs devant faire abstraction
de leurs tats dme personnels pour bien tenir leur rle;
des nominations et des promotions en fonction des mrites et des comptences des
individus;
une scurit de lemploi, garantissant lindpendance desprit du collaborateur, et une
frquente possibilit de carrire vie.
Weber a donn une description cohrente de deux des trois sphres de notre modle: la
sphre culturelle, premire dans son esprit, et celle des dispositifs organisationnels. Il a
simplement oubli la troisime, celle des stratgies des acteurs. Dautres auteurs se sont
chargs de complter ce tableau, notamment Crozier47 et Merton48. Ils ont montr que
ces organisations, offrant des raisons de simpliquer relativement pauvres et responsabilisant peu les employs, taient un terrain dlection tout dsign pour la dfense
dintrts catgoriels, les luttes de pouvoir, la fuite des responsabilits. Cest cet aspect
qui vaut aujourdhui au mot bureaucratie sa connotation pjorative. Celle-ci est bien
entendu plus ou moins justifie selon les organisations; comme nous lavons vu, un type
ne rend compte de la ralit que de manire approchante.
Mais, si ces auteurs ont complt le travail de Weber, la plupart des chercheurs ont admis
que, jusquaux annes 1980, le type bureaucratique pouvait tre considr comme un
type dominant des organisations occidentales, au moins pour ce qui concernait les organismes publics et les grandes organisations prives.
Depuis les annes 1980, le monde a chang. Le monde social, dune part: le dclin
des grandes institutions sociales, la crise des sources de lgitimit amnent dautres
faons de penser la relation entre lindividu et lentreprise. Mme la lgitimit rationnelle-lgale49 a pu tre dcrite comme affaiblie; elle reste toutefois bien prsente dans
les esprits, au moins chez les dirigeants et ceux qui les assistent (voir exemple2.4). Le
monde conomique, dautre part, avec la fin des Trente glorieuses, le poids accru du
client, la globalisation et lexplosion des technologies de linformation. Sommes-nous
pour autant entrs dans une re postbureaucratique? Si oui, existe-t-il un nouveau type
dominant? Le dbat reste ouvert; lvolution des organisations est aujourdhui sans
doute trop disparate pour quon puisse apporter une rponse tranche.
4.2 Les cinq configurations structurelles de Mintzberg

Mintzberg50 a propos une typologie qui dcoulait de sa synthse des travaux sur les
facteurs de contingence faonnant les structures des organisations. Son travail touche
donc essentiellement la sphre des dispositifs organisationnels. Il identifie cinq mcanismes de coordination mis en uvre au sein des organisations:
lajustement mutuel (quand les membres de lorganisation se coordonnent de faon
informelle en se concertant directement);
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73
la supervision directe dun suprieur hirarchique sur les collaborateurs;

la standardisation des procds, cest--dire la mise en rgle formelle des processus
de travail;
la standardisation des rsultats, cest--dire limposition de rsultats atteindre;
la standardisation des qualifications, cest--dire le recours des personnes ayant
suivi une formation bien spcifie pour accomplir un travail (ce qui dispense alors de
standardiser les procds ou les rsultats).
Puis il dcrit cinq types, appels configurations structurelles, qui se caractrisent
par la prdominance dun de ces mcanismes de coordination. chacune de ces configurations correspondent la fois des formes dorganisation prfrentielles, des acteurs
internes cls (dirigeants, cadres oprationnels,etc.) et des caractristiques de lenvironnement favorisant leur mergence. Ces cinq configurations sont:
La structure simple, fonde sur la supervision directe. Elle est gnralement de petite
taille et domine par son dirigeant.
La bureaucratie mcaniste, fonde sur la standardisation des procds. Elle est gnralement ancienne, de grande taille, et elle se caractrise par la formalisation pousse
du travail, le poids des experts techniques. Les grandes units de production industrielle ou de services administratifs utilisant une main-duvre peu qualifie en sont
des exemples classiques.
La bureaucratie professionnelle, fonde sur la standardisation des qualifications.
linverse de la prcdente, elle se caractrise par une certaine dcentralisation en
faveur des oprationnels (ceux qui font le travail effectif); ceux-ci sont qualifis (les
professeurs dune universit, les mdecins dun hpital) et disposent dun pouvoir
fort.
La bureaucratie divisionnalise, fonde sur la standardisation des rsultats. Il sagit
dune forme voisine de lune ou lautre des deux prcdentes, gnralement de grande
taille, dcoupe en units auxquelles une certaine autonomie est accorde. Le contrle
de ces units seffectue par le moyen dobjectifs atteindre.
Ladhocratie, fonde sur lajustement mutuel. Cette forme est dcrite comme mergente et la mode lpoque. Elle est rendue ncessaire dans des environnements
complexes, changeants, o la standardisation nest pas efficace. Les dcisions y sont
dcentralises, la formalisation du travail y est peu pousse.
Bien qucrite il y a plus de trente ans, cette typologie est souvent utilise pour qualifier
des organisations. Elle repose en effet sur les critres relativement intemporels que sont
les mcanismes de coordination.
Parue au tournant des annes 1980, elle confirme le caractre toujours dominant du
type bureaucratique dans les organisations de grande taille, mme si elle en propose
plusieurs variantes.
Mintzberg a galement travaill ultrieurement sur une typologie en termes de configurations de pouvoir51. Cela la conduit notamment intgrer dans sa rflexion le rle
des normes et des valeurs dans lorganisation, la fois en tant que vecteurs de pouvoir
et de contrle, mais galement comme facteurs de coordination. Il a ainsi ajout aux
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74
cinq configurations prcdentes la configuration dite missionnaire, o la coordination rsulte dun partage par les membres de lorganisation de normes et de valeurs
communes qui les poussent agir dans le mme sens.
4.3 Les mondes sociaux de lentreprise (Sainsaulieu et son quipe)

Sainsaulieu et son quipe52 ont tudi 81tablissements, appartenant des organismes
publics et des entreprises prives de tous secteurs, en France. Ltude a dur 7ans, de
la fin des annes 1980 au milieu des annes 1990. Les chercheurs ont observ la fois
ce que nous avons nomm les aspects culturels, les dispositifs organisationnels et les
stratgies des acteurs. Ils concluent une assez grande disparit des organisations; ils
nidentifient pas un type dominant mais cinq. Chacun de ces types offre une faon
de sadapter aux profonds changements que la plupart des organisations sont obliges
daffronter aujourdhui. Ce sont cinq faons de sortir ou non du type bureaucratique
prcdent. Chacun de ces types est marqu par des relations entre les trois sphres de
notre modle. Il est intressant de noter que seuls deux de ces types sont relativement
harmonieux: la bureaucratie de consensus et lentreprise communautaire. Les
autres, soit la majorit des organisations tudies, sont traverss dincohrences importantes et de forts clivages ou tiraillements.
Lentreprise duale. Elle est comme tiraille entre deux modles. Elle a t marque
par une refonte de ses processus de production, impliquant une centralisation accrue
des dcisions, un renforcement des principes tayloriens (voir section3.1). Cela nempche pas quil existe des poches de flexibilit, l o les mthodes tayloriennes sont en
dfaut. Il en rsulte une dualit de cultures et dapproches du travail.
Lentreprise bureaucratique. Elle comprend deux sous-types, rencontrs dans lunivers des bureaucraties traditionnelles:
La bureaucratie ouverte, caractrise par une ouverture sur lusager, voire le client,
qui donne un sens au travail. Il existe cependant une tension lie aux faits que les
directions cherchent augmenter les productivits, et que ces organisations ont
conserv un systme de sanction-rcompense peu stimulant.
La bureaucratie de consensus, fonde sur un pacte frquent en univers bureaucratique: travaux peu intressants contre une certaine autonomie dans le travail
quotidien et des conditions de travail faciles (horaires, lieu stable); refus des tentatives de changement, perues comme une rupture de ce pacte.
Lentreprise modernise. Entreprises le plus souvent industrielles, elles ont une
histoire, des valeurs fondes sur des mtiers techniques, danciennes solidarits
ouvrires. Puis sont intervenus des chocs conomiques qui les ont amenes modifier fortement leur fonctionnement, leur technologie et leurs produits (ce que na pas
fait lentreprise duale, souvent partie du mme tat initial). On y trouve gnralement
une forte technicit, ce qui permet de perptuer, avec un autre contenu, les valeurs
dexcellence technique; mais ces valeurs sont maintenant associes un accent mis
sur les hommes comme lment essentiel de ces processus de production. Do des
pratiques participatives, des quipes semi-autonomes, et donc un paysage composite,
avec beaucoup de catgories dacteurs disposant toutes de leurs ressources de pouvoir.
Lentreprise en crise. Ces entreprises ont le mme genre de pass que celles du type
prcdent, mais cela se passe moins bien. Les seigneurs ceux qui incarnaient
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75
lexcellence professionnelle et jouaient un rle de leaders dopinion et les syndicats

sont descendus de leur pidestal; la culture ouvrire cohsive se dlite. On introduit
des populations nouvelles, on impulse des mthodes de management participatif,
mais ces greffes prennent difficilement, elles sont vcues comme des agressions.
Lentreprise communautaire. Elle est marque par la personnalit du dirigeant, par
la figure mythique de son fondateur. Il sagit souvent dune PME, dont le dirigeant a
une bonne connaissance personnelle des collaborateurs. Lidentification des salaris
lentreprise est forte. Ils y font souvent carrire. Lencadrement est issu du rang.
Il est trs impliqu sur le terrain; il centralise bon nombre de dcisions mais laisse
de linformel dans les processus de travail, permettant ainsi aux individus et aux
quipes de travailler par ajustement mutuel. La polyvalence des collaborateurs est
frquente. La culture est marque par le client, quune grande proportion de collaborateurs rencontre, le sens du rsultat, lautonomie, la responsabilit, la flexibilit et
ladaptation, ainsi que par de fortes valeurs mtier.
Rsum
Il est possible de dfinir des types dorganisation en se fondant plus ou moins sur
diffrentes sphres de lorganisation.
Max Weber a donn une dfinition du type le plus classique des organisations,
partir du dbut du xxesicle: la bureaucratie.
Deux typologies plus rcentes montrent une tendance progressive une plus grande
diversit des organisations dans la priode contemporaine.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons dfini lorganisation comme un groupe humain structur
par une ou des actions communes et mis en vidence les particularits que le contexte
de lorganisation ainsi dfinie introduit dans les relations humaines. Les enjeux des
individus sont souvent forts, lempreinte du social y est potentiellement renforce,
exacerbant les difficults ventuelles. Laction collective exige des choix difficiles, place
les individus devant des dilemmes qui sont source de tensions et de conflits.
Nous avons prsent un modle de fonctionnement de lorganisation qui dcoule de ces
difficults. Lorganisation y est dcrite comme un systme de trois sphres en interaction, compromis entre ordre et dsordre. La sphre des dispositifs organisationnels et la
sphre de la culture visent assurer la cohrence de lorganisation, tandis que la sphre
des stratgies des acteurs rsulte dune part invitable dincohrence, quelle peut contribuer frquemment renforcer. Comprendre le fonctionnement dune organisation, cest
comprendre comment ces trois sphres interagissent. Lenvironnement conomique et
social influe sur ces sphres mais laisse aux membres de lorganisation une marge de
libert pour faonner son fonctionnement (voir figure2.2).
27/03/13 17:57
76
Milieux culturels ambiants

(rgionaux, professionnels,
gnrationnels)
Histoire de lorganisation
Propension
du groupe
assurer sa
cohsion
Efforts
internes
pour
coordonner
les actions
de chacun
Culture
Stratgies
des acteurs
Dispositifs
organisationnels
Impossibilit
dassurer
compltement
la cohsion
du groupe et
de coordonner
parfaitement
les actions de
chacun
March et concurrence, type de valeur

produite pour les bnficiaires, tat de la
technologie
Taille et ge de lorganisation
Figure 2.2 Lorganisation vue comme un systme de trois sphres dans son environnement.
Au cours de ce chapitre, nous avons galement propos un panorama dautres approches

thoriques des organisations. Il existe une grande diversit dapproches, selon les
lments quelles privilgient et selon quelles portent un jugement positif ou ngatif sur
les organisations.
Enfin, nous avons prsent trois typologies connues dorganisation. En particulier, nous
avons dcrit le type bureaucratique, considr comme dominant depuis le dbut du
xx esicle, et des types plus rcents, signalant une tendance progressive une plus grande
diversit des organisations.
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de Brouwer, 1995.
27/03/13 17:57
Chapitre3
Comment aborder ltude du comportement
humain dans une organisation
dvelopper un questionne
ment suffisamment large pour
permettre une analyse perti
nente des comportements
humains dans la vie courante
dune organisation;
saisir la complexit des
situations relles dans les
organisations telles quelles se
prsentent aux managers;
comprendre lintrt pour les
managers, face ces situations,
de lapproche qui est propose.
ous commencerons par rcapituler les questions quon peut se poser pour apprhender
une situation dans une organisation, telles que les
diverses approches que nous avons tudies dans les
deux prcdents chapitres nous les suggrent. Nous
obtiendrons ainsi une dmarche de questionnement
qui pourra servir de base de raisonnement pour traiter
nimporte quel problme. Bien entendu, il sagit dune
trame qui devra tre adapte aux spcificits de chaque
situation; il nexiste pas de recette universelle.
Nous verrons ensuite, partir dun cas concret, comment
cette dmarche peut tre applique un problme prcis,
courant dans les organisations aujourdhui. Nous en
dgagerons quelques principes de base pour ltude des
questions humaines dans les organisations.
Enfin, nous nous intresserons la vie concrte des managers et la faon dont ils
peuvent utiliser cette dmarche.
la dmarche de questionnement propose pour comprendre les comportements dans
les organisations;
lapplication de cette dmarche un cas concret;
la faon dont les managers peuvent aborder ces problmes compte tenu des contraintes
qui sont les leurs.
1. Une dmarche de questionnement

Les dirigeants, les collaborateurs dune organisation, parfois des observateurs extrieurs, sont amens se poser frquemment des questions sur son fonctionnement.
En gnral, il sagit pour eux de la rendre plus efficace et/ou plus mme de les satisfaire. Or, une organisation fonctionne essentiellement avec des tres humains, mme
sils saident doutils de gestion et de production et que la robotisation se dveloppe.
Face un problme, il est donc utile de comprendre le comportement des individus
qui sont impliqus. Par comprendre, nous entendons la fois comprendre quel est
27/03/13 17:57
80
Chapitre3 Comment aborder ltude du comportement humain dans une organisation
le comportement de ces individus celui-ci nest en effet pas toujours apparent , et

en analyser les raisons. Nous rcapitulons ici les principales questions quil est bon de
se poser. Elles se rpartissent en trois niveaux danalyse complmentaires qui ont t
abords dans les deux chapitres prcdents:
le niveau des individus impliqus dans la situation, avec leurs caractristiques
propres;
le niveau du ou des groupes, sous-ensembles de lorganisation, auxquels ces individus
appartiennent;
le niveau de lorganisation dans son ensemble.
Nous prsentons ces questions dans les trois parties de cette section, correspondant
chacun de ces trois niveaux: individu, groupe et organisation.
1.1 Le niveau des individus

Lindividu peut tre apprhend sous diffrents angles (voir chapitre1). Cela conduit
se poser plusieurs sries de questions au sujet de celui ou de ceux qui sont impliqus
dans une situation que lon veut comprendre.
1.1.1 Le champ biologique
Quels sont ses forces et ses points de vulnrabilit au niveau corporel, son tat de forme
physique? Quels sont les impacts possibles de ces caractristiques sur son comportement?
1.1.2 Le champ psychologique
Quels sont les traits principaux de sa personnalit(voir chapitre1)? Comment ceux-ci
faonnent-ils ses attitudes et ses comportements? Quel idal du moi sest-il constitu?
De quelle estime de soi sest-il dot? Jusqu quel point se considre-t-il gnralement
comme responsable des situations quil vit? Comment a-t-il tabli son rapport lautorit, au stress et la routine, au risque et lincertitude, au travail? Quelles valeurs
thiques sest-il donnes? Quel est son projet de vie? Comment cherche-t-il se raliser?
Comment sest-il construit son identit? Comment se reprsente-t-il ce qui fait sa valeur
ses propres yeux?
Quels sont ses capacits intellectuelles, ses modes de raisonnement? Quelles cartes
mentales utilise-t-il pour se reprsenter le monde dans lequel il vit? Quelle langue parlet-il et comment cette langue influe-t-elle sur sa reprsentation du monde?
Dans le cas o plusieurs individus sont impliqus, quelle est la compatibilit de leurs
modes de raisonnement et cartes mentales respectifs? Leur communication est-elle
efficace?
1.1.3 Le champ des influences sociales
Comment a-t-il tabli son rapport lautre et la socit? Quel est son besoin dappartenance et de protection par le groupe social? Quelle dpendance entretient-il au regard
des autres sur lui-mme?
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Une dmarche de questionnement
81
En quoi lidentit quil sest construite est-elle dpendante de son environnement social?
Est-elle fortement lie lexercice dune profession, sa formation?
Quelle influence exerce sur lui son appartenance des groupes sociaux extrieurs lorganisation: famille, ethnie ou rgion, religion, etc.? Comment et dans quelle mesure sa
reprsentation du monde est-elle faonne par ces groupes sociaux?
1.2 Le niveau des groupes

Les individus appartiennent le plus souvent des groupes qui forment des sousensembles de lorganisation (une quipe datelier, un service, un dpartement, etc.). Il
sagit ici de les analyser dans leur participation ces groupes restreints. Un individu peut
appartenir plusieurs dentre eux: par exemple son quipe datelier, et le groupe plus
vaste des ouvriers de lusine. Chacun de ces groupes peut influer sur le comportement
des individus qui le composent, en mme temps dailleurs que la personnalit de ces
individus tend faonner le groupe dans un mouvement dinfluence rciproque.
Face une situation que lon cherche comprendre, il convient donc de se poser des
questions sur le ou les groupes concerns.
Tout dabord, de quels groupes les individus concerns font-ils partie?
Puis, pour chacun de ces groupes:
Quelle est la prgnance du groupe sur les individus? Sur quels aspects de leur comportement est-il contraignant pour ses membres? Le groupe est-il fortement prescripteur
de modes de pense? Si oui, quelles valeurs, quelles reprsentations diffuse-t-il?
Quels sont les moteurs de cette prgnance? Lidentit quil fournit ses membres?
Des coalitions dintrts? Le partage de dfenses collectives contre langoisse?
Le groupe est-il sous linfluence dun leader fort? De leaders dopinion?
Le groupe est-il uni ou divis? Quest-ce qui le soude ou le divise?
Avec quels autres groupes au sein de lorganisation ce groupe entretient-il de bonnes
relations? Avec quels autres est-il en conflit? En concurrence?
1.3 Le niveau de lorganisation

Lorganisation introduit dautres paramtres, eux aussi susceptibles de jouer sur le
comportement des individus. Les trois sphres de lorganisation, dcrites au chapitre2
(section2.2.), conduisent de nouvelles questions, complmentaires des prcdentes.
Comme les autres, elles visent nous aider comprendre le comportement dindividus
dans une situation.
1.3.1 Culture
Quelle est la prgnance de la culture de lorganisation sur les individus ? Sur quels
aspects de leur comportement est-elle contraignante pour ses membres? Est-elle fortement prescriptrice de modes de pense? Si oui, quelles valeurs, quelles reprsentations
diffuse-t-elle (en particulier celles qui sont concernes dans la situation tudie)?
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82
Sur quelle source de lgitimit lorganisation est-elle fonde? Do ses chefs tirent-ils
leur lgitimit? Au nom de quoi lorganisation mobilise-t-elle ses collaborateurs? Que
procure-t-elle en change sur le plan humain? Quelles frustrations ou quels dsaccords
ventuels ce systme de lgitimit et cet change suscitent-ils?
Comment est entretenue cette culture? Par qui? Est-elle homogne ou bien existe-t-il
des groupes de cultures diffrentes, voire adverses?
Quel est le rle du management dans le maintien de cette ou de ces cultures ? Se
comporte-t-il en accord avec elles?
Le degr dautonomie des collaborateurs est-il en conformit avec ce quils jugent
souhaitable et normal?
Comment le management introduit-il dventuelles nouveauts? Comment les rend-il
acceptables par les collaborateurs?
1.3.2 Dispositifs organisationnels
Lorganisation est-elle performante, atteint-elle des rsultats oprationnels satisfaisants?
Sinon, pourquoi?
Comment les conditions matrielles de travail jouent-elles sur la forme physique des
collaborateurs? Le travail est-il physiquement pnible pour eux?
Comment les collaborateurs sont-ils informs? Sur quels sujets?
La stratgie de lorganisation, ses rgles et ses ordres leur paraissent-ils clairs?
Dans quelle mesure les dispositifs organisationnels peuvent-ils influencer les comportements des individus?
Dans quelle mesure les dispositifs organisationnels apportent-ils aux individus ce quils
attendent de leur collaboration avec lorganisation? Soit:
rmunration, conditions de travail;
nature du travail et sens propos par la direction;
organisation du travail et niveau de contrainte provoqu par les rgles internes;
style de dlgation utilis par le management.
Quels sentiments, positifs ou ngatifs, sont suscits de ce fait chez les collaborateurs?
Quel est le mode de responsabilisation des individus?
Ont-ils des objectifs? Si oui, quels alas et quels obstacles doivent-ils surmonter,
quelles ressources doivent-ils mobiliser pour les atteindre?
Quelles rgles doivent-ils respecter? Quels efforts cela leur demande-t-il?
Quel est le systme de sanction-rcompense? Est-il cohrent avec le mode de responsabilisation des individus? Soumet-il les individus des injonctions contradictoires?
27/03/13 17:57
Application un cas
83
1.3.3 Stratgies des acteurs

Quels buts les individus ou groupes concerns dans leur implication ou non-implication dans lorganisation poursuivent-ils? En quoi est-ce que ces buts convergent ou ne
convergent pas avec ceux de lorganisation?
De quel pouvoir les individus ou les groupes concerns disposent-ils sur les autres?
Quelles ressources, quelles incertitudes contrlent-ils et quel intrt reprsentent-elles
pour les autres?
Quelles ressources matrielles ou symboliques convoitent-ils? Quelles incertitudes craignent-ils? Comment ces proccupations orientent-elles leurs comportements?
Dans quelle mesure le comportement des individus est-il conforme ce qui leur est
prescrit (rgles, instructions reues)? Dans quelle mesure les divergences internes en
matire culturelle, les imperfections ou incohrences des dispositifs organisationnels les
incitent-elles scarter de ce qui leur est prescrit?
Quel est le pouvoir rel de la hirarchie aux diffrents niveaux? Quels buts ses membres
poursuivent-ils?
Rsum
Il faut construire un questionnement pour comprendre le comportement des individus dans une situation organisationnelle.
Ce questionnement constitue une trame, adapter aux particularits de chaque situation.
Limportant est que le questionnement couvre bien les grandes approches possibles et,
en particulier, quil prenne en compte le niveau des individus, celui du ou des groupes
dans lesquels ils sinsrent, et celui de lorganisation dans son ensemble.
2. Application un cas
Nous allons maintenant appliquer cette dmarche un cas concret, assez classique dans
les entreprises aujourdhui.
Cette section comptera trois parties:
un expos du cas;
une analyse du cas, en appliquant la dmarche propose prcdemment;
une conclusion quant aux principes dtude des comportements dans lorganisation.
2.1 Le cas Citylines: commerciaux et producteurs, unecoopration

difficile
Ce cas est tir dune tude effectue au sein dune grande entreprise europenne de
services au dbut des annes 2000. Seuls des lments accessoires au problme trait ont
t modifis en vue de prserver lanonymat des individus et de lentreprise.
27/03/13 17:57
84
2.1.1 Citylines et son activit

Cette entreprise est une ancienne administration dun pays de lEurope de lOuest, alors
en charge dun service public de transport urbain dans une grande mtropole. En une
dizaine dannes, la drgulation du secteur a entran dune part sa transformation
en entreprise, dautre part son dveloppement dans une vingtaine dautres villes du
pays, par reprise de lactivit de rgies municipales de transport. Elle emploie plus de
25000personnes et exploite principalement des lignes de bus et de tramways. On peut
considrer que cette entreprise tait auparavant un assez bon exemple dorganisation
bureaucratique (voir chapitre2, section4.1). Elle constitue aujourdhui une sorte dhybride. Depuis une quinzaine dannes, elle sest engage sur le chemin des rformes et ses
dirigeants ont introduit une dmarche commerciale en mme temps quun management
par objectifs pour les cadres.
Certains aspects la rapprochent dune entreprise commerciale classique: conscience
de limportance du client, largement rpandue chez les cadres mais aussi chez bon
nombre demploys, stratgies orientes vers la rentabilit et le dveloppement de lactivit, conscience de la ncessit datteindre des objectifs de rsultat (chez les cadres),
efforts sensibles pour amliorer laccueil des clients et la qualit des prestations. Dautres
aspects rappellent lancienne administration. Le statut du personnel des anciennes
administrations ou rgies municipales na pas t modifi, laccord des syndicats pour la
libralisation du secteur a t obtenu cette condition; les employs anciens bnficient
donc dune scurit de lemploi vie, sauf faute trs grave, dun avancement largement
li lanciennet, dune stabilit gographique de leur emploi, sauf souhait contraire
de leur part. Les personnes recrutes depuis quelques annes ne bnficient plus de ce
statut, mais jouissent dune scurit de lemploi comparable dans les faits les syndicats
y ont veill.
La responsabilisation des employs par rapport leur travail est largement fonction de
leur bonne volont personnelle. On trouve des employs imprgns dune culture de
service, en vertu de laquelle il importe que le client soit bien servi; on en trouve dautres
qui tirent surtout avantage de leur scurit. Par exemple, labsentisme est assez lev,
les absences pour maladie noccasionnant pas de baisse de salaire. Dans lensemble, les
performances de lentreprise sont juges honorables mais largement perfectibles. Elle
se situe dans le milieu du tableau dans le classement des entreprises europennesde
son secteur. Un autre aspect notable est la centralisation des dcisions et la marge
de manuvre peu importante de lencadrement intermdiaire. Le phnomne sest
mme renforc durant la dernire dcennie.
Lentreprise est organise en rgions, couvrant chacune un morceau du territoire national
(voir figure3.1). Chaque directeur rgional est assist de plusieurs adjoints, dont un
directeur de la production, qui supervise lactivit des tablissements (ou dpts), et
undirecteur commercial. La production est base dans les dpts, lieux o sont parqus
et entretenus les bus ou les trams et o le personnel prend son service; un seul suffit
pour des villes moyennes, plusieurs sont ncessaires dans les grandes villes. Le directeur de la production est en contact direct avec les chefs dtablissements du secteur,
environ douze quinze par rgion. Le directeur commercial, assist dun adjoint, dirige
les commerciaux de la rgion (une vingtaine par rgion). Le rle du service commercial
est de dvelopper les ventes de transport par bus chez les entreprises et les collectivits.
Pour dvelopper cette activit, marginale pour elle il y a encore dix ans, lentreprise a
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embauch des spcialistes au sige et des commerciaux issus du priv sur le terrain. On
trouve aussi des commerciaux qui sont danciens collaborateurs de la production reconvertis. Les cadres commerciaux sont galement soit danciens cadres de la production
soit des professionnels recruts rcemment. Sur cette activit, lentreprise est en concurrence directe avec les autocaristes. Pour la dvelopper, Citylines sest efforc dtablir des
synergies avec son activit de base, qui demeure le transport public urbain: talement de
frais de structure et dateliers, optimisation de lutilisation des effectifs de chauffeurs et
de certains vhicules. Pour cette raison, il na pas t cr dtablissements part, ddis
lactivit entreprises et collectivits, avec leurs propres locaux, matriels et personnels.
Moyennant cette synergie, la rentabilit de cette activit est plus leve que celle du
transport urbain pour le compte des municipalits. Sa part dans le chiffre daffaires
crot rgulirement; elle est ce jour de 20%.
Directeur rgional
Directeur de
la production
Directeur
adjoint de la
production
Chefs de dpts
Directeur
commercial
Directeur des
ressources
humaines
Directeur du
dveloppement
Directeur
administratif
et financier
Directeur
commercial
adjoint
Commerciaux
Figure3.1 Citylines: composition dune structure rgionale.
Les producteurs et les commerciaux doivent donc cooprer, mais cela ne va pas toujours
de soi. Voici ce quen disent divers collaborateurs dans deux des rgions de lentreprise.
2.1.2 Nuages dans lOuest
Dans la rgion Ouest, cette coopration pose des problmes.
Les commerciaux se plaignent. Ce sont tous danciens producteurs, chauffeurs puis
agents de matrise de dpt, qui connaissent bien une partie de leurs collgues. Leur
local est situ dans le mme btiment que lun des principaux dpts de la rgion, mais
cela ne suffit pas.
Souvent, on ne peut pas vendre de contrats parce que les dpts disent quils ne peuvent
pas produire. Manque de personnel ou de moyens techniques.
Dans les dpts, ils ne sont pas au courant de ce quon fait; ce nest pas leur faute,
ils ne sont pas encadrs et structurs comme nous le sommes. Mais certains sont plus
coopratifs que dautres. Il faudrait les duquer sur ce quest un client. Ils sont rests
administration.
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On suse plus avec les collgues quavec les clients.

Ces problmes durent depuis que le service commercial existe. un moment, jai
mme refus dapporter des nouvelles affaires la direction. On a des objectifs ambitieux, on nous dit de vendre, mais la production ne suit pas. Comme on tait bloqus
(on refusait aux dpts du personnel dappoint), la direction nous a aids en faisant
appel la sous-traitance pour le travail supplmentaire. a soulage, mais ce ne doit pas
tre trs rentable.
Les chefs de dpt ont dautres priorits: assurer la production de base, leurs rotations
sur les lignes municipales. Ils peuvent aussi bien retirer quelquun du service aux entreprises pour combler un trou ailleurs. En plus, il y a un manque de communication entre
les directions, ils ne se runissent jamais. Pour nous aussi, il ny a pas de manifestations
o on peut rencontrer les gens de la production.
Les employs des dpts, pour eux, les services aux entreprises, ce nest rien Il
faudrait leur expliquer que cest a qui fait vivre lentreprise; ce serait le travail des chefs
dtablissements.
Quand on interroge les chefs de dpt de la mme rgion, on constate que la relation
avec les commerciaux nest pas leur principal souci. Leur gros problme est de faire
face une production en progression et aux impratifs croissants de qualit de service,
imposs par les municipalits, avec des effectifs stables et pas facilement manageables.
En effet, ces managers ont peu de pouvoir de sanction ou de rcompense. Ils ne sont
pas hostiles la dmarche commerciale dans son principe, mais ils reconnaissent que
certains employs nont aucune considration pour les services commerciaux rendus
aux entreprises et collectivits.
Pour eux, ce qui est noble, cest le service de base quon a toujours rendu tout le
monde. Ils nont pas compris que ce nest pas a, lavenir.
Nanmoins, ils se plaignent quand mme de la collaboration avec le service commercial.
Par exemple, lun deux affirme:
Jen ai assez. Chaque fois, cest pareil. Ils doivent nous consulter quand ils ont un prospect pour un contrat dentreprise ou de collectivit. Mais ils ne le font pas. Je reois des
feuilles dordre, elles ne sont mme pas bien remplies. Ils simaginent quon peut prendre
un client de plus comme a. Si je nai personne pour travailler pour ce client, je ne peux
rien faire.
Si lon remonte lchelon de la rgion, on constate que le directeur commercial et celui
de la production ont des bureaux voisins et quils ont de bonnes relations personnelles.
Mais il nempche que le directeur commercial est proccup.
Les relations avec la production sont une source de soucis. Il y a souvent des dysfonctionnements. On passe plus de temps dbloquer des situations qu construire.
Les chefs de dpt nont plus dobjectifs commerciaux; cest dommage, jespre que a
changera.
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On a des objectifs un peu contradictoires avec la production; leur organisation nest

pas connecte lactivit, ils nont pas la flexibilit pour absorber les pointes. Il y a un
problme de moyens et dobjectifs des dpts, et aussi de culture des agents.
On nous dit que le client est au cur de nos proccupations, mais, quand on voit le
fonctionnement au quotidien, on en doute. Rcemment, une grande entreprise nous a
fait une grosse commande. Le chef de dpt concern a dit OK, mais avec des moyens
supplmentaires adquats, ce qui est normal. Or, la direction financire a bloqu les
embauches; elle reoit en ce moment des consignes trs strictes du sige. a se rgle,
finalement, mais laffectif; ce nest pas normal de devoir plaider pour a.
On ne connat pas la marge par produit; cest donc plus difficile dargumenter pour
dvelopper lactivit, prouver que a vaut le coup de crer un poste de travail. La solution
serait de redonner des objectifs communs.
Cest vrai aussi que les commerciaux qui rlent le plus contre les producteurs sont aussi
les plus difficiles manager, les moins rigoureux., les moins structurs, ceux qui posent
le plus de problmes de management. Mais ceux pour qui a va bien avec les dpts en
font trop. Ils vont informer les employs, ils les forment. On dborde de notre mtier,
mais cest utile. Il y a des commerciaux qui vont parfois donner un coup de main des
chauffeurs pour que leur client soit bien trait. Je sais mme que des commerciaux prennent parfois le volant en douce pour remplacer un chauffeur qui fait dfaut au dernier
moment
De son ct, le directeur de la production est plus modr, mais il reconnat que des
problmes existent.
La coopration entre les producteurs et les commerciaux, cest important, mais a ne
marche pas. Les commerciaux visent dvelopper leur CA (chiffre daffaires) sans souci
des cots ou du respect des engagements clients. On nest pas dans une dmarche de
complmentarit. La production a toujours fonctionn sur elle-mme, et encore moins
par rapport des clients.
Je suis ici depuis six mois et jai t trop pris par les urgences pour avoir le temps de
btir avec mon collgue du commercial des relations permanentes.
Auparavant, javais le mme poste dans la rgion Centre; a fonctionnait bien. Je
voyais mon collgue deux fois par mois. Nos collaborateurs sur le terrain devaient se
voir une fois par mois. Cela fonctionnait dans le sens remontant, de telle sorte que
mon collgue et moi traitions les problmes qui navaient pas pu tre rgls au niveau
infrieur. Cest un de mes objectifs darriver la mme chose.
Quant au directeur rgional, il est lui aussi en poste depuis six mois environ. Il estime
galement que cette coopration est importante; toutefois, lors de son premier tour
dhorizon, effectu loccasion de sa prise de fonction, il ne lui a pas sembl que ctait
un problme lourd dans sa rgion.
Bien sr, il y a des efforts faire, mais il y a dautres problmes urgents dans cette
rgion; en particulier, nous devons remonter la fois la productivit et la qualit de
service; nous sommes derrire les autres rgions.
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2.1.3 Beau temps dans lEst

Le climat nest pas le mme dans la rgion Est. Sur le terrain, la coopration entre
producteurs et commerciaux est le plus souvent juge satisfaisante par les intresss.
Dans lensemble, les chefs de dpt et les commerciaux estiment bien sentendre pour
les services auprs des entreprises et collectivits. Ils se concertent pour examiner les
disponibilits demploys et de moyens techniques. En cas de problme, ils en parlent
ensemble ou avec leur hirarchie, et, jusqu prsent, une solution a toujours t trouve.
Un commercial parle ainsi de ses rapports avec ltablissement proche:
Cela se passe plutt bien avec les employs. Je lai t moi-mme, dans cet tablissement. Cela aide. Ce qui aide galement, cest que les commerciaux ont leur bureau dans
les mmes murs.
Au dpart, on nest pas trs bien perus par les employs; si on ne va pas les voir, cela
aggrave la situation. Je passe les voir deux ou trois fois par semaine, aux prises de service.
Je vais voir la matrise. Je les tiens au courant de ce que je fais sur la zone, des accords
que je passe avec les clients, surtout sils sont un peu limites avec les rgles tablies. Je
fais le tampon entre le client et la production. Quand un chauffeur a un problme avec
un client, il men parle; de mme, si un client rle auprs de moi, je vais voir la production. Ce contact est capital. Si les commerciaux taient bass ailleurs, cela se passerait
moins bien, car ils ne prendraient pas le temps daller voir les employs de la production
aussi souvent. Inversement, ils me donnent des informations prcieuses sur mes clients:
projets nouveaux, rorganisations internes,etc. Il ny a que quelques-uns avec qui la
collaboration est mdiocre (peut-tre 10%).
Au niveau rgional, lentente est galement juge bonne, bien que perfectible. Le
directeur de la production et le directeur commercial sont tous deux dpeints par leur
entourage comme les promoteurs du rapprochement mutuel de leurs services. Voici ce
quen dit le directeur de la production:
Historiquement, les producteurs dcidaient de tout. Il ny avait pas de commerciaux.
Jtais la direction rgionale Centre et je moccupais des grands clients. On tait les
seuls en avoir, cette poque. Je faisais le tampon avec mes collgues producteurs,
dont la philosophie tait: On applique la rgle. Cest une priode qui ma marqu; je
passais mon temps concilier des intrts inconciliables.
Quand mon collgue est arriv comme directeur commercial, on a dcid de travailler
l-dessus. On a fait des runions communes. On sinvitait nos runions de filires.
On a travaill en projet sur deux services phares. Pour ceux-l, les commerciaux ont t
contraints de respecter des rgles explicites dans la prise de contrat.
Maintenant, il y a une bonne synergie. Il y a encore parfois des problmes, mais beaucoup moins. Les deux premires annes, a a bien march. Cette anne, cela se relche
peut-tre un peu. On est en tte dans les challenges nationaux; on est premiers en pourcentage daugmentation du CA. Limportant est de montrer aux gens du terrain qu la
rgion producteurs et commerciaux travaillent ensemble, que ce nest pas de la faade.
Il ny a pas de sanction, seulement de lincitation; il faut que les gens travaillent en
confiance.
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Globalement, a cre un tat desprit diffrent. Le commercial nest pas jet dehors sans
explications par les producteurs. Les gens se parlent, se comprennent. Les gens sont a
priori favorables au fait de travailler dans un bon climat.
Nous avons une bonne quipe la rgion, des pros qui nhsitent pas se remettre en
question, chercher des solutions aux problmes. On ne dit jamais non a priori. Lquipe
est motive par la performance; ils sont fiers dtre les premiers. Mes collaborateurs se
dplacent beaucoup, vont parler avec les gens, y compris dans les dpts. Les gens du
terrain les voient.
Quant au directeur commercial, ses propos sont concordants.
Le grand mal de notre entreprise, cest la guerre entre la production et les commerciaux. Ici, on avait fait le constat des mauvaises performances dans le service aux
entreprises et collectivits. On avait aussi fait le constat avec le directeur de production
quon ne travaillait pas assez ensemble. Il ny avait rien de formalis entre nous, chacun
se renvoyait la balle en cas de problme. On a procd en trois temps:
1. Runions entre commerciaux et producteurs. Au dbut, les gens ont vid leur sac,
ctait plutt tendu, mais a a t mieux ensuite. Aujourdhui encore, chaque
runion importante dune filire, des reprsentants de lautre sont invits. Cela
mange du temps, mais cest important: chacun comprend mieux les problmes de
lautre et lautre voit quon sy intresse.
2. On a dfini ensemble des outils formaliss, utiliss en commun par les deux filires.
Par exemple, des tableaux de bord permettant de suivre lvolution des parts de
march. Cela permet de sensibiliser chacun aux enjeux de lautre.
3. On a mis en place des contrats de service sur les services pour les entreprises et collectivits, signs par les deux filires, prcisant les rgles que chacun doit respecter. Il y
a un tronc commun pour toute la rgion et des variantes qui dpendent de chaque
dpt. Notre rle est de nous assurer que cest bien en place. Sil y a un problme la
production pour prendre un nouveau client, on va chercher larbitrage du directeur
rgional, qui peut rflchir plus globalement au dveloppement des moyens sur une
zone donne.
Alors que nos rsultats taient plutt mauvais, ils se sont nettement amliors.
Rien dextraordinaire na t invent, mais on a formalis. On a aussi valoris les gens
qui ont travaill ensemble. La commerciale et la chef de dpt qui avaient le plus avanc
sur le sujet sont venues prsenter ce quelles avaient fait aux autres.
Ce quon a mis en place est fragile, devra toujours tre stimul. Cest aussi trs dpendant des hommes qui sont la tte. Japprhende beaucoup le dpart de mon collgue de
la production (il part la retraite).
Le directeur rgional souligne galement lattention quil porte cette coopration.
Il y a une chose essentielle: la volont du directeur rgional et de ses adjoints. Cest la
cl du succs. Chacun a des objectifs contradictoires, donc la synergie a ses limites. Cest
le patron qui fait la synthse. Quand jtais directeur de la rgion Sud, je poussais le CA
des commerciaux et je disais que les producteurs doivent se dbrouiller pour assurer
ensuite la production. Pour les services aux entreprises et collectivits, le CA crot assez
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facilement si on fait des actions commerciales. Cest la production qui freine. Cest vrai
que les producteurs nont rien y gagner, que des embtements (changer les programmations de travail, laffectation des moyens techniques, embaucher,etc.). Ce quon peut
faire, cest les aider se rorganiser, si besoin; cest ce qua fait ici la direction rgionale.
On peut aussi marquer de la reconnaissance pour leurs efforts (je ralise que je ne lai
pas assez fait dans le Sud). Et surtout, il est important que tout le monde parle le mme
langage (les commerciaux, les financiers, la direction). Sinon, les producteurs peuvent
toujours trouver des discours pouvant lgitimer leur rticence faire des efforts.
Dans les annes80, jen tais mes dbuts et jtais dans le commercial; un collgue
producteur, trs comptent, mavait dit srieusement: Les commerciaux devraient
rester la maison, car, si le volume dactivit augmente, la qualit de service aux usagers
va se dgrader. L, il y avait un vrai antagonisme. Cette priode est termine. La place
centrale du client est reconnue par tous.
Les producteurs ont tendance sarranger sur le dos du client. Ils travaillent avec des
flux trs tendus, des horaires trs difficiles; le rve du producteur est de dtendre ces
contraintes Il aime bien aussi les organisations stables, bien rodes. Son rve est donc
que a ne change pas trop. Le travail du commercial est de freiner cela, de porter la
voix du client. Dans cette rgion, cest sans doute plus facile que dans certaines autres,
comme le Centre ou lOuest. L-bas, il y a des grosses quipes, plus anonymes.
2.2 Analyse: comment se joue la coopration entre commerciaux

et producteurs?
Comment amliorer la coopration entre commerciaux et producteurs? Nous avons vu
que les collaborateurs de lentreprise se posent cette question divers niveaux hirarchiques ; cela est comprhensible puisque cette coopration conditionne en grande
partie la performance de lentreprise dans lactivit ouverte la concurrence, activit
qui promet en outre de tenir de plus en plus de place dans sa stratgie.
Au demeurant, cette coopration pose problme dans de nombreuses organisations
(voir le dveloppement sur ce sujet au chapitre6).
Pour influer sur la situation, il est trs utile de comprendre quels facteurs freinent ou
favorisent cette coopration. Cest ici que les notions et mcanismes prsents dans les
chapitres prcdents peuvent tre mobiliss. Reprenons lun aprs lautre les diffrents
niveaux que nous avons dtaills prcdemment: individus, groupes et organisation.
2.2.1 Niveau des individus
On peut tre tent de considrer que cette coopration est fonction de la personnalit
des individus en place.
Lanalyse
Cest dailleurs un rflexe assez frquent, lorsquil y a un problme dans une organisation, den attribuer la cause aux personnes impliques. Il existe, dans les donnes qui
sont notre disposition, des arguments en faveur de cette hypothse. Il semble en effet
que limpulsion donne par le directeur de la rgion Est et ses deux adjoints, directeur de
la production et directeur du commercial, ait jou un rle fort et quune telle impulsion
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nait pas t donne dans la rgion Ouest. De mme, on peut penser que cest finalement
la personnalit de tel ou tel chef dtablissement, tel ou tel commercial, tel ou tel responsable de secteur qui, dans leurs domaines respectifs, font de la situation ce quelle est. Les
diffrents acteurs le soulignent bien dans leurs propos.
On peut alors se demander ce qui, chez ces individus, favorise ou freine la coopration.
En effet, si celle-ci se joue au niveau des individus, alors il conviendra de bien les choisir
ou de les faire voluer.
Les diffrentes approches de lindividu que nous avons tudies au chapitre1 ont un
rle jouer ce niveau. Nous envisagerons tour tour ce qui a trait la personnalit de
chacun des individus concerns, puis les influences sociales ventuellement marquantes
quils subissent.
Champ biologique. Sagissant des individus cls au niveau du management, il sera utile
de vrifier quun problme de sant important, cr ou pas par leur travail, nest pas la
cause dune moindre capacit tablir de bonnes relations avec ses collgues.
Champ psychologique. On peut tout dabord envisager les divers protagonistes sous
langle de leur fonctionnement intellectuel. Pour cooprer, ilfaut sentendre. Si,
un niveau donn, rgion ou terrain, le producteur et le commercial ont les mmes
mcanismes de pense et de raisonnement, leur relation en sera grandement facilite.
Le rvlateur de cette compatibilit sera la manire dont ces personnes communiquent
entre elles. Les donnes que nous avons sur ce point mriteraient dtre enrichies.
On peut galement sintresser aux affects des individus. Cela conduit notamment vrifier quil ny ait pas incompatibilit dhumeur ou de personnalit dans les nombreuses
paires qui composent la relation entre commerciaux et producteurs. On doit sattendre
ce quil y ait des paires plus ou moins heureuses, selon la dynamique affective des
individus. En outre, une propension la coopration chez chaque individu constituera
un plus. Cela suppose une capacit ne pas tre trop sur la dfensive, souvrir aux
autres et lchange. Comment se caractrisent de ce point de vue les personnes avec
qui la coopration fonctionne mal dans le cas tudi? Nous en savons trop peu pour
laffirmer, mais on peut penser que quelque chose se joue l. Par exemple, dans le cas
des responsables de la rgion Est, on peut mettre lhypothse que la compatibilit des
personnalits en prsence a eu un rle positif.
Lhistoire personnelle de ces individus a pu galement influer. Le responsable de la
production de la rgion Est, par exemple, nous a rappel quil a t commercial prcdemment, ce qui peut laider comprendre ses collgues.
Champ des influences sociales hors de celles provenant de lentreprise. On sait peu de
chose sur les groupes dappartenance des divers protagonistes hors de leur entreprise.
Il serait cependant tonnant, vu le nombre dindividus impliqus, quun groupe particulier (religion, sous-ensemble ethnique) ait une influence dterminante sur un grand
nombre de ces individus. Il est galement peu probable que la particularit de la culture
nationale favorise tel ou tel comportement. En revanche, linsertion des individus dans
la socit environnante est probablement influente dans lvolution des mentalits vis-vis de la fonction commerciale. On sait que cette entreprise tait prcdemment une
administration publique. La mutation vers le statut dentreprise peut ne pas aller de soi
pour les collaborateurs, ce qui pourrait expliquer un rejet par certains de la fonction
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commerciale, en ce quelle reprsente un changement de finalit de lorganisation.

Or, bon nombre des individus concerns, et en particulier les cadres, baignent dans
un univers culturel (mdias, amis travaillant ailleurs) o cette volution danciennes
administrations vers une finalit dentreprise tend devenir banale, et o elle est plus
ou moins bien accepte, mais considre comme inluctable.
Consquences pour la direction
Si la direction se proccupe des questions de coopration interne, et quelle se focalise
sur le niveau des individus, elle tirera de ces considrations quelques enseignements.
Dune part, elle soignera le recrutement des divers responsables en incluant comme un
des critres de slection sur les postes concerns la capacit de travailler en quipe, de
voir au-del des enjeux immdiats de son propre poste. Elle pourra galement chercher constituer des paires susceptibles de bien fonctionner (par exemple, directeur
commercial et directeur de production dans une rgion). Dautre part, elle pourra tre
tente de favoriser les parcours professionnels transversaux, cest--dire ceux o les individus occupent tour tour des postes de production et des postes commerciaux. Ce
serait en effet de nature produire, sur le moyen terme, des collaborateurs plus ouverts
aux proccupations de leurs collgues.
Toutefois, une focalisation sur ce seul niveau et sur les actions quil suggre serait insuffisante. Certes, il existe des individus plus disposs que dautres cooprer, mais il
serait sage de se demander, compte tenu de la frquence des problmes rencontrs, si le
contexte dans lequel se trouvent les individus ne joue pas, lui aussi, un rle important.
En outre, les actions voques ci-dessus ne seraient quimparfaites. On ne recrute pas
toujours, dans tous les postes, les candidats correspondant idalement tous les critres;
cest mme rarement le cas. Il y aura donc toujours des choix, dicts par lurgence ou
la ncessit, de collaborateurs qui seront de bons professionnels dans leur domaine
(production, commercial), mais moins bons dans la coopration transversale. Afortiori,
constituer des binmes compatibles sur les plans cognitif et affectif sera trs difficile.
Les personnes charges du recrutement ont gnralement ce souci en tte, mais il nest
pas toujours facile de prvoir les compatibilits de personnalit, et il faut disposer dun
choix suffisant de candidats pour se donner cette contrainte. En supposant mme quun
bon binme soit constitu, rien ne garantit ensuite quil ne sera pas dissoci parce
quun des deux membres sera mut ailleurs ou partira la retraite (comme le directeur
de production de la rgion Est). Ces difficults se prsenteront tous les niveaux de la
hirarchie, mais encore plus au niveau de lexcution, o les critres de recrutement sont
moins prcis. Il faut savoir en effet que cette entreprise ne propose pas de trs hautes
rmunrations. Suivant la conjoncture, elle peut donc mme prouver des difficults
satisfaire ses besoins quantitatifs en personnel, si elle multiplie les critres de recrutement. Au niveau de lexcution, les parcours professionnels transversaux sont aussi
moins faciles, du fait de la formation des intresss.
En rsum, ces limites ne devront pas empcher la direction de soigner les actions visant
le niveau des individus (recrutement, parcours professionnels), mais elles linciteront
complter ces actions par dautres, visant le niveau des groupes et celui de lorganisation.
2.2.2 Niveau des groupes
La premire question se poser est: quels sont les groupes considrer, cest--dire quels
groupes peuvent exercer une influence non ngligeable sur les individus concerns?
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Application un cas
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Lanalyse
Les donnes en notre possession ne nous renseignent pas compltement sur ce point et
une enqute complmentaire serait utile.
A priori, on peut penser aux groupes suivants:
Pour le personnel dexcution, les collectifs de travail. Par exemple, le groupe des
employs de chaque dpt, le groupe des commerciaux de chaque secteur.
Pour le personnel dexcution galement, les groupes plus larges que forment les
employs de production et les commerciaux dans lentreprise. Ces groupes seront
plus imprcis que les prcdents, puisque tous leurs membres ne se connatront pas.
Pour lencadrement, les groupes forms par les personnes travaillant au sein de la
mme filire dencadrement, qui se runissent priodiquement et partagent les
mmes proccupations techniques (lencadrement du commercial, lencadrement de
la production).
Pour lencadrement galement, les comits de direction de chaque rgion runissant
le directeur rgional et ses divers adjoints, dont les responsables de la production et
du commercial.
Cela ne nous renseigne pas sur la prgnance de ces divers groupes. On sait que les
collectifs de travail au niveau de lexcution jouent souvent un rle important dans le
faonnement des comportements individuels et cette entreprise ne fait pas exception.
Les groupes forms par les membres de lencadrement peuvent tre, quant eux, plus
ou moins influents. Il serait long de comprendre les caractristiques propres chacun
de ces nombreux groupes. Comme pour les individus, le risque serait de se perdre dans
des histoires humaines chaque fois spcifiques, qui ne permettent pas de saisir ce qui
rend cette question de la coopration si frquemment problmatique. Limportant est,
dune part, de reprer ce qui se joue dans et entre des groupes ventuellement importants pour notre question et, dautre part, de reprer les points communs aux groupes
de producteurs ou aux groupes de commerciaux, qui forment ce quon peut appeler des
cultures de mtier.
Sur le premier point, il semble, au vu de nos exemples, que les comits de direction de
rgion et de secteur jouent un rle important dans lincitation des collaborateurs de
niveau hirarchique infrieur cooprer. Il serait alors intressant de mieux connatre
la dynamique de ces groupes, le rle quy joue le directeur rgional. On sait que certains
leaders, du fait de leur style, favorisent ou inhibent la bonne entente entre leurs collaborateurs. On touche la fois des aspects individuels, lis la personnalit du leader,
et des aspects groupaux. Il faut galement se pencher sur les occasions quont les divers
protagonistes de se rencontrer. On peut tre tent de penser en effet que les individus qui
travaillent dans les mmes locaux ont plus de chances de cooprer parce quils ont des
occasions plus nombreuses de se voir et donc de nouer des liens dordre affectif. Cest le
cas dans la rgion Est; toutefois, la mme configuration dans la rgion Ouest ne produit
pas les mmes effets. On peut donc retenir quil sagit dun lment favorisant mais pas
suffisant.
Sur le second point, indpendamment de lenqute qui a t mene ci-dessus, dautres
tudes ont dcrit les cultures de mtier au sein de cette entreprise. On sait que la culture
de mtier en matire de production est ancienne. Les collaborateurs de la production sont
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souvent depuis de nombreuses annes dans lentreprise, car ils participent au modle
de carrire le plus frquent, la carrire vie. Ils ont t forms lesprit de lentreprise
et en sont souvent fortement imprgns; dans les diverses rgies municipales qui ont
t reprises dans tout le pays, une culture de mtier trs voisine prvalait. Cela signifie
que les valeurs dexcellence auxquelles les ouvriers de maintenance, les chauffeurs et
les agents de matrise se rfrent touchent la capacit faire passer la production:
les bus et les trams doivent partir et arriver lheure, aux frquences adquates. Ces
valeurs traditionnelles ne prennent pas en compte les aspects commerciaux. La culture
de mtier en matire de commercial est plus rcente dans lentreprise, et gnralement
apporte par des collaborateurs qui ont travaill ailleurs prcdemment. Chez ceux qui
ont exerc un mtier commercial durant lessentiel de leur carrire, les valeurs dexcellence professionnelle sont la capacit vendre et nouer de bonnes relations avec les
clients. La production est souvent l, dans leur esprit, pour assurer les prestations qui
ont t vendues.
Les deux cultures de mtier en prsence sont donc, de faon classique, passablement
gocentriques, exclusives des autres mtiers. Elles ne prdisposent pas la coopration transversale. Nous avons vu que des individus sont capables de sextraire de cette
influence. Dans certains cas au moins, cette dernire peut donc tre contrebalance. Des
facteurs individuels, envisags prcdemment, peuvent tre luvre, mais aussi des
facteurs organisationnels, que nous abordons plus bas.
Les analyses qui ressortent de ce niveau peuvent conduire la direction mettre en uvre
dautres actions.
Tout dabord, chercher augmenter les capacits des directeurs de rgion exercer un
leadership fdrateur au sein de leur comit de direction. Cela rejoint les considrations
sur le recrutement des individus: outre leur capacit la coopration, cest leur style de
management qui est vis. On peut aussi imaginer des formations qui aident les intresss
progresser dans ce domaine. De mme des actions de team-building peuvent renforcer
la cohsion des quipes de direction. Grce un ensemble de techniques, ces actions
permettent gnralement aux participants de mieux se connatre mutuellement et de
poser les bases dune communication plus facile.
Toutes ces mesures peuvent utilement complter celles qui ont t suggres par lanalyse
du niveau des individus. Cependant, elles ne sont pas non plus suffisantes: lentreprise
ne peut pas compter que des leaders exemplaires, et ces derniers auraient de toute faon
composer avec linfluence des cultures de mtier et avec des intrts antagonistes. Il
pourra galement tre utile de veiller ce que producteurs et commerciaux ne soient pas
spars dans des lieux de travail loigns, mme si, comme nous lavons vu, ce type de
mesure facilite la coopration plus quelle ne la suscite.
Enfin, on peut chercher faire voluer les cultures de mtier. Il nest ni facile ni rapide
de changer une culture (voir chapitre9); cependant, des actions peuvent y tendre. On
retrouve la promotion de parcours professionnels transversaux, mentionns dj au
niveau des individus. Le renouvellement des populations, le contenu des formations
dispenses sont galement inscrire dans ce registre. Plus gnralement, cest le dveloppement dune culture et de valeurs dentreprise qui peut temprer celles des mtiers.
Pour ce faire, une meilleure comprhension des raisons de ladhsion des individus ces
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cultures de mtier pourrait tre utile. Sil savrait, notamment que la raison principale
en est quelle fournit des repres identitaires forts aux collaborateurs, il conviendra de
se demander comment lentreprise en tant que telle peut, elle aussi, procurer des repres
forts. Nous revenons plus en dtail sur ce sujet un peu plus bas.
2.2.3 Niveau de lorganisation
Reprenons les trois sphres de notre modle de lorganisation: culture, dispositifs organisationnels et stratgies des acteurs (voir chapitre2, section2.2).
Culture
Compte tenu de ce que lon sait par ailleurs de la culture de cette organisation, on peut
faire lhypothse que deux de ses aspects au moins sont luvre. Ces aspects sont
communs tous les sous-groupes au sein de lorganisation.
Dune part, nous sommes dans une entreprise qui a conserv bon nombre de traits dune
bureaucratie (voir chapitre2, section4.1). Les collaborateurs ont intgr une reprsentation de lorganisation o les ordres et les instructions arrivent den haut, le travail de
chacun tant de bien faire ce qui lui est demand, sans avoir rflchir la cohrence
densemble avec les actions des autres; cette cohrence est suppose tre laffaire des
niveaux suprieurs de la hirarchie. La coopration transversale nest donc pas un rflexe
naturel dans une telle entreprise. Cela ne signifie pas quelle na jamais exist. Au sein
mme du mtier traditionnel de la production, la coopration entre les divers acteurs
peut tre utile. Toutefois, elle procde alors de la bonne volont des uns ou des autres et
daffinits entre eux; elle est donc ingalement rpartie au sein de lentreprise.
Dautre part, bon nombre de collaborateurs, surtout au niveau de lexcution, nont
pas encore totalement adopt les nouvelles finalits de lentreprise. Il convient de se
demander quelle part peut prendre chez certains producteurs une rticence de principe une collaboration troite avec le commercial. Cette rticence peut tre de nature
politique: le refus de la libralisation de lconomie et des services publics; elle peut
galement natre dune crainte pour lavenir mme de lemploi dans une entreprise qui
est appele prendre place progressivement dans un jeu concurrentiel ouvert.
linverse, quand la coopration fonctionne, on peut voir quelques signes dvolution
de cette culture. On constate ainsi le dveloppement, chez certains au moins, dune
responsabilisation plus directe par rapport aux enjeux de lentreprise, notamment celui
de sa rentabilit.
Dispositifs organisationnels
Sans vouloir passer en revue les nombreux aspects qui peuvent tre envisags sous cette
rubrique, plusieurs points saillants sont prendre en compte.
Disparit de performances entre les rgions. On constate que la rgion o la coopration
transversale est problmatique est aussi celle o les rsultats oprationnels (productivit,
qualit de service) sont les moins bons. Pourquoi? Sagit-il dune mauvaise ambiance
dans le personnel de production ce qui renforcerait lhypothse dune dficience du
management (voir plus loin)? Ou bien sagit-il de questions techniques (vtust du
matriel et des installations, moyens allous, processus de travail obsoltes, etc.)?
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Information, clart des messages. On peut constater que linformation diffuse aux
collaborateurs est diffrente dune rgion lautre. Ceux de la rgion Est sont mieux
informs des proccupations de leurs collgues et ils les rencontrent plus souvent. La
volont de la direction de voir les deux mtiers collaborer y est plus clairement raffirme. Si lon remonte dun niveau, toutefois, il conviendrait de vrifier quau sige
national, lquipe de direction gnrale donne bien une image dunit et de coopration,
et que le message, explicite et implicite, lendroit des directeurs rgionaux est bien une
injonction dvelopper les cooprations transversales.
Conditions de travail. Les budgets restreints dont disposent les chefs dtablissements
peuvent les conduire rogner sur la qualit des conditions de travail. Dans cette hypothse, lgocentrisme des employs de production, peut se trouver renforc; leur
sentiment de ntre pas considrs, de ne pas compter (par exemple, mon vhicule de
dpannage est toujours en panne, mais on dpense des millions pour la publicit) peut
tre accru. Il conviendrait aussi de sassurer que le travail pour les clients entreprises ou
collectivits nest pas plus fatigant ou inconfortable que celui du transport urbain.
Nature du travail. Indpendamment des objectifs fixs par la hirarchie, les deux
mtiers ont composer avec un jeu de contraintes partiellement antagonistes. Les
producteurs doivent assurer la fluidit et la continuit de la production avec des moyens
parfois rduits. Ils nont pas de priorit particulire accorder la clientle entreprises
et collectivits et peuvent tre tents daffecter leurs moyens l o des difficults se
prsentent. Ils ont de plus une logique budgtaire qui les amne programmer leurs
effectifs sur lanne, ils nont pas la possibilit dembaucher en cours danne. Ce fonctionnement saccommode mal des impratifs de ractivit que suppose la logique des
relations commerciales. Les commerciaux doivent convaincre des clients, ce qui nest pas
toujours facile en milieu concurrentiel; leur russite se mesure au niveau de leur chiffre
daffaires. Par consquent, les contraintes des producteurs, voire des considrations sur
la rentabilit des affaires quils ramnent, peuvent leur apparatre comme autant de
limitations de leur action. Le stress, les angoisses des uns et des autres peuvent donc se
tlescoper sils ne prennent pas le soin de se concerter.
Rgles et procdures. Il ny a quune seule rgle dicte au niveau national, au sujet des
prestations offertes aux entreprises et collectivits: elle prvoit que les chefs dtablissements reoivent un poste de travail supplmentaire partir du moment o le chiffre
daffaires de cette prestation dpasse un certain seuil. Cela allge le problme sans le
rsoudre compltement, car les chefs dtablissements doivent commencer par faire avec
les moyens dont ils disposent et qui sont parfois rduits avant datteindre ce seuil.
Nous avons vu quau niveau rgional avaient t tablies des procdures rgissant la
coopration entre les deux mtiers: par exemple, le circuit de dcision avant daccepter
un nouveau contrat, le type de formulaire remplir et les indications y porter sont
prciss. Ces procdures, bties sur le mme principe dans les deux rgions, prvoient
que tous les acteurs concerns soient consults; elles prvoient galement les formes
darbitrage en cas de dsaccord. Cependant, elles semblent ne pas produire le mme
effet.
Systme de responsabilisation, de sanction-rcompense. Lentreprise, en mme temps
quelle sest loigne de son ancien statut dadministration, a entrepris de responsabiliser son encadrement par un systme dobjectifs. Il est clair que les objectifs des deux
filires ne sont pas communs, voire quils peuvent tre antagonistes, comme lindiquent
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certains des collaborateurs. Il sagit l dun lment cl dans notre analyse. Toutefois, son
impact est limit par le fait que latteinte des objectifs est un point important mais pas
capital pour la carrire des intresss. Lentreprise offre des garanties de scurit de lemploi que ne peuvent remettre en question dventuelles mauvaises performances. Lenjeu
se situe donc seulement en termes de progression de carrire. Et, l aussi, latteinte des
objectifs ne pse que dun poids relatif. Les apprciations qualitatives de la hirarchie et
les bonnes relations que les individus entretiennent avec cette hirarchie entrent largement en ligne de compte.
Stratgies des acteurs
Les producteurs peuvent tre tents de considrer que leur tche est dj suffisamment
dlicate pour quils la compliquent avec les exigences des commerciaux. Cooprer avec
les commerciaux peut leur apparatre comme une injonction supplmentaire, contradictoire avec la premire. Les commerciaux, dans leur souci de maximiser le chiffre
daffaires, peuvent tre tents de prendre des commandes sans se pnaliser par la prise
en compte des contraintes de la production. De fait, de tels comportements existent et
sont dcrits par les individus interrogs, quand bien mme linstruction officielle est
dtablir une bonne coopration entre mtiers. Et quand bien mme il existe des procdures, qui sont donc plus ou moins bien respectes.
Dans les discours de la direction, la priorit officielle est accorde au commercial,
mais la force de la production rside dans sa capacit dinertie. Si, en dfinitive, les
producteurs ne respectent pas les consignes, mais quils respectent les impratifs de
volume et de qualit de production globale, sils contribuent obtenir, le cas chant,
le renouvellement des contrats de transport urbain avec les municipalits, ils savent
que les manquements la coopration transversale ne leur seront pas reprochs trop
svrement. Nous sommes en outre dans un univers o les sanctions sont limites.
La coopration entre producteurs et commerciaux est finalement plus ncessaire aux
commerciaux. La frustration, quand cela fonctionne mal, est dailleurs plus amrement
exprime par les commerciaux. On constate galement que ce sont les commerciaux
qui vont voir les producteurs sur le terrain, plus que linverse. Au-del des rgles et des
prescriptions de la direction, ils ont compris quils ont tout intrt soigner leurs relations personnelles avec les producteurs. Cest aussi parmi les commerciaux que lon voit
adopter des solutions de type systme D pour satisfaire leurs clients tout en palliant
les insuffisances des producteurs: par exemple, certains commerciaux, tant danciens
chauffeurs, prennent eux-mmes le volant de temps autre, ce qui suppose de sarranger
avec un agent de matrise bienveillant au dpt.
Mais tous les commerciaux nagissent pas ainsi, esprant, parfois en vain, que la position
officiellement privilgie du commercial leur apportera les prestations internes quils
souhaitent.
Les directeurs de rgion, puisquils sont responsables des deux filires, ont en principe intrt ce que cette coopration russisse. Leurs adjoints peuvent, de ce fait,
leur emboter le pas puisque leur suprieur hirarchique peut jouer un rle important
dans leur progression de carrire. Toutefois, il ne contrle pas toutes les ressources et
la progression de carrire ne constitue pas un enjeu dgale importance pour tous. Les
moyens de travail (personnel, matriel) constituent un autre enjeu fort, car ils conditionnent la qualit de vie au travail et la dose de stress que chacun devra supporter.
Ils sont attribus aux rgions par les directions de mtier au sige national. Celles-ci
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valuent les performances du terrain en fonction de leurs propres critres (qualit et

quantit de production pour lune, ventes pour lautre). La direction financire, au sige
et via ses reprsentants dans les rgions, exerce galement un fort contrle des dpenses.
Le directeur de rgion ou de secteur ne peut donc agir comme un responsable de centre
de profit, libre de ses mouvements tant quil dveloppe son activit et prserve sa rentabilit. Lui comme ses collaborateurs doivent donc composer avec les directions de mtier
et la direction financire qui, toutes, les poussent vers des objectifs partiels. Il sensuit
un jeu de ngociations implicites entre chacun de ces responsables, dont la coopration
interne peut parfois faire les frais.
Plusieurs pistes daction souvrent pour la direction.
Faire voluer la culture. La direction peut sefforcer de faire voluer la culture de lentreprise. Si les employs de production font voluer la vision quils ont de leur mtier,
ils pourront tre plus sensibles lutilit pour lentreprise de laction des commerciaux.
Il sagit pour la direction de susciter la diffusion parmi les collaborateurs de valeurs
nouvelles qui ont trait la vie sur un march concurrentiel (service au client, rentabilit), sans pour autant renoncer un certain nombre de celles qui ont fourni le soclede
la culture passe. On sait toutefois que ce travail est lent (voir chapitre9 pour plus
dedtails sur les leviers que lon peut actionner en pareil cas). Toujours dans la mme
perspective, un autre domaine daction est celui des messages que la direction diffuse
auprs des directeurs rgionaux. Si lquipe de direction nationale est exemplaire en
matire de coopration transversale, elle sera beaucoup plus crdible pour demander
ses collaborateurs le mme comportement. Elle peut galement insister, dans ses
communications, sur limportance de cette coopration transversale. Cela peut aider,
mais le message ne sera crdible que si un certain nombre de dispositifs organisationnels
sont en accord avec lui.
Agir sur les dispositifs organisationnels. La direction peut galement agir sur les
dispositifs organisationnels. Elle peut envisager dencourager la coopration transversale par la voie procdurale. Imposer, par exemple, que des procdures de coordination
existent dans toutes les rgions et soient ngocies par les divers acteurs. Imposer galement que des comits de pilotage fassent rgulirement le point, dans chaque rgion, sur
les dossiers o la coopration est requise. En somme, imposer ce qui se fait dj dans
les rgions o la coopration marche bien. La limite est que la direction ne peut tout
imposer. Noublions pas que cette directive viendrait sajouter une masse dj importante de directives dans dautres domaines. Le zle pour lappliquer, dans lesprit et non
seulement dans la lettre, sera fonction de la propension des responsables rgionaux
cooprer Toutes les prescriptions de la direction gnrale se heurteront la puissance
des stratgies des acteurs. Alors, comment les orienter?
Rguler les effets des stratgies des acteurs. La direction doit peser sur les dispositifs
organisationnels en tenant compte de limpact probable sur les stratgies des acteurs.
Les deux mtiers sont partiellement antagonistes en grande partie du fait des fortes pressions qui psent sur eux en termes dconomies budgtaires. Il existerait des moyens de
rendre ces pressions plus convergentes.
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Le premier est dintroduire plus de flexibilit dans la gestion des effectifs. Dans la rgion
Ouest, le travail a t sous-trait lextrieur, ce qui ne peut durer quun temps pour des
questions de cot. Sil sagit daffecter un volant flexible de personnel aux dpts, se pose
alors toute la question de la gestion dune main-duvre statut prcaire, de lattitude
potentiellement hostile des syndicats et de la modification du systme de budget et de
contrle de gestion en vigueur. Beaucoup de choses changer et des remous en perspective
Un autre moyen serait de faire descendre au niveau des dpts la responsabilit dun
centre de profit. Ainsi, les stratgies des cadres auraient tendance se fonder sur la
notion de rentabilit, au lieu que les uns considrent des cots contenir et les autres des
recettes augmenter. Pour les chefs de dpt, il deviendrait plus naturel de dpenser plus
pour gagner plus et, dans certains cas, de renoncer un chiffre daffaires non rentable.
Les objectifs des uns et des autres pourraient facilement tre harmoniss, les commerciaux devenant par exemple des pourvoyeurs de rentabilit pour les dpts. Une telle
structure nest pas vidente mettre en place, car la rentabilit relle des dpts, pour
des raisons techniques, ne peut sapprcier qu lchelle dun rseau entier, communal
voire rgional.
dfaut de descendre si prs du terrain, la notion de centre de profit pourrait tre applique aux directions rgionales. Cela na pas t fait jusqu prsent, car cette entreprise
sest engage dans une politique de svre compression des cots, le prix tant une
variable de plus en plus essentielle dans ce secteur. Cela a eu pour effet de donner de
forts pouvoirs deux directions centrales au sige. Dune part, la direction financire,
qui a impos un contrle budgtaire troit sur les dpenses, avec une possibilit limite
pour les directeurs rgionaux de jouer sur des surplus de recettes pour financer des
surplus de dpenses; les dpassements de quota de personnel en rgion, notamment,
sont soumis au feu vert du sige. Dautre part, la direction technique, qui a impos dans
tous les dpts des mthodes de planification de la production identiques dans toutes
les rgions. Ces deux directions portent, aux yeux de la direction gnrale, lenjeu de la
compression des cots; elle serait mal venue de rogner sur leurs pouvoirs.
En somme, les dfauts de la coopration interne chez Citylines sont la contrepartie dun
certain nombre de grands choix en matire de structure: centralisation des dcisions
et absence de centres de profit au niveau intermdiaire. Nous lavons dit au chapitre2
(section1.2), manager, cest faire face des dilemmes La direction pourrait tre tente
de remettre en cause cette politique. Mais il conviendrait avant cela dapprcier si les
inconvnients dpassent pour elle les avantages.
Une autre voie consiste trouver, la marge, des faons de rendre les inconvnients
de cette politique plus supportables, moins dommageables. La direction serait alors
bien inspire de sinterroger sur ce qui pourrait inciter les producteurs avoir besoin
des commerciaux. On a vu prcdemment que seul linverse tait vrai. Aujourdhui, le
commercial drange le producteur, aux prises avec ses difficults quotidiennes. Quand
le producteur rpond malgr tout aux attentes du commercial, ce nest pas en vertu de
son intrt mais par souci du bien collectif et/ou pour plaire un chef pour qui ce point
est important. On peut penser deux leviers susceptibles de soulever lintrt des chefs
de dpts; le premier, au moins pour certains, est le droulement de leur carrire. Si le
chiffre daffaires ralis avec la clientle entreprises et collectivits faisait lobjet dune
attention particulire dans les critres de performance, davantage de chefs de dpt se
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sentiraient naturellement les allis des commerciaux. Le second levier est le souci de
limiter le stress dans leur travail, stress li en grande partie aux moyens de production
qui leur sont svrement compts. Si la coopration avec les commerciaux leur permettait de desserrer quelque peu ltau dans lequel ils se sentent pris, ils la considreraient
sans doute autrement; par exemple, la progression du chiffre daffaires sur lactivit
entreprises et collectivits pourrait leur valoir coup sr lanne suivante des moyens
supplmentaires. La solution prcise sortirait dailleurs sans doute plus facilement dun
dialogue avec les gens de terrain que dune rflexion dtat-major. Bien entendu, ces deux
solutions comportent aussi des inconvnients. Privilgier le chiffre daffaires ralis avec
la clientle entreprises et collectivits reviendrait minimiser limportance accorde
dautres critres de performance, et ces derniers sont dj au nombre dune vingtaine
Garantir un accroissement automatique de moyens en cas de bonnes performances ne
cadre pas avec la logique budgtaire pilote de manire descendante Il faudrait de
toute faon trouver des compromis. La coopration transversale nest pas un dtail; elle
ne peut pas samliorer sans contrepartie
Enfin, il convient de garder lesprit que lapprofondissement de ce cas, au moyen de
donnes plus dtailles, dboucherait vraisemblablement sur des pistes complmentaires (voir approfondissement3.1).
2.3 Ltude dune situation dans une organisation:

quelquesprincipes
Nous avons vu que la situation dcrite peut trouver de multiples facteurs explicatifs,
se situant diffrents niveaux. Aucun ne constitue la cause unique du phnomne. La
direction a, de ce fait, plusieurs leviers daction possibles. Fort logiquement, un seul ne
sera pas suffisant. Cest une convergence de mesures qui peut permettre damliorer la
situation. Nous disons bien amliorer, car la rsolution complte du problme est peu
probable. En tout cas, elle exigerait de trs grosses remises en question touchant des
lments cls de lorganisation actuelle. Le problme expos nest pas, loin de l, le seul
que la direction doit traiter. Parmi la gamme des mesures que notre analyse lui fournit,
elle pourrait choisir, en fonction de la priorit quelle accorde la question, celles qui lui
paraissent appropries.
Mais avons-nous bien compris la situation? Nous ne pouvons pas laffirmer, pas plus
que quiconque dailleurs, y compris parmi les protagonistes. Lavantage est que nous
avons utilis une grille danalyse systmatique, permettant de ne pas oublier de se poser
un certain nombre de questions importantes. Mais nous ne pouvons tre certains dy
avoir bien rpondu, ne serait-ce que parce que nous ne disposions pas de toutes les informations, et aussi parce que nous navons pas mis en uvre tous les concepts et toutes
les analyses approfondies quil serait possible dappliquer la situation (voir approfondissement3.1). Cest le but de la deuxime partie de ce livre que de donner les cls pour
aller plus loin. Munis de plus dinformations et dun bagage thorique plus important,
nous serions mme daffiner notre analyse et de restreindre le nombre dhypothses
plausibles.
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Quelques pistes dapprofondissements souhaitables

Dans le cas Citylines, des approfondissements pourraient viser:
La faon dont la direction et les directions rgionales communiquent avec le
terrain; la faon dont les producteurs et les commerciaux communiquent entre
eux. Des erreurs, des distorsions sont possibles. Le chapitre4 visera mieux faire
comprendre ces mcanismes.
La motivation ou la dmotivation des employs, qui ont t voques au travers
dune de nos hypothses. Comment fonctionne la motivation chez les individus?
Comment le management influe-t-il sur elle? Cest lobjet du chapitre5.
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Application un cas
Les diffrents ressorts qui conduisent individus ou groupes au conflit ou la

coopration, et les pratiques des organisations pour peser sur ces ressorts. Le
chapitre6 approfondira les pistes dj suggres dans le cas tudi.
En quoi les relations entre commerciaux et producteurs sont-elles une relation de
pouvoir? Comment discerner dans ces situations ce qui est de cet ordre? Quel
pourrait tre le rle dun leader, le directeur rgional par exemple, pour amliorer
la situation? Le chapitre7 approfondira les notions de pouvoir et de leadership,
ainsi que leur rle dans les organisations.
Le systme de dlgation des responsabilits chez Citylines est-il adquat? Nous
avons vu que le manque dautonomie des oprationnels joue un rle dans le cas
tudi. Quand donner plus dautonomie des collaborateurs? Quelles conditions
satisfaire? Quel est limpact dune dlgation mal adapte? Le chapitre8 fera le
point sur ces questions.
Citylines vit une priode de changement profond. Dans le modle ancien, les
producteurs navaient pas collaborer avec dautres, et notamment pas avec des
commerciaux, qui symbolisent le changement dtat desprit de lentreprise. Mais
le changement touche aussi la faon de dfinir le travail, de lorganiser. Un macrochangement de cet ordre est toujours dlicat. Il comporte des piges. Comprendre
cette situation, cest aussi comprendre la dynamique de changement organisationnel.
Le chapitre9 apportera des lments de fond sur cette question.
Il serait cependant illusoire de croire quil est possible de rassembler toutes les informations utiles; il faudrait pour cela disposer de beaucoup de temps et parvenir ce que les
acteurs aient la volont de se confier.
Mme si nous ne sommes pas certains davoir tout compris ou mme tout envisag,
nous avons par contre lassurance de nous tre donn une vision riche et rflchie de la
situation.
Quelques principes se dduisent de la dmarche qui a t propose et de cet exemple.
Le point cl est dans la reprsentation que lon a de lorganisation
Quand un problme se pose, toute solution propose se fonde, consciemment ou non,
sur une thorie de lorganisation et de son fonctionnement. Les managers, qui doivent
chaque jour prendre des dcisions en vue dorienter laction collective, utilisent une
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telle thorie, mme si elle nest pas explicite ni ncessairement mrement rflchie.
Lintrt dune tude approfondie telle que la propose ce manuel est, pour des
managers ou des futurs managers, de leur permettre denrichir leur thorie du fonctionnement de lorganisation et damliorer ainsi la pertinence de leurs actions.
dans la dlimitation que lon se donne du problme et de ses acteurs
Un problme nexiste que dans lesprit de quelquun. Face cette situation, nous
avons pos le problme de la coopration transversale problmatique, mais certains
commerciaux, par exemple, auraient pu le poser comme tant le problme du refus
des producteurs de cooprer avec eux ce qui ne les aurait pas forcment conduits
la mme analyse. Enfin, nous avons dlimit les acteurs pertinents, cest--dire les
catgories de personnes qui ont t interroges, mais sans doute aurions-nous enrichi
notre vision en nous intressant la direction gnrale, aux cadres financiers Il ny
a pas de bonne dlimitation, seulement des dlimitations plus ou moins utiles ou
faciles mettre en uvre.
et dans les questions que lon se pose de ce fait.
Compte tenu de la varit des problmes qui peuvent se poser, on ne peut attendre
dune telle dmarche quelle apporte des recettes permettant daller droit une
rponse qui serait dj prte pour chaque cas. Une telle attente serait irraliste. Par
contre, il est utile dans ce contexte de se poser des questions pertinentes, et diminuer
le risque doublier celles qui pourraient tre dterminantes. On a pu noter que, dans
lexpos du cas tudi, les lments manquaient pour approfondir certaines pistes de
rflexion. Cela est peut-tre d un manque de temps dans la collecte des donnes,
mais aussi au fait que la personne qui a collect ces donnes avait en tte un certain
nombre dhypothses, ou de grilles de lecture de la ralit, et quelle na rapport que
des informations qui nourrissaient ces grilles. On ne trouve avant tout sur le terrain
que les donnes que lon cherche Mais il ny a pas de chercheur parfait, qui aurait
en tte toutes les grilles et, sil existait, il naurait pas le temps de les appliquer toutes
sur le terrain
Il y a plusieurs angles de vue possibles, donc plusieurs explications complmentaires
une situation.
Nous avons vu que les approches de lorganisation taient nombreuses. Beaucoup
dentre elles sont complmentaires. Tel est le cas de lapproche par le niveau des individus, le niveau des groupes et le niveau de lorganisation et, lintrieur de celles-ci,
dangles de vue varis.
Lorganisation est un systme: il ny a jamais un seul facteur causal.
Nous avons dcrit lorganisation comme un systme dlments en interaction.
Chacune des approches utilises permet dapporter des lments diffrents danalyse.
Un risque frquent est dattribuer les raisons dun phnomne, dun dysfonctionnement par exemple, un ou des individus fautifs et des traits de leur personnalit.
Cette faon de raisonner peut apporter un gain de temps pour un phnomne anodin
et ponctuel, mais elle est trs trompeuse si elle sapplique un phnomne rcurrent
et/ou de fort impact sur la vie de lorganisation.
La pertinence plus que la vrit.
27/03/13 17:57
Les managers face aux problmes humains danslorganisation
103
Comme nous lavons dit prcdemment, nous ne savons pas quelle est la vrit sur
les raisons de la situation tudie ni mme sur tous les dtails de cette situation ellemme (cest--dire ce qui se passe au quotidien dans des dizaines de dpts). Il y a
fort peu de chances que nous puissions le savoir, ne serait-ce que parce que notre
propre subjectivit est luvre, que nous le voulions ou non. Par contre, la dmarche
propose peut aider y voir plus clair, laborer des rflexions pertinentes et, en
consquence, enrichir la varit et lefficacit des actions qui pourront tre dcides.
On comprend gnralement mieux une organisation en interagissant avec elle.
On ne peut dvelopper ce regard sur lorganisation comme le ferait un observateur
extrieur se contentant de regarder un groupe de souris dans leur cage. Sans interaction avec les membres de lorganisation, les hypothses que lon peut laborer restent
trs limites. Linteraction la plus lmentaire prendra la forme de conversations ou
dentretiens, individuels ou en groupe. Plus largement, toutes les actions que lon peut
mener dans lorganisation, en tant que manager ou consultant, sont galement des
sources dapprentissage; les effets produits par ces actions, les ractions des membres
de lorganisation permettent constamment daffiner les hypothses que lon a pu se
forger et les questions pertinentes que lon peut se poser.
3. Les managers face aux problmes humains

danslorganisation
Nous venons dexpliquer pourquoi la dmarche de connaissance des phnomnes
humains dans lorganisation vise plus logiquement la pertinence que la vrit, et renvoie
donc des critres de scientificit spcifiques. En effet, la dmarche selon laquelle il
convient de parvenir une vrit dmontrable et indiscutable avant de passer laction
vaut pour les contextes o cette vrit peut tre atteinte. Cela suppose que:
tous les paramtres pertinents de la situation puissent tre connus;
la subjectivit de lobservateur puisse tre gomme.
Aucune de ces conditions nest ici remplie; ce serait donc une erreur de logique que de
vouloir appliquer une dmarche dans un contexte qui ne lui est pas appropri. En outre,
ce serait mconnatre la vie pratique des managers au sein des organisations.
Nous ne recommandons pas pour autant, face une situation, de ne faire appel qu
son intuition. Certes, le recours lintuition nest pas inutile et de nombreux livres ou
articles traitant de grands managers ne manquent pas de mentionner leur flair ou leur
instinct. Mais, aussi enviables que soient ces qualits, ce ne sont pas celles quenseigne
ce manuel. Il existe dautres lieux pour cela. Il sagit ici de faire usage de raisonnements.
Nous aborderons tour tour, dans les trois parties de cette section:
les limites de ce que peut savoir un manager sur les phnomnes humains au sein
dune organisation;
lintrt quil peut trouver, de ce fait, une dmarche pragmatique;
les contraintes pratiques des diverses actions quil peut entreprendre pour agir sur le
fonctionnement humain des organisations.
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3.1 Condamns ne pas tout savoir

Le cas que nous avons dcrit prcdemment se prsente rarement ainsi un manager,
dirigeant dune organisation ou cadre. Au mieux, ce dernier va commencer par prendre
conscience quil existe un problme, en loccurrence un problme de coopration difficile entre certains de ses services. Au pire, il nen prendra pas conscience et le pire de
ce point de vue nest pas si rare dans les organisations. Peut-tre en effet naura-t-il pas
trop envie dentendre de mauvaises nouvelles (penchant frquent de la nature humaine),
peut-tre aussi ne lui dira-t-on pas quil y a un problme. Les collaborateurs ne disent
souvent leur chef que ce quil souhaite entendre ou, au mieux, ce quils le croient
capable dentendre. Il faut donc ce manager du courage, de lexprience du terrain lui
permettant de dcoder de petits signes, de bons contacts avec sa base, pour tre au fait
de situations qui peuvent poser problme.
Ensuite se pose la question du traitement du problme. Un manager est en gnral aux
prises avec de nombreuses dcisions, si ce nest de nombreux problmes. Il peut donc
dcider de laisser certains dentre eux filer parce que moins urgents ou proccupants
pour lui que dautres.
Sil dcide de le traiter, il peut mettre en uvre une dcision qui ne demande pas beaucoup de rflexion; par exemple, considrer que le problme est d la personnalit dun
collaborateur, cest--dire se contenter danalyser le premier des niveaux que nous avons
mis en vidence. Il ne reviendra alors sur le problme que si ce dernier se manifeste
nouveau.
Il peut aussi dcider de traiter le problme plus fond. Il pourra alors sengager dans
une rflexion du type de celle que nous proposons ici. Il peut la mener seul ou avec
des collaborateurs, avec le risque que les dbats soient inhibs car tous les acteurs ne
voudront pas tout lui dire de ce quils font ou de ce quils pensent. Il pourra faire appel
un consultant ou chercheur extrieur. Ce dernier pourra lui apporter du recul, moins de
subjectivit et, gnralement, plus de richesse de rflexion; il pourra accder plus dinformations mais pas toutes. Il sera peru par les acteurs internes comme plus neutre
que le manager, mais pas ncessairement comme apte recevoir toutes les confidences.
Dune part, certaines informations sont difficiles collecter, voire impossibles. Savoir
ou, du moins, approcher ce qui se passe dans linconscient des individus, par exemple,
ncessiterait un long travail psychanalytique; mais il conviendrait que les intresss
soient volontaires pour sy engager et il est en outre trs peu probable que ce qui sest
dvoil dans ce travail soit rapport ensuite par les intresss dans le cadre de lorganisation. On se trouve donc rduit interprter certains signes, faire des hypothses plutt
gnrales et peu sres dans ce domaine. Dautre part, ce consultant ou chercheur extrieur travaille en temps et en budget limits. Il fera donc des choix dans les domaines
quil va explorer.
Au demeurant, il serait lourd et coteux de recourir des prestataires externes pour
chaque problme. Il existe donc des choses qui sont difficiles ou impossibles savoir,
et dautres que lon pourrait thoriquement savoir mais quon ne sait pas toujours en
pratique, faute de temps et de moyens.
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105
Le tableau 3.1 rcapitule les facteurs considrer dans une situation et le niveau de savoir
auquel un manager peut avoir accs.
Tableau3.1: Les facteurs agissant dans une situation et le niveau de savoir possible
Facteurs agissant
dans une situation
Niveau de connaissance sur

lasituation accessible au manager
et ses proches collaborateurs
Apport possible de laide dun

tiers (consultant, chercheur,
quandilestpossible dy recourir)
Niveau des individus concerns

Qualits cognitives, Bon mais empirique.
cartes mentales
Complment apport par des

mthodes rigoureuses.
Sentiments, valeurs, Moyen faible. Hypothses et

image de soi
interprtations seulement, fondes sur
des donnes trs biaises. Limitations
fortes lies au fait que le dirigeant est
fortement impliqu dans la situation.
Hypothses et interprtations mieux

fondes (donnes plus riches, moins
biaises) et mieux labores. Mais plus
utile pour comprendre une masse
dindividus que des individus prcis
(respect de la confidentialit).
Influences
sociales, hors de
lorganisation
Amlioration importante de la
comprhension mais toujours avec
les limites dues au respect de la
confidentialit.
Moyen.
Niveau du ou des groupes concerns

Dynamiques de
groupes
Moyen faible. Hypothses et

interprtations seulement fondes sur
des donnes trs biaises.
Hypothses et interprtations mieux

fondes (donnes plus riches, moins
biaises) et mieux labores. Mais
accs seulement aux groupes qui se
laisseront approcher.
Niveau de lorganisation
Culture
Moyen bon, suivant sa relation avec

les collaborateurs.
Permet de bien complter sans

certitude davoir puis le sujet.
Dispositifs
organisationnels
Bon dans les pratiques prescrites;

moyen bon dans les pratiques
effectives.
Permet de bien complter, notamment

quant aux pratiques effectives, sans
Stratgies
desacteurs
Faible bon, suivant sa relation avec les Permet de bien complter, sans
collaborateurs.
3.2 Lintrt dune dmarche pragmatique

Si lon considre la matrice des savoirs, reprsente au tableau3.2, limportant pour un
manager nest pas de chercher tout savoir, mais de progresser dans sa conscience de
ce quil sait et de ce quil ne sait pas. Dans un univers complexe o lon ne peut pas tout
savoir, cette conscience compte au moins autant que ce que lon sait.
27/03/13 17:57
106
Tableau3.2: La matrice des savoirs

Savoir sur les choses
OUI
NON
OUI
Sait quil sait
Sait quil ne sait pas
NON
Ne sait pas quil sait
Ne sait pas quil ne sait pas
Conscience de son savoir
Sources: daprs Ramirez R., HEC Paris, 1997.
Cest en se posant des questions quil est possible datteindre cette conscience, donc en
utilisant une dmarche du type de celle qui est expose prcdemment. Un manager ne
pourra jamais supprimer les deux cases infrieures de la matrice, mais il pourra malgr
tout augmenter significativement le contenu des deux cases suprieures. Pour un dirigeant lintrt de connatre au moins les bases dune analyse riche est double:
Cela lui permet, sur de petites dcisions, de ne pas tomber dans une analyse malgr
tout trop simpliste de la situation.
Il peut, pour les questions plus importantes, sassurer que des aspects majeurs ne sont
pas oublis par ceux qui instruisent le dossier. Sil fait appel un prestataire extrieur
pour laider, il pourra galement le choisir en connaissance de cause, en fonction du
type de regard ou dinvestigation que ce dernier est capable de mener (les prestataires
sont en effet souvent spcialiss dans une ou quelques approches).
Ensuite, en fonction danalyses toujours incertaines, de contraintes de temps et de
moyens, il pourra dcider de procder des approfondissements qui lui permettront
demieux sarmer sur des sujets quil aura choisis. Cela ne supprimera pas les quatre
cases de la matrice, mais le contenu de la case suprieure gauche en sera enrichi (ce quil
sait quil sait et, donc, dont il peut se servir).
Enfin, ce sont les retours de ses actions, les enseignements quil peut en tirer, qui lui
permettront, par essais et erreurs, par ajustements, de progresser dans sa comprhension et dans son efficacit.
3.3 Les contraintes de laction pratique

Les leviers daction dun manager et de son quipe ne sont pas galement aiss et efficaces pour tous les facteurs influant sur une situation. Do un cadre de contraintes dans
lequel le manager devra se mouvoir. On peut rsumer le phnomne par le tableau3.3.
On comprend pourquoi certaines actions sont plus tentantes que dautres: celles o
lon agit sur des niveaux que lon peut bien connatre et o les effets sont rapides. Par
exemple, remplacer un individu son poste quand il pose problme, tablir une nouvelle
rgle ou un nouvel objectif. De fait, cela suffit parfois amliorer une situation. Mais sil
sagit dun problme de fond, aux racines plus intriques, ces actions ne suffiront pas.
Les actions qui produisent les effets les plus forts seront alors aussi celles qui ncessiteront le plus de finesse danalyse, le plus de temps pour porter des fruits, parfois le plus
de remises en cause du manager lui-mme. Dans ce domaine-l comme dans dautres, le
dirigeant est amen faire des arbitrages.
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107
Tableau3.3: Les leviers daction du manager sur les problmes humains et le cadre de contraintes
quils forment
Peut agir
Rapidit des effets
Impact sur un
problmedefond
Niveau individuel, en changeant dindividus (recruter/licencier)

Oui
Rapide pour quelques

individus
Limit
Niveau individuel, en changeant les individus

Qualits cognitives, Partiellement (formation) Lent
cartes mentales
Sentiments, valeurs, Peu en gnral; sauf par
image de soi
limpact dun bon leader
(dpend des cultures)
Influences sociales
Fort
Lent en gnral; limpact Fort

dun leader peut tre
rapide, mais il peut aussi
tre phmre
Non
Niveau des groupes
Dynamiques des
groupes
Oui, sur la composition
Rapide
Limit si le problme
dpasse le cadre dun
groupe
Oui, partiellement, en
proposant des formations, en amnageant
lesconditions de travail
Variable
Idem
Culture
Indirectement
Lent
Fort
Dispositifs
organisationnels
Oui
Rapide
Variable car les rgles

peuvent toujours tre
contournes
Jeux individuels
Indirectement
Plus dlicat mais peut

tre rapide
Fort
Rsum
Un manager est condamn ne pas tout savoir sur les phnomnes humains au sein
de lorganisation. Il nest pas dans la meilleure position pour cela, compte tenu des
relations de pouvoir quil entretient avec ses collaborateurs, et mme un observateur
mieux plac ne pourrait y prtendre.
Il a donc intrt une dmarche pragmatique. Un questionnement adquat lui permet
de limiter son ignorance ou au moins de mieux prendre conscience de ce quil ne sait
pas. Les allers-retours entre questions, hypothses et actions lui permettent ensuite
daffiner progressivement sa comprhension.
Les actions les plus faciles sur les comportements humains en organisation sont aussi
souvent celles qui ont limpact le plus limit. Les impacts forts en cas de problmes
sobtiennent le plus frquemment partir dactions effets lents ou bien ncessitant le
plus de finesse danalyse, voire de remise en cause personnelle du dirigeant.
27/03/13 17:57
108
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons mis en application les enseignements thoriques des deux
prcdents chapitres.
Face une situation organisationnelle quon veut comprendre, il est ncessaire de se
poser un ensemble de questions complmentaires, qui correspondent aux diffrents
niveaux que nous avons distingus: niveau des individus concerns, niveau du ou des
groupes concerns et niveau de lorganisation elle-mme.
lintrieur de ces niveaux, divers types de questions sont souhaitables, correspondant
plusieurs approches complmentaires ou plusieurs aspects de ces niveaux, dcrits aux
chapitres prcdents. Cest cet ensemble de questions qui permet une vision riche et
rflchie de la situation. Il ne nous donne pas de certitudes, mais il permet de btir des
hypothses plausibles.
Cette mthode de questionnement, sans quil puisse jamais exister de bonne rponse
dans labsolu, est rendue pertinente par le fait que nous sommes dans un domaine o
il nest pas possible de tout savoir, ne serait-ce que parce que le manager, comme tout
autre observateur, ne peut faire abstraction de sa subjectivit ni tre peru par les autres
acteurs comme apte recevoir toutes les confidences.
Cette mthode permet essentiellement de rduire lincertitude. Couple avec une
dmarche pragmatique ditrations questionnement-hypothses-actions, elle permet
au manager de progresser dans sa comprhension de lensemble humain dans lequel il
volue.
La complexit des phnomnes humains et le fait quon ne puisse pas tout savoir ne
disqualifient pas le raisonnement pour traiter les problmes. Il convient de trouver des
mthodes de raisonnement adaptes lincertitude.
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Chapitre4
La communication
dcrire plusieurs modles de
communication travers des
schmas appropris;
comprendre limpact et le
fonctionnement de la commu
nication dans lorganisation;
identifier les principaux biais
culturels inscrits dans les
communications humaines;
noncer les conditions de
fiabilit des messages verbaux
et des messages non verbaux;
numrer les obstacles courants
la communication personnelle
et organisationnelle;
proposer des pistes damlio
ration au processus dchange.
ommuniquer est un acte la fois banal et essentiel dans la vie sociale et professionnelle. Pour un
individu quel quil soit, communiquer cest changer
des informations avec ses semblables, construire la
relation avec eux, crer du sens en commun, ou
encore se situer par rapport aux autres, se connatre
soi-mme, prouver et partager des motions, se
dtendre, persuader ou influencer autrui, explorer et
mieux connatre le monde qui nous entoure, accompagner laction sous toutes ses formes, des plus simples
aux plus complexes.
Dans une organisation, la communication va vhiculer des enjeux multiples. Pour un manager, il sagira
dassurer le lien avec ses collaborateurs, dinfluencer le
comportement dautrui pour atteindre les objectifs de
lorganisation, et damliorer la qualit des communications formelles et informelles au regard des
exigences defficacit de ses fonctions. La communication est devenue un lment essentiel de la fonction de
manager. Dailleurs, il est classique de constater que,
dsormais, les cadres et les dirigeants passent lessentiel de leur temps (80% ou plus)
communiquer avec leur entourage de faon formelle ou informelle. La communication,
composante de tous les flux des systmes, sinsre partout, sincarne en chacun. la
fois support, aide, principe nergtique, facilitateur, rvlateur, elle permet danalyser,
dchanger, de relier et de coordonner les efforts de tous.
Les reprsentations les plus classiques de lensemble du processus de communication
en voquant notamment deux courants de rfrence, mcanique, avec Shannon, et
systmique, avec lcole de Palo-Alto.
Les relations entre organisation et communication (la communication peut-elle
influencer la marche de lorganisation et est-elle elle-mme influence par des caractristiques de lorganisation? Comment les spcialistes de lorganisation, professionnels
et thoriciens, situent-ils la place et la contribution de la communication?).
Limpact des groupes et des variables culturelles et spatiales sur les communications
collectives vcues dans les organisations.
27/03/13 17:57
110
Chapitre4 La communication
Les phnomnes de communication relevant de la contribution de lindividu dans

lorganisation, phnomnes lis au langage, la prsentation de soi et la reconnaissance sociale.
Concepts cls
Il existe actuellement un ensemble de thories et de modles de rfrence, dorigines
diverses, qui forment un patrimoine commun des sciences de la communication et sur
lesquels le manager peut fonder sa rflexion et son action.
La communication, un concept multiforme

Concept multiforme, la communication peut tre tout la fois envisage comme:
Une chane de linformation. Cette premire approche dcrit physiquement les
mcanismes dun processus normatif, o un message est vhicul dun metteur vers
un rcepteur travers une chane dlments rpertoris, tels que la source, le canal
et la destination. Ce modle sapplique des situations aussi diverses que lire une page
de journal, envoyer un mail un fournisseur, joindre un correspondant au tlphone,
raconter une histoire la pause-caf, donner des directives une quipe,etc.
Un processus dinfluence. Cette deuxime perspective met laccent sur linfluence
exerce par un communicateur sur les individus ou les groupes auxquels il
sadresse. La communication, au sens o lemploie le marketing, vise provoquer une
modification des attitudes, des opinions ou des comportements chez les rcepteurs.
Cette faon dentraner la conviction dautrui peut susciter, par exemple, de lenthousiasme (admiration pour le leadership) ou de la mfiance (crainte des manipulations).
Un partage du sens. Cette troisime lecture insiste sur la dimension relationnelle,
la fois motionnelle et interactive, de la communication entre les personnes. Un acte
de communication est complet lorsque les interlocuteurs accordent une signification
identique aux mmes signes. On peut voir le monde avec les lunettes de lautre sans
renoncer sa propre vision, en conservant son autonomie et son libre arbitre. Selon
un paradoxe dsormais classique, les personnes qui communiquent le mieux sont
celles qui ont fait le deuil dune communication parfaite ou fusionnelle avec autrui.
Un systme interactif. Cette quatrime approche considre, avec les tenants de lcole
de Palo-Alto (voir plus loin), que la communication doit tre comprise comme un
systme. Lapproche systmique nest pas une nouvelle science, ni mme une nouvelle
discipline. Cest un point de vue original sur la ralit, une mthode pour aborder
des phnomnes complexes. Elle permet une vision synthtique : elle recompose
lensemble des relations significatives qui relient des lments (individus, groupes,
organisation) en interaction, attitude laquelle correspond prcisment la notion de
systme.
Pour explorer davantage les deux approches les plus contrastes de ce panorama de la
communication la premire, plus analytique et mcanique dans le fonctionnement
quelle propose, et la quatrime plus synthtique et organique , nous allons nous
pencher tout dabord sur les principes de la thorie de linformation, puis sur la conception systmique issue des travaux de lcole de Palo-Alto.
27/03/13 17:57
111
Lapport de la thorie de linformation

Les nombreuses tudes thoriques et appliques ralises dans le domaine de la communication ont abouti llaboration progressive, par diffrents auteurs, de schmas
descriptifs et explicatifs.
Le souci primordial prsidant la construction de tels modles, mis au point au dpart
par des ingnieurs, est de retrouver lautre bout dune chane de communication un
message aussi proche que possible de loriginal.
Ainsi, le schma linaire de H.D.Lasswell1 correspond la mise en forme de cinq questions essentielles concernant le processus de communication et la responsabilit des
interlocuteurs.
Qui ?
Dit quoi ?
metteur
Contenu du
message
Par quels moyens ?

Canal
qui ?
Rcepteur
Avec quels effets ?

Impact
Figure 4.1 Le schma linaire de H.D. Lasswell (1948).
Ce systme linaire sinspire du schma behavioriste (stimulus-rponse), voqu au

chapitre1 (section1.1.2). Sa limite est que la chane de causalits quil propose tend
simplifier la ralit observable. Un manager avis devra donc, en complment, prendre
en compte les contraintes de lorganisation et le jeu spcifique des acteurs.
la mme poque, un ingnieur amricain des tlcommunications, C.Shannon 2 ,
formulait une thorie de linformation fonde sur ltude des questions relatives la
transmission de linformation.
Le modle de Shannon propose un schma linaire reposant sur une chane dlments:
la source dinformation, lmetteur qui transforme le signal en un code (la voix humaine
se mtamorphose en impulsions lectriques dans un tlphone), le canal de transmission, le rcepteur qui dcode les signaux et se trouve tre le destinataire du message.
metteur
Encodage
Message
Dcodage
Rcepteur
Figure 4.2 Le schma de C. Shannon.
Il sagissait pour Shannon de proposer une analyse mathmatique de la transformation

des signaux. Son modle est devenu une matrice de rfrence pour les sciences de la
communication.
27/03/13 17:57
112
N.Wiener, cybernticien, a modifi le schma linaire des thoriciens de linformation

par lintroduction dune notion prioritaire, celle de feed-back ou boucle de rtroaction,
et en mettant laccent sur les ajustements indispensables des flux dinformation dans la
poursuite dune action efficace.
Lmission dun message(1) entrane le plus souvent des ractions(2) de la part du
rcepteur, lesquelles influencent en retour(3) lmetteur, qui peut alors rajuster son
message en consquence. Le schma suivant dcompose ce processus:
(3)
metteur
(1) Rcepteur
(2)
Figure 4.3 Le schma de N. Wiener.
Une chane dlments bien identifis et bien coordonns permet donc, nonobstant les
difficults dusage, de transmettre fidlement un message dun metteur un rcepteur.
Le feed-back sert dinstance rgulatrice et facilite le partage des significations entre interlocuteurs. Il garantit peu ou prou la fiabilit du systme.
Outre laccent mis sur limportance stratgique de lmetteur, du rcepteur et du feedback, certains travaux de recherche3 se sont penchs sur la contribution spcifique du
message et les fonctions varies quil est amen remplir.
Ces diffrentes fonctions (expressive: problmatique du je; conative: problmatique
du tu; rfrentielle: concerne par le il; phatique: garante du lien; mtalinguistique: gardienne des rfrences; potique: centre sur la crativit) se retrouvent, des
degrs divers, dans toute communication. Savoir discerner celle qui prime permet de
bien situer la finalit dun change interpersonnel. La fonction phatique (qui concerne
tout ce qui sert tablir et maintenir le contact dans le message: All!, Comment
allez-vous ? ) et la fonction mtalinguistique (qui relve des dictionnaires et des
lexiques) apparaissent les plus courantes dans lentre en matire de tout processus de
communication, car elles favorisent un ajustement mutuel entre interlocuteurs.
Ainsi, lapproche analytique permet dapprhender une logique formelle sous diffrentes
facettes, en prsentant de faon linaire et simple des causes et des effets accessibles
tous. Toutefois, certains dysfonctionnements lui chappent, qui peuvent souvent tre
mieux compris si on se rfre la notion de systme organisationnel.
La communication comme un systme

Les chercheurs de lcole de Palo-Alto, fondateurs de lapproche systmique, ont t
les premiers mettre en vidence la pluralit des niveaux de communication contenus
dans un message.
27/03/13 17:57
113
Un ensemble de rgles concernant la communication en tant que systme a t labor

par les tenants de cette cole, et notamment G.Bateson4 et P.Watzlawick 5. Elles clairent dun jour diffrent les phnomnes de communication. Voici quelques-unes de ces
rgles:
Il est impossible de ne pas communiquer. En effet, les tres vivants sont relis
entre eux et lenvironnement, quils le veuillent ou non, quils le sachent ou pas.
Il y a toujours communication quand une personne se trouve en prsence dune
autre personne, mme silencieuse. Ainsi, isol et enferm dans son bureau, un cadre
communique quelque chose son entourage, ne serait-ce que sa position de repli et
de rserve.
Cest le contexte qui claire la relation entre deux personnes et pour comprendre
la communication, il vaut mieux utiliser la mtaphore de lorchestre que le schma
tlgraphique de Bell. Communiquer, cest entrer dans lorchestre. Dans un
groupe humain en interaction, il y a une partition invisible que chacun dchiffre
selon ses rapports aux autres et lensemble, vritable grammaire implicite aux
comportements. Chacun joue sa partie en relation avec son voisin et fait apparatre
un ensemble mouvant en interaction permanente. Chacun transforme, rinterprte
et rinvestit les contenus de lchange.
Modles conomiques et effets danticipation

La thorie des anticipations rationnelles, labore en 1960 par John Muth et dveloppe par les nouveaux classiques (dont R.Lucas, prix Nobel en 1995), inclut dans
les modles dconomie pure les prdictions des agents au sujet de lvolution des
variables conomiques, et montre que celles-ci sont affectes par les prdictions en
question. Imaginons que les acteurs conomiques croient que les prix varient en
fonction de lapparition de taches sur le soleil. Cette croyance induit des comportements qui affectent le march de telle manire que les prix varient de fait selon
les taches solaires. Ce modle dquilibre de taches solaires se fonde sur une
prophtie autoralisatrice. Cest en conomie que les acquis de la recherche concernant ce type de processus sont les plus marquants.
Exemple4.1
La communication est prvisible lorsque nous connaissons les structures formelles

de lorganisation et leurs modes concrets de fonctionnement. Cependant, une prvision par trop active peut fabriquer de facto les rsultats attendus. Ainsi, dans
lesprophties autosuffisantes, on assiste la construction de la rponse prvue:les
individus ont des attentes par rapport aux comportements des autres personnes et
agissent envers celles-ci en fonction de ces attentes; cest alors que la prophtie prend
corps et se ralise. Les rcentes turpitudes du systme financier international sont en
partie tributaires de ce phnomne voqu dans lexemple4.1.
Source: Staszak J.-F., universit dAmiens/institut universitaire de France, in Sciences humaines, no94, mai
1999.
Ce sont les personnes qui crent les significations et non les mots eux-mmes, et
ces significations ont vocation tre partages. Or, le partage des significations ne se
fait pas par lintermdiaire dun canal qui transporterait les significations dun lieu
un autre. Une interaction se cre entre les acteurs sociaux et les significations sont
27/03/13 17:57
114
analyses par les acteurs (avec une rationalit limite, voir chapitre1), au fur et
mesure quils organisent systmatiquement ce quils voient et ce quils entendent.
Le concept de double contrainte, ou double lien, caractrise une communication
dite paradoxale, cest--dire comportant des messages contradictoires. Linjonction
paradoxale se traduit par exemple dans lexpression Sois spontan quun manager
peut adresser un individu. Les doubles liens rptitifs et contradictoires que son
entourage dlivre une personne entranent souvent chez celle-ci des tensions ou
mme des troubles psychiques. La double contrainte et le paradoxe sont des indicateurs pour comprendre les blocages la communication et aussi des moyens pour
lever ces blocages. Encourager quelquun aller au bout de sa logique exacerbe peut
le conduire corriger spontanment ses propres excs.
La communication est un processus continu sans but dfini, ni fin prcise. Bien
que la communication ait une origine et poursuive un but, nous ne portons attention qu une squence limite du processus, car nous dcomposons ses lments en
segments plus rduits que nous pouvons manipuler. Et la faon dont nous slectionnons et organisons nos communications dtermine en grande partie le sens que nous
donnons aux comportements et aux vnements. Un manager peut reprocher un
collaborateur son silence (retenant principalement dans le processus les moments
de silence quil attribue, par exemple, de la passivit), alors que le collaborateur
reprochera son manager de lempcher de parler (retenant principalement, quant
lui, les moments o il est tenu dcouter son suprieur, lesquels se traduisent par son
silence). Chacun nattribue pas la mme cause au silence et ponctue diffremment la
squence des faits supposs objectifs pour lun et lautre.
La faon dont nous dcidons dinteragir est lie la perception que nous avons de
nos relations avec les autres. Les termes symtrie et complmentarit sont
ainsi utiliss par plusieurs auteurs, lun dcrivant les relations en miroir, cest-dire entre personnes de statut gal, lautre les relations de dpendance entre personnes
de statuts ingaux. Dans le cas dune relation complmentaire, communiquer en
position haute place lindividu dans des dispositions particulires dcoute et de ractivit, trs diffrentes des attitudes quil adopterait en position basse, marques par la
dfrence ou la soumission.
Lcole de Palo-Alto a rvolutionn le paysage de la communication en privilgiant lapproche systmique, permettant ainsi des analyses plus fines des processus interactifs
entre les acteurs en prsence.
Nanmoins, les deux approches prsentes lapproche mcanique et lapproche systmique peuvent clairer laction et en faciliter la mise en uvre. La comprhension des
difficults et des enjeux de la communication quelles permettent doit conduire mieux
communiquer, ce qui, en termes defficacit, ne manquera pas davoir des incidences sur
laction du manager.
1. Les interactions entre communication et organisation

Les relations entre la communication et lorganisation sont essentielles, mais elles
restent encore un domaine de recherche relativement peu structur. Elles reposent
de fait sur une vidence: aucun systme organisationnel ne saurait fonctionner sans
27/03/13 17:57
Les interactions entre communication et organisation
115
communication. Les spcialistes abordent ce champ lheure actuelle en privilgiant

des approches la fois pluralistes, qui diversifient les grilles de lecture possibles, et systmiques, qui explorent les potentialits des systmes (groupes, organisations).
La communication fait figure dinstrument au service du management, sans constituer
un modle de management en tant que tel. Elle incarne le moyen de ladaptation, de
la souplesse et de la flexibilit des organisations leur environnement, et des entreprises leurs marchs. Elle fait corps avec le management et laccompagne en toute
occasion. Elle ne rsulte pas seulement dactions volontaristes, mais de relations banales,
organises entre individus et quipes de travail, situs tous niveaux hirarchiques et
fonctionnels. La communication sert de levier et permet de dployer plus efficacement
les politiques de lorganisation. Suscitant lchange, la comprhension et ladhsion, elle
peut amliorer lefficience interne entre les moyens mis en uvre et les rsultats obtenus.
Dans cette section, nous aborderons les points suivants:
Tout dabord, nous analyserons les principales difficults que peut rencontrer la
communication et qui sont spcifiquement lies aux choix organisationnels (structure, dispositifs mis en place,etc.).
Ensuite, nous montrerons que les diffrentes positions des acteurs dans lorganisation
les conduisent avoir des attentes et des problmatiques diffrentes au regard de la
communication. La cration de fonctions de communication (interne et externe)
traduit dailleurs limportance donne la communication dans lorganisation, et la
volont des acteurs de la mobiliser des fins spcifiques.
1.1 Les obstacles la communication lis lorganisation

enellemme
Les obstacles la communication sont a priori trs nombreux et dimportance variable.
Ils nempchent pas, cependant, que la plupart des organisations fonctionnent. Mais
lorsque des dysfonctionnements sont observs, porter un diagnostic sur les problmes
rencontrs permet souvent dy remdier. Nous analyserons dans un premier temps les
principales causes lorigine des dysfonctionnements. Nous verrons dans un second
temps en quoi les dispositifs formels de lorganisation peuvent parfois aggraver ces
dysfonctionnements.
1.1.1 Causes mcaniques et causes systmiques
On distingue deux familles de causes lorigine des difficults courantes en matire de
communication dans lorganisation. Les unes renvoient une approche mcanique, car
elles se rapportent la chane de transmission, laide de laquelle les membres dune
organisation se transmettent des renseignements, les grent et les interprtent. Les
autres relvent dune analyse du systme mis en uvre et des contradictions potentielles
ou relles quil comporte.
Causes mcaniques: les dcalages entre les intentions et les rsultats
dansleprocessus de communication
Un certain nombre dtudes exprimentales ont dmontr les difficults objectives
rencontres dans la communication entre les intentions dun metteur et limpact rel
de son message sur un rcepteur. Les expriences clbres menes par Bavelas et Leavitt6
27/03/13 17:57
116
ont montr quen moyenne le message entre deux interlocuteurs, au courant lun et
lautre du sujet voqu, passe dans une proportion de 30 50%. Cette proportion tombe
10%, lorsque lun des interlocuteurs aborde le sujet voqu pour la premire fois. Dans
le cas dun expos cout par plusieurs rcepteurs, les 10 40% perus par chacun ne
sont pas les mmes.
Le schma de la figure4.4 indique sommairement les dperditions dinformation et
le sort rserv, en fin de compte, un message sens unique, sans feed-back. Une telle
communication sens unique peut correspondre certaines situations (messages crits)
ou tre cre par lattitude mme de lmetteur (interdiction de poser des questions, de
faire des commentaires,etc.).
Ce quon veut dire
Du point de vue
de lmetteur
Ce quon dit
Ce quon entend
Ce quon coute
Ce quon comprend
Du point de vue
du rcepteur
Ce quon retient
Ce quon utilise
Figure 4.4 La dperdition dinformation.
Si lon en croit le schma, la perte est svre entre ce que lmetteur veut dire et ce que le
rcepteur du message comprend, retient et surtout utilise pour finir.
Lmetteur doit coder son message pour le transmettre. Il se trouve confront sa
matrise relative de la langue et du vocabulaire utiliss. Linterprtation des mots peut
causer des malentendus entre metteur et rcepteur (voir section3.1). Chaque rcepteur
a sa propre perception des mots et des significations, lie ses capacits physiologiques
(audition, vision) et psychologiques (carte mentale, motions). Le manque dintrt et la
non-implication du rcepteur limitent galement ses capacits de percevoir les solutions
que lenvironnement peut lui offrir. Par ailleurs, si ses attentes propos du message ne
correspondent pas celles de lmetteur, il peut en refuser le contenu ou linterprter
dans un sens diffrent.
Causes systmiques: les contradictions des messages et les paradoxes
delacommunication
Un deuxime niveau danalyse des difficults de la communication est li des croyances
ou des convictions, souvent fausses et naves, sur la communication. Fausses, car
elles ne prennent pas en compte la complexit des systmes que constituent les groupes
et lorganisation. Ces convictions masquent alors la ralit des problmes et rendent plus
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difficile leur rsolution. Ainsi, pour expliquer et justifier les dysfonctionnements de toute
nature qui ne manquent pas de se produire dans les communications organisationnelles,
mme lorsquelles sont globalement trs performantes, les partenaires sociaux et professionnels invoquent souvent plusieurs types de causes, quils attribuent soit au systme
organisationnel, soit la psychologie plus ou moins paradoxale des acteurs.
Voici quelques-unes de ces croyances:
La tendance incriminer la pesanteur et les vicissitudes dun systme complexe,
contre lesquelles personne ne peut lutter. Cest comme a, cest typique de la bureaucratie et on ny peut rien!
La tendance, en cas dincomprhension entre les individus, en attribuer la cause aux
personnes plutt que danalyser lincidence de causes externes juges trop complexes.
Par exemple, Les revers de lentreprise sont la faute du patron ! , alors que la
monnaie seffondre, que la conjoncture conomique est mauvaise pour tout le monde
et quil ny peut pas forcment grand-chose.
La conviction, souvent partage par lencadrement, les syndicats et tous les acteurs de
lentreprise, que la communication va de soi et que, si elle est inexistante, cela est
d en priorit la mauvaise volont des autres protagonistes.
La croyance en la vertu premire de la transparence, autrement dit affirmer que tout
dire tout le monde rsoudra le problme. Ou encore, Si a communique mal, il
suffirait de rtablir une communication plus saine et plus naturelle. Cest oublier
que lentreprise est un systme complexe, compos de sous-systmes nayant pas
forcment les mmes logiques, ni le mme langage, ni les mmes intrts. Sans doute
faut-il apprendre connatre ces diffrents sous-systmes et leurs besoins propres en
matire dinformation et de communication.
La tendance faire toujours plus de la mme chose, cest--dire vouloir appliquer
crescendo des solutions simples et connues des situations complexes et incertaines,
qui exigeraient parfois une restructuration adaptative du systme de communication.
Un responsable de la communication dentreprise qui constate un climat dincomprhension peut ragir en investissant massivement dans la diffusion de notes de service,
de plus en plus nombreuses et explicites. Alors quil serait sans doute prfrable de
prendre en compte les apports possibles de lensemble des moyens disponibles, ceux,
par exemple, de lintranet, du tlphone, de laffichage et des runions dinformation
en tout genre.
Ces croyances peuvent se traduire par des exhortations de la hirarchie changer
volontairement de comportement, qui peuvent parfois aggraver les choses en soumettant les employs des injonctions paradoxales du type: Prenez des initiatives!,
Exprimez-vous!, Faites-nous confiance, dites-nous ce qui ne va pas!,etc.
On dit que lenfer est pav de bonnes intentions. Paradoxalement, un des obstacles la
communication dans les organisations rside souvent dans la volont de ceux qui sont
en position de pouvoir de faire en sorte que les autres communiquent. Hlas, plus on
les enjoint de le faire et moins ils y arrivent. Cela ne signifie pas quil ny ait rien faire,
mais quil faut essayer de faire autrement. Pour sortir des dilemmes et des paradoxes,
lcole de Palo-Alto prconise deux issues: mtacommuniquer (mettre plat les difficults rencontres entre interlocuteurs) et surcommuniquer (multiplier les modalits de
communication dun mme message) [voir section3.1].
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1.1.2 Les dispositifs formels, facteurs aggravants?

Les dispositifs formels, comme la division du travail, la hirarchie sous toutes ses formes,
la complexit des structures et le formalisme constituent souvent, par leur pesanteur
propre, des entraves une communication optimale.
Lorganisation scientifique du travail par la division fonctionnelle et la spcialisation
des tches a contribu favoriser le cloisonnement mental des diffrentes catgories
demploys et bloquer parfois la communication latrale en multipliant les particularismes. Elle a pu aussi entraner le repli des groupes sur eux-mmes, en augmentant
le nombre des malentendus et certaines formes de rivalits et de conflits. Lexistence de
plusieurs zones de langage diffrentes, dont les interfrences sont limites au sein dune
mme organisation, pose des problmes de comprhension rciproque et de traduction: le comptable parle comptable, linformaticien linformatique, le juriste le langage
juridique. Et rares sont les cadres totalement polyglottes, capables davoir une vue
densemble et de rquilibrer, le cas chant, une tension productive entre les responsables des principales fonctions.
Ainsi, le trop grand nombre de niveaux hirarchiques travers lesquels un message
doit circuler avant datteindre le rcepteur voulu peut provoquer des distorsions et des
manipulations lies lintrt immdiat des intermdiaires dans la situation. De mme,
un trop grand ventail de subordination aura pour consquence de rendre difficile ladquation des messages aux multiples destinataires.
La circulation des e-mails au sein des organisations tmoigne galement des diffrents
positionnements, hirarchiques notamment. Le-mail, qui est un vecteur de communication, a diffrentes configurations dusage qui contribuent lui donner des rles varis
dans la communication (voir approfondissement4.1).
Diversit des usages des e-mails dans les organisations
La communication par e-mail tient une place importante dans la communication
au sein des organisations. Elle se caractrise par sa facilit dutilisation, sa rapidit,
un formalisme assoupli et son caractre asynchrone, au sens o il y a un dcalage
temporel entre mission et rception des messages. De ce fait, le-mail nengage pas
les protagonistes dans une relation directe en coprsence, plus engageante.
Loutil de messagerie lectronique apparat trs flexible, et lon repre plusieurs
usages des e-mails dans les organisations. Cette pluralit des usages est sans doute
une raison du grand succs de lutilisation des e-mails dans les communications
au sein des entreprises. J.Denis et H.Assadi, dans leur tude des usages de le-mail
dans un centre de recherche, ont repr diffrentes configurations dusages.
Un premier usage est la circulation dinformations gnrales. Le-mail peut tre utilis
pour diffuser des informations dordre gnral, un grand nombre de destinataires.
La communication est dans ce cas relativement floue et diffuse, les destinataires se
trouvant plus ou moins concerns par linformation, mais lobjectif est justement
une diffusion large pour ne pas oublier un destinataire important.
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Un autre usage est la prescription. Dans ce cas, le-mail est, au contraire, adress
trs prcisment telle ou telle personne, et une demande prcise lui est attache,
laquelle le destinataire est cens rpondre.
Le-mail peut ensuite tre utilis pour produire un travail en commun, au cours dun
processus dinteraction par e-mail, o chacun peut ajouter un lment un document en pice jointe ou produire un commentaire. Un tel usage peut notamment
tre mobilis dans le cadre de la relation hirarchique, le suprieur hirarchique
tant en copie des changes de mails. Sil ne ragit pas, cela est alors interprt
comme une approbation. Lenjeu, dans ce cas de figure, est le choix des personnes
destinataires, car il est significatif du fait quon leur accorde ou non la possibilit de
participer au projet collectif.
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Le-mail est galement frquemment utilis pour des actions de coordination court
terme, quasiment en temps rel, pour lorganisation de rencontres, de runions,
dvnements. Une telle utilisation se rapproche des changes quasi instantans,
quand une conversation sinstalle pendant un court moment travers des changes
multiples de-mails, utiliss comme un chat (outil de conversation synchrone utilis
en marge des e-mails, permettant de savoir qui, parmi ses contacts, est connect)
plutt que comme une messagerie.
Un autre usage de le-mail est la volont de mise en visibilit. Il sagit alors de lutiliser pour informer de lavancement dun projet par exemple. Cela peut conduire
rendre visibles des actions menes sur un sujet particulier, sur lequel on souhaite
faire savoir quun travail est engag.
Cette multiplicit des usages entrane toutefois des possibilits de tensions au travail,
en crant une surcharge dinformations et des attentes de rapidit en matire de
communication.
Source: Les usages de le-mail en entreprise : efficacit au travail ou surcharge informationnelle ? ,
Houssem Assadi et Jrme Denis, in E.Kessous et J.-L.Metzger (d.), Le Travail avec les technologies de linformation, Cachan, Herms Science, 2005.
1.2 Les objectifs de la communication: diffrents acteurs,

diffrentes attentes
Tout acteur de lorganisation a un point de vue et des attentes relatives la communication. Cest un sujet qui ne laisse pas indiffrent! Par ailleurs, les statuts et les positions
varis dans lorganisation ont des consquences sur les positions dans les systmes
internes de communication. Nous nous intresserons en premier lieu aux points de
vue de certains acteurs sociaux traditionnels. Nous aborderons ensuite les deux fonctions de la communication interne et de la communication externe dans lentreprise,
pour en montrer les spcificits et la complmentarit. Enfin, nous montrerons en quoi
la communication externe ( destination des partenaires de lentreprise) joue sur la
communication interne, et que leur interconnexion tend faire merger aujourdhui
une communication dite globale, qui unifierait en partie les deux types de communication.
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1.2.1 Les points de vue diffrents des acteurs

Selon de nombreuses tudes concernant la communication dans lorganisation et dans
lentreprise, les problmatiques spcifiques des diffrents acteurs font frquemment
ressortir les aspects critiques suivants:
Pour la direction:
Le statut de lmetteur joue souvent un rle important dans la rception du message,
car plus le statut de lmetteur est lev, plus le rcepteur aura tendance donner foi
au contenu du message.
La distance introduite par labstraction du discours directorial favorise les incomprhensions de la base. Celle-ci souhaiterait un langage plus concret, exprim avec son
propre vocabulaire et proche de ses proccupations.
Le dveloppement systmatique et incantatoire de mesures et doutils destins favoriser la communication, tels que les runions formelles de tout le personnel ou la
distribution de journaux internes, ne permet pas de crer coup sr une culture de
communication crdible.
La faiblesse ou labsence dun dispositif de communication ascendante empche les
dirigeants dtre lcoute du personnel. Trop souvent, lorganisation de linformation dans lentreprise est conue presque uniquement comme descendante, travers
les maillons successifs de la hirarchie, abandonnant par exemple aux seuls syndicats
ouvriers ou catgoriels les remontes, transformes en revendications.
Les dirigeants auraient tendance survaluer les informations informelles et les
rumeurs, quils recherchent avec une certaine avidit, au dtriment dune communication mieux documente, plus objective et plus sereine.
Pour lencadrement:
Le nombre de contacts quotidiens est proportionnel au niveau hirarchique du manager.
Plus son poste est lev dans la hirarchie, plus il pourra multiplier ses changes.
Le nombre dinterrelations latrales et diagonales dcrot proportionnellement
llvation du niveau hirarchique du manager. En effet, plus le niveau du manager
est lev dans la pyramide, moins il a de collgues situs au mme niveau de poste.
Or, les cadres communiqueraient davantage et mieux entre eux quavec leurs subordonns, sans doute en raison de leur proximit hirarchique, mais aussi pour pouvoir
maintenir leur position dominante et leur latitude daction.
Plus lorganisation saccrot en taille, plus lencadrement aurait tendance communiquer de faon abstraite et formalise, donnant ainsi limpression aux gens du bout
de la chane quils sont incompris et ngligs.
Pour la direction des ressources humaines, du dialogue social et de la communication:
Lorsque, sous prtexte de dialogue social, les syndicats sont mieux informs par la
direction des ressources humaines sur la stratgie, les comptes et le fonctionnement
gnral de lorganisation que lensemble de la hirarchie elle-mme, mfiance et
malaise se font jour au sein du personnel.
Les responsables de la communication interne installent souvent des filtres culturels pour slectionner automatiquement certains types dinformations et en dlaisser
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dautres, lesquelles sont ignores ou discrdites a priori comme non conformes aux
rfrences acceptables et acceptes.
La prcarit des emplois, lclatement des structures de lentreprise, mais aussi le
besoin de mobilit des individus rendent plus fragile la constitution de vritables
collectifs de travail propices la communication.
Pour le personnel:
Les commentaires et suggestions des employs de niveau modeste ont moins dimpact
que ceux provenant dun chelon lev. Or, leur proximit directe avec les oprations
devrait les rendre beaucoup plus crdibles et faire deux des interlocuteurs privilgis.
Lorsque les groupes de projet se multiplient, la transversalit recherche par lentreprise donne aux employs la possibilit de croiser leurs sources dinformation, au risque
parfois de crer des discordances et de court-circuiter les hirarchies intermdiaires.
La multiplication des messages de toute nature sature aussi les capacits dattention
et de communication du personnel. Les messageries informatises augmentent cette
tentation. Les craintes de marginalisation ou les rivalits internes peuvent en tre la
cause en provoquant, par exemple, linflation des documents mis en copie quantit
de gens, ce qui paralyse sans relle utilit les canaux disponibles.
Les maillons de la chane dinformation qui ne jouent pas leur rle mais bloquent
les messages, ne les transmettent pas ou les dforment, perturbent le systme de
communication et sa crdibilit.
Lvolution des organisations conduit leurs dirigeants dpasser les cloisonnements

et diffuser plus largement certaines informations. Cest ce quillustre le fragment
darticle suivant:
Votre entreprise ose-t-elle la confiance? Le rle dvolu au contrle de gestion
fournit des indications prcieuses cet gard. Sil est une simple pompe chiffres
destine alimenter la direction, cest mauvais signe: la rtention de linformation
devient alors un signe extrieur de pouvoir. En ralit, il ne faut pas confisquer les
donnes, mais sen servir au contraire pour nourrir lensemble de lentreprise. Si les
chiffres sont lentreprise ce que les notes sont au musicien, lorchestre peut-il jouer
si seul le maestro dtient la partition? Et chaque musicien ne doit-il disposer que de
sa propre partition? En confisquant lintelligence on risque de faire fuir les salaris
et notamment les plus jeunes.
La tendance actuelle lamnagement de structures organisationnelles plus souples,

flexibles et transversales tend responsabiliser les quipes travaillant sur des aspects
qualitatifs, sur des projets ou des problmes complexes. Ces nouvelles formes dorganisation mettent laccent sur dautres comportements attendus des collaborateurs.
Pour favoriser une indispensable coordination des efforts et des comptences, lemploy est dsormais incit cultiver le dialogue, lexpression individuelle et collective,
lautonomie personnelle, linitiative, la participation. La confiance et ses conditions
dobtention et de maintien reviennent au centre des proccupations actuelles du management. Lapprofondissement4.2 dcline une tendance souvent aborde aujourdhui
par la presse spcialise dans les problmes de management (voir aussi chapitre5).
Source: Trouillet M. et Saigne M., Enjeux, in Les chos, dcembre2002.
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1.2.2 Le rle respectif des fonctions de communication interneetexterne

Deux fonctions complmentaires
lintrieur de lentreprise, il est dusage de distinguer la communication interne et la
communication externe:
La communication externe est tourne vers le client et vers lextrieur, quelle soit
centre sur le produit (publicit, marketing, modes demploi) ou sur lorganisation
elle-mme, ce que lon nomme la communication institutionnelle (celle utilise,
par exemple, lors des privatisations, ou celle du mcnat dentreprise). Ce type de
communication concerne les mcanismes dinfluence et dargumentation.
Quant la communication interne, elle renvoie plus particulirement aux actions
menes par la direction et les partenaires sociaux pour informer les personnels (sur
des sujets tels que lintgration, les renseignements rglementaires, limplication,
lencouragement la qualit,etc.).
Ces deux modes de communication sont en fait, malgr leurs contradictions, souvent
complmentaires. Ainsi, la fonction de communication interne ne sest affirme quavec
la monte en puissance des directions des ressources humaines dune part et des directions de la communication externe dautre part. Le responsable de la communication
interne est le plus souvent rattach au directeur des ressources humaines, ou encore
la direction gnrale (dans ce cas, il cumule souvent les fonctions de communication
interne et externe). Il peut aussi tre rattach dautres directions: marketing, direction administrative et financire. Le responsable de la communication interne se trouve
proche du prsident, sans lequel il ne peut exercer bien longtemps ses fonctions, mais
pour que son action savre efficace, il a besoin de la contribution de tous.
Gestion des dcalages entre lidal et la ralit concrte
Dans beaucoup dentreprises performantes, les cadres passent du temps discuter avec
leurs collaborateurs, les couter, les informer.
Les acteurs (employs et cadres) des organisations ressentent tous intrieurement les
dcalages qui existent entre lidal et la ralit concrte. Mais, dans leurs changes informels, ils ont souvent tendance attribuer aux autres ou la fatalit les causes de cette
distorsion. Cest la raison pour laquelle ce malaise peut transformer les salaris concerns
en valuateurs, la fois critiques et perspicaces jusqu limpertinence, de la communication interne. En effet, le cas chant, les personnels de tous niveaux auront tendance
invoquer lidal de communication prn par la direction elle-mme, dans le cadre
de sa politique affiche de participation, pour dnoncer les dcalages observs et lui en
attribuer lessentiel de la responsabilit. Les stratgies des acteurs participent du systme
de relations de pouvoir ambiant. Elles jouent notamment de la rtention dinformation
comme lvoquent M.Crozier et H.Mintzberg dans lapprofondissement4.3. La question de la manipulation peut galement se poser en matire de communication: la
communication peut avoir un objectif autre que la transmission d'informations et avoir
un but instrumental, comme convaincre ou rallier une cause, par exemple. Trouver
alors la limite entre communication et manipulation peut tre dlicat et renvoyer une
question thique (voir approfondissement4.4).
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Dcalages
Personne ne communique de linformation sans prendre garde intuitivement au
moins aux consquences qui peuvent en rsulter du point de vue de sa situation de
pouvoir. La rtention de linformation nest pas seulement un phnomne affectif,
cest un moyen rationnel de gouvernement. On ne communique pas parce quon a les
moyens de communiquer ou parce quon dispose de bons instruments de communication. On communique parce quon a envie de le faire et on a envie de le faire dans
la mesure o cela vous sert.
Source: Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1971.
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Il est clair que dans chaque organisation, il y a des relations de pouvoir qui sont
importantes et qui ne font pas lobjet dun document crit. Lorganigramme est
une description discutable de la structure. La plupart des organisations le trouvent
toujours indispensable et, invitablement, le donnent avant tout autre lment pour
dcrire la structure. Mais de nombreux spcialistes des organisations le rejettent,
le considrant comme une description inexacte de ce qui se passe lintrieur de
lorganisation.
Quand la communication devient-elle manipulatrice?

Avec quels problmes etjustifications thiques?
On entendra ici par manipulation le fait dexercer une influence sans respecter la
libert de choix dautrui, la fin (amener lautre penser ou agir dune certaine
faon) primant les moyens employs. Dans ce cas, on instrumentalise les autres, on
les amne croire ou faire ce que lon souhaite, tout en dissimulant le fait quon est
en train de les instrumentaliser. En cela, la manipulation se distingue de la coercition o lon instrumentalise ouvertement autrui, sans dissimuler que lon est en
train de le faire.
La communication peut trs facilement faire usage de la manipulation. Quand
devient-elle manipulatrice, quels problmes thiques cela pose-t-il et quelles justifications thiques peuvent tre donnes dans ces cas-l?
Source: Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Paris, ditions dOrganisation, 1982.
Il existe deux grands leviers de la manipulation, et la communication devient manipulatrice lorsquelle les utilise.
Lun est constitu par les lacunes de notre systme cognitif. Des recherches (voir
notamment Cialdini) ont montr que notre cerveau a souvent tendance fonctionner lconomie, utilisant des raccourcis, le plus souvent suffisants dans la vie
quotidienne mais qui sont parfois trompeurs. Par exemple, un prix de 9,95 nous
paratra, en gnral, significativement moins cher quun prix de 10,05. Ou encore,
une dpense nous paratra moins grande si on la compare avec dautres, plus petites
que si on la compare avec des plus grandes.
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Lautre est constitu par nos faiblesses affectives, par exemple nos besoins de valorisation ou didentification, ou nos rflexes inconscients. Cest ainsi quon trouvera
tel champion affirmant dans une publicit quil utilise telle marque de rasoir, parce
quune partie du public masculin sidentifie lui; ou encore, nous accepterons
souvent mieux une mauvaise nouvelle si lon nous a fait pralablement craindre
une nouvelle encore plus mauvaise (exemple: on avait annonc quil y aurait mille
emplois supprims et il ny en aura finalement que six cents). Autre exemple, Joule
et Beauvois insistent, entre autres, sur notre point faible frquent qui est de ne pas
savoir faire marche arrire quand nous nous sentons, tort ou raison, engags;
ainsi, des expriences ont montr quil tait statistiquement plus facile dobtenir
dune personne de faire un geste important pour une cause (exemple: donner de
son temps pour distribuer des tracts) si on a fait en sorte quelle ait fait au pralable
un plus petit geste (exemple: signer une ptition).
La publicit, la vente, la communication institutionnelle ont frquemment recours
de petites ou grandes manipulations, en jouant sur ces deux grands types de
leviers. Ces pratiques sortent cependant du domaine de ce livre. En revanche, la
communication dans le cadre du management dune organisation nous intresse
ici (des dirigeants vers les collaborateurs et vice versa, entre collgues ou dpartements). Cette communication peut tre, elle aussi, plus ou moins manipulatrice et
nchappe donc pas la question thique.
Si lon reconnat la validit du principe thique qui dicte de ne pas instrumentaliser
les autres, et encore moins sans quils sen rendent compte, la manipulation pose
un rel problme thique. Une objection peut tre que la communication est, par
essence, manipulatrice; le simple choix des mots que lon utilise, de lordre dans
lequel nous prsentons nos arguments, de la faon dont nous nous habillons est
une manire de vhiculer une image, de convaincre nos interlocuteurs, et nous ne
pouvons viter de faire des choix dans ces domaines. Cette objection a cependant
ses limites: dune part, cela ne nous oblige pas utiliser sciemment des artifices,
du type de ceux cits prcdemment; dautre part, si la manipulation est lie
linstrumentalisation, elle est aussi lie lintention qui nous anime lorsque nous
communiquons. La question thique est alors celle du respect que nous avons ou pas
pour la libert de choix des autres dans ces actes de communication.
Mme si lon admet que la manipulation pose un problme thique, et que, par
consquent, on limite au maximum son usage, peut-on toujours lviter? Il existe
des cas o de rels dilemmes peuvent se poser dans la vie dune organisation (voir
par exemple au chapitre 9 lapprofondissement 9.4) ; les justifications thiques
possibles sont alors chercher dans les valeurs servies ou les buts recherchs; elles
amnent donc admettre que, dans les cas considrs, la fin justifie les moyens
sans jamais perdre de vue le risque que ces justifications ne soient simplement des
excuses commodes.
Sources: Cialdini R., Influence et manipulation, Paris, First ditions, 2004; Joule R.V. et BeauvoisJ.-L.,
Petit trait de manipulation lusage des honntes gens, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble, 2002.
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Lavnement de professionnels de la communication dans lorganisation

Pour pallier ces difficults, laction collective efficace requiert linstauration dchanges
qualitatifs entre les individus et entre les groupes. Tel est lenjeu principal de la communication interne. Les grandes organisations spcialisent donc des cadres pour prendre
en charge cette question spcifique et nomment des responsables de la communication,
des experts, des consultants. Elles consacrent ainsi une catgorie nouvelle dacteurs:
ceux qui mettent en uvre des modles plus sophistiqus et les utilisent dans leurs stratgies pour promouvoir des politiques et des discours sur la communication elle-mme.
La communication devient un enjeu fort, souvent lieu de conflit, du fait de la concurrence des diffrents modles de communication proposs, et des attentes diffrentes
des acteurs, comme nous lavons montr prcdemment. Elle peut aussi interfrer avec
la communication stratgique des dirigeants. Il apparat donc utile pour le manager de
reprer avec perspicacit sa propre position vis--vis des autres, afin de pouvoir agir en
fonction de ces dcalages et au profit de tous. Il pourra, par exemple, mobiliser cet
effet le modle de la thorie de linformation en connaissance de ses limites (voir section
Concepts cls), ou la conception systmique, qui affine les diagnostics mais a linconvnient de ne pas proposer de solutions immdiates, univoques, faciles demploi, et surtout
prsentables en quelques minutes des tats-majors presss!
1.2.3. La communication lheure du Web 2.0
Les entreprises doivent aujourdhui grer leur identit numrique, cest--dire la
faon dont elles sont perues sur les rseaux sociaux lis lusage dInternet. Un
lment fondamental dans la gestion de la communication sur Internet est le changement de posture de linternaute, qui nest plus uniquement rcepteur comme lors des
dbuts dInternet dans les annes1990 mais devient lui aussi actif sur la Toile, en tant
qumetteur, producteur de signaux. Cette volution change galement la nature de la
communication externe des entreprises.
Cette volution des consommateurs est devenue possible grce lapparition, autour de
2005, de nouvelles technologies sur le Web, regroupes sous le nom de Web2.0. Cette
expression dsigne lvolution du Web vers plus de simplicit et dinteractivit: il nest
pas ncessaire davoir des connaissances dexpert informatique pour lutiliser, et chacun
peut contribuer et changer travers les outils proposs.
Il sagit alors pour lentreprise de surveiller son image sur le Web et, dans le mme temps,
de profiter des occasions offertes et de la relation nouvelle avec ces consommateurs,
acteurs du Web, pour en faire bnficier son image (voir approfondissement4.5).
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Comment une entreprise gre-t-elle son image lheure dInternet?

Jouer de manire positive sur son image consiste tout dabord exister au milieu
du bruit mdiatique (Poncier 2009). Comme lexpliquent les spcialistes7, tre
visible signifie apparatre dans les cinq premiers rsultats aprs une recherche
sur un moteur. Cela peut se faire travers lachat de mots-cls ou la prsence sur
certains sites trs consults. Cela signifie aussi faire du buzz, cest--dire utiliser
les possibilits offertes par les technologies du Web2.0, pour crer de la communication positive sur sa marque. Au-del de la visibilit, lenjeu est aussi dtablir
une communication rapproche avec les internautes, en ciblant des catgories
spcifiques. Lentreprise devient alors actrice sur le Web social, appel aussi Web
collaboratif, qui est une dimension importante du Web2.0: celle qui offre les outils
permettant Internet de devenir un espace de collaboration. On y trouve en particulier diffrents systmes tels que les rseaux sociaux, les blogs ou les wikis. Ces
systmes se caractrisent par la capacit des utilisateurs crer et partager des
contenus, par leur accessibilit et une grande facilit dutilisation, ainsi que par
un mode de collaboration fond sur la force des cooprations faibles (Aguitton et
Cardon, 2007). Certains parlent dailleurs dune mutation de la communication
mdiatique, qui devient fonde sur les contributions des utilisateurs. Des rflexions
sengagent sur les motivations sous-jacentes ces contributions, qui tiennent des
gratifications symboliques et des pratiques de reconnaissance (Proulx, Millerand et
Rueff, 2010). Les entreprises cherchent mobiliser ces usages contributifs, en tant
prsentes dans des communauts sur les rseaux sociaux, comme sur Facebook par
exemple, pour crer une proximit avec les consommateurs, voire bnficier de leurs
remarques et suggestions. Elles grent alors leur image de faon interactive, lenjeu
tant justement la ractivit, voire la proactivit. tre proactive, pour une entreprise,
est important aussi pour devancer une ventuelle communication nuisible pour
son image, par exemple en cas de suspicion par rapport un produit ou de dbut de
propagation dune rumeur.
De nouveaux mtiers apparaissent alors dans les organisations, qui tmoignent de
cette importance de la prsence matrise de lentreprise dans ces rseaux sociaux:
responsable mdias sociaux, community manager font dsormais partie des mtiers
de la communication et du marketing. Les enjeux de ces mtiers sont la vigilance
quant lidentit numrique de lentreprise, mais aussi la cration dune relation de
proximit avec les consommateurs de la marque.
Sources: Aguitton C. et Cardon D., The strength of weak cooperation: an attempt to understand the
meaning of Web2.0, Communications et stratgies, vol.65, p.51-65; ProulxS., MillerandF., RueffJ., Web
social: mutation de la communication, Qubec, Presses de luniversit du Qubec, 2010.
Rsum
On constate la non-adquation frquente de ces deux fonctions: communication et
organisation, que le manager devra sattacher rendre compatibles. Il peut, pour ce
faire, aborder les dysfonctionnements observs avec une approche aussi bien mcanique que systmique.
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La communication au regard de diffrents collectifs (groupes, quipes,etc.)
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En effet, dans sa pratique professionnelle, le manager peut tre confront toute une
srie dobstacles la communication, tels que la fragilit de la chane de transmission
des messages entre metteur et rcepteur, qui risque de ne pas remplir ses fonctions,
les erreurs de codage et de dcodage, les pertes de contenu, les dcalages entre les
intentions des uns et celles des autres, les interprtations dfectueuses,etc.
Il est galement confront la complexit des systmes organisationnels, en ce qui
concerne les structures, les modes de division du travail et de coordination, les
statuts attribus aux acteurs, les fonctions interne et externe de la communication
elle-mme. Tous ces facteurs psent sur la communication sous toutes ses formes et
peuvent parfois la bloquer.
Les relations de pouvoir et les logiques dacteurs peuvent mettre lpreuve la cohrence dune communication qui se veut globale et cohrente.
Il existe des processus classiques damlioration de la communication, qui peuvent
tre mobiliss en fonction de telle ou telle situation. Ainsi, outre lattention accrue
porte par les managers aux phnomnes de dysfonctionnement, on voque principalement la pratique du feed-back sous toutes ses formes, de la mtacommunication
et de la surcommunication.
Cependant, la communication, si elle est structure par lorganisation, est aussi une
affaire de personnes: elle dpend fondamentalement des relations interindividuelles
et des caractristiques des individus, deux dimensions que nous allons explorer dans
les deux sections suivantes.
2. La communication au regard de diffrents collectifs

(groupes, quipes,etc.)
La spcificit de la communication au sein de diffrents collectifs (groupes divers,
rseaux, quipes, cultures, etc.) a t tudie sous des angles varis. La communication a
ainsi fait lobjet de nombreux travaux portant sur la dynamique des groupes (K.Lewin) 8,
ou la structure affective de ces groupes (W.R.Bion, J.-L.Moreno, M.Pags) 9. Les travaux
sociologiques de M.Crozier et E.Friedberg10 sur les relations de pouvoir (voir chapitre2,
section2.2) mettent laccent sur linformation et la communication envisages comme
des zones dincertitude pertinentes, dont la matrise assure aux acteurs une position
stratgique dans lorganisation. Lanalyse de la communication dans les groupes permet
donc de dtecter les phnomnes dinfluence, de leadership, de construction de rseaux,
de structuration que lon observe travers lhistoire dans des communauts humaines
aux expressions culturelles varies.
Ici, nous avons pris le parti danalyser dune part les influences exerces par les groupes
et dautre part celles exerces par les valeurs interculturelles sur les communications
organisationnelles. Il sagit de deux visions du collectif trs diffrentes, la premire
renvoyant surtout lanalyse de groupes restreints, la seconde des interactions beaucoup plus larges, de nature socitale.
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2.1 Lanalyse des rseaux de communication dans le petit groupe

La communication dans lorganisation se joue aussi lchelle des interactions lintrieur des petits groupes. Or, la faon dont ces derniers sont structurs ainsi que leur
taille jouent sur la qualit de la communication.
2.1.1 Recherche de la structure de groupe la plus efficace
Lorganisation et ses membres ont besoin dune vie sociale et dun univers de production
et dchange reprables. Ils vitent ainsi les carts qui provoquent des luttes intestineset
affaiblissent lefficacit du systme global. Cela conduit faire des choix en termesde
groupe et de rseau. On est alors amen se demander quelles sont les structures
degroupe les plus efficaces dans la transmission dune information et pour laccomplissement dune tche.
Le rseau de communication dtermine le type et le volume des communications entre
ses membres, leurs performances et leur niveau de satisfaction. De nombreux chercheurs se sont penchs sur lefficacit des rseaux de communication, comme Alex
Bavelas11, Harold Leavitt12, Claude Flament13, Claude Faucheux et Serge Moscovici14.
Ils ont prsent quelques conclusions:
Les groupes aux structures centralises russissent mieux dans les tches simples.
Lindividu central (leader) rassemble linformation fournie par les membres de la
priphrie, et les dcisions peuvent tre prises rapidement. En revanche, cest dans ce
type de rseau que le dsintrt des individus placs la priphrie est le plus rapide,
et que le niveau de satisfaction est le plus faible.
Les rseaux non centraliss sont le lieu dune importante activit de communication,
mais ils entranent plus derreurs. Aucun leader ne sy dgage et leur organisation est
peu efficace. En revanche, ce mode de structuration est apprci de tous les membres.
Ainsi, les personnes montrent plus dintrt, de motivation au travail et de satisfaction globale lorsquelles peuvent discuter des politiques du groupe avec tous les autres,
que lorsquun seul individu possde tout le pouvoir de dcision.
Cependant, quand il sagit de tches complexes, les groupes non centraliss russissent mieux. Dans les structures centralises, lindividu plac au poste central peut se
retrouver submerg par les informations, ce qui devient, au-del dun certain seuil, un
facteur de saturation et dinefficacit.
Cest en dfinitive la nature de la tche qui peut dterminer les conditions matrielles
optimales du rseau de communication. Une tche simple commande des structures
centralises; une tche complexe favorise lmergence de structures plus interactives.
Les applications de ces observations sur le terrain de lentreprise sont nombreuses. Un
manager en effet est en contact avec un ensemble dindividus trs varis, lintrieur
comme lextrieur de lorganisation. Les rseaux stendent la fois latralement et
verticalement. Les rseaux verticaux comprennent le suprieur immdiat (n+1) et
les subordonns directs (n1) du manager, aussi bien que les suprieurs du suprieur
(n+2,3,4) et les subordonns des subordonns (n2,3,4). Les rseaux latraux
comprennent les personnes qui occupent un rang identique au mme niveau (les pairs)
et diffrents niveaux (les suprieurs latraux et les subordonns latraux). Les rseaux
en rapport avec un manager peuvent tre trs complexes.
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2.1.2 La taille du groupe

La taille du groupe dtermine lampleur des rseaux de communication qui peuvent
tre mis en place lintrieur de celui-ci. En principe, au fur et mesure que le groupe
suit une progression arithmtique, le nombre des interrelations possibles en matire de
communication suit une progression exponentielle. Aussi les rseaux de communication sont-ils beaucoup plus divers et complexes dans un groupe de huit personnes que
dans un groupe de quatre.
Si, thoriquement, chacun peut avoir la possibilit de communiquer avec tous les autres
membres du groupe, la direction et le nombre des canaux de communication dans une
organisation sont souvent quelque peu limits. Dans certaines runions, le maintien
dun formalisme plus ou moins accentu indique qui peut parler, ce qui peut tre mis
en discussion et dans quel ordre. Le statut relatif ou le rang quoccupent les membres du
groupe peuvent aussi varier. Les membres qui bnficient dun statut plus lev domineront probablement le rseau de communication au dtriment de ceux dont le statut
est infrieur. Mme quand la direction prconise douvrir largement laccs au rseau,
les membres du groupe ne peuvent disposer que dune fraction de rseau plus limite.
Il est particulirement important de connatre les types de rseaux de communication
utiliss dans les organisations. Cela permet de comprendre les rapports de force et de
subordination qui se font sentir parmi les employs. Par exemple, certains individus
puissants peuvent limiter laccs des autres linformation pour maintenir ou accrotre
leur pouvoir.
Utiliser la communication informelle. Le rle du manager consiste utiliser au mieux
les ressources de la communication informelle pour contribuer lefficacit du systme
organisationnel. Les managers peuvent utiliser ces modes informels de transmission
de linformation pour en acclrer le dbit, la moduler autant quil est besoin, tester
auprs des destinataires les ractions aux dcisions prises, obtenir un feed-back avantcoureur et significatif. Ils prennent en mme temps le risque de propager des rumeurs
ou de faire fonctionner malencontreusement le tlphone arabe, ce qui peut entraver
la rationalit et lefficacit du processus de communication. Lexemple4.2 voque trois
clbres rumeurs apparues en France il y a quelque temps et qui ont mobilis beaucoup
dnergie de la part des pouvoirs publics et des personnes concernes pour tre peu
peu circonscrites. Sans garantie de disparition dfinitive, car elles peuvent renatre
loccasion. Cest en sinterrogeant frquemment sur la pertinence et lefficacit du rseau
dinformation pour ses utilisateurs quon peut esprer sassurer de sa fiabilit.
Des rumeurs qui ont circul

Mai 1969: Orlans se rpand le bruit que des magasins dhabillement tenus par
des commerants juifs organisent une traite des Blanches. Cette rumeur tudie
par Edgar Morin a galement circul dans dautres villes franaises et trangres.
Aujourdhui encore, elle apparat sur le Net.
Exemple4.2
La qualit de la communication dans une organisation est relative la faon dont le

gestionnaire remplit son rle de communicateur pour prvoir, organiser et contrler
laction.
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Exemple4.2
130
Avril 2001: dans la valle de la Somme o les riverains sont victimes dinondations,
la rumeur accuse la technocratie parisienne de sciemment rorienter les eaux de la
capitale vers la Picardie. Le discours du Premier ministre Lionel Jospin sur le terrain
ne suffira pas arrter cette rumeur.
Dbut 2002: le prsident du rseau Voltaire, Thierry Meyssan, affirme que le Pentagone na pas t atteint le 11septembre 2001 par un avion ennemi, mais quil sagit
dun complot amricain. Un livre, des missions, des dclarations continuent dalimenter cette rumeur.
Source: La Croix, Sciences & thique, Repres, mardi 16dcembre 2008.
2.2. Le rle de la distance spatiale dans la communication

2.2.1. Communication et gestion de lespace
La gestion de lespace est un facteur important dans la communication. Elle renvoie la
fois des dimensions matrielles et des dimensions culturelles. Chaque culture possde
sa propre conception de lespace. Lapprhension de lespace suppose donc un dcodage
appropri chaque aire culturelle. Lurbanisme et larchitecture montrent comment
les populations prennent en compte les contraintes gographiques, climatiques, historiques, dmographiques, conomiques, etc., qui sont les leurs, pour sapproprier leur
territoire et amnager les conditions de leur vie quotidienne, sociale et professionnelle
(voir dossier1 sur linterculturel en fin douvrage).
Exemple4.3
Lorganisation des bureaux et des espaces de travail participe de ces proccupations.

La socit amricaine a t lune des premires privilgier lopen space, ou bureau
paysager, cens favoriser les communications interpersonnelles entre employs (voir
ce propos lexemple un peu excessif dvelopp dans lexemple4.3).
Une entreprise transparente
Lentreprise amricaine DPR Construction, fonde en 1990, opre dans le secteur du
btiment. Loriginalit de cette entreprise concerne le management des valeurs. Des
espaces de travail en plateaux favorisent lajustement mutuel direct entre des quipes
dcloisonnes non seulement horizontalement, mais aussi verticalement. Une partie
du btiment est construite tout en verre et Plexiglas avec des sols et des plafonds
entirement transparents, et de nombreux accs permettant de passer dun tage
lautre. On peut tout de suite se rendre compte de la disponibilit de la personne avec
qui lon travaille, mme si elle se trouve un autre tage. De plus, DPR Construction
reconfigure trs frquemment lamnagement des locaux en fonction de ses projets.
Les cloisons de Plexiglas sont amovibles. On peut mme enlever quelques parties
du sol ou du plafond et installer des escaliers temporaires. Quant la transparence
des murs, elle est destine amliorer la transparence des ides et des informations.
Source: Daprs PicqT., Partager des valeurs pour crer de la valeur, Management et conjoncture sociale,
no265, t2002.
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La communication dans une tour de bureaux, daprs J.Girin

Jacques Girin a tudi la communication dans une tour de bureau, de 50tages,
abritant 4000personnes la Dfense. Dans cette tour, la dimension matrielle de
lespace influence fortement les relations entre les personnes, comme le montre lextrait suivant:
Exemple4.4
La dimension matrielle de lespace joue galement dans la communication. Lespace

oriente les flux dinformations, de personnes dans une organisation. Ainsi, lorganisation des couloirs, les espaces o lon peut se croiser dans une organisation sont autant
dlments matriels qui jouent sur les relations entre individus dans une organisation
(voir exemple4.4).
La superficie et les distances horizontales sont telles que beaucoup de gens sarrangent pour regrouper lintrieur du mme dplacement diverses activits: prendre
un caf au distributeur et remplir une bouteille deau, faire des photocopies, passer
au secrtariat, se rendre aux toilettes, etc. Les distances verticales sont encore plus
longues, surtout lorsquil faut changer de batteries dascenseurs, et spcialement
certaines heures. En milieu de journe, un aller et retour sans pause entre un bureau
du 42etage et un autre du 4edemande dix bonnes minutes, ce qui est considrable,
et provoque donc galement un rflexe de regroupement. Dautre part, on prend
videmment ses prcautions, en sassurant par tlphone que la personne que lon
va voir est bien l. Il rsulte de tout cela que la majorit des gens limitent, autant
que faire se peut, leurs dplacements et que, en effet, les couloirs sont bien souvent
assez dsertiques et abritent assez rarement des discussions, dautant quils sont fort
troits. Des lieux de rencontres fortuites existent cependant chaque tage: certains
croisements, devant les ascenseurs, les toilettes, la machine caf, la photocopieuse.
On trouve ailleurs des lieux de rendez-vous convenus (devant les ascenseurs, face
aux htesses dans le hall, au pied des escalators,etc.).
Source: Le sige vertical: vivre et communiquer dans une tour de bureaux, Annales des Mines, srie
Grer et comprendre, no9, dcembre 1987.
2.2.2. Les spcificits du travail et du management distance

Quil sagisse du tlphone mobile, de lagenda lectronique, des outils de communication distance comme les e-mails, de la tablette ou de lordinateur portable, ou
encore des systmes de runion lectronique, ces diffrents outils modifient le rapport
au travail et, en particulier, les modalits de communication au sein des organisations.
Ils ont pour consquence apparente une optimisation du temps avec une suppression
des temps morts au travail, mais galement une surcharge dinformations qui peut tre
cratrice de stress (voir approfondissement4.6).
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Les TIC: vers une suppression des temps morts?

Quelles sont les consquences de lintroduction dans le travail de ces nouveaux
outils issus des avances des technologies de la communication?
La premire consquence mise en exergue est la suppression des temps morts. La
possibilit de se connecter tout moment renforce la pression diffuse pour faire
disparatre les temps de pause et largir sans limite prcise la plage de temps pendant
laquelle il est souhaitable de travailler. Mais cette apparente efficacit accrue a aussi
pour consquence une surcharge cognitive, lie la quantit beaucoup plus grande
dinformations devant tre traites, et parfois demandant un temps relativement
long de travail pour traiter ces diffrentes donnes. Il sagit dun effet de surcharge
informationnelle.
Un autre effet est celui de la surcharge communicationnelle, qui fait rfrence
laugmentation des sollicitations, et au fait quon attende une disponibilit quasi
immdiate de la personne contacte. Ces deux effets, surcharge informationnelle et
surcharge communicationnelle peuvent tre crateurs de stress auprs des populations de salaris qui les vivent.
Sources: Daprs AssadiH. et DenisJ., Les usages de le-mail en entreprise: efficacit au travail ou surcharge
informationnelle? in KessousE. et MetzgerJ. (d.), Le Travail avec les technologies de linformation, Cachan,
Herms Science, 2005; HelmersenP., JalalianA., MoranG., NormanF., Impacts of Information Overload,
Heidelberg, Euroscom, 2001.
Ces outils de communication ont galement des consquences en matire de management, en permettant un management distance. Certains parlent mme de manager
nomade15. Les nombreuses technologies de linformation et de la communication qui
sont maintenant sa disposition permettent un manager de grer, transmettre, recevoir des informations o quil soit, et de communiquer avec ses quipes distance. De
fait, le manager peut parfois tre qualifi de nomade, dans la mesure o il peut de nimporte quel endroit accder aux ressources informationnelles de son entreprise et o il
a la possibilit tout moment de joindre ses collaborateurs. Toutefois, le management
semble impliquer un rapport de proximit avec les collaborateurs: animer, contrler,
organiser Toutes ces missions du manager peuvent-elles se passer dune proximit
spatiale?
Plusieurs dimensions du rapport managrial sont modifies en cas de management
distance16. Les modes de communication deviennent asynchrones, fonds beaucoup
plus sur lcrit. La communication non verbale et les formes informelles nont pas leur
place dans le-management, mme lorsquon utilise les smileys. Parmi les spcificits du
management distance, on mentionnera le contrle distance et le-leadership.
distance, le contrle change de nature. Le salari est plus autonome: une autonomie
qui concerne la fois lorganisation de son temps et la faon de raliser le travail, en
particulier dans le rapport lespace. Toutefois, ce renforcement de lautonomie saccompagne de celui du contrle li la nature des technologies mobilises: les salaris
peuvent tre joints tout moment (tlphone, demande dattention accrue le-mail,
etc.). Certains notent que les prescriptions sont moins nombreuses, mais que le salari y
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accorde alors plus dimportance. On tend galement substituer aux diffrentes formes
de contrle un contrle accru sur les rsultats17.
Un exemplede-leadership
Brunelle (2009) a tudi la faon de grer les distances psychologiques qui existent
en cas de management distance, dues aux TIC et aux distances spatio-temporelles. Si cette distance est bien gre, la relation entre manager et collaborateur peut
retrouver une proximit. En tmoigne cet extrait dentretien quil a recueilli auprs
dun manager:
Exemple4.5
Le-leadership passe par une attention accrue porte la constitution dun collectif. Il
sagit de dfinir de manire trs claire les rles et les responsabilits de chacun, tout en
travaillant crer la sensation dappartenance un collectif: encourager les rencontres
interindividuelles, informer sur le travail des uns et des autres, sur lavancement du
projet commun, etc. Les comptences ncessaires pour un e-leader sont, selon Brunelle
(2009), la confiance en soi et dans les autres, la capacit dendurer lincertitude et lambigut, et celle de grer la distance psychologique, dfinie comme la perception du niveau
de proximit, qui existe entre les uns et les autres (voir exemple4.5).
Je dirige des employs qui se trouvent Paris et avec qui jai limpression dtre
beaucoup plus proche quavec dautres employs qui se trouvent, tout comme moi,
Montral. Il y a mme des collgues avec qui je travaille qui se trouvent dans
le mme difice que moi, que je vois rgulirement, de qui jai limpression dtre
plus loign que de mes employs qui sont ltranger. Le fait que nous soyons sur
deux continents ne mempche pas davoir le sentiment quil y a trs peu de distance
entre nous. Parce que nous sommes proches, a devient facile de communiquer, de
travailler en quipe, dchanger des informations, de nous entraider, etc. Je sens
que, sil y a un ppin, je serai capable de men rendre compte rapidement et dintervenir efficacement. Beaucoup plus quavec certains collgues (Paul, dirigeant
dune quipe de consultants).
Source: Daprs Brunelle., E-leadership. Lart de grer les distances psychologiques, Gestion, 2009/2,
vol.34, p.10-20.
Rsum
La communication est mise en forme dans les groupes et les rseaux, ce qui nest pas
sans avoir des rpercussions sur lefficacit et la qualit des relations vcues entre les
membres.
La communication est au cur de lidentit culturelle et personnelle, de la socialisation et de la construction du sens.
Les managers confronts aux changes interculturels seront dautant plus aviss quils
connatront le lieu do ils sexpriment. Partant de l, ils peuvent privilgier, pour
communiquer, des stratgies dajustements interpersonnels ou bien des stratgies
relevant des institutions, comme la mobilisation dventuelles cultures transnationales de mtier ou dentreprise.
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Lexprience montre souvent que lautre culture est considre dans ses modes
daction comme une sorte de dviation malencontreuse par rapport une norme
implicitement dfinie par notre propre culture, suggre Andr Laurent. Or, la situation interculturelle donne lopportunit de dcouvrir sa propre culture dans le miroir
de lautre et permet une apprciation positive de la diffrence. Cette dmarche donne
du relief toute communication en en clairant les prsupposs.
3. Lindividu et la communication
La faon dagir et de communiquer dun individu prendra sens travers la combinaison
complexe de tous les processus de communication qui forment un systme dans lorganisation. La construction du sens partag se joue notamment travers le langage, verbal
et non verbal, le rationnel et lmotionnel, et le phnomne de reconnaissance.
3.1 Le rle des langages

Les langages verbal et non verbal constituent deux modes dexpression qui se compltent sans toujours saccorder. Connatre ses atouts et ses faiblesses en tant qumetteur
peut permettre de mieux matriser sa communication. Constater la concordance ou la
discordance du style des interlocuteurs peut aussi constituer un avantage dans la plupart
des transactions avec autrui.
3.1.1 Le langage verbal
Dans le processus de communication, un metteur transmet un message un rcepteur, lequel en retire une information et en dduit une signification. Cette signification
correspond au rapport du signifiant au signifi. Le signifiant, qui fait office de rpertoire de tous les mots dune langue inscrits dans un dictionnaire, est rapport au signifi
qui, lui, correspond linterprtation personnelle et univoque du terme par un individu
donn. Lindividu valide un des sens possibles du mot.
Le sens des mots est reli lunivers (symbolique, culturel, idologique, mythologique,
religieux, etc.) des individus qui les emploient. tudier la structure dune langue, cest
donc tudier les formes et les mthodes de pense des personnes qui lutilisent. Le
vocabulaire labor et utilis par une collectivit renvoie aux dcoupages et aux discriminations que celle-ci opre dans la ralit. Le langage des Esquimaux, par exemple,
comprend une srie de mots trs diffrencis pour parler de la qualit et de la couleur de
la neige, alors que le vocabulaire concernant les intempries est beaucoup plus restreint
sous des latitudes plus clmentes. Dans une entreprise, les mots et les expressions utiliss
peuvent tre spcifiques et traduire aussi les formes et mthodes de pense propres lorganisation (et influences bien sr par les diffrentes cultures). Lexemple4.6 rappelle un
paradoxe que lon rencontre lors de lutilisation de jargons. Lexplicitation des mots, utile
la comprhension du sens quils vhiculent, fait perdre lconomie ralise par lemploi
de formules raccourcies et concentres quaffectionnent les initis et les spcialistes.
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Le jargon dentreprise comme facteur de dissensions

En runion, les utilisateurs nous accusent souvent de couper les cheveux en quatre.
Par exemple, quand ils parlent de connexion, nous leur demandons sil sagit du
port USB ou du port SCSI, raconte R.Trique, assistant ingnieur informatique
luniversit de Rennes. Car nous devons tre prcis pour rsoudre le problme rapidement. Mais plus nous sommes prcis, plus nous sommes incomprhensibles!
135
Exemple4.6
Lindividu et la communication
Source: Calixte L., in Challenges, no193, 23janvier 2003.
La thorie du dterminisme linguistique attribue ainsi au caractre dune langue un

rle dterminant dans la formation des procds de pense des collectivits. Pour illustrer ce propos, Otto Klineberg18 note quon a coutume de dire de la langue franaise
quelle renvoie la nettet et la prcision de lesprit cartsien. Mme sil sagit l dun
strotype culturel, on veut dire par l que la valeur dominante du franais est la clart.
La langue allemande, de son ct, en utilisant des phrases longues et complexes, exprimerait le gnie allemand, profond et obscur. Les intrts dun peuple et les valeurs mises
en avant par sa culture dtermineraient le taux de prsence en sa langue des termes qui
les refltent.
Le monde rel se trouve en grande partie inconsciemment bti sur les habitudes
linguistiques de la socit. Nos faons de voir, dentendre, et dobserver sont dues la
prdisposition vers certains choix dinterprtation qui nous sont imposs par les habitudes linguistiques de notre communaut (E.Sapir19, 1929)
La smantique gnrale, fonde par Abraham Korzybski 20 aux tats-Unis, tudie les
rapports entre le langage et lindividu. Le principe fondamental nonc par Korzybski
est que le langage et la ralit sont dans le mme rapport que la carte gographique et le
terrain quelle reprsente: cest--dire dans un rapport de non-identit. Le langage nest
pas une image de la ralit. Il nest, dans le meilleur des cas, quune image de la structure
de la ralit.
La thse du dterminisme linguistique souligne donc le fait que le langage nest pas
rductible un instrument que lon contrle. Il nous contrle lui aussi en nous imposant
une ralit symbolique que nous pouvons confronter sans cesse notre ralit.
Pour prendre en compte ces difficults relles lies au langage et tenter de les rsoudre,
nous prsentons deux types dactions: adapter et simplifier son langage, puis donner et
recevoir du feed-back.
Adapter et simplifier son langage. Comme le langage peut constituer un obstacle
la communication, le manager aura intrt structurer ses messages de faon claire
et comprhensible. Il choisira son vocabulaire avec soin. Laurent Fabius (de formation littraire), quand il tait Premier ministre du gouvernement franais, sest rendu
clbre auprs des journalistes parce quil restreignait volontairement son vocabulaire
400mots lors de ses interventions tlvises. Il sagissait pour lui de mieux communiquer
avec les Franais en parlant vrai et simple, sans affectation ni sophistication excessive
(voir lmission Parlons France). Il a pu ainsi faire voluer le formalisme traditionnel
li la fonction. Une communication est efficace lorsque les objectifs dfinis sont
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atteints, cest--dire lorsque le message est reu et compris par ceux qui il sadresse.
Cela signifie, par exemple, quun directeur gnral sera mieux entendu sil adapte son
vocabulaire aux diffrentes catgories de personnels quil est amen rencontrer, par la
prise en compte de leurs particularits langagires et des sigles spcifiques auxquels ils
recourent.
Donner et recevoir du feed-back pour tre compris et mieux comprendre les autres. Il
sagit de reformuler tout ou partie du message reu et, ainsi, de vrifier la qualit du sens
attribu de part et dautre au message.
Ce que nous avons vraiment communiqu, cest ce que lautre a compris. Cest le rsultat
final, plus que lintention, qui va dterminer sil y a eu ou non communication. Ce sont
donc les ractions de linterlocuteur qui vont renseigner lmetteur sur limpact rel
quil a pu avoir.
3.1.2 La communication non verbale
Certains chercheurs (cole de Palo-Alto) estiment que, dans les faits, 65 70% de la
communication passent par lintermdiaire de signaux non verbaux.
Bien videmment, le langage verbal reste notre mode privilgi dchange de linformation cognitive et de ngociation de la ralit. Cest loutil qui nous permet dobtenir
quelque chose des autres. Les mots renferment linformation sur le contenu.
La communication non verbale, quant elle, exprime et transmet plutt linformation
affective, cest--dire toute une gamme dmotions et de sentiments que nous nexprimons pas toujours verbalement. Le visage peut assez bien exprimer, par de multiples
inflexions dans les mimiques, ce que nous voulons ou ne voulons pas, notre accord ou
notre dsaccord. Les messages non verbaux fonctionnent sur un mode analogique et
traduisent facilement notre opinion face une situation, mais ils savrent peu propices
communiquer des ides plus complexes. cet gard, la communication interpersonnelle
peut ne pas tre consciente, ni intentionnelle.
Le contenu et la relation
La communication non verbale revt souvent une importance dcisive et mconnue.
Les comportements parlent plus que les mots prononcs. Tenter de faire concider ses
paroles et ses actes peut apporter de la force et une plus-value au message dlivr. En
revanche, la discordance entre comportement et langage sera perue comme une hsitation prjudiciable laction. Il sagira alors dutiliser la communication non verbale
bon escient, de la faire contribuer, avec tout son potentiel expressif, aux objectifs poursuivis par les managers.
Il est difficile de mentir non verbalement et dexprimer des motions que nous ne
ressentons pas. Tout le monde na pas la matrise des comdiens professionnels pour
jouer des rles. La plupart des gens ont du mal contrefaire longtemps une motion ou
un sentiment quils nprouvent pas. Les personnes auxquelles nous faisons confiance
sont plus volontiers celles dont le comportement non verbal confirme et renforce le
contenu de la communication verbale. Nous voyons et sentons quils expriment leurs
vrais sentiments, quils sentent et agissent conformment ce quils disent, quils sont
en bonne cohrence avec eux-mmes. La figure4.5 montre bien quentre lmotion et
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le contenu, chacun communique en introduisant un ajustement permanent, plus ou

moins volontaire.
De fait, un manager ne peut prtendre communiquer de faon constamment rationnelle. Les motions interfrent et produisent souvent des distorsions dans lmission et
la comprhension dun message, mme si elles ne sont pas que perturbatrices pour la
raison (voir dossier3 sur le management et les motions en fin douvrage).
Deux procds se rvlent particulirement appropris pour amliorer la qualit des
communications lorsque lmotion a tendance prendre de limportance:
Mtacommuniquer. Cest--dire prendre du recul en voquant avec les interlocuteurs prsents les ventuelles difficults rencontres dans le dialogue en cours. Et, si
possible, en parler de faon non dfensive, car cela permet deffectuer un saut qualitatif dans lchange et le partage du sens.
Surcommuniquer. Cest--dire mobiliser toutes les ressources et les moyens dont on
est capable, pour faire en sorte que le message soit compris le mieux possible par le
rcepteur.
Communiquer, ajustement
permanent du CONTENU
et de L'MOTION
MOTION
Ce qui se vit
Le comment
CONTENU du message
Ce qui se dit, le quoi
Figure4.5 Lquilibre entre contenu (rationnel) et motion (affectif).
Sil est vrai que nous ne pouvons pas ne pas communiquer (voir section Concepts
cls, lcole de Palo-Altodans La communication comme un systme au chapitre4),
nos silences et nos autres comportements non verbaux ninterviennent pas par hasard
et peuvent tre dcods et interprts notre insu par dautres personnes attentives. La
plupart des tudes portant sur les squences vides dans les changes verbaux, sur les
latences, rvlent que les gens qui grent mal ces trous dans la communication sont
de moins bons communicateurs. Sans garder le silence, on ne peut pas vraiment couter
les autres.
La communication non verbale procure aussi de linformation sur la nature de notre
relation avec ceux et celles qui nous entourent. La formule clbre: Ce que tu es parle
tellement fort que je nentends pas ce que tu dis! illustre ce phnomne. Dans ce
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138
domaine, les subtilits sont nombreuses. Avant de qualifier une relation de bonne ou de
mauvaise, au cours dun entretien ou dune conversation par exemple, nous devrons tre
capables de saisir conjointement plusieurs variables et nuances.
3.2 Prsentation de soi et reconnaissance sociale

Communiquer prsuppose de la part des interlocuteurs en prsence un processus
didentification rciproque satisfaisant. En cela, la communication bien comprise participe dun besoin implicite et explicite de reconnaissance identitaire, inscrit en tout tre
humain.
Loffre et la demande sont au cur de la communication interpersonnelle. travers
cet change qui commence, lautre va-t-il me reconnatre et maccepter pour ce queje
suis, pour ce que je veux tre ? Ou bien va-t-il mignorer ou dnier la valeur que
jerevendique? Va-t-il rpondre de faon bienveillante ou agressive ma demande? Ces
moments dmotion, dinquitude, parfois mme dangoisse, puisent leurs racines dans
linconscient collectif de lespce humaine.
Communiquer met en jeu des images, de soi et dautrui, qui interfrent et conditionnent la qualit de la relation et du sens quon lui attribue de part et dautre, avant mme
tout change verbal: lide plus ou moins raliste que je me fais de moi-mme, limage
de moi que je voudrais donner autrui dans la situation, la faon concrte dont je me
prsente autrui, lide que je me fais de lautre, limage que je crois quil a de moi et
rciproquement.
Ce jeu crois de perceptions rflexes et de prjugs rarement formuls de faon explicite
accompagne la communication et lui confre sa saveur particulire dans la mise en
scne de la vie quotidienne.
Nous essaierons den clarifier certains aspects:
Un des pralables toute communication interpersonnelle rside dans lattitude a
priori des protagonistes et en particulier de celui qui veut communiquer quelque
chose lautre. Ses dispositions agir et ragir portent en germe, souvent son insu,
les prmices de la russite ou de lchec dune transaction interpersonnelle.
Penses, sentiments et dispositions agir constituent en effet trois composantes
psychologiques de la connaissance de soi, qui se retrouvent dans le comportement
prcdant lacte de communication.
La premire de ces composantes, lie aux penses ou aux ides, est de nature cognitive. Lensemble des ides que chacun a sur soi-mme forme ce quil est convenu
dappeler son concept de soi (voir chapitre1).
La deuxime composante de la connaissance de soi rvle sa nature affective. Les
ides sur soi ne sont pas dcontextualises; elles saccompagnent de sentiments
positifs ou ngatifs qui ont des effets sur les conduites dune personne. Ces sentiments dcoulent dune activit dvaluation ou dapprciation que chacun effectue
vis--vis de lui-mme et qui dbouche sur un certain degr destime de soi.
La troisime composante de la connaissance de soi concerne les actions excutes
en situation interpersonnelle. Il existe un aspect proprement comportemental de
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soi. Si les ides que chacun a de lui-mme et qui servent le dfinir portent surtout
sur son moi intrieur et intime, elles concernent aussi son moi social, cest--dire
laspect de lui-mme quil prsente aux autres. Laspect comportemental du soi
pose ainsi le problme de la prsentation de soi.
Les communications interpersonnelles, au-del de leurs vises instrumentales, sont
animes par une qute de reconnaissance dont dpend dans une large mesure la perception de soi, par lindividu lui-mme et par les autres.
3.2.1 Diagnostic de lestime de soi et de la reconnaissance dautrui
La fentre de Johari, conue par Joe Luft et Harry Ingham 21, constitue un cadre pratique
pour valuer notre mise en scne intrieure. La prise de conscience des zones quelle
claire permet de se situer soi-mme avec lucidit (voir tableau4.1).
Le cadre de rfrence, en situation de communication, est le systme complexe qui
structure nos perceptions, organise nos attitudes et dtermine nos comportements.
Tableau4.1: La fentre de Johari
Connu de soi
Inconnu de soi
Connu dautrui
Zone ouverte
Zone aveugle
Inconnu dautrui
Zone cache
Zone inconnue
Selon ses deux auteurs, le cadre de la fentre ne change pas, mais la surface de chacune
des zones peut varier: elle diminue ou sagrandit en fonction de limportance relative
dans la situation des lments dsigns. Tout changement dans une zone entrane un
changement dans les trois autres. Quand on fait des confidences aux autres, par exemple,
on agrandit sa zone ouverte en rapetissant sa zone cache.
Dans la zone ouverte (ce que je connais de moi et ce que lautre connat de moi) se
trouvent runies des informations accessibles, codifies et diffuses. Cette zone de
transparence est celle de la communication par excellence et sa surface peut saccrotre si nous sommes capables dcouter les autres parler de nous, et si nous nous
risquons leur exprimer des lments de notre intimit.
La zone aveugle (ce que je ne connais pas de moi et ce que lautre connat de moi)
reprsente tout ce que nous ignorons de nous-mmes mais que les autres peuvent
savoir lorsquils nous peroivent: nos manies, nos mcanismes de dfense,etc.
Pour mieux nous connatre, nous devons avoir le courage dcouter les autres sexprimer
sur des sujets susceptibles de toucher nos dfenses personnelles et identitaires, ainsi
que limage que nous avons de nous-mme. On peut essayer de rduire cette zone sans
parvenir lliminer, car elle a tendance se reconstituer en permanence.
La zone cache (ce que je connais de moi et ce que lautre ignore) correspond notre
jardin secret, cest--dire tout ce que lon sait sur soi-mme mais que lon ne rvle
pas ncessairement aux autres. Louverture de soi consiste sexposer en sexprimant,
cest--dire prendre le risque de faire passer une information personnelle de la zone
cache la zone ouverte pour permettre la communication, lchange et la confiance.
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La zone inconnue (de soi et des autres) reprsente les lments dinformation ou les
vrits que personne ni soi-mme, ni les autres ne connat encore. Il sagit dlments inconscients non accessibles et/ou non rvls, ni soi, ni aux autres.
Dune manire gnrale, on peut accrotre la connaissance de soi, et donc sa zone douverture la communication interpersonnelle, en coutant les autres, en leur posant des
questions sur nous-mme, en imaginant la faon dont ils nous peroivent. La perception
croise de soi et des autres sur soi-mme est constitutive de lestime de soi. Elle sarticule
sur le besoin fondamental de reconnaissance inscrit dans le lien social.
Lestime de soi est le rsultat de lvaluation subjective que nous faisons des aspects jugs
positifs et ngatifs de nous-mme. Elle est dtermine par lcart entre:
ce que nous sommes et ce que nous voudrions tre;
les succs atteints au regard de nos ambitions affiches (niveau de performance/
niveau daspiration);
lapprobation des autres, et le besoin fondamental dune estime de soi positive.
Lestime de soi se mesure laune de la reconnaissance sociale espre par tout un
chacun. Cette reconnaissance est la fois lun des moteurs inconscients de la communication et lun des processus fondamentaux travers lesquels se construit lidentit
personnelle. En effet, cette identit reste toujours largement dpendante du rapport aux
autres et du regard dautrui. Ce regard rel ou imaginaire, peru ou anticip, est un
miroir dans lequel chacun cherche constamment sa propre image.
La prsentation de soi est le processus par lequel une personne tente de matriser limpression quelle produit sur les autres. Cela dans le but dobtenir des avantages sociaux,
matriels ou symboliques, ou encore dans lespoir de maintenir ou de rehausser son
estime de soi, et de crer, ou bien de maintenir, une identit particulire.
la lumire des diffrentes raisons qui poussent modifier limage de soi, on peut
distinguer: la prsentation stratgique, qui se manifeste lorsque la personne contrle
son image en vue dobtenir des avantages sociaux et matriels; la prsentation authentique, qui correspond au fait, pour un individu, doffrir aux autres une image fidle ce
quil croit tre en toute sincrit.
3.2.2 Positions de vie et communication
Daprs ric Berne22, les positions de vie ou positions existentielles dpendent de la
faon dont les individus ont ressenti et surmont, au niveau motionnel, les expriences
vcues dans leur enfance. Celles-ci influencent leur mode de pense et leur comportement dans leurs relations aux autres et leurs communications. Dans la mesure o
elles refltent une certaine constance de la personnalit des individus, elles peuvent tre
prdictives des attitudes de chacun dans les transactions interpersonnelles et conduire
la mise en uvre des jeux relationnels correspondants. Quatre positions fondamentales
sont dcrites par ric Berne:
Je suis OK./Vous tes OK. A priori, je maccepte moi-mme et jaccepte les autres.
Je ne suis pas OK./Vous tes OK. Je me dvalorise a priori (position basse) et je
survalorise les autres. Je me positionne par exemple dans une logique dadmiration,
de dfrence, de dpendance ou de soumission vis--vis dautrui.
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Je suis OK./Vous ntes pas OK. Dans ce cas, je me survalorise a priori et je dvalorise lautre.
Je ne suis pas OK./Vous ntes pas OK. A priori, je me dvalorise, je dvalorise les
autres et je cre mon propre malheur.
En situation de stress, on a parfois tendance retrouver sa position de vie de base la
plus rassurante au risque de perdre toute efficacit.
Par exemple, les passagers qui frquentent les aroports sont souvent stresss avant lembarquement et peuvent prsenter des comportements infantiles ou inadapts en prsence
des htesses daccueil. Certains deviennent arrogants (OK+/OK); dautres vont paniquer et perdre leur sang-froid face aux exigences de la situation incarnes par lhtesse
(OK/OK+); dautres encore vont faire part de leur dsarroi des htesses tout aussi
dsempares (OK/OK). Il peut galement arriver que passagers et htessesse conduisent de faon positive et adapte la situation (OK+/OK+). Si les htesses comprennent
les clients et les traitent en adultes, la relation peut voluer et devenir Je suis OK./
Vous tes OK., et rciproquement.
La qualit des communications sociales ou professionnelles quon entretient quotidiennement avec autrui dpend donc dans une certaine mesure de ces positions de
vie, faonnes dans notre pass et que nous mobilisons, souvent notre insu, en toutes
circonstances. Il est difficile de passer de ltat dagent celui dacteur. Des formations
la Gestalt, lanalyse transactionnelle (AT), la programmation neurolinguistique (PNL) pourront aider redfinir le cadre de rfrence des personnes intresses,
entraner des prises de conscience et favoriser leur dveloppement personnel.
3.3 Amliorer les communications interindividuelles

On ne sadresse pas de la mme faon un enfant, un ami, son conjoint, son suprieur hirarchique ou son voisin. Les relations entre individus sont vcues comme des
relations personnalises, mme si elles sont aussi largement tributaires de la grammaire
des statuts sociaux.
Pour amliorer le processus de communication interindividuelle, on peut travailler sur
deux extrmits: non seulement sur la matrise de sa propre posture par lmetteur,
mais aussi sur lcoute active de la part du rcepteur. cet gard, on distingue souvent
le fait dentendre et celui dcouter. couter vraiment autrui suppose une recherche
active de comprhension du sens, alors quentendre est frquemment un phnomne
passif. Un individu qui parle peut prononcer une moyenne de 150mots par minute,
alors que ce mme individu pourra couter jusqu 1000mots par minute. Un tel cart
laisse entrevoir le gisement de productivit inemploy et les opportunits damlioration
pour transformer cette latence en temps utile. La balle tant plutt dans le camp du
rcepteur, le processus dcoute active dsigne la dmarche qui vise aider lmetteur
dun message optimiser sa contribution.
Quelques principes de mise en uvre sont retenir pour ce rcepteur avis:
1. Comprendre le contenu du message et identifier le cadre de rfrence de lmetteur.
2. valuer la composante motive qui laccompagne, chez soi et chez lautre.
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3. Faire savoir linterlocuteur que lmotion a t perue et comprise (empathie).

4. tre attentif aux signes verbaux et non verbaux mis; dceler ambivalence et discordance ventuelles.
5. Questionner, introduire du silence, pratiquer des relances, reformuler le message
avec les mots de lautre et avec les siens propres (faire concider les cartes mentales),
faire des rsums, pratiquer la neutralit, agir sur le langage non verbal.
Pour surmonter les obstacles la communication, rduire au minimum les dformations perceptives et amliorer les processus dchange, diverses mesures peuvent tre
prises, telles que: recourir lcoute active, utiliser le feed-back, adapter son langage
verbal et son langage non verbal, matriser ses motions, pratiquer louverture culturelle,
tenir compte des rumeurs informelles, utiliser avec pertinence les multiples techniques
actuelles de communication.
La communication interpersonnelle dpend dlments psychologiques, sociologiques

et culturels. Lapprofondissement4.7 rappelle cet gard le principe rgulateur fondamental des contacts sociaux entre les individus: si ces contacts dpendent des spcificits de chacun, ils sont tributaires de conduites sociales codifies et intgres.
Les codes du savoir-vivre
Les rituels sociaux sont l pour assurer aux protagonistes un sentiment dquilibre,
quel que soit le type de rapport (symtrique, complmentaire, hirarchique) dans
lequel ils sont engags. Bonjour; bonjour; sil vous plat; merci; excusezmoi; je vous en prie... Les codes de savoir-vivre sont ainsi pleins de ces petites
expressions rituelles qui vont par paire, chaque rplique de lun appelant une
rplique de lautre. Cette faon dagir situe demble les relations sociales sous le
signe de lquit, de lchange et de la rciprocit; personne ne doit donner sans
recevoir, ni recevoir sans donner. Cela maintient les partenaires dans un rapport
dquilibre qui ne se limite pas quelques formules rituelles, mais apparat comme
un principe rgulateur fondamental des contacts sociaux.
Les deux aspects abords ici, le langage et la reconnaissance, constituent des lectures
plurielles et complmentaires de ce phnomne universel. La qualit de la perception de lorganisation par le manager dpend en partie de son regard pluriel, quon
peut comparer aux multiples facettes de lil de la mouche.
Source: Marc E. et Picard D., Face face, les relations interpersonnelles, in Sciences humaines, hors-srie
no33, p.21, juin-juillet-aot 2001.
Rsum
Le langage quon utilise et quon matrise nous contrle lui aussi, en nous imposant
une ralit symbolique et un champ smantique culturel particulier.
Chez un individu, les formes du langage langage parl et langage agi se compltent sans toujours saccorder spontanment. Ce dcalage cre des malentendus et des
paradoxes prjudiciables la communication.
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Chez chaque interlocuteur, la qualit de la communication interpersonnelle dpend

de lquilibre entre le contenu du message et lmotion qui lui correspond.
Les communications interpersonnelles sont animes par une qute de reconnaissance
dont dpend, dans une large mesure, la perception de soi, par lindividu lui-mme et
par les autres.
Les communications interpersonnelles sont potentiellement amliorables.
Conclusion
La communication fait partie des concepts fondamentaux du management. Polymorphe, elle est difficile dfinir, si ses enjeux et le contexte situationnel dans lequel
elle sinsre ne sont pas dfinis. En tant que lien entre les individus, les groupes et lorganisation, elleest indispensable aux managers pour assurer leurs missions. Simple
ou complexe, elle adopte des modes de rgulation tant mcanique que systmique,
qui rendent possible ou entravent lorganisation de laction. Stable ou fragile, elle doit
surmonter des obstacles de toutes sortes, la fois structurels et humains, pour aboutir
ses fins. Elle reprsente un dfi global pour les dirigeants et les managers qui lutilisent
et la conjuguent sous des formes interne et externe.
La communication accompagne la vie des groupes et des rseaux. Elle sincarne et se
dcline dans les appartenances culturelles de ceux qui la mettent en uvre. Elle est
interactive et emprunte le langage, verbal et non verbal, dans les changes interpersonnels.
Elle aide les acteurs sociaux construire leur ralit et constitue un moyen privilgi de
reconnaissance sociale et professionnelle.
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27/03/13 17:57
Activits
Exercice: Le choix des moyens pour communiquer

En tant que manager en poste dans une grande entreprise de distribution, vous tes
amen comme vos collaborateurs emprunter plusieurs moyens pour communiquer
en interne:
1. le courrier lectronique (mail);
2. la communication verbale, directe, en face--face;
3. la communication crite, notes, mmos, lettres, fax;
4. la communication au tlphone (classique ou portable).
Il se trouve quaujourdhui, vous devez transmettre un certain nombre de messages:
Vous devez informer vos collaborateurs de la dmission de lun dentre eux.
Vous souhaitez prendre un rendez-vous avec votre directeur.
Vous devez fliciter un employ pour son prochain mariage.
Vous allez convoquer vos collaborateurs pour une runion portant sur les objectifs
des prochains mois.
Vous proposez deffectuer des heures supplmentaires ceux qui le veulent.
Vous annoncez la promotion prochaine de trois vendeurs.
Vous souhaitez prendre une sanction exemplaire contre un collaborateur embauch
rcemment et qui part avant lheure.
Vous informez lensemble du personnel dune modification rglementaire touchant
les horaires variables.
Vous devez arbitrer un conflit entre deux collaborateurs concernant leurs dates de
vacances.
Vous devez drfrencer (supprimer du rayon) plusieurs produits jugs non profitables et lannoncer au fournisseur concern.
1. Indiquez pour chacune des situations le moyen de communication le plus appropri, en justifiant vos choix.
2. Commentez labandon des autres moyens, jugs non pertinents.
tude de cas: Loptimisation des rseaux

Pour illustrer certaines vocations thoriques de la deuxime partie du chapitre, voici
un cas portant sur loptimisation des rseaux.
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146
Activits
Bernard (le client): Bonjour Monsieur! Je mappelle Bernard Durand. Jai pass
commande il y a environ quinze jours de cinq articles M.Lenoir, et jaimerais savoir
o a en est car je nai encore rien reu!
Paul (le rceptionniste-vendeur): Bonjour Monsieur Durand! Cest bien moi qui
ai pris votre commande. Elle a t transmise au service livraison le jour mme. Il
faut en effet compter une dizaine de jours en moyenne pour que la commande vous
parvienne.
Bernard: Oui, mais aujourdhui nous en sommes presque quinze jours, alors ditesmoi ce qui se passe!
Paul: Je comprends! Laissez-moi nouveau vos coordonnes et je vous rappelle ds
que jaurai vrifi.
Bernard: Bon! Votre entreprise na pas lair dtre trs bien organise! Mais daccord,
vrifiez vous-mme et rappelez-moi sur mon portable. Voici galement mon numro
au bureau.
Cest le genre de situation laquelle Paul doit faire face au moins 36fois par semaine!
Comme si lentreprise ne prenait pas la chose au srieux. Lorsquun vendeur comme
Paul prend une commande par tlphone, il la transmet aussitt au service comptable
qui vrifie le crdit du client et prpare la facture. Puis, la facture est envoye lentrept
qui la complte. Une partie de la commande est ensuite transmise au service livraison
qui va planifier la course du livreur et enregistrer la commande. Un avis est remis au
service comptabilit qui fera parvenir la facture au client. Pour viter de nuire au travail
des diffrents services, les vendeurs sont invits ne pas court-circuiter les voies officielles et entrer en communication directe avec les autres services lorsquil sagit de
commande sauf, naturellement, avec le service comptable. En fait, une fois passe
ltape de la comptabilit, il peut scouler facilement dix jours avant que le vendeur
ne retrouve la trace de la commande. Une telle situation est embarrassante pour les
vendeurs qui, en contact direct avec les clients, sont chargs de leur donner trs rapidement des informations pertinentes.
1. Dcrivez la catgorie de rseau de communication adopt dans cette entreprise.
2. Quelles solutions envisageriez-vous pour remdier aux dysfonctionnements
constats? Devrait-on ajouter dautres canaux de communication?
3. Dans une situation comme celle-l, pourrait-on voir se dvelopper des rseaux de
communication informels?
27/03/13 17:57
Chapitre5
Les motivations au travail
dfinir la motivation, la satis
faction et limplication;
distinguer les diffrentes
thories de la motivation
quivous ont t exposes;
comprendre pourquoi une
personne est motive ou
dmotive;
dfinir et mettre en place
unepolitique de motivation
adapte un contexte donn.
a plupart des dirigeants dentreprises sont daccord

aujourdhui pour considrer que cest le facteur
humain qui fait la diffrence entre des concurrents
trs proches. Il est devenu trs difficile de prescrire
le travail faire et la performance ne peut venir que
du zle apport par les collaborateurs. Pour que les
hommes donnent le maximum deux-mmes, tant
individuellement que collectivement, il faut certes
quils soient bien forms et informs sur les enjeux,
mais il faut surtout quils simpliquent dans leur activit professionnelle de faon faire davantage que ce
qui leur a t officiellement demand.
On peut se demander si, en raison de la crise conomique, les entreprises ne reportent pas trop le poids
de la performance sur les paules de salaris qui se doivent dsormais dtre motivs
en permanence. En effet, pour lindividu, limpratif de la motivation nest pas facile
respecter. Il ne sait pas toujours par quoi il est motiv et peut rencontrer des difficults
le rester de faon continue. Lorganisation doit alors intervenir pour aider les individus
cerner leurs attentes et dcouvrir les leviers susceptibles de les motiver.
La question de la motivation se situe donc au carrefour des attentes individuelles et des
propositions de lorganisation, tant en termes de contenu et de conditions de travail que
de rcompenses ou de sanctions motivantes. La motivation nest pas un trait de caractre
qui se diagnostique lembauche. Sil existe des tendances personnelles limplication,
la motivation, elle, relve dune dynamique qui doit tre orchestre par lorganisation.
Or, si grer la motivation nest pas une tche impossible, cest nanmoins une tche
ardue, dune part parce quelle est toujours remettre sur le mtier et que, dautre part,
combiner lanalyse des attentes individuelles avec des rponses plus collectives est un
exercice dlicat.
Par ailleurs, rien nassure que la motivation des personnes aboutisse la performance
de lorganisation. Quelquun de trs motiv peut aller un peu vite et ngliger des aspects
importants du travail; aussi est-il essentiel de bien analyser les interactions entre la
motivation et les comptences, de faon ce que lindividu puisse orienter sa motivation
dans un sens utile. Et surtout, le manager devra tre capable de piloter les motivations
dans un sens souhaitable pour lorganisation.
27/03/13 17:57
148
Chapitre5 Les motivations au travail
Lenjeu principal de ce chapitre est donc de comprendre par quels biais lorganisation
peut affecter la motivation de ses salaris, ce qui suppose quaient t analyss dune part
le fonctionnement de la motivation individuelle et dautre part les grands mcanismes
par lesquels on peut tenter dentretenir ou de dvelopper la motivation des salaris.
le fonctionnement de la motivation individuelle;
limpact des groupes sur la motivation;
le pilotage global de la motivation.
Concepts cls
Dfinitions et primtre
La motivation serait la cl du succs aussi bien des entreprises que des individus. Un
individu motiv est promis une belle russite, de mme quune organisation qui sait
grer la motivation de ses salaris a des chances dtre plus performante que ses concurrentes. Cette conception suppose quil existe un lien de causalit entre motivation et
russite. Or, ce lien, qui na jamais t clairement dmontr, repose en ralit sur une
confusion entre motivation, satisfaction et implication.
Que lon se place du point de vue du salari ou de celui de son manager, on parle dans les
deux cas de motivation, alors que le terme ne recouvre pas exactement la mme ralit,
selon que lon se place dun point de vue ou de lautre. Un salari recherche la satisfaction
de diffrents besoins ou attentes, tandis que son employeur recherche limplication, de
manire ce que le salari travaille mieux et plus. En ce qui concerne le salari, on dira
donc quil est motiv pour obtenir telle ou telle satisfaction; en ce qui concerne lorganisation, on dira quelle veut motiver les salaris.
La motivation est le processus qui permet de faire le lien entre implication et satisfaction. Cest parce quun individu cherche satisfaire certains besoins quil se motive. Si,
par le biais de ses efforts, il obtient ce quil recherche, quil sagisse dun dsir conscient
ou inconscient, alors il est satisfait. Lorsquun manager dit quil souhaite motiver un
de ses subordonns, cela signifie en fait quil veut que lemploy simplique, cest--dire
quil sinvestisse dans la ralisation des missions qui lui ont t confies.
27/03/13 17:57
149
Dfinitions
La motivation, du latin movere, se mettre en mouvement, peut tre dfinie comme
le facteur qui pousse quelquun vouloir faire quelque chose. Il faut distinguer trois
lments dans la motivation: lorientation vers tel ou tel objet, lintensit de leffort
fourni et la persistance dans leffort face aux obstacles rencontrs. Est motiv celui qui
soriente fortement et continuellement vers la russite dun objectif donn et ne se laisse
pas abattre facilement par les difficults. La motivation nest donc pas un trait de la
personnalit, elle est un processus. Une personne nest jamais motive dans labsolu,
mais elle lest par ou pour quelque chose.
On distingue la motivation intrinsque de la motivation extrinsque. La motivation
intrinsque est lie au moteur personnel de la personne, ce qui la pousse de lintrieur
se tourner vers telle ou telle activit. Elle relve de lindividu, de son histoire, de sa
personnalit et de son fonctionnement, elle est faonne par les situations communes
et particulires quil a rencontres au cours de son existence. La motivation extrinsque, elle, relve des incitations extrieures qui peuvent amener lindividu se motiver
pour obtenir un lment extrieur au travail lui-mme: une prime, une promotion, une
marque de reconnaissance individuelle ou sociale.
La satisfaction survient lorsque lindividu ralise ses attentes, que celles-ci soient
conscientes ou inconscientes. Elle apparat donc dans un second temps, aprs que
lindividu a accompli quelque chose et reu une rcompense pour cette action. Si une
personne est satisfaite par ce quelle obtient de son travail, il y a des chances quelle
continue faire ce quil faut pour obtenir les satisfactions quelle recherche. Mais les
besoins tant en constante volution, il est ncessaire de proposer des rcompenses
toujours adaptes.
Limplication se caractrise par un attachement particulier son travail, une identification son rle professionnel. Elle relve de traits de caractre relativement stables et peut
donc tre mesure au moyen de tests de personnalit. Elle est notamment lie limage
de soi et la part quy joue le rle professionnel.
La question de la motivation na pas toujours intress les managers. Lors des premires
tentatives dorganisation scientifique du travail, elle tait implicite parce quelle ne posait
pas problme. Pour Taylor (voir chapitre2, section4.1), il tait vident que les individus
taient tous motivs par le mme objectif, celui de gagner mieux leur vie. Il suffisait
donc de crer des organisations dans lesquelles les rmunrations encourageraient les
salaris travailler davantage.
Pourtant, les dirigeants qui ont recouru lorganisation scientifique du travail se sont
trs vite rendu compte quelle tait loin de porter tous ses fruits et que ce manque defficacit pouvait sans doute sexpliquer par des raisons lies au facteur humain. Ils ont donc
essay, dans les annes 1920, damliorer les conditions de travail, mais force leur a t
de constater que cette dmarche ntait pas suffisante. Or, cest la mme poque quapparat la notion de motivation au travail, au sein dun courant de recherche, nomm
par la suite cole des relations humaines, dont les travaux, partir dune exprience
princeps mene Hawthorne et dtaille dans lapprofondissement5.1, permettent de
mettre en vidence que la performance ne pouvait merger que si les salaris taient
satisfaits de leur travail.
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Lcole des relations humaines lorigine des recherches sur la motivation

Dans les annes 1920, les chercheurs commencent tudier limpact des conditions
de travail sur la productivit des salaris. Lquipe employe sur le site dHawthorne de Western Electric met progressivement en vidence, durant sept annes,
que de meilleures conditions de travail ne suffisent pas augmenter durablement la
productivit.
En observant les comportements des salaris placs dans diffrentes configurations
de travail et en les interrogeant, deux lments essentiels sont dcouverts:
Limportance et lorigine de la satisfaction. Un salari est dautant plus productif
quil est satisfait de son travail. Cette satisfaction est le produit dune srie de
facteurs qui dpassent le simple cadre de lentreprise. Elle provient la fois de
lorganisation du travail, plus ou moins parcellise, du type de superviseur et du
comportement de celui-ci avec les salaris, de latmosphre au sein de lquipe,
mais aussi des aspirations de la personne et du statut social que son travail lui
procure, tant dans la socit civile qu lintrieur de lorganisation.
150
Le poids de lorganisation informelle. La structure formelle ne suffit pas

prvoir et orienter les comportements. Des groupes informels se mettent en
place, qui constituent une seconde strate de normes que les individus respectent
par souci dappartenance. Ainsi, les comportements ne peuvent tre compris et
orients que si lon prend en compte lexistence dune structure informelle lintrieur de laquelle se jouent de nombreux lments de la satisfaction.
Cest partir de ces dcouvertes que sest mise en place la rflexion sur la nature de la
motivation au travail, dans un courant appel cole des relations humaines, dont
les principaux reprsentants sont Maslow, McGregor, Herzberg, Likert et Lewin et
dont les recherches sur la nature et le fonctionnement de la motivation sont toujours
en cours.
Source: Roethlisberger et Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Harvard University Press,
1939.
Depuis, de nombreux chercheurs ont poursuivi des recherches sur la motivation des
individus au travail, de faon offrir aux dirigeants des outils leur permettant de piloter
la motivation. Depuis les annes 1980, limportance de la notion de motivation sest
accrue, tant les dirigeants sont conscients quils ont absolument besoin de salaris trs
impliqus pour pouvoir affronter lintensification de la concurrence. Larrive sur le
march du travail, dans les annes 2000, dune gnration dont les attentes en ce qui
concerne la vie professionnelle sont diffrentes, complique encore la tche des managers,
qui doivent dsormais rpondre des souhaits trs varis car trs individualiss.
Utilisation des thories de la motivation

Il existe quatre grands types de thories sur la motivation. Si elles sont toutes intressantes, chacune prise isolment est insuffisante pour traiter totalement la question. Il
faut donc les connatre toutes et les utiliser de faon complmentaire. Il est artificiel
dassigner chaque type de thorie un niveau danalyse. Cest pourquoi nous prsentons,
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Les ressorts individuels de la motivation
151
Quatre types de thories de la motivation

Les thories dites de contenu. Elles proposent une analyse des diffrents besoins
des individus, qui vont les pousser agir de faon satisfaire leurs attentes. Elles
expliquent par quoi telle personne sera motive et indiquent donc des lments
pouvant tre offerts diffrents types de population, tant en termes dorganisation
du travail quen termes de rcompenses. Elles ont toutes t regroupes au niveau de
lindividu, puisquelles traitent des attentes de celui-ci.
Parmi ces thories, les plus clbres sont:
la pyramide des besoins de Maslow, expose la section1.2.1;
dans lapprofondissement5.2, un tableau gnral des thories de la motivation classes

par famille type, pour ensuite dvelopper chaque lment au niveau dans lequel il est le
plus utile. Le tableau contient un renvoi la section qui dveloppe la thorie voque.
la thorie ERD dAlderfer, expose la section1.2.2;

la thorie bifactorielle dHerzberg, expose la section1.2.3;
la thorie de la motivation par laccomplissement de McClelland, expose la
section1.3.2.
La thorie du renforcement. Il sagit dune thorie behavioriste qui expose comment
renforcer ou affaiblir des comportements au moyen de rcompenses dont lobtention motive et de punitions viter. Elle est dcrite la section2.1.
Les thories dites de processus. Elles tentent dexpliquer comment fonctionne la
motivation, selon quels mcanismes, en se plaant plutt au plan cognitif; elles
proposent donc une rflexion sur les lments mettre en place pour assurer un
fonctionnement optimal des mcanismes de motivation. Elles sont prsentes au
niveau de lorganisation.
Parmi ces thories, les plus clbres sont:
la thorie de lquit dAdams, expose la section2.2;
la thorie des attentes de Vroom, puis celle de Porter et Lawler, exposes la
section3.1.3.
Les thories interactionnistes. Elles mettent laccent sur la relation, dans le
processus motivationnel, entre lindividu et le contexte o il volue. Elles sont exposes au niveau de lindividu. Les auteurs principaux sont ici Lewin et Nuttin, dont
les analyses sont dtailles la section1.3.3.
1. Les ressorts individuels de la motivation

Cette partie se concentre la fois sur lanalyse des attentes satisfaire par le travail et sur
les traits de la personnalit qui permettent de comprendre le niveau et le type dimplica-
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152
tion de chacun. Elle sert donc de base lanalyse qui suivra la section3 concernant les
leviers possibles de la motivation.
Trois sries de questions vont tre abordes pour comprendre lorigine de la motivation:
Quelle est limportance du travail en gnral, de la russite professionnelle, de lhonneur du travail bien fait dans lchelle de valeurs dune personne?
Quel impact la structure de la personnalit a-t-elle sur la motivation?
Quels sont alors les lments concrets qui sont facteurs de motivation pour chaque
individu?
1.1 La place du travail dans les investissements personnels

On pourrait penser a priori que la motivation intrinsque relve uniquement des dsirs
individuels. Ce qui, dun point de vue managrial, impliquerait de se donner les moyens
danalyser les dsirs et les fonctionnements de chacun, puis de proposer des systmes
individuels de motivation. Cependant, si les facteurs personnels ont leur importance, il
ne faut pas ngliger pour autant lancrage historique, culturel, religieux et socital des
motivations. Car les dsirs individuels relvent aussi de constructions sociales. Selon
la socit ou lpoque, les individus naccordent pas la mme place ni la mme valeur
au travail, largent, au temps, etc. Certaines cultures accordent peu dimportance au
travail et valorisent davantage la participation la vie de la communaut, tandis que
dautres, comme la culture protestante, vont jusqu en faire le moyen daccder au salut.
1.1.1 La motivation ne dpend pas que de lorganisation!
Selon la valeur accorde au travail et la parole donne lors de la signature du contrat
de travail ou son manager, les personnes ne vont pas sinvestir de la mme faon dans
leur activit professionnelle, quelles que soient les conditions de travail proposes et la
reconnaissance offerte.
Ainsi, par exemple, dans certains contextes, la motivation personnelle accomplir
pleinement sa tche relve davantage des valeurs personnelles et de lthique que des
outils de gestion. Sur un site sidrurgique, un ouvrier form en Lorraine dans les annes
1950 et fort mcontent de son manque davancement nous expliquait quil continuait
bien faire son travail car, ses yeux, cette notion navait rien voir avec la politique de
lentreprise. Le travail devait tre bien fait par nature. Une telle considration relevait
uniquement de son thique et de son honneur personnels. Les revendications salariales
et de promotion ne passaient pas pour lui par une qualit moindre de son investissement, mais par une discussion avec ses managers. Dans la mme entreprise, un autre
ouvrier, peu intress par la tche qui lui avait t confie, stait engag la remplir
envers son chef de poste pour lui rendre service; cette parole lengageait sacquitter
parfaitement de sa tche, par respect mutuel. Dans un contexte diffrent, les managers
ne pourraient pas compter sur de telles valeurs et devraient trouver dautres ressorts
pour motiver leurs employs.
La valeur accorde au travail a donc un impact sur la motivation professionnelle des
personnes. Elle dpend en grande partie de lducation et des exemples reus, donc de
la culture et du milieu dorigine, mais elle participe aussi du fonctionnement personnel
de chacun.
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153
1.1.2 Deux conceptions opposes du travail dans la pense occidentale

Le travail na pas toujours occup une place de premier plan dans toutes les civilisations. Dans la civilisation grecque, il tait relgu loin derrire la politique, la science
ou lamiti ; dernier degr dans lchelle dhonorabilit, il tait laiss aux esclaves.
Aujourdhui encore, alors que le travail est valoris dans la majeure partie du monde,
il existe diffrentes conceptions quant son rle dans la russite. Pour certains, il suffit
de travailler beaucoup pour russir; pour dautres, mieux vaut tre malin et user de
son rseau, plutt que de schiner btement travailler. Il nexiste plus, comme au
xix esicle, de reprsentation partage dune thique du travail; une csure sest faite
entre deux courants de pense qui jusqualors cohabitaient.
Il existe en effet deux grandes reprsentations du travail dans la socit industrielle:
dun ct, le travail est conu comme un pensum ncessaire pour assurer sa subsistance; de lautre, il reprsente le moyen qui permet de raliser pleinement son humanit,
daccder lidentit.
Le travail comme punition divine
Une premire tradition, dorigine biblique, pousse donc considrer le travail comme
un moment dsagrable mais obligatoire pour subvenir ses besoins. Le travail na
pas dintrt en soi, il nest quun moyen permettant de se procurer des revenus. Si ve
navait pas croqu la pomme, les hommes ne seraient pas obligs de travailler la sueur
de leur front; ils pourraient se contenter de cueillir les fruits des arbres et passeraient
leur temps des activits plus intressantes que le simple travail de subsistance. Noublions pas qutymologiquement, le mot travail vient du latin tripalium qui dsigne un
instrument de torture. Ceux qui partagent cette conception ne seront pas aussi sensibles
que les autres certaines politiques de motivation.
Le travail comme occasion de se raliser en tant qutre humain
Dans le projet cartsien de matrise et de possession de la nature, le travail est un moyen
de dominer le monde et daffirmer la toute-puissance de la raison humaine par rapport
aux sens et aux phnomnes naturels. Le travail est le moyen par lequel les hommes
accdent la matrise de leur environnement et de leur destin, formidable tentation du
monde moderne, qui sincarne dans le mythe du progrs et de lefficacit.
De plus, dans la perspective hglienne, le travail reprsente le moment de laccomplissement de soi, de la ralisation de son identit humaine, la fois au plan individuel et au
plan social. Cest par le travail que lhomme se confronte lui-mme, la ralit et aux
autres, quil se dpasse pour devenir ce quil est, grce la mdiation de la ralit. Dans
la dialectique du matre et de lesclave de Hegel1, lesclave finit par tre plus libre que
son matre, qui na personne pour le reconnatre en tant quhomme libre, tandis que la
mdiation du travail permet lesclave de mettre en acte lemprise quil a sur le monde.
Le marxisme a port la dialectique hglienne sur le devant de la scne, nourrissant les
dbats idologiques sur le travail au cours des xixe et xxesicles et proposant une figure
idale du travail comme source daccomplissement de lhomme, une fois supprimes les
conditions matrielles de lalination.
Ainsi, certains sont motivs par le simple fait de pouvoir travailler mieux, de voir le
rsultat de leur action. Cette constatation implique, pour le management, de mettre en
place de bons systmes de feed-back qui permettent au salari davoir un retour sur ses
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154
ralisations, et de proposer des postes de travail suffisamment intressants, par exemple

aux oprateurs, pour que ceux-ci puissent sentir quel est leur impact sur le processus de
production.
Mais, lorsque le rsultat nest pas la hauteur de linvestissement, lenvers de la mdaille
apparat sous la forme dune dmotivation en cascade. Dans notre civilisation de lexcellence, du dpassement, lchec est souvent radical et source dune dvalorisation
extrme de la personne, voire de dpressions graves2. Lencadrement doit donc tre en
mesure de dterminer presque parfaitement quels objectifs fixer chacun en fonction de
ses capacits. Ce phnomne illustre quel point le travail est devenu, dans nos socits,
une source importante de constitution de lidentit3.
1.1.3 Le travail, source didentit
Cette importance du travail dans la ralisation de soi, ainsi que la forme quil a prise
dans la socit contemporaine expliquent que lidentit passe pour une grande partie
par le statut professionnel. Il suffit de constater la rapidit avec laquelle le sujet est abord
lorsque deux personnes font connaissance. Les candidats aux jeux tlviss se prsentent frquemment en citant leur mtier ou leur appartenance une entreprise donne.
Le travail est devenu une source de positionnement social essentielle. Ainsi, certains
employs dune grande entreprise tirent une grande fiert dy travailler, mme si cest
une place subalterne. Personne ne pense plus se prsenter comme appartenant une
famille, sauf les membres dune entreprise familiale!
Cest donc aussi la possibilit datteindre un statut social convoit qui explique la motivation de certains sinvestir normment dans leur travail. Selon la reprsentation
quils se font des rsultats et des rcompenses accessibles par le travail, ils sont plus
ou moins motivs bien faire. Cest ce quexplique la thorie des attentes de Vroom,
dtaille la section3.1.3.
Dj, les premiers travaux de lcole des relations humaines avaient mis en vidence
limportance de ladquation entre les aspirations professionnelles et le positionnement
social obtenu par le travail. Ainsi, celui qui acquiert dans lentreprise une position infrieure celle laquelle il aspirait, de par son milieu familial et son ambition personnelle,
peut tre facilement dmotiv. De mme, celui qui obtient une position suprieure
celle quil avait imagine peut se retrouver confront des difficults par rapport son
milieu dorigine, ce qui peut aussi contribuer le dmotiver.
1.1.4 Lambivalence de notre relation au travail
La ralit est le plus souvent partage entre les deux conceptions du travail voques
prcdemment. Les deux aspects coexistent chez la mme personne, des moments
diffrents de sa vie. Le champ social est travers par une forte tension entre laspiration
une socit des loisirs, libre dune emprise trop forte du travail, et la ncessit toujours
prsente de travailler pour se raliser. La tradition biblique elle-mme prsente le travail
la fois comme un chtiment divin et comme la possibilit donne lhomme de poursuivre la cration divine, de laisser son empreinte dans le fonctionnement du monde.
Il est essentiel de bien saisir cette ambivalence pour comprendre certains mouvements
complexes dans la motivation de chacun et certainement dabord dans la sienne propre.
Cest ainsi, par exemple, que certains jeunes diplms investis dans les start-up ont
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imagin quils travailleraient normment pendant dix ans et pourraient ensuite, vers
lge de 30ans, prendre leur retraite et passer des activits moins intenses, prsentant
dans le mme discours une image trs positive du travail et une valorisation non moins
importante des loisirs associs aux gains esprs.
De plus, quelle que soit la valeur intrinsque accorde au travail, une fois lducation
acheve, il faut encore lui ajouter les reprsentations des perspectives ouvertes par le
travail. Selon les valeurs qui leur ont t transmises, associes lexprience personnelle
ainsi qu lobservation, les individus se font une ide relativement claire de ce que le
travail peut leur apporter comme satisfactions. Les jeunes qui arrivent aujourdhui sur
le march du travail savent, par exemple, quils ne doivent pas tout attendre de leur
organisation et quil leur faut conserver un bon niveau demployabilit pour pouvoir se
placer ailleurs en cas de difficult, tout en maintenant un bon quilibre global de vie,
de faon ne pas tre uniquement infods lentreprise. Cest ce qui explique que leur
comportement diffre de celui de leurs ans et donc que les politiques et les outils de
mesure de la motivation naient pas le mme impact sur eux. Ils sont lorigine de la
ncessit de repenser les systmes de motivation.
1.2 Les types dattentes

Une faon daborder la motivation consiste explorer les diffrents types de besoins
et de dsirs qui vont pousser le sujet agir pour les satisfaire. Cest ce dont traitent les
thories du contenu que nous allons aborder maintenant.
Historiquement, les premires thories de la motivation en contexte organisationnel
ont t labores par les auteurs de lcole des relations humaines, en particulier par
Maslow, dont la pyramide des besoins est particulirement clbre. Ces auteurs ont mis
au point des thories dites de contenu, daprs lesquelles les individus sont motivs par
des besoins diffrents, qui les poussent agir pour assouvir ces besoins.
Trois thories sont retenir: celle de Maslow, celle dAlderfer et celle dHerzberg.
1.2.1 La pyramide de Maslow
Selon Abraham Maslow4, une personne est motive par cinq types de besoins (voir
figure5.1). Une fois les besoins de premier niveau assouvis, ils ne constituent plus un
facteur de motivation et la personne passe aux besoins de deuxime niveau, et ainsi de
suite. Lintrt de cette conception est quelle permet de proposer des avantages adapts
au niveau de besoin auquel se trouve une personne un moment donn. Rien ne sert
de crer un cadre destin procurer un sentiment dappartenance des collaborateurs
qui sont dans la prcarit; il faut commencer par leur assurer une certaine stabilit de
lemploi, avant de passer autre chose.
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Ralisation
(crativit, dveloppement personnel)
Estime
(russite, reconnaissance)
Appartenance
Scurit (protection, ordre)
Besoins physiologiques (faim, soif, sommeil)
Figure5.1 La pyramide des besoins de Maslow.
Cette thorie permet de mettre en vidence la hirarchie des besoins. Elle implique donc
de disposer doutils de veille sociale, qui permettent de mesurer rgulirement o en
sont les salaris.
Cependant, la thorie de Maslow compte trois grandes limites:
Tout dabord, le principe du passage successif dun niveau un autre est discutable:
il est tout fait possible dtre motiv par le fait dtre reconnu, mme lorsquon na
pas assur les besoins des premiers niveaux.
Ensuite, le principe mme dune hirarchie universelle des besoins postule que tout le
monde fonctionne de la mme faon, ce qui est particulirement discutable compte
tenu des diffrences culturelles. Il est des personnes et des cultures pour qui lhonneur, par exemple, passe avant la survie. La littrature abonde dexemples de ce type.
Il semble peu raisonnable de supposer que tout le monde a la mme hirarchie de
besoins, quelles que soient lhistoire personnelle, la culture dappartenance ou la
structure organisationnelle.
Enfin, cette thorie ne permet pas dexpliquer la dmotivation, puisque le dernier
niveau est par dfinition infini. Or, de nombreuses entreprises sont confrontes
cette difficult particulire. Elles constatent la dmotivation de certains employs qui
taient jusqualors trs motivs et ne savent pas toujours comment y remdier.
1.2.2 La thorie ERG dAlderfer
Alderfer5 a regroup les cinq besoins dfinis par Maslow en trois catgories hirarchises:
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Existence. Ce sont les besoins de subsistance, satisfaits par les conditions matrielles,
comme le salaire et les conditions de travail.
Relation. Ce sont les besoins relationnels, satisfaits par le fait dtre en contact avec
des personnes sympathiques ou intressantes.
Growth (croissance). Ce sont les besoins de croissance ou de progression, satisfaits
par la dynamique de lvolution du travail et de la personne dans lorganisation.
Lide de progression dans les besoins avance par Maslow est complte par lide que
si un individu se trouve frustr un niveau donn, il rgressera au niveau infrieur:
ainsi, si quelquun se trouve frustr dans sa ralisation personnelle, il rgresse au besoin
infrieur et se met survaloriser les relations avec les autres. De mme, celui qui ne
dveloppe pas de relations satisfaisantes avec son entourage va rclamer de meilleures
conditions matrielles et financires. Cette thorie permet dexpliquer les variations
dans le type de motivation qui pousse une personne agir, par exemple, le dcouragement dun collaborateur jusqualors passionn par son travail, qui se met rclamer une
augmentation de salaire.
1.2.3 La thorie bifactorielle dHerzberg
Au-del de la hirarchisation des besoins, Herzberg a montr, grce une tude statistique, quil faut distinguer deux types dlments dans le travail (voir figure5.2):
les facteurs moteurs, qui procurent une satisfaction;
les facteurs dhygine, dont labsence procure de linsatisfaction mais qui, lorsquils
sont prsents, sont considrs comme normaux et ne produisent aucune satisfaction
particulire.
Ce nest pas parce quon a un salaire correct que le travail procure de la satisfaction. En
revanche, un salaire insuffisant est une source dinsatisfaction, et doit tre rang parmi
les facteurs dhygine. Ce qui contribue la motivation, ce sont les facteurs moteurs,
autrement dit ceux qui sont lis au travail lui-mme et non pas aux conditions qui lentourent.
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Facteurs dhygine
Facteurs moteurs
Scurit, statut
Dveloppement
Relations avec les collgues
Avancement
Niveau de salaire
Responsabilit
Conditions de travail
Travail proprement dit
Relation avec le suprieur
Reconnaissance
Politique et administration
dentreprise
Accomplissement
Insatisfaction
Satisfaction
leve
Figure5.2 La thorie bifactorielle dHerzberg.
Cette distinction est importante pour appuyer lide selon laquelle il est important de
rtribuer ces deux domaines diffrents. Des personnes motives par leur travail, qui
auront trouv un emploi leur correspondant, intressant en soi, mais dans un cadre
dsagrable et pour un salaire estim insuffisant, risquent de quitter lentreprise ds
quelles retrouveront un poste quivalent et offrant de meilleures conditions environnementales. linverse, de bonnes conditions de travail et de rmunration ne sont quun
pis-aller qui ne peut pas faire supporter longtemps un travail inintressant ou qui ne
correspond pas ou plus lindividu.
Pour lentreprise, la distinction entre ces deux types dlments entrane une double
ncessit. Elle doit dune part dessiner une organisation du travail dans laquelle les
postes, les positions ou les emplois sont riches en soi, cest--dire avant tout dtayloriss
grce lintgration de tches de conception aux tches dexcution. Mais elle doit aussi
effectuer une gestion volutive des carrires et/ou des emplois en fonction de lvolution
des aspirations des personnes. Cette gestion ncessite son tour la mise en place dun
systme de sondage des dsirs individuels, en dynamique, que celui-ci soit greff sur le
systme dapprciation des personnes ou quil se fasse sous forme denqutes rcurrentes
ou de comits qui examinent les possibilits dvolution des carrires.
Les trois thories du besoin dtailles prcdemment ne rentrent pas forcment en
contradiction les unes avec les autres. Elles sont parfois complmentaires et permettent
de se rappeler quil existe plusieurs angles dattaque possibles.
Elles ont en commun de donner quelques ides aux managers sur les lments susceptibles de constituer des sources de motivation. Elles induisent alors la ncessit de
dtecter la prsence ou labsence de ces lments chez les salaris et de dterminer
quelles personnes on peut proposer telle ou telle incitation.
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On peut cependant leur reprocher le fait quelles ne prennent pas en compte la complexit
des processus qui conduisent la motivation. Cest pourquoi elles doivent tre compltes par une rflexion sur la constitution de la personnalit.
1.3 Limpact de la personnalit sur la motivation

Si aujourdhui laccs lidentit pleine et la ralisation de soi passe en grande partie
par le travail, on comprend que la possibilit de se raliser dans le cadre professionnel
constitue une motivation forte, la plus puissante selon chacune des classifications envisages dans la section prcdente. Or, chaque individu se ralise de faon diffrente. Il
faut donc disposer dlments concernant la personnalit et son fonctionnement pour
comprendre pourquoi et par quoi un individu donn est motiv.
Trois points vont tre abords successivement: les sources des diffrents types dambition, les lments qui provoquent limplication, et la combinaison de lambition et de
limplication avec lhistoire personnelle.
1.3.1 Les sources profondes de lambition
Lambition, sans connotation positive ou ngative, dfinie ici comme lenvie de raliser
ses objectifs, daccomplir de grandes choses, quelle que soit la dfinition que chacun
donne la grandeur, est une source puissante de motivation. Cest avant tout par amour
et estime de soi que le sujet se projette dans un avenir quil estime digne de lui et quil va
se donner les moyens dy parvenir.
Le contour prcis de cet avenir dpend dune multitude de facteurs, tels que le milieu
familial, le milieu social, les rencontres, le hasard. Ainsi, les enfants dorigine paysanne
ont une moins bonne connaissance des mtiers de lindustrie que les enfants des milieux
daffaires. Ils tendront davantage simaginer dans des univers quils ne connaissent que
pour en avoir entendu parler, et sils rvent de grandeur, celle-ci sincarnera davantage
dans le fait dtre cosmonaute que dans celui dtre capitaine dindustrie. Par ailleurs,
ils nauront pas forcment les cls leur permettant de savoir quil faut tre ingnieur
pour devenir cosmonaute et que pour devenir ingnieur, il faut passer par une classe
prparatoire. Ainsi, lhistoire de la personne permet dexpliquer les directions quelle va
prendre.
Mais cela ne dit rien de lampleur de lambition elle-mme, qui dpend, quant elle,
selon la psychanalyse, de la force de lidal du moi, vritable moteur de la personne (voir
chapitre1, section1.1.2).
Le concept freudien permet de comprendre la diffrence existant entre un sujet qui,
muni dun idal du moi trs puissant, se projette dans une position de dirigeant et se
donne les moyens dy arriver, et un sujet qui, muni dun idal du moi plus faible, simagine une place moins leve dans la hirarchie sociale et dont on dit quil nest pas
ambitieux.
Par ailleurs, ltape du complexe ddipe est trs clairante pour comprendre ce qui
motive vritablement tout un chacun. Car la castration, en posant des limites, permet
daccder un univers original: celui o lindividu peut imprimer sa propre marque,
compte tenu des limites sociales. Or, cest seulement dans cet univers-l, appel univers
symbolique par Jacques Lacan, que lindividu trouve un vritable plaisir li la cration,
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la nouveaut, ce qui lui est propre. Cet univers symbolique soppose celui de limaginaire, dans lequel les individus sont la poursuite dimages, relies des modles dj
existants. Dans limaginaire, le sujet se contente de copier les autres, le plus souvent par
souci de rivalit, sans sinscrire dans une dmarche qui lui est propre.
Le pilotage par limaginaire, trs frquent dans les organisations, peut conduire ractiver des phnomnes de comparaison, de rivalit, qui ne tmoignent pas du dpassement
de ldipe et ramnent rapidement les sujets vers des comportements infantiles sans
inscription originale dans la ralit identitaire de chacun. Tant que ldipe nest pas
liquid, les sujets restent prisonniers dun narcissisme basique qui les porte considrer
les autres comme des rivaux liminer, si bien quils usent leur nergie se combattre
les uns les autres plutt qu construire quelque chose en commun. Ainsi, les entreprises
qui abusent du management li aux valeurs collectives et des visions stratgiques mobilisatrices courent le risque de gnrer des comportements de suiveurs, sans possibilit de
crativit, faute dun accs lidentit de chacun que seul permet le passage au symbolique. Elles ne font que remplacer lidal du moi de leurs salaris par un idal du moi
collectif qui est un systme demprise6. Or, si leur objectif est de disposer de ressources
humaines de qualit pour faire la diffrence, elles risquent de ne pas latteindre, car les
comportements seront brids par limaginaire unique propos et par une comptition
intense entre les personnes.
1.3.2 Les sources de limplication
Si la motivation nest pas une caractristique permanente de lindividu que lon pourrait
valuer une fois pour toutes, limplication, en revanche, peut tre repre en partie dans
la personnalit, travers deux traits fondamentaux: le locus of control (voir chapitre1,
section1) et le besoin de ralisation que les tests de personnalit permettent de reprer.
Selon McClelland7, il existe trois types de personnalits diffrentes. Certains ont un
besoin de ralisation (need for achievement). ceux-l, il faut donc proposer des dfis et
une ascension importante; ils seront toujours impliqus dans leur travail. Dautres ont
un besoin de pouvoir; il faut leur donner la possibilit den obtenir. Dautres enfin sont
plutt pousss par un besoin daffiliation. Il faut donc leur permettre de sinsrer dans
des quipes agrables, o ils trouveront des relations susceptibles de les motiver.
Cette thorie est importante prendre en compte lorsquon met en place un systme de
motivation. Elle permet dexpliquer que certaines rcompenses ne sont absolument pas
motivantes pour des personnes qui ne les valorisent pas. Ainsi, proposer une promotion
un poste sans rel enjeu quelquun qui est mu par un besoin de ralisation nest pas
forcment une bonne ide pour le motiver. Car ce quun tel sujet recherche, ce nest pas
le statut ou le pouvoir, mais la possibilit de continuer avancer. Il faut donc toujours
valuer les moteurs des personnes avant de leur proposer quelque chose. Dune faon
gnrale, les achievers sont des individus trs intresss par leur travail, qui aiment se
fixer eux-mmes des objectifs difficiles mais quils peuvent atteindre, et qui ont besoin
de feed-back rapides sur leur performance. Ils assument bien les responsabilits.
La dtection de ces deux traits de personnalit type de locus of control interne et besoin
de ralisation, de pouvoir ou daffiliation permet de faciliter les recrutements. Selon les
types de postes, le profil idal sera plutt un sujet possdant un fort besoin de ralisation
et un locus interne, ou un sujet mettant en avant un autre besoin et pouvant garder un
locus externe. Ainsi, ceux qui sont plutt ports sur laffiliation chercheront des postes
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avec de nombreux contacts, o lon pourra apprcier le fait quils aient un locus externe
qui leur permet de se fondre dans lquipe. Les achievers, quant eux, auront une prfrence pour des postes solitaires, dans lesquels le retour sur la performance est immdiat.
Mais sils sont en seconde position, ils tenteront de dpasser leur suprieur, ce qui peut
savrer contre-productif.
1.3.3 La dynamique de lhistoire personnelle
Chaque personne se constitue des objectifs, plus ou moins prcis, issus de la combinaison entre son idal du moi et les dterminants culturels et familiaux qui lorientent
plutt vers tel type dactivit ou de mtier. Munie de ces objectifs, elle tente de se frayer
un chemin, dabord dans le monde scolaire, puis dans lunivers professionnel, qui lui
permette de satisfaire le plus dattentes possible.
Il existe deux faons de traiter de la rencontre entre aspirations et ralit:
celle de ladquation entre les deux;
celle de linteraction.
Ladquation entre les attentes et la ralit
Lune des dcouvertes fondamentales de Roethlisberger et Dickson, les chercheurs qui
ont formalis les rsultats de lexprience dHawthorne (voir prcdemment lapprofondissement5.1), a t de constater que la satisfaction variait en fonction des aspirations
initiales, et que des individus issus de milieux identiques et avec le mme niveau de
formation ne se satisfaisaient pas de la mme situation professionnelle obtenue. Certains
taient ravis dtre arrivs l o ils avaient souhait tre, dautres espraient pouvoir
atteindre un meilleur poste et ntaient pas motivs par une situation pourtant considre comme correcte dans leur milieu dorigine. Plus gnralement, ceux qui ne
trouvent pas de vocation pour une activit donne peuvent avoir du mal se motiver
durablement pour leur mtier: ils pensent toujours quils ont rat quelque chose de
fondamental, quelque chose qui leur aurait permis de se raliser, dtre excellents parce
qualors, ils auraient vraiment t leur place. Ce sentiment peut tre considr comme
un mythe, mais il renseigne utilement sur le dsir permanent de trouver un mtier ou
une activit pour laquelle on est fait, dans laquelle on excelle, parce quelle nous correspond profondment. Cest un des rles des bilans de comptences qui permettent un
salari de faire le point sur son activit et de rflchir la faon dont il voudrait orienter
son projet professionnel.
Ici intervient une question importante sur la notion mme de motivation: est-ce uniquement le manque ou le besoin qui motive, comme laffirment les thoriciens du contenu,
ou bien est-il possible dtre motiv par le plaisir actuel et projet, issu de ladquation
entre ses dsirs et les ralits? Cette seconde vision des choses consiste penser que la cl
de la motivation peut aussi se trouver dans le sentiment dtre en chemin vers quelque
chose qui correspond ce que lon souhaite tre, ou dans le sentiment dtre totalement
en adquation avec son action, comme lexprime le concept de flow (voir approfondissement5.3). Elle valorise donc davantage lharmonie, ladquation, que la violence du
manque. Elle est importante pour comprendre le poids du sens dans la motivation. En
effet, si laccs au symbolique est source dune motivation relle, alors tre motiv, cest
aussi tre motiv aller vers ce pour quoi on sent que lon est fait.
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Le concept de flow, une autre approche de la relation

entrepanouissement, efficacit et thique
Alors que peu de chercheurs apportent des lments convaincants sur la relation
entre motivation et efficacit, les travaux du psychologue amricain Mihaly Csikszentmihalyi ouvrent une piste intressante dans ce domaine. Il a tudi ce qui se
produisait chez des personnes pleinement panouies dans ce quelles faisaient, dans
les affaires mais aussi dans dautres activits (par exemple des alpinistes, des mres
de famille, etc.). Ces personnes disaient prouver des moments de relle plnitude
dans leur activit et Csikszentmihalyi a propos le concept de flow pour dcrire
cet tat. Ses recherches montrent que lon retrouve toujours trois conditions et cinq
caractristiques chez les personnes qui sont dans cet tat de flow.
162
Trois conditions:
Les buts de lactivit sont clairs.
Les effets de ce que lon fait sont visibles immdiatement.
Il y a une difficult surmonter, mais la personne a la capacit dy faire face.
Cinq caractristiques de ces moments de plnitude:
La concentration devient profonde.
On est totalement dans linstant prsent.
On contrle la situation dans la mesure du possible.
Le sentiment du temps est altr; le temps passe trs vite ou, au contraire, trs
lentement.
Lego se dissout.
Selon Csikszentmihalyi, personne nexprimente cet tat en permanence, mais sa
frquence permet de se sentir bien. son avis, toutes les activits peuvent permettre
de le vivre; cela dpend la fois des personnes et de la faon dont ces activits sont
conues.
Toujours selon lauteur, lorigine de cet tat de flow et de ses bienfaits est le besoin
que nous avons daller au bout de nos possibilits. Le plaisir facile napporte pas le
bonheur. Ce dernier est une consquence, pas un but; il advient quand on cherche
se dpasser et/ou quand on sert quelque chose de plus grand que soi.
Cette approche devrait permettre dans les annes qui viennent de mieux apprhender le lien entre motivation, satisfaction et performance.
Sources: Csikszentmihalyi M., Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York, Harper & Row, 1990;
Good Business: Leadership, Flow and the Making of Meaning, Londres, Hodder & Stoughton, 2003.
Autrement dit, ce qui est en jeu ici, cest lhistoire que lon se raconte propos de son
activit. Un homme sera motiv sil a limpression que ce quil fait a un sens pour lui,
en fonction de ses valeurs, de son thique et de ses qualits, et que, du coup, il se trouve
27/03/13 17:57
163
bien sa place l o il est, bien rcompens pour ce quoi il contribue, par rapport aux
autres qui ont chacun leur place.
La question de fond nest donc plus celle des besoins connatre et remplir, mais celle
du sens que chacun trouve dans un cheminement vers la construction dynamique de sa
propre identit.
Dans ses dernires recherches, M.Csikszentmihalyi8 insiste sur la relation qui existe
entre latteinte de lexcellence et le respect de lthique, montrant que contrairement
certaines ides reues, il est inutile de bafouer ses valeurs pour russir, mais que le
sentiment de flow ressenti lors dune action en plein accord avec son thique permet
aux personnes datteindre lexcellence. Cependant, ladquation ne provient pas uniquement dun accord entre travail et valeurs, mais aussi du sentiment de bien travailler au
sein dune organisation qui assure que lon va bien dans le sens recherch. Cest ce que
confirme lanalyse de la motivation des bnvoles dans les associations, qui sengagent
sans tre toujours efficaces, do laccent port aujourdhui sur leur professionnalisation
(voir exemple5.1).
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La motivation des bnvoles

Dans le monde associatif, un grand intrt est port aux motivations des bnvoles
dont lengagement est crucial pour le bon fonctionnement de ces organisations.
En effet, une poque o on demande aux associations dtre efficaces dans lutilisation des fonds quelles lvent, les dirigeants associatifs se posent en particulier la
question de la fidlisation de leurs bnvoles sur lesquels ils investissent en formation.
Exemple5.1
Exemple5.1
164
Toutefois, les bnvoles donnent gratuitement et volontairement de leur temps,

et se positionnent donc dans une relation lorganisation diffrente de celle des
salaris. Difficile dutiliser les mmes leviers que dans le contexte dune relation
salariale.
Cest dans ce contexte particulier quon peut saisir limportance de lpanouissement et du sens du travail. En effet, les motivations des bnvoles sont souvent
fortes, mais aussi parfois confuses et, en tout cas, diverses, comme en tmoigne une
tude mene en mars2008 par France Bnvolat et le CERPHI.
la question Quelles taient vos motivations lors de votre premier engagement?,
voil les rponses des bnvoles:
Jai voulu apporter un sens ma vie: 56%.
Jai voulu apporter mes comptences professionnelles une cause dintrt
gnral: 51%.
Javais envie de faire des activits en quipe: 34%.
Cela maide supporter les insatisfactions professionnelles: 18%.
(Le total dpasse 100% car plusieurs rponses la question taient possibles.)
ct du souhait sans doute trs spcifique du secteur associatif dutilit sociale,
on trouve galement au fondement de la motivation les besoins dappartenance, de
dveloppement de soi et dpanouissement.
Il nest donc pas inutile que les dirigeants associatifs veillent installer une adquation entre ce type de besoins et le pilotage des comportements vers une plus grande
efficacit.
Source : Baromtre dopinion des bnvoles, 5e d., 2012 (Total horizontal suprieur 100 car rponses
multiples), www.francebenevolat.org.
Les interactions entre aspirations et ralisations

On voit bien que lide dadquation est trop statique pour reflter totalement la
complexit du lien entre aspiration et ralit. La notion dinteraction permet de mieux
comprendre comment lhistoire de la personne se nourrit du contact permanent entre
aspirations et ralisations.
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Motivation et confrontation aux autres
165
Les succs passs sont importants dans llaboration de nouvelles aspirations, plus
leves. Le niveau daspiration nest pas une constante indpendante de ce que vit la
personne. Il varie fortement en fonction du taux de succs rencontr. Une personne qui
a subi un chec aura tendance vouloir viter dautres checs et limitera donc fortement
son niveau daspiration. Lhistoire de cette personne permet de comprendre pourquoi
elle essaie peu et ne trouve pas de grande satisfaction dans ce quelle fait.
Selon Nuttin, ce plaisir de causalit est une source de motivation 9. Le changement
que lon peut oprer, tant sur le monde que sur soi-mme, procure un profond plaisir.
Par ricochet, la dmotivation survient lorsque ce plaisir a disparu ou napparat pas,
ou quand il existe un dcalage entre les projets personnels et le travail effectu. Ainsi,
lune des faons de motiver relve de la prise en compte des projets personnels dans le
monde du travail. Cette prise en compte peut se faire par lintgration de ces projets,
en demandant aux salaris de participer aux dmarches de lentreprise, de faire preuve
dinitiative. Elle peut aussi se faire ct du travail proprement dit, par la possibilit
donne au personnel de raliser des projets en parallle. Ainsi, par exemple, certaines
entreprises soutiennent des projets de dveloppement humanitaire labors par leurs
salaris, dautres sont favorables au dveloppement de projets personnels et librent du
temps et parfois des budgets cet effet (voir lapprofondissement5.6).
Rsum
La constitution mme de la personnalit et lhistoire de chaque personne (son environnement culturel, familial, son ducation, les situations quelle a vcues) expliquent
les diffrences dans les orientations de la motivation.
Ces diffrences dintensit et de persistance de la motivation varient selon lintriorisation de la place du travail dans une vie, selon lidal que lon se forge, selon la
confiance que lon se donne et les expriences que lon vit.
2. Motivation et confrontation aux autres

Au sein de lorganisation, le fait dtre insr dans des groupes et de se confronter la
comptition peut avoir des impacts positifs ou ngatifs sur la motivation, sans que ce
paramtre soit toujours bien matris par les dirigeants.
Pour creuser cet aspect, trois points vont tre voqus successivement:
le rle de la comptition dans la motivation;
la notion dquit respecter dans le traitement des individus de lorganisation;
linfluence de lappartenance un groupe sur la motivation de ses membres.
2.1 Limpact de la comptition sur la motivation

Les analyses de la section prcdente peuvent faire penser que llaboration du dsir
est purement personnelle. Chaque individu arriverait dans lorganisation avec ses
besoins, ses valeurs et ses dsirs quil confronterait aux possibilits offertes. Pourtant,
la rencontre avec les autres membres de lorganisation complexifie cette conception. Les
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166
phnomnes de rivalit, de jalousie laissent vite merger lide que lon est galement
attir par ce qui attire les autres. Par exemple, une personne peu porte a priori sur les
honneurs finira par y prter attention aprs stre rendu compte quils sont importants
pour les autres; elle se mettra alors rclamer son passage de grade. Cest sur ce principe
que fonctionnent bon nombre de publicits. La voiture vante devient un objet de dsir
parce que lacteur du spot publicitaire affiche des qualits que le spectateur moyen rve
de possder. Acheter cette voiture, cest vouloir sattribuer ces caractristiques.
Ce fonctionnement est nomm dsir triangulaire ou encore dsir mimtique par
Ren Girard10, qui le met en vidence travers les grands textes de la littrature franaise. Reprenant le schma hglien de la dialectique du matre et de lesclave, il montre
quel point le sujet est port dsirer ce quun autre, modle ou rival, dsire. travers ce
nouvel intrt pour lobjet, ce sont les qualits attribues au rival que lon souhaite accaparer. Et son tour le modle se place en situation triangulaire, comme pour confirmer
la valeur de son choix dobjet. Si son voisin convoite la mme chose que lui, cest que
cette chose a bien de la valeur et quil a raison de lavoir choisie.
Appliqu la motivation, ce schma invite penser que la motivation pour tel ou tel
objet peut tout simplement rsulter du fait que dautres personnes sont attires par cet
objet. Dun point de vue global, un individu aspire telle ou telle situation sociale parce
quelle lui semble valorise par des gens qui, pour lui, font rfrence. Plus concrtement,
un collaborateur aspire tel poste parce que son concurrent le veut et que, le voulant,
il lui donne une couleur trs attirante, alors que sa propre trajectoire ne le menait pas
forcment ce poste. Cest ainsi que certains postes sont trs valoriss parce que trs
convoits, et convoits simplement parce que des personnes cls sy intressent et quils
revtent alors une importance particulire qui dpasse leur simple contenu.
Pour lorganisation, cela signifie quon peut tenter de piloter les motivations de deux
faons:
On peut valoriser socialement certains postes, par exemple en les attribuant systmatiquement de hauts potentiels, suivant en cela la thorie du renforcement positif
(voir approfondissement5.4).
On peut motiver quelquun travailler plus en crant une comptition acharne
entre pairs pour lobtention dun poste ou dune promotion. En effet, le sentiment de
comptition peut amener quelquun se dpasser, comme en tmoigne le succs de la
mtaphore sportive dans le monde des entreprises.
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La thorie du renforcement positif

La thorie du renforcement est une thorie behavioriste. Elle suppose que, pour
obtenir les comportements souhaits, il suffit de les rcompenser systmatiquement lorsquils apparaissent. Les individus vont alors adopter ces comportements
pour obtenir les rcompenses. Cette thorie a aussi deux autres dclinaisons
(voir figure5.3): sa version ngative, qui consiste punir les comportements non
souhaits de faon les viter, ainsi que son interprtation de limpact de labsence
de rcompenses, voire de leur suppression (voir exemple5.2).
La thorie du renforcement relve premire vue du simple bon sens, mais elle a
des consquences trs importantes dans lorganisation. Elle permet de piloter la
performance au plus prs de la culture dentreprise. Prenons lexemple dun cabinet
de conseil dont la culture traditionnelle incite passer le plus de temps possible en
mission chez le client pour rapporter du chiffre daffaires. Si les dirigeants souhaitent
que les consultants consacrent aussi du temps construire la mmoire organisationnelle, de faon prserver lavenir de lentreprise, il suffit dintgrer cette tche dans
les processus dvaluation et de donner clairement une augmentation ceux qui
y participent. Cela montrera aux autres que la tche est valorise et lattrait dune
meilleure rmunration les incitera peut-tre changer de comportement.
167
Rcompenses
Consquences
Absence de
rcompenses
Comportement
Punition
Figure 5.3 La thorie du renforcement.
Cependant, ce dernier type de motivation comprend des cueils qui sont inhrents
tout fonctionnement reposant uniquement sur lunivers de limaginaire. Sans accs au
symbolique, la bataille na dautre fin quelle-mme et la fin relle du combat est oublie.
Ainsi, une motivation de qualit serait celle qui pousse se dpasser dans le sens o
lon devient soi-mme pre, plutt que de passer son temps se comparer ses frres ou
ses pairs, dans un leurre narcissique.
Pourtant, alors mme que lon accde par moments au symbolique, on ne peut qutre
taraud par la crainte de se faire doubler par lautre qui serait mieux trait que soi. Cest
pourquoi le souci de lquit de traitement est essentiel pour maintenir la motivation.
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La thorie du renforcement: impact discut de lextinction de la rcompense

Le comique Popeck raconte une histoire inspire dun clbre exemple en psychologie: Popeck ne supporte plus la radio que son voisin met trop fort. Alors chaque
matin, il place un euro sous son paillasson et lui demande de mettre la radio un peu
plus fort pour quil puisse en profiter. Au bout dune semaine, il cesse de mettre la
pice. Le voisin vient rclamer. Il refuse de lui donner une pice. Le voisin, furieux,
lui dit quil ne montera plus le son de la radio et la met dsormais un niveau sonore
raisonnable. Popeck a obtenu ce quil souhaitait: ne plus entendre la radio de son
voisin, en lui offrant une rcompense quil supprime ensuite.
Exemple5.2
Exemple5.2
168
Lexprience clbre auquel cet exemple fait rfrence concernait des enfants qui
jouaient au foot sous les fentres dun psychologue. On peut en tirer deux interprtations possibles: selon les uns, elle dmontre le danger des rcompenses. Alors que
les enfants jouaient spontanment par pur plaisir, ils cessent de jouer parce quon
a introduit une rcompense qui a transform leur motivation intrinsque en motivation extrinsque. Cela tendrait montrer quil ne faut jamais offrir de primes si
lon souhaite que les gens soient vraiment motivs. Une autre interprtation, plus
favorable la motivation extrinsque, consiste dire que ce qui est ici en cause est la
rupture dune promesse de prime. vous de voir
Source: EisenbergR., PierceW.D., CameronJ. (1999), Effects of reward on intrinsic motivation negative,
neutral and positive: comment on Deci, Koestner and Ryan, Psychological Bulletin, 125, p.677-691.
2.2 Le besoin dquit

Pour tre motiv durablement, lindividu a besoin de se sentir respect, jug sa juste
valeur. Or, quest-ce exactement que la juste valeur? Comment estimer quune reconnaissance est juste? Essentiellement en se donnant des repres, comme lexplique la
thorie de lquit dAdams11 (voir figure5.4).
27/03/13 17:57
Ratio*
Rtribution A
Contribution A
Rtribution A
Contribution A
Rtribution A
Contribution A
<
=
>
Rtribution B
Contribution B
Rtribution B
Contribution B
Rtribution B
Contribution B
169
Perception de A
Inquitable (sous-pay)
quitable
Inquitable (sur-pay)
* A est lemploy, B son rfrent
Figure5.4 La thorie de lquit dAdams.
Le premier repre consiste trouver un quilibre entre ce que lon donne et ce que lon
reoit en change. Instinctivement, en comparant avec des rfrents internes et externes,
le sujet calcule un quilibre contribution/rtribution, entre ce quil fournit lorganisation et ce quelle lui donne en change en termes de rmunration, de reconnaissance, de
statut, de promesses dvolution, etc. Deux repres permettent de calculer cet quilibre:
soi-mme et les autres.
Par rapport lui-mme, le sujet vrifie que lorganisation le rtribue justement, compte
tenu de sa contribution. Ainsi, lorsquil estime avoir fait un effort ou avoir obtenu des
rsultats importants, il attend une reconnaissance de la part de lorganisation. linverse, lorsquil estime avoir reu une rcompense indue, il ragit en tentant de donner
plus son tour. Ainsi, le souci dquit fait quune personne est plus motive bien faire
lorsquelle peroit un dsquilibre son avantage entre contribution et rtribution. Ce
phnomne permet dexpliquer pourquoi certaines entreprises ont une politique salariale qui se situe dlibrment au-dessus des prix du march. Bien pays, les salaris ont
cur de rtablir leur quilibre et de contribuer davantage. Inversement, il explique
aussi que certaines entreprises, qui croient bien faire en accordant une augmentation de
salaire une anne o la personne na pas t trs performante sous prtexte que lanne
prcdente un bon rsultat navait pas pu tre rmunr, se heurtent un mur dincomprhension et une dmotivation entrane par la perte de sens. Dans de tels cas, il faut
toujours penser expliquer les actions mises en uvre (voir exemple5.3).
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La rmunration des ingnieurs en tlcommunication

Telplus, grande entreprise de tlcommunications, a mis en place une politique salariale attractive pour les ingnieurs quelle souhaite recruter, voire dbaucher chez ses
concurrents.
Participant des enqutes sectorielles de salaire, Telplus a pour principe de payer
10% au-dessus des prix du march, valus tous les six mois.
Exemple5.3
Exemple5.3
170
Si cette politique lui permet dattirer les meilleurs, elle ne lui permet pas toujours
de les garder. En effet, sur un march trs tendu, lentreprise a constat que ses
ingnieurs restaient en moyenne dix-huit mois chez elle avant de partir chez les
concurrents. Elle en est mme arrive rembaucher des ingnieurs partis un an
plus tt.
La thorie de lquit permet dexpliquer ce qui motive les ingnieurs quitter si
rapidement Telplus. En effet, ils saperoivent trs vite que les ingnieurs recruts
aprs eux sont mieux rmunrs, sans motif rel. Au bout dun moment, leur ratio
contribution/rtribution savre infrieur ceux de leurs jeunes collgues, ce qui
devient insupportable. Pour rsoudre cette difficult, lentreprise devrait augmenter
rgulirement les salaires de ses ingnieurs, ce qui lui coterait beaucoup trop cher,
moins de mettre en place une politique de rmunration vise de fidlisation, qui
prendrait en compte lanciennet et encouragerait donc le personnel rester.
Le second point de repre est celui que constituent les autres, quils soient, avec un statut
comparable, extrieurs lorganisation ou quils travaillent dans la mme organisation.
Le sujet regarde les diffrents quilibres contribution/rtribution et value sa position
par rapport aux autres. Sil estime tre moins bien trait globalement que les autres, il
perdra sa motivation pour le travail lui-mme, mais la fera porter sur la modification de
la situation: en rclamant plus, en travaillant moins ou en quittant la socit pour une
autre o il pensera trouver un quilibre plus satisfaisant.
Cette thorie peut paratre vidente et simple mettre en uvre, mais tel nest pas
toujours le cas. En effet, ce que chacun met dans la rtribution dpend en grande partie
de ce qui lui importe: ceux qui attachent une grande importance la possibilit davoir
du pouvoir valoriseront davantage une situation que ceux qui se contentent de mesurer
largent gagn. Ainsi, appliquer la thorie de lquit est une bonne ide pour veiller
lquilibre des motivations, mais sa mise en uvre implique que le manager connaisse
bien ce qui importe chacun des membres de son quipe, voire de son organisation,
pour tre certain de ne pas se tromper dans le design de leur propre balance contribution/rtribution.
vrai dire, cette difficult peut aussi tre rsolue par une politique dentreprise claire
sur les tches rtribues et sur les diffrentes composantes de la rtribution. Dans cette
optique, ceux qui ne sont pas attirs par les rtributions proposes ne restent pas longtemps dans lentreprise en question, moins de sy sentir contraints, par exemple pour
des raisons lies au march du travail.
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2.3 Leffet dentranement du groupe

Les deux sections prcdentes traitaient de limpact des comparaisons interindividuelles
sur la motivation. Celle que nous abordons maintenant sintresse limpact de lappartenance un groupe sur la motivation individuelle.
Il existe un effet dinfluence qui va porter un individu a priori moyennement motiv
augmenter son niveau de motivation, pris par lenthousiasme gnral, ou parfois pour le
simple plaisir de participer une aventure collective entranante. Cest lun de ces effets
de foule que lon peut retrouver, plus petite chelle, dans des situations duelles. Une
personne motive par une tche peut parvenir convaincre son quipier de lintrt de
celle-ci, et contribuer ainsi hausser son niveau de motivation. Une atmosphre gnrale denthousiasme pour un projet, une bonne entente entre les membres dune quipe
vont inciter chacun se dpasser ou pour faire plaisir aux autres, ou parce que ceux-ci
ont su montrer quel point le projet est intressant.
linverse, un individu trs motiv par une tche pourra se dmotiver rapidement, sil
a limpression dtre le seul se dmener pour mener bien une action dont la russite
dpend aussi des autres. Une ambiance morose dans un service aura un effet dmotivant pour tous, jusqu ce quun vnement quelconque renverse la situation. Car la
norme de groupe peut faire que chacun se trouve dans lobligation dtre soit motiv soit
dmotiv, pour tre comme tout le monde. Mais quun vnement retourne un acteur
cl, alors tous ceux qui ne faisaient que suivre le mouvement se rvlent au grand jour.
Cest ce que permet dexpliquer la fourche de Schachter12 qui distingue deux facteurs
dans les groupes, dont lvolution va permettre de comprendre les variations de productivit. Ces deux facteurs sont la cohsion du groupe et la plus ou moins grande adhsion
des individus aux normes de production.
Lorsque la cohsion est grande et que les membres du groupe accordent un grand
respect aux normes de production, les rsultats sont excellents.
Lorsque la cohsion est faible, mais que les membres respectent les normes, la productivit reste bonne.
Si la cohsion est faible et que les personnes ne respectent pas les normes, la productivit baisse.
Mais lorsque la cohsion est forte pour refuser les normes de production, tout management de lquipe devient impossible et il faut grer la crise.
Autrement dit, il nest pas toujours dans lintrt des managers davoir des quipes trs
cohsives, moins dtre certains de pouvoir les amener accepter les rgles du jeu de
lorganisation.
La motivation cooprer avec quelquun ne dpend pas uniquement de la nature de la
tche effectuer en commun, elle dpend aussi de limage que lon se forge de lautre,
ainsi que de celle que lon souhaite ou que lon a limpression de projeter sur lui. Autrement dit, travailler avec quelquun qui nous semble comptent et de bonne composition
peut tre trs motivant, mme si la tche nest pas passionnante en soi. Pour certaines
personnalits, se donner le dfi de motiver lautre lorsquil est un peu rcalcitrant peut
aussi, linverse, tre trs motivant.
Ce quoi il faut penser dans tous les cas, cest que la simple analyse de la motivation
individuelle ne suffit pas prdire la motivation globale dun groupe et son impact en
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retour sur les motivations individuelles. En effet, dans tous les cas de coopration, le
regard de lautre est important et peut produire des effets contradictoires. Il faut donc
procder une analyse fine aussi bien des personnalits prises individuellement que des
interactions collectives. Cest en particulier lune des tches qui incombent un chef de
projet, tant au moment o il compose son quipe que tout au long du droulement dune
mission. Cest aussi lun des lments recherchs dans certains tests de personnalit qui
tentent de cerner comment la personne sera influence par ses quipiers et les influencera son tour.
Rsum
Lmulation peut avoir un fort impact sur la motivation.
Chacun garde un il sur son quilibre contribution/rtribution et le compare celui
des autres.
Latmosphre dans le groupe a un impact tant sur la motivation que sur la dmotivation.
3. Lorganisation de la motivation
Aprs avoir cern les mcanismes inconscients lorigine de lorientation, de lintensit et de la persistance de la motivation, et vu quel point le rapport de comparaison
etde comptition permanente avec les autres peut tre source la fois de motivationet
de dmotivation, il reste examiner maintenant comment, dun point de vue plus
global, lentreprise peut construire des outils susceptibles de favoriser la bonne motivation et dviter la dmotivation de ses troupes.
Pour cela, trois aspects vont tre traits:
les diffrents impacts de lorganisation du travail et de son allocation (sphre des
dispositifs organisationnels);
les stratgies dacteurs lies la motivation;
limpact de la culture sur la motivation.
3.1 Lorganisation et lallocation de travail pour sassurer

delamotivation intrinsque de tous
Les dispositifs organisationnels peuvent jouer la fois sur la motivation intrinsque,
notamment par la dfinition des postes de travail et leur allocation, et sur la motivation
extrinsque, notamment au travers de tout le systme de rtribution mis en place.
3.1.1 The Right Man at the Right Place
Cette expression est emprunte Taylor qui en faisait lun des principes du management
scientifique. Placer la bonne personne au bon poste permet, selon lui, de gagner
en efficacit. Ce nest pas un hasard si un grand cabinet de conseil a choisi cette citation comme slogan pour une rcente campagne de recrutement en direction des jeunes
diplms. Si les mcanismes de la motivation sont influencs la fois par les donnes
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Lorganisation de la motivation
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biographiques et par la participation diffrents groupes, il convient de rflchir au type

de travail que lon confie aux personnes, en fonction de leur motivation propre, ainsi
qu lenvironnement de travail offert, qui peut aussi jouer sur lvolution de la motivation. Une telle dmarche implique donc ncessairement de sortir des principes tayloriens
dont la mise en application dbouche sur la dfinition des postes indpendamment des
personnes, pour aboutir des organisations plus centres sur les primtres de fonctions
qui conviennent chaque individu, compte tenu de ses comptences, de ses gots et de
ses aspirations un moment donn.
Ainsi, les thories des contenus (voir prcdemment section1.2) peuvent donner des
indications prcieuses sur les facteurs prendre en compte dans lorganisation du travail
et dans la nomination de telle ou telle personne un poste donn. Parmi celles-ci, la
pyramide de Maslow, par linsistance mise sur les besoins sociaux et les besoins de
ralisation de soi, donne des pistes sur lorganisation du travail tant en statique quen
dynamique. Ensuite, la thorie bifactorielle dHerzberg permet de comprendre comment
laborer des organisations de travail qui procurent de bonnes conditions de satisfaction.
Selon cet auteur, il sagit dlargir et denrichir les tches, cest--dire de dspcialiser
au maximum les postes de travail, afin dviter lennui du geste cent fois rpt et de
redonner accs la rflexion sur le travail, au lieu de se contenter de simples tches de
ralisation.
Il sagit aussi de proposer les bonnes allocations des tches, de faon favoriser en permanence ladquation entre aspiration un moment donn et ralisation conscutive. Ce
dispositif organisationnel implique non seulement davoir de bons processus de recrutement en interne et en externe, mais aussi et surtout de sensibiliser le management la
dimension de lvolution invitable de la motivation au fur et mesure quune personne
volue et matrise mieux son travail. Il peut aussi signifier la ncessit de laisser une
marge de manuvre aux managers pour raffecter les personnes au seinde leurs entits
sur des postes qui leur sont mieux adapts un moment donn.
Ainsi, grer les carrires lintrieur de lentreprise consiste en un double processus:
il sagit dune part de prvoir les besoins de lorganisation et, dautre part, de sassurer
que les individus retrouvent en permanence des lments de motivation. Pour les uns, il
sagit de grimper dans la hirarchie rgulirement, pour dautres dobtenir des horaires
adapts leur mode de vie un moment donn, pour dautres encore de dcouvrir
denouvelles problmatiques, dapprendre en permanence Le simple fait daccorder de
limportance aux besoins de chacun et de tenter dy rpondre est une marque de reconnaissance qui constitue dj en lui-mme une forte source de motivation. La personne
se sent reconnue par le manager qui lui propose un poste correspondant ses attentes et,
plus encore, elle ne se sent plus anonyme dans une organisation qui traiterait chacun de
la mme faon. Elle en retire un fort sentiment de reconnaissance, qui la pousse faire
plus pour lorganisation.
Mais ce dispositif ne suffit pas savoir, une fois les positions cadres pour un temps,
comment motiver les personnes pour une activit qui a priori leur convient. Pour ce
faire, il faut examiner, laide des thories du processus, quels sont les mcanismes qui
motiveront une personne agir dans le sens propos par le manager. Cest ici quinterviennent les mcanismes de rtribution qui jouent sur la motivation extrinsque.
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Crer un environnement source dautomotivation

Deci et Ryan ont men des tudes exprimentales qui tendent montrer quil suffit
au manager de mettre en place un environnement qui prsente les bons nutriments pour que les salaris se motivent eux-mmes en y prenant ce qui leur faut
pour satisfaire trois types de besoins fondamentaux: les besoins daffiliation, de
comptence et dautonomie. Cest grce la satisfaction de ces besoins que les
hommes peuvent atteindre la matrise et le bien-tre, deux lments consubstantiels
lhumanit.
Nous aurions pu prsenter cette thorie dans la catgorie de la thorie des besoins,
mais elle sen distingue radicalement en plusieurs points:
Dune part, Deci et Ryan ne considrent pas que la motivation provient de la
ncessit de rduire la tension surgie du besoin. Pour eux, elle provient dune
sorte dlan naturel (comme le conatus de Spinoza), qui porte ltre humain vers
la ncessit de matriser des activits et vers le bonheur ou le bien-tre. Autrement dit, les besoins ne sont pas conus ngativement, mais positivement. Il sagit
daller vers ce qui fait lhumanit et non de rduire simplement des tensions.
Ce sont les expriences daffiliation, de comptence et dautonomie qui constituent les nutriments auxquels lhomme va puiser pour atteindre matrise et
bien-tre.
Ainsi, laborer un environnement o peuvent sexercer ces trois lments permet
doffrir un socle dautomotivation vers la matrise et le plaisir du travail bien fait.
Nous voyons donc bien que cette thorie est galement celle dun processus dautomotivation: plus lenvironnement de travail est nourrissant, plus les salaris vont
exercer leur matrise sur les lments de cet environnement pour le rendre plus
longtemps, et mieux, susceptible de leur procurer sentiment de matrise et de plaisir.
Reste alors chaque manager imaginer ce qui dans un contexte donn, et pour une
population donne va permettre de satisfaire les trois besoins-nutriments que sont
laffiliation, la comptence et lautonomie.
Source: Edward Deci et Richard Ryan, The what and why of goal pursuits: human needs and the self
determination of behavior, Psychological Inquiry, 11, 2000.
3.1.2 Peser sur la motivation extrinsque

Les salaris qui disposent un moment donn dun poste de travail qui les satisfait pleinement quant au contenu peuvent toutefois se trouver dmotivs si les autres conditions
de travail ne sont pas satisfaisantes. Outre les aspects ergonomiques et priphriques
du travail, tels que, par exemple, le fait de disposer des bons outils, davoir accs un
parking, davoir des bureaux convenables, o lon peut la fois travailler tranquillement,
recevoir un client et procder des runions, il est indniable que les salaris sont trs
proccups la fois par leur niveau de rmunration et par les mcanismes de rtribution mis en place. Le niveau de rmunration propos ailleurs est souvent la cause dun
changement dentreprise, de mme que limpression davoir t trait injustement est
unfacteur puissant de dmotivation.
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La rmunration est donc un levier important en matire de motivation, sur lequel lorganisation se doit de jouer finement. La question nest pas tant de payer plus quailleurs,
mais de btir un systme cohrent tant en interne quen externe et qui permette
dorienter les comportements dans le sens souhait. Ici, sont mobilises au mme niveau
la thorie de lquit et celle du renforcement: les salaris comparent en permanence
leur rmunration avec celle des autres; ils sont souvent conduits mettre laccent sur
ce qui est le plus rmunrateur pour eux. Cest ainsi que lon peut comprendre les politiques dincentives mises en place pour les commerciaux: il sagit de concours de ventes,
de vritables dfis avec, la cl, un voyage gagner. En se prtant ces comptitions, les
vendeurs prennent plaisir se mesurer les uns aux autres, et tre mis en avant lorsquils
gagnent. Le tout pour le plus grand profit de lentreprise.
Cet aspect de la motivation ne doit pas tre pens indpendamment de la sphre culturelle. Il existe par exemple des organisations o largent est tabou, o il ne faut pas en
gagner trop. Dans ce cas, le levier relve plutt de la reconnaissance. Dailleurs, il ne
sagit pas uniquement de rmunration, mais plutt dune rtribution globale prenant
en compte aussi les aspects symboliques. Ainsi, sans mme faire la somme totale des
avantages obtenus, certains salaris sont extrmement fiers de possder quelques actions
de leur entreprise, ou dtre associs via lintressement sa destine. De mme, les
commerciaux comparent souvent entre eux le modle de voiture de fonction qui leur a
t attribu, et ce non pas tant au plan financier qu celui de limage associe telle ou
telle marque.
3.1.3 Intgrer motivations intrinsques et extrinsques
Une fois ces dispositifs gnriques mis en place, il nous reste examiner ce qui se passe
lchelle des quipes de travail, entre un manager et ses subordonns.
Deux lments sont prendre en compte: dune part, il sagit de comprendre comment
fixer des objectifs motivants en soi; dautre part, il faut aussi sinquiter des types de
rcompenses accordes en fonction du niveau datteinte des objectifs fixs.
Sur la fixation des objectifs, Locke13 nous enseigne quun objectif doit tre fix de
manire tre stimulant mais pas trop important, de telle sorte quil puisse tre atteint
par lindividu. Si un oprateur a limpression quil na aucune chance datteindre des
objectifs quil ressent comme trop levs, compte tenu de ses capacits et des moyens
qui lui sont allous, il se dmotive rapidement, pensant que leur ralisation est au-dessus
de ses forces. Ensuite, il faut quun objectif soit assorti dun dlai et dune chelle de
mesure, afin de pouvoir contrler le degr datteinte. Enfin, il faut aussi que la rcompense accorde en cas datteinte des objectifs soit non seulement calcule de faon tre
motivante, mais aussi que les facteurs jouant sur son obtention soient peu nombreux et
simples comprendre. Ici encore, cest la thorie du renforcement qui sapplique.
La thorie des attentes de Vroom14 complte cet aspect par une rflexion sur la valeur
que chacun accorde telle ou telle rcompense. Vroom met en relation les efforts
individuels, la performance laquelle ils aboutissent, la rcompense attache cette
performance, et le lien entre cette rcompense et les attentes individuelles.
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Selon cette thorie, trois variables sont importantes dans le fonctionnement de la motivation:
la valence: valeur attribue par lindividu la rcompense;
linstrumentalit: perception de la probabilit que telle performance permettra daccder la rcompense;
lexpectation: perception de sa propre capacit atteindre la performance (suis-je
capable de?).
Une personne nest motive que si elle pense pouvoir atteindre un objectif (expectation),
qui lui procurera une rcompense coup sr (instrumentalit), et si cette rcompense
est dune quelconque valeur pour elle (valence). Ce modle semble un peu mcanique
par rapport certains lments danalyse vus prcdemment, mais il permet de mettre
en place des politiques de motivation prenant en compte la fois les orientations de
chacun (le type de rcompense qui intresse lindividu, quil sagisse dune promotion,
dune prime ou de reconnaissance) et lanalyse de lactivit confier chacun.
Cette vision permet de souligner plusieurs points:
limportance de la rflexion sur les objectifs fixer chacun et sur la faon de les
communiquer;
limportance du feed-back donn chacun sur son niveau de progression et sur lvolution de ses capacits atteindre tel ou tel objectif, effectuer telle ou telle tche;
limportance de la cohrence des politiques dvaluation et de reconnaissance, qui
doivent permettre de clarifier linstrumentalit de chacun. Si les salaris ne sentent
pas quelle performance on attend deux et quel niveau deffort permet de latteindre,
ils risquent, dans le cas o leur motivation intrinsque est faible, de se dmotiver
rapidement, faute dun sens suffisamment clair dans lentreprise.
Ce schma de Vroom a t complt par Porter et Lawler15 (voir figure5.5) pour donner
une vision plus globale du processus de motivation. Lintrt de leur schma rside dans
le fait quil permet enfin de retracer un lien entre la motivation extrinsque et la performance, en passant par la prise en compte des comptences et de la structure des postes
de travail, ainsi que de la politique de gestion des carrires. la thorie des attentes, ils
ajoutent les rsultats de la thorie de lquit.
Avec ce schma, lorganisation dispose dun outil de rflexion susceptible de lamener
mettre en place une politique cohrente de motivation, qui prenne en compte les motivations propres chacun, les mcanismes de comparaison, les processus de motivation
ou de dmotivation lis aux rcompenses et la facilit de les atteindre. Des enqutes
approfondies permettent alors de mesurer limpact de telle rcompense sur tel type de
population.
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Aptitudes et
personnalit
Valence
Rcompenses intrinsques
Effort
Performance
Satisfaction
Rcompenses extrinsques
Instrumentalit
Perception
des rles
Selon lquit perue
Rtroaction
Figure5.5 Schma de Porter et Lawler.
3.2 Les stratgies dacteurs autour de la motivation

3.2.1 Limplication comme enjeu dune ngociation permanente
Au sein de la stratgie dacteurs, limplication devient lenjeu dune ngociation entre
groupes diffrents. En effet, cest elle qui est garante de latteinte dun bon rsultat.
Se pose alors la question de la compatibilit des diffrents types de motivation avec
les objectifs de lorganisation. Il existe une motivation fondamentale dans lorganisation, partage par tous les acteurs, qui consiste pour chacun augmenter ses marges de
libert, de faon pouvoir agir comme il lentend16 (voir chapitre2, section2.2). Vue
sous cet angle, la motivation, au sens du zle apport son travail, peut tre une drive
de la motivation fondamentale de chacun. lorganisation de construire une carte des
zones dincertitude qui soit compatible avec ses objectifs finaux.
Plus concrtement, au sein des quipes de travail, quelles que soient les politiques
mises en place par lorganisation, il arrive que les acteurs se motivent par des moyens
qui nont pas forcment t prvus par lorganisation. La difficult rside alors dans le
fait de ne pas les dmotiver par un manque de souplesse. Ainsi, par exemple, une des
sources importantes de la dmotivation rside dans la routine. Les salaris sont souvent
trs effrays la perspective de tomber dans un travail rptitif, dans lequel il ny aura
plus aucun enjeu, aucune place pour leur intervention ni leur rflexion. Cette crainte
permet dexpliquer de nombreux comportements. Par exemple, dans un entrept de
pices dtaches automobiles, les organisateurs ont t obligs de dsautomatiser un
systme daccs aux casiers de rangement des pices, parce que les oprateurs ressentaient le besoin de trouver eux-mmes lemplacement des pices pour ne pas sennuyer.
Un systme ultramoderne, qui les emmenait directement au bon endroit, avait provoqu
un absentisme important. De mme, il arrive que des conducteurs de train ou davion
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prennent des risques en dsamorant les systmes de pilotage automatique, et ce pour

avoir quelque chose faire et ne pas perdre du mme coup lintrt et lhabilet de leur
travail.
3.2.2 Implications pour les managers de proximit
Face de tels comportements, le rle des managers de proximit est essentiel. Soit ils
savent apprcier lintrt de ces comportements et les autorisent, quitte ngocier en
change des services utiles lentreprise. Soit ils appliquent strictement les rgles et
risquent dtre confronts des dmotivations importantes, qui ne tardent pas devenir
la source dune perte de comptences.
Dune faon gnrale, les managers ont intrt dresser un profil motivationnel de
leurs quipiers, de faon savoir comment jouer avec eux, comment les motiver
et comment viter de les dmotiver. Il ne sagit pas de tomber obligatoirement dans
un travers instrumental, qui consisterait manipuler lautre une fois que lon aurait
compris son fonctionnement ce qui serait dailleurs totalement illusoire. En revanche,
disposer dinformations assez prcises sur lhistoire, la personnalit et les aspirations
dune personne peut permettre dadapter le management. Savoir, par exemple, que telle
employe a des enfants en bas ge peut tre trs utile au manager. Dabord, cest un
moyen dentrer en contact avec cette employe: lui demander comment vont ses enfants
est une marque dattention, voire de reconnaissance laquelle elle peut tre sensible.
Ensuite, il est probable que cette employe sera soulage si on lui laisse une marge de
manuvre quant ses horaires, de faon pouvoir soccuper dun enfant malade ou
ragir un problme de garde. Il y a des chances pour que la personne apprcie la latitude qui lui est laisse et soit reconnaissante son manager de sa comprhension, si bien
quelle simpliquera plus volontiers dans son travail.
Reprer que certains travaillent plus efficacement avec un peu de stress alors que dautres
sont immobiliss par la pression est essentiel pour le manager, qui dosera ainsi ses interventions en fonction des personnes.
Comment se donner les moyens danalyser les ressorts motivationnels sans pour autant
jouer aux apprentis sorciers? Il existe dans la littrature managriale toute une srie
douvrages qui donnent des conseils sur la question. Il y a aussi, bien videmment, des
batteries de tests, mais il est interdit et inutile de les utiliser lorsquon nest pas habilit
le faire. Nous ne donnerons pas ici de recette magique, ni mme de typologie, simplement une ide: la premire chose faire est peut-tre dobserver les comportements, en
gardant lesprit que chacun est diffrent et que la mme recette ne marche pas avec tout
le monde. Ensuite, il est possible de dialoguer avec les salaris et de leur demander ce
qui leur convient, ce quils souhaitent mettre en avant et de passer avec eux des sortes de
contrats moraux. Sengager envoyer quelquun en formation dans le but dune mobilit, sil a t bon sur tel dossier, est un moyen de sassurer de sa motivation.
Le principal est de prserver une part de traitement individuel qui permette la fois de
reconnatre les diffrences et de rpondre aux besoins particuliers. Mais cela ne suffit
pas manager correctement les motivations, puisquil faut encore rpondre au besoin
dquit et aussi sassurer que les personnes soient motives travailler de concert pour
atteindre des objectifs communs. Il faut alors trouver un moyen de coordonner les motivations de chacun, et cest sans doute l quil faut prendre en compte les paramtres de
la sphre culturelle.
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3.3 Limpact de la culture sur la motivation

Chacun arrive dans lentreprise avec des motivations diffrentes. Lenjeu pour lentreprise consiste donc trouver comment motiver chacun en gardant une cohrence
densemble. Cette cohrence peut tre retrouve au niveau de la sphre culturelle, qui
regroupe les lments portant la fois sur limaginaire partag et sur le sens poursuivi.
Voici quelques lments relevant de limpact de la sphre culturelle sur la motivation
des acteurs.
3.3.1 Le contenu de la culture
Chaque culture contient des lments qui, en soi, peuvent favoriser ou non une orientation des motivations dans le sens souhait. Telle culture mettra en avant le travail,
lassiduit, en faisant porter laccent sur des mythes de russite lis lacharnement
au travail, tandis que telle autre valorisera plutt la crativit, la performance rapide,
etc. Ainsi, les valeurs portes par la culture dentreprise sont plus ou moins mobilisatrices pour tel ou tel individu. Elles peuvent aider les managers motiver leurs quipes,
notamment lorsquelles sont compatibles avec des outils de gestion du type management
par objectifs.
cet gard, la culture nationale a aussi un impact important. Il est difficile, par exemple,
de motiver des Latins travailler collectivement sur des processus damlioration en
dehors des heures de travail. Cette impossibilit explique le relatif chec des cercles de
qualit en France.
Les normes culturelles dterminent le type dquit qui peut tre mis en avant dans lorganisation. Dans une organisation de culture amricaine, la rmunration individuelle
au mrite sera lgitime, tandis que, dans une organisation franaise, le respect dune
plus stricte galit est de mise.
Une culture peut constituer un frein certaines politiques de mobilisation. Si lharmonie est mise en avant, il savre difficile de mettre en place une politique dincentives
qui va lencontre des valeurs prnes.
Il convient donc de prendre en compte la culture ambiante lorsquon imagine des dispositifs motivationnels.
3.3.2 Lappartenance
Un deuxime point relatif la sphre culturelle concerne limpact du sentiment dappartenance sur les comportements. Dans certaines entreprises, il est possible de remotiver
quelquun en lui faisant ressortir limportance de telle ou telle action pour limage de
lorganisation. La simple fiert dappartenir telle grande entreprise est une source
de satisfaction, de positionnement social agrable. Le fait dtre associ une grande
marque est moteur.
Cest ainsi que lon peut expliquer lampleur des sommes alloues certains sponsorings ou mcnats. Associer le nom dune entreprise un bateau de course ou une
cause humanitaire est un moyen dtourn de mobiliser les salaris, de leur donner un
imaginaire commun, un sentiment dappartenance une communaut, une sensation
de fiert. Il ne sagit pas uniquement de campagnes de communication externe, lutilisation en interne est aussi trs forte. Cest ainsi que les entreprises qui sponsorisent
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la Route du Rhum mettent des crans la disposition des salaris pour quils puissent
suivre leur bateau, quelles leur permettent de se rendre sur le lieu de dpart ou darrive
de la course. Ce sont l des lments importants pour les salaris, comme lexplique
lapprofondissement5.6.
Bnvolat dentreprise, mcnat de comptences ou la recherche
dunsupplment de sens
La pratique du mcnat de comptences se dveloppe significativement depuis une
dizaine dannes. Il consiste en la mise disposition par une entreprise de certains
de ses salaris pour une dure limite et pendant leur temps de travail, au profit
dorganismes dintrt gnral. Ces derniers peuvent ainsi bnficier dune mainduvre gratuite et comptente pour les aider dans certaines tches. Une rcente loi
encourage cette pratique par des avantages fiscaux. Le bnvolat est galement facilit par certaines entreprises, par exemple sous forme daccords avec des associations
humanitaires; les salaris peuvent alors, durant leur temps de congs, contribuer
aux actions de ces associations.
Pourquoi ce dveloppement aujourdhui? On peut penser quune fraction de la
population des employs cherche un sens sa vie professionnelle que linvestissement dans un emploi classique dentreprise prive ne suffit plus donner. Cela se
combine avec la proccupation de certaines entreprises pour leur responsabilit
sociale.
Le caractre nouveau de ces dveloppements est en tout cas le signe que le sens du
travail et de la vie conomique pose question un nombre croissant dindividus.
Pour plus dinformations: Fondation de France, www.fdf.org; Admical (Association pour le dveloppement
du mcnat industriel et commercial), http://www.admical.org; IMS Entreprendre pour la cit, www.
imsentreprendre.com.
3.3.3 Le sens commun

Enfin, llment crucial rside dans lorchestration des sens proposs aux salaris. Si ce
que le collaborateur accomplit a du sens pour lui et pour lorganisation, alors il y a de
grandes chances quil soit plus motiv que sil effectue une activit dont il estime quelle
na pour lui aucune porte symbolique et dont il ne voit pas le lien avec les objectifs
globaux de lorganisation. Le rle du dirigeant et de chaque manager est donc de souligner sans cesse le sens de ses dcisions, de donner des informations sur le lien entre les
dcisions et le sens poursuivi.
Pour lier lensemble de ses quipiers dans un lan commun, le manager doit se transformer en meneur et montrer la direction vers laquelle il faut tendre. Il doit montrer
le sens dans les deux sens du terme: indiquer la direction suivre et donner un sens
laction commune (voir exemple5.4).
Dans une organisation taylorienne, le sens commun tenait en deux mots: intrt financier. Il tait assez simple dinventer des organisations de travail et des politiques de
rmunration combinant lintrt financier des salaris et celui de lentreprise. Dans
une organisation plus souple et plus complexe, o rgne lincertitude, la question du
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sens se complexifie dans la double mesure o les missions poursuivies par lentreprise
sont brouilles par la complexit des demandes des parties prenantes et o les salaris,
plus autonomes, apportent leurs interrogations avec leur implication, alors mme quon
a fortement besoin deux pour accomplir des missions dcouvertes au fil de leau. Cette
complexit ne signifie pas quil faut renoncer montrer un sens qui nen devient au
contraire que plus vital. Il faut donner des repres aux individus de faon ce quils
trouvent un sens leur travail. Si le sens nest pas clair, autant le dire et tenter de tracer
une cartographie, un paysage exposant aux salaris les possibles de la situation, de faon
ce quils puissent sapproprier aussi ces lments et faire leur propre analyse. Il ne sagit
pas dinquiter les personnes, mais chaque niveau de donner les tenants et les aboutissants dune mission, dun service, en signalant les points de doute.
Ce nest que par ce travail sur la confiance que les salaris peuvent leur tour sengager
avec leurs propres doutes dans un processus moins mcanique quautrefois.
Un dirigeant qui redonne le sens

Dans un ouvrage la fois de rcit et danalyse, Bertrand Martin, dirigeant de New
Sulzer, raconte comment il a repris cette entreprise qui fabrique des gros moteurs
pour bateau et qui se trouvait au bord de la faillite. Son rcit, suivi des analyses
de deux consultants, Vincent Lenhardt et Bruno Jarrosson, permet de mesurer
comment, par la volont de redonner un sens commun des salaris compltement
dsesprs, en tablant sur la confiance quils mettaient en eux, ces trois personnes
ont russi imaginer un avenir possible pour une entreprise en fin de vie, en changeant de types de marchs, et ont pu redresser New Sulzer grce une motivation
nourrie par le vent dune aventure extraordinaire.
Exemple5.4
Il sagit donc non seulement dcouter les aspirations de chacun, voire de les aider
sexprimer, mais aussi de laisser la place lappropriation individuelle et collective des
incertitudes sur le sens, de faon ce que chacun puisse se construire sa propre histoire
dans lorganisation. Certes, il est rassurant de bnficier de la vision montre du doigt
par un grand leader, mais plus modestement, il convient sans doute de demander
chaque manager de donner ses lments de vision et de comprhension de ce quil y a
faire, en ne masquant plus ses doutes, sauf quand le niveau dautonomie du subordonn nest pas encore suffisant pour supporter lincertitude.
Dans cette histoire, le nouveau patron avait une vraie motivation qui consistait
faire quelque chose dimportant avant de prendre sa retraite, en utilisant toutes les
comptences accumules dans sa carrire.
Il a alors su insuffler aux autres la croyance quils pouvaient sen sortir ensemble,
contre lavis de lactionnaire. La motivation communique par ce nouvel entrant
qui a cout les salaris et leur a dit que tout tait possible, a permis la fois de faire
preuve dimagination et de fournir un norme effort pour atteindre les rsultats
ncessaires la russite dun pari un peu fou.
Source: Martin B., Lenhardt B., Jarrosson B., Oser la confiance Propos sur lengagement des dirigeants,
Neuilly-sur-Seine, INSEP ditions, 1996.
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182
Pour conclure sur le pilotage des motivations, nous proposons un tableau rcapitulatif
qui donne voir comment chaque besoin peut tre satisfait par des outils de gestion
diffrents, selon la sphre organisationnelle quelles touchent (voir tableau 5.1). La
combinaison de ces outils permet alors de sassurer que tout a t fait pour que lensemble des salaris soit motiv.
Tableau5.1: Les facteurs de motivation
Ce quon peut
faire/leviers sur
Besoins
physiologiques
etde scurit
Appartenance
quit
Ralisation de soi
Dispositifs
organisationnels
Rmunrations
Contrat de travail
indtermin
Conditions de
travail
Contrat stable
Politique dintgration
Rmunrations
plus information
sur les rmunrations (pourquoi?
comment?)
Design des postes

Responsabilisation
Culture
Image de solidit
de lentreprise
Image positive de
lentreprise
Symboles forts
Marques de
reconnaissance
symboliques
Promouvoir la
culture de la
responsabilit et
ledroit lerreur
Stratgies
dacteurs
Rle affectif des

middle managers
Cultures locales
Design des postes
Rsum
Les outils de gestion et la culture dentreprise ont un poids sur la motivation des
salaris.
Lallocation des personnes aux fonctions qui leur conviennent gnre une bonne
motivation intrinsque.
Les hommes ne se motivent que sils se sentent capables datteindre des objectifs qui
peuvent leur assurer quils obtiendront les rcompenses quils valorisent (thorie
VIE).
La construction dun sens commun est essentielle pour garantir la motivation de
personnes diffrencies.
Conclusion
Ce chapitre a permis de passer en revue les diffrentes thories de la motivation, et de
mesurer leurs apports respectifs.
Il a permis de souligner quel point chaque individu est porteur de motivations diffrentes, issues de son histoire propre. Mais il a aussi mis en vidence quil existe des
mcanismes gnraux qui permettent dexpliquer comment obtenir une implication de
la part du plus grand nombre.
En bref, la fin de ce cinquime chapitre, nous pouvons affirmer quil est possible, pour
un manager, de piloter les motivations en combinant une bonne connaissance de ses
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183
salaris avec la matrise des politiques de dfinition et dallocation de poste, ainsi que
des rcompenses octroyes.
Aubert N. et al., Diriger et motiver, Paris, ditions dOrganisation, 2005.
Deci E. et RyanR., The what and why of goal pursuits: human needs and the self
determination of behavior, Psychological Inquiry, 11, 2000.
Levy-Leboyer C., La motivation dans lentreprise, Paris, ditions dOrganisation, 2000.
Maslow A., Laccomplissement de soi, de la motivation la plnitude, Paris, ditions dOrganisation, 2003.
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Nuttin J., Thorie de la motivation humaine, Paris, PUF, 1996.
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2. Ehrenberg A., La fatigue dtre soi, Paris, Odile
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3. Sainsaulieu R., Lidentit au travail, Paris, PNFSP,
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5. Alderfer C. P., Existence, Relatedness and Growth,
New York, Free Press, 1972.
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9. Nuttin J., Thorie de la motivation humaine, Paris,
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11. Adams J. S., Inequity in Social Exchanges ,
in Berkowitz L. (d.), Advances in Experimental
Social Psychology, New York, Academic Press,
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13. Locke E. A., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and
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15. Porter L.W., Lawler E.E., Managerial Attitudes
and Performance, Homewood, Ill., Irwin and
Dorsey, 1968.
Paris, Seuil, 1977.
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Activits
Exercice1: Le turnover inexpliqu

Lentreprise Alpha, leader dans le secteur des jeux vido, souffre dun fort taux de
turnover. Ses dirigeants ne comprennent pas pourquoi les informaticiens ne restent pas
au-del de la cration dun jeu. Chaque fois, cest la mme chose: une bonne quipe
travaille sur un projet pendant deux ans, produit un norme succs, puis sen va.
Pourtant, les salaires sont trs levs compars ceux du march. Latmosphre de
travail est trs conviviale. Tout devrait conduire ces jeunes professionnels avoir envie
de rester.
Comment peut-on expliquer leur dsir de quitter lentreprise la fin dun projet?
Exercice2: La politique de rmunration

Dans cette entreprise qui vend des matriels ferroviaires linternational, le travail
conjoint des commerciaux, des ingnieurs et des juristes conduit llaboration de
propositions commerciales trs complexes, dans le cadre dappels doffres internationaux. Les ingnieurs laborent la rponse technique, les juristes blindent le contrat, les
commerciaux ngocient. Chaque proposition prend environ six mois de travail un
ingnieur, alors quelle naboutit pas toujours.
Quelle politique de rmunration permettrait de motiver convenablement ces trois
types dacteurs, de faon respecter la fois les principes de la thorie de lquit,
ceux de la thorie des attentes et ceux du renforcement?
tude de cas: La gestion des comptences chez Excel

Lusine Excel produit de lacier de trs haute qualit et se situe parmi les leaders mondiaux
tant en termes de rentabilit que de parts de march.
Lentreprise dispose dune politique de gestion des comptences audacieuse, dont le
principe est que les comptences valides par le suprieur hirarchique lors de lentretien
annuel dvaluation sont coup sr rmunres. Il existe par ailleurs un programme
dintressement, ainsi quune politique dactionnariat salari.
Contrairement ce qui se passe dans de nombreuses entreprises, les cercles de qualit
continuent attirer du monde. Mais y regarder de plus prs, ils sont favoriss par une
politique de concours, aux prix trs attractifs. Quand une innovation sort de lun de ces
cercles, elle est mise en pratique immdiatement et ses auteurs voient leur nom et leur
photo publis dans le journal interne.
Dans le service de gestion de production, qui pilote lensemble des oprations du site,
cinq quipes de six oprateurs posts travaillent tour de rle: trois matines, trois
aprs-midi, puis trois nuits, suivies de quatre jours de congs, soit une moyenne de
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Activits
185
33h33 de travail hebdomadaire pour un salaire sensiblement suprieur ceux qui

travaillent de jour.
Dans chaque quipe, les oprateurs, mens par leur chef de poste, sont forms occuper
au moins deux des quatre postes de travail, si bien quils peuvent se remplacer les uns les
autres et grer eux-mmes leurs congs.
Une totale libert est laisse aux chefs de poste pour grer leur quipe comme ils lentendent et pour organiser la production au mieux, selon les conditions de la matire
premire et des quipements.
Dans lquipe A, inchange depuis six ans, le chef de poste a fait un planning annuel des
occupations de postes et des jours de cong. Les quipiers sentendent trs bien et se sont
stabiliss sur les postes de travail, chacun en occupant deux en rotation avec un collgue.
La productivit est bonne, mais le taux de rebut parfois un peu lev.
Dans lquipe B, qui a vcu un dpart la retraite, un passage aux quatre cinquimes de
temps de travail et larrive dun nouveau, il y a deux ans, devenu assistant du chef de
poste en moins dun an, les rotations se font de faon plus souple, mais sont plus rares, en
fonction des congs. Le chef de poste est un artiste qui sait faire passer des programmes
de production dangereux, si bien que la productivit est excellente, mais quil y a eu une
fois un gros incident sur des botes de boisson arrives troues chez le client.
Le chef de service est trs ambitieux. Sa philosophie du management tient en une
phrase: Il faut se faire plaisir en travaillant. Il entrane ses gars le plus loin possible
avec lui. Il dcide de proposer au chef de poste de lquipe B de mener bien un projet
informatique rvolutionnaire pour le service. cet effet, il lui demande de passer la
journe pour six mois, cest--dire de quitter le rythme des posts pour venir travailler
tous les jours de 8h 17h sur ce nouveau projet qui lamnera rencontrer beaucoup
dinterlocuteurs dans la maison et lextrieur. Le chef de poste se montre perplexe.
1. Expliquez pourquoi ce chef de poste hsite accepter la proposition de son chef
de service. Quels en sont les avantages et les inconvnients? Quels sont les risques
pour lui et pour son quipe?
2. Quelle est lintention du chef de service?
3. Sait-il motiver ses troupes?
4. Sur quoi repose son mode de management?
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Chapitre6
La coopration et le conflit
ne organisation ne fonctionne que si ses membres

acceptent de cooprer avec la direction et entre
eux. La division du travail, fondement de toute organisation, suppose une coordination du travail de
chacun, mais cela ne suffit pas. Celle-ci est obtenue au
travers de consignes et de rgles donnes par la direction et la hirarchie, mais leur respect nest jamais
garanti (voir chapitre2, section2.2.3) et il nest pas
non plus toujours suffisant pour assurer une bonne
performance de lorganisation. En effet, consignes et
rgles ne peuvent tout prvoir dans le dtail. La bonne
volont des membres est galement ncessaire pour
faire face toutes les situations de faon pertinente;
ils doivent cooprer, au-del de ce qui leur est prescrit, cest--dire avoir le souci de lintrt collectif et/
ou des autres collgues en mme temps que du leur.
Pour autant, les occasions de divergences ne manquent
pas lintrieur dune organisation, car, en partie au
moins, ses membres poursuivent leurs propres intrts. La coopration entre les membres de lorganisation est donc la fois indispensable
et dlicate obtenir. linverse, le conflit survient assez facilement dans une organisation. Toute la question est alors quil serve lorganisation plutt quil ne lui nuise, ce qui
dpend de la faon dont il est trait et des rgulations au sein de lorganisation aptes le
contenir dans certaines limites.
comprendre les ressorts de
lacoopration et du conflit,
lafois au plan des individus,
dugroupe et de lorganisation;
citer les diffrentes thories qui
rendent compte de la coopra
tion et du conflit;
discerner dans une situation de
management les facteurs qui
poussent la coopration et
ceux qui poussent au conflit;
comprendre comment amliorer
des situations conflictuelles
ou favoriser la coopration,
voire la ngociation, dans une
organisation.
Une organisation qui fonctionne bien dun point de vue humain est donc celle o sont
maris harmonieusement ces deux ples de la relation entre personnes, que sont la
coopration et le conflit.
les mcanismes de base du conflit et de la coopration entre individus;
linfluence des groupes sur ces mcanismes;
le conflit et la coopration au sein des organisations. Nous approfondirons plus
spcialement les relations transversales entre collaborateurs, les relations entre collaborateurs et direction tant abordes plus largement aux chapitres7 et 8;
les enseignements utiles pour le manager.
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188
Chapitre6 La coopration et le conflit
Concepts cls
Dfinitions
Nous nommerons conflit la nature de la relation entre plusieurs individus ou groupes,
quand ceux-ci se comportent sans aucune considration pour les intrts ou la satisfaction des autres ou mme en cherchant leur nuire.
Un conflit peut tre ouvert, exprim comme tel par les protagonistes, ou bien il peut tre
latent, voire non conscient. Il peut saccompagner daltercations, de violences physiques
ou verbales, ou bien rester trs feutr.
La comptition en vue dobtenir des ressources limites, est une forme de conflit, tel
que nous venons de le dfinir: en effet, chaque protagoniste cherche sapproprier les
ressources concernes au dtriment des autres.
Un antagonisme est une situation o des individus ont la perception que leurs intrts,
leurs valeurs ou leurs opinions ne concordent pas. Un antagonisme peut donc facilement dboucher sur un conflit mais ce nest pas obligatoire. Les protagonistes peuvent
malgr tout rechercher une solution acceptable pour chacun.
Les protagonistes sont les individus impliqus dans une relation qui peut tre cooprative ou conflictuelle.
La coordination des tches, fondement de toute organisation, est ncessaire pour que la
coopration existe, mais elle nest pas suffisante. Elle est lattribution aux divers acteurs
de tches complmentaires, avec des rgles ou des consignes ponctuelles rgissant les
modalits de linterface entre ces tches.
Nous appellerons coopration la nature de la relation entre diverses parties quand ces
dernires agissent en cherchant concilier les intrts et la satisfaction de toutes les
parties. On pourrait dire que la coopration, cest la coordination plus la bonne volont
des parties pour faire en sorte que laction commune soit satisfaisante pour tous.
On parlera de ngociation lorsque deux protagonistes tentent soit de rsoudre un
conflit, soit de mener bien une transaction. Il sagira le plus souvent dune discussion
entre parties impliques dans un conflit, une controverse ou un diffrend, dont lobjectif est de trouver une solution ou un accord acceptables pour chacune delles.
Il existe plusieurs descriptions, dans la littrature, des diverses formes de relations
entre individus ou groupes. On y retrouve le plus souvent cette distinction entre des
comportements de chacun pour soi, dfinis ici comme conflictuels, et dautres, plus
coopratifs. Le travail fondateur en la matire est celui de Mary Parker Follett1. Celle-ci
distingue trois attitudes possibles dans une situation dantagonisme: la domination, le
compromis et lintgration. Dans la domination ou dans le compromis, chaque partie
poursuit ses propres buts par le moyen qui lui parat le plus adapt, selon les rapports de
force en prsence. Dans lintgration, chaque partie cherche sincrement une solution
qui satisfera chacun des protagonistes. Selon Mary Parker Follett, seule lintgration met
rellement fin un conflit. La domination ou le compromis ne font que le suspendre,
jusqu ce que le rapport de force change.
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Un double ressort: logique des intrts et logique des sentiments

Georg Simmel 2 propose de distinguer deux sortes de conflits quil dnomme raliste
et irraliste. Le conflit raliste constitue pour ses protagonistes un moyen de
parvenir une fin (exemple: les Grecs taient venus reprendre aux Troyens la belle
Hlne). Il se termine quand la fin est obtenue (dans notre exemple, Hlne) ou quand
les protagonistes dcident de rechercher la fin par dautres moyens (dans notre exemple,
si les Grecs et les Troyens taient convenus dune transaction acceptable par les deux
parties). Le conflit irraliste est celui qui est une fin en soi (par exemple, quand des
jeunes dune cit lancent un pav contre le bus qui passe). Sauf changer les dispositions des protagonistes, ce conflit ne peut tre vit quen changeant dobjet; ce dernier,
en effet, nest pas central (dans notre exemple, les jeunes peuvent tout aussi bien sen
prendre la voiture des pompiers, si elle passe ct de lautobus).
Dans le premier cas, ce sont les intrts des uns ou des autres qui sont en jeu, mme si
des sentiments peuvent sy greffer. Dans le second, ce sont des sentiments qui sont le
moteur principal. Intrts et sentiments sont la racine de deux logiques qui permettent
de comprendre, chacune en partie, la coopration et le conflit. En vertu de la logique des
intrts, les causes de la coopration et du conflit sont:
les antagonismes ou les convergences dintrts entre les individus en prsence;
leurs apprciations de la stratgie adopter en fonction de lanalyse quils font de la
situation, des rapports de force et de lattitude des autres parties.
En vertu de la logique des sentiments, les causes de la coopration et du conflit sont:
la propension lagressivit des protagonistes ou leur bienveillance vis--vis dautrui;
leur capacit susciter chez les autres parties de lhostilit ou de lamiti.
Il existe des liens entre ces deux logiques. Lantagonisme dintrts facilite les sentiments dhostilit et lhostilit peut renforcer la perception dun antagonisme. De ce fait,
les deux facteurs sont souvent prsents, des doses variables, dans les conflits. linverse, la convergence dintrts facilite lamiti et lamiti permet de mieux discerner les
convergences dintrts.
Mais les deux logiques ne se confondent pas. Lhostilit peut natre sans antagonisme
dintrts, lamiti peut rsister de tels antagonismes.
Par ailleurs, comme le souligne galement Georg Simmel, limpossibilit de traiter un
conflit raliste peut conduire des conflits irralistes qui constituent des exutoires
pour la frustration accumule. Cela serait dailleurs une faon de comprendre lexemple
prcdent des jeunes sattaquant un bus.
On peut considrer quil existe une troisime grande logique des actions humaines,
celle qui est gouverne par des valeurs (voir ce sujet chapitre7, Concepts cls). Dans
notre contexte, cette logique est le plus souvent trs imbrique dans la logique des sentiments. Un conflit sur des valeurs reste rarement froid, notamment dans le monde des
organisations, et prend vite une part dirralisme. Par simplification et pour ce chapitre,
nous nous contenterons danalyser la tension entre la logique dintrt et la logique de
sentiments.
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Conflit ou coopration: un processus construit progressivement

par les protagonistes
Il ne suffit pas de connatre les dispositions desprit de chacune des parties et les logiques
qui les animent pour prvoir avec certitude quelle sera la nature de leur relation. En effet,
une coopration ou un conflit ne constituent pas des tats stables, mais des histoires
chaque fois singulires, et le moment prsent est toujours fortement influenc par les
moments qui ont prcd. Ces relations sont galement influences, certaines tapes de
leur histoire du moins, par des circonstances extrieures, que ne matrisent pas lesprotagonistes. Coopration et conflits doivent donc tre compris comme des processus que
les protagonistes btissent au fur et mesure, sans pouvoir ncessairement prdire leur
devenir (voir approfondissement6.1).
Ces processus se construisent en outre sur plusieurs plans: celui des reprsentations
que les protagonistes se font de la relation, celui de leurs actes concrets et celui des sentiments quils prouvent.
Un conflit qui se transforme progressivement en coopration
Des agriculteurs et une entreprise exploitant une source deau minrale sont entrs
en conflit quand lentreprise sest mise sinquiter de la pollution de la nappe
phratique par les agriculteurs. Les premiers contacts nont pas permis aux divers
protagonistes de sortir dune pure logique dintrts individuels. La coopration
a commenc quand ils ont pu saccorder sur une reprsentation des enjeux de
la situation, savoir la protection de la nappe phratique dans lintrt de la vie
locale (et non plus la simple lutte contre une pollution). partir de l sont ns
des actions etdes dispositifs de travail (interventions de chercheurs, adoption par
les agriculteurs de mthodes alternatives en fertilisation, cration dune structure
dassistance, etc.), ainsi que des liens relationnels entre les individus. On voit que les
reprsentations ont d prcder les actes, lesquels ont contribu en retour modifier
les reprsentations; les relations entre les parties ne sont devenues affectivement
bonnes que progressivement.
Source: Raulet-Croset N., Processus de structuration et mergence de la coopration, in T.Froehlicher,
S.Vendemini (eds), Connivences dacteurs, contrats, coopration interentreprises et mtamorphose des organisations, Nancy, Presses universitaires de Nancy, 1999.
Plus gnralement, les tudes sur le processus de coopration montrent que cette
dernire se matrialise par des changes dactions bienveillantes manifestant la bonne
volont rciproque, de dons entre les protagonistes (voir section suivante). Au fur et
mesure de ces changes, la confiance entre les parties augmente, rendant plus solide leur
coopration. linverse, on parle souvent de lengrenage dun conflit. Des changes
dactes manifestant lhostilit ou ladversit rciproque renforcent petit petit la reprsentation chez les protagonistes que leur relation est conflictuelle. Ces actes favorisent
lescalade, ainsi que lapparition de sentiments ngatifs qui amplifient le conflit en le
rendant irraliste.
Dans les deux cas, les retours en arrire sont de plus en plus difficiles au fur et mesure
que le processus se droule; ils sont nanmoins toujours possibles. Cette notion de
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191
processus construit indique simplement que la relation est plus imprvisible son dbut
et que son imprvisibilit dcrot avec le temps, mais sans jamais disparatre.
La rsolution des conflits

Lorsque deux parties adverses souhaitent surmonter pacifiquement leurs divergences, cest la ngociation directe quils ont le plus souvent recours. La discussion
en face face permet, en effet, de rechercher une solution acceptable pour tous dans
la plupart des situations conflictuelles, quelles portent sur des diffrends concernant le travail, des litiges commerciaux, familiaux ou autres.
Sil arrive cependant que les ngociations directes conduisent limpasse, les protagonistes disposent de modes alternatifs pour rsoudre leurs conflits. Ils peuvent par
exemple se tourner vers des tiers aux attributions spcifiques, dnomms selon les
cas: mdiateur, arbitre, conciliateur ou consultant. Chacun interviendra dans le
cadre de ses prrogatives pour dbloquer la situation et tenter de trouver une issue
favorable au rapport de force non rsolu. Voici les dfinitions de ces quatre types
dacteurs empruntes S.Robbins et T.Judge.
Il existe galement, pour une mme relation, une dialectique qui conduit dans le temps
une alternance ou une variation du dosage entre conflit et coopration. On ne peut
en effet concevoir une relation qui ne serait que cooprative ou, du moins, il serait
illusoire dimaginer que de telles relations pourraient tre frquentes. Les individus se
trouvent ncessairement de temps en temps en position antagoniste et ils sont porteurs
dambigut dans leur relation aux autres, comme nous le verrons. Il est donc quasiment invitable quils agissent de temps autre de manire conflictuelle, cest--dire
en suivant leurs propres intrts concrets ou symboliques, ou bien en entrant dans des
conflits irralistes, et ce mme au sein dune relation qui se veut cooprative et/ou
amicale. Une relation harmonieuse nest pas une relation o napparat pas le conflit
mais une relation dans laquelle les protagonistes savent admettre leurs propres ambiguts, o ils reconnaissent, le cas chant, que le conflit est apparu et parviennent un
moment donn inverser la tendance, une relation enfin o ces protagonistes traitent
ouvertement le dsaccord en cherchant une sortie satisfaisante pour chacun (voir approfondissement6.2). Qui plus est, sortir dun conflit de cette faon renforce la confiance et
lestime entre les partenaires, renforant ensuite la possibilit de cooprer.
Le mdiateur. Tiers neutre favorisant la conclusion dun accord ngoci par le

biais du raisonnement, de la persuasion, et dune procdure alternative.
Larbitre. Tiers ngociateur investi dune autorit qui lui permet de dicter une
solution.
Le conciliateur. Tiers de confiance charg dtablir une communication informelle entre le ngociateur et son adversaire.
Le consultant. Tiers impartial et dot dune solide expertise en gestion des conflits
qui semploie favoriser la rsolution du problme par la communication et lanalyse.
Sources : Robbins S., Judge T., Gabilliet P., Comportements organisationnels, Paris, Pearson ducation,
12ed., 2006, p.538; GarbyT., La gestion des conflits, Paris, conomica, 2004, chap.2,3,7.
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En dautres termes, il ny a pas de coopration sans capacit accepter et traiter le

conflit, il ny a pas de coopration sans un peu de conflit. linverse, dailleurs, il ny a
pas de conflit durable qui ne demande un peu de coopration, ne serait-ce que pour le
faire durer ou lui donner des rgles et des limites.
1. La coopration, le conflit et les individus

La dynamique de la coopration et du conflit entre individus peut se comprendre au
travers dune combinaison des deux logiques que nous avons dcrites prcdemment,
celle des intrts et celle des sentiments. Certaines disciplines, certains courants de
pense ont explor principalement lune ou lautre de ces deux logiques.
Lintrt de leur apport est quils dcomposent pour mieux les comprendre divers
lments qui, dans la vie courante, sont trs imbriqus.
Nous aborderons tour tour la manire dont ces disciplines et courants de pense
rendent compte de la coopration et du conflit entre individus, en examinant:
dans la premire section, ceux qui ont dissqu ces relations daprs la logique des
intrts;
dans la deuxime section, ceux qui lont fait daprs la logique des sentiments.
1.1 Selon la logique des intrts: conflit fondamental

etcoopration occasionnelle
Dans cette optique, lindividu est m par la poursuite de ses propres intrts, quils
soient matriels (argent, confort, plaisir, etc.) ou symboliques (statut social, prestige,
etc.). Il se caractrise donc a priori par une intention non cooprative. Il pourra parfois
sengager dans une relation de coopration, mais uniquement quand il aura calcul
quelle peut tre payante. La coopration est alors la poursuite des intrts individuels
par dautres moyens.
Dans ce contexte de calcul sec, ce sont les mathmatiques et plus particulirement la
thorie des jeux qui clairent les comportements. Celle-ci sattache rendre compte de
la structure logique des comportements dans des situations antagonistes o plusieurs
joueurs peuvent prendre des dcisions qui interagissent entre elles.
Un exemple classique est le dilemme dit du prisonnier (voir approfondissement6.3).
Dans la ralit, cependant, il est noter que le caractre rationnel de lanalyse des
comportements ne rend pas ncessairement ces derniers prvisibles pour autant. Tous
les protagonistes ne raisonnent pas de la mme faon et certains rpugneront plus que
dautres prendre des risques. En outre, dans la vie relle, les rgles du jeu ne sont pas
toujours claires ni stables, et les informations ncessaires pour prendre des dcisions
font parfois dfaut. De ce fait, les stratgies adoptes par chaque protagoniste, dans une
situation donne, peuvent varier, mme si ces derniers poursuivent logiquement des
intrts bien identifis.
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Le dilemme du prisonnier (un exemple dapplication de la thorie des jeux)

Deux complices, souponns dun crime, sont faits prisonniers; ils sont interrogs
sparment, sans possibilit de communiquer entre eux. Le juge les a prvenus: si
lun des deux avoue mais pas lautre, celui qui avoue est libre et celui qui navoue pas
restera en prison pendant cinq ans. Si aucun des deux navoue, ils resteront tous les
deux en prison pendant deux ans. Si tous les deux avouent, ils resteront en prison
durant quatre ans.
Comment deux raisonnements logiques peuvent-ils aboutir des rsultats contradictoires? Telle est la dmonstration de ce dilemme du prisonnier.
193
La coopration, le conflit et les individus
La situation est rsume au tableau6.1.

Tableau6.1: Synthse des options des prvenus
Le second complice
Le premier complice
Avoue
Navoue pas
Avoue
4, 4
0, 5
Navoue pas
5, 0
5, 5
Le premier chiffre, en gras, reprsente le rsultat pour le premier complice; le

second chiffre sapplique son comparse. Cinq ans de prison sont plus graves que
deux ans; les annes demprisonnement sont donc considres comme des rsultats ngatifs (prcds du signe moins). Ici, le meilleur rsultat envisageable est la
libert, soit aucune (zro) anne de prison, ce qui arrive si lun des deux avoue et
lautre non
Imaginons-nous dans le rle de lun des comparses et essayons de raisonner de son
point de vue dune faon logique.
Sil avoue, deux ventualits soffrent moi: si javoue aussi, jen prends pour 4ans;
si je navoue pas, jen prends pour 5ans. Donc, sil avoue, il vaut mieux que je fasse
de mme.
Si par contre il navoue pas, jai nouveau deux possibilits: si javoue, je suis libre;
si je navoue pas, je suis condamn 2ans. Il vaut donc mieux que javoue.
Que mon complice passe ou non aux aveux, je men tire mieux en avouant. La
logique me dicte donc davouer.
La logique dicte le mme comportement au second prisonnier. On peut donc sattendre ce que les deux avouent, et quainsi les deux prisonniers ne minimisent pas
leur peine autant quils le pourraient en principe. En avouant, tous deux vont en
prendre pour 4ans, alors quen navouant ni lun ni lautre, ils sen seraient mieux
sortis, avec seulement 2ans de prison En consquence, on peut se demander si
cette logique comporte une faille ou si cest prcisment par sa faute que les deux
comparses sont contraints cette issue.

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Autrement dit, cette logique exclut-elle toute coopration rationnelle entre les deux
prisonniers? Effectivement. Cest une forme de coopration entre eux qui aurait t
la plus payante, mais elle aurait t illogique, donc trop risque, et ce dautant plus
que les deux complices ne pouvaient se concerter.
Toutefois, comme la montr Myerson, un jeu non coopratif comme celui-l peut
le devenir trois conditions:
Le jeu doit se rejouer un nombre indfini de fois, ce qui signifie que les participants ne savent pas quand la succession de jeux sarrtera.
Les participants peuvent communiquer et conclure un accord.
Chacun peut penser que laccord sera respect par lautre ou les autres parties.
Source: Myerson R., Game Theory, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1991.
La coopration peut donc, dans certains contextes, procder dun gosme intelligent:
gosme parce que chacun suit seulement son intrt individuel et que la coopration
nest pas une fin en soi, mais intelligent parce que chacun sait reconnatre les avantages
dune coopration raisonne (voir approfondissement6.4). Cependant, on voit bien que
la coopration reste une parenthse fragile dans une relation qui est fondamentalement
conflictuelle. Dans tous les cas, elle a besoin, pour stablir, de relations de long terme,
de communication entre les parties et dun minimum de confiance.
Comment russir dans un monde dgostes?
Tel est le titre de la traduction franaise du livre de R.Axelrod o lauteur relate le
concours quil avait organis entre des concepteurs de programmes informatiques,
visant optimiser les gains dun joueur dans une suite de parties ayant pour rgles
celles du dilemme du prisonnier. Le concours a eu lieu sous la forme dun tournoi
o chaque participant jouait tour tour avec chacun des autres. Il a constat avec
surprise quun programme simple lemportait rgulirement sur les autres: la rgle
de dcision de ce programme consistait choisir la coopration la premire fois,
puis, dans toutes les autres parties successives, calquer son attitude sur celle que
lautre joueur avait adopte la fois prcdente (partie n1). En dautres termes, ce
programme partait dune attitude a priori cooprative mais ne la maintenait par la
suite que si lautre joueur agissait lui aussi de faon cooprative. Cette exprience
montre que, dun simple point de vue intress, le plus payant nest pas la coopration inconditionnelle mais pas non plus le conflit systmatique.
Source: Axelrod R., Comment russir dans un monde dgostes, Paris, Odile Jacob, 1996.
Au demeurant, dans cet univers froid des intrts, la guerre ouverte sera galement
occasionnelle. Le conflit total nest payant que dans certaines conditions favorables de
rapport de force. Dans un monde complexe, avec de nombreux acteurs disposant chacun
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De la thorie des jeux la ngociation

Le dilemme du prisonnier sert de base en matire de ngociation. En effet, les
psychologues sociaux se sont progressivement mancips de la thorie des jeux
avec ltude scientifique de la ngociation. Une ngociation russie implique un
processus par lequel deux parties aux vues opposes aboutissent un accord et
une dcision commune.
Les ngociateurs sont impliqus dans un conflit de rles intrapersonnels (ou un
dilemme entre buts individuels et but collectif), car ils sont face deux buts qui
impliquent des comportements contradictoires:
faire triompher les positions de leur camp, ce qui implique dtre ferme et rigide;
datouts, les relations sont souvent moins tranches. On assistera plus frquemment
des retraits, des conflits larvs et des ngociations (voir approfondissement6.5).
atteindre lobjectif collectif, cest--dire trouver un accord acceptable par tous, ce

qui implique dtre flexible.
Contrairement la thorie des jeux, comme thorie formelle de la dcision qui
repose sur la norme de rationalit du comportement humain pour dfinir la solution optimale, les travaux sur la ngociation se basent sur le comportement rel. Ils
prennent en compte les reprsentations individuelles et sociales, les strotypes, les
comportements cognitifs, affectifs et motionnels des ngociateurs dans des situations de conflits. On sintresse de nos jours, par exemple, aux attitudes lgard
des ngociateurs adverses, la perception de leurs comportements, des difficults
rencontres, ou au degr dadhsion personnelle du ngociateur lgard des positions quil dfend.
La question qui se pose est alors de savoir quels sont les facteurs qui peuvent
permettre des ngociateurs de parvenir une solution meilleure que le simple
compromis.
En matire de ngociation, on parle de deux grandes stratgies:
La ngociation distributive est une ngociation somme nulle, dans laquelle
tout gain enregistr par lune des parties se traduit par une perte chez lautre. Elle
avantage donc lune des deux parties tout en pnalisant lautre.
La ngociation intgrative, au contraire, implique quil existe au moins une
possibilit daccord qui ne mcontente aucune des deux parties. Elle permet donc
denvisager une solution mutuellement avantageuse. La ngociation intgrative est la plus efficace dans la mesure o chacun y trouve son compte et o elle
permet dinstaurer des relations positives sur le long terme, donc de faciliter les
contacts professionnels ultrieurs. En effet, elle cre un lien entre les ngociateurs
et donne chacun le sentiment davoir remport une victoire.
Pruitt fait linventaire des stratgies qui peuvent conduire des solutions intgratives.
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Dans la pratique, il sagit de dvelopper ses comptences en matire de ngociation;

le premier principe retenir est quune ngociation intgrative se prpare. Elle passe
par certaines tapes importantes.
Ainsi, il vaut mieux commencer par se renseigner sur lindividu et/ou la culture de
lorganisation avec lequel/laquelle on va ngocier.
Il sagit dinstaurer un climat de confiance visant permettre de dboucher sur un
accord gagnant-gagnant.
La logique implique de privilgier les solutions mutuellement avantageuses.
Lidal est de ne pas accorder trop dimportance aux offres initiales, en sachant
quelles ne sont quun point de dpart.
Il faut se concentrer sur lobjet de la ngociation et viter de cibler les caractristiques personnelles de lautre partie.
Il sagit de toujours tenter des concessions et de proposer des ouvertures positives; il
ne faut pas hsiter reconnatre les concessions de la partie adverse.
Enfin, si la ngociation semble bloque, ne pas hsiter faire appel un mdiateur
Source: Touzard H., De la thorie des jeux la ngociation, in C.Roland-Lvy et AdairP., Psychologie
conomique: thories et applications, Paris, conomica, 1998, p.231-243; PruittD.G., Negotiation Behavior,
New York, Academic Press, 1981.
1.2 Selon la logique des sentiments: lomniprsence potentielle

du conflit commedelacoopration
Dans cette optique, lindividu se dtermine dans son rapport aux autres en vertu des
sentiments quil prouve. Ceux-ci peuvent tre lis dautres personnes (hostilit,
amiti, etc.), mais nous inclurons galement ici lattachement des valeurs (par exemple,
conscience professionnelle, dvouement une cause, etc.), pour autant que cet attachement ne procde pas dun simple calcul dintrt.
Contrairement ce quil en est quand on se place du point de vue de la logique des intrts, il nexiste pas dintention initiale des protagonistes unique et invariante dans leur
relation autrui. Ces derniers peuvent tre ports vers des conflits plus ou moins ouverts
ou vers la coopration.
1.2.1 Lomniprsence du conflit
Cest vers la thorie psychanalytique que nous nous tournerons ici pour explorer le
conflit. Elle donne en effet ce dernier une place centrale. Selon Freud3, il existe chez
lhomme une pulsion de mort qui est un lment constitutif du psychisme humain. Une
pulsion nest pas lie un objet dtermin; elle peut en changer au gr des circonstances.
Elle constitue donc un rservoir de haine, pourrait-on dire, qui peut lui seul expliquer
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que ltre humain sera conduit rechercher des situations dantagonisme ou amplifier
celles qui se forment sur le plan matriel, en vue de les faire voluer vers le conflit.
Mais le sujet nen est pas puis pour autant. Cette pulsion de mort est conue comme le
ple dune opposition dialectique avec la pulsion de vie. Mlanie Klein et lcole quelle
a inspire ont particulirement insist sur cette dualit fondamentale, en la plaant sur
le mode amour-haine4. Selon elle, ces deux sentiments opposs sont dcrits comme
prsents ds les premiers mois du nourrisson, dans les relations avec sa mre et lenvironnement proche, dterminant ainsi lambivalence intrinsque du psychisme humain.
Cette ambivalence est lune des caractristiques de la psych humaine. Celle-ci est donc
traverse de conflits, et cest l que rside la seconde et puissante raison expliquant la
conflictualit des relations humaines. En effet, ces conflits intrapsychiques tant dsagrables ou insupportables, ils sont, pour une large part, refouls dans linconscient.
Des mcanismes de dfense permettent la permanence de ce refoulement: lun deux est
lexternalisation de ces conflits dans le monde social, par des phnomnes de projection
ou de dplacement sur des personnes extrieures.
Ajoutons quau conflit des pulsions sajoutera frquemment un autre conflit intrapsychique, tout aussi fort, que Freud a dcrit comme conflit entre les instances de la psych.
On peut citer, entre autres, dans luvre freudienne, le conflit entre principe de plaisir
et principe de ralit, le conflit entre le a, le moi et le surmoi, qui rsume bien la tension
existant entre les dsirs inacceptables et inavouables, mme soi-mme, et les exigences
de la vie sociale telles quelles sont interprtes par le sujet. Ce conflit, outre quil est
la source de toutes les nvroses, est galement de nature nourrir des projections,
dissimulant le conflit interne en le reportant sur des objets extrieurs, sous la forme de
conflits irralistes.
Enfin, il convient de souligner que les conflits ne sont pas envisager systmatiquement comme le fruit de mcanismes de dfense psychique. Le rle de ladversaire et des
pulsions agressives participe la construction dune maturit psychique, chez lenfant
puis chez ladulte. Le principe de ralit prend souvent les traits de lautre, commencer
par ceux des parents, qui se trouvent eux aussi, dans certaines circonstances, en position
dadversaires du sujet. De plus, la lutte contre des adversaires, dans la mesure o elle
sinscrit dans un cadre socialis et non culpabilisant, permet aux pulsions agressives de
trouver un but ainsi que dprouver les limites entre soi et le monde extrieur. Mais le
caractre constructif de ces pulsions agressives est conditionn par lquilibre que lindividu tablit entre elles et celles qui le poussent tablir des liens sociaux. Lobtention
de cet quilibre suppose, au fur et mesure de la vie, daccepter lexistence daspects peu
dsirables ou gratifiants de soi-mme, ainsi que les tensions quils engendrent. Ainsi,
si lon suit lapproche psychanalytique, les conflits, et en particulier les conflits irralistes, ne constituent pas des anomalies. Ils forment une composante ncessaire de
la vie sociale. Qui plus est, les conflits poursuivis en vertu de la seule logique affective
peuvent tre les plus violents. En effet, si lindividu nest m que par son intrt pratique
nous lavons vu prcdemment , il peut volontiers contenir les conflits de manire
viter quils ne cotent trop cher, tous points de vue. Si, en revanche, la logique des
sentiments prend le dessus, cette prudence sestompe.
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198
1.2.2 Lomniprsence de la coopration

Cependant, la coopration, voire le dvouement autrui, est tout aussi ncessaire et
potentiellement omniprsente si lon se place du point de vue de la logique des sentiments. Deux explications au moins sont possibles.
La premire rappelle quil existe un penchant altruiste chez ltre humain, faisant
partie de sa nature. Ce penchant, qui soppose lgosme, a t reconnu et encourag par les religions, mais aussi par certains philosophes. Sous des formes diverses,
on le trouve dans la philosophie grecque, chez Jean-Jacques Rousseau, chez Kant, chez
Auguste Comte. La psychanalyse a pu, de son ct, proposer des interprtations de cet
altruisme. Entre individus, on peut parler de la pulsion rotique luvre dans un cadre
socialement acceptable, voire de la sublimation de celle-ci dans le service altruiste. Mais
la psychanalyse peut galement tre amene dmystifier laltruisme, quand lindividu
est pris dans les jeux dfensifs de son inconscient: le dvouement autrui, dans ses excs
au moins, peut aussi signifier la recherche dune relation parentale protectrice et lvitement de lanxit (voir chapitre7, section1.1.2).
Une seconde thse explique la propension cooprer par le fait que la coopration
est la base du lien social et que lhomme est fondamentalement un tre de socit.
Ce besoin devivre avec ses semblables a t soulign ds les dbuts de la sociologie
(Durkheim) etde lanthropologie (Mauss), puis souvent repris par leurs successeurs.
Peut-on parler de comportement dsintress dans ce cas? Oui et non. Oui, parce que
les comportements viss ne sont pas rgis par des calculs dintrts; non, parce quelindividu va trouver dans la coopration de quoi se nourrir sur le plan affectif (change
damour, reconnaissance et sentiment dexister), ce dont il a un besoin vital. Mauss5
avait mis en vidence la logique du lien social fond sur lchange de dons entre tribus.
Un courant de pense a labor, en partant de ses travaux, une description du lien social
fond sur lchange entre individus ou entre groupes dindividus 6. Le mcanisme de
cet change est le suivant: lun fait don de quelque chose lautre; ce dernier se considre alors comme redevable; cependant, linverse de ce qui se produit dans lchange
conomique, il ne sacquittera pas de sa dette par de largent mais en faisant lui aussi un
nouveau don, un jour ou lautre. Cet autre don ne sera pas ncessairement identique au
premier mais il manifestera la bienveillance de la seconde personne envers la premire.
Il nannulera pas la premire dette, mais crera une dette rciproque entre les deux
personnes, qui sera entretenue par dautres sries de dons et de contre-dons. La nature
de ces dons peut tre trs varie: aide ou cadeau matriels, services rendus, informations
prcieuses, introductions, confidences, soutien moral dans les moments difficiles,etc.
Ainsi nat le lien social, ainsi nat lamiti ainsi nat aussi la coopration. Celle-ci, en
effet, a pu fonctionner sur le mode du don7. Conformment la description que nous
en avons faite prcdemment, ltat desprit ne suffit pas; la coopration se construit au
travers dactes, renforant progressivement cette bonne volont qui fait passer une relation dune simple coordination ou dune simple transaction une vritable coopration.
De tels actes, dans les situations de travail, peuvent tre trs divers (voir exemple6.1):
leur point commun est que la personne nest pas tenue par les rgles de lorganisation de
les accomplir: ils dpendent de sa bonne volont. Parfois mme, ces actes ncessiteront
que leur auteur enfreigne une rgle et/ou aille lencontre de ses intrts immdiats.
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Lchange de dons dans la vie quotidienne de travail: un collgue sympa

Les actes qui procdent dun change don/contre-don dans une relation de coopration entre collgues sont de nature trs varie. En voici quelques exemples. Ils
permettront une personne dtre reconnue comme sympa, digne de confiance,
mritant dtre aide le jour o elle en aura besoin. Bien videmment, ces actes cits
en exemple ci-aprs ne sont pas applicables toutes les situations; ils pourront tre
interprts de faon plus ou moins positive suivant les normes culturelles en vigueur
dans une organisation.
199
Exemple6.1
Accepter dchanger des horaires de travail ou des jours de repos avec un collgue.
Donner des informations issues de son exprience, sur tel ou tel aspect du travail,
que lon nest pas tenu de donner (comment un client se comporte, comment on
manipule une machine rcalcitrante, etc.).
Prter un outil, un collaborateur (sans y tre oblig).
Venir prter main-forte un collgue en difficult sur une opration (alors quon
ny est pas tenu).
Accepter de rendre un travail en avance pour faciliter le travail du collgue qui
lattend.
viter de dnoncer une erreur faite par un collgue, au risque den tre accus.
Passer cinq minutes avec un collgue en difficult dans sa vie prive, pour
lcouter.
Accepter que le travail livr par un collgue soit de temps autre dfectueux et
en supporter les inconvnients (alors que les rapports de force lui permettraient
de protester).
Cependant, ce qui rend ce collgue sympa, cest certes quil puisse tre capable
de ce genre dactes, mais aussi quil ne les monnaye pas trop ostensiblement, quil
nen rclame pas une contrepartie automatique aux bnficiaires. Auquel cas, son
altruisme serait mis en doute, ses dons seraient assimils du marchandage La
frontire entre ces deux attitudes nest dailleurs pas vidente dans toutes les situations et peut parfois donner lieu des interprtations diffrentes.
1.2.3 Lambivalence du conflit et de la coopration
Bien entendu, lomniprsence potentielle du conflit et celle de la coopration ne sont
pas antinomiques. Elles permettent dexpliquer la complexit et lambigut des relations interindividuelles. Cette ambigut rside dj au sein mme de chacune des deux
logiques que nous venons de dcrire, logique des intrts et logique des sentiments. Elle
provient galement de ce que ces deux logiques sont luvre dans toutes situations et
que, comme nous lavons vu prcdemment, la sphre des intrts peut influencer celle
des sentiments, et vice versa. Au mme instant, donc, une relation sera guide par un
mlange de coopration et de conflit, suivant un dosage que chacun des protagonistes ne
peut apprhender totalement, et en vertu de mobiles, utilitaires ou affectifs, quil ne peut
cerner non plus en totalit, y compris chez lui-mme (voir exemple6.2).
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Exemple6.2
200
Quand coopration et conflit sentremlent

Le mtier de taxi parisien est par essence solitaire. Toutefois, travailler seul est
problmatique. Chasser le client dans les rues, les ttes de stations de taxis, les
gares et les aroports peut suffire certaines heures ou certaines priodes, mais
pas toujours et cela ne donne pas forcment lieu des courses intressantes. Pour
y remdier, certains saffilient des organismes qui rpercutent les demandes de
courses par radio. Cela constitue au fond une premire forme de coopration entre
concurrents. Mais ce groupe dune dizaine de taxis va plus loin. Ils ont, petit petit,
cr un rseau informel qui a plusieurs fonctions. Dabord, lorsque lun deux est
contact pour une course et quil ne peut lassurer, il la bascule sur un collgue du
rseau, sans mme prendre de commission. Cela permet de rpondre des clients
24heures/24 et 7jours/7, et ainsi de les fidliser, tout en prenant quand mme du
repos. Ce genre de clients, souvent des entreprises ou des administrations, est particulirement prcieux, car il assure un fonds de clientle. Lun des chauffeurs est
nouveau dans le mtier; il a t trs heureux de pouvoir faire des courses transmises par les collgues et qui lont aid dmarrer. Il y a en effet dans ce rseau des
anciens et quelques jeunes. Ensuite, les membres de ce rseau se tlphonent pour se
renseigner sur un itinraire, sur les encombrements ou les incidents dans tel ou tel
secteur. Mme les ans, bien plus expriments, posent des questions aux collgues.
Enfin, il y a une fonction plus amicale. Nentre pas qui veut dans ce rseau; tout se
fait par relation. Dans le cas du jeune nouveau, cest un ami de son oncle qui en fait
partie et la parrain. Ses membres djeunent ensemble une fois par mois. On y parle
mtier, mais aussi des amis, des familles. Quatre ingrdients soudent le rseau, au
travers de ces rencontres et de ces multiples changes de services. Tout dabord, il y
a des rgles respecter: ne pas chercher annexer le client dun collgue quand on
a pris une course pour ce dernier, traiter correctement ses clients (tre poli, avoir
une voiture propre, tre lheure); cela permet quune confiance stablisse. Il est
galement bon de savoir faire preuve daltruisme pour dpanner un collgue, par
exemple, en prenant une course pour lui, mme si on nen a pas urgemment besoin.
Il y a ensuite une sympathie mutuelle; aucun des membres na pris soin de la dfinir,
mais le parrainage ne suffit pas: il faut quune amiti ou, au moins, une camaraderie
stablisse. Cest pourquoi le rseau reste de petite taille; ses membres doivent se
connatre. Enfin, il y a chez les ans la satisfaction de mettre le pied ltrier des
jeunes, de transmettre leur savoir professionnel.
Ici aussi, on retrouve la logique des intrts. Bien que concurrents sur un march,
et prservant leurs propres intrts, ces acteurs ont tabli une coopration intresse, qui procure des avantages chacun sur le long terme, pour peu que certaines
rgles soient respectes. Mais la logique des sentiments est galement prsente. Dans
ce mtier de solitaires, une solidarit humaine se recre, entre individus et entre
gnrations. Ce rseau informel est le fruit de ces deux logiques.
Ces phnomnes peuvent se retrouver mme dans des situations o la concurrence
entre acteurs peut paratre plus intense, parce que moins diffuse.
Il y a en tout dix pharmaciens dans cette petite ville de province. Pour une part,
ils sont tous en concurrence. Ils ne ferment pas leur officine durant lanne. Sils
partent en vacances, ils se font remplacer. Leur but est dviter que leurs clients
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rguliers ne prennent lhabitude daller chez le concurrent. Sur certains produits

non rembourss mais lucratifs, la guerre des prix existe. Chacun surveille les autres.
Deux de ces pharmaciens sont mal vus, car ils sont trs individualistes, antipathiques et cherchent se dmarquer par des prix bas, sans jamais cooprer avec les
autres.
201
Exemple6.2
En revanche, tout en demeurant dans ce contexte gnral de concurrence, il existe

des pratiques de coopration. Certains font des commandes ensemble sur certains
produits, afin dobtenir des conditions plus avantageuses du fournisseur. Trois
dentre eux vont plus loin: ils djeunent toutes les semaines ensemble; il nest pas
rare quils se rendent de menus services (se dpanner dun mdicament qui manque,
par exemple); ils changent des informations sur les prescripteurs, les fournisseurs.
Par-del ces pratiques formelles, ils ont plaisir se retrouver, changer autour des
satisfactions et des difficults de leur mtier. Alors que leur position est dordinaire
solitaire, durant ces djeuners, ils ne sont plus tout fait seuls Comme le dit lun
deux, le plus rcemment install: Traditionnellement, le pharmacien, ctait le
notable qui nacceptait pas de compromis avec ses concurrents; on saperoit quil
est mieux de pouvoir changer ou sentraider avec des confrres sympas, ce qui
vite de se sclroser dans son coin.
Ainsi se combinent logique des intrts et logique des sentiments. La premire
conduit une cooptition entre acteurs qui ont leur propre intrt, mais qui
peuvent aussi trouver des avantages cooprer ponctuellement entre eux. La
seconde permet de passer au-del de certains antagonismes, ou au contraire de les
renforcer; elle prend sa source dans lunivers affectif des acteurs.
Le tableau6.2 rsume les logiques entremles qui produisent conflit et coopration.
Tableau6.2: Les racines du conflit et de la coopration dans les relations entre individus
Moteur des conduites
humaines
Intrts
Coopration
Fragile, soumise conditions
(relations de long terme,
communication entre les parties,
minimum de confiance)
Sentiments (ventuellement Potentiellement omniprsente

mls des valeurs)
Conflit
Omniprsent sous forme
deconflits ralistes
Potentiellement omniprsent
sousforme de conflits irralistes
Rsum
Du point de vue de la logique des intrts, les individus sont conduits une attitude
fondamentalement conflictuelle. Les conflits demeurent ralistes. La coopration
est possible, mais elle est fragile, soumise conditions.
Du point de vue de la logique des sentiments, la coopration comme les conflits sont
potentiellement omniprsents dans les relations. Les conflits sont alors irralistes.
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202
Dans toute situation, les deux logiques sont luvre de faon imbrique et plus ou
moins ambigu.
2. Le rle des groupes

Si lon considre lindividu dans son appartenance des groupes, lanalyse des mcanismes de la coopration et du conflit senrichit. Sur ceux qui viennent dtre dcrits et
qui visent le plan des individus et des relations interindividuelles, se greffent des mcanismes spcifiques dus lexistence de groupes sociaux. Ils touchent essentiellement la
sphre affective.
Il convient tout dabord de garder lesprit que la culture dun groupe social faonne
les attitudes de ses membres vis--vis de la coopration et du conflit. Certaines cultures
sont plus collectives que dautres; elles privilgient la bonne entente dans le groupe et
auront tendance donner au conflit et la comptition entre les membres une image
ngative. La recherche de consensus y sera davantage prise. On sait galement que dans
bon nombre de cultures, notamment asiatiques, il est important de ne pas perdre la
face, et par consquent de ne pas la faire perdre lautre. Cela nexclut pas quil y ait
des conflits, mais ils ont une forme moins ouverte que dans des cultures plus individualistes, o le conflit et la comptition entre les membres sont mieux admis. Toutefois,
cette influence culturelle agit principalement sur les relations lintrieur du groupe
social. Par-del les nuances introduites par la culture, les groupes sociaux ont une caractristique fondamentale: la dynamique de la coopration et du conflit ny est pas la
mme lintrieur, entre les membres, quavec lextrieur.
Nous envisagerons maintenant deux approches de ce qui fonde le groupe social et, en
consquence, des phnomnes de coopration et de conflit la fois au sein du groupe et
entre le groupe et son environnement. Ces deux approches ont dj t envisages prcdemment, propos du niveau individuel et interindividuel, mais elles comportent toutes
les deux un volet donnant un rle important au groupe social. Il sagit de:
lapproche psychanalytique;
lapproche sociologique par lchange de dons.
2.1 Lapproche psychanalytique

Dun point de vue psychanalytique, les groupes peuvent fournir une forte motivation
leurs membres pour cooprer en leur sein. Nous ferons ici rfrence aux travaux dAnzieu8 et de Kaes9 sur la groupalit psychique, pour reprendre une expression de ce
dernier. Il est possible de rsumer leurs thses en nonant que le groupe est un lieu daccomplissement imaginaire de dsirs et de protection contre des menaces. Les bnfices
que lindividu retire de sa participation la vie dun groupe peuvent bien entendu varier
dans le dtail: repres identificatoires, sentiment dappartenance et de scurit, soutien
narcissique, protection contre ses propres pulsions ou ses propres conflits internes,
construction dun surmoi par procuration. Dans cette optique, le groupe tient parce
quil procure ces avantages chacun des individus qui le composent. La coopration
et le dvouement au sein du groupe deviennent alors des moyens indispensables pour
27/03/13 17:57
Le rle des groupes
203
assurer la cohsion du groupe et, en fait, pour permettre ses membres de parvenir
leurs fins individuelles inconscientes.
Ces mcanismes ne sont pas inluctables; ils sont cependant frquents, du fait de la
puissante vertu scurisante du groupe. Pour autant, cette propension des groupes
former des ensembles protecteurs ne leur garantit pas labsence de conflits internes.
Ceux-ci peuvent tre motivs par des divergences dintrt entre membres, comme par
des animosits affectives. Quand un groupe ne cherche pas travailler ouvertement sur
ses conflits internes, ses membres pourront avoir tendance les occulter, pour viter que
le groupe cesse de dispenser les avantages psychiques dcrits prcdemment. Une faon
de pratiquer cette occultation consiste exporter le conflit lextrieur. Cest ainsi que
peut se construire, par exemple, une coopration au sein dun groupe, qui staye sur le
conflit vis--vis de groupes adverses. Cette solution nest pas toujours possible ou suffisante. On assiste alors au dveloppement de conflits internes, parfois dnis, souvent
latents. Le phnomne se manifeste alors par des crises, par la cration de sous-groupes
et lalternance de conflits et de cooprations entre les mmes individus ou sous-groupes,
par linstauration de boucs missaires, reproduisant lintrieur du groupe le clivage
qui na pu suffisamment soprer lextrieur, entre bons et mauvais objets, entre
amis et ennemis.
La rgulation des conflits dans un cabinet de consultants

Le cabinet Manora a t fond par quatre consultants, transfuges dune grosse
structure. Leur domaine dactivit est le management et les ressources humaines.
En dix ans, il sest agrandi jusqu compter une dizaine dassocis. linverse des
grands cabinets, il nest pas entr dans une logique de strates hirarchiques avec de
nombreux juniors.
Exemple6.3
Pour viter lune ou lautre de ces voies, une solution consiste reconnatre et assumer,
au sein du groupe, les conflits dordre utilitaire et affectif qui peuvent y natre. Cela
suppose de les traiter ouvertement, dadmettre lambivalence de chacun et de rompre
ainsi, au moins partiellement, avec les fonctions dillusion psychique du groupe (voir
exemple6.3). Par exemple, les membres dune mme quipe de travail accumulent,
au cours de la journe ou de la semaine, des griefs les uns contre les autres, pour un
travail considr comme mal fait, une parole juge dplace. Lquipe peut tenir des
runions rgulires de dbriefing, o ces griefs sont exposs froid et o des remdes
aux dysfonctionnements sont recherchs ouvertement. Cela suppose que chacun puisse
sexprimer sans trop dagressivit, mais avec franchise, et sache aussi accepter dtre mis
en cause dans sa pratique. Bien souvent, les quipes de travail nont pas doccasions de ce
type ou bien les individus nosent pas sy exprimer. Les non-dits saccumulent alors,
favorisant lexplosion sporadique de conflits non contrls et peu productifs.
Les sources de conflits nont pas manqu tout au long de cette priode. Dune part, la
question de la rpartition des recettes et des dpenses entre partenaires a toujours t
pose, sans jamais trouver de rponse dfinitive. Doit-on laisser chaque consultant
le maximum de ses recettes et de ses risques, en conservant des activits communes
rduites, ou bien doit-on dvelopper ces activits (secrtariat, documentation,
prospection commune, relations publiques, investissement en nouvelles mthodes)

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Exemple6.3
204
et donc demander chaque consultant un prlvement plus important sur ses

recettes? Comment partager le chiffre daffaires entre celui ou celle qui a vendu
le contrat et ceux qui le produisent? Ces questions sont ternelles dans ce genre de
structure, mais elles sont particulirement fortes dans un cabinet neuf et de petite
taille, o chaque partenaire prend de gros risques personnels et o aucune tradition
ni exprience ne peuvent faire rfrence. Dautre part, dans cet univers de personnes
censes briller en clientle, il existe des ego forts, des rivalits, des luttes de prestige.
Par ailleurs, ces consultants avaient fui une grosse structure pour vivre avec le moins
possible de contraintes institutionnelles. Comment le groupe a-t-il pu survivre?
Il a toujours tenu des runions rgulires dont, tous les six mois ou tous les ans, un
sminaire de deux jours. Dans ces rencontres, et particulirement dans les sminaires, chacun exposait ses griefs et ses attentes. Il y eut de nombreux moments
durs, beaucoup dinterpellations mutuelles et de remises en cause. Un bon nombre
de fois, les participants ont pu penser, dans ces runions, que le groupe tait au
bord de lclatement. Il en ressortait finalement indemne, voire plus fort. Parce
que les discussions taient franches, chacun avait le sentiment quil pouvait avoir
confiance en ce qui tait dit, et donc, finalement, quil tait possible de faire des
concessions dans lintrt du groupe. Chacun avait galement conscience quil avait
besoin des autres. Durant les premires annes, la personnalit forte du fondateur
aidait galement fdrer les nergies. Ce dernier tant dcd, le groupe fit avec un
consultant extrieur un travail de team-building, pour apprendre mieux dialoguer
et mieux se comprendre mutuellement. Durant toute cette priode, le groupe a
chang plusieurs fois de mode de gestion et de rmunration des partenaires. Ces
changements ont parfois t le rsultat de crises ou dexplications houleuses, mais
ils ont permis au groupe de se maintenir sur un march qui a connu des hauts et
des bas.
Puis le cabinet sest dilu. Une partie des associs sest refondue dans une autre
structure, en faisant alliance avec un autre cabinet. Les associs restants ont pris
dautres directions. Par-del les opportunits stratgiques, le groupe sest aussi dlit
parce quil a cess de pratiquer les exercices parfois pnibles mais toujours salutaires
que constituent les runions et les sminaires de partage ouvert des problmes. La
coopration est toujours recommencer
2.2 Lapproche sociologique par lchange de dons

Non seulement le lien social en gnral, mais aussi un groupe social, peut se dfinir par
lexistence dchanges de dons. Un groupe qui fonctionne bien est un groupe dont les
membres cooprent entre eux. Le membre dun groupe va avoir avec un autre membre,
au moins dans certains domaines, une attitude a priori cooprative, alors quil naura
pas cet a priori avec quelquun qui nappartient pas au mme groupe que lui. En effet,
la fonction mme du groupe est de garantir chacun de ses membres que les autres
membres sauront entrer dans une dynamique dchanges de dons, elle est de se porter
garant que la confiance accorde sera paye de retour. Le premier geste de bonne volont
envers quelquun quon ne connat pas peut en effet ne pas aller de soi, il peut tre risqu.
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Le rle des groupes
205
On peut prendre un risque plus facilement si lon connat cette personne ou bien,
dfaut, si lon sait que cette personne est membre dun mme groupe, lequel groupe
sest donn comme norme un certain niveau dchanges. Il est donc possible galement
de dire quun groupe se dfinit par le fait que ses membres ont dvelopp entre eux des
changes de dons.
Ces changes peuvent ne pas tre rciproques entre individus mais fonctionner de faon
mutualise au sein du groupe. A rend service B. Il sait que si un jour il a besoin daide,
il la recevra dun membre du groupe, qui ne sera peut-tre pas B mais celui qui sera
le mieux plac pour le faire. Le groupe se construit alors sur la rputation quacquirent les individus membres de sinsrer dans ces changes; sen exclut celui qui ne sait
pas sy intgrer, qui prend sans jamais donner. Il sagit, bien entendu, dun primtre
informel du groupe, qui peut ne pas concider avec son primtre formel. Par exemple,
dans un atelier de dix personnes, cinq ou six dentre elles peuvent former un noyau
solide, lintrieur duquel elles se serrent les coudes et mettent petit petit en vigueur,
souvent implicitement, des normes communes de comportement mutuel impliquant
de frquents changes de dons (voir prcdemment exemple6.1). Deux ou trois
autres peuvent se situer la frange de ce noyau, en participant certains de ces changes
mais pas dautres (par exemple, se montrer solidaires dans le travail concret mais ne
pas partager autant de discussions et de confidences intimes que ceux appartenant au
noyau). Un ou deux enfin peuvent tre exclus du groupe, car considrs par les autres
comme des trangers, avec lesquels il nexiste pas de vritable coopration, mais une
simple coordination.
Le phnomne vaut dans un village, une famille mais aussi dans tous les groupes de
travail, partir du moment o ils constituent des groupes sociaux et non seulement
des juxtapositions dindividus. Le ou les hros de ces groupes, quand ils sont reconnus
comme tels par les autres, sont ceux qui ont su donner deux-mmes pour le bien de lensemble du groupe, constituant ainsi le modle du comportement dchange qui donne
au groupe le moyen de survivre, de russir dans ses entreprises ou de prosprer.
Symtriquement, un individu sera prioritairement en conflit avec un tiers qui nappartient pas au mme groupe que lui. Suivant la dfinition donne au dbut de ce chapitre,
cela signifie que cet individu considrera comme normal dagir suivant ses propres intrts ou ceux de son groupe, face ce tiers. Ainsi, le collaborateur dune petite entreprise
pourra considrer quil na pas de cadeau faire, par exemple un fournisseur ou
un client. Certes, des relations de coopration pourront aussi se former avec un fournisseur ou un client, mais elles ne seront pas automatiques, elles devront se construire
lentement, cependant quentre membres dune petite entreprise la coopration est
suppose aller de soi. Autrement dit, le conflit est le mode initial de base hors du groupe,
et la coopration le mode initial de base dans le groupe. Ce principe, toutefois, ne vaut
que dans le registre concern par le groupe en question. Dans notre exemple, lemploy
de la petite entreprise pourra se sentir trs proche du fournisseur en raison du fait que,
en dehors du travail, ils jouent dans la mme quipe de football
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3. Dans lorganisation
Dans une organisation, les phnomnes qui viennent dtre dcrits sont bien entendu
prsents, mais ils sont complts par dautres. Le fait que les individus participent une
action collective apporte en effet des lments de contexte particuliers.
La question de la coopration entre les membres dune organisation est particulirement
actuelle; elle naurait probablement pas reu autant dattention il y a vingt-cinq ans.
Dans les annes 1980, Toyota a tonn ses concurrents occidentaux en tant capable de
sortir un nouveau modle de voiture en deux fois moins de temps queux. Il pouvait, en
effet, scouler plus de cinq ans entre le dbut de la conception dun nouveau vhicule et
la sortie du premier exemplaire. La solution: faire travailler ensemble ds le dpart tous
les acteurs concerns (mthodes, achats, production, marketing, etc.), plutt que de faire
circuler le dossier de lun lautre avec de nombreux allers-retours. Une telle stratgie
ne va pas sans tensions, car les diffrents mtiers ne dfendent pas les mmes logiques et
doivent pourtant cooprer, mais elle savre plus efficace quand elle fonctionne. Dans de
nombreuses activits, le service global rendu au client exige de plus en plus des comptences varies, provenant de divers secteurs de lorganisation et travaillant ensemble,
tant pour vendre loffre que pour la raliser. Jack Welch, patron mythique de General
Electric dans les annes 1980-1990, disait quil entendait faire de son entreprise une
boundaryless company, une entreprise sans frontires ni cloisons, prcisment parce que
les frontires internes entre services constituaient ses yeux un frein la performance
globale. Pour comprendre la dynamique de la coopration et du conflit au sein des organisations, nous aborderons successivement dans cette section:
les antagonismes, nombreux, qui sont inhrents au contexte organisationnel;
lambigut de ces antagonismes;
la faon dont les trois sphres de lorganisation favorisent le dveloppement du conflit
ou celui de la coopration.
3.1 Lorganisation comme lieu dantagonismes

Les membres de lorganisation se trouvent frquemment placs en position potentiellement conflictuelle. Nous lavons dit prcdemment, les antagonismes ne dbouchent pas
ncessairement sur le conflit. Cependant, ils en accroissent la probabilit. Ces antagonismes sont de plusieurs ordres.
3.1.1 Les antagonismes dintrts personnels ou catgoriels
Lantagonisme entre patronat et salaris est lexemple le plus classique de ce type
dantagonisme, cest--dire celui qui oppose des acteurs dans leurs intrts, matriels
et symboliques (voir approfondissement 6.6). Mais les antagonismes se produisent
galement entre employs ou catgories demploys, car ces derniers se partagent des
ressources quils peroivent souvent comme finies. Les ressources convoites ne sont
pas ncessairement pcuniaires ; elles peuvent concerner des places privilgies (la
concurrence pour lavancement), des lieux de travail, des symboles de prestige et de
reconnaissance. Cest dailleurs parce que tous les employs ne jugent pas quils ont les
mmes intrts que leur solidarit est parfois rduite face lactionnaire.
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Les conflits sociaux dans les organisations

Dans le contexte organisationnel, on dnomme gnralement conflit social celui
qui oppose la direction dune organisation et ses employs. Une des formes les plus
connues que peut revtir un conflit social est la grve, surtout dans les organisations
de taille moyenne et grande. En 2006 en France, 1415000journes de grve ont t
enregistres, soit 116jours pour 1000salaris (source: ministre du Travail). Ce
chiffre a eu tendance baisser durant les trente dernires annes; toutefois, cela ne
signifie pas ncessairement que la conflictualit sociale en gnral baisse. Celle-ci,
en effet, ne se limite pas aux grves; elle peut revtir galement dautres formes:
grves du zle, dbrayages courts, manifestations, ptitions, refus des heures supplmentaires, actions en justice
207
Dans lorganisation
Une particularit des conflits sociaux est quils sont de nos jours prvus et encadrs par la loi, alors que les autres conflits dont il est question dans ce chapitre
se droulent souvent de faon plus informelle. Dune part, des organismes lgaux
de reprsentation des employs existent : ce sont les syndicats. Dautre part, les
instances o se droule le dialogue social, les formes que peuvent revtir les conflits
ventuels entre personnel et direction sont dfinies par la loi. Les droits et les devoirs
de chaque partie en cas de grve, notamment, sont tablis. Toutefois, ce caractre
formel na pas t prsent de tous temps et en tous lieux. En Occident, lexistence
des syndicats et le droit de grve nont t concds qu la suite de conflits parfois
violents, au xixe et au xxesicle. De nos jours, il arrive que des actions dbordent du
cadre formel. Dans certains univers professionnels par exemple, on voit parfois des
coordinations informelles et temporaires se former spontanment autour dune
action et dune revendication. Dans dautres pays aujourdhui, le droit de se syndiquer nexiste pas ou est mal respect.
Une autre particularit de ce type de conflits est quils sont par essence collectifs,
ce qui introduit un acteur spcifique entre la direction et les employs: le ou les
syndicats reprsentant les employs. Ces derniers ont leurs propres stratgies qui
peuvent parfois conduire amplifier ou rduire le conflit. Ils doivent en effet
asseoir leur lgitimit et leur capacit de mobilisation dans la dure, en concurrence
avec dautres.
Hormis ces particularits, les conflits sociaux suivent les mmes logiques que les
autres types de conflits. La logique des intrts y est essentielle. Ces conflits sont
gnralement enracins dans des antagonismes dintrts entre la direction et les
employs. Ces derniers portent frquemment sur les rmunrations et, plus gnralement, le partage des fruits du travail en commun (voir section3.1.1 de ce chapitre).
Dautres enjeux concrets peuvent galement causer de tels conflits: conditions de
travail, suppressions demplois Toutefois, la logique des sentiments nest pas
absente. Des revendications matrielles peuvent parfois tre stimules par la frustration ressentie par les employs sils ne se sentent pas respects. Trs souvent, la
duret dun conflit est lie un mauvais climat pralable dans les relations humaines
au sein de lorganisation.
27/03/13 17:57
208
Il existe deux faons pour une direction, denvisager les relations avec les syndicats. Lune est de considrer a priori que les syndicats sont indsirables, ou quils
sont un mal supporter, puisque lgalement tabli (sauf dans les petites organisations); on tche alors de limiter lexistence et le rle des syndicats autant que faire se
peut. Lautre est de considrer les syndicats comme des partenaires ncessaires afin
dediscuter avec les employs des questions des salaires, demploi et de conditions de
travail. En dautres termes, la relation est avant tout pense en termes de conflit dans
le premier cas; dans le second, il y a recherche de coopration, mme si le conflit ne
disparat pas.
Symtriquement, il existe deux grands types dattitudes chez les syndicats: certains
pensent leur relation avec la direction essentiellement en termes de conflit; dautres
peuvent envisager plus facilement de collaborer avec elle.
Bien entendu, les directions ont en partie les syndicats quelles suscitent par leur
propre attitude et vice versa. La culture des pays concerns joue galement un rle
dans le tour que prennent ces relations. Dans les pays scandinaves ou en Allemagne,
les syndicats sont reconnus comme des partenaires essentiels et lgitimes. Cela ne
supprime pas les conflits, mais rend la relation plus cooprative. Dans les pays latins,
comme en France, la relation entre directions et syndicats prend facilement un tour
plus conflictuel.
3.1.2 Les antagonismes de missions
Toute action comporte des dilemmes, des tensions entre plusieurs logiques, mme
quand on agit seul. Lorganisation, en tant quaction mene en commun, renforce ces
dilemmes et ces tensions, l aussi pour les individus comme pour lorganisation et ses
dirigeants. Agir, cest bien souvent devoir arbitrer entre: la prise de risque et la scurit,
le changement et la stabilit, le court terme et le long terme.
Il peut arriver que lorganisation exacerbe ces dilemmes. En effet, ses membres voudront
peut-tre orienter laction commune vers lun ou lautre des ples de ces dilemmes, soit
que leurs inclinations personnelles les y poussent, soit, surtout, du fait que divers membres
sont souvent chargs de dfendre les diffrents points de vue. Par exemple, lesresponsables de la production industrielle ont besoin dune certaine stabilit dansles produits
fabriquer de faon rduire leurs cots de production; les commerciaux, en revanche,
peuvent avoir tendance rclamer aussi souvent que possible de nouveaux produits ou
des variantes des produits existants. Dans ce type de cas, chacun a tout intrt faire
prvaloir le point de vue quil reprsente, ne serait-ce que pour tre bien apprci de ses
suprieurs ou pour disposer de moyens supplmentaires dans son poste de travail.
De plus, une organisation doit servir les intrts ou du moins respecter les contraintes
des diverses parties prenantes: lactionnaire ou le bailleur de fonds, le client ou le bnficiaire, les collaborateurs, pour ne citer que les plus courantes. Ces intrts sont loin
dtre identiques. Do la thorie de Chester Barnard10 sur la fonction du manager, qui
est de concilier les exigences diverses des diffrentes parties prenantes. Cest bien parce
que cette fonction pose problme quil existe des managers.
27/03/13 17:57
Dans lorganisation
209
Il arrive frquemment dans lorganisation que certains soient plus particulirement

chargs de veiller sur les intrts de lune ou de lautre partie. Par exemple, la direction
financire dfendra souvent le point de vue de lactionnaire, la direction commerciale
celui des clients. La premire aura donc tendance se montrer plus rticente la prise
de risques que la seconde. Et les avis divergeront facilement quand, par exemple, il sera
question de la politique de crdit client.
Quelques difficults classiques de coopration transversale au sein

desorganisations
(N.B.: Ces difficults sont frquentes, mais il existe bien entendu des organisations
o elles sont rsolues.)
Les constructions ou les achats
Exemple6.4
Il en rsulte dinvitables conflits de logiques, inhrents toute action, mais renforcs

par la multiplicit des acteurs internes. Certes, il existe des situations o plusieurs de
ces missions peuvent apparatre comme compatibles, voire trs complmentaires, ce qui
simplifie naturellement le problme pos, mais il serait illusoire de prendre de tels cas
pour la rgle gnrale. Lexemple6.4 prsente des exemples qui dcoulent en bonne partie
de ces antagonismes de mission. Les difficults de coopration se traduisent par des
conflits que lon peut considrer comme des conflits de rle, parce que les individus en
sont les protagonistes du fait des rles quils occupent et des missions qui y sont attaches.
Quand une entreprise construit une nouvelle usine, elle recourt souvent aux services
dun dpartement interne dingnierie, charg de piloter la construction. Ce dernier
remet ensuite les cls de lusine un dpartement de production qui sera charg de
lexploiter. Le travail de lingnierie est de livrer louvrage en respectant un cahier
des charges, un budget et un dlai. En cas de difficult pour tenir ses engagements en
raison des alas du chantier (qui sont frquents), lingnierie peut limiter la qualit
des installations livres, ce qui a pour effet de donner plus tard lexploitant plus
de frais dentretien ou de fonctionnement. linverse, lexploitant doit prendre en
considration les contraintes de lingnierie, lui communiquer clairement et en
temps utile ses besoins.
Il en va de mme quand un service achat soccupe de lapprovisionnement, par
exemple en machines, pour des utilisateurs. Si le service achat ne soccupe que de
minimiser ses cots, il peut tre amen acheter des machines qui ne faciliteront
pas la vie des utilisateurs. Mais ces derniers doivent galement linformer au mieux
et en temps utile sur leurs besoins et leurs contraintes.
La conduite dun process de production industrielle
Un process de production industrielle requiert le concours de plusieurs groupes
doprateurs, voire de plusieurs mtiers, chacun tant charg dune portion de ce
process. Dans de nombreux cas, malgr une automatisation croissante, une bonne
part des alas survenant dans lexploitation ne peut tre traite efficacement que si
chacun des groupes est conscient des problmes que peuvent rencontrer les autres
groupes et en tient compte dans son propre travail. Or cela suppose que chacun des
27/03/13 17:57
Exemple6.4
210
groupes accepte parfois de compliquer ou dalourdir son propre travail pour aider
le groupe voisin. Un autre point important en milieu industriel est lentente entrela
maintenance et la production: faute daccord mutuel, les producteurs accuseront
la maintenance de ne pas les aider efficacement, et la maintenance dplorera que
les producteurs utilisent le matriel sans prcautions. Ces deux groupes peuvent en
effet suivre des logiques antagonistes, le producteur devant assurer la production
au quotidien, la maintenance tant charge dun souci de disponibilit du matriel
pouvant lamener orienter sa rflexion davantage vers le moyen terme.
Les oprationnels et les fonctionnels
Les oprationnels sont les services qui assurent la production et la vente. Les fonctionnels sont les services chargs dapporter des aides en moyens ou en expertise
aux oprationnels et/ou de faire que ces derniers respectent certaines rgles dans
leur domaine. Des exemples de services fonctionnels sont ceux qui ont en charge
les ressources humaines, la comptabilit et le contrle de gestion, la communication externe, le domaine juridique. Cette double fonction des services fonctionnels,
soutien et contrle des oprationnels, est source de dsaccords. Les oprationnels ont
tendance attendre surtout le soutien et se plaindre du fait que le contrle, les rgles
qui leur sont imposes gnent leur action. Les logiques dfendues par les uns et les
autres ne sont pas les mmes. Les oprationnels sont la plupart du temps jugs sur des
rsultats concrets et court terme; laction des fonctionnels est souvent plus qualitative et vise frquemment donner une cohrence moyen terme dans leur domaine.
On peut citer galement:
lajustement de la production et de la vente (voir le cas prsent au chapitre3);
le niveau des stocks (voir ltude de cas en fin de chapitre);
la gestion des carrires (voir plus loin exemple6.6).
les relations entre gnrations (voir plus loin lapprofondissement6.8).
3.1.3 Les antagonismes dopinions
Les dsaccords peuvent se faire jour galement entre membres dune organisation, parce
quils valuent diffremment la probabilit dvnements venir, dcodent de faon
divergente une situation dlicate, sont enclins plus ou moins de prudence face elle.
Ce sont alors des antagonismes dopinions qui apparaissent. Ceux-ci peuvent bien sr
reflter des antagonismes de lun ou lautre des deux types prcdents, mais ils peuvent
galement se rencontrer parmi les dfenseurs dune mme mission mme sils se reconnaissent une forte convergence dintrts. Ces antagonismes peuvent alors tre le fait
de diffrences dans les mcanismes cognitifs et les tempraments des individus ou bien
encore servir de support un conflit irraliste au sein de leur groupe.
3.1.4 Les antagonismes de valeurs
Les antagonismes dopinions, les divergences cognitives, peuvent tre les consquences
de dsaccords quant aux valeurs qui guident laction commune. Ici encore, des groupes
27/03/13 17:57
Dans lorganisation
211
chargs de missions diffrentes peuvent ne pas entretenir les mmes valeurs (par
exemple, une direction financire et une direction commerciale). Mais ces dsaccords
peuvent aussi intervenir au sein de mmes groupes ou indpendamment des antagonismes de missions. Ils peuvent porter sur des positions adopter quant aux ternels
dilemmes lis laction: tolrance vis--vis de lerreur, acceptation de l-peu-prs ou
au contraire recherche de la perfection, ou bien encore atteinte de rsultats ou respect
de principes thiques. Ils peuvent galement tre lis la raison dtre de lorganisation, aux grands principes qui rgissent la vie en commun. Comme nous lavons vu
au chapitre2, section2.2, il existe une culture de lorganisation, cest--dire que ses
membres admettent sur ces grands principes des rponses communes. Mais laccord est
rarement complet et il est particulirement menac en cas de grandes mutations au sein
de lorganisation (sur cette question, voir aussi chapitre9). Les fusions ou acquisitions
prsentent frquemment cette difficult.
3.2 Lambigut des antagonismes dans lorganisation

Lambigut de la nature conflictuelle ou cooprative des relations entre individus ou
au sein dun groupe social a t dcrite prcdemment. Le contexte organisationnel
exacerbe ou, du moins, illustre cette ambigut de deux manires.
Dune part, les divers types dantagonismes dcrits prcdemment se mlent, ce qui les
rend moins facilement identifiables. Tel est le cas des personnes qui, au sein dune organisation, sont charges de dfendre certaines missions, le plus souvent une seule. Dans la
recherche du succs de leur mission, peuvent tre luvre conscience professionnelle,
mais aussi intrt personnel, concret ou symbolique. Les antagonismes de missions et
dintrts personnels sont donc troitement mls. Bien entendu, ils peuvent galement
servir de support des conflits irralistes.
Le dilemme du coureur cycliste

Soit un coureur, chapp du peloton avec un adversaire. Tous deux ont intrt
pdaler ensemble pour assurer le succs de leur chappe: sils arrivent dtachs
devant le peloton, ils auront chacun une chance de gagner la course et mme celui
qui terminera second retirera plus de primes et de renom que sil tait rest dans le
peloton. Mais celui qui terminera premier retirera beaucoup plus de primes et de
renom que le second. Notre coureur se trouve donc plac devant un dilemme, d
au fait que le fruit de cette coopration ne peut tre partag parts gales: il doit
pdaler pour assurer le succs de lchappe, mais ne pas trop en faire non plus, pas
plus en tout cas que son compagnon dchappe, car ce dernier pourra alors facilement le devancer en fin de course
Exemple6.5
Dautre part, il arrive frquemment que les antagonismes ou les convergences dintrts personnels et dintrts de missions ne soient que partiels. Les actionnaires et
les employs, par exemple, ont le plus souvent en commun lintrt que lorganisation
continue vivre. Cest ce qui donne un support logique lide dune communaut
dintrts entre acteurs. La divergence dintrts existe nanmoins. Il nest pas rare que
certains acteurs rencontrent, au sein des organisations, des situations que lon peut illustrer par la mtaphore du coureur cycliste (voir exemple6.5).
27/03/13 17:57
212
Cette coexistence entre convergences et divergences dintrts donne lieu une grande
diversit dopinions et de discours sur lorganisation, les raisons de cooprer en son sein
pouvant faire oublier les antagonismes, et vice versa.
3.3 Le rle des trois sphres de lorganisation

La coopration et le conflit naissent du contenu des trois sphres de lorganisation
dcrites au chapitre2 (section2.2): dispositifs organisationnels, culture et stratgies
des acteurs.
Les dispositifs organisationnels crent, pour une bonne part, le primtre des antagonismes ou des convergences entre membres. Certaines formes juridiques, celles des
coopratives (voir approfondissement6.7) visent fonder lorganisation sur une coopration de fond entre les membres. Plus gnralement et dans toute organisation, les
objectifs et les critres de performance assigns des individus ou des groupes influent
sur la coopration au quotidien entre acteurs. Les modes de sanction et de rcompense
de ces performances accentuent le phnomne en augmentant lintrt personnel de
chacun russir, ventuellement au dtriment des autres. Tel peut tre le cas si le mode
de responsabilisation des collaborateurs est individuel plus que collectif. Plus gnralement, le mode dattribution de ressources convoites mais limites (moyens de travail,
postes attrayants) organise une comptition plus ou moins ouverte entre les membres.
Cette situation peut mme tre renforce par le biais de challenges o les plus performants sont rcompenss (par exemple, une prime supplmentaire au meilleur vendeur
du mois). linverse, ces dispositifs peuvent viser attnuer la comptition et les antagonismes, par exemple en rduisant les rcompenses individuelles. Tel est le cas dans
les entreprises o les promotions se font lanciennet, ou encore dans celles o les
performances collectives sont plus suivies que les performances individuelles. Les objets
et installations techniques peuvent galement favoriser ou freiner la coopration dans
les quipes de travail (disposition des lieux, possibilit ou impossibilit, ncessit ou
inutilit de communiquer distance, de se voir ou de sentendre).
La culture, ou les cultures de divers sous-groupes, va conditionner la propension des
membres privilgier plutt la coopration ou plutt le conflit. Les valeurs quelle vhicule peuvent en effet encourager ou dissuader un individu de jouer exclusivement son
propre intrt, mme en cas dantagonisme. Certaines organisations sont fondes sur
des responsabilits individuelles assignes chacun des membres. Dautres, linverse,
reposent sur un fort sentiment dappartenance des membres, sur une allgeance de
ces derniers qui peut les conduire plus de dvouement, moins de calculs dans leur
implication. Enfin, les divergences de culture entre sous-groupes sont la base des antagonismes dopinions et de valeurs. Si de telles divergences existent, elles sont de nature
encourager les conflits. On rencontre galement souvent ce phnomne dans les fusions
et acquisitions, les cultures des deux organisations concernes tant rarement parfaitement compatibles.
27/03/13 17:57
Les socits coopratives

La coopration entre acteurs conomiques est parfois institutionnalise sous la
forme de socits coopratives. Juridiquement, elles regroupent soit des personnes
qui travaillent (agriculteurs, ouvriers), soit des consommateurs. Dans le premier
cas, ces personnes forment ensemble une socit industrielle ou commerciale ;
les collaborateurs de cette socit dtiennent conjointement le capital, le pouvoir,
et lisent les dirigeants, en principe suivant la rgle un homme, une voix. En
France, le statut correspondant est celui de SCOP (socit cooprative ouvrire de
consommation). Dans le second cas, ce sont des clients ou consommateurs qui se
regroupent pour acheter des biens ou des services. On parle alors de coopratives de
consommation ou bien, dans le cas de la banque ou de lassurance, de mutuelles ou
de socits mutualistes.
213
Dans lorganisation
Le mouvement coopratif est n au xixesicle, avec lre industrielle, dune double

logique. Dune part, il permettait des individus des classes populaires daccder
des biens, des opportunits conomiques ou une scurit financire quils ne
pouvaient trouver seuls ou dans la relation demploy classique. Dautre part, il tait
lexpression dune qute chez certains dun monde du travail quils voulaient plus
juste et plus solidaire. Cet idal anime toujours bon nombre de socits coopratives,
mme si le statut coopratif ne suffit pas, lui seul, garantir la vitalit des valeurs
fondatrices. En outre, le fait quune socit soit de statut coopratif ne supprime pas
les phnomnes de coopration et de conflit dans la vie quotidienne de travail tels
quils sont dcrits dans ce chapitre.
La figure la plus emblmatique du mouvement coopratif est Mondragon Corporacion Cooperativa (www.mcc.es). Fonde au Pays basque espagnol dans les
annes1950, elle a eu pour but au dpart de donner du travail aux ouvriers dune
valle de la rgion. Elle a depuis essaim en un groupe de socits coopratives
intervenant dans divers secteurs de lconomie et sentraidant. Au total, ce groupe
emploie 100 000 personnes et sattache conserver lidal dmocratique de ses
dbuts.
Les stratgies des acteurs sont la rsultante de ce qui prcde, cest--dire la fois des
contraintes que fait peser sur eux lorganisation et des consquences quils en tirent.
Elles se traduisent par un entrelacs de luttes et dalliances entre les diverses parties
prenantes. Les modalits de ces luttes internes, mais aussi de ces cooprations, sont
rarement prvues par les dispositifs organisationnels. Ces relations sont faites dactes
au quotidien qui passent souvent inaperus des directions. Par exemple, la coopration
entre la maintenance et un service de production dans une usine passe certes par des
rgles, mais aussi par des contacts informels et amicaux entre les personnes, par des
changes de petits services ou dinformations (don/contre-don) qui sortent du cadre
des procdures. linverse, quand ces relations se passent mal, les rgles prvues ne sont
pas toujours respectes et chacun fait usage des moyens de rtorsion dont il dispose
lencontre de lautre.
On comprend donc pourquoi la coopration au sein de lorganisation est une question
pineuse pour ceux qui la dirigent. Elle est pourtant de plus en plus ncessaire, mais pas
toujours russie (voir exemple6.6).
27/03/13 17:57
Exemple6.6
214
Des collgues peu coopratifs

Dans cette grande entreprise industrielle, comme dans beaucoup dautres, les jeunes
collaborateurs fort potentiel suivent un parcours professionnel vari, grce auquel
ils accumulent une grande richesse dexpriences. De telles personnes ne doivent
donc pas rester trop longtemps au mme poste. Or, lunit o lune delles fera ses
premires armes va consacrer des ressources et du temps la former, sans pouvoir
bnficier longtemps de ses services. Cela nest pas toujours bien vu par les chefs
dunit, et certains sont en conflit latent avec leur DRH car ils essaient de retenir
le plus longtemps possible leur recrue. Lun dentre eux, cependant, joue le jeu. Il
est directeur dune unit de la division ingnierie (celle qui conoit et construit
les usines). Qui plus est, il nhsite pas laisser partir certains de ses jeunes cadres
dans la division de la production, qui entretient des rapports assez tendus avec celle
dont il dpend. Il estimait que ce brassage de populations favoriserait justement une
meilleure entente entre lingnierie et la production. Puis, lors dune runion, il se
rendit compte que certains cadres de cette autre division le souponnaient dinfiltrer la production
Dans cette organisation de grande taille, structure en directions rgionales dactivit comparable, lun des cadres dune des rgions apprit quune autre direction
rgionale avait pris des mesures intressantes en matire de politique qualit. Il
voulut sen enqurir auprs de son homologue de cette autre rgion. Rponse: les
rgions sont compares en termes de performance, nous ne divulguons donc pas
nos mthodes.
Ces deux exemples sont rcents. Ils ne sont pas exceptionnels. Le point commun en
est que les directions gnrales ne se montrent pas capables de contrebalancer les
antagonismes entre leurs cadres. Chacun deux droule sa propre logique, en particulier en matire de carrire. Dans dautres entreprises, au contraire, de tels exemples
ne seraient pas pensables. La diffrence rside la fois dans les qualits de leadership
des dirigeants (voir chapitre7), dans lexemple quils donnent eux-mmes, et dans
ce quils privilgient. Si seuls les rsultats oprationnels sont considrs, ce genre de
drive est prvisible.
Rsum
Lorganisation, parce quelle est structure par laction collective, produit de nombreux
antagonismes de plusieurs sortes entre les collaborateurs.
Elle produit aussi des opportunits dalliances et de coopration entre eux. Les
relations entre membres de lorganisation sont un mlange souvent ambigu de coopration et de conflit.
Les dispositifs organisationnels dterminent, pour une large part, le contour des
antagonismes et des convergences dintrts entre membres.
La culture ou les sous-cultures de lorganisation sont un autre dterminant fort des
comportements; certaines favorisent plus que dautres le conflit ou la coopration.
27/03/13 17:57
Le dfi du management: optimisercooprationetconflit
215
Les stratgies inventes par les acteurs permettent la mise en uvre concrte des
conflits et des actes de coopration internes. Elles se situent souvent hors des prescriptions, voire de la conscience de la direction.
4. Le dfi du management:
optimisercooprationetconflit
Dans cet univers dantagonismes, lart du manager sera de susciter malgr tout une
coopration suffisante entre les membres. Cette dmarche est dautant plus dlicate que
la coopration suppose une bonne volont qui ne peut tre prescrite, et que les comportements de conflit ne peuvent tre contrls que trs imparfaitement. Il serait illusoire
desprer liminer les antagonismes et les conflits. Au contraire, comme nous lavons dit
prcdemment, il ny a pas de coopration sans capacit accepter et traiter ouvertement le conflit.
Il sagira donc la fois de faire un bon usage des conflits et de favoriser le dveloppement
de la coopration. Nous envisagerons maintenant plus en dtail ces actions possibles,
en examinant les vertus ventuelles du conflit et les moyens de favoriser la coopration.
4.1 Du bon usage du conflit

Les vertus du conflit pour une organisation peuvent tre apprcies de diverses manires,
en fonction des valeurs directrices quelle se donne.
Sous la forme de comptition entre les membres, le conflit peut stimuler limplication de
ces derniers. La comptition peut tre lie lobtention de moyens, laccs des postes
dans la hirarchie, au prestige. Elle existe de fait dans presque toutes les organisations,
car les diverses ressources dont ces dernires disposent sont en gnral plus rares que la
somme des apptits de leurs membres. Toutefois, certaines organisations ne jouent que
modrment sur ce levier, par exemple en rglementant fortement la possibilit de gravir
les chelons hirarchiques, alors que dautres laissent la comptition plus ouverte, voire
la mettent en exergue. lextrme, on trouve des organisations qui sapparentent des
jungles o les rivalits sont encourages. Cultiver le conflit va de pair avec le vieux principe du diviser pour rgner qui constitue un mode de management et une stratgie de
pouvoir pour certains dirigeants. Bien entendu, plus on mise sur la comptition, moins
il faut sattendre une coopration facile entre les comptiteurs.
Les conflits issus dantagonismes de missions, sils sont souvent mls aux comptitions que nous venons dvoquer, dpassent cependant ce cadre. Ils peuvent galement
rsulter du fait que les membres de lorganisation prennent leur travail cur. La russite de lorganisation est souvent lie un bon quilibre entre les diverses logiques qui la
rgissent, par exemple entre la satisfaction des actionnaires, celle de ses clients et celle
de ses collaborateurs. Un tel quilibre est dlicat trouver et le dbat, lexpression des
antagonismes, mme au prix dune certaine conflictualit, peut tre un garde-fou, qui
permet dviter que les mmes points de vue prvalent systmatiquement. Dans cette
optique, le bon usage du conflit passe par lexistence de lieux de dbat et darbitrage, par
la qualit des changes qui y sont organiss entre protagonistes. Pour les interlocuteurs,
cette qualit passe la fois par la possibilit de sexprimer et par le sentiment dquit
27/03/13 17:57
216
quils retireront de la faon dont les dbats auront t tranchs. Le principe du comit
de direction, par exemple, runissant autour du directeur ses principaux adjoints, est
souvent cens jouer ce rle de confrontation des grandes logiques de lorganisation via
ceux qui les portent. Dans la pratique, cette fonction de dbat y est plus ou moins bien
servie.
4.2 Quelques moyens de favoriser la coopration

Comme cela a t dit plus haut dans ce chapitre, il ne suffit pas que la direction dune
organisation assure la coordination du travail de chacun de ses membres pour que ces
derniers cooprent avec elle et entre eux. Il existe au sein des organisations des mcanismes de coordination (voir chapitre2, section2.2.1) sur lesquels les managers peuvent
jouer. Cela peut certes favoriser la coopration, mais ne sera gnralement pas suffisant.
Un premier moyen de favoriser la coopration, nous lavons dit prcdemment, est de
savoir reconnatre et surmonter les conflits. Mais il existe, plus spcifiquement, des
moyens de stimuler la coopration entre les membres dune organisation.
4.2.1 Sappuyer sur la logique des intrts des protagonistes
Pour reprendre les termes de la thorie des jeux, adapte au contexte o les individus
sont supposs ne suivre que leur intrt, on obtient la coopration des joueurs en rendant
le jeu coopratif, cest--dire somme non nulle: le gain de lun peut aller de pair avecle
gain de lautre. Il existe deux outils dans ce registre: le bton et la carotte. On touche l,
bien sr, la sphre des dispositifs organisationnels.
Le bton
Tout dabord, les organisations parviennent une coordination du travail en dfinissant
un partage des tches et des modalits dinterface entre les divers postes ou entre les
divers dpartements et sous-ensembles de lorganisation. Beaucoup de choses se jouent
dj l en matire de coopration. Ces modalits dinterface comprennent larrangement des locaux et des postes de travail, le systme dinformation, lexistence, au sein
des dpartements, de tches spcifiques de communication et de coordination avec les
autres dpartements (par exemple, la nomination dinterlocuteurs dsigns). Toutefois,
ces dispositifs organisationnels ne garantissent jamais eux seuls la coopration, ils ne
font que lui procurer des conditions favorables; linverse, sils sont mal conus, ils
peuvent la dcourager. Encore faut-il, ensuite, que les membres de lorganisation fassent
ce que lon attend deux. Le plus souvent, ce rsultat est recherch au moyen de rgles
auxquelles ils sont censs se soumettre. Il existe gnralement un systme de sanctions
et de rcompenses destin inciter les membres de lorganisation respecter ces rgles,
systme fond sur la logique des intrts de chacun et principalement sur laversion de
tous pour les sanctions (bton). Mais ce levier a des effets limits. Il est toujours incomplet et imparfait, les rgles ne pouvant pas tout spcifier dans le dtail, ni prvoir tous
les cas de figure. Le systme de sanctions est ingalement performant en fonction des
individus et des rgles quil est suppos appuyer.
La carotte
Une seconde faon de coordonner les actions des membres consiste leur donner des
objectifs remplir, ici encore avec un systme de rcompenses (carotte) si les objectifs
sont atteints. Suivant le contenu de ces objectifs, on peut crer des antagonismes de
27/03/13 17:57
217
missions ou, au contraire, des incitations cooprer. Il existe donc dans ce domaine un
vaste champ de rflexion pour les dirigeants dune organisation. Par exemple, supposons quun problme se pose dans une PME: son commercial rapporte des affaires que
lusine ne peut pas systmatiquement traiter, car les commandes occasionnes ne sont
pas toujours compatibles avec son plan de charge, do des mcontentements des clients,
des incidents entre le commercial et le chef dusine. Le problme pourrait tre rsolu si le
commercial ntait plus intress son chiffre daffaires brut, mais au taux de remplissage
du plan de charge de lusine. La coopration entre commercial et producteur deviendrait
alors beaucoup plus logique pour chacun des deux acteurs. Le problme est que de telles
solutions ne sont pas toujours possibles ou que, quand elles existent, elles prsentent
aussi des inconvnients. Chaque acteur dans lorganisation peut tre responsabilis sur
un ou quelques-uns des facteurs qui concourent la stratgie globale de lorganisation,
mais il est rare que la juxtaposition des objectifs de chacun soit totalement compatible.
Pour viter ce type de dysfonctionnement, il faudrait donner des objectifs communs
plus globaux, mais avec linconvnient de perdre la responsabilisation individuelle (par
exemple, dans le cas prcdent, la responsabilit des deux collaborateurs deviendrait
moins isolable). Le plus souvent, les organisations se contentent dobjectifs individuels en tablant sur la bonne volont de chacun pour ne pas aller au bout de sa logique
individuelle et pour saccorder quand mme avec ses collgues. Dautres organisations
panachent objectifs individuels et objectifs collectifs, par exemple en fondant une part
de lintressement sur un rsultat collectif. Dans tous les cas, la seule logique froide des
intrts ne suffit pas; les systmes dobjectifs, quels quils soient, ont besoin de la bonne
volont cooprative des acteurs.
On pourrait penser que des quipes de collaborateurs effectuant ensemble la mme
tche peuvent plus facilement se voir assigner un objectif commun. En effet, dans ce cas,
il nexiste pas dantagonismes de missions. Cela est vrai, dautant que, dans un tel cas de
figure, la responsabilit de chacun dans le travail collectif est souvent peu identifiable. Il
nempche que la bonne volont des membres de lquipe pour cooprer est galement
requise. Si, en effet, chacun ne suit que la seule logique de son intrt, il peut tre tent
de profiter du travail des autres (voir le dilemme du coureur cycliste, voir exemple6.5).
4.2.2 Sappuyer sur la logique des sentiments des protagonistes
Les actions pour influer sur la logique des sentiments en vue de dvelopper la coopration interne sont de plusieurs natures. Elles touchent toutes la sphre de la culture de
lorganisation.
Actions sur les valeurs dominantes de lorganisation
La culture de lorganisation est un dterminant cl de la faon dont ses membres cooprent, comme, dailleurs, de la faon dont sont traits les conflits. On peut mme dire que
cest un des contenus importants et le plus souvent prsents dune culture dorganisation. Laction directe sur cette culture, cependant, nest pas aise pour un dirigeant, car
il ne peut pas la modifier comme il le ferait dune rgle de fonctionnement pratique. Il
dispose malgr tout dun pouvoir dinfluence indirecte et non immdiate.
Le premier levier quil peut mobiliser est lexemple quil donne lui-mme. Certes, le
dirigeant peut, dans son discours, encourager la coopration interne. Mais, en soi, cela
portera peu de fruits. Si les collaborateurs comprennent, au travers de ses actes et de
ses dcisions, que leur dirigeant joue le diviser pour rgner ou bien quil privilgie
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exclusivement la responsabilisation individuelle, ses appels la coopration resteront

lettre morte. Sil recherche au contraire une certaine quit dans ses arbitrages, il aura
plus de chances que les conflits entre ses collaborateurs ne prennent pas de proportions
dmesures et que ceux-ci prennent plus souvent le risque dun traitement ouvert de
leurs dsaccords. Nous lavons vu dans lexemple prcdent, le climat de confiance et
les bonnes relations entre individus sont ncessaires pour que la coopration puisse se
dvelopper. La qualit de ces relations relve en grande partie de la responsabilit du
dirigeant tout du moins celles quil noue avec ses proches collaborateurs , mais elle
tient aussi, plus largement, la diffusion dune norme culturelle au sein des membres
qui valorise la confiance et la qualit des relations interindividuelles.
Un deuxime levier est la capacit du manager donner un sens laction de tous,
cohrent avec ses propres actes et ses propres dcisions, et admis par tous. Ce levier est
probablement devenu lun des plus importants en priode de crise profonde, comme
cest le cas aujourdhui, car les difficults conomiques peuvent conduire des rformes
pour des raisons budgtaires qui masquent les missions relles de lentreprise et privent
alors les salaris dune vision porteuse dun sens commun. Cest pourquoi Autissier et
Wacheux11 proposent doprationnaliser la notion de sensemaking emprunte Karl
Weick pour reconstruire une coopration partir dun sens retrouv. Si les collaborateurs ont conscience duvrer dans un but commun, ils seront plus enclins prter
attention ce que font leurs collgues autour deux. Cela est certes une tche difficile
et sans fin, et les voies pour y parvenir peuvent varier en fonction de la culture de lorganisation, comme nous allons le voir plus bas. Un facteur invariant est cependant
linformation donne aux collaborateurs sur les donnes densemble de lorganisation,
ses rsultats, ses stratgies. Si ce facteur nest pas suffisant, il constitue nanmoins un
prrequis.
Un troisime levier rside dans le recrutement des nouveaux collaborateurs ou dans
les critres de choix des promotions. Dans la mesure du possible, quand la coopration
interne est souhaitable, il faut privilgier les profils psychologiques les plus aptes la
coopration. Cette recommandation nest pas toujours facile mettre en uvre pour
tout le personnel, mais on peut lui prter une attention plus particulire quand il sagit
de pourvoir les postes responsabilit.
Amliorer les qualits de leadership de lencadrement
Les qualits de leadership (voir chapitre7) de lencadrement permettent dinstaurer un
climat positif lintrieur de diffrents dpartements de lorganisation. Ces qualits ne
constituent pas toujours le critre premier daccs aux postes dencadrement. Les formations, le coaching, peuvent complter les dispositifs de nomination et de recrutement.
Cest en particulier aux managers que revient le rle de faire dialoguer et cooprer des
populations de caractristiques et de cultures diffrentes (voir par exemple approfondissement6.8).
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Coopration et conflits intergnrationnels

Il existe aujourdhui une problmatique importante concernant la coopration entre
les diffrentes gnrations au travail. lheure o la gnration des baby-boomers
part massivement la retraite, les entreprises sont confrontes la ncessit de les
remplacer, notamment dans les postes responsabilit ou forte expertise. Or, du
fait de la taille des cohortes dans de nombreuses entreprises, les gnrations intermdiaires ne sont pas assez nombreuses et nont pas toujours t prpares prendre
la suite. Si bien que ce sont les jeunes qui doivent monter rapidement en comptence
pour faire face. Pour que cela soit possible, il faut absolument instaurer une forte
coopration entre les ges.
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Cependant, de nombreux points les diffrencient, qui peuvent facilement conduire

au conflit entre ces deux groupes sils ne sont pas pousss cooprer. Les jeunes
arrivent en emploi avec un niveau dtudes bien suprieur celui de leurs ans; ils
peuvent rapidement opposer la connaissance lexprience. Chaque groupe peut se
sentir mis en danger par lautre. Des politiques peu adaptes peuvent accentuer ces
lments de confrontation: quun jeune grimpe plus vite sur la grille de comptence
et il se verra mieux pay quun ancien trs expriment.
Pourtant, interrogs au cours dune recherche, les jeunes avouent ne pas se sentir
arms pour faire face un incident grave, faute dexprience. Les plus gs reconnaissent que les jeunes peuvent les aider en informatique Ainsi, ce sont les
politiques de GRH qui peuvent favoriser ou non une coopration ncessaire, mais
fragilise par des diffrences objectives de situation.
Source: Delay B. et Alexandre-BaillyF., La place et le sens du travail? Une approche comparative entre jeunes
et gs, congrs de lAISLF, juillet2008.
La facilitation des contacts informels entre collaborateurs

Un des ressorts de la logique des sentiments est que les personnes qui se connaissent ont
beaucoup plus de chances de dvelopper des relations coopratives. Cela revt surtout de
limportance dans les relations entre des services qui ne se ctoient pas physiquement.
Certaines organisations sefforcent de multiplier les occasions de rencontres entre les
collaborateurs; elles agissent sur la disposition des locaux et des espaces de pause, facilitent les activits extraprofessionnelles communes, crent des occasions dchanges entre
services (formations, vnements internes). Elles organisent galement des contacts
entre services physiquement loigns: par exemple, des visites croises entre les oprateurs de deux usines dont lune approvisionne lautre, de faon que, lors des contacts
par tlphone ou par mail qui suivront, les interlocuteurs aient le sentiment de parler
une vraie personne. Ou encore, dans certaines usines, on peut trouver sur le pupitre
des oprateurs une fiche avec le nom et le tlphone de ses divers interlocuteurs dans
lorganisation, accompagns des photos de ces personnes. Ces efforts valent bien sr
pour de grandes organisations. Les plus petites, o les gens se connaissent, nont pas ce
handicap, ce qui rend chez elles la coopration un peu plus facile. Bien entendu, toutes
les options qui viennent dtre voques ne sont quun ensemble de gadgets si lattitude
de la direction nincite pas la coopration.
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Le brassage des collaborateurs et la polyvalence

Un autre facteur qui aide les personnes cooprer est le fait quelles connaissent le travail
de lautre et sont ainsi mme de comprendre ses problmes. Il y a plusieurs faons de
favoriser ce facteur. Lune delles est lie aux parcours professionnels des collaborateurs.
Certaines organisations sattachent faire tourner plus ou moins rapidement les oprateurs sur plusieurs postes. Cette rotation permet une meilleure comprhension mutuelle
entre les divers ateliers ou services. Dans des organisations o les individus font carrire,
des parcours diversifis sont amnags pour les cadres, qui passent de responsabilits
fonctionnelles des responsabilits oprationnelles, et vice versa. Cette mobilit ne suffit
certes pas supprimer les frquentes divergences entre fonctionnels et oprationnels,
car chacun est pris par les enjeux de son poste prsent, mais elle peut contribuer les
attnuer. Dautant que ces mouvements sont crateurs de liens personnels, de rseaux,
qui concourent une meilleure connaissance mutuelle.
Rsum
Le manager doit sefforcer de canaliser les conflits, de limiter les effets de la comptition entre les collaborateurs. Laccent quil peut mettre sur la qualit des relations et
lquit de ses arbitrages sont cet gard dterminants.
Il peut stimuler la coopration interne en jouant sur la logique des intrts des collaborateurs : objectifs adquatement fixs, sanctions-rcompenses. Ces dispositifs
peuvent savrer ncessaires, mais ils ne suffisent pas. La bonne volont des collaborateurs en la matire dpend aussi de la logique des sentiments. Les valeurs qui
imprgnent la culture de lorganisation et lexemple qui est donn par le manager sont
dterminants. Les mesures favorisant les rencontres entre les collaborateurs de tous
dpartements ou mtiers, les parcours transversaux des individus facilitent galement
cette coopration.
Conclusion
Nous avons vu, au cours de ce chapitre, que le conflit et la coopration entre les individus sexpliquent par deux logiques qui guident les comportements humains: celle
des intrts et celle des sentiments, pure ou troitement imbrique avec la logique des
valeurs. Selon la logique des intrts, les conflits sont dominants, mais centrs sur un
objet (conflits ralistes); la coopration peut advenir, mais elle est fragile et ncessite
des conditions qui ne sont pas toujours faciles runir. Selon la logique des sentiments,
la coopration comme les conflits peuvent se rencontrer; les conflits sont alors irralistes, chargs daffects et potentiellement plus violents. Les situations relles sont le
plus souvent comprendre comme une combinaison de ces deux logiques.
En matire de ngociation, lidal est de viser une ngociation intgrative qui implique
une logique de convergence dintrts pour chacune des deux parties.
Les groupes ont tendance renforcer la coopration entre leurs membres, souvent au
prix dune plus grande conflictualit avec lextrieur.
Les organisations, du fait quelles se fondent autour dune action collective, sont la
source de nombreux antagonismes. Ces antagonismes sont essentiellement crs dans
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la sphre des dispositifs organisationnels, ces derniers prdisposant les collaborateurs

des stratgies de coopration ou de conflits internes. Le manager dune organisation
peut jouer sur ces dispositifs pour limiter les antagonismes, mais il ne peut esprer les
liminer. La culture de lorganisation est un autre dterminant fort des comportements
coopratifs ou conflictuels.
Le manager dune organisation dispose donc de quelques leviers pour la fois canaliser
les conflits et stimuler la coopration interne. Ils sont rsums dans le tableau6.3.
Tableau6.3: Les leviers du manager pour rguler les conflits et stimuler la coopration
danslorganisation
Logique des intrts
Logique des sentiments

(ventuellementassocie celledesvaleurs)
Dispositifs
Objectifs adquats, systme de
organisationnels sanction-rcompense (primes,
promotions)
Pondration des performances
individuelles par les performances
collectives dans les systmes
dapprciation; inclusion de
paramtres comportementaux
Gestion des ressources humaines facilitant la

mobilit interne du personnel, la polyvalence
Circulation de linformation dcloisonne
Recrutement de profils aptes la coopration
aux postes cls
Dispositifs darbitrage des conflits reconnus
par les collaborateurs
Culture
Valorisation du collectif, du projet global

delentreprise
Encouragement du traitement ouvert
desconflits
Amlioration des qualits de leadership
delencadrement
Exemplarit de la direction gnrale
(cohrence actes/discours)
Stratgies
desacteurs
Idem dispositifs organisationnels
Facilitation des rencontres et de la

constitution de rseaux informels
Alter N., Donner et prendre La coopration en entreprise, Paris, ditions La Dcouverte,
2009.
Axelrod R., Comment russir dans un monde dgostes, Paris, Odile Jacob, 1996.
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et P.Adair, Psychologie conomique: thories et applications, Paris, conomica, 1998,
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Godbout J., Caill A., Lesprit du don, Paris, La Dcouverte, 1992.
Gouil H, Rapprendre cooprer, Gap, ditions Yves Michel, 2010.
Kaes R., Le groupe et le sujet du groupe, Paris, Dunod, 1993.
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222
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P.Graham (ed), Prophet of Management, Boston,
Harvard Business School Press, 1995 (1925,
dition originale).
2. Simmel G., Le conflit, Paris, Circ, 1999 (1908,
dition originale).
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dition originale); FreudS., Au-del du principe
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5. Mauss M., Essai sur le don , in Sociologie et
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6. Voir notamment Godbout J. et CaillA., Lesprit

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8. Anzieu D., Le groupe et linconscient, Paris,
Dunod, 1972.
9. Kaes R., Le groupe et le sujet du groupe, Paris,
Dunod, 1993.
10. Barnard C., The Functions of the Executive,
Cambridge, Mass., Harvard University Press,
1938.
11. Autissier D. et Wacheux F., Manager par le sens,
les cls de limplication au travail, Paris, Eyrolles,
ditions dOrganisation, 2007
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Activits
Exercice1: La coopration dans la vie quotidienne

Trouvez, dans la vie quotidienne, des situations o deux protagonistes (ou plus) ont
intrt cooprer. Existe-t-il parmi elles des cas o les trois conditions nonces
la section 1.1 ne sont pas runies(relation suivie, communication entre les parties,
confiance rciproque)? Dans de tels cas, ces acteurs demeurent-ils dans une simple
logique dintrt?
Exercice2: Une application du dilemme du prisonnier

Constituez deux quipes se concertant dans des pices spares. Chaque quipe dispose
de deux cartes, lune de couleur verte et lautre de couleur jaune. Une partie consiste
pour les quipes prsenter en mme temps larbitre, via lun de leurs reprsentants,
lune des deux cartes. Suivant ce qui est prsent, elles gagnent ou perdent de largent.
Il y a six parties, lobjectif de chaque quipe tant de maximiser ses gains. Le barme,
communiqu lavance aux joueurs, est le suivant:
Lors des parties nos1 et 2:
Si deux cartes jaunes sont prsentes, chaque quipe gagne 600euros.
Si une carte jaune et une carte verte sont prsentes, lquipe qui a prsent la carte
verte gagne 1000euros et celle qui a prsent la carte jaune perd 1000euros.
Si deux cartes vertes sont prsentes, chaque quipe perd 300euros.
Lors des parties nos3 5, les gains ou les pertes sont doubls. Lors de la dernire partie,
les gains ou les pertes sont quadrupls.
Observez les stratgies des deux quipes. On peut jouer la srie de parties selon deux
variantes:
Variante 1: pas de communication entre les quipes, si ce nest que chacune sait ce
que lautre a jou lors de la partie prcdente.
Variante 2 : communication autorise par le biais dun ambassadeur de chaque
quipe, lissue de la partie no1 et lissue de la partie no5. Aprs chaque partie,
chaque quipe sait ce que lautre a jou dans la partie prcdente (idem variante1).
Quelles conclusions tirez-vous de ce jeu? la fin de la partie, analysez les raisonnements de chaque quipe et faites des propositions damlioration du rendement.
tude de cas: Des stocks qui en disent long

Le cas suivant se situe dans une entreprise moyenne. Il analyse le dysfonctionnement
dans son processus de gestion, d un dfaut de coopration entre divers acteurs.
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224
Activits
Lentreprise ZYX Diffusion compte environ 200employs. Elle exerce, entre autres, une
activit dimport-export pour des biens de consommation courante de faible technicit.
Elle fait fabriquer ces produits en Asie, pour des raisons de cot, et les revend essentiellement en grande distribution en France. Un des problmes rcurrents li cette activit
est le niveau des stocks, toujours trop lev. Ce problme proccupe le PDG. En analysant la composition de ce stock, on constate que lexcdent a deux causes principales:
une coordination souvent imparfaite entre les approvisionnements et les livraisons, et le
poids des fins de sries. Un premier examen a permis de saisir quelques causes factuelles
de ces phnomnes.
Une runion semestrielle se tient entre le responsable commercial et le responsable
logistique, chacun accompagn de quelques collaborateurs. On y cale un calendrier
dactivit, en fonction en particulier des demandes prvues des gros clients. De ce fait,
le service logistique, qui est en charge galement du pilotage de la sous-traitance, peut
prvoir le calendrier de la production, compte tenu du fait que cette dernire arrive
dAsie en containers, par bateau. En rgle gnrale, ce systme permet lentreprise
dtre au rendez-vous pour des vnements commerciaux classiques et prvisibles (par
exemple Nol), mais ne lui permet pas de sadapter aux imprvus (forte hausse ou baisse
de la demande, globalement ou sur certains articles, dplacements dans le temps de
certaines campagnes promotionnelles), dautant que les deux services se parlent peu:
peu de contacts informels entre eux, et locaux situs chacun lune des extrmits des
btiments. Certes, le service commercial est cens avertir au jour le jour la logistique
deschangements par rapport au calendrier prvu, mais cette procdure nest pas trs
bien suivie, et le service logistique na pas non plus le rflexe daller chercher linformation. Quant aux fins de srie, elles sont souvent ngliges: les commerciaux ont
tendance privilgier systmatiquement les nouveauts, et font la sourde oreille en ce
qui concerne les consignes leur demandant de faciliter lcoulement des stocks anciens.
Ce problme a t voqu lors des dernires runions semestrielles, mais les retombes
ont t minces. Certes, la situation ne va pas sans soulever de rcriminations. Le PDG
interpelle de temps autre le responsable logistique sur le niveau de stock. Ce dernier se
plaint alors de ce que les commerciaux ne se soucient pas du problme, quils ne cherchent qu toucher leurs primes (calcules sur le chiffre daffaires), sans se proccuper
des problmes occasionns en amont. Ce quoi le responsable commercial rtorque
gnralement, dune part, que le service logistique sy prend mal, dautre part, que les
temps sont difficiles, que les clients deviennent de plus en plus exigeants et que la tche
des commerciaux est de plus en plus dlicate. Quand ce genre dchange a eu lieu en
comit de direction, il sest termin par une injonction du PDG ses deux cadres de
mieux collaborer et les choses en sont restes l, jusqu la fois suivante.
Un examen plus approfondi de la situation permet de mieux comprendre ce qui rend
possibles ces comportements. Le PDG de lentreprise en est le fondateur et lactionnaire
majoritaire. Il est entour dun comit de direction, compos dun directeur commercial, dun directeur marketing, dun directeur logistique et dun directeur administratif
et financier. Ce dernier nest pas quelquun de mtier; il est lancien responsable informatique qui ont t confies progressivement des responsabilits plus largies. Il a peu
de poids dans les discussions et ne peut y faire valoir la logique de la gestion (contrlede
gestion, trsorerie). Cette faible influence peut tre attribue lesprit gnral de la
maison et de son PDG, orients vers la vente; peut-tre galement un collaborateur plus
qualifi pourrait-il gner le PDG qui souhaite ne pas divulguer au sein de lentreprise
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Activits
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les donnes lies au haut de bilan ni partager ses prrogatives dans ce domaine. Le style
de management du PDG, qui est aussi celui en vigueur un peu partout dans la maison,
peut tre qualifi de paternaliste. Il ny a pas si longtemps, lentreprise tait plus petite
et lambiance y tait familiale. Le PDG connaissait tout le monde et tait au courant de
tout ce qui se passait; les consignes, les ventuelles mises au point taient faites de faon
informelle, les sanctions en cas dinsuffisance peu svres. Avec laugmentation de la
taille de lentreprise, le PDG a cherch passer un systme plus formel de management
par objectifs mais il nest pas all jusquau bout de cette ide. Les objectifs existent sur
le papier mais leur suivi nest pas systmatique, les consquences en cas de non-respect
sont faibles, bien que parfois spectaculaires (coups de gueule du PDG, sans suite).
Ces objectifs ne confrent pas aux collaborateurs du PDG de vritables responsabilits,
et le devenir dans lentreprise de chacun deux reste avant tout li sa cote, la relation affective quil entretient avec lui. Ce mme mode de management est frquent dans
les chelons infrieurs de la hirarchie. Il est plus infantilisant que responsabilisant.
Non que cet tat de fait soit voulu consciemment par le PDG puisque celui-ci dplore le
manque desprit de responsabilit de ses collaborateurs, mais son style de management
reflte sans doute ses propres rticences se remettre en cause, ses dfenses psychiques
personnelles et facilite le dveloppement de mcanismes identiques chez ses collaborateurs.
De ce fait, chacun sefforce de faire son travail, sans se sentir appel prendre en charge
une problmatique plus globale, puisque cest le rle du chef ou du PDG. Par ailleurs,
chaque chef a reconstitu autour de lui une petite famille et lintrt pour ce qui se passe
au sein des autres quipes est limit. Lentreprise a toujours fonctionn de cette faon,
sauf peut-tre au tout dbut, ce qui na dailleurs pas donn de mauvais rsultats. Pour
les assistantes charges des relations au jour le jour avec les sous-traitants asiatiques,
par exemple, bien travailler cest bien faire arriver le nombre prvu de containers dans
le port de Marseille, puis dans lentrept, en temps voulu et avec le contenu planifi, ce
nest pas dajuster des flux une demande; elles ont donc plus urgent faire que daller
de temps en temps voir le service commercial. Il faut dire aussi quelles naiment pas
trop sy rendre, car elles estiment quelles ny sont pas toujours bien reues. Les commerciaux, quant eux, ont le sentiment dtre llite de lentreprise, ceux qui la font vivre.
Le PDG lui-mme, racontent-ils, a commenc tout seul en allant vendre des produits,
et son entreprise est tourne vers la vente comme son nom mme lindique. Les autres
services entretiennent un complexe dinfriorit, voire, disent les commerciaux, une
jalousie vis--vis deux. Lorsquon est chef des ventes et quon a donc sur les paules
la lourde responsabilit de faire vivre lentreprise, il est parfois excusable doublier de
faire passer une information au service logistique; il y a plus urgent, ce nest pas l que
rside de toutes les faons, la noblesse du mtier. Et puis, ces assistantes logistiques, elles
posent parfois des questions qui ne les regardent pas Quant aux deux chefs de service,
ils entretiennent des rapports polis mais distants. Au niveau du comit de direction,
personne nignore que les collaborateurs du PDG se parlent peu. En outre, chacun deux
sait bien que cest surtout le responsable commercial qui a loreille du PDG.
Cela peut conduire une analyse complmentaire mais un peu plus cynique de ces
comportements. Le directeur commercial bnficie de cette position dinfluence sans
doute parce que le PDG est trs sensible au commercial et quil se sent donc en affinit avec lui. Mais on peut aussi considrer quil est ce poste parce quil a su jusqu
prsent trs bien ngocier avec les gros clients (certaines centrales dachat de la grande
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226
Activits
distribution), ce qui lui a valu de lavancement, un salaire confortable, et cette position

dinfluence dans la maison. Son dpart, dans lesprit du PDG, aurait un impact direct et
important sur le chiffre daffaires de la socit ou, du moins, il y aurait un risque quil y
en ait un. Comme le responsable commercial est un technicien de la vente avant dtre
un manager, et comme les temps sont difficiles, il nest pas trs arm pour demander
ses commerciaux de soigner les fins de srie, de collaborer avec la logistique, car son
principal outil de management est lintressement au chiffre daffaires. Lui-mme, dans
ses rapports avec ses gros clients qui deviennent plus dlicats, ne va pas trop se soucier
des stocks, alors que ce qui fait sa position dans lentreprise devient difficile prserver.
Enfin, partager linformation en temps rel avec le service logistique pose un autre
problme: cela ncessiterait de disposer de prvisions bien jour, dune bonne remonte
dinformations des commerciaux. Or, tel nest pas le cas, bien que le PDG et les autres
services le croient. Les commerciaux sont en effet focaliss sur la vente et le chef des
ventes comme le responsable commercial ne sont pas trs systmatiques ni incisifs dans
leurs relances sur ces questions. Dune manire gnrale dailleurs, si un commercial fait
de bons chiffres, il est difficile de le contraindre faire beaucoup de paperasse, pour
reprendre le mot des intresss.
De son ct, le service logistique doit surmonter plusieurs handicaps. Dune part, son
responsable sait quil a moins dinfluence sur le PDG que le responsable commercial.
Dautre part, le service na pas toujours t sans faille dans son fonctionnement. Le
responsable logistique a recrut, il y a un an, un nouveau chef dentrept qui y remet
petit petit de lordre. Les donnes relles sur les stocks commencent devenir plus
fiables. Par ailleurs, un change dinformations en temps rel avec le service commercial
pour ajuster les flux rendrait le travail du service logistique plus dlicat, et les risques de
se faire rappeler lordre par le PDG augmenteraient. En effet, de toute faon il est difficile dorganiser un flux de marchandises flexibles, avec un systme de production par
lots containriss et achemins par bateau. Le risque serait alors le relvement des cots
dapprovisionnement, paramtre cl suivi par le PDG. Il nest pas certain que ses efforts
ventuels pour rendre plus flexibles les flux de marchandises lui vaudraient de la reconnaissance, sils devaient occasionner un drapage des cots. En outre, la rorganisation
des stocks entranerait celle dune partie de son service, avec le risque que de nouveaux
cafouillages apparaissent dans le fonctionnement de ce mme service.
1. Comment se caractrisent les stratgies des deux chefs de dpartement? Que cherchent-ils gagner ou viter? Par quels moyens?
2. Quels dispositifs organisationnels les poussent ne pas cooprer lun avec lautre?
3. Quels lments de la culture maison les poussent nentretenir aucune coopration?
4. Comment les comportements des membres des deux dpartements sont-ils
influencs par leur groupe dappartenance?
5. Quel est le rle du PDG dans cette situation?
6. Que conseilleriez-vous au PDG pour amliorer le niveau des stocks?
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Chapitre7
Le pouvoir et le leadership
l est trs tentant pour la plupart dentre nous de

vouloir peser sur le comportement dautrui. Nous
avons en effet besoin des autres, ne serait-ce que dun
point de vue pratique, pour satisfaire bon nombre de
nos envies, atteindre une grande proportion de nos
buts. Or, ces autres-l ont leurs propres priorits, qui
nont souvent rien voir avec les ntres Do des
problmes probablement aussi vieux que lhumanit:
comment faire en sorte que les autres agissent selon
notre propre souhait sils ne le font pas spontanment?
Que peut-on se permettre en la matire, dun point de
vue thique? Ces problmes sont bien prsents dans
le contexte dune organisation. Son dirigeant souhaite
que ses collaborateurs agissent dans le sens quil juge
pertinent. Il le souhaite dautant plus que les enjeux
sont souvent forts, que les consquences, en particulier
en cas dchec, peuvent tre lourdes, pour le dirigeant
comme pour ses collaborateurs. Les collaborateurs
sont parfois tents de rsister ces pressions restreignant leur libert parce quils jugent inadapt ce quon leur demande de faire ou injuste
ce quon leur demande daccepter. Ils souhaitent donc parfois, eux aussi, modifier le
comportement des autres, et en particulier celui de leurs dirigeants.
distinguer les diffrentes voies
permettant quelquun de
modifier le comportement dau
trui: pouvoir, autorit lgitime,
autorit personnelle, charisme;
comprendre le rle, dans ces
diffrentes voies, des caractris
tiques des individus concerns
et des phnomnes de groupe;
situer comment ces voies inter
viennent dans les organisations
et comment les caractristiques
des organisations les faonnent;
en tirer les consquences sur la
faon dexercer des fonctions de
direction.
Lorganisation est le lieu par excellence o chacun, quil le veuille ou non, se trouve
pris dans des jeux o il exerce et subit des pressions visant modifier le comportement
des autres. On ne peut pas comprendre ce qui sy passe si lon nglige cette dimension.
Cette comprhension est dun intrt particulier pour ceux qui exercent des fonctions
de direction ou se destinent le faire.
Le but de ce chapitre est daider comprendre comment les divers acteurs dune organisation agissent pour modifier le comportement dautrui, et comment cela influe sur
le fonctionnement de lorganisation, en particulier dans ses aspects informels. Il sagit
galement den tirer des consquences pour lexercice des fonctions de management.
Dans ce chapitre, nous aborderons successivement:
Comment les caractristiques des individus (dirigeants et dirigs) influent sur les
mcanismes de pouvoir et de leadership.
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228
Chapitre7 Le pouvoir et le leadership
Comment les phnomnes de groupe influent sur ces mcanismes.

Comment les diffrentes faons de peser sur le comportement dautrui interviennent
dans lorganisation et ce qui rend possible la modification dans ce contexte.
Quelles sont les consquences pour le dirigeant des divers styles de direction possibles
ou souhaitables.
Concepts cls
Les lments de base
Comment modifier le comportement dautrui?
En nous inspirant de Weber1, nous considrerons trois grandes logiques pouvant guider
les actions des individus. Elles sont le plus souvent mles dans une situation donne:
La logique instrumentale (rationnelle en finalit). Lindividu agit en fonction des
intrts quil sest donns.
La logique des valeurs (rationnelle en valeur). Il agit en fonction de ce quil croit tre
lgitime ou de son devoir.
La logique des sentiments (affectuelle). Il agit en fonction de ce que lui dictent ses
affects.
Ces diffrentes logiques se retrouvent dans les faons de modifier le comportement
dautrui. Les mots pouvoir, autorit, leadership prennent des significations
diffrentes suivant le contexte dutilisation langage courant ou travaux scientifiques.
Nous donnerons ici des dfinitions qui ne prtendent pas rconcilier tous ces usages;
elles visent avant tout distinguer ces diverses faons et ces diverses logiques, parce que
cette distinction permettra ensuite de se reprer utilement dans les organisations.
Prenons lexemple du dirigeant dune entreprise. Du point de vue de la logique
instrumentale, il dispose de quelques leviers concrets vis--vis de chacun de ses collaborateurs: il peut augmenter leur rmunration, les promouvoir des postes plus levs,
leur donner des moyens pour faire un travail plus intressant ou, au contraire, il peut
aller jusqu les licencier, dans le cadre de la loi; la situation lui est en principe favorable.
Ce nest pas toujours le cas: un employ possdant une comptence trs pointue et
rare peut, dans une certaine mesure, dicter sa loi; les employs regroups peuvent faire
grve,etc. Un premier aspect envisager est donc celui des rapports de force. Dans une
organisation, la force physique nest pas le principal atout; ce dernier rside plutt dans
les ressources que lon contrle et qui sont recherches par dautres. Nous appellerons
pouvoir cette position favorable dans des rapports de force.
Mais le rapport de force ne suffit pas et la logique instrumentale nexplique pas tout. La
logique des valeurs est aussi luvre. Les individus obissent galement parce quils
estiment que cela est dans lordre des choses, en fonction de la culture dans laquelle ils
baignent. Celle-ci faonne en bonne partie leur systme de valeurs, qui leur permet de
juger de ce qui est juste, bon, lgitime. Dans notre exemple, la lgitimit du dirigeant
tiendra au fait que cest lui qui risque son argent dans lentreprise et que, en vertu du
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systme conomique en vigueur, cela lui donne le droit de commander, ou bien encore
quil a t nomm pour le reprsenter par celui qui risque son argent. Il sera donc lgitime, sauf aux yeux de ceux qui refusent le systme capitaliste en vigueur. cela peut
sajouter, dans certaines entreprises, une culture valorisant lordre et la hirarchie; il
est alors normal et louable de faire preuve desprit de discipline. Bien sr, les sources de
lgitimit peuvent varier, comme nous le verrons, mais il en existe toujours dans une
organisation. Nous appellerons autorit lgitime la capacit se faire obir par autrui
en raison dune position sociale quon dtient et qui est juge lgitime par les intresss.
Nous appellerons influence morale le fait dorienter les opinions et le comportement
dautrui, sans lui donner dordre direct, en se fondant sur les valeurs auxquelles il adhre.
Il existe enfin une troisime voie pour notre dirigeant, de mme quil existe une troisime
logique, celle des sentiments; ses collaborateurs peuvent avoir envie de le suivre, parce
que cest lui, avec sa personnalit. Cette attirance peut comporter plusieurs facettes.
Il peut disposer dune sorte dascendant psychologique sur les autres: on dit parfois
de quelquun quil en impose, cest--dire quil inspire le respect ou une certaine
crainte sans quun rapport de force soit lorigine de ces effets. Nous appellerons autorit personnelle cette capacit se faire obir spontanment par les autres. Ce dirigeant
peut galement tre aim par ses collaborateurs, en raison de son charme personnel
ou de ses qualits humaines, ou encore parce quil sait rendre le travail intressant, lui
donner un sens. Nous nommerons charisme la capacit se faire aimer et mobiliser
les nergies des collaborateurs. Autorit personnelle et charisme vont souvent de pair; la
notion de charisme, toutefois, introduit lide que quelquun est suivi parce quon laime,
ce que nimplique pas ncessairement celle dautorit personnelle. Nous appellerons
influence affective le fait dorienter les opinions et le comportement dautrui, sans lui
donner dordre direct, en jouant sur ses sentiments.
Bien entendu, les trois aspects sont gnralement luvre de manire trs imbrique
(voir exemple 7.1) dans toute situation sans que les personnes impliques en soient
toujours conscientes (voir tableau7.1). Cest mme souvent lun des ressorts du pouvoir
et de linfluence que dagir masqu.
Tableau 7.1: Les moyens de modifier le comportement dautrui
Logique daction
chez les individus viss
Stratgie et moyens pour modifier

leurcomportement
Pouvoir
Instrumentale (intrts)
Contrle de ressources cls, recherche

derapports de force favorables
Autorit lgitime
Valeurs
Se rendre lgitime, influence morale
Autorit personnelle, charisme Sentiments
Donner envie dtre suivi, influence

affective
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Exemple7.1
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Un projet de loi
Lorsque le gouvernement souhaite introduire une nouvelle loi ou la modification
dun texte, un nouveau dcret par exemple, il peut choisir dagir de deux faons
opposes: soit il impose, soit il ngocie. Certains ministres ne savent pas bien ngocier et ont essay dimposer, mais leurs textes ont souvent t ajourns en raison
dun rapport de force qui sest tabli avec la rue. Dautres ministres sont trs
dous pour ngocier et donner limpression aux syndicats quils ont pu jouer leur
rle et viter le pire Et ce nest pas toujours li au gouvernement en place mais bien
aux comptences spcifiques de certains ministres. Si certains ministres y arrivent
mieux que dautres, cest que leurs projets sont extrmement bien prpars, quils en
connaissent toutes les ficelles. Les projets qui aboutissent le plus souvent, certes avec
des amnagements, et cest tout lart de la ngociation, passent si les porteurs savent
(s)imposer en cdant sur certains aspects, sils savent fixer un rapport de force
et jouer en douceur de leur pouvoir. Pour raliser cet exploit, il faut avoir
un certain charisme, une capacit convaincre, une autorit personnelle, tout en
disposant bien entendu des leviers de la logique instrumentale lis la position
de pouvoir a priori favorable, surtout si lon tient compte de lautorit lgitime en
raison de la condition de ministre, condition qui lui attribue une position sociale
spcifique de leader. Pour russir l o beaucoup dautres chouent, il faut pouvoir
utiliser simultanment les trois grandes logiques de Weber; il ne faut pas hsiter
utiliser la logique des valeurs, ni mme celle des sentiments; il sagit surtout dimposant sa propre logique, en ne traitant que de ce qui peut dbloquer la situation, et
en ayant une attitude dcoute et de comprhension.
Les diffrents types de dirigeants

Limbrication de ces lments de base nempche pas que puissent exister des styles trs
diffrents de dirigeants, en politique ou dans les organisations. Nous distinguerons ici
deux types trs contrasts, qui forment les deux ples dun continuum, entre lesquels
la plupart des dirigeants se situent. Chacun de ces types sappuie, selon un dosage diffrent, sur les diffrents moyens (autorit lgitime, autorit personnelle et pouvoir)
dcrits prcdemment (voir tableau7.2).
Le premier de ces types est le Prince, dcrit par Machiavel 2 dans lItalie de la Renaissance. Soyons ralistes, crit-il en substance, les hommes sont mus par leurs intrts
(les honneurs et la richesse) et par la crainte de plus fort queux. Ils sont le plus
souvent faibles et versatiles. Alors, quon le veuille ou non, le Prince qui veut se maintenir au pouvoir doit agir de telle manire quil se mnage toujours une position de force
et des allis quil matrise. La guerre, lextermination dopposants ne constituent pas un
plaisir sadique; ce sont des outils, des coups que lon joue dans un froid jeu dchecs,
bon escient et quand cela est opportun. La force ne suffit pas, cependant; il ne faut pas
choquer les coutumes des populations, ne pas tre mprisable leurs yeux, faute de quoi
le Prince risque dtre renvers. Il est mme souhaitable dtre aim de ses sujets, mais,
dit Machiavel, ce nest pas toujours possible. Sil faut choisir, il conseille dtre craint
plutt que dtre aim, en vitant seulement dtre ha deux. Et, pour ne pas tre ha, il
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suffit de ne leur prendre ni leurs biens, ni leur femme, cest--dire, une fois encore, de ne
pas attenter trop directement leurs richesses et leur honneur.
loppos se situe le leader. Martin Luther King en est un bon exemple. Sans armes
ni position sociale au dpart, il a russi fdrer une bonne partie de la communaut
noire amricaine, dans les annes1960, dans une lutte non violente pour lgalit des
droits civils entre Noirs et Blancs. Les conqutes de la communaut noire cette poque
peuvent, en bonne partie au moins, tre attribues son action. Pour cela, il a essentiellement utilis son charisme, son exemplarit, influenant ainsi le systme de valeurs
et les affects de ses compatriotes. Nous nommerons leader celui ou celle qui dirige en
jouant principalement sur le systme de valeurs et les affects dautrui pour lentraner
derrire soi. Le leadership est la capacit dtre leader. Un leader mobilise ceux qui le
suivent en vertu de son autorit personnelle et de son charisme. Son outil principal est
linfluence, quelle soit morale ou affective. Il convient de ne pas opposer sur le plan
thique le Prince, qui ne sembarrasse pas de cette dimension, et le leader, qui serait
par de toutes les vertus. Lexemple que nous avons pris (Martin Luther King) est certes
une figure positive de lhistoire rcente. La qualit de leader peut cependant servir
toutes les fins. Hitler galement fut un leader talentueux, mme si son pouvoir a jou
un rle croissant au fil de sa carrire. Plus gnralement, le leader peut tre plus ou
moins respectueux de la libert de pense dautrui. Quand il ne lest pas, linfluence quil
exerce devient de la manipulation. Nous nommerons manipulation le fait dexercer une
influence sans respect de la libert de choix dautrui, la fin (amener lautre penser ou
agir dune certaine faon) justifiant les moyens. La manipulation nhsite donc pas, en
particulier, recourir des mensonges.
Le tableau7.2 rsume la faon dont ces deux types privilgient lune ou lautre voie
pour modifier le comportement dautrui. Ce qui est dcrit comme fondamental est la
cl de vote de chaque position et reflte dailleurs trs souvent le moyen par lequel les
personnes de ces types ont accd leur position de dirigeant. Ce tableau permet de
rappeler que les trois grandes voies sont trs souvent prsentes dans un cas donn, et que
cest le dosage qui varie.
Tableau 7.2: Deux types contrasts de dirigeants
Le Prince
(selon Machiavel)
Le leader
Pouvoir
Fondamental
Utile mais ne vient quen appui

des deux autres moyens
Autorit lgitime,
influencemorale
Ncessaires
Fondamentales
Autorit personnelle,
charisme, influence affective
Utiles mais facultatifs
Fondamentaux
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Dfinitions
Lautorit lgitime, qui est la capacit de modifier le comportement dautrui du fait
dune position sociale considre comme lgitime par cet autre, se distingue de lautorit personnelle, capacit se faire obir par dautres en vertu dun ascendant
psychologique sur eux. Le charisme permet de se faire aimer des autres et de mobiliser
leur nergie.
Le leadership est la capacit gnrale entraner les autres derrire soi (regroupe linfluence morale et linfluence affective). Un leader est un dirigeant qui sappuie en
priorit sur son leadership.
Influence affective: orientation des opinions et du comportement dautrui en jouant
avec ses sentiments.
Influence morale: orientation des opinions et du comportement dautrui en se fondant
sur son systme de valeurs.
Manipulation : influence exerce dans un esprit o la fin (convaincre) justifie les
moyens; non-respect de la libert de pense dautrui, mensonges ventuels,etc.
Pouvoir: rapport de force permettant de modifier le comportement dautrui.
1. Le rle des caractristiques individuelles

Quand quelquun dirige les autres, plutt en Prince ou plutt en leader, des individus
sont impliqus, en tant que dirigeant et en tant que dirigs. Dans cette section nous
allons tudier les caractristiques individuelles qui influent sur les mcanismes de
pouvoir et de leadership.
En vertu dune logique des intrts (ou logique instrumentale), il est assez facile de
comprendre pourquoi des individus cherchent acqurir du pouvoir sur dautres et
pourquoi ils doivent parfois se plier aux volonts de plus forts queux ou de ceux qui
possdent les ressources dont ils ont besoin. Les conduites sanalysent comme celles de
stratges, de joueurs dans des jeux qui sont des mtaphores du combat: checs, poker,
jeu de go, etc. Les qualits de celui qui veut exercer un pouvoir sont la finesse danalyse,
la ruse et la stratgie.
En vertu de la logique des valeurs et de celle des sentiments, qui sont souvent trs
troitement mles, il existe dautres raisons de chercher peser sur le comportement
dautrui, et dautres stratgies pour y parvenir. Nous nous centrerons ici sur les raisons
qui peuvent pousser la recherche de pouvoir, dans le cadre de la logique des valeurset
des sentiments, et qui peuvent expliquer pourquoi et dans quelle mesure le pouvoir
etlautorit peuvent tre accepts. Nous aborderons trois thmes:
le regard de la psychanalyse sur ce qui pousse les individus rechercher une matrise
des autres ou, au contraire, se soumettre eux;
la puissance potentielle de lautorit lgitime sur les individus;
les qualits individuelles du leader.
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Le rle des caractristiques individuelles
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1.1 Le besoin dtre chef et le besoin de chef

1.1.1 Le besoin dtre chef
McClelland3 a propos la distinction entre trois types de personnalits du fait de trois
types de besoins diffrents: le besoin de ralisation de soi, le besoin dappartenance et le
besoin de pouvoir (voir chapitre5, section1.3.2). Quelle serait donc lorigine de ce besoin
de pouvoir? Quels sont les dterminants personnels et inconscients de cette dynamique
personnelle axe sur le pouvoir? Telles sont quelques-unes des questions auxquelles la
psychanalyse a propos des rponses, rponses qui seront voques travers la thorie
freudienne des pulsions, compltes par les apports spcifiques dAdler et de Fromm,
sur la volont de puissance et le besoin de pouvoir comme dfense contre le sentiment
dinscurit et dinfriorit. Le pouvoir est, pour ces auteurs, un terme gnrique pour
nommer la matrise sur les autres.
Selon les diffrentes thories pulsionnelles, on trouve plusieurs moteurs aux motivations du pouvoir. Dans sa premire thorie, qui oppose pulsions sexuelles et pulsions
du moi, S.Freud considre la recherche de pouvoir comme tant destine renforcer le
moi. Dans la deuxime thorie, qui oppose pulsions de vie pulsions de mort, la place du
pouvoir est moins clairement attribue4. Cest finalement dans son ouvrage Malaise dans
la civilisation5, que Freud apporte une rponse un peu plus explicite aux dsirs de pouvoir.
Lanalyse associe narcissisme (pulsions de vie) et destruction (pulsions de mort) pour
aboutir la prise de pouvoir. Freud crit que la pulsion de destruction lie au plaisir
narcissique montre au moi laccomplissement des anciens dsirs de toute-puissance.
Si lon se penche sur lanalyse du pouvoir selon certains des disciples de Freud, on trouve
des explications plus pousses des moteurs du pouvoir. Ainsi, dans La compensation
psychique de ltat dinfriorit des organes6, A.Adler a interprt la volont de puissance
comme une rponse lexistence dun sentiment dinfriorit. Ainsi, plus on se sent
infrieur, plus on aura tendance compenser ce sentiment en affirmant sa puissance
par un processus de surcompensation. La recherche de pouvoir serait une sorte de
formation ractionnelle visant compenser des sentiments dinfriorit cachs.
De son ct, ErichFromm a cherch dfinir ce qui caractrise le caractre autoritaire. Parmi les traits communs dterminants, il note la strotypie, ladhsion
rigide aux valeurs de la classe dominante, le souci de domination, la peur dtre ls
et le dsir de maintenir la dominance et la moralit de son propre groupe. Fromm a
insist dans La peur de la libert 7 sur limportance des dterminants socioculturels et
conomiques dans cette recherche de pouvoir.
Mais finalement, aussi bien Adler que Fromm ou encore Sullivan8 insistent sur cette
ide que le besoin de pouvoir serait une dfense contre le sentiment dinscurit et
dinfriorit. Ils insistent aussi sur le fait que la recherche de pouvoir se prsenterait comme une dfense compulsive contre langoisse et la dprciation de soi. La
recherche de pouvoir constituerait donc une raction un certain type de frustration.
Dans tous les cas, la psychanalyse ne dit pas que ceux qui exercent un pouvoir sont ncessairement touchs par les mcanismes dcrits ci-dessus; elle explique seulement le besoin
psychique de matrise sur les autres, voire la dpendance que lon peut entretenir cet
gard. Il est donc possible dtre chef sans devenir dpendant de ce que cette position
procure, mais la psychanalyse avertit de lexistence de puissants mcanismes inconscients
dans lesquels lindividu peut se trouver pig quand il occupe cette position.
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1.1.2 Le besoin de chef

De mme que commander, obir ne tmoigne pas ncessairement dune vulnrabilit
psychique. Cette vulnrabilit se manifeste quand lindividu a besoin dun chef ou
quand il ne parvient pas conserver son autonomie de dcision face des demandes
dautrui. Deux explications complmentaires sont possibles dans ces cas.
Dune part, le chef peut agir comme un surmoi de substitution. Lindividu peut sentir
quil nest pas capable de contrler lui-mme ses pulsions; une autorit extrieure forte
peut alors lui permettre de faire rgner dans son comportement un ordre quil ne se
sent pas apte tablir lui-mme. Lautorit parentale joue ce rle pendant la priode de
lenfance et de ladolescence. Ladulte est suppos ne plus en avoir besoin mais la plupart
des individus gardent au fond deux-mmes la nostalgie de cette priode. Dautant que,
dautre part, cette figure parentale tait protectrice; elle ltait le plus souvent non seulement au sens physique du terme, mais aussi au sens psychique. Elle pargnait davoir se
confronter de nombreuses dcisions qui sont ncessaires quand on conduit soi-mme
sa vie. Ltat dadulte autonome suppose de supporter langoisse parfois forte lie ces
dcisions. Avoir un chef, cest, sur certains points au moins, se trouver dcharg de dcisions. Avoir besoin psychiquement dun chef, cest, entre autres, chercher se protger
contre langoisse de la dcision.
Rares sont ceux dentre nous qui nont pas obir un chef, un moment ou un
autre de leur vie, par ncessit ou pour apprendre un mtier. Cela ne signifie pas que
notre surmoi est faible ou que nous nous protgeons par l contre les angoisses de ltat
dadulte. La psychanalyse nous avertit simplement de ce qui se joue en nous lorsque nat
le besoin psychique davoir un chef.
Limportant nest dailleurs pas tant, pour le commun des mortels, dviter les piges de
ltat de chef ou de subordonn, qui sont ici dcrits: on y tombe fatalement de temps
autre. Ce que la psychanalyse lui suggre, cest au moins de ne pas en tre dupe, ce qui
permet de ne pas en tre prisonnier durablement.
Ce sont ces penchants qui ouvrent la voie aux drives totalitaires de la relation de
pouvoir ou de leadership, tant chez le dirigeant que chez un nombre suffisant de dirigs.
Le libre arbitre et la dignit des individus sont alors oublis. La manipulation devient
prpondrante. Le phnomne ne vaut pas quen politique; il peut toucher galement les
organisations, comme nous le verrons plus loin, mme si la violence physique pure y est
le plus souvent interdite.
1.2 La puissance potentielle de lautorit lgitime sur lindividu

Au sortir de la Seconde Guerre mondiale, beaucoup desprits ont t frapps par les
dclarations de certains nazis lors du procs de Nuremberg, en 1945. Ils disaient en
somme: Je nai fait quobir. Se pouvait-il que lHolocauste ait pu tre perptr
non pas par des monstres pathologiques mais par des hommes ordinaires, excutant
simplement des ordres? Si lon ne pouvait exclure la logique des intrts et des rapports
de force, il semblait, devant lnormit des faits, que dautres phnomnes fussent en
jeu. Pour mieux les comprendre, Stanley Milgram a mis au point, en 1974, une exprimentation qui est reste clbre, et qui a t mdiatise par une mise en scne fidle,
en 1980, dans le film I comme Icare dHenri Verneuil (voir approfondissement 7.1).
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La mthode exprimentale sur la soumission lautorit

Lexprience met en jeu un participant naf qui joue le rle du moniteur, et un
compre qui joue le rle de llve. Ces deux participants reoivent des ordres dun
minent chercheur. Lexprience sest droule dans un laboratoire de luniversit
de Yale, ce qui devait pouvoir lgitimer lexprience aux yeux des participants. Le
chercheur portait une blouse grise et gardait une expression svre. Le rle de llve
fut tenu par un homme qui avait suivi un entranement spcifique. La plupart des
observateurs se sont accords le trouver sympathique. Au dbut de lexprience, le
chercheur prsente lexprience comme le test dune mthode dapprentissage par
punition. Un tirage au sort truqu est effectu pour dterminer qui, du participant
naf et du compre, jouera quel rle. Le naf est toujours dsign comme le
moniteur. Aprs le tirage au sort, le chercheur mne le moniteur et llve dans une
salle contigu o llve est sangl sur une sorte de chaise lectrique et connect
des lectrodes.
235
Le moniteur lit des couples de mots, puis llve doit les reconstituer partir du
premier mot. (Cest la phase dapprentissage.) Un tableau de commande compte
trente manettes schelonnant de 15volts 450volts. Chaque groupe de quatre
manettes est annot choc lger, modr, fort, trs fort, intense,
extrmement intense, attention choc dangereux, puis XXX. Il sagit dun
simulateur de dcharge (qui ne produit pas rellement dlectricit).
Avant de commencer lexprience, le chercheur procde une dcharge tmoin,
en faisant tester au moniteur lintensit dune dcharge de 45volts, cela de faon
rendre plus crdible lexprience.
Chaque fois que llve se trompe, selon les ordres du chercheur, le moniteur doit
lui administrer une punition sous la forme dune dcharge lectrique dintensit
graduelle, cest--dire en augmentant la puissance dun niveau chaque erreur
commise. Le moniteur doit annoncer haute voix le voltage de la dcharge (prise
de conscience de la violence de la dcharge). Lorsque le moniteur a lair dhsiter,
le chercheur le relance; pour cela, il dispose de quatre incitations croissantes:
Continuez, sil vous plat, Lexprience exige que vous continuiez, Il est absolument indispensable que vous continuiez, Vous navez pas le choix, vous devez
continuer. Les ractions de la victime sont dtermines lavance: en fonction de
lintensit des dcharges, les plaintes du sujet deviennent plus insistantes. 15volts:
Ae!; 165volts: Ae, laissez-moi partir!; 210volts: Ae, monsieur le
moniteur! Sortez-moi dici! Jen ai assez. Je ne veux plus continuer lexprience;
330volts: (Cri dagonie intense et prolong) Mon cur me fait souffrir! Vous
navez pas le droit de me garder ici, arrtez!. La mesure dvaluation de lobissance dun sujet est la dcharge maximum quil administre avant de refuser de
continuer. la fin de lexprience, on procde un dbriefing: on apprend aux
participants que llve na subi en fait aucune dcharge lectrique. Le moniteur a
une rconciliation amicale avec llve suivie dune discussion avec lexprimentateur. Lexprimentateur (le chercheur) rassure les participants obissants en leur
disant que dautres participants prouvent une tension et un conflit identiques.
Source: Milgram S., Soumission lautorit, Paris, Calmann-Lvy, 1974.
27/03/13 17:57
236
La question est de savoir jusqu quel moment prcis un individu est susceptible de
suivre des instructions le conduisant torturer des tres humains qui ne lui ont rien
fait? Pour mesurer la force de lobissance, et les conditions qui la font varier, il faut lui
opposer un facteur puissant allant dans le sens de la dsobissance. Dans cette exprience, cest laspect moral, linacceptabilit de la souffrance dautrui qui constitue
potentiellement cet obstacle.
Avant de commencer son tude sur la soumission lautorit, Milgram a consult des
psychiatres; ils lui ont confi que seul 1individu sur 1000 serait susceptible dinfliger
un autre, sans aucune raison, une dcharge lectrique de 450volts. Une enqute auprs
dexperts psychiatres a de surcrot montr que, dans la population gnrale, seuls 1
2% des individus sont des nvropathes sadiques capables daller au bout de lexprience,
cest--dire dadministrer sans motif personnel des dcharges lectriques de 450volts
un individu que cela fait souffrir. Milgram a aussi interrog des tudiants, en leur
demandant de se mettre la place des participants (qui tiennent le rle de moniteurs
dans lexprience); les tudiants interrogs ont dclar quils ne dpasseraient en aucun
cas lintensit de 210volts.
Milgram sattendait donc ce que les participants cessent dobir et cessent dadministrer des dcharges assez vite. Or, les donnes dvoilent que le niveau moyen de dcharge
administr est de 368volts et que 65% des moniteurs sont alls au terme de lexprience (450volts). Les rsultats de cette exprience sur la soumission lautorit ont
dmontr quon peut obir une personne en raison de son statut dautorit: dans le cas
des travaux de Milgram, lobissance une autorit fonde sur le statut de scientifique
se produit, alors mme que les consignes semblent, dans cette exprience, totalement
inconcevables. Lensemble des rsultats obtenus pourrait laisser penser que les participants de Milgram taient des pervers psychopathes. En fait, les enregistrements vido
et les questionnaires postexprimentaux ont montr, dans ce contexte, que les sujets
se soumettent lautorit du chercheur, pour la science, mais quils sont extrmement
nerveux, quils transpirent, quils se mordent les lvres: en dautres termes, ils souffrent
de la situation et de la punition quils administrent, nanmoins ils se soumettent lautorit et obissent.
Cette conclusion est corrobore par des variantes de lexprience que Milgram a ensuite
mises sur pied. En particulier, les participants obissent nettement moins bien quand
quelquun dautre, sans statut particulier, remplace le chercheur chevronn comme
donneur dordre.
Les sources de prestige et de lgitimit varient suivant les cultures et les poques. En
ce qui concerne le prestige de la science, lexprience valait pour lAmrique du Nord
des annes 1970 ; toutefois, le mcanisme quelle met en vidence dpasse le cadre
spatio-temporel dans lequel elle sest produite. Les individus ont une tendance forte
se conformer aux instructions de ceux qui, dans leur socit, reprsentent une autorit
lgitime. Selon une vision critique de la socit et des organisations (voir section3.3.2),
cette soumission est en bonne partie lie aux vulnrabilits psychiques et au besoin de
chef voqus dans la section prcdente.
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1.3 Les ressorts individuels du leadership

Les leaders possdent-ils des caractristiques propres? Le reprage de traits personnels
qui font un leader a constitu tout un volet de recherches thoriques. R.M.Stogdill9 a
procd une revue de la littrature; il a repr plus de cent tudes, rien quentre 1904
et 1948, dans lesquelles les auteurs comparent leaders et non-leaders en fonction de leurs
caractristiques physiques, de leurs traits de personnalit (estime de soi, agressivit,
sympathie) et de leurs comptences (intelligence, crativit). Stogdill note la constance
du strotype historique en matire de caractristiques physiques: le leader efficace
serait traditionnellement grand, fort, dot dun physique dominateur. partir de ces
travaux, on pourrait penser quil suffit de cumuler certaines caractristiques physiques
pour tre un meneur efficace; or, il est clair quil nen est rien. Ces tudes, bases sur
la recherche de qualits qui seraient communes aux diffrents leaders, se sont soldes
par un chec: en effet, dune part, les chercheurs nont pu sentendre sur les traits qui
distingueraient les leaders et, dautre part, lhistoire est truffe de contre-exemples
(cf.Napolon ou Hitler qui taient de petite taille). La seule chose qui paraisse certaine,
cest que le leader dun groupe possde souvent plusieurs traits personnels qui le distinguent de lensemble des autres membres du groupe, mais ces traits varient en fonction
des types de groupes. Ces traits correspondent le plus souvent aux valeurs, aux attentes
et aux objectifs des groupes concerns.
Il nexiste dailleurs pas une seule faon dtre un leader. Dans la dfinition du leadership
que nous avons donne prcdemment, trois capacits coexistent: la capacit se rendre
lgitime, la capacit se faire obir naturellement et la capacit mobiliser les nergies
en suscitant la sympathie. Il est clair que les sources de lgitimit, les faons de toucher
les individus varient selon les cultures; il est clair galement quun leader peut jouer sur
certains de ces aspects plus que sur dautres. Pour prendre lexemple de grands leaders
politiques, Gandhi, De Gaulle, Kennedy ne jouaient pas sur les mmes registres.
Il est possible malgr tout de proposer quelques constantes, qui semblent simposer
tout candidat leader. Sur le plan de la lgitimit, le leader a finalement peu de marge
de manuvre. Il doit incarner les valeurs les plus fortes du groupe ou de lorganisation
quil conduit. Il doit tre bien n si la lgitimit se situe dans le rang hrditaire, militaire
courageux si elle rside dans les armes, saint si elle nat de la religion. Son exemplarit,
au moins apparente, est ncessaire. Sur le plan de lautorit personnelle et du charisme,
deux points communs semblent se dgager des recherches:
La vision. Les leaders attirent et stimulent les autres par une vision passionnante de
lavenir de leur organisation ou de leur groupe social; elle est passionnante parce
quils y croient profondment et que cela se sent.
La transmission de la vision. Il ne suffit pas davoir une vision; les leaders doivent
aussi savoir communiquer leur vision et la faire partager. Cest l sans doute que
rside le ct parfois inimitable des grands leaders (voir exemple7.2).
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Exemple7.2
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I have a dream
Ainsi dbute lun des passages les plus fameux dun discours de Martin Luther King.
Il fut prononc Washington, en 1963, devant plusieurs centaines de milliers de
personnes, durant une manifestation pour lgalit des droits entre Noirs et Blancs
aux tats-Unis. King parlait du rve quil faisait dune socit o tous les hommes
vivraient dans la dignit et le respect, o les enfants noirs et les enfants blancs se
donneraient la main et pourraient grandir avec les mmes droits. Les mots I have
a dream furent rpts neuf fois dans le discours, comme un leitmotiv, pour introduire des facettes diffrentes de cette socit souhaite. Associs la conviction
profonde, la dtermination et lmotion contenue de lorateur, ils ont marqu les
esprits au point que ce discours est rest clbre.
Les chefs dentreprises utilisent galement cette posture, avec un contenu adapt.
Jack Welch, lgendaire patron de General Electric jusquen 2000, avait intitul lun
de ses messages aux actionnaires et aux employs, dans les annes90: My dream
for General Electric. Pour tre oprant et mobilisateur, le rve ne doit pas tre
une chimre; il doit tre un tat souhaitable, accessible seulement aprs quon a
surmont des obstacles, un dfi.
La plupart des patrons de grandes entreprises sattachent aujourdhui communiquer sur un dream, une vision de leur entreprise moyen terme, suffisamment
attrayante pour que les employs trouvent un sens leur investissement dans lentreprise. Cette vision nest pas seulement financire, elle touche gnralement aux
valeurs qui rgissent les rapports humains, la noblesse et lutilit sociale des
mtiers et missions exercs. Mais la qualit de leader transparat seulement quand
le dirigeant donne aux collaborateurs le sentiment de vivre profondment ce quil
propose et quil suscite ainsi leur adhsion.
Rsum
Il existe des motivations psychiques au besoin dtre chef ou davoir un chef. Si elles
ne sont pas contrles, elles peuvent conduire aux drives totalitaires des relations de
pouvoir et de leadership.
Lautorit lgitime dans une socit donne peut tre un levier trs puissant pour
modifier le comportement dautrui.
Il ny a pas de qualits universelles du leader; ce dernier est avant tout adapt des
contextes culturels. Toutefois, il se doit dapparatre exemplaire par rapport aux
valeurs qui sont source de lgitimit dans une culture donne. Il doit tre galement
capable de proposer une vision pour lentit quil dirige et surtout de la transmettre
ses membres en suscitant leur adhsion.
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Les phnomnes de groupe et dinfluence
239
2. Les phnomnes de groupe et dinfluence

Reprenons lexprience de Milgram. Dans une variante de lexprience princeps, afin de
mesurer linfluence du groupe en matire dobissance ou de dsobissance, Milgram
mit en place trois moniteurs, chargs dadministrer ensemble les dcharges lectriques.
Mais parmi les trois, deux taient des compres et un seul tait rellement en situation
dexprience. Les compres refusaient de continuer partir dun certain voltage: lun
des compres arrtait 150volts et le second 210volts. Lautre participant refusait
alors de continuer dans 36cas sur 40. Ainsi, lattitude face lautorit change lorsque le
participant nest plus seul: le degr dobissance lautorit chute. Les groupes introduisent des phnomnes spcifiques qui viennent principalement jouer sur les processus
dinfluence. Le leadership est donc concern au premier chef puisque linfluence est son
outil principal. Ces phnomnes de groupe privent le leader du monopole de linfluence
sur les individus. Il doit donc les comprendre et en tenir compte.
Trois formes principales dinfluence se dgagent dans les travaux sur ce thme : la
normalisation, le conformisme et linnovation sociale. Les deux premiers aspects illustrent diffrentes formes de soumission, alors que le troisime expose des situations dans
lesquelles les participants ont la possibilit de refuser cette soumission.
Dans cette section, nous nous intresserons ces trois formes dinfluence au sein dun
groupe:
la normalisation;
le conformisme;
linnovation sociale.
Rduction de lincertitude et affirmation de soi constituent les deux fonctions essentielles qui interviennent dans chacun de ces processus dinfluence. Si lon se conforme
lavis des autres, cest que lon ressent que le savoir quils dtiennent pourra tre utile.
Ainsi, laccord ou le consensus qui stablissent entre les individus ou les groupes servent
valider les opinions et les jugements individuels, tout en rduisant les incertitudes; cela
satisfait le besoin que les perceptions individuelles et leur comprhension de la ralit
correspondent la ralit accepte par tous. En outre, laccord ou le consensus servent
accrotre lestime et donc laffirmation de soi via la reconnaissance de ses jugements
par autrui.
2.1 La normalisation
La normalisation exprime la pression qui sexerce sur les membres dun groupe en vue
dadopter une position acceptable par tous. Elle entrane la convergence des opinions et
ladhsion un compromis, qui soprent par un rapprochement des positions, vitant
ainsi le conflit (voir approfondissement7.2). La normalisation peut avoir lieu chaque
fois quun groupe est confront un problme auquel personne ne peut apporter de
rponse a priori et que les membres du groupe interagissent pour trouver une solution
commune. Soulignons aussi que le dsir de sintgrer dans un groupe dappartenance
ou de rfrence, ou la crainte den tre exclu peuvent inciter normaliser le systme de
valeurs et les conduites.
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240
Leffet autocintique
la faveur dune tude sur la perception, M.Sherif a install un groupe de participants dans une pice o rgnait lobscurit la plus complte. Sur lun des murs
tait projet un point lumineux de faon intermittente. Aprs chaque apparition, il
demandait aux participants dapprcier et de mesurer limportance du dplacement
de ce point. En ralit, le point demeurait immobile. Ce que lauteur mesurait, ctait
lillusion dite autocintique. Dans un premier temps, les participants rpondaient
par crit, individuellement; cela leur permettait dtablir leurs propres normes de
rfrence. Dans un deuxime temps, ils taient informs des estimations de lensemble des membres du groupe; cela permettait dtablir la norme du groupe, chaque
individu pouvant alors valuer lcart entre ses estimations et celles du groupe.
Plus lexprience avanait, plus les individus se comportaient de faon proche de la
norme du groupe, plus la norme du groupe se resserrait. Ainsi, dans une situation
dincertitude, labsence de conviction fait que la confiance en soi saffaiblit et que
lon tend adhrer aux normes du groupe. Collectivement, les membres du groupe
interagissent pour trouver une solution commune.
Source: Sherif M., The Psychology of Social Norms, New York, Harper and Bros, 1936.
Cette propension dun groupe la normalisation peut tre utilise par un de ses membres
pour en prendre la tte et saffirmer comme son leader.
2.2 Le conformisme
la diffrence de la normalisation, qui implique la recherche collective dune norme
commune, la conformit suppose une majorit et une minorit, une ingalit de statut,
des meneurs et des influenables. La fonction sociale de la conformit est de rduire les
dviations, de faire partager les buts et les critres de la conduite propose par la majorit.
Les expriences de Solomon Asch10 ont cherch mesurer leffet de cette pression
laconformit fonde sur une majorit et une minorit (voir approfondissement7.3).
Exprience sur le conformisme
Lexprience mene par S.Asch en 1956 est la dmonstration classique de leffet
dune majorit sur le jugement des individus. Cette exprience a t conue pour
des groupes de 7 9personnes avec un seul participant naf et de nombreux
compres. La tche consiste comparer trois lignes une ligne talon et identifier
parmi les trois lignes celle qui correspond au modle propos.
Lorsque les participants sont seuls, ils ne se trompent presque jamais. Si, en revanche,
on les place dans un groupe, dont la majorit fait exprs de se tromper en indiquant
un segment trop long ou trop court les compres donnant unanimement une
rponse inexacte pour 12essais sur18 , on note alors un taux de prs de 37% derreurs commises par les participants nafs. Ils sont donc influencs par la rponse
majoritaire et se rallient cette rponse, bien quelle soit contraire lvidence
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Les phnomnes de groupe et dinfluence
241
La majorit est attache la rgle et toute linteraction sociale visera imposer ses vues
la minorit. Par un systme de sanctions ou de valorisations, les individus minoritaires
sont conduits accepter les rgles de la majorit. Le conformisme a alors pour fonction de
rduire le conflit en liminant la dviance. Ainsi, la conformit nest pas ncessairement
base sur le pouvoir, mais bien souvent sur lexistence de normes dominantes et sur le
fait que les individus acceptent le systme de comportement que ces normes privilgient;
en fait, les individus adhrent aux croyances et aux actions des membres du groupe, car
ces normes sont perues comme correctes, appropries, valides et socialement dsirables,
puisquelles manent de la majorit. En ce sens, tout leader aura intrt savoir trouver
des allis qui lui facilitent la tche de rallier lensemble dun groupe une mme position.
2.3 Linnovation sociale: moteur des contre-pouvoirs
Linnovation sociale
Dans cette tude, il sagissait de prsenter des groupes de sujets non informs du
but de lexprience un carr de couleur, situ dans la gamme des bleus, et de leur
demander didentifier la couleur du carr. En conditions normales, tous les participants identifient sans difficult la couleur bleue du carr. Cette exprience a t
conue pour des groupes de six personnes; dans une partie de ces groupes, les exprimentateurs plaaient deux compres chargs daffirmer que le carr tait vert.
Dans le cas du groupe contrle, sans compres, on a not que les participants estimaient dans 0,25% des cas que la couleur tait verte. Dans le cas o les compres
taient inconsistants, les participants taient encore peu nombreux (1,25% des cas)
fournir la rponse vert. Enfin, dans les situations dans lesquelles les compres
avaient une position consistante, les participants donnaient un nombre de rponses
vert plus important (8,4% de rponses vert dans le cas dune position consistante des sujets minoritaires). Linfluence manifeste de cette minorit dissidente
et active sur les rponses des autres restait faible mais relle.
Linnovation soppose au conformisme, dans la mesure o linfluence est le fait dune

minorit; linnovation suppose de la part de cette minorit une volont, rsolue et appuye
sur une certitude, de conduire le groupe vers une position qui est en contradiction avec le
modle propos par la norme majoritaire. Claude Faucheux et Serge Moscovici11 se sont
intresss linnovation sociale; celle-ci se manifeste lorsque linfluence exerce par
une minorit oriente le comportement dune majorit en lui faisant adopter un modle de
rponse qui rende caducs les rgles et codes sociaux prdominants ou qui inflchisse dans
sa direction la production de ces rgles et codes. Les individus,ou sous-groupes minoritaires, peuvent exercer une influence sur la majorit condition de disposer dune solution
de rechange et de sefforcer activement de se faire reconnatre par un comportement
consistant, cest--dire en prsentant leur point de vue de manire rsolue, avec assurance, et en sengageant avec conviction. Moscovici, Lage et Naffrechoux12 ont dmontr,
laide dune nouvelle srie dexpriences, le rle des minorits actives pour expliquer
le fait que, dans le devenir historique des socits, des ides, des perceptions, des attitudes
nouvelles parviennent se diffuser, voire devenir dominantes dans lopinion, sans pour
autant tre imposes par un pouvoir fort (voir approfondissement7.4).
Source: Moscovici S., Lage E., Naffrechoux M., Influence of Consistant Minority on the Responses of a
Majority in a Color Perception Task, Socio-Communication, 32, 1969, p.365-379.
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242
On peut trouver une illustration de ce phnomne dans une organisation dun type
particulier: le systme judiciaire, et en particulier les jurys de cours dassises. Le film
Douze hommes en colre, ralis en 1957 par Sydney Lumet, explique ce phnomne, en
mettant en scne un jur, isol au dpart, qui russit persuader tous les autres que leur
certitude est sans fondement. Pour raliser cette modification des normes du groupe,
cet individu minoritaire adopte une attitude constante au fil du temps, en revendiquant
le droit au doute et en faisant progressivement accepter la possibilit de lexistence dun
doute valable. Il finit par faire basculer lopinion de lensemble des autres jurs et peut
ainsi sauver la vie de laccus.
Cette situation de contre-pouvoir peut sappliquer dans le contexte de lorganisation,
lorsque lon veut russir convaincre alors que lon est a priori minoritaire dans une situation donne. Lessentiel est alors de savoir choisir une stratgie consistante et de sy tenir.
Exemple7.3
Les consquences pour le leader sont claires: de mme que le Prince a besoin dallis
pour asseoir son pouvoir, le leader a besoin dallis pour asseoir son influence. En particulier, il a besoin de relais dinfluence au sein du groupe ou de lorganisation quil dirige.
Si ces relais agissent par la normalisation et le conformisme, ils renforcent les positions
tablies. Sils stimulent linnovation sociale, ils peuvent tre des auxiliaires du changement (voir exemple7.3). Dans tous les cas, la qualit dimpact du leader sur chacun des
individus quil dirige ne suffit pas. Cet impact lui-mme est faonn par les jeux dinfluence au sein du ou des groupes dans lesquels ces individus sinsrent.
De lusage de linfluence dans le groupe par un manager
Dans cette grande entreprise de BTP, le chef dun bureau dtudes se propose dintroduire dans son service un nouveau logiciel. Cinq techniciens sont concerns. Le
problme est quils sont rticents, car ce logiciel exige une refonte assez radicale
de la faon dont ils travaillent. Le chef de service ne peut imposer frontalement sa
volont. Ces techniciens font dans lensemble consciencieusement leur travail et il
souhaite viter le conflit avec eux Je vais devoir les persuader de sen servir. Ils ne
sont pas chauds, a bouscule leurs habitudes, mais ils ne se rendent pas compte que
cette nouvelle faon de travailler prsente aussi des avantages pour eux. Jy arriverai
petit petit. Je vais commencer par Untel; je vais lenvoyer en stage, il rencontrera
des gars dautres dpartements, qui font le mme travail que lui. Il va se rendre
compte que dautres professionnels trouvent a bien. Si lui est convaincu, ensuite, a
ira plus vite ici. Les autres collgues vont voir que a marche; petit petit, il va les
convaincre lui-mme. Un ou deux autres vont suivre, puis les derniers suivront pour
ne pas rester en arrire.
Rsum
Les membres dun groupe peuvent tre fortement influencs par les opinions qui
schangent entre eux.
Une opinion, valeur, croyance prvaudra dautant plus quelle constitue une norme du
groupe ou dun sous-groupe.
Le leader ne peut influencer directement chaque individu; il doit tenir compte des
jeux dinfluence au sein du ou des groupes quil dirige.
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Dans les organisations
243
3. Dans les organisations

Si lon se reporte la reprsentation de lorganisation comme un systme de trois sphres,
prsent au chapitre2 (section2.2), les diverses formes daction sur le comportement
dautrui sont lies des parties diffrentes de ce systme. Le pouvoir se forme partir
des dispositifs organisationnels et sexprime au travers de la sphre de la stratgie des
acteurs (jeux individuels); lensemble de ce qui concerne le leadership est conditionn
par la sphre culturelle.
Dans cette section, nous allons dcrire comment ces diverses formes sont mises en
uvre et ce qui les rend possibles dans le contexte dune organisation. Nous rendrons
compte ensuite du dbat sur la nature positive ou ngative des phnomnes de pouvoir
et de leadership dans les organisations. Nous traiterons donc successivement:
le pouvoir dans lorganisation;
le leadership dans lorganisation;
le dbat autour du pouvoir et du leadership: direction ou domination.
3.1 Le pouvoir dans les organisations

On doit Michel Crozier13 et Michel Crozier et Erhard Friedberg14 une description trs
fine du pouvoir dans les organisations en tant que position dans des rapports de force.
Nous ne sommes plus au temps des princes italiens dont traitait Machiavel. La force
physique, les armes ne psent plus dans ces rapports de force, mais dautres moyens les
remplacent.
3.1.1 Le pouvoir, une question de ressources
Le pouvoir sur quelquun est donn par le contrle dune ressource dont ce quelquun a
besoin ou par la matrise dun risque, dune incertitude quil craint. Le pouvoir nest pas
un tat en soi, il est le produit dune situation et des enjeux quelle recle pour les uns et
les autres. Tout le monde dtient au moins quelques ressources, mme si leur rpartition
nest pas toujours gale. Les dirigeants en possdent, mais les employs aussi.
Lexpertise est une de ces ressources qui permet de matriser un imprvu, voire une
incertitude qui compte pour dautres (voir exemple7.4). Par exemple, un vendeur dlite
permet dans une entreprise de minimiser lincertitude cl quest le chiffre daffaires.
Il est gnralement trs bien pay et lon regardera deux fois avant de le licencier. La
dtention dinformation est galement une ressource, surtout sil dpend en partie de
lindividu de la partager ou non avec dautres. La capacit douvrir des portes, dassurer de bonnes relations avec des interfaces importantes pour lorganisation (clients,
gouvernement, etc.) en est une autre. La bonne volont des employs est une ressource
prcieuse, car elle est indispensable pour faire face aux alas, ce qui nest pas prvu
dans le strict contrat de travail. La direction de lorganisation dispose galement de
ressources, allocation de moyens ou de gratifications, capacit de fixer certaines rgles
du jeu, de sanctionner. Ainsi se nouent entre les divers acteurs au sein de lorganisation,
entre direction et employs, mais aussi entre employs ou catgories demploys, des
rapports de force. Il appartient ensuite chacun de monnayer ses ressources, dtre plus
ou moins fin stratge, pour atteindre ses propres buts: servir au mieux lorganisation
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244
et atteindre ses objectifs, ou encore accder un revenu ou une position sociale plus
levs, disposer dun meilleur confort de travail ou dhoraires commodes, de moyens
pour faire un travail intressant,etc. Quon le veuille ou non, nous disent Crozier et
Friedberg, chacun est pris dans ces jeux de pouvoir. Mme sil ne cherche pas maximiser ce pouvoir, il est amen en jouer pour se dfendre des intrusions des autres.
Les justifications thiques de lexercice du pouvoir et de ses limites
Dun point de vue thique, dans quelles limites peut-on exercer son pouvoir sur
les autres? Une position frquemment rencontre dans la philosophie thique est
que lon ne doit pas instrumentaliser autrui: limpratif catgorique kantien (dj
cit au chapitre2, approfondissement2.3) commande dagir de faon telle que
tu traites lhumanit, aussi bien dans ta personne que dans toute autre, toujours
en mme temps comme fin, et jamais simplement comme moyen. Plus gnralement, on trouve dans de nombreuses cultures un principe thique, communment
appel rgle dor, qui dicte de se comporter avec autrui comme on souhaite tre
trait. Cela signifie, le plus souvent, et au moins dans la culture occidentale, que lon
doit respecter la libert des autres. Tout cela naide donc pas justifier lexercice du
pouvoir Il existe cependant au moins trois grandes voies pour ce faire.
La premire est daccepter comme une donne non discutable lingalit fondamentale entre les hommes, voire lui donner une signification religieuse ou
transcendante. Ainsi, il sera possible, dans certaines cultures, de justifier le fait
que certains individus, groupes ou castes, commandent dautres, au moins dans
certains domaines de la vie, en vertu de leur rang dans la socit ou de la dtention
quils peuvent avoir dune vrit sacre. On peut aussi, en suivant Nietzsche, lgitimer la volont de puissance comme essence de la vie et accepter comme bon que le
monde ne soit quune arne o de multiples volonts de puissance saffrontent. Ces
postures ne sont cependant pas les plus frquentes dans les organisations de culture
occidentale, encore que certaines apologies de lentrepreneur ou du businessman
qui russit adoptent parfois des accents nietzschens.
La deuxime voie est de reconnatre quil vaut mieux, dans labsolu, ne pas instrumentaliser autrui mais quil existe des situations o cela est ncessaire dans lintrt
du bien commun. Elle dbouche sur des pouvoirs lgaux qui sont donns certains
dans une socit dmocratique; ils sont justifis par la ncessit ddicter et de faire
respecter des lois, en vue dun bon fonctionnement de cette socit. Dans le monde
des organisations, lexercice du pouvoir peut tre justifi, de la mme manire, par la
ncessit ddicter des rgles et de prendre des dcisions; cette possibilit dy exercer
un pouvoir est donne, elle aussi, par des lois aux actionnaires et leurs mandataires dans les entreprises, aux membres et leurs mandataires pour les associations.
Mais,dans tous ces cas, le pouvoir est limit aux seuls domaines pour lesquels il a t
octroy et o il est suppos sexercer dans le seul intrt de lorganisation concerne.
Ainsi, un patron a le droit de donner un ordre un employ dans la mesure o
cet ordre vise une action dans le cadre du travail, tel quil est prvu par les lois en
vigueur et le contrat de travail. Le dtenteur de ce pouvoir ne doit pas le dtourner
pour servir des fins personnelles, pratiques ou affectives. Le dtournement de fonds,
le harclement sexuel, par exemple, sont prcisment condamns chez un dirigeant,
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pnalement et thiquement, parce quil cherche alors exercer son pouvoir hors des
limites qui lui sont assignes.
Une troisime voie, enfin, se rfre toujours au bien commun mais est utilise
pour justifier thiquement les comportements des acteurs conomiques sur un
march ou, par nature, les rapports de force sont dterminants. Il ne sagit plus ici
du pouvoir lgal mais du pouvoir de fait que donnent, par exemple, des positions
concurrentielles ou une puissance dinvestissement. Elle repose sur la croyance,
largement partage et souvent invoque dans les socits occidentales, que la poursuite par chacun de ses intrts personnels assure la prosprit de lensemble et de
tous. Cela procure un certain confort thique, lgosme devenant un facteur du
bien commun; les seules limites sont relatives au bon fonctionnement du march
(qualit des informations fournies, interdiction de la corruption). Problme: cette
croyance ne fait pas lunanimit, particulirement ces dernires annes. Au sein
dune organisation, cette voie peut galement tre utilise pour justifier les comptitions internes entre collaborateurs ou dpartements, ainsi que les organisations du
travail de type taylorien. Toutefois, ici aussi, cette forme de justification thique ne
fait pas lunanimit; certains recherchent de nouvelles formes dorganisations dans
lesquelles on part du postulat oppos, savoir que cest labsolue prservation de la
libert individuelle qui est source de richesse (voir chapitre8).
245
Dans cette perspective comme dans les prcdentes se pose chacun la question de
lintgrit: exerce-t-on son pouvoir dans les limites qui lui sont assignes et dans
le souci des valeurs ou du bien commun qui le justifient? Ces justifications sontelles relles ou bien des moyens commodes dvacuer pour soi-mme la question
thique?
3.1.2 Le pouvoir, une question dimprvisibilit
Pour Crozier et Friedberg, si le dtenteur dune ressource est totalement prvisible, il na
pas de pouvoir. Prenons lexemple de M.X, ouvrier. Supposons que, contrairement ses
collgues, il soit toujours prt rester tard le soir pour terminer les travaux qui nont
pu tre achevs dans la journe. Il rend ainsi un service important son contrematre.
Ce dernier sait pourquoi: MmeX est au chmage, et le couple est aux abois pour payer
les traites de sa maison. M.X est prvisible; il a besoin de faire des heures supplmentaires, on sait quil na pas vraiment le choix, il na pas de pouvoir sur son contrematre,
mme sil lui rend un fier service. Il ne peut donc pas monnayer autant quil le souhaiterait cette disponibilit de soire. Maintenant, supposons que MmeX retrouve un travail
stable. M.X nest alors plus oblig de rester le soir, il peut le faire, mais sil le veut bien,
cela va dpendre; il acquiert ainsi un pouvoir certain sur son contrematre. Pour
peu que les pressions de la direction sur ce contrematre se fassent plus fortes, ce sera au
tour du contrematre dtre prvisible; il aura des alas de production dans la journe, il
pourra encore moins quauparavant se permettre de ne pas tenir les objectifs et il naura
que M.X pour y remdier, et ce dernier laura compris. Pour rquilibrer le rapport de
force, le contrematre devra se rendre plus imprvisible, cest--dire souvrir dautres
choix: rduire les alas de la journe ou la pression de sa direction, trouver dautres
bonnes volonts potentielles,etc.
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Exemple7.4
246
Des tensions dans lusine, surprenantes au dpart, mais finalement logiques

Cet exemple devenu classique a permis Michel Crozier la fois de mettre au
point et dillustrer sa faon danalyser les organisations. Dans cette usine, il y a
trois catgories dacteurs. Les ouvriers de production, les chefs datelier, suprieurs
hirarchiques des premiers, et les ouvriers de maintenance, qui ne dpendent pas des
contrematres mais dune autre direction dans lusine. Au premier abord, on peut
sattendre ce que dventuelles tensions se situent entre les ouvriers de production
et leurs suprieurs hirarchiques. Or, cest l quelles sont les moins fortes. Cest au
contraire entre les ouvriers de maintenance et les chefs datelier quelles sont les plus
vives. Elles existent aussi, bien que moins fortes et exprimes moins ouvertement,
entre les ouvriers de production et les ouvriers de maintenance. Crozier enqute
auprs des uns et des autres; il propose une explication en reconstituant les versions
donnes par chaque catgorie. Nous sommes dans une entreprise o les possibilits
de promotion et davancement sont trs codifies et o la scurit de lemploi est
forte. Les chefs datelier ont peu de pouvoir sur les ouvriers de production; ils ont
surtout des responsabilits dadministration de la production. Les relations entre ces
deux populations sont donc assez neutres, comme entre deux mondes part. Par
contre, la seule grande incertitude dans cet univers o tout est bien rgl, ce sont les
pannes de machine. Elles peuvent coter du salaire et du stress aux gens de la production. Et cette incertitude, ce sont les ouvriers de maintenance qui en ont la cl; de
leur promptitude dintervention dpend la remise en route rapide dela production. Ils se sont dailleurs employs faire disparatre certains plansde machines
pour viter que les chefs datelier ou les ouvriers de production naient lide de les
suppler en cas de besoin. Ainsi, ils peuvent imposer leur rythme detravail aux
autres secteurs. Lenjeu nest dailleurs pas que pratique; les ouvriersde maintenance
se considrent comme llite de lusine (ils sont plus qualifis que les autres ouvriers)
et cest parmi eux que se recrutent les leaders syndicaux. Pourquoi lanimosit envers
cette lite est-elle plus forte chez les chefs datelier? Parce que, rpond Crozier, les
ouvriers de production ont vivre au quotidien avec la maintenance; ils sont bien
obligs de mnager des relations correctes avec eux, mme si celles-ci sont souvent
en leur dfaveur. Les chefs datelier nont pas cette proximit; en outre, ils voient
leur portion de pouvoir, dj restreinte, largement annihile par le pouvoir de fait
de la maintenance.
Lhistoire ne sarrte pas l: au-dessus dans la hirarchie, les rapports de rivalit sont
identiques entre le directeur-adjoint charg de la production et lingnieur dirigeant
la maintenance. Ce dernier, pour tenir ses hommes, favorise leurs stratgies visant
se poser comme llite. Ce faisant, il accrot galement son propre pouvoir dans
lquipe de direction comme le chef du service incontournable. Qui plus est, Crozier
a visit plusieurs usines de la mme entreprise, rparties dans dautres rgions franaises; il a constat que la structure des relations au sein de lquipe dirigeante tait
assez voisine partout. Les variantes dues aux personnalits des acteurs existent, mais
elles sont finalement assez peu nombreuses. Une mme configuration de culture et
de dispositifs organisationnels tend donc produire des relations de pouvoir et des
stratgies individuelles assez semblables
Source: Crozier M., Le phnomne bureaucratique, Paris, Seuil, 1963.
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Le corollaire de ce constat est que les acteurs ont intrt se prserver des marges de
libert, mais aussi quils ont souvent intrt une certaine opacit. Un lment dune
bonne stratgie est souvent de ne pas dvoiler sa stratgie. Ce qui affaiblit M.X, dans la
premire partie de lhistoire, ce nest pas quil soit aux abois pour payer sa maison, cest
que son contrematre le sache
Cest une des raisons pour lesquelles, lors dune enqute au sein dune organisation, les
personnes interroges ne dvoilent pas spontanment tout ce qui sy joue.
3.1.3 La rgle: un outil de pouvoir
Tout dabord, il dcoule de ce qui prcde que lensemble des rgles en vigueur dans une
organisation est rarement appliqu 100%. Dune part, il existe beaucoup de rgles
dans une organisation; leur excution ne peut pas tre contrle avec la mme intensit pour toutes, faute de moyens, et elles ne revtent pas toutes la mme importance
pour un suprieur hirarchique. Ce dernier sera donc plus exigeant sur le respect de
certaines dentre elles, la limite en change dune certaine tolrance des manquements
aux autres. Dautre part, une rgle donne du pouvoir celui qui est charg de la faire
appliquer sil est imprvisible, cest--dire si les collaborateurs savent que son zle peut
varier. Un suprieur hirarchique, on la vu, a besoin de la bonne volont de ses collaborateurs. En particulier dans des univers o il a peu de pouvoir de sanction-rcompense,
il peut susciter cette bonne volont en tant relativement indulgent quant au respect
de certaines rgles. Ce donnant-donnant de faveurs plus ou moins hors contrat
est frquent dans les relations hirarchiques, en particulier entre agents de matrise et
oprateurs.
3.1.4 Le pouvoir: pas ncessairement une question de niveau hirarchique
Enfin, il rsulte aussi de ce qui prcde que la position de suprieur hirarchique ne
donne pas ncessairement le pouvoir. Tout dabord, un mme niveau hirarchique donne
accs des ressources trs variables suivant les organisations. Ensuite, il arrive que le
niveau hirarchique donne accs des ressources fortes: allocation de moyens, dcision
sur les promotions de collaborateurs, habilitation fixer des rgles. Mais tout dpend
alors des ressources que dtiennent les subordonns: matrise dalas dans le cours du
travail, expertise, relations, informations. La position hirarchique est un lment qui
donne du pouvoir, mais elle nest pas pour autant une garantie de pouvoir. Plus gnralement, la sphre des dispositifs organisationnels (dont les rgles et la hirarchie sont
deux lments importants) ne dtermine pas prcisment la rpartition du pouvoir. Elle
joue le rle de cartes distribues, avantageant certains joueurs par rapport dautres,
rpartissant ingalement les atouts mais jamais unilatralement. Cette sphre structure
le jeu, elle nen impose pas les pripties. Lun des pouvoirs du dirigeant est incontestablement de distribuer ces cartes, mais dans la mesure o il a les mains libres pour le
faire. Mme dans sa faon de le faire, il fait lobjet de pressions de la part des joueurs.
La sphre des dispositifs organisationnels dtermine les stratgies individuelles, mais
linverse est aussi vrai. Les jeux de pouvoir sont des jeux avec des rgles, mais ils sont
aussi des jeux o le but est de fixer les rgles. Par exemple, dcider que lon va passer dun
systme de primes lies lanciennet un systme de primes lies des rsultats peut
orienter significativement les comportements au sein dune organisation. Mais, pour
viter de bloquer lentreprise avec une grve, la direction peut dcider dun compromis
qui nira pas aussi loin quelle le souhaiterait. Ou encore, lorganigramme de certaines
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entreprises reflte plus les partages de territoire entre leurs principaux dirigeants quune
stratgie oprationnelle.
3.1.5 Les stratgies individuelles: une expression des luttes de pouvoir
La sphre des stratgies individuelles est la consquence et lexpression de ces phnomnes de pouvoir. Ces jeux o chacun poursuit ses propres buts peuvent tre plus ou
moins dvelopps en fonction de la culture et de la cohsion de lorganisation. Comme
nous lavons vu au chapitre2 (section2.2), ils sont nanmoins toujours prsents. Selon
R.Miles15, quatre conditions permettent leur dveloppement: la raret des ressources,
le manque de clart des objectifs long terme, linstabilit de lenvironnement externe
et/ou limminence de changements dans lorganisation. Sil est dangereux pour un
dirigeant de ngliger ces phnomnes, a lest aussi pour un observateur, consultant
ou chercheur, qui veut comprendre une situation au sein dune organisation. Il serait
cynique de rduire la vie des individus dans lorganisation ces jeux, mais il serait anglique de les nier.
3.2 Le leadership dans les organisations

Nous avons vu prcdemment dans ce chapitre (section1.3) que le leadership se fonde
sur des qualits individuelles, mais que ces dernires sont largement fonction du
contexte social dans lequel volue le leader. Lorganisation dtermine ainsi en grande
partie son type de dirigeant, et en particulier la forme de leadership de ce dernier. Cest
dans la sphre culturelle de lorganisation que se situent ces dterminants.
3.2.1 La sphre culturelle: dterminant des formes de leadership
Le leader (voir dfinition en dbut de chapitre) joue la fois sur linfluence morale et sur
linfluence affective: lautorit lgitime dun ct, lautorit personnelle et le charisme
de lautre.
Nous avons vu (section1.3) que linfluence affective passe par la capacit transmettre
une vision mobilisatrice pour les collaborateurs. La culture de lorganisation joue ici
un rle fondamental. Cette vision conduit en gnral un renouveau de lorganisation,
mais elle doit apparatre comme une mise jour des valeurs fondamentales, et non
comme leur reniement. Par exemple, Jack Welch a boulevers beaucoup dhabitudes
chez General Electric, son passage a transform lentreprise, mais sa vision tait fonde
sur des valeurs inattaquables dans une entreprise de ce type: lefficacit concrte, lesprit
dentreprise et le profit. La manire de transmettre cette vision et le style de management du leader doivent tre cohrents (voir exemple7.5), mais ils sont oprants dans
un contexte culturel donn. Un grand leader dans un contexte donn ne le serait pas
ncessairement dans nimporte quelle autre organisation.
La lgitimit est lun des prrequis du leader. La varit des styles de direction sexplique
en bonne partie par la varit des sources de la lgitimit de lautorit. Weber a mme
montr (voir chapitre2, section4.1) comment lorganisation type de lre moderne et ses
manires de contraindre les individus dcoulaient dun type de lgitimit de lautorit,
dite rationnelle-lgale. Depuis Weber, un ensemble de travaux a mis en vidence divers
facteurs influenant ces sources de lgitimit.
27/03/13 17:57
Deux PDG, deux styles

Cas 1. Cette entreprise industrielle est un acteur mondial dans son mtier. Ses rsultats sont rgulirement bons. Elle est dirige par M.Lebrun, un PDG qui y a fait
une bonne partie de sa carrire, y ayant dbut comme jeune cadre. Il est rput
pour diriger lentreprise dune poigne de fer. Les cadres ont en mmoire la faon
dont il peut remettre en place vertement un collaborateur en runion ou le licencier,
quels que soient ses mrites passs, sil enfreint une rgle de base de lentreprise,
notamment en matire de fidlit du reporting. Beaucoup de dossiers passent sur
son bureau et il semble connatre son entreprise sur le bout des doigts. Si ce PDG est
craint, comme un bon Prince selon Machiavel, il nest cependant pas ha, comme
le recommande le mme Machiavel. Au contraire, ses collaborateurs lui reconnaissent une grande connaissance du mtier (il a fait ses preuves sur le terrain) et
une grande comptence stratgique (les rsultats de lentreprise sont l pour lattester). M.Lebrun est donc totalement lgitime, il inspire le respect et ladmiration.
Le professionnalisme dans le mtier est une valeur forte. Il sagit dun univers trs
masculin, o lautorit et les rapports de force sont vcus comme faisant partie de
la vie des affaires, voire comme des moyens dy prouver sa valeur personnelle. La
vision que M.Lebrun propose pour lentreprise est celle dun acteur de premier
rang qui saffirme sur le plan mondial tout en tant fidle ses valeurs de base: efficacit dans le mtier, rigueur, esprit dentreprise. Cette vision ne peut qutre bien
reue. Notre rfrence Machiavel ne doit pas laisser penser que M.Lebrun nest
que Prince; il est galement leader, capable dentraner les collaborateurs derrire
lui, en se fondant plutt sur lautorit lgitime et lautorit personnelle.
249
Exemple7.5
Cas 2. Dans cette grande entreprise de loisirs, les collaborateurs parlent du PDG en
lappelant par son prnom, Grard. Il est trs populaire parmi eux; on peut dire
quil est aim plutt que craint. Certes, il a montr quil tait capable de se dfaire
de collaborateurs avec qui il avait un diffrend, dimposer des mesures de rigueur
quand il le fallait. Mais ce nest pas cela que les collaborateurs retiennent en priorit.
Grard incarne lide quon peut travailler en se faisant plaisir, parce quon est l
pour faire rver les clients, parce quon peut, grce ce mtier, voyager, dcouvrir
des horizons nouveaux. Grard est accessible, il est un complice dans cette aventure que chacun vit. La vision quil propose, cest prcisment ce mode de vie, cette
philosophie de la vie de travail. Qui plus est, il est admir pour ce quil a fait: btir
sur ces bases une grande entreprise, contre vents et mares. De ce fait, il est certes
le complice, mais il est en mme temps le patron. Ce PDG est un leader qui sappuie
beaucoup sur son charisme. Il ne faudrait pas croire pour autant quil nuse pas de
son pouvoir pour diriger lentreprise, mais ce dernier demeure un auxiliaire de son
charisme. La culture de cette entreprise, son mtier rendent logique ce profilde
PDG, au moins dans les premiers temps de lentreprise. Les valeurs fortes y sont
delordre du ressenti, de la qualit de vie, des relations chaleureuses entre les gens.
3.2.2 Le poids des cultures nationales ou ethniques
Plusieurs recherches ont t menes, principalement dans les vingt dernires annes,
pour comprendre limpact des cultures nationales ou ethniques sur les formes dorganisation (voir chapitre2, section2.3.2). Elles ont en particulier rvl des diffrences
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250
en matire de relation lautorit et de statut du suprieur hirarchique. On ne peut en

dduire que toutes les organisations dun mme pays seront identiques de ce point de
vue ce qui ne rsisterait pas lobservation de la ralit , mais que des tendances sont
luvre, rendant plus probables et plus frquents certaines attitudes et certains comportements. Nous mentionnerons titre dillustration le travail de Philippe dIribarne,
intitul La logique de lhonneur16. DIribarne a tudi le fonctionnement des relations
hirarchiques au sein dunits industrielles en France, aux tats-Unis et aux Pays-Bas. Il
en a conclu que ces relations sont imprgnes de la culture nationale, elle-mme fortement marque par lhistoire. Les Franais sont sensibles la logique de lhonneur, qui
est aussi une logique de rang social, survivance de lAncien Rgime: chaque rang ne doit
obissance quau rang plus lev et il serait humiliant dobir des personnes de rang
gal ou infrieur. Do le prestige et les marques symboliques attaches souvent aux
niveaux hirarchiques; do galement la force de lautorit hirarchique quand elle est
juge lgitime, et sa fragilit quand elle est exerce par quelquun de rang jug illgitime.
Dans des units comparables en taille et en activit, il nen va pas de mme dans les deux
autres pays. Aux tats-Unis les relations entre niveaux hirarchiques sont plutt fondes
sur le contrat, aux Pays-Bas sur la recherche de consensus. De ce fait, les marques de
prestige associes au niveau hirarchique seront plus faibles dans ces deux pays, suprieur hirarchique et collaborateur ayant plus le sentiment dtre gaux, au-del du rle
quils jouent dans lorganisation. Le dbat reste ouvert sur la nature et le degr dinfluence de ces particularits nationales ou ethniques. Les travaux sur le sujet saccordent
cependant sur le fait quelles existent, notamment en matire de relation lautorit.
3.2.3 Le poids des volutions sociales contemporaines
Les volutions macrosociales contemporaines font voluer les sources de lgitimit de
lautorit telles quavait pu les dfinir Weber et telles quelles avaient fond les organisations dominantes du xxesicle.
Depuis les annes 1960-1970, une rvolution de lautorit a eu lieu. Linfluence morale
de bon nombre dinstitutions sociales(glise, tat, cole et famille) a baiss. Ainsi,
lautorit lgitime des figures de lautorit le reprsentant de ltat, le prtre ou linstituteur, sans oublier le pre de famille sest totalement transforme. Cette autorit,
en perdant de sa lgitimit, a laiss place une plus grande tolrance de nombreux
gards : disparition des tabous sexuels, rapports plus galitaires entre hommes et
femmes, assouplissementdes normes sociales, remplacement progressif du sentiment
dappartenance une classe sociale par celui dappartenance territoriale, dissolution des
croyances et pratiques religieuses. Cette mutation, en touchant lensemble de la socit,
a entran une dissolution des repres sociaux: perte des valeurs collectives, remplacement des normes par de nouvelles murs, variables selon les groupes et les contextes.
Prenons lexemple de lautorit de ltat, qui tait parfaitement reconnue en France dans
les annes 1950-1960. On a assist depuis la fin des annes 1960 un retrait symbolique
et une perte dautorit de ltat en gnral et de ses reprsentants en particulier. Cette
transformation de ltat sest accompagne de modifications de lintervention publique;
on a ainsi vu la mise en place de cellules de mdiation, dactions daccompagnement
diverses, comme lintgration des grands frres pour encadrer la vie des jeunes des
banlieues, les agents dambiance ou encore les mdiateurs de quartiers, amens grer
des situations de ngociations et de compromis varis. Ainsi, lautorit de ltat ne passe
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251
plus par des manifestations du pouvoir et des dmonstrations de sa puissance, mais

plutt par une intervention dlgue et rgulatrice de plus en plus affirme.
Si lon sarrte un instant sur la transformation de lautorit familiale, on notera que les
jeunes de Mai68, devenus parents, ont cherch ne pas utiliser le pouvoir des adultes sur
les enfants, ne pas jouer de leur autorit. Cette attitude a entran une crise de lautorit
parentale. Pour le juriste Jean de Munk17, le concept durkheimien dautorit, fond sur
le conformisme moral, ou la vision wbrienne dune autorit lgale rationnelle se sont
puiss dans les annes1960. Nous sommes, selon lui, entrs dans un nouveau modle
dit rationnel ngoci.
Il en rsulte que la figure du chef dans lorganisation daujourdhui nest plus investie
automatiquement de la mme autorit quautrefois. Son autorit de statut ne lui est plus
aussi facilement due; elle peut intervenir la condition que son dtenteur se soit montr
lgitime, eu gard aux valeurs directrices du groupe. La mission de lautorit volue
galement. Elle tend non pas fixer toujours plus de rglements prescriptifs, mais plutt
fixer des limites tout en indiquant les principes, les objectifs et les rfrences respecter
dans les ngociations entre les individus, dans les ngociations entre les groupes, que ce
soit au sein dune organisation ou dans la socit.
3.3 Direction ou domination: le dbat autour du pouvoir

etduleadership
Le pouvoir et laction sur le comportement dautrui peuvent tre vus de faon plus ou
moins positive, et thiquement acceptable, en particulier dans le contexte des organisations. Le but de cette section est de prsenter les diverses positions dans ce dbat.
Celles-ci se diffrencient par la primaut quelles attribuent aux diffrentes faons de
modifier le comportement dautrui (pouvoir, autorit lgitime, autorit personnelle/
charisme).
3.3.1 Paradigme rformiste: la direction comme fonction lgitime
Une grande partie des opinions et des crits sur les phnomnes de pouvoir et de
leadership peut tre plus ou moins critique mais ne remet pas en cause les sources
delgitimit de lautorit dans notre socit. Ces opinions et ces crits peuvent donc se
ranger dans un paradigme rformiste (cest--dire visant la transformation et lamlioration par des voies lgales, voir figure7.1). On entend ici par paradigme un courant
de pense dont les divers travaux reposent sur une mme attitude fondamentale. Dans
cette perspective, la littrature se concentrera plutt sur ce qui fait un bon manager et
un bon leader; elle mettra en valeur ses mrites et limpact bnfique de son action sur
le dveloppement des collaborateurs. Le projecteur sera mis sur les entreprises o il fait
bon travailler, montrant que la fonction de direction est la fois ncessaire et noble.
Les ouvrages faisant lapologie des grands patrons dentreprise sont ranger dans cette
catgorie.
Sil existe des drives perverses ou malhonntes, elles sont considrer dans ce paradigme comme des anomalies regrettables, des imperfections du systme. Un premier
niveau de critique portera sur ces drives. Citons par exemple la dnonciation du harclement au travail, combinaison pernicieuse de rapports de force et dinfluence affective18.
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252
Autorit lgitime
Rapports
de force
Influence
affective
Comportements
Figure7.1 Pouvoir et autorit dans le paradigme rformiste.
Un second niveau de critique, plus fondamental, renvoie au fond la position de

Machiavel sur le plan politique, et celle de Crozier et Friedberg dans les organisations.
Les rapports de force gouvernent les comportements. Il existe cependant unesphre
culturelle fondant la lgitimit et rendant possible linf luence affective, et cette
sphrevient temprer les rapports de force (voir figure7.2).
Rapports de force
Comportements
Autorit lgitime
Influence affective
Figure7.2 Pouvoir et autorit dans le paradigme rformiste (variante).
Nous sommes toujours dans le paradigme rformiste, car la lgitimit de lautorit reste
vue comme un phnomne autonome, non directement dtermin par des rapports de
force.
3.3.2 Paradigme critique radical: les organisations comme lieux de domination
La critique devient radicale quand elle sattaque aux sources mmes de la lgitimit de
lautorit, en dniant quelle constitue une sphre indpendante des rapports de force. Il
procde dune vision de la socit comme lieu de conflits, alors que le paradigme prcdent procde dune vision de la socit comme ensemble ordonn. Ces conflits ont pour
rsultat, dans ce second paradigme, la domination de catgories sociales sur dautres. Le
phnomne vaut pour la socit dans son entier, mais il est agissant, plus petite chelle,
dans les organisations.
Dans sa version la plus simple, les rapports de force gouvernent (voir figure7.3), et la
lgitimit de lautorit nen est quune traduction. Marx et Engels19, au xixesicle, popularisrent cette faon de voir la socit.
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Rapports
de force
Autorit
lgitime
Comportements
Figure7.3 Pouvoir et autorit dans le paradigme critique radical.
Une partie de la littrature sur les organisations contemporaines dpeint ces dernires
comme des lieux de domination crue. Des sociologues ont montr comment les
nouvelles formes dorganisation affaiblissent les capacits de rsistance collective des
oprateurs20, renforcent les contrles et la contrainte des collaborateurs21. Christophe
Dejours22 souligne la souffrance endure par des employs aujourdhui, souffrance due
la contrainte et la peur quelle occasionne. Il fait un parallle avec le systme nazi,
soulignant que la discipline et la soumission nont pu suffire: Ce qui fait leur force,
cest non pas la discipline seule mais son dpassement par le zle. Lauteur analyse cette
notion de zle comme tant un ingrdient ncessaire lefficacit dune organisation
dutravail. Il insiste en montrant aussi que, sous lemprise de la peur, la plupart de ceux
qui travaillent se rvlent capables de dployer des trsors dinventivit pour amliorer
leur production, tout en faisant tout pour mettre leurs voisins dans une position dsavantageuse. Selon Dejours, cette peur tait le moteur essentiel du systme nazi. Elle
demeure aujourdhui, ses yeux, un moyen de direction.
Une autre version de ce courant critique reconnat la sphre culturelle un fort pouvoir
dinfluence dans le phnomne de domination. Il y a renforcement mutuel des rapports
de force et des mcanismes dinfluence (voir figure7.4), quils touchent la lgitimit de
lautorit ou la mobilisation des affects via le leadership.
Rapports
de force
Lgitimit de lautorit
Influence affective
Comportements
Figure7.4 Pouvoir et autorit dans le paradigme critique radical (variante).
27/03/13 17:57
254
Dans cette vision, la culture devient idologie (voir chapitre2, approfondissement2.4),

elle na pas de crdibilit en soi, elle est ce qui permet de maintenir lgitime un certain
tat des rapports de force. Le leadership devient un outil demprise sur les individus,
exploitant les vulnrabilits psychiques que nous avons dcrites prcdemment
(section1.1). Les travaux utilisant ce regard sur les organisations font galement rfrence aux systmes totalitaires mais en insistant sur leurs stratgies de manipulation
des consciences et dinfluence sournoise. Ils pointent la faon dont les directions dorganisations mettent en uvre des techniques similaires pour modifier le comportement
des collaborateurs. Le ct ngatif de lorganisation tient la fois ce quil favorise la
domination des groupes sociaux les plus puissants, mais aussi ce quil aline lindividu.
Dans cette perspective donc, le Prince a au moins sur le leader lavantage davancer
dcouvert Eugne Enriquez23 crit par exemple: Jamais dans lhistoire lindividu
na eu une telle place. Nous assisterions enfin au retour massif de lindividualisme et au
dgagement du sujet humain du carcan collectif Cette tude va dvelopper un argument contraire: jamais lindividu na t aussi enserr dans les filets de lorganisation (en
particulier des entreprises) et aussi peu libre de son corps, de sa pense, de sa psych24.
Rsum
Les mcanismes du pouvoir dans les organisations sont analysables comme des
rapports de force entre des acteurs dont chacun possde des ressources lui donnant
du pouvoir sur les autres. Le pouvoir nest pas un attribut en soi, il est le fruit dune
situation organisationnelle et dune habilet stratgique. La position hirarchique
peut tre une aide mais en aucun cas une garantie de pouvoir.
Le leadership, par-del les qualits individuelles des leaders, nat des caractristiques
culturelles de lorganisation, qui dfinissent la fois la lgitimit du leader et les
valeurs auxquelles la vision quil propose doit tre fidle.
Il est possible de regarder les phnomnes de pouvoir et de leadership de manires
trs diverses, comme des outils dune fonction lgitime de direction ou comme des
outils de domination.
4. Les consquences pour le manager

Le manager, dans sa fonction de direction dune quipe ou dun ensemble plus vaste,
devra jouer avec les diverses faons de peser sur le comportement dautrui que nous
avons tudies dans ce chapitre. Prince ou leader par vocation, quels que soient ses choix
thiques, il ne pourra en ngliger compltement aucune. La question, dj ancienne, est
de savoir sil existe une ou des faons de diriger meilleures que dautres en fonction des
buts et des contraintes thiques que lon se fixe. De nombreux travaux ont t publis sur
ce quon appelle gnralement les styles de leadership, qui seraient mieux nomms ici,
compte tenu du vocabulaire employ, styles de direction.
Dans cette section, nous aborderons:
une exprience fondatrice dans les recherches sur limpact du style de direction sur
un groupe;
une revue de travaux portant sur les divers styles de direction et leurs performances
dans les organisations.
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Les consquences pour le manager
255
4.1 Une exprience fondatrice

La recherche initiale de Kurt Lewin, Ronald Lippitt et Ralph White, conduite en 1927,
est la premire avoir apprhend les effets de diffrents styles de direction. Cette tude
fut tout dabord mene auprs denfants de 10-11ans dans le cadre dune activit extrascolaire, mais les rsultats sont aisment transposables au monde de lentreprise. Pour
cette exprience, les chercheurs ont rparti les enfants en quatre groupes. Quatre leaders
(adultes) ont t entrans adopter lun des trois styles caractristiques: autocrate
(ordres nombreux allant souvent lencontre des vux des enfants), dmocrate (suggre
des faons dagir, donne des conseils techniques, aide organiser le groupe afin de le
faire devenir relativement autonome) ou laisser-faire (aucune participation active du
leader). Chaque groupe tait encadr par un chef pendant un cycle de six semaines, avec
une rotation des styles de chefs chaque nouveau cycle.
On observe systmatiquement un impact prcis du type de direction sur le fonctionnement interne du groupe. Le style autocrate permet une productivit maximale, mais
aussi une forte dpendance au chef (si le chef part, le travail sarrte). Tous sont soumis,
passifs et parfois agressifs. Le style dmocrate permet par contre une grande crativit
et une grande originalit dans le travail. Les relations entre les membres de lquipe sont
amicales; cest avec ce style que le chef est le plus aim et apprci. Le style laisser-faire
donne une autonomie totale, mais engendre une faible productivit.
Il est noter que lon retrouve ici, dans les deux premiers types, la figure du Prince et
la figure du leader dfinies au dbut de ce chapitre. Un leader nest pas ncessairement
dmocrate, mais le style dmocrate est un des styles possibles pour un leader.
4.2 Les styles de direction

la suite de cette premire tude sur les styles de direction, un certain nombre dautres
tudes ont produit une liste de cent cinquante comportements des chefs, tels que fliciter
les employs ou planifier le travail. Les comportements identifis se rapportent deux
dimensions essentielles: la prise en considration des membres du groupe et la ralisation de la tche elle-mme. Ces deux dimensions sont distinctes mais non exclusives:
un dirigeant peut tre plus particulirement centr sur lune des deux dimensions, mais
il peut galement relier les deux dimensions.
Plusieurs typologies de dirigeants ont t proposes, parmi lesquelles les cinq types de
leadership de Blake et Mouton (voir approfondissement7.6).
Le dbat sur le style de direction quil convient dadopter est fourni. On peut prvoir quil
nest pas prs de cesser, car il est li la vision que lon a de la nature humaine. Douglas
McGregor25 a bien rsum le problme. On peut faire, crit-il, diffrentes hypothses
sur lattitude des employs et sur lattitude quil convient dadopter leur gard. Selon
la thorieX, les hommes dtestent le travail; ils font tout pour lviter et ne travaillent
quen rponse la pression, voire la menace. Ltre humain, selon cette thorie, prfre
tre dirig, veut viter toute responsabilit, montre peu dambition et dsire la scurit
par-dessus tout. linverse, selon la thorieY, leffort physique et mental dans le travail
est aussi naturel que le jeu et le repos. Les hommes ont des capacits de crativit et
dingniosit. Les menaces et les contrles ne sont pas les seuls moyens damener les
employs contribuer aux objectifs de lentreprise. Selon cette thorie, au contraire,
dans de bonnes conditions de travail, lhomme recherche les responsabilits.
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256
Les cinq types de leadership

Autocrate: intrt lev pour la production et faible pour les relations humaines. Le
leader planifie, contrle et dirige en tenant compte exclusivement de la production.
Il exige une obissance absolue, contrle tous les rsultats car il considre lemploy
comme paresseux. Il a recours aux punitions et appuie son autorit sur les rglements, les normes et les procdures.
Compromis: leader qui cherche mnager la chvre et le chou, en fixant des objectifs
faciles atteindre et en tentant de convaincre ses employs plutt que de leur donner
des ordres.
Intgrateur: intrt lev pour la production et lev pour les relations humaines. Le
seul leader qui suscite lengagement vritable du personnel pour raliser les objectifs en crant un climat de confiance et en encourageant linitiative. Il implique les
employs dans les dcisions de planification et de contrle du travail.
Laisser-faire: intrt faible pour la production et faible pour les relations humaines.
Non-engagement de la part du leader, qui prend peu de dcisions; il retire les bnfices sans simpliquer.
Social: intrt faible pour la production et lev pour les relations humaines. Le
climat et lambiance sont prioritaires; le leader semble se dsintresser de la productivit; il exerce peu de contrle et souhaite surtout plaire au groupe.
lev
Social
Intgrateur
Intrt pour les

relations humaines
Compromis
Laisser-faire
Faible
Autocrate
Intrt pour la production
lev
Figure7.5 Les cinq types de leadership.

Source: Blake R., Mouton J., La troisime dimension du management, Paris, ditions dOrganisation, 1987.
La thorie adopte par le dirigeant se rvle travers son usage de lautorit. Dans le
cadre de la srie dhypothses X, le manager se comportera en Prince; il utilisera surtout
une autorit formelle, fonde sur la directivit dans lattribution du travail, le contrle,
le recours la punition et la rcompense. Par contre, dans le cadre de la srie dhypothses Y, le manager cherchera tre un leader; il fera plutt leffort dintgrer les attentes
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257
individuelles et les objectifs organisationnels pour faire en sorte que les employs soient
convaincus du lien entre les deux. Il encouragera et valorisera linitiative et la crativit.
Une faon de dpartager les deux thories est de recourir la notion de management
situationnel. Il y a des situations plus adaptes tel ou tel style de direction. Tannenbaum et Schmidt 26 ont aussi mis en vidence la notion de leadership adaptatif. Pour
eux, cest la combinaison dune srie dattitudes et de comportements, situs sur un
continuum allant de lautocratie lautogestion, qui, en fonction de telle ou telle situation, sera la plus efficace. Ainsi, le manager devra adapter son style de leadership aux
groupes et aux situations.
Le modle propos par Hersey et Blanchard 27 implique lui aussi que le leader devra
savoir modifier son comportement au fur et mesure de lvolution de la maturit de ses
subordonns. Ces auteurs insistent sur la ncessit de sadapter la ralit et au contexte.
Depuis les annes 1980, et dans un monde de plus en plus turbulent et imprvisible, la
littrature a tendance recommander ce leadership adaptatif aux managers.
Rsum
Les styles de direction peuvent avoir un fort impact sur le climat et la production dun
groupe.
Ils peuvent se classer suivant leur position sur deux dimensions: intrt pour les relations humaines et intrt pour la ralisation de la tche.
Le dbat quant au meilleur style reste ouvert, mais on tend de plus en plus privilgier un style adaptatif, qui permet mieux dpouser les diffrentes situations.
Conclusion
Il existe plusieurs faons de peser sur le comportement dautrui: pouvoir, autorit lgitime (qui peut tre un levier trs puissant sur le comportement des individus), autorit
personnelle/charisme. Leur dosage varie en fonction de la manire de diriger, laquelle
sappuie sur deux mthodes opposes, celle du Prince (selon Machiavel), fonde sur
le pouvoir, et celle du leader. Les individus peuvent tre mus par un besoin psychique
dtre chef ou par un besoin de chef. Sils ne sont pas contrls, ces besoins ouvrent
ventuellement la voie des drives totalitaires du pouvoir et du leadership.
Les qualits des individus expliquent en partie ces relations de pouvoir et de leadership.
Toutefois, elles ne prennent leur importance que dans un contexte donn. Les groupes
dans lesquels voluent les individus sont une source non ngligeable dinfluence. Le dirigeant ne peut influencer seul ses collaborateurs; il a besoin de relais au sein du groupe
quil dirige.
Le pouvoir dans lorganisation est conditionn par les ressources que chacun dtient.
Une ressource donne du pouvoir sur quelquun quand elle permet le contrle dune
incertitude qui importe pour cette autre personne. Les dispositifs organisationnels
structurent des jeux de pouvoir, mais le pouvoir nest pas concentr dans les mains de la
direction ou de la hirarchie. Il est rparti en fonction des incertitudes et des ressources
des uns et des autres et de leur habilet.
27/03/13 17:57
258
Les sources du leadership, autorit lgitime, autorit personnelle, charisme, sont conditionnes par la culture de lorganisation, et notamment ses valeurs directrices. Elles sont
influences galement par la culture nationale ou ethnique de lorganisation et par les
volutions macrosociales.
Un dbat de fond existe quant la nature de lexercice du pouvoir et du leadership dans
les organisations: suivant la vision que lon a du social, cet exercice peut tre considr
comme un outil lgitime ou comme un instrument de domination. Un manager doit
tre conscient des diverses faons de modifier le comportement dautrui. Il existe des
styles varis de direction, valorisant plus lune ou lautre de ces faons. Le dbat sur le
meilleur style est loin dtre clos. La tendance aujourdhui est de prner un style adaptatif, sachant sajuster des situations varies.
Niveau de
Niveau du ou des
lindividu
groupes dirigs
(qualits requises (ce que le manager
chez le manager)
doit faire)
(ce que le manager doit faire)
Pouvoir
Qualits de
Limiter sa dpendance
stratge, habilet aux autres (ses incerdans le jeu
titudes), se mnager
des ressources pour
peser sur les autres,
se mnager des allis
Limiter sa dpendance aux autres

(ses incertitudes), se mnager des
ressources pour peser sur les autres,
se mnager des allis
(Sphres des dispositifs organisationnels et des jeux individuels)
Autorit
lgitime
Exemplarit
Trouver des relais

dinfluence dans
le ou les groupes
Comprendre les valeurs fortes qui

prvalent dans lorganisation et sy
conformer ; prtendre les amender,
les renouveler, non les abolir
(Sphre de la culture)
Trouver des relais

dinfluence dans
le ou les groupes
Comprendre les valeurs fortes et

adapter la vision propose aux
collaborateurs, adapter son style
de management
(Sphre de la culture)
Le Prince
Le leader
Capacit
Autorit
personnelle, dlaborer une
vision, de
charisme
lincarner et
de la transmettre
Figure7.6 Trois voies pour peser sur autrui et trois niveaux daction.
Boltanski L., Chiapello E., Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.
Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977.
Machiavel N., Le Prince, Paris, Gallimard, 1962 (1513, dition originale).
Milgram S., Soumission lautorit, Paris, Calmann-Lvy, 1974.
Pelletier G., Les formes du leadership: approches amricaines, in P.Cabin (dir.), Lesorganisations. tat des savoirs, Auxerre, ditions Sciences Humaines, 2005.
27/03/13 17:57
259
Notes et rfrences
1. Weber M., conomie et socit, Paris, Plon, 1995
2. Machiavel N., Le Prince, Paris, Gallimard, 1962
3. Mc Clelland D., The Achieving Society, New York,
Van Nostrand Reynhold, 1961.
4. Freud S., Au-del du principe de plaisir, Essais
de psychanalyse, Paris, Petite Bibliothque Payot,
1982 (1920, dition originale).
5. Freud S., Malaise dans la civilisation, Paris, PUF,
1973.
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8. Sullivan H. S., Conceptions of Modern Psychiatry:
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Tavistock, 1955.
9. Stogdill R. M., Personal Factors Associated with
Leadership: A Survey of the Literature, Journal of
Psychology, 25, 1948, p.35-71.
10. Asch S. E., Forming Impressions of Personality, Journal of Abnormal and Social Psychology,
41, 1946, p.258-290; AschS.E., Effects of Group
Pressure Upon the Modification and Distortion of
Judgments, in H.Guetzhow (ed.), Groups, Leadership, and Men, Pittsburg, Carnegie, 1951.
11. Faucheux C., Moscovici S., Le style de comportement dune minorit et son influence sur les
rponses dune majorit, Bulletin du CERP, 16,
1967, p.337-360.
12. Moscovici S., Lage E., Naffrechoux M., Influence of Consistant Minority on the Responses of
a Majority in a Color Perception Task , SocioCommunication, 32, 1969, p.365-379.
13. Crozier M., Le phnomne bureaucratique, Paris,
Seuil, 1963.

Paris, Seuil, 1977.
15. Miles R., Macro-Organizational Behavior, Santa
Monica, Goodyear, 1980.
16. Iribarne P. (d), La logique de lhonneur, Paris,
Seuil, 1989.
17. Munk J. (de), Les mtamorphoses de lautorit,
Autrement, no198, 2000.
18. Hirigoyen M.-F., Le harclement moral. La violence
perverse au quotidien, Paris, La Dcouverte et
Syros, 1998.
19. Marx K., Engels F., Lidologie allemande, Paris,
ditions sociales, 1982 (1845, dition originale).
20. Borzeix A., Linhart D., La participation : un
clair-obscur , Sociologie du travail, 1/88, 1988,
p.37-54.
21. Courpasson D., Laction contrainte, Paris, PUF,
2000.
22. Dejours C., Souffrance en France: la banalisation
de linjustice sociale, Paris, Seuil, 1998.
23. Enriquez E., Lindividu pris au pige de la structure stratgique, Connexions, 54-2, 1989.
24. Sur cette emprise psychique de lorganisation,
on peut lire galement Amado G., Cohsion
organisationnelle et illusion collective , Revue
franaise de gestion, no69, 1988, p.37-43; PagsM.,
BonettiM., GaulejacV. (de), DescendreD., Lemprise de lorganisation, Paris, PUF, 1979.
25. Mc Gregor D., La dimension humaine de lentreprise, Paris, Gauthier-Villars, 1969.
26. Tannenbaum A. S. et al., Hierarchy in Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1974.
27. Hersey P., Blanchard K. H., Management of Organizational Behavior; Utilizing Human Resources,
Englewood Cliffs (NJ), Prentice Hall, 1977.
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Activits
Exercice1: Princes et leaders

Reportez-vous la figure7.6. Choisissez, dans lactualit ou dans lhistoire, deux dirigeants du monde politique ou des affaires qui vous semblent bien incarner le Prince.
Expliquez pourquoi. Choisissez-en deux autres qui vous semblent bien incarner le
leader. Expliquez galement pourquoi. Comparez les deux types de situations.
Exercice 2: Quelques soires compromises

Mlanie a 28ans. Elle dirige le service commercial dune agence rgionale de NETECO,
entreprise de nettoyage. Nous sommes jeudi lheure du djeuner. Georges, son
directeur, vient de lappeler : une grosse usine du secteur cherche de toute urgence
un prestataire pour le nettoyage quotidien de ses locaux. Le prestataire qui assurait le
service vient de dposer son bilan. Le client cherche passer en urgence un contrat de
substitution. Georges est trs enthousiaste. Pour lui, cest loccasion idale dentrer chez
ce client: Depuis le temps que je cherchais un moyen dy arriver! Il faut tre trs
ractif. Le client va privilgier la rapidit de la rponse; Georges se fait fort dtre prt
assurer le service ds lundi prochain. Mais il faut pour cela remettre une proposition
commerciale dici vendredi soir. Le client lattend, dit-il
Mlanie a compris que cette proposition devient la priorit du moment, mais elle sait
que cela va demander beaucoup de travail pour la mettre sur pied. Pour tenir un dlai
aussi court, cest du travail pour deux au moins, et il ne faudra pas tre regardants sur les
horaires Elle annule dj les engagements quelle avait pris pour ce soir et vendredi
soir. Toutefois, il va falloir que lun ou lautre de son quipe en fasse autant La voici
donc devant une premire dcision sur ce dossier: qui va-t-elle demander dy travailler,
avec tous les efforts que cela va impliquer?
Elle a trois commerciaux dans son quipe; lambiance est plutt bonne et chacun des
trois serait capable de la seconder pour ce travail. Tous sont trs chargs en ce moment:
il sagit donc bien de demander un effort lun ou lautre.
Cline, 20ans, est entre chez NETECO il y a quatre mois. Elle est en CDD dun an
et a t recrute par Mlanie. Elle est dynamique, toujours avide dapprendre. Elle
apprcie que Mlanie prenne le temps de lui expliquer ce quelle ne comprend pas et
de lui donner des conseils.
David, 23ans, occupe son poste depuis deux ans. Il y russit bien. Il est trs sensible
la bonne ambiance de travail; il y contribue dailleurs souvent par sa bonne humeur.
Il apprcie que Mlanie prenne parfois le temps de parler avec lui de choses et dautres,
autour dune tasse de caf, par exemple du dernier film que lun ou lautre a vu ou de
leurs projets de week-end.
Jrme, 28ans, est le plus ambitieux. Il a clairement lintention de grimper les chelons, NETECO ou ailleurs. Il est aussi le plus autonome et il apprcie que Mlanie
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Activits
261
lui laisse une dlgation assez large sur les dossiers quil traite. Cest aussi celui qui a
le plus besoin dargent (il vient davoir son premier enfant), mais, de ce fait, il est aussi
celui qui est le plus pris par sa vie prive.
Voici ci-dessous quelques stratgies possibles, fondes sur les divers leviers passs en
revue au cours de ce chapitre.
Pour chacun de ces leviers, rpondez aux questions suivantes:
1. Quelles questions serait-il utile que Mlanie se pose avant dutiliser ce levier? En
particulier, quelles consquences peut-elle sattendre par la suite?
2. Avec lequel ou laquelle des collaborateurs pourrait-elle le mobiliser?
3. Comment, concrtement, pourrait-elle approcher cette personne, en utilisant ce
levier, en vue dobtenir son implication sur ce dossier urgent?
Stratgies fondes sur le pouvoir:
Mlanie peut jouer le passage en force. Aprs tout, cest elle la chef; elle a son mot
dire quant la rmunration, les congs, les possibilits davancement des collaborateurs. Son pouvoir de sanction et de rcompense existe et elle peut sen servir.
Elle peut aussi jouer le donnant-donnant: solliciter un effort mais donner quelque
chose en change, aujourdhui ou plus tard, qui peut intresser lun ou lautre des
collaborateurs.
Stratgies fondes sur lautorit lgitime:
Mlanie peut se poser en reprsentante des intrts suprieurs de lentreprise et
insister sur lenjeu que reprsente ce nouveau client.
Elle peut galement insister sur les vertus qui font un bon commercial: la ractivit,
le dynamisme.
Stratgies fondes sur le charisme:
Mlanie peut faire valoir quelle est bien ennuye, quelle veut sortir ce dossier mais
quelle ny arrivera pas toute seule, en comptant sur le fait que lun ou lautre, par
amiti, va vouloir lui rendre service.
Elle peut galement montrer son enthousiasme pour ce dossier et pour les perspectives quil va ouvrir, faire imaginer la joie de la victoire venir ou voquer celles des
victoires prcdentes; en dautres termes, elle peut galvaniser ses troupes pour mobiliser un volontaire.
Elle peut aussi expliquer, chacun ou lensemble de lquipe, la situation, comment
elle la peroit (notamment limportance du dossier, les difficults tenir le dlai), ce
quelle ressent ( la fois de lenthousiasme et de la perplexit), ce quelle souhaite de
la part de son quipe (un ou une volontaire), en laissant chacun la possibilit dexprimer ses ractions et en le plaant devant ses responsabilits.
tude de cas: Un chef mythique

Ray Kroc (1902-1984) est lhomme qui a fond et dvelopp la chane de restaurants
McDonalds. Un muse retrace sa vie, son uvre et son style. Il se trouve luniversit
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Activits
dhamburgerologie de Chicago, destine former les futurs cadres de la chane. Ce

muse prsente, entre autres, les tmoignages suivants demploys ayant travaill dans
la chane de restaurants.
Il est notre source dinspiration. Il a dfini les principes, les objectifs et lesprit qui nous
poussent tre les meilleurs possibles. Il a fond une entreprise sur une noble ambition,
il nous a donn la volont dtre les meilleurs quoi que nous fassions, il nous influence
non seulement dans lentreprise mais dans notre vie, il nous pousse nous dpasser.
Ray avait le don de vous faire plonger en vous-mme et dy trouver un systme de
valeurs, une thique de travail, en un mot des ressources que vous ne souponniez
mme pas.
Il ma appris lesprit dentreprise, il ma appris lhumilit.
Il a fait de moi un homme.
Ray disait que votre plus grand ennemi, cest vous, qui vous faites face tous les matins
devant la glace. Cest laccomplissement de son rve qui a fait sa russite.
Lchec ne lui faisait pas peur, et pour lui ctait un pch capital de ne rien tenter.
Il tait trs fier de ce quil avait accompli avec McDonalds.
Ce qui ma le plus frapp chez lui, cest que ctait un homme simple qui aimait les
gens.
Ray, a fait vingt-quatre ans et demi que je travaille pour toi, on a dbut ensemble
avec six restos, je revois toutes ces annes. Quest-ce que tu nous as donc donn pour
nous permettre de progresser aujourdhui encore? Il trouvait quun hamburger cest
beau, il savait le rendre dsirable.
Voix de Ray Kroc:
Rien ne remplacera jamais la persvrance, pas mme le gnie (tout le monde sait que
le gnie est souvent mconnu, le talent aussi; on ne compte plus les gens de talentqui
nontpas russi). Lducation seule non plus: le monde est rempli de gens instruits
quiont chou. Seules la persvrance et la dtermination sont toutes-puissantes.
Prenez un homme qui soit fier de ce quil accomplit et qui applique ce principe son
travail chez McDonalds, et vous aurez une entreprise dynamique qui samliore et va
toujours de lavant.
Source: Extrait dun cas de lIAE de Paris, tabli par Emmanuelle Lvy, partir dune mission propose par
Canal Plus.
Parmi les divers leviers utilisables pour entraner des collaborateurs derrire soi
(voir le contenu du chapitre), lesquels ont servi Ray Kroc en tant que dirigeant de
McDonalds?
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Chapitre8
Autonomie et dlgation
dfinir les concepts dautonomie
et de dlgation;
cerner les enjeux et les
limites de la dlgation et de
lautonomie;
comprendre pourquoi un salari
souhaite disposer de plus ou
moins dautonomie;
imaginer comment, dans un
contexte prcis, mettre en place
une dlgation vertueuse et une
autonomie adapte.
l est rare, dans un manuel de management, de

trouver un chapitre portant sur la dlgation et
lautonomie, probablement parce que ce sujet est
complexe et quil ne constituait pas jusqu prsent
une priorit pour les managers. Dans une organisation de tradition taylorienne, il est en effet admis que
le contrat de travail implique une subordination qui
rend les managers responsables de la bonne excution du travail de leurs subordonns. La question de la
dlgation se limite donc le plus souvent aux niveaux
suprieurs de la hirarchie et ne concerne que des
sujets trs restreints, en particulier les montants de
dpenses autoriss.
Aujourdhui, dans certains secteurs dactivit, savoir

grer des personnes autonomes est pourtant devenu
une comptence cl. En effet, lintensification de la concurrence, llargissement des
contraintes de production autour dexigences simultanes de cots, de dlais, de qualit,
de varit et de service, le tout avec des machines plus sophistiques et plus fragiles
quauparavant, semblent requrir une plus grande ractivit de la part de tous les acteurs
de lentreprise1. La ncessit de susciter linitiative de tous pour effectuer le travail
ncessaire et rester comptitif est plus grande. Cela impose de savoir crer le contexte
adquat pour que ces initiatives se dveloppent et de savoir coordonner des initiatives
spontanes. Savoir grer les dlgations et manager lautonomie de ses quipiers est donc
devenu une comptence managriale importante.
Mais les mmes conditions font aussi que les dirigeants ont du mal laisser de la libert
aux salaris dont dpend la russite de lentreprise. Les nombreux cas de centralisation
croissante dentreprises le montrent. Il existe un lan contradictoire vers une utilisation conomique de lautonomie, accompagne dun fort contrle et dune pression
lefficacit, sans beaucoup de libert relle pour y parvenir. On tombe alors dans des
situations dinjonction paradoxale, qui sont plus pnibles vivre que de simples situations de prescription.
Cela complique grandement le travail des managers, qui doivent doser dlgation et
contrle, favoriser latteinte de la performance, sans pour autant brider lautonomie des
individus, dont on attend crativit et implication. Il devient donc ncessaire de savoir
quoi et comment dlguer, ce qui suppose de comprendre limpact de lautonomisation
sur les attitudes et les comportements des personnes.
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Chapitre8 Autonomie et dlgation
En effet, face cette demande pressante des dirigeants, qui ont compris que lon obtient
plus de quelquun qui se met la pression lui-mme, le salari est son tour pris dans une
double contrainte: une aspiration la ralisation de soi dans le travail et une prise de
conscience du fardeau de lautonomie sur ses paules, souvent sans relles contreparties
financires.
Par ailleurs, lorsque des dirigeants sont mis en examen, la qualit et la ralit de la
dlgation se trouvent interroges. Ce nest que face au juge que se dmle la question
de la responsabilit. Est-on responsable uniquement parce que son manager a sign une
dlgation? Quelles sont les conditions relles dune bonne dlgation?
En bref, la dlgation comporte un aspect trs positif, qui va dans le sens dun plus grand
respect de la personne, qui lon confie des missions intressantes, mais elle peut aussi
se rvler source de manipulation, quand il sagit de faire porter aux autres le poids de
ses responsabilits.
Nous allons examiner ici les enjeux de la dlgation pour lorganisation contemporaine,
puis nous verrons quels sont les avantages et les risques lis la prise dautonomie pour
un individu, avant de regarder comment un manager peut piloter la dlgation.
1. Lautonomie dans les organisations: dfinition, enjeux

et limites
Lautonomie dans les organisations relve denjeux lis aux aspirations des salaris mais
surtout de la ncessit de faire preuve dune extrme ractivit. Nous commencerons par
dfinir lautonomie et la dlgation avant de passer en revue quelques lments concernant la dlgation dans lorganisation.
1.1 Dfinitions
A priori, lorganisation nest pas un lieu o spanouirait lautonomie des salaris: le
contrat de travail suppose une subordination afin de faire face aux risques dabsence de
coordination que ferait courir une trop grande libert de chacun. Dans les organisations
tayloriennes, le travail est prescrit de faon ce que, si chacun joue sa partition, lensemble donne un concert harmonieux.
Et pourtant, la littrature sociologique a montr quel point les ouvriers oprant dans
les cadres de prescription les plus stricts ont toujours, et malgr tout, fait preuve dautonomie. Certains observent mme que cest cette autonomie qui est la source de
lefficacit dans le travail: cest parce que les acteurs y mettent du leur et agissent leur
faon que le travail est bien fait 2. Pourtant, cette autonomie est rarement reconnue ou
valorise. Elle est le plus souvent conquise par les acteurs sous le regard complice de
leur encadrement direct, dans une lutte contre limposition de normes et de cadences
qui ne leur semblent pas supportables. En dmontrant leur contrematre quils savent
faire mieux que les ingnieurs, ils atteignent les objectifs de production et y gagnent une
reconnaissance de leurs capacits professionnelles, source destime de soi.
Dans dautres contextes, les managers peuvent demander leurs subordonns de faire
preuve dautonomie. Encore faut-il prciser ce que lon entend par autonomie dans les
organisations.
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Lautonomie dans les organisations: dfinition, enjeux et limites
265
Dfinitions
Lautonomie, du grec autos (soi-mme) et nomos (la loi), signifie au sens propre se
donner ses propres maximes daction.
On peut distinguer deux types dautonomie:
Lautonomie psychique, qui consiste tre capable de penser par soi-mme, pour
sorienter dans la vie. Il sagit l dune autonomie qui revient se dpartir de deux
types dinfluences, celle des instincts et celle des autres personnes.
Lautonomie daction, qui renvoie la capacit dagir de faon libre, compte tenu des
contraintes de la socit. Cela suppose de disposer de marges de manuvre permettant de faire des choix entre plusieurs possibilits, sans pour autant empiter sur la
libert des autres, ni sur les rgles communes.
Applique au monde du travail, lautonomie daction est forcment rduite, encadre
dans des limites strictes mais volutives. Elle consiste donner une certaine marge
de manuvre aux subordonns, notamment dans la rflexion sur leur propre travail,
dans une vise parfois combine de meilleure ractivit et de rponse des aspirations
nouvelles. Dynamique par sa nature, elle conduit les managers redfinir en permanence le primtre dactivit de leurs collaborateurs. Elle est donc le pendant de la
dlgation, qui consiste confier de nouvelles responsabilits un subordonn. Plus on
dlgue, plus on accorde dautonomie.
Cependant, pour tre efficace, la dlgation suppose que les personnes concernes disposent au pralable dune autonomie psychique, cest--dire dune capacit de penser leur
travail par elles-mmes, en se dfaisant des visions toutes faites. Elle est alors susceptible
dengendrer non seulement une automotivation mais aussi de la crativit et de linnovation.
Lautonomie entretient des relations complexes avec la prescription, le pouvoir et le
contrle: elle apparat souvent quand la prescription est impossible ou inefficace. Mais
elle est alors le plus souvent prescrite elle-mme, dans le sens o lon exige de lindividu
quil fasse preuve dautonomie, ce qui le plonge dans une injonction paradoxale. Elle ne
soppose pas totalement au contrle, mais en exige une modification pour ne pas tomber
dans des contradictions.
Rares sont les entreprises qui parviennent, comme celles dcrites dans louvrage de Getz
et Carney (2012), ne pas prescrire lautonomie mais instaurer un environnement tel
que les salaris puissent la manifester spontanment. Dans ces cas extrmes, un leader,
fondateur ou nouveau dirigeant, est exaspr par linefficience des organisations classiques et est persuad quon peut atteindre le meilleur niveau international en donnant
une grande libert daction lensemble des salaris. Il sagit alors dune construction
lente dun environnement permettant chacun de dployer son autonomie daction
au plus grand bnfice de lorganisation. Mais ces exemples sont encore rares: Getz et
Carney en dnombrent une petite quinzaine, dans quatre pays diffrents; ils rsultent
daventures extraordinaires. Un point important noter cependant est quils existent
dans des secteurs trs varis (sidrurgie, nettoyage industriel, vigne, motocyclettes,
sous-traitance automobile, design) et dans des entreprises de toutes tailles.
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1.2 Les dfis de la dlgation lchelle de lorganisation

Une organisation qui souhaite dvelopper des pratiques de dlgation, parce quelle a
identifi quil sagissait dun facteur de comptitivit, se trouve confronte un certain
nombre de dfis et de difficults que lon peut regrouper selon chacune des sphres organisationnelles (voir chapitre2, section2.2).
Les dispositifs organisationnels se doivent dtre compatibles avec le dveloppement
de lautonomie. La sphre culturelle doit valoriser des attitudes constructives dans un
climat de confiance. En ce qui concerne enfin les stratgies dacteurs, la mise en place de
pratiques de dlgation peut tre confronte de fortes rsistances.
1.2.1 La cohrence des pratiques de gestion
Un management plus dlgatif implique de modifier les autres pratiques de gestion,
mises en place pour des structures plus hirarchises.
En ce qui concerne lorganisation du travail, il est impossible de dployer lautonomie des
personnes dans un cadre qui dfinit des postes de faon rigide. Qui dit dlgation dit dfinition de primtres de fonction souples, adapts au degr dautonomie de chacun. Ainsi,
lune des premires rformes mettre en uvre consiste casser les dfinitions de postes
pour passer une logique de classification lie aux personnes. Cela suppose un norme
travail de diagnostic, de dfinition de comptences, puis de ngociation quant la hirarchie
des positions dans lentreprise et aux salaires attenants, tout en respectant les conventions
collectives. linverse, le passage dune grille de classification fonde sur les qualifications
une gestion par les comptences permet de dployer lautonomie dans la mesure o les
oprateurs valident des comptences. Cest ce qua vcu le groupe Usinor, devenu depuis
Arcelor, la suite de son accord de gestion par les comptences, sign en 1990. Chaque
oprateur occupe une situation de travail qui correspond ses comptences et son
degr dautonomie, et il est rmunr pour cela. Cela permet aux managers de motiver
leurs subordonns se dvelopper continuellement, au lieu quils restent coincs
dans une dfinition de poste, en attendant de pouvoir accder une autre.
Cela implique ensuite un systme dactualisation des dfinitions de fonction fond sur
des entretiens dapprciation et sur des audits rguliers, prenant notamment en compte
lvolution des mtiers.
Dans les exemples cits par Getz et Carney (2012), il y a parfois suppression totale des
dfinitions de fonction, chacun dcidant au fur et mesure ce quil a faire, en accord
avec les autres, en fonction du contexte.
Un second point important concerne les modalits de contrle de lactivit. Il est ncessaire dadapter les modes de contrle lvolution de lautonomie des personnes, en
passant notamment des systmes dautocontrle, puis de confrontation des points de
vue entre pairs et entre personnes de niveaux hirarchiques diffrents. Certaines des
entreprises dcrites par Getz et Carney (2012) ont mme dcid de supprimer le budget
afin dviter de perdre du temps dans des jeux dacteurs invitables autour des prvisions et des rsultats.
Il sagit ensuite de repenser les politiques salariales en fonction de ce qui est demand
aux salaris. Sur quels critres accorder des augmentations ou des primes? Qui est en
mesure de les accorder? Dans de rares organisations (voir exemple8.1), le dveloppement
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Lautonomie dans les organisations: dfinition, enjeux et limites
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de lautonomie va jusqu lautofixation de son salaire compte tenu des rsultats de lentreprise. Dans dautres, cela passe par une dcentralisation trs pousse des dcisions
dattribution de primes. Ainsi, dans certains groupes industriels, le chef dquipe dcide
des primes attribuer ses coquipiers ouvriers.
Lautonomie des individus applique la SEMCO

Dans son ouvrage intitul Maverick, Ricardo Semler raconte comment il a repris
la direction de lentreprise familiale SEMCO, situe au Brsil, en y crant un haut
niveau dautonomie de tous les salaris. Cette entreprise spcialise dans llectromnager a t rvolutionne par son nouveau patron, de telle sorte que chacun
puisse apporter sa crativit au travail.
Exemple8.1
La question devient alors de savoir sil est possible de rtribuer des salaris plus impliqus
par la seule possibilit de se raliser dans leur travail, ou sil narrive pas un moment o
le systme spuise de lui-mme. ce moment-l, le levier culturel devient primordial.
Ainsi, les dfinitions de poste ont t supprimes, les horaires de travail ont t
librs, chacun pouvant venir et repartir lheure qui lui convenait. Les salaris ont
eu le droit de shabiller comme bon leur semblait.
Le succs de ce changement a t tel que lentreprise a connu une forte croissance,
et que son jeune patron a pu nanmoins sabsenter deux mois par an pour sadonner
son sport favori, la croisire au long cours, sans tre drang pendant ce temps.
Un symbole de cette autonomie institue a de quoi marquer les esprits: la SEMCO,
chacun est libre de dterminer son salaire et de dcider sil mrite une augmentation. La seule contrainte consiste crire son salaire dans un registre mis la
disposition de tous. Ce systme fonctionne sans abus ni rclamations.
Source: Ricardo Semler, Maverick, Londres, ditions Century, 1993.
1.2.2 Une culture de la coopration, de lexemple et de la confiance

La mise en place dune organisation dans laquelle les salaris peuvent dvelopper leurs
initiatives implique au pralable un changement culturel. Il ne suffit pas de mettre au
point les bons outils de gestion, encore faut-il que les personnes soient convaincues de
la possibilit et de lintrt de dployer leur autonomie dans leur travail. Or, le plus
souvent, les cultures ont plutt mis en avant la ncessit daller tous dans le mme sens,
de suivre les directives.
Comme pour tout changement organisationnel, cela ncessite que les dirigeants eux-mmes
soient porteurs des valeurs dautonomie et acceptent de perdre un peu de pouvoir pour le
redistribuer. Cela passe souvent par le symbolique: pas de bureau mieux plac ou plus
grand, pas de place de parking rserve, pas de salle manger du patron, pas de voiture de
fonction attribue. Cela implique ensuite que cette culture de lautonomie se diffuse dans
lensemble de la chane hirarchique de faon ce que tous soient persuads de ses bienfaits.
Cela ne peut se faire que par lexemple rpt en permanence, la mise en avant des
initiatives des subordonns, leur reconnaissance, leur publication. Il existe desinstrumentations possibles, comme des concours dides nouvelles, lutilisation de la
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communication interne pour valoriser des innovations venues du terrain. Mais, pardel ces outils, cest surtout la confiance que le manager place dans chacun de ses
subordonns qui est source dun esprit de coopration qui se perptue. Derrire cette
confiance, il y a la connaissance de chacun, le dialogue, la progressivit des responsabilits qui lui sont donnes et la reconnaissance accorde.
Un point important dans cette confiance rside dans la mise en avant du droit lerreur:
celui qui est libre prend des risques, dont celui de faire des erreurs. Pour prserver une
culture de libert, lerreur doit tre possible, non punie, voire encourage. Lun des leaders
cits par Getz et Carney (2012) a mme lhabitude de demander combien derreurs ont
t faites dans telle journe pour mesurer ltat rel de libert rgnant dans lentreprise.
Exemple8.2
La culture ainsi diffuse est celle dune reconnaissance relle des diffrences individuelles et de leur richesse pour lorganisation, tout en conservant un fort sens
conomique de la ncessit de cooprer dans le mme sens. Mais cette coordination se
fait par le dialogue entre pairs informs. Ainsi, dans telle grande organisation qui avait
pour souci de dvelopper les initiatives, des formations lconomie du secteur taient
dispenses aux ouvriers, de faon quils intgrent dans leurs dcisions de production des
notions de cots ou dconomie pour lentreprise. Les salaris devaient ensuite prendre
leurs dcisions en fonction des cots et des avantages pour le client. Dans la plupart des
entreprises concernes par ce modle dorganisation, linformation est soigneusement
diffuse tous afin que chacun puisse prendre ses dcisions en fonction dune analyse la
plus complte possible de la situation.
Quand la formation permet de librer les initiatives de ventes:
lentreprisefinlandaise de nettoyage SOL
Liisa Joronen a hrit dune partie de lentreprise de nettoyage de son pre en 1991.
cette poque, lentreprise ntait pas rentable. Persuade que la libert daction
des salaris est la meilleure des choses, elle a modifi en profondeur lorganisation.
Elle a commenc par runir ses salaris pour un brainstorming gant qui a permis
dmettre des ides damlioration du processus de travail: plus de bureau attribu,
plus dhoraires imposs de travail, changement de nom, de logo
Lune des premires mesures quelle a prises a t de ngocier avec les clients la possibilit de faire le mnage de jour et non pas le matin tt ou le soir tard. Elle a ensuite
distribu ses quipiers des uniformes jaune et rouge. De cette faon, les hommes
et les femmes de mnage sont devenus visibles et ont pu retrouver une fiert faire
ce travail dvaloris.
Paralllement, elle a offert tous ses salaris une formation de management approfondie sur le mtier: conomie du nettoyage, tarification, mthodes commerciales.
Ainsi, voyant les clients tous les jours, chaque quipier a la possibilit de reprer les
services complmentaires quil peut vendre au bon tarif et la rentabilit augmente
naturellement. Plus besoin de budget, qui ne peut prvoir les services qui seront
proposs en fonction des besoins concrets de chaque client.
Source: Exemple tir de Getz et Carney (2012).
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Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail
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1.3 Les stratgies dacteurs officialises?

Dans une structure taylorienne, les acteurs avaient intrt faire preuve dautonomie
car ils y gagnaient, par la lutte et la ngociation, une reconnaissance de leur identit.
Se pose alors la question de savoir ce qui peut motiver les mmes acteurs faire preuve
dautonomie lorsque leurs suprieurs le leur demandent officiellement, tmoignant ainsi
par avance quils reconnaissent leurs capacits, sans quil y ait besoin dun combat pour
cela. Que leur reste-t-il gagner? Nont-ils pas au contraire beaucoup perdre dans le
fait de livrer directement leurs secrets de fabrication. Dans ce cas, ils risquent de perdre
des atouts dans le jeu dacteurs et de se retrouver sans lments de ngociation.
Selon ce point de vue, la question de la mise en autonomie est donc confronte la
rsistance des acteurs pour qui ce nouveau jeu est dangereux, inquitant. Cela implique
de rflchir de nouveaux lments de ngociation mettre dans la balance, de faon
reconstituer un jeu qui en vaille la chandelle pour tous les acteurs. Or, la plupart
desanciennes organisations tayloriennes qui dveloppent lautonomie le font pour des
raisons conomiques. Elles ont donc des difficults rmunrer plus leurs salaris. Si
la solution nest pas dans la rmunration, elle peut se trouver dans une autre forme
de rtribution. Par exemple, on pourrait reconnatre aux acteurs le droit de grer euxmmes leurs volutions de carrire, en les informant davantage sur les possibilits de
formation et de mutation et en acceptant leurs choix 3. Il existe certainement dautres
pistes, diffrentes selon les contextes et les individus. Penchons-nous donc plus prcisment sur les enjeux et les freins lautonomie pour les individus concerns.
2. Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail

Si lautonomie constitue un enjeu important pour lorganisation, elle lest surtout pour
lindividu qui lon donne la possibilit den user. En effet, conue comme une sorte
dquilibre atteint la maturit psychique, elle comporte autant daspects attirants que
de risques effrayants. Il est donc temps prsent de se concentrer sur la capacit et la
volont dun individu faire preuve dautonomie, en sappuyant notamment sur certains
apports de la psychanalyse.
Nous tudierons successivement:
les avantages de lautonomie pour lindividu;
les stades dautonomie de lindividu dans lorganisation;
les freins lautonomie.
2.1 Lautonomie: un idal pour chacun?

Lautonomie peut se concevoir comme un tat de bonne sant de la personnalit. En ce
sens, elle est trs attrayante tant sur le fond que pour les possibilits de carrire quelle
engendre.
Lindividu peut tre trs attir par les sirnes de lautonomie. En effet, la possibilit de se
raliser par son travail, dy trouver une reconnaissance de ses capacits professionnelles,
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et donc une identit propre, est un levier majeur pour de nombreuses personnes. Si,
comme le dfendait Marx, la suite des travaux dHegel, le travail est la voie daccs
la pleine ralisation de soi (voir chapitre5, section1.1.2), le dploiement de lautonomie
dans le travail, en remettant en cause le taylorisme, apporte enfin la possibilit daccder
la pleine ralisation de son potentiel, et donc un quilibre plus grand entre ses aspirations et ses ralisations. En effet, le fait de rcuprer une partie de la rflexion sur son
travail permet de se lapproprier, si bien que le produit de son travail devient un reprsentant de soi et tmoigne de ses capacits professionnelles. Cest l le premier bnfice
de lautonomie au travail: elle permet de projeter dans la ralit son identit et de la
renforcer par allers et retours successifs, dialectiques, dans le monde des objets.
Leffacement progressif de la ligne de dmarcation entre vie prive et vie professionnelle, qui dcoule de lengagement personnel dans le travail, permet aussi au sujet de
construire une cohrence dans son cheminement personnel, sans ligne de fracture, sans
mise de ct de ses valeurs thiques. La mise en autonomie, parce quelle ne peut tre
que progressive, permet de modifier en permanence lhorizon de sa croissance, do un
largissement de perspective, source de motivation intrinsque trs forte.
Enfin, la possibilit dimprimer sa marque dans son travail, mis part les consquences
directes sur la reconnaissance et lidentit, permet de construire le sens que lon donne
son action et confre par l mme au travail un rle pleinement dveloppant. Ici encore,
lautonomie procure une motivation intrinsque trs forte en raison de la possibilit
daccder au symbolique dans ses actes de travail (pour une dfinition plus prcise du
symbolique, voir chapitre5, section1.3.1).
On rencontre alors une ivresse inhrente au sentiment de libert, sentiment dlargir
les possibles par une progression permanente. De l dcoule un apaisement intrieur,
qui aide faire face aux contraintes diverses qui ne manquent pas dintervenir dans la
vie quotidienne professionnelle. On peut mme aller jusqu dire que le sentiment de
plnitude et de non-contradiction entre plusieurs parties de soi est source dune motivation profonde et dune efficacit accrue (voir approfondissement5.3 sur le concept de
flow).
Une autre facette de la prise dautonomie concerne la possibilit de monter dans la
hirarchie. Dans la progression dun manager, on considre que, pour confier plus de
responsabilits au futur promu, il faut quil fasse montre dune grande capacit bien
utiliser son autonomie. Cest pourquoi les ambitieux nont de cesse dlargir leur primtre dcisionnel de faon sentraner et montrer quils sont capables dautonomie et
donc dignes de progresser.
En ce sens, lorganisation qui laisse beaucoup dautonomie lun de ses salaris lui
montre quelle lui fait confiance et quelle envisage une relation de long terme avec lui.
Ainsi, peu peu, le fait de disposer de lautonomie peut devenir un signe positif dans
lentreprise, digne dintrt en soi.
Pourtant lautonomie nest quun tat dquilibre prcaire et partiel. Il convient donc
galement dexaminer les tapes de dveloppement qui conduisent chacun lautonomie.
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2.2 Les stades dautonomie

Il existe en management des stades dautonomie quil faut prendre en compte lorsque
lon veut dlguer des responsabilits un individu4. Ces stades peuvent mme tre
considrs comme lvolution quasi naturelle de la personne, qui lon dlgue de plus
en plus (voir figure8.1). Ils dpendent de la personnalit et de lhistoire de chacun, mais
il est possible de considrer que tout le monde passe par les tapes suivantes:
Dpendance. ltape de la dpendance, la personne sidentifie son suprieur
hirarchique et nest pas capable de penser par elle-mme, diffremment de lui.
Contre-dpendance. Il peut arriver, lorsque lon dlgue de lautonomie daction
cette personne, quelle ne saisisse pas le sens de cette dlgation et quelle en vienne
se rebeller contre lautorit, la remettre en cause, confondant ainsi autonomie
constructive et rvolte pure et simple, opposition permanente. Ce stade est celui o
lon souhaite prendre une revanche, faire sa faon, sans respecter le sens du travail
collectif, et sans sinscrire dans un raisonnement.
Indpendance. Le stade suivant est souvent confondu avec lautonomie. La personne
fait son travail seule, sans avoir besoin des autres. La difficult de cette tape est de
comprendre quune telle posture nest pas acceptable dans le cadre des organisations.
Elle ne peut tre que celle de lexpert qui na pas besoin dinteractions relles avec les
autres pour que le travail se fasse.
Interdpendance. Il faut alors passer la dernire tape, celle de linterdpendance,
dans laquelle chacun connat sa position par rapport celles des autres, sait quand il
faut faire appel quelquun et qui. Cest surtout le stade o lidentit est suffisamment forte pour que la personne nait plus de difficults poser des limites ralistes.
Ce nest qu ce stade que lautonomie devient efficace.
Il est important de savoir diagnostiquer le stade auquel se trouve un individu, de faon
lui proposer une dlgation adapte son niveau. Cest ce quon appelle le management
situationnel (voir section3.2).
DPENDANCE
INTERDPENDANCE
CONTRE
DPENDANCE
INDPENDANCE
Figure8.1 Les stades dautonomie, daprs Martin, Lenhardt et Jarrosson.
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2.3 Les freins lautonomie individuelle

Si lautonomie ne se dveloppe pas harmonieusement et rgulirement chez tout le
monde, cest quelle reprsente des enjeux trs forts pour la personne. Ceux qui ne se
sentent pas prts laffronter mettent en uvre des stratgies dvitement.
Nous examinerons successivement les freins de la personne qui lon donne de lautonomie, puis les freins qui empchent le manager den accorder plus.
2.3.1 Les freins pour le subordonn
La dpendance peut tre un mcanisme de dfense de la personnalit. Certains salaris
peuvent refuser de prendre lautonomie qui leur est dlgue, par peur, souvent inconsciente, de se mettre en danger et de perdre une protection contre des angoisses qui les
traversent. Ainsi, pour ceux qui ont pris lhabitude dobir, se trouver tout coup dans
une situation qui leur permet de prendre des initiatives et de faire leur faon reprsente
une nouveaut inquitante. Comment tre certain de bien faire si le patron nest pas l
pour guider laction? Se retrouver sans repres peut tre trs effrayant et conduire ne
pas savoir grer son autonomie, la confondre avec une libert totale et donc marcher
sur les plates-bandes des autres, quitte dsorganiser totalement les services.
Un autre risque est celui de lexposition de soi aux yeux de tous. En dvoilant sa personnalit travers son travail, le salari court le risque de se sentir jug en tant que personne
et non dans son simple rle professionnel. Cela peut engendrer de grandes difficults
quand les rsultats ne sont pas bien apprcis, en cas de rsultats ingaux ou derreurs.
Lorsquon na pas t suffisamment prpar ou que lenvironnement nest pas totalement
libr, la force de lengagement investi prsente alors un revers: la fragilit de celui qui
se sent dvaloris en tant qutre humain parce quil na pas t assez efficace. Cest la
personne entire qui peut seffondrer dun coup face un jugement peru comme total.
Cela est particulirement vrai dans les cultures o le culte de la performance est si dvelopp que chacun a des exigences trs fortes par rapport lui-mme5. On assiste des
dpressions profondes chez ceux qui nont plus la protection du masque social fourni par
le rle professionnel. Ce risque est dautant plus fort quand les procdures dapprciation
du personnel ne sont pas assez professionnelles, en particulier lorsque les personnes qui
valuent ne sont pas formes cela et se positionnent en juges tout-puissants.
Il convient donc dinsister encore une fois sur limportance dinstaurer et dinstitutionnaliser un droit lerreur dans les organisations qui promeuvent lautonomie. Ce droit
lerreur constitue alors une barrire contre linvasion de doutes sur ses propres capacits. Il revient, pour le manager, prendre sur lui les erreurs de ses subordonns, ce qui
ncessite un encadrement prcis de lautonomie de chacun de faon limiter limpact
des erreurs sur le bon fonctionnement de lorganisation. Dans les contextes de libration
plus importante de lactivit, il ny a pas de manager pour prendre lerreur sur lui, mais
lerreur est en soi valorise comme preuve dune prise de risque en faveur de lorganisation et comme source dapprentissage vers une meilleure pratique.
Ensuite, qui dit autonomie au travail dit mise en concurrence de plusieurs faons de
faire, et donc possibilit de comparer les individus deux deux. Do, encore une fois,
une problmatique dvaluation et de mise en concurrence, tacite ou explicite. Ce danger
disparat dans des cultures qui promeuvent la diffrence et lchange, dans lesquelles
chacun cherche apprendre des autres pour progresser, mais il peut tre trs angoissant
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et gnrateur dune mauvaise ambiance dans des tapes intermdiaires. Il faut donc
veiller ne pas attiser les jalousies, sauf manipuler une culture de la comptition
outrance
Dune faon gnrale, tre plus autonome dans son travail revient perdre le bnfice de
labsence de responsabilit sur ce que lon fait. Devenir plus responsable de son travail,
cest prendre en compte les finalits de celui-ci et par consquent prendre cur sa
ralisation. Lorsque lon a conscience de navoir quun impact trs limit sur les rsultats
de lorganisation, on hsite prendre des initiatives et sinvestir du fait du risque li
la responsabilit encourue. La prise de conscience de lexistence de ce type de sentiments doit conduire les managers clarifier limpact que chacun a sur le rsultat global.
Lorsque ce travail est difficile, cela entrane parfois la ncessit de modifier les organisations de travail de faon permettre chacun davoir un impact bien dfini.
2.3.2 Les freins pour le manager
Toutes ces rticences peuvent aussi rencontrer celles de la hirarchie, qui nest pas
toujours laise dans la dlgation. Il existe de nombreux freins qui empchent un
manager de croire aux bienfaits de lautonomie. Parmi ceux-ci, le plus important est
sans doute la peur de perdre son pouvoir sur ses collaborateurs, de les rendre indpendants de lui. Blanchard et al.6 relvent toutes les raisons qui poussent rationaliser la
non-dlgation:
Le souci de la lgitimit technique. Le plus souvent, on est nomm manager lorsque
lon a t un bon professionnel jusque-l. Abandonner la partie technique du
travail reprsente un deuil difficile assumer, un plaisir auquel il faut renoncer. Par
ailleurs, continuer se charger de la partie technique empche de se mettre vritablement au management, tche nouvelle et difficile aborder. Les nouveaux managers
ont souvent limpression quils ne seront pas lgitimes aux yeux de leurs troupes sils
ne leur montrent pas quel point ils matrisent mieux queux leur travail.
Le besoin de se rendre indispensable. Les managers peuvent aussi avoir limpression
que le fait de ne pas dlguer contribue les rendre indispensables, car ils sont les
seuls savoir ce qui est ncessaire pour lorganisation. Cela les conforte dans leur ego
et les rassure quant limpossibilit dtre licencis.
Le souci de rapidit. Un manager peut se dire que cela ira plus vite sil fait le travail
lui-mme plutt que de passer du temps expliquer un collaborateur ce quil attend.
La difficile acceptation des ides diffrentes. Le problme principal rside surtout
dans la difficult accepter le point de vue des autres dans un domaine sur lequel on
a ses propres ides. Le fait de dlguer une tche implique que le dlgataire la fera
sa faon. Cela peut inquiter considrablement un manager proccup des rsultats
de son service. De fait, lautonomie implique labandon du one best way et provoque
un surcrot dincertitude dans un milieu qui nen est dj pas exempt. Cest pourtant
prcisment la possibilit dabandonner la notion de matrise qui est intressante dans
le fait de donner de lautonomie aux collaborateurs. Elle provoque en effet un changement de paradigme, qui seul pourra permettre de faire face aux enjeux nouveaux de
la production. Il faut prendre en compte le niveau dautonomie psychique du manager
lui-mme et en particulier quelques attitudes fondamentales vis--vis dautrui: sa
capacit faire confiance lautre ou se dfier a priori, son ouverture aux autres, son
mpris plus ou moins important pour ceux qui ne sont pas au mme niveau.
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Labsence de comptences propres la dlgation. Ce dernier lment concerne la

maturit et lexprience du manager, du point de vue de sa capacit valuer le niveau
dautonomie de chaque collaborateur et la possibilit de lui dlguer ou non tel ou tel
point. Dans ce cas prcis, lhistoire du manager est importante: a-t-il dj vcu des
situations dans lesquelles il a accord trop dautonomie et o cela sest mal pass? A-t-il
lui-mme bnfici dune latitude croissante dans ses diffrentes fonctions, de la part de
ses managers passs et actuels? Ce point renvoie galement limportance du contexte
organisationnel, et notamment la culture de dlgation et son organisation.
Pour viter que ces freins nagissent trop, il faut donc apprendre piloter la dlgation.
Cest lobjet de notre dernire section.
3. Le pilotage de la dlgation
Le fait daccorder plus ou moins dautonomie un collaborateur ne peut se dcider
abstraitement, indpendamment du contexte, de la tche effectuer et des personnalits du dlgant et du dlgataire. Cest le premier point abord dans cette partie: la
dlgation individuelle. Nous aborderons ensuite son pilotage.
Pour limiter les risques affrant lautonomisation des personnes, le moyen le plus
couramment employ est celui de la constitution de petites quipes autonomes ou semiautonomes. Leur fonctionnement est analys dans le troisime point.
3.1 La dlgation individuelle

La dlgation concrte de tches et de missions un subordonn se heurte un certain
nombre de difficults qui peuvent tre modlises selon la thorie de lagence (voir
approfondissement8.1): le suprieur hirarchique a peu de garanties au dpart que son
subordonn sacquittera convenablement de sa tche, il va donc avoir tendance limiter
la dlgation.
Pour quun manager accorde une relle autonomie son collaborateur, trois conditions
sont alors ncessaires:
Le manager lui-mme doit tre convaincu des bienfaits de lautonomie et doit tre
capable de lcher prise.
Le collaborateur doit dmontrer un niveau dautonomie adquat, tant dans ses
comptences que dans sa personnalit.
Le manager doit grer la prise dautonomie et latteinte du rsultat escompt.
Nous examinerons ces trois points successivement.
Quatre arguments jouent pour convaincre les managers des bienfaits de lautonomisation de leurs collaborateurs:
Le gain en temps et en qualit. Un manager qui dlgue tout ce quil peut dlguer
gagne du temps pour se consacrer son propre travail et notamment pour encadrer
convenablement ses quipes. Le plus souvent, quand un manager est dbord, doit
travailler tard le soir et emporter du travail le week-end, cest parce que, sans vraiment
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Le pilotage de la dlgation
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sen rendre compte, il a accept de prendre en charge la rsolution des difficults

que ses subordonns ont rencontres. Cest ce que Blanchard6 appelle rcuprer les
singes des autres et avoir sen occuper. Celui qui refuse de prendre soin des singes
peut au contraire se consacrer piloter la gestion des singes par les autres.
La possibilit de former ses collaborateurs. Cest aussi loccasion pour le manager
de former ses collaborateurs en leur confiant de plus en plus de responsabilits et de
prparer sa succession et celle de ses subordonns.
Lautonomie selon la thorie de lagence

La thorie de lagence est une thorie conomique qui permet de rendre compte de
la relation qui existe entre un principal qui donne un mandat raliser un agent,
et cet agent, appel le mandataire.
Le problme du principal rside dans le fait quil ne peut entirement contrler le
travail de lagent et quil doit donc soit lui faire confiance, soit mettre en place un
dispositif de contrle qui lui permette de piloter au maximum lactivit de son agent.
Se poser la question de lautonomie amne aussi se poser la question de lignorance
dans lorganisation: on confie quelquun ou un ensemble constitu une tche
accomplir, quil ralise de faon autonome, et pour laquelle on ignore comment il
va sy prendre. Comment la confiance lgard du mandataire pour reprendre
la terminologie issue de la thorie de lagence va-t-elle se construire? Une vision
particulire du mandataire en organisation nous est donne par J. Girin7, qui
montre que, souvent, le mandataire nest pas un homme ou un groupe de personnes
mais un ensemble composite, associant la fois des hommes, des objets, des espaces
physiques, des machines, des documents,etc., autant de ressources humaines, matrielles et symboliques. La confiance dans le mandataire ne se construit donc pas
uniquement au regard des personnes mais au regard de cet ensemble (ou agencement): par exemple, on dlgue un expert, qui dispose de tel ou tel matriel, et
dont le travail sappuie sur des process plus ou moins dfinis. La qualit du matriel,
la pertinence des process vont tout autant entrer dans la confiance que le mandant
aura lgard du mandataire que les formations, les histoires des personnes, leur
plus ou moins grande habitude travailler ensemble. De mme, la performance du
mandataire sera dautant meilleure que les personnes auront eu lhabitude de mobiliser ce matriel et sauront prendre du recul par rapport aux process. La confiance
se construit au regard des diffrentes ressources de lagencement, et des relations qui
existent entre elles.
La ncessit de faire confiance. Un manager qui refuse de dlguer envoie ses collaborateurs le message plus ou moins explicite quil ne leur fait pas confiance. Cela
peut les entraner assez rapidement dans un cercle vicieux dans lequel ils perdent
rellement confiance en eux-mmes, ou mprisent le manager pour ce sentiment.
Dans tous les cas, il en rsulte une motivation plus faible. Il existe aussi des personnalits qui trouvent leur motivation dans le fait de dmontrer au contraire leur
managerquils sont dignes de confiance. Mais leur action peut tre entrave par
unmanager dfiant qui ne leur donne pas les moyens de travailler correctement et
qui ne les contrle pas bon escient.
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La motivation et la crativit. linverse, le manager qui dlgue entre dans un

cercle vertueux dans lequel les collaborateurs se montrent de plus en plus autonomes,
si bien que la dlgation va grandissant, jusqu une modification du primtre du
poste8. Dans ces cas positifs, la motivation intrinsque (voir chapitre5, Concepts
cls) des collaborateurs augmente et il y a de grandes chances que les rsultats du
service samliorent du fait combin dune plus grande implication et dune plus
grande originalit des travaux effectus, chacun y mettant vraiment du sien.
Ainsi, le degr dautonomie rel dans un service dpend avant tout des attitudes du
manager et de latmosphre quil gnre.
3.2 Le pilotage de la dlgation individuelle

Il ne suffit pas dclaircir les enjeux dune activit, de donner confiance, de fournir les
comptences et les moyens, encore faut-il piloter dans le temps les actions dlgues
son subordonn, de faon les ajuster en fonction de ses capacits et de leur volution9.
Cela suppose de mettre en place un dispositif de suivi et de contrle qui relve des principes du management par objectifs:
Fixer des objectifs clairement perus et les faire accepter. Si un collaborateur se fait
sa propre ide de son mtier et de ses fonctions, son manager doit veiller ce que son
travail corresponde bien ce quil attend de lui, en fonction de la place quil occupe
dans lquipe ou dans le service. Sinon, chaque collaborateur travaillera ce qui lui
semble important et les objectifs du service ne seront pas atteints. Un point essentiel
dans le dploiement de lautonomie consiste tracer le cadre dans lequel chacun peut
exercer son autonomie sans empiter sur celle des autres et nuire au bon fonctionnement de lorganisation.
Dterminer ensemble les tapes de ralisation, de faon pouvoir suivre le processus,
et faire le point rgulirement.
Contrler la ralisation des objectifs fixs et les rajuster en fonction du degr dautonomie dmontr par le collaborateur. Plus un collaborateur se dveloppe, plus on
peut largir et enrichir son poste, en lui confiant une part croissante de gestion de
son activit, mais sans jamais abandonner le contrle, ce qui revient aussi signifier clairement que la responsabilit finale est du ressort du manager. Cest son rle
fondamental.
Ainsi, le pilotage constant de la dlgation chacun contribue augmenter la confiance
entre le manager et le collaborateur, ce qui conduit peu peu autonomiser le collaborateur le plus possible compte tenu du contexte et des personnes. Cela peut aussi amener
limiter certains aspects de lautonomie accorde lorsque le manager constate que le
collaborateur est en recul un moment donn ou quil a atteint ses propres limites.
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Le rythme dautonomisation de chacun doit tre respect de faon ce quil ny ait pas
dangoisse lie un trop grand saut dans le vide. Cela implique, pour le manager, dtre
situationnel10, cest--dire de reprer o en sont les collaborateurs dans leur degr de
maturit tant professionnelle que psychologique. La maturit professionnelle comprenant la comptence, la motivation et le dsir dassumer ses responsabilits; la maturit
psychologique comprenant quant elle lamour-propre, lestime de soi et la confiance
en soi. Lide du management situationnel revient respecter une progression suivant
le schma suivant: le manager est par nature plus ou moins centr sur la tche ou sur la
relation interpersonnelle. En fonction de son propre style de management et de la maturit de son subordonn, il va tenter de lcher prise de plus en plus, tant dans la directivit
que dans le soutien, pour aller vers une vritable dlgation. Mais ds que lorganisation se retrouve sur une nouvelle activit ou dans une situation de changement, le cycle
repart pratiquement de zro et le travail de lcher prise doit reprendre.
On peut donner une vision plus concrte de la progressivit de la dlgation travers les
quatre tapes proposes par Thierry Picq et Didier Retour11:
1. Laisser le choix de la mthode de travail, mais en imposant les moyens et les objectifs.
2. Laisser le choix de la mthode, puis le choix des moyens, mais au sein dune enveloppe budgtaire dtermine.
3. Dialogue sur le montant de lenveloppe budgtaire.
4. Dialogue sur la dtermination des objectifs.
Ces quatre tapes permettent de donner une autonomie dabord centre sur les moyens
puis sur les finalits du poste. Par cette progressivit dans la dlgation, les salaris
prennent confiance la fois en eux et en leur manager. Ils se sentent pilots et peuvent
avancer leur rythme vers une plus grande autonomie, sans risque de rejet majeur.
Ceuxqui ne souhaitent pas aller plus loin peuvent sarrter un stade donn, mais
savent quils pourront changer davis ultrieurement. Finalement, dans ce management
la mesure du niveau dautonomie de chacun, la figure du manager change totalement
et se personnalise.
Ce cadrage individuel permet de sassurer que la dlgation est bien rpartie et que le
service va dans le bon sens, mais il est insuffisant pour insuffler une dynamique tendue
de responsabilisation dans le service. Il faut alors aborder le pilotage de lautonomie
collective dune quipe.
3.3 Lautonomie collective

Lide de confier une charge de travail globale un groupe semi-autonome, qui se rpartit
lui-mme les tches comme il lentend, est issue des travaux de lcole sociotechnique,
trs appliqus en Europe du Nord, et dont lexemple8.3 relate une exprience pionnire.
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Exemple8.3
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Les longs fronts de taille dans lextraction du charbon

Trist et Bamforth, de lcole sociotechnique anglaise, ont attir lattention sur les
consquences conomiques, sociales et psychologiques dun modle dorganisation
relevant du taylorisme. Le mode de travail traditionnel dans la mine tait le suivant:
de petits groupes stables de trois cinq personnes exploitaient chacun une portionde
front de taille relativement courte, en extrayant le charbon manuellement. Ces
petits groupes sauto-organisaient et passaient des contrats avec la direction. Aprs
guerre, quand les directions se sont avises de mcaniser la production, esprant
ainsi augmenter la productivit, elles ont modifi du mme coup lorganisation du
travail. Les machines permettaient dattaquer de longs fronts de taille et des quipes
denviron quarante personnes furent formes. Les rsultats furent mdiocres. Les
mineurs prouvrent de grandes difficults morales dans cette nouvelle organisation. Lindividualisme, labsentisme, les conflits se dvelopprent. On comprit alors
que lancienne organisation avait des vertus psychologiques importantes. La cohsion du petit groupe permettait aux mineurs de supporter la pnibilit et le stress du
mtier. Elle leur permettait aussi dchapper lanonymat dune grande collectivit.
Leur autonomie de manuvre leur laissait la possibilit dadapter leur rythme de
travail aux conditions rencontres, leur fatigue du moment. Enfin, le petit groupe
menait une tche deAZ, alors que les roulements tablis dans la nouvelle organisation conduisaient les mineurs effectuer des morceaux de tche. Ayant perdu tous
ces avantages, les mineurs staient retrouvs sans moyens dattnuer les dsagrments dun travail trs dur. Ensuite, des innovations organisationnelles permirent
de revenir des quipes de plus petite taille, plus autonomes et plus polyvalentes,
ce qui a accru la varit des tches et la solidarit entre mineurs. Do des rsultats
meilleurs tant au niveau de la satisfaction qu celui de la productivit.
Source: Trist E., Bamforth K., Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of
Coal Getting, Human Relations, 1951, 4:3-38.
Un groupe semi-autonome est un groupe qui prend en charge plus que la simple production dun bien ou dun service. Sy ajoutent, selon les cas, la maintenance, la relation au
client, la gestion, y compris celle du personnel, lautocontrle, voire le choix des objectifs
poursuivre12. Dans le contexte actuel, ces groupes sont composs de salaris polyvalents susceptibles de tourner sur les diffrents postes de travail, de faon ce quils soient
toujours en tat de fonctionnement.
Alors que ce mode dorganisation, alternative au taylorisme, a tout dabord rencontr
peu de succs en France, il sy dveloppe aujourdhui, car il constitue une rponse aux
enjeux et aux limites de la dlgation tels quils ont t abords dans ce chapitre. En effet,
le cadre du petit groupe permet de calmer les angoisses qui peuvent tre lies lautonomisation dun individu. Ainsi, Renault, par exemple, a dvelopp les units lmentaires
de travail, sortes dquipes douvriers polyvalents qui prennent en charge une partie de
leur gestion de production. Lexemple8.4 relate une exprience rcente dorganisation
sous forme dquipe semi-autonome.
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Lorganisation en groupes semi-autonomes

En 1983, lentreprise de sous-traitance automobile FAVI, situe en Picardie, met
en place une organisation en groupes semi-autonomes sous forme de mini-usines,
chacune delles consacre soit un constructeur soit un produit.
Chaque mini-usine est responsable du processus de fabrication, des contrles
qualit, de la maintenance, du rglage et du dmarrage des machines, en relation
directe avec les clients et avec les fournisseurs. Chacune est dirige par un leader,
ancien oprateur ou technicien, form lanimation pendant deux ans. Ces leaders
peuvent faire appel une srie dexperts qui viennent les appuyer sur demande.
Leur rle est daccompagner la prise dautonomie des collaborateurs, en animant
la dmarche qualit, en les aidant dans leurs initiatives. Au fur et mesure de la
monte en autonomie des oprateurs, les leaders prennent en charge un plus grand
primtre de gestion, se consacrant de plus en plus au recrutement, la gestion du
personnel et la prospective sur les volutions de la demande. Cet enrichissement
des tches des leaders saccompagne dune augmentation de salaire individualise et
proportionnelle. Les oprateurs quant eux bnficient, grce lintressement et
la participation, de seize mois de salaire (en 1994).
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Exemple8.4
Lobjectif est de mieux satisfaire le client, en maintenant les prix de vente au mme
niveau, do la recherche constante damliorations de la productivit, grce un
budget formation reprsentant 10 % de la masse salariale. Les oprateurs sont
ainsi forms aux nouveaux outils, mais aussi lcoute du client, lanimation de
runions, etc. Autant doutils qui leur servent grer eux-mmes non seulement le
processus de production, mais aussi les relations commerciales.
Les rsultats conomiques de cette rorganisation ont t sensibles: en dix ans, les
effectifs ont tripl et 40% du chiffre daffaires sont raliss lexport, le tout sans
aucune augmentation des prix.
Source: Lautonomie en PME-PMI, article collectif in Qualit en mouvement, 1995.
Conclusion
Ce chapitre a abord la question de lautonomie dans les organisations en montrant ses
avantages, ses limites et la grande difficult de modifier totalement les modes de management associs cette mise en valeur des sujets.
On peut considrer qu chaque niveau tudi le dveloppement de la dlgation va se
heurter un dilemme particulier, quil faudra aborder chaque fois en tenant compte du
contexte.
Au niveau de lindividu, la question qui se pose est celle de lopposition entre lenvie
de se raliser dans son travail et la peur soit de se faire avoir par le systme, sans relle
reconnaissance, soit de ne pas tre capable dautonomie.
lchelle du groupe, le problme se centre sur la difficult recrer une socit civile
qui fonctionne de faon vertueuse, dans le cadre dun systme organisationnel. La
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prise dautonomie oscille entre la surveillance du respect des rgles de fonctionnement

propres au groupe et la dfense collective des intrts de lquipe par rapport au reste de
lorganisation.
Enfin, au niveau global de lorganisation, la question du dveloppement de lautonomie
renvoie la problmatique plus large de la volont de matrise, qui caractrise toute
tentative dorganisation et qui vient toujours contrecarrer un souci de donner des
marges de manuvre pour des motifs de ractivit ou de cots.
Finalement, cela renvoie la valeur de lautonomie dans les socits industrialises, qui
en ont fait peu peu la valeur suprme, alors quelles sont structurellement en interdpendance tous les niveaux. Do des tensions permanentes.
Alexandre-Bailly F., Lautonomie des individus dans lentreprise: essai de conceptualisation et
regard sur les pratiques, Doctorat HEC, 2001.
Chatzis K., Mounier C., Veltz P. et Zarifian P., Lautonomie dans les organisations. Quoi de
neuf?, Paris, LHarmattan, 1999.
Everaere C., Autonomie et collectifs de travail, Lyon, ANACT, 1999.
Galambaud B., Linitiative contrle ou le nouvel art de manager, Paris, ESF, 1988.
Getz I. et Carney B., Libert & Cie, quand la libert des salaris fait le bonheur des entreprises,
Paris, Fayard, 2012.
Terssac G. de, Autonomie dans le travail, Paris, PUF, 1992.
Valeyre A., Les formes dautonomie procdurale dans le travail individuel. Disparits
sectorielles et dterminants organisationnels, cognitifs et marchands, Travail et emploi,
no76, mars 1998, p.25-36.
Notes et rfrences
1. Zarifian P., Lmergence du modle de la
comptence , in F. Stankiewicz, Les stratgies dentreprises face aux ressources humaines
Laprs-taylorisme, Paris, conomica, 1988,
p. 77-82 ; Quels modles dorganisation pour
lindustrie europenne ? Lmergence de la firme
coopratrice, Paris, LHarmattan, 1993; Le travail
et lvnement, Paris, LHarmattan, 1995.
2. Terssac G. (de), Autonomie dans le travail, Paris,
PUF, 1992.
3. Alexandre-Bailly F., Lautonomie des individus
dans lentreprise : essai de conceptualisation et
regard sur les pratiques, Sarrebruck, ditions
universitaires europennes, 2011.
4. Martin B., Lenhardt B. et Jarrosson B., Oser la
confiance Propos sur lengagement des dirigeants,
Neuilly-sur-Seine, INSEP ditions, 1996.
5. Ehrenberg A., La fatigue dtre soi, Paris, Odile
Jacob, 1998.
6. Blanchard K., Oncken W. et Burrows H., Les singes

et le manager, lart de la dlgation, Paris, Inter
ditions, 1990.
7. Girin J., Avant-propos , in F. Charue-Duboc
(d)., Des savoirs en action Contributions de la
recherche en gestion, Paris, LHarmattan, Logiques
de gestion, 1995.
8. Savel S., Gauthier J.-P. et Bussires M., Dlguer,
voyage au cur de la dlgation, Paris, ditions
dOrganisation, 2000.
9. Picq T. et Retour D., La dlgation managriale, levier de la responsabilisation croissante,
Gestion, vol.25, hiver, no4, 2001.
10. Hersey P., Blanchard K. H. et Johnson D., Management of Organizational Behavior; Leading Human
Resources, 8eed., Englewood Cliffs (NJ), Prentice
Hall, 2001.
11. Picq T. et Retour D., op. cit.
12. Roy M., Guindon J.-C., Bergeron J.-L., Fortier L.
et Giroux D., quipes semi-autonomes de travail,
Montral, IRSST, 1998.
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Activits
Exercice 1: Les niveaux dautonomie

Votre quipe est compose de trois collaborateurs:
Jean est titulaire dun BEP dlectromcanique. Il a 57ans, et trente-cinq ans dexprience dans la maison. Cest un excellent technicien, qui fait consciencieusement
son travail. Il est toujours daccord avec Paul, ce qui commence vous causer des
difficults de management.
Paul est le chef dquipe. Il est astucieux. 35ans, il sest fait tout seul et, jusque-l,
vous tiez ravi de lavoir fait progresser jusqu la matrise. Depuis quelque temps,
la suite de la mise en place du management par objectifs, il semble nen faire qu sa
tte et passe son temps vous mettre en cause.
Pierre, lui, ne vous pose pas de problmes. Il est comptent, travaille bien. Pourtant,
il a t absent pendant quinze jours pour se faire oprer et vous avez constat que
personne ne lavait vritablement remplac. Il ne partage pas ses dossiers.
Vous-mme, vous ne vous sentez pas vraiment en osmose avec cette quipe. Arriv
depuis peu, vous aviez lhabitude dun vrai travail dquipe dans vos fonctions prcdentes. Vous avez besoin de partager pour sentir la dynamique avancer.
1. Dcrivez quel stade dautonomie se trouve chacune des quatre personnes.
2. Quel style de management pouvez-vous adopter avec chacun de vos trois collaborateurs?
3. Comment allez-vous vous y prendre pour faire avancer lquipe?
Exercice 2: Dlguer
Vous venez dembaucher une secrtaire qui doit, entre autres, prendre en charge la
gestion des voyages de votre service. Quelles liberts allez-vous lui laisser pour choisir
les modles de voiture, les classes de train et davion et le standing des htels? Pensezvous ncessaire de fixer une grille pour lui imposer des choix?
tude de cas: Aligo

Aligo est un cabinet de conseil en gestion du changement lorganisation particulire. Contrairement la plupart des cabinets concurrents, ses dirigeants ont cr leur
entreprise dans lide de travailler dans une organisation plate, sans aucune hirarchie.
Partout ailleurs, la carrire consiste monter de grade en passant de consultant junior
senior, puis manager et enfin associ. Il existe mme souvent des grades intermdiaires.
Le principe associ cette hirarchie est celui du up ou out: soit le consultant est capable
en un ou deux ans de monter de grade, soit il sort du cabinet. Le stade suprme dassoci correspond un saut de rmunration du fait dune forte part associe au chiffre
d affaires rapport par la personne.
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282
Activits
Chez Aligo, il ny a que deux statuts: associ ou consultant. Par ailleurs, la division horizontale du travail est galement absente: il ny a pas dassistant, chacun est responsable
de la gestion de son agenda et de la production de ses documents.
Depuis sa fondation en 1990, la formule originale dAligo a connu un grand succs tant
auprs des candidats quauprs des clients. Les consultants interrogs sur les raisons
de leur venue dans ce cabinet diffrent, affirment quils apprcient la fois lambiance
dtendue mais surtout la proximit entre dbutants et expriments qui permet aux plus
jeunes dapprendre rapidement et de prendre des responsabilits quand ils se sentent
prts et aux plus expriments de transmettre leurs faons de faire.
Le rsultat chez les clients est une grande qualit des missions, toujours faites sur mesure,
sans mthode universelle applique a priori. Ils apprcient le contact et le travail de ces
consultants impliqus et responsables.
Le cabinet a donc connu une forte croissance de son chiffre daffaires et de ses effectifs
(120 personnes en 1995), recruts au fur et mesure pour assurer les missions vendues.
En quatre ans, quatre consultants sont devenus associs et ont dvelopp leurs missions
chacun dans un secteur dactivit, regroupant autour deux cinq ou six consultants
devenus experts de leur secteur. Ce sont des quipes informelles, mais elles se retrouvent
toujours sur le mme type de missions.
Nous sommes en 2000, le cabinet fte ses dix ans dexistence et les fondateurs sont
heureux de constater que leur modle fonctionne sans hirarchie. Pourtant, le cabinet
nest plus ce quil tait ses dbuts. Il ressemble de plus en plus ses concurrents. Impossible de connatre chacun personnellement; impossible de lvaluer sur le terrain et de
laccompagner dans sa progression. Peu peu, les jeunes embauchs se sentent un peu
perdus dans un systme qui ne leur donne pas de repres clairs quant leur volution
professionnelle. Certains se rapprochent dun jeune associ et travaillent essentiellement
avec lui, dautres se demandent si le positionnement vendu nest pas devenu un leurre.
Le dilemme de Jean Magloire

Jean Magloire a 30ans. Il est arriv chez Aligo il y a quatre ans, aprs avoir travaill
quatre ans dans un grand cabinet amricain. Il a t sduit par le discours et la personnalit dun des fondateurs et, au moment o il sapprtait quitter le conseil pour
rejoindre lindustrie, il a choisi de continuer un peu sa route dans ce mtier, pour vivre
laventure dAligo et disposer de plus dautonomie.
Il se trouve aujourdhui face un dilemme: il nest pas daccord avec Paul Lejeune, un des
rcents associs, responsable de la mission de rorganisation dun grand groupe industriel sur lequel il travaille depuis trois mois. Il a le sentiment que Lejeune ne dispose pas
dune vision objective des enjeux du client et quil a une attitude uniquement commerciale court terme, souhaitant vendre des missions pour augmenter son chiffre. Dans
lquipe de quatre consultants affecte cette mission, il est le plus expriment et se
sent aussi responsable du dveloppement professionnel de ses quipiers.
Pressentant un conflit important, il sent quil est ncessaire de se positionner: dfendre
sa vision des choses, quitte partir ou avoir limpression de faire du mauvais travail tout
en maltraitant un peu les plus jeunes.
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Activits
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Que va-t-il pouvoir faire?

Vous analyserez ce cas en rpondant aux questions suivantes:
1. Quel est le vritable systme de dlgation mis en place dans le cabinet?
2. Quelles populations y sont attires?
3. Quels facteurs ont contribu modifier la donne? La taille est-elle la seule responsable?
4. Quelle est la faille dans la structure?
5. En quoi lexistence dquipes sectorielles a-t-elle un impact sur lavenir du cabinet?
6. Quel peut tre cet avenir?
7. Que feriez-vous la place de Jean Magloire?
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Chapitre9
Le changement et les rsistances au changement
e changement est un phnomne auquel toute

organisation semble confronte, et ce de plus en
plus souvent, voire, pour certaines, de manire presque
permanente. Pourquoi une entreprise est-elle amene
changer? Il sagit souvent, pour elle, de sadapter
son environnement ou son contexte interne : des
effets de contingence lis lvolution de son environnement (conomique, culturel), de sa taille, de son ge,
etc., expliquent notamment certaines volutions de sa
structure. Une volont dinnovation, voire des effets
de mode ou de mimtisme engendrs par dautres
entreprises du mme secteur, peut aussi amener une
entreprise voluer: elle cherchera ainsi introduire tel nouveau savoir ou dmarche,
tel outil de gestion (par exemple, un nouveau systme dinformation), ou faire voluer
sa culture (la rendre plus cooprative, laxer davantage sur le client, etc.). Le changement
peut aussi tre li une raison externe lentreprise, et sera alors souvent dautant plus
brutal: cest le cas, par exemple, lors dune fusion-acquisition.
caractriser un changement
organisationnel;
analyser un processus de
changement;
identifier les sources possibles
de la rsistance au changement;
reprer les diffrents leviers de
pilotage dun changement.
Lobjectif de ce chapitre est danalyser les consquences de ces changements sur les
individus et leurs comportements, de voir en quoi les individus sont, en retour, lorigine de certaines volutions de lorganisation, et daider comprendre comment un
manager peut participer la mise en place de changements dans une organisation. Pour
cela, la prise en compte de la faon dont un changement spcifique est apprhend par
lindividu, de la reprsentation quil sen construit, est importante. Comment considret-il le changement en lui-mme (inattendu, impossible, inutile, contraire ses valeurs,
ncessaire, etc.), et comment apprhende-t-il, sa propre chelle, les consquences de ce
changement (avantages, risques, inconvnients, etc.)? Quelle vision a-t-il du processus
de changement et de son pilotage: un changement impos ou plus ngoci, un objectif
et un sens clairement dfinis ou, au contraire, du flou ou des atermoiements? Tous ces
lments contribuent crer les attitudes et les comportements que les individus vont
adopter (acceptation, rsistance, blocage, etc.).
Il sagira alors de se placer du point de vue des acteurs du changement (pilotes, managers qui le mettent en uvre) ou des individus qui le vivent, danalyser comment les
reprsentations du changement se construisent, pour identifier les diffrentes attitudes
qui mergent, et pour mieux situer linfluence quil est possible davoir sur les comportements et, travers eux, sur le processus en cours.
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Chapitre9 Le changement et les rsistances au changement

le changement partir de modifications dlments organisationnels;
les diffrents mcanismes relevant de la prsence de groupes et collectifs dans lorganisation, qui jouent sur les processus de changement;
la relation entre les individus et les changements dans lorganisation, quils en soient
lorigine par leur volution propre ou quils soient amens les vivre et parfois les
subir;
des lments de rflexion portant plus spcifiquement sur le point de vue des acteurs
chargs de conduire ou daccompagner le changement.
Concepts cls
Diffrents regards sur le changement organisationnel
Le changement peut tre analys de diffrentes faons: lune consiste comparer deux
tats successifs, sans se proccuper du cheminement qui conduit de lun lautre; on
peut au contraire choisir de mettre laccent sur le processus qui mne dun tat un
autre.
Les premires recherches sur le changement organisationnel, qui comparaient deux
tats, ex-ante et ex-post, ont mis en avant le caractre systmique de lorganisation:
lorsquun lment de lorganisation est touch par un changement, des rpercussions se
produisent pour dautres lments cls. Ainsi, ds 1951, Trist et Bamforth ont montr
que lon ne pouvait analyser les effets dun changement technique sur la productivit
du travail sans valuer symtriquement les effets, voulus ou non, de ce changement sur
lorganisation du travail (voir chapitre8, section3.3, pour une prsentation dtaille de
leur recherche).
Dans ces conditions, il est clair quun changement de dispositifs (structure par exemple)
aura des consquences sur la culture et/ou sur les stratgies dacteurs.
Aujourdhui, les organisations vivent de nombreux changements, de nature et dampleur
diffrentes, avec des temporalits et des rythmes variables. Il peut sagir dorganiser un
dmnagement, de restructurer lorganisation dans son ensemble, de fusionner avec
une autre entreprise ou, une moins grande chelle, dintroduire une nouvelle technique dinformation, de modifier lorganisation dun service, etc. Selon lexpression de
Norbert Alter, linnovation y devient ordinaire1: les changements sont multiples,
quils se fassent dans la continuit, petits pas (on parle alors de changement incrmental, inspir du kaizen japonais, cest--dire des petits changements continuels) ou
de manire plus immdiatement visible. Plutt quune comparaison entre deux tats
successifs, on sintresse alors souvent au passage dun tat un autre.
Mais leur multiplicit fait quil devient parfois impossible de dire si un changement
donn a t russi ou non, tant il se trouve entreml avec dautres changements. De
plus, la russite dun changement de grande ampleur nest souvent juge que plusieurs
mois ou annes aprs. Les indicateurs de russite sont plus globaux, en termes daugmentation de la valeur de la firme (valeur pour lactionnaire, cotation en Bourse, etc.).
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Ce manque dindications conomiques sur la russite dun changement renforce le

fait que les changements, quils soient ponctuels ou durables, isols ou entremls, sont
souvent analyss au regard de leur impact sur les personnes: sont-ils discuts, adopts,
recueillent-ils ladhsion ou, au contraire, sont-ils lobjet de rsistances?
La rsistance au changement: origines et interprtations du

concept
Lattitude dun individu est souvent considre par les instigateurs dun changement
comme un point cl et un indicateur de la russite du changement en question. Si
lindividu en est le facilitateur et le moteur, il contribue donner aux pilotes du changement limage dune intgration positive de celui-ci; au contraire, sil est dfiant et
rsistant, il apparat comme pouvant perturber sa mise en uvre, et voque alors pour
le pilote le risque dchec du changement. Cela explique lintrt port par les dirigeants
des organisations aux phnomnes de rsistance au changement quils peuvent
rencontrer.
lorigine, le concept de rsistance au changement a t introduit par Kurt Lewin.
Dans ses travaux sur le changement social2, Lewin dfinit la notion dtat quasi stationnaire: il sagit dun tat dquilibre (une situation stable), au niveau dun groupe
de personnes, entre des forces gales en grandeur et opposes en direction. Ltat est
quasi stationnaire car ces forces ne sont pas stables ni immuables, mais restent dans
une marge dvolution (marge de voisinage) qui, si elle nest pas dpasse, ne rompt pas
lquilibre (voir figure9.1).
Situation cible
Situation actuelle
Freins
Forces
motrices
Figure9.1 Schma des forces, daprs K.Lewin.
En revanche, un important accroissement de forces opposes peut crer des tensions

dans le groupe. Cest ce phnomne qui a t nomm par Lewin rsistanceau changement.
Le terme de rsistance au changement a ensuite t largi, pour dsigner toute opposition (consciente ou parfois inconsciente) dun individu ou dun systme (groupe ou
organisation) un changement. Face un changement, lensemble du systme organisationnel est en effet branl: le changement vient parfois contrecarrer les rgulations
en place. Ces perturbations sont ressenties par les individus, et crent pour certains des
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sentiments de rupture et danxit. Elles sont aussi lobjet dvaluations conduisant

peser le pour et le contre dun changement. M.Crozier et E.Friedberg3 insistent ainsi
sur le fait que la rsistance au changement est lexpression lgitime dune analyse rationnelle des risques encourus par les individus lors dun changement. Dans le mme esprit,
pour P.Bernoux4, il ny a pas de rsistance naturelle, mais seulement des rsistances
stratgiques.
Le choix du terme rsistance, pour dsigner lopposition dun individu un changement, doit nanmoins tre mani avec prcaution. En effet, ce terme vhicule la
possibilit de dsigner un bouc missaire: en loccurrence, ceux qui ne veulent pas
changer, qui rsistent, comme si un comportement de rsistance tait inluctable en cas
de changement. En fait, il manifeste la confrontation de deux logiques, celle de lindividu qui est touch par le changement, et celle du pilote du changement qui va souvent
percevoir toute manifestation dopposition comme un acte de rsistance au changement propos. Un des risques est alors que chaque partie (les pilotes dune part, et les
individus soumis aux changements dautre part) utilise la rsistance au changement
comme un alibi, les uns pour stigmatiser les rsistants, sans chercher comprendre
les raisons ni rflchir aux reprsentations du changement engag, les autres pour
se rfugier dans une attitude passive, voire de blocage, sans chercher expliciter leurs
interrogations et incomprhensions.
Le processus de changement: approche managriale et approche

endogne
Enfin, un autre lment important dans les rflexions sur le changement est la prise en
compte de sa dimension temporelle. Un changement se vit dans la dure: il nest pas
un vnement ponctuel un moment donn, mais il demande tre progressivement
appropri par les acteurs qui le vivent; il est dailleurs souvent programm en plusieurs
tapes. En outre, un changement sinscrit dans une histoire de lorganisation et dans un
contexte, et il est ncessaire de le penser au regard de cette histoire. Dans le cas dune
fusion, on se demandera par exemple si lhistoire de lorganisation ne la pas amene
des antagonismes forts, pour des raisons de concurrence ou de valeurs diffrentes, avec
lentreprise avec laquelle elle doit fusionner.
Andrew Pettigrew et al.5 prconisent, pour lanalyse dun changement organisationnel,
denvisager: le contexte, la fois interne et externe, le contenu du changement et son
processus, savoir les interactions qui produisent le changement (voir figure 9.2).
Franois Pichault6, reprenant ce modle, propose de prciser lanalyse du processus en
considrant la dynamique temporelle des dcisions antrieures, la lgitimit et la signification du projet qui sest construit au sein de lorganisation, et les rapports de force et
jeux de pouvoir entre les acteurs.
Une analyse partir du processus permet de mettre en avant des vnements qui jouent
un rle sur la transformation de lorganisation. Deux visions du changement peuvent
alors tre opposes: lune, qualifie dendogne, dans laquelle le changement est considr comme provenant de tous les acteurs de lorganisation et o tout vnement, mme
minime, peut tre considr; lautre, plus politique et managriale, qui met en avant
le rle propre aux dirigeants de lorganisation, qui se fondent sur leur autorit lgitime et leur pouvoir pour impulser, un moment donn, un changement spcifique7.
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Agir sur lorganisation: possibilits et limites
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Cette dernire approche sintresse davantage des moments cls, crant des inflexions
marquantes dans le processus.
Mais, tout en portant un regard diffrent, ces deux visions se rpondent et montrent bien
le caractre ambivalent du changement organisationnel8: dtermin dans ses grandes
orientations par les dirigeants de lorganisation, il est pourtant plein dimprvus et lune
des qualits dun pilote du changement organisationnel est de prendre en compte la
capacit transformatrice que possde en elle-mme lorganisation.
Contexte
Contenu
Processus
Figure9.2 Analyser le changement organisationnel.
Dfinitions
On parle de changement organisationnel pour dsigner toute transformation touchant
lune des dimensions de lorganisation (structure, culture, personnes, systme technique, systme dinformation, systme de gestion, etc.). Une organisation est un
systme: limpact en un point du systme va retentir sur lune des autres dimensions
de lorganisation. Le changement peut porter sur les relations entre acteurs ou sur les
routines et dispositifs de lorganisation qui structurent lactivit des individus.
La raction dun acteur un changement peut tre positive ou ngative, et plus ou moins
consciente. Une position de refus ou une manifestation dincomprhension est qualifie
de rsistance au changement. Le terme dersistance ne doit pas amener considrer
quil existe de fait une rsistance toute proposition de changement: il existe certes des
dimensions inconscientes lies lapproche dun changement, mais ce qui est qualifi
de rsistance peut aussi tre la manifestation dune approche rationnelle de lanalyse
du changement vu par lacteur qui le vit, et se doit dtre analyse pour tre comprise.
1. Agir sur lorganisation: possibilits et limites

Agir sur lorganisation signifie agir sur une ou plusieurs des trois sphres qui la constituent les dispositifs, la culture, les stratgies dacteurs sachant quun impact en un
point du systme quest lorganisation va retentir sur les autres. Le changement sera
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dautant mieux intgr quil ne troublera pas la relative cohrence existant entre les trois
ples, ou que ces ples volueront plus ou moins vers une cohrence terme.
La difficult vient souvent du fait que, lors dun changement organisationnel, lapprentissage des nouvelles pratiques se fait lintrieur de lancienne organisation, et quil faut
donc inventer des relations diffrentes alors que lon est encore dans lancien systme.
Le changement perturbe souvent les rgulations antrieures du systme (rgulations
interindividuelles, rgulations individus techniques outils de gestion, etc.), ce qui
pourra occasionner des rsistances.
En outre, les trois ples de lorganisation ont des vitesses dvolution diffrentes, et limplantation dun changement pourra tre freine par le mouvement plus lent de lun
des ples: la culture change lentement, alors que lon modifiera plus rapidement une
technique ou une structure; mais est-ce que cette modification sera ensuite rellement
intgre dans la culture, et comment les stratgies dacteurs volueront-elles?
Dans cette section, les sources de changement de lorganisation seront analyses en
considrant laction selon les trois sphres constitutives de lorganisation:
les dispositifs;
la culture;
les stratgies dacteurs.
1.1 Le changement d une action sur les dispositifs

organisationnels
Une premire voie de changement, pour un manager, est dagir sur les dispositifs de
son organisation: il peut sagir dune action visant modifier les relations entre acteurs
(par exemple un changement de structure, une action sur les processus de dcision, sur
les circuits dinformation) ou, plus petite chelle, dune action consistant modifier
un lment dorganisation du travail (une procdure, un design de poste, etc.). Nous
prenons ci-aprs deux exemples: le cas dun changement de structure et celui dune
modification dun outil de gestion.
1.1.1 En remaniant la structure de lorganisation
Un changement de structure amne gnralement modifier lorganisation sur une
grande chelle. Mme si elle porte au dpart, de manire visible, uniquement sur les
dispositifs, une telle action aura presque immdiatement des rpercussions sur les relations entre acteurs dans lorganisation: les dpartements sont amens se rorganiser,
les relations hirarchiques sont modifies, les collgues directs ne sont plus les mmes,
etc. Un exemple est le passage, pour une entreprise, dune structure fonctionnelle une
structure de type matriciel (on greffe alors sur la structure fonctionnelle existante
un autre critre de diffrenciation structurelle, comme le produit, le projet, le critre
gographique, voir figure9.3). Dans ce cas, pour les individus, le changement se concrtisera dans le double rattachement hirarchique (fonctionnel et projet) et aura pour
consquences toutes les difficults du vcu avec deux chefs, une double valuation, des
collgues nouveaux, un nouvel horizon temporel,etc.
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Certains changements portant sur la structure ne prennent pas en compte, dans un

premier temps, les autres sphres de lorganisation qui risqueraient de freiner le mouvement. Le changement se traduit alors par une crise (cest souvent le cas du changement
dans une bureaucratie 9). Dans ce cas, une proportion importante des membres de
lorganisation risque de sopposer au changement provoqu car il est impos dans des
conditions parfois trs difficiles vivre pour les uns et pour les autres. Il se peut dailleurs
que le changement dans de telles conditions ne russisse pas tre instaur.
Direction
Production
Marketing
Recherche
Finance
Ressources
humaines
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Figure9.3 Le passage dune structure fonctionnelle une structure matricielle.
Les dispositifs sont aussi constitus doutils (tableaux de bord, ratios, etc.), qui servent
la prise de dcision et lvaluation: les instruments de gestion. On peut galement
agir travers eux.
1.1.2 travers une action sur les instruments de gestion
Les comportements individuels dans les organisations sont partiellement structurs
par les instruments de gestion10. En effet, ceux-ci procurent une reprsentation de la
ralit qui permet aux managers dagir et de dcider. On choisira ainsi de lancer ou
non une production en fonction dun cot de revient, on se fondera sur un calcul du
chiffre daffaires pour dcider de produire plus ou moins. Par ailleurs, ces instruments
ont souvent un rle dvaluation et de contrle: tel service sera jug sur ses charges de
personnel, sur des indicateurs de qualit; tel vendeur sera valu partir de son chiffre
daffaires individuel; telle personne faisant de la vente par tlphone sera value selon
le nombre de personnes qui lui ont accord le droit de les rappeler, etc. Un acteur, sil est
jug localement travers un indicateur, cherchera, du fait de la complexit qui lentoure
et de lurgence ncessaire des dcisions, satisfaire cet indicateur.
On a donc souvent intrt modifier un instrument de gestion. Or, cela peut ne pas
tre simple. Les instruments de gestion sont gnralement le fruit dune construction
longue, qui a conduit cristalliser le rsultat dune ngociation entre acteurs de lorganisation un moment donn. Par ailleurs, ces instruments sont devenus partie intgrante
dhabitudes et de pratiques professionnelles et culturelles (voir lanalyse de C.Riveline,
dveloppe dans lapprofondissement9.1, passant en revue les diffrents niveaux sur
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lesquels est ancr un instrument de gestion). Un changement qui soit met en cause un
outil de gestion, soit veut amener un comportement savrant en contradiction avec
loutil, est dautant plus difficile provoquer.
Les mauvaises tonnes avant les bonnes
C.Riveline a explicit un paradoxe, que lui ont soumis des dirigeants des Charbonnages de France.
la suite de la baisse du prix des hydrocarbures, de plus en plus de mines ont
t fermes. Or, chaque fermeture, on a t surpris de constater que de belles
ressources, planes et rgulires, navaient pas t exploites, alors que les mauvaises,
plus difficiles daccs, avaient t extraites jusqu la dernire tonne. C.Riveline
a montr que cette hrsie conomique (il est plus facile et donc moins cher
dextraire les bonnes ressources que les mauvaises!) tait due lutilisation dun
instrument de gestion: la mesure quotidienne de la production. Cette mesure
quotidienne tait importante pour la mine, car de nombreuses dpenses taient
fixes court terme et devaient tre rentabilises par un volume de production lev
pour que le cot de revient unitaire soit le plus bas possible. La production tait donc
surveille avec soin chaque jour.
Le comportement de lexploitant rationnel avait pour objectif de stabiliser la
production quotidienne. Pour ce faire, une premire quipe commenait travailler
dans les mauvaises ressources. Un point tait ensuite fait 14heures, au moment
o dmarrait la deuxime quipe. Si la production tait suffisante, on terminait
la journe sans changement, toujours en creusant dans les mauvaises ressources.
En revanche, sil manquait du tonnage, on travaillait laprs-midi dans les bonnes
couches, faciles exploiter, afin de rattraper le retard. La production tait ainsi
stabilise, mais un cot qui cumulait les frais de main-duvre des mauvaises
ressources et les frais dquipement des bonnes. Linstrument de gestion qutait
la mesure quotidienne de la production tait rationnel localement, au niveau de la
mine, mais irrationnel du point de vue global de lentreprise.
Quand les dirigeants se sont rendu compte de ce comportement irrationnel, il a t
question de supprimer la mesure quotidienne de la production pour la remplacer
par une mesure moins frquente, hebdomadaire ou mensuelle. Cela aurait permis
aux exploitants dextraire en priorit les bonnes ressources et donc de rduire les
effectifs du personnel.
Mais C.Riveline montre que cette volont de changement a rencontr des rsistances plusieurs niveaux:
Au niveau technique. La mesure de la production quotidienne tant automatique,
il suffisait de compter les berlines extraites, et il paraissait trange de supprimer
un instrument de contrle aussi simple et commode.
Au niveau des personnes. La production de la veille tait un sujet de conversation
quotidien pour tous les ouvriers et cadres, une habitude de pense ancre dans
leur pratique professionnelle.
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Au niveau institutionnel. La production journalire est un chiffre qui tait

souvent rclam par les nombreuses tutelles administratives et politiques des
houillres.
Au niveau de la culture professionnelle. Chaque chef dexploitation attachait,
depuis ses dbuts dans le mtier, une importance privilgie la production journalire; et ils avaient dbut dans les annes 1950, poque o limpratif tait de
maximiser la production quotidienne et o toutes les ressources taient bonnes
prendre, avec des consignes du genre: On nabandonne jamais du charbon au
fond; l o la lampe passe, le mineur passe (sachant quune lampe traditionnelle
mesurait 30cm de haut).
293
On voit bien que, dans le cas des Charbonnages de France, le changement de

comportement des exploitants tait soumis une modification de linstrument de
gestion et que la modification de linstrument de gestion devait tre compatible
avec dautres dimensions de lorganisation, et notamment avec celles renvoyant la
culture et aux stratgies dacteurs.
Les mthodes de changement qui portent directement sur les dispositifs (la structure et/ou les instruments de gestion) sexposent des rsistances fortes du systme,
car elles ne prennent en compte les autres sphres (culture, stratgies dacteurs) que
dans un second temps. Il peut sagir dun choix: provoquer une crise pour crer un
lectrochoc dans lorganisation, notamment dans des organisations rigides qui ont
du mal voluer. Les autres sphres voluent alors par contrecoup. Mais il est galement possible dagir directement partir de ces autres sphres.
Source: Daprs Riveline C., Un point de vue dingnieur sur la gestion des organisations, Grer et
comprendre, dcembre 1991.
1.2 Le changement et la culture de lorganisation

Lvolution, voire le changement de culture, est un point souvent discut, et considr
comme primordial lors dun changement organisationnel. La culture renvoie lessence
de lorganisation et des fondamentaux partags par les diffrents acteurs, concernant
aussi bien leurs reprsentations du travail et de laction collective que le type de relations
entre acteurs (voir chapitre2, section2.2). Or, le changement peut toucher ces diffrents fondamentaux de lorganisation et, parmi les trois sphres dispositifs culture
stratgies dacteurs, la culture est sans doute celle qui volue le moins rapidement et le
plus difficilement, car elle touche des points directement ancrs chez les acteurs et qui
concernent la raison dtre de leur participation lorganisation, le fait quils sy sentent
bien.
Lexistence dune cohrence entre la culture et la nouvelle forme prise par lorganisation
est souvent un prrequis, un gage de la russite dun changement. Ainsi, lpoque de la
diffusion dans les organisations des cercles de qualit, une tude ralise par Chevalier11
avait montr que les entreprises o les cercles staient dvelopps prsentaient des traits
culturels saccordant avec les hypothses sous-jacentes loutil cercle de qualit:
le sens de la rigueur et une orientation vers le travail de groupe. La cohrence entre
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le changement introduit et la culture de lentreprise tait un facteur dintgration du

changement.
Au-del de cette ncessit de cohrence, la question fondamentale qui se pose ensuite
est celle du changement de culture: si la culture constitue parfois un facteur bloquant,
peut-on envisager de la transformer? Les individus, dans lorganisation, agissent au
regard de schmas de rfrence qui se sont construits progressivement. Pour quun changement radical de culture survienne, il faudrait que tous modifient en mme temps leurs
schmas de rfrence. Cela peut se produire dans les cas o lentreprise est dans une
situation difficile, sa survie tant en jeu, et o limportance de lenjeu fait quun mode
de raisonnement diffrent pourra simposer plus facilement12.
Dans dautres situations, quels sont les moyens qui peuvent tre mobiliss pour faire
voluer la culture de lorganisation? Signalons demble que lvolution est rarement
radicale mais progressive. Nanmoins, le rle de la direction et sa capacit mobiliser,
faire passer le message, sont importants dans ces processus.
En termes de message, les dirigeants peuvent notamment choisir dutiliser en les valorisant des lments culturels existants, ce qui permet progressivement den occulter
dautres13. Par exemple, dans une organisation o lexpertise et la ralisation du travail
bien fait sont des lments de culture forts, un changement dorientation en direction
dune plus grande prise en compte des impratifs clients sappuiera sur limportance
accorde la qualit dans lorganisation: passer de la qualit du travail bien fait la
qualit envisage sous langle du client. Des actions symboliques de la part de la direction pourront aussi tre des signes forts pour les salaris de lvolution de lorganisation
et de lvolution de sa culture: lentreprise dun dialogue avec une catgorie particulire
de personnel, la proposition dune formation, une reconnaissance manifeste publiquement pour tel type daction, etc. Ainsi, son arrive la RATP en 1990, Christian Blanc
a instaur un certain nombre de rformes destines asseoir en profondeur le changement de structure (passer dune structure centralise, avec neuf niveaux hirarchiques,
une structure dcentralise comprenant seulement trois niveaux hirarchiques) quil
dsirait mettre en place. Comme le montre A.David14, qui a analys ce changement,
certains lments ont eu un impact symbolique fort: pour la premire fois, les comptences des chefs de dpts de bus et leur capacit de management ont t values par un
cabinet de conseil, un signe fort de laccroissement venir de leurs responsabilits dans
lorganisation. Un autre changement, qui a jou la fois en tant quvolution dun dispositif et en tant qulment symbolique, est la dissociation entre grade et fonction: cette
csure a introduit une souplesse dans lorganisation, engendr moins dautomatismes
dans lvolution des carrires et mis laccent sur les qualits requises des personnes choisies pour tel ou tel poste.
De fait, la culture dune organisation porte souvent en elle une chelle de prestige (par
exemple, un mtier sera reconnu comme plus noble quun autre dans telle entreprise,
un statut sera significatif dune autorit, etc.). Elle produit des sources de lgitimit (lgitimit lie lexpertise, au mtier, au statut, etc.). Toucher aux lments symboliques
reprsentant ces sources de lgitimit peut crer des formes dopposition un changement: ainsi, remettre en cause le fait quun poste au sige de lentreprise reprsente une
volution de carrire importante peut crer des rsistances dans une organisation. Mais
une action sur ces lments symboliques peut aussi constituer un levier dvolution de la
culture. Les lments symboliques, parce quils touchent au sens peru par les individus
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Une association professionnelle veut faire voluer sa culture

Les actionnaires dune association professionnelle dans le domaine bancaire changent le mode de financement de lassociation: auparavant fixe, le budget dpendra
dornavant du nombre de missions demandes par ses membres (ses clients) lassociation. Ce changement va inciter faire voluer la culture de lorganisation, en
la centrant beaucoup plus sur les clients et lobtention de commandes. Comment
la direction a-t-elle obtenu cette volution de la culture de lassociation? Quelques
actions symboliques fortes ont mis en avant la nouvelle orientation de la direction.
Exemple9.1
de lvolution de lorganisation et de leur lien cette organisation, quils conduisent

des prises de conscience et des remises en question, jouent souvent fortement sur lvolution dune organisation (voir exemple9.1).
Un exemple daction symbolique concerne laffichage de lemploi du temps des

cadres. En effet, lemploi du temps des cadres de lassociation tait affich chaque
semaine, ce qui montrait la nature et lintensit de leur activit (avec notamment
les missions clients). Or, il sest trouv quun jour une jeune embauche, non cadre,
a russi obtenir une mission auprs dun client. La direction a alors demand que
cette mission soit galement affiche, mme si la personne ntait pas encore cadre et
que son emploi du temps ntait jusquici pas affich. Cette action symbolique tait
destine montrer limportance prise par lobtention de commandes: le fait daller
chez les clients devenait dornavant plus important que de se proccuper de lemploi
du temps des cadres.
Dautres actions destines faire voluer la culture dune organisation vont sappliquer
la sphre des dispositifs. Par exemple, le passage dune structure trs formalise une
structure o lautonomie et la prise dinitiatives vont tre valorises cre un cadre favorable lapparition dune culture laissant plus de champ la ractivit. On met alors
en place un cadre susceptible de faire voluer les personnes: des systmes dincitations
financires caractre collectif pour favoriser la coopration, ou des grilles dvaluation
qui tiennent compte de la prise dautonomie des acteurs (voir chapitre8, section1.2.1).
Autre exemple daction partir des dispositifs: des formations, des embauches sur des
profils diffrents ou des actions de mobilit interne. Citons le cas de France Telecom
devenu Orange, grand groupe qui est pass dun service public monopolistique au statut
dentreprise prive fortement concurrentielle (et dans le mme temps, dune culture
dexcellence technique une culture de rentabilit). Ce changement sest appuy sur le
recrutement de personnes issues du priv, avec des profils trs diffrents, et nayant pas
acquis la culture de lentreprise publique monopolistique.
1.3 Nouvelles stratgies, nouveaux acteurs?

Les volutions des acteurs sont dues des volutions du cadre organisationnel, ce qui
induit des modifications des relations de pouvoir, mais aussi des modifications de leurs
missions, les conduisant se projeter diffremment dans lorganisation et avoir une
nouvelle conception de leurs rles possibles.
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1.3.1 De nouvelles relations de pouvoir

Prenons lexemple de la mise en place dune nouvelle structure: cela cre immdiatement
une modification des responsabilits, la cration de nouveaux postes et des changements
au niveau de la ligne hirarchique. Autant de transformations qui vont jouer sur les
statuts individuels, modifier le positionnement de lindividu dans les diffrents collectifs auxquels il participe, et donc modifier sa place dans lorganisation formelle. Or, les
relations de pouvoir telles quelles ont t analyses par M.Crozier et E.Friedberg15 (voir
chapitre7, section3.1) se sont dveloppes dans le cadre dune organisation formelle
donne et ont acquis une certaine permanence. Donc, tout changement qui touche
lorganisation formelle affecte les fondements de ces relations de pouvoir, travers la
restructuration des zones dincertitudes. La phase du changement en elle-mme est un
moment o tout bouge, lorganisation formelle comme lorganisation informelle, et o
lon ne peut gnralement sappuyer que sur les autorits lgitimes formelles existantes,
qui restent les seuls repres stables.
Les pilotes dun changement organisationnel prteront ainsi une forte attention aux
personnes qui vont perdre du pouvoir et qui pourront, de ce fait, bloquer le changement,
mais galement aux personnes nouvelles qui vont gagner en termes de pouvoir et qui
pourront tre motrices. Certaines actions visent ainsi des personnes cls, soit parce que
lon a repr quelles risquent de bloquer des volutions (on parle parfois de placards,
mme dors, dans certaines organisations), soit parce quelles y sont favorables et que
lon souhaite leur donner des places plus visibles et permettant laction.
1.3.2 De nouvelles figures de lacteur
Une autre forme daction porte directement sur les stratgies dacteurs : il sagit de
dfinir de nouvelles missions pour les individus. En effet, qui dit nouvelles missions
dit nouveaux rles et nouvelles fonctions, ce qui doit permettre aux individus de crer
des relations indites dans lorganisation. Une vision du changement qui, par exemple,
tablerait uniquement sur des changements de personnes sans modifier les missions laisserait penser que les nouvelles personnalits introduites dans lorganisation seraient
suffisantes16. Or, les comportements sont aussi faonns par les missions, et lvolution des stratgies dacteurs dpendra galement de choix raliss par lencadrement en
termes de dfinition de rles et de relations dans lorganisation.
On sintresse alors lapparition de nouvelles figures de lacteur17, comme la reconnaissance dans lorganisation densembles cohrents indits de savoirs, procdures
et reprsentations de laction. En effet, en cas de changement organisationnel, des
connaissances entrent en jeu, les reprsentations se modifient, et lon peut aboutir
une volution de la faon dont les individus peroivent leur position dans les collectifs
de travail, et le sens de leur action. Dans ces cadres daction modifis, les mtiers existants sont amens voluer, les personnes elles-mmes conoivent des rles nouveaux,
font voluer la conception de leur activit, terme, une figure dacteur nouvelle pourra
devenir un mtier si elle est associe longuement des comptences et des modes dintervention spcifiques.
Rsum
Dans lidal, un changement conduit un tat de compatibilit des trois sphres de
lorganisation.
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Les groupes et le changement
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On choisit souvent dinstaurer un changement dans une organisation en modifiant

certains dispositifs, laction tant alors relativement rapide. Mais ce choix peut provoquer une crise, car les modifications ont des rpercussions sur les autres sphres.
Lvolution de la culture, mme plus lente, est possible travers des actions touchant
notamment aux personnes de lorganisation (actions symboliques de valorisation de
certains comportements, formations, recrutements, etc.).
Les stratgies dacteur contribuent galement au changement, soit par la modification
des relations de pouvoir, soit en raison du fait que les missions elles-mmes voluent
et que les acteurs se reprsentent diffremment leur position et leur rle dans lorganisation.
2. Les groupes et le changement

Un changement dans lorganisation dstructure souvent les diffrents collectifs qui la
composent. Il se trouve alors confront aux forces portes par ces acteurs collectifs,
mais il peut galement les mobiliser. Dans cette perspective, on analysera linfluence
de lappartenance des groupes pour des individus qui vont vivre un changement, et
notamment:
En quoi les normes dun groupe peuvent jouer sur les attitudes face au changement?
Quelles sont les phases dvolution dun groupe face un changement qui lui est
propos?
Quel peut tre le rle dacteurs cls, leaders pour des groupes et collectifs de lorganisation?
2.1 Normes de groupe et rsistance au changement

Limportance de la fonction normative dans la vie dun groupe a t voque au
chapitre1, section2.3. Des pressions sexerant sur les membres du groupe peuvent les
conduire adopter des attitudes communes.
Cest notamment K.Lewin qui, parmi les premiers, a mis laccent sur les consquences
de cette fonction de normalisation pour le changement social, montrant notamment
que lune des sources de la rsistance au changement tait la crainte de scarter des
normes de groupe. Il a test cette hypothse lors dune recherche sur les changements
dhabitudes alimentaires aux tats-Unis pendant la guerre de 1939-1945.
2.1.1 Lexprience mene par K.Lewin
Du fait dune pnurie de viande cette poque dans le pays, ladministration amricaine
voulait inciter les consommateurs modifier certaines habitudes alimentaires, en vue
notamment de favoriser la consommation de mets ordinairement ngligs ou dvalus, comme les abats. Les campagnes daffiches, les prix rduits, les discours dittiques
taient manifestement sans effet sur le comportement des consommateurs. Lewin,
consult dans ce cadre, a men plusieurs expriences. Il na pas cherch provoquer un
changement des habitudes alimentaires en abordant lindividu en tant que tel, ni en
utilisant une approche de masse par le recours un mdia comme la radio. Selon lui,
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298
tant lapproche de masse que lapproche individuelle placent lindividu dans une situation quasi prive et psychologiquement isole face lui-mme et ses ides propres. Dans
les expriences menes, il va considrer les personnes comme membres dun groupe en
interaction et fait lhypothse que la rsistance au changement tient des facteurs
affectifs et collectifs plutt qu des facteurs rationnels et personnels, et notamment que
lune des raisons pour lesquelles les changements ports par le groupe soprent plus
facilement semble tre le fait que lindividu est peu dispos scarter trop des normes
de groupe. Si ces dernires voluent, lindividu peut lui aussi voluer.
Il a donc imagin de recourir des runions de groupe o les mnagres, responsables
des achats quotidiens, abordaient ce problme de changement alimentaire et pouvaient
envisager ensemble un essai. Il a par ailleurs ralis une comparaison entre des groupes
o un expos tait fait sans tre suivi dune discussion et des groupes o une discussion
tait instaure. Il est apparu que les personnes convies une discussion simpliquaient
davantage quelles ne lauraient fait la vue dune image ou la lecture dun texte; elles
sexprimaient spontanment, posaient les questions dans leur propre langage, etc. Si
lide dessayer un produit se dessinait, elle ne venait pas dune personne seule dans son
coin.
Lenqute ralise par la suite dans les quartiers o de telles runions de groupe avaient
t organises, montra que, comparativement dautres quartiers, il y avait eu une
volution des comportements dachat.
Kurt Lewin avait mis l en vidence une des sources de la rsistance au changement:
la crainte de scarter des normes communes, dtre en butte la rprobation ou au
ridicule. Et il en a conclu que, si la rsistance au changement dpendait partiellement de
la valeur quavait la norme de groupe pour lindividu, cette rsistance devait diminuer
lorsquon baissait limportance de la valeur de cette norme ou lorsquon modifiait le
niveau de conduite peru par lindividu comme une valeur sociale18. Ainsi, alorsque lon
se serait peut-tre attendu ce que des individus isols soient plus mallables quedes
groupes composs de personnes pensant de la mme faon, Lewin a montr quil tait
plus facile de faire changer des individus constitus en groupe quun individu pris sparment, dans ce cas dexistence de normes fortement partages.
2.1.2 Les applications dans lorganisation
Dans une organisation, cette dimension de lvolution des groupes est prendre en
compte dans les cas o il existe des groupes constitus, porteurs de normes. Deux questions peuvent notamment tre poses:
Comment instaurer le changement dans un groupe?
Le groupe est-il un chelon pertinent pour la diffusion dun changement organisationnel? Plus particulirement: lannonce et la discussion autour dun changement se
font-elles plus facilement en groupe ou au cours dun entretien individuel?
Pour instaurer le changement dans un groupe, il sagit en premier lieu de trouver le ou
les portiers (selon lexpression de Lewin19), cest--dire les personnes que le changement
peut intresser, et dexaminer ensuite les normes du groupe et leur possible volution.
Dans le cas dcrit du changement des habitudes alimentaires, les personnes intresses
taient les mnagres, cest--dire celles qui prennent les dcisions concernant lalimentation du foyer, et qui ont t runies pour lexprience dans des groupes de discussion.
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Les groupes et le changement
299
Quant au fait de savoir si un travail par groupes est pertinent pour lancer un changement, il dpend en grande partie de la force du phnomne de normalisation dans les
groupes tudis. Les discussions en groupe peuvent dboucher sur une attitude favorable au changement propos, ou au contraire sur un renforcement de lopposition. Il
faudra alors faire des choix en ce qui concerne la composition des groupes de travail et
lorientation de la discussion.
Prenons comme illustration lexemple dune entreprise o il est question dintroduire des horaires de travail flexibles pour les assistants administratifs dans un service
commercial: chacun pourrait arriver et partir des heures diffrentes. Or, les assistants
constituent un collectif de travail pour qui les rencontres informelles ont de limportance et notamment celles qui se produisent lors de larrive et du dpart de lentreprise,
chacun tant dans la journe attach la gestion administrative dune personne ou dune
quipe, et les bureaux tant relativement loigns. Par ailleurs, les horaires fixes mettent
tout le monde sur un pied dgalit: vont-ils pouvoir tre remis en cause? Il apparat
alors que certaines personnes peuvent tre sensibles des horaires flexibles: les mres de
famille qui doivent emmener leurs enfants lcole le matin, ceux qui dsirent partir tt
le soir parce quils pratiquent une activit sportive, etc. Une discussion en groupe peut
permettre de faire ressortir les avantages lis la nouvelle formule, et faire que le groupe
accepte peu peu, collectivement, de tester ces nouveaux horaires de travail. La norme
du groupe aura alors volu: les portiers auront t les personnes qui peuvent y avoir
intrt, et la discussion aura fait voluer le groupe pour que des intrts collectifs se
dgagent et que lon russisse instaurer de nouvelles formes de rencontres informelles
entre les assistants administratifs (instaurer lusage de prendre un djeuner en commun
tel jour de la semaine, par exemple).
2.2 Les trois phases du changement dans un groupe

Lanalyse faite par Lewin du groupe comme systme constitu dun champ de forces,
qui peuvent tre en tension et donc crer des rsistances lvolution de ce systme
(voir infra), le conduit des prconisations sur lvolution du systme quest le groupe:
pour modifier la structure du champ de forces, il faut augmenter ou diminuer lune des
forces.
Il prsente pour ce faire un modle dexplication du changement dans un groupe, en
trois phases:
La premire tape va modifier, soit en laugmentant soit en la diminuant, lune des
forces du systme. Il sagit de la dcristallisation (unfreezing). Dcristalliser
signifie modifier peu peu, notamment travers des mthodes de discussion non
directives, les habitudes existantes20. La dcristallisation doit conduire diminuer la
rsistance au changement et mener la rupture de lquilibre existant, en crant une
crise dans le groupe qui permet la modification des attitudes. Selon Lewin, le choix
entre augmenter lune des forces ou en diminuer une autre nest pas neutre car chercher accrotre une force produit dans le groupe un tat de tension leve (agressivit,
conflit, ressenti dune volont de domination dun individu sur le groupe), alors que
chercher aller dans le sens de la diminution va au contraire contribuer rduire la
tension interne et faciliter le changement.
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300
La deuxime tape est constitue par le dplacement vers un autre niveau dquilibre,
qui est fonction de la dfinition du nouvel objectif (dfinition de nouvelles relations
entre acteurs, de nouveaux axes de travail, etc.).
La troisime tape est la cristallisation (freezing) qui consiste renforcer le nouvel
quilibre atteint, en mettant en place, par exemple, de nouveaux outils, des rgles
dvaluation diffrentes, en instaurant de nouvelles relations entre les acteurs. Autant
dlments qui cherchent stabiliser le nouvel tat du systme auquel on a abouti.
Ces trois phases du changement sont trs parlantes pour lanalyse du changement organisationnel, et la rflexion quelles portent a t largie, dpassant la dynamique du petit
groupe pour aller vers la dynamique de lorganisation dans son ensemble.
La phase unfreezing, dite de dgel ou de dcristallisation, correspond la prise de
conscience de la ncessit ou de lintrt de changer. Il pourra sagir de faire raliser un
audit qui montrera le mauvais positionnement de lentreprise, pour crer un sursaut
et une prise de conscience chez les individus. Le mouvement, moving, est la phase o
lon exprimente une nouvelle manire de faire, travers des runions et des groupes
de travail par exemple. Enfin, la phase de cristallisation doit permettre de consolider
les nouveaux comportements, par la modification, entre autres, des outils dvaluation.
Dans le cas voqu prcdemment, concernant la mise en place de nouveaux horaires de
travail, la dcristallisation consiste:
En une mobilisation des forces motrices. Il faut montrer lintrt, pour lentreprise,
de la prsence constante dune personne dans le service, prsence permise par la flexibilit des horaires.
En une diminution des forces de rsistance. Il faut faire ressentir lintrt personnel
que lon peut avoir cette nouvelle organisation et diminuer les rsistances individuelles.
On crera moins de tensions en agissant sur la diminution de ces forces de rsistance:
mieux vaut en effet sorienter vers cette diminution plutt que de chercher convaincre
du bien-fond de lintroduction du changement.
Ensuite, le mouvement est une rflexion autour de la mise en uvre pratique de ces
nouveaux horaires, comme la volont de trouver dautres formes dexistence du collectif
(repas en commun, runion hebdomadaire, etc.). Enfin, la cristallisation est une officialisation des choix des horaires au sein des quipes, se traduisant par lachat dune
pointeuse ou la mise en place de plannings de prsence.
Ces trois tapes ne sont pas ncessairement successives; on peut les retrouver diffrents moments dun processus de changement. Ainsi, lannonce dun dialogue avec
telle catgorie de personnes, quand elle suit celle dun changement, peut avoir un rle
symbolique et constituer une forme de cristallisation, mme si lon nen est encore quau
dbut du processus de changement.
tre conscient de lexistence de ces trois phases est important pour le pilotage dun changement: les connatre permet de les prvoir, et danalyser le stade du changement auquel
on se situe.
Un autre lment cl pour la dynamique dun groupe est le rle que joue un leader.
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Lindividu et le changement
301
2.3 Le rle du leader

Bon nombre de rcits circulent dans les organisations, qui mettent en avant le rle dun
fondateur ou dun dirigeant qui, reprenant une entreprise, a contribu un nouvel
essor: ils laissent limpression dindividus miracles, dacteurs qui, par leur charisme,
leur personnalit, jouent un rle important dans un processus de changement. De tels
acteurs peuvent tre qualifis de leaders (voir chapitre7).
Mais quelles conditions ce rle de leader, mobilisateur par son charisme et son exemplarit, peut-il sexercer? On sait que telle personne, qui aura bien russi dans telle
entreprise, dans un contexte donn, ne connatra pas les mmes conditions de russite
dans un autre contexte. Cette diffrence sexplique notamment par le fait quun leader
existe au regard dun groupe donn: il correspond aux aspirations du groupe, il est
reconnu pour des qualits importantes au regard de celui-ci (voir chapitre7, section1.3).
On peut prendre lexemple dun groupe dingnieurs qui reconnaissent le leadership
dun chef dquipe en raison de ses comptences techniques, avec lesquelles ils sont en
phase, et dont la cohsion se dfait lorsquun nouveau chef dquipe, aux comptences
managriales et commerciales avres mais sans connaissances techniques, est nomm.
Proche du groupe, le leader est le mieux mme de comprendre ses attentes et de les
traduire pour lextrieur. Il faut donc relativiser limpression de miracle lie larrive dun acteur cl dans lorganisation 21: il ne produit ce miracle que parce que
lesacteurs du groupe sont en phase avec lui, et cest de lalchimie entre les qualits de cet
acteur cl et les attentes des membres de lorganisation qumerge lvolution positive
attendue. Si cette alchimie se produit, cest parce que le groupe a confiance en son leader
ou quil existe diffrentes formes de proximit (technique, culturelle, familiale, etc.)
entre le leader et les membres du groupe. Toutefois, le leader a aussi cette intelligence du
groupe et du moment, les capacits qui lui permettent de donner un sens, de crer une
vision qui fdre et suscite une dynamique dans lorganisation.
Rsum
Le changement dans un groupe passe par une volution des normes du groupe, ces
dernires pouvant tre lorigine de rsistances au changement.
Trois phases caractrisent lvolution dun groupe: dcristallisation, mouvement,
cristallisation (Lewin, 1951), que lon se situe lchelle du petit groupe (on peut alors
rflchir lvolution du groupe travers des mthodes de discussion spcifiques) ou
lchelle de lorganisation.
Le rle dun leader est important, mais son leadership est indissociable de la nature
du groupe sur lequel il sexerce.
3. Lindividu et le changement
La relation de lindividu au changement, la transformation des organisations, peut tre
considre selon deux perspectives:
Tout dabord, lindividu lui-mme est porteur de changement, en raison de ses volutions et aspirations personnelles, ainsi que des contradictions quil peut ressentir,
lesquelles le conduisent se transformer.
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302
Ensuite, une autre dimension de sa relation au changement est la faon dont il va

percevoir et vivre un changement organisationnel qui correspond plus ou moins ses
aspirations personnelles.
3.1 Lindividu porteur de changement

Lindividu nest pas statique dans une organisation: travers ses propres volutions, il
est lui-mme porteur de changement. La dynamique dun individu dans une organisation peut tre analyse au regard des diffrents lments qui constituent son identit:
les lments corporels, biologiques et physiologiques, les lments culturels, historiques,
et les lments cognitifs (voir chapitre1, Concepts cls). Ils influencent fortement son
parcours dans une organisation, et ce de faon plus ou moins rapide, plus ou moins
inluctable, et plus ou moins consciente.
Un individu volue, bien sr, en ge et en exprience. Son parcours inclut gnralement
de la mobilit, son initiative et celle de lentreprise, dsireuse de crer travers la
mobilit une forme de dynamisme. La relation au changement varie fortement dune
personne une autre. Certains en ont dj fait plusieurs fois lexprience et sont habitus
ce type de situation. Ainsi, aujourdhui, les alas du march du travail font que les plus
jeunes ont souvent occup plusieurs emplois, en CDD, et possdent une exprience des
volutions et de la mobilit plus grande que celle de leurs ans.
Ce qui caractrise galement les volutions personnelles des individus, cest la volont
plus affirme de matriser son parcours. Construire sa carrire au sein dune ou
deplusieurs entreprises, crer une cohrence dans ses diffrents choix professionnels,
utiliser des formations pour se mnager des passerelles dun poste un autre, ne pas tre
passif dans sa relation avec les managers, etc., tmoignent dune dtermination de plus
en plus grande dans la conduite de sa trajectoire professionnelle.
Les volutions selon le niveau biologique (par exemple lge, auquel on associe gnralement lexprience et la maturit), mais aussi les choix lis aux valeurs personnelles
(dimension culturelle de lidentit) en ce qui concerne la relation lorganisation, aux
collaborateurs, aux suprieurs hirarchiques jouent fondamentalement sur le parcours
intra- et interorganisation. La dimension cognitive, qui renvoie au raisonnement, est
galement trs importante: grce elle, une personne peut se construire une reprsentation du bon moment pour quitter une organisation, chercher voluer, ou encore
demander une augmentation de salaire.
Lindividu peut galement chercher faire voluer son poste ou lorganisation qui
lenvironne : proposer des innovations, ngocier des ressources, etc. Ces volutions
permettent souvent une personne dentretenir une motivation individuelle relativement son travail (voir chapitre5), en cassant la monotonie dune activit, en suscitant
des objectifs nouveaux et diffrents, en renouvelant le sens de lengagement qui le lie
son organisation.
Un autre moteur personnel de lvolution, toujours au regard de la dimension cognitive,
est la diffrence qui existe pour un individu entre ses groupes dappartenance et ses
groupes de rfrence (voir chapitre1, approfondissement1.3). La volont datteindre
ungroupe de rfrence peut, en effet, conduire les personnes des volutions qui retentiront sur lorganisation.
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303
Lindividu peut donc, par son comportement, contribuer aux volutions de son organisation. Mais il se trouve aussi confront des changements quil na pas initis. Dans ce
cas il peut tre amen les favoriser ou au contraire les freiner.
3.2 Lindividu qui vit un changement

Pour lindividu qui vit un changement, la phase dincertitude que celui-ci engendre
gnre, sinon une rsistance, du moins une interrogation vis--vis de ce changement. Il
sagit ici danalyser la relation de la personne au contenu du changement, son processus
et ses porteurs. Quelle importance attache-t-il un changement du contenu de son
travail, lintroduction de nouvelles valeurs fondant lactivit de lorganisation? Sa
personnalit, son histoire, sa formation, etc., jouent mais compte galement le regard
quil porte sur le changement en soi et sur laction des pilotes de ce changement (comprhension de lutilit et de la ncessit de changement, jugement port sur lefficacit de
laction des dirigeants, sur sa transparence). Lindividu pse le pour et le contre. Il peut
aussi percevoir le changement comme une rupture, souvent cratrice danxit. Enfin,
le changement peut susciter des dissonances cognitives, savoir des contradictions
entre des attitudes lies aux visions du monde, et les comportements demands par le
changement organisationnel.
3.2.1 Une approche rationnelle-stratgique: peser le pour et le contre
Lopposition un changement peut sexpliquer de faon rationnelle et logique, partir
dune analyse des intrts et stratgies individuelles. Face un changement, chacun
prend en compte les dimensions qui varient lors du passage dune situation une autre,
et fait un bilan des aspects positifs et ngatifs.
Pour mieux comprendre les impacts dun changement sur un individu, il est important danalyser en particulier les diffrentes dimensions des situations de travail dans
lesquelles il se trouve (voir figure9.4).
Un changement organisationnel peut, en effet, modifier plusieurs des lments de sa
situation de travail, et lamener valuer le changement en termes de consquences sur
cette situation. Va-t-il perdre tel collgue avec lequel il apprciait travailler? Le changement correspond-il ses valeurs? Son statut (hirarchique, position dexpert) est-il
touch?Etc.
Une telle approche a t formalise par Strebel 22 , qui montre notamment les diffrences de points de vue entre cadres et employs vis--vis dun changement: au-del des
modifications trs visibles en termes de contribution et de rtribution, certains aspects
implicites de la relation sont prendre en compte. Certes, les tches voluent sur le
papier, mais quelle sera lattente relle du suprieur hirarchique? Quelle reconnaissance
va tre obtenue? Ces exemples montrent quen liaison avec ces dimensions formelles,
nombre de dimensions informelles de la relation vont galement tre modifies.
Dans cette perspective, la rsistance au changement est analyse dun point de vue
rationnel pour lacteur: aussi bien dans le cadre de la relation hirarchique, que plus
largement dans la situation de travail, tout changement peut crer des bouleversements. Prendre la mesure de ces modifications permet lindividu de raliser la mesure
du changement qui va le toucher; avoir ce mme type de regard pour un pilote de
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304
changement lui permet de mieux comprendre des comportements qui, sil est persuad
du bien-fond du changement, peuvent lui sembler irrationnels.
Il se peut aussi que des comportements lis linconscient se manifestent, notamment
quand le changement cre une rupture forte en ce qui concerne le cadre de vie des individus dans lorganisation.
Repres
Valeurs
socioprofessionnels
Connaissances mobilises
et comptences
Outils dvaluation,
outils de travail
Autonomie
Situation de travail
Position
de pouvoir
Collgues
Position
hirarchique
Contrle
Coopration
Tches
accomplir
Figure9.4 Situation de travail de lindividu.
3.2.2 Quand le changement est peru comme une rupture

Un des points qui perturbe souvent la relation entre linitiateur dun changement et
celui qui le vit est quil existe parfois peu de liens entre lampleur du changement dans
lorganisation et lampleur du changement pour lindividu. Un changement mineur
pour lorganisation peut reprsenter un changement majeur pour lindividu: le point de
vue de celui-ci sur la situation est alors fondamental, et ce point de vue est construit
partir dlments de la ralit tels quils sont perus (nous sommes l dans une optique
constructiviste o la ralit est considre comme propre chaque personne, comme
tant une construction ralise par chacun).
Une rupture de la ralit que sest construite lindividu
Certains auteurs de lcole de Palo-Alto (voir la prsentation de cette cole de pense
au chapitre 4) se sont intresss lintensit de la rupture quun changement peut
provoquer chez une personne, et aux apprentissages ncessaires pour y faire face23. Ils
distinguent le changement de type1, qui correspond des modifications mineures ne
modifiant pas le cadre danalyse, du changement de type2, qui ncessite un changement
de cadre danalyse. La construction dune nouvelle dfinition de la ralit entrane la
ncessit, pour un individu, de changer sa comprhension de la relation aux autres. Ce
changement de point de vue, nomm recadrage par P.Watzlawick 24, est considr
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comme une tape fondamentale pour laccs un changement de type2. Il sagit, relativement une situation donne, dadapter aux faits concrets de cette situation un
cadre danalyse plus pertinent.
Prenons lexemple dune petite entreprise qui vient dembaucher un nouveau commercial. Dans une organisation de petite taille, larrive dun nouveau collaborateur
constitue un changement important. Comment va-t-il sintgrer? Les dbuts sont difficiles. En effet, il est dusage dans cette entreprise que les tches daccueil et de rception
soient accomplies par tout le monde lorsque la personne qui en a la charge est absente.
Or, le nouveau commercial laisse le tlphone sonner trs longtemps, quoiquil sache
fort bien que la rceptionniste est momentanment absente. Ses collgues interprtent
cet acte comme un signe darrogance qui manifeste la volont de dlimiter sa place (il
veut montrer quil na pas accomplir cette tche), et un conflit prend naissance. Mais
cette action peut tout simplement relever de lignorance (le commercial est nouveau),
de la timidit (il ne se considre pas comme tant la hauteur pour rpondre, car il ne
connat pas suffisamment lentreprise), ou du souci de rester concentr sur son travail
sans sinterrompre pour rpondre au tlphone. Sil ny a pas recadrage, son attitude reste
interprte comme de larrogance et il va probablement, aprs moult conflits, intgrer le
fait quil est de bon ton de rpondre au tlphone. On est alors dans un changement de
type1, qui ne modifie pas fondamentalement lordre existant. Mais une autre situation
peut se produire, avec lvolution du cadre danalyse de la situation (recadrage) faite
par les collgues en question. Supposons que les collgues recadrent leur analyse,
interprtent la non-rponse au tlphone comme le fait pour le commercial de vouloir
rester concentr. Ce recadrage peut viter le conflit, et il peut galement conduire un
changement de type2, si par exemple il devenait admis que lon ninterrompt plus son
travail pour rpondre au tlphone.
Dans une phase de changement, il est frquent que certains cadres danalyse deviennent
inadapts. Or, cela cre pour les individus des ruptures plus ou moins faciles vivre, les
recadrages tant parfois difficiles raliser et pouvant ncessiter lintervention dune
personne extrieure (cest souvent le rle dun coach [voir infra] que damener un individu envisager une situation sous un autre angle). Il se peut dailleurs quune personne,
pour diffrentes raisons, refuse cette reconstruction de sa ralit: motifs lis lanxit ou la ncessit de faire le deuil de sa vision des choses.
La rupture du rempart contre lanxit que constitue lorganisation
Un des rles des systmes sociaux est de contribuer renforcer les mcanismes individuels
de dfense contre lanxit, grce leur stabilit et leur cohrence. Une organisation,
comme tout systme social, peut donc tre envisage par certains individus avant tout
comme un rempart contre lanxit; le changement vient rompre cet quilibre, notamment
sil est flou et trouble, et si lindividu ne peut en contrler les sources. Comme ils touchent
lorganisation, les changements affaiblissent ses mcanismes de dfense et provoquent
en retour de fortes rsistances. Ainsi, Elliot Jaques25 montre que des rsistances au changement peuvent exister du fait dune attache forte au systme social existant.
Selon lui, toute institution, en plus de sa fonction traditionnelle datteinte des objectifs, possde des fonctions de nature inconsciente, non reconnues, qui se situent au
niveau fantasmatique. Ainsi, pour les individus, une organisation reprsente un lieu
de projection de pulsions ou dobjets internes qui, sinon, seraient une source danxit.
Consciemment ou inconsciemment, certains lments de lorganisation (personnes,
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outils, structure, etc.), partags avec dautres personnes, sont donc des espaces didentifications et de projections. Par exemple, certaines personnes peuvent devenir des boucs
missaires dans lorganisation, tout simplement du fait de cette ncessit de projection
des pulsions (le directeur adjoint dun service peut jouer le rle dun fusible qui saute
quand des rsistances au changement lies ce type danxit se cristallisent sur lui). La
rsistance un changement vient alors du fait que des groupes de gens se cramponnent inconsciemment leurs institutions, parce que des changements dans les relations
sociales menacent de perturber les dfenses sociales existantes qui protgent contre lanxit psychotique26.
Que les rsistances proviennent dune rupture trop forte de la ralit que sest construite
lindividu, ou dune opposition due au fait que les fonctions de protection assures par
lorganisation sont menaces, le passage de la rsistance lacceptation du changement
(sil se produit) demande souvent du temps, et lon peut distinguer diffrentes tapes
dans cette progression.
Des tapes personnelles ncessaires pour surmonter la rupture
Lors dun changement qui le touche profondment, parce que son travail se modifie, que
ses collgues sont muts, que les valeurs portes par lorganisation changent, lindividu
traverse diffrentes phases. La phase la plus critique est celle o, centr sur linstant
prsent, il vit des moments de doute et des remises en question. La rupture est trop forte
pour quil puisse adhrer une reprsentation positive du changement. Par exemple,
le dpart dun chef trs apprci ou le changement de relations dans le travail peuvent
provoquer des phnomnes qui ont pu tre compars des processus de deuil. Ainsi, lors
du pot de dpart de telle personne, on voit parfois des larmes couler, et certains quitteront eux-mmes lentreprise peu de temps aprs, ne supportant pas que de nouvelles
conditions de travail succdent des rapports professionnels antrieurs trs apprcis.
un tel stade de crise pour lindividu, un message managrial centr sur les nouveaux
objectifs, la prise de risque, ou proposant un bel avenir organisationnel, tombera plat,
parce que le cheminement comparable au processus de deuil naura pas t fait.
Ltude des processus de deuil a permis de mettre en avant plusieurs phases dans le
cheminement dune personne, paralllement aux changements qui se produisent dans
lorganisation. Au choc de dpart succde une phase de dstructuration, puis une phase
de restructuration. Les modles issus de ces rflexions sur le deuil ont t dvelopps
lorigine par une Amricaine, Elizabeth Kbler-Ross, qui sest intresse aux ractions
des personnes face un diagnostic de maladie incurable (voir approfondissement9.2).
De nombreuses recherches ont t menes en France galement 27. J.-L.Roy 28 sest intress de tels phnomnes de deuil survenant la fin des projets dans les organisations
(fin dun projet industriel, qui peut tre assimile la fin du tournage dun film ou la
dernire dune pice de thtre): lactivit sarrte, on quitte des collgues avec lesquels on
a parfois travaill pendant plusieurs annes et avec qui on a vcu des moments intenses.
Dni, rvolte, culpabilit, dpression, puis apaisement et crativit sont alors autant de
micro-tapes dans le processus de deuil. Ainsi, lors de la phase de dpart, il peut y avoir
une forme de dni, de refus de comprendre (Non, ce nest pas possible), qui cre
une sorte de flottement, accentu par le vide li au changement. Puis, ce sentiment de
dni peut se muer en colre et en rvolte, qui seront peut-tre vues comme des rsistances au changement, mais qui sont des tapes logiques si lon accepte de prendre en
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Des recherches sur les processus de deuil

Plusieurs recherches sur les processus de deuil ont t menes la suite notamment
des travaux de la psychologue amricaine Elizabeth Kbler-Ross. Cette dernire a
observ les ractions de nombreuses personnes atteintes dune maladie incurable,
aprs quelles ont appris quelles allaient prochainement mourir. Elle a constat
quelles passaient le plus souvent par cinq tapes:
Le dni: le refus de considrer linformation ou la disqualification de celle-ci.
La colre, face une frustration, un sentiment dinjustice.
Le marchandage : la recherche dune solution de compromis ; par exemple,
esprer vivre un peu plus longtemps en change dun effort sur tel ou tel point.
considration le fait que lon est dans un processus de deuil. La phase de marchandage
se traduit souvent par des formes de culpabilit, travers des remarques telles que: on
aurait pu faire ou dire ceci ou cela qui aurait pu changer des choses, on aurait pu aller
plus fond sur tel projet On peut mme tre amen idaliser la situation antrieure.
Enfin, fatigue, absence, ides noires ou troubles du sommeil sont autant de signes dune
possible dpression. Cette phase, difficile vivre, est une tape forte davance dans
le travail de deuil et de restructuration; elle est parfois indispensable pour parvenir
une phase dapaisement. Mais, en ce qui concerne lorganisation, elle peut se traduire
par de labsentisme, peu dimplication, des discours trs ngatifs, etc. La phase de
reconstruction est entame quand on se dtache des anciens affects et que la ralit fait
retour. Mais il se peut au contraire que lon sinstalle dans un monde o la situation
disparue subsiste, un monde fantasmatique et imaginaire. Car la reconstruction peut
conduire lapaisement et une crativit nouvelle, tout autant qu lenlisement dans
une situation de culpabilit et limpossibilit de quitter les relations affectives associes
lancienne situation.
La dpression: un tat de tristesse profonde.

Lacceptation: un tat de srnit.
Kbler-Ross indique bien que ce nest quun modle indicatif frquent. Ces cinq
tapes ne sont pas obligatoires; certains nen vivent que quelques-unes, mais tous
en vivent au moins deux, selon elle. De mme, certains peuvent les vivre dans un
ordre diffrent.
Elle a ensuite appliqu ce modle avec succs dans laccompagnement de deuils lis
dautres sources (par exemple, la perte dun tre cher ou un divorce). Ces modles
ont t transposs des pertes vcues dans un cadre organisationnel.
Sources: Kbler-Ross E., Les derniers instants de la vie, Genve, Labor et Fides, 1969.
Pour lentreprise, il sagit de ne pas nier ce temps de reconstruction ncessaire aux

personnes : reconstruire une nergie est aussi positif pour lentreprise que pour la
personne en question. Mme si la reconstruction passe par des phases apparemment
ngatives (rvolte, dpression, etc.), celles-ci sont des tapes indispensables au cheminement personnel.
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Lors de ce cheminement se manifestent agressivit, ennui, peur, empathie, dsarroi, etc.

En effet, toute interaction sociale et ce, plus fortement encore dans le cadre professionnel met en jeu un grand nombre dmotions. Limportant est alors, pour les
personnes, de pouvoir les identifier et les nommer: cest souvent une premire condition, imprative, pour favoriser les processus de changement.
Dautres approches du changement au niveau individuel portent sur lintroduction, du
fait dun changement, dlments cognitifs incompatibles (des dissonances cognitives) qui peuvent pousser une personne voluer pour que ces lments deviennent
compatibles.
3.2.3 Quand le changement cre des dissonances cognitives pour lindividu
Les liens entre attitudes et comportements ont t prsents au chapitre1 (Concepts
cls). En matire de changement, ce sont la fois les incompatibilits entre attitudes et
comportements et les incompatibilits entre les attitudes elles-mmes qui produisent
une dissonance et peuvent amener les individus changer pour supprimer cette dissonance (ils peuvent alors faire voluer leur vision des choses).
Cette thorie a notamment t dveloppe par L.Festinger 29, qui sest intress la
dimension cognitive des attitudes. Selon lui, tout individu a une connaissance de soi
plus ou moins approfondie et contenant des lments plus ou moins cohrents entre
eux. Il a analys lunivers des personnes travers lensemble des connaissances quils
ont sur eux-mmes et sur autrui (lments cognitifs). Lhypothse de L.Festinger est
que lexistence dune dissonance (contradiction entre lments cognitifs) provoque une
gne chez la personne, qui va chercher, consciemment ou non, rduire cette dissonance
pour retrouver une consonance. Ici, la difficult prendre en compte est lhistoire de la
construction de ces attitudes: en effet, faire en sorte de se sentir en harmonie avec son
environnement actuel a pu coter de nombreux efforts, et renoncer cette harmonie
prfigurerait dautres efforts, ce qui peut tre refus par les individus.
Imaginons, par exemple, une personne qui adhre une association antimondialisation
et qui, dans le mme temps, est fortement attache son chef de service, lequel, quant
lui, critique fortement les organisations antimondialisation. Cette discordance de vues
pourra entraner une modification du comportement de la personne en question: elle
va peut-tre chercher convaincre son chef, ou changer de poste dans lorganisation.
Ou bien elle cherchera expliciter la dissonance pour tenter de la diminuer: son chef
est g et ne peut pas comprendre ces nouvelles volutions; elle pourra aussi se dire que
lavis isol dune seule personne lui importe peu, etc. Une telle recherche de rationalisation sera moins porteuse dvolutions de comportement que dans le cas prcdent (voir
approfondissement9.3).
Lindividu peut donc, par son comportement, contribuer aux volutions de son organisation. Mais il se trouve aussi confront des changements quil na pas initis, auquel
cas il peut tre amen les favoriser ou, au contraire, les freiner.
Les diffrentes rflexions menes jusquici vont avoir une rsonance particulire pour
les acteurs qui cherchent mener des changements, les pilotes, et tout le management
intermdiaire charg de sa mise en uvre.
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Provoquer un changement dattitude

Selon Festinger et Baron, on peut provoquer un changement dattitude significatif
chez quelquun en sappuyant sur ses contradictions.
Sous leffet dun stimulus appropri, une rcompense par exemple, il est possiblede
provoquer un changement de comportement qui fera terme basculer lattitude
dela personne, mais certaines conditions:
Si la rcompense apparat comme insignifiante aux yeux du sujet, la contradiction entre attitude et comportement ne se manifeste pas et lon nassiste aucun
changement dattitude.
309
Si la rcompense est trs importante, et dpasse trs largement le cot des consquences ngatives du changement, alors le comportement du sujet aura tendance
changer, compte tenu de lenjeu. Mais son attitude voluera peu, car la justification de son choix sera uniquement lie son intrt, sans que ses convictions
profondes soient mises en cause.
Si la rcompense dpasse juste le seuil de basculement spcifique au sujet, on
observera chez lui un changement de comportement. Mais ce changement
entranera une forte dissonance cognitive (le nouveau comportement est
contradictoire avec lattitude). Lindividu, comme pris dans un engrenage, prouvera alors le besoin de rduire sa dissonance cognitive en changeant dopinion.
Et, dans ce cas, on observe gnralement un grand changement dattitude (revirement, conversion). En effet, la personne, pour justifier en quelque sorte son
choix ses propres yeux et ceux des autres, va accumuler les raisons qui le justifient et en arriver modifier radicalement son attitude. Ce faisant, elle rtablit sa
consonance interne sur de nouvelles bases.
Le principe peut tre nonc autrement : lorsquon veut amener un individu
changer et adopter une attitude favorable envers une activit quil dteste au
dpart, il faut exercer juste assez de pression pour quil agisse, mais pas assez pour
quil puisse dire: Je navais absolument pas le choix. Cette situation devrait crer
chez lui une dissonance cognitive, quil pourra rduire par la suite en modifiant
dans le sens positif son attitude envers lactivit en question.
La thorie de Festinger permet souvent dexpliquer certains phnomnes aprs quils
se sont produits. Toutefois, elle ne permet pas de prdire comment un individu va
ragir ou se comporter dans telle ou telle situation, parce quil a gnralement le
choix entre plusieurs faons de rtablir son quilibre cognitif.
Sources: Festinger L., ATheory of Cognitive Dissonance, Evanston, Ill., Row, Peterson, 1957; Baron R.A.,
Behavior in Organizations, Newton, Mass., Allyn & Bacon, 1983.
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Rsum
Les volutions propres un individu ont une influence sur lorganisation elle-mme,
notamment en termes de choix de parcours.
Lorsquun individu est confront un changement, il peut dvelopper deux grandes
catgories de comportements susceptibles de crer des rsistances au changement de
nature diffrente: dune part, une analyse rationnelle du changement, o lon pse
le pour et le contre; dautre part, des comportements lis un sentiment de rupture,
plus ou moins conscient, d la perte de ses repres personnels dans lorganisation.
Le changement vcu comme une rupture par un individu peut lamener franchir des
tapes comparables celles du processus de deuil, pour recomposer sa vision de la ralit.
Un changement peut provoquer des dissonances entre lments cognitifs, qui
brouillent les liens entre attitude et comportement; lindividu cherchera parfois les
attnuer, en recrant une consonance entre lments cognitifs.
4. Le management du processus de changement

Plusieurs catgories dacteurs sont concernes par le pilotage et la conduite du changement. On distinguera:
Les dcideurs ou pilotes du changement. Ils sont les acteurs du changement au sens
o ils vont donner les impulsions. Il peut sagir dun dirigeant ou dun groupe de
personnes cls (comit excutif). Lors dun changement important, il se peut quun
nouveau dirigeant soit appel la tte de lorganisation pour mener ce changement et
grer la situation de crise. Les comptences du management de crise sont dailleurs
spcifiques: un dirigeant qui a pris lhabitude dun rythme de croisire peut ne pas
tre mme de grer une situation de crise.
Les agents de changement (quils soient internes lorganisation ou extrieurs). Ils sont
ceux qui sont appels pour mettre en uvre un changement. Il peut sagir de consultants
externes ou dune quipe interne, ou encore de managers chargs de la mise en uvre.
Le pilotage du changement repose sur un certain nombre de paradoxes30, qui en rvlent
toute la difficult.
On insiste parfois sur la ncessit de crer une rupture avec lorganisation antrieure.
Or, comment crer une rupture tout en conservant une continuit, autrement dit une
cohrence avec lidentit et la culture de lentreprise? Il est galement important de
prvoir et danticiper les diffrentes tapes du changement, mais comment faire une
planification compte tenu des volutions dues au jeu des acteurs dans lorganisation? En
outre, comment imposer certaines des tapes du changement, tout en demandant aux
acteurs de se montrer responsables et autonomes dans le processus? Enfin, le flou dans
une situation de changement est source de rumeurs, danxits, etc. Pour y remdier, on
cherche souvent avoir une dfinition claire des objectifs dun changement, llaboration dune vision. Or, est-il possible de le faire, tout en sachant quil est impossible de
matriser entirement le processus, que le changement confronte linconnu?
Ces interrogations mettent laccent sur les difficults inhrentes au management dun
changement.
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Le management du processus de changement
311
Nous avons prcdemment voqu, dans la section1 de ce chapitre, les possibilits daction de changement au regard des trois sphres de lorganisation (dispositifs, culture,
stratgies dacteurs), et donc les choix managriaux portant sur le contenu du changement. Nous verrons dans cette section quelques-uns des choix raliser en matire de
pilotage du processus de changement:
les points cls du processus, cest--dire le dveloppement dune vision, le choix du
rythme du processus de changement, et le problme de sa diffusion une grande
chelle;
les lments qui dterminent le choix dune mthode de changement, et notamment
son caractre impos ou ngoci, la nature des agents du changement mobiliss, et
laspect plus ou moins permanent du changement dans une organisation;
enfin, nous considrerons une action managriale plus indirecte, qui consiste favoriser lapprentissage de lorganisation en agissant sur ses routines et ses pratiques
partages.
4.1 Les points cls du processus

Laction des managers va notamment porter sur certains points cls du processus de changement: en premier lieu, dfinir des objectifs au changement men ou encore en proposer
une vision densemble; ensuite, choisir le rythme du processus de changement (tapes,
vnements cls); enfin, rflchir aux modes de diffusion en interne dun changement.
4.1.1 Comment faire pour donner un sens au changement mis en place?
Le cadrage gnral, les grandes tapes et la stratgie du changement sont matriss par la
direction gnrale. Cependant, il arrive que les objectifs napparaissent pas clairement,
que ce soit volontaire ou non, aux yeux du reste de lorganisation. La question qui se
pose donc aux pilotes du changement est celle de la clart et de la transparence de leur
action. Ils peuvent, pour des questions stratgiques ou pour viter de brusquer lorganisation, fixer des objectifs intermdiaires et ne pas exposer ds le dpart les objectifs
globaux. Les acteurs comprendront alors la logique de chaque tape du changement,
mais pas la philosophie densemble prsidant sa mise en uvre. Les dirigeants peuvent
choisir dexposer la philosophie gnrale du changement, tout en laissant lorganisation
dans le flou pendant quelque temps, ce qui favorisera les rumeurs et les extrapolations,
mais laissera aussi les acteurs libres de construire leurs actions au regard des cadrages
gnraux proposs31.
Dans les deux approches, il importe quexiste une vision de la dmarche de changement. Les membres de lorganisation doivent pouvoir mieux comprendre o elle va
(en fonction de lhistoire de lorganisation), pour quelles raisons un changement est
mis en uvre, et raccorder le changement au systme symbolique de lorganisation
(mythes fondateurs, hros, etc.). Limportance dune telle recherche de sens est encore
plus flagrante dans le cas du changement en permanence vcu dans certaines organisations: le fait que des projets multiples et parfois contradictoires se mettent en place,
voire que certains changent en cours de route sans que lon comprenne pourquoi, cre un
vide de sens et peut amener des comportements de rsistance au changement, lesquels
traduisent lincomprhension, la perte de repres dans laventure organisationnelle. Les
salaris peuvent ainsi se plaindre de ce que la direction change sans arrt davis, de
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312
ce quils se sentent obligs dattendre le contre-ordre avant dengager le changement

demand, car celui-ci est inutile.
La rflexion sur le sens donn au changement renvoie aussi une rflexion thique, en
particulier quand il est question de lgitimer un changement vis--vis des membres de
lorganisation (voir approfondissement9.4).
Problmes thiques dans le changement organisationnel
Un pilote ou un agent du changement dans une organisation nchappe pas la
question thique au motif quil travaillerait pour la bonne cause.
Dune part, tout changement nest pas automatiquement une bonne cause ou, du
moins, nest pas vu comme une bonne cause par tous les protagonistes. Souvent, un
changement dans lorganisation va demander certains de se remettre en question,
de changer leurs comportements, voire de renoncer certains aspects valorisants
pour eux ou agrables de leur travail, quand ce nest pas de perdre leur emploi. Lgitimer le changement dun point de vue thique passe alors par deux voies possibles,
dj dcrites au chapitre2 (voir approfondissement2.3). Lune est la voie dontologiste: le changement est justifi par des valeurs fortes que lon sert (par exemple,
lquit entre les membres). Toute la question est de savoir alors au nom de quoi lon
dtient la vrit quant aux valeurs servir. Lautre, la plus frquente dans le monde
des affaires, est la voie utilitariste: le changement est justifi parce quil sert le bien
du plus grand nombre (par exemple, les efforts demands permettent la survie de
lentreprise et la sauvegarde des emplois). Toute la question reste alors de dfinir ce
quest ce bien du plus grand nombre et quel prix certains doivent le payer.
Dautre part, mme si lon admet quun changement est justifi, des questions
thiques peuvent se loger dans la faon dont il est introduit ou impos. On retrouve
notamment cet gard la question de lexercice du pouvoir (voir approfondissement7.1) et de la manipulation (voir approfondissement4.4). En particulier, les
changements dans les organisations soulvent les questions suivantes pour un agent
de changement, quil soit le dirigeant ou un de ses assistants:
Dans quelle mesure doit-on dire tous o lon va et les difficults ou incertitudes
que lon rencontre? Manquer la transparence, cest se rapprocher de la manipulation; mais tre transparent peut, dans certains cas, tre dmoralisant pour des
collaborateurs, ce qui en retour peut aggraver la situation (exemple: annoncer
quil va probablement y avoir des licenciements peut crer des troubles dans lentreprise et, finalement, amener licencier davantage de monde que prvu; mais
ne rien dire ou le nier peut videmment tre considr comme une manuvre).
Dans quelle mesure peut-on pousser les individus se remettre en question? Cela
peut tre le cas dun point de vue strictement individuel ou, sur un plan collectif,
par lannonce, par exemple, dune vision de lavenir pour lorganisation qui va
choquer une partie des collaborateurs. Si on nintroduit pas ces remises en cause
ou cette vision un rythme acceptable par les intresss, on risque dtre rejet.
Mais respecter ce rythme signifie aussi quon ne dit pas tout de ses intentions ou
de la faon dont on voit lavenir, voire quon les dissimule; la manipulation nest
plus trs loin
27/03/13 17:57
Ici encore, les acteurs puiseront dans lapproche dontologiste ou utilitariste des
sources de justifications thiques, avec toujours le risque que celles-ci ne soient que
des justifications Une enqute auprs de praticiens expriments du changement
organisationnel (dirigeants ou consultants) montre que ces dilemmes sont rels et
quils nont pas de solutions simples (Bourgeois, 2012). Beaucoup pensent que lon
peut, plus souvent quon ne le croit, parler franchement avec les personnes concernes, sans quil soit besoin de les surprotger. Par ailleurs, il y a malgr tout des cas
o la transparence est impossible ou nuisible. Cela devient une affaire de conscience,
de face--face avec soi-mme. Lune des personnes interroges disait par exemple:
La transparence est bien mais on ne peut pas toujours sy tenir. Parfois, on ne sait
pas comment les choses vont tourner. Jutilise le test rtroactif: serai-je capable, la
fin de cette histoire, de mexpliquer devant les autres, avec intgrit, de telle manire
que je sois satisfait de moi?
313
Plus gnralement, parce que ces questions sont complexes et subtiles, il nest pas
toujours facile pour ces personnes de conserver une ligne thique satisfaisante dans leur
travail. Pour ce faire, elles disent recourir souvent lune ou lautre des deux manires
suivantes, si ce nest les deux: prendre du recul sur ce quelles font en le soumettant
au regard des autres, par exemple sous la forme de discussion dun cas pineux avec
un ami ou collgue de confiance, et travailler une meilleure connaissance dellesmmes, pour ne pas tre dupes de justifications qui nen seraient pas vraiment
Source: Bourgeois Denis, The Ethics of Organizational Change, http://www.quetes.fr/fr/lethique, 2012.
La vision peut se traduire par lexistence dobjectifs clairs ou dun cadrage, par la dfinition dune philosophie du changement, mais aussi par des perspectives dune autre
nature. En effet, crer un sens ne signifie pas maintenir constant et stable lobjectif
dfini. Il est sr que si son objectif est compris par les salaris, quil leur parat important et ne subit aucune modification en cours de route, il est plus facile de donner un
sens au changement. Mais si lenvironnement est mouvant et que les objectifs doivent
tre frquemment rajusts, il incombe alors la direction de donner un sens au changement, den dterminer une vision.
Il est donc important que le processus de changement corresponde une histoire qui
puisse tre raconte et qui rende lgitimes les efforts faits par les individus qui y participent. Un des moyens de donner un sens au changement sera de le thtraliser32.
De manire un peu artificielle, on cre alors des personnages du changement (le dirigeant, quelques hommes cls), on favorise lmergence dun rcit (par exemple, les hauts
faits ou les coups bas lors dune opration brutale comme une fusion-acquisition) [voir
approfondissement9.5].
Des actions symboliques, comme le lancement dun journal interne ou les grand-messes
qui runissent un certain nombre de collaborateurs, les sminaires, le discours annuel du
DG, etc., entrent dans lhistoire du changement et par l dans celle de lorganisation.
Cette dynamique de construction du sens est lie aux temporalits du changement: des
vnements sont crs pour donner un sens au processus. On comprend ds lors limportance accorde au rythme du changement.
27/03/13 17:57
314
Le rle des rcits lors dun processus de changement

Lune des activits fondamentales des dirigeants consiste lier des vnements
entre eux, souligner des relations de causes effets, oublier dautres aspects des
problmes tudis, bref raconter ce qui est en train de se passer. Mettre en scne
un changement conduit mettre en avant laction de certains acteurs ou lirruption
de certains vnements, et la diffusion de ces rcits permet aux collaborateurs dintgrer leur interprtation des choses et de renvoyer leurs actes ce schma global.
Chaque acteur se sentira intgr sil connat les pisodes antrieurs du rcit et sil
peut contribuer construire les pisodes suivants. Aujourdhui, un des rles du
management est de permettre cette contribution au rcit, de la favoriser.
Source: Christian D., Bouds T., Il tait une fois le changement, Revue franaise de gestion, no120, 1998.
4.1.2tapes et rythme
Le choix des tapes dpend de la nature et du contexte du changement. Plusieurs auteurs

ont propos des modles de conduite du changement (voir approfondissement9.6). Il
sagit toutefois de choisir une succession dtapes appropries la situation.
Existe-t-il un modle universel de conduite du changement?
Divers auteurs ont propos des modles de conduite du changement, fonds sur une
liste dactions ou dtapes cls. Un des plus connus est celui de John Kotter (Leading
Change, HBS Press, 1984), qui comprend huit points:
crer une sensation durgence;
crer une coalition pour guider le changement;
dvelopper une vision et une stratgie;
communiquer la vision du changement;
dlguer largement aux collaborateurs;
gnrer des gains court terme;
consolider les gains et poursuivre le changement;
ancrer les nouvelles approches dans la culture de lorganisation.
Si ce genre de modle a le mrite de rappeler lattention du manager des points
importants, il convient de garder lesprit les limites de lexercice. Tout dabord,
John Kotter le dit lui-mme, les tapes quil dcrit ne sont pas strictement squentielles. Elles peuvent se chevaucher, survenir au moins partiellement en mme
temps; il peut y avoir des allers et retours dans la squence. Ensuite, il est douteux
quun modle sadapte toutes les situations de changement et toutes les cultures.
Celui de John Kotter est trs marqu par la vision anglo-saxonne du leadership et
de lentreprise. Ainsi, il nest pas acquis que, partout et en toutes circonstances, la
vision du leader soit ncessairement lgitime parmi les collaborateurs et/ou quelle
doive tre ncessairement largement affirme ds le dpart.
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315
Lorsquil sagit dintroduire un nouvel outil ou un nouveau procd de travail, et ce

travers un pilotage ferm laissant peu de place limprovisation, les tapes du changement
renvoient un schma relativement classique: le diagnostic, la conception, la mise en uvre.
En revanche, si le cadrage fix au dpart est large (dfinition dune nouvelle philosophie
de gestion pour lorganisation: tre plus ax client, par exemple) et que le changement porte dabord sur les relations entre acteurs, avec une rflexion sur un nouvel
agencement (mise en place dune nouvelle structure, par exemple), on compte sur les
acteurs pour voluer dans ce cadre et construire eux-mmes de nouvelles routines de
travail. Il sagira alors surtout de crer un rythme dans le processus de changement33.
Ainsi, la RATP, une nouvelle structure plus plate et dcentralise a t mise en place
par Christian Blanc en 1990, associe une nouvelle philosophie de gestion, centre
explicitement sur le client: Le voyageur au cur des proccupations. Mais comment
le changement va-t-il ensuite prendre corps dans lorganisation? Christian Blanc a luimme prsent la gestion du temps comme un point cl: La gestion des rythmes du
temps me parat linstrument cl du pilotage du changement pour une organisation34.
Le choix des vnements marquants, des moments de communication cre ainsi un rythme
dans le processus de changement. Le changement peut tre peru comme troprapide, les
acteurs nayant pas le temps de se lapproprier, ou au contraire commetrop lent; il est
rythm par des vnements symboliques qui lui permettent de prendre corps peu peu.
Ces choix concernant le rythme du temps saccompagnent galement dune rflexion
sur les modalits de la diffusion du changement grande chelle, au sein de lentreprise.
4.1.3 Diffusion
Dans les grandes entreprises, la diffusion du changement lchelle de toute lorganisation est souvent difficile. Le risque existe dune dconnexion entre la direction qui
met en place le changement, et le reste de lorganisation. Les dirigeants peuvent alors
sappuyer sur des rseaux transversaux, qui ils dlguent une partie de leur pouvoir. Il
sagira dans ce cas de reprer des modalits de diffusion, de crer un rseau daccompagnement et de diffusion du changement.
Ces rseaux jouent un rle de relais dans lorganisation, pour les dcisions prises par le
comit excutif. Les entrepreneurs sont choisis en raison de leurs comptences, mais
aussi pour leur aptitude la communication et des fonctions de leadership; ils sont
des supports pour la diffusion et la mise en uvre des grands principes et des dcisions
dfinis au sommet hirarchique, et sont runis trs rgulirement par le top-management (voir exemple9.2).
Le management intermdiaire a un rle important pour faire vivre le changement dans
lorganisation. Cependant, lencadrement peut aussi se trouver dans une position difficile, dans la mesure o il doit relayer des messages de la direction (flous, peu clairs,
voire ambigus: que se cache-t-il derrire un changement annonc, une restructuration
se profile-t-elle?) et faire face aux inquitudes et aux demandes de prise de distance
critique manant de leurs collaborateurs. Un processus de changement ncessite que
le manager mobilise son quipe et participe avec elle la construction du sens pris par
le changement au regard des valeurs de lorganisation. Le manager, pour tre crdible
vis--vis de son quipe, se doit parfois dtre critique vis--vis des dcisions prises par
la hirarchie. Mais comment concilier cette volont de sens critique et la ncessit dune
construction collective autour du changement?
27/03/13 17:57
Exemple9.2
316
Dans cette grande entreprise de llectronique, un nouveau PDG a t nomm et a

cherch ds son arrive mettre en place une dynamique et une ractivit beaucoup
plus grandes dans lorganisation. Mais dans une entreprise dune telle ampleur, faire
voluer la culture et faire passer les messages tous les niveaux nest pas chose facile.
Une structure transversale parallle lorganisation hirarchique est alors mise en
place, appele le rseau de management. Soixante-dix cadres ont ainsi t slectionns, soit pour leur aptitude au leadership et la communication, soit pour leur
expertise cl (et non en fonction de leur position hirarchique dans leur unit).
Ils ont pour mission de faire passer les objectifs du groupe au-del des objectifs de
chaque organisation locale, explique un dirigeant. Les rorientations passent par
les managers du rseau. Cela se droule de la faon suivante: les soixante-dix managers sont runis pendant deux jours, et les dirigeants leur prsentent la stratgie avec
les objectifs six mois. Et ensuite on fait des points tous les trois mois. Lors de ces
points, chacun prsente latteinte de ses objectifs, devant les autres managers.
Source: daprs une tude de cas ralise par V.Attias-Delattre et N.Raulet-Croset.
La transparence des actions de la direction, les valeurs dengagement et de responsabilit, de commitment (Je fais ce que jai dit que jallais faire), en donnant moins de prise
la critique, permettent de surmonter plus facilement cette contradiction: on donne
en exemple, on sappuie sur des actions phares, etc. Mais que faire quand la direction
est trs floue et donne limpression de jouer un jeu ambigu ou hypocrite? Il sagit alors
pour le manager de ne pas tre une simple courroie de transmission de la direction, mais
daccompagner, sil le peut, la construction dun sens partag autour des changements
qui touchent lorganisation35. Il peut, par exemple, amener comprendre comment un
process qualit peut sintgrer au travail de lquipe et rellement lamliorer, comment
ladoption dune structure en business units va permettre dintgrer des dimensions
commerciales non prises en compte auparavant par lquipe, qui raisonnait uniquement
en termes dexpertises techniques,etc.
Dautres dcisions renvoient des choix de mthode de ngociation et de mise en uvre
du changement.
4.2 Choisir une mthode de changement

Comment annoncer un changement? Qui faire intervenir? Le changement est-il exceptionnel pour lentreprise en question, ou au contraire sinscrit-il dans une succession
de modifications telle quon finit par se demander quand lorganisation atteindra une
priode de stabilit?
Ces diffrentes questions renvoient la mthode adopte par un acteur pour lancer et
piloter un changement.
4.2.1 Entre changement ngoci et changement impos
Des mthodes de changement organisationnel ont t dveloppes diffrents moments
et dans diffrents lieux, donc dans des contextes particuliers, la fois sur les plans conomique, culturel et historique. Elles mettent en avant des philosophies diffrentes, ainsi que
des comprhensions diverses des comportements individuels (voir approfondissement9.7).
27/03/13 17:57
Quelques mthodes connues de changement organisationnel

Le dveloppement organisationnel, une ngociation des objectifs de mise en uvre
du changement
Une dmarche de changement, dveloppe dans les annes1970, est celle du dveloppement organisationnel: cette mthode veut la fois concilier les objectifs de
lorganisation et les objectifs de ses membres, en leur procurant une plus grande satisfaction au travail. Lun de ses promoteurs, Richard Beckard, en donne la dfinition
suivante: Le dveloppement des organisations est une action planifie concernant
lorganisation dans son ensemble, mise en uvre par le sommet de la hirarchie
pour amliorer lefficacit de lorganisation et sa sant, grce des interventions
programmes dans les processus de lorganisation, utilisant lapport des sciences du
comportement. Lobjectif est de comprendre les rpercussions desactions sur toute
lorganisation, et non davoir un regard trop partiel sur la rsolution dun problme
limit. Les units de base daction pour lintervenant sont les groupes, le but ultime
tant le changement des comportements et des attitudes en interne. Les groupes
vont dfinir des objectifs, en adquation avec le problme dfiniet les modes de
rsolution envisags: lide fondamentale est que, plus les individus et les groupes
participent la dfinition des objectifs, plus il y a de chances quils les atteignent.
317
Le dveloppement social, caractre ngoci, qui recherche les acteurs porteurs

La mthode du dveloppement social, quant elle, repose sur le reprage dacteurs de terrain qui seront les porteurs du changement.
Cette mthode est fonde elle aussi sur lintervention dune personne extrieure
lorganisation, et va chercher faire apparatre des groupes ou catgories dacteurs
internes lorganisation, porteurs de ce dveloppement. Lobjectif pour les sociologues comme F. Piotet et R. Sainsaulieu, qui ont propos et thoris cette mthode,
est de reprer les groupes acteurs lintrieur de lorganisation, qui ont une capacit
dinnovation cratrice.
Le dveloppement social des entreprises a longtemps repos, entre autres, sur le
rle des syndicats. Avec la crise actuelle de la reprsentation syndicale, les objectifs
des promoteurs du dveloppement social sont de faire apparatre des configurations dacteurs participatifs, sans quils aient pour autant des responsabilits ou une
reprsentation officielle spcifiques.
Sources: Beckard R., Le dveloppement des organisations, stratgies et modles, Paris, Dalloz, 1975; PiotetF.,
SainsaulieuR., Mthodes pour une sociologie de lentreprise, Lyon, Presses de la fondation nationale des
sciences politiques & ANACT, 1994.
Les diffrences seront notamment apprhendes selon le caractre plus ou moins directif
du changement, et lon caractrisera ici les deux extrmes : le changement impos,
annonc sans ou avec peu de ngociations et discussions pralables avec les membres de
lorganisation, et le changement caractre ngoci, guid, dans lequel les acteurs ont
une responsabilit de mise en uvre.
Ces deux aspects, changement impos et changement ngoci, se trouvent souvent mls
dans un processus de changement, et cette opposition binaire sert surtout de modle
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318
la comprhension du processus. Outre les choix de la direction, le mode de changement dpend aussi des caractristiques de celui-ci: primtre, urgence, oppositions
existantes, secret ou transparence, etc.
On peut distinguer trois paramtres qui influencent, pour un manager, le choix dune
mthode de changement:
Lurgence: le changement impos se fait plus vite; quand il y a crise et que tout le
monde en est conscient, la direction peut demander des choses quelle ne pourrait pas
obtenir en temps normal.
La rpartition du pouvoir dans lorganisation: un changement impos demande que la
direction ait le pouvoir dimposer ce changement; si le pouvoir est trs rparti dans lorganisation, le changement demande tre ngoci entre les diffrentes parties prenantes.
La nature du changement: la direction peut plus facilement imposer un changement
quand il sagit de procder un changement pour lequel les solutions trouver sont
connues davance; on sait alors relativement bien o lon veut aller, et lon peut plus
facilement prescrire aux collaborateurs leur nouvelle conduite. Quand il sagit dun
saut dans linconnu, au moins partiel, la direction a ncessairement besoin que les
collaborateurs trouvent eux-mmes les voies pour adapter ce quils font aux nouvelles
conditions ou exigences. On ne peut alors pas prescrire le contenu du changement, ou
pas totalement, mais proposer des principes daction.
Du ct des individus qui doivent entrer dans le changement propos, le changement
ngoci facilite lexpression des points de vue, des initiatives et des rsistances; il demande
en revanche un engagement plus fort, une implication, et cherche favoriser la responsabilisation des personnes. Le risque est quil apparaisse comme une stratgie de manipulation:
le dirigeant peut tre peru comme cherchant tout prix obtenir un accord, en partageant
des zones de pouvoir, en acceptant des modifications sur certains objectifs. La ngociation
peut tre ressentie comme une manipulation, mais il est parfois difficile de faire autrement!
Le changement impos peut, quant lui, tre plus facilement accept par des personnes
qui ne souhaitent pas entrer dans un dbat sur le changement en cours. Dans ce cas,
lemanager a recours son autorit lgitime, sa position de dirigeant pour imposer le
changement; des possibilits de sanctions ou de rcompenses pourront tre couples
au changement. Les managers qui choisissent cette voie peuvent galement vouloir
atteindre le ct rationnel-stratgique des individus: chercher dmontrer le bien-fond
dun changement, pour lentreprise mais aussi pour les individus, et ce en sappuyant
sur leurs comptences, quelles soient techniques, juridiques ou conomiques. Une des
consquences de ce mode de changement sera le sentiment ressenti par certains dtre
exclus du processus, ce qui pourra conduire une opposition.
4.2.2 Le choix dun intervenant
Que le changement soit impos ou ngoci, il est frquent que certains membres de lorganisation ( divers niveaux) fassent appel des intervenants extrieurs. Quelle en est la
raison? Ces intervenants extrieurs, gnralement des consultants, vont apporter, un
moment donn, des ressources dont lentreprise ne dispose pas en interne: quil sagisse
dun apport dnergie supplmentaire, au moment o tout le monde est englu dans les
difficults engendres par le changement, ou de comptences supplmentaires (exprience, mthode, connaissance de techniques, etc.). Par ailleurs, leur statut dextrieurs
lorganisation fait quils ne sont pas impliqus dans les intrigues politiques internes,
27/03/13 17:57
319
quils ne jouent pas leur poste. Ils sont amens mettre les mains dans le cambouis
de lorganisation, et il arrive parfois quils prennent les coups au sens figur que
nosent pas senvoyer directement les membres de lorganisation.
Dailleurs, le consultant, par sa simple prsence, est dj un changement: il en est le
signe, il incarne la volont de lentreprise de se modifier et les moyens quelle emploie.
Le coaching, un mode dintervention centr sur les personnes

Le coaching sest dvelopp aux tats-Unis dans les annes1980, en France dans les
annes1990. Le terme de coach, familier du monde des sportifs, dsigne celui
qui entrane, qui va permettre au coach de donner le meilleur de lui-mme
Il ne sagit pas alors, pour le coach, de travailler sur un projet donn, mais daider
la personne dans son activit. Le coach est parfois assimil un accoucheur, qui
va aider le coach dcouvrir des ressources quil a en lui et qui vont lui permettre
de grer une situation donne. Il prend une position diffrente de celle que pourrait
avoir un conseiller, qui, lui, participe gnralement un projet de lorganisation
ou apporte une expertise sur un sujet donn. Le coach travaille sur lindividu
lui-mme: il apporte une prise de recul par rapport soi-mme ou par rapport
une situation. Il peut sagir de faire prendre conscience lindividu de ses propres
apprentissages. Le coaching se veut alors crateur de confiance, dune meilleure
comprhension par la personne coache de son positionnement dans lentreprise et
des relations quelle peut entretenir avec dautres acteurs. Il peut mme sagir dune
prise de recul sur son propre comportement et sur les raisons qui la poussent agir
dans tel ou tel sens.
Un autre type dintervention, ax, lui, trs directement sur lindividu, est le coaching,
mthode de dveloppement personnel qui se rpand de plus en plus: elle consiste en un
accompagnement personnalis qui peut aider un individu prendre la mesure de son positionnement dans lorganisation et de ses volutions possibles (voir approfondissement9.8).
Le dveloppement du coaching est sans doute li au contexte organisationnel actuel,

o les rles, le travail accomplir sont beaucoup plus mouvants, o il devient trs
difficile de prescrire le travail. Par ailleurs, la monte de lindividualisation dans
lentreprise, en termes de comptences, de choix de parcours, laisse lindividu
relativement isol et dispos accueillir favorablement laide dun coach si elle lui
est propose (Alexandre, 2003). Pour Yves Clot, il convient aussi de resituer cette
prise dimportance du coaching dans un ensemble beaucoup plus vaste, celui de
lcoute psychologique en entreprise, qui est lie au dveloppement de politiques
de performance trs aiguises, o lon demande lindividu un engagement
personnel intense. Selon lui, lune des limites du coaching est dailleurs quelle
amne travailler sur lindividu, et non sur la situation de travail: on considre
que les ressources pour grer la situation sont trouver chez lindividu, ce qui peut
conduire des dirigeants trop se reposer sur de telles techniques, sans plus rflchir des faons de faire voluer des situations de travail trs difficiles (Yves Clot,
Sciences humaines, 2005).
Sources: Enqute sur le coaching, Sciences humaines, 2005; G.Alexandre, Le coaching, lirrsistible
dveloppement dune dmarche en qute de professionnalisation, in Encyclopdie des ressources humaines,
Jos Allouche (coord.), Paris, Vuibert, 2012.
27/03/13 17:57
320
4.2.3 Du changement au changement permanent: le changement devenu

unmode de management?
Lvolution dlments du contexte (grande rapidit de circulation de linformation,
outils technologiques nouveaux, pressions conomiques et sociales plus fortes, etc.)
a conduit les entreprises sadapter beaucoup plus rapidement. Cette exigence peut
donner, dans certaines organisations, une impression de changement en permanence. Il semble alors que le changement soit devenu une manire dtre, de penser
dans lorganisation, un lment permanent de lenvironnement des managers. Certaines
entreprises vivent dans le changement, leurs salaris se trouvant alors dans un contexte
de mutations et dincertitudes quasi continuelles, sources dattraits mais aussi de difficults quant au sens donner ces volutions, sans compter le stress quengendre
linstabilit.
Dans de tels contextes, le changement parat souvent inluctable aux salaris: il faut
changer parce que lenvironnement change. Mais le changement en permanence est
aussi utilis comme mode de management: il permet dinstaurer un stress, une mise
sous tension de lencadrement, lgitime par lexistence de cette ncessaire ractivit
face un environnement changeant. Le stress peut alors tre utilis dans une perspective
de management afin dobtenir de plus grands efforts, une forte implication, une crativit stimule, etc. Dans ces conditions, le changement nest plus vcu comme unephase
de transition aprs laquelle les choses redeviendront plus calmes, mais il devient un tat
permanent. Or, le stress chronique peut tre vcu trs ngativement et avoir des effets
inverses: baisse de motivation, absentisme, etc. (On parle parfois de lexplosion en
vol de certains salaris, qui ne supportent plus ces situations.) Par ailleurs, les individus peuvent se sentir leurrs, ayant accept cette situation de stress pour une phase de
dure limite, en loccurrence la phase de changement, et sapercevant finalement que
celle-ci sest mue en un changement permanent.
Dautres rflexions sur la dynamique dune organisation portent sur lapprentissage
dit organisationnel. Une autre action pour favoriser le changement dans lorganisation peut consister favoriser lapprentissage dans lorganisation. Il ne sagit pas alors
dintroduire un changement spcifique, mais de favoriser la dynamique au sein de lorganisation, travers une multitude dadaptations locales.
4.3 Les apprentissages organisationnels

Le changement peut aussi tre envisag de manire beaucoup plus fine dans lorganisation. Cet autre regard va mettre au centre de lanalyse le rle de tout un chacun dans
la transformation dune organisation (il renvoie en cela une approche endogne du
changement), (voir concepts cls). Cest le cas des thories de lapprentissage organisationnel, qui pour certaines ont choisi danalyser le changement travers lvolution
des routines de lorganisation, et qui, pour dautres, analysent la dimension sociale
et situe de lapprentissage, et les partages de comptences au sein de communauts de
pratiques. Laction sur le changement a alors lieu en amont, travers la mise en place
deconditions propices lapparition de ces apprentissages.
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321
4.3.1 Laction sur les routines de lorganisation: les connaissances

organisationnelles au cur de lapprentissage
Lanalyse du rle des savoirs dans lorganisation (leur diffusion, leur mmorisation, leur
volution, etc.) prend une rsonance importante dans le contexte actuel, o la connaissance est un capital de dveloppement et dinnovation important pour les entreprises.
On distingue, en matire de connaissances dans lorganisation, dune part les
connaissances des individus, qui sont dtenues par les personnes et seront perdues si
cesdernires quittent lorganisation, et dautre part les connaissances de lorganisation. Ces dernires sont des gisements de connaissances stockes dans des fichiers, des
organigrammes, des procdures, des objets physiques, ou des lments plus informels
comme des croyances, des cadres de rfrence, des paradigmes, des codes, etc.: autant de
routines qui servent de rfrences et dindicateurs aux membres de lorganisation36.
Pour que des connaissances soient organisationnelles et non uniquement lies telle
ou telle personne, elles doivent tre ancres dans des thories qui guident laction
(par exemple, des grilles dvaluation, des tableaux de bord, des accords implicites sur
les niveaux de qualit exigs, etc.). Si lon considre les routines comme produites par les
connaissances de lorganisation, on comprend que leur volution puisse tre considre
comme un apprentissage de lorganisation. Ainsi, pour des auteurs comme Argyris et
Schn, lapprentissage dit organisationnel sera la modification des repres et thories
de laction qui sont fonds sur les connaissances de lorganisation.
Les individus et leurs actions sont la source de lapprentissage de lorganisation.
C.Argyris et D.Schn37 montrent que lapprentissage organisationnel met en jeu la
squence suivante.
En premier lieu, les individus remarquent un dcalage entre le rsultat quils attendent dune action et celui quils obtiennent: par exemple, une procdure est suivie
pour raliser un produit, et le produit contient un dfaut.
Un apprentissage organisationnel se produit si ce dcalage contribue modifier les
reprsentations que les individus se font de lorganisation, qui va ensuite tre intgr
dans les repres collectifs (dispositifs organisationnels, valeurs partages, etc.) structurant laction organisationnelle: pour suivre lexemple prcdent, la procdure sera
modifie.
Laction des individus, qui se rfre ces repres et thories en usage dans lorganisation, va alors en tre modifie.
Dautres auteurs cherchent analyser la nature de lvolution des routines, pour
comprendre comment elles peuvent tre sources de la dynamique organisationnelle
(voir approfondissement9.9).
27/03/13 17:57
322
Une recherche sur la dynamique des routines de lorganisation

Des auteurs considrent quil est intressant de regarder le changement au niveau de
la dynamique interne aux routines de lorganisation.
Ainsi, pour Feldman et Pentland, une routine organisationnelle est constitue de
deux aspects: un aspect dit ostensible et un aspect dit performatif. Laspect
ostensible renvoie au schma en quelque sorte idal de la routine (lide abstraite
que lon se fait de la routine, sa structure), alors que laspect performatif correspond la routine dans sa mise en pratique (par telle personne, tel moment, tel
endroit) et dans sa relation latteinte de la performance (lie la dynamique de
laction, lagency). Par exemple, dans le cas dune procdure de recrutement,
laspect performatif renvoie laspect structurel de la procdure, constitu des diffrentes tapes quil est logique de raliser. Mais considrer la routine dans sa mise
enpratique conduit prendre en compte les ajustements, les improvisations misesen
uvre pour que la routine marche. Pour une situation de recrutement donne, il
est possible quune tape soit modifie, raccourcie, quune autre soit ajoute
Selon ces auteurs, il faut, pour penser le changement, se demander comment laspect
performatif et laspect ostensible de la routine interagissent. Laspect ostensible est
utilis dans laction comme un guide ou un rfrent qui permet, par exemple, de
lgitimer ou dvaluer une action. Laspect performatif va tre source de cration
(quand un lment qui ne fait pas partie du schma de rfrence devient rptitif),
de maintien ou de modification dune routine. On retrouve lchelle de la routine
certains phnomnes comme le pouvoir ou la subjectivit des acteurs, dj voqus
lchelle de lorganisation. Ainsi, certains managers vont user de leur pouvoir pour
soutenir la transformation dlments relevant de la dimension performative vers la
dimension ostensive de la routine.
Source: Feldman M. et Pentland B., Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility
and Change, Administrative Science Quarterly, no48, 2003, p.94-118.
4.3.2 Les apprentissages au sein de communauts de pratiques

Une autre vision de lapprentissage met en avant le rle de communauts de pratiques
dans les organisations. Elles sont dfinies comme des groupes dindividus, qui ont une
histoire commune, interagissent frquemment, partagent des connaissances et rencontrent des problmes similaires. Ces communauts ne correspondent pas des contours
formels de lorganisation, mais suscitent des apprentissages qui dpassent le cadre des
frontires traditionnelles des quipes ou des services dans lorganisation. Un exemple
clbre, trait par Julian Orr38, est celui des rparateurs de photocopieuses, qui bien que
travaillant chacun individuellement et se rencontrant peu du fait de leurs dplacements
chez les entreprises clientes, partageaient des modalits pratiques de rparation des
machines qui leur taient propres et ntaient pas dcrites dans les guides de procdures
de rparation des machines. Ces formes dapprentissage se produisent en situation, au
travers de contacts, y compris ponctuels, entre des oprateurs qui partagent les mmes
proccupations. De telles analyses ont t tendues de nombreux champs, comme
celui des communauts virtuelles lies aux usages dInternet, qui dpassent largement
les frontires des organisations39.
27/03/13 17:57
323
Cette thorie de lapprentissage insiste sur le caractre social et situ de lapprentissage.

Ainsi, pour Wenger40, cette forme dapprentissage engage plusieurs dimensions qui interagissent entre elles:
Le sens. Capacit individuelle et collective des individus tre en contact avec le
monde.
La pratique. Les ressources historiques et sociales communes, les contextes de travail
et les perspectives qui soutiennent lengagement mutuel dans laction.
La communaut. Regroupements facilitant la reprsentation des projets et une forme
de participation pouvant tre identifie une comptence.
Lidentit. Limpact de lapprentissage sur soi et une faon de crer des histoires
personnelles en devenir dans nos communauts.
4.3.3 Quelles actions pour favoriser lapprentissage organisationnel?
Rflchir sur le changement partir de lapprentissage organisationnel consiste
analyser lvolution des connaissances organisationnelles et leurs consquences sur la
vie de lorganisation. Mais on ne prjuge pas du caractre incrmental ou au contraire
plus radical du changement.
Ainsi, C.Argyris et D.Schn montrent que lon peut rester dans le cadre existant, les
connaissances voluant la marge; il sagit alors dun apprentissage en simple boucle
(cest le cas, par exemple, quand on constate quun produit est dfectueux et quon
remanie le processus de production dans certains de ses dtails, mais sans repenser
le systme dans son ensemble). Une volution o lapprentissage conduit changer
de systme de repres est nomme apprentissage en double boucle (ce sera le cas, par
exemple, quand, devant un produit dfectueux, on remet plat les hypothses de base
sur lesquelles la procdure de production est fonde).
La rflexion en termes de connaissances amne ensuite se poser la question de la
capacit de lorganisation apprendre. Argyris et Schn suggrent de rflchir des
mcanismes qui permettent dapprendre apprendre, comme par exemple:
les canaux de communication, comme les forums de discussion et de dbats, les
schmas formels et informels dinteraction;
les systmes dinformation, y compris les mdias et les technologies;
lenvironnement spatial, dans la mesure o il influe sur les schmas de communication;
les procdures et les routines qui guident linvestigation individuelle et interactive;
les systmes de rtribution qui jouent sur la volont ou non dinvestiguer.
Il sagit aussi de prendre conscience des nombreux obstacles lapprentissage organisationnel et de tenter de les viter: des raisonnements errons, une inertie de lorganisation,
le fait de surinvestir dans une expertise alors quelle est devenue inutile ou inadapte
pour lorganisation, ou encore la tendance naturelle reproduire un comportement
pass sont autant de piges qui peuvent bloquer lapprentissage organisationnel.
27/03/13 17:57
324
Exemple9.3
Concernant les communauts de pratiques, les actions favorisant de tels apprentissages

sociaux cherchent permettre lmergence et le dveloppement de ces communauts au
sein des organisations et y favoriser les partages de comptences.
La modification dun outil de veille technologique
Dans une entreprise informatique, des instruments de veille technologique ont t
mis en place pour reprer les diffrents concurrents, ainsi que les innovations technologiques du secteur. Le systme analyse les innovations par types de produits.
Pourtant, une innovation arrive sur le march sans quelle ait t prvue temps par
les dirigeants de lorganisation. La classification utilise dans le cadre du systme de
veille, fonde sur ltat existant des produits, na pas conduit prendre en compte
limportance dun nouveau systme utilis par lun des concurrents. Pour remdier
ce dysfonctionnement, lorganisation va modifier son systme de veille technologique: ne plus partir des produits, mais des composants, situs plus en amont dans
la ralisation des produits, qui sont le premier objet des recherches et des innovations potentielles. Dans cet exemple, lobservation dun dcalage entre le rsultat
attendu et le rsultat obtenu a conduit lorganisation apprendre, puisquelle a
fait voluer ses outils et ses repres communs daction.
Rsum
La dfinition dune vision est importante, car elle permet de crer un sens au changement en le reliant lhistoire de lorganisation. Diffrents moyens peuvent tre
mobiliss: une dcomposition en objectifs, mais aussi des moyens plus indirects
comme la mise en rcit des hauts faits du changement, ou le dclenchement dvnements phares pour rythmer le processus.
La rflexion sur les tapes et les vnements cls permet de construire un rythme du
processus de changement, en veillant ce quil ne soit ni trop rapide ni trop lent.
La rflexion sur la diffusion du changement est importante pour viter une dconnexion entre la direction et le reste de lorganisation. Le management intermdiaire
joue alors un rle cl, devant contribuer la diffusion du changement tout en manifestant une certaine indpendance de vue vis--vis des directives des pilotes.
Le choix de la mthode (changement impos ou changement ngoci) et le choix des
pilotes (en interne ou intervenant extrieur) dpendent des circonstances qui ont
conduit au changement, mais galement de la faon dont les dirigeants souhaitent
impliquer les membres de lorganisation.
Dans certaines organisations, le management du changement se transforme en une
utilisation du changement pour mettre sous pression les membres de lorganisation.
Il faut alors peser le pour et le contre du stress qui en dcoule.
La thorie de lapprentissage organisationnel met en vidence limportance pour lorganisation de russir la transformation des connaissances et des ides nouvelles et
pertinentes venues des individus, en connaissances communes organisationnelles
ou en comptences partages au sein de communauts.
27/03/13 17:57
325
Conclusion
Lors dun changement organisationnel, la situation cible, vise par les acteurs du changement, nest jamais exactement celle qui sera atteinte (voir figure9.5). Tout changement
doit tre analys comme un processus, qui cre une alchimie parfois un peu mystrieuse
entre un contenu, un systme organisationnel, et des acteurs dont les attitudes voluent
(rsistance, adaptation, deuil, etc.) et qui construisent leurs propres reprsentations du
changement. Les paradoxes du pilotage du changement doivent prendre en compte ces
incertitudes, voire sappuyer sur elles pour crer une forme de pilotage vue, tout en
dessinant un cadre gnral et une vision, points de repres symboliques importants
pour les acteurs de lorganisation.
Situation initiale
Processus
prvu
s
tation
sen
nt
e
Repr
m
e
a ng
du c h
Situation prvue
du
V cu
ment
e
g
n
cha
is
Rs
es
tanc
Ada
ons
ptati
Situation atteinte
Figure 9.5 Schma rcapitulatif.
Alter N., Linnovation ordinaire, Paris, PUF, 2000.
Benghozi P.-J., Les communauts virtuelles: structuration sociale ou outil de gestion?,
Entreprises et Histoire, no43, juin 2006, p.67-81.
Bernoux P., Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Paris, Seuil,
2005.
27/03/13 17:57
326
Charue-Duboc F., Lapprentissage organisationnel, du concept sduisant la complexit

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327
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Activits
tude de cas 1: Trecca et la dmarche qualit

Lentreprise Trecca, une petite entreprise dinsertion, cre en 1989, propose aux industriels des services de sous-traitance (manutention, ensachage). Elle compte six salaris
permanents et des salaris en insertion. Trecca connat une croissance de son activit (de nouveaux projets sont engags, lentreprise est de plus en plus reconnue dans
la rgion) et, pour mieux grer cette croissance, elle est amene sengager dans un
processus de normalisation qualit et se rorganiser. Soucieux de limage de lentreprise auprs deses partenaires, ses responsables dcident, en 2000, de sengager dans
un travailde mise aux normes pour lobtention de la certification ISO. Le travail sur la
qualit implique la mise en place de procdures et une clart accrue vis--vis de lextrieur et notamment des clients: crire ce que lon fait, faire ce que lon crit, et
contrler ce que lon fait. Une personne est embauche, Jacqueline Pascal, pour organiser cette rflexion qualit.
Avant la rorganisation, lentreprise fonctionnait plutt bien, mais de manire assez
informelle. Les attributions des tches et les responsabilits de chacun taient parfois
floues, tout le monde faisant un peu de tout, ce qui occasionnait parfois des difficults de positionnement et des conflits.
La directrice, Claudine Paris, tait assiste dun responsable de production, Bernard
Laffont, et dun charg daffaires rcemment recrut, Laurent Serrat, soccupant de la
prospection et du montage de nouvelles activits. Travaillaient galement dans lentreprise Juliette Letellier, secrtaire comptable, place directement sous la responsabilit de
Claudine Paris, et Annick Delaporte, charge dinsertion.
Suite la rorganisation, Bernard Laffont, dont le travail a t directement touch par
la volont de mise aux normes, a prfr quitter lentreprise. Aprs son dpart, une
rflexion sur lorganisation a t mene avec les personnes en place, dans la perspective
de remplacer Bernard Laffont, mais sans que le nouveau collaborateur ait ncessairement le mme profil et les mmes responsabilits.
De ce travail de rorganisation est ne la structure suivante, organise en quatre ples:
un ple production, dont Jacqueline Pascal est devenue la responsable;
un ple gestion, dont le responsable est Laurent Serrat, et qui comprend galement
Juliette Letellier;
un ple insertion, comprenant la responsable insertion, Annick Delaporte;
un ple commercial, avec une personne nouvellement recrute.
Ainsi, les tches et responsabilits de chacun ont t repositionnes. Laurent Serrat,
qui, dans lune des activits quil avait contribu crer, soccupait jusque-l la fois
des devis, des bilans de production et de la facturation, ne soccupe plus que de la
facturation, les devis tant raliss par le commercial, et les bilans production par le
ple production. Claudine Paris se voit dleste dun certain nombre de tches quelle
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Activits
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assumait jusqualors, comme, par exemple, le contrle des factures payer, et nombre
dautres missions de terrain.
Dautres changements sont apparus, concernant les responsabilits de chacun et les relations hirarchiques. Cest notamment le cas pour Laurent Serrat. Devenu responsable
gestion, il sest vu confier lentire responsabilit de certaines tches quil neffectuait
jusqualors que partiellement (comme le recrutement) et il supervise de nouvelles activits comme la facturation. Surtout, il est maintenant le suprieur hirarchique direct
de Juliette Letellier, dont les missions ne changent pas. Toutefois, une volution de ses
missions est prvue, notamment du fait de cette nouvelle collaboration avec Laurent
Serrat. De plus, il apparat que certaines tches que Juliette Letellier ralisait prcdemment (travail de conception de documents notamment) lui sont de moins en moins
demandes, car les nouvelles personnes embauches matrisent loutil informatique et
ralisent souvent leurs travaux elles-mmes.
Ct ambiance, les uns disent trouver mieux leurs marques et les limites de leur travail,
mais remarquent que latmosphre est en revanche moins bon enfant quavant. Juliette
Letellier, quant elle, se sent parfois exclue et dit avoir limpression de rgresser, davoir
moins de responsabilits. Il lui arrive de prononcer des phrases du style: De toute
manire, je nen ferai maintenant pas plus que ce qui mest demand. Alors quelle
travaillait jusquici directement avec Claudine Paris (elle venait souvent tout propos
dans son bureau pour lui demander un conseil ou un avis), elle dit maintenant que cette
dernire ne sintresse plus son travail.
Laurent Serrat galement travaillait auparavant beaucoup en direct avec Claudine Paris
puisque, initialement, il avait plus ou moins un rle dadjoint de direction. La nouvelle
structure doit lamener prendre une certaine autonomie vis--vis de Claudine Paris
(sur certains dossiers, il na thoriquement plus lui demander son aval concernant le
processus et peut se contenter de lui prsenter le dossier une fois mont). Dans le mme
temps, il se trouve investi dun rle nouveau de management vis--vis de Juliette Letellier. Jacqueline Pascal a modifi ses relations de travail avec Juliette Letellier, passant
davantage par Laurent Serrat pour toute demande de travail Juliette Letellier.
Voici quelques ractions des principaux acteurs:
Juliette Letellier: Je ne me sens plus faire partie de lquipe. Je ne suis plus quune
simple excutante. Si on lui demande quels sont ses souhaits: Je veux du cratif,
voluer.
Laurent Serrat se demande comment mieux positionner son rle dans lentreprise.
Voici quelques-unes de ses rflexions: Je dois asseoir vraiment ma fonction de
management, devenir une rfrence reconnue pour Juliette, et notamment intervenir
davantage dans son travail au quotidien. Je travaille peut-tre encore trop en binme
avec Claudine Paris. Comment faire pour impliquer davantage Juliette?
1. Caractrisez la nature du processus de changement mis en uvre dans lentreprise.
2. Analysez les atouts et les risques du changement pour chacun des acteurs.
3. Identifiez diffrentes sources possibles de la rsistance au changement, telle que la
manifeste Juliette Letellier.
4. Peut-on mobiliser la mtaphore du processus de deuil pour mieux comprendre les
ractions de Juliette Letellier?
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Activits
5. Proposez, en vous rfrant au chapitre8, une analyse de la relation entre Laurent

Serrat et Juliette Letellier.
6. Quelles propositions feriez-vous pour que la situation volue?
tude de cas 2: Jouo ou le transfert dune quipe

Lentreprise Jouo soccupe de la cration de jeux vido. Cre lorigine par trois jeunes
gens passionns dimage et dinformatique, elle a peu peu grandi en taille, et compte
aujourdhui six salaris en CDI(informaticiens, graphistes, scnaristes, etc.). sa tte,
quatre associs, dont un grant, charg notamment des aspects financiers, juridiques
et comptables. Les dcisions stratgiques pour lentreprise (recrutement de nouveaux
salaris, lancement de nouveaux jeux, alliances, etc.) sont prises collgialement par les
associs. Quatre jeux sont actuellement en prparation, sur des ides originales proposes
par les associs. Pour chaque jeu, un game designer soccupe de grer la qualit globaledu
produit, son caractre de jouabilit. Il tranchera, par exemple, sur des questions
du type: tel dtail de programmation informatique, qui cre un nouvel obstacle pour
le parcours du hros (dans un jeu daventures), est-il vraiment utile? Tel affinement
graphique est-il important ou demande-t-il trop de temps au regard du dlai de sortie?
La dure de dveloppement dun jeu est denviron dix-huit mois. Or, la concurrence sur
le march est trs rude, et des jeux similaires pourraient sortir entre-temps, rendant le
projet obsolte. Les membres de lentreprise sont trs souds, et travaillent parfois largement plus de dix heures par jour. Lambiance de travail est intense, crative; tous ont la
sensation de partager une aventure. Linvestissement financier dans les jeux, qui permet
de faire vivre lentreprise, est ralis par de futurs producteurs, dmarchs lors de la
prsentation de prototypes dans les salons internationaux. Lentreprise na pour linstant sorti quun seul jeu, trois autres sont en prparation, qui demandent de nouveaux
investissements et du travail supplmentaire. Lentreprise a besoin de nouvelles forces en
main-duvre (dautres personnes sont intgres lentreprise, mais avec des contrats
dure dtermine). Ces nouveaux emplois, ainsi que lachat de matriel informatique
supplmentaire, peuvent tre financs car un grand groupe de laudiovisuel a investi sur
la ralisation dun des jeux, quil trouve trs prometteur.
Le transfert
Malheureusement, la filiale jeux vido de ce groupe est vendue, et les repreneurs ne poursuivent pas la mme politique dinvestissements. Lentreprise Jouo est alors contrainte
la cessation de paiement. Lors de la mise en cessation dactivit et du redressement
judiciaire, une autre entreprise du secteur, lentreprise Davina, se dclare intresse par
certains jeux en cours de conception, et propose dembaucher, en CDD dun an, lquipe
qui travaillait sur un jeu trs original, le jeu Mga, charge pour eux de poursuivre la
ralisation du produit au sein de lentreprise Davina. Lquipe est constitue de trois informaticiens programmateurs, deux infographistes et du game designer. Ils ont tous environ
25ans, et sont passionns par le jeu vido. Ils travaillent ensemble depuis au moins deux
ans; leurs relations sont fondes sur beaucoup dimplicite, une forte complicit; toute
nouvelle ide pour amliorer le jeu est discute en quipe, les essais de programmation
permettant damliorer la vitesse de progression des personnages sont tests tout de suite,
et ils peuvent passer une bonne partie de la nuit amliorer une squence.
Davina est une entreprise de taille moyenne du secteur de laudiovisuel (elle compte
une centaine de salaris), elle mise beaucoup sur les produits nouveaux, et donc sur
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lintgration de cette petite quipe innovante. Le directeur gnral de Davina prend

lui-mme en charge lopration. Lentreprise fonctionne de faon matricielle, avec deux
fonctions oprationnelles, conception et marketing, une fonction support, administration et ressources humaines, et un ensemble de projets, de plus ou moins grande
ampleur, pour lesquels il existe un responsable dsign. Dans ces projets, des personnes
qui sont galement sous la responsabilit fonctionnelle soit de la direction conception,
soit de la direction marketing, interviennent. Dans le projet de Jouo, les six membres
de lquipe vont tre rattachs la fonction conception. Le directeur gnral tient
prserver lesprit qui rgnait dans le groupe, fait dimplication forte et de crativit.
Mais il lui apparat important galement, comme lentreprise en a lhabitude, de faire
intervenir dans le projet une personne de la fonction marketing, charge dvaluer le
march pour le jeu et dinfluencer le projet en cours de conception pour quil rponde
au mieux au march.
Lquipe intgre donc lentreprise, et une nouvelle personne, un responsable commercial, se joint au projet.
Lapparition de tensions
Au dpart, les ex-Jouo se sentent un peu comme des Martiens dans le paysage de
Davina: ils sont implicitement amens se plier certaines habitudes de lentreprise.
Par exemple, arriver 11heures du matin et partir rgulirement 1heure du matin est
une pratique qui dtonne, ils adoptent donc petit petit des horaires plus normaux
au regard de lentreprise. Mais le plus difficile est le travail avec le nouvel lment de
lquipe. Plus g que les ex-Jouo, il est galement passionn par le jeu vido. Mais sa
comptence porte davantage sur les marchs existants, les produits similaires, et il lui
arrive de mal comprendre lacharnement avec lequel ses nouveaux collgues traquent un
point de dtail du programme, alors que la concurrence est rude et que dautres botes
sont sans doute prtes sortir des jeux concurrents. Ses remarques sont souvent mal
acceptes par les ex-Jouo. Le game designer reste le responsable de lquipe, mais il se sent
parfois remis en question par le nouvel arrivant, qui a le soutien de la direction marketing. Des tensions se font sentir dans lquipe. Un clash se produit notamment quand
une dcision du game designer, qui a demand lun des informaticiens de retravailler
un bout de programme, est remise en cause par le charg marketing. Les informaticiens
eux aussi acceptent mal que lon remette en question la comptence et le mode de fonctionnement de leur quipe. On sent que petit petit les uns et les autres prennent une
distance vis--vis du jeu. Les discussions en apart sont de plus en plus nombreuses,
suspendues quand arrive, soit le game designer, soit le charg marketing. La concentration sur le jeu nest plus aussi intense.
Le game designer dmissionne
Au bout de quelque temps, le game designer dcide de dmissionner. Le jeu est pratiquement termin, mais lambiance est devenue morose et trs loigne de ce quil
connaissait auparavant. Deux autres membres de lquipe le suivent. La finition du jeu
sera faite avec dautres personnes. Il va tre trs bien accept sur le march. Mais lquipe
innovante nexiste plus et ne monte pas dautre projet dans le cadre de Davina.
1. Identifiez les grandes caractristiques des organisations Jouo et Davina.
2. Quelles sont, selon vous, les difficults rencontres par Davina pour conserver lesprit qui existait chez Jouo?
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Activits
3. Caractrisez le fonctionnement de lquipe Jouo avant et aprs larrive du responsable commercial engag par Davina.
4. Comment pouvez-vous expliquer, laide des lments thoriques sur le changement dans un groupe, les difficults rencontres par lquipe aprs cette arrive?
5. Quelles actions, selon vous, auraient pu prvenir la survenue de ces difficults?
tude de cas 3: Le Nissan Revival Plan, 1999-2002

Une alliance entre Renault et Nissan est signe le 27mars 1999. Il sagit du premier
partenariat industriel et commercial de ce type entre une socit franaise et une socit
japonaise, chacune conservant sa culture propre et son identit de marque. Les deux
socits partagent une stratgie commune de croissance rentable et une communaut
dintrts. Afin de mettre en uvre cette stratgie, lalliance Renault-Nissan a tabli ds
juin 1999 des structures communes qui couvrent la majeure partie des activits des deux
entreprises. Par ailleurs, Renault en 2004 dtient 44,4% du capital de Nissan, et Nissan
dtient 15% du capital de Renault. Chacune des deux socits est ainsi directement
intresse au rsultat de son partenaire.
En 2002, trois ans aprs lalliance, les gains raliss sont estims plus de un milliard
cinq cents millions de dollars. Sur cette somme, plus de la moiti (59%) peut tre attribue aux conomies ralises sur les achats. Entre 1997 et 2000, Renault avait ralis un
effort important de productivit avec ses fournisseurs; en revanche, tout restait faire
chez Nissan et lon relevait des carts de cot de 20% 30% entre les deux entreprises
en 1999.
Un important effort de redressement avait alors t entrepris, ds 1999, chez Nissan,
sous limpulsion de Carlos Ghosn. En voici les principales tapes.
25 juin 1999
Carlos Ghosn intgre le conseil dadministration de Nissan, dont il devient le patron
oprationnel (chief operating officer).
5 juillet 1999
Carlos Ghosn annonce la cration dquipes transversales charges de stimuler lentreprise dans lensemble de ses fonctions. Chaque quipe implique un membre du comit
excutif comme leader, et un pilote choisi parmi les cadres, aussi jeune que possible,
mais assez g pour avoir une vue large de lentreprise (un quadra).
Voici comment Carlos Ghosn dcrit cette tape:
En 1999, je suis arriv chez Nissan sans plan prconu. Jai constitu des quipes, neuf
au total, chacune charge de rflchir un problme particulier: la RD, les achats ou
la production. Chaque quipe tait compose de membres de lentreprise, qui ont t
coopts, puisque nous ne connaissions pas suffisamment les gens pour dsigner qui
devait participer quelle quipe. Nous navons pas pris que les plus hauts grads, et
avons mlang des experts et des gnralistes. Lide tait de leur demander didentifier
ce qui allait mal dans chaque division, de dterminer pourquoi et de proposer des solutions. Cest ainsi que nous avons labor le Nissan Revival Plan, en trois mois.
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Activits
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18 octobre 1999
Carlos Ghosn dvoile son Plan de renaissance de Nissan (NPR). Cette renaissance
commence par la disparition programme de 21000postes dans le monde, dont une
majorit au Japon, o seront fermes cinq usines. La pilule est amre, mais assortie de
trois promesses qui seront toutes tenues: le retour lquilibre financier ds la premire
anne dentre en vigueur du NPR, la rduction de moiti de la dette et une marge
oprationnelle porte 4,5% du chiffre daffaires dici trois ans. Lpine dorsale du
plan est la rduction des cots dachat, qui constituera le moteur du renouveau pendant
les deux premires annes.
Lorsque Carlos Ghosn explique la mise en uvre du plan, il insiste sur la communication et sur les engagements prcis quil a pris. La communication est dautant plus
importante que, dans les entreprises japonaises, elle est assez peu prsente. Elle porte
la fois sur le comment (le processus de changement) et sur les engagements: Jai
pris des engagements prcis. () Et jai aussi dit que si lun de ces trois objectifs ntait
pas ralis, mon quipe et moi nous engagions dmissionner.
Par ailleurs, la mise en uvre du plan sappuie sur lapproche de Carlos Ghosn de son
rle de dirigeant. Il insiste sur lexistence dune vision partage: Il faut sassurer que
la vision de lentreprise, de son avenir, est connue, comprise et partage, jusqu louvrier qui travaille dans lusine, jusquau vendeur dans les concessions. Il faut sassurer
que, pour soutenir cette vision, il y aura une stratgie relativement simple, articule
et partage; que cette stratgie intgre des objectifs cruciaux, identifis et classs par
ordre de priorit; et il faut faire en sorte que la contribution attendue de chacun soit
connue,de manire quantifie.
Comme le raconte Patrick Pelata, un des membres du board de Nissan, Carlos Ghosn
sest appuy sur la notion de commitment (engagement), notion importante de la
culture japonaise: Lors de la prsentation du plan, il sengage et engage lensemble du
comit excutif, dmission la cl, sur les objectifs annoncs. Cela donnera le ton de ce
que sera un commitment et gnrera de la confiance dans lentreprise, mme si le plan
parat irraliste de lextrieur. Au Japon, les engagements pris sont prcds de longs
dbats, mais ensuite lensemble des participants veut tenir ses engagements, quitte y
passer ses nuits et ses week-ends.
Les rsultats, comme ils portent sur une rduction de cots, ont lintrt majeur de
pouvoir tre assez rapides. Ils sont communiqus chaque mois lensemble du personnel,
qui peut trs vite se rendre compte de lvolution, et se mobilise dautant plus. Lessentiel
des rsultats obtenus, notamment en termes de profit oprationnel, sera d la rduction des cots. Lobjectif de rduction des cots de 20% est ainsi atteint au bout de deux
ans, au lieu des trois initialement prvus.
Le Nissan Revival Plan est alors arrt pour tre remplac par un plan, non plus de
rduction des cots, mais de croissance, Nissan180, qui va permettre de poursuivre
le redressement de Nissan.
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Activits
1. Expliquez pourquoi, selon vous, Carlos Ghosn a choisi dlaborer son plan partir
de la mise en place dquipes transversales.
2. Commentez les choix faits par Carlos Ghosn en matire dlaboration dune vision
et de fixation des objectifs dans son pilotage du changement.
3. Que pensez-vous du rythme du processus de changement dans le cas du NPR?
4. Identifiez les diffrents leviers mobiliss par Carlos Ghosn pour crer la confiance
chez Nissan.
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27/03/13 17:57
Dossier 1
Linterculturel
a mondialisation fait figure dhorizon culturel pour les diverses communauts

qui coexistent sur la plante en ce dbut de xxiesicle. On constate une tendance
luniformisation des cultures sur un modle proche de lunivers nord-amricain. Dans
le mme temps, le nouveau paysage mondial voit sexacerber, de manire paradoxale,
quantit de revendications identitaires. Ce qui peut questionner le bien-fond du dveloppement durable comme modle culturel de rechange.
Dans ce contexte de globalisation turbulente, comment prendre en compte les diffrences culturelles dans le management ? Comment travailler quotidiennement, et
souvent distance, au sein dquipes pluriculturelles ? Il devient ncessaire, pour
pouvoir travailler efficacement, de dvelopper une comprhension satisfaisante et pertinente des diffrences culturelles.
Aprs un bref rappel de quelques dfinitions de la culture, nous passerons en revue
les principaux travaux de recherche entrepris dans le domaine interculturel depuis les
annes1950. Nous terminerons par un point de vue critique portant sur lintrt et
leslimites de ces travaux lheure actuelle pour les managers exposs aux situations
interculturelles.
1. La culture, linterculturel et leurs multiples dfinitions

1.1 La culture
Les dfinitions de la culture sont nombreuses et aucune ne peut prtendre tre universelle. Voici quelques tentatives de dfinition extraites des travaux de Clyde Kluckhohn1,
Geert Hofstede2, Daniel Bollinger3 et Virginia Drummond4:
Pour C.Kluckhohn, la culture est la manire structure de penser, de sentir et de ragir
dun groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles et qui reprsente
son identit spcifique; elle inclut les objets concrets produits par le groupe.
Pour G.Hofstede, la culture est la programmation collective de lesprit humain qui
permet de distinguer les membres dune catgorie dhommes par rapport une autre.
Nous admettons implicitement que chacun possde une certaine programmation
mentale que nous savons stable dans le temps. Dans des situations identiques, le mme
individu ragira probablement de la mme faon.
27/03/13 17:57
350
Dossier 1 Linterculturel
La culture est tellement enracine dans une socit que la plupart des gens nont
pas conscience de cette transformation quils ont subie depuis leur enfance , crit
D.Bollinger. Les ressortissants de chaque culture ont tendance, tort, considrer
leurs propres comportements en socit comme universels et interprter ceux des
autres socits travers leur propre grille culturelle.
Intimement li au concept dinteraction, linterculturel peut tre compris comme
un processus dynamique de perptuelle rencontre et transformation entre diffrentes
cultures , note V. Drummond. Au sein dune organisation, linterculturel peut
sobserver dans les interactions au sein des cultures nationale, organisationnelle, professionnelle,etc.
N.B. On retrouvera galement une dfinition de la culture au chapitre2 dans lapprofondissement2.5.
1.2 Linterculturel et les nombreux travaux de recherche

Ces dernires annes ont vu clore diverses approches du management interculturel. Les
plus connues sont celles de lanthropologue amricain E.T.Hall dans les annes1950, du
chercheur nerlandais G.Hofstede dans les annes1970, du sociologue franais P.dIribarne la fin des annes1980, ou encore des consultants F.Trompenaars, nerlandais,
et C.Hampden-Turner, britannique, dans les annes1990.
Ces recherches ont t entreprises par des chercheurs occidentaux, des priodes prcises
de lhistoire des cultures considres. Le corps de savoir sur les cultures se constitue
progressivement grce la communaut scientifique. Il apporte aux chercheurs et aux
praticiens des rfrences et des repres utiles pour dcoder la complexit ambiante des
situations interculturelles. Il permet deffectuer avec prudence des diagnostics comparatifs et dinterprter a minima les donnes empiriques ambiantes.
Nous allons ici prsenter sommairement diffrents travaux, issus des approches dites
classiques du management interculturel. Ils ont pris leur source dans lanthropologie
culturelle apparue dans les annes1930 aux tats-Unis.
Il est probable que de nombreux travaux anthropologiques sont dun grand intrt
lorsquon veut connatre une culture particulire. Mais dans le cadre de cet ouvrage, on
sintresse surtout aux classifications des cultures selon des dimensions pertinentes pour
lanalyse du monde du travail et qui ont t labores dans cette perspective.
Pour les diffrents auteurs mentionns, linfluence principale qui conditionne les
comportements, les ides et les actions des individus, relve en effet des contextes culturels qui psent sur chacun deux de faon trs largement inconsciente. Les typologies
prsentes permettront chaque lecteur de situer les cultures nationales quil est amen
connatre et les comportements qui leur sont attribuables. toutes fins utiles, les
ouvrages cits en bibliographie sont illustrs par des tableaux comparatifs dun grand
nombre de cultures nationales passs au crible de diffrents critres.
27/03/13 17:57
Edward T.Hall et le contexte culturel
351
2. Edward T.Hall et le contexte culturel

Edward T. Hall, anthropologue amricain, distingue travers des investigations
empiriques les cultures dites implicites ou de fort contexte, et les cultures dites
explicites ou de faible contexte.
Le sens donn aux paroles dautrui dans le cadre dune culture implicite est largement
fonction des sous-entendus partags par ses membres. La communication procde du
non-dit, de signaux non verbaux plus ou moins perceptibles, lis la situation et
dcods par les initis (Chine, Core, Japon, Vietnam).
Ces cultures implicites ou de fort contexte bnficient en effet dun substrat
culturel riche, fonctionnant comme un rservoir dexplications dj labores, que les
initis saisissent instantanment. Elles accordent une attention toute particulire au
statut et au positionnement sociaux des interlocuteurs car cest le systme, beaucoup plus
que lindividu, qui dicte les comportements adquats aux acteurs sociaux. Tel individu
sera contraint de se comporter dune certaine faon pour se conformer aux obligations
que son statut lui confre (pre de famille, dirigeant) Quand il sagit daffaires, la
parole dun homme lengage. Inutile donc de multiplier les explications dtailles pour
le rendre responsable. Il nest pas indispensable de produire ni de signer des actes lgaux
pour que les transactions soient efficaces.
Dans les cultures explicites, les individus communiquent entre eux avec un apport
important dexplications codifies et largement diffuses. Les cultures explicites
sappuient sur des mots pour porter la plus grande partie de linformation et de la
communication: tout peut et doit tre expliqu de la faon la plus claire possible. Europens du Nord et Amricains du Nord fournissent lexemple de cultures explicites
faible contextualisation, o ce sont les mots qui vhiculent lessentiel du sens. Le langage
corporel se trouve relgu au second plan.
Le prix du taxi
E.T. Hall donne lexemple dun Amricain, tenant dune culture explicite, essayant
de prendre un taxi en Grce (culture implicite). Lhomme en question se met ngocier avec le chauffeur de la premire voiture dune file de vhicules en attente. Aprs
une transaction laborieuse, ils se mettent daccord sur le prix de la course. LAmricain se dirige alors vers la deuxime voiture de la file et commence une seconde
ngociation en se prvalant du prix obtenu dans sa premire transaction. Le premier
chauffeur, qui pensait laffaire conclue, sindigne avec force du manque de parole de
lAmricain. Pour lui, il sagit en effet dun non-respect caractris de leur accord
verbal. La relation tablie travers la discussion avait ses yeux force dengagement
puisquil y avait eu une conclusion sous forme daccord.
Exemple1
Ces deux contextes de rfrence explicite et implicite ne sont pas totalement exclusifs
lun de lautre. On observe plus souvent, dans la ralit, leur coexistence relative et un
mlange dos des deux.
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352
2.1 La gestion culturelle du temps

Il existe des reprsentations temporelles trs varies travers le globe et chaque vision
du temps correspond une vision culturelle du monde. La synchronisation sociale dans
les actions organises et dans la communication est fondamentale. On peut distinguer
avec J.-C.Usunier (1990) plusieurs approches de la perception du temps: lconomicit
du temps et lutilisation du temps dans une perspective monochronique ou polychronique.
Lconomicit du temps
Le systme conomique occidental, pntr des valeurs de march, proclame que le
temps est de largent. On le dpense, on le gagne, on le perd; on lconomise, on en
a ou non! Comme il peut tre rare, et donc souvent prcieux, le temps oblige des
choix, llaboration de priorits. Lefficience des communications est donc value
laune des moyens en temps mis en uvre pour obtenir des rsultats. Lorganisation
sociale et professionnelle repose sur le respect des horaires, des calendriers, des plannings, des rendez-vous, des chanciers. Les agendas des hommes daffaires tmoignent
de la perception linaire, continue et conomique du temps. Tout le systme bancaire
repose sur lexploitation et la rentabilisation du temps. Les jours de valeur, les agios, les
placements terme en sont des exemples courants.
Temps monochronique et temps polychronique
La distinction entre temps monochronique et temps polychronique, introduite par
E.T.Hall (1984), sous-tend deux approches culturelles diffrentes de la communication
humaine.
Dans un systme monochronique (Europe du Nord, USA, Japon), les individus prfrent effectuer une seule action la fois. Lorganisation du temps est squentielle. Ils se
concentrent exclusivement sur le travail en cours. Cest la condition de la qualit des
performances. Ils sestiment tenus de respecter les dates, les dlais, dans des laps de
temps donns, conformment aux plans fixs. Chaque tche est planifie et ne souffre
pas dinterruption, ni de remise en cause du programme. Lordre du jour prtabli des
runions est trait comme prvu. Les rendez-vous doivent tre anticips et lexactitude
est de rigueur. Mthodiques, les gens travaillent un rythme mesur et soutenu. La
culture suisse allemande semble incarner ce mode de gestion du temps.
En fermant, par exemple, la porte de leur bureau, en maintenant spares les activits
les unes des autres, les individus tentent de se protger pour sauvegarder leur temps, leur
espace et la concentration accorde leur travail. Car les programmes fixs sont estims
plus importants que les rapports interpersonnels.
Dans un systme polychronique (pays latins, Proche-Orient et pays arabes, par
exemple; la France fait plutt partie de cet ensemble), on valorise au contraire le fait
daccomplir plusieurs choses la fois. Les rapports interpersonnels passent avant le
respect des programmes fixs. On adapte le temps disponible aux circonstances, et les
chevauchements dactivits se produisent frquemment. Rien nempche daccomplir
plusieurs actions dans la mme priode. Plus vous faites de choses la fois, plus vous
manifestez votre habilet et votre capacit matriser la complexit, et plus vous inspirez
le respect et la considration.
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Edward T.Hall et le contexte culturel
353
Dans ce systme, les gens se laissent facilement interrompre lorsquils communiquent.

Ils modifient ou abandonnent sans problme le plan de travail prtabli. Ils considrent
que lobjectif de leurs engagements constitue un idal. Celui-ci peut tre rvis et ne
constitue pas vraiment une contrainte. Ils font varier leur rythme tout en tant capables
de perdre patience. Ils communiquent volontiers avec plusieurs personnes la fois.
Un cadre commercial europen en Arabie Saoudite

Un cadre commercial europen souhaitant prospecter de nouveaux clients en Arabie
Saoudite na pas intrt prvoir son planning de rendez-vous comme il laurait fait
en Europe: inutile dessayer de fixer une srie de rendez-vous lavance dans une
culture o le temps est bien autre chose que de largent. Il lui faudra dabord entrer
rellement en contact avec les bons interlocuteurs et accepter de perdre du temps
pour entrer dans leur propre systme de mise en relation et dinterconnaissance. Il
devra faire face quelques surprises: se retrouver par exemple dans la mme salle et
au mme moment que tous les reprsentants de ses concurrents. Il devra sadapter et
accepter la faon de commercer de lautre sil souhaite lui vendre ses services.
Exemple2
Ce qui est privilgi, cest la ractivit lvnement, ladaptabilit, la saisie de loccasion qui passe, la flexibilit. Lorganisation du temps tant souple, parfois soumise
limprovisation, les programmes peuvent tre remis en cause momentanment ou
durablement; les drangements et les interruptions sont admis et lexactitude est toute
relative, comme le respect des dlais; les individus sont prts saisir lopportunit du
moment, mme si elle doit modifier ce qui tait prvu et convenu.
2.2 Communication et gestion de lespace

Chaque culture possde sa propre conception code de lespace. Lurbanisme et larchitecture montrent comment les populations prennent en compte les contraintes
gographiques, climatiques, historiques, dmographiques, conomiques, etc., qui sont
les leurs, pour sapproprier leur territoire et amnager les conditions de leur vie quotidienne, sociale et professionnelle.
Lorganisation des bureaux et des espaces de travail participe de ces proccupations.
La socit amricaine, dans une dmarche volontariste, a t lune des premires
privilgier lopen space, ou bureau paysager, cens favoriser les communications interpersonnelles entre employs dans un contexte individualiste. La vie sociale des acteurs
procde de chorgraphies propres aux cultures ambiantes que lon peut tenter dinflchir.
La proxmique est une discipline chafaude par E.T.Hall (1966). Il fait lhypothse que nous sommes tous entours dune sorte de bulle transparente imaginaire
qui correspond notre espace personnel. Cette bulle sauvegarde notre identit individuelle au sein du groupe. Elle marque les frontires de proximit ne pas transgresser
sous peine de ractions rflexes des individus concerns et de lentourage. On peut alors
tudier les distances gradues et mesurables, que les membres dune culture donne
introduisent de faon spontane et systmatique lgard des autres, familiers ou trangers. Plusieurs formes de distances sont rpertories par Hall: la distance officielle,
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354
protocolaire et adapte aux rencontres formelles ; la distance sociale, spcifique de

la culture considre (sphre invisible qui pouse le champ de vision de chacun); la
distance personnelle intime qui rgit les rapports sociaux habituels entre membres
du mme clan. Le non-respect de ces codes spatiaux va entraner le plus souvent une
gne spontane, voire une inquitude quasi automatique. La connaissance des repres
spatiaux et des habitudes culturelles propres chaque pays peut tre utile aux managers
internationaux pour dvelopper une meilleure communication.
3. Geert Hofstede et la classification des cultures

G. Hofstede est un chercheur hollandais. Ses travaux lient les cultures nationales aux
pratiques managriales. Travaillant au sein du groupe IBM, il a conduit une recherche
denvergure dans les annes 1970. Son approche repose sur une analyse statistique
de critres culturels, dterminants dans le management des hommes. Il a trait
116000questionnaires, remplis par des employs dIBM de soixante-douze pays, en
vingt langues.
Il a contribu de faon dcisive la comprhension des diffrences culturelles dans le
management. Sur la base des rponses des personnes sollicites et des comportements
ainsi rpertoris, il a dgag cinq dimensions bipolaires qui ont permis de dvelopper
une des premires tentatives de classification des cultures. Il a contribu depuis
accrotre son chantillon de pays dautres zones gographiques.
Ses travaux, considrs comme classiques, font autorit depuis prs de quarante ans.
Son uvre fait preuve dune grande longvit car elle continue inspirer de nombreux
chercheurs.
Voici les cinq dimensions qui ont contribu fonder la discipline du management interculturel.
3.1 Individualisme/collectivisme
Les socits prsentent des degrs divers de vie communautaire.
Les cultures individualistes (tats-Unis, Australie, Grande-Bretagne, etc.) ont tendance
faire passer lintrt des individus avant celui du groupe ou celui de la communaut.
Chacun se doit de soccuper de lui-mme et de ses proches. Chacun se rserve le droit de
mener une vie prive. Lindividu a ses convictions propres. Lautonomie est recherche.
Les employs pourront se soustraire aux obligations collectives pour prendre des dcisions, ngocier, sanctionner certains comportements.
Les cultures collectivistes (Colombie, Japon, Philippines, etc.) mettent laccent sur les
liens sociaux troits (familiaux, claniques) qui relient les individus entre eux. Le groupe
interfre dans la vie personnelle. Faire partie dun groupe confre une certaine force.
Les convictions individuelles sont celles que partage le groupe. Chaque individu attend
une aide implicite et une protection des autres membres du groupe auquel il appartient.
Les comportements collectifs, les dplacements en groupe sont favoriss. Les intrts du
groupe sont prioritaires sur ceux des individus.
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Geert Hofstede et la classification des cultures
355
3.2 Lincidence de la distance hirarchique

Cette dimension se rapporte aux ingalits constates dans les diffrentes institutions
et organisations dun pays. Ces ingalits sont connues, tolres ou mme acceptes par
les tenants de la culture.
Cette dimension concerne en particulier le type de relation que les individus entretiennent avec leurs suprieurs hirarchiques. Selon les cultures, ces relations peuvent tre
trs formelles, avec une grande marque de distance, ou au contraire trs informelles, le
chef tant respect pour sa contribution sans tre considr comme un tre part.
Une distance hirarchique leve (Mexique, Philippines, pays arabophones, etc.)
indique une rpartition du pouvoir, des richesses et des privilges trs ingale et qui est
dans lordre des choses. La hirarchie relve dune ingalit naturelle. Les suprieurs
sont classs part par les subordonns: les socits de cette catgorie reposent sur un
systme de classes ou de castes qui freine ou dcourage les possibilits dascension sociale
des citoyens. On recherche des signes extrieurs de pouvoir et de respect. Par exemple:
les pays arabes et lAmrique latine adoptent traditionnellement une longue distance
hirarchique dans les rapports professionnels.
Une faible distance hirarchique (Danemark, Isral, Autriche) indique que la culture
encourage une rpartition plus quitable du pouvoir ou des richesses. Ces socits
mettent laccent sur lgalit et les opportunits offertes dans un univers dmocratique.
Le droit prime la force. On est en effet dans une relation partenariale avec ses suprieurs
ou ses subordonns. Tout homme est cens avoir des droits gaux ceux des autres. Il
existe une possibilit dacceptation ou de partage des dcisions. Leur remise en question
est envisageable.
On vite les marques extrieures, trop ostentatoires, du statut hirarchique. Les pays
du nord de lEurope (Sude, Norvge, Grande-Bretagne, etc.) sont caractriss par une
courte distance hirarchique.
3.3 Contrle de lincertitude

Le contrle de lincertitude concerne le besoin exprim par les citoyens dun pays de
structurer les situations qui ne le sont pas.
Dans les pays fort contrle de lincertitude (Grce, Japon, France, etc.), les individus
ne supportent pas limprvu. Ils ont besoin de matriser tous les lments possibles.
Les rgles et les procdures sont aussi compltes que possible pour viter les risques et
les checs. Lincertitude et lambigut constituent de grandes sources danxit. Les
cultures de ce type tendent mettre laccent sur les lois, les rglements et tous les types
de contrles qui permettent de rduire cette incertitude anxiogne concernant lavenir.
Les marginaux ou les originaux, aux comportements imprvisibles, sont jugs avec
suspicion.
Ltat franais produit par exemple plus de lois et de rglements quil peut raisonnablement en faire appliquer. On observe une prvention souvent exagre des risques, une
mfiance vis--vis des trangers, de la suspicion face aux innovations, de la rsistance
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356
au changement. On constate en France un dveloppement particulier du march des

assurances, de la prescription mdicale et de la consommation pharmaceutique.
Dans les pays faible contrle de lincertitude (Sude, Grande-Bretagne, Inde, etc.),
les individus sont moins gns par lambigut et par lincertitude, et sont plus tolrants
envers les opinions diverses. Les gens sont pragmatiques: si la rgle ne sapplique pas,
on la modifie. Les affaires peuvent tre la fois srieuses et lgres. On tolre plus facilement les originaux et les marginaux. On tolre fort bien lexpression des motions.
La population ne connat quun faible niveau danxit.
Ces cultures sont moins axes sur le respect des rgles. Les gens manifestent leur besoin
de ralisation personnelle. Ils prennent plus de risques et acceptent plus aisment le
changement.
3.4 Degr de masculinit/fminit

La formulation de cette dimension, trs connote socialement, est souvent mal comprise
dans le public. Hofstede prcise quelle ne concerne pas uniquement une diffrence de
genre. Un homme appartenant une culture fminine telle que dfinie par lauteur peut tre trs masculin.
Une culture masculine (Japon, Italie, Mexique, etc.) repose sur des valeurs traditionnellement attribues lhomme, qui doit se faire valoir et dominer en toutes situations.
On va privilgier le pouvoir, la carrire, la parade, la raison, largent, la ralisation matrielle et le contrle. Cela soppose une culture qui prne lgalit des sexes.
Dans une culture masculine, les hommes et les femmes ont des rles bien clairement
diffrencis. Lidal, cest de raliser son ambition et dessayer dtre le meilleur. La russite est la seule chose qui compte et on doit admirer les gens qui russissent. On favorise
le dfi et la comptition. On vit pour travailler. Largent et les biens matriels sont importants. Il y a un idal de virilit ostentatoire proche du machisme.
Dans une culture fminine (Sude, Norvge, Finlande et, jusqu un certain point, la
France), les rles des hommes et des femmes sentremlent et sont interchangeables.
La diffrenciation des rles sexuels nentrane pas de diffrences dans lexercice du
pouvoir. Lgalit entre les deux sexes est encourage, sans prner pour autant la prminence du rle des femmes. Femmes et hommes sont considrs comme gaux aux
yeux de tous.
La qualit de la vie est fondamentale. Lamlioration des conditions de travail est un
objectif important. Les tres humains et lenvironnement sont primordiaux. On travaille
pour vivre. On recherche le consensus et lharmonie. On tente dinstaurer des relations
conviviales et non conflictuelles.
3.5 Orientation temporelle

Hofstede a ajout plus rcemment (1980) la reprsentation culturelle du temps opposant
long terme court terme.
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Philippe dIribarne: une approche historique etethnologique
357
Les cultures centres sur le court terme (USA, Canada, etc.) adoptent une vision vnementielle: Le temps ce sont les vnements. Elles valorisent le moment prsent. Elles
facilitent le changement et peuvent relativiser la notion dengagement. La vie conomique et sociale doit tre commande par les comptences.
Les cultures axes sur le long terme et la continuit (Japon, Tawan, etc.) valorisent les
solutions durables. Elles sappuient sur la tradition. Elles favorisent lpargne. Le temps
fait figure de ressource conomique rare.
4. Philippe dIribarne: une approche historique

etethnologique
Pour essayer de dcoder et de comprendre lorigine et la signification des comportements nationaux, Philippe dIribarne, sociologue franais, directeur de recherche au
CNRS, dveloppe une approche la fois historique et ethnologique.
Dans son ouvrage La logique de lhonneur (1989), il compare trois units de production,
appartenant une mme entreprise multinationale. Elles se trouvent implantes dans
trois pays: France, tats-Unis, Pays-Bas.
Il identifie certains traits propres au management de chacune des cultures et dcouvre
que chaque pays prsente des traits fondamentaux, historiques, qui traversent les sicles.
Et ce patrimoine culturel, cet hritage, se retrouve transpos dans lpoque actuelle sous
des formes quil singnie observer et dcrire.
En France, il observe quune organisation stratifie rgit les rapports socioprofessionnels
des diffrents niveaux hirarchiques de lusine. En voquant lAncien Rgime et le
dcoupage des institutions dalors en noblesse, clerg et tiers tat, il opre un rapprochement avec la structuration des clans, dont il observe les interactions contemporaines.
La logique de lhonneur propre chacune de ces catgories (cadres, techniciens,
ouvriers) pousse chacune dentre elles raliser, sans ingrence dune autre caste, les
obligations inhrentes son tat, et obtenir sans manquement les droits qui y sont
attachs. Grce cette logique de lhonneur qui puise ses racines dans lhistoire, on
peut rendre service sans tre servile. Elle se trouve tre aussi exigeante dans les devoirs
quelle prescrit que dans les privilges quelle permet de dfendre.
Aux tats-Unis, il dcle la logique du contrat: Les tats-Unis semblent hants par
limage du contrat qui, pass entre des hommes libres, reste juste parce que la loi sest
unie la morale pour limiter le pouvoir du plus fort.
Aux Pays-Bas, il dcrit la logique du consensus qui privilgie une grande objectivit
allant de pair avec une forte allergie toute forme de pression exerce par une quelconque autorit.
Lapproche de P.dIribarne facilite la comprhension en profondeur des origines historiques des comportements observs dans chaque pays abord mais ne permet pas de
faire rapidement des comparaisons internationales. Il nutilise pas en effet de critres
communs de diffrenciation contrairement aux chercheurs quantitativistes tels que
G.Hofstede, F.Trompenaars et C.Hampden-Turner.
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5. Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner,

lentreprise multiculturelle
Ces deux auteurs, travers une vaste tude sur les perceptions et les comportements dans
le monde (plus de 30000personnes interroges), proposent sept dimensions bipolaires
quils appellent ples de rconciliation des cultures. Leur grille de lecture est diffrente
de celle dHofstede qui a procd une classification par catgories antagonistes. Il sagit
ici dune tentative holiste de rconciliation complmentaire entre deux ples, observable dans toute culture en mouvement. Tout extrme est en effet pos comme nocif,
et la rconciliation entre deux ples est cense gnrer des synergies productives en
particulier dans les situations interculturelles.
Les dimensions bipolaires suivantes seront donc interprter par-del les dichotomies formelles prsentes. Selon F.Trompenaars et C.Hampden-Turner, certaines
cultures, en fonction des circonstances, auront en effet tendance se rapprocher dun
ple ou dun autre.
5.1 Luniversel ou le particulier (les rgles ou les relations

personnelles)
Les universalistes (USA, France, etc.) mettent davantage laccent sur les rgles que sur
les relations personnelles. On passe facilement des contrats. On respecte sa parole ou ses
contrats pour tre digne de confiance. Il ny a quune vrit ou quune ralit, sur laquelle
on sest mis daccord.
Les particularistes mettent davantage laccent sur les exceptions, sur les relations, que
sur les rgles. On modifie facilement les contrats passs. Les rgles et les lois peuvent
tre appliques de faon variable en fonction des appartenances. Chaque personne a son
approche de la ralit. Les relations sont en volution constante.
Quelquun digne de confiance respecte sa parole mme quand les choses sont amenes
changer pour les partenaires.
5.2 Le groupe ou lindividu (les liens collectifs ou la prdominance

de lindividu)
Dans les cultures qui privilgient lindividu (tats-Unis, Australie, etc.), lutilisation
du je est plus frquente. Les dcisions sont prises tout de suite par les autorits. La
responsabilit dune action est assume personnellement.
Lorsque le collectif est privilgi (gypte, Japon, Mexique, etc.), lutilisation du nous
est plus frquente. Laccord de lorganisation est demand par le reprsentant. On vise
une action collective, et la responsabilit est assume collectivement.
5.3 Lobjectivit ou la subjectivit

Dans les cultures objectives qui neutralisent laffectivit, les gens ne montrent pas
ce quils pensent ni ce quils ressentent. Les motions sont gnralement endigues avec
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Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, lentreprise multiculturelle
359
parfois des explosions. Un comportement froid, contrl et neutre est apprci (Japon,
Chine, Pologne). Le contact physique, les effusions, les gestes mal mesurs, les mimiques
trs expressives sont proscrire. Cest dune voix monotone et matrise quon fait des
dclarations en public. Sans cela, le risque serait de perdre la face par des dbordements
incontrls.
Dans les cultures subjectives qui permettent dextrioriser laffectivit (Espagne,
Italie, Cuba, etc.), les gens expriment ce quils ressentent et ce quils pensent, verbalement ou non. Ils extriorisent et affichent leurs tensions. Cest un signe dauthenticit.
Les motions affluent, avec force et sans retenue. Il est apprci quon sexprime avec
chaleur, de faon vivante et anime (Argentine, France, etc.). Il est habituel de toucher
son interlocuteur, de faire des gestes larges et davoir des mimiques trs expressives. Les
dclarations en public sont faites avec spontanit avec des intonations adquates.
5.4 Le diffus ou le limit (le degr dengagement)

Dans les cultures limites (Sude, Pays-Bas, Suisse, etc.), les gens sont directs, dans
le sujet, accrochs la question. Ils sont prcis, carrs, fermes et clairs. Il existe des principes et une morale uniforme, quon suit indpendamment de linterlocuteur.
Dans les cultures diffuses (Chine, Nigeria, Russie, etc.), on est vasif, on se perd dans
les mandres, on parat ne pas avoir de but. On reste vague, usant de doigt, ambigu et
mme opaque. La moralit est trs lie la situation, laquelle dpend de linterlocuteur
et du contexte.
5.5 Les ralisations ou la position sociale

Dans les cultures qui privilgient les rsultats (tats-Unis, Sude, Grande-Bretagne),
on utilise des titres seulement sils sont lis aux comptences mobilises pour les tches
entreprises. Le respect port au suprieur hirarchique est surtout fonction de son efficacit et de ses comptences dmontres dans lexercice de ses fonctions. La plupart
des dirigeants peuvent tre dge variable. On trouve aussi bien des hommes que des
femmes. Ils ont dj montr leurs comptences des postes spcifiques.
Dans les cultures qui privilgient lattribution (Japon, Russie, Core), il y a une large
utilisation des titres surtout quand ils prcisent la position des gens dans lorganisation.
On respecte le suprieur hirarchique considr comme susceptible de mesurer et de
contrler laction des subordonns. La plupart des dirigeants sont des hommes, plutt
dun certain ge, qui doivent leur nomination tout un contexte.
Les deux dernires dimensions recoupent en partie les travaux de E.T.Hall.
5.6 La gestion du temps

Il sagit ici de considrer lorientation vers le pass, le prsent et le futur et lopposition
entre synchrone et squentiel (voir prcdemment monochronisme et polychronisme).
Lorientation vers le pass pousse faire rfrence lhistoire, aux origines familiales,
au pass conomique et au pays. Lorientation vers le prsent: lici et maintenant
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360
domine avec les activits et les plaisirs du moment. Avec lorientation vers le futur, on
parle surtout des perspectives et des plans raliser dans lavenir.
5.7 Volontarisme et dterminisme travers le contrle de la nature

Les cultures volontaristes (USA) postulent que lhomme peut contrler la nature.
Par exemple, lusage des produits cosmtiques et des dodorants est cens modifier
et corriger laspect naturel du corps humain. Un environnement changeant, non
matrisable, mettra les individus mal laise.
Alors que les individus issus de cultures dterministes sen remettent plus facilement
au destin et la fatalit pour guider leur vie et leurs comportements (Inch Allah!). En
fonction de ces prsupposs, ces individus seront plutt ractifs que proactifs. Lanalyse
de la dimension religieuse de ces cultures peut contribuer clairer ces phnomnes.
6. Limites et intrt de la catgorisation des cultures

Certaines limites se trouvent inscrites dans les origines culturelles des chercheurs. Occidentaux pour la plupart, ils restent en effet porteurs, mme sils font profession den tre
conscients, de paradigmes culturels spcifiques, influencs par leur propre systme de
valeurs. Car il existe le plus souvent plusieurs lectures possibles et plusieurs interprtations dun mme comportement ou dune mme situation.
On ne peut que constater le caractre trop globalisant de leurs conclusions. Qui sont
concrtement les Franais, les Amricains ou les Chinois quils voquent? Seule, la loi
statistique des grands nombres leur permet dtablir des tendances, au dtriment du
ressenti qualitatif.
Ces grilles ne peuvent pas facilement tre transposes dans lobservation des socits
non occidentales qui sont plus difficiles solliciter par ce type de recherches.
Sous la pression de la mondialisation, les cultures sont amenes voluer. Ce qui fait que
certains rsultats des enqutes peuvent ne plus tre tout fait conformes, en tout point,
la ralit observable.
travers certains grands projets internationaux, Airbus Industrie par exemple, on
observe la construction dun univers commun entre les personnels de diffrentes
cultures, attels aux mmes tches, grce au processus de connaissance et de rapprochement rciproques.
Comme la science lexige, les chercheurs doivent sans cesse reconfigurer les rsultats la
lumire de nouvelles hypothses et de nouveaux travaux entrepris.
Les travaux utilisant des mthodes anglo-saxonnes quantitatives (Hofstede, Trompenaars) multiplient les prsentations de tableaux de corrlations dindex mathmatiques.
Les chiffres rassurent mais doivent tre soumis in fine linterprtation. Certains pays
crdits des mmes indices dans les classements de G.Hofstede peuvent renvoyer des
ralits diffrentes mal traites par lapproche statistique.
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Limites et intrt de la catgorisation des cultures
361
Cependant, les rsultats des travaux comparatifs des cultures, voqus prcdemment,
constituent dimportants outils de rfrence lusage des managers, confronts dans
leur profession la diversit des chocs culturels. La dmarche empirique de ces cadres
internationaux sest trouve enrichie par des perspectives jusque-l mconnues, fournies
par ce travail de comparaison mthodique.
Lanalyse interculturelle, en effet, lorsquelle est conduite sur la base de traits invariants,
facilite laction dans les domaines de la communication et de la gestion. Si elle sait rester
descriptive et sans trop de complication smantique, elle facilite une explication simple
et directe des diffrences entre les cultures, dans les actions de formation notamment.
Le plus difficile pour les managers reste sans doute dviter la tentation dogmatique en
sauvegardant leur regard critique.
Bollinger D., Hofstede G., Les diffrences culturelles dans le management, Paris, ditions
Deval P., Le choc des cultures. Management interculturel et GRH, Paris, ditions Eska, 1993.
Drummond V., Le management interculturel, Gereso ditions, 2010.
DIribarne P., La logique de lhonneur, Paris, Le Seuil, coll. Points, 1989.
Hall E.T., La dimension cache, Paris, Seuil, 1978; Au-del de la culture, Paris, Seuil, 1987; Le
langage silencieux, Paris, Seuil, 1990.
Hampden-Turner C., Trompenaars F., Building cross-cultural competence, John Wiley &
Sons, 2000.
Hofstede G., Cultures consequences, Londres, Sage, 2001.
Koen C.I., Comparative International Management, Londres, McGraw-Hill, 2005.
Laine S., Managers, russissez linterculturel, Paris, Afnor ditions, 2009.
Thry B., Manager dans la diversit culturelle, Paris, ditions dOrganisation, 2002.
Trompenaars F., Hampden-Turner C., Lentreprise multiculturelle, Paris, Maxima Laurent du
Mesnil diteur, 2004.
Notes et rfrences
1. Clyde Kluckhohn (1951), anthropologue, chercheur et enseignant, sinscrit dans une thorie
de laction et adopte une perspective en forte raction vis--vis du rductionnisme behavioriste. Il
attache une grande importance la question de
luniversalit des valeurs lies lducation.
3. Daniel Bollinger, expert international en marketing et management, a travaill dans plus de trente
pays en qualit de consultant pour la socit IdetCegos.
2. Geert Hofstede, professeur danthropologie des

organisations et de management international
luniversit de Limbourg Maastricht (Pays-Bas)
et directeur de linstitut de recherche sur la coopration Arnhem (Pays-Bas). Il a travaill dans
lindustrie comme cadre et dirigeant, puis comme
4. Virginia Drummond, juriste de formation,

est professeur de management interculturel la
fondation Dom Cabral au Brsil. De double nationalit brsilienne et franaise, elle exerce comme
consultante depuis 1999 et forme notamment des
cadres de multinationales lexpatriation.
enseignant et chercheur dans plusieurs instituts

internationaux europens dont lInsead.
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Dossier 2
Les risques psychosociaux
La prvention des risques psychosociaux, RPS, est un enjeu majeur pour toute entreprise
aujourdhui et pour la socit dans son ensemble. Dfinis comme [] des risques
professionnels dorigine et de nature varies, qui mettent en jeu lintgrit physique et
la sant mentale des salaris et ont, par consquent, un impact sur le bon fonctionnement des organisations, selon le ministre du Travail, les RPS peuvent engendrer des
troubles pour le salari de nature psychologique ou physique, ainsi que des cots non
ngligeables pour lentreprise, sur lesquels nous reviendrons plus loin, sils ne sont pas
pris en charge. Le diagnostic des RPS peut se faire selon une approche qui lie le psychologique et le social on parle alors dune approche psychosociale qui est linterface de
lindividu, le psycho, et de sa situation de travail, le social , de manire cibler
les lments de lenvironnement de travail pouvant conduire leur apparition.
1. Dfinitions
Selon le rapport de la direction de lAnimation et de la Recherche, des tudes et des
Statistiques (DARES), de 2010, les facteurs de risques psychosociaux sont regroups
autour des six grandes dimensions suivantes: (1) Exigences du travail (quantit de
travail, pression temporelle, complexit, conciliation travail/hors travail); (2) Exigences
motionnelles (empathie, contact de la souffrance, devoir cacher ses motions, peur au
travail, relation au public); (3) Autonomie et marges de manuvre (autonomie procdurale, participation et reprsentation, utilisation et accroissement de comptences);
(4) Rapports sociaux et relations au travail (coopration et soutien, conflits et harclement, reconnaissance, leadership); (5) Conflits de valeurs (conflits thiques, qualit
empche); et (6) Inscurit socio-conomique (scurit de lemploi, du salaire, de la
carrire, soutenabilit).
Lintrt port la sant des travailleurs doit pousser les entreprises mettre en place
une dmarche de prvention des RPS.
Selon lOrganisation mondiale de la sant, la sant peut tre dfinie comme un tat
de complet bien-tre physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une
absence de maladie ou dinfirmit (1946, p.1)1. Ainsi, si lon applique cette dfinition
au travail, cela signifie que la sant au travail na pas seulement pour but de prserver
lintgrit physique et mentale des travailleurs. Elle vise galement la promotion de leur
bien-tre au travail.
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364
Dossier 2 Les risques psychosociaux
1.1 Le bien-tre au travail

Le bien-tre au travail rfre un tat plus englobant que celui de sant puisquil
prend en considration la personne dans son ensemble, ce qui se traduit par: un
sentiment, une sensation dpanouissement, de confort, de satisfaction gnrale,
tant en parlant du corps que de lesprit (Brun, Biron & St-Hilaire, 2009, p.4).
Nous consacrons plus du tiers de notre temps au travail. Celui-ci occupe une place considrable dans la vie des individus. Bien plus quune source de rmunration, le travail
assure dautres fonctions, dites latentes et fondamentales pour le bien-tre de lindividu (Jahoda, 1982). Comme le souligne Morin en 2008, le travail est une activit par
laquelle une personne sinsre dans le monde, exerce ses talents, se dfinit, actualise son
potentiel et cre de la valeur qui lui donne, en retour, un sentiment daccomplissement et
defficacit personnelle, voire peut-tre un sens sa vie (p.2). Ainsi, le travail peut tre
bnfique pour notre sant et notre bien-tre. Dailleurs, des tudes ont montr que son
absence et, plus prcisment, le fait dtre au chmage ont des rpercussions ngatives
sur la sant des individus (Murphy & Athanasou, 1999; McKee-Ryan, Song, Wanberg
& Kinicki, 2005; Paul & Moser, 2009). De plus, lorsque lon demande aux Franais
Quest-ce qui est pour vous le plus important pour tre heureux?, le travail arrive
en deuxime ou en troisime position en fonction de la catgorie socioprofessionnelle
(Baudelot & Gollac, 1997).
Les Europens dans leur ensemble, accordent donc une grande importance leur travail.
Or, seulement 33% des travailleurs se dclarent souvent heureux au travail et 12%
disent ne jamais tre heureux au travail, selon le baromtre Ipsos-Edenred, en 20122.
Le travail nest jamais neutre vis--vis de la sant (Molinier, 2009, p.43). En effet, il
peut tre lorigine du meilleur, une source de bien-tre, et avoir des effets positifs sur
la sant des individus, tout comme il peut tre lorigine du pire, une source de souffrance, et avoir des effets nfastes sur leur sant. Dailleurs, ces dernires annes, la sant
au travail et, plus particulirement, la sant mentale a fait lobjet dune attention
particulire. Elle est devenue une proccupation importante dans notre socit et une
priorit en matire de sant publique. En raison des nombreux changements survenus
dans le monde du travail et des consquences que cela a engendres, une nouvelle notion
a vu le jour: les risques psychosociaux.
Et, titre dexemple, selon la Fondation europenne pour lamlioration des conditions
de vie et de travail, en 2007, 25% des Franais dclarent que leur travail affecte leur
sant.
1.2 Les risques psychosociaux: une nouvelle catgorie de risques

professionnels
Les risques psychosociaux (RPS) constituent une nouvelle catgorie de risques professionnels. En raison de la complexit de cette notion, il ny a pas de dfinition unique qui
soit reconnue par tous. En effet, la diversit des risques psychosociaux et limbrication
des causes et des consquences les rendent difficiles dfinir, en particulier en raison de
la grande varit des thmes mis sous ce vocable qui cre une source dune grande confusion. Ces thmes recouvrent les dterminants et les effets, sans distinguer les causes des
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Le stress au travail
365
consquences. Cette confusion tient non seulement la diversit de ces risques, mais
aussi la complexit des liens qui les unissent et qui ne relvent pas toujours de la causalit linaire car ils interagissent fortement entre eux.
Par ailleurs, les risques psychosociaux peuvent paratre difficiles apprhender en
raison la fois de leur dimension subjective et de leur caractre plurifactoriel.
Dimension subjective. Deux individus qui effectuent le mme travail dans un mme
environnement de travail, au sens large du terme, peuvent avoir des ractions diffrentes (Institut national de recherche et de scurit) 3.
Caractre plurifactoriel. Les risques psychosociaux rsultent de la combinaison de
facteurs individuels, organisationnels et socitaux.
Les risques psychosociaux recouvrent [] des risques professionnels dorigine et de
nature varies, qui mettent en jeu lintgrit physique et la sant mentale des salaris
et ont, par consquent, un impact sur le bon fonctionnement des organisations. On les
appelle psychosociaux car ils sont linterface de lindividu (le psycho) et de sa
situation de travail (ministre du Travail) 4.
Selon lInstitut national de recherche et de scurit, les risques psychosociaux incluent le
stress, les violences (internes et externes), la souffrance au travail ainsi que lpuisement
professionnel5.
2. Le stress au travail
Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune
personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception
quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du
stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la
sant physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y est soumise
(Agence europenne pour la scurit et la sant au travail).
Cette conception du stress sinscrit dans la ligne de lapproche transactionnelle du
stress propose par Lazarus et Folkman en 1984.
Toutefois, titre informatif, il existe dautres modles thoriques du stress:
le modle biologique de Selye (1956);
le modle intgratif et multifactoriel de Bruchon-Schweitzer (2002);
le modle Demand-Control de Karasek (1979; Karazek & Theorell, 1990);
le modle du dsquilibre efforts/rcompenses de Siegrist (1996).
2.1 Le modle transactionnel du stress

Selon Lazarus et Folkman (1984), le stress peut tre dfini comme une relation
particulire entre la personne et son environnement qui est value par une personne
comme excdant ses capacits et mettant en danger son bien-tre6 (p.19). Ces auteurs
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366
expliquent que le stress est un processus dynamique qui sarticule autour de deux
grandes phases successives valuation et ajustement qui, le plus souvent, peuvent
coexister de faon concomitante.
Phase dvaluation. Un individu confront une situation potentiellement stressante
va effectuer, souvent de manire inconsciente, une double valuation cognitive qui est
influence par des facteurs personnels et environnementaux: valuations primaire et
secondaire. Dans un premier temps, lindividu identifie la situation dans laquelle il se
trouve et en value les enjeux. Il catgorise alors la situation en fonction de ce quelle
reprsente pour son bien-tre, savoir une menace, une perte ou un dfi (valuation
primaire). Dans un second temps, lindividu va valuer les ressources et les options
dajustement (coping) disponibles (valuation secondaire).
Phase dajustement. Pour faire face la situation, lindividu met en place des stratgies dajustement aussi appeles stratgies de coping. Ce sont des efforts cognitifs et
comportementaux, constamment changeants, mis en uvre pour grer des demandes
internes et/ou externes spcifiques qui sont values comme menaant ou excdant
les ressources de lindividu7 (Lazarus & Folkman, 1984, p. 141). Ces stratgies
peuvent aider lindividu matriser, tolrer ou diminuer limpact de la situation sur
son bien-tre (Lazarus, 1993). Elles peuvent tre centres sur le problme lorsque les
efforts dploys visent la modification de la source du stress (rechercher une solution
au problme, tablir un plan daction, etc.) ou centres sur les motions lorsquils
visent la rgulation des motions provoques par le stresseur (ne pas culpabiliser,
penser autre chose, etc.). Plus tard, une troisime stratgie de coping a t mise en
vidence, la recherche du soutien social (Cousson-Glie, Bruchon-Schweitzer, Quintard, Nuissier & Rascle, 1996) 8. Elle correspond aux efforts que la personne fournit
pour trouver de laide et du soutien.
Par ailleurs, lindividu peut tre amen rvaluer la situation et les ressources dont il
dispose, la suite de lapparition de nouvelles informations ou la suite de la mise en
place dune stratgie de coping.
2.2 Le stress en chiffres

Selon lenqute SUMER de 2003, les femmes sont davantage exposes que les
hommes au job strain (lpuisement professionnel), une situation risque pour la sant,
o les marges de manuvre individuelles ne permettent pas aux salaris de faire face
aux exigences quils ressentent dans leur travail. Les employs et les ouvriers sont eux
aussi plus touchs par le job strain que les professions plus qualifies. Les ouvriers et
employs disposent des marges de manuvre les plus rduites et les cadres subissent les
demandes les plus fortes.
Le job strain nest toutefois pas synonyme de stress au sens usuel du terme: les salaris
soumis une forte demande dans leur travail, mais disposant de marges importantes
pour y faire face, sont aussi nombreux trouver leur travail trs stressant.
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En 2005, selon les donnes de la Fondation europenne pour lamlioration des

conditions de vie et de travail (publies en 2007), 22% des travailleurs europens
souffrent de stress au travail.
Selon les donnes de lenqute TNS Sofres (2007) 9, 75% des Franais associent le
stress au terme travail.
367
Exemple1
Les violences au travail
2.3 Le stress cote cher

Daprs de nombreuses tudes, au niveau europen, il ressort que le stress cote cher
aux organisations, en particulier dans la mesure o il tend augmenter le taux dabsentisme et la baisse de productivit. Soulignons que nous ne parlons pas ici de ce que
certains nomment le bon stress qui peut stimuler petites doses, mais du stress qui
engendre de la souffrance au travail.
On note par exemple que:

Selon lEuropean Agency for Safety and Health at Work, le cot du stress professionnel en Europe tait de 20milliards deuros en 2002.
Globalement, lEuropean Agency for Safety and Health at Work (1999), explique
que 50% 60% de labsentisme seraient une consquence du stress.
Exemple2
Par exemple, en 2007, lINRS, en collaboration avec Arts et Mtiers ParisTech, a valu
le cot social du stress en France deux trois milliards deuros. Les auteurs insistent
sur le fait quil sagit dune valuation a minima.
3. Les violences au travail

La violence peut se dfinir comme une forme de comportement ngatif ou
daction, dans les relations entre deux personnes ou plus, caractrise par une
agressivit, parfois rpte, parfois sporadique, qui a des effets ngatifs sur la
scurit, la sant et le bien-tre des travailleurs sur le lieu de travail. Cette agressivit peut se manifester soit par une simple attitude corporelle [] vis--vis de
lautre personne, soit par une vritable action violente, physique ou verbale
(Comit consultatif pour la scurit, lhygine et la protection de la sant sur le
lieu de travail, 2001)10.
3.1 Les violences externes

Les violences externes renvoient toute forme de violence (agressions physiques, injures
verbales, intimidation, etc.) exerce contre un ou plusieurs salaris par des personnes
externes lentreprise (client, patients, usagers,etc.).
27/03/13 17:57
368
3.2 Les violences internes

Les violences internes renvoient toute forme de violence (agressions physiques, injures
verbales, intimidation, etc.) exerce contre un ou plusieurs salaris par des personnes
internes lentreprise, que ce soient les collgues ou les suprieurs hirarchiques. Elles
englobent notamment le harclement, quil soit moral ou sexuel.
Avant de le dfinir, soulignons quil existe trois types distincts de harclement:
Vertical descendant. Exerc par un suprieur hirarchique lgard dun salari;
cette forme de harclement semble la plus frquente dans le monde du travail.
Vertical ascendant. Exerc par un ou plusieurs salari(s) lgard de leur suprieur
hirarchique.
Horizontal. Exerc par un ou plusieurs collgue(s) lgard dun autre collgue.
3.2.1 Le harclement moral
Naissance et popularisation du concept
Leymman, pre de la notion de harclement moral au travail, a dfini en 1993 le mobbing
et identifi une quarantaine dagissements hostiles pouvant le caractriser. En 1998, le
succs inattendu du premier livre de la psychanalyste et psychiatre, Marie-France Hirigoyen, a permis de rendre accessible au grand public ce concept.
Le harclement moral renvoie ainsi :
Toute conduite abusive (geste, parole, comportement, attitude) qui porte
atteinte, par sa rptition ou sa systmatisation, la dignit ou lintgrit
psychique ou physique dune personne, mettant en pril lemploi de celle-ci ou
dgradant le climat de travail (Hirigoyen, 2001, p.18).
Les diffrentes formes de harclement moral
Selon Grebot (2008), il y aurait quatre formes de harclement moral:
Institutionnel. Il est li aux mthodes de gestion des ressources humaines (exemple:
le management par le stress).
Professionnel ou stratgique. Mis en uvre dans le but de pousser un ou plusieurs
travailleur(s) quitter lentreprise, dmissionner.
Transversal. Pratiqu par un groupe de travail qui choisit un bouc missaire dans le
but de dcharger sur lui lagressivit et la souffrance du groupe.
Individuel. Utilis dans un objectif dhumiliation, de destruction de lautre et de
valorisation de son pouvoir.
Caractristiques de la cible
(Hirigoyen, 2001)
Caractristiques du harceleur
(Viaux& Bernaud, 2001)
Sexe
le plus souvent une femme
le plus souvent un homme
ge
46 55 ans
40 ans et plus
Statut hirarchique
lev
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Les violences au travail
369
3.2.2 Le harclement sexuel

Le harclement sexuel est une forme particulire de la violence au travail; il
sagit le plus souvent dune rptition dactes, de paroles ou de gestes connotation sexuelle [non dsire] qui affectent la libert ainsi que la dignit de la femme
ou de lhomme au travail. [Il] se traduit le plus frquemment par des blagues
connotation sexuelle, des remarques dsobligeantes sur le corps. Il peut aussi sexprimer par des remarques ou gestes obscnes, des attouchements, des treintes
forces allant parfois jusquau viol (Fischer, 2010, p.276).
Caractristiques de la cible
(Jaspard, 2003; Cromer, 1995)
Caractristiques du harceleur
(Cromer, 1995)
Sexe
le plus souvent une femme
le plus souvent un homme
ge
entre 20 et 40 ans
entre 40 et 54 ans
clibataire ou divorce.
suprieur hirarchique
3.3 La violence en chiffres

De nombreuses enqutes font tat de violences au travail. Sont voqus ci-aprs les
donnes principales des rsultats obtenus auprs dchantillons franais de la quatrime
enqute europenne sur les conditions de travail (2007) 11, puis celles de lenqute
SUMER (2003).
Dans le contexte dexigence croissante du travail et de tensions relationnelles, le soutien
de lorganisation apparat crucial. Or, selon la dernire enqute europenne de la fondation de Dublin, la France se distingue par le manque de soutien ressenti par les salaris,
quil sagisse:
du soutien offert par les collgues (EU27: 67,6%, France: 50,8%);
du soutien offert par la hirarchie (EU27: 56,1%, France: 36,7%);
de la possibilit de recourir un appui extrieur (EU27: 31,6%, France: 16,3%).
Cette enqute montre, en particulier, quen France les travailleurs sont plus nombreux
que la moyenne europenne dclarer tre la cible de violence au travail: ils sont 9%
alors que la moyenne en Europe slve 5%. Il y en a aussi 7,5% qui dclarent avoir t
la cible de harclement moral au travail.
Selon lenqute SUMER 2003 mene auprs de 25 000 salaris franais, prs de
trois salaris sur quatre travaillent en contact avec le public, de vive voix ou par tlphone (soit 63% des hommes et 80% des femmes). Daprs cette enqute (cite par
Bue et Sandret 2007), un salari sur quatre en relation avec le public subit des agressions
verbales: 22% dclarent avoir subi une agression verbale et 2% une agression physique
au cours des douze mois prcdant lenqute. La confrontation avec des populations
fragiles apparat aussi difficile: 37,2% des personnes interroges sont amenes dans leur
travail tre en contact avec des situations de dtresse et 47,4% affirment devoir
calmer des gens. Or, il est difficile de mener des changes positifs lorsque lon est systmatiquement confront des situations de souffrance et de dtresse (la contagion des
motions ngatives est ici luvre). Les postiers, les employs de banque, les agents de
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370
scurit et les professionnels de la sant figurent parmi les mtiers les plus touchs par
les agressions verbales.
Ces donnes permettent de mieux comprendre que la situation franaise, comme europenne, en termes de monte des motions ngatives au travail (peur, angoisse, colre,
etc.), des tensions et de lpuisement au travail, doit tre amliore.
4. La souffrance au travail
La notion de souffrance, plus franaise queuropenne, est un des concepts centraux
de la psychodynamique du travail qui a t dveloppe en France par le psychiatre et
psychanalyste Christophe Dejours dans les annes1970.
tat de lutte que vivent les travailleurs pour demeurer dans la normalit et ne
pas sombrer dans la maladie (Alderson, 2004, p.249).
La souffrance au travail, cest le vcu qui surgit lorsque le sujet se heurte des
obstacles insurmontables et durables, aprs avoir puis toutes ses ressources pour
amliorer lorganisation relle de son travail vis--vis de la qualit et de la scurit. En dautres termes, la souffrance pathogne commence lorsque le rapport du
sujet lorganisation du travail est bloqu (Dejours & Molinier, 1994, p.147).
Selon cette approche, la souffrance est consubstantielle toute situation de travail,
cest--dire inhrente la condition de lhomme au travail (Alderson, 2004, p.249).
Toutefois, elle na pas forcment pour consquence la maladie mentale. En effet, les stratgies de dfense, individuelles et collectives, mises en place par les salaris, jouent un rle
de protection contre la souffrance. Ce nest que lorsque celles-ci ne sont pas ou plus efficaces que lon parle de dcompensation psychopathologique et que la maladie apparat.
Plusieurs tudes se sont intresses cette notion de souffrance au travail et les chiffres
parlent deux-mmes. Citons par exemple les donnes de lInstitut de veille sanitaire qui,
en 2007, signale que 37% des femmes et 24% des hommes prsentent une souffrance
psychique lie leur travail.
5. Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout

Le terme de burnout, qui signifie littralement brler, se consumer ou encore
suser, a t introduit par Freudenberger dans les annes1970. Initialement, il tait
utilis pour rendre compte de la dtresse et des difficults rencontres par les professionnels engags dans une relation daide. En effet, les premiers auteurs qui se sont intresss
ce syndrome considraient quil touchait spcifiquement les individus exerant des
mtiers impliquant un fort engagement relationnel tels que les soignants, les enseignants
et les avocats par exemple (Manoukian, 2009).
Le burnout est un syndrome dpuisement physique et motionnel, qui conduit
au dveloppement dune image de soi inadquate, dattitudes ngatives au travail
avec perte dintrts et de sentiments pour les patients (Pines & Maslach, 1978,
p.234).
27/03/13 17:57
Les consquences des risques psychosociaux
371
Toutefois, depuis les annes 1990, les auteurs considrent que le burnout peut concerner
toute personne qui travaille.
Le burnout est un syndrome qui se caractrise par un ensemble de symptmes. Daprs
le modle tridimensionnel de Maslach et Jackson (1981), ce syndrome napparat pas
soudainement et trois symptmes principaux le caractrisent:
Lpuisement motionnel. Il se manifeste chez lindividu par un puisement aussi
bien physique que psychique. Celui-ci se sent vid motionnellement, au bout du
rouleau. Il ressent galement une immense fatigue au travail, un manque dnergie
et de motivation.
La dpersonnalisation. Cette dimension interpersonnelle est marque par une
perte dempathie et une dgradation de la relation lautre, allant de la distanciation
jusqu la dshumanisation.
La diminution du sentiment daccomplissement personnel. Se traduit par une dprciation professionnelle. Lindividu doute de lui, de ses comptences et se dvalorise.
6. Les consquences des risques psychosociaux

Les risques psychosociaux peuvent avoir la fois des consquences sur la sant des salaris et sur le fonctionnement de lentreprise.
6.1 Sur la sant des salaris

Les risques psychosociaux, sils ne sont pas pris en compte, affectent la sant mentale et/
ou physique des salaris et peuvent entraner divers troubles et pathologies qui peuvent
tre trs srieux et dont les consquences terme peuvent tre irrversibles (Combalbert, 2010). On notera en particulier les pathologies suivantes:
tat de stress chronique;
troubles anxio-dpressifs;
troubles de lhumeur;
troubles du sommeil;
troubles digestifs;
troubles musculo-squelettiques;
maladies coronariennes, etc.
Toutefois, le dveloppement de ces pathologies est prcd par lapparition, chez une
ou plusieurs personnes, de signes plus ou moins perceptibles [tels que le stress], qui faute
dattention peuvent progressivement voluer jusqu devenir pathologiques (Rouat &
Laurent, 2008, p.103-104).
Les risques psychosociaux peuvent galement provoquer des comportements addictifs
(prise de mdicaments, de drogues, dalcool, dexcitants) des comportements violents
envers les autres (agressivit verbale ou physique, geste de sabotage), voire des comportements violents envers soi-mme (tentatives de suicide, automutilations). En effet, comme le
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372
rappelle la mdiatisation des suicides survenus au sein de certaines entreprises franaises,

les consquences des risques psychosociaux peuvent aller jusqu la mort de lindividu.
Ainsi, ces risques nont pas seulement un impact ngatif au niveau individuel, ils ont
souvent une incidence sur les collectifs de travail, provoquent des tensions et dgradent
globalement le climat social.
6.2 Sur le fonctionnement de lorganisation

Limpact des RPS sur le fonctionnement et la performance des organisations est souvent
sous-estim. Pourtant, par leurs rpercussions sur la sant des individus, leur motivation, leur implication et leur engagement au travail, les RPS rendent les agents moins
efficaces. Par voie de consquence, cela a bien entendu un impact sur la qualit, la
productivit et la comptitivit de lorganisation.
Par ailleurs, les risques psychosociaux entranent galement:
une augmentation de labsentisme;
une plus forte rotation du personnel;
une augmentation du risque daccidents du travail.
Enfin, ces risques ont un effet sur limage de lorganisation. En effet, la mdiatisation
des suicides sur le lieu de travail, de cas de harclement, etc., a des rpercussions sur
la rputation de lentreprise et contribue lui donner une mauvaise image. Limpact
conomique qui en dcoule peut tre trs important (lentreprise concerne pourra par
exemple constater une baisse des ventes, du cours de ses actions,etc.).
Pour rsumer, les risques psychosociaux engendrent des cots financiers directs et indirects non ngligeables (par exemple, les cots lis la gestion des absences), voire des
cots cachs pour les organisations et plus largement pour la socit (Valle, 2010).
En raison des multiples consquences quils engendrent et de lvolution du cadre rglementaire et lgislatif (cf. Encadr juridique sur le site compagnon de louvrage) , les
RPS sont devenus une priorit en matire de prvention. En effet, selon Valle (2010), la
prvention peut rapporter, et rapporter beaucoup (p.55). Dailleurs, face cette problmatique grandissante, un des objectifs du nouveau plan Sant au travail 2010-2014 est
damliorer les conditions de travail, notamment dans la fonction publique (action23),
et de renforcer la politique de prvention globale en direction de risques prioritaires,
dont les RPS. Prvenir ces risques au sein des organisations reprsente un enjeu majeur.
Il est dailleurs important de souligner que tout changement important au sein dune
organisation peut entraner des risques psychosociaux surtout sil nest pas accompagn
(voir chapitre 9). En effet, selon Haubold (2011) la manire dont les changements sont
introduits, leur frquence, leur finalit explicite, la visibilit des choix stratgiques []
peuvent provoquer des usures prcoces chez nombre de collaborateurs (p.15).
7. La prvention des risques psychosociaux

En matire de prvention des risques psychosociaux, lintervention seffectue le plus
souvent en deux temps (Montreuil, 2011): le diagnostic et la prvention.
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La prvention des risques psychosociaux
373
7.1 Le diagnostic
Il sagit dvaluer les risques psychosociaux, sachant que cette valuation passe galement
par la mise en vidence des points forts de lorganisation: Il est tout aussi important de
reprer les facteurs de risque que les facteurs de protection interne lorganisation. Tout
ne dysfonctionne pas dans lentreprise! (Bardouil, 2010, p.30).
Lobjectif est donc bien didentifier les aspects spcifiques du travail des agents, qui
peuvent constituer une cause de souffrance au travail. Cela passe par une tude diagnostique qui cible:
lidentification des facteurs de risque et de protection prsents dans lorganisation;
la mesure de leurs consquences sur la sant des salaris;
le reprage des groupes dagents les plus exposs.
Le diagnostic permet de proposer des prconisations et de souligner les actions prioritaires mettre en place. Ainsi, la ralisation dune tude diagnostique sur les risques
psychosociaux sinscrit dans le cadre dune dmarche de prvention, laquelle, le plus
souvent, se scinde en six tapes (voir figure1) allant de la mise en place dun comit de
pilotage (1) la restitution des rsultats de ltude (6).
6. Restitution
des rsultats
de ltude
5. Rdaction du rapport
contenant
les prconisations
4. Questionnaires
(construction,
lancement,
saisie et analyse)
1. Mise en place du
comit de pilotage
2. Communication en
interne sur la dmarche
3. Entretiens
(passations et analyse)
Figure 1 Les tapes de la dmarche.
27/03/13 17:57
374
Les choix effectus tout au long de la phase de diagnostic dpendent bien videmment
de lorganisation, de sa taille, de ses caractristiques, de la situation, du contexte de la
demande, etc. Aucun diagnostic nest semblable un autre et ne peut tre utilisable tel
que dans une autre organisation.
7.2 La prvention
Lapproche psychosociale de la prvention des risques consiste dans un premier temps
favoriser les facteurs environnementaux cest--dire lactivit et ses conditions relationnelles, organisationnelles et sociales dexercice (Roussel-Monfajon, 2011, p.12). Selon
cette approche, si ces facteurs ne semblent pas porter atteinte la sant des travailleurs,
alors la problmatique des RPS sera, dans un second temps, aborde sous langle individuel. Les causes personnelles seront alors envisages.
Pour lorganisation, il sagit avant tout de mettre en place le plan daction et de procder
ensuite son valuation. Cest durant cette phase que les risques psychosociaux sont
inscrits dans le document unique dvaluation des risques professionnels de lorganisation. Pour mmoire, le document unique dvaluation des risques professionnels a
t cr par le dcret no2001-1016 du 5novembre 2001. Le dcret a transpos la directive
europenne sur la prvention des risques professionnels. Llaboration et la mise jour
de ce document simposent lemployeur pour toute entreprise de plus dun salari.
En matire de prvention, dont on distingue trois types, il est possible dintervenir
trois niveaux.
Prvention primaire. Elle vise liminer ou rduire les facteurs de risques prsents
au sein de lorganisation. Il sagit dintervenir directement la source pour les
combattre. Les interventions mises en place touchent lorganisation du travail, aux
conditions de travail,etc.
Les deux autres types de prvention sont centrs sur lindividu et visent rduire les
consquences que peuvent avoir les risques psychosociaux.
Prvention secondaire. Elle vise armer les travailleurs pour leur permettre de
faire face aux facteurs de risques. Les interventions mises en place leur apprennent
par exemple grer leur stress (formation la gestion du stress).
Prvention tertiaire. Elle concerne la prise en charge et laccompagnement des
travailleurs qui souffrent (ou ont souffert) dun problme de sant li au travail afin
dviter que leur tat de sant ne saggrave (ou une rechute). Ce type dintervention
est indispensable lorsquun vnement grave est survenu sur le lieu de travail. Par
exemple, la suite dun suicide sur le lieu de travail, il peut sagir de la mise en place
dune cellule de soutien psychologique.
27/03/13 17:57
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3. http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux.html.
4. http://www.travailler-mieux.gouv.fr/De-quoi-parle-t-on,202.html.
5. http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux.html.
6. Psychological stress is a particular relationship between the person and the environment that is appraised
by the person as taxing or exceeding his or her resources and endangering his or her well-being (Lazarus &
Folkman, 1984, p.19).
7. Constantly changing cognitive and behavioral efforts to manage specific external and/or internal demands
that are appraised as taxing or exceeding the resources of the person (Lazarus & Folkman, 1984, p.141).
8. Alors quinitialement la recherche du soutien social tait considre comme une sous-dimension du coping
centr sur lmotion, elle apparat dans certaines recherches comme une troisime dimension part entire.
9. http://www.tns-sofres.com/points-de-vue/C1ABD3966F374B788CD851056A3F1110.aspx.
10. Comit consultatif pour la scurit, lhygine et la protection de la sant sur le lieu de travail (2001). Avis
sur la violence au travail, adopt le 29novembre, doc. no1564/2/01, ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=
2220&langId=fr.
11. http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/98/fr/1/ef0698fr.pdf.
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Dossier 3
Je venais dannoncer Richard, mon meilleur vendeur de lanne, la petite augmentation que jallais lui donner. Jai alors pu voir la subtile vague de colre et de
frustration envahir son visage habituellement trs dtendu. Javais craint ce qui
allait se passer. Mais que pouvais-je faire? Jtais pris entre le marteau et lenclume
le PDG voulait couper notre budget de 6%! Le ton de Richard sest fait tranchant, et je me disais que mes explications sur le budget nallaient rien arranger.
Allait-il exploser? Allait-il me faire des reproches? Pire encore, allait-il menacer
de donner sa dmission? Je sentais que ma bonne humeur de ce matin allait disparatre rapidement. Puis sa voix raille me mit sur la dfensive et je commenais
ressentir moi-mme de la colre. Javais besoin de dcider quoi faire ensuite et,
du coup, javais du mal me rappeler la justification de laugmentation. Je sentais
comme une envie de lui hurler dessus. Mais voil, me suis-je dit, je ne peux pas me
laisser aller cela, je dois me contrler Je suis le patron ici aprs tout! Il observe
tous mes agissements et toutes mes ractions. Je dois comprendre comment faire
face sa colre et la mienne1
Exemple1
Management et motions
Les motions ont t longtemps considres comme des expriences prives, intimes.
Les pisodes motionnels collectifs sont gnralement perus comme des dbordements
incontrls, voire violents et ngatifs, par exemple lors dmeutes ou de catastrophes.
Or, il est vident que laffect imprgne les organisations, puisquil est indissociable de la
qualit dtre humain. Il interpntre toutes les relations que nous avons avec nos suprieurs hirarchiques, les membres de nos quipes ou nos subordonns. Il est prsent dans
la pression gnre par les dlais, dans les projets de groupe, ou dans les processus de
gestion des ressources humaines tels que les valuations de fin danne ou les entretiens
de slection. Les processus affectifs, plus communment appels motions, crent et
maintiennent la motivation au travail. Ils sont au cur des comportements politiques,
influencent nos dcisions, sont essentiels au leadership, en bref, ils se manifestent ds
que quelque chose compte pour nous personnellement et professionnellement.
1. Historique
En dpit du rle indiscutable que jouent les motions dans notre vie de tous les jours,
ce sujet a suscit peu dattention dans le domaine du comportement organisationnel
jusquaux annes19902. Il y a deux explications possibles cela. La premire renvoie
au mythe de la rationalit3. Depuis la fin du xixesicle et la rvolution scientifique, des
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380
Dossier 3 Management et motions
procdures furent mises en place dans les organisations pour contrler ou neutraliser
les motions. Une organisation bien gre se devait dliminer frustration, peur, colre,
amour, haine, joie, chagrin et autres manifestations considres comme antithses de la
rationalit. Aussi, quand bien mme chercheurs et managers taient persuads que les
motions taient inhrentes la vie de chacun, ils sverturent les radiquer, ce qui se
rvla bien sr impossible4.
Le second facteur qui contribua maintenir les motions hors du champ du comportement organisationnel fut la croyance que toute motion, quelle quelle soit, constitue
une perturbation dans le flux des activits professionnelles5. On associait motion et
comportement irrationnel et on apprhendait rarement les motions comme une force
motrice. Bien sr, certaines motions, en particulier lorsquelles se manifestent des
moments peu opportuns, peuvent influer ngativement sur notre manire de travailler.
Mais cela ne change en rien le fait que les employs apportent leur bagage motionnel au
travail et quaucune tude de comportement organisationnel ne peut aboutir si elle ne
prend pas en considration le rle des motions dans le comportement, en particulier
dans la sphre professionnelle.
Ltude des motions sur le lieu de travail merge en tant que concept scientifique dans
les annes1930, principalement aux tats-Unis, notamment lorsque les premiers thoriciens des dynamiques de groupe, comme Mayo ou Lewin, introduisirent le concept de
relations humaines au travail (voir chapitre5). titre dexemple, une tude a pu identifier les liens entre les affects ressentis au jour le jour et la performance. En interrogeant
un petit groupe douvriers spcialiss, le chercheur Hersey6 a mis en vidence linfluence
des motions ressenties la maison sur le comportement au travail. En utilisant de
manire trs innovante pour lpoque la mthode du journal (ou experience sampling
methodology), il demanda aux ouvriers de reporter, entre autres, leurs motions quatre
fois par jour pendant plusieurs semaines (dix treize). La profusion de travaux dans les
annes1930 fut suivie dune priode creuse avec peu de dveloppements thoriques et
des approches empiriques limites, jusquaux annes1980 o lon assistera la renaissance de lintrt pour les phnomnes affectifs (motions et humeurs).
Pour comprendre pourquoi ces derniers ont t ignors ou prudemment canaliss,
il faut se remmorer le fait que les annes 1950 1970 sont marques par le cognitivisme et le behaviorisme. Par consquent, le comportement humain est vu travers ce
prisme rationnel o les motions sont perues comme des imperfections. Les entreprises
simmunisent donc contre les motions: dans les mentalits, elles demeurent lies la
dimension irrationnelle ou prive.
Cependant, ds le milieu des annes 1980, les chercheurs dans le domaine organisationnel trouvent un regain dintrt pour les motions, sans doute un coup de balancier
de lhistoire des sciences. Ces annes marquent un tournant dans lhistoire de ltudede
laffect li au travail. Les travaux dArlie Hochschild (1983) reprsentent une tape
importante dans cette volution avec les notions de normes motionnelles et de
travail motif et ouvrent la brche une nouvelle gnration de travaux fonds sur
ces concepts.
En 1992, commande fut donne deux psychologues du travail, Reinhard Pekrun et
Michael Frese, dcrire une revue de la littrature sur les motions au travail. Ils reconnurent eux-mmes le dfi que cela pouvait reprsenter car, encore au dbut des annes1990,
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Dfinitions
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il y avait peu de matire disposition. David Goleman popularise les motions en 1995
avec son livre LIntelligence motionnelle. Les motions semblent pouvoir enfin prendre
une place lgitime dans les entreprises. Depuis, plusieurs ouvrages entirement ddis
aux motions dans le contexte du travail et de lorganisation sont parus (voir lectures
conseilles). Lors des trente dernires annes, une rvolution affective7 sest donc
produite, au cours de laquelle la fois les chercheurs et les managers ont commenc
apprcier la possibilit dintgrer les affects des individus dans les modles thoriques et
les pratiques managriales, ce qui contraste avec les usages antrieurs. Alors que bien des
facettes de lmotion demeurent encore difficiles expliquer, des progrs remarquables
ont t raliss dans sa comprhension et son impact sur la vie des individus au sein des
organisations.
2. Dfinitions
Avant de poursuivre, il est important de clarifier les trois termes affect, humeur et
motion, souvent confondus ou utiliss de manire interchangeable.
2.1 Laffect
Laffect peut tre considr comme un terme gnrique qui englobe un large ventail
de ressentis: les expriences affectives vcues ici et maintenant ainsi que les prdispositions affectives, qui sont des tendances plus stables ressentir les choses et agir dune
certaine manire. On peut diviser la catgorie des expriences affectives en deux sousensembles: lmotion et lhumeur.
2.2 Lmotion
Lmotion est gnre par un vnement particulier (nous avons remport un march et
nous en sommes fiers) ou une interaction avec quelquun (jai eu maille partir avec un
client grossier ce matin, cela ma mis en colre). Quelquun qui est content de quelque
chose, en colre aprs une autre personne, apeur cause dun vnement exprime
une motion8.
Lmotion est un phnomne multiples composantes: une composante cognitive (une
valuation faite par le cerveau qui peut tre extrmement rapide dans le cas dune peur
soudaine ou plus lente dans le cas, par exemple, dun sentiment de honte), des ractions
physiologiques, motrices (expressions du visage, mouvements du corps), des squences
daction, et un sentiment subjectif (la capacit de nommer lmotion ressentie). Les
motions sont relativement intenses et de courte dure.
Combien en existe-t-il? Il y a un consensus parmi les chercheurs qui saccordent penser
que les motions universelles sont au nombre de six la colre, la peur, la tristesse, la
joie, le dgot et la surprise et que la plupart des autres motions entrent dans lune ou
lautre de ces catgories. On compte parmi les autres motions le mpris, lenthousiasme, lenvie, la frustration, la dception, lembarras, la gaiet, la haine, lespoir, la
jalousie, lamour ou encore la fiert. Cette liste nest cependant pas exhaustive.
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2.3 Lhumeur
Lhumeur est gnralement moins intense que lmotion, plus diffuse, elle peut prendre
la forme dun tat gnral positif (agrable) ou ngatif (dsagrable), et nest pas lie une
cause ou un contexte spcifique. On peut tre de mauvaise humeur pendant plusieurs
heures. Les motions peuvent se transformer en humeur. Par exemple, lorsquun
collgue critique notre faon de nous adresser un client, nous pouvons ressentir et
exprimer une motion (colre) dirige vers un objet spcifique (notre collgue). Mais,
lorsque lmotion spcifique sest dissipe, nous pouvons nous sentir abattus, sans pour
autant pouvoir attribuer ce sentiment un vnement particulier. Par contre, il se peut
que nous sur-ragissions dautres vnements qui ne sont pas forcment en lien avec la
source dmotion initiale.
Lorsque rien de spcial ne se produit, nous avons tendance tre dhumeur lgrement
positive. Il a en effet t dmontr que laffect (donc humeur et motion) positif est le
reflet dune bonne sant physique et mentale et le signal que tout va bien dans notre
environnement. linverse, les motions ngatives sont le signal dun danger, dune
menace et lhumeur ngative le signal que quelque chose ne fonctionne pas dans notre
environnement9. Cette tendance se confirme dans le monde professionnel. Par exemple,
une tude auprs de chargs de SAV dans un centre dappels britannique a montr que
les gens dclaraient tre de bonne humeur 58% du temps malgr des conditions de
travail reconnu pour son degr lev de stress10.
En ce qui concerne les prdispositions affectives, laffect en tant que trait de personnalit
est relativement stable et se divise en deux ples. Soit on tend vers laffectivit positive:
dans ce cas, on se sent plus souvent de bonne humeur et lon ressent des motions positives; soit on tend vers laffectivit ngative: on se sent plus souvent de mauvaise humeur
et lon ressent des motions ngatives11. Au mme titre que dautres aspects de la personnalit, il est possible de moduler ces prdispositions au prix dune prise de conscience
et defforts soutenus (dans le cas o lon souhaiterait corriger le pessimisme car loptimisme est plutt dsirable12!).
Les rcentes revues de la littrature (Barsade et al., 2003; Brief et Weiss, 2002) saccordent reconnatre que davantage dattention est consacre laffect ou lhumeur,
plutt quaux motions proprement dites. On connat peu linfluence dmotions spcifiques (joie, tristesse, colre) sur divers processus organisationnels, et de ce fait-l il reste
encore des lacunes combler dans le domaine.
Voyons quels sont les effets de laffect sur deux processus importants pour la vie organisationnelle: la prise de dcision et la crativit.
3. Affect et prise de dcision

Linfluence de laffect ou de lhumeur positive sur la prise de dcision a t dmontre
pour une grande varit de domaines. Dans le cadre dun domaine de recherche plus
que volumineux, Alice Isen et ses collgues ont pu montrer de faon constante que le
dclenchement dune humeur positive permet un processus de prise de dcision plus
efficace, y compris la prise de dcision ncessitant un traitement prudent, systmatique
et approfondi13. Laffect positif peut faciliter lutilisation rigoureuse, efficace et flexible
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Affect et prise de dcision
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Dans une tude en milieu hospitalier, Isen et ses collgues induisirent un affect
positif chez des mdecins en leur offrant un petit sac de bonbons. Les mdecins
devaient ensuite lire le dossier dun patient (lecture qui fut enregistre et value
par des codeurs indpendants) et penser haute voix alors quils tentaient de dterminer le diagnostic exact. Les mdecins chez qui on navait pas induit daffect positif
ont gnr autant de diagnostics que ceux qui taient en tat affectif positif, mais
ceux-ci trouvrent la bonne solution beaucoup plus rapidement et furent moins
susceptibles de se fonder sur une hypothse errone.
Exemple2
de nouvelles informations, ce qui permet une prise de dcision plus efficiente (voir
exemple2).
Cependant, des tudes ont galement montr que laffect ngatif peut conduire une
prise de dcision plus efficace. Une srie dtudes montre que laffect ngatif conduit
un traitement de linformation plus concentr, dtaill et analytique14, tandis que
laffect positif aurait leffet oppos. Comme indiqu prcdemment, laffect ngatif
signale un problme dans notre environnement, et donc une humeur triste amnerait
un individu continuer danalyser le problme jusqu ce quil soit rsolu. Mais laffect
ngatif, en focalisant lattention sur laspect purement informationnel de la dcision,
nous empcherait de capter les signaux sociaux, cest--dire les ractions de nos interlocuteurs, leur tat motionnel, leur langage non verbal15. Or, ces lments sont bien plus
importants que nous ne le pensions il y a encore dix ans (voir section1).
Cela tant, une rcente compilation des recherches effectues sur la question a montr
linfluence bnfique de laffect positif sur une myriade de facettes de la prise de dcision16. Dans lensemble, laffect positif permettrait aux individus un meilleur traitement
de linformation au niveau le plus appropri pour une situation donne. Ainsi, lorsque
des rponses rapides sont ncessaires (que lon appelle heuristiques), les individus de
bonne humeur peuvent rpondre par une stratgie de prise de dcision approprie, mais
si la tche ncessite un traitement plus analytique et plus approfondi, les individus de
bonne humeur sont capables de reconnatre cette ncessit et peuvent aussi se concentrer de manire adquate. En rsum, nul besoin de se mettre de mauvaise humeur pour
prendre des dcisions plus analytiques!
Il existe moinsdtudes qui examinent linfluence dmotions spcifiques sur la prise de
dcision. Mais parmi les travaux qui existent, on a pu montrer quil existe une relation
entre la peur et laversion au risque et donc un certain pessimisme contraster avec
une relation entre la colre et une plus grande propension prendre des risques et donc
un plus grand optimisme17. En situation de ngociation, il a t dmontr quun ngociateur en position de force exigerait davantage de son adversaire si ce dernier montre
des signes de colre jugs inappropris, alors quun ngociateur sans pouvoir rduirait ses exigences. De plus, seul un ngociateur trs motiv portera-t-il une attention
quelconque lexpression de colre ou de joie de son adversaire. Sans cette motivation,
lmotion naurait au fond pas de relle influence sur les dcisions du ngociateur18.
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4. Affect et crativit
On retrouve la mme srie darguments contradictoires prsents dans la littrature sur
la prise de dcision concernant les effets de laffect positif et de laffect ngatif dans les
tudes sur la crativit19. Dans les annes1990, on a pu considrer laffect ngatif, notamment lhumeur triste, comme un vecteur de crativit favorable la prise de dcision: on
serait plus concentr et plus attentif. Des tudes plus rcentes ont affin la perspective.
Laffect ngatif peut aider tre cratif mais dans des conditions trs particulires: par
exemple tre plutt dans un lger tat de peur (mais pas de tristesse); de mme lorsque
les individus en entreprise sont conscients des avantages lis la performance crative
et de leur propre tat motionnel, alors laffect ngatif permet une certaine crativit.
Exemple3
En parallle, il a t dmontr quun tat affectif positif permettait une mobilisation

dun matriel cognitif vari. Une fois ces lments disponibles, laffect positif conduirait
une pense flexible plus complexe, avec la capacit dutiliser cette plus grande palette
dlments cognitifs rassembls (voir Isen, 1999; Frederickson, 1998). En clair, plus on a
gnr de nouvelles ides, plus on a de matire premire examiner et plus on est cratif.
Les rsultats en laboratoire ont t tendus au sein des organisations (voir exemple3).
Dans la premire tude de grande ampleur effectue sur la crativit dans le travail
au quotidien, 222employs rpartis dans sept entreprises ont t amens consigner
leur tat affectif, pendant toute la dure de vie dun projet. Ils ont aussi t observs
par des pairs (lesquels donnaient ensuite leur apprciation de ltat affectif de leurs
collgues), lobjectif tant daborder directement la question de savoir lequel de laffect ngatif ou laffect positif stimulerait davantage la crativit (Amabile, Barsade,
Mueller et Staw, 2005). Cette tude a rvl une relation stable et durable entre laffect positif et la crativit dans un contexte organisationnel. Par stable, on entend
par l que la relation est vrifie suffisamment de fois. Par durable, on entend par l
que mme plusieurs jours aprs le ressenti daffect positif, les employs se sentaient
encore cratifs.
5. Les grands chantiers concernant les motions au sein

des organisations
Les acquis thoriques dcrits reprsentent un progrs significatif dans un domaine qui a
toujours t caractris par peu de consensus sur le sens et les dlimitations des concepts
de base. partir de l, il sera possible dexaminer les influences affectives sur les divers
processus organisationnels avec encore plus de prcision. Trois grands chantiers de
recherches et dapplications vont permettre de continuer affiner les concepts et dentreprendre des recherches plus pointues.
5.1 De la rgulation motionnelle au travail motionnel

La recherche sur la rgulation motionnelle est divise en deux grands courants (Mikolajczak, Tran, Brotheridge et Gross, 2009).
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Les grands chantiers concernant les motions au sein des organisations
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Dune part, un courant de recherche fondamentale initi par Gross (1998) et aux applications plutt cliniques. Lorsquon rgule ses motions, on tente plus ou moins bien
dinfluencer le type dmotions que nous ressentons, le moment o nous les ressentons,
et la manire dont elles sont exprimes et vcues. Comme le montre lexemple1, lon
peut tre motiv juguler notre colre si notre rputation est en jeu.
Dautre part, un courant de recherche applique tudie comment les employs grent leurs
motions en entreprise. Ce courant a vu le jour avec les travaux dHochschild (1983), qui
a dvelopp le concept de travail motionnel (emotional labor), dfini comme la gestion
des motions dans le but de se conformer aux attentes de lorganisation. Il sagit en fait
dun change direct entre une prestation motionnelle (service with a smile) et un salaire.
Selon Hochschild, le travail motionnel se produit lorsque: (1) les employs sont en
contact direct avec les clients (en face face ou par tlphone), (2) lorganisation spcifie
explicitement ou implicitement les motions qui doivent/peuvent tre exprimes et la
faon dont elles doivent ltre, ce que Hochschild a nomm les feeling rules (ce que lon
a le droit ou pas de ressentir en fonction des situations ou, en loccurrence, en fonction du type demploi), et (3) lorganisation contrle directement ou indirectement les
expressions motionnelles de ses employs. Ainsi, la diffrence entre laffect ressenti et
laffect exprim ainsi que les stratgies de rgulation utilises pour grer cette diffrence
prennent une tout autre dimension du moment quon doit le faire de manire systmatique et rmunre.
Certaines catgories de personnel, majoritairement dans les secteurs de services (oprateurs dans les centres dappel, forces de vente, personnel navigant, personnel hospitalier,
etc.), sont concernes au premier plan par ce travail motionnel. Les motions peuvent
tre utilises comme instrument stratgique pour lentreprise, voire tre manipules au
travers de la culture dentreprise, comme lont montr Van Maanen et Kunda (1989):
le contrle de la culture via les motions serait bien plus fort que celui exerc par les
mcanismes bureaucratiques classiques. Il sagit de convaincre les employs que sils sont
heureux au travail, ils communiqueront leur joie de vivre leurs clients qui leur tour
seront satisfaits de leur exprience et du service offert. Il y a donc la fois un aspect de
contagion motionnelle entre les employs et les clients mais aussi une codification des
motions dans toute relation commerciale qui doit tre entretenue par le personnel en
contact direct avec la clientle (voir exemple4).
Ashforth et Humphrey (1993), quant eux, dfinissent le travail motionnel comme
lacte dafficher lmotion approprie, et se focalisent davantage sur le comportement
observable que sur la gestion du ressenti. Ces auteurs ont recens quatre possibles stratgies de rgulation des motions sur le lieu du travail 21:
La neutralisation. Consiste prvenir lmergence des motions.
La compartimentation. Consiste avoir des sous-groupes demploys dont cest le
rle daller au front motionnel (service de rclamation), permettant en somme au
back-office dtre prserv dmotions potentiellement perturbantes.
La prescription. Consiste rguler les motions avec des scripts bien prcis (huissiers, personnel de compagnies ariennes).
La normalisation. Consiste minimiser les motions inacceptables ou recadrer
leur signification.
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Exemple4
386
Les normes motionnelles imposes par une entreprise de services peuvent tre
utilises comme un mcanisme permettant de garder le personnel de vente optimiste, sexprimant de manire enthousiaste avec les clients afin dencourager les
comportements dachat. Cest le cas chez Starbucks. Sur le site du sige de lentreprise (dorigine amricaine, fonde par Howard Schulz), lattitude envers les clients
est clairement nonce: Lorsque nous sommes pleinement engags, nous sommes
connects avec nos clients, nous rions avec eux, et nous leur rendons la vie plus
belle, mme si ce nest que pour un court instant. Certes, cela commence avec la
promesse dune boisson parfaitement servie, mais notre travail va bien au-del. Ce
qui compte, cest le contact humain 20. Ainsi dans le cadre de la codification de
laccueil du client, le partenaire (terme officiel utilis pour dcrire tout employ
chez Starbucks quel que soit son rang hirarchique) doit sourire, demander au client
comment il se porte, noter son prnom sur le gobelet, et sil reconnat un habitu,
il peut aussi directement le saluer par son prnom. Il se rend aussi disponible pour
faire un brin de discussion avec son client si le temps sy prte.
Nimporte quel employ peut donc se retrouver un moment ou un autre dans un tat
de dissonance motionnelle (conflit entre les motions ngatives ressenties et les motions
positives attendues). Cela peut tre d directement la transaction de service (le client
est dsagrable, voire impoli), lorganisation en gnral sans rapport avec le client
(altercation avec un superviseur ou un collgue) ou, enfin, des facteurs externes sans
lien avec lorganisation (altercation avec son conjoint ou ses enfants). Quelle que soit la
source de la dissonance, la pression vers la gestion des motions et lobjectif restent les
mmes: amener lindividu exprimer des motions en conformit avec les attentes de
lorganisation.
Selon Hochschild (1983), les travailleurs confronts la dissonance motionnelle ont
le choix entre deux stratgies de rgulation: soit ils effectuent un travail motionnel en
surface, cest--dire quils modifient lexpression de leurs motions (expressions faciales,
langage corporel, etc.) afin quelles soient conformes aux rgles daffichage motionnel;
soit ils effectuent un travail motionnel en profondeur, qui consiste en une tentative de
modifier profondment les motions ressenties afin de saligner avec les rgles daffichage. Le travail motionnel en surface est gnralement prsent comme une stratgie
mal adapte car elle augmente la dissonance motionnelle et engendre des sentiments
dinauthenticit, dpuisement et de dpression22. La stratgie du travail motionnel en
profondeur serait plus fonctionnelle et aurait moins de consquences ngatives pour le
bien-tre de lindividu (Mikolajczak et al., 2009).
Il existe une troisime stratgie possible pour faire face la dissonance motionnelle:
la consonance ngative (par opposition la consonance positive). La consonance positive correspond des situations dans lesquelles les motions exprimes, ressenties et
exiges sont en adquation. Dans de telles situations, les employs ne connaissent pas
la dissonance motionnelle, et, par consquent, expriment leurs motions authentiques. En revanche, la consonance ngative, ou dviance motionnelle, se rfre aux
situations dans lesquelles les motions ressenties et exprimes correspondent, mais sont
en contradiction avec les rgles daffichage de lorganisation: dans ce cas, lemploy
choisit dlibrment dignorer celles-ci et privilgie lexpression de ses sentiments. Dans
la mesure o sentremlent des lments protecteurs (expression de lmotion) et nocifs
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Les grands chantiers concernant les motions au sein des organisations
387
(en contradiction avec les rgles de lorganisation), il est difficile dvaluer dans quel cas
cette stratgie savre efficace pour les individus.
5.2 Lintelligence motionnelle

Rcemment, lintelligence motionnelle (IE) a connu un grand intrt populaire et
acadmique. Elle se dfinit comme la capacit reprer ses propres motions ainsi
que celles des autres, de savoir discriminer entre elles et dutiliser cette information
comme guide de nos penses et de nos actions23. Lide principale derrire la notion
dintelligence motionnelle au travail est quil sagit dune comptence qui permet aux
salaris dutiliser les motions comme des donnes prcieuses pour grer toute situation.
Imaginons par exemple un responsable des ventes qui aurait une ide extraordinaire
permettant daccrotre les revenus de lentreprise de 200%, mais il sait que son patron a
tendance tre irritable et colrique le matin. tre motionnellement intelligent signifie
que ce manager reconnat dans un premier temps ltat motionnel de son patron et
que, malgr la superbe nature de son ide et son grand enthousiasme, il doit rguler ses
propres motions, freiner cet enthousiasme et attendre laprs-midi pour en discuter
avec lui. Cela signifie donc que comprendre ses propres motions et celles des autres peut
nous aider rflchir et prendre de meilleures dcisions.
Le modle dintelligence motionnelle de Mayer et Salovey (1997) sappuie sur les quatre
facteurs suivants:
Perception des motions. La mesure dans laquelle les gens sont capables de grer leurs
motions, de les exprimer et de lire celles des autres.
Utilisation des motions. Le processus qui consiste savoir quelles motions facilitent
la cognition et les utiliser efficacement.
Comprhension des motions. La comprhension de la complexit des dynamiques
motionnelles, y compris la faon dont les motions se transforment (par exemple,
lembarras peut se transformer en colre plutt quen excuses).
Gestion des motions. Savoir rguler ses motions et celles des autres en vue datteindre les objectifs fixs24.
Mayer et Salovey ont dvelopp un test de mesure de lintelligence motionnelle, sur
la base dun modle orient sur les comptences et sur celui des quatre facteurs (le
MSCEIT TM, disponible en version informatise) 25. Cette approche diffre de celle
dautres chercheurs qui utilisent un modle mixte compos de plusieurs dimensions de
lintelligence motionnelle, mesures par des autovaluations. Dans ce dernier cas, les
individus sont interrogs sur leurs perceptions de leurs propres capacits motionnelles
travers des questions telles que Je suis gnralement trs bon pour calmer quelquun
quand il est en colre ou Je sais ce que les gens ressentent mme sils ne me disent
rien. La question est de savoir si les individus sont capables de rpondre impartialement ces questions et de juger de leurs propres comptences motionnelles. On pourrait
comparer cette approche lvaluation des comptences en mathmatiques en demandant aux individus: Quelle est votre capacit rsoudre des quations algbriques?
plutt que de demander la personne deffectivement rsoudre une quation algbrique.
Cette question met en vidence que le degr dintelligence motionnelle est encore un
domaine mergent, sur les plans la fois thorique et mthodologique26. Cependant,
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dans lensemble, le concept dintelligence motionnelle est de mieux en mieux accept

et valid, de mme que son impact sur notre vie, personnelle et professionnelle, et les
quatre facteurs prsents auparavant ont encore beaucoup offrir dans le cadre de notre
comprhension de la vie organisationnelle.
5.3 Stratgies de rgulation motionnelle = intelligence

motionnelle
En largissant le spectre des relations de travail, on se rend vite compte quil ne se passe
pas une journe sans que lon doive recourir lune ou lautre des nombreuses stratgies
de rgulation motionnelle. Les relations leader / subordonn en sont un exemple que
nous dveloppons ci-aprs.
Sil est vident que les subordonns doivent grer les motions ngatives dans le cadre
de leur relation avec leur suprieur hirarchique (viter de se mettre en colre aprs leur
suprieur, par exemple) afin de conserver leur emploi et/ou des possibilits de promotion, le suprieur hirarchique nest pas exempt de rgulation motionnelle pour autant.
Les bnfices dune bonne gestion motionnelle sur la qualit du leadership ont t identifis. Un individu capable de moduler ses motions et leur expression serait un leader
plus efficace et performant.
Les leaders capables de grer leurs motions ngatives vitent de transmettre leur stress
leurs collaborateurs par effet de contagion motionnelle. Il en va de mme pour
les motions positives qui vont de pair avec un style de leadership charismatique ou
transformationnel (voir chapitre7): un leader enthousiaste transmet son nergie ses
collaborateurs. Ceux-ci se sentent plus confiants et laise, car ils associent cette nergie
un discours porteur de bonnes nouvelles27. La notion dauthenticit revt ici toute son
importance. Un travail motionnel de surface trop important de la part du leader pourrait ne pas avoir leffet positif escompt car ces motions feintes pourraient tre dtectes
par ses subordonns et avoir un parfum de manipulation (voir chapitre4). Lauthenticit
des motions est une grande qualit de leadership, mais requiert une grande intelligence
motionnelle pour savoir quand exprimer quoi.
Si un leader doit pouvoir grer ses motions difficiles afin de ne pas contaminer son
quipe, cela ne veut pas dire quil doit tre toujours positif pour autant. Certaines
recherches ont dmontr que les individus exprimant de la colre se voient attribuer un
statut plus lev que des individus exprimant de la tristesse (Tiedens, 2001). La colre
constitue aussi un avantage dans un contexte de ngociation: des ngociateurs amplifiant leur expression de colre pour intimider leurs interlocuteurs obtiendront ainsi un
gain plus lev et recevront des contre-offres plus intressantes que les ngociateurs
affichant de la joie (Van Kleef, DeDreu et Manstead, 2004). Un leader capable de rguler
ses motions pourra ainsi choisir de rguler ou non sa colre en fonction des caractristiques de la situation.
6. Conclusion
Les motions sont des dterminants essentiels du comportement et de laccomplissement
au travail, et par consquent, elles influencent sans doute profondment le climat social
et la productivit des entreprises, mme si pendant des annes, cet aspect a t ignor ou
27/03/13 17:57
Conclusion
389
sous-estim. Il convient de garder lesprit que toute motion positive ou ngative a son
lot deffets positifs ou ngatifs: nous pouvons tre fiers, mais si nous le sommes outrance,
nous en devenons arrogants; nous pouvons tre trs joyeux, mais au-del dun certain
point, nous narrivons plus nous concentrer; nous pouvons tre tristes et cela peut nous
aider nous ressourcer, mais trop de tristesse amne la dpression; enfin, nous pouvons
nous mettre en colre, nous battre pour un projet ou un emploi, ou pour nos collgues,
mais trop de rage peut mener cette fameuse irrationalit qui a si longtemps fait penser
que les motions navaient pas leur place au sein des organisations. lheure actuelle,
aborder la question des motions dans les organisations apparat comme lune des cls du
succs des entreprises. Le but nest sans doute pas daboutir au tout motionnel, comme
lon a pu avoir du tout rationnel pendant presque un demi-sicle. Un juste quilibre
entre la raison et la passion est probablement un objectif plus sens.
Notes et rfrences
1. Traduit et adapt de Barsade et Gibson (2007).
2. TranV., Les motions dans le monde de lentreprise et du travail, in Sander D. et Scherer K.R.,
Trait de psychologie des motions, Paris, Dunod,
2009, p. xxx.
3. Putnam L. L. et Mumby D. K., Organizations, Emotion and the Myth of Rationality ,
in S. Fineman (d.), Emotion in Organizations,
Thousand Oaks, Sage, p.36-57.
4. Clarke C., Hope-Hailey V. et Kelliher C., Being
Real or Really Being Someone Else?: Change,
Managers and Emotion Work , European
Management Journal, vol. 25, no 2, avril 2007,
p.92-103.
5. Ashforth B.E. et Humphrey R.H., Emotion in
the Workplace: AReappraisal, Human Relations,
1995, p.97-125.
6. Hersey (1932) cit par Brief et Weiss (2002).
7. Que Barsade, Brief et Spataro (2003) qualifient
mme de rvolution scientifique kuhnienne.
8. Milolajczak M., Quoidbach J., Kotsou I. et Nelis
D., Les comptences motionnelles, Paris, Dunod,
2009, 308pages.
9. Voir Diener E., Subjective well-being: The
science of happiness and a proposal for a national
index, American Psychologist, 55, 2000, p.34-43.
DienerE. et DienerC., Most people are happy,
Psychological Science, 7, 1996, p.181-185.
10. Holman D., Call Centres , in Holman D.,
Wall T. D., Clegg C., Sparrow P. et Howard A.
(d.), The Essentials of the New Work Place: A
Guide to the Human Impact of Modern Working
Practices, Chichester, Wiley, 2005, p.111-132.
11. Watson D., Clark L.A. et TellegenA., Development and validation of brief measures of positive
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2 4.
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and negative affect: The PANAS scales, Journal

of Personality and Social Psychology, 54, 1988,
p.1063-1070.
Voir P. Gabilliet, loge de loptimisme, Paris,
ditions Saint-Simon, 2010.
Voir IsenA.M., 2001; IsenA.M. et LabrooA.A.,
2003, pour une revue de littrature.
Voir SchwarzN., BlessH. et BohnerG., 1991, pour
une revue.
Ambady N. et Gray H., On being sad and
mistaken: Mood effects on the accuracy of thin
slice judgments, Journal of Personality and Social
Psychology, 83, 2002, p.947-961.
Voir Lyubomirsky S., Roi et DienerE. (2005).
Voir les travaux de LernerJ.S. et KeltnerD..
Voir travaux de Gerben van Kleef.
Voir James, Brodersen, & Jacob (2004) pour une
revue.
http://www.starbucks.com/about-us/
company-information/mission-statement.
Ashforth B.E. et HumphreyR.H., 1995.
Brotheridge C. et Lee R. T., 2002, 2003 ;
Grandey A., 2003 ; Totterdell P. et Holman D.,
2003.
Voir travaux de Peter Salovey (Salovey et Mayer,
1990).
Voir SaloveyP. et GrewalD., 2005, pour une revue.
Mayer J.D., SaloveyP. , CarusoD.R. et SitareniosG., 2003.
Voir Conte, 2005; DausC.S. et AshkanasyN.M.,
2005.
Voir travaux C.Haag; voir aussi GoffeeR. et JonesG.,
2000; GolemanD., BoyatzisR. et McKeeA., 2001.
27/03/13 17:57
27/03/13 17:57
Index
A
Achievers 160
Acteur 102
figures de l 296
jeux d 269
stratgie Voir Stratgies des
acteurs 177
Action collective 46
Adams, J.S. 168
Adhocratie 73
Adulte 197, 234
autonome 55
maturation 57
Alderfer, C.P. 156
thorie ERG 156
Alination 254, 57
Allocation 173
Altruisme 198, 199
Ambition 159
Ambivalence 54, 197, 199,
203
Amiti 189, 198
Ancrage 24, 31
Angoisse 81, 96, 234, 305
Antagonisme 188, 189, 206
ambigut 211
antagonistes 46, 96, 98
de mission 208
de valeur 210
dintrt 206
dopinion 210
Anthropologie 198
Anticipation 113
Anxit Voir Angoisse 305
Appartenance 45, 11, 19, 24,
80, 179, 22
besoin d 233
sentiment d 202
sociale et culturelle 33
Apprentissage
organisationnel 67, 320
Approche cognitive 67
carte mentale 80, 116
dissonance cognitive 308
mcanismes cognitifs 210
Approche contextualiste 288
Appuis sociaux 28
Asch, traits centraux 31
Aspirations 164, 173, 178,
181, 270
Associations 163
Attentes 151, 173
et ralit 161
type d 155
Attitude 80, 9, 19, 20, 308, 22
affective 9
cognitive 9
composantes structurelles
9
opratoire 9
Attribution causale 35
Autonomie 73, 74, 75, 263,
82, 280, 101
collective 277
daction 265
de dcision 234
dfinition 264, 265
quipes semi-autonomes
74
psychique 265, 273
stades d 271
Autorit 45, 56, 80, 228, 252,
253
lgitime 70, 229, 232, 236,
248, 249, 250, 261
personnelle 229, 232, 248,
249
B
Behavioristes 13, 167
Bnvolat 180
Bnvoles 163, 164
Besoin 151, 155
daffiliation 160
dappartenance 164
de dveloppement de soi
164
dpanouissement 164
de pouvoir 160
dquit 168
de ralisation 160
Bilan de comptences 161
Bonne volont 59, 84, 95,
187, 190, 198, 243, 204, 215,
217, 188
Bouc missaire 203, 288, 306
Bureaucratie 67, 70, 72, 73,
74, 95, 291
Buts 162
C
Capitalisme 48
Caractre 13
Carrire 56, 72, 97, 99, 173,
176, 269
vie 94
parcours professionnel 214
transversal 92
Causalit, plaisir de 165

Cercles de qualit 293
Champ social 18, 22
Changement 208, 242, 277,
285, 101, 325
agents de 310
conduite du 310
culturel 267, 293
27/03/13 17:57
392
Index
dattitude 309
de culture 293
de type 1 304
de type 2 304
diffusion du 315
en permanence 311
tapes et rythme 314
impos 316
incrmental 286
mthode de 316
ngoci 316
organisationnel 289
permanent 320
phases du 299
pilotage du 310, 315
processus 288, 311
reprsentation du 285
rsistance au 285, 325
rupture 304
rythme 314
temporalits du 313
Charisme 229, 232, 301, 248,
261, 249
Chef 70, 104
besoin de 234
besoin d'tre 233
de projet 172
mythique 261
Clich 37
Client 75, 86, 97, 217
Coaching 39, 319
Codes 142
Cohsion 171
Collectif 127, 254, 23, 23
intrt 187
Communication 46, 56, 110
chane de linformation
110
communiquer 101
contenu et relation 136
et gestion de lespace 130
globale 119
informelle 129
interne 122
interne et externe 122
mtacommuniquer 117,
137
non verbale 136, 137
obstacles 115
partage du sens 110
processus dinfluence 110
stratgique des dirigeants

125
surcommuniquer 117, 137
systme interactif 110
Comparaison sociale 23
Comptence 17, 56, 72, 147,
178, 266
Comptition 160, 165, 188,
215
sentiment de 166
Complmentarit 114
Comportement 7, 80, 9, 10,
22
stimulus-rponse 9
Compromis 188
Conditionnement 19
Conditions de travail 96,
150
Confiance 181, 190, 268, 275,
276
Conflit 21, 67, 187, 252, 101
ambivalence 199
bon usage 215
dfinition 188
de rles 195, 209
et individus 192
interne 203
irraliste 189, 197, 210
processus 190
raliste 189
rsolution 191
social 207
Conformisme 239, 240
exprience sur le 240
Connaissance
des individus 321
organisationnelle 321
Consensus 33
Consistance 31
Consonance 10, 308
Consultant 104, 318
Contingence 62, 66, 72
Contrat
de travail 264
moral 178
Contribution/rtribution
48, 169
fruits du travail 56, 58, 59
rtribution 174
Contrle 50, 56, 59, 65, 263,
265, 276
autocontrle 50, 266

de lactivit 266
Coopration 83, 103
ambivalence 199
dans lorganisation 223
dfinition 188
et les individus 192
favoriser la 216
interne 99
omniprsence 198
processus 190
Coordination 46, 72, 98,
188, 216
des tches 188
Informelle 72
Cots de transaction 47
Crativit 160, 263, 265
au travail 267
et la motivation 276
Crise 291, 310
Cristallisation 300
Critical theory 57, 68
Critique radical, paradigme
252
Croyances 117
Crozier, M. 59, 68, 72, 296,
243, 246
Csikszentmihalyi, M. 162
Culture 21, 81, 56, 66, 202,
95, 228, 58
changement 293
de lorganisation 217, 293
de mtier 93, 94
d'entreprise 249
de service 84
de sous-groupes 212
diversit 29
du pays 63
ethnique 67, 249
volution 98
facteurs 62
nationale 179, 63
normes culturelles 179
professionnelle 293
sphre culturelle 70, 248,
252
D
DAS. voirdomaine dactivit
stratgique
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Index
Dcentralisation 267
Dcision 47, 56, 58, 99
Dcristallisation 299
Dlgation 263, 82, 280, 101
centralisation des
dcisions 84
individuelle 276
management dlgatif 266
non-dlgation 273
pilotage 274
Dmotivation 156, 165, 169,
174
dmotiver 171, 177
Dpression 154, 272
Dsir 152, 165
mimtique 166
triangulaire 166
Dterminisme 62, 64
Deuil, tapes du 306
Dveloppement
organisationnel 317
social 317
Dialogue social 120
Dilemme 51, 54, 99, 208
du coureur cycliste 211
du prisonnier 193, 195,
223
Discours 57
Dispositifs organisationnels
55, 62, 65, 66, 82, 95, 98,
173, 212, 247, 290
changement de 290
trois sphres 67
Dissonance cognitive 10,
303
Distinctivit 33
Diversit 29
Domination 20, 21, 68, 251,
188, 252
Don 198
don/contre-don 199, 213
change de 204
Double contrainte 114
Durkheim, . 198
E
change 142
chec 165
cole de Francfort 68
cole de Palo-Alto 109, 117,

136, 304
approche systmique 112
cole des relations humaines
66, 149, 154, 155
cole sociotechnique 67, 277
coute active 141, 142
Effet autocintique 240
Effet de halo 36
Efficacit 162
gosme 194, 198
largir 173
limination des causes
improbables 35
Enculturation 20
Engels, F. 252
Enrichir 173
Environnement 62, 66
quilibre 155
quit 168, 179
Erreur
droit l 272
fondamentale
dattribution 7
Estime de soi 16, 40, 139,
140, 159, 264
thique 152, 50, 51, 56, 227,
153, 163, 211, 254, 51, 162
valuation 272
valuateur 272
processus d 167
productive 39
Excellence 163
Exemplarit 267
Expectation 176
F
Facilitation sociale 37
Facteurs
dhygine 157
moteurs 157
Feed-back 112, 116, 129, 136,
142, 153, 160, 176
Fentre de Johari 139
Festinger, L. 308
Fichier mental 37
Fidlisation 164, 170
Flow 162
Forces 299
de rsistance 300
393
motrices 300
Formation 275
Forme juridique 44, 212,
44, 213
Foucault, M. 57, 68
Freud, S. 196, 233
pulsion 233
de destruction 233
Friedberg, E. 296
Frustration 54, 97
G
Gnrations 64
Gestion des ressources
humaines 56
Girard, R. 166
Globalisation 29
Groupe 20, 81, 92, 202
appartenance un 171
croyance 20
dynamique de 127, 22
effet d'entranement 171
et changement 297
groupalit psychique 202
illusion psychique 203
normes de 297
petit 278
phnomne de 239, 242
rle des 202, 205
semi-autonome 277, 279
taille du 129
Groupe de rfrence
actif 23
fonction valuative de
comparaison sociale 24
fonction normative 24
fonction protectrice 24
passif 23
H
Habitus 33
Harclement moral 26
Hauts potentiels 166
Hegel, G.F. 153, 270
Herzberg, F. 157, 173
thorie bifactorielle 157
Hirarchie 46, 20, 56, 95, 72,
187, 229, 247, 29, 250
Honneur 152
27/03/13 17:57
394
Index
I
Idal du moi 25, 40, 80, 159,
160
Idal type 69
Identit 7, 45, 18, 57, 24, 25,
40, 80, 81, 154, 95, 269,
270, 159, 163, 8, 271, 23
professionnelle 19
repres identificatoires
202
sociale 19
Idologie 20, 57
Image de soi 25
Imaginaire 160
Implication 149
Impression 28, 31
laboration 31
formation 31
Incentives 175
Incertitude 59, 80, 83, 243,
246
Individu 80, 8, 83, 90
champ biologique 80
champ psychologique 80
coopration et conflit 192
et changement 301
individualisme 254
rle de l 232
Infrence 31
Influence 231
affective 229, 232, 248
morale 229, 232, 248, 250
phnomne 239, 242
relais d' 242
sociale 91
Information
dperdition d 116
Informel 75, 213, 219, 224,
227
Initiative 267, 279
Injonction paradoxale 117
Innovation 265
cratrice 317
ordinaire 286
Insatisfaction 157
Insoumission 60
Institution 46, 64
Instrumentalit 176
Instruments de gestion 68,
291
Intgration 188
Interactions sociales 8
Intressement 175
Intrt 59, 187, 189, 192, 206,
209, 216, 228, 230, 232
Interprtation 28
Iribarne, P. 250
J
Jargon dentreprise 135
Jeunes 155, 170
Jeux individuels Voir
Stratgies des acteurs 60
Juridique (forme) 44, 212,
44, 213
K
Kant, E. 198
King, M.L. 238
Kbler-Ross, E. 307
L
Lacan, J. 159
Langage verbal 134, 136
Latitude 178
Lawler, E.E. 176
Leader 64, 231, 232, 249, 101,
254, 256, 279, 314
caractristiques 237
dirigeant 75
enrichissement des tches
du 279
rle 301
Leadership 94, 218, 227, 258,
314
cinq types de 256
dfinition 232
vision 237, 238
Lgitimit 56, 82, 228, 236,
248, 249, 250, 252, 253
technique 273
Lewin, K. 297
rsistance au changement
287
Lien
social 18, 19, 45, 198, 47
Locke, J. 175
Locus of control 160
Lutte des classes 21
M
Machiavel, N. 230, 249
Matrise 153
Management participatif 75
Manager 51, 55, 68, 106, 242,
254, 260, 261
dans les conflits et
coopration 215
direction 251
fonction du 208
freins pour le 273
information 104, 105
levier daction du 217
management
intermdiaire 315
management par objectifs
276
management situationnel
257, 271, 277
style 254, 255
Mandataire Voir Thorie de
lagence 275
Manipulation 231, 234, 254,
318, 232
Marx, K. 48, 252, 68, 270, 57
Maslow, A. 155, 173
pyramide des besoins 156
Mauss, M. 198
Mc Clelland, D.C. 160, 233
McGregor, D. 255
Mcanisme de dfense 14,
272, 305, 14
dplacement 15
projection 15
refoulement 14
Mcnat de comptences
180
Message, fonctions 112
Mtis 26
Milgram, S. 234, 235, 239
Mintzberg, H. 62, 66, 72, 73
Mode 63
Modle de Shannon 111
Motivation 147, 270, 159,
172, 275, 320, 101
dfinition 149
et la crativit 276
extrinsque 174
incentives 175
motiver 266
source de 165
27/03/13 17:57
Index
N
Ngociation 188, 266, 195
distributive 195
intgrative 195
Norme 37, 56, 171
de groupe 19, 171, 297
normalisation 239
personnelle 19
sociale 19
O
Obissance 236, 253
Objectif 82, 99, 154, 159,
176, 180, 216, 276
fixation d 175
Objectivit 28
Opinion 19
Ordre 57
Ordre/dsordre 54, 229, 234
cohrence 176, 179
dsordre 68
dsordre partiel 67
incohrence 54, 61, 74
Organisation 25, 43, 47
dfinition 44
informelle 150
structure 72, 290
systmique 286
taylorienne 180
types d 74
typologie des 69, 76
Organisation scientifique du
travail 118
Outils de management 56
Ouvrier polyvalent 278
P
Paradoxe (injonction
paradoxale) 263
Partage du travail 46, 56, 58
sparation des fonctions
de conception et
dexcution 65
PDO. voirprincipal dcideur
oprationnel
Perception 7, 10, 28, 40
dautrui 30
effet autocintique 240
gestion de la 38
globalisante 29
organisation de la 30
slective 29
validation comparative
dans le temps 38
validation consensuelle 38
validation empirique 38
validation multisensorielle
38
validation rptitive 38
Performance 147
Personnalit 7, 80, 11, 13, 15,
16, 91, 24, 25, 40, 151, 91,
178, 229, 233, 8, 272, 8
estime de soi Voir Estime
de soi 16
idal du moi 16
impact sur la motivation
159
locus of control 16
typologies 17
Plnitude 162
Polyvalence 46, 220
Porter, L.W. 176
Portiers 298
Positions de vie 140
Poste de travail 46
dfinition de 172, 266
Poubelle 68
Pouvoir 20, 21, 47, 68, 227,
83, 258, 265, 273, 261, 101,
318, 123, 322
besoin de 233
dans les organisations 243
dfinition 228
du dirigeant 247
imprvisibilit 59, 245
jeux de 59, 244
opacit 247
Phirarchie 21
position de force 230
rapports de force 48, 228,
189, 252, 188, 232, 199,
249
relations de 296, 127, 123
ressources de 74
stratgie de 215
zone de 38
Prdictions des agents 113
Prescription 147, 264, 265
Prsentation de soi 140
395
Prestige 45, 56, 192, 206,

215, 236, 250
lutte de 204
Prince 230, 242, 249, 254,
256
Principal Voir Thorie de
lagence 275
Productivit 150
Projet professionnel 161
Prophtie autoralisatrice
113
Pruitt, D.G. 195
Psychanalyse 14, 66, 196,
202, 233, 234
idal du moi 16
pulsion de mort 196
stades psychosexuels 14
surmoi 16
Psychologie cognitiviste 20
Psychosociologie 57, 68
Puissance, volont de 233
Pulsion 20, 234
Pyramide des besoins 156
Q
Questionnaire 17
R
Rang 21
hirarchie 21
Rationalit 55, 192
approche rationnellestratgique 303
locale 68
rationalistes 68
Rationalit limite 54, 32,
114, 54, 68, 33
squentiel satisfacteur 33
synoptique maximisateur
33
Ractivit 263
Ralisation
besoin de 160
de soi 25, 159, 233, 270
se raliser 153, 269
Recadrage 304
Rciprocit 142
Reconnaissance 168, 173,
269, 27, 175, 142
27/03/13 17:57
396
Index
dautrui 139
manque 26
sociale 138
Recrutement 56, 92, 94
interne et externe 173
Regard pluriel 142
Rgle 55, 59, 64, 72, 82, 83, 96, 178, 187, 198,
216, 247
procdures 98
Rmunration Voir Sanction/rcompense
175
Renforcement 166
positif 167
Reprsentations 17, 56, 81
collective 21
sociales 21, 22, 23
Rseaux de communication 128
groupes aux structures centralises 128
nature de la tche 128
non centraliss 128
Responsabilit 49, 56, 59, 75, 99, 160, 264,
271, 273, 275
responsabilisation 80, 82, 84, 95, 96
sociale 180
Ressource 82, 59, 83, 97, 215, 243, 245, 247,
188, 60, 212
Rtention de linformation 123
Risque 80, 48, 50, 178, 205, 229, 47, 243, 218,
226, 192, 203
crainte 230
prise de 208
Rituels sociaux 142
Rivalit 166
Riveline, C.
rsistances au changement 292
Rle 20
professionnel 272
Rousseau, J.J. 198
Routine 177, 320, 322
Rumeur 129
Rupture 310
S
Sainsaulieu, R. 62, 68, 74, 317
Sanction/rcompense 61, 74, 96, 97
modes de 212
niveau de rmunration 174
prime 247
rcompenser 167
rmunration 56, 82, 149, 167
rmunration comme levier 175

salaire 267, 157, 267, 170
salaire individualise 279
systme de 216
Satisfaction 54, 157, 173
dfinition 149
origine de la 150
Savoirs, matrice des 105
Schachter, S. 171
Scientificit 103
Scurit
de lemploi 72, 84, 97
inscurit 233
sentiment de 202
Slection 28
Slectivit 29
Smantique gnrale 135
Sens 270, 161, 169, 311, 180, 180, 181
Sentiment 46, 66, 189, 196, 229, 232
logique de 217, 228
Sherif, M. 240
Simmel, G. 189
Simon, H. 68
Situation 7
Social
champ 80
empreinte du 45, 46, 239, 242
emprise 57
innovation 239, 241
institution 250
prgnance du 81, 93
Socialisation 19
Socit 20
dmocratique 20
Sociologie 198
approche sociologique 204
des organisations 68
Souffrance 25, 54, 253
Sponsoring 179
Start-up 154
Statut social 45
Strotype 36
Stratgies des acteurs 59, 60, 62, 64, 67, 72,
177, 213, 296, 60
Stress 178, 320
Structure 99
changement de 290
Succession 275
Symbole
actions symboliques 294
marques symboliques 250
27/03/13 17:57
Index
porte symbolique 180

univers symbolique 160
Symtrie 114
Syndicat 75, 99
leader 246
Systme 55, 67, 102, 123, 289
d'emprise 160
de trois sphres 61
sociotechnique 67
T
Tavistock Institute 66
Taylor, F.W. 65, 74, 149, 172
taylorisme 46, 270, 278
Team-building 94, 204
Tempraments 17
Tension 46, 51, 54, 58, 67, 197, 208, 246
interne 299
Test de personnalit 17
Thorie bifactorielle 157, 173
Thorie de lagence 274
Thorie de lattribution causale 32
Thorie de lquit 170, 176
Thorie de linformation 111, 125
Thorie des attentes 154, 175, 176
expectation 176
instrumentalit 176
valence 176
Thorie des jeux 192, 195, 216
dilemme du prisonnier 193, 195
Thorie du dterminisme linguistique 135
Thorie du renforcement 151, 167
Thorie ERG 156
Thories de la personnalit 12
Thorie X 255
397
Thorie Y 255
TQM. voirTotal Quality Management
Trait de personnalit 17
Traits centraux 31
Transparence 117
Transversalit 121
Travail 25, 27
U
Uniformit 34
Utilit sociale 164
V
Valence 176
Valeur 37, 56, 61, 66, 94, 196, 232
accorde au travail 152
antagonisme 210
directrice de lorganisation 215
dominante 217
thique 80
logique de 228
Valeurs 163
Vision 310
Vroom
thorie des attentes 154, 175
W
Weber, M. 66, 69, 228, 248, 250
Z
Zones dincertitudes 296
pertinentes 127
27/03/13 17:57
27/03/13 17:57

7677 ComportmentHumain 1res

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Comportements

Table des matires

Quelques choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Les niveaux dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

2. Quelques lments fondamentaux du champ social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le fonctionnement de la perception et ses piges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Table des matires

2. Le systme organisationnel et ses lments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Quelques grandes approches thoriques delorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Quelques types dorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les managers face aux problmes humains danslorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  103

Table des matires

3.2 Lintrt dune dmarche pragmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  105

Les interactions entre communication et organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. La communication au regard de diffrents collectifs (groupes, quipes,etc.) . . . . . . . . . . .

2. Motivation et confrontation aux autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lorganisation de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  172

Table des matires

3.1 Lorganisation et lallocation de travail pour sassurer

La coopration, le conflit et les individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Le rle des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  202

Le dfi du management: optimisercooprationetconflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le rle des caractristiques individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  232

Table des matires

1.3 Les ressorts individuels du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  237

Dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les consquences pour le manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lautonomie dans les organisations: dfinition, enjeux et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Table des matires

Le processus de changement: approche managriale et approche endogne . . . . . . . . . . . . .  288

2. Les groupes et le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le management du processus de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

La culture, linterculturel et leurs multiples dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  349

2. Edward T.Hall et le contexte culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  351

Geert Hofstede et la classification des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Philippe dIribarne: une approche historique etethnologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  357

Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, lentreprise multiculturelle . . . . . . . . .  358

Table des matires

Le groupe ou lindividu (les liens collectifs ou la prdominance de lindividu) . . . . . . . . . .

6. Limites et intrt de la catgorisation des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  360

Les violences au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La souffrance au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  370

Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  370

6. Les consquences des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

La prvention des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  372

Bibliographie slective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  375

Affect et prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

Affect et crativit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  384

Table des matires

Les grands chantiers concernant les motions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . .

haque personne se plat dans certains environnements de travail, quelle trouve

Quelques choix fondamentaux

La nature du savoir prsent

Les niveaux dtude

Les niveaux dtude

Le niveau de lorganisation. Les individus agissent ensemble, dans des structures

Le deuxime chapitre propose galement un modle gnral de lorganisation qui sera

our permettre de comprendre les sources du

Nous nous appuierons pour cela sur un schma

Chapitre 1 Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales etperception

Les relations entre attitudes et comportements

Chapitre 1 Les sources du comportement individuel: personnalit, influences sociales etperception

Quelques choix fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les niveaux dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les managers face aux problmes humains danslorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3.2 Lintrt dune dmarche pragmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Lorganisation de la motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

2. Le rle des groupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Le rle des caractristiques individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

1.3 Les ressorts individuels du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

2. Enjeux de lautonomie pour lindividu au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le processus de changement: approche managriale et approche endogne . . . . . . . . . . . . . 288

Le management du processus de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La culture, linterculturel et leurs multiples dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

2. Edward T.Hall et le contexte culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Geert Hofstede et la classification des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Philippe dIribarne: une approche historique etethnologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, lentreprise multiculturelle . . . . . . . . . 358

6. Limites et intrt de la catgorisation des cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

La souffrance au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

Le syndrome dpuisement professionnel ou burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

6. Les consquences des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

La prvention des risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

Bibliographie slective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Affect et prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

Affect et crativit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384