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Humanas
La prctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho comn en la actualidad. Acuden a ellos
desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con diversas responsabilidades
sociales hasta dueas de casa en busca de actividades que la saquen del estrecho ambiente hogareo.
Cada uno de ellos con la expectativa de resolver variados problemas de relaciones en su entorno social
inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.).
As, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que sorprende y tambin
resulta inquietante por las discutibles consecuencias que tienen para las personas que recurren a este
tipo de prcticas y asimismo en el respectivo entorno social. Porque en sus orgenes se esperaba
precisamente de los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de cambio" dentro del
medio social en que se desenvolvieran. Adems de que con frecuencia estos talleres se asientan en
creencias y mitos que distan mucho de aquello que corresponde efectivamente al conocimiento
cientfico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradiccin con el pensamiento lgico.
Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el as llamado "movimiento de las
relaciones humanas" y sobre que bases cientficas se asienta. Y como es que se lleg, desde el
movimiento de las relaciones humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional.
En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En primer trmino estn los
histricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en la Western Electric en Chicago a
fines de la dcada de los 20. Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discpulos con
investigaciones sobre "liderazgo" y modificacin de actitudes a partir de la dcada de los 40.
Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados an cuando en su
momento tuvieron un fuerte impacto en el mbito de las ciencias humanas. Por su parte, nosotros
pensamos que precisamente el olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se pierda el
verdadero sentido que tuvieron en sus orgenes todas las acciones emprendidas en bsqueda de
mtodos e instrumentos para mejores relaciones humanas.
iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y aumentar la produccin. Pero, no tuvieron
mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de
Ciencia de los EE. UU.
Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se
consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones
ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo
de Elton Mayo vinieron a demostrar que haba algo ms importantes que los horarios, salarios,
condiciones fsicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior.
Se comenz con el estudio de la iluminacin en el trabajo. Se formaron dos grupos. Uno era el grupo
testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminacin estable en el grupo testigo, se aument
gradualmente la iluminacin en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que aument la produccin
en los dos grupos y no slo en el experimental como se esperaba. Los experimentadores entonces
disminuyeron la iluminacin en el grupo experimental y la produccin en ste volvi a subir. En
consecuencia, haba un factor desconocido que haca aumentar la produccin en forma independiente
de la intensidad de la iluminacin. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminacin
que lleg a ser la equivalente a la de la luz de la luna.
En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones ambientales
(iluminacin, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados
imprevistos. Nos encontramos entonces que al igual que en la investigacin de 1923 en la planta textil
no se podan explicar los resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga,
factores fsicos y otros en el rendimiento).
de esa orientacin. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tena inconvenientes y optaron por
"entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin nada que pudiera
influir en las expresiones del entrevistado. Todas las entrevistas eran confidenciales, lo que se les
aseguraba a estos ltimos.
El programa de entrevistas arroj varios hallazgos. As, se encontr que ellas mejoraban el estado de
nimo del entrevistado e incluso su captacin de la realidad cambiaba positivamente (lo que ha sido
corroborado sistemticamente por los psicoterapeutas rogerianos en trabajos posteriores). A veces las
quejas no correspondan a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedan los
trabajadores dependa no slo de sus experiencias dentro de la empresa sino que tambin de lo que les
suceda fuera de ella. La satisfaccin o insatisfaccin del trabajador derivaba esencialmente de su
apreciacin personal respecto a su posicin social dentro de la empresa y de lo que crea merecer en
cuanto salario (Roethlisberger-Dickson, 1939).
Ms adelante se descubri que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores influan
notoriamente en el rendimiento de estos y haba sectores en que estos grupos los llevaban a frenar la
produccin, pese a los incentivos econmicos implantados por la gerencia.
Mayo decidi investigar este problema en lo que llamaremos "el taller de alambrar" en el cual se
colocaba alambres a interruptores de las plantas telefnicas de la poca.
El taller de alambrar.
Para el efecto, parte del personal fue trasladado a un taller separado del resto del departamento por altas
murallas (el taller de alambrar - "Bank Wiring Observation Room"). La tarea de este grupo de trabajo
era el armar interruptores para centrales telefnicas. De los 15 hombres que se encontraban
normalmente en el taller, 9 ponan los alambres a los equipos, 3 los soldaban y 2 eran inspectores.
Estaba adems el muchacho a cargo del carro de los materiales que iba y vena trayendo material y
llevando los equipos terminados.
El objetivo de esta experiencia que dur 6 meses y medio era investigar respecto a la fuerte presin
social de los grupos de trabajo que influa negativamente en el rendimiento y que mostraba la
ineficiencia del tipo de incentivos que se usaba, segn se dijo. Es decir, no se trataba de intervenir para
lograr una mayor productividad, sino averiguar exactamente lo que suceda en el ambiente laboral. Para
ello se coloc un observador en el taller mismo y se encarg a un entrevistador de conversar aparte con
el personal. Ambos se mantenan en contacto diario, aunque el entrevistador no ingres nunca al taller.
Y toda su actividad fue estrictamente confidencial. El observador adems fue instruido para mostrarse
amistoso y no intervenir, presentndose lo mas indiferente posible. Y cuando los obreros no estaban
presentes, contaba el nmero de conexiones hechas por estos.
La productividad se midi antes y despus de ser trasladados a su nuevo sitio de trabajo. Se les inform
de la experiencia asegurndoles que en cuanto a su trabajo todo iba a seguir igual. A los operarios se les
asegur igualmente que la informacin recogida por los investigadores iba a permanecer secreta. Lo
que no fue puesto en duda por ellos debido a que ya haba una experiencia segura en este tipo de
actividad, con ms de 20.000 entrevistas realizadas hasta ese momento por el equipo de Mayo en esa
planta.
El observador anotaba todo lo que suceda en el taller y meda, cuando los obreros no estaban, el
rendimiento (nmero de conexiones hechas) y la calidad del trabajo. Instal su escritorio en la parte de
atrs del taller.
Especficamente, este equipo de trabajo se dedicaba a unir contactos con alambres entre piezas que
tena cada una de ellas 100 a 200 contactos que sobresalan de una "base" en forma de abanico. Luego
de colocados los alambres eran soldados. Y finalmente, revisado el equipo terminado por un inspector
con un "tester" para descubrir anomalas. El equipo terminado tena alrededor de un metro de largo por
3O cms. Y era ms bien pesado, pero posible de ser cargado por un hombre en condiciones normales.
Constituan tres equipos, con tres alambradores y un soldador cada uno. A cada inspector le era
asignado un grupo y en el tercero ambos compartan la tarea. Todo el grupo tena un capataz, y
dependan de un Jefe de Seccin los que pasaban slo por momentos por el taller. Adems, en el nivel
superior estaban un Jefe de Departamento asesorado por un Subjefe.
El alambrador trabajaba alternativamente en dos equipos, de manera que uno de ellos era soldado
cuando trabajaba en el otro. Por ello el alambrador era el que daba el ritmo de trabajo a su equipo.
El salario del personal dependa de la produccin del Departamento y de su propio rendimiento (segn
un ndice dado por su promedio de produccin en el ltimo tiempo).
Durante las horas de trabajo bromeaban, payaseaban y discutan cuando estaban ausentes los
supervisores (que pasaban relativamente poco en el taller). Trabajaban duro en la maana y se relajaban
en la tarde. All aumentaban las conversaciones y juegos. Tambin las apuestas. Tenan asimismo una
especie de juego ("binging") que consista en golpear con fuerza a un compaero en el brazo probando
quien resista ms y el que reciba el golpe lo repeta con otro compaero (ste lo usaban tambin como
instrumento de control social como se constatar ms adelante).
Por otra parte, alegaban prdidas de tiempo con distintos pretextos para mantener sus ndices de
productividad/hora. Tambin intercambiaban trabajo normalmente por iniciativa del alambrador para
que el soldador cumpliera esa tarea. Y se ayudaban mutuamente, siendo los ms beneficiados los que
gozaban de mayores simpatas.
El observador puedo constatar la existencia de dos "grupitos" (palomillas) unidos internamente por
relaciones amistosas. Eran distintos en actividad y juegos. Los con ms experiencia, y ubicados delante
del taller, conformaban uno y el otro era dado por los menos antiguos y con menor produccin. Los
primeros se sentan superiores diciendo que conversaban de cosas importantes. Adems, consuman
productos de mejor calidad que los otros y desarrollaban tambin ms juegos de azar. Los ltimos
tenan ms discusiones, ms "binging", ms alboroto y ruidos. En el primer grupo era ms amistoso un
alambrador que aconsejaba y orientaba a los otros y reciba ms ayuda aunque no la necesitaba Y el
Por lo tanto, lo requerido sera el contar con ejecutivos y supervisores que supieran como manejar
satisfactoriamente esta problemtica. Todo esto contribuy sin duda al desarrollo de la capacitacin de
ejecutivos y supervisores en relaciones humanas. A Elton Mayo se le critica desde varios ngulos y en
especial el haber estado orientado hacia la Gerencia y no hacia los trabajadores en su preocupacin por
aumentar la produccin. Adems, resulta curioso o significativo el que en ms de 20.000 entrevistas
realizadas en la planta de Hawthorne no aparecen expresiones claras respecto a actividades sindicales y
similares, tanto que los investigadores no sintieron necesario estudiar este aspecto.
De todas formas, Mayo llam la atencin sobre la importancia de los grupos en la productividad de las
empresas. Y como lo sealan Miller y Form (Industrial Sociology) "el problema del ausentismo, la
rotacin, el mal estado de nimo y la escasa eficiencia se reduce al problema de como consolidar a los
grupos e incrementar la colaboracin, tanto en las factoras grandes como en las pequeas. La cuestin,
como dira el famoso socilogo Charles H. Cooley, es como organizar la vida en los grupos primarios".
Y la verdad es que ese es un problema magno para el cual no se ha logrado crear una tecnologa, y ello
puede pasar de no ser sino una grata esperanza. Esto, como lo examinaremos con algn detalle, ha
llevado a intervenir en los grupos con el supuesto de que se pueden formar ("entrenar") lderes que
modificaran el ambiente social (y los grupos) en las empresas y otras distintas instituciones
(APARTADO N 1).
Para nosotros, estas investigaciones han dejado a la vista la importancia que tiene para los trabajadores,
como seres humanos, el pertenecer a grupo y simultneamente tener all un valor social personal
satisfactorio (evaluacin social personal, status y prestigio) (Pauchard-Hafemann, 1993). Lo que
debera considerarse en primer trmino no slo en un planteamiento humanista, preocupado del
bienestar del ser humano, sino por la conveniencia de la Gerencia de cualquier empresa en tener
cuadros de trabajo que den garanta de eficiencia y productividad (individuos disconformes
difcilmente colaborarn con la empresa que supuestamente ocasiona sus insatisfacciones).
Resulta as que las experiencias de la Western Electric tienen el gran valor de mostrar que la eficiencia
y la productividad del personal en las empresas no depende de los factores que anteriormente se
consideraban fundamentales tanto como de aquellos que son simplemente sociales y de disposicin
hacia el trabajo y los objetivos de la empresa (no factores orgnicos sino supraorgnicos o psicosociales) y muy distintos, por lo tanto, a lo que Mayo denomin la hiptesis del "populacho" y que
describi como:
1. La sociedad natural es una horda desorganizada de individuos.
2. Cada individuo acta en forma calculada para asegurar su conservacin e inters propios.
3. Cada individuo pone toda su lgica y capacidad al servicio de estas intenciones.
Todo lo cual est ligado ntimamente a la conviccin de que la gente puede ser movilizada fcilmente
(y nicamente) a travs de ganancias econmicas.
Por lo tanto, queda como un hecho absolutamente cristalino el que el factor econmico no es jams el
y por ello empleaban formas indirectas de agresin. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba,
violaban las normas "por equivocacin", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales.
Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedan a menudo la intervencin de su profesor de la
escuela. Pero este se neg a intervenir dicindole que trataran ellos mismos directamente el problema,
entonces estall la huelga.
La agresin no slo era contra el monitor sino tambin entre los mismos nios. Cada cual despreciaba
el trabajo de los dems haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No queran cooperar. En un caso
concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandon el grupo con pretexto mdico
(aparentemente por problemas de la vista).
En una reunin en que se les dijo que podan quedarse con los modelos que haban hecho, muchos de
ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de trabajo.
En otro grupo con un monitor autcrata, estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas
manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aqu no hubo expresiones abiertas de
agresin, los nios aparecan tensos, torpes, sometidos y apticos, no sonrean, ni bromeaban ni
jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendan el trabajo, corran por la sala y gritaban, como
aliviando la tensin.
Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente catico. Haba all gran agresividad, aunque
aparentemente sin la tensin detectada en los grupos autoritarios. Los nios hacan lo que les antojaba,
estuviese o no presente el monitor, y prcticamente no trabajaban.
Los nios de los grupos democrticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor.
Fueron ms productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las
reuniones. Desarrollaron espritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades,
etc.)"... Admiraban los trabajos de los ms hbiles sin mostrar envidia. Las crticas que se hacan entre
s sobre sus trabajos era justa y objetiva. Y cuando se les dijo que podan guardar para s mismos los
trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor.
Si el monitor dejaba la sala, el trabajo prosegua sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad
y calidad, que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambi a los nios de grupos entremezclndolos, y los
resultados se mantuvieron en forma independiente de las caractersticas personales de los nios. Se
concluy entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los nios (Krech y otros,
1962)(APARTADO N2).
K. Lewin aplic igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes aparentemente con xito,
aunque desde un punto de vista estrictamente cientfico sus resultados son discutibles de manera
similar a lo que sucede con las experiencias de liderazgo realizados con nios (Rodrguez, 1985).
En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la prctica en la industria. Y para confirmar la utilidad
del liderazgo democrtico y la participacin se prepar al efecto especialistas que quedaban en
APARTADO N1.
Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los grupos primarios condujeron
a acciones con una orientacin particular. Porque, debido a que todo esto ocurri fundamentalmente en
pases anglosajones, ello llev esencialmente al desarrollo del "liderazgo". Esto es, se trataba de
movilizar al personal tras los objetivos de la institucin en distintos mbitos (desde el militar al
industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los pases anglosajones hacia la formacin de
"lderes", basndose en la equivocada creencia de que es posible introducir lderes de la gerencia en los
grupos del personal
Todo esto, es consecuencia de la conviccin arraigada en ellos de que los grupos evolucionan y
accionan como resultado de "lderes" que imponen en estos su voluntad. Pero, a esta altura del
desarrollo del conocimiento en ciencias sociales se sabe perfectamente que el fenmeno del liderazgo
es uno de grupo (y consecuentemente los lderes son una resultante de la dinmica social del respectivo
grupo).
En todo esto obviamente influy asimismo la experiencia de los pases anglosajones en las dos guerras
mundiales, en que urgidos en tener cuerpos de oficiales adecuados usaron una serie de procedimientos
destinados precisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de "lderes".
Sin embargo, esta bella ilusin del "liderazgo" todava perdura seguramente porque de ser efectiva
permitira un manejo expedito de los grupos. En todo caso, estos planteamientos vienen a ser
coincidentes con los estudios de liderazgo que realiz posteriormente Kurt Lewin.
En suma, se ha tratado entonces de encontrar aquello (el "liderazgo"), para implantarlo a rengln
seguido en la industria y otros lugares a fin de conseguir de los equipos de trabajo y de otros grupos lo
APARTADO N 2.
Se han hecho comentarios crticos diversos sobre estas experiencias como las de W. H. Sprott en su
Social Psychology, quin plantea que estos resultados derivan del modo de vida norteamericano y que
en otras condiciones culturales podran haber reacciones distintas. Adems de que en el hecho hubo
nios que prefirieron el sistema autocrtico al democrtico. La crtica sobre la influencia de la cultura
en este tipo de experiencias se expres en Europa en forma repetida.
Adems, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos de liderazgo en distintos
grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios del liderazgo democrtico. No hay que ser muy
avispado para suponer la manera como desempearon sus papeles cuando les correspondi actuar en
aquellos grupos en que actuaron como monitores autocrticos o "laissez-faire"!.
Llama la atencin el que no se hace en estos estudios un anlisis de los factores variables que
intervienen. As, podemos plantearnos preguntas obvias. Habran tenido el clima de grupo negativo
los grupos autocrticos si el monitor hubiera sido amigable?. Y si se les hubiera permitido elegir ellos
mismos los compaeros de trabajo?. Y si les hubiera indicado todos los pasos de las operaciones a
realizar desde el comienzo?. Etc., etc.
Lo fundamental habra sido el analizar las variables que intervinieron en estas experiencias y as se
podra saber que fue lo que efectivamente provoc las distintas reacciones de los nios. Creemos, en
base a nuestra experiencia en consultora y en direccin de seminarios en que han participado
profesores, que todo habra sido muy distinto de haber estudiado en forma independiente cada uno de
los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes.
Algo de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales, como el comprobar que
obreros que eligen a sus compaeros de trabajo tiene una mayor productividad y posiblemente un
ambiente ms amigable que el que se encuentra en aquellos grupos en que han sido designados por la
autoridad para integrarlos.
Sin duda, de usar criterios cientficos es absolutamente indispensable el averiguar los efectos de cada
uno de los factores manteniendo todo lo dems igual. O en un planteamiento ms moderno, averiguar
como determinado factor variable acciona conforme a su combinacin con otros factores variables.
Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinarias dimensiones. Y que hasta la fecha
no se ha puesto en accin jams. Porque la creencia en la "verdad" de los estudios que criticamos es
tal que no necesitan mayor examen?. O, porque no se encuentran los recursos necesarios para
investigaciones realmente slidas?. O, porque pesan detrs factores polticos que buscan mostrar que
ciertos rgimenes polticos son peores que otros?
El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cada una de las respectivas
variables que intervinieron en estas experiencias cotejando el valor relativo de cada una de las que
integran este tipo de pruebas. S, se las ha repetido tal como las que hemos descrito y con resultados
similares. Y ellas dejan siempre en pi la pregunta: Que fue especficamente lo que provoc estos
resultados?.
Por desgracia, en forma ciega se procedi a aceptar todo esto a fardo cerrado, como algo indiscutible e
indispensable de llevar a la prctica en distintos ambientes. An hoy se considera como una verdad
imposible de poner en duda el que los profesores deben desarrollar en las salas de clase un liderazgo
democrtico tal cual se describe en las citadas experiencias.
Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relacin con ellas. En experiencias efectuadas
para estudiar la productividad de los grupos de trabajo en ambientes fabriles pareciera tener poco que
hacer el llamado liderazgo democrtico. Insistimos en que todo esto es producto de un proceder ciego,
en que no hay anlisis de los hechos y no se considera para nada que es lo que sucede al interior de los
individuos (proceso cognitivo) y especialmente el que los fenmenos sociales son de una enorme
complejidad. Para nosotros slo el anlisis de las variables y el estudio de los contextos de variables
pueden arrojar un conocimiento vlido en torno a estas cuestiones. Y experiencias repetidas nos dicen
que basta con el mantener una actitud de respeto hacia el alumno para logros similares a los descritos.
No discutimos el hecho de que evidentemente la participacin es beneficiosa en determinadas
circunstancias, pero sera necesario saber exactamente por qu las personas trabajan mejor en un
ambiente de este tipo. Y tambin, que es lo que los jefes provocan en sus subordinados con distinto tipo
de actuaciones o formas de interactuar con ellos.
Por ltimo, sealemos que en EE. UU. est tomando cuerpo el capacitar a directivos y ejecutivos a la
manera de los "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos) . Y stos curiosamente estn
bastante lejos de ser "lderes democrticos" y s se corresponden con el anteriormente vituperado
liderazgo paternalista" (autocrtico).
BIBLIOGRAFA.
1) Brown, J. A. C.: Psicologa social en la industria. Fondo de cultura econmica. Mxico, 1958.
2) Krech, Crutchfield and Ballachey: Individual in society. McGraw-Hill Book Co., Inc. New York,
1962.
3) Pauchard-Hafemann, Hctor: Interaccin personal y relaciones humanas. Ed. Universidad de La
Frontera. Temuco, 1993.
4) Rodrguez, Aroldo: Psicologa social. Editorial Trillas. Mxico, 1985.
5) Roethlisberger and Dickson: Management and the worker. Cambriddge, Mass. Harvard Univer.
Press, 1939.