LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING EN RELACIN CON LA EDUCACIN

Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y

transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en
su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el
objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems
proporcionar puestos de trabajo.
En el campo educativo pasa exactamente lo mismo, ya que los profesionales de la
educacin luchan para que su escuela en concreto sea la mejor (salga en los rankings
internacionales). De forma que si la escuela recae en la excelencia, ms demanda por
parte de las familias tendr.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician,
y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
Los maestros deben trabajar en cooperacin. De forma que en la Universidades ya se
les prepara para poder trabajar en grupos humanos. Si el profesional de la educacin
trabaja correctamente en grupos, sabr optimizar su propia faena y la del grupo. Por lo
tanto la empresa educativa ganar en tiempo y tambin en costes.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
En el campo educativo pasa exactamente que en campo empresarial. La escuela, sin
nimos de generalizar, prepara su calidad tan solo cuando espera una inspeccin
educativa. En cambio, tendramos que apostar por una calidad des del principio del
proceso del producto o de la educacin.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
Tenemos que ofrecer un producto de calidad a nuestros clientes o a nuestros alumnos.
De forma que compraremos recursos de calidad i minimizaremos el coste total en el
largo plazo. Y tambin buscaremos tener un proveedor para cada tem establecido.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin,
servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y
la productividad, bajando los costos constantemente.
En el campo educativo pasa exactamente lo mismo, ya que si el profesional de la
educacin mejora su docencia, planificacin y gestin, mejorar su calidad como
docente y, por lo tanto, tambin mejorar su productividad. Si todos estos aspectos
mejoran tambin se podrn mejorar los costes.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
En el campo educativo el entrenamiento puede darse a travs de dinmicas de
cohesin grupo, cursos, etc.
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
Los lderes, en el campo educativo, vienen dados por los equipos directivos, los
coordinadores, etc. No obstante, tienen poca vigencia y respeto, ya que estan mal
considerados y remunerados.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn

trabajar ms eficientemente.
Establecer horas de dialogo entre iguales. Se podran aprovechar horas de ciclos para
hacer dinmicas de grupos, donde todos podamos expresar nuestros miedos y
problemas.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
Este tem se ve ms de cerca en las escuelas concertadas y privadas. Ya que el papel
empresarial se toca ms de cerca. Por lo tanto se tendra que apostar por una empresa
educativa con un nico objetivo: la educacin integral del alumno.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones
de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
Este tem tambien tiene mucha relacin con el sistema educativo, ya que las escuelas
piden unas expectativas para sus alumnos y, en muchas ocasiones, esto crea mucha
incertidumbre en nuestros alumnos. Por lo tanto, el profesional de la educacin deber
respetar la multiplicidad de ritmos que hay para llegar a los aprendizajes.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
Es bueno tener unos objetivos marcados. Ahora bien debemos tener la libertad de
romper con los objetivos y alcanzar otros que a lo mejor tienen ms importancia o
vigencia.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
Trabajar para la calidad y no trabajar para la evaluacin.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
En el campo educativo lo diramos de la siguiente manera: repensar nuestra labor
educativa. Repensar nuestra propia experiencia educativa. El mero echo de repensar,
producir nuestra mejora como profesionales de la educacin.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.
Como trabajamos en grupos de cooperacin, el cambio recae en las manos de todos los
profesionales de la educacin. Por lo tanto, la transformacin depende de todos y
todas.

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de
igual importancia.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por
parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en
general en cualquier clase de organizacin.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o sea, con
caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms
liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos
de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un
conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parmetros.
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual
propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
6.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en
forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del producto. Estos pueden variar
muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin depende de la complejidad del producto, de la
novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y
de varios factores similares ms.
Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a hacer todo lo
posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de informacin oportuna, clara y
coherente acerca de su desempeo.
Los informes deben ser lo ms claro posible, sobre todo cuando informan de algn defecto. Para ayudar
al proveedor a emprender una accin es indispensable informarle los nmeros de los embarques, las
cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripcin precisa de los defectos. Tambin es importante
que el cliente establezca un vnculo muy claro entre los informes y los registros internos que contienen
datos como el nombre del instructor que descubri el problema o hizo las primeras mediciones, el
instrumental o mtodos de inspeccin que se emplearon y la disposicin final de las partes. Esta
informacin detallada puede ser muy til para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un
proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores. Los otros dos son entregas
y costos. Existen muchos mtodos para calcular un ndice general de desempeo de los proveedores,
asignndose pesos diferentes a los tres elementos del desempeo.
En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndices de aceptacin de los lotes.
Es muy importante que el ndice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las
partes despus de su aceptacin: problemas que se detectaron en la lnea de produccin o en el campo.
Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser simplemente, calificando las
entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificacin, radica en
que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta

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8.

en varias organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para
los proveedores ms eficaces y proporcione el valor justo de la actuacin del proveedor.
Influencia de los proveedores en la bsqueda de calidad
Rivalizar humanizando la organizacin

Las estructuras actuales, basadas en la pirmide y en la jerarqua, ya son obsoletas y no responden a

mercados de rpidos movimientos. Estas estructuras provocaron una deshumanizacin de las empresas, un
concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos controles burocrticos y un deterioro constante del medio
ambiente.
El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuracin y la sistematizacin del capital
intelectual como la base de la organizacin del futuro.
Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la administracin tradicional de las
empresas y en el concepto de trabajo en su esencia.
El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratndose de adaptar a los continuos cambios en
el medio ambiente empresarial. En sus orgenes, la calidad por inspeccin se bas en la deteccin de errores
en los productos terminados que ofrece la empresa.
Ms tarde la calidad evolucion a asegurar los procesos productivos y as evitar los posibles defectos de los
productos finales. Con llegada de la calidad total, el trmino calidad, dejo de ser un herramienta de control y
se convirti en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como
la persona que define la calidad dentro de la empresa.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de
todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniera, la calidad pas de ser
una estrategia de negocios y se convirti en la base para una reestructuracin de la empresa.
Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo suficiente y se necesita una sexta generacin de procesos
de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuracin del
capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente
va conocimiento e inteligencia.