PLANEJAMENTO ESTRATGICO GESTO ESTRATGICA - SIRLENE DIAS

Anlise do Ambiente
"O futuro no predeterminado. , pelo menos em parte, sujeito nossa influncia. O
nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros previsveis tanto quanto os que so
possveis e provveis."
Alvin Toffler
A Anlise do Ambiente o processo de identificao de Oportunidades, Ameaas,
Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso.
Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente.
Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.
Foras so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas
para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.
Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro: A Arte
da Guerra.
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente
interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se
nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma
derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as
batalhas."

De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratgico, a sobrevivncia e o

sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente. A dependncia da empresa
em relao ao seu ambiente torna vital um esforo permanente de monitoramento dos
ambientes externo e interno. Mas estaro as empresas realmente preocupadas em analisar
o ambiente? Para reforar a relevncia da Anlise do Ambiente, destacamos opinies de
consultores internacionais, professores e empresrios de sucesso.
Peter Drucker, em seu livro "A administrao em Tempos Turbulentos", faz as
seguintes afirmaes:
"Em pocas turbulentas as empresas no podem pressupor que o amanh ser
sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem administrar visando
mudanas
que
representem
oportunidades
e
ameaas."
"Uma era de turbulncia tambm uma era de grandes oportunidades para
aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os
tomadores de decises devem e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem
quilo que todos ns j conhecemos, a tentao das certezas do passado certezas que esto prestes a se tomar as supersties do futuro."

Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "No temos certeza de coisa

alguma", devem se lembrar da famosa afirmao de Toffler: "As mudanas so a nica
certeza que temos." Para os que temem mudanas, Drucker adverte:
"Mudanas so oportunidades. Podem ser vistas como ameaas por muitos
executivos - mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para
fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor,
algo mais produtivo e lucrativo."

O professor Igor Ansoff, considerado um dos pais do Planejamento Estratgico,

quando em maro de 1988 proferiu no Brasil palestras para centenas de executivos afirmou
e confirmou em seu livro "Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica", que:
"No incio da dcada de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o
ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o
ambiente."
Considerando as opinies e a realidade que fundamentam a importncia desta
etapa do processo de Planejamento Estratgico, pode-se afirmar, com convico, que o
ambiente o principal acionista da empresa. Apesar de no possuir aes ou quotas de
capital, ele que influi fortemente em seu processo decisrio.
Assim, sugere-se o seguinte roteiro para proceder Anlise do Ambiente
Externo:

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Roteiro de etapas para anlise do Ambiente Externo
1 Definir o escopo do ambiente a ser analisado
a) Considere como referncias o Negcio, a Misso e os Princpios.O Negcio atua como uma moldura que
delimita o ambiente a ser analisado e a Misso orienta a concentrao da anlise. Imagine-se olhando pelo
visor de uma filmadora. O Negcio o campo de viso formado pelo visor, enquanto a Misso o que
permite focar a imagem, isto , concentrar a anlise no essencial. Os Princpios orientam a seleo das
Oportunidades.
b) Considere como limite o horizonte do Plano Estratgico para orientar o alcance que voc pretende dar
sua Anlise do Ambiente. Isto quanto necessrio olhar frente para direcionar a atuao de hoje. O
horizonte de anlise pode ser de curto prazo (1 ano), mdio prazo (5 anos) ou de longo prazo (10, 20, 30
anos). Tudo vai depender da dinmica do ambiente no qual a empresa atua. Por exemplo, o horizonte do
Plano Estratgico da Eletropaulo foi de 1989 2013. O da Vale do Rio Doce, de 1990 2009. No caso da
Randon e da SLC o horizonte foi de 5 anos.
2 Selecionar as informaes relevantes
Pergunte: O que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no Negcio X, com uma
Misso Y, com Princpios Z, dentro do horizonte W ? Voc vai chegar a uma relao que possa identificar:
Inflao taxa de juros concorrncia PIB demanda tecnologia dvida externa oferta - etc
Para facilitar o trabalho de seleo das Informaes relevantes sugere-se utilizar o conceito de Pblicos
Relevantes isto , pessoas e organizaes com as quais uma empresa mantm relacionamentos para
cumprir sua Misso.
3 Escolher o cenrio referncia
Para se ter uma viso prospectiva dentro do horizonte definido, duas opes so possveis para se
utilizar Cenrios em Planejamento:
a) construir um "Cenrio de Referncia" especfico para sua empresa ou para o setor de sua atuao, ou
b) utilizar os Cenrios disponveis e chegar ao Cenrio Referncia.
A Rhodia S.A., atravs de seu Departamento de Marketing Corporativo, em conjunto com a USP, elaborou o
cenrio "O brasileiro dos anos 90". Esse trabalho teve como objetivo identificar tendncias em assuntos de
interesse da empresa, tais como, sade, meio ambiente, trabalho, relacionamento familiar e consumo.
4 Identificar as oportunidades e ameaas no cenrio referncia
No se preocupe agora com a relevncia das Oportunidades e Ameaas. Apenas liste-as.
5 Selecionar as oportunidades e ameaas relevantes para a empresa
Agora que voc listou as Oportunidades e Ameaas, selecione as que so relevantes para a sua empresa,
e monte um planilha, por ordem de importncia., ou seja, considere apenas as Oportunidades e Ameaas
de elevado relacionamento com o Negcio, a Misso e os Princpios da empresa, e elevado impacto em seu
desempenho.
Obs.: Ao listar as Ameaas e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se denomina "faca de
dois gumes", isto , uma Oportunidade pode, dependendo da tica, tornar-se uma Ameaa e vice-versa.
Analise e procure registrar o que for mais importante como Ameaa ou Oportunidade ou em ambas as
situaes.

Prosseguimos orientando os procedimentos para a Anlise do Ambiente Interno. A

tarefa agora listar as Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua
Misso, diante das Oportunidades e Ameaas relevantes.
Para identificar as Foras e Fraquezas voc pode valer-se de: a)entrevistas b)
questionrios c) painis d) seminrios e) caixa de sugestes. Alm dessas tcnicas, voc
pode utilizar as estruturas formais e informais existentes na empresa, tais como CCQ
(Crculos de Controle de Qualidade), Fora-Tarefa, CIPA, Comits, etc.

Viso
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que
fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas
tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana
simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras
Ao lado de estratgias e prticas comerciais que se adaptam incontveis vezes s
mudanas mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos
fundamentais que permanecem invariveis. A dinmica de preservar o bsico, estimulando
em paralelo o progresso, que levou empresas como HP, 3M, Johnson & Johnson, Merck,
Sony, Motorola, e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovao e desempenho
superiores, em longo prazo. Os funcionrios da HP, sabem que mudanas radicais em
prticas operacionais, normas culturais e estratgias comerciais no arranham os princpios

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bsicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e
reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados sua filosofia.
As empresas realmente grandes compreendem a diferena entre o que nunca deve
ser mudado e o que deve ser aberto a mudanas. Essa rara capacidade de administrar
continuidade e mudana que exige disciplina consciente est vinculada capacidade de
desenvolver uma viso. a viso que indica que princpios bsicos devem ser preservados e
para qual futuro se deve progredir.
Uma viso, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais:
ideologia central e visualizao do futuro. A ideologia bsica, o yin de nosso esquema,
define o que defendemos e o porqu de nossa existncia. O yin imutvel e complementa o
yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos nos tornar, o que esperamos
alcanar e criar, tudo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.
Ideologia Central - a cola que mantm unida a organizao quando ela cresce,
descentraliza-se, diversifica-se e tem expanso internacional. ela quem define o carter
permanente de uma organizao uma identidade coerente que transcende ciclos de vida
de produtos ou de mercado, revolues tecnolgicas, modismos gerenciais ou lideranas
individuais. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony;
George Merck; William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que
mais importante saber quem voc do que para onde est indo. Afinal, o lugar para onde
voc est indo muda medida que muda o mundo em que vivemos. Lderes morrem,
produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos
gerenciais vm e vo, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte
de orientao e inspirao.
Visualizao do Futuro - Essa visualizao ocorre em duas partes: a definio de metas e a
descrio de qual ser a realidade se a meta for atingida. Henry Ford, por exemplo, deu
vida meta de democratizao do automvel com a seguinte descrio: "Vou construir um
carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um
bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de
prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um
automvel. E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser
algo corriqueiro. Alm disso, proporcionaremos a um grande nmero de homens bons
empregos com bons salrios". Paixo, emoo e convico so partes essenciais da
descrio vvida. Visualizar o futuro, de forma efetiva, requer um nvel exacerbado de
confiana e comprometimento. Mas, e se no for possvel concretizar o futuro visualizado?
Em pesquisas realizadas, descobriu-se que as empresas de viso dispem de capacidade
notvel para atingir at mesmo as mais audaciosas metas. Ford realmente democratizou o
automvel.
O que faz a diferena? A diferena no est no estabelecimento de metas mais fceis: as
empresas de viso costumam ter ambies extremamente audaciosas. A diferena tambm
no repousa em liderana carismtica, visionria: as empresas de viso muitas vezes
concretizam suas metas sem lderes geniais no leme. E ainda a diferena no est em
estratgias melhores: as empresas visionrias muitas vezes concretizam suas metas mais
por meio do processo natural de "vamos tentar um monte de coisas e ficar com o que
funcionar" do que por meio de planos estratgicos bem-articulados.
Ento, por que a Merck se tornou a principal fabricante de medicamentos do mundo?
Porque os arquitetos da Merck montaram a melhor organizao de pesquisa e
desenvolvimento farmacutico do mundo. Por que a Boeing se transformou na principal
fabricante de aeronaves comerciais do planeta? Devido sua excelente organizao de
projetos e marketing, que transformou em realidade projetos como o do 747. Quando lhe
perguntavam quais haviam sido as decises mais importantes para o crescimento e o
sucesso da Hewlett-Packard, David Packard sempre apontava as decises que visavam
construir a fora da organizao e de seu pessoal.
OS VALORES BSICOS DE ALGUMAS EMPRESAS
Nordstrom
Servio ao cliente acima de tudo
Trabalho duro e produtividade individual
Nunca estar satisfeito
Excelncia em reputao, fazer parte de algo especial

Walt Disney
No-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginao
Ateno fantica coerncia e aos detalhes
Preservao e controle da magia Disney

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Philip Morris

Merck

O direito de liberdade de escolha

Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos
naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal contnua

Responsabilidade corporativa e social

Excelncia inequvoca em todos os aspectos da
empresa
Inovao baseada em cincia
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho
que beneficie a humanidade

Sony
Elevao da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira no seguir outros, fazer o impossvel
Encorajar a habilidade individual e criativa.

Muitos executivos ficam perdidos em meio a declaraes de misso e de viso.

Lamentavelmente a maioria destas declaraes se transforma em uma miscelnea de
valores, metas, finalidades, filosofias, crenas, aspiraes, normas, estratgias, prticas e
descries. So em geral um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias
que provocam a reao: " verdade, mas e da?" Mais problemtico ainda que raramente
essas declaraes esto diretamente vinculadas dinmica que preserva o bsico e
estimula o progresso das empresas visionrias. Essa dinmica, e no a viso nem a
declarao de misso, o motor bsico das empresas duradouras. A viso simplesmente
proporciona o contexto para dar vida dinmica. A construo de empresas visionrias
requer 1% de viso e 99% de adeso. Quando a adeso feita, um visitante de outro
planeta pode inferir a viso da empresa por suas operaes e atividades, sem precisar ler
um documento sequer ou conversar com um executivo snior.
A adeso talvez seja o trabalho mais importante do executivo. Mas o primeiro passo
ser sempre moldar a viso dentro de um contexto eficaz para a construo de uma
empresa visionria. E, se voc o fizer bem-feito, passar pelo menos mais uma dcada sem
precisar refaz-lo.
Em suma, a viso pode fornecer um mapa da direo futura e gerar entusiasmo por
essa direo. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critrio para medio do
xito. Mas, para ser realmente eficaz, a viso deve ser bastante coerente para criar uma
imagem identificvel do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com
o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Misso
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela
sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e
torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker
Misso o papel desempenhado pela empresa em seu Negcio. A seguir,
apresentam-se algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificao da Misso:
O que a empresa deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para qu deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?
Nem sempre ser necessrio ou conveniente explicitar respostas para todas as
perguntas, e nem necessariamente apresent-las na ordem sugerida. Como a Misso a
expresso da razo da existncia da empresa, em um ambiente em crescente mutao,
fundamental dot-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanas ambientais.
Outro aspecto importante em relao ao tema que a Misso deve ter "a cara da empresa",
uma espcie de sua carteira de identidade. Recomenda-se um questionamento peridico da
Misso, avaliando sua validade no ambiente da empresa. Se for preciso mudar parte ou

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toda a Misso, melhor faz-lo do que enfrentar as rejeies naturais a uma empresa que
no consegue justificar sua existncia.
Alguns exemplos de misso:
FORD
"Nossa misso atender s necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando
nossos produtos e servios, prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos
acionistas."
REDE GLOBO DE TELEVISO
"Contribuir para o progresso cultural, poltico, econmico e social do povo brasileiro, atravs
da educao, da informao e do entretenimento."
MC DONALDS
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel."

Negcio
"No me oferea coisas.
No me oferea sapatos.
Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.
No me oferea casa.
Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
No me oferea livros.
Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.
Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.
Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis.
Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas.
Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas."
Autor desconhecido
Definir o Negcio explicitar o mbito de atuao da empresa. Peter Drucker, h
mais de 30 anos afirma:
Qual o nosso Negcio?
"A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente
dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante
causa do fracasso das empresas."
Do alto de mais de meio sculo de experincia como consultor de empresas, Drucker teve a
coragem de afirmar que no questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante
causa do fracasso das empresas. Para melhor entender do que estamos tratando, o quadro
a seguir demonstra a evoluo do Negcio da IBM.
Evoluo do negcio IBM
Incio da dcada de 50

Computadores

Fim da dcada de 50

Processamento de dados

Incio da dcada de 60

Manipulao de Informaes

Fim da dcada de 60

Soluo de problemas

Incio da dcada de 70

Minimizao de riscos

Fim da dcada de 70

Desenvolvimento de Alternativas

Incio da dcada de 80

Telemtica

Fim da dcada de 80

Informao

Incio da dcada de 90

?????????

A definio do Negcio com "viso estratgica" no um privilgio das

multinacionais. Vejamos mais detalhes dos exemplos de empresas nacionais j citados.
Brinquedos Estrela, que em uma viso mope, estaria no negcio de "brinquedos", publicou
um anncio na revista Isto cujo pblico alvo certamente no o mesmo de seus
brinquedos, informando que seu negcio Alegria.

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Para uma editora do porte da Abril, seria natural imaginar que o seu Negcio
"livros e revistas" ou "publicaes". Mas quais so mesmo os benefcios que o cliente
procura ao adquirir as publicaes da Abril ? Certamente so "Informao, Cultura e
Entretenimento", que essa empresa, com viso estratgica, definiu como sendo seu
Negcio. Tal abrangncia permitiu detectar oportunidades alm das publicaes, levando a
empresa a oferecer outros produtos, atravs da Abril Vdeo e, mais recentemente, a TVA.

Objetivos

Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode
freqentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a
energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um
denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um
mesmo Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr.

Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar

em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Misso. Agora
chegado o momento de escolher o futuro a ser construdo, e essa escolha deve ser feita
atravs da definio dos Objetivos. Para orientar essa definio vamos utilizar trs recursos:
Caractersticas dos Objetivos
Coerentes
Viveis, porm desafiantes
Aprazados
Mensurveis (quantitativamente e qualitativamente)
Claros, explcitos e concisos
Conhecidos e acreditados por toda a empresa
Em nmero reduzido, para evitar disperso

Temas para Objetivos

A experincia tem mostrado que antes de definir os Objetivos fundamental
selecionar os temas mais pertinentes empresa. George Steiner, da Universidade da
Califrnia, no seu livro "Poltica e Estratgia Administrativa", afirma: "Um elemento
importante do Planejamento Estratgico so os Objetivos. Afirmaes simplistas como
'Nosso Objetivo ter lucro', no do uma direo adequada s atividades de uma empresa.
No processo de Planejamento Estratgico, devem ser estabelecidos Objetivos especficos
para vendas, lucros, participao de mercado, ROI - Retomo sobre Investimento e outros
fatores relevantes para a empresa".
Peter Drucker, no artigo "O espectro da guerra de classes", revista Exame de
19/02/92, comentando o assunto Objetivos, afirma que as seguintes questes devem ser
abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa:
Participao de mercado.
Inovao.
ROI - Retorno sobre Investimento.
Lembre-se disso ao definir Objetivos. Concentre-se no que essencial e estratgico para a
empresa.

Indicadores de Desempenho para Objetivos

Alm da seleo dos temas importante definir Indicadores de Desempenho que
permitam a posterior avaliao dos resultados alcanados.
O quadro a seguir sugere um formato que facilita a visualizao dos Objetivos.

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Objetivos
Resultados
Temas

Indicadores de desempenho

Crescimento

Faturamento ou Produo

Rentabilidade

Receita Lquida / Patrimnio

Lquido e/ou Lucro Lquido /
Patrimnio Lquido

Participao de
mercado

Faturamento / Faturamento do
Setor ou Produo / Produo
do Setor

Produtividade

Faturamento por Funcionrio ou

Vendas por m2

Qualidade

Nvel de satisfao do cliente

Planejado
Atual

1 2 3 4
ano ano ano ano

5 ano

Obs.: Para o Objetivo de Produtividade, os indicadores variam conforme o setor. O prximo

quadro mostra alguns exemplos de indicadores.
exemplos de Indicadores de Produtividade
Supermercados

Vendas / m2

Indstria Automobilstica

Vendas / N Funcionrios

Siderurgia

Toneladas Ano / N Funcionrios

Bancos

N Clientes / N Funcionrios

Locadoras de veculos

Vendas / N Funcionrios ou Vendas / Frota

Para mobilizar os esforos na direo dos Objetivos, sugerimos que a partir dos
quadros, os Objetivos sejam explicitados, da seguinte forma:
Objetivo de Crescimento

"Aumentar o faturamento em X % at _________"

Objetivo de Rentabilidade

"Atingir a rentabilidade de Y % at __________"

Objetivo de Participao de Mercado

"Ter Z % do mercado at ___________"

Objetivo de Produtividade

"Aumentar a produtividade em K % at ________"

Objetivo de Qualidade

"Atingir o nvel Q de qualidade at __________"

Apesar do assunto "Objetivos" ainda ser considerado confidencial por muitas

empresas, a experincia tem comprovado que os benefcios da divulgao interna e at
externa, so maiores do que um possvel custo de deixar chegar a informao aos
concorrentes.