COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

COMERCIALIZAO DE SERVIOS
COORDENANDO VENDAS E GESTO DE
PROJETOS
Michael Cooper da Westford Consulting
Frank Winters da The Winters Group

Introduo
Este artigo analisa as armadilhas em que algumas vezes as empresas de Tecnologia
da Informao podem cair quando comercializam seus servios profissionais. Os
clientes contratam servios de consultoria e de integrao de sistemas porque
necessitam solucionar grandes problemas empresariais. Surpreendentemente, as
empresas fornecedoras de soluo s vezes fazem vistas grossas a esse importante
ponto crtico.
Este artigo ir concentrar-se na interao entre a equipe comercial, a equipe de
servios tcnicos no cliente e a equipe de gerenciamento de projeto (ou de
programa) da empresa fornecedora e o cliente durante o ciclo de comercializao.
Esse artigo faz sugestes para melhorar a eficincia do relacionamento de trabalho
entre a equipe de comercializao e a equipe de prestao do servio tcnico ao
cliente.
Alm disso, o artigo mostra que uma falta de empatia com os objetivos e/ou os
problemas empresariais do cliente causa um grande nmero de interrupes nas
comunicaes que ocorrem durante a venda da soluo. O pessoal comercial do
fornecedor da soluo concentra-se em fechar o negcio. O pessoal da prestao
dos servios tcnicos do fornecedor no cliente concentra-se no processo e na
tecnologia.
O cliente est vivendo num mundo diferente, num mundo em que ele se concentra
exclusivamente na busca de solues para os seus problemas empresariais que j
fazem parte do seu cotidiano. Essa situao pode levar o cliente a achar que

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

INTRODUO

desnecessrio informar a um terceiro (ex.: um fornecedor externo em potencial)

sobre quais so os seus problemas no momento, pois esses problemas parecem to
bvios para o cliente uma coisa que todo o mundo j sabe o que .
Do lado da empresa fornecedora de servios fundamentalmente critico que tanto a
equipe de comercializao como a equipe de servio tcnico concentrem-se em
compreender (ouvir) o problema e depois tentem soluciona-lo em conjunto. Quando
isso compreendido, a necessidade para uma relao de trabalho efetiva entre o
pessoal de comercializao e o pessoal que executa os servios tcnicos se torna
obvia. Ao longo deste artigo a importncia de uma comunicao aberta entre todas
as partes envolvidas enfatizada.

Declarao de oportunidade
Existe uma oportunidade para melhorar o relacionamento existente entre o
fornecedor de servios e o cliente, bem como entre a equipe tcnica que trabalha no
cliente e a equipe de comercializao do fornecedor. A situao ideal que as trs
partes trabalhem juntas como integrantes da mesma equipe.
Vamos comear compreendendo algumas situaes que os clientes enfrentam
quando eles decidem contratar um fornecedor ou um consultor externo.

A situao do cliente
Os clientes contratam fornecedores externos pelas seguintes razes:

No existe na empresa o conhecimento tcnico necessrio.

No existe dentro da empresa o pessoal tcnico necessrio.

O projeto to importante para a empresa que ela deseja contratar

especialistas de reconhecida qualidade, mesmo que ela ainda detenha algum
conhecimento especializado no assunto e pessoal prprio para isso.

O projeto no importante mas uma nuance necessrio, o cliente deseja

utilizar o seu pessoal prprio para um trabalho que muito mais importante.

O projeto est com o cronograma atrasado e j se encontra no mdulo de

pnico.

A coisa fantstica destas razes que elas so muito diferentes umas das outras.
extremamente importante que todos os integrantes das equipes da empresa
fornecedora, comercializao, de servios tcnicos e de gerenciamento
compreendam porque o cliente tomou a deciso de procurar uma ajuda externa. A
compreenso da situao do cliente e um alinhamento com essa situao so
crticos para o sucesso do esforo de comercializao e do projeto. O cliente deve
ser levado a sentir que existe um alinhamento e h empatia em relao a ele por
parte da equipe da empresa fornecedora.
De fato, virtualmente impossvel fechar um negcio sem obter um alinhamento com
a situao do cliente.

Qual o programa? O que o projeto?

Existe uma grande diferena entre os conceitos de gerenciamento de programa
versus gerenciamento de projeto. A diferena muito maior do que simples
semntica.
Programas so esforos interdisciplinares para alcanar um objetivo empresarial. Por
exemplo, um objetivo comum seria reduzir os custos de produo, aumentar a
participao de mercado ou consolidar as operaes para a preparao de uma
fuso.

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

INTRODUO

Projetos so criados para apoiar programas que podem ser compostos por vrios
projetos. Sabendo como um projeto em particular se encaixa dentro dos objetivos
empresarias de um programa, isso um elemento chave para que a comercializao
e a prestao de servios tcnicos sejam bem sucedidas para apoiar tal projeto.
Compreender os objetivos empresariais que esto por trs de um esforo de projeto
possibilitar que o pessoal comercial e de servio de campo compreendam como o
cliente est motivado, o que, por sua vez, ir auxili-los a compreender o contexto
que o cliente est falando e trabalhando.

Alinhando as metas e os objetivos

Fornecedores e consultores iro s vezes falar que eles so parceiros (com p
minsculo) [esse o esprito de parceria e no deve ser confundido com as
verdadeiras Parcerias tais como um empreendimento conjunto (joint venture)] dos
seus clientes. O sucesso deles depende do sucesso de cada um dos seus clientes.
Esse um excelente conceito. Entretanto, a menos que o pessoal de
comercializao e de servios tcnicos do fornecedor compreenda os objetivos do
cliente, ser difcil fazer esse conceito funcionar na prtica.
Essa compreenso somente acontecer se a equipe de comercializao parar para
entender a organizao do cliente e investir algum tempo formulando perguntas
relacionadas ao contexto empresarial do projeto.
Pode-se dizer que o ideal seria a equipe de comercializao do fornecedor oferecer
servios ao nvel do programa. Quando isso for possvel, ser o ideal. Entretanto, no
caso das grandes organizaes com grandes programas, isso nem sempre
possvel. As decises so muitas vezes delegadas aos gerentes de projeto.
s vezes um gerente de projeto de um cliente de grande porte no sabe qual o
objetivo empresarial que existe ao nvel do programa. Procurar descobrir e
esclarecer quais so as metas e os objetivos empresariais um servio que deve ser
prestado para auxiliar o cliente, dessa maneira o fornecedor estar ajudando a obter
uma melhor compreenso do que est sendo feito e porque razo.

Por que h uma diviso entre a comercializao e o servio

tcnico de campo?
A diviso que muitas vezes ocorre entre a equipe de vendas e a equipe de trabalho
de campo causada pela falta de integrao de grupo e de respeito mtuo. O
folclore empresarial cheio de ditados que corroboram essa falta de integrao de
grupo:

Nada acontece at que o contrato seja assinado!

Voc nem mesmo entende o que est comercializando!

Eu no confio na sua prestao de servio!

Voc sempre oferece mais do que pode ser feito!

O fato que um bom pessoal de comercializao compreende quanto custa uma
soluo que funcione e o bom pessoal de trabalho de campo compreende como
difcil comercializar solues intangveis que so difceis de articular e compreender.
Com certeza alguns dos melhores profissionais de vendas so realmente
engenheiros e consultores que podem vender.

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

INTRODUO

Os meros mortais como ns devem recorrer ao trabalho de equipe (mais

interessante do que trabalhar sozinho de qualquer modo). Com certeza, a equipe
deve incluir o cliente. O truque reunir todo mundo na mesma equipe.
Qualquer coisa menos que isso, resulta em rachas e divises, em brigas e
acusaes pessoais. Isso uma verdadeira receita para um desastre. Essa situao
se torna pior pelo fato de que cada funo tem uma presso diferente.
O pessoal de vendas sofre uma tremenda presso para fechar o negcio. Na
verdade a pior coisa que pode ser dita de uma pessoa de vendas ele ou ela no
sabe fechar um negcio. O pessoal de comercializao e de gesto de projeto no
cliente tem a presso de entregar os benefcios empresariais almejados pela sua
empresa. Muitas vezes o fornecedor ser acusado por qualquer falha, no importa
qual seja a causa real. O gerente de projetos do fornecedor pressionado para ser
um profissional a qualquer custo prestar o servio a qualquer custo utilizando as
tcnicas disponveis, incluindo ler a mente do cliente para descobrir o que
realmente necessrio. Se o gerente de projeto externo no cuidadoso, ele estar
constantemente sob a mira do cliente e estar recebendo presso de todos os lados.
Ento todo mundo envolvido no negcio est vivendo num ambiente de presso.
Existe um perigo de cair na armadilha de criar discrdias e mesmo alguns campos
de batalhas internos.

Venda de soluo (solution selling ) - um tipo de venda consultiva excelente quando utilizada adequadamente pela equipe.
A Venda de Soluo (Bosworth,1995) tem nas suas bases alguns conceitos
excelentes:

Descobrir o que est adormentando o cliente.

Descobrir como isso afeta as pessoas importantes na organizao.

Trabalhar com o cliente para criar uma viso compartilhada de soluo.

Ao longo dos contatos negociar acesso ao poder

O fornecedor em potencial no deve propor at que ele tenha estabelecido um

acordo, um consenso com o cliente em potencial.
O modelo de nove caixas, uma parte importante da Venda de Soluo, um tipo de
cartilha de como falar com algum para fazer a maior parte do que foi comentado
acima.
uma estrutura para um dilogo que muitas vezes no pode realmente acontecer de
todo numa reunio ou entre duas pessoas. realmente uma linha de orientao,
quase uma exposio de um pensamento, sob forma figurada, para montar a equipe
para identificar as questes/problemas/oportunidades, compreender o impacto
organizacional e criar a viso da soluo.
Infelizmente a Venda de Soluo e programas como esses so s vezes utilizados
somente em treinamento de vendas. A Venda de Soluo uma ferramenta
excelente quando implementada adequadamente. Ela encoraja o trabalho em
equipe, particularmente na criao de viso, onde o trabalho de equipe
extremamente importante.
Quando as solues para problemas empresariais (e tcnicos) complexos esto
sendo comercializadas, uma equipe multidisciplinar que inclui arquitetos e/ou
projetistas de sistemas necessitar criar uma viso que possa realmente ser
implementada. Com certeza, isso mais ou menos verdade, dependendo da
complexidade e nica a oportunidade do cliente, bem como de quanto fechada a
soluo do fornecedor. Em situaes muito complexas ao nvel de programa ou de
problema empresarial com muitos elementos desconhecidos, necessita-se perseguir

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

INTRODUO

um amplo escopo de trabalho, cronogramas ambiciosos e um processo rigoroso

incluindo os seguintes passos:

Brainstorming

Anlise de requisitos

Planejamento preliminar e planejamento detalhado

Desenvolvimento do plano de trabalho

Isso s para imaginar o que precisa ser feito. Uma vez que isso esteja concludo e
o programa est definido, o envolvimento da equipe do fornecedor na entrega de
cada um dos projetos definidos uma tarefa muito mais simples.
Por exemplo, se um novo empreendimento planejado na rea de comrcio
eletrnico, bem no incio alguns consultores podem ser trazidos para definir a
natureza do negcio, criar uma marca, um plano de marketing e ento imaginar
quais os sistemas que sero necessrios. Nesse caso uma equipe interdisciplinar ir
ser necessria.
Uma vez que o trabalho acima j foi realizado, outro consultor pode ser solicitado a
fornecer o gerenciamento de contedo para um catlogo de venda de varejo on-line
uma tarefa muito mais simples. Nesse caso uma abordagem de venda de soluo
utilizando somente uma equipe de pessoal de vendas ir funcionar perfeitamente.

Problemas com o modelo de processo

J foram estabelecidas as necessidades bsicas para gerar a cooperao entre a
equipe de vendas, equipe de servio de campo e o cliente. Ainda que isso no esteja
acontecendo iremos agora observar porque isso ocorre por meio de uma srie de
perguntas. Sero consideradas as aes inapropriadas e as conseqncias destas
aes.

Questo 1
Quando a funo de gerncia de projetos participa no ciclo de comercializao?
Antes, durante ou aps os compromissos terem sido efetivados?
Em muitos casos, o gerente de projetos do fornecedor responsvel pela execuo do
trabalho no envolvido com antecedncia no ciclo de comercializao, algumas
vezes nem mesmo aps a venda ter sido fechada. A conseqncia disso normalmente:

Propostas reescritas no final do ciclo de comercializao para acomodar

rapidamente planos mais realistas que foram identificados por um gerente de
projetos que acabou chegando mais tarde no negcio.

Solues custosas inadequadamente propostas pelo fornecedor

Uma inabilidade por parte do fornecedor para designar o pessoal para o projeto
dentro do prazo exigido quando o negcio foi fechado.

Um projeto planejado e organizado inadequadamente, fazendo logo de incio o

cliente se preocupar com a habilidade do fornecedor em controlar o projeto.

Questo 2:
Quando a funo de gerenciamento de projeto se torna responsvel pela
oportunidade?
Antes, durante ou depois que um contrato estar sendo executado?
Claramente a ltima resposta que se desejaria to logo que o contrato esteja
sendo executado, o gerente de projeto pode ainda no ter sido designado at que
algum trabalho j tenha sido realizado por um analista de negcio. Existe um
conjunto de pontos importantes para serem reconhecidos aqui:

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

INTRODUO

Se o trabalho comea antes de um gerente de projeto ter sido designado, deve ser
reconhecido que algum necessita desempenhar a funo de gerenciamento de
projeto, mesmo que ela no seja formalmente reconhecida como sendo um gerente
de projeto na organizao do fornecedor.

As atividades de gerenciamento de projetos simplesmente no desaparecem

porque ningum foi indicado formalmente para ser gerente de projeto.

A questo real a ser considerada a passagem da comercializao para o

gerenciamento de projetos.

Quando e como isso ocorre? Isso acontece de modo formal ou informal? Isso
identificado ou isso simplesmente acontece de alguma forma?
A conseqncia de no compreender esta questo normalmente uma confuso
danada sobre quem pode tomar que tipo de deciso, quando a simples oportunidade
de negcio se transforma em um novo projeto contratado. Isso pode resultar em
decises ruins, atrasadas, conflitantes e, s vezes, o fornecedor poder parecer uma
organizao confusa aos olhos do cliente. O cliente realmente deseja saber quem
o responsvel a quem o cliente deve se dirigir para encaminhar os seus problemas
e cobrar decises junto ao fornecedor contratado.

Questo 3
Quando o especialista tcnico participa no ciclo de comercializao? Quando o
especialista tcnico se torna responsvel pela soluo?
Essa questo muito similar s duas questes anteriores. As conseqncias da
ausncia de envolvimento inicial pelos dos especialistas no assunto (empresariais e
tcnicos) so as mesmas que ocorrem com os gerentes de projeto, com o problema
adicional de que a falta de comunicao da estratgia de venda para o especialista
no assunto pode resultar mais tarde em mudanas na soluo do fornecedor.

Questo 4:
Existe um acordo prvio entre vendas, gerencia de conta, gerencia de projeto e os
especialistas tcnicos antes que algum tipo de compromisso seja assumido com o
cliente?
Essa uma pergunta simples, a resposta para ela normalmente no, a
conseqncia para isso similar quando o gerente de projeto no se envolveu logo
no incio do ciclo de comercializao, juntamente com as seguintes questes:

O pessoal de servio de campo (gerente de projeto e especialistas tcnicos) se

sente ludibriado pela equipe de comercializao, o que poder gerar um
relacionamento negativo com o cliente.

Um trabalho comercializado que no se alinha com a direo estratgica da

empresa fornecedora e que no poder ser prestado ao cliente.

Questo 5:
O gerente de projeto e os especialistas tcnicos compreenderam o contexto
empresarial do cliente para a existncia do projeto?
Um no como resposta pode ser conseqncia de comunicao inadequada entre
a equipe de comercializao e a equipe de servio de campo, mas a raiz do
problema pode ser uma falha por parte do fornecedor por no haver compreendido a
razo de o cliente estar empreendendo o projeto. Algumas vezes isso pode mesmo
ser imputado como uma falha do cliente em compreender porque ele est
empreendendo o projeto!
A principal preocupao aqui um alinhamento inadequado do escopo de trabalho
com a necessidade do cliente. Sem uma compreenso real do motivo do projeto

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

COMO DEVE SER O MODELO DO PROCESSO

estar ocorrendo, o fornecedor estar de alguma forma supondo o escopo de trabalho

que necessrio. O fornecedor pode tentar orientar o cliente na direo das
caractersticas e funcionalidades em que ele bom em fornecer, ou ele pode
esquecer, por ignorncia, reas crticas de escopo.
O fornecedor pode no entender a prioridade do escopo do cliente. Isso pode
resultar em um retrabalho significativo dos produtos iniciais do projeto quando o
fornecedor est ensinado as necessidades do cliente durante a parte inicial do
projeto.

Questo 6:
Qual a extenso do envolvimento que o gerente de projeto tem na administrao
permanente do relacionamento entre o cliente e o fornecedor?
Quando o trabalho contratado e o projeto j iniciou, ns s vezes vemos o gerente
de projetos de cabea baixa se enterrando no projeto, concentrando-se unicamente
em realizar os produtos do projeto. Est tudo certo, tudo bem, mas isso no
suficiente.
O projeto pode ser parte de um programa maior e um outro projeto descobriu uma
situao que exige uma mudana significativa ou mesmo que o projeto do fornecedor
deva ser abandonado. O que acontece agora que uma mudana pode ocorrer
inesperadamente para o gerente de projeto do fornecedor, atingindo a equipe de
campo no cliente. A equipe de campo no cliente est operando agora de uma
maneira inteiramente reativa e no est claramente alinhada com o pensamento do
cliente, resultando numa incapacidade de ser um parceiro efetivo para o cliente.

Como deve ser o modelo do processo

Existem vrias abordagens para um alinhamento efetivo da rea comercial, da
equipe tcnica do fornecedor e o cliente. Uma organizao pode j possuir um
processo no momento, mas pode ter algumas falhas srias na sua execuo. Talvez
algumas das questes acima auxiliem a esclarecer a necessidade de uma melhoria e
fornea algumas idias para as reas trabalharem.
A Figura 1 apresenta uma verso do modelo de processo. Ele no absoluto em
termos da necessidade de ser seguido ao p da letra. Se utilizado, ele deve ser
aplicado adequadamente aos processos, s pessoas, aos produtos e aos servios
atuais da organizao. Deve haver, alm disso, reconhecimento de que o prprio
processo em si no suficiente ele necessita ser apoiado por uma motivao para
utiliz-lo e de habilidades interpessoais efetivas do pessoal que est executando o
trabalho.
No modelo apresentado existem seis passos (os quais podem ser interativos), trs
atividades de superviso e quatro pontos de verificao.
O primeiro passo cobre a gerao de oportunidades e os quatro passos seguintes
cobrem o prprio o ciclo de comercializao. Finalmente, h o passo de execuo do
projeto.
O ponto de verificao 1 aonde o pessoal de comercializao e o pessoal de
servios tcnicos de campo no cliente inicialmente entram em sintonia sobre como
uma oportunidade ir ser perseguida qual a estratgia e quem ir ser envolver.

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

COMO DEVE SER O MODELO DO PROCESSO

Isso pode variar deste os servios tcnicos de campo serem gerados a partir da
oportunidade existente, at a criao de uma equipe de perseguio composta de
pessoal oriundo das reas de comercializao, de servios tcnicos especializados e
de gerenciamento de projetos.
O ideal que o restante do ciclo de comercializao siga a estratgia (com o pessoal
participando quando necessrio), guiada pela orientao geral do lder da rea
comercial, especialmente para o acompanhamento de novas oportunidades de
negcio.
Aps este ponto de verificao a necessidade empresarial do cliente est
compreendida e as qualificaes tcnicas que devero ser utilizadas para atender a
necessidade empresarial do cliente identificada, as quais fascinaram o cliente uma
viso foi criada.
Agora o fornecedor necessita determinar se ele pode realmente prover as
qualificaes tcnicas necessrias. Esse um momento crtico, se o ponto de
verificao 1 foi atenuado, isso , onde o pessoal de servios tcnicos de campo s
vezes sente que eles devem fornecer o impossvel.
No ponto de verificao 2 o fornecedor normalmente determina se esse o tipo de
oportunidade de negcio que ele deseja. Para auxiliar nesta definio o fornecedor
pode lanar mo de um formulrio Identificao de Oportunidade. Veja Figura 2.
Assumindo uma deciso de prosseguir, o passo da analise detalhada das
necessidades normalmente onde os especialistas tcnicos do fornecedor
combinam com o gerenciamento de projetos para identificar solues potenciais para
prover a capacidade, identificar uma abordagem apropriada e fazer o cliente aceitar
uma soluo em particular um mapa do caminho a ser seguido e ento criado. O
caminho escolhido traduzido em uma soluo formalizada que pode ser proposta
para o cliente.
O ponto de verificao 3 uma reunio de reviso dos comprometimentos feitos ao
cliente.
Esta abordagem pode ser forada a acontecer quando existe a poltica que nenhum
comprometimento financeiro pode ser feito com o cliente a menos que o pessoal
comercial e de gerencia de projetos tenha assinado tal comprometimento.
Preferencialmente estas devem ser assinaturas verdadeiras, as quais foram um
senso de comprometimento maior.
Devemos aceitar que o gerente de projetos pode dizer que ele no ir assinar deve
tambm haver acordo de que, se algum tenha alguma preocupao significativa,
essa preocupao seja discutida to efetivamente quanto for possvel de modo que
uma deciso empresarial de consenso possa ser tomada pelo fornecedor.
bem possvel que um projeto possa ser proposto com altos riscos que o gerente de
projeto inicialmente no estava desejando aceitar, mas que aps uma discusso
ponderada o fornecedor se compromete, sabendo e aceitando abertamente os riscos
empresariais envolvidos.
Com o alinhamento na proposta, a soluo pode ser oferecida e contratada muito
da comercializao real j foi realizada antes desta etapa, ento se houver um bom
alinhamento entre a equipe de comercializao, a equipe de trabalho de campo e o
cliente isso pode ser mais fcil do que parecia inicialmente. Isso pode ser feito
utilizando-se o Roteiro para Reviso de Oportunidade. Veja Figura 3.
O Ponto de verificao 4, a reunio de partida do projeto, pode variar de uma
simples troca da responsabilidade da comercializao para o gerente de projeto, at
uma reunio formal de vrios dias para a montagem da equipe/iniciao do projeto (a
qual poder incluir o cliente).

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

COMO DEVE SER O MODELO DO PROCESSO

Um comit de orientao para o projeto pode ser criado para supervisionar o projeto,
tendo a responsabilidade de manter um monitoramento constante sobre a
necessidade de mudanas empresariais e a comunicao disso ao gerente do
projeto.
O mtodo PRINCE2 (CCTA, 1999) de gerenciamento de projeto fornece um bom
exemplo para se incorporar num projeto um comit de orientao.

Como um conselho de orientao pode ser incorporado em um projeto

Aqui pode ser o ponto no qual o gerente de projeto e a pessoa do fornecedor
responsvel pelo gerenciamento do relacionamento de longo prazo com o cliente
(pode ser a pessoa do comercial ou um gerente de conta) decidem o processo pelo
qual eles iro se manter em sintonia em relao necessidade de mudanas
empresariais do cliente.
A realidade atravs do ciclo de comercializao que a oportunidade e a estratgia
de perseguir tal oportunidade esto potencialmente em constante estado de
avaliao.
Durante a execuo do projeto existe tambm a necessidade de uma avaliao
constante, portanto um processo de superviso (o qual poder ser empreendido via
um conselho de orientao para o projeto).
O planejamento de conta empreendido normalmente quando o fornecedor tem uma
boa compreenso de si mesmo e do cliente. Normalmente, isso acontece depois dos
primeiros contatos iniciais. Tal plano pode tornar-se uma representao viva da
comunicao (entre a comercializao e a equipe de trabalho de campo no cliente) e
quando ele for revisado constantemente e inclui o seguinte:

Reconhecimento dos objetivos empresariais do cliente

Alinhamento das solues do fornecedor com o cliente.

Alinhamento do pessoal do fornecedor com o pessoal do cliente para manter o

relacionamento empresarial com o cliente.

Passos planejados que o fornecedor ir tomar para avanar no relacionamento.

Reconhecimento dos objetivos empresariais do fornecedor.

Pensamentos Finais
Esperamos ter apresentado algumas das razes porque a equipe de comercializao
e a equipe tcnica de campo no cliente esto s vezes desalinhadas e algumas das
conseqncias adversas que da decorrem.
A premissa que corrigir isso essencial e no nada mais do que a simples
aplicao de processos empresariais com bom senso para aperfeioar as
comunicaes entre as vrias partes, junto com um relacionamento interpessoal de
bom senso entre as pessoas.
REFERNCIAS

Bosworth,Michael T. (1995). Solution selling: Creating buyers in difficult selling

markets. McGraw-Hill Professional Publishing.
CCTA. (1999) PRINCE2 Reference Manual. ISBN 0113308558.
Pesquisa, traduo e adaptao de Srgio Mylius da Silva, reviso e editorao de
Helio Enir Marodin, ambos so diretores da www.myliusemarodin.com.br

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

COMO DEVE SER O MODELO DO PROCESSO

Modelo do Processo

GERAO DE OPORTUNIDADES

Projeto do produto ou servio

Posicionamento
Marketing
Prospeco

OPORTUNIDADE IDENTIFICADA

Avaliao permanente da oportunidade e da

estratgia

Identificao da necessidade
Desenvolvimento da capacidade
geral para atender a necessidade

ANLISE PRELIMINAR

VISO CRIADA
2 verificao Validao da oportunidade

Desenvolvimento de solues
viveis
Seleo da soluo
Busca da aceitao do cliente

ANLISE DETALHADA DA
NECESSIDADE

CAMINHO CRIADO

FORMALIZAO DA SOLUO

Formalizao do Escopo
Formalizao do Plano de projeto
Entendimento de riscos & custos
Identificao do preo

PROPOSTA FORMAL ELABORADA

3 verificao - Reviso interna da proposta

CONTRATAO DA SOLUO

Proposta
Fechamento do negcio

SERVIO CONTRATADO

Superviso
permanente

Planejamento de conta

1 verificao Definio da estratgia inicial de perseguio da oportunidade

4 verificao Reunio de partida do projeto

EXECUO DO PROJETO

Figura 1

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

COMO DEVE SER O MODELO DO PROCESSO

Formulrio resumo de identificao de oportunidade

Nome do
cliente
Nome do
projeto
Vendedor

Nmero da
oportunidade
Data final para
proposta
Verso do
formulrio

Setor do
mercado
Locais do
projeto

Descrio do projeto e benefcios para o cliente

Mo de obra
Despesas
Materiais
Licenas
Total
1 ano de manuteno

Preo estimado do projeto

Comentrios sobre o preo estimado:

Ns iremos concorrer (sim / no )?

Justificativa da deciso:

Deciso tomada por

Complete as informaes abaixo se a deciso de participar da concorrncia for Sim

Custo estimado da oferta
(Trabalho em hh e/ou
R$)

Gerente da proposta

Riscos:

Concorrentes:

Nossos Pontos fortes para vencer a concorrncia:

Probabilidade de vencer a concorrncia (% ou alta / mdia/baixa)

Tamanho mximo estimado da
Durao estimada do
equipe de projeto
projeto
Data(s) estimada(s) para a reviso da proposta
Proposta ser autorizada por
Lista de distribuio para o formulrio Resumo de
Identificao de Oportunidade

Figura 2

COMERCIALIZAO DE SERVIOS COORDENANDO VENDAS E GESTO DE PROJETOS

COMO DEVE SER O MODELO DO PROCESSO

Formulrio resumo da reviso de oportunidade

Propsito fornecer aos revisores da proposta informaes bsicas antes da reviso. A inteno encurtar a
reunio, abreviando as perguntas inevitveis da direo:algum pode me fazer um resumo desta
oportunidade de negcio?. Quando preenchido, este roteiro no dever passar de duas pginas. Este roteiro
pode ser utilizado como uma base para uma reviso de proposta.
Nome do cliente
Setor do mercado
Nmero da oportunidade
Nome do projeto
Data final para proposta
Locais do projeto
Vendedor
Verso do formulrio
Objetivos do projeto Por que o projeto est sendo feito?
Breve resumo dos objetivos do projeto do cliente e dos objetivos do projeto para o fornecedor da soluo.

Escopo do fornecimento O fornecedor sabe sobre o que ele responsvel?

Declarao do que ser fornecido ao cliente.

Justificativa do custo do projeto O fornecedor sabe como o projeto ser desenvolvido?

Como se chegou s estimativas? H referncia a projetos anteriores, revises independentes das
estimativas, anlise por ponto de funo, etc.?
Justificar como as principais incertezas tcnicas foram solucionadas, mostrando que o fornecedor
compreende a estrutura tcnica. Fornecer alguma garantia de que os nmeros (esforo, materiais, etc)
foram bem calculados. Em caso negativo, o fornecedor deve explicar o nvel de incerteza.

Pessoal chave do projeto O fornecedor saber como montar a equipe do projeto?

O fornecedor deve explicar como as principais questes de recursos humanos esto sendo equacionadas.
Se o projeto est iniciando imediatamente, o fornecedor sabe qual a equipe inicial? Se a equipe de projeto
necessitar se estruturar rapidamente, o fornecedor est confiante que ele pode fazer isso?

Oferta comercial O que fornecedor est ganhando para fazer esse projeto?
Breve declarao sobre a oferta financeira valor, tipo de contrato, condies contratuais incomuns.

Riscos do projeto Aonde o fornecedor pode falhar?

Quais so os principais riscos e como o fornecedor est considerando tais riscos?

Fatores para ganhar Como o fornecedor pensa ganhar este negcio?

O que o fornecedor precisa fazer para ganhar esse negcio? Para os projetos internos, essa ainda uma
pergunta vlida como o fornecedor faz para tornar o cliente interno confortvel com o projeto?

Figura 3