Você está na página 1de 76

Programa

Unidad 1: Clima Organizacional


Qu entendemos por clima organizacional?
Las caractersticas del clima organizacional.
Cules son las funciones del clima organizacional?
Estableciendo las dimensiones para su anlisis.
Tipos de clima organizacional.
Valores, productividad y clima organizacional: relaciones.

Unidad 2: Cultura Organizacional


Construyendo un concepto de cultura organizacional.
Las funciones de adaptacin externa e integracin interna de la cultura organizacional.
Un modelo de anlisis para la cultura organizacional: nivel de artefactos o creaciones, nivel
de valores y creencias y nivel de presunciones bsicas.
La cultura dominante y las subculturas.
Las caractersticas de la cultura.
Los determinantes externos de la cultura.
La interpretacin de la cultura: ritos y ceremonias, ancdotas, smbolos y lenguaje.
La creacin de la cultura: procesos de seleccin y socializacin, acciones de capacitacin.
Tipos de cultura: de adaptabilidad, de misin, de clan y burocrtica.

Unidad 3: Cultura y Bienestar en el trabajo


Work and life balance. Tendencias, necesidades de las nuevas generaciones
Equilibrio entre vida laboral y personal
La flexibilidad laboral y el bienestar en el trabajo
Bienestar en el trabajo y productividad
Bienestar en el trabajo y felicidad
Los costos del estrs laboral

Unidad 4: El mejor lugar para trabajar: Great Place to Work


Estrategias organizacionales para lograr un buen lugar para trabajar
Mejores prcticas organizacionales: un cambio de paradigma
Great Place to Work: innovacin y crecimiento de las personas.
Indicadores para la calificacin de las empresas como Mejor lugar para trabajar.

Presentacin del Mdulo 1


La intensidad competitiva de los distintos sectores industriales impone reglas de juego
que las empresas deben considerar, llevndolas a asumir mayores esfuerzos para
lograr niveles adecuados de eficiencia, de calidad, de respuesta rpida a los
requerimientos de los clientes o de innovacin continua. Estas situaciones orientan a
la conduccin de estas empresas hacia la bsqueda de productividad general,
presionando as sobre toda la organizacin y en particular sobre los trabajadores que
la conforman.

En condiciones de incertidumbre como la descripta, ya que se evidencia con mayor


fuerza la presencia de situaciones de estrs laboral, afectando al bienestar psicolgico
y la calidad de vida de los individuos y por lo tanto al clima laboral u organizacional.
El estudio del clima organizacional permite comprender las caractersticas que
presentan las variables internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organizacin, considerando cmo son percibidas por los individuos, para detectar
adecuadamente el clima existente y sus determinantes reales.
En esta unidad se ofrecen conocimientos para poder identificar y caracterizar el clima
organizacional, utilizando dimensiones que permiten el anlisis de los distintos tipos
de clima y sus efectos sobre la organizacin. Con estas herramientas conceptuales
ser posible establecer su incidencia sobre la productividad organizacional y sobre
variables vinculadas tales como rotacin, ausentismo y satisfaccin, entre otras.

Mdulo 1: Clima Organizacional


CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto se


vinculan con una visin holstica o global de la organizacin. Es un concepto complejo
porque se conforma por un conjunto de dimensiones, lo que deriva en que se lo
caracterice como multidimensional. Esto marca una diferencia con otros aspectos que
se verifican en las organizaciones, tales como el tema del liderazgo, la motivacin o el
conflicto

por

ejemplo.

Veamos

cmo

entender

el

concepto

de

Clima

Organizacional
Aunque se ajusta a una caracterizacin de la organizacin como un sistema abierto
por su interaccin con el contexto, el clima de una organizacin es entendido
habitualmente como un aspecto interno, o sea que el foco de estudio o en su caso
definicin, est puesto en variables y factores internos o propios de la organizacin y
no a los factores del contexto en el que se desenvuelve la misma.
El estudio del clima organizacional se orienta a comprender las caractersticas que
presenten las variables internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organizacin, pero slo podr comprenderlas si considera cmo son percibidas por los
individuos. Esto significa que una misma variable puede ser percibida de manera
diferente por los integrantes de la organizacin, lo que puede llevar por momentos a
grandes dificultades para detectar adecuadamente el clima existente y sus
determinantes reales.
Las variables que se consideran para arribar al concepto de clima organizacional son:
Variables
Estructurales

Componentes o indicadores
Tamao de la organizacin, modelo de estructura
organizacional, estilo de gestin, estilos directivos
Distribucin del espacio fsico, ubicacin, grado de

Ambiente fsico

comodidad,

ruido,

maquinarias, etc.

temperatura,

tecnologa,

Nivel de conflicto, tipos de conflicto, redes y formas de


Ambiente social

comunicacin, vnculos entre individuos y entre reas,


etc.

Comportamientos personales

Motivaciones,

actitudes,

aptitudes,

personalidades,

expectativas, etc.

Comportamiento

Ausentismo, satisfaccin en el trabajo, rotacin, grado

organizacional

de estrs, etc.

Todas estas variables participan en forma conjunta, aunque puede que con diferente
incidencia en su peso, para configurar el clima de una organizacin y lo harn a travs
de la forma en que los individuos las perciban. Esto da la pauta del grado de
complejidad que presentan los esfuerzos para detectar, analizar, evaluar o modificar el
clima de una organizacin.
Los componentes detallados y las conformaciones del sistema organizacional
generarn un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. El
clima que impere entonces provocar ciertos comportamientos en los integrantes de
la organizacin, con lo que estos comportamientos inciden en la organizacin, y por
ende, en el clima y genera un funcionamiento sistmico de mutua influencia y
continua.
Por esta razn, y de acuerdo a lo investigado por muchos autores, el concepto de
clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de
una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.
Es as que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la
cultura en una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados; lograr que
stos guarden estados positivos y en su caso contengan los valores y las creencias
correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua, son y deben ser asuntos

que requieren una evaluacin permanente para que cuando la organizacin se salga
de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente.

Caractersticas orientadoras del Clima Organizacional


Facilita la comprensin del concepto de Clima Organizacional el hecho de considerar
las caractersticas que presenta. Haremos un detalle de las mismas, las que servirn
como gua y orientacin para su estudio:
Caracterstica
En general se presenta una cierta estabilidad en el clima de una
organizacin, con cambios relativamente graduales. Esta estabilidad
Permanencia

puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones


que afecten en forma relevante la evolucin organizacional. Una
situacin de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el
clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los

Impacto sobre los

miembros de la organizacin. Un clima malo, por otra parte, har

integrantes

extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la


coordinacin de las labores.
Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de
conseguir un nivel significativo en el compromiso y en la

Identificacin y
Compromiso de sus
miembros

identificacin en sus miembros, mientras que una organizacin cuyo


clima sea deficiente no podr esperar un alto grado de identificacin.
Las organizaciones acostumbran a referirse a esto cuando dicen que
sus integrantes tienen la camiseta puesta como reflejo de un buen
clima laboral o cuando se quejan porque "no tienen la camiseta
puesta", normalmente ante un muy mal clima organizacional.

Afecta y es afectado Existe una incidencia mutua y permanente entre estos aspectos. Es
por los

as que si una persona se desenvuelve en lo que considera o percibe

comportamientos y como clima agradable, casi con seguridad y sin percatarse de ello,
actitudes de sus

contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea

integrantes

agradable. Tambin puede darse lo contrario, los individuos de una


organizacin pueden quejarse y criticar el clima de sus
organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas estn

contribuyendo a configurar este clima de insatisfaccin y


descontento.
El clima organizacional se ver afectado por diferentes variables
estructurales, como estilo de direccin, polticas y planes de gestin,
sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas variables, a su vez,
pueden ser tambin afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de
gestin muy burocrtico y autoritario, con exceso de control y falta
de confianza en los subordinados, puede llevar a un clima laboral
Impacto de y en las tenso, de desconfianza y con actitudes de desinters e
variables

irresponsabilidad de parte de los subordinados, lo que conducir a

estructurales

un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la


jerarqua burocrtica de la organizacin. Este es un crculo vicioso del
que resulta difcil salir, porque el clima y el estilo de direccin se
esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por
cuanto para hacerlo sera necesario actuar en un sentido inverso a lo
que el sistema de variables estilo de direccin -clima organizacional
perecera requerir.
Estos elementos son indicadores de un mal clima laboral. Algo

Ausentismo y
rotacin

semejante ocurre con la cada de la satisfaccin en el trabajo. La


forma de atacar estos problemas requiere de grandes esfuerzos y
puede ser muy difcil, dado que implica realizar modificaciones en el
complejo de variables que configuran el clima organizacional.

El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios


en ms de una variable para que l sea duradero, es decir, para conseguir que el clima
de la organizacin se estabilice en una nueva configuracin
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros
tienen de la organizacin. Veamos algunas de ellas:
Consecuencias positivas Consecuencias negativas
Productividad Alta

Baja productividad

Baja rotacin

Alta rotacin

Afiliacin

Ausentismo

Satisfaccin en el trabajo

Insatisfaccin

Desinters por la tarea


Adaptacin

Comportamiento

Creatividad

burocrtico

Innovacin

Frustracin

Logro

Desapego hacia la
organizacin

El Clima Organizacional es determinante de la forma que toma una organizacin, de


las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cmo se tornan las relaciones
dentro y fuera de la organizacin.
Algunos autores han desarrollado estudios en los que afirman que existen
ciertas dimensiones que podran ser utilizadas para explicar el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de una organizacin, tales como:

Dimensiones
Ese concepto representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites,
normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
Formalizacin

desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en


la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el
nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
estructurado o jerarquizado.
Es la percepcin, de parte de los miembros de la organizacin, acerca de

Grado de
autonoma

su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la


medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza
cual es su trabajo y cul es su funcin dentro de la organizacin.

Sistema de

Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa

recompensas

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin


utiliza ms el premio que el castigo. Esta dimensin puede generar un
clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y, si no lo hiciera

bien, se le impulse a mejorar en el mediano plazo.


Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen
respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el
Propensin al

desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la

riesgo

aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos,


los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en
toda organizacin.
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas

Red de

relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que

relaciones

existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos


formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin
y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad,
que se puede dar entre los miembros de una organizacin.
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin, sobre la existencia

Cooperacin

de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados


del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma
vertical, como horizontal

Estndares o

Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin

factores de

perciben los estndares que se han fijado para medir la productividad de

medicin

la organizacin.
En este caso, hay un sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren or diferentes opiniones. El nfasis est puesto en que los

Nivel de
conflicto

problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.


En este punto, muchas veces juega un papel muy determinante el rumor
de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento
dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas
escalas jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto.
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro

Identificacin

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese


espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales
con los de la organizacin.

Lo desarrollado precedentemente debe dar una idea de la importancia e incidencia


que tiene el clima organizacional en el desempeo de sus individuos y por ende en el
de la organizacin en su conjunto. La generacin del Clima Organizacional es un
proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y
de los factores humanos.
Dada la importancia de los recursos humanos para toda organizacin, sta debera
contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional, ya que va
asociado a la motivacin del personal y, tal como se ha explicado puede repercutir
sobre su comportamiento y desempeo laboral. El objetivo debera ser establecer un
clima organizacional que impulse la calidad de vida laboral.

Funciones del Clima Organizacional


El desarrollo o acciones sobre el clima organizacional se orientan a lograr
determinados objetivos que se vinculan con diferentes aspectos de la gestin en la
organizacin. Entre ellos podemos citar el esquema desarrollado por el autor Rensis
Likert:
- Compromiso o Vinculacin: Lograr que el grupo que acta mecnicamente, es
decir que "no est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
- Revalorizacin o Des obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los
miembros, de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que
se consideran intiles, se vuelvan tiles.
- Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
- Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
- Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y
sus colaboradores.
- nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha.

- Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por


esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.
- Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
- Burocracia o estructuracin: Alude a las opiniones de los trabajadores acerca
de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos
y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y en una conducta regular, o hay
una atmsfera abierta e informal?
- Responsabilidad autonoma: Refiere al sentimiento de ser cada uno su propio
jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones. Cuando se tiene un
trabajo que hacer, es necesario saber qu es su trabajo.
- Recompensa: Es el sentimiento de que a uno se le recompense por hacer bien
su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que en las sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
- Riesgo: Es el sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
- Cordialidad: Se trata del sentimiento general de camaradera que prevalece en
la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
- Apoyo: Es la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
- Normas: Se vincula con la importancia percibida de metas implcitas y explcitas
y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
- Conflicto: Se trata del sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
or diferentes opiniones; es el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
- Identidad: Es el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.

- Conflicto e incoherencia: Alude al grado en que las polticas, procedimientos,


normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
- Formalizacin: Es el grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
- Adecuacin de la planeacin: Se refiere al grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
- Seleccin basada en capacidad y desempeo: Es el grado en que los criterios
de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad, o grados acadmicos.
- Tolerancia a los errores: Alude a la concepcin del error como una forma de
apoyo y de aprendizaje, ms que como algo amenazante, punitivo o inclinado a
culpar.

Tipos de clima organizacional


Contamos con diversos estudios que han tratado de establecer la existencia de
distintos tipos de clima organizacional y sus caractersticas bsicas. A partir de esto,
han

desarrollado

modelos

conceptuales

que

permiten

trabajar

sobre

las

organizaciones e incidir en su clima, actuando sobre las variables que determinan su


estado actual
Entre estos modelos se encuentra el propuesto por Rensis Likert, quien sostiene que
en la percepcin del clima de una organizacin influyen:
Variables causales: son variables tales como la estructura de la organizacin y su
administracin, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.
Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las
actitudes, la comunicacin.
Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos
anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. En ellas, se
incluyen la productividad, las ganancias y las prdidas logradas por la organizacin.

Teniendo en cuenta los contenidos que se han ido revisando, las propuestas
realizadas con relacin al clima, planteadas como caractersticas y funciones, sern de
utilidad para que usted pueda identificar las variables causales y las intervinientes. Al
aplicarlas, podr hacer un diagnstico que reflejar las variables finales o resultados
sobre la determinacin del clima organizacional vigente, ya que este depende de cmo
se presenten las variables anteriores.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepcin del clima, por parte de los
miembros de una organizacin. Para Likert es importante que se trate de la
percepcin del clima, ms que del clima en s, por cuanto l sostiene que los
comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones
de la situacin y no de una situacin objetiva. De acuerdo con esto el clima debe ser
establecido desde la experiencia de los individuos que pertenecen a la organizacin,
los que con sus decisiones dan vida a la organizacin, que con sus acciones
determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian.
Teniendo en cuenta cmo se presentan las distintas variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.

Centralizacin

Jerarqua y Burocracia

Flexibilidad

Sistema I

Sistema II

Autoritario

Paternal

Descentralizacin

Sistema III

Sistema IV

Consultivo

Participativo

Estos son:
- Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden
siguiendo una lnea altamente burocratizada. Los procesos de control se encuentran
tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional
es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
- Sistema II: Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin
adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. En este sistema se
centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I.
El tipo de relaciones caractersticas de este sistema es paternalista, con autoridades
que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados,
enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema
organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre
hacia la base y la dependencia desde la base a la cspide jerrquica. Para los
subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales
parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
- Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho
mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un
esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones
medios e inferiores. Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de
esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
- Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organizacin.

Las

comunicaciones

son

tanto

verticales

como

horizontales,

generndose una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza


y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus
objetivos. Las relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina la
confianza en los diferentes sectores de la organizacin.

Los temas desarrollados en los contenidos incluidos previamente, poseen,


intrnsecamente, elementos que se utilizan para caracterizar y lograr una
conceptualizacin del clima organizacional. La definicin realizada por el autor, de los
diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una organizacin,
han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en prcticamente
toda ella, se hace referencia a factores tales como: grado de participacin, formas de
control, estilo de management, formas de comunicacin, modos de toma de
decisiones, grado de centralizacin, existencia de confianza o desconfianza, existencia
de la organizacin informal, etc.

Valores, productividad y clima organizacional se relacionan?


Es un desafo hacer presentes los valores humanos en una organizacin, de modo que
se traduzcan en una fuerza que impulse a la empresa, en forma eficiente, hacia el
logro de sus metas, y a las personas, a su realizacin profesional y personal. Se trata
de demostrar que los valores son practicables, productores de beneficios para la
organizacin, para la persona y para el medio social. Y, por tanto, constituyen una
autntica ventaja competitiva frente a quien no da esa prioridad en su organizacin.
Para que los valores sean una ventaja competitiva, su prctica debe notarse en la
productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad de la
empresa, en las relaciones humanas, en la forma de direccin, en la calidad del
servicio, en el clima de confianza y credibilidad en las personas, en el estilo de
direccin, en la forma de realizar el trabajo, en el manejo del tiempo, en el trabajo en
equipo, en la amistad que genera el compaerismo, en el optimismo y buen humor
que suaviza las asperezas normales de la vida profesional.
Si todas o buena parte de esas cosas se dan, es porque existe en la organizacin un
constante afn de hacer mejor las cosas, la gente cambia de actitudes y de conducta,
no se deja llevar por la rutina o la mediocridad, ni por el paso de los aos, que puede
convertir el trabajo en una tarea gris y rutinaria.
Cuando se trabaja por valores y con valores, la tarea se transforma en una poderosa
fuente de realizacin personal. Esto quiere decir que, como consecuencia, deben
mejorar los niveles de rendimiento, la gestin con calidad integral, el clima
organizacional, la satisfaccin de la gente y la proyeccin de la empresa a su entorno.

Para convertir los valores en una ventaja competitiva hace falta, entre otras cosas:
propiciar el desarrollo de los individuos a travs de su ejercicio personal, aprender a
aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia
basado en la participacin y crear una cultura de calidad, servicio, compromiso,
respeto, justicia y equidad.
Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a
crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos, es indispensable
verlos convertidos en hbitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad
puedan ser una ventaja competitiva. Se trata de ver quin logra que su servicio o su
producto sea mayormente fruto de la vivencia autntica de valores que hacen a las
personas ms productivas, como la creatividad, la innovacin, la responsabilidad, la
iniciativa, la sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado.
Los valores constituyen la diferencia a la hora de comparar las empresas. No son la
tecnologa, las estructuras administrativas o los procesos o la solidez financiera, lo que
en ltimo trmino constituye la clave del xito empresarial. Todo eso, que podemos
denominar el sistema tcnico de la empresa, imprescindible para ser competitivo en el
mundo de hoy, se subordina al sistema humano, es decir a la empresa que tiene como
centro la persona, y que se organiza como un conjunto de redes de cooperacin y
trabajo unidas por el propsito de obtener unos beneficios econmicos, de desarrollar
su capital intelectual.
Los valores que soportan el sistema humano de la empresa son principalmente:

valores dinmicos (cambio,

flexibilidad,

negociacin),

ms

que estticos (inmovilismo, resistencia, rutina),


valores cualitativos (calidad, satisfaccin de necesidades humanas y del
entorno social), ms que valores cuantitativos (demanda-consumo, capacidad
de produccin, necesidades materiales),
valores de conocimiento (saber especializado, visin global, aprendizaje
continuo) ms que habilidades o destrezas (hacer, solo informacin, creer
que ya se sabe casi todo),

valores personalizados (trabajo

productivo-formativo,

compromiso,

creatividad), ms que meramente individuales (materiales, imagen, cargo) y

valores ticos (fines personales, rectitud de conducta, bsqueda de la


felicidad) ms que estticos, sensibles o econmicos.
Los valores, pues, sustentan la motivacin e impulsan las expectativas de desempeo
mucho ms all de trabajar slo con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de
supervivencia y de creacin de futuro. Ayudan a la expansin y a superar situaciones
de recesin o de desnimo en la inversin. Son accesibles a todos, con capacidad para
arraigar en todos, si existe una poltica permanente de promoverlos y de formar
constructores y multiplicadores de valores en toda la organizacin.
Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivacin, el
rendimiento y la retribucin.
La preocupacin por la productividad ha evolucionado hasta que el recurso humano
ha pasado a ser considerado como un factor central. La proliferacin de modelos
organizacionales pendientes de conseguir niveles de productividad ms altos, ha
significado tambin el incremento del inters por esquemas de motivacin, de
incentivos, de internalizacin en los trabajadores de los valores de la organizacin.
El tema de la participacin y del clima ha pasado a estar en el tapete de la discusin
organizacional. El desafo del momento es el de la productividad y se ha descubierto
que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea:
Un clima favorable permitir un compromiso estable de los trabajadores con su
organizacin y aparte, puede tanto ayudar a la generacin de este clima adecuado, como
contribuir directamente al incremento de productividad.
La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de
haber incrementado las capacitaciones y la moral de los empleados as como la
innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. El
objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de
personas empleadas para producir ese resultado.

Mdulo 2: Cultura Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
En medio del cmulo de esfuerzos de investigacin desplegados tratando de probar y
precisar la verdadera relacin existente entre las organizaciones y el ambiente en el
cual stas se desenvuelven, el concepto de cultura ha sido ligado incesantemente con
el estudio de las organizaciones.
Tratando de entender la relacin existente entre una cultura organizacional y su
desempeo, Barney (1986) public un documento terico, viendo la cultura
organizacional como un conjunto complejo de valores, creencias, supuestos y
smbolos. Esta es considerada como una ventaja competitiva inusual por la cual la
organizacin/empresa puede ser percibida de manera totalmente diferente respecto a
sus competidores y consecuentemente generando cierto tipo de diferenciacin (Hill,
1988) frente a sus clientes.
Habiendo sido trasladado el concepto de cultura, a las organizaciones como elemento
diferenciador de su vida interna y de la forma de enfrentar sus propios retos en un
entorno diverso y complejo de cambios permanentes, su estudio se hace
imprescindible si se quiere comprender el impacto que las culturas organizacionales
han tenido en el logro de los objetivos econmicos y sociales de las organizaciones
que han construido culturas fuertes y exitosas.
Aunque existen muchas caractersticas de una cultura organizacional, es importante
hacer notar que sta se encuentra basada en las creencias internamente orientadas a
cmo administrar y, externamente, a cmo competir (Gordon, 1991).
Ello significa que la cultura se transforma de manera consciente o inconsciente en la
forma de enfrentar la evidente paradoja que han tenido las organizaciones para
encontrar un equilibrio entre su adaptacin al entorno en el que se desenvuelven
respondiendo a sus presiones y exigencias, y la necesidad de mantener una cohesin
interna de todo su sistema de operacin (Thvenet, 1986).

Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde
una configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina
funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan
posteriormente en su seno.
Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino
compartido, de una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz
tnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo
tiene un pasado, tiene una cultura[i], dice Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o ms
personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un
sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto
tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los
lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
direccin y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el


elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una

organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los


pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en
la empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de
estos en el seno de la empresa."
"El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin
grupal, en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los
esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las
experiencias compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en ltima instancia
denominamos cultura de ese grupo.[ii]
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura
organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes
de un modelo de presunciones bsicas, que hubo ejercido la suficiente influencia para que
se consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Se han realizado diversos estudios sobre el tema y uno de ellos y tal vez de los de
mayor impacto en el esfuerzo de comprender este complejo fenmeno, fue
desarrollado por Schein (1985) en la obra citada, quien propuso una estructura de
iceberg en la cual es posible encontrar tres elementos centrales vinculados entre s a
travs de constantes interrelaciones entre ellos:

1. Artefactos y creaciones (conducta) est compuesto por los aspectos ms


observables del comportamiento humano como ritos, rituales, smbolos y mitos, todos
ellos fcilmente perceptibles y colocados en la parte superior de la pirmide cultural
donde cualquier persona los puede observar sin mayores esfuerzos. Es lo que uno
percibe en primer lugar al tomar contacto con una organizacin, es lo primero que
impacta.

2. Las creencias son consideradas como afirmaciones de facto, como un conjunto de


formas de pensar y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la
organizacin y que sirven como punto de referencia para evaluar y conducir la
conducta de sus miembros. Los valores son vistos como todo aquello que tiene que
ser, como un dogma, como un cuerpo de principios inviolables que permiten
determinar si algo es correcto o no a la luz de los dictados que tales pensamientos han
impuesto dentro de una determinada cultura organizacional.
3. El mundo subyacente o presunciones bsicas representa aquellos supuestos que
son tomados como una verdad sin discusin, siendo difciles de cuestionar y, al mismo
tiempo, casi imposibles de justificar. La diferencia con los valores y creencias es
bastante sutil, aunque estos supuestos se encuentran ms enraizados en la tradicin y
la forma de hacer las cosas.
Por ello es posible encontrar situaciones relacionadas con afirmaciones que
socialmente estn bsicamente bien o bsicamente mal sin tener explicaciones
satisfactorias para ellos, dndose porque s. Las relaciones humanas, la concepcin
del tiempo y la imposicin de ciertas reglas son algunos ejemplos de este tipo de
suposiciones por lo general aceptadas pero no demostradas en forma cientfica.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades
por los integrantes de la colectividad en cuestin.

Bajo esta perspectiva, Schein (1985) argument que no obstante que las dos primeras
dimensiones reflejan una cultura organizacional, slo la tercera representa su
verdadera esencia, lo cual significa de alguna manera que los supuestos (el mundo
subyacente o presunciones bsicas) acerca de cmo y por qu se deben hacer ciertos
procesos en la organizacin deben convertirse en el eje de muchas decisiones
dirigidas a implementar una cultura organizacional orientada al mercado. Como ha de
suponerse, esta tarea exige inmensos esfuerzos, tanto individuales como colectivos,
dadas las tradicionales formas de ver la actividad de una organizacin y la

incertidumbre que genera el cambio en la mente de muchas de las personas


involucradas.

Ello no implica, por supuesto, que la cultura organizacional sea necesariamente


monoltica (nica) puesto que tambin es posible que diferentes unidades dentro de
una misma compaa desarrollen subculturas que pueden ser neutrales haca, o
incluso, en conflicto con, la cultura dominante. De hecho, en buena parte de las
grandes empresas existen subculturas distintas dentro defunciones diferentes. En este
sentido, se debe estudiar de forma cuidadosa cules son los elementos ms
importantes a ser construidos y defendidos dentro de una cultura organizacional
Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin? Algunos
autores coinciden en que la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus
objetivos.
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites;
transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso
personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la
estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida
a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los
empleados.
Dentro de una organizacin, las funciones de la cultura van cambiando conforme
evoluciona la misma; hay tres principales perodos de desarrollo y para cada uno de
ellos los ms importantes aspectos culturales son:

Estadio de crecimiento: Nacimiento y primeros aos.

Funcin de la cultura: La cultura deviene en aptitud distintiva y fuente de identidad. Se


considera el aglutinante que unifica a la empresa. La organizacin se esfuerza por
lograr una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como
evidencia del compromiso.

Adolescencia de la organizacin. Expansin de productos/ servicios. Expansin

geogrfica. Adquisiciones, consorcios.


La integracin cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural.

Madurez organizacional. Madurez o declinacin de los productos/ servicios.

Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivacin para el


cambio.
La cultura obliga a la innovacin. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
valora como una fuente de autoestima, defensa.
Algunos autores han definido la cultura organizacional como el modelo de valores y
creencias compartidas que dan a los miembros de una organizacin significado y les
proveen las reglas de su comportamiento en la organizacin. Otros proponen que
una cultura organizacional es una estructura subyacente de significados que perdura
en el tiempo limitando la percepcin, la interpretacin y el comportamiento de las
personas (Jelinkek, Smircich and Hirsh, 1983).
Estas definiciones apuntan a construir un conjunto de valores, creencias y supuestos
que, al compartirse al interior de una organizacin, permiten darle coherencia a las
actividades desarrolladas en procura de alcanzar sus objetivos.
La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organizacin. Aqu, el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin,
determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la
organizacin.
La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de
los miembros de una organizacin que hace que se distingan unas de otras.
Algunas de sus caractersticas son:

Identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la


organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas.

Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administracin toman en

cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la


organizacin.
Integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.

Control. El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para controlar la

conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean

agresivos, innovadores y arriesgados.

Criterios para recompensar. Cmo se distribuyen las recompensas, cmo los

aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y


por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento

Perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la administracin se perfila

hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos.

Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y

responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los

miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas.

Una cultura organizacional con estos aspectos detallados con una caracterizacin
positiva (por ejemplo: gran identidad, enfoque fuerte hacia las personas, menor
control directo, orientada hacia los fines, etc.), facilitara que se genere el compromiso
con algo superior al inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se
generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con
su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
Es interesante tomar en cuenta la propuesta de Gordon (1991), quien desarroll el
argumento de que la cultura organizacional se halla adems fuertemente influenciada
por las caractersticas de la industria en la cual la organizacin realiza su operacin.
Por ejemplo: es diferente la cultura que se genera en sectores con empresas
vinculadas a actividades de alto contenido tecnolgico, a la de por ejemplo un colegio,
una universidad o un sanatorio mdico.
En ese sentido, este autor propuso la existencia de una serie de suposiciones sobre las
cuales las organizaciones construyen sus propias culturas en una visin determinstica
de las relaciones entre ella y el entorno que las rodea.

Supuestos -sobre el ambiente competitivo, sobre la exigencia de los clientes, sobre las
expectativas sociales- que ejercen una gran influencia en el comportamiento de las
organizaciones modernas que deben responder a un entorno cada vez ms cambiante
y por momentos incomprensible.

Es posible considerar adems algunos determinantes externos de la cultura


organizacional. Un estudio realizado encontr que las culturas nacionales se
componen de cinco dimensiones bsicas con las cuales se distinguen unas de otras y a
la vez es posible que se repliquen en la definicin de algunos componentes o
caractersticas de las culturas organizacionales de las empresas que actan en su
mbito:

1.

La desigualdad social, incluyendo la relacin con la autoridad, da lugar a que

se presente en las organizaciones lo que se denomina distancia del poder. sta


puede verse en la estructura organizacional.
2.

La relacin entre los individuos y los grupos. Segn sea el valor cultural

imperante dar lugar a un mayor o menor individualismo.


3.

Los conceptos de masculinidad y feminidad relacionados con las

implicaciones sociales de haber nacido nio o nia (grado de masculinidadfeminidad). Es visible en la composicin del personal en la organizacin e inclusive
por las posibilidades de ocupar ciertos cargos altos o no dentro de la misma.
4.

Las formas de enfrentar la incertidumbre relacionadas con el control de las

agresiones y la expresin de las emociones. La propensin a evitar la


incertidumbre. Puede determinar la propensin a asumir riesgos o no.
5.

La concepcin en el tiempo de las acciones del presente. Si la organizacin se

desarrolla con una visin de largo plazo o si se mueve en el corto plazo.

Enfatizar sobre aquellos elementos simblicos que le dan significado al quehacer de


una organizacin buscando responder a las demandas del entorno y con ello ir
construyendo una estructura que va programando el comportamiento colectivo, es
una forma que, adems de darle motivos y justificacin lgica a quien en su interior
desarrolla sus actividades cotidianas, le permite identificarse a s mismo como parte
de un ente que responde a sus demandas de manera coherente y sistemtica.

La cultura se transforma entonces en una estructura subyacente que, por perdurar en


el tiempo, le asegura cierta predecibilidad pero, a la vez, por estar estrechamente

respondiendo al entorno, le garantiza la flexibilidad necesaria para adecuarse de


manera paulatina a los cambios del ambiente.

Todo ello en el contexto de unas reglas de juego que apuntalan y le dan sentido a lo
que se hace y por lo que seguro se van a obtener recompensas cuando por respetarlas
y acatarlas se reciban los merecimientos que, mediante ritos y rituales perfectamente
definidos se den a conocer en colectivo, y con ello el reconocimiento social merecido.
Interpretacin de la cultura
Para interpretar la cultura e identificar su contenido, es necesario hacer inferencias en
base a objetos observables. Algunos de los aspectos observables tpicos e importantes
de la cultura son los ritos y ceremonias, las ancdotas, los smbolos y el lenguaje.

Ritos y ceremonias

Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial y


generalmente ante un auditorio. Suelen utilizarse para mostrar lo que aprecia la
empresa. Se trata de ocasiones especiales que refuerzan valores especficos, crean
vnculos entre la gente, al compartir un conocimiento importante y ungen y festejan a
hroes y heronas que simbolizan creencias y actividades importantes.
Hay cuatro tipos de ritos:
o De Paso: Facilitan la transicin de los empleados hacia nuevas
funciones sociales y estatus nuevos para ellos.
o De Mejoramiento: Crean identidades sociales ms fuertes y
elevanestatus de los empleados.
o De Renovacin: Reflejan actividades de capacitacin y desarrollo
para mejorar el funcionamiento de la organizacin.

o De Integracin: Crean vnculos comunes y sentimientos positivos


entre los empleados y estrechan compromiso con la organizacin.

Por ejemplo, ante la designacin de un individuo para un nuevo cargo:

De paso: esta accin de promocin puede ir acompaada de un mtodo especial

y notificacin, as como puede ser integrada a una reunin de rea por primera vez,
etc.

De

mejoramiento:

ceremonias

de

premiacin,

entrega

de

distintivos,

presentacin del empleado ms exitoso.

De renovacin: puede consistir en realizar un concurso para revisar formas de

actuacin y que sean visibles para todos.

De integracin: reuniones de integracin en mbitos externos a la empresa,

partidos de ftbol, encuentros familiares, competencias deportivas, picnics, cenas de


fin de ao, etc.

Ancdotas

Son narraciones basadas en hechos reales que se comparten entre los empleados y se
cuentan a los nuevos empleados para informarles de la organizacin. Generalmente
circulan ancdotas acerca de hroes de la empresa que sirven como modelos o ideales
para cumplir normas y valores culturales. Las leyendas se consideran porque son
hechos histricos embellecidos con detalles ficticios. Los mitos son consistentes con
los valores y creencias de la organizacin, pero no estn apoyados por hechos.
Las ancdotas mantienen vivos los valores primarios de la organizacin y aportan un
conocimiento que comparten los empleados.

Smbolos

Es algo que representa a otras cosas, fsicas o abstractas. En este sentido, las
ceremonias, historias, refranes y ritos son smbolos, ya que representan los valores
ms profundos de la organizacin. Tambin son smbolos, los artefactos fsicos de la
organizacin; stos son poderosos porque centran la atencin en un aspecto
especfico.
Por ejemplo, reforzar el estilo de conduccin de puertas abiertas retirando puertas de
oficina o integrando el espacio fsico en forma directa. Utilizar alguna sealizacin para
aquello que es prioritario de atender.

Lenguaje

Emplear una expresin, refrn, metfora u otra forma de lenguaje para transmitir un
significado especial a los empleados. Tanto empleados como clientes pueden repetir
un refrn o slogan y este puede tener un significado especial.

Tipos de cultura
La cultura organizacional se ve fuertemente influenciada por el entorno y por la
estrategia. Por ejemplo, si el contexto requiere respuestas rpidas y flexibilidad, la
cultura tiene que estimular la adaptabilidad. Es as que la relacin adecuada entre los
valores culturales, las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de los
negocios puede mejorar el desempeo de la organizacin.
Algunos estudios proponen un ajuste entre estrategia, entorno y cultura y, basndose
en dos factores:
a)

La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad.

b)

El grado en que el enfoque estratgico y la fortaleza son internos y externos.

Se desarrollan cuatro categoras de cultura:

1. Cultura de adaptabilidad / empresarismo: se caracteriza por un enfoque


estratgico en el entorno externo que recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer
las necesidades del cliente. La cultura estimula normas y creencias que apoyan la
capacidad de la organizacin para detectar, interpretar y traducir seales del ambiente
en respuestas o conductas nuevas. Este tipo de organizacin no slo reacciona con
rapidez a las modificaciones ambientales, sino que crea el cambio y la innovacin, la
creatividad y la toma de riesgos se aprecian y se premian.
2. Cultura de misin: es adecuada para una organizacin preocupada por el servicio
a clientes especficos en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un
cambio rpido.
Esta cultura se caracteriza por tener una clara visin del propsito de la organizacin y
en el logro de objetivos (crecimiento de las ventas, rentabilidad o participacin en el
mercado), para ayudarse a alcanzar el propsito. Los empleados pueden ser
responsables de un nivel especfico de desempeo y la organizacin promete a su vez
premios especficos. Los ejecutivos moldean la conducta al visualizar y comunicar un
estado futuro deseado para la organizacin. Como el entorno es estable, pueden
traducir la visin en metas medibles y evaluar el desempeo de los empleados al
cumplirlas. Esta cultura refleja un alto nivel de competitividad y una orientacin hacia
las utilidades.
3. Cultura de clan: tiene un enfoque primario en la participacin e intervencin de los
miembros de la organizacin y en las expectativas rpidamente cambiantes del
entorno externo. Es similar a la forma de control del clan. Se centra en las necesidades
de los empleados como la ruta para el desempeo. La participacin e intervencin
crean un sentido de responsabilidad y propiedad y por lo tanto mayor compromiso
con la organizacin.
4. Cultura burocrtica: tiene un enfoque interno y una orientacin de consistencia
para un ambiente estable. Esta organizacin posee una cultura que apoya un enfoque
metdico para la realizacin de los negocios. Los smbolos, los hroes y ceremonias
apoyan la cooperacin, tradicin y el seguimiento de polticas y prcticas establecidas
como forma de alcanzar los objetivos. Aqu la participacin del personal es algo

menor, pero est compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y


colaboracin entre los miembros, Esta organizacin tiene xito al estar altamente
integrada y ser eficiente.

[i] SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y liderazgo. Una visin dinmica. Ed. Plaza y
Jans - 2002
[ii] SCHEIN, Edgar. Obra citada.

Video Mdulo 2: Introduccin a la Cultura


Organizacional

La cultura se transforma en un instrumento que la organizacin utiliza para facilitar


que la organizacin pueda desarrollar mecanismos para lograr su adaptacin al
contexto en el que debe desenvolverse, considerando las caractersticas y las
presiones que ejerce sobre la entidad. Por otra parte, la cultura se transforma en un
medio para lograr coordinacin y cohesin, orientndose as hacia el cumplimiento de
las estrategias y objetivos permitiendo alcanzar niveles de productividad adecuados.
La identificacin de los niveles y componentes de la cultura permite trabajar sobre
ellos, definindolos, recrendolos o modificndolos, en consonancia con las
modificaciones de su entorno y de la propia organizacin. En este marco, se revisar el
proceso de creacin de la cultura, sus determinantes, los tipos de cultura
organizacional y la forma de interpretarlas.
Ser posible reconocer los vnculos entre el concepto de cultura organizacional y clima
organizacional y su interaccin e interrelacin recproca.

Mdulo 3: Comportamiento y bienestar en el trabajo

Todas las personas se encuentran actualmente expuestas a altos niveles de


incertidumbre provocada por la complejidad y el dinamismo del contexto con el que
interactan. Las organizaciones sufren el mismo impacto y se acrecienta si se
considera la necesidad continua de lograr el desarrollo de ventajas competitivas para
poder acceder, mantenerse y crecer en un mercado demandante, exigente y que
presiona permanentemente ya sea por una rpida respuesta, mayor innovacin,
mayor calidad o por menores costos.
As, la situacin se transforma en una bsqueda continua de productividad, basada en
los distintos componentes de su cadena de valor, entre los cuales se encuentran los
individuos que la conforman. Evidentemente,

estas presiones se ejercern

necesariamente sobre los trabajadores y, si la organizacin no recurre a instrumentos


para amortiguar sus efectos, terminar generando situaciones de estrs laboral,
afectando a su calidad de vida y su condicin psicolgica.
El estrs en el trabajo se entiende como una situacin de desequilibrio que percibe el
individuo entre las demandas y las condiciones del trabajo con relacin a sus
capacidades, sus expectativas y aspiraciones. Frente a esto, cada individuo desarrolla
una respuesta adaptativa de acuerdo a sus propias caractersticas personales y
psicolgicas, provocando en su organismo un impacto que lleva a ciertas reacciones
de adaptacin.
Estas situaciones de estrs surgen por diferentes elementos intervinientes, entre
otros:
Condiciones del entorno: incluye las variables econmicas, polticas o sociales
generales que afectan a la persona, comprendiendo tambin a su entorno familiar.
Las caractersticas medio ambientales, la situacin econmica, el nivel de pobreza,

las condiciones de salud y educacionales, el respeto por las diferencias individuales


y los derechos humanos, entre otros.
Caractersticas del trabajo y/o de la organizacin: que inciden incrementando o
disminuyendo las demandas hacia la persona, si estimulan o desincentivan el
crecimiento y desarrollo de capacidades y habilidades, el logro de objetivos o si
fomentan el aprendizaje permanente.
Las condiciones del ambiente fsico, su disposicin o distribucin, el tipo de trabajo
que desempee, el nivel de conflicto con el rol asignado, el nivel de responsabilidad
a asumir, las caractersticas, presiones y tipo de interacciones grupales, los niveles
de reconocimiento y apoyo, el tipo de supervisin, nivel de participacin en la toma
de decisiones, frecuencia y calidad de la comunicacin, nivel de exigencia, son
ejemplos para este punto.
Las caractersticas organizacionales que surgen de tipo de negocio o actividad, el
diseo estructural, el nivel del puesto, el nivel de burocracia, el estilo de
conduccin, la tecnologa. Adems, se puede mencionar el nivel de atencin
requerida en el trabajo que se desempea, el turno, las variaciones en la carga de
trabajo, la extensin de la jornada laboral, el trabajo repetitivo, los incentivos,
estabilidad laboral, especificaciones poco claras, etc.
Caractersticas del individuo: que contemplan sus conocimientos, capacidades y
habilidades, sus expectativas y necesidades, su locus de control, sus creencias y
valores, sus condiciones de adaptacin o respuesta, entre otros.
Muchos de los factores que intervienen ya han sido revisados en las unidades 1
(clima organizacional) y 2 (cultura organizacional), pero merecen ser sealados en
esta situacin. Las diferencias de cada individuo llevan a una apreciacin o
interpretacin personal o subjetiva de cada situacin y el nivel de estrs que
provoca y por ende, diferente ser cada respuesta. Interviene el nivel de
autoestima, la tolerancia a la ambigedad, la personalidad, junto a los valores,
habilidades o a otras condiciones dadas por su gnero, educacin, edad, tiempo
dedicado al trabajo, etc.

La interaccin de todos estos componentes incidir en la calidad de vida de los


trabajadores y en su condicin fsica y psicolgica y, por lo tanto, afectar a la
posibilidad de que la organizacin logre las condiciones de competitividad requerida
por el mercado en el que acta.
Relacionado con esto, es necesario referirse al concepto de calidad de vida laboral, el
cual es posible de ser abordado desde dos perspectivas:
Desde el trabajador: combinando la percepcin que tenga sobre la organizacin
y las condiciones de trabajo con relacin a sus necesidades y expectativas. La
valoracin que realiza sobre el sistema de recompensas, las oportunidades de
crecimiento y desarrollo, el estilo de liderazgo al que se encuentra sujeto, el apoyo
y cuidado otorgado por la organizacin, las condiciones de trabajo, las relaciones
de trabajo y personales, desde su percepcin y criterio personal.
Desde la organizacin: considerando las acciones y orientaciones hacia la
mejora de la calidad de vida del trabajador, ms all de la compensacin
econmica. Las estrategias y polticas que adopte para mejorar la definicin
estructural, los puestos de trabajo, el diseo de actividades desafiantes y
satisfactorias, el nivel de delegacin de facultades, orientado hacia el
empowerment, la autonoma, la participacin, la seguridad y el reconocimiento, el
trabajo flexible, la comunicacin efectiva, la consideracin hacia las tareas y hacia
la persona.
Contemplando ambos enfoques de manera integral, surgen los aspectos principales
que orientan hacia la calidad de vida laboral en condiciones de humanizacin del
trabajo, confianza, compromiso, satisfaccin y regulacin o autocontrol adecuados,
sosteniendo el bienestar del individuo y la salud organizacional, elementos clave para
la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de los mismos.
Nuevamente es procedente resaltar que la mayora de estos conceptos han sido
tratados en los desarrollos referidos a clima y cultura organizacional, por lo cual se
podr realizar un vnculo entre ellos y dimensionar su impacto.

La calidad de vida en el trabajo requiere entonces de mltiples acciones, que se


traducen entre otras en: procesos y procedimientos diseados, programas de
capacitacin, posibilidades de desarrollo personal, retribucin justa, consideracin por
la vida personal y familiar, atencin a las necesidades de esparcimiento, adecuadas
instalaciones e infraestructura, lneas de comunicacin abiertas, estabilidad y
seguridad en el trabajo y una especial atencin al balance entre la vida personal y el
trabajo.
En los ltimos aos se han fortalecido lneas de investigacin orientadas a un proceso
de cambio organizativo, con la finalidad de conciliar la vida familiar y la actividad
laboral, basado en un necesario cambio cultural.
En la bsqueda de este objetivo, se propone la conformacin de equipos de trabajo
con una modalidad de autogestin y multidisciplinarios, que sean capaces de definir
su propia actividad, sus propios procesos, aplicando la flexibilidad en su horario de
trabajo, en un contexto organizacional democrtico. Este enfoque sienta las bases
para el denominado work & life balance (balance de vida y trabajo).
Es necesario aclarar que abordar esta modalidad implicar para la organizacin un
importante giro estratgico y una fuerte disposicin a afrontar una demanda social
creciente para alcanzar este balance, respondiendo a los requerimientos de los
individuos as como al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Este cambio
slo se lograr como resultado de un importante cambio en la cultura de la
organizacin, desarrollando y aplicando nuevas polticas y acciones concretas.
Ante esto, la organizacin deber prepararse para afrontar nuevos desafos y debe
avanzar sobre algunos aspectos que son prioritarios para obtener las condiciones
adecuadas para orientarse efectivamente hacia su logro. Deber trabajar sobre:
El diseo de la estructura, las unidades de trabajo y la descripcin de los puestos
de trabajo.
Adecuacin de los estilos gerenciales y de liderazgo orientados hacia la
consideracin de los individuos, la participacin y la comunicacin abierta.

Revisin de los mecanismos de seleccin, induccin y promocin del personal.


Mayor conocimiento de las caractersticas personales de los empleados, sus
objetivos, necesidades, expectativas y deseos.
Planificacin e implantacin de programas de formacin y desarrollo,
considerando capacidades y competencias.
Diseo de planes de carrera incluyendo variaciones y propuestas innovadoras.
Acciones de enriquecimiento del trabajo, potenciar el desarrollo de habilidades y
competencias e impulsar la autonoma.
Delegacin de decisiones, aumentando la descentralizacin, favoreciendo la
participacin y al autocontrol.
Diseo o rediseo de los mecanismos de evaluacin del desempeo, de los
sistemas de retribucin y de los programas de incentivos y de motivacin.
Anlisis sobre las posibilidades de flexibilizacin de los horarios de trabajo e
incorporacin de la opcin del tele-trabajo.
Disminucin del estrs laboral a partir de mejores prcticas de gestin,
difundiendo sus condiciones, impacto e importancia, as como su relacin con la
productividad, satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.
El concepto de democracia organizativa se plasma en la conformacin de equipos de
trabajo auto-gestionados y multidisciplinarios, permitiendo que establezcan sus
procesos de trabajo, con una amplia flexibilidad en el horario de trabajo, conciencia
sobre una participacin responsable, mayor autonoma, efectiva comunicacin,
ejercicio del autocontrol y la auto-imposicin de una disciplina, todo orientado a
alcanzar una armonizacin o conciliacin entre necesidades y objetivos personales y
organizacionales.
Para aclarar algunos de los puntos mencionados y, atendiendo a que los equipos de
trabajo se constituyen en uno de los pilares para avanzar hacia la conciliacin de

objetivos de los individuos y la organizacin, es importante revisar algunos conceptos


relacionados. Pueden definirse como grupos formalmente constituidos, es decir, que
estn formados por individuos interdependientes que son responsables del logro de
una meta. En consecuencia, todos los equipos de trabajo son grupos, pero no todos
los grupos son equipos de trabajo.
Los equipos se clasifican en funcin de cuatro caractersticas que son: su propsito,
estructura, duracin y miembros que lo componen. Un equipo puede ser formado con
el propsito de desarrollar un nuevo producto o mejorar el actual, resolver algn
problema, formar parte de una reingeniera o para desarrollar cualquier otra actividad
necesaria para el logro de los objetivos organizacionales.
Segn la estructura de los equipos, stos pueden ser supervisados, es decir,
encontrarse ya sea bajo la direccin, organizacin y control de un superior o autoadministrarse, es decir, que el equipo asuma la responsabilidad de auto dirigirse.
Por su duracin, los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son permanentes
cuando los mismos se arman como parte de la estructura formal de la organizacin,
mientras que los temporales son aquellos que se crean con el objetivo de lograr algo
especfico en un tiempo determinado, como por ejemplo, equipos que se arman para
evaluar un negocio, estudiar un nuevo mercado, realizar innovaciones al producto, etc.
Los equipos temporarios se disuelven, cuando cumplen el objetivo para el que fueron
creados.
Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque provienen
de un rea especfica de la empresa y multidisciplinarios porque sus miembros
pertenecen a diferentes reas y niveles de la organizacin.
Surge as la siguiente distincin:
Equipos funcionales. Se forman con los miembros de un rea especfica de la
empresa para solucionar problemas u optimizar los procedimientos de dicho
sector. Se conforma con un gerente y subordinados directos y por lo tanto, el
establecimiento de la autoridad, comunicacin, toma de decisiones, liderazgo, etc.,
es relativamente simple y claro.

Equipo autodirigido o autoadministrado. Son equipos que operan sin un


responsable superior de supervisin y, por lo tanto, ellos son responsables de
cumplir con sus trabajos y tambin deben ser capaces de administrarse.
Equipo multidisciplinario. Se trata de un grupo formal de personas
heterogneas.

Son

equipos

constituidos

por

miembros

de

diferentes

especialidades que se renen para trabajar en diferentes tareas organizacionales.


El desafo entonces para la organizacin es conformar equipos de trabajo que
permitan, entre otros aspectos, los siguientes:

Crear un espritu corporativo, facilitando la cooperacin y elevando la moral


porque sus miembros se exigen mutuamente y, por lo tanto, tienden a
superarse a s mismos.

Facilitar la planificacin estratgica, porque los niveles superiores pueden


disminuir la atencin a la supervisin o control del trabajo de cada individuo y
orientar su tiempo y esfuerzo hacia tareas ms trascendentales como la
planificacin estratgica.

Otorgar mayor flexibilidad, si los miembros de los equipos de trabajo son


los que tienen mayor conocimiento o informacin para resolver problemas de
su rea y por lo tanto se delega la toma de decisiones a estos miembros, se le
otorga mayor flexibilidad a la organizacin.

Aumentar la eficacia, la efectividad y la productividad. La heterogeneidad de


los miembros que lo conforman permite abordar un problema o propsitos
desde diferentes puntos de vista especializados y esto permite encontrar
detalles, soluciones o mejoras que no se conseguiran con el trabajo individual
de cada persona.

Los equipos son un gran aporte para elevar el rendimiento de una organizacin, sin
embargo, la simple creacin de un equipo no permite a una organizacin contar con
estas ventajas, sino que deben ser administrados eficientemente, reconociendo
algunas de sus caractersticas:

Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar
sus intereses hacia el inters comn del equipo, es necesario que conozcan
claramente qu deben lograr, qu se espera de ellos y cmo deben hacer para
alcanzar con el trabajo colectivo las metas establecidas.
Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y
capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos, pero tambin deben poseer las
destrezas interpersonales necesarias para interactuar entre si y con terceros
relacionados.
Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario
que todos los miembros crean en la integridad y capacidades de su compaero. Sin
embargo, la confianza es una caracterstica muy frgil y debe ser desarrollarla a
travs de la comunicacin, el ejemplo, la estimulacin de ideas, la delegacin, la
objetividad y la imparcialidad, etc.
Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicacin que cada
uno brinda al logro de las metas
Buena comunicacin que incluye la constante
retroalimentacin, para corregir posibles desviaciones o para continuar
encaminados.
Habilidades de negociacin. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en
cuanto a sus normas de comportamiento, procedimientos y dems parmetros que
regulan su actividad, es necesario que cuenten con habilidades para negociar sus
roles y posicin dentro del equipo, confrontar diferencias y reconciliarlas.
Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus caractersticas de comportamiento y
cada caracterstica y situacin requiere un estilo de liderazgo diferente, que les
ayudan a entender las metas y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.
La aplicacin de equipos de trabajo conduce a la generacin de estructuras
organizacionales ms planas con menor cantidad de niveles jerrquicos, una visin
horizontal de la gestin basada en los procesos, un fuerte esfuerzo puesto en la
mejora de los sistemas de comunicacin e informacin, un sistema acorde para

impulsar la autonoma, la formacin y la motivacin de los integrantes de la


organizacin. Queda claro as que se construir en forma progresiva una cultura
fuerte que apoye y sustente el cambio deseado.

Algunas acciones y polticas organizacionales para generar los valores para


conciliar la vida familiar y laboral.
La cultura organizacional ser esencialmente la que permitir adoptar valores y
prcticas que, en un mbito de democracia, permitan el balance deseado entre trabajo
y vida personal.
El incremento de la participacin en la toma de decisiones y en la gestin de los
procesos ofrece mltiples beneficios a la organizacin y sus integrantes. Entre ellos
podemos citar: que las personas se sientan responsables por los resultados
alcanzados, mayor compromiso con la actividad organizacional y las decisiones
adoptadas, generacin de un clima participativo ofreciendo mayor flexibilidad para el
cambio, creacin de capacidades y habilidades valiosas para la organizacin
contribuyendo al aprendizaje organizacional y aumentando la curva de aprendizaje y
experiencia. Estos atributos compensan las expectativas de los individuos a la vez que
generan capacidades competitivas para la organizacin.
A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema, surge que no todas la
organizaciones estn en igualdad de condiciones para afrontar este proceso y
destacan algunas variables que facilitan o impulsan su implantacin, entre ellas: la
cantidad de empleados, el tamao de la organizacin, el volumen de actividad, las
polticas y procesos de reclutamiento y retencin de personal de la organizacin, las
caractersticas y competitividad del mercado laboral, la presencia de una actitud
proactiva en los niveles de gestin y la aplicacin de un modelo de gestin
participativo.
La conformacin de equipos de trabajo ser una herramienta fundamental para
lograr una colaboracin intensa y continua entre los integrantes, ofreciendo beneficios
para el desarrollo de capacidades y una disposicin hacia el logro de objetivos

compartidos, apoyando la estrategia organizacional y su evolucin. La aplicacin del


concepto de cliente interno y externo, la bsqueda de la calidad y un mejor
desempeo se logra con la reunin de habilidades y experiencias complementarias, la
definicin de metas y objetivos claros, el intercambio responsable, la auto
administracin y el compromiso colectivo, la motivacin y la modificacin de las
formas de trabajo.
Cada una de las personas contribuye al rendimiento del equipo, favoreciendo la
creatividad e innovacin y el aumento de la tolerancia al error a partir de la
experiencia compartida. Comprender esto permite que los integrantes se sientan
responsables por las actividades y sus propios esfuerzos y dedicacin, aplicando la
flexibilidad en el manejo de los tiempos organizacionales y personales, aadiendo
valor con un modelo de gestin horizontal.
El rol del liderazgo es decisivo en este proceso de cambio hacia una nueva
configuracin cultural y para esto debe ser un liderazgo proactivo, con iniciativa,
autonoma y distribuido por toda la organizacin. La aplicacin de una gestin basada
en competencias, con respeto hacia el otro, generar un espacio de conciliacin,
innovador y de satisfaccin en todos los integrantes.
Algunas acciones posibles para afianzar este modelo de liderazgo son: estimular la
generacin de ideas innovadoras, facilitar la informacin necesaria a todos los
trabajadores, fijar los resultados a alcanzar y posibilitar que los miembros establezcan
el camino para su logro, descentralizar la toma de decisiones para lograr mayor
rapidez en la respuesta a los problemas.
Es posible que una de las variables ms complejas para aplicar sea la referida a
la flexibilizacin del horario de trabajo. Favorecer el autocontrol, la responsabilidad
individual, no establecer controles de entrada o salida, permitir el manejo de los
tiempos con un mayor grado de libertad y adaptacin a la vida laboral y familiar, es
an difcil de aceptar tanto por los niveles de gestin como por los propios empleados.
En el primer caso por el temor a perder el control o tener que asumir riesgos o
prdidas y en el segundo, porque implica tener que asumir mayor responsabilidad por
el propio comportamiento y desempeo.

El impulso hacia una organizacin que aprende, que refleja nuevas tendencias
basadas en modelos flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con
el modelo tradicional de gestin basado en la divisin del trabajo y en la jerarqua.
Considerar las individualidades potencia el aprendizaje de nuevas formas de trabajo a
travs de la formacin y la autonoma.
Para llevar a cabo esta transformacin en el modelo de gestin, es necesario afrontar
un proceso de implantacin del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados
a la aplicacin de una serie de medidas en diferentes reas o sectores de la
organizacin, en busca de conciliar la vida laboral y la personal.
Si bien estos conceptos se estn difundiendo y muchas empresas hacen enunciados
en este sentido, los resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la
prctica es an muy incipiente su aplicacin.
Por la complejidad del proceso y el necesario cambio de paradigma en la organizacin
de que se trate, se propone avanzar en las siguientes acciones:
Desarrollo de una adecuada comunicacin de las ideas que sustentan el
cambio a implantar. Estas ideas deben reflejarse en las definiciones generales
de la organizacin: en su misin y especialmente en los valores seleccionados
por la empresa, incluyendo y dando participacin a todos los integrantes.
Planificar y ejecutar un plan de formacin involucrando a los niveles de
gestin y a todos los trabajadores de la organizacin. Esta accin se constituye
en el sustento del proceso de cambio y se orientar a formar agentes de
cambio o de conciliacin, redefinir y capacitar para un mejor uso del tiempo en
pos de la conciliacin, revisin de las polticas y acciones de recursos humanos,
cursos

especficos

personalizados,

capacitacin

para

desarrollo

de

habilidades y conocimientos para realizar un anlisis crtico y mejora de los


procesos dinmicos de la organizacin.
Una vez que la organizacin ha avanzado en la comunicacin inicial, es
necesario definirestrategias apropiadas para facilitar el intercambio de

experiencias y nuevos conocimientos adquiridos. Estas acciones permitirn


la inclusin y participacin colectiva de todos los actores organizacionales.
Los responsables de la gestin de este proceso podrn ejecutar programas
de sensibilizacin de manera que los propios integrantes de la organizacin
reconozcan mediante

un diagnstico

de situacin,

aquellos

aspectos

principales sobre los cuales es necesario trabajar para facilitar el cambio


propuesto. Algunas de las actividades posibles son: foros, jornadas de puertas
abiertas, mesas de anlisis y debate, talleres de reflexin, etc.
La decisin de iniciar este proceso requiere de una seria evaluacin previa por
parte de la conduccin de la organizacin, porque deber estar dispuesta a
afrontar

cambios

que

impactarn

sobre

la estructura

los

procesos organizacionales en busca de una dinmica que rompa con la visin


vertical, apuntando a una mirada y una gestin transversal. La conformacin
de equipos de trabajo multidisciplinarios, dotados de autonoma de gestin y
con una mnima supervisin debe ser el objetivo a alcanzar.
Cada equipo conformado tendr a bajo su responsabilidad fijar sus propios
objetivos, la planificacin y ejecucin de las actividades, la determinacin de los
indicadores e ndices de productividad, plazos para el logro de los objetivos y
una propensin al estudio continuo de sus actividades para generar mejoras
significativas. Esto es lo que conforma el concepto de autogestin.

Algunas prcticas para la conciliacin entre la vida laboral y personal.


Muchas son las propuestas referidas a este tema y algunas de ellas proporcionan
recomendaciones totalmente factibles de ser llevadas a la prctica en cualquier
organizacin, atendiendo a las diferencias y particularidades que stas presenten.
Pero, ante todo, es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambio
integral, entendiendo que la incorporacin del concepto de balance entre vida
personal y trabajo debe plasmarse como parte integrante de la estrategia de la

organizacin y por lo tanto es responsabilidad del nivel mximo de conduccin y no


como una estrategia especfica de un rea de recursos humanos que reflejara una
mirada parcial. Slo as tendr una real posibilidad de ser llevada a la prctica.
Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se han producido en el
mercado laboral, donde las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses y
expectativas diferentes a generaciones previas. Incide tambin el aumento de la
participacin de la mujer en el trabajo, la inclusin de las personas con capacidades
diferentes, familias monoparentales y la diversidad de formacin de los trabajadores.
Muchas investigaciones han dado cuenta de que la aplicacin de medidas orientadas
a lograr este equilibrio entre vida laboral y personal, basadas en estrategias y polticas
integradoras derivan en importantes beneficios para el trabajador, disminuyendo el
nivel de estrs, otorgando mayor nivel de autogestin de su espacio de trabajo y la
posibilidad de disponer de mayor tiempo para su vida personal. Por otra parte, la
organizacin se ve tambin beneficiada porque se logra una reduccin en el nivel de
ausentismo y rotacin, incrementando el nivel de satisfaccin y productividad, entre
otros. La mejora en la calidad de vida laboral aumenta tambin el nivel de
compromiso y la motivacin del personal. Estas investigaciones han dado cuenta de la
relacin positiva que existe entre estas mejoras y las variables organizacionales
mencionadas anteriormente, tales como polticas que refuerzan la seguridad del
trabajo y de la autonoma, el clima organizacional saludable.
Considerando la cultura organizacional, se menciona que las culturas con alto grado
de formalidad y asentndose en la jerarqua como elemento esencial, con menor nivel
de participacin y autogestin y menor acercamiento o intimidad entre sus miembros,
deriva en un efecto negativo con el nivel de bienestar. Esto refuerza entonces las
condiciones opuestas que debe reunir la cultura para que se transforme en un
elemento impulsor del bienestar y el equilibrio entre vida laboral y personal,
disminuyendo los niveles de conflicto.
Es interesante revisar las definiciones dadas por algunos autores e investigadores que
plantean a la cultura trabajo- familia cono un sistema de concepciones compartidas,
basada en creencias y valores sobre la postura de la organizacin en cuanto al grado

de apoyo y valoracin que realiza sobre la necesidad de integrar el trabajo y la vida


personal y familiar de los individuos. En este sentido, se resalta aquella cultura que es
sensible a estas necesidades y por lo tanto favorece que el trabajador pueda
armonizarlas.
Son Culturas que permiten organizar las horas laborales, con polticas de equilibrio
entre trabajo y familia, con apoyo directivo permanente para manejar y resolver
conflictos, con beneficios especficos para los trabajadores.
De esto surge una clasificacin en tres aspectos que dan cuenta de esta cultura:
Flexibilidad temporal: cmo responde a las expectativas de tiempo que requieran
los trabajadores para facilitar la conciliacin vida laboral y personal.
Flexibilidad operacional: dndole mayor control sobre las condiciones de trabajo,
otorga mayor discrecionalidad a los trabajadores para que incidan sobre su trabajo
y la forma de estructurarlo.
Respaldo de los niveles de supervisin: grado de sensibilidad de los directivos a las
necesidades de los trabajadores.
Beneficios
Algunos ejemplos de prcticas referidas a este tema son:
En cuanto a Flexibilidad temporal:
Horario flexible de ingreso y egreso al trabajo.
Concentracin de horarios semanales en cuatro das.
Reduccin de jornada laboral
Autorizacin de media jornada quincenal o mensual para actividades personales
Consideracin de tiempos requeridos para atender actividades de inters personal
(deportivas, culturales, estudio, etc.).

Flexibilidad operacional:
Trabajo desde el hogar, teletrabajo
Perodos sabticos, donde se puede acordar con los empleados su ausencia durante
un perodo de tiempo, percibiendo un porcentaje determinado de su sueldo durante
ese perodo, con la garanta de que tendrn su puesto de trabajo a su regreso.
Posibilidad de compartir o intercambiar el trabajo con compaeros.
Posibilidad de elegir el perodo de vacaciones.
Facilitacin para la planificacin y control autnomo del trabajo.
Planificacin de reuniones contemplando los tiempos de asistencia del trabajador a la
organizacin.
Programas de formacin y capacitacin para abordar la flexibilidad y autonoma en el
trabajo.
Programas de formacin en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestin del
tiempo.
Respaldo de los niveles de supervisin:
Consideracin de expectativas y aptitudes individuales de los trabajadores.
Definicin de programas de carrera basados en competencias.
Inclusin de programas de formacin por competencias.
Polticas de puertas abiertas.
Atencin a la definicin de los sistemas de comunicacin e informacin inclusivos.
Apoyo personal en el desarrollo de capacidades y habilidades.
Aplicacin de modelos de gestin participativa.

Actividades para fomentar el contacto personal entre los individuos.


Beneficios
Programas de actividad fsica en el mbito laboral.
Inclusin de gimnasio en el mbito de la organizacin.
Guardera dentro de la empresa o el apoyo econmico para atender este gasto.
Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo.
Permisos por maternidad y paternidad remunerados ms all de lo establecido por
ley.
Asesoramiento legal gratuito.
Da libre para cumpleaos.
Para acceder a ejemplos y desarrollos completos sobre este tema, se propone la
consulta de algunos artculos disponibles en Internet, que ilustran con gran claridad el
alcance de esta nueva modalidad de pensar el espacio de trabajo como un mbito de
crecimiento y desarrollo en condiciones favorables tanto para el empleado como para
la empresa.
Usted puede acceder a los siguientes links disponibles en la red, entre otros, para
ampliar esta informacin:

Polticas de conciliacin trabajo familia en 150 empresas espaolas.

http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf

La flexibilidad de la empresa y la conciliacin de la vida laboral y familiar.

http://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_3752__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdf

El desarrollo de polticas y estrategias acordes para la conciliacin entre vida personal


y laboral contribuye a la atraccin y fidelizacin del personal, permitiendo potenciar la
incorporacin y mantenimiento de talentos al percibirse como una propuesta de gran
atractivo, aportar para generar espacios de trabajo saludables, con un buen clima
laboral favoreciendo la innovacin y creatividad de los empleados.
Avanzar en este campo supone plantearlo como un proceso continuo de mejora,
considerando la dignificacin y el desarrollo de la vida de los trabajadores. Asimismo,
se debe tener presente que los efectos de las prcticas flexibles y de consideracin por
la vida familiar no son uniformes, sino que se ven influidas por las condiciones de cada
organizacin, del entorno y de la sociedad en la cual se desenvuelven.

Mdulo 4: Cultura y Bienestar en el trabajo

El diseo organizacional para establecer el mejor lugar para trabajar. (Great


place to work)
La evolucin a travs de diferentes enfoques
Para introducirnos en esta temtica, iniciaremos con una revisin de conceptos que se
han tratado en las unidades anteriores, vinculndolos con las propuestas tericas y
tcnicas disponibles para trabajar sobre los sistemas organizacionales.
Actualmente, las actividades vinculadas al diseo organizacional se han transformado
en un fuerte desafo, ya que no es simple generar respuestas a las exigencias tanto
organizacionales como de todos los actores que se encuentran involucrados
(directivos, empleados, clientes, interesados externos, etc.). Para comprender los
diferentes enfoques disponibles, su origen y las posibilidades actuales de su
aplicacin, es til hacer un poco de historia y revisar muchos aspectos que la teora de
la administracin fue brindando.

El punto de partida para trabajar sobre este tema est, inevitablemente, en el enfoque
de la denominada Administracin Cientfica. En ella, se planteaba que las decisiones
relacionadas sobre la organizacin y su diseo deben basarse en procedimientos
cientficos, a partir de un estudio cuidadoso de las diferentes situaciones que se
presenten. Esto fue apoyado y ampliado con la formulacin posterior de los famosos
principios de administracin, entre los cuales se pueden recordar los de unidad de
mando, jerarqua, responsabilidad, cadena de mando, etc. Una de las crticas
principales que recibe este enfoque ha sido que responde a una visin de sistema
cerrado, que no consideraba la posibilidad de estar frente a un entorno cambiante e
incierto, sino que las organizaciones respondan a un ambiente estable y a un cierto
grado de certidumbre.
Estudios posteriores, avanzaron sobre aspectos vinculados al comportamiento
humano, la consideracin de los empleados y la inclusin de los conceptos de
motivacin y productividad, dando bases para los posteriores anlisis sobre liderazgo,
motivacin y la importancia de la administracin de los recursos humanos.
Posteriormente se enfrenta un perodo durante el cual las organizaciones crecieron y
adquirieron grandes estructuras, con una importante proporcin de personal
gerencial y profesional por sobre el operativo, presentando caractersticas diferentes
que era necesario resolver. El enfoque sociolgico de la burocracia caracteriz a las
organizaciones como sistemas racionales, con elementos de solucin de problemas y
de toma de decisiones. Este nuevo enfoque complementario de los anteriores, pareci
responder adecuadamente a las necesidades de las del momento.
Los cambios producidos a nivel mundial a partir de los sesenta, con un nuevo
esquema econmico que introduce un importante nivel de competencia, tanto a nivel
domstico como internacional, hicieron tambalear los criterios hasta ese momento
sostenidos. Aparecen entonces nuevas culturas corporativas donde se aprecia como
importante lograr niveles mnimos de personal, flexibilidad, respuesta rpida a un
consumidor ahora reconocido, empleados motivados por lograr productos de calidad
y que respondan a las necesidades de los clientes. El contexto presenta una
competencia cada vez mayor y las organizaciones responden con diferentes acciones

que modifican el concepto de lmites organizacionales a travs de fusiones de


empresas, muchas de ellas a nivel internacional.
Este rpido y breve repaso sobre la evolucin del contexto al cual ha tenido que
responder la administracin, es suficiente para mostrar con claridad la modificacin
que sufrida en el mundo y en particular el mundo de los negocios. Este cambio puso
en jaque la validez de muchas de las teora formuladas, preguntando si son adecuadas
para enfrentar los problemas de este mundo que podemos denominar posmoderno.
El ambiente actual en rpido cambio presenta nuevos desafos: la competencia ahora
global, la inclusin de la tica y la responsabilidad social dentro de los temas
organizacionales, los rapidsimos avances tecnolgicos y comunicacionales, una mayor
sensibilidad por los aspectos ecolgicos y las diferentes expectativas de los empleados
por mayores posibilidades de desarrollo y crecimiento ante un trabajo ms
significativo.

Paradigmas y diseo organizacional


Este nuevo contexto requiere respuestas diferentes, por lo cual es necesario
desarrollar capacidades individuales, grupales y organizacionales que permitan
hacerle frente. Es til para ello resaltar algunos puntos que han sufrido cambios
sustanciales dando lugar al surgimiento de un nuevo paradigma de organizacin
posmoderna (actual) que se contrapone al paradigma de la organizacin moderna
(tradicional) vigente durante muchos aos.
Conceptualizamos a un paradigma como un conjunto de hbitos, normas
metodolgicas, tcnicas e ideas filosficas que junto con determinadas teoras
cientficas representa una forma de pensar, percibir y comprender el mundo. En la
sociedad actual se producen cambios en las formas de pensar y comprender y estos
se asocian a cambios en el comportamiento y en el conocimiento dentro de las
organizaciones.

El paradigma moderno - tradicional - surge en la era industrial moderna, donde el


crecimiento era un objetivo buscado y tomado como sinnimo de xito. Las
organizaciones se vuelven grandes y complejas, determinando una clara definicin de
los lmites y alcances entre los departamentos funcionales. El ambiente era estable,
con una tecnologa que tenda a desarrollar los procesos de produccin masiva. Las
estructuras se van haciendo cada vez ms complejas, verticales y burocrticas, con
liderazgos en general autocrticos y sistemas rgidos de comunicacin. Aparece una
clara diferenciacin entre el nivel superior (pensante, planificador, decisorio) y el nivel
inferior (operativo, ejecutor).
Ante esta situacin, las prcticas de gestin se orientan fundamentalmente a
responder a los llamados intereses de los accionistas, por lo cual la escala principal
de medicin de los resultados, los beneficios en relacin a los requerimientos de
inversin. Los factores de medicin y evaluacin se asociaron as a variables
econmicas y financieras, en forma casi excluyente.
La gestin tradicional aplicada en este contexto, se centr en atender dos
dimensiones

orientaciones

principales:

los procesos y

los sistemas

organizacionales, sin incluir la dimensin humana con sus componentes individuales


y grupales de la conducta, sus valores, intenciones y percepciones.
Con el cambio que se produce en el contexto, dando lugar a un ambiente inestable e
incierto, la organizacin se introduce en el paradigma denominado posmoderno,
reconociendo sus caractersticas caticas e impredecibles. Frente a esto las
organizaciones tienden al diseo de estructuras flexibles, descentralizadas, de menor
tamao y con una visin horizontal. La informacin se transforma ahora en uno de los
componentes esenciales del capital de una organizacin. Se propende a una mayor
delegacin de facultades a los niveles medios y operativos (empowerment), con una
clara transmisin de una visin y misin que acte como elemento esencial para la
toma de decisiones y la ejecucin en toda la organizacin, mejorando as los niveles de
motivacin de los integrantes.
El liderazgo se ejerce ahora bajo un concepto de servicio tanto hacia los empleados
como hacia los clientes y es necesario revisar y proponer nuevas variables y nuevos

mecanismos

de

gestin

de

evaluacin,

orientndose

hacia

lo

que

se

denomina intereses de los actores involucrados.


La respuesta en este caso se basa en el diseo de prcticas para una gestin de la
complejidad, orientada hacia la inclusin y el logro de conectividad interna y hacia
afuera de la organizacin, tendiendo a la construccin de una cultura de confianza,
conduciendo as a una mejora de la organizacin, de sus integrantes y en sus
resultados, con mtodos de medicin y evaluacin acordes.
Pero a pesar de los cambios del contexto, las organizaciones son diferentes entre s,
cada una de ellas presenta caractersticas propias y ambientes que se distinguen
claramente. Por esta razn no pueden todas recibir un mismo tratamiento al
momento de su diseo. Lo que funciona en una organizacin en un determinado
ambiente puede no funcionar en otra. Esto determina que para lograr efectividad en
una organizacin, debe existir un adecuado ajuste entre el diseo de sus sistemas
organizacionales y las condiciones de su ambiente interno y externo. Por esto se dice
que el enfoque de administracin correcto es contingente con la situacin de la
organizacin.
Queda claro que el contexto asume un rol fundamental en el anlisis organizacional
actual, por eso es importante tratar de desarrollar un modelo que permita identificar
patrones y hechos que se presentan en los sectores ambientales y poder describirlos a
travs de varias dimensiones. Por ejemplo si el entorno es estable o inestable, si es
simple o complejo, homogneo o heterogneo, la cantidad y tipo de recursos
disponibles o el grado de turbulencia.
Surge en forma continua que una de las variables que mayor dificultad presenta para
las organizaciones es el nivel de incertidumbre y complejidad. Si las decisiones deben
ser tomadas con informacin insuficiente o es difcil realizar predicciones sobre
estados futuros, la incertidumbre aumenta los riesgos de fracaso ante las respuestas
organizacionales. Es til entonces plantear modelos o marcos de referencia sobre los
cuales apoyarse para evaluar la incertidumbre del ambiente que debe enfrentar una
organizacin.

Por ejemplo puede plantearse un modelo a partir de dos dimensiones: simple


compleja y estable inestable. La dimensin simple - compleja se refiere a la
heterogeneidad o al nmero y diferencia de los elementos externos que son de inters
para una organizacin. Un ambiente simple presenta pocos elementos externos que
influyen en la organizacin, en uno complejo, son muchos y diversos. La dimensin
estable inestable caracteriza el nivel de dinamismo de los elementos del ambiente.
Es as que en un ambiente estable los elementos permanecen por perodos
prolongados de tiempo, en cambio en uno inestable los cambios son frecuentes y
abruptos.
Las dimensiones de complejidad ambiental y de cambio ambiental crean un marco de
referencia para analizar el grado de incertidumbre que debern enfrentar los
miembros de una organizacin al momento de tomar decisiones y de ejecutar las
acciones seleccionadas. El interrogante entonces es, cmo debe o puede responder
la organizacin a estas condiciones de incertidumbre ambiental, buscando ese ajuste
entre la su diseo interno y el ambiente externo?
Para enfrentar las condiciones del contexto se han propuesto diferentes acciones. El
enfoque tradicional desarroll departamentos o funciones que actuaran como
amortiguadores para absorber la incertidumbre. Esto se puede ver considerando
que la actividad primaria es realizada por el ncleo tcnico de la organizacin y los
departamentos o funciones de amortiguamiento los apoyan asumiendo las acciones
de intercambio de recursos entre el entorno y la organizacin (ej. Compras o Recursos
humanos)
Actualmente un nuevo enfoque impulsa el abandono de los amortiguadores y exponer
de una manera directa al ncleo tcnico a la incertidumbre del ambiente, basndose
en que el desarrollo de una buena conexin con los clientes y los proveedores es ms
importante que la simple eficiencia interna. Surgen as las funciones de enlace sobre
los lmites que comunican y coordinan a la organizacin con los elementos clave del
entorno. Su funcin es detectar e incorporar informacin sobre el entorno y su
proyeccin y a la vez enviar informacin hacia el entorno sobre la organizacin
tratando de influir sobre la idea que los dems tienen sobre la misma.

Otra respuesta a la incertidumbre es el grado de diferenciacin e integracin entre


departamentos. Cuando el ambiente es complejo y en rpido cambio, la organizacin
tiende hacia una mayor diferenciacin a partir de la especializacin para manejar la
incertidumbre ambiental, requiriendo de cada departamento conocimientos y
comportamientos especiales. El problema que se manifiesta ante una alta
diferenciacin es que es ms difcil la coordinacin entre los departamentos y son
necesarios mayores esfuerzos y recursos para lograr la coordinacin adecuada.
La integracin se refiere a la colaboracin entre los departamentos, siendo necesario
muchas veces definir integradores formales para coordinarlos, procesando ms
informacin, actuando como personal de enlace. El nivel de diferenciacin o de
integracin adoptado depender de las caractersticas de cada organizacin y su
ambiente.
Una tercera respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y de
controles formales impuestos a los empleados. Se obtienen as organizaciones
internas caracterizadas por reglas, procedimientos y una clara jerarqua de autoridad
definida, dando lugar a organizaciones formales (tradicionales). Estas responden a
ambientes estables y actan como organizaciones centralizadas donde las decisiones
se toman en el nivel superior, funcionando como organizaciones mecnicas.
En contraposicin, ante ambientes dinmicos e inestables, la organizacin interna
debe tender a la descentralizacin, al trabajo en equipo, a la adopcin de un estilo
informal, con una comunicacin fluida y una estructura flexible que permita una
adaptacin rpida y continua a las condiciones de contexto.
Realizando un resumen, en este transcurrir en el tiempo, es posible entonces
identificar diferentes momentos y respuestas:
En primer lugar en el enfoque en los accionistas, con la mirada puesta en los resultados
y por ende hacia los accionistas, donde la escala de medicin nica vinculada a los
beneficios, a corto plazo, a travs de la eficiencia, los resultados financieros y la
productividad, con indicadores operativos. Se basa en los denominados niveles
de Orden y xito.

Los valores predominantes en este modelo son por ejemplo: la disciplina, el orden, la
obediencia, la orientacin hacia el resultado, el control, la imagen, los mecanismos de
recompensa y la competitividad. El respeto a la jerarqua cobra una gran importancia y
es un instrumento de la organizacin para poner en funcionamiento sus intereses,
estrategias y polticas.
Si bien, muchas organizaciones logran resultados interesantes, estos mecanismos
pueden derivar en una desatencin hacia las personas y sus intereses e inclusive hacia
instancias de explotacin en el afn de alcanzar determinados indicadores de xito.
En este enfoque, la gestin de recursos humanos supone que la organizacin
mediante sus polticas puede lograr que estos hagan lo que ella desea a travs de la
influencia, seduciendo o manipulando su comportamiento para alcanzar sus objetivos.
A travs de las compensaciones, bonificaciones, premios, contratos, programas de
capacitacin y formacin, espacios de trabajo y herramientas o tecnologa apropiada,
puede lograr que los empleados sean productivos.
En este marco, las funciones de recursos humanos son el reclutamiento, la induccin,
la socializacin, la retencin y la incentivacin de los empleados, respondiendo a las
dimensiones de orden y xito, con mirada al corto plazo.
Posteriormente ante cambios en el contexto como los sealados y ante un aumento
de las presiones externas, la globalizacin y las voces de otros interesados
(trabajadores, sindicatos, clientes, mercado, etc.) entre otros, se deben adoptar nuevos
mecanismos.
Se refuerza entonces la consideracin de nuevos valores, la aplicacin de estilos de
liderazgo ms participativos, el desarrollo de nuevas competencias y habilidades para
enfrentar la mayor complejidad y riesgo, la implantacin de formas ms eficaces para
la toma de decisiones con mtodos grupales y de inclusin de los distintos niveles
organizacionales, con menor hincapi en la jerarqua, impulsando la adopcin del
espritu emprendedor y empresarial y la inclusin de estrategias de recursos
humanos.

Ante estos requerimientos, se elaboran progresivamente distintas respuestas. Por


ejemplo, inicialmente con un enfoque de gestin tcnico, donde surgen propuestas
tales como Just in time, Calidad (Six Sigma), Reingeniera de procesos y Reingeniera de
negocios entre otras, todas tendientes a lograr mejoras significativas en la cadena de
valor, en una mejor y ms rpida respuesta a los clientes y una mayor flexibilidad y
adaptacin.
Posteriormente, se intensifican los esfuerzos para lograr mejoras en el negocio
fomentando una visin sistmica e integradora de toda la empresa y sus procesos, la
colaboracin, la cooperacin entre reas y departamentos, el trabajo en equipo, un
mayor involucramiento y compromiso.
Esta nueva orientacin, complementaria de la anterior, responde a nuevas
caractersticas de trabajadores con mayor nivel de formacin o profesionales, quienes
demandan condiciones de trabajo que les permita ser innovadores y creativos,
desarrollar y aplicar nuevas capacidades y sentirse comprometidos y ser parte de
organizaciones que atienden claramente a sus valores e intereses, alinendolos con
los de la misma.
Este enfoque de los intereses de los actores involucrados, se basa en la atencin de sus
integrantes considerndolos como una persona en forma completa, con sus
caractersticas fsicas, emocionales, sociales y espirituales; en la generacin de una
cultura de confianza, centrndose no slo en la satisfaccin del empleado o de la
conduccin, sino en el establecimiento de una cultura basada en el respeto, la justicia
o equidad y la credibilidad. Los niveles que intervienen en este caso son los
de Comunidad y Sinergia, con una mirada hacia el largo plazo.
Se busca atender a los grupos de actores, conociendo sus intereses y percepciones,
apuntando a obtener soluciones que sean beneficiosas para todos. Se asienta en las
dimensiones sociales, con habilidades vinculadas a la inclusin, la participacin, la
comunicacin bidireccional, el respeto, la tica, la consideracin, el respeto y las
relaciones armnicas, la visin sistmica y la atencin de intereses externos tales
como los medio ambientales, sociales y ecolgicos.

El diseo de los sistemas organizacionales se orienta hacia estructuras ms achatadas


o planas, con menos niveles jerrquicos, con redes de comunicacin giles hacia
adentro y hacia afuera de la organizacin.
Queda claro de la lectura de los conceptos previos que toda organizacin que desee
pasar de un enfoque hacia otro, se ver envuelta en un proceso de transicin de gran
alcance y complejidad que no es posible lograr en el corto plazo. Esta transicin debe
asumir un proceso de realineamiento general, desde su visin y misin, sus estrategias
y polticas, su sistema de comunicacin, de informacin y de toma de decisiones, su
estilo de liderazgo atendiendo a distintos mecanismos de motivacin, con un fuerte
compromiso hacia la generacin de espacios de trabajo que faciliten la realizacin de
sus empleados.
En este enfoque los empleados son considerados como activos, por lo que requiere
que se invierta en ellos para incrementar el capital humano e intelectual. Por ello, la
gestin de recursos humanos demanda otras competencias, favoreciendo la
coherencia y consistencia entre las polticas y prcticas generales de la organizacin y
las propias del rea, para fomentar y optimizar el capital intelectual, compartiendo el
conocimiento adquirido.
En los ltimos aos se ha impulsado la generacin de espacios de trabajo que sean
considerados por los empleados y potenciales ingresantes, como el lugar deseable
para incorporarse y desarrollar su vida laboral.
Diversos estudios organizativos proponen algunas reglas para construir un contexto
laboral agradable, entre ellas:

Transparencia: que la informacin fluya en forma completa y clara por toda


la organizacin, que no haya distorsin u ocultamiento. La sinceridad es un valor
irrenunciable.

Tolerancia a las diferencias individuales: reconocer las diferencias entre las


personas, sus intereses, valores, expectativas

Ofrecer valor a los empleados: favorecer a su desarrollo y crecimiento

Disear trabajos desafiantes y gratificantes: basados en la colaboracin, la


delegacin de facultades y la confianza.

No imponer reglas en las cuales no se perciba un sentido real al aplicarlas.

Estos aspectos contribuyen a lograr una organizacin orientada a la productividad,


rentabilidad y crecimiento, pero basada en el respeto por los individuos y por sus
diferencias.
La transmisin de valores de manera adecuada a travs del sistema de comunicacin,
permite generar un clima de trabajo ideal para que se desarrolle el talento y
capacidades de los empleados, compartiendo el conocimiento para que se cumplan
los objetivos internos (orientados hacia el bienestar de los empleados) y los objetivos
externos (orientados a satisfacer a los clientes)
Para lograr este objetivo es necesario evitar ciertas distorsiones que lo dificultan, entre
ellas: la falta de comunicacin, que los empleados no comprendan cul ser su futuro
ante situaciones de cambio. La organizacin debe mostrar un comportamiento
coherente y con una direccin clara.

El modelo de Great Place to Work (el Mejor lugar para trabajar)


Luego de una gran cantidad de aos de investigacin, Robert Levering junto a Milton
Moskowicts, hicieron algunas publicaciones basndose en los resultados de estudios
realizados en empresas para establecer las razones por las cuales algunos
empleadores eran considerados mejores que otros y por lo tanto los empleados
desean trabajar con ellos.
En el ao 1991 junto a otros, fund el Instituto Great Place to Work y a partir de 1997
publican la lista anual de las mejores empresas para trabajar en Amrica. Desde 2004,
este trabajo se ha generalizado hacia otros lugares, publicando listas en ms de 25
pases en el mundo, entre los cuales se encuentran varios de la Unin Europea.

Great Place to Work inici su actividad en Argentina en el ao 2001 y public el


primer ranking de Las mejores empresas para trabajar en Argentina en enero de 2003.
Actualmente publica el ranking anual en la revista Gestin del Grupo HSM y se
presenta segmentado en tres categoras segn dotacin: 80 a 250 empleados, 251 a
1000 empleados y ms de 1000 empleados.
De las entrevistas realizadas por el equipo de investigacin de Levering, surgieron
ciertas caractersticas que distinguen a los mejores lugares de trabajo. En general se
identific a aquellas en las cuales los empleados pueden trabajar confiando en las
personas con las cuales trabajan, sienten orgullo por lo que hacen, disfrutan del
trabajo con sus colegas.
La confianza, caracterizada por las dimensiones tales como el respeto, la credibilidad,
la justicia, el orgullo y la camaradera, son los valores que las distinguen y pueden ser
la base para su xito generando ventajas competitivas.
Se tomaron como aspectos comunes los siguientes:
El apoyo del nivel superior a una estrategia de primero la gente, explicitando la
creencia de que las personas son la base y el sustento para el xito empresarial.
La creacin de una comunidad como lugar de trabajo, eliminando las divisiones y
trabajando sobre una percepcin comn de cultura nica e integradora.
El establecimiento de un sistema de comunicacin abierto entre empleados y
directivos, que permita que fluya libremente la informacin positiva y la negativa, sin
temor a que sea conocida.
La forma de trabajo hace que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo, de
sus compaeros y equipo y de su empresa/organizacin, permitindoles ser ellos
mismos en el trabajo. Hay una alta colaboracin y compaerismo, compartiendo y
celebrando los xitos de los otros, se trabaja con placer y por lo tanto desean
permanecer en la organizacin.

La lista de las mejores empresas para trabajar, se construye con datos recolectados
mediante la aplicacin de dos instrumentos principales: la Auditora Cultural, que se
organiza a travs de las nueve reas de prcticas definidas en la visin del lder y el
ndice de Confianza que surge de las respuestas dadas por los empleados a un
conjunto de 55 preguntas relacionadas con las cinco dimensiones (credibilidad,
respeto, justicia, orgullo, camaradera) del Modelo GPTW
Para ampliar este tema incluiremos en este desarrollo informacin que surge de
informes, publicaciones, libros, artculos y sitios web del Instituto Great Place to
Work y de sitios de esta institucin en otros pases, entre ellos la Argentina.

Las dimensiones de GPTW


Haremos un breve desarrollo vinculado a cada una de las cinco dimensiones que
forma parte del modelo para comprender su contenido y alcance.

1. Credibilidad
La credibilidad est asociada a las competencias referidas a comunicacin,
estableciendo un dilogo continuo y bidireccional, donde los niveles de conduccin
ofrecen en forma voluntaria la informacin, son accesibles y estn dispuestos a fijar
espacios para compartir y tomar informacin que puede ser necesaria en forma
completa y clara. Esta disposicin permite eliminar o disminuir los rumores antes de
que se produzcan, ya que si el empleado siente que puede plantear sus dudas o
requerimientos libremente, no tendr necesidad de completarlas con presunciones o
conjeturas.
Si el acceso a la informacin rene estas caractersticas, los empleados podrn
comprender y cubrir las expectativas directivas, fijar sus propias prioridades y por lo
tanto lograr mayores niveles de productividad. Es importante la presencia de
competencias o habilidades para coordinar y supervisar el trabajo y las personas de

manera efectiva, estableciendo y comunicando claramente la visin y misin de la


organizacin, as como los objetivos generales, disminuyendo la incertidumbre y
facilitando el trnsito ante procesos de cambio.
La integridad se visualiza en las acciones diarias y en la coherencia y consistencia de
las actividades de los niveles gerenciales, que cumplan con su palabra, con las
promesas, que trabajen en forma tica. Estos componentes generarn en el empleado
una percepcin sobre la credibilidad de la gestin, aspecto que es esencial para
confiar en el trabajo.
Si los niveles superiores son capaces de explicitar sus expectativas en forma clara, los
empelados podrn establecer sus metas y fijar sus prioridades en forma adecuada,
generando un alto nivel de confianza porque entienden cul es su lugar, hacia dnde
va la empresa y cmo contribuyen y encajan en el plan general de la organizacin.
Un comportamiento tico y honesto en los directivos muestra a los empleados el
estndar de comportamiento deseable y esperado de ellos.

Veamos un ejemplo de las preguntas formuladas en relacin a esta dimensin por la


Universidad Autnoma del Estado de Mxico:
(http://www.uaemex.mx/SGCUAEMex/GPTW/DOCS/categorias.pdf)

CREDIBILIDAD

Comunicacin
Informacin

Los jefes me mantienen informado acerca de asuntos y cambios importantes


Los jefes comunican claramente sus expectativas

Accesibilidad
Puedo hacer a los jefes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta
directa
Los jefes son accesibles y es fcil hablar con ellos

Capacidad

Coordinacin
Los directivos administran la Universidad de forma competente
Los directivos contratan gente acorde con la cultura de la Institucin
Los jefes hacen un buen trabajo asignando y coordinando al personal

Autonoma
Los jefes confan que los colaboradores hacen un buen trabajo sin supervisarlos
continuamente
Aqu a las personas se les da mucha responsabilidad (poder de decisin)

Visin

Los jefes tienen una visin clara de hacia dnde va la Institucin y de cmo lograrlo
Los jefes cumplen sus promesas
Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones
Yo creo que la Universidad hara un despido masivo slo como ltima opcin

Integridad

Honestidad
Los directivos conducen la Universidad de una manera honesta y tica

Respeto
El respeto se evidencia en las acciones de colaboracin, apoyo y cuidado para generar
un ambiente de confianza en el espacio de trabajo.
La colaboracin se muestra a travs de una atencin continua a las sugerencias e
ideas por parte de los niveles de supervisin, la difusin de la informacin sin filtros o
distorsiones y la participacin e los empleados en aquellas decisiones que les afectan
en forma directa o a su mbito de trabajo.
El apoyo se pone en prctica a travs de la facilitacin de actividades o programas de
formacin y capacitacin, as como proveer de equipamiento y recursos necesarios
para desarrollar las actividades y apreciar y reconocer los logros y el esfuerzo
realizado por los empleados.
Los niveles directivos demostrarn el cuidado por el personal brindando un ambiente
de trabajo sano y saludable, interesndose por su personal y su vida particular y

considerando el impacto que el trabajo tiene en la vida persona y familiar de los


empleados.
El respeto mejora la percepcin del empleado sobre la forma en que es tratado y
aumenta el nivel de confianza, creando un mejor clima y propiciando un fuerte apoyo
hacia la conduccin y sus decisiones, aportando y compartiendo ideas para mejora y
por lo tanto incrementando la productividad.
Continuando con el ejemplo anterior, veamos las preguntas formuladas:

RESPETO

Apoyo

Apoyo Profesional
Me ofrecen capacitacin u otras formas de desarrollo para mi crecimiento laboral
Me dan los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo
Reconocimiento
Los jefes aprecian el buen trabajo y el esfuerzo extra
Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo

Colaboracin
Los jefes fomentan y responden genuinamente a nuestras sugerencias e ideas

Los jefes involucran a la gente en decisiones que afectan su trabajo o su ambiente


laboral

Valoracin/(Cuidado)

Ambiente Estimulante
Este es un lugar fsicamente seguro donde trabajar
Este es un lugar psicolgica y emocionalmente saludable donde trabajar
Las instalaciones contribuyen a un buen ambiente de trabajo

Vida Personal
Cuando es necesario, puedo ausentarme para atender asuntos personales durante
el horario de trabajo
A las personas se les anima a que equilibren su vida laboral y su vida personal
Los jefes demuestran un inters sincero en m como persona, no slo como
empleado
Tenemos beneficios especiales y nicos en la Universidad

Justicia (Imparcialidad)

La Imparcialidad o Justicia como elemento que contribuye a generar confianza en el


lugar de trabajo se evidencia a travs de la equidad, la justicia y la imparcialidad
(llamado tambin como rectitud).
La equidad se demuestra por ejemplo con una distribucin equilibrada de las
recompensas y reconocimientos a todos los integrantes.
La justicia se ve ante la ausencia de situaciones de discriminacin ante caractersticas
personales, la posibilidad de que la gente pueda cuestionar proveyendo los espacios y
caminos para hacerlo, el trato justo a los empleados. Esto evita las situaciones
orientadas a juegos polticos o de defensa personal y por lo tanto disminuye las
distracciones en actividades no productivas.
La imparcialidad en la gestin presenta ausencia de favoritismos y as como de juego
polticos para obtener prerrogativas personales. Se fortalece con fuertes interacciones
humanas, adecuada asignacin de funciones y tareas, respuesta a los requerimientos
de asistencia y apoyo para el desarrollo del trabajo sin distinciones y la consideracin
ante las situaciones de promocin.
Un ambiente de trabajo justo derriba los prejuicios y permite que las personas se
involucren con mayores y mejores contribuciones.

Continuando con el ejemplo de preguntas en la Universidad del Estado de Mxico:

IMPARCIALIDAD (o JUSTICIA)

Equidad
A las personas se les paga justamente por el trabajo que hacen
Siento que recibo algunas prestaciones como retribucin a mi trabajo

Todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial


Me tratan bien independientemente de mi posicin en la Universidad

Imparcialidad - Ausencia de favoritismo


Los ascensos se dan a quienes ms los merecen
Los jefes evitan tener empleados favoritos
Las personas evitan hacer "grilla" para obtener un beneficio personal
Justicia
Trato
La gente es tratada justamente sin importar su edad
La gente es tratada justamente sin importar su raza
La gente es tratada justamente sin importar su sexo
La gente es tratada justamente sin importar su preferencia sexual
Apelacin
Si soy tratado injustamente, s que tendr oportunidad de ser escuchado y recibir
un trato justo

Orgullo
El orgullo de los empleados puede estar vinculado con tres aspectos principales: a) su
propio trabajo, b) el de su equipo o grupo de trabajo y c) por la reputacin o imagen
de la empresa por sus productos o servicios y su posicin en la comunidad.

El orgullo por estos aspectos aumenta el nivel de compromiso, el rendimiento de los


equipos de trabajo y el nivel de productividad.
El orgullo por el propio trabajo y sus contribuciones, se manifiestan en la percepcin
de que sus aportes son importantes para la organizacin y que el trabajo individual
hace una diferencia, derivando as en un mayor compromiso hacia la empresa en el
largo plazo.
El orgullo por el equipo de trabajo, su produccin y logros es evidencia de las
capacidades y posibilidades de un trabajo colaborativo y de conjunto. Es importante el
reconocimiento explcito de los niveles de conduccin ante las contribuciones y
resultados obtenidos.
El orgullo por la posicin e imagen pblica de la organizacin puede provenir de su
reconocimiento y posicionamiento en el sector industrial en el que acta, por las
habilidades que demuestra para atender los requerimientos y necesidades de los
clientes y por su disposicin y compromiso para atender las necesidades de la
comunidad en la cual se desempea.
Vemos el ejemplo de preguntas referidas a esta dimensin en el Cuestionario de la
Universidad mencionada:

ORGULLO

Del Trabajo
Siento que mi participacin hace una diferencia en la Universidad
Mi trabajo tiene un significado especial; para m ste no es slo un trabajo

Del Equipo

Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso


Las personas estn dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar el trabajo

De la Empresa
Deseo trabajar aqu por un largo tiempo
Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aqu
A la gente le gusta venir a trabajar aqu
Me siento bien por la forma como contribuimos a la sociedad

Camaradera (Compaerismo)
El concepto de camaradera se vincula con el de intimidad, aspecto que ha sido
incluido cuando se trabaj sobre clima organizacional y sus dimensiones. Se
experimenta a travs de la capacidad que sienten de ser ellos mismos, el grado de
hospitalidad, si el ambiente es distendido, amable y acogedor; si en el trabajo se siente
como en una familia y si hay un sentido de comunidad.
Un mayor sentido de comunidad e intimidad contribuye al desarrollo de mejores
relaciones, mayor colaboracin, mayor compromiso, permitiendo obtener un impacto
positivo en la moral de los empleados y por ende en el logro de mejor calidad y
productividad.
Continuando con el ejemplo de la Universidad, los factores son:

CAMARADERA - COMPAERISMO

Cercana
Puedo ser yo mismo aqu
Las personas celebran eventos especiales
Aqu las personas se preocupan por los dems

Ambiente agradable
Este es un lugar amigable para trabajar
Este es un lugar divertido donde trabajar

Bienvenida
Cuando ingresas a la Universidad se te hace sentir bienvenido
Cuando las personas cambian de funciones o rea, se les hace sentir como
en casa

Sentido de Familia
Aqu hay un sentido de familia o equipo
Estamos todos juntos en las metas y los retos de la Universidad
Puedo contar con la cooperacin de las personas

Usted puede consultar en Internet ejemplos concretos sobre empresas consideradas


como el mejor lugar para trabajar, por ejemplo:

- Google ser el mejor lugar para trabajar en 2013, segn revista Fortune
http://www.fayerwayer.com/2013/01/google-sera-el-mejor-lugar-para-trabajar-en2013-segun-revista-fortune/
Se transcribe a continuacin un artculo que incluye informacin de inters para
ampliar la comprensin del tema:
Qu hace de una empresa un "mejor lugar para trabajar"? [1]
Great Place to Work otorga a SAS el 19 lugar en la lista de las 100 mejores empresas para
trabajar en Mxico.SAS basa su modelo de negocio en la idea: los empleados satisfechos
crean clientes satisfechos.
Mxico, D.F. (26 Abr. 2013) Solo una cultura de trabajo basada en la confianza,
compromiso e innovacin de los empleados puede hacer de una empresa un mejor lugar
para trabajar. As lo describe Jim Goodnight, quien fund SAS, la empresa lder en
software de analtica hace 37 aos.
SAS fue nombrada como la no. 19 entre las 100 mejores empresas para trabajar en Mxico
y por octavo ao consecutivo forma parte de la Sala de la Fama del Instituto Great Place to
Work; reconocida entre las empresas de tecnologa por las prcticas ms innovadoras en
materia de Recursos Humanos.
De acuerdo con la filosofa de SAS, el hecho de que todos sus empleados tengan las mejores
condiciones de trabajo, permite desarrollar las mejores soluciones y servir a sus clientes
con mayor eficacia.
"Nuestra capacidad para atraer y mantener empleados creativos, deriva directamente del
constante crecimiento de los ingresos, rentabilidad y liderazgo de productos y soluciones
en el mercado." dijo Jos Luis Snchez C., Presidente de SAS Latinoamrica Norte.

En el corazn del modelo de negocio vive una sola idea: los empleados satisfechos
crean clientes satisfechos.
Para elegir a las mejores empresas para trabajar, el Instituto Great Place to Work considera
varios elementos tales como el bienestar, el clima y cultura organizacional, el nivel de
confianza y la calidad de la relacin entre los empleados y la empresa.
SAS obtiene constantemente un lugar en las Mejores Empresas para Trabajar de la lista
debido a este modelo de negocio:

Cultura, que nutre la creatividad, la innovacin y el equilibrio entre el trabajo y


la vida personal.

Compromiso con la innovacin .SAS tiene un compromiso poco comn a la


innovacin como lo demuestra el hecho de que en 2012 reinvertidos 25 por ciento de
los ingresos de nuevo en la investigacin y desarrollo de software.

Lealtad de los empleados. La tasa de rotacin de empleados en SAS, es


extraordinariamente baja: 3,3 por ciento frente a una norma de la industria del 22
por ciento. Al reducir las bajas, SAS reduce los costos de reclutamiento, conserva el
conocimiento y cimenta relaciones ms fuertes y de largo plazo con los clientes. SAS
ve una fuerte conexin entre la lealtad de los empleados y el xito empresarial.

Todo esto hace que SAS Mxico mantenga su posicionamiento, desde el 2005. "Lo ms
importante es que este reconocimiento es para todos los que conformamos esta
organizacin, gracias al trabajo y esfuerzo diario, que han hecho de SAS Mxico,
una empresa dedicada al desarrollo de las capacidades de su personal para
brindar un mejor servicio a sus clientes" afirm Jos Luis Snchez C., Presidente para
Latinoamrica Norte.
Por su parte, Lourdes Anta, Directora de Recursos Humanos para Latinoamrica Norte,
quien fue la encargada de recibir este reconocimiento por parte de la Institucin GPTW
Mxico, destac: "Nuestra cultura est basada en la confianza, flexibilidad y
valores que nos permiten seguir fomentando la creatividad, innovacin y
productividad, siempre bajo un equilibrio de vida laboral y personal".

Por ltimo, se incluye otro ejemplo cercano, lo encontramos en la empresa del medio
Tarjeta Naranja que public en su portada la siguiente informacin:
Great Place to Work

Somos la mejor empresa para trabajar en Argentina.


Obtuvimos el 1 puesto en el prestigioso ranking internacional Great Place to Work
2011, un premio que representa el reconocimiento al mejor empleador y a la mejor
calidad del lugar de trabajo. Es adems, una muestra del compromiso de Tarjeta
Naranja con el desarrollo personal y profesional de cada uno de sus Colaboradores.

Podemos consultar el ranking para las distintas categoras (ms de 1000 empleados,
de

250

1000

empleados

hasta

250

empleados)

en

el

ao

2013

en http://www.greatplacetowork.com.ar/mejores-empresas/mejores-empresasargentina/las-mejores-en-argentinamas1000

2013 Categora: Ms de 1000 empleados


Bajo el lema La Noche de las Estrellas, el 26 de noviembre se entregaron los premios
a las organizaciones con mejor clima laboral del pas, de acuerdo a la opinin de los
propios empleados.
Santander Ro, Philips y Google obtuvieron el primer puesto en sus respectivas
categoras, segn la dotacin.

1. Santander Ro
6589 Empleados
www.santanderrio.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado

2. Atento
8933 Empleados
www.atento.com.ar
Industria: Professional Services - Telephone Support/Sales Centers
Propiedad: Privado

3. American Express
1456 Empleados
www.americanexpress.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado

4. Sodimac
1341 Empleados
www.sodimac.com.ar
Industria: Retail - Specialty
Propiedad: Privado

5. Monsanto
1420 Empleados
www.monsanto.com.ar

Industria: Biotechnology & Pharmaceuticals - Biotechnology


Propiedad: Privado

6. Citibank
2854 Empleados
www.citibank.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado

7. tgestiona
1232 Empleados
www.telefonica.com.ar/tgestiona/
Industria: Professional Services

8. Falabella
3130 Empleados
www.falabella.com
Industria: Retail
Propiedad: Privado

9. Arcos Dorados
16592 Empleados
www.mcdonalds.com.ar
Industria: Hospitality - Food and Beverage Service
Propiedad: Privado

10. Grupo Telefnica


14097 Empleados
www.telefonica.com

Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado

11. DirecTV
3600 Empleados
www.directv.com.ar
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado

Usted puede acceder a mayor informacin sobre el tema en la pgina citada.

[1]http://www.sas.com/offices/latinamerica/mexico/noticias/notas_prensa/sas_mejor_l
ugar_para_trabajar.html