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ENCARREGADO DE

INSTRUMENTAO
NOES SOBRE A GESTO DA
QUALIDADE

1- 1 -

ENCARREGADO DE INSTRUMENTAO
NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE

PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A.


Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610, de 19.2.1998.
proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, bem como a produo de apostilas, sem
autorizao prvia, por escrito, da Petrleo Brasileiro S.A. PETROBRAS.
Direitos exclusivos da PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A.

PINTO, Ubiradir Mendes


FARIA, Rubens Alexandre de (adaptao e reviso)
Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR, 2006.
69 p.:il.

PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A.


Av. Almirante Barroso, 81 17 andar Centro
CEP: 20030-003 Rio de Janeiro RJ Brasil

NDICE
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.9.1
1.9.2
1.10
1.11
1.12
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5
5.1
5.2
5.3

Conceitos bsicos..................................................................................................................... 6
Introduo ................................................................................................................................. 6
Perguntas iniciais...................................................................................................................... 6
As pessoas e a empresa .......................................................................................................... 6
Desejos / necessidades x produto............................................................................................ 7
Qualidade: o elo mgico ........................................................................................................... 7
Produto..................................................................................................................................... 8
Pessoas .................................................................................................................................... 8
Cliente ....................................................................................................................................... 9
Cliente externo x cliente interno................................................................................................ 9
Cliente externo .......................................................................................................................... 9
Cliente interno ........................................................................................................................... 9
Necessidade das pessoas ...................................................................................................... 10
Exigncias, expectativas e necessidades dos clientes. ......................................................... 10
Como garantir a qualidade...................................................................................................... 11
Dimenses da qualidade x produtividade............................................................................... 12
Benefcios da qualidade.......................................................................................................... 12
Qualidade................................................................................................................................ 12
Evoluo da qualidade ........................................................................................................... 12
Definies de qualidade: ........................................................................................................ 13
Dimenses da qualidade total................................................................................................. 13
Qualidade (intrnseca)............................................................................................................. 14
Dimenso do custo ................................................................................................................. 14
Dimenso atendimento ........................................................................................................... 15
Dimenso moral ...................................................................................................................... 15
Dimenso segurana.............................................................................................................. 16
Produtividade .......................................................................................................................... 16
Qualidade X produtividade...................................................................................................... 18
Controle da qualidade............................................................................................................. 19
Competitividade e sobrevivncia ............................................................................................ 19
Qualidade?.............................................................................................................................. 19
Para quem ?.......................................................................................................................... 20
Por que fazer? ........................................................................................................................ 20
Como se faz? .......................................................................................................................... 21
Quando se faz?....................................................................................................................... 21
Conceitos de processo ........................................................................................................... 22
Processo ................................................................................................................................. 22
Itens de controle ..................................................................................................................... 24
Itens de verificao................................................................................................................. 24
Itens de controle x itens de verificao .................................................................................. 24
Controle da qualidade............................................................................................................. 25
Gerenciamento da rotina ........................................................................................................ 27
Conceitos bsicos................................................................................................................... 27
Padronizao .......................................................................................................................... 28
Melhorias................................................................................................................................. 29
Gerenciamento da rotina de trabalho ..................................................................................... 30
Objetivo X metas..................................................................................................................... 32
Mtodos bsicos para gerenciamento da rotina..................................................................... 33
Introduo ............................................................................................................................... 33
Mtodo X ferramenta .............................................................................................................. 33
PDCA ...................................................................................................................................... 33

5.4
5.5
5.6
6
6.1
6.2
6.3
6.3.1
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
6.11
6.12
7
7.1
7.2
7.2.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.8.1
7.8.2
7.9
7.9.1
7.9.2
7.10
7.11
7.11.1
7.11.2
7.12
7.12.1
7.12.2
7.12.3
7.12.4
7.12.5

Giro do PDCA ......................................................................................................................... 35


O PDCA no gerenciamento da rotina ..................................................................................... 36
MASP ...................................................................................................................................... 36
As sete ferramentas da qualidade .......................................................................................... 39
Introduo ............................................................................................................................... 39
Aplicaes das 7 ferramentas da qualidade........................................................................... 41
Brainstorming (tempestade cerebral) ..................................................................................... 42
Organizao de uma sesso de brainstorming ...................................................................... 43
5 W + 1H ................................................................................................................................. 43
Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) .................................................................................. 44
Anlise de pareto .................................................................................................................... 45
Estratificao .......................................................................................................................... 46
Folha de verificao................................................................................................................ 46
Construo do grfico de pareto ............................................................................................ 47
Histograma.............................................................................................................................. 51
Diagrama de correlao ......................................................................................................... 52
Cartas de controle................................................................................................................... 53
Sistemas de gesto da qualidade........................................................................................... 54
Sistema ................................................................................................................................... 54
ISO .......................................................................................................................................... 55
ISO 9000 ................................................................................................................................. 55
Por que usar isso? .................................................................................................................. 55
Princpios da gesto da qualidade.......................................................................................... 57
ISO 9000:2000 ........................................................................................................................ 58
ISO 9001 : 2000...................................................................................................................... 59
Estrutura das Iso 9001:2000................................................................................................... 60
Requisitos gerais .................................................................................................................... 61
Documentao........................................................................................................................ 61
Registros ................................................................................................................................. 61
Requisitos de documentao ................................................................................................. 61
Documento:............................................................................................................................. 61
Registro:.................................................................................................................................. 61
Auditoria da qualidade ............................................................................................................ 63
Uma auditoria da qualidade ................................................................................................. 64
Objetivo das auditorias ........................................................................................................... 64
Fases das auditorias............................................................................................................... 64
Etapas de preparao / planejamento.................................................................................... 65
Lista de verificao (check list)............................................................................................... 65
Plano anual de auditoria ......................................................................................................... 66
Comportamento durante a auditoria ....................................................................................... 66
Execuo da auditoria ............................................................................................................ 67
Ponto de vista da auditoria ..................................................................................................... 68

CAPTULO I
1 Conceitos bsicos
1.1 Introduo
Quando se inicia o estudo de um assunto novo, de fundamental importncia o perfeito
entendimento dos conceitos bsicos envolvidos.
Mais do que meras definies, os termos e expresses adotadas devem ter seu contedo
suficientemente explorado e entendido, pois disto depender, em grande parte, o maior ou menor
interesse do leitor pelo assunto abordado.
E exatamente a satisfao das necessidades e dos desejos das pessoas o objetivo maior
da QUALIDADE TOTAL.

1.2 Perguntas iniciais


1 - Cite um exemplo de um produto adquirido recentemente que tenha lhe agradado, ou at
mesmo surpreendido, e explique por qu. Da mesma forma, cite um produto que tenha lhe
decepcionado, tambm explicando por qu?
2 Para voc o que Qualidade?
3 - O que voc acha que deve ser feito para que uma empresa produza produtos e servios
com qualidade?

1.3 As pessoas e a empresa


Estamos entrando em um perodo de transio to significativo quanto transio da
sociedade agrcola para a industrial. Seja ela chamada de Sociedade da Informao ou de qualquer
outro nome, o fato que esse perodo exigir nossas prticas e posturas gerenciais. (Lawrence
Miller)
Nesse contexto, muitas foras coexistem e se relacionam umas com as outras, em um
ambiente de conflito ou de harmonia.

Destacam-se entre essas foras, dois entes muito poderosos: as PESSOAS e a EMPRESA.

1.4 Desejos / necessidades x produto


As PESSOAS e a EMPRESA so dois entes que, juridicamente, apresentam caractersticas e
atributo prprios.
Atuam, porm, no mesmo ambiente social e econmico, mantendo forte interdependncia.
Para os propsitos da QUALIDADE, vlido afirmar que as PESSOAS tm DESEJOS ou, em
outra escala, NECESSIDADES.
E a Empresa, O que que a Empresa tem?
A Empresa tem PRODUTO

1.5 Qualidade: o elo mgico


Num sentido amplo, as pessoas se interessam pela EMPRESA?
De maneira geral, no: elas se interessam, quando se interessam, pelo PRODUTO que a
Empresa produz.
E o que que vai permitir que as PESSOAS realmente se interessem pelo PRODUTO
oferecido?
O grau de SATISFAO que ele possa oferecer aos DESEJOS ou s NECESSIDADES
dessas PESSOAS.
Esse elo mgico se denomina QUALIDADE.

1.6 Produto
Denominaremos PRODUTO a qualquer BEM ou a qualquer SERVIO.
Esse conceito coerente com a definio da Economia que, conforme sabemos, produz
BENS e SERVIOS.
Alis, decorre da a expresso PRODUTO INTERNO BRUTO - PIB, isto , o valor total da
produo (BENS e SERVIOS), a preos finais de mercado, realizada dentro das fronteiras
geogrficas de um pas.

1.7 Pessoas
As PESSOAS, como sabemos, tm DESEJOS e\ou NECESSIDADES sejam satisfeitos.
De preferncia, em sua totalidade.
Mas, quais so essas PESSOAS?

O objetivo primordial de qualquer Empresa a SATISFAO das necessidades das


PESSOAS. Deve-se evitar a discusso de se procurar definir qual dessas a PESSOA mais
importante.
Ningum questionar, no entanto, a afirmao de que o CLIENTE a razo de ser de
qualquer Empresa, e, portanto, sua prioridade n. 1.

Em sntese: o CLIENTE o REI.

1.8 Cliente
O cliente a razo de ser de qualquer Empresa.
Por isso mesmo, e dado a sua grande importncia, freqentemente se substitui palavra
PESSOAS por um CLIENTE.
A conscientizao da absoluta necessidade de se satisfazerem totalmente s necessidades
do CLIENTE to pujante, que muitas Empresas j at o colocam no foco de seus organogramas de
estrutura funcional.

O CLIENTE o CENTRO do UNIVERSO!


Tudo deve girar em torno dele!
(sistema clientocntrico)

1.9 Cliente externo x cliente interno


A importncia e a imagem do CLIENTE devem estar sempre presentes em TODAS AS
ATIVIDADES exercidas por TODOS os empregados da Empresa.
Assim, distinguem-se dois tipos de CLIENTE:

Cliente EXTERNO

Cliente INTERNO

1.9.1 Cliente externo


a razo de ser da Empresa
aquele que compra o nosso PRODUTO FINAL

1.9.2 Cliente interno


Aquela PESSOA ou aquela rea dentro de nossa Empresa, a quem se destina O
RESULTADO de nosso trabalho.

1.10 Necessidade das pessoas


O que faz com que as PESSOAS se interesse pelo PRODUTO oferecido o grau de
SATISFAO que ele possa oferecer aos DESEJOS / NECESSIDADES das PESSOAS.
Um PRODUTO tem QUALIDADE, quando ele satisfaz os DESEJOS / NECESSIDADES das
PESSOAS.

NECESSIDADE EXPLCITA: aquela que a PESSOA manifesta diretamente, quando


procura adquirir um PRODUTO.

NECESSIDADE IMPLCITA: aquela que a PESSOA pretende (ou tem em mente), mas
no manifesta diretamente quando procura adquirir um PRODUTO.
EX: Compra de um mvel.
Necessidade Explcita: material, cor e acabamento.
Necessidade Implcita: que as linhas estejam em harmonia com o ambiente.

1.11 Exigncias, expectativas e necessidades dos clientes.


So importantes para produzir um produto moldado as necessidades do cliente.
DIAGRAMA DE KANO
Perguntas:
1. Quem so realmente os nossos clientes?

2. Como eles medem a qualidade e como ns medimos a qualidade do nosso produto?


3. Como deve ser definida a qualidade do produto?

10

4. Conhecemos as expectativas no expressas do nosso cliente e ns as levamos em


considerao?

1.12 Como garantir a qualidade


Compreender a necessidade do cliente e satisfaz-la:

11

CAPTULO II
2 Dimenses da qualidade x produtividade.
2.1 Benefcios da qualidade.

Reduo de defeitos

Aumento da confiabilidade do produto

Menos esforo de re-trabalho

Reduo de custo de desenvolvimento e manuteno

Maior ndice de satisfao

2.2 Qualidade
2.2.1 Evoluo da qualidade

12

2.2.2 Definies de qualidade:

Dicionrio AURLIO:
QUALIDADE a propriedade, atributo ou condio que, numa escala de valores,

permite AVALIAR e, conseqentemente, APROVAR ou RECUSAR qualquer coisa.

FALCONI:
Um produto de QUALIDADE aquele que atende perfeitamente, de forma confivel,

acessvel, segura e no tempo certo as necessidades do cliente.

Soichiro HONDA:
QUALIDADE ALGO que um produto TEM ou NO TEM

Kaoru ISHIKAWA:
QUALIDADE fazer O BVIO

QUALIDADE

FAZER tudo BEM FEITO na


PRIMEIRA VEZ e cada vez

MELHOR.

2.3 Dimenses da qualidade total


As empresas s tm sucesso quando coloca no mercado um PRODUTO que satisfaa
totalmente os DESEJOS/NECESSIDADES do CLIENTE.
Na verdade, no somente a QUALIDADE, strictu sensu, que interessa s pessoas. Elas
esto interessadas em outros COMPONENTES da QUALIDADE TOTAL que afetam a SATISFAO
DAS NECESSIDADES DAS PESSOAS.
Esses componentes num total de 5 so denominados de DIMENSES DA QUALIDADE
TOTAL:
1. QUALIDADE intrnseca(q)

13

2. CUSTO(C)
3. ATENDIMENTO (A)
4. MORAL(M)
5. SEGURANA(S)

2.4 Qualidade (intrnseca)


Esta dimenso a qualidade em si mesma.
Ela a primeira ligada diretamente SATISFAO do cliente (interno ou externo).
A QUALIDADE(q) mede as caractersticas intrnsecas do produto, isto , o que se espera
dele: a geladeira tem que gelar, o rdio tem que falar, o carro tem que andar etc.
E mais ainda: inclui, tambm, caractersticas de um projeto perfeito, fabricao perfeita,
assistncia tcnica perfeita, etc.

2.5 Dimenso do custo


Esta dimenso da QUALIDADE TOTAL considerada sob dois pontos de vista:

Obviamente que ao Cliente e ao Acionista interessa que o PRODUTO tenha um CUSTO


compatvel (baixo, nem sempre!).
Um produto de excelente qualidade, com um preo muito elevado dificilmente ser vendido.
Por outro lado, o lucro que torna possvel expandir a Empresa, pagar melhor os
empregados, gerar novos empregos, desenvolver novas tecnologias, etc.
H, pois, que existir um equilbrio harmonioso entre: CUSTO - LUCRO PREO

14

2.6 Dimenso atendimento


Esta dimenso da QUALIDADE TOTAL encerra 2 grandes e amplos conceitos:
1. ENTREGA (do produto):

no LOCAL certo;

no PRAZO certo;

na QUANTIDADE certa.

2. CORTESIA (do atendimento):

educao; presteza; eficincia e eficcia.

2.7 Dimenso moral


Esta dimenso da QUALIDADE TOTAL se aplica ao EMPREGADO da Empresa. Afinal ele
uma das PESSOAS a que se refere o TQC.
Segundo MASLOW, a insatisfao um estado natural do ser humano: ele fica satisfeito em
situaes momentneas, retornando sempre ao seu estado natural que o de INSATISFAO.
O MORAL mede o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas, segundo Maslow.

15

2.8 Dimenso segurana


Sob esta dimenso, avaliam-se a segurana dos empregados no trabalho e a segurana do
usurio do produto, ou seja, do CLIENTE.
Em geral, talvez at por fora de lei as Empresas mantm programas internos de segurana
do trabalho, levantando ndices os mais variados.
Poucas, entretanto, se importam com a segurana ligada sua responsabilidade civil pelo
PRODUTO.
Ex.: bonecas que soltam peas e so engolidas pelas crianas, chuveiros eltricos que do
choque, cabos eletrificados, etc.

2.9 Produtividade
Uma definio:
Uma caracterstica daquilo que PRODUTIVO, isto , QUE PRODUZ, FRTIL.
Ex: PRODUTIVIDADE de um terreno com determinada rea (1 hectare - ha -, por ex.) como
sendo a quantidade de sacos (milho, feijo, etc.) produzidos para cada saco de semente plantada.

O conceito de PRODUTIVIDADE, quando aplicado a EMPRESAS, j assume um enfoque um


pouco diferente, considerado do ponto de vista da QUALIDADE.

16

Uma empresa retira da sociedade trs bens bsicos (materiais, energia e informao) que
compem os seus custos.
Com esses bens e seus PROCESSOS, a empresa produz o seu PRODUTO o e obtm o seu
FATURAMENTO.

Entrada
CUSTOS

EMPRESA

Sada
FATURAMENTO

Sada
=
Entrada

FATURAMENTO
CUSTOS

1 FAT. > CUSTO


2 FAT. = CUSTO
3 FAT. < CUSTO

Para que a PRODUTIVIDADE seja > que 1, temos que somar, acrescentar, AGREGAR ALGO
ao processo de fabricao do PRODUTO.
Este algo mais a QUALIDADE, ou seja, VALOR AGREGADO ao PRODUTO.
Quem atribui VALOR ao produto quem compra; o CLIENTE e no quem vende; a
EMPRESA.
A EMPRESA faz a QUALIDADE.
A QUALIDADE introduzida no PROCESSO agrega valor ao PRODUTO (Sada), aumentando, em
conseqncia, a PRODUTIVIDADE da Empresa.

Entrada
CUSTOS

EMPRESA

Sada
PRODUTO

VALOR
AGREGADO
AA QUALIDADE
QUALIDADE introduzida
introduzida no
no PROCESSO
PROCESSO agrega
agrega
valor
ao
PRODUTO
(Sada),
aumentando,
valor ao PRODUTO (Sada), aumentando, em
em
conseqncia,
conseqncia, aa PRODUTIVIDADE
PRODUTIVIDADE da
da Empresa.
Empresa.

17

2.10 Qualidade X produtividade


A Produtividade aumentada pela melhoria da Qualidade. Este fato bem conhecido s por
uma seleta minoria. (W. Deming).
A melhoria da PRODUTIVIDADE conseguida atravs do gerenciamento da reduo de
custos e do aumento do faturamento.

Somente pratique uma ao, se ela AGREGAR VALOR ao PRODUTO FINAL.

18

CAPTULO III
3 Controle da qualidade
3.1 Competitividade e sobrevivncia
Somente fatores internos Empresa podero agregar QUALIDADE e confiabilidade ao seu
PRODUTO, melhorando, conseqentemente, a PRODUTIVIDADE.
As necessidades do CLIENTE so dinmicas mudam constantemente e o mercado cada
vez mais competitivo.
COMPETITIVIDADE

significa

ter

maior

produtividade

que

os

concorrentes,

SOBREVIVNCIA da Empresa somente estar garantida, enquanto ela for competitiva.

A PRODUTIVIDADE cresce com a QUALIDADE dos produtos, imprimindo maior


COMPETITIVIDADE Empresa e garantindo a sua SOBREVIVNCIA no mercado.

3.2 Qualidade?

O que ?

Quanto custar?

Para quem ?

Onde se garante?

Por que fazer?

Quando se faz?

Como se faz?

19

Satisfao do
cliente e melhoria
continua (Deming)

Atendimento
aos requisitos
dos clientes

O QUE E
QUALIDADE

Adequao
ao uso
(Juran)

Grau no qual um
conjunto de
caractersticas
satisfaz a
requisitos
(ISO 9000:2000)

3.2.1 Para quem ?

Clientes Internos

Cliente interno um indivduo, grupo de trabalho ou departamento que trabalham na mesma


organizao que produz/fornece um dado produto/servio.

Clientes Externos

Cliente externo o usurio, consumidor final, beneficirio ou segunda parte interessada em


se tratando de um produto/servio.

3.2.2 Por que fazer?


PREO = CUSTOS + LUCRO

PREO DE MERCADO CUSTOS = LUCRO


ECONOMIA COMPETITIVA

20

3.2.3 Como se faz?

Atravs do Controle da Qualidade

Controle da Qualidade

Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas que objetivam avaliar o desempenho


de processos e a conformidade de produtos e servios com especificaes e prover
aes corretivas necessrias e de melhorias.

Programas de Qualidade:
Crculos de Controle de Qualidade, 5 Ss, Perda Zero, Zero Defeito, Seis Sigma, Manuteno
Produtiva Total, ISO 9000, ISO 14000, Selos de Qualidade, Boas Prticas de Fabricao, Sistemas
de Gesto Integrada e outros.

3.2.4 Quando se faz?

Nas Etapas do Controle de Processo

Identificao dos clientes (internos ou externos);

Identificao dos produtos a serem entregues;

Estabelecimento das caractersticas da qualidade do produto necessrias para o cliente;

Transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, ou seja, transform-las em:

MEDE A QUALIDADE
INTRNSECA DO
PRODUTO E ATRAVS DO
QUAL UM PROCESSO
GERENCIADO

ITEM DE CONTROLE

21

3.3 Conceitos de processo


Processo uma srie de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando executadas
produzem resultados explcitos.

ENTRADAS
(fornecedores)

Tarefas que
agregam
valor

SAIDAS
(para clientes)

Valor agregado

3.4 Processo

Processo o conjunto de operaes sucessivas, que permitem a realizao de um


produto atravs da utilizao de recursos.

Operaes de transformao e controle.

Recursos humanos, meios tcnicos, o meio, os documentos e a organizao.

22

O
O QUE
QUE UM
UM PROCESSO
PROCESSO ??
uma sistemtica de aes direcionadas
para a consecuo de uma meta. (Juran)

(Sistemtico, capaz, legtimo e orientado segundo uma meta)

PROCESSO:
PROCESSO
PROCESSO: um
um conjunto
conjunto de
de causas
causas (meios)
(meios) com
com
oo objetivo
objetivo de
de produzir
produzir um
um efeito
efeito (um
(um produto)
produto)
especfico.
especfico.
Uma
Umasistemtica
sistemticade
deaes
aesvoltadas
voltadaspara
paraaaconsecuo
consecuode
deum
umobjetivo.
objetivo.
(Juran)
(Juran)
INDICADORES
INDICADORES

FORNECEDORES
FORNECEDORES

INSUMOS
INSUMOS

PRODUTOS
PRODUTOS

CLIENTES
CLIENTES

(MACRO)PROCESSO
(MACRO)PROCESSO

Caracterstcas dA
Qualidade (itens de
controle)

Fatores da Qualidade
( itens de verificao)

Fonte. CAMPOS, V.F.TQC-Controle de Qualidade Total (no estilo japons). FCO-UFMG (1992).

23

3.5 Itens de controle

ITENS DE CONTROLE
Caractersticas MENSURVEIS que garantem
a QUALIDADE TOTAL do PRODUTO

SATISFAO TOTAL dos


DESEJOS do CLIENTE

PRODUTO

I.C
Q

Caractersticas MENSURVEIS que garantem a QUALIDADE TOTAL do PRODUTO

3.6 Itens de verificao


MEDIR uma atividade essencial em QUALIDADE. (Quem no mede est deriva).
Para garantir a QUALIDADE desejada pelo CLIENTE, j sabemos que devemos medir o
RESULTADO do PROCESSO (ITENS DE CONTROLE).
Os resultados de um ITEM DE CONTROLE so garantidos pelo acompanhamento dos
chamados ITENS DE VERIFICAO, que so MEDIDAS que se fazem nas principais causas do
PROCESSO, durante sua execuo.
Em sntese:

Para garantir o EFEITO, monitoram-se as CAUSAS.

O resultado A JUSTANTE depende do controle A MONTANTE

3.7 Itens de controle x itens de verificao


Um processo gerenciado atravs de seus itens de controle.

24

Nunca se deve estabelecer um item de controle para resultados sobre os quais no se


tenha responsabilidade, ou seja, sobre os quais no se possa exercer o controle (atuar
nas causas do desvio).

O efeito de um processo medido plos l.c. afetado por vrias causas: "poucas so
vitais e muitas, triviais" (princpio de pareto).

Os i.c so definitivos: os i.v. Temporrios (so acompanhados somente enquanto o


processo estiver acontecendo).

Um i.v. De um processo em geral um l.c. De um processo anterior.

Nas Empresas, um I.V. do chefe passa a ser um l.C. do subordinado.


DIRETOR

SUPERINTENDENTE

DEPARTAMENTO

DIVISO

I.C

I.V

I.C

I.V

I.C

I.V

I.C

I.V

ITENS DE VERIFICAO DO CHEFE SE TORNAM ITENS


DE CONTROLE DO SUBORDINADO.

3.8 Controle da qualidade


Numa empresa, cada pessoa tem autoridade sobre o seu processo e responsabilidade sobre
o resultado desse processo.

25

No devemos estabelecer tens de controle sobre resultados que no so de nossa


responsabilidade.
Para gerenciar o nosso processo, temos que exercer o que se denomina controle da
qualidade do processo, que consta essencialmente de 3 etapas:
1. Planejamento da qualidade
2. Manuteno da qualidade
3. Melhoria da qualidade
Controlar a qualidade = gerenciar as 5 dimenses da qualidade.

CONTROLE DA
QUALIDADE

PLANEJAMENTO da
MANUTENO da
MELHORIA da

Q
Q
Q

CONTROLE = GERNCIA

26

CAPTULO IV
4 Gerenciamento da rotina
4.1 Conceitos bsicos
Gerenciar a rotina significa praticar o controle da qualidade no trabalho do dia-a-dia.
Isto significa:
1. Planejar a qualidade desejada pelo cliente: identific-lo, saber de suas necessidades e
traduzir essas necessidades em caractersticas mensurveis.
2. Manter a qualidade desejada pelo cliente: cumprir padres e atuar na causa dos desvios.
3. Melhorar a qualidade desejada pelo cliente: localizar os "resultados no desejados"
(problemas), aplicar o masp - mtodo de anlise e soluo de problemas e alterar
padres.
Para gerenciar a rotina devemos praticar 3 aes:
estabelecer a diretriz de controle (dc):
Definir a meta: faixa padro de valores desejados para o item de controle. Este o nvel de
controle (nc).
Definir o mtodo- procedimentos necessrios para se atingir a meta.
Obs. Esta a fase do planejamento.
A meta o "fim" e o mtodo so os "meios".
manter o "nvel de controle".
Cumprir os padres, atuando sempre no sintoma (para por o processo em funcionamento) e
na causa dos desvios (para prevenir o reaparecimento dos mesmos).
melhorar o "nvel de controle"
Significa alterar a diretriz de controle, isto , alterar a meta e o mtodo, melhorando os
padres.
Para tanto, aplica-se o MASP,

27

4.2 Padronizao
"Padronizao a atividade sistemtica de estabelecer e utilizar padres" (jis handbook).
Dicionrio Aurlio:

Padro - "aquilo que serve de base para a avaliao da quantidade ou qualidade".

Norma - "princpio, preceito, regra, lei".

Em outras palavras :

o padro condensado e, portanto, pode ser alterado.

a norma implica obrigatoriedade.

O cumprimento dos PADRES fundamental na etapa de manuteno do "nvel de controle.

PADRO

Documento CONDENSADO, estabelecido


para determinar procedimento, mtodo,
operao, atividade, etc., visando sempre
QUALIDADE e SIMPLIFICALO DOS
PROCESSOS

28

O objetivo principal dos padres a satisfao total do cliente, ou seja, do usurio.


Devem, portanto, ser produzidos com a participao dele, com o menor nmero possvel de
palavras e escritos em sua linguagem.
Sem padronizao no se delega, e sem delegao, no se gerencia.
O tempo do gerente deve ser voltado para as melhorias de seus processos, isto , daqueles
que visem a conferir maior competitividade empresa.

4.3 Melhorias
A ao de melhoria consta de duas prticas:

Melhoria continua: Kaizen.


So pequenas melhorias, constantes na perene busca de aperfeioamento dos

processos, em geral sem nenhum gasto ou gasto inexpressivo.

Melhorias propriamente ditas


So as que se conseguem mediante a anlise do processo e sugerem aplicaes do

MASP mtodo de anlise e solues de problemas.


Na rotina, isto , no nosso trabalho do dia-a-dia, devemos nos preocupar constantemente com
a manuteno e a melhoria de nossos processos e, conseqentemente, de nossos produtos.
A rotina estabelecida a fim de permitir ao gerente delegar a conduo dos processos s
pessoas que os operam e permitir a ele dedicar-se aos projetos de melhoria, isto , queles que
visam a conferir maior competitividade empresa.
Frise-se que s se parte para a melhoria de um processo aps o mesmo estar estabilizado,
isto , ensejar uma previsibilidade de seu comportamento.
Trs condies so necessrias para se delegar a conduo de um processo s pessoas que
o operam:
1. Itens de Controle Definido
Estabelecidos para cada dimenso da QUALIDADE permitem verificar a conformidade do
PRODUTO ACABADO.
2. Processo Sob Controle
Condio verificada atravs de tcnicas de Avaliao (estatstica) de Processos. Abolidas as
causas fortuitas de variao, obtm-se um processo estvel, cuja caracterstica principal a
previsibilidade.

29

3. Processo Padronizado
A obedincia aos padres garante a qualidade do PRODUTO e a assegura Empresa o
domnio tecnolgico de seus processos.

4.4 Gerenciamento da rotina de trabalho


A rotina estabelecida pelo gerente e delegada s pessoas que realmente executam as
tarefas do dia-a-dia.
Isso no quer dizer, no entanto, que o gerente no deva se dedicar rotina.
Todos, na empresa, devem praticar o gerenciamento da rotina, do presidente ao boy.
O que diferente, em cada nvel, o tempo que a ela cada um deve dedicar, a par, bvio,
da importncia relativa da rotina.
A rotina deve ser conduzida, em todos os seus nveis, sempre em consenso entre o gerente
(que contribui com as instrues tcnicas e gerenciais) e os executantes da tarefa (que contribuem
com os procedimentos).
Nesse processo, importante que se compreenda bem a importncia e a finalidade da
auditoria conduzida pelo gerente.
GERENCIAMENTO DA ROTINA
ROTEIRO PARA IDENTIFICAO DAS ETAPAS
ETAPA

AO

Identifique o PRODUTO de sua Empresa

Identifique o CLIENTE de sua Empresa

1
2

Identifique o seu PRODUTO


Identifique o seu CLIENTE

Identifique os DESEJOS do seu CLIENTE

Redefina se necessrio o seu PRODUTO

Identifique os seus FORNECEDORES

Desenho o seu PROCESSO

Identifique o seu PROCESSO

Elabore o MACROFLUXOGRAMA do seu


PROCESSO

Identifique seus TENS DE CONTROLE

10

Identifique seus ITENS DE VERIFICAO

OBS: As etapas acima esto definidas para o seu


PROCESSO PRINCIPAL.
A mesma seqncia deve ser adotada para cada um de
seus
PROCESSOS SECUNDRIOS.

30

ESQUEMA GERAL

PROCESSO

DESEJO
SATISFEITO

PRODUTO
CLIENTE

S
I.V

I.C

C
A
M
S

C
A
M
S

MANUTENO
DOS PADRES

KAIZEN

ANALISE DE FALHAS
Ataque causa
Fundamental

CAUSA

Remoo do
Sistema

EFEITO

MASP
1 - Identificao do Problema
2 - Observao do Problema
3 - Anlise do Processo
4 - Plano de Ao
5 - Ao
6 - Verificao
7 - Padronizao
8 - Concluso

31

Crnico
?

P
R
O
B
L
E
M
A

4.5 Objetivo X metas


Considere objetivo como o resultado mais importante que voc quer alcanar e metas como
os resultados intermedirios que voc precisa atingir para alcanar o objetivo final.
Em outras palavras, voc define um objetivo, que pode ser algo mais ou menos complexo,
como sendo o norte do plano. Em seguida, voc o quebra em metas mais fceis de atingir. Diz o bom
senso que atingindo as metas, uma a uma, ao final ter alcanado o objetivo.
Meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que
voc deseja.

OBJETIVO

META

Situao Esperada

Concretiza o
Objetivo

Tempo

Espao

M Mensurvel medida
E Entendida clara
T Tempo prazo
A Exeqvel alcalavel

32

CAPTULO V
5 Mtodos bsicos para gerenciamento da rotina
5.1 Introduo
Reflexes de KAORU ISHIKAWA, um dos grandes mestres da QUALIDADE TOTAL:
1. "Transportar as diretrizes emanadas de um superior e repass-las ao subordinado o
mais arcaico mtodo de Gerncia.
2. "A menos que se estabeleam MTODOS racionais e cientficos para se atingirem os
OBJETIVOS, QUALIDADE redundar em mero exerccio mental e nada ser conseguido."

5.2 Mtodo X ferramenta

MTODO

FERRAMENTA

Recurso a ser
utilizado no mtodo

Seqncia lgica para


se atingir o objetivo
desejado

5.3 PDCA
O PDCA um mtodo par a gerncia de processos. mais que um crculo: um ciclo!
(Ciclo - Perodo, ao fim do qual se devem repetir, na mesma ordem, os fatos observados. Aurlio).
O embrio do PDCA nasceu com Taylor (1900), que costumava descrever controle com as
seguintes palavras:

33

P Plan

D Do

S See

Na forma em que hoje conhecido, foi idealizado por SHEWHART (1930) e aperfeioado por
DEMING, que o utilizou pela primeira vez no Japo, onde esteve conduzindo um Week Seminar
patrocinado pela Juse Japanese Union of Scientists and Engineers, em 1950 (fase de reconstruo
do pas).

CICLO PDCA

ACT
PLAN
ATUAR PLANEJAR

CHECK
DO
CHECAR FAZER

Etapa de Planejamento: P

a primeira etapa do controle ou da gerncia de qualquer processo.


onde o gerente deve investir maior parcela de seu tempo, pois da qualidade do
planejamento que resultar um trabalho perfeito ou uma penosa, e desgastante! Correo de desvios.
Planejar, em qualidade total significa definir o qu se quer e como se espera atingir o que se
quer.
Em resumo: o estabelecimento de metas e mtodos.

Etapa de EXECUO: D

Aps a consolidao do planejamento, no se deve partir, de imediato, para a execuo


propriamente dita de qualquer processo.
Esta deve ser precedida de uma fase de intenso e metdico treinamento, para que as tarefas
a serem executadas correspondam exatamente ao previsto no plano.

34

Desta etapa consta, tambm, a fase de coleta de dados, para a posterior verificao de
processo.

ETAPA de VERIFICAO: C

a etapa da expectativa: vamos ver o que aconteceu!


A partir dos dados coletados na etapa d (execuo), compara-se o resultado alcanado com a
meta planejada. (p).
Atente-se para a grande importncia da medio dos dados, sua preciso e confiabilidade!
Modernamente, a intuio j no tem mais lugar! Abaixo a achologia!
o gerente deve administrar, baseado em fatos e dados.
(shewhart)

ETAPA de ATUAO: A

Esta a etapa onde se atua nos desvios, no sentido de fazer as correes definitivas, de tal
modo que o problema jamais volte a ocorrer!.
Ressalta-se que os desvios sero minimizados, ou at zerados, se o planejamento for bem
conduzido e se a execuo for fiel aos padres estabelecidos.

5.4 Giro do PDCA


J foi mencionado que o PDCA mais do que um crculo: um ciclo
Isso significa que no se deve dar por concludo o gerenciamento do processo depois de
cumprida a etapa A do ciclo.
Havendo ou no desvios a corrigir, deve-se comear tudo de novo, fixando nova meta,
aperfeioando os padres, etc.
Em resumo:
Para a melhoria contnua dos processos, o ciclo PDCA deve ser girado continuamente por
todos na empresa, do presidente ao boy.

35

5.5 O PDCA no gerenciamento da rotina


Definiu-se o PDCA como um mtodo para a gerncia de processos.
A rotina um processo gerencial
Pode (e deve), portanto, ser gerenciada pelo ciclo PDCA.
Em sua essncia, como vimos, a rotina consiste de duas atividades, cuja implantao da
competncia e responsabilidade do gerente:
1- Manuteno do nvel de controle.
2- Melhoria do nvel de controle

5.6 MASP
MASP significa mtodo de anlise e soluo de problemas. Problema qualquer resultado
no desejado de um processo.
Os problemas podem ser reais, isto , existentes, ou criados, ou seja, decorrentes da
vontade ou necessidade de se mudar o patamar de determinado nvel de controle.
S se muda aquilo que representa um resultado no desejado. Ou seja: s se muda para
melhorar. Em resumo:

36

Aplica-se o MASP para a melhora de processos.

Para aplicar o mtodo de anlise e soluo de problemas, tem-se que dominar a tcnica de
anlise de processos.
Traduo: parte de um resultado (geralmente no desejado) e procura se uma causa, entre
vrias.

37

Alis, o objetivo do MASP a busca da causa fundamental do problema e o seu bloqueio


definitivo. A anlise do processo apenas uma das 8 fases do MASP.
As 8 fases do MASP, conforme mostrado na tabela abaixo, podem ser facilmente identificadas
com as 4 etapas do PDCA.O MASP um caso particular do PDCA. (PDCA de 8 pontos)
um mtodo poderoso e de cunho cientifico, uma vez que se baseia em fatos e dados.
Exemplo: Sujeira um resultado no desejado e, portanto, um problema.
Resolve-se com MASP?
No, basta uma vassoura ou um pano, segundo o Prof. Ishikawa.
S se deve aplicar o MASP para bloquear as causas crnicas de um problema.

38

CAPTULO VI
6 As sete ferramentas da qualidade
6.1 Introduo
O conceito moderno de qualidade significa que a empresa s conseguir alcan-la, se
procurar em termos de sistema no qual todos os envolvidos no processo, desde o porteiro at o
presidente, passando pelo fornecedor, so responsveis por atingir os padres de qualidade exigidos
pelo mercado cada vez mais exigente e globalizado.
Em nvel operacional, isso quer dizer que boa parte da responsabilidade pelo sucesso de
qualquer programa de qualidade em uma empresa passa pelo pessoal que pe a mo na massa. E
nesse esquema, os colaboradores so convidados a participar de grupos que estudam e discutem
temas e problemas relacionados ao ambiente de trabalho. Para poder perceber os problemas, suas
causas, e propor solues, preciso saber como agir. preciso ter ferramentas que ajudem nessa
tarefa.
O objetivo das ferramentas da qualidade so:

Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas.

Sintetizar o conhecimento e as concluses.

Desenvolver a criatividade.

Permitir o conhecimento dos processos e seu controle.

Melhoria dos processos.

39

FERRAMENTA

FORMA

O QUE ?

DIversas maneiras de
se agrupar os
mesmos dados.

1. ESTRATIFICAO

PARA O QUE
SERVE?
Para possibilitar uma
melhor avaliao da
situao.
identificando o
principal problema.

2. FOLHA DE
VERIFICAO

Planilha para a coleta


de dados.

Para facilitar a coleta


de dados pertinentes
a um determinado
problema.

3. GRFICO DE
PARETO

Diagrama de barras
que ordena as
ocorrncias, da maior
para a menor.

Para hierarquizar o
ataque aos
problemas.

4. DIAGRAMA DE
CAUSA EFEITO

Diagrama que
expressa, simples e
fcil, a srie de
causas de um efeito
(problema).

Para pesquisar, de
forma sinrgica, as
causas de um
problema.

5. DIAGRAMA DE
DISPERSO

Grfico cartesziano
que representa a
relao entre duas
variveis.

Para verificar a
existncia ou no de
relao entre duas
variveis.

6. HISTOGRAMA

Diagrama de barras
que representa a
distribuio de
frequncias de uma
populao.

Para verificar o
comportamento de
um processo em
relao
especificao.

7. CARTA DE
CONTROLE
( E GRFICOS )

Grficos com limites


de controle que
permitem o
monitoramento dos
processos.

Para identificar o
aparecimento de
causas especiais nos
processos.

40

6.2 Aplicaes das 7 ferramentas da qualidade


As Tabelas a seguir descrevem as aplicaes para o MASP:
Tabela para Controle de Qualidade no MASP

Etapas
do
masp

Lista de
verificao

Estratifica
o

Grfico de
pareto

Diagrama
de causa e
efeito

Diagrama
de
correlac.

Histogram
a

Grafico
controle
carta
sequen

X
X

4
5
6

7
8

Tabela para Aplicaes de mtodos, tcnicas e ferramentas auxiliares do MASP

Etapas
do
masp

Folha de
verificao
ou de
dados

1
2

Cronograma
pert/cpm

Tempestade
cerebral

Grficos
em
geral

Fluxogramas

Manuais
normas
notificaes
circulares

X
X

41

Fotos
filmes
videos
etc

Tabela para Aplicaes de mtodos, tcnicas e ferramentas auxiliares do MASP(Cont.)

Etapas do
MASP

Planos e
diretrizes
trabalho

Observao no local
ocorrncia
problema

Reunies

Mtodo 5w, 1h

Treinamento

X
X
X

6.3 Brainstorming (tempestade cerebral)


O brainstorming tem diversos objetivos no Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. um
procedimento para estimular a criatividade, separando a gerao de idias.
O brainstorming utilizado para:
1. Desenvolvimento de novos produtos
2. Implantao de novos produtos
3. Buscar problemas
4. Solucionar problemas
5. Buscar idias
6. Buscar fatos
A grande vantagem dessa tcnica a gerao no convencional de idias. A tcnica inibe a
tendncia comum de crtica ou rejeio a priori das idias, que favorece a contribuio criativa das
pessoas.
Neste mtodo todos: Pensam, Podem, Colaboram.
Recomendaes:

Use para gerar um grande numero de idias;

Use para explorar as melhoras alternativas;

Use para identificar as oportunidades detectadas por aqueles que esto mais perto da
atividade;

No critique as idias;

Faa-o rapidamente, o objetivo a quantidade;

Registre as idias para que todos possam v-las;

Registre na prpria linguagem no participante: no interprete;

42

6.3.1 Organizao de uma sesso de brainstorming


Preparao:

Selecionar os participantes. (pessoas que possam contribuir)

Circular um enunciado preliminar no problema. (vamos discutir o qu?)

Sesso:

Conduzir um aquecimento com problemas simples no relacionados.

Apresentar o problema e as regras.

Gerar e registrar as idias, produzindo listas de verificao (no rir/elogiar)

Avaliao:

Avaliar as idias relativas ao problema.

6.4 5 W + 1H
utilizado para:

Desenvolvimento de novos produtos

Implantao de novos produtos

Solucionar problemas

Estabelecer aes de melhorias

Estabelecer metas

O QUE?

POR QU?

ONDE?

QUEM?

43

QUANDO?

QUANTO?

INDICADOR

6.5 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)


O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe e serve para descobrir
as possveis causas dos problemas que geram a m qualidade de um produto ou servio.
As principais categorias das causas potenciais de problemas de qualidade, podem estar-nos 5
M (causas primrias):
1. Mquina (meios de produo, equipamentos).
2. Matria prima (insumos).
3. Mo de obra (pessoas que executam as tarefas).
4. Mtodo (como as tarefas so executadas).
5. Meio ambiente (local de trabalho e entorno).
O Diagrama de Causa e Efeito uma das ferramentas de maior valor no MASP. Ele alm de
ser de fcil construo, possibilita visualizar as causas e o efeito de forma muito clara.

MATERIAIS

MQUINA

MTODO

EFEITO

MEDIDA

MEIO
AMBIENTE

MO DE
OBRA

44

ETAPA

TAREFA

OBSERVAES

Determine o
problema que ser
analisado.

Escreva o problema dentro de um retngulo, no lado direito de uma folha de


papel.

Defina as causas
fundamentais ou
primrias do
problema.

Trace a Espinha Dorsal do lado esquerdo da folha at o retngulo do


problema.
Escreva as causas primrias dentro de retngulos, nas espinhas grandes.

Determine as
causas secundrias
que afetam as
causas primrias.

Escreva as causas secundrias que afetam as causas primrias (espinhas


grandes), como espinhas Mdias,

Determine as
causas tercirias
que afetam as
causas
secundrias.

Escreva as causas tercirias que afetam as causas secundrias (Espinhas


Mdias), como Espinhas Pequenas.

Escolha as causas
mais provveis
(hipteses).

Assinale no Diagrama as causas que paream ter forte relao com o


problema, considerando:Os Dados Existentes; Experincias do Grupo;
Sugestes dos Superiores.

Registre outras
informaes.

Por exemplo:
- Nome do Grupo;
- Data da elaborao do Diagrama;
- Ttulo Principal.

6.6 Anlise de pareto


A anlise de Pareto uma ferramenta muito simples e muito poderosa para o gerente, pois o
ajuda a classificar para priorizar os seus problemas.
Por exemplo:

Se o gerente deseja reduzir o nvel de estoques da empresa, ele pode efetuar a anlise
do Pareto que ir demonstrar-lhe que poucos itens vitais e muitos itens triviais.

O principio de Pareto uma tcnica universal para separar os problemas em duas classes: os
poucos vitais e os muito triviais.
Por exemplo:

De 100 problemas de qualidade listados possveis que a soluo de uns 10 ou 15


representem uns 80 a 90% da economia potencial total.

A observao dos fatos feita com ferramentas inadequadas ou ainda sem o preparo do
observador para a coleta de dados e informaes poder conduzir as concluses erradas sobre um
fato, tal qual a concluso que trs pessoas deficientes visuais poderiam chegar sobre um elefante se

45

cada uma delas tocasse apenas uma parte do animal e no trocassem nenhuma informao a
respeito.
Para uma concluso mais apropriada sobre a existncia do elefante os trs cegos
necessitariam coletar mais dados e informaes.

6.7 Estratificao
Para se efetuar a anlise de Pareto necessrio classificar os problemas em estratos que
melhor permitam a anlise do problema.
A estratificao a separao do problema em grandes famlias (estratos) e deve ser sempre
feita pelas pessoas que entendam do problema numa reunio participativa, por exemplo:

POR TEMPO: Hora, Dia da Semana, Dia do Ms, Ms, Turno, Horrio (diurno, noturno),
etc.

POR LOCAL: Diretoria, Superintendncia, Depto, Diviso, Estado, Regio, Municpio,


Cidade, Urbano, Rural, Areo, Subterrneo, etc.

POR TIPO: Produto (Bem ou Servio), Matria-Prima, Altura, Peso, Tenso, Corrente,
etc.

POR FATO: Defeito, Ocorrncia, etc.

6.8 Folha de verificao


Levantamento de dados:
O levantamento de dados consiste na tarefa de coletar o maior nmero de dados e
informaes sobre o problema.
Essa tarefa poder preceder a definio dos estratos e servir como balizamento para a
estratificao, como tambm poder ser feita aps a definio dos estratos a serem pesquisados.
Exemplo de lista de verificao:

O QUE: Levantar os tipos de atendimentos telefnicos do centro de distribuio D do


ms 12/92.

QUANDO: Nos prximos 10 dias.

QUEM: Joo Soluo e Ana Komptent.

COMO: Pesquisar no Relatrio Estatsticos de servio de consumidores(ESC), agrupados


as ocorrncias nos seguintes dados:
1. Reclamaes Tcnicas.
2. Reclamaes Comerciais.
3. Ligaes, re-ligaes e desligamentos.
4. Faturamento e arrecadao.

46

5. Informaes Tcnicas.
6. Informaes Comerciais.
7. Solicitaes e informaes gerais.
TIPO

FREQUNCIA

Reclamaes Tcnicas

5620

Reclamaes Comerciais

2813

Ligaes, Re-ligaes e Desligamentos.

2450

Faturamento e Arrecadao

4486

Informaes Tcnicas

1085

Informaes Comerciais

359

Solicitaes Informaes Gerais

12222

TOTAL DE ATENDIMENTOS

29035

Grfico de Pareto

TIPO

FREQUNCIA

FREQUNCIA
ACUMULADA

% DO
TOTAL

% DO
ACUMULADO

Solicitaes e
Informaes Gerais

12222

12222

42,0

42,0

Reclamaes Tcnicas

5620

17842

19,5

61,5

Faturamento e
Arrecadao

4486

22328

15,5

77,5

Reclamaes
Comerciais

2813

25141

9,7

86,7

Reclamaes, Religaes e
Desligamentos

2450

27591

8,4

95,1

Informaes Tcnicas

1085

28676

3,7

98,8

Informaes
Comerciais

359

29035

1,2

100

TOTAL de
Atendimentos

29035

---

100

---

Observao: O item Outros, quando houver, o somatrio de itens que tem cada um o valor
menor que o menor item listado individualmente. Na folha de Dados o item Outros apresentado na
ultima linha da tabela, ide pendente do seu valor.

6.9 Construo do grfico de pareto


Os passos para a construo do Grfico de Pareto so os seguintes:

47

1. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento, e um eixo horizontal.


2. Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero at a freqncia acumulada.
Identifique esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o caso.
3. Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero a 100% identifique esse eixo
como percentagem acumulada.
4. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com o a quantidade de itens da
folha de dados.
5. Escreva os itens, na ordem da folha de dados, sob cada intervalo do eixo horizontal.
6. Construa um grfico de barras.
7. Construa a curva de Pareto: Marque os valores acumulados (total acumulado ou
percentagem acumulada) acima e direita do intervalo de cada item, a partir do segundo,
e ligue os pontos por segmento de reta.
8. Identifique o grfico e complemente com outras informaes importantes, conforme o
caso:

Perodo de coleta de dados.

Quantidade de itens investigados.

Nome de quem construiu o grfico.

Objetivo e local da investigao.

48

GRFICO DE PARETO
ATENDIMENTOS TELEFNICOS MS DE DEZEMBRO / 92
CENTRO DE DISTRIBUIO D
Elaborado por: Joo Soluo e Ana Komptent
Fonte de dados: Relatrio Esc.

1 Solicitaes e Informaes Gerais


2 Reclamaes Tcnicas
3 Faturamento e Arrecadao
4 Reclamaes Comerciais
5 Ligaes, religaes e desligamentos
6 Informaes Tcnicas
7 Informaes Comerciais

49

50

6.10 Histograma
O histograma outra ferramenta que voc pode usar para registrar, cronologicamente, a
evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as freqncias de vrios fenmenos
em um momento ou perodo definido.
um grfico estatstico de colunas que mostra a variao de um grupo de dados relativos a
uma mesma varivel, por meio da distribuio de freqncia.
Nele, o eixo vertical se refere freqncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical
proporcional a essa freqncia. O eixo horizontal, mostra a caracterstica de medida dividida em
classes.
HISTOGRAMA

CURVA NORMAL

Os fenmenos repetitivos previsveis e executados sempre sob as mesmas


condies e tendo por uma base padro homogneo e bem definido, geralmente
se distribuem dentro de uma curva normal.
Exemplo: Quantidade de erros de digitao

51

6.11 Diagrama de correlao


O diagrama de correlao ou disperso uma representao grfica da relao entre
variveis interdependentes (x e y), causa e efeito. Ele usado para identificar as correlaes entre
seus valores, reconhecendo o quanto uma varivel (efeito) se modifica em funo de outra (causa).
Por exemplo:
1- Modificao do consumo de gasolina x calibragem dos pneus.
2- No. de acidentes de trabalho x No. de horas extras trabalhadas
3- No. de horas extras trabalhadas x No. de produtos produzidos

Pode haver correlao negativa

Pode haver correlao positiva

52

6.12 Cartas de controle


a representao de dados da qualidade em um diagrama com valores limites inferiores e
superiores definidos, de forma a identificar se o processo est ou no estvel, produzindo produtos
dentro das especificaes.
O objetivo de toda empresa produo de forma econmica de produtos, que correspondam
s especificaes. Por este motivo os processos devem ser concebidos e controlados de tal forma
que as unidades produzidas atendam s especificaes definidas nos requisitos.

53

CAPTULO VII
7 Sistemas de gesto da qualidade
7.1 Sistema

O que um Sistema?

Um sistema uma srie de funes ou atividades (sub processos, estgios, etc., aqui
chamados de componentes) em um organismo, as quais trabalham em conjunto em prol do objetivo
do organismo.

Viso de um Sistema?

Existe em qualquer sistema, interdependncia entre os mltiplos componentes. Desta forma,


o gerenciamento de um sistema exige o conhecimento destas inter-relaes entre os diversos
componentes e das pessoas que trabalham nele.
Conjunto de partes interdependentes e interagentes com objetivos comuns dentro de um
ambiente tambm interagente

Qual o Objetivo?

O objetivo de um sistema deve ser estabelecido por aqueles que o gerenciam. Sem objetivo
no se pode dizer que existe um sistema
Um Sistema de Gesto da Qualidade tem por objetivo atender s necessidades dos clientes

54

Como estabelecer um Sistema de Gesto da Qualidade?

Com Base em um documento, uma norma ou diretriz para a qualidade.


Normas da Srie ISO 9000/2000.

O que uma norma?

uma especificao tcnica ou outro documento de domnio pblico preparado com a


colaborao, o consenso ou a aprovao geral de todas as partes interessadas, e aprovada por
um organismo para tal juridicamente qualificado a nvel nacional, regional ou internacional.
Pretende assegurar que os materiais, produtos, processos e servios so aptos para o fim a
que se destinam.

7.2 ISO
International Organization for Standardization
Fundada a 23 de Fevereiro 1947 em Genebra.
No incio era formada por 20 pases membros (P-members) e por 14 pases observadores
(O-members). Hoje, formada por 50 pases membros e por 20 observadores.
Organizao mundial que congrega todas as organizaes denormalizao nacionais.
A 1 norma foi publicada em 1947
Tem 182 Comits Tcnicos

7.2.1 ISO 9000


Comit ISO/TC 176: Quality Management and Quality Assurance, constitudo em 1979.
Uniformizar as normas e requisitos para SGQ j existentes em diversos pases
industrializados.
A publicao da 1 edio da srie de normas ISO 9000 foi em 1987.
As ISO 9000 foram revistas, at data, duas vezes:

1994

2000

7.3 Por que usar isso?


As empresas aderiram massivamente aplicao das ISO 9000.
Existem vrias razes que explicam esta realidade:
As ISO 9000...

55

Constituem uma base universal para o estabelecimento e desenvolvimento dos sistemas


da qualidade nas organizaes;

Permitem uma linguagem comum entre clientes e fornecedores;

So sugeridas ou impostas por clientes;

Do uma imagem externa de empresa organizada;

Para a organizao:

Maior participao no mercado;

Maior satisfao dos clientes;

Reduo de custos;

Melhoria na produo;

Maior competitividade;

Maior lucro

Para os clientes:

Maior confiana nos produtos da organizao;

Reduo de custos;

Satisfao em relao aos produtos adquiridos;

Melhor atendimento em caso de reclamaes.

Estrutura da ISO 9000:2000


NBR ISO 9000

Sistemas de Gesto da Qualidade


Fundamentos e Vocabulrio

NBR ISO 9001

Sistemas de Gesto da Qualidade


Requisitos

NBR ISO 9004

Sistemas de Gesto da Qualidade


Linhas de Orientao para uma melhoria
de desempenho

NBR ISO 19011

Linhas de Orientao para auditorias da


qualidade e ambiente

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7.4 Princpios da gesto da qualidade


Regra fundamental para liderar e operar uma organizao, tendo como objetivo a melhoria
contnua do seu desempenho em longo prazo, pela focalizao nos clientes, no esquecendo as
necessidades de todas as partes interessadas.
1 - Focalizao no Cliente
As organizaes dependem dos seus clientes. Portanto, devem entender as suas
necessidades correntes e futuras, cumprir os seus requisitos e lutar por exceder as suas
expectativas.
2 Liderana
Os lderes criam viso e a misso da organizao e, portanto, o seu caminho. Devem criar
e manter um

ambiente interno no qual as pessoas se tornem plenamente empenhadas na

persecuo dos objetivos.


3 - Envolvimento dos Colaboradores
Pessoas de todos os nveis a essncia de uma organizao e por isso o seu total
envolvimento possibilita que as suas competncias sejam usadas em benefcio da organizao.
4 - Abordagem por Processos
Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente se os recursos e as atividades
forem geridos como um processo.
5 - Abordagem sistemtica da gesto
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para
que a organizao atinja os seus objetivos de uma forma eficiente e eficaz.
6 - Melhoria Contnua
A melhoria contnua deve ser um objetivo permanente da organizao.
7 - Abordagem factual para a tomada de deciso
As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes.
8 - Relaes de mtuo benefcio com o fornecedor
Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes. Uma relao de benefcios
mtuos aumenta a capacidade de ambos agregarem valor.

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7.5 ISO 9000:2000

A Alta Administrao define os requisitos (Responsabilidade da Administrao)

Os recursos so determinados e alocados (Gesto dos Recursos);

Os processos so estabelecidos e operados (Realizao do Produto e/ou Servio);

Os resultados so medidos e melhorados (Medio, Anlise e Melhoria);

Retorno da informao para melhoria (Anlise dos dados e reviso pela Direo).

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7.6 ISO 9001 : 2000

Estabelece os requisitos que um Sistema de Gesto da Qualidade deve cumprir para


satisfazer o cliente e cumprir o especificado para o produto e/ou servio;

Utilizada para o reconhecimento de Sistemas de Gesto da Qualidade por entidades


certificadoras;

Organizada segundo o modelo de abordagem por processos do Cliente ao Cliente;

Enfoque na melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade e no


envolvimento da gesto de topo.

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7.7 Estrutura das Iso 9001:2000

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7.8 Requisitos gerais


A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter um S.G.Q. e melhorar
continuamente a sua eficcia. Para isso, deve:

identificar os processos necessrios ao S.G.Q.;

determinar a sua sequncia e interaco;

determinar critrios e mtodos para assegurar o seu controle eficaz;

assegurar a disponibilidade de recursos e de informao para suportar a sua operao e


a monitorizao;

monitorizar, medir e analisar os processos;

implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua destes


processos.

Ao fazer o mapeamento dos processos, a organizao no deve esquecer todos os


processos que apesar de subcontratados afetam a conformidade do produto com os requisitos.

7.8.1 Documentao
Apesar de no ser exigido nenhum procedimento documentado, a organizao deve
evidenciar (por ex. no Manual da Qualidade) o seu Mapa de Processos e respectivos fluxogramas.

7.8.2 Registros
Nenhum registo requerido para este requisito. A evidncia de implementao dada
principalmente pela identificao e determinao dos processos e suas sequncias e interaes.

7.9 Requisitos de documentao


7.9.1 Documento:
Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidncia das atividades realizadas.

7.9.2 Registro:
Informao e respectivo meio de suporte.

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Requisitos da ISO 9001:2000


Procedimentos Documentados Necessrios

Requisitos da ISO9001:2000 onde


mandatria a existncia de
procedimentos documentados
4.2.3.
4.2.4.
8.2.2.
8.3.
8.5.2.
8.5.3.

Controle de documentos
Controle de registros da qualidade
Auditoria interna
Controle de produto no-conforme
Ao corretiva
Ao preventiva.

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7.10 Auditoria da qualidade


O sistema da qualidade requer atividades de verificao, que visam assegurar sua
adequao e conformidade com os requisitos especificados.
As ferramentas utilizadas para a verificao da efetividade do sistema e o cumprimento de
polticas e objetivos da qualidade so:

Auditoria.

Anlise crtica pela Administrao.

Auto-avaliaes.

Diretrizes para auditorias de sistemas da qualidade. Divide-se em trs partes bsicas:

Termos e definies.

A gesto de programas de auditoria.

Competncia e avaliao de auditoria.

Conforme a norma NBR ISO 19011:

Auditoria da Qualidade (Conforme a norma NBR ISO 19011).

Processo sistemtico, documentado e independente para obter evidncias de auditorias e


avali-las objetivamente para determinar a extenso no qual os critrios da auditoria so atendidos

Anlise Critica pela Administrao:

Avaliao formal, pela alta administrao, do estado e adequao do sistema da qualidade


em relao poltica da qualidade e seus objetivos.

Auto-Avaliao:

Anlise crtica detalhada e sistemtica das atividades da organizao e de seus resultados,


comparados com o Sistema de gesto da Qualidade ou um modelo de Excelncia.

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7.11 Uma auditoria da qualidade

Um exame
sistemtico e
se

As atividades relativas
qualidade e os
respectivos resultados

Correspondem as
disposies
planejadas

Foram
implementadas
com eficcia

So adequados
para atingir os
objetivos

7.11.1 Objetivo das auditorias


1. Melhorar a eficincia em relao aos objetivos da qualidade.
2. Atendimento aos requisitos de uma norma da qualidade.
3. Verificar a realizao e o grau de atendimento da poltica da qualidade.
4. Certificao.
5. Atendimento de requisitos de clientes.
6. Melhoria contnua.
7. Garantir que esteja sendo exercido controle adequado em todo o fluxo de operaes,
desde o recebimento de solicitao para fornecimento at o produto e/ou servio ser
entregue ao cliente.

7.11.2 Fases das auditorias


O ciclo de vida de uma auditoria composto por 5 fases:
1. Preparao e planejamento da auditoria.
2. Conduo da auditoria e avaliao dos fatos levantados.
3. Avaliao dos resultados.
4. Apresentao dos resultados (documentao).

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5. Acompanhamento das aes corretivas.

7.12 Etapas de preparao / planejamento


Programao:

Definir os objetivos

Constituir o grupo auditor

Definir as reas a serem auditadas

Notificao:

Negociar datas / agendar com o auditado

Anlise da documentao de referncia:

Manual da qualidade

Documentao complementar

Reviso:

Discusso com o grupo auditor

Lista de verificao: (Checklist)

Utilizar informaes de auditorias anteriores

nfase em elementos crticos

7.12.1 Lista de verificao (check list)


A notificao de uma auditoria interna ocorre atravs do formulrio de notificao de
auditoria.
A notificao da auditoria deve conter:
1. Setor a serem auditados.
2. Prazo da auditoria.
3. Nome das pessoas a serem auditadas.
4. Objetivo da auditoria.

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5. Procedimento.
6. Equipe auditora.
7. Documentos de auditoria.
8. Distribuidor (com informe as chefias).

7.12.2 Plano anual de auditoria


Deve ser preparado preliminarmente com base na anlise da documentao. Na elaborao
da lista de verificao deve ser levado em considerao:
1. Quais elementos sero avaliados.
2. Quais reas / setores sero visitados.
3. A quem devem ser dirigidas s perguntas.
4. Perguntas que sero elaboradas (perguntas abertas).
5. Comprovaes, observaes.

7.12.3 Comportamento durante a auditoria


O trabalho do Auditor obter informaes precisas e completas sobre atividades especficas
Um bom Auditor deve:

Ser bom observador e bom ouvinte.

Ser bom comunicador.

Ser disciplinado.

Ser objetivo.

Ser diplomtico.

Ser questionador.

Ter boa capacidade de julgamento e ser honesto.

O Auditor deve fazer perguntas que normalmente, no possam ser respondidas s por um
sim ou no.
Pronomes Interrogativos que Auxiliam o Auditor.

Onde?

Que?

Quando?

Como?

Mostre-me?

Porqu?

Quem?

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7.12.4 Execuo da auditoria

Reunio de abertura

Apresentar a equipe auditora.

Esclarecer os objetivos da auditoria

Apresentar os mtodos e procedimentos da auditoria

Confirmar a disponibilidade de recursos.

Confirmar a data de reunio de encerramento.

Esclarecer os detalhes que se fizerem necessrios.

Coleta de Evidncias Objetivas.

1. Devem ser coletadas atravs da verificao de documentos.


2. Observaes de atividades e condies nas reas.
3. As informaes devem ser comprovadas.
4. Todas as observaes e constataes devem ser registradas no relatrio de auditoria.

Registros das no-conformidades.

1. As no conformidades foram evidenciadas de forma clara, precisa e confirmadas pelos


auditados.
2. As no conformidades foram baseadas em evidncias objetivas.
3. As no conformidades foram baseadas nos requisitos da Norma, Manual da qualidade,
Procedimentos, Mtodos e Registros.
4. As no conformidades devem ser relatadas no formulrio de desvio o de no
conformidades.

Aes Corretivas.

1. Aps a apresentao das no conformidades, os auditados devem estabelecer o que


deve ser feito e os prazos para a implementao das aes corretivas.
2. O auditor deve aceitar as aes e os prazos para a implementao das aes
estabelecidas pelos auditados.

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7.12.5 Ponto de vista da auditoria

DIGA O
QUE FAZ
Antes da atividade
consultar documentos que
padronizam as tarefas e
processos

FAA O
QUE DIZ

Durante a atividade
coletar da dos e
resultados

REGISTRE
O QUE FEZ
Aps a tividade,
alaborar registros
de realizao das
aes
padronizadas
REGISTROS

DOCUMENTO
S E DADOS

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BIBLIOGRAFIA
TEBOUL, J.: Gerenciando a Dinmica da Qualidade; Editora Qualymark, 1991;
TTTI - Teachers Training Technology Institute; Controle da Qualidade; Editora Mc Graw Hill, 1990;
WALTON, Mary; Mtodo Deming na Prtica; Editora CAMPUS, 1992;
YOSHIMOTO, T; Qualidade, Produtividade e Cultura; Editora Saraiva, 1992;

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