Lean manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta, produccin limpia o

produccin sin desperdicios)1 es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para

poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos
necesarios: es decir ajustados (lean en ingls).
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en
productos manufacturados:

sobre-produccin

tiempo de espera

transporte

exceso de procesados

inventario

movimientos

defectos

potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo.

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los

problemas en su origen.

Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor
aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).

Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la informacin.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la produccin.

Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,

sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores

tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y
estando abierto al cambio.

Definicin[editar]
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo
simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia
productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al
trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de
proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor.

Principios[editar]

El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin.

Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los
pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y
gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para
mejorar a un mnimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo
cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar exacto as como
de la entregar en cantidad y calidad sin excederse.

El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser
continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido (espacio,
capital y gente): minimizacin del despilfarro.

Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la

perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.

Procesos pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados
o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final.

Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para
compartir informacin y compartir el riesgo de los costos.

Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser

flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad de
productos.

reas de aplicacin[editar]

Mejoras continuas[editar]

Gestin

Planificacin y ejecucin

Reduccin de actividades sin valor aadido

Exceso de produccin o produccin temprana

Retrasos

Transportes desde o hacia el lugar del proceso

Inventarios

Procesos

Defectos

Desplazamientos

Estrategia - Las 5 S[editar]

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel
de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal.
La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia
denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los trminos
japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar

seiton: sistematizar, ordenar

seiso: sanear y limpiar

seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente

shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Seiri (subordinar, clasificar, descartar)[editar]

Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando los elementos
innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento
transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se
desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y eliminando
herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)[editar]

"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se retiraron y que se
consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento,
visualizacin, y utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas,
poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta
manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizacin

Seiso (sanear y limpiar)[editar]

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la
identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto
(FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de
trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas
que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como en el caso
anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la organizacin
en s.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente) [editar]

Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se
puede decir que es la etapa de aplicacin.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar) [editar]

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que
no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicacin de las 5 S[editar]

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a
cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida

Objetivo de las 5 S[editar]

Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad

Importancia de las 5 S[editar]

Lograr la eliminacin de despilfarros en diferentes reas e incrementar el mejoramiento de
condiciones de seguridad industrial

Beneficios de las 5 S[editar]

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado

Se genera una cultura organizacional

Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo

Se incrementa la vida til de los equipos

Se reducen las mermas y las prdidas por producciones con defectos

Se elaboran productos de una mayor calidad

Tipos de desperdicio[editar]
A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean production, se comprobar la
eliminacin de ocho tipos de desperdicio:

Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento

humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn relacionados con
la ergonoma del lugar donde se trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad.

Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las

operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de previsin,
para stock, antes de que el cliente los pida.

Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de inactividad de un proceso ya que

esta accin no agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del producto..

Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operacin a

otra sin ser requeridos.

Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos,

manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto,
sobreproduccin o inventario insuficiente.

Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se

compone de todos los materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los defectos.

Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la

produccin no est marchando a ritmo. La produccin de inventario que nadie quiere en
ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos

El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexin entre la

compaa con sus clientes y/o proveedores.

DESARROLLOS HISTORICOS DE LA MANUFACTURA

El trabajo de Taylor
Frederick W Taylor, fundador del estudio de tiempos en Estados unidos. En 1881 Taylor
con su sistema basado en la tarea propuso que la administracin planeara el trabajo de
un da antes, donde recomend desglosar el trabajo en pequeas divisiones de esfuerzo
conocidos como elemento. Los expertos deban cronometrarlas por separado y usar los
valores colectivos para determinar el tiempo permitido por cada tarea.
En junio de 1903prsento su famoso estudio Shop Management (administracin de
planta) la cual contenida los siguientes principios:

 Estudio de tiempos
Estandarizacin de todas la herramientas
Empleo de reglas de clculo
Tarjetas de instrucciones para trabajadores
Bonos para el desempeo exitoso
Tasas diferenciales
Sistemas nemotcnicos de clasificacin de productos
Sistemas de rutas
Sistemas modernos de costos
En 1898, realizo, el experimento del hierro de primera fusin el cual fue uno de los ms
celebrados, pues aseguraba que mediante el mtodo correcto y los incentivos monetarios,
el desempeo de los trabajadores era ms alto sin huelgas ni peleas y que los obreros se
sienten ms contentos.
Otro de los estudios de Taylor fue el experimento con palas y el tratamiento del acero
denomido Taylor-White donde el acero de alta velocidad duplico la productividad de la
mquina de corte y todava se usa en todo el mundo; ms tarde diseo la ecuacin para
el corte de metales.
Taylor muri en 1915 de neumona a la edad de 59 aos.
En 1900 el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes, la mayor parte de las
industrias buscaban nuevas ideas para mejorar su desempeo. La industria ferroviaria
tambin sinti la necesidad de incrementar sus tasas de envos para cubrir el aumento
general d costos; as fue como Louis Brandies introdujo los conceptos de Taylos como la
administracin cientfica en la Easter Ray Case. Hubo personas que se establecieron
como expertos en eficiencia e intentaron instalar los programas de administracin
cientfica en la industria, Se tuvo muchas dificultas, pues no contaban con las tcnicas
para manejar problemas con relaciones humanas; la situacin se hizo tan grave que
algunos administradores tuvo que descontinuar todo el programa para seguir operando.

Frank B. y Lillian Gilbreth fueron importantes defensores de la administracin

cientfica, ambos nacidos en los Estados Unidos. Frank B. Gilbreth fue el fundador
de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como

el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una
operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminndolos
movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la
secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia
mxima.
Frank habiendo sido aceptado en el Massachusetts Institute of Technology,
FrankGilbreth, decidi mejor convertirse en colocador de ladrillos dada la
importancia de la profesin en esos momentos. Conforme iba instruyendo
a jvenes aprendices, pudo percatarse de las deficiencias que los trabajadores
experimentados transmitan a sus pupilos. Con el fin de remediar esta situacin,
propuso un estudio de movimientos para poder establecer el proceso ptimo para
la colocacin de ladrillos. Logr reducir el nmero de movimientos requeridos
Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el
adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos
a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120
ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo
para un albail. Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a
quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio
minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para
aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor
mtodo para llevar a cabo Una operacin
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica
cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras
actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de
micro movimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la
proyeccin en "accin lenta", no se limita de ninguna manera a las aplicaciones
industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de
instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad

PRINCIPALES APORTACIONES DE FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Aislaron 17 movimientos bsicos en la realizacin de las tareas, a los cuales
denominaron therblig ("Gilbreth" deletreado al revs, con la t y la h invertidas)

1.Buscar
2.Escoger
3.Pegar

4.Transportar desocupado
5.Transportar cargado
6.Posicionar (colocar en posicin)
7.Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin)
8.Unir (juntar)
9.Separar
10.Utilizar
11.Descargar
12.Inspeccionar
13.Asegurar
14.Esperar inevitablemente
15.Esperar cuando es evitable
16.Reposar
17.Planear

Lillian Gilbreth era no solamente un ingeniero industrial, ella se conoce como la

madre de la ingeniera industrial. Ella ayud al pionero el campo de la gerencia
cientfica y mejor una tcnica llamada estudio de tiempo y de movimiento.
Gilbreth era la primera mujer siempre que se elegir a la academia nacional de
ingeniera. Ella es la mejor conocida como un ingeniero y un psiclogo, pero ella
era tambin autor y madre de doce.
Lilian fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en
esta disciplina en 1915. Despus de la muerte repentina de su esposo en 1924,
continu al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la primera
dama de la Administracin durante toda su larga vida de 93 aos.
El inters de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters que
tena su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinacin de talentos.
Por esta razn Frank Gilbreth insisti en que, en la aplicacin de los principios de
la administracin cientfica, es necesario considerar a los trabajadores primero y
comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administracin
cientfica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina
normas de eficiencia para lo cual la administracin debe primero conservar lo

mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el

futuro.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la
monotona en el trabajo la causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms bien la
falta de inters que muestra la Gerencia por los trabajadores.
Qu es "diseo de trabajo"?
El diseo de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto
de tareas o un trabajo entero. El diseo de trabajo ayuda a determinar:

qu tareas se estn haciendo,

cmo se estn haciendo las tareas,

cmo se hacen muchas tareas, y

en qu orden se hacen las tareas.

Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el

contenido y las tareas de manera que el trabajo completo tenga menos
posibilidad de ser un riesgo para el empleado. El diseo de trabajo
incluye reas administrativas tales como:

rotacin de trabajo,

ampliacin de trabajo,

ritmo de tarea/ mquina,

recesos de trabajo, y

horas de trabajo.

Un trabajo bien diseado estimular una variedad de "buenas"

posiciones corporales, tendr requerimientos de fuerza razonable,
requerir una cantidad razonable de actividad mental, y ayudar a
promover sentimientos de logro y autoestima.
Cmo puede el diseo de trabajo ayudar con la organizacin de
trabajo?

Los principios de diseo de trabajo pueden tratar problemas tales como:

sobrecarga de trabajo,

menor carga de trabajo,

repetitividad,

control limitado sobre trabajo,

aislamiento,

turnos de trabajo,

retraso en llenar los puestos vacantes,

excesivas horas de trabajo, y

entendimiento limitado del proceso de trabajo completo.

El diseo de trabajo es considerado a veces como una forma de ayudar

a manejar el estrs en el lugar de trabajo. Ver el documento Respuestas
OSH "Estrs del lugar de trabajo- General" para ms informacin.
Existe diferencia entre el diseo de trabajo y el diseo del lugar
de trabajo?
El diseo del trabajo y el diseo del lugar de trabajo a menudo se usan
indistintamente porque ambos contribuyen a mantener los
requerimientos fsicos de un trabajo razonable.
El diseo de trabajo se refiere a cambios administrativos que pueden
ayudar a mejorar las condiciones de trabajo.
En comparacin, el diseo del lugar de trabajo se concentra en la
estacin de trabajo, las herramientas, y la posicin corporal que influyen
en la forma en que una persona hace su trabajo. Un buen diseo del
lugar de trabajo reduce posiciones estticas, movimientos repetitivos y
posiciones corporales incmodas. Ms informacin sobre el diseo del
lugar de trabajo est disponible en la seccinErgonoma Factores
Humanos de Respuestas OSH.

Cules son las caractersticas de un "buen" diseo de trabajo?

Un buen diseo de trabajo acomoda las caractersticas fsicas y mentales

de los empleados poniendo la atencin a:

la energa muscular como por ejemplo horarios de trabajo/

descanso o ritmo de trabajo, y

energa mental como aburrimiento versus tareas extremadamente

difciles.

Un buen diseo de trabajo:

permite el aporte del empleado. Los empleados deben tener la

opcin de variar las actividades de acuerdo a sus necesidades
personales, hbitos laborales y las circunstancias en el lugar de
trabajo.

da a los empleados un sentido de logro.

incluye capacitacin para que los empleados conozcan que tareas

hacer y como hacerlas adecuadamente.

suministra buenos horarios de trabajo/ descanso.

permite un periodo de ajuste para los trabajo fsicamente

demandantes.

suministra retroalimentacin a los empleados con respecto a su

desempeo.

minimiza el gasto de energa y de los requerimientos de fuerza.

Equilibra el trabajo esttico y dinmico.

El diseo de trabajo es un proceso continuo. La meta es hacer ajustes

segn cambian las condiciones o tareas dentro del lugar de trabajo.
Cules son los enfoques comunes para el diseo de trabajo?

Obtener un buen diseo de trabajo incluye prcticas administrativas que

determinan lo que el empleado hace, por cuanto tiempo, donde y
cuando al igual que brinda a los empleados opcin cuando es posible. En
el diseo de trabajo, se puede escoger examinar las diferentes tareas
del trabajo de una persona o el diseo de un grupo de trabajos.
Los enfoques para el diseo de trabajo incluyen:
Ampliacin de trabajo: La ampliacin de trabajo cambia los trabajos
para incluir ms tareas y/o tareas diferentes. La ampliacin de trabajo
debe agregar inters al trabajo pero puede o no darle ms
responsabilidad a los empleados.
Rotacin de trabajo: La rotacin de trabajo moviliza a los empleados
de una tarea a otra. Distribuye las tareas de grupo entre el nmero de
empleados.
Enriquecimiento del trabajo: El enriquecimiento del trabajo permite a
los empleados asumir ms responsabilidades, responsabilidad e
independencia cuando estn aprendiendo tareas nuevas o les permite
una mayor participacin y nuevas oportunidades.
Diseo de trabajo (Ingeniera de trabajo): El diseo de trabajo
permite a los empleados ver como los mtodos de trabajo, diseo y
procedimientos de manipulacin se relacionan entre ellos al igual que la
interaccin entre personas y mquinas.

Cules son las metas globales de un diseo de trabajo?

Las metas pueden ser en muchas reas diferentes e incluyen:

Variedad de Tarea
Para aliviar el aburrimiento, evite tanto las posiciones corporales
estticas excesivas como los movimientos repetitivos. Disee trabajos
para tener una variedad de tareas que requieren cambios en la postura
corporal, msculos utilizados y actividades mentales.
Dos mtodos son ampliacin y rotacin de trabajo. Por ejemplo, si un
empleado normalmente ensambla partes, el trabajo puede ser ampliado
para incluir nuevas tareas como planificacin, control de calidad/
inspeccin o mantenimiento. De manera alternativa, las tareas pueden

incluir trabajar en el mismo departamento, pero cambiando de tareas

cada hora. Por ejemplo en una lavandera, los empleados pueden rotar
entre diferentes estaciones (seleccin, lavadora, secadora, plancha, etc)
siempre que brinde un cambio en el gasto fsico o mental.
Recesos de Trabajo / Recesos de descanso
Los recesos de descanso ayudan a aliviar los problemas de movimientos
repetitivos inevitables o las posturas corporales estticas. Recesos ms
frecuentes pero ms cortos (algunas veces llamado "micro receso") son
a veces preferibles a recesos ms largos.
Durante los recesos de descanso, motive a los empleados a cambiar la
postura corporal y a ejercitarse. Es importante que los empleados se
estiren y utilicen diferentes grupos de msculos. Si el empleado ha
estado muy activo, el receso de descanso debe incluir una actividad
estacionaria o estiramiento.
Asignacin para un periodo de ajuste
Cuando el trabajo demanda esfuerzo fsico, establezca un perodo de
ajuste para los empleados nuevos y para todos los empleados despus
de das feriados, incapacidades, o enfermedades. Asigne tiempo para
adaptarse a las demandas fsicas del trabajo "ponindose en forma"
gradualmente. Los empleados que trabajan en condiciones de calor o
fro extremos tambin necesitan tiempo para aclimatarse.
Brinde capacitacin
La capacitacin en procedimientos correctos de trabajo y operacin de
equipo se necesita para que los empleados entiendan qu es lo que se
espera de ellos y cmo trabajar de manera segura. La capacitacin debe
ser organizada, consistente y continua. Puede darse en un saln de
clase o en el trabajo.
Vare las actividades mentales
Las tareas deben ser coordinadas para que estn balanceadas durante el
da para el empleado individual as como balanceadas entre un grupo de
empleados. Se puede querer dar al empleado cierto grado de opcin
como por ejemplo el tipo de tareas mentales quiere hacer y cuando.
Esta opcin permitir a los empleados realizar tareas cuando se sientan
ms aptos con sus patrones "de alerta" durante el da. Algunas personas
pueden preferir tareas rutinarias en la maana (tales como listas de

control o completar formularios) y dejar tareas como resolucin de

problemas para la tarde, o viceversa.

Se puede utilizar el diseo de trabajo para equipos de personas?

Si. Dado que la mayora de las tareas no se hacen en aislamiento, el

diseo de trabajo se utiliza a menudo para un grupo de empleados. En
algunos casos, los equipos pueden crearse para tener una
responsabilidad global para una tarea ms grande o un conjunto de
tareas. Corresponde al equipo decidir cul trabajo se va a realizar, que
persona har que tareas y cuando. En la mayora de los casos, los
miembros del equipo tendrn muchas habilidades que les permitirn
cambiar de trabajo de vez en cuando. Con respecto al diseo de trabajo
para individuos, oportunidades adicionales tales como control de
calidad/ inspeccin, mantenimiento y tareas relacionadas como realizar
pedidos de suministros se asignan a veces al equipo adems de sus
tareas regulares.

Qu pasos se deben dar cuando se realiza un proyecto de diseo de trabajo?

Aunque puede haber muchas formas de realizar el diseo de trabajo, las

siguientes etapas son esenciales:
Realice una evaluacin de las prcticas actuales de trabajo.
Se necesita o es factible el diseo de trabajo? Discuta el proceso con los
empleados y supervisores involucrados y sea claro con respecto al
proceso, o cualquier cambio o capacitacin que est involucrada.
Realice un anlisis de tarea.
Examine un trabajo y determine exactamente cules son las tareas.
Considere qu equipo y estacin de trabajo son importantes para
completar las tareas. Identifique reas de problemas.
Disee el trabajo.
Identifique los mtodos para hacer el trabajo, horarios de trabajo/
descanso, requerimientos de capacitacin, equipo que se necesita y

cambios en el lugar de trabajo. Coordine las diferentes tareas para que

cada quin vare sus actividades mentales y la postura corporal. Tenga
cuidado de no minimizar o sobrecargar el trabajo.
Implemente el nuevo diseo de trabajo gradualmente.
Se puede querer empezar a una pequea escala o con un proyecto
piloto. Capacite a los empleados en los nuevos procedimientos y uso del
equipo. Permita un perodo de ajuste y tiempo para ganar experiencia
para el nuevo diseo de trabajo.
Reevale el diseo de trabajo en una base continua
Haga los ajustes necesarios.
Se puede querer establecer un comit para representar a los diversos
grupos involucrados. El diseo de trabajo debe incluir a los empleados,
sindicatos, comit de seguridad y salud y gerentes durante el proceso
completo. La participacin de todas las partes aumenta la comunicacin
y el entendimiento.
Deje claro que el objetivo del diseo de trabajo es reforzar las
operaciones y su fuerza laboral, y no eliminar trabajos o conjuntos de
habilidades.

ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS (ONU), ORGANIZACION DE LOS ESTADOS

AMERICANOS (OEA), ORGANIZACION MUNDIAL DE LA SALUD (OMS), ORGANIZACION
INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT), UNESCO (ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS
PARA LA EDUCACION Y CULTURA), FONDO MONETARIO INTERNACIONAL(FMI),
ORGANIZACION DE PAISES EXPORTADORES DE PETROLEO (OPEP), ORGANIZACION DEL
ATLANTICO NORTE (OTAN), ORGANIZACION PARA LA UNIDAD AFRICANA (OUA).OTRAS
MS... PERO ESTAS SON LAS MAS IMPORTANTES...