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Planejamento Estratgico

Autor: Prof. Renato Bulco de Moraes


Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Lrida Gherardini Malagueta

Professor conteudista: Renato Bulco de Moraes


O professor Renato Bulco de Moraes comeou seus estudos universitrios em Comunicao na Universidade
Federal Fluminense. Durante a graduao, participou do primeiro curso de extenso de marketing da Fundao Getlio
Vargas (RJ), em 1977. Transferindo-se para So Paulo em 1979, cursou Filosofia na Universidade de So Paulo (USP).
Em 1991 comeou a lecionar na ECA-USP e, no ano seguinte, tornou-se professor assistente. No perodo em que foi
professor, colaborou com a Escola do Futuro sob a tutela do professor Frederick Litto. Em 1996, assumiu a Gerncia
de Receitas Operacionais com o Mercado, na TV Cultura de So Paulo e, um ano depois, foi Diretor de Marketing da
Fundao Padre Anchieta. Tornou-se Mestre em Cincias em 1997. Transferiu-se para a Fundao Roberto Marinho
em 2000, no Rio de Janeiro, e retornou a So Paulo para ser Diretor de Marketing da Stockphotos Corbis, empresa
vinculada Fundao Bill e Melinda Gates. Em 2003, retornou USP para trabalhar como pesquisador da Escola do
Futuro, desenvolvendo projetos de infraestrutura para a educao a distncia. Ingressou na UNIP em 2009.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


M827p

Moraes, Renato Bulco de


Planejamento estratgico. / Renato Bulco de Moraes. So
Paulo: Editora Sol, 2012.
136 p., il.
Notas: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-079/13, ISSN 1517-9230.
1. Planejamento estratgico. 2. Viso sistmica. 3. Ambiente
interno. I. Ttulo.
CDU 65.012.2

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Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

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Unip Interativa EaD


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Prof. Marcelo Souza
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Material Didtico EaD


Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:

Michel Kahan Apt

Sueli Brianezi Carvalho

Sumrio
Planejamento Estratgico
Apresentao.......................................................................................................................................................7
Introduo............................................................................................................................................................7
Unidade I

1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................11


1.1 Tipos de planejamento ....................................................................................................................... 21
1.2 A empresa como sistema .................................................................................................................. 28
1.2.1 A viso sistmica das organizaes.................................................................................................. 31
1.2.2 O ambiente do sistema.......................................................................................................................... 33

2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................ 35


Unidade II

3 A MISSO E A VISO DE FUTURO DA EMPRESA E SEUS VALORES.............................................. 43


3.1 Construindo uma postura estratgica para a empresa ........................................................ 46
4 A QUANTIFICAO DOS OBJETIVOS ........................................................................................................ 49
4.1 Do diagnstico estratgia organizacional............................................................................... 52
Unidade III

5 A IMPORTNCIA DAS ESTRATGIAS......................................................................................................... 59


5.1 Tipos e caractersticas das estratgias.......................................................................................... 60
5.1.1 Caractersticas das escolas de pensamento.................................................................................. 63

6 AS INFORMAES COMO BASE DE QUANTIFICAO E CONTROLE............................................ 74


6.1 Anlise do ambiente e formulao das estratgias................................................................ 77
6.1.1 Anlise do ambiente externo geral ou macroambiente........................................................... 77
Unidade IV

7 Anlise do ambiente setorial ou microambiente................................................................ 89


7.1 Anlise do ambiente interno..........................................................................................................100
8 FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................................102
8.1 A formulao das estratgias.........................................................................................................102
8.2 As falhas no planejamento estratgico.......................................................................................111

Apresentao

Caro aluno, a disciplina planejamento estratgico tem por seu principal objetivo estruturar as
bases analticas e conceituais dos processos de gerenciamento e tomadas de deciso. Outra esfera a
ser considerada a insero das tomadas de deciso no contexto do planejamento estratgico das
empresas, levando em conta sua importncia para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos e
na manuteno das participaes de mercado.
Vamos discutir sobre as tcnicas do planejamento em si e a implantao das estratgias de acordo
com o cenrio atual da empresa, a fim de evidenciar a evoluo desejada, de acordo com a misso e
viso do negcio. O planejamento estratgico desenvolve os conceitos fundamentais para respeitar a
implantao das aes com coerncia e sustentao da estratgia concebida.
Para conquistar esse objetivo, vamos estudar os seguintes tpicos principais:
Conceitos e fases de implantao do planejamento estratgico.
Misso, viso e valores organizacionais.
A importncia da estratgia, suas caractersticas e tipos.
Informaes como base de controle.
Anlise do ambiente setorial e macroambiente.
Introduo

Quando sua me briga com voc porque deixou a toalha molhada em cima da cama, a roupa suja
no cho do quarto, os sapatos jogados pela casa, ela no sabe, mas est utilizando um dos princpios
bsicos do planejamento estratgico.
Sua me sabe, por aprendizado, prtica e observao do passado, que, para que a casa fique
arrumada, necessrio que muitas coisas aconteam. s vezes, no existem aquelas que so as mais
importantes e tm de ser feitas imediatamente, e outras menos importantes que podem ser deixadas
para depois de amanh: todas so importantes e precisam ser executadas. Caso voc no colabore com
as execues das tarefas de casa, vai chegar um momento em que vai perguntar: Me, cad a minha
camisa amarela?, Onde est o meu vestido rosa que eu queria usar hoje noite? Ou, ainda, Me, logo
hoje voc tinha de lavar o meu tnis?!.
Interessante perceber que cada me arruma a casa de uma forma diferente, com aes que so
organizadas de acordo com um plano que aparentemente ns no entendemos. Por que ela, ontem,
arrumou primeiro os quartos e depois lavou a loua? Por que ela, hoje, comeou limpando o banheiro
e depois ps o lixo para fora? Cada dona de casa tem um jeito diferente de arrumar a casa, e mesmo
assim cada uma recria esse seu jeito muito prprio todo dia, de forma a dar conta de diferentes tarefas
que ela entende que fazem parte de um todo.
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Quem no consegue entender o que a dona de casa est fazendo, no conhece nem a forma daquela
senhora pensar o que uma casa arrumada. Tambm no conhece os valores pessoais que fazem com
que uma dona de casa decida fazer essa tarefa hoje e aquela outra amanh.
De maneira geral, as donas de casa do mundo inteiro aprenderam que precisam organizar a casa de
acordo com as caractersticas de vida de cada membro da famlia. Cada marido, filho ou parente que
habita o mesmo espao tm funes diferentes na organizao familiar. Por causa disso, a casa deve
estar arrumada de forma a permitir que cada um exera as suas funes sem atrapalhar as atividades
do outro. Assim, necessrio que determinadas tarefas na casa sejam sempre pensadas antes de serem
executadas.
Uma das grandes diferenas entre a casa de famlia e um quartel que este ltimo um
local de habitao para muitas pessoas que devem executar rotineiramente as mesmas funes
previstas. Num quartel, no existem trocas de papis: um capito no um soldado, um sargento
no um general. Em casa, um filho pode ajudar o pai no trabalho, mas pode ser apenas um
estudante com muito tempo livre em casa. Uma filha pode fazer o jantar, mas pode tambm ser
apenas uma estudante com muito tempo livre. Eventualmente, a me pede aos dois uma ajuda
para limparem a casa. Mas, dificilmente o pai vai pedir para qualquer um dos filhos substitu-lo
no trabalho.
J no quartel, alm de terem de cuidar de si mesmos, os soldados sabem previamente quais sero as
tarefas executadas no dia seguinte. Eles so informados por meio da ordem do dia sobre quais so as
tarefas que cada um, individualmente ou em grupo, vo precisar executar.
Na empresa moderna, essas duas formas de organizao, familiar e militar, fundem-se para
permitirem o sucesso da empresa. Se, por um lado, necessrio um planejamento para que as pessoas
saibam quais so as suas rotinas dirias, por outro, aprendem que precisam se adaptar e se esforar para
que a empresa tenha lucro.
Uma das formas importantes para que tanto a pequena empresa como a grande empresa
transnacional tenham sucesso a organizao do trabalho de acordo com um determinado
planejamento que permita que elas cumpram bem seus objetivos. Numa economia livre, as
empresas competem entre si. Portanto, assim como uma equipe de futebol e de vlei, as empresas
precisam ter objetivos e metas, e desenvolver estratgias e tticas para conseguir alcanar os
objetivos. A diferena entre objetivo e meta que o primeiro a razo maior pela qual a empresa
se mantm no mercado: a Padaria Imperial pretende ser a nica padaria do bairro a atender toda
a clientela. Para alcanar esse objetivo, ela precisar atingir vrias metas, por exemplo, oferecer po
quente a cada hora, entregar em casa pelo mesmo preo que cobra no balco e oferecer produtos
que combinam com a empresa, como queijo e manteiga.
Para que a Padaria Imperial cumpra essas metas e alcance seu objetivo, uma boa ideia fazer um
planejamento estratgico. Assim como a dona de casa no faz tudo ao mesmo tempo, o dono da padaria
precisa decidir o que deve ser feito primeiro, para que as demais obrigaes sejam facilitadas. Ele resolve
ento conhecer bem sua clientela e a concorrncia no bairro, para poder super-la. Em vez de acreditar
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que a forma como ele sempre fez as coisas a melhor para o sucesso no futuro, ele investiga quais so
os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Assim, cada ao decidida para ser implementada dentro da
sua empresa vai ajudar para que a sua padaria se torne a melhor do bairro e, eventualmente, a nica da
regio. Cada ao individual uma meta. Para o cumprimento de cada meta, o dono da padaria escolhe
uma forma de fazer as coisas: uma ttica. O conjunto geral dessas tticas se organiza na forma de uma
estratgia.
Lembrete
Planejamento uma ferramenta administrativa que possibilita
perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro
estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que
o planejamento se destina, sendo, portanto, o lado racional da ao.
Trata-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe
e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Essa deliberao
busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos predefinidos
(GHALLAB et al., 2004).
O planejamento estratgico , portanto, uma forma de organizar as aes de uma empresa, grande
ou pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada. No existe uma nica forma
de fazer isso. As empresas, sejam elas do mesmo tipo, por exemplo, duas padarias, ou muito diferentes
entre si, como uma empresa de petrleo e uma de aviao, precisam decidir sobre questes to diferentes
que acabam por desenvolver planejamentos muito diferentes.
Observao
O planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Ele
deve ser concebido pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao.
E deve estar intimamente relacionado com objetivos de longo prazo da
organizao.
Portanto, quando estudamos planejamento estratgico, aprendemos os princpios que facilitam a
organizar as tarefas que precisam ser feitas. Esses princpios e as suas escolhas de como fazer so
chamados de processos decisrios. Mas, mesmo antes de esses processos entrarem em pauta, preciso
que se decidam quais os valores a empresa vai adotar para trabalhar no dia a dia. Podemos gritar com
os empregados para que, tal como no quartel, eles executem suas tarefas no prazo necessrio? Podemos
descontar do salrio dos empregados o dinheiro que a empresa deixou de faturar por causa da falta de
gua ou de luz?
Decidir como as pessoas vo se comportar dentro da empresa, ou mesmo em nome dela, so os
valores organizacionais. Esses valores do a forma para que o planejamento de curto e mdio prazos
sejam cumpridos. Executar esse planejamento de curto e mdio prazos seguir a viso da empresa. Seguir
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Unidade I
trabalhando na empresa para alcanar os objetivos de longo prazo determinados pelo planejamento
perseguir a misso da empresa.
O planejamento, porm, no significa uma coisa s: assim como a dona de casa muda a ordem de
arrumar, limpar, lavar e cozinhar de acordo com o dia da semana e as necessidades da famlia, tambm
uma empresa muda a forma de atuar segundo as necessidades do mercado.
O planejamento estratgico uma das etapas dos muitos planejamentos que cada departamento da
empresa tem de fazer, para que as centenas de aes dirias sejam realizadas de forma correta. Podemos
dizer que o planejamento estratgico o primeiro planejamento que deve ser feito, para que os demais
se organizem em funo do bem comum, que o sucesso da empresa. Assim, o planejamento estratgico
precisa ser medido, e essas medidas so dadas pelos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade,
para que seu objetivo seja alcanado. Depois da Segunda Guerra Mundial, a estratgia passou a ser
considerada uma disciplina acadmica, portanto, se compararmos com outras disciplinas de gesto, ela
relativamente nova.
Este livro-texto conta em grande parte com a colaborao dos textos dos professores Rosely Maria
Gaeta Goeckler e Alexandre Gaeta Marinho Sathler, publicados em sua obra Administrao Estratgica,
a quem eu de antemo agradeo.

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Planejamento Estratgico

Unidade I
1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO

Desde o incio da humanidade, quando o homem percebeu que era um animal diferente dos demais,
ele se deu conta de que a organizao das tarefas era uma atribuio muito importante. Numa caverna,
era mais importante fazer o fogo ou caar o animal que serviria de alimento?
Quando nos perguntamos o que vem primeiro: o ovo ou a galinha, temos antes de saber em que
contexto estamos fazendo essa pergunta. Se temos um galinheiro, queremos ovos. Se no temos
nenhuma galinha, precisamos de um ovo primeiro.
Durante milnios, todas as ferramentas e todo o trabalho humano foram organizados de maneira
artesanal. O trabalho era desenvolvido a partir da capacidade de cada arteso em fazer bem uma
determinada coisa: as profisses foram desenvolvidas a partir do talento individual, que permitia que
cada um aprendesse a fazer bem alguma coisa.
Quando a humanidade aprendeu a se organizar em civilizaes, ou seja, em grandes grupos de
famlias que habitavam uma determinada regio geogrfica e, por causa disso, acabavam por ter
dificuldades e facilidades semelhantes, alguns trabalhadores se destacavam pela eficincia com que
cumpriam suas tarefas.
O artesanato surgiu com o uso das ferramentas, ainda na Idade da Pedra. Muitas coisas foram sendo
descobertas ao longo dos sculos, tais como a roupa, os utenslios, os mveis, os meios de transporte e
as formas de construo de casas, templos, pontes e fortalezas.
Um indivduo podia ser um bom fazedor de flechas, mas no era necessariamente o melhor fazedor
de arcos. E eventualmente nenhum dos dois fazedores de armas era aquele que sabia atirar melhor com
arco e flecha. O arqueiro era um soldado que sabia utilizar esses instrumentos tanto na guerra quanto
na caa de uma maneira mais eficaz do que os outros dois que tinham fabricado o arco e a flecha.
At o sculo XI, por volta do ano 1200 da era Crist, os homens no tinham uma nica funo na
sociedade. Geralmente, os homens todos eram, em primeiro lugar, guerreiros, para defenderem seu
territrio, e depois, no tempo vago, especializavam-se nas demais tarefas. Mas, com a construo das
grandes catedrais, que deram incio s grandes cidades na Europa, foi ficando claro que o trabalho
especializado era to importante quanto a ideia de um homem ser sobretudo um guerreiro. Isso porque,
ao longo das Cruzadas, foi necessrio criar grandes exrcitos, e era muito bom que algum soubesse
fazer bem botas, pois assim podiam-se fazer botas de qualidade para todos os soldados. Com botas de
qualidade, os guerreiros podiam caminhar mais longe e por mais tempo. Aquele que soubesse fazer
espadas podia fabricar boas espadas para muitos soldados. Assim, a partir de 1200, surgiram as oficinas,
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Unidade I
onde havia sempre um excelente arteso, chamado de mestre, e seus auxiliares, geralmente aprendizes
daquele ofcio.
O comrcio ainda era organizado principalmente a partir de um sistema de trocas: trocavam-se, por
exemplo, tecidos por comida. Trocava-se vinho por espadas. O dinheiro ainda no era o meio principal
de se organizarem as trocas. Mas, quando um povo no encontrava uma forma de trocar com o outro
povo as mercadorias de que precisava, entrava em guerra para tomar aquilo de que necessitavam. As
primeiras guerras da humanidade foram por comida. At hoje, muito importante prestar ateno ao
sistema de trocas, pois sabemos que a necessidade de petrleo, por exemplo, ainda provoca guerras no
mundo moderno.
As oficinas e os mestresartesos acabaram percebendo que deviam se organizar por causa do seu
conhecimento comum, pois desse conhecimento tambm nascia um interesse comum. Assim, surgiram as
corporaes de ofcio, das quais a mais famosa e antiga delas ainda subsiste no mundo, apesar de no mais
com seus interesses originais: os maons (originalmente, os pedreiros). Com o desenvolvimento da cincia, por
volta de 1500, as antigas mquinas feitas de madeira passaram a ser construdas com ferro e ao.
Depois de 1700, com a substituio das ferramentas artesanais por mquinas, principalmente pelas
movidas a vapor, que o trabalho passou a ser organizado em fbricas. O conhecimento tecnolgico
passou a ser determinante para a evoluo da fabricao dos utenslios. A relao de mestre e aprendiz
que tinha caracterizado a fabricao das coisas mudou. Com a fbrica, o trabalhador passou a ter de
aprender apenas uma determinada funo do processo de trabalho, enquanto a totalidade do processo
de trabalho passou a ser compreendida apenas pelo engenheiro o homem que construa as mquinas
e as organizava para que o produto fosse fabricado.
Antes, fabricava-se um parafuso de cada vez; agora, fabricavam-se centenas de parafusos por hora.
Antes, era preciso que o marceneiro soubesse fabricar ou, pelo menos, especificar as medidas para a
fabricao de um parafuso; agora, uma fbrica fazia parafusos, e outra fazia mesas e cadeiras. Mas o
trabalhador no precisava saber calcular as dimenses de um parafuso, apenas precisava saber acionar
as mquinas que fabricavam o parafuso.
Assim, os antigos artesos deram lugar aos operrios. O trabalho passou a ser organizado no a
partir do conhecimento, mas da funo exercida no processo de fabricao, e a soma dos diferentes
trabalhos passou a ser chamado de produto. por isso que at hoje damos o nome de produto aos
objetos e s coisas que so feitas pelas fbricas.
Com o tempo, percebeu-se que a falta de compreenso do operrio em relao soma dos trabalhos
criava dois tipos de problema: o primeiro era a alienao (desconhecimento) do trabalho, pois o operrio
fazia as suas tarefas sem entender por que aquilo deveria ser feito. como uma pessoa que quer
cozinhar, mas, como no entende de cozinha, no sabe a diferena entre assar e fritar. O segundo
problema era o desperdcio, tanto de tempo quanto de material. Ora, se uma pessoa no sabe fritar, ela
vai queimar o primeiro bife, deixar o segundo muito cru e assim por diante, at ela perceber o tempo
certo de fritar a carne. Se ela deixar o fogo aceso enquanto vai atender ao telefone, o gs acabar mais
rapidamente do que se ela desligar o fogo cada vez que acabar o servio.
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Planejamento Estratgico
Isso eram coisas que o arteso sabia que aconteceriam, mas que o operrio no aprendia mais. Para
combater o desperdcio sem ter a necessidade de ensinar nada ao operrio, os engenheiros passaram
a se preocupar com a organizao do trabalho de forma sistemtica. O pensamento era o seguinte: se
cada funcionrio souber fazer bem apenas uma coisa, num tempo predeterminado, e algum o controlar
e medir sua produo por hora, a fbrica vai poder ter menos desperdcio e se organizar melhor. Quem
primeiro descobriu isso foi um engenheiro americano chamado Taylor, por volta de 1890.
Ainda no sculo XIX, muitas foram as descobertas cientficas que permitiram que novos produtos
fossem fabricados. O conhecimento das foras da fsica que tinha permitido o uso do vapor para
movimentar as mquinas tambm possibilitou depois o uso da eletricidade tanto para a fabricao das
mquinas quanto para a manufatura de novos utenslios. Ento surgiram, por exemplo, a panela de
presso, para se cozinhar mais rapidamente o alimento, e a lmpada eltrica, para iluminar o ambiente
no lugar das velas e dos lampies de querosene.
Assim, as invenes que foram fabricadas a partir das descobertas da cincia incorporaram avanos
tecnolgicos que a maioria dos operrios no tinha a menor possibilidade de entender. At hoje, a
maioria das pessoas que foi escola no sabe como funciona o motor de um automvel, e sabe menos
ainda como funciona um processador de computador, uma televiso de tela plana ou um telefone
celular.
Isso independe do quanto se estuda, pois todos sabemos que os mdicos estudam muito, mas,
mesmo assim, no sabem a diferena de um carburador para uma bomba injetora. O motivo que hoje
vivemos um perodo da civilizao em que a especializao do trabalho requer tanto conhecimento, que,
mesmo estudando muito, impossvel sabermos todo o conhecimento alcanado pela humanidade.
Com tanta especializao, necessrio organizar a soma dos trabalhos para se alcanar um produto;
por causa disso que se percebeu ser necessrio seguir um mtodo para se obter um resultado. Em
princpio, todo mtodo tem a mesma frmula: primeiro, voc determina aquilo que quer fazer e separa
essa coisa de todas as outras que apenas vo atrapalhar a sua feitura. Depois, voc divide a tarefa
em pequenas tarefas que precisam ser realizadas e verifica qual ordem elas precisam seguir para se
somarem. Por fim, precisamos controlar a forma de repetir essas tarefas, de maneira que, sempre que as
realizamos da mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.
Simples, no mesmo? Esse ensinamento foi descoberto por Descartes no sculo XVII e chamado de
mtodo cientfico. Mas, at hoje, h pessoas que duvidam do seu funcionamento. Isso quer dizer que ainda
h algumas pessoas que acreditam que podemos cozinhar fazendo primeiro a fritura da carne, depois o
cozimento do arroz ou das verduras, e no meio do caminho cortar as frutas para preparar a sobremesa.
A chance de a carne ficar queimada, de ser servida fria, das verduras ficarem cruas ou cozidas demais
aumenta na medida em que no compreendemos qual processo deve ser realizado antes do outro. Decorre
da tambm a diferena entre uma comida bem feita e uma refeio feita de qualquer jeito.
Neste sentido, as formas mais antigas de planejamento so as receitas de cozinha. Desde os romanos
encontramos receitas culinrias que explicam quais so os ingredientes necessrios, como eles devem
ser preparados antes de serem cozidos e como devem ser servidos.
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Unidade I
Os livros de receitas so, ento, os primeiros livros de planejamento que foram escritos. Mas esse
tipo de planejamento ainda no estratgico. Ele se torna um planejamento estratgico quando, alm
da receita, dizemos tambm que tipo de resultado aquela alimentao deve proporcionar pessoa no
longo prazo: uma alimentao saudvel, que previne doenas ou at mesmo que apenas proporcione
muito prazer para quem a come.
Assim, planejamento estratgico saber se queremos que a nossa empresa venha se tornar uma
empresa que sabe de antemo qual tipo de necessidade ela ajuda a suprir para uma pessoa e que tipo de
desejo um produto pode estimular nessa pessoa. No caso de um restaurante, no basta querer alimentar,
necessrio saber como se quer alimentar o cliente. Quando no se planeja isso estrategicamente,
podemos incorrer no erro de servir sorvete de espinafre, pois, j que sorvete gostoso e espinafre
nutritivo, a combinao dos dois deveria ser servida para toda a populao, que a comeria com muito
prazer. Mas voc sabe que no assim.
O que voc precisa aprender agora que o planejamento estratgico o equilbrio entre a eficincia
e a eficcia. A eficincia saber que todos os dias algum vai fazer comida para que comamos. A eficcia
saber que todo dia vamos comer a comida mais gostosa do mundo, que, alm de nos alimentar, ir
nos deixar feliz.
Outro exemplo bom entre eficincia e eficcia a diferena entre o servio de trem e o de
metr. O trem passa todo dia na estao. Em princpio, ele chega s dez horas, mas s vezes est
adiantado e noutras vezes atrasado. O metr passa a cada trs minutos em cada estao. Se
houver algum problema, ele avisa que vai mudar o ritmo para cada cinco minutos. Como o metr
funciona como um carrossel, j que os vages giram sempre em torno do mesmo trajeto, mais
fcil ser eficaz.
Mas os trens tambm podem ser eficazes, chegando todo dia na estao na hora certa. Mas,
para isso, tem de haver um planejamento estratgico, em que se vo levar em conta todas as
possibilidades que possa atrasar o trem. Ento sabemos que, se o trem demorar a ser carregado,
ou se o nmero de vages for maior, ele vai se atrasar porque leva mais tempo para sair da
estao. Se por acaso chover muito forte, o trem, por segurana, vai trafegar numa velocidade
mais lenta. Ento podemos prever todas as possibilidades de o trem se atrasar, podemos calcular
o que devemos fazer para que o trem chegue no horrio na prxima estao. Ou ento podemos
avisar aos passageiros que, em caso de chuva, o horrio outro. Quanto maior o nmero de
variveis que fazem com que uma coisa possa no funcionar dentro das expectativas do cliente,
mais importante ser planejar as adaptaes que devem ser feitas para que o cliente no fique
muito zangado ou decepcionado.
Se pensarmos sempre que uma pessoa que depende do nosso trabalho nosso cliente, ento
verificamos que todo mundo que ficar decepcionado com a nossa falha espera de ns um comportamento
pelo menos eficiente, mas, de preferncia, eficaz.
Os professores Goeckler e Sathler, colaboradores deste livro, organizaram vrios conceitos de autores
que tentaram definir o que planejamento estratgico:
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Planejamento Estratgico
[...] Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento
Estratgico, ainda h muitas dvidas sobre o que e como deve ser
formulado:
A primeira, e maior, dvida est em relao utilizao de planejamento
estratgico e planejamento a longo prazo como se fossem sinnimos.
Segundo Igor Ansoff, somente um nmero reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro planejamento estratgico. A grande maioria das organizaes
continua empregando as antiquadas tcnicas do planejamento a longo
prazo, que se baseiam em extrapolao das situaes passadas.
A metodologia do planejamento a longo prazo foi desenvolvida nos
Estados Unidos na dcada de 50, com profunda influncia da tecnologia
de planejamento dos pases com economia planejada a longo prazo. Em
consequncia disso, na opinio de Marvin Bower, os planos a longo prazo
tornaram-se projees de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade,
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada
quantidade de pensamento estratgico. Tais planos no permitem antever a
realidade ambiental futura (ALDAY, 2000, p. 10).
A segunda dvida est relacionada a se confundir oramento com
planejamento. Pode parecer estranho, no ? Mas fato!
Nas instituies estatais, por exemplo, em que os oramentos so quase
em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o lder
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte,
com correes para ajustes de salrios e fatores relacionados ao custo de
vida. Todos eles compem seus oramentos corretamente, com mnimas
mudanas, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade
com base no oramento ilude as pessoas, levando-as a pensar que esto
planejando, mas de fato frequentemente h muito pouco ou nenhum
planejamento (ALBRECHT, 1994).
O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau
de interao com o ambiente. A direo engloba os seguintes itens: mbito
de atuao, macropolticas, polticas funcionais, filosofia de atuao,
macroestratgia, estratgias funcionais, macro-objetivos, objetivos
funcionais (KOTLER,1975).

Podemos verificar, portanto, que o planejamento estratgico realmente muito parecido com os
livros de receita: todo o mundo acredita que funciona a partir da sua prpria prtica de cozinhar. Ora,
sabemos que no existe uma nica receita de fazer carne assada, mas sim muitas formas diferentes e
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Unidade I
que todas podem ficar muito saborosas. Quando falamos em churrasco, cada grande churrasqueiro tem
sua maneira de assar a carne e mesmo assim o resultado muito bom; agora, percebemos por que todas
as empresas ou universidades que propuseram formas de planejamento estratgico que deram certo
tentam ensinar a sua prpria receita.
Alguns autores, como Oliveira (2002, p. 35), sugerem que o planejamento
pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos
abordados, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa.

Neste caso, Oliveira acredita que necessrio para uma empresa ser ao mesmo tempo eficiente, eficaz
e efetiva, mas que muito difcil ser as trs coisas ao mesmo tempo, pois, apesar de terem qualidade
parecidas, so diferentes. Anabel Dionsio (2009) prope que podemos construir o planejamento a partir
dos seguintes pontos de vista:
assunto: pode ser pesquisa, marketing, finanas, produo, recursos humanos, novos produtos/
servios etc.;
tempo: pode ser de curto, mdio ou longo prazo;
elementos: podem ser os objetivos, polticas, programas, oramentos, propsitos etc.;
caractersticas: podem ser simples ou complexas, confidenciais ou pblicas, formais ou informais,
econmicas ou caras etc.;
unidades organizacionais: podem ser de produtos, de departamentos, de divises, de grupos etc.
Isso quer dizer que devemos sempre escolher uma varivel de cada um dos cinco grupos para
podermos desenvolver o planejamento estratgico. Por exemplo, podemos planejar os recursos humanos
de uma empresa, com uma perspectiva de mdio prazo, a partir de um oramento ideal para os recursos
humanos, com uma hierarquia simples para os grupos.
Neste caso, os donos da empresa que est crescendo, por exemplo uma construtora de obras
pblicas, poderiam planejar que, nos prximos anos, o departamento de recursos humanos deveria
contratar engenheiros e mestres de obras com qualificao universitria, e que em cinco anos todos
esses empregados deveriam ser ainda mais bem qualificados. O custo de todos esses funcionrios juntos
no deveria ultrapassar 10% dos custos fixos da construtora, e cada grupo responsvel por uma obra
formaria um ncleo de trabalho e responderia diretamente diretoria de engenharia, sem a necessidade
de gerentes intermedirios.
A questo que surge ento a seguinte: ser que daqui a cinco anos a construtora ser realmente
to bem-sucedida, que vai conseguir cumprir esse plano? Dois nomes famosos entre os estudiosos
americanos da questo, os professores Kaplan e Norton (2004, p. 29), acreditam que o planejamento
16

Planejamento Estratgico
um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de
vontade especfica de seus executivos.
Em outras palavras, independente daquilo que os donos ou os altos executivos da empresa possam
achar, necessrio que se faa planejamento o tempo todo, e que o planejamento seja feito por todos
os nveis da hierarquia da empresa.
Porm, existe uma diferena entre planejarmos simplesmente e planejarmos estrategicamente: o
planejamento puro uma forma de aplacarmos nossas angstias contra a incerteza. Em outras palavras,
uma brincadeira que todos ns fazemos quando somos criana: quando eu crescer, eu vou ser o maior
jogador de futebol do mundo, vou ficar rico e casar com uma artista de televiso.
Quem j cresceu sabe que isso no to fcil assim. No planejamento estratgico, precisamos o
tempo todo pesquisar o modo de pensar dos clientes, dos consumidores, dos fornecedores, as variaes
do mercado por causa das incertezas e das variveis socioeconmicas, tentando verificar quem realmente
estar sendo beneficiado pelo nosso planejamento.
Neste sentido, vamos aqui contar uma fbula antiga e conhecida que nos ajudar a perceber a
diferena entre planejamento e planejamento estratgico. Voc certamente j ouviu a histria dos Trs
Porquinhos:
Era uma vez trs porquinhos que gostavam de brincar na floresta. Mas por ali andava um lobo mau,
que adorava comer porquinhos. Sabendo disso, os trs porquinhos decidiram que cada um construiria
uma casa para se protegerem do lobo. O primeiro decidiu que faria uma casa de palha, pois era muito
fcil trabalhar com palha. A construo seria rpida e, assim que o lobo viesse, ele estaria bem escondido
l dentro. Feita a casa, o porquinho continuou feliz, brincando na floresta.
Quando o lobo farejou o porquinho, veio correndo, e o porquinho, percebendo que o lobo chegava,
escondeu-se dentro da casa de palha. O lobo chegou e farejou o porquinho. Procurou um pouco volta
e deduziu que o porquinho s poderia estar dentro daquela casa de palha. Mandou o porco sair, mas
como o porco continuava escondido, ele soprou com tanta fora, que derrubou a casa de palha e comeu
o porquinho.
O segundo porquinho pensou melhor e resolveu construir uma casa de madeira. Era segura e firme,
e ele acreditava que poderia resistir s investidas do lobo. Feita a casa, o porquinho continuou feliz,
brincando na floresta. O lobo chegou e farejou o porquinho dentro daquela casa de madeira. Mandou
o porco sair, mas como este continuava escondido, ele bateu na porta com tanta fora, que derrubou a
casa de madeira e comeu o porquinho.
O terceiro porquinho era o nico que se preocupava com a natureza do lobo. Sabia que este no
desistia facilmente e tinha muita fora. Portanto, resolveu construir uma casa de tijolos. Deu mais
trabalho, gastou mais tempo e, quando terminou, tratou logo de se trancar dentro dela. Quando o lobo
chegou, ele soprou, bateu, gritou e esperneou, mas no conseguiu derrubar a casa de tijolos. Foi embora
derrotado, e o porquinho viveu feliz at ficar velhinho.
17

Unidade I
Os trs porquinhos planejaram, mas apenas o terceiro resolveu fazer planejamento estratgico.
Construir a casa de tijolos foi a ttica para alcanar uma grande eficcia na sua defesa contra o lobo.
Em outros termos, no momento em que o terceiro porquinho pensou em si, pensou ao mesmo tempo no
lobo. Se no houvesse o lobo, ele no precisaria construir nada. Por isso ele precisava construir sua casa
em funo do lobo, e no em funo do preo, ou da facilidade de construo, ou nem porque gostava
de brincar na floresta.
Por isso que importante utilizar um mtodo quando se pretende planejar estrategicamente.
Segundo Goeckler e Sathler (2012):
Estratgia deriva do grego estratgia,as, que significa a arte do general. No
se deve ficar preso apenas ao significado militar da palavra, mas deve-se
pensar tambm na reflexo que o termo provoca.

Encontraremos em Antnio (2002, p. 2) que:


O general responsvel por mltiplas unidades em mltiplas frentes e por
mltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o
valor que o generalato acrescenta) a orquestrao e a viso do conjunto.
Os grandes generais pensam sobre o todo.

Observao
Um mtodo uma sub-rotina executada ao se receber uma
mensagem. importante ressaltar que os mtodos definem o
comportamento dos objetos de uma classe. Eles so anlogos s
funes ou procedimentos estruturados, assim, o mtodo poder
alterar o resultado esperado.
Ainda segundo os professores Goeckler e Sathler (2012), conduzir estrategicamente uma organizao
traz desafios semelhantes ao de conduzir um exrcito: mltiplas frentes de atuao, mltiplos
concorrentes, mltiplos desafios e a necessidade de gerenci-los como um todo, ou seja, de maneira
integrada.
Esse conceito de estratgia muito antigo e vamos encontr-lo pela primeira vez em 400
a.C., na China. Sun Tzu, general do rei de Wu por quase duas dcadas (at o seu falecimento),
escreveu A Arte da Guerra, que ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia
do inimigo sem lutar (TZU, 1999). Uma das regras de Sun Tzu que se voc se conhece e
conhece ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates (ibidem, 1999).
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro, Safri de Estratgia,
que uma das mximas de Sun Tzu antecipa aquilo que chamado de vantagem do primeiro
que se movimenta, adotado pela Escola do Posicionamento, uma das correntes do pensamento
acadmico de formulao de estratgia. Segundo eles:
18

Planejamento Estratgico
Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu
inimigo est vontade: quem chega depois cena e se apressa a lutar est
cansado (MINTZBERG et al., 2000, p. 71).

Na histria do Ocidente, o primeiro grande estrategista moderno foi o general alemo Von Clausewitz
(1780-1831), que inovou o pensamento militar e escreveu:
[...] Em sua obra prima, Da Guerra, Clausewitz procurou substituir a viso
estabelecida de estratgia militar por um conjunto de princpios flexveis
para reger o pensamento a respeito de guerra. Enquanto seus predecessores
viam estratgia como uma atividade de resoluo de problemas, ele
afirmava que era ilimitada e criativa1, devido s tenses e contradies
inerentes guerra como atividade humana e social. Contudo, ela tambm
exigia organizao em uma situao cheia de caos e confuso. A estratgia
busca moldar o futuro: porm, as intenes podem ser frustradas pelo
acaso e pela ignorncia por aquilo que Clausewitz chamava de atrito.
Para fazer com que a estratgia acontea, preciso reunir uma organizao
com uma cadeia formal de comando, na qual as ordens so executadas sem
questionamento. Contudo, essa organizao precisa aproveitar a iniciativa
de seus membros (ibidem, p. 72)

A partir desses pensamentos militares, podemos verificar algumas das caractersticas que tem o
planejamento estratgico. Segundo Dionsio (2009), essas caractersticas podem ser listadas como um
processo sistemtico e constante, que tem como objetivo a tomada de deciso, que um processo
composto de aes que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos, pois um processo que se
refere a implicaes futuras.
Ainda segundo a autora, para Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39), o planejamento estratgico um
processo de reformulao de estratgias organizacionais, com o qual se busca a insero da organizao
e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Para Drucker (1984), planejamento estratgico
o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido,
tomar decises no presente que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessas decises e, por meio de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o
resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. Ou, em outras palavras,
depois de planejar, precisamos executar e medir se a execuo alcana de fato as previses desejadas
pelo planejamento.
Ainda conforme Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39):
O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos de mdio
e longo prazo que afetam a direo ou a viabilidade da empresa. O
planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias
1

O que remete a outra das escolas do pensamento estratgico, a escola do design (MINTZBERG et al., 2000).

19

Unidade I
utilizando princpios de maior eficincia, eficcia e efetividade [...]. Eles so
os principais critrios de avaliao da gesto.

Lembrete
Um sistema (do grego sietemiun) um conjunto de elementos
interconectados que formam um todo organizado. uma definio que
acontece em vrias disciplinas, como biologia, medicina, informtica,
administrao. Vindo do grego o termo sistema significa: combinar,
ajustar ou formar um conjunto.
Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema
um conjunto de rgos funcionais, componentes, entidades, partes ou
elementos e as relaes entre eles. A integrao entre esses componentes
pode se dar por fluxo deinformaes, de matria, de sangue, de energia,
enfim, ocorre comunicao entre os rgos componentes de um sistema
(TONSIG, 2003).
Espero que voc no esteja mais confuso agora do que quando comeou a ler este livro-texto.
No existe frmula mgica para se construir um planejamento estratgico nas organizaes. Podemos,
porm, guiar-nos por princpios que fizeram com que algumas empresas tivessem xito num passado
recente (DIONSIO, 2009):
A empresa deve possuir as funes administrativas de organizao, direo e controle, que
antecedem a funo de planejamento no processo administrativo.
A funo de planejamento deve prioritariamente atingir os objetivos mximos de organizao.
A funo do planejamento deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficincias,
maior eficincia, eficcia e efetividade.
Para Oliveira (2002, p. 38):
eficincia fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, reduzir
os custos etc.; eficcia fazer as coisas certas, obter resultados, aumentar o
lucro, produzir alternativas criativas; efetividade manter-se no ambiente e
apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.

Segundo Dionsio (2009), os princpios gerais e norteadores citados anteriormente podem ser
subdivididos em princpios especficos de planejamento. So eles:
Planejamento permanente: como vivemos em um ambiente de mercado turbulento e mutvel, as
empresas devem criar e manter constantemente um plano estratgico, j que nenhum plano se
mantm com as mudanas ambientais.
20

Planejamento Estratgico
Planejamento participativo: temos como principal benefcio do planejamento a participao de
todos na organizao, da alta cpula at o cho de fbrica, pois no adianta o planejador apenas
elaborar, ele precisa ser um facilitador no processo participativo.
Planejamento integrado: os vrios planos elaborados pelos escales da empresa devem ser
integrados entre as reas e subreas.
Planejamento coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de forma coordenada
e interdependente, nenhuma rea deve planejar isoladamente suas metas.
Portanto, o dirigente da empresa precisa estar atento aos princpios bsicos do planejamento
estratgico, porque dessa forma ele estar apto a enfrentar um processo decisrio de forma eficiente,
mantendo-se firme nos propsitos e princpios da sua empresa.
De acordo com Gracioso (2001, p. 31), existem trs tipos de filosofias de planejamento dominantes:
da satisfao, da otimizao e da adaptao. Vamos ver como elas podem ser entendidas para que se
possa exercitar uma estratgia:
Satisfao: ela aqui muito prxima do conceito de eficincia que vimos com o trem: este passa
pela estao, mas no vamos nos ater a horrios muito fixos. A vantagem desse tipo de filosofia
que podemos planejar e executar em pouco tempo, com baixo custo e menor quantidade de
recursos tcnicos.
Otimizao: o planejamento visualizado no s para fazer suficientemente bem, mas sim para
ter eficcia, otimizando o processo de tomada de deciso.
Adaptao: tambm conhecida como homeostase, tem o objetivo de equilibrar externa e
internamente a organizao aps qualquer ocorrncia ou mudana identificada. Com esse tipo
de filosofia, uma empresa pode adotar diferentes respostas s mudanas ocorridas, tais como ser
passiva aos fatos, antecipar-se a eles, sentir-se estimulada pelos fatos, enfim, tem possibilidade de
se adaptar ao que acontece, tal como um organismo vivo.
Observao
Otimizar, em administrao, significa buscar a soluo de um problema
para maximizar uma funo ou minimizar um entrave de maneira
sistemtica, usando variveis reais ou inteiras que sejam viveis.
1.1 Tipos de planejamento

Segundo Goeckler e Sathler (2012, p. 8), mesmo antes de a estratgia se tornar disciplina acadmica,
h algumas contribuies para o planejamento estratgico nas teorias da administrao.
21

Unidade I
Fayol (1916), como fundador da teoria clssica, de certa forma considerou em suas funes
administrativas o ato de prever. Segundo ele, a previso avalia o futuro e o aprovisionamento dos
recursos em funo dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de planejar e no,
necessariamente, ao de formular estratgias. Enfim, Fayol considera o planejamento como a primeira e
mais importante atividade do administrador.
Chester Barnard (1938), um dos pensadores da escola das relaes humanas ou escola behaviorista,
focalizou o comportamento gerencial e trata, em The Functions of the Executive (As funes do executivo,
de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderana, de 1940), do papel do executivo como um
lder, o qual deve desenhar os fluxos de comunicao, bem como construir em uma organizao uma
comunidade de propsitos (community of purpose).
John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemtico hngaro e economista austraco,
respectivamente, fundadores da teoria dos jogos e comportamento econmico (1944), estudam e
comeam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situao de interao.
Herbert Simon, tambm pensador da escola das relaes humanas ou teoria behaviorista, d uma
contribuio fundamental ao abordar os limites cognitivos dos tomadores de deciso, bem como as
consequncias para a economia terica e para a anlise organizacional. De fato, a contribuio de Simon
o coloca frente da escola cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratgico identificadas por
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safri de estratgia.
Em 1954, Peter Drucker publicou o livro Management by Objectives (Administrao por Objetivos
- APO), sendo considerado a partir de ento o pai da APO (modelo administrativo identificado com o
esprito pragmtico e democrtico da teoria neoclssica). A APO focaliza a administrao por resultados,
e seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem reas
de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que
possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato (2004, p. 228) explica que:
A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia presses
acentuadas com intervenes e controles governamentais. Os empresrios
viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de
focar mais os resultados do que esforos suprfluos e dispersivos. A presso
econmica tinha gerado uma gesto por presso, forando as empresas
a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma
de equilibrar objetivos, aumentar a participao, descentralizar decises,
permitir autocontrole e autoavaliao, maior liberdade e relaxamento
de controles. Surgiu a descentralizao e a administrao por resultados
para reverter o processo: fixao de objetivos para cada rea-chave da
empresa, descentralizao das decises e centralizao de controles. Cada
departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os rgos
de staff, ficando a cargo de cada departamento a criao de servios de
que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posio de
autoridade dos respectivos gerentes.

22

Planejamento Estratgico
Philip Selznick (1960), da Universidade da Califrnia, Berkeley, em Leadership in Administration
(Liderana na administrao), contribuiu com a noo de competncias distintivas, discutindo a
necessidade de se reunir o estado interno com suas expectativas externas, ou seja, o que distingue a
organizao internamente em relao ao que, externamente, espera-se dela. Desse conceito, decorreram
mais tarde os conceitos de core competences (competncias centrais), que teve espao na dcada de
1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinmicas).
Selznick contribuiu tambm com outro conceito que nos dias atuais fortemente enfatizado em todo
o mundo: valores e tica nas organizaes.
Alfred D. Chandler, do Massachusetts Institute of Technology (MIT, Instituto de Tecnologia de
Massachusetts), fez um detalhado estudo sobre a evoluo das empresas nos Estados Unidos e na
Europa e concluiu que a anlise microeconmica era insuficiente para explicar o comportamento
real das organizaes. Em Strategy and Structure (Estratgia e estrutura), Chandler (1969) colocou a
estratgia no topo da organizao e mostrou claramente que ela deve liderar a organizao observe
a sequncia do ttulo. As decises sobre qual tipo de estrutura as organizaes devem estabelecer
deveriam vir depois da definio das estratgias e estar alinhadas com elas. Definem-se, portanto, as
estratgias para, ento, definir qual tipo de estrutura adequada para o seu alcance.
Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratgia tornar-se disciplina acadmica. Diversos
fatores podem ser identificados como responsveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade
do sculo XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos (2001, p. 2) aponta:
[...] um ambiente acadmico fortemente influenciado pela economia
neoclssica, no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado
implica a transitoriedade e, em ltima anlise, a irrelevncia das estratgias
das empresas. Dada a fluidez dos recursos no mercado, o comportamento das
firmas tende a ser simplesmente uma aplicao mecnica das informaes
disponveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de deciso.
A prpria noo de estratgia estranha aos preceitos da economia
neoclssica, na qual as decises das firmas se concentram na alocao de
recursos fungveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o
know-how so dados, e sua difuso se faz de maneira perfeitamente fluida.
Nesse sentido, as ideias de estratgia, antecipao e planejamento so
desnecessrias e at mesmo disfuncionais dentro desse quadro terico. Como
colocado por David Teece, a prpria noo de imperfeio dos mercados
uma noo fundamental para a disciplina de estratgia empresarial. Uma
baixa profissionalizao na gesto de grandes firmas, que at a segunda
metade do sculo XX continuavam, em grande medida, empreendimentos
de administrao preponderantemente familiar. A disciplina estratgia
empresarial surge ento juntamente com o crescimento em importncia
dos administradores profissionais, que passam a dominar a gesto de
grandes empresas nos ltimos 50 anos. Pankaj Ghemawat2, por exemplo,
2

Um dos novos nomes em gesto organizacional, pela Harvard Business School.

23

Unidade I
corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de
estratgia empresarial como um fenmeno contemporneo ao surgimento
das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das
Business Schools norte-americanas e das firmas de consultoria em gesto.

Mas h um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratgico: o ps-guerra. No
mundo dos negcios, nada foi to influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administrao.
Basta observar as metforas utilizadas no dia a dia por empresrios e executivos: guerra, ataque, alvo,
foco, estratgia e ttica so termos familiares nas reas de marketing, linhas de produo, gesto
financeira e em diversos outros processos organizacionais.
Historiadores e estudiosos de gesto chegaram a afirmar que a vitria aliada foi o triunfo das
habilidades americanas nesse campo. Os alemes foram os melhores estrategistas, afirma Peter
Drucker (1984). Mas foi a gesto americana que os derrotou (REVISTA EXAME, 2005). Ser que isso
levou executivos e estudiosos a pensar por que no integramos estratgia e gesto?.
H mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o foco na estratgia: a Segunda
Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os pases do mundo, o que demonstrou a
interdependncia entre as naes. As empresas perceberam que no poderiam continuar restritas a
atuar em seus pases de origem. Com o fim da guerra, com os pases destrudos, a necessidade de
reconstruo, de fazer crescer a economia, o inimigo passou a ser o concorrente. As primeiras linhas do
pensamento estratgico despertavam para o olhar para fora da organizao, compreender o ambiente
externo e analisar o mercado e a concorrncia.
De acordo com Vasconcelos (2001), em seu incio ainda na dcada de 1960, a estratgia empresarial
apresenta-se como uma disciplina hbrida, com influncias da sociologia e da economia, mas como uma
evoluo das teorias administrativas.
Tudo comeou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratgia Empresarial). Para
Ansoff, a estratgia era uma common thread (estrutura ou caminho em comum) entre as atividades de
uma organizao, e os produtos e os mercados que definiam a natureza essencial do negcio em que
a organizao estava e precisava planejar seu futuro.

Corporate Strategy funcionou como o lanamento da moda do planejamento estratgico, que


acabou fortalecido pela fama obtido pelo grupo Shell, pelo fato de eles terem previsto a crise petrolfera
de 1970.
Ansoff (1965), que foi vice-presidente da Lockheed Corporation3, empresa americana da construo
de avies comerciais e militares, escreveu em Corporate Strategy que acreditava que tinha descoberto
um modelo prtico para a tomada de decises estratgicas numa empresa. Com o seu modelo, Ansoff
separou, de forma definitiva, a gesto operacional da gesto estratgica.

24

A Lockheed Corporation fundiu-se em 1995 com a Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin.

Planejamento Estratgico
Kenneth Andrews, por sua vez, definiu a estratgia empresarial como:
O padro de decises em uma organizao que determina e revela seus
objetivos, propsitos e metas gera as principais polticas e planos para
alcanar essas metas e define o ordem de negcios que a organizao
deve buscar, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou
pretende ser, e a natureza de contribuio econmica e no econmica que
pretende prover para seus acionistas ou proprietrios, empregados, clientes
e sociedade (Andrews apud GOECKLER E SATHLER, 2012)6.

Andrews considerava a formulao de estratgias como um ato criativo e desenvolveu a anlise


SWOT, um modelo que d nfase s avaliaes das situaes externas e internas na identificao das
oportunidades e ameaas e das foras e fraquezas.
Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy) quanto Andrews (The concept of corporate
strategy), identificamos que ambos evidenciam outra caracterstica da estratgia empresarial, isto , a
abordagem holstica. Para esses autores, era necessrio pensar a empresa como um todo e no de forma
fragmentada, ou seja, funo a funo.
De alguma maneira, o Estado brasileiro tambm pensa isso h muito tempo, pois desde os anos
1960, poca do regime militar, que a Presidncia da Repblica mantm um Ministrio do Planejamento.
J temos h mais de oito anos no Brasil um governo com ideias inteiramente contrrias do regime
militar, e mesmo assim ainda mantemos esse ministrio, provavelmente porque acreditamos que
sempre importante estarmos planejando o futuro de uma forma geral.
George Steiner, com base em vrios modelos da poca, definiu o modelo de planejamento estratgico
em Top Management Planning (1969). O modelo contm as seguintes etapas:
Fixao de objetivos extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da
organizao.
Auditoria externa de cheklists (listas de verificao) a tcnicas complexas para prever situaes
futuras (que hoje ns chamamos de cenrios).
Auditoria interna estratgia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades).
Avaliao da estratgia uma avaliao financeira que utiliza, entre outros instrumentos, a
anlise de riscos e a curva do valor.
Operacionalizao da estratgia Medir o planejamento executado por meio do controle de
resultados. Verificar o nvel de detalhamento do planejamento e a participao dos executivos na
sua operacionalidade.
Programao do processo a elaborao de cronogramas para a execuo do planejamento.
25

Unidade I
Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tquio, um japons ento desconhecido que se
doutorara em energia nuclear no MIT, escreveria A mente do estrategista em 1975 (algo que os
ocidentais s descobririam com a traduo de 1982). Seu modelo, o 3Cs model, no contemplava
grandes departamentos de planejamento estratgico nas empresas, algo que tinha se tornado
comum graas ao planejamento estratgico proposto por Steiner, mas um talentoso estrategista
que se guiava por um tringulo estratgico: a empresa, os clientes e a concorrncia (por
isso, denominou seu livro como A mente do estrategista). Sua tese era que esse era o segredo dos
japoneses em relao estratgia.
Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a grande fratura histrica que ocorreu
nos anos 1970 (abandono do padro ouro, crise petrolfera, esgotamento do modelo de crescimento
industrial, utilizao do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969), falou da emergncia
do trabalhador do conhecimento e do seu impacto na economia e sociedade.
Foi durante os anos 1960 e 1970 que a ideia de mudana de paradigma foi difundida. Passou-se a
pensar o impensvel com futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio
de primeiro livro O choque do futuro), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay
Forrester e o casal Meadows (que escreveu o clebre relatrio Limites ao crescimento), e com socilogos
arautos da sociedade ps-industrial, como Daniel Bell e Alain Touraine.
Quando comeou a dcada de 1980, a estratgia voltou a ser a estrela da companhia com o
trabalho de Michael Porter, acadmico da Harvard Business School que criaria o conceito de vantagem
competitiva, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, poltico. O seu livro Competitive Strategy,
de 1980, tornou-se uma bblia. Drucker, que raramente fazia referncia a autores vivos, considerava o
trabalho de Porter dos mais slidos na investigao acadmica de gesto.
Uma das maiores contribuies de Porter foi o modelo das cinco foras competitivas, que so:
A entrada de novos competidores.
A ameaa de substitutos.
O poder de negociao dos compradores.
O poder de negociao dos fornecedores.
A rivalidade entre concorrentes.
Alm do mais, Porter tem como legado, tambm, o conceito de estratgias genricas. a partir desse
contexto que Porter abriu trs portas, que so possibilidades de orientao de uma empresa:
Competir pela diferenciao.
Liderar pelo custo.
Focalizar.
26

Planejamento Estratgico
Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, tentar sentar-se no meio
coloca a empresa em uma situao estratgica muito pobre.
Os anos 1990 vieram e, com eles, uma srie de novssimas ferramentas de gesto, chamadas de
competncias nucleares distintivas, que podem ser aplicadas a uma empresa. Tais competncias tiveram
seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, The Core Competence of
the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review.
Tal pensamento foi marcado pelo renascimento da aprendizagem organizacional, proposta pelos
livros de Peter Senge, mais especificamente em A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que
aprende. O conceito de competncias nucleares distintivas se expandiu e acabou alcanando inclusive a
administrao pblica, tomada por essa onda de mudana, por causa do lanamento do movimento de
reinveno da governana, a partir do ttulo de um livro publicado por Ted Gaebler e David Osborne
em 1991. Nesse perodo, o artigo de Hamel e Prahalad foi o que mais influenciou os meios empresariais.
Tanto que o termo competncias passou a ser obrigatrio e levou a uma mudana de ponto de vista:
houve um abandono da abordagem tradicional dos negcios, no sentido de que, a partir da publicao
do artigo e sua consequente discusso, as empresas passaram a buscar e identificar suas competncias
distintivas, o que tornaria cada empresa quase que a nica no mercado, j que no existem duas
empresas iguais.
Essa nova forma de pensar acabou fundamentando o movimento de alienao e outsourcing
(terceirizao) de tudo aquilo que no estava de acordo com o conceito de competncias centrais da
organizao, e motivou as empresas a procurarem novas oportunidades de negcio, permitindo uma
renovao do seu portflio no momento em que elas se identificaram com a nova ideia.
A dcada de 1990 foi tambm um perodo em que Michael Porter traria novas importantes
contribuies, a partir da publicao de uma ambiciosa obra de investigao acadmica chamada The
Competitive Advantage of Nations (A vantagem competitiva das naes), responsvel por uma viso
macro e geoeconmica que influenciou governos, a ponto de Porter comear a prestar consultoria
para eles. O conjunto de ideias contido nessa obra tambm proporcionou a criao de indicadores de
competitividade dos pases.
No que diz respeito ao papel do gestor, voc responsvel por polticas pblicas, Porter tornou
popular um conceito operativo muito til e com suporte emprico: o de cluster industrial (bloco
industrial) identificvel geogrfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter estendeu a noo
ao campo da inovao. Em Innovation: Location Matters4, Porter reafirma: A nossa pesquisa revela o
elevado grau de influncia do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovao.
No Brasil, Jos Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado campos e armas
da competio (CAC), que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo
o interesse do cliente e separando aquelas que lhe interessam das que no lhe interessam. As que
Esse artigo foi publicado na revista Sloan Management Review, edio do vero de 2001, e traduzido pela Revista
Portuguesa de Gesto, na sua edio de jul./ago./set. de 2001.
4

27

Unidade I
interessam, como preo e qualidade do produto, so denominadas de campos da competio. As que
no interessam ao cliente, mas que interessam a empresas, por exemplo, produtividade e propaganda,
so denominadas de armas da competio. O modelo CAC qualiquantitativo, e as pesquisas realizadas
por meio desse modelo mostram que a varivel matemtica explica aproximadamente 80% do complexo
fenmeno da competitividade empresarial.
Observao
O planejamento automatizado ou automtico pertence a rea da
Inteligncia Artificial (IA). Esse tipo de planejamento estuda o processo de
deliberao por meio da computao.
1.2 A empresa como sistema

A definio de sistema um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.


As pessoas perceberam que todos os organismos vivos, ou mquinas que imitam os organismos e
seus comportamentos, so organizados de forma interdependentes, quando pequenas partes do todo
colaboram entre si para a realizao de uma tarefa.
Temos, por exemplo, o sistema respiratrio no corpo humano, o sistema de elevador na engenharia,
o sistema trnsito nos transportes, o sistema operacional dos computadores, o sistema das mars em
oceanografia, o sistema social das populaes que a base da sociologia, os diversos sistemas de
pensamento da filosofia, e tambm em gesto sabemos que as empresas se comportam como sistemas.
Isso levou os acadmicos a tentarem elaborar uma teoria geral de sistemas. At hoje no temos uma
nica teoria geral, mas as pessoas concordam em muitas coisas a respeito do comportamento dos
sistemas.
So os diversos departamentos cumprindo suas funes especficas que atuam entre si que mantm
a empresa funcionando. De certa forma, todos os sistemas tm caractersticas e regras que podem ser
verificadas que funcionam em todos eles, independente da sua origem.
Isso possvel porque sistema uma forma lgica de percepo da realidade. uma maneira de se
pensar a organizao do todo a partir do estudo do funcionamento de suas partes.
Cada componente do sistema se relaciona com os outros, de forma direta ou indireta. O sistema se
mantm funcionando por um tempo, de modo mais ou menos estvel e eficiente.
Para se configurar num sistema, o organismo, a populao, uma mquina ou uma empresa precisam
ter quatro caractersticas bsicas:
a) Os elementos, ou partes menores.
b) Uma relao entre elementos, tambm chamada de mecanismo.
28

Planejamento Estratgico
c) Um objetivo comum, ou um propsito nico.
d) Uma relao com o meio, seja esse meio o famoso meio ambiente ou simplesmente um ambiente
empresarial, industrial ou at mesmo poltico.
Um bom exemplo um sistema de locomoo chamado de automvel. Para poder cumprir seu
objetivo movimentar-se sozinho , o automvel depende de vrias partes. Cada parte acoplada
ou integrada outra, para que o todo funcione como um conjunto. As partes podem ser elementos
estruturais, como a carroceria, ou funcionais, como o motor. a perfeita integrao entre os diferentes
subssistemas (ou sistemas menores) que permitem que o carro ande. Ento, num automvel, temos os
sistemas eltrico, de suspenso, de ventilao, de bombeamento de combustvel e assim por diante.
O ambiente onde o sistema atua, mas aquele no pode ser controlado por este. Por exemplo, o
ambiente dos automveis o sistema virio. Mas ns sabemos que as ruas no podem ser controladas
pelos carros, ao contrrio, so as ruas, avenidas e os sinais de trnsito que acabam por determinar o
comportamento dos veculos. Claro que o fluxo de carro pode influenciar o sistema virio, por exemplo,
quando se constri uma ponte para que os carros deem uma volta menor ao cruzar um rio. Por outro
lado, a qualidade e a quantidade das ruas que determinam o tipo de veculo que deve trafegar por elas.
Por vezes, difcil determinar onde acaba um sistema e onde comea outro. Tambm pode ser difcil
saber se um componente do sistema parte do ambiente ou s parte do sistema. Para determinarmos
o que faz parte do sistema, preciso verificar se aquela parte ou aquele elemento controlado pelo
sistema ou no. Por exemplo, o pedestre faz parte do sistema virio? Ora, nenhuma rua, nem mesmo
sinal de trnsito, pode com segurana controlar um pedestre. Por outro lado, quando esse mesmo
pedestre para num ponto de nibus e embarca nele, ele passa a fazer parte do sistema de trnsito, na
qualidade de passageiro.
H diversas formas de classificar os sistemas: eles podem ser concretos ou abstratos, naturais ou
artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas concretos so aqueles que existem fisicamente, como o
sistema digestivo dos animais. J os sistemas abstratos so, por exemplo, aqueles inventados pela
imaginao do homem, como o sistema tributrio ou de justia.
Os sistemas naturais existem na natureza e lembramos aqui das abelhas e sua fabricao de cera
e mel, mas tambm da migrao dos animais na frica em busca de comida e gua no vero. J os
sistemas artificiais so, por exemplo, o Windows, sistema operacional de computador que inteiramente
inventado pelo homem. Os sistemas abertos fazem trocas vrias com o ambiente que esto imersos:
por exemplo, o sistema digestivo dos animais precisa de alimento para poder funcionar e depois de
espao para receber os excrementos. Nos sistemas fechados, as coisas acontecem de forma a no
haver nenhuma troca com o ambiente, como quando um mergulhador usa um tanque de oxignio. O
mergulhador e o tanque de oxignio criam um sistema de respirao que no pode deixar entrar gua
em parte nenhuma, seno o sistema entra em colapso.
Numa empresa, o departamento de vendas uma parte do sistema da empresa, e o departamento
de produo outra parte. Os dois interagem, mas, enquanto o sistema de vendas precisa do ambiente
29

Unidade I
aberto para poder se desenvolver, o departamento de produo precisa de proteo, segurana e
separao da sociedade para poder fabricar suas peas com eficincia
Existem algumas regras gerais que acabam se aplicando a todos os sistemas.
Todo sistema composto de subsistemas, e isso ocorre infinitamente, isto , todo sistema pode
ser dividido em subsistemas menores at chegarmos num tomo, que sabemos ser tambm um
sistema.
Todo sistema tambm parte de um sistema maior, isso igualmente ocorre de maneira infinita. Ora,
se somos seres humanos, fazemos parte do sistema social, que faz parte do sistema dos seres vivos, que
faz parte do sistema planetrio, que faz parte do sistema solar etc.
Quanto maior a possibilidade de diviso de um sistema em partes menores, ou subsistemas, maior
a necessidade de se coordenarem essas partes. Por isso, quando pensamos em organizar um sistema,
pensamos geralmente nas partes maiores e s depois vamos verificar quais so os subsistemas que
compem essas partes. Isso porque mais fcil visualizar menos sistemas e entender sua integrao do
que se perder com inmeros detalhes.
O nmero de subsistemas depende do ponto de vista de cada pessoa ou do objetivo pelo qual
ele foi montado, por isso que seu entendimento arbitrrio. Quer dizer que nem sempre duas
pessoas concordam na hora de demonstrar alguma coisa baseada nos sistemas. Por exemplo,
ao olharmos para uma empresa como a Petrobrs, podemos dizer que ela se divide em duas
partes: uma de explorao de petrleo e outra de distribuio de combustvel. Outra pessoa pode
achar que ela se divide em muitas diretorias e muitos departamentos, sem ligar para os conceitos
utilizados primeiramente. Ambas tm razo. A percepo dos sistemas depende muito do nosso
objetivo.
Existem nos sistemas tambm outras caractersticas que se repetem. A maioria dos sistemas busca
o equilbrio, que tambm chamado de homeostase e significa que, se uma parte do sistema no est
funcionando bem, as outras partes tero de trabalhar mais para suprir essa deficincia. Ento, por
exemplo, quando num time de futebol alguns jogadores no esto jogando bem, outros atletas tm de
se deslocar da sua posio para vir ajudar os que esto jogando mal.
O equilbrio alcanado pelo bom funcionamento de cada parte, que trocam entre si o resultado de
seu trabalho; o nome disso sinergia. Ela explica por que um time de futebol com um jogador a menos
consegue ganhar da outra que joga com todos os jogadores em campo. A resposta que a integrao
entre as partes, os jogadores, consegue gerar um resultado maior e melhor do que quando h falta de
entendimento ou de bom relacionamento entre as partes.
Uma das formas de conseguirmos entender melhor tanto a homeostase quanto a sinergia dentro de
um sistema que estamos estudando utilizarmos o mtodo descrito anteriormente. Isso chamado de
abordagem sistmica e vamos relembrar aqui:
30

Planejamento Estratgico

Lembrete
Primeiro, voc determina aquilo que quer fazer e separa essa coisa de
todas as outras que apenas vo atrapalhar a sua feitura. Depois, voc divide
a tarefa em pequenas tarefas que sabe que precisam ser realizadas e verifica
qual ordem elas precisam seguir para se somarem. Por fim, controlamos a
forma de repetir essas tarefas de maneira que, sempre que as realizamos da
mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.
Muitas solues surgem quando observamos um problema como resultado de um sistema,
verificamos o funcionamento de seus subsistemas e suas relaes com o ambiente, e qual o objetivo
para o qual esse sistema existe.
Ento, quando tentamos resolver um problema, temos primeiro de dividi-lo em problemas menores.
O defeito est numa parte do carro. Qual parte? O motor, o cmbio, a direo? Depois que identificamos
onde est o problema, procuramos a sua origem: se est no cmbio, como construdo esse sistema?
Tem os subsistemas de embreagem, das marchas, de transmisso. Onde est a pea defeituosa?
Portanto, precisamos identificar todas as partes do sistema e seus subsistemas para descobrir onde
est o problema. Quando um mdico pede que ns faamos exames antes de ele dar uma opinio,
porque quer ter certeza de que est com informaes suficientes sobre o equilbrio de vrias partes do
corpo humano, ou seja, de seus sistemas e subsistemas.
Por isso, temos de atentar para detalhes. s vezes, um pequeno machucado na boca que est
causando a infeco na garganta e eventualmente se espalhando para todo o organismo. Mas, tentar
descobrir no detalhe onde est o problema no pode deixar que ns no levemos em considerao o
funcionamento do todo. Se no perdemos de vista como todos os subsistemas se relacionam, vamos
saber por que o pequeno problema acaba por influenciar o funcionamento de todo o sistema. Assim,
se sabemos que uma pequena pea do computador est com defeito, entendemos o motivo pelo qual
acontece um mal contato com a impressora, o que ocasiona a no impresso dos textos.
Muitas vezes, conseguimos resolver um problema num sistema quando buscamos a soluo num
sistema parecido. Por exemplo, se temos um espinho no p, sabemos que precisamos tirar o espinho e
fazer um curativo para podermos caminhar sem problema. Quando temos um prego num pneu, sabemos
por analogia do espinho que precisamos tirar o prego e fazer um reparo para podermos continuar a
rodar normalmente.
1.2.1 A viso sistmica das organizaes
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizaes humanas so estruturadas em sistemas. Assim,
uma empresa um sistema como todos os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um
conjunto de elementos organizados em subsistemas. As relaes que existem entre esses elementos
um objetivo comum a ser alcanado e um ambiente na qual a empresa atua.
31

Unidade I
Os elementos de uma empresa so os recursos dos quais ela dispe por ser uma organizao e
podem ser classificados como os recursos financeiros, materiais, energticos, humanos e de informao.
Cada um desses elementos tem um ciclo de vida dividido nas seguintes fases: aquisio, uso e perda
(ou disseminao). Isso significa que cada elemento ser incorporado ao sistema, ser utilizado por ele e
vai parar de existir em determinado momento, ou ento vai se transformar em outra coisa.
Temos porm de enfatizar que a informao o nico recurso que no se perde com o uso ou com a
disseminao. A informao s se perde quando se torna obsoleta. Assim, possvel dizer que os recursos
mais importantes de uma empresa moderna so a informao e o recurso humano, pois de nada adiantam
os recursos financeiros, materiais, energticos sem os dois primeiros. Alm disso, existem empresas, como as
agencias de publicidade e toda a imprensa, que quase s precisam de pessoas e de informao.
A informao precisa apresentar preciso, objetividade, atualizao e um nvel de detalhamento
correto. Ela importante para as empresas, porque com base nela que so tomadas as decises.
Quanto mais informaes houver, melhor a deciso e mais fcil ser a tomada de deciso.
Lembramos ainda que, para cada elemento, verificamos que h uma fase de planejamento, que
determina o que aquele elemento precisa fazer. Existe tambm a fase de controle, quando verificamos
se aquele elemento est funcionando conforme o planejado.
O que relaciona os elementos sistmicos de uma empresa so os processos ou as funes executadas
entre eles. Por um motivo de praticidade, podemos dividir esses processos ou funes em atividadesmeio e atividades-fim. As atividades-fim so as diretamente relacionadas aos objetivos principais da
empresa.
Ento, num restaurante, servir comida aos clientes a atividade-fim, e todas as outras funes,
desde a compra dos produtos at a cozinha, passando pelo servio de lavagem e pela arrumao das
mesas, so atividades-meio.
Muitas empresas, principalmente as grandes empresas, optaram por no executar funes que no
esto diretamente ligadas s atividades-fim. Isso foi conhecido como outsourcing ou terceirizao,
que o processo de delegar para outras empresas (chamadas de terceiros) algumas das funes que
executava anteriormente.
O principal argumento a favor da terceirizao que ela pode reduzir os custos fixos, na medida
que a empresa terceira especializada naquelas funes que executa. Alm disso, a empresa terceira
compete no mercado com outras empresas e por isso precisa sempre fazer um bom preo para ganhar
o cliente. Mas, o mais importante que a empresa se concentra apenas nos seus objetivos principais
e deixa para as outras uma parte dos seus processos, que para estas empresas tambm so o objetivo
principal.
A informtica muitas vezes terceirizada em algumas empresas, mas quando se trata de informaes
importantes e sigilosas, as atividades de informtica no so terceirizadas.
32

Planejamento Estratgico
Outra coisa que est influenciando as empresas hoje em dia a globalizao. Ela surge quando
a empresa obrigada a competir em nvel mundial, e suas consequncias podem ser descritas por
dois processos: a contrao e a expanso. A contrao a diviso de uma parte maior em elementos
menores. A expanso o processo de integrao entre partes antes distintas e independentes,
com sinergia.
Na globalizao, as empresas tentam dividir as suas atividades de produo e venda pelo mundo,
buscando o equilbrio num processo de homeostase, pois se uma determinada filial vai mal, as outras
que esto melhor podem tentar manter o equilbrio do faturamento. A globalizao acaba por ser
orientada pelos objetivos das empresas, que podem tentar a sinergia ou a homeostase se integrando ou
se dividindo.

Saiba mais

A meta: um processo de melhoria contnua, de Eliyahu Goldratt (2009).


Disponvel em: www.telefilme.net/assistir/3406/filme-a-meta
1.2.2 O ambiente do sistema
Vimos aparecer muitas vezes a palavra ambiente. Muitos autores acabam traduzindo a palavra
inglesa environment pela expresso meio ambiente. As duas acepes so corretas, mas neste livrotexto
preferimos a expresso mais simplificada para evitar confuso, j que a expresso meio ambiente hoje
em dia est ligada ao conceito de ecologia e natureza. Para a gesto, o ambiente de um sistema tudo
o que est fora do prprio sistema; aquilo que no pode ser controlado pelo sistema, mas que pode
ser influenciado por ele, que tambm acaba por influenciar o ambiente por meio de trocas que faz. Por
outro lado, o local onde o sistema funciona, ento a empresa funciona no ambiente do mercado e no
ambiente da sociedade.
No caso das empresas, seu ambiente formado por fornecedores, acionistas ou proprietrios, pelo
governo e suas legislaes, pela sociedade, que detm seus clientes e consumidores, e pelo mercado em
geral, que contm os costumes, a cultura, os hbitos de um povo, alm dos concorrentes, da natureza
e do clima.
Todas as pessoas ou organizaes, inclusive o governo e os consumidores de uma empresa que tm
interesse nas atividades dela, so chamados de stakeholders, palavra que significa participantes com
interesse. Os clientes so considerados parte do ambiente porque no so controlados pela empresa, j
que ningum pode forar, no mximo convencer, uma pessoa a comprar o seu produto.
Assim, a empresa como um sistema tem um objetivo geral, que sobreviver no mercado e crescer. Mas,
para isso funcionar, ela precisa dividir seu objetivo em objetivos menores, que passam a ser especficos.
Isso permite melhores planejamento e execuo dos processos para que o objetivo seja alcanado. Essa
33

Unidade I
forma de alcanar os objetivos maiores por meio das conquistas dos objetivos menores utilizar uma
abordagem sistmica para planejar a estratgia.
O objetivo geral de uma empresa denominado hoje em dia de misso da empresa. Esse termo
caracteriza a funo da empresa na sociedade, no mercado e no mundo, e deixa claro como ela quer
participar do mercado. A misso no pode ser vaga como ganhar dinheiro, porque seno possvel
que muitos funcionrios no entendam que determinadas aes precisam ser feitas dentro da empresa,
mesma algumas que no ganham dinheiro.
Para definir a misso, preciso saber o que o cliente gosta naquela empresa, mas isso nem sempre
muito evidente. Por exemplo, quando uma mulher entra numa loja de sapatos, o que ela quer encontrar?
Se voc responder que ela quer comprar sapato, porque voc ainda no entendeu que os consumidores
buscam satisfazer suas necessidades e fazem isso comprando produtos e servios. Quando uma mulher
entra numa loja de sapatos, ela deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calar os ps, ficar mais
bonita, espantar a tristeza ou simplesmente se exibir.
No existe uma regra para definir a misso da empresa. Por bom senso, ela no deve ser to ampla
que dificulte planejar os passos da empresa, nem to restrita que limite repensar sua forma de atuao.
O importante propor alguma coisa que fale diretamente com a maioria dos clientes, mas que possa
atingir, no futuro, um grupo maior de clientes em potencial.

Saiba mais
Procure na internet as misses de grandes empresas que voc conhece.
Anote essas frases e faa uma correlao entre a atividade da empresa e
suas misses. Lembre-se de que os funcionrios dessas empresas leem a
misso delas todo dia quando chegam ao trabalho.
Como a misso das empresas na maioria das vezes algo genrico e difcil de ser atendido, ela precisa
ser dividida em objetivos especficos ou parciais. Cada objetivo vai fazer movimentar um subsistema da
empresa, alcanando assim o sucesso na medida em que a sinergia deve proporcionar cada vez mais
homeostase.
Os objetivos parciais por sua vez so organizados em metas, objetivos que devem ser executados
num determinado tempo. Por exemplo, vender dez automveis por dia. As metas ajudam a controlar se
os objetivos esto sendo alcanados, pois podem ser medidas, so quantificveis e tm um prazo para
ser alcanadas.
A misso da organizao no muda com o tempo, mas seus objetivos especficos sim. Da podem
surgir as expanses horizontais e verticais. A expanso horizontal quando a empresa passa a crescer
mais na linha de produo, como na poca dos artesos da Idade Mdia. Por exemplo, quando uma
empresa de notcias resolve fabricar papel para depois fazer um jornal.
34

Planejamento Estratgico
A expanso vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos ou servios. Ento, quando
uma livraria abre um caf dentro dela, ela est diversificando seus servios. As contraes acontecem
quando as empresas descobrem que esto gastando mais tempo e dinheiro atuando em diversas frentes,
e que chegou a hora de vender tudo o que no tem a ver com seu objetivo maior.
Para entender o que o cliente deseja, qual necessidade dele deve ser suprida, preciso tambm
conhecer o que de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como e por que um cliente
quer satisfazer as suas necessidades. Valor aquilo que o cliente obtm de uma empresa para satisfazer
uma necessidade em troca de um custo em dinheiro. Cada cliente avalia os valores de forma diferente.
Geralmente os clientes utilizam a frmula da relao custo-benefcio quando os benefcios alcanados
por uma compra parecem maiores que o custo do produto.
Assim, na elaborao da misso, a empresa deve identificar os valores que pode proporcionar aos
seus clientes. Isso ajuda a entender quem so os clientes de uma empresa e se ela est oferecendo
produtos ou servios adequados ao seu mercado.
Tambm precisamos saber que o conceito de valor agregado significa que o cliente quer satisfazer
sua necessidade, mas sempre da melhor forma possvel, seguindo a ideia de custo-benefcio. Ento,
quando uma cliente entra num salo de beleza, ela quer ser bem atendida, ter algum que estacione
seu carro, ver uma decorao bonita, pois so esses mimos que so chamados de valores agregados: o
valor principal um bom corte de cabelo, mas as outras coisas ajudam a satisfazer o cliente.
A agregao de valores faz com que as empresas muitas vezes cooperem entre si, combinando servios
ou produtos para satisfazer seus clientes. Essa cooperao boa para as empresas, principalmente no
setor de servios, quando o mesmo cliente acaba encontrando diversos servios combinados no mesmo
local.
2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Agora que voc leu todos os detalhes que precisamos saber antes de fazermos um planejamento
estratgico, vamos comear detalhando o que precisa ser feito para construir um.
Antes de tudo, voc precisa saber que as pessoas no gostam de mudar, e ter de aceitar a implementao
de um plano estratgico um processo de mudana organizacional. Nenhuma mudana acontece como
mgica, e todos precisam se esforar para cumprir todos as aes e os processos que so determinados
pela planejamento estratgico. Quanto mais se detalha um planejamento operacional, mais resistncias
aparecem. Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 308), existem erros fundamentais que minam os
esforos de transformao sugeridos pelo planejamento.
Voc precisa saber que, na primeira fase do planejamento, a fase de desenvolvimento da estratgia,
ser necessrio definir detalhadamente quais so as grandes aes que a empresa dever tomar para
alcanar seus objetivos. Cada uma delas deve ser cuidadosamente definida, com explicaes curtas e
sintticas que as justifiquem.
35

Unidade I
Enquanto voc est comeando o planejamento, deve saber que pode optar por permitir uma grande
criatividade nesse processo, pedindo para todas as reas darem palpite, ou ento pesquisar a fundo para
se saber com certeza quais os problemas que precisam ser resolvidos.
Se o planejamento for aberto, cada departamento vai se sentir no direito de execut-lo conforme
sua interpretao. Se for fechado, mesmo assim os altos executivos devem poder modific-lo quando
precisam adaptar a ideia ao mercado. Isso porque o mercado est sempre em constante mudana e a
empresa precisa se adaptar ao ambiente.
Segundo Gracioso (2001, p. 63), o executivo da organizao deve ter as condies bsicas para fazer
as adaptaes necessrias ao desenvolvimento do processo de acordo com quaisquer das possibilidades
apresentadas [...].
Geralmente, comeamos com um diagnstico estratgico de qual o estado da empresa no momento
em que comeamos a pesquisar. Se no conhecemos o estado da empresa com detalhes, fica difcil
determinar quais os objetivos que a empresa pode cumprir e quais os objetivos que a empresa tem
dificuldade de cumprir.
Uma vez conhecida a empresa, possvel adotar objetivos que demonstrem claramente um avano
no mercado. Conforme Kotler (1998, p. 185), mais fcil e lgico estabelecer os objetivos da organizao
(aonde se quer ir) conhecendo e analisando primeiro a prpria situao (como se est). Assim, antes de
fazermos suposies e criarmos expectativas, precisamos conhecer a situao da empresa em todos os
seus detalhes.
Ento, apresento aqui os passos para se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa:
Etapa 1 Realizar um detalhado diagnstico estratgico.
Etapa 2 Elaborar a viso da empresa.
Etapa 3 Estabelecer as regras de ao e as metas quantitativas.
Etapa 4 Criar os mecanismos de controle e avaliao.
Vamos ver agora como realizar cada etapa:
Nessa primeira etapa, voc precisa saber que a empresa est, de fato, realizando um completo e
detalhado diagnstico estratgico. o momento de identificar todos os problemas e todas as coisas que
so feitas de qualquer jeito ou at mesmo de forma errada. Muitas vezes, essa etapa tambm chamada
de auditoria de posio, e as grandes empresas preferem contratar auditorias externas para realizar esse
trabalho de investigao
Depois da investigao, chega o momento de estabelecer a viso da empresa. Trata-se da forma
que ela informa aos funcionrios como ela quer cumprir suas obrigaes no mercado no curto prazo.
Geralmente, ela construda a partir das expectativas e dos desejos dos proprietrios, diretores ou do
conselho de administrao. De acordo com Oliveira (2002, p. 69), a viso pode ser considerada como
36

Planejamento Estratgico
os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Mesmo que, num primeiro momento, os executivos
sugiram uma viso que no corresponda realidade da empresa, com as pesquisas de mercado e as
pesquisas de satisfao e de clima organizacional, logo surgiro as oportunidades e ameaas, essa viso
acaba sendo unificada pelos altos executivos.
Importante tambm a anlise externa, que examina o ambiente, com nfase no mercado. Com a
anlise externa, podemos identificar as oportunidades e as ameaas que a empresa pode encontrar junto
ao governo, poltica, aos concorrentes, aos fornecedores, no uso da tecnologia, na insero cultural,
enfim, no mercado como um todo. Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 78), devem-se considerar nas
oportunidades da empresa as situaes que realmente tm condies e/ou interesse de usufruir, devendo
ser considerados os objetivos da empresa e a identificao, descrio e anlise das oportunidades.
A grande questo que se coloca a seguinte: quanto mais se identificam as oportunidades de
uma organizao, mais se percebe como a empresa deve se comportar no seu ambiente. Outro fator
importante na anlise externa a diviso do ambiente em direto e indireto. De acordo com Oliveira
(2002, p 71):
[...] o ambiente direto representa o conjunto de fatores atravs dos quais
a empresa tem condies no s de identificar, mas tambm de avaliar e
medir o grau de influncia recebido, e o ambiente indireto representa que a
empresa identificou os fatores, mas no tem condies, momentaneamente,
de avaliar e medir o grau de influncia.

Essa diviso deve ter o intuito de facilitar a quantificao das variveis que influenciam a empresa
no ambiente, por exemplo:
a varivel cultural: o nvel de alfabetizao da populao, a estrutura educacional, o nvel de
escolaridade de seus empregados e de seus clientes;
a varivel legal: as legislaes das reas tributria, comercial, trabalhista, alm de proibies,
como de bebida alcolica e do fumo;
a varivel poltica: a poltica monetria, a distribuio de renda, a necessidade de imposto do
governo;
a varivel econmica: a mdia de taxa de juros para investimento, a taxa de inflao, a variao
do mercado de capitais;
a varivel demogrfica: a taxa de crescimento da populao, a densidade populacional das regies, as
diferentes faixas etrias nas diversas classes sociais, a mobilidade social e mesmo a mobilidade urbana.
Sabendo como o ambiente externo funciona, necessrio examinar como a empresa est
funcionando, e isso feito com uma anlise interna. Com esta, vamos descobrir como determinar
as regras de ao e as metas quantitativas que podem ser determinadas. Para isso, necessria a
identificao dos pontos fortes e fracos da empresa.
37

Unidade I
Conforme Reis e Mandetta (2002, p. 78), um ponto neutro uma varivel identificada pela empresa,
embora no existam no momento critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como
ponto forte ou fraco. Nessa etapa de anlise interna, o principal atributo a ser analisado a estrutura
da organizao e todos os seus departamentos. Existe sinergia? Quais departamentos dificultam a
homeostase? S com uma estrutura adequada e bem organizada que uma empresa ir alcanar seus
objetivos estratgicos.
Temos de ver em detalhes como se organizam os recursos humanos, quanto a empresa
desenvolve de tecnologia e conhecimento especfico do negcio, quais os produtos ou servios
bem-sucedidos e quais devem ser extintos na empresa, e como funciona o sistema de informao
tanto fisicamente quanto do ponto de vista da gesto das informaes. A maneira como a equipe
de vendas ataca o mercado e como o departamento de marketing facilita as funes de logstica
e distribuio so pontos que precisam ser cuidadosamente aprendidos e examinados antes que
se faa qualquer sugesto.
Sabendo como est a nossa empresa, vamos verificar como est a concorrncia fazendo uma anlise
dos concorrentes. Para que o desenho dos mecanismos de controle e avaliao sejam bem aceitos na
empresa, necessrio que voc analise quais so os principais concorrentes e verifique quais as aes
bem aceitas no mercado para o seu ramo de atividade, que se conhece hoje em dia pela expresso
boas prticas de mercado. Tambm importante estudar qual o tamanho do mercado e quais as
metas realistas que devem ser propostas aos funcionrios. No adianta querer vender 100 Ferraris por
ms se, por um lado, o seu mercado tem apenas trs compradores potenciais para uma Ferrari, e a
prpria fbrica s produz 250 unidades por ano. Muitos jovens ambiciosos que chegam rpido aos altos
postos de liderana no mercado s vezes tm dificuldade em entender que a realidade impe limites de
crescimento, conforme o tipo de mercado em que a empresa atua.
Podemos concluir dizendo que, na etapa de elaborao do planejamento estratgico, todas as
pesquisas e anlises devem ser impessoais e realistas, para que sejam evitados problemas e decepes
no desenvolvimento equivocado do planejamento estratgico.
Observao
Cotidianamente, existe uma alternncia entre a rotina e os eventos
aleatrios. Na administrao, chamamos isso de elementos controlveis e
incontrolveis. Por esse motivo, comeamos a prestar ateno nas decises
para direcionarmos os resultados desejados. A teoria das decises nasceu
com Herbert Simon. Ele pertence Escola Comportamental da Administrao
Convencional e Escola Cognitiva do Pensamento Estratgico Prmio
Nobel de Economia em 1978. Simon influenciou seguidores com a viso.
Ele se baseou no paradigma de que o mundo grande e complexo em
comparao ao crebro humano, que tem sua capacidade de processamento
de informaes altamente limitada.
38

Planejamento Estratgico

Resumo
Toda empresa deve planejar todas as etapas de trabalho antes de
execut-las. Vale o ditado popular: Quando a cabea no pensa, o corpo
padece! Neste caso, o corpo da empresa que padece. O planejamento
estratgico uma das etapas dos muitos planejamentos que cada
departamento da empresa tem de fazer para que as centenas de aes dirias
sejam realizadas de forma correta. Voc deve saber que o planejamento
estratgico o primeiro planejamento que deve ser feito, para que os
demais planejamentos sejam organizados para o sucesso da empresa.
Para que isso d certo, necessrio encontrar quais so as medidas certas
para verificar o crescimento da empresa. Quando uma criana cresce, ns
tambm verificamos quantos centmetros ela cresceu, e pesamos o quanto
ela engordou. Isto encontrar medidas para verificar o crescimento. Assim,
o planejamento estratgico precisa ser medido para que seu objetivo seja
alcanado, e essas medidas so dadas pelos conceitos de eficincia, eficcia
e efetividade.
O planejamento estratgico, portanto, uma forma de organizar as
aes de uma empresa, grande ou pequena, para que as coisas funcionem
da maneira que foi pensado. No existe uma nica forma de fazer isso. As
empresas, sejam elas do mesmo tipo, por exemplo, duas padarias, ou muito
diferentes, como uma empresa de petrleo e uma de aviao, precisam
decidir sobre questes to diferentes, que acabam por desenvolver
planejamentos muito diferentes.
A primeira coisa importante decidir como as pessoas vo se comportar
dentro da empresa. Para isso, existem os valores organizacionais. Esses
valores determinam a forma de trabalhar numa empresa. Sabendo a forma
de trabalhar, podemos executar o planejamento de curto e mdio prazos,
que normalmente chamamos de a viso da empresa. Seguir trabalhando
na empresa para alcanar os objetivos de longo prazo determinados pelo
planejamento perseguir a misso da empresa.
Um mtodo uma sub-rotina de trabalho executada ao se receber uma
mensagem de execuo, ou seja, uma ordem, e precisa estar de acordo
com os valores organizacionais. Os mtodos definem o comportamento de
execuo do planejamento e servem para execut-lo.
O planejamento estratgico o processo contnuo de tomar decises
no presente que envolvem riscos para o futuro da empresa; organizar
sistematicamente o trabalho necessrio execuo dessas decises e, por
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Unidade I
meio de medidas e verificaes, comparar se aquilo que foi planejado est
sendo cumprido.
O padro da tomada de decises de uma empresa segue os objetivos,
os propsitos e as metas planejadas. Isto acaba por definir o tipo de
organizao econmica e humana que a empresa ou pretende ser, e a
natureza de contribuio econmica e no econmica que pretende prover
para seus acionistas ou proprietrios, para seus empregados, seus clientes
e para a sociedade.
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizaes humanas so
estruturadas em sistemas. Assim, uma empresa um sistema como todos
os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um conjunto de
elementos organizados em subsistemas. As relaes que existem entre
esses elementos um objetivo comum a ser alcanado e um ambiente na
qual a empresa atua.
Na primeira fase do planejamento estratgico, que a fase de
desenvolvimento da estratgia, ser necessrio definir detalhadamente
quais so as grandes aes que a empresa dever tomar para alcanar
seus objetivos. Cada uma delas deve ser cuidadosamente definida, com
explicaes curtas e sintticas que as justifiquem.
Ento, veja quais so os passos bsicos para se criar a receita ideal de
planejamento para uma empresa:
Etapa 1 Realizar um detalhado diagnstico estratgico.
Etapa 2 Elaborar a viso da empresa.
Etapa 3 Estabelecer as regras de ao e as metas quantitativas.
Etapa 4 Criar os mecanismos de controle e avaliao.
Exerccios
Questo 1. A seleo de prioridades de implantao de sistemas uma parte importante do
Planejamento Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI). Uma viso corporativa das necessidades de
sistemas deve ser desenvolvida, de maneira que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados
em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores crticos de sucesso do negcio, resolvam
problemas imediatos, tenham rpido retorno de investimento ou sejam de implantao rpida ou
simples.
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Planejamento Estratgico
Constituem atividades do PETI:
I definio de estratgias do negcio: diretrizes, planos, objetivos, fatores crticos de sucesso,
benefcios do projeto;
II incio da elaborao do PETI pela definio dos projetos operacionais a serem executados;
III verificao da situao atual dos sistemas a serem definidos, avaliando o grau de atendimento
das necessidades de informaes gerenciais;
IV especificao dos equipamentos como base para definio do planejamento;
V determinao dos recursos de informtica que sero utilizados: conectividades, compatibilidades
de hardware, softwares e configurao dos equipamentos.
So corretas, apenas, as atividades:
a) I e III.
b) I e V.
c) II e III.
d) II e IV.
e) I, III e V.
Resposta correta: alternativa E.
Anlise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa I correta, pois o alinhamento entre o Planejamento Estratgico e o Planejamento
da TI caracterizado por um processo recproco de influncias. O Planejamento de TI contribui, decisivamente,
para a definio dos parmetros estratgicos da organizao, considerando as tecnologias disponveis e
acessveis no mercado. A afirmativa III tambm correta, j que a soluo de um problema parte da anlise
da situao atual e da identificao do gap, diferena em relao situao futura que se pretende atingir.
Segundo OBrien (2004), um bom plano de sistemas de informao deve considerar a relao de custo-benefcio
decorrente da implantao, o detalhamento dos recursos necessrios e o estudo de viabilidade econmica
e tcnica dos investimentos. Para o estudo, devem ser analisados: a eficcia com que o sistema proposto
apoia os objetivos estratgicos da organizao; a capacidade, a confiabilidade e a disponibilidade de hardware,
software e rede; a economia de custo; o aumento de receita; o aumento de lucros; a aceitao por parte dos
usurios (facilidade); as necessidades de gesto; o apoio da alta gerncia e o atendimento a requisitos de
clientes (internos e externos), fornecedores e governo. Entretanto, a afirmativa V, que tambm correta, no
consta nesta alternativa.
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Unidade I
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: conforme j explicado, a afirmativa I correta. A afirmativa V tambm correta,
pois, alm da avaliao e da priorizao de sistemas de informao, compete ao PETI estruturar todos
os recursos de TI nos nveis estratgico, ttico e operacional. Essa tecnologia rene os recursos de
infraestrutura: hardware, softwares operacionais, sistemas de telecomunicaes e bancos de dados.
Entretanto, a afirmativa III, que tambm correta, no consta nesta alternativa.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa II incorreta, pois o objetivo maior do PETI consiste na integrao dos
planos corporativos e do planejamento de tecnologias de informao. O plano no pode ser dirigido,
inicialmente, para atender funcionalidade dos processos organizacionais; deve, antes de tudo, ser
norteado e alinhado estratgia organizacional, fazendo jus aos investimentos requeridos e propiciando,
organizao, vantagens competitivas diante de seus competidores.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: conforme j explicado, a afirmativa II incorreta. A afirmativa IV tambm incorreta,
pois importante o alinhamento da tecnologia da informao ao plano estratgico empresarial e aos
processos de negcio, em todos os nveis organizacionais. Ao partir do suprimento de necessidade de
equipamentos e recursos de infraestrutura sem uma viso estratgica e global do negcio, passa-se a
considerar a TI como um fim em si mesma, visando a satisfazer objetivos desconectados das estratgias
s quais pretende servir.
E) Alternativa correta.
Justificativa: conforme j explicado, as afirmativas I, III e V so corretas.
Questo 2. O atual desafio do administrador da rea de Tecnologia da Informao (TI) projetar e
gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se
afirmar que Gesto Estratgica de TI consiste em:
a) Identificar oportunidades de diferenciao da empresa no mercado possibilitadas pela TI.
b) Focar na operao dos sistemas de maneira a permitir sua maior eficincia.
c) Atualizar a base computacional instalada na empresa de modo a permitir a execuo dos processos
administrativos.
d) Habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis.
e) Responder s necessidades de informao pelos diversos usurios da empresa.
Resoluo desta questo na plataforma.
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