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Os impactos da implantao do sistema ERP: um estudo de caso

em uma indstria multinacional do setor automobilstico


Ida Isabella de
Lira Souza

Frederico de
Jos Augusto
Roosevelt Bezerra
Souza Amaro
Lacerda
Filho
Junior
Fernandes
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sueli Menelau de
Novais

RESUMO
Diante do cenrio competitivo e mutvel que caracteriza o mercado contemporneo, em especial, no
que tange s organizaes multinacionais e de grande porte, verifica-se que a adoo de sistemas de
gesto integrada tem sido cada vez mais recorrente. Todavia, o modelo de Saccol, Macadar e Soares
(2003) aponta que a implantao de um ERP acarreta mudanas tecnolgicas, estruturais e
comportamentais, que por sua vez, podem afetar no s o desempenho do sistema como o da
organizao. Assim, este estudo objetivou identificar quais os impactos da implantao de um sistema
ERP em uma indstria do setor automobilstico e para tanto, investigou o caso de uma empresa
multinacional fabricante de autopeas, mais especificamente, o seu departamento de Recursos
Humanos, onde a implantao teve seu incio, consistindo assim, em uma pesquisa de cunho
qualitativo, onde entrevistas semi-estruturadas e em profundidade revelaram as vivncias e
percepes de todos os integrantes do departamento a cerca dos impactos advindos da implantao
do ERP na organizao. Os resultados convergiram com os apontamentos da teoria, reforando que
h complexidade na implantao de um sistema ERP, e que a organizao demanda de recursos que
no s os tecnolgicos -, que suportem as mudanas ocorridas em seus diversos mbitos.
Palavras-Chave: ERP. Recursos Humanos. Mudana Organizacional

1. INTRODUO
O cenrio competitivo contemporneo caracteriza-se como um ambiente turbulento,
onde o aumento do fluxo de informaes, a concorrncia, e a velocidade das mudanas tm
constitudo variveis de maior impacto para as empresas. Neste sentido, as organizaes tm
se deparado com a necessidade de desenvolver estratgias e adquirir ferramentas que
alicercem sua sobrevivncia e crescimento. Entre elas, destacam-se aquelas que calcam-se no
uso da tecnologia da informao, como o caso dos sistemas integrados de gesto,
conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning), capazes de aumentar o controle do
crescente volume de informaes, melhorar os processos e de reduzir custos (KOCH, 2002).
Por sua vez, poucos setores refletem to fortemente o contexto descrito. Entre eles, o
setor automobilstico tm sido um dos expoentes, onde a disseminao de novas tecnologias,
entre elas, os sistemas ERP, auxiliou a sobrevivncia de muitas empresas e constituiu vrios
casos de sucesso. No entanto, reconhecesse que a implantao de um ERP no acarreta s
mudanas de cunho tecnolgico, como estruturais e comportamentais (SACCOL,
MACADAR E SOARES, 2003). E assim, prope-se a investigar quais os impactos que os
sistemas de gesto integrada (ERP) tiveram em uma empresa multinacional atuante no setor
automobilstico sob a perspectiva dos usurios do sistema que integram o primeiro
departamento onde o sistema foi implantado.
Analisou-se o envolvimento dos funcionrios na implantao do sistema, a satisfao
com o treinamento e o impacto das mudanas ocorridas na implantao do sistema. O estudo

traz em sua primeira seo, uma discusso terica sobre o tema e em seguida apresenta a
metodologia utilizada na investigao, findando-se com a apresentao dos seus achados com
as concluses advindas da anlise dos mesmos, onde buscou-se concatenar os relatos dos
entrevistados com o modelo de Saccol, Macadar e Soares (2003).
2. EVOLUO DOS SISTEMAS DE INFORMAO
Nos anos 60, foi iniciada a busca pela sistematizao do fluxo de informao em torno
de um processo de fabricao, resultando no surgimento dos sistemas MRP (Material
Resource Planning), que um software para planejamento das requisies de materiais. A
partir dos anos 80, procurou-se tornar estas aplicaes mais robustas e mais capazes de gerar
informao em um conjunto mais realista de hipteses. Como resultado, surgiu o software
MRP II. Nos anos 90, com o sentimento evolutivo, foi criado o sistema ERP para possibilitar
a interao entre um maior nmero de transaes internas nas empresas (NORRIS et al.,
2001).
Turban (2005) afirma que o ERP uma das ferramentas mais bem sucedidas para o
gerenciamento das cadeias de fornecimento, especialmente as internas. Norris et al. (2001)
corrobora ao afirmar que a abrangncia do ERP visa a otimizao da cadeia de valor interna.
No entanto, tambm explica-se os sistemas ERP a partir da perspectiva de sistemas integrados
de gesto ou, simplesmente, sistemas empresariais, constituindo-se em um software cuja
funo integrar o planejamento, gerenciamento e uso dos recursos da empresa inteira
(TURBAN ,2005). Assim, o ERP composto por conjuntos de aplicaes que automatizam
operaes de rotina, entre as quais, esto o controle de estoque e o atendimento de pedidos.
Logo, o principal objetivo do ERP integrar os departamentos e fluxos de informao
funcionais de uma empresa, partindo da utilizao de um nico sistema que atenda as vrias
necessidades da organizao (TURBAN, 2005). Consoante Souza e Zwicker (2000), que
definem os sistemas ERP como ferramentas de informaes integradas que suportam a
maioria das operaes de uma empresa.
Para Norris et al. (2001, p. 5) o que o ERP faz organizar, codificar e padronizar os
processos e dados de negcio de um grupo empresarial. Os autores ainda citam que os
sistemas ERP podem apoiar s decises de negcio. Assim expande-se sua funcionalidade,
apontada por Turban (2005) e Souza e Zwicker (2000) como softwares apenas de carter
operacional.
A partir da literatura, observa-se que o conceito de ERP se baseia principalmente na
integrao do fluxo de informao entre os diversos setores das organizaes. Assim,
permitir o melhor planejamento e gerenciamento dos recursos disponveis na empresa tanto
no escopo operacional quanto no gerencial e estratgico.
Um dos fatores fundamentais, apontados por Gomes e Ribeiro (2004), para a
implantao e consequentemente o sucesso na utilizao de softwares ERP se refere a
processos. O sistema ERP deve se compatibilizar com os processos de negcios da empresa e
no o inverso. Para isto, o sucesso de implantao do ERP est diretamente relacionado a
quanto os processos da organizao apresentam-se bem definidos.
Quanto a isso, Gonalves (2000) cita que as empresas so vistas como grandes
colees de processos. Para organiz-las necessrio que seja colocado o foco nos clientes, j
que os processos de negcio comeam e terminam nele. Nesse sentido, Mendes e Escrivo
Filho (2002) apontam que o objetivo bsico na adoo de um sistema ERP no colocar o
software em produo, mas melhorar os processos de negcios com o suporte da tecnologia

da informao. Portanto, mais que uma mudana de tecnologia, a sua adoo implica em um
processo de mudana organizacional.
Para o desenvolvimento do sistema pode-se optar por desenvolver internamente,
terceirizar o servio ou comprar pacotes de softwares prontos disponveis no mercado. Quanto
a essa deciso, Norris et al. (2001) apontam que se deve considerar a relevncia estratgica
das atividades envolvidas, o nvel de atendimento atual dessas atividades e o futuro nvel de
atendimento. Neste sentido, Rosa e Campos (2005) enunciam:
Sendo assim uma empresa deve decidir se vai comprar um sistema pronto, se vai
desenvolver o seu sistema prprio ou se vai fazer um projeto misto em que algumas
funes estratgicas e especficas da empresa so feitas internamente e outras mais
comuns so adquiridas de empresas comerciais. Para se tomar esse tipo de deciso e
tambm para fazer todo o gerenciamento e acompanhamento do processo
necessrio a criao de um comit para concepo do projeto do sistema (ROSA;
CAMPOS, 2005 p. 2).

Apoiado neste contexto observa-se a importncia desta deciso no que se refere


implantao de softwares ERP. Cabe ao gestor a anlise dos fatores envolvidos e das
necessidades da organizao, como capital financeiro, tempo, recursos humanos, consultores
entre outros diretamente relacionados implantao de um sistema de gesto.
Tendo em vista que o objetivo de sistemas ERP a integrao entre diversos setores
das organizaes, e que envolve um grande volume de fluxo de informaes, pessoas e
processos; pode-se perceber que a sua implantao demanda certo cuidado, pois a mesma
pode afetar significativamente aspectos relacionados estrutura organizacional e o corpo
funcional da organizao. Assim, Gomes e Ribeiro (2004) apontam que o treinamento dos
funcionrios se faz necessrio no processo de implantao de um sistema ERP e enumeram
como principais barreiras a essa implantao: resistncia a mudanas, expectativas norealistas, projeto feito de forma incorreta, falta de competncia na equipe e falta de um
programa gerencial.
Norris et al. (2001) relatam como fatores relevantes e que incrementam a
complexidade na adoo de sistemas ERP:

Resistncia poltica: para o sucesso do projeto, indispensvel o compromisso dos


que podem direcionar a mudanas, ou seja, os lderes;

Desafios culturais: torna-se difcil mudar quando novas maneiras de trabalhar


desafiam suposies bsicas de uma cultura de negcios. Surgem questionamentos
sobre por que alterar procedimentos que funcionavam anteriormente.

Para Souza e Zwicker (2000) as principais dificuldades se referem atualizao dos


sistemas e o gerenciamento de verses, pois mesmo aps sua implantao, o sistema mantmse em evoluo contnua, procurando atender aos processos da empresa. Dessa forma,
percebe-se que o processo de implantao do ERP numa organizao demanda certo tempo de
adaptabilidade do sistema organizao, bem como da organizao com o sistema.
oportuno citar a colocao de Mendes e Escrivo Filho (2002) ao afirmar que a
adoo de ERP no consiste em um projeto de informtica, mas em um projeto que envolve
mudana organizacional. Grande parte dos fracassos na implantao ocorre em conseqncia
do despreparo e desconhecimento das empresas quanto profundidade das mudanas
envolvidas na implantao de um sistema com esse porte.

3. IMPACTOS DOS SISTEMAS ERP NAS ORGANIZAES


A utilizao de sistemas ERP se caracteriza por uma mudana organizacional, no
apenas tecnolgica. Souza e Saccol (2003) afirmam que a implementao desses sistemas
envolve um processo de mudana cultural, de viso departamental da organizao para uma
viso baseada em processos.
Mendes e Escrivo Filho (2002) corroboram relatando que a adoo de um sistema
ERP afeta todas as dimenses da organizao: cultural, organizacional e tecnolgica.
Saccol, Macadar e Soares (2003) apresentam as seguintes mudanas organizacionais
decorrentes do processo de implantao de sistemas ERP em:

Mudanas Tecnolgicas: mudanas em Tecnologia de Informao, tcnicas de gesto


e processos de trabalho, nos produtos, na eficcia organizacional e na qualificao
tcnica das pessoas;

Mudanas Estruturais: mudanas quanto a mecanismos de coordenao e


parmetros de desenho das organizaes;

Mudanas Comportamentais: mudanas na cultura organizacional, grau de


movimentao de funcionrios, habilidades e capacidades requeridas das pessoas.

As Tabelas 1, 2 e 3 apresentam, respectivamente as mudanas estruturais, tecnolgicas


e comportamentais ocorridas nas empresas com a implantao de sistemas ERP.
Tabela 1. Principais Mudanas Estruturais.
Variveis
Mudanas quanto
mecanismos
coordenao

Mudanas Estruturais
aos
Sistema auxilia a comunicao inter e intra-unidades
de
(maior rapidez);
Diminuio na quantidade de consultas diretas e trocas
de informaes verbais.
Mudanas
nas
partes
Eliminao de um nvel hierrquico (de natureza
bsicas da organizao
ttica);
Demisso de pessoas que no se adaptam nova
tecnologia;
Acmulo de funes por parte de alguns cargos.
Mudanas quanto aos
Aumento no nvel de controle sobre o trabalho;
parmetros de desenho das
Tendncia a um aumento de autonomia para realizao
organizaes
de tarefas e decises rotineiras pelo maior acesso s
informaes;
Aumento no nvel de formalizao das organizaes;
Maior padronizao dos processos de trabalho.
Fonte: Saccol; Macadar e Soares (2003 p. 181).
Tabela 2. Principais Mudanas Tecnolgicas.
Variveis
Mudanas na tecnologia
de informao e na
qualidade da informao

Mudanas Estruturais
Atualizao de hardware e software;
Aumento no nmero de microcomputadores;
Unificao das informaes;
Diminuio dos relatrios impressos;
Dificuldade na obteno de relatrios gerenciais

customizados;
Incorporao de novas tcnicas de gesto (best
practices);
Redesenho de processos e sua racionalizao;
Mudanas nas tcnicas de
Melhoria no monitoramento dos processos;
gesto e processos de
Maior integrao dos processos;
trabalho
Identificao e resoluo de problemas nos processos
so mais rpidas;
Melhor sincronizao das dimenses fsica e contbil.
Aumento do ritmo de trabalho;
Melhoria na imagem organizacional perante o
Mudanas nos produtos e
mercado;
na eficcia organizacional
Tempo maior empregado nas atividades-fins de cada
setor, nas atividades de anlise de dados e nas
atividades gerenciais.
Necessidade de maior preparo e qualificao tcnica
Mudanas na qualificao
das pessoas (2 grau completo, conhecimentos bsicos
tcnica das pessoas
de informtica e idiomas, etc.).
Fonte: Saccol, Macadar e Soares (2003 p. 183).

Tabela 3. Principais Mudanas Comportamentais.


Variveis
Mudanas Comportamentais
Mudanas
na
cultura
Aumento da responsabilidade na realizao de
organizacional
atividades;
Preocupao com a veracidade e preciso dos dados;
Maior necessidade de as pessoas pensarem na empresa
toda, de se voltarem aos objetivos organizacionais;
Aumento da viso sobre clientes externos da
organizao.
Mudanas quanto ao grau
Maior conscientizao sobre o impacto causado pelo
de
motivao
dos
trabalho de cada indivduo sobre todos os processos;
funcionrios
Maior compreenso dos objetivos do trabalho.
Mudanas nas habilidade e
Necessidade de maior disciplina na realizao do
capacidades requeridas das
trabalho;
pessoas
Necessidade de explorar o sistema exige preparo para
pesquisa e anlise;
Valorizao da capacidade de trabalhar em grupo;
Necessidade de pessoas mais comprometidas e mais
geis.
Fonte: Saccol, Macadar e Soares (2003 p. 186).
Estas variveis apontadas por Saccol, Macadar e Soares (2003) fazem parte dos
resultados encontrados em pesquisas que se basearam no Framework proposto por Rockat e
Scott Morton (1984). Neste framework as dimenses Tecnologia, Estrutura e Comportamento
(indivduos e funes) so vistas de forma integrada.
4. METODOLOGIA
Tomando como base os objetivos propostos, demandou-se o uso de uma
metodologia que aprofundasse as interaes com o fenmeno em questo. Fato este, que

levou o estudo a adquirir um carter exploratrio, caracterizado pela obteno de resultados


atravs do aprofundamento do contato com a realidade (TRIVIOS, 1987). Recaindo assim,
sobre uma abordagem de natureza qualitativa, que almeja o entendimento de um fenmeno
social considerando suas complexidades (RICHARDSON, 1999).
Por conseguinte, optou-se pela realizao de um estudo de caso, o qual, Yin
(1987, p. 23) define como, uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno
contemporneo em seu contexto real, quando os limites entre o fenmeno e o contexto no
so claramente evidentes e onde vrias fontes de evidncias so utilizadas.
No que tange os sujeitos da pesquisa, o estudo emergiu olhares sobre o
departamento de Recursos Humanos de uma organizao atuante do setor automobilstico sulamericano. Tal escolha deu-se em funo do departamento ter sido o loco do incio da
implantao do sistema de gesto integrada, onde um total de vinte e quatro indivduos
vivenciaram pioneiramente a implantao do sistema ERP na organizao.
Outrora, aps a definio dos sujeitos, demandou-se a adoo de um instrumento
de coleta de dados que possibilitasse a exposio de informaes que respondessem questo
inicial deste estudo. E logo, recorreu-se ao uso de entrevistas abertas semi-estruturadas e em
profundidade, visto que estas, conforme apontam Marconi e Lakatos (1999), possibilitam que
o entrevistado revele com maior liberdade as vivncias e percepes a cerca do fenmeno
observado.
Por fim, atravs da gravao e posterior transcrio dos relatos, executou-se a
realizao da anlise de contedo do discurso (BARDIN, 1994). Nesta fase, os dados brutos
foram tratados e interpretados de a forma a serem significativos e vlidos. Para tanto, as
respostas dos entrevistados foram agrupadas de acordo com a semelhana com as variveis e
sub-variveis dos quadros I, II e III, concatenando assim, os achados obtidos atravs da
pesquisa qualitativa com as proposies encontradas na literatura referente ao tema.
5. CARACTERIZAO DA EMPRESA
A empresa onde o estudo foi realizado atua no setor industrial automobilstico,
especificamente no segmento de peas automotivas e sua matriz encontra-se instalada no
Estado de Pernambuco, entretanto a empresa ainda tem mais quatro plantas industriais e
aproximadamente 60 centros de distribuies pelo Brasil, Argentina, Porto Rico e Inglaterra.
Sua unidade matriz emprega aproximadamente 1100 funcionrios. Especificamente no setor
de RH (Recursos Humanos) onde se deu a pesquisa em questo, contempla 24 funcionrios
que esto distribudos em sub-departamentos como: Seleo, T&D (Treinamento e
Desenvolvimento), Pessoal, Benefcios, Salrios e Terceirizao.
A implantao do sistema ERP se deu a partir da deciso dos gestores em otimizar os
processos internos da organizao, como definido por Souza e Zwicker (2000) e Turban
(2005), que atribui ao ERP a funo de integrar o gerenciamento, o planejamento e a
utilizao dos recursos da empresa. Decidiu-se iniciar pelo departamento de RH, devido
intensa ligao deste departamento com os demais setores da organizao. Pois acreditavam
que a comunicao entre o setor de RH e os demais funcionrios tornar-se-ia mais eficiente.
Formou-se, ento, um comit para a tomada de deciso quanto implantao do
sistema. Este comit foi composto pelo gestor do Departamento de Informtica, gestor de RH
e os diretores da empresa, o que para Rosa e Campos (2005) de carter fundamental para o
desenvolvimento do projeto de implantao do sistema ERP.

A empresa contratada, considerada uma das melhores do pas, fornece pacotes do


sistema ERP de forma que atenda as necessidades gerais das organizaes. Alm disso,
ofereceria customizao do sistema caso houvesse a demanda por adaptabilidade.
6. ANLISE DOS RESULTADOS
Dentre os fatores relevantes para a implantao do sistema ERP, buscou-se identificar
o envolvimento dos funcionrios no projeto, que conforme Mendes e Escrivo Filho (2002),
exige uma srie de mudanas organizacionais e por conseqente, demanda a participao de
todos os envolvidos. Fato que pode ser visto como a integrao das partes envolvidas e que
Colangelo Filho (2001), acredita estar estreitamente relacionado ao sucesso da implantao do
ERP. Por sua vez, na organizao investigada, esta integrao revelou-se desde o incio do
projeto, momento em que foi definiu-se em cada sub-departamentos de RH um representante
que atuaria juntamente ao responsvel pela implantao a fim de adequar o sistema s
necessidades organizacionais.
Constatou-se que os funcionrios se sentiam bastante envolvidos tanto porque a
empresa que forneceu o sistema, no momento da apresentao do ERP informou que o
mesmo iria solucionar todos os problemas, porm o que foi sendo descoberto foi que o ERP
em primeira instncia proporcionou o surgimento de um amplo leque de problemas, ora que a
empresa possua diversas particularidades que o sistema mostrava-se incapaz de adequar-se
em imediato.
Ademais, as adequaes eram realizadas mediantes negociaes com a fornecedora e
adicionavam custos organizao, contradizendo o discurso que precedeu a compra do ERP,
onde as adequaes eram prometidas sem custos adicionais. Acontecimento este, que
impulsionou um sentimento de repdio ao sistema, acusado por vezes, como o culpado pelos
atrasos nos processos e operaes e complicador do funcionamento das atividades rotineiras,
tendo por conseqente, seus benefcios colocados em cheque.
Dado que a implantao do sistema comeou pelo RH e as atividades deste setor
apresentam reflexos diretos em toda a empresa, comearam a surgir os questionamentos
quanto implantao nos demais setores da organizao por parte dos funcionrios do nvel
operacional. J os funcionrios do nvel estratgico e ttico sempre acreditaram no sucesso do
ERP para o desenvolvimento das atividades dentro da empresa. Todavia, a empresa que
forneceu o sistema alegava que os funcionrios estavam com resistncia s mudanas. Esta
resistncia pode ter sido gerada pelo impacto com uma tecnologia desconhecida. Como Norris
et al. (2001) afirmam que as mudanas exigidas devido a adoo de um sistema ERP
implicam em uma das principais dificuldades no desenvolvimento do projeto.
Os nveis tticos e estratgicos acreditam que a organizao estava passando pelo
modelo de relacionamento cclico das pessoas e estgios da mudana definida por Cruz
(1996) apud Cruz (2003), que define os estgios da mudana em qualquer organizao como
iniciando com uma rejeio, que soa como uma ruptura o que gera desconforto; seguido por
um boicote, pois no estgio anterior as pessoas assumem papis mais passivos e neste nvel
atuam mais ativamente contra a mudana, ou seja, trabalha contra a mudana. Quando a
mudana na organizao de fato consumada surge o prximo estgio o da aceitao, o que
no significa dizer que os superiores no mais precisam se preocupar, ou seja, aceitaram
porque foram obrigados a adequar-se as mudanas organizacionais e por fim o ltimo estgio
o da cooperao, o estgio que todo a organizao deseja alcanar, onde a criatividade
dos funcionrios aproveitada e o seu envolvimento completamente ativo.
Outro aspecto avaliado por este estudo faz referncia ao treinamento oferecido pelo
fornecedor do sistema aos funcionrios da empresa. A literatura estudada aborda a

importncia do treinamento no processo de implantao do ERP, pois a maioria das empresas


apresenta dificuldades em adaptar-se ao novo sistema. Gomes e Ribeiro (2004) relatam que o
treinamento de empregados faz-se fundamental no processo de implantao de um sistema
ERP.
Analisando a empresa em estudo quanto as principais barreiras encontradas pelos
autores Gomes e Ribeiro (2004), verificou-se que um dos principais problemas encontrados
na equipe foi a resistncia s mudanas.
Os treinamentos aconteciam por mdulos nos quais os funcionrios tinham em mdia
uma semana para aprender e na semana seguinte comeavam a pr em prtica o que tinham
aprendido no treinamento daquele mdulo. Os entrevistados relataram que a partir disto
comeava toda uma expectativa para que as atividades flussem da melhor forma possvel.
Estes afirmaram que sempre tinham algum problema, fazendo com que surgissem as
expectativas no-realistas (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Quanto s variveis encontradas no trabalho de Saccol, Macadar e Soares (2003)
(quadros I, II e III) observou-se:
a) Mudanas tecnolgicas:
O processo de implantao do ERP j se caracteriza como uma mudana tecnolgica,
entretanto as variveis apontadas por Saccol, Macadar e Soares (2003) visam abordar a
tecnologia numa anlise mais abrangente considerando que a adoo do sistema est
relacionada com outras mudanas de mesma natureza.
Observou-se que a empresa j possua hardware adequado utilizao do sistema ERP
instalado, porm houve aumento no nmero de computadores, j que foram instalados
terminais (ilhas ou quiosques) para os funcionrios consultarem informaes como faltas,
histrico de cursos, ponto, frias, etc. Isto permitiu a unificao das informaes j que no s
o setor de RH, no caso, detinha as informaes, mas ela estava disponvel aos prprios
funcionrios. Alm disso, houve diminuio na quantidade de relatrios impressos, j que a
informao estava disponvel a qualquer momento e o acesso s informaes tornou-se
rpido.
Alguns dos entrevistados apontaram que o ERP proporcionou descentralizao de
algumas funes, alm da racionalizao de alguns processos. O redesenho de processos no
foi apontado por nenhum dos entrevistados, entretanto passaram a ser mais integrados, citado
por um dos entrevistados como o maior ganho da empresa em relao implantao do
ERP. O sistema tambm proporcionou rapidez na identificao e soluo de problemas.
O aumento do ritmo de trabalho foi apontado principalmente no momento inicial de
implantao do sistema, pois era necessrio aliment-lo com as informaes da empresa.
Aps esse momento inicial, o ritmo de trabalho teria se estabilizado. Todos os entrevistados
relataram que diminuiu o tempo gasto com tarefas operacionais, sobrando mais tempo para
atividades gerenciais e de anlise de dados, j que se tornou mais rpido ter acesso s
informaes necessrias para as tarefas.
b) Mudanas estruturais:
Quanto aos mecanismos de coordenao, foi apontado que o sistema auxiliou na
comunicao inter e intra-unidades, pois permitido o acesso tanto para funcionrios
internos, quanto para os externos, incluindo o de outras plantas industriais. Alm disso, houve
diminuio de consultas diretas e trocas de informaes verbais pois informaes antes de
posse do setor de RH terem sido disponibilizadas no sistema, permitindo que outros setores
consultem-nas.

A implantao do sistema no implicou em eliminao de nveis hierrquicos, pelo


menos no setor estudado. No houveram demisses devido a no adaptao ao sistema, pois
segundo alguns entrevistados, o treinamento foi eficiente mostrou-se eficiente. Alm disso, o
acmulo de funes, principalmente os supervisores de equipe, foi observado pelos
entrevistados do setor de RH, haja visto que antes solicitavam algumas tarefas ao setor e a
partir da implantao do ERP os mesmos deveriam buscar as informaes diretamente no
sistema.
No que se refere a mudanas quanto aos parmetros de desenho das organizaes,
identificou-se: o aumento do nvel de controle sobre o trabalho, j que os supervisores de
equipe passaram a ter maior controle das informaes de seus subordinados e o sistema
passou a controlar em tempo real informaes como faltas, por exemplo; aumento do nvel de
formalizao das organizaes j que a soluo implementada possui relatrios diversos e em
grande nmero.
c) Mudanas comportamentais:
Como as pessoas esto diretamente ligadas ao processo produtivo, difcil avaliar as
mudanas sem avaliar os recursos humanos envolvidos nos processos. Observou-se o
sentimento de aumento de responsabilidade na realizao das atividades, isso evidencia-se em
um trecho relatado por um dos entrevistados: os erros que acontecessem poderiam ser
percebidos por outros setores. Ou seja, um erro na alimentao do sistema poderia implicar
em uma srie de erros de propores imensurveis facilmente. Despertou-se tambm o
sentimento de conscientizao sobre o impacto causado pelo trabalho de cada indivduo sobre
todos os processos, j que, como alguns entrevistados citaram, cada um passou a ver seu
trabalho como importante na execuo do trabalho do outro. Alm disso, os objetivos foram
bem estabelecidos e bem internalizados por todos os entrevistados.
Quanto a mudanas nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas a nica
mudana apontada em funo do ERP foi a necessidade de maior disciplina na realizao do
trabalho, inclusive criando-se o sentimento de medo de erros.
7. CONCLUSES
Os impactos causados pela implantao do ERP na empresa investigada apresentaramse de forma diversa, em especial, no que tange resistncia s mudanas, fato este, que
segundo gerentes e diretores exigiu a unio de esforos para ser contornado. Porm, percebeuse que aps uma srie de adequaes, o sistema tornou-se aceito pelos usurios que
mencionaram em diversos momentos de seus relatos, a expresso: as barreiras foram
quebradas. Desta forma, pode-se inferir que os funcionrios do setor de Recursos Humanos
preferem o ERP aos antigos sistemas utilizados pela empresa, pois os mesmos concordam
entre si que o saldo da implantao foi positivo.
Outro aspecto importante foi a evoluo dos processos do departamento de RH. Pois,
depois da implantao do ERP os funcionrios passaram a ter uma maior clareza no seu papel
dentro da organizao, fazendo assim uma espcie de auto-gesto. A evoluo de cada
funcionrio passou a ser autnoma e os treinamentos so disponibilizados em terminais no
cho de fbrica, onde cada um pode se inscrever nos cursos e comear seu processo de
aprendizado e evoluo de forma autnoma. Ademais, o ERP tambm auxiliou a esclarecer
dvidas muito comuns dos funcionrios no que se refere ao setor de RH, tais como: salrios,
hora extra, frias, e 13 salrio, ora que todos esses fatores podem ser acompanhados dia a dia
pelos funcionrios por meio dos terminais espalhados nas instalaes da empresa.

No entanto, nem todas as sub-variveis encontradas por Saccol, Macadar e Soares


(2003) foram identificadas neste estudo, visto que algumas obtiveram respostas negativas e
no foram comentadas nos resultados. Fato este, que no nos permite concluir que as mesmas
no podem ser identificadas a partir de um estudo que venha a abranger toda a organizao,
bem como, em estudos que sejam replicados em organizaes similares.
Por fim, vlido apontar que apesar das barreiras encontradas para a implementao
do sistema ERP, a empresa estudada est usufruindo dos benefcios do sistema integrado de
gesto. Que todavia, teve uma implantao conturbada mas ascendeu como uma poderosa
ferramenta a partir do momento que os funcionrios, gestores e diretores uniram foras e
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