GERENCIA Y LIDERAZGO

Compilado por Ariel Ortiz

INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de
hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones,
enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las
organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia
y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle
forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en que las entidades les
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la entidad al alcanzar sus objetivos y
tambin al cumplir sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
entidad. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa indica por qu
es necesaria la gerencia, sin embargo, no indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base
fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las
metas de la entidad. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin
olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que
permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el
lxico comn.
CAPITULO I
GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa o una entidad, la cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la entidad ante terceros y coordinar todos los recursos a travs del
proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

A continuacin son presentados varios conceptos de gerencia, segn diferentes autores:

01. La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir empresas hacia metas
previamente fijadas.
02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de
una empresa, para lograr un propsito dado.
03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.
04. La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.
05. La Gerencia es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.
06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables,
con el fin que en conjunto realicen una tarea especfica.
07. La Gerencia es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos
y
objetivos
de
un
grupo
humano
en
particular.
08. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El trmino gerencia es difcil de definir:
significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En
esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo
su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades
bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de
la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el
alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan
diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE GERENCIA
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin,
se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados
que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea
seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un
departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de
primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de

primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Dentro de la USAC,
los directores de departamento, fase o subrea son gerentes de primera lnea.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios
dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de
operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para
poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. En la FAUSAC, los coordinadores de rea, del IIA, de la escuela de
postgrado, por ejemplo, son gerentes de niveles medios
La alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la
responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno.
Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
En la FAUSAC, el Decano est en el puesto de alta gerencia. En el nivel de la USAC, el Rector ocupa
dicho categora.
Habilidades gerenciales
Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un
grupo de trabajo u organizacin.
Habilidades conceptuales.
Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos y materiales

Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis del entorno
Capacidad de negociacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos,

tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa. Por ejemplo, un gerente
de produccin de un ingenio azucarero debe dominar la tecnologa de produccin de caa de
azcar. Un gerente ambiental debe entender los procesos de contaminacin y las tcnicas de
mitigacin de la misma. Un gerente forestal debe dominar la tecnologa de produccin de
madera y productos no maderables del bosque.

Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el
gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las

personas. Por ejemplo, el trato respetuoso, la puntualidad para cumplir con los compromisos, la
claridad para transmitir los mensajes (tanto verbales como escritos), etc.

Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen
que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Es en este tipo de habilidades que el liderazgo que un
gerente tenga queda en evidencia.

Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas ideas o

conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa, etc.

Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones
integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratgico).1
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante las distintas habilidades
mencionadas. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinar su nivel en la
organizacin y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organizacin.2
La aplicacin de estas habilidades va desde nuevos proyectos en empresas, gobiernos y ONGs hasta en
la elaboracin de nuevas leyes o grandes tratados internacionales.
Origen y evolucin del trmino
Adam Smith introduce -en 1981- el trmino al vocabulario econmico como administrador (gerencia,
administracin) en La riqueza de las naciones. El dice:
Habr acaso quien se imagine que estos beneficios del capital son tan solo un nombre distinto por los
salarios de una particular especie de trabajo, como es el de inspeccin y direccin. Pero son dos cosas
completamente distintas, regulndose por principios de una naturaleza especial y En muchas grandes
obras, casi la totalidad de la labor de este tipo esta destinada a algn empleado (clerk 1 ) principal. Los
salarios pagados a esta persona representan el valor de dicha labor de direccin e inspeccin ... (pero)..
nunca guardan proporcin con el capital que manejan (management en el original); y el propietario
de ese capital, a pesar que es as liberado de casi todo trabajo, todava espera que sus beneficios
conserven una proporcin regular con su inversin....
A. Smith: La riqueza de las naciones.- Libro I, Cap. VI Sobre los elementos componentes del precio
de las mercancas
A pesar de lo anterior Smith - quin es uno de los primeros en introducir mtodos y prcticas de la
burocracia a la organizacin de empresas2 ofrece una visin en la cual las tareas gerenciales son una
parte esencial de las funciones "del capital" o propietarios, cuya delegacin solo puede funcionar bien
en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es
llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin. 3
-consecuentemente el principal clerk de Smith ha sido incluso traducido al castellano como

capataz- Delegacin en asuntos mas complejos siendo ineficiente e incluso inimica a los intereses de
los propietarios, debido al problema del agente:
"Ahora bien, no es razonable esperar que los directores de estas compaas, al manejar mucho ms
dinero de otras personas que de ellos mismos, lo vigilen con el mismo ansioso cuidado con el que
frecuentemente vigilan el suyo los socios de una empresa particular [...] En consecuencia, el manejo de
los negocios de esas compaas siempre est caracterizado en alguna medida por la negligencia y la
prodigalidad." y [...] la mayor parte de estos accionistas [...tendrn que estar...] satisfechos con recibir
el dividendo semestral o anual que los directivos consideran conveniente pagarles..
Adam Smith: La Riqueza de las Naciones, 1776, Madrid, Alianza Editorial,1994.
(ver nota:4 ).
Consecuentemente Jean-Baptiste Say lo critica -en su Trait d'conomie politique de 1803,5
duramente por su falla en distinguir entre la ganancia del superintendente y esa del capital..6
Enfatizando esa diferencia entre el superintendente y el capitalista, Say sugiere que el mrito del
mercader que al expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero. Say dedica la seccin
III del captulo sobre La Distribucin al estudio de la ganancia de lo que llama Maestro de obras o
contratista: Puede ser recordado que la ocupacin de contratista esta compuesta de la segunda clase
de operaciones especificada como necesaria para poner en marcha cualquier tipo de industria; es decir,
es la aplicacin del conocimiento adquirido a la creacin de un producto para el consumo humano ...
el es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y
los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y
relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja
accidental de produccin.
A travs de lo anterior Say utiliza la palabra entrepreneur en el sentido que tena en esa poca traducido como aventurero en el texto ingls. Para los motivos de eso, ver emprendedor- Sin embargo
las operaciones que Say describe se refieren claramente a lo que el mismo denomina a travs de su obra
administracin, supervisin, superintendencia y gerencia, es decir, aquellos que estn a cargo
de la planificacin: obtencin y asignacin de recursos, objetivos y tasas de produccin, fijacin de
precios, etc; tareas que siendo posible describir como "administrativas" -en el sentido de Smithimplican una capacidad de tomar decisiones.
Se puede aducir que Say presenta al gerente como el que dirige una empresa,.. actuando como
intermediario entre el capital y el trabajo.7 Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios
sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean. En ese sentido, se los puede
entender tambin como representantes del capitalista, o, en trminos mas modernos, como
representando a diferentes niveles de los objetivos de la empresa.
Se hace evidente as que es posible diferenciar al menos dos roles en el papel del director de una
empresa: el del capitalista y el del gerente, o una diferencia entre lo que fue y es aun llamado
propietario director y un gerente o administrador profesional. Siguiendo esa diferenciacin el
termino aparece por primera vez en un diccionario castellano en el Suplemento de 1852 al Diccionario
de la lengua castellana por la Real Academia Espaola, definido como: El que entiende en los
negocios corrientes y ordinarios de una empresa comercial.8 Ntese que esa definicin sugiere que un
gerente es aquel -no necesariamente un propietario de alguna empresa- que est a cargo de los
asuntos de la planificacin prctica, da a da.

Esa distincin se hizo general y ampliamente reconocida con desarrollos en EEUU que tienen que ver
tanto con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la expansin de los ferrocarriles en
ese pas:9 dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario
emitir grandes cantidades de acciones, las que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente
situadas a mucha distancia de las obras mismas. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial
compuesto no con los propietarios del capital sino de empresarios profesionales, lo que impulso la
creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las
formas modernas de gobierno corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc.
A partir de fines del siglo XIX, empezaron a aparecer obras especializadas acerca de la ciencia de la
gerencia.
Ejemplos incluyen: Science of management, del ingeniero Henry R. Towne, en la ltima dcada del
siglo XIX. The Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Winslow Taylor; etc. En ese
mismo ao, J. Duncan escribi el primer manual universitario de gerencia. Y en 1912, Yoichi Ueno
introduce el Taylorismo en Japn y se transforma en el primer consultor de empresas.
En 1920, la Harvard Business School crea una Maestra en Administracin de Negocios. Esto impulso
fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el rea y teoras coherentes y amplias. Siguieron
investigaciones acerca de la interrelacin entre los diferentes aspectos o ramas de gerencia, aspectos
psicolgicos de inters, desarrollo de teoras, modelos e instrumentos matemticos, estadsticos y
sociolgicos (ver Administracin).
A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales:

Gerencia de Recursos humanos o personal.

Gerencia de operaciones o Administracin de la Produccin o Gestin de proyectos
Administracin o Planificacin estratgica.
Direccin de marketing.
Gestin del conocimiento o de educacin.
Gerencia de Finanzas corporativas.
Gerencia de la tecnologa de la informacin, tambin responsable por sistemas de informacin
gerencial

Posteriormente John Kenneth Galbraith propuso, notando la expansin de las capas gerenciales, la
existencia de lo que el llam una tecnoestructura, que se caracteriza por la influencia y control sobre
las direcciones generales de las empresas por los altos dirigentes tcnicos y administrativos, con un
concomitante desplazamiento de los funciones o capacidades supervisoras sobre las mismas de los
propietarios (sean estos inversionistas privados o pblicos). 10 Esa tecnoestructura seria especialmente
importante en las "Grandes corporacines"11
Se ha sugerido que esas tecnoestructuras o capas directivas corporacionales estuvieron o estn detrs
del auge de propuestas polticas -de desregulacin, privatizacin, etc- que se llamaron neoliberales12 13
y a una percepcin bastante generalizada -especialmente a partir del escndalo de los Bono basura en
los 198014 - que esa falta de control ha dado origen a una era de Corporaciones corruptas 15 lo que a su
vez llev a la sugerencia de la necesidad de reintroducir regulaciones, tales como la Ley Sarbanes
Oxley.

Encontramos un ejemplo de cmo se usan esas posiciones neoliberales en la manera que algunos
proclaman preocupacin de las posibles consecuencias imprevistas que seguiran de la propuesta de
introducir medidas legislativas -por parte de la administracin de Obama- para disminuir las
posibilidades de actividades abusivas por parte de las altas capas gerenciales . Esas propuestas incluyen
el establecimiento del derecho de tomar parte en las decisiones sobre remuneracin de esas altas capas
por quienes son nominalmente sus empleadores: los accionistas.16
Lo anterior ha llevado tambin a una renovacin del inters sobre la advertencia original de Smith 17 y
otros,18 lo que se ha manifestado en una preocupacin general no solo por actividades abiertamente
fraudulentas -tales como las de Bernard Madoff, Enron o -a menor extensin- las de Arthur Andersensino tambin en lo que se puede llamar prcticas agudas que bordean en lo ilegal -tales como muchas
de las relacionadas con la Burbuja punto com y las que han dado lugar a las investigaciones sobre
Goldman Sachs, las que -alegadamente- dieron origen a la Crisis de las hipotecas subprime, llevando a
la quiebra a empresas tales como Lehman Brothers y culminando en la Crisis financiera de 2008 (ver
Derivado financiero), sino incluso en prcticas que siendo perfectamente legales son vistas como
inimicas no solo a los intereses de los propietarios sino los de la sociedad en general.19
Un ejemplo de esto ltimo es provedo por la poltica remunerativa decidida por los gerentes en la
empresa Goldman Sachs, empresa que -se alega- habiendo recibido doce mil millones de dlares como
prstamos de ayuda para superar los efectos de la crisis, distribuy -ese mismo ao- en bonos de
produccin a los mismos gerentes que tomaron la decisin de distribuirlos un total de catorce mil
millones de dlares.20 (para una visin general de esta situacin - tal como fue expresada en el New
York Times- ver nota21 ).
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de
principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad,
en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la
afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se
aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la
formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es
responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del
xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo
ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una
persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr
dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar
las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la
accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que
haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un
proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de
varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso
gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente.
Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una
de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que
se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen
una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se

preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin
son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos
en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los
objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos
que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos
ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y,
como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que
encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms
ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es
por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un
ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Citas y referencias
1. La palabra clerk designa a un empleado de oficina. Wiki en ingls lo define como: el ttulo
generalmente se refiere a un trabajador de cuello blanco que desempea tareas generales de
oficina o, en ocasiones, de venta. ver Clerk (position)
2. A pesar que Smith no usa la palabra burcrata en su obra, se ha sugerido que el es uno de los
que introduce prcticas burocrticas a la industria. Esto se basa no slo en las labores de los
clerks sino principalmente a la importancia que otorga a la divisin del trabajo en lineas
claramente definidas. Ver, por ejemplo: John Kilcullen: MAX WEBER: ON BUREAUCRACY
y Edgar Kiser: Comparing Varieties of Agency Theory in Economics, Political Science, and
Sociology: An Illustration from State Policy Implementation
3. El punto es explorado por Michael C. Jensen en: SELF-INTEREST, ALTRUISM,
INCENTIVES, & AGENCY.

4. Esa visin es probablemente debido a que en su tiempo la concepcin de una empresa era una
fbrica o negocio de un tamao que ahora sera considerado pequeo, supervisada o capaz de
ser supervisada directamente por el propietario: su famoso ejemplo de la manufactura de
alfileres se refiere a una fbrica con diez trabajadores. Smith's Pin Factory
5. Say: Trait d'conomie politique - ver traduccin en: Tratado de Economa Poltica
6. Say: Tratado, Libro II: De la distribucin, nota 45
7. Guide to Management Ideas and Gurus, Tim Hindle, The Economist, page 77,
8. RAE -Diccionario de la lengua castellana por la Real Academia Espaola. Dcima edicin.
Madrid . 1852; p 731,2
9. The Rise of the Professional Manager in America
10. John Kenneth Galbraith, The New Industrial State, (1967) p. 71 Houghton Mifflin Company
Boston; Library of Congress (67-11826). Para un resumen en lnea (en ingls) Donald
Stabile: Prophets of order
11. Ver, por ejemplo: Blandine Laperche, James K. Galbraith, Dimitri Uzunidis: Innovation,
evolution and economic change: new ideas in the tradition of ... Galbraith and de
Institutional Perspective
12. Alexander Ebner y Nikolaus Beck (editores) The Institutions of the Market - Oxford U Press
(2008)
13. Harland Prechel (editor) Politics & Neoliberalism: Structure, Process & Outcome
14. Globalisation Understandings
15. Por ejemplo: Michael Dietrich y Abhijit Sharma: The Corrupt Corporation: A Galbraith
Inspired Analysis
16. The Guardian: Wall Street reform: Barack Obama celebrates biggest banking shake-up since
the Great Depression
17. Lucian Bebchuk y Jesse Fried: A Long and (Dis)Respectful Tradition (revista de libro en
ingles)
18. Ver por ejemplo: Malcolm Rutherford: On Trusts and Technostructures: Veblen, Berle and
Means, and Galbraith
19. Por ejemplo: Robert J. Alexander: Contributions of the Galbraith "Technostructure" to the
Growing Crisis of the U.S. Economy.
20. Goldman Sachs takes $12B Bailout, Hands out $14B Bonuses
21. BARRY GEWEN: The Return of John Kenneth Galbraith
22.
CAPITULO II
EL LIDERAZGO
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo
que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus
subordinados lo cataloguen como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores
para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide, como dice K.
Blachard (1991), "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente
para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de
equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar
en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los
directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que
cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender
y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios
deberan contemplar el cambio de actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce,
analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio
que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para s, sana en lo personal y en las
relaciones con otras personas.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin
del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr
ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin
de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales
del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para

que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Otras definiciones
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias
de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
gua y el control de otros individuos".
"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin,
al logro de una o varias metas"
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder;
dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la
ltima palabra.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El ejercicio manifestativo de las actualizaciones y
perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del
logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe
alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la
visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las
personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son
organizacionales"1.
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La
relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los
elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio,
propsito compartido y seguidores.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devocin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo de innovacin
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada de 1920). Se
ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como
se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad"
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha
necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan

saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas,
nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en
el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
Tipos de liderazgo
El liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder
por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo
nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar
caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros
usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una
autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra
"liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la

delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera posicin en
algn [mercado].
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan
importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una
manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste
sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las
relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte
t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de
lder:2

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos

organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra
soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta
calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas
con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean

a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos.
Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para
productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas.
En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la

necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales
cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin
embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las
diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero
son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo
de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad
de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta
guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para
llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de
que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en

organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas
organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable
para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de
que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en

especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que
una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores
para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de
la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas
para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo
y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de

evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones,
entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al
grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales
que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si
se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de
medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es
un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una
vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad
de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y
estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr
serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de
trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la
institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo
retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por
observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970,
varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema
relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes
formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad
organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona
responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y
Escucha en todo momento.
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo
particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen
varios grupos de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su
ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una
muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se
llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento
de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da,
Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando
un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres
viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn
problema, pero que le consultar a sus amigas.
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia
no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije
que
podra
ir.

Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa
se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos
de sus empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a
pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de
mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona
trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de
experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que
adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez
Tipo de Liderazgo: Demcrata
Caractersticas de un lider
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus
ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los
dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la
accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo.
Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a

5.
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7.

8.
9.

ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben
realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe cuales son
sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los
ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar
verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con
excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin
en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente
sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica
es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.
Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de
todos.

10. Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se
procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.
Cinco habilidades de un lider de avanzada
Cmo puede una compaa de ventas millonarias, triplicar sus ingresos en pocos aos? Por qu
algunos negocios son excelentes en innovacin y demuestran un crecimiento excepcional, mientras
que otros fracasan en sostener su crecimiento? La opinin de varios expertos en la materia concuerda
que la clave de un negocio excepcional es tener personal excepcional y para construir un negocio se
debe primero construir gente.
Los grandes lderes de negocios, se dice, exhiben consistentemente una fuerza personal excepcional, una
capacidad excesiva para darle vuelta a los sentimientos profundos, inspiracin e intencin hacia la
realidad pero sin ser controlador, manipulador o dominante sobre la gente. Durante este proceso
construyen gente con talento excepcional y sern quienes construyan los negocios con crecimiento
generacional sostenido. Estos lderes tienen cinco rasgos especficos que los distinguen como "Lderes
de Avanzada".
Distincin 1. Los lderes de avanzada guan a la gente con participacin y compromiso. Los lderes de
avanzada guan a la gente, no a las compaas. Reconocen que liderar, motivar y asesorar est
relacionado con la gente y no con la organizacin. Entienden que conducir el comportamiento individual
es importante y reconocen tambien qu los motiva e inspira. El lder de avanzada observa a otros y sabe
que al final, la gente quiere guiar sus propias vidas. Los colaboradores quieren poder e inspiracin, pero
todos quieren hacer su propia travesa para conseguirlos. La fuerza del lder de avanzada no viene de su
ttulo o autoridad, viene de una habilidad autntica, con capacidad para relacionarse con la gente y
alistarla para el viaje, as como para tomar sus energas y emociones que los lleven a los objetivos de la
organizacin. El lder de avanzada trabaja para inspirar y dar poder al individuo, eso significa ser lo

suficientemente flexible para relacionarse a diferentes niveles, an cuando el individuo en cuestin, se

rebele contra la autoridad. Estos lderes lideran desde el frente con palabras y acciones que son
congruentes. Reconocen que uno no puede liderar desde atrs y tener un claro entendimiento de lo que
sucede en las trincheras. Para ser efectivo, el lder necesita estar en el frente con el cliente y en el frente
con los colaboradores. El lder de avanzada entiende las diferencias individuales, culturales y
generacionales y los deseos intrnsecos, sabe que lidera gente, no procesos u organizaciones.
Distincin 2. Los lderes de avanzada viven la visin ahora. Saben que en la visin no existe un futuro
lejano. La visin es cuando uno viene al trabajo cada da. As es como piensa y acta. Vivir la visin
significa hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos y traer el futuro al presente. Estos lderes
viven alineados con su visin. Ellos piensan en su visin, actan en su visin y comunican su visin. Si
el objetivo del lder fuera crear una compaa amigable al medio ambiente, el lder hara todo lo
necesario para personificar inmediatamente esa visin, an si tomara aos traer esa visin a la realidad.
Los artculos de oficina, productos de limpieza, plantas de ornamento en la entrada y aun la comida que
se sirve en la cafetera reflejaran esta visin.
Distincin 3. Los lderes de avanzada elevan los estndares. Los lderes de avanzada establecen
estndares demasiado altos para ellos mismos. Entienden que necesitan solicitar ms para ellos mismos
que para la gente que lideran. Esto va ms all de la nocin simple de estar en un buen personaje
modelo. El lder de avanzada cree que cualquier cosa es posible; por consiguiente, el busca
consistentemente alcanzar lo imposible. Una falla comn que hace el lder nuevo es continuar operando
al nivel que lo llev a la posicin actual. Asumen que ya son lo suficientemente buenos, sin darse cuenta
de que la nueva promocin requiere un nivel completamente nuevo de estndares. Cuando el lder
fracasa en elevar sus propios estndares, baja los estndares de toda la organizacin. Para demostrar que
nunca se debe dormir en sus laureles, el lder de avanzada establece el ejemplo de que el crecimiento
continuo es una parte esencial de la cultura de la compaa.
Distincin 4. Los lderes de avanzada son lderes, administradores y asesores. Los lderes de avanzada
desempean tres papeles; lder, administrador y asesor. Ellos lideran personal, administran "cosas" y
asesoran en el desempeo. Cuando los lderes juntan estos papeles en uno solo, no llegan a su potencial
de avanzada. Los papeles se vuelven confusos y ninguno de ellos se desempea al mximo nivel. Por
ejemplo, hemos visto que muchos ejecutivos ponen cada tarea en su lista de cosas por hacer, como si
pudieran manejar cada actividad. Este tipo de de liderazgo quita poder a la organizacin. No quita las
habilidades de la gente para manejar papelera y proyectos. No obstante, quita a la gente las habilidades
para trabajar entre ellas. Existen diferentes trabajos. Cuando el lder acta como gerente, deber trabajar
con proyectos en lnea y fechas de entrega, no en desarrollar personal. La gente no puede ser manejada,
puede ser guiada e inspirada. Ellos se auto-administran. Un lder maneja herramientas, medio ambiente y
procesos alrededor de la gente para ayudarlos a tener xito y da poder al personal dndoles las
herramientas y habilidades para que se auto- administren. Cuando el lder est trabajando con su equipo
y observa un problema de desempeo, su papel a ese punto es dar asesora. Otra vez, sta es una funcin
diferente. Requiere de una atencin uno a uno, quizs reforzando la visin, dar ayuda mediante el
desarrollo de fortalezas o asegurarse que el colaborador est alineado con los objetivos generales de la
compaa. Los grandes lderes entienden la diferencia entre lder, gerente y asesor y perfeccionan sus
habilidades para ser buenos en los tres papeles.
Distincin 5. Los lderes de avanzada crean lderes. El papel de un lder de avanzada es crear ms
lderes, no seguidores. Una compaa con un lder poderoso y una coleccin de aclitos est limitada,

independientemente de la visin del lder y sus talentos. Una compaa de avanzada necesita gente en
cada nivel que pueda ser lder, para alinearla a su visin. Crear lderes exige cierta cantidad de apertura y
seguridad propia de lder de avanzada. Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente
que trabaja para ella, puede ser un impedimento para crecer. El lder de avanzada entiende que el xito
general de la organizacin es un reflejo de su liderazgo. Un equipo que genera grandes resultados,
crecimiento e innovacin, demuestra que la cabeza del mismo es un sper lder.
CUALIDADES DEL LDER Y VIRTUDES QUE CULTIVA
- Integridad
- Benevolencia
- Disciplina
- Coraje
- Sabidura
Tcnicas para ser un lider
Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir,
negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y
cursos que tratan a cerca de cmo tratar a los dems. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John
Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y
explicado principios que sirven para tratar con las personas.
Muchos confan en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se
logra tener buenas relaciones con los dems. Los conocidos son ms importantes que los conocimientos,
dice una vieja expresin, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prcticamente raros los casos de
personas que han tenido xito sin la ayuda de los dems. El ser humano necesita de los dems para poder
alcanzar el xito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar
las siguientes herramientas bsicas:
1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol,
muchas veces tendr que reducir al mnimo sus emociones para no generar reacciones exageradas.
Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su
buen juicio durante una negociacin, una venta o una conversacin.
2- Sonra siempre: La sonrisa irradia confianza y xito. La sonrisa es un imn que anima a los dems a
querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal,
pero an as usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa,
usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrar invencible ante
sus enemigos y esto har que ellos entren en clera y se salgan de sus casillas.
3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simptico, mrelo a los ojos frecuentemente,
esto har que el otro individuo sienta que usted est interesado en lo que la otra persona comenta. No
cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su
nombre (para cualquier persona su nombre es lo ms importante), por ningn motivo es aceptable que
usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted est comunicndose. De las "Gracias" y pida

"disculpas" cuando as lo amerite la situacin.

4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar ms y escuche activamente. Luego
de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motvelo a hablar diciendo: "Contine", "Y qu paso?",
"Aja", entre otras. Pero por ningn motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de
respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable ms, sta se desahoga y usted obtiene mucha
informacin de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy
fcilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se
siente cuando uno es escuchado con mucha atencin y simpata. Luego de escuchar, preguntar y volver a
escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprend lo que usted ha dicho".
5- Empata: Pngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo hara la otra persona. De esta
manera usted sabr qu es lo que quiere la otra parte y as le resultar ms fcil saber que tiene que
ofrecerle al otro. Preocpese por comprender el funcionamiento de la mente del prjimo. Si quiere
influir en los dems empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro
quiere y aydele mostrndole como conseguirlo. Sea emptico.
6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo
hace as las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo
el mundo le agrada un elogio". Qu cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces Porqu cuesta
tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los dems. Demuestre cario honesto y sincero con los
elogios que usted d.
7 - Haga sentir importantes a los dems: Salude a los dems como si realmente estuviera contento por
verlos de nuevo. Actu siempre como si cada persona que contacta fuera la ms importante de su vida y
de esta manera se ganar el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente
primero debemos interesarnos en ella para que despus sta se interese en nosotros.
8- Apele a principios morales y ticos: Cuando las cosas se ponen difciles usted puede hacer un llamado
a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexin, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta
manera usted estar invocando a que la persona ponga en prctica los principios ticos, morales y
religiosos que ha aprendido durante su vida.
9- Permita que las ideas sean de los dems: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que
el otro individuo llegue a sacar su propia conclusin y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y
decir: "Le tengo la solucin", es mucho mejor decir: "Se me ocurri una solucin, cuando usted dijo". Al
permitir que una persona descubra algo por s misma queda ms convencida que si usted se lo ensea.
10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y
el orgullo de las personas, Qu acaso no puede hacerlo?, No me habas dicho que eras el mejor?, Qu
paso con ese hombre que se gradu con honores en la Universidad?, Dnde qued ese hombre que
super aquella situacin difcil aquella vez?, Usted cree que es capaz de?, me han comentado que
aquella persona est superndote Qu te ha pasado en estas semanas?
11- Dele fama a los dems y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su
autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo s que usted es un experto, Me permite pedirle
un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prcticamente todo. Es difcil llegar a

dominar todos estos principios que nos dictan los gurs de las relaciones humanas, pero es posible
aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que
nosotros demostramos nuestra vala y educacin cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos
trataran a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los dems no es criticndolos, sino
ayudndolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.
Lleva a tu equipo hacia un Gran Desempeo.
1. Seleccin
Toma tu tiempo para seleccionar a la gente correcta.
2. Metas
Asegura que tu equipo conoce y entiende las metas y objetivos del equipo.
3. Roles
Verifica que cada uno conoce, entiende y se compromete con su rol.
4. Cumplimiento
Checa que cada uno conoce con exactitud lo que tiene que hacer para cumplir con el rol.
5. Visin
Haz que cada uno conozca cmo se ve el xito para el equipo y para ellos, como individuos.
6. Conducta
Es necesario que cada uno se comprometa con el cdigo de conducta acordado.
7. Fortalezas
y
debilidades
El equipo debe ser consciente de sus fuerzas y debilidades, as como generar un plan para
utilizar sus fortalezas y desarrollar sus debilidades.
8. Retroalimentacin
Cada indidividuo debe aprender a ser competente en dar y recibir retroalimentacin sobre el
desempeo individual.
9. Compromiso
El equipo debe comprometerse a seguir el plan y darle seguimiento constante.
10. Reconocimiento
El equipo debe reconocer sus xitos y celebrarlos.

Referencias
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del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-987-02-3828-7)
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