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CONTROLADORIA: A AVALIAO DE DESEMPENHO EM


UMA CLNICA DE SADE MEDIDA SOB O PONTO DE
VISTA DOS CLIENTES
RESUMO
O presente artigo refere-se acerca das tcnicas e metodologias de Avaliao de Desempenho na viso da
Controladoria, onde, utilizando-se dos mtodos e ferramentas j conhecidas, faz-se consideraes relativas
utilizao do desempenho das atribuies sob a responsabilidade do Controller. tambm realizada uma breve
explanao sobre os modelos de sistemas mais comuns utilizados na Avaliao de Desempenho nas empresas,
dentre os quais destacam-se: SMART, Performance Prism e o Balanced Scorecard (BSC). A partir dos conceitos
apreendidos possvel dar enfoque a uma das perspectivas do BSC, qual seja, a viso dos clientes,
estabelecendo-a como mtodo para a obteno de parmetros para a formulao da avaliao de desempenho
pela empresa. Para tanto, foram coletados dados junto pesquisa realizada com clientes de uma clnica de sade,
onde possvel, atravs da relao entre a viso dos clientes e os conceitos do BSC, identificar pontos que
servem de parmetros Avaliao de Desempenho.

Palavras-chave: Avaliao de Desempenho, Controladoria, Satisfao.

INTRODUO

Uma das maiores contribuies do controller para uma organizao est na


possibilidade de prestao de informaes antecipadas aos gestores ou membros do corpo
executivo da empresa, a fim de corrigir os rumos e a atuao das atividades realizadas. No
entanto, grande parte da doutrina especializada estabelece como um dos pontos fracos desta
funo, o repasse de informaes normalmente baseadas apenas na situao econmica,
financeira e patrimonial luz dos princpios e normas contbeis e da legislao societria e
tributria a que se sujeita o negcio.
Uma das funes da Controladoria a de resgatar o principal papel da Contabilidade,
utilizando-se no apenas de toda base conceitual da Contabilidade, mas tambm de outras
reas de conhecimento, aprimorando o processo de informaes a fim de que possam ser
atendidas as necessidades de todos os usurios internos e externos, e principalmente,

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contribuindo para que a empresa consiga alcanar os objetivos almejados, alinhados s


estratgias previamente estabelecidas.
Dentre as vrias ferramentas existentes, a Avaliao de Desempenho contribui para
uma maior eficincia e eficcia dos processos desenvolvidos em uma empresa, desde que
adequadamente adaptado s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. Caso
isso no ocorra, esse mesmo sistema, concebido inicialmente para avaliar, otimizar, promover
e orientar os dois universos chamados de pessoas e de processos, passam a ser o principal
ponto de instabilidade das empresas, seja no que se refira insegurana ou insatisfao das
pessoas, podendo gerar profundas frustraes naqueles que so as vtimas do processo,
contribuindo para alimentar as estatsticas de desperdcios com os dados relativos ao maior de
todos eles, que o desperdcio dos recursos humanos.
O presente artigo tem como proposta a desmistificao da Avaliao de
Desempenho, sob a perspectiva dos clientes, de forma a contribuir com as organizaes na
prestao dos servios prestados aos usurios dos negcios da empresa, mais precisamente,
uma clnica de sade, para que possa melhor atender, inclusive sobre um aspecto mais
inovador frente s necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da
sobrevivncia, da qualidade e da competitividade.

FUNDAMENTOS DA CONTROLADORIA

Conforme estudo realizado por Brisola (18), na lngua portuguesa, controle tem o
significado de registro em duplicata, verificao, fiscalizao e reviso. E, modernamente,
este vocbulo vem tendo sua rea de uso ampliada, sendo utilizada nas linguagens tcnicas e
cientficas. Neste processo de expanso do seu significado, uma das novas conotaes diz
respeito arte de governar (direo).

Para Atkinson et al. (581), controle o conjunto de mtodos e ferramentas que os


membros da empresa usam para mant-la na trajetria para alcanar seus objetivos.
Yoshitake (41) define a Controladoria como a arte de planejar e controlar as situaes
econmicas em transformao e que compete a Controladoria informar, influenciar e
organizar a fim de instruir a administrao na consecuo de seus objetivos.

A FUNO DA INFORMAO E A AVALIAO DE DESEMPENHO

Uma das atividades que mais absorve o tempo do controller sem dvida a avaliao
do desempenho da empresa. Afinal, muitas das informaes so fornecidas semanalmente,
diariamente e, dependendo das circunstncias, de hora em hora, pois o tempo de
disponibilizao das informaes podem ser vitais para a tomada de decises.
A funo de informar ou relatar est intimamente relacionada tanto com a funo de
planejamento quanto com a funo de controle, uma vez que se trata de pea fundamental
para a efetividade do planejamento e do controle. Informar no apenas apresentar dados e
tabelas, mais do que isto, disponibilizar para a administrao informaes suficientes para a
tomada de decises, no se traduzindo apenas na interpretao de cenrios mas tambm na
compreenso de como os fatos acontecem.
Assim, uma vez de posse dos dados, caber ao controller organiz-los de forma
compreensvel e organizada a fim de distribu-los aos parceiros, credores, fornecedores,
empregados, consumidores, investidores, agncias governamentais e ao pblico em geral.
A avaliao de desempenho vista por vrios autores como uma das funes
primordiais do controller. Avaliar um desempenho significa julg-lo ou atribuir-lhe um
conceito diante de expectativas preestabelecidas (Catelli 99). Portanto, o desempenho pode
ser traduzido ante a realizao do conjunto de atividades necessrias para a continuidade da

empresa, conforme expectativas previamente estabelecidas, sendo que a avaliao deste


desempenho uma forma de atribuir-lhe um conceito.
A avaliao de desempenho tm o objetivo de controlar a obedincia estratgia
adotada (Anthony e Govindarajan 106), sendo que esta estratgia dever vir de parmetros
previamente definidos pelos corpo de executivos no contexto do planejamento estratgico.
Desta feita, a comparao entre um desempenho planejado e um realizado evidencia
certos nveis de desvios, por elemento componente do resultado, que poderiam ser aceitveis
ou no (Pereira 101). Pode-se afirmar, portanto, que uma avaliao de desempenho pode ser
utilizada como uma forma de se identificar escolhas em um processo de tomada de decises,
bem como de subsidiar a formulao de alternativas de ao ou a soluo de problemas
eventualmente detectados.
No entanto, medir desempenho no tarefa fcil de ser executada, devendo levar-se
em conta diversos aspectos para a formulao de um sistema de medio de desempenho. Um
sistema de medio de desempenho bem desenvolvido a base para um sistema de gesto de
desempenho efetivo.
Assim, os sistemas de medio de desempenho so ferramentas de suma importncia
para a gerncia executiva das empresas, dentro do processo de implementao de estratgias e
eventuais correes de desempenho e melhorias, tanto pelo feedback dos resultados que o
sistema pode fornecer, quanto pela possibilidade de se corrigir uma tomada de deciso
previamente estabelecida.
O sistema de medio de desempenho, como j dito alhures, pode ser analisado como
uma poderosa ferramenta de informao que possibilitar ao controller a implementao de
um suporte eficiente e eficaz no processo de tomada de decises.

OS MODELOS DE MEDIO DE DESEMPENHO

Alguns modelos de sistemas de avaliao de desempenho ganharam destaque tanto na


literatura quanto na sua utilizao no mundo corporativo, trs deles merecem ateno especial
(inclusive por serem os mais utilizados), so eles:
SMART (Strategic Measument, Analysis, and Reporting Technique)
Performance Pyramid
Trata-se de um modelo baseado no foco da estratgia de negcios, para tanto, utilizase de um mecanismo que integre e sustente as estratgias com o objetivo de monitorar e gerir
as expectativas dos clientes a fim de sustentar o desempenho para satisfao dessas
expectativas.
Esse mecanismo denomina-se de Performance Pyramid e foi desenvolvido com base
nos conceitos de gesto da qualidade total, engenharia industrial e custeio baseado em
atividades, ele quem permite levar a viso corporativa, traduzindo-a em objetivos
financeiros e de mercado, em todo o fluxo da organizao, desde onde executa-se em seu diaa-dia at as mais especficas. Foca-se na integrao entre as estaes de trabalho
possibilitando que elas administrem as medidas de desempenho operacionais que sustentam a
sua viso da corporao. Nestes nveis de unidade de negcios e de seus sistemas de operao
que interligam os departamentos e a alta administrao.
Forma-se ento uma ligao em uma nova rede de informaes, onde se constitui uma
pirmide de quatro nveis de objetivos estratgicos de forma top down (baseada nas
necessidades dos clientes) sendo alimentado pelas medidas de forma bottom-up.
Performance Prism

Modelo proposto pelos autores Neely e Adams (102) formado por uma sistema
tridimensional dotado com cinco faces e denominado de Performance Prism como soluo
para a medio de desempenho.
A nfase dada aos Stakeholders que deve se transformar na principal perspectiva de
desempenho. Para os seus criadores, um dos maiores enganos da medio de desempenho
que as medidas deveriam derivar da estratgia. Assim, para o projeto de medidas, so
identificadas cinco perspectivas associadas a cinco questes-chaves: a satisfao dos
Stakeholders, quem so os Stakeholders (chave) e o que eles querem e necessitam; as
estratgias, quais estratgias precisam se adotadas para satisfao dos desejos e necessidades
dos Stakeholders; os processos, quais processos crticos precisam ser executados para essas
estratgias; as capacidades, quais capacidades so necessrias para operar e intensificar esses
processos e a contribuio dos Stakeholders, quais contribuies so necessrias para manter
e desenvolver essas capacidades.
Balanced scorecard (BSC)
Trata-se de um dos modelos de medio de desempenho mais aceitos e difundidos
entre os autores. O modelo BSC propala que o desempenho consistente de algumas
organizaes est interligado maneira como as estratgias e as metas so definidas pela
organizao e de que forma orientam os esforos a fim de promover o sucesso organizacional.
So estas estratgias que permitem a gerao de metas, idealizadas, comumente em reunies
com a gerncia, que consigam refletir e traduzir com equilbrio, os anseios da organizao
(viso e misso). Desta forma, seus criadores, Kaplan e Norton (107), afirmam que o
Balanced Scorecard (BSC) possa ser analisado sobre 4 perspectivas:

Perspectiva Financeira: Neste quesito possvel elaborar uma avaliao da

lucratividade da Organizao. A administrao da empresa tem condies de realizar a

medio e a avaliao dos resultados gerados pelo negcio e pelas necessidades de


crescimento e desenvolvimento e principalmente, a satisfao de seus acionistas.
Podem ser utilizados como indicadores o retorno sobre o investimento (ROI), o valor
econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, a reduo de custos, e ainda,
outros objetivos relacionados ao desempenho financeiro desde que alinhados com a estratgia
da empresa. Atravs dos seus indicadores e metas, pode-se avaliar se a companhia est sendo
bem sucedida com as estratgias aprovadas e implementadas. O crescimento da lucratividade
o principal indicador de sucesso, embora no possa ser descartado o aumento do valor para
o acionista ou shareholder value.

Perspectiva dos Clientes: Segundo Kaplan e Norton (108), atravs desta

perspectiva que se pode identificar quais os segmentos de clientes e de mercado em que a


empresa tem condies de competir, definindo-se assim, medidas de desempenho para os
segmentos-alvo.
Como indicadores que podem ser utilizados para medir o desempenho desta
perspectiva, temos: participao de mercado, reteno de clientes, captao de clientes,
satisfao dos clientes e lucratividade do cliente.

Perspectiva dos Processos: Definida aps a elaborao das duas perspectivas

anteriores, deve considerar o ponto de vista daqueles que executam o trabalho. Identificam-se
por meio dos processos de negcios crticos nos quais a empresa busca a excelncia. A
definio das medidas para estes processos deve considerar aqueles que tm maior impacto na
satisfao dos clientes e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa.

Perspectiva da Inovao e do Aprendizado: O conhecimento que possuem

dentro de si que torna uma empresa mais ou menos rica. O seu capital intangvel o aspecto
diferenciador das empresas, notada mais evidente atravs de sua capacidade de inovao.

Trs vertentes principais formam a base desta perspectiva: as pessoas, os sistemas e os


procedimentos organizacionais.
Como indicadores, tem-se: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade de
funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios,
participao de funcionrios em programas de sugestes para reduo de custos, aumento de
receitas ou melhorias de desempenho e outros.
Verifica-se, portanto, que somente as informaes financeiras e contbeis no so
suficientes para medir o desempenho da organizao. Embora os demonstrativos contbeis
possam ser de fundamental importncia para o retorno dos ativos dos acionistas ou
proprietrios, eles no enfocam pontos fundamentais que no esto englobados dentro destas
perspectivas, tais como a qualidade do produto, os esforos dos empregados, a liderana de
mercado, a capacidade de resposta e a satisfao do cliente.
Os tradicionais sistemas contbeis de custos so limitados na sua capacidade de medir
habilidades, treinamentos e o moral da fora de trabalho. nesse contexto que o BSC se
apresenta como uma poderosa ferramenta de gesto, j que trata-se de um modelo que
consegue medir o desempenho global da organizao.

A AVALIAO DE DESEMPENHO SOBRE A PERSPECTIVA DOS


CLIENTES

Em muitos negcios, o lema o cliente tem sempre razo tido como um mantra, s
vezes como uma forma generalizada de conduo das atividades. bem verdade que, muitas
vezes, o sucesso de uma atividade empresarial est intimamente relacionado com a busca da
satisfao do cliente e de uma forma ou de outra, com as estratgias empresariais. Contudo, se
fosse fcil compreender de que forma pode-se contemplar esta necessidade, seja na satisfao

do cliente em termos de produto ou atendimento, no haveriam maiores problemas para que


uma empresa pudesse atingir o sucesso. E por isto que atividades relacionadas com a
opinio dos clientes encontram-se sempre presentes nos mtodos mais modernos de avaliao
do desempenho das empresas, tal como no BSC.
fato que em todos os mtodos modernos para avaliao do desempenho das
empresas, a perspectiva do cliente elemento relevante, mesmo que realizado de forma
qualitativa, em geral atravs da elaborao e aplicao de pesquisas de opinio junto aos
clientes.
Para Kaplan e Norton (119), a perspectiva do cliente para as empresas no s a de
sua satisfao, porm compreende tambm sua fidelidade, reteno, captao e lucratividade.
Assim, a avaliao do desempenho operacional das empresas no que tange perspectiva do
cliente no deve envolver apenas a satisfao dos clientes, mas tambm a determinao dos
resultados essenciais relativos fidelidade, reteno, captao e lucratividade a eles
associada. Desta feita, os indicadores de cada pesquisa devem refletir a necessidade do que se
deseja apreender em relao fidelidade, reteno, captao e lucratividade associada aos
clientes. Atravs dos formulrios especficos, os indicadores permitiro a obteno.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

notrio que as relaes estabelecidas dentro de uma organizao hospitalar so


permeadas por nuances de extrema complexidade, alto grau de delicadeza e cheias de
possibilidades de erros irreversveis. No que tange o lidar com a vida e as expectativas
humanas reside a maior diferena entre um hospital e uma organizao produtivo-lucrativa
que tenha como foco a fabricao de algum produto ou a prestao de um servio comum.

Graa (2), em sua coletnea de artigos sobre a histria da sade, faz a releitura de
alguns autores quando diz que o que o distingue o hospital ou Clinica Mdica de uma empresa
convencional o fato de poder ser classificada na categoria das organizaes especializadas,
ou seja, aquelas que so estabelecidas com o fim especfico de criar, aplicar, manter ou
comunicar o conhecimento. Nesta nomenclatura prev-se tambm que a instituio dever
empregar no mnimo 50% de especialistas ou profissionais (por ex., mdicos, enfermeiros,
tcnicos de diagnstico e teraputica, investigadores, bilogos, professores, juristas,
engenheiros, assistentes sociais, informticos).
Considerando a observao dada por Graa (2) aplicamos um questionrio na Clinica
Mdica Super X, nome dado para preservar a razo social da instituio fonte da pesquisa,
onde conforme pode ser observado na quadro 1, apresenta a condio para definio de
clinica ou hospital dado a participao de cada atividade profissional no quadro total de
pessoal da empresa:
Funes Clinica Super X

Quantidade Profissional

Clinico Geral
Fisioterapeuta
Mdico Ortopedista
Psiclogo
Enfermeiros
Tcnico de Enfermagem
Apoio Administrativo
Total

Participao dos
profissionais

3
5
2
2
4
2
8

12
19
8
8
15
8
31

%
%
%
%
%
%
%

26

100

Quadro 1 Quadro de participao dos profissionais na Clinica Mdica Super X.


Fonte: Elaborado pelos autores da pesquisa.

ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS

A pesquisa foi realizada no perodo de 15 de novembro a 30 de novembro de 2008,


alcanando o total de 149 clientes.

total clientes pesquisados


CLIENTES FISIOTERAPIA
15;
10%

4;
3%

1;
1%

22;
15%

CLIENTES MEDICO - CLINICO


GERAL E FISIOTERAPIA

4;
3%

CLIENTES MDICO - CLINICO


GERAL
23;
15%

CLIENTES FISIO E MEDICO


ORTOPEDIA
CLIENTES FISIOTERAPIA
AQUATICA

39;
26%

CLIENTES PSICOLOGIA
41;
27%

ENFERMARIA
OUTROS

Figura 1: Total de clientes pesquisados e a participao por rea de atendimento.


Fonte Elaborada pelos Autores.

A pesquisa deu-se atravs do preenchimento de um formulrio com perguntas


fechadas sendo as respostas livremente preenchidas pelos clientes, sem qualquer participao
de funcionrio ou dos pesquisados no momento do preenchimento. Os dados obtidos e a
analise esto apresentados na figura 1.
A representatividade do atendimento mdico na clinica Super X valida a posio de
Graa (3), que diz que aplicado ao hospital, o conceito de sistema tcnico caracterizaria as
condies atuais do exerccio da medicina hospitalar, marcadas no s por sucessivas
tentativas de racionalizao (financeira, econmica e organizacional) como sobretudo por
uma certa industrializao da produo hospitalar, ou seja, o da decomposio do ato mdico
(entendido como a unidade de um processo de trabalho que inclui basicamente o diagnstico,
deciso teraputica e o tratamento), numa srie de intervenes complementares, efetuadas
por pessoal especializado (mdico e paramdico), no seio de unidades tcnica e
organizacionalmente diferenciadas. Para o processo de avaliao de desempenho a
credibilidade e a opo pelos servios mdicos especializados da clinica apontam tendncias
que favorecem a curva de satisfao.
Os indicadores apontados pelas figuras 2, 3, 4 e 5 que abordam o nvel de satisfao
com o atendimento (bom e excelente) contribuem para que a organizao possa fazer

prospeco do mercado e caracterizar os rumos que a empresa poder adotar, conforme


destacado por Kaplan e Norton (1997), que destacam ainda que a perspectiva do cliente para
as empresas no s a de sua satisfao, porm compreende tambm sua fidelidade, reteno,
captao e lucratividade.
Como estacado por Graa (4), o hospital passa a ser gerido como uma empresa: da a
introduo de tcnicas de gesto empresarial como o planejamento, a avaliao de resultados,
a criao de carreiras profissionais (mdicas e paramdicas), a profissionalizao da funo de
administrador hospitalar, enfim, uma nova lgica e um novo discurso, marcados pela
racionalizao.

Quanto ao atendimento do prof issional


5;
3; 3%
2%

0;
0%
44;
30%
bom
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo

97;
65%

Figura 2 - Quanto ao atendimento do profissional


Fonte Elaborada pelos autores.

pontualidade no atendimeto

1;
1%

8;
5%

0;
0%

45;
30%
bom
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo

95;
64%

Figura 3 Pontualidade no atendimento


Fonte Elaborada pelos autores

Tempo de espera na Clinica para atendimento

13;
9%

0;
0%

1;
1%

bom
73;
48%
62;
42%

excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo

Figura 4 Tempo de espera na Clinica para atendimento


Fonte Elaborada pelos autores

1;
1%

8;
5%

Atendimento da RECPO
3;
2%

59;
40%

bom
excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo

78;
52%

Figura 5 Atendimento da Recepo


Fonte Elaborada pelos autores

resultado a partir do tratamento


11;
7%

9;
6%

0;
0%

bom

52;
35%

77;
52%

Figura 6 Resultado a partir do tratamento


Fonte elaborada pelos autores

excelente
regular
no opinou
ruim e pessimo

O nvel de satisfao dos clientes/pacientes observados a partir dos tratamentos


mdicos e quanto ao tempo de espera na clinica identificam a posio da empresa e a sua
tendncia de perpetuao do negcio.

Faixa de idade

26; 1
7%

11;
7%
13;
9%

0 a 15 anos
16 a 25 anos
34;
23%

26 a 40 anos
41 a 60 anos
acima de 61 anos

65;
44%

Figura 7 Faixa de idade dos clientes


Fonte Elaborada pelos autores

Uma organizao hospitalar, conforme define Falk (43), no constitui um mero arranjo
tecnolgico no qual pessoas trabalham em conformidade com as exigncias do plano de
servio, ou em conformidade com linhas de comunicao formais e com comandos formais
que operem de cima para baixo. Ela , acima de tudo, um sistema humano social, que
compreende o atendimento a diferentes faixas de idade e necessidades. A participao da
faixa etria entre os 26 anos e os 60 anos como sendo o maior grupo de usurios da clinica,
determina caractersticas especficas quanto ao atendimento e sinalizam oportunidades de
direcionamento das aes para manuteno dos elementos que possam apoiar a satisfao dos
clientes.

CONCLUSES
Um hospital uma estrutura viva, de alto dinamismo operacional, de elevado ritmo,
desenvolvendo atividade caracteristicamente polimorfa, que envolve uma gama muito
diversificada de aspectos.

O novo rumo tomado pela Gesto da Qualidade, frente s novas posturas adotadas
pelos clientes, traz consigo mudanas organizacionais de considervel amplitude, que afetam
a Gesto de Pessoas, a cultura organizacional, os processos de liderana, os setores de custos,
etc. Uma vez que a expectativa do usurio em relao aos servios prestados alta, o hospital
deve possuir, em seu quadro de colaboradores, capital intelectual adequado para satisfaz-las
aliado melhoria contnua de todos os processos envolvidos em sua hospedagem.
Como pde ser detectado no decorrer do artigo, a avaliao de desempenho trata-se de
uma ferramenta de fundamental apoio aos gestores como auxlio em um dos momentos mais
delicados para a empresa, qual seja, a tomada de deciso. No caso em tela, em que trata-se de
uma clnica de sade, ainda mais sensvel a percepo desenvolvida pelos clientes em
relao aos servios prestados, uma vez que influencia diretamente as medidas adotadas a fim
de atingir os objetivos previamente almejados e estrategicamente elaborados pelo corpo de
executivos.
Considerado os aspectos acima descritos e ainda, que o controller o responsvel por
projetar e operar o sistema de controle gerencial, verifica-se que a sua funo no a de
tomada de deciso, mas sim a de destacar as atividades de operao das informaes,
preparando e analisando relatrios de desempenho a fim de auxiliar outros gerentes na
interpretao destes dados, focando apoiar os gestores quanto as melhores decises a serem
tomadas em favor da organizao.

OBRAS CITADAS

Anthony, Robert N., e Vijay Govindarajan. Sistemas de controle gerencial. Trad. Adalberto
Ferreira das Neves. So Paulo: Atlas, 2006.
Atkinson, Anthony A., Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, e Mark Young. Contabilidade
Gerencial. Traduo de Andr Olimpio Mosselman Du Chenoy Castro; reviso tcnica de
Rubens Fama. So Paulo: Atlas, 2000.

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Brisola, Josu. Uma contribuio ao estudo do controle aplicado s organizaes. 1990.
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Crozatti, Jaime. Conceitos de mensurao e conceitos de avaliao de desempenho: a teoria
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Catelli, Armando; Guerreiro, Reinaldo; Pereira, Carlos Alberto. Avaliao de resultados e
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uma abordagem da gesto econmica - GECON. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
Falk, James Anthony. Gesto de custos para hospitais: conceitos, metodologias e Aplicaes.
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conquista de mercado. RAE: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: v. 39, n. 1.
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Graa, Luis. Textos sobre sade e trabalho: histria da sade no trabalho. Web, dez 2008.
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Kaplan, Robert S., e David P. Norton. A estratgia em ao - Balanced Scorecard. Rio de
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Nakagawa, Masayuki. Gesto estratgica de custos. So Paulo: Atlas, 1993.
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