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Sumrio

1. Introduo
2. O que precisamos cuidar para alcanar o sucesso como lder?
3. Lder e Liderana
3.1 Lder
3.1.1 Objetivos de um lder
3.1.2 Algumas das caractersticas do Lder:
3.1.3 Diferena entre Lder Terico e Lder de Resultados
3.2 Liderana
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:
3.2.2 Tipos de Liderana
3.2.3 A essncia da liderana de resultados
4. As quatro funes tradicionais na administrao ou do lder de resultados
4.1 Planejar
4.2 Organizar
4.3 Dirigir
4.4 Controlar
5. Empowerment Empoderamento
5.1 Aspecto da delegao
5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta:
5.2.1 Procedimento Operacional Padro - POP:
5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:
6. Estrutura organizacional
6.1 Estrutura organizacional do passado:
6.2 Estrutura organizacional hoje:
7. Fazendo as coisas acontecerem atravs do poder
8. Responsabilidade, autoridade e participao.
8.1 Responsabilidade:

8.2 Autoridade:
8.3 Participao:
9. Metas-EMARP
10. Reunies
10.1 Pontos positivos:
10.2 Pontos negativos:
10.3 Maneiras de melhorar as reunies:
10.4 Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies:
11. Inteligncia Emocional
11.1 Os componentes da Inteligncia Emocional:
11.2 Quociente de Inteligncia:
11.3 Quociente Emocional:
11.3.1 Componentes do sistema emocional:
11.3.2 Habilidades que precisamos ter:
11.3.3 A Inteligncia Emocional capacita para:
12. Motivao
12.1 A teoria de motivao de Maslow
12.2 A teoria de motivao de Herzberg
12.2.1 Fatores de manuteno:
12.2.2 Fatores de motivao:
12.3 A teoria de Hendrie Weisinger
12.4 Os elementos da motivao so comuns a todos ns:
13. Reconhecimento e Recompensas
13.1 Quatro chaves para tornar eficazes as recompensas:
14. Como motivar uma equipe?
15. Automotivao: a chave dos resultados dos vencedores
16. Referencial Bibliogrfico

1. Introduo

Esta apostila foi produzida pelo Sr. AEronssaytt Gomes Lima de Oliveira
graduando de Administrao de Empresas, acreditando que pode contribuir
para o desenvolvimento contnuo de lideres. O contedo O Verdadeiro Lder
Faz as Coisas Acontecerem pelo Exemplo, tem como objetivo oferecer um
abrangente arcabouo metodolgico, que auxiliar os participantes no
desenvolvimento e aperfeioamento de suas habilidades como lderes.
Como resultado do treinamento, o participante dever ser capaz de avaliar
criticamente as tcnicas e ferramentas mais adequadas para a realizao de
suas atividades e funes como lder, montar um plano de gerenciamento
as principais atividades relacionadas funo que desenvolve. As principais
competncias a serem desenvolvidas neste curso esto relacionadas com o
desenvolvimento pessoal e tcnico na gesto de equipes, reconhecendo a
grande influncia que as pessoas e suas interaes exercem sobre a
performance global na gerao dos resultados.

O curso est estruturado de forma a capacitar o participante para planejar e


gerenciar recursos humanos, utilizando slido embasamento terico
complementado por um conjunto de prticas pedaggicas comprovadas,
aplicveis maioria das organizaes polticas, e sobre as quais h um
amplo consenso sobre seu valor e utilidade, no desenvolvimento das
competncias pessoais e tcnicas, no mito intra-psiquco, inter-pessoal e
intra-grupal.

2. O que precisamos cuidar para alcanar o sucesso como lder?

Antes de cuidar bem de algum, tem-se que primeiro cuidar de si mesmo,


fazendo isso, seremos mais saudveis, felizes e capazes de ajudar os
demais componentes do nosso grupo de relacionamento.
Precisamos fazer uso da empatia, que a habilidade de colocar-se no lugar
da outra pessoa, e trat-la da maneira que gostaramos de ser tratado, com
este comportamento prestaremos sempre o melhor atendimento.
Partindo do princpio que, o mundo o reflexo de como ns o percebemos
e ns somos o reflexo de como o mundo nos percebe, evidencia-se
necessidade da busca de um aprendizado continuo, que amplie e adestre a
percepo em uma constante recontextualizao das atitudes, adequao
dos comportamentos mais as diversas situaes ou de conflitos. Ento
baseado na premissa de que a diferena entre uma coisa e a mesma coisa
depende da maneira que cada um olha para ela, ento podemos afirmar
que a formao do lder de sucesso, no depende de como ele percebe o
mundo com os seus olhos e como se comportar em funo desta percepo,
mas como percebe o mundo atravs dos olhos dos seus liderados
adaptando as demandas de comportamentos.
3. Lder e Liderana

O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,


consulta.
A liderana envolve comunicao, planejamento, controle, objetivos e
correes.
3.1 Lder

O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,


consulta. Liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, tornlas capazes de criatividade, auto-realizao e visualizao de um futuro
melhor para si prpria e para a organizao em que trabalha.
3.1.1 Objetivos de um lder

Desafiar processos: tomam iniciativas, inovam...

Inspirar uma viso compartilhada: viso clara, do vida aos


sonhos.

Permitir que os outros ajam: no alcanam o sucesso sozinho.

Moldar o caminho: praticam o que pregam, seus exemplos falam


muito alto.

Incentivar: elevam a moral da equipe, reconhecem as realizaes de


seus colaboradores.

3.1.2 Algumas das caractersticas do Lder:

Expansividade, participa de atividades que envolvam contatos


pessoais (o que no significa, necessariamente, ser extrovertido);

Inteligncia, para apreender rapidamente as idias, compreender


com habilidade e sensibilidade as situaes e participar na
construo de solues para os problemas;

Estabilidade emocional, para conjugar a necessidade de manter


ativa a viso do futuro, com as imposies da realidade ditadas pelo
cotidiano (o lder no pode conduzir seus liderados atravs de
precipcios intransponveis), atuando como um fator de equilbrio nos
momentos adequados;

Entusiasmo, transformando seus contedos em expresses


perceptveis para os demais;

Ousadia, sem resvalar na imprudncia, permitindo-se experimentar


de forma espontnea as inovaes contnuas que o ambiente e as
pessoas proporcionam-lhe;

Sensibilidade, para manter acesa a chama da viso, sem descuidar


do senso prtico que lhe permite compreender as questes relativas
s tarefas mais elementares, cujos detalhes tecem a delicada trama
do reconhecimento;

Confiana, essa a prudente rua de mo dupla, porque aquele que


no confia nos outros tambm no consegue neles despertar
confiana;

Imaginao, atualizando continuamente a viso que o inspira e


promovendo o inusitado nas percepes dos liderados (lembrando
que o inusitado fascina mais do que o fantstico);

Esprito crtico de seus atos, para que a persistncia no se


cronifique em apegos a erros aos quais todos se encontram sujeitos,
possibilitando vaidade dos sucessos obscuros a percepo da
realidade;

Senso de justia, para atuar com eficcia nas situaes de conflito


entre profissionais. A injustia neutraliza os esforos dos melhores
programas de trabalho e destri a motivao das pessoas;

Disciplina, para cumprir e fazer cumprir decises tomadas em


equipe, ainda que discorde de algumas, sem incorrer no extremo da
obstinao, como convm queles que possuem confiana em suas
possibilidades.

3.1.3 Diferena entre Lder Terico e Lder de Resultados

Aspecto

Lder terico

Lder de resultados

Autoridade

Chefe

Lder/facilitador

Postura

Burocrata

Empreendedor

Responsabilidad Responsvel pelo setor Responsabilidade compartilhada


e
Foco de ao

Voltado para o superior Voltado para o cliente

Tomada de
deciso

o que decide

Facilita a deciso

Comunicao

Centralizador

Disseminador

Negociao

Perde-ganha

Ganha-ganha

Delegao

Centraliza

Delega

Informao

Recebe informaes

Monitora informaes

substituto

Visto como ameaa

Forma seu substituto

3.2 Liderana

A liderana essencialmente o resultado de habilidades humanas


aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratveis como
uma dimenso bsica da formao gerencial. Liderana no uma condio
passiva, mas produto de participao, envolvimento, comunicao,
cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Liderana
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Autoridade
------------------------------------------------------------------------------------------------------Servio e Sacrifcio
------------------------------------------------------------------------Amor
-----------------------------------------------Vontade
--------------------------

3.2.2 Tipos de Liderana

*Autocrtica

*Democrtica

*Liberal

Autocrtica

O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada


uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo;

O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu


companheiro de trabalho;

O lder dominador pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho


de cada membro.

Democrtica

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e


assistido pelo lder;

O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede


aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates;

A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem


liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder


objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

Liberal

H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima


participao do lder;

A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais


variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes
sempre que solicitado;

A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do


grupo.

Absoluta falta de participao do lder;

O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas


comenta as atividades quando perguntado.

O foco do nosso trabalho a:


Liderana democrtica: O lder conduz, orienta o grupo e incentiva a
participao democrtica das pessoas.
3.2.3 A essncia da liderana de resultados

A essncia da liderana no est em obter poder, mas em colocar poder nos


outros para traduzir suas intenes em realidade e sustent-las ao longo do
tempo.
Lderes so pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos
liderados.
4. As quatro funes tradicionais na administrao ou do lder de
resultados
4.1 Planejar
Estabelece os objetivos da organizao, especificando a forma como sero
alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de
aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que
servir de base diretora operacionalizao das outras funes.
4.2 Organizar
a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o
planejamento estabelecido.
4.3 Dirigir
Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que
as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma
como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim
como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao
dos objetivos definidos.
4.4 Controlar
Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que
a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas.
5. Empowerment Empoderamento

Dar aos colaboradores a autoridade para tomar decises (decises


operacionais), em outras palavras delegar poderes.
A delegao uma importante ferramenta para os lideres aumentarem o
volume de trabalho que conseguem executar.

5.1 Aspecto da delegao

Delegao

Gesto tradicional

Gesto do Empowerment

Por que delegar?

Liberar o tempo da alta gerncia


para atividades nobres

Dar maior agilidade organizao,


melhor atendimento ao cliente.

O que delegar?

Trabalhos de rotina

Poder de deciso

Como delegar?

De cima para baixo

Prover condies para que a deciso


esteja perto da ao

Delegao de
responsabilidade

Responsabilidade limitada ao cargo Responsabilidade compartilhada

Pirmide hierrquica

Alta direo no topo

Alinhamento do delegadoAo superior hierrquico

Cliente no topo
misso e aos princpios da empresa

5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta:

Comunique a atividade/tarefa: diga exatamente o que para ser


feito.

Fornea o contexto da atividade: quais as razes de faz-la.

Determine os padres: quais os padres que devem ser seguidos


POP.

Outorgue autoridade: conceder a autoridade necessria.

Fornea suporte: indicar os recursos que sero necessrios.

Consiga comprometimento: certifique-se de que as pessoas


aceitaram a misso.

Um dos maiores problemas com a delegao no delegar autoridade e


recursos necessrios para executar a atividade.
5.2.1 Procedimento Operacional Padro - POP:

Resultados que se espera;

Atividades e padres que devem ser seguidos;

Cuidados especiais.

5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:

Definir claramente as responsabilidades;

Dar autoridade aos colaboradores;

Tratar os colaboradores com respeito, confiana;

Treinar o necessrio;

Dar informaes suficientes.

6. Estrutura organizacional

A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto


ordenado de cargos.

6.1 Estrutura organizacional do passado:

Direo Pensava

Gerencias e Chefias Cobravam

Nvel operacional Fazia

VELHO PARADIGMA:
--------Presidente/General
-------------------------------Vice-Presidentes/Coronis
---------------------------------------------------Gerentes Intermedirios/ Capites e Tenentes
------------------------------------------------------------------------Supervisores/Sargentos
----------------------------------------------------------------------------------------Empregados (associados) / Soldados (tropas)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------Cliente/Inimigo
6.2 Estrutura organizacional hoje:

Todos ajudam a pensar e cada um responsvel por gerenciar suas


funes.

NOVO PARADIGMA:

Cliente
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Associados (empregados)
------------------------------------------------------------------------------------Supervisores

-------------------------------------------------------------------Gerentes intermedirios
-------------------------------------------------Vice-Presidentes
---------------------------------Presidente
--------------7. Fazendo as coisas acontecerem atravs do poder

Poder e influncia, cinco fontes-chave de poder:

Poder pessoal: vem de dentro de voc. Vem da personalidade, do


carisma, da suas crenas e convices.

Poder pelos relacionamentos: vem da fora de seu crculo de


amigos.

Poder pela posio: vem da posio que se ocupa na hierarquia da


empresa.

Poder pelo conhecimento: vem da experincia, treinamento,


especializaes.

Poder das tarefas: vem do trabalho em si.

8. Responsabilidade, autoridade e participao

Algumas pessoas desconhecem o significado das palavras responsabilidade,


autoridade e participao, atropelando a estrutura organizacional causando
constrangimento e mal estar no sistema de trabalho, por saberem onde
termina seu limite e inicia o limite do outro.
8.1 Responsabilidade:

Indica quem na empresa responsvel por determinada tarefa.


8.2 Autoridade:

Significa que a empresa formalmente lhe conferiu o poder necessrio para


executar o trabalho.
8.3 Participao:

Significa responder pelos resultados que se alcana. Comunicao, dar


feedback das atividades.
9. Metas-EMARP

Especficas: metas claras.

Mensurveis: que possam ser medidas.

Atingveis: metas possveis.

Relevantes: aliadas as metas globais da empresa.

Prazos: ter incio e fim. Criando vrios pontos de referncias.

10. Reunies

Momentos agradveis onde os participantes explanam sobre determinado


assunto visando chegar a um senso comum, onde todos lucrem ou saiam
satisfeitos.
10.1 Pontos positivos:

Reunies so energizadoras: oportunidade para os colaboradores


serem ouvidos, independente da hierarquia ou do tempo de casa.

Reunies uma excelente maneira de se comunicar: utilizandose do Feedback.

Reunies desenvolvem habilidades de liderana: comunicar-se


na frente de colegas aumenta a auto-confiana.

Reunies elevam o moral: as pessoas querem saber o que est


acontecendo no processo poltico elas querem sentir-se parte
importante desse processo.

10.2 Pontos negativos:

Reunies sem foco: no se atinge os propsitos almejados.

Reunies em excesso: melhor ter menos reunies e mais


produtividade nas mesmas.

Despreparo para as reunies: sem pauta definida e informaes


necessrias para as tomadas de decises ou comunicaes eficientes.

Desperdcio de tempo nas reunies.

10.3 Maneiras de melhorar as reunies:

Esteja preparado: quanto mais preparo, melhores sero os


resultados.

Tenha agenda/pauta: lista de tpicos a serem abordados na


reunio.

Comece e termine na hora marcada.

Tenha menos reunies: convoque reunio quando nmero de


eleitores permitir o mximo de eficincia e eficcia nas explanaes.

Inclua em vez de excluir: oua todas as idias e procure selecionar


as melhores.

Mantenha foco: siga a pauta da reunio e deixe um espao para


assuntos gerais.

Rena e distribua as aes: distribua as responsabilidades para


mais participantes. Registre as decises tomadas.

Obtenha feedback: Solicite a opinio dos participantes. Pode ser


avaliao verbalmente ou atravs de formulrio de avaliao.

10.4 Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies:

Pea clareza;

Controle os dominadores;

Oua;

Resuma;

Contenha divagaes;

Administre o tempo;

Termine a discusso;

Teste o consenso;

Avalie constantemente o processo

11. Inteligncia Emocional

Willian James:
(pai da psicologia moderna)

Ao mudar as atitudes internas de suas mentes, os seres humanos podem


mudar os aspectos externos de suas vidas.

A inteligncia emocional simplesmente o uso inteligente das emoes.


Isto fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor.
O QI no suficiente para explicar os diferentes caminhos trilhados pelas
pessoas. Os mais brilhantes podem deixar-se levar por impulsos
desgovernados ou serem, s vezes, pilotos incompetentes de suas vidas
particulares.
Estudos mostraram que a Inteligncia Emocional a responsvel por nossos
sucessos e fracassos. Assim o desempenho pessoal determinado pelo
equilbrio entre nossas emoes e razes.

11.1 Os componentes da Inteligncia Emocional:

A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma


emoo;

A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles


puderem facilitar sua compreenso de si mesmo ou do outro;

A capacidade de compreender as emoes e o conhecimento


derivado delas;

A capacidade de controlar as prprias emoes para promover o


crescimento emocional e intelectual.

11.2 Quociente de Inteligncia:

formado pela quantidade de informaes que conseguimos guardar.


11.3 Quociente Emocional:

a autoconscincia e o controle emocional, que capaz de dominar os


impulsos, tolerando frustraes.
11.3.1 Componentes do sistema emocional:

Os pensamentos;

As alteraes fisiolgicas (sentir);

E o comportamento.

Ex. Se voc pensar que est chupando um limo suculento com


uma pitada de sal.
Tu vais pensar, sentir-se e o seu corpo vai comportar-se como se estivesse
chupando mesmo o limo. As palavras tm poder, mas tudo se inicia
primeiro com o pensamento que se transforma em sentimento e depois no
comportamento.

As pessoas com inteligncia emocional so otimistas, tem auto-estima, so


capazes de entender as outras pessoas de modo emptico e eficaz.

No mundo atual, to competitivo, indispensvel conhecermos o


comportamento humano. preciso reconhecer atitudes racionais, emotivas
e as necessidades bsicas, tanto em ns como nos outros.
11.3.2 Habilidades que precisamos ter:

Auto-conhecimento que permite a autocrtica.

Ter coragem para assumir responsabilidades pelos nossos atos.

11.3.3 A Inteligncia Emocional capacita para:

Autocontrole emocional: abandonando estado de esprito negativo.

Controle de impulsos: tolerando frustraes, ira, violncia sbita...

Crenas positivas: sobre os fatos da vida, os desafios constantes.

Saber interpretar os canais no verbais da comunicao.

Saber controlar as emoes em outra pessoa.

Ter adequada e consciente auto-estima.

12. Motivao

A motivao aquilo que o leva a despender energia numa direo


especfica com um propsito especfico.

Motivao intrnseca: vem das foras interiores.


Ex.: orgulho de se executar um bom trabalho

Motivao extrnseca: vem das foras de fora.


Ex.: receber bnus, ser reconhecido.

A maioria das pessoas considera a intrnseca mais forte.


12.1 A teoria de motivao de Maslow

12.2 A teoria de motivao de Herzberg

Classificou os fatores que influenciam o comportamento das pessoas no


trabalho em duas categorias:

Fatores de manuteno

Fatores de motivao

12.2.1 Fatores de manuteno:


So influenciados pelo salrio, pelo ambiente de trabalho, pela estabilidade
no emprego, poltica de administrao da empresa, e relacionamento com
os colegas e chefes.
12.2.2 Fatores de motivao:
So influenciados pelas responsabilidades pessoais, realizaes,
desafios, crescimento profissional, reconhecimento.
A falta de dinheiro leva a insatisfao, mas possibilitar s pessoas
crescimento profissional, reconhecimento, responsabilidades e desafios
levam satisfao e, portanto, motivao.
12.3 A teoria de Hendrie Weisinger

Diz que as fontes de motivao so:

Voc mesmo (pensamentos, atitudes);

Amigos, parentes e colegas;

Um mentor emocional (uma pessoa real ou fictcia);

Seu ambiente (o ar, a iluminao, os sons, mensagens dispostas em


sua sala).

12.4 Os elementos da motivao so comuns a todos ns:

Confiana,

Otimismo,

Tenacidade,

Entusiasmo,

Resistncia.

Confiana que nos permite crer que temos a capacidade de executar uma
tarefa.
Otimismo que nos d a esperana de que o desfecho ter uma soluo
positiva.
Tenacidade que nos mantm concentrados na tarefa.
Entusiasmo que nos permite ter o prazer no trabalho e a resistncia que
nos permite comear tudo de novo.
Resistncia ele brasileiro, no desiste nunca, a necessidade de ir onde
nenhum outro foi, chegar a frente de uma maratona.
13. Reconhecimento e Recompensas

Principais motivadores:

Agradecimento pessoal (verbal) do gerente...

Agradecimento, por escrito, do lder...

Promoo por desempenho;

Elogio em pblico;

Reunies para elevao do moral.

Os chefes raramente recompensam seus colaboradores.

Estatsticas mostram que:


58% raramente, ou nunca, receberam agradecimento verbal;
76% raramente, ou nunca, receberam agradecimento por escrito.
78% raramente, ou nunca, receberam promoes baseadas no
desempenho;
81% raramente, ou nunca, receberam elogios em pblico;
92% raramente, ou nunca, participaram de reunies para elevar o moral.

13.1 Quatro chaves para tornar eficazes as recompensas:

1.
Recompensa deve especificar o comportamento que est sendo
recompensado. Informar que comportamento similar acarretar
recompensa similar.

2.

Deve-se oferecer a recompensa com sinceridade.

3.
Deve-se oferecer a recompensa em tom positivo. Nunca faa uma
reprimenda imediatamente aps um elogio.

4.
Deve-se conceder a recompensa o mais prximo possvel do
acontecimento que a provocou. Grande parte do impacto dos prmios esvaise quando eles so entregues meses depois do acontecimento que se quer
reforar.

14. Como motivar uma equipe?

Motivar uma equipe um trabalho rduo e contnuo.

As pessoas precisam de uma liderana forte, motivada e vibrante.

As pessoas so motivadas para agir e obter um resultado.

Quem faz alguma coisa faz por duas razes: Obter resultado
desejvel ou evitar um resultado indesejvel. So as pessoas que devem
desejar o sucesso.

As pessoas so motivadas pela vontade de satisfazerem seus


desejos e necessidades. O segredo da motivao identificar o que
motiva a pessoa.

A motivao diferente em pessoas diferentes: as pessoas


pensam e agem de acordo com seus valores e experincias.

Mostre ao colaborador como ele est indo. As pessoas gostam


de saber em que estgio elas esto. Perspectivas que se encontram abertas.

Reconhea o valor pessoal: Elogie! Cada pessoa ao se encontrar


com voc espera ser notada. No observe sua equipe apenas para
encontrar erros.


Repreenda, mas sempre buscando construir: Muitos chefes se
realizam com a repreenso.

Identifique e neutralize os pregadores do mal, verdadeiros


mestres em mostrar erros, falhas e em desanimar qualquer um que se
disponha a ouvir seus comentrios. Voc, como lder, precisa faz-los jogar
no seu time, mostrar como esto prejudicando o trabalho da equipe.

Esteja sintonizado com as emoes da sua equipe. Voc como


lder, dever ser capaz de olhar nos olhos do seu colaborador e sentir
quando alguma coisa no est bem. Precisa sintonizar as emoes dos
membros da equipe e perceber situaes fora do normal que possam estar
prejudicando o desempenho daquele colaborador. Como podero se
concentrar no trabalho se esto passando por um srio problema? O apoio
neste momento fundamental para consolidar a sua liderana frente a seu
colaborador.

15. Automotivao: a chave dos resultados dos vencedores

Se talento e persistncia no garantem os melhores resultados,


ento o que falta? Seria a educao e a inteligncia?

Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou


negativo, ter metas, ser seta e no alvo, correr na frente para obter a
vitria. Talvez o incentivo poderia ser a grande diferena. O mundo nos d o
incentivo em forma de planos, trabalho, mercado, oportunidades e famlia.
Porm, o incentivo s til se encontra uma pessoa motivada. a diferena
entre os que do certo e os que do errado. a chave que abre a porta e
rene, na mesma pessoa o talento, a persistncia, a educao, a
inteligncia e o incentivo.

Essa motivao fornece consistncia construo dos propsitos


individuais, transformando nossos sonhosem realidade. No existe nenhum
truque para vencer. Mais do que qualquer coisa, o que existe uma atitude
cotidiana constante. Estar motivado representa 90% do caminho a percorrer
para ter um comportamento positivo e uma vida de resultados. O nosso
sucesso depende da nossa dedicao. Ele no admite que se desperdice o
tempo.

A motivao base da vitria e a chave que abre as portas do seu futuro,


enfrentando as adversidades com garra e persistncia, com educao e

inteligncia, com incentivo e, acima de tudo, disposio em ser uma pessoa


positiva, que sabe que qualidade no comea com algo, mas comea com
algum, em todos os nveis, e isso faz a diferena. Motivao, a
verdadeira arte de um lder.

16. Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos - Ed. compacta, 6 Ed. 2000.