Lean Construcción

Lean Construction
1.
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8.
Introduccin
Lean Construction como una filosofa de planificacin de proyectos
Teora del ltimo planificador
Implementacin del sistema del ltimo planificador: mtodo, barreras y resultados
Anlisis de resultados
Conclusiones
Bibliografa
Apndices
CAPITULO I
INTRODUCCIN
1.1.- Antecedentes generales.
Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante. Manifestndose
con cambios significativos en el modo de gestin, que incorporan calidad, seguridad,
especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y otras disciplinas de gestin.
Antes, las obras pblicas eran totalmente manejadas con presupuesto fiscal, con problemas de
plazos que no se cumplan, obras que aumentaban su valor y mucha ineficiencia de gestin,
recuerda don Eduardo Arriagada, Ex Director de Obras Pblicas del MOP 1.
Una visin similar acerca de la planificacin convencional es la que tienen algunos autores como
Cornick 1991; Austin 1994; Koskela 1997; Ballard and Koskela 1998; Formoso 1998. Estos autores
tienen la visin de que la planificacin y el control, son sustituidos en muchas oportunidades por
caos e improvisaciones, causando: mala comunicacin, documentacin inadecuada, ausencia o
deficiencia en la informacin de entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignacin
de los recursos, falta de coordinacin entre disciplinas y errtica toma de decisiones.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre ellos estn:
La administracin de proyectos, la ingeniera concurrente, modelos de procesos, Ingeniera del
valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de informacin tecnolgica, nuevos ndices de
desempeo, etc. (Ballard y
Koskela 19980). Aunque los enfoques anteriores contienen
interesantes y aparentemente efectivas tcnicas, estn sumamente fragmentadas y carecen de
una slida base conceptual. Esta base terica, faltante en las tcnicas anteriores, debe ser
entendida como una relacin entre tres diferentes modelos: conversin, flujo y valor, entendindose
por valor el nivel de satisfaccin del cliente.
Una serie de investigadores, nacionales e internacionales, han realizado un esfuerzo por
conceptuar los problemas de la industria de la construccin, estructurando un marco terico que
nos permita entender mejor qu tipo de produccin es la construccin. Esta referencia terica
desarrollada recibe el nombre de Lean Construction o Construccin sin Prdidas, cuya funcin
es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique prdidas, en el entendido que estas
prdidas implican menor productividad, menor calidad, ms costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares emanados de la
empresa manufacturera. La industria de la construccin observ por muchos aos, de manera
expectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofas y prcticas al
mundo occidental. La nueva filosofa de produccin ha demostrado que las nuevas tcnicas,
difundidas ampliamente en la industria automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en
la industria de la construccin. Experiencias internacionales han demostrado que la
implementacin de la filosofa Lean Construction puede mejorar la coordinacin de todos los
agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de ste.
1.2.- Discusin bibliogrfica.
1
Cambio de Gestin en la Industria de la Construccin: Un Tren que parti sin Posibilidad de Regreso. Reportaje especial, Revista BID,
N 26, 2002.
CONSTRUTEC INGENIEROS & ARQUITECTOS
GERENCIA DE OBRAS Y PROYECTOS
Para comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos hacer por lo menos un anlisis a
las prcticas convencionales realizadas en la planificacin actual. Muchos son los esfuerzos de
muchos autores por lograr entender las causas por qu la planificacin que hacemos a diario en
nuestras obras es poco fiable y muchas veces errada, en el proyecto completo incluyendo
Ingeniera bsica y de detalle, adquisiciones, compras, etc. 2
Con el fin de conocer y discutir algunas tcnicas de Lean Construction, el autor rene la
informacin proveniente de muchos autores, en especial los agrupados en el Grupo de Lean
Construction (LCI), pues los trabajos iniciales hechos por Koskela, Alarcn, Howell, Ballard, entre
otros, requieren de un estudio ms detallado para poder ser implementado y no sean slo un
Sistema terico.
El captulo introductorio se basa en el informe tcnico realizado por Gregory Howell para el Lean
Construction Institute llamado: What is Lean Construction, que presenta un buen acercamiento
inicial a la nueva filosofa explicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el estudio de la
filosofa Lean.
En el captulo II, para referirnos al Lean Construction como una filosofa de programacin de
proyectos, el autor se acoge al anlisis del documento publicado en 1992 por en Ingeniero
Finlands Lauri Koskela llamado Application of the New Production Philosophy to Construction.
En este documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra los primeros
acercamientos de la filosofa de Lean Production a la Construccin, por cierto, muy antigua en la
industria automotriz.
En el captulo siguiente se detalla una de las metodologas ms usadas para el control de
produccin en la construccin bajo la filosofa Lean, el Sistema del Ultimo Planificador. Como
veremos ms adelante, esta herramienta ha sido probada con xito tanto en Chile como en el
extranjero. El capitulo III intenta demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir
considerablemente la variabilidad en los proyectos de construccin, adems de hacer el proceso
de planificacin mucho ms fiable. Basaremos este estudio principalmente en los aportes hechos
por el Profesor de la Universidad de Nuevo Mxico, Glenn Ballard en su trabajo llamado The Last
Planner System of Production Control, uno de los documentos ms tiles para estudiar los
fundamentos, partes y ejemplos de aplicacin.
Los ejemplos de aplicacin publicados por los integrantes del Lean Construction Institute servirn
como apoyo prctico al autor para aplicar las herramientas Lean Construction, adems de una
serie de experiencias chilenas en la implementacin del sistema del Ultimo planificador,
analizaremos los resultados obtenidos en estas puestas en prcticas para comprender sus
mtodos, barreras y soluciones.
Esperamos que la bibliografa escogida y analizada sea suficiente para producir un acercamiento
inicial del lector a la filosofa Lean Construction.
1.3.- Descripcin de los elementos sujetos a estudio y el acotamiento del tema a tratar.
Desde del ao 2001, la Universidad Catlica de Chile junto a la Cmara Chilena de la Construccin
ha puesto en prctica el Programa de Excelencia en Gestin de Produccin, junto a una serie de
empresas nacionales, con el motivo de mejorar la gestin de produccin, en las empresas
constructoras chilenas. Estas experiencias han sido demostradas por el xito alcanzado por las
versiones Europeas y Norteamericanas del Lean Construction Institute (LCI) y del Lean Enterprise
Institute (LEI) como medida para desarrollar investigacin en gestin de produccin.
Este proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a mejorar la produccin: Identificacin y
Reduccin de Prdidas, Medicin de Indicadores de Desempeo, Nuevos Mtodos de Planificacin
y Control (Sistema del ltimo Planificador) y la Preparacin y Presentacin de Proyectos de
Investigacin.
El objetivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que existen para mejorar,
detrs de la implementacin del Sistema del Ultimo Planificador.
2
Este juicio acerca de los mtodos convencionales de planificacin nace de la inseguridad que tienen muchos investigadores sobre las
tcnicas utilizadas en la actualidad, basadas en directrices verticales, planes tentativos e inciertos. No pretendemos desechar los mtodos
actuales de planificacin, pero s, redisearlos y complementarlos con nuevas herramientas que nos lleven a un mejoramiento global de
nuestro sistema de planificacin.
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Estudio e Implementacin de una nueva filosofa de Planificacin de Proyectos Lean Construction
Las herramientas utilizadas para esta investigacin sern las siguientes:

Estudio de la base terica que sustenta la nueva filosofa.
Rediseo del proceso de Planificacin, incluyendo nuevas etapas y Controles.
Motivar la participacin de los distintos estamentos en los procesos.
Medir la variabilidad en distintos indicadores.
Medicin de la eficacia de la Planificacin mediante el Porcentaje de Actividades
Completadas (PAC).
CAPITULO II
LEAN CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFA DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS
2.1 Resea histrica.
Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Japn en el ao 1950, las
cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas bsicas en el Sistema de produccin de
Toyota es la eliminacin de inventarios y prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes,
reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas,
cooperacin entre los proveedores, entre otras tcnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984,
Shingo 1988).
Simultneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo
la direccin de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofa de calidad
fue desarrollada basada en un mtodo estadstico de garanta de calidad, fue un acercamiento
mucho ms amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras
herramientas, para su desarrollo en las empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de
pruebas y errores; pero no establecieron una base terica de fondo. Por consiguiente, hasta el
principio de los aos 80s, la informacin que tena el mundo Occidental fue muy limitada. Sin
embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamrica comienzan aproximadamente en 1975,
debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el
acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982, Schonberger 1982,
Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangr 1987, Edosomwan 1990). A
principios de los aos 90s, la nueva filosofa de produccin, es conocida con diferentes nombres (la
fabricacin de clase mundial, Produccin flexible, nuevo Sistema de produccin), la cual ha sido
practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en Amrica y Europa. El
nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a nuevos campos, como la produccin
personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de
nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su
desarrollo, principalmente en Japn, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente
para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) (Akao
1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas
Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu
Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones, Las cadenas crticas y No fue la suerte (2
parte de La Meta), que ha revolucionado la administracin de negocios y por su extensin a la
Construccin. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofa de Planificacin de
proyectos, que nace a comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean
Production Japons, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la
administracin moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la
ingeniera de mtodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras.
Koskela propone esta nueva filosofa de Control de produccin en su tesis de Doctorado
Application of the New Production Philosophy to Construction, 1992.
2.2 Lean Production (Produccin sin prdidas).
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Al finalizar la dcada de los aos veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de
sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real
de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento
generalizado del fordismo3, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un
mercado de masas para la gran produccin acumulada. En el fordismo, la forma organizacional o el
control del proceso de trabajo se da a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico
de las mquinas, o sea, es el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje)
quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin (Coriat B et Al, 1988).
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las tcnicas taylorianas 4 de medicin de tiempos y
movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de produccin. Las reglas
generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escala de produccin cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y
con ello se logra una mayor efectividad de la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el
trabajo complejo al lograr una importante parcelacin de la ejecucin, una mxima de la subdivisin
del trabajo. Aqu la produccin de partes estandarizadas y en grandes cantidades se convierte en
la norma, el resultado es una mayor produccin, la produccin en masa, y una combinacin de
aumento de Productividad y de intensidad de trabajo.
Despus de la Segunda Guerra Mundial la expansin de las organizaciones de produccin
en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, gener grandes
estructuras burocrticas; rgidas, pesadas, previsibles, que respondan totalmente a dichos
mercados, sin embargo, a fines de los 60s el modelo empez a erosionarse con la ostensible
disminucin de Productividad.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo se
volvi natural esperar que cada ao un obrero produjera ms que el ao precedente y no se
encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminua, pero la productividad en el
ingenio humano, no pueden ser explotados por los mtodos taylorianos; los del embrutecimiento,
los de la parcelacin de las tareas, los de la dedicacin de turnos de trabajo de una forma
definitivamente repetitiva.
El modelo llegaba a su lmite y habra que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que
incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la
inflexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa, aunque el problema de
reactivacin econmica aun no se resuelva. Aqu hay que destacar que el Sistema Toyota tuvo su
origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos
de productos. Por tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente
competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en
serie, contrario al cambio.
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo
para lograr producir a bajos costos y volmenes limitados de productos bien diferenciados. (Coriat
B., 1992)
Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el mtodo estadounidense al indicar
que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin de costos al producir
automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos,
mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos
diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no
usaran los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La
3
El fordismo es una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la dcada de 1940 hasta la dcada de 1970, la denominada edad
dorada del capitalismo. Se caracterizada por la existencia de empresas basadas en mtodos de produccin en serie y a gran escala. Se
caracteriza por la cadena de montaje como regulador de la produccin.
4
Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado
es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones
resultan de gran actualidad.
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racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de costo mnimo o "fbrica mnima", que
aduce a la reduccin de stocks, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa
con el principio de "fbrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignacin de las
operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y pronta atencin a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la
produccin en el momento preciso y la auto activacin, de estas ideas nace el trmino Lean que
ya lo podemos definir como un sinnimo de mnimo, ligero, flexible u otros muchos trminos afines,
tales como; pobre, magra o sin prdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones competitivas
y aumentan el inters por encontrar la forma organizacional y la estrategia adecuada para lograr
ventaja competitiva. Las caractersticas del Modelo Japons han sido bien resumidas (Womack
J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993) en los trminos
siguientes:
1. Eliminacin de los recursos redundantes considerados como prdidas y la implantacin del
Lean Production, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos
existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para
preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y tecnologas ms austeras y menos
trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a utilizar o
ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula tambin la relacin con el
cliente final y los programas de produccin que son elaborados con el objeto de que
presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino dependiendo de
su capacidad para colaborar con la empresa lder en proyectos a largo plazo. El resultado
es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de
recproca transparencia y contratos a largo plazo.
3. La participacin del personal en las decisiones sobre produccin, lo que presupone una
elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las
operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la multi especializacin de los
trabajadores , en la decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan
anomalas y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboracin para
solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas.
4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el
concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto ms rpida y econmica cuanto ms
prximo se est al momento en que se ha detectado el defecto. La consecuencia es que la
calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles
posteriores. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin
entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificacin de la calidad del material o
de la prestacin efectuada.
Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin
est sujeto a discusin y experimentacin de posibles soluciones.
Finalmente el sistema de premios se basar en incentivos grupales por innovacin y produccin de
alta calidad de la produccin en lugar de incentivos para produccin individual. El control debe ser
por autorregulacin, tendiendo a disminuir los controles externos, tales como inspecciones tcnicas
y controles de calidad posteriores a la ejecucin.
2.3 La Construccin y el concepto de actividad.
En parte de este captulo se analizar si el grado de problemas que existen en la visin
convencional de la produccin en las fbricas tradicionales, se presentan de la misma manera en el
campo de la construccin. Analizaremos primeramente los conceptos bsicos de la produccin en
el campo de la construccin, para despus enfocarnos a los problemas tradicionales causados por
estos conceptos convencionales que forman parte de la fsica de la Construccin.
2.3.1 La conceptualizacin tradicional de la Construccin
Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa aproximadamente slo un 10%
del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecucin global de ste. Por lo tanto una
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mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la no

disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificacin
es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de presupuestos,
programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto
(Bernardes, 2001). Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica
bsicamente en los siguientes puntos (Bernardes 2001):
a) La planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la experiencia de
los administradores.
b) El control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el
ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de ejecucin sin
ninguna relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de ejecucin de obras,
dando como resultado, la ineficiencia en la utilizacin de los recursos.
c) La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de produccin,
sin embargo en la industria de la construccin, se orienta ms bien al control de las
actividades. Un control orientado solo en las actividades, mide nicamente el desempeo
global y cumplimiento de los contratos, no preocupndose de las unidades productivas o
cuadrillas.
d) Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de
construccin; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a
realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
e) En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de software para
planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales de
sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificacin, estos programas
computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios.
Despus de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la fsica
de la construccin y sus problemas, adems de desarrollar soluciones correspondientes a mejorar
parte de sus mtodos. Reconocemos antiguas iniciativas estratgicas para mejorar como la
industrializacin, la integracin de la computacin, y la direccin de calidad total.
La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin
en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas),
respondiendo a un modelo de produccin conocido como Modelo de Conversin, el cual se
muestra en la Figura 2.1. Este modelo tambin considera subprocesos, denominados
genricamente, subprocesos de conversin.
Materiales,
Mano de Obra, etc.
Productos
Proceso de
Produccin
Subproceso A
Subproceso B
Subproceso C
Figura 2.1: Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
a) No diferencia entre las actividades de conversin, tales como hormigonado, albailera,
etc (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas,
controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo considera
que todas las actividades agregan valor.
b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso
puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos
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producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la

variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa
linealmente y secuencial mente a travs del sistema de produccin.
c) No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad
de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
La insuficiencia de un marco conceptual adecuado ha sido estudiada a fondo por Sanvido (1988),
Laufer y Tucker (1987) que sugieren una reexaminacin total de la filosofa de Proyectos. Aunque
esta carencia de un marco unificado conceptual y terico ha sido persistente a pesar de la
realizacin de crecientes esfuerzos por mejorar los defectos del modelo de actividad.
2.3.2 Por qu el modelo convencional ha sido adoptado?
Por qu el modelo de conversin ha sido usado en primer lugar, cundo sus desventajas, al
menos por la experiencia, son tan evidentes? Johnson y Kaplan (1987) dan una pista a una posible
respuesta.
El modelo de conversin fue establecido en siglo XIX, cuando las empresas y plantas
manufactureras se centraban solamente en conversiones. Hacia el final del siglo, la tendencia era
formar empresas jerrquicamente organizadas, controlando varios procesos de conversin. Los
procesos de produccin eran simples, flujos ms corto y organizaciones ms pequeas, pero los
problemas debido a la base conceptual permanecieron indiferentes. Slo ms tarde, cuando el
modelo de conversin fue aplicado a la produccin ms compleja, surgen problemas evidenciados
claramente.
2.4
El flujo en los procesos en la construccin.
La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos.
Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construccin basados en flujos, enfocados
en su valor y prdidas asociadas.
El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa en la
consideracin de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades
de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis mediante la
minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen
la mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin. El impacto sobre
stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los
procesos de conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan
valor (Alarcn, 2000).
2.4.1 Mediciones que debemos hacer
La medicin de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la
organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para las
organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer motivo es el principal,
mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho ms importante.
Los indicadores ms importantes enfocados en los flujos, segn la visin de Lean Construction,
deben ser:
Prdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el nmero de errores de
diseo u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de
materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Valor: El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos
sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un
proceso de medicin post venta o post construccin.
Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los
indicadores ms poderosos.
Variabilidad: La produccin en la construccin variar con alguna desviacin estndar, por
ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes instalados, facilidad
de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta desviacin de lo planificado
representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad
significa produccin confiable (Tommelein et. al. 1998).
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En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de

desempeo en tres categoras: Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores
deben cumplir los siguientes requisitos:
Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del
proyecto o del proceso.
Simplicidad: Deben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin.
Bajo costo: El costo de la medicin debe ser significativamente menor que el potencial
ahorro.
Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado.
Los ndices de desempeos de mayor importancia, por categora son:
POR RESULTADOS
Parmetros
Unidades
Desviacin del Costo
Costo Real / Costo Presupuestado
Desviacin del Plazo
Plazo Real / Plazo Presupuestado
Eficiencia de la M.O
HH Real / HH Presupuestada
Costo Real / Costo Presupuestado
Alcance de Obra
Cambio en alcance del
Costo de ordenes de Cambio/
Proyecto
Costo Presupuestado
Calidad
No Conformidad
N de no cumplimientos
Costo del No cumplimiento / Costo total de la
Obra
Cuadrillas de Remate
Costo de M.O de cuadrilla / Costo
M.O Total
Figura 2.2: ndices de desempeo de resultados globales del proyecto.
Resultados
Costo
Plazo
Mano de Obra
POR PROCESOS
Procesos
Parmetros
Productividad
Rendimiento
Construccin
Trabajo Rehecho
Prdida de Materia
Abastecimiento
Planificacin
Equipos
Atrasos
Conformidad con
especificaciones
Efectividad de la
Planificacin
Unidades
Real vs. Presupuestada
HH / ton
$ / ton
HH / m3
$ / m3
HH / ml
$ / ml
Etc.
Etc.
HH trabajo Rehecho / HH totales
% de prdidas de materiales con respecto al
Total Completado
HM Reales / HM Presupuestadas
N de pedidos atrasados / N total de pedidos
N de actividades en espera / N de actividades en el
periodo
N de pedidos con errores / N total de pedidos
% de actividades Completadas = N de actividades

totalmente Completadas / N de actividades
planificadas
Gestin
Avance
HH vendidas / HH presupuestadas
Diseo/Ingeniera
Cambios de Diseo
N de cambios / Total de Planos
Errores/Omisiones
N de errores / Total de Planos
Figura 2.3: ndices de desempeo de los procesos involucrados en un proyecto.
POR VARIABLES
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Variables
Seguridad
Parmetros
ndice de Accidentabilidad
Tasa de Riesgo
Unidades
(N de accidentes) x 100 / N total de trabajadores
(N Das perdidos) x 100 / Promedio
anual de trabajadores
Figura 2.4: ndices de desempeo de acuerdo a variables presentes en un proyecto.
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin:

El carcter de nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un proyecto ms difcil
es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (ndices de productividad,
rendimientos, etc.)
La dificultad de tomar datos en terreno.
La variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
La poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros.
Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de la mejor empresa del
mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas
veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir
la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. Para aquellas empresas
bajo la media, el primer objetivo implcitamente sealado debe ser alcanzar el promedio. Mas
adelante analizaremos en forma detallada la manera de encontrar el mejor desempeo de la
industria y la forma de poder referenciarlo con nuestros resultados mediante un proceso de
referenciacin de empresas o Benchmarking.
2.4.2 Problemas de flujo causados por conceptos directivos convencionales
El Lean Construction acepta los criterios de diseo del sistema de produccin desarrollados por
Ohno como un estndar de perfeccin. Pero cmo podemos aplicar el Sistema Toyota en la
construccin? La industria de la construccin ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz
y manufacturera debido a la creencia que la construccin es diferente. En un sentido logstico, en la
industria de la construccin existe una fuerte interdependencia entre proveedor-constructor-cliente,
incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la
construccin debe ser gerenciada de la misma manera.
Las prdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo pensamiento centrado en la
visin de conversin: Mantener la presin intensa sobre la produccin y sobre cada actividad
porque la reduccin del costo y la duracin de cada paso es la llave del mejoramiento.
Esta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los
esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de la tarea que le sigue o cambios en la
secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo
del programa si es posible. Dicha focalizacin en las actividades oculta las prdidas generadas por
la incertidumbre de la finalizacin de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra
secuencia lgica planificada o la llegada de recursos necesarios.
Manejar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad,
son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. La reduccin al mnimo de los
efectos combinados de dependencia y variacin se hace una cuestin central para la planificacin
y el sistema de control para lograr la reduccin de la duracin de cualquier proyecto de gran
complejidad. La necesidad de mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rpidas es obvia
pues la complejidad es directamente proporcional al nmero de actividades que pueden interactuar.
Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificacin y control.
El primer objetivo del Lean Construction es entender "la fsica" de produccin en la Construccin,
los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro
de stas.
La fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la educacin de la
construccin, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que describe
los movimientos de las unidades de produccin a travs del proceso de construccin de la obra 5.
5
Las unidades de produccin en la construccin son: materiales, equipos y mano de obra.
__________________________________________________________________
Las crticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres grupos:
mtodo secuencial de realizacin del proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles
segmentados.
A continuacin se explican cada uno de estos puntos brevemente:
a) Mtodo secuencial de realizacin de proyectos: durante la planificacin, la totalidad de las
tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes
especialistas para su completa ejecucin, no existiendo una visin global de la interaccin
entre ellas.
b) Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo tradicional, no se
efecta un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para reducir su
impacto; y se piensa que existe un nivel ptimo de calidad pues son eliminados en
controles posteriores (Koskela 1992). Adems nuevos sistemas de Gestin de Calidad son
usados como herramientas de Marketing para la adjudicacin de propuestas y no como un
medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminacin del trabajo
rehecho.
c) Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan slo las partes
componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad. En la mayora de
la ocasiones la razn de esta situacin recae sobre la estructura jerrquica de la
organizacin (Koskela 1992)
De los procesos de fabricacin, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos
principios directivos. Adems de estos conceptos genricos, la mala utilizacin del CPM (el mtodo
de camino crtico) o los mtodos de red son una cuarta fuente de problema especfica en la
construccin.
El problema de la Planificacin tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se
fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades
claves no se cumplen. (Alarcn, 1994) Los defectos de estos mtodos han sido observados en
algn u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas. Sin embargo, careciendo de una
teora slida, dichos esfuerzos han permanecido insuficientes o simplemente han quedado en
nada.
Presentamos a continuacin los principios de Lean Construction como una solucin a los
problemas antes mencionados.
2.5 Prdidas, cadena de valor y logstica desde el punto de vista de su direccin en la
construccin.
Como fuente principal de mejoramiento de la produccin en la construccin, Lean Construction se
centra en el mejoramiento de la logstica de la produccin, tanto de la cadena de los suministros
como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido los conceptos de
prdidas, valor, logstica y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de
mejoramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, sern
definidos a continuacin:
2.5.1 Prdidas
La nueva filosofa de Construccin sin prdidas acepta el concepto adoptado por Ohno como:
Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la produccin.
Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
buscamos clasificaciones de prdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones como
la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de
produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la
construccin es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para
identificar las causas de reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida de
productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes
categoras de tiempo improductivo:
1. Perdidas por esperas (inactividad)
2. Prdidas por traslados
__________________________________________________________________
10
3. Prdidas por trabajo lento

4. Prdidas por trabajo inefectivo
5. Prdidas por trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la que pertenecen:
a) Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala
planificacin o excesiva burocracia.
b) Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala
distribucin o disponibilidad.
c) Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la Construccin sin Prdidas propone nuevas herramientas de
diagnstico, medicin y mejoramiento para este propsito. Encuestas de deteccin a los
capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido
desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la
construccin. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, interrupciones y
mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planificacin en la construccin.
El objetivo fundamental es eliminar las restricciones de la organizacin propias de la naturaleza
de la produccin en la construccin, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la provisin
de materiales o almacenaje de herramientas prximas al lugar de construccin, modificar la
distribucin de las instalaciones, proveer de gras o elementos de transporte de materiales para las
eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
2.5.2 Cadena de Valor
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la informacin
hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el cliente reconoce
en un estado de pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un
elemento, albailera de un muro, etc.
La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea
directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.
Se define a la direccin de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una
secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que aumenten
beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio
(valor) para el cliente. Donde el valor se define como "cantidad, que crece cuando la satisfaccin
de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto (Lindfors,
2000). Usar el trmino de direccin de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser
agregado en todos los puntos del proceso.
2.5.3
Logstica
En la discusin acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera
en la industria de la construccin, el autor pretende dejar en claro que la filosofa de Construccin
sin prdidas apunta al mejoramiento de la Logstica como herramienta principal de eliminacin de
prdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas productivos tradicionales.
Recordemos que el proceso de produccin se entiende no solamente como secuencia de las
actividades de la conversin sino tambin como un proceso del flujo de materiales y de informacin
y como proceso de generacin de valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja competitiva no puede
venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversin, sino tambin reducir los
tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas
actividades son inherentes a un proceso logstico.
El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso de planificacin,
implementacin, control de la ejecucin eficiente de los flujos, el almacenamiento y
aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada
desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecucin con el fin de satisfacer los requisitos
del cliente".
En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario
que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso:
__________________________________________________________________
11
Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin;

Suministro de mano de obra;
Control del los programas de construccin;
Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno;
Direccin de los flujos de construccin;
Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso de ejecucin.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el control
antes, durante y despus de los trabajos de construccin.
Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica de
recursos y la logstica en terreno del proceso (Figura 2.5)
La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el proceso de
produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,
equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de recursos, transporte al
terreno y su entrega y control de almacenaje.
La logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flujo mediante la organizacin,
direccin y control en terreno. Esto significa, direccin de los sistemas de informacin, equipos de
seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de la actividad y
resolucin de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construccin en
terreno.
Proveedores
externos
Logstica de Proveedores
Clientes Internos
(En terreno)
Logstica en terreno
Figura 2.5: Funciones de la Logstica
Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de informacin hacia el
cliente y reducir al mnimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son
generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de produccin.
El nivel de informacin hacia el cliente se puede medir en relaciones exteriores entre la empresa
constructora y sus clientes finales, en relaciones exteriores entre la empresa y sus proveedores, y
en relaciones internas entre la empresa y sus cuadrillas de construccin en terreno.
En el primer caso (relacin: el cliente-empresa), el nivel de satisfaccin de cliente, pueden ser
medidos por la capacidad de la empresa de cumplir el perodo de la ejecucin con la calidad y el
presupuesto previsto. En el segundo caso (relacin: empresa-proveedores) y el tercer caso
(relaciones internas), el nivel de compromiso est determinado por la capacidad de la empresa de
proporcionar los recursos a las cuadrillas en terreno en el tiempo y en el lugar preciso.
__________________________________________________________________
12
Una discusin pendiente en trminos de la logstica, est basado en el costo total, ya que algunas
acciones que apuntan reducir algn costo individual de una actividad de logstica pueden causar a
un aumento en otros costos de la actividad (Lambert and Stock 1993). Por lo tanto, hay un conflicto
pendiente en los costos de la logstica. Por ejemplo, el costo de la carga puede ser reducido al
mnimo por la adquisicin en cantidades ms altas, pero ste causar probablemente un aumento
en costos de almacenamiento e inventarios.
El anlisis de costo total de los procesos se debe asociar siempre al anlisis del nivel de
disponibilidad de los recursos. Es un anlisis de la compensacin, porque un aumento en el nivel
de disponibilidad de los recursos generar un aumento del costo total.
Dicha discusin no ser resuelta por el autor, slo sern planteadas algunas herramientas de
mejoramiento basadas en la filosofa de la Construccin sin prdidas, que tienden a reducir a
largo plazo los costos producto de la reduccin de la dependencia y variabilidad de los procesos a
corto plazo.
2.6 Los principios de Lean Construction
El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de
investigacin en una base terica comn, como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visin de
Calidad (Pall 1987).
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de produccin, sobre
todo de los que carece el modelo de conversin. El nuevo modelo de produccin puede ser
definido de la siguiente forma:
La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al producto final
(figura 2.1, pgina 16). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen
inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este
proceso de actividades intrnsecamente diferentes representa la visin de conversin de
produccin; la inspeccin, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de produccin.
Movimiento
Espera
Proceso
A
Movimiento
Inspeccin
Espera
Proceso
B
Inspeccin
Figura 2.6: La produccin como un flujo de procesos: ilustracin simplificada. Los crculos
en gris representan actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades que
si agregan valor al proceso.
En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto consiste en
conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es atribuible a la eficacia de ambas; el nivel
de tecnologa, las habilidades, la motivacin, etc. de las actividades de conversin realizadas, as
__________________________________________________________________
13
como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades de
conversin se entrelazan entre si.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las actividades de
conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo transformada en un producto final.
As, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debera ser enfocado en su reduccin o
eliminacin, mientras que actividades de conversin deben ser ms eficientes. Esta idea principal
de la nueva filosofa de produccin se ilustra en la figura 2.7, pgina 33.
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo,
olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reduccin del costo y del plazo
total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal,
mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el
costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que s
agregan valor (actividades de conversin).
Visin convencional
Visin de Calidad
Costo de la
mala calidad
Costo total
del proceso
Nueva Filosofa de
Produccin
Costo de las
actividades que
no agregan
valor
Costo de las
actividades que
agregan valor
Incremento de la
eficiencia del
proceso
Incremento de la
eficiencia del
proceso y reducir el
costo de la mala
calidad
Reducir o eliminar
actividades que no
agregan valor
Figura N 2.7: Comparacin entre las diferentes visiones de produccin.

Cmo debera ser diseado, Controlado y mejorado un proceso de flujo? La nueva filosofa de
produccin propone los siguientes principios heursticos6.
Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas)
Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los
6
Heurstico: Tcnica de la indagacin y del descubrimiento. En algunas ciencias, manera de buscar la solucin de un problema mediante
mtodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empricas, experimentos o la experiencia (RAE).
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14
requerimientos del cliente

Reducir la variabilidad
Reducir el tiempo del ciclo
Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar
informacin y uniones
Incrementar la transparencia en los procesos.
Enfocar el Control del proceso al proceso completo
Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversin
Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).
Presentaremos entonces a continuacin los principios de la nueva filosofa para el diseo de
procesos de flujo en la construccin y su mejoramiento.
Debemos notar que la mayor parte de los principios de la nueva filosofa de produccin provienen
de un principio central. Unos son ms fundamentales que otros, pero es importante que notemos
que el origen de estos principios es muy reciente, por supuesto que su conocimiento crecer y
sern sistematizados muy rpidamente.
2.5.1 Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas)
Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia
muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo
general slo el 3 al 20 % de pasos aaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total
es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). Por qu estn all las actividades que no
agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas de origen: el diseo, la ignorancia y la
naturaleza inherente de produccin en la construccin tocada anteriormente.
La mayor parte de los principios presentados ms adelante estn dirigidos a eliminar actividades
que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las prdidas ms visibles
solamente por diagramas de flujo del proceso, luego sealar y medir actividades que no agregan
valor, como para el diseo de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos e instrumentacin),
para la ejecucin de sta es fundamental crear diagramas de flujo de procesos constructivos
claves.
Para la aplicacin de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se est
haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los flujos,
luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando
en busca del ptimo.
2.5.2 Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los
requerimientos del cliente.
Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de exigencias del cliente,
no como un mrito inherente de conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, el
cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que
preguntar por qu las exigencias de cliente no han sido consideradas.
El fundamento prctico de este principio es realizar un diseo de flujo sistemtico, donde los
clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas
semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser
mejorados en su diseo. El sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios o
Lookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son planificadas a
travs de una consideracin sistemtica de sus requerimientos. (Ver pgina 84)
2.5.3 Reducir la variabilidad
Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del
proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor. Taguchi
propone que cualquier desviacin de un valor objetivo en el producto causa una prdida al cliente
interno y al externo (Bendell, 1989).
__________________________________________________________________
15
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna actividad, aumenta el

volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teora de colas
que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).
Recordemos que la desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar
"variabilidad" y ausencia de sta se traduce en una planificacin confiable. Demostraremos ms
adelante, con la aplicacin del sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones ms
confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. Experiencias nacionales descritas en el
captulo IV, demostrarn lo antes mencionado.
2.5.4 Reducir el tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida ms til
y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora de los
otros dos. (Krupka 1992).
Un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo
requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo puede ser
representado en la figura 2.8, pgina 37:
Tiempo
de Ciclo
Tiempo
del
Proceso
Tiempo de
Inspeccin
Tiempo
de
Esperas
Tiempo de
movimiento
hacia la actividad
siguiente
Proceso
Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.
Un principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin de los tiempos de ciclo,
que obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por
eliminar las prdidas y la compresin del tiempo total del ciclo podran producir las siguientes
ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):
Cumplimientos de las fechas planificadas.
Reducir la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.
Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un cambio de rdenes.
La gestin resulta ms fcil porque hay menos requerimientos del cliente.
En cada escaln de la pirmide jerrquica de organizacin agrega generalmente un organismo de
control al proceso. Este hecho nos motiva en la bsqueda de disminuir capas de esta organizacin
jerrquica, as autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a tomar
decisiones: Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de control y de calidad.
Ejemplos prcticos de la reduccin de tiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados ms en
extenso por Hopp 1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990:
La eliminacin de los movimientos entre procesos (original del JIT) con el objetivo de
reducir tiempos de espera y as el tiempo del ciclo.7
Cambiar la disposicin de planta con el fin de reducir las distancias al mnimo.
Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos.
Atencin con las actividades que se podran cambiar de orden secuencial a orden paralelo.
Uno de los requisitos ms importantes para la reduccin del tiempo del ciclo, es el mejoramiento
para la toma de datos en terreno. La industria de la electrnica ha proporcionado sistemas PALM a
7
Existen mejores esfuerzos por la aplicacin del JIT en la Construccin. Uno de los acercamientos ms interesantes de la nueva filosofa
de produccin estn propuestas en Toward Construction JIT (Ballard & Howell, 1994)
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16
precios muchos ms asequibles para que las empresas provean a sus profesionales en terreno de
estas nuevas tecnologas, lo que ayuda a estandarizar el proceso de recoleccin de datos en
terreno. En la figura 2.9 se muestra la utilizacin de un simple programa computacional adaptado
para un sistema PALM, que permite una mejor obtencin de datos en terreno.
Figura 2.9: Ejemplo de un programa computacional para evaluar en terreno restricciones de

actividades e informacin acerca de los ciclos de trabajo, adaptable a sistema PALM y
computador personal. (Programa DEPLAN diseado por Hyun Jeong Choo et Al, para el
sistema del Ultimo Planificador para el Lean Construction Institute)
2.5.5 Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar
informacin y uniones
Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso aumentan los
costos ms all de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. Otro problema
fundamental de complejidad es la fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos
confiables que sistemas ms simples.
Simplemente puede entenderse como:
Reducir la cantidad de componentes de un producto.
Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de materiales.
La divisin vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agregan valor, que
pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos multidisciplinarios y autnomos).
Esfuerzos prcticos hacia la simplificacin incluyen:
Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades repetitivas. Debemos
evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra mediante
sistemas de calificacin del personal a corto plazo.
Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseo o partes
prefabricadas.
Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control por una cantidad
excesiva de ndices de productividad medidos.
2.5.6 Incrementar la transparencia en los procesos.
Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es transparente. La figura 2.10
muestra una simple informacin en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de mucha
utilidad para los participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del proceso
aumenta la propensin a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivacin para
mejorar. As, el objetivo es tratar de hacer la produccin ms transparente para facilitar el Control y
el mejoramiento para: hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean ms
visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).
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Figura 2.9: Proceso de construccin visible para todos los involucrados en l.

Algunos esfuerzos prcticos para mejorar la transparencia son:
Hacer los procesos directamente observables a travs de planos en planta apropiados,
figura anterior.
Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo, instrumentos,
contenedores, materiales y sistemas de informacin.
La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente
reconocer normas y desviaciones de ellas.
Figura 2.10: Ejemplo de transparencia. Tal como se informa la cantidad de accidentes

ocurridos en la mayora de las obras de construccin, una buena medida que aumenta la
transparencia, es comunicar el estado de la planificacin de la obra.
2.5.7 Enfocar el Control del proceso al proceso completo
Todo
proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de produccin en una
organizacin, en donde cada supervisor del proceso entrega su visin de cmo deben ser hechas
las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la planificacin
solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el
encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificacin peridicas.
Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo.
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18
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad de
control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En
organizaciones jerrquicas, se toman soluciones ms radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en
el control de sus procesos (Stewart 1992).
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y
subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no slo con el pedido
individual.
2.5.8 Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
El esfuerzo de reduccin de prdidas y aumento del valor en la gestin de los procesos tiene
carcter incremental, interno a la organizacin, que debe ser conducida u por un grupo especial
responsable. Este principio est basado en el Kaizen, filosofa japonesa del Mejoramiento Continuo
en general (no slo de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 2.11, presenta un
esquema simplificado del proceso de mejora continua.
Organizarse para el
Mejoramiento
FEEDBACK Retroalimentacin
Comprender el
Proceso
Modernizacin
(Innovacin Tecnolgica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
Continuo
Figura 2.11: Proceso de mejoramiento contino en cualquier proceso productivo.

El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitos esenciales para la
introduccin de las mejoras continuas en los procesos. Estandarizacin de los procedimientos, de
forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras.
La creacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemas es la base para
comenzar la estandarizacin de los procesos. El anlisis de las causas de no cumplimiento de la
planificacin apunta a conseguir el mejoramiento de los procesos. Una metodologa til para
identificar y medir estadsticamente las razones de no conformidad, se detalla en el captulo IV.
2.5.9 Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).
A diferencia de la tecnologa para conversiones, el mejor proceso de flujo no est referenciado;
tenemos que encontrarlo en algn proceso de clase mundial. A menudo el Benchmarking es un
estmulo til para alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas
inculcadas y las malas prcticas. Mediante ello, defectos fundamentales lgicos en los procesos
pueden ser desenterrados.8
Los pasos bsicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):
Saber del proceso; evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos.
Gracias a un Benchmarking, la empresa Ford observ que el departamento de Contabilidad de Mazda ha sido Controlado por solo 5
personas, en comparacin con el de Ford por ms de 500 empleados (Hammer 1990).
__________________________________________________________________
19
Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar, entender y comparar

las prcticas de los mejores.
Incorporar a las prcticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o incorporar en sus
propios procesos.
Ganar y adelantarse a travs de la combinacin de las fuerzas existentes y lo mejor de las
prcticas referenciadas.
Una metodologa detallada para el Benchmarking ha sido presentada extensamente por Robert
Camp (1989).
Muchos esfuerzos se han realizados en esta materia en Chile y en el extranjero. En nuestro pas
destaca la experiencia impulsada por la Cmara Chilena de la Construccin junto con una
prestigiosa Universidad Chilena llamado, Sistema Nacional de Benchmarking en donde se
referencian los procesos, variables y resultados de las empresas participantes en este proyecto 9.
Aunque lejos de los esfuerzos internacionales, como el famoso Benchmarking ingls M4I, en donde
las empresas muestran sus ndices de productividad y compiten por ocupar mejores ubicaciones
en el Ranking, las empresas chilenas ya estn alcanzando estos niveles de competencia, pues
as lo demuestra el inters que tienen las empresas por participar en procesos de referenciacin
conducido por la Cmara chilena de la Construccin.
CAPITULO III
TEORA DEL LTIMO PLANIFICADOR
(THE LAST PLANNER SYSTEM)
3.1 Introduccin
El sistema del ltimo Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los
procesos y reducir la variabilidad entre stos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible
de las actividades de la planificacin dentro de la filosofa Lean Construction.
El ltimo Planificador es un sistema de control de produccin en donde se redisean los sistemas
de planificacin convencionales para lo cual participan nuevos estamentos, incorporando en
algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos
en la planificacin.
El concepto de planificacin no debe ser entendido simplemente como la utilizacin de un
programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La planificacin debe
determinar lo que se debe hacer, cmo se debe hacer, qu accin debe tomarse, quin es el
responsable de ella y por qu. En este sentido, y con el fin de implementar un sistema de
planificacin que incorpore los puntos antes mencionados (por lo general ampliamente aceptados,
pero pocas veces implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del Ultimo Planificador,
basado en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la
fiabilidad de la planificacin y con eso a mejorar los desempeos. Este incremento de la
confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en dos niveles: planificacin intermedia
(Planificacin Lookahead) y planificacin semanal.
La orientacin de la planificacin utilizada en Lean Construction as como las tcnicas de control
empleadas, reducen las prdidas principales a travs de mejorar la confiabilidad del flujo de
trabajo. El punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de
la produccin misma. Los sistemas de gestin tradicionales, al carecer de un sistema que permita
predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general disean cuadrillas que deben adoptar
un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, la aplicacin de la
flexibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilidad en toda la lnea de produccin. Por lo
tanto, los sistemas de gestin de produccin actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y
por consiguiente prdidas.
Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la produccin har posible que se reduzca la
variacin de los requerimientos de recursos, as disminuir el rediseo de las operaciones
siguientes. Las tcnicas propuestas basadas en los principios de Lean Construction han sido
9
Para conocer mas informacin de la experiencia nacional de Benchmarking ver PROYECTO CORFO FDI-CDT: Sistema Nacional de
Benchmarking para el Sector Construccin (Alarcn 2000)
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20
probadas tanto en diseo como en construccin, en proyectos pequeos y grandes, fast track y
secuenciales, as como en el trabajo de subcontratistas especializados.
De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra en
construccin, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra.
El esfuerzo de planificacin inicial se convierte durante la ejecucin de la construccin en un
esfuerzo de control. Todo funcionara bien si vivisemos en un mundo perfecto. La planificacin se
suele desviar de los planes originales prcticamente el primer da de la obra, causando una
reaccin en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. Al ir
reduciendo las holguras dentro de la planificacin general, se va generando una presin mayor por
terminar ms rpido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, an peor. Los costos de
mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de recursos,
a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han
desarrollado una serie de metodologas para resolver el problema de la falta de confiabilidad de las
planificaciones en forma diferente. En principio, el enfoque para resolver el problema, es la
planificacin de horizontes de tiempo ms cortos, y por tanto ms predecibles, ms confiables.
Podemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente pregunta que el
lector se debe estar formulando. Quin es el ltimo planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de
produccin. El Ultimo Planificador tpicamente es responsable de la capacidad de las unidades de
produccin, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la
etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la etapa general de construccin puede ser el
ingeniero del proyecto, en una construccin especfica puede ser el jefe de obra o el capataz a
cargo.
3.2 Definicin
En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construccin. Por ejemplo, si la tasa
de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple nmero, digamos,
"Planeamos montar 80 toneladas de componentes de acero por da". Incluso aunque todas las
actividades puedan planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de produccin en forma
aislada es insuficiente para medir la velocidad de produccin como un todo. El simple nmero
solamente representa un promedio y la actual produccin variar con alguna desviacin estndar,
por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes, facilidad que la
instalacin alcance y acceda a su ubicacin final, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta
desviacin estndar representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de
variabilidad significa produccin confiable (Tommelein et. al. 1998).
La planificacin y el control son dos herramientas esenciales para la construccin. Estas
herramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organizacin
y durante varias veces en la vida del proyecto. Una buena planificacin debe ser enfocada hacia
los objetivos globales y sus restricciones.
ltimamente, alguien (individuo o grupo) decide el trabajo fsico y especfico que ser ejecutado
maana. Este tipo de planes han sido llamados asignaciones. La persona o grupo de personas
que realiza asignaciones es llamado "El ltimo planificador (Ballard y Howell 1994). 10
3.3 DeberaPuedo- Se har - Hecho
Los ltimos planificadores dicen lo que SE HAR, que debe ser el resultado de un proceso de
planificacin que DEBERA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A
continuacin se presenta en la figura 3.1 el funcionamiento bsico del sistema.
10
El ltimo planificador se refiere tanto a la persona que planifica como al proceso. (Alarcn, 2002)
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21
Debera
Puedo
Proceso de
Planificacin del
ltimo Planificador
Se har
Figura 3.1 Formacin de asignaciones dentro del sistema del ltimo Planificador
Lamentablemente, el rendimiento del ltimo Planificador a veces es evaluado como si no pudiera
haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "Qu haremos la semana que viene?,
Sin embargo, est en el programa semanal?" o Es una tarea que nos apremia?. Cualquier
supervisor de las actividades programadas considera estas actividades como si su responsabilidad
sea la de ejercer presin sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de obstculo.
Asumiendo que es necesario vencer obstculos, la entrega errtica de recursos tales como
la informacin de entrada y el impredecible trmino de alguna tarea que necesitamos terminada
para la iniciacin de otra, invalida la ecuacin supuesta de HAR con DEBERA, y rpidamente
causa el abandono de la planificacin que habamos realizado. Caemos entonces en
planificaciones tentativas que pocas veces cumplimos.
Se
Har
Puede
Debera
Figura 3.2 Interaccin de actividades planificadas. En la mayora de los proyectos lo que

puede y lo que se har son ambos subconjuntos de lo que debera hacerse. Si el plan (se
har) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el resultado ser la interseccin de
ambos conjuntos (Alarcn, 2001).
El fracaso de controlar activamente en el nivel de unidad de produccin (los trabajadores por
ejemplo) aumenta la incertidumbre y priva a los trabajadores de la planificacin como una
herramienta para proyectarse hacia el futuro. Es necesario cambiar el foco del control, desde los
trabajadores en si, a los flujos de trabajo que los une. El sistema de control de produccin del
ltimo Planificador es una filosofa, reglas y procedimientos para lograrlo.
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22
En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad de control de

produccin y el control de flujos de trabajo. El trabajo del primero es hacer progresivamente
mejores asignaciones a los trabajadores directos mediante el aprendizaje continuo y las acciones
correctivas. La funcin de control de flujo de trabajo es quizs evidente de su nombre, se refiere a
que debemos hacer que el trabajo fluya activamente a travs de las unidades de produccin para
lograr objetivos ms alcanzables.
3.4 Control de la Unidad de Produccin
Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificacin en el nivel de unidad de
produccin es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el ltimo
Planificador. Las siguientes son algunas de las caractersticas crticas de una asignacin:
Que la asignacin est bien definida.
Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
El trabajo seleccionado sea prctico para la cadena completa; esto es, puede ser hecho
(en el tiempo deseado).
Bien definido significa que est descrito suficientemente para que cualquier actividad pueda ser
preparada y su terminacin inequvocamente determinada. La secuencia correcta es aquella
secuencia compatible con la lgica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto,
objetivos, y estrategias de ejecucin. La cantidad correcta es aquella cantidad que los
planificadores juzgan de sus unidades de produccin capaz de completar despus de la revisin de
costos del presupuesto y despus de examinar el trabajo especfico que puede ser realizado.
"Prctico" significa que todo el trabajo previamente necesario est hecho y todos los recursos
requeridos estn disponibles.
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el nmero de actividades planificadas
Completadas dividido por el nmero total de actividades planificadas, expresadas como porcentaje.
El PAC se transforma en un patrn estndar para el control ejercido sobre la unidad de produccin,
derivado de un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del proyecto, estrategias
de ejecucin, presupuestos, etc. Los proyectos de altos estndares de calidad, presentarn
entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados,
detrs de un gran nivel de productividad.
El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del primer
supervisor de la planificacin. El anlisis de no cumplimiento de la planificacin puede conducir a
encontrar las causas de origen de la no conformidad. La medicin del rendimiento en el nivel del
ltimo planificador no significa que slo hagamos cambios en ese nivel. Las causas de un plan
fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organizacin, proceso o funcin. El anlisis del
PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre un buen y
un mal programa. El anlisis de las causas de no-cumplimiento de la planificacin que se realizan
semanalmente, es el corazn del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a
partir de la implementacin de un nuevo modelo de Planificacin.
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificacin de las causas de nocumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los constructores, directamente
responsables de la ejecucin del plan. Los motivos podran ser:
rdenes o informacin defectuosa proporcionada al ltimo Planificador; por ejemplo el
sistema de informacin incorrectamente indic que el trabajo previamente necesario
estaba terminado.
Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado
trabajo.
Fracaso en coordinacin de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una gra en el
momento preciso.
Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a una
tarea "incendio.11
11
Los profesionales encargados de la ejecucin de las obras de construccin son comnmente llamados apagadores de incendios
cuando se presentan atrasos, en actividades que generan un retraso global en la obra.
__________________________________________________________________
23
Error de diseo o error de alguna especificacin descubierta en el intento de realizar una

actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el anlisis y la mejora del PAC, y por
consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.
3.5 Control de los flujos de trabajo
Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo provocado por el
movimiento de unidades de produccin dentro de una secuencia y tamao deseado. El control
coordina la ejecucin del trabajo dentro de las unidades de produccin tales como el movimiento
de cuadrillas de construccin.
3.5.1 Lookahead Planning
En la planificacin jerrquica, el proceso Lookahead o planificacin Intermedia, cumple la funcin
de controlar los flujos de trabajo. La planificacin Lookahead es comn en las actuales prcticas,
pero tpicamente desempea la funcin de resaltar lo que DEBERA HACER en un futuro cercano.
En contraste, el proceso de planificacin Lookahead en el sistema del Ultimo Planificador, tiene
mltiples funciones que se encuentran a continuacin:
Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:
Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y
operaciones de trabajo de ms fcil manejo.
Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo.
Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
Poner al da y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos especficos:
Definicin de actividades.
Anlisis de restricciones.
Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin superiores.
Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3 a
12 semanas. El nmero de semanas sobre el cual se extiende esta planificacin Intermedia es
decidido basado en las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y
el tiempo de respuesta en la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y maquinaria.
Adems, la planificacin Lookahead no es fcil de determinar del programa maestro. De hecho, es
frecuentemente beneficioso formar un equipo que este haciendo el trabajo de proyectar
colectivamente el programa maestro para la prxima fase del proyecto.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificacin Lookahead, el programa maestro de
actividades es dividido en niveles de detalles (WBS) apropiados para la asignacin del plan de
trabajo semanal, en el cual tpicamente se rinden mltiples asignaciones para cada actividad.
Luego cada asignacin esta sujeta a un anlisis de restricciones para determinar lo que debe ser
hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir
dentro de la ventana Lookahead, slo aquellas actividades que pueden ser realizables, para
completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser
removidas, las potenciales asignaciones sern retardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso
de planificacin Lookahead.
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24
Actividades del programa

Maestro que entrarn en las
6 semanas (Arrastre)
Semanas de planificacin Lookahead

Asignaciones
Inventario
de trabajo
realizable
Chequear las asignaciones y tener

listo cada semana suficiente trabajo
para mantener 2 semanas para un
inventario de trabajo realizable.
Anlisis de
razones de No
cumplimiento
Explorar el programa
Maestro o de fases y
hacer paquetes de
actividades para
entrar en la ventana
Lookahead
Notificar al
coordinador del
estado de las
restricciones
Figura 3.3: Preparacin de actividades en la planificacin Lookahead

Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de
ejecucin del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este
permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), slo si todas las restricciones han sido
removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecucin. Si el planificador percibe una
restriccin en una de estas actividades, no podr dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es
mantener un inventario que sea ejecutable.12
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando as la productividad de
quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la
siguiente unidad de produccin.
3.5.2 Anlisis de restricciones
Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificacin Lookahead,
estarn sujetas al anlisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseo,
materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Adems de las
restricciones nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular:
permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.
La funcin principal del anlisis de restricciones es analizar por qu una actividad no puede ser
ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo anterior
complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser
ejecutada segn lo planificado.
Un Anlisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar
activamente la produccin y entrega, y proporcionar una coordinacin adecuada y oportuna ante
los problemas que se generen, esperando con suficiente tiempo de respuesta para planificar a su
alrededor.
3.5.3 Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un mtodo para introducir la informacin y recursos en un proceso
productivo. En contraposicin a este mtodo est el sistema de Empuje que esta basado en
entregar objetivos o datos de realizacin.
12
Los inventarios de trabajo realizable pueden parecer contradictorios a los objetivos del justo a tiempo. Para clarificar, todos los
inventarios de cualquier tipo deben ser reducidos al mnimo, pero tal como hay variabilidad en el flujo de materiales y de informacin,
poner proteccin a la produccin es necesario para absorber esa variabilidad. La reduccin de variabilidad permite la reduccin de los
inventarios para proteger la produccin (Por ejemplo, el inventario de trabajo realizable).
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25
La construccin ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la interseccin

en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir informacin y recursos en el proceso de
produccin, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del
Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo
de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Adems, haciendo buenas asignaciones del proceso de
planificacin Lookahead, constituye explcitamente una tcnica tipo. Por lo tanto el sistema del
Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuacin las figuras 3.4 y 3.5 enmarca
las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificacin tradicional y en el sistema
del Ultimo Planificador.
Objetivos del
Proyecto
Programa de
Trabajo
Informacin
Recursos
Debera
Ejecucin
Hecho
Figura 3.4: Sistema de Planificacin Tradicional por empuje de actividades

(Por pronsticos)
Debera
Puedo
Proceso de
planificacin del
ltimo Planificador
Se har
Figura 3.5: Sistema del ltimo Planificador: Un Sistema de Arrastre

3.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad
El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin es crtica para la
productividad de las unidades de produccin por las que el trabajo fluye en el sistema de
produccin, y es tambin crtico para el tiempo del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de
asignaciones realizables para cada unidad de produccin. De ser as se requiere la estimacin de
la carga de todas las partes del plan que realizar cada unidad de produccin y las capacidades de
cada una para lograr la finalizacin del trabajo. Los mtodos convencionales calculan una cantidad
__________________________________________________________________
26
para cada unidad de produccin, basados en los mejores promedios de datos histricos, como por
ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados
de una gran cantidad de prdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cundo estimamos la carga y la capacidad, asumimos
la utilizacin del 30 % o el 60 % de los recursos?, Qu suposiciones fueron hechas sobre la
variacin alrededor del promedio? Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean
reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos ms datos
exactos que los tpicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todava
debe hacer algunos ajustes. O sea, comnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la
capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinacin de las
dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios
frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no ser el
caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales.
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleracin
en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de produccin
pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de
ellos.
3.5.5 El sistema del ltimo Planificador como un todo
El ltimo planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se muestra
en la figura 3.6 pgina 60, el ltimo Planificador es un mecanismo que nos muestra la real
transformacin de lo que DEBERA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, as formando un
inventario de trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusin de
asignaciones en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los ltimos planificadores
(supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad HARN.
Objetivos del
Proyecto
Informacin
Programa de
Trabajo
Puedo
Debera
Sistema del ltimo

Planificador
Se Har
Recursos
Ejecucin
Hecho
Figura N 3.6: Sistema del ltimo Planificador

3.6 Componentes del Sistema del ltimo Planificador.
3.6.1 Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de
coordinacin de actividades que lleva a la realizacin de ste. Esta etapa es de vital importancia
para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro
__________________________________________________________________
27
o planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el verdadero
desempeo que posee la empresa en obra, slo de esta manera se podr dar validez al sistema
Ultimo Planificador, ya que se estarn supervisando tareas que, en la realidad, representan la
forma en que trabaja la empresa.
3.6.2 Planificacin Lookahead
El proceso de planificacin Lookahead es el segundo nivel en la jerarqua del sistema de
planificacin. Resalta las actividades que deberan hacerse en un futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendindose como flujo de trabajo la
coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, informacin
y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder
cumplir las funciones de la planificacin Lookahead, existen determinados procesos especficos. A
continuacin se explicarn cada uno de los procesos especficos que permiten desarrollar una
adecuada planificacin Lookahead.
3.6.2.1
Definicin del intervalo de tiempo de la Planificacin Lookahead
Recordemos que el nmero de semanas sobre el cual se extiende la PL es escogido de acuerdo a
las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificacin, y los tiempos de
respuesta para la adquisicin de informacin, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas
actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo
perodo desde el momento en que se piden recursos hasta que stos son recibidos. Estos perodos
de respuesta deben ser identificados durante la planificacin inicial para cada actividad incluida en
el programa maestro. Empresas nacionales que estn implementando estos nuevos procesos de
planificacin, han sistematizados sus procesos de planificacin Lookahead a intervalos de cuatro
semanas para poder comparar de una mejor forma sus resultados.
3.6.2.2
Definicin de las actividades de la Planificacin Lookahead
Para preparar la Planificacin Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro que
estn contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de
programacin inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un
nivel de detalle que nos permitir clarificar de mejor forma las restricciones que nos impiden
realizar una determinada tarea.
Lo que obtendremos en la planificacin Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de
tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que
determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restriccin es algo que limita la manera en que
una tarea es ejecutada. La restriccin involucra requisitos previos o recursos.
Despus de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificacin
Lookahead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones.
3.6.2.3
Anlisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un anlisis de
restricciones. Veremos en la tabla 3.7 pgina 63, una simple construccin de un anlisis de
restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseo, trabajo previamente
ejecutado, espacio, equipos y adems una categora ampliable para otras restricciones. Las cuales
podran incluir permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseo
prcticamente pueden ser extradas de la definicin del modelo de actividad: la claridad de las
directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo previamente necesario (datos, evaluaciones,
modelos), y recursos tcnicos para la ejecucin.
Seleccin de asignaciones: Estado de Restricciones
Unidad de Produccin
Actividad
Diseo
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Pre-Requisitos
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
No
Si
No
__________________________________________________________________
28
Si
Si
Si
Si
Si
F
Si
No
Si
Si
No
Tabla 3.7: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)
En el Apndice A muestra un ejemplo de una planificacin Lookahead con su respectivo anlisis de
restricciones ms completo utilizado por la empresa Bravo Izquierdo y Fuenzalida, participante en
el proyecto de implementacin del sistema del Ultimo Planificador.
Hay que dejar en claro que el Anlisis de Restricciones no slo involucra poner un Si o un No,
ya que detrs de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, stos son:
Revisin de las restricciones y Preparacin de las restricciones.
a)
Revisin
Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en relacin a sus
restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a
partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El
concepto de Revisin es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a
estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que existen actividades que,
llegado el momento de ejecutarlas, no podran realizarse por tener restricciones que lo impiden. La
figura 3.8 pgina 64, muestra que la labor del proceso de revisin es filtrar por ultima vez la
informacin que entrar en la Planificacin Lookahead.
Criterio de
Diseo
Estructuracin del
trabajo
Estado
actual
Y
pronosticado
.
Programa
Maestro
Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
tamao de esta.
Revisin (Screening)
Lookahead
Figura 3.8: Revisin de actividades antes del programa Lookahead.

La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificacin
Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las
restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberacin. Esto se repite en cada ciclo
de planificacin, cuando el planificador actualiza la planificacin Lookahead y se adelanta para la
prxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se
encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia, la cual tiene como objetivo determinar
el estado en que se encuentran stas.
b)
Preparacin de Restricciones
Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o
limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas para comenzar en el momento fijado.
El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada.
Esta accin se conoce como preparacin. La preparacin es un proceso que tiene 3 pasos:
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29
Confirmar el tiempo de respuesta: el remover una restriccin de una actividad comienza por
determinar quin es el ltimo involucrado en liberar la ltima restriccin faltante de esa actividad y
determinar cual es el tiempo de respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. Este
tiempo de respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea no ser admitida en
este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el
contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparacin. La
confirmacin de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido
durante la actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es conocido como arrastre, que significa
pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que
comienza.
Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser
necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho
esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser
cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE.
3.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las tareas que poseen alta
probabilidad de ejecutarse, es decir, est conformado por las tareas de la planificacin Lookahead
que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que
sabemos que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad:
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no
pudieron ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se
desea planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras (situacin ideal de
todo planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan
algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveer otras
actividades, con lo que las cuadrillas de produccin no quedarn ociosas, o lo que sera peor, no
terminarn realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que ms tarde
generen trabajos ms costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben
cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un
Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es ms que seleccionar un conjunto de actividades del ITE
que se realizarn en la semana siguiente.
3.6.3 Planificacin de trabajo semanal
La planificacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser
realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que
supervisan directamente la ejecucin del trabajo.
La gestin de proyectos tradicional aborda la planificacin semanal definiendo actividades y un
programa de trabajo, antes de comenzar, en trminos de lo que DEBE ser ejecutado. Las
actividades son identificadas, se estima su duracin y se organizan secuencialmente para cumplir
de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseando cuadrillas, que son
encomendadas por la administracin para hacer lo que el programa seala DEBE ser ejecutado,
sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo especfico. Los recursos se
asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecucin de
lo programado.
Despus que el programa ha sido determinado y el trabajo est en progreso, se renen los
recursos: materiales y mano de obra, y se termina adaptndolos al programa de la mejor manera
posible. Este sistema de trabajo se puede observar grficamente en la figura 3.9.
__________________________________________________________________
30
Objetivos del
Proyecto
Informacin
Programa de
Trabajo
Recursos
Debera
Ejecucin
Hecho
Figura 3.9: Sistema de planificacin tradicional por empuje de actividades

3.6.3.1
Formacin del Plan de Trabajo Semanal
Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una seleccin de tareas que se
encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo ser ejecutado en la prxima semana desde lo que
sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad. Slo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el
flujo de produccin de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la
unidad de produccin que ejecutar el plan de trabajo semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios
de calidad:
Definicin: Las asignaciones son suficientemente especficas para que pueda recolectarse el tipo
y cantidad correcta de informacin o materiales? El trabajo puede coordinarse con otras
disciplinas? Es posible afirmar al final de la semana si la asignacin ha sido terminada?
Consistencia: Son todas las asignaciones ejecutables? Entendemos lo que se requiere?
Tenemos lo que necesitamos de otros? Tenemos todos los materiales disponibles? Est
completo el plan anterior? Estn los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en
cuenta adems, que algn trabajo que debi estar listo la semana anterior ser terminado durante
la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarn en
la misma rea. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que
se planific.
Secuencia: La seleccin de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la red
CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? Son el resultado de estas asignaciones
esperadas por alguien ms? Existen asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad
identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para suplir
a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?
Tamao: Los tamaos de las asignaciones se determinan segn la capacidad individual o grupal
de las unidades de produccin antes de comenzar el perodo de ejecucin?
Retroalimentacin o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana
Existe una identificacin de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas?
En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde slo se deben incluir
asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.
__________________________________________________________________
31
tem
1
2
3
4
5
6
Descripcin
de la
Actividad
A
B
C
D
E
F
% Completado
Responsable Planificado
A. Prez
80
D. Gonzlez
100
A. Prez
40
D. Gonzlez
20
A. Prez
100
D. Gonzlez
100
# actividades Completadas
% de cumplimiento (PAC)
Logrado
Real SI
60
100 X
20
20
100 X
100 X
9
60%
NO
X
Anlisis del Nocumplimiento

Razn A
X
X
Razn B
Razn C
Figura 3.10: Ejemplo de un programa semanal de actividades

El sistema del ltimo planificador necesita medir el desempeo de cada plan de trabajo semanal
para estimar su calidad. Esta medicin, que es el primer paso para aprender de las fallas e
implementar mejoras, se realiza a travs del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC
evala hasta que punto el sistema del ltimo planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se
hara en la semana siguiente. Es decir, compara lo que ser hecho segn el plan de trabajo
semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando as la fiabilidad del sistema de planificacin
(Figura 3.10, pgina 70).
PUEDO
Proceso del
Ultimo
planificador
SE
HARA
PAC
(Cunto fue
realmente
ejecutado)
__________________________________________________________________
Recurso
s
Produccin
HECHO
32
Figura 3.10: Medicin del desempeo del Ultimo Planificador.

En la figura 3.11 veremos una visin global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.
Sistema de Planificacin
del ltimo Planificador
Criterio de
Diseo
Estructuracin del
trabajo
Programa
Maestro
Estado
actual
Y
pronosticado
.
Seleccionar la
secuencia de
construccin y el
tamao de esta.
Informacin
Preparacin del
trabajo por
chequeo y
arrastre.
Acciones
preventivas
para errores
repetitivos
Lookahead
Inventario de
trabajo
ejecutable
Seleccionar la
secuencia de
trabajo que
SABEMOS
PUEDE ser
hecho.
Recursos
Plan de
trabajo
semana
l
Produccin
PAC
y Razones
Trabajo
Terminado
Figura 3.11: Sistema del ltimo Planificador como un Todo.

3.7
Reunin de Planificacin Semanal
La planificacin del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunin en la
semana anterior. En esta reunin deben participar todos los involucrados relacionados con
prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los propsitos de
la reunin son los siguientes:
Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
Analizar las causas de no cumplimiento.
Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
Determinar las actividades que entran en la planificacin Lookahead, analizando y
responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
__________________________________________________________________
33
Realizar un adecuado anlisis de las restricciones (revisin y preparacin).

Determinar el ITE para la prxima semana.
Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
Determinar la preparacin necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propsitos de la reunin existe informacin que debe llevar el coordinador del
sistema de control y el ltimo planificador.
El ltimo planificador:
Lleva a la reunin su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una
primera opinin de las causas de no cumplimiento.
La informacin del estado del trabajo.
Lista tentativa de las tareas para la prxima semana
Una revisin del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la
ventana Lookahead.
Listado de las tareas que entrarn en el proceso Lookahead, adems de la planificacin
Lookahead de la semana anterior.
Coordinador:
Lleva programa Maestro y la planificacin Lookahead.
Lleva una comparacin entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad
productiva.
Actualiza y lleva el ITE.
La reunin debe seguir una determinada estructura. Slo de esta forma se asegurar que se
cumplan los propsitos de la reunin. A continuacin se seala una estructura que resume la
secuencia bsica a tratar en la reunin:
Estructura de la reunin
Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento,
tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible.
Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto,
aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.
Se analiza el anlisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, ms las
tareas remanentes de la semana anterior.
Con la planificacin Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE
preparado de la semana siguiente, cada ltimo planificador entrega las tareas para la
semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizar, analizando secuencia,
responsables, carga de trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado
es adecuado.
El coordinador se compromete a entregar al siguiente da el programa semanal a cada
ltimo planificador.
Adems se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificacin Lookahead
en relacin a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el
objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipacin o para dar
soluciones que faciliten esta liberacin.
Luego, y teniendo presente las tareas que cada ltimo planificador entrega como tentativas
para ingresar a la planificacin Lookahead, se verifican las que realmente entrarn a la
planificacin Lookahead contrastndolas con el programa Maestro.
Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas
tareas ingresadas a la planificacin Lookahead.
Teniendo la nueva planificacin Lookahead, el coordinador la entregar a ms tardar al da
siguiente a cada ltimo planificador.
__________________________________________________________________
34
Por ltimo se destaca el compromiso que asume cada ltimo planificador haciendo
referencia que es la instancia ms importante de la reunin.
En cada reunin semanal debemos discutir abiertamente la planificacin Lookahead, el inventario
de trabajo ejecutable y la planificacin semanal, sin imponer rdenes por parte del coordinador,
esto har que los ltimos planificadores se sientan partcipes dentro de la planificacin de la obra.
3.7.1
Resumen ejecutivo de una buena reunin de planificacin semanal
Asistentes
Administrador de Obra
Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificacin
Supervisin y capataces
Representante de la Of. Tcnica
Subcontratistas
Adquisiciones (Bodeguero)
Revisin de la semana anterior
Controlar el cumplimiento de las actividades

Calcular el PAC
Determinar las causas de No cumplimiento
Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento
Definir actividades pendientes
Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades
crticas
Preparacin de Programa semanal
Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior

Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable
Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador
Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera

por si existe algn inconveniente con las planificadas (Buffers)
Actualizacin del Plan Lookahead
Presentacin del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra
Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead
Definir un responsable para la liberacin de restricciones, definiendo las acciones para

esto.
Documentos e informacin que deben traer los asistentes
Planificador o Facilitador de la reunin
Programa Maestro
Plan Lookahead antiguo
Plan Lookahead nuevo tentativo
Posterior a la reunin entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes
__________________________________________________________________
35
Posterior a la reunin entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes
Ultimo Planificador
PAC
Causas de no cumplimiento
Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
Informacin del estado de trabajo
Estado de liberacin de restricciones bajo su responsabilidad
Plan de trabajo tentativo
Plan intermedio anterior
3.8 Estrategia de una metodologa de Implementacin del sistema del Ultimo Planificador
Para analizar ms a fondo el sistema del Ultimo Planificador, revisaremos la metodologa de
implementacin del sistema en muchas empresas constructoras chilenas. Nos concentraremos en
conocer cuales son los pasos para una exitosa puesta en prctica.
Las fases, inicialmente propuestas, en la implementacin del sistema del Ultimo Planificador se
complementaran con 2 fases claves: capacitacin y desarrollo de iniciativas que promuevan el uso
del sistema. Nos centraremos a analizar estas dos fases que son fundamentales para el xito de
cualquier iniciativa de mejoramiento en cualquier sector productivo, pues las restantes ya fueron
analizadas anteriormente (Figura 3.12, pgina 76).
__________________________________________________________________
36
Capacitacin
Fase I
Fase II
Desarrollar iniciativas que

promuevan la implementacin.
Fase III
Anlisis del
Programa Maestro
Fase IV
Planificacin Lookahead
(Intermedia)
Fase V
Plan de trabajo semanal

(Weekly work plan)
Fase VI
Anlisis de resultados.
Conclusiones de implementacin
Figura 3.12: Fases de una estrategia de implementacin del sistema del ltimo Planificador
y sus dos fases claves.
3.8.1 Capacitacin
Uno de los factores crticos en la implementacin del sistema del Ultimo Planificador es la
capacitacin, la cual proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal de
cualquier proyecto realice buenas prcticas. La capacitacin es un proceso fundamental para
producir un cambio en la visin de los agentes en el proceso. La figura 3.13 pgina 77 propone los
contenidos a revisar de cada taller o sesin de entrenamiento y las acciones que deben ser
coordinadas por los encargados de la implementacin (Entrenadores y miembros de la gerencia).
Investigadores nacionales proponen un plan de 6 a 8 semanas de capacitacin en tres talleres en
donde se proponen los contenidos de cada sesin, sus tareas y los impactos que puedan provocar
en la puesta en prctica.
Taller
N
1
(4 hrs)
Contenidos
Diferencias
entre el foco
tradicional y el
Last Planner.
Impactos de la
variabilidad
Descripcin del
sistema del
Ultimo
Tareas
Desarrollo de
reuniones
Consolidacin del
programa maestro
Medir el PAC
Registrar las
causas de no
cumplimiento
Seleccionar un
Impactos
Cambios de
visin
Incorporar nuevos
actores en el
proceso de
planificacin
__________________________________________________________________
Semana
N
1
37
2
(3-4 hrs)
indicador de
desempeo
Consolidar las
tareas iniciales
Inculcar procesos
LookAhead
Correlacionar la
informacin y los
indicadores
Tomar acciones
contra las razones
de falla
Disminucin de la
variabilidad
Mejor proteccin
de la produccin
Mas promesas
confiables
3a5
Eliminar las
practicas
negativas del
sistema
Eliminar casi
todas las barreras
Comenzar el
mejoramiento
continuo
Incrementar la
productividad
Figura 3.13: Acciones detalladas de capacitacin y sus posibles impactos.
6a8
3
(3-4 hrs)
Planificador
Discusin
acerca de
barreras.
Medicin del
PAC13.
Importancia de
las reuniones
semanales
Anlisis de las
causas de no
cumplimiento
Anlisis de la
informacin
recogida
Revisin de los
conceptos
Discusin de las
barreras
Estudio de la
reunin de
planificacin
Anlisis de las
causas de no
cumplimiento
3.8.2 Desarrollar iniciativas que promuevan la implementacin.

Este trabajo presenta una metodologa que ha sido desarrollada por un grupo de empresas
constructoras chilenas para seleccionar que tipos de incentivos se pudieran ocupar para promover
y aumentar las acciones que llevan a la utilizacin de nuevas acciones de mejoramiento de la
gestin dentro de sus organizaciones.
La implementacin de metodologas Lean dentro de la organizacin, requiere de niveles de
compromisos y participacin. Para obtener estos compromisos, es fundamental la investigacin de
los motivos y factores que resultan crticos en la puesta en marcha de estrategias de
implementacin. Las etapas desarrolladas en esta metodologa son las siguientes:
Etapa 1: Identificar un sistema de incentivos, como una estrategia que facilite su implementacin.
Los jefes del proyecto o los lderes de cada especialidad son claves, para generar el
compromiso con el fin de quitar de barreras para promover la implementacin.
Es fundamental para los participantes en el proceso tener un conocimiento suficiente de
los conceptos Lean y el plan de puesta en marcha.
Debemos definir las funciones de cada participante, sus responsabilidades y niveles de
autoridad de los jefes de proyecto y/o profesionales cuya participacin sea crtica.
Etapa 2: Provocar en las empresas un cambio en la forma de ver las cosas
13
Recordemos que PAT significa: Porcentaje de actividades terminadas. En la literatura existente encontraremos nombres como PPC
(Percent Plan Complete) o PAC (Porcentaje de actividades Completadas).
__________________________________________________________________
38
La interaccin directa entre los involucrados en la produccin mediante reuniones

peridicas de trabajo en donde se presenten todos los conceptos y experiencias
relacionadas con el tema.
Etapa 3: Diagnstico dentro de las empresas
Bsicamente se basa en la identificacin y anlisis de los factores que pueden afectar la
implementacin. Una vez identificados deben ser filtrados, pues no todos estos factores
pueden contar con el tiempo necesario para su anlisis o no son necesariamente crticos
(Figura 3.14).
Conflictos de
direccin
Recursos
Comunicacin
Incentivos de
mejoramiento
Tecnologa
Negociacin
Tiempo
Liderazgo
Informacin
Participacin
Figura 3.14: Algunos factores que pueden afectar la implementacin.
La bsqueda de incentivos para el personal, en la necesidad de motivacin para la puesta

en prctica, deben ser buscado justamente dentro de la organizacin. Encuestas a los
involucrados pueden ser de mucha utilidad para buscar el incentivo ms indicado dentro de
los recursos disponibles por la empresa. Algunas de los incentivos existentes dentro de las
organizaciones pueden ser las mostradas la figura 3.14 pgina 80.
Figura 3.14: Tipos de iniciativas existentes dentro de las empresas

__________________________________________________________________
39
Etapa 4: Anlisis de resultados

Identificar los incentivos para alcanzar una alta motivacin dentro de la organizacin.
Mediante encuestas al personal involucrado, tambin se pueden obtener estos elementos
que pueden ser: el reconocimiento del personal, una efectiva participacin, el
entrenamiento para mejorar el trabajo en progreso, premios econmicos o estabilidad
laboral.
Por otra parte, si bien un compromiso de la gerencia puede ser observado en trminos de
la participacin en el programa de mejoramiento as como la creacin de condiciones para
la participacin del personal en ello, la existencia de una persona que conduzca el
proyecto de mejoramiento claramente es fundamental. Los resultados en empresas
chilenas muestran que hay un 40 % de los involucrados en la planificacin, claramente no
identifican al lder que debe motivar la puesta en prctica del proyecto (Alarcn & Seguel,
2002). Por ello es crucial que la gerencia identifique claramente al lder en este proceso de
mejoramiento.
El nivel de informacin que se maneja en lo que concierne al progreso del proyecto de
mejoramiento (conocimientos, dificultades) tambin tiene una influencia significativa sobre
el comportamiento y la actitud de las personas que pertenecen a la organizacin. Sin
embargo, en empresas chilenas, el 55 % de los involucrados se declara inconsciente del
progreso del proyecto para la empresa, y adems, el 33 % no haba recibido ningn tipo de
informacin antes de su puesta en marcha en cuanto al proyecto, metodologa y alcance
(Alarcn y Seguel. 2002).
Etapa 5: Cambios y futuras acciones
Tomar las acciones de mejoramiento basado en el diagnstico realizado en las fases
anteriores.
Junto con la activa participacin de la gerencia de la empresa y los lderes de
implementacin, monitorear y controlar las acciones y sus impactos.
3.8.3
Otras recomendaciones
Cronologa de Reuniones
La cronologa de las reuniones deber ser semana a semana y pasar a formar parte fundamental
para la implementacin del sistema. Es necesario que se deje establecido el da y hora de la
reunin en la semana y respetar estos acuerdos como una forma de trabajo permanente.
Secuencia de Implementacin
Se recomienda realizar una secuencia de implementacin evolutiva, es decir ir implementando
partes del sistema hasta llegar a su implementacin total. A continuacin se da un ejemplo de una
secuencia de implementacin (Alarcn 2000):
Mes 1 :
o Formacin del trabajo semanal
o Medicin del PAC
o Anlisis de las causa de no cumplimiento y toma de acciones
Mes 2 :
o Creacin del Plan Lookahead
o Revisin y anlisis de restricciones.
Mes 3 :
o Implementar algn indicador de desempeo de procesos que de validez al PAC y
medir la variabilidad del indicador.
o Afinar conceptos de revisin y asignaciones de calidad.
3.9 Resumen
Como resumen, repasaremos la estructura jerrquica del sistema del Ultimo Planificador.
Luego del programa Maestro, en segundo nivel, est el proceso de planificacin Intermedia o
Lookahead Planning, sucedido por el plan de trabajo semanal en ltimo nivel (Weekly Work Plan).
La planificacin intermedia (proceso Lookahead) es una expansin del programa maestro, que
genera un programa de trabajo que, pensamos, puede ser ejecutado usando informacin del
estado actual del proyecto y pronsticos sobre la disponibilidad de recursos.
__________________________________________________________________
40
Como es sabido, el programa Maestro cubre todas las actividades del proyecto, desde el comienzo
hasta el trmino. En cambio, la planificacin Lookahead abarca intervalos de slo 4 a 12 semanas,
segn la complejidad del proyecto, en el futuro con relacin a la fecha de la planificacin porque la
incertidumbre sobre lo que vendr despus deja sin sentido un mayor detalle.
El plan de trabajo semanal es la planificacin que presenta el mayor nivel de detalle antes de
realizar una actividad. Escoger que trabajo ser ejecutado en la prxima semana desde lo que
sabemos puede ser hecho, recibe el nombre de asignaciones de calidad. Slo asignaciones de
calidad pueden entrar en un inventario de trabajo ejecutable y posteriormente al plan de trabajo
semanal, lo que protege el flujo de produccin de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo
confiable de trabajo.
CAPITULO IV
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DEL LTIMO PLANIFICADOR: MTODO, BARRERAS Y
RESULTADOS
4.1
Introduccin
El objetivo del siguiente captulo es aplicar parte de las tcnicas de Lean Construction en una
empresa constructora nacional. Esto se har a travs de la aplicacin del sistema del ltimo
Planificador. La implementacin se har desde el punto de vista de la oficina central y su forma de
organizacin para aplicar nuevas herramientas de gestin. Sern analizadas las formas y mtodos
de administracin de la informacin enviada por las obras de la empresa hacia la oficina central,
para cumplir con el objetivo fundamental de la presente memoria, el cual es; demostrar que la
aplicacin de estas nuevas tcnicas de gestin de produccin aumenta considerablemente la
productividad de la empresa.
Desde su conocimiento en Chile, el Lean Construction, la aplicacin de sus tcnicas han sido
dirigidas actualmente por la Cmara Chilena de Construccin (CCHC) a travs de un programa de
investigacin llevado a cabo por el departamento de gestin de la construccin de la Universidad
Catlica de Chile (GEPUC), tendiente desarrollar y difundir conocimientos sobre gestin y
tecnologas de produccin en el sector de la construccin, llevando a cabo las siguientes
iniciativas:
Implementacin de mtodos para identificar y reducir prdidas en sus proyectos de
construccin. A travs, de la aplicacin de cartas de balance y el muestreo del trabajo.
Medir indicadores de desempeos, comparados en un Benchmarking realizado en la
industria chilena, a travs del Sistema Nacional de Benchmarking.
Implementacin del sistema del Ultimo Planificador (Last Planner).
Se llevar a cabo la aplicacin de esta ltima iniciativa en una empresa constructora nacional,
pues es la ms importante para los objetivos de esta memoria. Adems gracias a esta
herramienta, se demostrar de forma fehaciente que la aplicacin de Lean Construction puede
generar un considerable aumento de la productividad.
4.2
Metodologa utilizada
Para repasar los conceptos revisados en el captulo anterior, se har un seguimiento a la
implementacin efectuada por el autor en la empresa constructora Bravo, Izquierdo y Fuenzalida
Ltda. Los pasos siguientes son un buen ejemplo a seguir, para realizar una buena aplicacin del
sistema del ltimo Planificador en una empresa constructora nacional, pues como repasaremos
ms adelante, la empresa obtuvo muy buenos beneficios con esta aplicacin. Los pasos a seguir,
para llevar a cabo la implementacin y obtener los resultados para cumplir con los objetivos
planteados inicialmente, son los siguientes:
Descripcin de la organizacin de la empresa para la implementacin de nuevas
herramientas de gestin: Se realizar un anlisis de la estructura organizacional de la
empresa junto con el anlisis de cada uno de los niveles jerrquicos y su relacin con el
sistema del ltimo Planificador.
Anlisis de la capacitacin realizada por la empresa para la aplicacin del sistema y
nuevas herramientas de gestin y compararlas con la propuesta por el autor de esta
memoria.
__________________________________________________________________
41
Descripcin y anlisis del procedimiento adoptado por los ltimos planificadores para la
asignacin de actividades en todos los niveles de planificacin; esto es, Plan Maestro,
Planificacin Intermedia (Lookahead) y Planificacin Semanal. Adems ser revisada
detalladamente la utilizacin de las planillas estandarizadas para la planificacin de obras y
cuales de los datos, que el ltimo planificador obtiene, son los ms importantes para tomar
decisiones de gestin.
Anlisis de los datos anteriores y la aplicacin de medidas correctivas aplicadas en la
empresa para el mejoramiento de la gestin. Cabe destacar, que tras analizar las causas
de no cumplimiento de la planificacin de la empresa, la principal causa fue el mal
desempeo de los subcontratistas, antes de la aplicacin del sistema del ltimo
Planificador. Se repasarn las medidas correctivas adoptadas.
Demostrar que; tras la aplicacin del sistema del ltimo Planificador en la empresa, ha
disminuido la variabilidad de la planificacin y por ende aumentado su confiabilidad.
Recordando que la disminucin de la variabilidad de la planificacin implica un aumento de
la confiabilidad de la planificacin y por ende un aumento de la productividad. Este
resultado se obtendr tras el anlisis, por parte del autor, de los datos de PAC obtenidos
por la empresa en cada una de sus obras.
4.3
Descripciones de la empresa.
La empresa Constructora Bravo, Izquierdo y Fuenzalida Ltda. (BIF), cuenta con ms de 30 aos de
experiencia en Chile. Con ms de 1.000.000 de metros cuadrados construidos, es una empresa de
liderazgo reconocido en nuestro pas, con una basta experiencia en la edificacin y construccin de
proyectos. En dicha empresa trabajan directamente sus socios, Srs. Luis Hctor Bravo Garretn,
Matas Izquierdo Menndez y lvaro Fuenzalida Lizana. Junto con un equipo dems de 25
profesionales a lo largo de todo Chile. El tamao de la empresa se ve reflejado en el la figura 4.1
que muestra las ventas histricas de los ltimos 8 aos.
Figura 4.1: Ventas histricas Bravo, Izquierdo y Fuenzalida (BIF)

Para detallar la especialidad de la empresa constructora BIF, se presenta en la figura 4.2 un
resumen del tipo de obras ejecutadas, caracterizada por m2 construido durante su historia.
__________________________________________________________________
42
Figura 4.2: Obras ejecutadas por la empresa BIF por Tipo expresado en m 2.
4.4
Forma en la cual la empresa conoce el mtodo y cules fueron las razones que
llevaron a la decisin de implementarlo.
En el ao 2000, la Pontificia Universidad Catlica de Chile a travs del Programa de Excelencia
en Gestin de Produccin (GEPUC) gana el Concurso Nacional de Proyectos organizado por el
Fondo de Fomento al Desarrollo Cientfico y Tecnolgico (FONDEF). Este proyecto tiene como
objetivos el desarrollo y difusin de conocimientos sobre gestin y tecnologas de produccin en el
sector de la construccin.
Para ello, GEPUC invita a participar en dicho proyecto a la empresa constructora Bravo, Izquierdo
y Fuenzalida (BIF) para la aplicacin de tcnicas de Lean Construction.
El proyecto de mejoramiento contempla dos etapas. El primero, integrado por 8 empresas
constructoras y un segundo grupo integrado por otras 10 empresas en donde participa Bravo,
Izquierdo y Fuenzalida (BIF). El segundo grupo de trabajo comienza a implementar nuevas
prcticas de gestin de produccin a partir de Junio de 2001, comenzando con tres obras piloto por
parte de BIF. Estas obras son:
Colegio Patricio Lynch.
Colegio Teresita de Lisieux
Residencias de la Foresta I y II.
La primera obra fue fundamental para que la empresa tomara conciencia de la eficacia del sistema
pues al trmino de ella, tras el anlisis de los resultados obtenidos, se concluye lo siguiente:
Aunque la construccin del colegio Patricio Lynch comenz un mes despus de lo proyectado,
fue entregado 2 semanas antes de lo estipulado por el contrato. Desprendindose de lo
anterior un ahorro de un 20% en los gastos generales. A la vez la empresa nota que en esta
obra existe un control de la obra menos intuitivo, ms estadstico y ms profesional.
Por las razones esgrimidas anteriormente, ms los excelentes resultados obtenidos por el grupo de
investigacin liderado por GEPUC, la gerencia de la empresa ampla la aplicacin del sistema al
resto de sus obras como lo muestra la figura 4.3.
Ao
Cantidad Total de Obras Cantidad Obras que aplican Last Planner
2001
11
3
2002
13
4
2003
15
15
Figura 4.3: Obras BIF que aplican el sistema del ltimo Planificador.
__________________________________________________________________
43
4.5
Mtodos y herramientas de planificacin aplicadas con anterioridad por la empresa

en contraste con las nuevas herramientas.
La figura 4.4 muestra la diferencia que existe entre el sistema tradicional de planificacin de
proyectos, aplicado con anterioridad por la empresa, en contraste con la actual aplicacin del
sistema del Ultimo Planificador. En el sistema tradicional, las actividades del plan maestro que
corresponden al periodo en el cual se est planificando entran al plan de trabajo semanal sin pasar
por un estricto y participativo control de las restricciones que estas actividades pudieran tener, tales
como; cancha, materiales, mano de obra o equipos. Es decir, que la falta de compromiso entre el
planificador y los involucrados en la produccin provoca muy poco cumplimiento de las actividades
que fueron planificadas. Es as como el anlisis de restricciones que con el que cuenta el sistema
es fundamental para producir certeza de que la actividad puede realmente ejecutarse.
Sistema de Planificacin Last Planner

Actividades
Planificadas
entrantes
desde el
Plan Maestro
Last Planner
Planificacin
Confiable
Tiempo
Antes del Last Planner
Despus del Last Planner
Figura 4.4: Sistema de planificacin de proyectos Last Planner

Los proyectos ejecutados antes de la aplicacin del sistema del ltimo Planificador, slo cuentan
con mtodos de planificacin de proyectos a total criterio del administrador de la obra.
Principalmente se cumple una serie de pasos bsicos para la administracin de proyectos, estos
son:
Programacin del plan maestro por la oficina central y el administrador de obra, basado en el
mtodo CPM con planes expresados en forma de carta Gantt.
El Administrador de obra subdivide al trabajo anterior en paquetes de trabajo y centraliza las
decisiones de trabajo a criterio personal, en un plan de trabajo semanal. No existe ningn tipo
de planificacin intermedia entre el plan maestro y el plan de trabajo semanal. Adems slo
jefes de terreno, en algunas obras, participan en las decisiones de produccin. 14
14
Los detractores del sistema afirman que las planificaciones intermedias entre el plan maestro y el plan
semanal son sumamente usadas en la planificacin de proyectos tradicional, pero cabe destacar que estas
planificaciones intermedias slo sirven como herramienta para reducir el horizonte del planificador, pero no
contempla la participacin de los involucrados en la produccin para la creacin de compromisos en la
ejecucin de las tareas y la liberacin de las restricciones de las tareas de que sern planificadas en las
prximas semanas.
__________________________________________________________________
44
El administrador de obra prepara informes peridicos para la gerencia de la empresa o cuando

estos sean solicitados (Perodo variable segn la obra). Se destaca que el formato y la
cantidad de informacin que llega a la oficina central no estaba estandarizada para cada obra.
Tras el anlisis de los procedimientos tradicionales aplicados, se contrastan ambas estrategias de
planificacin, con el objetivo de destacar las virtudes de las herramientas de la nueva filosofa Lean
Construction en la figura 4.5:
Sistema Tradicional
La lgica del sistema CPM se circunscribe a
la utilizacin de un software (Por ejemplo
Primavera o Microsoft Project)
Last Planner
Aplicacin del sentido Comn
Requiere de una alta mantencin en post

de seguir la ruta crtica propuesta
inicialmente.
Baja mantencin, pues cada involucrado

realiza el seguimiento de sus propios
compromisos.
Su principio fundamental es seguir la ruta

crtica.
Su principio fundamental es el seguimiento de

la variabilidad.
Se focaliza en el cumplimiento de las

fechas propuestas.
Se focaliza en la direccin de los flujos de

produccin.
Se basa en los cumplimientos de los

Se focaliza en la interdependencia de todos
subcontratos principalmente.
los involucrados.
Figura 4.5: Sistema de planificacin tradicional de proyectos en contraste con el Las
Planner.
Una de los puntos fundamentales del sistema es como ste aborda la planificacin de las
actividades crticas. stas deben ser las primeras que deben pasar la barrera del inventario de
trabajo ejecutable, en donde se realiza el anlisis de restricciones. Pues, al pasar al plan de trabajo
semanal, todas las actividades planificadas para la presente semana pasarn a ser crticas. Cabe
recordar que las primeras actividades a las que se les debe retirar sus restricciones son las
actividades crticas, pues el primer paso en la reunin semanal de planificacin es la revisin del
plan maestro y su respectiva carta Gantt de seguimiento, lo que indicar al ltimo planificador, qu
actividades deben ser incluidas en primera lnea en la planificacin intermedia.
4.6
Organizacin de la empresa para el mejoramiento de la planificacin.
La empresa adopt la siguiente estructura organizacional para implementar del sistema del Ultimo
Planificador; adems, de todas las acciones de mejoramiento de su sistema de gestin:
__________________________________________________________________
45
Gerente de Finanzas
Gerente Inmobiliaria
Gerente Ingeniera
Socios
Reuniones
Mensuales
Gerencia Tcnica
Departamento de Productividad
Comit de
Anlisis Mensual
Obras
Reuniones
Semanales de Obra
Administrador de Obra
(Lder del sistema)
)
Figura 4.6: Organizacin de la empresa para el mejoramiento de la planificacin

La figura 4.6 muestra la organizacin de la empresa para llevar a cabo la implementacin, pero
cabe destacar que cada empresa debe analizar su propia organizacin, pues dada sus
caractersticas particulares: tamao de la empresa o rea de la construccin en la que se
desempea, pueden resultar crtico para el buen resultado de la implementacin del sistema.
A continuacin se detallan las funciones que cumple cada nivel de la organizacin de la empresa
dentro de la implementacin del sistema del Ultimo Planificador en de la empresa.
4.6.1 Gerencia de la empresa: Brinda apoyo a todos los niveles intermedios y debe ser capaz de
generar la fuerza necesaria para que el trabajo perdure. Una de las principales medidas
adoptadas en esta materia es que todos los procedimientos, instrucciones e informes
realizados por el departamento de productividad van acompaado con la firma de los
socios de la empresa, demostrando un serio compromiso en el cumplimiento de los
objetivos planteados inicialmente. La planilla N1 del anexo de esta memoria, muestra la
informacin resumida por el departamento de productividad, la cual debe ser revisada y
discutida mensualmente en la reunin mensual de gestin por la gerencia. Dicha
informacin es el resumen de los resultados entregados por cada una de las obras al
departamento de productividad, estandarizada en su cantidad y formato.
4.6.2 Gerencia Tcnica: Evala la informacin entregada por el departamento de productividad,
toma acciones correctivas junto a ste y genera las metodologas de trabajo. Estas
acciones deben ser tomadas en la reunin de planificacin mensual, junto a la gerencia de
la empresa tomando las acciones correctivas, las cuales deben tender a la disminucin de
las causas de no cumplimiento. Una de las acciones correctivas ms importantes tomadas
por BIF fue el mejoramiento del desempeo de los subcontratos que era una de las
mayores cusas de no cumplimiento. Dicho procedimiento ser repasado en detalle ms
adelante.
__________________________________________________________________
46
4.6.3
Departamento de Productividad: Recopila la informacin desde las obras, las analiza, las
comunica a la gerencia con el fin de controlar la ejecucin del sistema. En la reunin
semanal de productividad se analizan los resultados estandarizados obtenidos de cada
obra y deben ser encontrados los problemas de produccin para ser presentados en la
reunin mensual de gestin.
4.6.4 Obras en Ejecucin: Implementan el sistema directamente y aportan con la informacin
necesaria para el control del sistema al departamento de productividad. Esta informacin
necesaria se detalla en el apndice C, y de ella, se desprender la conclusin ms
importante de esta memoria: Demostrar que tras la utilizacin de Sistema del ltimo
Planificador en esta empresa, la variabilidad de la planificacin tiende a disminuir y
aumenta la confiabilidad de sta.
4.6.5 Administrador de Obra: Es la persona ms importante del sistema. Es el lder de quien
depende el correcto funcionamiento del sistema y de la calidad de la informacin
entregada. La informacin que entrega el sistema del ltimo planificador y la administracin
de esta informacin, ser repasada en el punto 4.8.2.4.d.
4.7
Capacitacin
Uno de los factores crticos en la implementacin del sistema del Ultimo Planificador es la
capacitacin, la cual proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal de
cualquier proyecto realice buenas prcticas. La capacitacin es un proceso fundamental para
producir un cambio en la visin de los agentes en el proceso. Para ello la empresa realiza el
siguiente proceso de capacitacin a nivel directivo y operacional.
a) La capacitacin comienza con la presentacin del sistema a un socio de la empresa y al
gerente tcnico en el GEPUC de la Universidad Catlica, en donde conocen de forma
general el sistema y analizan experiencias extranjeras donde se obtuvo excelentes
resultados (duracin 2 das).
b) Capacitacin de profesionales de la empresa (22 profesionales) por parte de GEPUC. La
capacitacin consta de sesiones en oficina central ms visitas peridicas por parte de
especialistas a las obras (1 vez al mes durante 8 meses).
c) Capacitacin del personal de la obra: jefe de obra, capataces, supervisores,
subcontratistas, por parte del Administrador de Obra en las primeras reuniones de
planificacin semanal (4 sesiones).
d) El jefe del departamento de productividad asiste a un diplomado de Mejoramiento de
gestin de Produccin, dictado por GEPUC, con una duracin de 6 meses.
4.8
Procedimiento para la aplicacin del sistema del ltimo Planificador.
La figura 4.7 recuerda la estrategia resumida de aplicacin del sistema del ltimo Planificador
propuesta en esta memoria y posteriormente los pasos a seguir para generar la planificacin de
una obra particular ejecutada por la empresa.
__________________________________________________________________
47
Programa Maestro
Estrategia de planificacin
Hitos principales del proyecto
Logstica
Planificacin y
detalle de las
asignaciones como
un compromiso de
ejecucin
Planificacin Intermedia
Anlisis de restricciones
Identificar las responsabilidades
Inventario de trabajo ejecutable
Nivelacin de recursos
Weekly Updates
Ajustar el plan a
travs de la
medicin progresiva
y el aprendizaje de
las causas de no
cumplimiento
(Mejoramiento
Continuo)
Plan de trabajo semanal

Detallar las asignaciones de trabajo
Planificacin descentralizada de cuadrillas
Medir el porcentaje de completacin del programa
Aprender, analizando las causas de no cumplimiento
Figura 4.7: Estrategia de implementacin del Last Planner en obra.

Se revisarn los pasos a seguir para efectuar el proceso de programacin de las obras siguiendo
los principios del sistema del Ultimo Planificador (Last Planner). Esto es llevado a cabo, utilizando
las herramientas tecnolgicas disponibles (planillas computacionales) e informadas por el
departamento de productividad mediante la capacitacin realizada a todos los involucrados y la
investigacin bibliogrfica desarrollada por el autor.
Todo administrador de obra debe utilizar, por poltica de la empresa (aqu nace el compromiso de la
empresa), este sistema de planificacin, l que adems de ser efectivo en cuanto a la
programacin y control de la obra, es fuente de informacin homognea entre las obras de esta
empresa. Esta informacin, es analizada en la oficina central por el departamento de productividad,
y utilizada para definir las estrategias respecto a recursos utilizados en obras, por la gerencia de la
empresa, a travs del anlisis del PAC y las causas de no cumplimiento.
4.8.1
Alcance
El proceso de planificacin es encabezado por el Administrador de Obra y en l participan adems
todos los directamente involucrados; estos son: Jefe de Terreno, Jefe de Obra, Capataces,
Bodeguero, Subcontratistas, y un delegado de seguridad, segn sean las necesidades de la obra.
En este procedimiento se har referencia al Responsable de la Planificacin que ser el
administrador de la obra o el encargado de planificacin segn sea el organigrama interno de la
obra. El administrador debe agregar en el anexo de contrato de cada subcontratista, la clusula
siguiente:
El contratista, deber asistir a las reuniones de planificacin semanal que hace el
constructor, en las cuales se establecen las actividades programadas como plazos parciales de
este contrato.
Los procedimientos descritos de aqu en adelante, son apoyados con la planilla Excel Plan Control
v.0. Ser presentada la secuencia de planificacin del sistema, para posteriormente obtener los
indicadores de desempeo del sistema desde esta misma planilla.
Los pasos a seguir, sern ejemplificados con la informacin desarrollada por la empresa BIF en su
obra Colegio Novo Horizonte, obra iniciada el da 12 de Mayo del 2003 y con fecha de trmino el
28 de Noviembre de 2003. Esta es una de las obras que aportarn indicadores de desempeo que
permitirn reflejar la evolucin del sistema en la empresa.
__________________________________________________________________
48
4.8.2 Procedimiento
4.8.2.1
Plan maestro
El administrador de la obra, confecciona la carta Gantt general de la obra, incorporando en ella los
plazos totales y parciales que deben cumplirse. Adems, el administrador de la obra determina en
este momento cuales son los insumos cuyo tiempo de adquisicin es mayor que el horizonte de la
planificacin intermedia (4 semanas), ingresando las fechas en que deben emitirse sus respectivas
rdenes de compra como hitos en el plan maestro (Por ejemplo ascensores). El administrador de la
obra debe enviar una copia del plan maestro al departamento de ingeniera para su incorporacin
al libro cero.
El Plan Maestro de la obra ser preparado preferentemente con la ayuda de un software de
planificacin, Primavera Project Planner o Microsoft Project. Figura 4.8. Luego ser llevado a la
planilla Control v.0 en su etiqueta llamada Programa Maestro. Figura 4.9.
Figura 4.8: Plan maestro inicial generado con la ayuda de Primavera Project Planner
de la obra Novo Horizonte.
__________________________________________________________________
49
Figura 4.9: Planilla Control v.0 para la aplicacin del sistema del Ultimo Planificador, en su
etiqueta Programa Maestro.
Las actividades que estn seleccionadas en la 5 columna de la figura 4.9 son las que entrarn a la
ventana Lookahead seleccionada. Cabe destacar que las actividades del plan maestro mostradas
en la planilla anterior deben ser ordenadas segn la malla calculada en el programa maestro
inicialmente propuesto. En la misma etiqueta Programa Maestro, se encuentra el vnculo que
permitirn posesionarse el la ventana Lookahead de 4 semanas para comenzar la planificacin
intermedia desde la fecha actual hacia delante, dicho vinculo se muestra en la Figura 4.10.
Figura 4.10: Vnculo que permite posicionarse en una determinada ventana de 4 semanas de
planificacin.
Se proceder a posesionar en la etiqueta Planificacin Intermedia de la planilla de trabajo (figura
4.11) en donde deben ingresar de forma automtica, como lo permite la planilla, las actividades que
en el plan maestro tienen fecha de ejecucin dentro del periodo de planificacin intermedia.
__________________________________________________________________
50
Figura 4.11: Planilla Control v.0 para la aplicacin del sistema del Ultimo Planificador, en
su etiqueta Planificacin Intermedia.
4.8.2.2
Planificacin Intermedia
El encargado de la planificacin toma una parte del plan maestro, desde la fecha actual y con un
horizonte de cuatro semanas como lo muestra la figura 4.11. Las actividades de la planificacin
intermedia representan lo que debera hacerse en las prximas semanas para cumplir con lo
declarado en el plan maestro. Para cada actividad ingresada a la planificacin intermedia el
encargado de la planificacin en conjunto con los dems asistentes a la reunin de planificacin,
revisar su factibilidad, es decir; comprobar que se disponga en obra de toda la informacin,
equipos, materiales, faenas previas y mano de obra necesarias para hacerla. (Liberacin de
restricciones). En caso de que alguna actividad tenga restricciones que impidan su ejecucin, se
designar un responsable de eliminar dicho impedimento.
Posteriormente el encargado de la programacin elaborar un inventario de trabajo ejecutable
(ITE) con todas las actividades que no tengan impedimentos para su ejecucin de acuerdo con el
punto 3.5.2. Este inventario de trabajo ejecutable debe ser creado con la ayuda de la etiqueta ITE
de la planilla de planificacin. Las actividades que entran al ITE son las actividades que tienen
todas sus restricciones liberadas. En la figura 4.12 se muestra el inventario de trabajo realizable
estndar de todas las obras de la empresa, el cual ser posteriormente analizado en la reunin de
planificacin por los involucrados en la produccin, para desde all generar los compromisos de
ejecutar las actividades que desde el ITE pasarn a la planificacin semanal.
__________________________________________________________________
51
su etiqueta ITE.
Despus de generar el ITE, dentro de la reunin de planificacin semanal, viene uno de los pasos
ms sensibles del sistema, balancear la carga con la capacidad, pues el administrador de obra
debe ser lo ms criterioso posible para realizar asignaciones de calidad y que la cantidad de
asignaciones propuestas en el plan semanal sean cumplidas.
4.8.2.3 Planificacin Semanal
El administrador, informar a todo el personal de la obra (Jefe de Terreno, Jefes de Obra,
Capataces, Bodeguero), Subcontratistas, y delegado, respecto al da y hora de la semana en que
se efectuar la reunin de planificacin. Es ideal que esta hora en la semana, sea lo ms estable
para dar la seriedad que se necesita. Este horario, se informar al departamento de productividad
adems ser publicada en el panel de informaciones de la obra, al iniciarse la obra.
Los participantes de la reunin de planificacin seleccionarn del ITE aquellas actividades que se
desea realizar en la prxima semana, designndose un responsable del cumplimiento de cada una
de ellas. De este modo, las actividades ingresadas a la planificacin semanal representan lo que se
har. La figura 4.13 muestra la planilla de planificacin semanal usada para destacar las
actividades que se ejecutarn y los responsables de ellas. La planilla de planificacin semanal
debe ser publicada en el panel de informacin de la obra para conocimiento de todo el personal
que no participa en la reunin de planificacin semanal.
Cabe destacar que cada ves que el encargado de la planificacin ingrese datos a la planilla de
planificacin debe actualizarla mediante el campo para ello dispuesto en cada planilla. (Actualizar
datos).
Es muy importante que el responsable de una actividad en particular est plenamente de acuerdo
en que lo solicitado es factible y, por lo tanto, puede asumir con seguridad el compromiso de
completarla en la semana.
__________________________________________________________________
52
su etiqueta para la Planificacin Semanal.
La planilla de planificacin semanal es capaz de calcular en forma automtica el porcentaje de
actividades terminadas (PAC), al momento que el encargado de planificacin actualice la
informacin que a diario recopila. En la columna Cumplimiento, debe marcar las actividades de
tengan un total cumplimiento.
4.8.2.4 Reunin de planificacin semanal
El ciclo de la planificacin comienza con la creacin del programa maestro y la primera
planificacin intermedia, de ah en adelante se hace un ciclo semanal cuyo centro es la reunin
semanal de planificacin. Esta reunin semanal es la instancia ms importante del proceso de
planificacin. La reunin ser dirigida por el encargado de la planificacin, quien debe prepararla
con anticipacin de modo que su extensin sea la menor posible. Para esto, elaborar dos
informes por cada asistente a la reunin:
La hoja de Planificacin semanal, la cual refleja las actividades terminadas y no
completadas, la semana anterior. Figura 4.13.
La hoja de ITE (Inventario de trabajos ejecutables), la cual detalla las actividades que
deben ejecutarse la semana que se inicia. Figura 4.12.
Por lo tanto, la reunin debe contemplar en su temario al menos lo siguiente:
Revisin de la planificacin de la semana anterior
Revisin de la Planificacin Intermedia

Nueva Planificacin Semanal
Envo de informacin a Departamento de Productividad
__________________________________________________________________
53
a)
Revisin de la planificacin de la semana anterior
El encargado de la planificacin presentar a los asistentes a la reunin la cantidad de actividades
planificadas la semana anterior, cada una con su nivel de cumplimiento correspondiente.
En la eventualidad de que una actividad no se haya terminado, anotar a su lado la causal
del no cumplimiento. Es muy importante, en el caso que existan actividades no terminadas,
exigir al responsable una explicacin frente a todos los asistentes, la que deber quedar
escrita como causa de no cumplimiento.
A continuacin calcula el Porcentaje de Actividades Terminadas (PAC) con la siguiente frmula:
Cantidad de Actividades Ter min adas
PAC
Cantidad de Actividades Planificadas
Las actividades que se ejecutaron en un 100% corresponden a lo ejecutado.
b)
Revisin de la Planificacin Intermedia
Desde el plan maestro, el encargado de planificacin ingresa una nueva semana a la planificacin
intermedia. Los asistentes a la reunin revisan el estado de las restricciones de las actividades
recin ingresadas y de aquellas que tenan restricciones no liberadas la semana anterior. Entre los
asistentes a la reunin se designan responsables de liberar las nuevas restricciones que se han
detectado. El encargado de la planificacin debe actualizar el ITE.
c)
Nueva Planificacin Semanal
Tomando actividades del ITE, los asistentes a la reunin hacen una nueva planificacin semanal,
segn el procedimiento indicado en 3.6.3.
d)
Envo de informacin a Departamento de Productividad
Finalmente, el encargado de la planificacin enva semanalmente al departamento de productividad
una copia de la siguiente informacin de las decisiones, tomadas por el comit de planificacin,
para su anlisis en el departamento de productividad:
Planificacin semanal anterior.
PAC de la semana anterior y las causas de no cumplimiento.
ITE de la semana actual.
Asistencia y evaluacin de subcontratos (Ver Anexo C).
Informe Mensual de Gestin.
Asistencia del Personal de la Obra.
4.9 Informacin recopilada por el encargado de la planificacin en la obra.
La planilla Planificacin Semanal, tras la actualizacin de los datos ingresados por el encargado
de planificacin, calcula de forma automtica el Porcentaje de Actividades Terminadas (PAC) y lo
almacena en la planilla con la etiqueta PAC y presenta la evolucin de ste durante la obra.
Adems del PAC, la planilla almacena y presenta la estadstica de las causas de no cumplimiento
parciales y acumuladas. En la figura 4.14 se presenta los resultados arrojados por la planilla PAC
de resultados.
__________________________________________________________________
54
Figura 4.14: Planilla Control v.0 para la aplicacin del sistema del Ultimo Planificador,
en su etiqueta para los resultados del sistema.
La planilla es el mejor referente acerca de la efectividad de la planificacin por parte del
administrador de obra, adems de ser informacin estandarizada para el departamento de
productividad de la empresa. Junto a los resultados entregados por la planilla, el administrador de
obra deber enviar un informe de gestin al departamento de productividad. Ver anexo B.
4.10
Anlisis de datos por parte del departamento de productividad.
Cada obra de la empresa enva la informacin respectiva de gestin, la cual ser resumida por el
departamento de productividad como lo muestra las siguientes figuras.
__________________________________________________________________
55
Figura 4.15: Planilla resumen de los indicadores del sistema para el departamento de
productividad. Obra Novohorizonte (1).
En la figura 4.15 se muestra la planilla general de datos, recopilados de cada obra, por el
departamento de productividad. La etiqueta Novohorizonte muestra un resumen de los
indicadores del sistema, esto es el PAC semanal y las causas de no cumplimiento. La figura 4.15
presenta otros indicadores de gestin generales de la obra, tales como: avance acumulado, gasto
acumulado, costo directo de mano de obra, horas hombre da y horas extraordinarias. Tres
indicadores se suman al informe de gestin, stos son: hormign colocado (indicador N1),
moldaje colocado (indicador N2), estructura montada (indicador N3) y excavaciones (indicador
N4), los que deben ser enviados por los administradores de obra y resumidos por el departamento
de productividad. Se presenta nuevamente el ejemplo de la obra Novohorizonte.
__________________________________________________________________
56
Figura 4.16: Planilla resumen de los indicadores del sistema para el departamento de
productividad. Obra Novohorizonte (2).
La figura 4.16 muestra el resumen de los indicadores ms importantes del sistema: el PAC
promedio semanal y las causas de no cumplimiento general de todas las obras de la empresa. En
el siguiente captulo, el autor de esta memoria, realizar una evaluacin de la evolucin del sistema
en la empresa, para demostrar que el sistema del Ultimo Planificador, realmente aumenta la
productividad de un proyecto de construccin. Estos indicadores de productividad son los ms
importantes para el sistema, pues de su anlisis se desprenden las debilidades de la planificacin y
de los agentes del proceso productivo.
__________________________________________________________________
57
Figura 4.17: Planilla resumen de los indicadores del sistema. Planilla generada por el
departamento de productividad para la empresa.
Este resumen de resultados (figura 4.17), preparado por el departamento de productividad, debe
ser revisado y discutido el comit de anlisis mensual, en donde participan los socios de la
empresa, el gerente tcnico y el jefe del departamento de productividad. Con el desarrollo de estas
reuniones y el anlisis de informacin ms profesional y confiable, las decisiones pueden ser
tomadas de mejor manera. Es el caso del manejo de subcontratos, pues esta era una de las
causas ms importantes de no conformidad en todas las obras, por lo que en esta reunin, tras
verlo reflejado en la informacin proporcionada por el sistema del ltimo Planificador (figura 4.17,
causas de no cumplimiento), la gerencia de la empresa decide implementar un nuevo sistema de
gestin de subcontratos. Detallado en el siguiente punto de esta memoria.
4.11
Manejo de subcontratos y su relacin con el LP.
El sistema de gestin de subcontratistas fue desarrollado por GEPUC 15 y las empresas
participantes en el proyecto de mejoramiento ya mencionado e implementado por la empresa en
cuestin. El sistema entrega herramientas que permiten evaluar a los subcontratos, con criterios
homogneos, y permite compartir esta informacin al interior de la empresa. Para esto, se evalan
semanalmente los subcontratistas, en base a los criterios definidos por la empresa. Esta
evaluacin es expuesta en un panel, a la vista de todo el personal de obra.
4.11.1
Alcance
Este procedimiento involucra tanto a los administradores de obras como al departamento de
productividad. Los primeros sern los encargados de utilizar el sistema, generando informes
semanales que son enviados al departamento de productividad, el que se encargar de almacenar,
y generar los informes que emanen de esta informacin.
15
GEPUC: Gestin de Excelencia en Produccin Universidad Catlica de Chile.
__________________________________________________________________
58
4.11.2
Procedimientos relacionados
El sistema de evaluacin trabaja en conjunto con el procedimiento detallado en 4.7, utilizando las
reuniones de planificacin como un nexo para evaluar el comportamiento de los subcontratistas.
Todos los datos acerca de la evaluacin de los subcontratistas por parte de la empresa, sern
almacenados por el departamento de productividad en la planilla de resumen general de resultados
que se muestra en la figura 4.18, junto con la informacin proporcionada por el sistema del ltimo
Planificador.
Figura 4.18: Planilla resumen para recopilar la informacin necesaria para la gestin de
subcontratos en el comit de anlisis mensual en la empresa. Planilla preparada por el
departamento de productividad.
4.11.3
Procedimiento
a)
Panel de Subcontratistas:
El departamento de adquisiciones proveer a las obras, de un panel normalizado, el que ser
ubicado en un lugar visible en terreno (figura 4.19). Este panel tiene las siguientes caractersticas:
Ttulo de la Obra: Se escribir con plumn whiteboard (pizarra blanca), el nombre
de la obra, con letra imprenta mayscula.
Semana: Se indicar el nmero de semana correlativa al avance de la obra.
Empresa: Se escribirn los nombres de las empresas subcontratistas.
Caras: Se utilizarn fichas magnticas, para representar el comportamiento de
cada subcontrato, respecto a los criterios expuestos en la matriz.
__________________________________________________________________
59
Figura 4.19: Pizarra que muestra el desempeo de los subcontratos en obra

b)
Principios de evaluacin
La evaluacin de los subcontratos se har de acuerdo al criterio del administrador de obra
basado a los estndares de calidad fijados por la empresa, referidos a los siguientes principios:
Seguridad: Higiene, orden (en terreno, y bodega), uso de elementos de seguridad.
Compromiso: PAC, plazos, acuerdos, leyes laborales (Oportuna cancelacin de
remuneraciones de personal, leyes sociales, etc.)
Calidad: Protocolos (Correcto uso), ensayos y testeos (o autocontrol cuando
corresponda), trabajo rehecho, respeto por trabajo terminado (propio y de otros).
Capacidad: Personal tcnico, uso de su tecnologa y conocimiento en especialidad.
Disposicin: Colaboracin, participacin y disposicin para la capacitacin de su
personal.
El administrador de obra emitir un informe mensual de subcontratistas de la obra que ser
enviado al departamento de productividad y a los involucrados para su anlisis y posterior
publicacin en el panel de informacin de la obra (figura 4.20). Se adjunta en el apndice C el del
desempeo de los subcontratos de la empresa.
__________________________________________________________________
60
Figura 4.20: Panel informativo del desempeo global de la obra en terreno.

4.12
Inversin financiera implicada.
Se detalla a continuacin, en la figura 4.21, la inversin realizada por la empresa en la aplicacin
de nuevas herramientas para el mejoramiento de la planificacin. Los datos se expresan como
inversin anual del primer ao de implementacin del sistema. Los siguientes aos no se requieren
mayores inversiones en implementacin, slo en acciones correctivas que cada empresa evaluar
en determinadas circunstancias.
Actividad
Asesora GEPUC
Descripcin de las actividades realizadas
Inversin
(Anual)
Capacitacin de 24 profesionales incluidos 1 socio

de la empresa y el gerente tcnico (Material de
Estudio).
Capacitacin en terreno a jefes de obra
$6.000.000
Direccin de reuniones de planificacin
Capacitacin jefe departamento de productividad
Creacin
Profesional a cargo de coordinar la implementacin
Departamento de
de las nuevas herramientas y gestionar la
Productividad
$20.000.000
informacin de productividad desde las obras a la
oficina central.
Incentivos que
BIF slo establece un premio por el desempeo del
promuevan la
administrador de obra. Tres obras durante el primer
implementacin
$1.800.000
ao implementaron el sistema y terminaron
exitosas.
Medidas adicionales
Construccin de pizarras (10) para la evaluacin
del desempeo de subcontratos. Aplicable a todas
las obras del primer ao, no slo a las que
$4.130.000
aplicaban el Last Planner. ($ 350.000 + IVA c/u)
Total Inversin
$31.930.000
Figura 4.21: Inversin implicada en la aplicacin del sistema del ltimo Planificador.
Tal como muestra la figura 4.1, la empresa en el ao 2002 gener ventas por ms de 1.200.000 UF
(alrededor de 35 millones de dlares) es decir que la inversin en el sistema del Ultimo Planificador
no alcanza a ser el 0.1 % de las ventas anuales de la empresa, por lo tanto la inversin monetaria
requerida en contraste con los resultados obtenidos es de muy poca importancia. Es el caso de la
__________________________________________________________________
61
primera obra en donde se aplic el sistema en la empresa, el colegio Patricio Lynch, se obtuvo una
reduccin de alrededor de un 20% de los gastos generales inicialmente propuestos lo que avala
con creces la utilizacin de las nuevas herramientas de gestin. Esta fue una de las razones
fundamentales para que la gerencia de la empresa decidiera implementar el sistema del ltimo
Planificador en todas sus obras.
4.13
Anlisis del indicador PAC y la variabilidad de la planificacin en la empresa.
Para obtener la ms importante conclusin acerca del sistema, primero se debe retomar el
concepto de variabilidad y la relacin que tiene con el indicador PAC. Cabe recordar el punto 2.4.1
de la presente memoria, en donde se define a la desviacin de lo planificado como "variabilidad".
Ausencia de variabilidad significa produccin confiable (Tommelein et. al. 1998). Adems se debe
recordar que mayores niveles de PAC significan una mejor utilizacin del sistema y adems un
mayor cumplimiento de los compromisos contrados en la planificacin. Entonces bastara con
encontrar la relacin que existe entre la variabilidad y el PAC, relacin ms importante del sistema.
El resultado esperado debera ser que a mayor niveles de PAC, la variabilidad de la planificacin
debe disminuir. Esta experiencia ser desarrollada con la informacin disponible por la empresa en
estudio y demostrar las bondades del sistema.
La figura 4.22 muestra los resultados obtenidos por la empresa en el perodo de planificacin
comprendido entre el 28 de julio y el 26 de septiembre del ao 2003, en donde la empresa cuenta
con datos actualizados de las 6 obras incluidas en el presente anlisis. La informacin detallada de
gestin de cada una de estas obras se encuentra en el apndice C de la presente memoria.
Obra
Novo Horizonte
IST Punta Arenas
TVN
Via MATETIC
TERHAVIMARV
LICEO B2
PAC
Promedio
(%)
73.4%
74.6%
73.7%
65.4%
71.8%
87.2%
Desviacin del PAC

8.88%
12.94%
12.11%
10.31%
15.02%
5.21%
Figura 4.22: Indicadores de desempeo del sistema del ltimo Planificador en 6 obras de la
empresa.
Para calcular la desviacin de la planificacin de cada obra se toman los PAC promedios de cada
una de las 9 semanas estudiadas de cada obra y se calcula su desviacin con la siguiente frmula
estadstica:
6
Desviacin del PAC
X
i 1
n 1
En donde:
Xi = PAC de cada semana de la obra i.
X = PAC promedio de la obra en las 9 semanas del horizonte.
n = Cantidad de obras analizadas.
En la figura 4.23 se muestra la relacin grfica que existe entre el PAC promedio y la variabilidad
obtenida en estas 6 obras de la empresa durante 9 semanas de ejecucin. Cada dato representa
al promedio del PAC y la variabilidad obtenida en cada una de las obras.
__________________________________________________________________
62
Figura 4.23: Relacin entre el PAC y la variabilidad de la Planificacin en la Empresa BIF.

Se puede concluir de la lnea de tendencia de los datos, que a mayor nivel de cumplimiento de la
planificacin (PAC) obtenemos una menor variabilidad de la planificacin. Esto demuestra que a
medida que aumentan los niveles de PAC obtenidos, aumenta la capacidad de adelantarse al
futuro y por ende reducir la incertidumbre de cumplir las actividades programadas, uno de los
objetivos principales del sistema del ltimo Planificador.
Tras mostrar los resultados obtenidos por la empresa en su estrategia de implementacin del
sistema del ltimo Planificador en todas sus obras en ejecucin, se proceder en el siguiente
captulo al anlisis de los resultados globales obtenidos en la aplicacin del sistema.
CAPITULO V
ANLISIS DE RESULTADOS
5.1
Barreras para la Implementacin
Durante el uso del sistema del Ultimo Planificador, los diversos factores humanos se convirtieron
en importantes barreras que obstruyeron los esfuerzos de implementacin y afectaron el
comportamiento del equipo. Las barreras identificadas en este ambiente se discuten en los
prrafos siguientes.
5.1.1 Resistencia al cambio
Un principal obstculo para alcanzar una implementacin acertada, es el miedo al cambio. Este
problema se hizo evidente por sntomas tales como la temprana negacin para asumir las
comisiones, negacin para incluir subcontratistas en reuniones de planificacin o reacciones
negativas a los conceptos tericos del sistema del Ultimo Planificador y a su uso en el proyecto. La
investigacin para identificar los elementos que motivan cambio se est realizando actualmente,
para facilitar la puesta en prctica de tcnicas de Lean Construction debemos realizar un fuerte
debate dentro de las empresas, nuestras obras y en el mbito acadmico (Alarcn y Seguel 2002).
5.1.2 Carencia de autocrtica
La carencia de autocrtica impidi una clara visin de los problemas del proyecto y limit la
capacidad de aprender de errores puesto que solamente una parte de los problemas fue percibida.
Inicialmente, los problemas de la no conformidad, asociados exclusivamente a los subcontratistas y
a los dueos o a los diseadores, fueron identificados completamente. Esta situacin no permite
tomar ventajas de las oportunidades de acciones de mejoramiento dentro de la misma organizacin
del contratista. En este caso, preguntarse a uno mismo puede transformarse en la primera
oportunidad de mejora.
5.1.3 Visin de corto plazo
La visin a corto plazo no permite visualizar los problemas con bastante tiempo de anticipacin
para tomar decisiones correctas. Un ejemplo visto en algunas de las obras de la empresa
__________________________________________________________________
63
estudiada es la falta de preparacin de la logstica necesaria para los ciclos de aprovisionamiento

de la obra. Una solucin posible en desarrollo por la empresa, es la preparacin de un
benchmarking de materiales al comienzo de la obra, esto es el referenciamiento de los
proveedores de la obra en donde se deben medir todos los indicadores de desempeo de cada
uno de los proveedores, tales como: precio, tiempo de entrega, stock disponible, servicio de venta.
Esto fue un obstculo para ejecutar los planes en varios proyectos. Sin embargo, en estos
proyectos situados a una gran distancia de los centros de aprovisionamiento, el real beneficio de
los planes Lookahead fueron realmente apreciados.
5.1.4 Mala interpretacin del indicador PAC
Algunos administradores intentaron utilizar el indicador de PAC para medir el progreso fsico de los
trabajos cambiando su frmula de clculo, considerando como actividades 100% terminadas a
algunas que no haban sido ejecutadas totalmente. As el uso de este indicador como forma de
controlar y de evaluar la terminacin individual de tareas afect seriamente la implementacin y
gener barreras a todos los niveles de la organizacin.
Estos proyectos concentraron todos los esfuerzos de la implementacin en el valor del PAC. Sin
embargo, este foco sirvi para incitar su utilizacin y las medidas de PAC fueron utilizadas por los
administradores del proyecto para obtener ventajas en negociaciones con los mandantes y la
gerencia de la empresa. Por ejemplo las medidas de PAC ayudaron a justificar los pedidos de
extensiones en los plazos, justificar inversiones, rompiendo fcilmente la inercia inicial para la
implementacin.
5.1.5 Evolucin del sistema en la empresa
La figura 4.8 muestra la evolucin del sistema en la empresa durante las ltimas 17 semanas,
desde el 23 de Junio al 17 de Octubre del presente ao. De la lnea de tendencia del PAC en el
tiempo, mostrada en la figura, podemos destacar que; tras la utilizacin del sistema del ltimo
Planificador, el promedio del PAC tiende a aumentar a medida que trascurren las semanas de
implementacin lo que trae consigo una disminucin de la variabilidad sumado a una mayor
capacidad de anticiparme a lo que realmente SE HARA. Esto se debe a que a medida que
trascurren las semanas de implementacin, el aprendizaje del sistema, sumado al nuevo orden de
la planificacin, coordinacin, seguimiento y control de las actividades en perodos cortos de
tiempo, permite la toma de acciones correctivas ms oportunas, lo que aumenta el desempeo de
todo el proyecto.
Figura 4.8: Evolucin del PAC general en la empresa BIF.
__________________________________________________________________
64
Las conclusiones anteriores tienen relacin directa con la estabilizacin del ambiente de trabajo, ya
que al tener una menor variabilidad en los resultados se puede inferir que el ambiente de trabajo se
estabiliza para un determinado nivel de PAC, lo cual es el primer paso para lograr un mejoramiento
sistemtico y continuo del cumplimiento de la planificacin. Es preciso llevar esta estadstica en el
tiempo para estudiar tendencias y reforzar la credibilidad en el sistema.
5.3 Opinin de los ltimos Planificadores
Una de las opiniones ms importantes acerca de la implementacin del sistema del Ultimo
Planificador es que aqu no se trata de vender un producto como un paquete computacional o un
sistema que resolver todos los problemas de un proyecto, aqu no se trata de vender una idea por
el solo hecho de obtener beneficios de tipo econmico o reconocimiento, en el fondo, de lo que se
trata, es invertir en el capital intelectual de las personas de modo que puedan realizar cambios
tendientes a mejorar el desempeo de los procesos involucrados en sus empresas y sus
proyectos, y a la vez se mejoren las condiciones de trabajo de todos los que conforman la
organizacin.
Las conclusiones ms importantes, rescatadas de la implementacin de herramientas de Lean son
las siguientes:
El sistema del ltimo Planificador permite reducir los plazos contractuales de ejecucin de los
proyectos de construccin.
Al reducir plazos, permite importantes reducciones de costo, ya que al reducir plazos se limita
la utilizacin de recursos que se estimaron hasta la fecha de trmino contractual de ejecucin
del proyecto.
Permite aumentar la productividad de los proyectos, traducindose en una optimizacin de los
recursos utilizados para realizar el proyecto (ejecucin).
Al aumentar el porcentaje de actividades completadas (PAC) se disminuye la variabilidad de
obra, lo que se traduce en una disminucin de la incertidumbre del proyecto, por lo tanto los
flujos de produccin se hacen ms seguros y estables. Es necesario recalcar el hecho que el
ltimo Planificador permite dar mayor confiabilidad a la planificacin y a su vez a la produccin
en obra, estabilizndola y dndole seguridad, luego los puntos anteriormente comentados se
producen por consecuencia.
El ltimo Planificador hace hincapi en la participacin de todos los involucrados en un
proyecto de construccin y que tengan relacin con la planificacin y la produccin (esto es,
desde Administradores de obra hasta Capataces), en un proceso de trabajo de equipo (trabajo
colaborativo), donde el esquema es ganar-ganar (todos ganan con los beneficios de una buena
implementacin). Se debe hacer notar que este esquema de trabajo y participacin hace sentir
ms propio el trabajo realizado, luego las resistencia al cambio en la organizacin que se
producen por la implementacin del ltimo Planificador, se ve fuertemente reducida, por la
significativa relevancia que le dan los involucrados con la implementacin del ltimo
Planificador al hecho que dicho cambio, es promovido por ellos mismos (y no es
unilateralmente impuesto).
Proyectos de construccin ejecutados antes del plazo contractual de ejecucin o dentro de l,
acarrean mayores utilidades para el contratista en el primer caso y mejora la percepcin del
mandante para ambos casos, en cuanto a que el contratista tiene un excelente desempeo y
esto se puede traducir en la adjudicacin de ms proyectos como resultado de su desempeo
sobresaliente y excelente imagen frente al mandante.
Es indudable que lo que no se mide no se puede mejorar, por lo tanto una parte importante de
la teora del ltimo Planificador consiste en la medicin (tanto de PAC, como de causas de no
cumplimiento), en orden a mejorar los resultados de un proyecto de construccin. Por lo tanto,
se incentiva la cultura de medicin no solo para el caso que se estudia, sino para futuras
implementaciones de herramientas que mejoren la productividad.
5.4
Problemas pendientes
De acuerdo a las experiencias de la empresa en relacin al funcionamiento del sistema de control
de la planificacin, destacamos los siguientes aspectos negativos que presenta el sistema, y que
en una evolucin constante de la investigacin y de conocimiento, debemos mejorar:
__________________________________________________________________
65
El sistema de control no cuenta con patrones claros de accin en relacin a agentes externos
de la empresa, es decir, no proporciona herramientas que permitan involucrar de forma
permanente a los subcontratistas, proveedores y al mandante.
De lo anterior se desprende el poco inters de los subcontratistas, proveedores y mandante en
participar del nuevo sistema de control. No obstante la evaluacin por parte de la empresa
junto a la capacitacin que realiza GEPUC a muchos subcontratistas, es el primer paso para
ligarlos a los proyectos de mejoramiento mencionados.
Falencias en el poco control sobre las restricciones que dependen de los agentes externos,
pues cuando el PAC tiende a estabilizarse (reduccin al mnimo de la variabilidad), las causas
de no cumplimiento apuntan a factores externos a la empresa.
Difcil involucramiento del diseo en el proceso de construccin (mejoramiento de la interfaz
Diseo-Construccin).
Cada empresa debe disear un sistema de incentivos que promuevan la utilizacin de
herramientas de mejoramientos de los procesos en la empresa. En el caso de BIF la opcin fue
el incentivo econmico a los administradores de obra, lo cual puede resultar injusto para el
resto de los involucrados, pues sin el compromiso de stos los resultados objetivos no se
hubiesen logrado.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
La experiencia y los resultados obtenidos han conducido al diseo de una estrategia de
implementacin de tcnicas basadas en los principios de Lean Construction que ha producido
buenos resultados pero stos an evolucionan. La estrategia implica el desarrollo de educacin
sistemtica y acciones de investigacin, una interaccin activa con los directores superiores de
contratos y sus organizaciones del proyecto, la colaboracin entre empresas y una constante
bsqueda de nuevas maneras para mejorar el proceso de implementacin. Hay la necesidad de
encontrar mtodos para consolidar cambios dentro de las empresas, mantener la motivacin y la
persistencia en una cultura conservadora.
A continuacin revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementacin de tcnicas
de Lean Construction.
Tras el anlisis de cada uno de los principio de Lean Construction, se puede notar que cada
uno de ellos llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido comn, pues la mayora de las
herramientas necesitan el uso de un anlisis cualitativo ms que cuantitativo caracterstico de
la Ingeniera.
Comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la empresa como a subcontratistas, hacia la
utilizacin e implantacin del ltimo planificador y otras herramientas de Lean Construction,
promoviendo activamente incentivos que motiven su utilizacin.
Incorporar los requerimientos de los subcontratistas en el sistema de control de produccin es
un principio fundamental de la filosofa Lean Construction.
Seleccionar subcontratistas por su habilidad y disponibilidad para participar en el sistema de
control de produccin y aprender de stos (Contratistas certificados).
La implementacin del ltimo Planificador se aprecia como una oportunidad para definir
adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un tiempo oportuno
en forma conjunta con ellos. Luego se podrn ver ms aliviadas las interrupciones y
detenciones. Adems es la oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teora a los
subcontratistas (capacitacin) y los requerimientos de estos al contratista.
Del anlisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentacin y el mejoramiento
continuo, pues en el anlisis de ellas se encuentra la capacidad de no volver a cometer
errores.
Involucrar al mandante, arquitecto e ingenieros en el proceso de control de produccin,
preferiblemente desde el comienzo del diseo.
__________________________________________________________________
66
La baja participacin en general de los profesionales de diseo de un proyecto de construccin

en los procesos de planificacin y de los profesionales de construccin en las fases de diseo,
hacen que los proyectos tengan bajos desempeos.
Realizar alianzas comerciales o de otro tipo (partnering) con proveedores, resulta crtico para
una empresa que lleva a cabo un proyecto de construccin donde se aplique la nueva filosofa
y tambin resulta crtico para el desarrollo de mejores desempeos en futuros proyectos. Por lo
tanto, adems de realizar mejores alianzas con diferentes entes involucrados con las empresas
que desarrollan proyectos de construccin, se debe implementar la planificacin en el diseo y
el compromiso de los profesionales competentes.
Es imposible mejorar no que no se mide, adems de no aceptar lo incompleto como inevitable,
como por ejemplo una deficiente planificacin.
Medir y comunicar adecuadamente PAC y causas de no cumplimiento a todos los involucrados
en el proyecto, esto es, desde los Administradores de obra hasta los Jornales, a travs de
murales que la empresa publica (Principio de Mejoramiento de la transparencia).
Controlar fuertemente el flujo de trabajo y el proceso de preparacin (Anlisis de restricciones).
Realizar cuidadosas definiciones de asignaciones (Tener presente las caractersticas de una
buena asignacin).
Siempre realizar acciones sobre causas de no cumplimiento (Comits de anlisis de la
planificacin).
Asegurar que todos los involucrados (incluyendo a los diseadores e incluso a subcontratistas,
aunque para estos ltimos se deben buscar formulas de capacitacin de inters comn) en los
procesos de planificacin de un proyecto, donde se implemente el ltimo Planificador
comprendan cabalmente sus principios y funcionamiento. Se puede realizar talleres de
capacitacin antes y durante la ejecucin de un proyecto de modo que se pueda cuidar el xito
de la implementacin como lo mencionamos anteriormente. Medidas en este sentido ha
aplicado GEPUC junto a BIF para la capacitacin y certificacin de subcontratistas.
Tratar de relacionar indicadores relevantes de productividad (por ejemplo la variabilidad), con el
PAC, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea la implementacin del ltimo
Planificador en un proyecto de construccin. Este indicador, adems de tener un carcter
estratgico, tiene claramente un carcter motivacional para con los involucrados con el
proyecto y los procesos de planificacin (por cierto, esto tiene validez mientras este indicador
sea positivo).
Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debe ser
adecuadamente analizada (principio del mejoramiento continuo).
Cada da aumentan los interesados en aprender de la nueva filosofa, como herramienta para
aumentar la productividad en sus empresas. Con los resultados obtenidos, creemos que cada da
aumentarn los profesionales y expertos en construccin que implementarn mejores mtodos de
planificacin de proyectos y control de produccin.
El objetivo principal de este trabajo, que esperamos cumplido, es provocar en el lector una fuerte
autocrtica acerca de sus mtodos tradicionales de planificacin de proyectos y la forma de
controlarlos. As el autor busca principalmente que todas las nuevas generaciones realicen mejores
prcticas en su vida profesional y mantengan altos ndices de productividad y eficiencia.
Modestamente creemos que, aplicando las mejores prcticas de la industria, nos llevar a construir
de mejor manera el futuro.
BIBLIOGRAFA
Alarcn Luis Fernando. Mejorando la productividad de Proyectos con Planificaciones
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Alarcn Luis Fernando & Seguel Loreto, Desarrollando estrategias que incentiven la
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Alarcn, Diethelmand & Rojo Collaborative implementation of Lean Planning Systems in
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Universidad Catlica de Chile, Santiago, Chile, 264 pginas.
Womack, J. P., Jones, D.T., Roos, D. (1990) La mquina que cambi el mundo. Mac
Millan.
Apndice A
Ejemplo de un Plan Maestro, Planificacin Intermedia (Lookahead), Inventario de trabajo ejecutable
(ITE) y Planificacin semanal, utilizadas por Bravo Izquierdo y Fuenzalida, estandarizado para
todas sus obras en ejecucin.
Apndice B
Informacin que todos los administradores de obra deben enviar mensualmente al departamento
de productividad para que sea analizada en el comit de anlisis semanal.
Apndice C
Datos de cada obra enviados por su administrador correspondiente, resumidos por el
Departamento de Productividad para su anlisis semanal.
Ral Rojas Vera
r.rojas@uandresbello.edu
__________________________________________________________________
68
__________________________________________________________________
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Las herramientas utilizadas para esta investigacin sern las siguientes:

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mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la no

Figura 2.1: Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

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producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la

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En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de

% de actividades Completadas = N de actividades

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Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin:

Las unidades de produccin en la construccin son: materiales, equipos y mano de obra.

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3. Prdidas por trabajo lento

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Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin;

Figura 2.5: Funciones de la Logstica

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Figura N 2.7: Comparacin entre las diferentes visiones de produccin.

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requerimientos del cliente

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En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna actividad, aumenta el

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Figura 2.9: Ejemplo de un programa computacional para evaluar en terreno restricciones de

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Figura 2.9: Proceso de construccin visible para todos los involucrados en l.

Figura 2.10: Ejemplo de transparencia. Tal como se informa la cantidad de accidentes

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Figura 2.11: Proceso de mejoramiento contino en cualquier proceso productivo.

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Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar, entender y comparar

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