Liderazgo Tranasformacional-Desempeño Docente - 20-02-2015

Liderazgo transformacional y su relacin con el
desempeo docente en las Instituciones Educativas del

Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTORA
Br. Miriam Maribel Flores Cruz
ASESORA:
Mgtr. Diana Anicama Ormeo
SECCIN:
Educacin e Idiomas
LNEA DE INVESTIGACIN:
Gestin y calidad educativa
PER - 2015
1
Pgina del Jurado
----------------------------------------------------M. Sc. Abner Chvez Leandro

Presidente
----------------------------------------------------Mgtr. Karen Zevallos Delgado

Secretaria
--------------------------------------------------Mgtr. Diana Anicama Ormeo

Vocal
2ii
Dedicatoria:
A Dios, a mis padres, a mi esposo
Alejandro,
por
el
apoyo
incondicional y a mis amados hijos

Jamir, Alexis, Joaqun, quienes me
inspiran para el logro de mis
objetivos
profesionales.
3iii
personales
Agradecimiento
A los docentes de la Escuela de
Post
Grado
Csar
de
la
Vallejo,
brindaron
su
sugerencias
Universidad
quienes
apoyo
y
me
moral,
crticas
constructivas, y en especial a mi
asesora
Mgtr. Diana Anicama
Ormeo,
quien
con
profunda
dedicacin gui el desarrollo de

esta
investigacin,
sugerencias,
orientaciones
ejemplo de docencia.
iv
4
brindndome
y
Declaratoria de Autenticidad
Yo, Miriam Maribel Flores Cruz, estudiante del Programa Acadmico de

Maestra en Administracin de la Educacin de la Escuela de Postgrado de la
Universidad Csar Vallejo, identificada con DNI 09592591 y con la tesis titulada
Liderazgo transformacional y su relacin con el desempeo docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01,
2012, declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o
ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio
que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o
falsificacin (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente
de la Universidad Csar Vallejo.
Lurin, diciembre de 2014
Miriam Maribel Flores Cruz

DNI 09592591
5v
Presentacin
Seores miembros del Jurado: Dando cumplimiento a las normas del Reglamento
de elaboracin y sustentacin de Tesis de la Facultad de Educacin, seccin de
Postgrado de la Universidad Cesar Vallejo, para obtener el Grado de Maestra
en Educacin con mencin en Administracin de la Educacin, presento el trabajo
de investigacin denominado: Liderazgo transformacional y su relacin con el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Del Distrito De Villa Mara del
Triunfo, UGEL 01, 2012, cuyo objetivo general es determinar la relacin entre el
liderazgo transformacional y el desempeo docente.
En el presente trabajo de investigacin, se hace hincapi a la labor activa de

todos los docentes tanto directivos como docentes de aula, porque segn la teora
del liderazgo transformador, todos podemos ser lderes y de cmo ello beneficia
en la formacin de los estudiantes, que permita que logren da a da mejores
aprendizajes y por ende buen rendimiento acadmico.
La investigacin obedece a la siguiente estructura:

Captulo I, Problema de Investigacin, que comprende: planteamiento del
problema, formulacin del problema, justificacin limitaciones, antecedentes y
objetivos de la investigacin.
Captulo II, Marco Terico, que comprende los planteamientos tericos de las
variables realizadas por autores nacionales e internacionales y la definicin de
trminos bsicos.
Captulo III, Marco Metodolgico, que comprende, las hiptesis y variables, tipo de
investigacin, diseo de investigacin, poblacin y muestra, mtodo, tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos, y anlisis de datos.
Captulo IV, Resultados, que comprende la descripcin y discusin de los
resultados.
Finalmente, Conclusiones, Sugerencias. Referencias Bibliogrficas.

La autora
6 vi
ndice
Pgina
Pgina del jurado
ii
Dedicatoria
iii
Agradecimiento
iv
Declaratoria de autenticidad
Presentacin
vi
ndice
vii
ndice de tablas
ndice de figuras
xi
Resumen
xii
Abstract
xiii
Introduccin
xiv
I.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.
Planteamiento del problema
17
1.2.
Formulacin del problema
19
1.2.1 Problema general
19
1.2.2 Problemas especficos
19
1.3.
Justificacin
20
1.4.
Limitaciones
22
1.5.
Antecedentes
22
1.5.1 Antecedentes internacionales
22
1.5.2 Antecedentes nacionales
24
Objetivos
26
1.6.1. Objetivo general
26
1.6.2. Objetivos especficos
26
1.6.
II.
MARCO TERICO
2.1
Liderazgo transformacional
29
2.1.1 Fundamentacin del liderazgo
29
2.1.2 Liderazgo pedaggico en relacin al docente
32
7vii
2.2
2.1.3 Fundamentos del liderazgo transformacional
33
2.1.4 Aspecto transformador del liderazgo
37
2.1.5 Dimensiones de la variable liderazgo transformacional
40
Desempeo docente
44
2.2.1 Definicin
44
2.2.2 La evaluacin del desempeo docente
46
2.2.3 Utilidad de la evaluacin del desempeo docente
49
2.2.4 Supervisin en la evaluacin del desempeo docente
50
2.2.5 Las funciones del docente
51
2.2.6 Competencias y desempeo docente
54
2.2.7 Dimensiones del desempeo docente
56
III.
MARCO METODOLGICO
3.1
Hiptesis
64
3.1.1 Hiptesis general
64
3.1.2. Hiptesis especficas
64
Variables
65
3.2.1 Definicin conceptual
65
3.2.2 Definicin operacional
65
Metodologa
66
3.3.1 Tipo de investigacin
66
3.3.2 Diseo de investigacin
66
Poblacin y muestra
67
3.4.1 Poblacin
67
3.4.2 Muestra
68
3.5
Mtodo de investigacin
69
3.6
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
69
3.6.1 Validez y confiabilidad
71
Mtodo de anlisis de datos
72
3.2
3.3
3.4
3.7
IV: RESULTADOS
4.1
4.2
Descripcin
74
4.1.1 Prueba de hiptesis
79
Discusin
84
8
viii
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Conclusiones
87
Sugerencias
89
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Referencias bibliogrficas
91
ANEXOS
Anexo 1
Matriz de consistencia
100
Anexo 2
Cuestionario para medir liderazgo transformacional
102
Anexo 3
Cuestionario para medir el desempeo docente
103
Anexo 4
Confiabilidad Alfa de Cronbach
104
Anexo 5
Certificado de validez de contenido
106
Anexo 6:
Base de datos
111
Anexo 5
Tabla de interpretacin de Coeficiente de correlacin de

Spearman
121
ix
ndice de tablas
Pgina
Tabla 1 Niveles en el proceso enseanza aprendizaje
54
Tabla 2 Matriz de operacionalizacin de variable liderazgo

transformacional
65
Tabla 3 Matriz de operacionalizacin de variable desempeo docente
66
Tabla 4 Distribucin de la poblacin de estudio
67
Tabla 5 Distribucin de la muestra de estudio
69
Tabla 6 Baremo de variables
71
Tabla 7 Juicio de expertos
71
Tabla 8 Confiabilidad Alfa de Cronbach
72
Tabla 9 Grado de correlacin de Spearman
72
Tabla 10 Tabla de contingencia Liderazgo transformacional * Desempeo

docente
74
Tabla 11 Tabla de contingencia Estimulacin intelectual * Desempeo

docente
75
Tabla 12 Tabla de contingencia Motivacin inspirtacional * Desempeo

docente
76
Tabla 13 Tabla de contingencia Crecimiento individual * Desempeo

docente
77
Tabla 14 Tabla de contingencia Influencia idealizada * Desempeo

docente
78
Tabla 15 Correlacin entre el liderazgo transformacional y el desempeo

docente
79
Tabla 16 Correlacin entre la estimulacin intelectual y el desempeo

docente
80
Tabla 17 Correlacin entre la motivacin insperacional y el desempeo

docente
81
Tabla 18 Correlacin entre el crecimiento individual y el desempeo

docente
82
Tabla 21 Correlacin entre la influencia idealizada y el desempeo

docente
83
x
10
ndice de figuras
Pgina
Figura 1
Liderazgo transformacional y desempeo docente
74
Figura 2
Estimulacin intelectual y desempeo docente
75
Figura 3
Motivacin inspiracional y desempeo docente
76
Figura 4
Crecimiento individual y desempeo docente
77
Figura 5
Influencia idealizada y desempeo docente
78
11
xi
Resumen
El estudio realizado, que tiene como ttulo: Liderazgo transformacional y su

relacin con el desempeo docente en las Instituciones Educativas Del Distrito De
Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012, cuyo problema general fue, Cmo se
relaciona el liderazgo transformacional con el desempeo docente?, y tuvo como
objetivo: determinar la relacin entre el liderazgo transformacional y el desempeo
docente.
La investigacin obedece a un tipo no experimental de corte transversal y

un diseo descriptivo correlacional; asimismo, el mtodo utilizado es hipottico
deductivo, con una poblacin compuesta por 320 docentes y una muestra
probabilstica de 174 docentes, a quienes se les aplic un cuestionario sobre
liderazgo transformacional y otro sobre desempeo docente.
Luego de la recoleccin de los datos, el procesamiento de la informacin y

el anlisis de los datos descriptivos e inferenciales, mediante la prueba
de
Spearman se lleg a la siguiente conclusin: S existe relacin significativa entre

el liderazgo transformacional y el desempeo docente en las Instituciones
Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Palabras
claves:
Liderazgo,
liderazgo
desempeo docente.
xii
12
transformacional,
evaluacin,
Abstract
The realized study, which has as title: "Leadership transformacional and his
relation with the educational performance in the Educational Institutions Of The
District Of Villa Maria of the Victory, UGEL 01, 2012", whose general problem was,
how is leadership related transformacional to the educational performance?, and it
had as aim: to determine the relation between the leadership transformacional and
the educational performance.
The investigation obeys a not experimental type of transverse court and a

descriptive design correlacional; likewise, the used method is hypothetical
deductively, with a population composed by 320 teachers and a sample
probabilstica of 174 teachers, to whom a questionnaire was applied on leadership
transformacional and different on educational performance.
After the compilation of the information, the processing of the information

and the analysis of the descriptive information and inferenciales, by means of the
test Spearman, it came near to the following conclusion: Yes significant relation
exists between the leadership transformacional and the educational performance
in Leadership transformacional and his relation with the educational performance
in the Educational Institutions of the District of Villa Maria of the Victory, UGEL 01,
2012".
Key
words:
Leadership,
leadership
educational performance.
13
xiii
transformacional,
evaluation,
Introduccin
La investigacin titulada Liderazgo transformacional y su relacin con el

desempeo docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del
Triunfo, UGEL 01, 2012, y tiene por objetivo, determinar la relacin entre el
liderazgo transformacional y el desempeo docente, y surge como respuesta a
una necesidad de la problemtica de las Instituciones Educativas del Distrito de
Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012.
En los ltimos aos, se ha discutido mucho sobre el rol de los docentes, de

cmo cada uno de ellos en los diferentes niveles y modalidades, asumen dicho rol
y de los cambios personales y profesionales que los motive a realizar da a da
una mejor labor docente; asimismo, es preciso tener presente en el proceso
educativo, el liderazgo que ejercen los directivos; ms an si dichos directivos
desarrollan un liderazgo transformacional que tenga relacin con el desempeo
de los docentes.
De acuerdo con el Reglamento de la Escuela de Post Grado de la

Universidad Csar Vallejo, la investigacin est estructurada de la siguiente
manera:
En el captulo I. Problema de investigacin, que comprende, planteamiento

del problema sobre la relacin entre el liderazgo transformacional y el desempeo
docente, formulacin del problema, justificacin, limitaciones, antecedentes y
objetivos de la investigacin.
En el captulo II, Marco terico; que comprende los planteamientos tericos

de
autores
nacionales
internacionales
de
las
variables
liderazgo
transformacional y desempeo docente, as como la definicin de trminos ms

utilizados en la investigacin.
14
xiv
En el captulo III, Marco metodolgico, comprende: hiptesis, variables,

tipo de investigacin, diseo de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos, mtodo de investigacin, mtodo de
anlisis de datos.
En el captulo IV, Resultados, que comprende: descripcin y discusin de

los resultados obtenidos a travs de los instrumentos de recoleccin de datos,
contrastados con los fundamentos tericos.
Finalmente, conclusiones, sugerencias, referencias bibliogrficas

anexos.
15
xv
CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
16
1.1
Planteamiento del problema
Los sistemas educativos en el mundo actual son muy complejos y vulnerables, ya

que en estos ltimos aos han sufrido cambios y transformaciones que cuando no
se est en constante cambio puede caer en crisis. Mejorar
el desempeo
docente, la prctica de la enseanza y sobretodo el crecimiento individual dentro

y fuera de la organizacin educativa junto al ejercicio de un liderazgo
transformador constituyen desafos de orden superior.
Investigaciones y experiencias que han avanzado diferentes pases han

considerado implementar polticas de mejora de desarrollo docente entre ellas el
desempeo en la prctica docente para la mejora de los aprendizajes y la calidad
de la educacin. Asimismo la educacin latinoamericana ha sido afectada por
procesos de cambios por responder a intensiones de desarrollo econmico.
En este sentido las instituciones educativas tienen que disponer de material

humano con calidad para que el desempeo docente sea eficaz. El liderazgo es
un concepto que desde la dcada de los noventa va siendo motivo de estudio con
relacin al papel que debera tomar el docente en el siglo XXI; casi todos
coinciden en que el rol debe ser ms activo y permitir mayor interaccin con el
estudiante, como impulsador de la innovacin y del cambio permanente, ser
participe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los objetivos
propuestos, buscando adaptarse a situaciones cambiantes.
En el Per, la educacin sigue siendo de baja calidad y esto se evidencia

en los resultados negativos obtenidos en las evaluaciones aplicadas por el
Ministerio de Educacin en los ltimos aos y en el Programa de Evaluacin
Educativa, dirigido por la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico- PISA), dicho resultado trajo consigo como alternativa de solucin la
elaboracin del Proyecto Educativo Nacional (2006- 2021), en la misma que se
precisa la capacitacin continua a los docentes y directores referido a la gestin
educativa, especialmente en cuanto a currculo, estrategias metodolgicas,
sistema de evaluacin, intensificndose la ejecucin del Programa de Emergencia
17
Educativa, pero se aprecia deficiencias en el desarrollo personal de valores,

principios de convivencia social y liderazgo.
En las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL
01, 2012 donde a pesar de plantear la visin y misin con una perspectiva
educativa de liderazgo los resultados obtenidos en diferentes tipos de evaluacin
muestran poco xito y por el contrario los estudiantes muestran desgano y estn
poco motivados para dar inicio a conocimientos nuevos.
Las investigaciones sobre este tipo de liderazgo se han asociado

tradicionalmente a investigaciones sobre calidad y mejora en la educacin. Un
investigador destacado en este campo es Bass (2000), quien define el liderazgo
transformacional como el comportamiento de ciertos directivos que tienden a
convertir a sus profesores en lderes en la actividad educativa (p. 15). Se les
motiva a travs del logro, se despierta la conciencia acerca de la importancia que
tienen de los resultados escolares, y les generan altas expectativas.
La preocupacin radica en estos resultados escolares ya que que el

aprendizaje en nuestros alumnos depende en gran medida de la competencia,
dedicacin y estilo de liderazgo del equipo docente. El trabajo constante junto al
estudiante, la comunidad o padres de familia, sern un factor importante para
lograr aprendizajes significativos.
De continuar as, el problema se acrecentar y no se podr lograr un buen

desempeo docente y menos se podr lograr mejorar la calidad en la educacin;
asimismo, la reflexin sobre la prctica docente no tendr una visin compartida
en la enseanza. Ello indica, una urgente transformacin de los agentes
educativos, especialmente, los directivos, quienes a travs de una predisposicin
hacia el cambio, generarn tambin cambios en los docentes y stos pro inercia
en los estudiantes.
Para mitigar el problema, se propone un liderazgo transformacional, donde

la capacidad del docente se caracterice por el carisma, la consideracin
individual,
la
estimulacin
intelectual,
18
la
inspiracin;
factores
todos
interdependientes, que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que

motivan a sus colaboradores para que hagan ms de lo que en principio
esperaban hacer, eleven los niveles de confianza y consigan adems superar sus
propios intereses inmediatos en beneficio de la misin y/o visin de la
organizacin; y sobretodo, lograr mayor resultado en los aprendizajes educativos
intelectuales y afectivos.
Por las razones expuestas y por ser un factor importante en la sociedad

peruana, la investigacin se orienta a indagar la relacin que hay entre el
liderazgo docente, enmarcado en el liderazgo transformacional y el desempeo
de los docentes en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del
Triunfo.
1.2
Formulacin del problema
1.2.1 Problema general

Cmo se relaciona el liderazgo transformacional con el desempeo docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01,
2012?
1.2.2 Problemas especficos
Problema especfico 1
Qu relacin existe la estimulacin intelectual y el desempeo docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012?
Qu relacin existe entre la motivacin inspiracional y el desempeo docente en
2012?
Qu relacin existe el crecimiento individual y el desempeo docente en las
19
Qu relacin existe la influencia idealizada y el desempeo docente en las
1.3
Justificacin
1.3.1 Terica
La presente investigacin se justifica porque permite determinar la relacin del
liderazgo transformacional con el desempeo docente, basndose en
los
planteamientos de Bass (1993), quin seala que los lderes transformacionales,

a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del
grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado
sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o
relacionales (amor y afiliacin) (p. 34); y el Ministerio de Educacin-PRONAFCAP
(2009), el perfil del profesor de educacin se debe trabajar desde un enfoque
profesional docente para el desarrollo de tres dimensiones: Personal, pedaggica
y social comunitaria.
1.3.2 Social
En lo social, se justifica porque beneficiar a la comunidad educativa, Mario Uribe
nos dice (2005:109) La escuela del siglo XXI se define como una organizacin
abierta a la comunidad; en consecuencia, no pueden sus directivos y profesores
nicamente administrar o gestionar la institucin escolar sin darle una orientacin
y visin de mediano y largo plazo, en general, permite a los directivos y docentes,
ser elementos transformadores en la calidad educativa de la institucin para la
sociedad, hacindola ms integral, y no solo buscando logro cuantitativos sino
tambin cualitativos.
Asimismo nuestra investigacin, es relevante porque permitir poder
identificar las caractersticas del desempeo docente en las Instituciones
Educativas y de esta manera a travs del liderazgo transformacional, optimizar
dicho desempeo.
20
1.3.3 Pedaggica
Otro punto de pertinencia se relaciona con las actitudes de los docentes y las
competencias del siglo XXI que debemos desarrollar, Fishman compara nuestro
trabajo a la funcin de un rio, el rio es silencioso, humilde, avanza en un sentido,
decidido claramente a fundirse con el mar. (2007:14) Es flexible y surca todos los
obstculos en su camino; pero lo ms importante es que siembra bienestar por
donde transita, generando vida y ayudando a las comunidades a desarrollarse y a
crecer.
La presente investigacin est apoyada pedaggicamente en las

competencias y capacidades del DCN adems de estar orientada a responder las
necesidades de desarrollo del liderazgo en el docente. Al respecto Fischman
sostiene que segn la teora del liderazgo transformador, todos podemos ser
lderes, todos podemos movilizar a las personas, si nos lo proponemos realmente.
El liderazgo transformacional permite aprovechar al mximo el potencial

humano de los docentes para transformar el pensamiento y la actitud de sus
estudiantes, desarrollar procesos complejos; siendo
necesario los estmulos
hacia los agentes educativos, que constituye uno de los factores de especial
importancia para el logro de los objetivos institucionales y facilitar el desarrollo de
dichos agentes.
En el Distrito de Villa Mara del Triunfo, para lograr el desarrollo ptimo del
liderazgo transformador, se necesita conocer los lenguajes en trminos ticos en
relacin a la funcin docente, es importante considerar realmente el enfoque
humanstico, la utilizacin de estrategias adecuadas para laborar en las
Instituciones educativas en un contexto de cambio en el que nos encontramos.
1.3.4 Prctica
La investigacin se justifica porque, el liderazgo de los docentes y directivos es
importante en su gestin y desempeo, ya que de ello, depender que dicho
desempeo favorezca el logro de capacidades, habilidades y destrezas en los
estudiantes, y con ello un mejor servicio educativo.
21
1.3.5 Metodolgica
La universidad mostr apoyo en temas de coordinacin para llevar a cabo
asesoras metodolgicas y temticas especializadas. Cabe mencionar, que hubo
oportunidad de visitar diferentes bibliotecas del medio universitario que
permitieron ampliar la consulta bibliogrfica, diversificando la temtica en todo su
contenido.
Con el desarrollo y culminacin de esta investigacin esperamos realizar

un aporte que pueda servir de orientacin a los actuales y futuros docentes.
1.4
Limitaciones
Durante el desarrollo de la investigacin se han presentado algunas dificultades

de orden funcional, por ejemplo:
El escaso tiempo del cual se dispone por las actividades que se desarrolla.
Asimismo, se presentaron las siguientes limitaciones:
La carencia de lderes transformacionales en el sistema educativo peruano,
especialmente en las instituciones educativas pblicas.
El margen de error en la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos,
debido a la indiferencia de los docentes
Sin embargo, superadas las limitaciones presentadas, se tom el tiempo

suficiente para el logro de los objetivos trazados, logrando culminar la presente
investigacin.
1.5
Antecedentes
1.5.1 Antecedentes internacionales

Parra (2011), realiz la tesis para optar el grado de magster en educacin,
titulada: Liderazgo transformacional del director y desempeo laboral de los
docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del
Estado Mrida.,
en la Universidad de Mrida, Venezuela , de tipo no
experimental y diseo transaccional o transversal, se utiliz un muestreo aleatorio

probabilstica estratificado, dicha muestra est conformada por catorce (14)
22
Directores y sesenta y siete (67) docentes, quienes se les aplic un cuestionario

de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) tems y se lleg a las
siguientes conclusiones: El personal directivo siempre gua las actividades a
realizar por los docentes. De igual manera, casi nunca orienta el trabajo a
ejecutar. Con ello, estos consideran que no es reconocido el cumplimiento de las
actividades que desarrollan, ni son actualizados ni motivados. Manifiestan
adems, que casi nunca son supervisados ni tomados en cuenta al momento de
dar las informaciones sobre el trabajo a ejecutar, ocasionando con ello
incertidumbre por falta de informacin. Anlogo a ello, consideran los docentes
que el directivo casi nunca desarrollan la funcin de lder transformacional sino
autocrtico. La institucin casi nunca se observan las funciones de este gerente
educativo en forma clara y precisa, ni se da una comunicacin que permita
orientar las actividades impartindose las rdenes necesarias para su ejecucin.
De igual forma, los docentes aprecian que casi nunca son escuchadas sus
opiniones en relacin al trabajo desarrollado.
Gorrochategui (2010), sustent la tesis para optar el Grado de Doctor en

Educacin en la Universidad de Navarra, Espaa, titulada Liderazgo en los
Centros educativos, de tipo descriptivo y diseo transversal; describe como el
liderazgo debe ser entendido en el contexto especfico de la escuela. Para llegar a
entenderlo de un modo real y profundo se analiz la naturaleza del centro
educativo y de su liderazgo. De dicho anlisis se alcanzaron estas conclusiones:
Que la escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual. Que el
liderazgo es una dimensin de la direccin cuya principal meta es establecer y
enriquecer valores en la empresa a travs del ejemplo personal y del logro del
mejoramiento continuo en relacin con la misin de la escuela.
Gonzlez (2009), sustent la tesis para optar el Grado de doctor en

educacin en la Universidad de Santiago de Compostela, Espaa, titulada El
liderazgo como factor diferencial en el mejoramiento de la direccin de los centros
educativos de enseanza obligatoria, de tipo aplicada y diseo pre-experimental,
trabaj, empricamente con 8 directores, con una visin global de la evolucin
profesional, funcional, funcionarial y emocional, a lo largo del primer ao de
ejercicio efectivo de la funcin directiva. Entre las aportaciones ms notables se
23
aprecia que al finalizar ese primer ao, por factores muy diversos (choque de
realidad, falta de dominio de la incertidumbre, urgencia de resolver de golpe todas
las disfuncionalidades detectadas, falta de dominio de las fuentes de informales
de poder y otros), han rebajado sus pretensiones hacia el desarrollo de un
liderazgo menor. Son los propios protagonistas del mismo, que llegan a la
conclusin
de
que
la
funcin
directiva
no
debe
efectuarse,
plena
responsabilidad, de un da para otro.
Gonzles (2009), realiz la tesis para optar el grado de magster en

educacin, titulado El liderazgo transformador, en el docente universitario, pieza
clave en el desarrollo del proceso enseanza aprendizaje en la Universidad de
Zulia, Maracaibo, Venezuela, de tipo descriptivo ubicado en un enfoque
epistemolgico empirista-inductivo, con una muestra de 400 individuo a quienes
se les aplic un inventario elaborado por la autora, y lleg a las siguientes
conclusiones: Los docentes en su mayora desarrollan algunas conductas
congruentes con las presentadas en el modelo de Bass, as como tambin el
estilo de liderazgo predominante en los docentes, segn sus alumnos es el
liderazgo transformacional, ya que un 75% de la poblacin encuestada, considera
que sus educadores poseen en su desempeo laboral, las caractersticas antes
mencionadas. Asimismo se evidenci entre los hallazgos ms resaltante que los
docentes presentan congruencia con su actuacin ya que los mismos son
carismticos, debido a que estimulan a los estudiantes a desarrollar ideas nuevas
en su proceso de aprendizaje, son personas honestas y manejan y mantienen una
buena relacin y comunicacin con sus alumnos, proyectando un liderazgo eficaz.
1.5.2 Antecedentes nacionales

Sonco (2011), realiz la investigacin para optar el grado de magster en
educacin, titulada, Influencia del liderazgo transformacional en la calidad
educativa de las Instituciones Pblicas
de educacin primaria del Distrito de
Ayaviri, 2011 en la Universidad Tecnolgica de los Andes, de tipo no

experimental, diseo correlacional y mtodo cuantitativo, y se aplic un
cuestionario
a cada una de las variables a una muestra de 33 docentes, y
concluye: El liderazgo transformacional se relaciona directamente con la calidad

educativa de las Instituciones Pblicas
24
de educacin primaria del Distrito de
Ayaviri, 2011, demostrando un coeficiente de Pearson r=0,57 y una influencia

significativa demostrado por R2=30%.
Caldern (2010) en su investigacin
presentada para optar el grado
acadmico de maestra en ciencias de la educacin en la mencin de Gestin

Educacional, Liderazgo de gestin y el desempeo docente en las instituciones
educativas de menores de la UGEL 04-Comas,en la Universidad Nacional de
Educacin Enrique Guzmn y Valle - La Cantuta, Chosica Per, de tipo no
experimental, transversal y diseo correlacional con una muestra de 54 docentes,
a quienes se les aplic cuestionarios de ambas variables y concluye que: El
liderazgo del director se ve reflejado en el desempeo docente, por cuanto influye
negativamente , por lo que se sugiere dictar talleres frecuentes de relaciones
humanas para mejorar el liderazgo del personal jerrquico que contribuya a
mejorar el desempeo docente, promover actividades de integracin que
favorezcan y fortalezcan las relaciones interpersonales e identidad institucional
favoreciendo un clima organizacional, firmar convenios con universidades o
instituciones superiores para incentivar la preparacin de lderes gerenciales, con
el fin de mejorar las estrategias del desarrollo laboral y personal y por ende la
calidad educativa, fomentar foros, que sean lugar de reflexin y debate con el
propsito de mejorar la gestin organizacional y reforzar el liderazgo del director.
Medina (2010), realiz la tesis para optar el grado de magster en

educacin, titulado, "El liderazgo transformacional en los docentes de un colegio
cooperativo de la ciudad de Lima, en la Pontificia Universidad Catlica del Per,
Lima, Per, de tipo exploratorio, descriptivo, estudio de casos; la muestra estuvo
conformada por un director general, 3 coordinadores de nivel, una coordinadora
del rea de Ingls y 43 docentes de los 4 niveles educativos, y se utiliz una
Escala de valoracin de Actitudes como instrumento, y lleg a las siguientes
conclusiones:
El acompaamiento del lder docente en el desarrollo de
capacidades individuales, es la caracterstica del liderazgo transformacional, con

ms alta percepcin en el colegio de gestin cooperativa. Se percibe
mayoritariamente la confianza como un aspecto predominante y un sello
institucional; establecido a partir de las relaciones de cercana en el mbito social.
Se aprecia una coalicin interna y una cooperacin mutua que convergen en
25
las relaciones interpersonales y traslucen una marcada tendencia al modelo

adhocrtico en la estructura organizativa de la institucin. Son los docentes con
mayor permanencia, quienes acompaan los procesos de insercin y adaptacin
de las nuevas generaciones de docentes; ensendoles las prcticas propias de
la cultura organizacional y del modelo pedaggico del centro.
1.6
Objetivos
1.6.1 Objetivo general
Determinar cmo se relaciona el liderazgo transformacional con el desempeo

docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo,
UGEL 01, 2012
1.6.2 Objetivos especficos
Objetivo especfico 1
Determinar qu relacin existe entre la estimulacin intelectual y el desempeo
UGEL 01, 2012
Determinar qu relacin existe entre la motivacin inspiracional y el desempeo
UGEL 01, 2012
Determinar qu relacin existe entre el crecimiento individual y el desempeo
UGEL 01, 2012
26
Determinar qu relacin existe entre
la influencia idealizada y el desempeo
UGEL 01, 2012
27
CAPTULO III
MARCO TERICO
28
2.1
2.1.1 Fundamentos del liderazgo

Para la fundamentacin del trabajo y de la variable liderazgo transformacional
docente se ha realizado una exhaustiva bsqueda de fuentes de informacin, que
sirve de soporte doctrinario al problema formulado, con el afn de obtener una
bibliografa especializada suficiente para iniciar el trabajo de investigacin.
Lpez Ruprez (2001), define al liderazgo como el compromiso efectivo de
los cuadros directivos de la organizacin (pblica o privada) y del propio
Presidente o Director General con la calidad (p. 48). Los estudios
sobre el
liderazgo en las organizaciones han puesto de manifiesto el rol fundamental que

desempean los directivos en el xito o fracaso en la gestin de la organizacin.
Entre las cualidades y competencias que destacan a los lderes que han
transformado sus organizaciones estn la visin del negocio, el desarrollo del
compromiso entre elementos internos y externos a la organizacin, la habilidad y
estrategias, que permitan el desarrollo de la visin empresarial y la capacidad
para incorporar nuevos valores y nuevos principios a la cultura organizacional.
La reflexin crtica de las fuentes consultadas tanto libros como artculos

publicados en revistas especializadas e Internet, nos han permitido tener una
visin ms amplia.
Segn Koontz y ODonnell (1997):
El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte o proceso
de influir sobre las personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente
hacia el logro de las metas del grupo. Este concepto puede ampliarse para incluir
no slo la voluntad de trabajar con celo y confianza. El celo refleja ardor,
honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza, experiencia y
habilidad tcnica. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder acta
para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de
sus capacidades (p. 655).
29
El liderazgo bsicamente es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o

grupos, el famoso autor Maxwell (1998) dice que liderar es la facultad de hacer
mejores personas en un rea determinada (p. 34), un lder trabaja con la gente
aunque puede no hacer lo mismo que estas tienen que hacer, as como un
hombre de avanzada edad incapaz de luchar puede ser el lder de un grupo de
guerreros, no porque sea el mejor luchador o porque lo haya sido en el pasado
sino porque los guerreros son mejores gracias a su gua y direccin.
Ivancevich y otros (2006), define el liderazgo como:

El proceso de influir en otros para facilitar el logro de los objetivos
pertinentes para la organizacin. Advierta que, como lo especifica
esta definicin, no necesita ocupar un puesto formal de lder para
ejercer un comportamiento de liderazgo. La funcin del lder puede
ser de todo punto de vista tan importante para el xito de un grupo
como la del lder formal (p. 492).
Asimismo, Chiavenato (1993), destaca lo siguiente: "liderazgo es la

influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
(p. 43).
Koontz, ODonell y Chiavenato, consideran que el liderazgo es la influencia
que ejerce a un grupo humano para alcanzar los objetivos de la organizacin. En
tal sentido, para las Instituciones Educativas de Lima Metropolitana, se necesita
un liderazgo del director que tenga influencia comunicativa, visin de futuro,
asertividad y emprendimiento para lograr conjuntamente con sus dirigidos
cambios y resultados.
Como dice Monillor (2007):

El liderazgo se puede entender como el proceso de dirigir y orientar
las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de
trabajo. Este proceso permite al lder ser: gua del grupo humano,
visionario y previsor del futuro incierto, y definidor de la misin de la
organizacin. El lder es el que posee el poder de influir en las
30
creencias o en las acciones de otros individuos ms all de las

ordenadas por la autoridad formal. Por tanto, nos referiremos con el
nombre de lder, a aquellos que tienen la habilidad de influir sobre
otros y que ejercen autoridad administrativa. (p. 75)
Tal como dice Jones (2006):

El liderazgo es el proceso por el cual una persona ejerce sobre la
gente e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudar a
alcanzar los objetivos del grupo o de la organizacin. La persona
que ejerce tal influencia es un lder. Cuando los lderes son eficaces,
la influencia que ejercen sobre otros ayuda al grupo u organizacin a
alcanzar sus metas. Cuando no son eficaces, su influencia no
contribuye, y a menudo evita que se consigan las metas(p. 87).
En tal sentido, las Instituciones Educativas requieren de un liderazgo del

director que inspire, motive las actividades para alcanzar los objetivos.
De Cossio (2006), sostiene que, el liderazgo es acerca de tres cosas:
crear el orden, inspirar la accin y mejorar el desempeo (p. 6). En un mundo
que parece estar creciendo cada vez ms complejo, donde las cosas parecen ser
menos predecibles, donde tantas posibilidades permanecen abiertas, donde los
peligros parecen mayores, donde los problemas parecen ms grandes y menos
discernibles, queremos que alguien traiga algo que se asemeje al orden, que
ilumine sobre el caos que nos rodea y que diga: Aqu hay un camino. Aqu hay
algo que nos junta. Aqu est la alternativa que precisamos escoger.
Es decir, se requieren condiciones para generar orden, accin y mejorar el
desempeo en un mundo competitivo.
Guillen (2006), dice que:

El liderazgo es una interaccin entre dos o ms miembros de un
grupo que a menudo requiere estructurar o reestructurar la situacin,
as como las percepciones y expectativas de los miembros. Los
lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan ms a
otros de lo que stos les afectan a ellos. El liderazgo tiene lugar
31
cuando un miembro del grupo influye en la motivacin o en las

competencias del resto del grupo. El liderazgo constituye una
capacidad humana que permite influir en los dems, en sus
motivaciones y competencias. En realidad el lder es aquella persona
que conduce a otras en libertad (p. 171).
Segn Keit y otros (2003), el liderazgo es el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor
crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego
los motiva y auxilia para alcanzarlos(p. 193). El director debe influir en los
trabajadores para alcanzar los objetivos establecidos apoyndolos y fomentando
trabajo en equipo.
Polo (1993), sostiene que el liderazgo se puede decir que es toda
capacidad que un individuo puede tener para influir en un colectivo de personas,
haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes (p. 51).
El director debe poseer capacidad para influir de manera positiva en

los trabajadores hacindolo con entusiasmo para lograr los objetivos propuestos.
2.1.2 Liderazgo pedaggico en relacin al docente

De acuerdo con Garca y Otros (2007), la calidad humana de los maestros influye
en el xito o fracaso de su labor docente, porque son sus cualidades como ser
humano las que se proyectan en su excelencia (p. 72). Hoy, el arte de educar a
los dems requiere un perfil humano desarrollado. Un maestro es un lder, es un
formador de personas, por ello necesita entender a las personas y su naturaleza
humana y para ello primero tiene que entenderse como persona.
Un verdadero lder educativo es el que perturba nuestra seguridad, nos

desafa, incitndonos a la exploracin y animando el esfuerzo. El maestro
transformante percibe cundo el aprendiz est dispuesto a cambiar y ayuda a su
discpulo a responder a necesidades ms complejas, trascendiendo los antiguos
32
moldes una y otra vez. El autntico maestro es tambin un aprendiz, y es

transformador por la relacin de liderazgo que ejerce.
El lder educativo democrtico es un maestro abierto, que establece con

sus estudiantes una relacin de resonancia, capaz de sentir sus necesidades,
conflictos, esperanzas y miedos inconfesados. Este tipo de maestro respeta
siempre la autonoma del aprendiz, empleando ms tiempo en tratar de ayudarle
a formular y resolver sus preguntas ms urgentes, que en exigirle respuestas
"correctas".
Segn Zabalza (2003) en el libro Liderazgo en la labor del docente:

El lder en la educacin es aquel que est comprometido con el
ejercicio de su profesin; aquel que constantemente est aprendiendo
y desarrollando habilidades nuevas; aquel que comparte una meta
comn con sus estudiantes y su institucin, aquel que destierra el
conformismo y la pasividad y aquel que inspira a los estudiantes para
ser mejores personas y ciudadanos (p. 56).
En tal sentido el docente es la persona que debe estar preparada para

dirigir e inspirar en los estudiantes el deseo de superacin y xito, pues tiene las
herramientas necesarias para poder conducirlos.
2.1.3 Fundamentos del liderazgo transformacional

Tomando
en
consideracin
la
revista
de
Salazar
(2006)
Liderazgo
transformacional segn Bass (1985) recoge el planteamiento de Burns(1978) y lo

operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado
liderazgo transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma espaol,
han sealado que la traduccin correcta seria transformador o en su defecto
transformativo. Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una
superacin del transaccional e incluye cuatro componentes: -Carisma (desarrollar
una visin). -Inspiracin (motivar para altas expectativas). -Consideracin
individualizada (prestar atencin, respeto y responsabilidad a los seguidores). Estimulacin intelectual (Proporcionar nuevas ideas y enfoques). El lder
transaccional, por su parte, se define por dos componentes: Hacer concesiones a
33
los intereses personales mediante recompensas contingentes (en funcin de la

consecucin
de
Gestin
resultados).
por
excepcin
(correccin,
retroalimentacin negativa, crtica, sanciones) Para que se cumplan los

requerimientos, y la relacin entre lder y seguidores viene marcada por una
transaccin contractual de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo costobeneficios)
Es as como se habla actualmente de liderazgo, este nuevo liderazgo es el

transformacional
es
flexible
inclusive
comunitario
democrtico.
Comprometindoles a trabajar en equipo y lograr propsitos comunes.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que

Burns (1978), plante dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el
transaccional y el transformacional Bass (1999) Burns ve el liderazgo
transaccional como intercambio entre el lder y sus seguidores, donde estos
reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una
relacin costobeneficio.
En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la

conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro
de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para
enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que
un lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden,
diferentes patrones de liderazgo.
Por lo dicho anteriormente el liderazgo transformacional es aquel que

motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como
consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la
sociedad
Esta es la razn por la cual Bass considera este estilo de liderazgo

transformador Bass (19851), por cuanto tiene relacin con las necesidades
humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento
personal, autoestima y autorrealizacin (p.21).
34
Para Bass (1985):
Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en

sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de
visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud)
o relacionales (amor y afiliacin) (p. 54).
Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su

abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento personal,
a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal.
Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organizacin que
tienen potencial para convertirse en lderes autodirigidos, autorregulados, auto
actualizados y auto controlados.
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del liderazgo

transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la
transformacin del colectivo.
Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que

combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con
Avolio, doctor en Psicologa Industrial y organizacional, docente investigador de la
Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute,
proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL),
el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional
para conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las
necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el
logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organizacin.
El lder transformador segn Bass (2000) citado por
Mendoza y Ortiz
(2006), es aquel que motiva a las personas a realizar ms de lo que ella misma le
espera y como consecuencia de ella se produce cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad (p. 20).
35
Este estilo de liderazgo tiene relacin con las necesidades
humanas,
especficamente con el crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin. Los

lderes transformadores, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones
con los miembros de grupo estimulan cambios de visin que conducen a cada
individuo a dejar de lado los intereses particulares para buscar el inters colectivo,
aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales.
El liderazgo transformacional, no es tan solo un paradigma en boga en

cuanto a liderazgo, sino que el modelo con el que mejor se puede medir
instrumentalmente el grado en que mejora el desempeo y el grado de
satisfaccin de lderes y liderados. A travs del liderazgo transformacional, se
puede generar mayor grado de compromiso, participacin, lealtad y desempeo
con menor grado de stress, pese a las contingencias, emergencias, conflictos o
crisis imprevistas o previsibles y segn circunstancias poder reforzar o cambiar la
cultura y la poltica organizacional en formas ms participativa o directiva.
Esto implica, segn Bernal (1991):

Aprender
inspiradora,
ejercer
lograr
influencia
idealizada,
generar
motivacin
estimulacin
intelectual
y prestar
atencin
individualizada. Esto es en el liderazgo de sistemas humanos

configurados
por
seres
humanos,
cultural
emocionalmente
relacionados por mltiples y complejas redes conversacionales

verbales y no verbales que intentan lograr objetivos individuales y
colectivo (p. 31).
Asimismo, para Ortz (2005), el lder transformador establece metas y

objetivos en el intento de hacer a su seguidor lder; son ms carismticos,
suscitan lealtad a la escuela, inspiran respeto y son capaces de saber que es lo
ms importante y lo que normalmente se traduce en una misin, dan
oportunidades y crean una cultura de la escuela que favorece y desarrolla el
crecimiento personal (p. 51).
36
2.1.4 Aspecto transformador del liderazgo

El liderazgo transformador se menciona por primera vez en una disertacin
sociolgica Dowtows Rebel Leardership (1973), aunque el concepto es
adjudicado a James Mac Gregor, es Burns, quien lo divulga en 1978 en su obra
Leadership. Aos ms tarde, en l985, Bernard Bass recoge y amplia el concepto y
realiza numerosas investigaciones.
En 1985 se publica Leadership and performance beyodh expectations, en

New york, de Bass (2000), quien recogi el planteamiento de Burns
y lo
operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo se ha llamado

liderazgo transformacional. Estos lderes transformadores motivan a otros a
realizar ms de lo que originalmente intentaban y con frecuencia, an ms de lo
que ellos creyeron posible. Establecen expectativas ms resaltantes y tpicamente
logran ejecuciones mejores. Bass y Avolio (1994), describen cuatro caractersticas
importante del lder transformador, se denominan como las cuatro IESS:
Influyente, Inspirador, Intelectual e Individualista agrega como palabras claves:
Liderazgo transformacional, cultura organizacional, eficacia de rango completo.
Asimismo,
Leithwood
realiz
estudios
en
1999
sobre
liderazgo
transformacional en el centro para el desarrollo del liderazgo en el Instituto de

Estudios de Educacin de Ontario, segn Leithwood (1999), este modelo de
liderazgo promueve el compromiso selectivo hacia una renovacin regular de las
metas y valores de la organizacin e impulsa modos y procedimientos ms
efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos. Un liderazgo carismtico,
visionario, transformador y ms flexible.
Consecuentemente han relacionado mejor la modalidad transformacional y

se han establecido como la ms adecuada al movimiento de las organizaciones
educativas, desde luego, hasta el momento solo se comentaba, se estudiaba y se
haca investigaciones, sobre liderazgo transformacional relacionado a las
empresas, no as al proceso educativo. Leithwood (1999), estima que ante los
desafos en que se encuentran las escuelas y a las que debern enfrentarse en el
fututo, el liderazgo instructivo en las instituciones educativas se ha ido agotando y
ha quedado insuficiente, siendo ms adecuada la imagen transformadora.
37
Leithwood (1999) manifiesta que la teora es potencialmente ms poderosa y

sugestiva
como
descripcin
de
liderazgo
eficiente
en
el
contexto
de
reestructuracin de la escuela.
Segn Leithwood quien ha efectuado una buena sntesis de algunas de las

caractersticas del ejercicio de liderazgo para las organizaciones escolares,
comprende cuatro mbitos comprendidos entre dimensiones de liderazgo y
gestin: Propsitos (visin compartida, consenso y expectativas) Personas.
(Apoyo individual, estmulo intelectual, modelo de ejercicio profesional) Estructura
(descentralizacin de responsabilidades y autonoma de los profesores). Cultura
(promocin de una cultura propia y colaborativa).
Bass (1981), en su investigacin descubre que la pieza clave del xito de

un docente es el liderazgo y concluye que el liderazgo ms eficaz es el
transformacional, que ser el modelo de liderazgo del futuro y asumir la
transformacin de las organizaciones. Dicho trabajo nos lleva a que este tipo de
liderazgo va unido a las investigaciones sobre calidad y mejora continua aplicadas
a la educacin.
El modelo de liderazgo transformacional, estimula la conciencia del

personal, quienes aceptan y se identifican con la misin y visin organizacional,
colaborando con los objetivos estratgicos dejando de lado sus inters
personales, en busca de los intereses colectivos, es decir, los lderes
transformacionales en las interrelaciones con el personal; estimulan cambios y
decisiones que motivan a las personas dejar de lado los intereses particulares
para buscar el inters
colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales. El liderazgo transformacional es una relacin

de mutua estimulacin entre lder y los seguidores de tal manera que se produce
una transformacin y una elevacin interna de la moral interna en procura de
lograr los resultados importantes para la organizacin.
Sobre este aspecto Cornejo (2002), seala:

La fuerza legtima de un lder transformador se manifiesta cuando
este logra comprometer a sus seguidores con su presencia o sin ella,
38
los seguidores se mueven con fuerza propia hacia los objetivos

previamente sealados por el lder (p. 12).
Un lder llega a convertirse en autntico lder transformador cuando logra

inspirar en sus seguidores un espritu de compromiso de tal dimensin que sus
objetivos quedan garantizados travs de la conviccin individual y de grupo, se
hace necesario para la institucin en la medida de sus logros, los anhelos,
esperanzas y necesidades.
Evidentemente el liderazgo transformacional motiva a los seguidores a

realizar ms de lo que originalmente se espera de ellos. De este modo los
seguidores van ms all
de sus propios intereses, es decir, logran y tienen
expectativas superiores porque estn motivados y tienen una meta clara.
Segn la teora de liderazgo transformacional, ellos tienen una visin clara

de una institucional cual est relacionada con la misin, comunicacin y
articulacin de los empleados, de tal forma que el personal de la institucin logre
una congruencia de valores y creencias, as como una visin compartida. La
lgica de este estilo de liderazgo es que el lder posee carisma y los seguidores
sientan orgullo de estar en el equipo. De igual modo, cuando el lder ejerce
motivacin, logra que los seguidores se inspiren para conseguir resultados
importantes para la institucin.
Goleman (1999), seala:

La estimulacin intelectual emerge de su capacidad para ayudar a sus
seguidores a resolver los problemas, mostrando nuevas aristas,
estimulando la imaginacin y la flexibilidad intelectual. El carisma del
lder
afecta
el
desempeo
mediante
la
interaccin
de
retroalimentacin acerca de la tarea efectuada por los subordinados

relacin mediatizada por la autoeficacia de los seguidores (p. 44).
El lder transformador de fundamenta en los siguientes supuestos:

Toma la iniciativa en lograr la conexin o relacin con el seguidor, facilita la
comunicacin, es ms diestro, se anticipa a la respuesta, tiene mayor
39
responsabilidad de mantener la relacin con los seguidores y asume el papel que

a la larga lograra el propsito del lder y los seguidores asimismo responde a las
expectativas, necesidades y otras motivaciones de los seguidores al igual que a
las suyas.
El lder se torna sensible a los motivos de los seguidores potenciales, lo que hace
que el papel del lder y los seguidores se torne virtualmente interdependientes.
El lder transformador es influyente, porque es modelo de los seguidores, es
respetado, admirado y sobre todo confiable. Entre las cosas que hace el lder es
anteponer las necesidades de otros sobre las suyas. Demuestra altos estndares
de conducta moral y tica.
El lder transformador es intelectual porque fomenta y anima los esfuerzos de los
seguidores para que sean innovadores y creativos. Se enfrenta a situaciones con
nuevas formas, nuevos paradigmas, estimula la creatividad y no utiliza la crtica
pblica para corregir los errores individuales que surgen.
2.1.5 Dimensiones de la variable de liderazgo transformacional

Las caractersticas principales que identifican a los lderes transformacionales
son:
Estimulacin intelectual
Para Bass (2000), implica fomentar en el personal la creatividad y propiciar la
ruptura de esquemas, lo que favorece nuevos enfoques para viejos problemas.
Hace hincapi en la inteligencia racional y solucin de problemas por parte del
director. Se trata de estimular la actuacin del personal, animar a generar nuevas
ideas y a tomar responsabilidades en sus labores, facilitar las cosas no
imponerlas
Al respecto,
Fischman (2005), menciona Los lideres transformadores
estimulan el esfuerzo de sus seguido red para ser ms creativos e innovadores

ayudndoles a cuestionar supuestos, replanteando problemas y aproximando
viejas situaciones con nuevas perspectivas (p: 27).
40
La estimulacin intelectual incentiva a pensar y buscar e implementar ideas

nuevas, es la capacidad de lder para impulsar a los miembros de su equipo a
abordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de
pensar de una manera innovadora y creativa.
En el campo educacional se trata de estimular la actuacin del personal,

docente, administrativa y de servicios, con la participacin de los padres de
familia, es decir todos los actores de la educacin, pero no desde una postura
autoritaria, sino desde la voluntad del personal. Estimular intelectualmente a los
docentes significa hacer que reflexionen de su realidad y busquen la forma como
mejorar la labor, promover que analicen y revisen los aspectos en que deberan
formarse que desarrollen ideas innovadoras.
Sin
embargo,
muchos
docentes
con
baja
autoestima,
maltratan
frecuentemente a los alumnos, destruyendo su autoestima, que puede ensear un

docente si no es modelo de lder. No se puede inculcar responsabilidad si uno se
pasa la hora buscando culpables a los diversos problemas. El maestro debe
fomentar la comunicacin asertiva con los alumnos y desarrollar sus capacidades,
habilidades, destrezas, ser creativos, perseverantes y con iniciativa, es decir
formar la personalidad del alumno paralelo a lo acadmico.
El lder adems usa el sentido del humor para clasificar puntos de vista y
resolver conflictos, para enajenar momentos duros e indicar los fallos o
equivocaciones., tolerar los errores de los dems y utilizar los propios para
mejorar.
Una empresa que fomenta el sentido del humor estar fomentando el

bienestar personal, la creatividad, la flexibilidad, el servicio al cliente, el
aprendizaje y, por ende el liderazgo transformador. El humor es una herramienta
clave para estimular la creatividad del personal.
Motivacin inspiracional
Segn Bass (2000), est referida a la habilidad que tiene el lder de motivar a la
gente para alcanzar un desempeo superior, convencer a sus seguidores de sus
41
habilidades. El crea disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de

intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo.
De todas las prcticas del liderazgo transformador, tal vez esta sea la ms
difundida, porque en los ltimos aos se habla acerca de la visin que debe
contar una empresa eficiente y eficaz y con metas establecidas. La motivacin
inspiracional se refiere a estar en permanente innovacin y romper con los
esquemas establecidos. Para cada proyecto el lder debe plantear con claridad
una visin inspiracional fomentando trabajo colectivo.
La visin de una institucin es un sueo que debe ser compartido por toda
la institucin, que debe ser interiorizado por todos. El lder comunica la visin
cuando muestra con sus actos y comentarios que es lo ms importante para la
institucin. El ms simple de todos es tener muy presente la visin en cada
comunicacin, sea en reuniones, boletines, o alguna publicacin. Otra idea
creativa de organizar un evento en el que se premien las mejores performances
de los trabajadores sobre la visin de la institucin. Sin embargo, el mtodo ms
poderoso es comunicar la visin y los lderes de la institucin sean consecuentes
con lo planteado.
Crecimiento individual
Se manifiesta en conductas de apoyo, trato personal y prestar atencin
personalizada a los colaboradores. Tiene efectos directos sobre la satisfaccin del
personal.
Para Bass (2000), el crecimiento individual implica una genuina

preocupacin por la persona, expresada en el compromiso por motivarla, estimula
y propicia sui desarrollo. Las personas pueden olvidar lo que dijiste, pueden
olvidar hasta de lo que hiciste, pero nunca olvidaran como lo hiciste sentir, dice
un annimo haciendo referencia sobre esta parte de liderazgo. Reconocer es un
acto de amor. Hace falta que dejemos de concentrarnos en nosotros mismos para
preocuparnos por los sentimientos de los dems.
Este factor se observa en la relacin directa entre directivo y los profesores,
prestando atencin personal a cada miembro, tratando individualmente a cada
42
uno, aconsejando a que se desarrolle el concepto de empata de forma muy

importante. Se trata que los profesores perciban que se les tiene en cuenta, que
son parte de la organizacin, que sus propuestas pueden ser interesantes.
Para Fishman (2005), el lenguaje del reconocimiento en el mundo

empresarial por ejemplo, es como el agua en el desierto, es muy escaso. Los
subordinados se encuentran sedientos, pero por desgracia, hay muy poco oasis
(p. 44).
El reconocimiento, es uno de los ms importantes motivadores que existe
para alcanzar una meta, un estudio demostr que este cuatro veces ms
importante que un reconocimiento de aumentos salariales.
Una estrategia para estimular al crecimiento personal es rotar al personal a
diferentes puestos. Si bien es cierto que se pierde la productividad ganada en la
curva del aprendizaje se obtiene motivacin y un enfoque fresco que permite
mayor innovacin. Otro aspectos que genera estimulo es saber que hay
oportunidades profesionales futuras en la organizacin.
Segn Bass y Avolio (1994), un jefe debe ayudar a sus colaboradores a

crecer como seres humanos, a desarrollar su carcter y su moralidad, ayudar a
ser personas ms equilibradas y felices, se debe valorar sus capacidades, los
mritos e interesarse de sus problemas puede ser como la vitamina para el
personal.
Influencia idealizada
Segn Bass (2000), el lder debe ser modelo para sus seguidores admirado y
respetado, por sus seguidores, inspirar confianza, poseer elevados estndares de
moralidad. Adems, un lder no debe conformarse con ejercer el liderazgo, sino,
tener en cuenta que su imagen es filtrada por la percepcin de sus seguidores.
La coherencia de un lder es vital para que tenga el poder de influir sobre la
organizacin y sus trabajadores. Sin embargo no basta con que el lder sea
coherente, adems debe parecerlo, dedicar tiempo y esfuerzo para informar
apropiadamente a sus seguidores sobre sus intenciones y pretensiones.
43
El poder referente, es otra fuente de poder que proviene de la persona. Es

la genera mayor compromiso. El subordinado se convence por la admiracin, el
respeto y la confianza que siente de parte de su superior. El poder referente el
lder tiene que ganrselo respetando al empleado preocupando genuinamente
por l y actuando con integridad. Es el poder ms efectivo pero tambin ms fcil
de perder. Los lderes que desarrollan esta prctica de la influencia idealizada,
usan frecuentemente el poder referente.
La influencia idealizada no se refiere que el seguidor debe adular,

engrandecer,
o encumbrar a su jefe por el simple hecho de ser su jefe. Al
contrario se refiere, ms bien a la conveniencia de que el empleado admire

sanamente a su lder por una manera de pensar y realizar su labor de que lo
respete y confe en l. No debemos olvidar que todos tenemos defectos como
seres humanos. Precisamente la labor de un jefe es ayudar a los suyos a mejorar
y superar sus deficiencias., Por lo tanto ser influyente es ser modelo para los
seguidores, Es respetado y admirado y sobre todo confiable. El seguidor se
identifica con el lder y quiere emularlo. Entre las cosas que este lder hace es
anteponer las necesidades de otros sobre sus propias necesidades, El lder es
ms consiste que arbitrario, se pude contar con su apoyo y hacer lo correcto,
demostrando altos estndares de conducta moral y tica.
2.2
Desempeo docente
2.2.1 Definicin
Para
muchos
el docente es un trabajador de la educacin. Para otros, la
mayor parte de los docentes son esencialmente servidores pblicos. Otros

lo consideran simplemente un educador. Tambin puede considerrsele
como un profesional de la docencia y an hay quienes todava lo consideran
una figura beatfica y apostlica. Aunque establecer la distincin pueda
parecer una trivialidad, optar por una u otra manera de concebir al docente
puede tener importantes implicancias al proponer un sistema de evaluacin
de su desempeo.
44
Concebirlo, simplemente, como un trabajador de la educacin o como

especfica y desvalorizante del rol del docente. Por una parte, es evidente
que muchos trabajadores o servidores pblicos podran caer dentro de esa
clasificacin sin ser docentes, ya que son muchas las personas que perciben una
remuneracin por prestar una diversidad de servicios en dicho mbito.
Segn Feldman y Palamidessi, (2000), por otra parte, entenderlo como
educador, puede resultarnos adems de tambin genrico y poco claro, ya
que en principio todos educamos y todos somos educados, sino que puede
hacer referencia a la mtica imagen del docente apstol de la educacin (p.
132), con una misin que al trascender lo mundano pierde una caracterstica
propia de todo servicio profesional, a saber, la rendicin mundana y social de
cuentas por la calidad del servicio prestado.
Es indispensable precisar cul es la misin educativa especfica del

docente y en ese contexto, cules son los conocimientos, capacidades,
habilidades y actitudes que corresponden a esas tareas. Su misin es
contribuir al crecimiento de sus alumnos. Contribuir, desde los espacios
estructurados
para
la
enseanza
sistemtica, al desarrollo
integral de
las personas, incorporando sus dimensiones biolgicas, afectivas, cognitivas,

sociales y morales.
Su funcin es mediar y asistir en el proceso por el cual los estudiantes

desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus destrezas actitudes y
valores, en el marco de un comportamiento
que valora
a otros y respeta
los derechos individuales y un servidor pblico, estaramos en una comprensin

ambigua, poco sociales. Para realizar esta misin los docentes necesitan creer en
ella y en que es posible realizarla bien.
En opinin de Montenegro (2003):

Mientras la competencia es un patrn general de comportamiento,
el
desempeo
es
un
conjunto
de
acciones
concretas.
El
desempeo del docente se entiende como el cumplimiento de
45
sus funciones; ste se halla determinado por factores asociados

al propio docente, al estudiante y al entorno (p. 38).
Asimismo, el desempeo se ejerce en diferentes campos o niveles: el

contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el
propio docente, mediante una accin reflexiva. El desempeo se evala para
mejorar la calidad educativa y cualificar la profesin docente. Para esto, la
evaluacin presenta funciones y caractersticas bien determinadas que se
tienen en cuenta en el momento de la aplicacin. De ah la importancia de definir
estndares
que
sirvan
de
base
para
llevar
cabo
el
proceso
de
evaluacin.
Delanoy (2001) manifiesta que, en campos especficos como la docencia,
la competencia se expresa de manera muy particular: Una competencia es un
set de destrezas, valores y comportamientos que un profesor ha adquirido y que
puede movilizar para enfrentar una situacin en el aula (p. 1).
Esta concepcin es amplia y general; por eso, para Cerda (2003), las
competencias slo tienen forma a travs del desempeo, porque no es posible
evaluarlas
es
un
directamente
trmino
sino
por
medio de la actuacin el desempeo
proveniente
de
la
administracin
de
empresas y
particularmente de la gestin de recursos humanos y los criterios para seleccin

de personal (p. 250).
2.2.2 La evaluacin del desempeo docente

La
evaluacin
del
docente
es
tan
importante
necesaria
como
la
evaluacin del alumno. En la medida que la evaluacin arroje resultados con

mnimo margen de error, es posible que la tome de decisiones, sobre la base de
estos resultados, contribuyan a mejorar la calidad de la enseanza y,
consecuentemente, del aprendizaje.
Para Mateo (2005):

Existe, sin duda, un renovado inters por el
papel que juega la
evaluacin del profesorado en la mejora de la universidad. De hecho,

46
las comunidades educativas no pueden sustraerse a la creciente

preocupacin social en torno a cmo introducir en todos sus
mbitos los modelos de gestin de la calidad, y es evidente que
existe la conviccin de que detrs de cualquier mejora significativa
en la escuela subyace la actividad del profesorado. Por todo
ello,
establecen
la
conexin
nacional
entre los vrtices del
tringulo: evaluacin de la docencia-mejora y desarrollo profesional

del profesorado-mejora de la calidad de la institucin educativa, es
fundamental para introducir acciones sustantivas de gestin de la
calidad (p. 95).
Las diversas experiencias de evaluacin del desempeo docente nos

demuestran que las finalidades o las razones por las que se puede
implementar un sistema de evaluacin del desempeo docente son varias, y
estas mismas experiencias nos demuestran que no se trata de alternativas
excluyentes ya que todas ellas contribuiran, unas ms y otras menos, a
mejorar la calidad de la docencia y con ello la calidad de los procesos
educativos y de la educacin en general.
Emery (2001) enuncia que:

Dado que el trabajo del docente es el principal factor que determina el
aprendizaje de los estudiantes, la evaluacin del desempeo
docente se halla definida como estrategia para el mejoramiento de la
calidad educativa en los pases desarrollados, y en buena parte de
los denominados en va de desarrollo (p. 31).
En
Inglaterra,
por
ejemplo,
ha
habido
un
inters
creciente
en
estndares y competencias requeridas por los profesores al ingresar a la

profesin junto a la voluntad por establecer un sistema efectivo de evaluacin del
desempeo de los profesores en servicio.
Valds (2000), manifiesta que: En

profunda sobre
dcadas se
el del
Cuba
ha
habido
una
reflexin
docente en los procesos educativos. Durante varias
trabaj en el sector educacional bajo el supuesto de

47
que el
peso
de las condiciones
sistema
educativo sobre las posibilidades de xito de
tan fuerte, que muy

para
poco
socioeconmicas y culturales externas al
poda hacerse al
los educadores
interior
de
es
las instituciones
contrarrestarlas (p. 81).
La evaluacin del desempeo docente se ha convertido en un tema

prioritario
de
las
polticas referidas
docentes
en
muchos
pases,
particularmente en aquellos del mundo desarrollado.
Esto se explica por varias razones, algunas de las cuales se relacionan

directamente con la necesidad de mejorar los resultados de aprendizaje del
sistema educativo y el supuesto que los maestros tienen un rol decisivo en el
logro de estos resultados. Sin contradecir estas razones y ms bien
complementndolas, se argumenta que se ha aceptado por demasiado
tiempo que los docentes sean autnomos en su gestin de aula, situacin
que debera empezar a cambiar, en cuanto a rendir cuentas respecto a la
calidad de sus actividades y que la evaluacin de su desempeo es una
forma de asegurar que esto ocurra.
El propsito fundamental del sistema de evaluacin, nos dice Feeney

(2001), es el de mejorar la calidad del desempeo de los docentes, en funcin
de un mejoramiento de la educacin ofrecida en los establecimientos del pas (p.
211). Los objetivos generales de este sistema de evaluacin deben ser:
Estimular y favorecer el inters por el desarrollo profesional de docentes. En
la medida en que se proponga un sistema que presente metas alcanzadas de
mejoramiento docente y oportunidades de desarrollo profesional, los profesores
se sentirn estimulados a tratar de alcanzadas y alentados cuando lo hagan.
El desarrollo profesional puede ocurrir en varias esferas de la vida del profesor.
Mejorar su conocimiento y capacidades en relacin a s mismo, a sus roles, el
contexto de escuela y educacional y sus aspiraciones de carrera.
Contribuir al mejoramiento de la gestin pedaggica
de los establecimientos.
Esto ocurrir en la medida que se cumpla el objetivo anterior. Mejorar su

modo de ensear, sus conocimientos de contenido, sus funciones como
48
gestor de aprendizaje y como orientador de

colegas
su
contribucin
los
jvenes,
proyectos
sus
de
relaciones
con
mejoramiento de su
establecimiento educacional.
Favorecer la formacin integral de los educandos. En la medida en que se cuente

con profesionales que estn alertas respecto a su rol, tarea y funciones y saben
cmo ejecutarlas y mejoradas, su atencin se centrar con ms precisin en las
tareas y requerimientos de aprendizaje de los estudiantes, como tambin en sus
necesidades de desarrollo personal.
2.2.3 Utilidad de la evaluacin del desempeo docente

Segn Barbera (2000), las ms importante utilidad que esta evaluacin debera
tener es el posibilitar el diseo de estrategias y medidas de refuerzo y
crecimiento profesional pertinente y ajustado a las condiciones y necesidades
reales de
cada docente. Es evidente que las necesidades de formacin y
capacitacin de los docentes son diversas y que las propuestas uniformes y

monocordes terminan siendo tiles slo para un grupo pequeo a cuyas
necesidades responde (p. 118).
Por otra parte, seala Hamilton (1999):

Un sistema de evaluacin participativo, con criterios concordados y
procedimientos auto y coevaluativos, permitira lograr un mayor
nivel de compromiso de cada docente con las metas, los
objetivos y las personas involucradas en el proceso educativo.
As mismo, un sistema de evaluacin, con participacin de todos los
actores
involucrados
en
el
proceso
educativo
permitira
la
responsabilidad individual y colectiva de todos los ciudadanos

respecto a las grandes metas y objetivos educativos nacionales,
regionales, locales o institucionales, y a sus resultados.
La
evaluacin
del
desempeo
docente
permitira
tambin
la
formulacin de metas y objetivos institucionales, regionales o nacionales

pertinentes que se definiran sobre bases y condiciones reales. Esta
evaluacin sera un insumo fundamental para el enriquecimiento de las
49
propuestas y el currculo de las instituciones formadoras de docentes.

Finalmente, podra ser til para calificar y clasificar a los docentes en un
escalafn o en los niveles de la carrera magisterial, para determinar si
cuentan con las condiciones adecuadas para asumir una funcin o un cargo
determinados, o para sancionar, positiva o negativamente a los docentes,
aplicando incentivos y estmulos o medidas punitivas a docentes individuales o a
colectivos docentes.
2.2.4 Supervisin en la evaluacin del desempeo docente

Lundgren (2000), afirma que una buena supervisin en la evaluacin profesoral
debe cumplir las funciones siguientes:
Funcin de diagnstico: La evaluacin profesoral debe caracterizar el

desempeo del maestro en un perodo determinado, debe constituirse en
sntesis de sus principales aciertos y desaciertos, de modo que le sirva al
director, al jefe de rea y a l mismo, de gua para la derivacin de
acciones de capacitacin y superacin que coadyuven a la erradicacin de
sus imperfecciones.
Funcin Instructiva: El proceso de evaluacin en s mismo, debe producir

una sntesis de los indicadores del desempeo del maestro. Por lo tanto,
los actores involucrados en dicho proceso, se instruyen, aprenden del
mismo, incorporan una nueva experiencia de aprendizaje laboral.
Funcin educativa: Existe una importante relacin entre los resultados de

la evaluacin profesoral y las motivaciones y actitudes de los docentes hacia el
trabajo. A partir de que el maestro conoce con precisin cmo es percibido su
trabajo por maestros, padres, alumnos y directivos del centro escolar, puede
trazarse una estrategia para erradicar las insuficiencias a l sealadas.
Funcin desarrolladora: Esta funcin se cumple principalmente cuando

como resultado del proceso evaluativo se incrementa la madurez del evaluado y
consecuentemente la relacin nter psquica pasa a ser intrapsquica, es decir el
docente se torna capaz de autoevaluar crtica
50
y permanentemente su
desempeo, no teme a sus errores, sino que aprende
de ellos y conduce
entonces de manera ms consciente su trabajo, sabe y comprende mucho

mejor todo lo que no sabe y necesita conocer; y se desata, a partir de
sus insatisfacciones consigo mismo, una incontenible necesidad de autoperfeccionamiento (p. 211).
El carcter desarrollador de la evaluacin del maestro se cumple

tambin cuando la misma contiene juicios sobre lo que debe lograr el
docente para perfeccionar su trabajo futuro, sus caractersticas personales y
para mejorar sus resultados. El carcter desarrollador de la evaluacin, por s
solo, justifica su necesidad.
2.2.5 Las funciones del docente

El aprendizaje es el resultado de la actividad del estudiante. La funcin del
docente se centra en generar las condiciones que incrementan
las
probabilidades de obtener una realizacin especfica. La prctica es
de
importancia
relaciones
por
cuanto permite al estudiante establecer las
suma
necesarias, aunque sea otro quien seale dichas relaciones.
En tanto, Joyce, Weil y Calhoun (2000) sealan: Los docentes (o

los sistemas de enseanza) operan a travs de las
quizs
siguientes funciones de
enseanza:
Comunicar los objetivos al estudiante.
Presentar estmulos.
Incrementar la atencin de los estudiantes.
Ayudar al estudiante a recordar lo aprendido previamente.
Proporcionar condiciones que promuevan la realizacin.
Determinar las secuencias de aprendizaje.
Impulsar y guiar el aprendizaje (p. 438).
Los mismos autores citados consideran que el docente los induce a la

generalizacin cuanto estn aprendiendo, de manera que puedan
otras situaciones las nuevas habilidades y conocimientos. Para
51
transferir a
alcanzar una
meta bien definida es necesario comunicar al estudiante qu
tipo de realizacin
se espera de l.
En
ese
sentido
, el
desempeo
cumplimiento de una serie de normas
del docente no
pedaggicas o
solamente es el
educativas, las
horas
de clase, la asistencia regular a la institucin educativa, sino
va
formar seres
independiente,
etc., en
humanos con
el marco
del
mentalidad
propia, visionaria,
ms all:
aprendizaje.
Villa y otros autores (1995), expresan que es evidente que el papel del
profesor como monopolizador del saber y como transmisor de conocimientos est
en declive (p. 249). La mayor interaccin entre la universidad y la sociedad en su
conjunto, influye tambin sobre el rol del enseante en un sentido ms
restringido las funciones de la enseanza deben basarse sobre los siguientes
principios:
La tarea del profesor debe dirigirse fundamentalmente hacia el alumno y

hacia su desarrollo como individuo y como miembro de la sociedad y, en
segundo lugar, hacia la clase, el grupo o el nivel de estudio.
La tarea del profesor debe presuponer que el alumno evoluciona de manera

continua y no en forma de compartimentos estancos de materias o niveles
educativos que forman etapas artificiales en momentos determinados.
En los ltimos aos, al menos en nuestro medio, se denomina al

maestro como facilitador u orientador del proceso de aprendizaje de los
alumnos. En ese sentido, el desempeo de los docentes debe enmarcarse
precisamente en facilitar las cosas para que su pupilo aprenda lo mejor que
pueda.
Al respecto, Pascual (2005) seala: para la realizacin de las
actividades se requiere que el facilitador desarrolle lo ms posible en s
mismo las actitudes de autenticidad, comprensin (o empata) y aceptacin que
52
crearn
de
el clima
de
libertad y confianza necesario
para
el
proceso
valoracin (p. 45).
A continuacin se precisan ms las actitudes bsicas del facilitador, que

son las siguientes actitudes de comunicacin del docente con el alumno.
Autenticidad. El profesor se manifestar a s mismo sin mscara ni

fachadas
que
oculten sus verdaderos pensamientos y sentimientos. Habr
situaciones en las que para no condicionar la marcha de una discusin o por

otros motivos- estime oportuno no expresar sus puntos de vista, pero puede
hacerlo siempre que lo crea conveniente y puede dar razones en que se apoya.
Slo si los alumnos saben lo que su profesor piensa y siente sabrn de veras a
qu atenerse.
Aceptacin. El esfuerzo por entrar en el mundo de cada alumno, en sus

sentimientos; el tratar de darse cuenta de lo que realmente quiere expresar, al
captar los motivos o circunstancias que estn debajo de una actitud o de una
opinin, ayudar al facilitador a la creacin de una relacin profunda,
personal, en la que los alumnos se sientan respetados y valorados.
Aceptar a otro no quiere decir identificarse con todo lo que piensa y

hace, sino respetar y acoger a la persona con todo lo que ella es y con sus
comportamientos. Justamente cuando se acepta a otro y se vive la cercana es
posible manifestar lo que sentimos de l, lo que nos gusta o no nos gusta en lo
que estamos de acuerdo y en lo que estamos en desacuerdo.
Estndares de desempeo docente

Segn Stegmann (2004), los estndares se expresan en trminos de lo que
sabe y puede hacer quien ingresa al ejercicio docente. Descansan, por tanto,
sobre dos elementos conceptuales importantes (p. 83).
La base de conocimientos necesarios para un buen ejercicio docente y

los elementos constitutivos o claves del proceso de enseanza- aprendizaje.
53
Elementos que constituyen el proceso de enseanza- aprendizaje

Debido a
que
la funcin especfica del educador es ensear en contextos
educativos diseados para este fin, como son espacios

estndares
se
refieren a los
escolares,
acto de enseanza que se
contexto y al nivel de desempeo docente
que
necesitan
dan
los
en ese
demostrar
los
profesores y profesoras.
Cornejo y Redondo (2001), plantean que para que el proceso de
enseanza-aprendizaje sea exitoso debiera producir satisfaccin y favorecer
aspectos motivacionales y actitudinales en los participantes (p. 11), los que
se expresan en los siguientes niveles.
Tabla 1
Niveles en el proceso enseanza-aprendizaje
NIVEL
INSTITUCIONAL
Se relaciona con el clima
institucional
y
aborda
elementos de :
Estilos de gestin
Normas de convivencia
Formas y grado de
participacin
de
la
comunidad
AL INTERIOR DEL
AULA
Se relaciona con el ambiente
de aprendizaje y aborda
elementos como :
Relaciones
Profesoralumno
Metodologas
de
enseanza
Relaciones entre pares
INTRAPERSONAL
Se relaciona con creencias

atribuciones personales se
relaciona con :
Auto
concepto
de
alumnos y profesores
Creencias
y
motivaciones personales
-Expectativas sobre los
otros
Fuente: Stegmann (2004:10). Evaluacin de desempeo docente.
2.2.6 Competencias y desempeo docente

Para Delannoy (2001) los estndares representan un esfuerzo por describir de
forma
medible o al menos observable lo que un profesor debe saber y ser
capaz de hacer (p. 41), es decir, se refiere a las competencias requeridas para
implementar el currculum.
Para Del Campo (2000) el concepto competencias fue desarrollado
originalmente en 1973, por David Mc Clelland, de la Universidad de Harvard y
su primera aplicacin fue en la United States Information Agency. Actualmente es
posible encontrar muchas definiciones acerca de las Competencias, algunas de
las ms utilizadas, son:
54
Le Boterf (2000) manifiesta que:

Es un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validada
en un contexto
profesional particular, combinando y movilizando
recursos necesarios
lograr
(conocimientos habilidades, actitudes) para
un resultado (producto o servicio), cumpliendo estndares o
criterios de calidad esperados por un destinatario o cliente (p. 12).
Segn Leboyer(1997):
Los
repertorios
de
comportamientos
que
algunas
personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una

situacin determinada. Estos comportamientos son observables
en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test.
Ponen en prctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos
de
personalidad y conocimientos adquiridos (p. 34).
Es un rasgo personal o un conjunto de hbitos que llevan a un

desempeo
laboral superior o ms eficaz o, por decirlo de otro modo, una
habilidad que aumenta el valor econmico del esfuerzo que una persona
realiza en el mundo laboral.
Pereda y Berrocal (1999) sostienen que:

Las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral
en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia
no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas,
sino
la
unin
integrada
de
todos los
componentes
en
el
desempeo laboral (p. 24).

De manera que para que una persona pueda llevar a Cabo
los
comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil, es

preciso que, en ella, estn presentes una serie de componentes. Lo
componentes se refieren a Saber y Saber Hacer, es decir:
Saber: Es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los

comportamientos incluidos en la competencia.
55
Garca (s/f) plantea que pueden ser de carcter tcnico (orientados a la

realizacin de
tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones
interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como
conocimiento
adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas".

.
Saber hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de
aplicar los conocimientos que la persona posee en la solucin de problemas que
su trabajo plantea. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar
tareas diversas), habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en
situaciones
heterogneas),
habilidades
cognitivas
(para
procesar
la
informacin que nos llega y que debemos utilizar).
2.2.7 Dimensiones del desempeo docente

Segn Valds (2004) menciona que los indicadores tienen la virtud, entre otras,
de objetivar el debate educativo en las sociedades democrticas, proporcionando
una informacin relevante, significativa y fcilmente comprensible, incluso para los
ciudadanos no especialistas en educacin (p. 58).
Valds (2004) define las siguientes dimensiones en el desempeo docente:

capacidades pedaggicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeo de
sus funciones y relaciones interpersonales.
Relaciones interpersonales
Para Montgomery (2002), las relaciones interpersonales estn compuestas por
una serie de competencias que determinan el modo que nos relacionamos con
nosotros mismos (p. 19). Comprende tres componentes.
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer
y entender en uno
mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e

impulsos, as como el efecto que estos tienen sobre los dems y sobre el trabajo.
Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse

a s mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y
56
admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que
poseen un alto grado de auto- confianza.
Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar nuestras

propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse
de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros
las personas que poseen esta competencia son sinceras e integras, controlan el
estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los
cambios o las nuevas ideas.
Auto-motivaciones: la habilidad de estar en un estado de continua bsqueda y

persistencia en la construccin de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones. Esta competencia en las personas que muestran un gran
entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa econmica con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran
capacidad optimista en el logro de sus objetivos.
Las relaciones humanas se refieren al trato o la comunicacin que se
establece entre dos o ms personas; son muy importantes en las instituciones
escolares, puesto que durante la actividad educativa se produce un proceso
recproco mediante el cual las personas que se ponen en contacto valoran los
comportamientos de los otros y se forman opiniones acerca de ellos, todo lo cual
suscita sentimientos que influyen en el tipo de relaciones que se establecen.
Garca (1997), indica que las relaciones se plantean en trminos de las
distintas posturas que adoptan las personas con respecto a otras prximas (p. 2),
y agrega que stas se refieren, a las actitudes y a la red de interacciones que
mantienen los agentes personales. Pueden presentarse actitudes positivas como:
cooperacin, acogida, autonoma, participacin, satisfaccin; pero tambin se
puede observar actitudes de reserva, competitividad, absentismo, intolerancia y
frustracin, que producen una corriente interna, explcita o no, de deseos,
aspiraciones e intereses corporativos y personales.
De ello se entiende que, debido a que las personas son el eje central de las
relaciones, los comportamientos que stas adopten en situaciones particulares de
57
interaccin pueden, en algunos casos, obstaculizar las relaciones interpersonales

y en otros, favorecerlas. En todo caso, si las relaciones se establecen sobre la
base de actitudes positivas, como la cooperacin, la acogida, la participacin y la
autonoma entre otras y sobre la base del dilogo, de la valoracin positiva de los
dems y de s mismo, as como de la confianza, el clima del aula ser positivo y
gratificante; pero, si las relaciones en el aula estn sentadas sobre la base de
actitudes negativas, como la competitividad, la intolerancia y la frustracin, el
individualismo, la falta de tacto, las reacciones airadas y sin control, el
aplazamiento de decisiones y la dificultad para asumir los propios errores,
entonces el clima del aula ser negativo.
En el mismo sentido, Gil (2001) reporta, que el mejor docente no es el que
todo lo tolera por no desagradar, sino, aquel que:
Es capaz de crear un clima de relacin espontnea, de libertad
responsable, de cordialidad, de estmulo permanente (...), de acogida, de
seguridad, de optimismo, de alegra, de serenidad, de paciencia ante las
contradicciones y, sobre todo, el que tiene la habilidad de favorecer el
encuentro entre su persona y la de los alumnos (p. 4).
Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.
Cada da la sociedad demanda con ms fuerza la formacin de profesionales
capaces no slo de Resolver con eficiencia los problemas de la prctica
profesional sino tambin y fundamentalmente de lograr un desempeo profesional
tico, responsable.
Para Aldea (2001):

La responsabilidad ciudadana y el compromiso social como valores
asociados al desempeo
profesional y por tanto, vinculados a la
competencia del profesional constituyen el centro de atencin en el

proceso de formacin que tiene lugar en las escuelas en la actualidad
que se expresa en la necesidad de transitar de una formacin
tecnocrtica a una formacin humanista (p. 76).
.
58
Para Rodrguez y Feli (1996), es un conjunto de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona que le Permiten la
realizacin exitosa de una actividad (p. 23)
Ansorena (1996), seala que es una habilidad o atributo personal de la
conducta de un sujeto que puede definirse como caracterstica de su
comportamiento y bajo la cual el comportamiento orientado a la tarea pude
clasificarse de forma lgica y fiable (p. 76).
Vargas (2001), seala sobre las reglas cambiantes de la competitividad

global en el nuevo Milenio. Las competencias en el nuevo paradigma de la
globalizacin, realiza un interesante anlisis acerca de la utilizacin del trmino
competencia en el mbito gerencial expresado en las definiciones anteriores y su
significacin desde una perspectiva psicolgica (p. 75). En este sentido destaca
que las competencias:
Son caractersticas permanentes de las personas.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
asociadas con el xito
Sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.
Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual
Emocionalidad
Segn Valds (2004), Los procesos emocionales y los estados emocionales y
sentimientos () constituye la forma usual y caracterstica en que se
experimentan los sentimientos. La emocin es la experimentacin directa,
inmediata, de cualquier sentimiento (p. 66).
Por ello, los docentes deben aprender a autorregularse, a dominar sus
emociones de orientacin negativa en el proceso de enseanza aprendizaje y
en general en sus relaciones interpersonales con sus alumnos, padres,
directivos y colegas.
59
La personalidad se desarrolla a raz del proceso de socializacin, en la

que el nio asimila las actitudes, valores y costumbres de la sociedad. Y sern
los padres los encargados principalmente de contribuir en esta labor, a travs de
su amor y cuidados, de la figura de identificacin que son para los nios (son
agentes activos de socializacin). Es decir, la vida familiar ser la primera
escuela de aprendizaje emocional.
Por otro lado, tambin van a influir en el mayor nmero de experiencias del
nio, repercutiendo stas en el desarrollo de su personalidad. De esta forma, al
controlar la mayor parte de las experiencias de los nios, los padres contribuyen
al desarrollo de la cognicin social. Partiendo del hecho de que los padres, son
el principal modelo de imitacin de sus hijos.
La regla imperante en este sentido, tal y como dijeran Friedlander (2000),

es la siguiente, trate a sus hijos como le gustara que les tratas en los dems
(p. 38). Si analizamos esta regla podemos obtener 5 principios:
Sea consciente de sus propios sentimientos y de los de los dems.
Muestre empata y comprenda los puntos de vista de los dems
Haga frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de conducta y
reglelos.
Plantese objetivos positivos y trace planes para alcanzarlos
Utilice las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus relaciones.
.
Resultado de su labor educativa
Para Valds (2004), son los indicadores de desempeo contemplan los factores
importantes del puesto, cuantitativos y cualitativos, as como la presencia o no de
creatividad e innovacin para resolver problemas, mejorar procesos, actividades,
y ponerlos en prctica.
Las experiencias acumuladas aconsejan el uso mnimo posible de
indicadores de ejecucin porque implican la demostracin en acto del
conocimiento adquirido, y por ende son fuente de grandes dificultades en su
60
recoleccin, ponderacin, consideracin como indicador y retroalimentacin,

adems de pleitos de toda ndole entre evaluadores y evaluados.
Nuestro sistema educativo se encuentra dentro de un proceso de cambio
continuo tratando de superar su propio rezago dentro de la sociedad mexicana,
sin embargo no es mediante decretos leyes y reglamentos que vamos a estar en
condiciones de obtener los cambios que la sociedad est demandando en los
resultados de nuestro sistema de educacin a nivel nacional. Un cambio radical
en el proceso de enseanza para nuestros alumnos en las aulas escolares se
deber generar a nivel precisamente de los salones de clase y con nuestros
educandos.
De acuerdo a Valds (2004), el proceso educativo requiere para su

desarrollo de un gran nmero de condicionantes que le van a permitir la obtencin
de un resultado mediante el cual estaremos en posibilidad de evaluar su propio
desarrollo y su nivel de calidad con respecto a lo que la sociedad est exigiendo
del propio sistema educativo.
Para obtener un buen resultado de la labor frente a grupo por parte de los
docentes debemos de hacer un anlisis de todos los conceptos que intervienen
en el desarrollo de la labor educativa con la finalidad de buscar la manera de
conseguir mejores logros con la gestin del docente frente a los diferentes grupos
de escolares en las instituciones educativas de nuestro pas.
Una buena educacin deber reflejar sus logros en el seno de la sociedad

donde se encuentra, ya que el principal beneficiario de su gestin es
precisamente la sociedad que la sustenta y soporta. Sin embargo en la mayora
de las ocasiones cerramos los ojos a los condicionantes que la misma sociedad
nos impone y que en cierta forma impiden un buen desarrollo de la gestin
educativa.
61
Capacidades pedaggicas
Para Irigoin y Vargas (2002).formar para las competencias busca una
combinacin de estrategias variadas, con mucho aprendizaje colaborativo y con
una facilitacin de uno o ms docentes, que se haga responsable de apoyar a los
participantes para avanzar en sus propios aprendizajes (p. 34).
Si partimos de tomar las capacidades como el conjunto de conocimientos y
habilidades que todos los sujetos necesitamos para ejercer alguna actividad, en
este caso la docencia, se requiere pensar no solo en las capacidades y
habilidades disciplinares en sus diferentes niveles, sino adems en las referidas
al comportamiento profesional y social, a las actitudes y a la capacidad de
innovar.
El educador ya no es el nico poseedor de los conocimientos de
su disciplina y el responsable exclusivo de su transmisin sino adems es un
dinamizador de los contenidos para los que se requiere que posea
saberes pedaggico-didcticos que lo hagan capaz de extrapolar conocimiento
cientfico a los contenidos que ensea para as lograr que el proceso docenteeducativo se desarrolle con la calidad que exigen estos tiempos.
62
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
63
3.1
Hiptesis
3.1.1 Hiptesis general

El liderazgo transformacional se relaciona directamente con el desempeo
UGEL 01, 2012
3.1.2. Hiptesis especficas
Hiptesis especfica 1
La estimulacin intelectual se relaciona directamente con el desempeo docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01,
2012
La motivacin inspiracional se relaciona directamente con el desempeo docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01,
2012
El crecimiento individual se relaciona directamente con el desempeo docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012
La influencia idealizada se relaciona directamente con el desempeo docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012
64
3.2
Variables
3.2.1 Definicin conceptual
Variable 1: Liderazgo transformacional

Aquel que motiva a las personas a realizar ms de lo que ella misma le espera y
como consecuencia de ella se produce cambios en los grupos, las organizaciones
y la sociedad (Bass, 2000).
Variable 2: Desempeo docente

Proceso sistemtico de obtencin de datos con el objetivo de comprobar el efecto
educativo que produce en los alumnos, el despliegue de sus capacidades
pedaggicas, su emocionalidad,
responsabilidad laboral y su naturaleza de
relaciones interpersonales con los alumnos, padres de familia, directivos, colegas

y representantes de las instituciones de la comunidad (Valds, 2000).
3.2.2 Definicin operacional

Tabla 2
Matriz de operacionalizacin de variable liderazgo transformacional
Dimensin
Indicadores
Estimulacin Soluciones acadmicas
intelectual Ideas innovadoras
Manejo de situaciones
Desarrollo de la creatividad
tems
1y2
3y4
5y6
7y8
Motivacin Realizacin de actividades

inspiracional Coherencia en sus acciones
Toma de decisiones
Solucin de contratiempos
9 y 10
11 y 12
13 y 14
15 y 16
Crecimiento Claridad de propuestas

individual Manejo emptico con las personas
Desarrollo institucional
Desarrollo personal de los estudiantes
17 y18
19 y 20
21 y 22
23 y 24
Niveles
Bajo
Influencia
idealizada
Sentido del humor

Manejo emocional
Logros acadmicos
Tolerancia
25 y 26
27 y 28
29 y 30
31 y 32
Fuente: Elaboracin propia
65
Medio
Alto
Tabla 3
Matriz de operacionalizacin de variable desempeo docente
Dimensin
Indicadores
Relaciones
Asertividad
interpersonales Diversidad
Desarrollo de los alumnos.
tems
1,2 y 3
4,5 y 6
7y8
Responsabilidad Puntualidad
Participacin
Autonoma
9,10 y 11
12, 13 y14
15 y 16
Niveles
Bajo
Medio
Emocionalidad
Vocacin pedaggica.
Democracia
Satisfaccin
17,18 y 19
20, 21 y 22
23 y 24
Logro de buen rendimiento

Labor educativa Logro de objetivos.
Orientacin positiva
25,26 y 27
28, 29 y 30
31,32
Capacidades
pedaggica
Dominio de los contenidos.

Planificacin curricular
Capacitacin y auto
preparacin
3.3
Alto
33,34 y 35
36,37 y 38
39 y 40
Metodologa
3.3.1 Tipo de investigacin

La investigacin es de tipo bsica, porque segn Carrasco (2009),
no tiene
propsitos aplicativos inmediatos, pues slo busca ampliar y profundizar el caudal

de conocimientos cientficos existentes acerca de la realidad, es decir de la
relacin entre el liderazgo transformacional y desempeo docente.
3.3.2. Diseo
En la investigacin se sigue el diseo no experimental, transversal; no
experimental porque segn Hernndez, Baptista y Fernndez
(2010), no se
realizan manipulacin deliberada de las variables (p. 133) y transversal, porque

recopila datos en un solo momento dado, para medir la relacin, como es el
caso del liderazgo transformacional y desempeo docente, y responde al
siguiente esquema:
66
V1
V2
Donde:
3.4
Muestra,
V1
Observaciones de la variable 1
V2
Observaciones de la variable 2
Relacin entre las variables.
Poblacin y muestra
3.4.1 Poblacin
La poblacin est definida por Tamayo y Tamayo (2007), es la totalidad del
fenmeno a estudiar donde las unidades de poblacin posee una caracterstica
comn la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p. 114). Est
conformada por 320 docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa
Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012, como a continuacin se detalla:
Tabla 4
Distribucin de la poblacin de estudio
INSTITUCIN EDUCATIVA
Jos Carlos Maritegui
67
22
Orden Soberana de Malta
78
25
Stella Maris
76
24
Jos Mara Arguedas
89
29
320
100
TOTAL
Fuente: CAP UGEL 01
Criterio de inclusin:
Profesores nombrados
Profesores de los tres niveles
67
Criterio de exclusin:
Profesores contratados
Profesores con nombramiento interino
3.4.2 Muestra
La muestra segn Bavaresco (1994), se considera como una porcin o parte que
representa una poblacin, es probabilstica, tomada al azar mediante la aplicacin
de la frmula probabilstica
de Atkin y Colton (1995:78), la muestra es una
porcin representativa de la poblacin, que permite generalizar los resultados de

una investigacin. Es la conformacin de unidades dentro de un subconjunto que
tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones,
instituciones u organizacin o fenmenos), como parte de una poblacin. Su
propsito bsico es extraer informacin que resulta imposible estudiar en la
poblacin, porque esta incluye la totalidad:
Z 2 p.q.N
NE 2 Z 2 p.q
Dnde:
n =
Muestra
N =
Poblacin
(320)
p =
Eventos favorables
(50)
q =
Eventos desfavorables
(50)
Z =
Nivel de significacin
(1,96)
E =
Margen de error
(5%)
(1,96) 2 (50)(50)(320)
(320)(5) 2 (1,96) 2 (50)(50)
(9604)(320)
8000 9604
3073280
17604
174,57
n 174
La muestra est conformada por 174 docentes de las Instituciones

Educativas de Villa Mara del Triunfo en el ao 2012, se tom de manera aleatoria
simple, como a continuacin se detalla:
68
Tabla 5
Distribucin de la muestra de estudio
INSTITUCIN EDUCATIVA
Jos Carlos Maritegui
39
22
Orden Soberana de Malta
43
25
Stella Maris
42
24
Jos Mara Arguedas
50
29
174
100
TOTAL
3.5
Mtodo de investigacin
El mtodo que se utiliz fue el hipottico-deductivo, que segn Tamayo y Tamayo

(2006, p. 43), consiste en proponer una hiptesis como consecuencia de sus
inferencias del conjunto de datos empricos o de principios y leyes ms
generales. En el primer caso, se llega a la hiptesis mediante procedimientos
inductivos y en segundo caso mediante procedimientos deductivos
3.6
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Tcnica
La tcnica que se utiliz fue la encuesta, que segn Cook (2001, p. 74), es una
tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador, donde se utiliza un listado de preguntas
escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por
escrito
Instrumentos
El instrumento utilizado fue un cuestionario, que segn Summers (1992), mide
actitudes o predisposiciones individuales en contextos sociales particulares. Se le
conoce como escala sumada debido a que la puntuacin de cada unidad de
anlisis se obtiene mediante la sumatoria de las respuestas obtenidas en cada
tem.
69
Cuestionario sobre liderazgo transformacional

Ficha tcnica
Autor: Flores, Maribel
Objetivo: Medir el liderazgo transformacional
Ao: 2013
Descripcin: Compuesto por 32 tems, distribuido en sus cuatro dimensiones:
(8
tems),
motivacin
inspiracional
(8
tems),
crecimiento individual
(8 tems), influencia idealizada (8 tems); con una
escala de valores segn la Escala de Lihkert: Siempre (5 puntos), casi siempre (4

puntos), a veces
(3 puntos), casi nunca (2 puntos), nunca (1 punto).
Aplicacin: Individual
Tiempo: 25 minutos aproximadamente.
Cuestionario sobre desempeo docente

Ficha tcnica
Autor: Flores, Maribel
Ao: 2013
Objetivo: Medir el desempeo docente
Descripcin:Est compuesto por 40 tems en sus cinco dimensiones: Relaciones
interpersonales (8 tems), responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones (8
tems), emocionalidad
(8 tems), resultados de la labor educativa (8 tems),
capacidades pedaggicas (8) tems con una escala de valores segn la Escala
de Lihkert: Siempre (5 puntos), casi siempre (4 puntos), a veces
(3 puntos), casi
nunca (2 puntos), nunca (1 punto).

Aplicacin: Individual
Tiempo: 25 minutos aproximadamente.
El rango de las variables liderazgo transformacional y desempeo docente,

es el siguiente:
70
Tabla 6
Baremo de las variables
VARIABLES
NIVELES
Liderazgo
transformacional
Desempeo
docente
RANGO
Bajo
[32 - 75]
Medio
[76 118]
Alto
[118 160]
Bajo
[40 - 94]
Medio
[94 - 148[
Alto
[148 - 202[
3.6.1 Validez y confiabilidad
Validez
La validez se llev a cabo por el juicio de tres expertos, quienes revisaron los
instrumentos, emitiendo el siguiente resultado:
Tabla 7
Juicio de expertos
N
1
2
Validadores
Resultados
Liderazgo
Desempeo
transformacional
docente
Mg. Mximo Monteza Flores.

Mg. Nara Eunice Medina Altamirano
3
Mg. Antonia Morales Salgado
Fuente. Elaboracin propia
Aplicable
Aplicable
Aplicable
Aplicable
Aplicable
Aplicable
.
Confiabilidad
Fue establecida mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual mide la
consistencia interna de los instrumentos, es decir el grado de interrelacin y de
equivalencia de sus tems, mediante la siguiente frmula:
Dnde:
es la varianza del tem i,
71
es la varianza de los valores totales observados y

k es el nmero de preguntas o tems.
El coeficiente Alfa de Cronbach, fue determinado mediante la aplicacin del

software SPSS, en su versin 21 y se obtuvo el siguiente resultado:.
Tabla 8
Confiabilidad Alfa de Cronbach
Instrumento
Alfa
de
N tems
Cronbach
,888
32
Desempeo docente
,934
40
Fuente. Elaboracin propia.
Los resultados obtenidos en la confiabilidad, mediante el coeficiente Alfa de

Cronbach arroj un valor 0,888 para la variable liderazgo transformacional, lo que
indica que tiene una fuerte confiabilidad; asimismo, para la variable desempeo
docente un valor de 0,934, lo que indica que tiene una alta confiabilidad, por lo
que procede la aplicacin de los instrumentos.
3.7
Mtodo de anlisis de datos

Luego de la aplicacin del instrumento, se procedi a la tabulacin manual
de los resultados, seguidamente
de la elaboracin de tablas y grficos
estadsticos y finalmente al anlisis estadstico, mediante el software Excel y

SPSS versin 22,0, mediante el coeficiente de correlacin de Spearman.
Tabla 9
Grado de correlacin de Spearman
Interpretacin
Valores
Correlacin negativa muy alta
0.901 a - 1.00
Correlacin negativa alta
0.701 a - 0.900
Correlacin negativa moderada
0.401 a - 0.700
Correlacin negativa baja
0.201 a - 0.400
Correlacin prcticamente nula
0.00 a - 0.200
Fuente: Bisquerra (2009)

72
CAPTULO IV
RESULTADOS
73
4.1
Descripcin
Tabla 10
Tabla de contingencia - Liderazgo transformacional * Desempeo docente
en los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara
del Triunfo, UGEL 01, 2012.
Desempeo
Bajo
Medio
Alto
Total
docente
Bajo
Medio
129
74%
27
16%
156
90%
Alto
11
6%
4%
18
10%
Total
140
80%
34
20%
174
100%
Fuente: Base de datos
6%
4%
0%
74%
16%
0%
0%
0%
0%
Figura 1. Liderazgo transformacional y desempeo docente

En la figura 1 se observa que, de los docentes que consideran un
nivel medio en el liderazgo transformacional, el 74% presenta un nivel
medio y el 6% un nivel alto en el desempeo docente; asimismo, de los
docentes que consideran un nivel alto en el liderazgo transformacional, el
16% presenta un nivel medio y el 4% un nivel alto en su desempeo
docente.
74
Tabla 11
Tabla de contingencia - Estimulacin intelectual * Desempeo docente en
los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del
Triunfo, UGEL 01, 2012.
Desempeo
Bajo
Medio
Alto
Total
docente
Bajo
Medio
11
6%
130
75%
15
9%
156
90%
Alto
1%
11
6%
3%
18
10%
Total
12
7%
141
81%
21
12%
174
100%
1.0%
6%
3%
75%
9%
6.0%
0%
0%
0%
Figura 2. Estimulacin intelectual y desempeo docente

En la figura 2 se observa que, de los docentes que consideran un nivel
bajo en la estimulacin intelectual, el 6% presenta un nivel medio y el 1%
un nivel alto en el desempeo docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en la estimulacin intelectual, el 75% presenta
un nivel medio y el 6% un nivel alto en su desempeo docente; asimismo,
de los docentes que consideran un nivel alto en la estimulacin intelectual,
el 9% presenta un nivel medio y el 3% un nivel alto en el desempeo
docente.
75
Tabla 12
Tabla de contingencia - Motivacin inspiracional * Desempeo docente en
Motivacin inspiracional
Desempeo
Bajo
Medio
Alto
Total
docente
Bajo
Medio
5%
121
70%
26
15%
156
90%
Alto
1%
13
7%
2%
18
10%
Total
10
6%
134
77%
30
17%
174
100%
1.0%
7%
2%
70%
15%
5.0%
0%
0%
0%
Figura 3. Motivacin inspiracional y desempeo docente

bajo en la motivacin inspiracional, el 5% presenta un nivel medio y el 1%
un nivel alto en el desempeo docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en la motivacin inspiracional, el 70% presenta
un nivel medio y el 7% un nivel alto en su desempeo docente; asimismo,
de los docentes que consideran un nivel alto en la estimulacin intelectual,
el 15% presenta un nivel medio y el 2% un nivel alto en el desempeo
docente.
76
Tabla 13
Tabla de contingencia Crecimiento individual * Desempeo docente en
Crecimiento individual
Desempeo
Bajo
Medio
Alto
Total
docente
Bajo
Medio
5%
121
70%
27
15%
156
90%
Alto
1%
10
5%
4%
18
10%
Total
6%
131
75%
34
19%
174
100%
1.0%
5%
4%
70%
15%
5.0%
0%
0%
0%
Figura 4. Crecimiento individual y desempeo docente

bajo en el crecimiento individual, el 5% presenta un nivel medio y el 1% un
nivel alto en el desempeo docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en el crecimiento individual, el 70% presenta un
nivel medio y el 5% un nivel alto en su desempeo docente; asimismo, de
los docentes que consideran un nivel alto en el crecimiento individual, el
15% presenta un nivel medio y el 4% un nivel alto en el desempeo
docente.
77
Tabla 14
Tabla de contingencia - Influencia idealizada * Desempeo docente en los
docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del
Influencia idealizada
Desempeo
Bajo
Medio
Alto
Total
docente
Bajo
Medio
1%
131
75%
24
14%
156
90%
Alto
12
7%
3%
18
10%
Total
1%
143
82%
30
17%
174
100%
7%
3%
0%
75%
14%
1.0%
0%
0%
0%
Figura 5. Influencia idealizada y desempeo docente

bajo en la influencia idealizada, el 1% presenta un nivel medio y el 1% un
nivel alto en el desempeo docente; asimismo, de los docentes que
consideran un nivel medio en el influencia idealizada, el 75% presenta un
nivel medio y el 7% un nivel alto en su desempeo docente; asimismo, de
los docentes que consideran un nivel alto en la influencia idealizada, el
14% presenta un nivel medio y el 3% un nivel alto en el desempeo
docente.
78
4.1.1 Prueba de hiptesis

Hiptesis general
H
El liderazgo transformacional se relaciona directamente con el

desempeo docente en las Instituciones Educativas del Distrito de
H0
El liderazgo transformacional no se relaciona directamente con el

Tabla 15
Correlacin entre el liderazgo transformacional y el desempeo docente
Rho de
Liderazgo
Coeficiente de correlacin
transformacional
Sig. (bilateral)
Spearman
Liderazgo
Desempeo
transformacional
docente
1,000
,166
,029
174
174
*
Desempeo
,166
1,000
docente
Sig. (bilateral)
,029
174
174
*. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
De los resultados obtenidos en la tabla 15, el liderazgo transformacional se

relaciona directamente con el desempeo docente segn el coeficiente de
correlacin de Spearman (rho= ,166), lo que indica que existe una muy
baja relacin entre las variables; con un nivel de significancia real menor
que el nivel de significancia terico (p= ,029 ,05); por lo tanto se rechaza
la hiptesis nula, y se acepta la hiptesis alterna: El liderazgo
transformacional se relaciona directamente con el desempeo docente en
2012.
79
H1
La estimulacin intelectual se relaciona directamente con el

H0
La estimulacin intelectual no se relaciona directamente con el

Tabla 16
Correlacin entre la estimulacin intelectual y el desempeo docente
Rho de
Estimulacin
intelectual
Sig. (bilateral)
Spearman
Estimulacin
Desempeo
intelectual
docente
1,000
,181
,017
174
174
*
Desempeo
,181
1,000
docente
Sig. (bilateral)
,017
174
174
De los resultados obtenidos en la tabla 16, la estimulacin intelectual se

que el nivel de significancia terico (p= ,017 ,05); por lo tanto se rechaza
la hiptesis nula, y se acepta la hiptesis alterna: La estimulacin
intelectual se relaciona directamente con el desempeo docente en las
Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL 01,
2012.
80
H2
La motivacin inspiracional se relaciona directamente con el

H0
La motivacin inspiracional se relaciona directamente con el

Tabla 17
Correlacin entre la motivacin inspiracional y el desempeo docente
Rho de
Motivacin
Desempeo
inspiracional
docente
1,000
,039
,610
174
174
Desempeo
,039
1,000
docente
Sig. (bilateral)
,610
174
174
Motivacin
inspiracional
Sig. (bilateral)
Spearman
De los resultados obtenidos en la tabla 17, la estimulacin intelectual se

que el nivel de significancia terico (p= ,610> ,05); por lo tanto se acepta la
hiptesis nula, y se rechaza la hiptesis alterna: La motivacin inspiracional
se relaciona directamente con el desempeo docente en las Instituciones
81
H3
El crecimiento individual se relaciona directamente con el desempeo

docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del
H0
El crecimiento individual no se relaciona directamente con el

Tabla 18
Correlacin entre el crecimiento individual y el desempeo docente
Rho de
Crecimiento
Desempeo
individual
docente
1,000
,141
,063
174
174
Desempeo
,141
1,000
docente
Sig. (bilateral)
,063
174
174
Crecimiento
individual
Sig. (bilateral)
Spearman
De los resultados obtenidos en la tabla 18, el crecimiento individual se

hiptesis nula, y se rechaza la hiptesis alterna: El crecimiento individual
se relaciona directamente con el desempeo docente en las Instituciones
82
H4
La influencia idealizada se relaciona directamente con el desempeo

H0
La influencia idealizada no se relaciona directamente con el

Tabla 19
Correlacin entre la influencia idealizada y el desempeo docente
Rho de
Influencia
Desempeo
idealizada
docente
1,000
,146
,054
174
174
Desempeo
,146
1,000
docente
Sig. (bilateral)
,054
174
174
Crecimiento
individual
Sig. (bilateral)
Spearman
De los resultados obtenidos en la tabla 19, la influencia idealizada se

hiptesis nula, y se rechaza la hiptesis alterna: La influencia idealizada se
relaciona directamente con el desempeo docente en las Instituciones
83
4.2
Discusin
Ante los resultados obtenidos en la relacin del liderazgo
transformacional
el
desempeo
docente,
habindose
aplicado
cuestionarios a 174 docentes, se pudo relacionar los resultados con

algunas investigaciones.
Con respecto a la relacin del liderazgo transformacional y el

desempeo docente con una probabilidad de 0,029, menor que el nivel de
significancia (p=0,029<0,05), se determin que s existe relacin
significativa del liderazgo transformacional y el desempeo docente, lo
que se relaciona con el estudio realizado por Sonco (2011), Influencia del
liderazgo transformacional en la calidad educativa de las Instituciones
Pblicas
de educacin primaria del Distrito de Ayaviri, 2011, que
concluye que, el liderazgo transformacional se relaciona

con la calidad educativa de las Instituciones Pblicas
directamente
de educacin
primaria del Distrito de Ayaviri, 2011, demostrando un coeficiente de

Pearson r=0,57 y una influencia significativa demostrado por R2=30%.
En lo que respecta a la relacin de la estimulacin intelectual y el
desempeo docente, con una probabilidad de 0,017, menor que el nivel
de significancia (p=0,017<0,05), se determin que s existe una relacin
significativa entre la estimulacin intelectual y el desempeo docente en
las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del Triunfo, UGEL
01, 2012, lo que se relaciona con el estudio de Gonzles (2009) El
liderazgo transformador, en el docente universitario, pieza clave en el
desarrollo del proceso enseanza aprendizaje, evidencindose entre los
hallazgos ms resaltante que, los docentes presentan congruencia con su
actuacin ya que los mismos son carismticos, debido a que estimulan a
los estudiantes a desarrollar ideas nuevas en su proceso de aprendizaje,
son personas honestas y manejan y mantienen una buena relacin y
comunicacin con sus alumnos, proyectando un liderazgo eficaz.
Asimismo, con respecto a la relacin de la motivacin inspiracional

y el desempeo docente, con una probabilidad de 0,039, mayor que el
84
nivel de significancia (p=0,039>0,05), se determin que no existe una

relacin significativa entre la motivacin inspiracional
y el desempeo

Triunfo, UGEL 01, 2012, relacionndose con los estudios de Parra (2011)
Liderazgo transformacional del director y desempeo laboral de los
docentes
de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres
Cordero del Estado Mrida, que seala: el liderazgo del director casi
nunca orienta el trabajo a ejecutar. Con ello, estos consideran que no es
reconocido el cumplimiento de las actividades que desarrollan, ni son
actualizados ni motivados, significando que o existe relacin significativa.
De la misma manera, con respecto a la relacin del crecimiento

individual y el desempeo docente, con una probabilidad de 0,063, mayor
que el nivel de significancia (p=0,063>0,05), se determin que no existe
una relacin significativa entre el crecimiento individual y el desempeo
docente en l las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del
Triunfo, UGEL 01, 2012, lo que contrasta diferencialmente por lo
planteado pro Bass y Avolio (1994), que seala que el lder deber ayudar
a sus colaboradores a crecer como seres humanos, a desarrollar su
carcter y su moralidad, ayudar a ser personas ms equilibradas y felices,
se debe valorar sus capacidades, los mritos e interesarse de sus
problemas pueden ser como la vitamina para el personal.
Finalmente, con respecto a la relacin de la influencia idealizada

con el desempeo docente, con una probabilidad de 0,054, mayor que el
nivel de significancia (p=0,054>0,05), se determin que no existe una
relacin significativa entre la influencia idealizada y el desempeo docente
en los docentes de las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara
del Triunfo, UGEL 01, tambin relacionado con el estudio de Parra (2011),
Liderazgo transformacional del director y desempeo laboral de los
docentes
Cordero del Estado Mrida, que concluye: los docentes aprecian que
casi nunca son escuchadas sus opiniones en relacin al trabajo
desarrollado siendo una funcin de lder transformacional autocrtico.
85
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
86
Conclusiones
Luego de haber desarrollado la investigacin se lleg a las siguientes

conclusiones:
Primera
El liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el

Villa Mara del Triunfo, UGEL 01, 2012, lo que indica que la
estimulacin intelectual, la motivacin inspiracional, el crecimiento
individual y la influencia idealizada se relaciona significativamente
con el desempeo docente,
Segunda
S existe relacin significativa entre la dimensin estimulacin

intelectual del liderazgo transformacional y el desempeo docente
en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara del
Triunfo, UGEL 01, 2012; indicando ello que los docentes presentan
soluciones acadmicas, proponen ideas innovadoras, manejan
situaciones con criterio y fomenta el desarrollo de la creatividad,
que se relaciona con su desempeo docente,
Tercera
No existe relacin significativa entre
la dimensin motivacin
inspiracional del liderazgo transformacional y el desempeo

docente en las Instituciones Educativas del Distrito de Villa Mara
del Triunfo, UGEL 01, 2012; indicando que la deficiente realizacin
de las clases, la incoherencia en sus acciones, la toma decisiones
para el beneficio individual, as como la incapacidad de solucionar
contratiempo, no se relaciona significativamente con el desempeo
docente.
Cuarta
la dimensin
crecimiento
individual del liderazgo transformacional y el desempeo docente

Triunfo, UGEL 01, 2012,
lo que significa que
no existen
propuestas claras, ni manejo emptico con las personas, el inters

por el desarrollo institucional y desarrollo personal de los
87
estudiantes, no se relaciona significativamente con el desempeo

docente,
Quinta
la dimensin
influencia
idealizada del liderazgo transformacional y el desempeo docente

Triunfo, UGEL 01, 2012, significando que el mal humor y el
deficiente manejo emocional de los alumnos, y la poca intolerancia
ante las adversidades, no se relaciona significativamente con el
desempeo docente,
88
Sugerencias
Primera
Se sugiere que los docentes y autoridades educativas, se

capaciten, y/o se formen en ejercer un liderazgo transformacional
para el desarrollo de sus funciones.
Segunda
Se sugiere que docentes presentan soluciones acadmicas, los

docentes desarrollen ideas innovadoras, tengan manejo de
situaciones con criterio y fomenta el desarrollo de la creatividad,
para que ello implique un buen desempeo docente.
Tercera
Se sugiere una mayor motivacin e inspiracin para el desarrollo

de la funcin docente, incidiendo en una mayor formacin para un
adecuado desarrollo de clases, coherencia en las acciones, saber
tomar decisiones para el beneficio colectivo, as como
tener
capacidad de solucionar contratiempos que presenten en el

desarrollo de las actividades.
Cuarta
Se sugiere a los docentes, busquen un crecimiento tanto personal,

como profesional, para que logren proponer ideas claras, un
manejo emptico con las personas, muestren inters por el
desarrollo institucional y el desarrollo personal de los estudiantes.
Quinta
Se sugiere a los docentes, tengan un mayor acompaamiento a los

estudiantes,
demostrando buen humor, un adecuado manejo
emocional, y ser tolerante ante situaciones adversas.
89
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
90
Referencias bibliogrficas
Acosta, R. (1992). Liderazgo transformador o transformativo. Para optar el grado

de magster. Universidad de Puerto Rico, Ro Piedras.
Acuerdo Nacional por la Educacin (2006). Perfil profesional docente. Lima:

Consejo Nacional de Educacin.
Ander-Egg, E. (2005). Tcnicas de investigacin social. Mxico: Trillas.
Antnez, S. (2000). Formacin de directoras y directores de centros educativos

Direccin Nacional de Desarrollo Educativo. San Salvador: C.A-Algier's
impresores.
Avalos, B. (1991). El desarrollo profesional de los docentes. Proyectando desde

el presente al futuro y consideraciones en torno a la formacin docente
inicial y continua. Seminario sobre Prospectiva de la Educacin en la
Regin de Amrica Latina y el Caribe. Santiago de Chile, 23 25 de
septiembre. UNESCO.
Banco Mundial (1995). El desarrollo en la prctica. Prioridades y estrategias para

la educacin. Examen del Banco Mundial. Washington: Banco Mundial.
Bass, B. (2000). Liderazgo y organizaciones que aprenden. ICE Deusto. Actas

del III Congreso Internacional sobre Direccin de Centros Educativos.
Bass, B. y Avolio, B. (2000). Multifactor leadership questionnaire. Commercial

form MLQ 5 copyrighted.
Bernal, J. (2001). Liderar el cambio: el liderazgo transformacional. Anuario de

Educacin del Departamento de Ciencias de la Educacin de la
Universidad de Zaragoza. Espaa.
91
Bisquerra, R. (2005). Metodologa de la investigacin educativa. Madrid: La

Muralla.
Burns, J. (1998). Leadership. New York: Harper and Row.
Caldern, P. (2010). Liderazgo de gestin y el desempeo docente en las

instituciones educativas de menores de la UGEL 04-Comas. Para optar el
grado de magster. Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y
Valle - La Cantuta, Chosica. Per.
Calle,J. (2008). La relacin entre liderazgo transformacional y gestin

institucional de los directores de nivel secundaria de las Instituciones
Educativas Publicas de la Regin Callao, en el ao 2008. Tesis para optar
el grado de magister. Universidad Nacional Enrique Guzmn y Valle-La
Cantuta. Chosica. Per.
Castro, J. (2003). Qu es formacin profesional? Lima: SENATI.
Chiavenato, I. (1993). Introduccin a la teora general de la administracin.

Mxico: Mc Graw-Hill.
Colomer, A. (2006). La participacin en las administraciones pblicas. Cooperar

O enfrentamiento? Valencia: Universidad Politcnica Valencia.
Consejo Econmico para Amrica Latina- CEPAL (2004). Educacin y

conocimiento: Eje de la transformacin productiva con equidad. Santiago
de Chile: CEPAL/ UNESCO.
Consejo Nacional de Educacin (2011). Proyecto Educativo Nacional al 2021.

Biblioteca Nacional, Lima, Per.
Cornejo, M. (2008). Liderazgo de excelencia. Mxico: Gras.
92
Corona, T. (2000). La gestin del director como gerente en la motivacin laboral

del docente de educacin bsica. Para optar el grado de magster.
Universidad Rafal Mara Baralt. Maracaibo, Venezuela.
Cortese, A. (2003). Qu es la inteligencia emocional? http:/www.inteligencia

emocional.org Consulta: 2012, mayo 23.
Delors, J. (2001). La educacin encierra un tesoro. Madrid: Santillana.
Degrauwe, A. y Bernard, D. (1995). Developments after Jomtien. EFA in the

South-East Asia and Pacific Region. Paris: IIEP-UNESCO/UNICEF.
Espot, M. (2006). La autoridad del profesor: qu es la autoridad y cmo se

adquiere. Espaa: Wolter Kluver
Fishman, D. (2005). Liderazgo transformador. Lima: Universidad de Ciencias

Aplicadas.
Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional de la empresa. Mxico: Mc GrawHill.
Gmez, P. (2007). El liderazgo Directivo y el desempeo docente en

instituciones educativas del distrito de independencia, ao 2007. Para optar
el grado de magster. Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn
y Valle La Cantuta, Chosica, Per.
Gonzlez, R. (2009). El liderazgo como factor diferencial en el mejoramiento de

la direccin de los centros educativos de enseanza obligatoria. Para optar
el grado de doctor. Universidad de Santiago de Compostela, Espaa.
Recuperado
de
http://www.usc.es/gl/institutos/criminoloxia/materia.jsp
?materia= 34611&ano=60&idioma=1.
93
Gonzles, O. (2009). El liderazgo transformador, en el docente universitario,

pieza clave en el desarrollo del proceso enseanza aprendizaje. Para optar
el grado de magster. Universidad de Zulia. Maracaibo, Venezuela.
Recuperado de http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1665-752720080
00100008&script=sci_arttext
Gorrochategui, N. (2010). Liderazgo en los Centros educativos. Para optar el

grado de doctor. Universidad de Navarra, Espaa. Recuperado de
http://spinozaedu.blogspot.com/2011/11/tesis-liderazgo-transformacionaldel.html.
Gozzer, G. (2001). Teora y organizacin de la educacin profesional. Buenos.

Aires: Losada
Guerra-Lpez,
L.
(2007).
Evaluacin
mejora
continua, conceptos y
herramientas para la medicin y mejora continua del desempeo. Mxico:

Author House.
Gutirrez, P. (2006). Calidad total y productividad. Mxico: Mc Graw Hill.
Hellriegel, D. (2009). Administracin un enfoque basado en competencias.

Mxico: Cengace.
Ivancevich t. al. (2006). Administracin de recursos humanos. Mxico: Mc

Graw-Hill.
Klenowski, V. (2005). Desarrollo de portafolios para el aprendizaje y la

evaluacin. Madrid: Narcia.
Koontz, H.
y ODonnell, C. (1997). Administracin una participacin global.
Mxico: Mc Graw- Hill
Lafrancesco, G. (2004). Desarrollo de portafolios para el aprendizaje y la

evaluacin. Madrid: Narcia.
94
Lizarazo, B. (2001). Estrategias de enseanza y aprendizaje. Espaa: Ariel
Lockheed, G. y Verspoor, N. (1991). Improving primary education in developing

countries. New York: Oxford University Press.
Lowe, A. (1996). Generacin de teora conectada con tierra de datos cualitativos:

el uso de mtodos inductivos en turismo e investigacin de direccin de
hospitalidad. Progress in Tourism and Hospitality Research, 3:165-173
Luzuriaga, L. (1992). Pedagoga. Madrid: Morata.
Maxwell, J. (1998). Liderazgo real. Mxico: Nelson.
Mc Ver, L. (2000). La transformacin de la funcin de los RR.HH: Eliminar la

tensin entre un papel administrativo tradicional y un nuevo papel
estratgico. Barcelona: Editorial Gestin S.A.
Medina, P. (2010). El liderazgo transformacional en los docentes de un colegio

cooperativo de la ciudad de Lima. Para optar el grado de magster.
Pontificia Universidad Catlica, Lima, Per.
Mendoza, M. y Ortiz, C. (2006). El liderazgo transformacional, dimensiones e

impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas. Para optar
el grado de magster. Universidad Nueva Granada, Bogot, Colombia.
Ministerio
de Educacin (2011). Programa Nacional de Capacitacin
Permanente 2007 2011. Lima: MED.
Ministerio de Educacin (1997). Manual del docente. Lima: MED
Ministerio de Educacin (2008). Propuesta pedaggica; gua curricular. Lima:

MED.
Ministerio de Educacin (2009). Diseo Curricular Nacional. Lima: MED.

95
Ministerio de Educacin (2010). Evaluacin del desempeo docente. Lima:

Unidad de Medicin de la Calidad Educativa.
Ministerio
de
Educacin
(2009).
Programa
Nacional
de
Formacin
Capacitacin Docente. PRONAFCAP. Lima: MED.
Misas, G. y Oberto, M. (2004). La educacin superior en Colombia. Norma:

Bogot.
Monillor, J. (2007). Administracin de Empresas. Mxico: Serie Tres miles
Montero, P. (2004) Roles para la docencia universitaria concordantes con las

demandas educacionales del nuevo siglo. Reencuentro. Anlisis de
problemas universitario. Para optar el grado de magster. Universidad
Autnoma Metropolitana, Xochimilco, Mxico.
Mora, L. (2008). Modelo de liderazgo transformacional y la gestin en la

direccin administrativa de la Universidad Estatal de Bolvar, en el ao
2008. Para optar el grado de magster. Universidad Regional Autnoma de
los Andes de Ambato, Ecuador.
Nolasco, R. (1995). Conversaciones. Oxford: Oxford University Press.
OCDE (2001). Docentes para las escuelas del maana: anlisis de los
indicadores educativos mundiales. Francia: OCDE/UNESCO
Organizacin Internacional del Trabajo-OIT (1997). Incidencia del ajuste

estructural en el empleo y la formacin del personal docente. Informe para
el debate de la Reunin paritaria sobre las repercusiones del ajuste
estructural en el personal de la educacin. Ginebra: OIT.
Ortega, R. (2006). Psicologa de la enseanza y desarrollo de personas y

comunidades. Mxico: Editorial Fondo de Cultura Econmica.
96
Par, N. y Lazos, J. (2003). Escuela rural y organizacin comunitaria.

Instituciones locales para el desarrollo y el manejo ambiental. Madrid: Plaza
y Valdes.
Parra, R. (2011). Liderazgo transformacional del director y desempeo laboral de

los docentes
Cordero del Estado Mrida. Para optar el grado de magster. Universidad

de
Mrida,
Venezuela.
luz.edu.ve/tde_arquivos/177/TDE-2013-09-
17T14:06:44Z-4068/Publico/montiel_consuelo.pdf
Pia, R. (2003). Representaciones, Imaginarios e identidad. Cali: Norma.
Snchez, t. Al. (2006). Integracin psquica y psicologa humanstica. Madrid:

Marova.
Sierra, R. (2000). Tcnicas de la investigacin social teora y ejercicios. Madrid:

Paraninfo.
Sonco, E. (2011). Influencia del liderazgo transformacional en la calidad

educativa de las Instituciones Pblicas de educacin primaria del Distrito
de Ayaviri, 2011. Para optar el grado de magster. Universidad Tecnolgica
de los Andes, Apurmac, Per.
UNESCO (1999). Actas de la Conferencia General 25 Reunin. Pars: Talleres

UNESCO.
Uribe, M. (2005). El Liderazgo docente en la construccin de la cultura escolar

de calidad: un desafo de orden superior. Revista PREALC-UNESCO.
Uribe, M. y Celis, M. (2007). Evaluacin del desempeo docente. Congreso

Internacional Evaluacin Docente. Para optar el grado de magster.
Universidad de la Frontera, Santiago de Chile.
97
Valds, H. (2004). Encuentro Iberoamericano sobre evaluacin del desempeo

Docente. Cuba: Ciencia y Educacin.
Vargas, F. (2000). De las virtudes laborales a las competencias clave: un nuevo

concepto para antiguas demandas. Boletn CINTERFOR. No. 149, mayoagosto de 2000. En http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/
cinterfor/publ/boletin/149/index.ht. Consultado el 25 de abril de 2010.
Vigotsky, L. (1988). Pensamiento y lenguaje. La Habana: Ciencia y Cultura.
Zubiria, H. (2004). Constructivismo en los procesos de enseanza aprendizaje

en el siglo. Madrid: Plaza y Valdes.
98
ANEXOS
99
100
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA

TTULO: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE
VILLA MARA DEL TRIUNFO, UGEL 01, 2012
AUTORAS:
PROBLEMA
Problema principal:
Cmo se relaciona el
liderazgo transformacional
con el desempeo docente
en
las
Instituciones
Educativas del Distrito de
Villa Mara del Triunfo,
UGEL 01, 2012?
Bach. MIRIAM MARIBEL FLORES CRUZ
OBJETIVOS
Objetivo general:
Determinar
cmo
se
relaciona
el
liderazgo
transformacional
con
el
desempeo docente en las
Instituciones Educativas del
Distrito de Villa Mara del
Triunfo, UGEL 01, 2012
HIPTESIS
Hiptesis general:
El
liderazgo
transformacional
se
relaciona significativamente
en
las
Instituciones
UGEL 01, 2012
Problemas especficos
Qu relacin existe la
estimulacin intelectual y el
Triunfo, UGEL 01, 2012?
Objetivos especficos
Determinar
qu
relacin
existe entre la estimulacin
intelectual y el desempeo
docente en las Instituciones
Villa Mara del Triunfo, UGEL
01, 2012
Hiptesis secundarias
La estimulacin intelectual
se relaciona directamente
en
las
Instituciones
UGEL 01, 2012
Qu relacin existe entre

la motivacin inspiracional y
el desempeo docente en
las Instituciones Educativas
del Distrito de Villa Mara
del Triunfo, UGEL 01,
2012?
Qu relacin existe el
crecimiento individual y el
Determinar
qu
relacin
existe entre la motivacin
inspiracional y el desempeo
01, 2012
Determinar
qu
relacin
existe entre el crecimiento
individual y el desempeo
01, 2012
La motivacin inspiracional
se relaciona directamente
en
las
Instituciones
UGEL 01, 2012
El crecimiento individual se
relaciona directamente con
del Distrito de Villa Mara del
101
Dimensiones
Estimulacin
intelectual
Motivacin
inspiracional
Crecimiento
individual
Influencia
idealizada
VARIABLES E INDICADORES
Variable 1: Liderazgo transformacional
tems
Indicadores
Realiza soluciones acadmicas
Propone ideas innovadoras
1,2,3,4,5,
6,7,8
Tiene manejo de criterio
Utiliza la creatividad
Suele ser optimista
Es coherente con su acciones
9,010,11,
12
Toma decisiones con facilidad
Soluciona contratiempos
Presenta claridad de propuestas
Tiene un manejo emptico
17,18,
Brinda importancia a los Intereses
19,29,21,
institucionales
22,23,24,
Brinda importancia a los Intereses
de estudiantes
Tiene sentido del humor
Realiza
manejo
emocional 25,26,27,
adecuado
28,29,30,
31,32,
Tiene logros acadmicos
Es tolerante
Niveles
Alto
Medio
Bajo
Qu relacin existe la
influencia idealizada y el
Determinar
qu
relacin
existe entre
la influencia
idealizada y el desempeo
01, 2012
La influencia idealizada se
relaciona directamente con
del Distrito de Villa Mara del
Variable 1: Desempeo docente

Dimensiones
Indicadores
Relaciones
interpersonales
docente-alumno
Es asertivo ante los problemas

pedaggicos.
Acepta diversidad de la opinin de
los alumnos
Est pendiente al desarrollo de los
alumnos.
Asiste de manera puntual a sus
clases.
Participa
en
las
sesiones
metodolgicas
Tiene autonoma profesional para
desarrollar su labor en la I.E.
Realiza
las
actividades
con
vocacin pedaggica.
Acta con democracia.
Se siente satisfecho con la labor
que realiza.
Logra
un
buen
rendimiento
acadmico con los alumnos.
Logra los objetivos fijados.
Orienta de manera positiva a los
alumnos.
Tiene dominio de los contenidos.
Planifica
correctamente
la
metodologa a utilizar.
Tiene una efectiva capacitacin y
auto preparacin
Responsabilidad
en el
desempeo de
sus funciones
Emocionalidad
Resultados de
su labor
educativa
Capacidades
pedaggicas
102
tems
Niveles
1,2,3,4,5,6,
7,8
,9,10,11,12,
13,14,15,12
16
,17,18,19,
20,21,22,23
,24,
25,26,27,28
29,30,31,
32
33,34,35,36
37,38,39,
40
Alto
Medio
Bajo
ANEXO 2: CUESTIONARIO PARA MEDIR EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
Estimado Profesor (a):
El presente documento es annimo y su aplicacin ser de utilidad para el desarrollo de mi
investigacin, por ello se pide su colaboracin:
Marque con un aspa X la respuesta que considere acertada con su punto de vista, segn las
siguientes alternativas:
S=Siempre
INFLUENCIA IDEALIZADA
CRECIMIENTO INDIVIDUAL
MOTIVACIN
INSPIRACIONAL
ESTIMULACIN INTELECTUAL
Dimensin
CS=Casi siempre
AV=A Veces
CN=Casi Nunca
N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
ITEMS
Presenta alternativas de solucin y genera ideas nuevas
Contempla los distintos puntos de vista y la crtica de los dems
como algo positivo que sirve para mejorar en el centro
Se anima a desarrollar sus labores, asumiendo sus
responsabilidades
Se alienta a reflexionar cmo puede mejorar su trabajo en la
institucin
Proporciona nuevos enfoques acadmicos ante situaciones que son
muy problemticas
Articula con claridad aquellos objetivos o criterios que debe
conseguir
Se estimula a desarrollar ideas innovadoras en su trabajo diario
Facilita que las cosas se hagan antes que imponerlas
Es coherente de lo que dice con lo que hace
Suele ser optimista
Tiene un avance de autoridad por los logros institucionales
Siente orgullo de trabajar como director
Puede ser riguroso y estricto, pero siempre agradable en el trato
Muestra habilidad para encajar y recuperarse rpidamente de los
contratiempos o reveses
Ha demostrado competencia en su trabajo como docente
Su actual comportamiento lo hace sentir ms satisfecho con su
labor
Sustenta sus propuestas con claridad ante los dems
Demuestra empata comprendiendo los sentimientos y necesidades
de los dems
Fomenta con los colegas a desarrollar al mximo sus capacidades y
destrezas
Conoce los aspectos fuertes y dbiles de cada uno de los
profesores del centro
Promueve la comunicacin ante de tomar decisiones sobre aquellos
temas que afectan a la institucin
Es accesible a los diferentes miembros de la comunidad escolar
Tiene un crecimiento individual en aspectos acadmicos
Trata a los diferentes colegas del mismo modo, sin distinciones por
motivos personales o profesionales
Trata adecuadamente los problemas que crean incertidumbre o
ambigedad en el centro
Respeta los puntos de vista de los alumnos
Tiene buen sentido del humor
Plantea varias alternativas coherentes y vlidas de solucin a los
problemas del centro
Es capaz de organizar y dominar su tiempo de forma eficaz
Es capaz de modificar ciertas decisiones o procesos cuando la
circunstancias lo aconsejan, evitando ser inflexible en su
comportamiento
Proyecta efectos de logro en aspectos acadmicos
Afronta los conflictos de forma profesional
103
N=Nunca
INDICES
CS AV CN
ANEXO 3: CUESTIONARIO PARA MEDIR EL DESEMPEO DOCENTE

ESTIMADO PROFESOR (A):
El presente documento es annimo y su aplicacin ser de utilidad para el desarrollo de mi
investigacin, por ello se pide su colaboracin:
Marque con un aspa X la respuesta que considere acertada con su punto de vista, segn
las siguientes alternativas:
S=Siempre
CS=Casi siempre
01
02
03
04
RESULTADO DE SU
LABOR EDUCATIVA
ITEMS
21
22
23
24
Propone alternativas ante situaciones problemticos.

Expresa y valora la participacin y aportes de los alumnos.
Escucha y respeta las opiniones de los dems agentes educativos.
Promueve un clima de confianza facilitando la participacin activa de los
estudiantes.
Promueve la construccin y aplicacin de las normas de convivencia.
Reprograma actividades para que los alumnos(as) puedan superar
dificultades en relacin a los aprendizajes esperados.
Brinda un espacio para que los estudiantes analicen e identifiquen sus
progresos.
Relaciona sus temas de clase con los de tutora.
Asiste puntualmente a la I.E.
Cumple con el horario de clase
Tiene dominio de los temas que utiliza en clase
Participa en el desarrollo de actividades del aula e I.,E
Participa activamente en la toma de decisiones a realizarse en la I.E
Desarrolla su funcin con autonoma.
Rescata el potencial socio acadmico de los estudiantes.
Tiene compromiso de mejorar la enseanza de los estudiantes.
Se encuentra satisfecho con la labor que desempea.
Se siente motivado(a) a capacitarse para mejorar sus capacidades
cognitivas.
Hace agradable las clases en el aula
Expresa de manera directa y respetuosa sobre sus inquietudes ideas o
divergencias.
Comparte sus inquietudes y busca formas de aportar en la I.E.
Propicia que los alumnos(as) identifiquen sus progresos.
Recibe facilidades de la I.E. para su desempeo laboral.
Establece condiciones socio afectivas para el desarrollo de su labor.
25
Utiliza pruebas orales y escritas para verificar el aprendizaje esperado.
26
27
28
29
30
31
32
Propone nuevas acciones en funcin de los logros obtenidos.

El docente estimula el desarrollo de ideas innovadoras.
Es eficaz en el logro de sus objetivos con sus alumnos (as).
Propone nuevas acciones en funcin de los logros obtenidos
Manifiesta con claridad los objetivos o criterios que tiene que conseguir.
Realiza educacin en valores a sus alumnos (as).
Existe una educacin en valores entre los docentes.
Demuestra estar familiarizado (da) con los conocimientos que imparte en
clase y respeta las experiencias previas de sus alumnos.
Formula metas de aprendizaje claras, apropiadas para todos los alumnos
coherentes con el marco curricular nacional.
Mantiene la coherencia del desarrollo de clases con el anlisis crtico.
Realiza las clases previamente planificadas
Dosifica adecuadamente el tiempo para el desarrollo de la sesin de
aprendizaje.
Realiza acciones de orientacin de manera permanente
Aplica la nueva informacin en su labor docente.
Planifica el trabajo acadmico y actitudinal de los alumnos en forma
coordinada.
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
CAPACIDADES
PEDAGOGICAS
CN=Casi Nunca
33
34
35
36
37
38
39
40
ALIDAD
EMOCIONALIDAD
RESPONSABILIDAD
EN EL DESEMPEO
DE SUS FUNCIONES
RELACIONES
INTERPERSONALES
AV=A Veces
104
N=Nunca
INDICES
CS AV CN
ANEXO 4: CONFIABILIDAD ALFA DE CRONBACH

El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina por el Coeficiente de Alfa Cronbach; que es aplicable a escalas de varios valores posibles, por lo que
puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en escalas de tems. Su frmula determina el grado de consistencia y precisin, la escala de valores que
determina la confiabilidad est dada por los siguientes valores:
No es confiable (-1 a 0),
Baja confiabilidad (0,001 a 0,46),
Moderada Confiabilidad (0,5 a 0,75),
Fuerte confiabilidad (0,76 a 0,89),
Alta confiabilidad (0,9 a 1).
CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ESTIMULACIN INTELECTUAL
1
2
3
4
5
3
3
4
4
3
4
3
5
3
2
3
4
4
4
3
3
5
5
5
3
2
3
3
3
2
2
3
3
3
2
2
3
5
5
4
3
4
5
5
4
2
3
3
3
3
2
3
3
3
2
5
4
4
4
4
3
2
4
3
3
3
4
5
4
3
5
4
5
3
3
3
5
5
4
3
3
4
4
3
3
4
5
3
4
3
4
4
4
3
2
3
3
3
2
3
3
3
4
3
6
4
5
3
4
2
2
4
4
3
3
4
3
4
4
4
4
5
3
2
4
7
4
2
4
4
2
2
4
4
3
2
5
2
3
5
4
3
3
4
2
3
8
4
3
4
5
4
4
4
4
3
3
5
3
4
4
5
5
5
4
4
3
MOTIVACIN INSPIRACIN
9
10
11
12
13
4
5
4
3
4
3
3
4
1
5
4
2
1
3
3
5
5
3
3
5
3
3
2
3
3
3
3
2
3
3
4
4
5
4
3
4
5
4
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
5
4
5
4
3
3
3
2
4
5
4
5
5
3
4
3
5
4
5
5
4
5
4
5
5
4
5
5
4
5
5
4
5
3
5
4
4
3
3
4
3
3
2
3
3
3
3
3
4
4
14
4
2
3
5
2
2
4
4
3
3
5
3
5
5
5
5
3
4
2
4
15
4
3
4
4
3
3
4
5
3
3
4
3
5
5
5
5
5
4
3
4
16
4
5
4
5
2
2
5
4
3
3
3
3
4
5
3
5
5
4
2
4
CRECIMIENTO INDIVIDUAL
17
18
19
20
21
3
4
3
3
3
3
2
2
1
2
5
4
3
3
3
5
5
3
3
4
2
3
3
3
2
2
3
3
3
2
4
5
5
5
3
5
5
5
3
4
3
2
25
2
3
3
2
2
2
3
3
3
4
5
4
4
4
3
4
3
4
5
5
5
5
4
5
4
4
3
4
4
4
3
3
4
5
5
5
5
5
5
4
2
5
3
4
4
4
4
2
3
3
3
2
4
4
3
4
4
22
4
3
4
5
4
4
4
4
4
4
5
3
5
5
4
5
1
3
4
4
23
4
3
5
5
3
3
4
5
3
3
3
3
4
5
5
5
4
5
3
4
24
4
4
4
5
4
4
5
5
3
3
4
4
4
5
5
5
5
2
4
4
INFLUENCIA IDEALIZADA
25
26
27
28
4
5
4
4
4
5
2
3
5
4
3
4
3
5
5
3
3
3
3
2
3
3
3
2
5
3
5
4
3
5
4
5
3
4
4
3
3
4
4
3
4
5
4
3
3
4
3
3
4
5
5
5
4
5
4
5
4
5
4
3
4
5
5
4
5
5
5
4
3
4
4
3
3
3
3
2
4
4
4
4
29
4
2
3
5
3
3
5
4
4
4
4
4
5
5
4
4
5
3
3
3
30
4
2
3
5
3
3
4
4
3
3
4
4
5
5
4
3
4
3
3
3
31
4
3
4
3
3
3
4
5
3
3
5
4
5
4
4
3
5
3
3
3
32
4
3
3
5
3
3
5
5
3
3
3
4
5
5
5
5
4
4
3
3
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
0,888
32
En el presente estudio el Alfa de Cronbach obtenido es de 0,888. Lo cual permite corroborar que cuestionario sobre liderazgo
transformacional tiene una fuerte confiabilidad
105
FICHA DE OBSERVACION SOBRE DESEMPEO DOCENTE

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
RELACIONES
INTERPERSONALES
1
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
3
5
5
4
4
5
3
4
3
3
2
5
3
5
5
4
4
5
4
4
5
4
5
4
5
4
4
3
4
4
4
3
4
3
5
5
4
4
5
4
4
3
4
4
5
4
4
5
3
4
4
4
4
5
2
5
5
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
5
4
5
4
4
4
5
5
5
5
4
5
4
4
4
5
4
4
4
4
6
4
2
4
3
3
3
5
5
5
4
4
3
5
5
4
4
4
3
4
4
7
4
2
4
4
4
3
4
4
4
5
4
3
4
4
4
5
4
3
4
4
8
4
1
3
5
4
4
4
5
5
4
3
3
4
4
5
4
4
4
3
3
RESPONSABILIDAD EN EL
DESEMPELO DE SUS
FINCIONES
9 10 11 12 13 14 15 16
5 5 4 5 4 5 5 5
4 5 4 3 2 3 4 4
3 5 5 4 4 3 4 5
4 5 5 5 3 5 5 5
5 4 5 3 5 4 5 5
4 5 4 5 4 4 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5
4 5 4 5 4 5 4 5
4 5 4 5 4 5 4 4
5 5 4 4 5 4 3 5
5 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 4 4 4 4 4
4 5 5 5 5 4 5 5
4 4 5 4 3 5 4 5
4 4 5 5 5 5 4 5
5 5 4 4 4 5 3 4
4 4 4 4 4 4 4 4
4 5 4 5 4 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4
EMOCIONALIDAD
17
5
5
5
5
4
4
4
4
4
5
3
4
5
4
5
5
4
5
4
4
18
5
3
5
5
4
4
5
5
5
4
4
3
5
5
5
5
4
5
4
4
19
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
20
4
2
5
5
4
4
4
5
5
5
3
4
5
4
5
5
4
4
4
3
21
3
3
4
5
4
4
5
4
4
5
3
4
5
4
4
5
4
4
4
4
RESULTADO DE SU LABOR CAPACIDADES

EDUCATIVA
PEDAGGICAS
22
4
3
4
5
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
23
3
2
3
5
4
4
5
5
4
5
3
4
4
3
5
3
4
4
3
3
24
4
3
3
3
4
3
4
5
5
4
3
4
5
3
3
5
4
4
4
4
25
4
4
5
5
4
4
5
4
5
5
3
4
5
4
5
4
3
4
5
4
26
4
4
4
5
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
3
5
4
27
4
3
4
3
4
4
5
4
4
5
3
4
5
4
4
5
4
4
4
4
28
4
4
4
4
4
4
4
5
4
5
4
4
5
4
4
5
4
4
4
5
29
3
4
4
4
3
5
4
5
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
30
4
5
5
5
3
4
4
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
4
4
5
31
5
5
5
5
5
4
5
5
4
5
5
4
4
5
5
3
3
5
5
5
32
4
4
3
4
4
4
4
5
5
4
5
3
4
3
5
5
4
4
5
5
33
4
3
4
5
4
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
3
4
5
5
34
4
3
4
3
4
4
5
5
5
5
4
3
5
4
5
4
3
4
5
3
35
4
2
4
5
3
5
5
4
5
5
4
3
5
4
4
4
4
5
5
5
36
4
2
5
4
4
5
5
5
4
5
4
3
4
4
4
3
4
4
4
4
37
4
2
4
5
4
4
5
4
5
4
3
3
4
4
5
4
2
5
4
4
38
5
3
3
5
5
4
5
5
4
5
3
3
4
5
5
5
3
4
4
4
39
4
3
4
4
5
3
5
4
5
4
4
3
5
4
5
5
4
4
5
5
40
4
1
5
3
4
4
5
5
5
4
4
3
4
4
5
5
5
4
5
5
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
0,934
40
En el presente estudio el Alfa de Cronbach obtenido es de 0,934. Lo cual permite corroborar que el cuestionario sobre desempeo
docente tiene una alta confiabilidad.
106
ANEXO 5: CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENIDO
107
108
109
ANEXO 6: BASE DE DATOS

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
N
01
02
03
94
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
1
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
3
2
3
2
3
2
3
2
2
3
3
3
5
3
3
2
2
2
2
3
2
3
Estimulacin Intelectual
2 3 4 5 6 7 8
4 3 5 3 3 5 4
4 5 5 4 4 5 5
3 3 4 3 3 3 5
1 2 5 2 2 1 3
3 3 3 3 3 3 4
5 5 4 4 5 5 4
4 3 5 4 4 5 5
4 4 5 5 5 3 3
4 4 5 4 5 3 4
5 5 5 5 5 5 5
4 5 4 3 4 4 5
3 2 2 3 4 4 3
2 3 2 3 4 3 5
4 5 4 3 2 3 4
3 4 3 2 3 4 2
2 3 4 3 2 3 2
2 3 2 3 2 2 3
2 2 2 3 3 3 2
3 3 2 3 2 3 3
3 3 4 2 3 2 3
3 2 5 3 2 3 4
2 3 1 4 4 3 2
4 2 4 3 4 2 1
5 5 4 4 5 5 5
4 5 4 3 4 3 4
2 4 2 4 3 2 3
3 2 3 4 2 4 3
4 3 4 4 3 4 4
3 4 5 4 3 4 3
3 2 3 4 3 4 3
2 4 2 3 4 2 3
3 4 3 4 2 3 3
4 5 5 4 5 4 3
ST
32
37
29
21
26
37
35
34
34
40
33
24
24
28
23
22
19
20
21
22
25
22
23
38
30
23
23
28
28
24
23
24
33
9
4
5
3
1
3
3
5
3
3
5
5
4
2
4
3
2
2
2
3
3
2
2
4
4
3
3
3
3
2
2
3
3
3
Motivacin Inspiracional
10 11 12 13 14 15 16
4 4 4 4 4 4 3
4 4 5 5 5 4 5
3 3 3 5 5 3 3
1 1 1 5 5 1 2
2 2 2 4 4 3 3
5 3 4 4 5 5 5
3 3 4 4 4 4 3
4 3 3 5 5 4 4
3 2 2 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
4 5 3 5 4 5 4
3 4 2 4 3 4 3
3 4 3 2 3 5 3
5 3 3 2 3 3 3
4 5 2 3 4 3 4
3 3 4 2 3 3 3
2 3 2 3 2 3 2
3 3 2 2 3 2 3
2 3 4 2 2 3 3
2 4 3 2 3 3 2
3 4 1 4 5 3 2
3 2 4 2 3 3 2
4 5 4 4 3 4 5
3 5 3 4 4 5 4
4 3 4 3 2 4 3
4 2 3 2 4 2 4
4 2 3 4 3 4 3
4 2 4 5 3 4 4
3 4 3 4 3 4 4
3 4 3 2 3 4 3
2 4 5 3 3 4 3
3 2 3 4 3 2 4
4 5 4 5 4 3 4
ST
31
37
28
17
23
34
30
31
26
40
35
27
25
26
28
23
19
20
22
22
24
21
33
32
26
24
26
29
27
24
27
24
32
17
5
5
4
5
3
4
5
5
5
5
5
4
2
4
5
3
2
2
2
2
2
2
4
4
3
2
3
3
2
2
3
2
4
Crecimiento Individual
18 19 20 21 22 23 24
3 3 5 4 4 5 4
4 4 5 5 4 4 5
3 3 3 4 3 3 3
2 2 1 5 2 2 1
3 3 3 3 3 3 3
4 5 5 4 4 5 5
4 4 5 5 4 4 5
5 5 3 5 5 5 3
4 5 3 5 4 5 3
5 5 5 5 5 5 5
4 4 3 4 5 4 3
3 3 2 4 4 5 2
3 4 2 3 3 4 3
5 4 3 2 2 2 3
4 3 4 2 5 4 3
3 2 3 3 3 4 3
3 2 2 3 3 2 2
3 4 2 2 3 2 3
3 2 3 2 3 3 3
2 3 2 4 3 2 2
3 4 5 2 3 1 3
3 4 5 3 2 3 4
5 4 5 4 5 4 5
5 4 3 4 5 4 5
4 3 5 2 3 2 3
3 2 4 3 2 3 2
4 2 4 4 3 4 3
2 4 2 4 5 4 3
4 3 3 4 2 2 3
3 4 3 3 4 3 3
3 2 4 3 3 4 3
3 4 3 3 2 3 4
5 3 4 5 4 5 5
110
ST
33
36
26
20
24
36
36
36
34
40
32
27
24
25
30
24
19
21
21
20
23
26
36
34
25
21
27
27
23
25
25
24
35
25
5
5
5
3
4
4
5
3
4
5
3
2
3
3
3
3
2
1
2
3
2
3
4
4
2
2
3
3
3
3
3
3
3
26
3
5
3
1
3
3
5
3
3
5
5
4
2
4
4
2
4
2
3
3
3
2
5
5
4
4
4
4
4
4
2
2
4
Influencia Idealizada
27 28 29 30 31 32
3 5 5 3 3 5
4 4 5 5 5 4
3 3 3 5 5 3
1 1 1 5 5 1
2 2 2 4 4 3
5 3 4 5 5 5
3 3 4 4 4 4
4 3 3 5 5 4
3 2 2 4 4 4
5 5 5 5 5 5
4 4 3 3 4 5
3 3 2 2 3 4
4 5 4 3 5 3
5 2 3 4 2 2
3 2 3 3 2 3
3 3 4 3 3 2
3 2 3 3 3 2
2 3 4 3 2 3
4 3 4 3 2 2
5 2 3 3 2 3
4 5 2 3 4 2
3 2 4 2 3 3
4 3 4 5 4 4
3 5 5 4 4 5
5 2 4 5 3 4
3 4 2 4 3 2
3 3 2 3 4 2
5 4 3 4 4 3
2 3 4 3 4 3
5 3 4 5 4 3
4 3 4 4 3 3
3 4 3 3 3 3
5 4 4 3 5 4
ST
32
37
30
18
24
34
32
30
26
40
31
23
29
25
23
23
22
20
23
24
25
22
33
35
29
24
24
30
26
31
26
24
32
Total
128
147
113
76
97
141
133
131
120
160
131
101
102
104
104
92
79
81
87
88
97
91
125
139
110
92
100
114
104
104
101
96
132
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
3
3
3
3
2
4
3
2
3
2
3
2
3
2
2
3
3
3
5
3
3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
4
3
2
3
2
4
3
2
4
3
4
3
2
4
3
2
2
2
3
3
3
2
4
5
4
2
3
4
3
3
2
3
4
4
3
2
4
3
4
3
2
4
3
3
4
3
3
4
5
2
3
5
4
3
3
2
3
3
2
3
2
5
5
4
2
3
4
2
4
4
5
3
4
3
3
4
5
2
3
5
4
5
3
4
4
3
4
2
2
4
3
4
2
2
2
4
5
1
4
4
4
2
3
4
5
3
2
3
5
5
3
4
4
3
4
2
2
4
3
2
4
5
4
4
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
2
4
5
4
4
3
3
3
3
2
4
3
4
3
3
4
4
4
2
3
2
2
3
2
3
2
4
4
5
4
3
2
3
3
3
4
2
5
4
3
4
3
3
4
4
4
2
3
5
3
5
4
4
4
4
3
3
4
3
2
3
3
2
3
3
2
5
3
2
4
4
4
4
2
3
4
5
3
5
4
4
4
4
3
3
4
4
3
4
3
3
5
3
5
4
2
2
3
2
3
3
4
2
1
5
4
3
3
4
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
5
3
5
4
2
30
26
30
28
26
33
24
24
28
23
22
19
20
21
22
25
22
23
38
30
23
23
28
28
24
23
24
33
30
26
30
28
26
33
24
24
28
23
4
3
2
3
3
5
4
2
4
3
2
2
2
3
3
2
2
4
4
3
3
3
3
2
2
3
3
3
4
3
2
3
3
5
4
2
4
3
3
4
3
2
4
4
3
3
5
4
3
2
3
2
2
3
3
4
3
4
4
4
4
3
3
2
3
4
3
4
3
2
4
4
3
3
5
4
5
3
3
3
3
5
4
4
3
5
3
3
3
3
4
4
2
5
5
3
2
2
2
4
4
4
2
5
5
3
3
3
3
5
4
4
3
5
4
4
4
4
4
3
2
3
3
2
4
2
2
4
3
1
4
4
3
4
3
3
4
3
3
5
3
4
4
4
4
4
4
3
2
3
3
2
3
2
3
3
3
5
4
2
2
3
2
3
2
2
2
4
2
4
4
3
2
4
5
4
2
3
4
5
3
2
3
3
3
5
4
2
2
3
5
4
3
2
3
4
3
3
3
4
3
2
3
2
3
5
3
3
4
2
4
3
3
3
3
3
3
4
5
4
3
2
3
4
3
3
3
4
4
3
2
3
4
5
4
5
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
5
4
2
4
4
4
4
4
2
3
4
3
2
3
4
5
4
5
3
3
4
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
2
3
3
2
2
2
5
4
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
3
3
3
4
32
27
23
24
28
35
27
25
26
28
23
19
20
22
22
24
21
33
32
26
24
26
29
27
24
27
24
32
32
27
23
24
28
35
27
25
26
28
4
3
2
2
3
5
4
2
4
5
3
2
2
2
2
2
2
4
4
3
2
3
3
2
2
3
2
4
4
3
2
2
3
5
4
2
4
5
3
4
3
3
4
4
3
3
5
4
3
3
3
3
2
3
3
5
5
4
3
4
2
4
3
3
3
5
3
4
3
3
4
4
3
3
5
4
111
4
5
2
4
3
4
3
4
4
3
2
2
4
2
3
4
4
4
4
3
2
2
4
3
4
2
4
3
4
5
2
4
3
4
3
4
4
3
5
3
3
3
4
3
2
2
3
4
3
2
2
3
2
5
5
5
3
5
4
4
2
3
3
4
3
4
5
3
3
3
4
3
2
2
3
4
3
4
4
2
5
4
4
3
2
2
3
3
2
2
4
2
3
4
4
2
3
4
4
4
3
3
3
5
3
4
4
2
5
4
4
3
2
2
4
5
3
3
3
5
4
3
2
5
3
3
3
3
3
3
2
5
5
3
2
3
5
2
4
3
2
4
4
5
3
3
3
5
4
3
2
5
4
4
2
3
3
4
5
4
2
4
4
2
2
3
2
1
3
4
4
2
3
4
4
2
3
4
3
5
4
4
2
3
3
4
5
4
2
4
4
5
3
3
4
3
2
3
3
3
3
2
3
3
2
3
4
5
5
3
2
3
3
3
3
3
4
5
4
5
3
3
4
3
2
3
3
3
31
33
22
23
29
32
27
24
25
30
24
19
21
21
20
23
26
36
34
25
21
27
27
23
25
25
24
35
31
33
22
23
29
32
27
24
25
30
3
4
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
1
2
3
2
3
4
4
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
2
3
3
3
4
3
4
4
4
5
4
2
4
4
2
4
2
3
3
3
2
5
5
4
4
4
4
4
4
2
2
4
4
3
4
4
4
5
4
2
4
4
4
4
3
3
3
4
3
4
5
3
3
3
2
4
5
4
3
4
3
5
3
3
5
2
5
4
3
5
4
4
3
3
3
4
3
4
5
3
5
3
4
2
4
4
3
5
2
2
3
2
3
3
2
5
2
3
5
2
4
3
4
3
3
3
4
4
5
3
4
2
4
4
3
5
2
2
4
5
3
4
4
3
2
4
3
3
4
3
4
4
3
2
4
4
5
4
2
2
3
4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
3
2
4
3
3
3
4
3
3
3
3
2
3
4
3
3
3
3
3
3
3
2
5
4
5
4
3
4
3
5
4
3
3
3
4
3
3
3
3
2
3
4
3
4
5
2
4
3
4
3
5
2
2
3
3
2
2
2
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
5
4
5
2
4
3
4
3
5
2
2
5
4
3
3
3
5
4
3
2
3
2
2
3
2
3
2
3
4
5
4
2
2
3
3
3
3
3
4
5
4
3
3
3
5
4
3
2
3
32
32
25
26
27
31
23
29
25
23
23
22
20
23
24
25
22
33
35
29
24
24
30
26
31
26
24
32
32
32
25
26
27
31
23
29
25
23
125
118
100
101
110
131
101
102
104
104
92
79
81
87
88
97
91
125
139
110
92
100
114
104
104
101
96
132
125
118
100
101
110
131
101
102
104
104
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
3
2
3
3
2
3
2
3
2
2
3
3
3
5
3
3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
4
3
2
3
2
3
2
5
5
5
2
2
2
4
3
2
2
2
3
3
3
2
4
5
4
2
3
4
3
3
2
3
4
4
3
2
4
3
4
3
2
4
3
2
2
4
4
3
3
3
2
5
4
3
3
2
3
3
2
3
2
5
5
4
2
3
4
2
4
4
5
3
4
3
3
4
5
2
3
5
4
3
3
3
5
3
4
2
2
4
3
4
2
2
2
4
5
1
4
4
4
2
3
4
5
3
2
3
5
5
3
4
4
3
4
2
2
4
3
4
2
5
5
4
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
2
4
5
4
4
3
3
3
3
2
3
3
3
4
3
2
2
3
2
3
2
2
3
2
3
2
4
4
5
4
3
2
3
3
3
4
2
5
4
3
4
3
3
4
4
4
2
3
2
2
3
4
3
3
2
3
3
4
3
2
3
3
2
3
3
2
5
3
2
4
4
4
4
2
3
4
5
3
5
4
4
4
4
3
3
4
3
2
5
5
3
2
3
2
4
2
2
3
2
3
3
4
2
1
5
4
3
3
4
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
5
3
5
4
2
2
3
4
5
5
22
19
20
28
23
22
19
20
21
22
25
22
23
38
30
23
23
28
28
24
23
24
33
30
26
30
28
26
33
24
24
28
23
22
19
32
37
29
2
2
2
4
3
2
2
2
3
3
2
2
4
4
3
3
3
3
2
2
3
3
3
4
3
2
3
3
5
4
2
4
3
2
2
4
5
3
3
2
3
5
4
3
2
3
2
2
3
3
4
3
4
4
4
4
3
3
2
3
4
3
4
3
2
4
4
3
3
5
4
3
2
4
4
3
3
3
3
3
5
3
3
3
3
4
4
2
5
5
3
2
2
2
4
4
4
2
5
5
3
3
3
3
5
4
4
3
5
3
3
4
4
3
4
2
2
3
2
4
2
2
4
3
1
4
4
3
4
3
3
4
3
3
5
3
4
4
4
4
4
4
3
2
3
3
2
4
2
4
5
3
2
3
2
2
3
2
3
2
2
2
4
2
4
4
3
2
4
5
4
2
3
4
5
3
2
3
3
3
5
4
2
2
3
2
3
4
5
5
3
2
3
3
4
3
2
3
2
3
5
3
3
4
2
4
3
3
3
3
3
3
4
5
4
3
2
3
4
3
3
3
4
3
2
4
5
5
3
3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
5
4
2
4
4
4
4
4
2
3
4
3
2
3
4
5
4
5
3
3
3
3
4
4
3
3
2
3
3
4
3
2
3
3
2
2
2
5
4
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
2
3
5
3
23
19
20
26
28
23
19
20
22
22
24
21
33
32
26
24
26
29
27
24
27
24
32
32
27
23
24
28
35
27
25
26
28
23
19
31
37
28
3
2
2
4
5
3
2
2
2
2
2
2
4
4
3
2
3
3
2
2
3
2
4
4
3
2
2
3
5
4
2
4
5
3
2
5
5
4
3
3
3
5
4
3
3
3
3
2
3
3
5
5
4
3
4
2
4
3
3
3
5
3
4
3
3
4
4
3
3
5
4
3
3
3
4
3
112
2
2
4
4
3
2
2
4
2
3
4
4
4
4
3
2
2
4
3
4
2
4
3
4
5
2
4
3
4
3
4
4
3
2
2
3
4
3
3
2
2
3
4
3
2
2
3
2
5
5
5
3
5
4
4
2
3
3
4
3
4
5
3
3
3
4
3
2
2
3
4
3
2
5
5
3
3
3
2
2
2
3
3
2
2
4
2
3
4
4
2
3
4
4
4
3
3
3
5
3
4
4
2
5
4
4
3
2
2
3
3
4
5
4
3
3
3
2
5
3
3
3
3
3
3
2
5
5
3
2
3
5
2
4
3
2
4
4
5
3
3
3
5
4
3
2
5
3
3
4
4
3
4
2
2
2
4
4
2
2
3
2
1
3
4
4
2
3
4
4
2
3
4
3
5
4
4
2
3
3
4
5
4
2
4
4
2
5
4
3
3
2
3
3
3
3
2
3
3
2
3
4
5
5
3
2
3
3
3
3
3
4
5
4
5
3
3
4
3
2
3
3
3
3
2
4
5
3
24
19
21
25
30
24
19
21
21
20
23
26
36
34
25
21
27
27
23
25
25
24
35
31
33
22
23
29
32
27
24
25
30
24
19
33
36
26
3
2
1
3
3
3
2
1
2
3
2
3
4
4
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
5
5
5
2
4
2
4
4
2
4
2
3
3
3
2
5
5
4
4
4
4
4
4
2
2
4
4
3
4
4
4
5
4
2
4
4
2
4
3
5
3
3
3
2
5
3
3
3
2
4
5
4
3
4
3
5
3
3
5
2
5
4
3
5
4
4
3
3
3
4
3
4
5
3
3
3
3
4
3
3
2
3
2
2
3
2
3
3
2
5
2
3
5
2
4
3
4
3
3
3
4
4
5
3
4
2
4
4
3
5
2
2
3
2
5
4
3
4
3
4
3
3
4
3
4
4
3
2
4
4
5
4
2
2
3
4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
3
2
4
3
3
4
3
5
5
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
2
5
4
5
4
3
4
3
5
4
3
3
3
4
3
3
3
3
2
3
4
3
3
3
3
5
5
3
3
2
2
2
3
3
2
2
2
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
5
4
5
2
4
3
4
3
5
2
2
3
3
3
5
5
2
2
3
2
3
2
2
3
2
3
2
3
4
5
4
2
2
3
3
3
3
3
4
5
4
3
3
3
5
4
3
2
3
2
2
5
4
3
23
22
20
25
23
23
22
20
23
24
25
22
33
35
29
24
24
30
26
31
26
24
32
32
32
25
26
27
31
23
29
25
23
23
22
32
37
30
92
79
81
104
104
92
79
81
87
88
97
91
125
139
110
92
100
114
104
104
101
96
132
125
118
100
101
110
131
101
102
104
104
92
79
128
147
113
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
5
4
5
5
5
5
5
4
3
2
3
2
3
2
3
2
2
3
3
3
5
3
3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
4
3
2
1
3
5
4
4
4
5
4
3
2
4
3
2
2
2
3
3
3
2
4
5
4
2
3
4
3
3
2
3
4
4
3
2
4
3
4
3
2
2
3
5
3
4
4
5
5
2
3
5
4
3
3
2
3
3
2
3
2
5
5
4
2
3
4
2
4
4
5
3
4
3
3
4
5
2
3
5
3
4
5
5
5
5
4
2
2
4
3
4
2
2
2
4
5
1
4
4
4
2
3
4
5
3
2
3
5
5
3
4
4
3
4
2
2
2
3
4
4
5
4
5
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
2
4
5
4
4
3
3
3
2
3
5
4
5
5
5
4
4
4
2
3
2
2
3
2
3
2
4
4
5
4
3
2
3
3
3
4
2
5
4
3
4
3
3
4
4
4
1
3
5
5
3
3
5
4
4
3
3
4
3
2
3
3
2
3
3
2
5
3
2
4
4
4
4
2
3
4
5
3
5
4
4
4
4
3
3
4
4
5
3
4
5
5
3
5
4
2
2
3
2
3
3
4
2
1
5
4
3
3
4
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
5
3
5
21
26
37
35
34
34
40
33
24
24
28
23
22
19
20
21
22
25
22
23
38
30
23
23
28
28
24
23
24
33
30
26
30
28
26
33
24
24
1
3
3
5
3
3
5
5
4
2
4
3
2
2
2
3
3
2
2
4
4
3
3
3
3
2
2
3
3
3
4
3
2
3
3
5
4
2
1
2
5
3
4
3
5
4
3
3
5
4
3
2
3
2
2
3
3
4
3
4
4
4
4
3
3
2
3
4
3
4
3
2
4
4
3
3
1
2
3
3
3
2
5
5
4
4
3
5
3
3
3
3
4
4
2
5
5
3
2
2
2
4
4
4
2
5
5
3
3
3
3
5
4
4
1
2
4
4
3
2
5
3
2
3
3
2
4
2
2
4
3
1
4
4
3
4
3
3
4
3
3
5
3
4
4
4
4
4
4
3
2
3
5
4
4
4
5
4
5
5
4
2
2
3
2
3
2
2
2
4
2
4
4
3
2
4
5
4
2
3
4
5
3
2
3
3
3
5
4
2
5
4
5
4
5
4
5
4
3
3
3
4
3
2
3
2
3
5
3
3
4
2
4
3
3
3
3
3
3
4
5
4
3
2
3
4
3
3
1
3
5
4
4
4
5
5
4
5
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
5
4
2
4
4
4
4
4
2
3
4
3
2
3
4
5
4
5
2
3
5
3
4
4
5
4
3
3
3
4
3
2
3
3
2
2
2
5
4
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
3
3
17
23
34
30
31
26
40
35
27
25
26
28
23
19
20
22
22
24
21
33
32
26
24
26
29
27
24
27
24
32
32
27
23
24
28
35
27
25
5
3
4
5
5
5
5
5
4
2
4
5
3
2
2
2
2
2
2
4
4
3
2
3
3
2
2
3
2
4
4
3
2
2
3
5
4
2
2
3
4
4
5
4
5
4
3
3
5
4
3
3
3
3
2
3
3
5
5
4
3
4
2
4
3
3
3
5
3
4
3
3
4
4
3
3
113
2
3
5
4
5
5
5
4
3
4
4
3
2
2
4
2
3
4
4
4
4
3
2
2
4
3
4
2
4
3
4
5
2
4
3
4
3
4
1
3
5
5
3
3
5
3
2
2
3
4
3
2
2
3
2
5
5
5
3
5
4
4
2
3
3
4
3
4
5
3
3
3
4
3
2
2
5
3
4
5
5
5
5
4
4
3
2
2
3
3
2
2
4
2
3
4
4
2
3
4
4
4
3
3
3
5
3
4
4
2
5
4
4
3
2
3
4
4
5
4
5
5
4
3
2
5
3
3
3
3
3
3
2
5
5
3
2
3
5
2
4
3
2
4
4
5
3
3
3
5
4
3
2
3
5
4
5
5
5
4
5
4
2
4
4
2
2
3
2
1
3
4
4
2
3
4
4
2
3
4
3
5
4
4
2
3
3
4
5
4
1
3
5
5
3
3
5
3
2
3
3
3
3
2
3
3
2
3
4
5
5
3
2
3
3
3
3
3
4
5
4
5
3
3
4
3
2
3
20
24
36
36
36
34
40
32
27
24
25
30
24
19
21
21
20
23
26
36
34
25
21
27
27
23
25
25
24
35
31
33
22
23
29
32
27
24
3
4
4
5
3
4
5
3
2
3
3
3
3
2
1
2
3
2
3
4
4
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
2
3
1
3
3
5
3
3
5
5
4
2
4
4
2
4
2
3
3
3
2
5
5
4
4
4
4
4
4
2
2
4
4
3
4
4
4
5
4
2
1
2
5
3
4
3
5
4
3
4
5
3
3
3
2
4
5
4
3
4
3
5
3
3
5
2
5
4
3
5
4
4
3
3
3
4
3
4
1
2
3
3
3
2
5
4
3
5
2
2
3
2
3
3
2
5
2
3
5
2
4
3
4
3
3
3
4
4
5
3
4
2
4
4
3
5
1
2
4
4
3
2
5
3
2
4
3
3
4
3
4
4
3
2
4
4
5
4
2
2
3
4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
3
2
4
5
4
5
4
5
4
5
3
2
3
4
3
3
3
3
3
3
3
2
5
4
5
4
3
4
3
5
4
3
3
3
4
3
3
3
3
2
3
5
4
5
4
5
4
5
4
3
5
2
2
3
3
2
2
2
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
5
4
5
2
4
3
4
3
5
1
3
5
4
4
4
5
5
4
3
2
3
2
2
3
2
3
2
3
4
5
4
2
2
3
3
3
3
3
4
5
4
3
3
3
5
4
3
18
24
34
32
30
26
40
31
23
29
25
23
23
22
20
23
24
25
22
33
35
29
24
24
30
26
31
26
24
32
32
32
25
26
27
31
23
29
76
97
141
133
131
120
160
131
101
102
104
104
92
79
81
87
88
97
91
125
139
110
92
100
114
104
104
101
96
132
125
118
100
101
110
131
101
102
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
3
2
3
2
3
2
2
3
3
3
5
3
3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
4
3
4
3
2
2
2
3
3
3
2
4
5
4
2
3
4
3
3
2
3
4
4
3
2
4
3
4
3
5
4
3
3
2
3
3
2
3
2
5
5
4
2
3
4
2
4
4
5
3
4
3
3
4
5
2
4
3
4
2
2
2
4
5
1
4
4
4
2
3
4
5
3
2
3
5
5
3
4
4
3
4
2
3
2
3
3
3
3
2
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
2
4
5
4
4
3
3
2
3
2
2
3
2
3
2
4
4
5
4
3
2
3
3
3
4
2
5
4
3
4
3
3
4
4
3
4
3
2
3
3
2
3
3
2
5
3
2
4
4
4
4
2
3
4
5
3
5
4
4
4
4
4
2
2
3
2
3
3
4
2
1
5
4
3
3
4
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
5
3
28
23
22
19
20
21
22
25
22
23
38
30
23
23
28
28
24
23
24
33
30
26
30
28
26
33
24
4
3
2
2
2
3
3
2
2
4
4
3
3
3
3
2
2
3
3
3
4
3
2
3
3
5
4
5
4
3
2
3
2
2
3
3
4
3
4
4
4
4
3
3
2
3
4
3
4
3
2
4
4
3
3
5
3
3
3
3
4
4
2
5
5
3
2
2
2
4
4
4
2
5
5
3
3
3
3
5
4
3
2
4
2
2
4
3
1
4
4
3
4
3
3
4
3
3
5
3
4
4
4
4
4
4
3
2
2
3
2
3
2
2
2
4
2
4
4
3
2
4
5
4
2
3
4
5
3
2
3
3
3
5
4
3
4
3
2
3
2
3
5
3
3
4
2
4
3
3
3
3
3
3
4
5
4
3
2
3
4
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
4
5
4
2
4
4
4
4
4
2
3
4
3
2
3
4
5
4
3
4
3
2
3
3
2
2
2
5
4
3
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
3
26
28
23
19
20
22
22
24
21
33
32
26
24
26
29
27
24
27
24
32
32
27
23
24
28
35
27
4
5
3
2
2
2
2
2
2
4
4
3
2
3
3
2
2
3
2
4
4
3
2
2
3
5
4
5
4
3
3
3
3
2
3
3
5
5
4
3
4
2
4
3
3
3
5
3
4
3
3
4
4
3
114
4
3
2
2
4
2
3
4
4
4
4
3
2
2
4
3
4
2
4
3
4
5
2
4
3
4
3
3
4
3
2
2
3
2
5
5
5
3
5
4
4
2
3
3
4
3
4
5
3
3
3
4
3
2
2
2
3
3
2
2
4
2
3
4
4
2
3
4
4
4
3
3
3
5
3
4
4
2
5
4
4
2
5
3
3
3
3
3
3
2
5
5
3
2
3
5
2
4
3
2
4
4
5
3
3
3
5
4
2
4
4
2
2
3
2
1
3
4
4
2
3
4
4
2
3
4
3
5
4
4
2
3
3
4
5
3
3
3
2
3
3
2
3
4
5
5
3
2
3
3
3
3
3
4
5
4
5
3
3
4
3
2
25
30
24
19
21
21
20
23
26
36
34
25
21
27
27
23
25
25
24
35
31
33
22
23
29
32
27
3
3
3
2
1
2
3
2
3
4
4
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
2
4
4
2
4
2
3
3
3
2
5
5
4
4
4
4
4
4
2
2
4
4
3
4
4
4
5
4
5
3
3
3
2
4
5
4
3
4
3
5
3
3
5
2
5
4
3
5
4
4
3
3
3
4
3
2
2
3
2
3
3
2
5
2
3
5
2
4
3
4
3
3
3
4
4
5
3
4
2
4
4
3
3
3
4
3
4
4
3
2
4
4
5
4
2
2
3
4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
3
2
4
3
3
3
3
3
3
3
2
5
4
5
4
3
4
3
5
4
3
3
3
4
3
3
3
3
2
2
2
3
3
2
2
2
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
5
4
5
2
4
3
4
3
2
3
2
2
3
2
3
2
3
4
5
4
2
2
3
3
3
3
3
4
5
4
3
3
3
5
4
25
23
23
22
20
23
24
25
22
33
35
29
24
24
30
26
31
26
24
32
32
32
25
26
27
31
23
104
104
92
79
81
87
88
97
91
125
139
110
92
100
114
104
104
101
96
132
125
118
100
101
110
131
101
DESEMPEO DOCENTE
Relaciones interpersonales
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
1
2
2
1
1
2
2
3
2
2
3
2
2
1
3
3
3
3
3
2
3
1
3
2
1
1
2
3
2
3
2
2
2
1
2
2
1
2
1
1
2
2
1
2
1
2
3
2
2
3
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
3
2
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
3
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
4
2
1
3
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
2
4
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
3
3
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
4
2
3
1
2
4
1
1
3
1
1
1
1
1
2
1
2
3
2
1
1
2
1
2
3
1
1
1
2
2
3
3
4
3
3
1
3
4
2
2
3
1
2
1
2
1
3
2
3
3
2
1
3
3
1
1
1
1
1
3
3
2
3
5
3
1
3
3
3
1
3
2
2
2
3
1
2
2
1
3
3
3
3
2
Responsabilidad
ST 9
12
13
12
14
13
13
10
12
17
15
16
18
19
12
20
13
17
26
17
11
21
9
13
9
11
9
14
13
18
21
13
10
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
3
1
1
1
3
2
2
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
2
4
2
1
2
Emocionalidad
Labor educativa
Capacidades pedaggicas
10 11 12 13 14 15 16 ST 17 18 19 20 21 22 23 24 ST 25 26 27 28 29 30 31 32 ST 33 34 35 36 37 38 39 40 ST Total
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
3
3
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
2
1
3
1
1
3
1
2
2
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
2
2
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
1
3
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
3
2
1
1
2
1
2
1
2
4
2
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
2
1
2
1
2
3
1
1
1
2
1
3
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
2
2
1
3
2
2
1
2
1
2
1
1
1
2
2
1
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
1
1
3
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
9
11
10
8
13
8
8
10
9
15
17
13
11
12
18
12
15
14
13
11
16
9
12
12
9
8
12
12
17
20
9
10
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
2
3
1
2
3
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
3
3
2
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
3
1
1
3
1
2
1
1
2
2
2
2
3
2
1
1
2
1
1
1
1
2
2
1
2
2
2
3
2
2
1
2
3
1
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
3
2
1
2
1
1
1
2
1
2
3
2
2
3
3
1
2
3
1
3
3
2
1
3
2
1
1
2
2
1
1
3
2
2
1
1
2
1
2
3
1
2
2
2
2
3
3
2
2
3
2
4
4
2
2
3
1
2
1
2
2
2
2
2
3
2
1
115
3
2
1
2
2
1
2
1
1
2
3
3
2
1
2
1
3
3
2
2
3
1
2
1
3
2
2
2
1
2
1
1
3
3
3
1
3
2
3
2
2
2
3
4
1
2
3
2
3
5
4
4
3
1
1
1
4
3
3
1
3
3
2
2
2
2
2
1
2
1
3
2
2
3
2
3
2
1
3
1
2
3
2
1
3
2
2
3
3
3
2
2
3
2
1
1
15
15
11
10
16
9
17
14
12
16
18
20
15
14
20
10
21
27
15
13
23
11
12
10
18
16
14
12
18
21
14
9
1
1
1
1
3
1
2
1
1
1
2
3
1
2
2
1
1
3
2
2
2
2
2
1
3
1
2
2
2
2
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
1
2
2
3
2
2
2
1
2
3
3
3
3
3
2
2
3
2
2
2
2
2
1
1
1
3
1
1
2
1
1
2
2
3
2
3
2
1
3
1
2
3
3
1
3
1
2
1
2
2
2
2
1
2
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
2
3
2
2
3
1
3
1
2
3
2
2
3
1
3
2
3
2
2
3
1
3
2
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
2
3
3
2
3
2
2
3
2
2
3
1
2
2
3
2
1
2
2
2
2
1
1
1
2
1
2
1
2
3
1
3
2
1
2
1
2
1
3
3
2
1
2
1
2
1
2
2
2
2
3
3
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
1
2
1
1
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
4
3
2
2
2
3
2
3
2
2
2
3
2
2
3
2
4
3
3
2
2
1
4
2
2
2
2
3
1
1
9
14
13
12
15
9
14
15
12
17
16
18
16
14
18
10
17
22
20
15
21
12
16
12
22
15
14
16
15
19
10
8
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
3
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
1
2
2
2
1
2
1
2
2
2
1
2
3
2
1
3
1
1
1
2
2
2
1
2
2
1
1
1
2
1
3
1
1
2
2
2
2
2
1
3
2
2
1
2
3
2
2
3
1
1
2
2
2
2
1
3
2
1
1
2
2
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
3
2
2
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
3
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
3
1
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
3
2
2
1
1
2
1
2
3
3
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
3
2
3
2
1
1
2
3
3
2
2
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
2
1
1
2
2
2
2
3
2
1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
3
2
1
2
2
2
1
2
3
2
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
3
1
1
10
13
10
12
14
8
15
14
13
15
15
13
18
14
15
10
15
21
15
13
18
10
11
9
12
15
14
11
17
19
10
8
55
66
56
56
71
47
64
65
63
78
82
82
79
66
91
55
85
110
80
63
99
51
64
52
72
63
68
64
85
100
56
45
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
2
2
3
2
2
3
1
2
3
2
1
3
2
1
2
1
3
3
1
2
2
2
3
1
2
2
1
2
3
1
2
2
2
3
2
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
3
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
2
3
1
2
1
1
2
1
2
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
3
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
3
1
2
1
2
3
1
2
1
2
1
1
1
2
1
1
3
2
4
1
2
3
3
2
3
2
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
3
2
1
1
3
3
1
2
1
3
2
2
1
2
1
1
3
2
4
1
3
2
2
2
3
1
4
3
3
1
3
3
1
2
2
2
3
1
2
1
2
4
1
3
1
3
2
3
1
2
1
2
3
2
3
9
13
17
15
11
20
9
12
14
11
8
14
11
8
13
11
18
20
9
12
9
14
18
10
13
10
14
11
15
8
15
9
11
17
12
19
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
2
1
1
2
2
2
2
4
3
2
1
4
1
1
4
1
1
1
1
3
3
2
2
1
2
3
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
4
2
2
1
1
2
1
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
2
2
2
1
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
1
2
3
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
9
9
14
12
20
14
13
8
11
8
8
11
8
8
9
10
16
17
14
13
9
14
13
8
9
10
10
10
13
8
11
9
10
14
11
11
1
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
5
1
1
1
2
1
2
1
5
1
1
4
3
2
1
2
3
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
1
1
2
2
4
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
2
2
3
1
1
2
3
3
2
4
2
3
2
2
3
2
1
2
2
2
2
1
1
1
2
3
3
2
2
3
2
2
1
2
2
2
3
3
1
1
2
4
3
4
2
2
1
3
1
2
4
1
1
1
2
2
2
1
1
1
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
3
2
116
1
1
3
3
4
3
2
1
4
1
2
3
1
1
2
2
2
2
1
2
1
2
3
1
2
1
3
1
2
1
2
1
2
2
3
2
2
1
4
4
3
3
2
2
3
2
1
3
2
1
1
1
2
2
1
3
1
2
3
4
1
3
3
1
1
3
2
1
2
4
3
1
1
1
3
2
2
3
2
1
3
1
2
3
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
2
1
3
3
2
2
9
10
23
21
20
18
17
10
19
10
12
19
10
8
12
11
16
16
9
13
9
15
23
18
11
12
17
11
14
11
19
10
14
24
21
15
1
1
2
2
2
2
1
1
3
1
1
3
1
1
1
1
2
3
1
1
1
3
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
3
1
2
1
1
2
3
1
3
2
1
1
3
1
1
2
1
1
2
2
2
3
1
1
1
2
3
3
2
2
2
1
2
1
2
1
2
3
3
2
1
2
3
2
3
2
1
1
3
1
1
3
1
1
2
1
2
3
1
2
1
2
3
2
2
1
1
1
2
1
2
1
2
3
3
2
1
1
2
2
3
1
1
1
3
1
2
3
1
1
1
1
2
3
1
3
1
2
2
1
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
3
3
1
1
3
2
1
2
1
1
3
1
2
3
1
1
1
2
2
3
1
2
2
3
1
3
2
1
1
1
2
1
2
1
2
3
2
3
1
2
3
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
1
3
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
2
2
1
2
1
1
2
2
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
3
2
3
2
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
3
3
1
2
1
3
3
3
2
1
1
2
3
3
2
1
3
4
2
2
9
11
21
15
18
16
10
9
19
9
11
18
9
8
12
13
16
24
8
13
9
18
15
16
14
11
10
9
14
10
14
8
17
19
18
16
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
3
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
3
2
2
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
3
1
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
2
3
2
1
1
3
3
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
3
1
2
1
3
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
3
1
3
3
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
2
1
3
1
2
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
3
1
1
2
1
2
2
1
1
1
1
1
3
1
1
2
2
2
2
1
2
1
2
2
1
1
2
1
1
3
1
2
1
1
2
2
2
1
1
3
2
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
1
2
1
1
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
1
1
3
2
1
1
3
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
3
2
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
1
1
2
2
1
2
1
1
1
3
2
8
8
21
14
13
13
8
8
8
8
14
11
8
8
11
16
15
19
8
15
9
17
13
8
10
9
9
13
16
8
11
8
11
11
21
18
44
51
96
77
82
81
57
47
71
46
53
73
46
40
57
61
81
96
48
66
45
78
82
60
57
52
60
54
72
45
70
44
63
85
83
79
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
3
3
3
2
2
1
3
3
3
3
3
2
3
1
3
2
1
1
2
3
2
3
2
2
2
2
3
2
2
3
1
2
3
2
1
3
2
1
1
2
1
2
3
2
2
3
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
3
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
4
2
1
3
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
1
1
1
2
4
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
3
3
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
3
2
2
4
2
3
1
2
4
1
1
3
1
1
1
1
1
2
1
2
3
2
1
1
2
2
3
1
2
1
1
2
1
1
2
3
3
3
3
4
3
3
1
3
4
2
2
3
1
2
1
2
1
3
2
3
3
2
1
1
2
3
3
2
3
2
1
2
1
1
2
3
4
3
5
3
1
3
3
3
1
3
2
2
2
3
1
2
2
1
3
3
3
3
2
1
3
2
2
2
3
1
4
3
3
1
3
17
18
16
18
19
12
20
13
17
26
17
11
21
9
13
9
11
9
14
13
18
21
13
10
9
13
17
15
11
20
9
12
14
11
8
14
2
3
3
1
1
1
3
2
2
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
2
4
2
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
3
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
3
3
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
3
1
1
3
1
2
2
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
2
2
1
1
1
1
2
2
3
2
2
1
1
1
1
1
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
3
2
1
1
2
1
2
1
2
4
2
1
2
2
2
2
4
3
2
1
4
1
1
4
2
1
2
1
1
2
1
2
2
2
2
1
2
1
2
3
1
1
1
2
1
3
1
1
1
1
2
1
3
2
1
1
1
1
1
1
3
1
2
2
3
2
2
1
3
2
2
1
2
1
2
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
2
1
1
2
1
1
3
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
15
13
17
13
11
12
18
12
15
14
13
11
16
9
12
12
9
8
12
12
17
20
9
10
9
9
14
12
20
14
13
8
11
8
8
11
2
5
1
1
2
2
3
1
2
3
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
3
3
2
1
1
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
3
1
1
3
1
2
1
1
2
2
2
2
3
2
1
1
2
3
2
1
2
2
1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
2
2
1
2
3
1
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
3
2
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
1
2
3
1
3
3
2
1
3
2
1
1
2
2
1
1
3
2
2
1
1
1
2
3
3
2
4
2
3
2
2
3
4
3
3
3
2
2
3
2
4
4
2
2
3
1
2
1
2
2
2
2
2
3
2
1
1
2
4
3
4
2
2
1
3
1
2
4
117
3
3
3
3
2
1
2
1
3
3
2
2
3
1
2
1
3
2
2
2
1
2
1
1
1
1
3
3
4
3
2
1
4
1
2
3
3
3
3
4
1
2
3
2
3
5
4
4
3
1
1
1
4
3
3
1
3
3
2
2
2
1
4
4
3
3
2
2
3
2
1
3
2
2
2
3
2
1
3
1
2
3
2
1
3
2
2
3
3
3
2
2
3
2
1
1
1
1
3
2
2
3
2
1
3
1
2
3
21
23
18
20
15
14
20
10
21
27
15
13
23
11
12
10
18
16
14
12
18
21
14
9
9
10
23
21
20
18
17
10
19
10
12
19
1
1
2
3
1
2
2
1
1
3
2
2
2
2
2
1
3
1
2
2
2
2
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
3
1
1
3
2
3
2
3
2
2
2
1
2
3
3
3
3
3
2
2
3
2
2
2
2
2
1
1
1
2
3
1
3
2
1
1
3
1
1
2
2
3
2
3
2
1
3
1
2
3
3
1
3
1
2
1
2
2
2
2
1
2
1
1
1
2
3
2
3
2
1
1
3
1
1
3
2
2
2
2
3
1
3
1
2
3
2
2
3
1
3
2
3
2
2
3
1
3
2
1
1
1
2
2
3
1
1
1
3
1
2
3
2
1
2
3
3
2
3
2
2
3
2
2
3
1
2
2
3
2
1
2
2
2
2
1
1
1
3
2
1
2
1
1
3
1
2
3
3
1
2
1
2
1
2
1
3
3
2
1
2
1
2
1
2
2
2
2
3
3
1
1
1
2
3
2
1
2
1
1
2
1
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
1
2
1
1
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
2
3
2
1
1
1
1
1
3
3
2
2
2
3
2
2
3
2
4
3
3
2
2
1
4
2
2
2
2
3
1
1
2
1
3
2
3
2
2
2
1
2
2
1
17
15
16
18
16
14
18
10
17
22
20
15
21
12
16
12
22
15
14
16
15
19
10
8
9
11
21
15
18
16
10
9
19
9
11
18
1
1
1
1
2
2
2
1
1
3
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
2
2
2
1
2
3
2
1
3
1
1
1
2
2
2
1
2
2
1
1
1
1
3
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
3
2
2
1
2
3
2
2
3
1
1
2
2
2
2
1
3
2
1
1
1
1
3
3
2
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
3
2
2
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
3
2
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
3
2
2
1
1
2
1
2
3
3
2
1
1
1
2
1
2
2
1
1
1
1
1
3
3
2
2
3
2
1
1
2
3
3
2
2
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
3
2
1
2
1
1
1
1
2
1
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
2
1
1
2
2
2
2
3
2
1
1
1
3
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
1
2
2
2
1
2
3
2
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
3
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
2
1
15
13
15
13
18
14
15
10
15
21
15
13
18
10
11
9
12
15
14
11
17
19
10
8
8
8
21
14
13
13
8
8
8
8
14
11
85
82
82
82
79
66
91
55
85
110
80
63
99
51
64
52
72
63
68
64
85
100
56
45
44
51
96
77
82
81
57
47
71
46
53
73
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
2
1
1
2
2
1
1
2
2
3
2
2
3
2
2
1
3
3
3
3
3
2
3
1
3
2
1
1
2
3
2
3
2
2
2
2
1
1
2
1
2
2
1
2
1
1
2
2
1
2
1
2
3
2
2
3
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
2
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
3
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
4
2
1
3
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
2
4
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
3
3
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
4
2
3
1
2
4
1
1
3
1
1
1
1
1
2
1
2
3
2
1
1
2
1
1
1
2
1
2
3
1
1
1
2
2
3
3
4
3
3
1
3
4
2
2
3
1
2
1
2
1
3
2
3
3
2
1
1
2
3
1
3
3
1
1
1
1
1
3
3
2
3
5
3
1
3
3
3
1
3
2
2
2
3
1
2
2
1
3
3
3
3
2
1
3
11
8
12
13
12
14
13
13
10
12
17
15
16
18
19
12
20
13
17
26
17
11
21
9
13
9
11
9
14
13
18
21
13
10
9
13
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
3
1
1
1
3
2
2
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
2
4
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
2
1
3
1
1
3
1
2
2
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
1
3
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
3
2
1
1
2
1
2
1
2
4
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
2
1
2
1
2
3
1
1
1
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
2
2
1
3
2
2
1
2
1
2
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
2
1
1
2
1
1
3
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
8
8
9
11
10
8
13
8
8
10
9
15
17
13
11
12
18
12
15
14
13
11
16
9
12
12
9
8
12
12
17
20
9
10
9
9
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
2
3
1
2
3
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
3
3
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
3
1
1
3
1
2
1
1
2
2
2
2
3
2
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
1
2
2
2
3
2
2
1
2
3
1
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
3
2
1
1
1
2
1
2
1
1
1
2
1
2
3
2
2
3
3
1
2
3
1
3
3
2
1
3
2
1
1
2
2
1
1
3
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
3
1
2
2
2
2
3
3
2
2
3
2
4
4
2
2
3
1
2
1
2
2
2
2
2
3
2
1
1
2
118
1
1
3
2
1
2
2
1
2
1
1
2
3
3
2
1
2
1
3
3
2
2
3
1
2
1
3
2
2
2
1
2
1
1
1
1
2
1
3
3
3
1
3
2
3
2
2
2
3
4
1
2
3
2
3
5
4
4
3
1
1
1
4
3
3
1
3
3
2
2
2
1
1
1
2
2
2
1
2
1
3
2
2
3
2
3
2
1
3
1
2
3
2
1
3
2
2
3
3
3
2
2
3
2
1
1
1
1
10
8
15
15
11
10
16
9
17
14
12
16
18
20
15
14
20
10
21
27
15
13
23
11
12
10
18
16
14
12
18
21
14
9
9
10
1
1
1
1
1
1
3
1
2
1
1
1
2
3
1
2
2
1
1
3
2
2
2
2
2
1
3
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
1
2
2
3
2
2
2
1
2
3
3
3
3
3
2
2
3
2
2
2
2
2
1
1
1
2
1
1
1
3
1
1
2
1
1
2
2
3
2
3
2
1
3
1
2
3
3
1
3
1
2
1
2
2
2
2
1
2
1
1
1
2
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
2
3
2
2
3
1
3
1
2
3
2
2
3
1
3
2
3
2
2
3
1
3
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
2
3
3
2
3
2
2
3
2
2
3
1
2
2
3
2
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
3
1
3
2
1
2
1
2
1
3
3
2
1
2
1
2
1
2
2
2
2
3
3
1
1
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
1
2
1
1
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
4
3
2
2
2
3
2
3
2
2
2
3
2
2
3
2
4
3
3
2
2
1
4
2
2
2
2
3
1
1
2
1
9
8
9
14
13
12
15
9
14
15
12
17
16
18
16
14
18
10
17
22
20
15
21
12
16
12
22
15
14
16
15
19
10
8
9
11
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
3
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
2
2
2
1
2
1
2
2
2
1
2
3
2
1
3
1
1
1
2
2
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
3
1
1
2
2
2
2
2
1
3
2
2
1
2
3
2
2
3
1
1
2
2
2
2
1
3
2
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
3
2
2
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
3
1
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
3
2
2
1
1
2
1
2
3
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
3
2
3
2
1
1
2
3
3
2
2
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
2
1
1
2
2
2
2
3
2
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
3
2
1
2
2
2
1
2
3
2
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
3
1
1
1
1
8
8
10
13
10
12
14
8
15
14
13
15
15
13
18
14
15
10
15
21
15
13
18
10
11
9
12
15
14
11
17
19
10
8
8
8
46
40
55
66
56
56
71
47
64
65
63
78
82
82
79
66
91
55
85
110
80
63
99
51
64
52
72
63
68
64
85
100
56
45
44
51
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
3
2
2
3
1
2
3
2
1
3
2
1
2
1
3
3
1
2
2
2
3
1
2
2
1
2
3
1
2
2
2
3
2
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
3
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
2
3
1
2
1
1
2
1
2
1
1
2
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
3
1
2
1
2
3
1
2
1
2
1
1
1
2
1
1
3
2
4
3
3
2
3
2
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
3
2
1
1
3
3
1
2
1
3
2
2
1
2
1
1
3
2
4
2
2
2
3
1
4
3
3
1
3
3
1
2
2
2
3
1
2
1
2
4
1
3
1
3
2
3
1
2
1
2
3
2
3
17
15
11
20
9
12
14
11
8
14
11
8
13
11
18
20
9
12
9
14
18
10
13
10
14
11
15
8
15
9
11
17
12
19
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
2
1
1
2
2
4
3
2
1
4
1
1
4
1
1
1
1
3
3
2
2
1
2
3
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
4
2
2
2
1
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
2
2
2
1
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
1
2
3
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
14
12
20
14
13
8
11
8
8
11
8
8
9
10
16
17
14
13
9
14
13
8
9
10
10
10
13
8
11
9
10
14
11
11
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
5
1
1
1
2
1
2
1
5
1
1
4
3
2
3
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
1
1
2
2
4
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
2
2
3
2
3
3
2
4
2
3
2
2
3
2
1
2
2
2
2
1
1
1
2
3
3
2
2
3
2
2
1
2
2
2
3
3
1
4
3
4
2
2
1
3
1
2
4
1
1
1
2
2
2
1
1
1
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
3
2
119
3
3
4
3
2
1
4
1
2
3
1
1
2
2
2
2
1
2
1
2
3
1
2
1
3
1
2
1
2
1
2
2
3
2
4
4
3
3
2
2
3
2
1
3
2
1
1
1
2
2
1
3
1
2
3
4
1
3
3
1
1
3
2
1
2
4
3
1
3
2
2
3
2
1
3
1
2
3
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
2
1
3
3
2
2
23
21
20
18
17
10
19
10
12
19
10
8
12
11
16
16
9
13
9
15
23
18
11
12
17
11
14
11
19
10
14
24
21
15
2
2
2
2
1
1
3
1
1
3
1
1
1
1
2
3
1
1
1
3
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
3
1
2
1
3
1
3
2
1
1
3
1
1
2
1
1
2
2
2
3
1
1
1
2
3
3
2
2
2
1
2
1
2
1
2
3
3
2
3
2
3
2
1
1
3
1
1
3
1
1
2
1
2
3
1
2
1
2
3
2
2
1
1
1
2
1
2
1
2
3
3
2
2
2
3
1
1
1
3
1
2
3
1
1
1
1
2
3
1
3
1
2
2
1
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
3
3
3
2
1
2
1
1
3
1
2
3
1
1
1
2
2
3
1
2
2
3
1
3
2
1
1
1
2
1
2
1
2
3
2
3
3
2
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
1
3
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
2
2
1
2
2
2
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
3
2
3
2
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
3
3
1
2
1
3
3
3
2
1
1
2
3
3
2
1
3
4
2
2
21
15
18
16
10
9
19
9
11
18
9
8
12
13
16
24
8
13
9
18
15
16
14
11
10
9
14
10
14
8
17
19
18
16
2
2
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
3
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
2
2
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
3
1
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
2
3
2
3
3
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
3
1
2
1
3
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
3
1
3
3
2
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
2
1
3
1
2
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
3
2
1
2
2
1
1
1
1
1
3
1
1
2
2
2
2
1
2
1
2
2
1
1
2
1
1
3
1
2
1
1
2
2
2
3
2
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
1
2
1
1
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
1
1
3
2
3
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
3
2
3
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
1
1
2
2
1
2
1
1
1
3
2
21
14
13
13
8
8
8
8
14
11
8
8
11
16
15
19
8
15
9
17
13
8
10
9
9
13
16
8
11
8
11
11
21
18
96
77
82
81
57
47
71
46
53
73
46
40
57
61
81
96
48
66
45
78
82
60
57
52
60
54
72
45
70
44
63
85
83
79
ANEXO 7: TABLA DE INTERPRETACIN DE SPEARMAN

Interpretacin
Valores
Correlacin negativa muy alta
0.901 a - 1.00
Correlacin negativa alta
0.701 a - 0.900
Correlacin negativa moderada
0.401 a - 0.700
Correlacin negativa baja
0.201 a - 0.400
0.00 a - 0.200
0.000 a 0.200
Correlacin baja
0.201 a 0.400
Correlacin moderada
0.401 a 0.700
Correlacin alta
0.701 a 0.900
Correlacin muy alta
0.901 a 1.000
Fuente: Bisquerra (2009)
120

Liderazgo Tranasformacional-Desempeño Docente - 20-02-2015

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Liderazgo Tranasformacional-Desempeño Docente - 20-02-2015

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Liderazgo transformacional y su relacin con el

desempeo docente en las Instituciones Educativas del

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:

Pgina del Jurado

----------------------------------------------------M. Sc. Abner Chvez Leandro

----------------------------------------------------Mgtr. Karen Zevallos Delgado

--------------------------------------------------Mgtr. Diana Anicama Ormeo

incondicional y a mis amados hijos

Mgtr. Diana Anicama

dedicacin gui el desarrollo de

Yo, Miriam Maribel Flores Cruz, estudiante del Programa Acadmico de

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a

Lurin, diciembre de 2014

Miriam Maribel Flores Cruz

En el presente trabajo de investigacin, se hace hincapi a la labor activa de

La investigacin obedece a la siguiente estructura:

Finalmente, Conclusiones, Sugerencias. Referencias Bibliogrficas.

Pgina del jurado

Planteamiento del problema

Formulacin del problema

1.2.1 Problema general

1.2.2 Problemas especficos

1.5.1 Antecedentes internacionales

1.5.2 Antecedentes nacionales

1.6.1. Objetivo general

1.6.2. Objetivos especficos

2.1.1 Fundamentacin del liderazgo

2.1.2 Liderazgo pedaggico en relacin al docente

2.1.3 Fundamentos del liderazgo transformacional

2.1.4 Aspecto transformador del liderazgo

2.1.5 Dimensiones de la variable liderazgo transformacional

2.2.2 La evaluacin del desempeo docente

2.2.3 Utilidad de la evaluacin del desempeo docente

2.2.4 Supervisin en la evaluacin del desempeo docente

2.2.5 Las funciones del docente

2.2.6 Competencias y desempeo docente

2.2.7 Dimensiones del desempeo docente

3.1.1 Hiptesis general

3.1.2. Hiptesis especficas

3.2.1 Definicin conceptual

3.2.2 Definicin operacional

3.3.1 Tipo de investigacin

3.3.2 Diseo de investigacin

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

3.6.1 Validez y confiabilidad

Mtodo de anlisis de datos

4.1.1 Prueba de hiptesis

Cuestionario para medir liderazgo transformacional

Cuestionario para medir el desempeo docente

Confiabilidad Alfa de Cronbach

Certificado de validez de contenido

Tabla de interpretacin de Coeficiente de correlacin de

Tabla 2 Matriz de operacionalizacin de variable liderazgo

Tabla 3 Matriz de operacionalizacin de variable desempeo docente

Tabla 4 Distribucin de la poblacin de estudio

Tabla 5 Distribucin de la muestra de estudio

Tabla 6 Baremo de variables

Tabla 7 Juicio de expertos

Tabla 8 Confiabilidad Alfa de Cronbach

Tabla 9 Grado de correlacin de Spearman

Tabla 10 Tabla de contingencia Liderazgo transformacional * Desempeo

Tabla 11 Tabla de contingencia Estimulacin intelectual * Desempeo

Tabla 12 Tabla de contingencia Motivacin inspirtacional * Desempeo