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CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

SANDRA MARIA BERTOZZI GONZATTI

ANTECEDENTES E CONSEQENTES DE LIDERANA NA EMPRESA JLM

Novo Hamburgo, 2007.

SANDRA MARIA BERTOZZI GONZATTI

ANTECEDENTES E CONSEQENTES DE LIDERANA NA EMPRESA JLM

Centro Universitrio Feevale


Instituto de Cincias Sociais Aplicadas
Curso de Administrao Habilitao em Administrao de Empresas
Trabalho de Concluso de Curso

Professora Orientadora: Maria Cristina Bohnenberger

Novo Hamburgo, outubro de 2007

SANDRA M. B. GONZATTI

Trabalho de Concluso do Curso de Administrao de Empresas, com o ttulo: Antecedentes


e Conseqentes de Liderana na Empresa JLM, submetido ao corpo docente do Centro
Universitrio Feevale, como requisito necessrio para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao de Empresas.

Aprovado por:

__________________________
Ms. Maria Cristina Bohnenberger
Prof. Orientadora

__________________________
Ms. Luciana Coletti
Banca Examinadora

__________________________
Ms. Renata Gheno
Banca Examinadora

__________________________
Ms. Mary Sandra Guerra Ashton
Banca Examinadora

Novo Hamburgo, outubro de 2007.

DEDICATRIA
Dedico este trabalho a minha famlia e
principalmente ao meu marido Julio que muitas vezes foi fonte
de inspirao e fora para que eu no desistisse diante dos
obstculos surgidos em minha caminhada acadmica.

AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeo a Deus pela
ddiva da vida.
Agradeo aos meus pais Hermes (in
memorian) e Otenila (in memorian) pelo amor
e incentivo.
Agradeo, em especial, a minha
orientadora Maria Cristina Bohnenberger pela
amizade, pacincia, pelo auxlio no
desenvolvimento dessa monografia,
contribuindo para seu xito.
Agradeo aos meus amigos pela
compreenso e apoio dispensado durante a
pesquisa e desenvolvimento da monografia.
Agradeo a empresa que abriu suas
portas para que eu pudesse realizar a
pesquisa.
Enfim Agradeo a todos os professores
que contriburam na minha formao
acadmica.

Ser bem sucedido no mundo sempre


uma questo de esforo pessoal. Todavia, um
engano acreditar que algum pode vencer sem
a cooperao de outros
Napolleon Hili

RESUMO

Num mundo, que apresenta constantes mudanas, a experincia e a informao so


os principais recursos das organizaes competitivas, tornando, assim, o estudo da liderana
um fator de fundamental importncia. Neste contexto, o presente trabalho tem por objetivo
analisar o processo de liderana da empresa JLM, considerando seus antecedentes e
conseqentes. Para embasar este estudo, foram abordados aspectos da liderana e a relao
lder/liderado, bem como os antecedentes de liderana que so: o autoconhecimento, a
comunicao, a gesto de pessoas, a cultura organizacional, a capacitao, e o recrutamento e
seleo; e os conseqentes que so: a motivao, o comprometimento e o clima
organizacional. Os dados foram coletados atravs de entrevistas semi-estruturadas e
documentos. A anlise foi realizada pelo mtodo anlise de contedo. Os resultados obtidos
apontam para uma importante reflexo ao estilo de liderana exercido na organizao e os
antecedentes e os conseqentes de liderana existentes. Conclui-se que os principais
antecedentes so, o autoconhecimento, o treinamento e a comunicao e o principal
conseqente encontrado na empresa a motivao.
Palavras-chave: Liderana Antecedentes Conseqentes Organizao

ABSTRACT

In a world, which presents constant changes, experience and information are the
main resort in competitive organizations, making the leadership studies an important and
fundamental factor. Into this context, this work aims to analyze the process of leadership in
the JLM Company, considering its antecedents and consequents. To base this study, it was
broached aspects from leadership and the relation leader/led as well the antecedents of
leadership that are: the self knowledge, the communication, management of people, cultural
organization, ability, recruitment and selection, and the consequent aspects are: motivation,
commitment and organizational. The data were collected through interviews semi-structured
and documents. The analysis obtained point to an important reflection about the style of
leadership practiced into the organization. The conclusions about the main antecedents are:
self knowledge, practicing and communication; the main consequence found in a enterprise is
the motivation.

KEY WORDS: Leadership- Antecedents Consequents Organization

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A grade da liderana............................................................................................. 26


Figura 2: Estilos de liderana de acordo com a teoria de Hersey e Blanchard....................... 29
Figura 3: Comparao habilidades de liderana segundo Katz e Robbins............................. 32
Figura 4: Habilidades humanas de liderana segundo Robbins ............................................ 34
Figura 5: Subsistemas de RH segundo Chiavenato .............................................................. 42
Figura 6: Fatores de motivao............................................................................................ 52
Figura 7: Demonstrativo geral das categorias ...................................................................... 61
Figura 8: Organograma da Empresa JLM ............................................................................ 65
Figura 9: Subsistemas de Recursos Humanos ...................................................................... 77

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................11
1 LIDERANA.................................................................................................................14
1.1 CONCEITOS DE LIDERANA ..............................................................................15
1.2 TEORIAS DE LIDERANA....................................................................................17
1.2.1 Teorias do fsico ou de caractersticas de personalidade ...................................18
1.2.2 Teorias dos estilos ou comportamentos ............................................................20
1.2.3 A grade de liderana ........................................................................................24
1.2.4 Teorias de contingncia situacional ..................................................................26
1.2.5 Teoria Situacional ............................................................................................28
1.3 HABILIDADES DO LDER ....................................................................................30
1.3.1 Habilidades Tcnicas .......................................................................................31
1.3.2 Habilidades Conceituais...................................................................................32
1.3.3 Habilidades Humanas.......................................................................................32
2. ANTECEDENTES DA LIDERANA .......................................................................... 35
2.1 AUTOCONHECIMENTO........................................................................................35
2.2 COMUNICAO ....................................................................................................38
2.3 GESTO DE PESSOAS ..........................................................................................39
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 43
2.5 CAPACITAO...................................................................................................... 46
2.6 RECRUTAMENTO E SELEO............................................................................ 48
3 CONSEQUENTES DA LIDERANA ........................................................................... 50
3.1 MOTIVAO.......................................................................................................... 50
3.2 COMPROMETIMENTO..........................................................................................52
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................53
4 METODOLOGIA .......................................................................................................... 56
4.1. COLETA DE DADOS.............................................................................................57
4.2. ANLISE DOS DADOS.........................................................................................58
5 DESCRIO DA EMPRESA........................................................................................61
6 ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................................66

10

6.1 ESTILO DE LIDERANA.......................................................................................66


6.2 ANTECEDENTES DE LIDERANA...................................................................... 69
6.3 CONSEQENTES DE LIDERANA...................................................................... 80
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................85
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................89
ANEXOS ..........................................................................................................................93

INTRODUO

Com a crescente globalizao, h um aumento da competitividade entre as empresas


e o decorrente desafio de sobrevivncia. Nesse cenrio, a liderana surge com a
responsabilidade de determinar a direo, facilitar as escolhas e incentivar o compromisso de
seus liderados.

preciso considerar que os processos de liderana so um recurso fundamental para


a eficincia da organizao e para a explorao construtiva do empenho, do entusiasmo e das
idias dos funcionrios. A atuao da liderana ir refletir diretamente sobre o desempenho
dos colaboradores na realizao de suas atividades. Trata-se de um assunto atual, portanto a
importncia que assume a liderana dentro das organizaes motivou a escolha deste tema
como objeto de estudo, visto que envolve de forma direta seus antecedentes e conseqentes
tornando-se assim um fator importante para que a empresa atinja seus objetivos.

medida que o tempo passa, as organizaes sofrem profundas mudanas em


funo dos novos cenrios na economia global. Em uma poca de crescente incerteza, as
organizaes buscam freneticamente uma melhor colocao no mercado em que atuam uma
melhor qualidade do produto, dos processos e a satisfao do cliente interno e externo, como
forma de maximizar a rentabilidade. A transio de uma gesto de chefia para uma gesto de
liderana est atingindo diretamente as organizaes, as quais esto passando por
reestruturaes com vistas a flexibilizar a comunicao e facilitar o fluxo de informaes
entre os trabalhadores.

12

Os lderes tm a funo de realizar, de fazer com que as coisas ocorram da forma


mais adequada, para que os objetivos estratgicos da organizao sejam atingidos. Embora
partam de recursos conformados j existentes dentro da unidade como: os relacionamentos, a
cultura, emoes e motivaes da equipe que lidera. Sua funo, portanto, dispor os
objetivos de liderana numa associao de manter a identidade da empresa com a viso de
futuro.

Levando em conta a solicitao de omisso do nome da empresa, ela ser tratada a


partir daqui com um nome fictcio JLM.

Compreender o processo de liderana em uma organizao com as particularidades


da instituio pesquisada um desafio que foi buscado pelo pesquisador, possibilitando
concluses particulares que contriburam para os estudos j feitos sobre o fenmeno;
notadamente pelo tipo de organizao, objeto de pesquisa e pelo momento nico em que vive
essa organizao.

O objetivo geral deste trabalho analisar o processo de liderana da empresa JLM,


considerando seus antecedentes e conseqentes. Os objetivos especficos pesquisados so: I)
identificar o estilo de liderana dos gestores da empresa; II) identificar os antecedentes de
liderana dos gestores na empresa; III) identificar os conseqentes de liderana para a
empresa. Em relao ao pesquisador, verificar a possibilidade de conformar novas referncias
sobre o problema objeto de estudo, dispondo de novos significados sobre a liderana, a partir
da teoria de referncia com a organizao pesquisada. Para a organizao, em especfico,
verificar a possibilidade de o estudo poder somar-se a outros estudos j feitos ou em
desenvolvimento, trazendo contribuies sobre como se d o processo de liderana, tendo
como ponto de referncia os antecedentes e conseqentes utilizados para o processo de
liderana.

Como mtodo de pesquisa, optou-se pelo estudo de caso, que para Yin (2001) tratase de uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de
seu contexto.

13

Para atingir os objetivos propostos, o trabalho est estruturado da seguinte forma: no


captulo 1 so descritos os conceitos de liderana, as teorias de liderana e as habilidades do
lder; no captulo 2 apresentam-se os antecedentes de liderana e no captulo 3 so descritos
os conseqentes de liderana.

Para facilitar a compreenso do tema proposto neste estudo, o captulo 4 apresenta a


metodologia utilizada, cujas bases foram estabelecidas para o desenvolvimento deste estudo,
demonstrando as caractersticas do delineamento e do mtodo utilizado na coleta e anlise de
dados.

Para se conhecer o contexto ao qual este estudo foi realizado, apresenta-se no


captulo 5 a descrio da organizao. Em seguida, no captulo 6, sero apresentadas a anlise
e a interpretao dos dados atravs de categorias. A categoria do estilo de liderana, as
categorias dos antecedentes de liderana e as categorias dos conseqentes de liderana,
explicitando a anlise das entrevistas, os documentos e as observaes feitas, comparando-as
com a teoria estudada, respondendo, assim, os objetivos deste trabalho. Por fim, para
fechamento do estudo, sero apresentadas as consideraes finais.

1 LIDERANA

Sabe-se que cada vez mais as organizaes buscam desenvolver os talentos humanos,
pela necessidade e o desejo de obter envolvimento das pessoas com o planejamento e a
execuo de programas de trabalho. O bom desenvolvimento dos talentos humanos requer
muito mais que aptides e habilidades. Requer, tambm, lderes capacitados para trabalhar e
serem flexveis com as vrias mudanas do dia a dia.

Inicialmente define-se a diferena entre lder e liderana. O lder a pessoa que


exerce o cargo de conduzir um grupo de trabalho e a liderana a funo do lder, forma de
dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos (BUENO, 2000).

A liderana um tema importante para os administradores devido ao papel


fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao (STONER;
FREEMAN, 1999). Neste sentido, a liderana feita da capacidade de comunicao em
transmitir as tarefas, as metas e os objetivos a serem alcanados atravs da equipe. feita
tambm para aceitar sugestes, compartilhar os problemas e solues, superar os erros e
buscar o envolvimento de todas as pessoas nos processos do produto ou servio. Envolve a
capacidade de tomar decises junto a seus liderados.

No prximo tpico busca-se sistematizar a abordagem terica a respeito dos


conceitos de liderana, a partir do pensamento de autores selecionados entre os principais
estudiosos do tema.

15

1.1 CONCEITOS DE LIDERANA

Existem na literatura vrios conceitos de liderana, no qual se verifica uma


persistncia dos autores em afirmarem que liderana a capacidade de influenciar as pessoas:
Minicucci (1995, p. 287) simplifica ainda mais essa capacidade quando afirma que
Liderana a influncia exercida numa situao, por intermdio do processo de
comunicao, para que seja atingida uma meta.

De acordo com Kets de Vries (1997, p. 29), a liderana conseguir administrar as


pessoas. Os liderados precisam compartilhar a viso do lder. tambm importante que a
liderana saiba projetar, estruturar e recompensar. Os lderes precisam criar os esquemas e
estruturas que facilitem os processos da liderana: viso de futuro, delegao de poder e
transmisso de energia.

Para Mayo e Lewis (apud FARIA 1982, p. 87), a liderana depende cada vez mais
da capacidade de organizar um sistema capaz de influenciar e realizar a induo sugestiva.
As empresas precisam cada vez mais de lderes que consigam criar condies para que sua
equipe de trabalho pratique a cooperao entre todos os integrantes. Esta atitude deve fluir da
espontaneidade de cada membro da equipe. Vergara (1999, p. 74) refora a importncia do
lder em criar uma atmosfera de cooperao quando afirma que preciso magnificar a
cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de
criatividade. Este o papel do lder.

Dentro do conceito de Chiavenato (2004) a liderana um processo que inclui


influenciar os objetivos alvos e as estratgias de um grupo ou organizao, influenciar pessoas
nas organizaes para implementarem as estratgias e alcanarem os objetivos, influenciar o
apoio e identificao do grupo e influenciar a cultura da empresa.

Podemos definir liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada
situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so,
portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a
alcanar (CHIAVENATO, 2004, p. 558).

16

Para Kuczmarski e Kuczmarski (1999) liderana o resultado de fazer com que as


pessoas ajam por meio de um grupo. Isso requer que uma direo seja dada ao esforo do
grupo, e que o compromisso seja tomado por seus prprios membros. As autoras consideram
que liderana a responsabilidade por um grupo. Se no houver grupo, no h necessidade de
lder. Em vista de todos trabalharem em grupos, todos precisam de habilidades de liderana.
A liderana aprendida um processo contnuo. A pessoa no se torna repentinamente um
lder, nem para de aprender as habilidades de liderana (KUCZMARSKI E KUCZMARSKI,
1999, p. 181).

Kuczmarski e Kuczmarski (1999) tambm citam que a liderana responsabilidade


de todos os membros do grupo e no apenas de um determinado elemento. A liderana
aprendida quando os indivduos interagem em um grupo, quando relaes pessoais so
formadas e a confiana desenvolvida. Entretanto, o grupo deve ser participativo, dar apoio e
demonstrar constantemente esta confiana. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o
desenvolvimento da liderana, para o ambiente de trabalho tornar-se mais aberto e receptivo.

Segundo os conceitos apresentados, os autores (Minicucci 1995, Kets de Vries 1997,


Mayo e Lewis (apud FARIA, 1982), Chiavenato 2004 e Kuczmarscki e Kuczmarski 1999),
destacam a funo no processo de liderana em organizar e influenciar as atividades e os
membros do grupo em direo a realizao de alguma tarefa. Todos participam do processo
de execuo, de soluo de problemas compartilhando uma mesma viso, atravs do trabalho
em equipe.

Muitos so os estudos sobre liderana na tentativa de explicar esta nova forma de


administrar as organizaes e as pessoas que delas fazem parte. O que se percebe em cada
teoria que h uma viso do homem, buscando melhorar cada vez mais sua influncia dentro
do grupo de trabalho.

Desta forma, desde meados do sculo XX, diversas teorias foram desenvolvidas com
intuito de melhorar o entendimento no processo de liderana dentro das organizaes. Desse
modo, importante descrever os conceitos dessas teorias.

17

1.2 TEORIAS DE LIDERANA

Sero focados os tipos de teorias consideradas clssicas na literatura sobre o estudo


referente liderana. Essa viso possibilita uma maior compreenso e diferenciao das
diversas proposies sobre o tema. Porque o processo de liderana causa um profundo
impacto na vida das pessoas e das organizaes, por isso, a complexidade do assunto tem
levado a uma infinidade de teorias e explicaes sobre o que a liderana.

As principais teorias a serem apresentadas no trabalho so:

a) A teoria do fsico ou de caractersticas de personalidade envolve as qualidades


pessoais, fsicas, mentais e culturais dos lderes. Esta teoria tenta mostrar que algumas
caractersticas positivas relacionadas liderana eficaz podem nascer com o lder.

b) A teoria dos estilos ou comportamentos enfatiza os padres e estilos de


comportamentos utilizados pelos lderes nas mais diversas situaes, trazendo a liderana
autocrtica, democrtica e liberal.

c) A teoria da grade de liderana demonstra a forma de medir a preocupao do lder


com as pessoas e com a produo.

d) A teoria da contingncia situacional busca a combinao adequada do estilo do


lder com as exigncias da situao.

e) A teoria situacional que tem o propsito de determinar parmetros para a escolha


do estilo ideal de liderana a ser adotado conforme o grau de maturidade dos liderados.

Objetivando a melhor compreenso destes estudos, sero trabalhados, a seguir, o


conceito de liderana abordado por essas teorias.

18

1.2.1 Teorias do fsico ou de caractersticas de personalidade

De forma geral, os primeiros estudos sobre liderana argumentavam que lderes bem
sucedidos j possuam certas caractersticas de personalidade que determinavam o aumento da
probabilidade de uma pessoa tornar-se lder, no importando em que situao ela estivesse.

Para Bennis (1996), a teoria das caractersticas do grande homem a primeira


abordagem usada para estudar a liderana. Essa abordagem resultou na pesquisa que tenta
isolar os que so lderes dos que no so, ou os lderes mais eficazes dos menos eficazes.
Nesta teoria foi constatado que certas caractersticas fsicas esto relacionadas ao sucesso
como, por exemplo: altura, integridade e inteligncia, que podem ser usadas para a escolha
dos lderes.

Conforme Schermerhorn, Hont, Osborn (2001) as abordagens das caractersticas


presumem que, de alguma forma, determinadas caractersticas pessoais tm um impacto
importante sobre o resultado da liderana, ou seja, de acordo com estas teorias, a liderana
central e as outras variveis relativamente menos importantes.

De acordo com Chiavenato (2002, p. 90) nesta teoria cada autor especifica alguns
traos de personalidade que definem o lder, como:

Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.


Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Segundo Chiavenato (1999, p. 560-561), esta teoria diz que h certos traos de
personalidade capazes de caracterizar os lderes, ou seja, que pode se ter um nmero finito de
caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identifica os lderes de sucesso,
como:

19

Habilidade de interpretar objetivos misses;


Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar as atividades da equipe;
Facilidade de solucionar conflitos e problemas;
Facilidade de supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de delegar responsabilidades aos outros.

O autor define esta teoria de traos ou caractersticas de personalidade como


caractersticas marcantes de personalidade no lder, por meio das quais ele pode influenciar o
comportamento de seus subordinados. Alguns traos de personalidades desejveis no lder
so: inteligncia, otimismo, empatia, criatividade, tolerncia, amabilidade, flexibilidade,
responsabilidade, disposio, confiana, perspiccia e habilidades humanas, que so
transferveis de uma situao para outra e so essenciais para uma liderana eficaz (HERSEY
e BLANCHARD, 1986).

Bryman defende que existem trs grandes tipos de traos sobre os quais a literatura
fala:

Fatores fsicos, tais como altura, peso, fsico, aparncia e idade. Habilidades
caractersticas, tais como inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento.
Cita ainda uma ampla gama de aspectos de personalidade, como: moderao,
introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana,
sensibilidade interpessoal e controle emocional. Bryman (apud BERGAMINI,

1994, p. 28-29)

O que interessava a pesquisadores como Bryman era poder eleger dentre certos
atributos quais deles melhor distinguiria a personalidade do lder, daqueles atributos dos no
lderes. (apud BERGAMINI, 1994).

Refletindo sobre esses conceitos, percebe-se no estudo dessa teoria que


pesquisadores como (Bennis 1996, Schermerhorn, Hont, Osborn 2001, Hersey e Blanchard,
1986, Bryman (apud BERGAMINI, 1994) e Chiavenato 1999) no conseguiram comprovar
que somente os traos de personalidade especficos garantam a liderana. H uma verificao
da eficincia destes traos na liderana, isto , h uma relativa descrena quanto aceitao
incondicional de traos individuais como o nico aspecto determinante para uma pessoa ser
lder.

20

O incio da pesquisa sobre liderana atravs da abordagem de trao, levou vrios


pesquisadores a investigarem sobre o que um lder faz para contribuir no desempenho e
satisfao do grupo atravs dos estilos ou comportamentos.

1.2.2 Teorias dos estilos ou comportamentos

Admitindo que no fosse possvel avanar nos estudos acerca do perfil do lder, os
cientistas comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos que caracterizam mais
claramente o comportamento do lder. Eles passaram a dirigir sua ateno para aquilo que o
lder faz, centrando seus interesses na identificao dos tipos de comportamentos adotados
que seriam responsveis pelo aumento da eficincia em dirigir seus liderados.

Conforme Schermerhorn, Hont, Osborn (2001) assim como a abordagem das


caractersticas, a abordagem da teoria comportamental presume que a liderana central para
o desempenho e a manuteno dos recursos humanos. Todavia, em vez de lidar com
caractersticas subjacentes de traos, so considerados os comportamentos ou as aes usadas
no treinamento de liderana.

Reddin (1981) enfatiza que a abordagem do estilo ideal tem vantagens reais. Fornece
uma imagem do potencial, um padro que sirva de meta a alcanar e um ponto conveniente de
centralizao de todo o comportamento considerado bom. Nas empresas o setor de
treinamento e desenvolvimento tem um apreo especial por essa abordagem. Os cursos de
desenvolvimento de lderes tornam-se rpidos e simples, porque a funo bsica ensinar um
nico estilo e o comportamento associado a ele.

Mesmo mencionando vrios pontos positivos na abordagem dos estilos, so citadas


algumas dificuldades nessa abordagem:

a)
b)
c)

freqentemente difcil ou impossvel aplic-la na prtica;


pode estabelecer uma meta impossvel que conduza a uma desiluso final;
pode induzir culpa e ansiedade em gerentes que no podem us-la;

21

d)
faz com que os gerentes de alto nvel sejam percebidos como pessoas que
pregam uma coisa e praticam outra;
e)
pode aumentar muito a insatisfao entre subordinado-gerente, ante
condies existentes que talvez no devessem nem pudessem ser moldadas;
f)
pode dirigir os esforos de treinamento em direo errada. (REDDIN. 1981,
p. 203).

A literatura costuma trazer algumas caractersticas para distinguir os estilos de


liderana que podem ser observados nas organizaes. O detalhamento dessas caractersticas
relevante compreenso dos estilos desses lderes.

a) Liderana autocrtica

Para Chiavenato (2004) o lder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve
fazer e como fazer. Nesse estilo de liderana, os resultados so melhores em termos de
eficincia de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausncia do
lder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensao de dependncia e
menor criatividade. Entre as caractersticas comportamentais observadas no lder autocrtico,
esto:

Apenas o lder decide e fixa diretrizes sem qualquer participao do grupo;

O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, passo - a - passo,

medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;

O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o seu

companheiro de trabalho;

O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada

membro.

Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no lder, mais


autocrtico seu comportamento ou estilo. No estilo autocrtico surge uma arbitrariedade, pois
o poder se encontra nas mos do lder, devido ao medo dos subordinados por estes no
saberem o que fazer ou por tirania, o que passa a representar uma forma de violncia contra os
liderados.

22

Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrtico de liderana associa-se aos estilos:

Liderana orientada para a tarefa;

Liderana orientada para produo;

Liderana orientada para o planejamento e organizao.

A preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essncia da
liderana orientada para a tarefa. J a liderana orientada para produo refora a eficincia
das operaes como produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do ser humano
mnima. Na liderana orientada para o planejamento e organizao o lder busca organizar e
planejar sem dar muita importncia ao grupo de trabalho.

b) Liderana democrtica

Para Chiavenato (2004) as decises so tomadas por consenso da maioria, cabendo


ao lder apenas a tarefa de orientar a atividade. Nesse ambiente, os grupos so mais lentos no
seu rendimento, porm mais fortemente motivados e progressivamente mais produtivos. A
liderana democrtica propicia mais aprendizagem, desenvolve maior amizade e esprito de
equipe, evidenciando apreciao mtua entre os membros, revelando maior satisfao. Entre
as caractersticas encontradas no lder democrtico, esto:

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido


pelo lder;

O prprio grupo esboa as providncias e tcnicas para atingir o alvo, com


aconselhamento tcnico do lder, quando necessrio. As tarefas ganham novas
perspectivas com os debates;

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de trabalho;

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se


muito de tarefas.

23

Para Maximiano (2000) quanto mais s decises forem influenciadas pelos


integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Neste estilo, h a
influncia dos liderados na tomada de deciso do lder.

Segundo Maximiano (2000) o modelo democrtico associa-se aos estilos:

Liderana orientada para as pessoas;

Liderana orientada para as relaes humanas;

Liderana orientada para a considerao.

Na liderana orientada para as pessoas, o lder acredita que o processo administrativo


deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis. J na liderana orientada para
as relaes humanas, a eficincia das operaes produto de um sistema de trabalho no qual a
interferncia do ser humano mxima, ampliando a unio grupal. E na liderana orientada
para a considerao, o lder busca a organizao valorizando o grupo de trabalho.

c) Liderana liberal

Para Chiavenato (2004) a todos permitido fazer o que quiserem, no h lder. Nesse
ambiente a produo diminui e o trabalho menos significativo. O grupo gasta mais tempo
em divagaes, falam muito do que deveria ser feito e desenvolvem mais agressividade do
que os grupos orientados democraticamente. As caractersticas encontradas no lder liberal
so:

Total liberdade para a tomada de decises grupais ou individuais, com


participao mnima do lder;

A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas alternativas


variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as
pedissem;

Tanto a diviso das tarefas, como as escolhas dos colegas ficam por conta do
grupo, absoluta falta de participao do lder;

24

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.


Somente faz comentrios irregulares sobre as atividades quando perguntado.

Conforme Maximiano (2000) o lder transfere sua autoridade para todos os liderados,
conferindo-lhes o poder de tomarem decises.

Na prtica no h um estilo de liderana que prepondere, pois o lder utiliza os trs


estilos de liderana. Para isso, ele leva em considerao a situao, as pessoas e a tarefa a ser
executada. O lder sabe como coordenar o cumprimento das ordens, assim como tem a
sensibilidade de consultar os subordinados antes de tomar uma deciso. Ele tambm deve
saber sugerir a realizao de uma determinada tarefa. O principal desafio perceber qual
estilo de liderana utilizar, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem
desenvolvidas.

1.2.3 A grade de liderana

Desenvolvida por Blake e Mouton (1997), a grade de liderana mede a preocupao


de um lder com as pessoas, isto , seu relacionamento com os colegas e seus subordinados e
com a produo, ou seja, os esforos para atingir as metas estipuladas e os esforos de seus
subordinados.

Os resultados so colocados numa matriz de nove lugares, onde o interesse nas


pessoas representado no eixo vertical e o interesse na produo, no eixo horizontal. Apesar,
dos nove pontos de cada um dos eixos, permitirem oitenta e uma posies diferentes, os
autores Blake e Mouton (1997), destacam cinco principais estilos de liderana:

1,1 representa quase nenhuma preocupao pela produo ou pelas pessoas;


9,1 representa forte preocupao pela produo e pouqussima pelas pessoas;
1,9 enfatiza as pessoas, com pouqussima preocupao com a produo;
5,5 o meio termo, sem grandes nfases, conseguindo apenas resultados mdios;

25

9,9 a tendncia pela excelncia, tanto nos resultados da produo, como a


satisfao das pessoas.

Como os gerentes pensam a Liderana


Alto

P
r
e
o
c
u
p
a

o
c
o
m
a
s
p
e
s
s
o
a
s

Alto 1,9
Gerncia de Clube Campestre
A ateno cuidadosa s necessidades
das
pessoas
visando
a
um
relacionamento satisfatrio conduz a
um ambiente organizacional e a um
ritmo
de
trabalho
cordial
e
descontrado.

9,9
Gerncia de Equipe
A realizao do trabalho depende de
pessoas
nele
empenhadas;
a
interdependncia por meio de um
interesse comum na finalidade da
organizao
conduz
a
um
relacionamento confiante e respeitoso.

5,5
Gerncia do Homem
organizacional
O desempenho adequado da
organizao se torna possvel pelo
equilbrio entre a necessidade de
realizar o trabalho e a manuteno
em nvel satisfatrio da disposio
de nimo das pessoas.

1,1
Gerncia Empobrecida
O desempenho adequado de uso
do menor esforo possvel na
realizao do trabalho bastante
para manter a participao
organizacional.

9,1
Autoridade/Obedincia
A eficincia das atividades resulta
de medidas relacionadas com as
condies de trabalho no sentido
de que os elementos humanos
interfiram o menos possvel.

Baixo

Baixo

9
Alto

Preocupao com a produo

Figura 1: A grade da liderana.


Fonte: Blake e Mouton, 1997. p. 13.

26

Blake e Mouton (1997) acreditam que quanto mais aproximar o estilo da


possibilidade 9,9, ou o lder assumir o comportamento de um gerente de equipe, melhor
ser para a equipe de trabalho.

Para os autores o que importa, que para aumentar a produtividade e a competncia


gerencial das pessoas, um lder deve conhecer estilos alternativos de liderana e estar
preparado para escolher o melhor. (Blake e Mouton 1997, p. 14).

Sendo assim importante que cada lder aprenda a observar seu estilo de liderana
atravs da grade, visando fortalecer o seu desempenho individual, e avaliando a situao que
est vivendo, para que haja crescimento profissional e na conquista das metas estipuladas pela
organizao atravs de sua equipe.

1.2.4 Teorias de contingncia situacional

Embora as descries desenvolvidas nas abordagens de trao e comportamental


fossem interessantes para mapear a rea de estudo da liderana, o maior problema era poder
avaliar os traos e os comportamentos em diferentes circunstncias. Nessa abordagem mais
complexa, as teorias situacionais consideram a liderana um processo que varia tanto com a
personalidade do lder, quanto com as caractersticas inerentes situao. Segundo Fiedler;
Chemers (1981) esta teoria afirma que depende da combinao adequada do estilo do lder, e
das exigncias da situao para se ter a eficcia do grupo. Ele analisa o controle da situao,
enfocando a extenso segundo a qual o lder pode determinar o que o seu grupo vai fazer, bem
como os resultados das aes e decises do grupo.

As variveis situacionais bsicas so as relaes lder-membro (o relacionamento


pessoal que o lder tem com os membros do grupo em termos de confiana e respeito); a
estrutura da tarefa (at que ponto a tarefa do grupo est definida) e o grau de poder do cargo
do lder sobre seus liderados.

27

Para House (apud SHERMERHOR JR, 1999) a base desta teoria est no modelo de
motivao e da expectativa dos subordinados. O lder tem a influncia sobre seus liderados
tanto nas metas de trabalho, quanto nas pessoas. As contingncias situacionais encontradas no
ambiente de trabalho so ajustadas por ele, de forma a compensar o que falta, tornando assim
os subordinados satisfeitos. Nesta teoria de liderana h quatro tipos de comportamento do
lder: diretivo, de apoio, orientado para realizaes e participativo. Alm de dois tipos de
variveis de contingncia situacionais: atributos dos subordinados e atributos do ambiente de
trabalho.

A liderana diretiva envolve dizer o que e como so as tarefas dos subordinados.


Na liderana de apoio as necessidades e o bem estar dos subordinados procura promover um
clima de trabalho amigvel. A liderana orientada para realizaes destaca as metas difceis, e
a excelncia do desempenho demonstrando confiana no grupo para alcanar os objetivos. E a
liderana participativa apia-se na consulta aos subordinados, procurando e levando em conta
as sugestes antes de tomar as decises.

Para autores como Motta (2001) a viso contempornea do tema liderana recupera
tanto as idias universais quanto situacionais, no se contrapondo s duas perspectivas
radicalmente. Mantendo a tendncia ao situacional e contingncial, no deixa a teoria
contempornea de aceitar algumas caractersticas universais que devem ser aprendidas por
todos os dirigentes para desempenhar a sua funo de lder. As dvidas mais contundentes
que se propagam atualmente so quanto aceitao plena de que o lder produto de traos
inatos de personalidade.

De acordo com os seguidores desta abordagem como Fielder; Chemers (1981),


House (apud SHERMERHOR JR, 1999) e Mota (2001) a teoria da contingncia situacional
a combinao do estilo de liderana com as exigncias da situao. O lder define o que o
grupo de trabalho vai fazer e cativa-o formando, assim, uma equipe que busca os objetivos
estabelecidos pela organizao.

28

Ser apresentada a seguir a liderana situacional de Hersey e Blanchard (1986) por se


tratar de um modelo de grande aceitao, sendo uma das referncias tericas de vrios estudos
no campo da liderana.

1.2.5 Teoria Situacional

A liderana situacional foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard no


final dos anos 60. Ela consiste na interao de quatro fatores importantes: a dose de
orientao e direo oferecida pelo lder; a dose de apoio scio-emocional proporcionada pelo
lder e o grau de desenvoltura de quem est sendo orientado (o seguidor) para cumprir uma
tarefa especfica. Esses fatores esto presentes em qualquer situao de liderana e podem ser
facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura. Para essa abordagem, no existe
uma maneira melhor de influenciar as pessoas. Portanto, o modelo til, sobretudo, para
organizaes multiculturais onde a flexibilidade necessria (HERSEY; BLANCHARD,
1986).

LH
PA
RT
I
CO
M

E3 E2

Tarefa
Alta e
RelacioNamento
baixo

E1

AR
IN
RM

Relacionamento
Baixo e
Tarefa
baixa

COMPORTAMENTO
DO LIDER

ALTA

M4

MODERADA

M3

M2

ALTO

BAIXA

M1

IMATURO

EG
AR

Tarefa
Alta e
relacionamento
Alto

TE
DE

DE
L

IR
AD
SU

E4

BAIXO

MADURO

AR

Relacionamento
Alto e
Tarefa
baixa

R
PE

COMPORTAMENTO
DE REPLACIONAMTO

ALTO

ESTILO DO LDER

MATURIDADE DOS LIDERADOS

Figura 2: Estilos de liderana de acordo com a teoria de Hersey e Blanchard


Fonte: HERSEY & BLANCHARD, 1986, p. 189.

29

Conforme Hersey e Blanchard (1986) a teoria situacional conhecida como teoria do


ciclo de vida, sugere que o estilo de liderana deve variar de acordo com a maturidade dos
subordinados em relao tarefa a ser executada. Entendendo a maturidade como a
capacidade e disposio da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento, sua vontade de realizar e sua experincia relacionada com o trabalho. O
relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases medida que os
subordinados desenvolvem motivao para a realizao e experincia. Como pode ser
visualizado na figura dois, tem um estilo diferente de liderana adequado para cada fase.

Na figura dois tambm so considerados a quantidade de comportamento orientada


para o trabalho e para relacionamento que o lder oferece aos liderados, e o nvel de
disposio que os membros da organizao demonstram em realizar uma determinada tarefa,
funo ou objetivo.

Para os liderados imaturos que no conhecem a tarefa e no apresentam segurana, o


estilo apropriado de liderana o de determinar o que deve ser feito (maturidade baixa M1).
Aos que apresentam um pouco de segurana, mas, ainda no tem competncia necessria,
cabe ao lder persuadir (maturidade entre baixa e moderada M2). Em relao aos liderados
que tem capacidade, mas, se mostram inseguros, o lder precisa compartilhar apoiar as
iniciativas dos liderados e participar junto com eles na tomada de deciso (maturidade entre
moderada e alta M3). J aqueles liderados que apresentam elevada maturidade, so
competentes e seguros, o estilo de liderana recomendado o de delegar. Neste caso os
liderados iro desenvolver as solues, requisitando pouco apoio ou direcionamento do lder,
este apenas participa na identificao do problema (maturidade alta M4).

Hersey e Blanchard (1986) resumem os estilos de liderana em:

E1: Direo, o lder fornece instrues especficas e supervisiona rigorosamente


o cumprimento das tarefas.

E2: Treinamento, o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a


realizao das tarefas, mas explica tambm decises, solicita sugestes e
incentiva o desenvolvimento.

30

E3: Apoio, o lder facilita e apia os esforos dos liderados para cumprir tarefas e
compartilha com eles a tomada de deciso.

E4: Delegao, o lder transfere a responsabilidade do processo decisrio e da


soluo dos problemas aos seus liderados.

Segundo Hersey e Blanchard (1986) a criao do modelo de liderana situacional


tem como principal objetivo ajudar as pessoas que tentam exercer liderana, a serem mais
eficazes em suas aes recprocas do cotidiano com os outros. uma abordagem prtica da
eficcia da liderana.

No prximo tpico, busca-se sistematizar a abordagem terica a respeito das


habilidades de liderana, a partir do pensamento de autores selecionados entre os principais
estudiosos do tema.

1.3 HABILIDADES DO LDER

Com a constante mudana no mercado de trabalho, o lder precisa estar sempre em


um processo adaptativo, tendo que desenvolver suas habilidades de modo a enfrentar tais
mudanas. Diversos pesquisadores como Katz (1974) e Robbins (2000), j estudaram as
habilidades da liderana. Para Katz (1974) as habilidades de liderana se dividem em
habilidades tcnicas, humanas e conceituais, entretanto, Robbins (2000) v que as habilidades
se concentram em humanas. Nos captulos a seguir ser analisada cada uma destas
habilidades.

31

HABILIDADES

AUTORES
KATZ (1974) ROBBINS (2000)
Tcnicas
No Pesquisado
Comunicao interpessoal
Habilidades de administrao de conflitos

PESQUISADAS

Humanas

Conceituais

Habilidades de negociao
Habilidades de aconselhamento
Habilidades polticas
No Pesquisado

Figura 3: Comparao habilidades de liderana segundo Katz e Robbins


Fonte: Elaborado pelo autor com base em KATZ (1974) e ROBBINS (2000)

1.3.1 Habilidades Tcnicas

Conforme Katz (1974), as habilidades tcnicas so definidas como o entendimento


em uma atividade especfica, que abranja mtodos, processos, tcnicas e procedimentos.
Habilidade tcnica envolve conhecimento especializado, capacidade analtica e facilidade no
uso de ferramentas e tcnicas dentro de uma determinada disciplina. Um aspecto interessante
que no pode ser esquecido que em nveis inferiores, a habilidade tcnica ainda
responsvel por muito dos grandes avanos empresariais. medida que o administrador se
move para cima da pirmide organizacional, afastando-se do processo operacional, faz com
que a habilidade tcnica torna-se menos importante, j que o mesmo deve ter preparado os
subordinados e pode ajud-los a resolver seus problemas.

No topo a habilidade tcnica pode at no ser mais necessria, sendo, que o lder
pode atuar eficazmente, se tiver habilidade humana e conceitual bem desenvolvida. No
entanto, Robbins (2000) em sua teoria no pesquisou sobre as habilidades tcnicas do lder.

32

1.3.2 Habilidades Conceituais

Para Katz (1974) a habilidade conceitual consiste na capacidade de visualizar o


empreendimento como um todo, isto , reconhecer como as vrias funes dentro da
organizao so interdependentes, e como mudanas em cada parte podem afetar todas as
demais.

Desta forma, pode-se considerar que o lder precisa reconhecer os relacionamentos,


percebendo os elementos significativos existentes em cada situao, permitindo que este seja
capaz de atuar pro - ativamente, o que acarreta um fluxo saudvel do cumprimento em todas
as atividades da organizao. E diante dessas concepes, Robbins (2000) em sua teoria no
pesquisou sobre as habilidades conceituais do lder.

1.3.3 Habilidades Humanas

Segundo Katz (1974), a habilidade humana a capacidade que o lder deve ter para
trabalhar efetivamente como membro de um grupo, e para obter esforo cooperativo do grupo
por ele liderado. a habilidade de saber trabalhar com outras pessoas, uma vez que a mesma
envolve sensibilidade no s nos momentos das tomadas de decises, mas tambm no dia-adia do comportamento de cada um.

Conforme estudos do autor Robbins (2000), foram constatados que a maioria dos
lderes demitidos devido deficincia de habilidades humanas (habilidades interpessoais). A
seguir sero demonstradas atravs de um quadro as habilidades humanas necessrias aos
lderes segundo Robbins.

33

HABILIDADES HUMANAS
Comunicao interpessoal

O lder precisa ser um comunicador que


saiba ouvir e identificar o que seu superior ou
liderado quer dizer, sabendo dar e receber
feedback, usando a linguagem verbal e noverbal adequada ao receptor e situao.

Habilidades de administrao de conflitos

O lder precisa saber administrar o conflito.


Pouco

conflito

cria

estagnao,

muito

conflito rupturas e brigas internas. Dessa


forma, o trabalho do lder equilibrar essas
foras.
Habilidades de negociao

O lder tem um bom conhecimento de seus


liderados,

conseguindo

conseqentemente

negociar

atingir

solues

satisfatrias para ambas as partes, criao de


um clima de franqueza e confiana, atravs
da aceitao de ajuda de terceiros.
Habilidades de delegao

O lder precisa atribuir autoridade para que


outra pessoa realize atividades especficas.
Permite a um liderado tomar decises.

Habilidades de aconselhamento

O lder fornece orientao, conselho e


encorajamento para ajudar seus liderados a
melhorarem seu desempenho no trabalho.

Habilidades polticas

O lder precisa utilizar-se da poltica para


influenciar

ou

tentar

influenciar

distribuio de vantagens e desvantagens


dentro da organizao.

Figura 4: Habilidades humanas de liderana segundo Robbins


Fonte: Elaborado pelo autor com base em ROBBINS (2000).

Observa-se que no estudo de habilidades de liderana feito por Robert Katz (1974),
ele enfatiza que o lder precisa desenvolver trs habilidades que so as tcnicas, humanas e

34

conceituais Robbins (2000) no compartilha dessa mesma viso. Segundo ele, merecem
destaque as habilidades humanas. Analisando a concepo dos dois autores, depreende-se que
para assumir um posto de liderana necessrio desenvolver habilidades que auxiliem na
conduo de um grupo de pessoas, sempre buscando tomar decises e aes acertadas, com o
objetivo de alcanar as metas e obter resultados esperados.

2. ANTECEDENTES DA LIDERANA

Para melhor entender o processo de liderana na empresa necessrio identificar


alguns antecedentes da liderana existentes. Entre os estudos esto: Autoconhecimento,
comunicao, gesto de pessoas, cultura organizacional, capacitao, recrutamento e seleo.
Podem existir outros antecedentes, mas estes so os mais citados na bibliografia.

2.1 AUTOCONHECIMENTO

Um elemento presente na caracterstica de um bom lder a importncia do


autoconhecimento. A clareza do autoconhecimento afeta a conduta e o desempenho dos
liderados, pois quando o lder tem autoconhecimento sabe como conduzir cada pessoa que
est sobre sua responsabilidade de forma mais adequada. Quando se est procurando o
aprimoramento e a eficcia, o autoconhecimento torna-se primordial para saber o caminho a
seguir.

Desta forma, o lder dotado de habilidades e caractersticas particulares. Bennis


(1996, p. 38) baseou suas idias sobre liderana na premissa de que lderes so pessoas com
capacidade para se expressar plenamente (...) eles tambm sabem o que querem e como
comunicar isto aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles.

Como afirma Bennis (1996), h lderes de todo tipo, tamanho e disposio, no


entanto, todos parecem abrigar, ao menos, algumas das seguintes caractersticas:

36

a) Viso maior o lder tem uma idia clara do que fazer, tanto no campo
profissional quanto pessoal.
b) Paixo (entusiasmo) O lder que exala paixo transmite esperana e inspira
outras pessoas.
c) Integridade h trs elementos essenciais que compem a integridade:
-

Autoconhecimento O lder nunca mente para si mesmo, especialmente


sobre si mesmo; ele conhece seus defeitos to bem quanto suas qualidades
e os enfrenta;

Sinceridade a chave para o autoconhecimento. A sinceridade baseia-se


na honestidade de pensamentos e aes, na devoo fervorosa aos
princpios, na integridade absoluta;

Maturidade importante para um lder, porque liderar no


simplesmente mostrar o caminho e dar ordens. Todo lder precisa ter
passado pela experincia de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser
dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas,
no ser servil e sempre ser honesto.

d) Outros dois ingredientes bsicos de liderana so curiosidade e audcia. O lder


reflete sobre tudo, quer sempre aprender mais, est disposto a correr riscos,
experimentar, tentar coisas novas. No teme o fracasso, mas explora os erros,
sabendo que aprender com eles. Para o autor, os verdadeiros lderes no
nasceram lderes, mas se fizeram lderes, e, normalmente, por iniciativa prpria.

Segundo o autor, para tornar-se um lder preciso tornar-se o autor de sua prpria
vida, ou seja, ter um autoconhecimento.

Autoconhecimento e auto-inveno so processos que duram uma vida. As pessoas


que, quando crianas ou adolescentes, lutaram para conhecer a si mesmas e tornar-se
elas mesmas, continuam hoje a investigar seus aspectos mais profundos, a refletir
sobre suas experincias e a testar a si mesmas. Ningum, exceto o prprio indivduo,
pode ensin-lo como tornar-se a si mesmo, como assumir o comando de sua prpria
vida, como expressar-se (BENNIS, 1996, p. 48).

Aprender e entender so as chaves para o autoconhecimento. Desta maneira, lderes


aprendem com os outros, mas no so construdos pelos outros. Este o trao que os
diferencia. Isto significa que, para aprender verdadeiramente, preciso muitas vezes

37

desaprender antes, porque as pessoas so educadas para ter os pais, professores e amigos
como referncia, em vez de basearem-se em si mesmos. Os sentimentos sobre si mesmos
dependem inteiramente do que as pessoas se estruturaram para ser e fazer.

A verdade que as pessoas so produto de tudo - genes, ambiente, famlia, amigos,


terremotos, manchas solares, escolas, acidentes, sorte, qualquer coisa e muito mais.
Como todo mundo, lderes so produto desta grande mescla entre qumica e
circunstncias. O que distingue o lder do restante das pessoas que ele se utiliza de
todo esse material para autocriao - inteiramente novo e nico (BENNIS, 1996, p.
57).

Alm da bagagem que ele traz consigo que contribuem para seu autoconhecimento,
existem os cursos de liderana, mas que, atualmente, apresentam alguns problemas, pois,
constata-se que estes so concentrados exclusivamente na capacitao e formao de gerentes
e no de lderes. Recursos gerenciais podem ser ensinados, e, inegvel que so recursos
teis para lderes. No entanto os ingredientes bsicos da liderana no podem ser ensinados,
porque precisam ser aprendidos. Como definio, cada lder nico o que ele aprende e a
forma como usa seus conhecimentos para moldar o futuro tambm so nicos.

Bennis (1996) explica como vrios autores descrevem os dois principais modos de
aprendizado convencional:

a) Aprendizado de manuteno, o mais predominante, a aquisio de perspectivas,


mtodos e regras fixas para lidar com situaes conhecidas e recorrentes. (...) o tipo de
aprendizado voltado para manter um sistema existente ou um modo de vida estabelecido (p.
61);

b) Aprendizado base de choque ocorre quando os eventos direcionam as pessoas.

Mesmo at o presente momento, a humanidade continua esperando por eventos e


crises que (...) catalisam ou impem este aprendizado primitivo, via tratamento de
choque (...) Aprendizado atravs de choque pode ser visto como produto do elitismo,
tecnocracia e autoritarismo. Aprendizado atravs de choque freqentemente
seguido por um perodo de super confiana em solues criadas apenas com
conhecimento especializado ou competncia tcnica e aplicadas indefinidamente em
condies para as quais elas no so adequadas (BENNIS, 1996, p. 61).
.

38

Conforme visto, conclui-se que a teoria exposta deixa de lado certos fatores, e
acomoda uma ampla variedade de experincias e aprendizados dos lderes no trabalho e a
busca constante do autoconhecimento.

2.2 COMUNICAO

A idia de dizer que a liderana tem como essncia principal a comunicao algo
comum, atravs das teorias e pesquisas feitas sobre este tema. Assim, a comunicao
fundamental para o exerccio da influncia, para a coordenao das atividades grupais como
forma de efetivao do processo de liderana.

O lder eficaz deve conhecer profundamente todas as formas de comunicao:


escrita e oral, eletrnica e digital, por grficos e pelo comportamento, pela arte e
pela msica, pela emoo expressa e outras. Tal domnio muitas vezes requer uma
vida inteira para ser atingido. Mas aquele que se dedica a estudar a comunicao
torna-se um lder mais eficaz, justificando o investimento necessrio para alcanar
esta condio (DRUCKER apud HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD,
1996. p. 227).

Desta forma, o objetivo do lder atravs da comunicao transmitir aos seus


liderados uma mensagem que seja recebida de forma clara e sem distores. Entende-se ento
que a comunicao uma ferramenta a ser utilizada pelo lder no intuito de desenvolver
entendimento entre seus liderados atravs de um intercmbio de fatos, opinies, idias
atitudes e emoes.

O lder est interessado em mais do que simplesmente transmitir idias apenas por
transmiti-las. Com raras excees, o objetivo final do lder no apenas o de
ocasionar uma mudana de atitude. Em vez disso, o lder usa a comunicao como o
meio atravs do qual tenta afetar as atitudes do seguidor, de sorte que este se apreste
(prepare) para mover-se ou j estar movendo-se na direo da meta especificada
(TANNEMBAUN, WESCHLER, MASSARIK, 1970. p. 46).

De acordo com o acima exposto, os lderes precisam promover a comunicao,


inspirando no pessoal confiana, respeito e esprito de equipe. Sendo receptivo e levando
adiante as melhores idias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.

39

A comunicao atua como processo atravs do qual exercida a influncia. Ela tem
por mira ocasionar coincidncia entre o significado da informao transmitida pelo
comunicador e o significado da informao recebida pelo comunicado. O lder usa
estmulos de comunicao como ferramenta, por cujo intermdio pode afetar a
estrutura de percepo de conhecimento do seguidor. Ele tenta selecionar, de seus
comportamentos alternativos de comunicao, aqueles que acredita que afetaro
mais apropriadamente o seguidor, de modo que as mudanas de atitudes desejadas,
possam por sua vez, resultar nas mudanas de comportamento desejadas
(TANNEMBAUN, WESCHLER, MASSARIK, 1970, p. 53, 54).

A teoria de Tannembaun, Weschler, Massarik, (1970), nos permite analisar que o


bom desenvolvimento da comunicao dos lderes dentro das organizaes depende da busca
constante de informaes, do relacionamento interpessoal, da capacidade de colocar-se no
lugar do outro, do conhecimento em saber passar a informao de forma em que todos
compreendam uma mesma mensagem, pois, os indivduos podem interpretar uma mesma
mensagem de formas diferentes.

2.3 GESTO DE PESSOAS

Nessa nova era da globalizao e tecnologia, o desempenho das atividades do lder


depende da participao dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de
trabalho. No entanto, preciso um envolvimento com a equipe, no intuito de impulsionar os
esforos em uma mesma direo, atingindo assim um mesmo objetivo. Com este intuito o
foco principal da liderana est em respeitar as pessoas. Estimulando a auto-liderana, as
equipes autnomas e as unidades empreendedoras.

Nessa nova era o que se quer so pessoas que tenham mentalidade global, aceitando
e lidando com as contradies da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si
mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que
outros tambm encontrem. Parece claro que tais pessoas devem ter certas
caractersticas pessoais capazes de facilitar o processo de influenciao
(VERGARA, 1999, p. 83).

Considerando este contexto, o lder precisa ser um gestor de pessoas. Assim este
precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as
pessoas que o seguem, pois cada pessoa um ser humano nico, com personalidade,
caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimento diferentes uns dos outros. Por isso, o

40

lder precisa conhecer as ferramentas, de gesto de pessoas, que auxiliam em relao ao


aproveitamento e valorizao dos talentos que integram a equipe de trabalho.

Desta forma segundo Vergara (1999, p. 104) o lder para gerir pessoas precisa:

Buscar auto conhecer-se e auto desenvolver-se;


Mexer com a cabea das pessoas;
Superar os prprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus;
Ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrrio ao seu ponto de vista e
at bobagem;
Negociar.

evidente, ento, a importncia do papel do lder na gesto de pessoas, levando-nos


a crer que os lderes, esto se ocupando cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas,
atendendo o potencial de cada um e as necessidades da organizao.

Na reflexo realizada at agora, a gesto de pessoas torna-se uma preocupao de


muitas organizaes para que seus objetivos sejam atingidos, de preferncia com a
participao de um grupo eficaz e motivado liderado por um lder que saiba atrair, capacitar,
reter talentos, motivar. Mantendo um clima organizacional em harmonia e desenvolvendo
uma cultura voltada para o bom desempenho da organizao e das pessoas.

No momento atual, observa-se que a qualidade na obteno dos resultados das


organizaes est diretamente ligada na gesto de pessoas, pois, preciso o conhecimento e
habilidade em lidar com situaes diferentes, alm do relacionamento interpessoal. A
convico na gesto de pessoas que o ser humano e seu desenvolvimento deve ser o foco
principal das organizaes que desejam crescer.

Vergara (1999) descreve que cada vez mais as organizaes esto se preocupando
em gerir melhor as pessoas, em ter lderes capacitados que desenvolvam junto a seus
colaboradores, os seus conhecimentos para obter os resultados.

Os recursos humanos de uma organizao so desenhados e administrados conforme


sua necessidade. Algumas destas organizaes, ainda, no conseguem avaliar a sua rea de

41

recursos humanos devido falta de credibilidade que a mesma recebe. Nestas organizaes a
estrutura hierrquica, onde se tem a percepo da existncia de um departamento de pessoal
que faz o recrutamento e seleo.

Segundo Chiavenato (1998), prover, aplicar, manter, desenvolver e controlar so os


cinco processos da administrao de recursos humanos que esto inter-relacionados e
interdependentes. Dentro de uma viso mais sistmica, os mesmos podem ser abordados
como subsistemas de um sistema maior.

Os subsistemas de recursos humanos influenciam como um antecedente de liderana,


nas cinco etapas (proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle), mas,
principalmente na proviso onde so feitos o recrutamento e seleo, pois, so escolhidas
pessoas que lideram grupos de trabalho, os quais esto engajados na busca dos resultados
objetivados pela organizao.

A Figura 5 ilustra os cinco subsistemas de uma forma mais detalhada:


Processo

Objetivo

Atividades Envolvidas

Proviso

quem ir trabalhar na empresa

pesquisa de mercado de RH, planejamento de


RH, recrutamento e seleo.

Aplicao

o que as pessoas faro na empresa

anlise e descrio de cargos, programas


de induo, avaliao de desempenho,
programas de carreiras, movimentao de
pessoal

Manuteno

como manter as pessoas trabalhando


na empresa

remunerao (administrao de salrios),


programas de benefcios,
higiene e segurana do trabalho,
manuteno de relaes trabalhistas

Desenvolvimento

como preparar e desenvolver as


pessoas na empresa

treinamento, desenvolvimento de pessoal,


desenvolvimento gerencial, desenvolvimento
organizacional

Controle

como saber o que so e o que fazem


as pessoas

registros e controles de pessoal, banco de


dados, sistemas de informaes gerenciais,
auditoria de recursos humanos

Figura 5: Subsistemas de RH segundo Chiavenato.


Fonte: Chiavenatto, 1998, p.130.

42

Ainda segundo Chiavenatto (1998), os subsistemas podem ser trabalhados mais


estrategicamente, conforme se descreve a seguir:

a) foco do processo de proviso: a busca das pessoas para trabalhar na empresa.


Para que este processo seja mais estratgico, a busca destes profissionais deve ser alinhada s
estratgias da empresa. O processo de seleo aberto e democrtico, com a participao
direta dos gerentes e a rea de recursos humanos se torna apenas uma rea de consultoria.
Sendo assim, os indicadores de desempenho do processo de proviso de recursos humanos
so a postura estratgica, uma orientao mais macro, viso organizacional, compartilhamento
das gerncias e uma postura de aconselhamento por parte da rea de recursos humanos junto
s gerncias.

b) o processo de aplicao: as pessoas, j selecionadas e dentro da organizao,


devem ser adequadas e familiarizadas com a sua cultura, seus valores e suas tarefas
especficas. Aqui, os cargos so constantemente redefinidos, realinhados, dentro do modelo
orgnico da empresa, buscando a motivao dos funcionrios. Este um processo mutvel e
flexvel, enfatizando as habilidades, o significado das tarefas, a identidade das mesmas,
transformando os cargos em incentivo e satisfao dos funcionrios, alm de proporcionar a
interao com as outras pessoas. So indicadores de desempenho deste processo: o apoio do
modelo orgnico da organizao, fatores motivacionais, flexibilidade, busca de inovao,
maior importncia do fator humano sobre a tecnologia, maior nfase na interao social.

c) o processo de manuteno: deve ministrar a remunerao e os benefcios da


organizao dentro de uma viso de homem como um micro sistema, que tem suas
individualidades, diferenas e, ao mesmo tempo, pode ter as mesmas necessidades. Sendo
assim, o salrio e os benefcios em geral devem ser flexveis, atendendo a estas diferenas
individuais. Este subsistema busca se ajustar s pessoas envolvidas, oferecendo alm de uma
maneira de remunerar, como, principalmente, opes diferenciadas de remunerao. Portanto,
os principais indicadores deste subsistema so: nfase na concepo de homem de uma forma
mais abrangente, flexibilidade para atender necessidades mais especficas, visando a adequar
as pessoas, alm de apoio s pessoas atravs de incentivos.

43

d) o processo de desenvolvimento: tem como objetivo desenvolver as pessoas na


empresa. E para que ele seja um subsistema mais moderno e atualizado, deve ser planejado e
elaborado especificamente de acordo com as necessidades de cada empresa. Deve ser um
processo pr-ativo, com uma viso de longo prazo, que tenha a participao direta dos
gerentes e que esteja ligado diretamente ao negcio da empresa. Aqui, os principais
indicadores de desempenho so: planejamento, pr-atividade, viso de longo prazo, ligao
direta do subsistema com o negcio da empresa.

e) o processo de controle: para ser implantado de uma forma mais moderna,


importante que este processo seja flexvel, que d autonomia aos seus funcionrios, com uma
liderana mais democrtica, onde as pessoas possam escolher seus horrios, nos seus
procedimentos de trabalho. So indicadores de desempenho: a aplicao do autocontrole e da
autodireo das pessoas, superviso mais democrtica estimulando a orientao das pessoas,
liberdade e autonomia.

Sendo assim constata-se que os subsistemas de Recursos humanos podem ser


utilizados como uma forma estratgica pela organizao na busca de melhores resultados
atravs das pessoas que dela fazem parte.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida em todos os seus


aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres
humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso,
toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria
cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em
relao ao seu contexto cultural.

Mintzberg et al. (2001, p. 195) destaca a fora da cultura na gesto empresarial. A


cultura organizacional passa a ser a mente da organizao, as crenas comuns que se refletem
nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos,

44

ou mesmo edifcios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a fora vital da


organizao, a alma de seu corpo fsico. Para o autor, a fora de uma cultura pode ser
proporcional ao grau at o qual ela ilude a conscincia.

Para Srour (1998, p.175), nas organizaes a cultura impregna todas as prticas e
constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de
saberes. Srour (1998) aborda que esses so reflexos dessas representaes, cujas
manifestaes, na concepo do autor:

assumem formas variadas: princpios, valores e cdigos; conhecimentos, tcnicas e


expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e normas morais;
tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiqueta;
esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e
lendas; dogmas, supersties e fetiches (p. 168, 169).

A cultura de uma organizao, geralmente, comea com um fundador ou um lder


pioneiro que articula e implanta idias e valores particulares como viso, filosofia ou
estratgia comercial. Existindo assim, duas funes decisivas da cultura nas organizaes:
integrao interna e adaptao externa.

O papel dos fundadores da organizao no processo de moldar seus padres


culturais: os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de equacionar os
problemas da organizao, acabam por imprimir sua viso de mundo aos demais e
tambm a sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo.
(SCHEIN apud FLEURY, 1996, p. 20).

Em uma organizao s possvel entender a cultura quem sabe ouvir a


manifestao do ambiente, dos colaboradores, do mercado e dos clientes. O desenvolvimento
da liderana exige o diagnstico da cultura organizacional.

A cultura organizacional percebida como complexidade racional cujos elementos a


constroem e so por elas construdas. Do mesmo modo que a cultura organizacional
resulta da ao da organizao, tambm influencia as aes e procedimentos
organizacionais. Neste sentido pode-se dizer que a cultura organizacional resulta de
integraes mltiplas e multidirecionais, no isoladas, uma vez que os elementos
influenciam-se
e/ou
transformam-se
mutuamente,
numa
constante
construo/desconstruo (BALDISSERA, 2000, p. 17).

45

Analisando a teoria sobre cultura organizacional chega-se a uma concluso de que os


lderes precisam conhecer profundamente a cultura organizacional da empresa em que atuam,
pois, esta formada por todos os colaboradores, que apresentam comportamentos e atitudes
influentes nas unidades de trabalho, e com alguns traos dos fundadores da instituio. Aps
ter o conhecimento da cultura da organizao possvel identificar qual o tipo de
comunicao que est sendo praticada na organizao, ajudando, assim, a detectar quais so
os melhores caminhos para atingir as metas almejadas.

Desta forma Barret (1998) tem como base em sua teoria que:

A personalidade dos lderes tem impacto significativo na cultura das


organizaes;

O alinhamento das crenas, credos e valores ocorrem quando os valores da


organizao esto em acordo com os funcionrios;

Conflitos aparecem quando h discordncia entre os valores dos funcionrios e os


da organizao.

O desafio fundamental que os lderes empresariais enfrentam criar uma cultura


corporativa que apie e encoraje todos os empregados a alcanar seus mais
profundos nveis de produtividade e criatividade encontrando realizao pessoal por
meio do trabalho. Quando pessoas encontram significado no trabalho, naturalmente
alcanam seus mais profundos nveis de criatividade e mais altos nveis de
produtividade (BARRET, 1998, p. 17).

Ao traar um paralelo entre as idias expostas pelos autores ( Mintzberg et al (2001),


SCHEIN (apud FLEURY, 1996)

, Srour (1998), Baldissera (2000), cada organizao tem sua

prpria cultura onde este aspecto diferencia uma da outra. Esses autores definem tambm, a
cultura como um conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se,
tambm, ao sistema de significados compartilhados por todos os membros, constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A cultura organizacional
representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade
que predomina nela. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.

46

Outra concluso que o autor desse trabalho chega que a cultura da organizao
pode ser tanto um antecedente de liderana como um conseqente, pois pode ser analisado em
dois aspectos que so: Quando o lder ingressa na empresa, ele tem um processo de adequao
cultura onde ter que processar informaes entre as pessoas e adaptar-se aos valores,
consequentemente, tornando este fato um antecedente de liderana, por outro lado, quando o
lder j est inserido na organizao, ele torna-se um agente de mudana ocasionando este fato
um conseqente de liderana.

2.5 CAPACITAO

O momento atual exige muito trabalho e aperfeioamento dos funcionrios, para que
se possam inovar as estruturas organizacionais adaptando-as s novas mudanas, que uma
conseqncia da globalizao e da inovao tecnolgica. A aproximao do conhecimento
leva a organizao a uma reavaliao do comportamento nas organizaes e abre um espao
para o aprendizado permanente. Mais do que nunca a organizao precisa proporcionar a seus
funcionrios o aperfeioamento atravs da capacitao em busca do conhecimento tcnico,
terico e histrico para a compreenso do todo, e assim usar ao mximo as tecnologias
disponveis.

Desta forma, os ocupantes de cargos de gesto precisam ser o foco das empresas para
treinamentos, primeiro, devido ao poder estratgico de impulsionar o desempenho de seus
colaboradores, segundo, pelo fato de serem os responsveis pelas mudanas que ocorrem na
organizao. A organizao tem sua parcela de participao nesse processo quando procura
criar condies favorveis ao aperfeioamento de seus lderes, embora o esforo extra na
busca destas oportunidades cabe a cada um deles. Para Moscovici (2004) esta atitude de
suma importncia para o aprimoramento das competncias de liderana, sua busca deve ser
incessante, com forte interesse em transpor as dificuldades, desafios e oportunidades que o
trabalho oferece.

47

De acordo com Boog (1999), o treinamento quando bem definido favorvel para o
desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e aplicam seus
conhecimentos, visando atingir objetivos especficos e predefinidos de interesse mtuo.

O treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel


generalizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao
de resultados, j observada nos primrdios do sistema de fbrica,e que coloca a
competncia profissional como elemento-chave da eficcia empresarial. Para atender
a essa nova demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado (BOOG, 1999,
p.17).

J segundo Argyris (1992 apud BOOG, 1999, p. 18), nos anos 70, por fora da
competitividade e da rpida evoluo tecnolgica, a eficincia dos negcios passou a
depender mais continuamente de atualizao e aprendizagem do que autoridade gerencial.
Nessas condies, a formao profissional deu um novo salto qualitativo ao tornar-se uma
alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficcia. por isso que os
programas de formao e atualizao profissional tornam-se metas essenciais do sucesso nos
negcios. O treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e
aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes e responsabiliza-se pelo
capital intelectual das mesmas.

De acordo com as teorias expostas, o treinamento a atividade responsvel que se


dedica transmisso de conhecimentos, objetivando suprir deficincias, estimular e
desenvolver habilidades, visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural do
indivduo como da empresa, no que tange obteno e manuteno de uma mo-de-obra,
mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito necessariamente
implica uma mudana de atitudes e de comportamentos. A prpria evoluo da administrao
de recursos humanos nos d uma idia bem clara disto, em que pese necessidade de manter
uma preocupao constante quanto aos fatores formais e motivacionais do homem.

Diante das colocaes apresentadas, observa-se que com a competitividade tanto as


organizaes quanto os profissionais, que exercem cargos de liderana, precisam desenvolver
continuamente novos conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitem utilizar de todos
os recursos que dispe nas mais variadas situaes. Pode-se dizer que a empresa precisa
investir cada vez mais na capacitao de seus lderes no intuito de buscar cada vez mais

48

resultado. Os lderes por sua vez precisam estar sempre em busca de uma maior capacitao
para que consigam atingir os resultados esperados pela empresa e, tambm, para que saibam
conduzir sua equipe de trabalho.

Muitas vezes as organizaes buscam lderes j capacitados para fazer parte de seu
quadro de funcionrios, isto , pessoas com um perfil j definido pela empresa, outras vezes
cria condies dentro da prpria empresa, avaliando a capacitao de cada funcionrio nas
suas habilidades e empenho, para que possam assumir com o passar do tempo um cargo de
liderana.

2.6 RECRUTAMENTO E SELEO

A partir do momento em que a organizao pretende atingir um patamar


diferenciado, necessariamente, dever alterar sua estrutura interna, ou na aquisio de uma
nova tecnologia ou na busca de um novo perfil de recursos humanos. Geralmente, atravs da
contratao de colaboradores mais preparados ou investindo, nos que j trabalham na
organizao. Portanto, h necessidade de criar um perfil adequado para estar preparado no
momento do recrutamento e seleo dos colaboradores.

Para Carvallho (1988, p. 8), o recrutamento e seleo o processo que visa procurar
e selecionar, dentro e fora da empresa, candidatos profissionalmente qualificados para
preencher os cargos disponveis. Isto quer dizer que a empresa precisa definir o perfil do
funcionrio que ir preencher a vaga disponvel.

Chiavenato (2002a, p. 223) conceitua seleo como sendo a busca entre os


candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a
manter ou aumentar a eficincia e no desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao.

49

Carvallho (1988) e Chiavenato (2002a), afirmam existir atravs do recrutamento e


seleo a procura em atrair candidatos com qualificao, para suprir a seleo com o objetivo
de ter os melhores candidatos na hora da escolha para preenchimento do cargo.

Halsey (apud LODI, 1992) focaliza o recrutamento com um ngulo diferente dos
outros, o qual descreve como sendo um estmulo do mercado de trabalho, consiste em ter
sempre uma reserva de candidatos interessados na empresa.

Diante do que foi exposto, o recrutamento e seleo a porta de entrada para novos
colaboradores. Sendo assim, quando h a necessidade da empresa contratar um lder preciso
estar definido o perfil e a qualificao de que a empresa necessita e que seja feito um
recrutamento bem minucioso. A liderana uma pea chave para o bom andamento das
tarefas exercidas pelo grupo de trabalho, portanto a contratao de um profissional que se
aproxime ao mximo nas exigncias da empresa, torna-se essencial para a busca dos
resultados desejados.

A importncia do recrutamento e seleo na escolha de um lder que ocupe o cargo


dentro da organizao fundamental para evitar possveis problemas internos, que possam
surgir atravs de uma contratao que no seja adequada. Portanto, se no for definido um
perfil adequado de liderana, o recrutamento e seleo deste podero trazer srias
conseqncias para a empresa como: conflitos entre os colaboradores, o lder poder no se
adaptar a cultura e valores da organizao, a tentativa de influenciar o grupo pode chegar a
um fracasso por no ser aceito pelos colaboradores.

3 CONSEQENTES DA LIDERANA

No que se refere aos conseqentes de liderana, chega-se a concluso de que h


poucos estudos sobre estes elementos devido ao fato destes serem intangveis, mas mesmo
assim a seguir sero destacados alguns destes conseqentes que so: motivao,
comprometimento e clima organizacional.

3.1 MOTIVAO

Como questo relevante uma das capacidades de liderar uma equipe saber de onde
origina a motivao, o que impulsiona o colaborador a desempenhar suas tarefas com maior
vigor. Para Kouzes e Posner (1997, p. xix), liderar saber os mananciais da motivao
humana e tambm conhecer a base do relacionamento com os seus colegas. Segundo Faria
(1982, p. 114), os lderes precisam saber utilizar os conhecimentos da teoria das motivaes
para selecionar fatores propulsores adequados aos seus recursos humanos, situao
existente, s caractersticas das tarefas e aos objetivos pretendidos.

Os autores Kouzes, Posner (1997) e Faria (1982) reforam a importncia do


conhecimento da teoria da motivao. Os lderes fornecem ferramentas, treinamentos com a
prtica do trabalho, para que as idias dos funcionrios possam ser transformadas em aes,
fazendo assim com que os mesmos fiquem entusiasmados com seu trabalho, buscando
objetivos dentro dele. Assim, as empresas ganharo mais com os funcionrios motivados a
fazerem seu trabalho. Pois para funcionrios motivados o trabalho se torna um referencial de
auto-estima e valorizao pessoal.

51

Nesta linha de pensamento existem alguns fatores de motivao que contribuem para
o desenvolvimento e incentivo do funcionrio que se engajar com maior satisfao na
consecuo dos objetivos das empresas. Incentivos financeiros e outros benefcios podem ter
grande influncia sobre a disposio da equipe, gerando bons resultados. O maior dos
incentivos fazer seus colaboradores, se sentirem os verdadeiros donos da empresa
(HELLER, 1999, p. 62).

FATORES DE MOTIVAO
FATOR

O QUE FAZER

AUTO-SATISFAO

Permita que a equipe assuma desafios.

RECONHECIMENTO

Diga aos colaboradores que aprecia seu trabalho.

AUTO-ESTIMA

Comemore realizaes individuais em pblico.

EXPERTISE

Incentive o desenvolvimento de habilidades.

CAPACIDADE

Oferea treinamento para melhorar aptides.

CONQUISTAS

Defina metas possveis de serem atingidas.

AUTONOMIA

Permita que as pessoas planejem seu trabalho.

AUTOCONFIANA

Certifique-se de que as tarefas atribudas podem ser cumpridas.

AUTO-RESPEITO

Contribua para que as pessoas tenham orgulho de si mesmas.

ESPRITO DE GRUPO

Faa com que os colaboradores se sintam parte da equipe.

Figura 6: Fatores de motivao


Fonte: HELLER (1999, p. 62)

Com base nas literaturas pesquisadas de Kouzes e Posner (1997), Faria (1982) e
HELLER (1999), para que as pessoas trabalhem mais motivadas, necessrio reconhecer e
valorizar suas realizaes, confiar e delegar responsabilidades adequadamente, definir metas,
desenvolver estilos de liderana flexvel, envolver, mas saber, dar e receber realimentao, ser
receptivo s sugestes, conhecer o potencial e as limitaes, procurar desenvolver
continuamente as pessoas, estabelecer relacionamento aberto e franco, usar linguagem
adaptada ao nvel e s ocasies e preocupar-se com as pessoas.

52

3.2 COMPROMETIMENTO

O ser humano investe na empresa quando encontra oportunidades correspondentes ao


seu projeto pessoal e aos seus objetivos, assim se comprometendo mais com a organizao. O
comprometimento pode ser definido como o lao psicolgico que caracteriza a ligao do
indivduo organizao, e que reduz a probabilidade de ele a abandonar (Allen e Meyer,
2000).

De acordo com Steers (apud, DESSLER, 1997, p.20).

Os indivduos vm para as organizaes com certas necessidades, desejos,


habilidades, e assim por diante, esperando encontrar um ambiente de trabalho em
que possam utilizar suas habilidades e satisfazer muitas de suas necessidades
bsicas. Quando a organizao fornece tal veculo, a probabilidade de aumento de
comprometimento aparentemente intensificada.

No entanto, importante estabelecer o significado da palavra comprometimento.


Dessler (1997, p. 9), define que o comprometimento a sincronizao das metas do
funcionrio e da companhia para criar funcionrios auto-motivados. Isto , o engajamento e
envolvimento tanto da organizao quanto dos funcionrios para atingir as metas da
organizao e pessoais, os funcionrios no esto apenas trabalhando para a empresa, esto
trabalhando para si mesmos.

O comprometimento surge quando o grupo, aps aderir misso e aos objetivos da


organizao, compreende o seu papel e sua contribuio, toma conscincia de suas
foras e fraquezas para oferecer essa contribuio, decide agir para melhorar seu
prprio desempenho, por meio de um plano decidido por ela prpria (BOOG, 1999,
p. 425)

Neste sentido Boog (1999), deixa claro que as pessoas quando compreendem seu
papel na organizao e a misso desta faro o que for possvel para atingir e transformar as
metas em realidade. Decididas a agir por si para melhorar cada vez mais o desempenho
individual e organizacional.

Segundo Dessler (1997. p. 14), intil tentar criar comprometimento, se no houver


a valorizao da pessoa, confiana na administrao e respeito pelas pessoas.

53

Conforme Vergara (1999), relao entre liderana e eficincia do grupo esto


diretamente ligada com uma atmosfera cooperativa e amistosa, desenvolvendo o
comprometimento do grupo. A liderana consiste em determinadas aes do lder como as
que auxiliam o estabelecimento de objetivos do grupo, melhoram a qualidade das interaes
entre os membros, permitem coeso do grupo ou tornam-se recursos disponveis aos
participantes.

Conforme a teoria citada, o comprometimento a parceria entre lderes e liderados,


a preocupao da organizao e de todos que fazem parte dela para que se consiga atingir as
metas estipuladas. Tambm bom lembrar que quando o funcionrio encontra na organizao
oportunidades que satisfaam no apenas sua realizao profissional, mas tambm a pessoal
consegue-se o comprometimento com mais intensidade. Para uma organizao, atualmente, o
comprometimento das pessoas torna-se um diferencial competitivo.

3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

O lder tem a capacidade de influenciar pessoas, consequentemente, consegue ter


uma viso de como est o clima organizacional do grupo de trabalho e sua capacidade de
melhorar este. Desta forma, preciso dar uma ateno a forma que se estabelecem as relaes
entre lder e liderados, a fim de criar um ambiente propcio de trabalho. A seguir sero
abordados alguns conceitos de clima organizacional.

Segundo Oliveira (1995), o clima interno inclui um comportamento afetivo, apesar


de estar na expresso crenas e valores e no sugerido nas expresses de percepo ou
interpretao.
Clima interno o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento e passvel de alterao mesmo em curto espao de tempo em razo de
novas influncias surgidas, e que decorre das decises e aes pretendidas pela
empresa, postas em prtica ou no e/ou das relaes dos empregados a essas aes
ou a perspectivas delas (OLIVEIRA, 1995.p. 47).

54

Conforme Bennis (apud OLIVEIRA, 1995, p. 20), clima significa um conjunto de


valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam uma com as
outras.

Para Luz (1995, p. 6), clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou


nimo das pessoas, que predomina numa organizao, em um determinado perodo. As
pessoas alm da vida profissional possuem a vida particular que por mais que tentem no
misturar, as duas influenciam nos sentimentos, consequentemente, afetando o nimo e o clima
do grupo de trabalho.

De acordo com Bergamini & Coda, (1997, p. 98), clima organizacional nada mais
do que o indicador do nvel de satisfao ou insatisfao experimentado pelos empregados no
trabalho. As pessoas, em uma organizao, sentem os reflexos do clima organizacional e
procuram se adaptar ao ambiente, principalmente, quando este traz um nvel de satisfao
tanto pessoal como profissional.

Conclui-se conforme os autores citados que o clima o estado em que a empresa se


encontra em um determinado momento e a percepo feita pelos colaboradores. Ocorrendo
por influncias externas ou internas organizao.

Conforme a teoria pesquisada, Oliveira (1995) define o clima em quatro grupos que
so: crenas, valores, percepo e interpretao. Bergamini & Coda (1997) destacam o nvel
de satisfao ou insatisfao dos funcionrios. Bennis destaca que clima um conjunto de
valores onde o relacionamento interpessoal um fator decisivo.

Graa (1999, p. 11) destaca que as interaes dos padres de motivos dos membros
de uma organizao combinam-se com os estilos de liderana das pessoas chave da
organizao, com suas normas e valores e com a estrutura da organizao, para criar o clima.

Portanto, como uma questo relevante o lder precisa identificar se o clima da


organizao est saudvel para facilitar a conquista dos objetivos a serem atingidos pelo

55

grupo de trabalho, identificando at que ponto as necessidades das pessoas e da organizao


esto sendo atingidas e se seu estilo est adequado dentro da organizao.

4 METODOLOGIA

Nesse trabalho o mtodo utilizado o estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo
de um ou de poucos objetos, de maneira que permita ampliar e detalhar o conhecimento,
tarefa considerada impossvel nos outros tipos de metodologia (GIL, 1996).

Um estudo de caso uma investigao emprica que:


Investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto de vida real
especialmente quando...
os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
Enfrenta uma situao tcnica nica em que haver muito mais variveis de
interesse do que pontos de dados e como resultado.
Baseia-se em vrias fontes de evidncia, com os dados precisando convergir em
um formato de tringulo, e, como outro resultado.
Beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir
coleta e anlise de dados (Yin, 2001, pg. 32).

No desenvolvimento do estudo de caso foram utilizadas as recomendaes de Yin


(2001), que destaca em sua obra os principais componentes aos quais se deve estar atento num
estudo de caso:

1)

as questes de um estudo;

2)

suas proposies, se houver;

3)

sua(s) unidade(s) de anlise;

4)

a lgica que une os dados s proposies e

5)

os critrios para se interpretar as descobertas.

57

Mediante este estudo de caso, podem-se levantar dados e propor indicadores,


sugestes que auxiliem nos aspectos relevantes para melhorar o desempenho da liderana,
quanto aos antecedentes e conseqentes do processo de liderana.

4.1. COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi feita em fontes primrias e secundrias (Lakatos e Markoni,


1999). Os dados primrios foram obtidos de forma direta, ou seja, atravs da aplicao de
entrevistas e os dados secundrios foram coletados por meio da anlise de documentos da
empresa.

A amostragem utilizada, para a coleta dos dados primrios, foi por convenincia,
pois foram utilizados critrios onde o pesquisador construiu as amostras e entrevistou um
nmero predefinido de pessoas, conforme o tempo disponvel de cada entrevistado.

Foram realizados trs roteiros de entrevista (conforme anexo A): uma entrevista com
responsvel pelo setor de recursos humanos, outra com os gestores (04 entrevistados) e, a
ltima, com os colaboradores (03 colaboradores).

A entrevista utilizada para a pesquisa foi semi-estruturada, pois, o pesquisador teve o


propsito de identificar os estilos, os antecedentes e conseqentes de liderana existentes
nesta organizao. Segundo Trivios (1987), a entrevista semi-estruturada aquela que parte
de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias que interessam pesquisa, e que, em
seguida oferecem amplo campo de interrogativas, frutos de novas snteses que vo surgindo
medida que se recebem as respostas do informante. Desta maneira, o informante seguindo,
espontaneamente, a linha de seu pensamento e de suas experincias dentro do foco principal
colocado pelo investigador, comea a participar na elaborao do contedo da pesquisa.

58

As conversas foram gravadas com a permisso dos entrevistados, para que o


pesquisador pudesse descrever e interpretar atravs de uma anlise mais aprofundada.
Evitando, assim, a perda de informaes importantes que foram ditas pelos entrevistados.

No incio de cada entrevista foi esclarecido ao entrevistado a natureza do trabalho,


caracterizando-o como um trabalho acadmico que busca as percepes sobre os estilos, os
antecedentes e conseqentes de liderana da empresa. Para possibilitar uma maior
participao do entrevistado foi enfatizado o sigilo quanto sua identificao. Percebeu-se,
entre os entrevistados, um interesse explcito em participar da pesquisa, embora possa ser
observada na maioria das entrevistas, pausa nas respostas, o que pode expressar uma reflexo
sobre o que deveria ser falado.

A pesquisa documental se realizou atravs de consultas a documentos da empresa


pesquisada. Esses documentos foram: documentos referentes a alguns treinamentos, que so
desenvolvidos na organizao e o projeto de plano de carreira que comea a ser implantado na
empresa.

A fonte de coleta de dados na Pesquisa Documental est restrita a documentos


constituindo o que se denomina de fontes secundrias.

4.2. ANLISE DOS DADOS

Para fazer a anlise e interpretao dos dados coletados na entrevista, foi utilizado o
mtodo da anlise de contedo. Bardin (2004, p. 42), define anlise de contedo da seguinte
forma:

Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando, por procedimentos


sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, obter indicadores
quantitativos ou no, que permitam a interferncia de conhecimentos relativos s
condies de produo/ recepo (variveis inferidas) das mensagens.

59

Segundo Bardin (2004), existem trs etapas para anlise de contedo que so: pranlise, explorao ou anlise do material, tratamento dos resultados, inferncia e
interpretao. Para esse trabalho, os procedimentos a serem realizados em cada etapa
encontram-se descritos a seguir:

a) pr-anlise consiste na primeira fase, em que h a organizao do material a ser


analisado. Nessa etapa, ser realizada a leitura atenta de todo o material a ser fornecido pelos
entrevistados, buscando-se selecionar informaes de interesse direto para a pesquisa com
vistas nos resultados que explicitem claramente os objetivos;

b) explorao do material a anlise propriamente dita, ou seja, a partir da leitura

do material, o texto ser recortado em suas unidades de registro, buscando-se identificar as


categorias a serem trabalhadas. Em etapa posterior, haver a codificao das categorias, sendo
ento digitadas nos bancos de dados;

c) tratamento dos resultados e interpretao a fase posterior anlise do

material, cujos dados obtidos sero apresentados com a descrio da entrevista feita. A
metodologia utilizada permitir que se encontrem os resultados a serem apresentados ao
trmino desta pesquisa.

As questes foram analisadas atravs da anlise de contedo. Os dados coletados,


atravs da entrevista aplicada aos gestores, colaboradores e responsvel pelos recursos
humanos, foram analisados atravs do contedo das respostas e, em seguida, algumas dessas
foram comparadas entre si para identificar os pontos de concordncia e de diferenas entre as
opinies dos respondentes.

Segundo Bardin (2004), a anlise de contedo, procura conhecer aquilo que est por
trs das palavras sobre as quais se debrua, isto , busca descobrir o que est por trs do dito.

Para melhor compreender e analisar as informaes, foi utilizada a tcnica de


categorizao. As categorias, segundo Bardin (2004), so empregadas para se estabelecerem
classificaes. Nesse sentido, trabalhar com elas significa agrupar elementos, idias ou

60

expresses em torno de um conceito capaz de abranger todos os elementos. Segundo essa


autora, esse tipo de procedimento, de um modo geral, pode ser utilizado em qualquer tipo de
anlise, em pesquisa qualitativa.

As categorias, listadas na figura a seguir, foram pr-elaboradas de acordo com os


tpicos explorados em cada questo dos questionrios, possibilitando uma melhor
interpretao dos dados. A seguir ser apresentado um demonstrativo geral das categorias.

Estilo de
liderana

Categoria 1

Estilo de liderana na empresa.

Categoria 2
Categoria 3

Formao/Capacitao/Treinamento/Autoconhecimento.
Canais de Comunicao/Clareza.

Antecedentes Categoria 4
Categoria 5
Categoria 6
Categoria 7

Motivao.

Conseqentes Categoria 8

Comprometimento.

Categoria 9

Gesto de Pessoas atravs da liderana.


Cultura organizacional.
Recrutamento e Seleo.

Clima organizacional.

Figura 7: Demonstrativo geral das categorias


Fonte: confeco prpria.

A pesquisa documental ajudou a identificar o quanto organizao est envolvida no


bom desempenho de seus lderes, atravs da participao dos colaboradores. E qual a
importncia dada em se ter um bom preparo profissional, para evitar alguns problemas que
possam ocorrer durante o processo de desenvolvimento de tarefas.

Sendo assim, a pesquisa documental complementou a anlise dos resultados obtidos


atravs das entrevistas semi-estruturadas.

5 DESCRIO DA EMPRESA

A empresa pesquisada, a JLM, sabe que tem nas pessoas o seu maior patrimnio e
que a excelncia e a qualidade dos seus produtos dependem das mos de quem os fabrica e
das mentes de quem os planeja. Sabe, tambm, que o mercado consumidor mundial est cada
vez mais exigente e atento aos detalhes.

Corajosa, desde sua fundao, em 1975, escolheu atuar no competitivo segmento de


venda e prestao de servio, comercializando couro acabado para calados, bolsas,
estofamento e vesturio, a partir de ento, no cansou de surpreender o seu pblico com
novidades. Tradicional no segmento em que atua mostrou mais uma vez coragem, quando
resolveu que era hora de ganhar o mundo em um processo de expanso mundial que no pra
de crescer. A empresa est instalada em uma rea de 20.000 m2 de rea construda, com
capacidade para produzir 180.000 metros de couros por ms.

A Empresa JLM tem em sua sede hoje um total de duzentos e cinqenta


colaboradores com uma equipe tcnica com mais de vinte anos de experincia. onde est
centralizada toda a Administrao da empresa, seus diretores, o setor de desenvolvimento de
amostras, o almoxarifado, a produo, setor de manuteno e o de Recursos Humanos.

A Empresa JLM conta sempre com seus colaboradores, pensando e implantando um


plano de crescimento que guia suas aes para os prximos anos atravs do planejamento
estratgico. Sabe que as informaes de hoje sobre as expectativas e experincias do cliente
representam o sucesso de amanh.

62

Essa empresa tem como viso a Inovao, ser o fornecedor de primeira qualidade, ser
o lder do mercado na rea que atua, preparar-se para o futuro, porque as mudanas esto
acontecendo no dia-a-dia. E, como misso, Oferecer solues em couro com qualidade e
tecnologia adequada, visando satisfao de Clientes, colaboradores e comunidade. Para
isso, capacita seus colaboradores, e d condies de trabalho para todos os profissionais, alm
das empresas a ela vinculadas. Seus princpios e valores so: Responsabilidade: o
compromisso com objetivos e normas de conduta organizacional com equilbrio pessoal e
profissional; Esprito de servio ao cliente: entender e servir s expectativas entre fornecedor
e cliente externo; Crescimento: ser hoje melhor do que ontem em todos os sentidos da
organizao;

tica;

Transparncia;

Competncia;

Honestidade

Humana;

Esprito

Empreendedor e Gesto participativa.

Quanto aos fornecedores, pretende incentivar e dar abertura para um relacionamento


transparente, objetivando operaes integradas. Quer que se comprometam com o resultado
de toda a cadeia produtiva, pois acredita que o seu sucesso com o cliente depende do xito das
operaes com os fornecedores. Quanto aos colaboradores, estes sero sempre tratados com
respeito e lealdade, buscando a satisfao de suas necessidades, sua capacitao profissional e
a valorizao da equipe. E, em relao ao meio ambiente, a empresa preserva o meio
ambiente e estimula a integrao e a participao de forma ativa e responsvel com a
comunidade que a acolhe.

A Empresa JLM oferece benefcios aos seus colaboradores, como, por exemplo, vale
transporte, refeitrio no local, plano de sade, convnio com farmcia, auxlio bolsa para
ensino tcnico e superior. Com objetivo de melhorar cada vez mais a qualidade, a JLM aderiu
ao Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) e comeou a utilizar os critrios
de excelncia no seu sistema de gesto. Foi em funo disso que a empresa realizou o seu
primeiro planejamento estratgico, e desde ento passou a ser a principal ferramenta de gesto
e o mtodo tem sido melhorado. Na figura 8 apresenta-se o organograma da empresa JLM:

Operadores de
produo

Encarregados
de produo

Mecnico/ Eletrecista/
Caldeira

Coordenador
Manuteno

Fonte: Empresa JLM

Tcnicos/Qu
micos

Equipe Tcnica

Resposvel
Tcnico

Matizadores

Figura 8: Organograma da Empresa JLM

Analista
PCP

Gerente
Produo

Diretor Industrial

Comprador de Couro

Analista
Financeiro
/Fiscal

Faturista

Coordenador
de CustoS

Contadora

Diretor Geral

Comprador

Motorista

Auxiliar de
Limpeza

Tcnicos de
Segurana

Auxiliar de RH

Analista de RH

Auxiliar de
Almoxarifado

Controller

Assistente
Comcio
Exterior

Analista
Comercial

Coord.
Exportao e
Importao

Diretor Comercial

64

O diretor da empresa utiliza-se de dados que alimentam o Sistema de Informaes


Gerenciais (SIG) e de informaes que so fornecidas pelos setores.

Na empresa JLM o diretor geral o tomador de decises. Seguido de seu diretor


industrial, responsvel tcnico, controller e o Diretor comercial. Todos os profissionais esto
capacitados a tomar decises de sua rea sempre prestando contas ao diretor geral.

O comprador de couro presta contas ao diretor sobre as compras de couro que a


matria - prima utilizada, mantendo todas as informaes atualizadas.

O gerente industrial subordinado ao diretor geral. Cabe a ele a responsabilidade de


coordenar o processo produtivo para que o produto final tenha qualidade e esteja pronto
dentro dos prazos estabelecidos. Tambm organizar o lay-out do processo produtivo. Abaixo
deste encontra-se o gerente de produo que tem como responsabilidade a qualidade do
produto e com um processo adequado para atingir o produto desejado, o analista do
Planejamento e Controle de Produo (PCP), encarregado da digitao de pedidos, emisso
de relatrios de consumo de materiais para a compra dos componentes e de matria prima,
fichas tcnicas, relatrio para produo, acompanhamento dirio dos lotes em produo e os
encarregados de produo, onde estes coordenam os operadores de produo e todo o
processo produtivo de cada setor.

O coordenador de manuteno est ligado ao gerente industrial, e tem como funo


coordenar o trabalho de manuteno corretiva e preventiva.

O responsvel tcnico est ligado ao diretor geral que tem a funo de coordenar
toda a equipe tcnica, desenvolver novos produtos, juntamente com os matizadores e os
tcnicos qumicos/couro.

O Controller est em contato com o diretor geral. Abaixo do controller esto:

A contadora, a qual coordena processos contbeis.

65

O comprador que alm de ser responsvel pelas compras de produtos qumicos e


material de expediente, tem sobre sua responsabilidade o auxiliar de
almoxarifado e o motorista.

O coordenador de custo que presta contas a controller sobre o consumo de


matria, valor gasto de produto qumico e o custo para produzir cada artigo,
mantendo as informaes atualizadas em relao a custos.

A faturista que faz todo o processo de faturamento.

O analista financeiro de posse de todos os nmeros: custo de matria - prima,


produto qumico, mo- de- obra direta e indireta, servios terceirizados, custos
indiretos, encargos sociais, impostos diz o quanto a empresa precisa produzir
com x nmero de pessoas para atingir o ponto de equilbrio.

A analista de Recursos Humanos que responsvel pelo recrutamento, seleo,


demisso, legislao trabalhista, e tem, tambm, sobre sua responsabilidade a
auxiliar de RH.

O tcnico de segurana que responsvel em manter todas as normas de


segurana da empresa e tem sobre sua responsabilidade a auxiliar de limpeza.

O gerente comercial est ligado ao diretor geral que tem a funo de coordenar s
vendas, o marketing, as relaes com os clientes, tendo sobre sua responsabilidade o analista
comercial, o coordenador de exportao e importao e o assistente de comrcio exterior.

O que se percebe no organograma da empresa JLM que este precisa ser revisto,
pois est muito confuso no que diz respeito hierarquia da empresa.

A seguir ser descrita a anlise dos resultados do estilo, dos antecedentes e dos
conseqentes de liderana, verificados atravs do questionrio e de observaes feitas pelo
pesquisador na empresa JLM, comparados com algumas teorias descritas anteriormente.

6 ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os resultados e a anlise da pesquisa realizada junto aos


colaboradores, gestores e responsvel pelos Recursos Humanos da empresa JLM.

Para a apresentao e anlise do contedo, primeiramente, identificaram-se as


categorias de cada questionrio que j estavam pr-estabelecidas e, posteriormente, realizouse a transcrio de todo o material coletado. Foi produzido um texto para cada uma dessas
categorias, sendo acrescentado de escritas dos questionrios, com a inteno de expressar os
significados desse contedo.

A seguir, sero apresentadas, separadamente, as categorias da figura 7:


demonstrativo geral das categorias, os estilos, os antecedentes de liderana e os conseqentes
de liderana, juntamente com as manifestaes dos entrevistados a respeito de cada questo
em estudo e, em seguida, a respectiva anlise.

6.1 ESTILO DE LIDERANA

Categoria 1: Estilo de liderana na empresa

67

No captulo 1.2.2 so abordados vrios estilos de liderana que so descritos na


literatura pesquisada. Observa-se que na empresa pesquisada no existe um estilo nico de
liderana, mas h alguns que se destacam.

Neste sentido com as respostas obtidas na entrevista, constata-se que a autoridade


existente na empresa clara, pois, os colaboradores admitem que exista uma estrutura que
direciona o trabalho. Os mesmos manifestam que a autoridade exercida de cima para baixo,
em determinadas situaes, como por exemplo, a tomada de deciso e na delegao de tarefas.
Esta autoridade de cima para baixo pode ser evidenciada at mesmo pelo organograma da
empresa que conhecido por todos, apesar de no estar exposto fisicamente em murais
manuais ou outras formas de comunicao.

As mesmas percepes, apontadas pelas respostas, demonstram que os gestores, em


sua maioria, reconhecem que existe uma liderana que se manifesta de forma diferente, em
diferentes situaes.

As seguintes manifestaes, apuradas na pesquisa, exemplificam os estilos de


liderana utilizados: Trabalhamos em equipe e muitas vezes os colaboradores tm a soluo
do problema, e se sentem melhor em poder ajudar. Tenho grande conhecimento tcnico o
que ajuda muito a tirar as dvidas dos colaboradores. Os superiores so flexveis, onde, se
pode discutir problemas, traar objetivos e expor idias isto feito tambm com os
colaboradores. Essas respostas apontam a manifestao do estilo de liderana democrtica
que, de acordo com Chiavenato (2004), implica que as decises sejam tomadas por consenso
da maioria, cabendo ao lder apenas a tarefa de orientar a atividade.

Nesse ambiente, os grupos so mais lentos no seu rendimento, porm mais


fortemente motivados, progressivamente mais produtivos, aprendem mais, desenvolvem
maior amizade e esprito de equipe, evidenciando apreciao mtua entre os membros, e
revelam maior satisfao. Estas respostas demonstram, principalmente, o uso do
conhecimento para orientar, esclarecer dvidas e solucionar problemas, gerando um
sentimento de segurana e estabilidade nos liderados.

68

Outro enfoque que confirma a liderana democrtica quando feita a pergunta,


sobre como a relao interpessoal com a equipe de trabalho, os gestores responderam que a
boa relao com os colaboradores influencia na motivao, na comunicao e no
cumprimento das metas estabelecidas. Quanto mesma pergunta sobre a relao interpessoal
feita aos colaboradores, confirmou-se que realmente uma relao bem comunicativa,
observando-se assim o quanto importante para o colaborador quando o lder se preocupa em
estar sempre buscando opinies e ajuda dos mesmos.

Essa conduta acaba gerando um sentimento de unio da equipe de trabalho, de


segurana nos liderados, que tendem a buscar cada vez mais, produzindo o mximo
necessrio para manter seus postos de trabalho.

Entretanto, observa-se tambm certo paternalismo, pois a empresa vem de uma


cultura familiar, conforme o gestor 4 que diz: peo ajuda aos colaboradores que se destacam
no grupo onde converso muito com eles. Esta resposta evidencia uma caracterstica da
liderana paternalista, que a superproteo de alguns colaboradores, onde no h um
incentivo a criatividade, assim criando um individualismo. Todos precisam recorrer a este
lder para haver uma soluo. preciso destacar que, de acordo com a entrevista feita com o
responsvel pela rea de recursos humanos, este estilo de liderana vem sendo substitudo,
uma vez que o processo de gesto tende a ser mais profissionalizado.

Pode-se supor que neste paternalismo, ocorram alguns conflitos de opinio entre os
colaboradores, que no so manifestados, pelo medo da imposio que o lder exerce no setor,
ocasionando assim a falta de criatividade de cada individuo que faz parte da equipe.

Outra manifestao que aponta o uso de diferentes estilos de liderana que mesmo,
os gestores enfatizando que so lderes, o responsvel de recursos humanos deixa claro que na
empresa ainda so chamados de encarregados de setor e que h uma forte relao de poder
com os subordinados. Esta declarao indica que tambm est presente a liderana autocrtica
com uma cultura familiar, pois, conforme Chiavenato (2004), neste estilo de liderana o lder
utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Este estilo de
liderana provoca a acomodao e a falta de responsabilidade por parte dos liderados.

69

Para finalizar a anlise observa-se que na empresa JLM existem trs estilos de
liderana que a democrtica, a autocrtica e a paternalista. Destaca-se que a ltima comea a
ser trabalhada para atingir uma liderana democrtica, pois a empresa deixou de ter uma
gesto familiar e busca incansavelmente uma gesto mais profissionalizada, o que exposto
pela participao da empresa no Programa Gacho da Qualidade e Produtividade

Sero apresentadas a seguir as categorias dos antecedentes de liderana encontradas


nos gestores da empresa JLM conforme percepo do pesquisador.

6.2 ANTECEDENTES DE LIDERANA

Categoria 2: Formao/Capacitao/Treinamento/Autoconhecimento

De acordo com Bennis (1996), conforme captulo 2.1, Autoconhecimento um


processo que dura uma vida. Ningum, exceto o prprio indivduo, pode ensin-lo como
tornar-se a si mesmo, como assumir o comando de sua prpria vida, como expressar-se.

Nesta categoria, os dados apresentados no anexo B, Capacitao/treinamento


evidenciam que o primeiro gestor tem ensino mdio e que os outros trs gestores, possuem
apenas o primeiro grau incompleto. importante destacar que todos buscaram fazer os
treinamentos internos e aproveitaram as oportunidades de crescimento que foram oferecidos
pela empresa.

Verificou-se que na empresa JLM, os gestores deixam claro o que querem


profissionalmente e pessoalmente, eles transmitem atravs de suas idias uma paixo pela
profisso, pois, inspiram seus liderados a buscarem mais conhecimento atravs dos cursos e
treinamentos oferecidos pela empresa, conforme relato do gestor 2: tento passar para meus
funcionrios a viso de l fora com aqui dentro, aqui o dia a dia, l fora totalmente
diferente.

70

Estes gestores conhecem tambm toda a parte prtica do processo, possuem


experincia, pois evidenciam que passaram por todas as reas antes de serem lderes de setor.
Esto sempre buscando o aperfeioamento profissional. Com isto, detecta-se que buscam o
autoconhecimento, pois aprendem com seus colegas que esto no mesmo patamar e
transmitem o aprendizado a seus colaboradores. Como afirma Bennis (1996) no captulo 2.1
sobre autoconhecimento: as pessoas lutam para conhecer a si mesmas e continuam a lutar, a
investigar seus aspectos mais profundos, a refletirem sobre suas experincias e a testar a si
mesmas.

Cabe lembrar, conforme Bennis (1996), que uma das caractersticas que pode ser
encontrada no lder a paixo silenciosa pelo que a vida pode oferecer, combinada a uma
paixo especfica por uma vocao, uma profisso, um rumo. Observa-se que na empresa
JLM os gestores foram crescendo profissionalmente aprendendo com o passar do tempo
novas funes, aceitaram as responsabilidades que a empresa colocava, enfrentando-as e
seguindo em frente. Havendo um empenho por estes resultando em um aumento salarial e
crescimento profissional. Estes destacam tambm o orgulho de trabalharem na empresa e da
experincia pessoal adquirida. O que denota a paixo que to necessria para o exerccio da
liderana.

Tambm se percebe que, apesar de tantos incentivos por parte da empresa, tais como
treinamentos, palestras cursos no SENAI, os gestores da rea operacional possuem apenas o
primeiro grau incompleto sendo que no buscam aperfeioamento externo a empresa, pode-se
levantar a hiptese da falta de interesse por parte destes no que se refere a um 2 e 3 grau, a
uma faculdade e curso tcnico em curtimento.

Este fato de incentivo aos colaboradores em ter mais cursos e treinamentos pode ser
confirmado atravs da entrevista realizada com o responsvel pelo Departamento de Recursos
Humanos constatando-se que a empresa tem definido um planejamento de mdio e longo
prazo para desenvolvimento dos ocupantes do cargo de liderana.

Verificou-se que a empresa, por recomendao da alta administrao, est


empenhada na elaborao de um projeto para alcanar tambm outros nveis hierrquicos.

71

Segundo relato do representante do setor de recursos humanos este projeto identificado


atravs dos cursos, palestras, treinamentos e incentivo aos estudos. At o momento, os
treinamentos oferecidos aos lderes so adquiridos no mercado visando formao de
competncias especficas que a funo exige.

Como h um programa consistente para a formao de seus lderes, a empresa


comea a ter um sistema para verificar a evoluo do desenvolvimento desses profissionais. O
acompanhamento comea em atualizar o cadastro dos funcionrios com a formao escolar
que cada um vai alcanando por conta prpria. Este cadastro funcional utilizado como banco
de dados para as decises funcionais de que a empresa necessita. Constatou-se que a empresa
oferece incentivos, principalmente, os de ordem financeira, para que os lderes, ou qualquer
outro funcionrio, procurem seu aperfeioamento escolar. A verificao da satisfao dos
lderes, com os conhecimentos adquiridos nos treinamentos oferecidos pela empresa no
momento fica restrita s avaliaes de eficcia realizadas no final dos eventos.

Outro fator relevante observado pelo entrevistador e que vai ao encontro as


observaes de Boog (1999) descritas no captulo 2.5, o treinamento quando bem definido
favorvel para o desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e
aplicam seus conhecimentos, visando atingir objetivos especficos e predefinidos de interesse
mtuo. A empresa JLM investe muito em seus funcionrios e, principalmente, em seus
gestores no que diz respeito aos treinamentos, como relata a responsvel pelo RH a
organizao avalia estes treinamentos como muito importantes, porque antes a comunicao
no flua, as pessoas ficavam inibidas, no colocavam suas idias. Desta forma, o dinheiro
aplicado na rea de treinamento tem sido reconhecido como um investimento de retorno para
a empresa.

Categoria 3: Canais de Comunicao/Clareza

Observou-se atravs da entrevista que a comunicao verbal, entre os gestores e


colaboradores na empresa JLM, a ferramenta base para a influncia, na busca de metas,
porque atravs desta que so explicados todos os processos, os objetivos, a soluo de

72

problemas, o trabalho em equipe, como relato do gestor 4: ns confiamos em nossos


colaboradores e esclarecemos as dvidas verbalmente.

Este processo vem ao encontro do que Tannembaun, Weschler, Massarik, (1970)


acreditam, que, no que diz respeito comunicao, o lder est interessado em mais do que
simplesmente transmitir idias apenas por transmiti-las. Com raras excees, o objetivo final
do lder no apenas o de ocasionar uma mudana de atitude. Em vez disso, o ele usa a
comunicao como o meio atravs do qual tenta afetar as atitudes do seguidor, de sorte que
este se prepare para mover-se ou j estar movendo-se na direo da meta especificada.

O que os gestores deixam claro que, mesmo com poucos canais de comunicao, as
informaes so transmitidas de forma clara e objetiva para seus colaboradores, buscando
assim cada vez mais o desenvolvimento de atitudes positivas.

Outro fator importante constatado pelo entrevistador no que diz respeito


comunicao o fato dos gestores ouvirem as idias de seus colaboradores. Este fato vai de
encontro teoria de Goldsmith; Lyons; Freas (2003) que relata que os lderes que solicitam
idias, dos principais grupos de interesse, aprendem atravs de uma atitude positiva e no
defensiva, so capazes de acompanhar de maneira direcionada e eficiente, assim, crescendo e
se desenvolvendo em termos de eficcia.

Comparando com o relato dos gestores sobre os meios de comunicao utilizados na


empresa JLM analisa-se que h uma falta de clareza, pois, conforme Drucker (apud
HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996) o lder para ser eficaz deve conhecer
todas as formas de comunicao.

Os colaboradores reconhecem que a comunicao verbal e clara. Entretanto, como


suas respostas sempre foram objetivas e o grau de instruo de nvel fundamental existe a
possibilidade de pouco conhecimento de como a comunicao poderia ser de melhor
qualidade se fossem utilizadas outras ferramentas disponveis.

73

Analisando a comunicao como um antecedente de liderana chega-se concluso


que esta visa provocar mudanas no comportamento dos liderados, atravs do
desenvolvimento de atitudes positivas em relao ao prprio desempenho. Sendo assim, a
comunicao est na parte central da liderana, uma vez que a liderana um relacionamento
interpessoal no qual os lderes influenciam as pessoas para a mudana atravs da
comunicao.

Para finalizar a anlise de comunicao, levanta-se a hiptese de que os gestores da


empresa JLM precisam percorrer um longo caminho em busca de mais conhecimento dos
vrios meios de comunicao que possam ser utilizados no esclarecimento de dvidas e
divulgao das informaes.

Categoria 4: Gesto de Pessoas atravs da liderana

No que diz respeito gesto de pessoas identificou-se que os gestores 2, 3 e 4


aprenderam no dia- a- dia de trabalho como lidar com pessoas e personalidades diferentes,
sempre estiveram dispostos a aprender e aproveitaram todas as oportunidades oferecidas pela
empresa.

Vergara (1999) descreve que cada vez mais as organizaes esto se preocupando
em gerir melhor as pessoas, em ter lderes capacitados que desenvolvam junto a seus
colaboradores, os seus conhecimentos para obter os resultados. Procura-se identificar como o
lder aprendeu a gerir pessoas, isto como um antecedente da liderana.

Quanto ao relato do gestor 1, este aprendeu a gerir pessoas a partir da famlia, depois
foi aperfeioando-se atravs de cursos direcionados, como um enfoque que este manifesta na
entrevista : quando a gente tem uma famlia que ensina o que certo e o errado a gente
sempre consegue passar para as outras pessoas com as quais convive e fica mais fcil.

Analisa-se que quanto gesto de pessoas na empresa JLM os gestores observam


freqentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscam
sempre identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivduo, direcionando-os para

74

a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Isto pode
se confirmar com o relato do gestor 4 onde diz que me preocupo muito com eles e se detecto
algum problema pessoal ou profissional tento ajudar.

Estes gestores ajudam as pessoas a encararem a realidade e a mobiliz-las para que


faam mudanas, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para
novos desafios a cada dia. Trata-se, portanto, de gestores que se comprometem, no mbito da
organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinados resultados.

Um fato que chama a ateno do entrevistador que quanto gesto de pessoas


somente foi relatado por todos os entrevistados uma palestra sobre liderana, em nenhum
momento foi dito que haveria algum curso direcionado a gesto de pessoas, isto demonstra
que a empresa est mais preocupada com o aprendizado operacional de seus funcionrios.

Para finalizar a anlise sobre gesto de pessoas, os gestores da empresa JLM


utilizam-se da experincia com uma comunicao verbal bem atuante entre lderes e
liderados. Os lderes tm grande experincia no setor coureiro, fazendo os liderados terem
maior segurana para desempenharem suas funes, discutir problemas e encontrar solues.

A figura 9 ilustra os subsistemas descritos por Chiavenato (1998) com as atividades


realizadas na empresa JLM.

75

Processo

Objetivo

Atividades Envolvidas

Proviso

quem ir trabalhar na empresa

Recrutamento e seleo interno e externo.


Comea a ser definido na empresa o perfil
adequado para cada funo.

Aplicao

o que as pessoas faro na empresa

Comea a ser definido na empresa plano de


carreira.
Descrio de cargos e salrios.

Manuteno

como manter as pessoas


trabalhando na empresa

Desenvolvimento

como preparar e desenvolver as


pessoas na empresa

Remunerao: controle do carto ponto, cadastro


de pessoal nos convnios de farmcia,
supermercado, ranchocard e clinica prontomed,
cadastro de funcionrios no sistema Rubi,
clculo de pagamentos, rescises e frias,
acompanhamento de reclamatrias trabalhistas,
pagamento de todos os impostos (FGTS, INSS,
CAGED etc.), relatrios para a contabilidade e
custos, Controle de equipamentos de segurana,
eventos festivos. Relao com o sindicato.
Treinamentos contnuos com funcionrios sobre
determinado assunto ex. habilidade e atitude,
treinamentos nas mquinas, organizao de
treinamentos com lderes fora da empresa,
palestras, visita a outras empresas. Ajuda de
custo para cursos tcnicos e faculdade.

Controle

como saber o que so e o que


fazem as pessoas

registros e controles de pessoal, banco de dados,


sistemas de informaes gerenciais.

Figura 9: Subsistemas de Recursos Humano.


Fonte: Elaborado pelo autor com base em CHIAVENATO (1998)

Observa-se que a rea de recursos humanos da empresa JLM, apesar de estar


buscando novos caminhos para o melhoramento das atividades desenvolvidas no setor, ainda
est muito presa s atividades burocrticas, operacional e as funcionrias (Analista de RH,
Auxiliar de RH) fazem as atividades como um todo, no conseguindo trabalhar de uma forma
integrada em nenhuma de suas atividades.

Pensando em subsistemas, tomando como referncia Chiavenato (1998), a rea de


recursos humanos da empresa JLM atua da seguinte forma:

a) Proviso: Na rea de recursos humanos comea a ser definido o perfil adequado


para cada funo havendo assim um planejamento, que auxilia no recrutamento e seleo. H
o recrutamento externo que feito atravs de anncios de jornais, de um banco de dados de
currculos existente, posteriormente so feitas entrevistas com os candidatos. Inicialmente as

76

entrevistas so feitas pelo responsvel de Recursos Humanos, depois dos candidatos


selecionados atravs do perfil estabelecido, so entrevistados pelo lder responsvel do setor,
onde, a vaga est em aberto.

Existe tambm o recrutamento interno, que o que tem mais nfase na empresa,
pois, segundo o responsvel pelo RH, quando surge uma vaga, primeiramente feito um
recrutamento interno onde os candidatos interessados pela vaga se inscrevem, depois so
feitas entrevista com o responsvel pelo setor da rea de RH juntamente com o lder
responsvel pelo setor onde existe a vaga. Esta forma de seleo valoriza os funcionrios que
j trabalham na empresa e que gostariam de crescer ou aprender novas atividades
profissionais.

b) Aplicao: atualmente h uma descrio de cargos e salrios formalizado e


atualizado na empresa. Segundo a responsvel pelo RH, est sendo pesquisado um plano de
carreira adequado para a empresa, que posteriormente ser implantado.

c) Manuteno: a empresa trabalha com um sindicato, o sindicato de couros e peles,


onde este tem suas assemblias coletivas e seus pisos salariais que devem ser respeitados.
Existe um programa salarial especfico. Os benefcios oferecidos pela empresa aos
funcionrios so plano de sade, convnio com farmcia, auxlio bolsa para ensino tcnico e
superior, vale-transporte, vale-refeio com refeitrio no local. A empresa tem um setor de
segurana do trabalho, que se preocupa com o bem-estar do funcionrio na empresa e,
principalmente, no seu local de trabalho e com os equipamentos de segurana.

Pode-se observar atravs da figura 9 que o setor da rea de Recursos Humanos da


empresa JLM bem operacional, mas como a empresa est se inserindo no Programa Gacho
de Qualidade e Produtividade este setor comea a se adequar para atingir esta nova etapa.

d) Desenvolvimento: existe uma preocupao com o desenvolvimento dos seus


funcionrios. H treinamentos contnuos, treinamentos operacionais, palestras internas e
externas a empresa com temas desenvolvidos atravs de instituies parceiras da empresa.
Tem tambm, incentivo financeiro para cursos tcnicos no Senai direcionado a funes

77

especficas onde o custo destes totalmente subsidiado pela empresa, ajuda de custo tambm
para faculdade de 60% do valor que esteja relacionado com a funo exercida na empresa
pelo funcionrio.

e) Controle: o setor de Recursos Humanos da empresa JLM o responsvel pelo


controle dos funcionrios atravs dos cartes ponto, folha de pagamento, frias, documentos
de admisso e demisso. Todos estes processos so feitos atravs de um software de gesto de
recursos humanos.

A partir desta anlise, percebe-se que a rea de recursos humanos da empresa JLM
consegue desenvolver suas atividades, mas ainda de forma tradicional. A empresa tem um
planejamento estratgico, mas que ainda est em processo de adaptao, onde este est sendo
implantado de forma crescente, para atingir s estratgias da empresa.

Desta forma, para que a empresa possa atingir esta nova etapa o setor de Recursos
Humanos precisa avaliar seu desempenho, pois pode estar havendo uma sobre carga de
atribuies, fazendo com que esta rea no consiga desempenhar todas as funes que lhe
foram designadas no planejamento estratgico.

Como tarefas de melhoria para a organizao preciso que o setor de Recursos


humano desenvolva indicadores de desempenho e no apenas indicadores de produtividade,
defina o plano de carreira, pois ser um incentivo a mais para os funcionrios, identificar
porque alguns lderes no tm os cursos tcnicos do SENAI oferecidos gratuitamente pela
empresa.

Categoria 5: Cultura organizacional

Comparando com a teoria de Schein (apud Fleury,1996), no que diz respeito


cultura da empresa JLM, o entrevistador verifica que a cultura da organizao pode ser
considerada um conseqente de liderana, pois, os gestores j esto inseridos na organizao
tornando-se agentes de mudana.

78

Observa-se tambm que a empresa JLM possui misso, valores, princpios


estabelecidos e divulgados entre os funcionrios. H um elevado sentimento de confiana
entre empresa e funcionrios, gerando neles um grande orgulho em trabalhar na empresa, a
tomada de deciso descentralizada, os gestores podem definir o que fazer e como fazer
sempre buscando atingir as metas.

Desta forma, Barret (1998) define que o desafio fundamental que os lderes
enfrentam criar uma cultura corporativa que apie e encoraje todos os empregados a
alcanar seus mais profundos nveis de produtividade e criatividade encontrando realizao
pessoal por meio do trabalho.

Observou-se, tambm, que os lderes e colaboradores da empresa JLM se preocupam


com toda a organizao, e no apenas com sua rea de trabalho, identificando-se, assim uma
cultura de trabalho em equipe, estes valorizam a criatividade e a energia, sendo que o
processo decisrio acontece em conjunto, existindo respeito mtuo e considerao a todas as
opinies.

No decorrer da entrevista um fato que chamou a ateno do entrevistador foi o relato


da responsvel pelo setor de Recursos Humanos, onde, diz que: h excees de alguns
colaboradores, que no buscam um aproveitamento mximo da capacidade de trabalharem em
conjunto dentro da empresa, mas, para que seja conquistado este trabalho em grupo
atualmente est sendo desenvolvido um trabalho com estes atravs de orientaes feitas por
psiclogos da FEEVALE.

Verifica-se tambm que os funcionrios so estimulados a expressar novas idias


dentro da empresa, que segundo os gestores, entrevistados, estas so aceitas e analisadas, mas
a valorizao fica atrelada ao resultado.

Nota-se que esses resultados de expressar suas idias decorrem da cultura da


empresa, que oferece chance de crescimento aos seus colaboradores. Conforme documentos e
depoimento da responsvel do setor de Recursos Humanos, no momento, a empresa est

79

aplicando internamente um projeto que um processo de plano de carreira para os


colaboradores da empresa.

Relembrando o captulo 2.4 em uma organizao s possvel entender a cultura


quem sabe ouvir a manifestao do ambiente, dos colaboradores, do mercado e dos clientes. O
desenvolvimento da liderana exige o diagnstico da cultura organizacional.

Contudo, cabe lembrar ainda, conforme visto no captulo 2.4 que o autor Schein
(apud FLEURY 1996) descreve que cabe ao fundador da organizao moldar seus padres
culturais: os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de equacionar os problemas
da organizao, acabam por imprimir sua viso de mundo aos demais e tambm a sua viso
do papel que a organizao deve desempenhar no mundo.

Constata-se atravs da entrevista que os gestores identificam-se com vrios valores


existentes na empresa principalmente no que diz respeito honestidade e comprometimento.
Com tantos anos de empresa que cada gestor tem, chega-se concluso, at mesmo
analisando as respostas das perguntas feitas, que esta cultura foi criada por eles, todos tm
uma mesma linha de pensamento.

Percebe-se que a cultura organizacional na empresa JLM costuma ser referenciada


pelas conquistas, pelo controle de recursos, pelas idias das pessoas serem semelhantes com
uma mesma linha de pensamento. A pesquisa apresenta que todos os entrevistados sentem-se
participantes onde os colaboradores se enquadram com a organizao.

Categoria 6: Recrutamento e Seleo

Relembrando o captulo 2.6 onde Carvallho (1988) diz que o recrutamento e seleo
o processo que visa procurar e selecionar, dentro e fora da empresa, candidatos
profissionalmente qualificados para preencher os cargos disponveis.

80

Desta forma, identificou-se que o recrutamento e seleo dos lderes da empresa JLM
feito internamente, isto , o colaborador que se esforar, que buscar mais conhecimento
prtico, que souber lidar com pessoas um forte candidato a ser um lder.

A empresa no tem uma poltica definida de preparo para que o colaborador com o
passar do tempo possa se tornar um lder. Este processo feito no dia a dia comea pelo
esforo do colaborador que quiser aprender mais, pelo seu destaque e aceitao do grupo e
pela avaliao que feita quando o lder atual tira frias e o auxiliar precisa assumir o posto,
ento esta avaliao feita atravs da produtividade atingida, do cumprimento das metas e de
como foi aceitao da equipe.

Conforme relato da responsvel pelo RH comeamos a treinar um colaborador que


se destaca na empresa para no futuro tornar-se um lder, isto deixa claro que a empresa
oferece oportunidades de crescimento aos colaboradores que demonstrarem interesse em
crescer na empresa.

6.3 CONSEQENTES DE LIDERANA

Sero apresentadas a seguir as categorias dos conseqentes de liderana encontradas


na da empresa JLM e analisadas em forma de texto, conforme percepo do pesquisador.

Categoria 7: Motivao

Segundo Faria (1982), captulo 3.1, os lderes precisam saber utilizar os


conhecimentos da teoria das motivaes para selecionar fatores propulsores adequados aos
seus recursos humanos, situao existente, s caractersticas das tarefas e aos objetivos
pretendidos. Nesta etapa, avalia-se a motivao como um conseqente de liderana, de que
forma o gestor da empresa JLM influncia na motivao de seu colaborador.

81

Quando aos colaboradores foi perguntado se a liderana influencia na sua motivao o


que se identificou com as respostas obtidas que os trs responderam que no h a influncia
do lder, que cada um tenta estar sempre motivado. O que se pressupe atravs das respostas
obtidas que existe uma motivao j inserida em cada colaborador, sendo, assim uma fora
que se encontra no interior de cada pessoa.
Verifica-se que as respostas dos colaboradores foram objetivas, portanto analisando
as respostas dos gestores e da responsvel do setor de RH, pode-se confirmar que, existe sim
alm da motivao encontrada no interior de cada indivduo a motivao dos lderes que
incentivam seus colaboradores a buscarem mais conhecimento, reconhecem a importncia das
idias, confiam e delegam responsabilidades, que tanto a empresa quanto os gestores esto
preocupados com o bem estar de seus colaboradores, um exemplo o relato do gestor 2 onde
diz peo ajuda, pois, as idias deles solucionam muitos problemas.

Outro fator relevante que observado pelo entrevistador que de certa forma os
gestores esto preocupados com a qualidade de vida no trabalho. Conforme relato do gestor 2
temos que trabalhar em equipe no trabalhamos individualmente, somos uma famlia e
tambm pelo fato de declararem que alm de colegas de trabalho so amigos devido aos anos
de convivncia, percebe-se que os gestores concordam plenamente que esse aspecto
fundamental para a sua motivao. Estes, Tambm se julgam competentes, medida que
acreditam na qualidade do trabalho que desenvolvem para a empresa, alcanando os objetivos
previstos.

Relembrando o capitulo 3.1 onde os autores Kouzes, Posner (1997) e Faria (1982)
reforam a importncia do conhecimento da teoria da motivao. Os lderes fornecem
ferramentas, treinamentos com a prtica do trabalho, para que as idias dos funcionrios
possam ser transformadas em aes, fazendo assim com que os mesmos fiquem
entusiasmados com seu trabalho, buscando objetivos dentro dele. Assim as empresas
ganharo mais com os funcionrios motivados. Pois para funcionrios motivados, o trabalho
se torna um referencial de auto-estima e valorizao pessoal.

82

Contudo, a motivao influenciada por vrios elementos, sendo que alguns so


internos, especficos de cada pessoa, outros so externos. Compete ao gestor trabalhar e
descobrir a melhor maneira de influenciar positivamente a motivao de seus colaboradores.

Diante do exposto, percebe-se que a motivao internalizada de maneira pessoal,


depende de cada indivduo, de quanto ele motivado ou no, para certo seguimento a ser
desenvolvido. Partindo deste ponto de vista, nota-se que a motivao est relacionada com
objetivos a serem alcanados. Nas respostas obtidas, observou-se que a motivao est
interligada tanto na vida profissional como pessoal, confirmando o fato de que, o indivduo
quando motivado supera os obstculos que existem na vida, refletindo num bom desempenho
no seu trabalho, proporcionando um ambiente agradvel juntamente com os colegas de
trabalho.

Percebe-se tambm que h um dilogo consistente entre lderes e liderados, h


motivao atravs de elogios quanto ao trabalho desempenhado pelo colaborador, conforme
relato do colaborador 3 o lder elogia quanto ao bom desempenho.

Diante dessas constataes, relacionando a motivao como um conseqente de


liderana, chega-se concluso que o gestor pode utilizar-se de vrias ferramentas de
motivao, no intuito de conquistar as metas estabelecidas pela organizao e manter uma
qualidade de vida no trabalho.

Categoria 8: Comprometimento

Relembrando o captulo 3.2 onde Steers (apud, DESSLER, 1997) descreve que o
indivduo vem para a organizao com certas necessidades, desejos, habilidades, esperando
encontrar um ambiente de trabalho em que possam utilizar suas habilidades e satisfazer
muitas de suas necessidades. Quando a organizao fornece tal veculo, a probabilidade de
aumento de comprometimento aparentemente intensificada.

Verifica-se que na empresa JLM so oferecidos vrios benefcios como, vale


transporte, refeitrio no local, plano de sade, convnio com farmcia, auxilio bolsa para

83

ensino tcnico e superior. Estes benefcios apontam uma vantagem para a empresa quanto ao
comprometimento de seus funcionrios, pois, nem todas as empresas podem oferecer estes,
principalmente no momento atual onde o setor coureiro passa por uma crise. O benefcio de
plano de sade extensivo aos dependentes fazendo com que os funcionrios no precisem
recorrer ao servio pblico que muitas vezes deficiente e de difcil acesso. Todos os
benefcios oferecidos pela empresa ajudam na manuteno do poder aquisitivo do
funcionrio.

Observa-se que os trabalhadores valorizam os benefcios oferecidos pela empresa,


assim como o nome que a mesma tem no mercado. Estas vantagens so para eles, um motivo
de orgulho e os faz trabalhar mais satisfeitos e seguros. Mesmo que as polticas de benefcios
no esto vinculadas a ganhos de produtividade, os funcionrios sentem-se comprometidos
com os objetivos da organizao, pois procuram atingir as metas, colaborando com seus
lideres, um exemplo disto que quando h a necessidade de entregar um pedido e estes
precisam trabalhar at mais tarde procuram sempre ajudar.

Desta forma, a empresa vai de encontro com Steers (apud, DESSLER, 1997), que diz
que o indivduo vem para a organizao com certas necessidades. Os benefcios oferecidos
pela empresa satisfazem as necessidades de seus funcionrios.

Outro

fator

importante

que

pode

ser

levado

em

considerao

como

comprometimento dos funcionrios na empresa so os treinamentos oferecidos por esta, pois


segundo Richard Steers (apud, DESSLER, 1997), o indivduo busca satisfazer certos desejos
no caso deste o desejo de conhecer novas funes, de crescer profissionalmente e de busca
de conhecimento.

Para finalizar esta anlise constata-se tambm que o relacionamento interpessoal


existente entre lderes e liderados forte com um senso de integrao e envolvimento de
todos. Os integrantes do grupo sentem-se a vontade no ambiente de trabalho, contribuindo
assim para um maior comprometimento de todos os funcionrios na empresa.

84

Categoria 9: Clima Organizacional

Relembrando o captulo 3.4 onde relatado que o lder tem a capacidade de


influenciar pessoas conseqentemente, consegue ter uma viso de como est o clima
organizacional do grupo de trabalho e sua capacidade de melhorar este, desta forma, preciso
dar uma ateno a forma que se estabelecem as relaes entre lder e liderados, a fim de criar
um ambiente propcio de trabalho.

Segundo Oliveira (1995) o clima interno inclui um comportamento afetivo, apesar de


estar na expresso crenas e valores e no sugerido nas expresses de percepo ou
interpretao.

Verifica-se atravs da entrevista que na empresa JLM, existe um clima


organizacional de ajuda mtua onde o colaborador est sempre disposto a colaborar com a
empresa o mesmo acontece referente empresa em relao ao colaborador.

Desta forma, percebe-se que os funcionrios da empresa JLM esto satisfeitos com a
relao lder e liderados. Atravs da fundamentao terica e da entrevista, pode-se notar que
a empresa possui lderes treinados, que desenvolvem boas relaes com os funcionrios, que
de extrema importncia para obteno de um bom ambiente de trabalho. Conclui-se que existe
um bom relacionamento entre colaboradores e lderes, isso estabelece uma relao pessoal,
trazendo resultados positivos para o clima.

Finalizando esta anlise tendo o clima organizacional como um conseqente de


liderana, chega-se concluso que os gestores da empresa JLM precisam estar sempre
atentos para identificar como anda o ambiente de trabalho e saber a hora certa de agir em
benefcio da melhoria deste.

CONSIDERAES FINAIS

Na era da tecnologia e da informao, as organizaes buscam cada vez mais a


inovao atravs de solues para manterem-se competitivas no mercado em que atuam.
Muitas destas solues esto nas pessoas que fazem parte do seu quadro funcional, por isso, o
entendimento das relaes entre lderes e liderados importante dentro das organizaes.

A necessidade das organizaes em conhecer melhor tudo que envolve a liderana,


atravs do conhecimento, do estilo, dos antecedentes, conseqentes e de tudo o que os
influenciam, justifica os estudos sobre a estrutura, a cultura e o ambiente organizacional, bem
como fatores motivacionais e, principalmente, como liderar pessoas.

Nesse contexto, o estudo sobre liderana de fundamental importncia para o


entendimento do tema principal, o qual inspirou esta pesquisa desde o princpio: analisar o
processo de liderana da empresa JLM, considerando seus antecedentes e conseqentes.

Para melhor explicar e ampliar o tema em estudo foi apontado no referencial terico
conceitos de vrios autores sobre liderana e as habilidades dos lderes, em transmitir as
informaes aos seus liderados a fim de atingir as metas estipuladas pela organizao,
somados aos conceitos dos antecedentes de liderana, como tambm os conseqentes de
liderana.

Entende-se que os objetivos desse trabalho foram atingidos, pois, contempla todos os
itens descritos. Como primeiro objetivo, foi o de identificar o estilo de liderana dos gestores

86

da empresa. Foram identificados trs estilos de liderana, o democrtico onde o lder pede
ajuda ao seu liderado para tomar uma deciso, o autocrtico quando o lder decide como e de
que forma fazer as coisas e o paternalista que pede ajuda ao liderado que se destaca no grupo.
O segundo objetivo foi o de, identificar os antecedentes de liderana dos gestores na empresa.
Foram encontrados cinco antecedentes que so: autoconhecimento, comunicao, gesto de
pessoas, cultura organizacional, capacitao e recrutamento e seleo. O ltimo objetivo foi o
de identificar os conseqentes de liderana para a empresa. Foram encontrados trs
conseqentes, motivao, comprometimento e clima organizacional.

Nas percepes dos antecedentes de liderana dos gestores verifica-se: a)


Formao/Capacitao/Treinamento/Autoconhecimento:

Os

lderes

tm

um

autoconhecimento, onde a empresa oferece uma melhor capacitao e treinamento tanto


interno

como

externo,

ajudando-os

no

crescimento

profissional;

b)

Canais

de

Comunicao/Clareza: Os canais de comunicao utilizados pela empresa so: a comunicao


verbal, o jornal e o mural. O que predomina entre lderes e liderados a comunicao verbal,
havendo uma necessidade da busca e utilizao de outros meios de comunicao para uma
melhor divulgao das informaes; c) Gesto de Pessoas: Quanto a este aspecto de gesto de
pessoas observa-se que o lder est sempre preocupado com o bem estar de seu liderado. Os
Lderes desta organizao aprenderam no dia a dia a lidar com pessoas. No que diz respeito ao
RH, este ainda muito operacional, havendo uma falta de tcnicas para gesto de pessoas que
comea aos poucos a ser estruturado; d) Cultura organizacional: Como os lderes cresceram
junto com a organizao, a cultura foi inserida por eles tornando-se um aspecto positivo para
estes, pois, os mesmos sabem como so os valores, as crenas idias, os costumes, as regras;
e, e) Recrutamento e Seleo: o recrutamento e seleo feito interno no que diz respeito a
lderes, a pessoa que se destaca entre o grupo e dada a oportunidade de crescimento.

Quanto aos conseqentes de liderana observou-se que: a) Motivao: existe sim a


motivao dos lderes que incentivam seus colaboradores a buscarem mais conhecimento, que
reconhecem a importncia das idias, confiam e delegam responsabilidades, que tanto a
empresa quanto os gestores esto preocupados com o bem estar de seus colaboradores; b)
Comprometimento: O comprometimento na empresa conquistado atravs dos benefcios
oferecidos e pelos anos de dedicao a empresa que cada lder e liderado tem; e, c) Clima
Organizacional: existe a percepo de um bom relacionamento entre lderes e liderados, isso

87

estabelece uma relao pessoal positiva, trazendo resultados positivos para o clima
organizacional.

Destaca-se que os principais antecedentes so, o autoconhecimento, o treinamento e a


comunicao e o principal conseqente encontrado na empresa a motivao.

Os principais aspectos percebidos pelos resultados da pesquisa aplicada aos lderes,


apontam para trs estilos de liderana, o democrtico, o autocrtico e o paternalista. Outro
aspecto importante em relao percepo quanto ao sentimento de participao nas
decises. Os lderes consultam seus liderados, assim, existindo uma forte ligao entre eles
at mesmo pelo tempo de servio em que trabalham juntos na mesma empresa, vindos de uma
estrutura familiar.

Certos valores bsicos foram apontados de acordo com os dados coletados, como
sendo um dos requisitos mais importantes no estilo de um lder. Entre eles, destacam-se, a
honestidade e o comprometimento, saber aonde se quer chegar e a capacidade de transmitir
essa viso aos liderados. Comunicao, respeito, capacidade de valorizar as contribuies dos
subordinados e apresentar equilbrio emocional.

Muitos dos problemas da organizao vm da estrutura familiar ainda existente de


continuar fazendo as coisas como vinham sendo feitas, mas que agora comea uma busca
constante por mudana atravs do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, onde o
cenrio atual demanda empresas competitivas e atualizadas.

Visando a abrangncia da anlise do processo de liderana considerando seus


antecedentes e conseqentes, sugere-se a extenso deste trabalho para um nmero maior de
empresas, observando-se a mesma metodologia ou, mesmo, ampliando-a, de modo a se
verificar a ocorrncia de distores, analisando suas origens e decorrncias. Alm disto, seria
importante, aps apresentao dos resultados empresa analisada verificar o impacto desta
anlise nas diretrizes dessa organizao. Outra abordagem interessante para um estudo seria a
prtica de gesto de recursos humanos para a melhoria no desenvolvimento da liderana.

88

Sugere-se ainda, pesquisas relacionadas aos conseqentes de liderana, pois atualmente


existem poucas que discutem este tema.

Algumas limitaes do estudo podem ser destacadas. Primeiramente as entrevistas


semi-estruturadas foram realizadas somente com quatro gestores, trs colaboradores e o
responsvel pelos recursos humanos da empresa, o que poderia ter sido aplicado a um nmero
maior de pessoas, o que pode ter causado falta de alguma informao. Tambm se pode
salientar que o tema escolhido muito amplo, ocasionando a dificuldade de direcionamento.
Outro fator foi disponibilidade de documentos que foram poucos. Tambm se pode ressaltar
a aplicao da entrevista onde teve respostas objetivas e algumas interferncias do
pesquisador.

Finalizando, cabe lembrar que as empresas que possuem no seu quadro funcional
uma liderana comprometida tanto com os colaboradores como com a empresa, podem contar
com uma vantagem competitiva, o que de suma importncia no cenrio atual. No entanto, a
construo de uma gesto de liderana requer tempo e investimento, uma vez que
imprescindvel a confiana dos lderes nas prticas adotadas pela empresa, para que, assim,
possa haver uma identificao de valores e conseqentemente gerar o comprometimento com
a organizao e com os colaboradores.

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ANEXOS

ANEXO A PERGUNTAS E JUSTIFICATIVA

RESPONSVEL PELO RH
PERGUNTAS

JUSTIFICATIVA

H algum treinamento, palestras, cursos para Identificar


os lderes? Quais so?

quanto

empresa

est

preocupada com a capacitao do seu lder.

De que forma a organizao avalia estes Avaliar se a empresa destaca o treinamento


treinamentos?

como ponto positivo para o bom desempenho


de seus lderes. Se acompanha os resultados
gerados pelo treinamento.

H uma identificao do estilo do lder na Identificar o perfil de lder que a empresa


hora do recrutamento e seleo? Qual a procura para a contratao, se leva em conta
definio?

a cultura os valores o ambiente de trabalho


da empresa.

Tem

algum

recrutamento

interno

para Se h uma avaliao de funcionrios com

lderes? Caso sim, como feito?

potencial de tornar-se lder dentro da


organizao e h cultura de premiao
interna.

H uma poltica de preparo para que o Analisar se o funcionrio que se destaca tem
funcionrio com o passar do tempo possa uma preparao como treinamento, cursos
tornar-se lder?

tcnicos para se tornar futuramente um lder.

Existe alguma falha de comunicao entre o Identificar a relao das chefia com o RH.
lder e seus liderados identificada por voc.
Quais? Com que freqncia?

95

LDERES (4 GESTORES)
PERGUNTAS

JUSTICATIVA

A empresa busca alguma forma de capacitar Buscar atravs do lder a preocupao da


seus lderes?

empresa em manter seus lderes sempre


atualizados.

Quais os canais de comunicao p/transmitir De que forma os lderes passam as


uma informao aos seus colaboradores?

informaes a seus colaboradores.

Voc pede ajuda a seus colaboradores na Se h a participao dos colaboradores na


tomada de deciso? Como? De que forma?

tomada de deciso.

Podes destacar alguma caracterstica, valores Analisar se o lder identifica-se com os


e cultura da organizao com as quais se valores e cultura da organizao.
identifica?
Descreva como tua relao interpessoal Avaliar a relao do lder com seu liderado,
com tua equipe de trabalho.

se h relao saudvel em busca dos


objetivos a serem alcanados.

Como reages ao erro? Ao conflito?

Analisar se o lder procura amenizar da


melhor forma possvel quando detecta um
conflito ou um erro.

Como chegastes a esta posio de lder?

Se o lder comeou aos poucos crescer at


tornar-se um lder ou se houve treinamentos,
influncia de algum fator como famlia que
fez com que se torna um lder.

Podes falar um pouco sobre tua capacitao?

Avaliar seu estudo, treinamento e busca por


alguma capacitao tcnica ou de gesto de
pessoas.

O que tu considera que tenha sido um (s) Verificar o que impulsionou a pessoa a se
fator(s) relevante para a tua formao de tornar um lder.
gestor de equipe?
Quais so os resultados esperados do Analisar o que a liderana influncia na
processo de liderana?

busca

dos

colaboradores.

objetivos

atravs

de

seus

96

COLABORADORES (3 COLABORADORES)
PERGUNTAS

JUSTIFICATIVA

Voc tem autonomia de executar as tarefas? Analisar a abertura dada pelo lder na
Como?

execuo das tarefas.

O lder tem boa relao com voc? D algum Qual o relacionamento do lder com seu
exemplo.

liderado

As explicaes de seu lder so claras?

Verificar se as tarefas ou informaes


passadas pelos lderes seus liderados so
entendidas de forma clara e objetiva.

Como voc sente a comunicao interpessoal Analisar se o liderado v o lder como uma
entre lderes e liderados?

pessoa que ir ajudar a solucionar possveis


problemas, Se esta comunicao esta voltada
para o bom andamento das tarefas a serem
executadas.

A liderana afeta sua motivao?

Avaliar se a forma com o lder conduz seus


liderados atravs da comunicao afeta a
motivao.

Voc

destaca

alguma

oportunidade

crescimento na empresa?
O

estilo

de

produtividade?

liderana

de Analisar o quanto o subordinado est


comprometido com a empresa.

tem

efeito

na Identificar como o estilo de liderana afeta


na produtividade do subordinado.

Quais as caractersticas esperadas de um lder Identificar quais as caractersticas que os


novo.

subordinados esperam de um novo lder.

ANEXO B QUADRO DE CATEGORIAS

QUADRO CAPACITAO/TREINAMENTO
ENTREVISTADOS

CONCORDNCIA

QUAIS

FORMAO

COM A
CAPACITAO
Gestor 1

SIM

-Treinamentos na produo

-Terceiro ano cientfico

-Palestra na ACI (liderana)

-Curso tcnico em

- Cursos na escola tcnica de

curtimento SENAI

Curtimento (SENAI)

-Curso de Ingls
-Cursos de Liderana e
gesto de pessoas

Gestor 2

SIM

-Palestras (liderana)

-Primeiro grau incompleto

-Visitas a outras empresas

-Treinamentos internos

-Treinamento na produo

oferecidos pela empresa

-Treinamento no manuseio das


mquinas
-Cursos no SENAI
Gestor 3

Gestor 4

SIM

SIM

-Cursos sobre qualidade

-Primeiro grau incompleto

-Palestras sobre liderana

-Treinamentos internos

-Cursos no SENAI

oferecidos pela empresa

- Treinamento na produo

- Cursos no SENAI

-palestras sobre liderana,

-Primeiro grau incompleto

motivao, comunicao

-Treinamentos internos

-Cursos no SENAI

oferecidos pela empresa.

-Treinamento na produo
Recursos Humanos

SIM

-Treinamentos de liderana para


os encarregados de setor
(treinamento interno)
-Treinamento de 20
colaboradores por ms em como

98

manusear todas as mquinas da


empresa.
-Palestras na ACI (liderana)
-Cursos no SENAI
-Palestra sobre acidente de
trabalho, ergonomia
-Treinamento da CIPA
Resumo

5 concordam

-Cursos no SENAI
-Treinamento na produo
-Palestras sobre liderana

QUADRO CANAIS DE COMUNICAO/CLAREZA


ENTREVISTADOS

CONCORDNCIA COM A

QUAIS

COMUNICAO
Gestor 1

SIM

-Verbal
-Ordem de Servio
-Mural

Gestor 2

SIM

-Verbal
-Mural
-Grficos
-Jornal interno

Gestor 3

SIM

-Verbal
-Grficos
-Mural

Gestor 4

SIM

-Verbal
-Mural
-Ordem de servio

Recursos Humanos

SIM

-Verbal
-Reunio
-Jornal interno
-Cursos/palestras
-Murais
-Ordem de servio
-Grficos

Resumo

5 Concordam

-Verbal
-Mural

99

QUADRO CANAIS DE COMUNICAO/CLAREZA


ENTREVISTADOS

CONCORDNCIA COM A
COMUNICAO

Colaborador 1

Sim

Colaborador 2

Sim

Colaborador 3

Sim

QUADRO CULTURA/VALORES
ENTREVISTADO

CONCORDNCIA

QUAIS

ANOS NA EMPRESA

A IDENTIFICAO
Gestor 1

SIM

-Honestidade

22

-Comprometimento
Gestor 2

SIM

-Comprometimento

18

Gestor 3

SIM

-tica

13

-Responsabilidade social
-Honestidade
-Competncia
-Transparncia
-Comprometimento
Gestor 4

SIM

Comprometimento

23

tica
-Honestidade
-Competncia
Resumo

4 concordam

Comprometimento

QUADRO MOTIVAO/COLABORADORES
ENTREVISTADO

CONCORDNCIA

Como

QUE PARTE DO
LDER
Colaborador 1

No

Sempre procuro estar motivado.

Colaborador 2

No

A motivao vem de mim.

Colaborador 3

No

-Bem de sade
-Satisfeito com a empresa

Resumo

100

QUADRO CLIMA ORGANIZACIONAL/LIDERES


ENTREVIS-

CONCORDNCIA COM UMA

TADOS

RELAOINTERPESSOAL

QUAIS

AGRADVEL
Gestor 1

SIM

Tenho facilidade em lidar com


pessoas.

Gestor 2

SIM

Com muita conversa

Gestor 3

SIM

Coloco as coisas com firmeza

Gestor 4

SIM

Com muita conversa

QUADRO CLIMA ORGANIZACIONAL/COLABORADORES


ENTREVIS-

CONCORDNCIA COM UMA

TADOS

RELAOINTERPESSOAL

QUAIS

AGRADVEL
Colaborador

SIM

Com muita conversa

SIM

Com muita conversa

SIM

Muita comunicao

1
Colaborador
2
Colaborador
3

ANEXO C PERGUNTAS E RESPOSTAS

LDERES (4 GESTORES)

1)A empresa busca alguma forma de capacitar seus lideres?

GESTOR 1: De certa maneira sim feito treinamento dentro da produo com as

pessoas que j sabem um pouco mais. Este treinamento feito com o pessoal novo que
contratado. Desta forma dada uma oportunidade. No momento esta marcada uma palestra
na ACI sobre liderana. A empresa incentiva a fazer cursos que esto relacionados ao couro,
este incentivo de forma financeira e apoio para que o colaborador cresa profissionalmente
na rea em que atua, escola tcnica de curtimento, faculdade.

GESTOR 2: Sim, a empresa oferece ajuda financeira de 60%, para os estudos

dependendo do esforo do colaborador. Agora esta iniciando um trabalho junto ao programa


de qualidade, onde, os colaboradores participam em palestras como liderana, visita a
outras empresas, treinamento na prpria produo onde o colaborador apreende todo o
processo produtivo e sabe manusear todas as mquinas, tanto no setor em que trabalha
quanto aos outros setores. Se o colaborador

buscar mais capacitao, em que esteja

relacionado ao couro a empresa est sempre incentivando. Para min isto muito importante,
pois um crescimento, no se sabe o dia de amanh e quanto mais conhecimento tiver
melhor. Se acontecer algo e tiver que sair desta empresa e trabalhar em outra poderia dar
mais sugestes com o aprendizado como fiz quando entrei nesta. Tento passar para meus
funcionrios a viso de l fora com aqui dentro, aqui o dia a dia, l fora totalmente
diferente.

102

GESTOR 3: Agora est buscando, curso de qualidade, Palestra sobre liderana. De

um ano e meio para c est melhorando antes no tinha tanto incentivo a cursos. Antes erra
mais lento, mas mesmo assim, fiz alguns cursos no SENAI onde a empresa incentivou e
ajudou financeiramente.

GESTOR 4: Ultimamente sim, fornecendo cursos, palestras sobre vrios assuntos,

como liderana, cursos no SENAI, com isto h uma melhoria profissional.

2)Quais os canais de comunicao p/transmitir uma informao aos seus


colaboradores?

GESTOR 1: Normalmente verbal, na produo nos temos um informe da

produo que a ordem de produo, relatrios do que tem que produzir, ento, baseado
nisto verbalmente passado para os colaboradores a maneira de fazer, como fazer,
ensinando a eles como tem que fazer, outro meio de comunicao o mural.

GESTOR 2: Passo por cada colaborador do setor e comunico sobre a importncia

e necessidade de cada processo. Verbal, murais, jornalzinho, grficos nos murais com
indicadores de produo e as metas atingidas. Entra um artigo novo aviso se tem presa ento
precisa ser dado uma ateno especial, porque o cliente precisa receber no tempo. No setor
o processo muito individual ento tenho que passar em cada colaborador e explicar. A
Principal comunicao a verbal.

GESTOR 3: Uma vez na semana fao uma reunio com meus colaboradores e

conversamos sobre o que est bom, as melhorias a serem feitas e como fazer. Uma vez por
semana temos reunio com a diretoria, onde, esta nos passa as metas a serem atingidas, no
dia seguinte converso com meus colaboradores e passo o que do interesse deles que foi nos
passado na reunio. Dar um retorno do que esta acontecendo e o que precisa ser feito em
questo de metas a cumprir e melhorias. So colocados grficos no mural de cada setor com
indicadores de produo e melhorias, onde, procuro ensinar a meus colaboradores como
funcionam estes, pois, eles tm ainda certa dificuldade. a maneira que eu encontrei de
esclarecer as dvidas, a reunio tem uma durao de 15 a 20 minutos em horrio de
expediente. Melhorou muito a comunicao. Utilizo muito a comunicao verbal.

103

GESTOR 4: Sempre verbalmente, conversando a forma mais usada. Tem

determinadas tarefas para fazer aonde os colaboradores vem at mim para tirar as dvidas e
eu esclareo. Ordem de servio, Mural. Ns confiamos em nossos colaboradores e
esclarecemos as dvidas verbalmente.

3)Voc pede ajuda a seus colaboradores na tomada de deciso? Como? De que


forma?

GESTOR 1: Sim diariamente parte tcnica quando tem dvida, para saber de que

forma agir, os colaboradores abaixo da parte tcnica s tomam decises baseados na parte
tcnica, trabalhamos com as OS (ORDEM DE SERVIO) e ali tem tudo escrito sendo que
surgem algumas dvidas por parte dos colaboradores ento chamado a parte tcnica para
solucionar estas dvidas.

Tenho grande conhecimento tcnico o que ajuda muito a tirar as dvidas dos
colaboradores. Os superiores so flexveis, onde se pode discutir problemas, traar objetivos
e expor idias isto feito tambm com os colaboradores.

GESTOR 2: Sim demonstrando a importncia da entrega do produto, qual a melhor

maneira de fazer bem feito, qual a melhor maneira para eles trabalhar. Sempre procuro
fazer bem feito, porque, o retrabalho estraga matria prima ou o cliente no quer mais o
artigo. Peo ajuda, pois, as idias deles solucionam muitos problemas, pois o dia a dia
deles e muitas vezes sabem mais do que ns na parte em que atuam. Participao dos
colaboradores.

GESTOR 3: s vezes sim depende da deciso que vou tomar, se tem haver com eles

em questo de melhorias, trabalhamos em equipe, muitas vezes eles tm a soluo e se sentem


melhor em poder ajudar. Ns aceitamos opinio.

GESTOR 4: Algumas coisas sim, mas no muito as que eu mais peo e as pessoas

que se destacam no grupo, onde, converso muito com estas at para se sentirem mais
satisfeitas, pois, estas tem idias que agregam muito valor para o grupo e para a soluo de
possveis problemas. Sempre procuro escutar muito meu colaborador.

104

4)Pode destacar algumas caractersticas valores cultura da organizao com os


quais se identifica.

GESTOR 1: honestidade, comprometimento, so tantos estou aqui desde 1984.

GESTOR 2: Comprometimento.

GESTOR

3:

tica,

responsabilidade

social,

competncia,

honestidade,

transparncia, comprometimento. Estamos tentando inserir estes valores que so da empresa


para os colaboradores.

GESTOR 4: Comprometimento, tica, honestidade, competncia.

5)Descreva como a tua relao interpessoal com tua equipe de trabalho.

GESTOR 1: A melhor possvel. Tenho facilidade muito grande de lidar com as

pessoas, alias fao isto a 42 anos, j trabalhava em outro curtume em lidar com as pessoas e
sem as pessoas voc no consegue nada, refora que tem bastante facilidade em lidar com
pessoas. Fiz vrios cursos de gesto de pessoas no lembro o nome de todos so muitos.
Tanto no Rio Grande do Sul como no Rio de Janeiro. Os cursos que apareciam sobre
liderana e gesto de pessoas eu ia l e fazia.

GESTOR 2: Com muita conversa procuramos nos entender. Quando identifico que

h a necessidade de conversar individualmente, chamo o colaborador em uma sala e


converso com ele. Tenho bom senso para lidar com meus colaboradores. Tranqilidade em
lidar com o colaborador. O mundo uma escola que te ensina a trabalhar e a viver, trabalho
a 18 anos aqui.

GESTOR 3: Tento trabalhar da melhor maneira possvel, colocar as coisas com

firmeza, conversando, explico o, porque, tem que ser assim o processo as normas da
empresa, no para mim que esto fazendo desta forma, mas sim para a empresa. A pessoa
precisa se adequar as normas da empresa, pois, sou funcionrio tambm ento so colocadas
algumas normas que precisam ser observadas. Trato todos muito bem. Procuro ouvir mais do

105

que falar. Penso bem antes de falar, pois como lder as palavras pesam um pouco mais ento
tenho que ter cuidado. Os colaboradores ficam te cuidando para saber como tu esta agindo.
O colaborador se espelha no lder. Preciso da colaborao deles. Trabalho 13 anos na
empresa.

GESTOR 4: Boa, conversamos muito, pergunto muito se est tudo bem com cada

colaborador, me preocupo muito com eles e se detecto algum problema pessoal ou


profissional tento ajudar. Somos todos muito amigos, com a amizade fica mais fcil para
administrar.

6)Como reages ao erro? Ao Conflito?

GESTOR 1: Uso a calma e o aprendizado para ver se no erra de novo, pois nos

erros que se aprende, se voc erra uma vez no pode repetir o mesmo erro. Verificar bem o
erro para descobrir, como aconteceu o porqu aconteceu para no acontecer de novo.
Procurar saber a causa do erro.

GESTOR 2: Buscamos alertar, com muita compreenso, trabalhando para no

acontecer mais. No concordo com o conflito, pois, aqui uma fbrica e temos que trabalhar
em equipe no trabalhamos individual, somos uma famlia, a primeira a casa e a segunda e
a empresa, temos que ser bem compreensivos um com o outro. Procuro sempre acalmar
avalio a situao e algumas vezes, troco o colaborador para trabalhar em outro lugar.
Primeiramente insisto em acertar se h um conflito. Tem que ter unio uma equipe de
trabalho.

GESTOR 3: Ao erro conversamos o porqu do erro, pois, o erro um aprendizado,

identificando este tentamos corrigir. Depois que aconteceu o erro no tem mais muito que
fazer, temos que tentar evitar que acontea. No conflito a melhor forma conversar. Cada
pessoa tem uma idia tem que tentar vender a tua se tu achas que esta certa. Trabalhamos em
uma cadeia de produo ento dependo de vrias pessoas. Muita conversa.

GESTOR 4: Fico chateado, porque explico muito cada processo a todos os

colaboradores. Acontecendo o erro chamo o responsvel onde ocorreu este para conversar,

106

porque se aconteceu o erro foi por falta de cuidado. O conflito muito difcil de ocorrer,
mas, se acontece resolvido na hora tambm com muita conversa.

7)Como chegastes a esta posio de lder?

GESTOR 1: Com muito trabalho, muito suor. Comecei fazendo apontamento de um

departamento pessoal, fazia o meu trabalho e procurava ficar junto a uma pessoa que tomava
conta de pessoas na produo, fui aprendendo com ele, fazia meu servio o mais rpido
possvel para ter uma folga e poder aprender com esta pessoa. Em um belo dia esta pessoa
teve que sair assim no tendo outra pessoa para tomar conta do setor a no ser eu que estava
no dia a dia aprendendo, ento, passei a ser o encarregado de setor. A empresa percebeu que
eu tinha potencial ento me mandaram para a escola tcnica de curtimento. Vai muito da
fora de vontade ningum consegue nada se no tiver fora de vontade. Tem que lutar por
aquilo que quer nada cai do cu.

GESTOR 2: Com muito esforo. Sempre busquei aprender cada vez mais.

GESTOR 3: Comecei aqui dentro, Foram me passando responsabilidades, fui

dando conta, recebi treinamentos aqui. Com muita fora de vontade. Fiz cursos no senai.

GESTOR 4: A empresa foi minha escola, comecei como servios gerais e

procurando aprender cada vez mais em cada setor, assim comecei a ter oportunidades e fui
agarrando, com bastante trabalho.

8)Podes falar um pouco sobre tua capacitao?

GESTOR 1: curso no SENAI, terceiro ano cientifico, cursos sobre liderana e

gesto de pessoas, Ingls no fluente, consegue entender, mas, no faz muito a conversao.

GESTOR 2: No tive oportunidade de estudar, tive uma famlia humilde de classe

baixa, o que eu sei aprendi no dia a dia, porque, vim da roa, comecei em calado e depois
passei para curtume. Hoje o estudo me faz falta poderia estar melhor profissionalmente.

107

Pretendo fazer estes cursos que a empresa est oferecendo. Tenho dificuldade, mas, me
considero um guerreiro e recebo muito apoio do RH e da empresa num todo, pois, eles
conhecem o meu trabalho.

GESTOR 3: primeiro grau incompleto, 6 cursos no senai, esta empresa foi minha

escola o que aprendi foi aqui dentro. Muita experincia prtica.

GESTOR 4: S tenho muita experincia, pois tudo o que sei aprendi na prtica aqui

na empresa. Agora que a empresa est oferecendo mais cursos pretendo fazer.

9)O que tu considera que tenha sido um (s) fator (s) relevante para a tua
formao de gestor de equipe?

GESTOR 1: Sempre fui muito observador em aprender as coisas, a criao que tive

em saber a tratar as pessoas isto ajudou muito, quando a gente tem uma famlia que ensina o
que o certo e o errado sempre conseguimos passar para as outras pessoas com as quais
convive e tudo fica mais fcil, se voc franco e no usa a mentira voc consegue ganhar a
confiana das pessoas. A base foi a famlia.

GESTOR 2: Aproveitando todas as oportunidades, com muito esforo e humildade,

buscando cada vez mais aprender na prtica para atingir o resultado esperado. A empresa
me d muita chance e oportunidade de crescimento.

GESTOR 3: Sempre cumpri com minhas obrigaes. As atitudes que a gente tem o

dilogo ajudam muito a ser um lder. Ter flexibilidade. Com o meu empenho e esforo me
transformei num lder. Ficava sempre ate mais tarde do horrio para aprender cada vez
mais. Na poca estava comeando a formar minha famlia e tinha que buscar o crescimento
tanto profissional quanto financeiro.

GESTOR 4: Com muita fora de vontade e aproveitando todas as oportunidades

que a empresa me ofereceu. Trabalho a 23 anos nesta empresa.

108

10) Quais so os resultados esperados do processo de liderana.

GESTOR 1: O melhor possvel. Tenho uma vida muito tranqila, uma famlia

maravilhosa, uma esposa exemplar, dois filhos onde s me fornecem orgulho. 42 anos dentro
de um curtume, se sente realizado, famlia simples e querida. Agir de maneira que as coisas
produzam mais a empresa precisa faturar e sempre esta pensando em produzir mais com a
maior reduo de custo.

GESTOR 2: Fazer um trabalho de qualidade, satisfazer as necessidades do cliente,

que toda a equipe se sinta motivada para trabalhar no dia adia, pensando na melhoria
continua para todos, sempre estar em dia com a produo e atingir as metas. Sou
encarregado e preciso de todos os meus colaboradores para atingir os objetivos. Tenho
conhecimento da personalidade de cada colaborador para chegar na hora certa.

GESTOR 3: Cumprir as metas que ns passam. Como planejada a vida precisa

ser planejado o trabalho. Produzir com qualidade. Melhora no processo no produto, cliente
satisfeito.

GESTOR 4: Mximo de perfeio do trabalho.

COLABORADORES (3 COLABORADORES)

1)Voc tem autonomia de executar as tarefas? Como?

Colaborador 1 : Sim, pois, o lder me oferece toda autonomia porque tenho anos de

experincia e o lder confia no meu trabalho. O lder tem outras tarefas para fazer.

Colaborador 2: Sim desde que, o lder passe o que tenho que fazer. Se detecto

algum processo errado no decido sozinho, mas, procuro meu lder para decidir o que fazer,
sempre busco ajuda para a soluo.

109

Colaborador 3: Tenho autonomia desde que saiba o que precisa ser executado, na

dvida no fao. Se o lder no esta em certa hora no setor e estou sem servio, busco mais
ou ajudo meus colegas de trabalho.

2)O lder possui boa relao com voc? De algum exemplo.

Colaborador 1: Sim, pois, a gente se entende muito bem. Trabalhamos j a 15 anos

junto. Nunca tivemos problema nenhum apenas conversas para melhoria do processo ou
produto. Um exemplo se estou com alguma dificuldade tanto pessoal como profissional
sempre tenta me ajudar.

Colaborador 2: Sim no s comigo, mas, com todas as pessoas, sempre esta

ajudando todos, diz um bom dia, despede-se ao sair, ajuda muito quando tem um problema
na soluo deste. O lder sempre est de bom humor.

Colaborador 3: Sim com toda a equipe procura sempre comunicar as tarefas e

conversar com todos que trabalham com ele. Elogia quanto ao bom desempenho.

3)As explicaes de seu lder so claras

Colaborador 1: Sim sempre procura explicar certo o como precisa ser feito. Se

tenho dvidas pergunto a meu lder e este sempre procura me explicar. Tem as OS onde tenho
algumas dvidas e sempre esclareo com o lder. Se tenho certeza fao ao contrrio no.

Colaborador 2: So muito claras, quando ele passa alguma tarefa explica direito

tirando todas as dvidas para no ter erro e se precisar perguntar mais de uma vez ele est
sempre pronto para explicar.

Colaborador 3: Sim principalmente s vezes quando no entendemos as ordens de

servio, explica quantas vezes for necessrio.

110

4)Como voc sente a comunicao interpessoal entre lderes e liderados.

Colaborador 1: Boa relao tanto com o grupo quanto com o lder.

Colaborador 2: A comunicao muito boa, s h uma discusso se for para

melhorar a interao do grupo ou para melhoria nos processos.

Colaborador 3: Somos uma equipe ento estamos sempre nos comunicando tanto

para tirar algumas dvidas como para nos conhecermos melhor.

5)A liderana afeta sua motivao?

Colaborador 1: Sempre procuro estar motivado, quanto ao meu lder considero

muito, pois chega de manh e diz um bom dia a todos os colaboradores. Um sempre respeita
o espao do outro.

Colaborador 2: O lder esta ali para ajudar seus colaboradores a desenvolver suas

tarefas, a motivao vem de mim mesmo.

Colaborador 3: Se estou bem e satisfeito com a empresa ento estou motivado. O

lder no afeta minha motivao.

6)Voc destaca alguma oportunidade de crescimento na empresa.

Colaborador 1: H um crescimento para quem tem fora de vontade e quer

oportunidades, mas eu Estou um pouco velho para crescer na empresa e prefiro ficar na
mquina trabalhando. Mesmo assim quando meu lder tira frias fico coordenando no lugar
dele. Trabalho a 22 anos e considero a empresa como minha famlia.

Colaborador 2: Com certeza, pois, comecei como servios gerais e agora estou

como auxiliar e pretendo fazer cursos que me ajudem a entender melhor o trabalho que
desenvolvo no setor e a empresa incentiva para o meu crescimento.

111

Colaborador 3: Sim, porque a pessoa que entra na empresa tem oportunidade de

aprender em vrias tarefas e ainda se a empresa perceber que esta se destaca oferece cursos
onde so pagos pela prpria empresa.

7)O estilo de liderana tem efeito na produtividade?

Colaborador 1: O estilo do lder no afeta a produtividade, pois j passaram por

este setor alguns lderes e sempre procuro fazer meu trabalho bem feito. Nunca tive problema
com nenhum lder.

Colaborador 2: No, pois, procuro sempre me adaptar, se detecto alguma

divergncia no trabalho ou pessoal com o lder sempre tento conversar, J tive vrio lderes e
sempre tento me adaptar.

Colaborador 3: No porque cada um tem uma maneira de conduzir seu grupo e ns

precisamos trabalhar para termos nosso sustento e crescimento tanto profissional como
pessoal.

8)Quais so as caractersticas esperadas de um lder novo.

Colaborador 1: Sempre espero que o novo lder tenha uma boa relao, boa

conduta, que diz um bom dia uma boa tarde, Pois com este que temos no setor sempre
procuro colaborar mas se vier um que seja bruto no terei motivao para fazer o mesmo.

Colaborador 2: No tem nem uma caracterstica, pois me adapto a qualquer lder.

Colaborador 3 (lder 3): comprometido com equipe, boa relao.

RESPONSVEL PELO RH

1)H algum treinamento, palestras, cursos para os lderes? Quais so?

112

Sim temos treinamento para os lderes como eles tm que trabalhar com os
colaboradores. Reunimos todos os lderes para explicar os grficos de indicadores de
produtividade que faz parte do planejamento estratgico e treinamos eles tambm para
explicarem estes grficos a todos os colaboradores, definimos as metas e objetivos.
Outro treinamento que reunimos em torno de 20 colaboradores por ms para
trein-los em cada mquina, assim todos comeam a aprender e manusear todas as mquinas
tanto do seu setor como de outros.
Incentivamos aos lderes a participarem de palestras, no momento tem uma palestra
na ACI sobre liderana onde todos nossos lderes foram escritos para participar e atravs
disto se torna importante para o conhecimento dos mesmos para melhor estarem atuando
com seus colaboradores.
So oferecidos cursos no SENAI onde a empresa paga estes cursos. O curso precisa
ser de acordo com o trabalho que o colaborador exerce na empresa, e se este for
participativo esforado, mostrar empenho, busca o crescimento.
Palestras atravs do convnio que a empresa tem que a prontomed, sobre acidente
de trabalho, ergonomia. Treinamento da CIPA.

2)De que forma a organizao avalia estes treinamentos?

Como muito importantes porque antes de termos estes treinamentos a comunicao


no flua, as pessoas ficavam inibidas, no conversavam, no colocavam suas idias. Agora
esto sempre dispostos a expor suas idias, trazem sugestes de melhoria.

3)H uma identificao do estilo do lder na hora do recrutamento e seleo?


Qual a definio.

Normalmente no selecionamos um lder e sim comeamos a treinar um colaborador


que se destaca na empresa para no futuro tornar-se um lder. Exemplo o lder precisa tirar
frias e o auxiliar assume ento avaliamos qual a postura deste auxiliar, quais os objetivos
alcanado, qual a reao dos colaboradores com este lder, se o trabalho e desenvolvido em
equipe, identificamos se o perfil deste auxiliar est adequado para ser um lder. Dificilmente

113

feito uma contratao externa para um lder. dado oportunidade para as pessoas que
trabalham na empresa. A maioria dos lderes que trabalham na empresa tem anos de casa.

4)Tem algum recrutamento interno para lderes? Caso sim, como feito.

Especifico no tem, mas aos poucos so preparados colaboradores para no futuro


serem lderes.

5)H uma poltica de preparo para que o colaborador com o passar do tempo
possa tornar-se um lder.

O colaborador que se destaca vai aprendendo coisas novas a cada dia dependendo
do seu desempenho pode se tornar um lder no futuro. A oportunidade oferecida basta o
esforo pessoal.

6)Existe alguma falha de comunicao entre o lder e seus liderados identificada


por voc? Quais? Com que freqncia?

No, pois, percebo que os cursos agregam muito para a comunicao, e como h
reunies com os lderes para passar as metas os objetivos e que estes passem a seus
colaboradores as informaes que precisam ser passadas, h uma comunicao muito
efetiva. Um setor est sempre em contato com outro para saber o que precisa ser entregue
para que o produto no chegue com atraso at o cliente. Hoje com todo trabalho que est
sendo desenvolvido a comunicao bem clara.