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UTILIZAO DO CICLO PDCA PARA ANLISE DE NO CONFORMIDADES EM UM

PROCESSO LOGSTICO
Joana Frana de Alencar
MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA
DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Eliane da Silva Christo, DSc.

________________________________________________
Prof. Roberta Cavalcanti Pereira Nunes.

________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL.


NOVEMBRO DE 2008

ii
ALENCAR, Joana Frana de.
Utilizao do Ciclo PDCA para Anlise
de No conformidades em um Processo Logstico.
Juiz de Fora (MG). [manuscrito] /
Joana Frana de Alencar.
Juiz de Fora: Universidade Federal de
Juiz de Fora, 2008.
60 p.
Monografia (graduao) Universidade
Federal de Juiz de Fora (MG), Curso de
Engenharia de Produo. Orientador:
Eliane da Silva Christo
1. Qualidade. 2. PDCA.3. Competitividade.
4. Padronizao.5. Melhoria contnua
I. Universidade Federal de Juiz de Fora. II.Ttulo.

iii

DEDICATRIA: Dedico este trabalho especialmente aos meus pais, os


maiores responsveis por mais essa etapa vencida.

iv

AGRADECIMENTOS:
Agradeo aos meus pais pela confiana que depositaram em mim em todos os
momentos, por acreditarem no meu futuro e por me darem todo suporte e amor de que eu
precisava.
Aos meus irmos pelo carinho. minha madrinha Telma e minha tia Maristela
pelo exemplo e por me incentivarem sempre.
Aos meus amigos, que me ensinaram muito durante todos esses anos de
convivncia.
Ao meu namorado Paulo Henrique, pela ajuda e pacincia.
Aos professores Eliane da Silva Christo, Roberta Cavalcanti Pereira Nunes e
Marcos Martins Borges por aceitarem participar desse trabalho e por me orientarem na
sua execuo.
Ao Rapido Cometa, por ter me confiado um desafio, por me tornar a profissional
que sou hoje e por permitir a realizao deste trabalho.

v
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de
Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia
Produo.
UTILIZAO DO CICLO PDCA PARA ANLISE DE NO CONFORMIDADES EM UM
PROCESSO LOGSTICO

Joana Frana de Alencar


Novembro/2008
Orientadores: Eliane da Silva Christo eliane.ch@gmail.com
Roberta Cavalcanti Pereira Nunes
Resumo: Atualmente, a qualidade tem um papel decisivo assumido em face do processo
de globalizao, da abertura dos mercados e da conseqente competio entre
organizaes, na busca de competitividade. Os processos e modelos que fazem parte
desse universo possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo
instante so impelidas a alterar suas sistemticas e procedimentos na tentativa de obter
maiores nveis de competitividade.Num sentido mais amplo, o conceito de qualidade total
passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficincia e eficcia
organizacionais. nesse contexto que o Rapido Cometa,operador logstico da Natura
Cosmticos, busca atender ao cliente,oferecendo-lhe qualidade nos servios prestados e
mostrando-se como uma empresa que preserva a relao de confiana e compromisso
com os clientes.Esse trabalho consta na utilizao do ciclo PDCA como mtodo gerencial
na anlise de um problema crtico dentro da operao logstica da Natura Cosmticos
realizada pelo Rapido Cometa, a fim de promover a melhoria contnua e sistemtica na
organizao,consolidando a padronizao de prticas e tendo a base da filosofia do
melhoramento contnuo refletido em suas quatro fases.
Palavras-chaves: Qualidade, PDCA, Competitividade, Padronizao, Melhoria contnua.
Juiz de Fora
Novembro - 2008

vi
Abstract of the monograph presented to the Coordination of the Production Engineering
Course as part of the necessary requirements for graduating in Production Engineering.

USING THE PDCA CYCLE FOR ANALYSIS OF NON COMPLIANCE IN A PROCESS


LOGISTICS
Joana Frana de Alencar
November/2008
Advisors: Eliane da Silva Christo eliane.ch@gmail.com
Roberta Cavalcanti Pereira Nunes
.Course: Production Engineering
Currently, the quality has assumed a decisive role in the face of the globalization
process, the opening of markets and the consequent competition between organizations in
the search for competitiveness. The processes and models that are part of that universe
allow the incessant improvement of enterprises, that every moment is impelled to change
its systematic and procedures in an attempt to obtain higher levels of competitiveness. In a
broader sense, the concept of total quality came to mean management model that seeks
efficiency and organizational effectiveness. In this context that the Rapido Cometa,
logistic operator of Natura Cosmetics, seeking to meet customer and offers quality in
services and showing itself as a company that preserves the relationship of trust and
commitment to the work clientes. This work uses PDCA cycle management as a method to
analyze a critical problem in the logistical operation of Natura Cosmetics held by Rapido
Cometa, to promote the continuous and systematic improvement in the organization,
consolidating the standardization of practices and taking the basis of the philosophy of
continuous improvement reflected in its four phases.
Key Words: Quality,
Improvement.

PDCA,

Competitiveness

and

Standardization,

Continuous

vii

SUMRIO

Captulo I ............................................................................................................................... 12
INTRODUO...................................................................................................................... 12
1.

CONSIDERAES INICIAIS....................................................................................................... 12

2.

OBJETIVO ..................................................................................................................................... 13

3.

JUSTIFICATIVAS ......................................................................................................................... 13

4.

ESCOPO ......................................................................................................................................... 13

5.

METODOLOGIA ........................................................................................................................... 14

Captulo II .............................................................................................................................. 15
REVISO BIBLIOGRFICA .............................................................................................. 15
1.

QUALIDADE................................................................................................................................. 15

1.1.

NO CONFORMIDADE .......................................................................................................... 15

2.

PROCESSO PRODUTIVO ............................................................................................................ 16

3.

CONTROLE DE PROCESSO........................................................................................................ 16

3.1.

FERRAMENTAS DE QUALIDADE ........................................................................................ 17

3.1.1.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ................................................................................... 17

3.1.2.

HISTOGRAMA ..................................................................................................................... 19

3.1.3.

FOLHA DE VERIFICAO ................................................................................................ 20

3.1.4.

GRFICO DE PARETO ....................................................................................................... 21

3.1.5.

GRFICO DE CONTROLE.................................................................................................. 22

3.1.6.

FLUXOGRAMA.................................................................................................................... 24

3.1.7.

DIAGRAMA DE DISPERSO............................................................................................. 25

3.1.8.

BOX PLOT ............................................................................................................................ 25

4.

CONTROLE DE PROCESSO........................................................................................................ 26

5.

CICLO PDCA................................................................................................................................. 29

5.1.

PLANEJAMENTO (P)............................................................................................................... 31

5.1.1.

COLETA DE DADOS ........................................................................................................... 31

5.1.2.

ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AO .................................................................. 32

5.2.

IMPLANTAO E IMPLEMENTAO (D).......................................................................... 32

5.3.

VERIFICAO (C) ................................................................................................................... 33

5.4.

AES CORRETIVAS (A)....................................................................................................... 33

6.

LOGSTICA EMPRESARIAL....................................................................................................... 34

6.1.
6.1.1.

CENTRO DE DISTRIBUIO (CD)........................................................................................ 34


PICKING OU SEPARAO DOS PEDIDOS...................................................................... 36

viii
Captulo III............................................................................................................................. 37
AS EMPRESAS...................................................................................................................... 37
1.

NATURA COSMTICOS.............................................................................................................. 37

2.

RAPIDO COMETA LOGSTICA E TRANSPORTE ................................................................. 38

3.

PARCERIA NATURA E RAPIDO COMETA ........................................................................... 39

4.

OPERAO LOGSTICA DA NATURA EM MATIAS BARBOSA.......................................... 39

Captulo IV............................................................................................................................. 44
ESTUDO DE CASO............................................................................................................... 44
1.

PLANEJAMENTO ......................................................................................................................... 44

2.

IMPLEMENTAO ...................................................................................................................... 49

3.

VERIFICAO.............................................................................................................................. 50

4.

AO ............................................................................................................................................. 55

Captulo V .............................................................................................................................. 56
CONCLUSO........................................................................................................................ 56
1.

CONCLUSES FINAIS ................................................................................................................ 56

2.

PROPOSTAS FUTURAS............................................................................................................... 57

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 58

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito ........................................................................................ 18


Figura 2 - Exemplo de Histograma.................................................................................................................. 20
Figura 3 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo............................................................................. 21
Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Pareto .................................................................................................... 22
Figura 5 - Exemplo de Grfico de Controle..................................................................................................... 23
Figura 6 - Exemplo de Fluxograma ................................................................................................................. 24
Figura 7 - Exemplo de Grfico de Disperso .................................................................................................. 25
Figura 8 - Exemplo de Box Plot ....................................................................................................................... 26
Figura 9 - PDCA Mtodo de Controle de Processos .................................................................................... 30
Figura 10 - Principais atividades em um CD................................................................................................... 36
Figura 11 - Ciclo do Pedido Natura ................................................................................................................ 38
Figura 12 - Ciclo do Pedido............................................................................................................................. 40
Figura 13 Recebimento ................................................................................................................................. 41
Figura 14 - Estoque.......................................................................................................................................... 41
Figura 15 - Picking .......................................................................................................................................... 42
Figura 16 - Conferncia................................................................................................................................... 42
Figura 17 - Expedio...................................................................................................................................... 43
Figura 18 - % de reclamao de Falta ............................................................................................................ 46
Figura 19 - Histograma.................................................................................................................................... 47
Figura 20 Grfico de Controle...................................................................................................................... 47
Figura 21 Box Plot ........................................................................................................................................ 48
Figura 22 Capacidade de Processo .............................................................................................................. 49
Figura 23 - % de reclamao de Falta ............................................................................................................ 51
Figura 24 NC relativa 2007 x NC relativa 2008........................................................................................... 52
Figura 25 Histograma................................................................................................................................... 53
Figura 26 Grfico de Controle X bar............................................................................................................ 54
Figura 27 Boxplot ......................................................................................................................................... 54
Figura 28 Capacidade de Processo .............................................................................................................. 55

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - ndice de classificao do processo de acordo com o Cp............................................................... 28
Tabela 2 - ndice de capacidade do processo de acordo com Cpk................................................................... 29
Tabela 3 - NC de Falta absoluta e em % por ms............................................................................................ 45
Tabela 4 - NC de Falta absoluta e em % por ms............................................................................................ 50

xi
GLOSSRIO DE SIGLAS E TERMOS
CD Centro de Distribuio.
CN Vendedor dos produtos Natura.
SKU Stock Keeping Unit, um cdigo ou referncia de cada variante dos produtos
mantidos em armazm.
LSC Limite Superior de Controle.
LIC Limite Inferior de Controle.
LM Linha Mdia.
CEP Controle Estatstico de Processo.
LSL Limite Inferior de Especificao.
USL Limite Superior de Especificao.
Outlier As observaes que apresentam um grande afastamento das restantes ou so
inconsistentes.
Quartil qualquer um dos trs valores que divide o conjunto ordenado de dados em
quatro partes iguais.
PDCA Ferramenta de gesto da qualidade.
Brainstorming Tempestade de idias.
Aslog Associao de Logstica.
Cp ndice de Capacidade do Processo.
Cpk ndice de Desempenho do Processo.

12

Captulo I
INTRODUO
1. CONSIDERAES INICIAIS
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas
comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente
difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser
usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao.
um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas
atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no
processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas
anlises, e torna as informaes mais fceis de entender. Pode tambm ser usado para
facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua.
A melhoria contnua , atualmente um dos pontos principais dos sistemas de
gesto da qualidade nas empresas. A revoluo da Qualidade ocorrida no Japo teve
como uma das bases estratgicas o melhoramento da qualidade em um rtimo contnuo e
revolucionrio. A reviso das normas ISO 9000 reforou a importncia da melhoria
contnua nos processos da empresa, exigindo registros que comprove que a empresa
teve, de fato, melhoria em seu sistema.
Evidencia-se, ento, a necessidade de um estudo mais detalhado sobre as
caractersticas da melhoria contnua, como ela est definida dentro do sistema de gesto
da qualidade de uma empresa e como execut-la, por meio do mtodo de melhorias
PDCA.
O gerenciamento do processo consta em estabelecer a manuteno nas melhorias
dos padres montados na organizao, que servem como referncias para o seu
gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o
gerenciamento repetitivo via PDCA.

13

2. OBJETIVO
Esse trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso, demonstrando as
melhorias de qualidade obtidas no setor de picking do processo logstico da Natura
Cosmticos atravs da utilizao do ciclo PDCA como mtodo gerencial para anlise e
soluo de problemas.

3. JUSTIFICATIVAS
A qualidade dos servios prestados e a satisfao dos clientes so fatores
extremamente importantes e decisivos para as empresas. Por isso, os problemas que
afetam e comprometem a qualidade dos servios devem receber um tratamento especial.
O tema desse Trabalho trata o aspecto da utilizao de um mtodo e ferramentas
como controle de um problema, visando a melhoria do mesmo.
Hoje em dia, muitas empresas no so bem sucedidas ou perdem em eficincia e
produtividade se distanciando cada vez mais do mercado por falharem no tratamento de
seus problemas, da a relevncia do tema.
importante que a empresa em geral esteja comprometida com a filosofia do
melhoramento contnuo, com todos os seus colaboradores envolvidos com a empresa,
conhecendo seus processos, bens ou servios.
O uso sistemtico do mtodo na anlise de problemas, na manuteno e melhoria
de resultados uma forma concreta

de garanti-los,

demonstrar

e obter o

comprometimento das pessoas no to almejado crescimento da organizao.


4. ESCOPO
O escopo deste trabalho analisar os dados do ano de 2007 e 2008 do indicador
crtico do setor de picking da operao logstica da Natura Cosmticos, comparar os
resultados, verificando as melhorias de qualidade obtidas atravs da utilizao do ciclo
PDCA como ferramenta de gesto.

14

5. METODOLOGIA
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica acerca do tema abordado.
A partir da, o primeiro passo foi demonstrar o porqu da escolha do problema
crtico da operao logstica da Natura Cosmticos a ser solucionado e o planejamento
elaborado para o tratamento do mesmo.
No segundo passo foram coletados os dados do processo de picking referentes ao
indicador crtico do processo.
Na terceira etapa, foi demonstrado se o planejado foi alcanado atravs da
comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos baseados em fatos e
dados reais. Para isso, foram utilizadas ferramentas de controle e o software minitab para
anlise dos dados.
O quarto passo mostrou a ao tomada a partir da verificao dos resultados.
Depois disso, foram feitas concluses sobre o trabalho, que foi finalizado.

15

Captulo II
REVISO BIBLIOGRFICA
1. QUALIDADE
Segundo Ishikawa (1993), qualidade a rpida percepo e satisfao das
necessidades do mercado, adequao ao uso e homogeneidade dos resultados do
processo. Com a qualidade possvel desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto mais econmico, mais til e satisfatrio para o consumidor.
Qualidade o conjunto de aes previamente planejadas e implementadas que
visam alcanar a satisfao do cliente, atravs da utilizao adequada de todos os
recursos envolvidos: humanos, materiais, financeiros e equipamentos (PROGRAMA DE
QUALIDADE, 2004).
De acordo com Oliveira (1996), colocada como a correo dos problemas e de
suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do
usurio. A qualidade , portanto, uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa e
s pode ser alcanada com a participao de todos.
A gesto da qualidade responsvel pela identificao e tratamento das no
conformidades.

1.1.

NO CONFORMIDADE
Para Marrafa (2006), a no conformidade a deficincia em uma caracterstica,

especificao de produto, parmetro de processo, registro ou procedimento, que torna a


qualidade de um produto inaceitvel, indeterminada ou fora de requerimentos
estabelecidos. um componente, material de fabricao ou produto acabado fora de
especificaes, antes ou aps a sua distribuio.
Considera ainda que o adequado gerenciamento das no conformidades um
ponto crucial para a melhoria contnua do Sistema de Garantia da Qualidade. Uma
eventual ocorrncia de no-conformidade um fator intrnseco a qualquer Sistema de
Gesto; entretanto, fundamental que sejam investigadas e corrigidas com a mxima
prioridade, considerando-se inaceitvel a reincidncia do desvio.

16
O gerenciamento das no conformidades envolve uma srie de atividades que vo
desde a constatao da ocorrncia, passando pelo registro, investigao, aes de
disposio, corretivas ou preventivas, aes de acompanhamento (efetividade e eficcia),
at o encerramento final pela Garantia de Qualidade (MARRAFA, 2006).

2. PROCESSO PRODUTIVO
Cordova (2006) diz que, processo uma srie de atividades usadas para se obter
um conjunto de sadas especficas atravs da transformao de um conjunto de entradas.
De acordo com Silva (2005), em todo o processo, seja ele administrativo ou
produtivo, por melhores que sejam as condies de operao, nunca conseguimos obter
produtos exatamente iguais, essa diferena que ocorre de um produto para outro e
chamada de variao. As causas que podem influenciar nas variaes dos processos
dividem-se em dois grupos, causas comuns e causas especiais.
Segundo Marshall (2006), as causas comuns de um processo esto relacionadas
ao funcionamento do prprio sistema (por exemplo, projeto e equipamentos), so as
causa intrnsecas ao processo, enquanto as causas especiais refletem ocorrncias fora
dos limites de controle (por exemplo, falha humana,queda de energia e matria-prima no
conforme).

3. CONTROLE DE PROCESSO
De acordo com Caravantes (1997), controlar o processo significa identificar os
produtos que nele entram, bem como verificar o que acontece durante a etapa de
fabricao, de um bem ou servio, de modo que o produto final atenda as caractersticas
exigidas pelo cliente.
O estudo do comportamento do processo desenvolvido com o apoio do controle
Estatstico de Processos (CEP), atravs da utilizao das ferramentas de gesto,
denominadas ferramentas de qualidade, por serem de uso geral na identificao e anlise
de problemas (LINS, 1993).

17

3.1.

FERRAMENTAS DE QUALIDADE
A implantao da qualidade total, em qualquer segmento, s possvel atravs do

desenvolvimento de mtodos e tcnicas que mostrem a grande contribuio que a


qualidade traz organizao. O primeiro conjunto de tcnicas da Qualidade Total envolve
as ferramentas, que segundo Paladini (1997), so dispositivos, procedimentos grficos,
numricos ou analticos,formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos
de operao, enfim mtodos estruturados para viabilizar a implantao da
Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma rea especfica do projeto
ou do funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da avaliao de seu
desempenho. As ferramentas dispem de nfase especfica, que pode referir-se a uma
anlise prtica do processo produtivo para, por exemplo, determinar previses acerca de
seu desenvolvimento; ou a anlise da ao de concorrentes em uma mesma faixa de
mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores.
Como o prprio conceito de qualidade, as tcnicas e/ou ferramentas tiveram
grande evoluo nos ltimos anos. Partiram de modelos estatsticos elementares, para
matrizes que, parecem complexas pela grande abrangncia e diversidade de informaes
requeridas para funcionarem, so de simples compreenso, fcil manuseio e produzem
resultados gratificantes.

3.1.1. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO


conhecido tambm como grfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como
grfico de espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O eixo
principal mostra um fluxo de informaes e as espinhas, que ligam ao fluxo,
representam as contribuies secundrias ao processo que est analisando. Ele
permite identificar as causas que contriburam para determinados ef eit os.
Segundo Werkema (1995), o diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta
utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e
os fatores (causas) do processo que por razes tcnicas, possam afetar o resultado
considerado.
De acordo com Paladini (1997), a construo do diagrama Causa-efeito comea
com a identificao do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do
diagrama.

18
A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando
as etapas que devem ser seguidas durante a construo do mesmo.

Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito


Fonte: Werkema, 1995

Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessrio
formar uma equipe, observando os seguintes critrios:
1 Todas as causas possveis, provveis e at remotas, que passarem na cabea dos
integrantes do grupo, so mencionadas e anotadas.
2 A prioridade o nmero de idias que conduzam a causas, e no se impe que
nenhum participante identifique apenas causas plenamente viveis ou com altssima
probabilidade de conduzir o efeito.
3 So aceitas idias decorrentes de idias j citadas.
4 No h restrio s aes dos participantes. Causas propostas no so criticadas,
alteradas, eliminadas ou proibidas.
5 O objetivo no apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o
geram. Deseja-se, assim, identificar solues para problemas e no apenas identific-los
(para isto a equipe se reuniu). Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idia
de como solucion-lo, as causas primordiais so separadas daquelas de segundo plano,
isso pode ser feito atravs da utilizao da anlise dos por que, o que, onde, quando,
quem e como (PALADINI, 1997).

19
Para que seja construdo um diagrama completo, faz-se necessrio buscar a
participao do maior nmero possvel de pessoas envolvidas com o processo e que as
causas relevantes no seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema,
interessante que a tcnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a reunio. De
acordo com Werkema (1995, p.102) brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de
pessoas a produzir o mximo possvel de idias em um curto perodo de tempo. Essa
tcnica tambm conhecida como tempestade de idias.
Primeiro procura-se definir a caracterstica da qualidade ou o problema a ser
analisado, escrevendo dentro de um retngulo que deve ser localizado do lado direito da
folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser direcionada da esquerda
para direita at o retngulo. Depois desse processo deve-se relacionar dentro de
retngulos, como espinhas mdias, as causas primrias que esto afetando diretamente a
caracterstica da qualidade ou o problema; as tercirias que afetam as secundrias devem
ser relacionadas como espinhas pequenas.
Antes de registrar outras informaes que devem constar no diagrama, tais como:
ttulo, data da construo do diagrama e o nome dos responsveis, interessante
identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a caracterstica da
qualidade.

3.1.2. HISTOGRAMA
O histograma um grfico de barras verticais que apresenta valores de uma certa
caracterstica agrupados por faixas. til para identificar o comportamento tpico da
caracterstica. Usualmente permite a visualizao de determinados fenmenos, dando
uma noo de freqncia com que ocorrem (LINS,1993).
O histograma tem como objetivo conhecer algumas caractersticas da distribuio
associada a alguma populao de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da
amostra, maior ser a quantidade de informao obtida com essa distribuio.
importante ressaltar que a distribuio tem como objetivo demonstrar o padro
da variao de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob
controle, representando, portanto o padro de variao de uma populao. Sendo assim,
pode-se dizer que os conceitos de populao e distribuio, em estatstica, so
interligados (WERKEMA,1995).

20
Para construir um histograma basta marcar, na reta horizontal as medidas. Na reta
vertical, so escritas as freqncias de ocorrncias dos intervalos ou das medidas. A
construo da curva de dados ir aparecer em cima dos retngulos erguidos, a partir dos
intervalos de medidas (PALADINI, 1997). A figura 2 mostra um exemplo de histograma.

Figura 2 - Exemplo de Histograma


Fonte: Paladini,1997, p.164.

3.1.3. FOLHA DE VERIFICAO


So dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas so estruturadas de
acordo com as exigncias de cada usurio, e por isso, mostra extrema elasticidade de
preparao, utilizao e interpretao, no entanto, no devem ser confundidas com
checklists, que so listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997).
So representaes grficas de situaes que requerem grande organizao de
dados. Da maneira como feita, a folha exige ateno coleta de dados, segurana e
preciso nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, fcil constru-la e interpret-la. O
modelo visual que a folha determina permite rpida percepo da realidade que ela
espelha e imediata interpretao da situao.
Vale ressaltar que no existe um modelo geral e nico para as folhas de
checagem, elas resultam de cada aplicao feita.
Na figura 3, pode-se observar um exemplo tpico de folha de verificao.

21

Figura 3 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo


Fonte: Paladini,1997.

A funo destas folhas de checagem registrar todos os mecanismos utilizados


na realizao de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de
concluda, uma melhor visualizao do que realmente acontece e uma correta
interpretao de toda situao.

3.1.4. GRFICO DE PARETO


O diagrama de Pareto, exemplificado na figura 4, tem por objetivo estratificar os
dados classificando-os de modo que nos permite priorizar quantitativamente os itens mais
importantes. Este grfico, por definio, classifica os problemas da qualidade nos poucos
vitais e muitos triviais, muito utilizado na estratificao de dados referentes a refugos
nos processos produtivos (SASHKIN E KISER, 1994).
Segundo Lins (1993), o grfico de pareto tem o aspecto de um grfico de barras.
Cada causa quantificada em termos da sua contribuio para o problema e colocada em
ordem decrescente de influncia ou ocorrncia.
As causas significativas so, por sua vez, desdobradas em nveis crescentes de
detalhes, at se chegar s causas primrias, que possam ser efetivamente atacadas.

22

Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Pareto


Fonte: Sashikn e Kiser,1994, p.162

3.1.5. GRFICO DE CONTROLE


Esta ferramenta indica atravs dos dados coletados e anotados nos grficos, se o
processo se enquadra dentro de uma curva normal. Por serem visuais e ntidos podem
dizer qual a situao atual do processo, se esta sob controle ou no. Caso esteja fora de
controle pode ser colocado sob controle rapidamente (SACHKIN E KISER, 1994).
Em uma distribuio normal a maioria das medidas tende a se aproximar da mdia
geral, e poucas so iguais. A diferena entre a mdia das amostras e a mdia geral
denominada de desvio padro representado pela letra grega sigma (s), e informa o quo
varivel uma medida. Se as medidas forem uma distribuio normal ento 99% delas
ficaro compreendidas entre s 3 a partir da mdia. Esses valores so conhecidos como
Limite Superior de controle (LSC) e Limite Inferior de controle (LIC), o que implica em um
nvel de refugo muito baixo, sendo de aproximadamente 1% (SACHKIN E KISER, 1994).
Para Marshall (2006), os dados do processo dentro desse limites (LSC e LIC),
caracterizao, na maioria das vezes, que o mesmo est estatisticamente sobre controle
(estvel) e que as flutuaes so consistentes e inerentes ao processo. Por outro lado,
dados fora desses limites caracterizam ocorrncias indesejveis (causas especiais),
merecendo, consequentemente, anlise pormenorizada.

23
A figura 5 mostra um exemplo de uma carta de controle onde o processo encontrase sob controle (SASHKIN E KISER, 1994).

Figura 5 - Exemplo de Grfico de Controle


Fonte: Sashikn e Kiser,1994, p.160

Todas os grficos de controle, independente do tipo, baseiam-se nos mesmos


princpios fundamentais de construo e operao. So grficos temporais, com pontos
amostrais provenientes de medies de uma determinada caracterstica de qualidade,
que so plotados no eixo vertical; no eixo horizontal apresentada a evoluo temporal.
Um grfico de controle consiste de:

Uma linha mdia (LM): Representa o valor mdio de caracterstica de qualidade


sob a atuao de apenas causas de variaes aleatrias (causas comuns).

Limite Inferior de controle (LIC)

Limite superior de controle (LSC)

Se o processo est sob controle todos os pontos traados no grfico estaro entre
estes limites, formando um conjunto de pontos distribudos aleatoriamente em torno da
linha Mdia.

24

3.1.6. FLUXOGRAMA
Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um
processo. Para Paladini (1997), os fluxogramas so ferramentas recomendadas em
qualquer atividade de programao computacional. Sua utilizao na rea da qualidade
refere-se determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permite viso
global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes
crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios fluxos (que pode, por exemplo,
constituir-se em ponto de congestionamento).
Os fluxogramas tendem a empregar smbolos padres que iro identificar cada
operao bsica ou secundria de um processo. A figura 6 mostra um exemplo de
fluxograma.

Figura 6 - Exemplo de Fluxograma


Fonte: Paladini, 1997

25

3.1.7. DIAGRAMA DE DISPERSO


De acordo com Werkema (1995), o diagrama de disperso um grfico utilizado
para visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis.
A compreenso dos tipos de ligaes existentes entre as variveis associadas a
um processo contribui para acrescentar a eficincia dos mtodos de controle do processo,
facilitando a identificao de possveis problemas e para o planejamento das aes de
melhoria a serem optadas.
Segundo Paladini (1997), os diagramas de disperso resultam de simplificaes
efetuadas em procedimentos estatsticos usuais e so modelos que permitem rpido
relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cruza informaes de dois elementos
para os quais se estuda a existncia (ou no) de uma relao.
Pode-se observar na figura 7 um exemplo de diagrama de disperso, que mostra a
relao direta (consumo de energia e a velocidade de operao do motor, quanto mais
rpido mais gastos); e uma relao inversa (velocidade de operao do motor e a vida til
de uma ferramenta: maior desgaste, menor vida til).

Figura 7 - Exemplo de Grfico de Disperso


Fonte: Paladini,1997

3.1.8. BOX PLOT


um tipo de representao grfica, em que se realam algumas caractersticas da
amostra, fornecendo uma idia da posio central, disperso, assimetria, cauda e dados
discrepantes. O conjunto dos valores da amostra compreendidos entre o 1 e o 3 quartis,

26
representados por Q1 e Q3 representado por um retngulo (caixa) com a mediana
indicada por uma barra vertical. A largura do retngulo no d qualquer informao.
Consideram-se seguidamente duas linhas que unem os meios dos lados do retngulo
com os extremos da amostra. Para obter esta representao, comea por se recolher da
amostra, informaes sobre 5 nmeros, que so: os 2 extremos (mnimo e mximo), a
mediana e o 1 e 3 quartis. A posio central dos valores dada pela mediana e a
disperso d = Q3 - Q1. As posies relativas Q1, Me e Q3 do uma noo da simetria da
distribuio. Os comprimentos das caudas so dados pelas linhas que vo do retngulo
aos valores mais afastados que no sejam outliers e pelos prprios outliers. A figura 8
mostra um exemplo de Box plot.

Boxplot
35

Total

30

25

20

15

Figura 8 - Exemplo de Box Plot


Fonte: O autor

4. CONTROLE DE PROCESSO
Capacidade de um processo refere-se em produzir produtos cujos resultados
atendam as especificaes do projeto. Segundo Sommer (2000), a capacidade de um
processo envolve a comparao entre os Limites Naturais do processo com os Limites
Especificados.
Baseado nesse conceito, um processo pode ser classificado, quanto sua
capacidade, em:

27

Processo capaz: quando os resultados das medies encontram-se dentro dos

limites das especificaes do projeto, ou seja, estatisticamente no esto sendo


produzidos produtos defeituosos (SOMMER, 2000).

Processo no-capaz: quando os resultados das medies encontram-se fora dos

limites das especificaes do projeto, ou seja, estatisticamente existem indicaes que


esto sendo produzidos produtos defeituosos (SOMMER, 2000).
Para se medir o quanto o processo capaz de atender as especificaes utiliza-se
o que se chama de ndices de capacidade. So dois os ndices de capacidade:

ndice de Potencial do Processo (Cp)

ndice de Desempenho do Processo (Cpk)


Para que o clculo destes itens tenham significado estatstico, deve-se ter pelo

menos 30 valores de controle e a distribuio deles deve tender normal. (SOMMER,


2000).
O ndice potencial do processo (Cp) se preocupa com a centralizao do processo,
isto , com a mdia estimada do processo (X) em relao aos limites de especificao.
calculado da seguinte forma:
(Equao 1)

Para o clculo do desvio padro utiliza-se a equao 2, onde R a mdia das


amplitudes de uma mesma medida e d2 tabelado de acordo com o nmero de medies
realizadas.

(Equao 2)

28
Ao calcular o ndice de capacidade, Cp, verificado se o processo est ou no
atendendo aos limites de especificaes. E classificamos o processo de acordo com o
valor encontrado conforme mostra a tabela 1 (SILVA 2005).
Tabela 1 - ndice de classificao do processo de acordo com o Cp

Fonte: Silva, 2005, p. 37.

O ndice de desempenho do processo (Cpk) uma medida de disperso e de


posio, que pode ser medida como sendo a distancia da mdia do processo em relao
aos limites de especificao, em unidades de desvio-padro (SOMMER, 2000).
Esse ndice usado na prtica pois considera um desvio do processo em relao
mdia, ou seja, processo no centrado na mdia.
A forma mais adotada para o calculo do ndice Cpk dada pela seguinte formula:

(Equao 3)
Para o calculo so usadas as seguintes formulas:

(Equao 4)

O desempenho do processo permite tanto avaliar a capacidade de se atender as


especificaes, quanto o deslocamento da mdia do processo em relao ao valor
nominal especificado, este ndice classificado de acordo com a tabela 2 (SILVA 2005).

29

Tabela 2 - ndice de capacidade do processo de acordo com Cpk

Fonte: Silva, 2005, p. 38.

Quanto menor o Cpk, maior a disperso do processo ou maior o afastamento da


mdia do processo em relao ao alvo (valor mdio especificado) (SOMMER, 2000).
Para que o processo seja considerado excelente, o ideal que o valor do ndice
Cpk seja maior ou igual a dois e pode-se dizer que os operadores tm controle do
processo; quando o valor de Cpk estiver no intervalo entre um vrgula trinta e trs e dois,
o processo considerado capaz e os operadores tm que monitorar o processo para
evitar deteriorao; quando o valor de Cpk estiver entre um e um vrgula trinta e trs, o
processo considerado relativamente incapaz e exige controle contnuo dos operadores;
quando o valor de Cpk estiver entre zero e um, exige que os operadores controlem toda a
produo pois pode ter produo defeituosa e finalmente quando o valor de Cpk for
negativo, o processo considerado totalmente incapaz e tambm exige que os
operadores controlem toda a produo (SILVA, 2005).
5. CICLO PDCA
O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma
melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros
lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de entender. Pode tambm ser
usado para facilitar a transio para uma cultura de melhoria contnua (AGOSTINETTO,
2006).
O PDCA representa o ciclo eficiente na resoluo de problemas, ou seja, realizar
melhorias por etapas e repetir o ciclo de melhoria vrias vezes (SHIBA, 1997).

30
O ciclo PDCA criado por Deming uma poderosa arma usada na gesto da
qualidade. Segundo Deming (1990), este mtodo de controle composto por quatro
etapas, que produzem os resultados esperados de um processo. As etapas do PDCA so:

Plan (Planejamento): consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser


alcanado, e do mtodo (plano) para se atingir este objetivo.

Do (Execuo): o trabalho de explicao da meta e do plano, de forma que todos


os envolvidos entendam e concordem com o que se est propondo ou foi decidido.

Check (Verificao): durante e aps a execuo, deve-se comparar os dados


obtidos com a meta planejada, para se saber se est indo em direo certa ou se
a meta foi atingida.

Action (Ao): transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as
coisas.
Campos (1992), diz que o controle de processos deve ser executado de acordo

com o mtodo PDCA, demonstrado na figura 9, para atingir as metas necessrias para
sobrevivncia da empresa.

Figura 9 - PDCA Mtodo de Controle de Processos


Fonte: Campos,1996, p.266.

31

5.1.

PLANEJAMENTO (P)
Planejar escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o que deve ser

feito, em que seqncia, quando e como. O bom planejamento procura considerar a


natureza do futuro em que as decises e as aes de planejamento visam a operar, bem
como o perodo corrente em que so feitos os planos (MEGGINSON , 1986).
O planejamento a base fundamental da implantao de todo o processo da
qualidade, sendo visto como a etapa que desenvolve a interface entre a estrutura
conceitual da qualidade e os objetivos da empresa, de um lado, e as aes prticas
destinadas aplicao de conceitos e viabilizao do alcance dos objetivos, de outro.
Pode-se garantir que da correta estruturao do planejamento depende o sucesso de
todo o processo de implantao e implementao do Sistema ou Programa da Qualidade
(PALADINI, 1997).
Para Megginson (1986), um propsito principal do planejamento providenciar
para que os programas possam ser usados para aumentar as oportunidades de serem
atingidos os futuros objetivos e metas, isto , aumentar as chances de tomar melhores
decises hoje que afetaro o desempenho de amanh.
Diz ainda que existem duas razes para planejar: (1) benefcios protetores,
resultantes das chances reduzidas de errar na tomada de deciso e (2) benefcios
positivos, sob a forma de maior sucesso em atingir os objetivos organizacionais.
Dentro dessa fase, a coleta de dados fundamental para identificao e
observao do problema.
De acordo com a Gesto pela qualidade na segurana pblica (2007), deve-se
indicar na fase de planejamento as providncias a serem tomadas relativas s
oportunidades e necessidades de melhorias, metas/objetivos, reviso do processo,
controles e medidas, responsabilidades, cronograma, etapas de implantao e
necessidades de recursos.

5.1.1. COLETA DE DADOS


Coleta de dados consiste em levantar-se dados para verificar a importncia de
cada item com base em dados e no na simples opinio de cada um. Esta tarefa pode ser
feita por qualquer pessoa, desde que devidamente instruda (FALCONI, 1996).

32
Uma das etapas mais crticas do processo de soluo de um problema, ou de
pesquisa, de uma forma geral, consiste na coleta de dados, pois se no for realizada
corretamente comprometer toda a anlise de informaes (OLIVEIRA, 1996).
Da maneira mais sistemtica possvel devero ser coletados os dados, pois,
muitas vezes, refazer o trabalho uma tarefa impossvel ou de custo proibitivo
(OLIVEIRA, 1996).

5.1.2. ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AO


Chama-se de plano de ao o documento que, de forma organizada, identifica e
orienta nas aes que devem ser tomadas para adequar os itens no conformes e,
tambm, as responsabilidades pela execuo, entre outros aspectos. Apesar de ser
considerada uma ferramenta de carter gerencial, ela se aplica, perfeitamente,
realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e conduo de suas atividades
(FIEG & SENAI, 2002 apud OLIVEIRA, 1996).
Para se planejar as aes so necessrias reunies de discusso com o grupo.
Todas as aes devem ser tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre os
efeitos, ou seja, o plano de ao consiste no estabelecimento s contramedidas das
causas principais (FALCONI, 1996).
Todo plano de ao deve ser estruturado para permitir rpida identificao dos
elementos necessrios implementao do projeto (OLIVEIRA, 1996).
Utiliza-se o plano de ao para orientar a soluo de problemas, priorizar aes,
designar responsveis e verificar o cumprimento de tarefas (FIEG & SENAI, 2002).

5.2.

IMPLANTAO E IMPLEMENTAO (D)


Implantar significa estabelecer. Implementar dar execuo a um plano, programa

ou projeto, levar a prtica por meio de providncias concretas (AURLIO, 1999).


A implementao de sistemas de qualidade numa empresa um processo que
deve ser analisado para cada caso. Cada organizao tem suas caractersticas prprias e
o sistema deve se adaptar ao ambiente disponvel. O importante a disposio para
mudana de comportamento da empresa, mas h de se respeitar a identidade da
organizao (CHAVES, 1997).

33
Alguns aspectos gerais para a implantao e implementao do programa ou
sistema da qualidade so (CHAVES, 1997):

Conscientizar a direo da empresa;

Estabelecer uma poltica de qualidade;

Desenvolver uma estrutura de trabalho para gerenciar a qualidade com grupos de


controle e grupos de ao;

Investir em treinamento e motivao do pessoal;

Quantificar os custos de no-conformidades;

Preparar um plano de ao;

Atuar primeiro nas reas com custos de no-qualidade mais altos;

Corrigir os pontos mais fracos;

Criar uma auditoria interna para reavaliar, medir e revisar periodicamente o plano
de ao.

5.3.

VERIFICAO (C)
Esta etapa consiste em verificar se o planejado foi consistentemente alcanado

atravs da comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente,


usam-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento (MARSHALL, 2006)
Se o planejamento (P) e a implantao/implementao (D) forem perfeitos, as
aes do plano de ao sero suficientes para atingir a meta.
Entretanto, deve-se realizar a verificao (C) para certificar se a meta est sendo
atingida (FALCONI, 1996).

5.4.

AES CORRETIVAS (A)


Nessa fase tem-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas

fundamentais a fim de previnir a repetio de efeitos indesejados, no caso de no terem


sido alcanadas as metas planejadas. A segunda, adotar como padro, o planejado na
primeira fase, j que as metas planejadas foram alcanadas (MARSHALL, 2006).
Ao corretiva exige anlise peridica de falhas na qualidade por produto, por tipo
de falha e por fornecedores (CHAVES, 1997).

34
A anlise de falhas especficas pode exigir avaliao do sistema de qualidade para
prevenir recorrncias da mesma falha (CHAVES, 1997).
6. LOGSTICA EMPRESARIAL
Ballou (1993) ainda conceitua Logstica Empresarial como o objetivo de prover o
cliente com os nveis de servios desejados. A meta de nvel do servio logstico
providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condio
desejada, ao menor custo possvel. Isto conseguido com a administrao adequada das
atividades chave da Logstica transportes, manuteno de estoques, processamento
de pedido e de vrias atividades de apoio adicionais.
Para Moura (2001), a viso integrada de todo o processo logstico visa a eliminar
os desperdcios e a melhorar o resultado final, o que no pode ser confundido apenas
como uma reduo de custos. As empresas esto encontrando, na Logstica, respostas
para melhorar o seu poder de competio, mesmo quando acham que j chegaram ao
limite de melhoria da qualidade.
A estruturao do gerenciamento logstico deve se voltar para a questo central da
distribuio dos produtos, dentro de critrios que otimizem o uso das instalaes,
atentando para que no haja interrupo no fornecimento e que o servio para o cliente
represente um apoio ao seu core business (central de um negcio).
Nesse momento entram em cena os Centros de Distribuio (CDs), instrumentos
que podem viabilizar de forma competitiva o fluxo de mercadorias vindas dos fabricantes,
at os seus diversos graus de capilaridade distributiva.

6.1.

CENTRO DE DISTRIBUIO (CD)


Os Centros de Distribuio (CDs) so instrumentos que podem viabilizar de forma

competitiva o fluxo de mercadorias vindas dos fabricantes, at os seus diversos graus de


capilaridade distributiva. Os CDs de posicionamento avanado, principalmente para a
entrega de bens de consumo mais imediato, constituem pontos de apoio ao rpido
atendimento s necessidades dos clientes de uma certa rea geogrfica, distante dos
centros de produo. Esse mecanismo permite atender adequadamente a pequenos
pontos de vendas, tais como padarias, lanchonetes, bares e restaurantes, os quais tm

35
uma demanda firme e constante, com rpido giro de seus produtos, normalmente de alta
perecibilidade e com pequeno tempo de comercializao.
A volatilidade econmica, caracterstica do mercado contemporneo, resulta em
uma maior complexidade operacional devido a:

pedidos mais freqentes e em quantidades menores;

ciclo mais curto de pedidos, dadas as constantes mudanas no mix de produtos;

aumento do nmero de skus em estoque (skus so unidades ou itens de


produto);

competio baseada no ciclo do pedido e na qualidade.


Os servios, diante dos fatores citados, requerem sistemas de controle com alto

grau de preciso, capazes de controlar, processar e dar agilidade movimentao de


materiais, que uma das caractersticas dos CDs.
Essa nova configurao demanda, dos Centros de Distribuio, uma adequao
capaz de suportar:

aumento das operaes de recepo e distribuio;

operaes 24 horas por dia, visando rapidez no recebimento e expedio;

aumento das atividades de controle de qualidade/validade, principalmente de


produtos com pequeno prazo de validade e de elevado grau de perecibilidade;

aumento do imobilizado com estoques mnimos necessrios;

manuteno de rea e de espao para armazenar famlias de produtos


semelhantes mas no iguais (alimentos, bebidas, ferragens, etc).

manuteno de fortes investimentos em automao, treinamento de pessoal,


sistemas de informaes e de controle (FARAH,2002).
As principais atividades em um CD, segundo a Aslog (Associao de logstica),

englobam conforme figura 10:

Recebimento

Movimentao

Armazenagem

Separao de pedidos

Expedio.

36

Figura 10 - Principais atividades em um CD


Fonte: O autor

6.1.1. PICKING OU SEPARAO DOS PEDIDOS


A atividade de picking ou separao de pedidos pode ser definida como a
atividade responsvel pela coleta de produtos na quantidade certa e no momento
adequado, no local determinado de modo a satisfazer as necessidades dos clientes.
Para se ter uma idia da representatividade dos custos desta atividade, em mdia
o picking responsvel por 60% dos custos de um centro de distribuio (Lima, 2002).
Segundo Rodrigues (1999) o picking considerado como um dos processos mais
crticos dentro de um armazm, uma vez que engloba 30 a 40% do custo de mo de obra
do mesmo.

37

Captulo III
AS EMPRESAS

1. NATURA COSMTICOS
Foi fundada em 1969, numa pequena loja na rua Oscar Freire, em So Paulo.
Hoje, a fbrica da Natura est localizada no municpio de Cajamar (SP) em um terreno de
678 mil m2 e rea construda de 77 mil m2. Alm da produo, o espao comporta a
logstica, pesquisa e desenvolvimento e est entre os maiores e mais avanados da
Amrica Latina.
Com produo de mais de 100 milhes de itens por ano, que compem um
portiflio de 450 produtos, a Natura responde por 16,5% do mercado em que opera. A
empresa distribui seus prprios produtos e os coloca ao consumidor final por meio de 350
mil consultoras, que, pelo sistema de venda direta, atingem cerca de 5.000 municpios
brasileiros. Pelo mesmo sistema, est presente na Argentina, Chile e Peru, mercados nos
quais mantm operaes de marketing e vendas, com uma equipe de cerca de 15 mil
consultoras.
A Natura Cosmticos hoje uma das maiores empresas em vendas de cosmticos
e faturamento do pas. Nos ltimos anos conquistou uma fatia considervel do mercado,
atravs de sua poltica de vendas e sua relao com seus clientes.
A figura 11 mostra o ciclo do pedidos da Natura. A gerncia de atendimento
representada pela Central de atendimento Natura (CAN), responsvel por captar os
pedidos das CNs (consultoras Natura). atravs do CAN que so registradas tambm as
reclamaes

das

consultoras.

gerncia

de

operaes

responsvel

pelo

armazenamento e planejamento dos produtos que sero enviados para os CDs. O


operador logstico responsvel por toda a logstica: carregar, transportar (Cajamar, CD),
Armazenar, planejar, separar e faturar todos os pedidos das CNs dentro do prazo
estipulado para cada regio e a gerncia de transportes Responsvel em carregar e
transportar todas as caixas CNs at o seu destino (Sub-transportadoras e ou CNs).

38

Gerncia de
Atendimento
CAN

Consultora Natura

Entregador
Planejamento
de Abastecimento CD

Gerncia de
Opera
Operaes

Gerncia de
Transporte

Transporte

Armazenagem
Cajamar e ou
Armazens

Picking
Transporte
Full Service
PCP
Armazenagem
CD

Operador
Log
Logstico
Figura 11 - Ciclo do Pedido Natura
Fonte: O autor

2. RAPIDO COMETA LOGSTICA E TRANSPORTE


O Rapido Cometa uma empresa de solues em transporte ou em logstica.
Tem mais de 65 anos de experincia, 33 filiais e est presente diretamente em 21 estados
do pas. Oferece ao mercado solues integradas em transportes areo, rodovirio e em
logstica, com alto padro de qualidade. Possui mais 12 mil clientes ativos, atendidos
pelos mais de 2,4 mil veculos e mais de 4,5 mil funcionrios em todo o Pas.
Sua capacidade de distribuio alcana 4 mil localidades, em todos os estados,
alm de mais de 210 pases no mundo atravs do acordo operacional com a FedEx,
movimentando mais de 500 mil toneladas de cargas por ano.
Oferece os servios Rapido Areo, Rapido Rodovirio, Rapido Logstica,
Rapido D2D e Rapido Farma. O Rapido Logstica oferece desde o atendimento de
pedidos, gerenciamento de transporte e coordenao de entregas at o desenvolvimento
de planos estratgicos para toda a cadeia de suprimentos.

39
3. PARCERIA NATURA E RAPIDO COMETA
O Rapido Cometa responsvel por 100% das operaes de transporte da
Natura no Nordeste. Os produtos saem da fbrica, em So Paulo, e so distribudos nas
residncias das consultoras com prazo estipulado. Complexo, o Projeto Natura envolve
por ms algo em torno de 100 mil entregas porta a porta. Para assumir a terceirizao
dessas atividades, o Rapido Cometa necessitou criar uma malha de distribuio eficiente
para pessoa fsica. Alm disso, reservou equipe e frota exclusivas. So 300
colaboradores e 120 veculos, 90% de pequeno porte, atuando na operao.
O Rapido Cometa tambm implantou algumas novidades na operao para
atender s necessidades da Natura. A roteirizao avanada, que consiste na
identificao prvia das embalagens sobre a filial e a rota de destino da consultora
Natura, a aplicao da esteira, que foi intensificada nas 15 filiais integrantes do projeto, e
o sistema de baixa por celular, que permite um ganho na qualidade e agilidade da
informao atravs da baixa na entrega da mercadoria no momento que ela ocorre,
disponibilizando o dado em tempo real.
A operao logstica da Natura teve incio em Agosto de 2006 e realizada na filial
do Rapido Cometa situada em Matias Barbosa. A filial surgiu para atender a logstica dos
pedidos das consultoras Natura. A filial conta com mais de 500 colaboradores, 9.000 m
de rea interna, 3 docas ou plataformas de recebimento, 10 docas ou plataformas de
expedio e estrutura para armazenagem de 5.122 posies pallets.
A estrutura de separao de pedidos conta com cinco linhas, com 1350 SKUs,
sendo cada colaborador de linha (separador) responsvel por 150 SKUs.
4. OPERAO LOGSTICA DA NATURA EM MATIAS BARBOSA
Os produtos prontos so enviados para o CD Matias Barbosa, via rodovia,
utilizando a frota do prprio operador logstico, Rapido Cometa. No CD, a carga vinda a
granel, paletizada, ou seja, so montados pallets e conferida, quantitativamente e
qualitativamente, pelo setor de recebimento (figura 13). Aps conferida, a carga
transferida para a rea de estocagem onde armazenada (figura 14) . Em funo da
necessidade das linhas de separao, as caixas so retiradas do estoque e abastecidas
nas linhas para que possa ser realizada a separao dos pedidos sem que haja falta de
produtos. Nas linhas de separao realizado o picking (figura 15), ou separao dos

40
pedidos. Depois de separados, os pedidos passam pela conferncia (figura 16) onde so
100% conferidos. Aps essa etapa, os pedidos so faturados e enviados transportadora
para que sejam expedidos para as consultoras. A figura 12 abaixo mostra o fluxo da
operao logstica em Matias Barbosa.

Figura 12 - Ciclo do Pedido


Fonte: O autor

41

Figura 13 Recebimento
Fonte: O autor

Figura 14 - Estoque
Fonte: O autor

42

Figura 15 - Picking
Fonte: O autor

Figura 16 - Conferncia
Fonte: O autor

43

Figura 17 - Expedio
Fonte: O autor

44

Captulo IV
ESTUDO DE CASO
A seguir, ser apresentado o Ciclo PDCA para o tratamento do indicador de
qualidade do setor de picking da operao logstica da Natura Cosmticos, apresentando
as anlises grficas do indicador e suas consideraes e ainda, descrevendo em cada
etapa do ciclo todas as atividades realizadas.
1. PLANEJAMENTO
Nesta primeira etapa foi estabelecido o objetivo para o desenvolvimento do
trabalho.
O objetivo era encontrar o indicador crtico da operao a fim de mant-lo sob
controle, buscando atingir as metas estipuladas pelo cliente, garantindo assim a
satisfao de seus consumidores.
Para encontrar tal indicador, foram analisados todos os indicadores da operao
durante o ano de 2007 e escolhido aquele que apresentava maior variao em torno das
metas.
O indicador escolhido foi a NC (Notificao da consultora) de falta. As NCs so
reclamaes das Consultoras da Natura sobre erros que aconteam no seu pedido. Uma
consultora identifica o erro no momento da abertura e conferncia de sua caixa, aps a
entrega. A NC de falta ocorre quando a CN (Consultora Natura) recebe o seu pedido com
a falta de um ou mais itens que estejam contidos em sua nota fiscal.
Para a tomada de deciso do plano de ao, foram levantadas as principais
causas das NCs de falta e os principais impactos para as consultoras Natura (clientes) e
para o operador logstico Rapido Cometa. Para o levantamento dessas causas e
impactos foi levado em considerao todo o acompanhamento do processo no ano de
2007.
Principais causas:

Falta de cumprimento das normas e procedimentos estabelecidos.

Desateno e conversa no momento da separao e conferncia dos pedidos.

Ausncia de pessoas na linha (absentesmo).

45

Caixas paradas nas linhas aguardando a chegada de produto.

Processo muito manual.

Principais impactos para a Consultora Natura:

Perda da venda dos itens (receita).

Insatisfao dos clientes que no vo receber seus produtos.

M avaliao dos servios da Rapido Cometa.

Afeta a imagem da Marca Natura e tambm do Rapido.

Desistncia da venda por parte das Consultoras.

Principais impactos para o Rapido Cometa:

Prejuzo financeiro, que deve ressarcir a Natura de todos os itens reclamados.

Prejudica a avaliao dos servios prestados.

Estar presente na avaliao individual de cada colaborador do Rapido Cometa.


A tabela 3 mostra os dados do ano de 2007 utilizados para as anlises. O

indicador de NC relativa calculado dividindo-se a NC absoluta pelos pedidos faturados.

Tabela 3 - NC de Falta absoluta e em % por ms


2007
Ms
NC Absoluta NC Relativa Pedidos faturados
128662
Jan
2400
1,87%
Fev
1861
1,54%
120620
Mar
2270
1,79%
126784
109771
Abr
3377
3,08%
132293
Mai
3386
2,56%
Jun
2764
2,43%
113739
Jul
1596
1,72%
92583
128386
Ago
2155
1,68%
Set
2810
2,60%
108104
Out
2793
2,04%
136712
138545
Nov
2490
1,80%
Dez
1478
1,26%
117473
Fonte: O autor

46

O grfico da figura 18 mostra a evoluo da NC de Falta durante o ano de 2007. O


indicador variou de 1,26% a 3,08%. Considerando que a meta acumulada estipulada
pelo cliente era de 1,30, esse indicador mostrou-se inconstante e crtico para a
operao, comprometendo o nvel de qualidade do servio.

Chart of NC Relativa vs Ms
3,5
3,0

NC Relativa

2,5
2,0
1,5
1,3
1,0
0,5
0,0
jan

fev

mar

abr

mai

jun
jul
Ms

ago

set

out

nov

dez

Meta: 1,3

Figura 18 - % de reclamao de Falta


Fonte: O autor

Os meses de Abril e Maio apresentaram alto ndice de NC, pois foram meses de
estratgia do dia das mes. Nesses meses normalmente a demanda alta e so
contratados funcionrios temporrios para fortalecer a produo. Isso aumenta a
probabilidade de erros.
Como pode ser visto no grfico da figura 19, o processo possuia mdia de 2,031 e
desvio padro de 0,5271.

47

Histogram of NC Relativa
Normal
Mean
StDev
N

2,031
0,5271
12

Frequency

0
1,0

1,5

2,0
NC Relativa

2,5

3,0

Figura 19 - Histograma
Fonte: O autor

Xbar Chart of NC Relativa


3,5

UCL=3,368

Sample Mean

3,0
2,5
_
_
X=2,031

2,0
1,5

1,3
1,0
LCL=0,694
1

6
7
Sample

Meta: 1,3

Figura 20 Grfico de Controle


Fonte: O autor

10

11

12

48
O grfico da figura 20 mostra um processo sob controle, ou seja, no h influncia
de causas especiais. O limite superior de controle 3,368% e o limite inferior de controle
0,694%. Apesar disso, h uma variao grande em relao mdia, necessitando-se
de uma alterao no processo.
Atravs do grfico Boxplot da figura 21, pode-se perceber que o processo no
possui valores discrepantes.

Boxplot of NC Relativa
3,0

NC Relativa

2,5

2,0

1,5

1,0

Figura 21 Box Plot


Fonte: O autor

O grfico da figura 22 mostra que o processo tem um ndice de desempenho


(CPK) negativo, o que indica que ele no capaz de gerar produtos conformes.

49

Process Capability of NC Relativa 2007


Target
Within
O v erall
P otential (Within) C apability
Cp
*
C PL
*
C PU
-0,55
C pk
-0,55
C C pk -0,55

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Target: 1,3

Figura 22 Capacidade de Processo


Fonte: O autor

Por ser um processo muito manual, ele pode estar sujeito a muitos erros
operacionais. Diante dessas anlises e visto que a maioria dos produtos da Natura
possua cdigo de barras, o plano de ao estabelecido foi o de instalar leitores de cdigo
de barras em todos os postos da conferncia, de forma a tornar o processo menos
manual e reduzir maiores riscos de erros operacionais.
2. IMPLEMENTAO
A implantao dos leitores ocorreu em Janeiro de 2008 e os dois primeiros meses
foram perodos de testes, adaptaes e treinamentos. Ao longo da execuo foram
coletados dados para utilizao na fase posterior de verificao.
A tabela abaixo mostra os dados coletados no ano de 2008. Esses dados foram
utilizados para anlise na fase de verificao.

50
Tabela 4 - NC de Falta absoluta e em % por ms

Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago

2008
NC Absoluta NC Relativa
1242
1,03
933
1,00
1495
1,26
1789
1,30
1287
0,97
1232
0,97
1887
1,34
1520
0,93

Pedidos faturados
120416
93096
118276
137244
133181
126838
140494
163093

Fonte: O autor

Os grficos apresentados na fase seguinte mostram a evoluo do processo aps


a execuo do plano de ao.
3. VERIFICAO
Nesta fase foi verificado que o objetivo planejado foi alcanado atravs da
comparao do desempenho do processo antes cdigo de barras e ps cdigo de barras,
alm de verificar o cumprimento das metas ao longo do tempo, como pode ser visto nos
grficos abaixo.
O grfico da figura 23 mostra a evoluo da NC de Falta durante o ano de 2008. O
indicador variou de 0,93% a 1,34%.

51

Chart of NC Relativa vs Ms

3,5

NC Relativa

3,0
2,5
2,0
1,5
1,3
1,0
0,5
0,0
jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

Ms
Meta 1,3

Figura 23 - % de reclamao de Falta


Fonte: O autor

Observando-se o grfico da figura 24, nota-se que houve evoluo do indicador


em relao ao ano de 2007. Assim como em 2007, os meses de Abril e Maio
apresentaram alto ndice de NC, pois foram meses de estratgia do dia das mes. Nesses
meses normalmente a demanda alta e so contratados funcionrios temporrios para
fortalecer a produo. Isso aumenta a probabilidade de erros.

52

NC relativa 2007 x NC relativa 2008


3,5
3,0
2,5
2,0
1,5

1,3

1,0
0,5
0,0
Ms

n v r r i n l o t t v z
ja fe ma ab ma ju ju ag s e o u n o d e

C
N

Re

la

a
t iv

20

n v r r i n l o t t v z
ja fe ma ab ma ju ju ag s e o u n o d e

07

a
t iv
e la

20

08

Met a: 1,3

Figura 24 NC relativa 2007 x NC relativa 2008


Fonte: O autor

O Histograma da figura 25 mostra que o processo tem uma mdia de 1,1, desvio
padro de 0,1694, inferiores ao do ano de 2007. Nota-se que esses valores tambm so
menores em comparao ao ano de 2007.

53

Histogram of NC Relativa
Normal
Mean
StDev
N

1,1
0,1694
8

Frequency

0
0,8

1,0

1,2

1,4

NC Relativa

.
Figura 25 Histograma
Fonte: O autor

Assim como em 2007, o processo encontra-se sob controle em 2008, ou seja, no


h influncia de causas especiais, porm a variao do indicador em relao mdia
bem menor se comparada ao ano passado. O limite superior de controle 1,647% e o
limite inferior de controle 0,553% como pode ser visto no grfico da figura 26.

54

Xbar Chart of NC Relativa


1,75
UCL=1,647

Sample Mean

1,50
1,3

1,25

_
_
X=1,1
1,00

0,75
LCL=0,553

0,50
1

Sample
Meta 1,3

Figura 26 Grfico de Controle X bar


Fonte: O autor

O Boxplot da figura 27 mostra que o processo no possui valores discrepantes.


Boxplot of NC Relativa
1,4

NC Relativa

1,3

1,2

1,1

1,0

0,9

Figura 27 Boxplot
Fonte: O autor

55

O grfico da figura 28 mostra que o processo tem um ndice de desempenho


(CPK) positivo, o que indica que ele mais capaz de gerar produtos conformes em
relao ao ano de 2007.

Process Capability of NC Relativa 2008


Target
Within
O v erall
P otential (Within) C apability
Cp
*
CPL
*
C P U 0,37
C pk
0,37
C C pk 0,37

0,8

1,0

1,2

1,4

Target: 1,3

Figura 28 Capacidade de Processo


Fonte: O autor

4. AO
Em virtude do sucesso obtido, o planejamento adotado durante a fase inicial foi
adotado como padro, j que as metas planejadas foram alcanadas.Caso os resultados
obtidos no fossem satisfatrios, deveria-se buscar as causas fundamentais do no
atingimento das metas e refazer o planejamento, isto , girar um novo ciclo PDCA, a fim
de prevenir a repetio dos efeitos indesejados.

56

Captulo V
CONCLUSO

1. CONCLUSES FINAIS
Neste presente trabalho, verificamos que a ferramenta de gesto da qualidade
adotada (PDCA)

para o tratamento

do problema foi

extremamente

eficiente,

proporcionando maior satisfao dos clientes, em virtude da reduo dos erros


operacionais. Alm disso, proporcionou ganhos de produtividade e maior confiabilidade do
processo.
Com a implantao dos leitores de cdigo de barras no processo, pode-se verificar
que hoje, o processo est sob controle, apresentando uma variabilidade menor, ou seja o
nvel de servio est melhor.
A gesto da qualidade um aspecto fundamental que deve estar presente em
todas as empresas que almejam manter a competitividade e desenvolver novas
oportunidades .
medida que investe-se em conhecer os problemas, as necessidades e as boas
prticas para fortalecer a imagem institucional, estabelece-se uma relao de
credibilidade e confiana com os clientes e ter uma equipe adequadamente preparada e
motivada, tambm pode-se gerar um caminho para as empresas efetivarem o
crescimento sustentado e por conseqncia natural garantir sua sobrevivncia,
crescimento e competitividade no mercado globalizado.
O ponto de partida para a melhoria reconhecer a necessidade, e isso vem do
reconhecimento do problema. Como primeiro ponto de importncia para assegurar o
sucesso de um projeto de processo de melhoria contnua, absolutamente necessrio o
comprometimento de todos, desde a alta direo da empresa.
Por fim, a implementao de pequenas melhorias, por mais simples que paream,
aumenta a eficincia das operaes e, o que mais importante, cria a cultura necessria
para garantir a continuidade das melhorias e a participao dos funcionrios na busca de
novas oportunidades de melhoria para os processos.

57
2. PROPOSTAS FUTURAS
No desenvolvimento deste trabalho, foi definido e realizado apenas um plano de
ao para o tratamento do problema, mas no quer dizer que deve-se parar por a. Como
o prprio nome diz, melhorar continuamente melhorar o dia-a-dia da operao. Novos
planos de ao devem ser estabelecidos e um novo ciclo PDCA deve ser girado toda vez
que houver necessidade.

58

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