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RUMO EXCELNCIA - RELATRIOS DA GESTO CASOS PARA ESTUDO 2008

uma publicao da Fundao Nacional da Qualidade.

PUBLICADO POR
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62
Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em
gesto para o aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo,
debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto.
SUPERINTENDENTE DE PREMIAO
E APLICAES DO MEG
Marcelo Marinho Aidar
ATUALIZAO E REVISO TCNICA
Juliano R. Zimmermann
Luciana Matos Santos Lima
Odair Quintella
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Caterine Juliana Berganton

EDUCAO
Duvivier Guethi Jr.
Caterine Berganton - colaborao
PRODUO
C. Adriano Silva
PROJETO GRFICO
Inah de Paula Comunicaes

INFORMAO
As publicaes Relatrios da Gesto e Relatrios
de Avaliao Casos para Estudo devem ser
utilizados em conjunto. Proibida a comercializao
separadamente.
So Paulo, maro de 2008.

2008 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.


Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

2 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

INTRODUO
Os Casos para Estudo Relatrios da Gesto: Mecnica Leve Campeo e Hospital
e Maternidade Bom Moo simulam o Relatrio da Gesto de duas organizaes
fictcias candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade. Foram desenvolvidos para
fins de treinamento, o que significa que no devem ser considerados como guia
para elaborao de um Relatrio da Gesto, e permitem aos interessados e participantes de cursos exercitar a avaliao de uma organizao de acordo com o Modelo
de Excelncia da Gesto.
Em 2008, os Casos para Estudo contm um caso completo e um mini-caso para
aprimorar o processo de capacitao de examinadores, por meio do conhecimento
de diferentes perfis organizacionais e principalmente, da anlise das prticas
e dos resultados em relao ao perfil, s caractersticas e ao modelo de negcio
da organizao. Alm disso, tambm tm como objetivo melhorar a dinmica de
aprendizado, necessidade identificada pelos participantes de cursos. Portanto, os
casos apresentam a descrio dos seguintes Critrios ou Itens:
EMPRESAS
Mecnica Leve Campeo
Hospital e Maternidade Bom Moo

CRITRIOS OU ITENS
1, 2, 3 e 7 8.1, 8.2, 8.5 e 8.6
Completo

Quaisquer referncias a nomes de organizaes, produtos ou processos, existentes


ou no, mera coincidncia.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 3

SUMRIO
MECNICA LEVE CAMPEO S/A
REL ATRIO DA GESTO MLC
Perfil da Organizao ...................................................................................................................................... 9
P1 - Descrio da organizao ...................................................................................................................................... 9
P2 - Concorrncia e ambiente competitivo .............................................................................................................. 10
P3 - Aspectos relevantes ............................................................................................................................................. 11
P4 - Histrico da busca da excelncia ....................................................................................................................... 12
P5 - Organograma ....................................................................................................................................................... 12
1. Liderana ................................................................................................................................................... 14
1.1 Sistema de liderana ............................................................................................................................................. 14
1.2 Cultura da excelncia ........................................................................................................................................... 16
1.3 Anlise do desempenho da organizao .............................................................................................................. 18
2. Estratgias e planos ................................................................................................................................... 20
2.1 Formulao das estratgias................................................................................................................................... 20
2.2 Implementao das estratgias ............................................................................................................................ 21
3. Clientes ....................................................................................................................................................... 23
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................................................................................................. 23
3.2 Relacionamento com clientes .............................................................................................................................. 24
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio........................................................................................ 26
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ............................................................................................ 28
7.3 Processos econmico-financeiros ......................................................................................................................... 29
8. Resultados .................................................................................................................................................. 31
Critrio 8 ...................................................................................................................................................................... 31
8.1 Resultados econmico-financeiros ...................................................................................................................... 31
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado .................................................................................................. 32
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ...................................................... 33
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ................................................................................................................. 35

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 5

HOSPITAL E MATERNIDADE BOM MOO


REL ATRIO DA GESTO HMBM
Perfil da Organizao .................................................................................................................................... 38
P1 Descrio da organizao ................................................................................................................................... 38
P2 - Concorrncia e ambiente competitivo .............................................................................................................. 42
P3 - Aspectos relevantes ............................................................................................................................................. 43
P4 - Histrico da busca pela excelncia .................................................................................................................... 44
P5 Organograma do HMBM ................................................................................................................................... 44
1. Liderana ................................................................................................................................................... 45
1.1 Sistema de Liderana ........................................................................................................................................... 45
1.2. Cultura da Excelncia ......................................................................................................................................... 47
1.3. Anlise do desempenho da organizao ............................................................................................................ 49
2. Estratgias e Planos ................................................................................................................................... 51
2.1 Formulao das estratgias................................................................................................................................... 51
2.2. Implementao das estratgias ........................................................................................................................... 53
3. Clientes ....................................................................................................................................................... 56
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................................................................................................. 56
3.2. Relacionamento com clientes ............................................................................................................................. 58
4. Sociedade .................................................................................................................................................... 60
4.1. Responsabilidade socioambiental....................................................................................................................... 60
4.2. tica e desenvolvimento social........................................................................................................................... 62
5. Informao e Conhecimento..................................................................................................................... 66
5.1 Informaes da organizao ................................................................................................................................. 66
5.2 Informaes comparativas .................................................................................................................................... 68
5.3 Ativos intangveis .................................................................................................................................................. 69
6. Pessoas ....................................................................................................................................................... 71
6.1 Sistema de trabalho............................................................................................................................................... 71
6.2 Capacitao e desenvolvimento........................................................................................................................... 74
6.3 Qualidade de vida ................................................................................................................................................. 76
7. Processos .................................................................................................................................................... 79
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio........................................................................................ 79
7.2 Processo de relacionamento com os fornecedores.............................................................................................. 83
7.3. Processos econmico-financeiros ........................................................................................................................ 85
8. Resultados .................................................................................................................................................. 87
8.1 Resultados Econmico-Financeiros .................................................................................................................... 87
8.2 Resultados relativos aos Clientes e ao Mercado ................................................................................................. 89
8.3 Resultados relativos Sociedade ......................................................................................................................... 90
8.4 Resultados relativos s Pessoas ............................................................................................................................ 91
8.5 Resultados relativos aos Processos ...................................................................................................................... 93
8.6 Resultados relativos aos Fornecedores................................................................................................................ 98

6 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

MECNICA LEVE
CAMPEO S/A

REL ATRIO DA
GESTO MLC

PERFIL DA ORGANIZAO
P1 - DESCRIO DA ORGANIZAO
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE
DA ORGANIZAO
Denominao e forma de atuao A Mecnica Leve Campeo S.A. (MLC) uma prestadora de
servios na rea metal-mecnica, sendo uma sociedade annima de capital fechado.
Data de instituio A MLC foi fundada em 12
de agosto de 1964 pelo atual principal scio, quando
ainda era estudante de engenharia, como uma empresa limitada. Em 1986 foi transformada em uma
sociedade annima de capital fechado. Quando da
sua fundao a MLC foi instalada no bairro de So
Cristvo, na cidade do Rio de Janeiro, tendo se
transferido em 1989, para a sua atual instalao, na
cidade de Belford Roxo, RJ. Em 1996, a MLC obteve a certificao ISO 9002:1994 e, em 2003, migrou
para a verso 2000 da norma 9001.

Para o produto caldeiraria, so: diversos tipos


de mquinas de soldagem, oxicorte, calandras,
prensas, fornos de tratamento trmico.
C) FORA DE TRABALHO
Denominao A fora de trabalho denominada
de empregado.
Composio Na poca de elaborao deste relatrio, o nmero de empregados era de 325.
A composio da fora de trabalho era a seguinte:
313 empregados com vnculo empregatcio, cinco
estagirios, trs autnomos e quatro scios.
Dez empregados rea de produo e administrativa possuem nvel superior. No nvel de superviso,
13 empregados possuem curso tcnico referente a
suas atividades.

Descrio do negcio e porte A MLC uma metalrgica que basicamente trabalha sob encomenda
dos seus clientes tendo duas grandes reas de atuao:
caldeiraria e usinagem. Possui uma nica unidade,
ocupando uma rea total de 30.000 m, sendo 6.000 m
de rea construda. O seu faturamento no ltimo ano
foi de aproximadamente R$ 12.000.000,00.

Principais requisitos de segurana e sade As


condies de segurana e sade para as pessoas,
empregados ou no, so aquelas inerentes a uma
empresa do nosso setor e porte, com a preocupao
de no s atender aos aspectos legais como tambm
aqueles definidos pelos nossos principais clientes.

B) PRODUTOS E PROCESSOS

Principais mercados A MLC atua no mercado de


prestao de servios de usinagem e fabricao de peas, de acordo com o projeto dos clientes. Basicamente,
o mercado relacionado manuteno dos equipamentos dos seus clientes e esses clientes so de mdio
a grande porte. A MLC identifica seus clientes-alvo
entre as siderrgicas, estaleiros navais e fabricantes de
equipamentos para indstria do petrleo.

Principais produtos Os principais produtos da


MLC so os servios de usinagem e de caldeiraria,
sob encomenda.
Processos principais do negcio Para a
consecuo de seus objetivos a MLC tem como
seus processos principais: assistncia ao cliente e
ao mercado definio dos requisitos do cliente
definio dos processos produo acabamento e
entrega assistncia ps-venda.
Processos de apoio Os principais processos de
apoio so: suprimentos ferramentaria manuteno
de equipamentos recursos humanos contabilidade
tecnologia da informao padronizao.
Principais equipamentos, instalaes e tecnologias
de produo Os principais equipamentos so
aqueles relacionados aos dois principais produtos:
Para o produto usinagem, os principais equipamentos so os seguintes: tornos de comando
numrico, centro de usinagem, fresadoras planas
e de engrenagens, retficas cilndricas e planas,
mandriladoras horizontais.

D) CLIENTES E MERCADOS

Por motivos logsticos, a rea de ao da MLC definida por um cinturo com cerca de 150km de raio
a partir de sua sede.
Principais clientes e clientes-alvo No setor siderrgico: CSB Companhia Siderrgica Brasileira,
CSS Companhia Siderrgica de Sepetiba e Fundio Barradas.
No setor naval: Estaleiro Pan-Americano, Estaleiros
Chaleira e Estaleiros Ichimura do Brasil.
Fabricantes de equipamentos para petrleo: Companhia Brasileira Xtree, Vlvulas Brasil e Construtora
Bridges & Pontes.
Organizaes intermedirias A MLC atua diretamente junto a seus clientes, no havendo ao
de intermedirios.
Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 9

Principais necessidades de cada tipo A principal necessidade dos clientes o atendimento


s especificaes, j que essas so definidas por
eles. Uma necessidade de grande importncia
para os clientes ter condies de atend-los nos
prazos demandados, pois em muitas situaes
os servios solicitados esto relacionados manuteno corretiva. O cumprimento dos prazos
contratados tambm uma necessidade caracterstica para os tipos de clientes que compem o
mercado da MLC.

Para alguns fornecedores como a Screw Porcas


e Arruelas a MLC mantm contrato de estoque
consignado, o que considerado uma forma particular de relacionamento.

E) FORNECEDORES E INSUMOS

A comunidade tcnica regional ABNT, UBQ/RJ,


SENAI/RJ, SEBRAE/RJ, AIBR, por exemplo.

Principais tipos Para os servios de usinagem:


fornecedores de ferramentas, rebolos e pastilhas de
usinagem.
Para os servios de caldeiraria: fornecedores de forjados em aos especiais, peas fundidas, chapas de
ao, eltrodos, sais de tratamento trmico.
Particularidades no relacionamento Para os
forjados e fundidos, relacionados ao produto caldeiraria, a MLC optou por definir os respectivos
fornecedores como exclusivos. Isto faz com que
exista uma relao de parceria entre as partes.

F) SOCIEDADE
Principais comunidades Existem dois tipos de
comunidade com as quais a MLC se relaciona:
A comunidade circunvizinha s instalaes;

Impactos negativos Os principais impactos


negativos potenciais que podem ser causados s
comunidades e sociedade como um todo, dizem
respeito aos seus processos, em particular rudos e
resduos relativos aos tratamentos trmicos.
G) RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS
Outras partes interessadas Alm das partes interessadas j descritas, a MLC tem nos seus scios
outra parte interessada considerada neste RG.

P2 - CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


A) AMBIENTE COMPETITIVO
Concorrncia direta Os concorrentes diretos da
MLC so outras empresas prestadoras de servios
que oferecem os mesmos produtos aos clientes da
rea de atuao da MLC.
Os concorrentes podem ser classificados por tipo de
segmento de mercado de atuao. Assim, so os seguintes concorrentes:
Segmento siderrgico: Usinatotal e Belmeq (usinagem) e Cortfort (caldeiraria)

Segmento

Siderrgico - U

Empresa

MLC

35

Usinatotal

15

Siderrgico - C

Naval U

Segmento equipamentos para petrleo: Usitoq


(usinagem)
Parcela de mercado Considerando a segmentao do mercado conforme a rea de atuao da
MLC, frente aos concorrentes e de acordo com
informaes dos prprios clientes, a MLC tem a seguinte participao no mercado;

10 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Outros

42

MLC

28

Cortfort

20

Outros

52

MLC

55

Calixmaq

25

Outros

20

MLC

15

Metcor

25

Caldeirarias
Unidas

15

Outros

45

MLC

45

Usitoq

25

Segmento naval: Calixmaq (usinagem) e Metcor


e Caldeirarias Unidas (caldeiraria)
Naval C

Belmeq

Equipamento
Petrleo - U

Outros
U usinagem

30
C caldeiraria

Fatores diferenciadores Considerando os tipos


de clientes da MLC, o seu principal fator de diferenciao perante os concorrentes est na agilidade em
atendimento s demandas dos clientes. A MLC possui
uma equipe tcnica que est sempre pronta a atender s consultas dos clientes, procurando solucionar
seus problemas. Um dos princpios organizacionais
da MLC atendimento a tempo e a hora, significando que o cliente ser sempre surpreendido pela
agilidade do atendimento, estando a includos o primeiro atendimento, para conhecimento da demanda
do cliente, e o atendimento relativo ao fornecimento
contratual dentro da necessidade do cliente. A MLC
possui, inclusive, indicadores para medir essa sua agilidade de atendimento aos clientes.
Mudanas no ambiente competitivo A expanso
industrial da regio de Itabora, com a instalao de
uma nova refinaria de petrleo, e de Seropdica, com
a expanso do parque siderrgico, criar novas oportunidades de negcio. Essas oportunidades ao mesmo
tempo em que abrem novos espaos para a MLC,
tambm atrairo novos concorrentes. Isto faz com que
a MLC fique atenta a essas mudanas, procurando
potencializar a sua posio e neutralizar eventuais ataques da concorrncia, inclusive de novos entrantes.
B) DESAFIOS ESTRATGICOS
Desafios Uma exigncia do mercado e da sociedade, que se caracteriza como um desafio a ser
superado em curto espao de tempo, a necessidade
da MLC implantar um sistema de gesto integrado
que contemple pelo menos a norma ISO 9.001 (j certificada), a ISO 14.001 (em processo de certificao) e
as normas SA 8000 E OHSAS 18.001.
Outro desafio para a MLC so as mudanas que adviro da expanso industrial da regio de Itabora e
Seropdica. A MLC precisar aumentar a sua com-

petitividade ou pelo menos manter a atual posio


privilegiada que desfruta no seu segmento. Existir,
inclusive, a necessidade de captao de recursos financeiros que permitam realizar os seus planos.
A descoberta da megajazida reserva Tupi/Monteiro Lobato de petrleo e gs, no final de 2007,
consiste em mais um fato relevante para a MLC,
por abrir em mdio prazo (dentro de cinco anos) novas oportunidades e desafios.
Parcerias ou alianas estratgicas No quadro que
se desenha para os prximos anos, a iniciativa mais producente para a MLC, e que est sendo considerada,
a parceria com organizaes da sua regio de atuao
Baixada Fluminense por meio da Associao das
Indstrias de Belford Roxo, para o desenvolvimento
tecnolgico de forma cooperativada. Um primeiro projeto j est em execuo e contempla a implantao e
certificao na norma ISO 14.001.
Novas tecnologias Em 1996, aps a primeira certificao nas normas ISO, a Direo da MLC
identificou a necessidade de adotar novas tecnologias de gesto, tanto fabril quanto organizacional. Em
1997, foi iniciada a implantao de software de gesto
o FOG s/2 e todos os processos da MLC foram
redesenhados. Durante quatro anos, foram implantadas tcnicas de gesto industrial como kanban,
manufatura celular, troca rpida de ferramentas, manuteno preventiva total, MRP-II/ERP, qualidade
assegurada pelos fornecedores, gesto de estoques,
acuracidade de estoques que trouxeram grandes
ganhos para a competitividade da MLC.
Em 2003, aps a certificao na verso 2000 da ISO
9001, foi decidido pela Direo que o modelo de gesto
da MLC seria adaptado quele preconizado pela FNQ,
o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Esse processo de adaptao foi concludo em agosto de 2005.

P3 - ASPECTOS RELEVANTES
Requisitos legais e regulamentares Os principais requisitos aos quais a MLC est subordinada
so aqueles relacionados s leis federais, estaduais e municipais. Tambm esto relacionados s
atividades da MLC os requisitos decorrentes das
especificaes dos clientes. Todos esses requisitos
so aqueles caractersticos de uma organizao do
ramo metalrgico de mdio porte, no havendo nenhum que merea destaque especial.
Sanes ou conflitos No existe nenhuma
sano ou conflito de qualquer natureza, com
deciso pendente ou transitada em julgado,

imposta nos ltimos trs anos, referentes a requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais,
contratuais ou outros, conforme declarao anexada a este relatrio.
Outros aspectos peculiares Pela localizao,
dentro do municpio de Belford Roxo, e pelo tempo
que a MLC est ali instalada, existe uma interao
muito forte entre a empresa e a comunidade do bairro, principalmente dos vizinhos das ruas adjacentes.
Cerca de 70% da fora de trabalho da MLC residente no bairro, inclusive o seu principal scio que
mora na mesma rua onde est instalada a empresa.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 11

P4 - HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA


1983 implantado na MLC um programa de CCQ.
Naquele ano a MLC se associou AFCCQ, atual
UBQ/RJ
1988 um grupo de CCQ da MLC apresentou
trabalho no 2.O Congresso Latino-Americano de
CCQ, realizado no Rio de Janeiro
1989 transferncia para as atuais instalaes
1991 implantado modelo de gesto com base
na norma ISO 9002:1990
1992 o diretor tcnico da MLC passou a integrar o conselho de administrao da FBTS
Fundao Brasileira de Tecnologia da Soldagem e o gerente da qualidade, do GAT Grupo
de Apoio Tcnico do CB-25, da ABNT
1994 o departamento de Recursos Humanos estabeleceu convnio com a Secretaria Municipal
de Educao, de Belford Roxo, para erradicao
do analfabetismo entre a fora de trabalho da
MLC. Em maio de 1997 foi realizada a formatura da ltima turma de alfabetizao.

P5 - ORGANOGRAMA

12 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

1996 certificao na norma ISO 9002:1994


1997 incio da implantao do software FOG s/2
1997 a 2001 implantao de tcnicas de gesto
industrial classe mundial
2003 certificao na norma ISO 9001:2000
2003 incio da adaptao do modelo de gesto
ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG),
da FNQ.
2005 obteno do Prmio Qualidade Rio
Bronze
2006 obteno do Prmio Qualidade Rio Prata
2006 renovao da certificao ISO 9001:2000
2007 obteno do Primeiro Lugar do Prmio
SESI Qualidade no Trabalho (PSQT), categoria
mdia empresa da Regio 7 Baixada III/Belford Roxo

GLOSSRIO
ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ABRH

Associao Brasileira de Recursos Humanos

AFCCQ

Associao Fluminense de CCQ

AIBR

Associao Industrial de Belford Roxo

CCQ

Crculos de Controle da Qualidade

CE

Critrios de Excelncia

CRE

Critrios Rumo Excelncia

FCS

Fator crtico de sucesso

FIRJAN

Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro

FNQ

Fundao Nacional da Qualidade

GT

Grupo de Trabalho

MEG

Modelo de Excelncia da Gesto

MLC

Mecnica Leve Campeo

NC

No-conformidade

PE

Planejamento estratgico

PG

Padro de gesto

PI

Partes interessadas

PLR

Participao nos lucros e resultados

PNQ

Prmio Nacional da Qualidade

PO

Padro operacional

PSQT

Prmio SESI Qualidade no Trabalho

QA

Qualidade assegurada

QFD

Desdobramento pela Funo Qualidade

RG

Relatrio da Gesto

RH

Recursos Humanos

SEBRAE/RJ

Servio de Apoio a Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro

SENAI

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

UBQ/RJ

Unio Brasileira para a Qualidade Seccional Rio de Janeiro

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 13

1. LIDERANA
1.1 SISTEMA DE LIDERANA
A) RISCOS EMPRESARIAIS
Os riscos empresariais mais significativos que podem
afetar a MLC so, em um primeiro momento e de
forma sistemtica, identificados quando da anlise
estratgica do PE. Alm do PE, nas reunies mensais
de anlise de desempenho, tambm so considerados
os fatores, tanto externo quanto interno, que possam
afetar os negcios e a imagem da MLC.
Para considerao dos riscos empresariais, eles recebem a mesma classificao dos fatores estratgicos
utilizados no PE. (Ver item 2.1, figuras 2.1-2 e 2.1-3).
B) PRESTAO DE CONTAS E DE RESULTADOS
Em 1986, quando da transformao da MLC em
sociedade annima de capital fechado, mesmo
tendo a opo garantida pela lei 6.404/76, de no
ter conselho de administrao, decidiu por cri-lo
e, assim, ter um rgo de deliberao colegiada,
que zelasse pelos interesses dos scios e fixasse a
orientao geral da companhia. O prazo de gesto
do Conselho de trs anos, sendo que o Conselho
atual foi eleito por Assemblia-Geral realizada em
outubro de 2007.

grandes reas em que a empresa est dividida: tcnica, administrativo-financeira e industrial.


A forma de exerccio da liderana na MLC, em todos
os nveis, est baseada nos seus princpios e valores.
Com a adoo, em 2003, do Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG), da FNQ, o sistema de liderana da
MLC passou a ser centrado nas partes interessadas
e, com base nos seus princpios e valores, se irradiam
por meio da liderana para todos os processos.
A participao das pessoas em equipes fortemente
estimulada, de forma que haja o seu envolvimento
nas decises, no deixando, contudo, de sempre haver uma definio clara do responsvel pelas aes
necessrias a serem tomadas.
Na figura 1.1-1 representado o sistema de liderana, centrado nas partes interessadas.

A Direo presta contas das suas aes e resultados


alcanados ao Conselho de Administrao por meio
de relatrios anuais e das contas apresentadas nos
balancetes trimestrais e balano anual.
Pela caracterstica de ser uma sociedade annima
de capital fechado, esse aspecto relacionado prestao de contas realizado na MLC de forma muito
simples e dinmica.
C) EXERCCIO DA LIDERANA E INTERAO COM AS PARTES INTERESSADAS
Conforme descrito no Perfil, a MLC tem como
partes interessadas: clientes, empregados, fornecedores, sociedade e scios. Pelas caractersticas
da empresa, a parte interessada scio est na sua
maioria representada na Direo da MLC.
A estrutura organizacional da MLC contempla
o nvel da Direo, o nvel gerencial e o nvel de
superviso. Essa hierarquizao vlida nas trs

14 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Figura 1.1-1 O Sistema de Liderana MLC

Quando da certificao na norma ISO 9001:2000,


em 2003, ficou patente para a MLC que no bastava
atender aos requisitos daquela norma. O envolvimento de todas as partes interessadas com a gesto
da MLC era uma necessidade que era preciso existir para que a empresa pudesse ser considerada uma
organizao de classe mundial. Com a adaptao do
modelo de gesto ao MEG, tambm em 2003, essa
lacuna foi ento coberta.

Na tabela 1.1-1 so apresentadas as formas de interao com as partes interessadas.


Parte interessada

Responsvel
Direo

Empregados

Clientes
Fornecedor
Sociedade

Acionistas

Gerncia
Superviso
Direo
Ger. Assist. Tcnica
Direo + gerncia
Direo + gerncia
Direo
Presidente
Direo

Interao
Envolvidos
Freqncia
Caf da manh
Seis empregados (1)
Mensal
Programa Portas Abertas
Toda a fora de trabalho
Permanente
Divulgao do PE
Toda a fora de trabalho
Anual
Reunio de Coordenao (2)
Supervisores
Mensal
Reunio Relmpago (3)
Toda a fora de trabalho
Diria
Visita de Relacionamento (4)
Clientes
Mensal
Acompanhamento do atendimento aos pedidos (5)
Frum de Fornecedores (6)
Fornecedores
Anual
Participao em entidades tcnicas
Entidades
Conforme agenda
Grupo de Apoio ao Senai (7)
Senai
Mensal
Grupo Amor e Cidadania de Belford Roxo (8)
Entidade
Mensal
Reunio de anlise do desempenho (9)
Direo + gerncia
Mensal
Tabela 1.1-1 Interao com as partes interessadas

Observaes:
1.

Os empregados so escolhidos por seus pares. Este programa


aplicado para os nveis de superviso e operao.

2.

A pauta da reunio de coordenao sempre aberta com dois


itens: segurana e assuntos relacionados aos empregados, para
em seguida serem tratados assuntos relacionados aos processos
relacionados gerncia.

3.

As atividades dirias do setor so abertas com esta reunio que


tem a durao mxima de cinco minutos. conduzida pelo supervisor que faz observaes sobre o dia anterior e comentrios
sobre a jornada que se inicia.

4.

5.

Cada um dos trs diretores tem uma agenda mensal de visitas aos
principais clientes. Esta uma visita de relacionamento com o objetivo de sentir o cliente. Pelo menos uma vez por ano, o cliente
recebe a visita de um dos diretores da MLC.
Existe procedimento para a avaliao por amostragem da satisfao do cliente com os produtos fornecidos.

6.

Anualmente, aps a realizao do planejamento estratgico,


organizado pela MLC um frum onde todos os fornecedores so
convidados a participar. Nesta oportunidade so apresentados os
planos da MLC e feita uma aproximao com os fornecedores. A
participao nesse frum fator de pontuao dos fornecedores,
quando da sua avaliao.

7.

A MLC, por meio do seu diretor industrial, faz parte do grupo de


empresas que apiam o Centro de Formao Profissional do Senai
de Nova Iguau.

8.

O Grupo Amor e Cidadania de Belford Roxo, de combate fome


e a misria, tem na sua coordenao-geral, por deciso dos seus
organizadores, o presidente da MLC, o Eng.O Amadeo Siciliano.

9.

Na reunio de anlise do desempenho, os acionistas ali representados pelos membros da Direo tomam conhecimento da
evoluo das estratgias da empresa.

D) TOMADA DE DECISES

E) POTENCIAL DE LIDERANA

A simplicidade da estrutura organizacional da MLC,


conforme apresentado no Perfil, facilita a troca de
informaes entre aqueles que precisam tomar decises. Os principais fruns formais de deciso esto
apresentados na tabela 1.1-2.

A identificao das pessoas com potencial de liderana


cabe, em primeira instncia, aos membros da Direo
que tm a oportunidade de observar o desempenho
dos empregados em suas aes dirias, principalmente
aqueles que fazem parte dos grupos de trabalho que

Frum
Reunies do Conselho de
Administrao

Resp.
Conselho de
Administrao

Envolvidos

Deciso

Comunicao

Implantao

Membros do
Conselho

Aspectos legais
+ Modelo do
negcio

Atas de reunio do
Conselho

Diretoria

a) Reunio divulgao FT
b) Frum - fornecedores

BSC + grupos de
trabalho

PE
(anual)

Direo

Direo + gerncia

Modelo do negcio + objetivos +


estratgias + PA

Reunio de coordenao (mensal)

Gerncia

Supervisores

Anlise do desempenho setorial

Ata + quadro
de avisos

Aes setoriais

Reunio de anlise
de desempenho
(mensal)

Direo

Direo + gerncia

Anlise do desempenho da MLC +


aes corretivas

Ata + correio
eletrnico + quadro
de avisos

Grupos de
trabalho + aes
departamentais

Tabela 1.1-2 Fruns de tomada de decises

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 15

esto designados para a implantao de aes decorrentes do planejamento estratgico como, tambm, de
aes corretivas relativas s anlises de desempenho
organizacional e setorial. Outra forma de identificar
pessoas com potencial de liderana est presente na
avaliao anual de clima organizacional, realizado pelos superiores e pares (Avaliao 360O - ver item 6.3-c),
que contempla item especfico sobre o tema. Os empregados, que so assim identificados, passam por um
processo de identificao de suas competncias por
informao de superiores e por teste prtico. Para o
desenvolvimento dos pontos onde so identificadas
lacunas feita preparao de programa de treinamento e aperfeioamento feito internamente ou, se for
preciso, junto a entidades especializadas, como o Senai, por exemplo.
F) AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DE
LDERES
Desde 2004, as avaliaes formais anuais de clima
organizacional contemplam, para os lderes, que-

sitos relacionados s competncias desejadas pela


organizao. Quando da elaborao do plano anual
de treinamento (ver item 6.2-a), um dos pontos
considerados a necessidade de desenvolvimento
dos lderes, com base nas lacunas identificadas nas
avaliaes.
Com a intensidade e pertinncia compatvel com
cada nvel hierrquico, as competncias bsicas
consideradas para o exerccio da liderana so:
Ter foco nos clientes
Ter viso do negcio
Ter foco nos resultados
Saber trabalhar em grupo
Ter comprometimento organizacional
Ter iniciativa

1.2 CULTURA DA EXCELNCIA


A) VALORES E PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS
Quando da primeira certificao ISO, em 1996, foi estabelecida a poltica da qualidade que foi reformulada
quando da migrao para a verso 2000 dessa norma.
Em 2003, como parte da adaptao do modelo de gesto ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da
FNQ, a poltica da qualidade foi incorporada Misso
da MLC. Tambm como decorrncia dessa adaptao,
foram estabelecidos a viso e os valores da empresa.
Anualmente, como parte da elaborao do planejamento estratgico, os valores e princpios da MLC so
discutidos, analisados quanto s suas pertinncias e, se
for o caso, atualizados. Como descrito no item 2.1, so
envolvidos nessa atividade os gerentes e a Direo,
sendo esta ltima responsvel em dar a deciso final
sobre os valores e princpios organizacionais.
MISSO
Prestao de servios de usinagem e caldeiraria
para empresas localizadas na regio do Grande
Rio, atendendo aos clientes a tempo e a hora
e respeitando as suas especificaes, estimulando o crescimento das pessoas componentes
da sua fora de trabalho junto com a empresa e
buscando propiciar um retorno justo do capital
investido pelos seus acionistas.
16 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

VISO
Ser reconhecida, at 2010, como uma organizao de excelncia no seu ramo e referncia na
prestao de servios de usinagem e caldeiraria,
no Estado do Rio de Janeiro.
PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS
- Ter AGILIDADE para atender s demandas
dos clientes Atendimento a tempo e a hora
- Ter COMPETNCIA para fazer bem feito
- Ter RESPEITO e CORTESIA no relacionamento com todas as partes interessadas
- Agir sempre com HONESTIDADE
- Crescer respeitando o MEIO AMBIENTE
- Considerar o TRABALHO EM GRUPO
prioritrio em relao ao trabalho individual
- O APERFEIOAMENTO CONTNUO
ser conseqncia do processo de MELHORIAS
Comunicao dos valores e dos princpios
Aps a concluso do ciclo de realizao do PE, ocorre uma divulgao especfica para cada tipo de parte
interessada mostrada na tabela 1.2-1 onde so
apresentados os principais pontos do PE e os valores e princpios da MLC.

Parte interessada Tipo de comunicao


Empregados
Palestra da Direo (1)
Supervisores
1.a reunio de coordenao aps o PE
Clientes
Boletim Sempre Campeo
Fornecedores
Frum anual
Sociedade
Reunio no Grupo Amor e Cidadania
(1) Nesta oportunidade divulgada a PLR
Tabela 1.2-1 Comunicao dos valores e princpios

seus membros de dedicao exclusiva e os outros,


convidados de acordo com o tema estudado.
Os padres so divididos em padres de gesto
PG e padres operacionais PO. No anexo 1, ao
final deste critrio, so apresentados os padres e os
respectivos relacionamentos com a ISO e com os 8
critrios do MEG.

Outras formas de divulgao dos valores e princpios:

CRITRIOS DE ESTABELECIMENTO DOS PADRES


Abertura de todos os treinamentos internos,
conduzidos pelo setor de treinamento do RH.
Impresso dos valores e princpios em todos os
materiais didticos utilizados nos treinamentos
Captulo da cartilha Bem-vindo a MLC entregue aos novos empregados, no treinamento de
integrao.
Seo permanente do Boletim MLC
Quadro de avisos
Mensagens no contra-cheque com os valores e
princpios

ENTENDIMENTO DOS VALORES E PRINCPIOS


A MLC tem usado duas formas de avaliao do
entendimento dos valores e princpios. A primeira
consta das auditorias conduzidas de acordo com a
programao da ISO 9001 so internas e externas e
em nmero de quatro por ano. A lista de verificao
da auditoria interna contempla perguntas relativas
misso, viso e princpios. Depois da certificao na
verso 2000, em 2003, no ocorreu nenhuma noconformidade relativa a esse tema.
A segunda forma de verificao um concurso permanente, realizado por meio do Boletim MLC, de
edio bimestral, em que em forma de perguntas e
respostas avaliado o conhecimento a respeito do assunto. Os vencedores so reconhecidos com prmio
pecunirio.
B) PADRES DE TRABALHO
Quando da certificao inicial na norma ISO
9002:9004, em 1996, foram estabelecidos os primeiros padres, que objetivavam atender a essa norma.
Aps a migrao para a verso 2000 e com a adaptao do modelo de gesto da MLC ao MEG, todas
as prticas de gesto inclusive aquelas no solicitadas na ISO 9001 passaram a seguir o mesmo
padro de definio. Para a elaborao dos padres
foi formado, em 2003, um grupo permanente de padronizao, o GT Padronizao, sendo que um dos

Em um primeiro momento, os padres so estabelecidos para atender aos requisitos estabelecidos nos
referenciais: ISO 9001 e CRE. So os PG. A responsabilidade pela sua elaborao e divulgao do
coordenador do grupo de trabalho de padronizao.
Os padres operacionais so estabelecidos por solicitao das reas relacionadas aos mesmos, tambm
tendo a coordenao do GT Padronizao para a sua
elaborao.
A forma mais eficaz de veiculao dos padres PG
ou PO so os treinamentos que podem ser conduzidos em sala de aula ou no prprio local de trabalho
dos envolvidos. A responsabilidade por essa veiculao da rea de Recursos Humanos, por meio do
GT Informao e Conhecimento.
C) VERIFICAO DO CUMPRIMENTO DOS
PADRES DE TRABALHO
A verificao do cumprimento dos padres de trabalho
PG ou PO feita de acordo com as orientaes constantes nos padres. Os padres so estruturados em pelo
menos seis itens e um deles, normalmente o ltimo,
o controle, onde constam os responsveis e demais
informaes necessrias realizao do controle.
A verificao do cumprimento dos padres mais
abrangente so as auditorias internas e externas
que permitem, a cada trs meses, a realizao dessa verificao. Ainda, como forma de verificao do
cumprimento, existe a preparao de RG para participao em prmios externos (Prmio Qualidade
Rio 2005 e 2006 e PSQT em 2007) que uma forma
de auto-avaliao que permite verificar os padres.
D) MELHORIA DE PRTICAS DE GESTO E
DE PADRES DE TRABALHO
Quando da passagem da norma ISO para o MEG, a
Direo da MLC verificou que a melhoria de prticas e padres precisava ser aprofundada, pois at
ento, se restringia aos itens da norma ISO 9001 e,

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 17

em alguns casos, era apenas reativo. Foi definido,


naquela oportunidade, que todas as prticas deveriam contemplar, formalmente, a definio de um
processo de anlise em que fossem consideradas as
experincias anteriores com a prtica e melhorias
que pudessem ser incorporadas a ela.
Por deciso da Direo foi constitudo um GT para
coordenar as atividades de melhoria. Este GT tem
por responsabilidade coordenar e apoiar o processo
de melhorias em toda a MLC. Basicamente, esse
processo ocorre nos setores e departamentos de
forma independente e ao GT cabe analisar e encaminhar as sugestes para deciso da Direo.
O GT Melhorias conduz, com freqncia anual, um
seminrio para avaliao do aprendizado organiza-

cional. Depois da criao do GT Melhorias j foram


realizados trs seminrios: em 2005, 2006 e 2007.
Os fruns de planejamento estratgico, reunio de
anlise de desempenho e reunio de coordenao
tm, formalmente, as atividades de melhorias em
sua pauta de discusses. Os temas a serem discutidos nesses fruns so decorrentes dos seguintes
mecanismos:
-

Auditorias externas e internas

Avaliaes da gesto / auto-avaliao

Pesquisa de satisfao dos clientes (ver 3.2-d)

GT Criatividade (ver 6.1-a)

Informaes comparativas

1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO


A) IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES
DE INFORMAES COMPARATIVAS
Os referenciais comparativos comearam a ser utilizados
pela MLC a partir da adaptao do modelo de gesto ao
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), da FNQ.
As necessidades de informaes so identificadas
no momento do desdobramento do planejamento
estratgico, quando so selecionados os indicadores
- e respectivas metas relacionados s estratgias e
aos objetivos, inclusive para acompanhamento dos
planos de ao (ver 2.2-a).
Para as informaes relacionadas ao desempenho
operacional, a identificao das necessidades se d
junto aos usurios dos sistemas, a partir da integrao dos dados que compem o sistema de medio,
sejam estes dados relativos aos clientes, aos fornecedores, ao mercado ou aos processos internos.

Para as informaes comparativas relacionadas aos


processos organizacionais, no contempladas com a
classificao acima, so consideradas as informaes
obtidas com referenciais de excelncia, de acordo
com as publicaes da FNQ Relatrios da Gesto
e Classe Mundial.
B) ANLISE DO DESEMPENHO
A anlise do desempenho da MLC conduzida pela
Direo, com freqncia trimestral, acompanhando
a freqncia das auditorias internas e externas e
pode ser representada esquematicamente de acordo com a figura 1.3-1.

Para definio dos referenciais comparativos so


consideradas, em primeiro lugar, as perspectivas estratgicas (ver marcador 2.1-c, figura 2.1-5). Desta
forma os referenciais so assim definidos:
Perspectiva

Referencial

Fonte da informao

Financeira

Concorrentes

FIRJAN e AIBR

Mercado

Concorrentes

FIRJAN e AIBR

Processo

Concorrentes

AIBR

Pessoas

Referencial de
excelncia

ABRH e Revista
Exame

Tabela 1.3-1 Definio dos referenciais comparativos

18 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Figura 1.3-1 Anlise de desempenho

Antes da primeira certificao na ISO 9002, em 1996,


as reunies de anlise de desempenho se resumiam
a reunies da diretoria que, embora fossem, sistemticas, no envolviam outras partes interessadas,
principalmente os empregados. Com a necessidade
de se realizar a anlise crtica da alta direo requisito da ISO a anlise passou a considerar outras

partes interessadas, principalmente os clientes requisito da ISO. Com o entendimento da Direo


que era necessrio se passar para um estgio de
excelncia aps a migrao da certificao para a
verso 2000 da ISO 9001, em 2003 as anlises de
desempenho foram estruturadas de forma a atender
alm da norma ISO, todos os requisitos dos CRE.
A anlise de desempenho tem um importante papel
na gesto da MLC, pois quando se avalia a eficcia
do planejamento estratgico. Quando da sua realizao, os principais fatores considerados na formulao
das estratgias so reavaliados. A primeira etapa da
reunio de anlise a preparao de responsabilidade da assessoria tcnica, que faz levantamento dos
pontos que podem ter mudado desde a formulao do
PE (ver fig. 1.3-1). Nessa etapa tambm so levantados
os resultados relevantes ao negcio da MLC. A etapa
da realizao conduzida pela Direo, com a presena
do assessor tcnico, e pode contar com convidados para
itens especficos. Na terceira etapa da anlise concluso so definidos ajustes nos planos, metas e, at
mesmo, mudanas nos objetivos e nas estratgias se os
cenrios assim o exigirem. Nessa etapa so definidas as
aes a serem conduzidas para concretizar os ajustes e
alteraes de rumo. Dependendo do tipo de ao poder ser formado um GT para empreender tal ao.
Na etapa de preparao (figura 1.3-1), as informaes e variveis dos ambientes interno e externo,
principalmente aquelas consideradas na anlise
estratgica (ver item 2.1-b/c), so identificadas e
possveis alteraes registradas para anlise quando

da realizao da reunio. Nessa identificao tambm so includas as informaes comparativas.


C) COMUNICAO DAS DECISES DECORRENTES DA ANLISE DO DESEMPENHO
A agenda de reunies de anlise do desempenho
divulgada para os empregados aps a realizao
do PE e so tambm publicadas no Boletim MLC
e nos quadros de aviso. As decises da anlise do
desempenho so apresentadas nestes dois veculos. O sistema de liderana uma outra forma de
divulgao das decises, por meio das reunies de
coordenao e das reunies relmpago.
D) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO DAS DECISES
As implementaes decorrentes da anlise do desempenho so acompanhadas, em primeira instncia, na
reunio seguinte de anlise do desempenho. Podem
ser acompanhadas tambm nas reunies de coordenao e, quando so formados GT para algum tema
especfico, o acompanhamento feito por relatrios
peridicos normalmente quinzenal emitidos pelos
GT e encaminhado para a assessoria tcnica que avalia
os mesmos e, se pertinente, d cincia Direo. Esta
metodologia foi implantada inicialmente para atender
ISO 9002, em 1996, como parte do procedimento de
tratamento de no-conformidade, e por processo contnuo de melhoria chegou-se ao estgio atual.

ANEXO 1
Ref. PNQ
Critrio ou item

Ref. ISO 9001


Elemento

---

1.1/1.2

5.3

1.3

5.6

Padro

Tema

PG 01

Liderana

PO 01 01

Valores e princpios

PO 01 02

Anlise do desempenho

PG 02

Estratgias e planos

---

PO 02 01

Formulao das estratgias

2.1

5.4

PO 02 02

Implementao das estratgias

2.2

8.2

PG 03

Clientes

8.2.1

PG 04

Sociedade

---

PG 05

Informaes e conhecimento

4.2

PG 06

Pessoas

---

PO 06 01

Capacitao e desenvolvimento

6.2

6.2

PG 07

Processos

---

PO 07 01

Processos principais e de apoio

7.1

7.2/7.3/7.5

PO 07 02

Relacionamento com fornecedores

7.2

7.4

PO 07 03

Controle de produto no-conforme

7.1

8.3

PO 07 04

Ao corretiva

7.1

8.5

Padres e os respectivos relacionamentos com os CRE e com a ISO

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 19

2. ESTRATGIAS E PL ANOS
2.1 FORMUL AO DAS ESTRATGIAS
A partir de 2003, com a evoluo do modelo de gesto da
MLC para o MEG, o processo de planejamento estratgico passou a ser realizado em quatro grandes etapas
preparao, execuo, divulgao e implantao e
usando a metodologia representada na figura 2.1-1.

DIVULGAO
Etapa de apresentao, para as partes interessadas
pertinentes, do resultado do PE, a includa uma
proposta de planos de ao que desenvolvida na
etapa de implantao.
IMPLANTAO
Etapa de detalhamento e execuo dos planos de ao.
A) ANLISE DO MACROAMBIENTE E DO
MERCADO
A assessoria tcnica responsvel pela identificao dos aspectos relevantes relacionados ao
macroambiente e o mercado de atuao da MLC,
para apresent-los no Frum de PE. Os aspectos so
classificados em fatores macroeconmicos e do ambiente do negcio e subdivididos da seguinte forma:
Fatores Macroeconmicos

Figura 2.1-1 Metodologia do Frum de PE

Pontos de ordem:
a) econmica

PREPARAO
Na preparao a assessoria tcnica faz levantamento de
informaes relativas s caractersticas do setor, ao macroambiente e ao mercado de atuao e ao ambiente
interno. Tambm faz parte dessa etapa de preparao,
a anlise pela Direo dos resultados da pesquisa de
satisfao dos clientes (ver 3.1-d e 3.2-d).
Essa etapa se inicia 45 dias antes da realizao do Frum de PE.

b) poltica
c) social, cultural e ecolgica
d) demogrfica
e) legal
f) tecnolgica
Figura 2.1-2 Fatores externos Macroeconmicos
Fatores do ambiente do negcio
Pontos relativos
a) aos concorrentes
b) aos clientes

EXECUO
Nesta etapa os diretores, todos os gerentes e pessoas-chave (supervisores), totalizando cerca de 25
pessoas se renem por trs dias para execuo do
Frum de PE. Na etapa 1 , analisado o Perfil da
MLC e, eventualmente, efetuado algum ajuste. Na
etapa 2 , so analisados e revisados, se for o caso, a
misso, viso e valores da MLC. Na etapa 3 , feita
a anlise estratgica (ver itens a e b, a seguir
apresentados). A etapa 4 corresponde definio
das estratgias (item c, a seguir), e os itens 5 e 6
implementao das estratgias (item 2.2).

20 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

c) aos fornecedores
d) ameaa de produto substituto
e) ameaa de novos entrantes
Figura 2.1-3 Fatores externos Ambiente do negcio

A anlise dos fatores externos, realizada no Frum


de PE precede anlise dos internos j que os primeiros daro o rumo anlise dos segundos. Pela
metodologia adotada a discusso da anlise dos fatores externos se desenvolve em grupos que analisam
parte dos fatores e depois levam suas discusses
para o plenrio do Frum.

B) ANLISE DO AMBIENTE INTERNO


A anlise dos fatores do ambiente interno, com base
nos pontos identificados previamente pela assessoria
tcnica (etapa de preparao), feita, semelhana
dos fatores externos, no Frum de PE.
FATORES INTERNOS

Na etapa 3 , quando desenvolvida a anlise estratgica, os riscos empresariais e o desenvolvimento


sustentvel, entre outros, so considerados como
fatores relacionados s ameaas externas. Aps a definio das estratgias, feita anlise para verificar
se as estratgias e os planos de ao esto coerentes
com os valores e princpios da MLC: misso, viso e
princpios organizacionais (ver 1.2-a).

a) Funes Marketing e Vendas


b) Funo Produo/Qualidade
c) Funo Suprimentos (compras e transporte)
d) Funo Finanas
e) Funo Recursos Humanos
f) Funo Administrao
Figura 2.1-4 Fatores internos

Na anlise dos fatores do ambiente interno so


identificados os pontos fortes e fracos, que esto
presentes em cada uma das funes da empresa.
A identificao desses pontos importante porque
eles definem as competncias e tambm os ativos intangveis da empresa. A caracterstica mais
importante dos fatores internos, sempre realada
tanto no Frum quanto nas comunicaes internas para os empregados, que, diferentemente
dos fatores externos, esses fatores so passveis de
controle pela empresa.
C) DEFINIO DAS ESTRATGIAS
A definio das estratgias apoiada em metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoo
de perspectivas estratgicas que esto relacionadas a objetivos e estes a fatores crticos de sucesso
(FCS). O resultado da definio das estratgias
representado por um mapa estratgico em que as
perspectivas, objetivos e FCS so mostrados com
suas inter-relaes (Ver fig. 2.1-5).

Figura 2.1-5 Mapa estratgico

D) ENVOLVIMENTO DAS DIVERSAS REAS


NA FORMULAO DAS ESTRATGIAS
Alm do envolvimento da assessoria tcnica na etapa
de preparao e dos gerentes e alguns supervisores
no Frum de PE como j descrito existe outra
forma de participao dos empregados na formulao
das estratgias que tem o efeito de baixo para cima
(bottom-up) e que consiste na realizao de reunies
dos gerentes com seus supervisores e estes com seus
subordinados, como forma de preparao para participar do Frum de PE, quando eles se atualizam com
as informaes relacionadas aos resultados das aes
anteriores em que estiveram envolvidos planejado
versus realizado decorrentes das auditorias trimestrais e das anlises de desempenho.

2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS


A) DEFINIO DE INDICADORES, METAS
E PLANOS DE AO
Para a definio dos planos de ao, metas e indicadores
formado um grupo de trabalho - GT Aes que tem
a participao de um diretor, pelo menos dois gerentes
e mais dois empregados, podendo ser do nvel de gerncia ou superviso. Algum outro empregado pode ser
convidado a participar temporariamente do grupo para
fornecer informaes relacionadas sua experincia.
Esse grupo tem, como material bsico, a proposta
de planos de ao que foi produzida no Frum de PE.
O GT Aes tem um prazo de um ms, aps o trmino

do Frum de PE, para apresentao do seu trabalho


que consiste no detalhamento do plano de aes com
as correspondentes metas e indicadores. Para o ltimo
ciclo, que est em vigncia, foram definidos os planos
de ao, metas e indicadores para os objetivos estratgicos definidos no mapa estratgico (ver figura 2.1-5).
Importante atividade desenvolvida pelo GT Aes,
no momento da definio dos indicadores a identificao das informaes comparativas que sero
considerados para o estabelecimento das metas. A
metodologia para definio das informaes comparativas est baseada no PG-05 (ver item 5.2).
Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 21

Perspectiva

Objetivo

Indicador

Meta

Financeira

Aumentar rentabilidade

Rentabilidade

9%

Mercado

Aumentar participao no mercado

Participao no mercado

20%

Processo

Modernizar tecnologias

ndice de novas tecnologias

25%

Pessoas

Atualizar conhecimento

ndice de treinamentos especficos

40%

Tabela 2.2-1 Indicadores e metas para os objetivos estratgicos


FCS

Indicador

Plano de ao

Resp.

Prazo

Margem de produtos Margem

Identificar pelo mtodo ABC a margem


de contribuio por produto e cliente

Contabilidade

60 dias

Desenvolvimento
de novos clientes

Faturamento de
novos clientes

Identificar clientes potenciais e definir


campanha de propaganda

Assistncia ao Cliente
e ao Mercado

180 dias

Modernizao de
equipamentos

ndice de mquinas Identificar processos passveis de moderninovas


zao e estabelecer plano de modernizao

Profissionais sem co- ndice de treinanhecimento tcnico mento tcnico

Preparar e executar plano de treinamento


tcnico

Usinagem / Caldeiraria 720 dias


Recursos Humanos

360 dias

Tabela 2.2-2 Planos de ao para os FCS

Obs.: Os indicadores definidos para os objetivos e para os planos


de ao so chamados de indicadores estratgicos e fazem parte do
painel de bordo da Direo. Esses indicadores so utilizados na anlise de desempenho (ver item 1.3).

B) ALOCAO DE RECURSOS
Os recursos relacionados aos objetivos estratgicos
so definidos pelo diretor administrativo-financeiro
que prepara um estudo de viabilidade. Esse estudo
discutido e aprovado na primeira reunio de anlise
do desempenho que ocorre aps o Frum de PE.
Para os recursos correspondentes s aes desdobradas pelos setores, cada gerente desenvolve um
plano de viabilidade que discutido junto ao diretor correspondente rea.

22 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

C) COMUNICAO DAS ESTRATGIAS, METAS E PLANOS DE AO


Os dois principais mecanismos de divulgao para os
empregados das estratgias, metas e planos de ao
so a reunio de divulgao do PE, realizada em dezembro, e conduzida pelo presidente, e a divulgao
em nmero especfico do Boletim MLC. As outras
partes interessadas recebem as informaes cabveis
nos mesmos mecanismos citados na tabela 1.2-1, sobre
a divulgao dos valores e princpios da MLC.
D) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE AO
A implementao dos planos de ao conduzida
pelos responsveis designados (ver tabela 2.2-2). A
principal forma de monitoramento da implementao so as reunies de anlise de desempenho,
conduzidas trimestralmente (ver item 1.3).

3. CLIENTES
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
A) SEGMENTAO DO MERCADO
O mercado de atuao da MLC definido em consonncia com as estratgias estabelecidas quando
da formulao das mesmas. Conforme descrito em
2.1 (principalmente nos marcadores a e b),
anualmente feita anlise do mercado e definidas
as reas de atuao da MLC.
Os segmentos de atuao da MLC so: siderrgico, naval e petrleo. Para cada um deles h, ainda,
a segmentao por tipo de produto: caldeiraria ou
usinagem.
O principal critrio para definio dos clientes-alvo
, alm da segmentao acima por tipo de produto, o porte dos mesmos. Nesse caso, os clientes so
classificados em mdio e grande.
importante destacar que no processo do planejamento estratgico formulao e implementao
das estratgias o estudo sobre mercado e clientes
subsidio fundamental para os negcios da MLC,
mas durante o ano, fora das atividades do PE, havendo necessidade de se analisar o mercado e,
conseqentemente, estudar aspectos relacionados
sua segmentao e definio de clientes-alvo, isto
conduzido pela Direo com apoio da gerncia de
Assistncia ao Cliente e Mercado.
A responsabilidade pela definio dos clientes-alvo,
que uma conseqncia da definio do mercado de
atuao, da Direo da MLC, como uma das suas
atribuies no exerccio da liderana (ver 1.1-c).
Considerando as estratgias atuais, a segmentao
do mercado e os clientes-alvo esto constitudos de
acordo com a tabela 3.1-1.
Segmento

Cliente

B) NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS


CLIENTES-ALVO
Anualmente, em conjunto com a pesquisa de satisfao dos clientes (ver 3.2-d), feita a identificao
das (novas) necessidades e expectativas dos clientes
e ratificadas aquelas j identificadas anteriormente.
Da pesquisa fazem parte a identificao dos atributos desejveis, as necessidades, os fatores de
deciso de compra e a posio da empresa e a dos
concorrentes, por segmento.
O resultado da pesquisa, no que tange s necessidades e expectativas dos clientes, analisado
pelos pesquisadores (estagirios: ver 3.2-d), que
repassam as informaes para a Direo. A anlise da Direo serve de elemento preparatrio do
PE (ver 2.1) e, se for o caso, serve de definio e
melhoria dos processos e produtos. Um exemplo,
a criao de nmero especial para atendimento
direto dos clientes (ver 3.2-a) que foi decorrente
de solicitao dos clientes.
Como forma de tratar as necessidades e expectativas identificadas junto aos clientes-alvo, a MLC
determina a importncia relativa dessas necessidades e expectativas segundo o ponto de vista dos
clientes. Na pesquisa os fatores so levantados
e pesos dados pelos prprios clientes. Na tabela
3.1-2, dado exemplo de avaliao da importncia
relativa, determinada na ltima pesquisa (2007).
Os atributos que so importantes para os clientes
so acompanhados pelos indicadores atendimento
demanda (fig. 8.2-3) e no-conformidades nas entregas, (fig. 8.2-4), sendo que este ltimo indicador
mede os resultados relacionados a atendimento s
especificaes e prazo de entrega.
Segmento

CSB Companhia Siderrgica Brasileira


Siderrgico

Naval

CSS Companhia Siderrgica de Sepetiba

importncia
relativa (%)

Atendimento s especificaes

82

Siderrgico Atendimento demanda

86

Fundio Barradas

Prazo de entrega

92

Estaleiro Pan-Americano

Atendimento s especificaes

75

Estaleiros Chaleira

Naval

Estaleiros Ichimura do Brasil


Companhia Brasileira XTree
Equip.
Petrleo

Atributo do
produto / servio

Vlvulas Brasil
Construtora Bridges & Pontes
Tabela 3.1-1 Segmentao do mercado

Petrleo

Atendimento demanda

57

Prazo de entrega

85

Atendimento s especificaes

91

Atendimento demanda

63

Prazo de entrega

92

Tabela 3.1-2 Exemplo de avaliao da importncia relativa

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 23

C) DIVULGAO DE MARCAS E PRODUTOS


Como forma de divulgar seus produtos e servios,
a MLC criou um plano de comunicao que busca
alcanar os seus clientes atuais, potenciais e outras
partes interessadas. Esse plano foi estruturado em
2005, sob a coordenao do Diretor Tcnico, e conduzido pela rea de Recursos Humanos. O principal
veculo de comunicao direta com os clientes o
boletim Sempre Campeo, que quando da sua criao
tinha periodicidade mensal. Esse boletim foi reformulado em 2006, quando passou a ser bimestral e
contar com o apoio de um estagirio de comunicao. Na reformulao, foi criada a seo Conhea um
Campeo que tem grande aceitao junto aos clientes. Nela apresentado o perfil de uma gerncia da
prpria MLC, com suas atividades, atribuies e
responsabilidades.
Em 2006, foi criado o portal da MLC, com apoio da
gerncia de Tecnologia da Informao (ver 5.1-a),
onde o relacionamento com os clientes se d de forma mais dinmica.
Existem, ainda, outras formas de divulgao, que
esto contidas nos diversos canais de relacionamento (ver 3.2-a).

Para garantir que a divulgao crie credibilidade, confiana e imagem positiva junto ao pblico qual ela
se destina, principalmente ao pblico externo, h uma
centralizao da divulgao que varia de acordo com o
meio. Para o boletim Sempre Campeo a centralizao
da prpria Direo, ouvindo o setor jurdico e a rea
tcnica. Para o portal, o contedo analisado pela rea
de Recursos Humanos com o apoio do estagirio de
comunicao e a Assessoria Tcnica.
D) AVALIAO DA IMAGEM
A pesquisa de satisfao, conduzida para a avaliao
da satisfao e da insatisfao dos clientes (detalhada em 3.2-d), tambm utilizada para a avaliao
da imagem da MLC, junto aos clientes, por meio de
item especfico.
No caso da avaliao da imagem, a MLC, por meio
da Diretoria Tcnica, sempre que participa de eventos externos congressos, feiras, por exemplo realiza
pesquisa, junto aos participantes que se caracterizem
como clientes potenciais, utilizando a ferramenta
matriz familiaridade-favorabilidade, onde medido
o quanto cada pblico estudado conhece (familiaridade) a MLC e qual o seu conceito (favorabilidade)
em relao organizao. Dentro desse modelo so
considerados diversos atributos que so as partes constituintes de um questionrio de 38 perguntas.

3.2 REL ACIONAMENTO COM CLIENTES


A) DEFINIO E DIVULGAO DOS CANAIS
DE RELACIONAMENTO
A partir de 2003, com a adaptao do modelo de gesto ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), a
definio dos canais de relacionamento passou a ter
uma estrutura padronizada, sob a responsabilidade
da Diretoria Tcnica. Atualmente, os canais utilizados pelos clientes para adquirir produtos, reclamar,
sugerir ou solicitar informaes so:
Boletim Sempre Campeo, veculo de comunicao
especfico para o relacionamento com os clientes
Portal MLC www.mlcampeao.com.br
Atendimento direto ao cliente: 0800CLIENTE
(0800-254-3683) nmero exclusivo para recebimento de manifestaes dos clientes, inclusive
pedido de compra

24 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Contato direto sob a responsabilidade da


Diretoria Tcnica, por meio da gerncia de Assistncia ao Cliente e Mercado, que programa
visitas sistemticas aos clientes.
B) TRATAMENTO DE RECLAMAES E
SUGESTES
Independente da forma como a manifestao do
cliente se deu, o responsvel pelo tratamento
a gerncia de Assistncia Tcnica. Basicamente,
o processo de tratamento das manifestaes se
desenvolve nas seguintes etapas: registro, encaminhamento interno e resposta ao cliente.
Essas etapas esto detalhadas no procedimento PG03, mas de se destacar que faz parte da etapa
registro a definio de prazo previsto para soluo da manifestao e, antes mesmo do envio
para as reas designadas para anlise do assunto,
o cliente informado sobre a previso de soluo

da sua demanda. A eficcia do processo de tratamento das manifestaes dos clientes medida
pelo indicador operacional resposta s manifestaes
(ver figura 8.2-5).
C) ACOMPANHAMENTO DE TRANSAES
Pela caracterstica dos produtos/servios da MLC,
de fundamental importncia para o seu bom relacionamento com os clientes as transaes necessitam
de acompanhamento, principalmente para os atributos considerados como de maior importncia
para os clientes.
Os atributos relacionados a prazo de entrega, de
maior importncia relativa (ver tabela 3.1-2) para os
clientes dos trs segmentos pesquisados, tm, internamente, o acompanhamento pelo FOG s/2, por
meio dos seus mdulos MRP/MRP-II, de gesto da
produo. Para as atividades de ps-entrega, a Diretoria Tcnica, por meio da gerncia de Assistncia
Tcnica, desenvolve ao junto aos clientes objetivando demonstrar considerao com os clientes e
procurando aumentar a sua fidelizao.

correntes. Em funo da incluso dessas perguntas


de carter mais delicado, a pesquisa passou a ser
conduzida, a partir de 2007, por estagirios contratados especificamente para essa atividade e que
receberam treinamento conduzido por consultor
especializado que tambm ficou responsvel pela
coordenao do trabalho.
Outra forma de se avaliar a satisfao dos clientes
est diretamente relacionada s no-conformidades
dos produtos entregues. Por se tratar de requisito
previsto na norma ISO 9001, os resultados relacionados a essa avaliao so coordenados pela gerncia
de Controle de Produo.
A MLC entende que a forma mais eficaz de intensificar a satisfao dos clientes estar sempre
junto deles. Qualquer desvio precisa receber tratamento gil e eficaz. O processo de tratamento
de no-conformidades (NC), sejam elas externas
ou internas, recebe prioridade na definio das
correes o que fazer com a NC e das aes
corretivas necessrias como evitar repeties
(ver 7.1-c e PO-07-03).

A avaliao da satisfao e insatisfao dos clientes


realizada por meio de pesquisa conduzida pela
gerncia de Assistncia ao Cliente e Mercado que
fica responsvel pela anlise dos seus resultados. A
primeira pesquisa nos moldes atuais, foi realizada
em 2004 e teve a colaborao, na sua concepo, do
SEBRAE/RJ e de consultoria especializada em tcnicas de relacionamento com clientes.

Como as pesquisas de satisfao e insatisfao dos


clientes so realizadas anualmente, os seus resultados recebem um tratamento mais sistmico, servindo
inclusive como entrada para o PE. Em algumas situaes, dependendo do assunto levantado na pesquisa,
o mesmo pode ser tratado como uma NC e, se de
maior complexidade, tratado na forma de plano de
ao com a constituio de um grupo especfico para
resolv-lo. Um exemplo de atendimento a uma necessidade dos clientes, como decorrncia da anlise
de informaes obtidas junto a eles, a criao do
atendimento direto por meio do 0800.

Em 2006, a pesquisa foi revisada, sendo nela includas perguntas relacionadas aos fatores de deciso
de escolha da MLC e a posio em relao aos con-

Nas figuras 8.2-6 a 8.2-9 so apresentados os resultados relativos pesquisa de avaliao da satisfao
e da insatisfao dos clientes.

D) AVALIAO DA SATISFAO E INSATISFAO

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 25

7. PROCESSOS
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO
A) DETERMINAO
APLICVEIS

DOS

REQUISITOS

A figura 7.1-1 representa esquematicamente os


processos de agregao de valor e o relacionamento
entre eles.

O negcio da MLC atender aos seus clientes


trabalhando sob encomenda (ver P1- A). Parte
relevante de suas necessidades de suprimento
baseada em encomendas a fornecedores exclusivos (ver P1-E) e o mais significativo princpio
organizacional o atendimento a tempo e a hora
(ver P2-A). Com base nesses pontos elaborado o
mapa de processos crticos.
Os processos principais do negcio so aqueles
diretamente ligados aos seus objetivos e esto
diretamente ligados agregao de valor para
os clientes. Por isso, toda a cadeia produtiva
acompanhada com o mximo zelo, para garantir o
atendimento aos requisitos definidos pelos clientes. Isso leva definio dos processos principais
do negcio (ver P1-B).
Ao considerar o fundamento conhecimento sobre
o cliente e o mercado como uma referncia para a
criao de valor de forma sustentada para o cliente, os processos de apoio (ver P1-B) tm grande
relevncia.
O GT Padronizao de atuao permanente (ver
1.2-b) tem como produto de suas atividades a
identificao dos processos de agregao de valor
e a determinao daqueles considerados como processos principais do negcio e de apoio.
O processo de planejamento estratgico, nas suas
etapas de preparao e execuo com base nas
anlises de ambiente (ver item 2.1) tambm um
frum onde os processos de agregao de valor so
identificados e analisados, e definidos aqueles considerados como principais do negcio e de apoio.

26 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Figura 7.1-1 Processos de agregao de valor

Os processos principais do negcio diretamente


ligados agregao de valor para os clientes tm
os seus requisitos bsicos determinados quando da
sua identificao, considerando as necessidades e
expectativas dos clientes. Em algumas situaes,
necessria a adequao dos processos a requisitos especficos dos clientes. Nessa situao, o setor
Anlise de Contratos responsvel pela anlise da
demanda do cliente e, sendo necessrio, ajustar
convenientemente os processos.
Pelas suas caractersticas, para os processos de apoio
aqueles internos que sustentam os processos principais do negcio os seus requisitos so definidos
pela interao entre os responsveis dos processos e
os seus clientes internos.
Na tabela 7.1-1 so apresentados os requisitos dos
processos principais do negcio e respectivos indicadores e na tabela 7.1-2, os dos processos de apoio.

Processos principais do negcio

Requisito

Indicador

Critrio 8

Assistncia ao cliente e ao mercado

Atender necessidade /
demanda do cliente

Atendimento demanda

8.2-3

Definio dos requisitos do cliente

Rapidez no desenvolvimento
de projeto

Tempo real de projeto

8.5-1

Definio dos processos

Programao de produo

Programao de produo realizada

8.5-2

Produo Caldeiraria

Atendimento s especificaes

NC Caldeiraria

8.5-3

Produo Usinagem

Atendimento s especificaes

NC Usinagem

8.5-4

Acabamento e entrega

Entregas completas

Entregas sem NC

8.5-5

Assistncia ps-venda

Atendimento s manifestaes
dos clientes

Resposta s manifestaes

8.2-5

Tabela 7.1-1 Requisitos e indicadores dos processos principais do negcio

Processos de apoio

Requisito

Indicador

Critrio 8

Suprimentos

Qualidade do produto comprado

ndice de compras crticas

8.5-6

Ferramentaria

Agilidade no atendimento

Servio ao cliente interno

8.5-7

Manuteno

Equipamentos crticos disponveis

Eficcia da manuteno

8.5-8

Recursos Humanos

Folha de pagamento sem erros

Eficcia de RH

8.5-9

Contabilidade

Cumprimento de prazos

Prazo de entrega de balancetes

8.5-10

Tecnologia da Informao

Implantao de sistema de gesto

ndice de adoo do FOG

8.5-11

Padronizao

Padronizao de processos crticos

ndice de padronizao

8.5-12

Tabela 7.1-2 Requisitos e indicadores dos processos de apoio

B) PROJETO DOS PROCESSOS


Pela caracterstica do negcio da MLC trabalho sob
encomenda o projeto de processos de fundamental
importncia no atendimento aos seus objetivos. Na cadeia de valor (ver figura 7.1-1), os processos principais
do negcio so projetados com base na metodologia de
mapeamento de processos, que est detalhada nos procedimentos PG-07 e PO-07-01. Para cada demanda
dos clientes verificado pela gerncia de Anlise de
Contratos a aderncia das especificaes ao previsto
naqueles procedimentos e, caso seja necessrio, desenvolvido processo especfico.
Para os processos de apoio, semelhana da definio dos requisitos aplicveis (ver 7.1-b), o projeto
ou reprojeto, se for o caso dos processos de
apoio se d por meio da interao do responsvel
pelo processo com o cliente interno do processo.
Na tabela 7.1-3, apresentada a relao dos setores
responsveis pelos processos principais do negcio.
Processos principais do negcio
Setor responsvel
Assistncia ao cliente e ao mercado Assistncia ao cliente e ao
mercado
Definio dos requisitos do cliente
Anlise de Contratos
Definio dos processos
Planejamento da Produo
Produo Caldeiraria
Caldeiraria
Produo Usinagem
Usinagem
Acabamento e entrega
Controle de Produo
Assistncia ps-venda
Assistncia Tcnica
Tabela 7.1-3 Relao setor responsvel x
processo principal do negcio

C) CONTROLE DOS PROCESSOS


As auditorias internas e externas so os mecanismos
mais abrangentes e sistemticos para o controle dos
processos principais do negcio e dos processos de
apoio. Como as auditorias so semestrais, defasadas entre elas, esse tipo de controle passa a ter uma
agenda trimestral. As auditorias internas so realizadas para atendimento a requisito da norma ISO
9.001e cabe Assessoria Tcnica a sua organizao.
O sistema FOG s/2, por meio dos seus mdulos de
planejamento e controle, e visando, principalmente,
assegurar os requisitos relativos a prazos, contempla os seguintes processos: definio dos processos,
produo (caldeiraria e usinagem), acabamento e
entrega. Esse mecanismo de controle est diretamente relacionado com as operaes produtivas e
fazem parte do dia-a-dia.
Uma outra importante forma de controle de todos
os processos so os padres de trabalho, cujo ltimo
item corresponde ao controle, onde constam os
responsveis e demais informaes necessrias do
controle (ver 1.2-c).
Na identificao de eventual no-conformidade, o
procedimento a ser seguido est contemplado no
padro PO-07-03 e na implementao das aes corretivas o padro o PO-07-04. Basicamente, nestes
documentos est prevista a forma de tratamento das

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 27

NC definio de responsveis por cada etapa do


tratamento e quais providncias a serem tomadas
e o passo a passo das atividades relacionadas s
aes corretivas.
Os Crculos Campeo so importante instrumento para tratar as no-conformidades e implementar
aes corretivas junto s suas reas de atuao. Para
tanto, todos os membros dos grupos so treinados em
ferramentas da qualidade e em metodologia de identificao, anlise e soluo de problemas (ver 6.2).
D) ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS

O GT Melhorias, dentre outras atribuies, coordena


e apia o processo de aprendizado da MLC, estando
a compreendidas as sugestes de melhoria de todos
os processos. Essas melhorias podem ser decorrentes
de temas originados em qualquer um dos quatro fruns acima ou ainda dos Crculos Campeo.
Dentre as diversas formas para desenvolver inovaes em produtos e processos destaca-se a
participao em atividades externas, do tipo fruns,
seminrios, congressos, feiras tcnicas e visitas a outras organizaes. Essa atividade coordenada pelo
setor de Recursos Humanos que estabelece programa anual de participao em eventos externos.

Os principais fruns de anlise e melhoria dos processos so o planejamento estratgico, reunio de


anlise de desempenho e reunio de coordenao
(ver tabela 1.1-2).

Fruto desse programa de participao externa, diversas


melhorias e inovaes foram introduzidas, e os principais resultados alcanados, nos ltimos trs anos, so:

No nvel operacional, e sob a coordenao dos supervisores, ocorrem, ainda, anlises e melhorias
decorrentes dos controles originados no sistema
FOG s/2 e dos padres de trabalho.

2007 ajuste no contrato de tratamento de resduos


com laboratrio especializado que atende legislao vigente, resultando em maior rigor no controle
da emisso de rudos e resduos relativos aos tratamentos trmicos;

A profundidade das anlises e o contedo das


melhorias variam em funo do frum onde esto
sendo tratados e como decorrncia das suas periodicidades.
Frum

Periodicidade

Melhoria

Planejamento estratgico

Anual

Ruptura

Reunio de coordenao

Mensal

Incremental

Reunio de anlise de
desempenho

Mensal

Incremental

Controles operacionais

Constante

Incremental

Tabela 7.1-4 Relao melhoria x frum

2006 incio dos trabalhos de implantao do sistema de gesto integrado que contempla a norma
ISO 9.001, a norma ISO 14.001 e as normas SA
8000 E OHSAS 18.001;
2006 estabelecimento de parcerias com membros
da Associao das Indstrias de Belford Roxo, para
a implantao e certificao na norma ISO 14.001;
2005 atualizao tecnolgica de parte do parque de mquinas operatrizes, com a troca de seis
tornos mecnicos por um centro de usinagem com
controle numrico.

7.2 PROCESSOS DE REL ACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES


A) QUALIFICAO E SELEO
Quando surge a necessidade da aquisio de novos
componentes, o setor de Suprimentos consulta o seu
cadastro, ou outra fonte externa compatvel, e contrata
lotes experimentais, quando possvel, e solicita rea
envolvida que acompanhe a transao e avalie a qualidade do item. Tal prtica documentada e, por fim,
pode gerar a classificao de fornecedor homologado.
Uma das fontes de consulta, usada com freqncia,
o cadastro de fornecedores fornecido pela Associao
das Indstrias de Belford Roxo AIBR (ver P2-B).

28 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Na fase de cadastramento e habilitao, o potencial


fornecedor informado dos requisitos essenciais
para vir a fazer parte dos fornecedores da MLC: capacidade econmico-financeira, capacidade tcnica
e atendimento a aspectos relacionados responsabilidade social-ambiental.
Uma forma especial de homologao de fornecedores o programa de fornecedores com qualidade
assegurada. O primeiro requisito desse programa
est relacionado com o fornecimento de itens crticos. So considerados itens crticos aqueles que

impactam na produo/produtividade e que no


possuem alternativa dentro da empresa. So definidos pelo setor de Planejamento da Produo que
atualiza a relao de itens crticos com a periodicidade semestral. Pela caracterstica dos produtos e
servios da MLC, esses itens so estabelecidos por
famlia de produtos e no item a item.
Em seguida, os fornecedores desses itens passam
por um processo de qualificao onde so avaliados
o seu histrico de fornecimento e a maturidade do
seu sistema da qualidade. A certificao na norma
ISO 9.001, normalmente atende exigncia relacionada maturidade. Caso um fornecedor no tenha
a certificao ISO 9.001, a MLC efetua uma auditoria de segunda parte, com execuo semelhante
de uma certificao. A conseqncia da certificao
qualidade assegurada a no inspeo, no recebimento, dos produtos e servios fornecidos pelo
fornecedor assim qualificado.
O setor de Suprimentos tem a sua gesto avaliada
por meio do indicador ndice de compras crticas que
mede o percentual de itens crticos comprados em
fornecedores com qualidade assegurada.

histrico com base nos fornecimentos do perodo anterior;

maturidade do sistema da qualidade com


base na norma ISO 9.001;

participao no Frum de Fornecedores.


(ver tabela 1.1-1).

Os resultados dessa avaliao so analisados pelo setor


de Suprimentos que, por sua vez, leva ao conhecimento dos fornecedores quando a pontuao atinge
valores inferiores ao estabelecido como padro.
Na tabela 7.2-1, so apresentados os indicadores
utilizados para monitorar o desempenho dos fornecedores.
Indicador

Item 8.6

Qualidade

8.6-1

Pontualidade

8.6-2

Avaliao do sistema de gesto

8.6-3

Tabela 7.2-1 Indicadores de monitoramento dos fornecedores

C) ENVOLVIMENTO E COMPROMISSO
B) AVALIAO DO DESEMPENHO
Para a avaliao das entregas dos pedidos, o sistema FOG s/2, em seu mdulo de suprimentos gera
relatrios informativos sobre a eficincia no recebimento dos itens contratados. O sistema baseado
em pontuao, que considera, principalmente, pontualidade e fornecimento com itens que apresentem
no-conformidades. Os resultados das avaliaes
das entregas so registrados no FOG s/2 e, de forma
automtica, o fornecedor informado pelo sistema,
seja resultado positivo ou no.
Para fins cadastrais, os fornecedores so avaliados
(ou reavaliados) anualmente quanto ao seu sistema
de gesto e, nesse caso, so considerados os seguintes pontos:

Os contratos com os fornecedores que atuam diretamente nos processos da MLC servios de
segurana e restaurante prevem a qualificao
das pessoas que iro trabalhar na MLC e neles
constam aspectos relacionados sade e segurana.
Tambm faz parte das clusulas contratuais requisitos relacionados responsabilidade socioambiental
que o fornecedor dever atender.
Todos os empregados dos fornecedores que prestam servios dentro da MLC, ao serem designados
pela primeira vez para atuar nas suas instalaes fabris, participam de palestra de integrao em que
so reforados os aspectos relativos segurana e
sade e divulgados os valores e princpios organizacionais da MLC.

7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS


A) GESTO DOS ASPECTOS IMPACTANTES
Em conformidade com as suas prticas de interao com as partes interessadas (ver tabela 1.1-1)
um dos itens permanentes da pauta da reunio
de anlise de desempenho a avaliao dos indicadores, definidos no planejamento estratgico.
Isso se d, especialmente, por meio do mdulo

de acompanhamento econmico-financeiro, do
sistema FOG s/2.
Nessas reunies, mensais, so discutidas propostas de investimento e necessidades de alteraes
da necessidade de capital de giro, em face de
novas encomendas e novos projetos, e com desembolso demonstrando nveis superiores aos

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 29

da capacidade normal dos resultados lquidos da


empresa.
Em ocasies especiais a MLC recorre a linhas oficiais
de financiamento ou, em menor escala rede bancria. Tanto em uma circunstncia, como na outra,
sempre essas decises so lastreadas em contratos firmes ou garantias formais, por parte dos contratantes.
B) GARANTIA DOS RECURSOS FINANCEIROS
A carteira de clientes tem um perfil tradicional e
repetitivo. Ainda assim, a diretoria administrativofinanceira mantm convnios com organizaes de
anlise de crdito com o objetivo de acompanhar a
evoluo da sade financeira de antigos e de novos
clientes. Com isso tem sido possvel antecipar decises quanto concesso e cobrana de ativos.
Ainda que no rotineira, para as operaes que
envolvem o uso de capital de terceiros, a liquidez
corrente um indicador que tem cuidadoso acompanhamento, de tal sorte que permite a avaliao
da capacidade da MLC em cumprir as obrigaes
financeiras e diminui o risco de aumento do endividamento (ver figura 8.1-3).
C) DEFINIO DOS RECURSOS FINANCEIROS
As necessidades operacionais e administrativas tm
sido suportadas pelos resultados financeiros operacionais. Como exceo, em 2001, a MLC valeu-se
de seus bons resultados e contratou uma linha de
crdito junto ao BNDES (FINAME Leasing) para
a aquisio de equipamentos relacionados atualizao tecnolgica de parte do parque de mquinas
operatrizes, realizada em 2005 (ver 7.1-d). Por tratar-

30 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

se de um contrato com um rgo pblico e ligado a


um programa de modernizao industrial do prprio
BNDES, o processo de concesso ocorreu de forma
mais rpida e deu maior segurana a MLC.
D) ELABORAO E GERENCIAMENTO DO
ORAMENTO
Os recursos financeiros decorrentes do planejamento
estratgico (ver 2.2-b) so consolidados pelo setor de
Contabilidade, cujo objetivo avaliar o montante necessrio para sustentar as atividades previstas no PE.
Em rodadas sucessivas, com a participao da Direo, o setor de Contabilidade compatibiliza os
planos de ao previstos no PE e as receitas estimadas para o perodo seguinte.
A diretoria administrativo-financeira elabora sumrios com indicadores simulados com o software
Delphos, com destaque para rentabilidade dos
projetos (ver 2.2-b). Em uma fase final, depois de
consolidado o PE, em reunio especfica para esse
fim, a diretoria avalia o volume de recursos financeiros disponveis e o volume demandado pelo PE.
Em caso de escassez, define prioridades e ajustes.
Ao longo do exerccio do oramento, mensalmente,
cada setor avalia os resultados econmico-financeiros,
com a participao do diretor correspondente que, por
ltimo, encarrega-se de levar os resultados das anlises para a reunio de anlise de desempenho.
Em especial, a diretoria administrativo-financeira
acompanha os resultados financeiros por meio do
indicador crescimento do faturamento (ver figura 8.1-2)
que corresponde ao crescimento em relao ao perodo anterior correspondente.

8. RESULTADOS
CRITRIO 8
Os resultados apresentados neste critrio esto
relacionados ao painel de bordo da Direo indicadores estratgicos e ao sistema de medio da
MLC indicadores operacionais.

Os referenciais apresentados so aqueles descritos no item 1.3 e so referentes ao ano de 2006.

Para melhor entendimento, quando necessrio,


apresentado esclarecimentos sobre a frmula
do indicador.

As metas apresentadas neste critrio foram estabelecidas no PE de 2006 para o ano de 2007.

Para os resultados apresentados, considerar:


-

O sentido favorvel da tendncia indicado por


uma seta.

8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS

Figura 8.1-1 - Rentabilidade


Rentabilidade = lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido

Figura 8.1-2 Crescimento do faturamento


Crescimento do faturamento = total do faturamento no perodo atual dividido pelo total do faturamento no perodo anterior

Figura 8.1-3 Liquidez corrente


Liquidez corrente = ativo circulante dividido pelo passivo circulante

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 31

8.2 RESULTADOS REL ATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

Figura 8.2 -1 - Participao no mercado

Figura 8.2 -5 - Resposta s manifestaes


% das manifestaes respondidas nos prazos previstos.

Figura 8.2 -2 - Prazo de entrega


Pedidos entregues no prazo (%)

Figura 8.2 -6 - Satisfao dos clientes (geral)


Obs: Em 2006, em funo de alteraes na pesquisa, h diferenas entre
os dois primeiros anos (2004 e 2005) e os dois ltimos (2006 e 2007).

Figura 8.2 -3 - Atendimento demanda (geral)


ndice de propostas de servio apresentadas em relao ao nmero
total de solicitaes de cotaes.

Figura 8.2 -7 - Satisfao dos clientes (segmento siderrgico)

Figura 8.2 -8 - Satisfao dos clientes (segmento naval)


Figura 8.2 -4 - NC nas entregas
As NC consideradas para efeito de avaliao de satisfao dos clientes so relativas aos atributos atendimento s especificaes e prazo
de entrega.

32 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Figura 8.2 -9 - Satisfao dos clientes (segmento petrleo)

8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS


PROCESSOS DE APOIO
A1) PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO

Figura 8.5 -1 - Tempo real de projeto


Tempo real de projeto dividido pelo preo/venda do produto/servio.

Figura 8.5 -2 - Programao de produo realizada


Programao de produo realizada, dividida pela programada.

Figura 8.5 -4 - NC Usinagem


Custo de retrabalho e refugo dividido pelo nmero de homens-hora
de Usinagem. O referencial corresponde ao menor valor dos concorrentes obtido junto FIRJAN e AIBR.

Figura 8.5 -5 - Entregas sem NC


Nmero de entregas sem NC, dividido pelo total de entregas.

Figura 8.5 -3 - NC Caldeiraria


Custo de retrabalho e refugo dividido pela produo da Caldeiraria, em toneladas. O referencial corresponde ao menor valor dos concorrentes obtido junto
FIRJAN e AIBR.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 33

A2) PROCESSOS DE APOIO

Figura 8.5 -9 - Eficcia de RH


Figura 8.5 -6 Suprimentos

Nmero de reclamaes relacionadas folha de pagamento procedentes dividido pelo nmero de empregados.

ndice de compras crticas = Percentual de volume das compras crticas vindo de fornecedores com qualidade assegurada (em R$).
Qualidade assegurada = situao de um fornecedor dentro do programa de gerenciamento que, devido a seu desempenho histrico e
maturidade do seu sistema da qualidade, permite que seu produto
(ou servio) seja utilizado sem inspeo (pela empresa).

Figura 8.5 -10 - Prazo de entrega de balancetes


Dias de atraso de entrega dos balancetes dividido pelos homenshora da Contabilidade.

Figura 8.5 -7 Ferramentaria


Servio ao cliente interno = nmero de ordens de servio em atraso
dividido pelo nmero de ordens de servio abertas, medio feita
no ltimo dia do ms.

Figura 8.5 -11 - Tecnologia da Informao


ndice de adoo do FOG = nmero de licenas do FOG dividido
pelo nmero de postos com acesso rede

Figura 8.5 -12 Padronizao


ndice de padronizao = nmero de processos crticos padronizados
dividido pelo nmero total de processos crticos.
Figura 8.5 -8 - Eficcia da manuteno
Tempo mdio entre falhas de equipamentos crticos - MTBF.

34 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

A3) PROCESSOS GERENCIAIS

LIDERANA

Figura 8.5 -13 Liderana

Figura 8.5 -14 - Satisfao com a Liderana

Este indicador mede o cumprimento da agenda de visitas a clientes


pelos diretores e corresponde ao nmero de visitas realizadas dividido pelo nmero de visitas agendadas.

Este indicador extrado da pesquisa de clima organizacional e corresponde ao percentual da fora de trabalho que se declarou satisfeita ou muito satisfeita com o estilo de liderana e que sente que os
lderes so capazes de levar a empresa ao sucesso.
Obs.: esta pesquisa teve incio em 2004.

8.6 RESULTADOS REL ATIVOS AOS FORNECEDORES

Figura 8.6 -3 - Qualidade - Fornecedores de fundidos


Figura 8.6 -1 - Qualidade - Geral

NC atendimento s especificaes - Recebimento.

NC atendimento s especificaes - Recebimento.

Figura 8.6 -2 - Qualidade - Fornecedores de forjados


NC atendimento s especificaes - Recebimento.

Figura 8.6 -4 - Pontualidade Geral


Recebimento no prazo = nmero de recebimentos com variao de
at 5 dias para mais ou menos, no prazo de entrega, dividido pelo
nmero total de recebimentos.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 35

Figura 8.6 -5 - Avaliao do sistema de gesto Geral


Avaliao do sistema de gesto = avaliao dos fornecedores, por
sistema ponderado que considera, no perodo de um ano, o histrico do perodo, maturidade do sistema da qualidade (ISO 9001) e
participao no frum de Fornecedores. ndice sistema de gesto =
pontuao obtida dividida pela pontuao possvel.

36 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Figura 8.6 -6 - Avaliao do sistema de gesto - Fornecedores


qualidade assegurada

HOSPITAL E
MATERNIDADE
BOM MOO
REL ATRIO DA
GESTO HMBM

PERFIL DA ORGANIZAO
P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE
DA ORGANIZAO.

Atendimento Emergencial
Atendimento de Pronto-Atendimento

Denominao e forma de atuao - O Hospital e


Maternidade Bom Moo HMBM uma fundao
de direito privado sem fins lucrativos que presta servios de sade de emergncia, pronto atendimento,
ambulatorial e de internao.
Data de instituio - Iniciou suas atividades em
1950 quando o jovem mdico, Dr. Paulo Sampaio,
recm formado e j concluindo sua residncia mdica em ginecologia, abriu uma clnica com a ajuda
de seu pai, o Coronel Antonio Sampaio, no bairro de
Boa Esperana, regio nobre da cidade de Horizonte - MG. O Dr. Paulo Sampaio convidou para sua
equipe o Dr. Aristides Ribeiro, colega de faculdade,
que se especializava em ginecologia e obstetrcia,
bem como o Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, professor renomado da cadeira de pediatria.
Descrio do negcio e porte - Se inicialmente a
clnica atendia pacientes especialmente nas especialidades de seus fundadores, j a partir do 4 ano
de existncia houve uma ampliao e diversificao
das atividades, com a contratao de especialistas
de outras reas. Com a crescente demanda pelos
atendimentos e mediante a necessidade da populao local, em 1958 a policlnica foi transformada em
Pronto Socorro e j contava com 23 leitos. Em 1965,
uma nova reforma levou inaugurao da maternidade com 13 leitos. Graas dedicao e esforo de
seus mdicos fundadores, em 1972 foi inaugurado o
novo prdio do j ento denominado Hospital e Maternidade Bom Moo, com 93 leitos. Em 1979 foi
inaugurado o servio de neonatologia, e em 1985, a
UTI Neo Natal.
Atualmente o Hospital ocupa uma rea de 90.000 m,
tem 490 leitos e 5230 colaboradores. Pela rea de
abrangncia de atuao do HMBM, estima-se em
32.000 pessoas, o nmero de clientes-alvo da unidade, com um faturamento bruto anual, girando em
torno de R$ 54.000.000,00 (cinqenta e quatro milhes de reais).
B) PRODUTOS E PROCESSOS
Principais produtos - Os principais produtos do
HMBM so:

38 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Tratamento Clnico e Cirrgico


Internao
Exames (Centro de Diagnstico)
Atendimento de Hospital-Dia
Atendimento Ambulatorial
Atendimento Domiciliar
Atendimento de UTI Neonatal
Atendimento de UTI Peditrica
Atendimento de UTI Adulto
Consultas Ambulatoriais
Processos principais do negcio - Os principais processos do HMBM so os relacionados ao
atendimento mdico e apoio clnico, ou seja, so
os relacionados aos setores da Assistncia Farmacutica, Assistncia Psicolgica, Assistncia Social,
Atendimento de Urgncia, Atendimento Domiciliar, Atendimento de Hospital-Dia, Banco de Leite
Humano, Central de Material e Esterilizao, Centro Cirrgico (C.C.), Centro Obsttrico (C.O.),
Consultas Ambulatoriais, Internaes Hospitalares,
Centro de Dilise, Quimioterapia, Radioterapia,
Fisioterapia e Reabilitao, Laboratrio Clnico,
Lactrio, Nutrio, Ncleo de Pesquisas, Medicina
Nuclear, Servio de Imagem e UTIs.
Processos de Apoio Os principais processos
de apoio so os relacionados aos seguintes setores:
Gerncia da Qualidade, Arquivo Mdico, Assessoria Jurdica, Biblioteca, Engenharia e Manuteno,
Estatstica, Gesto de Materiais, Gesto Econmico-Financeira, Higiene Hospitalar, Ncleo de
Informao, Lavanderia, Ouvidoria, Recepo,
Recursos Humanos, Relaes Pblicas, Segurana,
Servio Especializado de Engenharia, Segurana e
Medicina do Trabalho (SEESMT), Transporte e
Zeladoria.

A Tabela P1 resume os processos do HMBM.


Atendimento Mdico

Atendimento de Urgncia
Atendimento Domiciliar
Atendimento Hospital-Dia
Cirurgias (C.C. e C.O.)
Consultas Ambulatoriais
Internaes Hospitalares
UTIs

Apoio Clnico

Assistncia farmacutica
Assistncia psicolgica
Assistncia social
Banco de Leite Humano
Central de Material e Esterilizao
Centro de dilise
Fisioterapia e Reabilitao
Lactrio
Nutrio
Ncleo de Pesquisas
Quimioterapia
Radioterapia
Servios de Diagnstico (laboratrio
clnico, servio de Imagem e Medicina Nuclear)

Arquivo Mdico
Assessoria Jurdica
Biblioteca
Engenharia e Manuteno
Estatstica
Gerncia da Qualidade
Gesto de Materiais
Gesto Econmico-Financeira
Higiene Hospitalar
Ncleo de Informao
Lavanderia
Ouvidoria
Recepo
Recursos Humanos
Relaes Pblicas
SEESMT
Segurana
Transporte
Zeladoria

Apoio Administrativo

Principais Equipamentos por nmero de itens


Acessrios biomdicos
90
Aparelhos biomdicos
187
Material biomdico
159
Mveis biomdicos
189
Utenslios
240
Tabela P3 Principais Equipamentos

C) FORA DE TRABALHO
Denominao A fora de trabalho denominada
de colaborador.
Composio - A Fora de Trabalho do HMBM
composta por 5230 colaboradores, todos contratados
pelo regime da CLT, exceto dos 261 empregados
das empresas terceirizadas, de limpeza, segurana, lavanderia, manuteno, transporte e cozinha.
Aproximadamente 85% dos colaboradores so profissionais da sade que possuem contato direto com
os pacientes.
Composio da fora de trabalho
Gerentes e Chefias
5%

Equipe multiprofissional de
nvel superior e mdio
Mdicos

Corpo Clnico
25%

Residentes
Fisioterapeutas
Psiclogos
Enfermeiras

Enfermagem
40%

Auxiliares de enfermagem
Tcnicos de enfermagem

Tabela P1: Principais Processos do HMBM

Nutricionistas

Os nmeros relativos aos atendimentos, cirurgias, consultas, exames e outros (Tabela P2) colocam o HBMB
entre os 20 maiores hospitais particulares do pas.

Apoio Clnico
15%

Assistentes sociais
Diagnstico
Farmcia
Informtica

Mdias Mensais em 2007

Compras

Internaes

4.200

Cirurgias

1.800

Consultas

5.500

Partos

2.200

Exames

17.000

Atendimentos no Pronto-Socorro

22.000

Atendimentos Domiciliares
Atendimentos no Hospital Dia

950
3.500

Tabela P2 Produo no HMBM

Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo - Os principais equipamentos


do HMBM so os utilizados nos processos-fim do
Hospital, quais sejam:

Apoio Administrativo
10%

Jurdico
Financeiro
Manuteno equipamentos
Limpeza
Nutrio e diettica

Empresas e Servios
Terceirizados
5% (pessoal prprio)

Lavanderia
Manuteno predial
Lanchonete
Transporte
Segurana

Tabela P4 Composio da Fora de Trabalho

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 39

O grau de instruo dos funcionrios vem aumentando muito, nos ltimos anos, sendo que apenas
4%, a maioria funcionrios antigos da casa, tem apenas o 1 grau completo (Grfico. P5).

D) CLIENTES E MERCADO
Principais Mercados - O mercado do HMBM
composto pela comunidade de Horizonte e arredores,
que representa em torno de 70% dos pacientes atendidos. Os demais pacientes so de outras cidades do
Estado (18%) ou de outros estados do Brasil (12%).
Principais clientes e clientes-alvo - O HMBM
considera clientes os pacientes, os familiares e
acompanhantes e os convnios mdicos.

Grfico P5 Escolaridade dos funcionrios

O corpo clnico do HMBM tem bastante experincia na profisso. H, no entanto, a preocupao do


Hospital em estar trazendo tambm profissionais de
sade jovens, que contribuem para a modernizao
das prticas cirrgicas e assistenciais como um todo.
O Grfico P6 indica o tempo de experincia do Corpo Clnico.

Por se tratar de um hospital com corpo clnico fechado, isto , com 100% dos mdicos contratados
em regime CLT; esses profissionais so considerados como fora de trabalho. Atualmente a grande
maioria dos pacientes atendidos no HMBM utiliza
planos de sade (convnio mdico), enquanto que
uma pequena parte ainda composta por pacientes
particulares. A Tabela P7 apresenta a classificao
geral dos clientes do HMBM, destacando os principais planos de sade.
Clientes

Participao

Porto Horizonte

27%

Pominte

23%

Norte Amrica

21%

Outros Planos

18%

Particulares

6%

SUS

5%
Tabela P7 Principais clientes do HMBM

Os clientes esto divididos pelas seguintes tipos de


especialidades:
Especialidades

Grfico P6 Experincia do corpo clnico

Requisitos de Segurana - As estratgias estabelecidas pela instituio, visando a assegurar de


maneira efetiva a existncia de condies de trabalho saudveis e seguras a todos os colaboradores so
estabelecidas no Programa de Preveno de Riscos
Ambientais (PPRA) e no Programa de Controle
Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO).

40 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Ambulatrio Internao

Atendimento
domiciliar

Obstetrcia

30%

35%

Ginecologia

20%

10%

Problemas
circulatrios

15%

10%

40%

Neoplasias

15%

30%

20%

Digestivo

7%

5%

10%

Respiratrio

5%

5%

30%

Doenas
Infecciosas

5%

2%

3%

3%

Doenas Renais

Tabela P8 Clientes por produto

Organizaes intermedirias Os convnios (relacionados na Tabela P7), embora sejam considerados


como clientes-alvo do HMBM, so organizaes
intermedirias, uma vez que interagem com outros
clientes-alvo do Hospital (pacientes e familiares),
muitas vezes interferindo nessa relao.

Principais necessidades e expectativas de cada


tipo - As necessidades dos clientes variam muito em
funo do grupo ou categoria de cliente que se tem
em questo. Em algumas situaes essas necessidades chegam a ser conflitantes. Enquanto os convnios
mdicos tendem a exigir baixos preos, curta durao de internao e minimizao de solicitao de
exames, os pacientes esperam um atendimento
humanizado, que considere sua opinio quanto aos
procedimentos adotados, alm de cortesia e postura
profissional. Alm disso, pacientes e familiares consideram os servios de hotelaria, um aspecto muito
importante na qualidade do Hospital. A Tabela P9
sintetiza as principais necessidades dos clientes.
Cliente

Pacientes e familiares

Convnios

Principais Necessidades
Resolubilidade
Postura profissional
Cortesia
Conforto
Rapidez no atendimento
Qualidade nos servios de hotelaria
Ampla rede de convnios
Facilidade de acesso
Resolubilidade
Variedade de procedimentos
e especialidades
Pacientes satisfeitos
Preos competitivos
Baixo tempo de internao

Particularidade no relacionamento Considerando o custo dos materiais radiolgicos e o impacto


do gasto com esses materiais na Gesto EconmicoFinanceira do HMBM realizado, a cada seis meses,
o Encontro com os Fornecedores de Materiais Radiolgicos, no qual discutida a poltica de uso de
materiais e compra de insumos do Hospital.
Alm disso, o HMBM realiza semestralmente o caf
da manh com os seus principais fornecedores para
a discusso de no-conformidades.
F) SOCIEDADE
Principais comunidades - Com base em censos
demogrficos e levantamentos realizados pelo Hospital no final de 2004, a populao carente na rea
de atuao da organizao de aproximadamente
35 mil habitantes, distribudos em 4.500 moradias,
sendo que muitas delas esto situadas numa grande favela da regio, que contrasta com o alto poder
aquisitivo da parte nobre do bairro (Fig. P11).

Tabela P9 Necessidades dos Clientes

E) FORNECEDORES E INSUMOS
Principais tipos - A qualidade dos servios do
HMBM est fortemente associada aos insumos e
servios entregues por fornecedores e prestadores
de servios. A tabela P10 indica os principais fornecedores e prestadores de servios do HMBM e os
valores aproximados referentes aos mesmos.
Fornecedores/ Prestadores de servios
Super Material Ltda.
Tudo para Hospital Ltda.
Material do Mdico Ltda.
Laboratrios do Brasil Ltda.
Atendendo a seu Laboratrio Ltda.
Materiais para Laboratrios Ltda.
Podak Materiais Radiolgicos
Tenho Gs Ltda.
Tudo para Escritrios Ltda.
Bons Papis Ltda.
Empresa Dr. Limpo de Bactrias
Empresa Proteo Tudo
Empresa Comendo com Sade

Fig. P 11 Mapa HMBM e a Comunidade Local

O perfil demogrfico desse segmento da populao


possui ndices de natalidade e de mortalidade infantil sensivelmente superiores mdia nacional. Isso se

Insumos/ Servios

Valor da aquisio (mensal)

Material mdico-hospitalar

R$ 10.000.000,00

Material laboratorial

R$ 450.000,00

Materiais radiolgicos
Gases medicinais

R$ 960.000,00
R$ 70.000,00

Materiais administrativos

R$ 30.000,00

Higienizao e limpeza
Segurana
Alimentao

R$ 200.000,00
R$ 150.000,00
R$ 400.000,00

Tabela P10 Fornecedores, prestadores de servios e valores de aquisio

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 41

deve falta de planejamento familiar e s condies


precrias de atendimento sade da mulher e da criana. Enquanto o nvel mdio de desemprego da regio
metropolitana de Horizonte de 12%, esse ndice alcana 32% deste segmento da populao, na faixa etria
economicamente ativa. Sendo assim, a principal fonte
de renda dessa comunidade provm da atividade dos
catadores de lixo, que trabalham nos lixes da cidade.
Impactos negativos Os principais impactos scio-ambientais negativos potenciais do HMBM so
os relacionados ao descarte de lixo hospitalar e a
organizao do trnsito, na Regio, em funo do
movimento do Hospital. Para tanto o Time da Infeco Hospitalar, Higiene Hospitalar e Administrao
do Hospital, definiram orientaes especficas para
seus colaboradores, comunidades locais e representantes da sociedade organizada que freqentam o
HMBM, sobre os temas acima identificados, para a
preveno e minimizao desses impactos.
G) RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS
Outras partes interessadas e suas necessidades
alm das partes interessadas do HMBM citadas

anteriormente (clientes, fornecedores, sociedade,


scios proprietrios e colaboradores), so ainda
partes interessadas do HMBM as organizaes e
associaes de classe, como por exemplo, o Conselho Regional de Medicina (CRM), Conselho
Regional de Enfermagem (COREN), entre outros
relacionados s categorias profissionais dos profissionais de sade do Hospital, cujas necessidades
esto relacionadas diretamente com as boas condies de trabalho (incluindo o cumprimento da
legislao pertinente para cada categoria profissional) dos colaboradores do HMBM.
O Governo tambm uma parte interessada do
HMBM, representado pela Secretaria Estadual
e Secretaria Municipal de Sade, que interagem
com o Hospital quando da discusso da regionalizao do atendimento de sade, conforme
preconizado pelo Sistema nico de Sade (SUS),
sendo a organizao deste sistema de regulao
a maior necessidade identificada para esta parte
interessada.
Com o Ministrio da Sade (rgo regulador) o relacionamento do Hospital feito basicamente por
meio das visitas de fiscalizao da Agncia Nacional
de Vigilncia Sanitria (ANVISA).

P2 - CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


A) AMBIENTE COMPETITIVO
Concorrncia direta - Em funo de seu posicionamento no mercado, para um pblico de alto
poder aquisitivo, o HMBM praticamente no tem
concorrentes. Dentre os hospitais da cidade, o nico
hospital geral privado, alm do HMBM, o Hospital Santa Mariana, mas que atende a um pblico
no to favorecido, j que possui maior amplitude
de planos de sade.

Parcela de Mercado - Pelo tipo de plano de sade


atendido e pelo padro de servios oferecidos, podese dizer que os clientes do HMBM possuem alto
poder aquisitivo. Porm, por se tratar de um hospital
filantrpico, o HMBM atende 5% de seus pacientes
pelo SUS. A Fig. P12 representa o atendimento prestado pelo HMBM de acordo com o poder aquisitivo
de seus clientes, demonstrando assim, a que parcela
de mercado seus servios esto dirigidos.

O Laboratrio de Exames Bom Amigo, uma das


principais referncias da cidade, pode ser considerado um concorrente indireto do Hospital, porm, no
caso de alguns exames no realizados pelo HMBM,
indicado como um parceiro de confiana.
Na rea de atendimento domiciliar o HMBM vem
sofrendo uma concorrncia crescente de hospitais
especializados, e at clnicas de especialidade mdica, que identificaram oportunidades de negcios,
com a volta do conceito do mdico da famlia,
criando assim unidades de Home Care.
Fig. P12 Segmentao scio-econmica dos clientes

42 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Fatores diferenciadores A principal diferenciao do HMBM est em ser um hospital direcionado


para o atendimento a um cliente de poder aquisitivo mais elevado e, portanto, com uma preocupao
com sua hotelaria e um atendimento personalizado, e ainda conservando o foco na assistncia e na
preveno de doenas. Nesse sentido, destacamse os Programas Hospital Amigo de Criana, de
incentivo ao Aleitamento Materno, e o Programa
Maternidade Segura, de incentivo ao Parto Normal, sendo o HMBM o nico hospital privado do
Pas a ter conquistado um reconhecimento pblico
neste Programa.
Mudanas no ambiente competitivo Apesar dos
poucos concorrentes hoje, a equipe do HMBM sabe
que o setor sade dinmico o suficiente para mudar esse panorama, com a tecnologia cada vez mais
evoluindo para a cura de doenas e para a descoberta de novas doenas e tratamentos. Sendo assim,
a equipe est sempre se atualizando, de forma a
transformar esses avanos tecnolgicos em novas
oportunidades de negcio, participando de feiras
hospitalares, congressos e de grupos de benchmarking internacionais, buscando com isso, manter sua
posio de mercado.
B) DESAFIOS ESTRATGICOS
Desafios - O segmento de sade passa por uma
grande transformao na atualidade. O envelhecimento da populao e dos pacientes em geral, tem

pressionado para um aumento do tempo mdio de


internao e do ndice de retorno de pacientes pelo
mesmo problema. Alinhado a uma tendncia geral
da sade pblica, de desospitalizao da populao,
o HMBM criou os servios de atendimento domiciliar e o Hospital Dia.
Ampliao de parcerias Alm das parcerias com os hospitais participantes do Programa
CQH, o HMBM vem ampliando suas parcerias
com hospitais interessados na discusso de indicadores, ou por meio do Ncleo de Gesto
Hospitalar do CQH (NAGEH) do prprio CQH
ou por meio de encontros de benchmarking organizados pelo Hospital.
Novas tecnologias Este tema na rea da sade
de extrema relevncia, dado o impacto que as novas tecnologias vm trazendo para a resolubilidade
dos problemas de sade hoje apresentados e para
a cura e tratamento das doenas. Pensando nisso
o HMBM vem paulatinamente implantando a teleradiologia e a telemedicina, que disponibiliza as
imagens e dados diagnsticos na rede de computadores para a realizao do diagnstico diretamente
nos consultrios. Esse sistema permite ainda que
o radiologista analise simultaneamente imagens
de ultra-som e tomografia de um paciente em uma
mesma tela, alm da visualizao dos resultados
dos exames realizados anteriormente. Os exames
podem ser entregues aos pacientes em CD, proporcionando tambm uma economia significativa com
material radiolgico.

P3 - ASPECTOS RELEVANTES
Requisitos legais e regulamentares o HMBM
est sujeito s leis e regulamentaes especficas do
setor sade, como as emanadas pelo Ministrio da
Sade, com destaque para a Agncia de Vigilncia
Sanitria (ANVISA) e os Conselhos ligados s categorias profissionais relacionadas ao setor.
Sanes ou conflitos O HMBM no apresenta
nenhuma pendncia ou sano legal, relacionada
aos seus processos ou produtos, nos ltimos trs
anos.
Outros aspectos peculiares - Atualmente os

hospitais dos grandes centros urbanos tendem a


concentrar suas atividades em uma ou algumas
especialidades, e acabam sendo reconhecidos por
esse perfil. Em funo da carncia geral da cidade de Horizonte, no momento da fundao do
HMBM, este optou por um atendimento de maternidade, tendo ampliado, com o tempo, suas
atividades para um hospital geral, atendendo s
necessidades da cidade, buscando, assim, ser um
diferencial competitivo, tambm na prestao dos
servios mdicos e atrao de profissionais de competncia reconhecida em suas reas de formao,
nas diversas especialidades.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 43

P4 - HISTRICO DA BUSCA PEL A EXCELNCIA


A busca pela qualidade e excelncia no HMBM teve
incio, de forma mais sistemtica, em 1992, quando o
Hospital passou a adequar sua gesto ao Roteiro de Visitas do CQH. Como reconhecimento por esse esforo,
o HMBM obteve o Selo da Qualidade do CQH, em
1994, sendo que, desde ento, a cada 2 anos, conforme
preconizado pela metodologia do Programa, o HMBM
vem sendo re-visitado para a confirmao deste Selo.
Em 1997, foi criado o Comit da Qualidade, coordenado pelo Sr. Walter Sampaio, Diretor das reas de
RH e Qualidade do Hospital (Atualmente na estrutura como Gerncia da Qualidade). No ano seguinte,
o HMBM obtinha a Certificao ISO 9002:1994 nas
reas da Farmcia e Nutrio.
Em 2000, o Programa CQH alinha seu roteiro de
avaliao com os Primeiros Passos dos Critrios de
Excelncia do PNQ, facilitando assim, a compreenso

do HMBM dos conceitos envolvidos no Modelo de


Excelncia da Gesto (MEG) proposto pela FNQ.
No final de 2001, o HMBM conseguiu sua re-certificao pela ISO 9001:2000, sendo uma das primeiras
organizaes brasileiras de sade a obter a certificao nessa verso.
Em 2003 o HMBM obteve o reconhecimento Prata
no Prmio Nacional da Gesto em Sade PNGS,
na Categoria Hospitais.
Em 2005 com a conquista do Prmio Nacional da
Gesto em Sade, confirmou seu nvel de maturidade no modelo de gesto proposto.
No ano seguinte, foram criados 6 times para o aprimoramento das diversas prticas do Hospital, com
o objetivo de candidatar-se ao Prmio Nacional da
Qualidade, em 2008.

P5 ORGANOGRAMA DO HMBM
Conselho Diretivo: Dr. Paulo Sampaio, Dr. Aristides
Ribeiro e Sr. Felipe de Oliveira Maia (conselheiros +
uma secretria).
Diretoria: Dr. Igor Sampaio (5 colaboradores).
Gerente de Programas e Projetos: Dra. Rosa Jardim
da Silva (118 colaboradores).
Gerente de Servios Tcnicos: Dr. Valdisi Rodrigues
(2.292 colaboradores).

44 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Gerente de Servios de Apoio Clnico: Dr. Antonio


Galvo (884 colaboradores).
Gerente de Servios de Apoio Administrativo:
Dr. Jlio Ribeiro (523 colaboradores).
Gerente dos Servios Clnicos: Dra. Cleide Maia
(1.407 colaboradores).

1. LIDERANA
1.1 SISTEMA DE LIDERANA
A) RISCOS EMPRESARIAIS
Os riscos empresarias so identificados nas reunies trimestrais do CONDISO (Conselho Diretivo
e Administradores). Dessas discusses participam
os trs Conselheiros e todos os principais Administradores, Dr. Igor Sampaio, Diretor do Hospital;
Dr. Jlio, Gerente dos Servios de Apoio Administrativo; Dra. Cleide Maia, Gerente dos Servios
Clnicos, o Sr. Walter Sampaio, Gerente de Recursos Humanos e o Sr. Bruno de Oliveira Maia,
Gerente Financeiro. As ferramentas utilizadas
nessas reunies so os relatrios mensais de anlise
crtica do desempenho do Hospital com destaque
para os resultados econmico-financeiros.
A sustentabilidade econmica vem sendo considerada o grande risco para a organizao, uma vez
que sua maior produo est associada especialidade de obstetrcia, cujas caractersticas limitam a
possibilidade do aumento das cobranas dos procedimentos realizados.
Acrescenta-se que ao assumir como valor organizacional a humanizao do atendimento, a unidade se
comprometeu com o investimento em orientaes
mais especficas aos seus pacientes (destacando-se
as relacionadas ao aleitamento) e na realizao dos
procedimentos obsttricos mais humanizados, mesmo com o nus no seu faturamento.
Tendo em vista estas consideraes a equipe de
Dirigentes do Hospital vem optando pela ampliao do atendimento em especialidades com maiores
capacidades de faturamento, (como a oncologia, por
exemplo, para tratamento de neoplasias), de forma
a poder equilibrar suas contas, manter sua sustentabilidade e o padro de atendimento.
A criao do atendimento domiciliar tambm foi
uma estratgia para minimizar os riscos empresariais, incluindo o diferencial de atendimento, em
relao aos concorrentes.
B) PRESTAO DE CONTAS
A prestao de contas da Direo feita nas reunies
trimestrais do CONDISO, onde o Diretor, Dr. Igor
Sampaio, apresenta os resultados organizacionais,
que so analisados pelos principais Administrado-

res e Conselheiros, de acordo com os fatores de


avaliao definidos pelo Modelo de Gesto, de relevncia, tendncia e desempenho. Cabe destacar que
o desempenho avaliado por meio de informaes
comparativas um refinamento desta prtica, estabelecido em 2006, como aprendizado organizacional.
Alm dessas informaes, parte da reunio utilizada pelo Dr. Igor para a prestao de contas das
metas realizadas e do balano financeiro.
C) EXERCCIO DA LIDERANA
Buscando o relacionamento harmnico entre as
diversas partes interessadas a Direo do Hospital
trabalha com uma estrutura organizacional matricial, definida a partir de seus processos, objetivando
a aproximao das diversas reas.
Esta prtica vem sendo avaliada sistematicamente,
durante o ciclo de planejamento estratgico, sendo
refinada com a criao de novos Times ou Ncleos de Trabalho, como o Time de Aprendizado ou o
Ncleo do Saber.
Essa estrutura matricial e o sistema de trabalho da
organizao so responsveis pela interao da Direo do Hospital com seus colaboradores.
O Diretor do HMBM iniciou em 2004 as reunies semestrais com os lderes comunitrios e
representantes de sociedade organizada (como
o Clube de Lojistas da Regio, Igreja, Centro
Comunitrio, Escolas da Regio, entre outras
instituies), objetivando a interao do Hospital com a sociedade.
Para a interao com Governo, o Hospital utilizase dos mecanismos oficiais de prestao de contas
e das reunies de regulao do SUS (Sistema nico
de Sade).
Com os fornecedores a interao feita por meio
dos fruns especficos de Caf da Manh com os
Fornecedores e Encontro com os Fornecedores de
Materiais Radiolgicos.
A Direo interage com os clientes da unidade por
meio dos mecanismos de relacionamento com os
clientes, descritos no critrio 3 deste relatrio.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 45

D) TOMADA DE DECISES
O processo de tomada de decises do HMBM pode
ser descrito para trs grandes momentos. O primeiro refere-se s reunies quinzenais da Diretoria com
os seus Gerentes (gerncia de programas e projetos,
de servios tcnicos, de servios de apoio clnico,
de servios de apoio administrativo e de servios
clnicos).
Nestas reunies so tratadas as rotinas de trabalho
e as no-conformidades dos processos, podendo,
todos votarem nas solues que so propostas pela
equipe. So feitas atas dessas reunies, que ficam
disponibilizadas na intranet, com acesso a todos os
setores do Hospital.
Quando tomada uma deciso que envolve outras
partes interessadas, alm da fora de trabalho, esta
acionada por um dos participantes da reunio,
responsabilizado para a disseminao e o acompanhamento da implementao das aes necessrias
para o cumprimento da deciso tomada.
O segundo momento refere-se s reunies bimensais
do COPLAN (Controle do Planejamento Estratgico), em que participam os mesmos Gerentes, o
Diretor da unidade, o Ncleo de Planejamento (recm-organizado) e os responsveis pelos objetivos
estratgicos estabelecidos durante o ciclo de Planejamento. Neste momento so discutidas e decididas
a alocao de recursos e a implantao dos planos de
ao. Aps as devidas explanaes e propostas, tm
direito a voto o Diretor, o Gerente dos Servios de
Apoio Administrativo, a Gerente dos Servios Clnicos e o Gerente Financeiro. A comunicao das
decises tomadas feita pelos mesmos mecanismos
j citados para a prtica anterior (atas da Intranet ou
reunies presenciais, quando necessrio com determinada parte interessada).
O terceiro momento refere-se s reunies trimestrais
do CONDISO, onde participam os trs Conselheiros e todos os principais Administradores. Nestas
reunies so identificados os riscos empresariais e
discutidas as decises relacionadas correo de
rumo, quando necessrio. So tambm nestas reunies que se aprovam as estratgias, objetivos da
organizao e seu modelo de negcios.

E) IDENTIFICAO DAS PESSOAS COM POTENCIAL DE LIDERANA


As pessoas com potencial de liderana so identificadas por meio da avaliao de desempenho dos
colaboradores (prtica descrita no critrio 6), sendo
que a Gerncia de Recursos Humanos dispe de
um banco de dados com essas informaes, acionado quando da necessidade de preenchimento de
um cargo de comando.
Todos os cargos de comando da unidade esto
descritos, com as competncias definidas para os
lderes (conhecimentos, habilidades e atitudes
desejadas), sendo que este banco de dados da Gerncia de Recursos Humanos seleciona os possveis
lderes a partir dessa definio e identifica os ativos
intangveis humanos (por meio de uma classificao
prpria definida no Hospital).
A partir da identificao feito um processo sucessrio de desenvolvimento e de preparao para o
exerccio da liderana. Esse processo contempla a
realizao de cursos especficos que sero necessrios para o bom desempenho do lder e o incio dos
trabalhos no novo cargo, com o antigo gerente funcionando como um tutor por 3 meses.
Assim, as mudanas de cargos dentro do Hospital
so feitas com planejamento, para que no ocorra a
descontinuidade das prticas de gesto. Em casos de
situaes inusitadas, o superior imediato do lder que
est se afastando, assume a tutoria do novo lder.
F) AVALIAO DA LIDERANA
Os lderes da organizao so avaliados anualmente
por meio da avaliao 360, sendo que suas competncias so definidas a partir da especificidade de
cada cargo, nos quesitos conhecimento, habilidades
e atitudes. Todavia, determinadas competncias
so comuns, tais como:
Competncias comuns aos lderes
Capacidade de envolvimento e mobilizao da equipe em
projetos sociais
Comportamento tico
Compromisso com a instituio
Conhecimento do MEG

Aps a explanao e propostas, o direito a voto


dado de acordo com o estatuto do Hospital. A comunicao e o acompanhamento das decises tomadas
nestas reunies so feitos de forma planejada a partir das estratgias estabelecidas na prpria reunio,
de acordo com o problema e soluo apresentada.

46 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Dedicao exclusiva
Formao em gesto dos servios de sade
Habilidade de negociao
Objetividade
Fig. 1.1 Competncia comuns aos lderes

A prtica de avaliao da liderana foi refinada, em


2006, com a ferramenta O Lder Completo, na qual
os dados da avaliao de desempenho so cruzados
com os resultados da pesquisa de clima organizacional e das pesquisas de satisfao dos clientes.

Aps a avaliao de desempenho dos lderes


realizado o PIDL (Plano Individual de Desenvolvimento do Lder), onde so planejadas, em conjunto
com o Ncleo do Saber, as capacitaes especficas
para as lideranas.

1.2. CULTURA DA EXCELNCIA


A) VALORES E PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS
Em 2001, representantes da alta direo do Hospital,
incluindo o Conselho Diretivo, a Diretoria, a Gerncia de Programas e Projetos, a Gerncia de Servios
Tcnicos, a Gerncia de Servios de Apoio Clnico,
a Gerncia de Servios de Apoio Administrativo e a
Gerncia de Servios Clnicos, reuniram-se para a
definio da Misso, Viso e Valores do Hospital.
Essas definies vm, desde ento, norteando o
processo de planejamento estratgico da unidade,
sendo que anualmente, aps a anlise dos cenrios
externos e internos, tais conceitos so revisados e
atualizados, se necessrio.
Cabe destacar que, apesar do processo anual de
planejamento e a possibilidade de neste momento
ser feita a reviso e atualizao dos princpios organizacionais, poltica do Hospital evitar alteraes
nestes conceitos, fazendo-as apenas a cada 5 anos, se
for essencial para agregar valor unidade ou para a
sociedade como um todo. A equipe de diretores do
Hospital entende que seus princpios organizacionais
so a sua identidade e que por isso, no podem sofrer
grandes alteraes em espaos curtos de tempo.
A figura 1.2 apresenta os Princpios Organizacionais
do Hospital e Maternidade Bom Moo.

Refinando esta prtica, em 2005, o Comit da


Qualidade do Hospital passou a homenagear os colaboradores, nas festas de confraternizao de final
de ano, com brindes com os princpios organizacionais e principais conquistas do Hospital gravados
(agendas, calendrio, camisetas, entre outros).
Esses brindes so distribudos tambm para as demais partes interessadas.
Para garantir o entendimento dos valores e princpios organizacionais por parte dos colaboradores, a
avaliao de desempenho da fora de trabalho, a
partir de 2004 passou a contemplar estas questes.
Na dependncia do resultado dessa avaliao, as
chefias imediatas so incumbidas de realizar os devidos esclarecimentos.
Como refinamento da prtica, em 2005, o Comit
da Qualidade organizou a primeira histria em quadrinhos, com o personagem Professor Mocinho
(mascote do Hospital) ensinando, na prtica, o que
significam os princpios organizacionais. A histria em
quadrinhos tem tiragem semestral, e embora dirigida
para os nveis mais operacionais da unidade, requisitada por todos os colaboradores que disseminam estes
conceitos, inclusive para suas famlias, que se divertem
com as aventuras do Professor Mocinho. A figura 1.3
apresenta a capa da histria em quadrinhos.

Misso
Prestar assistncia mdico-hospitalar para pacientes internados, ambulatoriais e de atendimento domiciliar, nas diversas
especialidades mdicas, garantindo sua sustentabilidade
econmico-financeira.
Viso
Ser reconhecido nacionalmente pela excelncia na prestao
dos servios mdico-hospitalares, por meio de equipe altamente qualificada e contando com recursos tecnolgicos de ponta.
Valores
tica | Transparncia | Humanizao | Inovao | Dinamismo |
Participao | Trabalho em Equipe | Valorizao das Pessoas |
Incluso | Diversidade | Flexibilidade
Fig. 1.2 Misso, Viso e Valores do HMBM

O HMBM utiliza diversos mecanismos para a disseminao de seus valores e diretrizes organizacionais.
Dentre estes, destacam-se os treinamentos de integrao, o site, murais, Book e vdeo institucional.

Fig. 1.3 Professor Mocinho

B) ESTABELECIMENTO DOS PADRES DE


TRABALHO
O primeiro critrio para o estabelecimento dos padres de trabalho do HMBM a legislao vigente
para a rea hospitalar. O setor de higiene, por exemplo, tem seus padres de trabalho basicamente
definidos por legislao. As necessidades e expectativas dos clientes tambm so utilizadas. O horrio da
aplicao da pesquisa de satisfao e o instrumento

de entrevistas foram definidos a partir dessas necessidades. A literatura um mecanismo importante


para o estabelecimento de padres de trabalhos nos
processos assistenciais e vem sendo a base dos protocolos clnicos do HMBM. Para os processos de apoio
foram realizadas visitas de benchmarking buscando o
estabelecimento de padres.
Todo este trabalho foi organizado em 2002 pela
assessoria do Diretor do Hospital responsvel pelo
setor de Sistemas e Mtodos. Essa assessoria junto
com as diversas reas da unidade definiu os critrios
que foram utilizados para o estabelecimento dos padres, considerando o perfil de cada setor.
C) COMPRIMENTO DOS PRINCIPAIS PADRES DE TRABALHO
Aps a descrio dos padres de trabalho pelas
prprias reas, em 2004, o assessor de Sistemas e
Mtodos organizou ferramenta de controle, que
utilizada trimestralmente para avaliao do efetivo
uso desses padres.
Quando encontrada uma no-conformidade, o assessor
comunica a rea responsvel e determina um tempo
(que vai at a prxima visita) para a soluo do problema. Caso a no-conformidade venha a se repetir
acionado o Diretor da unidade, que tratar do problema diretamente com o Gerente da rea ou nas reunies
quinzenais para a discusso das operaes dirias.
Os padres de trabalho podem ser atualizados a
qualquer momento, por aprendizado organizacional, porm a cada dois anos, o assessor de Sistema
e Mtodo aciona rea por rea para uma atualizao
mais apurada.
Como melhoria, cita-se a informatizao do controle de
padres de trabalho, agilizando o processo, em 2005.
D) AVALIAO E MELHORIA
O aprendizado organizacional no HMBM tem origem
nos ciclos de auto-avaliao, organizados pelo Comit da Qualidade, anualmente. Desde 1992 o Hospital
realiza a auto-avaliao, estimulados pelo Programa
CQH. No primeiro ano, o hospital utilizou o roteiro
do CQH, com 780 questes (na poca) com as possibilidades de respostas definidas em (sim), (no) e
(no se aplica). A cada questo assinalada com um
no, estava detectada uma no-conformidade.
O processo foi refinado com a organizao do primeiro relatrio de gesto, em 2002 e a realizao
da auto-avaliao com o uso desse relatrio. Cabe
destacar que tanto o relatrio, como a avaliao, so
feitos, anualmente. O Comit da Qualidade organiza dois grupos diferentes, um para a organizao

48 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

do RG e um para a avaliao do Hospital. Esta


auto-avaliao gera um relatrio com as principais
oportunidades de melhoria para o Hospital.
A prtica continuou sendo refinada, em 2006, com
o convite a um snior externo para compor a equipe de avaliadores no ciclo de avaliao desse ano
(convidado um participante da rede de prmios da
FNQ). Esta estratgia foi pensada para amenizar o
risco de desvio da avaliao por equipe interna.
Vrias melhorias vm sendo implantadas a partir desse
processo, na medida em que cada no-conformidade
e oportunidade de melhorias detectadas geraram um
plano de ao prprio de correo de rumo.
As inovaes so estimuladas pelo Programa de Inovao para a Mudana da Cultura, implantado em
2006 (Programa PI), que consiste na captao de
idias e sugestes para a implantao da excelncia
na gesto hospitalar, baseada no MEG, advindas da
fora de trabalho. Essas sugestes so recolhidas,
mensalmente, e analisadas na ltima reunio do
ano do CONDISO, que elege as que devero ser
aproveitadas. Os autores das idias eleitas so reconhecidos em evento pblico de final de ano.
O Ncleo de pesquisa, com o objetivo de incentivar
a elaborao de projetos que possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das
principais doenas atendidas no Hospital, vem sendo
o maior responsvel pelas inovaes nos processos
principais da unidade, citando-se como exemplo, a
criao da telemedicina e da teleradiologia.
A incorporao de melhores prticas de outras organizaes no HMBM vem ocorrendo, principalmente
a partir de 2005, com a sua participao nos grupos
formados pelos hospitais participantes do Programa
CQH no Ncleo de Apoio da Gesto Hospitalar
(NAGEH), nos quais vm sendo discutidos os indicadores e conseqentemente, os processos das
reas de enfermagem, nutrio, farmcia, pediatria
e de relacionamento dos clientes.
A figura 1.4 identifica as principais melhorias implantadas nos ltimos trs anos.
Ano

Melhoria Implantada

2004

Criao do Time de Aprendizado

2005

Criao do Ncleo de pesquisas

2005

Organizao da estrutura matricial

2006

Programa de Inovao para a Mudana da Cultura

2006

Implantao da Telemedicina e Teleradiologia

2006

Criao do Ncleo de Planejamento

2007

Estruturao da Gerncia da Qualidade


Fig. 1.4 Principais melhorias implantadas

1.3. ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO


A) INFORMAES COMPARATIVAS
A necessidade das informaes comparativas para o
estabelecimento de metas para o Hospital discutida
durante o Planejamento Estratgico Anual e durante
as discusses trimestrais de anlise crtica do desempenho global da unidade (CONDISO). No processo de
definio das informaes prioritrias so consideradas
ainda, a participao do Hospital no Programa CQH e
Hospital Amigo da Criana. Dessa forma, pode-se dizer que as informaes comparativas do HMBM so as
relacionadas s diretrizes organizacionais definidas no
Planejamento, aos indicadores estratgicos para o desenvolvimento das operaes dirias do Hospital (definidos
na Portaria 312 do Ministrio da Sade) e as solicitadas
nos Programas acima mencionados. No primeiro caso,
so utilizadas para que se consiga alcanar as metas propostas (Planejamento Estratgico), no segundo, para o
acompanhamento do desempenho da unidade em seus
processos principais (Plano Operativo) e no terceiro
caso, para que se consigam as certificaes desejadas.
Portanto, essas informaes so essenciais para a tomada das decises estratgicas, pela alta direo.
Cabe aqui destacar que a seleo das informaes
constantes da Portaria 312 como importantes para
serem comparadas, veio de um ciclo de aprendizado
realizado pela liderana de suas prticas relacionadas
anlise crtica do desempenho global da organizao.

A reviso dessas informaes feita anualmente


(junto com o Planejamento) e a cada mudana dos
Programas CQH e Hospital Amigo da Criana (encaminhadas pelo Ncleo Tcnico do CQH e Ministrio
da Sade, respectivamente, ao Hospital). A Figura
1.5 relaciona os principais processos e indicadores do
Hospital com informaes comparativas, sua utilizao e o referencial comparativo pertinente.
Os critrios para a definio dos referenciais comparativos tambm so definidos durante o Planejamento
Estratgico. Para os referenciais utilizados para a obteno das metas definidas, a escolha dos referenciais est
relacionada aos seguintes critrios: perfil organizacional (incluindo localizao), semelhantes caractersticas
de atendimento (complexidade), reconhecimento
do mercado e possibilidade de acesso a informaes
ntegras, atualizadas e no prazo desejado. Para as informaes relacionadas ao Programa CQH os referencias
comparativos esto vinculados titulao recebida (
preciso ser hospital selado CQH). No caso do Programa Hospital Amigo da Criana, optou-se pela escolha
do Hospital Dona Leonor, uma vez que o mesmo
detm os 2 ttulos: Hospital Selado CQH e Hospital
Amigo da Criana, indicando semelhanas no Modelo
de Gesto adotado. A Tabela 1.6 possibilita a identificao da pertinncia dos referenciais comparativos
quando associadas s categorias em que so utilizados.

Informao

Utilizao

Referenciais

Clientes: Mediana dos Indicadores de satisfao dos clientes com o atendimento na recepo, atendimento de enfermagem, atendimento mdico, alimentao fornecida e limpeza do quarto/enfermaria

Participao no
Programa CQH

Hospitais Selados do
Programa CQH (R1)

Pessoas: Mediana dos indicadores relacionados ao Absentesmo, Rotatividade, horas-homem treinamento e acidentes de trabalho.

Participao no
Programa CQH

Hospitais Selados do
Programa CQH (R1)

Participao no Programa CQH,


Processos: Mediana dos seguintes indicadores: ndice de infeco hospitalar, taxa de cesariana, taxa
Avaliao do desempenho do Hosde ocupao hospitalar, mdia de permanncia, mortalidade institucional.
pital em suas operaes dirias
Pessoas: Horas-homem treinamento em aleitamento materno

Hospitais Selados do
Programa CQH (R1)

Participao no Programa
Hospital Amigo da Criana

Hospital Maternidade
Dona Leonor (Hospital
Amigo da Criana) (R2)

Cumprimento de Metas
vinculadas s diretrizes
estratgicas e Avaliao do
desempenho do Hospital em
suas operaes dirias

Hospital Alberto Gnio


(R3), Maternidade
Joana DArc (R4),
Hospital Slio (R5),
Hospital da Prata
(R6), Hospital do Dr.
Auxiliar das Clnicas
(R7) e Santa Casa
Premiada (R8)

Clientes e Mercado: grau de participao no atendimento por grupo de clientes, grau de fidelidade
e difuso da imagem: inseres na mdia, n. de clientes da oncologia
Econmicos Financeiros: receitas, faturamento lquido, percentual da execuo oramentria, custos dos grandes grupos e custos dos servios terceirizados, arrecadao de impostos, % do investimento
feito na obstetrcia com o valor das doaes, % da obstetrcia na receita do hospital, faturamento da
quimioterapia e da radioterapia
Pessoas: nmero de funcionrios afastados por ano, taxa de doenas ocupacionais, nmero de capacitaes realizadas, Horas-homem treinamento
Fornecedores: conformidade na entrega do produto, otimizao de custos, % de contribuies em
projetos especficos
Processos: n. de atendimento dos servios de alta complexidade, n. de atendimento da oncologia, n.
de atendimento domiciliar, taxa de repetio de exames, taxa de entregas atrasadas de medicamentos
da farmcia, taxa de erro de medicao, taxa de complicaes/intercorrncias na internao, taxa de
ocupao das salas cirrgicas/de partos, tempo mdio de espera por consulta ambulatorial, requisies
atendidas/ms sobre o total de requisies no servio de manuteno, contas glosadas pelos convnios,
tempo de indisponibilidade mdia de equipamentos para reparo, tempo mdio de limpeza por quarto,
n de equipamentos de informticas adquiridos, tempo mdio do sistema off line atendimentos do
servio de informtica e exames de imagens do servio de informtica
Capital Intelectual: Tipos de trabalhos cientficos desenvolvidos, participao em eventos cientficos e reconhecimento da marca HMBM
Sociedade: quantidade de resduos produzidos e coletados, consumo de gua, consumo de energia,
doaes de computadores, numero de pessoas da comunidade atendidas por projetos sociais e palestras ministradas para a comunidade

Fig. 1. 5. Informaes Comparativas, Utilizao e Referenciais Comparativos

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 49

Categoria
Clientes e Mercado

Pessoas

Processos

Econmico-financeiro
e Fornecedores
Capital Intelectual
Sociedade

Referencial
1) Hospitais Selados CQH (R1)
2) Hospital Alberto Gnio (R3)
3) Santa Casa Premiada (R8)
4) Hospital Slio (R5)

Pertinncia
1) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resultados desejados pelo HMBM
2) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado
3) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resultados desejados pelo HMBM
4) Perfil organizacional (localizado na rea de atendimento do HMBM)
1) Hospitais Selados CQH (R1)
1) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resulta2) Hospital Alberto Gnio (R3)
dos desejados pelo HMBM
3) Maternidade Joana DArc (R4)
2) e 3) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado
4) Hospital Maternidade Dona Leonor (R2) 4) Hospital titulado nos 2 Programas utilizados no HMBM (CQH e Hospital Amigo da Criana)
1) Hospitais Selados CQH (R1)
1) Excelncia no atendimento, publicamente reconhecida pela titulao recebida e resulta2) Dr. Auxiliar das Clnicas (R7)
dos desejados pelo HMBM
3) Maternidade Joana DArc (R4)
2) Semelhantes caractersticas de atendimento (complexidade)
3) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado
1) Hospital Alberto Gnio (R3)
1) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado
1) Hospital Dr. Co das Clnicas (R7)
1) Hospital da Prata (R6)
2) Hospital Alberto Gnio (R3)

1) Semelhantes caractersticas de atendimento (complexidade), Perfil organizacional e


reconhecimento do mercado
1) e 2) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado

Fig. 1.6 Referenciais Comparativos e Pertinncia

B) AVALIAO DO DESEMPENHO OPERACIONAL E ESTRATGICO


A anlise do desempenho organizacional realizada trimestralmente nas reunies do CONDISO com
a participao dos Conselheiros e principais Administradores. Nestas reunies so apresentados os
planos operativos (com as metas de produo que
foram estabelecidas e realizadas) e as concluses das
reunies bimestrais do COPLAN, nas quais so discutidos os planos de ao organizados durante o ciclo de
planejamento estratgico e os de correo de rumo, organizados a partir das avaliaes internas e externas.
As informaes relacionadas na figura 1.5 so discutidas tambm no CONDISO, subsidiando a definio
de novas metas para o Hospital.
Na ultima reunio do ano do CONDISO feita uma
consolidao dos resultados das pesquisas de satisfao dos clientes e do clima organizacional, de forma a
assegurar o atendimento dos principais requisitos dos
clientes e da fora de trabalho.
Cabe lembrar, que conforme j relatado, nesta reunio o
Diretor do Hospital presta conta ao Conselho Diretivo dos
seus atos, o que tambm uma forma de garantir o atendimento aos requisitos das diversas partes interessadas.
Para facilitar a anlise, o Hospital dispe de um sistema
informatizado, customizado para sua necessidade. Esse
sistema cruza os resultados obtidos pelo Hospital de forma a facilitar a anlise da relao de causa e efeito.
As variveis do ambiente externo consideradas na anlise
do desempenho so as levantadas no ciclo de Planejamento Estratgico e as informaes comparativas constantes
da fig. 1.5.
As diretrizes so estabelecidas no HMBM a partir do cruzamento das variveis do ambiente externo e interno (anlise
SWOT), conforme descrito no critrio 2 deste relatrio.
Nas reunies do COPLAN e CONDISO, quando da
discusso da concluso dos planos de ao, faz-se uma
associao entre os resultados obtidos com aquele plano
e se esses resultados atingiram o objetivo de amenizar
50 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

uma ameaa externa ou de preencher uma lacuna detectada como uma oportunidade de melhoria. Estas anlises
esto registradas em atas de reunies que so utilizadas
quando do novo processo de formulao das estratgias.
Como refinamento desta prtica, a partir de 2006 as variveis do ambiente externo foram classificadas em variveis
do macro ambiente, setoriais e da concorrncia.
As variveis do ambiente interno utilizadas na anlise do ambientes so os resultados da auto-avaliao e
das avaliaes externas, os resultados das pesquisas de
satisfao dos clientes e do clima organizacional e os
resultados atingidos no plano operativo.
C) COMUNICAO DAS DECISES
As atas das reunies do COPLAN e CONDISO so disponibilizadas na intranet, dando acesso a todos os setores
do Hospital. Quando uma deciso refere-se outra parte
interessadas, alm da fora de trabalho, um dos participantes da reunio responsabilizado por esta comunicao.
As reunies quinzenais de avaliao das rotinas e operaes dirias tambm servem para o reforo desta
comunicao e o acompanhamento da implementao
das aes desenvolvidas a partir das decises tomadas.
D) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO DAS DECISES
As reunies quinzenais da Diretoria com os seus Gerentes, para a discusso das rotinas e operaes dirias so
utilizadas para esta finalidade do acompanhamento da
implementao das decises decorrentes da anlise do
desempenho da organizao.
Aps a tomada de decises elaborado pelas diversas
gerncias do Hospital, um cronograma das atividades
que devero ser realizadas, sendo este cronograma discutido nestas reunies quinzenais.
Nas reunies do CONDISO, os principais Administradores e Conselheiros recebem o cronograma atualizado
das atividades executadas e as consideraes sobre os
possveis atrasos.

2. ESTRATGIAS E PL ANOS
2.1 FORMUL AO DAS ESTRATGIAS
A) ANLISE DO MACROAMBIENTE E SETOR DE ATUAO
A identificao das caractersticas do setor sade e
as suas tendncias tem sido feita pelas gerncias do
Hospital, sempre no ms de setembro e outubro
de cada ano, para sua anlise no ms de dezembro,
quando da formulao das estratgias.
Essas gerncias buscam os dados no site do Ministrio da Sade, das Secretarias Estaduais e Municipais,
revistas especializadas, conselhos profissionais e notcias da mdia. Estas informaes so consolidadas
em planilhas especficas, organizadas pelo Comit
da Qualidade (atual Ncleo de Planejamento, fruto
de refinamento, criado no final de 2006, com o desdobramento do Comit da Qualidade em Ncleo
de Planejamento e Gerncia da Qualidade) e so
analisadas nos dias estabelecidos para a formulao
das estratgias.
A prtica de identificao das caractersticas do setor foi refinada, em 2006, com a incluso do estudo
sobre a Tendncia do Sistema de Sade Brasileiro, com o uso da metodologia Delphi para definir
as tendncias para a rea, publicado em 2001, com
validade para 10 anos.
A anlise do macroambiente feita obedecendo aos
mesmos padres de trabalho de responsabilidade e
periodicidade da anlise do setor de atuao da organizao. Neste item, no entanto, as informaes
so definidas em dimenso social, legal, econmica,
tecnolgica e poltica.
Estas informaes so basicamente coletadas da Internet e mdia escrita (revistas e jornais).
B) ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
Para a anlise do ambiente interno da organizao
so utilizadas seis ferramentas diferentes: auto-avaliao, avaliao externa, avaliao dos resultados
da pesquisa de satisfao do cliente, avaliao dos
resultados da pesquisa de clima organizacional,
avaliao do plano operativo e avaliao dos riscos
empresariais.

por meio da avaliao externa e da avaliao dos


resultados das pesquisas de satisfao e clima organizacional, que so identificadas, classificadas e
consideradas as competncias essenciais e os ativos
intangveis da organizao.
A anlise feita em 2 momentos: na penltima
reunio bimestral do COPLAN (ms de outubro) e
validada na ltima reunio trimestral do CONDISO
(ms de dezembro). (ver em tomada de deciso, os
padres de trabalho desses grupos).
C) DEFINIO DAS ESTRATGIAS
As estratgias do HMBM so definidas, anualmente, pelo Diretor do Hospital e seus gerentes, sob a
coordenao do Ncleo de Planejamento, no ms
de dezembro, a partir do cruzamento dos dados
resultantes da anlise dos ambientes externo e interno (oportunidades para o Hospital, identificadas
na anlise do ambiente externo e pontos fortes da
unidade, destacando suas competncias essenciais
e os ativos intangveis, que podem atuar nas ameaas e oportunidades de melhorias).
As diretrizes devem, acima de tudo, considerar a
Misso, Viso e Valores da Instituio.
Os riscos empresariais tambm so considerados
neste processo, quando da avaliao do ambiente
interno, conforme descrito anteriormente.
Todo o processo validado pelos Conselheiros e
principais Administradores do Hospital na primeira
reunio do CONDISO do ano.
Como refinamento da prtica, em 2006, as
diretrizes do Hospital foram orientadas para as perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos,
econmico-financeira e fornecedores. Assim, alm
de contemplar suas diversas partes interessadas, o
Hospital vem agilizando a implantao do MEG.
A fig.2.1 apresenta as diretrizes estratgicas do Hospital com os seus principais objetivos estratgicos
para 2008. A fig. 2.2 mostra o Mapa Estratgico do
HMBM.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 51

Perspectiva

Diretriz

Objetivo estratgico

Clientes

Alinhar os clientes atuais com as necessidades de auto-sustentabilidade do Hospital

Ampliar a clientela para os servios de oncologia ofertados

Sociedade

Cumprir com a responsabilidade ambiental


a partir de aes planejadas e controladas de
forma sistemtica

Ampliar a clientela do atendimento domiciliar


Criar o Ncleo de Meio Ambiente
Capacitar a fora de trabalho nas habilidades e atitudes desejadas pelo Hospital

Pessoas

Atuar como plo formador dos recursos humanos do prprio Hospital

Capacitar a fora de trabalho nos conhecimentos necessrios


para o desenvolvimento das atividades dirias
Capacitar e desenvolver a fora de trabalho nas competncias definidas, por meio de cursos externos, customizados para o Hospital
Ampliar a capacidade fsica instalada para o setor de oncologia

Processos

Alinhar o Plano Operativo do Hospital com a


sua necessidade de auto-sustentabilidade

Ampliar os investimentos para a atualizao tecnolgica na


rea de oncologia
Desenvolver a equipe assistencial para o atendimento inovador na rea de oncologia

EconmicoFinanceiro

Manter a auto-sustentabilidade e a qualidade Garantir a sustentabilidade do Servio de Obstetrcia


do atendimento prestado
Buscar inovaes para a humanizao do atendimento obsttrico

Fornecedores

Ampliar o envolvimento dos fornecedores


com os princpios organizacionais

Aumentar a parceria com os fornecedores para o desenvolvimento de projetos especficos

Fig.2.1 Diretrizes e objetivos estratgicos do HMBM para 2008

Fig.2.2 Mapa Estratgico do HMBM

D) ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS


O envolvimento das diversas reas do Hospital na
formulao das estratgias tem incio com a organizao dos dados que sero utilizados na anlise dos
ambientes internos e externos. Quando da definio
das diretrizes, todas as gerncias esto representadas, por meio de seus responsveis.

52 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

A prtica foi refinada, em 2007, com o convite do


Diretor para a participao na discusso das diretrizes de um representante das reunies com os
lderes comunitrios, um representante da Secretaria Municipal da Sade, um representante do
frum de Caf da Manh com os Fornecedores, um
representante do Encontro com os Fornecedores
de Materiais Radiolgicos e um representante dos
clientes (indicado pelo ouvidor do Hospital).

2.2. IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS


A) DEFINIO DOS INDICADORES
Os indicadores, metas e planos de ao so definidos na primeira reunio do ano do COPLAN, da
qual participam o Diretor do Hospital, o Gerente
de Programas e Projetos, de Servios Tcnicos, de
Servios de Apoio Clnico, de Servios de Apoio Administrativo, de Servios Clnicos e os responsveis
pelos objetivos estratgicos (que pode ser qualquer
colaborador designado pelo Diretor). Neste momento discutida tambm a alocao de recursos
para a implantao dos planos de ao.
Para o estabelecimento dos indicadores, alguns critrios permeiam o trabalho, tais como: ser medido
somente o que estratgico e devero ser medidos
os resultados intermedirios e os resultados finais.

Objetivo estratgico: Ampliar a clientela da Oncologia


Planos de ao

Meta

Indicador

Aumentar o nmero
de internaes na
oncologia

10%

% de aumento no
atendimento da
oncologia

Aumentar o nmero de atendimentos


ambulatoriais na
oncologia

10%

% de aumento no
atendimento da
oncologia

Fig.2.4 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: Ampliar a
clientela do atendimento domiciliar
Planos de ao

Meta

Indicador

Divulgar ao atendimento domiciliar


a novos clientes
potenciais

Aumentar o atendimento domiciliar


em 10%

% de aumento
no atendimento
domiciliar

Fig.2.5 Planos de ao do HMBM

A partir destas orientaes, o Time de Indicadores


do HMBM passa a alimentar o SISPLAN que organizar os grficos que sero utilizados durante a
anlise crtica do desempenho da unidade.
Para o estabelecimento das metas a equipe utiliza as
informaes comparativas obtidas e a avaliao do
seu plano operativo (metas estabelecidas a partir da
capacidade instalada).
Apresentam-se os planos de ao do HMBM nas figuras 2.3 a 2.13.
Objetivo estratgico: Garantir a
sustentabilidade no servio de obstetrcia
Planos de ao

Meta

Indicador

Aumentar a produo
dos servios de maior
faturamento para
repasse do recurso
obstetrcia

15% de aumento
da produo dos
servios de alta
complexidade

% de aumento no
atendimento dos
servios de alta
complexidade

Buscar recursos junto aos parceiros para


o financiamento das
aes humanizadas
da obstetrcia

2% de aumento
da doaes

% do investimento
feito na obstetrcia
com o valor das
doaes

Aumentar a receita
do Hospital com a
reviso da tabela
de cobrana dos
procedimentos da
obstetrcia

5% de aumento
nos procedimentos
de obstetrcia

% da obstetrcia na
receita do Hospital

Fig.2.3 Planos de ao do HMBM

Objetivo estratgico: Ampliar a


capacidade fsica instalada na oncologia
Planos de ao

Meta

Indicador

Reforma e ampliao do servio de


oncologia para aumento da clientela
nesta especialidade

Aumentar em 15%
o nmero de leitos
da oncologia

% de aumento
da clientela da
oncologia

Fig.2.6 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: Ampliar os
investimentos tecnolgicos na oncologia
Planos de ao

Meta

Indicador

Retornar o
faturamento da
quimioterapia e da
radioterapia para o
prprio setor

Disponibilizar 20%
do faturamento
da quimioterapia
e da radioterapia
para ampliar as
instalaes desses
servios em 10%

% do faturamento
da quimioterapia
e da radioterapia
investidos no setor
% do aumento
da capacidade
instalada para a
quimioterapia e
radioterapia

Fig.2.7 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: Desenvolver a
equipe assistencial da oncologia
Planos de ao

Meta

Indicador

Levantar as
necessidades de
desenvolvimento
da fora de trabalho
da oncologia

100% das necessidades levantadas

% de colaboradores da oncologia
entrevistados para
o levantamento das
necessidades

Organizar os
projetos de desenvolvimentos dos
colaboradores da
oncologia

80% das necessidades levantadas


sendo atendidas

% das necessidades
de desenvolvimento na oncologia
atendidas

Fig.2.8 Planos de ao do HMBM

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 53

Objetivo estratgico: Capacitar os


colaboradores nas habilidades e atitudes desejadas
Planos de ao

Meta

Indicador

Levantar as
necessidades de
capacitao da fora
de trabalho

20% das necessidades levantadas

% de colaboradores
entrevistados para
o levantamento das
necessidades

Organizar os projetos de capacitao


dos colaboradores

10% das necessidades levantadas


sendo atendidas

% das necessidades
de desenvolvimento atendidas

B) ALOCAO DE RECURSOS
A alocao dos recursos para o desenvolvimento dos
planos de ao feita nas reunies do COPLAN,
como j relatado. Nessas reunies, para a deciso
final dos investimentos, tm direito a voto o Diretor do Hospital, o Gerente dos Servios de Apoio
Administrativo, a Gerente dos Servios Clnicos e o
Gerente Financeiro.

Fig.2.9 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: Capacitar os
colaboradores nos conhecimentos desejadas

A fig.2.14 apresenta os principais recursos alocados


nos planos de ao.

Planos de ao

Meta

Indicador

Levantar as
necessidades de
capacitao da fora
de trabalho

20% das necessidades levantadas

% de colaboradores
entrevistados para
o levantamento das
necessidades

Aumentar a produo dos servios de


maior faturamento para repasse do recurso
obstetrcia

R$ 2.500.000,00

Organizar os projetos de capacitao


dos colaboradores

10% das necessidades levantadas


sendo atendidas

% das necessidades
de desenvolvimento atendidas

Buscar recursos juntos aos parceiros para o


financiamento das aes humanizadas da
obstetrcia

Aumentar a receita do Hospital com a


reviso da tabela de cobrana dos procedimentos da obstetrcia

Fig.2.10 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: Capacitar e
desenvolver por meio de cursos externos customizados
Planos de ao

Meta

Indicador

Levantar as
necessidades de
capacitao da fora
de trabalho

20% das necessidades levantadas

% de colaboradores
entrevistados para
o levantamento das
necessidades

Buscar as empresas
de customizao
dos cursos

5 empresas selecionadas

% das necessidades
de capacitao e
desenvolvimento
atendidas pelas empresas selecionadas

Fig.2.11 Planos de ao do HMBM


Objetivo estratgico: Aumentar as parcerias com os
fornecedores para o desenvolvimento de projetos especficos

Plano de ao

Recursos
alocados

Aumentar o nmero de
internaes na oncologia
Aumentar o nmero de atendimentos
ambulatoriais na oncologia

R$ 16.000.000,00

Reforma e ampliao do servio de oncologia


para aumento da clientela nesta especialidade
Divulgar o atendimento domiciliar a novos
clientes potenciais

R$ 250.000,00

Retornar o faturamento da quimioterapia e


da radioterapia para o prprio setor

Levantar as necessidades de desenvolvimento da fora de trabalho da oncologia

Organizar os projetos de desenvolvimentos


dos colaboradores da oncologia

R$ 50.000,00

Levantar as necessidades de capacitao


da fora de trabalho

Organizar os projetos de capacitao dos


colaboradores (habilidades e atitudes)

R$ 20.000,00

Levantar as necessidades de capacitao


da fora de trabalho

Organizar os projetos de capacitao dos


colaboradores (conhecimento)

R$ 35.000,00

Fig.2.12 Planos de ao do HMBM

Levantar as necessidades de capacitao


da fora de trabalho

Objetivo estratgico: Criar o Ncleo de Meio Ambiente

Buscar as empresas de customizao


dos cursos

Buscar novas parcerias no frum de caf da


manh com fornecedores, para o financiamento de projetos especficos

Definir as atribuies do Ncleo de Meio


Ambiente

Planos de ao

Meta

Indicador

Buscar novas parcerias no frum de


caf da manh com
fornecedores, para
o financiamento de
projetos especficos

1 projeto por ano


sendo financiado
pelos principais
fornecedores do
HMBM

Valor lquido
arrecadado junto
aos fornecedores
para o desenvolvimento de projetos
especficos

Planos de ao

Meta

Indicador

Definir as atribuies do Ncleo de


Meio Ambiente

70% dos critrios


de excelncia na
questo ambiental cobertas pelo
Ncleo de Meio
Ambiente

Pontuao do
HMBM nas avaliaes do PNGS e
PNQ no item 4.1

100% das necessidades levantadas


para o dimensionamento do Ncleo,
sendo atendidas

no de pessoas
contratadas para o
Ncleo pelo no de
pessoas dimensionadas para o setor

Contratar os colaboradores necessrios


para a formao do
Ncleo de Meio
Ambiente

Fig.2.13 Planos de ao do HMBM

54 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Contratar os colaboradores necessrios


para a formao do Ncleo de Meio
Ambiente

R$ 300.000,00

Fig.2.14 Recursos alocados para os planos de ao do HMBM

C) COMUNICAO DAS ESTRATGIAS, METAS E PLANOS E AO


As atas das reunies do COPLAN e CONDISO
(que valida todo esse processo) so disponibilizadas
na intranet, dando acesso a todos os setores do Hospital, s estratgias definidas, metas estabelecidas e
planos de aes organizados.
Para a divulgao as outras partes interessadas, alm
da fora de trabalho, so utilizados outras partes interessadas, alm da fora de trabalho, so utilizadas
os canais de relacionamento como o Caf da Manh
com o Diretor, reunies com os lderes comunitrios,
reunies com os rgos governamentais e SAC.
As reunies quinzenais de avaliao das rotinas e
operaes dirias tambm servem para o reforo
desta comunicao.
D) MONITORAMENTO DOS PLANOS DE
AO
Os planos de ao so monitorados pelo Ncleo
de Planejamento, por meio do SIPLA, que alimentado pelos responsveis pelos Objetivos
Estratgicos. Os administradores tm acesso ao
sistema a qualquer tempo, assim como o Diretor e
todos os seus Gerentes.
Nas reunies bimestrais do COPLAN feita a
prestao de contas da execuo dos planos e nas
reunies trimestrais do CONDISO so definidos
os planos emergenciais e os que no sero realizados. Essas decises so comunicadas ao Ncleo de
Planejamento que reconduz os trabalhos do CONPLAN, se for o caso.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 55

3. CLIENTES
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
A) ANLISE E SEGMENTAO DO MERCADO
Em 2002, a Assessoria de Relaes Pblicas do HMBM
fez um levantamento, junto Secretaria Municipal de
Sade de Horizonte, do perfil epidemiolgico da regio. A partir de dados da Prefeitura, a rea de Servio
Social no mesmo ano, traou o perfil scio-econmico
da regio em torno da unidade e dos pacientes atendidos. Esse estudo foi complementado com os dados da
regio de origem desses clientes. Ainda objetivando
a anlise e segmentao do mercado e a definio do
cliente-alvo, a rea de arquivo mdico do Hospital fez
o levantamento do perfil nosolgico do Bom Moo,
apontando as principais doenas tratadas e o histrico
de passagens do paciente pela unidade.
Com esses levantamentos feitos, no frum de reunies do CONDISO (ano de 2002) foi constatado que
o Hospital estava atendendo, basicamente cidade
de Horizonte e arredores e outras cidades do Estado.
O grupo estabeleceu que outros estados passassem
a fazer parte desse mercado a ser atendido, uma vez
que consta da sua viso, ser um hospital reconhecido nacionalmente. Foi definido, ento, que um
percentual mnimo de 10% dos pacientes atendidos
passaria ser de outros estados. No Planejamento Estratgico de 2003, a principal diretriz estabelecida,
apontava para a busca desse mercado. Portanto, a
partir desse momento foi definido que o mercado
de atuao do HMBM est segmentado em cidade de Horizonte e arredores (atualmente com 70%
dos pacientes atendidos), outras cidades do Estado
(18%) e outros estados do Brasil (12%).
Esses dados so atualizados anualmente pelo setor
de Relaes Pblicas e Servio Social, que refinou a
prtica utilizando, ainda, dados do censo demogrfico nesta anlise, adquiridos no IBGE.
no momento da validao das estratgias do Hospital
que os acionistas e dirigentes se atualizam no estudo,
para propor, ou no, mudanas nesse quadro.
Alm da regio, o critrio especialidades atendidas
tambm vem sendo utilizado para a definio do
mercado, sendo que as principais especialidades
atendidas no HMBM so: obstetrcia, ginecologia,
cirurgia vascular e oncologia, com o planejamento
de 2008 voltado para a ampliao do mercado da oncologia, como estratgia de minimizao dos riscos
empresariais.

56 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Por fim, o perfil scio-econmico tambm vem


sendo critrio para a segmentao do mercado.
A cidade de Horizonte possui uma estrutura para
o atendimento ao paciente SUS, mas dentre os
hospitais da cidade, o HMBM e o Santa Mariana
so os nicos hospitais gerais privados, O Hospital Santa Mariana faz um atendimento para um
mercado da populao classes C e B, o que levou
a equipe do HMBM a definir seu atendimento
para o mercado de alto poder aquisitivo (classes A
e B). Porm, por se tratar de um hospital filantrpico, cabe lembrar que o HMBM atende 5% de
seus pacientes pelo SUS.
Resumindo, o mercado de atuao e os clientes-alvo
do HMBM so definidos pelos administradores e
dirigentes, no momento da validao do planejamento estratgico do Hospital, a partir dos critrios:
regio de origem, perfil de atendimento e perfil
econmico-financeiro.
B) NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Para a identificao das necessidades e expectativas dos clientes o Hospital trabalha de forma
integrada com 4 de seus setores: Relaes Pblicas, Time de Atendimento ao Paciente, Ouvidoria
e SAC. Esse trabalho vem sendo coordenado pela
Gerncia da Qualidade, da seguinte forma: anualmente realizada uma reunio entre os setores
acima citados para a reviso das necessidades e
expectativas dos clientes. As ferramentas utilizadas para isso so: relatrios de visitas semestrais
aos clientes convnios (Relaes Pblicas); pesquisa bianual por empresa especializada, sobre
o mercado (e suas necessidades), analisada, tambm, pelo setor de Relaes Pblicas; resultados
e anlise da pesquisa diria de satisfao dos
clientes, realizadas pelo Time de Atendimento ao
Paciente; resultado e anlise das manifestaes da
ouvidoria e resultados e manifestaes dos SAC.
A Gerncia da Qualidade tambm leva para esta
reunio as manifestaes dos clientes feitas a partir do site do Hospital.
Como refinamento da prtica, em 2007, com organizao da Gerncia da Qualidade, foi possvel
implantar o focus group com clientes, no qual
foram realizadas entrevistas em grupo, com pacien-

tes selecionados pelas diversas clnicas da unidade,


com a moderao do Gerente da Qualidade.
As necessidades dos clientes variam muito em funo do grupo ou categoria de cliente que se tem
em questo, conforme j relatado no captulo perfil
deste relatrio, na tabela com as principais necessidades dos clientes do HMBM.
Cliente

Pacientes e
Familiares

Convnios

A partir da freqncia com que se apresentam os


atributos dos produtos do Hospital quando da discusso das necessidades e expectativas detectadas
dos clientes, determinada a sua importncia relativa, por meio de tabela organizada pela Gerncia
da Qualidade com pesos atribudos aos atributos e
s freqncias com que se apresentam. A fig. 3.1
apresenta os resultados do trabalho.

Tipo de Atendimento

Atributos dos Produtos

Importncia Relativa

Internao

Resolubilidade
Confiana
Conforto
Rapidez
Abrangncia
Acessibilidade

90%
80%
70%
50%
50%
30%

Ambulatrio

Resolubilidade
Confiana
Conforto
Rapidez
Abrangncia
Acessibilidade

70%
80%
30%
80%
80%
50%

Atendimento Domiciliar

Resolubilidade
Confiana
Conforto
Rapidez
Abrangncia
Acessibilidade

80%
80%
20%
30%
50%
-

Resolubilidade
Variedade de procedimentos e especialidades

90%
70%

Pacientes satisfeitos
Preos competitivos
Baixo tempo de internao

70%
90%
80%

Fig. 3.1 Importncia relativa das necessidades e expectativas dos clientes

A Gerncia de Programas e Projetos tambm participa desse trabalho, uma vez que ser a responsvel
pela utilizao dessa tabela, quando da definio
dos novos projetos do Hospital.
A tabela tambm utilizada pelo setor de Sistemas e
Mtodos que ao fazer a reviso dos padres de trabalho das normas e rotinas dos diversos setores (vide a
descrio em liderana), faz uma correlao entre esses
padres e a importncia relativa para os clientes, das
suas necessidades e expectativas, antes de valid-las.
O processo foi refinado com a organizao da planilha eletrnica de correlaes organizada pelo setor
de Sistemas e Mtodos, em 2007, utilizada por todas
as reas do Hospital, quando da reviso ou organizao dos padres de trabalho.
C) DIVULGAO DA MARCA E DOS PRODUTOS
Para a divulgao de sua marca e de seus produtos o
setor de Relaes Pblicas do HMBM conta com uma

assessora de imprensa, que utiliza de diferentes canais,


como a mdia falada e escrita, a publicao de revistas
(como a revista Dr. Bom Moo), jornais internos,
participao em eventos cientficos, publicaes de
artigos em revistas especializadas e Internet.
A revista Dr. Bom Moo destinada a especialistas da rea da sade, servindo no s para divulgar os
protocolos clnicos utilizados na unidade, como tambm para orientar a residncia mdica de diversos
hospitais-escola do pas (responsabilidade social).
Os jornais internos so editados mensalmente com
as informaes dos fatos e acontecimentos mais importantes do Hospital. Todavia, semestralmente,
so feitas edies especiais, com uma linguagem
acessvel aos clientes, familiares, acompanhantes e
comunidade, em geral, com as principais caractersticas das doenas atendidas, os cuidados necessrios
e os riscos envolvidos. Essas edies so escritas
pela equipe da sade, e antes da publicao, so
apresentadas nas reunies com os lderes comunitrios, pelo Diretor do Hospital, que, por meio das

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 57

questes levantadas e comentrios feitos, verifica a


clareza, a autenticidade e o contedo adequado das
mensagens divulgadas.
Com este trabalho com a imagem positiva do Hospital, a unidade vem conseguindo ampliar seu
atendimento, captando clientes de outros estados.
Como refinamento da prtica, no ano de 2006 em comemorao ao aniversrio do Hospital e visando ao
fortalecimento da sua marca e valores, foi inaugurado
o museu histrico do HMBM. O trabalho resgata a
histria do Hospital com fotos, equipamentos e documentos de seus primeiros anos de existncia. O
museu conta ainda a histria das principais personalidades que serviram unidade com destaque vida
e obra do Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, um dos
fundadores do Hospital, morto em 1980.

da Qualidade, como refinamento da prtica implantou a Matriz Familiaridade-Favorabilidade (MFF)


que mede o quanto os clientes tm conhecimento
(familiaridade) sobre a instituio e qual o seu conceito (favorabilidade) em relao ao Hospital.
A MFF vem permitindo, tambm, a definio de
aes para corrigir eventuais lacunas no processo
de divulgao dos produtos e marcas do HMBM,
servindo de ferramenta para a reviso feita pelo setor de Relaes Pbicas do seu plano de marketing
(bianual, com revises anuais).
Os atributos definidos pelo Hospital para caracterizar sua imagem esto relacionados aos valores
institucionais e as necessidades dos clientes.
A fig. 3.2 relaciona esses atributos.

O museu, alm de resgatar a histria da unidade, permitiu o resgate tambm da histria da cidade, uma
vez que com sua ampliao fsica, foram contadas as
histrias de ruas e avenidas locais, demonstrando a
contribuio que o HMBM vem dando, no decorrer
do tempo, para o desenvolvimento da cidade e comunidade local.

Atributos
tica
Humanizao
Inovao
Diversidade
Resolubilidade
Confiana
Conforto

D) AVALIAO DA IMAGEM

Rapidez

A imagem do HMBM perante os seus clientes


avaliada por meio das pesquisas dirias com os
clientes e visitas aos convnios. Em 2006, o Comit

Preos competitivos
Fig. 3.2 Atributos para caracterizar a imagem do Hospital

3.2. REL ACIONAMENTO COM CLIENTES


A) DEFINIO E DIVULGAO DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO
Os canais de relacionamento com os clientes foram
definidos nas reunies trimestrais de anlise crtica
(CONDISO) e em ciclos diferentes de planejamento estratgico.
Nas reunies do CONDISO, por exemplo, nasceu
o SAC (em 1990), a ouvidoria (fruto de refinamento
em 1998) e visitas mensais aos principais convnios
(desde 1992).
Do planejamento estratgico, ciclo 2003, devido
necessidade da busca de clientes advindos de
outros Estados, o HMBM montou uma pgina de
relacionamento com os clientes, no seu site.
Tambm em 2003, buscando informaes sobre as
necessidades e expectativas dos clientes, foi orga-

58 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

nizado um Time de Atendimento ao Paciente que


realiza uma pesquisa diria junto aos leitos. Esse
grupo composto por uma equipe multiprofissional, coordenado por uma assistente social, que faz
um rodzio para a aplicao dos questionrios (8
profissionais, sendo um de cada gerncia, quais sejam: Gerncia de Programas e Projetos, de Servios
Tcnicos, de Servios de Apoio Clnico, de Servios
de Apoio Administrativo, de Servios Clnicos, da
Qualidade, 1 do ncleo de Planejamento e 1 do setor de Relaes Pblicas).
O objetivo do Hospital com o Time de Atendimento ao Cliente poder aproximar as reas de seus
clientes, sendo que as reas ao entrarem em contato
direto com eles, agilizam as solues dos problemas
e se sentem mais sensibilizadas para as necessidades apresentadas. O papel do assistente social de
orientao para a aplicao da ferramenta e consolidao das informaes colhidas.

Acrescenta-se que esto distribudas, por todo o Hospital, diversas caixas de sugestes, para os clientes
que no se sentem confortveis com a manifestao
presencial. Alm disso, os mesmos instrumentos e
canais utilizados para os clientes de convnios e particulares, so utilizados pelo cliente SUS.
Os canais de relacionamento so divulgados pelo
setor de Relaes Pblicas do Hospital, por meio
dos mesmos mecanismos utilizados para a divulgao da marca (vide item 3.1.).
B) TRATAMENTO DAS SOLICITAES, RECLAMAES OU SUGESTES
Seja qual for o canal de relacionamento utilizado
pelos clientes, a equipe tem a orientao de retornar
a este, em no mximo 48 horas, quando o problema
no puder ser solucionado na hora.
Qualquer colaborador pode estar atuando em uma
manifestao feita pelos clientes, sendo os devidos
registros das medidas tomadas encaminhados para a
Gerncia da Qualidade (mesmo quando a manifestao for informal).
Sendo assim, o setor ou profissional que recebeu a
manifestao (ouvidor, Time de Atendimento ao
Paciente, atendente do SAC, colaborador das Relaes Pblicas no caso das visitas aos convnios,
colaborador da Gerncia da Qualidade no caso dos
e-mails e das caixas de sugestes), imediatamente
inicia as aes necessrias para o atendimento das
necessidades e encaminha relatrio do ocorrido
Gerncia da Qualidade.
As manifestaes so analisadas por essa gerncia
que, ao verificar a freqncia de uma determinada
queixa, leva o problema nas reunies quinzenais de
tratamento das questes operacionais. Se houver a necessidade de reviso de um padro de trabalho para a
soluo do problema, o trabalho acompanhado pelo
setor de Sistemas e Mtodos. Na ltima reunio do
ano do CONDISO, apresentado aos acionistas todo
o trabalho realizado junto aos clientes.
C) ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAES
COM OS CLIENTES
O acompanhamento das transaes com os clientes
vem sendo feito com o acompanhamento das diversas manifestaes advindas dos diversos canais de
relacionamento.

Ainda assim, buscando evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas de sua clientela,
quando as manifestaes dos clientes referem-se
aos resultados obtidos com a assistncia prestada ou
sobre o processo assistencial, a Direo do Hospital
ou a Gerente dos Servios Clnicos contata aqueles
clientes, por telefonemas especficos, objetivando
esclarecimentos sobre os fatos.
No caso de novos clientes ou novos produtos, para os
clientes convnios so realizadas visitas programadas
pelo setor de Relaes Pblicas e, para os pacientes, familiares e acompanhantes, so encaminhadas
carta-resposta, pr-franqueada (ou solicitando uma
manifestao sobre o Hospital, quando o cliente
novo, ou solicitando uma manifestao sobre o novo
produto, se este for o caso).
D) AVALIAO DA SATISFAO E INSATISFAO DOS CLIENTES
A avaliao da satisfao e insatisfao dos clientes
vem sendo feita pelo Time de Atendimento ao Paciente, por meio das pesquisas dirias de satisfao,
conforme j descrito.
Esse Time rene-se mensalmente para esta
avaliao, aps a consolidao dos dados pela assistente social.
Quando da consolidao dos dados a assistente social separa as informaes por: itens de satisfao e
itens de insatisfao. Os itens de satisfao so levados s reas de origem e so considerados pontos
fortes da anlise de ambiente interno, no ciclo de
planejamento estratgico. Os itens de insatisfao
so relatados nas reunies quinzenais de discusso das operaes dirias, conforme j relatado (se
houver a necessidade de reviso de um padro de
trabalho para a soluo do problema, o trabalho
acompanhado pelo setor de Sistemas e Mtodos).
Cabe destacar que o instrumento utilizado nas pesquisas aborda as questes sobre fidelidade, sendo
que no caso de serem encontrados clientes com
problemas nesse tema, estes so tratados como os
clientes da concorrncia, que recebem uma cartaresposta, pr-franqueada, colocando o Diretor do
Hospital disposio para quaisquer informaes
sobre a unidade.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 59

4. SOCIEDADE
4.1. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
A) IDENTIFICAO E TRATAMENTO DOS
IMPACTOS
O impacto ambiental de maior relevncia que os
processos e produtos do HMBM podem causar sociedade est relacionado com os resduos hospitalares
produzidos pela unidade. Tendo conscincia disso, o
Time de Infeco Hospitalar do Hospital e o setor de
Higiene Hospitalar fizeram a proposta da criao do
Grupo Tcnico de Resduos, com formao multidisciplinar, em 2003. esse Grupo o responsvel pela
padronizao das aes relacionadas ao armazenamento e descarte do lixo hospitalar partindo de aes
preventivas e que minimizem qualquer impacto
negativo que os resduos possam causar ao ambiente. O mtodo de trabalho do Grupo Tcnico para a
identificao dos problemas relacionados aos resduos a busca ativa, com a identificao dos tipos e os
Grupo I Resduos equiparados a urbanos no apresentam
exigncias especiais no seu tratamento
a) Resduos provenientes de servios gerais (como de gabinetes, salas de reunio, salas de convvio, instalaes
sanitrias, vestirios, etc.);
b) Resduos provenientes de servios de apoio (como oficinas, jardins, armazns e outros);
c) Embalagens e invlucros comuns (como papel, carto,
mangas mistas e outros de idntica natureza);
d) Resduos provenientes da hotelaria resultantes de
confeco e restos de alimentos servidos a doentes no
includos no grupo III.

impactos dos resduos hospitalares produzidos. Esse


trabalho vem demonstrando o quanto o Hospital gera
de resduos dos grupos I, II, (12.611 toneladas e 512
toneladas) III e IV (21.965 toneladas, 18 toneladas e
658 toneladas), (Figura 4.1).
Com esse diagnstico a equipe do HMBM definiu,
quando da elaborao de suas estratgias, como
metas para o ano de 2007, a reduo em 30% da
produo de resduos do grupo I e II. Ainda por
meio da anlise dos indicadores de tendncia da demanda, da porcentagem de desperdcio de material
e porcentagem de erro na coleta de exames, definiu-se a meta de reduo de 30% para o grupo III
e 15% para o grupo IV, destacando ainda que esses
grupos constituem perigo para a sade pblica, podendo levar ao desenvolvimento de graves doenas
transmissveis, como por exemplo, a hepatite C.
unidades de hemodilise, de blocos operatrios, de
salas de tratamento, de salas de autpsia e de anatomia patolgica, de patologia clnica e de laboratrios
de investigao, com exceo dos do grupo IV;
b) Todo o material utilizado em dilise;
c) Peas anatmicas no identificveis;
d) Resduos que resultam da administrao de sangue e
derivados;
e) Sistemas utilizados na administrao de soros e medicamentos, com exceo dos do grupo IV;
f) Sacos coletores de fluidos orgnicos e respectivos sistemas;

Grupo II Resduos hospitalares no perigosos - no esto


sujeitos a tratamentos especficos, podendo ser equiparados a
urbanos

g) Material ortopdico: talas, gessos e ligaduras gessadas


contaminados ou com vestgios de sangue; material de
prtese retirado a doentes;

a) Material ortopdico: talas, gessos e ligaduras gessadas


no contaminados e sem vestgios de sangue;

h) Fraldas e resguardos descartveis contaminados ou


com vestgios de sangue;

b) Fraldas e resguardos descartveis no contaminados e


sem vestgios de sangue;
c) Material de proteo individual utilizado nos servios
gerais de apoio, com exceo do utilizado na recolha
de resduos;
d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos
de uso clnico ou comum, com exceo dos includos
no grupo III e no grupo IV;
e) Frascos de soros no contaminados, com exceo dos
do grupo IV.

i) Material de proteo individual utilizado em cuidados


de sade e servios de apoio geral em que haja contacto com produtos contaminados (como luvas, mscaras,
aventais e outros).
Grupo IV Resduos hospitalares especficos - resduos de vrios
tipos de incinerao obrigatria
a) Peas anatmicas identificveis, fetos e placentas, at
publicao de legislao especfica;
b) Cadveres de animais de experincia laboratorial;

Grupo III Resduos hospitalares de risco biolgico - resduos contaminados ou suspeitos de contaminao, susceptveis de
incinerao ou de outro pr-tratamento eficaz, permitindo posterior eliminao como resduo urbano

c) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, cateteres e


todo o material invasivo;

a) Todos os resduos provenientes de quartos ou enfermarias de doentes infecciosos ou suspeitos, de

e) Citostticos e todo o material utilizado na sua manipulao e administrao.

d) Produtos qumicos e frmacos rejeitados, quando no


sujeitos a legislao especfica;

Fig. 4.1 - Classificao dos RH segundo o Despacho n 242/96

60 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Para o atendimento dessas metas o HMBM vem


trabalhando, com o foco em promover a seleo,
o manuseio, a valorizao, a coleta e a destinao
adequada dos resduos hospitalares, por meio de
reunies semanais do Grupo Tcnico de Resduos
e reunies mensais desse Grupo com o Time de Infeco Hospitalar.

reunies com a alta direo. Estas reunies geram a


discusso das oportunidades de melhoria e necessidade de reviso dos planos de ao relacionados
perspectiva sociedade, que ao serem modificados,
so imediatamente introduzidos no sistema de informao sobre o desdobramento do Planejamento
Estratgico do Hospital.

Os esforos de separao dos resduos permitiram


tambm a reciclagem e reutilizao de carto e papel, de vidros, de metais ferrosos e no ferrosos, de
pelculas de raios X, de pilhas e baterias, e de mercrio, dos resduos do grupo I e II.

Cabe citar ainda que o ltimo ciclo do Planejamento Estratgico definiu a necessidade de se criar um
ncleo de meio ambiente, para ampliar a discusso
sobre esse tema. A fig. 4.2 apresenta as metas a serem cumpridas para esta ao.

A triagem e o acondicionamento dos resduos realizados no local de produo so feitos de modo a


permitir uma identificao clara da sua origem e do
seu grupo.

Objetivo Estratgico: Criar o Ncleo de Meio Ambiente

Alm dessa classificao h outros cuidados adotados no Hospital, como por exemplo, a norma de
que os materiais cortantes e perfurantes devem ser
acondicionados em recipientes ou contentores imperfurveis ou que os contentores utilizados para
armazenagem e transporte dos resduos dos grupos
III e IV devem ser facilmente manuseveis, resistentes, estanques, mantendo-se hermeticamente
fechados, lavveis e desinfetveis.
O armazenamento dos resduos feito num local
especfico para os resduos dos grupos I e II, separado dos resduos dos grupos III e IV, que esto
devidamente sinalizados. O local de armazenamento dimensionado em funo da periodicidade de
recolha e/ou da eliminao, com a sua capacidade
mnima correspondente a trs dias de produo.
Caso esse prazo seja ultrapassado, at um mximo
de 7 dias, devero existir condies de refrigerao
no local de armazenagem.
Esse trabalho foi refinado com a implantao, em
2005, do Programa de Gerenciamento de Resduos
Slidos de Sade (PGRSS), conforme preconizado
pela legislao vigente.
Para a execuo e operacionalizao do PGRSS so
aplicadas aulas de orientao tanto para profissionais, encarregados do manuseio e coleta, como para
os demais profissionais do Hospital. Os resduos
infectantes so encaminhados para tratamento de
desativao eletrotrmica e para aterro sanitrio; os
resduos qumicos so encaminhados para incinerao e os comuns para aterro sanitrio.
O acompanhamento das metas relacionadas ao lixo
hospitalar realizado a cada seis meses, por meio de

Planos de ao

Meta

Indicador

Definir as
atribuies do
Ncleo de Meio
Ambiente

70% dos critrios


de excelncia na
questo ambiental cobertas pelo
Ncleo de Meio
Ambiente

Pontuao do
HMBM nas
avaliaes do
PNGS e PNQ no
item 4.1

Contratar os
colaboradores
necessrios para
a formao do
Ncleo de Meio
Ambiente

100% das
necessidades
levantadas para
o dimensionamento do Ncleo
sendo atendidas

no de pessoas
contratadas para
o Ncleo pelo
no de pessoas
dimensionadas
para o setor

Figura 4.2 Metas relacionadas criao


do Ncleo de Meio Ambiente

Quanto aos impactos sociais causados pelo HMBM


sociedade, citam-se os relacionados ao trnsito. Em
parceria com o Instituto Nacional de Pesquisa de Sade e com a Companhia de Engenharia de Trfego, o
Hospital faz parte da lista dos implicados em acidentes
de trnsito da regio (provocados, em alguns momentos, por suas ambulncias) e de congestionamento de
trnsito causado na rea, devido ao seu grande movimento hospitalar. Segundo estatsticas da companhia
de engenharia de trfego, as ambulncias provocam
50% mais acidentes do que os carros de passeio. Em
funo disso, o Hospital deu incio s aulas de direo
defensiva para seus motoristas.
B) COMUNICAO SOCIEDADE
Aps a avaliao de suas prticas de relacionamento com a sociedade, o HMBM iniciou em 2004 as
reunies semestrais com os lderes comunitrios e
representantes de sociedade organizada (como o
Clube de Lojistas da regio, Igreja, Centro Comunitrio, escolas da regio, entre outras instituies).
As comunicaes relacionadas aos impactos sociais
e ambientais dos produtos, processos e instalaes
do Hospital tm sido feitas nestas reunies.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 61

A organizao, ainda, por meio do setor de Relaes


Pblicas, publica o balano social das suas principais aes de preservao ambiental, desde 2004, e
disponibiliza esse boletim, na intranet e no site do
Hospital. Um resumo desse balano e dos projetos
sociais do HMBM divulgado em um boletim informativo, distribudo mensalmente na recepo do
Hospital.
C) IDENTIFICAO E ANLISE DOS REQUISITOS LEGAIS
O HMBM conta com uma Assessoria Jurdica
responsvel pelo tratamento de pendncias ou
eventuais sanes referentes aos requisitos legais.
Essa Assessoria acompanha diariamente o Dirio
Oficial da Unio e o Dirio Oficial do Estado,
para a atualizao da legislao referente ao setor
sade e meio ambiente. A cada alterao na legislao, a Assessoria Jurdica fica encarregada de
disseminar e orientar para estas alteraes, cabendo, em seguida, s reas tcnicas, as mudanas de
padres de trabalho que devero acompanhar essas
mudanas legais.
Essa prtica do HMBM tem levado o Hospital a manter seu desempenho quanto ao compromisso legal de
nunca ter sofrido sanes judiciais, nesse aspecto.
D) PRESERVAO DE ECOSSISTEMAS
Ao voltar-se para as novas preocupaes globais,
como a escassez de gua ou a necessidade de encontrar fontes renovveis de energia, e buscando o menor
impacto possvel no meio ambiente, a organizao
fez uma parceria com a Companhia de Saneamento Bsico e a Companhia Energtica do Estado na
construo de um protocolo de cooperao tcnica,
originando os programas GOTA DGUA e RAIO
DE LUZ. Tais Programas permitiram a identificao dos principais pontos de desperdcio de gua
e luz, como pontos de vazamento, e sua posterior
correo, com as modificaes das caixas dguas,

instalaes de dispositivos hidrulicos especiais,


caixas acopladas aos vasos sanitrios e torneiras de
fechamento automtico, substituio de lmpadas
incandescentes por fluorescentes e instalao de
sensores de movimento.
Outro fator importante para a reduo do consumo
de gua foi a instalao de hidrmetros nas unidades, por meio dos quais se tornou possvel gerenciar
o consumo das unidades e detectar possveis vazamentos e desperdcios.
A partir de estudos do Instituto de Desenvolvimento
Sustentvel do Estado foram construdos trs poos
profundos, com 300 metros, cuja vazo mdia por
hora de 10 m3, resultando em uma economia mdia
de R$ 50 mil por ms. O consumo mdio de gua, em
metros cbicos, reduziu 25% nos ltimos trs anos.
E) CONSCIENTIZAO E ENVOLVIMENTO
DA FORA DE TRABALHO
Os colaboradores do HMBM so envolvidos nas
questes relativas responsabilidade socioambiental
por meio da comunicao dos resultados obtidos pelo
Hospital neste aspecto. A organizao, por meio do
setor de Relaes Pblicas, publica o balano social
das suas principais aes de preservao ambiental,
desde 2004, e disponibiliza, esse boletim, na intranet e no site do Hospital. Um resumo desse balano
e dos projetos sociais do HMBM divulgado em um
boletim informativo, distribudo mensalmente na recepo do Hospital. Esses meios de comunicao so
utilizados tambm para solicitar aos colaboradores,
sua participao nessa campanha de economia com
a gua e a luz. Avisos como Apague a Luz ao sair
ou O Planeta precisa de voc Use apenas a gua
que voc precisa, so afixados nos banheiros e vestirios do Hospital. Com essas medidas, atualmente
as aes para a preservao dos ecossistemas j esto
to incorporadas na cultura da organizao, que indicadores como reduo de consumo gua e energia j
fazem parte das metas estabelecidas.

4.2. TICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL


A) QUESTES TICAS
As questes ticas so tratadas no HMBM pela Assessoria Jurdica, Comit de tica Mdica, Comit
de tica em Enfermagem, tica em Pesquisa e
Grupo Espao Escuta, sendo estes dois ltimos
grupos gerados a partir de ciclos de aprendizado
(das prticas relativas ao ativo intangvel e das prticas relativas rea de Recursos Humanos). Esses

62 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

grupos apuram e investigam todas as denncias


referentes ao comportamento das diversas partes interessadas no relacionamento existente entre estas.
O HMBM organizou tambm, em 2002, um Manual
de Condutas ticas baseado nos valores do Hospital
e no comportamento desejado para as pessoas que
atuam na rea hospitalar. O Manual entregue a todos os novos colaboradores, sendo que a assimilao
de seu contedo checada na avaliao de de-

sempenho destes. discutido tambm nos fruns


especficos dos fornecedores (Caf da Manh com
os Fornecedores e Encontro com os Fornecedores
de Materiais Radiolgicos) e com a comunidade
(reunies semestrais com os lderes comunitrios e
representantes da sociedade).
Uma das prioridades do Manual est no destaque
ao direito do paciente em decidir livremente sobre
a sua pessoa e seu bem-estar. Para tanto, devem ser
dadas ao paciente todas e quaisquer informaes a
respeito da doena, do tratamento e dos padres de
trabalho do Hospital (incluindo os procedimentos
que devero ser realizados e suas conseqncias futuras). Dessa forma, o paciente deve consentir no
seu tratamento, formalmente (por meio da assinatura ao termo de Consentimento Livre e Esclarecido
- TCLE), com a mxima autonomia de acatar ou
no a uma deciso da equipe assistencial.
No HMBM as questes ticas tratadas referem-se
tambm prescrio dos medicamentos. Para evitar denncias de favorecimentos de laboratrios,
em funo de recebimento de apoios a mdicos de
determinadas especialidades (como o financiamento de Congressos Mdicos, por exemplo), h um
Comit de Farmacologia composto por uma equipe multidisciplinar de sade que realiza avaliaes
peridicas da eficcia dos principais medicamentos
prescritos, formulando um Guia de Farmacologia e
gerando uma lista de padronizao dos medicamentos para o HMBM. Quando um mdico pretende
utilizar um medicamento, diferente daqueles indicados no Guia e na lista de padronizao, deve
justificar o seu uso para aquela finalidade especfica.
Essa justificativa analisada pelo Comit de Farmacologia, que autoriza ou no, a nova aquisio.
Os compromissos ticos estabelecidos com os colaboradores do HMBM so os mesmos relacionados
no Manual de Conduta tica do Hospital, que
abordam as questes comportamentais evolvidas
do relacionamento da fora de trabalho com todas
as partes interessadas do Hospital. Esse manual
o principal material utilizado no curso ministrado
anualmente no HMBM sobre os Aspectos ticos
envolvidos na rea hospitalar, aberto a todos os colaboradores, como parte da Poltica de Capacitao
e Treinamento do Hospital.
Esses compromissos so garantidos, ainda, por meio
do trabalho que vem sendo desenvolvido pela rea
de Recursos Humanos, aps seu ciclo de aprendizado, no Espao Escuta, espcie de ouvidoria dos
colaboradores, existente para inibir possveis desvios
de conduta tais como, discriminao, assdio, invaso
de privacidade, entre outros. As denncias podem ser

feitas tambm via Internet, ao responsvel pela ouvidoria, em um dos computadores dos Cyber Quiosques,
instalados em diferentes pontos do Hospital. Em
casos mais crticos, acionada a Assessoria Jurdica,
para os devidos encaminhamentos.
B) FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE
O tema sociedade vem entrando, como uma prioridade do HMBM, desde 2004 com os encontros
semestrais do Diretor com os lderes comunitrios,
nos quais os projetos sociais so discutidos com a comunidade e implantados com a ajuda de parceiros.
O refinamento para o fortalecimento da sociedade
veio em 2006, com a orientao para a definio das
diretrizes do Hospital nas perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos, econmico-financeira e
fornecedores. Com isso, atualmente a discusso do
fortalecimento da sociedade vem sendo discutida
tambm no frum COPLAN.
Os critrios para a seleo dos projetos sociais so
descritos na Fig. 4.3
Critrios para seleo de projetos sociais
O objeto do projeto deve ter sido discutido com os representantes da comunidade nos encontros semestrais com o
Hospital
Estar aprovado nos fruns COPLAN e CONDISO
Estar de acordo com as normas para a elaborao de projetos sociais do Hospital (POP 25)
Estar alinhado com os valores do HMBM
Poder ser desenvolvido a partir das competncias do prprio Hospital (utilizando-se dos seus recursos fsicos ou
humanos e de sua expertise)
Fig. 4.3 Critrios para seleo de projetos sociais

A avaliao da execuo dos projetos sociais feita


no CONDISO, considerando-se 3 aspectos:
1) impactos dos projetos no desenvolvimento da
comunidade local (feita a partir do cruzamento
dos projetos com a evoluo de determinados ndices relacionados com o perfil scio-econmico
e epidemiolgico da comunidade);
2) aspectos financeiros (avalia o impacto dos investimentos na sustentabilidade do Hospital);
3) parcerias (avalia as novas parcerias conquistadas
pelo Hospital a partir do atendimento s necessidades da comunidade).
Listam-se, a seguir, as aes sociais desenvolvidas
nos ltimos anos pelo HMBM.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 63

Ano

Ao social

2003

Incio dos cursos gratuitos, para a comunidade local, sobre planejamento familiar.

2003

Incio do programa de distribuio de mtodos anticoncepcionais para moradores da favela.

2003

Incio do programa Adote uma Criana de nossa Comunidade no Natal.

2004

Mutiro do papanicolau para as moradoras da favela.

2004

Visita domiciliar s mulheres com exames de papanicolau alterados para a sensibilizao quanto ao tratamento.

2004

Construo do campo de futebol e das quadras de vlei e basquete, em rea cedida pela Prefeitura, para os moradores
da favela.

2004

Doao de micro computadores para as escolas e biblioteca da rede pblica da regio.

2005

Incio do programa de distribuio de livros didticos para as crianas da favela (doados pelos colaboradores).

2005

Mutiro da mamografia para as moradoras da favela.

2006

Visita domiciliar s mulheres com exames de mamografias alterados para a sensibilizao quanto ao tratamento.

2007

Incio da construo do Centro Educacional para Crianas Carentes Bom Moo.


Fig. 4.4 Projetos sociais desenvolvidos no HMBM

Acrescenta-se que o Hospital est inserido dentro do grupo de Hospitais Sentinela do Ministrio
da Sade, e para tanto tem a responsabilidade de
identificar e comunicar os casos de notificao compulsria dentro da organizao. Porm, em funo
do relacionamento com a comunidade e seu conhecimento de grupos de famlias que moram em
cortios e favelas da regio, o HMBM disponibilizou epidemiologistas, infectologistas e sanitaristas
para cuidarem especificamente dessas famlias que
manifestaram sinais e sintomas de tuberculose.
Alm da notificao o HMBM trata gratuitamente
da maioria dos casos identificados.
C) INCENTIVO E ENVOLVIMENTO DA
FORA DE TRABALHO E PARCEIROS
O HMBM lanou no incio de 2004, o Programa
Responsabilidade Compartilhada, objetivando
comprometer seus fornecedores e prestadores de
servios com as questes relativas aos cuidados com
a comunidade e meio-ambiente. Esse programa
preconiza que os fornecedores de materiais e prestadores de servios sejam avaliados e pontuados
pelo HMBM quando da seleo e qualificao destes, em funo do atendimento a requisitos sociais e
comunitrios com nfase em aspectos como:
No contratao de menores;
Apoio ao desenvolvimento sade das comunidades locais; e
Cuidados com o meio ambiente.
Esta avaliao utilizada na Gesto de Fornecedores (Seleo e Qualificao de Fornecedores,
descrito no Critrio 7 deste RG), demonstrando a
integrao dessas prticas do Hospital.

64 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

O Programa Responsabilidade Compartilhada tem


contribudo muito para o financiamento dos projetos sociais da instituio, uma vez que cientes
de que sero avaliados pela sua responsabilidade
social, os prprios fornecedores se dispem apadrinhar um projeto. Dessa forma, o HMBM vem
conseguindo envolver essa parte interessada, com
os problemas da comunidade. Na ltima avaliao
feita observou-se uma grande evoluo daqueles
mais envolvidos com o Programa.
Esse Programa vem sendo avaliado sistematicamente, quando a alta direo avalia seu sistema
de liderana no que diz respeito ao relacionamento com as diversas partes interessadas (conforme
descrito no critrio 1) e para refinar a parceria
do Hospital com seus fornecedores, foi iniciado
o desenvolvimento do projeto de construo do
Centro Educacional para Crianas Carentes Bom
Moo. O Centro prev aulas de ingls, espanhol,
dana, msica, pintura, teatro, circo e culinria,
para crianas da comunidade carente da regio,
em um espao cedido pelo HMBM e com a coordenao do Servio Social da Unidade. Com as
primeiras salas j acabadas, o corpo de voluntrios
do projeto (sendo alguns colaboradores do Hospital),
j iniciou as aulas de ingls e espanhol.
Sobre o voluntariado, fortemente estimulado no
HMBM, vale ainda destacar que tem sido oferecido
estrutura tcnica e financeira para a participao dos
colaboradores nas ONGs que apiam as causas e/ou
projetos defendidos na unidade.
O sistema de informao do Hospital tambm prev
um banco de dados com todos os projetos sociais que
possibilitam o envolvimento dos colaboradores. Isso
vem permitindo que novas pessoas se interessem
em ajudar, at mesmo pelo fato de terem diversas
opes sobre projetos e instituies para apoiar.

Como poltica de responsabilidade social, o Hospital


tambm adotou a prtica de doao de equipamentos
em bons estados de uso, mas obsoletos para o atendimento das suas necessidades atuais, s instituies
pblicas da regio. Com esta finalidade destaca-se
a doao de computadores para as escolas e biblioteca da rede pblica, a cada dois anos, quando da
atualizao tecnolgica coordenada pelo Ncleo de
Informaes do Hospital.
Finalmente, de forma integrada com o sistema de liderana do Hospital, dentre as novas competncias
genricas requeridas para a liderana, destacou-se a
capacidade de envolvimento e mobilizao da equipe em projetos sociais.
D) POLTICAS NO-DISCRIMINATRIAS
A diversidade e a incluso so dois importantes valores para o HMBM. Esses valores so reforados
nas polticas de recursos humanos, incluindo a seleo, planos de cargos e salrios e a promoo dos
funcionrios.

O nmero de vagas reservado aos deficientes fsicos tem ultrapassado o limite estabelecido por lei,
nos ltimos cinco anos. Do total de pessoas contratadas no tele atendimento, 15% so paraplgicos,
enquanto que 80% dos funcionrios da revelao de
exames radiolgicos so deficientes visuais.
O Hospital adaptou toda sua estrutura e locais de
trabalho para garantir o acesso de deficientes fsicos,
e todas as normas, procedimentos e rotinas foram
traduzidas para o braile, possibilitando o atendimento das necessidades dos deficientes visuais.
Alm do ttulo de Hospital Amigo da Criana,
conquistado em 2000, pelo Programa de Incentivo ao Aleitamento Materno, o HMBM foi selado
como Empresa Amiga da Criana, ttulo que
mantm desde 2002, quando iniciou seus projetos de combate ao trabalho infantil (sendo este
um critrio de avaliao dos fornecedores que
sero selecionados para distribuio no Hospital,
conforme j citado).

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 65

5. INFORMAO E CONHECIMENTO
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
A) IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES
DE INFORMAES
As necessidades de informaes so identificadas,
junto aos usurios dos sistemas, a partir da necessidade de se integrar os dados que compem o
sistema de atendimento, sejam estes dados relativos aos clientes, de fornecedores, do mercado ou
dos processos assistenciais e administrativos.
Durante o Planejamento Estratgico Anual, nas
reunies do COPLAN, so identificados e selecionados as informaes e indicadores considerados
estratgicos para o Hospital, inclusive para acompanhamento dos seus planos de ao.
Outra forma de identificar e selecionar as informaes
para apoiar as operaes dirias do Hospital o atendimento legislao vigente (incluindo as especficas
do setor), destacando a Portaria 312 do Ministrio da
Sade que indica os indicadores clssicos para a avaliao do desempenho na rea hospitalar.
Os Programas nos quais a unidade est inserida,
como o Programa de Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) e o Programa Hospital Amigo
da Criana, tambm auxiliam na identificao e seleo das informaes necessrias para subsidiar a
tomada de deciso, principalmente as relacionadas
melhoria contnua da qualidade da gesto e da assistncia do Hospital.
Todas essas informaes so extradas de um banco
de dados eletrnico, o que agiliza e facilita o acesso
s mesmas. Esses dados, na sua origem, permitem
o conhecimento sobre a produo e a produtividade
dos setores e o perfil da fora de trabalho. De forma
controlada, o banco de dados d acesso tambm, aos
dados econmico-financeiros e da administrao de
materiais.
Esse trabalho acompanhado e seus resultados so
controlados pelo Ncleo de Informaes do HMBM,
que faz a reviso das necessidades de informaes,
durante as reunies trimestrais de anlise crtica do
desempenho da unidade (CONDISO).
Todas as informaes geradas so gerenciadas por
um Sistema de Gesto Hospitalar composto pelos
programas desenvolvidos pela unidade, apresentados na Figura 5.1.

66 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Esses sistemas so desenvolvidos a partir das necessidades operacionais detectadas pelas diversas reas (nas
reunies quinzenais) e da necessidade de informaes
que os mesmos devero gerar para a tomada de decises por parte da alta direo da unidade (CONDISO).
Essas necessidades so captadas pelo Ncleo de Informaes por meio de documentao encaminhada
pelas reas solicitantes e traduzidas em projetos para
a implantao de novos sistemas, discutidos em reunies trimestrais sobre a implantao de novos projetos e
avaliao do funcionamento dos atuais sistemas, com a
equipe de informtica. Esses sistemas tambm se comunicam para a gerao dos indicadores que compe
o Painel de Bordo do HMBM. O desenvolvimento e a
implantao dos sistemas de informao so feitos pela
Equipe de Informtica, que junto com o responsvel
pelos diversos setores e o Ncleo de Informaes, discutem a necessidade de suas atualizaes. No processo
de implantao, antes da formalizao dos novos sistemas, so feitos testes e projetos pilotos, para a garantia
do lanamento do produto em conformidade com as
necessidades dos seus usurios.
Sistema
SIG-BM

Tipo de informao
Contm as informaes de produo,
produtividade, finanas, recursos humanos,
administrao de materiais e fornecedores.
SPBM
Contm dados da admisso do paciente,
internao, administrao de leitos, controle
de pronturios, atendimentos ambulatoriais,
administrao de medicamentos, prescrio
de enfermagem, diagnsticos, evolues clnicas, resumos de alta e do controle cirrgico.
Contm ainda um mdulo especfico para
o controle dos indicadores referentes ao Programa Hospital Amigo da Criana.
SEFBM Contm as informaes de faturamento e
receitas e do sistema de custos.
SICBM
Contm os resultados das pesquisas de
satisfao do cliente (incluindo as encaminhadas para o CQH) da insero do Hospital
no mercado e as legislaes referentes aos
direitos dos pacientes.
Contm ainda um mdulo especfico para as
pesquisas referentes aos projetos socais do
HMBM.
SILDADT Contm as solicitaes de exames, imagens
mdicas para as reas de diagnstico, resultados e laudos de exames laboratoriais e de
apoio diagnstico.
SIPLA
Contm todos os planos de ao da unidade,
o painel de bordo e os grficos de avaliaes
de tendncia.
Fig. 5.1 Sistemas de informaes do HMBM

B) DISPONIBILIZAO DAS INFORMAES


AOS USURIOS
As informaes so disponibilizadas para toda a
fora de trabalho por meio de um fluxo de distribuio de senhas, organizado pelo Ncleo de
Informaes, escalonado segundo o envolvimento
das reas nos diversos processos. As informaes
que no possuem programas especficos podem ser
encontradas em rede, de acesso comum, tambm
controlado por senhas.
Mesmo os colaboradores que no dispem de um
microcomputador prprio para o desenvolvimento
de suas tarefas, podem receber senhas de acesso e
utilizar os equipamentos dos Cyber Quiosques (computadores instalados em pontos estratgicos do
Hospital, para uso comum, de qualquer colaborador,
incluindo a possibilidade de acesso Internet).
A instalao dos Cyber Quiosques foi realizada aps
o ciclo de aprendizado do Ncleo de Informaes,
que detectou que parte dos colaboradores no
conseguia acesso a determinadas informaes da
unidade, por falta de acesso aos equipamentos. Por
outro lado, ampliar o nmero de mquinas utilizadas no Hospital, para o acesso individualizado dos
colaboradores, levaria a uma ociosidade da capacidade instalada. Sendo assim, os Quiosques foram
adotados, depois da realizao de visitas de benchmarking a outras organizaes que utilizavam esta
prtica com sucesso.
Alm do meio informatizado, as informaes so
disseminadas nos murais de Gesto Vista, localizados nos mesmos pontos estratgicos do Cyber
Quiosques. As informaes constantes dos murais so
atualizadas mensalmente e garantem a disseminao necessria aos clientes externos e fornecedores.
Os acionistas recebem relatrios mensais sobre as
atividades desenvolvidas pela unidade, incluindo os
indicadores relacionados gesto de pessoas, gesto
financeira e de controle dos planos de aes.
Acrescenta-se que o HMBM, por meio do setor de
Relaes Pblicas organiza um boletim mensal com
as principais informaes sobre o funcionamento da
unidade e um Jornal Bimestral com o resumo dos
principais acontecimentos do perodo, sendo esses

dois veculos de informao, encaminhados aos diversos usurios. A Figura 5.2 resume os mtodos de
distribuio das informaes.
Usurio

Administradores

Clientes

Comunidade

Fora de
Trabalho

Mtodo

Periodicidade

Relatrios

Mensais;
trimestrais; anuais

Reunies

Trimestrais

Intranet

On-line

Gesto Vista

Atualizao
mensal

Site da
organizao

On-line

Boletins
informativos

Mensal

Site da
organizao

On-line

Boletins
informativos

Mensal

Rede

On-line

Gesto Vista

Atualizao
mensal

Jornal do HMBM

Publicao
bimestral

Gesto Vista

Atualizao
mensal

Site da
organizao

On-line

Fornecedores

Fig. 5.2 Mtodos de distribuio das informaes

C) SEGURANA DAS INFORMAES


O HMBM garante a integridade, segurana e
atualizao das informaes por meio do uso de
estabilizadores e no break, acionamento dirio do
sistema antivrus, rastreamento por servidor dedicado, gravao em fita DAT e servio de lixeira feita
pelo servidor. Acrescenta-se que o acesso s informaes, conforme j mencionado, feito por meio
de senhas, autorizadas pelos Coordenadores de reas, que so atualizadas semestralmente, ainda como
garantia de segurana.
Esse trabalho controlado pela Equipe de Informtica, que visita todas as reas semanalmente, para a
manuteno preventiva dos equipamentos e sistemas,
por meio da verificao dos itens, pr-elaborados, o
que permite a confiabilidade e a integralidade das
informaes disponibilizadas em rede.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 67

5.2 INFORMAES COMPARATIVAS


A) FONTES DE INFORMAES COMPARATIVAS
As fontes utilizadas para a captao da maioria das
informaes comparativas utilizadas pelo HMBM
so os prprios hospitais, considerados referenciais
comparativos.
o caso dos hospitais participantes do Programa
CQH (R1), o Hospital Dona Leonor (R2), a Maternidade Joana D`Arc (R4) e o Hospital da Prata (R6).
Para as demais unidades (vide no critrio 1 - R3, R5,
R7 e R8) as fontes de informaes so publicaes
oficiais e Internet.
Para definir essas fontes, em 2004, foram discutidos
em reunio do CONDISO os critrios aceitveis
para a incluso das informaes como referenciais
comparativos. So eles:
Fonte - Critrio aceitvel

Justificativa

Prpria unidade

Credibilidade

Publicaes oficiais

Credibilidade

Internet

Facilidade de acesso
informao
Fig. 5.3 Critrios para a identificao das
fontes de informaes comparativas

B) OBTENO E ATUALIZAO DAS INFORMAES COMPARATIVAS


Os critrios para determinar o mtodo mais apropriado de coleta das informaes comparativas no
HMBM so: acesso informao e custos para a
obteno dos dados. Esses critrios foram estabelecidos em reunio do CONDISO, que definiu ento
pelo benchmarking, visitas tcnicas, publicaes oficiais e Internet.
A maioria das informaes comparativas utilizadas no
HMBM procedente dos hospitais participantes do
Programa CQH (R1) e so obtidas em reunies de
benchmarking, organizadas trimestralmente pelo CQH
por meio do Ncleo de Apoio Gesto Hospitalar.
Alm dessas reunies, a Maternidade Joana D`Arc
e o Hospital da Prata (R4 e R6) participam de reunies de benchmarking organizadas pelo prprio
HMBM. As reunies so trimestrais e coordenadas
pelo Gerente de Qualidade do HMBM.
No caso do Hospital Dona Leonor (R2), considerando a especificidade dos dados ali coletados

68 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

(relacionados aos Programas: Hospital Amigo da


Criana e Maternidade Segura), so realizadas
visitas tcnicas anuais unidade, com roteiro prdefinido (organizado pela Gerncia da Qualidade
em 2006, como fruto de refinamento da prtica), no
perodo da elaborao do Planejamento Estratgico,
com a participao da Gerncia da Qualidade e da
Gerncia dos Servios Clnicos, momento em que a
informao atualizada.
Para as demais fontes utilizadas pelas unidades (R3,
R5, R7 e R8) que so publicaes oficiais e Internet, a coleta deve ser anual, pelos responsveis pelo
processo ou resultados que sero comparados e com
a utilizao do roteiro de coleta de dados, organizado pela Gerncia da Qualidade.
Os responsveis pela captao e atualizao das informaes comparativas e sua reviso so, dessa forma,
os responsveis pelos objetivos estratgicos, os responsveis pelos processos principais do Hospital
(gerncias envolvidas) e o Gerente de Qualidade.
A todos, a orientao dada (padro de trabalho) que,
seja qual for o mtodo utilizado para a coleta das informaes (benchmarking, visitas tcnicas, publicaes
oficiais ou Internet), deve-se ter um roteiro pr-definido, contendo as caractersticas das informaes
obtidas (como a base de clculo, por exemplo) e a
garantia da sua atualidade, ou a mesma ser excluda
da avaliao do desempenho organizacional.
Para fazer esse controle, o antigo Comit da Qualidade
organizou uma planilha, em 2004, com as informaes
obtidas, fonte, forma de coleta, validade (data da informao e data da coleta) e base de clculo.
A prtica foi refinada com a insero desse controle, no SIPLAN, alimentado, pela atual Gerncia da
Qualidade.
C) ANLISE DAS INFORMAES COMPARATIVAS OBTIDAS
Aps a obteno das informaes comparativas so
realizadas reunies setoriais, anuais, pelo Ncleo de
Planejamento, para a anlise dessas informaes e
estabelecimento das metas.
Esse processo est atrelado ao ciclo de Planejamento
Estratgico, sendo por isso estabelecida esta periodicidade. Acrescenta-se que as informaes comparativas
so utilizadas tambm para a anlise do desempenho
organizacional, no CONDISO, trimestralmente.

O uso das informaes comparativas, neste contexto,


vem permitindo algumas melhorias importantes para
o Hospital, citando-se com exemplo:
-

Em relao aos clientes: organizao dos fluxos


da ouvidoria para o trabalho com os ndices de
insatisfao dos usurios. (informao comparativa utilizada: ndices de insatisfao);

Em relao s pessoas: diminuio dos acidentes de trabalho, por meio da sensibilizao para
o manuseio de materiais perfuro cortantes. (informao comparativa utilizada: acidentes de
trabalho);

Em relao aos processos: diminuio da taxa de


cesrea para a obteno do ttulo Hospital Amigo
da Criana. (informao comparativa utilizada:
taxa de cesrea);

Em relao aos fornecedores: organizao do caf da


manh (semestral) com os principais fornecedores
do HMBM para a discusso de suas no-conformidades. (informao comparativa utilizada: nmero
de no-conformidades dos fornecedores);

Em relao sociedade: realizao dos mutires


de coleta de papanicolau e mamografia. (informao comparativa utilizada: nmero de pessoas
da comunidade atendidas por aes sociais).

5.3 ATIVOS INTANGVEIS


A) IDENTIFICAO DOS ATIVOS INTANGVEIS
Os ativos intangveis que compem o capital intelectual do HMBM so identificados a partir dos
resultados discutidos nas reunies trimestrais de
anlise crtica do desempenho global da unidade
(CONDISO). Os ativos humanos so revelados
quando, nestas reunies, consolidam-se as iniciativas de pessoas que compem a fora de trabalho
para o encaminhamento de trabalhos cientficos em
congressos. Esses dados tambm auxiliam na identificao do ativo conhecimento, uma vez que os
resultados de muitos dos trabalhos cientficos retratam uma nova tcnica implantada ou implementada
no Hospital. Esses talentos humanos so reconhecidos ainda, quando da avaliao das manifestaes
dos clientes internos e externos a respeito de determinado funcionrio, nas pesquisas de satisfao. A
avaliao de produtividade dos servios outra ferramenta utilizada para a identificao deste ativo.
O ativo intangvel marca identificado a partir
dos resultados da pesquisa Top of Mind e pelo impacto das titulaes e prmios conquistados (Selo
CQH em 1994 e reavaliado a cada 2 anos e PNGS
em 2003 e 2005), levando outras unidades a procurarem o HMBM para benchmarking.
O ativo intangvel, tecnologia, avaliado por meio
das tecnologias em destaque no mercado. Nesse
sentido, a teleradiologia e a telemedicina, que disponibiliza as imagens e dados diagnsticos na rede
de computadores para a realizao do diagnstico
diretamente nos consultrios so, atualmente, os
principais capitais intelectuais do ativo tecnologia, do HMBM.

Os sistemas de informtica desenvolvidos na prpria unidade, tambm tm sido caracterizados como


ativos intangveis, dado o valor agregado com esses
sistemas para o desenvolvimento das operaes
dirias do HMBM. Vale citar que para o desenvolvimento da tecnologia na rea de informtica
(sistemas desenvolvidos e utilizados no Hospital), 2
tcnicos da rea receberam treinamento especfico
na cidade de Boston, EUA.
B) DESENVOLVIMENTO E PROTEO DOS
ATIVOS INTANGVEIS
O desenvolvimento dos ativos intangveis comea
com o incentivo que a organizao d para o desenvolvimento de trabalhos cientficos. Anualmente
destinada uma parte do oramento do Hospital para
financiar a participao de funcionrios da rea tcnica
em congressos, desde que o interessado desenvolva
um trabalho para ser apresentado no evento.
Ainda com essa preocupao, em 2005 o HMBM
criou o seu Ncleo de Pesquisas, com o objetivo de
incentivar a elaborao de projetos de pesquisas que
possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias
para o tratamento das principais doenas atendidas no
Hospital, de acordo com o seu perfil nosolgico. Com
o Ncleo de Pesquisa, foi criada ainda, uma Comisso
de tica em Pesquisa, instalado todo o equipamento
necessrio para vdeo conferncia e foi feita uma reviso de todo o acervo da biblioteca do Hospital.
Essas prticas no s vm possibilitando o refinamento dos protocolos clnicos do HMBM, como
tambm tm sido um mecanismo para o desenvolvimento do seu capital intelectual, ativos - humano
e conhecimento.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 69

A incorporao de novas tecnologias na organizao tambm vem da participao dos colaboradores


(em especial da rea assistencial) em eventos cientficos (sendo estes eventos, no setor sade, a fonte
para a avaliao da necessidade de atualizao de
tecnologia), com o compromisso do repasse e do
compartilhamento das informaes adquiridas com
os demais funcionrios do setor. Aps o repasse, so
realizadas reunies especficas para a adequao da
tecnologia apreendida unidade.
Tambm objetivando o incentivo ao desenvolvimento do capital intelectual do Hospital, para os
interessados em cursar o mestrado ou o doutorado
so negociados um regime de trabalho mais flexvel
e parte do financiamento dos estudos, desde que
o funcionrio assuma um compromisso de permanecer no Hospital por, pelo menos 5 anos, aps a
concluso do curso. Utilizando-se desse benefcio,
atualmente, temos um mdico desenvolvendo um
trabalho de doutorado na rea da telemedicina, o
que possibilitou a implantao desse trabalho, para
o benefcio dos diagnsticos assistenciais.
A Gerncia da Qualidade tem sido o grupo responsvel pelo desenvolvimento do ativo intangvel
marca, com o acompanhamento e implantao do
modelo de gesto do CQH, PNGS e PNQ. O controle dessas prticas feito pela Assessoria de Marketing
do Hospital por meio de pesquisas prprias, que revelam os resultados desse desenvolvimento.
O capital intelectual, ativo humano do Hospital,
protegido por meio dos benefcios relatados no item
6.3 desse relatrio e por meio dos incentivos acima
descritos, para o estudo, destacando-se o contrato de
5 anos com a unidade aps a concluso do mestrado
ou doutorado. Os trabalhos cientficos desenvolvidos (ativo conhecimento) so protegidos por meio
da apresentao em congressos e publicaes em
revistas especializadas. A tecnologia protegida por
meio de patentes obtidas para produtos desenvolvidos pela unidade e a marca, protegida pelo controle
que a Assessoria de Marketing faz das inseres da
marca na mdia.

70 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Para atrair especialistas, o HMBM utiliza a prpria


divulgao do seu capital intelectual (com todos
seus ativos intangveis) como estratgia de captao.
Sendo assim, as reas interessadas em determinados especialistas, reconhecidos publicamente como
tal, por meio de congressos ou publicaes especializadas ou inseres na mdia por agregarem algum
valor sociedade com o trabalho que desenvolvem,
identificam esse especialista para a Direo do Hospital e rea de Recursos Humanos, que ao entrarem
em contato com a pessoa, descrevem o trabalho que
a unidade vem desenvolvendo com os seus ativos
intangveis e descritos neste item.
C) CONHECIMENTO DESENVOLVIDO
Mensalmente, o Hospital desenvolve uma reunio
cientfica para que os diversos profissionais da rea
tcnica troquem informaes. So mdicos, enfermeiros, psiclogos, nutricionistas, farmacuticos,
assistentes sociais e bilogos, que se renem para a
discusso de casos e disseminao de informaes
adquiridas nos eventos cientficos que participaram. Esse trabalho coordenado pelo Ncleo de
Pesquisas do Hospital, responsvel tambm pelas pesquisas e trabalhos cientficos elaborados na
unidade. esse setor que controla as participaes dos colaboradores (rea tcnica) em eventos
externos, organizando o tema que ser trabalhado
no ms e, por meio da integrao com a Comisso
de Pronturios do Hospital, seleciona o caso a ser
discutido nessa reunio cientfica. Essa discusso
dos casos objetiva o desenvolvimento do conhecimento dentro do Hospital, para a melhoria dos
processos assistenciais, de acordo com as diretrizes
organizacionais.
Cabe ressaltar que o Ncleo de Pesquisa do Hospital teve origem com o ciclo de aprendizado dos
processos assistenciais da organizao, quando foi
detectada a necessidade da criao de um grupo
que pudesse organizar a melhoria dos protocolos
assistenciais da unidade, a partir de evidncias cientficas e discusses de casos.

6. PESSOAS
6.1 SISTEMA DE TRABALHO
A) DEFINIO E IMPLEMENTAO DA
ORGANIZAO DO TRABALHO

(COPLAN). Times de Trabalhos so criados para realizao de projetos institucionais, visando incentivar
a criatividade e flexibilidade dos colaboradores.

O atual sistema de trabalho comeou a ser constitudo a partir de 1992, com a criao de uma
comisso representada por uma equipe multiprofissional, dos diferentes setores do Hospital. Esta
comisso, que foi denominada de Novos Tempos,
foi responsvel pela descrio das atividades desenvolvidas no Hospital, dos requisitos desejados
para as funes e do perfil dos colaboradores. A
partir desse levantamento, adequaes foram realizadas e um novo perfil de cargos foi desenhado,
levando em considerao as necessidades dos setores e as habilidades, competncias e resultados
esperados dos colaboradores.

Estes times so formados por profissionais de diferentes reas e so selecionados a partir da rea de
interesse e da avaliao de competncias. Um dos
participantes eleito pelo prprio grupo como coordenador do projeto, estabelecido um cronograma
de atividades e os resultados so apresentados para
alta direo e disseminados para todas as pessoas
por meio dos boletins internos, intranet e murais.

Visando assegurar o compartilhamento das informaes e do conhecimento entre os colaboradores e as


diferentes reas do Hospital, o HMBM adota uma
gesto participativa e baseada no modelo de competncias, assegurando inovaes e criatividade.
Competncia no HMBM entendida como um conjunto de capacidades, conhecimentos, habilidades e
comportamentos que os colaboradores possuem, e
que se aplicados aos processos organizacionais permitem o servio funcionar de maneira mais gil e
eficaz, agregando valor aos seus clientes.
Essas competncias foram classificadas no Hospital como comportamentais, genricas e especficas,
conforme definio:

A figura 6.1 mostra os principais times em vigor no


HMBM. Destaca-se a organizao do time de aprendizado, como um refinamento desta prtica, criada
aps a avaliao externa do PNGS, que identificou
o aspecto aprendizado como uma grande oportunidade de melhoria para o HMBM, sendo definido,
ento, a criao desse Grupo. O Grupo conta com
integrantes das diversas reas e tem a finalidade de
estimular o processo de aprendizado para o Hospital
como um todo, a partir dos itens do MEG, fornecendo ferramentas e atuando como facilitador nesse
processo. A prpria auto-avaliao da gesto, com
base no modelo do CQH, PNGS e PNQ, de coordenao desse time, com orientao da Gerncia da
Qualidade. Cabe destacar que trabalhar o sistema
de aprendizado do Hospital com um time de trabalho especfico para isto, uma prtica inovadora
no setor, trazendo outras organizaes de sade para
benchmarking com o HMBM.

Comportamentais: So as competncias sem as


quais os ocupantes no podem realizar as atividades mnimas requeridas pelo cargo/perfil.
Genricas: So os conhecimentos mnimos dos
processos fundamentais inerentes s reas.
Especficas: a capacidade que cada colaborador tem de operacionalizar um determinado
padro de aes/processos.
Este modelo de competncias tem se mostrado
eficiente no processo de contratao das pessoas, garantindo a seleo dos candidatos mais apropriados
ao cargo, alm de servir como base para os processos de avaliao e desenvolvimento de profissionais.
A estrutura organizacional do HMBM baseada
no organograma por projetos, ou seja, de acordo
com as necessidades e as oportunidades de melhorias detectadas pelas equipes durante as reunies
de desdobramento do planejamento estratgico
Figura 6.1 (continua)

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 71

Times:
Time de controle de infeco hospitalar: coordenado
por um mdico infectologista e com representantes de
diferentes reas como enfermagem, limpeza, laboratrio,
lavanderia, educao continuada, equipe de qualidade
e nutrio. Este time foi criado a partir da anlise de
referencias comparativos que pontuou a necessidade
de melhorias. Inicialmente foi estabelecida uma meta
de 10% de infeco hospitalar e a partir da foram montados planos de ao como a realizao de campanhas
educativas, cartazes lembrando a importncia da lavagem das mos, colocao de 85 recipientes de lcool gel
nas reas de internao, UTI e Centro Cirrgico. Os resultados foram monitorados por indicadores e graas ao
grande envolvimento de todos colaboradores a meta foi
alcanada num prazo menor que o determinado (meta
de oito meses, alcanada em seis meses).
Time de Hospitalidade: foi criado com o objetivo
de avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver
aes que excedam as expectativas dos mesmos. Neste
time so analisadas as queixas e sugestes dos clientes, so discutidas, propostas e implementadas aes
de melhorias. Uma das ltimas melhorias que foram
implementadas a partir de sugestes dos clientes foi
criao de uma sala de espera no Centro Cirrgico com
um canal de comunicao ativo entre os acompanhantes
e a equipe durante a realizao de cirurgias.

internos e promover a sua prpria fora de trabalho,


possibilitando o crescimento dos seus colaboradores
dentro da prpria instituio. Esta prtica evidencia a
valorizao da fora de trabalho e estimula a busca do
desenvolvimento contnuo.
Entretanto, quando se faz necessrio a contratao
de um novo colaborador, as vagas so abertas ao
pblico. O perfil do cargo e as competncias requeridas so informados no site da Instituio, em sites
especializados em captao de Recursos Humanos
e por anncios em jornais, assegurando igualdade e
justia no processo de seleo.
Quinze por cento das nossas vagas para o tele atendimento so destinadas a deficientes fsicos (paraplgicos)
enquanto que 80% dos funcionrios da revelao de
exames radiolgicos so deficientes visuais. A igualdade sexual pode ser observada pela relatividade interna
dos cargos ocupados e salrios recebidos por homens e
mulheres de diferentes etnias.
Segue abaixo a descrio do processo de seleo:
PASSOS

Time de Clima Organizacional: aes voltadas para


identificao e manuteno de um clima organizacional
propcio conforme descrito no 6.3.

1 passo: Inscrio pela Internet e encaminhamento do curriculum


vitae por meio eletrnico.

Time de Atendimento ao Paciente: responsvel por


identificar as expectativas dos clientes e o grau de satisfao dos mesmos em relao aos servios prestados no
Hospital (descrito no critrio 3).

2 passo: profissionais dos Recursos Humanos recebem os currculos e realizam uma triagem inicial

Time de indicadores: responsvel pela alimentao do


SISPLAN com os indicadores definidos no ciclo de Planejamento Estratgico.
Ncleo do Saber: Planejamento da capacitao e treinamentos (descrito no item 6.2).
Figura 6.1 A estrutura de times do HMBM

Diante de eventuais problemas os colaboradores esto aptos a tomar decises evidenciando flexibilidade
e cooperao para que as expectativas dos clientes
sejam atendidas em qualquer situao. Todos os colaboradores tm autonomia sobre suas atividades.
B) SELEO E CONTRATAO
O HMBM possui um banco de dados de cada um de
seus colaboradores com informaes a respeito das
habilidades, competncias, conhecimentos tcnicos,
graduao, ps-graduao, mestrados, doutorados,
cursos de aperfeioamento, treinamentos, participao em congressos e publicaes realizadas. Quando
h a necessidade de uma nova contratao, antes de
procurar um profissional no mercado, o Hospital consulta seu banco de dados, a fim de identificar talentos

72 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

3 passo: entrevista coletiva com os candidatos selecionados. Esta


entrevista realizada por profissionais do RH, psiclogos e pelos
profissionais das equipes que esto disponibilizando as vagas.

4 passo: visita de apresentao ao Hospital e apresentao de


vdeo institucional.

5 passo: dinmica de grupo com candidatos selecionados. Estas


dinmicas de grupo so conduzidas por psiclogos especializados
e altamente capacitados, a fim de avaliar as competncias tcnicas e comportamentais dos candidatos.

6 passo: entrevista individual. Uma semana aps a dinmica


de grupo, os candidatos selecionados so convocados e realizam
entrevistas individuais com o chefe da equipe e outros colaboradores que trabalharo diretamente com o futuro contratado.
Fig. 6.2 Processo de recrutamento e seleo do HMBM

Durante o processo seletivo, informaes a respeito da


poltica de gesto de pessoas, Misso, Viso e Valores
do Hospital, so disseminadas aos candidatos a fim de
que os mesmos percebam se h uma identificao com
a cultura da casa e com as condies de trabalho.
Os dados dos finalistas que no foram selecionados so
armazenados no banco de dados e mediante abertura de
novas vagas estes so preferencialmente convocados.

C) INTEGRAO DOS NOVOS MEMBROS


DA FORA DE TRABALHO
Aos novos colaboradores recm admitidos existe uma
diferenciao de prticas para os profissionais que
prestam assistncia direta e aos que prestam assistncia indireta ao paciente, uma vez que os profissionais
de assistncia direta possuem competncias tcnicas
muito especficas dentro de suas profisses.
Aos profissionais que trabalharo nas reas administrativas existe um programa de trainee que
proporciona ao recm chegado uma viso sistmica do funcionamento do Hospital. Logo no
primeiro dia o novo colaborador acompanhado
por uma equipe que apresenta o Hospital detalhadamente. Os novos colaboradores seguem as
prticas de job rotation e treinamento on the job,
permanecendo durante um ms e meio em cada
rea antes de ser absorvido pela rea na qual foi
designado.
Para os profissionais de assistncia direta existe um programa de apadrinhamento dos recm
contratados, que permanecem durante dois meses
atendendo os pacientes na companhia de um padrinho que ir avaliar seu desempenho e orient-los.
A troca de informaes entre as equipes e a disseminao dos principais acontecimentos, aes gerenciais,
tomadas de decises e as metas estabelecidas, so
asseguradas por meio da publicao mensal do boletim informativo do Hospital e do jornal bimensal
denominado De olho no Moo, afixados tambm nos
murais localizados em pontos estratgicos facilitando
a visualizao. O meio eletrnico (intranet) e as reunies sistemticas so outros mecanismos utilizados
para a comunicao com a fora de trabalho, integrando os diversos setores.
No caso de informaes de maior importncia ou
que necessitem rpida disseminao so distribudos
boletins extraordinrios e so anexadas mensagens
nos holerites dos colaboradores.
Aps o ciclo de aprendizado realizado pelo setor de
Relaes Pblicas para suas prticas, foi lanado um
canal interno de televiso, que h 6 meses vincula
as principais notcias, palestras, e as campanhas de
preveno realizadas pelo Hospital, por todos os andares da unidade.
Em dezembro de 2000 deu-se incio ao programa
de incluso digital, que disponibilizou acesso a Internet a todos os funcionrios, por meio do aumento
do nmero de terminais de computadores e a cria-

o dos 07 Cyber Quiosques que esto espalhados no


Hospital. Foram criados e-mails para 100% dos colaboradores e aos que ainda no conheciam a Internet
foram realizados treinamentos. Com isso o Hospital garantiu maior disseminao das informaes e
agilidade na comunicao. Numa recente pesquisa
realizada pela rea de informtica, foi constatado
que atualmente 86% de todos os funcionrios abrem
seus e-mails todos os dias.
D) AVALIAO E DESEMPENHO
A avaliao do desempenho dos colaboradores est
baseada no desempenho individual e dos times,
sendo realizada com base em metas da empresa
e metas individuais, participao nos projetos do
Hospital, competncias individuais e do desempenho das equipes.
Alm da avaliao 360, realizada anualmente e
coordenada pelo Grupo de Gesto de Pessoas, o
HMBM realiza uma avaliao trimestral dos funcionrios a partir de formulrio especfico. Cada
lder discute com os seus colaboradores as oportunidades de melhorias e pontos fortes, a partir das
metas mensais atingidas ou no. Estas oportunidades de melhorias geram planos de treinamentos e
capacitaes, individuais (PTCI). Esses planos de
treinamento permitem o desenvolvimento profissional da fora de trabalho, sendo as promoes da
unidade baseadas nas avaliaes de desempenho e
no histrico dos planos de treinamento e capacitao de cada colaborador.
Acrescenta-se que o resultado dessa avaliao gera
os grficos, que possibilitaro a observao da evoluo do colaborador, aps o PTCI. Com isso, so
avaliados tambm, os impactos dos treinamentos
nas operaes dirias do Hospital.
Todos os colaboradores podem acompanhar pela
rede as metas estabelecidas para todos os times
de trabalho. Os lderes dos times se encontram,
quinzenalmente, para discusso e eventuais redefinies das mesmas. So a partir dessas metas,
que os lderes estabelecem as metas individuais
de seus colaboradores. Trimestralmente, so realizados fruns dos lderes para apresentao dos
resultados globais, sendo consensada a avaliao
das equipes de trabalho.
Todo o processo de avaliao organizado e controlado pela Equipe de Gesto de Pessoas, que
mantm arquivado nas fichas funcionais o histrico
de cada colaborador, utilizado quando surge uma
oportunidade de promoo dentro do Hospital.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 73

E) REMUNERAO
O HMBM acredita que a poltica salarial de seus
colaboradores de grande importncia para o bom
desempenho das atividades ali desenvolvidas.
Buscando se manter competitivo neste aspecto,

a equipe de Gesto de Pessoas realiza periodicamente pesquisa de mercado e busca se manter no


3 quartil dos salrios nos hospitais. Alm disso, o
Hospital pratica remunerao com base no alcance
de resultados assistenciais, financeiros e de clientes,
considerados crticos para a Instituio.

6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO


A) IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES
DE TREINAMENTO E CAPACITAO
Ao se levantar as necessidades de treinamento e
capacitao, pretende-se assegurar que todos os colaboradores tenham oportunidade de crescimento.
Para isso foi criado, em 2002, um setor especfico
especializado em educao continuada denominado
Ncleo do Saber. Esse ncleo responsvel pela
definio da Poltica de Capacitao e Treinamento do Hospital e viabilizao de eventos voltados a
essa Poltica, classificadas, essas necessidades, em:
- Integrao para os novos funcionrios;
- Cultura da Excelncia;
- Rotinas hospitalares;
- Atendendo ao Planejamento Estratgico e
- Corrigindo os Rumos.
A partir dessa classificao, definida aps o ciclo de
aprendizado das prticas do Ncleo de Saber, feita a programao anual dos cursos de capacitao e
treinamentos, com o acompanhamento mensal dessa programao, tanto pelo Ncleo do Saber como
pela Gerncia da Qualidade.
A participao dos funcionrios nesse processo de
levantamento das necessidades de treinamentos
ocorre na dependncia dos critrios que motivaram
essa demanda, tais como:
1. Demanda espontnea dos colaboradores quando os colaboradores sentem dificuldades para a
execuo de suas tarefas, discutem com sua liderana a possibilidade do encaminhamento de
uma solicitao de treinamento ao Ncleo do
Saber. Esse critrio atende a qualquer uma das
necessidades classificadas para a Poltica de Capacitao do Hospital.

74 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

2. Avaliao do desempenho e das competncias dos colaboradores pelo seu chefe imediato
como j relatado anteriormente, a avaliao
de desempenho d origem ao PTCI, sendo
consensado entre colaborador e sua liderana, a
necessidade de treinamento. Este critrio atende basicamente necessidade classificada como
Corrigindo os Rumos.
3. Solicitao direta do chefe superior quando o lder pretende refinar os padres de
trabalho de seu colaborador e/ou implantar/
implementar uma diretriz do planejamento estratgico, e detecta que para tanto ser
necessrio capacit-lo, esse colaborador
chamado e estimulado capacitao. Este critrio atende s necessidades de capacitao e
treinamentos relacionados ao Atendendo ao
Planejamento Estratgico e Cultura da
Excelncia.
4. Quando das transferncias internas e promoes dos colaboradores quando o colaborador
convidado para uma nova funo (seja pela
promoo ou mudana de rea), solicitado
que o mesmo faa uma avaliao das suas necessidades de capacitao para as novas funes.
Esse critrio atende a praticamente todas as
necessidades classificadas para o atendimento
da Poltica de Capacitao do Hospital.
B) DEFINIO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAO E DE DESENVOLVIMENTO
Todo plano de treinamento no HMBM estabelecido em conjunto com os colaboradores envolvidos,
conforme descrito acima. Sendo assim, existe a
preocupao de alinhar as necessidades levantadas
pela instituio s necessidades e expectativas dos
colaboradores.

As necessidades da instituio, conforme classificaes relatadas, so identificadas nas avaliaes de


desempenho, usando-se indicadores discutidos nas
reunies trimestrais de anlise crtica da unidade
(CONDISO), que geram os planos de ao de refinamento das prticas. A partir desta identificao,
e das expectativas apontadas pelos colaboradores, o
Ncleo do Saber, juntamente com as chefias e a alta
liderana, definem e priorizam os programas de capacitao e desenvolvimento.
Os programas de capacitao so definidos, portanto, durante o planejamento estratgico do Ncleo do
Saber, que, em seguida, realiza o alinhamento deste
com o Planejamento Estratgico do HMBM. Esse
alinhamento assegurado nas reunies bimestrais do
COPLAN, nas quais h uma prestao de contas da
execuo dos planos de ao, muitos relacionados ao
desenvolvimento dos programas de capacitao.
C) AVALIAO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAO
Para mensurar a aplicao dos novos conhecimentos e habilidades adquiridas, o Hospital adotou
um sistema de avaliao de reao ao final das
atividades, o que permite um feedback da aplicabilidade dos novos conhecimentos e ao mesmo
tempo, permite fazer mudanas para atender
necessidades individuais ou do grupo. O questionrio utilizado nesta avaliao padronizado para
todos os treinamentos para que os indicadores
possam ser comparados.
Outra prtica adotada para medir a aplicao dos
conhecimentos advindos dos treinamentos a delegao da avaliao ao chefe imediato, que ir avaliar
pela observao direta, o desempenho do colaborador nas suas atividades.
Os resultados das avaliaes so tabulados e discutidos nas reunies de planejamento dos treinamentos,
que acontecem no Ncleo do Saber uma vez por
ms e contam com a presena dos lderes envolvidos nos ltimos treinamentos realizados. Com base
nas informaes advindas das avaliaes, reestruturaes so realizadas na aplicao, abrangncia e
metodologia dos treinamentos oferecidos.
A figura e o grfico 6.3 apresentam um resumo da
atuao do Ncleo do Saber a partir da poltica
de capacitao e desenvolvimento do HMBM, j
descrita acima.

Ncleo do Saber
Desenvolvimento gerencial: objetiva a atualizao de
competncias tcnicas e gerenciais, permitindo aos lderes um acompanhamento constante da evoluo das
tendncias mundiais sobre temas vinculados gesto
de negcios, de tecnologias e de pessoas. Contempla os
cursos relacionados Cultura da Excelncia.
Desenvolvimento Comportamental: Trabalhados em
todos os cursos ministrados na EMBM, com nfase no
Programa de Atendimento Diferenciado, objetiva que
os colaboradores que tem contato direto com os clientes
recebam orientaes especficas, que enfatizam as habilidades necessrias para lidar com os seus clientes.
Treinamento para terceiros: os funcionrios das empresas terceirizadas podem participar de todos os cursos
ministrados no Hospital, incluindo os gerados pelo PTCI,
uma vez que os mesmos tambm so avaliados. A relao
desses funcionrios com a poltica de capacitao do Hospital est prevista em contrato com a empresa prestadora
de servio. De forma integrada, as avaliaes da participao desses colaboradores nos cursos possibilitam tambm
a avaliao do desempenho dos fornecedores.
Treinamento on the job: treinamentos sistemticos realizados pelos chefes aos novos colaboradores ou aqueles
que assumiram novas tarefas. O treinamento objetiva a
apresentao da rea de trabalho, tcnica de demonstrao do mtodo correto de trabalho, conhecimento bsico
necessrio para execuo do trabalho e desenvolvimento de habilidades para agilizar a execuo do trabalho e
mostrar o que fazer e como fazer.
A eficcia do treinamento avaliada por entrevistas com
os colaboradores 45 dias aps sua contratao.
Escola do Modelo Bom Moo (EMBM): criada em 2003
como fruto de avaliaes dos padres de trabalho relacionadas capacitao de pessoal. Destina-se aos cursos de rotina
do Hospital, dado o seu perfil e a sua poltica de recursos
humanos, objetivando a melhoria contnua dessa rotina.
Fig. 6.3 Atuaes do Ncleo do Saber

Essa classificao d a base para a organizao da


avaliao dos programas de capacitao e treinamento, que partem do objetivo de cada rea de
atuao do Ncleo do Saber, para que se avalie se a
Poltica de Capacitao e Treinamento de Pessoal
do HMBM est sendo atendida.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 75

6.3 QUALIDADE DE VIDA


A) SADE OCUPACIONAL, SEGURANA E
ERGONOMIA
As estratgias estabelecidas pela instituio, visando assegurar de maneira efetiva a existncia de
condies de trabalho saudveis e seguras a todos
os colaboradores so estabelecidas no Programa de
Preveno de Riscos Ambientais (PPRA), representado na Figura 6.4, e no Programa de Controle
Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO). As aes
so preventivas, enfatizando medidas de promoo
e proteo sade e segurana, colaborando com a
qualidade de vida de seus colaboradores.
Aes do PPRA
Visitas de tcnicos de segurana aos locais de trabalho
para realizao de avaliaes a cada 02 meses. Nestas
avaliaes so utilizados decibelmetros a fim de testar o
nvel de barulhos e rudos, e ainda avaliada a iluminao
dos ambientes de trabalho e as condies ergonmicas.

do Hospital. Em 2003 foi atualizada a sinalizao em


todo o prdio e procedeu a troca do registro de gua
por hidrante para melhor encaixe das mangueiras. Em
2005 foram instaladas portas corta fogo em todos os andares e realizada a substituio dos corrimes.
Alm disso, h sete anos existe o projeto realizado
pela CIPA do Hospital, levando informaes tcnicas que reforam a necessidade do uso correto de
Equipamentos de Proteo Individual (EPI). Os
acidentes de trabalho so organizados em planilhas
e analisados por tipicidade, grupo ocupacional e
rea, gerando planos de aes corretivos e preventivos. H a realizao da Semana de Preveno de
Acidentes de Trabalho, que evoluiu de 550 participantes em 99 para 1100 participantes em 2007.
B) BEM-ESTAR, SATISFAO E MOTIVAO

Fig. 6.4 Atuaes do PPRA

O Time de Clima Organizacional responsvel por


avaliar e monitorar as melhorias relacionadas ao bem
estar, satisfao e motivao dos colaboradores, por
meio de pesquisa de clima organizacional realizada
anualmente. Trs meses antes da realizao da pesquisa inicia-se a campanha de sensibilizao, na qual todos
os colaboradores so incentivados a responder os questionrios com 70 questes relativas a relacionamento
com a chefia, relacionamento com colegas de trabalho,
condies fsicas e psicolgicas de trabalho, sentimento
de pertencer organizao, salrios e benefcios.

Visando manter um ambiente de trabalho seguro


e saudvel, investimentos contnuos so realizados
para manter boas condies do ambiente fsico, instalaes, mobilirios, mquinas e equipamentos.
O Planejamento Estratgico contempla desdobramentos especficos neste assunto.

Quiosques com computadores e monitores treinados


so espalhados pelo Hospital. Os monitores explicam aos colaboradores o funcionamento da pesquisa
e fornecem as senhas de acessos aos questionrios
(as senhas so aleatrias e fornecidas ao colaborador
somente na hora de responder o questionrio).

No ano de 2003 foram contratados dois profissionais


para atendimentos exclusivos nas reas de medicina ocupacional, com atividades de treinamento
em preveno de acidentes com material biolgico.
Tambm existe um grupo multifuncional encarregado da adequao/ avaliao de reabilitados e/ou com
problemas de sade ligados a doenas ocupacionais.

Os colaboradores respondem os questionrios pelos


computadores, sem que sua identidade seja identificada. Cada colaborador tem direito a responder o
questionrio apenas uma vez.

Visando ainda garantir a segurana de todos colaboradores, existe a brigada de incndio, que periodicamente
treinada para atuar em situaes de alerta e perigo.
A brigada conta com cerca de 250 brigadistas; as simulaes so realizadas em parceria com o Corpo de
Bombeiros, a Polcia Militar e a Companhia de Engenharia de Trfego. Este grupo realiza treinamentos
tericos e prticos, reconhecimento setorizado dos
riscos, estabelecimento das rotas de fuga e ensino de
medidas de suporte bsico de vida para os profissionais

O Time de Clima organizacional analisa os dados


obtidos e apresenta os resultados segmentados por
grupos funcionais. As informaes permitem s
chefias tomarem aes que vo desde a melhoria
das condies fsicas de trabalho, at o desenvolvimento de suas habilidades interpessoais. Exemplos
de melhorias implementadas a partir da ltima
pesquisa de clima organizacional so a reforma do
estacionamento para aumentar nmero de vagas e a
construo da academia de ginstica, entre outras.

Anlises de processos e postos de trabalho considerando


condies e atitudes de segurana.
Estudo das atividades por funo avaliando o grau de
exposio aos riscos.
Controle ou eliminao dos riscos.
Vigilncia epidemiolgica.
Realizao de programas especiais como: Campanhas de
vacinao, ginstica laboral, biossegurana, etc.

76 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Os dados gerados pela pesquisa so tabulados pelo


prprio sistema que permite a criao de relatrios
com mltiplas informaes e estratificaes.

Outra forma de identificao do bem-estar, satisfao


e motivao das pessoas, est relacionada anlise
das manifestaes dos colaboradores no Espao
Escuta, espcie de ouvidoria dos colaboradores,
que est sob a responsabilidade da psicloga do trabalho, que recebe e atende a qualquer manifestao
presencial ou realizada pela intranet.

Os principais fatores identificados na ltima pesquisa de clima organizacional e na anlise das


informaes contidas no Espao Escuta, considerados pontos fortes do Hospital constam da fig. 6.6.

Os principais fatores identificados na ltima pesquisa


de clima organizacional e na anlise das informaes
contidas no Espao Escuta, com oportunidades de
melhoria para o HMBM constam da fig. 6.5.

Recebo do Hospital os treinamentos necessrios para a


execuo do meu trabalho.

Principais fatores identificados


Tenho chance de ser promovido neste servio.

Tenho oportunidades de aprender novas atividades no


meu dia a dia de trabalho.
Fig. 6.6. Principais fatores identificados Pontos fortes

Principais fatores identificados


No h distribuio equilibrada de trabalho entre os funcionrios da minha rea.
Os prazos para realizao das minhas atividades nem sempre so adequados.
Fig. 6.5. Principais fatores identificados
Oportunidades de melhoria

C) MANUTENO DO BEM ESTAR, SATISFAO E MOTIVAO


Buscando propiciar a satisfao, bem-estar e comodidade das pessoas que trabalham no HMBM,
diversos programas de ao educativa so oferecidos
aos colaboradores (Figura 6.7).

Programa

Equipe de atendimento

Programa de dependncia qumica e alcoolismo: visa reabilitar o funcionrio, permitindo que o mesmo resgate a sobriedade e a integridade. So oferecidos atendimentos
ambulatoriais e grupos de terapia famlia e algumas pessoas da equipe que trabalham
com o colaborador so envolvidas no tratamento. A mdia de recuperao dos alcolatras
se situa em torno de 50 a 55%

Mdico, psiclogo,
assistente social

Programa de preparao para aposentadoria: visa a preparao do colaborador que


est em fase de solicitao de aposentadoria, preparando-o para uma nova fase da vida
nos nveis pessoal, familiar e social, por meio de cursos e aconselhamentos individuais.

Assistente social, mdico, nutricionista, advogado, psiclogo,


terapeuta ocupacional

Programa de reabilitao profissional: visa reintegrar o colaborador acidentado ao


seu local de trabalho em funo da sua nova condio fsica e preparar a equipe para o
recebimento deste colaborador

Medico e enfermeira do
trabalho, assistente social, fisioterapeuta, terapeuta ocupacional

Programa de preveno de doenas sexualmente transmissveis e AIDS: visa


oferecer esclarecimentos e orientaes de preveno por meio de campanhas educativas
com folhetos, cartazes e matrias nos boletins e palestras

Mdicos infectologistas
ginecologistas

Programa de preveno crie e a sade bucal: visa reduzir a incidncia de cries e


estimular a criao de bons hbitos de higiene bucal. Dentistas realizam palestras e so
distribudos kits com escova, pasta e fio dental e folder com orientaes

Dentistas

Programa de combate ao fumo: palestras e campanha para extinguir o hbito de fumar

Mdicos pneumologistas

Fig. 6.7 Programas de ao educativa

Outro projeto que vem sendo desenvolvido no


Hospital o projeto LEGAL que oferece consultoria aos colaboradores a respeito de questes
trabalhistas. Existe uma parceria entre os trabalhadores da Assessoria Jurdica e o Time de Clima
Organizacional buscando detectar as principais
insatisfaes do cliente nesse aspecto, com o
objetivo de diminuir o nmero de processos trabalhistas. A consultoria realizada desde 2003, de

2, 3 e 4 feiras em perodo integral, e todas as 5


e 6 feiras so realizadas reunies para compilar os
dados e planejar as estratgias da semana seguinte.
O objetivo da equipe vem sendo atingido quando
se observa a queda do n de processos trabalhistas
contra o Hospital. No primeiro ano de implantao
do projeto, o n de processos trabalhistas chegava a
27, em 2004 caiu para 10 e este ano s foram registrados dois processos trabalhistas.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 77

Como benefcios oferecidos citam-se:


BENEFCIOS
Assistncias mdicas ambulatorial, hospitalares e de urgncia, geral e especializada, exames
laboratoriais e radiolgicos.
Plano de sade
Plano de sade aos colaboradores e familiares que permitem assistncia completa no prprio
Hospital ou a outros dois hospitais de escolha.
Orientaes psicolgicas
Servios para terapias individuais e familiares.
Orientaes psicopedaggicas Orientao educacional aos filhos dos colaboradores e famlia.
Creche
Creche gratuita at o primeiro ano de vida para os filhos de seus colaboradores.
Assistncia social
Atendimento psico social aos colaboradores e dependentes, orientando-os em situaes de
dificuldades e contribuindo para seu auto-desenvolvimento.
Complementao salarial
Renda familiar nos sete primeiros meses de afastamento(Auxlio Doena) e at um ano de
afastamento.
Previdncia privada
Para cada real investido pelo colaborador, o Hospital investe a mesma quantidade, at o limite
de 5% do salrio. Aps seis anos o colaborador tem direito a resgatar 100% do investimento e
antes deste prazo, caso queira resgatar receber 1% sobre cada ms investido
Assistncia farmacutica
Convnios com farmcias com descontos e retirada no prprio Hospital por meio de leitura
ptica do nmero de matrcula do crach
Assistncia odontolgica
Plano de assistncia odontolgica que garante o direito de atendimentos como restaurao,
extrao, polimentos, tratamentos de canal, cirurgias, radiografias, etc.
Cesta bsica
Distribuda mensalmente aos funcionrios, com itens de primeira necessidade
Cesta de Natal
Distribuda em Dezembro para todos os funcionrios, com itens especiais que fazem parte da
cultura natalina
Vale transporte
Contemplando passes de nibus (incluindo os intermunicipais) e trens
Material escolar
Distribudo para os filhos dos funcionrios que cursam o ensino fundamental e mdio
Assistncia mdica

Fig. 6.8 Benefcios oferecidos pelo HMBM

Todos estes benefcios, muitos deles criados proativamente pelo HMBM, tm sido um diferencial em
relao aos seus concorrentes e um incentivador para o
cumprimento das metas estabelecidas para os colaboradores, sendo isso evidenciado a partir dos resultados
obtidos nas pesquisas de clima organizacional do Hospital e de depoimentos feitos no Espao Escuta.
D) MELHORIAS NA QUALIDADE DE VIDA
Visando proporcionar melhorias na qualidade de
vida de seus colaboradores, alm dos programas
que foram mencionados na figura acima, o HMBM
estimula a atividade fsica, a reeducao alimentar e
a integrao social dos colaboradores e seus familiares, atravs dos programas:

atividades, realizados de forma voluntria, por profissionais de educao fsica e mdicos fisiologistas.
Ginstica Laboral: em 1998 foi contratada uma
equipe de fisioterapeutas e terapeutas ocupacionais
especialista em ergonomia que desenvolvem um
trabalho de avaliao das condies de trabalho dos
colaboradores e realizam, diariamente, ginstica laboral nos diferentes setores.
Programa Melhor Idade: para os profissionais
idosos da instituio, prximos da aposentadoria, com
o objetivo de ajudar nessa transio. O programa consiste em palestras com profissionais de vrias reas de
atuao que orientam os funcionrios e sua famlia sobre sade e administrao do oramento familiar.

Calorias inteligentes: orientaes a respeito de hbitos saudveis de alimentao com palestras coletivas.

E) AVALIAO DO BEM-ESTAR, SATISFAO E MOTIVAO DAS PESSOAS

Gincanas e caminhadas realizadas duas vezes


ao ano: aberta para participao de todos colaboradores e seus familiares, sendo que os times vencedores
recebem trofus, prmios e bonificaes salariais.

A avaliao do bem-estar, satisfao e motivao das


pessoas realizada por meio da anlise da pesquisa
de clima organizacional e pela anlise das manifestaes realizadas no Espao Escuta.

Espao Qualivida: praa arborizada no fundo do


Hospital, com viveiros de pssaros, mini pista de caminhada, bancos e mesas de concreto, utilizada para
interao das pessoas nos intervalos do trabalho.

Estas anlises so feitas durante as reunies trimestrais do CONDISO e no ciclo do Planejamento


Estratgico do Hospital, quando da anlise e discusso de ambiente interno.

Academia de ginstica: aberta h dois anos,


destinada a todos os colaboradores e seus familiares com avaliaes fsicas e acompanhamento das

A partir disso, so estabelecidas as diretrizes e


desenvolvidos os planos de aes referentes perspectiva Pessoas, para o HMBM.

78 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

7. PROCESSOS
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO
A) REQUISITOS APLICVEIS AOS PROCESSOS
Nas reunies do CONDISO tambm so definidas
as bases que devero orientar os requisitos aplicveis aos diversos processos do HMBM, sendo que as
gerncias responsveis, partindo dessas orientaes
e das necessidades e expectativas dos clientes, de-

finem os requisitos aplicveis aos processos. Aps o


desenvolvimento dos requisitos, o controle do seu
cumprimento feito por meio do acompanhamento
dos indicadores, nas reunies trimestrais de anlise
critica do mesmo CONDISO. A figura 7.1 apresenta os requisitos a serem atendidos e os respectivos
indicadores de desempenho.

Processo

Requisito

Indicadores

Atendimento Emergencial e de
Pronto Socorro

Assistncia multiprofissional com


agilidade e segurana.

Tempo de espera para o atendimento, taxa de erro


de medicao, taxa de complicaes/intercorrncias.

Atendimento Domiciliar

Atendimento multiprofissional
com conforto e segurana.

Produo e produtividade da equipe


multiprofissional, taxa de complicaes/
intercorrncias e satisfao do cliente.

Atendimento do Hospital-Dia

Assistncia mdica
individualizada, integral, segura e
documentada.

Produo e produtividade da equipe


multiprofissional, taxa de complicaes/
intercorrncias.

Tratamento Clnico e Cirrgico

Resolubilidade dos procedimentos Taxa de cesariana, mortalidade institucional, taxa de


mdicos.
ocupao das salas cirrgicas/de partos.

Atendimento ambulatorial

Agilidade, acessibilidade
assistncia mdica
individualizada, especializada e
documentada.

Tempo mdio de espera por consulta ambulatorial,


produo e produtividade mdica.

Internao hospitalares

Assistncia multiprofissional
individualizada, integral, segura e
documentada.

ndice de infeco hospitalar, taxa de ocupao


hospitalar, mdia de permanncia, produo da
equipe multiprofissional, ndice de rotatividade dos
leitos e percentual de re-internaes pelo mesmo
diagnstico.

UTIs

Assistncia multiprofissional,
especializada, individualizada,
integral, segura e documentada.

ndice de infeco hospitalar na UTI, taxa de


ocupao hospitalar na UTI, mdia de permanncia
na UTI, taxa de re-internao na UTI pelo mesmo
diagnstico.

Assistncia Farmacutica

Distribuio de medicamentos
padronizados. Preparo e
armazenamento de frmulas
isentas de contaminao.

Taxa de entregas atrasadas de medicamentos da


farmcia e taxa de complicaes/intercorrncias por
medicao administrada.

Assistncia de Enfermagem

Assistncia de enfermagem
individualizada, integral, segura e
documentada.

Incidncia de queda do paciente, incidncia de


extubao acidental, incidncia de perda de sonda
nasogastroenteral para aporte nutricional, incidncia
de lcera por presso, taxa de erro de medicao e
ndice de flebite.

Assistncia psicolgica

Atendimento integral sade do


paciente, de forma humanizada.

Produo e produtividade da psicologia e satisfao


do cliente com a equipe de psicologia.

Assistncia Social

Atendimento integral sade do


paciente, de forma humanizada.

Produo e produtividade do servio social e


satisfao do cliente com a equipe do servio social.

Assistncia de Nutrio

Auxlio ao tratamento por meio da


definio de dietas adequadas aos
pacientes.

Produo e produtividade da equipe de nutrio.

Banco de Leite Humano

Estmulo ao aleitamento materno.

Horas-homem treinamento em aleitamento materno


e produo e produtividade do Banco de Leite
Humano.

Central de Material e
Esterilizao

Apoio aos procedimentos


cirrgicos com segurana.

Produo e produtividade da Central de Material e


Esterilizao e % de materiais re-esterilizados por
quaisquer intercorrncias.
(Continua)
Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 79

(Continuao)

Processo

Requisito

Indicadores

Centro de dilise

Apoio ao tratamento de doenas


renais com segurana.

Produo e produtividade do Centro de dilise e


taxa de complicaes/intercorrncias no setor.

Fisioterapia e Reabilitao

Atendimento integral sade do


paciente, de forma humanizada.

Produo e produtividade do servio fisioterapia e


reabilitao e satisfao do cliente com a equipe de
fisioterapia e reabilitao.

Lactrio

Preparo e armazenamento de
frmulas lcteas isentas de
contaminao.

Produo e produtividade do lactrio e taxa de noconformidade das formas lcteas a partir da anlise
laboratorial de amostras.

Ncleo de Pesquisa

Desenvolvimento de pessoas e de
protocolos clnicos inovadores.

Nmero de projetos de pesquisas desenvolvidos e


de publicaes realizadas.

Quimioterapia e Radioterapia

Apoio ao tratamento de doenas


oncolgicas com segurana.

Produo e produtividade dos servios de


quimioterapia e radioterapia e taxa de complicaes/
intercorrncias ocorridas nos dois setores.

Servio de Diagnstico
(laboratrio clnico, servio de
imagem e medicina nuclear)

Preciso no diagnstico, conforto


no atendimento e humanizao.

Percentual de repetio de coleta para exames de


laboratrio, perdas de filmes, taxa de repetio de
exames e satisfao do cliente com o laboratrio
clnico, servio de imagem e medicina nuclear.

Arquivo Mdico

Organizao, controle de acesso


e segurana na guarda da
informao.

Satisfao da equipe de sade com o setor de


arquivo mdico, ndice de pronturios auditados
com no-conformidades de preenchimento.

Assessoria Jurdica

Atualizao e preciso.

Nmero de aes perdidas pelo HMBM.

Biblioteca

Atualizao, inovao,
acessibilidade, organizao.

Satisfao dos usurios da biblioteca com os seus


servios.

Engenharia e Manuteno

Preciso, segurana e agilidade.

Requisies atendidas/ms sobre o total de


requisies no servio de manuteno, tempo de
indisponibilidade mdia de equipamentos para
reparo e satisfao dos diversos setores do Hospital
com o servio de engenharia e manuteno.

Estatstica

Preciso e integridade da
informao.

Satisfao dos usurios do servio de estatstica com


os seus servios.

Gerncia da Qualidade

Inovao, proatividade e viso


sistmica.

ndice de evoluo na pontuao do HMBM no


roteiro CQH e PNGS.

Gesto de Materiais

Apoio rea assistencial sem


desperdicio e com qualidade no
fornecimento.

Satisfao das diversas reas do HMBM com


os materiais utilizados no Hospital, tempo de
reposio de estoque por item de consumo e ndice
de devoluo de material pelas reas, por noconformidade com o produto.

Gesto econmico-financeira

Atendimento legislao, preciso,


eficincia, competitividade,
proatividade, transparncia,
responsabilidade e parceria.

Contas glosadas pelos convnios, resultados das


auditorias realizadas e execuo oramentria.

Higiene Hospitalar

Agilidade e eficincia.

Tempo de espera para limpeza de sala cirrgica,


tempo mdio de limpeza por quarto e satisfao das
diversas reas do HMBM com a higiene hospitalar.

Ncleo de Informao

Segurana, integridade,
confiabilidade, preciso, agilidade
e acessibilidade.

% de reas cobertas pelos sistemas informatizados


do HMBM, tempo mdio do sistema off line, tempo
para o atendimento do servio de informtica,
nmero de senhas distribudas.

Lavanderia

Apoio aos processos principais do


negcio com segurana.

Satisfao dos usurios do servio de lavanderia,


custo da roupa lavada e percentual de perdas de
roupa/ano.

Ouvidoria

Disponibilidade e resolubilidade.

Nmero de queixas atendidas e % de queixas


resolvidas.

Recepo

Cortesia e orientao.

ndice de satisfao dos clientes com o atendimento


na recepo.

Recursos Humanos

Valorizao das pessoas, agilidade


e competitividade.

Absentesmo, rotatividade, resultados da pesquisa


de clima organizacional, horas-homem/treinamento
e tempo para atendimento ao colaborador.

80 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

(Continuao)

Processo

Requisito

Indicadores

Relaes Pblicas

Comunicao, criatividade,
proatividade e inovao.

ndice de satisfao do usurio do setor, satisfao


do cliente convnio e inseres em mdia.

SEESMT

Assistncia multiprofissional ao
colaborador, individualizada,
integral e segura.

Nmero de funcionrios acidentados (com ou


sem afastamento) no ano, por tipo de acidente,
nmero de funcionrios afastados no ano, por
tipo de acidente, nmero de dias perdidos por
funcionrio/ano, taxa de doenas ocupacionais e
no ocupacionais/1000 pessoas/ano, nmero de dias
perdidos no ano, por 100 pessoas e satisfao dos
colaboradores com o SEESMT.

Segurana

Satisfao dos usurios das diversas reas do


Eficincia, cortesia e proatividade. Hospital com o servio de segurana e % de queixas
manifestadas na ouvidoria relacionadas ao setor.

Transporte

Apoio aos processos do negcio


com segurana e agilidade.

% de viaturas em manuteno/ms, tempo de


indisponibilidade das viaturas e satisfao dos
usurios com o servio.

Zeladoria

Apoio aos processos do negcio


com segurana.

Satisfao das diversas reas do setor com o servio.

Fig. 7.1 Requisitos dos processos e seus indicadores

B) PROJETO DOS PROCESSOS


Os processos principais e de apoio do negcio so
projetados pelas diversas gerncias do HMBM por
meio de metodologia organizada pela Gerncia de
Programas e Projetos, em parceria com o setor de
Sistemas e Mtodos.
As etapas definidas para o trabalho so:
Planejamento do projeto os gerentes devem
definir o responsvel pelo processo e seu grau
de autonomia. Deve tambm definir os prazos
para a execuo do processo e seus mecanismos
de controle.
Entradas do projeto nesta etapa, aps as reunies do CONDISO de definio das bases que
devero orientar os requisitos aplicveis aos processos, as equipes tcnicas, por meio de reunies
especficas, descrevem esses requisitos (incluindo os requisitos tcnicos) e a que necessidade
dos clientes ou demais partes interessadas esses
requisitos esto atendendo.
Sadas do projeto os gerentes e a equipe tcnica
devem definir nesta etapa os produtos que estaro associados a esse processo e seu alinhamento
com a Misso, Viso e Valores do HMBM.
Anlise crtica do projeto nesta etapa so verificadas as no-conformidades no planejamento e
desenvolvimento do planejamento do processo.
Todos os nveis hierrquicos do HMBM participam desta etapa, por meio de reunies setoriais.
Verificao do projeto antes da aprovao do
projeto feita sua verificao final, para assegurar
que as sadas do projeto atendem aos requisitos

de entrada. Esta etapa feita pela Gerncia de


Programas e Projetos do HMBM, por meio de
planilha organizada especificamente para esse
fim. Quando observado no-conformidades, a Gerncia de Programas e Projetos faz contato com as
demais e solicita as alteraes necessrias.
Validao do projeto aps a verificao do
projeto, a Gerncia de Programas e Projetos encaminha o trabalho ao Diretor do Hospital, que
o apresenta na prxima reunio do CONDISO
para validao. A validao feita antes do incio
da prestao do servio.
Para a realizao desse trabalho a equipe do HMBM
considera os modelos de processos j existentes no
mercado e outras fontes de informaes disponveis
por meio de encontros de benchmarking.
A metodologia est transcrita em planilhas preenchidas pelas gerncias em cada etapa, sendo que
depois da aprovao pelo CONDISO, as mesmas
so disseminadas pela intranet.
C) CONTROLE DOS PROCESSOS
Os processos principais do negcio e os processos
de apoio so controlados por meio dos indicadores
estabelecidos para a verificao do cumprimento
dos requisitos aplicveis (fig.7.1) e por itens de verificao que indicaro no-conformidades. Ao se
detectar uma no-conformidade no processo, esta
analisada com a utilizao da ferramenta Espinha
de Peixe pela equipe executora e depois de detectada a relao de causa e efeito, as solues so
discutidas em reunies. Se a causa e a soluo do
problema envolvam apenas a rea em questo, essas

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 81

reunies so setoriais. Se a causa e a soluo envolvam outras reas, o frum de discusso a reunio
quinzenal para a discusso das operaes dirias.
Quando as no-conformidades envolvem processos
que no podem aguardar pela anlise da Espinha
de Peixe e as reunies, o gerente da rea acionado
para uma medida emergencial, enquanto feito o
processo de anlise do problema, garantindo, assim,
que no haja descontinuidade do processo ou prejuzo na assistncia prestada.
D) ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS
Os processos principais e de apoio so avaliados por
meio do processo da auto-avaliao, avaliaes externas do Programa CQH e ISO, reunies trimestrais
de anlise crtica do CONDISO (visando o aumento da confiabilidade e da ecoeficincia) e reunies
quinzenais para a discusso das operaes dirias do
Hospital (possibilitando reduzir a variabilidade).
Para os processos clnicos, a busca pela reduo da
variabilidade tem sido feita tambm por meio das
reunies cientficas mensais, nas quais os diversos
profissionais da rea tcnica trocam informaes e
discutem casos especficos atendidos no HMBM
(incluindo as no-conformidades e propostas para
condutas mais adequadas).

das avaliaes dos processos e das aes de melhorias, tem sido feito pelo Time de Aprendizado (fruto
de refinamento, conforme j citado no RG). O Grupo conta com integrantes das diversas reas e tem a
finalidade de estimular o processo de aprendizado
para o Hospital como um todo, fornecendo ferramentas e atuando como facilitador. Cabe destacar,
como tambm j citado no critrio 6, que, trabalhar
o sistema de aprendizado do Hospital com um time
de trabalho especfico para isto, uma prtica inovadora no setor.
Para desenvolver inovaes o Hospital implantou,
em 2006, o Programa PI (Prticas Inovadoras),
j citado no critrio 1, que consiste na captao
de idias e sugestes para a implantao da excelncia na gesto hospitalar, baseada no MEG,
advindas da fora de trabalho. Essas sugestes
so recolhidas, mensalmente, e analisadas na ltima reunio do ano do CONDISO, que elege
as que devero ser aproveitadas. Os autores das
idias eleitas so reconhecidos em evento pblico
de final de ano.

Outra forma de diminuir a variabilidade a participao do HMBM nas reunies do NAGEH


(processo de benchmarking), nas quais os processos
de enfermagem, farmcia, nutrio e os relacionados aos clientes so discutidos com hospitais de
qualidade reconhecida.

Outra forma de desenvolver inovaes nos produtos e processos do Hospital o desenvolvimento


de pesquisas. O Ncleo de Pesquisa tem por finalidade desenvolver trabalhos cientficos, padronizar
novas tcnicas e mtodos clnicos, possibilitando a
inovao na assistncia prestada para os pacientes
do HMBM. Promove, ainda, a formao de pesquisadores e serve de campo de ensino e treinamento
para estudantes de escolas de nvel superior, cujos
currculos sejam relacionados com as cincias da
sade (estimulando a inovao tambm em outras
unidades de sade).

Considerando a srie de indicadores e informaes


que so geradas por esses mecanismos, o controle

As principais melhorias e inovaes implantadas


nos ltimos 3 anos so:

Ano

Melhoria e inovao

2005

Publicao dos protocolos clnicos do Hospital

2005

Criao do Centro de Parto Normal com a colocao da banheira para o parto debaixo da gua

2005

Criao da auditoria de qualidade da SAE (Sistematizao da Assistncia de Enfermagem)

2006

Implantao do Sistema de Hemodilise Genius para o atendimento de pacientes com insuficincia renal aguda

2006

Implantao da Telemedicina e Teleradiologia

2006

Organizao e publicao de livro de receitas para hipertensos

2007

Implantao da coleta do sangue do cordo umbilical, buscando a preciso no diagnstico do sofrimento fetal

2007

Criao do Centro de Quimioterapia com a instalao de TVs, cadeiras-leitos para pacientes e acompanhantes e salas
de recreao para crianas

2007

Instalao do sistema de ar condicionado a gs (inovador no pas) no centro de Quimioterapia, visando economia


da energia eltrica
Fig. 7.2 Melhorias e inovaes dos ltimos 3 anos

82 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

7.2 PROCESSO DE REL ACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES


A) QUALIFICAO E SELEO DOS FORNECEDORES
A qualificao e seleo dos fornecedores so baseadas em critrios pr-estabelecidos, tais como:
Critrios para qualificao e seleo dos fornecedores
Apoio ao desenvolvimento sade das comunidades locais
Certificaes conquistadas
Cuidados com o meio ambiente
Cumprimento do prazo de entrega
No contratao de menores
Preo
Proximidade do hospital

Alm da pontuao dada, esto previstas visitas s


instalaes dos principais fornecedores, pelo Servio de Material e por essa equipe tcnica.
B)AVALIAO DOS FORNECEDORES
Para a avaliao dos fornecedores o Servio de Material do HMBM se utiliza dos critrios definidos
para a seleo e qualificao (e respectivos pesos)
dos mesmos. Por meio desses critrios cada fornecedor avaliado antes do fornecimento, durante o
fornecimento (aps cada entrega do produto) e ao
final do fornecimento (na ltima entrega). Os fornecedores que realizam a entrega nica so avaliados
em dois momentos, antes e aps a entrega.

Qualidade do produto
Tempo de atuao no mercado
Transporte adequado
Fig. 7.3 Critrios para a qualificao
e seleo de fornecedores

A incluso do critrio de qualificao e seleo de


fornecedores cuidados com o meio ambiente foi
feita em 2007 como um refinamento da prtica de
qualificao e seleo dos fornecedores do HMBM.
Considerando as especificidades dos medicamentos, para estes itens, o HMBM possui critrios
especficos para a qualificao e seleo de seus fornecedores. So eles:
Critrios para a qualificao dos
fornecedores de medicamentos
Apresentao antecipada de bula atualizada com descrio
compatvel com a registrada no Ministrio da Sade
Certificado de Boas Prticas de Fabricao
Cpia autenticada do registro no Ministrio da Sade

Os prestadores de servio (empresas terceirizadas)


so avaliados mensalmente, pela rea responsvel
por sua superviso dentro do Hospital.
Esta avaliao registrada pela Seo de Recebimento e Armazenamento (SRA) em uma planilha
para cada fornecedor. As planilhas contm as seguintes informaes: os critrios definidos e seus
respectivos pesos, requisitos para os fornecedores, o
histrico daquela avaliao e a justificativa da nota.
Para as empresas terceirizadas, so anexadas ainda as
pesquisas de satisfao dos clientes, que contm questes relacionadas aos servios sob sua responsabilidade.
Para que a Gerncia dos Servios de Apoio Administrativos possa avaliar o desempenho do HMBM
com os seus fornecedores, as informaes contidas nas planilhas so consolidadas pelo servio de
material que produz (com estas informaes), os indicadores apresentados na figura 7.5.

Qualidade do produto
O fabricante de especialidade farmacutica relacionada
na Portaria 344/98, da Secretaria de Vigilncia Sanitria do
Ministrio da Sade, dever apresentar cpia autenticada
da autorizao especial
Transporte adequado
Apresentao de certificado de anlise ou catlogos para
verificao do atendimento s especificaes tcnicas
Fig. 7.4 Critrios para a qualificao e seleo de fornecedores de medicamentos

Partindo desses critrios o setor de material do Hospital aciona o cadastro de fornecedores para pontu-los
de acordo com os pesos que so dados aos critrios,
diferentes para cada grupo de fornecedor.
Os pesos tambm variam de acordo com a descrio
do material necessrio, feita pelas reas tcnicas das
diversas gerncias do HMBM.

Fig. 7.5 Indicadores de desempenho dos fornecedores

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 83

Mensalmente, a SRA, em conjunto com a rea


responsvel, realiza reunies com as empresas terceirizadas, na qual se comunicam os resultados da
avaliao de desempenho do ms anterior. Nestas
reunies so discutidas e solicitadas as providncias
quanto s no-conformidades ocorridas no perodo.
Os demais fornecedores recebem cpia da planilha e
no caso de qualquer ocorrncia, so chamados para reunio com a rea tcnica e administrativa do Hospital.
As ocorrncias mais srias podem gerar visitas tcnicas s instalaes do fornecedor, seja ele de empresa
terceirizada ou no.
O resultado da avaliao tambm abordado pelo
prprio Diretor da unidade nas reunies semestrais
de Caf da Manh.
O Servio de Material utiliza as avaliaes, para proceder s punies cabveis, quando for o caso. Estas so
aplicadas na dependncia da gravidade da ocorrncia
e podem ser advertncia verbal, advertncia escrita,
suspenso temporria do fornecimento (e conseqentemente do pagamento), cancelamento do contrato e,
at excluso do cadastro do fornecedor no HMBM.
Para a aplicao e avaliao das penalidades o Servio de Material e Gerncia dos Servios de Apoio
Administrativos contam com a Assessoria Jurdica
do Hospital.
Em 2006, como refinamento da prtica de gesto dos
fornecedores, foi implantada pelo Servio de Material,
a entrega aos fornecedores bem avaliados durante o
ano de um certificado, com a finalidade de incentivar
suas melhorias nos fornecimentos ao HMBM.
As principais aes executadas pelo HMBM, nos ltimos 3 anos para ajudar e incentivar os fornecedores
na busca da melhoria do seu desempenho so:
Ano

Aes do HMBM para seus fornecedores

2004

Implantao do Programa Responsabilidade


Compartilhada

2005

Encontro com os Fornecedores de Materiais


Radiolgicos

2006

Organizao do Guia de Boas Prticas de


Fornecedores do HMBM

2006

Entrega de certificado para os fornecedores


bem avaliados durante o ano

2007

Incluso nos critrios de qualificao e seleo


dos fornecedores do item - cuidados com o
meio ambiente
Fig. 7.6 Aes do HMBM para seus fornecedores

84 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

C) ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DOS FORNECEDORES


O HMBM utiliza diversos mecanismos para envolver os fornecedores que atuam diretamente nos
seus processos com os princpios organizacionais.
A fora de trabalho desses fornecedores considerada como colaboradores do Hospital e, como
tal, participam de todos os programas de capacitao destacando-se, os cursos Redesenhando
os Fluxos de Trabalho, Infeco Hospitalar:
a Responsabilidade do Profissional de Sade,
Programa de Atendimento Diferenciado (PAD),
Aspectos ticos envolvidos na rea Hospitalar e
Formando para o Modelo de Gesto.
O Programa Responsabilidade Compartilhada, descrito no critrio 4, tem contribudo muito para o
envolvimento dos fornecedores com os princpios do
Hospital, por meio da participao destes nos projetos sociais desenvolvidos pelo HMBM.
Como refinamento da parceria do Hospital com
seus fornecedores, em 2007, foi iniciado o desenvolvimento do Projeto de construo do Centro
Educacional para Crianas Carentes Bom Moo
(item 4.2). O Centro prev aulas de ingls, espanhol,
dana, msica, pintura, teatro, circo e culinria, para
crianas da comunidade carente da regio, em um
espao cedido pelo HMBM.
Outro mecanismo utilizado para o envolvimento dos
fornecedores com os princpios organizacionais so
os encontros do tipo Caf da Manh com o Diretor,
ou a distribuio, a partir de 2005, pelo Comit da
Qualidade, da histria em quadrinhos, Professor
Mocinho, ensinando, na prtica, a estes fornecedores o que significam os princpios organizacionais
(descrito no critrio 1).
A prtica de envolvimento dos fornecedores foi
refinada, em 2007, com o convite do Diretor do
HMBM para a participao na discusso das diretrizes do Hospital, no ciclo de planejamento
estratgico, de um representante do frum de
Caf da Manh com os Fornecedores e um representante do Encontro com os Fornecedores de
Materiais Radiolgicos.

7.3. PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS


A) GERENCIAMENTO DOS ASPECTOS QUE
CAUSAM IMPACTO NA SUSTENTABILIDADE
Os requisitos de desempenho econmico-financeiro so definidos pelos Conselheiros e principais
Administradores baseados nas anlises de riscos empresariais e nos valores institucionais Essa discusso
feita nas reunies trimestrais do CONDISO. As
ferramentas utilizadas nessas reunies so os relatrios mensais de anlise crtica do desempenho do
Hospital com destaque para os resultados econmico-financeiros.
Apesar da sustentabilidade econmica ser considerada o grande risco para a organizao, conforme
j relatado no critrio 1, ao assumir como valor organizacional a humanizao do atendimento, a
unidade se comprometeu com o investimento em
orientaes mais especficas aos seus pacientes e na
realizao dos procedimentos obsttricos mais humanizados, sendo este um requisito obrigatrio para
os investimentos financeiros do HMBM.
Em contrapartida, necessidade e expectativa dos
administradores a garantia da sustentabilidade do
Hospital e, para atender a esta demanda, tambm
um requisito de desempenho econmico-financeiro
a ampliao do faturamento por meio da ampliao
do atendimento em determinadas especialidades
como, por exemplo, a oncologia, (gerando o equilbrio financeiro do HMBM).
Os indicadores controlados pelos administradores
(incluindo o gerente financeiro) so:
Indicadores financeiros

nadas especialidades que, por suas caractersticas,


possibilitam a ampliao das receitas do Hospital
(conforme j relatado anteriormente), de forma a
suportar as suas sadas ou despesas, mantendo um
saldo positivo no caixa do HMBM.
A garantia de recursos financeiros para atender
s necessidades operacionais e manuteno de
um fluxo financeiro equilibrado no Hospital vem
sendo o principal desafio da gerncia financeira,
que para tanto conta com uma liderana firme e
comprometida e um planejamento estratgico
que considera fortemente os riscos empresarias
detectados.
A busca de recursos financeiros externos para atender s necessidades operacionais da organizao
tambm uma prtica adotada na gesto econmicofinanceira do Hospital.
Neste caso, os critrios utilizados para a captao
dos recursos financeiros externos so: as taxas de
juros, os prazos para pagamento e as garantias requeridas.
C) RECURSOS PARA SUPORTAR AS ESTRATGIAS E PLANOS DE AO
O Gerente Financeiro do HMBM tem participao ativa no ciclo do Planejamento Estratgico e na
definio dos recursos necessrios para a implementao dos planos de ao.
Aps a etapa do desdobramento estratgico, o Gerente Financeiro realiza estudo da viabilidade dos
planos propostos e discute na reunio do CONDISO
a necessidade de priorizao.

Endividamento
Imobilizao
Liquidez corrente
Liquidez geral
Giro do ativo
Rentabilidade

A partir dessas discusses, o Gerente Financeiro


vai buscar os recursos necessrios para o cumprimento do planejado, sendo que as estratgias para a
captao de recursos, neste caso, so similares s j
descritas para a captao de recursos objetivando o
equilbrio do fluxo financeiro.

Margem bruta
Crescimento da receita
Fig. 7.7 Indicadores financeiros

B) ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES


OPERACIONAIS
O fluxo financeiro do HMBM equilibrado por
meio da ampliao do atendimento de determi-

Quando h a necessidade de se buscar recursos


ou investimentos externos, os critrios empregados para avaliar e definir os investimentos e as
formas apropriadas de captao so as taxas de juros, prazos para pagamento, taxas de retorno sobre
o investimento e garantias requeridas pelo rgo
financiador. Ainda, antes do financiamento, a Assessoria Jurdica do Hospital verifica a idoneidade
do rgo financiador.
Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 85

Para este aspecto tambm importante destacar a busca de parcerias para o financiamento de
projetos especficos constantes do planejamento
estratgico do Hospital.
Como exemplo pode ser citado, o j relatado Programa Responsabilidade Compartilhada, que tem
contribudo muito para o financiamento de projetos
sociais do HMBM, atendendo aos planos de ao
relacionados diretriz voltada para a perspectiva
Sociedade.
Os fornecedores, por meio desse programa se
dispem apadrinhar um projeto, como o da
construo do Centro Educacional para Crianas
Carentes Bom Moo.
D) ORAMENTO
O planejamento oramentrio a principal ferramenta utilizada na gesto financeira do HMBM,
seja pelo fato deste ser o responsvel pela manuteno das operaes dirias do HMBM, seja pela
necessidade desse oramento sustentar os planos de
ao, aps a realizao dos devidos investimentos.

86 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Sua elaborao feita anualmente, pelo Grupo


de Planejamento Oramentrio (GPO) da Gerncia Financeira, de acordo com as metas e as
premissas determinadas pelas diversas gerncias
do Hospital.
Esse plano oramentrio considera, ainda, o plano
operativo do Hospital (capacidade instalada X produo), a srie histrica de atendimentos realizados
e as projees, de acordo com o ambiente externo
que se apresenta (tendncias de mercado, mudanas no perfil epidemiolgico, entre outras).
Aps a elaborao do plano oramentrio pelo
GPO e a validao pelas Gerncias Financeiras e
de Servios de Apoio Administrativo, o oramento
autorizado pelos Conselheiros e principais Administradores, por meio de reunio extraordinria,
com esta finalidade.
O controle e acompanhamento da execuo
oramentria so feitos mensalmente (orado X realizado) e administrados em vrios nveis. Os gastos
excedentes so seguidos de justificativas e efetivados depois de validao pela Gerncia Financeira.

8. RESULTADOS
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 87

88 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

8.2 RESULTADOS REL ATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO


8.2.1. PARTICIPAO NO MERCADO
(segundo pesquisa Top of Mind)
2002

2004

2006

Horizonte

1 lugar

1 lugar

1 lugar

Outras Cidades

5 lugar

Outros Estados

5 lugar

3 lugar

20 lugar

13 lugar

Legenda: cinza claro (convnios) cinza escuro (pacientes)

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 89

8.3 RESULTADOS REL ATIVOS SOCIEDADE

90 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Para o resultado 8.3.7. no foi identificado referencial comparativo, pois os projetos so especficos do
HMBM.

8.4 RESULTADOS REL ATIVOS S PESSOAS


Para os resultados com as pessoas, os principais
requisitos das partes interessadas (PRPI) foram calculados a partir dos resultados da pesquisa de clima
e das manifestaes dos colaboradores nos canais de
relacionamento.

O resultado 8.4.2. no apresenta referencial comparativo por ser prtica especfica do HMBM.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 91

A taxa de Turnover vem caindo progressivamente nos ltimos anos. O aumento no ano de
2004 se deve ao grande nmero de contratao
que ocorreu neste perodo.

92 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

8.5 RESULTADOS REL ATIVOS AOS PROCESSOS


Para os resultados com processos, os principais
requisitos das partes interessadas (PRPI) foram
calculados a partir dos requisitos dos processos descritos no critrio 7.

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 93

94 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

PROCESSOS DE APOIO

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 95

96 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 97

8.6 RESULTADOS REL ATIVOS AOS FORNECEDORES

98 | Relatrios da Gesto 2007 FNQ

GLOSSRIO
AHP

Assemblia dos Hospitais Participantes do CQH

ANVISA

Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria

BPBM

Boas Prticas do Bom Moo

CC

Centro Cirrgico

CIPA

Comisso Interna de Preveno de Acidentes

CO

Centro Obsttrico

CONDISO

Conselho Diretor e Scios Proprietrios

COPLAN

Controle do Planejamento Estratgico

COREN

Conselho Regional de Enfermagem

CQH

Compromisso com a Qualidade Hospitalar

CRM

Conselho Regional de Medicina

EMBM

Escola do Modelo Bom Moo

EPI

Equipamento de Proteo Individual

FNQ

Fundao Nacional da Qualidade

GPO

Grupo de Planejamento Oramentrio

HMBM

Hospital Maternidade Bom Moo

MEG

Modelo da Excelncia da Gesto

NAGEH

Ncleo de Apio Gesto Hospitalar do CQH

PAD

Programa de Atendimento Diferenciado

PCMSO

Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional

PGRSS

Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos de Sade

PNGS

Prmio Nacional de Gesto em Sade do CQH e da rede de Prmios da FNQ

PNQ

Prmio Nacional da Qualidade

PPRA

Programa de Preveno de Riscos Ambientais

PTCI

Plano de Treinamento e Capacitao Individual

Referencial Comparativo

RH

Recursos Humanos

SEESMT

Servio Especializado de Engenharia, Segurana e Medicina do Trabalho

SRA

Seo de Recebimento e Armazenamento

SUS

Sistema nico de Sade

TCLE

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

TO

Terapeuta Ocupacional

UTI

Unidade de Terapia Intensiva

Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia | 99