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UNIVALI - UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

LUZIA FRHLICH

CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E AS PRTICAS ORGANIZACIONAIS:


O CASO DUDALINA

BIGUAU
2005

LUZIA FRHLICH

CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E AS PRTICAS ORGANIZACIONAIS:


O CASO DUDALINA

Trabalho apresentado como requisito final para


obteno do ttulo de mestre em Administrao, no
Programa
de
Mestrado
Acadmico
em
Administrao do Centro de Educao Superior de
Biguau-SC, Universidade do Vale do Itaja.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto.

Bigua
2005

LUZIA FRHLICH

CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E AS PRTICAS ORGANIZACIONAIS:


O CASO DUDALINA

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre


em Administrao e aprovada em sua forma final pelo Programa de Mestrado
Acadmico em Administrao da Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, Centro
de Educao de Biguau.
rea de concentrao: Organizaes e Sociedade

Bigua SC, 18 de julho de 2005.

__________________________________________
Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Coordenador do Programa de Mestrado em Administrao

Banca Examinadora:

__________________________________________
Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Orientador

___________________________________________
Everton L.P.L. Cancellier, Dr.
Examinador

__________________________________________
lvaro Guilhermo Rojas Lezana, Dr.
Examinador Externo

AGRADECIMENTOS

Agradeo Deus, por tudo que me tem concedido.

Ao Nunes, pelo incentivo inicial aos meus estudos.

minha famlia, pelo apoio e pela compreenso nos momentos difceis.

A toda a equipe da Fundao Dom Cabral, pelo apoio e incentivo recebido,


especialmente a Antonio Batista da Silva Jnior, Wagner Veloso, Marisa Delfino,
Luiz Eduardo Henriques, Eustquio Penido de Andrade, Maurcio Castelo Branco
Valadares e Elismar lvares.

A todos os professores do Programa de Mestrado em Administrao da


Univali, pela dedicao e pelos ensinamentos recebidos.

Aos professores Anielson Barbosa da Silva e Carlos Ricardo Rossetto, pela


dedicao e pacincia na orientao dos trabalhos.

A todos os colegas e amigos que fiz durante o programa, no podendo deixar


de citar, pela amizade construda: Luciana Schroeder, Eduardo Silveira e Marcos
Aurlio Batista.

A toda a equipe de dirigentes da empresa Dudalina, pela ateno e carinho


recebido durante a elaborao do trabalho de pesquisa.

A todos os meus amigos presentes e distantes, aqui representados pela Maria


Aparecida Domingos, Maria Teresa Hlse, Janete Bachmann, Joanita e Hlio Eli
Schlindwein.

Ao meu professor de ingls Andr Vincius Pessoa, pelo apoio, incentivo e


dedicao.

Dedico este trabalho minha filha Caroline


e aos meus pais, Eugnio e Alzira

Este trabalho uma homenagem a todos os


empreendedores e empresrios que dedicam sua vida
em prol da construo de seus sonhos,
aqui representados pela fundadora da Dudalina,
Sra. Adelina Clara Hess de Souza,
que tem toda minha admirao e meu apreo.

Naturalmente, muitas so as grandes e complexas empresas privadas que


nasceram de uma oficina individual. Mas conjuntamente com a evoluo inicial, o
crescimento provoca algo mais do que uma simples mudana nas dimenses do
empreendimento. Em determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao
"tamanho mdio"), a quantidade transforma-se em qualidade. Nesse ponto, mesmo
se continuarem como os donos exclusivos, seus proprietrios j no dirigem mais "a
prpria firma". A, o que eles tm nas mos uma empresa real e se rapidinho no
virarem seus administradores, em pouco tempo sero substitudos como
"proprietrios", ou ento a empresa ir por gua abaixo. Pois nessa altura, a
empresa j constitui uma organizao, e para sobreviver precisa de uma estrutura
diferente, princpios diferentes, comportamento diferente e trabalho diferente.
Precisa de administradores e de administrao.

Peter Drucker, 1998

RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar a influncia das prticas de gesto
nos estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa Dudalina. Para
estudar estes estgios de desenvolvimento utilizou-se um modelo, construdo para o
estudo, baseado nos conceitos desenvolvidos a partir do referencial terico do tema.
O modelo conceitual constituiu-se de quatro estgios de desenvolvimento: estgio
inicial, estgio de crescimento, estgio de maturidade e estgio de renovao. A
abordagem metodolgica utilizada foi qualitativa e descritiva. A estratgia da
pesquisa foi um estudo de caso. A coleta de dados deu-se atravs de entrevista
aberta e da tcnica de anlise de contedo. O estudo de caso foi realizado em uma
empresa de origem familiar, fundada em 1957, administrada pela gesto da famlia,
que passou por quatro estgios de desenvolvimento desde a sua criao. Dentro
destes estgios foram correlacionados as prticas de gesto com o modelo
proposto. Nos trs primeiros ciclos, a mudana de estgio caracterizou-se pela
mudana do principal executivo da empresa. No quarto e ltimo ciclo, a implantao
das novas prticas de gesto, baseadas em um modelo estruturado de gesto, deu
a sustentao a um novo ciclo, que se manteve mesmo com a mudana do principal
executivo da empresa. Os resultados deste trabalho evidenciam que a mudana das
prticas de gesto, dentro de um modelo de gesto estruturado, pode direcionar o
ciclo de vida da organizao, impedindo o seu declnio ou at mesmo a morte.

Palavras-chave: ciclo de vida das empresas; prticas organizacionais; mudana


organizacional.

ABSTRACT
The present work has as aim to analyse the influence of the management practices
in the development periods of the life cycle of Dudalina company. To study these
development periods was used a model bulit for the study based on the developed
concepts from the referential theorical theme. The conceptual model was consisted
of four development periods: initial period, growing period, maturity period and
renovation period. The methodological approach used was qualitative descriptive.
And the research strategy was case study. The data collect was through an open
interview and the contend analysis technique. The case study was performed in a
company of familiar origin, founded in 1957, managed by the family, that passed
through four periods of development since its foundation. The management practices
used in each period correlationing with the proposed model were correlationated in
these periods. In the first three cycles the period change was characterized by the
change of the main executive company. In the fourth and last cycle, the new
management practices introduced, based on a management structured model, gave
the sustentation to a new cycle, that remained even with the change of the main
executive of the company. The results of this work show that, the management
practices change in a structured management model can guide the organization life
cycle, hinding its decline or even its death.
Key words: Companies life cycle, Organizational practices, Organizational change .

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Artigos publicados no Brasil sobre ciclo de vida Perodo de 1999


2004 ........................................................................................................34
Quadro 2 - Comparativo dos modelos de estgios de ciclo de vida e nmeros de
estgios ...................................................................................................51
Quadro 3 - Estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida das organizaes........54
Quadro 4 - Prticas de gesto e os estgios de desenvolvimento do ciclo de vida do
modelo proposto......................................................................................63
Quadro 5 - Caracterizao dos entrevistados ...........................................................68
Quadro 6 - Marcos importantes na gesto da Dudalina ............................................75
Quadro 7 - Estgios de desenvolvimento do ciclo de vida da empresa. ...................76
Quadro 8 - Prticas de gesto do estgio inicial .......................................................86
Quadro 9 - Prticas de gesto do estgio de crescimento........................................94
Quadro 10 - Prticas de gesto do estgio de maturidade .................................... 103
Quadro 11 - Comparativo das prticas de gesto antes e depois da implementao
do PAEX............................................................................................ 105
Quadro 12 - Prticas de gesto do estgio de renovao ..................................... 115
Quadro 13 - Sntese das prticas de gesto por estgio de desenvolvimento....... 117
Quadro 14 - Estgios de desenvolvimento do ciclo de vida da Dudalina ............... 120

SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................... 12
1.1 TEMA ............................................................................................................... 12
1.2 JUSTIFICAVA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................................. 13
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................ 16
1.3.2 Objetivos especficos .................................................................................... 16
1.4 CONTRIBUIO E RELEVNCIA DA PESQUISA.......................................... 16
1.5 LIMITAES.................................................................................................... 17
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 18

2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 20


2.1 AS ORGANIZAES E AS PRTICAS DE GESTO ..................................... 20
2.1.1 A mudana organizacional ............................................................................ 24
2.2 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL................................................. 27
2.2.1 Os estgios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizaes ............ 29
2.2.1.1 Evoluo e revoluo no crescimento das organizaes Greimer .......... 34
2.2.1.2 Estgios de desenvolvimento de pequenos negcios, segundo Churchill
e Lewis ....................................................................................................... 36
2.2.1.3 O ciclo de vida das organizaes: a viso de Kaufmann .......................... 38
2.2.1.4 Ciclos de vida das organizaes de acordo com Adizes............................ 41
2.2.1.5 Os ciclos de vida organizacionais na descrio de Macedo....................... 42
2.2.1.6 Os estgios organizacionais na viso de Marques ................................... 45
2.2.1.7 Os estgios de desenvolvimento da organizao conforme Gersick et al.. 46
2.2.1.8 Os estgios de desenvolvimento na viso de Moreira ............................... 49

3 MODELO PROPOSTO ....................................................................................... 51


3.1 Estgios de desenvolvimento organizacional: modelo proposto ...................... 52
3.1.1 O estgio inicial: gerao do negcio............................................................ 55
3.1.2 O estgio de crescimento: formao da empresa ......................................... 56
3.1.3 O estgio da maturidade: estabilidade do negcio........................................ 57
3.1.4 O estgio da renovao: inovao organizacional ........................................ 58

4 METODOLOGIA ...................................................................................................64
4.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................... 64
4.2 DELIMITAES DA PESQUISA ..................................................................... 66
4.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 67
4.4 ANALISE DO CONTEDO .............................................................................. 68

5 ANLISE DOS DADOS ...................................................................................... 71


5.1 HISTRICO DA EMPRESA ANALISADA ........................................................ 71
5.1.1 Situao atual da empresa............................................................................ 74
5.2. ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA ................................... 75
5.2.1 Estgio inicial: a gerao do negcio (1957 1973)................................... ... 76
5.2.1.1 Estgio inicial e anlise da gesto a partir do modelo proposto................. 79
5.2.2 Estgio de crescimento: a formao da empresa (1974 1988) .................. 87
5.2.2.1 Estgio de crescimento e anlise da gesto a partir do modelo proposto.. 89
5.2.3 Estgio da maturidade: estabilidade do negcio (1989 1996).................... 95
5.2.3.1 Estgio de maturidade e anlise da gesto a partir do modelo proposto ... 96
5.2.4 Estgio da renovao: inovao organizacional (1997 atual) ....................104
5.2.4.1 Estgio da renovao e anlise da gesto a partir do modelo proposto ....107

6 CONCLUSO E RECOMENDAES ...............................................................121


6.1 CONCLUSO...................................................................................................121
6.2 RECOMENDAES ........................................................................................126

REFERNCIAS......................................................................................................127

APNDICE.............................................................................................................134

1 INTRODUO
Estgios de desenvolvimento do ciclo de vida consistem em um perodo com
caractersticas prprias e se definem dentro da vida de uma organizao. Estudos
acerca destes estgios produzem evidncias que a postura da administrao,
demonstrada

atravs

das

prticas

de

gesto

durante

os

estgios

de

desenvolvimento dos ciclos de vida das empresas, aumentam as chances de


sobrevivncia destas organizaes.
Para um melhor entendimento do desenvolvimento deste trabalho, ser feita
inicialmente a abordagem dos estgios de desenvolvimento de ciclo de vida, seguida
da exposio da justificativa, do problema de pesquisa e dos objetivos propostos
para o trabalho. Tambm ser apresentada a contribuio e a relevncia do
trabalho, apontando-se suas limitaes. Como fechamento deste primeiro captulo,
ser descrita a estrutura do trabalho.

1.1 TEMA
O desenvolvimento de uma economia global altamente competitiva,
ocasionada por eventos mundiais que mudam muito rapidamente e de forma
imprevisvel, e a agilizao das comunicaes tm provocado significativa
turbulncia no ambiente organizacional (DIBELLA e NEVIS, 1999; DAFT, 2003).
Para as organizaes, os reflexos de tais mudanas tm sido o acirramento da
concorrncia, que as levam a mudar suas estratgias de negcios e suas formas de
gesto, assim como a demanda por profissionais dotados de competncias cada vez
mais compatveis com o mercado.
As demandas por novas necessidades humanas exigem, das organizaes, a
sua constante adaptao em um ambiente que influencia e influenciado pela
organizao (KATZ e KAHN, 1987; MARQUES, 1994; ROBINSON, 2001). A
sobrevivncia de uma organizao est atrelada leitura do seu ambiente,
identificando as necessidades, transformando essas necessidades em produtos e
servios, realizando mudanas e transformando-as em uma cultura de sobrevivncia
organizacional amparada em prticas de gesto.
As mudanas organizacionais baseadas em prticas de gesto geram uma
dinmica no comportamento que alteram atitudes e criam novos padres nas

13

prticas organizacionais. Para Galbraith e LawIer (1995), a aquisio de novos


conhecimentos relaciona-se abordagem de aprendizado e autoconfigurao do
processo da experimentao, avaliao e aperfeioamento, envolvendo novas
tecnologias ou evoluindo a partir das existentes, aplicando novas prticas e gerando
novos modelos de gesto.
Os novos comportamentos organizacionais modificam as evolues dos
ciclos, pois resultam das mudanas desenvolvidas a partir do processo de
aprendizagem e de leitura de novos ambientes, alicerados no passado da
organizao. Lezana (1996a) afirma que o processo evolutivo de uma empresa
compreende uma srie de estgios que devem ser superados, desde sua criao
at sua transformao em uma instituio efetivamente consolidada.
Entender o que ciclo de vida organizacional e como ele se caracteriza
fundamental para o processo de mudana dentro das organizaes. Os processos
de mudanas definem a implementao de novas prticas de gesto, originando um
novo estgio de desenvolvimento do ciclo de vida das organizaes.
O presente trabalho estuda o desenvolvimento do ciclo de vida organizacional
e as prticas de gesto utilizadas por uma empresa localizada no Vale do Itaja,
Santa Catarina, em seus diversos processos de mudana empresarial, identificando
as prticas de gesto como base para construo de um referencial terico de
mudana organizacional, e faz uma anlise da interferncia dessas prticas na
definio do estgio de desenvolvimento da empresa.

1.2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA


O sucesso e a continuidade das empresas familiares o sonho dourado de
grande parte da populao empresarial (GERSICK et al. 1997). Estatsticas revelam
dados dramticos no que diz respeito longevidade das empresas familiares e do
questionamento para saber como as empresas passam a ter sucesso e se tornam
perenes, cruzando o ciclo da vida da famlia e ultrapassando as geraes
(ALVARES et al. 2003).
Segundo Bastos et al. (2004, p. 1), so escassos na literatura brasileira, os
estudos que visam compreender como as mudanas e a adoo de diferentes
prticas

de

gesto

organizacionais.

esto

impactando

nos

processos

nos

resultados

14

Raposo e Ferreira (1998) afirmam que grande parte da literatura sobre ciclos
de vida est baseada em atributos estticos e muito pouco se conhece sobre a
evoluo da estrutura, dos processos, dos padres de aprendizagem e tomada de
deciso durante o percurso da empresa, do estgio de criao para o estgio da
maturidade.
Uma grande quantidade de trabalhos desenvolvidos sobre estgios de
desenvolvimento de ciclo de vida das empresas permanece ainda discorrendo sobre
a construo de ciclos de vida, enfocando os padres de crescimento da empresa
(RAPOSO e FERREIRA, 1998). Desta forma, Raposo e Ferreira (1998) destacam a
necessidade de realizar estudos qualitativos que captem as nuanas de mudana
dentro das organizaes e que possam oferecer conhecimentos sobre o processo
de mudana e das configuraes do ciclo de vida.
Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992b, 1998) reconhecem o pequeno
nmero de pesquisas realizadas sobre o tema, o que evidencia a necessidade de
estudos sobre estgios de ciclo de vida das organizaes e de pesquisa emprica
que possibilite corroborar os modelos propostos.
Para Quinn e Cameron (1983, p. 33), muitos pesquisadores tm sugerido o
delineamento, o desenvolvimento e o comportamento das organizaes seguem um
padro previsvel, que podem ser caracterizados por estgios de desenvolvimento.
Nas anlises dos artigos publicados no Encontro Anual da Associao
Nacional dos Programas de Ps-graduao em Administrao (ENANPAD), um dos
maiores eventos divulgadores de trabalhos cientficos no Brasil, na Revista de
Administrao Contempornea (RAC), Revista de Administrao de Empresas
(RAE) e Revista de Administrao da USP (RAUSP), poucos trabalhos foram
publicados sobre o tema abordado. Os trabalhos encontrados desenvolveram os
seguintes enfoques: a relao da empresa familiar e sua anlise baseada no
conceito de ciclo de vida (MAGALHES NETO e FREITAS, 2002); a identificao de
um modelo de estudo de ciclo de vida (FREITAS, COSTA e BARROSO, 2002);
crises e ciclos de vida (SALINAS, 2001); estrutura, ciclo de vida e desempenho
(LUCENA e VIEIRA, 2000) e um modelo de ciclo de vida para organizaes virtuais
(TRGER e OLIVEIRA, 1999).
Pesquisa realizada no banco de teses e dissertaes do sistema CAPES,
USP e UFSC, foram encontrados estudos de mestrado publicados sobre estgios de
desenvolvimento das organizaes ou ciclos de vida relacionado a um comparativo

15

esttico baseado no modelo apresentado por vrios autores e buscam uma


identificao atravs de estudos empricos, correlacionando opo estratgica
(SILVA, 2002), fluxo de caixa (QUEJI, 2002), custeio e precificao (GOULART JR,
2000) e procedimentos para o planejamento organizacional (BENSADON, 2001).
Greiner (1998) salienta a importncia do entendimento da histria da
organizao para a determinao do seu comportamento futuro, identificando as
experincias vividas e a caracterizao das suas possveis mudanas.
Com base no exposto, dada a carncia de estudos que visem a analisar os
ciclos de vidas das organizaes dentro do desenvolvimento da vida organizacional,
este estudo pretende cruzar os conhecimentos tericos cientficos de vrios autores
sobre as prticas de gesto organizacional, com enfoque nos conceitos de prticas
organizacionais e de desenvolvimento do ciclo de vida das organizaes para
responder a seguinte pergunta de pesquisa:

Qual a influncia das prticas de gesto nos estgios de desenvolvimento dos

ciclos de vida da empresa Dudalina?

A justificativa do trabalho esta em correlacionar as prticas de gesto ao


desenvolvimento dos ciclos de vida, sendo estas prticas determinantes para a
definio do ciclo de vida, em que a mudana pode alterar o estgio de
desenvolvimento das organizaes. Poucos estudos correlacionam os ciclos de vida
com as prticas de gesto e a identificao ao longo da vida da empresa.
Partindo do princpio de que as prticas de gesto podem alterar o ciclo de
vida das organizaes, faz-se necessrio conhecer estas prticas em cada estgio
de desenvolvimento, pois estas afetam o desempenho da organizao, levando ao
declnio organizacional. Os conhecimentos do estgio de desenvolvimento do ciclo
de vida das organizaes tambm so fundamentais para que as empresas possam
aprimorar seus processos de gesto. O estudo de caso longitudinal possibilita a
identificao dos diversos estgios do ciclo de vida da empresa.
A escolha da empresa para o estudo de caso deu-se em funo suas
caractersticas de origem familiar; seu tempo de existncia, que permitiu um estudo
da vida organizacional; e pela acessibilidade aos seus dirigentes, uma vez que todos
os dirigentes que nela atuaram tiveram a possibilidade de contribuir com o relato da
ida da empresa, viabilizando um levantamento histrico.

16

1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral do trabalho analisar a influncia das prticas de gesto nos
estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa Dudalina.
1.3.2 Objetivos especficos
Outros objetivos deram sustentao ao trabalho:

definir um modelo para o estudo dos estgios de desenvolvimento dos ciclos de

vida, a partir do referencial terico;

identificar os diversos estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida da

empresa estudada;

caracterizar as prticas de gesto em cada estgio de desenvolvimento dos

ciclos de vida.

1.4 CONTRIBUIES E RELEVNCIA DA PESQUISA


A relevncia do tema estudado, para o meio acadmico, est na identificao
dos

fatores

determinantes

para

mudana

de

ciclo

nos

estgios

de

desenvolvimento das organizaes, principalmente na rea de teoria das


organizaes e uso de taxonomias1 para identificao dos ciclos de vida da
organizao. Para Raposo e Ferreira (1998), a forma de ultrapassar as limitaes
dos estudos conceituais e se ter maior rigorosidade no estudo emprico o uso de
taxonomias. Com isto, espera-se contribuir com a rea de teoria organizacional,
medida que se produzem evidncias que ajudam na consolidao emprica do
referencial terico.
As identificaes dos estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida das
organizaes expem o perfil dominante do processo gerencial do estgio analisado
(BENSADON, 2001). Dessa forma, cada estgio requer diferentes habilidades e
capacidades para se enfrentarem os desafios tpicos de cada um deles
(KAUFMANN, 1990).

Categorizao prvia hierarquizada em que a identificao pode ser feita por comparao a um elemento
previamente conhecido ou comparado a uma descrio.

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Adizes (1990) reconhece a importncia da identificao do estgio de


desenvolvimento do ciclo de vida, que permite que a administrao tome medidas
preventivas no sentido de impedir problemas futuros. Lezana (1996b) ressalta a
importncia da identificao do ciclo de vida com o objetivo de preparar o
empreendedor para lidar com os novos cenrios e desenvolver estratgias que
levem a empresa a alcanar o patamar desejado.
No campo organizacional, o trabalho traz contribuies significativas,
principalmente s empresas de origem familiar, contribuindo para o entendimento do
ciclo de desenvolvimento organizacional e ampliando a compreenso sobre como as
prticas de gesto adotadas influenciam o desenvolvimento dos ciclos de vida da
empresa, pois estas prticas podem ser determinantes para o sucesso da
organizao.
As melhorias na gesto organizacional e no comportamento gerencial podem
ser subsidiadas de informaes para a busca de capacitao dos administradores
nos diversos estgios de desenvolvimento do ciclo de vida da empresa (LEZANA e
CAMILOTTI, 1999).
Com base nos conceitos estudados, espera-se que as empresas possam
analisar e programar seu estgio de desenvolvimento, evitando, dessa forma, que
entrem no ciclo de decadncia.

1.5 LIMITAES
As limitaes deste trabalho esto na delimitao do seu escopo e no design
da pesquisa. As limitaes do escopo esto centradas no foco das prticas de
gesto e no desenvolvimento do ciclo de vida nas empresas.
O trabalho restringiu-se a um estudo de caso (MERRIAM, 1988;
STARKE,1995; YIN,2005). A escolha da empresa para o estudo foi intencional, com
o objetivo de identificar as caractersticas delineadas na fundamentao terica. A
empresa de estudo de origem familiar e tem 47 anos de existncia, o que permite
a identificao de vrios estgios de desenvolvimento nos ciclos de vida da sua
existncia.

18

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO


O presente trabalho est centrado em discusses e estudos relativos ao
desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa analisada, em funo das vrias
fases apresentadas durante a sua existncia e da interferncia das prticas de
gesto no desenvolvimento desses ciclos.
Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, ele est estruturado em
cinco captulos. No captulo um, est delineada a escolha do tema da pesquisa; a
justificativa, visando a enfatizar a importncia do tema; a formulao do objetivo
geral e dos objetivos especficos; a contribuio e a relevncia do tema no campo
acadmico, bem como para a viso organizacional; as limitaes do trabalho e a
sua estrutura.
O captulo dois est estruturado com a fundamentao terica do trabalho. Na
primeira parte, apresenta-se a anlise da organizao e suas prticas de gesto,
buscando conceitos relacionados ao funcionamento das organizaes. Na segunda
parte,

buscam-se

fundamentos

para

desenvolvimento

organizacional,

identificando-se estudos a respeito dos estgios de desenvolvimento das


organizaes em seus ciclos de vida.
Nesta etapa, originou-se a proposta de um modelo para realizao do
presente trabalho, que foi composto por quatro estgios de desenvolvimento do ciclo
de vida das empresas.
A justificativa de um modelo prprio partiu da anlise de semelhanas das
pequenas variaes conceituais apresentadas pelos seguintes autores: Greiner
(1972), Churchill e Lewis (1983), Adizes (1990), Macedo (1993), Marques (1994),
Gersick, (1997), Carvalhau (1999), Moreira (1999) nos diversos modelos estudados
de ciclos de vida das organizaes, que em forma de caractersticas acabavam se
fundindo em quatro estgios: ciclo inicial, ciclo de desenvolvimento, ciclo da
maturidade e ciclo da renovao.
No captulo trs, so apresentados os procedimentos metodolgicos
utilizados para a realizao deste trabalho e justifica-se a escolha do modelo de
pesquisa adotado.
O captulo quatro traz a anlise e a discusso dos dados obtidos por meio da
pesquisa de campo, realizada mediante a coleta de dados junto empresa
pesquisada. Num primeiro momento, apresentado um histrico da empresa,

19

seguido da identificao de seus estgios de desenvolvimento. Encerra-se o captulo


com a anlise dos dados correlacionados fundamentao terica.
A parte conclusiva do trabalho est exposta no captulo cinco, em que se faz
uma reflexo sobre o resultado obtido com o trabalho e a sugesto de novos
estudos a respeito do tema trabalhado.

2 FUNDAMENTAO TERICA
O objetivo deste captulo , primeiramente, trazer uma base conceitual sobre
as organizaes, as prticas de gesto e a mudana organizacional. Na segunda
parte, aborda-se o desenvolvimento organizacional, que compreende aos estgios
de desenvolvimento dos ciclos de vida das organizaes.

2.1 AS ORGANIZAES E AS PRTICAS DE GESTO


Organizaes so arranjos sistemticos de duas ou mais pessoas que
cumprem papis formais e compartilham um propsito comum e so dirigidas por
metas, reconhecidas como sistemas abertos por estarem ligadas a um ambiente
externo (KATZ e KAHN, 1987; ROBBINS, 2000; MOTTA 2002; DAFT, 2003). A
palavra organizao deriva do grego organon, que significa ferramenta ou
instrumento. Para Motta (2002), trata-se de um sistema cooperativo racional, que
funciona atravs de um sistema planejado de esforos, no qual cada participante
tem o papel definido a desempenhar e executar. Nesse sentido, justifica-se o
conceito organizacional de tarefas, metas, propsitos e objetivos e, assim, elas no
so propostas para um fim em si mesmas, mas so instrumentos criados para atingir
outros fins e estruturados para atingir determinados objetivos (SIMON, 1979;
MORGAN, 1996).
Para Robbins (2000), as organizaes so entidades que tm propsitos
distintos e normalmente tm caractersticas comuns, em que atuam pessoas ou
membros em uma estrutura sistemtica. Normalmente tm papis formais e limitam
o comportamento de seus membros e podem ser considerados ainda um conjunto
de pessoas, ferramentas e informaes (MOHRMAN e MOHRMANN, 1995)
organizadas para atingir seus objetivos.
Os estudos desenvolvidos por Morgan (1996) colocam as organizaes
dentro de um sistema integrado e aberto, que define as organizaes no como
sistemas isolados, mas fazendo parte de um contexto em que necessitam estar se
adequando para poder sobreviver. A capacidade de anlise dos fatores ambientais
que afetam as organizaes limitada e mais focada por grandes corporaes
(THOMPSON, 1976; FERREIRA, 1997).

21

Dessa forma, pode-se entender as organizaes como sistemas integrados,


abertos e naturais e que lhe do a complexidade por conter um conjunto de partes
interdependentes num contexto e que necessitam estar se adequando para poder
sobreviver (THOMPSON, 1976, Morgan, 1996, MITROFF, 1999). As organizaes
sofrem influncia ainda de fatores externos, que so difceis de prever e controlar
(KATZ e KAHN, 1987). Assim, elas dependem da ao coletiva das pessoas,
tornando-se o fator determinante para a sua atuao (SIMON, 1979; ROBBINS,
2000).
A organizao formada por idias, aes, pensamentos, e decises de
diferentes pessoas, que do sentido e vida a sua existncia, aplicando os seus
princpios e prticas de gesto (GOMES, 2004).
Galbraith (1982) destaca que as organizaes podem ser analisadas por
diversas dimenses, dentro de seus estgios de desenvolvimento, envolvendo
tarefa, pessoas, estrutura, processo de deciso e sistemas de recompensa. Pode-se
fazer vrias anlises da concepo de uma organizao, mas sempre uma
dimenso est interligada outra.
As pessoas necessitam constantemente se reunir, processar informaes
desenvolvendo capacidades e percepes para enfrentar e resolver problemas
(FIOL e LYLES, 1985; ROBINSON, 2001). Isto traz a inovao atravs de um
processo contnuo de auto-organizao (ROSSETTO, 1998). O objetivo aprender,
dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos entre si
(MINTZBERG, 1995).
Desse modo, as organizaes impem exigncias variveis em relao aos
seus gestores, pois cada um tem um enfoque diferente e todas devem inovar
constantemente, e isto se concretiza com a administrao (ROBBINS, 1978).
Ainda de acordo com Robbins (1978), a administrao como uma arte na
aplicao do conhecimento realidade, com compromisso, misturas ou projetos,
para obter o melhor resultado total. Assim, ela definida como a arte de conseguir
realizar as coisas e, embora existam habilidades especficas que possam ser
aprendidas, o conhecimento, por si, no assegura o sucesso (ROBBINS, 1978;
SIMON, 1979).
De acordo com Thompson (1976), a administrao no algo direcionado a
um nvel de organizao, mas um processo que transpe e une os nveis, no sendo
concebida por um administrador apenas, mas por um processo que flui atravs das

22

aes de vrios membros. Os processos e mtodos objetivam assegurar uma ao


positiva e contribuem para uma ao concatenada entre eles (SIMON, 1979).
Portanto, as organizaes so representadas por caractersticas legitimadas
na sua forma de agir e preservadas em uma cultura de rede de relacionamento e de
aes e um conjunto de regras que governam as pessoas que vivem no seu
ambiente de relaes (PERROW, 1976).
Segundo Ferreira (1997), pode-se analisar a gesto de uma organizao sob
trs aspectos: estrutura, tecnologia e comportamento. Para ela funcionar e alcanar
os lucros almejados, os elementos da funo organizacional executam as funes
administrativas definidas como: planejamento, organizao, comando, coordenao,
controle (FAYOL, 1968; ROBBINS, 1978; MEGGINSON et al. 1992) e se diferenciam
nas funes organizacionais: marketing, operaes, finanas e recursos humanos
(ROBBINS, 1978; PEREIRA e SANTOS, 2001). Estas funes geram as atividades
de investigao, comunicao, proteo, formulao de propsito, suporte, direo,
inovao, representao, tomada de deciso, catalisao, avaliao e proviso, que
refletem o como fazer (PEREIRA e SANTOS, 2001). A soma desses processos
administrativos constitui as prticas de gesto da organizao (ROBBINS, 1978).
As prticas de gesto incluem as principais atividades do gestor, no sentido
de ele lidar com os elementos bsicos que compem qualquer organizao e suas
interaes: pessoas, estrutura, tecnologia e tarefas. Essas funes traduzem os
elementos bsicos em aspectos operacionais (PEREIRA e SANTOS, 2001). Robbins
(1978) diz que o gestor o principal responsvel pelas decises das prticas
organizacionais e trabalha com as pessoas, alocando recursos para atingir seus
objetivos.
As prticas de gesto esto relacionadas definio de um modelo de gesto
baseado em tecnologia, estrutura e processos e estilos administrativos, que so
fatores associados ao prprio conhecimento (BERTERO, 1977; SILVEIRA 1977).
Podem ser reconhecidas como um conjunto de regras e preceitos sobre o como
fazer: know-how, tendo em vista resultados pragmticos (RAMOS, 1983).
Preocupam-se com o formato organizacional, descentralizao e problemas
relacionados ao processo organizacional, com amplitude de controle pelos gestores,
fluxo de processos comunicativos e velocidade das decises (BERTERO, 1977).

23

Para Gomes (2004), a viso sistmica e as prticas de gesto definem um


modelo de gesto em que as partes compem o todo e a ausncia de uma delas
pode comprometer o equilbrio do todo.
De acordo com Pereira e Santos (2001), o modelo de gesto consiste no
corpo de conhecimentos, compreendido como o conjunto de princpios, tcnicas e
explicaes que orientam a concepo e o modo de funcionamento de uma
organizao. O modelo de gesto uma simplificao da realidade, usado para
transmitir relaes complexas, de forma a facilitar o seu entendimento (ROBBINS,
1978). Assim, o modelo de gesto aplicvel tanto s tcnicas quanto s
explicaes e aos princpios.
O modelo de gesto tambm pode ser entendido como um conjunto de
prticas e processos de gesto coerente com uma filosofia de trabalho escolhido
pela direo de uma organizao, baseado na crena de que a sua aplicao traz
uma renovao sistemtica com a qual a organizao passar a ter vantagens
competitivas (GOMES, 2004).
Gomes afirma ainda que o modelo de gesto impresso pelas aes do seu
proprietrio, presidente, acionista principal ou grupo gestor, baseado em aspectos
pessoais que influenciam na definio do modelo de gesto da empresa.
Robbins (1978) destaca que modelos so formulados para lidar com mudana
e reconhece as complexidades do ambiente como dinmicas. No modelo adequado
aos novos desafios ambientais e s demandas internas, a nfase recai sobre a
preocupao da renovao e o reconhecimento das crises (FIOL e LYLES, 1985).
Dessa forma, deve-se observar as mudanas de comportamento, induzidas pelas
formas competitivas das organizaes, preocupadas com resultados e atributos de
valor aos clientes, consumidores e acionistas (MELO, 2004).
Assim, as demandas das necessidades humanas exigem, das organizaes
,sua constante adaptao num ambiente organizacional que influencia e
influenciado pela organizao (MARQUES, 1994; KATZ e KAHN, 1987; ROBINSON,
2001). A sobrevivncia de uma organizao est atrelada leitura do seu ambiente,
identificao das necessidades, transformao dessas necessidades em produtos e
servios, gesto de mudanas e institucionalizao da cultura organizacional.
Os novos modelos de gesto so uma tentativa de preparar os gestores para
conduzir e gerenciar as exigncias de pessoas versteis, com competncias para
trabalho em equipe, intercmbio de informaes, agilidade, compartilhamento do

24

processo decisrio, resguardando a qualidade, produtividade e o servio para


clientes. Estas necessidades competitivas, baseadas na influncia de uma nova
dinmica social, tecnolgica e econmica estabelecem um novo ritmo de mudana
na administrao (TACHIZAWA, CRUZ, ROCHA, 2001).
O processo de mudana gera novos comportamentos, tornando-se uma
transformao organizacional que influencia no seu desenvolvimento, redefinindo a
forma de existir da prpria organizao. O processo de mudana que modifica as
prticas de gesto e interfere na vida organizacional ser analisado na prxima
seo.
2.1.1 A mudana organizacional
Para Adizes (1996), a mudana vem com o crescimento da organizao, e os
problemas vm junto com as mudanas, mas nenhuma empresa alcana
desempenho sem conseguir crescer. Assim, a luta pelo sucesso uma luta com
problemas gerados pelas mudanas.
As mudanas organizacionais geram uma nova dinmica no comportamento,
transformando-o em novas atitudes e nas prticas da gesto organizacional. Os
mercados unificados, formalizados pelo contexto mundial em que as unidades
sociais so concorrentes por lealdade, impem s organizaes a necessidade de
uma administrao de vanguarda (TAPSCOTT, 1997; MITROFF, 1999), tornando o
conhecimento um fator imperativo para a gesto dos negcios.
Por conseguinte, o processo de mudana est relacionado ao monitoramento
do ambiente e orientado por um processo de anlise e aprendizado de gesto que
ir determinar uma nova forma de ao. Esta aprendizagem implica em conflito e
ruptura, tornando-se mudana sistmica (MOTA, 2002).
Um aspecto chave de processos da mudana organizacional a adaptao
atravs das vrias posies de departamentos e equipes. No se pode compreender
inteiramente como se d o processo de mudana em nvel organizacional se no se
entender a mudana em nvel de grupo, que interage com o processo da mudana
em nvel individual. Para um melhor entendimento da mudana, deve ser analisado o
movimento em nvel organizacional, em nvel de grupo e em nveis individuais
(WHELAN-BERRY, GORDON, HININGS (2003).
A mudana organizacional pressupe uma alterao no conjunto das relaes
de seus membros, sendo que as aes das pessoas se transformam em novas

25

formas de comportamento coletivo (FERREIRA, 1997). Na mudana organizacional,


percebem-se transformaes: na quantidade e no movimento de pessoas; na
localizao; na natureza e disponibilidade de empregos; nas relaes entre
diferentes etnias; no processo de ensino e aprendizagem; nas relaes entre
geraes; na economia; nas relaes entre o homem e o meio ambiente; e em cada
aspecto da vida humana.
Para Nadler et al. (1994), o gerenciamento da mudana acontece quando a
organizao consegue se mover do estado em que se encontra para o estado
pretendido com a mudana; o funcionamento da organizao no estado futuro
atende s expectativas, isto , funciona como planejado; e a transio realizada
sem custos indevidos para a organizao e as pessoas.
Embora essas sejam caractersticas de uma situao ideal e, portanto , difcil
de ser alcanada plenamente, a questo como gerenciar a forma pela qual uma
mudana implementada, de modo a maximizar as chances de a mudana ser
efetiva.

Toda

mudana

organizacional,

portanto,

necessita

de

um

bom

gerenciamento, estudado antecipadamente, para que o planejamento e a


implementao da mudana ocorram sem maiores problemas. Percebe-se a
necessidade de preparar a organizao para a mudana, e isso envolve a busca da
participao positiva dos envolvidos (HAMPTON, 1992; NADLER et al. 1994;
HARRINGTON 1997; SCHERMERHORN JR. et al 1999).
Motta (1999) menciona que para mudar uma organizao necessrio alterar
o modo pelo qual se distribuem formalmente a autoridade e a responsabilidade.
Nessa linha, qualquer ao de mudana deve ser antecedida por aes de
minimizao de resistncias e conflitos. O agente de mudana deve conhecer
instrumentos de anlise e formulao de estratgicas, aspectos tcnicos e
comportamentais de deciso e de soluo de problemas (MOTTA, 1999). A chave
para enfrentar com sucesso o processo de mudana no a mudana tecnolgica,
mas o gerenciamento das pessoas, pois o desafio mudar as pessoas e a cultura
organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva (WOOD
JR, 1995).
Na viso de DiBella e Nevis (1999), as organizaes podem sofrer alteraes,
com o passar do tempo, por circunstncias que ocorrem simultaneamente e
individualmente. Uma delas a mudana consciente que ocorre por influncia de

26

outros processos internos organizao; a outra fonte de mudana representada


pelas adaptaes ao ambiente, sejam elas intencionais ou no.
Wood Jr. (1995) correlaciona a viso de vrios autores, definindo que as
organizaes esto continuamente mudando e essas mudanas no podem ser
arbitrariamente controladas, considerando que a mudana um evento psicolgico
complexo. Na realidade, a maior parte das mudanas ocorre simplesmente como
resposta a alteraes do meio ambiente e, sendo um processo adaptativo e rotineiro,
algumas surpresas podem ocorrer (ALDRICH e PFEFFER, 1976). Isto advm do fato
de o processo de mudana no ser uma estratgia estritamente racional e
consciente. Ela envolve incentivos, aes simblicas e ambigidades.
O processo de mudana organizacional interfere diretamente na gesto e na
forma de ser da organizao, alterando as prticas organizacionais. Prepara o
processo de coleta de dados e desenvolvimento de hipteses sobre o que pode
acontecer para depois agir: este o papel do gestor, formular previses no sentido
de calcular o futuro e prepar-lo (FAYOL, 1968; ROBBINS, 1978).
medida que o mundo se tornou mais complexo e os ambientes comearam
a ficar turbulentos, as abordagens tradicionais deixaram de ser adequadas e as
organizaes comearam a buscar os seus prprios processos de gesto
(DRUCKER, 1996; TACHIZAWA, CRUZ, ROCHA, 2001). Assim, a convergncia
entre trabalho e aprendizado cada vez mais evidente e as organizaes passam a
assumir a formao de gestores de seus negcios, adequando os profissionais s
suas realidades (TAPSCOTT, 1997).
Novas prticas organizacionais geram novos comportamentos e modificam as
evolues dos ciclos, e so resultados das mudanas desenvolvidas a partir do
processo de aprendizagem, de leitura de novos ambientes, alicerados no passado
da organizao.
No existem, porm, regras nem receitas prontas para gerir as organizaes,
para antecipar os conhecimentos, pois eles so frutos de um processo evolutivo em
funo do contexto organizacional (TACHIZAWA, CRUZ, ROCHA, 2001), mas a
escolha de determinados modelos de gesto, pelas organizaes, auxilia o processo
de tomada de deciso.
A introduo de novos modelos de gesto implica diferentes formas de ao
porque as organizaes passam, sofrendo mudanas e modificam o seu padro
previsvel de comportamento (ADIZES, 1990).

27

Segundo Gonalves (1998), para muitas empresas, a mudana, nos novos


tempos, inevitvel. Normalmente, elas mudam para tirar atrasos de ajustes no
realizados; para se adequar a uma nova ordem mercadolgica; ou para corrigir algo
que no est correspondendo a resultados organizacionais.
A capacidade de adaptar-se s mudanas que ocorrem com seu ambiente e
de reagir s lies trazidas pelas experincias por meio de seu comportamento
organizacional (DIBELLA E NEVIS, 1999) forma vrios estgios da evoluo da vida
organizacional, definidos como ciclos de vida (KAUFMANN. 1990; ADIZES, 1990;
LEZANA, 1996a; GERSICK et al. 1997; RAPOSO e FERREIRA, 1998).
Lezana (1996a) afirma que o processo evolutivo de uma organizao
compreende uma srie de etapas que devem ser superadas, desde a criao da
organizao at que ela se transforme em uma instituio efetivamente consolidada.
Estas formas de gesto implicam diferentes tipos de estrutura e novos modelos de
gesto dentro das empresas, formando novos estgios de desenvolvimento.
Na prxima seo, apresenta-se uma anlise do referencial terico sobre
desenvolvimento das organizaes, buscando-se identificar as principais prticas de
gesto descritas em cada estgio do ciclo de vida das organizaes

2.2 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


Todas as organizaes tm um ambiente constitudo por fornecedores,
concorrentes, clientes ou usurios, pelas ligaes potenciais ou efetivas, instituies
governamentais e pelo meio poltico e social da comunidade onde vivem
(PERRROW, 1976; FROOMAN, 1999).
Os estudos organizacionais identificam as organizaes comparando-as com
os organismos vivos (MORGAN, 1996; ADIZES, 1990, KAUFMANN, 1990),
interagindo e ao mesmo integrando-se ao ambiente organizacional em que vivem
(ALDRICH e PFEFFER, 1976).
Durante o processo de transformao, a interao sinrgica existente entre os
diversos departamentos da organizao, utilizando-se de energia e comunicao,
transforma as matrias-primas em produtos, bens e servios em um nvel de
eficincia, que acaba influenciando na disponibilidade futura de recursos e de
funcionamento do sistema (DAFT, 1999, 2003).

28

Scios e acionistas desejam que suas organizaes cresam e se tornem


perenes (ALVARES et al. 2003). O desenvolvimento organizacional d uma melhor
compreenso do comportamento humano utiliza este aprendizado para tornar as
pessoas mais produtivas (CHANLAT, 1996).
medida que as organizaes crescem, elas se tornam mais complexas e
necessrio desenvolver sistemas e procedimentos que ajudem a controlar e orientar
as organizaes (DAFT, 1999, 2003). As organizaes passam a ter uma viso para
ao e buscam se reestruturar dentro de equipes de trabalho, que passam a dar
importncia comunicao e comeam a desvendar a burocracia, procurando
trabalhar com estruturas simples, colocando as pessoas como ponto fundamental de
recursos para atingir seus resultados. Elas buscam a proximidade com o cliente,
demonstrando a imposio colocada pelo mercado; a descentralizao comea a
tomar espao organizacional, objetivando mais agilidade e inovao; pontos fortes
na organizao passam a ser observados e ela passa a ser guiada por valoreschave e linhas de conduta passam a ser leves e restritas.
As necessidades humanas mudam constantemente e isso faz com que as
organizaes acompanhem e se adaptem a essas mudanas, buscando atender s
novas necessidades humanas (MARQUES, 1994). Assim, as organizaes so
desafiadas a mudar constantemente para sobreviver.
As organizaes com diferentes modelos de atuao passam por mudanas
dentro da natureza do ambiente, da tarefa da organizao do trabalho, da natureza
da autoridade, dos sistemas de comunicao e do comprometimento. A organizao,
vista como organismo, prope uma grande evoluo tecnolgica, podendo estar
num foco de atividade mais restrita de mercado (MORGAN, 1996).
Para Geus (1999), ver uma organizao como um ser vivo significa que ela
tem um senso de identidade prpria, sua prpria personalidade, e que ela capaz
de reconstruir a si mesma, ultrapassando limitaes relacionadas a seus membros.
Em funo de suas adaptaes, as organizaes crescem e se desenvolvem
ciclicamente (MARQUES, 1994). No entanto, o que difere as organizaes dos
organismos vivos que seus ciclos no so previsveis, e podem mudar e
envelhecer precocemente (COLLINS e PORRAS, 1995). Na verdade, no existe
expectativa

de

vida

das

organizaes.

Assim

como

algumas

morrem

prematuramente, outras podem durar sculos. As organizaes podem morrer por


questes ligadas ao seu ambiente ou por uma crise interna de gesto.

29

A cada mudana de ciclo, as organizaes entram num novo estgio, com um


novo conjunto de regras sobre seu funcionamento interno e sua relao com o
ambiente externo (DAFT, 1999, 2003). Os aspectos relacionados aos ciclos de vida
das organizaes so abordados nesse trabalho como um fator de correlao ao
processo das prticas organizacionais.
Na prxima seo sero analisados os estgios de desenvolvimento do ciclo
de vida organizacional.

2.2.1 Os estgios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizaes


As organizaes nascem para atender aos seres humanos. Estes, por sua
vez, so os grandes clientes de qualquer organizao (MARQUES, 1994). Quando
ela no estiver mais atendendo satisfao humana, momento de anlise para
uma nova viso empreendedora gerir o negcio.
Segundo Marques (1994), o desenvolvimento organizacional relaciona-se ao
atendimento das necessidades dos clientes, dos participantes da organizao e na
rentabilidade para financiar o autodesenvolvimento, o crescimento e o incremento
quantitativo no volume de atividades e transaes de uma organizao.
Para Quinn e Cameron (1983), as mudanas ocorridas nas organizaes
seguem um padro previsvel, que pode ser caracterizado por estgios de
desenvolvimento, os quais podem ser seqenciais e ocorrem em uma progresso
hierrquica.
Para Dodge e Robbins (1992), o desenvolvimento de uma organizao tende
a seguir alguns estgios padres, que podem ser caracterizados como estgios
seqenciais e progressivos. No incio do negcio, existe um esforo muito grande na
criao, passando-se, em seguida, para um estgio de expanso, em que o negcio
se torna vivel, seguido de um estgio de estabilidade ou institucionalizao.
De acordo com Moreira (1999), os dois eixos da constituio do ciclo de vida
das organizaes esto relacionados cultura e ao comportamento da organizao.
Para cada ciclo necessrio entender um conjunto de necessidades e, medida
que a organizao evolui, essas necessidades se modificam, exigindo novas
intervenes (DAFT, 2003).
Segundo Smith, Mitchell e Summer (1985), muitos autores tm argumentado
que prticas gerenciais diferem de estgio para estgio durante o desenvolvimento

30

das organizaes e, conseqentemente, nos seus estgios de desenvolvimento.


Miller e Friesen (1984) destacam que, nos diversos estgios dos ciclos de
desenvolvimento, as organizaes utilizam diferentes estratgias, estruturas,
diferentes estilos de tomada de deciso e sofrem a interferncia de diferentes fatores
contextuais.
Carvalhal (1999, p. 23), reproduzindo o conceito de ciclo de Mark Twain, diz
que: ciclo como algo que est cotidianamente presente em nossas vidas, de
acordo com a lei da repetio peridica.
No decorrer do seu desenvolvimento, as organizaes sofrem mudanas,
revelando padres de comportamento previsveis, e em cada estgio esses padres
de comportamento manifestam-se como um tipo de luta ou embate, com problemas
especficos, relacionados estrutura da organizao, ao estilo de liderana e aos
sistemas administrativos, sendo que os estgios so seqncias por natureza, os
quais as organizaes precisam superar (ADIZES, 1990; DAFT, 2003).
O estgio de desenvolvimento do ciclo de vida de uma organizao no
esttico e no ocorre de forma estanque. um processo dinmico, que depende
muito do modelo de gesto adotado pelos gestores. O que ocorre, na maioria dos
casos, que a flexibilidade do incio da vida organizacional acaba sendo prejudicada
pelo sistema de controle criado durante a evoluo do empreendimento, o que
acaba provocando a lentido nas aes organizacionais. Para cada estgio,
definindo um conjunto de aes e as etapas sempre requerem das organizaes o
objetivo principal de buscar resultado (ADIZES, 1996). De acordo com Daft, (2003, p.
263) os estgios so seqncias por natureza e tm uma progresso natural.
A trajetria do desenvolvimento est relacionada ao seu esforo e
desempenho, formando uma curva S (FOSTER, 1988, CARVALHAL, 1999),
conforme pode ser analisado na Figura 1. Cada ponto sucessivo da curva pode ser
marcado por uma melhoria no seu desempenho e os estgios entre uma curva e
outra so denominados de descontinuidade (FOSTER, 1988).

31

Descontinuidade
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Esforo

Figura 1: Curva S de desenvolvimento das organizaes


Fonte: Foster, 1988

A curva S pode representar os estgios de desenvolvimento, sendo que para


analis-los, os indicadores mais utilizados esto relacionados ao crescimento.
Algumas formas de medir o crescimento organizacional podem ser: volume de
vendas, nmero de funcionrios, valor do patrimnio, participao no mercado e
linhas de produto. Os dados, em conjunto, formam um indicador bsico do estgio
de desenvolvimento da organizao (GERSICK, et al., 1997). Outra medida do
desenvolvimento da organizao a complexidade, que capta um aspecto diferente
de mudana.
Moreira (1999) descreve os momentos organizacionais, entendendo estes
momentos como estgios evolutivos pelos quais passam as organizaes em seu
processo de crescimento, e divide os ciclos de vida das organizaes em sete
estgios de desenvolvimento: o dono; o dono e seus assessores; o dono, seus
assessores e uma estrutura organizacional; uma estrutura; retorno vocao do
negcio e o cliente .
Marques (1994) relaciona o ciclo de vida das organizaes ao crescimento e
ao desenvolvimento e os considera como os dois elementos principais da vida
organizacional. Ressalta a diferena entre o crescimento e o incrementalismo
quantitativo como, por exemplo, volume de atividades e operaes realizadas
enquanto o desenvolvimento relaciona-se ao atendimento da satisfao das
necessidades inerentes aos seus clientes. Na viso de Marques (1994), o

32

desenvolvimento da organizao relaciona-se ao seu cliente externo ou interno; o


termmetro o grau de satisfao destes stakeholders.
Daft (2003) acrescenta que a estrutura, o estilo de liderana e os sistemas
administrativos seguem um padro altamente previsvel ao longo dos estgios do
desenvolvimento dos ciclos de vida, mas cada vez que a organizao entra em um
novo ciclo, ela estabelece um novo conjunto de regras para seu funcionamento e
para sua relao com o ambiente externo.
De acordo com Raposo e Ferreira (1997), grande parte da literatura sobre
ciclo de vida baseada em atributos estticos e se conhece muito pouco sobre a
evoluo da estrutura, dos processos, dos padres de aprendizagem e da tomada
de deciso durante o percurso da organizao, do estgio de criao para a sua
maturidade. Analisando os autores Churchill e Lewis (1983); Vasconcelos e Hemsley
(1986); Kaufmann (1990); Adizes (1990); Macedo (1994) Gersick et al. (1997);
Marques (1997); Greiner (1998) e Moreira (1999), constata-se que os modelos de
ciclo de vida das organizaes apresentam uma variabilidade considervel e que
todos incluem algumas dimenses relacionadas como o contexto e a estrutura da
empresa. De qualquer forma, o desenvolvimento organizacional um processo
paralelo ao desenvolvimento individual e grupal, definido pelos movimentos
organizacionais e criado pelas formas organizacionais (GERSICK et al. 1997; SILVA,
2002).
Marques (1994, p. 54) afirma que "a vida das organizaes apresenta um
razovel grau de semelhana com o ciclo de vida dos organismos vivos: nascem,
tm infncia e adolescncia, atingem a maioridade, envelhecem e morrem"; a
diferena bsica que os ciclos de vida das organizaes no so to previsveis
como os dos organismos vivos.
De acordo com Mintzberg et al. (1998), o ciclo de vida das organizaes pode
ser caracterizado pela particularidade de cada organizao que, dessa forma, pode
viver mais do que as outras. Para os autores, o ciclo de vida organizacional pode ser
entendido como estgio de desenvolvimento e estabilidade organizacional.
Para Borinelli (1998), o ciclo de vida um conjunto de fases ou etapas que
uma organizao pode atravessar durante sua vida, caracterizado normalmente por
nascimento, fracasso, decadncia e estabilizao.
Na viso de Kauffmann (1990), o processo de evoluo de uma organizao
no ciclo de vida pode ser denominado de estgio de desenvolvimento. O

33

desenvolvimento das organizaes est relacionado ao perfil dominante do processo


gerencial, incluindo neste processo a estrutura organizacional, o estilo de liderana,
o nvel de burocracia e o modelo de delegao e autoridade.
Os estgios de desenvolvimento das organizaes diferem de organizao
para

organizao.

Pode-se

destacar

os

mesmos

estgios

em

diferentes

organizaes, mas todos diferem no tempo de durao do ciclo e na forma como


este ciclo se desenvolveu (COLLINS e PORRAS, 1995, GERSICK et al. 1997).
importante analisar que, independentemente do modelo adotado, nos
estgios de desenvolvimento das organizaes, algumas caractersticas so
imprescindveis (DAFT, 1999, 2003). Sempre a nova fase marcada por uma
complexidade maior do que a da fase anterior e supe-se que sempre deva ser mais
avanada; o novo estgio sempre requer uma nova postura gerencial em relao s
estratgias adotadas, difceis de serem repetidas na nova fase.
A variabilidade dos conceitos sobre ciclos de vida organizacionais pode ser
muito grande, mas a base fundamental a ser analisada so os diversos estgios de
desenvolvimento pelos quais as organizaes passam. Segundo Daft (2003), o
conceito do ciclo de vida muito poderoso para compreender os problemas
enfrentados pelas organizaes. Vrios fatores podem ser correlacionados para
medir e avaliar o ciclo de vida das organizaes e so desenvolvidos estudos no
sentido de se compreender a evoluo organizacional a partir do conceito de ciclo
de vida organizacional.
Estudos desenvolvidos no Brasil tm sido correlacionados diversos temas a
ciclo de vida das organizaes, como se pode observar no Quadro 1. O tema
bastante amplo e ainda carece de estudos para ser mais bem compreendido.
Para um melhor entendimento do que um estgio de desenvolvimento do
ciclo de vida das organizaes, sero estudados os ciclos de desenvolvimento sob
as perspectivas dos autores Churchill e Lewis (1983); Kaufmann (1990); Adizes
(1990); Macedo (1994) Gersick et al. (1997); Marques (1997); Greiner (1998) e
Moreira (1999), que serviram de base para a construo de um modelo para o
presente trabalho.

34

Ano

Publicao

Autores

Metodologia
Estudo de
Campo

2003

UFSC

Pedro

2003

Enanpad

Magalhes
e Freitas

2002

Enanpad

Freitas,
Costa e
Barroso

2002

UFSC

Queji

2002

UFSC

Silva

2001

Enanpad

Salinas

Terico
Exploratrio

2001

UFSC

Lima

Terico
exploratrio

2001

UFSC

Bensadon

Quantitativa
exploratria

2000

RAUSP

Lucena e
Vieira

2000

UFSC

Goulart JR

1999

Enanpad

1999

ENE

1998

UFSC

Borinelli

Estudo de caso

1996b ENEP

Lezana

Terico

Empreendedorismo

Empresas familiares e
Qualitativa
ciclo de vida, ramo de
Estudo de Caso
cermica.
Qualitativa
Seis empresas do setor
Estudo de
supermercadista
Casos Mltiplos
Exploratria
Fluxo de Caixa
Estudo de caso
Quantitativo
Opo Estratgica Miles
Estudo de caso e Snow

Estudo multi
casos
Quantitativa
Estudo de
Casos Mltiplos

Trger e
Oliveira
Lezana e
Camilotti

Foco do trabalho

Terico
Terico

Referencial do
Estudo
Greiner (1998)
Comparativo do
Modelo Gersick et al.
(1997).
Modelo de Machado da
Silva (1992)
Modelo de Adizes
(1990)
Adizes (1998)

Reflexo crtica sobre


Crises organizacionais e
crises nos ciclos de
ciclo de vida
vida
Greiner (1998),
Modelo diagmstico
Galbraith (1982),
Adizes (1999).
Scott e Bruce (1987)
Mount, Zinger e
Plano de Negcio e
Forsyth (1993)
ciclo de vida
Adizes (1993)
Greiner (1972)
Machado-da-Silva,
Desempenho
Viera e Dellagnelo
organizacional
(1992)
Fatores de Sucesso e
Adizes (1990)
Ciclo de Vida
Macedo (1993)
Desenvolvimento de
Organizaes Virtuais
um modelo
Capacitao de
Capacitao nos ciclos
empreendedores
de vida
Demonstrativos
Adizes (1993)
contbeis e Ciclo de
Marques (1994)
vida
Personalidade do
Empreendedores e ciclo
empreendedor e ciclo
de vida
de vida das empresas

Quadro 1 - Artigos publicados no Brasil sobre ciclo de vida


Perodo de 1999 2004
Fonte: pesquisa da autora, 2005

2.2.1.1 Evoluo e revoluo no crescimento das organizaes Greiner


O crescimento das organizaes traz para a organizao a reduo da
flexibilidade, pois a sobrevivncia, a continuidade do crescimento e o sucesso
dependem da capacidade da organizao de beneficiar-se com as vantagens do
crescimento (Greiner, 1998)2.

GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Artigo original publicado em 1972 na Harvard
Business Review.e republicado em 1998.

35

Greiner (1998) divide em cinco fases o desenvolvimento organizacional. Cada


fase inicia com um perodo de evoluo e sustentabilidade e em seguida passa por
um perodo revolucionrio de tumulto organizacional, que define o incio da outra
fase. Uma das caractersticas que definem o desenvolvimento o prprio
crescimento da organizao, o crescimento da complexidade do negcio,
aumentando o nmero de pessoas envolvidas; assim, o tempo no o nico
determinante da estrutura organizacional.
O perodo de evoluo caracteriza-se por ser um perodo organizado dentro
de regras gerais de administrao. J o perodo de revoluo marca a sada de um
estgio para outro e caracterizado por tempos turbulentos. Representa um
perodo de ruptura em que novas prticas de gesto organizacional so colocadas
em ao.
As cinco fases descritas por Greiner (1998) so: criatividade, direo,
delegao, coordenao e colaborao.
A criatividade a fase de nascimento e desenvolvimento inicial da
organizao, marcada por uma orientao para a tecnologia e o mercado, mas
pouco orientada para a gesto. A comunicao informal e o trabalho intenso,
com uma remunerao no adequada. Normalmente, se apresenta um estilo mais
autoritrio de gerenciamento. O crescimento determinado pela criatividade.
Na

fase

da

direo,

as

caractersticas

predominantes

so:

departamentalizao funcional, cargos mais especializados, adoo de sistemas de


oramentos, incentivos e comunicao formal. Normalmente, nessa fase, apresentase uma crise de autonomia e a tomada de deciso mais lenta. O crescimento
determinado pela direo da organizao.
A delegao e a descentralizao so caracterizadas pela maior autoridade e
responsabilidade dos gerentes dos nveis hierrquicos. A motivao estimulada
por meio de recompensa, a direo da organizao concentra-se nos esforos de
novos negcios. O crescimento determinado pela delegao.
A fase da coordenao marcada pela reestruturao, integrando as
unidades

organizacionais;

estabelecem-se

formas

de

planejamento

de

centralizao de algumas funes. O crescimento mais ordenado nessa fase. A


obedincia a normas e procedimentos passa a ser um fator determinante para a
organizao e tem mais importncia que a criatividade e a inovao. O crescimento
determinado pela coordenao.

36

A ltima fase apresentada pelos autores denominada de colaborao e est


baseada em um comportamento mais livre e flexvel, organizado pela autodisciplina,
pela soluo de problemas buscada pelas equipes, num sistema formal simplificado.
Treinamentos so focados em tcnicas comportamentais. encorajada a
experincia de novos procedimentos e so implementados sistemas de recompensa
e desempenho. De acordo com Greiner (1998), poucas organizaes conseguem
entrar nessa ltima fase.
Dentro do contexto de evoluo e revoluo, Greiner (1998) refora que o
papel da direo fundamental e que ela deve estar preparada para gerenciar cada
fase.

2.2.1.2 Estgios de desenvolvimento de pequenos negcios, segundo Churchill e


Lewis
Segundo Churchill e Lewis (1983), o desenvolvimento das pequenas
organizaes difere de organizao para organizao e caracterizado pela
independncia de ao. Por outro lado, os autores concordam que existem estgios
semelhantes entre o desenvolvimento das diversas organizaes. Estes pontos
semelhantes podem estar relacionados a sua estrutura, s caractersticas e aos
problemas relacionados ao negcio, ao estilo de administrao, aos sistemas de
informao, estratgia e ao envolvimento dos donos no negcio.
Os autores classificam em cinco fases os estgios de desenvolvimento das
organizaes: existncia, sobrevivncia, sucesso, decolagem, maturidade.
A fase da existncia a fase principal do negcio, em que o esforo est em
obter clientes e entregar os produtos. A organizao se confunde com o dono, ele
executa as tarefas e prov a principal energia de direo. A estratgia
organizacional a prpria sobrevivncia.
A fase da sobrevivncia marcada pela receitas e despesas com o objetivo
de sobrevivncia. A organizao ainda simples. A administrao feita pelo dono
e h um nvel pequeno de informaes, sendo que a meta ainda a sobrevivncia.
A terceira fase, denominada de sucesso, marcada pela expanso da
organizao ou por sua manuteno e est aliada estabilidade e lucratividade.
Normalmente, nesta fase, a organizao tem sade econmica e tem penetrao do

37

produto ou servio no mercado, o que lhe garante sucesso econmico e


rentabilidade do negcio. A estrutura da organizao j formada por gerentes.
Na quarta fase, denominada de decolagem ou ponto de partida, os problemas
esto relacionados ao crescimento: crescer rapidamente e como financiar o
crescimento. A organizao j est descentralizada e divisionada. O planejamento,
nesta fase, j est implantado. A tomada de deciso muito impactante para o
negcio, em funo da visualizao de grandes crescimentos.
A ltima fase, denominada pelos autores de fase da maturidade de recursos,
est relacionada preocupao de consolidar e controlar os lucros obtidos atravs
de crescimento rpido. Nessa fase, h a ampliao da estrutura administrativa, com
o objetivo de eliminar a ineficincia do crescimento, e a organizao pode ser
profissionalizada. Normalmente, busca-se utilizar ferramentas de oramento,
planejamento estratgico, administrao por objetivos para auxiliar na administrao,
que comea a ser descentralizada. O sistema de informao bem estruturado, mas
h carncia de deciso inovadora e de organizao de riscos.
Churchill e Lewis (1983) reforam que os estgios de desenvolvimento esto
relacionados uns aos outros, sendo que cada fase depende da anterior para o seu
desenvolvimento.
Os autores apontam quatro fatores-chave de administrao para o
desempenho e sucesso da organizao:
a) recursos financeiros (disponibilidade de recursos);
b) recursos de pessoal (nmero e qualidade das pessoas);
c) recursos de sistemas (sistemas de controles e sofisticao da informao);
d) recursos empresariais (informao de mercado, fornecedores, manufatura,
logstica de distribuio e reputao da organizao no mercado).

Apontam ainda quatro fatores relacionados ao dono do empreendimento ou


proprietrio:
a) metas do dono para o negcio;
b) habilidades operacionais do dono;
c) habilidade administrativa do dono; e
d) habilidades estratgicas do dono.

38

De acordo com os autores, esses fatores correlacionados influenciam a


determinao das fases de desenvolvimento da organizao.

2.2.1.3 O ciclo de vida das organizaes: a viso de Kaufmann


Segundo Kaufmann (1990) o desenvolvimento das organizaes est
relacionado ao perfil dominante do processo gerencial, incluindo nele a estrutura
organizacional, estilos de liderana, nvel de burocracia e modelo de delegao e
autoridade. O autor divide os ciclos organizacionais em trs fases: de nascimento,
de crescimento, maturao ou institucionalizao.
O estgio ou fase de nascimento corresponde fase inicial e inevitvel de
toda organizao. o perodo no qual um ou mais empreendedores renem
recursos e talentos, constituem uma organizao e com ela dedicam-se a uma
determinada atividade de mercado. Nessa fase, ocorre a primeira experincia,
independente do fato de seus empreendedores j terem vivido outras experincias.
Dentre os elementos caractersticos a serem encontrados na fase de nascimento,
afirmam que:
a) o esprito empreendedor dominante;
b) as prioridades esto concentradas em produzir e vender para sobreviver;
c) a comunicao simplificada e informal, direta e aberta;
d) a estrutura bastante pequena e informal, limitando-se, normalmente, a uma
distribuio de funes;
e) o grau de burocratizao praticamente no existe, o suficiente para fazer a
organizao operar;
f) o ritmo e o estilo de trabalho da organizao, dos riscos a serem assumidos,
dado pelos prprios donos, bem como as decises a serem tomadas, que tero a
participao pessoal do empreendedor.

O ciclo denominado fase de crescimento caracterizado pelo momento em


que a organizao deixa de pensar somente na sobrevivncia para dedicar seus
esforos a um crescimento mais acelerado. Esse perodo de crescimento marcado
pelos seguintes elementos:
a) cresce o nmero de empregados e h necessidade de novas especializaes
funcionais;

39

b) os profissionais so mais diversificados em termos de formao e experincias;


c) as tarefas so mais complexas;
d) h necessidade de um sistema de informaes;
e) o processo de comunicao j no to simples e informal, criando-se a
necessidade de estruturas funcionais dotadas de mais responsabilidades e
autoridades;
f) o empreendedor dedica seus esforos moldagem e preservao da cultura da
organizao.

No

terceiro

estgio,

denominado

pelo

autor

de

maturao

ou

institucionalizao, o que marca a organizao o amadurecimento e a


diversificao, atravs da explorao de novos produtos e mercados ou outros
negcios ligados ou no atividade inicial. Nesse perodo, as caractersticas mais
visveis so:
a) estrutura organizacional e administrativa com forma e hierarquia mais definidas;
b) implantao de unidades, divises ou unidades de negcio;
c) cargos, responsabilidades e autoridades formalizados e manualizados;
d) responsabilidades individualizadas;
e) processo de comunicao altamente formal;
f) sistema de informaes, planejamento e controle mais estruturado e formal;
g) decises mais lentas, burocracia alta e tendncia perda de seu foco, direo e
identidade;
h) aumento de lutas pelo poder;
i) insatisfao cresce nessa fase e o risco desestimulado;
j) alta administrao tem dificuldade de gerenciar o processo de crescimento e
pensar no futuro da organizao;
k) faltam instrumentos de deciso e a delegao ainda limitada;
l) cultura da organizao nessa fase tende a se diluir;
m) organizao pode perder o seu foco ou a sua identidade.
A fase de maturao tem uma importncia relevante no processo do ciclo de
vida: o problema da "organizao do dono". Nesse momento, a organizao ainda
no capaz de caminhar sozinha, mas tambm no tem o dono se fazendo
presente em todos os momentos, ou seja, a organizao transcende a figura do
dono, mas ainda no capaz de caminhar com as suas prprias pernas. A

40

organizao acaba tendo sua continuidade dependente da capacidade de liderana


de seus dirigentes, que devem dot-la com mecanismos de gesto, a fim de dar-lhe
uma personalidade prpria e uma cultura institucionalizada que lhe permitir
sobreviver com o passar dos anos.
Nessa fase, os desafios da liderana organizacionais devem concentrar-se
em:
a) tornar a estrutura forte e coerente;
b) dot-la de instrumentos e mecanismos de gesto eficazes;
c) conferir personalidade prpria organizao;
d) institucionalizar a cultura; e
e) preservar os valores bsicos.

Passado o estgio da institucionalizao, a organizao deve entrar no


estgio de renovao. Nessa fase, a organizao j no depende muito do talento
ou do carisma de alguns poucos homens ou de algumas mulheres. A organizao
passa a ter uma cultura interna, personalidade prpria e uma imagem bem
conhecida e definida. Essas caractersticas definem os elementos vitais para a sua
sobrevivncia e perenidade, mas para isto deve buscar constantemente a sua
renovao. Nessa fase, algumas caractersticas so marcantes na organizao:
a) o processo de planejamento e os sistemas esto estruturados em controles mais
adequados;
b) as pessoas vislumbram carreiras e h uma expectativa de crescimento
profissional dentro da organizao;
c) a burocracia merece cuidado para evitar o peso que tende a adquirir;
d) as unidades de negcios possuem muita autonomia operacional e, em
contrapartida, devem ter seus resultados avaliados com base no retorno sobre o
investimento e a gerao de caixa;
e) algumas funes de apoio so fortemente centralizadas e suas relaes e as
relaes entre as diversas unidades so formais e difceis; e
f) excessos de sistemas, de informaes, de controles e de pessoas.

Kaufmann (1990, p. 89) afirma que:


A fase de renovao, na verdade, constitui-se em uma meia-volta no
caminho do desenvolvimento da organizao. Essa meia-volta um retorno

41
aos valores originais e ao esprito empreendedor que possibilitaram, no
passado, o acelerado crescimento da organizao, agora em torno de uma
organizao mais forte, mais estruturada, com personalidade e identidade
prprias.

As caractersticas da fase renovao podem ser assim elencadas:


a) busca de um modelo mais aberto de operao;
b) colaborao interpessoal, sobressaindo-se comunicao formal;
c) responsabilidade coletiva em vez de autoridade pessoal;
d) segurana da organizao para flexibilizao, mudana de rumos, espao para a
criatividade e para a inovao; e
e) mudana de cultura com vistas reduo de estruturas e funes, a fim de se
terem decises mais geis.
Na viso de Kaufmann (1990), a renovao a continuidade dos estgios de
desenvolvimento da organizao

2.2.1.4 Ciclos de vida das organizaes de acordo com Adizes


Adizes (1990, 1996) caracteriza os ciclos de vida das organizaes em
estgios de crescimento e envelhecimento. Nesse contexto, ele define dez estgios
de desenvolvimento do ciclo de vida das organizaes. No crescimento, ela passa
pelas fases de: namoro, infncia, toca-toca, adolescncia, plenitude e estabilidade.
No envelhecimento, passa pelas fases de: aristocracia, burocracia incipiente,
burocracia e morte. Como estas fases no faro parte da anlise dos objetivos deste
trabalho, sero apenas citadas.
Na fase do namoro do ciclo organizacional descrito por Adizes (1990, 1996), a
organizao ainda no nasceu. a fase da concepo do negcio. A organizao
est na cabea do empreendedor. A idia o motivo do entusiasmo. Nesse
momento, o empreendedor assume o compromisso de risco dele mesmo ou at com
outras pessoas, com o objetivo de formar a organizao.
A fase da infncia caracterizada pela busca de resultados com enfoque em
produo. Os riscos no so to observados. A meta o desempenho empresarial.
o momento de agir. Nessa fase, pouco tempo dedicado ao planejamento e a
hierarquia bastante centralizada. O entusiasmo do fundador ainda permanece
nessa fase.

42

A terceira fase descrita por Adizes (1990), denominada toca-toca,


caracterizada pelo funcionamento pleno da organizao e a meta buscar o
desempenho empresarial atravs do volume de vendas e da fatia de mercado. a
fase da expanso dos negcios e os dirigentes da organizao interferem nos rumos
dos negcios.
Na fase do crescimento ou adolescncia, o desempenho organizacional
comea a ser medido e seus valores interiores comeam a ser alterados, passando
a serem observados aspectos qualitativos e produtos, com maior grau de
apropriao. uma fase de delegao de autoridade, de indefinies, em que a
organizao pode paralisar passando de mo em mo. Nessa fase, as vendas
tornam-se metas restritivas por no produzirem necessariamente o lucro.
A quinta e ltima fase desse perodo, de acordo com o ciclo descrito por
Adizes (1990), a do crescimento organizacional. Nessa fase, os lucros e as vendas
so metas de desempenho, pois as organizaes j tm domnio dos processos
produtivos. A estrutura da organizao funcional; viso e criatividade so
formalizadas; h planejamento e perseguio dos planos e gerao de novos
empreendimentos. A organizao plena pode entrar em estabilidade, o que
posteriormente pode levar ao declnio organizacional.
A organizao em processo de envelhecimento passa por quatro fases: fase
da organizao estvel; da aristocracia; da burocracia incipiente; da burocracia; e da
morte.

2.2.1.5 Os ciclos de vida organizacionais na descrio de Macedo


O modelo proposto por Macedo (1993) est baseado nas dimenses de ciclo
de vida das organizaes desenvolvidas por Greiner (1998), em que se considera a
idade e o tamanho da organizao e outros subsdios, como liderana, recursos
humanos,cultura e clima organizacional, controladoria, flexibilidade, planejamento e
marketing interno e externo.
O autor considera fases de evoluo os estgios de crescimento que podem
ocorrer nos ciclos de vida da organizao e perodo de revoluo, a crise que surge
dentro de cada estgio de evoluo.

43

Macedo (1993) baseia-se em duas dimenses para caracterizar os ciclos de


vida em termos de medida: as fases de evoluo e os perodos de revoluo, no
tempo pela idade e em aspectos espaciais e quantitativos pelo tamanho.
Como o primeiro perodo a fase inicial da organizao, o autor destaca o
crescimento pela criatividade. Caracteriza-se pela cultura incipiente; o clima
organizacional depende do estado emocional do fundador, do grande grau de
paternalismo na gesto de recursos humanos, da liderana autocrtica do fundador,
no existindo planejamento e havendo nfase na produo e na venda dos produtos
acabados.
O segundo perodo destaca o crescimento pela direo, caracterizado por
clima organizacional mais disperso. Alguns processos de gesto organizacional e
controle so introduzidos, alguns planejamentos de curto prazo so elaborados, h
necessidade de melhoria dos produtos e servios e se inicia o processo de
delegao.
A terceira fase foi denominada pelo autor de crescimento pela delegao,
identificado pelas caractersticas de estrutura descentralizada, produtos e processos
pr-definidos. A flexibilidade predominante, a cultura organizacional se dilui em
funo das delegaes na estrutura e o clima passa a ser um tanto confuso.
Planejamentos so elaborados, estruturam-se normas e polticas de valores e iniciase a crise de controle.
A quarta fase a de crescimento pela coordenao, caracterizada pela
coordenao de processos formais de planejamento. As funes so planejadas, h
autonomia gerencial, a cultura organizacional est sedimentada, a imagem da
organizao est consolidada no mercado. Nessa fase, pode emergir a crise por
excesso de burocracia.
A ltima fase descrita por Macedo (1993) como a fase de crescimento pela
cooperao e se caracteriza pela colaborao interpessoal para vencer a crise da
burocracia. O clima e a cultura organizacional se solidificam; vrios estilos de
liderana so exercidos na organizao,;a confiabilidade dos controles permite a
flexibilidade nas decises; os objetivos organizacionais esto assimilados em toda a
organizao, que passa a ter influncia na sociedade pela sua imagem consolidada.
Os modelos pesquisados por Macedo (1993), no atenderam ao modelo de
desenvolvimento da organizao estudada, de forma que ele props um modelo

44

para o seu estudo de caso. O autor sugere que o modelo de ciclo de vida adotado
serve para qualquer tipo de organizao.

2.2.1.6 Os estgios organizacionais na viso de Marques


Segundo Marques (1994), o desenvolvimento organizacional est relacionado
ao atendimento das necessidades dos clientes, dos participantes da organizao e
rentabilidade para financiar o autodesenvolvimento; e o crescimento est
relacionado ao incremento quantitativo no volume de atividades e transaes de
uma organizao.
Os estgios do desenvolvimento organizacional podem ser analisados em
nove estgios cumulativos,;cada estgio apresenta variveis que caracterizam nveis
crescentes e demandas por novas competncias gerenciais. Os estgios descritos
pelo autor transcrevem os nveis crescentes de exigncias ao longo da vida da
organizao. O autor divide os estgios em: conceitual, organizativo, produtivo,
caador, administrativo, normativo, participativo, adaptativo e inovativo.
a) Estgio conceitual: o momento em que a organizao concebida, quando
seus fundadores identificam uma oportunidade e acreditam que a idia pode dar
certo. Nesse momento, o sucesso depende exclusivamente da postura dos
fundadores.
b) Estgio organizativo: esse estgio acontece no momento da anlise da idia
motivo do negcio. Normalmente a misso da organizao estabelecida nesse
estgio.

Localizao,

nmero

de

funcionrios,

definies

tcnicas

so

preponderantes nesse estgio. O comprometimento com a idia do negcio


preponderante nessa fase.
c) Estgio produtivo: o incio operativo da organizao, quando ela gera os
primeiros produtos ou servios. o teste da realidade com o ambiente. Nesse
estgio, comum a concentrao estar toda voltada para a produo e a
organizao no consegue definir planos e estratgias de longo prazo. o primeiro
momento de ameaa de sobrevivncia da organizao.
d) Estgio caador: caracterizado pela busca de novos clientes e oportunidades de
negcio. Nessa fase, ocorre normalmente o crescimento no planejado. As pessoas
no esto adequadamente treinadas e as competncias so ambguas.

45

e) Estgio administrativo: est relacionado gerao de controles internos da


organizao. adotada, nesse estgio, uma nova postura administrativa, buscandose criar a descentralizao atravs da departamentalizao. Iniciam-se tambm os
planejamentos.
f) Estgio normativo: caracteriza-se pela orientao s ameaas trazidas pela fase
administrativa

pela

sistematizao

dos

trabalhos.

dada

nfase

profissionalizao e delegao. Normalmente, nessa fase, surgem os conflitos


organizacionais.
g) Estgio participativo: o desenvolvimento de um modelo de gesto humanizada
base do compromisso, levando recompensa. Os objetivos, entretanto, podem ser
conflitantes no momento de determinar as recompensas, e o feedback tem objetivo
de melhoria do desenvolvimento.
h) Estgio adaptativo: caracterizado por uma forte cultura organizacional e uma
grande intensidade tecnolgica. Destaca-se a orientao para clientes e a
conscincia da qualidade.
i) Estgio inovativo: a organizao, nesse momento, potencializa toda a sua
estrutura, seu conhecimento e busca o desconhecido, antecipando-se a possveis
mudanas ambientais. O mpeto empreendedor aflora em toda a organizao,
assemelhando-se aos estgios iniciais.
Na viso de Marques (1994), o estgio desenvolvimento de uma organizao
sempre feito pelo cliente, dessa forma, o conhecimento sobre o mesmo
fundamental.

2.2.1.7 Os estgios de desenvolvimento da organizao, conforme Gersick et al.


De acordo com Gersick et al. (1997), as organizaes mudam com o tempo,
em duas perspectivas: a primeira est relacionada a foras externas sociais e
econmicas que agem sobre as organizaes. Nessa viso, a organizao busca
sobreviver no ambiente onde ela est inserida, adaptando-se ao mercado com seus
custos, produtos e ciclos de negcios. A outra perspectiva da mudana est no seu
ambiente interno. So os modelos internos que caracterizam os ciclos de vida das
organizaes.Dessa forma, podem ser semelhantes aos organismos biolgicos, que
nascem, crescem, mudam e precisam lidar com a sua maturidade para no
envelhecer ou desaparecer.

46

Segundo os mesmos autores, o ciclo de vida das organizaes diferencia-se


de organizao para organizao. Pode-se verificar os mesmos estgios em
diferentes organizaes, mas todas diferem no tempo de durao do ciclo e na
forma como este ciclo se desenvolve.
Os indicadores mais utilizados para definir o ciclo de vida esto relacionados
ao crescimento da organizao e podem conter apelo intuitivo. H outras formas de
medir o crescimento: por volume de vendas, nmero de funcionrios, valor do
patrimnio, participao no mercado e linhas de produtos. Os dados, em conjunto,
formam um indicador bsico do estgio de desenvolvimento da organizao. Outra
medida de desenvolvimento da organizao a complexidade que um aspecto
diferente de mudana.
No ciclo inicial, as estruturas so simples, com sistemas de comunicao
unitrios. Outro ciclo pode ser representado pela ampliao da estrutura funcional
com linhas diferentes de produtos e com gerncias intermedirias, com processo de
controle formal e de recursos humanos, caracterizando-se ainda por processos
organizacionais mais descentralizados com um rol de clientes bastante dispersos. As
organizaes mais complexas buscam mltiplos centros de custos e lucros, separam
as funes da liderana estratgica e operacional.
Os trs estgios de desenvolvimento da organizao descritos por Gersick et
al. (1997) so: incio, expanso/formalizao e maturidade.
O incio o estgio de formao e sobrevivncia da organizao e apresenta
as seguintes caractersticas:
a) a organizao apenas uma idia, define-se pelo sonho do seu criador;
b) os detalhes nessa fase so ilimitados;
c) no incio, a organizao parece um jogo: quando apostar e quando desistir;
d) os donos do negcio esto no centro de tudo;
e) a dedicao e os cuidados com a organizao, vinte e quatro horas por dia;
f) as estruturas so mnimas e informais;
g) os procedimentos so modificados muitas vezes;
h) a comunicao feita geralmente pelo prprio dono;
i) normalmente, a organizao est focalizada em um produto ou servio;
j) o desafio a busca da sobrevivncia e a anlise racional versus o sonho.

47

segundo

estgio

apresentado

pelos

autores

fase

da

expanso/formalizao. Est relacionada ao crescimento da complexidade como


medida de desenvolvimento, apresentando as seguintes caractersticas:

a) crescimento rpido, gradual ou pela criao de um novo produto;


b) criao de vrias reas (departamento de vendas, produtos, aumento do nmero
de funcionrios);
c) organizao j est operando em um nvel sustentvel;
d) d-se importncia ao crescimento;
e) organizao passa a ser hierarquizada;
f) margem de resultados tende a estabilizar-se;
g) possibilidade de certo grau de conflito entre gesto e profissionalizao;
h) desafio a evoluo do papel do proprietrio para a profissionalizao da
organizao, administrao do caixa, sistemas e polticas organizacionais.

O terceiro estgio, da maturidade, definido como o final do estgio de


expanso/formalizao e nesse perodo a organizao parece um complexo
empreendimento. As caractersticas deste estgio podem ser:
a) a estrutura favorece a estabilidade;
b) o objetivo da organizao a estabilidade;
c) as expectativas da organizao so modestas;
d) os donos da organizao assumem um papel forte de relacionamento na
sociedade;
e) estrutura divisional dirigida pela equipe de alta gerncia;
f) rotinas organizacionais bem definidas;
g) normalmente as margens comeam a definhar;
h) possuem linhas de produtos muito limitadas;
i) os concorrentes se multiplicam;
j) as vendas se estabilizam ou declinam;
k) a organizao luta para manter o seu desempenho, mesmo com produto bem
estruturado;
l) os produtos passam a ter um crescimento e desenvolvimento mais lento;
m) normalmente existem estruturas de organizaes mltiplas no negcio;

48

n) deciso a ser tomada: crescimento ou dissoluo.

Gersick et al. (1997) assumem a perspectiva de que, se as organizaes


insistirem em ficar indefinidamente na maturidade, elas podem morrer, se no
investirem num esforo de renovao. Segundo os autores, extremamente raro
uma organizao familiar permanecer em um estgio de maturidade por muito tempo
sem se renovar. Caso isto no acontea, ela comea a declinar e, normalmente, ao
reciclar-se, a organizao lana um novo empreendimento. Na maturidade, as
organizaes precisam tomar decises importantes, ajustar-se, renovar-se ou
enfrentar o declnio.
No mbito empresarial, no h nada definido previamente para prever os
estgios da organizao. Ela pode mudar os estgios e at mesmo pular ou at
voltar para trs em alguns estgios, pois cada organizao tem o seu prprio ritmo,
mas fatores gerais podem influenciar o cronograma de desenvolvimento dentro dos
estgios de qualquer organizao. As caractersticas dos produtos da organizao
podem influenciar fortemente os seus estgios de vida. Organizaes que possuem
produtos com ciclos de vida pequenos devem renovar-se constantemente. Dentro
dessa perspectiva, o desenvolvimento organizacional um processo paralelo ao
desenvolvimento individual e grupal, mas tambm sugere que o ciclo de vida sem
fim, de certa maneira, uma contradio. Assim, as capacidades imortais e
regenerativas explicam a aplicao da metfora biolgica nos ciclos de vida
organizacionais.

2.2.1.8 Os estgios de desenvolvimento na viso de Moreira


Para Moreira (1999), a anlise dos ciclos de vida da organizao baseada
nas caractersticas do comportamento de cada organizao, desde a sua criao, e
est relacionada ao seu desenvolvimento. Cada um destes ciclos pode ser definido
por comportamento tpico, relacionado estrutura de funcionamento, na gesto dos
negcios e nas caractersticas especficas de controle de administrao e de
atuao profissional. Na viso do autor, os ciclos de vida das organizaes podem
ser desenvolvidos em seis estgios: o dono; o dono e seus assessores; o dono,
seus assessores e uma estrutura; uma estrutura; retorno vocao dos negcios; e
desestruturao da organizao.

49

O estgio definido por Moreira (1999) como o dono est relacionado fase
inicial do negcio. a organizao na sua criao. Nesse ciclo, o esforo pessoal
est concentrado no dono e de carter nitidamente operacional. Esse momento
marcado pela flexibilidade e pela desorganizao; normalmente, essa fase tem um
grande risco para o negcio.
O segundo estgio definido por Moreira (1999) o do dono e seus
assessores, que passa a ser constitudo pela busca dos donos por pessoas que
possam ajud-los na constituio do seu negcio. O momento marcado pela
praticidade e pela flexibilidade, e inicia-se pela busca de rede de contato com
clientes. Iniciam-se os primeiros controles de pequenos processos da organizao.
O estilo da gesto bastante centralizador.
O terceiro estgio definido por Moreira (1999) o estgio do dono, seus
assessores e uma estrutura, e se caracteriza por um processo de ajuste.
Normalmente, o dono tem um ritmo e seus assessores, outro. Nessa fase, a
organizao j necessita de uma anlise estratgica dos negcios. Segundo o autor,
muitas organizaes ficam por muito tempo nesse estgio ou quase nunca saem
dele.
O quarto estgio definido por Moreira (1999) o da estrutura, que o autor
define como tentativa de profissionalizao. A organizao est mais complexa e o
dono no consegue mais gerir a organizao da forma que fazia nos estgios
anteriores. Na verdade, a complexidade organizacional alcanou um tamanho
impossvel de administrar sozinho. Nesse momento, os valores da organizao so
abalados, pois um forte estgio de mudana, que envolve novas caractersticas.
Esse estgio o momento em que a estrutura do estgio anterior real. O
empreendedor perde a supremacia e d lugar coletividade. o estgio mais
disfuncional pelo qual uma organizao pode passar. Normalmente, nessa fase, a
organizao passa a ter mais scios e passa a ter vrias organizaes em uma s.
Ento, a estrutura toma dimenses maiores que o prprio negcio.
Moreira descreve o quito estgio como o retorno vocao dos negcios.
Nesse momento, a organizao repensa o negcio e comea a eliminar o
desnecessrio e buscar a objetividade, definindo um foco. Esse estgio configura-se
como uma ampla reviso dos negcios.
O sexto e ltimo estgio, para Moreira (1999), definido como
desestruturao da organizao. Foram modificados os conceitos, as tecnologias, os

50

processos e os estilos, mas a estrutura organizacional a mesma. Esse o


momento de refazer a organizao.
Os modelos apresentados pelos autores Greiner (1972), Churchill e Lewis
(1983), Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques (1997), Gersick et
al. (1997) e Moreira (1999) apresentam dimenses e perspectivas diferentes, mas de
algum modo identificam uma certa semelhana na sua forma de anlise. Diante
desse contexto, na prxima seo ser feita uma sntese dos modelos
apresentados.

3 MODELO PROPOSTO
Conforme foi analisado, cada autor se prope a apresentar estgios variados
em seu modelo de ciclo de vida. Adizes (1990) prope um modelo mais completo,
com dez estgios; Marques (1997) apresenta nove; Moreira (1999) apresenta seis
estgios. O modelo de Greiner (1998) e Churchill e Lewis (1983), Vasconcelos e
Hemsley (1986), Macedo (1994) tem cinco estgios; Kaufmann (1990) apresenta
quatro estgios; Gersick (1997) apresenta trs estgios.
Embora os estgios de ciclo de vida possam abranger entre trs e dez
estgios, existe uma semelhana quanto ao padro de desenvolvimento e quanto s
diferentes caractersticas associadas aos vrios estilos. O Quadro 2 permite um
comparativo entre os modelos apresentados pelos diferentes autores.

Modelo

Estgio Inicial

Estgio de
Desenvolvimento

Estgio de
Maturidade

Churchill e
Lewis
(1983)

1. Existncia
2. Sobrevivncia
3. Sucessoliberao

3. Sucessocrescimento
4. Decolagem

5. Maturidade de
Recursos

Adizes (1990)

Kaufmann
(1990)
Macedo
(1993)

1.Namoro
2. Infncia

3. Toca-toca
4. Adolescncia

5. Plenitude
6.Estabilidade

1. Namoro

2.Crescimento

3. Maturao

2.Direo
3.Delegao
2.Organizativo
3. Produtivo
4. Caador

4.Coordenao
5. Cooperao
5. Administrativo
6. Normativo
7. Participativo

1. Inicial

Marques
(1994)

1. Conceitual

Gersick et al.
(1997)

1.Formao
Organizao e
sobrevivncia

2. Expanso/
formalizao

3. Maturidade

Greiner
(1998)

1.Criatividade

2. Direo

3.Delegao

1. O dono

2. Dono e
assessores
3. Dono,
assessores e
estrutura

Moreira
(1999)

4.Estrutura

Estgio e
Renovao

Estgio de
Declnio

7. Aristocracia
8. Burocracia
incipiente
9. Burocracia
10. Morte
4.Renovao

8.Adaptativo
9. Inovativo

4. Coordenao
5.Colaborao
5. Retorno
vocao dos
negcios

6.Desestrutura
o

Quadro 2 - Comparativo dos modelos de estgios de ciclo de vida e


nmeros de estgios
Fonte: Adaptado Raposo e Ferreira (1998) p. 82

Com base nos modelos apresentados pelos autores Churchill e Lewis (1983),
Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques (1994), Gersick et al.
(1997), Greiner (1998) e Moreira (1999), pode-se analisar uma concentrao de
conceitos, sendo apresentados por todos os autores o estgio inicial, de

52

desenvolvimento e de maturidade, sendo que o estgio de renovao citado por


cinqenta por cento dos autores analisados e o estgio de declnio apontado
somente por dois autores.
A partir desta anlise, decidiu-se trabalhar com quatro estgios para o
desenvolvimento do presente trabalho. Em funo das variveis e similaridades
apresentadas pelos modelos estudados e a partir dos conceitos apresentados,
prope-se um modelo que visa adequao dos conceitos dos vrios autores.

3.1 Estgios de desenvolvimento organizacional: modelo proposto


Para Marques (1994, p. 59), modelo um conjunto de hipteses sobre a
estrutura ou o comportamento de um sistema pelo qual se procuram explicar, dentro
de uma teoria cientfica, as propriedades do sistema. O modelo, na verdade, uma
representao parcial de uma realidade que se pretende analisar.
A anlise conclusiva da base conceitual apresentada sugere que, mesmo com
nomenclaturas e nveis diferentes, dentro dos conceitos propriamente ditos, os
autores descrevem as caractersticas dos estgios de forma semelhante. Busca-se
sintetizar uma viso ampla e ao mesmo tempo sumria dos estgios de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional para fins deste trabalho.
A viso do modelo apresentado baseia-se entrelaamento dos ciclos entre si
e no existe um momento certo para afirmar quando um ciclo comea e outro
termina (CARVALHAL,1999). Em cada organizao, o desenvolvimento se
apresenta de forma diferente; talvez, marcos importantes possam definir os estgios
de desenvolvimento da organizao. Cabe ressaltar que os estgios de
desenvolvimento dos ciclos de vida da organizao so cumulativos (MARQUES,
1994). Muitas organizaes crescem e no conseguem alcanar estgios de
desenvolvimento que lhes permitam buscar um equilbrio harmnico. Muitas
organizaes tm morte prematura, no conseguindo passar de um estgio para
outro.
O modelo conceitual adotado baseia-se nos conceitos das foras que
determinam os estgios de desenvolvimento das organizaes, em que se afirma
que elas mudam, no decorrer do tempo, baseadas em foras internas e externas,
nas foras sociais e econmicas (DIMAGGIO E POWELL 1983; GERSICK et al.
1997). Esta viso sugere um mundo onde a organizao procura sobreviver,

53

envolvendo seu mercado, custos, fornecedores, preferncias de clientes, ciclos de


negcios, dentre outros fatores. Entende-se que as organizaes podem adaptar-se
ao seu ambiente. Pode-se descrever o processo como sendo a forma de uma
organizao reagir ao seu ambiente e se ajustar a ele (DIMAGGIO e POWELL 1983;
GERSICK et al. 1997). O processo de mudana da organizao se desenvolve
motivado pelo ambiente externo, mas se move principalmente por fatores
maturativos internos.
Com base no conceito de Morgan (1996) e Gersick et al. (1997), as
organizaes se movem como se fossem organismos vivos. Nascem, crescem,
mudam e precisam lidar com a maturidade ou entraro em declnio para morrer.
Porm, ao contrrio dos seres vivos, o envelhecimento um ciclo que as
organizaes no precisam passar (KIMBERLY, 1997; ADIZES, 1990).
No mbito empresarial, no h nada previamente estabelecido para definir os
estgios da organizao. Elas podem mudar de estgios e at mesmo pular ou
voltar atrs em alguns estgios, pois cada organizao tem o seu prprio ritmo, mas
fatores gerais podem influenciar o cronograma de desenvolvimento dentro dos
estgios de qualquer organizao (GERSICK et al., 1997).
Segundo Adizes (1990), o crescimento e o envelhecimento das organizaes
manifestam-se primordialmente na interrelao de dois fatores: flexibilidade e
controlabilidade, conforme demonstrado na Figura 1.
Flexibilidade

Controle

Alta

Baixa
CRESCIMENTO

Plenitude

ENVELHECIMENTO

Figura 2: A natureza do crescimento e do envelhecimento


Fonte: Adizes (1990)

As organizaes, quando criadas (jovens), so bastante flexveis, mas nem


sempre so controlveis. medida que elas vo envelhecendo, a flexibilidade

54

diminui e o controle aumenta. Neste momento, as organizaes podem seguir dois


estgios: a) fazer uma ruptura e buscar alternativas de regenerao e inovao; ou
b) seguir o caminho do declnio e envelhecimento, podendo levar morte
organizacional (GOMES, 2004).
Com base nos conceitos desenvolvidos pelos autores Greiner (1972),
Churchill e Lewis (1983), Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques
(1997), Gersick et al. (1997) e Moreira (1999), pode-se demonstrar os quatro
estgios de desenvolvimento do ciclo de vida.
O modelo proposto para o presente trabalho apresenta quatro estgios de
desenvolvimento do ciclo de vida: o ciclo inicial, que se caracteriza pela gerao do
negcio; o ciclo de desenvolvimento, que caracteriza a formao da empresa; o ciclo
da maturidade, que caracteriza a estabilidade do negcio; e o ciclo da renovao,
caracterizado pela reestruturao do modelo de gesto, conforme demonstra o
Quadro 3. No se pretende analisar o ciclo de envelhecimento e morte
organizacional neste trabalho, uma vez que se analisar o desenvolvimento de
novas prticas organizacionais, que se caracteriza como uma nova fase de evoluo
da empresa aps a maturidade.
Desenvolvimento

Desenvolvimento
das
Competncias de
Gesto de
Negcio

Tamanho da empresa

Produtividade
Definio
do e
desempenho
Modelo
de
i
i
l
Negcio

Ponto de
de novas
Ruptura
competncias

Obsolescncia
Estagnao
Morte
Consolidao
das prticas
de gesto

Definio do
modelo de
gesto

Criao

Desenvolvimento

Maturidade

Renovao ou Morte

Quadro 3 - Estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida das organizaes


Fonte: Adaptado de GOMES (2004) p. 61

55

Nas prximas sees, ser apresentado o modelo de estgios de


desenvolvimento dos ciclos de vida organizacional, utilizado como referencial de
anlise para este trabalho.

3.1.1 O estgio inicial: gerao do negcio


Essa fase inicial inevitvel em toda organizao. Normalmente, o negcio
nasce de uma oportunidade percebida, que passa a ser um sonho do empreendedor
que ser concebido como um negcio (ADIZES, 1990; KAUFMANN, 1990; marques,
1994; GERSICK et al., 1997, MOREIRA, 1999). Nesse estgio, a empresa busca a
sua legitimidade e os recursos para alcanar o xito como um estmulo para
sobrevivncia (QUINN e CAMERON, 1983). Com base nos autores Greiner (1972),
Churchill e Lewis (1983), Kaufmann (1990), Adizes (1990) Macedo (1983), Marques
(1997), Gersick et al. (1997) e Moreira (1999), foram eleitas as principais
caractersticas que representam essa fase na organizao:
a) organizao social em torno de uma idia;
b) anlise de experincias similares;
c) aprendizagem das regras do jogo;
d) comprometimento social muito forte;
e) ausncia de passado ou experincia anterior;
f) recursos escassos para construo do negcio;
g) ao voltada e impulsionada pelas oportunidades;
h) desempenho inconsciente;
i) esprito empreendedor dominante;
j) estilo de atuao predominantemente centrado nos donos;
k) prioridades concentradas em produzir e vender para sobreviver;
l) comunicao simplificada e informal, direta e aberta;
m) ausncia de normas e diretrizes;
n) estrutura bastante pequena e informal, limitando-se, normalmente, a uma
distribuio de funes;
o) grau de burocratizao praticamente inexistente, o suficiente para fazer a
organizao operar.

56

O ritmo, o estilo de trabalho, bem como a tomada de deciso, incluindo os


riscos a serem assumidos na organizao so dados pelos prprios donos.

3.1.2 O estgio de crescimento: formao da empresa


Nessa fase do ciclo de vida, a organizao deixa de pensar somente na
sobrevivncia para dedicar seus esforos a um crescimento mais acelerado. A fase
marcada por uma rpida expanso com nfase na criatividade e inovao (QUINN
e CAMERON, 1983).
As organizaes que sobrevivem aos primeiros anos passam para essa
segunda fase, segundo os autores Adizes, 1990; Kaufmann, 1990; Marques, 1994;
Gersick et al., 1997, Moreira, 1999, que se caracteriza, normalmente, da seguinte
forma:
a. diferenciam suas estruturas;
b. o nmero de empregados cresce e h necessidade de novas especializaes
funcionais;
c. os clientes so dispersos;
d. comea a fase da profissionalizao e outras lideranas;
e. incio de planejamento estratgico;
f. conflitos organizacionais;
g. separao das funes de liderana estratgica e operacional;
h. o estilo de gesto ainda centralizar;
i. pouca autonomia nas atividades funcionais;
j. os problemas ainda so resolvidos de maneira muito direta;
k. os valores e costumes so sedimentados;
l. os profissionais so mais diversificados em termos de formao e experincias;
m. as tarefas so mais complexas;
n. h necessidade de um sistema de informaes;
o. o processo de comunicao j no to simples e informal, criando-se a
necessidade de estruturas funcionais dotadas com mais responsabilidades e
autoridades;
p. o empreendedor dedica seus esforos moldagem e preservao da cultura da
organizao.

57

Para algumas organizaes, essa pode ser uma fase muito duradoura; outras
nem saem desse estgio, pois seus empreendedores no conseguem organizar a
mudana (MOREIRA, 1999).

3.1.3 O estgio da maturidade: estabilidade do negcio


Crescimento organizacional significa a capacidade de lidar com problemas
maiores e mais complexos. Quanto mais plena a vida das organizaes, mais
complexos so os problemas. Quando no houver mais problemas a serem
resolvidos nas organizaes, pode-se dizer que elas esto mortas (ADIZES, 1990,
1996).
Nesse estgio, h uma desacelerao de crescimento e passa-se a dar
nfase previsibilidade para coordenao das aes (QUINN e CAMERON, 1986).
Na fase da maturidade, as organizaes precisam tomar decises
importantes, ajustar-se, renovar-se ou enfrentar o declnio (GERSICK et al. 1997).
Esse estgio, segundo os autores Adizes (1990), Kaufmann (1990), Marques(1994),
Gersick et al.(1997) e Moreira (1999), marcado pelas seguintes caractersticas:
a) estrutura organizacional e administrativa com forma e hierarquia mais definidas;
b) tentativa de profissionalizao;
c) cultura voltada para o binmio cooperao e resultados;
d) implantao de unidades, divises ou unidades de negcio;
e) cargos, responsabilidades e autoridades formalizados e manualizados;
f) responsabilidades individualizadas;
g) processo de comunicao altamente formal;
h) sistema de informaes, planejamento e controle mais estruturado e formal;
i) decises mais lentas, burocracia alta e tendncia perda de foco, direo e
identidade;
j) aumento de lutas pelo poder;
k) insatisfao crescente nessa fase e risco desestimulado.
l) dificuldade da alta administrao para gerenciar o processo de crescimento e
pensar no futuro da organizao;
m) grande intensidade tecnolgica;
n) falta de instrumentos de deciso e delegao ainda limitada.
o) cultura da organizao tendendo a se diluir;

58

p) nvel elevado de confiana e respeito mtuos;


q) perda do foco ou da identidade da organizao.

Uma organizao tem xito quando atinge seus objetivos previamente


definidos, mas trata-se de um paradoxo, pois o xito torna-se obsoleto no momento
em que alcanado (MARQUES, 1994). Nesse caso, o processo de aprendizagem
pode auxiliar numa nova tomada de deciso.
Miller (2001) coloca que em estgios estveis a aprendizagem pode ser
completamente curta, sendo que o resultado pode ser longo.
De acordo com Kaufmann (1990), para a continuidade do negcio, a
organizao precisa dotar-se de foras para poder prosseguir e isso requer da
gesto um esforo centrado no sentido de levar a organizao adiante, observando
os seguintes pontos:
a) tornar a estrutura forte e coerente;
b) dot-la de instrumentos e mecanismos de gesto eficazes;
c) conferir personalidade prpria organizao;
d) institucionalizar a cultura; e
e) preservar os valores bsicos.

Conforme Adizes (1990), quando uma organizao ao mesmo tempo


flexvel e controlvel ela no jovem nem velha demais. Nesse caso, ela possui as
vantagens da juventude e da maturidade, a flexibilidade e a controlabilidade. Esse
estgio pode ser denominado plenitude, que no presente estudo foi denominado de
estabilidade. As organizaes podem mudar sua direo e controlar o que querem
fazer. Nesse momento, as organizaes bem sucedidas tm grande crescimento
quantitativo nas receitas e na estrutura organizacional (MARQUES, 1994).

3.1.4 O estgio da renovao: inovao organizacional


Kaufamnn (1990) afirma que a fase de renovao constitui uma meia-volta no
caminho do desenvolvimento da organizao. Retomam-se os valores originais e o
esprito empreendedor. o retorno de uma organizao mais estruturada, com
personalidade e identidade prpria. Nesse momento, a organizao deve ser capaz
de gerar mudanas no seu ambiente (MARQUES, 1994).

59

No

estgio

de

inovao,

organizaes,

empresas

com

ambientes

intensamente competitivos, tendem a analisar os concorrentes para buscar solues


(DODGE, FULLERTON e ROBBINS, 1994). H um grande monitoramento do
ambiente externo da organizao no entendimento de tomada de decises mais
rpidas.
Para Marques (1994), o fracasso bem administrado geralmente redunda em
xito, mas o xito mal administrado inevitavelmente redunda em fracasso.
As caractersticas do ciclo inovao podem ser assim caracterizadas:

a) resposta antecipada mudana ambiental;


b) busca pelo desconhecido;
c) mudanas estratgicas agressivas;
d) tecnologias renovadas de planejamento;
e) modelos de integrao com clientes, fornecedores, governo e meio ambiente;
f) processo de planejamento e controle e sistemas estruturados e controles mais
adequados;
g) desenvolvimento de aes mais objetivas ao negcio;
h) pessoas vislumbram carreiras e expectativa de crescimento profissional dentro da
organizao;
i) burocracia merece cuidado para evitar peso, que tende a adquirir;
j) unidades de negcios possuem muita autonomia operacional e, em contrapartida,
devem ter seus resultados avaliados com base no retorno sobre o investimento e
gerao de caixa;
k) funes de apoio so fortemente centralizadas e suas relaes e as relaes
entre as diversas unidades so formais e difceis;
l) excessos de sistemas, de informaes, de controles e de pessoas;
m) busca de um modelo mais aberto de operao;
n) colaborao interpessoal sobressaindo-se comunicao formal;
o) responsabilidade coletiva em vez de autoridade pessoal;
p) segurana da organizao para flexibilizao, mudana de rumos, espao para a
criatividade e para a inovao;
q) mudana de cultura com vistas reduo de estruturas e funes a fim de se
terem decises mais geis; e
r) organizao com sistema indutivo de aprendizagem.

60

Com o envelhecimento da organizao, h uma diminuio na capacidade de


enfrentar e resolver problemas. Nesse sentido, o papel dos dirigentes, nesse
momento, levar e manter a organizao na plenitude. Saber entender este ciclo
imprescindvel para que a organizao se mantenha viva (ADIZES, 1990).
Segundo Kaufmann (1990), o desenvolvimento das organizaes est
relacionado ao perfil dominante do processo gerencial, incluindo-se nesse processo
a estrutura organizacional, os estilos de liderana, o nvel de burocracia, o modelo
de delegao e a autoridade (Marques, 1994). A inovao depende inteiramente da
flexibilidade e do conceito de aprendizagem, que equivale ao conceito de
desenvolvimento, uma vez que a organizao se antecipa aos impactos de
transformaes do meio.
O grande desafio desse estgio que o tempo de resposta s exigncias de
seus consumidores est se tornando progressivamente mais curto. Mas esse
estgio que torna a organizao mais imune deteriorao. Programas de
desenvolvimento e treinamento so permanentes, enfocando a preparao gerencial
e sua instrumentalizao tcnica (MARQUES, 1994).
De acordo com Gonalves (1998), a nova gesto da empresa pressupe uma
profunda familiaridade do gestor com a tecnologia em todas as suas formas e
variaes, o que vem alterar a forma de trabalho, principalmente na utilizao da
tecnologia da informao.
Para Kaufmann (1990), a capacidade empreendedora de uma organizao
essencialmente uma funo da sua capacidade de promover e assegurar uma
atitude empreendedora por parte de seus colaboradores e de seus dirigentes.
Dentro do referencial terico apresentado, foram selecionadas dezesseis
dimenses de prticas organizacionais, para orientao da identificao do
desenvolvimento do ciclo de vida, objeto deste trabalho.
As dimenses identificadas foram: aprendizagem, clientes, crescimento,
comunicao, cultura, nfase da gesto, estilo de gesto, estrutura organizacional,
experincia, informao, modelo gerencial, poder, produto, sistemas de controle,
tecnologia e tomada de deciso.
As dimenses so definidas da seguinte forma:
a) aprendizagem: capacidade da pessoa de aprender; a alterao de padres de
comportamentos e atitudes, de pensar criticamente, a integrao com outros

61

indivduos e a multifuncionalidade demonstram desenvolvimento e aprendizagem


(MOTTA, 1999);
b) clientes: pessoas que iro usar o produto ou servio no dia a dia; so tambm
conhecidas como usurios finais (WHITELEY, 1992, p. 22);
c) crescimento: alguns critrios podem ser considerados para definir o crescimento,
que pode ser demonstrado atravs das rendas totais, das despesas programadas,
dos lucros, do nmero de empregados, das instalaes fsicas e da penetrao no
mercado (ROBBINS, 1981);
d) cultura: compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, que
influenciam o comportamento da organizao e so reconhecidas pelos empregados
(CURY, 2000); so as caractersticas de singularidade que definem a identidade ou
programao coletiva de uma organizao; conjunto de normas, crenas, valores,
conhecimentos e formas de pensar compartilhadas pelos membros de uma
organizao (DAFT, 2003), a cultura revela a identidade de uma organizao e suas
formas habituais de agir (MOTTA, 1999);
e) nfase e estilo da gesto: o estilo uma modificao de algo em estado natural,
feita de forma seletiva e padronizada, que produz uma representao caracterstica
e diferenciada das demais (BARROS, 1996);
f) estrutura organizacional: corresponde caracterstica estrutural de uma
organizao, compreendendo a distribuio de autoridade e responsabilidade; so,
em particular, estruturas centralizadas ou descentralizadas (FINGER e BRAND,
2001 p. 188);
g) experincia: capacidade conceitual da lgica do discernimento, que por meio da
competncia de uma situao ou de um fato vivido transforma-se em conceito e
armazenada para aplicao futura; a experincia nica, ela no se repete, o que
se repete so os padres conceituais semelhantes (GOMES, 2004).
h) informao: dados so quaisquer elementos identificados em sua forma bruta,
mas que no conduzem a uma compreenso de determinado fato ou situao; a
informao o resultado da anlise desses dados, que utilizado para gerenciar ou
modificar o comportamento de uma organizao ou o relacionamento entre as
unidades de negcio (OLIVEIRA, 2002);
i) modelo gerencial: modelo uma abstrao da realidade; representao
simplificada da vida real, o

modelo gerencial est focado na organizao e no

62

comportamento do pessoal e, nesses termos, pode-se dizer que dinmico


(ROBBINS, 1978);
j) poder: o grau de influncia que um indivduo ou grupo tem na adoo de
decises (ROBBINS, 1981); o poder no existe por si s e o verdadeiro poder
consiste em aceitar-se o poder no outro e do outro (MOREIRA, 1999);
k) produto: qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado e que possa
satisfazer a um desejo ou uma necessidade, que contm um pacote completo de
benefcios ou a satisfao que os compradores percebem que obtero se adquirirem
o produto; consiste em trs componentes bsicos - bem, servio ou idia, e por isso
pode ser considerado a soma de todos os atributos fsicos, psicolgicos, simblicos
e de servio (KOTLER, 1998);
l) sistemas de controle: os sistemas de controle fornecem dados sobre a situao
dos sistemas humanos da organizao e sobre a eficincia da empresa em operar
do ponto de vista decisrio, informativo e cultural (GALBRAITH, 1995, p. 158);
m) tecnologia: refere-se ao sistema de produo e aos recursos materiais e
intelectuais para desempenho das tarefas; preocupa-se com a racionalidade do
processo produtivo, principalmente no que diz respeito a espao, tempo, movimento,
custo, qualidade e agregao de valor ao cliente (MOTTA, 1999);
n) tomada de deciso: o processo de identificao e soluo de problemas; a
identificao feita sobre as condies ambientais; e o monitoramento do
desempenho da organizao e a soluo se do quando um caminho alternativo
selecionado e a alternativa implementada (DAFT, 2003).
O Quadro 4 apresenta a sntese de cada uma das dimenses e as principais
prticas organizacionais que marcam os estgios de desenvolvimento do ciclo de
vida das organizaes.
Estgios
Estgio inicial

Estgio do
crescimento

Estgio da
maturidade

Aprendizagem

Regras do Jogo

Diversificada

Criatividade e sistema
Focada no operacional indutivo de
aprendizagem

Clientes

Vender para
sobreviver

Diversos
Redes de contato
Metas restritivas de
produo

Perda de foco
Estabilizao dos
clientes

Comunicao

Informal, direta

Interfuncional
Estruturas funcionais

Formal e estruturada

Crescimento

Inconsistente

Cultura

Sobrevivncia

Dimenses

Elevado
Moldagem da cultura
da empresa

Estgio da
renovao

Metas de desempenho
Integrao, respostas
A servio do cliente

Crescimento Lento

Comunicao formal e
excesso de
informaes
Positivo e Elevado

Fragmentada

Institucionalizada

63
Estgios
Estgio inicial

Dimenses

Estgio do
crescimento

Estgio da
maturidade

Estgio da
renovao

Consolidao da

nfase da Gesto Fazer e Vender

Eficincia das
Organizao.
Dificuldade de gerir o
Operaes
Expanso de Mercado processo e pensar no

Resoluo de
Problemas e
Inovao.

futuro.

Estilo de Gesto

Individual,
Empreendedor e
Centralizador

Inexistente
Crescimento
desordenado

Estrutura
Organizacional

Formada pelos
donos
Informal

Centralizada e
Funcional

Experincia

Sem experincia

Diversificada

Informao

Inexistente ou
poucas polticas

Modelo Gerencial

Operado pelo
proprietrio

Poder

Centralizado no
Dono

Delegaes

Lutas pelo poder

Produtos

Um tipo de produto

Diversificao

Linhas de produtos
limitadas

Sistemas de
Controle

Resultado do
mercado

Centro de Custos

Controle Rgido

Tecnologia

Pouca

Restrita

Intensa, sem
expectativas de novas
conquistas

Renovao, inovao

Tomada de
Deciso

Oportunista

Centralizada

Lenta, estruturada em
Planejamento

Mudanas
estratgicas
agressivas

Comeam a emergir
os primeiros sistemas
formais
Transio para
administrao pelo
proprietrio

Formalizado
Transcende a figura
do dono (vigilante)
Sada dos donos
Hierarquizada.
Descentralizao
Unidade de Negcio
Repetio do
Aprendizado

Planejamento e
controle.
Profissionalizao
Reduo de nveis e
mais agilidade.
Unidades de negcios
geridas por resultado.
Busca pelo
Desconhecido

Formal e burocrtica

Integrao

Administrado pelo
proprietrio

Administrao
Profissional
Responsabilidade
coletiva
Definio de foco de
produto. Orientado
para nichos
Estabelecimento de
Metas em Conjunto

Quadro 4 - Prticas de gesto e os estgios de desenvolvimento do ciclo de vida


do modelo proposto
Fonte: Adaptado de Greiner 1998, p. 10 e Raposo e Ferreira 1997, p. 83

A partir do referencial terico com a base conceitual, foi elaborada uma


pesquisa emprica com o objetivo de testar as evidncias do modelo. Dessa forma,
no prximo captulo ser apresentada a abordagem metodolgica utilizada para a
realizao da pesquisa.

4 METODOLOGIA
A metodologia deve esclarecer o caminho a ser seguido para a realizao de
um trabalho cientifico (DEMO, 1992). Este captulo tem como objetivo descrever a
metodologia utilizada para o desenvolvimento deste estudo, buscando demonstrar
os caminhos percorridos no levantamento e na anlise dos dados pesquisados.

4.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA


O objetivo deste trabalho caracterizar uma organizao atravs de seus
diferentes estgios de desenvolvimento do ciclo de vida, segundo modelo proposto
,elaborado previamente a partir do referencial terico. O modelo baseou-se nos
conceitos, enfocando particularidades relativas s prticas de gesto em cada
estgio.
Os estgios de desenvolvimento da empresa relacionam-se diretamente com
o processo de mudana organizacional, que redefine as prticas de gesto e o
modelo adotado pela organizao. Segundo Pettigrew (2001), o processo de
mudana pode ser analisado e descrito como uma seqncia de eventos, podendo
ser observados os fatos, direta e explicitamente, em aes de atividades individuais
e coletivas. Dessa forma, a continuidade deve esclarecer a mudana nas
organizaes. Machado-da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1992a, 1998) argumentam
que estudos sobre ciclo de vida visam a demonstrar a variao das caractersticas
organizacionais no decorrer do tempo, que implica mudanas nas suas estruturas
bsicas,

alterando

suas

dimenses,

podendo

mudar

os

comportamentos

organizacionais e assumir contornos diferentes de estgio para estgio.


Muitos estudos desenvolvidos sobre ciclo de vida e adaptao estratgica
mostram uma viso esttica do fenmeno organizacional, com base em estudos
cross-setorial, que correspondem a estudos do tipo seccional, analisando somente
um

determinado

momento

da

organizao

(QUINN

CAMERON,

1983;

ROSSETTO, 1998).
Miller e Friesen (1986), Raposo e Ferreira (1998) e Magalhes Neto e Freitas
(2003) sugerem estudos longitudinais de ciclo de vida das organizaes, que
procurem identificar as configuraes organizacionais ao longo do tempo.

65

Diante dessa forma de anlise, Pettigrew et al. (2001) sugerem uma anlise
de contexto temporal do processo e dos mecanismos de mudana. Assim, a anlise
temporal deve identificar eventos cronolgicos para usar como suporte em testes
padres no processo de mudana. Estudar os eventos dentro do contexto dos ciclos
organizacionais modula os ritmos implcitos dos sistemas sociais.
Compreendendo o conceito da subjetividade que envolve os ambientes
organizacionais, relacionados s prticas de gesto, entendeu-se que a pesquisa
qualitativa pudesse trazer subsdios consistentes para o entendimento do processo
de gesto nos diversos estgios de desenvolvimento do ciclo de vida da organizao
estudada.
Portanto, esta abordagem define os fenmenos sociais e ao mesmo tempo o
que cria o mundo, em uma atividade contnua e num processo circular (NEVES,
1996, HAGUETTE, 1999). O estudo qualitativo pressupe uma anlise da vida como
ela ; da mesma forma que o indivduo age socialmente ele interage socialmente
consigo mesmo e, atravs deste processo de constante atividade, so estabelecidas
as estruturas e as organizaes (HAGUETTE, 1999).
A pesquisa qualitativa costuma ser

direcionada

ao

longo

do

seu

desenvolvimento. Alm disso, no busca enumerar ou medir eventos e no emprega


instrumentos estatsticos (NEVES, 1996). A obteno de dados foi feita de forma
descritiva mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situao objeto
de estudo.
Segundo Rossetto (1998), na pesquisa qualitativa no possvel indicar
inicialmente quantos e quais so os sujeitos envolvidos para o estudo. Nesse
sentido, foram realizadas algumas etapas que permitiram identificar e dar um
delineamento pesquisa, visando a atingir os objetivos propostos.
Quanto estratgia de pesquisa, optou-se por fazer um estudo de caso, em
funo da complexidade de entendimento, do volume de informaes e por se tratar
de uma analise da vida da organizao.
O estudo de caso uma anlise profunda, intensa e holstica da empresa
estudada. Neste estudo, foi realizada uma pesquisa sistemtica e integrada,
resultando em um projeto particularmente adaptado para situaes nas quais foi
impossvel separar as variveis do fenmeno do seu contexto (MERRIAM, 1988;
YIN,1994; STARKE,1997).

66

O estudo de caso tem a capacidade de lidar com ampla variedade de


evidncias documentos, artefatos, entrevistas e observao, alm de poder estar
disponvel no estudo histrico convencional. Ele mostra a particularidade do caso
investigado, buscando a sua generalidade, pois cada caso possui caractersticas
atpicas relevantes (STAKE, 2000).
O objetivo foi estudar e mostrar o mundo como ele vivido, como
experimentado e como contextualizado e trazer um profundo conhecimento da
natureza ou o significado das experincias dirias vividas pelos entrevistados
(MERRIAM,1998; SCHWANDT, 2000).
A pesquisa caracteriza-se por um estudo longitudinal ou temporal, analisado
ao longo do tempo de existncia da empresa, visando a identificar seus estgios de
desenvolvimento do ciclo de vida. Seguiram-se os caminhos da orientao cientfica,
estruturando-se os dados, buscando suas definies, seus significados dentro do
contexto, e fazendo suas descries, em forma de palavras e no de nmeros,
observando-se rigorosamente os padres estabelecidos na pesquisa qualitativa.

4.2 DELIMITAES DA PESQUISA


A delimitao dos estudos de abordagem qualitativa se faz necessria para
no se generalizarem os dados e os resultados e para dar um direcionamento aos
objetivos do estudo.
Para a realizao deste trabalho, a escolha da empresa foi intencional, uma
vez que, de acordo com Merriam (1998), consiste em identificar e selecionar um
objeto que seja possvel obter as informaes necessrias para o estudo.
A empresa foi escolhida por ser um caso revelador dentro do contexto
empresarial estudado. de origem familiar, com destaque no ramo de atividade em
que atua e de grande importncia no segmento, destacando-se como a maior
camisaria da Amrica Latina. A empresa foi fundada em 1957, o que permitiu uma
anlise longitudinal de toda a sua vida, visando identificar, ao longo de sua
existncia, os estgios de desenvolvimento do seu ciclo de vida. Situa-se no Vale do
Itaja, em Santa Catarina. Outro fator determinante da escolha foi a acessibilidade da
pesquisadora empresa e aos seus executivos.
Para a pesquisa foram identificados e selecionados profissionais que atuaram
na empresa como executivos ,durante os anos de sua existncia, que pudessem

67

evidenciar fatos e relatos que colaborassem com a identificao dos objetivos do


estudo. A escolha dos entrevistados foi intencional e direcionada, saindo os nomes
das informaes contidas nos dados secundrios (HAGUETTE, 1999).

4.3 COLETA DOS DADOS


A tcnica de coleta dos dados adotada na pesquisa foi a da entrevista. A
entrevista se constitui fundamentalmente na arte de falar e de ouvir, que desenvolve
uma estreita relao entre entrevistador e entrevistado (RICHARDSON, 1999).
A entrevista estabeleceu, entre o entrevistador e entrevistado, um propsito
expresso (MERRIAM, 1998). Tratou-se de uma troca verbal de informaes que
ajudou a reunir fatos e dados durante um encontro, no qual o entrevistado contou
sua verso dos problemas que estavam sendo questionados (BAUER, GASKELL e
ALLUM, 2002, MERRIAM, 1998). A entrevista permitiu a reconstituio de um retrato
que o informante tem do seu mundo e coube ao pesquisador avaliar o grau de
veracidade de suas afirmaes com a realidade objetiva (HAGUETTE, 1999).
O roteiro de entrevista utilizado caracterizou-a como uma entrevista de forma
semi-estruturada. Assim, elaborou-se um roteiro sobre as dimenses a serem
estudadas e, medida que a entrevista se desenvolvia, eram questionados tpicos
da prtica de gesto relacionada dimenso de estudo. As perguntas feitas durante
a entrevista foram abertas (GIL, 1990), o que permitiu ao entrevistado responder as
questes com as suas prprias palavras.
A realizao da entrevista foi feita pessoalmente. Isto possibilitou a interao
entre entrevistado e entrevistador, permitindo aprofundar algumas questes durante
o encontro.
No incio das entrevistas, o entrevistador passou as diretrizes iniciais da
busca de informao, destacando a importncia do trabalho para identificar as
prticas da gesto da empresa durante o perodo analisado. Nesse momento, o
entrevistador foi um mero observador do fenmeno estudado (RICHARDSON,1999).
As entrevistas foram feitas em ordem cronolgica (RICHARDSON, 1999) de atuao
dos profissionais na empresa, o que permitiu tambm uma anlise cronolgica das
informaes.

68

Cada entrevista foi previamente agendada, teve, em mdia, a durao de


uma hora, e foi devidamente gravada em fita k-7. Posteriormente, foram transcritas,
na ntegra, para anlise de contedo (RICHARDSON, 1999; BARDIN, 1977).
A amostra correspondeu a nove executivos que atuaram e/ou atuam em
alguns dos estgios de vida da empresa, conforme mostra o Quadro 5:

Entrevistado

Cargo / funo

Estgios da empresa nos quais atuou


1

Scia fundadora e presidente da

empresa
2

Presidente do segundo estgio

Diretor

Diretor e presidente do conselho de


administrao no terceiro e quarto
estgios

Diretor e acionista

Diretor e presidente no quarto estgio

Diretor e presidente da empresa no

terceiro e quarto estgio


8

Diretor

Gerente de controladoria

Quadro 5 - Caracterizao dos entrevistados


Fonte: dados da pesquisa

Outros dados foram pesquisados em fontes secundrias e possibilitaram a


identificao do crescimento da empresa e dos marcos importantes que nortearam o
trabalho para a identificao dos diversos estgios de desenvolvimento no ciclo de
vida da empresa estudada. Nessa fase, foram analisados documentos histricos,
livros, revistas, jornais, folders, documentos e relatrios da empresa.

4.4 ANLISE DE CONTEDO


A partir da coleta de dados feita atravs das entrevistas e gravadas em fita k7, todos os dados foram transcritos pela prpria pesquisadora, o que permitiu uma
anlise preliminar das informaes (RICHARDSON, 1999).
A tcnica utilizada para anlise do contedo foi a analtica que, de acordo
com Yin (2005, p. 157), consiste em comparar eventos empiricamente observados
com eventos teoricamente previstos, observando seus estgios seqenciais.

69

A anlise de contedo seguiu a identificao inicial do perodo analisado pelo


entrevistador, com o objetivo de compreender e interpretar fenmenos a partir de
seus significados dentro do contexto do estgio analisado, que so tarefas presentes
na produo de conhecimento, com base nas orientaes metodolgicas de Rey
(2002).
O carter descritivo da pesquisa teve a inteno de entender o fenmeno na
sua totalidade e sua compreenso de como as pessoas contriburam para o todo
(NEVES, 1996; MERRIAM,1998; OLIVEIRA, 1997; SCHWANDT, 2000).
O trabalho de anlise iniciou-se com uma pr-anlise, que teve como objetivo
sistematizar as idias a partir do modelo de estudo constitudo no referencial terico
(RICHARDSON, 1999).
A primeira anlise realizada identificou os marcos importantes que ocorreram
no desenvolvimento da vida da organizao, a partir de dados e informaes
primrias coletadas durante as entrevistas. Aps a identificao dos marcos
importantes, foram delimitados os estgios de desenvolvimento do ciclo de vida da
empresa, identificados com base nas descries das prticas organizacionais
correlacionadas nas entrevistas.
A segunda anlise compreendeu a identificao emprica dos fenmenos,
dentro de cada dimenso terica estabelecida para os estgios de desenvolvimento
dos ciclos, comparada com as prticas organizacionais relatadas nas entrevistas.
Este processo foi organizado a partir de cada dimenso estudada, em cada estgio,
com uma codificao para identificao dentro dos dados analisados. O cruzamento
destas informaes, realizado cronologicamente, oportunizou a constatao de fatos
que deram sustentao ao referencial terico apresentado sobre os estgios de
desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa.
De acordo com Cervo e Bervian (1996), na pesquisa descritiva, observa-se,
registra-se, analisa-se e correlaciona-se o fato sem manipul-lo, abordando estudos
cujo registro no consta em documentos.
A anlise de contedo deu-se a partir da disposio dos dados em ordem
cronolgica. Para Yin (2005), a anlise cronolgica de dados uma tcnica
apropriada para estudos de caso, pois a seqncia cronolgica enfatiza o ponto forte
desses estudos, possibilitando a pesquisa do evento ao longo do tempo. O objetivo
desta tcnica comparar a cronologia com a prevista pela teoria, neste trabalho,
baseado no modelo de desenvolvimento dos estgios do ciclo de vida da empresa.

70

Para Haguette (1999), o ponto chave no controle da qualidade dos dados da


pesquisa qualitativa est no uso sistemtico de dados de outras fontes para analisar
a consistncia das informaes.
Alguns procedimentos foram sistematicamente adotados no decorrer da
pesquisa, para darem a qualidade buscada no estudo e sua confiabilidade, dos
quais alguns podem ser enumerados:
a) a definio dos participantes foi feita criteriosamente, com o objetivo de
transcrever a histria viva da organizao;
b) os entrevistados tinham conhecimento do objetivo do trabalho, mas no tinham
conhecimento do objetivo da pesquisa;
c) as entrevistas foram feitas isoladamente, com horrios previamente marcados e
sem interrupo;
d) todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na ntegra, sem se fazer
alterao;
e) alguns dados da entrevista foram checados em livros publicados sobre a
empresa e outros cruzados entre as prprias entrevistas;
f)

o resultado da pesquisa e a anlise dos dados foram checados pela empresa.

O conhecimento prvio de todos os entrevistados, na pesquisa ora relatada,


fez da entrevista um momento de troca de informaes extremamente aberta. Para
Haguette (1999), o relacionamento entre entrevistador e entrevistado outro fator
fundamental para a descontrao, buscando-se uma melhor interao entre ambos.

5 ANLISE DOS DADOS


Neste captulo, ser apresentada a anlise dos dados da empresa
pesquisada. Na primeira seo, discorre-se sobre o histrico da empresa, com base
em dados secundrios e primrios coletados durante a pesquisa. Na segunda seo
ser apresentada a analise dos estgios de desenvolvimento da empresa, fazendose a correlao do modelo definido na fundamentao terica com os dados da
empresa.

5.1 HISTRICO DA EMPRESA ANALISADA


A empresa Dudalina teve sua origem em 1957, em Lus Alves, Santa
Catarina. Foram fundadores da empresa os senhores Rodolfo Francisco de Souza
Filho (Duda) e Adelina Clara Hess de Souza, casados em 1947 e residentes no
municpio. Na ocasio, o casal adquiriu a empresa de nibus e a tradicional casa de
comrcio dos pais de Adelina, onde vendiam tecidos e armarinhos. Em 1955, em
uma das viagens de compras a So Paulo, o Sr. Rodolfo acabou adquirindo um
grande lote de tecido, de um comerciante turco, por um preo vantajoso e prazo
longo de pagamento, porm no havia consumidor suficiente na regio para tanto
tecido (SOUZA, 1996).
Depois de dois anos, Adelina, preocupada com o que fazer com tanto tecido,
decidiu transform-lo em confeco, j que, quando jovem, tinha feito um curso de
corte e costura. Com o apoio de duas costureiras, que levaram suas prprias
mquinas e instalaram-nas em um dos quartos da casa, foram transformando o
tecido em camisas. Os primeiros clientes foram operrios de uma construtora, que
estavam construindo uma estrada de ferro e moravam prximo ao comrcio. Logo o
estoque do tecido foi todo vendido, em forma de confeco. Isto estimulou a
proprietria a continuar no negcio, dando origem indstria de confeco Dudalina.
A adoo da marca foi uma composio do nome dos proprietrios Duda e Adelina,
surgindo a marca Dudalina. (SOUZA, 2002).
Os proprietrios seguiram o negcio alugando uma casa onde iniciaram uma
pequena indstria, buscando tecido de So Paulo e fabricando camisas. Em funo
da falta de capital para aquisio de mquinas, as mesmas eram alugadas das
costureiras. O primeiro crescimento deu-se em 1959, com a compra de

72

equipamentos usados de uma confeco de Blumenau, de propriedade do Sr.


Cssio Medeiros, que fechou, e com a compra de um gerador eltrico. Com isto, foi
necessria a contratao de representantes para vender o produto no comrcio da
regio (SOUZA, 1996; SOUZA, 2002).
A aquisio de novas mquinas

deu-se com o financiamento dos

fornecedores. Desde o incio da confeco, o fator qualidade se fez presente. Todo


acabamento era revisado pela proprietria.
A logomarca foi constituda por uma ncora simbolizando segurana e
solidez. Assim, o conceito foi transmitido para a empresa como uma organizao
forte, slida e resistente s adversidades e obstculos (SOUZA, 1996).
Os donos mantinham o comrcio em paralelo, o qual ajudava na divulgao e
escoamento dos produtos, e a diversificao dos produtos da Dudalina se deu com a
confeco de shorts para o colgio Santo Antnio, como permuta de pagamento de
estudo dos filhos.
Em 1969, a fbrica da Dudalina foi transferida para a cidade de Blumenau.
Nesta ocasio, a empresa j tinha uma estrutura composta de produo, rea de
finanas, vendas, compras, administrao de pessoal e desenvolvimento de
produtos. Nesta mesma poca, foram lanadas as camisas com a marca Lee e
camisas feitas de leno de seda (SOUZA, 1996).
A estrutura de origem familiar era mantida na empresa, sendo que os filhos
passavam a ocupar funes importantes e a gesto do negcio era feita pela scia
fundadora, que aos poucos delegou o comando dos negcios ao filho mais velho,
Anselmo Jos de Souza.
Em 1982, foi iniciada a construo da nova fbrica, no bairro Fortaleza, em
Blumenau. Em 1983, todo o comando da empresa foi transferido para a segunda
gerao. Tambm neste ano um grande crescimento da empresa foi impulsionado
com a implantao do escritrio de Vendas em So Paulo, com o objetivo de ampliar
o negcio para o sudeste e todo o Brasil. Em 1984, a fbrica foi transferida para a
sede do bairro Fortaleza. Dentro desta perspectiva, a empresa comeou a criar
colees exclusivas para magazines, passou a ser licenciada de grifes e criou
marcas prprias (SOUZA, 1996, SOUZA, 2002).
Com o crescimento do negcio, em 1985, foi construda a unidade fabril de
Luis Alves, SC. Outra unidade industrial foi implantada em Blumenau no mesmo ano,

73

passando a ser a responsvel pela produo de calas, bermudas, shorts e


jaquetas.
Em 1986, foram abertas mais trs unidades industriais, em Nova Trento,
Presidente Getlio e Lontras. Em funo do crescimento da empresa, foi ampliada a
sua presena no mercado de So Paulo, onde a empresa j tinha o seu escritrio de
vendas. Com os resultados animadores, em 1988, foi adquirido o prdio onde est
localizada a diretoria de vendas e a filial de So Paulo (SOUZA, 1996).
Em 1989, a empresa registrava um crescimento de 250% nos ltimos cinco
anos e, preocupada com o seu crescimento, com administrao essencialmente
familiar, passou a aplicar 4% do seu faturamento anual num projeto de reformulao
gerencial. Nesse perodo, a empresa mudou o enfoque do seu negcio, deixando de
ser uma fbrica para ser uma empresa que passou a gerir moda (SOUZA, 2002).
Nesse ano, tambm se criou o conselho de administrao da empresa, presidida
pelo filho mais velho, Anselmo Jos Hess de Souza, que passou a presidncia
executiva para o irmo, Armando Hess de Souza.
Em funo da abertura de mercado, em 1991, a empresa comeou a passar
por uma srie de dificuldades no processo de gesto, em face de concorrncia de
produtos similares vinda com a exportao de produtos para o pas. A empresa,
neste perodo, passou a atender o pblico masculino, feminino, infantil e juvenil, com
diversas linhas de produtos, incluindo private label. Em 1992, foi implantada a
unidade de Terra Boa, no Paran, e em 1996, a Dudalina j era lder na produo
de camisas de tecido plano no pas (SOUZA, 2002).
O perodo foi marcado por uma fase de grandes dificuldades financeiras e de
gesto quando, em 1997, a empresa passou a integrar um projeto de gesto,
coordenado pela Fundao Dom Cabral, com o objetivo de repensar o negcio e
mudar a sua forma de gerir. Assim, toda a gesto da empresa foi reformulada,
passando o foco de mercado para moda exclusivamente masculina adulta. O
processo se desenvolveu dentro da empresa, implementando-se um novo modelo de
gesto, baseado em conceitos e ferramentas de gesto, definindo-se desde o
negcio at as aes estratgicas da empresa.
Nesse processo, a empresa passou a ter maior dinmica de mercado, sua
instabilidade foi contornada e ela retomou o crescimento sustentado.
No ano de 2002, num processo planejado de sucesso, o presidente
Armando Hess de Souza afastou-se do cargo e assumiu a presidncia da empresa

74

Sonia Regina Hess de Souza, que a sexta filha do casal fundador. O desafio da
nova gestora consistiu em manter e aprimorar o processo de gesto implantado,
buscando garantir a rentabilidade do negcio.
A empresa, atualmente, tem em torno 1.000 funcionrios, sendo 85%
mulheres, e sua gesto formada por profissionais e membros da famlia, que se
consideram profissionalizados na gesto. A equipe responde, anualmente, por 2,5
milhes de peas que compem as colees Dudalina Business, Dudalina Sport
Chic, Dudalina Cult, Individual e Base & Co, alm das parcerias em private label. A
empresa considera que tem uma marca institucionalizada, o que demonstrado pela
fidelidade dos clientes, definindo o negcio da empresa como: roupas no somente
para o corpo, mas para vestir a alma (VOGUE, 2005).

5.1.1 Situao atual da empresa


A empresa Dudalina tem sua sede principal localizada em Blumenau, Santa
Catarina, e est voltada para a confeco de camisas masculinas. Atua com as
marcas Dudalina Sport Chic, Dudalina Cult, Individual e Base & Co, alm de produzir
camisas prprias e de manter parcerias e contratos de private label com as melhores
grifes nacionais e internacionais. Calas, bermudas, camisas plo de malha, cuecas
e meias fazem parte do mix de produtos da grife, destacando-se a produo de
camisas, que fica em torno de 1.900.000 peas por ms.
A venda dos produtos destinada a uma clientela de padro de qualidade e
inovao exigente e est focada no mercado brasileiro. No ano de 2004,
aproximadamente 15% do faturamento bruto da empresa foi voltado exportao. A
participao no exterior est focalizada no mercado latino-americano, italiano,
francs, portugus e espanhol.
So destacados como principais clientes no Brasil: Via Veneto Roupas Ltda.,
Zara Brasil Ltda., Grupo Square Modas, Makenji, Grupo Claudino, Grupo Dom
Manuel; e como principais fornecedores: Somelos Tecidos Ltda., Fbrica de Tecidos
Carlos Renaux S/A, Cia. Industrial Cataguases e Santista Txtil. Atualmente, possui
quatro fbricas no Paran e em Santa Catarina, com um total de rea construda de
9.204,41 m2.
A atual estrutura organizacional da empresa composta por um presidente,
dois diretores e trs gerentes. A presidncia da empresa ocupada por Sonia

75

Regina Hess de Souza, dois diretores, que so membros da famlia, e os gerentes,


que so profissionais contratados.
A presidente atual divide seu tempo de trabalho entre a empresa, o escritrio
da empresa, localizado em So Paulo, e viagens de negcios pelo Brasil e exterior.
Na seo seguinte, apresentada a anlise dos dados que definiram os
estgios de desenvolvimento da empresa.

5.2 ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA


Para se identificar os estgios de desenvolvimento, foi feita uma anlise no
processo de gesto da empresa desde a sua fundao at os dias atuais. A base de
estudo est fundamentada nas dimenses das prticas organizacionais levantadas
no referencial terico descrito no captulo anterior. Foram identificados alguns
marcos importantes na empresa, demonstrados no Quadro 6, que impactaram no
processo de gesto e que, de alguma forma, alteraram a dinmica da empresa, de
acordo com os dados pesquisados nas fontes secundrias e primrias.

1.
2.
3.
4.
5.

Marcos importantes na gesto da Dudalina


Surgimento da empresa
Compra dos primeiros equipamentos
Entrada do filho mais velho na gesto
Abertura de lojas em Balnerio Camboriu
Mudana da empresa para Blumenau

Ano
1957
1959
1964
1964
1969

6.
7.
8.
9.

A segunda gerao assume o comando


Abertura do escritrio de vendas em So Paulo
Mudana da empresa para nova sede
Abertura de trs novas unidades industriais

1974
1983
1984
1986

10.
11.
12.
13.
14.

Formao do conselho de administrao


O segundo gestor da segunda gerao assume o comando
Crise estratgica na empresa em funo da abertura de mercado
Implantao de uma nova unidade de negcio em Terra Boa (PR)
Empresa comea liderana na produo de tecido plano no Pas

1989
1989
1991
1992
1996

15. A empresa implementa um novo modelo de gesto


16. O terceiro gestor da segunda gerao assume o comando da empresa

1997
2002

Quadro 6 - Marcos importantes na gesto da Dudalina


Fonte: Souza (1996, 2002) e entrevistas da autora, 2005

Depois de se realizar a anlise dos dados, identificaram-se os marcos


importantes que definiram a histria da Dudalina. A partir desses marcos,
descreveram-se os estgios de desenvolvimento da empresa e, posteriormente

76

,foram identificadas as formas de gesto caracterizadas pelas prticas de gesto dos


seus principais gestores.
A partir da anlise dos marcos importantes na histria da empresa, foram
identificados quatro estgios de desenvolvimento da empresa, com base nas suas
prticas de gesto, demonstrados no Quadro 7.

Estgios de desenvolvimento que definem o ciclo de vida da empresa

Ano

1. A gerao do negcio

1957 1973

2. A formao da empresa

1974 1988

3. A estabilidade do negcio

1989 - 1996

4. A inovao organizacional

1997 - atual

Quadro 7 - Estgios de desenvolvimento do ciclo de vida da empresa


Fonte: Pesquisa da autora, 2005

5.2.1 Estgio Inicial: a gerao do negcio (1957-1973)


A fase inicial de uma empresa marcada pela concepo do negcio. Nesse
estgio, muitas vezes, a empresa no passa de um sonho. Quando o negcio
comea a emergir, marcado por grandes desafios e o foco da organizao est
centrado na sobrevivncia (GALBRAITH, 1982; CHURCHILL e LEWIS, 1983
KAUFAMANN, 1990; GERSICK et al. 1997; GREINER, 1998). Produtos esto em
fase de desenvolvimento e o mercado incerto. A criatividade um ponto forte para
tornar o sonho empresarial um negcio. O negcio normalmente gerido pelos
proprietrios e no existe distino entre ele e a vida pessoal.
A fase inicial da empresa foi marcada pelo surgimento do negcio, em 1957,
passando por uma srie de alteraes e fechando com a passagem da gesto da
empresa para a segunda gerao no ano de 1974.
A empresa comeou a se desenvolver a partir de um comrcio que a famlia
tinha na cidade de Luis Alves. Em funo de uma compra mal sucedida de tecidos,
realizada em So Paulo, acabou ficando com estoque por dois anos. Surgiu, ento,
a idia de confeccionar camisas para serem vendidas na regio com objetivo de no
perder o dinheiro da compra.
A partir dessa idia, no ano de 1957, a matriarca da famlia contratou duas
pessoas para ajudar no incio dos trabalhos da empresa. Elas trouxeram as suas
mquinas para iniciar as atividades como costureiras. No se tinha nenhuma

77

experincia de como o processo poderia ser desenvolvido, nem se sabia como se


costurava uma camisa. Assim teve incio a atividade da indstria Dudalina. Nesse
sentido, a organizao social girava ainda em torno de uma idia, conforme relata o
entrevistado 1:
[...] ento eu pensei o seguinte: bom todas as noites ns estvamos
vendendo camisas, cuecas, e aqui da loja. E por que eu no vou pensar em
fazer alguma coisa deste tecido? [...]

Essa fase da gesto da empresa foi marcada por uma trajetria impulsionada
pelas oportunidades e por muito trabalho, em que se confundia a relao da famlia
com o negcio. No entanto, a viso empreendedora da matriarca fez com que a
empresa pudesse dar os seus primeiros passos, no sentido da sua formao efetiva.
Era gerida totalmente pela fundadora, a matriarca de uma famlia hoje constituda de
16 filhos. Os filhos, ainda pequenos, com idade entre 7 e 8 anos, comearam a
ajudar nas atividades mais leves da empresa, fazendo empacotamento, dobrando
caixas e fazendo reviso de peas confeccionadas, conforme relata o entrevistado 5:
[...] desde pequeno ns fazamos o controle de qualidade da empresa,
fazendo reviso dos produtos, eu tinha 7 ou 8 anos [...]

O entrevistado 3 refora o relato:


[...] ns chegvamos da escola e amos direto ajudar na fbrica, dobrando
caixas para embalar as camisas [...]

Confirma-se tal fato pelo depoimento do entrevistado 8:


[...] desde cedo a gente ajudava na fbrica, dobrando caixa, revisando
camisa [...]

Os valores matriarcais enfatizam amor incondicional, otimismo, confiana,


compaixo, uma grande capacidade intuitiva, criatividade e felicidade. Sob a
influncia de valores matriarcais, as organizaes so menos divididas em nveis
hierrquicos, mais compassivas e holsticas, de modo que os meios so mais
valorizados que os fins, h maior tolerncia pela diversidade e abertura criatividade
(MORGAN, 1996).
A questo predominante era a determinao pelo trabalho. Fazia-se de tudo e
aproveitava-se todo o tempo disponvel, acordando cedo e trabalhando noite
adentro. No se tinha controle de horas ou de atividades e a mo-de-obra utilizada

78

abrangia desde os filhos menores que ajudavam nos processos at a contratao de


costureiras da prpria regio, que acabavam pernoitando no local de trabalho. Tudo
se confundia com a casa da famlia. Conforme relata o entrevistado 1,
[...] a fbrica ficava do outro lado da minha casa, eu tinha facilidade de
trabalhar a noite, de madrugada e comear cedo [...] no se tinha controle
de horrio [...] o tempo que elas trabalhavam era do amanhecer do dia e do
anoitecer do dia [...]

A gesto do negcio sempre teve uma viso muito forte em comercializao,


em funo de o entrevistado 1 ser originrio do comrcio, e da oportunidade de
negcio ter origem no comrcio. Mesmo voltado a um segmento da indstria, o
processo comercial muitas vezes acabava predominando sobre o processo
industrial, conforme relata o entrevistado 1:
[...] eu mesma pegava uma Kombi e saa vender nas lojas das cidades
vizinhas: Brusque, Joinville, Dr.Pedrinho, em Guaramirim [...]. assim como
eu saa vender [...] e eu vendia para um ou dois meses [...]. eu mesma
vendia, eu mesma entregava, eu mesma recebia. Todo o negcio estava em
minhas mos.

As regras de trabalho eram determinadas pelo prprio negcio. Primeiro se


produziu para vender, depois, vendeu-se para produzir.
Um fato relevante nesse perodo aconteceu no ano de 1964, com a entrada
do filho mais velho, aps ter terminado os estudos de formao no segundo grau.
Isto fez com que a empresa comeasse a ter um novo impulso, mas sempre
centrada na gesto da matriarca, que dava todo o direcionamento da gesto do
negcio, como comprova o seguinte relato:
[...]. minha me sempre foi a propulsora de todos os negcios [...] no fundo
a minha me cuidava de produto, mostrurio, produo, corte,
produtividade, interno com as pessoas e eu cuidava do financeiro e
comercial [...] mas ela era naturalmente a que governava, que tocava e
administrava a firma (entrevistado 2)

Nesse perodo, comeou-se a fazer uma pequena diviso de atividades, entre


filho e me, sendo que a parte de vendas ficava mais com o filho. A determinao
pelo trabalho, orientada por um forte esprito empreendedor, fez com que a empresa
comeasse a se desenvolver gradativamente.
Na prxima seo, far-se- uma anlise comparativa do perodo com o
referencial terico desenvolvido das prticas organizacionais dentro do estgio de
desenvolvimento do ciclo inicial da Dudalina.

79

5.2.1.1 Estgio inicial e anlise da gesto a partir do modelo proposto


Nesta seo, sero analisadas as formas de gesto da empresa, a partir do
contedo relatado nas entrevistas, correlacionando as dimenses tericas com o
ciclo de desenvolvimento inicial da organizao estudada.
A anlise das dimenses estudadas e do comportamento das prticas
organizacionais do perodo inicial da empresa foi feita com base no levantamento de
informaes relatadas durante as entrevistas.
As prticas de gesto da empresa so evidenciadas em todo o seu perodo
inicial, sendo que foram encontradas as caractersticas de diversas dimenses
estudadas, o que d sustentao definio do estgio inicial, alicerado pelo
referencial terico.
A dimenso aprendizagem estava relacionada s regras do negcio. A prpria
tcnica de corte e costura foi desenvolvida a partir de modelos prontos de moldes,
em que se aprendia fazendo na prtica. No existia nenhum estabelecimento que
pudesse dar orientao de como fazer, o processo se iniciou da base, conforme
relata a fundadora da empresa:
[...] ento eu comprei camisas de uma fbrica em Blumenau e abrimos a
camisa e tiramos o modelo da camisa e comeamos a fazer camisas. A
fizemos duas camisas, trs camisas, e assim a fbrica comeou [...] e eu
aprendia a costurar [...]

medida que os filhos iam entrando no negcio, o aprendizado acontecia no


prprio local de trabalho, como explica o entrevistado 1:
[...] o Anselmo comeou a ficar em casa me ajudando para aprender, e
comeou a vender pra fora [...]

Os demais filhos iam acompanhando o processo desde pequenos, essa era a


forma de aprendizagem, no convvio do processo. Isso fica evidente na declarao:
[...] eu comecei a ajudar ela a fazer cartela, colar os panos em uma folha de
papelo, cartela de cartolina, e a dificuldade financeira era to grande que
ns no tnhamos nem cola, a cola era feita de polvilho [...] (entrevistado 3).

Conforme refora o relato do entrevistado 4:


[...] eu participava do processo de vendas algumas vezes, muito pequeno,
com 9 ou 10 anos. E ao mesmo tempo a minha me estava passando pros
filho um conhecimento de comercializao. Por isso na nossa famlia todo
mundo tem este vis de mercado. A nossa viso mercado [...] todos estes

80

momentos de negociao a gente participava junto. A gente tinha muita


curiosidade e ia observando as coisas, no havia um processo de
treinamento, ns ramos crianas e aprendamos observando [...] a gente
via a minha me negociando e a gente aprendeu a negociar.

O entrevistado 5 tambm comenta:


[...] eu fazia assim, a gente chamava de revistar camisa, isto eu fiz muito.
Ento o tempo que me sobrava, quando eu vinha do colgio, nas frias,
ento a gente revistava camisa. Era o controle de qualidade, a gente que
fazia. Manualmente a gente colocava um alfinete aonde tinha um defeito e
a ela passava pra fazer um conserto.

A dimenso relacionada ao cliente estava focada em fazer para sobreviver.


A prpria idia do negcio surgiu porque havia vrios homens alojados em funo
da construo de uma estrada de ferro que estava sendo construda, na poca, na
regio. Depois, o negcio continuou sem muita noo do que e para que, conforme
relata a prpria fundadora:
[...] podia fazer o que se vendia, no se sabia como se vendia ou porque se
vendia [...]

Outro fato que refora esta dimenso o da troca de produtos pelos estudos
dos filhos, conforme relata o entrevistado 3:
[...] ento ela negociou com o frei Ernesto do Colgio Santo Antnio onde
ns estudvamos para pagar o nosso colgio com short de educao fsica
[...] e assim comeamos a fazer short de educao fsica para o colgio [...]

A forma de explorao de mercado envolveu at mesmo o lado emocional,


pois a presena de crianas junto com a me, durante as vendas, se tornava
apelativa, colaborando para o conceito de sobrevivncia, conforme descreve o
entrevistado 4:
[...] havia toda esta preocupao em voc formar clientes. A minha me saa
de caminho, quando havia uma crise assim de mercado. Ela pegava o
caminho, botava caixas de camisa em cima e saa com dois, trs filhos,
muito esperta. Ela enchia aquela cabine de caminho de filhos e ela no
volante, ela ia dirigindo [...]. e a quem que no compra? Eu no sei se ela
fazia isto com um certo voluntarismo e tal, ou tambm com um lance de
esperteza e chantagem emocional [...]

A dimenso comunicao era direta e sem formalidade, com uma relao


entre pais e filhos, sem nenhuma estruturao, o que, por vezes, ocasionava alguns

81

conflitos nas prprias decises tomadas pelos filhos que faziam parte da gesto.
Assim se expressa o entrevistado 2:
[...] minha me e eu tnhamos muitos conflitos, nossos estilos eram
totalmente diferentes, ela era muito conservadora e eu pensava muito no
mercado [...]

A dimenso crescimento era totalmente inconsciente, medida que o produto


ia sendo vendido, novas oportunidades eram buscadas e novos investimentos no
negcio eram feitos. Em 1969, houve a mudana da empresa para Blumenau,
caracterizando um novo patamar no seu crescimento e nas suas relaes. De
acordo com o relato do entrevistado 2:
[...] eu tinha uma viso de mercado [...] a empresa comeou a expandir e a
crescer, aumentou o nmero de funcionrios [...]

A dimenso cultural est fortemente caracterizada por uma cultura de


sobrevivncia. Isto fica destacado nos relatos, durante as entrevistas.
O entrevistado 2 diz:
A empresa tinha a minha me como gestora, tinha preocupaes a mil, ela
tinha que cuidar de vendas, ela fazia as coisas, ela produzia, a ela no
dirigia [...]

Nesse sentido, reforado pelo relato do entrevistado 4:


[...] ela pegava at de caminho nas regies prximas, tinha o produto
pronto j oferecia para os comerciantes [...]

[...] desde pequenos ns trabalhvamos nas atividades da famlia e quando


comeou a indstria, tinha aqueles tag, onde se colocava o nome dos
produtos, cdigo. Tnhamos que colocar preo, fazer limpeza [...] e os
quatro filhos mais velhos estavam num colgio interno aqui em Blumenau, e
eu me lembro [...] ento o que fazia a minha me, parte dos nossos estudos
eram pagos em calo para o colgio de educao fsica.

Outro ponto forte na cultura implantada nesse estgio era um forte


relacionamento com clientes, fornecedores e funcionrios, com uma base de
comprometimento, demonstrado durante as anlises das entrevistas, conforme
discorre o entrevistado 1:
[...] eu tambm comprava na loja Sabi em Itaja, e l quem era o gerente
na poca aceitava cheques pr-datados, que eu era pequena, eu precisava

82

comprar e eles me davam crdito [...] era uma maneira de poder progredir.
A credibilidade foi o ponto alto que a gente teve.

A dimenso nfase da gesto est caracterizada no fato de que, em funo


da necessidade de se manter o negcio, comeou-se a explorar as vendas na regio
prxima empresa, envolvendo os municpios de Massaranduba, Guaramirim,
Jaragu do Sul, Joinvile e outros. A relao com os clientes sempre foi um dos
pontos fortes do negcio, como declara o entrevistado 1:
[...] eu mesma pegava uma Kombi e saa vender nas cidades vizinhas nas
lojas, das cidades vizinhas ..

E tambm o entrevistado 3 comenta:


[...] tnhamos um caminho GMC e ela saa conosco na cabine, dirigindo o
caminho pra vender no interior de Joinvile, Guaramirim, Massaranduba,
arranjou um representante em Curitiba e parece que um em Lages, foi onde
comeou a expanso.

A dimenso estilo de gesto era determinada pela centralizao e pela


tomada de deciso em cima de oportunidades. No existia anlise de dados nem
informaes, medida que o processo ia acontecendo, tomavam-se as decises. O
entrevistado 5 d a sua viso do negcio:
[...] a empresa nasceu por um golpe do destino, ela foi uma viso da minha
me, neste momento ela foi uma grande pioneira, ela teve muita coragem e
ousadia [...] coragem e muito, muito trabalho.

A dimenso estrutura organizacional confundia-se com a estrutura familiar,


no havia diviso em nveis hierrquicos. A insero gradativa dos filhos na empresa
acontecia no sentido de aprender a funo e ajudar no desenvolvimento da
empresa, mas todo o poder ficava com a fundadora da empresa. Essa dimenso se
confirma com a seguinte declarao :
[...] todo o negcio estava nas minhas mos [...] o corte das camisas era
feito por mim, todo corte era feito por mim. Eu trabalhava de madrugada, at
altas horas da noite. Quando Anselmo entrou, ele comeou a me ajudar,
mas a organizao sempre estava comigo [...] (entrevistado 1).

A dimenso experincia se caracterizou por seguirem-se as regras do jogo,


ou seja, aprendia-se fazendo. No existia um passado e nenhuma experincia
anterior que pudesse dar suporte ao que se estava fazendo. Trabalhava-se em
anlise de experincias similares. Isso fica evidenciado na fala do entrevistado 1

83

[...] ento eu comprei uma camisa e abri a camisa e tiramos o modelo da


camisa e comeamos a fazer camisas [...]. ns no tnhamos nenhuma
experincia empresarial.

A dimenso informaes era emprica e os resultados vinham das aes


tomadas, regidas pelo mercado, o que confirmado pelo relato do entrevistado 4:
[...] ns no tnhamos nenhuma ficha tcnica, e a calculava preo, sei l
como calculava preo, no sei nem imagino, porque calcular preo demorou
uns trs anos pra eu aprender, mas no sei como era calculado que dava
lucro, no sei [...]

A dimenso modelo gerencial estava focada no empreendedorismo


individualizado da prpria fundadora, que realizava todas as funes da empresa
baseada em anlise de oportunidade e concentrao de esforos, conforme relato:
[...] a minha me cuidava de produto, mostrurio, produo, corte,
produtividade e relacionamento interno com as pessoas [...] (entrevistado 1).

A dimenso poder se confirmava dentro do modelo gerencial, em que a


tomada de deciso era feita totalmente pelos donos, como explica o entrevistado 2:
[...] a minha me sempre foi a propulsora de todos os negcios [...]

A dimenso produto estava focada, com nfase, na confeco de camisas.


Por questes de oportunidade de negcio, se fez short de educao fsica. A
entrada do segundo filho para ajudar no desenvolvimento de produto trouxe uma
dinmica inovadora para a empresa, trabalhando-se com criatividade e inovao. A
empresa buscava desenvolver produtos diferenciados e com certo valor agregado,
mas sempre focada em camisas e

no aproveitamento de oportunidades de

mercado. Alguns exemplos so relatados pelo entrevistado 3:


[...] resolvi comprar trs lenos de seda, aqueles lenos grandes e fiz uma
camisa [...] aquilo foi um sucesso total. A gente fazia e vendia tudo na hora.
E a eu passei a lanar moda na empresa [...] fiz camisas de um tecido
chamado mame Dolores, vendeu como gua [...] depois um tecido
chamado Constncio Vieira, um tecido de fazer fronha de travesseiro e eu
fiz camisa. Depois peguei um tecido mesclasinha e coloquei a marca Lee,
esta camisa vendeu durante anos [...]

Conforme confirmao do entrevistado 1:


[...].a gesto era um processo totalmente emprico, no havia nada de
gesto [...] depois fizemos uma camisa de malha Juliard, que era uma
malha de polister e foi campe em vendas no incio dos anos 70.

84

Na dimenso sistemas de controle, todo o processo era gerido muito


empiricamente. A informalidade era o processo dominante, no se tinha controle de
nada. Nunca se planejava nada e as contas sempre eram feitas por aproximao,
conforme se percebe nas palavras do entrevistado 2:
[...] acho que estou ganhando, acho que no estou ganhando [...]

A dimenso tecnolgica era inexistente, no se tinha recurso para comprar


equipamentos. As primeiras mquinas foram alugadas e pertenciam s costureiras
que iniciaram a empresa (SOUZA, 1996). A prpria tcnica da confeco inexistia,
como relata o entrevistado 1:
[...] no incio, eu peguei uma camisa, abri ela para saber como fazer o corte
[...] depois eu comprei os moldes de uma fbrica de camisa, uma
funcionria me cedeu todos os moldes [...] como se diz nos dias de hoje, a
prpria tecnologia desta pessoa [...] para me ensinar este trabalho que era o
corte das camisas. [...] depois ns compramos um lote de mquinas da
Sitex de Blumenau, que era uma fbrica de camisas que estava fechando, e
em seguida ns compramos outro lote de mquinas do Medeiros, que
tambm era uma indstria de camisas que estava fechando.

Pela expanso de mercado e crescente nmero de cliente, nota-se a


expanso e crescimento da empresa. Inicialmente, o processo de vendas acontecia
na regio onde estava localizada a empresa, mas logo comeou a ocorrer em
municpios da regio geogrfica prxima empresa, expandindo, em seguida, para
o resto do estado, seguindo at o Estado do Paran, mais precisamente, em
Curitiba.
A dimenso tomada de deciso ficou caracterizada, nesse estgio, pela
oportunidade de negcio. Todo o processo acontecia em funo de oportunidades
de vendas que iam surgindo, caracterizando um crescimento inconsciente. A compra
das lojas em Balnerio Cambori, em 1964, foi um processo inconsciente, que
ajudou na distribuio dos produtos da empresa, conforme diz o entrevistado 3:
[...] e a de uma viso da minha me, ela sempre foi assim de ter uns insigts
de viso de futuro, ela vendo aquela filharada toda crescendo, fez a cabea
do pai de pr uma loja l em Cambori. A o pai ficou sabendo que a casa
Rosane de Florianpolis, ia vender uma loja l e ela veio pra Blumenau,
conversando com Egon Peiter, que na poca era o diretor da Casa Peiter.
Ele disse pra ela que queria vender a loja e ela pegou e comprou e no
mesmo o dia o pai comprou a casa Rosana. E a ns ficamos com as duas
[...].

O entrevistado 4 refora:

85

[...] as duas lojas nossas na ponta da avenida central naquela rua do


calado.E a aquele ano foi muito bom, ganhou-se muito dinheiro e a nos
anos seguintes a gente foi acertando e as lojas fizeram um sucesso muito
grande. Era a Dudalina exposta para todo o Brasil.

Tambm a entrada do filho mais velho, em 1964, oportunizou o crescimento


da empresa, conforme o relato do entrevistado 1:
[...] com a entrada do Anselmo na confeco, houve uma evoluo da
empresa bastante acentuada, uma evoluo muito grande. A entrada dele
no negcio foi muito importante [...] ele saa a vender para o norte do
Paran e vrias cidades. A evoluo principal da empresa comeou quando
o Anselmo comeou a trabalhar na Dudalina, porque eu sozinha no dava
conta, pois eu estava grvida todo ano [...]

O estgio foi marcado pela determinao do trabalho e pela busca de


mercado para sobrevivncia da empresa. O Quadro 8 traz um resumo das prticas
de gesto identificadas no estgio inicial.

86

Estgios
Dimenses

Estgio inicial
Referencial terico

Aprendizagem

Regras do Jogo

Clientes

Vender para sobreviver

Comunicao

Informal, direta

Crescimento

Inconsistente

Cultura

Sobrevivncia

nfase da
Gesto

Fazer e Vender

Estrutura
Organizacional

Individual, Empreendedor
e Centralizador
Formada pelos donos
Informal

Experincia

Sem experincia

Informao

Inexistentes ou poucas
polticas

Modelo
Gerencial

Operada pelo proprietrio

Poder

Centralizado no Dono

Produtos

Um tipo de produto

Sistemas de
Controle

Resultado do mercado

Tecnologia

Pouca

Tomada de
Deciso

Oportunista

Estilo de Gesto

Estgio inicial
Prticas da empresa analisada
Aprendia-se fazendo. A tcnica de corte e costura foi
desenvolvida na empresa a partir da utilizao de
camisas de outras empresas.
Procurava-se cliente para comprar o que se tinha
produzido e mostrar o que se fazia.
O desenvolvimento do mercado aconteceu com
apelo emocional, com a participao de filhos
menores.
Todas as informaes eram passadas de forma
direta e sem estruturao.
A medida que se conseguia vender os produtos,
procuravam-se outros mercados. A abertura de lojas
em Balnerio Camboriu foi por uma oportunidade de
negcio.
A proprietria fazia o desenvolvimento do produto,
trabalhava na produo e cuidava das vendas.
Os filhos desde pequenos ajudavam em atividades
menos complexas.
Eram feitos cales de educao fsica e trocados
pelo estudo dos filhos, no colgio interno.
Relacionamento forte com fornecedores no sentido
de obter prazos para pagamento de matria prima.
Produzia-se e saa-se para vender.
Fazia-se o pedido novo e depois se produzia.
Focado no empreendedorismo da fundadora.
Determinao e muito trabalho.
Totalmente familiar, focada nos fundadores e seus
filhos.
A proprietria comprava camisas e abria utilizando
para servir de modelo.
No se tinha nenhuma experincia empresarial.
No tinha processos formais. As coisas iam
acontecendo e procurava-se fazer o melhor.
A proprietria detinha todo conhecimento da
empresa e tocava toda a gesto administrativa do
negcio.
Tudo era determinado pela proprietria.
Faziam-se somente camisas. O short foi feito para
viabilizar os estudos dos filhos, mas no eram
comercializados externamente.
Sabia-se que se estava vendendo e se conseguia
pagar as contas.
No havia recurso para investimento em tecnologia.
As mquinas de costuras iniciais foram alugadas.
Oportunidade do negcio surgiu de um erro de
compra no comrcio.
Na regio estava sendo construda uma estrada de
ferro e tinha um pblico masculino carente de local
para comprar roupas.

Quadro 8 - Prticas de gesto do estgio inicial


Fonte: Entrevista da autora, 2005

O estgio foi marcado pelas prticas de gesto, destacando-se a dimenso


estilo de gesto, em que o pioneirismo, marcado por um forte estilo empreendedor,

87

foi determinante para o nascimento da empresa e continuidade do negcio. A


dimenso poder tambm se destaca nesse estgio, evidenciando a centralizao
das decises na prpria fundadora. Outra dimenso que merece destaque a
tomada de deciso, marcada pelo oportunismo do negcio, assim como a dimenso
cultura se destaca pelo foco na sobrevivncia.
O estgio inicial

encerrou-se no ano de 1974, quando a fundadora da

empresa percebeu que a gesto poderia ser conduzida pelo filho mais velho,
Anselmo Jos Hess de Souza, e delegou-lhe toda a responsabilidade da gesto da
empresa, nomeando-o presidente. Essa mudana significou a sada da fundadora
da gesto da empresa, passando-a para a segunda gerao, que comeou a
imprimir

um

novo

modelo

de

gesto

caracterizado

por

novas

prticas

organizacionais. Esse processo deu incio a uma nova fase para a Dudalina,
caracterizando um novo estgio de desenvolvimento do ciclo da empresa.
5.2.2 Estgio de crescimento: a formao da empresa (1974 1988)
A transio do estgio inicial para o estgio de crescimento evolutiva e
algumas caractersticas na forma de gesto ainda se confundem. Mas esse estgio
marcado pela expanso dos negcios e da empresa (KAUFAMANN, 1990;
CHURCHILL e LEWIS, 1983; GERSICK et al. 1997; GREINER, 1998). Algumas
empresas crescem muito nesse estgio, procuram estabilizar-se em seus mercados
e tendem a buscar a profissionalizao.
O estgio de crescimento foi evidenciado na empresa analisada por uma
evoluo da organizao com relao ao crescimento e expanso do mercado e
quanto ao nmero de empregados. A expanso do parque fabril e o
desenvolvimento de novos fornecedores tambm foram evidncias constatadas.
O perodo inicia-se no ano de 1974, com a delegao do processo da gesto
para o filho primognito, Anselmo Jos Hess de Souza, que j estava atuando no
negcio e tinha grande credibilidade da fundadora, e termina em 1989, quando ele
deixa a presidncia da empresa. Sua trajetria foi marcada pela caracterstica
pessoal de negociador, centralizador, focado no mercado, com controles e
engenharias financeiras, visando a otimizar os negcios na forma de negociaes.
Tinha uma filosofia de gesto conservadora e centralizada, buscando uma definio
estrutural muito funcional para o desenvolvimento de suas atividades. Apesar de se
iniciar o processo de departamentalizao da empresa, as decises eram

88

centralizadas no principal gestor, sendo decises tomadas de forma direta e


isoladamente. Essa anlise se confirma com o relato do entrevistado 6: descrevo o
estilo de gesto do Anselmo como personalstico, com uma identidade muito forte
com clientes e no relacionamento com bancos. Dessa forma, percebe-se que o
relacionamento empresarial foi fortalecido neste estgio.
O novo perodo foi marcado por um forte crescimento, tanto na expanso
geogrfica dos negcios quanto no comeo da exportao de produtos. O parque
fabril foi expandido, com transferncia da empresa para uma nova sede, abertura de
trs unidades industriais e instalao de um escritrio de vendas em So Paulo, cujo
prdio a empresa adquiriu em 1988 (SOUZA, 1996). Foi um perodo em que a
empresa cresceu no mercado e se capitalizou. Iniciou-se, nessa fase, um processo
de desenvolvimento da gesto e se fizeram grandes investimentos que deram um
suporte ao patrimnio da empresa.
A ousadia marcou essa gesto de crescimento, que incorporou grandes
clientes empresa e abriu a possibilidade de ampliao do seu portiflio de
produtos, que passou a ser de camisas, calas, jaquetas, bermudas e shorts.
No incio dessa fase, a empresa contava com 140 funcionrios, e no final do
estgio estava com 1.200. A cultura da empresa foi formalizada nesse perodo,
caracterizando-se, basicamente, pelo relacionamento do principal gestor, conforme
seu prprio relato:
[...] eu exercia um forte carisma,eu tinha um enorme relacionamento, fazia
as pessoas gostarem muito da empresa, assim como o relacionamento com
clientes.

O relato confirmado pelo entrevistado 7:


[...] o Anselmo teve uma liderana incontestvel.

Foi um perodo de capitalizao da empresa, em que ela ganhou muito


dinheiro, a ponto de investir em um outro negcio: um hotel, conforme relata o
entrevistado 4:
[...] o Anselmo comea um processo de crescimento muito rpido, a
empresa cresce, cresce muito, ela incha, ganha muito dinheiro onde so
feitas as aquisies, o patrimnio da famlia se multiplica. Neste perodo se
faz uma aquisio que o Hotel Himmenblau, fora do ramo de negcio.
Porque havia excesso de caixa. A empresa comprava ttulos, atuando como
fosse uma factoring. A situao de caixa dela era invejvel, ela tinha muito
dinheiro.

89

Essa fase termina quando o principal gestor dos negcios da empresa resolve
administrar seus prprios negcios, que podem conflitar com os negcios da
empresa. Sai da presidncia e vai para o conselho de administrao e passa a
presidncia para o stimo irmo, que j estava na gesto da empresa, focado na
rea operacional.
Na prxima seo, faz-se uma correlao da anlise comparativa do estgio
de crescimento com o referencial terico desenvolvido das prticas organizacionais,
dentro do estgio de desenvolvimento de crescimento da Dudalina.
5.2.2.1 Estgio de crescimento e anlise da gesto do modelo proposto
A forma de gesto imposta pelo principal gestor definem o estgio de
crescimento da empresa, que consolidam e do sustentao ao estgio de
crescimento baseado no referencial terico descrito.
Esse estgio marcado pelo crescimento acelerado da organizao. De
todos os perodos analisados, esse, sem dvida concretiza a fase de crescimento e
de capitalizao da empresa.
A dimenso aprendizagem, nesse estgio, foi marcada pela diversificao
trazida pela experincia de profissionais contratados, colaborando com a dimenso
experincia, conforme relata o entrevistado 2:
[...] eu trouxe uma pessoa para trabalhar na empresa que foi o meu
professor, e passou a ser o diretor financeiro [...] depois eu trouxe outros
profissionais com experincia, contratei profissionais como o chefe de
expedio, gerente comercial, e eles j tinham experincia de outras
empresas [...] tambm uma pessoa para o CPD [...]

Relacionada dimenso cliente, que estava aliada ao crescimento da


empresa, deu-se uma expanso de mercado com uma rede de contatos de clientes
muito fortalecida. O primeiro passo para a expanso deu-se para o norte do Paran,
seguindo do resto do pas, iniciando-se, ento, o processo de exportao da
empresa, conforme relata o entrevistado 2, que atuou, nesse perodo, na empresa:
[...] a empresa saiu da regio Sul e passou a se distribuir em todo o pas, e
iniciou-se o processo de exportao. Ela saiu de um mercado restrito para
uma amplido total do mercado [...]

abertura

de

novos

mercados

focando

grandes

clientes

tambm

proporcionou empresa o impulso do crescimento, como relata o entrevistado 7:

90

[...] o nosso maior cliente era a Hermes Macedo, na poca e fui ao Rio de
Janeiro, fui na Mesbla, entramos na Mesbla e depois ns entramos na C&A.
Na verdade ns fomos procurados pela C&A, era no incio da dcada de 80,
e aquilo foi um sopro de crescimento. Eu me lembro que quando eu
comecei a trabalhar na produo, ns produzamos 300, 400, j era um
record. Eu me lembro que em 78 teve um ms que ns rompemos a casa
das 10.000 camisas, foi assim, 10.000 camisas no ms. Foi aquilo assim [...]
foi um xtase, quando peguei a produo em 86, 87 ns rompemos a casa
de 100.000 mil camisas num ms. Em 87 no Plano Cruzado, foi assim
trabalhar sbado, domingo e j porque no conseguamos produzir o que
era vendido.

A dimenso comunicao, nesse estgio, caracterizou-se por uma estrutura


departamentalizada, em que a comunicao se restringia ao processo funcional,
conforme relata o entrevistado 2:
[...] eu tinha domnio de todas as reas, eu fiscalizava, estava dentro de
todas as reas [...] eu fazia acompanhamento direto [...]

A dimenso crescimento caracteriza-se pelo aumento do nmero de


funcionrios e da estrutura de gesto, pela expanso de mercado e pelo aumento
dos parques fabris da empresa, evidenciados nas seguintes palavras:
[...] a empresa saiu de uma posio regional que abrangia s a regio Sul,
para o mercado nacional, mercado total. A ela passou a ser um operador
nacional, uma empresa com distribuio em todo o pas [...] e comeou o
processo de exportao (entrevistado 1).

Tal expanso corroborada pelo relato do entrevistado 4:


[...] o Anselmo comea o processo de crescimento muito rpido, a empresa
incha e ganha muito dinheiro e so feitas inmeras aquisies e o
patrimnio se multiplica [...] a empresa compra outra indstria, que era a
Monastria do Rio de Janeiro. Era um concorrente, ela comprou as
mquinas e a ela entra no mercado, private label, Carefur, Po de Acar,
pras maiores redes do pas. A empresa ganha muito dinheiro e constri uma
fbrica no bairro da Fortaleza. A abertura do escritrio em So Paulo d um
salto de expanso do mercado. E ganha mercado muito rpido.

Acrescidos tais depoimentos pela fala do entrevistado 5:


[...] a semente do desenvolvimento da empresa foi plantada pelo Anselmo,
porque ele teve viso de futuro. Ele fez investimentos ousados que deram
certo [...]

A cultura da empresa foi moldada, fazendo com que os funcionrios


passassem a ter um grande comprometimento, buscado atravs do envolvimento

91

pessoal do principal gestor com os demais funcionrios, caracterizando a dimenso


cultura, conforme relata o entrevistado 2:
[...] as pessoas tinham um grande comprometimento com a empresa, tanto
que na greve de 87, a Dudalina foi uma das poucas empresas que no
teve problema, mas eu fui para l e debelei a greve. Na greve geral em 89,
a Dudalina foi uma das empresas que trabalhou normalmente, eu tinha at
amizades pessoais dentro da equipe, pessoas que eu gostava e tinham
uma recproca comigo. As pessoas tinham um grande comprometimento,
um comprometimento fortssimo, fortssimo.

A dimenso nfase da gesto foi confirmada pelo crescimento do parque


fabril e do marcante crescimento do mercado, conforme acrescenta ainda o
entrevistado 2:
[...] a empresa precisou criar um sistema para ordenar a produo em
funo do seu crescimento [...] eu tinha um bom domnio de mercado [...]

Tambm na relao com os clientes, a cultura do relacionamento passou a


ser muito forte, segundo o mesmo entrevistado:
[...] mas ns tnhamos um enorme relacionamento com os clientes, tinha,
como se pode dizer, identidade at, um envolvimento com os clientes
fortssimo. Neste aspecto, eu exercia um carisma com cliente de amizade
pessoal e at internamente, eu acho que tinha no mercado um timo
relacionamento.

Tal fato confirmado pelo entrevistado 7:


[...] a empresa, ela tinha uma credibilidade muito grande no mercado.

Todo o processo de gesto e de fortalecimento da cultura da empresa est


focado no principal gestor da empresa, configurado pelo seu prprio estilo de
gesto.
Apesar da composio da estrutura da empresa, com definies de funes e
atribuies, o estilo de gesto da empresa era centralizador, conforme relato do
entrevistado 2, que se definiu como ditador.
[...] a minha estrutura era um pouco centralizadora. Eu tinha domnio de
todas as reas. Atuava, ou fiscalizava, estava dentro de todas as reas.
Fazia atravs de acompanhamentos e trabalho. Eu tinha poder absoluto.
Era eu que dava as regras totais.

Em funo do crescimento, houve necessidade de novas estruturas


funcionais, o que refora a dimenso estrutural. Nesse perodo, foi contratado o

92

primeiro executivo externo famlia para cuidar da gesto dos negcios. Comeou
desse modo um processo de aprendizagem trazido pela experincia de outras
organizaes, como se percebe no relato do entrevistado 2:
[...] a a empresa j trouxe profissionais de fora, que tinham experincia,
contratao de profissionais, chefe de expedio, gerente comercial, eles j
tinham experincias de outras empresas. A foi adquirindo inteligncia vindo
de outras empresas. Sempre, ou quase sempre da rea txtil, porque o txtil
tinha o predomnio absoluto.

Caracterizando a dimenso informao, nessa poca, comearam a surgir os


primeiros controles formais, proporcionados pela contratao de um executivo
externo para a rea financeira. Esse processo procurou dar uma nova caracterstica
de informaes empresa, mesmo que contrapondo ao principal gestor, que at
ento fazia a gesto baseada na memria, como relatou o entrevistado 3:
[...] O Anselmo ele tem memria fotogrfica. As contas a receber da
Dudalina eram a cabea dele, e o Hartmann era um administrador, foi um
homem que ps disciplina no Anselmo [...]

O modelo gerencial era caracterizado por uma fase de transio, mas mesmo
assim, em determinadas situaes, a gesto familiar determinava algumas aes,
como se pode deduzir da afirmao a seguir:
[...] muitos profissionais contratados que bateram de frente com a gesto
familiar [...] as pessoas iam adquirindo vontade prpria e eu era muito
ditador [...] (entrevistado 2).

A dimenso poder ficou evidenciada pela centralizao no principal gestor,


conforme relata o entrevistado 8:
[...] ele tinha o poder nas mos dele, e assim tomava todas as decises [...]

Esta afirmao reforada pelo entrevistado 2:


[...] a minha estrutura era um pouco centralizada [...] eu tinha domnio de
todas as reas [...] eu tinha poder absoluto [...]

Na dimenso produtos, a empresa continuou atuando principalmente em


camisas, fazendo produtos com baixo valor agregado, conforme define o
entrevistado 7: a linha de produto era intermedirio, com valor muito baixo.

93

O prprio entrevistado 2 confirmou a necessidade da formalizao, quando


disse que: a empresa precisou se ordenar, criando sistemas de gerenciamento, o
que caracteriza a dimenso sistemas de controle, reforada com a declarao:
[...] Hartmann foi uma pessoa que me deu estrutura, porque ele era um cara
muito racional, matemtico, bom organizador das coisas, ento teve
participao importante na minha gesto.

A dimenso tecnolgica melhora muito na empresa, em relao ao estgio


anterior, em funo do crescimento e da expanso da empresa, mas ainda fica
limitada por causa das restries de importao de equipamentos, conforme define o
entrevistado 2:
[...] eu acho que ela estava aparelhada com as limitaes do perodo, que a
importao de mquinas no era uma coisa to abrangente, mas no Brasil
ela era uma empresa tecnologicamente respeitada.

A dimenso tomada de deciso foi caracterizada por uma gesto


centralizadora, feita pelo principal gestor. Os entrevistados 4, 6, 7 e 8 definem a
gesto desse perodo como uma gesto extremamente centralizadora. Assim relata
o entrevistado 6:
[...] ele era extremamente personalstico [...]

A confirmao feita pelo entrevistado 7:


[...]. ele era totalmente centralizador, as decises saam das mos dele [...]

O crescimento desordenado gerou, no final dessa fase, o incio de uma crise


na gesto, caracterizando a dimenso crescimento, conforme relata o entrevistado 4:
[...] o que acontece: a empresa cresce, mas o processo de gesto comea a
ficar travado. Ou seja, comeava a perceber que a gente iria ter problema.
Embora a gente ganhasse muito dinheiro, a empresa tinha poucos
procedimentos, havia um grande questionamento da gesto e da
administrao.

Uma vez que o presidente buscava interesses pessoais no consoantes com


os interesses e a direo do negcio da empresa, foi necessria a interveno da
fundadora para direcionar um processo de transio da gesto para outro filho.
Nesse momento, encerra-se o ciclo de crescimento e a empresa passa a outro
estgio.

94

O Quadro 9 traz um resumo do referencial terico com as prticas de gesto


na empresa analisada.
Estgios
Dimenses

Estgio de crescimento
Referencial Terico

Aprendizagem

Diversificada

Clientes

Comunicao

Crescimento

Cultura
nfase da
Gesto
Estilo de Gesto
Estrutura
Organizacional
Experincia
informao
Modelo
Gerencial
Poder
Produtos
Sistemas de
Controle
Tecnologia
Tomada de
Deciso

Estgio de crescimento
Prticas da empresa analisada

Contratao de profissionais oriundos de outras


empresas.
Diversos
Crescimento diversificado de clientes, operando com
Redes de contato
lojas multimarcas, grandes magazines e private
Metas restritivas de
label.
produo
Todo produto produzido era vendido.
Interfuncional
A empresa se estrutura em departamentos e a
Estruturas funcionais
comunicao meramente funcional.
Acelerado. Aumento crescente no mercado, saindo
de uma situao regional para o mercado nacional.
Expanso do parque fabril, transferncia do negcio
Elevado
para um novo parque fabril e abertura de trs filiais.
Abertura do escritrio de vendas em So Paulo.
Crescimento elevado no nmero de funcionrios.
Formalizao do modelo de gesto focada no
Moldagem da cultura da
principal administrador, em forte relacionamento com
empresa
clientes e presena constante no mercado.
Eficincia das Operaes Expanso do parque fabril para atendimento da
Expanso de Mercado
demanda de mercado.
Focado no principal gestor, com um perfil
centralizador.
Inexistente
Crescimento desordenado A expanso do mercado pelas oportunidades levou
a tomadas de deciso sem planejamento.
A estrutura estava centralizada no principal gestor e
Centralizada e Funcional
acontecia por definio de funes e atribuies.
Foram contratados profissionais de outras empresas
Diversificada
para aperfeioar processos internos.
Comeam a emergir os
Foi contratado um executivo externo para organizar
primeiros sistemas formais administrativamente a empresa.
Transio para
Algumas aes de processos formadas pelos
administrao pelo
executivos contratados iam contra o modelo de
proprietrio
gesto familiar.
Comeo de Delegaes
Pouco, centralizado no principal gestor.
Diversificao de produtos, com pouco valor
Diversificao
agregado.
Inexistentes. Surgem os primeiros controles
Centro de custos
contbeis.
Havia restrio de mercado para exportao de
Restrita
equipamentos.
Totalmente centralizada no principal gestor, apoiada
Centralizada
pela fundadora da empresa.

Quadro 9 - Prticas de gesto do estgio de crescimento


Fonte: Entrevista da autora, 2005

No estgio analisado, ficou evidente o estilo de gesto empreendido pelo


principal dirigente. O foco do seu trabalho foi totalmente comercial, o que
caracterizou a dimenso clientes com nfase neste estgio. Outra dimenso de
destaque foi o crescimento, com expanso de mercado do parque fabril da empresa,

95

associado ao crescimento do nmero de funcionrios da empresa. A dimenso


nfase da gesto destaca-se, com foco comercial e crescimento desordenado da
empresa, pois no se tinha nenhum tipo de planejamento.
Essas dimenses acabam formando as caractersticas desse estgio focado
em expanso e crescimento de mercado e dos prprios negcios da empresa.
5.2.3 Estgio da maturidade: estabilidade do negcio (1989 1996)
O estgio da maturidade sucede o estgio de crescimento. No existe um
prazo ou tempo definido para que ele possa acontecer na organizao, mas em
regra, relaciona-se estabilizao de mercado, queda das margens de resultados,
reduo de mix de produto, seguindo para uma estabilidade organizacional
(KAUFAMANN, 1990; CHURCHILL e LEWIS, 1983; GERSICK et al. 1997;
GREINER, 1998).
Nesse

estgio,

podem

surgir

grandes

problemas

organizacionais,

normalmente marcados por crises de controle organizacional, e o foco passa a ser


uma coordenao tcnica (GREINER, 1998).
O terceiro estgio na empresa analisada tem incio em 1989, quando o
primeiro sucessor da segunda gerao deixa a presidncia da empresa e passa a
gesto para o segundo sucessor da famlia. O processo de sucesso foi orientado
pela matriarca da empresa, conforme descreve o entrevistado 2: [...] eu tinha
decidido deixar a empresa para tocar negcios pessoais, mas ns precisvamos ter
algum, a [...] eu, meu pai e a minha me combinamos de preparar algum. E
optamos pelo Armando, que j estava na parte industrial da empresa. E ele assumiu
a presidncia. Essa fase se desenvolve at o ano de 1997, quando a empresa
passa a adotar um novo modelo de gesto, que altera as prticas organizacionais,
sem a sada do presidente.
Esse estgio foi marcado por uma srie de problemas, que levaram a
empresa a uma estabilidade de crescimento, instabilidade financeira e uma
instabilidade no processo de gesto.
O presidente que assumia a empresa se dizia totalmente despreparado para
a gesto, conforme relato do entrevistado 7: [...] eu assumi a presidncia, mas no
tinha nenhum preparo para o comando nem para a gesto do negcio [...]. Por esse
motivo, ele acabou tendo um problema de afirmao e de liderana, que gerou
problemas de insegurana na gesto, conforme relata o entrevistado 4. Em seguida,

96

no ano de 1992, houve a abertura do mercado brasileiro para as importaes. Assim


relata o presidente da poca, confirmado pelos entrevistados 3 e 4:
[...] com a abertura das importaes para o segmento txtil. Blumenau viveu
uma crise, que foi quase a sua destruio, no setor txtil. Ns no
escapamos, no samos ilesos deste processo. Fomos atropelados e a
tivemos alguns anos sofridos [...] a empresa no estava preparada, na
questo de segmentao de mercado e na competitividade de preos.

Em funo desse acontecimento e por no ter um processo estratgico


institucionalizado para fazer frente competitividade imposta, a empresa comea a
perder a competitividade. Direcionando seu foco para produtos de valor agregado,
esbarrou na competitividade de preos.
Este fato trouxe uma nova dinmica de mercado, principalmente para a
indstria txtil. Segundo Saraiva, Pimenta e Corra (2005, p. 12), as organizaes
brasileiras sentiram com maior impacto a intensidade da globalizao, em parte
devido estratgia de isolamento comercial do pas adotada no perodo
compreendido de 1950 a 1980.
A crise estava instalada na empresa que, nesse estgio, acumulou um
prejuzo financeiro muito grande, conforme relato dos entrevistados 3, 4, 6, 7 e 8.
Aliado a esse processo, comeava um grande conflito entre os irmos, dentro da
empresa, gerado pelo controle de interesses exercido pelo presidente do perodo,
que acabou se estendendo por toda a sua gesto.
Essa fase encerrou-se quando a empresa se reposicionou dentro de um novo
modelo de gesto, gerando sua reestruturao com aplicao de novas prticas de
gesto, passando-se, ento, para a fase de renovao.
Para confirmar o processo vivido nesse perodo, na prxima seo ser feita
uma anlise da fundamentao terica com as prticas de gesto do perodo.

5.2.3.1 Estgio de maturidade e anlise da gesto a partir do modelo proposto


O crescimento desordenado ocorrido no perodo anterior deixa a empresa
beira de uma crise na gesto, aliada falta de preparo do novo gestor. As
dificuldades aumentam com um conflito instalado entre a gesto administrativa da
empresa e o conselho de administrao. As propostas de reformulao da empresa

97

so rejeitadas e a administrao tem dificuldade de gerir o negcio e de pensar no


futuro.
A nova fase marcada tambm por uma gesto mais voltada empresa
internamente, em que se procurava organizar o modelo de gesto, mas praticamente
no se resolviam os conflitos. O principal gestor trabalhava na rea operacional e
isso caracterizou uma gesto mais voltada para a organizao interna, de acordo
com o relato do entrevistado 6:
[...] o Armando meio que se voltou pra dentro da empresa, pra esta
condio, at pela formao tcnica dele [...]

Tal afirmao reforada pelo depoimento do entrevistado 8:


[...] o Armando era muito organizado, ele deixou uma empresa muito
organizada [...]

Nesse estgio, as prticas de gesto foram identificadas e correlacionadas a


cada dimenso, como exposto a seguir.
A dimenso aprendizagem se caracterizou por realizar as atividades na
funo sem nenhum critrio definido, sendo que o desenvolvimento dos gestores
acontecia de forma isolada, de acordo com o relato do entrevistado 7:
[...] eu sempre gostei de ler, de participar de seminrio e palestras. Lembrome na poca em 96, eu li uma srie de livros, uma srie de trs: Marketing
de Guerra, Relatrio Popcorn e o FOCO, e assim em questo de trs
meses, eu li estes trs livros, e conclui que ns estvamos fazendo muita
coisa errada, no tudo, mas muita coisa errada e algumas coisas certas. E
a eu comecei um trabalho solitrio, mas de uma empresa ideal [...] mas o
meu trabalho no teve ressonncia. Lembro-me que no auge da crise, me
sentindo absolutamente solitrio, eu no tinha nenhum mtodo, nenhuma
ressonncia [...]

A dimenso cliente foi afetada com a perda de foco e a desqualificao do


produto. A empresa comeou a perder mercado, como afirma o entrevistado 7:
[...] comeamos a perder mercado, perdemos a prpria Mesbla, comeou a
desaparecer e isso foi meio que tirou o nosso cho [...]

Na dimenso comunicao, a formalizao ajudou o processo, mas a


comunicao acontecia de forma ainda departamentalizada, conforme relata
o entrevistado 7:

98

[...] eu contratei um profissional que ajudou a organizar as informaes [...].


e se tornou o meu conselheiro pessoal [...] toda informao era passada
para o conselho de administrao [...]

O processo de desgaste na gesto, a perda de mercado e a estagnao do


crescimento da empresa, aliado ao prejuzo de uma filial que teve que fechar, na
poca, ocasionando acmulo de prejuzos, caracterizou a dimenso crescimento
como um estgio de recesso. Essa dimenso evidencia a estagnao da empresa.
Conforme relata o entrevistado 7:
[...] ns cometemos um erro estratgico e esbarramos no mercado por
preo de produto [...] e comeamos a perder mercado e isto nos
enfraqueceu muito na poca [...] e o fechamento da Adro nos gerou um
passivo muito grande [...]

A dimenso cultura foi afetada pela crise de relacionamento entre gesto


executiva e conselho de administrao, que acabou afetando a gesto da empresa,
e projetos deixaram de ser aprovados em funo da relao estabelecida. Dentro
desse processo, a cultura da empresa comeou a ficar fragilizada, com brigas
constantes entre os gestores, o que ocasionou um clima de insegurana na gesto,
segundo informa o entrevistado 9:
[...] o ambiente era extremamente conflituoso [...] e eu falei para o
presidente: este tipo de procedimento, de atitude, isto passa pra todo
mundo da organizao, e quando voc percebe v que toda organizao
esta tensa, nervosa, est estressada, porque a diretoria age assim [...] se
algum chamado para vir aqui, j vem tremendo pra sala de vocs,
porque j sabe que vai ter confuso. No existe dialogo, no existe nada
disso.

A dimenso nfase da gesto direcionou-se para a rea industrial, em funo


de o principal gestor ser oriundo da rea. Isto fez com que a empresa se voltasse
para uma gesto interna, conforme relata o entrevistado 8:
[...] o Armando sempre foi um presidente muito focado na rea operacional
[...] ele era mais tcnico [...] e com isto se voltou para dentro da empresa [...]

O estilo de gesto da empresa era totalmente familiar. A empresa parecia


continuidade da casa e as discrdias entre os gestores eram freqentes. O
presidente tentou procurar junto gesto a sua afirmao no negcio, pois estava
aprendendo no exerccio da funo. Mas isso no aconteceu em virtude de conflitos
internos entre gesto executiva, conselho de administrao e acionistas. As tomadas

99

de decises eram lentas e essa situao perdurou por um longo perodo, gerando
um grande desgaste na gesto, conforme colocou o entrevistado 7:
[...] a empresa era a continuidade da nossa casa. Muitas vezes
confundamos o ambiente empresarial com a nossa casa, as discrdias e
discusses eram freqentes [...] quando os conflitos emergiam,
apresentava-se um elevado grau de passionalismo e animosidade [...]

Quanto estrutura da organizao, no houve alterao, apesar de o modelo


implantado de gesto pelo principal administrador ser mais descentralizado, mas
ainda com uma dose ditatorial. Iniciou-se, nesse perodo, a tentativa de
profissionalizao da empresa, com a contratao do profissional para a rea de
controladoria. Nesse estgio, foi reestruturado o conselho de administrao da
empresa, formado por profissionais com ampla experincia. Assim se expressa o
entrevistado 8:
[...] ele tinha uma gesto mais compartilhada, mas ainda era um pouco
ditatorial, mas deu uma condio mais autnoma aos gestores [...]

Corrobora a dimenso o relato do entrevistado 7:


[...] eu contratei um profissional qualificado para a rea de controladoria,
que eu qualifico com um dos melhores [...]

A dimenso experincia foi marcada, nesse estgio, por uma volta ao


aprendizado do passado. Erros cometidos fizeram-nos voltar experincia anterior,
como relata o entrevistado 7:
[...] ns se perdemos no meio do caminho [...] e eu pensei: por que no
voltar ao que fazamos anteriormente, voltarmos a fazer camisas com valor
agregado, pois a gente j tinha experincia nisso [...]

Na dimenso informao, a empresa vinha de um processo extremamente


emprico, com poucos controles e poucas informaes. Nesse perodo, deu-se
efetivamente o incio da implantao dos controles administrativos. Na poca, s se
fazia a contabilidade da empresa porque era obrigao fiscal, relata o entrevistado 9:
[...] tivemos que comear do zero [...] dizia-se na poca que contabilidade
era apenas para atender o fisco. Ento no existiam informaes para
tomada de deciso. Se aquilo vendia, se aquilo dava lucro ou no dava
lucro, se determinada marca dava maior rentabilidade ou menor, isso no
existia [...] ento eu comecei a montar aos poucos o sistema de informao
[...]

100

No havia, nesse perodo, planejamento, oramento ou fluxo de caixa. A


gesto era totalmente intuitiva, pois no existia nenhum sistema de avaliao de
resultados e ningum devia prestar contas. Comearam, ento, as primeiras
tentativas de planejamento estratgico, conforme relato do entrevistado 9, porm os
instrumentos de gesto no ajudavam na tomada de deciso:
[...] foi contratada uma empresa de consultoria para fazer planejamento
estratgico e os trabalhos iniciaram [...]

A dimenso modelo gerencial foi determinada por uma gesto mais


compartilhada, mas amparada pela prpria fundadora. Assim relata o entrevistado 8:
[...] a mentalidade dele era mais aberta do que a do gestor anterior, com um
modelo de gesto um pouco mais descentralizada, uma gesto mais focada
no resultado individual, uma gesto mais compartilhada [...]

O entrevistado 7 confirma a caracterstica:


[...] com o desgaste com o conselho de administrao, eu fui pedir ajuda a
minha me [...] e a voltei ao conselho e o projeto foi aprovado [...] eu tinha o
apoio da minha me, que sempre considerei a dona do negcio [...]

A dimenso poder foi marcada por brigas constantes entre a gesto


administrativa e o conselho de administrao da empresa, caracterizando uma
disputa pelo poder, conforme relata o entrevistado 7:
[...] o conselho me demitiu teoricamente [...] depois reapresentamos o
projeto e enfrentamos o conselho [...] aquilo criou um conflito entre a gesto
administrativa e o conselho de administrao.. e a minha gesto ficou mais
difcil [...] a questo com a relao de conflito de interesses com outro irmo
tornou a minha gesto ainda mais desgastante [...]

[...] ento parte da energia que deveria ser colocada na gesto foi para
administrar o conflito [...] onde o atual presidente e o ex-presidente lutava
pela manuteno de alguns benefcios.

A luta pelo poder confirmada pelo relato do entrevistado 6:


[...] ele teve uma infeliz administrao, cometeu um pecado, ele teve um
conflito com o conselho de administrao, que veio se agravando ao longo
do tempo, foi uma briga de foras muito pesada [...]

Na dimenso produto, em razo das dificuldades deixadas pela gesto


anterior, que trabalhava com produtos de pouco valor agregado, a empresa decidiu

101

investir em produtos de maior valor agregado, justamente no momento em que


houve a abertura de mercado. Esse foi um grande erro estratgico, pois a empresa
esbarrou diretamente com produtos importados, que entravam no pas com baixo
valor agregado. Isto enfraqueceu a organizao com relao ao mercado onde
atuava e a sua gesto interna. A mudana de estratgia desestruturou a empresa e
ela perdeu o foco do produto, comeando a fabricar vrias linhas de produtos,
atingindo o pblico masculino, feminino, infantil e juvenil. Trabalhava-se com oito
marcas distintas e onze tipos de produtos diferentes. Essa percepo est
confirmada pelo presidente da poca, como entrevistado 7:
[...] a fbrica que tinha na sua origem a produo de camisa, mas ns
fazamos e produzamos dentro do mesmo parque fabril: camisa, cala,
bermuda, blusa infantil, era uma salada russa e perdemos mercado, porque
ns dispersamos o foco e tudo o que ns fazamos era um produto de
qualidade mediana [...]

A dimenso sistemas de controle comeou a ser estruturada, com a


contratao de um profissional especializado para rea de controladoria,

como

relata o entrevistado 7:
[...] eu pedi para ele organizar as informaes gerenciais para que se
pudessem tomar decises com os dados [...] e passei a cobrar relatrios
gerenciais [...]

Assim confirma o entrevistado 9:


[...] quando eu entrei na empresa, os sistemas de informaes ao nvel de
computador no existiam [...] dizia-se que a contabilidade era apenas para
atender o fisco [...] no existia informaes para a tomada de deciso [...]

Nesse estgio, a dimenso tecnolgica fica evidenciada pela implantao de


sistemas integrados de informao, de acordo com relato do entrevistado 9:
[...] ns comeamos a implementar um processo para dar suporte a uma
nova tecnologia de gesto [...]

A dimenso tomada de deciso foi conturbada. Em algumas decises,


preferiu-se recorrer matriarca, pois a liderana do presidente sempre foi muito
contestada e passava de um para o outro, corroendo sua legitimidade e
comparando-se a fragilidade da gesto com o crescimento imposto pela gesto
anterior. Tambm ficou evidente a luta pelo poder, concretizando o referencial
terico para esse estgio, conforme declara o entrevistado 7:

102

[...] eu mostrei os produtos para a minha me, pedindo ajuda a ela [...] eu
sempre considerei ela a dona do negcio e ela era minha grande aliada[...]

O presidente da poca desabafa: na presidncia, muitas vezes me sentia


absolutamente isolado. Em certas oportunidades, desorientado, sem saber para
onde deveria conduzir a empresa. Apesar de muitas consultorias contratadas para
profissionalizar a gesto, os resultados foram pouco satisfatrios.
De qualquer forma, hoje, os entrevistados 3, 4, 5, 6 e 8 analisam o perodo
como de maturidade para a empresa, como definiu o entrevistado 3: o Armando
tinha os ps no cho e uma determinao muito grande [...] ele deu estabilidade
empresa, por ser metdico e equilibrado. E reafirma o entrevistado 5 [...] depois do
crescimento, o Armando comeou a colocar as coisas no lugar, comeou a fazer as
coisas direitinho, colocando as coisas no lugar, arrumou a casa, organizou, expandiu
e consolidou a marca [...]. O depoimento do entrevistado 3 tambm confirma o fato:
[...] a empresa nesta fase passou a ser uma empresa tica [...].
O estgio foi marcado por grandes dificuldades da parte da gesto executiva
da empresa, administrando-se uma crise instalada pela falta de estratgia para fazer
frente abertura de mercado internacional que ocorria no pas.
Para Saraiva, Pimenta e Corra (2005, p. 17) as organizaes industriais que
conseguiram reagir abertura da economia brasileira ao mercado internacional, as
chamadas sobreviventes, fizeram uso de recursos como: investimento em tecnologia
de gesto, formas mais efetivas de administrar a estrutura, tecnologia e processos
de mo-de-obra.
O Quadro 10 traz uma sntese das prticas organizacionais relacionadas ao
referencial terico do estgio de maturidade.

103

Estgios
Dimenses

Estgio maturidade
Referencial Terico

Estgio de maturidade
Prticas da empresa analisada

Aprendizagem

Focado no operacional

No caracterizou nfase na aprendizagem. Apenas


situaes isoladas de desenvolvimento so
formalizadas na empresa.

Perda de foco

Clientes

Estabilizao dos clientes

Perda de foco de produtos e conseqentemente de


clientes. Perda de clientes importantes e
estabilizao de crescimento no mercado.

Comunicao

Formal e estruturada

As informaes comeam a ser estruturas, mas


acontecem ainda departamentalizadas.

Crescimento

Crescimento Lento

Reduo de mercado e perda de foco e de clientes,


queda de faturamento.

Cultura

Fragmentada

Lutas de poder e brigas entre os gestores da famlia,


clima de instabilidade na gesto.

Consolidao da
Organizao.

nfase da
Gesto

Dificuldade de gerir o
processo e pensar no
futuro.
Formalizado

Estilo de Gesto

Transcende a figura do
dono (vigilante)
Sada dos donos

Estrutura
Organizacional

A origem do gestor da rea de produo faz a


empresa se voltar para gesto interna.
Decises estratgicas tomadas erroneamente,
fazem a empresa ficar focada na gesto
administrativa e no trabalhar com planejamento ou
viso de futuro.
Focado na gesto da famlia. A gesto est com o
segundo sucessor da famlia, o conselho de
administrao composto por membros da famlia.
A matriarca interfere nas decises estratgicas da
empresa.

Hierarquizada.
Descentralizao

Focada na gesto familiar, apesar de a fundadora


no estar no processo de gesto, ela interfere em
tomadas de deciso.

Unidade de Negcio

Sem alterao do estgio anterior.

Experincia

Repetio do Aprendizado Busca do aprendizado do passado.

Informao

Formal e burocrtica

Gesto intuitiva, s se fazia a contabilidade em


funo das obrigaes fiscais.

Modelo
Gerencial

Administrada pelo
proprietrio

Administrada pelo segundo sucessor, com


interferncia da fundadora.

Poder

Lutas pelo poder

Brigas entre conselho de administrao e gesto


administrativa da empresa.

Produtos

Linhas de produtos
limitadas

Desenvolvimento de produtos com maior valor


agregado. Perda de foco, quando passou a fabricar
vrias linhas de produtos.

Sistemas de
Controle

Controle Rgido

Comea a estruturao de informaes


sistematizadas.

Tecnologia

Intensa, sem expectativas


de novas conquistas

Sistemas de informaes integrados comeam a ser


implantados.

Tomada de
Deciso

Lenta, estruturada em
Planejamento

Tomadas de decises via conselho de administrao


e com auxlio da matriarca.

Quadro 10 - Prticas de gesto do estgio de maturidade


Fonte: Entrevista da autora, 2005

104

A fragilidade da gesto da empresa, ocasionada pela falta de experincia do


principal gestor, aliada aos conflitos pela falta de legitimidade levou a empresa a
grandes prejuzos financeiros. Conforme relata o entrevistado 7: neste clima,
sabamos que a empresa no sobreviveria. De acordo com Kaufmann (1990),
quando a empresa chega nessa fase, precisa munir-se de foras no sentido de levar
a organizao adiante, com objetivo de dotar a gesto de mecanismos eficazes, dar
personalidade organizao, institucionalizar a cultura e preservar seus valores
bsicos.
Nesse estgio, a dimenso nfase da gesto destaca-se pela consolidao
da organizao, com grandes dificuldades para se gerir o processo e se pensar no
futuro. A dimenso estilo de gesto destaca-se pela fragilidade do processo na
gesto familiar, havendo, inclusive, interferncia da matriarca. A dimenso
informao destaca-se pela falta de dados e informaes, sendo que as decises
eram tomadas de forma intuitiva. Outra dimenso de destaque foi a dimenso poder,
marcada

pelas

brigas

existentes

entre

gesto

executiva

conselho

de

administrao.
Diante das circunstncias em que se encontrava a empresa, os gestores
decidiram buscar alternativas para a soluo do negcio, com ajuda externa atravs
de um processo de profissionalizao da gesto. Nesse momento, foram
contratados os trabalhos desenvolvidos pela Fundao Dom Cabral, atravs do
programa Parceiros para Excelncia (PAEX), conforme Apndice 1. O PAEX um
programa integrado de gesto que auxilia na reestruturao de modelos de gesto.
Esse fato cria uma nova dinmica nas prticas de gesto da empresa e se
caracteriza, nesse momento, um novo ciclo de desenvolvimento.
5.2.4 Estgio da renovao: inovao organizacional (1997 atual)
Esse estgio, conforme descreve Kaufmann (1990), constitui-se de uma meia
volta ao desenvolvimento da organizao, com retorno mais estruturado, com
personalidade e identidade prprias. Galbraith (1982) considera esse estgio uma
evoluo, buscando-se a viabilidade do negcio para um longo perodo. A direo
da empresa est voltada a criar uma integrao entre os diversos nveis da
organizao. O planejamento organizacional acontece de forma estruturada e
disseminado a todos os nveis da organizao e a empresa passa a ser gerenciada
por uma viso mais profissionalizada (GALBRAITH, 1982, GREINER, 1998).

105

O estgio da renovao, dentro da Dudalina, teve seu incio efetivo em 1997,


com o a implementao de um novo modelo de gesto, orientado pela filosofia de
trabalho do PAEX, que alterou significativamente as prticas organizacionais e
consolidou uma cultura de gesto na empresa. Segundo relato do entrevistado 3,
[...] a empresa se abriu para o mercado, buscando novos conhecimentos e uma
troca constante de experincia a nvel de gesto. O processo foi consolidado na
empresa e permanece at os dias atuais. Esse estgio foi identificado por
unanimidade pelos 7 (sete) entrevistados que analisaram esse perodo. As
caractersticas marcantes no processo de gesto so demonstradas no Quadro 11,
com dados passados pela empresa.

Dimenses

Antes do PAEX

O planejamento era genrico e


exclusivamente nos aspectos
econmicos,sem suficiente
embasamento em fatos e
informaes.
Gesto

Ferramentas: Experincia anterior

Marcas:
Individual, Swampy, Miss Way, Big
For, Special Line, Patrimnio
Pessoal, Terceira Edio, Midas.
Produtos:
camisas, blusas , calas, malha,
pijama, cueca, baby doll, vestidos,
bermudas e shorts.
Produtos e
mercados

Pblico alvo:
masculino; feminino; infantil e
juvenil.
Clientes alvos:
Magazines (C&A, Mappin, Mesbla,
Pernambucanas, Hermes Macedo ).
Private Label (Brooksfield, Harys,
Via Veneto, VR, Lewis)
Lojas Multimarcas (Marcas Prprias)
Exportao Pulverizada

Depois do PAEX
Clara definio de Misso e Inteno Estratgica;
Estratgias e objetivos definidos para os campos
(at o nvel gerencial):
Econmico / Financeiro
Mercado e Imagem
Qualidade p/ Clientes
Tecnologia e Processos
Patrimnio Humano
Contratao de Resultados com o grupo de
Gesto (at o nvel gerencial);
Aplicao da tecnologia do gerenciamento de
processos.
Ferramentas:
Matriz de Atratividade x Competitividade
Matriz Produto x Mercado
Potencial de Mercado por Segmento (Pesquisa
Target)
Marcas:
Individual, Base Co. e Dudalina por Fernando de
Barros.
Produtos:
Camisas masculinas adultas,
shorts masculino adulto; camisas malha
plo; calas e gravatas.
Pblico alvo: Masculino adulto
Clientes alvos:
Private Label (Brooksfield, Harys, Via Veneto, VR)
Lojas Multimarcas (Marcas Prprias)

Exportao com foco em 20 clientes

106

Dimenses

Modelo de
Gesto

Antes do PAEX
Estrutura hierrquica verticalizada;
Prmios por produo;
Programas de treinamento e
educao sem critrios definidos.

Depois do PAEX
Gesto por Processo;
Formao de Equipes;
PPR;
Programa de educao bsica complementar;
Treinamentos direcionados ao modelo de gesto
PAEX.

Quadro 11 - Comparativo das prticas de gesto antes e depois da


implementao do PAEX
Fonte: Apresentao no Seminrio Anual da Rede PAEX: Fundao Dom Cabral, 1999. Dados
fornecidos pela empresa

A implantao de um novo modelo de gesto tornou-se um fato curioso dentro


de um processo de gesto de empresa. Como se analisou nos estgios anteriores,
os estgios foram alterados pela troca do principal dirigente da empresa que,
conseqentemente, mudava as prticas de gesto e alterava o estilo de gesto da
empresa. Nessa ltima fase, o processo alterado, mas o principal gestor continua
na empresa, o que denota a importncia de um processo estruturado de gesto para
alterar o ciclo de vida das organizaes.
O estgio foi identificado como um divisor de guas na gesto da empresa,
conforme o relato do entrevistado 8, que se confirmou com os depoimentos dos
entrevistados 6 e 7, que declararam que existiu a Dudalina antes e depois do
PAEX.
A estruturao do modelo de gesto alicerado por ferramentas de prticas
de gesto que deram suporte ao modelo alterou as prticas organizacionais e a
empresa imps um novo dinamismo na gesto, apoiado por informaes para
tomada de deciso e de planejamento, com dados consistentes identificados em
seus objetivos estratgicos. A empresa se instrumentalizou com dados e
informaes, tanto de mercado como financeiras, compartilhadas com toda a equipe
da empresa, criando uma cultura voltada busca constante de resultados.
Acontece, neste perodo, a mudana do principal gestor da empresa, no ano
de 2003, mas como o processo de gesto j est consolidado, as prticas
organizacionais no se alteram e a organizao no muda de ciclo.
Para confirmar a mudana de estgio, passa-se a fazer a correlao das
prticas organizacionais de acordo com o referencial terico.

107

5.2.4.1 Estgio da renovao e anlise da gesto a partir do modelo proposto


Este estgio caracterizado pela performance organizacional. marcado por
um forte relacionamento interpessoal, enfatizando uma administrao por equipes,
com base em controle social e disciplina, mas com um sistema mais flexvel
(GREINER, 1998).
A gesto da empresa feita de forma sistematizada, sendo que as
informaes so integradas em tempo real, gerenciando-se controles e buscandose constantes resultados (GALBRAITH, 1982; GREINER, 1998). Os processos e as
prticas de gesto geradas pela empresa impem um novo ritmo organizacional
(KAUFAMANN, 1990). Nesse estgio, a empresa capaz de gerenciar e gerar
mudanas em seu ambiente.
O estgio da inovao depende da flexibilidade, da aprendizagem e do
conceito de desenvolvimento que imposto pelo ritmo da gesto dentro da empresa
atravs de suas prticas organizacionais. A organizao consolida a sua cultura
interna, criando personalidade prpria, e passa ter uma imagem bem definida e
conhecida.
O perodo marcado pela busca constante da renovao, que alicerada
na colaborao e no relacionamento interpessoal gerado dentro da empresa, numa
busca incessante da responsabilidade coletiva. A empresa est aberta criatividade,
potencializando toda a sua estrutura na busca do conhecimento e do
desconhecido, procurando antecipar-se s mudanas ambientais, e o processo de
aprendizagem constante dentro da organizao. Segundo Greiner (1998),
programas educacionais so usados para ampliar o conhecimento e a habilidade
dos executivos.
Para Marques (1994), a empresa, nesse estgio, est toda voltada ao cliente,
tendo nele o fator fundamental da sua existncia.
A dimenso aprendizagem se estabelece fortemente em cima de processos
criativos, induzindo busca do desconhecido, que envolve um trabalho de pesquisa
de qualidade com o objetivo de sempre fazer as coisas diferentes, alinhado com o
processo de acompanhamento de informaes. Os resultados formam um processo
de aprendizado constante, alicerado pelo compartilhamento de conhecimentos
dentro da empresa. A experincia apenas uma referncia, pois o objetivo a

108

busca do desconhecido. Todo resultado apresentado pela empresa vem do esforo


da equipe, conforme relatou o entrevistado 6:
[...] o resultado da empresa vem do compartilhamento e do esforo de toda
a equipe [...] a relao sempre de construir envolvendo a equipe at o
cho da fbrica [...]

Nesse sentido, a dimenso cliente analisada na empresa como integrao a


servio do cliente. A empresa est direcionada ao atendimento, entendimento e
agilidade, buscando aproximao com o consumidor final, esclarece o entrevistado
8:
[...] o compartilhamento com todas as nossas equipes, representantes,
tentando chegar at os nossos clientes, tentando chegar no vendedor
balconista, tentando chegar no consumidor final, em alguns casos j temos
este consumir envolvido, este grande movimento, que faz funcionar esta
empresa com foco no cliente [...] buscando chegar o mais perto possvel de
nossos clientes [...] demonstrando uma viso ampla no Brasil, porque o
cliente sabe que a Dudalina no uma empresa de moda de Blumenau,
uma empresa do Brasil [...] e eu pessoalmente visito clientes em todas as
partes do Brasil e em qualquer parte do mundo [...]

Refora esta dimenso o entrevistado 8, quando afirma:


[...] ter uma gesto voltada ao campo de mercado, muito ligada ao mercado,
muito preocupada e muito focada no cliente, com a participao no
mercado, buscando um modelo moderno de gesto, para mercado, para
marketing share, para client share, de marcas de desenvolvimento, gerar
valor ao nosso negcio, atravs da valorizao disseminada em marcas [...]
ter um relaciomento muito prximo do nosso cliente e com o nosso
consumidor [...]

No estgio atual, houve uma mudana estratgica agressiva, em que a


empresa passou a se reposicionar no mercado, preparando-se para atender a um
mercado de altssima qualidade, saindo de um mercado C e D, passando a operar
com seus produtos para clientes A e B.
A dimenso comunicao se caracteriza como aberta e transparente, sendo
que todas as pessoas da empresa conhecem o planejamento e a estrutura da
empresa, conforme relata o entrevistado 8:
[...] eu fao este trabalho de divulgao pessoalmente porque eu sou
apaixonado pela empresa. Talvez seja o trabalho que eu mais goste de
fazer.Isto nos mostrou muito do prximo de todos, dos nveis hierrquicos,
eliminou toda uma condio restritiva e melhorou o fluxo de informao de
solues. E depois isso nos levou a uma condio de gerar uma
oportunidade pra esta capilaridade de comunicao com o pessoal da linha

109

operacional [...] com compromisso tico onde a gente no s prev, mais


pratica isto todos os dias.

A partir do momento em que as pessoas conhecem os objetivos da empresa,


quando e como ela quer atingir estas metas, elas passam a se sentir mais
comprometidas com o processo, refora o entrevistado 6. Alm disso, h na
empresa os formadores de opinio, que so lderes que participam mensalmente e
acompanham os resultados, analisam porque foram ou no atingidas as metas.
Assim, todos os resultados so compartilhados internamente e externamente com
parceiros externos, que disseminam dentro de suas equipes quem a Dudalina.
A dimenso crescimento, no atual estgio, est consolidada. Hoje, a empresa
no tem nenhum tipo de endividamento, no tem dinheiro tomado de bancos e
posiciona-se para a retomada de investimento, segundo depoimento do entrevistado
9:
[...] hoje no temos nenhum tipo de endividamentos, e estamos com a
proposio de retomada de investimentos [...]

Conforme todo o processo gerencial feito dentro da empresa, a dimenso


cultura se estabilizou e se institucionalizou, tanto interna como externamente,
passando a ter uma marca consolidada no mercado e uma posio reconhecida e
desejada pelos seus consumidores, de acordo com relato do entrevistado 6:
[...] existe hoje uma harmonia entre as pessoas, que difcil de ser
encontrada [...] as pessoas gostam da empresa onde trabalham [...] a gente
procura compartilhar as informaes com todos na empresa [...] ns
tentamos fazer daqui a melhor empresa pra se trabalhar [...]

[...] os nossos valores, a nossa misso, so totalmente divulgados e


repassados para todos os colaboradores [...] no s dito mas aqui cada
valor da empresa praticado [...]

O entrevistado 8 corrobora a declarao:


[...] disseminamos o plano empresarial em toda a empresa e fizemos para
todos os funcionrios da empresa, eu fao isto pessoalmente, isto nos
mostra muito prximo de todos e melhorou o fluxo de informaes entre a
gente [...] buscamos gerar valor no nosso negcio, atravs da consolidao
da marca [...]

110

A partir da imagem consolidada da empresa, a marca passou a ser forte,


desejada pelo consumidor e respeitada no mundo da moda, no s no Brasil, mas
mundialmente, conforme define o entrevistado 6:
[...] o nosso cliente, admira a marca Dudalina, ele admira a Dudalina pela
empresa, pela simplicidade que , pelo produto e pelo giro que a
mercadoria tem, ento tem na cabea de nossos clientes uma srie de
pontos fortes. Com isso a gente tem conseguido crescer no mercado ou at
nos mantermos no mercado que bastante confuso, que o mercado de
multimarcas [...]

O entrevistado 6 encerra, dizendo que:


[...] aqui envolve emoo total. Aqui a gente trabalha com o corpo, com alma
e com esprito, porque a Dudalina no faz roupa pra vestir o corpo, a gente
faz roupa pra vestir a alma.

A dimenso nfase da gesto est focada na relao com as parcerias, com


total compartilhamento e transparncia, dentro de um processo ganha-ganha,
conforme relata o entrevistado 6:
[...] que a gente aplica na Dudalina, tanto com nossos fornecedores quanto
com nossos clientes, ela no predadora, ela sempre trabalha com ganhaganha, isto eu sempre falo, o dia em que eu estiver a sensao de que eu
estou sacaneando com o meu fornecedor o melhor momento de eu
comear a perd-lo. Ento a relao deve ser de construir, mas sempre
envolvendo toda a equipe at o seu cho de fbrica [...]

Nesse sentido, ainda descreve o entrevistado 3, observando a empresa:


[...] hoje voc vai Dudalina, impressionante como gostoso voc entrar
na empresa. Eu levei outro dia um cliente, um pretenso cliente, na Dudalina,
ele ficou impressionado, perguntou: esse pessoal trabalha? Eu no vi
ningum estressado, no h stress, no tem grito. As cobranas existem,
mas elas so em cima de metas prefixadas em contrato de resultado.

Tal dimenso tambm formalizada pela resoluo de conflitos internos,


conforme declarou o entrevistado 6: [...] ns temos aqui um lugar feliz para as
pessoas trabalharem, as pessoas aqui gostam da empresa pra vir trabalhar [...] as
pessoas trabalham com objetivo e com prazer de ter a sua misso cumprida, no
somente de ter feito o seu trabalho, eu acho que elas tm teso de trabalhar aqui.
Acrescenta ainda que existe acionista que se assume como Dudalina [...] se algum
pergunta para ele de onde ele , mesmo que ele no trabalhe na empresa, ele diz
que da Dudalina.

111

Na resoluo dos conflitos existentes, melhorou a comunicao da gesto


executiva com a gesto do conselho de administrao, em que o prprio modelo de
gesto instalado deu uma melhor condio de entendimento do papel do acionista
dentro da empresa.
Assim, a dimenso estilo de gesto implantado na empresa, neste estgio,
totalmente planejada e profissionalizada, sendo a definio de metas e a resoluo
de problemas compartilhados com toda a equipe. A gesto se volta ao
compartilhamento de informaes e tomada de deciso coletiva. A informao
levada at o nvel de produo, buscando, desta forma, o comprometimento das
pessoas atravs de seu conhecimento, conforme relata o entrevistado 3:
[...] foram implementadas metodologias de valorizao do ser humano e de
valorizao das pessoas com a autogesto [...] as costureiras, muitas, que
eram verdadeiras submissas, passaram a ser participantes do processo [...]

O planejamento da empresa est voltado para o seu posicionamento no


mercado, sabendo o que quer vender, aonde quer chegar e onde vende,
trabalhando-se com calendrios anuais, criados por um mix de produtos, com base
nas vendas, como define o entrevistado 7:
[...] ns trabalhamos o planejamento, dentro da sua estrutura de
ferramentas de desenvolvimento, que muito objetiva, muito diretiva [...]

Esta declarao reforada pelo depoimento do entrevistado 8:


[...] ns temos a viso definida, a misso, definimos as estratgias, isto
realmente clarificou informaes de futuro para o crescimento da empresa
[...]

Na dimenso estrutura no houve alterao com relao ao estgio anterior,


afirma o entrevistado 6:
[...] o Armando deixou a empresa absolutamente preparada, muito bem
organizada [...] foi s continuar o processo [...]

A dimenso experincia, neste estgio, caracterizada pela busca do


desconhecido, conforme relata o entrevistado 6:
[...] ns precisamos sempre fazer coisas diferentes [...] e o pessoal
constantemente cobrado por isso [...] temos que sempre estar na frente de
nossos concorrentes [...] aqui no existe conforto de ningum, a empresa te
provoca todos os dias[...]ns somos lanadores de moda [...] as pessoas
aqui se envolvem com emoo total [...]

112

Isto reforado pelo depoimento do entrevistado 8:


[...] a empresa est sempre vida na busca de modernidade [...] porque ns
queremos construir um mundo melhor [...] este o nosso lema [...]

Para determinar essa forma de gesto, um sistema integrado de informaes


incorpora o processo, consolidando as caractersticas da dimenso informaes
para o estgio, conforme declara o entrevistado 3:
[...] hoje, ns temos nas nossas fbricas previsibilidade absoluta. Ns
sabemos que hora o produto est pronto. Ns temos um balanceamento de
produo, temos assim a fbrica na mo. Hoje a Dudalina, se quiser, ela
sabe quantos consumidores potenciais ela tem nos 5.563 municpios
brasileiros. Ento, ela tem todo um planejamento em cima disso. Hoje eu
acho que a Dudalina uma empresa com o maior grau de informao de
confeco desse pas [...]

Sobre essa mesma dimenso, afirma o entrevistado 5:


[...] a empresa tem os ndices de lucratividade de cada pea, com nomes
especficos, por comprador, por vendedor, com todo o histrico, quanto ele
comprou, quanto ele faturou [...].

Corroborando o que disse o entrevistado anterior, o entrevistado 6 relata:


[...] o representante tem todo o pedido online, esta posio diria [...]

Completa o entrevistado 9:
[...] ns temos o balano da empresa no mximo em 48 horas,depois do
fechamento do faturamento e j sabendo da margem de contribuio por
cliente, por produto, por marca, por representante, por regio [...]

Os entrevistados 3, 8 e 9 relatam que: [...] dificilmente alguma empresa da


rea txtil no Brasil tem o grau de informaes que a Dudalina tem [...]
A dimenso modelo gerencial, com a implantao de um modelo estruturado,
d empresa uma gesto muito apoiadora, procurando deix-la diferenciada do
mercado, indo constantemente em busca da modernidade, conforme o entrevistado
6:
[...] a Dudalina vai atrs, desenvolve, a gente se movimenta, ns vamos na
busca da ansiedade do mercado, mas dentro de um processo de extrema
simplicidade [...] ns no deixamos que as pessoas se acomodem, porque
as pessoas so movidas a desconforto e a os desafios constantes para a
criatividade e inovao dos produtos e processos [...]

113

A dimenso poder, neste estgio, marcada pelo processo compartilhado de


gesto, conforme relata o entrevistado 6:
[...] eu acredito que o compartilhamento a melhor forma de gesto, onde
se consegue o comprometimento de todos [...] e o resultado passa a ser o
resultado da equipe [...] preciso acreditar muito nas pessoas e tentar ter
estes talentos perto, com voc [...]

A dimenso produto est relacionada ao sucesso do relacionamento com


mercado e produto. A empresa passou a definir um foco no produto, desenvolvendo
produtos com valor agregado, e definiu trs grandes marcas: a Individual, a Base Co
e a marca Dudalina, orientadas para nichos de mercado, com uma definio muito
clara e forte desses produtos:
Individual - A marca Individual revela muito da personalidade de quem a veste.
Um homem que se cuida, que vaidoso e que est na moda.
Base Co - Elaborada para um homem contemporneo e urbano, sempre
atualizado com as tendncias da moda. Liberdade e estilo so as palavras-chave do
guarda-roupa Base Co.
Dudalina Desdobrada em trs segmentos: Cult, Business e Sport Chic. .A
marca reflete o Poder e Elegncia, concretizando que: quem veste Dudalina veste
a alma.
Esta postura d empresa uma posio de vanguarda em relao ao
mercado, exigindo um acompanhamento constante do que est acontecendo no
mundo da moda, conforme relata o entrevistado 4:
[...] a empresa tem uma presena muito clara mercadologicamente, ela tem
uma viso do que est acontecendo no mundo e nos principais mercados,
do ponto de vista de produto e tendncias da moda [...]

A dimenso sistemas de controle passa a ser compartilhada com o


dimensionamento das metas da empresa, sendo elaboradas em conjunto, passando
a fazer o compartilhamento de informaes e o monitoramento permanente de
clientes e mercado, explica o entrevistado 3:
[...] hoje no temos um sistema integrado de gesto que nos permite um
monitoramento permanente para saber: quem compra, quando compra e
qual o resultado que traz para a empresa [...] o sistema permite fazer um
zoneamento geogrfico de reas de interesse para a empresa atuar [...]

Esse aspecto confirmado pelo entrevistado 9:

114

[...] hoje eu duvido que alguma outra empresa da rea txtil tem algum
sistema integrado de gesto, com informaes como ns temos [...]

O entrevistado 6 completa os relatos anteriores, afirmando:


[...] o Armando colocou um sistema de gesto e deixou a empresa
atualizada tecnologicamente [...] o sistema integrado de gesto permite que
ns tenhamos todas as informaes em tempo real [...]

Na dimenso tecnologia, v-se uma empresa equipada com sistema de


informao altamente institucionalizado, podendo aprimorar seus processos internos
a partir da gesto da informao. Na rea operacional da empresa, est-se
otimizando um processo de abastecimento do posto de trabalho, posicionamento da
costureira junto s maquinas de costura e a descarga de material. Isto poder trazer
um aumento de produtividade de 10% a 15%. Conforme declara o entrevistado 4:
[...] o processo ser filmado com udio e eu posso clicar em um boto e vai
aparecer como deve ser feita a operao. Ento eu tenho um desenho, ou pregar
um bolso, eu tenho uma forma em qualquer parte eu posso mostrar online.
O processo institucionalizado de gesto traz permanentemente a busca de
novas tecnologias para melhoria de desempenho e processo dentro da empresa e,
atravs do modelo de gesto instalado, deixa a empresa diferente.
A dimenso tomada de deciso foi marcada pelo compartilhamento e
monitoramento do mercado, alicerado por informaes permanentes de mercado,
como declara o entrevistado 6:
[...] quando um cliente comprar um produto Dudalina, ele sabe que tem todo
um trabalho de pesquisa, o tecido, a qualidade [...] ns procuramos saber a
necessidade do cliente [...] ns sabemos de cada produto a sua margem de
contribuio, ns sabemos do histrico do produto [...] nossa decises so
sempre tomadas em cima de dados e fatos [...]

A mudana da principal gestora durante o estgio no originou um novo


modelo de gesto. Com base no resultado que a empresa vinha apresentando o
processo foi mantido e houve continuidade, como afirma o entrevistado 6:
[...] eu peguei uma empresa pronta [...] no precisei fazer grande movimento
de pessoas, nem grandes movimentos de sistema, eu no fiz nada de
movimento. Na verdade, quem fez todo estes resultados foram as prprias
pessoas, baseadas em um modelo de gesto [...]

O processo de gesto instalado dentro da empresa amenizou o conflito nas


relaes familiares, definindo claramente os papis de acionista, conselho de

115

administrao e executivos. No atual perodo, o conselho de administrao foi


reestruturado, passando a ser mais profissionalizado. Os conflitos entre gesto e
conselho praticamente foram eliminados. Hoje, a famlia no interfere mais na
gesto do negcio.
Na crise do rompimento do dlar, em 2002, a empresa no sofreu nenhum
desgaste maior. Continuou na sua estabilidade, como uma empresa slida e madura
num processo constante de crescimento, com uma convergncia de esforos voltada
a resultados positivos.
Assim declara o entrevistado 6: [...] a empresa deve ser vencedora sempre e
este o nosso objetivo. Ns no podemos dar prejuzo, mesmo que o faturamento
diminuir, o crescimento for menor, mas no lucro ns no podemos mexer. Ento ns
tivemos um ganho no preo mdio, e isto muito interessante, porque o mercado
inteiro vem atrs da gente. E isto feito sendo uma empresa totalmente formal,
pagando integralmente os impostos, dentro de um mercado extremamente informal.
O Quadro 12 faz uma correlao das prticas organizacionais do estgio de
renovao e do referencial terico sobre este estgio.
Estgios

Estgio da renovao
Referencial Terico

Estgio de renovao
Prticas da empresa analisada

Dimenses
Aprendizagem
Clientes

Comunicao

Criatividade e sistema
indutivo de aprendizagem
Metas de desempenho
Integrao, respostas
A servio do cliente
Comunicao formal e
excesso de informaes

Crescimento
Cultura

Positiva e Elevada
Institucionalizada

nfase da Gesto

Experincia

Resoluo de Problemas
e Inovao.
Planejamento e controle.
Profissionalizao
Reduo de nveis e mais
agilidade.
Unidades de negcios
geridas por resultado.
Busca pelo desconhecido

Informao

Integrao

Modelo Gerencial
Poder

Administrao profissional
Responsabilidade coletiva

Estilo de Gesto
Estrutura
Organizacional

Responsabilidade coletiva e disseminao de conhecimentos.


Oportunidade de criatividade e inovao.
Integrao de clientes empresa. Busca de proximidade da
empresa com cliente final.
Atuao no foco de clientes A e B.
Aberto e transparente com compartilhamento de informaes em
todos os nveis da organizao.
Na relao com clientes, parceiros e fornecedores, a
comunicao aberta no sentido de aperfeioar a relao.
Crescimento lento em bases slidas e sustentveis.
Definio de padres institucionais, definio de viso, misso e
valores. Marca consolidada no mercado.
Resoluo dos problemas e relacionamento de gesto e de
conflitos internos e forte relao com parcerias.
Planejamento, controle e acompanhamento de metas
organizacionais.
A estrutura organizacional permaneceu a mesma do estgio
anterior.

Experincia passa, apenas base de apoio. incentivo busca do


novo e do desconhecido.
Integrao de sistemas informatizados, desde a rea produtiva,
informaes de mercado e monitoramento de mercado geral.
Institucionalizao do processo de gesto.
Compartilhamento de responsabilidades atravs de modelo
integrado de gesto.

116

Estgios

Estgio da renovao
Referencial Terico

Estgio de renovao
Prticas da empresa analisada

Dimenses
Produtos

Sistemas de
Controle
Tecnologia
Tomada de
Deciso

Definio de foco de
produto. Orientado para
nichos
Estabelecimento de Metas
em Conjunto
Renovao, inovao
Mudanas estratgicas
agressivas

Definio de trs marcas, voltada a nichos de mercado.


Acompanhamento do desenvolvimento do mercado.
Acompanhamento do desenvolvimento de clientes e
monitoramento de mercado.
Processo de atualizao tecnolgica constante.
Posicionamento em cima de monitoramento permanente de
mercado.

Quadro 12 - Prticas de gesto do estgio de renovao


Fonte: Entrevista da autora, 2005

Este ltimo estgio marcado pela integrao entre as dimenses das


prticas de gesto. A implantao do modelo integrado de gesto permitiu a
integrao entre as dimenses, consolidando um processo integrado de gesto. A
nfase deste estgio est na dimenso aprendizagem com foco na responsabilidade
coletiva, fortalecendo, dessa forma, a dimenso comunicao, que um fator
determinante para a integrao do modelo de gesto adotado. A dimenso nfase
da gesto esteve focada na resoluo de conflitos. A dimenso estilo de gesto
passou a basear-se em planejamento, controle e acompanhamento das metas. A
dimenso informaes veio ajudar a consolidao com suporte de dados, fazendo a
integrao das informaes internas e externas a empresa. A dimenso tomada de
deciso se destaca pelo seu posicionamento com base em dados e informaes,
ocasionando mudanas estratgicas agressivas.
O Quadro 13 sintetiza as prticas organizacionais dos quatro estgios de
desenvolvimento pesquisados na empresa.

117

Estgios
Dimenses

Aprendizagem

Clientes

Estgio inicial
Prticas da empresa analisada
Aprendia-se fazendo. A tcnica de
corte e costura foi desenvolvida na
empresa a partir da utilizao de
camisas de outras empresas.
Procurava-se cliente para comprar o
que se tinha produzido e mostrar o que
se fazia.
O desenvolvimento do mercado
aconteceu com apelo emocional, com
a participao de filhos menores.

Estgio de crescimento
Prticas da empresa analisada

Estgio de maturidade
Prticas da empresa analisada

Estgio de renovao
Prticas da empresa analisada

Contratao de profissionais
oriundos de outras empresas.

No caracterizou nfase na
aprendizagem. Apenas situaes
isoladas de desenvolvimento so
formalizadas na empresa.

Responsabilidade coletiva e
disseminao de conhecimentos.
Oportunidade de criatividade e
inovao.

Crescimento diversificado de
clientes, operando com lojas
multimarcas, grandes magazines e
private label.
Todo produto produzido era
vendido.

Perda de foco de produtos e


conseqentemente de clientes.
Perda de clientes importantes e
estabilizao de crescimento no
mercado.

Integrao de clientes empresa.


Busca de proximidade da
empresa com cliente final.
Atuao no foco de clientes A e B.

As informaes comeam a ser


estruturas, mas acontecem ainda
departamentalizadas.

Aberto e transparente com


compartilhamento de informaes
em todos os nveis da
organizao. Na relao com
clientes, parceiros e fornecedores
a comunicao aberta no
sentido de aperfeioar a relao.

Todas as informaes eram passadas


de forma direta e sem estruturao.

A empresa se estrutura em
departamentos e a comunicao
meramente funcional.

Crescimento

A medida que se conseguia vender os


produtos, procuravam-se outros
mercados. A abertura de lojas em
Balnerio Camboriu foi por uma
oportunidade de negcio.

Acelerado. Aumento crescente no


mercado, saindo de uma situao
regional para o mercado nacional.
Expanso do parque fabril,
Reduo de mercado e perda de
transferncia do negcio para um
foco e de clientes, queda de
novo parque fabril e abertura de
faturamento.
trs filiais. Abertura do escritrio de
vendas em So Paulo.
Crescimento elevado no nmero
de funcionrios.

Crescimento lento em bases


slidas e sustentveis.

Cultura

A proprietria fazia o desenvolvimento


do produto, trabalhava na produo e
cuidava das vendas. Os filhos desde
pequenos ajudavam em atividades
menos complexas. Eram feitos cales
de educao fsica e trocados pelo
estudo dos filhos, no colgio interno.
Relacionamento forte com
fornecedores no sentido de obter
prazos para pagamento de matria
prima.

Formalizao do modelo de gesto


focada no principal administrador,
Lutas de poder e brigas entre os
gestores da famlia, clima de
em forte relacionamento com
clientes e presena constante no
instabilidade na gesto.
mercado.

Definio de padres
institucionais, definio de viso,
misso e valores. Marca
consolidada no mercado.

Comunicao

118

A origem do gestor da rea de


produo faz a empresa se voltar
para gesto interna.
Decises estratgicas tomadas
erroneamente, fazem a empresa
ficar focada na gesto
administrativa e no trabalhar com
planejamento ou viso de futuro.
Focado na gesto da famlia. A
gesto est com o segundo
sucessor da famlia, o conselho de
administrao composto por
membros da famlia. A matriarca
interfere nas decises estratgicas
da empresa.
Focada na gesto familiar, apesar
de a fundadora no estar no
processo de gesto, ela interfere
em tomadas de deciso.
Sem alterao do estgio anterior.

Resoluo dos problemas e


relacionamento de gesto e de
conflitos internos e forte relao
com a parcerias.

nfase da
Gesto

Produzia-se e saa-se para vender.


Fazia-se o pedido novo e depois se
produzia.

Expanso do parque fabril para


atendimento da demanda de
mercado.

Estilo de Gesto

Focado no empreendedorismo da
fundadora. Determinao e muito
trabalho.

Focado no principal gestor, com


um perfil centralizador.
A expanso do mercado pelas
oportunidades levou a tomadas de
deciso sem planejamento.

Estrutura
Organizacional

Totalmente familiar, focada nos


fundadores e seus filhos.

A estrutura estava centralizada no


principal gestor e acontecia por
definio de funes e atribuies.

Experincia

A proprietria comprava camisas e


abria utilizando para servir de modelo.
No se tinha nenhuma experincia
empresarial.

Foram contratados profissionais de


outras empresas para aperfeioar
Busca do aprendizado do passado.
processos internos.

Experincia passa apenas base


de apoio. incentivo a busca do
novo e do desconhecido.

Informao

No tinha processos formais. As


coisas iam acontecendo e procuravase fazer o melhor.

Foi contratado um executivo


externo para organizar
administrativamente a empresa.

Gesto intuitiva, s se fazia a


contabilidade em funo das
obrigaes fiscais.

Integrao de sistemas
informatizados, desde a rea
produtiva, informaes de
mercado e monitoramento de
mercado geral.

Modelo
Gerencial

A proprietria detinha todo


conhecimento da empresa e tocava
toda a gesto administrativa do
negcio.

Algumas aes de processos


formadas pelos executivos
contratados iam contra o modelo
de gesto familiar.

Administrada pelo segundo


sucessor, com interferncia da
fundadora.

Institucionalizao do processo de
gesto.

Poder

Tudo era determinado pela


proprietria.

Pouco, centralizado no principal


gestor.

Produtos

Faziam-se somente camisas. O short


foi feito para viabilizar os estudos dos
filhos, mas no eram comercializados
externamente.

Diversificao de produtos, com


pouco valor agregado.

Sistemas de
Controle

Sabia-se que se estava vendendo e se Inexistentes. Surgem os primeiros


conseguia pagar as contas.
controles contbeis.

Brigas entre conselho de


administrao e gesto
administrativa da empresa.
Desenvolvimento de produtos com
maior valor agregado. Perda de
foco, quando passou a fabricar
vrias linhas de produtos.
Comea a estruturao de
informaes sistematizadas.

Planejamento, controle e
acompanhamento de metas
organizacionais.

A estrutura organizacional
permaneceu a mesma do estgio
anterior.

Compartilhamento de
responsabilidades atravs de
modelo integrado de gesto.
Definio de trs marcas, voltada
a nichos de mercado.
Acompanhamento do
desenvolvimento do mercado.
Acompanhamento do
desenvolvimento de clientes e
monitoramento de mercado.

119

Tecnologia

Tomada de
Deciso

No havia recurso para investimento


em tecnologia. As mquinas de
costuras iniciais foram alugadas.
Oportunidade do negcio surgiu de um
erro de compra no comrcio.
Na regio estava sendo construda
uma estrada de ferro e tinha um
pblico masculino carente de local
para comprar roupas.

Havia restrio de mercado para


exportao de equipamentos.

Sistemas de informaes integrado, Processo de atualizao


comeam a ser implantados.
tecnolgica constante.

Totalmente centralizada no
principal gestor, apoiada pela
fundadora da empresa.

Tomadas de decises via conselho


de administrao e com auxlio da
matriarca.

Posicionamento em cima de
monitoramento permanente de
mercado.

Quadro 13 - Sntese das prticas de gesto por estgio de desenvolvimento


Fonte: Elaborado pela autora, 2005

120

Diante da anlise realizada, constatou-se a existncia dos quatro estgios de


desenvolvimento de ciclo de vida da Dudalina, caracterizados a partir do modelo do
referencial terico construdo. Pode-se representar graficamente os estgios de
desenvolvimento identificados, conforme se demonstra no Quadro 14.

Ruptura

Tamanho da Empresa

Definio do modelo
de negcio

1957

Crescimento
acelerado

Criao da cultura
organizacional,
consolidao de
um modelo de
gesto.

Origem da
empresa

Desenvolvimento
de novas
competncias

Implantao de um
modelo de gesto na
filosofia do PAEX
A gesto da empresa Sai filho primognito e
passa para a segunda passa para o segundo
gerao
sucessor

Inicial

Crescimento

Maturidade

Renovao

1957 1973

1974 1988

1989 - 1996

1997 atual

1974

1989

1997

Quadro 14 - Estgios de desenvolvimento do ciclo de vida da Dudalina


Fonte: Elaborado pela autora, 2005

6 CONCLUSO E RECOMENDAES
O objetivo deste captulo fazer as consideraes finais sobre o trabalho,
apresentando as concluses encontradas de acordo com os objetivos propostos. Na
segunda seo,sero sugeridas recomendaes de trabalhos futuros, que podem
ser realizados a partir do tema e dos resultados encontrados neste trabalho.
6.1 CONCLUSO
Para atuar em um contexto socioeconmico globalizado, as organizaes
familiares dos mais diversos setores, incluindo a indstria txtil, sentem a
necessidade de aprimorar seus processos de gesto a fim de garantir sua
sobrevivncia. Precisam modificar seus processos produtivos para garantir a
flexibilidade aliada a custos mais competitivos. Dessa forma, passam a valer-se de
uma srie de elementos para garantir a cooperao e engajamento de seu quadro
funcional. A competio um dos grandes influenciadores nesse processo de
mudana que gera redefinio de modelos de gesto, sendo que essas mudanas
impactam diretamente nas prticas organizacionais.
Diante desse contexto empresarial, o objetivo deste trabalho foi analisar as
prticas de gesto nos estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa
Dudalina. Para atingir o objetivo geral, foram propostos trs objetivos especficos: 1)
definir um modelo para o estudo dos estgios de desenvolvimento dos ciclos de
vida,

a partir do referencial terico; 2) identificar os diversos estgios de

desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa estudada; e 3) caracterizar as


prticas de gesto em cada estgio de desenvolvimento dos ciclos de vida.
O primeiro objetivo especfico foi cumprido quando, para realizao do
trabalho, foi desenvolvido um modelo com base no referencial terico, que comps
quatro estgios de desenvolvimento do ciclo de vida: o estgio inicial, o estgio do
crescimento, o estgio da maturidade e o estgio da renovao. Foi desenvolvida
uma taxonomia para identificao das mudanas ocorridas na organizao em suas
prticas organizacionais, com base em dimenses que foram analisadas dentro de
cada ciclo identificado. As dimenses analisadas dentro de cada ciclo foram:
aprendizagem, clientes, comunicao, crescimento, cultura, nfase da gesto, estilo
de gesto, estrutura organizacional, experincia, informao, modelo gerencial,
poder, produtos, sistemas de controle, tecnologia e tomada de deciso.

122

O segundo objetivo especfico foi identificar os diversos estgios de


desenvolvimento da empresa analisada. A empresa originalmente familiar, gerida
pela matriarca da famlia, tendo passado por quatro estgios de desenvolvimento
durante os 47 anos de sua existncia, que foram analisados neste trabalho.
Os quatro estgios de desenvolvimento dos ciclos de vida da empresa
estudada foram assim identificados: o estgio de gerao do negcio iniciou em
1957 e permaneceu at a entrada na segunda gerao na gesto do negcio, em
1974; o estgio de formao da empresa iniciou em 1974 e durou at 1989, com a
entrada do segundo sucessor no processo de gesto; o terceiro estgio, identificado
como o estgio da estabilidade do negcio, teve seu inicio em 1989 e permaneceu
at 1997; e o quarto estgio, identificado como o da inovao organizacional, teve
inicio em 1997 e permanece at os dias atuais.
Os estgios identificados na empresa estudada foram caracterizados pelas
prticas de gesto de acordo com o modelo proposto para o trabalho. O estgio de
gerao do negcio foi identificado como o estgio inicial; o segundo estgio de
formao se caracterizou com o estgio do crescimento; o terceiro estgio da
estabilidade se caracterizou pelo estgio de maturidade; e o quarto estgio,
identificado

como

da

inovao

organizacional,

caracterizou-se

pela

renovao/inovao organizacional.
O terceiro objetivo especfico proposto foi caracterizar as prticas de gesto
em cada estgio de desenvolvimento dos ciclos de vida. Desta forma, foi
identificada, dentro de cada estgio de desenvolvimento, a caracterstica das
prticas organizacionais.
O primeiro estgio ficou caracterizado dentro do modelo pela fase inicial da
empresa, em que a concepo do negcio estava na idealizao de uma realidade,
convergindo com as prticas organizacionais propostas pelos autores estudados
para este estgio. O marco relevante identificado neste estgio foi o surgimento da
empresa, marcado pela oportunidade, em que os processos administrativos e de
gesto no existiam. A empresa nasceu por tentativa e erro. O estgio foi marcado
por muito trabalho e determinao. Processos de gesto foram desenvolvidos com o
aprendizado na prtica.
Algumas prticas de gesto caracterizaram o estgio, destacando-se a
dimenso estilo de gesto, em que o pioneirismo, focado por um forte estilo
empreendedor, foi determinante para o nascimento da empresa e a continuidade do

123

negcio. A dimenso poder tambm se destaca neste estgio, evidenciando a


centralizao das decises na prpria fundadora. Outra dimenso que merece
destaque a tomada de deciso, marcada pelo oportunismo do negcio, assim
como a dimenso cultura, que se destaca pelo foco na sobrevivncia.
O segundo estgio foi marcado pela entrada da segunda gerao da famlia
na gesto. As prticas de gesto foram modificadas, sendo o estgio identificado
dentro do modelo do trabalho como a fase de crescimento da organizao. A
empresa teve um forte crescimento nesse estgio, porm, as prticas de gesto
aconteciam sem conhecimento prvio. Algumas experincias externas empresa,
trazidas por profissionais contratados, marcaram as mudanas em alguns processos
administrativos. A empresa era pouco estruturada em processos de gesto. Foi um
perodo de grandes oportunidades, no qual a empresa tambm ganhou muito
dinheiro e se capitalizou. O crescimento foi determinado pela identificao de
oportunidades e por uma gesto centralizadora.
Nesse estgio, evidenciou-se o estilo de gesto empreendido pelo principal
dirigente. O foco do seu trabalho foi totalmente comercial, o que caracterizou a forte
nfase da dimenso clientes neste estgio. Outro destaque, nesse estgio, foi a
dimenso crescimento, determinada por um crescimento acelerado da expanso de
mercado e do parque fabril da empresa, associado ao crescimento do nmero de
funcionrios da empresa. A dimenso nfase da gesto se destaca com foco
comercial e crescimento desordenado da empresa, pois no se tinha nenhum tipo de
planejamento.
O terceiro estgio foi identificado com a entrada do segundo gestor da
segunda gerao na conduo do negcio. Caracterizou-se como estgio de
maturidade da organizao. As prticas de gesto instaladas para esta gesto
originaram uma dinmica diferente na empresa, se comparadas s do estgio
anterior, definindo, dessa forma, um novo ciclo de vida. A fase foi marcada por
turbulncia interna, erros estratgicos e disputa pelo poder. As dificuldades
enfrentadas pela empresa, marcada pelo despreparo do principal gestor para
conduzir uma organizao de tal porte, ocasionaram um processo de estagnao.
As prticas de gesto foram alteradas e a empresa voltou-se para a gesto interna,
tendo dificuldades de se posicionar em crescimento e at mesmo de manter o
mercado.
Nesse estgio, a dimenso nfase da gesto destaca-se pela consolidao

124

da organizao, com grandes dificuldades para se gerir o processo e se pensar no


futuro. A dimenso estilo de gesto se destaca pela fragilidade do processo na
gesto familiar, voltando a ter interferncia da matriarca. A dimenso informao,
caracteriza-se pela falta de dados e informaes, sendo que as decises eram
tomadas de forma intuitiva. Outra dimenso enfatizada nesse estgio foi a dimenso
poder, marcada pelas brigas existentes entre a gesto executiva e o conselho de
administrao. A implantao de um programa de gesto estruturado foi um marco
decisrio na mudana deste ciclo dentro da organizao.
O quarto estgio identificado na anlise realizada foi definido com a mudana
das prticas de gesto ocasionada pela implementao de um modelo estruturado e
integrado de gesto que influenciou as prticas organizacionais, determinando um
novo estgio na vida da empresa. O estgio foi identificado, dentro do trabalho,
como de renovao/inovao. A identificao desse estgio no foi marcada pela
mudana do principal gestor, como aconteceu nos estgios anteriores. O processo
estruturado de gesto oportunizou empresa um processo de aprendizado dentro
do prprio ambiente organizacional. Os profissionais foram qualificados e a empresa
passou a ter uma gesto profissionalizada, desvinculando a gesto familiar do
negcio.

Esse

processo

garantiu

uma

retomada

de

crescimento

com

sustentabilidade.
O processo de gesto instalado dentro da empresa amenizou o conflito nas
relaes familiares, definindo claramente os papis de acionista, conselho de
administrao e executivos. Neste perodo, o conselho de administrao foi
reestruturado, passando a ser mais profissionalizado. Os conflitos entre gesto e
conselho praticamente foram eliminados. A famlia deixou de interferir na gesto do
negcio.
Este estgio marcado pela integrao entre as dimenses das prticas de
gesto. A implantao do modelo integrado de gesto permitiu a integrao entre as
dimenses, consolidando um processo integrado de gesto. A nfase deste estgio
esta na dimenso aprendizagem, com foco na responsabilidade coletiva,
fortalecendo, dessa forma, a dimenso comunicao, que um fator determinante
para a integrao do modelo de gesto adotado. A dimenso nfase da gesto
esteve focada na resoluo de conflitos. A dimenso estilo de gesto passou a
basear-se em planejamento, controle e acompanhamento das metas. A dimenso
informaes veio ajudar na consolidao com suporte de dados, fazendo a

125

integrao das informaes internas e externas a empresa. A dimenso tomada de


deciso se destaca, neste estgio, pelo seu posicionamento com base em dados e
informaes, ocasionando mudanas estratgicas agressivas.
A partir dos objetivos especficos atingidos, pode-se concluir que os estgios
1, 2 e 3 foram marcados pela mudana do principal gestor da empresa, o que
determinou um novo processo de gesto na empresa, implantando novas prticas
de gesto. Naqueles estgios, a gesto mantinha o estilo de gerenciamento de
empresa familiar. Grandes conflitos marcaram a gesto durante os trs estgios. As
prticas de gesto no eram voltadas a processos administrativos e de controles e o
processo de planejamento era totalmente emprico.
No estgio 4, a mudana das prticas de gesto se deu em funo da
implantao de um novo modelo de gesto estruturado com a implantao de
metodologias de controles e uma gesto profissionalizada. O principal gestor da
empresa manteve-se como presidente e conduziu a implementao de uma nova
cultura de gesto dentro da empresa, voltada para resultados. O processo se
mostrou consolidado quando houve a troca do principal gestor dentro deste estgio
e as prticas de gesto foram mantidas, por ser um processo estruturado e integrado
que vinha trazendo resultados para a empresa. As prticas no foram alteradas pela
mudana do principal gestor da organizao, confirmando, dessa forma, que o ciclo
de vida da organizao estudada foi consolidado pelas prticas de gesto
implantadas, definindo um modelo de gesto.
Diante

do

exposto,

pode-se

concluir

que

as

prticas

de

gesto

organizacionais influenciaram a mudana de ciclo de vida da organizao estudada.


Na mudana do estgio 1 para o estgio 2 e do estgio 2 para o estgio 3, a
mudana de ciclo foi determinada pela mudana do principal executivo da empresa,
e as prticas de gesto utilizadas por ele na conduo da gesto da empresa
determinaram um novo ciclo. Na passagem do estgio 3 para o estgio 4, o novo
ciclo foi determinado pela mudana das prticas de gesto implementadas pela
empresa dentro de um projeto estruturado de gesto conduzido pelo mesmo
presidente que atuou no estgio 3 e permaneceu na gesto durante o estgio 4.
Outro fator relevante analisado no trabalho est relacionado prpria
identificao dos estgios de ciclo de vida da empresa. Os resultados indicam que, a
partir do conhecimento do estgio de desenvolvimento em que a organizao se
encontra, ela poder dotar a equipe gerencial de entendimento das mudanas

126

associadas s prticas de gesto, condizentes com as estratgias da empresa para


o estgio.
A identificao do estgio de desenvolvimento do ciclo de vida, proporcionado
pelo processo de mudana das prticas organizacionais, poder proporcionar
empresa a possibilidade de escolha, pois s aps ter conhecimento das suas
deficincias internas poder-se- identificar o que fazer, visando a impedir que a
organizao entre na fase de declnio ou morra prematuramente.
A contribuio deste trabalho para as organizaes est no fato de viabilizar a
possibilidade de identificarem o estgio de desenvolvimento em que se encontram
para implementarem um modelo de gesto consolidado que garanta a estabilidade
organizacional, mantendo um processo de crescimento constante.
6.2 RECOMENDAES
Outros estudos podem ser realizados no sentido de correlacionar as prticas
de gesto ao desenvolvimento dos ciclos de vida, visando identificar os fatores que
mudam o ciclo de vida da organizao em empresas com contextos organizacionais
diferentes, bem como em outros ramos de atividade.
Outros temas podem ser correlacionados ao estudo do desenvolvimento do
ciclo de vida das empresas, visando entender se as mudanas das prticas de
gesto acontecem em funo das mudanas internas organizao ou se esto
sendo influenciadas por questes externas ao ambiente organizacional.
Tambm podem ser desenvolvidos estudos visando correlacionar a gesto
em empresas familiares e o desenvolvimento do ciclo de vida da empresa, bem
como trabalhos correlacionando o impacto da implantao de governana
corporativa no ciclo de vida da organizao.
O vnculo das prticas de gesto e da mudana organizacional que geram
novos ciclos de desenvolvimento organizacional, pode estar relacionado
aprendizagem organizacional, o que exige estudos mais aprofundados para indagar
sobre o processo da consolidao de um modelo estruturado de gesto dentro das
organizaes.

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APNDICE

PAEX Parceiros para Excelncia como Modelo de Gesto

A Fundao Dom Cabral (FDC) um centro de desenvolvimento de


executivos, empresrios e empresas, em suas competncias essenciais. O foco da
FDC formar e capacitar lderes para interagir, crtica e estrategicamente, dentro
das organizaes,

extrapolando

os

conceitos

tradicionais de formao e

aperfeioamento profissional. O seu principal objetivo formar e desenvolver


executivos para os desafios do mercado, desenvolvendo programas que se
destacam pela sintonia entre a teoria e a prtica.
A misso da FDC Contribuir para a evoluo da sociedade, atravs da
educao e desenvolvimento de executivos, empresrios e empresas.Desde a sua
criao em 1977, a FDC buscou alianas com instituies internacionais de
educao gerencial para somar ao seu conhecimento os conceitos mais modernos e
atualizados em tecnologia de gesto, destacando-se a Kellog School of
Management (EUA), o INSEAD (Frana) e a UBC Commerce (Canad)
A filosofia da FDC trabalhar com as empresas e no somente para elas,
sabendo que to importante quanto aprender colocar na pratica este aprendizado,
ensinando e contribuindo para encontrar novos caminhos organizacionais.
A FDC atua como facilitadora no processo de desenvolvimento Solues
Educacionais,

integradas

realidade

das

Empresas.

Os

programas

de

Desenvolvimento Empresarial so constitudos na perspectiva do cliente, alinhando


os contedos com as estratgias, possibilitando o aprendizado coletivo e a formao
de massa crtica na busca de resultados para a empresa. No Desenvolvimento de
Gestores tm como foco o desenvolvimento do indivduo e a sua atuao na
empresa, proporcionando slido aporte de conhecimento que permitem a aplicao
pratica de conceitos, desenvolvendo a capacidade de aprender fazendo. Nas
Parcerias Empresariais a FDC estimula a troca de experincias entre e intra
empresas, conciliando conceitos e praticas que possibilitem a aprendizagem coletiva
e a busca compartilhada de solues, fornecendo um rico intercmbio no campo da
Gesto.

135

Para atender estas expectativas a FDC tm formatado alguns programas,


destacados no campo do Desenvolvimento Empresarial: Alinhamento Estratgico,
Desenvolvimento de Competncias de Liderana, Desenvolvimento de Equipes,
Empreededorismo, Estratgias competitivas para Exportao, Gesto Baseada em
Valor,

Gesto

Estratgica

da

Inovao,

Gesto

Responsvel

para

Sustentabilidade, Gesto por Competncias, Planejamento Estratgico, RH como


agente Estratgico de Gesto, Desenvolvimento Gerencial, Governana Corporativa,
Gesto de Mudanas e Reviso de Processos, Gesto integrada de conhecimento,
bem como outros formatados de acordo com a necessidade das empresas, num
processo de construo conjunta.
Como Desenvolvimento de Gestores tem alguns programas focados no
desenvolvimento individual com foco organizacional: Programa de Gesto
Avanada, STC Executivo Skills, Tools & Competencies, Porgrama de
Desenvolvimento de Executivos, Programa de Capacitao para os resultados,
Programa de Desenvolvimento das Competncias Tcnico Organizacionais,
Programa de Capacitao para novos Gestores, Desenvolvimento de Trainees.
No campo das Parcerias Empresariais, a FDC desenvolve programas em que
as empresas se renem para, coletivamente, desenvolverem conhecimentos de
gesto a serem aplicados no dia-a-dia das organizaes, funcionando como redes
de aprendizagem coletivas que permitem o acesso ao estado da arte da gesto
empresarial. Atravs de pesquisa e desenvolvimento de novos modelos de gesto e
da aplicao de ferramentas e metodologias, as empresas e seus executivos tm a
oportunidade de potencializar o aprendizado, em ambiente de confiana colaborao
mtua. Tem como programas de parcerias consolidados: Centro de Tecnologia
Empresarial CTE, Global Players Competio Global, Parceria para
Desenvolvimento de Acionistas PDA e Parceiros para Excelncia PAEX.
O PAEX - Parceiros para Excelncia uma parceria entre a FDC e grupos de
empresas, instaladas numa mesma base regional, para implementao de um
modelo integrado de gesto, atravs de um processo de intercmbio e
aprendizagem visando alcanar a excelncia na gesto, otimizando resultados
gerais, melhorando a competitividade e possibilitando a perenizao da organizao.
O eixo bsico do PAEX o seu modelo de gesto, que privilegia o
desenvolvimento do negcio e da competncia empresarial, com foco nos
resultados.

136

A implementao do modelo de gesto integra princpios, fundamentos e


ferramentas voltados para obteno de resultados concretos as empresas parceiras,
tornando as empresas mais competitivas para enfrentam os desafios do ambiente.
Seus objetivos esto voltados a capacitar para a prtica adequada do
Gerenciamento de Resultados e Projeto Empresarial, dotando os executivos de
conhecimentos bsicos e fundamentais para a sua atuao gerencial e busca da
competitividade e direcionar os executivos para a adequao da sua postura, atitude
e percepo, visando a formao de empreendedores. Os fundamentos que
norteiam o programa so:
a) Tendo como base o acervo tecnolgico da Fundao Dom Cabral em gesto
e desenvolvimento empresarial, em especial, o PAEX um processo que
inova e supera as abordagens de desenvolvimento, por explorar no grau mais
elevado possvel a aprendizagem coletiva e o compartilhamento dos
conhecimentos e experincias acadmicas e prticas.
b) Os executivos e as empresas avanam na direo da excelncia baseados
no apenas naquilo que lhes aportado pelos profissionais da FDC e suas
parceiras internacionais, mas tambm e de forma nica por profissionais
de outras empresas em estgio similar de evoluo e necessidades,
usufruindo do aprendizado que deriva tanto dos sucessos quanto dos
fracassos, em um ambiente de crescente intimismo e confiana, focado na
realidade de empresas mdias e em crescimento.
c) O eixo bsico um modelo de gesto integrado e sistmico que coloca
disposio das empresas parceiras, desde o incio das atividades do grupo,
um conjunto j testado de conceitos e ferramentas de gesto e
desenvolvimento, o que permite uma alavancagem imediata.
d) O presidente da empresa o campeo da causa, no apenas desejando,
mas, sobretudo, liderando as mudanas propostas pelo PAEX, visando
aumentar continuamente a qualidade da gesto.
e) O processo envolve a aprendizagem permanente dos participantes. As
empresas aprendem com os contedos e experincias aportados pela
Fundao Dom Cabral, mas tambm umas com as outras, pelo intercmbio
de idias e experincias.

137

f) As atividades dentro do PAEX possibilitam a participao de um grande


nmero de gestores de uma empresa, o que favorece a formao de massa
crtica interna.
g) Os grupos evoluem em ciclos, com aprofundamento dos contedos em ritmo
de evoluo e crescimento das empresas, o que possibilita ganhos
incrementais, contnuos e perenes.
O programa no se limita a cursos e seminrios, para treinamento em gesto,
inclui o desenvolvimento e implementao de tecnologias de gesto pelas
empresas. A nfase dada ao incentivo troca de experincias entre os parceiros,
em um clima de aprendizagem coletiva, baseada em aes de cooperao,
compartilhando recursos humanos, financeiros e tecnolgicos para garantir a
viabilidade de projetos especficos. O pressuposto da implementao permite a
adaptao das metodologias pela equipe tcnica do PAEX junto com as empresas
parceiras,
O modelo de gesto PAEX integra quatro fatores bsicos filosofia,
resultados desejados, processos e pessoas, criando um processo integrado e
ordenado para sua definio, integrao e interao, tendo o foco voltado para a
razo de ser das organizaes e a otimizao de resultados desejados, identificados
por campo de resultado, conforme mostra a figura abaixo:

EconmicoFinanceiro

Mercado e
Imagem

Qualidade
para o Cliente

Tecnologia e
Processos

Patrimnio
Humano

O modelo se concretiza com as seguintes intervenes:


a) Projeto Empresarial, dedicando-se definio dos contedos das
dimenses compreendidas pela filosofia ideologia, estratgia e estilo
que identifica o posicionamento estratgico, os objetivos estratgicos e
resultados desejados de longo prazo para orientar a ao da organizao;
b) Gesto de Resultados, representada pela Ao Estratgica Planejada
relacionada aos resultados desejados de curto e mdio prazo e gerao
das bases e indicadores para a concretizao do projeto institucional;

138

c) Competncias e Pessoas Adequadas, pressupondo a necessidade de


existncia de pessoas adequadas e alinhadas com a filosofia empresarial
para a gerao dos resultados desejados;
d) Ambiente e Processos Adequados, trabalhando-se a definio e
organizao dos processos que vo influenciar no ambiente e no
desenvolvimento do projeto empresarial em direo aos resultados
desejados.
Com estes objetivos desenvolve, adapta e implementa metodologias nos
diversos campos da gesto. Acompanha as Avaliaes Gerenciais Mensais (A.G.M.)
dos resultados desejados, atravs de seus professores. Duas metodologias, alm do
Projeto Empresarial so trabalhadas por ano com o grupo, facilitando a
horizontalizao da organizao contemplando:
a) Gesto de Pessoas.
b) Gesto de Finanas.
c) Gesto de Operaes / Logstica.
d) Gesto de Processos.
e) Gesto de Projetos.
f)

Gesto de Marketing/Comercial.

Cada metodologia se inicia com seminrio ministrado por professor da FDC


ao Grupo PAEX, seguido de monitoria pelos professores para implementao da
metodologia especfica em cada uma das empresas participantes visando o atingir
dos resultados desejados previstos nos projetos empresariais.

ATIVIDADES BSICAS DESENVOLVIDAS PELOS GRUPOS DO PAEX

Com o foco na Gesto Empresarial e na maximizao dos resultados, o


PAEX materializa-se, em cada grupo, atravs de um conjunto de atividades
estruturadas, com nfase na aprendizagem coletiva e no intercmbio, orientados
pelos fundamentos que regem o programa. O PAEX uma combinao de trs
fatores representados na figura a seguir e, dessa combinao, chega-se aos
resultados empresariais desejados.

139

PAEX
Mtodos
Metodologias

Conceito
PDD

Intercmbio
Comit de
Dirigentes

Dentro desta filosofia o programa congrega:


9

Aprendizagem coletiva;

Compartilhamento de conhecimentos e experincias;

9
9
9
9

Modelo de gesto ncora;


Presidente como "campeo da causa";
Envolvimento e participao de dirigentes;
Ciclos de evoluo permanente.

O PAEX trabalha as empresas de forma integrada, destacando-se em seu


modelo os seguintes componentes:

Comit de Presidentes
Instncia mxima da parceria um espao para dilogos e debates sobre
questes crticas relativas gesto de negcios e gesto de organizaes. E tem
como objetivo promover o desenvolvimento dos Presidentes e o intercmbio de
experincias.

Grupo de Dirigentes
O grupo de dirigentes tem como objetivos consolidar o Plano Anual de
Trabalho e atualizar os dirigentes em contedos de gesto de padro internacional.
Esta voltado aos Presidentes e principais executivos, com a realizao de, pelo
menos, trs encontros por ano. Os encontros esto estruturados em: Seminrio
Anual do Grupo, Encontro Temtico e Encontro da Rede PAEX

140

Grupo de Gesto
Tem como objetivo desenvolver, adaptar e implementar metodologias de
gesto empresarial.

Atividades de intercmbio de "Casos Empresariais"


A partir de roteiro elaborado pela coordenao do PAEX, cada empresa
apresenta detalhadamente sua experincia no tema que est sendo tratado. As
informaes so analisadas e debatidas em grupo, com a identificao dos aspectos
crticos.
Atravs de palestras e exposies de executivos, empresrios, professores e
consultores so analisadas e debatidas experincias concretas aplicadas aos temas
que servem como referncia s empresas.
Os resultados visados pelo programa so:
a) satisfazer os clientes, pelo atendimento de suas reais necessidades;
b) gerar os resultados desejados pelos scios/proprietrios em termos de
retorno e aumento do valor;
c) proporcionar oportunidades de crescimento para as pessoas que atuam na
organizao, melhorando o ambiente interno;
d) contribuir para o desenvolvimento da classe empresarial, do estado e da
sociedade.

A estrutura do PAEX pode ser ilustrada conforme quadro abaixo:

Intercmbio de
Presidentes e
Dirigentes

Gesto por
Resultados

PDD
Programa de
Desenvolvimento
de Dirigentes

141

Alm das atividades estruturadas descritas nos itens abaixo, cada grupo
PAEX conta com a atuao do coordenador tcnico do grupo, professor da
Fundao

Dom

Cabral.

Ele

desempenha

papel

de

monitor/conselheiro/coordenador numa ao contnua e dinmica.


a) Sua atuao crtica para o sucesso das atividades do PAEX e abrange:
b) Garantia de que as empresas obtenham os resultados desejados, atuando
como a figura de um mdico clnico, que cuida da sade geral e recomenda
especialistas, quando for determinado pelo grupo no seu cronograma anual.
c) Visitas contnuas e programadas s empresas parceiras para fins de
planejamento e acompanhamento das aes para a obteno dos resultados
desejados.
d) Apoio ao desenvolvimento da empresa parceira, atravs do aconselhamento,
envio de artigos, materiais pedaggicos e bibliogrficos pertinentes s
necessidades de gesto. Esse apoio pode ser dado, tambm, via indicao
de outros profissionais da Fundao Dom Cabral para um atendimento
especfico.
e) Garantia

dos

resultados

econmico-financeiros

do

grupo

sob

sua

responsabilidade.
As atividades dos diversos grupos, embora orientadas pelos fundamentos do
PAEX e tendo como eixo bsico implantao do Modelo PAEX de Gesto,
seguiram uma dinmica prpria. Isso se deve ao estgio de amadurecimento de
cada grupo, s caractersticas e necessidades das empresas e aos interesses
especficos do grupo identificados no encontro que planeja a programao anual.
No caso do Modelo de Gesto, como decorrncia de sua implantao, a
maioria das parceiras introduziu o conceito de gesto, estabelecendo contratos de
resultado para cada campo (mercado e imagem, patrimnio humano, tecnologia e
processos, econmico-financeiro) e uma reunio mensal de acompanhamento,
chamada na metodologia de AGM Avaliao Gerencial Mensal. A AGM tem se
revelado um verdadeiro aprendizado, por parte das empresas, de fazer uma gesto
mais profissional. Muitas delas, tambm em funo do Modelo de Gesto,
redesenharam seus processos crticos. Em alguns grupos, foram desenvolvidos
projetos pelos grupos de gesto na rea de mercado.
Integra o PAEX o Programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD),
programa voltado a capacitao a massa crtica da empresa: dirigentes e gerentes.

142

Oferece uma base conceitual das metodologias de gesto empresarial, focalizando o


saber fazer.
Tendo como foco a qualidade na gesto empresarial, o PDD enfatiza o
treinamento voltado para a implementao dos instrumentos de gesto. Baseia-se
na compreenso do Modelo PAEX de Gesto, em especial do empresariamento
como seu estilo, que tem como inteno criar empresas voltadas para clientes e
resultados.
Seus objetivos so de levar os participantes a compreender o PAEX e o seu
Modelo PAEX de Gesto; capacitar para a prtica adequada dos mecanismos do
Gerenciamento de Resultados e do Projeto Empresarial; dotar os participantes dos
conhecimentos bsicos para sua atuao como um profissional que age e pensa
como se fosse o dono do negcio, dentro da perspectiva e dos princpios do
empresariamento e sensibilizar para a necessidade de adequar sua postura, atitude
e percepo, visando transformarem-se em empreendedores.

Luzia Frhlich, a primeira Mestre formada pelo PMA Programa de Mestrado


Acadmico da UNIVALI. especialista em Gesto de Recursos Humanos,
Professora Universitria e de Ps Graduao e Coordenadora do Programa PAEX
Parceiros para Excelncia no litoral de Santa Catarina.