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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA


COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Integrao da Cadeia de Suprimentos Interna e


Externa atravs do Kanban

Autor: Cleber Favaro


Orientador: Prof. Dr. Paulo Corra Lima

02/03

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO

Integrao da Cadeia de Suprimentos Interna e


Externa atravs do Kanban
Autor: Cleber Favaro
Orientador: Prof. Dr. Paulo Corra Lima

Curso: Engenharia Mecnica


rea de Concentrao: Materiais e Processos de Fabricao

Dissertao de mestrado acadmico apresentada comisso de Ps-Graduao da


Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia Mecnica.

Campinas, 2003
SP Brasil

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA


BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP

F277i

Favaro, Cleber
Integrao da cadeia de suprimentos interna e externa
atravs do kanban / Cleber Favaro.--Campinas, SP:
[s.n.], 2003.
Orientador: Paulo Corra Lima.
Dissertao (mestrado) - Universidade Estadual de
Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica.
1. Administrao da produo. 2. Planejamento da
produo. 3. Logstica empresarial. I. Lima, Paulo
Corra. II. Universidade Estadual de Campinas.
Faculdade de Engenharia Mecnica. III. Ttulo.

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO
DISSERTAO DE MESTRADO ACADMICO

Integrao da Cadeia de Suprimentos Interna e


Externa atravs do Kanban
Autor: Cleber Favaro
Orientador: Prof. Dr. Paulo Corra Lima

____________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Corra Lima, Presidente
Faculdade de Engenharia Mecnica - Universidade Estadual de Campinas

____________________________________________________
Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake
Escola Politcnica - Universidade de So Paulo

____________________________________________________
Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui
Faculdade de Engenharia Mecnica - Universidade Estadual de Campinas

Campinas, 24 de fevereiro de 2003

Agradecimentos

Deste o incio deste trabalho ficava pensando em todas aquelas pessoas que gostaria de
lembrar por terem colaborado de forma direta ou indireta nesta jornada.
Primeiramente gostaria de agradecer ao Professor Paulo Lima por todos os desafios
propostos e pelo o apoio para super-los. Sua fabulosa viso e sacadas maravilhosas me
fizeram aprender muito, dentro e fora da Universidade. Paulo, obrigado pela pacincia!
Tambm sou muito grato aos amigos da Metagal, Paulo Gordon, Z Gomes e Luizo.
Graas confiana depositada em nosso trabalho, os conceitos aqui apresentados puderam ser
colocados em xeque, aprimorados e finalmente demonstrados.
Aos compatriotas da Unicamp e da Taktica. Agradecimentos especiais ao Carlos, Hernan,
Navarro, Inglez, Facci e ao Segnini. Pude com eles dividir conquistas, desafios e constru
valiosas amizades.
No poderia me esquecer ainda dos amigos da Valeo, em especial ao Joo Neto, por todo
apoio e oportunidades durante minha permanncia na empresa.
Andreza, pela compreenso, incentivo e amor enquanto eu estava perdido no mundo dos
takt time, VSM, JIT, TPS, SMED...
Aos meus pais, pela f e apoio que sempre de nutriram por mim. Serei eternamente grato.
C.Favaro

I want to be the force for real good. In other words, I know that there are
bad forces, forces that brings suffering to others and misery to the world, but I
want to be the opposite force. I want to be the force which is truly for good.
John W. Coltrane (1926-1967)

Resumo
FAVARO, Cleber, Integrao da Cadeia de Suprimentos Interna e Externa atravs do Kanban,
Campinas: Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003.
115 p. Dissertao (Mestrado)

As empresas tm despendido muito esforo na converso de seus sistemas de produo de massa


para enxutos. Como conseqncia elas focaram em criar fluxos de valor livres de desperdcios
atravs da aplicao da abordagem da Toyota Motor Corporation. O passo seguinte mapear os
fluxos de valor ao longo das plantas da cadeia e lig-las com uso do kanban externo. Este
trabalho apresenta uma metodologia para se criar sistemas de puxar entre uma fbrica e seus
fornecedores. O modelo proposto suportado pela reviso da literatura sobre a cadeia de
suprimentos da Toyota, bem como por um projeto coordenado pelo autor. O mtodo abrange
aspectos como seleo de fornecedores, definio de frete, dimensionamento de inventrio,
integrao com MRP e com colocar o sistema para operar. A metodologia aplicada em uma
empresa de autopeas e por fim, os ganhos so reportados e o procedimento validado.

Palavras Chave
Kanban, Cadeia de Suprimentos Enxuta, Just-in-Time

Abstract
FAVARO, Cleber, Integrating the Internal and External Supply Chain Through Kanban,
Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003.
115 p. Dissertao (Mestrado)

Companies are putting a lot of effort to convert their systems from mass to lean production.
Therefore, they focused on creating value streams free of waste applying the approach pioneered
by Toyota Motor Corporation. The following step is mapping the value stream across sites and
linking one to another using an external kanban system. This work presents a methodology to
guide the creation of a pull system among a plant and its suppliers. The purposed framework is
supported by the literature review of Toyotas lean supply chain model and also by a project
managed by the author. The method embraces aspects as supplier selection, freight definition,
inventory sizing, integration with MRP and how to put the system to work. It is applied to an
auto-parts company and at last, the gains are listed and the procedure is validated.

Key Words
Kanban, Lean Supply Chain, Just-in-Time

ndice

Lista de Figuras...............................................................................................................................iii
Lista de Tabelas................................................................................................................................v
Nomeclatura....................................................................................................................................vi
Captulo 1: Introduo......................................................................................................................1
1.1. Cenrio e Motivao .............................................................................................................1
1.2. Objetivos ...............................................................................................................................3
1.3. Estruturao do Trabalho ......................................................................................................3
Captulo 2: Produo Enxuta e a Cadeia de Suprimentos................................................................5
2.1. A Mentalidade Enxuta...........................................................................................................5
2.2. Uma Nova Abordagem para a Cadeia de Suprimentos.........................................................9
2.3. Projeto da Cadeia de Fornecimento.....................................................................................11
2.4. Volatilidade da Demanda ....................................................................................................14
2.5. Vinculando a Manufatura Enxuta ao Projeto da Cadeia de Suprimentos. ..........................16
2.6. O Just-in-Time e o Sistema Kanban....................................................................................21
2.6.1. Tipos e Regras do Kanban ...............................................................................................21
2.6.2. O Nivelamento da Produo como Pr-Requisito............................................................24
2.6.3. Fluxo de Informaes e Material......................................................................................25
2.6.4. Metodologias de Dimensionamento.................................................................................28
2.6.5. Ganhos Esperados com o Kanban Externo ......................................................................34
2.7. Consideraes Finais...........................................................................................................39
Captulo 3: Metodologia para Implantao de Kanban Externo ....................................................40
3.1. Viso Geral e Lanamento do Projeto.................................................................................40
i

3.2. Traando o Estado Atual, o Estado Futuro e Definindo Indicadores..................................42


3.3. Selecionando os Fornecedores ............................................................................................47
3.4. Definio de Itens Kanban e Itens de Disparo ....................................................................48
3.5. Procedimento para Padronizao de Embalagens ...............................................................52
3.6. Definio de Transporte e Freqncia de Entrega ..............................................................54
3.7. Dimensionamento do Kanban Externo ...............................................................................57
3.8. Integrando o ERP ao Kanban Externo ................................................................................61
3.8.1. Transaes Freqentes .................................................................................................62
3.8.2. Planejamento de Materiais (MRP) ...............................................................................64
3.9. Negociao com Fornecedor ...............................................................................................66
3.10. Organizao na Fbrica .....................................................................................................67
3.11. Consideraes Finais.........................................................................................................70
Captulo 4: Caso de Estudo ............................................................................................................71
4.1. Introduo............................................................................................................................71
4.2. Viso Geral da Companhia .................................................................................................71
4.3. Entendo o Estado Inicial .....................................................................................................73
4.3.1. Descrio do Fluxo de Informaes.............................................................................73
4.3.2. Descrio do Fluxo de Materiais..................................................................................78
4.3.3. Sntese dos Problemas Encontrados.............................................................................82
4.4. Atingindo o Estado Futuro ..................................................................................................83
4.4.1. Do Lanamento do Projeto ao Plano de Ao..................................................................83
4.4.2. Kanban Interno .................................................................................................................85
4.4.3. Abastecimento de Linha...................................................................................................88
4.4.4. Kanban Externo................................................................................................................93
4.4.4.1. Selecionando os Fornecedores e Iniciando a Negociao............................................93
4.4.4.2.

Definio de Parmetros e Dimensionamento ...........................................................95

4.5. Resultados Obtidos e Consideraes Finais......................................................................105


Captulo 5: Concluses e Trabalhos Futuros................................................................................108
Referncias Bibliogrficas ...........................................................................................................110

ii

Lista de Figuras
Figura 2.1: Falta de viso sistmica (adaptado de Shook, 2002).

Figura 2.2: Presses para verticalizao e horizontalizao da cadeia de valor (Fine, 1999).

10

Figura 2.3: Ciclo virtuoso entre novos projetos e capacidades essenciais (Fine, 2001).

12

Figura 2.4: Modelo de deciso tridimensional (Fine, 1999).

14

Figura 2.5: Efeito chicote em uma cadeia de valor (adaptado de Lee et al., 1997)

15

Figura 2.6: Fontes de competitividade inter-organizacional (Dyer, 2000).

18

Figura 2.7: Modelo dos quatro pilares (Hines et al., 2000).

19

Figura 2.8: O modelo de fornecimento enxuto.

20

Figura 2.9: Tipos de kanbans (Monden, 1997).

22

Figura 2.10: Fluxo de informaes ao longo do fluxo de valor.

26

Figura 2.11: Ciclos de retiradas a partir do processo cliente.

26

Figura 2.12: Gesto visual do supermercado.

27

Figura 2.13: Variveis que influenciam diretamente o custo do transporte.

37

Figura 2.14: Migrando do sistema tradicional para o sistema puxado.

38

Figura 3.1: Envolvidos na equipe de projeto.

41

Figura 3.2 Processo de implantao de kanban externo.

42

Figura 3.3: Mapa parcial do estado atual empurrado.

44

Figura 3.4: Mapa parcial do estado futuro puxado.

45

Figura 3.5: Do mapa do estado atual implementao (Rother & Shook, 1998).

46

Figura 3.6: Comportamento tpico do volume de compras por fornecedor.

47

Figura 3.7: Avaliao da demanda dos itens de uma famlia para um fornecedor.

50

Figura 3.8: Configuraes do sistema de transporte (adaptado de Moura, 2000).

55

iii

Figura 3.9: Relao volume da entrega e distncia do fornecedor.

56

Figura 3.10: Dinmica e parmetros do kanban.

59

Figura 3.11: Evoluo desejada do sistema kanban externo.

61

Figura 3.12: Resumo das transaes referentes ao fluxo de materiais geridas pelo ERP.

62

Figura 3.13: Fluxo de informao de um sistema MRP.

64

Figura 3.14: Fluxo de materiais comprados com kanban externo.

68

Figura 3.15: Modelo de carto kanban.

69

Figura 4.1: Vista das plantas da Metagal.

72

Figura 4.2: Localizao dos clientes da Metagal.

73

Figura 4.3: Mapa do estado atual em novembro de 2000.

74

Figura 4.4 Detalhamento do fluxo de informao.

75

Figura 4.5: Gerao das autorizaes de entrega.

76

Figura 4.6: Exemplo de relatrio de controle de inventrio.

78

Figura 4.7: Organizao por fornecedor.

79

Figura 4.8: Estado inicial do abastecimento de linha.

81

Figura 4.9: Carrinho jacar usado na movimentao de material.

82

Figura 4.10: Mapa do estado futuro projetado em fevereiro de 2001.

85

Figura 4.11: Classificao dos fornecedores por tipo de material (maro de 2001).

86

Figura 4.12: Kanban interno e supermercado de injetados.

87

Figura 4.13: Trem para abastecimento.

89

Figura 4.14: Almoxarifado organizado por fluxo de valor.

90

Figura 4.15: Latinhas de alumnio para separao do material.

91

Figura 4.16: Componentes pequenos de um kit.

92

Figura 4.17: Carrinhos com kits prontos para abastecimento.

92

Figura 4.18: Definio dos fornecedores estratgicos (maro de 2001).

94

Figura 4.19: Resumo da demanda dos itens.

96

Figura 4.20: Caracterizao da freqncia de entrega dos itens.

97

Figura 4.21: Supermercado e quadro kanban.

103

Figura 4.22: Fax de disparo.

104

Figura 4.23: Controle visual do dimensionamento.

105

Figura 4.24: Excesso de material evidenciado (caixas brancas).

106

iv

Lista de Tabelas
Tabela 2.1: Comparao entre os modelos de dimensionamento.

33

Tabela 3.1: Freqncia de entrega do principal fornecedor nas de autopeas (BNDES, 2001).

50

Tabela 3.2: Sugesto de embalagem em funo da famlia da pea (Valeo, 2000).

53

Tabela 4.1: Fases do projeto (fornecedores de componentes).

94

Tabela 4.2: Arquivo de notas fiscais.

95

Tabela 4.3: Dados iniciais para dimensionamento.

98

Tabela 4.4: Reduo do tamanho de lote e frete.

99

Tabela 4.5: Parmetros para dimensionamento do kanban.

101

Tabela 4.6: Arredondamento final do item CC20F1528.

102

Tabela 4.7: Dimensionamento final.

103

Tabela 4.8: Principais ganhos alcanados.

107

Nomenclatura

5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke


ABS: Acrylonitrile Butadiene Styrene
AE: Autorizao de Entrega
ASN: Advanced Shipping Notice
CIF: Cost, Insurance and Freight
CPD: Centro de Processamento de Dados
CRP: Capacity Resource Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
FOB: Free on Board
JIS: Just-in-Sequence
JIT: Just-in-Time
MPS: Master Production Scheduling
MRP: Materials Requirement Planning
PCP: Planejamento e Controle da Produo
PEPS: Primeiro que entra, primeiro que sai
PP: Polipropileno
SMED: Single Minute Exchange of Die
vi

TPM: Total Productive Maintenance


TPS: Toyota Production System
TQC: Total Quality Control
TQM: Total Quality Management

vii

Captulo 1:
Introduo

1.1. Cenrio e Motivao

A dcada de 1990 foi marcada por uma severa reestruturao nos sistemas de produo das
principais empresas do ramo automotivo. No Brasil, aps a abertura do mercado, houve uma
intensificao de investimentos, bem como o aumento do nmero de montadoras e fornecedores.
Iniciaram-se neste momento testes de novas configuraes como o consrcio modular e
condomnios industriais, transformando os padres de relacionamento entre cliente-fornecedor
(Salermo & Dias, 2002).
A presena de novos membros na cadeia de valor trouxe um significativo aumento na
diversidade de produtos oferecidos ao consumidor final, que passou a ser o foco, exigindo maior
qualidade e prazos de entrega. Como se no fosse bastante, as montadoras passaram cada vez
mais a exigir cortes de preos na forma de leiles, sob pena de transferir itens para a
concorrncia.
Pressionados, os fornecedores passaram a buscar instrumentos para se tornarem mais
competitivos num cenrio extremamente delicado. A maioria deles adotou solues semelhantes,
baseadas na metodologia da produo enxuta (lean manufacturing), criada inicialmente pela
Toyota Motor Corporation. Significativos avanos foram obtidos atravs desta abordagem, cujo
conceito fundamental o foco no fluxo de valor de cada produto buscando a eliminao dos

desperdcios que aumentem o intervalo de tempo entre a colocao do pedido pelo cliente e a
entrega do produto acabado.
No entanto, grande parte do custo dos produtos se deve a componentes comprados de
terceiros (Dyer, 2000). J neste campo, os relacionamentos entre clientes e fornecedores
automotivos tm tido pouco progresso no Brasil (Ferro, 2001). A transparncia entre as partes
fortemente questionvel e aes como ativos dedicados e entregas just-in-time (JIT) ou just-insequence (JIS) so conseqncias da fora do cliente e no de uma estratgia conjunta. Os
fornecedores consideram tais iniciativas como um meio do cliente transferir atividades e deslocar
estoque cadeia abaixo. A qualidade das previses de demanda tambm questionvel.
Usualmente os valores esto superestimados e conseqentemente geram investimentos
excessivos e em pontos errados da cadeia.
Os membros de primeiro nvel (first tier) passaram a adotar uma poltica semelhante com
seus fornecedores. Nos nveis mais baixos da cadeia surgem os fornecedores de matria-prima,
fortes oligoplios. A indstria de autopeas ficou assim encurralada entre montadoras e
oligoplios. Neste cenrio, criou-se um modelo insustentvel a longo prazo e a lgica de
empurrar custos para os membros da cadeia com menor poder de barganha precisa ser revista.
Assegurar a sobrevivncia em um ambiente onde as foras do mercado so to austeras
requer um foco no projeto e na gesto competitiva da cadeia de fluxo de valor estendida. O
projeto da cadeia est diretamente ligado estratgia adotada, pois passa pela definio de
competncias centrais e pela deciso de fazer ou comprar. O passo seguinte a estruturao da
base de fornecedores e sua gesto de forma competitiva.
A literatura pesquisada mostrou uma lacuna sobre metodologias prticas e completas de
implementao dos conceitos de gesto da cadeia de suprimentos e produo enxuta. Justifica-se
assim o tema deste trabalho, cujos objetivos sero descritos a seguir.

1.2. Objetivos

O presente trabalho tem como objetivos:


- Estabelecer uma ligao entre a produo enxuta e a gesto da cadeia de suprimentos;
- Analisar os modelos propostos pela literatura para aplicao do sistema kanban na gesto
de sua cadeia de fornecedores;
- Propor uma metodologia de implantao de kanban externo;
- Apresentar um projeto, coordenado pelo autor, contemplando o estado inicial e o estado
atual de uma empresa aps a aplicao da metodologia desenvolvida.

1.3. Estruturao do Trabalho

Esta tese est estruturada em cinco captulos, que tero seu contedo brevemente descrito.
O Captulo 1 faz uma sucinta reviso das principais transformaes ocorridas na indstria,
especialmente o setor automobilstico. Aborda-se a expanso dos conceitos da manufatura enxuta
e a importncia que se tem atribudo cadeia de suprimentos. Baseando-se numa lacuna na
literatura que envolva metodologias de implantao de cadeias de suprimento enxuta, justifica-se
a escolha do tema do presente trabalho.
No segundo captulo desenvolvida uma reviso bibliogrfica sobre produo enxuta e
cadeia de valor. Busca-se compreender o papel da cadeia de valor como fator de competitividade,
bem como a sua conexo com a mentalidade enxuta. So abordadas questes como integrao
vertical e horizontalizao modular, projeto tridimensional e volatilidade da demanda.
Ainda na reviso bibliogrfica, tratar-se- sobre o sistema de kanban externo, suas regras,
procedimento operacional e metodologias de clculo conhecidas.

Uma metodologia para integrao dos fornecedores por meio da implantao de kanban
externo proposta no Captulo 3. O mtodo fundamenta-se no confronto entre a bibliografia
consultada e a experincia do autor em projetos de implantao. So abordados aspectos de
armazenamento, embalagem, logstica interna e externa.
Na quarta parte, apresentado um projeto coordenado pelo autor. Relata-se a aplicao do
mtodo proposto em uma empresa fornecedora de retrovisores com quatro fbricas. Descreve-se
o estado anterior em que operava o processo logstico, bem como o estado atual aps a
implantao do kanban externo entre as unidades e entre fornecedores.
Por fim, no Captulo 5, os resultados obtidos so reportados e relacionados aos objetivos
inicialmente estabelecidos, expondo-se as concluses do trabalho e propostas para estudos
futuros.

Captulo 2:
Produo Enxuta e a Cadeia de Suprimentos

Este captulo tem como objetivo estabelecer uma relao entre a produo enxuta e o
projeto da cadeia de suprimentos. A criao de valor com base no combate ao desperdcio, bem
como os cinco princpios que permeiam a mentalidade enxuta sero tratados.
Num segundo momento ser abordada a direo que as cadeias de suprimentos tm
seguido, avaliando seu papel na criao de vantagens competitivas sustentveis. O modelo de
gesto da cadeia de suprimentos ser apresentado, traando-se ligaes entre seus elementos e as
principais prticas da Toyota Motor Corporation.
Por fim, sero avaliados os mtodos descritos na literatura para dimensionamento do
kanban e os ganhos usualmente alcanados.

2.1. A Mentalidade Enxuta


O interesse pelo Sistema Toyota de Produo (TPS) tornou-se crescente aps 1990 com a
publicao por Womack et al. (1990) do livro The Machine that Changed the World. O livro
realizou um benchmark da indstria automotiva, encontrando nmeros fortemente contrastantes
entre as fbricas ocidentais e suas concorrentes japonesas. Constatou-se que a produtividade
japonesa chegava a ser at 50% maior que a ocidental, gerando metade dos defeitos detectados
por veculo. O termo mentalidade enxuta ou lean thinking popularizou-se, passando a identificar
5

um sistema que consome menos recursos e consegue gerar o mesmo resultado que o sistema de
produo

em massa, oferecendo simultaneamente maior diversidade ao consumidor final

(Womack & Jones, 1996).


Taiichi Ohno, um dos mentores do TPS, deixa claro qual a finalidade de toda a metodologia
que suporta a estratgia da empresa. Ele define que a remoo dos desperdcios deve ser feita
objetivando-se a reduo do tempo entre a colocao do pedido pelo cliente e o pagamento pelo
produto adquirido (Ohno, 1997). Reforando este princpio, Monden (1997) coloca como
requisito essencial a um sistema de produo o aumento dos lucros atravs da reduo de custos
gerados pelo desperdcio.
Ohno (1997) afirma que a identificao dos desperdcios o caminho para a melhoria
contnua do sistema. Ele classificou os desperdcios em sete tipos:
- Excesso de produo: produzir a mais, ou antes da necessidade real do cliente;
- Espera: ocorre quando o operador aguarda o tempo de ciclo automtico de um
equipamento, sinalizando um problema de desbalanceamento de processo;
- Transporte desnecessrio: transferncias de material dentro da fbrica ou entre fbricas
deve ser minimizada;
- Processo desnecessrio: operaes que no adicionem valor do ponto de vista do cliente
devem ser eliminadas.
- Inventrio desnecessrio: implica em dinheiro parado que leva a custos de capital, rea e
movimentao de material, alm de dificultar a identificao de problemas;
- Movimento desnecessrio: inclui equipamento ou operadores se movimentando em excesso
causando a queda tanto de produtividade, quanto de qualidade;
- Defeito: produzir algo fora dos requisitos especificados pelo cliente implica em aumento
dos custos diretos, que devem ser atacados atravs da preveno.

Como foi visto at aqui, a eliminao dos setes tipos de desperdcio constitui a essncia do
pensamento enxuto. Vrias ferramentas e tcnicas foram criadas para combater o desperdcio
como 5S, SMED, TPM, kanban, clulas de manufatura ou andons.
Shook (2002) coloca a falta de viso holstica e a aplicao de ferramentas de forma
desestruturada como a principal causa de implantaes longa e mal sucedidas do TPS. A Figura
2.1 ironiza esta situao, onde as solues desenvolvidas pela Toyota so aplicadas sem que
sejam conhecidos os verdadeiros requisitos funcionais que envolvem cada fbrica.

Figura 2.1: Falta de viso sistmica (adaptado de Shook, 2002).

Fujimoto & Takeishi (2001) colocam que a manuteno da competitividade da Toyota est
relacionada aos seguintes fatores:
- Capacidade de minimizar trade-offs: tanto na manufatura quanto no desenvolvimento de
produto, conseguiu-se atingir ganhos de produtividade, qualidade e lead time;
- Flexibilidade: capacidade de absorver mudanas em projeto de produtos e em variedade
(mix, variao do modelo e volume);

- Capacidade de aprendizado organizacional: criao de mecanismos para solucionar


problemas, aumentando a produtividade e a qualidade.
Spear & Bowen (1999) definem a Toyota como uma comunidade de cientistas capacitada a
padronizar, estabelecer conexes claras e nicas entre processos. Consegue-se assim garantir que
os subsistemas mantenham-se em contnuo desenvolvimento e simultaneamente assegura sua
estabilidade.
Womack & Jones (1996), buscando preencher a carncia por abordagens sistmicas,
estudaram diversos casos bem sucedidos e apoiando-se nestes propuseram cinco princpios
fundamentais para transformar um ambiente de produo em massa para um ambiente enxuto.
Estes princpios passam por:
- Especificar valor: definir valor expressando o em termos de um produto que v de encontro
s necessidades do cliente final em termos de preo quanto de prazo;
- Mapear a cadeia de fluxo de valor: seguir todos os passos, que agreguem ou no valor,
desde a matria-prima at produto acabado, representando os fluxos de material e de
informao (Rother & Shook, 1998);
- Criar fluxo: fazer com que haja fluxo nos passos do fluxo de valor. Eliminar as barreiras
funcionais estabelecendo uma organizao focada em suas famlias de produto reduzindo
drasticamente o lead time;
- Puxar: deixar que o consumidor puxe o produto, conforme sua necessidade, eliminando a
utilizao de previses para programar a produo;
- Buscar a perfeio: o processo de eliminao de desperdcios contnuo, no qual se busca
reduzir custos, esforos, rea, chegando-se cada vez mais prximo das expectativas do
cliente final.

2.2. Uma Nova Abordagem para a Cadeia de Suprimentos


O crescente impacto dos itens comprados no custo final do produto tem levado a uma
reviso na organizao da cadeia de suprimentos e na relao entre cliente e fornecedor. Dyer
(2000) estima que entre 55% e 69% do custo final de um produto manufaturado esteja
relacionado ao material comprado.
A definio da estrutura da cadeia de suprimentos est vinculada tanto a fatores de origem
macroeconmicos de um determinado perodo, quanto a microeconmicos, relacionados
especificamente empresa (Dias, 1998).
O impacto de fatores macroeconmicos pode ser visto no exemplo da Ford nas dcadas de
1920 e 1930. O ambiente industrial da poca era um limitador para Henry Ford. A falta de uma
base de fornecimento habilitada a suprir os volumes, nveis de qualidade e custo requeridos teria
sido um limitante para a empresa. A soluo adotada foi a total integrao vertical que culminou
primeiramente no complexo de Rouge em 1927, replicado em 1931 na Alemanha e Inglaterra nas
plantas de Cologne e Dagenham, respectivamente (Womack et al., 1990).
Em paralelo, tm os fatores microeconmicos, onde a capacidade da companhia de projetar
novos produtos, novos sistemas de produo, bem como de estruturar sua base de fornecimento
impactam diretamente na competitividade e no projeto da cadeia de suprimentos.
Fine (1999) afirma que em um cenrio de alta velocidade evolutiva, as vantagens
competitivas tornam-se temporrias. Estar apto a planejar as capacidades em quais se deve
investir e quais devem ser terceirizadas passa ento a ser a vantagem competitiva essencial.
Assim, a gesto da cadeia de suprimentos pode ser vista como a gesto das competncias da
prpria empresa, bem como as de outras empresas com quem se negocia.
A vantagem competitiva torna-se mais sustentvel quando cresce a integrao entre os
parceiros da cadeia. Porter (1996) explica que tais estruturas so difceis de serem estabelecidas e
entendidas por terceiros. Sua reproduo difcil de ser conseguida, pois requer sincronizao de
decises e de aes, constituindo-se uma duradoura vantagem competitiva.

A cadeia de suprimentos da indstria automobilstica tem passado por uma srie de


reestruturaes sintetizadas por Volpato & Stocchetti (2002):
- Aumento da terceirizao;
- Escalonamento da cadeia, focando-se no primeiro nvel;
- Projeto de plataformas comuns, compartilhadas por diferentes produtos;
- Integrao de sistemas e modularizao;
- Global Sourcing.
Embora haja uma tendncia nesta indstria para projeto de produtos modulares com cadeia
desverticalizada, Fine (1999) prope um modelo de dinmica na cadeia de valor no qual no h
uma soluo final e correta sobre verticalizao ou desintegrao, intitulado dupla hlice e
mostrado na Figura 2.2.

Competidores
de nicho

Avanos
Tcnicos

Produto Modular
Setor Horizontal

Produto Integrado
Setor Vertical
Alta
complexidade
dimensional

Poder de
mercado dos
fornecedores

Inflexibilidades
organizacionais

Rentabilidade
dos sistemas
patenteados
Presso para
integrar

Presso para
desintegrar

Figura 2.2: Presses para verticalizao e horizontalizao da cadeia de valor (Fine, 1999).

Quando a empresa caracteriza-se por um produto integrado e uma cadeia verticalizada as


seguintes foras o levam a alterar sua configurao:

10

- Entrada de competidores de nicho, que esperam conquistar segmentos setoriais distintos;


- Dificuldade de se manter competitivo em diversos segmentos;
- Inflexibilidades burocrticas.
Por outro lado, quando a estrutura do produto modular e a cadeia verticalizada, presses
impem uma nova reestruturao:
- Avanos tcnicos de um item que podem conferir poder ao fornecedor;
- Poder de enfardamento de um subsistema a outros, buscando vender um item o atrelando
a outro;
- Dificuldades de integrao dos diversos subsistemas resulta em patentes integradas.
Ao se aceitar que no existe uma posio estvel entre comprar tudo ou produzir tudo,
transitar entre os dois extremos no momento correto, definindo e redefinindo a cadeia de
suprimentos, passa a ser uma competncia essencial.

2.3. Projeto da Cadeia de Fornecimento

O carter multidisciplinar do projeto da cadeia de suprimentos pode ser notado ao se buscar


uma definio sobre o termo. Croom et al. (2000) colocam que a gesto da cadeia de suprimentos
evoluiu apoiando-se em conceitos vindos de reas como compras, logstica, engenharia de
sistemas, manufatura, custos ou estratgia corporativa. Tantas disciplinas complementares
geraram uma teoria com modelos empricos e pouco robustos.
Ao se introduzir um novo produto, uma empresa necessita realizar alteraes em sua cadeia
de suprimentos. A necessidade de se envolver diversos setores da empresa nesta atividade, pode
gerar riscos ao se aumentar o tempo de execuo do projeto com a realizao das atividades de
forma seqencial.

11

As corporaes tm se utilizado do conceito da engenharia simultnea como uma forma de


evitar estas armadilhas, realizando de forma paralela o desenvolvimento de produto e do sistema
de manufatura.
Fine (2001) vai mais adiante, colocando a necessidade de se coordenar de forma simultnea
o sistema de produo, o desenvolvimento de produto e a cadeia de suprimentos, conceito
denominado engenharia simultnea em trs dimenses. Na medida em que novos produtos so
introduzidos, as trs dimenses (produto, processo e fornecedores) so reavaliadas, fazendo com
que a corporao coloque em xeque suas capacidades essenciais, num ciclo virtuoso que objetiva
a tanto a manuteno, como a criao de vantagens competitivas (Figura 2.3).

Novos Projetos

Capacidades
Essenciais

(produtos,
processos e
fornecedores)

Figura 2.3: Ciclo virtuoso entre novos projetos e capacidades essenciais (Fine, 2001).

Bowen et al. (1994) acentuam a importncia da introduo de novos projetos, j que so


eles que garantiro o desenvolvimento dos colaboradores, reforando suas habilidades e
renovando as capacidades da corporao.
O modelo da dupla hlice mostrado anteriormente vincula as arquiteturas de produto e da
cadeia de suprimentos, vnculo que reforado por Krishnan & Ulrich (2001). Na medida em que
o produto evolui de uma arquitetura integrada para modular, a cadeia de suprimentos passava de
verticalmente integrada para horizontalmente modular e vice-versa.

12

Ulrich & Ellison (1998) diferenciam as estruturas de produto. Caracterizam estruturas


integradas como sendo componentes desempenhando mltiplas funes com relacionamento
espacial muito prximo e sincronizado. J as estruturas modulares so caracterizadas por
componentes intercambiveis, com interfaces padronizadas, capazes de evolurem isoladamente e
com deteco rpida as falhas.
Do ponto de vista da cadeia de suprimentos, Fine (1999) define como fator diferencial entre
uma cadeia integrada e modular, a sua proximidade, fator que pode ser desdobrado em:
- Proximidade geogrfica: relacionado com a distncia fsica entre as partes, interferindo na
troca de informaes de engenharia entre as partes;
- Proximidade organizacional: ligada ao relacionamento entre as equipes com processos
operacionais interconectados;
- Proximidade cultural: elementos comuns na linguagem, costumes empresariais e padres
ticos e legais.
- Proximidade eletrnica: utilizao de recursos para troca eletrnica de dados, como e-mail,
intranets, EDI e outros instrumentos que facilitem o intercmbio entre os membros da
cadeia.
Quanto maior a proximidade nas quatro dimenses citadas, mais integrada a cadeia de
suprimentos. Por outro lado, uma cadeia modular apresenta pouca coeso em parte destas
dimenses.
De forma similar as arquiteturas de fornecimento e de produto, pode-se definir dimenses
tambm para a arquitetura de processo. Fine (1999) prope o uso das dimenses de tempo e de
espao para caracteriz-lo. Define-se um processo como altamente integrado quando as variveis
tempo e espao esto integradas. Em oposio, tem-se um cenrio modular quando tempo e
espao esto dispersos.
A Figura 2.4 sintetiza os sistemas da empresa, mostrando suas sobreposies e elos na base.

13

Produto
Espao

Detalhamento
das funes e
das
especificao
de
desempenho

Processo

Arquitetura

Modular
versus
Integral

Processos
Especficos

Cadeia de Fornecedores

Sistema de
Fabricao

Tecnologia e
Equipamentos

Funcional
versus
Celular

Tecnologia

Arquitetura da
Cadeia de
Fornecimento

Logstica e
Sistema de
Coordenao

Conjunto de
organizaes
e de tarefas
de alocao

Autnomo
versus
Integrado

Foco
Arquitetura

Figura 2.4: Modelo de deciso tridimensional (Fine, 1999).


Alm do elo da arquitetura, comentado anteriormente, os elos do foco e da tecnologia
merecem um breve comentrio. O elo tecnolgico abrange a tradicional engenharia simultnea,
que liga a coordenao do projeto do produto com a capacitao do processo. J o foco relaciona
o sistema de coordenao logstica e o sistema de produo, podendo ser considerado
praticamente uma extenso do ambiente fabril.

2.4. Volatilidade da Demanda

A discusso mostrada at aqui ilustra o papel estratgico do projeto da cadeia de


suprimentos. A falta de viso sistmica compromete significativamente a eficincia global, pois a
viso focada somente em problemas internos limita o combate as deficincias e as atividades
redundantes.
Lee et al. (1997) descrevem um estudo sobre padres de demanda. Notou-se que embora o
consumidor final mantivesse um padro constante, a variao nos centros distribuidores e
produtores era grande (Figura 2.5). Este fenmeno foi primeiramente reportado na dcada de 60,
por Jay Forrester, passando a ser chamado de efeito Forrester ou efeito chicote (bullwhip effect).
14

Os sintomas que caracterizam esta intensa variao so:


- Inventrio excessivo;
- Previses de demanda imprecisas;
- Capacidade excessiva ou insuficiente;
- Incertezas na programao;
- Altos custos de re-trabalho do programa gerado.

Varejista

Distribuidor

Fbrica

Ordem

Consumidor

Tempo

Figura 2.5: Efeito chicote em uma cadeia de valor (adaptado de Lee et al., 1997)

A volatilidade dos ciclos econmicos cresce na medida que se caminha na cadeia do


consumidor final em direo ao fornecedor de equipamentos. Tm ento o que Fine (1999)
considera uma das leis que regem as cadeias de suprimentos.
Lee et al. (1997) identificaram como principais causas do efeito chicote:
- Atualizao da previso da demanda: cada empresa na cadeia de suprimentos faz suas
prprias previses sobre a demanda, planejamento de capacidade, de mo-de-obra e de
nvel de estoque. Muitos dos valores assumidos passam pelo bom senso das pessoas
envolvidas. Quando uma ordem colocada ela repassada com um certo atraso para os
integrantes seguintes. A variao amplificada ainda mais por alteraes de parmetros
de segurana.

15

- Pedidos em lote: ordens peridicas e o sistema de empurrar (MRP) so tipicamente


formadores de lotes;
- Flutuao de preo: periodicamente ocorrem promoes que levam o preo a flutuar. Um
aumento da demanda gera aumento do estoque na cadeia e constata-se que seguido por
um perodo de queda nos pedidos;
- Falta de transparncia na falta de produtos: se um item est em falta no cliente, ele tende a
pedir mais do que a demanda necessria para recompor o estoque de segurana. Este
procedimento mais uma vez sobe o nvel do inventrio implicando em reduo de pedidos
no perodo subseqente;
Jones & Womack (2002) colocam que ao se criar desalinhamento entre o programa oficial e
a demanda real, o efeito chicote reduz a confiabilidade do sistema formal, levando usualmente a
realizao da programao dos fornecedores de forma manual, apesar dos investimentos
constantes em tecnologia da informao.

2.5. Vinculando a Manufatura Enxuta ao Projeto da Cadeia de Suprimentos.

Os conceitos pregados por Ohno (1997) enfatizando o combate ao desperdcio no nvel de


fbrica so totalmente extensveis a cadeia de suprimentos.
O excesso de produo, to condenado por Ohno, mostra-se o desperdcio mais presente na
cadeia de suprimentos. Isso pode ser explicado pela viso parcial de gerentes, buscando produzir
e empurrar material a frente, aliado a m comunicao entre as partes. A ampliao da
volatilidade da demanda agrava-se quando o fluxo de informaes ocorre de forma inconstante.
Alm do excesso de produo, o foco deve ser dado ao estoque e ao transporte
desnecessrios no fluxo entre plantas. Jones & Womack (2002) consideram como caractersticas
de um fluxo enxuto:

16

- Os membros da cadeia devem ter conscincia da taxa de consumo do cliente final,


adequando o seu ritmo conforme a diferena de tempo disponvel e o compartilhamento
de recursos em cada planta;
- O nvel de estoques deve ser baixo e padronizado, ou seja, com limites claros e conhecidos,
seja de matria-prima, de estoque em processo ou de produto acabado;
- Menor nmero de conexes de transporte e de processos possvel, buscando eliminar
movimentao, e no aceler-la;
- Fluxo de informaes eficiente, minimizando a volatilidade atravs da transferncia direta
da informao entre cada membro do fluxo de valor estendido, puxando a produo;
- Reduzir o lead time, assegurando um tempo de resposta ao cliente rpido e deteco
imediata de defeitos e problemas;
- Efetuar as aes anteriores, preferencialmente com custo zero ou prximas de zero.
Womack & Jones (1994) definem a iniciativa enxuta (lean enterprise) como um grupo de
indivduos e funes legalmente separadas em companhias, mas que operam de forma
sincronizada, buscando a melhoria contnua do fluxo de valor desde o fornecedor, assegurando o
resultado esperado pelo cliente final. Nellore et al. (2001) completam a abordagem, colocando
que a empresa mais prxima do cliente final deve focar em suas competncias centrais, deixando
as atividades de desenvolvimento de subsistemas a cargo dos fornecedores. Refora-se o conceito
de proximidade entre as partes, que so apoiadas por contratos de longo prazo.
A literatura apresenta modelos para retratar a cadeia de suprimentos enxuta entre os quais
podem ser destacados os modelos de vantagem colaborativa (Dyer, 2000) e o modelo dos quatro
pilares de Hines et al. (2000).
Dyer (2000) afirma que a competio no se d mais em termos de organizaes com
fronteiras limitadas. Segundo o autor, as empresas que participam do fluxo de valor de uma
famlia de produtos so responsveis por agregar valor ao produto final e o desempenho dos
membros da cadeia essencial, pois ter impacto no resultado de todas as outras. A competio
passa do nvel da corporao para o nvel do fluxo de valor estendido, onde a vantagem da rede
17

de empresas obtida atravs da colaborao mtua. A obteno desta vantagem competitiva


passa por trs pontos (Figura 2.6):
- Ativos dedicados: investimentos em fbricas, equipamentos, instalaes e pessoas so
direcionados para um determinado cliente, aumentando a produtividade e melhoria do
tempo de resposta da rede;
- Rotinas para compartilhamento do conhecimento: refere-se a uma troca efetiva de
informaes entre clientes e fornecedores, seja a respeito do mercado, produo,
qualidade, projeto ou custo, buscando membros mais efetivos e eficientes.
- Confiana: garante agilidade entre as partes, minimizando desperdcio de tempo em
negociaes, controles e amarraes jurdicas. Conseqentemente, busca-se assim a
reduo do custo de transaes, bem como suporte para que ativos sejam dedicados e o
conhecimento compartilhado.

Rotinas de
Compartilhamento
do Conhecimento

Investimento em
Ativos Fixo

Confiana
entre Empresas.

Figura 2.6: Fontes de competitividade inter-organizacional (Dyer, 2000).

Rich & Hines (1998) e Hines et al. (2000) propem um segundo modelo conhecido como
modelos dos quatro pilares (Figura 2.7). A inteno retratar como as empresas enxutas esto
estruturadas e como a gesto da cadeia de suprimentos relaciona-se tanto com a rotina
operacional, quanto com a estratgia de empresa. Os quatro pilares consistem em:
- Hoshin Kanri: desdobramento da estratgia da empresa em atividades e projetos do dia-adia;
18

- Gerenciamento inter-funcional: criar vnculos entre as atividades, quebrando as barreiras


funcionais;
- Sistema de produo padronizado: rotinas estabelecidas para controle eficiente da
produo, buscando atravs da gesto visual detectar e sanar desvios de forma rpida e
eficiente.
- Associao dos fornecedores: integrar a base de fornecedores e compartilhar suas
habilidades.

Estratgia
Direo de Mudana

Pontos
Fracos

Operao

Metas

Velocidade da
Melhoria

Hoshin
Kanri
Mensurao

Viso Externa
Comparao

Figura 2.7: Modelo dos quatro pilares (Hines et al., 2000).

Lobo et al. (2003) tratam da questo do desdobramento do planejamento estratgico em


projetos atravs da aplicao do Hoshin Kanri.
Os modelos apresentados at aqui sobre engenharia simultnea em trs dimenses, o
modelo colaborativo e o dos quatro pilares esto diretamente vinculados. A Figura 2.8 prope a
sntese destes trs modelos, no que se pode chamar de modelo de fornecimento enxuto.

19

Hoshin Kanri

Componentes
Caixa Preta

Integrao dos
Fornecedores

Just-in-Time

Cadeia de
Suprimentos Enxuta

Confiana

Figura 2.8: O modelo de fornecimento enxuto.

Este modelo, aqui proposto, coloca como base de sustentao a confiana, que permitir a
integrao entre os membros da cadeia. A integrao consiste no compartilhamento efetivo do
conhecimento, sustentando o aperfeioamento dos sistemas produtivos, puxando e nivelando os
pedidos. Paralelamente, a responsabilidade sobre o desenvolvimento de produto com os
fornecedores (originalmente descrito como black box part suppliers). Estes ficam responsveis
por criar subconjuntos e mdulos, que no possuem atributos ligados s competncias essenciais
da empresa cliente. Por fim, todo este sistema estrategicamente coordenado atravs de metas,
que so desdobradas at cada um dos membros da cadeia de fornecimento atravs do Hoshin
Kanri.
Favaro & Marcondes (2002) salientam que a confiana e o compartilhamento do
conhecimento geram ciclos virtuosos, que implicam na reduo dos custos de transao, aumento
da qualidade e em ganhos de produtividade. Tais resultados impactam diretamente no custo do
produto final e conseqentemente na competitividade da empresa.
Traado o vnculo entre a mentalidade enxuta e o sistema de produo enxuto, importante
que se compreenda melhor o pilar do JIT, bem como o sistema kanban. Estes dois temas sero
abordados a seguir.

20

2.6. O Just-in-Time e o Sistema Kanban

A aplicao do kanban, como foi salientado anteriormente, foi a forma de que a Toyota
encontrou de colocar em prtica o JIT. A aplicao dos conceitos do kanban sempre um desafio
e a sua extenso aos fornecedores uma ao que deve ser bem planejada para que o cliente final
realmente beneficie-se da reduo do inventrio na cadeia. Uma ao isolada pode no levar a
nada alm de empurrar estoque em direo aos membros com menos poder na cadeia de
suprimentos.
Ohno (1997) descreve que sua experincia com o kanban foi baseada na tentativa e erro e
que foram necessrios anos para que o conceito estivesse formatado. Mesmo dominando a
aplicao dentro de suas fbricas, a Toyota levou quase 20 anos (Shingo, 1989; Monden, 1997)
para estender o sistema aos seus fornecedores.
Neste tpico se procurar entender melhor a aplicao do kanban com os fornecedores,
passando pelos seguintes pontos:
- Classificao dos tipos de kanban;
- Regras para operao do sistema;
- Nivelamento da produo;
- Fluxo de materiais e de informao;
- Ganhos esperados com a implantao.

2.6.1. Tipos e Regras do Kanban

Os sistemas kanban podem ser agrupados, segundo Monden (1997), em dois tipos: kanban
de produo e kanban de retirada. O kanban de retirada autoriza que o processo cliente retire um

21

item do supermercado do processo precedente. O kanban de produo, por sua vez, autoriza que
o processo fornecedor produza um determinado item, abastecendo um supermercado.
Kanban de Produo Comum
Kanban de Retirada
Kanban de Disparo
Kanban
Kanban Entre Processos
Kanban de Produo
Kanban Externo

Figura 2.9: Tipos de kanbans (Monden, 1997).

O kanban de disparo, tambm chamado de tringulo ou kanban de sinal uma alternativa


ao kanban de produo comum, que autoriza a produo de um lote de determinado item. Tratase de um nico carto que posicionado segundo um ponto de reposio previamente
determinado. Ao se consumir a embalagem onde ele se encontra, o carto volta ao processo
fornecedor solicitando a reposio. A Figura 2.9 mostra os tipos de kanban e suas subcategorias.
Uma segunda forma de classificar os sistemas de kanban leva em conta o ponto em que
ocorre o disparo do item. Duas formas so citadas por Monden (1997):
- Lote de reposio constante: quando o nvel de inventrio cai at um certo ponto, solicita-se
ao processo fornecedor a reposio de uma quantidade fixa;
- Momento de reposio constante: independente do nvel de inventrio, o processo
fornecedor repe o material conforme a quantidade indicada pelo sistema kanban.
O kanban externo com fornecedores, foco deste trabalho, classificado como um kanban
de retirada e com momento de reposio constante. A necessidade de otimizar os recursos de
transporte, utilizao de docas e pessoal envolvido no recebimento explica o uso do momento de
reposio constante.

22

Ohno (1997) e Monden (1997) sugerem que a manuteno da integridade do


funcionamento do sistema kanban deve ser assegurada atravs algumas regras. As regras de
ambos os autores so complementares e listadas a seguir:
- O processo cliente somente pode retirar do supermercado do processo fornecedor o item
necessrio, na quantidade necessria, no momento em que existir real consumo (Ohno,
1997; Monden 1997);
- O processo fornecedor dever produzir de acordo com as retiradas realizadas pelo processo
cliente, obedecendo quantidade e seqncia das retiradas (Ohno, 1997; Monden 1997);
- Nenhum item pode ser produzido ou transportado sem que haja um kanban anexado a ele
(Ohno, 1997);
- Sempre deve se colocar um carto kanban nos produtos (Ohno, 1997);
- Produtos defeituosos no podem ser colocados no supermercado (Ohno, 1997; Monden
1997);
- O nmero de kanban deve ser minimizado aumentando-se a sensibilidade aos problemas
(Ohno, 1997; Monden 1997);
- O kanban deve ser usado para absorver pequenas flutuaes de demanda (Monden, 1997).
Spear (2002) coloca que a Toyota definiu seus sistemas de trabalho de forma que eles
gerem imediatamente um sinal, quando ocorre uma disfuno. Os sinais permitem que a
resoluo do problema inicie-se automaticamente, facilitando a identificao das causas e
adaptando o sistema para evitar novas ocorrncias. Os procedimentos do sistema de produo so
suportados por rotinas de resoluo de problemas que asseguram a melhoria contnua.

23

2.6.2. O Nivelamento da Produo como Pr-Requisito

Para que os benefcios do kanban possam ser completamente alcanados, necessrio que
haja um fluxo estabilizado de material. Variaes nos ciclos de retirada de material, ou no
tamanho do lote obrigaro a fbrica a operar com nvel de inventrio mais alto e com menor
eficincia no processo de transporte.
Ohno (1997) salienta que quanto maior for a flutuao na quantidade consumida, maior
ser a necessidade do fornecedor possuir capacidade excedente para assegurar o abastecimento.
Tardin (2001) afirma que nivelar a produo significa produzir todos os itens dentro de um
determinado intervalo de tempo. Quanto mais prximo do nivelamento do cliente a fbrica
trabalhar, menor ser a quantidade de recursos necessrios na operao.
Para que haja uma resposta mais rpida ao cliente final e objetivando-se minimizar a
volatilidade da demanda, fundamental que se nivele a produo em intervalos cada vez
menores.
Um melhor entendimento do conceito de nivelamento pode ser obtido atravs de um
exemplo fictcio de uma fbrica de computadores. Assumindo que a fbrica opere cinco dias por
semana e que 40% da demanda seja de micros com placa de rede.
Se o nivelamento da produo ocorrer semanalmente, produzir-se-ia durante dois dias da
semana o modelo com placa de rede e nos outros trs dias o restante da produo. Nesta condio
de operao a carga de trabalho tanto na montagem do micro, quanto no abastecimento dos
postos de trabalho seria maior, j que um componente a mais deveria ser montado e transportado.
Nos outros dias haveria uma carga de trabalho inferior. Desta forma, recursos extras seriam
necessrios para assegurar a produo durante toda a semana.
Supondo-se que o nivelamento passasse a ser dirio, operar-se-ia com menor
desbalanceamento das atividades. Automaticamente, alm de reduzir-se a necessidade de mode-obra, poder-se-ia esperar que o fornecedor entregasse as placas diariamente (nivelamento
igual ao da montagem), reduzindo o estoque 2/5 do estado original.
24

Embora o conceito seja extremamente simples, praticar o nivelamento no dia-a-dia uma


tarefa complexa. O compartilhamento de equipamentos e a necessidade de se realizar trocas de
ferramentas (setup), provocada por uma diversidade alta de itens e por baixos volumes so fatores
complicadores no processo.
O nivelamento das retiradas nos fornecedores um processo igualmente rduo, pois
envolve restries de freqncia de entrega, bem como a capacidade interna dos fornecedores
conseguir produzir com o nivelamento exigido pelo cliente.

2.6.3. Fluxo de Informaes e Material

Neste tpico pretende-se tratar sobre como a informao e os materiais devem fluir em um
sistema de kanban externo.
Monden (1997) coloca que a Toyota transmite aos seus fornecedores dois tipos de
informao:
- Plano de produo para o ms seguinte transmitida na metade do ms corrente;
- Pedidos dirios na forma de kanban ou na forma de uma seqncia de produo.
A informao com horizonte entre 3 e 6 meses tem como objetivo permitir que os
fornecedores possam planejar os seus recursos, seja em termos de mo-de-obra, capacidade de
mquina, ou ainda aquisio de suprimentos. Tipicamente utiliza-se deste tipo de previso para
criao de um plano mestre de produo (MPS), que se desdobrar em clculos de capacidade
(CRP) e de necessidade de materiais (MRP).
A Figura 2.10 mostra como este fluxo ocorre, partindo do cliente final em direo ao
fornecedor de matria-prima e componentes.

25

Previso MRP
Fornecedor
Pedido Kanban

Logstica
MPS
MRP
CRP

Previso Cliente
Cliente
Pedido Cliente

Figura 2.10: Fluxo de informaes ao longo do fluxo de valor.

A informao de maior horizonte transita em nveis mais altos das empresas, ao contrrio
da informao diria que gerida autonomamente pelo cho-de-fbrica.
Ao consumir o material no cho-de-fbrica, o operador gera um sinal que puxa sua
automtica reposio. Este sinal pode ser um carto kanban de retirada que depositado em uma
caixa postal, ou uma luz que ascenda em um quadro andon, ou simplesmente a embalagem vazia.
Este pedido de reposio para o almoxarifado de componentes partindo da linha pode ser
considerado o incio do processo de puxar o material do fornecedor.
Kanban
Compra

Kanban
Abastecimento
de Linha

Processo

Figura 2.11: Ciclos de retiradas a partir do processo cliente.


A Figura 2.11 mostra os ciclos de puxar entre o fornecedor e o almoxarifado e entre o
processo interno e o almoxarifado.
Nestes ciclos, ao finalizar o consumo de uma embalagem, o operador no processo cliente
retira o carto kanban de abastecimento de linha da caixa depositando-o em um quadro ou em
uma caixa postal. Em ciclos pr-determinados e fixos o abastecedor de linha coleta tais cartes e
dirige-se ao supermercado de itens comprados. Chegando ao supermercado ele deve localizar o
item mostrado nos cartes de abastecimento. Ento, deve-se retirar o carto contido
26

originalmente nas caixas kanban de disparo de compra e substitu-lo pelo carto de


abastecimento. O material levado para a linha com o kanban de abastecimento. Paralelamente o
kanban de compra de material levado para o quadro kanban correspondente.
Atravs do quadro possvel visualizar as necessidades de compras, fazendo o pedido
respeitando o lead time de compras do fornecedor e os momentos de entrega pr-definidos.
Peinado (2000) e Tardin (2001) colocam que os quadros onde os cartes kanban so
depositados tm como funo permitir que o controle da situao dos supermercados seja visual.
Para isso prope-se que cores dem senso de prioridade para se requisitar o material.
Tradicionalmente as cores utilizadas so o verde, amarelo e o vermelho que indicam
respectivamente uma situao sob controle, necessidade de recomposio do supermercado e
falta de material iminente, respectivamente.
Inventrio Mximo

Inventrio Mnimo
Sentido de Colocao
dos Cartes

Figura 2.12: Gesto visual do supermercado.


A informao da necessidade diria pode ser transmitida de forma fsica a cada entrega do
fornecedor. Quando o caminho deixa o material do pedido anterior, deve-se aproveitar o retorno
do veculo para enviar tanto as embalagens vazias para a prxima entrega, bem como os prprios
cartes (Monden, 1997).
Entendido como ocorrem os fluxos de informao e material ao se operar com o kanban
com fornecedores, necessita-se entender melhor quais as propostas existentes na literatura
consultada para definir a dimenso do inventrio padro.
27

2.6.4. Metodologias de Dimensionamento

A literatura consultada sobre a aplicao do sistema JIT para compra de materiais mostrou
uma abordagem escassa na definio de procedimentos para se dimensionar os supermercados.
Roy & Guin (1999) focam na seleo de quais itens devem ser controlados usando kanban
e em algoritmos para consolidao de cargas para garantir a eficincia do transporte em um
cenrio em que os lotes de entrega so reduzidos.
Zimmer (2002) desenvolveu um modelo matemtico para analisar os custos do
fornecimento JIT. Variveis como custo unitrio, capacidade, custo de capacidade excedente e
lotes so analisados em um modelo complexo para aplicao no dia-a-dia.
As solues para dimensionamento dos supermercados kanban podem ser agrupadas em
trs categorias conforme a metodologia de clculo:
- Dimensionamento baseado em equaes desacopladas;
- Dimensionamento baseado na avaliao da carga-mquina e de nivelamento;
- Simulaes e algoritmos computacionais.
Monden (1997) apresenta equaes cuja autoria atribuda a Toyota. Amplamente
difundidas e citadas em diversos trabalhos, tais equaes, seja para dimensionamento do kanban
de produo, quanto de retirada, so desacopladas de qualquer avaliao de capacidade de
equipamento e de nivelamento.
Para o mtodo citado anteriormente, de momento de pedido constante, Monden (1997)
coloca que o total de kanbans pode ser calculado da seguinte forma:
Nmero Total de Kanbans =

Demanda Diria (Ciclo de Entrega + Lead Time Compras + Coeficiente Segurana )


Capacidade da Embalagem

28

(2.1)

O ciclo de entregas do fornecedor deve ser entendido como o intervalo de tempo em dias
entre duas entregas e denotado por:

Demanda Mensal

Nmero de Entregas Mensais

Ciclo de Entregas =
Demanda Diria

(2.2)

Deve ser destacado que embora as quantidades requisitadas pelo cliente variem pelo
momento da entrega ser fixo, as retiradas continuam a ser niveladas se o cliente produzir
suavizando a demanda.
Shingo (1989) sugere que o dimensionamento do kanban seja feito de forma mais simples
do que a proposta de Monden (1989). O autor no diferencia a aplicao do kanban no caso de
fornecedores externos, tratando o problema homogeneamente. A equao proposta dimensiona a
quantidade mxima de cartes kanban como sendo:
Nmero Mximo de Cartes Kanban =

(Lote de Fornecimento + Estoque Mnimo )


Capacidade da Embalagem

(2.3)

Monden (1997) e Shingo (1989) no fazem referncia a nenhuma forma de controlar


visualmente o status do item. Outro ponto importante que no avaliado a forma com que o
processo cliente consome o item. O tamanho do lote consumido pelo cliente no avaliado, a fim
de se garantir que o total de cartes ser suficiente. Um exemplo pode facilitar o entendimento:
suponha-se que bobinas so fornecidas atravs de kanban para uma rea de estamparia. Cada
semana o material utilizado duas vezes e cinco bobinas so consumidas por vez, totalizando
uma demanda semanal de dez bobinas. Caso o sistema de kanban com o fornecedor tenha uma
freqncia de entrega superior a de consumo, ou seja, maior que duas entregas, os lotes de
entrega seriam inferiores ao de consumo resultando em desabastecimento.
Peinado (2000) e Tardin (2001) propem modelos semelhantes que se apiam em clculo
de capacidade para determinao do kanban. O dimensionamento do kanban tem incio com a
definio do tempo operacional disponvel e da carga mquina utilizada, definidas pelas equaes
seguintes:

29

Tempo Operacional Disponvel =

(2.4)

Eficincia Dias de trabalho por ms Horas de trabalho por dia


n

Carga Mquinal Mensal = (Tempo de Ciclo n Demanda Mensal n )

(2.5)

i =1

onde n o nmero de peas que passam pelo recurso.


A diferena de tempo entre o tempo disponvel e a carga mquina o tempo que resta no
ms para a realizao de setups. Define-se ento este tempo como sendo:
Tempo Disponvel para Setup no Ms = Tempo Operacional Disponvel - Carga Mquina

(2.6)

Conhecido o tempo de setup entre os diferentes produtos de uma determinada linha, podese determinar o nmero de setups que ocorrero no perodo para cada item. Tardin (2001) destaca
que se deve atribuir aos itens com maior demanda, mais setups, aumentando o nivelamento do
item e reduzindo o inventrio. J Peinado (2000) coloca que se deve calcular o ciclo de produo,
baseando-se no tempo de setup para cada um dos n itens que passam pelo equipamento,
chegando-se equao seguinte:
n

Ciclo de Produo =

(Tempo de Setup do item n )


i =1

Tempo Disponvel para Setup no Ms

(2.7)

Tanto Peinado (2000) quanto Tardin (2001) sugerem o uso das faixas verde, amarela e
vermelha para garantir o controle visual e transferir o poder para o cho-de-fbrica sobre a
deciso de quando, quanto e o que produzir. Ambos definem o total de kanbans como sendo a
somatria da quantidade de cartes em cada uma das trs faixas:
Nmero Mximo de Cartes Kanban =
Cartes na Faixa Verde + Cartes na Faixa Amarela + Cartes na Faixa Vermelha

(2.8)

Os autores convergem na proposta do dimensionamento do nmero de kanbans na faixa


verde, definindo-a como o lote de produo, ou seja, a demanda dividida pela freqncia de
setups para um mesmo intervalo. Considerando-se a embalagem, chega-se equao abaixo:
30

Demanda no Perodo
Nmero de Setups no Perodo
Cartes na Faixa Verde =
Capacidade da Embalagem

(2.9)

No dimensionamento da faixa amarela e vermelha h uma diferena conceitual entre


Peinado (2000) e Tardin (2001). Peinado (2000) assume que a faixa amarela representa o estoque
de segurana e que a vermelha corresponde ao tempo de reposio, enquanto Tardin (2001)
prope exatamente a inverso destas definies.
Desta forma as equaes, segundo Peinado (2000), para as faixas amarela e vermelha so:
Cartes na Faixa Amarela =

Estoque de Segurana
Capacidade da Embalagem

Cartes na Faixa Vermelha =

(2.10)

Demanda Tempo de Reposio


+1
Capacidade da Embalagem

(2.11)

O tempo de reposio definido como valor do ciclo de produo (Equao 2.7) diminudo
do tempo de fabricao da quantidade de peas que compe o lote de retirada e da quantidade de
peas contidas em uma embalagem, ou seja:
Tempo de Reposio =

Ciclo de Produo - (Lote - Capacidade da Embalagem) Tempo de Ciclo

(2.12)

Tardin (2001), por sua vez, prope para retiradas niveladas, que as faixas vermelha e
amarela devem ser calculadas como sendo:
Demanda no Perodo do Item
m

Cartes na Faixa Vermelha =

Demanda no Perodo

Horas de Segurana
Consumo Horrio Cliente

i =1

Capacidade da Embalagem

Demanda no Perodo do Item


m

Cartes na Faixa Amarela =

Demanda no Perodo

Lead Time em Horas


Consumo Horrio Cliente

i =1

Capacidade da Embalagem

31

(2.13)

(2.14)

onde o m representa demanda de todos os m clientes que consomem o item. Tem-se ainda o lead
time denotado por:
Lead Time =
Tempo Fila + Tempo Produzir uma Embalagem + Tempo Transporte +
+ Intervalo entre Entregas + Setup

(2.15)

Peinado (2000), ao contrrio de Tardin (2001) coloca que as equaes propostas podem ser
estendidas para o dimensionamento do kanban externo. No entanto alguns passos anteriores tm
de ser levados em considerao:
Reduo do nmero de fornecedores;
- Reduo dos lotes de entrega;
- Eliminar contagens e inspeo no recebimento;
- Contratar transportadoras confiveis.
As publicaes mais recentes consultadas sobre dimensionamento de kanban buscam
resolver solues atravs da simulao e algoritmos sofisticados.
Vergara et al. (2002) propem um sistema puxado que busca a sincronizao da cadeia de
suprimentos atravs da utilizao de um algoritmo evolucionrio. A abordagem avalia
simultaneamente o custo de transporte e a programao de mltiplos nveis da cadeia.
Shahabudeen et al. (2002) avaliam o tamanho do lote e a quantidade de cartes kanban
tendo como objetivo a reduo do tempo de escoamento e das filas no cho-de-fbrica. Um
modelo de kanban de um carto simulado, buscando-se uma soluo que seja compatvel com
os dois critrios estabelecidos. Diferentes tipos de perturbaes foram simuladas e a metodologia
de clculo mostrou-se, segundo os autores, capaz de lidar eficientemente com mltiplos cenrios.
Tardif & Maaseidvaag (2001) desenvolveram um modelo alternativo de kanban, que define
o momento de reposio atravs de dados como demanda do cliente, nvel de inventrio, bem
como pedidos no atendidos, ou backorders. Os autores colocam que o sistema, baseado em

32

simulaes, pode reagir de forma mais eficiente do que o sistema puxado tradicional, quando h
variaes em torno da demanda mdia prevista.
Uma investigao sobre meios para determinao do tamanho do lote necessrio ao sistema
JIT feita por Chan (2001). Observando diversos parmetros como inventrio em processo, taxa
de atendimento ao cliente e lead time de manufatura, so avaliados modelos de sistemas puxados
e sistemas hbridos (puxados e empurrados). Mais uma vez simulaes so empregadas para
compreender o impacto do tamanho do lote kanban nos sistema.
A Tabela 2.1 mostra uma comparao qualitativa entre os diferentes mtodos propostos
pelos autores aqui citados.
Tabela 2.1: Comparao entre os modelos de dimensionamento.
Modelo
Equaes
Desacopladas

Avaliao de
Capacidade

Complexidade

Robustez

Custo

Shingo (1989)

Baixa

Baixa

Baixo

Velocidade de
Implantao
Rpida

Monden (1997)

Baixa

Baixa

Baixo

Rpida

Peinado (2000)

Mdia

Alta

Baixo

Rpida

Tardin (2001)

Mdia

Alta

Baixo

Rpida

Vergara et al. (2002)

Alta

Alta

Alto

Lenta

Shahabudeen et al. (2002)

Alta

Alta

Alto

Lenta

Tardif & Maaseidvaag (2001)

Alta

Alta

Alto

Lenta

Chan (2001)

Alta

Alta

Alto

Lenta

Autores

Simulao

A complexidade objetiva comparar os mtodos quanto dificuldade de se elaborar o


modelo matemtico para dimensionamento do supermercado. A velocidade de implantao est
relacionada com a dificuldade de obteno dos dados para construo do modelo. O custo pode
ser visto como uma conseqncia direta da complexidade de da velocidade de implantao. A
elaborao e coleta de dados pode requerer maior tempo ou mo-de-obra com maior qualificao,
implicando ento em maior custo no projeto.

33

A robustez deve ser entendida como sendo a capacidade da soluo gerada pelo modelo de
suportar variaes nos parmetros de projeto (Suh, 2001). A atribuio dada quanto a robustez de
cada um dos modelos propostos baseia-se na aplicao pelo autor de cada um dos mtodos em
diferentes casos.
Os mtodos apresentados por Shingo (1989) e Monden (1997) mostraram-se os mais
simples e sua capacidade em se adequar aos diferentes casos baixa. O modelo sugerido por
Monden (1997) tem boa aplicabilidade em boa parte dos casos para dimensionamento do kanban
de retirada. Sua simplicidade permite que sejam aplicados rapidamente, no necessitando de
mo-de-obra especializada para tratar do problema. A simplicidade do modelo prejudica a
qualidade do resultado, gerando solues de baixa robustez.
Os modelos relacionados com simulao so extremamente complexos e de repetibilidade
questionvel na maioria dos ambientes fabris brasileiros. A construo destes modelos lenta e
requer pessoas altamente especializadas para assegurar o resultado. Alm disso, o cho-de-fbrica
evolui em velocidade alta, necessitando que sejam realizadas reestruturaes constantes para
assegurar a validade do modelo.
Por sua vez, os mtodos relacionados com avaliao de capacidade mostraram-se robustos
e flexveis, podendo ser aplicados no dia-a-dia com uso de planilhas de clculo. Modelos
matematicamente simples criados em planilhas eletrnicas permitem gerar retratos satisfatrio do
cho-de-fbrica, tornando fcil a manuteno do sistema e sua sistematizao.

2.6.5. Ganhos Esperados com o Kanban Externo

A aplicao do kanban, como salientado anteriormente, foi a forma encontrada pela Toyota
para organizar o fluxo de material dentro de sua fbrica e com os seus fornecedores. Este
conceito de regulao do sistema traz conseqncias diretas, que podem ser facilmente
mensuradas, como rea e custos de transporte, mas tambm implica em ganhos indiretos, cuja
quantificao mais complexa. Neste segundo grupo incluem-se as redues da volatilidade da
demanda, de custos das reas de suporte ou ainda visibilidade do inventrio (controle visual).
34

Pretende-se aqui enumerar e explicar alguns destes possveis ganhos, bem como suas
origens. Sero tratados os seguintes pontos:
- Ganhos com mo-de-obra;
- Reduo de frete excepcional;
- Liberao de rea;
- Reduo de inventrio.
Zaenglein (2000) coloca que grande parte dos benefcios advindos da implantao do
kanban externo somente fica visvel ao se atingir uma parcela significativa dos fornecedores
operando no sistema.
A produtividade da mo-de-obra um dos indicadores chave na maior parte das empresas.
O controle visual garantido pelo kanban tende a reduzir a falta de material na fbrica, reduzindo
ento as paradas de linha e conseqente aumentando a produtividade da mo-de-obra direta.
As operaes indiretas esto relacionadas com os processos de recebimento e distribuio
do material no almoxarifado. Tais operaes sofrero impactos em propores diferentes,
conforme a caracterstica da fbrica onde ocorre a aplicao do kanban.
A atividade de recebimento corresponde em direcionar um caminho at a doca, definir a
prioridade para descarga e conferir o material, registrando o recebimento fsico no sistema ERP.
A organizao e operao balanceada esto diretamente associadas ao planejamento e
nivelamento do trabalho. A informao antecipada sobre o envio de material essencial no caso
de plantas com mltiplas docas, o que usualmente feito atravs de um aviso de embarque
(ASN).
O kanban externo contribui para disciplinar os fornecedores e nivelar o recebimento,
facilitando a alocao de recursos no recebimento.
Um dos problemas existentes com sistemas ERP a manuteno acurada dos dados, o que
faz necessrio a adoo de inventrios rotativos ao longo do ms para controle do material
35

comprado. A impreciso nos dados do sistema impacta diretamente no clculo do MRP,


acarretando em desbalanceamento do inventrio. Atingindo-se a maturidade no controle dos
cartes kanban ao longo do circuito, torna-se possvel que o inventrio seja feito apenas
contando-se cartes no quadro e as requisies de reposio passam a ser feitas apoiadas em
informaes fsicas, e no mais eletrnicas.
O processo de distribuio corresponde a deslocar para os supermercados e almoxarifados o
material descarregado dos caminhes.
Com a padronizao do tamanho do estoque, torna-se possvel alocar reas especficas no
almoxarifado para um certo fornecedor. Com uma localizao pr-determinada, a distribuio do
material aps o recebimento tem seu tempo reduzido.
No caso da utilizao de coletas do tipo milk run, interessante que o layout do
supermercado seja disposto de forma a garantir que as reas destinadas aos materiais de
fornecedores que usem a mesma rota estejam prximas para minimizar o trajeto do almoxarife
durante a distribuio.
Os custos de transportes em geral tendem a aumentar na maioria dos casos onde o kanban
externo aplicado (Dong et al., 2001). Os fatores que influenciam no custo do frete so
mostrados na figura seguinte.
A implantao do kanban externo implica no aumento da freqncia de entregas e
conseqentemente na reduo da quantidade do material transportado, implicando no aumento do
custo padro de transportes.
Por outro lado, como as quantidades recebidas so menores, torna-se possvel restringir o
uso de empilhadeiras, poupando-se assim aluguel ou depreciao de equipamento de
movimentao, alm de rea de corredor.

36

Freqncia
de Entrega

Distncia

Volume
da Carga

Figura 2.13: Variveis que influenciam diretamente o custo do transporte.

Para se obter uma melhor utilizao da capacidade de transporte dos caminhes duas aes
podem ser tomadas objetivando-se o controle dos custos de transportes.
O primeiro fator, anteriormente j citado o nivelamento da produo para dar estabilidade
a utilizao dos veculos usados. O outro ponto para reduzir o impacto do transportes a
aplicao do sistema de milk run ou de consolidao de carga. Mais detalhes sero tratados
adiante durante a proposio da metodologia de implantao.
Embora seja esperado que o custo de transporte aumente, por outro lado, deve-se obter uma
reduo nos custos de fretes excepcionais. Isso pode ser justificado pelo controle visual, que
manter a informao sobre o nvel de estoque de material acessvel a todos e os fretes para
coleta de material em falta devero deixar de ocorrer, exceto em caso de falta de disciplina ou de
manuteno no dimensionamento do kanban.
Provavelmente o ganho mais esperado por todos que implementam o sistema kanban, seja
internamente ou com os fornecedores, a reduo do nvel de inventrio. Resultados
significativos podem realmente ser obtidos, desde que se entenda que o kanban um instrumento
suportado por itens como aumento da freqncia de entregas e nivelamento da produo. Uma
viso holstica do sistema Toyota essencial para se atingir uma reduo real.
Um dos principais benefcios do kanban assegurar a estabilidade do inventrio.
Transforma-se uma varivel que habitualmente encontra-se fora de controle em uma varivel
37

controlada, com limites de mnimo e mximo claramente definidos, conforme ilustrado na figura
seguinte.

Estoque

varivel fora de controle

varivel sob controle


limites claros e bem definidos

Estoque

Tempo

mximo
mnimo

Tempo

Figura 2.14: Migrando do sistema tradicional para o sistema puxado.

O estoque mximo ditado pela quantidade total de cartes e o limite mnimo definido
pela faixa vermelha.
A padronizao do inventrio no cho-de-fbrica traz como conseqncia a eliminao de
uma srie de desperdcios vinculados ao excesso de material. Ohno (1997) coloca que inventrio
desnecessrio gera necessidade de mais rea e infra-estrutura de armazenamento, mais
funcionrios e equipamentos para movimentar as peas.
O segundo benefcio do estoque estar controlado que se pode trabalhar para reduzir o
estoque de segurana. Aps o sistema kanban externo entrar em regime, chega-se a um processo
em que se dispe de alta confiabilidade logstica tornando a reduo do estoque de segurana
permanente.
Os ganhos listados podem ser colocados como aumento da capacidade de gesto do
estoque. A quantificao do ganho no simples, mas pode ser traduzida em aes do dia-a-dia
como a reduo do tempo de resposta que um empilhadeirista necessita para localizar o item
procurado, ou a reduo de desabastecimentos devido dificuldade de se encontrar material.
38

Deve-se citar a capacidade de identificar desbalanceamentos, ou seja, itens em excesso ou falta,


evitando parada de linha.

2.7. Consideraes Finais

Neste captulo estabeleceu-se uma conexo entre a mentalidade enxuta e o projeto da


cadeia de suprimentos, abordando-se tendncias e a criao de vantagens competitivas
sustentveis.
Um detalhamento sobre metodologias de dimensionamento de supermercados kanban foi
apresentada, dando elementos que suportem a construo de um modelo de implantao de
kanban com fornecedores, tpico que ser abordado no captulo seguinte.

39

Captulo 3:
Metodologia para Implantao de Kanban Externo

3.1. Viso Geral e Lanamento do Projeto

O presente captulo tem como objetivo apresentar um modelo de integrao da cadeia de


fluxo de valor atravs de um sistema de abastecimento baseado no kanban externo.
Pode-se definir um projeto como uma atividade temporria que tem como resultado uma
criao de um produto ou servio nico (Project Management Institute, 1996). Dentro desta viso
a implantao do kanban um projeto, pois tem prazo definido para implantao e leva a
alterao de um processo de negcio interno, que a administrao da aquisio de materiais
produtivos.
Aqui no ser proposto um cronograma para implantao, pois a durao de cada um dos
passos que sero descritos, est diretamente ligada a complexidade do sistema abordado,
tornando uma generalizao difcil de ser alcanada.
A equipe de projeto envolvida deve ter caracterstica multifuncional. A Figura 3.1 mostra
os participantes do time.

40

A existncia de uma ou mais diretorias patrocinando o projeto essencial, ponto que


fortemente citado na literatura consultada (Womack & Jones, 1996; Ohno, 1997; Peinado, 2000).
Comumente h resistncia de indivduos, que podem comprometer ou inviabilizar o progresso do
projeto, especialmente pelo fato da reduo de estoque deixar mais evidentes as ineficincias do
sistema.

Q u a lid a d e
C o m p ras
L o g stica
E n g e n h a ria
M a n u fatura

Coordenador
d o P rojeto

P a tro c i n a d o r e s
Figura 3.1: Envolvidos na equipe de projeto.

Faz-se necessria ainda a figura de um coordenador de projeto, que deve possuir


conhecimento sobre manufatura enxuta e pode ser considerado um coordenador para gesto da
cadeia de fluxo de valor. Rother & Shook (1998) descrevem as caractersticas do coordenador:
- Responder diretamente diretoria (patrocinadores);
- Capacidade de trabalho em grupo;
- Direcionar a elaborao do estado atual, do estado futuro e do plano de ao para
transformao;
- Monitorar as atividades da implantao e redesenhar o plano de ao;
- Estar presente no dia-a-dia;
- Ter como maior prioridade a implantao.
41

Os outros integrantes do grupo so os membros dos departamentos de Logstica


(Planejamento e Controle de Produo), de Compras, Engenharia Industrial e de Qualidade. Este
time dever passar por algumas etapas para atingir o objetivo de implantar o kanban externo.
A Figura 3.2 descreve de forma simplificada os principais passos envolvidos no projeto.
Lanamento pela Diretoria
Desenhar Estado Atual

Dimensionar Kanban

Desenhar Estado Futuro

Ajustar ERP/MRP

Traar Plano de Ao

Elaborar Protocolo

Treinar Time de Projeto

Preparar Material

Selecionar Fornecedores

Treinar Cho-de-Fbrica

Negociar com Fornecedor

Implantar Kanban
Manuteno

Avaliar Itens e Embalagem


Definir Frete

Figura 3.2 Processo de implantao de kanban externo.

O primeiro passo mostrado no fluxograma a lanamento do projeto pela diretoria


(patrocinadora), questo que foi abordada neste tpico. Ao longo do presente captulo o restante
do processo de implantao ser visto em detalhe, buscando-se abranger aspectos relevantes para
o sucesso do projeto.

3.2. Traando o Estado Atual, o Estado Futuro e Definindo Indicadores

Para se obter uma viso sistmica da fbrica necessrio que se compreenda tanto o fluxo
de material como o de informaes atravs do mapeamento do fluxo de valor.

42

Neste momento cabe ao coordenador do projeto, entrevistando os colaboradores das


diversas reas, encontrar pontos crticos que devero ser atacados e considerados na elaborao
do estado futuro. Busca-se aqui compreender o fluxo ao longo da cadeia e criar mecanismos de
puxar quando h limitaes continuidade do fluxo.
Tanto a literatura sobre mapeamento de fluxo de valor (Rother & Shook, 1998; Hines &
Taylor, 2000; Duggan, 2002; Tapping et. al, 2002) como a de macro mapeamento (Jones &
Womack, 2002) definem como primeiros passos a escolha de uma famlia de produtos e depois
de um componente para serem mapeados.
Dentro desta proposta de alterao do mtodo tradicional, definido o fornecedor, ficam
estabelecidos quais sero os itens tratados. Verificam-se ento as estruturas de produto,
identificando onde ele encontra. Definido o produto que ser mapeado, inicia-se seguindo o
procedimento brevemente descrito abaixo:
- Identificao do cliente e caractersticas ligadas a ele como demanda e embalagem;
- Levantar os processos pelo qual o produto passa tomando nota dos tempos de ciclo, de
troca de ferramenta, rejeito, nmero de operadores e estoque em processo;
- Incluir o cliente e a pea j escolhidos, identificando as caractersticas do frete (CIF, FOB,
entrega direta, milk run, freqncia de entrega), o volume comprado mensalmente e a
embalagem atual.
- Definir como so enviadas as previses de compras e pedidos de entrega;
- Estabelecer os fluxos de informao e de material para o abastecimento entre o
almoxarifado e a produo.
Ao se traar o estado atual de uma fbrica com caractersticas de produo em massa se
encontrar habitualmente um sistema empurrado com uma lgica semelhante a mostrada na
Figura 3.3.

43

Previso MRP

Logstica

Fornecedor

MRP

Autorizao de
Entrega MRP

Previso Cliente

Pedido Cliente

Ordem de Fabricao

Processo 2

Processo 1

Figura 3.3: Mapa parcial do estado atual empurrado.

Nestes casos tipicamente o departamento de Logstica recebe a previso de compras do


cliente com um horizonte de meses. Em uma base diria ou semanal, as previses se transformam
em pedidos confirmados. Os dados da previso so utilizados para abastecer o MRP, que ento
calcula as necessidades de produto acabado e a explode para os componentes usando a estrutura
de produto e o roteiro de fabricao. Geram-se assim as ordens de compra. Dentro de um certo
horizonte, tais ordens so pedidos firmes, autorizando entregas. Fora deste horizonte esto as
ordens de compras no confirmadas, que se constituem em previses de demanda.
O fornecedor realiza suas entregas conforme as ordens de compra so autorizadas a cada
rodada do MRP.
Devido incompatibilidade entre as previses e a demanda real o uso do sistema de
empurrar torna o inventrio uma varivel difcil de ser controlada e a volatilidade da demanda
cresce. Tem-se ainda o poder de deciso centrado em um nmero limitados de pessoas, que
podem ser sobrecarregadas ou serem vtimas de impreciso de dados do sistema.
Ao se desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro o foco deve ser em reduzir este
tipo de problema. Um mapa parcial mostrado na Figura 3.4.

44

Previso MRP
Fornecedor
Chamada Kanban

Logstica

Previso Cliente

MRP

Pedido Cliente

Processo 2

Processo 1

Figura 3.4: Mapa parcial do estado futuro puxado.

O MRP continua sendo necessrio, mas como instrumento para gerar previses, em vez de
autorizaes de entrega. A previso servir para orientar o fornecedor na aquisio de material e
no dimensionamento de sua capacidade, seja de equipamento, seja de mo-de-obra. O objetivo
aqui deve ser recalcular e enviar as necessidades aos fornecedores com a mesma base em que os
clientes as enviam para evitar que haja amplificao na variao da demanda.
Os pedidos no dia-a-dia passam a ser controlados por cartes kanban, que tem como funo
padronizar e controlar o inventrio.
O abastecimento de linha est diretamente ligado logstica externa. Um abastecimento
acclico pode levar a um acmulo de material na linha e gerar necessidades irreais e aumento de
inventrio. Desta forma a lgica aqui tem que avaliada com cuidado em cada caso.
Tendo-se em mente o caminho que ser seguido atravs de um plano de ao, papel do
coordenador do projeto treinar o time envolvido. O treinamento dever incluir tpicos como:
- Definio de manufatura enxuta;
- Conceitos de desperdcio e valor;
- Metodologia para realizar o mapeamento de fluxo de valor;
45

- Programao empurrada e de puxada


- Passos para transformao.
interessante notar que a implantao nasce como um resultado dos mapas de fluxo de
valor atual e do futuro (Rother & Shook, 1998).
famlia de
produto
desenhando o
estado atual
desenhando o
estado futuro

implementao

Figura 3.5: Do mapa do estado atual implementao (Rother & Shook, 1998).

Por fim, antes de se iniciar a avaliao dos itens dos fornecedores selecionados
importante que a equipe estabelea de comum acordo indicadores para mensurar o andamento do
projeto. Alguns indicadores que podem orientar o time ao longo do projeto so:
- Porcentagem do volume de compras abrangido pelo projeto;
- Giro de inventrio;
- rea de armazenagem;
- Inventrio em processo;
- Despesa com frete excepcional;
- Horas de linha parada por falta de componentes.

46

Os indicadores sugeridos so fundamentais para que se tenha um acompanhamento do


status do projeto, apurando-se os resultados obtidos.
Estabelecida uma linguagem e um objetivo comum mensurvel, d-se incio a prxima fase
do projeto.

3.3. Selecionando os Fornecedores

A deciso sobre quais os fornecedores sero envolvidos no programa um dos primeiros e


mais importantes passos para o sucesso do projeto.
O controle do kanban mostrar resultados mais efetivos no controle de itens com maior
valor agregado e de rotatividade mais alta, como salientam Roy & Guin (1999). Uma abordagem
inicial do quadro de fornecedores pode ser feita atravs de um grfico de volume de compras

Volume de Compras Mensal (R$)

(capitalizado). Um resultado tpico desta anlise mostrado abaixo na Figura 3.6.

Fornecedores

Figura 3.6: Comportamento tpico do volume de compras por fornecedor.

47

Pode-se notar que tipicamente um pequeno nmero de fornecedores corresponde maioria


dos gastos como compras de materiais produtivos. Desta forma, tem-se que aproximadamente
20% dos fornecedores correspondem a 80% do volume comprado.
Define-se ento o grupo de fornecedores abrangidos pelo programa. Alm do critrio
financeiro, outros fatores podem ser considerados conforme a caracterstica de cada fornecedor e
tipo de material. Entre estes podem ser citados:
- Alto custo de inventrio;
- rea ocupada pelo material;
- Problemas de acuidade de estoque.
Todo o time deve ter em mente que o objetivo fundamental da integrao com os
fornecedores eliminar desperdcios ao longo da cadeia de valor. Dentro desta lgica a escolha
pelos primeiros fornecedores preferencialmente deve comear pelas empresas que j aplicam os
conceitos da manufatura enxuta. A integrao de duas empresas aplicando a mesma abordagem
para o sistema de produo potencializa o ganho para ambos os lados, criando uma relao de
mtuo benefcio.
Para os fornecedores selecionados necessrio que se faa um estudo detalhado para que se
estabelea um plano de ao que ser abordado no prximo tpico.

3.4. Definio de Itens Kanban e Itens de Disparo

Definidos os fornecedores que sero primeiramente abordados no projeto, faz-se necessrio


um estudo das caractersticas da demanda de cada um dos itens. Como foi salientado
anteriormente, na aplicao do kanban necessita-se que o consumo esteja nivelado, no havendo
bruscas variaes no consumo. Embora Monden (1997) e Aggarwal (1985) coloquem que o

48

sistema capaz de absorver variaes de at 10%, este valor pode ser maior ou menor conforme
a utilizao da capacidade dos equipamentos do fornecedor e sua capacidade de nivelamento.
Uma forma prtica e segura de se definir o comportamento da demanda de um item uma
anlise das notas fiscais de compra. A informao das previses no sistema tem confiabilidade
questionvel, ao contrrio das notas, que por serem um documento fiscal so controladas com
rigidez. A maioria dos sistemas ERP capaz de gerar arquivos, por meio de consultas (queries),
contendo as notas recebidas para um determinado perodo. Devido s instabilidades econmicas e
s variaes de programa, recomenda-se consultar o departamento de Logstica para estabelecer o
perodo em que sero coletados os dados. Os campos que devero ser obtidos com a consulta so:
- Nmero da nota fiscal;
- Cdigo do fornecedor
- Descrio do fornecedor
- Data de emisso da nota;
- Data de entrega da nota;
- Cdigo do item;
- Descrio do item;
- Unidade (peas, milheiro, quilograma);
- Quantidade de unidades para o item na nota.
- Valor total do item na nota (unidade monetria).
Estes dados podem facilmente ser importados para uma planilha. Duas variveis devem ser
checadas para o perodo definido: volume de compras em unidades e freqncia de entregas.
recomendvel que a anlise seja feita por famlia de itens comprados para que se tenha
uma mesma base de comparao. Para uma famlia sabe-se por meio do Departamento de
Compras qual o lote mnimo exigido pelo fornecedor.
49

Alm da referncia de lote mnimo interessante que se tenha em mente o montante de


compras e o custo de frete praticado.
Em um estudo recente do BNDES (2001) algumas informaes interessantes sobre
freqncia de entrega dos fornecedores de segundo nvel para os fornecedores de primeiro nvel
na indstria automobilstica brasileira. O resultados so mostrados na tabela seguinte.

Tabela 3.1: Freqncia de entrega do principal fornecedor nas de autopeas (BNDES, 2001).
Freqncia
Mais de uma vez ao dia
Diria
Semanal
Quinzenal
Mensal
Irregular
Outros

% Relativa
5
22
50
10
7
2
3

Pode-se constatar que a metade dos membros da cadeia automotiva recebe material dos
seus fornecedores semanalmente. Ser usado como referncia este nmero para a anlise.
Um grfico de volume de compras em unidades pela freqncia de entrega ajudar no

Volume de Compras (Unidades)

estudo.

4
Freqncia de Entrega

Figura 3.7: Avaliao da demanda dos itens de uma famlia para um fornecedor.
50

Para facilitar o entendimento da anlise importante identificar os padres dos itens nas
diversas regies do grfico, motivo que levou a se identificar os quatro quadrantes atravs de dois
parmetros.
No primeiro quadrante (alto volume e alta freqncia) encontram-se os itens ideais para
aplicao do kanban. Aproximadamente 60% do setor de autopeas realizam entregas ao menos
dirias de seus principais produtos (BNDES, 2001). Pode-se afirmar que os itens filho destes
produtos so aqueles que se encontram nesta regio do grfico.
No terceiro quadrante (baixo volume e baixa freqncia) tm-se os itens que devem ser
programados por kanban de disparo. Uma terceira varivel precisa ser avaliada, que a oscilao
da demanda.
Para os itens com demanda estvel o procedimento recomendvel o uso do MRP,
tomando cuidado na parametrizao do estoque de segurana e dos lead times de produo
internos e externos.
Os itens de consumo irregular esto ligados na maioria das vezes ao mercado de reposio
(after-market ou peas e assessrios) ou exportao. Ambos aceitam maiores lead times de
entrega e conseqentemente manter material em estoque um custo que usualmente pode ser
evitado. Desta forma a soluo programar o fornecedor conforme pedidos fechados, respeitando
os lead times de produo envolvidos na cadeia.
O segundo quadrante (alto volume e baixa freqncia) e o quarto (baixo volume e alta
freqncia) no devem, em condies normais, conter itens. Um item no segundo quadrante
significa custo de estoque excessivo, enquanto a presena no quarto quadrante acarreta aumento
no custo de frete.

51

3.5. Procedimento para Padronizao de Embalagens

A implantao do kanban exige que o nmero de peas por contenedor esteja


rigorosamente padronizado. Usualmente a questo das embalagens em que o fornecedor envia
suas peas renegada, acarretando uma srie de desperdcios ao longo do sistema de produo.
Em termos gerais deve-se dar preferncia a embalagens plsticas pequenas e ao defini-las, a
logstica interna e o posicionamento do material no posto de trabalho devem ser observados.
A opo por embalagens de plstico se justifica pelos seguintes fatores:
-

reutilizvel imediatamente, reduzindo custos e lead time;

Pode ser lavada, garantindo seu uso prolongado;

Est em conformidade com a norma ISO 14000;

No precisa de esforos extras para abertura que poderiam danificar o material.

Quanto a opo inicial por embalagens pequenas, pode-se justificar por serem:
-

Eliminam

necessidade

investimentos

em

empilhadeiras

equipamentos

para

movimentao de material;
-

Reduz as dimenses dos corredores, ganhando-se rea;

Evitam o transbordo de material de uma embalagem para outra para o abastecimento de


linha.
Desta forma a opo por embalagens plsticas pequenas pode trazer significativas redues

de desperdcio ao longo do processo produtivo. A seguir sero propostos passos bsicos para
definio da quantidade de peas por caixa a ser adotada.

52

A primeira etapa para a padronizao a identificao clara da pea que ter a embalagem
definida. Informaes como dimenses, peso, consumo e um histrico dos problemas ocorridos
durante o manuseio so essenciais para o incio do trabalho.
Conhecida a pea, a tabela abaixo objetiva classific-la em uma famlia, dando uma
sugesto inicial de qual embalagem poder ser usada.

Tabela 3.2: Sugesto de embalagem em funo da famlia da pea (Valeo, 2000).


Famlia

Exemplo

Embalagem

Mtodo

Peas Pequenas

Parafusos, molas e
componentes eletrnicos.

Peas Comuns

Motor eltrico, chicotes,


espumas.

Caixas pequenas

Tamanho mximo da base:


600 X 400mm

Radiador, limpador de
vidro.

Caixas alongadas

Largura mx.: 400 mm

Peas Grandes

Dispositivos

(> 550mm)
Peas especiais
Matria-prima

Compr. mx.: 1200mm


Barris, bobinas.

Carrinhos (roller)

Fluidos e grnulos.

Tubulao

Garantir largura compatvel


com corredor
---

Definida uma sugesto de embalagem, uma recomendao que se avaliem as j utilizadas


na fbrica para se manter o nvel de padronizao.
Entender o processo, que consome o item tratado, a prxima etapa no desenvolvimento da
nova embalagem. Entre os fatores que devem ser observados na rea cliente esto:
-

Garantir que as peas sejam pegas na mesma posio, reduzindo variao no processo;

Buscar otimizar o espao a frente do operador para disponibilizar o maior nmero de


peas possvel;

Garantir que a manipulao dos itens respeite a ergonomia;


53

Avaliar rea disponvel para material ao redor da linha;

Buscar o desacoplamento do trabalho do operador e do abastecimento de linha.


Tendo em mente o impacto que a mudana de embalagem pode trazer ao processo cliente, o

nmero de peas por embalagem h de ser especificado. Os aspectos a serem considerados neste
momento so:
-

Manter orientao das peas constantes;

Avaliar peso total mantendo-o abaixo de 12kg, para que no sejam necessrios
equipamentos para movimentao;

Garantir que a autonomia de cada embalagem seja compatvel com a rea disponvel e
com a freqncia com que se realiza o abastecimento de linha;

Compatibilizar a multiplicidade da embalagem do componente com do produto do cliente.


Definido o padro da embalagem necessrio dimensionar a quantidade necessria para

garantir que no haja falta de material em funo de escassez de embalagens no fornecedor, o que
ser mostrado nos tpicos seguintes.

3.6. Definio de Transporte e Freqncia de Entrega

Realizado um estudo de como se comporta a freqncia de entregas para cada um dos itens
dos fornecedores envolvidos no projeto, um estudo mais cuidadoso de como ser feito o
transporte.
Moura (2000) identifica trs possveis configuraes canais de suprimento:
-

Direto: o fornecedor entrega o material diretamente na fbrica do cliente;

54

Consolidao: os fornecedores entregam o material em um centro de consolidao, de


onde se faz a entrega ao cliente final;

Milk run: um operador logstico utiliza um veculo, que segue uma rota pr-determinada
fazendo a coleta do material em cada fornecedor e depois levando a carga para o cliente
final.
Os trs canais so ilustrados na figura seguinte.

Direta
Forn. 1

Cliente

Forn. 2

Forn. 3

Consolidao
Forn. 1

Consolidao

Forn. 2

Cliente
Forn. 3

Milk run
Forn. 1

Cliente

Forn. 2

Forn. 3

Figura 3.8: Configuraes do sistema de transporte (adaptado de Moura, 2000).


55

Variaes das configuraes anteriormente apresentadas podem acontecer, mas podem ser
representadas a partir das trs formas bsicas retratadas.
No se tem como objetivo aqui fazer um estudo para determinao de roteiros e
programao de coleta com janelas de entrega, ou ainda um estudo de custos.
Uma anlise simples pode ser feita analisando-se os volumes e as distncias dos
fornecedores (Figura 3.8). O transporte direto entre fornecedor e cliente adequa-se as situaes
onde o volume de material e conseqentemente a taxa de ocupao do veculo alta. Para
volumes menores, deve-se avaliar a distncia entres as plantas do cliente e fornecedor. Para
pequenas distncias, o modelo de milk run mais recomendvel, ao contrrio dos centros de
consolidao (montagem), aplicveis para maiores percursos.

Volume Alto
=

Volume da Entrega

Entrega Direta

Volume Baixo
+
Distancia Baixa
=

Volume Baixo
+
Distancia Alta
=

Milk run

Consolidao

Distncia Cliente-Fornecedor

Figura 3.9: Relao volume da entrega e distncia do fornecedor.

Como o processo de implantao de kanban requer uma mudana cultural na forma de se


programar os fornecedores, num primeiro momento pode-se utilizar a mesma estrutura de
transporte disponvel. Haver uma padronizao de estoque e uma socializao da informao de
necessidades atravs do kanban, mas se pode garantir que ocorrer no uma diminuio explcita
do inventrio.
56

3.7. Dimensionamento do Kanban Externo

Nos ltimos tpicos explicou-se o procedimento para definio de variveis diretamente


relacionadas ao dimensionamento de estoque, ou seja, ao clculo do kanban externo.
As variveis utilizadas na determinao do supermercado so:
-

Consumo dos itens (peas por ms);

Freqncia de entrega (vezes por ms);

Padro de embalagens (peas por embalagem);

Lead time de compras (dias);

Estoque de segurana (dias).


Dentre os itens listados acima, ainda no se fez referncia ao lead time e ao estoque de

segurana que sero assumidos.


Entende-se por lead time de compras o tempo que se dever aguardar entre o envio do
pedido de material ao fornecedor e a disponibilizao do mesmo para uso na fbrica do cliente.
Inclui o lead time do fornecedor, o tempo de trnsito, de recebimento e de inspeo.
Usualmente os tempos de recebimento e de inspeo so muito menores que os de trnsito
e do lead time do fornecedor. Uma boa estimativa do tempo de trnsito pode ser obtida atravs
das notas fiscais, fazendo-se a diferena entre as datas de emisso e de recebimento. J lead time
do fornecedor funo do tempo de resposta e do lead time exigido pelo cliente.
O estoque de segurana representa a quantidade de material necessria para se absorver a
no-qualidade do processo logstico. Assegurar qualidade logstica significa garantir trs fatores:
-

Material sem defeito (zero defeito);


57

Prover a quantidade solicitada (sem desvios de quantidade);

Prazo de entrega (desvio de lead time de compras).


A literatura apresenta diversas metodologias para o dimensionamento do estoque de

segurana passando por anlises de custo de estoque ou por comportamento da demanda. A


maioria destes mtodos requer um levantamento de histrico de dados quem nem sempre est
disponvel ou confivel. Sua utilizao conseqentemente seria desperdcio.
Uma soluo para contornar esta restrio utilizar a experincia dos programadores do
departamento de Planejamento e Controle de Produo, que no dia-a-dia enfrentam as variaes
dos pedidos.
O sistema kanban e todas as outras ferramentas do TPS so apoiadas pelo conceito da
melhoria contnua em busca da perfeio. Assim sendo, havendo uma manuteno do sistema
kanban, o valor do estoque de segurana se ajustar conforme o cenrio real e consenso dos
envolvidos.
Entendidos todos os parmetros, pode-se passar explicao do clculo. O primeiro passo
a validao da demanda mensal (em peas por ms) obtida pelas notas fiscais. interessante que
se avalie a previso de consumo dos itens para os prximos meses, validando o valor. Para
facilitar a anlise interessante passar a demanda para base diria, conforme mostrado abaixo,
dividindo-se pelo nmero de dias teis trabalhados no ms.
Demanda Diria = (Demanda Mensal )/ (Dias teis no Ms )

(3.1)

Segue-se definido o lote de entrega. O lote corresponde quantidade de peas que sero
supridas pelo fornecedor a cada entrega, caso a demanda esteja nivelada. O lote dado por:

Lote de Entrega = (Demanda Mensal )/ (Freqncia de Entrega no Ms )

(3.2)

Deve-se ainda definir a resposta, que equivale quantidade de peas que o processo cliente
consome da pea estudada durante o tempo equivalente ao lead time de compras. A resposta fica
sendo definida como:

58

Resposta = (Lead Time de Compras ) (Demanda Diria )

(3.3)

De forma similar a determinao da resposta, ocorre a determinao da quantidade de peas


correspondentes segurana. O estoque de segurana que A equao abaixo mostra o clculo:

Segurana = (Estoque de Segurana ) (Demanda Diria )

(3.4)

As trs faixas do kanban so determinadas a partir da segurana, da resposta e do lote de


entrega.
A faixa verde, que corresponde ao pedido de material solicitado a cada entrega, igual ao
lote de entrega. O estoque de segurana corresponde faixa vermelha. A figura abaixo ilustra a
evoluo do estoque e identifica as faixas e parmetros aqui citados.
Estas equaes funcionam bem quando a demanda nivelada e o intervalo de tempo entre
duas entregas maior ou igual ao lead time de compras.

Estoque

Lead Time
de Compra

Lote de Entrega

Ponto de Disparo

Estoque de Segurana

Tempo

Figura 3.10: Dinmica e parmetros do kanban.

O procedimento de clculo da quantidade de cartes deve continuar transformando as


faixas em quantidade de caixas, segundo a embalagem.

Faixa Verde = (Lote de Entrega )/ (Embalagem)

(3.5)
59

Faixa Vermelha = (Segurana )/ (Embalagem)

(3.6)

Estoque Mximo Terico = Faixa Verde + Faixa Amarela + Faixa Vermelha

(3.7)

Faixa Amarela = (Resposta )/ (Embalagem)

(3.8)

O resultado do clculo das faixas geralmente no um nmero inteiro que possa ser
diretamente convertido em nmero de cartes, fazendo-se necessrio um arredondamento. No
aconselhvel que se adote uma regra efetuando sempre os arredondamentos para cima ou para
baixo. Um procedimento mais coerente se avaliar cada faixa e ainda ter em mente o total da
parte decimal das trs faixas, tentando-se manter o estoque mximo aps o arredondamento,
prximo do valor terico. Caso no seja evidente onde um carto extra deve ser colocado, a
preferncia deve ser pela faixa vermelha, aumentando o senso de urgncia.
Dois pontos fundamentais a respeito do dimensionamento do kanban externo tm de ser
considerados. Primeiramente, as equaes apresentadas no atendem 100% dos casos e o
entendimento do conceito por detrs delas absolutamente fundamental.
Um exemplo onde o significado das faixas pode ser alterado um caso de um material
importado, com lead time longo, mas entregas regulares. Supondo um lead time de 20 dias e
entregas semanais, a quantidade de material na faixa amarela poderia ser o lote de entrega. A
faixa verde poderia ser uma quantidade definida para absorver variaes. Mesmo com um lead
time longo, o nvel de inventrio que deve ser mantido bem inferior ao que seria obtido pelas
equaes apresentadas.
O segundo ponto a respeito da transio do tipo kanban externo (Lima & Favaro, 2003).
Em um primeiro momento o modelo que deve ser aplicado o de kanban de retirada, mas em um
segundo momento o mtodo apresentando por Tardin (2001) pode ser aplicado. Neste caso, o
supermercado do fornecedor estaria localizado na fbrica do cliente e a programao da produo
seria feita a partir de um consumo da linha final, sem necessidade de dois supermercados
aumentando o inventrio ao longo da cadeia. O faturamento do produto somente concretizado
60

quando o material efetivamente consumido pelo cliente. A figura abaixo diferencia o primeiro
estgio deste segundo. Pode-se desta forma, passando para um kanban externo de produo
reduzir as principais causas do efeito chicote, como diferena de lotes, variaes de parmetros
de programao, atraso no envio da informao ou ainda falta de transparncia entre as partes.
Usualmente a comodidade que o supermercado em sua fbrica representa ao cliente pode lev-lo
a transferir outros negcios para o mesmo fornecedor, deixando assim de ter esforos
administrativos, bem como inventrio.

Fase 1: Retirada

Cliente

Fornecedor

Fase 2: Produo

Cliente

Fornecedor

Figura 3.11: Evoluo desejada do sistema kanban externo.

Independentemente da fase em que se encontra, faz-se necessrio ao implementar o kanban


externo adequar o sistema ERP a realidade, assunto que ser tratado no tpico seguinte.

3.8. Integrando o ERP ao Kanban Externo

A coexistncia de um sistema ERP e do kanban plenamente possvel, mas alguns ajustes,


principalmente dos parmetros, so necessrios. Pode-se afirmar que a integrao entre os

61

sistemas integrados e o JIT como uma metodologia de baixa complexidade para combate os
desperdcios.
Aqui se propor um modelo, avaliando os impactos nas transaes dirias relacionadas ao
fluxo de materiais, bem como no planejamento de necessidades.

3.8.1. Transaes Freqentes

Primeiramente se estudar o fluxo de material ao longo da fbrica e do software ERP.Uma


representao simplificada dos processos envolvidos mostrada na figura seguinte.

Receber

Inspeionar

Armazenar

Fornecedor

Processar

Armazenar

Expedir

Faturar
Cliente

Figura 3.12: Resumo das transaes referentes ao fluxo de materiais geridas pelo ERP.

Os dois primeiros processos ocorrem no momento em que o material do fornecedor chega a


fbrica. Tratam-se dos recebimentos fiscal e fsico, quando se d entrada da nota fiscal no
sistema. O responsvel pelo recebimento fsico consulta o cronograma de entregas resultante do
clculo de necessidades determinado pelo MRP. A data e quantidade so checadas e a entrada

62

realizada se os valores forem compatveis. Utilizando-se do kanban para solicitar a reposio do


estoque, a quantidade solicitada tende a ser diferente da programada pelo MRP.
Usualmente o departamento financeiro verifica com rigor se o volume de compras est
adequado e o conceito neste momento evitar entregas excessivas atravs do ERP. A soluo
pode variar de software para software, mas basicamente uma tolerncia definida atravs do
horizonte de entrega. Define-se que possvel receber as entregas programadas para os prximos
dias, conforme parametrizado, aceitando-se uma variao no cronograma.
Criada uma disciplina na operacionalizao do kanban, a regulao da entrada de material
feita fisicamente pela quantidade de cartes, eliminando a funo do horizonte de entrega. Assim
se assume um horizonte mais dilatado para evitar problemas de morosidade no recebimento
devido a falta de cronograma de entrega.
Recebido o material, conforme as caractersticas de controle de qualidade ele pode sofrer
ou no inspeo. Aqui no deve existir interferncia causada pela nova metodologia de trabalho.
H sim uma tendncia de eliminao da inspeo, na medida em que os fornecedores adeptos da
produo enxuta tendem a trabalhar com qualidade assegurada de seus produtos (Peinado, 2000).
Aps a inspeo de recebimento o material transferido para o almoxarifado, passando
ento a estar disponvel para consumo pelos diversos processos produtivos.
Do almoxarifado este material ser retirado para abastecer as linhas com freqncia alta, de
forma a garantir que haja um nvel de inventrio em processo pequeno e controlado. Procura-se
assim garantir que a necessidade de material indicada no quadro kanban tenha maior
confiabilidade e que se visualize o consumo de material de forma suave. Para se evitar o aumento
do nmero de transaes de transferncia de material recomendvel o uso de um procedimento
disponvel nos sistemas integrados conhecido como baixa automtica ou backflush.
O backflush ocorre ao se reconhecer a entrada de produto acabado, ou de um subconjunto e
um determinado almoxarifado. Neste momento o ERP utiliza-se da estrutura do produto e de seu
roteiro de fabricao para efetuar a baixa de matria-prima do almoxarifado, alm de contabilizar
o custo. Evita-se assim que haja transaes para transferncia de material para cada um dos

63

componentes, agilizando assim o fluxo e eliminando-se o excesso de informao, que pode ser
considerado como desperdcio.

3.8.2. Planejamento de Materiais (MRP)

importante deixar claro que a implantao do sistema de aquisio de materiais puxada


no exclui em momento algum a necessidade de se utilizar um sistema de planejamento de
materiais, como o tradicional MRP.
A Figura 3.13 mostra as informaes e parmetros utilizados no clculo da necessidade de
materiais.
Previso de
Vendas

Ordens de
Vendas
Necessidade
Prod. Acab. Bruta

Estoque
Logstico
(Prod. Acab.)

Parmetros
Manufatura

MRP
Planejamento dos
Itens Manufaturados

Cronograma
de Produo

Ordens de Produo
Planejadas

Parmetros
Itens
Comprados

Estoque
Planejamento dos
Itens Comprados

Ordens de Compra
Planejadas

Pedido
Fechado
+
Cronograma
de Entrega

Figura 3.13: Fluxo de informao de um sistema MRP.

64

Para se efetuar o clculo das necessidades de itens comprados uma srie de parmetros
utilizada. Tais parmetros podem estar ligados diretamente ao cadastro do item, ou ento ao
contrato de compra.
No caso do cadastro de itens, tm-se como parmetros:
-

Lead Time;

Estoque de segurana;

Tempo de segurana (safety time);

Tamanho do lote ou mltiplos.


O lead time deve assumir o mesmo lead time de compras mostrado no dimensionamento do

kanban. O tamanho do lote deve corresponder a embalagem padronizada durante o mesmo


procedimento.
Tanto o estoque de segurana quanto o tempo de segurana devem ser zerados. O tempo de
segurana no considerado no kanban e por isso no precisa ser usado. O estoque de segurana
ser ditado somente pelo quadro. Como a freqncia de entrega mais alta no sistema just-intime, a previso bruta para um ms acabar sendo comprada e consumida aproximadamente
dentro deste mesmo perodo. Assim, o estoque de segurana pode ser assumido como nulo.
A vantagem de se deixar o controle da segurana somente no quadro assegurar uma
avaliao e conseqente atualizao mais freqente deste parmetro. Manter um valor no sistema
significa restringir o controle de estoque de diversos itens a poucas pessoas, o que reduz o
dinamismo.
J para o contrato de compras os parmetros importantes para programao so:
-

Intervalo entre ordens;

Horizonte firme.

65

O intervalo entre ordens define o tempo mnimo que deve existir entre duas ordens de
compra. Est assim relacionado freqncia de entrega. Tambm, determinada no
dimensionamento do kanban.
Ao se gerar as ordens de compra no MRP pode fixar uma quantidade de dias especificada a
partir do dia em que se roda o MRP chamado horizonte firme. Dentro deste perodo, as ordens
geradas na rodada anterior so fixadas. Este conceito objetiva dar estabilidade para os
fornecedores, mas na verdade pode gerar amplificao da variao da demanda. Os dados passam
a serem menos precisos e prejudicam a qualidade da informao transmitida ao longo da cadeia
de suprimentos. Deve-se ento zerar o horizonte firme.
Realizando-se as alteraes aqui listadas pode-se obter uma integrao harmnica entre o
sistema MRP tradicional e o sistema kanban.

3.9. Negociao com Fornecedor

Definido como dever ser o estado futuro do sistema de abastecimento kanban, deve ser
iniciada uma negociao interdepartamental entre o cliente e o fornecedor para efetivamente
colocar o sistema para operar, bem como para se obter ganhos bilaterais.
Para promover um estreitamento da relao entre cliente e fornecedor, utilizou-se um
documento sem fins legais, que objetivava deixar transparente os critrios utilizados na definio
do sistema logstico. O Protocolo Logstico colocado como requisito em algumas auditorias de
sistemas logsticos, e tem como objetivo definir e orientar o fluxo fsico, bem como de
informaes, estabelecendo as condies tcnicas das entregas entre as partes envolvidas.
O Protocolo no possui carter jurdico, devendo ser considerado um instrumento que
permitir que cliente e fornecedor possam adotar medidas que aumentem a eficincia do processo
logstico.
O Protocolo Logstico abrange os pontos seguintes:
66

Dados do Cliente;

Dados do Fornecedor;

Previso de Demanda;

Chamada Kanban;

Fluxo de Mercadorias e Embalagens;

Condies de Programao;

Desempenho do Fornecedor;

Protocolo e Auditoria Logstica.


Estabelecida uma linguagem comum para definio e melhoria contnua dos padres

logsticos, os departamentos de Compras, Logstica e Industrial devem trabalhar juntos durante a


negociao com o fornecedor, a fim de serem estabelecidas s condies gerais do projeto.
Aps se ter chegado a uma condio final, uma adequao do dimensionamento inicial do
kanban deve ser realizada e ento se pode preparar a colocao do sistema para operar.

3.10. Organizao na Fbrica

A preparao do cho-de-fbrica para iniciar a operao o ltimo passo na implantao do


kanban. importante neste momento entender qual ser o novo fluxo de material e de
informao, para que os novos papis tenham seus responsveis definidos e treinados.
A Figura 3.14 representa o mapa do fluxo de valor para a configurao proposta.
O abastecimento das linhas clientes deve ser feito de forma sistmica e estruturado,
diversas vezes ao dia. Objetiva-se com isso assegurar o nivelamento das retiradas do
supermercado de itens comprados, permitindo uma clara visualizao do comportamento da
67

demanda. O abastecedor, ou almoxarife, ao retirar o material do supermercado tira o carto


kanban da embalagem. O carto ento encaminhado para o quadro, enquanto a embalagem
colocada em um carrinho ou composio para se efetuar o abastecimento dos clientes internos.

Fax

Fornecedor

Logstica

Kanban

Necessidade
Quadro Kanban

Processo Cliente

Recebimento e
Inspeo

Colocao do
Carto

Supermercado

Figura 3.14: Fluxo de materiais comprados com kanban externo.

Outra possibilidade que o carto seja retirado da caixa somente no momento em que ela
totalmente consumida na linha. Neste modelo, diferente do mostrado na figura anterior, tem-se
um relato mais exato de como o consumo realmente ocorre na linha, porm duas desvantagens
podem levar a uma falha do modelo. Uma das caractersticas do kanban a facilidade de auditar
o sistema, checando-se o nmero de cartes e de embalagens no sistema. Na medida em que h
cartes tanto no quadro, no supermercado e nas linhas, trs locais devem ser checados, tornando
mais complexa a verificao da integridade do sistema. Alm disso, mais pessoas e maiores
trajetos passam a ser percorridos pelo carto. Adotando esta soluo, aumenta-se a possibilidade

68

de problemas no manuseio. Uma manipulao mais disciplinada exigida, mesmo por que com
mais elementos envolvidos a identificao da causa raiz de uma disfuno mais lenta.
Estabelecido como ser a movimentao do carto, passa-se a olhar a funo do quadro.
O quadro kanban deve ser acompanhado ao longo do dia, a fim de se identificar se existe
alguma possibilidade de rompimento no abastecimento devido a variaes de qualidade ou de
consumo, por exemplo.
O material somente dever ser solicitado nos momentos estipulados para o disparo, que so
determinados fazendo uma contagem para trs a partir do dia definido para entrega, subtraindo-se
o lead time.
Conhecido o sistema, interessante que se definam as informaes que devero constar no
no carto kanban. A Figura 3.15 mostra um modelo de carto com as principais informaes que
podem ser colocadas, devendo-se adapt-las caso a caso.
Identificao do
Supermercado
Cor Identifica
Linha Cliente

Empresa XYZ

ALMOXARIFADO

Capa Injetada
Nome do Fornecedor

Cdigo
Endereo
Fornecedor
Peas/Cx.

Padro de Embalagem

Lead Time

40246
A-4
ABCD
100
1 dia

Componente no Kanban
Localizao do Item
no Supermercado

Lead Time de Compras

Figura 3.15: Modelo de carto kanban.

Criada a infra-estrutura para rodar o sistema kanban, faz-se necessrio treinar 100% dos
operadores, almoxarifes e abastecedores, pois somente assim se poder ter agentes que
identifiquem rapidamente irregularidades e contribuam para a melhoria contnua do sistema.
Devido ao desbalanceamento do inventrio tpico do sistema empurrado, bem provvel
que ao se transferir os cartes para as caixas haja excesso de caixas, que ficaro sem cartes.
69

Neste caso necessrio organizar o almoxarifado de forma a garantir que as caixas mais antigas
fiquem sem cartes e sejam consumidas antes. Ao se consumir o excesso, o supermercado entrar
em equilbrio, passando a operar dentro dos limites estabelecidos.
Estabelecido o sistema essencial que haja uma reviso regular no tamanho dos lotes
praticados. Esta reviso pode ocorrer de forma sistemtica mensalmente, ou somente quando h
grandes variaes, usualmente claras, na programao do cliente. Manter o sistema com uma
quantidade de cartes desregulada por significar excesso de inventrio, caso a demanda tenha
cado, ou fretes extras, caso tenha acontecido um aumento de demanda.

3.11. Consideraes Finais

Conforme proposto ao incio deste captulo, props-se aqui uma metodologia completa de
implantao do kanban externo, mostrando aspectos tanto referentes s questes humanas, bem
como instrumentos para anlise e dimensionamento do supermercado segundo um roteiro
inicialmente proposto.

70

Captulo 4:
Caso de Estudo

4.1. Introduo

Conhecida a abordagem da literatura e feita uma proposta para metodologia de implantao


do sistema de fornecimento baseado no kanban, este captulo tem como objetivo fundamental
apresentar um caso de estudo de uma empresa onde o mtodo descrito foi aplicado.
Primeiramente ser feita uma breve apresentao da empresa onde o projeto foi
desenvolvido. Seguir-se- mostrando o estado do sistema de programao e controle da produo
antes e depois da aplicao do mtodo. Por fim, os ganhos atingidos sero relatados, validando-se
a proposta.

4.2. Viso Geral da Companhia

A Metagal foi fundada em 1935 e passou por diversas atividades, desde a fabricao de
jias at de componentes para eletrodomsticos. A partir de 1961 a empresa comeou a atuar no
ramo de autopeas.
71

A Metagal destaca-se entre os cinco maiores fabricantes de espelhos retrovisores (internos e


externos) para uso automotivo no mundo, equipando veculos de passeio, utilitrios, nibus,
caminhes e motocicletas, de montadoras instaladas no Brasil e na Argentina, exportando ainda
para Amrica do Norte, Europa e Oceania.
A empresa cresceu baseada em uma administrao familiar, buscando solues internas
para sistemas de informao e de produo. At 1999 as plantas estavam estruturadas segundo as
caractersticas bsicas da produo em massa, com organizao extremamente funcional e com
considervel nvel de verticalizao.

Diadema, SP

Conceio dos Ouros, MG

Buenos Aires, Argentina

So Jos dos Pinhais, PR

Santa Rita do Sapuca, MG

Manaus, AM

Figura 4.1: Vista das plantas da Metagal.

Desde 1999 uma forte reestruturao foi conduzida pela Diretoria Logstica e Industrial
buscando converter o sistema de produo de massa para enxuto.
Hoje a empresa conta com seis plantas, sendo cinco no Brasil e uma na Argentina e um
faturamento anual de aproximadamente R$ 100 milhes.
A Figura 4.2 mostra a localizao das plantas dos principais clientes da Metagal na
Amrica do Sul.

72

Figura 4.2: Localizao dos clientes da Metagal.

A seguir, ser apresentado o estado inicial da programao e controle da produo na


empresa antes e depois da implantao do kanban com os fornecedores.

4.3. Entendo o Estado Inicial


4.3.1. Descrio do Fluxo de Informaes

Ao incio do projeto havia uma crise estabelecida entre a empresa e a sua base de
fornecimento. De um lado encontravam-se os programadores, lidando com o controle de milhares
de itens diferentes, num processo extremamente manual e passando com muita freqncia por
situao de desabastecimento. No outro lado, os fornecedores queixavam-se de uma programao
totalmente incoerente, pois o que era planejado dentro do horizonte firme nunca era cumprindo.

73

Uma crise sucedia a outra e a troca de fornecedores tornou-se algo constante, num sistema
que buscava simultaneamente reduo de ruptura no fornecimento e cortes de preos.
Dentro deste quadro crtico iniciou-se um trabalho de mapeamento do fluxo de valor,
visando o entendimento detalhado da causa raiz dos problemas, seja no fluxo de material, seja no
fluxo de informaes.
As fbricas de Santa Rita do Sapuca e de Conceio dos Ouros, ambas em Minas Gerais,
foram analisadas e a figura seguinte mostra o mapa do estado atual em novembro de 2000.

Previso MRP
Quinzenal

Fornecedor

Autorizao de
Entrega Semanal

Logstica
MRP

Ordem de Fabricao

Previso
Semanal

Montadora

Pedido Dirio

Lista Pedido
Dirio

Diria

Semanal
Injeo

Pintura

Montagem

Expedio

Figura 4.3: Mapa do estado atual em novembro de 2000.

O fluxo de materiais na planta mostrado na parte inferior do mapa. O processo inicia-se


com uma entrega semanal do fornecedor de matria-prima (ABS ou PP, por exemplo), que
injetada formando a capa do retrovisor. Esta capa passa por um processo de pintura e mais uma
vez armazenada. Em seguida, a capa montada no retrovisor e enviada ao cliente.
A rea de injeo ao incio do projeto j se encontrava organizada em clulas, com um
operador sendo responsvel por trs injetoras. Uma nica pintura, localizada em Conceio dos
74

Ouros, atende a todas as fbricas. Para cada famlia de produtos tm-se clulas de montagem de
retrovisores dedicadas, fruto da primeira fase de converso do sistema para manufatura enxuta.
A coordenao do fluxo de informao feita atravs de um sistema de MRP, que foi
desenvolvido no final da dcada de 80 pelo Centro de Processamento de Dados (CPD) da prpria
empresa. A Figura 4.4 mostra o fluxo de informaes, que ser explicado em detalhes a seguir.
Cliente
Montadora

Fornecedor
TEMPO TOTAL DE PROCESSAMENTO = 9 DIAS

Previso
Semanal

Previso

Fr= Freqncia com que a tarefa relizada

Quinzenal

TP= Tempo de processa mento da tarefa

Integrar
Dados
Demanda

Rodar
MRP

Enviar
Mapa
de AEs

Retrabalhar
AEs

Valorizar
AEs

Aprovar
AEs

Enviar
AEs

PCP

CPD

CPD

PCP

CPD

Financ.

PCP

Fr=Semanal

Fr= Quinz.

Fr= Quinz.

Fr= Quinz.

Fr= Quinz.

Fr= Quinz.

Fr= Quinz.

TP= 1dia

TP= 1dia

TP= 1dia

TP= 2 dias

TP= 1dia

TP= 2 dias

TP= 1 dias

Figura 4.4 Detalhamento do fluxo de informao.

O processo de programao dos fornecedores tem incio quando o cliente (Montadora)


envia uma previso de demanda, o que ocorre em uma base semanal. Esta informao analisada
pelo departamento de Programao e Controle da Produo (PCP) e ento integrada no sistema
ERP da empresa. Semanalmente este procedimento, que leva aproximadamente um dia,
executado buscando distores grosseiras na programao, no existindo um acompanhamento
formal de variao de volumes previstos e realizados.
Nos dias 1 e 15 de cada ms ocorre a gerao das necessidades de material. O CPD tem
como funo rodar o sistema MRP, que ter como resultado as autorizaes de entrega para os
fornecedores (AEs). importante para entender o restante do fluxo que se detalhe o clculo feito
pelo MRP criado pela empresa.

75

A demanda bruta de produto acabado, verificada pelo PCP, explodida para os


componentes atravs da estrutura de produtos. Chega-se ento a demanda bruta de componentes
acabados por ms.
O sistema no permite que o estoque de segurana seja cadastrado item a item. Na verdade,
estabelece-se uma poltica conforme a classificao ABC. Cada categoria tem um estoque de
segurana definido que usada para o clculo da necessidade lquida de cada componente.
Abate-se o estoque existente no almoxarifado de recebimento (componentes). O estoque
que transferido para o cho-de-fbrica deixa de ser controlado pelo sistema. Um fator de
qualidade cadastrado item a item, gerando uma demanda extra devido a no conformidades no
material. Neste momento chega-se necessidade lquida mensal dos componentes. Por fim, o
sistema divide este valor pelo nmero de semanas no ms, distribuindo-se a demanda mensal de
forma igual para cada semana.
A Figura 4.5 seguinte mostra como so geradas as autorizaes de entrega para os
fornecedores.
Rejeio

Demanda Bruta
Produto Acabado

Exploso

Demanda Bruta
Componentes

Estrutura de
Produto

Estoque
Segurana

Clculo Demanda
Lquida Componentes

Autorizao
de Entrega

Estoque Comp.
Recebimento

Figura 4.5: Gerao das autorizaes de entrega.

O clculo da necessidade de materiais realizado pelo sistema extremamente grosseiro e


entre suas principais caractersticas podem ser destacadas:
-

No leva em conta o lead time de compras;


76

Falta de manuteno na estrutura de produto e roteiro de fabricao;

Lotes mnimos ou mltiplos no so usados;

O menor perodo para programao (time bucket) a semana;

No contempla o estoque em processo;

Divide a demanda de forma igual nas semanas.


A simplicidade do sistema de programao aliada baixa freqncia com que o clculo de

necessidades efetuado leva a um resultado fortemente distorcido. O resultado impresso pelo


CPD e enviado para cada uma das unidades.
As distores acabam sendo corrigidas pelo PCP manualmente, que verifica item a item o
resultado, realizando as correes essencialmente para lotes e estoque em processo. Como no
existe controle do material transferido para o cho-de-fbrica, que pode ser equivalente horas
ou a semanas, cada uma das unidades realiza inventrios em cada uma das clulas de produo. O
inventrio em uma das fbricas ocorre quinzenalmente, quando efetuado o clculo das
necessidades. J na outra, este nmero tambm usado para controlar os pedidos que so feitos
no dia-a-dia. Para tanto, procede-se fazendo trs contagens semanais do material transferido.
Aps corrigir os relatrios impressos, o PCP retorna os dados para o sistema, digitando as
novas quantidades para cada semana.
A falta de confiabilidade no processo no fluxo de informao e as constantes falhas no
sistema geraram conflito com o departamento Financeiro, que estabeleceu controles para aprovar
o resultado do re-trabalho.
Ao finalizar este re-trabalho o PCP informa o CPD, que valoriza as necessidades, chegando
a uma previso de compras em moeda. H ento uma validao do Financeiro, que libera ou no
o envio dos dados aos fornecedores.
Conforme sumarizado na Figura 4.4, o tempo total de processamento, ou seja, entre o
recebimento da informao do cliente e seu envio ao fornecedor, tem-se um intervalo de nove
77

dias. A falta de fluxo no progresso da informao ao longo dos departamentos responsveis era
um problema saliente no sistema MRP da Metagal.
Os fornecedores recebem ento as quantidades e as datas das entregas atravs das
autorizaes geradas pelo sistema. Na prtica, as AEs no autorizavam verdadeiramente as
entregas. Avaliando cada caso o PCP somava o estoque em processo contado ao estoque de itens
comprados no almoxarifado e aos itens aguardando na rea de inspeo. Um relatrio era ento
gerado para cada item de cada um dos fornecedores, conforme ilustrado na Figura 4.6.

Sistema
Componente Uso
ps
CC20H1362 1
CC20H1327 1
CC20H1359 1
CC20A3327 2

Utiz
Almox.

Inventrio
segunda
linha

LD/LE
LD/LE
LD/LE
LD/LE

fornec.
quarta
sexta
Insp. Almox. linha Insp. Almox. linha Insp.
Fania
Fania
Elismol
Lipos

Figura 4.6: Exemplo de relatrio de controle de inventrio.

Conhecendo-se o inventrio a autorizao real de entrega era feita via e-mail ou fax para
cada um dos fornecedores, buscando-se adequar um nvel de estoque para assegurar o
atendimento.
Fecha-se assim o ciclo de planejamento e de autorizao real de entrega.

4.3.2. Descrio do Fluxo de Materiais

Conforme colocado na metodologia de mapeamento do fluxo de valor, faz-se necessrio


entender como ocorre a movimentao de material desde o fornecedor at o seu consumo, para
que o sistema seja abordado de forma holstica.
78

Efetuado o pedido de entrega, o fornecedor procede com o envio do material s plantas da


Metagal. Em mdia a freqncia de entrega inicial estava em torno de uma vez por semana,
conforme at mesmo era colocado pelas AEs.
Ao ser entregue na planta o material segue para uma rea de recebimento, onde fica
aguardando a inspeo. Para a maioria absoluta dos itens este procedimento consome um tempo
praticamente desprezvel em relao ao fluxo total. Aps sua aprovao o material transferido
para o almoxarifado de itens comprados.
A disposio dos componentes no almoxarifado era inicialmente por fornecedor. Todos os
itens supridos por um determinado fornecedor ficavam agrupados em um ponto do almoxarifado.
Fazendo uma analogia com tipo de organizao de mquinas na fbrica, pode-se dizer que o
almoxarifado estava estruturado funcionalmente e no por fluxo de valor. A figura seguinte
mostra um corredor onde somente h espelhos para retrovisores, item que sempre armazenado
em caixas brancas.

Figura 4.7: Organizao por fornecedor.

O processo de abastecimento de linha feito item a item, clula de montagem a clula de


montagem. Conforme o operador monta os retrovisores ele acompanha visualmente o nvel de
inventrio dos componentes envolvidos no produto. Ao notar que o nvel de inventrio est baixo
ponto de disparo subjetivo o operador comunica ao abastecedor sobre a necessidade de
reposio do material. O abastecedor toma nota dos componentes necessrios e caminha at um
79

terminal instalado na fbrica. Neste terminal, acessando o sistema, ele emite uma requisio para
cada um dos cdigos nas quantidades informadas pelo operador. A folha de requisio levada
at o almoxarifado.
As requisies podem ter dois nveis de prioridade: normal ou urgente. Segundo a
possibilidade de parada de linha, o abastecedor tenta sequenciar o trabalho do almoxarife,
indicando o material que deve ser separado primeiramente.
Os envolvidos na separao do material vo at a rea do fornecedor no almoxarifado e o
separa conforme as quantidades adequadas embalagem, tentando aproximar ao mximo das
quantidades solicitadas pela linha. O almoxarife dirige-se ento ao terminal, realizando a baixa do
armazm do recebimento e ento disponibiliza na entrada do almoxarifado o material requisitado.
O abastecedor vai regularmente at a rea de disponibilizao do material, transferindo para
as linhas as requisies. A transferncia feita em grandes quantidades de material e para tal
movimentao utilizado um carrinho do tipo jacar. O mau uso deste tipo de carrinho
mostrado na Figura 4.9.

80

Aps ser avisado pelas


clulas sobre a necessidade de um item, o
abastecedor se dirige a um terminal
e imprime a requisio

Abastecedor leva a
folha com as requisies
at as caixinhas
na entrada do almoxarifado

Funcionrio separa material em


carrinho, conforme
requisio e os descarrega em
pallets na entrada do almoxarifado

Abastecedor pega o material dos


pallets e coloca em carro jacar, indo
ento para as clulas.

Abastecedor deixa o material


requisitado atrs das clulas, que o
pegaro conforme a necessidade.

Figura 4.8: Estado inicial do abastecimento de linha.


81

O abastecedor deixa o material atrs das clulas de montagem e cabe aos operadores deixar
a produo e realizarem o abastecimento no ponto de consumo.

Figura 4.9: Carrinho jacar usado na movimentao de material.

A produo da clula deixada ao lado da mesma. O abastecedor faz a retirada do mesmo,


lanando o material no sistema no almoxarifado de produto acabado. Na medida em que se busca
trabalhar para entrega, este material na maioria das vezes expedido no mesmo dia para o cliente
final.

4.3.3. Sntese dos Problemas Encontrados

Conhecidos a forma como informao e material fluem desde o fornecedor at o ponto de


uso, pode ser identificada uma srie de deficincias que impactam de forma decisiva no processo
como um todo. Dentre tais deficincias podem ser destacadas:
-

Reclculo das necessidades de material feita em intervalos longos;

Falta de controle do estoque no cho-de-fbrica;

Inexistncia de trabalho padro para os almoxarifes e abastecedores de linha;


82

Excesso de transaes acarreta erros e perda de produtividade;

Re-trabalho das autorizaes de entrega;

Inventrios constantes para apurar estoque totalmente fora de controle;

Operadores saem constantemente da clula para abastecer a linha perdendo produtividade;

Processo de aprovao de autorizaes de entrega burocrtico e extremamente longo;

Sistema de clculo de necessidades no possui parmetros bsicos dos itens;

Desabastecimento das linhas por falta de material;

Indefinio de quanto material deve ser levado s clulas de montagem

Inexistncia de padro de inventrio, seja no almoxarifado, seja no cho-de-fbrica;

Carrinho jacar pouco ergonmico para movimentar material.


Buscou-se at aqui dar uma viso geral do fluxo de valor, focando essencialmente no que

tange ao relacionamento com seus fornecedores. No prximo tpico ser abordada a


implementao de um sistema de puxar a partir do fornecedor, bem como alteraes no cho-defbrica.

4.4. Atingindo o Estado Futuro


4.4.1. Do Lanamento do Projeto ao Plano de Ao

O lanamento do projeto aconteceu em fevereiro de 2001 numa iniciativa conjunta entre a


Diretoria de Logstica e a Diretoria Industrial, permitido que Engenharia de Processos,
Qualidade, Compras e PCP fossem envolvidas na totalidade com o projeto e seus objetivos. A
coordenao do projeto ficou nas mos da gerncia de PCP e do autor.

83

O mapeamento do estado das plantas, inicialmente mostrado na Figura 4.3, permitiu realar
e compreender as deficincias apontadas no tpico anterior e envolver todo o time, que passou a
ter conscincia de seus papis na melhoria do fluxo de valor.
Aps terem obtido indiscutvel xito ao criarem fluxo atravs da implantao de clulas de
manufatura, o passo seguinte que uniu esforos foi a converso de um sistema de empurrar para o
sistema de puxar, passando pelo cho-de-fbrica e chegando aos fornecedores.
Entre os objetivos que foram colocados no plano de ao para se atingir o mapa do estado
futuro, podem ser colocados os seguintes tpicos:
-

Estabelecimento do kanban interno entre a montagem e os processos fornecedores;

Criao de um mecanismo de avaliao de capacidade das injetoras;

Definio de um inventrio padro;

Criao de uma sistemtica de abastecimento de linha por kits;

Puxar o material dos fornecedores atravs de quadros kanban no almoxarifado;

Deslocar os programadores para o almoxarifado.


Embora houvesse uma clara deficincia do sistema ERP desenvolvido pela empresa, havia

um consenso que investir em software somente melhoria o monitoramento sobre variveis que
estavam totalmente fora de controle, no trazendo reduo de custos reais. Como objetivo,
definiu-se pelas aes citadas, para que fosse possvel tornar as variveis controlveis, operando
dentro de limites pr-estabelecidos, conforme anteriormente explicado e realado na Figura 2.14.

84

Previso MRP
Quinzenal

Fornecedor

Chamada Kanban

Logstica
MRP

Montadora

Pedido Dirio

2x por
semana

Injeo

Previso
Semanal

Lista Pedido
Dirio

Pintura

Diria

Montagem

Expedio

Figura 4.10: Mapa do estado futuro projetado em fevereiro de 2001.

Nos prximos tpicos, a concretizao do plano de ao ser comentada. Dentre os seis


aspectos colocados, os trs primeiros esto diretamente relacionados com o kanban interno. Estes
pontos sero vistos de forma simplificada, ressaltando-se somente os aspectos que influenciam o
kanban interno. A questo do abastecimento de linha e do kanban externos esto fortemente
relacionadas e sero explicados com mais detalhes.

4.4.2. Kanban Interno

O kanban interno foi aplicado utilizando-se como base para o dimensionamento o modelo
proposto por Tardin (2001), onde uma avaliao de capacidade de cada recurso realizada,
permitindo a definio de um inventrio padro.
A aplicao prtica dos mtodos de Tardin (2001) e Peinado (2000) mostrou que
aconselhvel dimensionar a faixa vermelha de forma que ela fique maior do que a faixa amarela.
A maior estabilidade, empiricamente notada, pode ser explicada pelo fato de que o controle
85

visual aumenta o senso de prioridade, pois o item entra antes no vermelho. Como
conseqncia, ao se calcular o inventrio correspondente ao tempo de resposta e ao estoque de
segurana, sugere-se optar por Tardin (2001) quando o tempo de resposta for menor que a
segurana. Caso contrrio, Peinado (2000) mostrou ser uma melhor alternativa. No caso da
Metagal, o estoque de segurana foi sistematicamente maior que o tempo de resposta da rea de
injeo (turnos de segurana x horas de resposta). Assim, justifica-se a escolha de Tardin (2001).
Para se entender o impacto do kanban interno no processo de compra de material
importante que se tenha uma idia dos tipos de materiais comprados pela Metagal.
Basicamente metade do volume financeiro encontra-se na compra de matria-prima (42%) e de
tintas (8%), conforme mostrado na Figura 4.11. Por matria-prima deve ser entendido
polmeros ou zamak, usados na rea de injeo da planta.
Embalagens
2%
Tintas
8%

Componentes
48%
Matria-Prima
42%

Figura 4.11: Classificao dos fornecedores por tipo de material (maro de 2001).

A competitividade dos fornecedores nacionais nas matrias-primas mostrava-se


relativamente baixa. Conseguia-se, no momento em que o projeto ocorreu, obter material de
pases como Japo pela metade do preo. A importao leva ao aumento do inventrio de
matria-prima, que trazido via martima em grandes lotes.
O mesmo problema do tamanho do lote recai sobre as tintas. H uma exigncia de cada
montadora para que os seus fornecedores comprem tintas de fornecedores especficos. Os
provedores deste tipo de material passam a ter um poder enorme de negociao. Como os
retrovisores so peas pequenas, o consumo de tinta muito menor do que os lotes mnimos
86

impostos pelos fornecedores. Fica difcil assim obter ganhos significativos em termos de reduo
de inventrio.
Devido a inflexibilidade da base de fornecimento, pode-se obter maior conforto na
programao destes itens com o controle do inventrio em processo, atravs do kanban interno.
Pretendeu-se assim assegurar que o material ser empregado somente quando realmente se fizer
necessrio. Ao retir-lo do almoxarifado para a fbrica no momento de uso, pode-se manter o
controle do material, disparando-se a reposio no momento preciso.
Na medida em que a matria-prima e as tintas so empregadas para repor um consumo real
do cliente pode-se afirmar que o kanban interno auxilia na reduo dado efeito chicote, ou seja,
contribui para reduzir a amplificao da variao da demanda ao longo da cadeia.
A figura seguinte mostra o exemplo de um quadro de kanban para controle da produo de
peas injetadas e de seu respectivo supermercado.

Figura 4.12: Kanban interno e supermercado de injetados.

Alm da reduo da variao da demanda, pode-se colocar como ganhos obtidos com o
processo de implantao do kanban interno aspectos como:
-

Cascateamento das responsabilidades, dando autonomia ao cho-de-fbrica;

Reduo e padronizao do inventrio em processo;


87

Planejamento de capacidade das mquinas em termos de produo e nivelamento.


Nos dois tpicos seguintes sero abordados os aspectos sobre o tratamento dado aos

componentes comprados, que representam 48% do volume financeiro de compras e 80% dos
cdigos comprados.

4.4.3. Abastecimento de Linha

A existncia de uma sistemtica para abastecimento de linha era essencial para assegurar o
bom funcionamento do kanban externo. Ao se estabelecer um procedimento de abastecimento
objetivava-se assegurar a reduo e padronizao do inventrio em processo, a reduo do
nmero de transaes, bem como o aumento da produtividade dos almoxarifes e abastecedores,
evitando situaes crticas.
O conceito chave para o estado futuro foi que o abastecimento no seria mais de
componentes, mas de conjuntos de componentes.
As linhas de montagem operavam com um ritmo e uma diversidade conhecida, consumindo
componentes num determinado padro. Entendendo o padro de consumo dos componentes
possvel estabelecer conjuntos de peas para serem solicitadas. Deixa-se de solicitar componente
a componente de um produto, passando ento para um kit.
Levando em conta que um retrovisor formado de 20 a 40 diferentes componentes, em vez
de se solicitar ao almoxarifado um destes itens, passa-se a solicitar todas as peas a cada ciclo de
abastecimento.
Definido o conceito de kits, passou-se a trabalhar para viabiliz-lo ao longo do fluxo de
valor. Tendo em vista que o sistema no consegue controlar o material nas clulas de manufatura,
buscou-se estabelecer uma quantidade mxima de componentes no cho-de-fbrica que no
causasse interferncia significativa no processo de suprimento. Por deciso do grupo do projeto,
definiu-se que para as linhas de retrovisores de carros, onde o volume alto, o abastecimento de
88

linha deveria ocorrer em ciclos de um turno. J nas linhas de caminhes, onde o volume
expressivamente menor, o abastecimento ocorreria em ciclos dirios.
Os abastecedores passariam assim de um estado em que eram procurados pelos operadores
das diferentes clulas de montagem para saberem o que solicitar ao almoxarifado, passando a
simplesmente percorrer seqencialmente as montagens. Como ganho, pode se apontar o
desacoplamento dos operadores do processo de abastecimento, podendo permanecer em suas
clulas efetuando a produo sem precisar variar o ritmo para atender ao tempo takt, bem como a
reduo das transaes no sistema para uma requisio para cada clula e a implantao de
trabalho padro no abastecimento.
Para resolver o problema de ergonomia dos carrinhos utilizados, do tipo jacar, bem como
fazer uma carga mista para vrias clulas, evitando mistura de materiais, um novo conceito de
carrinho foi desenvolvido.A Figura 4.13 mostra a soluo desenvolvida, capaz de suportar curvas
com raio de curvatura pequeno, mltiplos vages e abastecer vrias clulas a cada ciclo.

Figura 4.13: Trem para abastecimento.

Alteraes foram necessrias para assegurar que o almoxarifado fosse capaz de trabalhar de
forma rpida, assegurando a montagem dos diversos kits. Conhecidos os itens consumidos por
cada uma das linhas e seu consumo, foi necessrio montar reestruturar o arranjo dos materiais no
almoxarifado.
A organizao do material por fornecedor mostrava-se pouco conveniente, na medida que o
almoxarife seria obrigado a andar por diversos corredores para separar o material. Optou-se neste

89

instante por organizar o material conforme seu fluxo de valor. Cada corredor passou ento a
armazenar os itens usados por uma clula de montagem.
Como conseqncia da alterao, houve uma perda na eficincia do processo de
transferncia do almoxarifado do recebimento para o almoxarifado. Anteriormente um lote
chegava de um fornecedor e todos os itens eram acomodados em uma posio prxima,
reduzindo a movimentao. Agora, como cada item colocado no corredor da clula, aumentouse o desperdcio neste processo. Por outro lado, olhando o sistema como um todo, os lotes de
recebimento (de cinco at trs dias de material) so menores do que os lotes utilizados no
abastecimento (de um turno at um dia). Trabalhar com o almoxarifado organizado
funcionalmente seria sem dvida uma opo que implicaria em maior caminhada, que foi alterada
como mostrado na Figura 4.14, onde as cores diferentes das caixas indicam a diversidade de
itens.

Figura 4.14: Almoxarifado organizado por fluxo de valor.

A questo seguinte que surge aps a reorganizao do almoxarifado ser definida como
possvel montar os kits para abastecimento dentro da quantidade necessria para atender o
consumo. As quantidades eram conhecidas, mas a separao dos itens deveria ser feita de uma
forma que evitasse contagem. Passou-se a buscar algum instrumento que permitisse separar as
peas sem precisar contar item a item, que seria totalmente invivel. Por iniciativa dos prprios

90

almoxarifes, foi feita uma ao na fbrica para se obter garrafas de refrigerante do tipo PET e
latas de cerveja. O conceito era conseguir desenvolver uma soluo sem o custo de troca de
embalagens, que tornaria o processo mais lento e menos vivel.
Como a caixa padro usada pela Metagal era extremamente grande em relao a maioria
dos itens, embalagens menores foram criados em um primeiro momento com garrafas PET
cortadas. Para separar o material na quantidade correta, medidores foram desenvolvidos
cortando-se as latinhas de alumnio. Contava-se a quantidade de peas necessrias para cada kit e
ento se ajustou a altura das latinhas. As latas foram etiquetadas e deixadas dentro da caixa dos
componentes. A soluo ilustrada na Figura 4.18.

Figura 4.15: Latinhas de alumnio para separao do material.

Com a listagem dos componentes do kit em mos, o almoxarife preenche cada latinha at a
borda e despeja o item em embalagens menores, que vo a linha. Inicialmente, conforme se pode
ver na Figura 4.16, todas as embalagens esto identificadas e dentro de uma caixa maior para
facilitar o transporte no trem. Algumas peas maiores so colocadas em saquinhos e neste caso
so contadas uma a uma. Aps a compra de caixas plsticas pequenas, substituram-se as garrafas
PET, mas a flexibilidade das latinhas como medidores foi aprovada pelos almoxarifes que
mantiveram o conceito.

91

Figura 4.16: Componentes pequenos de um kit.

Os carrinhos com os kits ficam disponveis na entrada do almoxarifado (Figura 4.17), de


onde so levados pelo abastecedor at o ponto de consumo.

Figura 4.17: Carrinhos com kits prontos para abastecimento.


Conseguiu-se assim estabelecer uma metodologia simples de abastecimento de linha,
controlando-se e reduzindo o estoque em processo no cho-de-fbrica, reduziu-se o nmero de
transaes, bem como se pode atravs de padronizao do trabalho garantir maior produtividade
no dia-a-dia dos abastecedores e almoxarifes, que passaram a atender as linhas de forma
eficiente, evitando parada de linhas por falta de material.
Uma base slida para a implantao do kanban com os fornecedores foi estabelecida,
reduzindo compra de material desnecessrio, eliminando-se atividades que no agregam valor
como inventrios, bem como se minimizando a influncia das deficincias do sistema de
informao.
92

No tpico seguinte ser tratado o processo de implantao do kanban externo na Metagal.

4.4.4. Kanban Externo


4.4.4.1. Selecionando os Fornecedores e Iniciando a Negociao

Do lanamento do projeto ao plano de ao, os principais acontecimentos foram relatados


at aqui. Parte das aes relacionadas com a operao interna s fbricas como kanban interno e
abastecimento de linha foram tpicos cujo resultado foi relatado sinteticamente.
A seleo dos fornecedores que fariam parte do projeto levou em considerao dois pontos
bsicos:
-

Poder de barganha da empresa com o fornecedor;

Impacto financeiro do fornecedor no volume de compras da Metagal.


O reduzido poder de barganha com os fornecedores de tintas e matria-prima colocou o

foco do trabalho de kanban externo nos fornecedores de componentes.Ainda avaliando na


totalidade o volume de compras, uma classificao dos fornecedores em relao ao seu impacto
financeiro foi realizada e mostrada na Figura 4.18
Pode-se observar que para controlar 85% do capital empregado na compra, seria necessrio
administrar com maior nfase 34 dos 121 fornecedores, o que corresponde a aproximadamente
25% do total. Destas 34 empresas, tinha-se 10 fornecedores de matria-prima, 2 fornecedores de
tintas, 3 fornecedores de embalagem e 19 de componentes.

93

100

87

90

Nmero de Fornecedores

80

70

60

50

25% Fornecedores (estratgicos)


=
85% Vol. Compras

40

30

21
20

10

maior que 100 mil

100 - 50 mil

50 - 10 mil

menor que 10 mil

Volume de Compras (R$)

Figura 4.18: Definio dos fornecedores estratgicos (maro de 2001).

Estes 19 fornecedores foram ento divididos em trs grupos para a implantao, levando
em considerao sua familiaridade com as prticas da produo enxuta, bem como sua relevncia
em termos financeiros. A tabela seguinte mostra a quantidade de fornecedores e seu impacto no
processo de implantao.
Tabela 4.1: Fases do projeto (fornecedores de componentes).
Fase

Nmero de Fornecedores

% do Volume Financeiro dos Componentes

37%

II

73%

III

10

80%

Fechada a lista dos fornecedores que seriam envolvidos no processo, iniciou-se a primeira
fase chamando os trs fornecedores iniciais para uma apresentao sobre as intenes da Metagal
para redesenhar sua cadeia de suprimentos.
Neste momento salientou-se que em conjunto desejava-se rever aspectos logsticos
definindo e orientando o fluxo fsico, bem como de informaes, estabelecendo as condies
tcnicas das entregas entre o fornecedor e a Metagal.

94

A seguir o processo de definio do kanban externo para um fornecedor ser mostrado em


detalhe.

4.4.4.2. Definio de Parmetros e Dimensionamento

Para se ter um dimensionamento com base no estado inicial, foi levantado o histrico do
ms anterior atravs de um arquivo de notas fiscais importado do sistema corporativo. Como
colocado no captulo anterior, a confiabilidade destas informaes alta e facilita a definio dos
parmetros. Mais meses poderiam ter sido usados, mas a experincia do PCP indicava que o ms
de maro de 2001 seria uma referncia sem distores e como o sistema seria reavaliado com
freqncia mensal, concordou-se que uma avaliao excessivamente demorada da demanda era
desnecessria. Em casos com concentrao de demanda em um perodo maior h de ser analisado
para definio de como o sistema deveria operar.
A tabela seguinte reproduz uma parte da planilha importada do sistema.

Tabela 4.2: Arquivo de notas fiscais.


Empresa

Fornecedor

2
2
2
2
2
2
2
2

700473
700473
700473
700473
700473
700473
700473
700473

Nmero da
Nota Fiscal
17094
17094
17100
17102
17102
17131
17131
17135

Data
Emisso
01.03.01
01.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
05.03.01

Data
Entrada
01.03.01
01.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
05.03.01
05.03.01
05.03.01

Produto

Unid.

Descrio

CC20H0363
CC20M0563
CC20M0563
CC20M0563
CC20G2154
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308

PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC

S.C. MANCAL/CONTROLE
SUB CONJUNTO MANCAL
SUB CONJUNTO MANCAL
SUB CONJUNTO MANCAL
BOTAO
S.C. MANCAL/CONTROLE
SUB CONJUNTO MANCAL
MANCAL SUPERIOR

Quantidade
1000
500
300
700
3000
1000
500
1000

A utilizao de tabelas dinmicas no Excel podem gerar resumos rpidos para anlise. Para
o fornecedor usado neste exemplo do procedimento, organizou-se os dados conforme mostrado
na Figura 4.19.

95

emp
fornecedor

2
700473

Santa Rita do Sapuca


FANIA FAB.NAC.INSTR.P/VEICULOS

produto
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909
Total geral

Dados
Soma de qtde Contar de dt.entr
19000
11
1500
1
1500
1
1500
1
17500
10
17500
10
16000
10
1000
1
3000
1
6470
10
6870
10
14650
13
18050
17
15000
12
15000
11
14000
9
168540
128

Seleo da planta cliente


e do fornecedor

Contagem das datas de entrada


=
Freqncia de Entrega

Volume total comprado

Figura 4.19: Resumo da demanda dos itens.

Com estes dados chega-se a concluso de quais itens devero ser disparados e quais
devero ser colocados em kanban. A Figura 4.20 evidencia em seu primeiro quadrante os itens
que devero ir para um sistema kanban, enquanto o terceiro quadrante mostra os itens tipicamente
de disparo, com baixo volume e freqncia de entrega.

96

20000

18000

Volume de Compras (unidades)

16000
14000
12000
10000
8000
6000

4000

2000

0
0

10

12

14

16

18

Freqncia de Entrega (vezes no ms)

Figura 4.20: Caracterizao da freqncia de entrega dos itens.

Conhecido o comportamento do consumo de cada um dos itens, pode-se dar incio ao


dimensionamento do kanban propriamente dito. Como colocado anteriormente, fundamental
garantir que os lotes de consumo interno seja menores do que o lote de entrega. Para tanto a
planilha apresentada a seguir mostra a freqncia de consumo.
Ainda na mesma planilha (Tabela 4.3), calculou-se o lote de entrega mdio, que pode ser
obtido dividindo-se a quantidade total consumida pela freqncia de entregas no ms.
Outro ponto que tambm foi verificado inicialmente foi a padronizao de embalagem. A
Metagal usa como padro uma caixa plstica de tamanho nico, para qual foi criado o carrinho
anteriormente mostrado. Esta embalagem retornvel, tendo um circuito j praticado com os
fornecedores. A questo resumiu-se ento a adequar basicamente o peso, tornando-a
ergonomicamente correta.

97

Tabela 4.3: Dados iniciais para dimensionamento.


Dimensionamento Kanban Externo
Unidade Cliente: Santa Rita do Sapuca
Fornecedor: Fnia

Dia teis/Ms

Cdigo
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909

Descrio

22

Demanda Demanda Kanban ou Freq. de


(mensal)
(diria)
Disparo Consumo

S.C.ALOJAMENTO
19000
23/03/98B 287
864
Kanban
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
68 287 Disparo
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
68 287 Disparo
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
1500
287
68
Disparo
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
795
287
Kanban
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
795
287
Kanban
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
1600017/02/98B
727287 Kanban
BAINHA
15/09/97B
1000 287
45
Disparo
BOTAO
3000
287
136
Disparo
SUB. CONJ. COMANDO6470
287
294
Kanban
SUB. CONJ. COMANDO6870
287
312
Kanban
S.C. MANCAL/CONTROLE
1465009/11/99A
666287 Kanban
SUB CONJUNTO MANCAL
18050
CO 20/11/00B
820 287 Kanban
MANCAL SUPERIOR 15000 287682
Kanban
MANCAL INFERIOR 15000 287 682
Kanban
PIVOT
14000
287
636
Kanban

Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria

Freq.
Entrega
(mensal)

Lote
Entrega
(p)

Padro
Embalagem
(P/Cx)

11
1
1
1
10
10
10
1
1
10
10
13
17
12
11
9

1727
1500
1500
1500
1750
1750
1600
1000
3000
647
687
1127
1062
1250
1364
1556

600
250
250
250
500
500
500
100
500
60
60
50
50
200
200
500

O objetivo aps o levantamento de dados buscar uma freqncia de entregas alta para
todos os itens, padronizado os lotes. Como se pode observar a freqncia de entrega praticada ia
de 1 at 17 entregas mensais para diferentes cdigos.
Verificou-se com Compras a opo de manter os itens de baixa freqncia como disparo,
em vez de aument-la pode ser explicada pelo menor valor agregado e por lotes econmicos
impostos pelo fornecedor. Como o impacto financeiro praticamente irrelevante, focou-se no
restante.
Foram definidos novos lotes padro para o estado futuro mantendo os itens de disparo com
uma entrega mensal e dimensionando-se o restante para 12 doze entregas por ms.
Como tinham sido realizados 17 fretes ao longo do ms anterior, mostrou-se possvel obter
alm da reduo de lotes de 5% uma reduo de pelo menos 29% no frete.

98

Para outros fornecedores, cuja distncia era maior, buscou-se otimizar o processo logstico
realizando consolidaes de carga. Os fornecedores deixavam seu material em uma
transportadora aproveitando os prprios sistemas de milk run. A partir da transportadora, as
cargas consolidadas eram caminhadas para as plantas da Metagal localizadas em Minas Gerais.
Este circuito existia antes do kanban, mas era pouco utilizado. essencial lembrar que nestes
casos de consolidao o lead time aumenta e precisa ser considerado no dimensionamento.
A Tabela 4.4 mostra um comparativo entre os lotes praticados e os sugeridos ao fornecedor.

Tabela 4.4: Reduo do tamanho de lote e frete.


Atual
Cdigo
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909

Descrio

Demanda Freq. Entrega


(mensal)
(mensal)

S.C.ALOJAMENTO
19000
23/03/98B 28711
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B1 287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B1 287
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
1500
287 1
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B 287
10
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B 287
10
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
1600017/02/98B10
287
BAINHA
15/09/97B
1000 287
1
BOTAO
3000
287
1
SUB. CONJ. COMANDO6470
287 10
SUB. CONJ. COMANDO6870
287 10
S.C. MANCAL/CONTROLE
1465009/11/99A13
287
SUB CONJUNTO MANCAL
18050
CO 20/11/00B
17 287
MANCAL SUPERIOR 15000 287 12
MANCAL INFERIOR 15000 287
11
PIVOT
14000
287
9

Futuro
Lote
Entrega
(p)
1727
1500
1500
1500
1750
1750
1600
1000
3000
647
687
1127
1062
1250
1364
1556
23019

Freq. Entrega
(mensal)

Lote
Entrega (p)

12
1
1
1
12
12
12
1
1
12
12
12
12
12
12
12

1583
1500
1500
1500
1458
1458
1333
1000
3000
539
573
1221
1504
1250
1250
1167
21837

Reduo Tamanho Lote


Reduo Custo de Frete

5,1%
29%

Estes dados at aqui mostrados foram enviados ao fornecedor, que ficou responsvel por
analisar a proposta de freqncia de entregas e as embalagens propostas. Ficou a cargo do mesmo
definir qual o lead time de compra para todos os itens.

99

Definiu-se que o fluxo de informaes seria feito atravs de um plano de compras e de


chamadas kanban.
A programao dos itens seria feita quinzenalmente nos dias 1 e 15, constituindo um plano
de compras que identifica as necessidades previstas num horizonte de seis meses. Tais
necessidades seriam reportadas em semanas no horizonte do primeiro ms e em meses para os
cinco meses seguintes.
Deve-se destacar que este Plano de Compras tem finalidade meramente provisional, no se
constituindo em uma autorizao de entrega. O fornecedor deve usar tal previso como base para
aquisio de matria-prima e anlise de capacidade de seu parque instalado e de sua mo-de-obra.
Conhecido o Plano de Compras, cabe ao fornecedor aguardar a puxada do cliente
chamando a entrega. Na chamada sero acordadas as datas e as quantidades da entrega. Tem-se
assim a aplicao do sistema de kanban.
O funcionamento do kanban descrito nas etapas seguintes e detalhado ao longo do tpico:
-

Quando o cliente recebe peas de seus fornecedores, so colocados em cada uma das
caixas os cartes kanban;

As caixas, que se encontram cheias, so colocadas no almoxarifado;

Ao se deslocar o material para a linha de produo, a caixa vai se esvaziando. Quando a


ltima pea retirada da caixa, o carto transferido desta para um quadro kanban;

Ao atingir um nvel anteriormente estabelecido, chamado ponto de disparo, o analista de


programao entra em contato com o fornecedor, chamando a entrega da quantidade de
material definida pelo nmero de cartes;

Aps efetuar o pedido, os cartes tm seu status alterado para trnsito, status em que
ficaro at que o material seja recebido e inspecionado, reiniciando o ciclo.

100

Ao receber as necessidades, obrigao do fornecedor efetuar a entrega de acordo com as


informaes transmitidas na chamada kanban. No permitido que o fornecedor antecipe uma
entrega, a menos que haja uma autorizao clara do cliente.
Tendo conhecimento do procedimento, as condies de frete e de embalagem foram aceitas
e os lead times definidos. Para os itens mais espordicos ficou definido como sendo de dois dias
o tempo de resposta aos pedidos, enquanto para os itens correntes, um dia. Os estoques de
segurana foram definidos pelo PCP da Metagal em funo do histrico do fornecedor e do
conhecimento dos diferentes itens. Foram assim definidos todos os parmetros necessrios para
determinao do supermercado kanban. A sntese dos dados apresentada na Tabela 4.5.

Tabela 4.5: Parmetros para dimensionamento do kanban.


Cdigo
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909

Descrio

Demanda Kanban ou Freq. Entrega


(mensal)
Disparo
(mensal)

S.C.ALOJAMENTO
19000
23/03/98BKanban
287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
Disparo287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
Disparo287
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
1500
Disparo
287
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
Kanban
287
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
Kanban
287
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
1600017/02/98B
Kanban
287
BAINHA
15/09/97B
1000 287 Disparo
BOTAO
3000
287
Disparo
SUB. CONJ. COMANDO6470
287
Kanban
SUB. CONJ. COMANDO6870
287
Kanban
S.C. MANCAL/CONTROLE
1465009/11/99A
Kanban
287
SUB CONJUNTO MANCAL
18050
CO 20/11/00B
Kanban 287
MANCAL SUPERIOR 15000 287
Kanban
MANCAL INFERIOR 15000 287Kanban
PIVOT
14000
287
Kanban

12
1
1
1
12
12
12
1
1
12
12
12
12
12
12
12

Lote
Entrega (p)
1583
1500
1500
1500
1458
1458
1333
1000
3000
539
573
1221
1504
1250
1250
1167

Padro
Embalagem
(P/Cx)
600
250
250
250
500
500
500
100
500
60
60
50
50
200
200
500

Lead Time
(dias)
1
2
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1

Segur.
Min. Real
(dias)
1,5
2,0
2,0
2,0
1,5
1,5
1,5
2,0
2,0
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5

Procede-se assim com o dimensionamento das faixas do kanban aplicando as equaes


mostradas no captulo 3. Aqui ser mostrado o clculo para o subconjunto ponteira/pino/cabo,
cujo cdigo CC20F1528.
O lote de entrega foi calculado anteriormente, sendo mostrado na Tabela 4.4 com 1458
peas. A resposta e a segurana podem ser calculadas como sendo:

101

Resposta = (Lead Time de Compras) (Demanda Diria ) = 1dia 795 peas/dia = 795 peas
Segurana = (Estoque de Segurana ) (Demanda Diria ) = 1,5 dia 795 peas/dia = 1192,5 peas
Embora se saiba que o consumo dos itens seja nivelado, o lead time de compras menor
que e o intervalo entre as entregas. Pode-se ento prosseguir com o dimensionamento das faixas
verde, amarela e vermelha, conforme mostrado a seguir:

Faixa Verde = (Lote de Entrega )/ (Embalagem) = (1458 peas) / (500peas/caixa ) = 2,9caixas


Faixa Amarela = (Resposta )/ (Embalagem) = (795peas ) / (500peas/caixa ) = 1,6caixa
Faixa Vermelha = (Segurana )/ (Embalagem) = (1193peas )/ (500peas/caixa ) = 2,4caixas
O passo seguinte realizar o arredondamento dos valores de caixas para as faixas do
kanban, chegando-se assim ao total de cartes e sua distribuio final. Aplicando o conceito de
criar um senso de prioridade, o arredondamento deve ser feito olhando o total calculado e o total
arredondado. Estes nmeros devem ser mantidos prximos aps o arredondamento. A parte
decimal ser colocada no vermelho para criar um senso de prioridade. A Tabela 4.6 ilustra a
comparao e mostra o resultado final.
Tabela 4.6: Arredondamento final do item CC20F1528.
Nmero de Cartes

Verde

Amarelo

Vermelho

Total

Calculado

2,9

1,6

2,4

6,9

Final Arredondado

Para todos os itens foi desenvolvido o mesmo clculo, mostrado na


Tabela 4.7.
Para se ajustar o sistema ERP, uma classe K foi criada para os itens kanban. Para este caso
a demanda que seria enviada ao fornecedor seria a bruta, no se abatendo o estoque existente no
supermercado ou em processo.

102

Tabela 4.7: Dimensionamento final.


Cdigo
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909

Descrio

Verde
(cartes)

Verde
Arred.

Amarelo
(cartes)

S.C.ALOJAMENTO
2,6
23/03/98B 287
1,4
3
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
6,0 07/07/87B
0,5
--- 287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
6,0 07/07/87B
0,5
--- 287
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
6,0
287
0,5
--S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
2,917/02/98B3287
1,6
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
2,917/02/98B3287
1,6
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
2,7 17/02/98B
1,5
3 287
BAINHA
15/09/97B
10,0 287
0,9
--BOTAO
6,0
287
0,5
--SUB. CONJ. COMANDO 9,0
287 9
4,9
SUB. CONJ. COMANDO 9,5
28710
5,2
S.C. MANCAL/CONTROLE
24,4 09/11/99A
13,3
24 287
SUB CONJUNTO MANCAL
30,1CO 20/11/00B
30 287 16,4
MANCAL SUPERIOR
6,3
287 6
3,4
MANCAL INFERIOR
6,3
287 6
3,4
PIVOT
287
2,3
1,3
3

Amarelo
Arred.

Vermelho
(cartes)

1
------1
1
1
----4
5
13
16
3
3
1

2,2
0,5
0,5
0,5
2,4
2,4
2,2
0,9
0,5
7,4
7,8
20,0
24,6
5,1
5,1
1,9

Total
Vermelho
Calculado
Arred.
(cartes)
6,2
2
7,1
--7,1
--7,1
--6,9
3
6,9
3
6,3
2
11,8
--7,1
--21,2
8
22,6
8
57,7
21
71,1
25
14,8
6
14,8
6
5,5
2

Total
Ajustado
(cartes)
6
0
0
0
7
7
6
0
0
21
23
58
71
15
15
6

Todos os parmetros definidos foram formalizados e comunicados atravs do Protocolo


Logstico. Aps esta fase de projeto, iniciou-se a implementao fsica.
O quadro kanban foi montado no almoxarifado de recebimento e os cartes transferidos
para as respectivas caixas, como ilustra a Figura 4.21.

Figura 4.21: Supermercado e quadro kanban.

No dia-a-dia, os almoxarifes montam os kits de abastecimento de linha, levando os cartes


para o quadro quando a caixa do item fica vazia. Especificou-se que as entregas ocorreriam de
tera, quinta e sbado. Como o lead time de um dia para os itens kanban, nas segundas, quartas
103

e sextas, procede-se com o disparo. O almoxarife vai ao quadro com um formulrio padro, e
preenche com as quantidades necessrias, enviando-lhe por fax ao fornecedor (Figura 4.22).
FAX DISPARO KANBAN: METAGAL - FANIA
A/C : ALUINA
Cdigo

Planta

Status

DATA :

CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909

SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS

Kanban
Disparo
Disparo
Disparo
Kanban
Kanban
Kanban
Disparo
Disparo
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban

Freq. P/Cx
12
1
1
1
12
12
12
1
1
12
12
12
12
12
12
12

QUANT.SOLIC.

RESPOSTA FANIA

600
250
250
250
500
500
500
100
500
60
60
50
50
200
200
500

C/c : Henrique Srgio

Figura 4.22: Fax de disparo.


Com o dimensionamento acordado com o fornecedor e o envolvimento dos funcionrios da
Metagal em todo processo, os problemas operacionais foram mnimos, permitindo que a
estabilidade fosse alcanada em poucas semanas de operao.
Ao se efetuar o pedido para o fornecedor, o ponto em que o supermercado encontrava-se
passou a ser marcado com um ponto. Os pinos ficam disponveis na parte inferior do quadro e
quando ocorre o disparo eles so transferidos para cada um dos itens. Desta forma pode-se saber
sobre o material que est em trnsito, alm de poder se ter uma idia da qualidade do
dimensionamento. A Figura 4.23 mostra o lote que realmente est sendo praticado, que em tese
deveria ser a faixa verde. No momento do recebimento, antes dos cartes serem transferidos para
as caixas, pode-se ter idia do lead time real praticado. A quantidade entre o ponto de disparo
sinalizado e o ltimo carto colocado no quadro indica tal valor, que deveria equivaler a faixa
amarela.
Um segundo meio de controle visual foi estabelecido para dar prioridade no caso de itens
que passam por inspeo no recebimento. Um segundo ponto colocado no quadro indicando o
momento em que o material chegou na fbrica. Pode-se assim evidenciar problemas no processo
de inspeo, bem como priorizar os itens com nvel de inventrio mais crtico.
104

Figura 4.23: Controle visual do dimensionamento.


Alm da metodologia de identificao de problemas no dimensionamento, que realizada a
cada chamada ao fornecedor, o dimensionamento de estoque deve ocorrer numa base mensal,
verificando maiores variaes na demanda do cliente, que resulte em alteraes do supermercado
do recebimento. Este redimensionamento fundamental para a garantia da integridade do sistema
e deve ser realizado pelo PCP. Um arquivo de demanda por componente era exportado para
arquivo e as demandas da planilha montada para o dimensionamento do kanban eram verificadas.
A coluna onde ocorre o arredondamento retratar a situao praticada no momento da
verificao, enquanto a coluna de clculo mostra a nova proposta de supermercado. Verificando o
total de cartes para cada item chega-se ao novo valor, atuando-se acrescentando ou retirando
cartes.
Fecha-se assim o circuito do projeto, deixando o fornecedor em condies de operar e de
atualizar os parmetros de forma simples e sobretudo sistmica.

4.5. Resultados Obtidos e Consideraes Finais

Como foi anteriormente comentado, o ganho obtido com o kanban externo pode ser
classificado em direto (inventrio e rea) ou indiretos (atividades de suporte).
105

Olhando a empresa como um todo, pode-se afirmar que o processo de converso de um


sistema de produo em massa para enxuto levou a expressivas redues globais no inventrio.
Entre 2000 e 2001 o giro mensal de estoque passou de em mdia 0.5 para 1.14, o que representa
uma reduo de aproximadamente 56% no inventrio.
Como vrias atividades de melhoria foram conduzidas de forma paralela, houve uma
dificuldade em atribuir de forma precisa os resultados ao kanban interno, kanban externo ou s
clulas de manufatura.
Para os itens comprados, foram feitas duas estimativas de ganho direto. A parte armazenada
no almoxarifado de recebimento, por condio de projeto, apresentou uma reduo em torno de
10%. J no caso do material em processo, a metodologia de abastecimento implantada implicou
em um estoque de no mximo dois turnos, enquanto anteriormente para a maioria dos itens havia
aproximadamente uma semana.
A Figura 4.24 mostra o excesso de inventrio para um dos fornecedores abrangidos pelo
programa. O material em excesso foi segregado e consumido preferencialmente.

Figura 4.24: Excesso de material evidenciado (caixas brancas).


Para os ganhos indiretos, buscou-se listar as principais atividades que no agregavam valor
que foram reduzidas ou eliminadas. As atividades mais evidentes que podem ser citadas e
quantificadas esto resumidas na tabela seguinte.
106

Tabela 4.8: Principais ganhos alcanados.


Ganho
Direto

Indireto

Atividade

Ganho Apurado

Reduo de Inventrio

56% (geral) / 10% kanban externo

Inventrios de material em processo

83% das contagens

Transaes de requisio de material

90% das transaes

Movimentao para abastecimento de linha


Retrabalho das Autorizaes de entrega

40% do deslocamento dirio


50% do tempo

De forma geral o projeto foi bem sucedido. O patrocnio das Diretorias Industrial e de
Logstica possibilitaram o total engajamento dos envolvidos no processo operacional, permitindo
que os novos conceitos fossem introduzidos e que as aes de melhoria e identificao e
resoluo de problemas ocorresse no dia-a-dia. O objetivo de cascatear a responsabilidade pela
operao da fbrica aos operadores, almoxarifes e abastecedores de linha foi sem sombra de
dvidas atingido, o que fica evidente pelo comprometimento em viabilizar as idias o mais rpido
possvel. O uso de latinhas de cerveja e de garrafas PET um excelente exemplo deste esprito.
As maiores dificuldades encontradas estiveram na negociao com os fornecedores. Vrias
empresas mostraram-se alheias aos conceitos de produo enxuta mostrando resistncia em aderir
ao programa. Internamente o envolvimento do Departamento de Compras tambm deixou a
desejar, preocupando-se essencialmente em negociar preos.
Pode-se afirmar um estudo de caso contemplando o estado inicial e o estado atual de uma
empresa aps a aplicao da metodologia proposta no Captulo 3 foi cumprida. O sucesso da
transformao evidenciado de forma qualitativa e quantitativa, permitindo-se assim afirmar que
o mtodo foi bem sucedido no caso testado.

107

Captulo 5:
Concluses e Trabalhos Futuros

O presente trabalho objetivou propor uma metodologia de projeto para integrao dos
fornecedores atravs de um sistema de reabastecimento baseado no princpio de puxar a aquisio
por meio de kanban externo.
A partir do estudo do modelo de cadeia de suprimentos da Toyota, pode-se criar um
modelo no qual foram abordados aspectos que incluram desde a seleo de fornecedores,
definio de embalagem e transporte, integrao com o MRP e principalmente o
dimensionamento do inventrio e das faixas do quadro kanban.
A aplicao prtica do mtodo mostrou simplicidade, rapidez de implantao e baixo custo,
ao contrrio da maioria das solues baseadas em softwares de otimizao ou simulao. Apesar
de algumas limitaes, incontestavelmente houve um aumento no envolvimento tanto entre
departamentos, como entre empresas da cadeia de suprimentos.
Viu-se que os benefcios da manufatura enxuta podem ser estendidos ao longo da cadeia de
suprimentos, buscando-se reduzir desperdcios e agregando-se maior valor do ponto de vista do
consumidor final. Grande parte destes desperdcios est dentro da prpria fbrica e acabam
ficando desapercebidos no dia-a-dia.

108

O kanban externo torna mais evidente atravs do controle visual o processo de aquisio de
materiais, que usualmente est vinculado a poucos programadores do departamento de logstica e
ao sistema de ERP.
Como conseqncia da visualizao, tem-se um maior envolvimento dos funcionrios da
fbrica, aumentando o grau de racionalizao e a confiabilidade do sistema como um todo.
Torna-se ento possvel reduzir estoque e recursos consumidos, como rea e equipamentos,
trazendo como conseqncia, ganhos financeiros companhia.
Durante o processo de implementao apresentando tornou-se evidente que o kanban
externo no um elemento que possa ser aplicado isoladamente, mas sim uma ferramenta que
deve vir acompanhada de outras no projeto de um sistema de produo, como clulas de
manufatura e kanban interno. Dentro desta viso sistmica, para o caso da Metagal, o caminho
sugerido para o projeto seria a aplicao de prticas como pagamento do material somente aps o
consumo, eliminando-se o supermercado na fbrica dos fornecedores e o transferindo para o
cliente. Passaria-se assim do primeiro modelo de dimensionamento sugerido no Captulo 3, para
o segundo, no qual a informao transmitida com maior confiabilidade possibilitando reduo
dos nveis de inventrio na cadeia de valor estendida.
Uma questo que parece permanecer em aberto o projeto da cadeia de suprimentos de
forma sistmica. Croom et al. (2000) destacam a falta de uma base terica para a gesto da cadeia
de suprimentos e que os trabalhos publicados em sua grande maioria resumem-se relatos sobre
casos de sucesso. Tan (2001) mostra a mesma direo, colocando que tamanha lacuna leva ao uso
indiscriminado do termo gesto da cadeia de suprimentos. Fine (1999) fala em trs dimenses
de projeto: processos, produto e cadeia de suprimentos. A metodologia de projeto axiomtica foi
utilizada para se criar mtodos de projeto para as duas primeiras dimenses (Suh et al., 1998;
Bocanegra, 2001). Um trabalho futuro poderia se utilizar o projeto axiomtico para criar um guia
de projeto para a cadeia de suprimentos, buscando a integrao com processo e produtos, levando
a um mapa para se atingir a engenharia simultnea em trs dimenses.

109

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