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Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec.

2014
doi: http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132014005000002

Teoria das Restries, Lean Manufacturing e Seis


Sigma: limites e possibilidades de integrao
Diego Augusto de Jesus Pachecoa*
*profdajp@gmail.com, UFRGS, Brasil

Resumo
O principal objetivo deste estudo foi analisar os pontos de convergncia e as divergncias entre a Teoria das Restries,
o Lean Manufacturing e o Seis Sigma quando usados de maneira integrada para a melhoria contnua operacional de
sistemas produtivos. O eixo principal de discusso desse estudo foi buscar identificar na literatura caractersticas de
excluso e similaridades entre as trs abordagens quando aplicadas de maneira integrada em sistemas produtivos.
Para conduzir essa pesquisa, fez-se uma ampla pesquisa bibliogrfica, entre 1995 e 2011, nas principais bases de
dados nacionais e internacionais, em busca do estado da arte sobre o tema. Os resultados desse estudo sugerem
que Teoria das Restries, Lean Manufacturing e Seis Sigma possuem diversos elementos complementares que se
sobrepem aos pontos divergentes e que h um vasto campo de pesquisa a ser explorado sobre o tema. Como
resultado, o presente estudo apresenta a anlise crtica comparativa de 28 critrios relevantes compreenso das trs
abordagens assim como uma agenda de pesquisa sobre o tema identificada a partir das lacunas encontradas.

Palavras-chave
Teoria das Restries. Lean Manufacturing. Seis Sigma. Melhoria contnua.

1. Introduo
O principal objetivo do presente artigo investigar
os fatores de convergncias e divergncias existentes
entre o Lean Manufacturing, a Teoria das Restries
(Theory of ConstraintsTOC) e o Seis Sigma quando
usadas de forma combinada para a melhoria contnua
de processos em ambientes de manufatura. A discusso
fundamenta-se na medida em que o uso de abordagens
focadas em melhoria contnua vem sendo feito
por organizaes, e, via de regra, tais abordagens
j atingiram seu limite de desempenho frente
competitividade atual e complexidade de alguns
mercados competitivos atuais. Alm disso, se faz
necessrio buscar elementos de outras abordagens
para tornar mais robustas as atuais estratgias de
melhoria contnua adotadas atualmente nas empresas
brasileiras frente competitividade global. Nesse
sentido, alguns autores vm estudando a combinao
de abordagens para oferecer modelos integrados de
melhoria contnua. Stamm et al. (2009) analisaram
a evoluo e diferenas fundamentais entre TQM,
TPM, TOC, Lean e Seis Sigma, contrapondo essas

abordagens com o modelo de produo fordista.


Verificou-se que: i) Lean possui um paradigma de
manufatura superior baseado na produo puxada em
relao empurrada; ii) possvel desenvolver modelos
integrando Lean e as filosofias de gerenciamento
da qualidade; iii) a combinao da TOC com outras
abordagens indica resultados superiores em relao
aos demais modelos. Em contrapartida, os estudos
de Nave (2002), Pirasteh & Fox (2011), Pirasteh &
Farah (2006) e Pirasteh & Horn (2009), apesar de no
terem o vis e rigor acadmico, analisaram brevemente
alguns aspectos entre as trs abordagens, dentre
eles foco, pressupostos, crticas e efeitos primrios
e secundrios. Foram identificadas convergncias
entre as trs abordagens e a sugesto de que o maior
desafio para as organizaes escolher os pontos
fortes de cada abordagem.
Assim sendo, importante destacar que, a partir da
reviso da literatura nas bases de dados pesquisadas,
no se encontrou um estudo comparativo de rigor
acadmico, sob a lgica blind review, que tenha
*UFRGS, Porto Alegre, RS, Brasil
Recebido 03/01/2013; Aceito 28/06/2013

Pacheco, D. A. J.
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discutido em especfico a TOC, Lean e Seis Sigma


tendo como prisma de investigao os limites e
possibilidades de integrao visando melhoria
contnua operacional. Para constatar essa aparente
lacuna na literatura em gesto de operaes e na
engenharia de produo, o presente estudo pesquisou
publicaes no perodo entre 1995 e 2011, nas
seguintes bases de dados: Emerald, Springer Link,
Scopus, Ebsco, Proquest, Scielo, IBTD, Peridicos
Capes, UMI, ENEGEP e SIMPEP. A lacuna evidenciada
a partir da falta de artigos cientficos discutindo essas
trs tradicionais abordagens foi, portanto, uma das
principais justificativas para o desenvolvimento dessa
pesquisa. Ao fazer uma anlise crtica comparativa
entre tais abordagens, essa pesquisa tambm pretendeu
objetivamente apresentar suas principais convergncias
e divergncias, contribuindo para a tomada de deciso
gerencial.
Dessa maneira, para conduzir a pesquisa,
estruturou-se este artigo da seguinte forma: a seo 2
apresenta o referencial terico sobre TOC, Lean e Seis
Sigma; a seo 3 descreve e justifica os procedimentos
metodolgicos adotados nas etapas da pesquisa,
coleta de dados e resultados iniciais; a seo 4 faz
a anlise comparativa aos pares entre TOC e Lean,
TOC e Seis Sigma e Lean e Seis Sigma, visando
identificar foras e fraquezas entre as abordagens.
Essa seo finalizada com a apresentao de um
quadrosntese comparativo entre 28 critrios para
compreenso conjunta das trs abordagens; por fim,
a seo 5 faz as concluses e sugestes de trabalhos
futuros despertadas a partir da reviso da literatura
e da pesquisa como um todo.

2. Referencial terico
2.1. Teoria das Restries (Theory of
ConstraintsTOC)
A TOC foi desenvolvida pelo fsico de notrio
conhecimento em sistemas Eliyahu M. Goldratt,
durante os anos 80, e divulgada a partir do livro de
negcios A Meta, de 1984. Entretanto, as origens
da TOC esto relacionadas ao desenvolvimento de
um software de programao da produo durante a
dcada de 70, conhecido como Optmized Production
Technology (OPT), tambm idealizado por Goldratt.
Conforme os aperfeioamentos realizados no software,
alguns conceitos inovadores de gesto da produo,
como o TPC (Tambor-Pulmo-Corda), foram sendo
formalizados na TOC. Segundo Souza (2005), existe
na literatura uma confuso sobre a origem da TOC
e comum encontrar estudos apontando a OPT

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como sinnimo da abordagem para programao da


produo, atualmente proposta pela TOC. Lacerda
& Rodrigues (2007) diferenciam o software OPT do
pensamento OPT, ao afirmar que o pensamento OPT
a formalizao de princpios que embasava o software
OPT e que o livro A Meta propunha popularizar tal
pensamento e princpios.
Recentemente, pesquisas analisando a evoluo
da TOC tm sido realizadas. Gupta & Boyd (2008)
investigaram a amplitude da TOC fazendo uma anlise
com a gesto de operaes e obtiveram os seguintes
achados: (i) a TOC oferece um novo paradigma em
gesto de operaes que substitui um ultrapassado
consenso de se buscar eficincia para alcanar a
meta da empresa; e, assim, a busca da meta a partir
de uma perspectiva global seria mais coerente para
esse novo paradigma em gesto de operaes; (ii) a
TOC possui no seu escopo critrios de definio e
enquadramento como uma teoria vlida em gesto
de operaes; contudo, mais testes empricos so
necessrios a fim de validar a TOC como uma teoria
vlida em operaes. Ento, a concluso geral que,
devido ao aperfeioamento e evoluo do escopo da
TOC ao longo dos anos, esta comea a ser discutida e
analisada na perspectiva de se tornar uma teoria vlida
no campo da gesto de operaes. E isso implica na
necessidade de sucessivas pesquisas relacionando-a
com temas pertinentes e correlatos, como pretende, por
exemplo, essa pesquisa ao discuti-la em ressonncia
com o Lean e o Seis Sigma j consolidados.
Avanando no entendimento atual sobre a TOC,
Inman et al. (2009) ampliaram o modelo proposto por
Boyd & Gupta (2004) e, aps analisar implementaes
da TOC, concluram que: (i) quando completamente
implementada (logstica, processo de pensamento e
indicadores de performance), a TOC uma efetiva
filosofia gerencial que resulta em resultados positivos
como aumento do ganho, reduo dos nveis de
inventrio e de despesa operacional, melhorando assim
a performance organizacional; (ii)contrariando a ideia
de que a orientao ao ganho melhora diretamente o
desempenho organizacional conforme o estudo de Boyd
& Gupta (2004), Inman et al. (2009) concluram que
a relao entre a TOC e a performance organizacional
completamente mediada pelos resultados da TOC.
Ou seja, a implementao da TOC no impacta
diretamente na performance financeira e de mercado
da firma conforme propunha Boyd & Gupta (2004). A
concluso que a implementao da TOC melhora os
resultados, que por sua vez impactam positivamente
na performance organizacional. Assim, o impacto da
implementao da TOC sentido primeiramente no
nvel operacional, indicando quais mtricas relatadas
para o sucesso da TOC poderiam focar sobre os
resultados operacionais e organizacionais. Atualmente,

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o Processo de Pensamento da TOC se mostrou


eficaz na tomada de deciso em pequenas empresas
(Nonnemacher & Pacheco, 2013).

2.2. Lean Manufacturing


Segundo Ghinato (1996), o sistema Toyota de
produo (Toyota Production SystemSTP) tem
sido, mais recentemente, referenciado como sistema
de produo enxuta. O termo Lean foi cunhado
originalmente no livro A Mquina que Mudou o
Mundo, de Womack et al. (1992), como resultado de
um amplo estudo sobre a indstria automobilstica
mundial realizado pelo MIT (Massachusetts Institute
of Technology, EUA), no qual se evidenciaram as
vantagens no uso do STP. O estudo evidenciou, entre
outras questes, que o STP proporcionava expressivas
diferenas em relao produtividade, qualidade,
desenvolvimento de produtos, e explicava o sucesso
da indstria japonesa na poca.
Segundo Ohno (1997), os pilares do STP ou o
chamado esprito Toyota so dois: (i) a autonomao,
tambm entendida como automao com toque
humano, que consiste em dotar mquinas,
equipamentos e pessoas da autonomia necessria
de parar a produo sempre que uma condio
preestabelecida, ou normal, for atingida (como a
quantidade produzida) ou em condio anormal
(emcasos que h desvios no padro de qualidade
desejado); (ii) just in time, uma lgica de produo
que tem como princpio gerar estoque em nveis
estritamente necessrios ao sistema, de forma a
produzir no exato tempo apenas a quantidade
necessria de produtos.
Segundo Shingo (1996), todos os sistemas de
produo podem ser analisados sob duas perspectivas:
funo processo e funo operao, sendo: (i) funo
processo: o fluxo do produto (materiais, tarefas,
ideias) no tempo e no espao, rompendo assim com o
paradigma tradicional (just in case), que enxergava o
processo como um conjunto de operaes; (ii) funo
operao: o fluxo do sujeito de trabalho no tempo
e no espao, ou seja, os operadores e as mquinas.
Nesse sentido, o autor prope que o foco das aes
de melhoria deve ser a funo processo, ou seja, no
fluxo da matria-prima, o qual sofre forte impacto
das esperas.
Como forma de explicar o Lean thinking, Liker
& Meier (2007) sugerem os 4Ps que explicariam
os princpios da produo enxuta: (i) philosophy
(filosofia): a base para o pensamento de longo
prazo a filosofia enxuta, onde os lderes veem a
empresa como um veculo para agregar valor aos
clientes, sociedade, comunidade e aos seus

funcionrios; (ii)process (processo): o princpio


que processos certos geram resultados certos;
(iii)people & partners (pessoas e parcerias): segundo
esse princpio fundamental o desenvolvimento de
longo prazo, de pessoas e parceiros como modo de
adio contnua e sistemtica de valor aos clientes;
e uma boa alternativa agregar valor ao clientes
desafiando seus funcionrios e parceiros a crescer;
(iv) problem solving (soluo de problemas): a soluo
contnua da raiz dos problemas conduz aprendizagem
organizacional e melhoria contnua. Logo, com o
intuito de melhor compreender o que realmente
o Lean, faz necessrio trazer algumas definies
presentes na literatura. Para Hopp & Spearman (2004),
Lean Production um sistema integrado que realiza
a produo de produtos e servios usando o mnimo
de estoques com baixos custos. Para Shah & Ward
(2007), Lean um sistema sociotcnico integrado,
cujo objetivo principal eliminar o desperdcio pela
concomitante reduo ou minimizao da variabilidade
em fornecedores, clientes ou dentro da empresa.
Recentemente, diversos autores ligados academia
tm discutido o que realmente o Lean e quais so
seus elementos. Pettersen (2009) realizou uma reviso
sistemtica das principais obras e autores sobre
produo enxuta, e dentre as principais concluses
destacam-se as seguintes: (i) no existe na literatura
um consenso sobre uma definio de Lean Production
entre os principais autores do tema, tais como Ohno
(1988), Shingo (1984), Monden (1998), Schonberger
(1982), Feld (2001), Dennis (2002), Liker (2004),
Bicheno (2004) e Womack & Jones (2003) (apud
Pettersen, 2009); e essa divergncia pode causar
confuso para acadmicos e principalmente para
praticantes que visam implementar tal conceito;
(ii)uma organizao no deveria aceitar uma variao
aleatria do Lean, mas sim fazer escolhas e adaptar
o conceito de Lean s suas prprias necessidades; e
atravs desse processo de adaptao a organizao
ir se habilitar a elevar sua performance e aumentar
as chances de sucesso da implementao; (iii) outra
concluso importante que h uma concordncia
de que o Lean muito mais que um conjunto de
ferramentas, sim uma filosofia; contudo, sobre os
elementos do Lean no h uma concordncia quanto
ao conjunto de prticas e ferramentas que o formam.
Pettersen (2009) identificou, por exemplo, que 100%
dos autores revisados concordam que fazem parte
do Lean as prticas JIT (heijunka, produo puxada,
produo no takt e sincronizao dos processos),
a reduo de recursos (reduo de lotes, eliminar
perdas, setups, inventrios, lead time), as estratgias
de melhoria (kaizen e crculos de melhoria) e controle
de defeitos (autonomao, poka yoke, inspeo 100%
e andons). Em contraposio, divergncias foram

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encontradas, pois Supply Chain Management est


presente em 78% dos textos revisados, o controle
estatstico da qualidade discutido por 56% dos
autores e o TPM em 67%.

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maturidade da abordagem ao longo dos anos, o Seis


Sigma vem ganhando fora na rea de servios, sade,
alimentao e assim por diante. Segundo Santos &
Martins (2010), aps o foco de gesto da qualidade
se destacando na medio, em mtodos quantitativos,
equipe especializada e definio clara de metas de
desempenho, o Seis Sigma, passou a ser usado num
contexto mais amplo, sendo reconhecido como uma
estratgia efetiva para melhorar o desempenho do
negcio. Pacheco et al. (2013), por exemplo, integraram
a tcnica de minerao com as ferramentas Seis Sigma
para melhorar os ndices de qualidade na indstria.
Atualmente, com foco na oportunidade de ganhos
financeiros tangveis, as organizaes aproximam o
Seis Sigma das questes estratgicas para definir as
diretrizes, sob uma perspectiva top-down. O estudo
de Santos (2006) evidenciou que empresas que
alinham os projetos Seis Sigma estratgia corporativa
possuem melhor desempenho em relao s que
no o fazem. Alm disso, outros fatores podem ser
adicionados como crticos para o sucesso do Seis
Sigma. O estudo de Trad & Maximiano (2009) elencou
os seguintes fatores: (i) liderana e participao da
alta administrao: deve ser ativa e com objetivos
claramente traados e comunicados; (ii) seleo de
projetos: a escolha certa dos projetos alinhados
estratgia do negcio sob a ptica do cliente;
(iii) recursos humanos: alm do domnio tcnico
das abordagens quantitativas, competncias como
criatividade, colaborao, dedicao e comunicao
so fundamentais; soma-se tambm a escolha correta
da equipe.
J a implementao propriamente dita do Seis
Sigma envolve uma srie de etapas focadas na
melhoria contnua e os modelos adotados so o
Define, Measure, Analyze, Improve e Control (DMAIC)
e o DFSS (Design for Six Sigma), que adota o modelo
DMADV (Define, Measure, Analyze, Design e Verify).
O modelo DMAIC foi concebido e aperfeioado para
aplicaes em processos j existentes em ambiente
de manufatura, processos e servios. Enquanto que o
modelo DMADV adotado quando novas implantaes
de processos, produtos, servios, etc. sero feitas ou

2.3. Seis Sigma


A literatura tradicional sobre Seis Sigma, via de
regra, remete suas origens s aplicaes na Motorola
na dcada de 1980. Entretanto, h diversas opinies
quanto aos seus verdadeiros mentores. Sharma (2003)
afirma que foi desenvolvido por Mikel Harry em meados
de 1980 para prover uma consistente abordagem
focada na soluo de problemas em negcios. Tal
abordagem era baseada em dados para solucionar
complexos problemas de negcios, identificando
a causa raiz, a soluo e o controle estatstico da
soluo. Pirasteh & Fox (2011) identificaram como
criador o nome de Bob Galvin, o presidente da empresa
Motorola na poca, e Bill Smith, um engenheiro.
Sob o ponto de vista estatstico, o sigma uma
medida de variabilidade intrnseca de um processo
definido pelo desvio padro e representado pela letra
grega Sigma (). Sobre condies de normalidade,
a medida Seis Sigma representa 2 partes por bilho.
Entretanto, considerando a flutuao de 1,5 sigma
do processo em uma perspectiva de longo prazo, o
processo tende a operar em uma taxa de 3,4 defeitos
por milho (PPM), o que efetivamente equivale a 4,5
sigmas em relao mdia (Ehie & Sheu, 2005).
Assim, pelo conceito oriundo da Motorola, ainda
que a mdia se desloque 1.5 sigmas em relao ao
valor nominal, espera-se 3.4 defeitos por milho de
oportunidades. A Tabela1 sinteticamente ilustra os
principais valores adotados pela abordagem Seis Sigma,
segundo Harry & Schroeder (2000). De forma que,
se o valor do desvio padro baixo, mais uniforme
ser o processo e menor variao existir entre os
resultados; e quanto menor for o desvio padro, ento
melhor ser o processo e menor ser a possibilidade
de falhas (Trad & Maximiano, 2009).
Inicialmente o foco de aplicao do Seis Sigma
se deu no contexto da manufatura. Todavia, com a

Tabela1. Escala Sigma.


Defeitos por milho de
oportunidades (DPMO)

Custo da no qualidade
(% do faturamento)

69,10

691,462

No se aplica

30,90

308,538

No se aplica

93,30

6,70

66,807

25 a 40

99,38

0,62

6,21

15 a 25

99,977

0,023

233

5 a 15

99,99966

0,00034

3,4

<1

Nvel sigma

Nvel da qualidade (%)

Taxa de erro (%)

30,90

69,10

Fonte: Harry & Schroeder (2000).

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quando o nvel sigma atual j est alto, em torno


de cinco sigmas, conforme afirma Bendell (2006).

Acredita-se que na pesquisa cientfica, em geral,


o primeiro passo procurar trabalhos anteriores
com preocupaes similares (Biolchinietal., 2005
apud Silva, 2009). Assim sendo, uma relevante
fonte de coleta de dados para esse estudo foi a
reviso sistemtica da literatura. Para Khan et al.
(2001), a principal vantagem de usar um mtodo de
reviso sistemtica que fornece informao sobre
a efetividade de intervenes ao identificar, avaliar e
sumarizar os resultados de uma quantidade de dados
no tratveis de outra forma. Essa pesquisa usou
como base os trabalhos de Silva (2009) e o estudo
de Tranfield et al. (2003). As etapas do procedimento
adotado para reviso da literatura foram: i) extrair
palavras-chave a partir do problema de pesquisa: as
palavras em ingls e em portugus escolhidas foram
Lean Manufacturing, sistema toyota, produo enxuta,
Lean Production, Seis Sigma, Six Sigma, Teoria das
Restries e Theory of Constraints; nesse caso, fez-se
a combinao possvel aos pares das palavras-chave
nos campos de busca do ttulo e resumo das bases de
dados, exemplo: Lean Manufacturing & Six Sigma,
Lean Manufacturing & Theory of Constraints e assim
por diante; ii) definir as bases de dados para busca
de publicaes: pesquisou-se em Emerald, Springer
Link, Scopus, Ebsco, Proquest, Scielo-BR, ScieloInternacional, IBTD, Peridicos Capes, UMI, ENEGEP
e SIMPEP; iii) definir horizonte de tempo de busca:
pesquisou-se entre 1995 e 2011; iv) analisar ttulos
e resumos das publicaes: foram analisados 836
trabalhos e a quantidade analisada em cada base de
dados est detalhada na tabelado Apndice 1; v)
decidir entre a incluso ou excluso da publicao
na pesquisa; vi) fazer anlise, sntese e a incluso
das informaes na pesquisa: essa discusso est
consolidada na seo 4 deste estudo, onde os trabalhos
com foco alinhados aos objetivos propostos no incio
da presente pesquisa foram inseridos. Cabe destacar,
conforme apresentado na Tabela2, que a pesquisa
nas bases de dados mostra um nmero maior de
publicaes versando sobre Lean e Seis Sigma em
relao ao nmero de publicaes sobre TOC e Lean
e TOC e Seis Sigma. A integrao entre TOC e Seis

3. Metodologia
Pode-se dizer que essa pesquisa possui alguns
aspectos de natureza bsica, visto que ir tentar
preencher uma lacuna na literatura da gesto
de operaes ao apresentar as convergncias e
divergncias de integrao entre TOC, Lean e Seis
Sigma. Os resultados dessa discusso podero gerar
novos conhecimentos para os campos da engenharia
de produo e da gesto de operaes. Quanto
aos objetivos, essa pesquisa pode ser definida
como exploratria e descritiva. Exploratria, em
primeiro lugar, porque a discusso exige atingir
uma familiaridade com o objeto de pesquisa para, a
posteriori, realizar a articulao desses elementos com
vistas a propor um quadrocomparativo integrando a
anlise das abordagens. Em segundo lugar, porque,
inicialmente, foi necessrio elaborar o levantamento
bibliogrfico acerca das abordagens discutidas.
considerada descritiva, porque para responder questo
de pesquisa foram necessrios identificar e estabelecer
diversas relaes de anlise entre as abordagens
analisadas, visando identificar suas convergncias e
divergncias. Segundo Gil (2010, p.29), a pesquisa
bibliogrfica elaborada com base em material j
publicado, seja impresso ou digital como: artigos,
teses, revistas, dissertaes etc. Praticamente toda
pesquisa acadmica requer em algum momento a
realizao de trabalho que pode ser caracterizado como
pesquisa bibliogrfica. Tanto que, na maioria das
teses e dissertaes, uma seo dedicada reviso
bibliogrfica (Lima,2004; Gil,2010). Consoante com
essa definio, essa pesquisa classificada como
bibliogrfica, pois como pr-requisito para responder
questo de pesquisa foi necessrio realizar a reviso
terica sobre a integrao entre TOC, Lean e Seis Sigma.
A coleta de dados um aspecto central em
pesquisas qualitativas, sobretudo em pesquisas que
fazem anlise comparativa entre diferentes abordagens.
Tabela2. Sntese do resultado da pesquisa bibliogrfica.
Critrios de
busca/ano

Lean e Seis
Sigma
Lean e
Teoria das
Restries
Teoria das
Restries e
Seis Sigma

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1

29

60

70

73

72

134

123

121

36

13

Fonte: elaborado pelo autor.

Pacheco, D. A. J.
Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014

Sigma pareceu ser um tema recente na literatura,


disponibilizando poucos estudos, tornando-se assim
uma oportunidade de pesquisas futuras.

4. Anlises e discusses
Uma vez apresentadas na seo 2 as principais
definies sobre TOC, Lean e Seis Sigma
individualmente, se faz necessrio analisar criticamente
as divergncias e convergncias entre tais abordagens,
quando simultaneamente analisadas. So discutidos a
seguir, ento, estudos dos principais autores extrados
da pesquisa bibliogrfica, que j investigaram a
combinao dessas abordagens. Dentre os critrios
usados para adotar o estudo pesquisado, foram
priorizados os artigos de peridicos internacionais
com fator de impacto maior que 1, artigos com
maior nmero de citaes e artigos que discutem a
integrao entre as abordagens.

4.1. Convergncias e divergncias entre


Teoria das Restries e Lean
O estudo de Dettmer (2001) indicou os seguintes
pontos de similaridade entre as duas abordagens:
possuem o objetivo comum de aumentar lucros,
o valor definido pelo cliente, o fator qualidade
essencial em ambas, preconizam a produo em
lotes menores, visam o fluxo contnuo e o aumento
da capacidade, buscam a minimizao do inventrio,
e a participao da fora de trabalho cumpre papel
relevante no sucesso do desdobramento do mtodo
e das ferramentas. Alguns estudos de simulao
computacional comparando JIT e TOC foram realizados
em Miltenburg (1997), Chakravorty & Atwater (1996),
Cook (1994) e Watson & Patti (2008). Miltenburg
(1997) evidenciou que JIT opera com menor inventrio
e lead time, enquanto a TOC gera maior produtividade.
Chakravorty & Atwater (1996) concluram que TOC
adequada para sistemas com variabilidade e downtimes
(indisponibilidade de produzir) relativamente altos,
enquanto JIT melhor em sistema de variabilidade
e downtimes baixos. Cook (1994) concluiu que a
performance da TOC melhor e que o JIT teria que
eliminar virtualmente todas as variabilidades do sistema
para tornar o desempenho semelhante ao da TOC. O
survey realizado por Sale & Inman (2003) mostrou que
o uso combinado de JIT e TOC pode resultar em uma
performance maior em relao ao uso individual das
abordagens. Watson & Patti (2008) concluram que
TOC mais tolerante variabilidade, tem menor lead
time e precisa em mdia 50% a menos de inventrio
que o JIT para a mesma produtividade. Um modelo
de referncia para realizar a gesto estratgica da

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capacidade produtiva da manufatura integrando TOC


e indicadores de eficincia pode ser encontrado em
Pachecoetal. (2012).
J Antunes Junior (1998), em busca de um
modelo geral, cita que as lgicas propostas pela
TOC e da produo enxuta apresentam elevado grau
de concordncia medida que propem a viso do
sistema produtivo como um todo. O autor discutiu
convergncias, divergncias e pontos independentes
que existem em uma abordagem e no esto presentes
na outra. As principais convergncias encontradas
foram: (i) TOC e STP partem de uma viso de sistema
aberto no que tange concepo dos sistemas
de produo; (ii) TOC e STP esto vinculados ao
paradigma da melhoria nos processos; (iii) utilizam-se
do mtodo cientfico aplicando-o para a soluo
de diversos problemas ligados administrao da
produo; (iv) partem de uma lgica dedutiva para
desenvolver solues tcnicas especficas para a
melhoria dos sistemas produtivos. possvel, a
partir do conhecimento bsico dos princpios que
sustentam as duas teorias, gerar uma srie de solues
particulares adaptadas aos casos especficos das
empresas analisadas; (v) utilizaram-se e se utilizam
da lgica dialtica, em contraposio lgica formal
linear, para a busca de solues originais dos problemas
encontrados nos sistemas produtivos; (vi) privilegiam
a gesto a partir dos subsistemas de melhorias, ou
seja, do uma nfase prioritria ao subsistema de
gesto das melhorias e da gesto da inovao. O
objetivo central das duas propostas consiste em
buscar um aprimoramento contnuo dos indicadores
e na TOC isso feito pelo acompanhamento dos
indicadores globais e locais e no STP pela utilizao
das lgicas do custo-alvo e custo-kaizen; (vii) na
TOC e no STP dada uma prioridade mxima
lgica da sincronizao da produo. Os esforos
de melhorias propostos pela TOC e pelo STP esto
diretamente relacionados com a ptica da melhoria
contnua com foco centrado no aperfeioamento da
sincronizao da produo; (viii) os sistemas produtivos
so visualizados enquanto uma cadeia ou corrente
de eventos ou processos. Na TOC d-se uma nfase
gesto do elo mais fraco da corrente via os cinco
passos da TOC, enquanto a gesto da cadeia no STP
feita via o kanban que, continuamente, mostra os elos
fracos da cadeia (corrente). Nesse sentido, a deciso
entre o balanceamento da capacidade dos recursos
produtivos, a partir da lgica da TOC e dos gargalos em
comparao com o balanceamento de fluxo da lgica
Lean, aponta que o balanceamento da capacidade
mais eficaz. Uma discusso aprofundada sobre esse
tema pode ser encontrada em Pachecoetal. (2013).
J as principais convergncias quanto abordagem
logstica para Antunes Junior (1998) so: (i) tm em

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Pacheco, D. A. J.
Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014

seu centro duas preocupaes centrais: a necessidade


da sincronizao da produo e do estabelecimento
de um processo sistemtico de melhorias contnuas;
(ii) possuem tcnicas especficas para abordar a
problemtica da sincronizao, na TOC a lgica do
Tambor-Pulmo-Corda (TPC) e na produo enxuta o
kanban; (iii) so preocupadas com a melhoria contnua
dos sistemas produtivos. Na TOC isso aparece no passo
4 (elevar a capacidade das restries) a partir da anlise
j feita no passo 1 da TOC (identificar as restries).
J o STP um sistema completamente voltado s
melhorias, pois foi desenvolvido a partir da eliminao
sistemtica de perdas; (iv) h a possibilidade de uso
sinergtico da logstica da Teoria das Restries e dos
subsistemas e tcnicas do STP para implantar melhorias
efetivas nas empresas, sustentam a importncia
de vencer a inrcia para a implantao das novas
ideias, fazem uma crtica sistemtica utilizao
da contabilidade de custos tradicional para efeitos
de tomada de deciso, enfatizam a importncia de
vencer a inrcia para a implantao das novas ideias,
usam um embasamento cientfico comum atravs de
relaes do tipo efeito-causa-efeito e o pensamento
dialtico para a identificao, anlise e soluo de
problemas.
E as principais convergncias quanto soluo
de problemas para Antunes Junior (1998) so:
(i)utilizao de um embasamento cientfico comum
atravs de relaes do tipo efeito-causa-efeito;
(ii)utilizao do pensamento dialtico para a soluo
de problemas, ou seja, um pensamento que rejeita
solues de compromisso para a soluo de problemas
e postulam a necessidade de construir solues
passveis de serem implantadas.
J para Scheinkopf & Moore (1998), os pontos
de aproximao entre TOC e Lean so: (i) percepo
de valor pela perspectiva do cliente: no Lean o
valor claramente definido pelo cliente e na TOC a
percepo de valor do cliente fator determinante
para o aumento de ganho do produto; (ii) fluxo de
valor: o Lean adota o termo fluxo de valor e a TOC
o termo valor adicionado para explicitar que o valor
percebido pelo cliente definido por uma cadeia de
interdependncias entre a fbrica e os fornecedores;
(iii) fluxo e produo puxada: oferecem tcnicas
para controlar fluxo usando o conceito de puxar a
demanda do mercado. O Lean puxa sequencialmente,
j que o recurso no deve produzir at receber o sinal
(kanban) do recurso jusante. Puxar a essncia
do TPC para sincronizar o gargalo com a demanda
do mercado e promover a liberao de material no
sistema; iv) busca pela perfeio: segundo Goldratt &
Cox (1984), uma empresa s ir prosperar a partir de
mudanas, a partir da melhoria contnua. Essa ideia

est expressa no passo 5 do processo de focalizao


da TOC e na filosofia kaizen do Lean.
Antunes Junior (1998) tambm destacou pontos
independentes na TOC, que no esto presentes no
STP que seriam: i) classificao V-A-T de layouts,
que permite analisar em profundidade os sistemas
de produo, no somente do ponto de vista da
sincronizao da produo, mas tambm da priorizao
das tcnicas de produo construdas a partir do STP;
ii) a adoo de um conjunto de indicadores globais da
fbrica (lucro lquido, retorno sobre o investimento e
caixa) interligados com indicadores operacionais da
TOC: ganho, despesas operacionais e inventrios. O
que possibilita verificar se uma dada deciso local
est devidamente alinhada com o timo global do
sistema; iii) o mtodo da TOC no teria similar nos
outros mtodos quanto busca sistemtica e criativa
de solues, isso graas tcnica da evaporao das
nuvens que formaliza o uso do mtodo dialtico nos
mtodos de soluo dos problemas. Em contrapartida,
os pontos independentes do STP, que no esto
presentes na TOC, seriam: iv) os princpios bsicos
de construo dos sistemas enxutos e a consequncia
disso, ou seja, o conjunto de subsistemas e tcnicas
de engenharia de produo. E por fim as divergncias
e contradies seriam: (i) no STP parece estar claro o
contedo da transformao ou mudana, sobretudo
a partir dos elementos da sua estrutura, como: os
subsistemas de pr-requisitos bsicos (operao-padro,
troca rpida de ferramentas, layout), subsistema de
quebra-zero (5S e TPM), subsistema de defeito-zero
(capabilidade de mquinas, autonomao, poka-yoke).
Enquanto que, na TOC, essa discusso no existe
formalizada. Isso porque a TOC discute os meios e
no o contedo, atravs do processo de pensamento,
para formular as estratgias de transformao.
Segundo Dettmer (2001), TOC e Lean evoluram
para uma filosofia de viso sistmica e sugere que
modelo hbrido das duas abordagens mais robusto,
produtivo e de mais fcil implementao e o aspecto
principal est na seleo dos elementos para o
modelo. Dettmer (2001) sugere os seguintes pontos de
congruncia: so metodologias de sistemas, a melhoria
contnua e o fluxo contnuo so essenciais, o fluxo de
valor se estende para alm da produo, a qualidade
essencial, produo em pequenos lotes, produo
puxada (make-to-order ao invs de make-to-stock) e
liberam capacidades escondidas Entretanto, Dettmer
(2001) prope que as maiores diferenas residem em
dois aspectos: como cada um trata a variabilidade e a
incerteza e na forma como tratam os custos. Enquanto
Lean visa reduo de custos fixos e variveis, na
TOC a reduo de custos limitada, mas a gerao
de ganho no, no tornando a reduo de custos um
objetivo secundrio. A TOC aceita a variabilidade e

Pacheco, D. A. J.
Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014

a instabilidade de demanda e das operaes usando


pulmes estratgicos (fsicos, tempo, capacidade),
enquanto que o Lean visa constantemente reduzir
as variabilidades. De forma geral, Dettmer (2001)
considera que existe uma sobreposio substancial
entre o paradigma da mentalidade enxuta e da TOC,
onde a TOC oferece uma estrutura para orientar os
esforos Lean evitando as armadilhas de aplic-los
onde eles so desnecessrios.
Antunes Junior (1998) tambm apresentou
as principais convergncias quanto ao sistema de
performance. Ou seja, ambos criticam a utilizao
da contabilidade de custos tradicional para a
tomada de deciso, o que implicou na necessidade
de construo de novos sistemas de performance. No
caso da TOC a lgica dos indicadores globais (lucro
lquido, retorno sobre o investimento e caixa) e os
indicadores operacionais (ganho, despesas operacionais
e inventrio); na Toyota foi proposto um sistema de
medidas de performance cujo objetivo prioritrio
consiste em reduzir custos (com isso aumentando
os lucros) e no para calcular custos. Esse sistema
baseado nos chamados custos-alvo e no custo-kaizen.
Um aspecto central evidenciado como lacuna nos
modelos investigados que integram TOC e Lean e
deve ser considerado no aperfeioamento de novos
modelos o conceito das perdas originadas pela
m definio do mix de produtos, definidos como
pergas por Pergher et al. (2011).

4.2. Convergncias e divergncias entre


Teoria das Restries e Seis Sigma
O Seis Sigma identifica projetos orientados para
reduo de defeitos no processo e para melhorias
operacionais. Contudo, no envolve integralmente
os operadores e no possui uma viso sistmica
para entender como esses projetos iro afetar o
desempenho global do sistema. Segundo Husby
(2007), esse aspecto pode levar no s priorizao
de projetos sem impactos financeiros para a empresa,
como tambm na eliminao dos impactos positivos
em outros processos. Como alternativa, Husby (2007)
sugere que os cinco passos de focalizao da TOC
podem complementar essa lacuna. Entretanto, o autor
ressalta que o processo de pensamento da TOC para
anlise e soluo de problemas usa uma linguagem
intelectual complexa, exigindo a conduo por
especialistas treinados e uma diferente abordagem
para operadores e gerncia.
Na viso de Jinetal. (2009), o foco do Seis
Sigma o cliente e o da TOC a empresa e que,
apesar de serem filosofias diferentes, ambas vm
sendo usados por diversas indstrias em processos

947

de melhoria; porque, enquanto o Seis Sigma exige


solues em profundidade, a TOC pode revelar os
gargalos e elev-los. Para Nave (2002), a forma comum
de integrao entre TOC e Seis Sigma consiste em
identificar a restrio da empresa e usar o Seis Sigma
para reduzir sua variao ou resolver esse problema.
Segundo Jinetal. (2009), as principais vantagens
da combinao das duas abordagens so: (i) a restrio
analisada, medida e controlada por um conjunto
de ferramentas estatsticas ampliando a compreenso
do problema e as decises; (ii) o gargalo o primeiro
ponto a ser analisado, gerando assim aumento de
ganho financeiro pela empresa e o projeto Seis
Sigma no ser escolhido por uma nica rea de
negcios e sim pela viso global da TOC que vai
gerar os resultados do projeto em todo sistema. J
as desvantagens para Jinetal. (2009) so: (i) nem
sempre a reduo de variao ir elevar a capacidade
da restrio; (ii) quando a reduo da variao elevar
a taxa de produo do gargalo, os processos jusante
podem gerar maiores ndices de rejeies, j que o
foco foi colocado apenas no gargalo; (iii) a incerteza
entre aplicar os princpios da TOC e depois o projeto
Seis Sigma ou o contrrio. O modelo integrando TOC
e Seis Sigma proposto por Jinetal. (2009) pressupe
um ambiente com oramento restrito para efetuar
melhorias e a aplicao do Seis Sigma nos recursos
aps o gargalo para garantir a qualidade e eficincia
do sistema. Esse modelo foi replicado em uma
empresa de manufatura de motores com resultados
finais satisfatrios.
Para Ehie & Sheu (2005) h semelhanas entre
os processos de melhoria do Seis Sigma (DMAIC) e
da TOC (cinco passos de focalizao). Os autores
propuseram um modelo integrado onde a etapa
inicial de identificao da restrio mesma nas
duas abordagens; a etapa seguinte segue a lgica
da TOC para explorar a capacidade usando as fases
medir e analisar do Seis Sigma como apoio; a prxima
etapa tambm segue a lgica da TOC para explorar
a capacidade usando a etapa Improve do Seis Sigma
e suas ferramentas estatsticas para eliminar os
problemas e as causas apontadas na etapa anterior;
a etapa quatro usa o passo subordinar da TOC e o
controlar do Seis Sigma para garantir que todas as
aes tomadas anteriormente sejam aplicadas no
sistema; na etapa cinco so realizados esforos para
elevar a capacidade da restrio e a ltima etapa
avalia a prxima restrio para evitar a inrcia do
sistema. Para aperfeioar o modelo os autores sugerem
incorporar o processo de pensamento da TOC para
compreender as interaes causa-efeito no sistema
bem como adicionar outras abordagens voltadas
melhoria contnua.

948

Pacheco, D. A. J.
Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014

4.3. Convergncias e divergncias entre Seis


Sigma e Lean
Para Arnheiter & Maleyeff (2005), Lean e Seis
Sigma implementam uma cultura de melhoria contnua
em todos os nveis dentro da empresa. E a vantagem
do uso integrado reside na abordagem cientfica e
quantitativa de qualidade fornecida pelo Seis Sigma,
em relao s tcnicas do Lean. Os projetos Seis Sigma
focalizam seus esforos em reduzir a variao a partir
da proposta padro, o que pode levar a no focar
nas exigncias do cliente, mas apenas num exerccio
de reduo de custos. Por isso sugere-se em paralelo
adotar a viso de fluxo do Lean (Bendell, 2006). Para
Harrison (2006), o uso das abordagens de forma
isolada pode no ser eficaz, sob pena de criar duas
subculturas dentro da empresa, competindo pelos
mesmos recursos humanos e financeiros.
H um limite de integrao porque a estratgia
utilizada para a melhoria depende do problema a ser
resolvido, e, portanto, deve haver alinhamento entre
as duas abordagens para obter resultados eficazes
(Bauelas & Antony, 2004). Para Sharma (2003),
o Seis Sigma deve ser utilizado para impulsionar
a implementao dos esforos Lean. Para Bendell
(2006), o equilbrio reside na criao de valor sob o
ponto de vista do cliente, de forma a focar o mercado
e ao mesmo tempo reduzir a variao para nveis
aceitveis, diminuindo custos. Bendell (2006) ainda
argumenta que os dois paradigmas so catalisadores
da mudana e podem representar um instrumento
poderoso ao alinhar os aspectos culturais do Lean
com os projetos Seis Sigma. Existe um potencial
enorme de uma abordagem sustentvel de mudana
organizacional e melhoria de processos integrando
Lean e Seis Sigma (Bendell, 2006).
Para Snee (2010), Seis Sigma normalmente usado
para resolver problemas complexos para os quais a
soluo desconhecida. fundamental lembrar que
o objetivo obter as causas do baixo desempenho
e no apenas centrar-se nos sintomas. Nesse caso a
viso de fluxo do Lean contribui para o uso do Seis
Sigma e sugere-se o uso simultneo das abordagens.
Snee (2010) enumerou oito caractersticas-chave
que contribuem para o desempenho ao se aplicar
sinergicamente Lean e Seis Sigma: criam resultados
financeiros, ativam o envolvimento da alta liderana,
usam uma abordagem disciplinada (DMAIC), projetos
so finalizados rapidamente, definio clara de sucesso,
infraestrutura humana criada (belts), foco nos clientes
e nos processos e o uso de uma abordagem estatstica.
J para Montgomery (2010), projetos de melhoria
Lean podem ser gerenciados usando o DMAIC.
Montgomery (2010) defende o uso do Seis Sigma
e do Lean como um modelo que resgata a filosofia

de melhoria contnua e o sistema de conhecimento


profundo proposto por Deming. Higgins (2005)
diferencia os dois sistemas, argumentando que Seis
Sigma executado por poucos indivduos especficos
dentro de uma empresa, enquanto que no Lean a
capacitao envolve todos os nveis da empresa para
identificar e eliminar atividades sem valor agregado. Em
contrapartida, Mika (2006) assume a posio crtica de
que as duas abordagens so incompatveis porque o
Seis Sigma no pode ser adotado pelo trabalhador de
nvel mdio da manufatura e argumenta que o Lean
acessvel para esses trabalhadores ao incentivar o
trabalho em equipe atravs de equipes multifuncionais
e grupos de melhoria.
Por outro lado, Arnheiter & Maleyeff (2005)
apontam os seguintes aspectos entre as abordagens:
as empresas Lean devem adotar o uso de dados
quantitativos para tomar decises e uma abordagem
mais cientfica para a qualidade dentro do sistema.
Enquanto que empresas que usam Seis Sigma,
precisam de uma abordagem mais ampla dos sistemas,
considerando os efeitos do desperdcio no sistema
como um todo. Bendell (2006) cita que Lean e Seis
Sigma se tornaram filosofias mal definidas, resultando
na reduo da eficcia, e muitas vezes as metodologias
apresentadas so colocadas juntas sem uma explicao
lgica, sem nenhuma base terica ou explicao
para a escolha das tcnicas. Spector (2006) salienta
que ao adotar o Lean e o Seis Sigma os profissionais
podem encontrar um nmero grande de projetos com
resultados insuficientes para a quantidade de tempo
necessrio para finaliz-los. Para Bendell (2006),
preciso fazer ajustes nas duas abordagens de forma
que possam resolver efetivamente os problemas
enfrentados por uma empresa, e a questo resume-se
em como us-las de maneira integrada. Seis Sigma
complementa a filosofia Lean, fornecendo ferramentas
e conhecimento para resolver problemas especficos
que so identificados ao longo da jornada Lean
(Bendell, 2006).
Para Pepper & Spedding (2010) e Bendell (2006),
as desconfianas sobre Lean e Seis Sigma devem-se
maneira mope de implementao. Por exemplo, a
reduo dos nveis de inventrio no pode ser aplicada
em ambientes de alta variabilidade, e por isso uma
abordagem sistemtica precisa ser adotada para
otimizar todo o sistema e concentrar as estratgias
certas nos lugares corretos. Lean e Seis Sigma devem
ser vistos como a plataforma para o incio da mudana
cultural e operacional, levando transformao total
da cadeia de abastecimento. Para Bendell (2006),
tais programas tm uma caracterstica comum: eles
focalizam no uso do pensamento do lado esquerdo
do crebro e isso pode ser tanto a grande fora como
a fraqueza. Ou seja, o autor percebe a falta do pensar

Pacheco, D. A. J.
Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014

com o lado direito do crebro, relacionado com a


criatividade e a inovao, e sugere uma abordagem
holstica integrada, semelhante s prticas de grupos
de melhorias presentes nas origens do sistema Toyota
de produo. Bendell (2006) cita que tal prtica
contribui significativamente na implementao do
Seis Sigma e do Lean.
Bendell (2006) cita que uma deficincia
fundamental do Seis Sigma e do Lean a frequente
falta de alinhamento com a poltica da empresa. Apesar
da origem do Seis Sigma e do Lean ao defender apenas
a satisfao do cliente, muitos projetos so escolhidos
pelo custo baixo de implementao. Concentrando-se
no controle e na reduo da variao e do desperdcio,
o custo pode ser reduzido e a satisfao dos clientes
pode ser aumentada (Bendell, 2006). Por outro lado,
segundo Snee (2010), a natureza do problema que
define a escolha da abordagem e das ferramentas
a serem usadas. Para alterao do processo ou da
variao do processo adequado usar o Seis Sigma,
e nos casos de melhoria no fluxo de processo, de
informaes, de materiais ou reduo da complexidade
indicado o uso do Lean. Contudo, para Snee (2010),
ambas podem ser usadas para reduo de perdas,
de valor no agregado e de tempo de ciclo. Uma
alternativa para combinar as duas metodologias
consiste em subordinar uma abordagem deixando
a outra como dominante. Uma srie de grandes
empresas que adotam programas Seis Sigma colocam
Lean em um grupo de ferramentas adicionais dentro
do programa Seis Sigma, porm o oposto no to
comum (Bendell, 2006).
Pensando na construo de um novo modelo
integrando Lean e Seis Sigma, segundo Pepper
& Spedding (2010) os principais fatores a serem
analisados so: o modelo deve ser estratgico e
focado em processos, o qual tambm dever ter um
balanceamento entre as duas filosofias aproveitando
as reconhecidas vantagens de ambas, dever ter
equilbrio entre a complexidade e sua sustentabilidade,
e esse modelo deve ser estruturado sobre o tipo de
problema ocorrido. Nessa proposta, Lean refora a
filosofia da estrutura e fornece direo estratgica
para a melhoria, orientando a dinmica geral do
sistema e informando o estado atual das operaes.
Lean identifica as reas fundamentais para a melhoria.
Aps serem identificados os pontos crticos, usam-se
projetos Seis Sigma para focar na melhoria e conduzir
o sistema para o estado futuro desejado.
A partir das reflexes anteriores constata-se,
em suma, que: (i) as duas abordagens so
predominantemente complementares e vivel
pensar-se na integrao entre as duas abordagens;
(ii) na integrao, o gerenciamento de projetos e a
estratgia corporativa precisam estar alinhados, para

949

evitar que haja sistemas separados entre a abordagem


Lean e Seis Sigma; (iii) percebeu-se tambm que,
se o Lean implementado individualmente, faltam
ferramentas especficas para alavancar seu pleno
potencial conforme a complexidade do problema
em anlise. Da mesma maneira, se um projeto Seis
Sigma aplicado sem a viso sistmica do Lean, o
foco no fluxo global esquecido e o desempenho
do projeto de melhoria comprometido.
Assim sendo, de forma a atender os principais
objetivos dessa pesquisa de analisar os pontos de
convergncia e divergncias entre as trs abordagens
sobre o prisma da melhoria contnua e ampliar o
entendimento sobre seus os princpios fundamentais,
elaborou-se o Tabela3. A partir da reviso da literatura
e das discusses anteriormente realizadas apresentada
uma sntese da anlise crtica comparativa entre as
trs abordagens, a partir de 28 critrios de anlise
resultantes da reviso da literatura, extrados a partir
das reflexes geradas durante a realizao da pesquisa
e a partir, sobretudo, dos estudos de Antunes Junior
(1998), Dettmer (2001), Scheinkopf & Moore (1998),
Husby (2007), Arnheiter & Maleyeff (2005), Nave
(2002), Stamm et al. (2009) e Pirasteh & Fox (2011).
A partir do resultado da discusso conduzida na seo
anterior, alguns critrios relatados foram ampliados,
modificados e outros diretamente relacionados.
Foi considerado, a priori, que tais critrios so os
fundamentais para o entendimento comparativos entre
as abordagens, contribuindo para o entendimento
acadmico e para a tomada de deciso gerencial de
integrao. Contudo, factvel que tal relao de
critrios de anlise possa ser ampliada em futuras
pesquisas que continuem a aprofundar o presente
debate.

5. Consideraes finais e trabalhos


futuros
Este trabalho buscou analisar os pontos de
convergncia e de excluso existentes entre Teoria
das Restries, Lean Manufacturing e Seis Sigma
quando usados visando a melhoria contnua de
processos em sistemas de manufatura. A discusso
apresentada tambm tentou contribuir para o melhor
entendimento sobre os princpios fundamentais de
tais metodologias, realizando uma anlise comparativa
de aspectos considerados crticos. Aps as anlises
realizadas, verificou-se que os objetivos de analisar
os pontos de convergncia e de excluso existentes
entre as trs abordagens e contribuir para o melhor
entendimento sobre seus princpios fundamentais
foram atendidos. Constatou-se, de forma geral, que
h mais pontos de sobreposio do que aspectos
de excluso entre as trs abordagens e que vivel

Na restrio

Incremento contnuo dos lucros

Sincronizar

- nfase na velocidade e volume


- Analisa sistemas existentes
- H interdependncia entre os processos

Aumenta o ganho rapidamente

- Reduo de inventrios e perdas


- Ganho o medidor de performance do sistema
- Melhoria na qualidade

Ignora partes da organizao e da manufatura ao focar


a restrio

Maior dificuldade

Alta gerncia

No faz referncia

Absorve a variao

Viso sistmica das restries

- Mtrica especfica de contabilidade


- Foco sistemtico na restrio

Lotes maiores para a restrio e menores para no


gargalos

A Corda do algoritmo Tambor-Pulmo-Corda usada para Kanban aciona a liberao da produo


liberar material

Planejamento detalhado para a restrio e menos


detalhado para no gargalos
TPC (Tambor-Pulmo-Corda)

Conhecimento centralizado e focado nas restries

4. Foco

5. Meta

6. Objetivo estratgico

7. Pressupostos

8. Efeito primrio

9. Efeitos secundrios

10. Deficincias

11. Facilidade de implementao

12. Nvel gerencial de aplicao

13. Estrutura de implantao

14. Efeito sobre a variabilidade

15. Principais contribuies

16. Aspectos do processo

17. Tamanho de lotes

18. Controle da produo

19. Planejamento da produo

20. Distribuio do conhecimento

Fonte: elaborado pelo autor a partir da reviso da literatura.

1. Identificar a restrio 2. Explorar a restrio 3.


Subordinar o processo 4. Elevar a restrio 5. Voltar ao
passo 1

Conhecimento compartilhado como reduo de perdas e


de responsabilidade de todos

- Planejamento detalhado da montagem final


- As demais operaes so acionadas para atender a
montagem atravs do kanban

Lotes pequenos em todo sistema

- Gerenciamento do fluxo de trabalho pelo JIT


- Otimizao dos processos

Puxar, takt time, heijunka, fluxo unitrio de peas,


mapeamento de fluxo de valor e respeito s pessoas

Reduz

No faz referncia

Primeiro nvel

Menor dificuldade

- No aplica ferramentas estatsticas ou sistemas de


anlises
- Foco limitado em perdas

- Reduz a variabilidade
- Gera sadas uniformes do processo
- Reduo de inventrio. Novo sistema contbil
- Fluxo o medidor de performance dos gestores
- Melhora a qualidade e a produtividade

Reduo do tempo de fluxo

- A reduo das perdas aumenta a performance do


negcio
- Diversas pequenas melhorias so melhores do que a
anlise global do sistema

Simplificar

Maximizar a produtividade

No fluxo

1. Especificar valor 2. Identificar o fluxo de valor 3. Fluxo


4. Puxar 5. Buscar a perfeio

Eliminao de perdas e aumento de lucro

Gerenciar restries e gerar ganho

3. Estrutura de aplicao

Lean Manufacturing
Toyota (Toyoda, Ohno e Shingo1950s)

2. Teoria

Teoria das Restries

Goldratt (1980s)

1. Origem

Critrio

Tabela3. Sntese da anlise crtica comparativa entre TOC, Lean e Seis Sigma.
Seis Sigma

Conhecimento centralizado nos belts e a formao


altamente focada

No faz referncia

No faz referncia

Belts e Champion
Reduz
Estrutura organizacional com especialistas em melhorias,
projetos orientados e quantificao das redues de custos
- Ferramentas estatsticas especficas.
- Terminologias especficas
- Estrutura de especialistas especfica
No faz referncia

Nvel tcnico e mdia gerncia

Dificuldade mdia

- No considera a interdependncia dentro do sistema


- Melhorias de processos feitas de forma independente
- Cria elite de empregados

- Reduz as perdas. Gera ganho rapidamente


- Reduz inventrio
- Variabilidade o medidor de performance dos gestores
- Melhora a qualidade
- Cultura de mudana

Taxa de sada do processo uniforme

- Existe um problema
- Ferramentas estatsticas so usadas
- Melhoria na taxa de sada do sistema pela reduo da
variao nos processos

Estabilizar

Maximizar resultados do negcio

No problema

1. Definir 2. Medir 3. Analisar 4. Melhorar 5. Controlar

Reduzir a variao

Motorola e General Electrics (1980s)

950
Pacheco, D. A. J.
Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014

Recursos computacionais so necessrios para a


implantao

- Indiferente, mas apresenta melhor desempenho em


ambientes de mdia ou baixa estabilidade

- Indicadores globais: lucro lquido (LL), retorno sobre o


investimento (RSI), fluxo de caixa (FC);
- Indicadores locais: ganho (G), inventrio (I), despesas
operacionais (DO)

26. Tecnologia de informao

27. Requisitos de estabilidade


implantao

28. Indicadores gerenciais de


desempenho

Fonte: elaborado pelo autor a partir da reviso da literatura.

- Considera capacidade finita


- planejada por simulao computacional

25. Planejamento da capacidade

- Custo-alvo
- Custo-kaizen

Ambiente com alta estabilidade

Baixa necessidade

- Considera capacidade finita


- planejada por kanban

DPMO (Defeitos por milho de oportunidades)

Indiferente

Recursos computacionais usados principalmente para


anlises estatsticas

No faz referncia

No faz referncia

Estoque zero a meta e depende do nmero de kanbans


no sistema

- Inventrio necessrio para facilitar a produo, mas a


meta minimizar o inventrio
- Buffers so colocados na frente do gargalo e na
interseco entre caminhos de no gargalos e o caminho
de um gargalo at suas ordens de produo

24. Inventrio

Lder de perfil direcionador


Exige elevadas quantidades e acuracidade de dados para a
tomada de deciso

Quantidade e acuracidade de dados menos crtica em


relao aos mtodos tradicionais de produo

23. Requerimento de dados

Seis Sigma
- Empoderamento dos funcionrios
- Altera a filosofia
- Foco em clientes

Quantidade e acuracidade de dados parcialmente crtica


em relao aos mtodos tradicionais de produo

Lder de perfil facilitador

Lder de perfil direcionador

22. Estilo de liderana

Lean Manufacturing
- Cultura de mnimo desperdcio
- nfase na melhoria contnua

Teoria das Restries

21. Aspectos culturais dominantes - Requer uma mudana na abordagem


- Estende-se em todas as partes
do negcio

Critrio

Tabela3. Continuao...

Pacheco, D. A. J.
Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014
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Teoria das Restries, Lean ... limites e possibilidades de integrao. Production, v. 24, n. 4, p. 940-956, oct./dec. 2014

pensar na construo de um modelo integrado voltado


para melhoria contnua de processos que aumente
a competitividade tornando mais robustas as atuais
estratgias, sobretudo das empresas brasileiras.
Entretanto, os resultados dessa pesquisa permitiram
evidenciar que h fatores crticos que devem ser
considerados no uso combinado ou ainda na construo
de modelos integrando as trs abordagens, sem os
quais o desenvolvimento de um modelo holstico
perde robustez. Dentre os principais fatores crticos,
destaca-se que a discusso realizada na literatura
ainda no apresenta uma definio clara sobre os
seguintes aspectos: i) como escolher os elementos,
prticas e ferramentas corretas de cada abordagem
de acordo com a real necessidade da organizao?
ii) a empresa deve precisamente definir qual sua
prioridade: reduzir variabilidade? Reduzir perdas
e melhorar o fluxo? Ou remover as restries? iii)
o correto diagnstico sobre a cultura, objetivos,
fraquezas e foras da organizao tambm deve
ser um aspecto considerado na integrao das trs
abordagens e evidenciou-se a falta de pesquisas com
esse foco; iv) outro fator crtico a ser considerado na
integrao das abordagens a quebra de alguns usuais
modelos mentais comuns nas empresas, tais como: o
no envolvimento efetivo dos colaboradores do nvel
operacional, que uma caracterstica da cultura de
implementao da TOC e do Seis Sigma; v) da mesma
maneira, os princpios para a construo do modelo
integrando tais abordagens devem obrigatoriamente
estar alinhados com a estratgia da empresa e seus
objetivos. Para empresas industriais de manufatura
intensiva, um ponto de partida de alinhamento das
trs abordagens com a estratgia de produo, pode
ser visto em Pacheco (2012).
Num mbito geral, e sobretudo a partir da
sntese do Tabela3, os resultados do presente estudo
permitiram verificar que a Teoria das Restries, o
Lean Manufacturing e o Seis Sigma possuem aspectos
complementares que se sobrepem aos pontos de
excluso e que h um vasto campo aberto para
pesquisas sobre o tema. Assim sendo, com o propsito
de avanar na discusso e no entendimento profundo
das inter-relaes entre as abordagens ou ainda
avaliando a contribuio de outras abordagens, emerge
finalmente alm dos aspectos anteriormente citados
a seguinte agenda de pesquisa para continuidade
desse foco de investigao: i) quais indicadores
devem ser usados para medir o desempenho do
modelo integrando as trs abordagens e como
estrutur-los nos nveis da organizao? ii) qual sistema
de gerenciamento contbil deve ser usado na empresa
para suportar o uso simultneo das trs abordagens
nas operaes da empresa? iii) como escolher qual ser
a cultura dominante da empresa e como constru-la,
pressupondo que as trs abordagens iro coexistir?

iv)e, por fim, uma oportunidade de pesquisa de ordem


prtica seria investigar qual tcnica de programao
da produo mais vantajosa (kanban ou TPC) e em
quais ambientes deve-se implantar esta ou aquela.

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Agradecimentos
O autor da presente pesquisa agradece aos revisores
pelas importantes contribuies durante o processo de
avaliao do artigo, as quais contriburam sobremaneira
para melhorar a verso final desta pesquisa. Esta
pesquisa foi parcialmente financiada pela Capes/CNPq.

Theory of Constraints, Lean Manufacturing and Six Sigma:


limits to and possibilities for integration

Abstract

The objective of this study was to analyze points of convergence and divergence between the Theory of Constraints,
Lean Manufacturing and Six Sigma, when used in an integrated manner for the continuous improvement of existing
productive systems. The studys main focus was to search the literature and identify the characteristics of exclusion
and the similarities between the three approaches when applied in an integrated manner to productive systems. A
broad literature search encompassing the period 1995-2011 was conducted on the main national and international
databases, seeking to identify the topics state of the art research. The results of this study suggest that the Theory
of Constraints, Lean Manufacturing and Six Sigma have many complementary elements that overlap their divergent
points and that a vast field of research exists on this issue for future exploration. As a result, the study presents a
critical analysis of 28 comparative criteria, relevant to the understanding of the three approaches, and concludes with
a research agenda on the topic, based on identified gaps.

Keywords
Theory of Constraints. Lean Manufacturing. Six Sigma. Continuous improvement.

Palavras-chave

Lean AND Six Sigma


Lean AND Theory of Constraints
Emerald
Theory of Constraints AND Six Sigma
Lean AND Six Sigma AND Theory of Constraints
Lean AND Six Sigma
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Theory of Constraints AND Six Sigma
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Lean AND Six Sigma


Lean AND Theory of Constraints
Theory of Constraints AND Six Sigma
Lean AND Six Sigma AND Theory of Constraints
Lean AND Six Sigma
Lean AND Theory of Constraints
Theory of Constraints AND Six Sigma
Lean AND Six Sigma AND Theory of Constraints
Lean AND Six Sigma
Lean AND Theory of Constraints
Theory of Constraints AND Six Sigma
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