Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Equipas

Resumo
Introduo

No sentido de melhorar a estratgia das empresas e alcanar ndices

de sucesso organizacional, aposta-se atualmente no trabalho de equipa. O

facto de grandes empresas usarem equipas nas suas prticas para ter
sucesso, chamou a ateno das organizaes para um desempenho
melhor depender de mltiplas vises, aptides e experincias.
A fora de trabalho, encarada como a chave da sobrevivncia e
desempenho organizacional, traz igualmente a convico de que o todo
empenhado o que diferencia umas empresas das outras. Concentrar

talentos e dissolver conhecimento para competir num mercado

globalizado e reagir s mudanas justifica a utilizao das equipas na
estratgia empresarial (Robbins, 2006).
No importa agora apenas o que cada um faz, mas sim o equilbrio
entre o trabalho autnomo e responsvel de todos. essncia do todo que
se vai atribuindo a capacidade de produzir com eficincia, fazendo, muitas
empresas, desta harmonia, a estratgia empresarial para prevalecer no
mercado.
Neste trabalho, abordamos a temtica da gesto de equipas de alto
desempenho. Tal atributo remete-nos de imediato para algumas questes
como: Mas o que as define? O qu elas tm e do que elas precisam para
serem classificadas de forma to honrosa e capaz? Como se criam e se
gerem as equipas, nomeadamente as melhores? Sero, em resposta a estas
questes, abordados as caractersticas que definem as equipas de alto
desempenho e os fatores que as condicionam, para que conheamos seu
perfil e recursos para as criar. Ao longo do trabalho, vamos encontrando
motivos que justificam a utilizao das equipas nas organizaes.

O que define uma equipa?

2

Podemos definir uma equipa como um conjunto de pessoas integradas num

grupo, interdependentes, comprometidas entre si e com os objetivos que as
unem, com potencial sinrgico, com capacidades que s se potenciam
quando se faz parte dele, cuja viso de todos o resultado global.
Para Moscovici (2002, citado em Lus, 2012, p.8) a equipa define-se pela sua
preocupao com o seu funcionamento. Funcionar em equipa o

convergir, existir coletivamente, existir como um sistema

conjunto de elementos em interao, cuja dinmica, na qual o
comportamento de um afeta o dos outros, tende a preservar o
equilbrio. Trabalhar em equipa implica que, em prol de um objetivo
comum, os indivduos, assumindo o valor de cada um, se coordenem
atravs de um dinamismo tal, e empenhem toda sua capacidade,
esforo e dedicao em tarefas interdependentes.
Dentro das vrias caractersticas que as compem, so assinalados na
literatura

alguns

elementos

chave:

competncias

reforadas

pelos

elementos, compromisso de todos com os objetivos e responsabilidade

pelo resultado organizacional. Isto significa que todas as tarefas so

importantes para o todo coletivo, pois elas so interdependentes e

que

um

compromisso

perante

concluir

do

trabalho

responsabilidade de todos no seu cumprimento.

Segundo Garrido, Neves, e Simes (2006, citados em Lana, 2012)
uma

equipa

define-se

por

Caractersticas

como:

comunicao,

objetivos comuns e claramente definidos, alinhamento, normas

coletivas, constituio, tarefas e papis definidos. Os autores
destacam igualmente determinados processos inerentes ao seu
funcionamento:

confiana,

comunicao

frontal,

envolvimento,

empenho e dedicao, organizao, responsabilizao, objetivos

desafiadores, gesto de conflitos e emoes.
Difcil no iniciar relaes, mas sim mant-las. Por isso, o desafio
organizacional passa por melhorar e manter o seu funcionamento.

Como criar equipas de alto desempenho?

Ser equipa significa lidar com o risco. Desde o grupo at a uma equipa que
trabalha

no

sentido

de

melhorar

desempenho

comum,

de

alto

desempenho h um grande trabalho a fazer.

Para se ser equipa, existem determinados critrios a cumprir.

Primeiro tem de existir a cultura de trabalhar em equipa dentro da
organizao e no uma adeso porque est na moda ou a
concorrncia o faz. A organizao tem de se identificar com essa
tipologia. Se o ambiente que reinar na empresa for competitivo e s
d espao aos melhores e ao egosmo, essa cultura individualista
contraria a abertura equipa e ao seu possvel trabalho. O desafio de
pertencer a uma equipa, no permite apenas a uma pessoa brilhar e
ser reconhecida e isso pode fomentar a resistncia de alguns
colaboradores (Robbins, 2006). Segundo Castka et al. (2001, citado em
Lus, 2012, p.14), a cultura de grupo baseada na confiana e no consenso,
com uma viso partilhada e capacidade de aprendizagem so fulcrais para a
criao e desenvolvimento da equipa.

A questo da liderana aparece no estudo desta temtica como uma

pedra de toque. Afinal, quando falamos em equipa, de imediato se
pensa no seu lder. Assim, deve existir por parte da liderana um
acompanhamento

contnuo:

para

definir

viso

organizacional,

coordenar, criar processos de grupo que promovam a motivao,

ajudar a motivar e comprometer treino constante, dar espao ao

aperfeioamento, parar para refletir e no alterar os elementos sem

razes

plausveis,

pois

deve

manter-se

equipa

unida

emocionalmente, porque isso refora a motivao (Lana, 20012).

No entanto, est implcito no conceito de equipa que esta liderana
deve ser partilhada, ou seja, a responsabilidade de todos e a
prpria equipa que alude sua misso com vista a solucionar
4

problemas. Cada elemento uma pea de um puzzle, tem o seu

contributo.
Formar uma equipa uma tarefa difcil, pois cada elemento que a
compe tem o seu histrico individual de valores, experincias e
necessidades. Para o coletivo assumir a importncia que se sobreponha s
individualidades de cada um, requer um envolvimento real de todos os que
dele fazem parte. Para esse coletivo ser de excelncia, igualmente
importante a vontade de ser melhor, que est para alm das capacidades e
talento para cumprir uma misso.

O Modelo de Tuckman 1977 (Miguel, Rocha, & Rohrich, 2008) d conta

das fases de formao de uma equipa:
1. Formao: aproximao dos elementos acompanhada de receio
e de dependncia relativamente ao lder;
2. Turbulncia: predomina a distribuio dos papis para testar os
conflitos dos elementos, energia dirigida para a competio
interna, interdependncia;
3. Normalizao: pautada pela

preocupao em superar os

objetivos e coeso comeam a criar normas especficas;

4. Desempenho: o foco na energia dirigida para objetivos
comuns, amadurecimento;
5. Superao: ir para uma zona de desconforto, pr em causa a
sua estabilidade e autonomia, para se superar.

Para as formar, necessrio ter ateno, desde o momento de

recrutamento liderana que opera sobre os elementos.
O recrutamento pode ser o elemento diferenciador (Lana, 2012).
Ganha-se vantagem desde cedo, se se escolher algum que detenha
habilidades para resolver conflitos, negociar, comunicar, que
contribua para a inteligncia coletiva, pessoas com habilidades
interpessoais para realizar trabalho em equipa, algum que se
encaixe, a quem essa pertena traga satisfao. Para que essa
seleo seja adequada, preciso, inicialmente, listar as competncias
comportamentais e valores coerentes com a identidade da
5

organizao. Robbins (2006) chama a ateno tambm para a poltica

de remuneraes, indicando que as recompensas devem ser
altrustas, no sentido de reforarem o esforo corporativo, a partilha,
o treino de colegas, apoio nos problemas, e no a competitividade.
Segundo um estudo alemo de Kinicki e Kreitner (2006), a cultura das
equipas de sucesso assenta em: identidade da equipa, compromisso
coletivo, estabilidade de cada indivduo e contexto. Esta zona dos
valores (coletivos) no to passvel de treinar, como as competncias
tcnicas, parece ento distinguir a sustentabilidade, a resilincia das
equipas.
Para alguns autores (Collins & Porras, 2007, citados em Lana, 2012),
pode estar e nos processos de equipa, mas tambm na liderana o
segredo das organizaes que sobrevivem ao longo dos tempos a
condies a adversas. Uma liderana estratgica que envolva
seriedade e disciplina, auto-reforo, e orientao dos objetivos, pode
ser decisiva no desempenho da equipa. Segundo a reviso de Lana
(2012), para melhorar as capacidades da equipa, o lder deve: apostar
no treino (repetir, melhorar para evoluir); na orientao dos
problemas, para ajudar a definir prioridades; ajudar a equipa a
motivar-se pelo desafio, reforando os resultados dos pequenos
passos necessrios concretizao das metas; promover um
ambiente positivo atravs do reforo positivo de comportamentos,
atitudes da equipa, de civismo; gerir emoes e conflitos e
reaproveit-los para destacar ideias novas e encorajar todos os
elementos, promover a incluso, participao, ou seja, dar valor
palavra de todos.
Burke, Fiore, Goodwin, Rosen, & Salas, (2006) indicam os processos
de equipa fundamentais:
As equipas de sucesso partilham os modelos mentais, ou seja, a
comunicao implcita, eles conhecem-se o suficiente para se
anteciparem. Optimizam os recursos aprendendo, adaptando-se, isto
, corrigem-se, compensam-se. Tm regras e responsabilidades
claras, que fazem perceber o papel de todos. A viso da organizao,
a finalidade clara, valiosa e partilhada por todos, comum. Os
elementos encaixam num ciclo de disciplina de preparao, ou seja, o
feedback constante, eles analisam e revem os planos e os
resultados, estabelecem prioridades e antecipam problemas. Tm
uma liderana de equipa forte (sentem o valor e preocupao do lder
com a equipa). Os elementos desenvolvem um forte sentimento
coletivo de confiana nas intenes do Outro. Alm disso, acreditam
que precisam da unio para alcanar resultados, o que ajuda a gerir
6

os conflitos. Os indivduos gerem e otimizam os resultados (com

poucos erros e boas decises tm probabilidade aumentada de ter
sucesso). Os elementos da equipa cooperam e coordenam as suas
tarefas, distribuem o trabalho de forma criteriosa, assegurando as
competncias para responder exigncia do trabalho.
Segundo Thompson (2004, citado em Lana, 2012), deve olhar-se
igualmente para a sua produtividade (vitrias), coeso, aprendizagem
(erros e evoluo) e integrao. A cooperao essencial para
considerar pensamentos e trabalho de todos. Para Katzenbach e
Smith (2001, citado em Lana, 2012), a disciplina, a chave do
sucesso das equipas.
Robbins (2006) agrupa os ingredientes das equipas de elevado desempenho

em projeto de trabalho, composio da equipa, contexto e processo.

Contextorecursos adequados para a sua sustentao vo influenciar a

eficcia do seu desempenho. Apoio da organizao (informao a
tempo, tecnologia, pessoas adequadas, incentivos).
Liderana e estrutura para fomentar o consenso, dar directrizes
para resolver conflitos, indicar o caminho a seguir. Claro que quanto
mais auto gerenciada menor a necessidade de um lder formal. As
espetativas e o estado de esprito do l lder positivos muito
poderoso no desempenho da equipa.
Clima de confiana os membro das equipas eficazes confiam uns
nos outros e nos seus lideres, facilita a cooperao, reduz a
necessidade de superviso, agua o compromisso com as metas, o
assumir de riscos e deixa espao para a partilha de vulnerabilidade.
Sistemas de avaliao de desempenho e recompensas deve estar
virado para o grupo, participao desse em lucros e resultados, os
incentivos devem reforar o compromisso e o empenho.
Composio 218
Capacidade dos membros o conhecimento tcnico de cada um, a
habilidade para resolver problemas e tomar decises e as
competncias comportamentais na relao, a par com as outras
condies determinante.

Personalidade as equipas com nveis mdios de extroverso

amabilidade, conscincia e estabilidade emocional costumam receber
avaliaes mais altas pelo seu desempenho. A heterogeneidade
nesta dimenso pode ser perigosa, talvez pela percepo de injustia
no contributo de cada um. Como em qualquer sistema vivo, um
elemento tem poder para influenciar o comportamento dos restantes
que interagem, para mobilizar vontades, ou desgastar e afetar
negativamente o resultado dos esforos.
Alocao de papeis deve ter se em linha de conta no s as
habilidades mas a preferncia de cada um por determinados papeis
devem ser ajustados a necessidade da organizao
Diversidade de conhecimento e de pontos fortes apesar de
promover o conflito, facilitam a criatividade, conduzindo a melhoria
da tomada de deciso. Mesmo a nvel cultural que dificulta a
aprendizagem, este ponto pode ser ultrapassado com o tempo de
trabalho. Mais especificamente a demografia do grupo, se for muito
dispersa dificulta a comunicao e a participao a similitude de
perspetivas, aumenta a luta pelo poder e a consequente rotatividade.
Tamanho do grupo as equipas mais eficazes so compostas por
menos de dez pessoas para garantir diversidade de vises e
capacidades, a coeso e a responsabilidade mutua, facilitar a gesto.
Flexibilidade
dos
membros
interdependncia das tarefas

que

se

complementem

na

Preferncia dos membros seus gosto por trabalhar em grupo

fulcral.
Projeto de trabalho
Processo inclui o comprometimento com um objetivo comum,
estabelecer metas exatas, conflitos q.b., eficcia. Implica que o
resultado final no seja apenas a soma de vrios membros e
respetivas tarefas, que o ser um grupo sinrgico envolva mais ganhos
do que perdas.
Propsito comum implica que o objetivo tenha significado para
todos e que isso lhes permita chegar onde querem
Metas especificas os pequenos passos desafiantes para chegar a
um bom resultado so claros, mantm o foco
Eficcia da equipa significa crena, otimismo, convico que tem
efeito mola no seu sucesso. O histrico de conquistas aumenta a
8

confiana que a par com o treino e aperfeioamento promovem a

obteno de resultados.
Nveis de conflito indicam que a equipa esta ativa, mas no
necessariamente os de relacionamento. Afinal da discrdia, da
discusso, do esprito crtico que nasce uma ideia diferente e melhor,
a inovao
Folga social significa esperar pelo grupo fazer. As equipas efcazes a
responsabilidade assumida por todos.
O alto desempenho, definido pela produtividade, pelos processos e
capacidade de trabalhar em conjunto, distingue as melhores equipas das
restantes.
A literatura chama a ateno para o facto desse padro de desempenho no
ser estanque, mas antes se prender com a forma pela qual as pessoas se
compreendem a si e organizao e pensam nela. Assim, conhecem-se
algumas variveis que afetam a sua dinmica (lus 2012): manter a
importncia do propsito, criar um ambiente de compromisso e confiana,
fortalecer o nvel de competncias, gerir relaes com terceiros, eliminar
obstculos, criar oportunidades para todos os elementos, atingir os
objetivos esperados. As equipas de elevado desempenho so bem
sucedidas enquanto concentrarem a sua energia em torno de um objetivo
comum e ultrapassarem as expetativas, para ir mais alm.
Muitos autores caracterizam estas estruturas com identidade prpria que
so as equipas de elevado desempenho, pelos seus mais diversos atributos,
formas de estar em relao, formas de olhar para os elementos que as
compem e para o trabalho que levam a cabo.

Para Burke, Fiore, Goodwin, Rosen e Salas (2006) as grandes equipas

distinguem-se na eficcia no trabalho e na capacidade de deciso;
capacidade de adaptao a novos ambientes, partilha cognitiva,
liderana eficiente no consolidar os processos; segurana psicolgica
que proporciona a confiana.
Para Skiffington e Zeus (2000, citados em Lana, 2012) importante
um sentido de existncia comum, para l do objetivo; objetivos claros
que permitem um plano de ao; perceo dos papeis de todos;
comunicao aberta; encorajamento e suporte; flexibilidade e partilha
de emoes; auto-conhecimento de fraquezas e potencialidades;
9

confiana mutua; partilha das responsabilidades; consistncia. O

vnculo estabelecido, em interao, entre os elementos promove a
satisfao com o trabalho e consequentemente o desempenho (Lus, 2012,
p. 6).
Clareza na comunicao da viso misso objetivos, o ambiente promove
conforto na interaao, respeito mtuo, abertura por parte do lder
influenciam a sua eficcia (Lus, 2012)
As equipas eficazes ampliam a capacidade de dos membros tambm fatores
cognitivos como a percepo do grupo (Weick & Roberts, 1993, citados em
Lus, 2012). A sua particularidade est na forma como utilizam os recursos
para realizar as tarefas (Kozlowski & Ilgen, 2006, citados em Lus, 2012).
Uma equipa de alto desempenho maximiza suas foras e no perde de vista
os objetivos: resiliente, torna se mais forte pelo confronto cm os
problemas, comprometendo-se assim, com o alinhamento da sua vontade
da empresa.

Concluso
O mundo do trabalho exige a equipa, porque precisa de unir todos os
esforos para ultrapassar a adversidade, a mudana, a competitividade.

Quando as pessoas trabalham em grupo, envolvem se mais a nvel

emocional com o prprio projeto de trabalho - o que abre as portas
para o alinhamento entre colaborador e organizao (Lana, 2012).
Por isso, a equipa encarada como a esperana e o orgulho da organizao.
As equipas de elevado desempenho renem caractersticas que permitem a
todos aprender, crescer e resultar num trabalho de qualidade, realizado pelo
equilbrio, fruto do esforo de todos. Confiana, honestidade, foco em
objetivos, coordenao e conotao positiva das diferenas relativamente a
competncias, so atributos que parecem distinguir as equipas de elevado
10

desempenho das outras. Para alm das competncias, a identificao com o

processo estratgico da empresa indispensvel para o seu trabalho ser
bem sucedido, corresponder ou ir alm da expetativa da organizao.
Na generalidade, a equipa facilita a utilizao dos recursos humanos da
empresa. Uma equipa de trabalho gera uma sinergia positiva, por

meio de esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um

nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies
individuais (Robbins, p. 213). As vantagens da sua execuo passam por
uniformizao, pelo poder delegar trabalho e decises, sem o receio de
serem impensadas, por, sem investimento adicional, melhorar os

resultados da organizao e a sua capacidade de resposta mudana

constante (West, 2004, citado em Lus, 2012, p.5).
preciso, pois, da parte da liderana, apostar nas pessoas, acreditar nelas,
dar-lhes voz, ajud-las a crescer e a querer faz-lo, pois os recursos
humanos e aquilo que os move tm um grande poder sobre o sucesso da
organizao.

Um estudo do Instituto Work in America (citado em Robbins, 2006)

concluiu que as equipas tem efeitos na produtividade e sobre a
responsabilidade
ambiental
das
empresas,
melhoram
o
desenvolvimento dos funcionrios, deram maior segurana a politica
do emprego, e o foco no cliente, sensao de realizao, mais
confiana na hierarquia.

Bibliografia

Burke, C.S.; Fiore, S.M.; Goodwin, G.F.; Rosen, M.A., & Salas, E. (2006). The
making of a dream team: when expert teams do best in K.A. Ericsson, N.
Charness, P.J. Feltovich & R.R. Hoffman (Eds.), The Cambridge Handbook of
Expertise and Expert Performance. New York: Cambridge University Press.

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Lana, R. (2013). Como formar equipas de elevado desempenho (2. ed.).

Lisboa: Escolar.
Robbins, S.P. (2006). Comportamento Organizacional (11 ed.) So Paulo:

Pearson Prentice Hall.

Lus, C.S.N. (2012). Os determinantes da performance de equipas tese de
mestrado ramo de comportamento organizacional (Dissertao de mestrado,
ramo comportamento organizacional, Faculdade de economia da universidade de

Coimbra. Coimbra, Portugal).

Kinicki, A. & Kreitner, R. (2006). Comportamento organizacional
(2 ed.). So Paulo: McGraw-hill

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