LECTURA 3

Tomado de: DRUCKER, Peter. Su visin sobre: La Administracin, la organizacin basada

en la informacin, la economa y la sociedad. Colombia. Grupo Editorial Norma. Parte I Capitulo I - 1997. Pgs. 21-38

LA TEORIA DEL NEGOCIO

Desde hace largo tiempo, tal vez desde los ltimos aos 40 o los primeros 50, no se
haba visto tantas tcnica de administracin importantes como las que hay actualmente :
reducir el tamao, contratar por fuera, gestin total de calidad, anlisis de valor econmico,
benchmarking, reingeniera. Todas estas herramientas son poderosas; pero con excepcin de
contratar por fuera y de reingeniera, se disearon principalmente para hacer en una forma
distinta lo que ya se estn haciendo. Son herramientas de cmo hacer.
Pero qu hacer se est volviendo el reto central que tienen ante s las
administraciones, especialmente las de las grandes compaas que han gozado de
prosperidad durante tanto tiempo. La historia ya nos es familiar : Una compaa que era
superestrella apenas ayer, se encuentra hoy estancada y frustrada en medio de dificultades, y,
con frecuencia, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenmeno no se limita en modo
alguno a los Estados Unidos. Se ha hecho comn en el Japn. Alemania, los Pases Bajos,
Francia, Italia y Suiza, Y se observa con igual frecuencia fuera de los negocios : en los
sindicatos obreros, las dependencias gubernamentales, los hospitales, lo museos y las
iglesias. En realidad, en estas reas parece menos manejable an.
La causa fundamental de todas estas crisis no es que las cosas se estn haciendo mal.
No es ni siquiera que se est haciendo lo que no se debe hacer. En realidad, en la mayora de
los casos se est haciendo lo que se debe hacer, pero infructuosamente. Qu explica,
entonces, esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los cuales se ha construido una
organizacin y se sigue administrando ya no se ajustan a la realidad. Estos son los supuestos
que dan forma a la conducta de cualquier organizacin, dictan las decisiones de ella acerca de
qu hacer y qu no hacer, y definen lo que la organizacin considera resultados significativos.
Estos supuestos se refieren a los mercados. Se refieren a identificar clientes y competidores,
sus valores y su comportamiento. Se refieren a la tecnologa y su dinmica, a los puntos fuertes
y los dbiles de una compaa. Estos supuestos se refieren a por qu le pagan a una
compaa. Son lo que yo llamo la teora del negocio de una compaa.
Toda organizacin, sea de negocios o no, tiene una teora del negocio. Una teora
vlida que sea clara, consecuente y enfocada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por
ejemplo, el estadista y erudito alemn Wilhelm Von Humboldt fund la Universidad de Berln
con una teora radicalmente nueva de la universidad, y durante ms de cien aos, hasta la
elevacin de Hitler al poder, esa teora defini la universidad alemana, especialmente en
erudicin e investigacin cientfica. En 1870. Georg Siemens, el arquitecto y primer director
ejecutivo del Deutsche Bank, primer banco universal, concibi una teora del negocio,
igualmente clara : emplear finanza empresarial para unificar a una Alemania todava rural y
fraccionada, por medio del desarrollo industrial. A los veinte ao de su fundacin, el Deutsche

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Bank se haba convertido en la primera institucin financiera de Europa, y sigue sindolo hasta
el da de hoy a pesar de dos guerras mundiales, de la inflacin y de Hitler. En los aos 70 del
siglo XIX, se fund Mitsubishi, con una teora del negocio clara y completamente nueva, que a
la vuelta de diez aos se convirti en lder en el renaciente Japn, y en veinte aos ms, la
convirti en una de las primeras verdaderas compaa multinacionales.
De modo similar, la teora del negocio explica tanto el xito de compaas como
General Motors e IBM, que ha dominado la economa de los Estados Unidos durante la
segunda mitad del siglo XX, como los retos que ha enfrentado. En realidad, lo que explica el
actual malestar de muchas grandes y prsperas organizaciones en todo el mundo es que su
teora del negocio ya no funciona.
Siempre que una organizacin grande se ve en dificultades, especialmente si durante
muchos aos ha tenido xito, la gente culpa a la indolencia, la satisfaccin de si misma, la
arrogancia, una burocracia gigantesca. Explicaciones plausibles ? Si. Pero rara vez
pertinentes o correctas. Considrense las dos arrogantes burocracias ms visibles y ms
ampliamente criticadas entre las compaas de los Estados Unidos que ltimamente se han
visto en dificultades.
Desde los primeros das del computador, era un artculo de fe en IBM que con el
computador pasara los mismo que con la electricidad. El futuro, segn decan en IBM y lo
podan demostrar con rigor cientfico, estaba en una estacin central, el macrocomputador
(mainframe) cada vez ms poderoso, con el cual se podan conectar muchsimos usuarios.
Todo, la economa, la lgica de la informacin, la tecnologa, llevaba a esa conclusin. Pero
luego, sbitamente, cuando pareca que la estacin central basada en el sistema de
informacin de un macromputador ya iba a ponerse en prctica, dos jvenes salieron con el
primer CP (computador personal). Todos los fabricantes saban que un computador personal
era un absurdo. No tena memoria, ni la base de datos, ni la rapidez, ni la capacidad de
computar necesaria para tener xito. En realidad, todos los fabricante saban que el CP tena
que fracasar, conclusin a la cual lleg Xerox slo unos pocos aos antes, cuando su equipo
de investigacin construy el primer CP. Pero cuando ese monstruoso engendro, el primer
Apple, entonces Macintosh, sali al Mercado, al pblico no slo le encant sino que la compr.
Todas las grandes compaas que han tenido xito en la historia, cuando tuvieron tales
sorpresas se negaron a aceptarlas. Es un embeleco tonto, y en tres aos desaparecer, dijo
el director ejecutivo de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la compaa
alemana dominaba el mercado mundial de fotografa, tanto como IBM dominara el de
computadores un siglo despus. Los fabricantes de macromputadora reaccionaron de la
misma manera. La lista era larga : control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados
Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en el Japn. IBM, la
mayor productora de macromputadores, con un volumen de ventas igual al de todos sus
competidores juntos y con utilidades sin precedentes, podra haber reaccionado en la misma
forma. Eso era lo lgico en ese momento. Pero acept inmediatamente el CP como la nueva
realidad. Casi de la noche a la maana dej a un lado todas sus bien probadas polticas, reglas
y regulaciones y organiz no uno sino dos equipos en competencia para disear un
computador personal ms sencillo an. Unos dos personales y la que fijaba las normas de la
industria.
Esta realizacin no tiene absolutamente

ningn precedente en la historia de los

negocios; ciertamente no revela burocracia, indolencia ni arrogancia. Y sin embargo, a pesar de

tanto flexibilidad, agilidad y humildad, unos pocos aos despus IBM

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se encontr en

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dificultades en ambos campos, el de macrocomputadores y el de CP. Sbitamente se vi en la

imposibilidad de moverse, de actuar en forma decisiva de cambiar.
El caso de General Motors es igualmente desconcertante. Durante los primeros 80 precisamente los aos en que su principal negocio, el de automviles de pasajeros, pareca
casi paralizado, la compaa adquiri los negocios grandes : Hughes Electronics y electronic
Data Systems, de Ross Perot. Los analistas consideraban generalmente que ambas
compaas eran ya viejas y censuraron a GM por haber pagado un precio excesivo por ellas.
Sin embargo, a la vuelta de muy pocos aos. GM haba triplicado con creces los ingresos y las
utilidades de EDS. Diez aos despus, en 1994, EDS tena un valor de mercado seis veces
mayor que la suma de GM pag por ella, y sus ingresos y utilidades originales se haban
duplicado.
En forma similar, GM

compr a Hughes Electronics, una enorme compaa que no

produca utilidades, dedicada exclusivamente

a produccin para la defensa, justamente

en

vsperas de que la industria de la defensa se desplomara. Con la administracin de GM,

Hughes aument sus utilidades en produccin de defensa, y ha llegado a ser el nico de los
grandes contratistas de defensa que pasa con xito a produccin en gran escala de artculo no
militares. Es muy notable que los mismos contadores de granos que haba resultado tan
ineficientes en el negocio de automviles veteranos que llevaba treinta aos en GM y que
nunca haba trabajado en otra compaa, ni fuera de los departamentos de finanzas y
contadura - fueran los mismos que alcanzaron tan sorprendentes

resultados. En ambas

adquisiciones simplemente aplicaron polticas, prcticas y procedimientos que ya se haban

usado en GM.
La historia es muy conocida en la compaa. Desde la fundacin de sta, en una
racha de adquisiciones hace ochenta aos, una de sus competencias bsicas ha sido pagar
demasiado por compaas que andan bien pero que ya estn viejas, como en el caso de
Buick, AC Spark Plug y Carroceras Fisher en aquellos aos tempranos y luego convertirlas en
campeonas de clase mundial. Muy pocas compaas han podido igualar la realizacin de GM
haciendo adquisiciones con xito y GM ciertamente no lo logr siendo burocrtica, indolente o
arrogante. Sin embargo, lo que funcion tan bellamente en esos negocios de los cuales GM no
saba nada, fracas lamentablemente en la GM misma.
Cmo se explica el hecho de que tanto en IBM como en GM las polticas, las
prcticas y los comportamientos que funcionaron durante decenios - y en el caso de GM,
siguen funcionando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente - ya no funcionen para la
organizacin en la cual y para la cual se desarrollaron ? Las realidades que todas las
organizaciones tienen que enfrentar han cambiado radicalmente, y ya no son lo que ellas
siguen creyendo que son. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teora del
negocio no ha cambiado junto con ella.

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Ante de su gil respuesta a la nueva realidad del CP, IBM; ya haba invertido en una
ocasin el rumbo de su estrategia bsica. En 1950, Univac, entonces la compaa lder en el
mundo de los computadores, mostr el prototipo de la primera mquina destinada a ser un
computador de mltiples propsitos. Todos los diseos anteriores haban sido mquinas de un
solo propsito. Los dos computadores anteriores de la misma IBM, fabricado el uno en los
ltimos 30 y el otro en 1946, efectuaban nicamente clculos astronmicos; y el que tena en
preparacin en 1950, destinado al sistema de defensa area SAGE en las regiones rticas del
Canad, tena un solo propsito: la temprana identificacin de aviones enemigos. IBM
descart inmediatamente su estrategia de desarrollar mquinas avanzada de un solo propsito;
puso a sus mejores ingenieros a trabajar en perfeccionar la arquitectura de Univac, y a partir
de ah disear el primer computador de mltiples propsitos que se pudiera manufacturar ms
bien que hacer a mano y servir. Tres aos despus, IBM era la que dominaba el mercado
mundial de computadores y el adalid. IBM no cre el computador. Pero en 1950, su
flexibilidad, su rapidez y su humildad crearon la industria del computador.
Sin embargo, los mismos supuestos que le ayudaron a prevalecer en 1950 resultaron
su perdicin treinta aos despus. En los aos 70, IBM daba por sentado que exista la
entidad computador, lo mismo que haba supuesto en los aos 50. Pero la aparicin del CP
invalid ese supuesto. Macrocomputadores y computadores personales, en realidad, no son
un solo ente, como tampoco lo son la central elctrica y la tostadora, las cuales, a pesar de
ser distintas, son interdependientes y complementarias; por el contrario, el macrocomputador y
el CP son primordialmente competidores. En su definicin bsica de informacin se
contradicen : para el macrocomputador informacin significa memoria; para el descerebrado
CP informacin significa software. La actividad de construir centrales elctricas y la de fabricar
tostadoras hay que manejarlas como negocios separados; pero una misma entidad corporativa
puede ser duea de ambos, como lo fue General Electric durante varios decenios. Por el
contrario los macrocomputadores y los CP probablemente no puede coexistir en una misma
entidad corporativa.
IBM trat de combinar las dos cosas, pero como el CP era la parte del negocio que
creca ms rpidamente, no poda subordinarla al negocio de macrocomputadores. En
consecuencia, no poda optimizar el segundo; pero como el macrocomputador segua siendo
la vaca lechera, tampoco poda optimizar el negocio del CP. Al final el supuesto de que un
computador es una computador o dicho en forma ms prosaica, que la industria es impulsada
por las mquinas - paraliz a IBM.
GM tena un teora

de negocios ms poderosa an y de ms xito que la de IBM, y

que hizo que GM fuera la mayor y ms rentable organizacin manufacturera del mundo. La
compaa no tuvo ni un solo tropiezo en setenta aos - un rcord sin igual en la historia de
los negocios. La teora GM combinada en una sola urdimbre sin solucin de continuidad
supuestos sobre mercados y clientes, con supuestos sobre competencias

esenciales y

estructura organizacional.

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Desde los primeros aos 20 GM dio por sentado que el mercado de automviles en los
Estados unidos era homogneo en sus valores y segmentado por grupos de ingreso en
extremo estables. El valor de reventa de un buen automvil usado era la nica variable
independiente bajo control de la administracin. Los altos precios reconocidos por los vehculos
que entregaban como parte de pago les permitan a los clientes, cada vez que cambiaban de
automvil, adquirir uno de categora superior en otras palabras, automviles de ms altos
mrgenes de utilidad. Segn esta teora, los cambios frecuentes o radicales en los modelos
deprimiran el valor de los vehculos usados entregados como parte de pago.
Internamente, estos supuestos sobre el mercado coexistan con supuestos sobre cmo
se deba organizar la produccin para obtener la mayor participacin de mercado y las ms
altas utilidades. En el caso de GM, la respuesta eran largos ciclos de produccin y automviles
fabricados en serie, con un mnimo de modificaciones de cada modelo al ao, dando por
resultado el mayor nmero de modelos anuales uniformes en el mercado al ms bajo costo fijo
por vehculo.
Despus, la administracin de GM tradujo estos supuestos sobre mercado y
produccin en una estructura de divisiones semiautnomas, cada una concentrada en un
segmento de ingresos, y dispuestas todas de tal manera que el modelo de ms alto precio de
una divisin coincidiera con el modelo de ms bajo precio de la divisin siguiente, para casi
obligar a los clientes a subir de categora al cambiar de automvil, siempre que los precios de
los coches usados fueran altos.
Durante setenta aos esta teora funcion como cosa de magia, Aun en lo ms
profundo de la Depresin, GM registr utilidades todos los aos y gan continuamente
participacin de mercado. Pero en los ltimos aos 70, sus supuestos, sobre mercados y
produccin empezaron a perder valor. El mercado se estaba fragmentando en segmentos
sumamente voltiles de Estilos de vida. Los ingresos fueron entonces solo uno entre muchos
factores de la decisin de comprar, no el nico. Al mismo tiempo, nuevos mtodos
econmicos de manufactura crearon una economa de pequea escala que haca menos
costosos los ciclos cortos y las variaciones de modelos y ms rentables, que los ciclos largos y
los productos uniformes.
GM saba todo esto, pero sencillamente no lo poda creer. (El Sindicato GM todava no
lo cree). Lo que la compaa hizo entonces fue tratar de remedar las cosas. Conserv las
divisiones existentes basadas en segmentacin por ingresos pero cada divisin existentes
basadas en segmentacin por ingresos, pero cada divisin ofreci en adelante un vehculo
para cada bolsillo. Trat de competir con la manufactura econmica de pequea escala
automatizando la produccin en masa de gran escala y largos ciclos (perdi en el proceso unos
3000 millones de dlares). Al contrario de lo que el pblico cree, GM remend las cosas con
prodigiosa energa, arduo trabajo y cuantiosas inversiones en tiempo y dinero. Pero los
remiendos solo sirvieron para confundir al cliente, al distribuidor, a los empleados, y hasta a los
mismos administradores de GM. Al mismo tiempo, la compaa descuid su verdadero

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mercado de crecimiento, donde tena el liderazgo y en el cual podra haber sido casi invencible,
el de camiones ligeros y camionetas minivans.
Una teora de negocio tiene tres partes. La primera : Se hacen supuestos acerca del
ambiente de la organizacin : la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnologa.
La segunda. Se hacen supuestos sobre la misin especfica de la Organizacin. En los
aos que siguieron a la Primera Guerra Mundial, Sears Roebuck and Company defini su
misin como la de ser la compradora informada para la familia estadounidense. Diez aos
despus Marks and Spencer, en Inglaterra, defini su misin como la de ser el agente de
cambio en la sociedad britnica convirtindose en la primera minorista sin distincin de clases.
Por su parte, AT&T, en los aos que siguieron inmediatamente a la Primera Guerra Mundial,
defini su papel como el de asegurar que en los Estados Unidos toda familia y todo negocio
tuviera acceso a un telfono. No es necesario que la misin de una organizacin sea tan
ambiciosa. GM concibi un papel mucho ms modesto : el de lder en equipos motorizados de
transporte por tierra, segn palabras de Alfred P. Sloan Jr.
La tercera : Se hacen supuestos acerca de las competencias centrales que se
necesitan para que la organizacin realice su misin. Por ejemplo, la Academia Militar de West
Point. Fundada en 1802, defini su competencia central como la capacidad de formar lderes
merecedores de confianza.
Hacia 1930 Marks and Spencer defini su competencia central como la capacidad de
identificar, disear y desarrollar la mercanca que venda, en lugar de la capacidad de
comprar. AT&T defini hacia 1920 su competencia central como un liderazgo tcnico que le
permitiera a la compaa mejorar el servicio continuamente, y, al mismo tiempo rebajar las
tarifas.
Los supuestos relativos al ambiente definen por que se le paga a una organizacin.
Los supuestos sobre la misin definen lo que la organizacin considera que son resultados
significativos; en otras palabras, definen cmo se ve a s misma ejerciendo una influencia
decisiva en la economa y en la sociedad en general. Finalmente, los supuestos relativos a
competencia centrales definen en qu tiene que sobresalir una organizacin a fin de mantener
el liderazgo.
Desde luego, todo esto suena engaosamente sencillo. Habitualmente se necesitan
aos de arduo trabajo, de pensar y de experimentar para llegar a una teora del negocio que
se clara, consecuente y vlida. Pero para tener xito, toda organizacin tiene que formular
una teora.
Cules son las especificaciones de una teora vlida del negocio? Son cuatro:
1.-

Los supuestos sobre ambiente, misin y competencias centrales tienen que ajustarse a
la realidad. Cuando cuatro jvenes sin un cntimo de Manchester, Inglaterra (Simn

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Marks y sus tres cuados), resolvieron a principios del decenio de los 20 que un barato
bazar adocenado deba convertirse en agente del cambio social, la Primera Guerra
Mundial haba sacudido profundamente la estructura clasista de su pas. Al mismo
tiempo, haba creado masas de nuevos compradores de mercanca de calidad, de buen
estilo y econmica, como por ejemplo, ropa interior de mujer, blusas y medias (las
primera categoras de productos de Marks and Spencer que tuvieron xito). Entonces la
compaa se dedic sistemticamente

a trabajar en el desarrollo de competencias

centrales enteramente nuevas, no conocidas antes. Hasta entonces, la competencia

central de un comerciante era la habilidad
pensaron que quien

para comprar bien. Marks and Spencer

conoca al cliente era el comerciante, no fabricante, y, por

consiguiente , el comerciante, y no el fabricante, era quien deba disear los productos,

desarrollarlos y

buscar fabricantes que hicieran los artculos

segn sus diseos,

especificaciones y costos. Esta nueva definicin del comerciante tard de cinco a ocho
aos en plasmarse y ser aceptada por los proveedores tradicionales, que siempre se
haban visto a s mismo como manufactureros, no como subcontratistas.
2.-

Los supuestos en las tres reas tienen que concordar unos con otros. Esta fue acaso la
mayor fortaleza de GM durante los largos decenios de su predominio. Sus supuestos
sobre el mercado y sobre el proceso ptimo de manufactura guardaban una armona
perfecta. A mediados

de los aos 20 GM pens que tambin necesitaba nuevas

competencias centrales, hasta entonces desconocidas : control financiero del proceso

de manufactura y una teora de asignaciones

de capital. GM invent entonces la

moderna contabilidad de costo y el primer proceso racional de asignacin de capital.

3.-

La teora del negocio debe ser conocida y entendida en toda la organizacin. Esto es
fcil en los comienzos de una organizacin, pero a medida que sta prospera, tiende a
dar por sentada su teora, y cada vez tiene menos consciencia de ella. Entonces la
organizacin se vuelve descuidada. Empieza a seguir las vas ms fciles. Empieza a
buscar lo que es de conveniencia momentnea en vez de lo que es correcto. Deja
pensar. Dejan de cuestionar. Recuerda las respuestas, pero ha olvidado las preguntas.
La teora del negocio se convierte en cultura. Pero la cultura

no reemplaza a la

disciplina y la teora del negocio es una disciplina.

4.-

La teora del negocio tiene que probarse constantemente. No est grabada en tablas de
piedra. Es una hiptesis. Y es una hiptesis sobre cosas que estn en flujo constante la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnologa; de manera que hay que incorporar
en la teora el negocio la habilidad misma de cambiar.
Algunas teoras del negocio son tan poderosas que duran largo tiempo; pero siendo

artefactos humanos, no duran eternamente, y , en realidad,

hoy es raro que duren largo

tiempo. A la larga, toda teora del negocio se vuelve obsoleta, y despus queda sin valor. Eso
fue precisamente lo que les ocurri a aquellas sobre las cuales se edificaron los grandes

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negocios estadounidenses de los aos 20. Les ocurri a las GM y a las AT&T. Le ha ocurrido
a IBM. Claramente le est ocurriendo en la actualidad al Deutsche Bank y su teora del banco
universal. Tambin le est ocurriendo claramente a la Keiretsu japonesa, que se desintegra
rpidamente.
La primera reaccin de una compaa cuya teora se est volviendo obsoleta es casi
siempre defensiva. Hay la tendencia a meter la cabeza entre la arena y decir que no est
pasando nada. La siguiente reaccin es remendar, como lo hizo GM a principios de los aos
80, o como lo est haciendo hoy el Deutsche Bank. La sbita y completamente inesperada
crisis en que han cado una tras otra las compaas alemanas para las cuales dicho banco era
el bando de la casa indica que su teora ya no funciona. Es decir, el Deutsche Bank ya no
hace aquello para lo cual fue diseado : proveer de gobierno

eficiente

a la corporacin

moderna.
Pero remendar nunca da buen resultado. Por el contrario, cuando una teora muestra
los primeros sntomas de obsolescencia, es tiempo de empezar a pensar otra vez, preguntar
otra vez cules supuestos acerca del ambiente, de la misin y de las competencias centrales
reflejan ms exactamente

la realidad con la clara premisa de que

nuestros

supuestos

histricos, aquellos con los cuales todos crecimos, ya no bastan.

Qu se necesita hacer entonces? Se necesita cuidado preventivo; es decir, se
necesita incorporar en la organizacin un seguimiento y una prueba sistemtica de su teora
del negocio. Se necesita un diagnstico temprano. Finalmente, se necesita repensar una
teora que se ha estancando y tomar medidas eficaces para cambiar polticas y prcticas,
poniendo el comportamiento de la organizacin a tono con las nuevas realidades de su
ambiente, con una nueva definicin de su misin y con nuevas competencias centrales que es
preciso desarrollar y adquirir.
Solo hay dos medidas preventivas, pero si se aplican en forma continua, deben
mantener a la organizacin alerta y con capacidad de cambiar rpidamente tanto ella como su
teora. La primer medida es lo que yo llamo abandono. Cada tres aos, una organizacin
debe cuestionar todo producto, todo servicio, toda poltica, todo canal de distribucin
preguntndose : Si no fuera porque ya lo estamos haciendo, empezaramos a hacerlo ahora ?
Cuestionando las polticas y las rutinas aceptadas, una organizacin se obliga a someter a
prueba sus supuestos. Se fuerza a preguntar : Por qu esto no funcion, si pareca tan
prometedor cuando los emprendimos hace cinco aos ? Fu porque hicimos las cosas que no
debamos hacer? O fue porque las cosas apropiadas no funcionaron?
Sin abandono sistemtico y deliberado, una organizacin ser arrollada por los
acontecimientos. Desperdiciar sus recursos en cosas que nunca deba haber emprendido, o
que ya no debe seguir haciendo. En consecuencia, carecer de recursos especialmente de
personas capacitadas que se necesitan para explotar las oportunidades que se presentan
cuando cambian los mercados, las tecnologas y las competencias centrales. En otros

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trminos, no podr responder en forma constructiva a las oportunidades que se crean cuando
su teora del negocio se vuelve obsoleta.
La segunda medida preventiva es estudiar lo que ocurre fuera del negocio, y en
especial estudiar a los que no son clientes. El mtodo de administrar andando se puso de
moda hace unos aos. Es importante. Igualmente es importante saber lo ms posible acerca
de los clientes de uno - quiz en el rea en que la tecnologa informtica est progresando
ms rpidamente. Pero los primeros sntomas de cambio fundamental rara vez aparecen
dentro de la propia organizacin de uno o entre sus propios clientes. Casi siempre se
manifiestan primero entre los clientes. Wal-Mart, el gigante entre los minoristas de la
actualidad, tiene el 14% del mercado de bienes de consumo en los Estados unidos. Eso
significa que el 86% del mercado no es de clientes suyos.
En realidad, el mejor ejemplo de la importancia de los que no son clientes lo ofrecen
las tiendas de departamentos de los Estados Unidos. En la poca de su mayor auge hace unos
veinte aos, esas tiendas de departamentos servan a un 30% del mercado minorista que no
era de alimentos. Interrogaban a sus clientes constantemente, los estudiaban, los encuestaban.
Pero no le prestaba ninguna atencin, al 70% del mercado que no era de clientes suyos. No
vean ninguna razn para ello. Su teora del negocio daba por sentado que los que tenan con
qu comprar en una tienda de departamentos compraban all. Hace cincuenta aos, ese
supuesto se ajustaba a la realidad, pero dej de ser vlido cuando la generacin de postguerra
lleg a la mayora de edad. Para el grupo dominante en esa generacin las mujeres de familias
educadas y con dos ingresos, no era el dinero lo que determinaba dnde hacer sus compras.
El tiempo era el factor principal, y las mujeres de esa generacin no podan permitirse gastar el
tiempo que se empleaba comprando en tiendas de departamentos. Como esas tiendas slo se
fijaban en sus propios clientes, no se dieron cuenta de ese cambio hasta hace pocos aos. Ya
entonces el negocio se estaba marchitando. Y era demasiado tarde para volver a atraer a la
generacin postguerra. Las tiendas de departamentos aprendieron, mediante dura experiencia,
que atender a los clientes es vital pero que no es suficiente. Una organizacin tiene que
atender tambin al mercado.
Para diagnosticar los problemas temprano, los gerentes deben prestar atencin a los
sntomas premonitorios. Una teora del negocio siempre se vuelve obsoleta cuando la
organizacin alcanza sus objetivos originales. Alcanzar los objetivos no es, pues, razn para
celebrar, es un motivo para pensar de nuevo. AT&T cumpli su misin de darles a todas las
familias y a todos los negocios acceso a un telfono a mediados de los aos 50. Algunos de
sus ejecutivos declararon entonces que era tiempo de volver a evaluar la teora del negocio y
por ejemplo, separar el servicio local - donde los objetivos se haban alcanzado de los
negocios de crecimiento y futuros, empezando por el servicio de larga distancia y
extendindose a telecomunicaciones globales. No se hizo caso de sus argumentos y pocos
aos despus AT&T empez a fallar; lo que la salv fue la legislacin antimonopolio, que la
oblig a hacer lo que la administracin de la compaa no haba querido hacer
voluntariamente.

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El crecimiento rpido es otro sntoma seguro de crisis en la teora de una organizacin.

Cualquier organizacin que duplique o triplique su tamao en un perodo de tiempo
relativamente corto, necesariamente ha dejado atrs su teora. Hasta Solicon Valley ha
aprendido que las fiestas de la compaa ha crecido tanto que los empleados tienen que
colocarse en el pecho una placa con su nombre. Pero ese crecimiento cuestiona supuestos,
polticas y hbitos mucho ms profundos. Para continuar gozando de buena saludo, por no
decir nada de crece, la organizacin tiene que volver a plantearse los interrogantes relativos a
su ambiente, su misin y sus competencias centrales.
Hay otras dos seales clara de que la teora del negocio de una organizacin ya no es
vlida. Una es el xito inesperado, bien sea el propio xito, o bien el de un competidor. La otra
es el fracaso inesperado, bien el propio, o bien el de un competidor.
Mientras que la importancia de automviles japoneses tena en calzas prietas a los
Tres Grandes de Detroit, Chrysles registr un xito totalmente inesperado. Sus tradicionales
autos de pasajeros estaban perdiendo participacin de mercado aun ms rpidamente que los
de GM y Ford, pero en cambio las ventas de sus jeeps y de sus nuevas camionetas cubiertas,
o minivans (un desarrollo casi accidental), se pusieron por las nubes. En esa poca, GM tena
el liderazgo en el mercado estadounidense de camiones ligeros, y nadie se los disputaba en
cuanto al diseo y a la calidad de sus productos, pero no le estaba prestando ninguna atencin
a su capacidad en camiones ligeros. Al fin y al cabo, las camionetas y los camiones ligeros
siempre se haban clasificado en las estadsticas tradicionales como vehculos comerciales, no
de pasajeros, aun cuando la mayor parte de ellos se compran hoy como vehculos de
pasajeros. Si GM le hubiera prestado atencin se habra dado cuenta, mucho antes, de que
sus supuestos sobre mercado y sobre competencias centrales ya no eran vlidos. Desde el
principio, el mercado de minivans y de camiones ligeros no fue un mercado de clase de
ingresos y estaba poco influido por los precios de los vehculos entregados como parte de
pago. Y, paradjicamente, al de camiones ligeros era la nica rea en que GM desde haca
quince aos haba avanzado hacia lo que hoy llamamos manufactura econmica.
Un fracaso inesperado es una advertencia tan clara como un xito inesperado, y se
debe tomar tan en serio como el primer leve ataque al corazn de un hombre de sesenta
aos. Hace sesenta aos, en medio de la Depresin, Sears resolvi que el seguro de automvil
se haba convertido en un accesorio, ms bien que un producto financiero, y que, por
consiguiente, venderlo encajaba en su misin como la compradora informada para la familia
estadounidense. Todo el mundo pens que en Sears estaban

locos. Pero casi

instantneamente la venta de seguros de automvil se convirti en el negocio ms lucrativo de

Sears. Veinte

aos despus, en el decenio de los

50, Sears pens que los anillos de

diamantes se haban convertido ms en una necesidad que en un lujo, y la compaa se

convirti en la mayor y tal vez la ms rentable minorista de diamantes en el mundo. Era apenas
lgico que en 1981 Sears pensara que los productos de inversin tambin se haban vuelto
bienes de consumo para la familia estadounidense. Compr a Dean Witter y traslad sus

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oficinas a las tiendas Sears. Esto fue

un desastre total Evidentemente, el pblico de los

Estados Unidos no crea que sus necesidades financieras fueran bienes de consumo. Al fin
Sears se dio por vencida y sac a Dean Witter de su organizacin para manejarla como un
negocio distinto. Entonces Dean Witter volvi a prosperar. En 1992, Sears la vendi con una
considerable utilidad.
Si su imposibilidad

de ser la abastecedora de inversiones para la familia

estadounidense la hubiera visto Sears como una falla de su teora, y no como un incidente
aislado, podra haberse reestructura y reposicionado diez aos antes de hacerlo, cundo an
tena un importante liderazgo en el mercado, pues entonces habra visto, como lo vieron
inmediatamente varios de sus competidores, como J.C. Penney, que el fracaso de Dean Witter
pona en tela de juicio el concepto mismo en que Sears y otros minoristas en masa haban
basado su estrategia durante aos.
Tradicionalmente, hemos buscado obradores de milagros que vengan con una varita
mgica a revitalizar una organizacin. Sin embargo, para formular una teora, mantenerla y
restaurarla, no se necesita un Gengis Kan o un Leonardo da Vinci en la oficina ejecutiva. Lo
que se necesita no es un genio sino un trabajador con ahnco. No es ser muy listo; es ser
concienzudo. Por eso se les paga a los directores ejecutivos.
Sin duda, ha habido unos cuantos directores ejecutivos que han cambiado con xito la
teora del negocio; el que hizo en Meck el negocio farmacutico ms prspero del mundo
centrndose nicamente en investigacin y desarrollo de drogas patentadas totalmente nuevas
y de altas utilidades, modific radicalmente la teora de la compaa adquiriendo a una gran
distribuidora de drogas genricas de venta libre. Hizo sin producir una Crisis, y cuando Meck
ostensiblemente lo estaba haciendo muy bien. Hace pocos aos, el nuevo director ejecutivo de
Sony, la ms conocida fbrica de aparatos electrnicos de consumo en el mundo, cambi la
teora del negocio de la compaa. Adquiri una compaa productora de cien de Hollywood, y
con esa adquisicin desplaz el centro de gravedad de la organizacin : de manufacturera de
aparatos en busca de software a productora de software que crea demanda de mercado para
los aparatos.
Pero por cada uno de estos aparentes obradores de milagros, hay veintenas de
directores ejecutivos igualmente capaces, cuyas organizaciones estn dado tropezones. No
podemos confiar en que los obradores de milagros rejuvenezcan una teora obsoleta del
negocio, ni podemos esperar que curen otras clases de males graves. Cuando uno habla de
estos supuestos obradores de milagros, ellos niegan con vehemencia que acten por carisma,
visin, o por imposicin de manos. Empiezan con diagnstico y anlisis. Aceptan que para
lograr los objetivos y el rpido crecimiento es indispensable repensar seriamente la teora del
negocio. No explican el fracaso inesperado como resultado de la incompetencia de un
subalterno o como un accidente, sino que lo tratan como un sntoma de fracaso de sistema.

Profesor: Dr. Milton Muoz Santivaez

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Ni se atribuyen el

mrito del triunfo inesperado sino que lo tratan como un reto a sus

supuestos.
Aceptan que la obsolescencia de una teora es una enfermedad degenerativa y que
amenaza la vida; y conocen y aceptan el principio vital del cirujano, el principio ms antiguo de
la toma eficaz de decisiones : Una enfermedad degenerativa no se cura dejando para maana
lo que puede hacer hoy. Requiere accin decisiva.

Profesor: Dr. Milton Muoz Santivaez

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