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Rsum :
La fonction RH fait lobjet, depuis longtemps, de nombreux dbats sur ses rles et dfis au
sein des organisations. Beaucoup de chercheurs se sont ainsi intresss, travers des
typologies particulires, aux rles possibles pour cette fonction. Toutefois, lanalyse de ces
typologies laisse entendre quun rle particulier permettrait la fonction RH dacqurir ses
lettres de noblesse dans lentreprise : le rle stratgique. La fonction RH est en effet invite,
par des discours spcifiques, abandonner un rle administratif, caractris par des activits
juges trop traditionnelles et crant peu de valeur ajoute, pour sinscrire dans un rle qui lui
garantirait crdibilit et lgitimit au sein des organisations. Ces discours nous interpellent
particulirement car ils ne semblent appeler aucune remise en question et ne laisser aucune
alternative possible la fonction RH si ce nest celle de devenir plus stratgique. Nous avons
cherch comprendre comment de tels discours stratgiques taient reus et interprts par
les praticiens RH au sein des organisations et comment ceux-ci construisaient concrtement
leur fonction RH et sintgraient dans cette vision stratgique. Pour ce faire, nous avons
interrog 15 praticiens RH. Nous nous sommes galement interroges sur les incidences que
ces discours, et leur conception stratgique de la fonction RH, pouvaient avoir sur la manire
de considrer les individus au sein des organisations. En nous rattachant au courant des
recherches plus critiques et en considrant la notion de pouvoir pouvant dcouler de ces
discours stratgiques, nous constatons que les praticiens RH soutiennent eux aussi de tels
discours. Leurs propos rvlent une forte dpendance de leur fonction la vision du top
management de leur organisation et des marges de manuvre assez rduites. Cela suscite
certaines interrogations sur la capacit de la fonction RH reprsenter au mieux les intrts
des individus dont elle a la responsabilit dans lorganisation. Loin des discours vantant
linfluence du rle stratgique sur la fonction RH et ses reprsentants, les praticiens RH ne
seraient ds lors que de simples excutants de la stratgie. Sous des devants particulirement
sducteurs, les discours stratgiques entourant la fonction RH devraient donc tre considrs
avec prudence, lheure o la ralit du fonctionnement des entreprises suscite de plus en
plus de questions dordre thique
Mots-cls : discours, stratgie, fonction RH, construction
champion des employs tente de son ct daccrotre limplication des salaris et leur niveau
de comptences en tant leur coute et en rpondant leurs besoins. Il passe du temps avec
les salaris et forme et encourage les managers faire de mme.
De son ct, Pichault (in Bournois et Leclair, 2004) entrevoit 3 rles RH particuliers : 1) la
DRH mcanique soccupe principalement dactivits telles que le recrutement, la paie et a
pour principaux clients le personnel et les syndicats. Elle dispose dun pouvoir dcisionnel
faible ; 2) la DRH organique prend en charge des activits caractre stratgique (gestion des
hauts potentiels, dveloppement des comptences, ) de faon satisfaire la direction
gnrale et les cadres hirarchiques. Elle dispose dun fort pouvoir dcisionnel ; 3) la DRH
mdiatique sadresse principalement la hirarchie et cherche crer une image uniforme aux
yeux des clients via la communication, des actions intgratrices,
A travers une construction particulire, ces quelques typologies laissent entendre que certains
rles RH devraient davantage tre privilgis. Ces typologies seraient ainsi marques par une
thse volutionniste qui voudrait que les rles administratifs, perus comme crant peu de
valeur, soient abandonns au profit de rles plus stratgiques. Ces 2 rles extrmes,
administratifs et stratgiques, peuvent tre synthtiss comme suit :
faible
valeur
Rle stratgique
ajoute A forte valeur ajoute (diagnostic
Horizon
de Court terme
Long terme
travail
Niveau
pouvoir
Partenaires
rection)
de Salaris, syndicats
travail
En attirant lattention sur certains aspects, les discours entourant ces typologies suscitent une
vision particulire de la fonction RH. Qualifis de stratgiques, ces discours sont marqus par
les concepts de stratgie, de hirarchie, de valeur ajoute, de contribution au business,
(Keegan et Francis, 2007). Daprs Fotyga (2007), cette perspective stratgique offrirait la
fonction RH une chance damliorer sa rputation au sein des entreprises.
Ainsi, lappropriation du rle stratgique, marquant une collaboration plus forte entre la
fonction RH et le management, se caractriserait par la ncessit de dvelopper une stratgie
RH rpondant au mieux la stratgie gnrale de lentreprise. Dsormais prsents dans les
comits de direction, les DRH devraient avoir une trs bonne connaissance du business de
faon se positionner en tant que rel acteur stratgique de leur organisation. Leur fonction
pourrait devenir hyper-partage (Gurin et Pigeyre, 2007) par le transfert de certaines
activits aussi bien vers lextrieur que vers lintrieur de lentreprise. Ainsi, les cadres
hirarchiques prendraient en charge de plus en plus de tches de GRH (recrutement,
valuation, augmentation salariale, ) de faon permettre aux DRH de soccuper dactivits
plus forte valeur. Dun autre ct, toute activit RH ne crant pas suffisamment de valeur
devrait tre externalise. La fonction RH devrait donc multiplier les relations de travail avec
des groupes dindividus aux attentes fort spcifiques (direction, ligne hirarchique, salaris,
consultants, ), voire mme se focaliser en priorit sur les attentes de ses clients externes.
Lvaluation des performances RH constitue aussi un dfi particulier pour les DRH se voulant
stratgiques. Dave Ulrich (2008, in Human Resources Magazine) considre ainsi que les
bonnes solutions napparaissent que quand les RH se concentrent sur le rendement de leurs
actions et non sur les actions elles-mmes. Cette question des performances RH semble
dailleurs directement relie la reconnaissance de la fonction dans lentreprise : ainsi, la
bonne GRH est celle qui contribue la performance conomique de lentreprise (Gurin,
Pigeyre et Gilbert, 2009 : 113). Les stratgies dexternalisation de certaines activits RH se
multiplieraient afin damliorer la performance de la fonction (Scouarnec, 2005).
gnralistes provenant de fonctions supports ou oprationnelles que des diplms RH. Ils
devraient aussi tre beaucoup plus orients vers les rsultats et les clients, et se considrer
prioritairement comme des businessmen (Jamrog, 2004). Leur lgitimit dpendrait ainsi
de plus en plus de leur exprience passe doprationnel que de leur expertise technique.
Tout en insistant sur la ncessit dembrasser un rle RH beaucoup plus stratgique, les
discours actuels conduisent une profonde remise en question des rles RH plus traditionnels.
Ainsi, les fonctions RH de type administratif ne seraient plus efficaces au sein des
organisations car elles seraient juges comme trop passives. Le vocabulaire utilis pour
dcrire de telles fonctions insiste dailleurs sur la marginalisation de la fonction RH, son
ventuelle disparition, sa faible contribution la cration de valeur, . A linverse, les
discours stratgiques invitent la fonction RH entrer dans le modle stratgique en soulignant
les retombes certaines pour sa crdibilit et lgitimit dans lorganisation.
Ces discours contribuent mettre la pression sur la fonction RH. En effet, le fait de considrer
certains rles comme plus traditionnels (expert administratif ou champion des employs
dUlrich (1997)) que dautres rles, davantage critiques, peut marquer un certain dcalage
dans la reprsentation des DRH quant leur contribution la cration de valeur. Les rles dits
haute valeur ajoute seraient ds lors davantage estims que des rles plus oprationnels.
Au niveau des tches exerces, ltablissement de diagnostics organisationnels, associs une
dimension stratgique, paratrait ainsi plus valorisant que ladministration des salaires, relie
la gestion quotidienne de lentreprise. Il en va de mme pour dautres typologies (Tyson et
Fell, 1986 ; Bournois et Derr, 1994 ; ) qui, en opposant les rles RH ractifs des rles plus
proactifs, en reliant automatiquement certains rles un niveau de pouvoir plus lev, ,
tendent guider le comportement des managers. Tout en convenant de la diversit des profils
et rles pour la fonction RH, ces typologies et les discours les entourant induisent une certaine
reprsentation de la fonction, de laquelle on pourrait dduire les actions et comportements
prfrables en matire de GRH. Daprs ces discours, la fonction RH naurait gure le choix :
soit elle volue vers un modle stratgique lui permettant dtre reconnue, soit elle se
cantonne dans des rles administratifs qui finiront par lui faire perdre toute lgitimit.
2.
Nous sommes quelque peu perplexes face ces discours qui noffrent la fonction RH que la
seule possibilit dagir de manire stratgique dans lorganisation. De tels discours
stratgiques semblent avant tout normatifs, ne demandant qu tre appliqus sans la moindre
remise en question. Watson (2004) voque ce sujet un style prescriptif de raisonnement,
visant guider le comportement managrial et lencourager voluer dans une direction
spcifique. En insistant sur une srie de croyances lgard de la fonction RH et en soulignant
ce quelle doit dsormais tre au sein des entreprises, ces discours viennent organiser la
ralit et imposer la ralit ainsi organise comme lgitime, donc comme base daction
(Cazal, 1993 : 408). Pour Vaara (in Golsorkhi, 2006), il sagirait de discours de mtaniveau
contenant les principaux concepts et ides formuls propos de la stratgie, vue comme un
corps de connaissances charg idologiquement. Ces discours seraient notamment soutenus
par la littrature acadmique et professionnelle.
Nous nous interrogeons sur la pertinence dune telle vision qui viendrait masquer des
rflexions dviantes de tels discours en les considrant comme des rponses irrationnelles
face une logique dominante. Comme laffirment Knights et Morgan (1991 : 260), what is
not questioned within the discourse is the relevance and necessity of perceiving strategy as
the most appropriate means of resolving problems . Certains aspects de ces discours nous
interpellent plus particulirement.
2.1. La-conflictualisation et la-contextualisation
Vaara (in Golsorkhi, 2006) cite les travaux de Shrivastava (1986) qui sest intress la
stratgie en tant que corps de connaissances et qui a mis en avant la prsence dlments
idologiques tels que luniversalisation dintrts spcifiques ou encore le dni des conflits.
Nous retrouvons ces lments dans les discours stratgiques entourant la fonction RH.
Ceux-ci mettent en avant une vision unitaire de lorganisation dans laquelle le bien-tre des
individus et les buts organisationnels pourraient tout fait tre aligns, ce qui conduirait les
DRH, managers et salaris travailler en troite collaboration. Aucune interrogation nest
souleve quant aux difficults qui pourraient tre rencontres dans la concrtisation dune
telle vision ou quant aux ventuelles divergences dintrt qui pourraient traverser
lorganisation et affecter le dveloppement de la fonction RH. Par exemple, les managers,
dont la fonction RH attend un certain support, ne pourraient-ils pas, en fonction des enjeux
lis leurs activits quotidiennes, entraver lvolution de la fonction RH telle que prne dans
les discours idologiques ? En se basant sur une tude de Caldwell (2003), Cadin et al (2012)
expliquent aussi les contradictions potentielles qui pourraient apparatre entre les 4 rles
quUlrich (1997) prconise pour la fonction RH : tandis que lexpert administratif tente de
stabiliser les pratiques, lagent de changement se charge de son ct de dstabiliser les
routines.
En nous rattachant au courant de la stratgie en tant que pratique, nous sommes conscientes
que la stratgie nest pas quelque chose quune organisation possde mais quelque chose
que ses membres font (Seidl, Balogun et Jarzabkowski, in Golsorkhi, 2006 : 1). Ces auteurs
en appellent ainsi davantage prendre en compte le rle des diffrents acteurs
sociaux, au-del des dirigeants, dans lappropriation et linterprtation des discours
stratgiques. Au-del dune fabrique de la stratgie, il existerait en fait de nombreuses
fabriques de la stratgie refltant le fait que les dirigeants nont pas lexclusivit dans ce
domaine mais se trouvent aussi confronts des stratgies que font merger les acteurs de
terrain.
Linfluence du contexte, et de linterprtation qui en est faite par les acteurs organisationnels,
dans la construction de la fonction RH semble galement ignore dans de tels discours
stratgiques. Or si nous voulons comprendre comment se construit la stratgie et quelles
peuvent tre ses implications, nous devons considrer que la stratgie est envisage comme
une activit que les individus accomplissent alors quils interagissent dans un contexte
physique et social, par opposition une caractristique que lentreprise aurait/naurait pas
(Allard-Poesi, in Golsorkhi, 2006 : 28). Jarzabkowski et Seidl (2008) affirment ainsi que la
fabrique de la stratgie peut se comprendre travers les micro-activits quotidiennes cres
par les acteurs sociaux mais aussi par la mise en relation de ces micro-activits avec un
contexte social particulier. Ces auteurs soulignent que ces micro-activits ou pratiques
stratgiques, qui peuvent tre aussi bien des outils et techniques, que des routines ou pratiques
discursives, , contribuent aussi bien stabiliser lorganisation qu la modifier : strategy
practices are thus associated both with stabilizing patterns of activity because they represent
widely accepted, socially-defined ways of acting and at the same time are mico-mechanisms
of strategic change according to the way they are used (Jarzabkowski et Seidl, 2008 :
1392). Au-del dune vision dfinie par les dirigeants, le contexte fait donc lobjet
dinterprtations multiples de la part des acteurs organisationnels. Selon cette approche de la
stratgie comme pratique , ces visions multiples du contexte pourraient amener la fonction
RH voluer dans de multiples rles, sans pour autant que ces rles soient stratgiques et
figs dans le temps comme se plaisent le croire les discours idologiques. Hiltrop (1997)
regrette par exemple que la typologie dUlrich (1997) ne considre pas les dimensions
culturelles de chaque organisation et limpact que les diffrents environnements
organisationnels pourraient avoir sur les modles de management dvelopps.
2.3.
Daprs les discours, un DRH business partner ou tout au moins stratgique aura
gnralement un pouvoir lev au sein de lorganisation. Mais de quel pouvoir sagit-il ?
Est-ce le pouvoir de faire valoir le point de vue des membres de lorganisation et de construire
une stratgie organisationnelle tenant compte de certaines problmatiques RH (ce que Legge
(1978) qualifie dinnovateur dviant) ou est-ce le pouvoir de conforter lorganisation dans ses
choix stratgiques et de mettre en uvre des activits RH soutenant les orientations initiales,
sans avoir pu pour autant influencer leur dfinition ?
Nous nous inscrivons dans le cadre de recherches plus critiques qui visent se recentrer sur
les individus et diffuser des connaissances sur le management et pas seulement pour le
management (Taskin et Willmott, 2008). Le courant critique tend ainsi dfier lide selon
laquelle les relations sociales devraient tre penses comme exclusivement instrumentales et
remet en question toute forme de conception considre comme allant de soi. Pareille
approche nous parat particulirement pertinente face aux discours normatifs entourant la
fonction RH. Les recherches critiques au sens des Critical Management Studies mettent
davantage laccent sur les concepts de pouvoir, de contrle, dingalit et de domination
que sur ceux defficience et de comptitivit (Huault et Perret, 2009 : 2052). Selon Dany
(2009), ce type de recherche conscientiserait sur les risques accorder de faon abusive un
statut spcifique aux managers.
Une analyse par les discours (et principalement leur contenu) semble particulirement
intressante mener dans le sens o, selon une perspective plus critique, les individus sont
tout fait capables de dvelopper des contre-discours, dinterprter et de reconstruire le
discours de faon lui donner un sens particulier (Cohen et Musson, 2000). Ils participent
10
donc eux aussi la fabrique de la stratgie. Une telle approche du discours ne voit pas
simplement les organisations comme des collectivits o une signification partage est cre
mais plutt comme des lieux de lutte, qualifies dhgmoniques, o diffrents groupes
entrent en comptition pour crer une ralit sociale qui leur permette de servir leurs intrts
et par l, daffirmer leurs intentions (Fairclough, 1992). Lanalyse critique des discours
entrevoit donc des liens troits entre le discours et le pouvoir.
Afin de mieux comprendre comment la fonction RH est construite par ses principaux
responsables, nous avons rencontr 15 acteurs RH (8 DRH, 6 membres de service RH et une
consultante RH) et les avons interrogs sur la perception de leur mtier. Ces entretiens se sont
axs sur les conceptions stratgiques gnralement mises en avant au sein des discours
acadmiques et sur la manire dont les praticiens les percevaient. Ces acteurs RH travaillent
tous dans des entreprises de plus de 250 salaris et actives principalement dans les milieux
industriel, technologiques et des services. Comme indiqu prcdemment, ces praticiens RH
nous semblent particulirement intressants interroger tant donn que selon lapproche de
la stratgie comme pratique , ils constituent eux aussi des stratges en tant des
participants actifs de la construction dune activit qui a des consquences sur lorganisation
et sa survie (Seidl, Balogun et Jarzabkowski, in Golsorkhi, 2006 : 4). Selon Vogler et
Rouzies (in Golsorkhi, 2006), les propos des managers, constituant des pratiques discursives,
refltent la manire de faire la stratgie et sont donc essentiels dans la comprhension de ce
phnomne. Les entretiens ont tous t enregistrs, retranscrits et cods. Ils nous ont amen
distinguer diffrentes thmatiques lies la manire dont les praticiens RH peroivent et
construisent leur fonction.
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la fonction RH ne peut rellement devenir stratgique que si les dirigeants sont prts lui
accorder un rle stratgique.
Selon un DRH (industrie climatiseurs), une fonction RH stratgique doit autant que possible
confier ses activits administratives et/ou oprationnelles lextrieur de lorganisation ou
aux managers, et recourir aux outils informatiques de faon automatiser certaines activits
RH. Selon lui, il ne faut pas absolument tre stratgique. Lentreprise doit dabord dfinir
sa stratgie, dfinir le cadre daction et se demander si sa stratgie doit tenir compte des RH
et en fonction de a, le dpartement RH pourra ventuellement prsenter un profil qui soit en
adquation avec la stratgie de la firme . Dautres rles RH pourraient donc apparatre mais
dpendraient de la vision de lentreprise quant la participation des RH au fonctionnement
organisationnel.
Un autre DRH (industrie mcanique) avance que la stratgie RH doit participer cette
stratgie de lentreprise et il ne faut pas quelle soit dconnecte de a. On peut trs bien
faire de la stratgie RH et tre totalement dconnect et donc totalement inefficace, et a,
mon avis, cest le grand danger . Cependant, il voque une nuance importante en ce
qui concerne linfluence sur les dcisions stratgiques de lentreprise : il faut faire une
diffrence entre laspect stratgique de la RH en tant que non dcideur des choix stratgiques
mais acteur important dans latteinte des objectifs stratgiques. Par contre, nous sommes des
acteurs pleins dans la stratgie humaine. Si on doit comparer a une quipe sportive, nous
ne dcidons pas des matchs que nous allons devoir faire ; par contre, nous avons une action
directe dans les choix stratgiques des joueurs que nous allons slectionner pour tel ou tel
match . Un formateur (htellerie) ajoute que le dpartement RH a une certaine libert
daction sil reste cohrent avec la stratgie du groupe .
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Un certain nombre de DRH relient aussi ce rle stratgique la capacit dmontrer la valeur
cre1, ce qui contribuerait renforcer la crdibilit et le pouvoir de leur fonction :
-
les DRH nont pas un rle de grand-mre dtenir dans une entreprise, ils ont
rellement des objectifs oprationnels garantir ou ils doivent y contribuer []
jattache beaucoup dimportance quantifier dune telle manire ce travail qui est
considr par certains soit comme impressionniste et qui lest quelques fois mais
quand le tableau est fini, un tableau impressionniste peut tre trs beau et il peut
justement reprsenter une ralit excessivement marque, donc ce nest certainement pas rducteur. Ce nest pas enfermer des gens dans des botes, loin de l, cest
essayer de mesurer le changement, cest confirmer que lon est dans le bon
chemin, dans la bonne voie, quon volue, que a bouge rellement. Dailleurs, il ne
suffit pas daffirmer, il faut quand mme pouvoir dmontrer des choses sinon notre
mtier devient soit langue de bois, soit pas crdible, cela a une importance pour la
fonction dans lentreprise (DRH industrie mcanique) ;
Lutilisation dindicateurs, de ratios, , serait ainsi un moyen essentiel de justifier son utilit
et pourrait reflter limportance que lorganisation accorde aux RH. Notons que certains
responsables RH semblent faire des parallles entre une image vieillotte de la fonction RH
ou son manque dadquation la stratgie organisationnelle et son inefficacit (image de
grand-mre, consentement outsourcer le rle dexpert administratif, ), qui renvoient la
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Diffrentes mesures sont voques par les DRH : la part du budget formation par rapport au budget
annuel ; la part des emplois directs (qui contribuent la fabrication dun produit) par rapport aux
emplois indirects (qui uvrent au contrle des produits) ; le taux dabsentisme ; les rclamations
relatives la paie ;
Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013
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Ainsi,
-
notre mtier nous amne peut-tre poser de bonnes questions, tre les
dclencheurs de questions, de personnes qui sont tellement dans loprationnel
quelles ne prennent plus le temps de prendre du recul par rapport aux actions
quelles posent [] on peut imaginer que chaque chef de service reprendrait les
aspects RH de son propre dpartement, mais quest-ce quil va se passer ? Il va se
passer, au bout de quelques mois ou quelques annes, un manque de centralisation
qui va faire que chaque dpartement va fonctionner sa manire, on va avoir du
favoritisme, du dsquilibre, des gens incapables de faire ce mtier car soit ils sont
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capacit bien communiquer avec ses partenaires de travail. Ce dcalage entre un dclaratif
trs stratgique et les connaissances censes le concrtiser semble confirmer les constats de
certaines tudes (Berenschot, 2009 ; Legge, 1995) quant aux carts existant entre les priorits
affirmes de la fonction RH et le temps quelle y consacre rellement. Si un parler
stratgique sobserve chez les praticiens RH, un agir stratgique nexisterait pas
forcment.
Nous remarquons aussi que les proccupations des responsables RH semblent principalement
tournes vers les managers qui ils doivent fournir un support, voire vers les clients dont il
faut pouvoir comprendre les besoins. Ainsi, les RH nont pas de but en elles-mmes, il
sagit dun service au service dautres dpartements. Le service RH vient en quelque sorte
mettre de lhuile dans les rouages (DRH htellerie). Si des proccupations focalises sur la
connaissance des salaris et du terrain napparaissent pas forcment chez les responsables RH,
elles semblent se retrouver davantage dans les propos de certains membres du service RH (qui
nont pas de responsabilits dans le domaine mais qui, de par leurs activits, ont des contacts
plus frquents avec les salaris). Le rle dcoute des personnes est notamment mis en avant :
-
les RH sont quand mme trs importantes dans lentreprise, ne fut-ce que quand
quelquun a un problme avec le salaire, cest au service RH quil sadresse donc
au niveau de lentreprise, cest quand mme un service assez important o lon doit
tre lcoute de la personne [] Les RH doivent donc tre attentives aux besoins
du personnel et disponibles (assistante RH industrie verrire) ;
le bureau RH est le 1er bureau que lon trouve en entrant dans la socit et cela
est voulu. Le fait que les bureaux lintrieur du service RH soient mis en comptoir
est galement important car les gens viennent sadresser au comptoir et cest
important car cela marque un accueil. Beaucoup de gens y passent et les gens qui
arrivent ne sont pas senss savoir quils sont peut-tre les cinquantimes entrer
dans ce bureau. Il y a donc une grande ouverture (adjointe RH industrie
alimentaire) ;
je pense que le DRH doit tre un support plus prsent sur le terrain ct du
personnel pour pouvoir rpondre rapidement ses demandes sinon il va se
dmoraliser vite, tre du en disant a y est, a retombe dj et ne plus tre
participatif (DRH industrie verrire).
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Les DRH semblent donc, en gnral, ne pas sassocier au rle de champion des employs
quils relguent aux managers qui doivent pouvoir motiver leur quipe au quotidien.
Toutefois, si ces cadres et managers se retrouvent submergs de tches lies au reporting
(CFDT, 2008) et dactivits pour lesquelles ils nont pas t spcialement forms (gestion
dquipe), on peut sinterroger sur laccomplissement de ce rle de champion des employs.
4. DISCUSSION
Daprs la littrature, une fonction RH stratgique devrait automatiquement voir son pouvoir
et sa crdibilit renforcs au sein des organisations. Si les praticiens RH semblent eux aussi
faire cette association, leurs propos nous amnent pourtant penser que le pouvoir de leur
fonction se trouve fort limit dans le cadre de son insertion au sein du modle stratgique.
Loin de pouvoir influencer la formulation de la stratgie et de jouer le rle dinnovateur
dviant (Legge, 1978) qui tenterait de faire valoir des valeurs dpassant des critres
strictement conomiques, les DRH conoivent le rle stratgique comme sinscrivant dans
les valeurs dominantes et les normes de lorganisation pour satisfaire aux exigences de la
direction (Cadin et al, 2012 : 671). Par leurs perceptions, ces DRH jouent le rle
dinnovateur conformiste et ne semblent effectuer aucune remise en question des valeurs
sous-jacentes au fonctionnement de lentreprise.
Les fonctions RH se trouvent ainsi prises au sein de discours et de relations de pouvoir visant
les rendre les plus dociles possibles face cette lecture stratgique du fonctionnement
organisationnel. Les DRH ont ainsi not la dpendance de leur fonction la vision des
diffrentes parties prenantes de lorganisation, dont la direction gnrale. Leurs allusions la
ncessit de mesurer leurs actions par divers indicateurs et ratios, dtre troitement connects
la stratgie organisationnelle, , mais aussi leurs silences vis--vis des salaris, sont autant
de pratiques soutenant et rifiant les discours idologiques au sein de lorganisation. Certains
praticiens ont dailleurs soulign le risque de voir leur fonction perdre de sa crdibilit si elle
ne se rattachait pas de telles pratiques. Cependant, elles nous semblent prsenter le risque de
vider la fonction RH de sa spcificit en la poussant externaliser, automatiser, et partager ses
activits avec les managers et en nacceptant aucune approche dviante.
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davantage en contact avec les individus. Comment la fonction RH pourrait-elle encore avoir
le temps dtre lcoute du personnel, dtre prsente sur le terrain, , quand elle est
somme de justifier ses actions auprs du management ? Ces notions dcoute correspondentelles dailleurs aux attentes des directions gnrales quant aux activits de la fonction RH ?
Parler de mesure defficacit, de chiffre daffaires, de modle de business est plus valorisant que dvoquer le bien-tre des salaris (Cadin et al, 2012 : 671). Le discours
stratgique empcherait donc toute discussion davantage centre sur les salaris, ce qui
pourrait menacer, selon Francis et Keegan (2006, 2010), lintgrit des RH dans lentreprise.
Ds lors, qui peut encore assurer le rle de gardien du bien-tre des employs ?
Si le top management se trouve gagnant dun tel systme, cela ne peut qutre court terme
dans le sens o en voyant ses intrts privilgis, il risque aussi de voir se dtriorer les
conditions de travail et de voir apparatre une pression plus forte au travail engendre par cette
proccupation de cration de valeur qui pousse rduire les cots. Les cas de stress, de
suicides et souffrance au travail, , sont en effet de plus en plus nombreux dans lactualit.
Nous sommes donc loin de la-conflictualit et de la possibilit daligner les intrts des
diffrentes parties prenantes de lorganisation suppose par les discours stratgiques. Au
contraire, derrire leur insistance ce que la fonction RH saligne sur la stratgie, ces discours
rendent les DRH complices dune vision passive des salaris et les amnent recourir des
pratiques risquant dappauvrir les spcificits de leur fonction. Dans ce contexte, les discours
stratgiques donneraient lillusion de se rapproprier symboliquement un pouvoir et
conduiraient un systme o certains sont davantage gagnants que dautres.
5. CONCLUSION
La littrature dveloppe, depuis un certain nombre dannes, des discours vantant une
conception stratgique de la fonction RH. Habilement construits, ces discours invitent cette
fonction abandonner ses rles traditionnels, considrs comme peu efficaces, pour devenir
un rel partenaire daffaires aux proccupations et actions plus stratgiques. Tout en mettant
en avant certaines attentes vis--vis de la fonction RH, ces discours stratgiques semblent
particulirement silencieux sur certains aspects de la vie organisationnelle qui pourraient
pourtant avoir une incidence sur le rle de cette fonction dans lorganisation, et plus
globalement sur limportance accorde la dimension humaine. Sceptiques quant la vision
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stratgique des RH, nous avons interrog des praticiens RH afin de mieux comprendre
comment ceux-ci construisaient leur fonction et percevaient ce rle stratgique. Leurs propos
rvlent que les discours vantant la crdibilit et le pouvoir dune fonction RH stratgique ne
conduisent qu rduire ses marges de manuvre dans lorganisation et par l, sa capacit
reprsenter les intrts des individus. Insrs dans une vision unitaire de lorganisation,
ceux-ci sont considrs comme de simples objets de la gestion des organisations. En
soutenant pareille vision stratgique, les DRH senferment dans un cadre de pense unique et
transforment leur fonction en instrument de contrle du fonctionnement organisationnel,
lloignant quelque peu des hommes dont elle a la responsabilit et de leurs perceptions
contrastes qui marquent la complexit organisationnelle. Il est frappant de constater que ces
praticiens RH ne dveloppent aucune rflexion critique sur le foss de plus en plus grand qui
les spare des membres du terrain et sur leurs marges de manuvre finalement assez rduites
dans lorganisation. Rares sont les praticiens affirmant vouloir prendre du recul face cette
vision plus stratgique. Afin dapprofondir davantage notre analyse, nous sommes conscientes
que des entretiens complmentaires pourraient tre mens, notamment avec des salaris de
faon cerner leurs perceptions sur le rle de leur fonction RH et son rapport avec le terrain.
Des entretiens avec des dirigeants permettraient galement de mieux comprendre les relations
dinfluence quils dveloppent avec les praticiens RH et leurs incidences sur la manire de
construire la stratgie. De plus, une analyse plus fine du contexte dans lequel les propos des
praticiens RH sont dvelopps permettrait de mieux comprendre leur rattachement au discours
stratgique. Nous pensons toutefois que, sous des devants particulirement sducteurs, les
discours stratgiques entourant la fonction RH doivent tre considrs avec une certaine
prudence, lheure o la ralit du fonctionnement des entreprises suscite de plus en plus de
questions dordre thique.
Rfrences
Allard-Poesi F. (2006), La stratgie comme pratique(s) : ce que faire de la stratgie veut dire,
in D. Golsorkhi (dir.), La fabrique de la stratgie. Une perspective multidimensionnelle,
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Berenschot (2009), La GRH dans la pratique, 40 p.
Bournois F. et C. B. Derr (1994), Les directeurs des ressources humaines ont-ils un avenir ?,
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Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013
21
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