Rotacin proyectada

De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organizacin? Se podra esperar a
que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal
vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para
gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo de planeacin y proyecciones.
No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal tiene que ser integrada tanto
interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y
evaluacin deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen
sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben estar integrados
con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plantas, o
para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de
reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de
principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Si lo
que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para
los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos
disponibles.
El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que slo puede ser adquirido
mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para
reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible.
En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para
permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda
mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de potencial
humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de recursos humanos".7
En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos para ventas, inventarios y produccin,
ya que es la demanda de los productos o servicios de la empresa la que determina el nmero y las calificaciones del
personal que sta vaya a emplear.
En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos de personal estn
determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se espera que la organizacin proporcione al pblico.
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos. Los planes a largo
plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas
de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista
de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de
niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal
afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la
imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en
personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual
el proceso de planificacin se hace necesario. lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las
contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del
personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms significativo es el plan
estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero
de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de
presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados.

4.5.2- Cambios tecnolgicos

Tambin se debe llevar a cabo la prediccin de los recursos humanos para tomar en cuenta los cambios tecnolgicos.
Tambin los cambios pueden ser internos o externos. Un tipo comn de pronstico de recursos humanos es la
planeacin de personal que acompaa a la introduccin de una nueva pieza de maquinaria altamente automatizada.
Aunque la instalacin de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo, con frecuencia la introduccin apropiada y la
preparacin humana de la nueva tecnologa requiere meses y a veces aos.
Las predicciones de recursos humanos con propsitos de utilizar nueva tecnologa con frecuencia toma aos de
planeacin.
Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir permanentemente, quitar de manera temporal, readiestrar o
reasignar. Adems de los ajustes que se hagan en los empleados tambin se pueden contratar nuevos empleados para
operar la nueva maquinaria. Se pueden necesitar nuevas aptitudes y experiencia. En el pasado, la introduccin de nueva
tecnologa ha llevado a la introduccin de ms puestos profesionales o cuasiprofesionales, y a la eliminacin de
los trabajos que no requieren capacidad.
4.2- Tcnicas para determinar los requerimientos de personal
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin
pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente
precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin.
Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis de tendencias, el anlisis de
margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones computarizadas.
4.2.1- Anlisis de tendencia
Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los ltimos cinco
aos aproximadamente.
Por ejemplo, se podra calcular el nmero de empleados en la compaa al final de cada uno de los ltimos cinco aos, o
quizs el nmero de cada subgrupo (como vendedores, personal de produccin, secretarial y administrativo) al final de
cada uno de esos aos. El propsito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizs continen
en el futuro.
El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo pocas veces
dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la
productividad) afectarn tambin las necesidades futuras en cuanto a planta de personal.
4.2.2- Anlisis de margen
"El anlisis de margen es una tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los
mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos".
Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el nmero de
empleados requeridos (por ejemplo, nmero de vendedores).
Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad se mantiene aproximadamente
igual.
4.2.3- Anlisis de correlacin
El anlisis de correlacin es la determinacin de las relaciones estadsticas entre dos variables, por ejemplo, niveles de
personal y un indicador de actividad econmica.

En el caso de la proyeccin de personal requerido se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad
comercial y los niveles de personal) estn relacionados. Si lo estn, y si es posible proyectar el indicador de la actividad
comercial, entonces tambin se podrn proyectar los requerimientos de personal.
El anlisis de correlacin puede ofrecer una base ms precisa que la que ofrece el anlisis de tendencia o de margen
sobre la cual se pueden proyectar las necesidades del personal.
Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una ampliacin a 1200 camas en los siguientes cinco aos. El
director de enfermera y el director de personal desean proyectar el requerimiento de enfermeras registradas. El director
de personal decide, por lo tanto, determinar la relacin entre el tamao del hospital (en trminos de nmero de camas) y
el nmero de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares de diversos tamaos y obtiene las
siguientes cifras:
Una forma de determinar la relacin entre el tamao del hospital y las enfermeras sera dibujar una grfica donde el
tamao del hospital se muestra en el eje horizontal. El nmero de enfermeras se muestra en el eje vertical. Si los dos
factores estn correlacionados, entonces los puntos tendern a correr a lo largo de una lnea recta. Si despus se dibuja
una lnea de tal forma que se minimicen las distancias entre la lnea y cada uno de los puntos marcados, se podr
estimar el nmero de enfermeras que se requerirn para cada tamao de hospital dado. Por lo tanto, para un hospital de
1200 camas, el director de personal deber asumir que necesitar unas 1210 enfermeras.
4.2.5- Juicio administrativo
Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempea un papel muy importante. Es difcil que
cualquier tendencia histrica, margen o relacin se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es
necesario para modificar el pronstico con base en factores que se considere que cambiarn en el futuro. Los factores
importantes que podran modificar la proyeccin de requerimientos de personal son:
1.

Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados. Estas decisiones
tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la
experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o servicios de la organizacin.

2.

Cambios tecnolgicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad. Una mayor eficacia (en trminos de
produccin por hora) podra reducir las necesidades de personal y podra lograrse, por ejemplo, a travs de la instalacin
de equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros.

3.

Los recursos financieros disponibles.

Inventario de las capacidades del recurso humano.
Los ingredientes bsicos de un inventario computarizado de las capacidades de los recursos humanos debe incluir:

Cdigos de experiencia en el trabajo : Una lista de descripciones, ttulos o cdigos de experiencia laboral
que describan los puestos dentro de la compaa a fin de codificar los empleos actuales, previos y deseados
del individuo.
Conocimiento de producto: El nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o
lnea de productos del empleador como un indicador del puesto hacia el cual debe ser transferida o promovida
la persona.
Experiencia en la industria: Las experiencias de la persona en la industria deben ser codificadas,
debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga el empleado de las industrias clave
relacionadas es muy til.

Educacin formal: Aqu entra el nombre de todas las instituciones educativas a las que asisti
despus de la secundaria, el rea de estudio, certificado obtenido y ao cursado.

Cursos de capacitacin: Indicar aqu los cursos de capacitacin tomados en la empresa, as como
los tomados con agentes externos.

Habilidad en el manejo de idiomas: Aqu se incluye un grado de dominio as como si el idioma

extranjero es la lengua nativa del empleado.

Limitaciones de reubicacin: Reunir informacin referente a la disposicin del empleado a

reubicarse y las localidades a las que el trabajador deseara ser reubicado.

Intereses de carrera: Utilizando los mismos cdigos de experiencia en el trabajo empleados en la

primera seccin, el empleado debe indicar qu le gustara hacer en el futuro para el empleador. Es posible
proporcionar espacio para una breve prioridad de opciones y debe incluir un cdigo que indique si la principal
calificacin del trabajador para el trabajo que desea hacer es la experiencia, el conocimiento o el inters.