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Curso avanado de exerccios

PARTE I - ABORDAGENS DA ADMNISTRAO


1. ABORDAGEM CLSSICA
Acerca da abordagem clssica da administrao,
julgue os itens a seguir.
01 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/54 As
origens da abordagem clssica da administrao esto
relacionadas
ao
crescimento
acelerado
e
desorganizado das empresas e necessidade de
aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes.
02 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/52 A
administrao cientfica constitui uma combinao de
princpios, os quais podem ser assim sumariados:
cincia, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de
discrdia;
cooperao,
e
no
individualismo;
rendimento mximo, em lugar de produo reduzida; e
desenvolvimento de cada homem, no sentido de
alcanar maior eficincia e prosperidade.
03 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/55 As
principais contribuies da abordagem clssica da
administrao se referem s preconizadas por Taylor
e por Fayol. Enquanto Taylor focalizava as atividades
nos nveis baixos (inferiores) da organizao, Fayol
encarava a administrao sob o ponto de vista do
executivo de alto nvel.
04 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/51 A
principal preocupao de Taylor era o aumento da
eficincia na produo, o que reduziria os custos e
aumentaria os lucros, possibilitando aumentar a
remunerao do trabalhador a partir de sua maior
produtividade.
05 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/53 O
fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, introduziu o
sistema de produo em massa por meio da
padronizao de mquinas e equipamentos, da mo de
obra e das matrias primas e, consequentemente, dos
produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford
adotou os seguintes trs princpios bsicos: princpio
do controle, princpio de economicidade e o princpio
de produtividade.
A abordagem clssica da administrao um dos
marcos para o entendimento de como as teorias

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organizacionais evoluram. Outras contribuies
tericas complementares, tais como a teoria da
burocracia e de sistemas, tambm contriburam para
entender o processo. Com relao s diversas teorias
organizacionais, julgue os itens que se seguem.
06 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/56 Uma
das contribuies de Taylor teoria clssica da
administrao foi o desenvolvimento do conceito de
organizao linear, fundamentado nos princpios de
unidade de comando ou superviso nica, unidade de
direo, descentralizao da autoridade e cadeia
escalar.
07 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/60 De
acordo com Henri Fayol, planejamento, preparo,
controle e execuo so as funes universais da
administrao.
08 DPF/Administrador/2014/53 A partir da teoria da
administrao cientfica, o papel da organizao
informal passou a ser reconhecido nas teorias
clssicas da administrao.
2. ABORDAGEM BUROCRTICA
09 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/58 Com
relao ao funcionamento das organizaes, o carter
legal das normas e regulamentos uma das
caractersticas da teoria clssica de administrao de
Fayol.
10 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/57 Sabese que a autoridade representa o poder
institucionalizado e oficializado. Nesse contexto,
correto afirmar que existem trs tipos de autoridade
legtima: a tradicional, a carismtica e a legal.
11 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/53
Uma organizao que valoriza seus colaboradores
mediante a promoo daqueles mais competentes,
avaliados em funo do desempenho ou da titulao
acadmica, adota os pressupostos da teoria
burocrtica.
3. ABORDAGEM SISTMICA
A respeito da evoluo da administrao pblica,
julgue os itens seguintes.

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12 DPF/Administrador/2014/51 Com a evoluo das
teorias administrativas, desde a dcada de 80 do
sculo passado, o enfoque sistmico tornou-se
ultrapassado, dando lugar a abordagens mais
modernas.
13 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/59 A
organizao um sistema fechado, pois sobrevive em
estado de homeostasia dinmica.
ICMBIO/Tcnico
Discursiva

Administrativo/2014/Redao

As empresas, em geral, detm estrutura


organizacional que, muitas vezes, lhes permite
expandir-se e que pode ser analisada por meio da
teoria de sistemas, base para proporcionar uma
visualizao do funcionamento dessas empresas e,
com isso, para fornecer-lhes os fundamentos para
tomadas de deciso sob o ponto de vista tanto
individual quanto coletivo.
A abordagem sistmica visa apresentar, de
forma compreensiva e objetiva, o fluxo de insumos
vitais para a sobrevivncia da organizao como um
ente harmnico. Para tanto, necessrio que seus
componentes funcionem em processo de simbiose, ou
seja, imprescindvel a existncia de unio das partes
para a formao do todo organizacional. Assim, a
tomada de deciso em qualquer rea em uma
organizao,
seja
ela
pblica
ou
privada,
necessariamente depender da anlise e do
entendimento dos componentes sistmicos inseridos
na estrutura anatmica da organizao.
A definio de organizao, em termos de
teoria de sistemas, deve ser estabelecida em nveis:
em primeira instncia, a organizao deve ser
concebida como um sistema aberto, em constante
interao com o meio; em segunda, a organizao deve
ser visualizada como um sistema com objetivos ou
funes mltiplas. Em um terceiro nvel, a organizao
deve ser vista como portadora de mltiplos
subsistemas. A quarta instncia da definio de
organizao leva em considerao que as mudanas em
um subsistema afetaro o comportamento de outros;
a quinta tem em conta que a organizao existe em um
ambiente dinmico, que compreende outros sistemas.
Finalmente, o ltimo nvel da definio considera que
os mltiplos elos entre a organizao e seu meio
tornam difcil a clara especificao das fronteiras de
qualquer organizao.

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Beatriz de Souza Wahrlich. Uma anlise das teorias
de organizao. 5. ed., Rio de Janeiro: Fundao
Getlio Vargas, 1986 (com adaptaes).
Considerando que o texto acima tem carter
unicamente motivador, redija um texto dissertativo
acerca da contribuio da teoria de sistemas para o
funcionamento e cumprimento dos objetivos de uma
organizao pblica ou privada. Em seu texto, faa,
necessariamente, o que se pede a seguir.
< Apresente o conceito de sistema aberto. [valor:
3,00 pontos]
< Discorra a respeito das caractersticas de entrada,
processamento, sada e retroao de um sistema.
[valor: 8,00 pontos]
< Comente acerca dos mecanismos de desestruturao
e equilbrio de um sistema. [valor: 8,00 pontos]
PARTE II EVOLUO DA ADMINISTRAO
PBLICA BRASILEIRA
14 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/54
Desde 1930, tm sido desenvolvidas aes na
administrao
pblica
para
que
o
modelo
patrimonialista de gesto seja adotado pelo Estado
brasileiro.
15 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/77 A
fim de combater o nepotismo e a corrupo
patrimonialista, o Estado burocrtico orientava-se
pelas ideias de profissionalizao, flexibilizao dos
processos, impessoalidade e gesto participativa.
16 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/74 A
criao do DASP representou a primeira reforma
administrativa do pas e a afirmao dos princpios
centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica.
17 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/71
As aes efetivadas pelo DASP incluram a
institucionalizao do sistema de recrutamento por
meio de concurso pblico, o controle finalstico ou de
resultados e as ascenses por mrito.
18 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/64
Uma das iniciativas do governo Juscelino Kubistchek
foi a criao do DASP, que visava criar condies para
aperfeioar a mquina pblica e fomentar o
desenvolvimento da economia.

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19 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/65


A instituio do Decreto-lei n. 200/1967 foi um
esforo do governo da poca para racionalizar os
processos, garantir a implantao do modelo
burocrtico e centralizar a administrao pblica.

28 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/78


Na parceria pblico-privada, o poder pblico exime-se
da responsabilidade pela prestao de servio ou obra
pblica ao conceder a explorao destes ao ente
privado.

20 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/72


O Decreto-lei n. 200/1967, o qual embasou a
reforma administrativa de 1967, estabeleceu
mecanismos de avaliao de desempenho dos entes
descentralizados.

29 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/79


Os conselhos cumprem o papel de institucionalizar a
participao da sociedade civil nos processos de
formulao, implementao e avaliao das polticas
pblicas, sem, no entanto, substiturem o papel do
gestor, a quem compete a implementao das
polticas.

21 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/73 A


reforma administrativa de 1967 deu nfase
centralizao, de modo a instituir o oramento como
princpio de racionalidade administrativa.
22 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/61 A
Constituio Federal de 1988 instituiu um Estado
nacional forte, pois no persistiu com o modelo
estatizante anterior.
23 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/63 Com a
Constituio Federal de 1988, a administrao pblica
brasileira retornou aos anos 30 do sculo passado,
poca em que foi implantada a administrao
burocrtica clssica no Brasil.
24 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/76
Uma das metas do Estado gerencial consiste em
adequar as organizaes pblicas aos seus objetivos
prioritrios os resultados , eliminando-se, por
conseguinte, os princpios burocrticos.

Acerca de transparncia na administrao pblica e


accountability no governo eletrnico, julgue os
prximos itens.
30 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/80
Vinculado apenas s tecnologias da informao, o
governo eletrnico permite o controle e o
acompanhamento dos atos de governo.
31 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/81
Processos redesenhados com a implantao de
instrumentos de governo eletrnico comumente geram
maiores recursos e ampliao de servios, o que
proporciona maior integrao e maior possibilidade de
acesso s decises governamentais.
Com relao gesto por resultados na produo de
servios pblicos, julgue os itens subsecutivos.

25 ICMBIO/ Tcnico Administrativo/2014/64 A


administrao pblica burocrtica se preocupa com o
processo legalmente definido por meio de normativos;
a administrao pblica gerencial orientada mais
para resultados.

32 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/82


Uma gesto eficaz de servios pblicos orientada por
resultados implica a totalidade do atendimento das
demandas da sociedade, sem margens a atendimentos
parciais.

26
DPF/Administrador/2014/52
A
condio
monopolista apontada como causa da ineficincia do
Estado pelos tericos que argumentam a favor da
nova administrao pblica (NAP).

33 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/83 A


transparncia dos objetivos, dos resultados e das
metas da organizao diminui problemas relacionados
aos
dficits de informao e
permite
o
compartilhamento e o engajamento coletivo em torno
dos mesmos propsitos.

27 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/75 A


atividade regulatria do Estado voltada defesa do
interesse pblico, de modo a prevenir e corrigir as
falhas de mercado e atuar no domnio econmico de
forma indireta por meio das agncias reguladoras.

Julgue os itens seguintes, acerca da comunicao na


gesto pblica e da gesto de redes organizacionais.

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34 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/91
Nas organizaes pblicas, a comunicao interna
implica na melhoria das relaes de trabalho e na
busca do equilbrio entre fluxos descendentes e
ascendentes.
35 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/92
Entre os meios de comunicao utilizados no servio
pblico, incluem-se as portarias, as instrues
normativas, os despachos, os pareceres e as
circulares.
36 CADE/Analista Tcnico Administrativo/2014/93 A
gesto de redes organizacionais pressupe a
existncia de uma autoridade central e a definio de
um nico objetivo organizacional.
PARTE III GESPBLICA
Em gesto da qualidade e excelncia gerencial,
merece destaque o Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao, o GESPUBLICA. A
respeito desse programa, julgue os itens seguintes.
37 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/73 Um dos
objetivos do GESPUBLICA promover a eficincia,
por meio do melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ao pblica.
38 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/74 Uma
das finalidades do modelo de excelncia em gesto
pblica avaliar a coordenao e o controle dos atos
da administrao pblica federal.
39 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/75 Todos
os rgos e entidades da administrao pblica
brasileira so obrigados a participar do GESPUBLICA.
40
ICMBIO/Analista
Administrativo/2014/68
Segundo o gespublica, se os servios pblicos so
fornecidos com mais qualidade e maior possibilidade
de acesso, a dimenso resultados ser observada
pela economicidade medida por esses elementos de
desempenho.
41 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/68
Uma organizao pblica que tenha realizado sua
autoavaliao de acordo com o modelo do GesPblica
de 2011 pode ter utilizado instrumentos de avaliao
da gesto pblica de 250, 500 ou 1.000 pontos.

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Gabarito
01 C
11 C
21 E
31 C
41 C

02 C
12 E**
22 E
32 E

03 C
13 E
23 C
33 C

04 C
14 E
24 E
34 C

05 E
15 E
25 C
35 C

* JUSTIFICATIVA - O papel da organizao informal


foi reconhecido somente a partir da teoria das
relaes humanas, que, por sua vez, posterior
teoria da administrao cientfica. (Chiavenato,
2006).
**JUSTIFICATIVA - O enfoque sistmico hoje
uma tendncia reconhecida em administrao.
(Chiavenato, 2006)
***JUSTIFICATIVA Conforme Matias-Pereira
(2009), a proposio da nova administrao pblica
(NAP). Visa contribuir para a maior eficincia do
Estado inerente sua condio monopolista.

PARTE IV FUNO PLANEJAMENTO


01 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/69 O
planejamento estabelece o alicerce para as funes
de organizar, dirigir e controlar.
02 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/65 Em
uma organizao na qual se planejam, por tempo prfixado, receitas e despesas correlacionadas adoo
de medidas que orientem o comportamento das
pessoas no trabalho, evidencia-se uma correlao
entre os planos oramentrios e os planos
comportamentais ou regulamentos.
03 CADE/Agente Administrativo/2014/68 A primeira
etapa da elaborao de um planejamento estratgico
a definio do plano de aes.
04
CADE/Agente
Administrativo/2014/69
A
mobilizao de atores a ltima tarefa que deve ser
executada pelo gestor durante a elaborao de um
planejamento estratgico.
05 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/66 Caso a
situao atual seja diagnosticada e se estabeleam os

06
16
26
36

Curso avanado de exerccios


objetivos a serem alcanados, o planejamento
estratgico ter cumprido seu objetivo.
06
CADE/Agente
Administrativo/2014/70
O
planejamento estratgico e situacional uma
ferramenta utilizada para viabilizar os processos de
planejamento em organizaes pblicas.
07 CADE/Agente Administrativo/2014/67 A misso
da organizao dever ser definida no planejamento
estratgico.
08 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/66
Na anlise SWOT, considera-se ameaa algo que
existe internamente na organizao e que pode
impactar negativamente no cumprimento da misso
como, por exemplo, uma equipe de colaboradores
pouco capacitada.
09 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/55
Por meio da anlise SWOT possvel definir os
indicadores de desempenho de cada um dos processos
elaborados no planejamento.
10 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/61
A utilizao do Balanced scorecard deve considerar
que a estratgia da organizao uma tarefa diria
de cada colaborador.
11 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/64 Os
planos procedimentais de uma organizao estaro
efetivamente elaborados aps terem sido planejados
os mtodos de trabalho, os modos de execuo e as
melhorias no processo produtivo.
DPF/Administrador/2014/Redao Discursiva
Dispor de pensamento estratgico significa ter viso
de longo prazo, enxergar o retrato como um todo,
incluindo a organizao e o ambiente competitivo, e
considerar como esses elementos se ajustam.
Entender o conceito de estratgia, os seus nveis e a
relao entre sua formulao e implantao uma
ao importante em direo ao pensamento
estratgico. Administrao estratgica o conjunto
de decises e aes usado para formular e implantar
estratgias
que
fornecero
um
ajuste
competitivamente superior entre a organizao e seu
ambiente, de modo a alcanar as metas
organizacionais.

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Richard L. Daft. Administrao. Traduo: Harue Ohara
Avritcher.So Paulo: Cengage Learning, 2010, p.271 (com
adaptaes).

As organizaes pblicas brasileiras tm-se deparado


com o desafio de incorporar o pensamento
estratgico em sua gesto como caminho para a
melhoria de seu desempenho: Ferramentas de
planejamento em especial, o planejamento
estratgico tm sido apontadas como alternativas
valiosas a serem utilizadas por essas organizaes.
Considerando que essas informaes e o fragmento de
texto acima tm carter unicamente motivador,
redija um texto dissertativo acerca da implementao
de planejamento estratgico em uma organizao
pblica.
Ao
elaborar
seu
texto,
faa,
necessariamente, o que se pede a seguir:
< descreva as etapas de desenvolvimento de um
planejamento estratgico; [valor: 5,00 pontos]
< discorra sobre os fatores que devem ser
considerados em cada etapa. [valor: 7,50 pontos]
MDIC/Analista
Tcnico
Administrativo/2014/Redao discursiva
Redija um texto dissertativo acerca da matriz SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threats),
tendo em vista o planejamento das organizaes. Ao
elaborar seu texto, atenda, necessariamente, ao que
se pede a seguir.
< Explique a importncia da matriz SWOT para o
planejamento organizacional. [valor: 6,00 pontos]
< Exemplifique cada um dos fatores propostos pela
matriz SWOT. [valor: 7,00 pontos]
< Descreva os tipos de cenrios que podero ser
identificados aps a elaborao da anlise SWOT.
[valor: 6,00 pontos]
ICMBIO/Analista
Administrativo/2014/Redao
Discursiva
O BSC (balanced scorecard) consiste em uma
ferramenta de gesto por meio da qual possvel
traduzir a viso e a estratgia de uma organizao em
mltiplas medidas de desempenho que possam ser
monitoradas e gerenciadas ao longo do tempo. Seu uso
possibilita s organizaes alcanar seus objetivos de
modo sustentvel e reforar suas vantagens
competitivas em curto, mdio e longo prazos. Alm
disso, no BSC so previstas relaes de causa e efeito
entre as dimenses de desempenho para que a
organizao possa ser gerenciada ao longo do tempo.
Considere a seguinte situao hipottica.

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Para aumentar sua competitividade no mercado, uma
organizao estabeleceu, com base na ferramenta
BSC, as seguintes dimenses: cliente, processos de
negcio, aprendizado e crescimento e financeiro. Em

Com base nessa situao hipottica e considerando o


fragmento de texto apresentado como meramente
motivador, elabore um texto dissertativo, abordando,
necessariamente, de forma justificada, os seguintes
aspectos:
< dimenso do BSC que representa o objetivo
final da organizao; [valor: 9,00 pontos]
< relaes de causa e efeito entre as medidas
das dimenses do BSC. [valor: 10,00 pontos]
PARTE V FUNO ORGANIZAR
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
12 DPF/Agente Administrativo/2014/51 O desenho
organizacional o processo por meio do qual os
gestores selecionam e gerenciam aspectos da
estrutura e da cultura organizacionais, que, por sua
vez, so importantes para aumentar a eficincia da
organizao.
13
CADE/Agente
Administrativo/2014/53
A
estrutura de uma organizao definida por sua
composio hierrquica, sua departamentalizao e
seus sistemas de comunicao, coordenao e
integrao.
14 DPF/Agente Administrativo/2014/52 O principal
propsito da estrutura organizacional consiste em
alocar esforos para a execuo de tarefas.
15 DPF/Administrador/2014/56 O surgimento de
estruturas
organizacionais
horizontalizadas
e
desburocratizadas resultado da adaptao das
organizaes contemporneas aos novos padres de
trabalho.

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relao a cada uma dessas dimenses, a organizao
definiu um conjunto de medidas de desempenho,
conforme disposto na tabela abaixo.

16 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/58 A
afirmao Chega-se mais longe cooperando do que
espiando o vizinho evidencia a estrutura horizontal
ou em rede, segundo a qual as organizaes se
centram em suas competncias essenciais e
complementam
suas
habilidades
com
outras
organizaes parceiras.
17 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/65 O
conceito de sinergia retrata a relao autoridaderesponsabilidade que une superiores e subordinados
em uma organizao, fazendo que a ordem flua do
executivo, no topo da organizao, at o empregado,
no nvel mais baixo.
18 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/59 Quanto
mais nveis hierrquicos existirem em uma
organizao, maior ser a amplitude de controle
prevista para os cargos de comando ou chefias.
19
MDIC/Agente
Administrativo/2014/72
A
organizao por competncia um tipo de estrutura
organizacional
que
consiste
em
designar
responsabilidades s pessoas conforme suas
competncias. A desvantagem desse tipo de estrutura
organizacional a ausncia de descrio formalizada
de cargos.
DEPARTAMENTALIZAO
20 CADE/Agente Administrativo/2014/54 Nas
organizaes, a departamentalizao pode ser
identificada por meio da estrutura vertical de seus
organogramas.
21 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/51
No MDIC, a existncia das Secretarias de
Desenvolvimento, de Produo e de Comrcio Exterior
caracteriza uma estrutura organizacional funcional.

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22 CADE/Agente Administrativo/2014/51 Nas
organizaes, a departamentalizao por objetivos
utilizada para definir as principais unidades
organizacionais, como produo, finanas e vendas.
23 MDIC/Agente Administrativo/2014/74 Embora o
modelo funcional de departamentalizao seja
apropriado para organizaes de pequeno porte, ele
tambm pode ser utilizado pelas grandes empresas
que executam suas operaes em uma mesma rea
geogrfica.
24 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/62
A departamentalizao por servios no atendimento
ao cidado facilita a atividade fim e a cooperao
interdepartamental, embora acarrete aumento de
custo.
25 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/57 As
organizaes que buscam estabilidade e economia de
escala em seus departamentos apresentam estruturas
divisionais e, por vezes, matriciais por terem a
especializao do trabalho como elemento central.
26
MDIC/Agente
Administrativo/2014/73
A
estratgia um fator que influencia na escolha da
estrutura organizacional; por exemplo, as estratgias
de inovao e crescimento exigem organizaes por
projeto.
27 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/66 A
departamentalizao matricial um tipo hbrido de
agrupamento de atividades em que os empregados de
vrias especialidades se agrupam para realizar
tarefas em tempo no limitado.
28
CADE/Agente
Administrativo/2014/52
Na
estrutura matricial, as tarefas de uma organizao
so unificadas de acordo com os seus objetivos,
gerando estruturas divisionais como, por exemplo,
produtos e clientes.
CULTURA ORGANIZACIONAL
29 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/67 A
cultura organizacional representada por um
conjunto de valores, crenas e padres de
comportamento, constituindo o ncleo de identidade
de uma organizao.

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30 DPF/Administrador/2014/54 Entre os elementos
diretamente observveis na cultura organizacional
esto os valores e as crenas.
PARTE VI FUNO DIREO
31
CADE/Agente
Administrativo/2014/55
A
distribuio de tarefas e de recursos entre os
membros da organizao compete direo.
32 CADE/Agente Administrativo/2014/60 Como uma
das funes do processo de administrao, cabe
direo assegurar que os objetivos traados pela
organizao estejam sendo cumpridos.
1. LIDERANA
No que se refere ao processo administrativo, julgue
os itens subsequentes.
33 DPF/Administrador/2014/57 Nas organizaes, o
lder define-se pela autoridade que lhe delegada.
JUSTIFICATIVA - A autoridade e a liderana so
elementos distintos. Quem tem autoridade chefe.
Lder aquele que tem caractersticas de um perfil
de liderana. (Chiavenato, 2008).
34 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/52
Um gerente que adota um estilo de liderana liberal
enfatiza as tarefas e a forma de obteno dos
resultados por intermdio de sua equipe.
35 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/63
De acordo com os pressupostos da liderana
situacional, a abordagem a ser utilizada pelo gestor
junto aos liderados depende da maturidade deste em
relao a uma tarefa especfica.
2. CENTRALIZAO,
DELEGAO

DESCENTRALIZAO

36 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/68 A
centralizao como forma de delegao de
competncia se caracteriza pela distribuio de poder
e pela tomada de deciso estendidas aos nveis mais
baixos da organizao.

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37
CADE/Agente
Administrativo/2014/57
A
descentralizao natural nas organizaes em
crescimento, uma vez que o aumento da estrutura
organizacional estimula a tomada de decises por
nveis hierrquicos intermedirios.
38
MDIC/Agente
Administrativo/2014/71
H
distino entre descentralizao de atividades e
descentralizao de autoridade; por exemplo, as
atividades
de
grandes
multinacionais
so
descentralizadas, ou seja, desenvolvem-se em vrios
locais, entretanto o poder organizacional, em geral,
centraliza-se nas sedes dessas empresas.
39 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/56 A
redistribuio do poder e as mudanas dos estilos de
chefia so exemplos de consequncias da delegao
nas estruturas de comando das organizaes.
PARTE X CONTROLE
Em relao ao controle nas organizaes, julgue os
itens que se seguem.
40 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/60 Os
processos burocrticos e os tecnolgicos so
exemplos de controle de primeira ordem, em que
chefias (donos, patres, gerentes etc.) exercem
poder direto sobre seus comandados em uma
estrutura simples de controle.
41 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/61 A
sobrevivncia e a prosperidade das organizaes
implicam algum tipo de controle que se mostra
relevante quando o ambiente organizacional passa a
complexo e turbulento.
42 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/62 Nas
organizaes caracterizadas por possurem culturas
hierrquicas fortes, com alto nvel de obedincia s
normas e ao comando, muitas pessoas participam das
decises.
43 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/63 Nas
organizaes em que o controle baseado em elevada
autonomia para as pessoas individualmente e para os
grupos internos, tem-se uma estrutura de produo
frouxamente acoplada e com maior grau de
independncia.

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44
CADE/Agente
Administrativo/2014/59
Na
administrao pblica, a fiscalizao sobre os rgos
do Poder Executivo federal exercida pela AdvocaciaGeral da Unio um exemplo de controle prvio.
45
CADE/Agente
Administrativo/2014/56

administrao
pblica
cabe
controlar
tanto
organizaes pblicas como privadas a fim de
assegurar que atuem em conformidade com o
interesse pblico.
PARTE IX EFICINCIA, EFICCIA E
EFETIVIDADE
46
ICMBIO/Tcnico
Administrativo/2014/72
Enquanto o conceito de eficincia est relacionado
aos mtodos, processos e rotinas de trabalho, normas
de ao e regulamentos, a eficcia se refere aos fins,
isto , aos objetivos pretendidos pela organizao.
PARTE VII GESTO DA QUALIDADE
Julgue os itens a seguir, relativos gesto da
qualidade.
47 DPF/Administrador/2014/58 A Fundao Nacional
da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de
excelncia da gesto (MEG), ressalta a importncia do
pensamento sistmico e do aprendizado organizacional
como caminhos para a obteno de resultados
qualitativos nas organizaes.
JUSTIFICATIVA - O Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG) o principal produto da FNQ e
apresenta como fundamentos: pensamento sistmico;
atuao em rede; aprendizado organizacional;
inovao; agilidade; liderana transformadora; olhar
para o futuro; conhecimento sobre clientes e
mercados; responsabilidade social; valorizao das
pessoas e da cultura; decises fundamentadas;
orientao por processos; gerao de valor.
Internet:<www.fnq.org.br>.
48 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/67
Liderana transformadora, atuao em rede e
pensamento sistmico so fundamentos do modelo de
excelncia gerencial.
49 DPF/Administrador/2014/59 Na qualidade total,
os parmetros de qualidade de um produto ou servio

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so estabelecidos pelos engenheiros ou gestores
envolvidos no processo de produo.
JUSTIFICATIVA Na qualidade total, quem
estabelece o nvel de qualidade o cliente e no os
engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).
50 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/57
Uma organizao que fomenta a abertura de canais de
comunicao internamente, de modo a garantir que os
colaboradores sigam as mudanas de gosto e atitudes
dos clientes, est de acordo com as bases do controle
da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.
51 DPF/Administrador/2014/60 As ferramentas
empregadas na gesto da qualidade fundamentam-se
em abordagem qualitativa, razo pela qual no existem
modelos estatsticos para auxiliar no controle da
qualidade.
JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato (2006),
existem alguns modelos quantitativos, a exemplo do
Controle Estatstico de Qualidade (CEQ), que usa
anlise estatstica.
52 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/58
O fluxograma uma ferramenta de gesto da
qualidade na qual se descreve a anlise dos resultados
obtidos durante determinado perodo.
53 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/69
Caso se pretenda descrever graficamente os itens
responsveis pela maior parcela dos problemas no
mbito da recepo de um rgo pblico, poder ser
utilizada a ferramenta de gesto da qualidade
denominada diagrama de Pareto.
54 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/81 O
diagrama de Pareto uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria;
facilita a tomada de deciso por parte dos gestores.
55 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/70
Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens
geram os maiores resultados, contribui para a criao
da ferramenta denominada diagrama de disperso,
que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma
organizao pretende organizar seus estoques com
qualidade.

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56 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/71
Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gesto
da qualidade para avaliar se o comportamento de um
processo em termos de varivel previsvel dever
ser utilizado o grfico de controle.
PARTE VIII GESTO DE PROCESSOS
57
MDIC/Agente
Administrativo/2014/78
Na
administrao pblica, processo refere-se a um
conjunto de decises que transformam insumos em
produtos e(ou) servios, visando a gerao de valores
para o cidado.
58 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/70 A
abordagem de processos nas organizaes pblicas
constitui um desafio gerencial visto que estruturas
burocrticas enfatizam os mecanismos de controle em
vez de priorizarem o aperfeioamento dos processos
e rotinas que melhor aproveitariam os recursos
organizacionais.
De fato, a abordagem de processos nas organizaes
pblicas constitui um desafio gerencial, visto que as
estruturas burocrticas enfatizam os mecanismos de
controle em vez de priorizarem a otimizao de seus
processos e rotinas para melhor aproveitamento dos
recursos organizacionais. Por esse motivo, opta-se
pela alterao do gabarito do item.
59 CADE/Agente Administrativo/2014/63 Na gesto
por processos, as necessidades dos clientes so
traduzidas como requisitos de processos a serem
desenvolvidos pela organizao.
60
CADE/Agente
Administrativo/2014/64
Na
administrao pblica, o sucesso na gesto de
processos pode ser medido considerando-se a imagem
organizacional e a satisfao dos cidados.
61
CADE/Agente
Administrativo/2014/62
Atualmente, a gesto por processos uma tendncia
nas organizaes, visto que contribui para o aumento
da qualidade e para a reduo de custos dos produtos
e servios.
62 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/76 A
gesto de processos surgiu como alternativa s
prticas tradicionais de gesto, que mantinham o foco

Curso avanado de exerccios


na definio das tarefas associadas a cada rea
funcional da organizao.
63 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/78 Nas
organizaes, possvel que um mesmo processo
mobilize as reas de marketing, de finanas, de
gesto de pessoas e de produo.
64 DPF/Administrador/2014/63 Na gesto de
processos, deve-se considerar a estrutura formal da
organizao para que os processos associados rea
de finanas sejam gerenciados pela prpria rea de
finanas, por exemplo.
JUSTIFICATIVA - O princpio da gesto de
processos diferente. Nessa forma de gesto, as
equipes responsveis por um processo so
multidisciplinares e formadas por membros com
diversas origens organizacionais. Isso se destina a
viabilizar o acompanhamento de um processo por
equipes com mltiplas formaes e vises.
(Chiavenato, 2008).
65 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/77 A
estrutura utilizada na gesto de processos a
verticalizada, ao contrrio da gesto tradicional, que
trabalha com estruturas horizontalizadas.
66 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/79 Nas
organizaes pblicas, os processos de atendimento
ao cidado so considerados de apoio.
67 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/80 Em uma
organizao, os processos centrais so aqueles
relacionados gesto de pessoas, que compem o
ncleo estrutural da organizao.
68 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/80
Um processo de suporte gerar valor direto ao cliente
caso apoie o desenvolvimento da organizao.
69 CADE/Agente Administrativo/2014/61 A gesto
por processos compreende a seguinte hierarquia
decrescente de estgios: macroprocessos, processos,
operaes e atividades.
70 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/83 O
mapeamento de processos por meio de fluxogramas
adequado para representar macroprocessos, mas no
se aplica representao de atividades.

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71 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/84 No
mapeamento de processos, o smbolo se refere a
atividades de execuo ou de inspeo.
72 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/85 Em um
fluxograma, o smbolo representa uma operao de
arquivamento.
73 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/77
Uma lane, ou raia, sinaliza um conjunto de atividades
desenvolvidas por um mesmo colaborador ou rgo.
74 ICMBIO/Tcnico Administrativo/2014/82 A
tcnica do brainstorming utilizada para comparar os
indicadores de desempenho de um processo entre
duas organizaes, com vistas melhoria dos
processos internos.
75 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/79
Quando se utiliza uma ferramenta estatstica para a
realizao do controle de um processo, o valor zero
deve ser considerado como limite de controle ideal.
76 DPF/Administrador/2014/64 Entre as tcnicas
para aprimoramento de processos destaca-se o Six
Sigma, por meio do qual se mapeiam as exigncias dos
clientes a fim de transform-las em requisitos de
qualidade adotados pela organizao.
JUSTIFICATIVA - Esse o princpio dessa
ferramenta: (...) o mtodo baseia-se no entendimento
das exigncias de clientes para aprimorar a qualidade
dos sistemas, produtos, servios e processos da
organizao em todas as suas funes. (Chiavenato,
2008).
77
MDIC/Agente
Administrativo/2014/79
Essencialmente, um ciclo de gerenciamento de
processos inicia-se com o planejamento, visto que,
nessa fase, so definidas as especificaes de cada
etapa do processo, desde os insumos at o objetivo
final.
78 DPF/Administrador/2014/55 O controle dos
processos deve ocorrer anteriormente e durante a
sua implementao em uma organizao, nunca aps
seu trmino.
JUSTIFICATIVA - O controle pode ser preventivo,
simultneo ou posterior. (Sobral & Peci, 2008).

Curso avanado de exerccios


NORMAS ISO
79 DPF/Administrador/2014/61 As normas ISO,
enquanto mecanismos de auditoria para boas prticas
de administrao da qualidade, so adotadas tanto
por organizaes pblicas quanto por privadas.
JUSTIFICATIVA - As normas ISO tm sido
adotadas em diferentes pases, inclusive por rgos
pblicos. (Chiavenato, 2008).
80 MDIC/Analista Tcnico Administrativo/2014/56
Uma organizao que busca obter a certificao ISO
9000:2000 deve adotar as metas fixadas pela
organizao certificadora, que devero ser atingidas
em, no mximo, um ano a partir do incio do processo
de certificao.
81 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/78
Uma organizao que adote as normas ISO
9000:2000 ter de considerar as adaptaes do
padro regional da norma, pois existe uma variao
para a aplicao desse sistema de gesto de qualidade
em funo do tamanho ou do tipo da organizao.
PARTE XI GESTO DE PROJETOS
A respeito da gesto de projetos, julgue os itens de
72 a 76.
82 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/72
A organizao interessada em adotar um modelo de
gesto de projetos que fomente um enfoque
participativo ao longo de todo o projeto poder
adotar o modelo ZOPP.
83 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/73
A organizao que resolver adotar o Prince2 como
metodologia de gesto de projeto dever abandonar
as prticas de gesto adotadas pelo PMI dada a
incompatibilidade entre elas.
84 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/74
Se, na anlise de um projeto, for constatado que a
taxa interna de retorno de 16% e a taxa mnima de
atratividade de 22%, ser correto concluir que o
projeto economicamente atrativo.

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85 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/75
Na fase de iniciao do projeto proposta no PMBOK,
que equivalente ao que se denomina starting up a
project na metodologia do Prince2, deve ser emitido
um documento denominado project mandate, que
discute a viabilidade do projeto.
86 TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014/76
O business case, um dos componentes significativos
da metodologia Prince2, deve direcionar o ciclo de
vida do projeto.
87 DPF/Administrador/2014/65 Na gesto de
projetos, a coleta dos requisitos, a verificao do
escopo e a criao de uma estrutura analtica so
tarefas relacionadas etapa de avaliao.
JUSTIFICATIVA As tarefas mencionadas esto
ligadas definio de escopo, que corresponde
elaborao. Essas tarefas so iniciais, enquanto a
avaliao a etapa final de um projeto. (Carvalho &
Rabechini, 2011).
88 DPF/Administrador/2014/66 Na elaborao de
cronogramas para gesto de um projeto, deve-se
definir e sequenciar as atividades e estimar os
recursos necessrios.
JUSTIFICATIVA - Essas trs etapas correspondem
aos passos necessrios para elaborar um cronograma.
(Carvalho & Rabechini, 2011).
Com base em temas importantes para a administrao,
como
projetos,
processos
e
qualidade
nas
organizaes, julgue os prximos itens.
89 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/67 Em
uma estrutura de projetos, o controle realizado por
meio de relatrios de progresso, custos, oramentos,
desempenho e riscos constitui uma atribuio de
primeiro nvel para que os resultados do projeto
sejam monitorados.
90 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/69 Os
projetos matriciais incluem pessoas de diferentes
unidades organizacionais que atuem em reas
funcionais desses projetos.
91 DPF/Administrador/2014/62 Entre os processos
envolvidos na gesto de custos de um projeto

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destacam-se a estimao dos custos, a composio de


oramento e o controle dos custos.

metas necessrias
organizao.

JUSTIFICATIVA Esse item trata de gesto de


projetos e processos. A estimao dos custos, a
composio de oramento e o controle dos custos so
os trs processos envolvidos na gesto de projetos.
(Carvalho & Rabechini, 2011).

07 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento


Estratgico/2010/56
Ferramentas
como
o
planejamento estratgico envolvem todas as etapas
do ciclo PDCA.

Ferramentas de gesto da qualidade.


01 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento
Estratgico/2010/95 A adoo de melhores prticas
e de programas de melhoramento contnuo so
exemplos de aes de sustentao da implementao
de estratgias em organizaes.
02 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento
Estratgico/2010/51 No ciclo PDCA, as atividades so
iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na
etapa de atuao corretiva.

sobrevivncia

de

uma

08
Cespe/BASA/Administrador/2012/92
Na
metodologia gerencial que adota o denominado giro do
PDCA para a melhoria do processo, a letra C nessa
sigla significa correo, ou seja, eliminao das causas
identificadas como geradoras dos desvios.
09 Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012/94 O
P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e
estudar os resultados gerados pelos processos.
10 Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012/95 No
ciclo PDCA, o controle implica no s o estudo de um
processo, mas tambm a observao de seus efeitos.

03 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento


Estratgico/2010/52 O ciclo PDCA compreende as
seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento,
controle e anteprojeto.

11 Cespe/Correios/Administrador/2011/64 O PDCA
uma ferramenta de qualidade que representa um
conjunto de aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.

O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart,


em meados da dcada de 20 do sculo passado, e
disseminado para o mundo por Deming, constitui
ferramenta de fundamental importncia para a anlise
e melhoria dos processos organizacionais e para a
eficcia do trabalho em equipe. Com relao ao PDCA,
julgue os itens subsequentes.

12 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/76 O ciclo
PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade,
contempla as seguintes fases: planejamento,
execuo, controle e ao.

04 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento


Estratgico/2010/135 A utilizao do PDCA constitui
forma de agregar valor ao produto ou servio, por
meio de quatro aes inerentes a esse mtodo:
planejamento, execuo, controle e acompanhamento.
05 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento
Estratgico/2010/136 No ciclo PDCA, o planejamento
pode ser dividido em quatro subprocessos:
identificao do problema, observao, anlise do
processo e plano de ao.
06 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento
Estratgico/2010/137 O PDCA uma ferramenta
gerencial de tomada de decises para o alcance das

13 Cespe/ANAC/Tcnico Administrativo/2012/58
Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o
monitoramento e a avaliao da periodicidade dos
resultados (chek), evoluindo para o planejamento
(plan), posteriormente, para a ao (act) e,
finalmente, para a execuo (do).
14 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108
Embora seja uma ferramenta utilizada pelo ncleo
estratgico das organizaes, o PDCA no
recomendvel para os gerentes de linha.
15 Cespe/PRF/Tcnico de Nvel Superior/2012/104
Uma das tcnicas mais utilizadas na gesto da
qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, tambm
conhecido com ciclo PDCA (do ingls plan, do, check,
act), representa um processo cclico que consiste na
representao dos passos de uma atividade ou tarefa

Curso avanado de exerccios


e como esses passos se relacionam entre si e com
outros.
16 Correios/Administrador/2011/62 O processo de
reengenharia organizacional resulta em mudanas
internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.
17 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/89 Entre
as caractersticas da reengenharia organizacional
inclui-se a nfase, por parte do gestor, na busca da
satisfao do cliente e na utilizao do trabalho em
equipe.
18
Cespe/Correios/Administrador/2011/65
Reengenharia refere-se reformulao que visa
incrementar os processos comerciais de uma
organizao, de forma a agregar valor ao cliente.
19 Cespe/Correios/Administrador/2011/66 Entre os
objetivos da reengenharia organizacional, destacamse as melhorias em qualidade, custo, servio e
velocidade dos processos organizacionais.
20 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/90 Para
que a implementao da reengenharia organizacional
proporcione maior qualidade e produtividade ao
ambiente organizacional, o processo de mudana deve
ser do tipo topdown e prescindir do consenso entre os
diversos setores da organizao.
21
Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/78
A
reengenharia organizacional e a melhoria contnua so
ferramentas de qualidade complementares, podendose adot-las simultaneamente para aperfeioar os
processos organizacionais existentes.
22 Cespe/TRT 10/Analista Judicirio rea
Administrativa/2013/43 O diagrama de Ishikawa
recomendado para avaliar os principais aspectos e
recursos valiosos que permitiro que os processos e
projetos possam ter sucesso quando colocados em
prtica nas organizaes.
23
Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/79
O
diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da
qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico
da produo, na busca do defeito zero mediante a
anlise de lotes da produo.

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24 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108
O diagrama de causa e efeito ferramenta til
anlise e melhoria dos processos em geral.
25 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/65 O
diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade
por meio da qual podem ser levantadas as causas do
atraso no atendimento ao cidado de uma organizao
pblica, por exemplo.
26 Cespe/BASA/Administrador/2012/95 Embora o
diagrama de Ishikawa descreva os dados numricos
posteriores implementao de um processo, ele de
pouca utilidade para o desenvolvimento da anlise e
melhoria de processos.
27 Cespe/ANAC/Especialista rea 6/2012/65 Para
implantar a gesto participativa, considerada um dos
princpios da qualidade, muitas organizaes utilizam o
empowerment, ao tcnica de gesto que, por meio
da delegao de poder, proporciona melhor
aproveitamento do capital humano, o que, por sua vez,
resulta em vantagens como motivao e satisfao
dos colaboradores, flexibilidade, agilidade e
competitividade.
28 Cespe/TJ-RO/Administrador/2012/27 Assinale a
opo que apresenta o termo que designa a reduo
do nmero de nveis hierrquicos em uma organizao.
A turn over
B empowerment
C downsizing
D outsourcing
E rotatividade disfuncional
29
Cespe/TRE
RJ/Analista

rea
administrativa/2012/104 A ferramenta de gesto da
qualidade denominada 6 Sigma prev a reduo radical
de desperdcios por meio da eliminao de produtos
defeituosos.
30 Cespe/ANP/Analista Administrativo rea
4/2013/83 Com relao s ferramentas da gesto da
qualidade, as folhas de verificao so ferramentas
que questionam o processo e so relevantes para
alcanar a qualidade.
31 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/63
Caso se queira visualizar a relao entre o nmero de
reclamaes feitas pelos cidados e o nmero de

Curso avanado de exerccios


funcionrios novatos realizando atendimento aos
cidados, a ferramenta de qualidade adequada o
fluxograma.
32
Cespe/MCTI/Gesto
Administrativa/2012/51
Benchmarking uma tcnica por meio da qual o
desempenho da organizao comparado ao de outra
organizao, de mesmo ou de outro ramo de
atividades, com o objetivo de estudar as melhores
prticas utilizadas na administrao.
33 Cespe/ABIN/Oficial Tcnico - Planejamento
Estratgico/2010/100 Ao avaliar continuamente os
produtos, os servios e as prticas dos concorrentes
mais fortes e daquelas organizaes que so
reconhecidas como lderes de mercado, uma
organizao adota o modelo de gesto da
reengenharia.
34 Cespe/ANATEL/Tcnico Administrativo/2012/83
Considere que determinada organizao necessite
solucionar um tipo de reclamao de usurios
motivada por diversas causas e que, por limitao de
recursos, a organizao pretenda solucionar as causas
mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto
seria uma ferramenta til para a priorizao das
causas mais relevantes.
35 Cespe/AL-CE/Administrao/2011/63 O diagrama
de Pareto uma ferramenta da qualidade indicada
para
descobrir
as
causas
dos
problemas
eventualmente identificados na organizao.
36
Cespe/BASA/Administrador/2012/100
O
diagrama de Pareto, ferramenta estatstica que pode
ser utilizada para a apresentao, em um grfico de
barra vertical, dos problemas identificados em um
processo, permite classificar tais problemas e
prioriz-los em duas categorias: pouco vitais e muito
triviais.
37 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/58 O ciclo
PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta
utilizada para melhoria contnua da organizao,
entretanto, no h, na aplicao desse instrumento,
feedback relativo s atividades desenvolvidas.
38 TJ-CE/Analista Administrativo/2014/54 Assinale
a opo em que so apresentados, respectivamente,

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um princpio norteador da qualidade total e um da
reengenharia.
A nova carteira de produtos e ajuste em reas
organizacionais deficitrias.
B ajuste em reas organizacionais deficitrias e
melhoria incremental nas tecnologias.
C ruptura de paradigmas e transformao
organizacional.
D
melhoria
incremental
nas
tecnologias
e
transformao organizacional.
E transformao organizacional e nova carteira de
produtos.
39 ANS/Analista Administrativo/2013/75 Considere
que um analista, ao acompanhar o processo de
atendimento do call center de um plano de sade,
pretenda utilizar uma das ferramentas da qualidade
para verificar se o nmero de ligaes atendidas em
um determinado perodo est dentro da faixa de
tolerncia estabelecida. Nesse caso, o analista dever
utilizar um diagrama de disperso.
40 UNIPAMPA/Administrador/2013/98 Considere
que um administrador pretenda analisar a existncia
de correlao entre o nmero de reclamaes dos
alunos contra os professores e a quantidade de faltas
dos professores. Nessa situao, uma das
ferramentas de qualidade que o administrador poder
empregar o diagrama de disperso.
41
ANTT/Analista
Administrativo/2013/61
O
economista Vilfredo Pareto criou um princpio que,
originalmente, se aplicava anlise da distribuio de
renda e que, posteriormente, foi adaptado realidade
da administrao da qualidade, tornando-se uma
ferramenta para a escola de gesto. Esse princpio,
denominado de princpio de Pareto, pode ser
empregado para definir prioridades na correo de
problemas
e
(ou)
defeitos,
permitindo
ao
administrador perceber que, em geral, 20% das
causas ocasionam 80% dos efeitos.
42 UNIPAMPA/Administrador/2013/100 Considere
que um administrador pretenda identificar, entre as
diversas reclamaes dos alunos de uma universidade,
as mais frequentes, com o intuito de ordenar os
problemas e possibilitar a centralizao de esforos
sobre os problemas mais relevantes. Nessa situao,
uma das ferramentas que o administrador poder
empregar o diagrama de Pareto.

Curso avanado de exerccios


43 MPU/Gesto Pblica/2013/70 A utilizao do
princpio de Pareto pode fornecer ao analista
organizacional subsdios para o desenvolvimento das
atividades mais demandadas pelos cidados, as quais
so, geralmente, poucas se se consideram todas as
atividades desenvolvidas pela organizao.
44 ANP/Analista Administrativo rea 4/2013/83
Com relao s ferramentas da gesto da qualidade,
as folhas de verificao so ferramentas que
questionam o processo e so relevantes para alcanar
a qualidade.
45 MPU/Gesto Pblica/2013/72 No diagrama GUT, o
aspecto gravidade dos problemas o mais relevante
entre os aspectos analisados. A primazia desse
aspecto apresenta a vantagem de permitir que se d
prioridade ao problema que deve ser solucionado
primeiro.
46 ANS/Tcnico Administrativo/2013/70 Nas
organizaes, a medio do produto produzido e a
comparao
desse
produto
com
padres
preestabelecidos de qualidade so atividades
realizadas nos crculos de qualidade.
47
SUFRAMA/Agente
Administrativo/2014/92
Mesmo em situaes complexas, a probabilidade de os
resultados alcanados apresentarem maior valor
agregado maior nos casos em que a organizao
adota os crculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.
48 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/60 O
sistema just in case prev a aquisio e a alocao de
recursos no momento exato da necessidade desses
elementos no processo.
49 TRT17/Analista Administrativo/2013/78 Uma
ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para
melhoria dos processos organizacionais o
brainstorming, que fomenta o surgimento de grande
quantidade de ideias, em virtude da suspenso de
julgamento em um primeiro momento.
50 STF/Analista Administrativo/2013/60 Entre as
ferramentas mais utilizadas para a gesto da
qualidade em organizaes, destacam-se o controle
estatstico de qualidade que se destina a localizar

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erros ou desvios no processo produtivo, em
comparao com o processo idealizado e a
qualidade total instrumento de anlise de toda a
organizao, de fornecedores a clientes.

GABARITO
01 Certo. O planejamento a base para a realizao
das demais funes administrativas.
02 Certo. Deve existir uma correlao entre todos os
planos da organizao.
03 Errado. Existem grandes divergncias sobre qual a
primeira etapa da elaborao de um planejamento
estratgico. a definio do plano de aes.
O CESPE, na prova de Administrador da
Polcia Federal fixou o seguinte entendimento: Na
elaborao de um planejamento estratgico,
necessrio considerar quatro etapas principais. Na
primeira etapa, deve-se analisar a situao atual da
organizao. Na segunda etapa, faz-se a anlise
ambiental, na qual se consideram elementos externos
organizao. Na terceira etapa, volta-se anlise
interna, na qual so considerados os pontos fortes e
fracos da prpria organizao. Por fim, na ltima
etapa, definem-se os planos estratgicos da
organizao. Na sequncia, so descritas as
atividades envolvidas em cada etapa.
O SEBRAE j possui o seguinte entendimento:

04 Errado. A mobilizao de atores ou stakeholders


ocorre ao longo de todo o processo.
05 Errado. O planejamento estratgico um processo
cclico e contnuo, razo pela qual no finalizado com
as etapas referdidas.
06 Certo.
07 Certo. A misso definida no planejamento
estratgico.
08 Errado. Considera-se ameaa algo que existe fora
da organizao.

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09 Errado. A anlise SWOT uma ferramenta
utilizada no diagnstico da organizao, no
resultando na criao de indicadores de desempenho.
10 Uma das finalidades do BSC possibilitar a
comunicao da estratgia para toda a organizao.
11 Os planos procedimentais esto associados ao modo
de fazer o trabalho, razo pela qual so definidos
para o nvel operacional. Por esse motivo, esto
relacionados aos mtodos de trabalho, os modos de
execuo e as melhorias no processo produtivo.
12 Certo. JUSTIFICATIVA Desenho organizacional
o processo pelo qual os gerentes selecionam e
gerenciam vrias dimenses e componentes da cultura
e estrutura organizacional para que uma organizao
possa controlar as atividades necessrias para atingir
objetivos, maximizando sua eficincia.
13 Certo. Dentre os aspectos que compem a
estrutura organizacional esto a hierrquica, a
departamentalizao, os sistemas de comunicao,
coordenao e integrao.
14
Errado.
USTIFICATIVA

Estrutura
organizacional o sistema formal de tarefas e
relaes de autoridade que controla como as pessoas
coordenam suas aes e usam recursos para alcanar
objetivos organizacionais. O propsito principal da
estrutura organizacional o controle, ou seja,
estabelecer uma relao de atribuies e autoridade
para controlar a maneira como as pessoas coordenam
suas aes para alcanarem objetivos.
15 Certo. JUSTIFICATIVA - Hoje, fala-se nas novas
formas organizacionais, que so, segundo Clegg,
Kornberger & Pitsis (2011, p. 541), (...) projetos
organizacionais para estruturas que buscam ser no
burocrticas na realidade, so, frequentemente,
antiburocrticas dando preferncia a estruturas
horizontais em vez de altas hierarquias, a
competncias multicapacitadas em vez de uma rgida
diviso de trabalho, informalidade em vez de um
alto grau de formalidade.
16 Certo. Chega-se mais longe cooperando do que
espiando o vizinho. Tal lema est associado a
estrutura em redes.
17 Errado. Trata-se do conceito de cadeia de
comando, sendo esta entendida como as linhas retas e
diretas que levam autoridade e responsabilidade dos
nveis mais altos para os mais baixos.
18 Errado. Quanto mais nveis hierrquicos existirem
em uma organizao, menor ser a amplitude de
controle prevista.

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19 Errado. Numa organizao por competncias se faz
necessrio que os cargos descrevam as competncias
de cada um.
20 Errado. A departamentalizao identificada por
meio da estrutura horizontal.
21 Certo.
22 Errado. A existncia de departamentos como
compras ou finanas evidenciam a adoo de uma
estrutura funcional.
23 Certo. Conforme Chiavenato, a organizao
funcional pode ser resumida da seguinte forma:
Caractersticas
Autoridade funcional ou dividida.
Linhas diretas de comunicao.
Descentralizao das decises.
nfase na especializao.

Vanta
Mximo de especia
e cargos.
Melhor superviso t

Desenvolvimento
diretas.
Separa as funes
controle da execu

J a departamentalizao por funes possui os


seguintes traos:
Vantagens
Permite agrupar vrios especialistas sob uma chefia
comum.
Garante plena utilizao das habilidades tcnicas.
Permite economia de escala pela utilizao integrada de
pessoas, mquinas e produo em massa.
Orienta as pessoas para uma atividade especfica.
Indicada para circunstncias estveis, continuadas e
rotineiras.
Aconselhada para empresas que possuam produtos ou
servios que permaneam inalterados por um longo
perodo de tempo.
Elevado nvel de auto-orientao e introverso.
24 Certo. A departamentalizao por produtos ou
servios envolve o agrupamento de atividades
conforme o resultado da organizao. Nesse critrio,
todas as atividades para suprir um produtos ou
servio
devem
ser
agrupadas
num
mesmo
departamento.
Segundo
Chiavenato,
a
departamentalizao por servios pode ser assim
resumida:

Re

Co
Di

Vis

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Vantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos no
produtos.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Facilita a inovao, visto que requer a cooperao
de vrios grupos contribuintes para o produto.
Indicada para ambientes mutveis.
Permite flexibilidade.

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Desvantagens
Duplicidade de recursos e rgos com aumento dos custos
operacionais.
Contraindicada para ambientes estveis.
Gera incerteza para os funcionrios.
Enfatiza coordenao em detrimento de especializao.

25 Errado. As organizaes que buscam estabilidade


e economia de escala em seus departamentos
costumam utilizar a estrutura funcional.
26 Certo. A estratgia um fator que influencia na
escolha da estrutura organizacional; por exemplo, as
estratgias de inovao e crescimento exigem
organizaes por projeto.

27 Errado. A departamentalizao matricial um tipo


hbrido de agrupamento de atividades em que os
empregados de vrias especialidades se agrupam para
realizar tarefas em tempo limitado.
28 Errado.
29 Certo.

Artefatos
Por ser o primeiro nvel da cultura,
o mais supervicial, perceptvel e
visvel. o que as pessoas ouvem,
sentem e vem ao se deparar com
uma organizao. Ex: smbolos,
histria, heris, lemas e cerimnias.

Valores compartilhados
Tratam-se de justificativas aceitas
por todos para fazerem o que
fazem. Consituem o segundo nvel
da
cultura.
Ex:
Melhoria
da
qualidade de vida da populao.

Pressuposies bsicas
So inconscientes, razo pela qual
esto no nvel mais profundo da
cultura organizacional. Ex: crenas,
percepes,
sentimentos
e
pressuposies
nas
quais
os
funcionrios acreditam.

30 Errado. JUSTIFICATIVA - Valores e crenas so


justamente os elementos de menor observao, pois
so os componentes nucleares da cultura. (Chiavenato,
2008).
31 ***Certo.
32 Errado.

33 Errado. JUSTIFICATIVA - A autoridade e a


liderana so elementos distintos. Quem tem
autoridade chefe. Lder aquele que tem
caractersticas de um perfil de liderana.
(Chiavenato, 2008).
34 Um gerente que adota um estilo de liderana
liberal enfatiza os resultados e o relacionamento.
35 Certo.

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36 Errado.
37 Certo.
38 Certo.
39 Certo.
40 Errado.
41 Certo.
42 Errado.
43 Certo.
44 Certo.
45 Certo.
46 Certo.
47 Certo. JUSTIFICATIVA - O Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG) o principal produto da
FNQ e apresenta como fundamentos: pensamento
sistmico;
atuao
em
rede;
aprendizado
organizacional;
inovao;
agilidade;
liderana
transformadora; olhar para o futuro; conhecimento
sobre clientes e mercados; responsabilidade social;
valorizao das pessoas e da cultura; decises
fundamentadas; orientao por processos; gerao de
valor. Internet:<www.fnq.org.br>.
48 ***Errado.
49 Errado. JUSTIFICATIVA Na qualidade total,
quem estabelece o nvel de qualidade o cliente e no
os engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).
50 Certo.
51 Errado. JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato
(2006), existem alguns modelos quantitativos, a
exemplo do Controle Estatstico de Qualidade (CEQ),
que usa anlise estatstica.
52 Errado.
53 Certo.
54 Certo.
55 Errado.
56 Certo.
57 Certo.
58 Certo. De fato, a abordagem de processos nas
organizaes pblicas constitui um desafio gerencial,
visto que as estruturas burocrticas enfatizam os
mecanismos de controle em vez de priorizarem a
otimizao de seus processos e rotinas para melhor
aproveitamento dos recursos organizacionais. Por
esse motivo, opta-se pela alterao do gabarito do
item.
59 Certo.
60 Certo.
61 Certo.
62 Certo.
63 Certo.

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64 Errado. JUSTIFICATIVA - O princpio da gesto
de processos diferente. Nessa forma de gesto, as
equipes responsveis por um processo so
multidisciplinares e formadas por membros com
diversas origens organizacionais. Isso se destina a
viabilizar o acompanhamento de um processo por
equipes com mltiplas formaes e vises.
(Chiavenato, 2008).
65 Errado.
66 Errado.
67 Errado.
68 Errado.
69 Errado.
70 Erraod.
71 Certo.
72 Errado.
73 Certo.
74 Errado.
75 Certo.
76 Certo. JUSTIFICATIVA - Esse o princpio dessa
ferramenta: (...) o mtodo baseia-se no entendimento

das exigncias de clientes para aprimorar a qualidade


dos sistemas, produtos, servios e processos da
organizao em todas as suas funes. (Chiavenato,
2008).
77 Errado.
78 Errado. JUSTIFICATIVA - O controle pode ser
preventivo, simultneo ou posterior. (Sobral & Peci,
2008).
79 Certo. JUSTIFICATIVA - As normas ISO tm
sido adotadas em diferentes pases, inclusive por
rgos pblicos. (Chiavenato, 2008).
80 Errado.
81 Errado.
82 Certo.
83 Errado.
84 Errado.
85 Certo.
86 Certo.
87 Errado. JUSTIFICATIVA As tarefas
mencionadas esto ligadas definio de escopo, que
corresponde elaborao. Essas tarefas so iniciais,
enquanto a avaliao a etapa final de um projeto.
(Carvalho & Rabechini, 2011).

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88 Certo. JUSTIFICATIVA - Essas trs etapas
correspondem aos passos necessrios para elaborar
um cronograma. (Carvalho & Rabechini, 2011).
89 Certo.
90 Certo.
Ferramentas da Gesto
da qualidade e gesto de
processos
01 C
02 E
03 E
04 E
05 C
06 C
07 C
08 E
09 E
10 E
11 C

12 C
13 E
14 E
15 E
16 E
17 C
18 E
19 C
20 E
21 E
22 E
23 E
24 C
25 C

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91 Certo. JUSTIFICATIVA Esse item trata de
gesto de projetos e processos. A estimao dos
custos, a composio de oramento e o controle dos
custos so os trs processos envolvidos na gesto de
projetos. (Carvalho & Rabechini, 2011).
26 E
27 C
28 C
29 C
30 C
31 E
32 C
33 E
34 C
35 E
36 C
37 E
38 D
39 E

40 C
41 C
42 C
43 C
44 C
45 E
46 E
47 C
48 E
49 C
50 C