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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ANLISE CRTICA DE UM MTODO PARA


IMPLEMENTAO DAS NORMAS ISO 9000 EM
PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Sandra Roos Santos

Porto Alegre, 2002

ii

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ANLISE CRTICA DE UM MTODO PARA IMPLEMENTAO DAS


NORMAS ISO 9000 EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
BRASILEIRAS
Sandra Roos Santos

Orientador: Professor Dr. Gilberto Dias da Cunha

Banca Examinadora:
Ely Laureano Paiva, Dr.
Prof. Depto. Administrao de Empresas / UNISINOS
Giancarlo Medeiros Pereira, Dr.
Prof. Depto. Engenharia Mecnica / UNISINOS
Jos Antnio Valle Antunes Jnior, Dr.
Prof. Depto. Administrao de Empresas / UNISINOS
Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo como requisito parcial obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO

rea de concentrao: Qualidade

Porto Alegre, setembro de 2002.

iii

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em


Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca
Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

_______________________________________
Prof. Orientador
Dr. Universidade Federal do Rio Gande do Sul
Orientador

____________________________________
Prof. Jos Luis Duarte Ribeiro, Dr.
Coordenador PPGEP/UFRGS

Banca Examinadora:
Ely Laureano Paiva, Dr.
Prof. Depto. Administrao de Empresas / UNISINOS
Giancarlo Medeiros Pereira, Dr.
Prof. Depto. Engenharia Mecnica / UNISINOS

Jos Antnio Valle Antunes Jnior, Dr.


Prof. Depto. Administrao de Empresas / UNISINOS

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A verdadeira viagem de descobrimento no consiste em buscar novas paisagens,


mas em ter novos olhos.

Marcel Proust

DEDICATRIA
Dedico este trabalho minha famlia, meu pai Jasson, minha me Edi e minha irm Elenice,
por todo o apoio e carinho que sempre recebi. Em especial dedico a duas pessoas que
estiveram ao meu lado desde o incio deste trabalho e com quem dividi muitos momentos de
minha vida: minha irm Liliane e meu namorado Fbio.

vi

AGRADECIMENTOS
A toda a minha famlia, pelo exemplo e pelo convvio. Mesmo no estando por perto todos os dias,
vocs so uma inspirao para mim. Obrigada.
A Rogrio Campos Meira, que oportunizou meus primeiros trabalhos na rea da qualidade, com quem
aprendi muito e continuo aprendendo at hoje.
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul, especialmente ao Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, pela excelente qualidade dos seus professores e profissionais, com os quais
tive um rico aprendizado.
Ao meu orientador, Professor Gilberto Dias da Cunha.
A Andreia e a Vera, pelo seu trabalho bem realizado, pela amizade e interesse (um dia antes da
apresentao ainda estavam me dando dicas para o dia seguinte).
A CAPES, cujo o apoio possibilitou a realizao deste trabalho e de tantos outros j realizados no
Brasil.
Ao SEBRAE-RS e a FUNDATEC, pela importante contribuio para a realizao desta dissertao.
Ao Professor Jos Antnio Valle Antunes Jnior. Suas anlises, crticas e contribuies foram
fundamentais para o desenvolvimento e concluso deste trabalho.
Ao colega e amigo Marcelo Marques, incansvel na conduo do trabalho na empresa estudada. A sua
tica, comprometimento e interesse em aprender fazem dele um profissional com quem espero ter a
satisfao de trabalhar novamente.
A empresa na qual o trabalho foi realizado, por ter aberto as suas portas para este projeto. Obrigada
aos diretores, gerentes e funcionrios pela colaborao e pelo convvio. Aprendi muito com cada um
de vocs.
Ao amigo Luiz Cludio Chiaramonte, com quem dividi minhas preocupaes sobre a dissertao e
tive muitas conversas sobre projetos futuros.

vii

Aos amigos e colegas de mestrado Francisco, Mrcio, Marco, Daniel, Danilo, Gustavo, e Daniela,
pelos trabalhos em grupo, pelo coleguismo e amizade.
As amigas e colegas Ana Maria e Bianca, cuja a amizade se mantm independentemente da distncia e
do tempo.
Ao Coordenador do Programa de Extenso Empresarial do Vale do Ca, Carlos Vagner, que me
oportunizou a experincia de continuar trabalhando com PMEs. Obrigada pelo interesse, apoio e
compreenso nos momentos finais do meu trabalho.
A minha famlia de Porto Alegre, em especial Alceu, Marisa, Cristiane, Rafael, Elly, Otto e Dorvalina,
por sempre me receberem de braos abertos, pela sua preocupao e carinho.
A pessoa mais especial que conheo, Fbio Bauermann Leito, pelo seu amor e apoio. Obrigada por
fazer parte da minha vida.

viii

SUMRIO

CAPTULO 1 - INTRODUO ......................................................................................... 1


1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ............................................................................ 3
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................ 6
1.2.1 Objetivo Principal............................................................................................................. 6
1.2.2 Objetivos Especficos ........................................................................................................ 6

1.3 MTODO .................................................................................................................... 7


1.4 ESTRUTURA.............................................................................................................. 9
1.5 DELIMITAES DO TRABALHO.......................................................................... 11
CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................ 12
2.1 NORMAS ISO 9000 .................................................................................................. 12
2.1.1 Srie de normas ISO 9000 ............................................................................................... 13
2.1.2 Requisitos da Norma ISO 9001:1994............................................................................... 14
2.1.3 Contribuies da ISO 9000 para as Organizaes........................................................... 21
2.1.4 ISO 9000: 2000............................................................................................................... 22

2.2 EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTES ..................................................... 25


2.2.1 Classificao das Empresas segundo o Porte .................................................................. 26
2.2.2 Caractersticas das PMEs ............................................................................................... 27
2.2.3 Dificuldades para as PMEs Certificarem-se pela ISO 9000 ............................................. 29
2.2.4 Aspectos relacionados ao pequeno e mdio porte que facilitam a implementao da ISO
9000 ........................................................................................................................................ 36

2.3 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS PELAS ORGANIZAES PARA


FACILITAR A IMPLEMENTAO DA ISO 9000........................................................ 37
2.4 DOIS MTODOS UTILIZADOS PARA A IMPLEMENTAO DA ISO 9000....... 42
2.4.1 Mtodo Utilizado pelo SEBRAE-RS - Rumo ISO 9000................................................... 42
2.4.2 Mtodo Utilizado pela FUNDATEC ................................................................................ 49
2.4.3 Comparao entre os Mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC.............. 55

2.5 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO........................................................... 61


CAPTULO 3 - FORMALIZAO DOCUMENTAL E APRESENTAO DO
MTODO BQM ................................................................................................................ 62
3.1 VISO GERAL DO MTODO ......................................................................................... 63
3.2 ELEMENTOS DO MTODO BQM................................................................................... 65
3.2.1 Workshops ...................................................................................................................... 65
3.2.2 Rede de Especialistas ...................................................................................................... 66
3.2.3 Software Catiso............................................................................................................... 68
3.2.4 Suporte Externo .............................................................................................................. 72
3.2.5 Atividades Realizadas dentro da Empresa ....................................................................... 73

3.3 ETAPAS DO MTODO BQM ......................................................................................... 74


3.3.1 Definio do Projeto ....................................................................................................... 75
3.3.2 Anlise Fina.................................................................................................................... 77
3.3.3 Conceito e Documentao............................................................................................... 79
3.3.4 Implementao e Validao............................................................................................. 82
3.3.5 Certificao .................................................................................................................... 83

3.4 ADAPTAO DO MTODO BQM PARA UMA NICA EMPRESA....................................... 84


3.4.1 Adaptaes Realizadas na Etapa de Definio do Projeto ............................................... 86
3.4.2 Adaptaes Realizadas na Etapa de Anlise Fina............................................................ 87
3.4.3 Adaptaes Realizadas na Etapa de Conceito e Documentao ....................................... 88

ix

3.4.4 Adaptaes Realizadas na Etapa de Implementao e Validao ............................................. 88

CAPTULO 4 - UTILIZAO DO MTODO BQM EM UMA EMPRESA


BRASILEIRA DE MDIO PORTE ................................................................................. 90
4.1 BREVE APRESENTAO DA EMPRESA ONDE O TRABALHO FOI REALIZADO .................... 90
4.2 CARACTERSTICAS DA EMPRESA .................................................................................. 92
4.3 UTILIZAO DO MTODO BQM NA EMPRESA.............................................................. 93
4.3.1 Primeira Visita da Consultora Empresa ....................................................................... 94
4.3.2 Segunda Visita da Consultora Empresa ...................................................................... 104
4.3.3 Terceira Visita da Consultora Empresa ...................................................................... 112

CAPTULO 5 - ANLISE CRTICA DO MTODO BQM.......................................... 125


5.1 ANLISE DAS ETAPAS DO MTODO BQM ........................................................... 125
5.1.1 Definio do Projeto ..................................................................................................... 126
5.1.2 Anlise Fina.................................................................................................................. 130
5.1.3 Conceito e Documentao............................................................................................. 133
5.1.4 Implementao e Validao........................................................................................... 137
5.1.5 Certificao .................................................................................................................. 139

5.2 CONSIDERAES SOBRE A ADEQUAO DO MTODO BQM..................... 141


5.2.1 Contribuies do mtodo BQM para o processo de implementao da ISO 9000 em PMEs
.............................................................................................................................................. 142
5.2.2 Dificuldades para implementar a ISO 9000 em PMEs ................................................... 143
5.2.3 Anlise da Adequao do Mtodo BQM s Necessidades das PMEs .............................. 145

5.3 ALTERAES PROPOSTAS PARA O MTODO BQM....................................... 147


5.3.1 Revisar as Informaes Transmitidas s Empresas Durante o 1 e o 2 Workshop do
Mtodo BQM ......................................................................................................................... 152
5.3.2 Corrigir as Distores do Diagnstico Fornecido pela Anlise Preliminar.................... 153
5.3.3 Revisar os Textos Explicativos da Anlise Preliminar e da Anlise Fina........................ 154
5.3.4 Acrescentar ao mtodo BQM Subsdios para que as Empresas Monitorem e Analisem o
desempenho do seu Sistema da Qualidade.............................................................................. 154
5.3.5 Contratar um Profissional para Auxiliar no Processo de Implementao da ISO 9000 .. 155
5.3.6 Fornecer Mais Subsdios para as Empresas Conduzirem o Processo Internamente........ 155
5.3.7 Promover Visitas Tcnicas ............................................................................................ 157
5.3.8 Pr-auditoria ................................................................................................................ 158

5.4 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO ...................................................................... 158


CAPTULO 6 - CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS ..................................... 160
6.1 CONCLUSES ............................................................................................................ 160
6.2 TRABALHOS FUTUROS............................................................................................... 166
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................ 168
ANEXO I - QUESTIONRIO GUIA UTILIZADO NAS ENTREVISTAS SOBRE OS
MTODOS UTILIZADOS PELO SEBRAE-RS E PELA FUNDATEC ...................... 174
ANEXO II - MODELOS DOS DOCUMENTOS DO SISTEMA DA QUALIDADE
FORNECIDOS PELO MTODO BQM S PMES....................................................... 176
ANEXO III - CRONOGRAMA UTILIZADO PELO MTODO BQM PARA A
IMPLEMENTAO DA ISO 9001 EM PMES ............................................................. 184
ANEXO IV - CRONOGRAMA UTILIZADO PELO MTODO BQM PARA A
IMPLEMENTAO DA ISO 9001 NA EMPRESA BRASILEIRA DE MDIO PORTE
ESTUDADA NESTE TRABALHO ................................................................................ 186

ANEXO V - QUESTIONRIO DA ANLISE FINA E FLUXOGRAMA ................... 188


ANEXO VI - FLUXOGRAMA REVISADO E MATRIZ DE RESPONSABILIDADE 193
ANEXO VII - SITUAO DO SISTEMA DA QUALIDADE DA EMPRESA
ESTUDADA AO FINAL DO PROJETO PROSME...................................................... 196
ANEXO VIII - PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE......................... 200

xi

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - CERTIFICAES ISO 9000 NO BRASIL.. ..........................................................................................2
FIGURA 1.2 - PORTE DAS EMPRESAS CERTIFICADAS NO BRASIL. ..........................................................................4
FIGURA 1.3 - ESTRUTURA DO TRABALHO REALIZADO ........................................................................................10
FIGURA 2.1 - CONTRIBUIO DA ISO 9000 PARA O SISTEMA DA QUALIDADE DAS ORGANIZAES. .....................21
FIGURA 2.2 - PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS DURANTE A IMPLEMENTAO DA ISO 9000 ..................30
FIGURA 2.3 - INVESTIMENTOS NO PROCESSO DE CERTIFICAO..........................................................................34
FIGURA 2.4 - PRAZO PARA A IMPLEMENTAO DA ISO 9000. ............................................................................35
FIGURA 2.5 - PRINCIPAIS NECESSIDADES ENCONTRADAS PELAS EMPRESAS NO INCIO DO PROCESSO DE
CERTIFICAO........................................................................................................................................38
FIGURA 2.6 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA CONSULTORIA NO APOIO CERTIFICAO .............................42
FIGURA 3.1 - ETAPAS DO PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA ISO 9000 SEGUNDO O MTODO BQM...................64
FIGURA 3.2 VISO PARCIAL DA ANLISE PRELIMINAR ...................................................................................69
FIGURA 3.3: GRFICO DE BARRAS GERADO PELA ANLISE PRELIMINAR. ............................................................70
FIGURA 3.4 - QUESTO PERTENCENTE AO QUESTIONRIO DA ANLISE FINA. ....................................................71
FIGURA 3.5 APRESENTAO DETALHADA DAS 5 ETAPAS DO MTODO BQM ..................................................74
FIGURA 3.6 - ETAPA DE DEFINIO DO PROJETO ...............................................................................................75
FIGURA 3.7 - ETAPA DE ANLISE FINA .............................................................................................................77
FIGURA 3.8 - ETAPA DE CONCEITO E DOCUMENTAO......................................................................................80
FIGURA 3.9 - ETAPA DE IMPLEMENTAO E VALIDAO ...................................................................................82
FIGURA 3.10 - ETAPA DE CERTIFICAO ...........................................................................................................84
FIGURA 4.1 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA ......................................................................................................91
FIGURA 4.2 - ETAPAS DE DEFINIO DO PROJETO E DE ANLISE FINA ...............................................................95
FIGURA 4.3 - RESULTADO DA ANLISE PRELIMINAR REALIZADA PELA EMPRESA..............................................102
FIGURA 4.4 - VISO PARCIAL DAS ETAPAS DE CONCEITO E DOCUMENTAO E DE IMPLEMENTAO E VALIDAO
............................................................................................................................................................106
FIGURA 4.5 - VISO PARCIAL DAS ETAPAS DE CONCEITO E DOCUMENTAO E DE IMPLEMENTAO E VALIDAO
............................................................................................................................................................114
FIGURA 5.1 - ETAPAS DO MTODO BQM.........................................................................................................125

NDICE DE TABELAS
TABELA 2.1 - CUSTOS DA CERTIFICAO ISO 9000 ..........................................................................................33
TABELA 2.2 - CUSTOS ANUAIS PARA A MANUTENO DA CERTIFICAO ISO 9000 ............................................33

NDICE DE QUADROS
QUADRO 2.1 - PADRES PRIMRIOS DA SRIE ISO 9000....................................................................................13
QUADRO 2.2 - CLASSIFICAO DOS REQUISITOS DA ISO 9001 CONFORME A IMPLEMENTAO DAS ATIVIDADES .20
QUADRO 2.3 SOLUES DA ISO 9000:2000 PARA AS NECESSIDADES DE MELHORIAS APONTADAS PELOS
USURIOS DAS ISO 9000: 1994 ...............................................................................................................24
QUADRO 2.4 - NORMAS ISO 9000:2000............................................................................................................25
QUADRO 2.5 - CLASSIFICAO DO PORTE DAS EMPRESAS SEGUNDO O NMERO DE FUNCIONRIOS ......................26
QUADRO 2.6 - COMPARAO ENTRE OS MTODOS UTILIZADOS PELO SEBRAE-RS E PELA FUNDATEC............56
QUADRO 2.7 - COMPARAO DAS ATIVIDADES PROPOSTAS PELOS MTODOS UTILIZADOS PELO SEBRAE-RS E
PELA FUNDATEC..................................................................................................................................59
QUADRO 4.1 - PLANO DE AO PARA A IMPLEMENTAO DOS REQUISITOS DA ADMINISTRAO E DOS REQUISITOS
ESPECFICOS DA ISO 9001.....................................................................................................................101
QUADRO 4.2 - PLANO DE AO PARA A IMPLEMENTAO DOS REQUISITOS GERAIS DA ISO 9001 ......................103

xii

QUADRO 4.3 - PLANO DE AO PARA A IMPLEMENTAO DOS REQUISITOS DA ADMINISTRAO E OS REQUISITOS


ESPECFICOS DA ISO 9001.............................................................................................................................. 109
QUADRO 4.4 - NO-CONFORMIDADES IDENTIFICADAS DURANTE A 1 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE E
RESPECTIVAS AES CORRETIVAS..........................................................................................................116
QUADRO 4.5 - PLANO DE AO PARA A IMPLEMENTAO DOS REQUISITOS DA ADMINISTRAO E DOS REQUISITOS
GERAIS DA ISO 9001.............................................................................................................................118
QUADRO 4.6 - NO-CONFORMIDADES IDENTIFICADAS DURANTE A 2 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE .......121
QUADRO 5.1 - CONTRIBUIES DO MTODO BQM PARA O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA ISO 9001 NA
EMPRESA ESTUDADA ............................................................................................................................142
QUADRO 5.2 - COMPARAO ENTRE OS MTODOS ESTUDADOS.......................................................................146
QUADRO 5.3 - ATIVIDADES PROPOSTAS PELOS MTODOS ESTUDADOS PARA A IMPLEMENTAO DA ISO 9000.151

xiii

RESUMO

Esta dissertao apresenta a anlise crtica da aplicao de um mtodo utilizado para


implementao da Norma ISO Srie 9000. Este mtodo, denominado Bremen Quality
Management (BQM), foi desenvolvido na Alemanha, onde vem sendo utilizado com sucesso
junto a pequenas e mdias empresas (PMEs). O objetivo principal do presente trabalho
analisar se este mtodo tambm adequado s necessidades das PMEs brasileiras.
O trabalho inicia-se com uma reviso bibliogrfica destinada a identificar as
dificuldades enfrentadas pelas PMEs durante o processo de implementao da ISO 9000.
Foram estudados tambm mtodos potencialmente comparveis ao BQM utilizados por
algumas instituies atuantes na rea dos Sistemas da Qualidade, tais como SEBRAE-RS e
FUNDATEC-RS.
Devido a uma questo de segredo comercial, a especificao formal do Mtodo BQM
no se encontra publicamente acessvel, pelo que, num segundo momento, foi necessrio
reunir as informaes disponveis sobre o mesmo de modo a possibilitar a construo de
documentao relacionada com a sua formalizao.
A anlise do Mtodo BQM foi realizada a partir da implementao da NBR ISO 9001
em uma empresa de mdio porte localizada no Estado do Rio Grande do Sul, utilizando-se
para isso a pesquisa participante. A sua implementao foi possvel devido incluso dessa
empresa, bem como da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, num projeto de pesquisa
gerenciado pela instituio estrangeira que criou o Mtodo BQM.
Pela anlise realizada, pode-se constatar que, apesar das oportunidades de melhorias
identificadas, o mtodo BQM pode auxiliar as PMEs brasileiras na implementao da ISO
9000. Por fim, so propostas alteraes no mtodo estudado, com a finalidade de melhorar a
sua adequao s necessidades das PMEs brasileiras.

xiv

ABSTRACT

This dissertation introduces a critical analysis concerning the application of a method


for the ISO 9000 Standards implementation. This method is named Bremen Quality
Management (BQM) and it was developed in Germany, where it has been successfully
applied to small and medium size enterprises (SMEs). The main goal of this work is to
analyze if this method also fits the needs of local SMEs.
First it was made a literature review to identify the difficulties faced by SMEs during
the implementation process of the ISO 9000. There were also studied other methods which
were considered potentially comparable to the BQM. The methods are currently being used
by some institutions dealing with the implementation of Quality Systems, such as SEBRAERS and FUNDATEC-RS.
Due to commercial secrecy the formal specification of the BQM Method is not
publically accessible, whereby it turned necessary to gather the available information about it
furthermore so as to enable the elaboration of the required documentation for the analysis
purpose.
The analysis was accomplished from the NBR-ISO 9001 implementation carried on a
medium size company located in the State of Rio Grande do Sul, based on the participating
research. The implementation was made feasible due to the participation of this company, as
well as of the Federal University of Rio Grande do Sul, in a research project led by the foreign
institution which is the BQM Method owner.
Despite the need for some specific improvements it is shown the BQM Method can
effectively assist the Brazilian SMEs in the implementation of the ISO 9000. Finally, it will
be made a proposal on some enhancements regarding the BQM Method application in order
to improve its adaptation to the needs of the Brazilian SMEs.

CAPTULO 1 - INTRODUO

Desde 1987, ano em que foi publicada a primeira edio das normas da srie ISO
9000, o nmero de empresas certificadas vem aumentando em todo o mundo1. Inicialmente, a
certificao era solicitada apenas no mbito da Comunidade Europia, onde a mesma foi
criada. Alguns pases, como os Estados Unidos, cujas empresas h muito tempo dedicavam-se
implementao de normas militares e industriais voltadas para o produto, ofereceram
resistncia utilizao destas normas, voltadas para o sistema de gesto da qualidade das
empresas (Arnold, 1994).
No entanto, as resistncias iniciais foram superadas. A globalizao da economia
viabilizou as exportaes de diversos pases para a Comunidade Europia, onde o certificado
era considerado uma garantia de que as empresas que o possuam geriam bem os seus
negcios, constituindo, portanto, um diferencial competitivo para as mesmas. Por outro lado,
a globalizao tambm possibilitou a entrada de diversos produtos nos pases participantes
deste processo, o que causou o aumento da concorrncia interna e, mais uma vez, a
possibilidade das empresas com sistema da qualidade adequado ISO 9000, diferenciaremse2 no mercado.

A sigla ISO, utilizada pela International Organization for Standardization, originria do grego isos, que
significa igualdade. Este conceito perfeitamente adequado ao objetivo da ISO, que criar padres universais
para as organizaes seguirem durante a execuo das suas operaes (Handbook of Quality Standards and
Compliance, 1994).
2
A expresso ISO 9000 utilizada de forma genrica neste trabalho, fazendo referncia a qualquer uma das
normas da srie ISO 9000. Quando apropriado, ser utilizado o nmero especfico da mesma, como o caso da
ISO 9001.

Nos primeiros anos aps a criao das normas, as grandes indstrias eram
responsveis pela maior parte das certificaes, pois alm de serem as primeiras a exportar,
estavam entre as poucas que podiam realizar os investimentos necessrios ao processo de
certificao.
No final de 1999, a ISO 9000 era utilizada em 150 pases em todo o mundo, por
organizaes de todos os portes, de manufatura e de servios, do setor privado e do setor
pblico, totalizando 343.643 certificados (Gouvea, 2001). No Brasil, o nmero de
certificaes vem crescendo desde o incio da dcada de 90, conforme apresentado na Figura
1.13. Nos primeiros meses de 1998 o nmero de certificados ISO 9000 existentes no Brasil era
superior a 2500, para cerca de 1400 organizaes (Sistema Brasileiro da Qualidade, 1998).

2500
2000
1500
1000
500
0
1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Figura 1.1 - Certificaes ISO 9000 no Brasil. Fonte: Chagas (1998).

Do total de certificados existentes no Brasil no ano de 1999, 61% pertenciam ao meio


industrial e 39% pertenciam ao setor de prestao de servios (Sistema Brasileiro da
Qualidade, 1999). No ano anterior, o setor de servios era responsvel por apenas 25% do
total de certificados, o que revela o crescimento do nmero de certificados pertencentes a este
setor (Sistema Brasileiro da Qualidade, 1999).

Para Oliveira (1999), o grande nmero de certificaes obtidas no Brasil deve-se ao movimento pela qualidade,
iniciado nos anos 70, quando o pas deu incio ao seu programa nuclear. Segundo ele, desde a dcada de 70, o
Brasil no deixou de preocupar-se com este tema e, por isso, vem capacitando profissionais para atender a
demanda das empresas brasileiras pela qualidade, inclusive para a certificao dos seus sistemas da qualidade.

Os setores de atividade que mais obtiveram certificados no Brasil so os setores de


metais de base e produtos metlicos, eletroeletrnica e ptica, atividades imobilirias,
locaes e prestao de servios (Balloti, 2001).
A aplicao to diversa destas normas deve-se a sua abordagem de estimular cada
organizao a determinar, de acordo com as suas necessidades, objetivos, produtos e servios
especficos, a melhor forma para atender os requisitos da ISO 9001, 9002 ou 9003 (Arnold,
1994).
Devido utilizao deste tipo de abordagem, a ISO 9000 no pode ser considerada um
fim em si prprio, mas uma ferramenta que pode ajudar as empresas a desenvolver e manter
prticas eficientes de gesto. E uma vez que tais prticas estejam estabelecidas, as empresas
tero menos dificuldades para enfrentar desafios ainda maiores, como a implementao do
Total Quality Management (TQM).
Apesar dos benefcios trazidos pela implementao da ISO 9000 e das mesmas
estarem sendo amplamente utilizadas, existe um grande nmero de pequenas e mdias
empresas (PMEs) que ainda no implementaram estas normas. Decorridos mais de dez anos
da publicao da primeira edio da Srie ISO 9000, a pouca disponibilidade de mtodos
adequados realidade das PMEs dificultam a implementao da ISO 9000 pelas mesmas,
motivando a escolha do tema do presente trabalho.

1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO


O governo brasileiro est contando com as empresas de pequeno e mdio portes para
contribuir com 25% do Produto Interno Bruto (PIB) do pas e empregar 60% da mo-de-obra
nacional (Confederao Nacional da Indstria, 1998). Sendo assim, o governo brasileiro est
incentivando as PMEs a exportar, alm de incentivar a criao de novas micro e pequenas
empresas e a expanso das j existentes. Uma das formas mais recentes de incentivo o
Programa Brasil Empreendedor, criado pelo Governo Federal em outubro de 1999, com o
objetivo de capacitar os empresrios na gesto do seu negcio e de orient-los na obteno de
crdito, oferecido pelo programa a taxas menores que as praticadas atualmente no mercado.
Outra medida recente o tratamento tributrio diferenciado para estas empresas, atravs do

Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e


Empresas de Pequeno Porte (Simples).
A ISO 9000 tem um importante papel no fortalecimento das PMEs, no s das que
atuam no mercado externo, mas das que necessitam implementar um sistema da qualidade
eficaz, para disputar o mercado interno. Segundo as empresas j certificadas, a ISO 9000
contribuiu, por exemplo, para o aumento do seu nvel de organizao interna, para o aumento
da produtividade, para a maior satisfao de seus clientes e para o aumento das exportaes
(Sistema Brasileiro da Qualidade, 1998).
No Brasil, onde o crescimento do nmero de certificados ISO 9000 ocupa a sexta
maior taxa do mundo, ainda existem muitas PMEs que podem ser beneficiadas com a
implementao destas normas. Em 1999, as PMEs empresas possuam cerca de 80% dos
certificados existentes no Brasil, conforme apresentado na Figura 1.2. No entanto, se
considerada a totalidade das PMEs existentes no Brasil, verifica-se que o percentual de
empresas certificadas destes portes significativamente pequeno 4.

48%
19%

33%
Pequena (at 100 funcionrios)
Mdia (de 101a 500 funcionrios)
Grande (acima de 501 funcionrios)

Figura 1.2 - Porte das Empresas Certificadas no Brasil. Fonte: BQ-Qualidade, 1999

Se comparadas s empresas de grande porte, as PMEs enfrentam maiores dificuldades


no que diz respeito aos investimentos necessrios para a implementao da Norma e para a

No Brasil, existem 4,5 milhes de empresas, sendo que deste total, 70% so micro e pequenas empresas
(Abreu, 1999).

certificao do sistema da qualidade. Tambm possuem pouca disponibilidade de tempo e de


pessoal qualificado para conduzir a implementao.
No Brasil, existem poucas organizaes preocupadas em atender as necessidades das
PMEs. O Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul (SEBRAERS) uma das instituies brasileiras dedicadas a trabalhar com estas empresas. Entre os seus
produtos est o programa Rumo ISO 9000, destinado a auxiliar as empresas a
implementar a ISO 9000.
Dessa forma, em virtude da carncia de mtodos para a implementao da ISO 9000
adequados realidade das PMEs e dos benefcios que tais normas podem trazer para inmeras
destas empresas brasileiras, definiu-se o tema deste trabalho. A presente dissertao apresenta
o mtodo utilizado para implementar a ISO 9001 em uma empresa de mdio porte do Rio
Grande do Sul. Este mtodo, denominado Bremen Quality Management (BQM), foi criado
pelo Institute for Applied System Technology Bremen GmbH (ATB-Institute), da Alemanha,
onde vem sendo utilizado com sucesso para realizar a implementao das normas ISO 9000
em PMEs.
At o ano de 2000, o mtodo BQM havia sido utilizado por 75 PMEs que
implementaram a ISO 9000 na Alemanha. No entanto, so conhecidas poucas informaes
sobre a sua utilizao nestas empresas, no se conhecendo, portanto, seus pontos positivos e
negativos. Alm disso, no se sabe se algumas caractersticas das organizaes brasileiras,
como o nvel educacional dos seus funcionrios, no seriam um impeditivo para a utilizao
deste mtodo no Brasil. Apesar de possuir algumas semelhanas com mtodos j existentes no
pas, como o mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS, o BQM possui diversas particularidades
que acredita-se ser importante analisar. o caso, por exemplo, do processo utilizado para
transmitir o contedo da ISO 9000 para as PMEs e outras caractersticas exclusivas deste
mtodo.
O mtodo estudado neste trabalho foi trazido ao Brasil por intermdio do projeto
ProSME (Easy-to-Use Procedures for Quality Management tailored for Small and Medium
Enterprises), cujo objetivo transferir mtodos e ferramentas utilizadas em PMEs da

comunidade europia para pases com os quais a mesma possua interesse em manter relaes
comerciais 5.
Conforme apresentado por Santos et alli (1998), o projeto ProSME reuniu 6 entidades
em regime de parceria. Quatro destes parceiros tiveram a funo de disponibilizar os mtodos
e ferramentas por eles desenvolvidos para serem testados em uma empresa de mdio porte do
Rio Grande do Sul, tambm parceira do projeto. O ltimo parceiro foi a Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (UFRGS), que recebeu a funo de monitorar a utilizao dos mtodos
e ferramentas na empresa citada. O fato de a UFRGS ter recebido a funo de monitorar a
utilizao do mtodo BQM nesta empresa, assim como o fato desta vivenciar uma situao
comum a grande parte das PMEs brasileiras contribuiu para que o presente trabalho fosse
realizado.

1.2 OBJETIVOS
O objetivo principal e os objetivos especficos da presente dissertao so os
seguintes:

1.2.1 Objetivo Principal


O objetivo principal deste trabalho consiste em analisar criticamente a adequao do
mtodo BQM s necessidades das PMEs brasileiras, visando propor uma nova opo para as
PMEs que pretendem implementar a ISO 9000.

1.2.2 Objetivos Especficos


Os objetivos especficos do presente trabalho so apresentados a seguir:

Estes mtodos e ferramentas envolvem as reas de automao industrial, sistema de informao, planejamento e
controle da produo e qualidade (ISO 9000), que o tema deste trabalho. Em Santos et alli (1998) esto
disponveis mais informaes sobre o projeto ProSME.

Realizar uma reviso bibliogrfica sobre a implementao da ISO 9000 e sobre as PMEs,
buscando consolidar a literatura nestas reas, principalmente no que se refere
implementao da ISO 9000 em PMEs;
Apresentar os mtodos utilizados por 2 instituies do Rio Grande do Sul (SEBRAE-RS e
FUNDATEC) para implementar a ISO 9000 em PMEs, buscando identificar as
contribuies potenciais destes mtodos para o mtodo BQM;
Formalizar o mtodo BQM, possibilitando a sua apresentao neste trabalho;
Apresentar em detalhes as diversas etapas do mtodo BQM, a fim de possibilitar a sua
anlise no decorrer deste trabalho;
Apresentar as adaptaes realizadas no mtodo BQM, a fim de facilitar a compreenso do
processo de implementao da ISO 9001 na empresa estudada pela presente dissertao;
Apresentar o processo de implementao da ISO 9001 em uma empresa de mdio porte do
Rio Grande do Sul, possibilitando a anlise deste mtodo a partir da experincia prtica
observada nesta empresa;
Realizar a anlise crtica do mtodo BQM, buscando identificar as suas contribuies para
a implementao da ISO 9000 em PMEs brasileiras;
Propor alteraes que venham a melhorar a adequao do mtodo BQM s necessidades
das PMEs brasileiras.

1.3 MTODO
O mtodo de trabalho seguiu as etapas apresentadas a seguir:
Reviso bibliogrfica: Este trabalho teve incio com a realizao da reviso bibliogrfica
sobre a ISO 9000 e sobre as PMEs, tendo como foco principal a coleta de informaes
sobre a implementao da ISO 9000 em PMEs. Para isso, foram consultados livros,
peridicos, revistas, teses e anais de congressos.

Apresentao de mtodos j utilizados no Rio Grande do Sul para implementar a ISO


9000 em PMEs. Para isso, foi realizada uma entrevista com o responsvel pelo programa
Rumo ISO 9000, do SEBRAE-RS, e com um dos consultores da FUNDATEC. Cada
entrevista teve durao de aproximadamente uma hora e meia, durante a qual os
entrevistados responderam as perguntas preparadas antecipadamente pelo autor do presente
trabalho e apresentaram os documentos utilizados pelos mesmos durante a implementao
da ISO 9000 nas empresas. Ao final de cada entrevista, os entrevistados entregaram ao
autor do presente trabalho uma cpia de alguns destes documentos.
Formalizao e apresentao do mtodo BQM: Devido a pouca disponibilidade de material
bibliogrfico sobre este mtodo, foi necessrio formaliz-lo, a fim de possibilitar a sua
apresentao neste trabalho. As principais fontes de informao utilizadas foram um
cronograma do processo de implementao da ISO 9001 segundo o mtodo BQM e as
observaes do autor do presente trabalho sobre o processo vivenciado pela empresa
brasileira na qual o mtodo foi utilizado. Para complementar estas informaes, alm do
material bibliogrfico, foi realizada uma entrevista com o consultor do ATB-Institute que
conduziu a implementao da ISO 9000 na empresa brasileira estudada.
Apresentao das adaptaes realizadas para a utilizao do BQM na empresa estudada:
Estas adaptaes tornaram-se necessrias devido ao carter especial do projeto ProSME,
tais como a possibilidade de implementar a ISO 9001 em apenas uma empresa
(contrariando a proposta original do mtodo BQM, que trabalha com um grupo de
empresas), alm de outras restries que sero apresentadas no decorrer deste trabalho. As
informaes sobre as adaptaes foram obtidas atravs da comparao do mtodo BQM
formalizado na presente dissertao com as atividades realizadas na empresa estudada.
Utilizao do mtodo BQM na empresa estudada: A utilizao do BQM foi conduzida por
uma consultora do ATB-Institute. Por solicitao da empresa em que o trabalho foi
realizado, uma professora da UFRGS e a autora deste trabalho, auxiliaram a empresa a
realizar parte das atividades agendadas pela consultora, seguindo as instrues transmitidas
mesma pela consultora. Estas 2 profissionais iam a empresa uma vez por semana, cada
uma 6.

No total, o auxlio prestado pelas profissionais da universidade empresa era de aproximadamente 8 horas por
semana.

Coleta de informaes sobre a utilizao do mtodo BQM na empresa estudada: Para


realizar a coleta de informaes, foi utilizada a pesquisa participante. Este mtodo permitiu
a interao entre os membros da empresa estudada e a autora do presente trabalho durante
o processo de implementao da ISO 9001 vivenciado pela mesma.
Anlise crtica do mtodo BQM: As informaes coletadas durante o processo de
implementao da ISO 9001 na empresa estudada, a reviso bibliogrfica, os 2 outros
mtodos estudados e o mtodo BQM documentado no presente trabalho possibilitaram a
anlise crtica deste mtodo. A anlise crtica constituda por 3 partes. Inicialmente so
analisadas as etapas do mtodo BQM. A seguir, so feitas algumas consideraes sobre a
adequao deste mtodo s necessidades das PMEs brasileiras. Por ltimo, so propostas
alteraes para o mtodo estudado, com a finalidade de melhorar a sua adequao s
necessidades das referidas empresas.
Concluses e recomendaes para trabalhos futuros: A partir do trabalho realizado nas
etapas anteriores, foram apresentadas as concluses e as sugestes para trabalhos futuros.

1.4 ESTRUTURA
O presente trabalho est organizado de acordo com a estrutura apresentada na Figura
1.3. A partir do primeiro captulo, o trabalho pode ser divido em 2 partes; uma terica,
constituda pelos captulos 2 e 3, e uma prtica, apresentada no captulo 4. O captulo 5
elaborado a partir das informaes coletadas nos captulos anteriores. Por fim, so
apresentadas as concluses do presente trabalho e as sugestes para trabalhos futuros.

10

Introduo
Captulo 1

Referencial terico
Captulo 2
Mtodo BQM

Utilizao do mtodo
BQM na empresa

Captulo 3

Captulo 4

Anlise crtica do
Mtodo BQM
Captulo 5

Concluses e
Trabalhos futuros
Captulo 6

Figura 1.3 - Estrutura do trabalho realizado

O Captulo 1 tem incio com a apresentao do contexto no qual o presente trabalho


est inserido. A partir deste contexto so apresentados o tema do trabalho e a justificativa para
a sua realizao. A seguir, esto apresentados os objetivos, o mtodo utilizado para a
realizao deste trabalho de dissertao e a estrutura do mesmo. Por ltimo, esto
apresentadas as delimitaes da pesquisa desenvolvida.
No segundo captulo, est apresentada a reviso bibliogrfica sobre a ISO 9000 e
sobre as PMEs, principalmente no que se refere implementao da ISO 9000 nestas
empresas. A seguir, so apresentados 2 mtodos utilizados no Rio Grande do Sul para auxiliar
a implementao desta Norma em PMEs do Estado.

11

No Captulo 3, apresentado o mtodo BQM e as adaptaes realizadas no mesmo,


que viabilizaram a sua utilizao na empresa estudada. O captulo tem incio com algumas
informaes gerais sobre o mtodo BQM. A seguir so apresentados os elementos do mtodo
e as suas etapas. No final do captulo so apresentadas as adaptaes realizadas no mtodo
BQM.
No Captulo 4, apresentado o processo de implementao da ISO 9001 em uma
empresa de mdio porte. Primeiramente, apresentada a empresa e alguns aspectos do seu
sistema da qualidade no incio do projeto. A seguir, descreve-se o processo de implementao
da ISO 9001 atravs do BQM naquela empresa.
No Captulo 5, realizada a anlise crtica do mtodo BQM, que est dividida em 3
partes. Na primeira parte so analisadas as etapas do mtodo BQM. A segunda parte refere-se
anlise da adequao deste mtodo s necessidades das PMEs brasileiras. A terceira parte
constituda por algumas propostas de alteraes para melhorar a eficcia deste mtodo.
No Captulo 6, esto apresentadas as concluses sobre o trabalho desenvolvido, assim
como as sugestes para a elaborao de estudos futuros sobre o tema em questo e os assuntos
relacionados ao mesmo.

1.5 DELIMITAES DO TRABALHO


Quanto s delimitaes do presente trabalho, apresentam-se as condies a seguir:
O presente trabalho no tem o objetivo de apresentar a utilizao do mtodo BQM na
ntegra (conforme a sua proposta original) pois, conforme j foi citado, foram realizadas
algumas adaptaes no mesmo.
Apesar de basear-se na implementao da ISO 9000, o presente trabalho no tem a
inteno especfica de discutir se esta Norma realmente proporciona benefcios s
empresas que a implementam.

Neste trabalho, alm do mtodo BQM, so apresentados outros mtodos utilizados para a
implementao da ISO 9000 em PMEs. No entanto, no objetivo deste trabalho eleger
qualquer um dos mtodos como sendo melhor que os demais.

12

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo est dividido em 4 partes. Inicialmente, foi realizada uma apresentao
sobre a ISO 9000, com o objetivo de fornecer suporte para as questes discutidas no decorrer
do presente trabalho. A segunda parte trata das PMEs, principalmente das suas caractersticas
e das dificuldades enfrentadas pelas mesmas durante o processo de implementao da ISO
9000. Na seqncia, foram apresentados os aspectos a serem observados pelas empresas para
facilitar a implementao da ISO 9000. Estes aspectos, juntamente com as caractersticas das
PMEs e as dificuldades enfrentadas pelas mesmas durante o processo de implementao da
ISO 9000, sero utilizados como subsdio para a anlise do mtodo estudado no presente
trabalho, aps a sua utilizao em uma empresa de mdio porte. Para finalizar, so analisados
os mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC para auxiliar as PMEs a
implementar a ISO 9000. O objetivo da apresentao destes 2 mtodos fornecer subsdios
para propostas de melhorias que facilitem a utilizao do mtodo BQM em PMEs brasileiras.

2.1 NORMAS ISO 9000


Inicialmente est apresentado o conjunto de normas que forma a srie ISO 9000. A
seguir, so descritos os 20 requisitos da ISO 9001, norma utilizada pela empresa em que o
mtodo BQM foi utilizado. Ainda dentro do tpico ISO 9000, esto apresentadas as
contribuies destas normas para o sistema da qualidade de organizaes j certificadas. Por

13

ltimo, so abordadas algumas questes relacionadas ltima reviso das normas ISO 9000,
ou seja, a ISO 9000:2000.

2.1.1 Srie de normas ISO 9000


A srie de normas ISO 9000 foi publicada em 1987. Em 1994, algumas normas desta
famlia foram revisadas. No ano de 2000 foi realizada a reviso mais recente. No presente
trabalho, no entanto, foi utilizada a reviso de 1994, j que era a Norma vlida durante a
realizao deste trabalho.
Segundo a ISO 9000-1 (1994), a srie de normas ISO 9000 formada por todas as
normas produzidas pelo Comit Brasileiro da Qualidade (CB-25), pertencente Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), ou seja:
a) O conjunto de 5 padres primrios, que esto apresentados no Quadro 2.1:

Quadro 2.1 - Padres primrios da srie ISO 9000

Norma

Ttulo

ISO 9000

Diretrizes para seleo e uso das normas de gesto da qualidade e garantia da


qualidade

ISO 9001

Sistemas da qualidade7 Modelo para garantia da qualidade em projeto,


desenvolvimento, produo, instalao e servios associados

ISO 9002

Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em produo,


instalao e servios associados

ISO 9003

Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em inspeo e


ensaios finais

ISO 9004

Diretrizes para gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade

A ISO 8402 (1994, pg. 6) define sistema da qualidade como: "estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade".

14

A ISO 9000 constituda por 4 partes. As partes 1, 2 e 3 so normas suplementares s


ISO 9001, 9002 e 9003 e definem as diretrizes para a seleo, o uso e a aplicao destas
normas contratuais. A parte 4 um guia para a gesto de programas de dependabilidade.
As ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 tratam de requisitos de sistemas da qualidade que
podem ser utilizados para fins de garantia da qualidade externa. Desses 3 modelos, a ISO
9001 o mais abrangente, possuindo 20 requisitos de sistema da qualidade, enquanto a ISO
9002 possui 19 requisitos e a ISO 9003, 16 requisitos.
A ISO 9004, constituda por 4 partes, fornece orientao para a gesto da qualidade e
para a seleo e aplicao dos elementos do sistema da qualidade apropriados s necessidades
da organizao.
b) Todas as normas ISO com numerao de 10001 a 10020, incluindo suas respectivas partes.
Neste grupo encontram-se as diretrizes para auditoria de sistema da qualidade e;
c) ISO 8402, que trata da terminologia sobre gesto da qualidade e garantia da qualidade.

2.1.2 Requisitos da Norma ISO 9001:1994


Por ser o modelo para garantia da qualidade mais abrangente, ser apresentado neste
tpico uma sntese dos 20 requisitos da norma ISO 9001:1994. Esta sntese foi preparada a
partir da prpria norma ISO 9001:1994. No final deste tpico, ser apresentada uma
classificao para estes 20 requisitos, a fim de facilitar a referncia aos mesmos no decorrer
deste trabalho.

a) Requisitos da ISO 9001:1994


Os requisitos de sistema da qualidade especificados pela norma ISO 9001 destinam-se
primordialmente obteno da satisfao do cliente pela preveno de no-conformidades
nos estgios de projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados (ISO
9001, 1994). Estes requisitos esto apresentados a seguir.

15

1 Responsabilidade da administrao
Esta seo est dividida em 3 partes. A primeira parte trata do estabelecimento da
poltica da qualidade da empresa, que deve ser definida pela sua administrao.
A segunda parte refere-se organizao, isto , a definio da responsabilidade e da
autoridade do pessoal que administra, desempenha e verifica as atividades que influem na
qualidade, bem como a definio dos recursos adequados e do representante da administrao.
A ltima parte trata da anlise crtica, que tambm deve ser realizada pela
administrao. O objetivo dessa anlise assegurar a contnua adequao e eficcia do
sistema da qualidade.

2 Sistema da qualidade
A ISO 9001 exige que a empresa estabelea, documente e mantenha um sistema da
qualidade como meio de assegurar que o produto est em conformidade com os requisitos
especificados. Tal sistema deve incluir um manual da qualidade, os procedimentos e, se
necessrio, as instrues de trabalho.

3 Anlise crtica de contrato


De acordo com este requisito, antes da empresa confirmar a produo de um produto,
a mesma deve assegurar que compreendeu os requisitos do contrato, do pedido ou proposta e
que tem capacidade de atend-los.
A ISO 9001 tambm exige que a empresa tenha uma sistemtica para realizar e
transferir s funes envolvidas uma emenda a um contrato.

16

4 Controle de projeto
A ISO 9001 postula que a empresa controle e verifique o projeto do produto, a fim de
assegurar o atendimento aos requisitos especificados. Para isto, existem exigncias quanto a:

planejamento de projeto e de desenvolvimento;

interfaces tcnicas e organizacionais;

entrada e sada de projeto;

anlise crtica, verificao e validao de projeto e;

alteraes de projeto.

5 Controle de documentos e de dados


De acordo com a ISO 9001, a empresa deve controlar todos os documentos e dados
que digam respeito aos requisitos desta Norma. As exigncias deste requisito referem-se
aprovao, emisso e alteraes de documentos e dados.

6 Aquisio
O objetivo deste requisito consiste em assegurar que os produtos adquiridos pela
empresa estejam em conformidade com os requisitos especificados. Para isto, existe
exigncias quanto avaliao de fornecedor, quanto aos dados para aquisio e para a
verificao do produto adquirido.

7 Controle de produto fornecido pelo cliente


De acordo com a ISO, a empresa deve realizar o controle de verificao, de
armazenamento e de manuteno do produto fornecido pelo cliente, destinado incorporao
aos fornecimentos ou a atividades relacionadas. Outra exigncia que a organizao relate ao
cliente qualquer extravio, dano ou inadequao ao uso desse produto.

17

8 Identificao e rastreabilidade de produto


A organizao deve identificar o produto por meios adequados, a partir do
recebimento e durante todos os estgios de produo, entrega e instalao.
Onde e na abrangncia em que a rastreabilidade for um requisito especificado, a
organizao deve garantir que os produtos, individualmente ou em lotes, tenham uma
identificao nica.

9 Controle de processo
A organizao deve identificar e planejar os processos de produo, instalao e
servios associados que influem diretamente na qualidade e deve assegurar que estes
processos sejam executados sob condies controladas.
H ainda exigncias especficas para o caso de organizaes que trabalham com
processos especiais.

10 Inspeo e ensaios
Seu objetivo consiste em verificar o atendimento aos requisitos especificados para o
produto. A ISO 9001 possui exigncias para a realizao de inspeo e ensaios no
recebimento, durante o processo e para o produto acabado.

11 Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaios


Os equipamentos de inspeo, medio e ensaios (incluindo software de ensaio)
utilizados pela organizao para demonstrar a conformidade do produto com os requisitos
especificados devem ser controlados, calibrados e mantidos.

18

12 Situao de inspeo e ensaios


Esse requisito exige que a situao de inspeo e ensaios do produto seja identificada
por meios adequados, os quais indiquem a conformidade ou no do produto com relao
inspeo e ensaios realizados. O objetivo assegurar que somente produtos aprovados pela
inspeo e ensaios requeridos, ou liberado sob concesso autorizada, sejam expedidos,
utilizados ou instalados.

13 Controle de produto no-conforme


A organizao deve assegurar que o produto no-conforme com os requisitos
especificados tenha prevenida sua utilizao ou instalao no-intencional. O controle
envolve a identificao, documentao, avaliao, segregao (quando praticvel), disposio
do produto no-conforme e notificao s funes envolvidas.
Esse requisito tambm possui disposies para a realizao da anlise crtica e para a
disposio de produto no-conforme.

14 Ao corretiva e ao preventiva
A ISO 9001 apresenta os itens que devem ser includos nos procedimentos para aes
corretivas e preventivas. Para as aes corretivas os procedimentos devem incluir, por
exemplo, o efetivo tratamento de reclamaes de clientes. Para as aes preventivas deve-se
incluir, por exemplo, a utilizao de fontes apropriadas de informao.

15 Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega


Esse requisito tem o propsito de proteger a qualidade do produto durante seu
manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega.

19

16 Controle de registros da qualidade


Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformidade com os
requisitos especificados e a efetiva operao do sistema da qualidade. Para atender a este
requisito, a organizao deve estabelecer e manter procedimentos para identificar, coletar,
indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os registros da qualidade. Existem
exigncias quanto clareza dos registros, armazenagem, manuteno, tempos de reteno e
quanto a sua disponibilidade para avaliao pelo cliente ou representante.

17 Auditorias internas da qualidade


A organizao deve planejar e implementar auditorias internas da qualidade para
verificar se as atividades da qualidade e respectivos resultados esto em conformidade com as
disposies planejadas e para determinar a eficcia do sistema da qualidade. Existem
exigncias para a programao e execuo das auditorias, para o registro e divulgao dos
resultados, para o pessoal da administrao responsvel pela rea auditada e para as atividades
de acompanhamento da auditoria.

18 Treinamento
Este requisito exige que a organizao identifique as necessidades de treinamento e o
fornea para todo o pessoal que executa atividades que influem na qualidade. Tambm trata
da qualificao do pessoal que executa tarefas especificamente designadas.

19 Servios Associados
Nos casos em que este requisito for aplicvel, a execuo, a verificao e o relato
destes servios devem atender aos requisitos especificados.

20

20 Tcnicas estatsticas
Segundo esta Norma, a organizao deve identificar a necessidade de tcnicas
estatsticas requeridas para o estabelecimento, controle e verificao da capabilidade do
processo e das caractersticas do produto" (ISO 9001, 1994, pg. 9).
Outra exigncia que a organizao estabelea e mantenha procedimentos
documentados para implementar e controlar a aplicao das tcnicas estatsticas identificadas.

b) Classificao dos Requisitos da ISO 9001:1994


Arnold (1994), apresenta uma classificao para os 20 requisitos da ISO 9001 de
acordo com a implementao das atividades. Esta classificao est apresentada no Quadro
2.2:
Quadro 2.2 - Classificao dos requisitos da ISO 9001 conforme a implementao das
atividades
Requisitos da Administrao
1
2

Responsabilidade da administrao
Sistema da qualidade

Requisitos Gerais
5
8
12
13
14
16
17
18

Controle de documentos e de dados


Identificao e rastreabilidade de produto
Situao de inspeo e ensaios
Controle de produto no-conforme
Ao corretiva e ao preventiva
Controle de registros da qualidade
Auditorias internas da qualidade
Treinamento

Requisitos Especficos
3
4
6
7
9
10
11
15
19
20

Anlise crtica de contrato


Controle de projeto
Aquisio
Controle de produto fornecido pelo cliente
Controle de processo
Inspeo e ensaios
Controle de equipamentos de medio, inspeo e ensaios
Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega
Servios associados
Tcnicas estatsticas

Fonte: Arnold, 1994.

21

2.1.3 Contribuies da ISO 9000 para as Organizaes


Nos tpicos anteriores, buscou-se formar uma viso sobre as normas ISO 9000 e sobre
os requisitos que uma empresa necessita implementar em seu sistema da qualidade para
adequ-lo a estas normas. Neste tpico, esto apresentados os principais benefcios que as
empresas certificadas identificaram em seu sistema da qualidade, aps terem implementado a
ISO 9000.
Na Figura 2.1 est apresentado o resultado de uma pesquisa realizada junto s
empresas certificadas no Brasil. Pela figura, pode-se observar que mais de 90% das empresas
certificadas afirmam que a ISO 9000 contribuiu de forma significativa para o aumento do
nvel de organizao interna e do controle da administrao. Outros benefcios bastante
citados pelas empresas foi o aumento da satisfao dos clientes e da motivao dos
funcionrios.

Maior nvel de organizao interna


Maior controle da administrao
Maior satisfao dos clientes
Maior motivao dos funcionrios
Aumento da produtividade/eficincia
Reduo de desperdcio
Maior eficcia do marketing
Reduo de custos
Aumento do volume de vendas
Aumento das exportaes

98%
94%
90%
89%
87%
85%
79%
74%
61%
40%

2%

98%

6%

94%

10%

90%

11%

89%

13%

87%

15%

85%

21%

79%

26%

74%

39%

61%

60%

40%

Figura 2.1 - Contribuio da ISO 9000 para o sistema da qualidade das organizaes.
Fonte: Sistema Brasileiro da Qualidade, 1998

Segundo as empresas certificadas, os requisitos da ISO 9000 que trouxeram mais


benefcios para as mesmas foram os requisitos 14, 11 e 9 (BQ-Qualidade, 1999). Estes
requisitos correspondem, respectivamente, ao corretiva e preventiva, ao controle de
equipamentos de inspeo, medio e ensaios e ao controle de processo.

22

Sabe-se, contudo, que os resultados obtidos variam de empresa para empresa.


Segundo Vloeberghs & Bellens (1996), as organizaes mais satisfeitas com os resultados da
implementao da ISO 9000 so as organizaes de alta tecnologia, as fortemente
automatizadas, as que buscaram a certificao por razes internas empresa e as organizaes
de grande porte8. Medeiros (2000) acrescenta que os resultados obtidos pelas empresas
dependem do nvel de organizao do seu sistema da qualidade ao iniciar o processo de
implementao da ISO 9000. Segundo ele, as empresas que possuem um sistema da qualidade
bem estruturado no incio deste processo obtm melhores resultados de origem externa (como
aumento dos lucros e melhorias no relacionamento com os clientes), ao passo que as empresas
com sistemas da qualidade pouco estruturados apresentam melhores resultados internos
(como melhorias na organizao interna da empresa).
Outro aspecto importante refere-se manuteno do sistema da qualidade aps a
certificao, pois os benefcios obtidos com a implementao da ISO 9000 s sero mantidos
se o sistema da qualidade for mantido. Para 33% das empresas certificadas no Brasil, a
manuteno do sistema da qualidade tem ocorrido sem maiores dificuldades. Outra parte das
empresas (32%) afirma que possui um interesse crescente pelo assunto e que est buscando a
melhoria contnua. Para 20% das empresas, foi necessrio readequar o sistema da qualidade e,
para as demais empresas, o interesse pelo sistema da qualidade tem se mantido inalterado, ou
a sua manuteno tem sido difcil (Sistema Brasileiro da Qualidade, 1998).

2.1.4 ISO 9000: 2000


Apesar dos benefcios obtidos por milhares de empresas que implementaram a ISO
9000, as normas editadas em 1994 ainda possuem diversas limitaes, apontadas por
especialistas da rea e pelos prprios usurios.
Para Juran apud Vloeberghs & Bellens (1996) a ISO 9000:1994 no est voltada para
a melhoria contnua (essencial para o TQM), no gera melhorias significativas para a

Entre as razes internas esto: melhorar a eficincia e o controle da organizao, iniciar de forma correta a
implementao do TQM e melhorar a qualidade do produto ou servio (Vloeberghs & Bellens, 1996). Entre as
razes externas, que levaram 56% das empresas pesquisadas a buscar a certificao, esto a melhoria da imagem
da empresa no mercado e as exigncias dos clientes (Vloeberghs & Bellens, 1996).

23

organizao, no fornece informaes sobre a cooperao dos nveis mais baixos da


organizao e falha ao contemplar as caractersticas de liderana.
J os usurios destas normas apontaram as seguintes necessidades de melhorias para
as mesmas:

Linguagem e terminologia mais simples;

Mais facilidade de integrao em um sistema de gesto;

Direcionamento para a melhoria contnua9;

Utilizao de um enfoque baseado no modelo de processo;

Melhor compatibilidade com outras normas de sistemas de gesto;

Maior direcionamento para a satisfao dos clientes (De Cicco, 1998).


Para manter-se atualizada frente s mudanas e necessidades organizacionais, existe

uma previso de que estas normas sejam periodicamente revisadas. A reviso da ISO 9000
publicada no ano 2000, busca eliminar a maior parte destas limitaes, como pode ser visto no
Quadro 2.3.
Pelas modificaes apresentadas, possvel perceber que sero necessrias alteraes
significativas nos sistemas da qualidade certificados com base nos requisitos das ISO
9000:1994. Segundo De Cicco (1998), as principais alteraes que afetaro o sistema da
qualidade sero:

As alteraes de terminologia, visando facilitar o entendimento das ISO 9000;

As alteraes do escopo;

Os requisitos adicionais de satisfao do cliente;

Os requisitos explcitos de melhoria contnua do sistema da qualidade e;

Apesar das questes relacionadas melhoria contnua no serem destacadas pelas ISO 9000:1994, h vrios
profissionais que reconhecem a possibilidade de promover a melhoria contnua atravs destas normas. Hinton
(1999), explica como utilizar os requisitos 17 (auditoria internas da qualidade), 14 (ao corretiva e preventiva) e
3 (anlise crtica pela administrao) da ISO 9001:1994 como base para a melhoria contnua.

24

O redirecionamento de foco quanto responsabilidade da administrao e garantia de


recursos.

Quadro 2.3 Solues da ISO 9000:2000 para as necessidades de melhorias apontadas


pelos usurios das ISO 9000: 1994
Necessidades de Melhorias Apontadas pelos
Usurios da ISO 9000:1994

ISO 9000:2000

Ter linguagem e Terminologia mais simples

Foram realizadas alteraes na terminologia, visando


facilitar o entendimento e a utilizao das ISO 9000 (De
Cicco, 1998).

Ser mais fceis de integrar em um sistema de gesto

A ISO 9001:2000 totalmente consistente com o ciclo


PDCA de melhoria contnua ("planejar, implementar,
verificar e analisar criticamente"), adotado nas normas
ISO 14000 para sistemas de gesto ambiental (De
Cicco, 1998) .

Estar direcionada para a melhoria contnua

O processo de melhoria contnua contemplado de


forma explcita na reviso de 200010.

Utilizar um enfoque baseado no modelo de processo

A estrutura revisada da Norma est orientada para os


processos da organizao (ISO 9001, 2000).

Melhorar a compatibilidade com outras normas de As edies da ISO 9001:2000 e da ISO 9004:2000
sistemas de gesto
foram desenvolvidas como um par coerente de normas
(ISO 9001, 2000).
Estar mais fortemente direcionada satisfao dos Foram colocados requisitos adicionais de satisfao do
clientes
cliente (ISO 9001, 2000)

A famlia ISO 9000:2000 constituda por 4 normas, suportadas por vrios technical
reports (relatrios tcnicos). O Quadro 2.4 apresenta as normas que substituiro as normas
ISO 9000:1994.

10

A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gesto da qualidade e


melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos desta norma. (ISO 9001, 2000).

25

Quadro 2.4 - Normas ISO 9000:2000


Norma

Escopo

ISO 9000

Fundamentos e vocabulrio

ISO 9001

Sistemas de gesto da qualidade Requisitos

ISO 9004

Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria de desempenho

ISO 19011

Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental

Fonte: Adaptado da ISO 9000:2000, 2000.

Segundo De Cicco (1998), os 20 elementos da ISO 9001:1994 esto claramente


identificados na nova estrutura baseada em processos. Ele justifica esta afirmao
apresentando os principais ttulos da Norma contratual revisada e o contedo dos mesmos:
Responsabilidade da administrao, que inclui a poltica da qualidade, os objetivos, o
planejamento, o sistema da qualidade e a anlise crtica pela administrao da organizao;
Gesto de recursos, que inclui os recursos humanos, de informao e as instalaes;
Gesto de processos, constitudo pela satisfao do cliente, pelo projeto, pela aquisio e
pela produo;
Mensurao, anlise e melhoria, constitudo pela auditoria, pelo controle de processo e
pela melhoria contnua.

2.2 EMPRESAS DE PEQUENO E MDIO PORTES


No incio deste tpico ser apresentada a classificao utilizada neste trabalho para
definir o porte das empresas. A seguir, sero apresentadas algumas caractersticas das PMEs.
Esta apresentao necessria para facilitar a compreenso das dificuldades enfrentadas pelas
PMEs durante o processo de implementao da ISO 9000, que a prxima questo tratada
neste trabalho. Por outro lado, algumas caractersticas das PMEs podem contribuir para
facilitar o processo de implementao da ISO 9000 nestas empresas, conforme ser discutido
no final deste tpico.

26

2.2.1 Classificao das Empresas segundo o Porte


Existem vrias formas de classificar as empresas conforme o seu porte, sendo que a
forma utilizada vai depender dos objetivos a serem atingidos. A Receita Federal, por exemplo,
utiliza a receita bruta auferida pela empresa durante cada ano-calendrio como fator
determinante para classificar as empresas. J entidades como o Servio Nacional de
Aprendizagem Industrial (SENAI), a Confederao Nacional da Indstria (CNI) e o SEBRAE
utilizam o nmero de funcionrios de cada empresa.
Como a maior parte das referncias bibliogrficas encontradas sobre o assunto
estudado neste trabalho classificam o porte das empresas de acordo com o seu nmero de
funcionrios, optou-se pela adoo deste critrio de classificao, que est apresentado no
Quadro 2.5:

Quadro 2.5 - Classificao do porte das empresas segundo o nmero de funcionrios


Porte da

Nmero de Funcionrios por Setor

Empresa

Indstria

Comrcio e Servios

Micro

1 19

19

Pequena

20 99

10 49

Mdia

100 499

50 249

Grande

500 ou mais

250 ou mais

Fonte: Confederao Nacional da Indstria, 1998


No Brasil, existem 4,5 milhes de empresas, sendo que deste total, 70% so micro e
pequenas (Abreu, 1999). A tendncia que haja um aumento neste nmero, pois muitas
pessoas que no encontram emprego esto abrindo o seu prprio negcio. Alm disso, as
grandes empresas esto interessadas em subcontratar algumas partes de seus processos. Somase a isso o fato de o governo estar apoiando a abertura de novas empresas e a expanso das j
existentes.

27

2.2.2 Caractersticas das PMEs


Ao caracterizar as PMEs, no possvel estabelecer caractersticas aplicveis
totalidade destas empresas, devido a sua grande diversidade. Uma empresa de mdio porte do
plo petroqumico, por exemplo, pode possuir caractersticas bem diferentes de uma empresa
do mesmo porte pertencente ao setor metal-mecnico. As caractersticas apresentadas no
presente trabalho buscam traar um perfil da realidade vivenciada pela maior parte das PMEs.

a) Estrutura Organizacional
Nas PMEs, o nmero de pessoas pertencentes administrao pequeno (Cavalcanti,
1981). Segundo Cavalcanti, a maioria das funes administrativas so concentradas nas mos
do dirigente mximo, existindo um insignificante grau de delegao e de descentralizao
administrativa.
Para La Manna & Schroeder apud Posada (1995), em uma pequena empresa as linhas
de comunicao so curtas e diretas, o que seria uma vantagem frente s demais empresas.
Panigas (1998), tem outra viso sobre a troca de informaes nestas empresas. Para ele, a
facilidade para trocar informaes internamente no ocorre de fato e, quando ocorre, as
informaes so trocadas informalmente, muitas vezes de forma no verdica, no
contribuindo para a melhoria dos processos da empresa.

b) Recursos Humanos
O trabalhador brasileiro tem, de um modo geral, baixo grau de escolaridade
(Confederao Nacional da Indstria, 1998)11. Acredita-se que enquanto os funcionrios com
maior qualificao profissional ou educao formal conseguem colocao nas grandes
empresas, os demais funcionrios permanecem nas PMEs onde, segundo Sengenberger et alli
(1990), h fortes indcios de que as condies de trabalho e os salrios sejam inferiores. Outro
atrativo das grandes empresas so as expectativas dos funcionrios de ascenderem a cargos

11

A maior parte dos empregados possui entre 4 anos de estudo e o segundo grau completo, sendo que o nvel de
escolaridade varia de setor a setor (Confederao Nacional da Indstria, 1998).

28

mais elevados, o que mais difcil nas PMEs, j que as mesmas possuem uma estrutura
administrativa pequena (Panigas, 1998).
Outra caracterstica dos funcionrios das PMEs que os mesmos executam uma
grande diversidade de tarefas. De acordo com Ehresman apud Struebing & Klaus (1997), isto
ocorre porque o trabalho realizado nestas empresas menos especializado, possibilitando que
os funcionrios executem diversas atividades. Segundo ele, o fato de os funcionrios atuarem
em diversas atividades mantm os mesmos totalmente ocupados, no restando tempo para
envolverem-se em programas de qualidade.
A gerncia das PMEs tambm possui algumas caractersticas especficas. Segundo
Panigas (1998) e Fornazari (1995), a gerncia no conhece as tcnicas gerenciais modernas.
Cunningham & Ho (1996) acrescentam que a gerncia possui pouca habilidade para trabalhar
em equipe, para medir a qualidade e para manter o seu quadro de funcionrios. Outra
caracterstica destas empresas que a sua gerncia realiza uma grande diversidade de tarefas.
Segundo o SEBRAE-RS (1998), isto ocorre porque a estrutura administrativa pequena e
porque a gerncia dispe de poucos profissionais capacitados para dividir as tarefas12,13.

c) Recursos Financeiros
As PMEs convivem com capital de giro escasso, falta de garantia para a obteno de
financiamento e elevados encargos tributrios (Cavalcanti, 1981 e La Manna & Schroeder
apud Posada, 1995). Se comparadas s grandes empresas, a carga tributria, a reduo da
margem de lucro e a falta de capital de giro so problemas que afetam relativamente mais as
PMEs (Confederao Nacional da Indstria, 1998). Tais dificuldades levam estas empresas a
preocuparem-se com um pequeno horizonte de planejamento e dificultam o seu
desenvolvimento em vrias reas que necessitam investimentos financeiros. o caso, por
exemplo, de investimentos em treinamento e em gesto da qualidade.

12

De acordo Santos, tcnico do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos (Dieese),


o baixo grau de escolaridade incompatvel com a nova realidade da indstria, que exige que o trabalhador tome
decises para resolver problemas e conhea novas tecnologias (Cristoni, 1999). Segundo ele, tudo isso implica
na necessidade de que o trabalhador saiba ler manuais e tenha discernimento para intervir no processo produtivo.
13
As informaes fornecidas pelo SEBRAE-RS (1998) apresentadas no decorrer deste trabalho referem-se s
micro e pequenas empresas, mas acredita-se que as mesmas tambm so aplicveis s organizaes de mdio
porte. Estas informaes foram obtidas junto ao Coordenador do Programa Rumo a ISO 9000, por meio de
entrevista.

29

d) Recursos Tecnolgicos
De um modo geral, as PMEs utilizam tecnologia obsoleta para o setor em que atuam e
processos mais intensivos de mo-de-obra que as empresas maiores (Cavalcanti, 1981 e La
Manna & Schroeder apud Posada, 1995).

e) Relacionamento com o Mercado


A estabilidade das PMEs fortemente influenciada por fatores externos, entre os quais
pode-se citar o relacionamento com os seus clientes e fornecedores. Seu mercado consumidor
instvel; por possuir um pequeno nmero de clientes, a perda de um deles pode ser
significativa para a empresa (Cavalcanti, 1981, La Manna & Schroeder apud Posada, 1995 e
SEBRAE-RS, 1998). Segundo o SEBRAE-RS (1998), problemas com um fornecedor
importante tambm podem afetar a estabilidade das PMEs.
O poder de negociao destas empresas escasso, o que as obriga a aceitar as
imposies das empresas maiores e as torna tomadoras de preo e de tecnologia. Por outro
lado, as PMEs possuem maior contato com os seus clientes e fornecedores do que as grandes
empresas (Cavalcanti, 1981 e La Manna & Schroeder apud Posada, 1995).

2.2.3 Dificuldades para as PMEs Certificarem-se pela ISO 9000


A Figura 2.2 apresenta os resultados de uma pesquisa sobre as principais dificuldades
encontradas pelas empresas do Rio Grande do Sul durante o processo de implementao da
ISO 9000. De acordo com a pesquisa, a principal dificuldade enfrentada por estas empresas
a conscientizao, motivao e comprometimento dos envolvidos, incluindo a direo, a
gerncia e o nvel tcnico/operacional. No entanto, os resultados desta pesquisa podem no
representar a realidade das PMEs, pois as empresas de grande porte tambm participaram
deste estudo, representando 31% da amostra coletada.
Segundo o SEBRAE-RS (1998), as principais dificuldades das pequenas empresas so
a pouca disponibilidade de tempo de seus profissionais para realizar as atividades necessrias

30

para adequar o sistema da qualidade ISO 9000 e os custos elevados para a empresa obter a
certificao. Estas 2 dificuldades tambm so citadas por diversos autores que tratam
especificamente da implementao de programas da qualidade em pequenas empresas, tais
como Meyer (1998), Karapetrovic et alli (1997), Struebing & Klaus (1997) e McTeer & Dale
(1996).
A seguir, realizada uma anlise das principais dificuldades enfrentadas pelas PMEs
brasileiras durante o processo de implementao da ISO 9000. Esta anlise considera as
dificuldades apresentadas na Figura 2.2 e as demais dificuldades citadas pela literatura
pesquisada e pelo SEBRAE-RS.

Conscientizao, motivao e comprometimento

39%

Interpretao das normas

25%

Resistncia mudana

20%

Elaborao de procedimento

18%

Controle de Documentos

16%

Disponibilidade servios/equipamentos de calibrao

15%

Disponibilidade de recursos

15%

Ausncia de padres rastreveis

10%

Adaptao da empresa norma

7%

Unificao da linguagem

6%

Figura 2.2 - Principais dificuldades encontradas durante a implementao da ISO 9000.


Fonte: Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul, 1998

a) Conscientizao, Motivao e Comprometimento


Segundo o SEBRAE-RS (1998), para o sucesso da implementao da ISO 9000, o
empresrio deve estar imbudo do esprito de implementao do sistema da qualidade. Caso
contrrio, ele poder afastar-se do processo. Acredita-se que a dificuldade para obter a
conscientizao, a motivao e o comprometimento da alta administrao seja favorecida
quando a mesma desconhece os benefcios da implementao da ISO 9000.

31

Quanto aos funcionrios das PMEs, a diversidade de tarefas realizadas pelos mesmos
pode servir como subterfgio para que as atividades no sejam implementadas conforme
foram planejadas. Como eles esto sempre ocupados, resolvendo muitos problemas ao mesmo
tempo, podem alegar que nem sempre possvel realizar as atividades conforme foi
estabelecido (Ehresman apud Struebing & Klaus, 1997). Alm disso, Panigas (1998) afirma
que as poucas perspectivas de crescimento profissional e os poucos benefcios sociais e status
oferecidos pelas pequenas empresas contribuem para desmotiv-los no engajamento a um
programa de qualidade, que so vistos como benficos empresa e aos empresrios, mas no
a eles.

b) Interpretao das Normas


Segundo Karapetrovic et alli (1997), as normas ISO 9000 no so de fcil
interpretao para os profissionais que no so da rea da qualidade e, alm disso, o seu
carter genrico pode gerar ambigidades no entendimento deste padro. De fato, uma
pesquisa realizada junto s empresas certificadas do Rio Grande do Sul revela que a
interpretao da Norma foi a segunda maior demanda de treinamento destas empresas
(apontado por 64% das empresas), logo aps o treinamento destinado formao de auditores
internos, apontado por 74% das empresas (Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande
do Sul, 1998).

c) Resistncia Mudana
Cunninghan (1996) afirma que os funcionrios das PMEs so mais resistentes
mudana do que os funcionrios das grandes empresas, mas no explica o motivo desta
afirmao. Ehresman apud Struebing & Klaus (1997), falando sobre TQM, aponta uma
diferena entre os funcionrios de uma pequena empresa e os funcionrios de uma grande
empresa, que pode estar relacionada afirmao de Cunninghan. Segundo Ehresman, os
funcionrios de uma pequena empresa podem fazer o seguinte questionamento Se estava
bom at agora, por que mudar?. Para ele, este tipo de questionamento prprio de
funcionrios antigos, que trabalham em uma empresa desde o seu incio, o que comum em
pequenas empresas. Os funcionrios das grandes empresas, por sua vez, oferecem resistncias

32

relacionadas s suas experincias anteriores, pensando que o TQM apenas mais um


programa.
O fato das mudanas propostas no estarem de acordo com a cultura vigente na
empresa pode causar resistncias a sua implementao (Bottorff, 2001). Nas pequenas
empresas, o desenvolvimento de uma cultura voltada para a qualidade dificultada pela baixa
qualificao profissional ou educao formal dos seus funcionrios, aliada ao fato de os
dirigentes no investirem neste aspecto (Panigas, 1998). Em outras palavras, se a cultura no
estiver suficientemente desenvolvida, a empresa enfrentar dificuldades para implementar as
mudanas que deseja.

d) Elaborao de Procedimentos
Segundo Dov (1998), as PMEs podem no ter condies para formar um grupo ou um
departamento para dedicar-se unicamente implementao da ISO 9000. Neste caso, este
processo teria que ser conduzido pelos profissionais da empresa que, alm de j possurem
sob sua responsabilidade diversas tarefas, precisariam dedicar parte do seu tempo
implementao da ISO 9000. Nas pequenas empresas, os funcionrios capacitados para
realizar algumas atividades necessrias a implementao da ISO 9000, como por exemplo, a
elaborao dos documentos do sistema da qualidade so as pessoas-chave da organizao
(SEBRAE-RS, 1998). Estes profissionais acumularo mais tarefas relativas ao programa de
qualidade e, portanto, necessitaro de mais tempo para dedicarem-se s mesmas do que os
profissionais das grandes empresas, que possuem mais funcionrios capacitados, podendo
distribuir melhor as tarefas e direcion-las para funes menos imprescindveis para a
empresa (SEBRAE-RS, 1998). O mesmo ocorre com a realizao de outras atividades, como
por exemplo, os treinamentos, que em grandes empresas podem ser repassados para outros
nveis gerenciais (SEBRAE-RS, 1998).

e) Custos
Os custos so mais crticos para as PMEs do que para as grandes, uma vez que estas
convivem com falta de capital para desenvolverem-se. A Tabela 2.1 e a Tabela 2.2

33

apresentam, respectivamente, o custo total mdio para os diferentes portes de empresas


certificarem os seus sistemas da qualidade e realizarem a manuteno dos mesmos.

Tabela 2.1 - Custos da Certificao ISO 9000


Porte

Custos Externos (R$)

Custos Internos (R$)

Custo Total (R$)

Pequena

32.134

42.483

74.617

Mdia

67.092

93.809

160.901

Grande

190.625

316.998

507.623

Mdia Geral (R$)

75.645

117.289

192.935

Fonte: Centro da Qualidade, Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica Latina, 1999.

Tabela 2.2 - Custos anuais para a manuteno da certificao ISO 9000


Porte

Custos Externos (R$)

Custos Internos (R$)

Custo Total (R$)

Pequena

16.351

16.630

32.981

Mdia

14.528

42.119

56.647

Grande

12.244

45.176

57.420

Mdia Anual (R$)

14.618

35.939

50.557

Fonte: Centro da Qualidade, Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica Latina, 1999.

Acredita-se que os custos externos estejam relacionados, por exemplo, contratao


de consultoria e da entidade certificadora, enquanto os custos internos estariam relacionados,
por exemplo, contratao de pessoal para implementar a ISO 9000.
Na Figura 2.3 pode ser visto resultado de uma pesquisa realizada com todas as
empresas certificadas no Rio Grande do Sul, at 1998. Esta pesquisa apesar de no
discriminar os portes das empresas, d uma idia dos recursos nos quais as empresas, de uma
forma geral, realizam os seus investimentos.

34

78%

Treinamento
57%

Equipamentos
Consultoria

55%

Certificadora

41%

Serv. Afer./Calib.

28%

Pessoal

28%

Instalaes
Elab. docs.

22%
18%
%

Figura 2.3 - Investimentos no processo de certificao. Fonte: Federao das Indstrias do


Estado do Rio Grande do Sul, 1998

Para 78% das empresas, o maior investimento foi feito em treinamento. Outros
investimentos importantes foram feitos em equipamentos (software, informtica e
metrologia), honorrios de consultoria e na contratao da entidade certificadora.
De acordo com Billa & Ponce (1996), os investimentos em treinamento, consultoria e
documentao do sistema da qualidade esto associados ao mtodo de implementao da ISO
9000 utilizado pelas empresas. Portanto, o mtodo de implementao da ISO 9000, que o
objeto de estudo deste trabalho, tem influncia em uma parcela importante dos investimentos
realizados pelas empresas.
Os investimentos em equipamentos esto associados adequao do sistema da
qualidade a ISO 9000 o que, por sua vez, funo do segmento de atuao da empresa (Billa
& Ponce, 1996). Alm dos equipamentos, os servios de aferio e calibrao e as instalaes
so investimentos associados adequao do sistema da qualidade a Norma.
Os investimentos na certificadora so funo do porte da empresa e do modelo de
sistema da qualidade implementado, alm de variarem de um organismo a outro (Billa &
Ponce, 1996).

35

f) Fatores Externos Empresa


Segundo o SEBRAE-RS (1998), o processo de implementao da ISO 9000 tambm
pode ser afetado por fatores externos empresa, j que as pequenas empresas podem ser
facilmente desestabilizadas por problemas como, por exemplo, a quebra de um contrato
importante com um cliente ou problemas com um fornecedor importante. Tais fatores podem
atrasar o cronograma de implementao da ISO 9000, pois a empresa fortemente
influenciada pelos mesmos (SEBRAE-RS, 1998).
Os tempos utilizados pelas empresas para implementar a ISO 9000 esto apresentados
na Figura 2.4. Esta Figura no leva em considerao o porte das empresas mas, ao menos d
uma idia do tempo que as empresas, de um modo geral, necessitam para implementar a ISO
9000.

37-40
27-36

1%
4%
10%

Meses

21-26
16-20

23%

13-15

11%

10-12

29%

7-9

13%

4-6
0%

8%
5%

10%

15%

20%

25%

30%

Figura 2.4 - Prazo para a implementao da ISO 9000. Fonte: Centro da Qualidade,
Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica Latina, 1999

Em mdia, so necessrios 15 meses para as empresas se certificarem, sendo que mais


de 60% das empresas obtm a certificao entre 10 e 20 meses. Contudo, o intervalo de tempo
varia de 4 a 40 meses.

36

2.2.4 Aspectos relacionados ao pequeno e mdio porte que


facilitam a implementao da ISO 9000
Em contrapartida s dificuldades enfrentadas pelas PMEs, existem vantagens
decorrentes de seus portes menores. Struebing & Klaus (1997), falando sobre o TQM, citam
que em uma pequena empresa a comunicao mais fcil e possvel implementar o TQM
em menos tempo do que em grandes empresas. Segundo Braunstein apud Struebing & Klaus
(1997), nas pequenas empresas a comunicao mais fcil porque as informaes passam por
menos pessoas, e portanto, h menos possibilidade de equvocos e falhas na comunicao.
Quanto ao tempo para a implementao do TQM, Corson apud Struebing & Klaus (1997)
acredita que seja possvel implement-lo mais rapidamente do que em grandes empresas, pois
quanto menor o grupo de pessoas, mais fcil que todos compreendam o que a empresa est
tentando alcanar. Acredita-se que estas afirmaes tambm se apliquem implementao da
ISO 9000, pois as vantagens citadas para implementar o TQM esto associadas a uma
caracterstica das PMEs, isto , a sua pequena estrutura organizacional.
A FUNDATEC tambm acredita que a pequena estrutura organizacional facilite a
implementao da ISO 9000 em PMEs. Segundo a FUNDATEC (1999), o fato de um
indivduo representar mais de um setor da empresa contribui para facilitar a implementao
desta Norma 14 pois, alm de ser mais fcil manter um pequeno grupo motivado durante o
processo, ocorrem menos problemas nas interfaces entre os setores.
Observa-se que, ao mesmo tempo em que a pequena estrutura administrativa
considerada uma dificuldade para as PMEs implementarem a ISO 9000, conforme j foi
citado anteriormente, possvel tirar algumas vantagens desta pequena estrutura.
Alm da estrutura hierrquica enxuta e da proximidade nas relaes entre os
profissionais da empresa, em muitos casos h ainda a dedicao e o esforo pessoal do
dirigente das PMEs. O dirigente, como proprietrio e empreendedor que desenvolveu seu
negcio, possui uma forte liderana e influncia sobre toda a empresa (Panigas, 1998). Para
Panigas (1998), se o dirigente decidir, de fato, implementar um sistema da qualidade, e
manter-se firme neste propsito, a implementao acontecer de maneira mais rpida e com
maior chance de sucesso do que nas empresas de porte maior, cuja propriedade se divide em

14

As informaes da FUNDATEC foram obtidas atravs de uma entrevista junto a um de seus consultores que
presta consultoria sobre ISO 9000.

37

scios e acionistas, onde o funcionrio tem dificuldade em identificar com clareza quem
realmente toma as decises.
Apesar das vantagens aqui citadas, acredita-se que o sucesso da implementao da
ISO 9000 esteja fortemente associada capacidade das PMEs de superar as dificuldades para
a implementao da Norma e da observncia dos aspectos que sero apresentados a seguir.

2.3 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS PELAS ORGANIZAES


PARA FACILITAR A IMPLEMENTAO DA ISO 9000
A seguir esto apresentados os aspectos considerados importantes para as
organizaes implementarem a ISO 9000. Foram considerados os relatos de especialistas
neste tema e de profissionais que participaram do processo de implementao da ISO 9000
como proprietrios de empresas, ou como funcionrios.

a) Comprometimento da Alta Administrao


O comprometimento da administrao a principal necessidade das empresas no
incio do processo de certificao, conforme pode ser visto na Figura 2.5, e a principal
dificuldade encontrada pelas mesmas durante a implementao da ISO 9000, conforme j
apresentado na Figura 2.2. O comprometimento pode se dar na forma de alocao dos
recursos necessrios implementao da ISO 9000, da comunicao do programa dentro da
empresa, de treinamentos, do envolvimento dos funcionrios, da reduo do medo das
mudanas organizacionais dentro da empresa, de motivao e da explicao de como o
sistema da qualidade afetar os trabalhadores (Hamilton & Wilcock, 1999). O SEBRAE-RS
(1998), acrescenta que para o sucesso da implementao da ISO 9000, o empresrio deve
estar imbudo do esprito de implementao do sistema da qualidade, pois ele que define as
estratgias e conduz o sistema. Se ele estiver convencido, dificilmente a empresa no ter
sucesso (SEBRAE-RS, 1998).

38

Figura 2.5 - Principais Necessidades Encontradas pelas Empresas no Incio do Processo


de Certificao

Comprometimento da alta adm.

55%

55

Consc., motivao. e comprom. dos colaboradores 36%

36

Treinamento da equipe

35%

35

Indivduo/equipe para coord. do processo

25%

25

Anlise das normas

19%

19

Objetivos/metas claros

17%

17

Disponibilidade de recursos

11%

11

Envolv./planej. p/ elab. de proced.

9%

Fluxograma dos processos

8%

Invest./identif. labs metrologia

8%

Troca de experincias

7%

Prep. de auditores internos

7%

Consultoria

7%

Acompanhamento do Processo

5%

Fonte: Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul, 1998

b) Representante da Administrao
A fim de atender s exigncias da ISO 9000, a administrao deve designar um
representante, cujas funes esto apresentadas na ISO 9000. Silva (1998) afirma que o
representante deve ter condies para observar, analisar, preparar e auxiliar a diretoria a tomar
decises estratgicas com base no sistema da qualidade, alm de analisar os indicadores e
metas para a evoluo do sistema da qualidade. De acordo com Silva & Souza Neto (1998), o
representante da administrao deve possuir as seguintes caractersticas:
Ter viso estratgica do negcio no qual sua empresa est envolvida;
Ter capacidade analtica e de compilao de dados para gerar informaes consistentes;

39

Ter acesso a todas as informaes necessrias para estabelecer um padro de anlise


consistente;
Dominar o sistema da qualidade de modo a avaliar se as informaes geradas so
consistentes ou no.

c) Envolvimento da Gerncia
A gerncia, segundo Macfarlane 15 (1996), deve ser responsvel pela certificao da
empresa. Para ele, isto desperta o interesse da gerncia pelo progresso da implementao da
ISO 9000, levando-a a alocar os recursos de forma adequada execuo das atividades
necessrias.
Alm de ser responsvel pela certificao, a gerncia deve incorporar a ISO 9000
sua cultura e ao seu comportamento. Esta atitude demonstrar aos funcionrios da
organizao que a ISO 9000 importante e impedir que a sua implementao seja tratada
como um programa parte (Macfarlane, 1996).

d) Comprometimento e Motivao dos Funcionrios


Zuckerman & Hurwitz (1996) comentam que o envolvimento dos funcionrios deve
ser o maior possvel. Segundo eles, esse o melhor meio para as empresas se adequarem a
ISO 9000 a um bom custo. Zucherman & Hurwitz (1996) acrescentam que o envolvimento
dos mesmos a melhor forma para se obter e manter um sistema de documentao adequado,
porque os mesmos agiro como auditores internos, verificando e melhorando a consistncia
dos procedimentos documentados.

15

Macfarlane vice-presidente da Sybase, a sexta maior companhia de software do mundo. Seus comentrios
so fruto de sua observao durante a implementao da ISO 9001 na Sybase.

40

e) Planejamento das Atividades e do Oramento


Desde o incio do processo, deve-se planejar as atividades e o oramento necessrios
para a concluso do processo de implementao da ISO 9000. Caso contrrio, os gerentes
tero uma impresso negativa da ISO 9000 (Macfarlane, 1996).
Segundo Macfarlane, o prazo projetado para a concluso das tarefas no deve ser
maior que o necessrio, pois as pessoas no utilizaro este tempo. Alm disso, h o risco de as
pessoas que j concluram suas tarefas ficarem desmotivadas pela espera e o no
reconhecimento de suas iniciativas e conquistas (Macfarlane, 1996).
Para Macfarlane (1996), necessrio acompanhar o progresso de cada grupo
envolvido com a implementao da Norma e fornecer o apoio e os recursos necessrios aos
grupos que no estiverem evoluindo conforme o planejado, ao invs de aumentar os prazos.

f) Estabelecimento e Divulgao de Indicadores da Qualidade e dos Resultados


Deve-se estabelecer e divulgar os indicadores da qualidade no incio do processo de
implementao da ISO 9000, pois isto ajuda os funcionrios a compreender que a ISO 9000
realmente ser benfica e no apenas um exerccio de documentao (Macfarlane, 1996).
Alm disso, se a gerncia identificar-se com os resultados obtidos, fornecer os
recursos para que o seu grupo d continuidade ao trabalho (Macfarlane, 1996).

g) Treinamento
No basta que os funcionrios tenham conhecimento de que a documentao existe.
necessrio que recebam treinamento, tirem suas dvidas e saibam o que os auditores esto
esperando deles. Segundo McTeer & Dale (1996), a educao e o treinamento dos
funcionrios pode auxiliar a minimizar ou evitar muitos dos problemas associados aceitao
de novos procedimentos e prticas de trabalho. Bitencourt (1996, pg. 37) afirma que o
treinamento um dos fatores fundamentais a ser trabalhado em um ambiente em mutao, no
apenas para capacitar as pessoas para acompanhar o processo, mas para transform-las no
prprio agente de mudana.

41

h) Documentao do Sistema da Qualidade


Macfarlane (1996), afirma que a documentao do sistema da qualidade deve ser
breve e concisa e que ao ser identificado um processo problemtico, no se deve tentar
corrigi-lo enquanto o sistema da qualidade estiver sendo documentado pela primeira vez, a
menos que a soluo seja simples. Caso contrrio, uma soluo posterior ser melhor, pois
ter sido desenvolvida e implementada em um contexto de sistema global.

i) Consultoria
Segundo Tang (1997), a assistncia de consultores tem influncia no tempo para as
empresas alcanarem a certificao. O consultor pode contribuir com a sua experincia, guiar
o processo de certificao e tornar os processos mais eficientes pela recomendao de
mudanas na organizao e de mtodos de melhoria (Dov, 1998). Outra contribuio do
consultor facilitar o entendimento dos padres pelos proprietrios e gerentes (Karapetrovic
et alli, 1997).
Das empresas certificadas no Rio Grande do Sul, 76% utilizaram o apoio de
consultorias no processo de preparao e obteno da certificao. As atividades solicitadas
com maior freqncia foram treinamento, elaborao de documentos/procedimentos, e
planejamento e implantao do sistema da qualidade, conforme pode ser visto na Figura 2.6.

42

Treinamento

76%

76

Elaborao de documentos/procedimentos

48%

48

Planejamento e implantao do Sistema da Qualidade

34%

34

Auditoria interna

28%

28

Orientao

21%

21

Diagnstico

12%

12

Acompanhamento da auditoria de certificao

10%

10

Figura 2.6 - Atividades Desenvolvidas pela Consultoria no Apoio Certificao.


Fonte: Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul, 1998

2.4 DOIS MTODOS UTILIZADOS PARA A IMPLEMENTAO DA


ISO 9000
A seguir, sero descritos os mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC
para implementar a ISO 9000 em PMEs do Rio Grande do Sul. No decorrer deste trabalho,
estes mtodos sero utilizados como subsdio para propor melhorias no mtodo BQM que
venham a facilitar a sua utilizao em PMEs brasileiras.
Primeiramente, ser apresentada uma viso geral destes mtodos e, a seguir, sero
apresentadas as suas etapas.

2.4.1 Mtodo Utilizado pelo SEBRAE-RS - Rumo ISO 9000


A principal fonte de informao sobre este mtodo foi a entrevista realizada pelo autor
do presente trabalho junto ao coordenador do Programa Rumo ISO 9000, do SEBRAE-RS,
em julho de 1998. O Anexo I apresenta o questionrio utilizado como guia para a realizao
desta entrevista. Alm disso, foi utilizado o material de divulgao do programa Rumo ISO
9000, distribudo pelo SEBRAE-RS s empresas interessadas em participar do referido
programa.

43

a) Viso Geral do Mtodo


O programa Rumo ISO 9000 foi desenvolvido pelo SEBRAE-RS para auxiliar as
micro e pequenas empresas a implementar a ISO 9000 e obter a certificao16. Antes do
programa Rumo ISO 9000, era utilizado o Projeto ISO 9000 que, segundo o SEBRAE-RS
(1998), no estava estabelecido como um mtodo. A partir de 1996, o SEBRAE-RS realizou
uma pesquisa com as empresas que participaram do Projeto ISO 9000, verificando os seus
pontos positivos e negativos, e o que poderia ser melhor estruturado. A partir desta pesquisa e
da prpria experincia do SEBRAE-RS com as micro e pequenas empresas, juntamente com o
auxlio de consultores externos17 (com experincia na implementao da ISO 9000 em
empresas deste porte), foi desenvolvido o programa Rumo ISO 9000.
O mtodo comeou a ser utilizado no incio de 1997. Em julho de 1998, havia 54
empresas participantes, sendo que destas, 8 j estavam certificadas (SEBRAE-RS, 1998). Em
agosto de 2000, o nmero de empresas participantes havia chegado a 70, sendo que mais de
60 j estavam certificadas.
O objetivo do programa Rumo ISO 9000, segundo o SEBRAE-RS (1998),
capacitar e apoiar as empresas participantes a realizar a auto-implementao da ISO 9000.
Uma das caractersticas deste mtodo o agrupamento de empresas. O grupo formado
compartilha os treinamentos previstos no mtodo, participa de reunies peridicas para a troca
de experincias e para o acompanhamento do andamento do projeto, alm de fazer visitas
tcnicas a empresas j certificadas ou em processo de certificao. As atividades de
consultoria e auditoria so realizadas individualmente, em cada empresa do grupo.
Os grupos so formados por at 10 empresas. Cada empresa participa com 4 pessoas:
O empresrio (scio ou principal dirigente), que viabiliza e acompanha o processo
internamente, participa das reunies de acompanhamento com as demais empresas do
grupo e das visitas tcnicas e, se possvel, participa dos treinamentos;

16

Este mtodo tem como foco o atendimento s necessidades das micro e pequenas empresas, mas tambm pode
ser utilizado por empresas de mdio e grande portes (SEBRAE-RS, 1998).
17
Os consultores externos atuam junto s empresas, auxiliando-as no processo de implementao da ISO 9000.
Estes consultores so subcontratados pelo SEBRAE-RS para realizar este trabalho.

44

Um coordenador interno, que a interface entre a empresa e o consultor externo. O


coordenador interno responsvel pela auto-implementao da ISO 9000. Ele participa das
reunies de acompanhamento, dos treinamentos previstos no mtodo e das visitas tcnicas
e;
Dois colaboradores, que apiam o coordenador interno nas atividades de autoimplementao e desempenham o papel de multiplicadores dentro da empresa. Eles
participam dos treinamentos previstos no mtodo e das visitas tcnicas.
O custo para uma micro ou pequena empresa participar do programa Rumo ISO
9000 de R$ 7.200,00 e para uma empresa de mdio porte de R$ 10.800,0018, 19.

b) Etapas do Mtodo
O mtodo est estruturado em 4 etapas: Sensibilizao, Preparao, Capacitao e
Auto-implementao. A implementao da ISO 9000 atravs deste mtodo tem durao de 12
meses, prorrogveis por at mais 12 meses, desde que haja equilbrio econmico-financeiro
na formao do grupo. Durante as etapas do mtodo, o apoio do SEBRAE-RS a cada empresa
totaliza cerca de 228 horas, sendo que cerca de 50% deste tempo destinado s atividades em
grupo e o restante as atividades individuais.

1 Sensibilizao
Esta etapa tem durao de um ms e est dividida em 4 partes, tendo incio com o
Seminrio de Sensibilizao, no qual realizada a apresentao detalhada do mtodo e dos
custos envolvidos s empresas que pretendem ingressar no programa. Este seminrio tem
durao de 4 horas.

18

Estes valores foram fornecidos pelo SEBRAE-RS em agosto de 2000.


Segundo o SEBRAE-RS (1998), seria necessrio um esforo adicional para as empresas de mdio e grande
porte implementarem a ISO 9000 atravs do Programa Rumo ISO 9000. Isto porque estas empresas possuem
um grande nmero de funcionrios e a quantidade de pessoas preparadas para implementar a ISO 9000 atravs
do mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS relativamente pequena. Alm disso, geralmente as grandes empresas
tm condies para contratar sua prpria consultoria (SEBRAE-RS, 1998).
19

45

A seguir, cada empresa realiza a Auto-avaliao do seu sistema da qualidade,


constituda por um questionrio distribudo pelo SEBRAE-RS durante o Seminrio de
Sensibilizao e que deve ser preenchido aps a concluso deste seminrio.
Na terceira parte, de Diagnstico, a empresa interessada em participar do programa
entrega a Auto-avaliao e o formulrio Cadastro de Clientes ao SEBRAE-RS. Neste
momento, solicita a realizao do diagnstico do seu sistema da qualidade, que ser realizado
em at 8 horas por um consultor externo treinado no mtodo. Os objetivos do diagnstico
consistem em avaliar se a empresa rene as condies necessrias para participar do programa
e colher subsdios para a elaborao do plano de ao da empresa.
Na ltima parte, ocorre a Seleo e Constituio dos Grupos, realizada pelo SEBRAERS com base nos resultados da Auto-avaliao e do Diagnstico, objetivando selecionar as
empresas que renem as condies necessrias para participar do programa. A constituio
dos grupos consiste na identificao de at 10 empresas que tenham, de preferncia,
atividades afins e o mesmo nvel de entendimento sobre sistema da qualidade. Nesta ocasio
sero definidos os consultores externos que acompanharo as empresas e o coordenador do
grupo, responsvel pelo gerenciamento do projeto.

2 Preparao
Esta etapa tem durao de 1 ms e est dividida em 3 partes. O Seminrio de
Comprometimento, que tem durao de 4 horas, conduzido pelo coordenador do grupo e
conta com a participao dos empresrios, coordenadores internos e, eventualmente, dos
consultores externos. No seminrio, o mtodo relembrado e destacada a dedicao e o
comprometimento necessrios para a auto-implementao da ISO 9000, assim como a infraestrutura e os recursos necessrios. Tambm apresentado o roteiro para o lanamento do
programa nas empresas e discutida a importncia de um plano de ao para as mesmas
conduzirem o processo. Alm disso, estabelecido o cronograma de atividades para o grupo
de empresas e entregue o Kit ISO 9000, contendo o material didtico e de apoio (livros,
manual do participante, cronograma para acompanhamento da auto-implementao, normas
ISO 9000 e o jogo Corrida para a Qualidade, da Manufatura de Brinquedos Estrela).

46

A seguir, h a assinatura do Termo de Adeso, que formaliza as atribuies do


SEBRAE-RS e da empresa, oficializando a participao da empresa no programa Rumo ISO
9000 e a sua concordncia com o mtodo.
Na ltima parte desta etapa realizado um Plano de Ao especfico para cada
empresa. O plano de ao um documento elaborado pelo empresrio, coordenador interno e,
se possvel, pelo coordenador do grupo, em conjunto com o consultor externo. No plano de
ao, so determinadas, com base nas informaes obtidas durante o diagnstico, as
atividades necessrias para assegurar a auto-implementao do sistema da qualidade pela
empresa participante. Este plano pode ser revisado, sempre que necessrio, de comum acordo
entre o consultor externo e o empresrio, mediante comunicao ao coordenador do grupo. O
plano de ao elaborado aps o trmino do treinamento de Normalizao, realizado na etapa
de Capacitao, apresentada a seguir.

3 Capacitao
A etapa de Capacitao constituda por 3 treinamentos destinados ao coordenador
interno e aos 2 colaboradores que o apiam. Pode haver um quarto participante, desde que
seja o prprio empresrio. O objetivo capacitar a empresa para realizar a autoimplementao da ISO 9000. So realizados treinamentos sobre normalizao, autoimplementao e auditorias internas da qualidade.
A Capacitao tem durao de 4 meses, com 80 horas de treinamento. Segundo o
SEBRAE-RS (1998), este perodo de 4 meses possibilita s micro e pequenas empresas a
absoro do contedo do treinamento sem causar grande impacto na conduo das demais
atividades da empresa.
Nos treinamentos, o coordenador do grupo realiza uma exposio oral e interativa do
contedo a ser transmitido s empresas (a interao estimulada atravs de perguntas aos
participantes). Aps a apresentao so realizados debates (geralmente aps a apresentao de
um tema, filme ou exerccio), trabalhos em grupo (as tarefas so vivenciadas em sala de aula)
ou os exerccios propostos no caderno de exerccios utilizado pelo SEBRAE-RS. Este caderno
constitudo por um manual da qualidade de uma empresa hipottica que encontra-se
incompleto e deve ser preenchido (por exemplo, desenvolver uma poltica da qualidade). Ao

47

final do treinamento, o coordenador do grupo explica as tarefas a serem realizadas pelas


empresas.

Treinamento de Normalizao
O objetivo capacitar os participantes a identificar as atividades que agregam valor a
sua empresa e os processos que precisam ser documentados. A seguir, so preparados os
fluxogramas destes processos. Este treinamento executado em 24 horas (6 aulas de 4 horas),
durante 3 semanas.

Treinamento para Auto-Implementao


Neste treinamento, so apresentados os 20 requisitos da ISO 9001. Utiliza-se uma
apostila constituda pelo texto de cada um dos requisitos da Norma, acompanhado por
palavras-chave, por lembretes, pelos registros necessrios e pelos respectivos requisitos de
auditoria. Este treinamento executado em 40 horas (10 aulas de 4 horas), durante 10
semanas.

Treinamento em Auditorias Internas da Qualidade


O objetivo formar auditores internos da qualidade os quais, ao final do treinamento,
realizam uma prova sobre auditoria interna e, se aprovados, recebem um certificado. O
treinamento aborda os requisitos da Norma e tambm inclui dilogos entre o auditor e o
auditado (comportamento do auditor e do auditado e as palavras utilizadas em uma auditoria),
alm de estudos de caso. Este treinamento executado em 16 horas (4 aulas de 4 horas),
durante 2 semanas.

4 Auto-implementao

48

A Auto-implementao tem durao de 10 meses, durante os quais so desenvolvidas


as atividades estabelecidas no plano de ao. Esta etapa constituda pela Consultoria, pelas
Auditorias Semestrais e pelas Reunies de Acompanhamento e Visitas Tcnicas.

Consultoria
A consultoria tem incio aps o treinamento de Normalizao e estende-se por 10
meses. No total, so 88 horas de acompanhamento da auto-implementao pelo consultor
externo, desenvolvidas em 4 horas quinzenais (pode ser freqncia semanal, caso seja
verificada, durante as auditorias, esta necessidade). Para o SEBRAE-RS (1998), a principal
tarefa do consultor externo nesta etapa auxiliar a empresa a no burocratizar-se,
implementando um sistema da qualidade adequado. A deciso sobre quais procedimentos
devem ser documentados resulta da avaliao da empresa realizada com o acompanhamento
do consultor externo (SEBRAE-RS, 1998).

Auditorias Semestrais
As Auditorias Semestrais, tem por objetivo avaliar a eficcia da implementao do
sistema da qualidade e podem gerar revises no plano de ao. As auditorias tm durao de
at 16 horas e freqncia semestral, a partir do diagnstico, realizado na etapa de
Sensibilizao.

Reunies de Acompanhamento e Visitas Tcnicas


As Reunies de Acompanhamento tem durao de 4 horas e freqncia bimestral, para
a troca de experincias entre as empresas e para o acompanhamento do andamento do projeto.
A primeira reunio ocorre 2 meses aps o Seminrio de Comprometimento. No total, so
realizadas 5 reunies. Participam o empresrio, o coordenador interno, o coordenador do
grupo e, eventualmente, os consultores externos. Cada empresa apresenta os seus progressos,
o cumprimento do plano de ao e as dificuldades encontradas durante o processo de autoimplementao.

49

Alm disso, so realizadas visitas tcnicas semestrais a empresas j certificadas ou


em processo de certificao. Podem participar os 4 envolvidos de cada uma das empresas.
Cada visita tem durao de 4 horas.

2.4.2 Mtodo Utilizado pela FUNDATEC


A principal fonte de informao sobre este mtodo foi a entrevista realizada pela
autora do presente trabalho junto a um dos consultores da FUNDATEC que trabalham com a
implementao da ISO 9000. Esta entrevista foi realizada em janeiro de 1999. O Anexo I
apresenta o questionrio utilizado como guia para a sua realizao. Alm da entrevista, foi
utilizada uma proposta padro de consultoria utilizada pela FUNDATEC junto s empresas.

a) Viso Geral do Mtodo


A FUNDATEC, que atua apenas no Rio Grande do Sul, j auxiliou, de 1994 at
janeiro de 1999, mais de 15 empresas a adquirir o certificado ISO 9000. Segundo a
FUNDATEC (1999), a maior parte destas empresas possui menos de 100 funcionrios, ou
seja, so empresas de pequeno porte.
O mtodo utilizado pela FUNDATEC est estruturado para atender a qualquer porte
de empresa. Diferentemente do mtodo apresentado anteriormente, este mtodo atende s
empresas individualmente, o que possibilita a sua adaptao s necessidades e cultura de
cada empresa. Independentemente do porte da empresa, as etapas do mtodo permanecem
praticamente as mesmas. Contudo, possvel que sejam realizadas alteraes no prazo para a
implementao da ISO 9000 e na carga horria de consultoria e treinamento, conforme as
necessidades de cada empresa. Os ajustes relacionados cultura da empresa compreendem,
por exemplo, o convite a clientes para que estes conheam o trabalho que est sendo realizado
pela empresa que est implementando a ISO 9000, caso esta aceite, sem resistncias, o
processo de implementao da Norma. Para outras, que oferecem resistncia
implementao, so realizados mais treinamentos e divulgao interna da ISO 9000.

50

O mtodo aqui apresentado constitui a proposta padro da FUNDATEC para auxiliar


as empresas a implementar a ISO 9000. Os tempos apresentados, no entanto, correspondem
proposta que geralmente oferecida para as PMEs.

b) Etapas do Mtodo
O mtodo est estruturado em 10 etapas, conforme ser apresentado a seguir. Para a
implementao da ISO 9000 atravs do mtodo utilizado pela FUNDATEC, necessrio um
perodo de aproximadamente 12 meses. Durante este perodo, uma empresa recebe cerca de
226 horas de apoio da FUNDATEC.

1 Formao do Comit ISO e do Grupo ISO


O mtodo utilizado pela FUNDATEC para implementar a ISO 9000 inicia com a
formao do Comit ISO e do Grupo ISO.
O Comit ISO constitudo pelos diretores da empresa, o representante da
administrao (caso o mesmo no seja um dos diretores) e o coordenador da qualidade. Este
comit rene-se mensalmente para avaliar e acompanhar as etapas planejadas e para discutir
questes estratgicas como: o horrio (durante o trabalho ou em hora extra) para a execuo
das atividades relacionadas a ISO 9000, a necessidade de contratao de pessoas para auxiliar
no projeto, a Norma ISO que a empresa ir adotar, o local de calibrao dos equipamentos, o
estabelecimento da poltica da qualidade, o lanamento do programa ISO na empresa e o
material de divulgao a ser utilizado para isto20. Estas reunies mensais tm durao de cerca
de 1 hora.
O Grupo ISO constitudo pelo Comit ISO, pelos gerentes e os supervisores da
empresa. Os gerentes e os supervisores preparam a documentao e realizam a implementao
do sistema da qualidade.

20

No lanamento, os funcionrios da empresa so comunicados a respeito do programa e da poltica da qualidade


da empresa. Para isto, so utilizados meios como revistas, camisetas, personagens da qualidade e logotipo.

51

2 Diagnstico
Para realizar o diagnstico, o consultor permanece na empresa cerca de 8 horas,
analisando o organograma (se no existir, j definido), as atividades realizadas pela
empresa, a documentao e os indicadores da qualidade existentes. Durante o diagnstico, o
consultor tambm adquire subsdios para a preparao do treinamento.
Nesta etapa, o consultor identifica os possveis responsveis por cada um dos
requisitos da ISO 9000, os quais sero listados, na etapa a seguir, na matriz de
responsabilidade.

3 Treinamento em Conceitos ISO e Padronizao


um treinamento ministrado para o Grupo ISO, com durao de 16 horas. Seu
objetivo nivelar os conhecimentos do Grupo ISO sobre a Norma, definir as
responsabilidades e a poltica da qualidade e elaborar o plano de ao para a implementao
da ISO 9000 na empresa.
O treinamento inicia com a apresentao do histrico da ISO 9000 e, a seguir,
apresenta-se a Norma, requisito a requisito. Nesta etapa, tambm transmitido ao grupo as
primeiras noes sobre indicadores da qualidade.
Na segunda etapa do treinamento, o consultor, juntamente com o grupo, elabora
alguns fluxogramas sobre os processos da empresa. A seguir, iniciam os exerccios, os quais
iro gerar os esboos dos fluxogramas, procedimentos e instrues de trabalho da empresa.
Para auxiliar os participantes a elaborar os fluxogramas de seus respectivos setores, cada
participante convoca alguns envolvidos na atividade a ser descrita. Feito isto, o consultor
apresenta ao grupo o contedo de um procedimento. A seguir, o grupo elabora os
procedimentos, utilizando como base os fluxogramas anteriormente preparados. Ento, os
procedimentos so apresentados para o grupo. Segundo a FUNDATEC (1999), apesar dos
procedimentos serem apenas um esboo, o exerccio realizado capacita o grupo para,
posteriormente, concluir estes procedimentos e preparar os demais. Estes esboos tambm
permitem a definio da Norma 0 (modelo de documentao a ser utilizado pela empresa).
Depois de elaborados os procedimentos, o consultor pergunta ao grupo se algum dos
retngulos do fluxograma precisaria ser melhor explorado. Os retngulos apontados pelo

52

grupo so as atividades para as quais necessrio que sejam preparadas instrues de


trabalho. Ento, cada participante elabora uma instruo de trabalho.
Alm dos procedimentos e instrues de trabalho, tambm so iniciadas a descrio
dos cargos e a poltica da qualidade. Tambm so definidos a matriz de responsabilidade, o
plano de ao e a matriz de acompanhamento dos documentos do sistema da qualidade. A
matriz de responsabilidade apresenta todos os requisitos da ISO 9000 e o nome do
responsvel por cada um destes, estabelecido pelo consenso do grupo. O plano de ao
constitudo por um cronograma no qual so apresentadas as datas previstas para o incio e
concluso das seguintes etapas do projeto: treinamento, implementao de cada um dos
requisitos da Norma, definio do organismo certificador, realizao da pr-auditoria, das
aes corretivas e da auditoria de certificao. Para cada uma destas etapas gerado um plano
de ao mais detalhado (por exemplo, o requisito 1 da ISO 9001 detalhado em identificao
de cargos, anlise crtica e definio dos indicadores da qualidade). A matriz de
acompanhamento apresenta os procedimentos e as instrues de trabalho que devem ser
elaborados para que a empresa atenda aos requisitos da ISO 9000, bem como a situao de
cada um deles (em elaborao, aprovado e implementado).
A fim de facilitar as atividades a serem realizadas pela empresa, a FUNDATEC
distribui uma cpia dos manuais da qualidade desenvolvidos por outras empresas, para que
possam ser utilizados como exemplo (estas cpias so distribudas com a autorizao das
empresas).

4 Consultoria de Acompanhamento
Esta etapa tem incio aps o treinamento. Durante 3 meses, o consultor rene-se com
cada responsvel pelos requisitos da ISO 9000, para verificar o manual da qualidade e os
procedimentos que esto sendo elaborados e sanar eventuais dvidas. Caso seja necessrio,
solicitada a presena das pessoas de outros departamentos. Durante estes 3 meses, o consultor
vai a empresa uma vez por semana, por 4 ou 8 horas dependendo do tamanho da empresa.
Aps este perodo, a empresa d incio a elaborao das instrues de trabalho e,
geralmente, o tempo de consultoria reduzido metade, mantendo-se assim at o final do
projeto, ou seja, nos 9 meses seguintes.

53

5 Primeiro workshop
O 1 workshop realizado aps a concluso do manual da qualidade e dos
procedimentos do sistema da qualidade. Neste workshop, que tem durao de 4 horas, o
Grupo ISO apresenta ao Comit ISO os procedimentos elaborados. O objetivo motivar os
participantes para a implementao da ISO 9000 e obter consenso a respeito da documentao
elaborada at o momento. O manual da qualidade, geralmente elaborado pelo representante da
administrao, e os procedimentos so colocados nas paredes de uma sala. Os participantes
podem ler o manual da qualidade e, a partir deste, buscar os procedimentos. Os
procedimentos, por sua vez, fazem referncia s futuras instrues de trabalho.
Os eventuais problemas identificados nos documentos apresentados so corrigidos
aps o workshop.

6 Treinamento ISO para o nvel Operacional


Este treinamento tem durao de 4 horas, sendo destinado aos funcionrios da
empresa. A base do treinamento a visita ao 1 workshop. O treinamento realizado pelo
Coordenador da Qualidade ou por outro membro do Grupo ISO, mas caso a empresa solicite,
pode ser realizado pelo consultor da FUNDATEC.
A partir deste treinamento, so elaboradas as instrues de trabalho previamente
determinadas durante o treinamento em conceitos ISO e padronizao. O desenvolvimento
das instrues de trabalho monitorado pela matriz de acompanhamento dos documentos do
sistema da qualidade.

7 Segundo workshop
Este workshop realizado da mesma forma que o 1 workshop, sendo que os
funcionrios que elaboraram as instrues de trabalho apresentam-nas para o Grupo ISO.

54

Os eventuais problemas identificados nos documentos apresentados so corrigidos. A


seguir, as instrues de trabalho so apresentadas a todos os seus usurios.

8 Treinamento em Ferramentas da Qualidade


Este treinamento tem durao de 8 horas. Seu objetivo capacitar o grupo para
analisar e solucionar problemas pois, de acordo com a FUNDATEC (1999), apenas o
treinamento em conceitos ISO e padronizao no tem sido suficiente para isto. Ao ser
iniciada a implementao das instrues de trabalho, o consultor discute com o Grupo ISO os
conceitos de no-conformidade, ao corretiva e ao preventiva e apresenta ao Grupo ISO o
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP).

9 Treinamento em Auditorias Internas da Qualidade


O objetivo do treinamento qualificar auditores para atender ao requisito 17 da ISO
9001 e orientar a execuo da primeira auditoria interna. Primeiramente, realizado um
curso, com durao de 8 horas. Participam os profissionais que mostraram-se motivados com
o programa, atravs de contribuies dadas at aquele momento, e que possuem o perfil de
auditor. Durante o curso, tambm preparado o plano de auditoria interna.
Os auditores em treinamento tambm participam de auditorias em outras empresas
clientes da FUNDATEC. Para isto, formado um grupo constitudo por:
um consultor da FUNDATEC com qualificao de Lead Assessor;
um convidado (cliente da FUNDATEC), o qual trabalha em uma empresa j certificada e
que portanto, possui experincia em auditoria e;
dois auditores em treinamento.

10 Anlise do Sistema da Qualidade

55

A anlise do sistema da qualidade constituda por 2 auditorias internas e pela


anlise crtica pela administrao. As auditorias so realizadas pelos consultores da
FUNDATEC e os seus convidados, tendo durao de 16 horas cada uma. A anlise crtica
pela administrao tambm acompanhada pela FUNDATEC.

2.4.3 Comparao entre os Mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e


pela FUNDATEC
Aps a apresentao destes mtodos, torna-se necessrio realizar uma comparao
entre os mesmos, a fim de identificar os seus pontos fortes, que sero utilizados para propor
melhorias no mtodo BQM.
Inicialmente, ser realizada uma comparao dos aspectos gerais destes mtodos,
possibilitando identificar suas principais caractersticas. A seguir, ser realizada uma
comparao entre as atividades propostas por cada um destes mtodos durante o processo de
implementao da ISO 9000.

a) Aspectos Gerais
O Quadro 2.6 apresenta uma comparao dos mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e
pela FUNDATEC, realizada a partir da anlise dos mesmos.
A primeira diferena verificada a partir da comparao entre estes mtodos diz
respeito ao porte das empresas para o qual os mesmos foram desenvolvidos. Enquanto o
Programa Rumo ISO 9000 tem como foco principal as micro e pequenas empresas, a
FUNDATEC trabalha com qualquer porte de empresa. Isto ocorre porque a FUNDATEC
atende s empresas individualmente, podendo adaptar o seu mtodo s necessidades e
cultura de cada empresa.
A possibilidade de realizar adaptaes no mtodo oferece flexibilidade s empresas
que contratam a FUNDATEC. A flexibilidade d-se em termos de prazo para a
implementao da ISO 9000 e da determinao das atividades e da carga horria a serem

56

contratadas pela empresa. O custo para uma empresa implementar a ISO 9000 com o auxlio
da FUNDATEC tambm varivel e depender da carga horria contratada pela empresa.
Por outro lado, o mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS provavelmente possua um custo
inferior, pois adota como estratgias o agrupamento de empresas para realizar diversas
atividades (por exemplo: treinamento e monitoramento do projeto) e a auto-implementao da
ISO 9000. O agrupamento de empresas faz com que os custos do projeto sejam divididos
entre as participantes, enquanto a auto-implementao visa reduzir o nmero de horas de
consultoria individual. Alm disso, o agrupamento de empresas pode ser positivo para estas
empresas, uma vez que as mesmas podero compartilhar suas dificuldades, progressos e
experincias.

Quadro 2.6 - Comparao entre os Mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela


FUNDATEC
Rumo ISO 9000

Aspectos Gerais

FUNDATEC

SEBRAE-RS
Foco (porte da empresa)

Micro e pequeno

Todos os portes

Processo de implementao da ISO


9000

Auto-implementao

Consultoria individual

Tempo estimado de dedicao do


consultor a cada empresa

Total = 228 h21:

Proposta padro = 226 h, podendo


variar de acordo com a solicitao
da empresa

116 h c/ o grupo;

112 h individual.

Tempo mdio para implementao da


ISO 9000

12 meses

Proposta padro = 12 meses,


podendo variar de acordo com a
solicitao da empresa

Estratgia para reduzir custos

Agrupamento de empresas e
Auto-implementao.

A empresa determina as atividades


e o tempo de consultoria que deseja
contratar

Custo

R$ 7.200,00 para as micro e


pequenas empresas22
(SEBRAE-RS, agosto de 2000)

Depende do n de horas
contratadas

N de empresas certificadas

Mais de 60 (SEBRAE-RS,
agosto de 2000)

15 (FUNDATEC, janeiro de 1999)

21
22

O consultor trabalha 116 horas com o grupo de empresas e 112 horas em cada empresa.
Para as empresas de mdio porte, o custo R$ 10.800,00 (SEBRAE-RS, agosto de 2000).

57

Ambos os mtodos oferecem vantagens aos seus usurios. Portanto, a opo de uma
empresa por um dos mtodos deve considerar os custos de implementao da ISO 9000, as
vantagens que os mesmos oferecem e a capacidade da empresa de adaptar-se a estes mtodos.

b) Atividades para a Implementao da ISO 9000


Conforme pode ser verificado a partir da apresentao dos 2 mtodos, estes no esto
estruturados da mesma forma. Enquanto o programa Rumo ISO 9000 possui 4 etapas, com
diversas sub-etapas, o mtodo utilizado pela FUNDATEC possui 10 etapas. Alm disso, estes
mtodos utilizam denominaes diferentes para as suas etapas. A fim de facilitar a
comparao destes mtodos, foram utilizadas denominaes mais genricas para cada etapa
destes mtodos, conforme pode ser visto na primeira coluna do Quadro 2.7.
No Quadro 2.7 esto apresentadas as atividades que devem ser realizadas em cada
etapa do processo de implementao da ISO 9000, segundo os mtodos utilizados pelo
SEBRAE-RS e pela FUNDATEC. Os pargrafos a seguir efetuam uma anlise comparativa
das atividades contidas no Quadro.
O mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS fortemente enfatizado, atravs dos seminrios
de Sensibilizao e Comprometimento, para as empresas que pretendem implementar a ISO
9000. A compreenso das etapas do mtodo, da dedicao, do comprometimento, da infraestrutura e dos recursos necessrios particularmente importante para as empresas que optam
por mtodos como o programa Rumo ISO 9000, que admitem poucas adaptaes durante o
processo de implementao da ISO 9000. Neste caso, a empresa deve estar consciente e de
acordo com o mtodo a ser utilizado, j que h poucas possibilidades de alter-lo no decorrer
do processo.
Observa-se ainda que entre os 2 seminrios, a empresa tem oportunidade de realizar
uma avaliao inicial do seu sistema da qualidade. Esta avaliao indica as falhas do seu
sistema da qualidade e, portanto, os esforos necessrios para adequar-se ISO 9000. A
compreenso destes esforos e do mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS, possibilitar que a
empresa analise se capaz de implementar a ISO 9000 atravs deste mtodo.
Quanto organizao do projeto, o SEBRAE-RS geralmente forma apenas o Comit
ISO, ao passo que a FUNDATEC tambm forma o Grupo ISO. Uma possvel explicao para

58

isto que o SEBRAE-RS tem como foco as micro e pequenas empresas e, diante do pequeno
nmero de pessoas capacitadas para implementar a ISO 9000 nestas empresas, o Comit ISO
seria o responsvel por todas as etapas do processo de implementao desta Norma.

59

Quadro 2.7 - Comparao das atividades propostas pelos Mtodos utilizados pelo
SEBRAE-RS e pela FUNDATEC
Atividades
Etapas para a Implementao

Rumo ISO 9000

da ISO 9000

FUNDATEC

SEBRAE-RS

Apresentao do mtodo (s)


empresa(s)

Seminrio de Sensibilizao;

Organizao do projeto

Formao do Comit ISO

Formao do Comit ISO e do


Grupo ISO

Avaliao inicial do sistema da


qualidade

Questionrio de Auto-avaliao

No realizado

Diagnstico do sistema da qualidade

Pelo consultor, atravs da visita


empresa (8 h)

Pelo consultor, atravs da visita


empresa (8 h)

Treinamento

Capacitao (80 h):

Treinamento (36 h):

apresentao oral e interativa


do contedo,

apresentao oral e interativa


do contedo,

contedo inclui normalizao,


ISO 9000 e formao de
auditores;

contedo inclui normalizao,


ISO 9000, formao de
auditores, ferramentas da
qualidade e indicadores da
qualidade;

atividades realizadas aps a


apresentao: filme ou
exerccios (inclui a elaborao
do manual da qualidade para
uma empresa hipottica),
seguidos por debates e
trabalhos em grupo

atividades realizadas aps a


apresentao: documentao
do sistema da qualidade e
distribuio de manuais da
qualidade de outras empresas

Documentao e implementao do
sistema da qualidade

No est includo no mtodo

Seminrio de Comprometimento

Auto-implementao:

Consultoria individual:

consultoria (88 h);

consultoria de acompanhamento (130 h);

visitas tcnicas (8 h).

2 workshops para
apresentao dos docs do SQ
(8 h).

Validao do sistema da qualidade

2 auditorias internas (16 h)23

2 auditorias internas (32 h)

Monitoramento do projeto

5 Reunies de Grupo (20 h),


realizadas em um intervalo de 10
meses

Reunio do Comit ISO com o


consultor, uma vez por ms,
totalizando 12 h

Certificao

Pr-auditoria;

Pr-auditoria;

Auditoria de certificao.

Auditoria de certificao.

23

O tempo apresentado corresponde ao tempo total, assim como nos demais casos em que h mais de uma
atividade.

60

O diagnstico e o mtodo de treinamento (apresentao oral e interativa do contedo)


so semelhantes em ambos os mtodos. No entanto, o contedo do treinamento proposto pela
FUNDATEC mais completo, incluindo as ferramentas da qualidade e os indicadores da
qualidade, cuja compreenso importante para as empresas que preocupam-se com a
melhoria contnua dos seus sistemas da qualidade. Quanto s atividades a serem realizadas
aps a apresentao do contedo a ser tratado em cada treinamento, o SEBRAE-RS utiliza
diversas atividades, enquanto a FUNDATEC no oferece variaes. No entanto, isto
provavelmente no seja repetitivo para as empresas que utilizam o mtodo da FUNDATEC, j
que o seu treinamento tem durao de apenas 16 horas, enquanto o treinamento do SEBRAERS tem durao de 80 horas.
Cabe ainda uma observao sobre a durao dos treinamentos. No caso da
FUNDATEC, as poucas horas de treinamento podem ser compensadas durante a consultoria
de acompanhamento. J no caso do SEBRAE-RS, necessrio que seja transmitido a maior
quantidade possvel de informaes durante os treinamentos, pois o custo dos mesmos
dividido entre um grupo de empresas, enquanto as consultorias so individuais, tendo um
custo elevado para cada empresa.
Durante a implementao do sistema da qualidade, os mtodos oferecem atividades
distintas s empresas, sendo ambas propostas interessantes. As visitas tcnicas, propostas pelo
SEBRAE-RS so um timo meio para as empresas que esto passando pelo processo de
implementao da ISO 9000 trocarem experincias e solucionarem eventuais dvidas sobre o
processo e o sistema da qualidade. A proposta da FUNDATEC, de realizar os workshops para
apresentao dos documentos do sistema da qualidade, pode facilitar a compreenso dos
participantes sobre esta documentao, alm de motivar a sua participao, pois cada
participante convidado a ler, analisar e fazer suas crticas sobre estes documentos.
Quanto validao do sistema da qualidade, as auditorias realizadas pelo SEBRAERS tm menor durao. No entanto, cabe lembrar que o foco do SEBRAE-RS so as micro e
pequenas empresas, que alm de possuir menos funcionrios, geralmente possui instalaes
menores e menos documentos para serem analisados. J os tempos apresentados pela
FUNDATEC so os tempos propostos para empresas de pequeno e mdio portes.

61

A FUNDATEC monitora o projeto com maior freqncia. Isto importante, pois


mantm a alta administrao informada sobre as dificuldades e resultados do processo, sendo
essencial para o sucesso da implementao da ISO 9000 na empresa.
Quanto certificao do sistema da qualidade, no h diferenas entre os 2 mtodos
estudados, isto , ambos sugerem que, antes de submeter-se auditoria de certificao, a
empresa passe pela pr-auditoria do seu sistema da qualidade.

2.5 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO


Neste captulo foi realizada uma apresentao sobre as normas da srie ISO 9000
incluindo, entre outros assuntos, uma reviso sobre os 20 requisitos da ISO 9001 e a verso
mais recente desta srie de normas, a ISO 9000:2000.
A seguir, foram apresentadas as caractersticas das PMEs e as dificuldades enfrentadas
pelas mesmas durante o processo de implementao da ISO 9000. Foram apresentadas as
caractersticas da sua estrutura organizacional, dos seus recursos humanos, financeiros e
tecnolgicos, bem como o seu relacionamento com o mercado. Alm disso, foram discutidas
as dificuldades relacionadas conscientizao, motivao e comprometimento da empresa, a
interpretao das normas, a resistncia s mudanas, a elaborao de procedimentos e aos
fatores externos empresa.
Na seqncia, foram apresentados alguns aspectos que facilitam a implementao da
ISO 9000 nas empresas. Foram abordados, entre outras questes, o comprometimento da alta
administrao e dos funcionrios, o planejamento das atividades e o estabelecimento de
indicadores da qualidade.
Para concluir, foram descritos 2 mtodos utilizados para implementar a ISO 9000 em
PMEs. Estes mtodos foram analisados, a fim de potencializar melhorias no mtodo estudado
neste trabalho.
No prximo captulo ser apresentado o mtodo estudado na presente dissertao,
denominado mtodo BQM.

62

CAPTULO 3 - FORMALIZAO DOCUMENTAL E


APRESENTAO DO MTODO BQM

Inicialmente ser apresentada uma viso geral do mtodo BQM. A seguir, sero
formalizados os elementos e as etapas deste mtodo. Devido a pouca disponibilidade de
material bibliogrfico sobre o mtodo BQM, foi necessrio formalizar os elementos deste
mtodo e as suas etapas, a fim de possibilitar a sua apresentao neste captulo. As principais
fontes de informao utilizadas foram um cronograma do processo de implementao da ISO
9000 segundo o mtodo BQM e as observaes da autora do presente trabalho sobre o
processo vivenciado pela empresa brasileira na qual o mtodo foi utilizado. Para
complementar estas informaes, alm do material citado nas referncias bibliogrficas, foi
realizada uma entrevista com a consultora do ATB-Institute que conduziu a implementao da
ISO 9000 na empresa brasileira estudada. Devido a pouca disponibilidade de tempo desta
consultora para a entrevista, buscou-se apenas a confirmao de alguns pontos do mtodo
BQM que, para a autora do presente trabalho, no estavam suficientemente esclarecidos.
Finalmente, sero apresentadas as adaptaes realizadas no mtodo BQM para que o
mesmo pudesse ser utilizado na empresa estudada. As adaptaes apresentadas neste capitulo
so frutos da comparao do mtodo BQM formalizado no presente trabalho com as
atividades efetivamente realizadas na empresa estudada.

63

3.1 VISO GERAL DO MTODO


O mtodo BQM foi desenvolvido em 1994 pelo ATB-Institute, situado em Bremen, na
Alemanha 24. O ATB-Institute, uma entidade criada por diversas empresas privadas da
Alemanha e pelo governo. O BQM foi desenvolvido a pedido do governo de Bremen. para
auxiliar as PMEs a implementar a ISO 9000 e, com isso, melhorar o desempenho das
empresas situadas naquela regio.
A premissa para o desenvolvimento do mtodo que as empresas no poderiam arcar
com altos custos para a implementao, mas tambm no poderiam dispensar o trabalho de
consultoria durante este processo. Sendo assim, o mtodo pressupe a realizao das
atividades de consultoria para um grupo de empresas, o que contribui para diluir os custos
entre as mesmas (Bagdasarian, 1997). Durante o processo de implementao da ISO 9000,
ocorrem encontros deste grupo, nos quais os consultores transmitem o contedo da ISO 9000,
solucionam dvidas e orientam os processos de documentao do sistema da qualidade e de
implementao da Norma, alm de monitorar o andamento do projeto nas empresas. Os
consultores vo s empresas apenas para realizar o diagnstico do sistema da qualidade, as
auditorias internas e o acompanhamento destas auditorias, deixando para as empresas o
trabalho de implementar a ISO 9000, ou seja, realizar a auto-implementao da Norma.
Segundo Bagdasarian (1997), o agrupamento de empresas apresenta outra vantagem
alm da reduo de custos. Para ele, a motivao tambm maior devido ao trabalho e a
discusso em grupo. Ele acrescenta ainda que as discusses entre os participantes geram
novas idias para otimizar os processos das empresas pois, como o grupo formado por
profissionais provenientes de diversos segmentos de atuao, os mesmos possuem diferentes
perspectivas.
Para possibilitar a implementao da ISO 9000, foram desenvolvidos 5 elementos, os
quais so utilizados em pelo menos uma das 5 etapas do mtodo BQM. Estas etapas esto
apresentadas na Figura 3.1.

24

Segundo Chagas (1998), na Alemanha existem mais de 10.000 empresas com sistemas de qualidade
adequados s normas da srie ISO 9000.

64

Certificao
Implementao e Validao
Conceito e Documentao
Anlise Fina
Definio do Projeto

Figura 3.1 - Etapas do Processo de Implementao da ISO 9000 segundo o Mtodo


BQM. Fonte: Institute for Applied System Technology Bremen GmbH, 1997

Segundo o ATB-Institute (2000), o tempo previsto para a implementao da ISO 9000


atravs do mtodo BQM 12 meses25. Na prtica, as companhias que j utilizaram este
mtodo necessitaram entre 10 meses e 2,5 anos, sendo que o tempo mdio de um ano e 4
meses. De acordo com o ATB-Institute, o tempo necessrio influenciado pela
disponibilidade dos profissionais da companhia e pela dimenso das mudanas a serem
realizadas na empresa.
Segundo o ATB-Institute (2000), o mtodo BQM permite que as empresas
identifiquem necessidades de mudanas mais profundas que as provocadas pela
implementao dos requisitos da ISO 9000. Como exemplos destas mudanas, cita-se a troca
ou a aquisio de software e alteraes no organograma. De acordo com o ATB-Institute, isto
possvel porque o mtodo BQM exige que as empresas auto-avaliem o seu sistema da
qualidade. Para o ATB-Institute, o fato de a prpria empresa avaliar os seus processos permite
que a mesma identifique a necessidade de mudanas alm das exigidas para adequar-se a ISO
9000. Segundo o ATB-Institute, a implementao de tais mudanas pode demandar mais
tempo, mas tambm proporciona maiores benefcios do que os proporcionados pela simples
implementao da ISO 9000.

65

Para o ATB-Institute (2000), a implementao das mudanas necessrias adequao


do sistema da qualidade a ISO 9000 a principal dificuldade observada nas empresas que
utilizaram o BQM, principalmente entre os funcionrios que trabalham h mais tempo na
empresa.
Entre 1994 e 2000, o ATB-Institute realizou 8 projetos regionais junto a 85 clientes, os
quais utilizaram o mtodo BQM. Destes clientes, 75 esto certificados (ATB-Institute, 2000).
As demais empresas esto trabalhando para obter a certificao. Destas 85 empresas, a maior
parte possua entre 50 e 100 funcionrios, sendo que a menor empresa possua 2 funcionrios
e a maior, 500.
O mtodo BQM j foi transferido para os centros regionais de Berlin, Hannover e
Bonn, na Alemanha. Fora da Alemanha, o BQM foi transferido, em carter experimental, para
a ndia e o Brasil. Os resultados obtidos na ndia no foram disponibilizados pelo ATBInstitute. Os resultados obtidos no Brasil sero apresentados no decorrer deste trabalho.
O custo para uma empresa participar do projeto ainda no est definido no Brasil, mas
provvel que o mtodo BQM seja acessvel a muitas empresas brasileiras, j que o mesmo
utiliza apenas 40 horas de consultoria individual.

3.2 ELEMENTOS DO MTODO BQM


Os elementos que constituem o mtodo BQM so os Workshops, a Rede de
Especialistas, o Software Catiso, o Suporte Externo e as Atividades Realizadas dentro das
Empresas.

3.2.1 Workshops
Para a realizao dos workshops, so formados grupos de 8 a 10 companhias
(Bagdasarian, 1997). Cada empresa pode enviar de 1 a 3 participantes para os workshops. No

25

As informaes fornecidas pelo ATB-Institute apresentadas no decorrer deste trabalho foram obtidas por meio
de entrevista junto a consultora do ATB-Institute responsvel pela implementao da ISO 9001 na empresa
brasileira de mdio porte estudada nesta dissertao.

66

total so realizados 22 workshops, sendo que a maior parte dos mesmos tm durao de 1 dia
e os demais de meio-dia, dependendo dos assuntos a serem tratados.
Os workshops esto divididos em 2 sries, sendo que a l srie constituda por 12
workshops e a segunda por 10. Seu principal objetivo transmitir aos participantes o que
fazer para adequar o sistema da qualidade da sua empresa ISO 9000.
Na 1 srie, os consultores apresentam o mtodo BQM e os 20 requisitos da ISO 9001.
Os requisitos so apresentados atravs de uma abordagem interpretativa. Isto significa que o
consultor faz perguntas26 aos participantes e, atravs das respostas recebidas, conduz os
workshops. Alternativamente, o consultor pede aos participantes que descrevam o
funcionamento daquele requisito dentro de suas empresas, ou apresenta um exemplo para ser
discutido. Com base no relato dos participantes, o consultor realiza a apresentao da ISO
9001. Ao utilizar essa abordagem interativa, o consultor busca apresentar os requisitos da ISO
9001 de forma integrada ao dia-a-dia das empresas o que possibilita o melhor entendimento
da mesma pelos profissionais da empresa.
Na 2 srie de workshops, so discutidos os deficits do sistema da qualidade das
empresas e as solues para san-los. Alm disso, o consultor explica s empresas como
documentar o seu sistema da qualidade e as auxilia na elaborao destes documentos.

3.2.2 Rede de Especialistas


A rede de especialistas formada por um grupo de consultores. Cada consultor pode
ser designado para trabalhar com um ou mais requisitos da ISO 9000, dependendo do seu
conhecimento e experincia sobre os mesmos (Bagdasarian, 1997).
O principal objetivo dos consultores consiste em capacitar os participantes a adequar o
sistema da qualidade das suas empresas ISO 9000, auxili-los na identificao e soluo de
problemas e na identificao de oportunidades de melhoria. Fazem parte de suas atribuies:

o preparo e a realizao dos workshops;

26

Por exemplo, o consultor pode iniciar o workshop referente ao requisito 3 da ISO 9001 (Anlise crtica de
contrato) com a seguinte pergunta: "Onde so definidos os requisitos do cliente?".

67

a verificao dos diagnsticos do sistema da qualidade realizados pelas prprias


empresas;

a realizao de uma visita s empresas, com os objetivos de realizar o diagnstico dos


seus sistemas da qualidade e de coletar informaes que possam auxili-las durante o
desenvolvimento do projeto;

o auxlio para a identificao e soluo de problemas e de oportunidades de melhorias;


o auxlio para as empresas elaborarem o plano de ao do projeto;
o acompanhamento do cronograma do projeto junto s empresas27;
a verificao dos documentos do sistema da qualidade elaborados pelas empresas;
a realizao e o acompanhamento das auditorias internas da qualidade.
Para cada projeto, o ATB-Institute forma uma equipe constituda por um coordenador
de projeto e por diversos consultores.
O coordenador do projeto responsvel pelo gerenciamento do projeto. Este deve ser
um consultor com experincia na implementao de sistemas da qualidade e no
gerenciamento de projetos, alm de conhecer o mtodo BQM. Cabe a ele formar o grupo de
empresas e o grupo de consultores que ir atuar no projeto, realizar os 2 workshops iniciais
(incio do projeto junto s empresas) e organizar o projeto como um todo.
Para o ATB-Institute (Bagdasarian, 1997), importante que o consultor tenha
experincia no requisito da ISO 9000 com o qual vai trabalhar, pois isto facilita o seu
entendimento sobre a situao deste requisito nas empresas. Alm disso, o consultor poder
auxili-las na adequao dos seus sistemas Norma e na identificao e soluo de problemas
de forma mais eficaz, pois suas experincias podem trazer solues alternativas para as
mesmas. Tambm necessrio que os consultores conheam em detalhes o mtodo BQM
(Bagdasarian, 1997).

27

O ATB-Institute utiliza o termo projeto para denominar o processo de implementao da ISO 9000.

68

3.2.3 Software Catiso


O Catiso auxilia na realizao do diagnstico, na elaborao do plano de ao e da
documentao do sistema da qualidade das empresas. A partir das informaes disponveis
em Sundmaeker (1998), sero apresentadas a seguir as caractersticas deste software.

a) Anlise Preliminar
Seu objetivo reforar o contedo da ISO 9000 transmitido aos participantes do
projeto atravs de um workshop, e possibilitar aos mesmos uma rpida avaliao do sistema
da qualidade das suas empresas. A Anlise Preliminar realizada atravs da utilizao de uma
planilha em Excel, constituda por 53 perguntas, abrangendo os 20 requisitos da ISO 9001.
Estas perguntas, segundo Bagdasarian (1997), foram formuladas com base nos requisitos mais
importantes e representativos da ISO 9001. Na Figura 3.2 pode ser visto uma parte da Anlise
Preliminar.
As questes da Anlise Preliminar devem ser respondidas pelos profissionais das
empresas. Com o objetivo de auxili-los a realizar esta tarefa, h um texto explicativo
(help) associado a cada uma das suas questes (Bagdasarian, 1997).
Para cada pergunta, h 3 aspectos a serem considerados: o grau de desenvolvimento na
empresa, o grau de documentao e a sua relevncia para a empresa. Para cada um destes
aspectos existe 4 alternativas de resposta: para os graus de desenvolvimento e de
documentao, a empresa pode optar por no desenvolvido, pouco desenvolvido,
desenvolvido ou totalmente desenvolvido. E para o grau de relevncia pode-se optar por
irrelevante, pouco relevante, relevante ou altamente relevante.
A partir destas respostas o Catiso gera, no Excel, um grfico de barras que possibilita
empresa verificar o nvel de adequao do seu sistema da qualidade norma ISO 9000. A
Figura 3.3 apresenta um exemplo deste grfico. Cada conjunto de barras corresponde a um
dos 20 requisitos da ISO 9001. Cada requisito representado por 3 colunas, as quais
representam o grau de desenvolvimento, o grau de documentao e a relevncia do mesmo
para a empresa.

Figura 3.2 Viso parcial da Anlise Preliminar. Fonte: Software Catiso, 1998

68

70

O grfico de barras possibilita que a empresa identifique os deficits do seu sistema da


qualidade e, portanto, os requisitos nos quais ter que concentrar seus esforos para adequarse s exigncias desta Norma.

Resultados da Anlise Preliminar


100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

Grau de Desenvolvimento

10

11

12

13

Grau de Documentao

14

15

16

17

18

19

20

Relevncia

Figura 3.3: Grfico de barras gerado pela Anlise Preliminar. Fonte: Software Catiso,
1998

b) Anlise Fina
A Anlise Fina constituda pelo questionrio da Anlise Fina, pela elaborao de
fluxogramas e pelo preenchimento das respectivas matrizes de responsabilidade. A Anlise
Fina fornece s empresas um diagnstico detalhado do seu sistema da qualidade, alm de ser a
base para a documentao dos seus procedimentos.

b.1) Questionrio da Anlise Fina


Atravs do questionrio da Anlise Fina, as empresas realizam um diagnstico
detalhado do seu sistema da qualidade. O questionrio possui cerca de 270 perguntas, em
Word, divididas em vinte sees, conforme postulado pelos requisitos da ISO 9001. Para cada
pergunta, deve ser especificada a situao atual da empresa em relao mesma e a situao a
ser atingida pela empresa no futuro (meta). Podem ser acrescentadas ao questionrio

71

perguntas especficas para cada organizao (Bagdasarian, 1997). A Figura 3.4 apresenta
uma das questes pertencentes a este questionrio.

3 Anlise crtica de contrato


Onde so definidos os requisitos do cliente?
Situao atual

Situao a ser atingida (Meta)

Data

Responsvel

Figura 3.4 - Questo pertencente ao Questionrio da Anlise Fina. Fonte: Software


Catiso, 1998

As diferenas identificadas entre o estado atual e o estado desejado (meta), constituem


os deficits do sistema da qualidade da empresa. Depois que as respostas coletadas no
questionrio forem analisadas (em conjunto com o consultor), deve-se definir os prazos e os
responsveis por san-los. Estas informaes tambm so registradas no questionrio. A partir
dos deficits do sistema da qualidade ser elaborado o plano de ao para a empresa adequar-se
ISO 9000.
O outro objetivo deste questionrio aumentar o conhecimento da empresa a respeito
dos seus processos e dos seus problemas, possibilitando empresa realizar mudanas mais
profundas em seu sistema da qualidade, que poderiam ir alm da simples implementao da
ISO 9000, conforme discutido no item 3.1.
Assim como a Anlise Preliminar, o questionrio da Anlise Fina tambm possui
textos explicativos (help) referentes a cada uma das suas questes, cujo objetivo auxiliar
os usurios a responder as questes propostas (Bagdasarian, 1997).

b.2) Fluxogramas
Depois de responderem ao questionrio da Anlise Fina, as empresas elaboram os
fluxogramas dos processos. No fluxograma, as atividades so descritas na seqncia em que

72

ocorrem. Tambm so apresentados as tomadas de decises, os documentos necessrios para


a execuo de cada atividade ( esquerda do fluxo) e os documentos resultantes das mesmas
( direita do fluxo), assim como as interfaces entre os setores da empresa.

b.3) Matriz de Responsabilidade


A matriz de responsabilidade estabelece o setor responsvel por cada atividade citada
em um fluxograma. Na primeira coluna da matriz, so discriminadas as atividades
apresentadas no fluxograma e, na primeira linha, os setores envolvidos no processo descrito
por este fluxograma. Para se preencher a matriz, pode-se utilizar 3 opes: (R)
responsabilidade pela realizao; (C) responsabilidade pela cooperao; (I) setor que deve ser
informado sobre estas atividades. O (C) e o (I) demonstram as interfaces entre as reas da
empresa.

Concluda a Anlise Fina, a empresa dispor das informaes necessrias para iniciar
a elaborao dos procedimentos do sistema da qualidade. As perguntas e as respostas do
questionrio da Anlise Fina, os fluxogramas e as matrizes de responsabilidade formam a
base para a elaborao destes documentos (Bagdasarian, 1997). Segundo ele, a empresa
descreve seus processos em um fluxograma e, a seguir, descreve as atividades deste
fluxograma, utilizando como base as respostas do questionrio da Anlise Fina. Para a
definio de responsabilidade, utilizada a prpria matriz de responsabilidade definida na
Anlise Fina.
Para auxiliar as empresas a documentar o seu sistema da qualidade, o ATB-Institute
lhes fornece, em disquete, os modelos de manual da qualidade e de procedimento
apresentados no Anexo II.

3.2.4 Suporte Externo


O suporte externo constitudo pelas atividades realizadas pelos consultores, com o
objetivo de apoiar as empresas quando estas no esto nos workshops. O suporte constitudo

73

pela verificao da Anlise Preliminar, por uma visita s empresas que esto participando do
projeto28, por 7 reunies para acompanhamento do projeto, pela verificao dos documentos
do sistema da qualidade preparados pelas empresas, pelo acompanhamento das 2 auditorias
internas da qualidade e pela Hotline.
Com exceo da Hotline, que pode ser utilizada em qualquer etapa do projeto, as
demais atividades de suporte sero detalhadas no decorrer da apresentao das etapas do
mtodo BQM, no item 3.3.
A Hotline um canal de comunicao entre o ATB-Institute e as empresas que esto
participando do projeto, para que as mesmas possam solucionar suas dvidas e enviar e
receber dos consultores os documentos necessrios. Os meios de comunicao utilizados para
isto so o e-mail ou o telefone (em horrios pr-estabelecidos). Como o BQM presume a autoimplementao da Norma, a Hotline constitui um meio de facilitar o processo de
implementao da ISO 9000, pois possibilita que as empresas entrem em contato com o
consultor logo que estiverem necessitando de auxlio.

3.2.5 Atividades Realizadas dentro da Empresa


Este elemento constitudo pela auto-implementao da ISO 9000 pelas empresas,
isto , pelas atividades realizadas dentro das empresas, pelos seus prprios membros. Estas
atividades incluem a realizao da Anlise Preliminar e da Anlise Fina, a organizao do
projeto na empresa, o conceito e a documentao do sistema da qualidade, o planejamento
para a implementao do sistema da qualidade, a informao transmitida aos funcionrios a
respeito da ISO 9000, a distribuio dos documentos do sistema da qualidade aos seus
usurios, a implementao destes documentos, a realizao dos ajustes necessrios nos
processos e a participao nas auditorias internas da qualidade, conduzidas pelos consultores.
Tais atividades sero apresentadas no decorrer deste captulo, no item 3.3.

28

O suporte tambm prev uma outra visita s empresas, quando os consultores julgarem ser necessrio, isto ,
quando no for possvel solucionar o problema das empresas nos workshops, nas reunies de acompanhamento,
ou via Hotline. No entanto, nenhuma das empresas que tenha utilizado o mtodo BQM necessitou desta visita at
o momento (ATB-Institute, 2000).

74

3.3 ETAPAS DO MTODO BQM


O mtodo BQM est dividido em 5 etapas e vrias sub-etapas, conforme pode ser visto
na Figura 3.5. O cronograma do processo de implementao da ISO 9000 atravs do mtodo
BQM est apresentado no Anexo III.
Nas etapas iniciais do projeto, o responsvel pelo processo de implementao da ISO
9000 na empresa deve dedicar aproximadamente 30% do seu tempo ao projeto (ATB-Institute,
1999). Nas demais etapas, necessrio que ele dedique no mnimo 5% do seu tempo a este
processo.

Definio do Projeto

Anlise Fina

Conceito e Documentao

Implementao e Validao

Certificao

Incio da 1 Srie de
Workshops

Concluso da 1 Srie de
Workshops

2 Srie deWorkshops

Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade

Verificao da
Documentao e Auditoria

Definio do Projeto pela


Empresa

Anlise Fina pela Empresa

Conceito e Documentao
pela Empresa

Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao

Certificao

Acompanhamento Externo
da Anlise Preliminar

Acompanhamento Externo
da Anlise Fina

Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao

Figura 3.5 Apresentao Detalhada das 5 Etapas do Mtodo BQM

74

75

3.3.1 Definio do Projeto


Conforme pode ser visto na Figura 3.6, a etapa de Definio do Projeto constituda
por 3 sub-etapas.

Anlise Fina

Definio do Projeto
Incio da 1Srie de
Workshops

Conceito e Documentao

Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops

2 Srie deWorkshops

Anlise Fina pela Empresa

Conceito e Documentao
pela Empresa

Acompanhamento Externo da
Anlise Fina

Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao

Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade

Certificao

Verificao da
Documentao e Auditoria

Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao

Certificao

Definio do Projeto pela


Empresa

Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar

Figura 3.6 - Etapa de Definio do Projeto

a) Incio da l Srie deWorkshops


So realizados 2 workshops, cada um com durao de um dia. No 1 workshop ocorre
o primeiro contato entre as empresas participantes do projeto. Neste encontro, o coordenador
do projeto apresenta aos participantes:
a equipe de consultores do ATB-Institute;
as 5 etapas do processo de implementao da ISO 9000 atravs do mtodo BQM;
uma viso geral dos 20 requisitos da ISO 9001;
a ferramenta denominada Anlise Preliminar e a forma de preenchimento da mesma.
Durante o 1 Workshop tambm apresentado o cronograma do projeto. Alm disso, o
coordenador solicita que cada empresa realize a Anlise preliminar do seu sistema da
qualidade.

76

No 2 Workshop, as empresas entregam a Anlise Preliminar. A seguir, so


discutidos os seguintes aspectos relacionados organizao do projeto em cada empresa:
formao do comit ISO. Este comit responsvel pela conduo da parte estratgica do
projeto, tal como a definio da poltica e dos objetivos da qualidade e o fornecimento dos
recursos necessrios para a realizao do projeto;
formao do grupo ISO e elaborao de um organograma para este grupo, formado pelo
comit ISO e pelos profissionais que trabalharo na implementao da Norma;
preenchimento da matriz de responsabilidade, na qual indicado o responsvel por cada
um dos requisitos da ISO 9000;
forma de monitoramento do projeto. O monitoramento executado a cada reunio para
acompanhamento do projeto, verificando-se a realizao das tarefas agendadas no plano de
ao;
apresentao do Brainstorming, do Brainwriting, do diagrama de Ishikawa e do grfico de
Pareto, ferramentas estas que podem ser utilizadas pelas empresas para auxiliar na
implementao da ISO 9000.

b) Definio do Projeto pela Empresa


Esta sub-etapa constituda pelas atividades que devem ser realizadas pelas prprias
empresas, aps as mesmas receberem as orientaes transmitidas pelo coordenador do projeto
durante o 1 e o 2 workshop.

b.1) Anlise Preliminar


Aps o 1 Workshop, os participantes do workshop realizam a Anlise Preliminar do
sistema da qualidade da sua empresa. A anlise deve ser concluda at o 2 Workshop, quando
ser entregue ao consultor.

77

b.2) Organizao do Projeto


Aps o 2 Workshop, cada empresa forma o comit ISO e o grupo ISO. A seguir,
elaborado um organograma para o grupo ISO e preenchida a matriz de responsabilidade
para os requisitos da norma ISO 9000 aplicvel empresa. Alm disso, o gr upo ISO
informado sobre o desenvolvimento do projeto at o momento e das suas prximas etapas,
assim como a forma de monitoramento do mesmo.

c) Acompanhamento Externo da Anlise Preliminar


No 2 Workshop, as empresas entregam a Anlise Preliminar preenchida ao
coordenador do projeto, que verifica os resultados e prepara um relatrio para entregar s
empresas.

3.3.2 Anlise Fina


Nesta etapa, as empresas recebem um treinamento detalhado sobre os requisitos da
ISO 9000, realizam o auto-diagnstico do seu sistema da qualidade, documentam os seus
processos em fluxogramas e definem os responsveis por estes processos. Conforme pode ser
visto na Figura 3.7, a etapa de Anlise Fina constituda por 3 sub-etapas.

Definio do Projeto

Anlise Fina

Incio da 1 Srie de
Workshops

Definio do Projeto pela


Empresa

Conceito e Documentao

2 Srie deWorkshops

Concluso da 1 Srie de
Workshops

Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar

Conceito e Documentao
pela Empresa

Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade

Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao

Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao

Anlise Fina pela Empresa

Acompanhamento Externo
da Anlise Fina

Figura 3.7 - Etapa de Anlise Fina

Certificao

Verificao da
Documentao e Auditoria

Certificao

78

a) Concluso da l Srie deWorkshops


Nesta sub-etapa ocorre o restante da 1 srie de workshops. Nos 10 workshops
realizados nesta etapa do projeto so apresentados os 20 requisitos da ISO 9001. Os
workshops esto divididos em 2 partes bem distintas, conforme pode ser observado no
cronograma do mtodo BQM, apresentado no Anexo III. A primeira parte est relacionada
aos requisitos da administrao e aos requisitos especficos da ISO 9001. Apenas quando
estes elementos estiverem implementados, so iniciados os workshops relacionados aos
requisitos gerais.
Aps a apresentao dos requisitos a serem tratados em cada workshop, os
participantes iniciam, no prprio workshop, a realizao da Anlise Fina destes requisitos, que
constituda pelo questionrio da Anlise Fina, pela elaborao de fluxogramas e pelo
preenchimento das respectivas matrizes de responsabilidade.

b) Anlise Fina pela Empresa


Concludo cada workshop, os participantes do continuidade Anlise Fina. Com base
nas orientaes transmitidas pelos consultores durante os workshops, cada empresa conclui o
questionrio da Anlise Fina, os fluxogramas e as matrizes de responsabilidade
correspondentes aos requisitos tratados em cada workshop.

c) Acompanhamento Externo da Anlise Fina


O Acompanhamento Externo da Anlise Fina realizado pelos consultores e consiste
em uma visita dos mesmos s empresas e em 2 reunies para acompanhamento do projeto.

c.1) Visita dos Consultores s Empresas


Aps o 2 Workshop realizado na etapa de Anlise Fina, os consultores visitam cada
uma das empresas participantes do projeto. Atravs desta visita, os consultores realizam o seu
prprio diagnstico do sistema da qualidade, que ser utilizado para complementar o

79

diagnstico realizado pelas empresas, atravs do questionrio da Anlise Fina. Alm disso,
eles conhecem as empresas e verificam o andamento do processo, podendo auxili-las na
soluo dos problemas que as mesmas estejam enfrentando ou venham a enfrentar. A visita a
cada empresa tem durao de um dia.

c.2) Reunies para Acompanhamento do Projeto


Nesta etapa, ocorrem 2 reunies para acompanhamento do projeto. Durante todo o
projeto, ocorrem 7 destas reunies, todas conduzidas pelos consultores. O objetivo destas
reunies monitorar o desenvolvimento do projeto em cada empresa e auxiliar os
participantes a solucionar as dificuldades encontradas durante o processo de implementao
da ISO 9000.
Nas reunies, os participantes devem apresentar ao restante do grupo e ao consultor,
um relato da situao atual do processo de implementao da ISO 9000 em suas empresas. As
dificuldades encontradas so discutidas com os consultores e com os demais participantes das
reunies. Quando necessrio, so estabelecidas medidas para corrigir os desvios no
andamento do projeto. Estas medidas referem-se redefinio do plano de ao das empresas
com dificuldades para acompanhar o projeto, a fim de possibilitar que as mesmas
acompanhem o projeto junto com as demais. Nestas reunies, tambm so discutidas as
medidas necessrias para as empresas obterem a certificao.

3.3.3 Conceito e Documentao


A Figura 3.8 destaca a etapa de Conceito e Documentao e as suas sub-etapas.

80

Definio do Projeto

Anlise Fina

Incio da 1 Srie de
Workshops

Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops

Definio do Projeto pela


Empresa

Anlise Fina pela Empresa

Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar

Acompanhamento Externo da
Anlise Fina

Conceito e Documentao

Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade

2 Srie deWorkshops

Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao

Certificao

Verificao da
Documentao e Auditoria

Certificao

Conceito e Documentao
pela Empresa

Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao

Figura 3.8 - Etapa de Conceito e Documentao

a) 2 Srie deWorkshops
Concludo o tempo previsto para a Anlise Fina de um ou mais requisitos da ISO
9000, realizado um workshop para tratar do conceito e documentao destes requisitos.
Portanto, para cada workshop da 1 srie, realizado um workshop na 2 srie. O consultor
que acompanhou o workshop da etapa anterior dar continuidade ao trabalho no workshop
desta etapa.
Em cada workshop desta etapa, so discutidos os deficits referentes aos requisitos da
ISO 9000 que j passaram pela Anlise Fina e as medidas encontradas pelas empresas para
elimin-los. Tambm so discutidas as solues alternativas apresentadas pelos consultores e
as oportunidades de melhoria identificadas pelos mesmos. A seguir, so definidos os prazos e
os responsveis por sanar os deficits identificados. De posse destas informaes, cada
empresa elabora o seu plano de ao.
Nos 2 primeiros workshops da 2 srie, os consultores tambm realizam uma
apresentao sobre a documentao do sistema da qualidade exigida pela ISO 9000, isto , os
seus nveis de documentao e o respectivo contedo de cada nvel. Os consultores
apresentam ao grupo de empresas a forma de documentar o sistema da qualidade, utilizando
como base a Anlise Fina e os modelos de documentao fornecidos pelo Catiso.
A seguir, os participantes preparam os procedimentos do sistema da qualidade. O
objetivo prepar-los para concluir a documentao dos procedimentos na empresa. No final

81

de cada workshop, so identificadas as instrues de trabalho necessrias para cada


procedimento.

b) Conceito e Documentao pela Empresa


Aps a concluso de cada workshop da 2 srie, a empresa conclui o conceito e a
documentao dos respectivos requisitos do sistema da qualidade, conforme as orientaes
recebidas dos consultores nos workshops.

c) Acompanhamento Externo do Conceito e Documentao


Esta sub-etapa constituda por 2 verificaes dos documentos do sistema da
qualidade e por 3 reunies para acompanhamento do projeto.

c.1) Verificao Inicial dos Documentos do Sistema da Qualidade


Concludo o prazo para a realizao do conceito e documentao dos primeiros
requisitos da ISO 9000, as empresas entregam os documentos preparados para os consultores
verific-los. Aps a verificao, os consultores enviam a sua avaliao para as empresas.

c.2) Reunies para Acompanhamento do Projeto


Durante a etapa de Conceito e Documentao ocorrem 3 reunies para
acompanhamento do projeto. Alm dos assuntos normalmente tratados nestas reunies,
tambm so marcadas a 1 e a 2 auditorias internas da qualidade.

c.3) Verificao dos Documentos do Sistema da Qualidade


Quando a documentao do sistema da qualidade j est praticamente concluda, os
consultores verificam a documentao criada pelas empresas.

82

3.3.4 Implementao e Validao


A Figura 3.9 destaca a etapa de Implementao e Validao e as suas sub-etapas.

Definio do Projeto

Anlise Fina

Conceito e Documentao

Incio da 1 Srie de
Workshops

Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops

2 Srie deWorkshops

Definio do Projeto pela


Empresa

Anlise Fina pela Empresa

Conceito e Documentao
pela Empresa

Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar

Acompanhamento Externo da
Anlise Fina

Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao

Implementao e Validao

Certificao

Verificao da
Documentao e Auditoria

Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade

Certificao

Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao

Figura 3.9 - Etapa de Implementao e Validao

a) Implementao e Validao do Sistema da Qualidade


Esta etapa tem incio com a realizao do planejamento para conduzir a
implementao da ISO 9000 na empresa. O planejamento consiste em determinar como sero
realizadas as atividades a seguir:
informar os funcionrios sobre o projeto de implementao da ISO 9000 na empresa, isto
, realizar o lanamento oficial do projeto na empresa. Segundo o ATB-Institute (2000),
importante que o lanamento inclua alguma atividade que envolva todos os membros da
empresa, como por exemplo, a realizao de algum concurso sobre o tema qualidade.
Segundo o ATB-Institute, isto pode motivar a participao dos funcionrios desde o incio
do processo.
informar os funcionrios sobre as mudanas em suas rotinas de trabalho, provocadas pela
adequao do sistema da qualidade ISO 9000. Durante a etapa de Conceito e
Documentao geralmente so acrescentadas algumas atividades ao sistema da qualidade
da empresa, as quais precisaro ser implementadas.
distribuio dos documentos para os seus usurios.

83

Concludo o planejamento, iniciada a informao aos funcionrios e a distribuio


dos documentos aos seus respectivos usurios.
A seguir, iniciado o perodo de implementao do sistema da qualidade, ou seja, a
utilizao da documentao preparada na etapa de Conceito e Documentao. Neste perodo,
as atividades que esto sendo implementadas devem ser monitoradas pelos responsveis pelo
projeto na empresa, a fim de determinar a necessidade de ajustes nas mesmas. A
implementao seguida pela realizao dos ajustes necessrios no sistema da qualidade, para
que este atenda as exigncias da ISO 9000.
Aps a realizao destes ajustes, os consultores realizam uma auditoria interna da
qualidade para os requisitos j implementados, a fim de valid-los. No total, so realizadas 2
auditorias internas da qualidade, cada uma com durao de um dia. A 1 auditoria refere-se
aos requisitos da administrao e aos requisitos especficos, enquanto a 2 auditoria refere-se
aos requisitos gerais da ISO 9001.
Aps a realizao de cada auditoria, so implementadas as respectivas aes corretivas
para eliminar as no-conformidades identificadas durante as auditorias internas.

b) Acompanhamento Externo da Implementao e Validao


Esta sub-etapa consiste no acompanhamento, pelos consultores, das 2 auditorias
internas realizadas em cada empresa e em 2 reunies para acompanhamento do projeto. No
acompanhamento das auditorias, so determinadas, com o auxlio dos consultores, as aes
corretivas necessrias para eliminar as no-conformidades identificadas durante as auditorias.
O mtodo BQM prope a presena de um consultor em cada empresa participante do projeto,
durante 1 dia aps cada auditoria realizada.

3.3.5 Certificao
Conforme pode ser visto na Figura 3.10 a etapa de Certificao constituda por 2
sub-etapas.

84

Definio do Projeto

Anlise Fina

Conceito e Documentao

Implementao e Validao

Certificao

Incio da 1 Srie de
Workshops

Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops

2 Srie deWorkshops

Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade

Definio do Projeto pela


Empresa

Anlise Fina pela Empresa

Conceito e Documentao
pela Empresa

Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao

Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar

Acompanhamento Externo da
Anlise Fina

Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao

Verificao da
Documentao e Auditoria

Certificao

Figura 3.10 - Etapa de Certificao

Nesta etapa, os documentos do sistema da qualidade so entregues para a organizao


certificadora verific-los. O mtodo BQM no prev a realizao da pr-auditoria pela
empresa certificadora pois, segundo o ATB-Institute (2000), as 2 auditorias internas realizadas
so suficientes para as empresas obterem a certificao, j que so mais rigorosas que as
realizadas pelas empresas certificadoras.
A seguir, a empresa certificadora realiza a auditoria de certificao. Caso o sistema da
qualidade da empresa esteja adequado a uma das normas certificveis da srie ISO 9000, a
certificadora recomenda o certificado para esta empresa.

3.4 ADAPTAO DO MTODO BQM PARA UMA NICA EMPRESA


A fim de viabilizar a utilizao do mtodo BQM na empresa em que foi realizado o
presente trabalho, foi necessria a realizao de adaptaes neste mtodo. As adaptaes esto
relacionadas impossibilidade de executar, de acordo com o previsto no mtodo BQM, os 3
aspectos a seguir:
formao de um grupo de consultores para conduzir o projeto;
formao de um grupo de empresas para participar do projeto;
realizao de encontros peridicos entre os consultores e o grupo de empresas nos
intervalos definidos pelo mtodo. o caso, por exemplo, dos workshops.
A primeira adaptao, est relacionada formao de um grupo de consultores para
conduzir o projeto, isto , a rede de especialistas. Como os consultores que conduziriam o

85

projeto residem na Alemanha, tornou-se financeiramente invivel a vinda de um grupo de


consultores ao Brasil. Por isso, o ATB-Institute designou apenas um dos seus consultores para
conduzir o projeto na empresa estudada.
A segunda adaptao realizada est relacionada ao agrupamento de diversas empresas
para participar do projeto de implementao do ISO 9000. Como o ATB-Institute no
dispunha de recursos financeiros suficientes para financiar a implementao da ISO 9000 para
um grupo de PMEs, o mesmo tomou a deciso de utilizar o mtodo BQM em apenas uma
empresa.
Para que esta adaptao no impossibilitasse a realizao das atividades em grupo
propostas pelo mtodo, foram formados grupos constitudos pelos profissionais da prpria
empresa estudada. Para participar da 1 srie de workshops, foram formados os seguintes
grupos, de acordo com os requisitos da ISO 9001 a serem tratados:
Para os requisitos da administrao: participao do diretor e dos gerentes;
Para os requisitos especficos: todo o pessoal do setor relacionado ao requisito da ISO 9001
a ser tratado, alm do pessoal dos setores que fazem interface com este setor e do
representante da administrao. No caso do setor de produo, que possua muitos
funcionrios, participaram apenas o gerente, os supervisores e os encarregados;
Para os requisitos gerais: participao do diretor, dos gerentes, supervisores e encarregados
de toda a empresa, alm do representante da administrao.
Para a 2 srie deworkshops, foram formados os grupos a seguir:
Para os requisitos da administrao e os requisitos gerais: participao do estagirio da
Empresa que estava acompanhando o projeto e das profissionais da UFRGS, pois a
consultora no teria tempo disponvel para tratar deste assunto com um grupo maior;
Para os requisitos especficos: participao do gerente, dos supervisores e encarregados do
setor da empresa relacionado ao requisito da ISO 9001 a ser tratado e dos demais
funcionrios deste setor, desde que tivessem disponibilidade no momento do workshop.
A terceira adaptao est relacionada com a freqncia dos encontros entre os
consultores (no caso, a consultora que conduziu o processo de implementao da ISO 9001) e

86

as empresas (no caso, a empresa na qual o mtodo foi utilizado). Devido distncia entre a
consultora que conduziu o projeto e a empresa estudada, as etapas do mtodo BQM foram
conduzidas pela consultora durante as 3 oportunidades em que a mesma esteve na empresa.
Conforme pode ser visto no Anexo IV, em suas 3 visitas empresa, foram realizadas
as seguintes etapas do mtodo BQM:
1 visita: incio das etapas de Definio do Projeto e de Anlise Fina para todos os
requisitos da ISO 9001. No intervalo de 6 meses entre a primeira e a segunda visitas, a
empresa deveria dar continuidade a estas etapas.
2 visita: incio da etapa de Conceito e Documentao para os requisitos especficos da
empresa. Aps a visita do consultor, caberia empresa concluir o conceito e do cumentao
para estes requisitos e iniciar a etapa de Implementao e Validao do sistema da
qualidade.
3 visita: incio da etapa de Conceito e Documentao para os requisitos da administrao e
para os requisitos gerais e continuidade da etapa de Implementao e Validao para os
requisitos especficos. Por questes particulares da consultora, esta visita ocorreu 18 meses
aps a segunda visita.
A necessidade de adaptar o cronograma do projeto para que a consultora do ATBInstitute fosse capaz de conduzir o projeto em suas 3 visitas empresa, provocou alteraes
em 4 das 5 etapas do mtodo BQM. Tais alteraes esto apresentadas a seguir.

3.4.1 Adaptaes Realizadas na Etapa de Definio do Projeto


Devido ao pouco tempo em que a consultora esteve na empresa, os 2 workshops
previstos para esta etapa foram reduzidos para apenas um, no qual foram tratados os
contedos referentes aos 2 workshops. O nico assunto excludo foi a apresentao das
ferramentas da qualidade, pois a empresa j possua conhecimento sobre as mesmas.

87

3.4.2 Adaptaes Realizadas na Etapa de Anlise Fina


O intervalo entre os workshops foi reduzido de 1 ou 2 semanas para apenas um dia.
Alm disso, todos os workshops foram realizados em uma nica vez, diferentemente da
proposta original do mtodo BQM, na qual os mesmos eram realizados em 2 partes, isto , a
primeira parte para tratar dos requisitos da administrao e dos requisitos especficos e, a
segunda parte, para tratar dos requisitos gerais. Esta alterao foi necessria pois, nas 3
semanas em que a consultora esteve na empresa, no haveria tempo para a empresa concluir a
etapa de Anlise Fina para os requisitos especficos e iniciar a etapa de Conceito e
Documentao para estes requisitos.
O fato dos workshops serem realizados em um curto espao de tempo, possibilitou que
a sub-etapa de Anlise Fina pela Empresa ocorresse quase simultaneamente para todos os
requisitos da ISO 9001, conforme pode ser visto no Anexo IV.
Outra adaptao realizada na sub-etapa de Anlise Fina pela Empresa refere-se
deciso tomada pela consultora do ATB-Institute de solicitar empresa que realizasse a
Anlise Fina (questionrio, fluxogramas e matrizes de responsabilidade) completa para todos
os requisitos especficos e, para os demais requisitos, apenas o questionrio da Anlise Fina.
Os respectivos fluxogramas e matrizes de responsabilidades foram elaborados durante a etapa
de Conceito e Documentao para estes requisitos. Esta deciso foi tomada porque a
consultora acreditou que, naquele momento, a empresa estivesse em estgio muito prematuro
para tratar de algumas exigncias da ISO 9001 referentes aos requisitos da administrao e
aos requisitos gerais.
Os deficits do sistema da qualidade, que deveriam ser discutidos na etapa de Conceito
e Documentao, dando origem ao plano de ao da empresa, foram discutidos na etapa de
Anlise Fina. No entanto, a consultora limitou a discusso a alguns deficits do sistema da
qualidade, os quais, em sua opinio, poderiam ser sanados sem dificuldades pela Empresa, at
a sua prxima visita. Na etapa de Conceito e Documentao esta discusso foi retomada. A
consultora do ATB-Institute considerou esta antecipao necessria para que a empresa
conseguisse, at a sua prxima visita, verificar alguns resultados do processo de
implementao da ISO 9001.

88

3.4.3 Adaptaes Realizadas na Etapa de Conceito e


Documentao
Por acreditar que a empresa estivesse em um estgio prematuro para documentar os
requisitos da administrao em sua segunda visita, a consultora transferiu esta atividade para a
sua prxima visita. Mesmo assim, ele revisou e discutiu o plano de ao com a Empresa,
solicitando que as atividades includas no plano fossem realizadas, independentemente da
documentao estar preparada.
Assim como na Anlise Fina, o intervalo entre os workshops foi reduzido para um dia,
o que possibilitou que a sub-etapa de Conceito e Documentao pela Empresa ocorresse
simultaneamente para todos os requisitos tratados at aquele momento.
A verificao dos documentos do sistema da qualidade, que deveria ocorrer no final
do conceito e documentao dos requisitos gerais, ocorreu aps o conceito e documentao
dos requisitos especficos da ISO 9001, pois a consultora no viria novamente empresa.
Alm disso, em sua ltima visita houve tempo para acompanhar a sub-etapa de Conceito e
Documentao pela Empresa referente aos requisitos da administrao e aos requisitos gerais,
deixando estes documentos praticamente finalizados.

3.4.4 Adaptaes Realizadas na Etapa de Implementao e


Validao
Das 2 reunies para acompanhamento do projeto, ocorreu apenas uma, realizada no
final da terceira visita do consultor, aps o acompanhamento da 1 auditoria interna.
A 2 auditoria interna da qualidade foi realizada pelos profissionais da prpria
empresa, com o auxlio da autora do presente trabalho pois, no momento em que foi realizada,
a consultora do ATB-Institute j no estava na empresa.

Neste captulo, buscou-se apresentar o mtodo BQM. Inicialmente foram apresentados


os seus aspectos gerais, seguidos pelos elementos e etapas deste mtodo. No final do captulo,

89

foram apresentadas as adaptaes realizadas no mtodo, a fim de possibilitar a sua utilizao


na empresa estudada.
No prximo captulo ser apresentado o processo de implementao da ISO 9001 na
empresa estudada na presente dissertao.

90

CAPTULO 4 - UTILIZAO DO MTODO BQM EM UMA


EMPRESA BRASILEIRA DE MDIO PORTE

4.1 BREVE APRESENTAO DA EMPRESA ONDE O TRABALHO


FOI REALIZADO
O mtodo BQM foi utilizado em uma empresa de mdio porte situada na grande Porto
Alegre29. Esta Empresa produz equipamentos em ao inoxidvel, destinados principalmente
indstria alimentcia. Entre seus principais produtos esto os tanques e silos para refrigerao,
armazenagem, transporte e processamento de leite e seus derivados.
Os clientes da Empresa so pessoas fsicas, cooperativas e indstrias de processamento
de leite e derivados. Praticamente toda a sua produo destinada ao mercado nacional. Este
mercado sofre oscilaes durante o ano, conforme a produo de leite no pas.
A Empresa foi fundada em 1978, com 6 funcionrios em seu quadro de pessoal. Desde
aquele ano, a Empresa vem crescendo em faturamento, diversidade de produtos oferecidos e
em nmero de funcionrios. Em 1997, a Empresa chegou a ter 178 funcionrios. Nos anos de
1998 e 1999, o aumento do nmero de concorrentes nacionais e internacionais e a recesso
econmica enfrentada pelo pas levaram a Empresa a reduzir o seu quadro para 146
funcionrios, em 1998 e, para 118 funcionrios em 1999. Em 2001, a Empresa possua 122
funcionrios. Deste total, 78% trabalhavam diretamente na produo. A organizao da
Empresa est representada no organograma da Figura 4.1.

29

Devido a questes de sigilo, a referida Empresa no autorizou a divulgao do seu nome na publicao deste
trabalho.

91

Diretor
Superintendente
CPD

Gerente
Comercial

Gerente
Industrial

Gerente
Administrativo

Gerente
Financeiro

Setor
de Vendas

Setor
de Desenho

Setor
de Compras

Setor
Contbil

Setor
de Pr-projeto

Setor
de Produo

Setor
de Almoxarifado

Setor
Financeiro

Setor
de Assistncia
Tcnica

Setor
de PCPM

Setor
de Expedio

Setor
de Inspeo
e Teste

Setor
de Recursos
Humanos

Figura 4.1 - Organograma da Empresa

O processo produtivo da Empresa est dividido em 3 linhas, sendo que 2 linhas


fabricam produtos seriados e uma linha fabrica produtos sob encomenda. Uma das linhas de
produtos seriados destina-se fabricao de tanques para o transporte de leite, enquanto a
outra linha destina-se fabricao de tanques para o resfriamento de leite. A linha de produtos
sob encomenda destina-se fabricao dos demais produtos produzidos pela Empresa, entre
os quais pode-se citar os processadores, silos, queijarias, tachos e filtros. O setor de projeto
atua nas 3 linhas, projetando os equipamentos produzidos sob encomenda e otimizando os
produtos fabricados em srie.
H cerca de 7 anos a Empresa vem investindo em programas associados qualidade.
Em 1995, a Empresa contratou uma consultoria com o objetivo de padronizar as operaes da
produo. Em 1996, foi contratada uma consultoria da Federao das Indstrias do Estado do
Rio Grande do Sul (FIERGS), cujo principal objetivo foi o aprendizado e utilizao das 7

92

ferramentas da qualidade. Em maio de 1998, a Empresa iniciou a sua participao no projeto


ProSME. A funo da Empresa era utilizar os mtodos e ferramentas disponibilizados pelos
demais parceiros do projeto, com a finalidade de verificar a sua adequao s necessidades
das PMEs brasileiras. Para ter condies de implementar estes mtodos e ferramentas, a
Empresa recebeu um auxlio financeiro do projeto ProSME, cuja aplicao foi definida pela
prpria Empresa, conforme a sua necessidade.
A utilizao do mtodo BQM para implementar a ISO 9001 foi bem aceito pela
Empresa, que j havia identificado possibilidades de melhorias em seus processos por meio da
padronizao. Contudo, a certificao no foi considerada prioridade pela Empresa no incio
do projeto pois, segundo esta, o certificado no influenciaria a sua imagem frente aos seus
clientes.

4.2 CARACTERSTICAS DA EMPRESA


Neste tpico sero abordadas algumas caractersticas da Empresa, com a finalidade de
contextualizar a sua situao no incio do processo de implementao da ISO 9001.
Ao iniciar o projeto, a Empresa possua algumas das suas operaes da produo
documentadas. Este trabalho havia sido realizado pela empresa de consultoria contratada para
padronizar estas operaes. No entanto, a documentao elaborada no estava disponvel para
os usurios e parte da mesma j estava desatualizada. De uma forma geral, o conhecimento
tcnico da empresa estava concentrado nas mos dos seus funcionrios mais antigos,
principalmente dos supervisores e dos encarregados.
O fluxo de informaes na Empresa era informal, no havendo uma sistemtica, nem
canais com responsabilidade designada para transmitir as informaes a seu destino. Em
conseqncia, no havia garantias de que as informaes chegassem ao seu destino. O fluxo
de informaes deficiente gerava problemas como por exemplo, retrabalhos na produo e
recebimento de materiais cuja compra havia sido cancelada.
Os gerentes, alm de possurem vrios setores da Empresa sob sua responsabilidade,
conforme pode ser visto na Figura 4.1, delegavam pouca responsabilidade aos seus

93

funcionrios, pois no acreditavam que os mesmos estavam preparados para execut-las.


Conseqentemente, tomavam para si uma elevada carga de trabalho.
Em 1998, ano em que o projeto foi iniciado, a Empresa contava com 5 funcionrios
que haviam completado o curso superior. O nvel de instruo mnimo correspondia ao 1
grau incompleto. Naquele ano, a Empresa investiu 0,4 horas/ano/funcionrio em treinamento.
Era comum, tanto na produo, como nos demais setores, reclamaes por parte dos
funcionrios devido falta de mquinas e ferramentas adequadas para executar os trabalhos
solicitados.
A qualidade era monitorada apenas atravs das no-conformidades identificadas e
geradas na produo e das assistncias tcnicas prestadas aos clientes. O registro das noconformidades estava restrito s inspees realizadas na produo e ao recebimento de
materiais. As no-conformidades geravam pouco refugo, sendo resolvidas atravs de muitas
horas de retrabalho. Anualmente, era realizado o levantamento das no-conformidades
geradas e identificadas na produo. Uma anlise nos relatrios de no-conformidade do 2
semestre de 1997 identificou o fluxo de informaes deficiente dentro da Empresa, a
qualificao dos funcionrios, o manuseio de materiais, as condies das mquinas e os erros
de projeto como as principais causas das no-conformidades registradas pela Empresa.
O nvel de satisfao do cliente era conhecido atravs do levantamento anual das
assistncias tcnicas solicitadas pelos clientes, do contato que o cliente fizesse com um dos
vendedores da Empresa, caso resolvesse fazer uma nova compra, e de eventuais visitas dos
vendedores aos clientes.

4.3 UTILIZAO DO MTODO BQM NA EMPRESA


A utilizao do mtodo BQM na Empresa estudada foi conduzida por uma consultora
do ATB-Institute, entre abril de 1998 e janeiro de 2001. Neste perodo, a consultora realizou 3
visitas Empresa. Em cada visita, a consultora buscou capacitar a Empresa para que desse
seguimento ao processo de auto-implementao da ISO 9001, aps a sua partida. O processo
de implementao da ISO 9001 na Empresa est apresentado a seguir, podendo ser
visualizado no Anexo IV.

94

4.3.1 Primeira Visita da Consultora Empresa


A utilizao do mtodo BQM na Empresa teve incio com a visita de uma consultora
do ATB-Institute, que permaneceu na Empresa por 3 semanas, nos meses de abril e maio de
1998. Nesta visita, a consultora deu incio s etapas de Definio do Projeto e de Anlise
Fina, conforme pode ser visto na Figura 4.2. Coube Empresa concluir estas etapas, aps a
visita da consultora.

a) Definio do Projeto
Nesta etapa do mtodo, foi realizado o workshop pertencente sub-etapa Incio da 1
Srie de Workshops, conforme pode ser visto na Figura 4.2. Participaram deste workshop o
diretor e os gerentes da Empresa. No workshop foi realizada a apresentao dos pontos a
seguir:
as 5 etapas do processo de implementao da ISO 9000 atravs do mtodo BQM;
uma viso geral dos 20 requisitos da ISO 9001;
o cronograma do projeto e a forma como o mesmo seria monitorado;
a formao do comit ISO e do grupo ISO;
a ferramenta denominada Anlise Preliminar e a forma de preenchimento da mesma.
Durante este workshop, assim como nos demais, verificou-se que os participantes
tiveram dificuldade para permanecer na sala, pois a sua presena era freqentemente
solicitada pela Empresa, principalmente em se tratando dos profissionais de maior nvel
hierrquico.

95

Figura 4.2 Etapas de Definio do Projeto e de Anlise Fina

96

Neste workshop tambm foram agendados os prximos workshops, que ocorreram


diariamente, conforme pode ser observado na Figura 4.2. Alm disso, foram formados os
grupos para participar dos mesmos, de acordo com o estabelecido a seguir:
Para os requisitos da administrao: participao do diretor e dos gerentes;
Para os requisitos especficos: todo o pessoal do setor relacionado ao requisito da ISO 9001
a ser tratado, alm do pessoal dos setores que fazem interface com este setor e do
representante da administrao;
Para os requisitos gerais: participao do diretor, dos gerentes, supervisores e encarregados
de toda a Empresa, alm do representante da administrao.
Antes de concluir este workshop, os participantes iniciaram o preenchimento da
Anlise Preliminar.

b) Anlise Fina
Enquanto a consultora estava na Empresa, foi realizada a sub-etapa de Concluso da 1
Srie de Workshops e foram iniciadas as sub-etapas de Anlise Fina pela Empresa e
Acompanhamento Externo da Anlise Fina.

b.1) Concluso da 1 Srie de Workshops


Nesta etapa, foram realizados os workshops para os 20 requisitos da ISO 900130. A
consultora, utilizando uma abordagem interpretativa, apresentou a Norma, procurando
mostrar seus benefcios e tirar as dvidas dos participantes. Verificou-se que a abordagem
utilizada inseriu a ISO 9001 na realidade da Empresa, facilitando o entendimento da Norma e
mantendo os participantes interessados nos assuntos apresentados. Durante os workshops, os

30

No workshop referente aos requisitos da administrao, foi definido o Representante da Administrao (que
ocupava o cargo de Gerente Administrativo da Empresa). A partir desta escolha, foi determinado que o
Representante da Administrao acompanhasse o trabalho da consultora o maior tempo possvel.

97

profissionais da Empresa participaram ativamente das discusses propostas pela consultora,


o que possibilitou a troca de informaes entre os mesmos. Os participantes descreveram as
atividades que realizavam na Empresa e as dificuldades encontradas em seu dia-a-dia e,
algumas vezes, as suas experincias em outras empresas. Alm disso, comentaram sobre as
exigncias da Norma que a Empresa teria dificuldades para implementar, bem como os
benefcios que cada requisito da ISO 9001 poderia trazer para a Empresa. Durante os
workshops pde-se verificar que os funcionrios no conheciam a rotina dos setores que
faziam interface com o seu. Como os grupos formados para os workshops contemplavam
estas interfaces, os funcionrios trocaram informaes sobre o seu trabalho. Isto foi
importante, a medida em que cada um passou a compreender melhor as necessidades dos
demais setores e o impacto das suas aes sobre o fluxo do processo da Empresa.
Aps a apresentao dos requisitos tratados em cada workshop, a consultora explicou
como os participantes deveriam preencher o questionrio da Anlise Fina e solicitou que os
mesmos comeassem a respond-lo. Alm disso, a consultora explicou e solicitou que fossem
iniciadas, no prprio workshop, as seguintes tarefas para os requisitos da administrao e para
os requisitos especficos:
Para os requisitos da administrao: revisar o organograma da Empresa e elaborar a
poltica da qualidade da mesma;
Para os requisitos especficos: elaborar os fluxogramas dos processos e as respectivas
matrizes de responsabilidade.
A consultora acompanhou a realizao destas atividades durante os workshops,
solucionando as dvidas dos participantes.

b.2) Anlise Fina pela Empresa


Aps a concluso de cada workshop, os participantes deram continuidade s atividades
solicitadas pela consultora31. O Anexo V, apresenta o questionrio da Anlise Fina e o

31

O questionrio da Anlise Fina para os requisitos gerais foi respondido apenas aps a visita da consultora. Isto
ocorreu porque os profissionais que deveriam responder este questionrio no tiveram tempo de faz-lo, j que
tambm estavam envolvidos com o questionrio de outros requisitos da ISO 9001, alm de terem que dar
ateno s atividades do dia -a-dia da Empresa.

98

fluxograma elaborados para o requisito 3 (letras a e c) da ISO 9001. A matriz de


responsabilidade para este requisito foi preparada aps a visita da consultora, pois a Empresa
no teve tempo para elabor-la durante a visita.
medida que estas atividades eram concludas, as mesmas eram entregues a
consultora, que as verificava, indicando os pontos que no estavam claros e as exigncias da
ISO 9001 que no eram atendidas pela Empresa32.

b.3) Acompanhamento Externo da Anlise Fina


Durante a visita, a consultora tambm conheceu as instalaes da Empresa, o que
possibilitou a realizao do diagnstico do sistema da qualidade da Empresa pela prpria
consultora.
Ao final da visita da consultora, foi realizada a 1 Reunio para Acompanhamento do
Projeto, com todos os participantes dos workshops. Com base nos questionrios, nos
fluxogramas, nas matrizes de responsabilidade e na visita realizada s instalaes da Empresa,
a consultora apresentou algumas no-conformidades e melhorias que precisariam ser
realizadas pela Empresa33. Para cada no-conformidade apresentada, a consultora explicou o
que precisaria ser feito para san-la e a Empresa designou um responsvel pela sua correo.
Dentre as no-conformidades discutidas, a consultora solicitou que algumas fossem
priorizadas pela Empresa. Para estas atividades, tambm foi estipulado um prazo. As
observaes da consultora, os responsveis e os prazos designados foram registrados no
questionrio da Anlise Fina.
Alm disso, a consultora recomendou que fosse dada ateno especial s interfaces
entre os setores da Empresa e que fosse providenciado treinamento para os funcionrios
trabalharem de acordo com as mudanas que seriam realizadas no sistema da qualidade da
Empresa.

32

Esta verificao no faz parte do mtodo BQM, portanto, no est apresentada na Figura 4.2. Apesar de no
fazer parte do mtodo, a mesma foi realizada, a fim de possibilitar a elaborao do plano de ao, ainda nesta
visita da consultora.
33
Conforme apresentado no captulo 3 (em 3.4.2), a consultora limitou a discusso a alguns deficits do sistema
da qualidade, os quais, em sua opinio, poderiam ser sanados sem dificuldades pela Empresa, at a sua prxima
visita. Na etapa de Conceito e Documentao esta discusso foi retomada.

99

A reao da Empresa (principalmente da gerncia) s atividades que deveriam ser


realizadas para adequar o seu sistema da qualidade a ISO 9001 foi de que havia muito
trabalho para ser executado e que no haveria pessoal suficiente para isso. Alm disso, a
gerncia tambm defendeu a informalidade de alguns processos, alegando que a Empresa era
muito dinmica e que alguns processos no poderiam ser padronizados.
Aps a visita da consultora, a Empresa dedicou-se, durante alguns dias, a colocar as
suas atividades em dia, pois havia muito trabalho atrasado devido as 3 semanas em que a
consultora esteve na Empresa. Afinal, a adaptao realizada no mtodo BQM exigiu que
alguns membros da Empresa se dedicassem, durante 3 semanas, a participar dos workshops e
a realizar os trabalhos solicitados pela consultora.
A seguir, a Empresa deu continuidade a etapa de Definio do Projeto.

c) Definio do Projeto
Aps a visita da consultora Empresa, foram realizadas as sub-etapas de Definio do
Projeto pela Empresa e de Acompanhamento Externo da Anlise Preliminar.

c.1) Definio do Projeto pela Empresa


Aps a visita da consultora, o Representante da Administrao respondeu a Anlise
Preliminar. Durante este trabalho, surgiram algumas dvidas que foram solucionadas pelos
textos explicativos (help) da Anlise Preliminar ou pelas profissionais da UFRGS, nos
casos em que o help no foi suficiente. A Anlise Preliminar foi enviada consultora, que a
analisou e a devolveu para a Empresa, com a sua avaliao.
Aps a Anlise Preliminar, a Empresa realizou a Organizao do Projeto. O
Representante da Administrao, junto com o Diretor Superintendente da Empresa, formou o
Comit ISO e o Grupo ISO. O Comit ISO foi formado pelo diretor e pelos gerentes. O Grupo
ISO foi formado pelos gerentes, supervisores e pelos encarregados, totalizando 16
profissionais.

100

Por solicitao da Empresa, a autora deste trabalho, que acompanhou o projeto desde
o seu incio, e uma professora da UFRGS passaram a dar suporte operacional para a Empresa,
1 dia por semana, totalizando 8 horas semanais. Coube a estas profissionais transferir para o
computador o trabalho realizado pela mesma, j que a maior parte dos funcionrios no tinha
conhecimento para utilizar o computador.
Aps a formao do Comit e do Grupo ISO, foi preparado o plano de ao para os
prximos 6 meses de projeto, quando ocorreria a segunda visita da consultora Empresa. As
informaes para a elaborao do plano de ao tiveram como base o questionrio da Anlise
Fina, discutido na 1 Reunio para Acompanhamento do Projeto. O plano de ao elaborado
pela Empresa est apresentado no Quadro 4.1.
Em uma reunio com o Grupo ISO, o Diretor Superintendente e o Representante da
Administrao fizeram o lanamento oficial do projeto na Empresa. Nesta reunio foi
apresentado ao Grupo ISO o plano de ao da Empresa, a situao do projeto at o momento e
as suas prximas etapas. Tambm foi solicitada a colaborao de todos durante o processo de
implementao da ISO 9001.

c.2) Acompanhamento Externo da Anlise Preliminar


O resultado da Anlise Preliminar realizada pela Empresa est apresentado na Figura
4.3. Segundo a avaliao da consultora, apenas uma pequena parte do sistema da qualidade
estava documentado e, para a maior parte dos requisitos, o nvel de documentao inferior
ao nvel de desenvolvimento. Os requisitos 12 e 18, considerados os mais importantes pela
Empresa, possuam um bom nvel de desenvolvimento e documentao, se comparados aos
demais requisitos. Para os requisitos 2, 3, 8 ,11 e 17 no existe procedimentos ou instrues
de trabalho documentados. Os requisitos 2 e 11 so os que apresentam menor grau de
desenvolvimento. No entanto, outros requisitos considerados importantes pela Empresa
apresentam baixo grau de desenvolvimento e documentao, como pode ser verificado na
Figura 4.3. o caso dos requisitos 9, 14 e 17.

101

Quadro 4.1 - Plano de ao para a implementao dos requisitos da administrao e


dos requisitos especficos da ISO 9001
Req.
ISO

Setor

Prazo

Alta
administrao

2
3

Tarefa

Responsvel

No definido

Revisar poltica da qualidade

Diretor
Superintendente

Cada setor da
empresa

No definido

Definir as atividades que necessitam


procedimentos e instrues de trabalho

Representante
da Administrao

Vendas

30/06/98
No definido

Definir sistemtica para alterao de contrato


Providenciar normas tcnicas atualizadas

Preor
30/06/98

4
Desenho

No definido

Definir sistemtica para validao de projeto


Melhorar a sistemtica para verificao do projeto

30/07/98

Melhorar a sistemtica para alterao de projeto

Gerente
Comercial
Supervisor do
Preor
Gerente
Comercial
Encarregado do
Desenho

Compras

30/07/98

Elaborar programa para avaliao de fornecedores

Gerente
Administrativo

Almoxarifado

30/06/98

Preparar uma lista dos produtos fornecidos pelo


cliente

Gerente
Administrativo

30/06/98

Preparar instrues de trabalho para o Traado

Produo

30/07/98

Preparar instrues de trabalho para o Corte

30/09/98

Preparar um plano para manuteno de mquinas

30/06/98

Preparar instrues de trabalho para inspeo e


teste no recebimento, durante a produo e
inspeo final

10

Inspeo e
Testes

30/07/98
11

Inspeo e
Testes

Preparar uma lista dos equipamentos de inspeo,


medio ensaios

30/08/98

Registrar as informaes tcnicas destes


equipamentos (por exemplo: nome, intervalo de
calibrao, resultado da calibrao)

15

Almoxarifado

30/09/98

Preparar um mapa do almoxarifado

19

Servios
Associados

No definido

Documentar procedimento para a execuo, a


verificao e o relato de servios associados

20

Produo

No definido

Definir indicadores e tcnicas para acompanhar a


capacidade do processo e as caractersticas do
produto

Gerente
Industrial
Inspetor da
Qualidade

Supervisor de
Suprimentos

Supervisor de
Suprimentos
Gerente
Comercial
Representante
da Administrao

O resultado da Anlise Preliminar e a avaliao da consultora no foram divulgados


para o Comit e o Grupo ISO pois, segundo o Representante da Administrao, j eram do
conhecimento de todos, mesmo que de forma intuitiva.

102

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

Grau de Desenvolvimento

10

11

12

Grau de Documentao

13

14

15

16

17

18

19

20

Relevncia

Figura 4.3 - Resultado da Anlise Preliminar realizada pela Empresa.

d) Anlise Fina
Aps a visita da consultora, foi concluda a sub-etapa de Anlise Fina pela Empresa.
Ao responder o questionrio da Anlise Fina para as atividades gerais, surgiram algumas
dvidas que no foram solucionadas pelos textos explicativos (help) da Anlise Fina, nem
pelas profissionais da UFRGS. Estas dvidas foram solucionadas pela consultora, atravs da
Hotline. Aps concludo, o questionrio foi enviado para a consultora, que sugeriu Empresa
realizar as atividades listadas no plano de ao apresentado no Quadro 4.2.
A Empresa tambm revisou os fluxogramas e as matrizes de responsabilidade
referentes aos requisitos especficos da ISO 9001, preparados durante a 1 visita da consultora.
Durante a reviso, alguns supervisores e encarregados apresentaram dificuldades para
descrever suas atividades e orden-las em seqncia. A dificuldade tornava-se mais evidente
na interface entre os setores. Alegando falta de tempo, os gerentes solicitaram que as
profissionais da UFRGS auxiliassem a realizao deste trabalho. O Anexo VI apresenta o
fluxograma para o requisito 3, letras a e c da ISO 9001, aps a reviso, e a respectiva
matriz de responsabilidade.

103

Quadro 4.2 - Plano de ao para a implementao dos requisitos gerais da ISO 9001
Req.
ISO

Prazo

No definido

Tarefa
Preparar lista de documentos internos e externos utilizados pela
empresa

Responsvel
Gerente
Administrativo

Melhorar a sistemtica para identificar materiais e produtos


durante a produo
8

No definido

Preparar uma lista de materiais que necessitam de


rastreabilidade

Gerente Industrial

Documentar a sistemtica para garantir rastreabilidade


12

No definido

Melhorar a sistemtica para identificar a situao de inspeo e


ensaios durante a produo

13

No definido

No foi definida tarefa

No definido

Definir sistemtica para tratamento de aes corretivas e


preventivas

14

Definir um formulrio para o registro das no-conformidades


potenciais
16

No definido

Preparar lista de registros da qualidade


Documentar procedimento para identificar, coletar, indexar,
acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os registros

17

No definido

Gerente Industrial
No definido
Representante da
Administrao

Representante da
Administrao

No foi definida tarefa

No definido

Aprovar sistemtica para identificao das necessidades de


treinamento
18

No definido

Aprovar sistemtica para a avaliao da eficcia do treinamento


Definir Qualificao do pessoal que executa tarefas
especificamente designadas

Gerente
Administrativo

Aprovar sistemtica para treinamento de novos funcionrios

A seguir, foi dado incio elaborao das instrues de trabalho para o setor de
produo. Tambm foi elaborada a lista dos equipamentos de medio, inspeo e ensaios e
foram coletadas as informaes tcnicas sobre os mesmos.
Para monitorar as atividades previstas no plano de ao, o Representante da
Administrao instituiu, a partir do terceiro ms do incio do projeto, reunies quinzenais com
o Comit e o Grupo ISO. As reunies foram realizadas at a segunda visita da consultora
Empresa. Estas reunies contriburam pouco para o avano do projeto pois, como o
Representante da Administrao no realizava as atividades sob sua responsabilidade, este
no sentia-se em condies de cobrar a execuo do plano e, em conseqncia, os prazos para
a concluso das atividades terminavam sendo postergados.
At a segunda visita da consultora, a situao da Empresa era a seguinte:
Concluso da etapa de Definio do Projeto;

104

Elaborao das instrues de trabalho para os setores de traado e corte;


Elaborao da lista de equipamentos de inspeo, medio e ensaios e respectivas
informaes tcnicas.
Contriburam para o pouco avano do plano de ao, a preocupao da alta
administrao com a situao da Empresa no ano de 1998, principalmente no segundo
semestre daquele ano, quando houve reduo do seu quadro de funcionrios34. A reduo do
quadro provocou a transferncia de alguns funcionrios para outros setores. Isto obrigou a
diretoria e a gerncia a envolver-se ainda mais em atividades operacionais, restando menos
tempo para dedicar-se implementao da ISO 9001. Por isso, a Empresa optou por dar incio
elaborao das instrues de trabalho, deixando esta atividade a cargo dos supervisores e
dos encarregados, com o apoio das profissionais da UFRGS. Caberia UFRGS capacit-los
para realizar este trabalho.

4.3.2 Segunda Visita da Consultora Empresa


A segunda visita da consultora Empresa ocorreu 6 meses aps a primeira. Nesta
visita, a consultora esteve na Empresa por 2 semanas, em novembro de 1998, quando foi
concluda a etapa de Anlise Fina e foi dado incio etapa de Conceito e Documentao para
os requisitos especficos da ISO 9001, conforme pode ser visto na Figura 4.4. Aps a visita,
coube Empresa concluir o Conceito e Documentao para estes requisitos e iniciar a etapa
de Implementao e Validao, implementando a documentao at ento preparada.

a) Anlise Fina
Inicialmente,

consultora

do

ATB-Institute

realizou

uma

Reunio

para

Acompanhamento do Projeto com o Comit e o Grupo ISO, solicitando-lhes que apresentassem o trabalho realizado at aquele momento. A seguir, a consultora apresentou a documentao do sistema da qualidade segundo a ISO 9000, isto , os nveis de documentao e

34

Em janeiro de 1998 a Empresa possua 178 funcionrios e, em janeiro de 1999, a Empresa contava com 146
funcionrios, ou seja, houve uma reduo de 18% do seu quadro.

105

o contedo de cada nvel. Tambm explicou aos participantes como documentar o sistema da
qualidade a partir da Anlise Fina e dos modelos de documentao fornecidos pelo Catiso.

b) Conceito e Documentao
b.1) 2 srie deworkshops
A seguir, a consultora do ATB-Institute realizou a 2 Srie de Workshops para os
requisitos especficos da ISO 9001. Para cada workshop da 1 srie, foi realizado um
workshop na 2 srie, conforme apresentado na Figura 4.4.
A consultora analisou, junto com os participantes, os fluxogramas elaborados,
discutindo com os mesmos as possibilidades de melhorias em seus processos e as exigncias
da ISO 9001 para as quais a Empresa ainda no possua uma sistemtica definida. Utilizando
como base os fluxogramas e as matrizes de responsabilidade, a consultora auxiliou o grupo a
elaborar os seus procedimentos35. A documentao do sistema da qualidade foi facilitada pelo
trabalho realizado pela Empresa durante a etapa de Anlise Fina, pois as atividades realizadas
pela Empresa at aquele momento j estavam documentadas sob a forma de fluxogramas e
matrizes de responsabilidade.
No entanto, houve resistncia por parte da Empresa em aceitar as novas atividades e
alteraes que deveriam ser realizadas para que o seu sistema da qualidade se adequasse a
ISO 9001. Diversos participantes, entre eles os gerentes, alegaram no ter pessoal suficiente
para coloc-las em prtica. Sob a alegao da consultora de que tais atividades e alteraes
eram necessrias para a Empresa adequar-se a ISO 9001, os participantes buscaram, em
conjunto com a consultora, uma soluo para as no-conformidades do sistema da qualidade
da Empresa.
A consultora tambm analisou as instrues de trabalho que j haviam sido preparadas
pela Empresa, fazendo as correes necessrias.

35

Como transcorreram meses desde que o questionrio da Anlise Fina havia sido respondido pela Empresa, a
consultora optou por no utiliz-lo para realizar o conceito e a documentao do sistema da qualidade. Isto
porque as respostas ali colocadas poderiam estar desatualizadas.

106

Figura 4.4 Viso parcial das etapas de Conceito e Documentao e de Implementao e


Validao

107

Ao final de cada workshop, os participantes j possuam um esboo de cada


procedimento. A consultora explicou que estes procedimentos deveriam ser analisados e, se
necessrio, revisados. Quando estivessem corretos, estes documentos deveriam ser discutidos
com os seus usurios, para aprovao. Antes de cada workshop ser concludo, foram
identificadas as instrues de trabalho que deveriam ser elaboradas para cada procedimento.

b.2) Conceito e Documentao pela Empresa


Aps os workshops, os participantes analisaram os procedimentos elaborados,
assinalando os pontos que deveriam ser revisados. Alm disso, analisaram a viabilidade das
solues identificadas para as no-conformidades da Empresa, oriundas da discusso entre a
consultora e a Empresa, durante os workshops.
Alguns dias depois, quando todos os workshops para os requisitos especficos j
haviam ocorrido, foi realizada uma Reunio para Acompanhamento do Projeto.

b.3) Acompanhamento Externo do Conceito e Documentao


Na Reunio para Acompanhamento do Projeto, os participantes discutiram com a
consultora os pontos dos procedimentos que precisariam ser revisados, assim como as
solues identificadas para as no-conformidades da Empresa que lhes pareciam inviveis.
Para algumas no-conformidades foi identificada uma soluo. Para outras, no entanto, a
Empresa decidiu buscar uma soluo alternativa, a partir das orientaes fornecidas pela
consultora.
Antes do encerramento da visita, houve uma reunio (no prevista pelo mtodo BQM)
com o Comit ISO, para a substituio do Representante da Administrao. O Gerente
Administrativo da Empresa, por no ter tempo suficiente para dedicar-se ao projeto, devido s
suas funes, solicitou que fosse substitudo. O Gerente Industrial assumiu a funo de
Representante da Administrao e ficou responsvel pela conduo do processo de
implementao da ISO 9001 na Empresa. Inevitavelmente, esta substituio foi prejudicial
para a Empresa, pois o Gerente Administrativo era o profissional com o maior entendimento

108

do processo de implementao da ISO 9001 na Empresa, uma vez que havia gerenciado o
processo desde o seu incio e era o profissional que mais havia interagido com a consultora.
A visita foi encerrada com uma Reunio para Acompanhamento do Projeto, na qual a
consultora orientou o Comit e o Grupo ISO para que conclussem os procedimentos, os
apresentasse aos respectivos usurios e, depois de sua aprovao, desse andamento
elaborao das instrues de trabalho. A seguir, os planos de ao foram revisados junto com
o Comit e o Grupo ISO. A reviso do plano de ao para os requisitos da administrao e os
requisitos especficos est apresentada no Quadro 4.3. O plano de ao para os requisitos
gerais permaneceu o mesmo. A consultora concluiu a reunio recomendando que a Empresa
desse ateno as seguintes aes:
Implementar as exigncias da ISO 9001 listadas nos planos de ao;
Preparar os funcionrios para que se sentissem responsveis pelo seu prprio trabalho e
para que verificassem o trabalho que realizavam. Na prtica, os funcionrios atribuam a
responsabilidade pelo seu trabalho ao nvel hierrquico superior ao seu e pensavam que
verificar o trabalho realizado tambm no era sua responsabilidade;
Melhorar a comunicao entre os setores, com os clientes e com os fornecedores;
Incentivar os funcionrios a contribuir para a melhoria do sistema da qualidade atravs de
um programa de sugestes.

b.4) Conceito e Documentao pela Empresa


Aps a visita da consultora, os procedimentos foram revisados e apresentados aos
usurios, para aprovao. A apresentao dos procedimentos foi realizada atravs de reunies,
nas quais o responsvel por cada setor da Empresa apresentou a documentao elaborada aos
respectivos usurios. medida que os procedimentos eram aprovados, a Empresa iniciava a
elaborao das respectivas instrues de trabalho. O responsvel por cada setor da Empresa
designou os funcionrios que deveriam elaborar as instrues de trabalho e, junto com os
mesmos, estabeleceu um prazo para isto.

109

Quadro 4.3 - Plano de ao para a implementao dos requisitos da administrao e os


requisitos especficos da ISO 9001
Req.
ISO
1

Setor

Data36

Alta
administrao

No definido

Tarefa
Revisar e divulgar a poltica da qualidade

Responsvel
Diretor
Superintendente

Preparar o manual da qualidade


2

Cada setor da
empresa

No definido

Preparar os procedimentos e as instrues de


trabalho

Representante da
Administrao

Preparar as listas mestras para os


procedimentos e as instrues de trabalho
3

Vendas

No definido

Preor

No definido

Definir sistemtica para alterao de contrato


Providenciar normas tcnicas atualizadas

Supervisor do
Preor

Definir uma sistemtica para validao de projeto Gerente Comercial

4
Desenho

No definido

Melhorar a sistemtica para verificao do


projeto
Melhorar a sistemtica para alterao de projeto

Compras

30/01/99

Almoxarifado
PCPM37

Gerente
Administrativo

No definido

Preparar uma lista dos produtos fornecidos pelo


cliente

Gerente
Administrativo

No definido

Melhorar o acompanhamento da produo e de


materiais

Gerente Industrial

Preparar instrues de trabalho para os produtos


seriados

Encarregados da
produo

Preparar instrues de trabalho para os produtos


sob encomenda

Supervisor da
Produo

30/01/99
Produo
No definido

Inspeo e
Testes

Encarregado do
Desenho

Elaborar um programa para avaliao de


fornecedores

10

Gerente Comercial

Preparar um plano para manuteno de


mquinas

15/12/98

Preparar instrues de trabalho para inspeo e


teste no recebimento

15/02/99

Preparar instrues de trabalho para inspeo e


teste durante a produo

30/01/99

Preparar instrues de trabalho para inspeo e


teste final

No definido

Preparar os funcionrios para inspecionar o seu


prprio trabalho

Gerente Industrial

Inspetor da
Qualidade

Preparar um programa de calibrao

36

Inspetor da
Qualidade

11

Inspeo e
Testes

No definido

Preparar os funcionrios para manusear e


armazenar os equipamentos de inspeo,
medio e ensaios

15

Almoxarifado

No definido

Preparar um mapa do almoxarifado

19

Servios
Associados

No definido

Documentar procedimento para a execuo, a


verificao e o relato de servios associados

Gerente Comercial

20

Produo

No definido

Definir indicadores e tcnicas para acompanhar


a capacidade do processo e as caractersticas do
produto

Representante da
Administrao

Gerente
Administrativo

A consultora solicitou que fosse priorizada a realizao das atividades cujos prazos esto estabelecidos no
plano de ao e que logo que as mesmas fossem concludas, a Empresa as enviasse para a consultora verific-las.
37
PCPM a sigla utilizada para Programao e Controle da Produo e de Materiais.

110

b.5) Acompanhamento Externo do Conceito e Documentao


Um ms e meio aps a visita da consultora, a Empresa j havia concludo o
procedimento e as instrues de trabalho para a inspeo e teste durante a produo. Esta
documentao foi enviada para a consultora realizar a Verificao Inicial dos Documentos do
Sistema da Qualidade. Segundo a consultora, a documentao enviada estava correta, no
sendo necessrias revises.

c) Implementao e Validao
Em paralelo reviso e aprovao dos procedimentos pelos usurios, a Empresa
realizou o planejamento para dar incio implementao do sistema da qualidade. Pelo
planejamento, ficou decidido que a informao e a distribuio dos documentos aos
funcionrios seriam realizadas em 2 etapas, quando todos os procedimentos estivessem
concludos38. Primeiramente, seria realizada uma reunio com o Comit e o Grupo ISO, para a
qual deveria ser preparado, a partir dos procedimentos documentados, um macrofluxo para
cada uma das 3 linhas de produtos da Empresa. O macrofluxo deveria iniciar com o contato
entre o setor de vendas e o cliente e terminar com a entrega do produto ao cliente. Assim, os
usurios da documentao poderiam visualizar a insero das suas atividades no fluxo do
processo da Empresa. Na reunio, o Representante da Administrao informaria aos
participantes a importncia da ISO 9001 para a Empresa e solicitaria a sua colaborao, alm
de informar a situao atual do projeto e as suas prximas etapas. Tambm seriam
apresentados os macrofluxos da Empresa e seria distribuda a documentao do sistema da
qualidade j preparada. Na segunda etapa, caberia ao Comit e ao Grupo ISO reunir-se com
os seus subordinados para informar-lhes sobre o projeto e apresentar-lhes as instrues de
trabalho, para a sua aprovao.
Quando a Empresa recebeu o retorno da consultora sobre a documentao por ela
verificada, todos os procedimentos referentes aos requisitos especficos j haviam sido
aprovados e, ento, foi realizada a reunio com o Comit e o Grupo ISO, conforme havia sido

38

Conforme apresentado em 4.3.1, j havia ocorrido o lanamento oficial do projeto durante a etapa de
Definio do Projeto. Por isso, na etapa de Implementao e Validao foi realizado outro evento, para dar incio
implementao do sistema da qualidade. Como a consultora no sugeriu Empresa que realizasse qualquer
atividade que envolvesse todos os membros da Empresa como, por exemplo, um concurso, e a mesma tambm
no teve esta idia, no foi realizada nenhuma atividade deste tipo.

111

planejado. A partir da distribuio destes procedimentos, teve incio a Implementao do


Sistema da Qualidade (requisitos especficos), seguida pelos ajustes necessrios. A medida em
que as instrues de trabalho eram concludas, o Comit e o Grupo ISO as apresentavam aos
seus usurios, para aprovao. Depois de aprovados, estes documentos eram distribudos aos
respectivos usurios.

d) Conceito e Documentao
Em paralelo Implementao do Sistema da Qualidade, foi dado continuidade
elaborao das instrues de trabalho. Alegando falta de tempo, os funcionrios dificilmente
preparavam as instrues de trabalho. Apenas quando as profissionais da UFRGS
encontravam-se presentes na Empresa, os gerentes designavam os seus funcionrios para este
trabalho. Por solicitao da Empresa, a UFRGS preparou os supervisores e os encarregados
(apenas os encarregados que no possuam um supervisor) para elaborar as instrues de
trabalho. Na maior parte dos casos, esta preparao foi realizada atravs da elaborao de uma
instruo de trabalho com cada um dos supervisores e encarregados da Empresa. Durante este
treinamento, verificou-se que alguns funcionrios, pela prpria necessidade, j haviam
documentado algumas das suas atividades. No entanto, esta documentao era utilizada
apenas pelo prprio funcionrio, no sendo do conhecimento do restante da Empresa. De uma
forma geral, pode-se dizer que para estes funcionrios e para os funcionrios que estavam
habituados a trabalhar com a documentao formal da Empresa este treinamento foi
suficiente. No entanto, para os funcionrios que no estavam habituados a trabalhar com
qualquer tipo de documentao, formal ou informal, foi necessrio a elaborao de at 3
instrues de trabalho para capacit-los a preparar a sua prpria documentao. Foi o caso,
por exemplo, dos Inspetores da Qualidade.
Neste perodo (maro a outubro de 1999), a Empresa passou por meses difceis, com
grande queda nas vendas, o que deixou a alta administrao preocupada com a situao da
Empresa e, em conseqncia, distante do projeto. Isto deu ao projeto um ritmo lento por cerca
de 7 meses durante o ano de 1999.
Durante este perodo, a Empresa dedicou-se d ocumentao do sistema da qualidade
e ao registro das sugestes de melhorias dadas pelos funcionrios enquanto revisavam, junto
com as profissionais da UFRGS, a documentao por eles elaborada. Apesar de ter sido

112

solicitado pelos gerentes que as melhorias sugeridas pelos funcionrios fossem registradas,
no foi dada qualquer resposta para as mesmas. Com exceo das atividades relacionadas
documentao, o restante do plano de ao no evoluiu. Isto deu aos funcionrios a impresso
de que a ISO 9000 era apenas um exerccio de documentao das atividades j executadas por
eles e que o projeto no traria melhorias para a Empresa.
No ltimo trimestre de 1999, a Empresa retomou as suas vendas. Com o aumento das
vendas, o Representante da Administrao passou a envolver-se mais com o processo de
implementao da ISO 9001. Neste mesmo perodo, foi contratado um estagirio para
dedicar-se exclusivamente a implementao da ISO 9001. Coube ao estagirio, dar
continuidade elaborao das instrues de trabalho e execu tar as demais atividades dos
planos de ao. O Representante da Administrao, por sua vez, orientava o estagirio e,
semanalmente, monitorava a execuo destes planos. Com a contratao do estagirio, as
profissionais da UFRGS passaram apenas a monitorar o projeto.
At maio de 2000, quando ocorreu a terceira visita da consultora Empresa, o sistema
da qualidade havia evoludo pouco em relao a sua situao no incio do projeto. Foram
realizadas cerca de metade das atividades do plano de ao para os requisitos da
administrao e para os requisitos especficos. No entanto, com exceo da reviso e
divulgao da poltica da qualidade, da elaborao do plano para manuteno de mquinas e
do programa de calibrao, as demais atividades realizadas pela Empresa consistiam apenas
em documentar os processos j existentes. Quanto ao plano de ao para os requisitos gerais,
a nica atividade realizada havia sido a lista de documentos internos utilizados pela Empresa.

4.3.3 Terceira Visita da Consultora Empresa


Em sua terceira e ltima visita, realizada 18 meses aps a segunda visita, a consultora
esteve na Empresa por 2 semanas. Conforme pode ser visto na Figura 4.5, nesta visita foram
realizadas as seguintes atividades:

Reunies para acompanhamento do projeto;

Incio da etapa de Conceito e Documentao para os requisitos da administrao e para os


requisitos gerais;

113

Verificao dos Documentos do Sistema da Qualidade;


Realizao da 1a Auditoria Interna da Qualidade. Alm dos requisitos especficos, que
eram o principal objetivo desta auditoria, tambm foram auditadas as atividades do plano
de ao referentes aos requisitos da administrao e aos requisitos gerais que j haviam
sido realizadas pela Empresa;

Acompanhamento da 1a Auditoria Interna.

a) Conceito e Documentao
A visita iniciou com uma Reunio para Acompanhamento do Projeto, na qual a
Empresa apresentou o trabalho realizado at aquele momento. A seguir, a consultora discutiu
com a alta administrao as suas responsabilidades durante a realizao da auditoria interna,
que seria realizada pela consultora durante a sua visita. Tambm foi marcada a data e o
horrio da auditoria em cada setor da Empresa. Para no sobrecarregar a Empresa, a
consultora alternou a auditoria e a etapa de Conceito e Documentao dos requisitos da
administrao e dos requisitos gerais.
Terminada a reunio, a consultora iniciou a Verificao dos Documentos do Sistema
da Qualidade da Empresa. Esta verificao estendeu-se at o final da visita da consultora.
Desta forma, foi possvel verificar todos os documentos do sistema da qualidade, inclusive a
documentao elaborada durante a prpria visita. Pela verificao a consultora constatou que
as atividades j realizadas pela Empresa estavam documentadas corretamente. No entanto, as
atividades do plano de ao que ainda no haviam sido implementadas, tambm no estavam
documentadas, ou seja, os documentos estavam incompletos.

114

Figura 4.5 Viso parcial das etapas de Conceito e Documentao e de Implementao e


Validao

115

b) Implementao e Validao
No dia seguinte reunio, teve incio a 1 a Auditoria Interna da Qualidade. As noconformidades identificadas e as observaes realizadas pela consultora durante a auditoria
esto apresentadas no Quadro 4.4. Como a Empresa havia solucionado poucas noconformidades, com exceo das atividades de documentao do sistema da qualidade, as
demais atividades do plano de ao foram praticamente convertidas nas no-conformidades
identificadas na auditoria. Ou seja, praticamente no h diferena entre o plano de ao e as
no-conformidades identificadas na auditoria.
A avaliao da consultora sobre os resultados da auditoria foi que a Empresa estaria
preparada para a certificao, assim que implementasse as aes corretivas estabelecidas aps
a 1a auditoria, bem como os procedimentos e as instrues de trabalho referentes aos
requisitos da administrao e aos requisitos gerais da ISO 9001. Segundo a consultora, o
problema mais grave da Empresa continuava sendo a comunicao entre os setores. Sua
sugesto foi que o PCPM controlasse o fluxo de informaes dentro da Empresa. Para isso,
auxiliou a Empresa na elaborao de um registro denominado Sistema de Informao, cujo
objetivo seria a transmisso de informaes dos setores da Empresa para o PCPM. Caberia
ento ao PCPM decidir para quais setores deveria transmitir a informao recebida e,
utilizando este mesmo registro, transmiti-la.
Aps a auditoria, a consultora auxiliou a Empresa a definir as aes corretivas para as
no-conformidades verificadas durante a auditoria. As aes corretivas para cada noconformidade identificada pela consultora esto apresentadas no Quadro 4.4.

116

Quadro 4.4 - No-conformidades identificadas durante a 1 auditoria interna da


qualidade e respectivas aes corretivas
Req.
ISO

No-conformidades/Observaes

Ao Corretiva

Responsvel

Prazo
Nenhum

Nenhuma

Nenhuma

Diretor
Superintendente

Problemas no manual da qualidade


(descrio da empresa incompleta, os
procedimentos relacionados a cada
requisito da ISO no esto listados
adequadamente)

Revisar manual da qualidade

Representante 30/06/00
da Administrao

No est definida a sistemtica para


comunicar alteraes de contratos

Definir sistema de informao


via PCPM

Normas tcnicas desatualizadas

Atualizar as normas

No existe sistemtica para validao


de projeto

Documentar e implementar o
procedimento de validao

Falha de comunicao entre o Preor, o


Desenho e a Produo, durante a
execuo do projeto

Fazer reunio entre estes


setores, para discusso de
detalhes sobre o projeto em
desenvolvimento

Desenhos so enviados para a


produo com erros

Melhorar sistemtica de
verificao dos desenhos

Quando ocorre alterao de projeto, h


dificuldades para o PCPM substituir os
desenhos existentes na produo

Definir sistemtica para


assegurar que a reviso
atualizada do desenho seja
enviada para a fbrica

A lista de documentos externos no foi


preparada

Preparar lista

O programa para a avaliao de


fornecedores no foi elaborado

Elaborar e implementar o
programa para a avaliao de
fornecedores

Gerente
Administrativo

30/06/00

Nenhuma

Nenhuma

Gerente
Administrativo

Nenhum

O acompanhamento da produo
realizado apenas quando solicitado
pelo cliente

Manter cronogramas
atualizados para os produtos
em desenvolvimento e em
fabricao

Encarregado do
PCPM

30/07/00

O procedimento de manuteno de
mquinas est incompleto

Concluir e implementar o
procedimento

Gerente
Industrial

31/05/00

Os funcionrios no esto
inspecionando o seu prprio trabalho

Preparar os funcionrios para


realizar a inspeo e registr-la

Inspetor da
Qualidade

31/05/00

No est determinado o critrio de


aceitao dos equipamentos

Determinar critrio de aceitao


Realizar treinamento

Inspetor da
Qualidade

10/06/00

Os funcionrios no esto preparados


para manusear e armazenar os
equipamentos calibrados
15

O mapa do almoxarifado no foi


preparado

Preparar o mapa do
almoxarifado

Gerente
Administrativo

30/07/00

19

Nenhuma

Nenhuma

Gerente
Comercial

Nenhum

20

No esto definidos os indicadores e


tcnicas para acompanhar a
capacidade do processo e as
caractersticas do produto

Definir os indicadores e
tcnicas

10

11

Gerente
Comercial

01/06/00

Supervisor do
Preor

20/06/00

Gerente
Comercial

10/06/00

Gerente
Industrial

31/05/00

Representante 30/07/00
da Administrao

Representante 30/07/00
da Administrao

117

c) Conceito e Documentao
No restante do tempo em que esteve na Empresa, a consultora realizou a 2a Srie de
Workshops para os requisitos da administrao e os requisitos gerais da ISO 9001. Os
workshops realizados durante esta visita ocorreram apenas com a participao do estagirio
que estava acompanhando o processo de implementao da ISO 9001 na Empresa e das
profissionais da UFRGS. Durante a visita, a consultora apenas comunicou a alta
administrao sobre a documentao que estava sendo elaborada. Ao final dos workshops, a
documentao dos requisitos da administrao e dos requisitos gerais estava praticamente
concluda.

d) Implementao e Validao
Para encerrar a visita, foi realizada uma Reunio para Acompanhamento do Projeto, na
qual a consultora solicitou ao Comit e ao Grupo ISO que realizassem as seguintes atividades:

Gerenciamento do fluxo de informaes dentro da Empresa pelo setor de PCPM;

Implementao das aes corretivas para as no-conformidades identificadas durante a 1a


Auditoria Interna;

Implementao da documentao elaborada para os requisitos da administrao e os


requisitos gerais;

Realizao da 2a Auditoria Interna, para verificar a eficcia dos requisitos da


administrao e dos requisitos gerais, alm de verificar a eficcia das aes corretivas
tomadas aps a 1a Auditoria Interna.
Alm disso, a consultora elaborou, junto com os participantes da reunio, o plano de

ao para os requisitos da administrao e os requisitos gerais. Neste plano foram includas as


atividades discutidas nos workshops para os requisitos da administrao e os requisitos gerais,
com exceo das atividades j auditadas, pois as mesmas haviam sido includas no relatrio
de auditoria. O novo plano de ao est apresentado no Quadro 4.5.
Durante a visita, a consultora comunicou Empresa que a entidade europia que
estava financiando o projeto ProSME gostaria que a mesma certificasse o seu sistema da

118

qualidade, para validar o projeto. Esta idia foi aceita pelo Diretor Superintendente da
Empresa.

Quadro 4.5 - Plano de ao para a implementao dos requisitos da administrao e dos


requisitos gerais da ISO 9001
Req.
ISO

Prazo

No
definido

No
definido

Tarefa
Monitorar objetivos da qualidade
Realizar anlise crtica pela administrao
Implementar a sistemtica de identificao de materiais e produtos
durante a produo
Concluir a lista de materiais que necessitam de rastreabilidade

Responsvel
Representante
da Administrao

Gerente
Industrial

Documentar a sistemtica para garantir rastreabilidade


12
13
14

No
definido

Implementar a sistemtica para identificar a situao de inspeo e


ensaios durante a produo

Gerente
Industrial

No
definido

Nenhuma

Gerente
Industrial

No
definido

Tratar aes corretivas e preventivas conforme estabelecido no Representante


procedimento
da Administrao
Concluir lista de registros da qualidade

16

17

No
definido
No
definido

Representante
Concluir procedimento para identificar, coletar, indexar, acessar, da Administrao
arquivar, armazenar, manter e dispor os registros

Qualificar auditores internos


Realizar auditorias internas

Representante
da Administrao

Implementar a sistemtica para identificao das necessidades de


treinamento
18

No
definido

Implementar a sistemtica para a avaliao da eficcia do treinamento


Definir a qualificao do pessoal que executa tarefas especificamente
designadas

Gerente
Administrativo

Aprovar sistemtica para treinamento de novos funcionrios

Aps a visita da consultora, a Empresa deu incio implementao das aes


corretivas para as no-conformidades identificadas na 1 Auditoria Interna e concluiu a etapa
de Conceito e Documentao para os requisitos da administrao e os requisitos gerais.

e) Conceito e Documentao
Nesta etapa, foi concludo o conceito e a documentao para os requisitos da
administrao e para os requisitos gerais. Para atender s exigncias da ISO 9001, foram
criados vrios registros da qualidade e alguns registros j existentes sofreram alteraes.

119

Aps concludos, os documentos foram apresentados aos responsveis pela sua


implementao, para aprovao. Antes de aprovar estes documentos, os responsveis
solicitaram explicaes sobre a implementao dos mesmos e sobre a utilizao dos novos
registros pois, segundo eles, alguns daqueles requisitos eram novidade.
Esta etapa foi concluda 3 meses aps a visita da consultora. A partir de ento, a
Empresa passou a dedicar-se apenas s etapas de Implementao e Validao e de
Certificao.

f) Implementao e Validao
O responsvel por cada atividade do plano de ao para os requisitos da administrao
e os requisitos gerais foi responsvel pela informao e distribuio dos respectivos
documentos aos funcionrios. Dessa forma, os gerentes, com o auxlio do estagirio,
reuniram-se com os diversos setores da Empresa, explicando aos funcionrios o contedo
destes documentos. A seguir, foi iniciada a implementao destas atividades.
Durante a implementao, houve resistncia por parte dos funcionrios e at dos
membros da alta administrao para seguir o que havia sido estabelecido na documentao.
Como a alta administrao no estava cumprindo vrias das determinaes estabelecidas na
documentao por ela aprovada, os funcionrios tambm no cumpriam o que havia sido
estabelecido nos procedimentos e instrues de trabalho.
Tambm foi observado um caso, no setor de produo, em que a resistncia para a
implementao da ISO 9001 era maior por parte de um dos supervisores do que por parte dos
seus subordinados. Aparentemente esta resistncia devia-se ao receio de perder a sua funo
devido implementao desta Norma, j que parte do seu conhecimento estaria disponvel na
documentao do sistema da qualidade e, alm disso, o setor seria melhor organizado,
reduzindo a sua dependncia em relao ao supervisor.
Para tentar envolver os funcionrios da Empresa no projeto e diminuir estas
resistncias, o Representante da Administrao organizou um concurso que premiou as 3

120

melhores sugestes de melhoria apresentadas pelos funcionrios39. Tambm foram


preparados treinamentos de curta durao (cerca de 30 minutos) sobre ISO 9000. No entanto,
os esforos realizados para informar os funcionrios e reduzir as suas resistncias no foram
convertidos na implementao da ISO 9001, pois a alta administrao no supervisionou e
no apoiou os seus funcionrios, alm de no ter demonstrado o seu comprometimento.
A mesma dificuldade havia sido identificada durante o perodo de implementao dos
requisitos especficos da ISO 9001, porm em menor grau, pois at o final deste perodo, a
Empresa havia dedicado a maior parte de seus esforos documentao do sistema da
qualidade e, portanto, no houve mudanas significativas nas atividades realizadas pela
Empresa. Contudo, as dificuldades aumentaram durante a implementao das aes corretivas
para as no-conformidades identificadas durante a 1 Auditoria Interna.
Deve-se salientar que algumas aes corretivas e atividades do plano de ao no
foram executadas conforme as instrues da consultora do ATB-Institute, pois a Empresa
julgou serem inviveis ou desnecessrias para o bom desempenho do seu sistema da
qualidade. Outras aes corretivas e atividades no foram executadas por falta de tempo,
segundo a gerncia da Empresa.
Em dezembro de 2000, foi realizada a 2 Auditoria Interna da Qualidade, por um
profissional externo a Empresa, com o acompanhamento da autora deste trabalho. Nesta
auditoria, foram identificadas 24 no-conformidades, que esto apresentadas no Quadro 4.6.
Se somadas as no-conformidades da 1 Auditoria Interna (Quadro 4.4) com as
atividades do plano de ao (Quadro 4.5), as quais tambm constituem no-conformidades do
sistema da qualidade, verifica-se que aps a terceira visita da consultora, o sistema da
qualidade da Empresa possua 31 no-conformidades para serem solucionadas. O fato da 2
Auditoria Interna ter identificado 24 no-conformidades indica que o sistema da qualidade
evoluiu pouco nos 7 meses que se passaram aps a visita da consultora40.

39

Os critrios de premiao foram o retorno que a sugesto daria Empresa, o custo e a facilidade de
implementao da mesma. Das 3 sugestes premiadas, 2 referiam-se produo e a ou tra ao almoxarifado.
40
Durante a 2 Auditoria Interna foi identificada uma nova no-conformidade, referente ao fato de nem todos os
fornecedores importantes da Empresa estarem includos no programa de avaliao de fornecedores.

121

Quadro 4.6 - No-conformidades identificadas durante a 2 auditoria interna da


qualidade
Req.
ISO
1

No-Conformidade/Observaes
Os objetivos da qualidade no so monitorados
A anlise crtica pela administrao no foi realizada

Responsvel
Representante da
Administrao

Nenhuma

Representante da
Administrao

A sistemtica para comunicar alteraes de contratos nem sempre seguida

Gerente Comercial

Normas tcnicas desatualizadas

Supervisor do Preor

A sistemtica para validao de projeto no est implementada

Gerente Comercial

As reunies visando eliminar as falhas de comunicao entre o Preor, o


Desenho e a Produo no esto sendo realizadas para todos os projetos

Gerente Industrial

A sistemtica para verificao dos desenhos nem sempre seguida


5

A lista de documentos externos no foi preparada

O programa de avaliao de fornecedores possui inconsistncias

Representante da
Administrao
Gerente Administrativo

Alguns fornecedores importantes da Empresa no foram includos no


programa de avaliao de fornecedores
7

Nenhuma

A sistemtica de identificao de materiais e produtos durante a produo


no est implementada

Gerente Industrial

O acompanhamento da produo realizado apenas quando solicitado pelo


cliente

Encarregado do
PCPM

O plano de manuteno de mquinas no est sendo seguido integralmente

Gerente Industrial

10
11

Gerente Administrativo

Nem todos os funcionrios esto inspecionando o seu prprio trabalho

Inspetor da Qualidade

No est determinado o critrio de aceitao dos equipamentos

Inspetor da Qualidade

Os funcionrios no esto preparados para manusear e armazenar os


equipamentos calibrados
12

A sistemtica para identificar a situao de inspeo e ensaios durante a


produo no est implementada

Gerente Industrial

13

Nenhuma

Gerente Industrial

14

As aes corretivas e preventivas no esto sendo eficazes

Representante da
Administrao

15

O mapa do almoxarifado no foi preparado

16

A lista de registros da qualidade no est concluda


O procedimento para identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar,
armazenar, manter e dispor os registros no est concludo

Gerente Administrativo
Representante da
Administrao

17

Nenhuma

Representante da
Administrao

18

A sistemtica para a avaliao da eficcia dos treinamentos no est


implementada
Gerente Administrativo
A qualificao do pessoal que executa tarefas especificamente designadas
no est definida
A sistemtica para treinamento de novos funcionrios no est aprovada

19

Nenhuma

Gerente Comercial

20

Nenhuma

Representante da
Administrao

122

Das 16 no-conformidades identificadas durante a 1 Auditoria Interna (Quadro 4.4),


3 foram solucionadas, sendo elas:
Problemas no manual da qualidade, relacionada ao requisito 2 da ISO 9001;
Dificuldades para atualizar os desenhos enviados para a produo, relacionada ao requisito
4 da ISO 9001;
Indicadores e tcnicas estatsticas no definidas, relacionada ao requisito 20 da ISO 9001.
Das 15 atividades apresentadas no plano de ao para os requisitos da administrao e
os requisitos gerais (Quadro 4.5), 5 foram implementadas, sendo elas:
Concluso da lista de materiais que necessitam de rastreabilidade, relacionada ao requisito
8 da ISO 9001;
Documentao da sistemtica para garantir rastreabilidade, tambm relacionada ao
requisito 8;
Qualificao de auditores internos e realizao de auditorias internas, ambas relacionadas
ao requisito 17;
Implementao da sistemtica para identificao das necessidades de treinamento,
relacionada ao requisito 18.
Cabe destacar ainda que at a data da 2 Auditoria Interna, a Empresa tambm havia
iniciado aes para 8 das 24 no-conformidades identificadas. No entanto, como as aes
tomadas no estavam totalmente implementadas ou eram ineficazes, foram consideradas noconformidades. Deve-se salientar que as aes ineficazes foram fruto das simplificaes
realizadas pela Empresa a partir das instrues da consultora, as quais a Empresa insistiu em
manter, mesmo aps alertada pelas profissionais da UFRGS41.
Para outras no-conformidades, no entanto, no foi tomada nenhuma ao, pois
segundo a gerncia, no houve tempo, ou no havia necessidade. Como exemplo deste caso

41

As aes consideradas ineficazes resultaram em no-conformidades relacionadas aos requisitos 6


(inconsistncias no programa de avaliao de fornecedores), 11 (critrio de aceitao dos equipamentos de
inspeo, medio e ensaios no determinado) e 14 (aes corretivas e preventivas ineficazes).

123

pode-se citar a identificao da situao de inspeo e ensaios, considerada problemtica


pela consultora do ATB-Institute, mas avaliada como satisfatria pela gerncia.
Deve-se considerar ainda que das 24 no-conformidades identificadas na 2 auditoria,
23 j haviam sido discutidas entre a Empresa e a consultora. Ou seja, houve apenas um falha
no conceito do sistema da qualidade.
As aes corretivas para as no-conformidades identificadas durante a auditoria foram
discutidas entre a Empresa e as profissionais da UFRGS e passaram a ser implementadas.
Aps o Acompanhamento da 2 Auditoria Interna, as profissionais da UFRGS
deixaram de ir Empresa, pois o prazo previsto para a execuo do projeto havia terminado.
Os benefcios identificados pela alta administrao da Empresa at aquele momento esto
apresentados no Anexo VII.

g) Certificao
Aps a 2 Auditoria Interna, a Empresa deu incio seleo da organizao
certificadora. Como a Empresa acreditou que no estaria suficientemente preparada para a
auditoria de certificao, decidiu contratar a pr-auditoria.
Mesmo sabendo que o sistema da qualidade da Empresa ainda no estava adequado a
todas as exigncias da ISO 9001, pois algumas aes corretivas tomadas no estavam sendo
eficazes e outras no haviam sido implementadas, a Empresa resolveu submeter-se a prauditoria, para conhecer o parecer da organizao certificadora sobre a situao do seu
sistema da qualidade.
A pr-auditoria, realizada no ms de maio de 2001, foi acompanhada pelo
Representante da Administrao, pelo estagirio da Empresa e pela autora deste trabalho.
Durante a pr-auditoria, foram identificadas no-conformidades relacionadas a 16 requisitos
da ISO 9001. O Representante da Administrao discutiu com o auditor todas as noconformidades identificadas. Atravs desta discusso verificou-se que as aes corretivas
propostas pela consultora do ATB-Institute teriam sido aceitas pelo auditor, se estivessem
implementadas.

124

Cabe salientar ainda que entre as no-conformidades identificadas na pr-auditoria,


foram identificadas 2 no-conformidades que, sob o ponto-de-vista da consultora do ATBInstitute, no constituam no-conformidades42. Estas divergncias evidenciam a necessidade
da realizao da pr-auditoria pela organizao certificadora, contrariando a proposta do
mtodo BQM, de no realizar a pr-auditoria.
Ao apresentar o relatrio da pr-auditoria, o auditor considerou o sistema da qualidade
da Empresa incipiente, principalmente no que se referia aos requisitos da administrao e aos
requisitos gerais da ISO 9001. Alm disso, ele destacou a importncia do comprometimento
de todos, principalmente da alta administrao.
Aps a apresentao do relatrio, foi acordado entre a Empresa e o auditor um prazo
de 3 meses para a implementao das aes corretivas para as no-conformidades
identificadas durante a pr-auditoria. No entanto, a auditoria ocorreu em outubro de 2001,
quando a empresa teve o seu sistema da qualidade certificado.

No captulo seguinte ser realizada uma anlise crtica do mtodo BQM.

42

Uma no-conformidade refere-se ao requisito 4.2 (planejamento de projeto e de desenvolvimento) e a outra ao


requisito 19 (servios associados).

125

CAPTULO 5 - ANLISE CRTICA DO MTODO BQM

Este captulo est dividido em 3 partes. Inicialmente, ser realizada uma anlise das
etapas do mtodo BQM. A seguir, sero feitas algumas consideraes sobre a adequao deste
mtodo s necessidades das PMEs brasileiras. Por ltimo, so propostas alteraes para
melhorar a adequao do mtodo BQM s necessidades das referidas empresas.

5.1 ANLISE DAS ETAPAS DO MTODO BQM


A anlise crtica do mtodo BQM ser realizada a partir das suas 5 etapas, conforme
apresentado na Figura 5.1.
Definio do Projeto

Anlise Fina

Conceito e Documentao

Incio da 1 Srie de
Workshops

Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops

2 Srie deWorkshops

Definio do Projeto pela


Empresa

Anlise Fina pela Empresa

Conceito e Documentao
pela Empresa

Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar

Acompanhamento Externo da
Anlise Fina

Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao

Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade

Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao

Figura 5.1 - Etapas do mtodo BQM.

Certificao

Verificao da
Documentao e Auditoria

Certificao

126

5.1.1 Definio do Projeto


A seguir, ser realizada a anlise crtica das 3 sub-etapas que constituem a etapa de
Definio do Projeto, conforme apresentado na Figura 5.1.
a) Incio da l Srie de Workshops
Um dos objetivos do workshop era apresentar aos participantes uma viso geral dos
requisitos da ISO 9001. No entanto, este objetivo no foi atingido, como demonstra a
afirmao feita pelos gerentes da Empresa em uma etapa posterior do projeto (Conceito e
Documentao, item 4.3.3, letra e), de que alguns requisitos da administrao e alguns
requisitos gerais da ISO 9001 eram novidade para eles. Portanto, a alta administrao, que
antes deste workshop acreditava que a ISO 9001 consistia na padronizao das atividades j
executadas pela Empresa, no compreendeu os demais benefcios que a implementao desta
Norma poderia trazer para o seu sistema da qualidade. Apenas quando o projeto j estava
quase concludo, a Empresa compreendeu, por exemplo, que o sistema da qualidade apresenta
caractersticas dinmicas, ou seja, que alm de padronizar os seus processos, a alta
administrao teria que avaliar a eficcia do sistema da qualidade e, a partir desta avaliao,
buscar a melhoria contnua da Organizao. Como no compreendeu esta lgica, tambm no
compreendeu os benefcios que a mesma poderia proporcionar.
bastante provvel que o fato da alta administrao no ter compreendido os
benefcios que poderiam ser obtidos com a implementao da Norma, principalmente no que
se refere aos requisitos da administrao e aos requisitos gerais, possa ter influenciado o seu
comprometimento durante o processo. A conseqncia do pouco comprometimento foi um
longo processo de implementao da ISO 9001, que foi concludo 3 anos e 5 meses aps
iniciado.
Outra questo que tambm no ficou suficientemente clara para a Empresa durante o
workshop refere-se Organizao do Projeto. A consultora explicou como formar o Comit e
o Grupo ISO, mas no esclareceu o tempo e o envolvimento que cada profissional da Empresa
deveria dedicar-se ao processo de implementao da ISO 9001, principalmente no caso do
Representante da Administrao, cuja dedicao exigida maior que a dos demais
profissionais da Empresa. Por isso, quando percebeu o grau de envolvimento necessrio para
implementar a ISO 9001, o Representante da Administrao solicitou que fosse substitudo,
alegando no ter tempo suficiente para dedicar-se ao processo. O seu substituto aceitou o

127

cargo, tambm subestimando a dedicao necessria ao processo, o que tambm contribuiu


para o longo perodo de implementao da ISO 9001 na Empresa.
Cabe salientar ainda que parte dos conhecimentos adquiridos pelo primeiro
Representante da Administrao foi perdida. Isto porque o seu substituto havia dedicado-se
menos tempo do que ele aos workshops e demais atividades j realizadas pela Empresa. Esta
substituio prejudicou o processo de implementao da ISO 9000, uma vez que o novo
Representante da Administrao no havia recebido todas as informaes sobre a ISO 9001
que o seu antecessor.
Apesar do workshop no ter atingido os seus objetivos deve-se lembrar que, devido s
adaptaes realizadas no mtodo BQM, a consultora tratou os contedos referentes a 2
workshops em apenas um workshop, dispondo, portanto, da metade do tempo que
normalmente teria para apresentar estes contedos. Soma-se a isso a necessidade de traduo
das informaes trocadas entre a consultora, que falava o idioma ingls, e os participantes do
workshop. provvel que estas 2 particularidades tenham prejudicado o desenvolvimento dos
contedos tratados. Por isso, no possvel afirmar que, quando aplicado conforme a proposta
original do mtodo BQM, este workshop seja ineficaz.

b) Definio do Projeto pela Empresa


b.1) Realizao da Anlise Preliminar
Conforme apresentado no captulo 4 (em 4.3.1, Figura 4.2), a Anlise Preliminar, por
utilizar-se de um conjunto de apenas 53 questes objetivas, possibilitou que a Empresa
obtivesse uma avaliao do seu sistema da qualidade em um curto espao de tempo.
No entanto, esta ferramenta apresentou algumas distores com relao a real situao
do sistema da qualidade da Empresa, como pode ser verificado pela comparao do resultado
da Anlise Preliminar (Figura 4.3) com o plano de ao (Quadro 4.1) elaborado para a
Empresa adequar-se a ISO 9001. A maior discrepncia identificada foi no requisito 4 da ISO
9001, ao qual foi atribudo um nvel de desenvolvimento prximo a 90%. Pelas atividades
descritas no plano de ao, possvel perceber que este nvel de desenvolvimento no
condizia com a realidade da Empresa. Atravs de uma avaliao nas questes da Anlise
Preliminar, verificou-se que 2 dos deficits (validao de projeto e atualizao de normas

128

tcnicas) referentes a este requisito apresentados no plano de ao no constavam na Anlise


Preliminar. Para os demais requisitos, o resultado da avaliao estava mais prximo da
realidade da Empresa, embora possa ter ocorrido alguns desvios devido ao pouco
conhecimento da Empresa sobre as exigncias da ISO 9001 no incio do projeto.
Quanto aos desvios que possam ocorrer no diagnstico fornecido pela Anlise
Preliminar devido ao pouco conhecimento das empresas sobre a ISO 9001, acredita-se que
estes no sejam importantes nesta etapa do projeto na medida em que, de acordo com o
mtodo BQM, o diagnstico propriamente dito realizado na etapa seguinte do projeto. O
objetivo da Anlise Preliminar, conforme apresentado no captulo 3 (no item 3.2.3, letra a),
consiste basicamente em reforar o contedo da ISO 9000 transmitido aos participantes
durante o 1 Workshop realizado na etapa de Definio do Projeto e possibilitar aos mesmos
uma rpida avaliao do sistema da qualidade da sua empresa. Na Empresa estudada, o
processo de ler e responder as perguntas da Anlise Preliminar e consultar os textos
explicativos (help) possibilitou o alcance destes objetivos. No entanto, como apenas o
Representante da Administrao respondeu a Anlise Preliminar e os resultados no foram
divulgados, os benefcios desta ferramenta limitaram-se a este profissional.
Foram verificados 2 outros aspectos positivos desta ferramenta. O primeiro est
relacionado ao formato de apresentao dos resultados da Anlise Preliminar, atravs de um
grfico de barras, que mostrou-se de fcil interpretao pelos usurios. O segundo est
relacionado ao programa utilizado para realizar a Anlise Preliminar, o Excel, o que facilitou
a sua utilizao. Isto porque o programa est bastante difundido e, portanto, no foi necessrio
investimento, nem a aquisio de novos conhecimentos para a sua utilizao.
Pelo verificado na Empresa estudada, esta ferramenta possui 2 oportunidades de
melhoria. Uma relacionada ao requisito 4 da ISO 9001 e a outra relacionada aos textos
explicativos (help) fornecidos pela Anlise Preliminar. O fato destes textos no terem sido
suficientes para esclarecer as dvidas dos usurios durante a realizao da Anlise Preliminar
pela Empresa, indica a necessidade de revis-los, com a finalidade de minimizar as
interrupes no processo devido utilizao da Hotline.

129

b.2) Organizao do Projeto


No houve dificuldade para formar o Comit e o Grupo ISO na Empresa estudada.
Durante o processo de implementao da ISO 9001 verificou-se que os profissionais que
formaram o Grupo ISO haviam sido escolhidos corretamente, pois possuam maior
conhecimento sobre os processos da Empresa que os demais. Mesmo assim, alguns destes
profissionais apresentaram dificuldades para realizar algumas atividades como, por exemplo,
a elaborao dos fluxogramas e das instrues de trabalho. Alguns membros deste grupo
tambm apresentaram resistncias implementao da ISO 9001.
Em uma pequena ou mdia empresa, provavelmente no haja dificuldade para a
formao do comit e do grupo ISO. Isto porque nestas empresas o(s) responsvel(is) pela
formao do comit e do grupo interagem diretamente com os seus funcionrios e, portanto,
(so) capaz(es) de identificar os profissionais mais capacitados para auxiliar a empresa
durante a implementao da ISO 9000. No entanto, mesmo que os membros do grupo tenham
sido bem escolhidos, os mesmos podem ter dificuldades para executar uma ou mais atividades
necessrias implementao da ISO 9001, conforme ocorreu na Empresa estudada durante a
elaborao dos fluxogramas e das instrues de trabalho. Esta limitao est associada
capacitao dos funcionrios e, como foi discutido no captulo 2 (em 2.2.3), pode tornar-se
uma dificuldade para a implementao da ISO 9000 em PMEs. No caso do mtodo BQM, que
prope a auto-implementao da Norma, a empresa no dispor de auxlio externo para tratar
esta questo. Sendo assim, caber prpria empresa solucionar estas dificuldades.
Outro aspecto importante na Organizao do Projeto refere-se ao Representante da
Administrao, caso este seja o responsvel pelo processo de implementao da ISO 9000,
como ocorreu na Empresa estudada. Alm de possuir as caractersticas apresentadas no
captulo 2 (em 2.3, letra b), necessrio que o mesmo tenha disponibilidade e disposio
para assumir esta funo, j que a sua dedicao ser fundamental para o desenvolvimento do
processo. Por isso, necessrio que se tenha um correto dimensionamento do tempo que o
mesmo necessitar dedicar ao processo de implementao da ISO 9000. Caso contrrio, o
representante da administrao poder no dedicar-se suficientemente ao projeto e at
desligar-se do mesmo, como ocorreu na Empresa estudada.

130

c) Acompanhamento Externo da Anlise Preliminar


A Verificao da Anlise Preliminar pela consultora no trouxe nenhuma informao
nova para a Empresa, pois a forma de apresentao dos resultados, atravs de um grfico de
barras, foi de fcil compreenso pela mesma. No entanto, a Verificao da Anlise Preliminar
pode ser til para os consultores, para lhes dar uma noo sobre a situao do sistema da
qualidade das empresas, antes de realizarem a visita s empresas participantes do projeto,
prevista para a etapa de Anlise Fina.

5.1.2 Anlise Fina


Neste tpico, ser realizada a anlise crtica da etapa de Anlise Fina, constituda pelas
sub-etapas de Concluso da l Srie de Workshops, Anlise Fina pela Empresa e
Acompanhamento Externo da Anlise Fina.

a) Concluso da l Srie deWorkshops


Conforme apresentado no captulo 4 (em 4.3.1), a 1 Srie de Workshops realizada na
Empresa, facilitou o entendimento da ISO 9001 pelos participantes, manteve o seu interesse
pelo assunto tratado e possibilitou a troca de informaes entre os mesmos. O processo
interpretativo proposto pelo mtodo BQM e utilizado durante estes workshops contribuiu para
a obteno destes resultados, pois a partir de debates com os participantes, a consultora
conseguiu inserir a ISO 9001 na realidade da Empresa.
Conforme apresentado no captulo 4 (em 4.3.1, letra a), os grupos formados para
participar dos workshops na Empresa estudada eram bastante heterogneos. Nestes grupos,
havia profissionais de vrios setores da Empresa, de diferentes nveis hierrquicos e de
instruo e, provavelmente, com diferentes vises sobre a Empresa e sobre o assunto
qualidade. Mesmo assim, os workshops atingiram seu objetivo principal, que transmitir aos
participantes o que fazer para adequar seu sistema da qualidade ISO 9001. A
heterogeneidade destes grupos indica que, no caso de um grupo formado por diversas
empresas, bastante provvel que os workshops atinjam seus objetivos e que as empresas,
mesmo que heterogneas, obtenham os resultados verificados na Empresa estudada.

131

No entanto, estes resultados no aplicam-se a todos os participantes dos workshops.


A adaptao realizada no mtodo BQM, de executar todos os workshops da Anlise Fina em
um perodo de 3 semanas, submeteu os profissionais da Empresa envolvidos no processo a
uma elevada carga de contedo e trabalho. Isto pode ter prejudicado a assimilao dos
contedos apresentados nos workshops, principalmente no caso dos profissionais que
participaram de um nmero maior de workshops e dos profissionais que eram solicitados pela
Empresa e precisavam se ausentar por algum tempo destes encontros. Infelizmente, estas 2
situaes ocorreram principalmente com os profissionais de maior nvel hierrquico da
Empresa, ou seja, com os responsveis pelo processo de implementao da ISO 9001.
Devido a esta adaptao, tambm no foi possvel verificar os resultados gerados pelo
tratamento dos requisitos da Norma separadamente (um ou 2, ou no mximo 3 de cada vez),
desde o treinamento at a sua implementao. No entanto, pode-se inferir que esta proposta
do mtodo BQM facilite a conduo do processo, pois o conhecimento sobre cada requisito
adquirido no workshop imediatamente utilizado para a realizao do respectivo diagnstico,
conceito, documentao e, finalmente, para a sua implementao.

b) Anlise Fina pela Empresa


A seguir, ser discutida a realizao da Anlise Fina pela Empresa. Nesta sub-etapa do
projeto, a Empresa respondeu o questionrio da Anlise Fina, elaborou os fluxogramas para
os seus processos e preencheu as respectivas matrizes de responsabilidade.
O questionrio da Anlise Fina, associado ao diagnstico realizado pela consultora
durante a sua visita Empresa, mostrou ser uma tima ferramenta de diagnstico do sistema
da qualidade da Empresa. Isto porque, conforme apresentado no captulo 4 (em 4.3.3), as noconformidades identificadas nas 2 auditorias internas, j haviam sido identificadas como
deficits do sistema da qualidade, conforme pode ser visto nos planos de ao elaborados a
partir dos questionrios da Anlise Fina.
O outro objetivo deste questionrio, que aumentar o conhecimento das empresas a
respeito dos seus processos e dos seus problemas, possibilitando que as mesmas realizem
mudanas mais profundas em seu sistema da qualidade, que poderiam ir alm da simples
implementao da ISO 9000, no foi atingido pela Empresa estudada. Para que este objetivo

132

fosse atingido, seria necessrio que a alta administrao da Empresa estivesse mais
comprometida com o processo de implementao da ISO 9001.
Aps responder este questionrio, a Empresa encontrou dificuldade para dar
continuidade Anlise Fina, ou seja, para elaborar os fluxogramas. Isto pode ser atribudo ao
fato dos seus supervisores e encarregados no terem uma viso global dos fluxos dos
processos da Empresa. No caso do mtodo BQM ser utilizado na ntegra, a dificuldade destes
profissionais precisaria ser suprida por profissionais que conhecessem melhor os processos da
Empresa, o que poderia impor uma elevada carga de trabalho a uns poucos profissionais da
empresa. Depois de elaborados os fluxogramas, um estagirio poderia ajudar os funcionrios
a concluir esta etapa, ou seja, preparar as matrizes de responsabilidade.
Apesar desta dificuldade, verificou-se que a Anlise Fina (questionrio, fluxograma e
matriz de responsabilidade) teve um papel importante para o processo de documentao do
sistema da qualidade da Empresa estudada, que ocorreu na etapa seguinte do projeto. Pela
experincia nesta Empresa constatou-se que, quanto mais completos os questionrios, os
fluxogramas e as matrizes de responsabilidade estiverem, maior a facilidade para a
documentao do sistema da qualidade. Atravs da comparao do procedimento elaborado
pela Empresa estudada, apresentado no Anexo VIII, com o respectivo fluxograma e matriz de
responsabilidade apresentados no Anexo VI, verifica-se que, aps pequenas alteraes, o
fluxograma e a matriz de responsabilidade foram includos no procedimento. Nesta Empresa,
no foram utilizados os questionrios para preparar os procedimentos, pois como os mesmos
haviam sido respondidos h meses, a consultora acreditou que poderiam estar desatualizados.
No entanto, pela comparao das respostas deste questionrio, apresentado no Anexo V, com
o contedo do procedimento, verifica-se que as respostas do questionrio esto presentes no
procedimento, indicando que poderiam ter sido utilizadas em sua elaborao.
Outro ponto positivo identificado na Anlise Fina, que a mesma disponibilizada
aos usurios em Word, o que facilita a sua utilizao, pelos mesmos motivos j citados na
anlise crtica da Anlise Preliminar.
Assim como no caso da Anlise Preliminar, os textos explicativos (help)
pertencentes ao questionrio da Anlise Fina, constituem uma oportunidade de melhoria.
A Hotline, que foi utilizada pela Empresa nesta etapa do projeto, permitiu que a
mesma entrasse em contato com a consultora e solucionasse suas dvidas, no postergando

133

suas dificuldades at o prximo encontro entre estes. A Hotline um instrumento


importante, pois possibilita que as empresas busquem auxlio logo que estiverem
necessitando, ao invs de dispor do mesmo apenas nos encontros previstos pelo mtodo
BQM.

c) Acompanhamento Externo da Anlise Fina


c.1) Visita dos Consultores s Empresas
Durante a sua primeira visita Empresa, a consultora formou sua prpria viso sobre o
sistema da qualidade da Empresa, podendo auxili-la na identificao de problemas e na
busca de solues mais apropriadas a sua situao no decorrer do projeto. As informaes
obtidas durante a visita tambm foram utilizadas para complementar o diagnstico do sistema
da qualidade realizado pela Empresa, atravs da Anlise Fina.

c.2) Reunies para Acompanhamento do Projeto


Apesar de no terem sido realizadas nos intervalos previstos, estas reunies
demonstraram ser uma boa oportunidade para o monitoramento do projeto e para a Empresa
tirar suas dvidas sobre o processo de implementao da ISO 9001. Caso o mtodo venha a
ser aplicado em um grupo de empresas, provavelmente as reunies tambm sirvam para
motivar os participantes, j que cada um far um relato da situao do sistema da qualidade da
sua empresa e poder trocar idias com os demais participantes e com o consultor.

5.1.3 Conceito e Documentao


A terceira etapa do mtodo BQM constituda pela 2 Srie de Workshops, pelo
Conceito e Documentao pela Empresa e pelo Acompanhamento Externo do Conceito e
Documentao.

134

a) 2 Srie deWorkshops
Conforme apresentado no captulo 4 (em 4.3.2), a 2 Srie deWorkshops, destinada ao
conceito e a documentao do sistema da qualidade, foi bastante facilitada pelos fluxogramas
e pelas respectivas matrizes de responsabilidade preparados pela Empresa antes destes
workshops serem iniciados, durante a etapa de Anlise Fina. Apesar da reviso realizada pela
consultora nos fluxogramas ter indicado a necessidade de alteraes nos mesmos, o trabalho
realizado pela Empresa antes dos workshops permitiu que os objetivos dos mesmos fossem
alcanados, isto , que os participantes compreendessem como deveriam documentar o
sistema da qualidade e tivessem tempo para discutir os seus deficits.
Quando diversas empresas estiverem participando do projeto, torna-se ainda mais
importante o trabalho realizado pelas mesmas antes dos workshops, pois os participantes j
tero refletido sobre os seus processos e estes j estaro parcialmente documentados, mesmo
que sob a forma de respostas aos questionrios da Anlise Fina, fluxogramas e matrizes de
responsabilidade. Neste caso, o consultor ter tempo para explicar como o trabalho j
realizado pelas empresas ser includo nos procedimentos, para verificar a documentao que
est sendo elaborada durante os workshops e para discutir os deficits do sistema da qualidade
com os participantes.
As resistncias verificadas durante os workshops para aceitar as novas atividades e as
alteraes que deveriam ser realizadas para que o sistema da qualidade da Empresa se
adequasse ISO 9001 provavelmente estejam ligadas a pouca disposio da Empresa para
implementar a ISO 9001. Alm disso, h o fato da mesma no possuir uma cultura voltada
para a qualidade bem desenvolvida, tendo dificuldade para aceitar e promover mudanas. A
alegao de que no haveria pessoal suficiente para implementar as novas atividades e
mudanas necessrias s foi superada depois que o Diretor Superintendente tomou a deciso
de certificar o sistema da qualidade da Empresa. A partir desta deciso, a Empresa deu incio
implementao destas atividades, o que indica que a inrcia do processo de implementao
da ISO 9001 estava mais vinculada pouca disposio da Empresa do que falta de recur sos.
A adaptao realizada no mtodo, deixando o conceito e a documentao dos
requisitos da administrao para o final do projeto foi extremamente prejudicial para a
Empresa, pois foi postergada a possibilidade de se analisar, atravs da anlise crtica pela
administrao (requisito 1 da ISO 9001), o desempenho do sistema da qualidade. Se isto

135

tivesse sido incentivado pela consultora durante a sua segunda visita, a alta administrao
talvez tivesse envolvido-se com o projeto. No entanto, como no sabia como analisar o
sistema da qualidade, nem sabia exatamente o que esperar da ISO 9001, deixou o projeto sob
responsabilidade do Representante da Administrao. A distncia da alta administrao levou
o restante da Organizao a considerar o projeto pouco importante. Isso, somado s
dificuldades para gerenciar o dia-a-dia da Empresa, deu ao projeto um ritmo mais lento que o
desejvel. bastante provvel que, se a alta administrao estivesse analisando o processo de
implementao da ISO 9001 e conhecesse os seus benefcios potenciais, teria apoiado a
implementao dos planos de ao e das sugestes da consultora. Conseqentemente, a
Empresa teria obtido alguns resultados da implementao da Norma mais cedo do que obteve.
Outra adaptao que prejudicou o desenvolvimento do projeto foi o intervalo de mais
de 1 ano entre a 2 e a 3 visita da consultora Empresa. A longa durao do projeto levou ao
seu desgaste e dificultou o resgate de informaes sobre os requisitos da administrao e os
requisitos gerais transmitidas Empresa durante a 1 Srie de Workshops. Soma-se a isso a
dificuldade que a Empresa teve para manter os participantes na 1 Srie de Workshops, o que
pode ter prejudicado a assimilao do contedo apresentado pela consultora. Alm disso,
apenas o estagirio da Empresa participou dos workshops destinados ao conceito e a
documentao dos requisitos da administrao e dos requisitos gerais. A conseqncia disto
foi que, quase no final do projeto, alguns requisitos da ISO 9001 ainda eram uma novidade
para a Empresa.

b) Conceito e Documentao pela Empresa


O fato do ATB-Institute fornecer Empresa os modelos para a elaborao dos
procedimentos e do manual da qualidade em disquete deu agilidade ao processo, pois a
Empresa no precisou preparar um modelo de documentao, que j padronizado entre as
empresas de consultoria, empresas certificadas e certificadoras.
No foram verificadas dificuldades para elaborar os procedimentos, isto porque os
mesmos estavam praticamente concludos ao final da 2 Srie de Workshops, graas ao
trabalho realizado pela Empresa durante a etapa de Anlise Fina.

136

As dificuldades verificadas para os supervisores e encarregados da Empresa estudada


prepararem as instrues de trabalho devem-se ao fato dos profissionais da Empresa no
estarem habituados a trabalhar com documentao. Caso o mtodo fosse aplicado na ntegra,
poderia ser contratado um estagirio para ajudar na elaborao das instrues de trabalho,
cabendo alta administrao a funo de revisar estes documentos.
Nesta sub-etapa do projeto, a Empresa tambm analisou a viabilidade das solues
para as no-conformidades do seu sistema da qualidade, discutidas entre a consultora e a
Empresa, durante a 2 Srie de Workshops. Caso o mtodo BQM seja utilizado na ntegra,
bastante provvel que esta anlise seja mais complexa, pois ao contrrio do que ocorreu na
Empresa estudada, os profissionais que participam dos workshops so sempre os mesmos e,
portanto, nem sempre so os responsveis pelos requisitos tratados. Conseqentemente, aps
os workshops os participantes, juntamente com os profissionais diretamente envolvidos com
os requisitos tratados, necessitaro adaptar as solues encontradas a realidade da sua
empresa.

c) Acompanhamento Externo do Conceito e Documentao


c.1) Reunies para Acompanhamento do Projeto
As mesmas consideraes sobre o monitoramento do projeto e sobre a troca de
informaes entre os participantes que foram apresentadas na etapa de Anlise Fina so
vlidas para as reunies realizadas durante a etapa de Conceito e Documentao.

c.2) Verificao Inicial dos Documentos do Sistema da Qualidade


Conforme apresentado no captulo 4, a Verificao Inicial dos Documentos do
Sistema da Qualidade no indicou a necessidade de alteraes. O fato da consultora ter
dedicado-se a apenas uma Empresa durante os workshops provavelmente tenha contribudo
para isto. Se mais de uma empresa estivesse participando dos workshops, a consultora teria
que dividir o seu tempo entre todas as empresas e, portanto, alguma falha poderia no ser
identificada pela mesma. Portanto, esta verificao importante, pois pode evitar a
propagao de erros no incio do processo de documentao do sistema da qualidade.

137

c.3) Verificao dos Documentos do Sistema da Qualidade


A verificao da documentao pela consultora deu segurana Empresa de que
estava no caminho correto e identificou a necessidade de reviso em alguns documentos do
sistema da qualidade. As revises necessrias referiam-se s atividades que a Empresa ainda
no executava, ou seja, no deviam-se a erros de documentao do sistema da qualidade, e
sim ao pouco envolvimento da alta administrao para estabelecer como as mesmas seriam
executadas, para depois document-las. Esta verificao importante, pois as empresas tm a
superviso dos consultores apenas no incio da etapa de Conceito e Documentao, durante a
2 Srie de Workshops. Depois dos workshops, as empresas concluem a documentao por
conta prpria, podendo cometer equvocos com relao ao conceito e tambm
documentao do sistema da qualidade. A verificao dos documentos possibilita a
identificao destas falhas antes das empresas submeterem-se a auditoria de certificao do
sistema da qualidade.

5.1.4 Implementao e Validao


a) Implementao e Validao do Sistema da Qualidade
O lanamento oficial do projeto na Empresa no envolveu todos os funcionrios,
conforme sugerido pelo mtodo BQM. No entanto, isto provavelmente no tenha afetado o
desenvolvimento do projeto, j que a alta administrao, que deveria alavancar o processo,
estava pouco envolvida com o mesmo.
A Informao aos Funcionrios, que foi realizada atravs da apresentao dos
documentos do sistema da qualidade aos usurios, no apresentou problemas. O mesmo
ocorreu com relao Distribui o dos Documentos.
A resistncia dos funcionrios, por sua vez, est associada ao pouco comprometimento
da alta administrao com o processo de implementao da ISO 9001. Isto porque, conforme
apresentado no captulo 2 (em 2.4, letras a e c), cabe a ela a responsabilidade de reduzir o
medo das mudanas organizacionais, motivar e explicar aos trabalhadores como o sistema da
qualidade afetar o trabalho de cada um, alm de desenvolver uma cultura voltada para a

138

qualidade. De fato, verificou-se que a consultora no orientou a Empresa para que buscasse o
envolvimento dos funcionrios. A postura da consultora com relao a esta questo, somada
s poucas informaes disponveis no mtodo BQM sobre a mesma, indica que este mtodo
no enfatiza o envolvimento dos funcionrios no processo. Isto constitui uma falha, pois as
empresas podem necessitar de subsdios para conduzir o processo de implementao da ISO
9000 internamente, principalmente nos casos das empresas que optam por mtodos como o
BQM, que baseiam-se na auto-implementao da Norma.
A conseqncia do pouco comprometimento da alta administrao e das resistncias
ao processo de implementao da ISO 9001 foi verificada nas auditorias internas da
qualidade. Na 1 Auditoria Interna constatou-se que, com exceo das atividades relacionadas
documentao, a maior parte das atividades do plano de ao para os requisitos da
administrao e os requisitos especficos foi considerada no-conforme, pois no havia sido
implementada. J na 2 Auditoria Interna, constatou-se uma pequena evoluo do sistema da
qualidade, provavelmente forada pela deciso do Diretor Superintendente da Empresa de
certificar o sistema da qualidade. Mesmo assim, foram identificadas 24 no-conformidades
pela auditoria interna. No entanto estas no-conformidades no podem ser atribudas a
problemas no mtodo BQM, dado que houve apenas um erro de conceito do sistema da
qualidade. Isto indica que o mtodo BQM forneceu as informaes necessrias para que a
Empresa implementasse a ISO 9001 mas que esta, por sua vez, no mobilizou-se para
implement-la.

b) Acompanhamento Externo da Implementao e Validao


Verificou-se que a Empresa estudada tomou poucas aes corretivas para eliminar as
no-conformidades do seu sistema da qualidade. A prova disto que na pr-auditoria foram
identificadas no-conformidades em 16 dos 20 requisitos da ISO 9001. Apesar disto, h
indcios de que as aes corretivas propostas pela consultora do ATB-Institute teriam sido
eficazes, se estivessem implementadas. Isto porque as mesmas foram apresentadas ao auditor
da organizao certificadora e aceitas pelo mesmo. Alm disso, verificou-se que as poucas
aes corretivas tomadas pela Empresa at a pr-auditoria, e que seguiram as instrues da
consultora, foram consideradas eficazes pelo organismo certificador.

139

O acompanhamento das 2 auditorias internas da qualidade importante para as


empresas, pois facilita a identificao das aes corretivas adequadas para o seu sistema da
qualidade. Sem o suporte de um especialista, as empresas esto sujeitas a tomar uma ao que
no atenda as exigncias da ISO 9001. O mtodo BQM prope a presena de um consultor em
cada empresa participante do projeto, durante 1 dia, aps cada auditoria realizada, para tratar
das aes corretivas. Este tempo superior ao tempo utilizado na Empresa estudada, o que
indica que a proposta do mtodo BQM adequada.
A Reunio para Acompanhamento do Projeto realizada na etapa de Implementao e
Validao foi eficaz para o planejamento das prximas atividades a serem executadas pela
Empresa e para a mesma solucionar as suas dvidas sobre o restante do processo de
implementao da ISO 9001.

5.1.5 Certificao
O fato de terem sido identificadas no-conformidades em 16 requisitos da ISO 9001
durante a pr-auditoria realizada, somado a constatao do auditor de que o sistema da
qualidade da Empresa estava bastante incipiente, confirma o pouco desenvolvimento do
processo de implementao da ISO 9001 na Empresa estudada. As dificuldades enfrentadas
pela Empresa durante este processo contriburam para a obteno do resultado verificado na
pr-auditoria. Estas dificuldades, que j foram discutidas no decorrer do presente captulo,
esto sintetizadas a seguir:
Comprometimento da alta administrao: Esta foi a principal dificuldade enfrentada
durante o processo de implementao da ISO 9001. Acredita-se que 2 fatos tenham
contribudo para isto. O primeiro que a implementao da ISO 9001 no era considerada
uma necessidade pela Empresa, o que fez com que a mesma no fosse considerada
importante. Deve-se lembrar ainda que a Empresa recebia auxlio financeiro do projeto
ProSME para implementar a Norma. Este auxlio pode ter influenciado a deciso da
Empresa de participar do projeto, mesmo sem conhecer as exigncias da Norma e os seus
benefcios e tampouco sem consider-la uma necessidade. O segundo foi a deficincia das
informaes transmitidas pela consultora do ATB-Institute Empresa, provavelmente
provocada pelas adaptaes no mtodo BQM, que reduziram o tempo previsto para a

140

realizao de alguns workshops. Devido a isto, a Empresa no compreendeu as exigncias


da ISO 9001, os benefcios que poderia obter com a sua implementao, o tempo que
deveria dedicar-se ao processo e nem a forma de monitorar o desempenho do seu sistema
da qualidade.
resistncia mudana: provavelmente esteja ligada ao pouco comprometimento da alta
administrao com a implementao da ISO 9001, cujo papel j foi discutido
anteriormente. Alm disso, o fato da Empresa no possuir uma cultura voltada para a
qualidade bem desenvolvida, pode ter contribudo para que a mesma resistisse aceitao
e a implementao das mudanas necessrias adequao do seu sistema da qualidade
ISO 9001;
fatores externos a Empresa: o aumento do nmero de concorrentes nacionais e
internacionais e as dificuldades econmicas enfrentadas pelo pas levaram a reduo das
vendas e do quadro de funcionrios da Empresa. Isto provocou instabilidade na
Organizao, mantendo a alta administrao e os demais membros da Empresa distantes do
projeto.
Durante o processo tambm houve dificuldades para documentar o sistema da
qualidade. A capacitao dos profissionais da Empresa dificultou a elaborao dos
fluxogramas e das instrues de trabalho. No entanto, os profissionais mais capacitados da
Empresa, cuja maioria pertencia alta administrao, no foram sobrecarregados com esta
atividade porque contaram com o auxlio das profissionais da UFRGS e, posteriormente, com
um estagirio. Portanto, no caso especfico da Empresa estudada, acredita-se que estas
dificuldades no tenham afetado o desenvolvimento do seu sistema da qualidade.

Deve-se considerar tambm as dificuldades causadas pelas adaptaes realizadas no


mtodo BQM. Estas adaptaes reduziram o tempo destinado aos workshops iniciais,
submeteram os profissionais da Empresa a elevada carga de contedo e trabalho durante as
visitas da consultora, postergaram o conceito e a documentao dos requisitos da
administrao para o final do projeto, dilataram o tempo de implementao da ISO 9001,
alm de terem impossibilitado a participao da Empresa nos workshops destinados ao
conceito e a documentao dos requisitos da administrao e dos requisitos gerais.

141

Outra questo importante refere-se realizao da pr-auditoria. Atravs da


implementao da ISO 9001 na Empresa estudada verificou-se que a pr-auditoria
importante para o sucesso da implementao da ISO 9000 nas empresas. Isto porque pode
haver divergncia entre o consultor e a organizao certificadora no que se refere
interpretao da Norma. Foi o que ocorreu na Empresa estudada, no caso dos requisitos 4 e 19
da ISO 9001.
Apesar da situao do sistema da qualidade da Empresa estudada, as constataes da
pr-auditoria indicam que o mtodo BQM poderia ter sido eficaz para a mesma. Isto porque o
auditor identificou apenas 2 no-conformidades que ainda no haviam sido identificadas
durante a implementao da ISO 9001 naquela Empresa. Constatou-se tambm que as
solues para as no-conformidades propostas pela consultora teriam sido aceitas pelo
auditor, caso estivessem implementadas. Estas constataes indicam que o mtodo BQM foi
eficaz no diagnstico, no conceito, na documentao e na validao (auditorias internas) do
sistema da qualidade. No entanto, o mtodo no forneceu as orientaes necessrias para a
Empresa realizar a Organizao do Projeto (realizada na etapa de Definio do Projeto) e a
implementao dos requisitos da ISO 9001 (realizada na etapa de Implementao e
Validao).

5.2 CONSIDERAES SOBRE A ADEQUAO DO MTODO BQM


Conforme apresentado no captulo 4, a Empresa estudada possui as caractersticas de
muitas PMEs existentes no mercado nacional. Entre estas caractersticas pode-se citar o
pequeno nmero de pessoas pertencentes administrao, a pouca delegao de
responsabilidade aos funcionrios, dificuldades para manter o seu quadro de funcionrios, o
nvel de qualificao profissional no muito alto, profissionais resistentes s mudanas e
estabilidade fortemente influenciada por fatores externos. Portanto, bastante provvel que as
consideraes a seguir tambm sejam vlidas para as PMEs brasileiras que apresentem estas
caractersticas.

142

5.2.1 Contribuies do mtodo BQM para o processo de


implementao da ISO 9000 em PMEs
A partir da anlise crtica do mtodo BQM, realizada no item 5.1, constatou-se que 3
dos seus 5 elementos contriburam de forma positiva para a implementao da ISO 9001 na
Empresa estudada. As contribuies destes elementos esto sintetizadas no Quadro 5.1.

Quadro 5.1 - Contribuies do Mtodo BQM para o processo de implementao da ISO


9001 na Empresa Estudada
Elementos do Mtodo BQM

Contribuio do Mtodo BQM Empresa Estudada

Workshops

Treinamento sobre os requisitos da ISO 9001;

(1 e 2 srie de workshops)

Conceito do sistema da qualidade;


Treinamento sobre a documentao do sistema da Qualidade;
Documentao do sistema da qualidade.

Software Catiso

Reforo do contedo transmitido no 1 Workshop;

(Anlise Preliminar e Anlise


Fina)

Diagnstico do sistema da Qualidade;


Soluo de dvidas sobre as exigncias da ISO 9001;
Documentao do sistema da qualidade.

43

Suporte Externo

Diagnstico do sistema da Qualidade;


Monitoramento do projeto;
Verificao da documentao do sistema da Qualidade;
Identificao de aes corretivas para as no-conformidades
identificadas durante as auditorias;
Soluo de dvidas da Empresa.

Pela anlise realizada no item 5.1 acredita-se que, caso o mtodo BQM seja aplicado
na ntegra, estes elementos tambm possam orientar o processo de implementao da ISO
9000 em PMEs brasileiras. Isto porque, segundo a mesma anlise, no h indcios de que as
adaptaes realizadas no mtodo tenham influenciado os resultados fornecidos por estes
elementos.
Quanto a Rede de Especialistas, um dos 5 elementos do mtodo BQM, no foi
possvel analis-la, j que a mesma no foi utilizada na Empresa estudada.

43

Os elementos do suporte externo que contriburam para o processo de implementao da ISO 9001 na
Empresa estudada foram: visita empresa, reunies para acompanhamento do projeto, verificao dos
documentos do sistema da qualidade, acompanhamento das 2 auditorias internas da qualidade e a Hotline.

143

O ltimo elemento, Atividades Realizadas dentro da Empresa, trata-se da prpria


auto-implementao da ISO 9000. Pelo mtodo BQM, as prprias empresas tm que conduzir
o processo de implementao da ISO 9000 internamente, desde a sua primeira etapa, at a
ltima etapa do processo. No caso da Empresa estudada, verificou-se que a mesma teve
dificuldade para conciliar o seu dia-a-dia com as atividades propostas pelo mtodo BQM. Por
isso, as profissionais da UFRGS executaram diversas atividades que deveriam ter sido
realizadas pela prpria Empresa. Sendo assim, a participao da UFRGS minimizou a elevada
carga de trabalho imposta s PMEs pela auto-implementao da Norma. No entanto, este tipo
de apoio no est previsto no mtodo BQM, que restringe-se a orientar as empresas durante a
implementao da ISO 9000. Devido importncia da auto -implementao para a reduo
dos custos de um processo de implementao da ISO 9000 em PMEs, esta dificuldade ser
melhor discutida na seqncia do presente trabalho.

5.2.2 Dificuldades para implementar a ISO 9000 em PMEs


Conforme apresentado no captulo 2, as dificuldades para as PMEs certificarem seus
sistemas da qualidade so a conscientizao, motivao e comprometimento, a
interpretao das Normas, a resistncia mudana, a elaborao de procedimentos, os
custos e os fatores externos empresa.
Constatou-se que a Empresa estudada enfrentou 4 das 6 dificuldades citadas
anteriormente, sendo elas a conscientizao, motivao e comprometimento, a resistncia
mudana, a elaborao de procedimentos e os fatores externos empresa.
Quanto conscientizao, motivao e comprometimento e a resistncia mudana,
acredita-se que o mtodo, seja ele qual for, tenha pouca influncia na soluo destas
dificuldades. Acredita-se que esta influncia estaria limitada a buscar a conscientizao, a
motivao e o comprometimento da alta administrao atravs da apresentao dos benefcios
que as empresas poderiam obter com a implementao da ISO 9000. Quanto resistncia
mudana, acredita-se que, no mximo, o mtodo poderia fornecer orientaes para auxiliar a
alta administrao a minimiz-la. No entanto, verificou-se que o mtodo BQM no foi eficaz
com relao primeira questo e no ofereceu nenhuma contribuio com relao segunda

144

questo. Estas questes, portanto, constituem uma oportunidade de melhoria para o mtodo
BQM.
Quanto elaborao de procedimentos, necessrio que seja realizada u ma anlise
mais abrangente, considerando-se a dificuldade para as empresas prepararem toda a
documentao do sistema da qualidade, no apenas os procedimentos. Isto porque o mtodo
BQM facilitou a elaborao dos procedimentos da Empresa estudada. No entanto, houve
dificuldade para a mesma preparar os fluxogramas (que fazem parte dos procedimentos) e as
instrues de trabalho. Verificou-se que esta dificuldade est associada disponibilidade de
tempo para os profissionais capacitados prepararem a documentao. No entanto, como nas
PMEs geralmente h poucos profissionais capacitados para executar este trabalho, normal
que isto ocorra em um mtodo que utiliza a auto-implementao, como o caso do mtodo
BQM.
Os fatores externos empresa tambm so uma dif iculdade para as PMEs. Isto porque
nas PMEs os profissionais capacitados para realizar as atividades necessrias a
implementao da ISO 9000 normalmente so as pessoas-chave da organizao, as quais
tambm so responsveis pela soluo dos problemas gerados por fatores externos. Se tais
fatores influenciarem o desempenho da empresa durante o processo de implementao da ISO
9000, como ocorreu na Empresa estudada, os mesmos sero priorizados, em detrimento da
implementao da ISO 9000. Como conseqncia, pode haver uma reduo no ritmo de
implementao da Norma e, portanto, um atraso no cronograma de implementao.
Quanto interpretao das normas, que uma das principais dificuldades entre as
empresas certificadas, a Empresa estudada no teve problemas. Conforme discutido
anteriormente, verificou-se que a apresentao da ISO 9001 realizada durante os Workshops
conseguiu inserir a Norma na realidade da Empresa e foi capaz de transmitir aos participantes
o que fazer para adequar o seu sistema da qualidade Norma.
Finalmente, importante considerar a questo dos custos para a implementao da
ISO 900044. O mtodo BQM pode reduzir os investimentos a serem realizados pelas empresas

44

A Empresa estudada no teve qualquer custo para utilizar o mtodo BQM, pois como estava participando do
projeto ProSME, recebia periodicamente, auxlio financeiro para que este mtodo fosse testado em seu sistema
da qualidade.

145

nos recursos de treinamento, consultoria e elaborao de documentos os quais, conforme


apresentado na Figura 2.3 do captulo 2, correspondem ao primeiro, terceiro e oitavo
investimentos realizados pelas mesmas. Pelo mtodo BQM, a reduo de investimentos nestes
recursos d-se da seguinte forma:
Treinamento: realizado para um grupo de empresas, durante os Workshops, implicando
na diluio dos custos entre as mesmas;
Consultoria: priorizado o atendimento ao grupo de empresas, limitando-se o atendimento
individual a 40 horas;
Elaborao de documentos: os Workshops e o Software Catiso fornecem os subsdios para
a prpria empresa documentar o seu sistema da qualidade.

5.2.3 Anlise da Adequao do Mtodo BQM s Necessidades das


PMEs
As dificuldades para as PMEs implementarem a ISO 9000 foram discutidas no item
5.2.2. No entanto, as 2 dificuldades citadas por especialistas da rea (captulo 2, item 2.2.3),
como sendo as principais dificuldades enfrentadas por empresas destes portes necessitam ser
melhor discutidas, sendo estas:
Custos de implementao elevados e;
Pouca disponibilidade de tempo dos profissionais da empresa para realizar as atividades
necessrias implementao da ISO 9000.
O custo para uma empresa utilizar o mtodo BQM no Brasil ainda no est
determinado. No entanto, possvel que este mtodo tenha um custo inferior aos outros 2
mtodos estudados na presente dissertao. Isto porque, alm de propor o agrupamento de
empresas e a auto-implementao da Norma, conforme pode ser visto no Quadro 5.2, o
mtodo BQM prope menos horas de consultoria (204 horas) do que os outros mtodos. Alm
disso, deve-se considerar que cerca de 80% das horas de consultoria (164 horas) oferecidas
pelo mtodo BQM destinam-se a atividades em grupo, cujos custos so divididos entre as
empresas participantes. J no mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS, apenas cerca de 50% das

146

horas de consultoria (116 horas) podem ser divididas entre as empresas, pois o restante
constitudo de consultoria individual. Se estas diferenas tiverem impacto significativo na
determinao do custo para uma empresa utilizar o mtodo BQM, bastante provvel que
este mtodo torne a implementao da ISO 9000 acessvel a um maior nmero de empresas.

Quadro 5.2 - Comparao entre os Mtodos Estudados


Rumo ISO 9000
Aspectos Gerais

SEBRAE-RS

BQM
FUNDATEC

ATB-Institute

Foco (porte da empresa)

Micro e pequeno

Todos os portes

Pequeno e mdio

Processo de implementao da
ISO 9000

Auto-implementao
(realizada em 1 parte)

Consultoria individual
(realizada em 1 parte)

Auto-implementao
(realizada em 2
partes45)

Tempo estimado de dedicao


do consultor a cada empresa

Total = 228 h46

Proposta = 226 h, mas


pode variar de acordo
com a solicitao da
empresa

Total = 204 h

116 h c/ o grupo;

112 h individual

164 h c/ o grupo;

40 h individual

Tempo mdio para


implementao da ISO 9000

12 meses

Proposta = 12 meses,
mas pode variar de
acordo com a
solicitao da empresa

12,5 meses

Estratgia para reduzir custos

Agrupamento de
empresas;

A empresa determina
as atividades e o tempo
de consultoria que
deseja contratar

Agrupamento de
empresas;

Auto-implementao

Auto-implementao

Custo

R$ 7200,00 para micro


e pequenas
empresas47 (SEBRAERS, agosto de 2000)

Depende do n de
horas contratadas

No determinado

N de empresas certificadas

mais de 60, em
agosto/2000

15, em janeiro/1999

75, em maio/2000

Se por um lado os mtodos que trabalham com auto-implementao podem reduzir os


custos para uma empresa implementar a ISO 9000, por outro lado, exigem que a mesma esteja
preparada para assumir uma elevada carga de trabalho. Isto porque a empresa precisar
conciliar as suas atividades do dia-a-dia com as atividades propostas pelo mtodo, sendo que
algumas destas atividades exigem bastante tempo de dedicao. o caso, por exemplo, da
elaborao dos documentos do sistema da qualidade. A dificuldade para conciliar estas
45

A 1 parte constituda pela implementao dos requisitos da administrao e dos requisitos especficos e, a 2
parte, pelos requisitos gerais.
46
O consultor trabalha 116 horas com o grupo de empresas e 112 horas em cada empresa.
47
Para as empresas de mdio porte, o custo R$ 10.800,00 (SEBRAE-RS, agosto de 2000).

147

atividades vai depender, em ltima anlise, do nmero de profissionais capacitados para


dividir as tarefas dentro da empresa. Portanto, acredita-se que dificuldades nesse sentido
possam causar atrasos no cronograma de implementao da ISO 9000.
Estes atrasos, no entanto, no invalidam o mtodo. O prprio mtodo utilizado pelo
SEBRAE-RS contempla a possibilidade de renovar o contrato com as empresas que no
tenham concludo o processo de implementao da ISO 9000, uma vez transcorridas todas as
suas etapas. O importante que o mtodo BQM capaz de fornecer s PMEs uma parte
significativa das orientaes necessrias a conduo do processo de implementao da ISO
9000.
Se comparado ao mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS, o mtodo BQM exige mais
esforo para a empresa realizar a auto-implementao da ISO 9000. Isto porque oferece
menos horas de consultoria e, portanto, menos tempo de orientao as empresas. Para
compensar isto, o mtodo BQM oferece alternativas (por exemplo, a Hotline, o questionrio
da Anlise Fina e os textos explicativos). No entanto, a utilizao de tais alternativas
depender da iniciativa da prpria empresa para buscar orientao.
Portanto, importante que a anlise da adequao do mtodo BQM para uma
determinada empresa considere, alm dos custos, a capacidade da empresa de conciliar o seu
dia-a-dia com as atividades propostas pelo mesmo. Alm disso, deve-se considerar que a
Empresa ter que lidar com outras dificuldades que surgiro durante o processo de
implementao da ISO 9000 (por exemplo: resistncia mudana), bem como os benefcios
que o mtodo pode oferecer empresa (por exemplo: possibilidade de mudanas alm das
exigncias da ISO 9000).

5.3 ALTERAES PROPOSTAS PARA O MTODO BQM


As alteraes aqui propostas no pretendem fazer nenhuma alterao profunda na
estrutura do mtodo BQM. Acredita-se que isto no teria sentido, pois no se tem
conhecimento sobre os resultado da utilizao deste mtodo na ntegra. No entanto, foram
propostas alteraes as quais acredita-se, poderiam contribuir de forma positiva para a sua
utilizao em PMEs brasileiras. Isto porque as alteraes propostas tiveram como base, alm
das informaes coletadas na reviso bibliogrfica, as oportunidades de melhorias

148

identificadas a partir da utilizao deste mtodo na Empresa estudada e a comparao do


mesmo com os mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC, ou seja, as
experincias vivenciadas em PMEs brasileiras.
As oportunidades de melhoria, que j foram discutidas no decorrer deste captulo, so
as seguintes:
Falha ao comunicar alta administrao as seguintes informaes:
Os benefcios que a implementao da ISO 9001 poderia trazer para a empresa;
A forma como funciona o sistema da qualidade, principalmente no que se refere ao
processo de melhoria contnua, ou seja, a interao dos requisitos 1, 14 e 17 da ISO
9000;
O tempo e o envolvimento que cada profissional da empresa deveria dedicar
implementao da ISO 9000.
De acordo com o mtodo BQM, estas informaes devem ser transmitidas s empresas
durante o 1 e o 2 workshop, que so realizados no incio do projeto. Conforme discutido
anteriormente, acredita-se que esta falha tenha contribudo para o pouco comprometimento da
alta administrao, alm de ter prejudicado a Organizao do Projeto (realizada na etapa de
Definio do Projeto).
Distoro no diagnstico fornecido pela Anlise Preliminar: as questes elaboradas para o
requisito 4 da ISO 9001 no abrangem algumas exigncias importantes deste requisito.
Necessidade de revisar os textos explicativos (help) da Anlise Preliminar e da Anlise
Fina, com a finalidade de minimizar as interrupes no processo, devido necessidade de
utilizar a Hotline.
Pouco incentivo para a empresa monitorar e analisar o desempenho do sistema da
qualidade: acredita-se que esta falha tambm tenha contribudo para o pouco
comprometimento da alta administrao, que poderia ter envolvido-se com o processo,
caso tivesse conhecimento dos benefcios da implementao da ISO 9000, bem como da
forma de monitorar e analisar a obteno dos mesmos.

149

Poucos profissionais capacitados para realizar as atividades necessrias auto implementao da Norma.
O mtodo oferece poucos subsdios para a empresa conduzir o processo internamente: o
mtodo no inclui orientaes para auxiliar a empresa a reduzir as resistncias s
mudanas. Tambm no fornece informaes tcnicas (por exemplo: material para a
realizao de treinamentos internos) que poderiam auxiliar as empresas a conduzir o
processo de implementao da ISO 9000 internamente.
Necessidade de realizar a pr-auditoria, pois pode haver divergncia entre o consultor e a
organizao certificadora quanto interpretao de alguma exigncia da Norma.
Alm destas oportunidades de melhorias, as alteraes propostas para melhorar a
eficcia do mtodo BQM basearam-se na comparao deste mtodo com os 2 outros mtodos
apresentados neste trabalho. As contribuies destes mtodos esto destacadas em negrito, no
Quadro 5.3.

151

Quadro 5.3 - Atividades Propostas pelos Mtodos Estudados para a Implementao da ISO 9000
Atividades

Etapas para a Implementao da

Rumo ISO 9000

ISO 9000

SEBRAE-RS

FUNDATEC

BQM
ATB-Institute

No est includo no mtodo

1 Workshop, etapa de Definio do


Projeto

Formao do Comit ISO

Formao do Comit ISO e Grupo


ISO

Formao do Comit ISO e Grupo


ISO
Hotline

Lanamento do Projeto

Roteiro para o lanamento do


programa na empresa

Comunicar os funcionrios sobre o


programa, apresentar a poltica da
qualidade. Utilizar, por exemplo,
revistas, camisetas, personagens e
logotipo.

Destaca a importncia de se
promover alguma atividade que
envolva todos os funcionrios da
empresa, mas no orienta as
empresas para a sua realizao.

Avaliao inicial do sistema da


qualidade

Questionrio de auto-avaliao

No realizada

Anlise Preliminar
Hotline

Diagnstico do sistema da
qualidade

Pelo consultor, atravs da visita


empresa (8 h)

Pelo consultor, atravs da visita


empresa (8 h)

Pelo consultor, atravs da visita


empresa (8 h);

Apresentao do mtodo (s)


empresa(s)

Seminrio de Sensibilizao;

Organizao do projeto

Seminrio de Comprometimento

Pela empresa, atravs da Anlise


Fina;
Hotline
Treinamento

Treinamento (36 h)

Workshops (152 h)

Apresentao oral e interativa do


contedo,

apresentao oral e interativa do


contedo,

apresentao do contedo atravs


do processo interpretativo;

contedo inclui normalizao, ISO


9000 e formao de auditores;

contedo inclui normalizao, ISO


9000, ferramentas da qualidade,
indicadores da qualidade e
formao de auditores;

contedo inclui ferramentas da


Qualidade;

atividades realizadas aps a


apresentao: filme ou exerccios
(inclui a elaborao do manual da

atividades realizadas aps a


apresentao: documentao do
sistema da qualidade e

atividades realizadas aps a


apresentao: preenchimento da
Anlise Preliminar (etapa de

150

Capacitao (80 h)

152

Quadro 5.3 - Atividades Propostas pelos Mtodos Estudados para a Implementao da ISO 9000 (continuao)
Etapas para a Implementao da
ISO 9000

Atividades
Rumo ISO 9000
SEBRAE-RS
qualidade para uma empresa
hipottica), seguidos por debates
e trabalhos em grupo

Documentao e implementao
do sistema da qualidade

BQM

FUNDATEC
distribuio de manuais da
qualidade de outras empresas

ATB-Institute
Definio do Projeto) e da Anlise
Fina (etapa de Anlise Fina) e
elaborao dos documentos do
sistema da Qualidade (etapa de
Conceito e Documentao)

Fornece material para a


realizao de treinamentos
internos

Fornece material para a


realizao de treinamentos
internos

No fornece material para a


realizao de treinamentos
internos

Auto-implementao

Consultoria individual

Auto-implementao

Consultoria (88 h);

consultoria de acompanhamento
(130 h);

Anlise Fina, realizada pela


empresa;

Visitas tcnicas (8 h);

2 workshops para apresentao


dos docs do SQ (8 h);

Verificao dos documentos do


sistema da qualidade, realizada
pelo consultor;
Modelos de documentos;
Hotline

48

Validao do sistema da qualidade

2 auditorias internas (16 h )

2 auditorias internas (32 h)

2 auditorias internas (16 h)

Monitoramento do projeto

5 Reunies de Grupo (20 h),


realizadas em um intervalo de 10
meses

Reunio do Comit ISO com o


consultor, uma vez por ms,
totalizando 12 h

7 Reunies p/ Acompanhamento do
Projeto (12 h), realizadas em um
intervalo de 10 meses

Certificao

Pr-auditoria;

Pr-auditoria;

No necessria

Auditoria de certificao

Auditoria de certificao

Auditoria de certificao

48

O tempo apresentado corresponde ao tempo total, assim como nos demais casos em que h mais de uma atividade.

151

152

5.3.1 Revisar as Informaes Transmitidas s Empresas Durante o


1 e o 2Workshop do Mtodo BQM
Esta alterao tem por objetivo solucionar as falhas de comunicao identificadas nos
workshops realizados no incio do projeto, durante a etapa de Definio do Projeto. Acreditase que estas alteraes possam influenciar positivamente o comprometimento da alta
administrao, a organizao do projeto pelas empresas e a reduo das resistncias s
mudanas.

a) Alteraes propostas para o 1 Workshop


No 1 Workshop proposto pelo mtodo BQM, alm de dar uma viso geral sobre os 20
requisitos da ISO 9001, importante apresentar s empresas os benefcios que as
organizaes j certificadas obtiveram com a implementao da ISO 9000. Para isso,
poderiam ser utilizados resultados de pesquisas (como a Figura 2.1, apresentada no captulo 2,
no item 2.1.4), alm de relatos de empresas j certificadas, utilizando preferencialmente
resultados quantitativos. Isto faria com que as empresas soubessem o que esperar da ISO
9000, o que poderia mant-las motivadas durante o processo de implementao da Norma.
Alm disso, importante destacar como funciona o sistema da qualidade,
principalmente no que se refere ao processo de melhoria contnua, ou seja, a interao dos
requisitos 1, 14 e 17 da ISO 9001. Durante o 1 Workshop, as empresas recebem informaes
sobre os 20 requisitos da ISO 9001, ou seja, uma grande quantidade de contedo. Portanto,
para garantir o entendimento das empresas sobre este assunto, tambm interessante destaclo em outras oportunidades como, por exemplo, durante o workshop sobre o requisito 1 da
ISO 9001 (Responsabilidade da administrao).
Acredita-se que a comunicao eficaz destas informaes seja uma boa oportunidade
para alavancar o comprometimento da alta administrao das empresas que iniciam o
processo de implementao da ISO 9000 por razes externas. Isto porque quando motivadas
por razes externas (por exemplo, exigncia de clientes importantes), estas geralmente esto
mais interessadas na certificao do que nos benefcios que a Norma poderia trazer para o seu
sistema da qualidade.

153

b) Alteraes propostas para o 2 Workshop


Ao informar o tempo que cada profissional da empresa deve dedicar-se
implementao da ISO 9000, necessrio justificar este tempo, para que a empresa no o
subestime. Para isto, deve-se esclarecer o tempo normalmente gasto para realizar cada
atividade proposta pelo mtodo BQM e as dificuldades normalmente enfrentadas pelas PMEs
durante a implementao do ISO 9000. Estas informaes daro s empresas uma noo sobre
a capacitao necessria para executar as atividades de implementao da ISO 9000 e,
portanto, da contribuio que cada um dos seus profissionais poder dar ao processo. Tais
informaes so importantssimas para a organizao do projeto pelas empresas.
Tambm importante deixar claro para a alta administrao a importncia do seu
comprometimento com o processo de implementao da ISO 9000, ou seja, explicar as
atribuies da mesma durante o processo (alocao dos recursos necessrios implementao
da ISO 9000, comunicao do programa dentro da empresa, envolvimento dos funcionrios,
reduo do medo das mudanas organizacionais dentro da empresa, motivao e explicao
de como o sistema da qualidade afetar os trabalhadores). O cumprimento destas atribuies
pode minimizar a resistncia mudana, uma das principais dificuldades enfrentadas pelas
empresas durante o processo de implementao da ISO 9000.

5.3.2 Corrigir as Distores do Diagnstico Fornecido pela Anlise


Preliminar
Conforme apresentado anteriormente, o diagnstico fornecido pela Anlise Preliminar
para o requisito 4 (Controle de projeto) da ISO 9001 no corresponde realidade da Empresa,
por estar incompleto. Para melhorar a eficcia desta ferramenta seria necessrio acrescentar a
este requisito questes sobre validao de projeto e atualizao de normas tcnicas.
Para aumentar ainda mais a eficcia desta ferramenta, o consultor poderia sugerir s
empresas que, antes de responder cada questo da Anlise Preliminar, lessem o respectivo
texto explicativo, mesmo que no tivessem dvida sobre o mesmo. Isto poderia aumentar a
eficcia do diagnstico fornecido pela ferramenta pois, no momento em que realizam a

154

Anlise Preliminar, as empresas assistiram a apenas um workshop sobre a Norma e, portanto,


podem cometer alguns equvocos quanto interpretao dos requisitos da ISO 9000. No
entanto, esta questo merece mais reflexo, pois acarretar em mais tempo para responder ao
questionrio, podendo no ser interessante para as empresas, dado que um diagnstico mais
detalhado do sistema da qualidade ser realizado posteriormente, durante a etapa de Anlise
Fina.

5.3.3 Revisar os Textos Explicativos da Anlise Preliminar e da


Anlise Fina
O ATB-Institute poderia fazer um levantamento das dvidas mais freqentes das
empresas solucionadas via Hotline e, para estas dvidas revisar os textos explicativos da
Anlise Preliminar e da Anlise Fina. A reduo de consultas via Hotline durante o
preenchimento destas anlises, traria menos interrupes para a conduo do processo dentro
das empresas, o que seria positivo para o desempenho das mesmas e para o sucesso de mtodo
BQM. Mesmo com o lanamento da nova verso ISO 9001 (ISO 9001:2000), esta reviso
seria vlida pois muitas exigncias da ISO 9001 permanecem as mesmas da verso atual.

5.3.4 Acrescentar ao mtodo BQM Subsdios para que as Empresas


Monitorem e Analisem o desempenho do seu Sistema da Qualidade
Conforme citado no captulo 2 (item 2.3, letra f), se a gerncia identificar-se com os
resultados obtidos pelo processo de implementao da ISO 9000, a mesma fornecer os
recursos necessrios para dar continuidade ao trabalho.
Por isso, importante que os consultores incentivem as empresas a estabelecer
indicadores da qualidade o mais cedo possvel. Dos 3 mtodos apresentados neste trabalho, o
mtodo utilizado pela FUNDATEC o nico que inclui em seu treinamento noes sobre
indicadores da qualidade.
Uma vez estabelecidos os indicadores, importante que o consultor incentive a
empresa a realizar a anlise crtica pela administrao periodicamente, pois a sua realizao,
alm de ser uma oportunidade para se analisar o sistema da qualidade, possibilita o

155

envolvimento direto da alta administrao no processo de implementao da ISO 9000, cuja


importncia j foi apresentada neste trabalho.

5.3.5 Contratar um Profissional para Auxiliar no Processo de


Implementao da ISO 9000
A contratao de um estagirio, se bem supervisionado pelo representante da
administrao, pode ser uma soluo para reduzir a elevada carga de trabalho que recai sobre
os profissionais das PMEs que optam por mtodos como o BQM, que propem a autoimplementao da ISO 9000. Conforme verificado na Empresa estudada, um estagirio
capaz de realizar as seguintes atividades:
Auxiliar a empresa a elaborar parte da documentao do sistema da qualidade.;
Executar algumas atividades dos planos de ao;
Replicar alguns treinamentos, desde que tenha assistido aos mesmos anteriormente.
A contratao de um estagirio no teria um custo elevado para a empresa, o que seria
proibitivo para as PMEs, cujos custos so uma das dificuldades para as mesmas obterem a
certificao.

5.3.6 Fornecer Mais Subsdios para as Empresas Conduzirem o


Processo Internamente
As 3 propostas iniciais deste item visam auxiliar a empresa a minimizar as resistncias
s mudanas. As demais propostas referem-se ao fornecimento de informaes tcnicas que
auxiliem as empresas a conduzir o processo de implementao da ISO 9000 internamente.

a) Lanamento do projeto
Para realizar o lanamento do projeto, poderia ser acrescentado ao mtodo BQM, os
meios utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC. O primeiro fornece s empresas um

156

roteiro de lanamento do projeto. A FUNDATEC no possui um roteiro formalizado, mas


orienta as empresas para que, no lanamento do programa, comuniquem a poltica da
qualidade aos funcionrios, promovam um concurso para eleger um personagem ou um
logotipo para o programa ou distribuam camisetas ou revistas aos mesmos.

b) Manter os funcionrios informados sobre o andamento do projeto


Para manter os funcionrios informados sobre a situao do sistema da qualidade da
empresa, poderia ser utilizada a Anlise Preliminar. Para isso, bastaria que, a intervalos
determinados pela empresa, as 53 respostas do questionrio fossem atualizadas. Certamente
esta ferramenta no substitui os indicadores, mas pode quantificar o andamento do processo,
mesmo que precariamente, at que os mesmos sejam estabelecidos. Junto ao grfico de barras
gerado pela Anlise Preliminar poderiam ser colocadas as atividades listadas no plano de
ao, para que todos na empresa tivessem conhecimento das atividades que a empresa ainda
precisa realizar para adequar-se ISO 9000, bem como dos prazos para isto. Junto a este
grfico, tambm poderiam ser apresentadas as aes j realizadas pela empresa para adequarse Norma e os benefcios que as mesmas trouxeram para a empresa. Mesmo que tais
benefcios no estejam quantificados num primeiro momento, precisam ser divulgados, para
que todos na empresa tomem conhecimento dos esforos que esto sendo realizados.

c) Apresentao dos documentos do sistema da qualidade aos funcionrios


Os 2 workshops propostos pela FUNDATEC para a apresentao da documentao do
sistema da qualidade aos seus usurios constituem uma atividade dinmica, que poderia
despertar o interesse dos funcionrios pela documentao do sistema da qualidade e facilitar a
compreenso deste assunto pelos mesmos.

d) Material para a realizao de treinamentos internos


Outra contribuio para o mtodo BQM o fato do SEBRAE-RS e da FUNDATEC
fornecerem o material utilizado em seus treinamentos, para as empresas realizarem o

157

treinamento dos seus funcionrios internamente. O mtodo BQM poderia incorporar esta
idia e, inclusive, preparar um material especfico para os treinamentos internos, pois nestes
treinamentos, nem todos os funcionrios necessitam receber a mesma quantidade de
informao transmitida ao grupo de empresas. Fornecer este material seria importante, pois
daria s empresas um referencial para as mesmas realizarem os treinamentos internos e, alm
disso, no demandaria muito tempo para as mesmas prepar-los.

e) Exemplos de manual da qualidade


Assim como a FUNDATEC, o mtodo BQM poderia fornecer s empresas
participantes do projeto, os manuais da qualidade de empresas j certificadas. Isto poderia
orientar as empresas que esto elaborando um manual da qualidade pela primeira vez.

f) Curso de Formao de Auditores


Ainda h o curso de formao de auditores internos, oferecido pelos 2 mtodos, mas
que fica a cargo das prprias empresas, quando estas optam pelo mtodo BQM. Este
treinamento, que no caso do SEBRAE-RS e da FUNDATEC tem durao de
aproximadamente 16 horas, aumentaria o custo do projeto para as empresas. No entanto, esta
elevao no custo poderia compensar para as empresas, pois as mesmas no precisariam
preocupar-se com esta questo.
Outra contribuio importante da FUNDATEC a participao dos auditores em
treinamento na realizao de auditorias internas, realizadas em empresas clientes da
FUNDATEC. Isto fornece aos auditores em treinamento uma experincia prtica na
realizao de auditorias.

5.3.7 Promover Visitas Tcnicas


O mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS oferece 2 visitas tcnicas a empresas j
certificadas. Estas visitas possibilitam a troca de experincias entre as empresas visitadas e os
visitantes, alm de possibilitar que os mesmos solucionem eventuais dvidas sobre o processo

158

e sobre o sistema da qualidade. Mesmo que no fosse vivel a realizao de 2 visitas


tcnicas, a realizao de pelo menos uma visita poderia ser acrescentada ao mtodo BQM.
As visitas tcnicas deveriam destinar-se aos membros da alta administrao das
empresas que esto implementando a ISO 9000. O fato da alta administrao poder verificar
depoimentos e resultados concretos da implementao desta Norma poderia alavancar o seu
comprometimento com o processo.
Para que estas visitas fossem mais eficazes, seria interessante que as mesmas fossem
direcionadas conforme as dvidas dos visitantes. Para isso, os consultores deveriam verificar
quais seriam as questes de maior interesse do grupo e buscar uma empresa j certificada que
pudesse dar o seu depoimento sobre as mesmas.

5.3.8 Pr-auditoria
Conforme foi discutido neste captulo, a realizao da pr-auditoria muito
importante para as empresas que esto implementando a norma ISO 9000. Por isso,
totalmente aconselhvel que a mesma seja includa no mtodo BQM, mesmo que isto
aumente o custo do processo de certificao para as PMEs. Ignorar esta necessidade poderia
colocar em risco o sucesso da prpria auditoria de certificao, que tem um custo ainda maior
para a empresa.

5.4 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO


Neste captulo, foi realizada a anlise crtica do mtodo BQM. A partir do processo de
implementao da ISO 9001 vivenciado pela Empresa estudada neste trabalho, foram
analisadas todas as etapas e sub-etapas deste mtodo, apontando-se a eficcia e a contribuio
das mesmas para a referida Empresa. A concluso desta anlise foi que o mtodo BQM foi
eficaz no diagnstico, no conceito, na documentao e na validao do sistema da qualidade
daquela Empresa.
Na segunda parte do captulo, foram feitas algumas consideraes sobre a adequao
do mtodo BQM s necessidades das PMEs. Primeiramente, foram identificadas a s

159

contribuies dos elementos do mtodo BQM (Workshops, Software Catiso e Suporte


Externo) para a implementao da ISO 9000 em PMEs brasileiras. A seguir, foram discutidas
as dificuldades para as PMEs implementarem a ISO 9000 e a possibilidade do mtodo BQM
sanar estas dificuldades. Pela anlise da adequao deste mtodo constatou-se que, apesar do
mtodo BQM ser eficaz para transmitir s empresas uma parte significativa das orientaes
necessrias implementao da ISO 9000 a um custo possivelmente acess vel, a sua
utilizao pode ser um desafio para muitas PMEs. Isto porque este mtodo impe s empresas
uma elevada carga de trabalho, o que, dependendo do nmero de profissionais capacitados
para dividi-la, pode tornar-se um obstculo implementao da Norma. No entanto, se a
Empresa for capaz de conciliar o seu dia-a-dia com a elevada carga de trabalho proposta pelo
mtodo BQM, este pode ser uma alternativa eficaz e de custo acessvel para a implementao
da ISO 9000 em PMEs.
Por ltimo, foram propostas algumas alteraes para o mtodo BQM. Foram
elaboradas propostas buscando minimizar as dificuldades encontradas pelas PMEs durante o
processo de implementao da ISO 9000 (comprometimento da alta administrao, resistncia
mudana e documentao do sistema da qualidade). Tambm foram feitas algumas
propostas para melhorar a organizao do projeto (realizada na etapa de Definio do
Projeto), para facilitar a conduo do processo de implementao da ISO 9000 internamente
(realizada na etapa de Implementao e Validao) e para que se acrescente ao BQM a prauditoria (a ser realizada na etapa de Certificao). Alm disso, foram propostas alteraes no
Software Catiso (Anlise Preliminar e Anlise Fina).

160

CAPTULO 6 - CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS

Neste captulo sero apresentadas as principais concluses sobre o trabalho realizado,


que trata da anlise crtica da adequao do mtodo BQM s necessidades das PMEs
brasileiras. A seguir, sero apresentadas as sugestes para a realizao de trabalhos futuros
relacionados ao tema em questo, com o objetivo de desenvolver uma nova opo para as
PMEs que esto buscando um mtodo de implementao da ISO 9000 adequado s suas
necessidades.

6.1 CONCLUSES
A anlise crtica sobre a adequao do mtodo BQM s necessidades das PMEs
brasileiras foi realizada a partir da pesquisa participante conduzida em uma empresa de mdio
porte do Rio Grande do Sul. Por esta anlise, concluiu-se que o mtodo BQM capaz de
fornecer s PMEs uma parte significativa das orientae s necessrias conduo do processo
de implementao da ISO 9000. Constatou-se que o mtodo BQM pode ser eficaz na
realizao do diagnstico, do conceito, da documentao e da validao do sistema da
qualidade. Alm disso, constatou-se que:

161

Os elementos do mtodo BQM (Workshops, Software Catiso e Suporte Externo) podem


contribuir de forma positiva para a realizao do diagnstico, do conceito e da
documentao do sistema da qualidade das PMEs. Na Empresa estudada, o diagnstico do
sistema da qualidade foi auxiliado pelo Software Catiso e pelo Suporte Externo. O conceito
e a documentao do sistema da qualidade foram auxiliados pelos Workshops;
O mtodo BQM pode minimizar 2 das 6 dificuldades enfrentadas pelas PMEs durante o
processo de implementao da ISO 9000. Atravs do processo de implementao da ISO
9001 vivenciado pela Empresa estudada neste trabalho verificou-se que as dificuldades de
interpretao da Norma podem ser minimizadas durante os workshops propostos pelo
mtodo BQM. A outra dificuldade diz respeito ao custo de implementao da ISO 9000.
Pela anlise deste mtodo, acredita-se que o custo do processo de implementao da
ISO 9000 possa ser acessvel a muitas PMEs, graas s propostas do mtodo BQM de
trabalhar com um grupo de empresas e de realizar a auto-implementao da ISO 9000.
As dificuldades no solucionadas pelo mtodo BQM esto sintetizadas a seguir:
A proposta de auto-implementao da ISO 9000 impe s PMEs uma elevada carga de
trabalho, pois as empresas necessitam conciliar o seu dia-a-dia com a execuo das
atividades necessrias auto -implementao da ISO 9000 (elaborao dos documentos do
sistema da qualidade, por exemplo). A pouca disponibilidade de tempo dos profissionais da
empresa capacitados para realizar as atividades necessrias implementao da ISO 9000
pode levar a atrasos no cronograma de implementao da ISO 9000. No entanto, o mtodo
BQM no prope nenhuma soluo para isto. Pelo contrrio, este mtodo constitui uma
alternativa de custo acessvel para as PMEs dispostas a realizar todo o trabalho de
implementao da ISO 9000, contando apenas com a orientao dos consultores;
O mtodo BQM no prope nenhuma soluo para minimizar a influncia dos fatores
externos (por exemplo: queda nas vendas) sobre o processo de implementao da ISO
9000. Nas PMEs, os profissionais responsveis pela soluo dos problemas gerados por
estes fatores geralmente so os profissionais capacitados para executar as atividades
necessrias implementao da ISO 9000. Caso a empresa no consiga d ar continuidade
ao processo de implementao da ISO 9000, pode haver atraso no cronograma de
implementao da Norma;

162

As outras 2 dificuldades enfrentadas pelas PMEs (conscientizao, motivao e


comprometimento e resistncia mudana) so pouco influ enciadas pelo mtodo
utilizado, seja ele qual for. Acredita-se que estas dificuldades estejam mais ligadas ao
desejo da empresa de implementar a ISO 9000, do que ao mtodo utilizado para isso.
Mesmo assim, a presente dissertao prope alteraes no mtodo BQM, com a finalidade
de minimiz-las.
A ltima concluso refere-se comparao do mtodo BQM com outros mtodos
utilizados para implementar a ISO 9000 em PMEs brasileiras. O mtodo utilizado pela
FUNDATEC pode ter um custo muito alto para as PMEs, uma vez que oferece atendimento
individual. Se comparado ao mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS, possvel que o mtodo
BQM tenha um custo inferior. No entanto, o mtodo BQM exige mais esforo para as PMEs
implementarem a ISO 9000, pois oferece menos horas de consultoria e, portanto, menos
tempo de orientao s empresas. Para compensar isto, o mtodo BQM oferece alternativas
(por exemplo: a Hotline, o questionrio da Anlise Fina e os textos explicativos (help). No
entanto, a utilizao de tais alternativas depender da iniciativa da prpria empresa para
buscar orientao.
Com base nas constataes obtidas a partir do processo de implementao da ISO
9001 na Empresa estudada, conclui-se que o mtodo BQM adequado s necessidades das
PMEs. Isto porque este mtodo capaz de fornecer uma parte significativa das orientaes
necessrias para as PMEs realizarem a auto-implementao da ISO 9000, a um custo
acessvel a muitas destas empresas. Deve-se considerar, contudo, que para as PMEs serem
bem sucedidas ao utilizarem este mtodo, necessrio que estas conciliem as suas atividades
do dia-a-dia com o processo de auto-implementao da ISO 9000. Dificuldades nesse sentido
podem causar atrasos no cronograma de implementao da ISO 9000, mas no invalidam o
mtodo, j que as mesmas podem realizar as atividades posteriormente, desde que tenham
recebido as orientaes necessrias.
No caso da Empresa estudada, houve atraso no cronograma, o que foi causado por
uma srie de fatores caractersticos das PMEs, conforme foi discutido neste trabalho.
Especificamente, deve-se destacar o ambiente em que o trabalho foi realizado, em que o
processo produtivo essencialmente executado de modo manual, utilizando mo-de-obra
intensiva para fabricar produtos de grande porte e de tecnologia simples. A fabricao de tais
produtos exige principalmente o esforo fsico dos funcionrios. Em um ambiente como este,

163

so geralmente encontrados funcionrios com predominncia de baixo nvel de escolaridade,


o que dificulta o desenvolvimento de uma cultura voltada para a qualidade, bem como a
realizao de mudanas.
Devido a isto, vlido destacar o papel da equipe da UFRGS para o processo de
implementao da ISO 9001 na Empresa estudada. Primeiramente, levando o projeto ProSME
para a Empresa, o que contribuiu para o desenvolvimento da gesto dos seus processos. Em
um segundo momento, intervindo no processo de implementao da ISO 9001 na mesma,
minimizando parte das dificuldades associadas capacitao dos seus recursos humanos.
Interaes como esta, entre as universidades e as empresas, ainda ocorrem
relativamente pouco no Brasil, mas precisam ser intensificadas. As universidades detm o
conhecimento, o qual deve ser repassado para a sociedade, principalmente no caso das
universidades pblicas, que tm uma funo social muito importante. O benefcio deste tipo
de interao para as PMEs, e conseqentemente para o pas, o desenvolvimento empresarial.
Note-se que um dos principais motivos para o fechamento de PMEs no pas a carncia de
informao e de conhecimento necessrios sua gesto.

A partir da reviso bibliogrfica, das oportunidades de melhoria identificadas atravs


do processo de implementao da ISO 9001 na Empresa estudada e da comparao do mtodo
BQM com os mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC, foram propostas
alteraes no mtodo BQM. Tais alteraes buscam melhorar a adequao deste mtodo s
necessidades das PMEs e concentram-se nos tpicos discutidos a seguir:
Melhorar a eficcia da etapa de Definio do Projeto: Para isso foi proposta uma reviso
das informaes transmitidas s empresas durante os Workshops realizados nesta etapa.
Esta proposta tem o objetivo de alavancar o comprometimento da alta administrao com o
processo, diminuir a resistncia mudana e melhorar a Organizao do Projeto.
Melhorar a eficcia do Software Catiso: Foi proposta a correo dos desvios do
diagnstico fornecido pela Anlise Preliminar. Alm disso, foi proposta uma reviso dos
textos explicativos da Anlise Preliminar e da Anlise Fina, com a finalidade de minimizar
as interrupes no diagnstico do sistema da qualidade realizado pelas empresas, devido
necessidade de utilizar a Hotline.

164

Melhorar a eficcia da etapa de Implementao e Validao: para isso foram propostas 4


alteraes. A primeira que o mtodo BQM fornea subsdios para as empresas
monitorarem e analisarem o desempenho do seu sistema da qualidade. A segunda que
seja contratado um profissional para auxiliar no processo de implementao da ISO 9000.
A terceira que o mtodo fornea mais subsdios para que as empresas conduzam o
processo internamente (por exemplo, roteiro para lanamento do projeto, material para a
realizao de treinamentos internos e curso de formao de auditores internos). A ltima
proposta refere-se incluso de visitas tcnicas no mtodo BQM. As alteraes propostas
para esta etapa tm por objetivo aumentar o comprometimento da alta administrao,
minimizar a elevada carga de trabalho imposta s empresas que optam pela auto implementao da ISO 9000, reduzir a resistncia mudana e fornecer informaes
tcnicas para as empresas conduzirem o processo de implementao da ISO 9000
internamente.
Melhorar a eficcia da etapa de Certificao: para isso, foi proposto que se acrescentasse
ao mtodo BQM a realizao da pr-auditoria. Esta pode eliminar as diferenas de
interpretao existentes entre os consultores e a organizao certificadora.
Observa-se ainda que as alteraes sugeridas no alteram radicalmente a proposta do
mtodo BQM pois, conforme foi discutido no decorrer do presente trabalho, isto no seria
indicado, j que os resultados da utilizao do mtodo BQM na ntegra no so conhecidos.
Mesmo assim, as alteraes propostas, se implementadas, podem minimizar 3 dificuldades
enfrentadas pelas PMEs brasileiras para implementar a ISO 9000 (comprometimento da alta
administrao, resistncia mudana e elevada carga de trabalho imposta s PMEs que optam
pela auto-implementao da ISO 9000). Alm disso, acredita-se que as alteraes propostas
para o mtodo BQM possibilitem a melhor Organizao do Projeto (realizada na etapa de
Definio do Projeto), a disponibilidade de informaes para conduzir a implementao da
ISO 9000 (durante a etapa de Implementao e Validao) e melhore a eficcia da etapa de
Certificao.

Alm de analisar a adequao do mtodo BQM s necessidades das PMEs e de propor


alteraes que venham a melhorar a sua adequao s necessidades das mesmas, este trabalho
focalizou, ainda, os tpicos a seguir:

165

A reviso bibliogrfica, que permitiu o levantamento das caractersticas das PMEs,


possibilitando a compreenso do universo a ser tratado neste trabalho e, principalmente, o
levantamento das dificuldades enfrentadas por estas empresas ao passarem pelo processo
de implementao da ISO 9000.
A apresentao dos mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC para
implementar a ISO 9000 em PMEs. A anlise destes mtodos forneceu importantes
contribuies que podem ser inseridas no mtodo BQM. Entre elas pode-se citar os
workshops realizados pela FUNDATEC para apresentar os documentos do sistema da
qualidade aos usurios e as visitas tcnicas promovidas pelo SEBRAE-RS.
A formalizao documental do mtodo BQM, o que tornou-se necessrio devido pequena
quantidade de informaes disponveis sobre este mtodo. A formalizao tambm
possibilitou a compreenso dos elementos do mtodo BQM e das suas etapas, bem como a
relao entre os mesmos. Esta etapa consistiu na reunio das informaes obtidas na
bibliografia disponvel, nas observaes da autora do presente trabalho durante a realizao
da pesquisa participativa e na entrevista realizada com a consultora do ATB-Institute.
O resultado da formalizao do mtodo BQM a descrio detalhada dos elementos e das
etapas deste mtodo, realizada no captulo 3 deste trabalho. Este captulo possibilitou a
anlise deste mtodo no decorrer da presente dissertao. Alm disso, possibilita o acesso
dos profissionais da rea a um mtodo utilizado na Alemanha para implementar a ISO
9000 em PMEs que ainda no conhecido no Brasil.
A apresentao das adaptaes realizadas no BQM. Como o mtodo BQM no foi
utilizado na ntegra durante a pesquisa participativa, foi necessria a descrio das
adaptaes realizadas no mesmo. Isto foi feito com o objetivo de esclarecer exatamente
como o mtodo BQM foi utilizado na Empresa estudada.
A apresentao do processo de implementao da ISO 9001 em uma empresa de mdio
porte do Rio Grande do Sul, utilizando-se para isso a pesquisa participativa. A partir disto
foi possvel conhecer o desempenho da Empresa durante este processo e coletar
informaes para realizar a anlise crtica do mtodo estudado.

166

A anlise crtica possibilitou identificar as etapas do mtodo BQM que contriburam de


forma positiva para a implementao da ISO 9001 na Empresa estudada, bem como as
etapas que apresentavam oportunidades de melhorias.
Por ltimo, foram propostas alteraes para melhorar a adequao do mtodo BQM. As
dificuldades verificadas na Empresa estudada durante o processo de implementao da ISO
9001 e os mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC foram utilizados
como base para as alteraes propostas.
A partir das concluses apresentadas resumidamente neste captulo, pode-se visualizar
o trabalho desenvolvido e avaliar os objetivos iniciais do mesmo, que acredita-se, tenham sido
atingidos.
Cabe ainda uma ltima discusso a respeito dos 3 mtodos estudados. Embora no seja
objetivo da presente dissertao eleger um mtodo como sendo melhor que os demais, pois
isto no seria possvel devido ao diferente nvel de conhecimento sobre cada mtodo e
tambm pelo fato do mtodo BQM no ter sido utilizado na ntegra., verificou-se que os 3
mtodos analisados possuem caractersticas que podem influenciar positivamente o processo
de implementao da ISO 9000 em PMEs.
No trabalho foram propostas alteraes para o mtodo BQM. No entanto, tambm
foram identificadas contribuies importantes deste mtodo para os demais. Uma delas o
processo interpretativo utilizado para transmitir s empresas o contedo da Norma ISO 9000.
A outra o fato de se conduzir o processo de implementao da ISO 9000 em 2 partes
(primeiramente os requisitos da administrao e os especficos e, a seguir, os requisitos
gerais). Por ltimo, o fato de tratar os requisitos da Norma separadamente (um ou 2, ou no
mximo 3 de cada vez), desde o treinamento at a sua implementao. Por isso, acredita-se
que um hbrido destes 3 mtodos tambm poderia gerar uma proposta adequada s
necessidades das PMEs brasileiras que .pretendem implementar a ISO 9000.

6.2 TRABALHOS FUTUROS


Outros trabalhos deveriam ser realizados com a finalidade de propor s PMEs um
mtodo adequado s suas necessidades, sendo eles:

167

Estudo aprofundado da realidade das PMEs brasileiras, principalmente no que se refere s


dificuldades enfrentadas pelas mesmas durante o processo de implementao da ISO 9000.
Estas informaes poderiam contribuir para o desenvolvimento de novos mtodos e para a
re-estruturao dos mtodos existentes atualmente.
Um estudo com o objetivo de determinar se h um perfil, ou requisitos mnimos, para as
PMEs brasileiras obterem sucesso no processo de implementao da ISO 9000 a partir da
utilizao de mtodos baseados na auto-implementao da Norma. A determinao deste
perfil poderia direcionar as empresas para a busca de mtodos mais adequados s suas
necessidades.
Utilizao do mtodo BQM na ntegra, sem as adaptaes realizadas no presente trabalho.
S a utilizao do mtodo BQM na ntegra possibilitar a anlise de todo o seu potencial.
Sem as adaptaes, ser possvel verificar a eficcia do agrupamento de empresas, da
implementao da ISO 9000 em 2 partes (primeiro os requisitos da administrao e os
especficos e, num segundo momento, a implementao dos requisitos gerais), entre outras
particularidades do mtodo BQM.
Anlise das alteraes propostas para o mtodo BQM na presente dissertao e reestruturao deste mtodo a partir das mesmas. Acredita-se que as alteraes propostas
enriqueceriam o mtodo estudado. Tais propostas tm por objetivo melhorar a eficcia das
etapas do mtodo BQM e dos seus elementos, levando-se em conta as dificuldades
enfrentadas pelas PMEs durante o processo de implementao da ISO 9000.

168

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

169

1 ABREU, J. P. Normas Esto em Todo o Cotidiano do Brasil. BQ-Qualidade, So Paulo, n. 85,


p. 28-32, jun. 1999.

2 ARNOLD, K., L. O Guia Gerencial para a ISO 9000. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1995,
400 p.

3 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 8402, Gesto da


qualidade e garantia da qualidade Terminologia. Rio de Janeiro, 1994.

4 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000, Sistemas de


gesto da qualidade Fundamentos e Vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000.

5 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000-1, Normas de


gesto da qualidade e garantia da qualidade. Rio de Janeiro, 1994.

6 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001, Sistemas da


qualidade Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo,
instalao e servios associados. Rio de Janeiro, 1994.

7 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001, Sistemas de


gesto da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

8 BAGDASARIAN, P.; BQM-ENG.DOC. Bremen, 24 de janeiro de 1997. 1 arquivo. Disquete 3


1/2. Word for windows 6.0.

9 BALLOTI, M. Em 14 anos, ISO 9000 muda comportamento das empresas. Valor Econmico,
So Paulo, 26 de mar. 2001. Caderno especial, p. 2.

10 BILLA, R; PONCE, S. I. Processo de Implantao das Normas ISO 9000. Revista do Centro
de Cincias Exatas e Tecnologia - Universidade Federal de Uberlndia. Ano 5, n. 1, jan/jun.
1996.

11 BITENCOURT, C. C. A mudana para a qualidade e o papel dos agentes facilitadores.


Executivo, v. 18, n. 1, p. 35-44, jan-fev. 1996.

12 BOTTORFF, D. L. Manage Operating Culture as it Should Be Managed. The Quality


Management Forum, v. 27, n. 2, p. 9-18, Spring. 2001.

170

13 BRASIL. Ministrio da Indstria, do Comrcio e do Turismo. Instituto Nacional de


Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. Brasil e a certificao ISO 9000, Braslia,
1996. 24 p.

14 CAVALCANTI, M.; FARAH, O. E; MELLO, A. A. A. Diagnstico Organizacional: Uma


Metodologia para PME. So Paulo, Edies Loyola, 1981. 66 p.

15 CENTRO DA QUALIDADE, SEGURANA E PRODUTIVIDADE PARA O BRASIL E


AMRICA LATINA. Est valendo a pena ter um certificado. BQ-Qualidade, So Paulo, n. 85,
p. 60-66, jun. 1999.

16 CHAGAS, J., P. O Cliente Exige cada vez Mais Qualidade. CQ-Qualidade, So Paulo, p. 8286, ago. 1998.

17 CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA. Pequenas Empresas


Dificuldades. Indstria e Produtividade, Braslia, n. 307, p.18-19, jun. 1998.

Grandes

18 ______. Estudo Aponta os Principais Problemas do Setor. Indstria e Produtividade, Braslia,


n. 307, p.20, jun. 1998.

19 ______. Produzindo Mais e Melhor. Indstria e Produtividade, Braslia, n. 309, p.43, out.
1998.

20 CRISTONI, I. Indstria Rompe com Passado de Ineficincia. BQ-Qualidade, So Paulo, n. 82,


p. 46, mar. 1999.

21 CUNNINGHAM, J. B.; HO, J. Assessing the Impact of Total Quality Management - Related
Programs: A Singaporean Case. Quality Management Journal, v. 3, n. 4, p. 51-65, 1996.

22 DE CICCO, F. As Novas ISO J So CDs. BQ-Qualidade, So Paulo, n. 76, p. 59, set. 1998.

23 ______. Participar Preciso. BQ-Qualidade, So Paulo, n. 77, p. 61, out. 1998.

24 ______. Alteraes Importantes. BQ-Qualidade, So Paulo, n. 79, p. 22, dez. 1998.

25 ______. Rumo s ISO 9000:2000. Melhoria Contnua. BQ-Qualidade, So Paulo, n. 83, p. 44,
abr. 1999.

171

26 DOV, M. Choosing a Consultant for Your ISO 9000 Implementation. Industrial Management,
p. 29-31, Jan-Feb. 1998.

27 FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Centro


FIERGS de Competitividade. A qualidade nas empresas gachas, Porto Alegre, jun.1998. 15
p.

28 FORNAZARI, D. Administrao por Pequenos, para Pequenos e com Pequenos, Braslia,


Edio Sebrae, 1995, 56 p.

29 GOUVEA, L. Excelncia em vrias frentes. Valor Econmico, So Paulo, 26 de mar. 2001.


Caderno especial, p. 1.

30 HAMILTON, M.; WILCOCK, A. Strategies for Humanizing the Implementation of Quality


Systems. In: ASQs Annual Quality Congress Proceedings, 53, Annals... Milwaukee, 1999.

31 HANDBOOK OF QUALITY STANDARDS AND COMPLIANCE. Bureau of Business


Pratice. ISO 9000. SL. BUREAU OF BUSINESS PRATICE. 1994. 320 p.

32 HINTON, K. Using three ISO 9001 elements as the foundation for continuous improvement.
The Quality Management Forum, v. 25, n. 1, p. 6-7, Spring. 1999.

33 INSTITUTE FOR APPLIED SYSTEM TECHNOLOGY BREMEN GMBH. Bremens


Quality Management Model (BQM) - A cost and time saving method for the introduction of
quality management systems according to the ISO 9000 Standard: Results and Experiences,
Bremen, 1997. 23 p.

34 KARAPETROVIC, S.; RAJAMANI, D.; WILLBORN, W. ISO 9000 for Small Business; Do
it Yourself. Industrial Manegement, p. 24-31, May-June. 1997.

35 MACFARLANE, M. L. Eating the Elephant One Bite at a Time. Quality Progress, p. 89-92,
June. 1996.

36 MCTEER, M. M.; DALE, B. G. The Process of ISO 9000 Series Registration: An


Examination in Small Companies. International Journal of Production Research, v. 34, n. 9, p.
2379-2392, 1996.

172

37 MEDEIROS, D. D. Diagnstico e anlise de sistemas da qualidade: um modelo para avaliao


e preparao dos sistemas para a certificao ISO 9000. Produo, Rio de Janeiro, v. 9, n. 2, p.
49-64, jul. 2000.

38 MEYER, H. R. Small firms flock to Quality system. Nations Business, p. 66-68, Mar. 1998.

39 OLIVEIRA, M. A. L. Brazil and ISO 9000. Quality Progress, v. 32, n. 8, p 88-90, Aug. 1999.

40 PANIGAS, I. F. Dificuldades na Implantao de Programas da Qualidade nas Micro e


Pequenas Empresas: Uma Anlise do Mtodo SEBRAE. Programa de Ps-Graduao em
Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1998. [Dissertao de mestrado
rea: Administrao de Empresas.]

41 POSADA, R. E. S. A Atitude perante o Risco do Pequeno Empresrio de Porto Alegre.


Programa de Ps-Graduao em Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
1995. [Dissertao de mestrado rea: Administrao de Empresas.]

42 SANTOS, S. R.; CUNHA, G. D.; RIBEIRO, J. L. D. O Emprego do Mtodo BQM na


Implementao na Norma ISO 9001 numa Empresa de Mdio Porte. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 18, Rio de Janeiro. 1998. Anais... Rio de
Janeiro, 1998.

43 SENGENBERGER, W.; LOVEMAN, G. W.; PIORE, M. J. The Re-emergence of Small


Enterprises: Industrial Restructuring in Industrialised Countries. Geneva, 1990.

44 SILVA, A. A.; SOUZA NETO, H. Uma Ferramenta em Prol dos Negcios. CQ-Qualidade,
So Paulo, p. 82-83, jan. 1998.

45 SISTEMA BRASILEIRO DA QUALIDADE, So Paulo, n. 4, jul., 1998. Editora Banas, 280 p

46 SOFTWARE CATISO; ROUGH ANALYSIS.XLS. Bremen, 24 de janeiro de 1997. 1 arquivo.


Disquete 3 1/2. Excel for windows 6.0.

47 SOFTWARE CATISO; FINE ANALYSIS.DOC. Bremen, 24 de janeiro de 1997. 1 arquivo.


Disquete 3 1/2. Word for windows 6.0.

173

48 STRUEBING, L.; KLAUS, L. A. Small Businesses Thinking Big. Quality Progress, p.23-27,
Feb. 1997.
49 SUNDMAEKER, L. CatisoOffice: User Manual assigned to Program, Version 1.0. Bremen,
1998.

50 TANG, C. L; TUMMALA, V. M. R. Problems Faced in Achieving ISO 9002 Certification for


Plants in the PCB Industry in China. Quality Management Journal, v. 4, n.3, p. 80-94, 1997.

51 VLOEBERGHS, D. & BELLENS, J. Implementing the ISO 9000 Standards in Belgium.


Quality Progress, p. 43-48, June. 1996.

52 ZUCKERMAN, A.; HURWITZ, A. Hour Companies Miss the Boat on ISO 9000. Quality
Progress, p 23-24, July. 1996.

174

ANEXO I - QUESTIONRIO GUIA UTILIZADO NAS


ENTREVISTAS SOBRE OS MTODOS UTILIZADOS PELO
SEBRAE-RS E PELA FUNDATEC

175

O SEBRAE-RS / FUNDATEC participou da implantao da ISO 9000 em quantas


PMEs?

Existem requisitos para que uma empresa possa utilizar os servios do SEBRAE-RS /
FUNDATEC para implementar a ISO 9000? Caso existam, quais so esses requisitos?

Quais as caractersticas das PMEs brasileiras?

Quais as dificuldades para implantar a ISO 9000 em pequenas e mdias empresas?

Quais as etapas do mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS / FUNDATEC?

Como realizada e quais so as ferramentas utilizadas para:

Apresentao da Norma;

Diagnstico do sistema da qualidade;

Treinamento;

Elaborao da documentao do sistema da qualidade;

Implementao da documentao;

Avaliao do sistema da qualidade durante e aps a implementao da Norma.

Quais as vantagens do Mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS / FUNDATEC?

Quais os custos para PMEs implementarem a ISO 9000 utilizando este mtodo?

Qual o tempo que uma empresa precisa para estar apta a certificao?

10

Qual o tempo que o responsvel pela qualidade necessita dedicar a implementao da


ISO 9000?

11

De que forma a empresa acompanhada pelo SEBRAE-RS / FUNDATEC durante o


processo de implementao da Norma (presena do SEBRAE-RS / FUNDATEC na
empresa e execuo das tarefas)?

176

ANEXO II - MODELOS DOS DOCUMENTOS DO SISTEMA


DA QUALIDADE FORNECIDOS PELO MTODO BQM S
PMES

177

Modelo de Manual da Qualidade

Logo da empresa

DATA DA EMISSO:
REVISO:

MANUAL DA QUALIDADE
(Nome da empresa)

APROVADO POR:

________________________

Manual da Qualidade

n da pg. / total de pginas

178

Logo da empresa

SUMRIO
1- Histrico de Alteraes
2- Apresentao
2.1 Escopo
2.2 Distribuio do Manual da Qualidade
3- Descrio da Organizao
3.1 Descrio da Organizao
3.2 Organograma
3.3 Responsabilidade e Autoridade
4- Elementos do Sistema da Qualidade
4.1 Responsabilidades da Administrao
4.2 Sistema da Qualidade
4.3 Anlise Crtica de Contrato
4.4 Controle de Projeto
4.5 Controle de Documentos e de Dados
4.6 Aquisio
4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente
4.8 Identificao e rastreabilidade de produto
4.9 Controle de processo
4.10 Inspeo e ensaios
4.11 Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaios
4.12 Situao da inspeo e ensaios
4.13 Controle de produto no conforme
4.14 Ao corretiva e preventiva
4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega
4.16 Controle de registros da qualidade
4.17 Auditorias internas da qualidade
4.18 Treinamento
4.19 Servios associados
4.20 Tcnicas estatsticas

1- HISTRICO DAS ALTERAES

REVISO
Reviso 00
Reviso 01

Manual da Qualidade

DATA

ALTERAO
Emisso Original
Primeira Reviso

n da pg. / total de pginas

179

Logo da empresa

2 - APRESENTAO
2.1 Escopo:

2.2 - Distribuio do Manual da Qualidade

3 DESCRIO DA ORGANIZAO
3.1 Descrio da Empresa

3.2 Organograma

3.3 Responsabilidade e Autoridade

Manual da Qualidade

n da pg. / total de pginas

180

Logo da empresa

4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE


4.1 Responsabilidade da Administrao

Procedimentos

Manual da Qualidade

n da pg. / total de pginas

181

Modelo de Procedimento

Logo da empresa

Procedimento:

ndice:

Objetivo .

Distribuio e Aplicabilidade

Glossrio

Responsabilidade ..

Descrio do Procedimento ..

Anexos

Nome

Data

Assinatura

Reviso

Autor:
Liberao:
Reviso em

n da pg. / total de pginas

182

Logo da empresa

OBJETIVO

DISTRIBUIO E APLICABILIDADE

GLOSSRIO

RESPONSABILIDADES

reas da Companhia:

rea:
Atividade:

Responsvel pela atividade

Funo/Departamento que colabora com a atividade

Funo/Departamento a ser informado

Reviso em

n da pg. / total de pginas

183

Logo da empresa

DESCRIO DO PROCEDIMENTO

ANEXOS

Reviso em

n da pg. / total de pginas

184

ANEXO III - CRONOGRAMA UTILIZADO PELO MTODO


BQM PARA A IMPLEMENTAO DA ISO 9001 EM PMES

185

186

ANEXO IV - CRONOGRAMA UTILIZADO PELO MTODO


BQM PARA A IMPLEMENTAO DA ISO 9001 NA
EMPRESA BRASILEIRA DE MDIO PORTE ESTUDADA
NESTE TRABALHO

187

188

ANEXO V - QUESTIONRIO DA ANLISE FINA E


FLUXOGRAMA

189

Questionrio da Anlise Fina para o requisito 3 (letras a e c) da ISO 9001

Requisito: Descreva como voc verifica a clareza e a possibilidade de atendimento dos requisitos de propostas,
contratos e pedidos! Por quanto tempo so mantidos os documentos utilizados na anlise crtica?

Situao atual

Situao a ser atingida/Meta

Data

Responsvel

Atravs da SIT, dos desenhos e do oramento Conhecer sempre o mximo possvel o processo
remetido para o cliente
do cliente para saber a sua real necessidade do
Atravs do conhecimento que a rea comercial equipamento.
tem da capacidade da empresa.
So mantidos por no mnimo 5 anos.

Manter.

Help:
A anlise crtica de contrato um procedimento sistemtico executado pelo fornecedor antes de assinar um contrato, a fim de garantir
que os requisitos da qualidade esto adequadamente definidos e documentados e que o fornecedor tem capacidade de atend-los.
O fornecedor responsvel pela anlise crtica, embora a mesma pode ser realizada em conjunto com o cliente.
A anlise crtica pode ser realizada em diversas etapas da execuo de um contrato.
Deve ser estabelecido o tempo de manuteno dos documentos utilizados para a realizao da anlise crtica.
192

190

Requisito: Como voc define os requisitos de propostas, contratos e pedidos de clientes e como os mesmos so
documentados?

Situao atual

Situao a ser atingida/Meta

Data

Responsvel

Normalmente, as solicitaes de clientes so


Manter
incompletas, havendo muita dificuldade para
definir as reais necessidades dos mesmos. Por
isso, procura-se preencher o mximo possvel
da SIT. Se respondidos todos os requisitos da
SIT, pode-se definir bem o que o cliente quer.
SIT, Oramento e desenho.

Manter

Help:
Um requisito da qualidade a definio de uma demanda do cliente, expressa de forma qualitativa ou quantitativa, de acordo com as
caractersticas de um produto/servio. Esses requisitos podem ser desenvolvidos e detalhados em diferentes estgios do planejamento.
Um exemplo de requisito definido de forma quantitativa a definio de valores nominais e tolerncias.

193

191

Requisito: Descreva quem o responsvel pela anlise crtica de contrato. Os responsveis tm a qualificao
necessria?

Situao atual

Situao a ser atingida/Meta

Data

Responsvel

rea comercial treinada. Quando necessrio, Manter.


consultado o PREOR, a Produo, o Diretor
Superintendente e s vezes at uma
consultoria externa.
Sim, tem.

Manter.

Help:
Os funcionrios responsveis pela anlise do contrato devem ter qualificao adequada.

194

192

Fluxograma para o requisito 3 (letras a e c) da ISO 9001

CLIENTE

Consulta
Complemen
tao SIT

SIT

SIT

Yes
Aprova
o

No

Contato
cliente

Yes
N
SIT

CLIENTE

SIT
aprovada c/
N

Esclare
cimen
tos

No

No
linha
fabricao

CLIENTE

193

ANEXO VI - FLUXOGRAMA REVISADO E MATRIZ DE


RESPONSABILIDADE

194

Fluxograma para o requisito 3 (letras a e c) da ISO 9001, aps a reviso

Receber consulta do
cliente

CLIENTE

SIT

Emitir SIT

Sim

SIT est OK?


No
Tirar dvidas com
o cliente

SIT vivel

No

Cancelar SIT

CLIENTE

Sim
Numerar a SIT

Enviar SIT para


PREOR

SIT

PREOR

Observa-se que o fluxograma revisado descreve o processo de negociao com o


cliente de forma mais organizada que o fluxograma original (Anexo V), elaborado durante a
primeira visita da consultora Empresa. Alm disso, durante a reviso verificou-se que este
processo, que ocorre no setor de Vendas, tambm envolve o setor PREOR (Pr-projeto e
Oramento).

195

Matriz de Responsabilidade para o requisito 3 (letras a e c) da ISO 9001

reas da Companhia:
DS

Diretor Superintendente

PREOR

Pr-Projeto e Oramento

DEPROD

Departamento de
Produo

VENDA

Vendas

CL

Cliente

rea:
Atividade:

DS

CL

VENDA

PREOR

DEPROD

Receber consulta do cliente

Emitir SIT

Aprovar SIT

Numerar a SIT

Responsvel pela atividade

Funo/Departamento que colabora com a atividade

Funo/Departamento a ser informado

196

ANEXO VII - SITUAO DO SISTEMA DA QUALIDADE DA


EMPRESA ESTUDADA AO FINAL DO PROJETO PROSME

197

Neste Anexo esto apresentadas as contribuies que a implementao da ISO 9001


proporcionou para o sistema da qualidade da Empresa estudada. Alm disso, so feitas
algumas consideraes sobre a manuteno do sistema da qualidade nesta empresa.

Contribuies da ISO 9001 para a Organizao


Em janeiro de 2001, quando foi concludo o projeto ProSME, a alta administrao da
Empresa estudada foi entrevistada pela autora da presente dissertao. Na entrevista, foram
utilizadas as perguntas da Anlise Preliminar. Esta ferramenta foi utilizada com o objetivo de
relembrar o contedo da ISO 9001, favorecendo uma reflexo sobre as exigncias da Norma e
a contribuio de cada requisito para o sistema da qualidade da Empresa estudada. Cada
membro da alta administrao foi entrevistado separadamente, sendo que cada um respondeu
pelos requisitos da ISO 9001 sob sua responsabilidade.
Apesar da alta administrao ter envolvido-se com a implementao da ISO 9001
muitos meses aps o incio do projeto, conforme apresentado no captulo 4, a mesma est
convicta que a mesma contribuiu para o desenvolvimento do sistema da qualidade da
Empresa. Para a alta administrao (Diretor Superintendente, Gerente Comercial, Gerente
Industrial e Gerente Administrativo) a implementao da ISO 9001 trouxe os seguintes
benefcios para a Empresa49, 50:
Requisito 1 (Responsabilidade da Administrao): atualmente, a responsabilidade de cada
membro da Empresa est melhor definida. Isto foi obtido atravs da reviso do
organograma e da atribuio de responsabilidade para cada atividade documentada nos
procedimentos, nas instrues de trabalho e nos macrofluxos elaborados para cada linha de
produto da empresa;
Requisito 2 (Sistema da qualidade): foi estabelecida uma sistemtica que possibilita o
planejamento para muitas aes da empresa, que antes eram realizadas informalmente, ou
de improviso;

49

O Diretor Superintendente no participou da entrevista, porque no estava diretamente envolvido no processo


de implementao da ISO 9001.
50
Como, durante todo o processo de implementao da Norma, a empresa no estabeleceu indicadores de
desempenho, no foi possvel verificar benefcios quantitativos da ISO 9001 para a mesma.

198

Requisito 3 (Anlise crtica de contrato): em alguns casos, a implementao da ISO 9001


est distinguindo a empresa de seus concorrentes. O processo de implementao da ISO
9001 teve impacto positivo na negociao e venda de produtos em ao inoxidvel para
grandes empresas pertencentes a segmentos que at ento a Empresa estudada ainda no
havia atuado. Trs empresas do setor automobilstico, sendo 2 situadas no Brasil e uma na
Argentina, alm de uma empresa de copiadoras norte-americana realizaram negcio com a
Empresa estudada aps o incio do processo de certificao;
Requisito 8 (Identificao e rastreabilidade de produto): houve melhora na organizao dos
setores produtivos, devido a melhor identificao dos materiais. O setor produtivo mais
beneficiado foi o setor de polimento, que processa material das 3 linhas de produo da
Empresa;
Requisito 9 (Controle de processo): foram identificados 3 benefcios relacionados a este
requisito. Um deles a realizao da manuteno preventiva das mquinas da Empresa,
viabilizada atravs do programa de manuteno criado pela Organizao. Outro benefcio
a melhor distribuio dos desenhos para os respectivos setores produtivos. Tambm est
havendo um melhor acompanhamento da produo, ou seja, a gerncia industrial dispe de
informaes mais corretas sobre a situao de cada produto em fabricao;
Requisito 18 (Treinamento): foi definida uma sistemtica para a identificao das
necessidades de treinamento e para planejar a sua execuo.

Manuteno da ISO 9001 pela Organizao


Para implementar algumas das exigncias da Norma, a Empresa necessitou fazer
investimentos, sem os quais no conseguiria adequar-se ISO 9001. Foi o caso, por exemplo,
da terceirizao do servio de manuteno de parte das mquinas da Empresa e do servio de
calibrao dos equipamentos de inspeo, medio e ensaios. No entanto, outros
investimentos (inclusive de capital) foram iniciativa da prpria Empresa, sinalizando que esta
compreendeu a importncia da adequao do seu sistema da qualidade ISO 9001 e que
pretende dar continuidade a este processo. Entre estes investimentos esto:

199

A contratao de um engenheiro para supervisionar o processo produtivo da Empresa. A


este profissional foi designada, entre outras responsabilidades, a tarefa de melhorar a
sistemtica de identificao de materiais e a identificao da situao de inspeo e ensaios
durante a produo, referentes aos requisitos 8 e 12 da ISO 9001, respectivamente;
A efetivao do estagirio que acompanhou o processo de implementao da ISO 9001,
cuja principal responsabilidade ser a manuteno do sistema da qualidade. importante
destacar a necessidade de existir uma pessoa na empresa, mesmo que estagiria, para
realizar as atividades operacionais relacionadas manuteno do sistema da qualidade,
como por exemplo, a atualizao da documentao e o levantamento das noconformidades do sistema da qualidade;
A realizao de um concurso que envolveu toda a Empresa e premiou as melhores
sugestes dadas pelos funcionrios para melhorar o desempenho da Organizao. Das 3
sugestes premiadas, 2 j esto implementadas e a outra est em andamento;
A aquisio de material para treinamento. A Empresa comprou uma cartilha sobre
qualidade e ISO 9000 .para distribuir aos funcionrios durante um treinamento sobre estes
assuntos;
A padronizao dos processos pertencentes aos setores financeiro, contbil e de pessoal,
que j foi iniciada pela Empresa.

200

ANEXO VIII - PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA


QUALIDADE

201

Logo da empresa

Procedimento: Vendas 1(3)


Solicitao Interna Tcnica
ndice:
1

Objetivo 2

Distribuio e Aplicabilidade .2

Glossrio ..2

Responsabilidade .2

Descrio do Procedimento .. ..3

Anexos ..4

Nome
Autor:

Data

Assinatura

Reviso 00

Xxxxx Xxxx

Liberao: Xxxxx Xxxxx


Reviso em 15/01/99

1/4

202

Logo da empresa

OBJETIVO
Descrever aes pertinentes realizao da Solicitao Interna Tcnica - SIT

DISTRIBUIO E APLICABILIDADE
Setor: Vendas
Produto: Sob encomenda

GLOSSRIO
SIT

Solicitao Interna Tcnica

RESPONSABILIDADES

reas da Companhia:
DS

Diretor Superintendente

PREOR

Pr-Projeto e Oramento

DEPROD

Departamento de
Produo

VENDA

Vendas

CL

Cliente

rea:
Atividade:

DS

CL

VENDA

PREOR

DEPROD

Receber consulta do cliente

Emitir SIT

Aprovar SIT

Numerar a SIT

Responsvel pela atividade

Funo/Departamento que colabora com a atividade

Funo/Departamento a ser informado

Reviso em 15/01/99

2/4

203

Logo da empresa

DESCRIO DO PROCEDIMENTO

CLIENTE

Formulrio
da SIT

Receber consulta do
cliente

SIT

Emitir SIT

SIT est OK?

No

Esclarecer dvidas
com o cliente

Sim

SIT vivel

No

Cancelar SIT

CLIENTE

Sim

PREOR

Numerar a SIT e
registrar na pasta de
entrada e sada da
SIT

SIT

Enviar SIT para


PREOR

SIT

Definir a pessoa
responsvel pelo proramento

PREOR

Entrada e
Sada de
SIT

Aps contato com o cliente, a SIT preenchida por um vendedor ou representante da


Empresa, que busca esclarecer toda e qualquer dvida existente por parte do cliente ou da
prpria Empresa. Isto significa que a referida SIT dever informar, claramente, as
caractersticas do produto desejado pelo cliente, tais como: capacidade, forma construtiva,
finalidade, etc. O setor de vendas analisa a SIT, consulta o DS, o PREOR e a Produo e
decide se a SIT vivel, ou seja, se:

ela est dentro da linha de produo da Empresa, e/ou

economicamente vivel, e/ou

do interesse da Empresa.

A SIT numerada, em ordem seqencial, e registrada na pasta de entrada e sada da


SIT, e encaminhada para PREOR.
Reviso em 15/01/99

3/4

204

Logo da empresa

ANEXOS

SIT para Equipamentos no Cilndricos ou Especiais (modelo 1.1)


SIT para Oramento de Tanques (modelo 1.2)
Entrada e Sada de Solicitaes Internas Tcnicas SIT

Reviso em 15/01/99

4/4