Aquí, Quién Manda

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN
Aqu,
quien
manda?
m apa de poder en las organizaciones del siglo XXI
I _____________
|'Mf W business
school
G v jp o
Dirigido por Pascual Montas

Prlogo de Rafael Benjumea y Cabeza de Vaca
Eplogo de Toms Garicano Rojas
%W lo Informacin
FT
P re n tic e H all
FINANCIAL TIM ES
AQU, QUIN
MANDA?
FT P ren tice
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FINANCIAL TIMES
En un mundo cada da ms competitivo, solo

las grandes ideas marcan la diferencia.
Ideas que abren puertas, mtodos para resolver
problemas o simplemente informacin para
entender mejor lo que est pasando en el
mundo de la economa y de los negocios. En
Pearson contamos con los autores lderes
del mundo empresarial y financiero para
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AQUI, QUIEN
MANDA?
Levantando el mapa del poder en las
organizaciones del siglo xxi
D ir e c c i n
Pa sc u a l M o n ta s D u a to
P r lo g o
R a fa el B e n ju m e a y C abeza d e V aca
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T o m s G a r ic a n o R o ja s
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PEARSON
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A Q ii, q u i n m a n d a ?
Levantando e l mapa del poder en las organizaciones deI siglo X X I
Pascual Montas et al.
Todos los derechos re s e ados.

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com unicacin pblica y transform acin de esta obra sin contar co n autorizacin de lo s titulares
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de delito contra la propiedad intelectual (ara. 2 7 0 ysg ts. Cdigo Penal).
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Depsito L egal: M-
Editor: Jes s Domnguez

D irector de produccin: Jo s A . C lares
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A nuestros stakeholders
Contenido
ndice de autores / XI
Prlogo / XIII
Presentacin /X V II
Agradecimientos / XXI
1. El management de los stakeholders / 1

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Introduccin / 1
La estrategia es crear valor / 2
El entorno / 3
El entorno de la empresa: los stakeholders / 7
En trminos de estrategia qu es el poder? / 12
Por qu el poder es creador? / 12
Quin tiene el poder? Quin manda en la empresa? / 13
Hacia un nuevo modelo de direccin de stakeholders / 14
Conclusin / 17
2. Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren/ 19

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Crees que es importante saber quin manda? / 19

Qu hace el que manda? / 20
Sabes lo que quiere el que manda? / 22
Los que mandan quieren todos lo mismo? / 24
Hay que seducirlos o aburrirlos? / 25
Los que mandan son solo los accionistas, los clientes y las
personas que trabajan en la organizacin? / 26

7. Cmo conocerlos? / 28
8. Qu regalarles por Navidad? / 29
Vil
Aqu, q u i n m a n d a ?
3. Que quieren los accionistas?/ 31

1. Aqu q u in m an d a, los accio n istas? / 31
2. En q u c o n te x to m an d an los accion istas: la sociedad
del ca m b io / 34
3. T ipologa d e accio n istas / 40
4. C m o d eb eran m an d ar los accio n istas / 46
5. C o n clu si n / 48
4 Qu quieren los analistas? / 51

1. Q u es m an d ar? / 51
2. Q u in es son los an alistas? / 52
3. Tenem os b u en o s an alistas? / 52
4. C ul es su poder y q u qu ieren los an alistas? / 54
5. C m o ser u n buen a n alista? / 55
6. En q u deberan d e cam b iar? / 59
7. Se p u ed en fidelizar? / 62
8. Q u tip o d e personas son ? / 63
9. En q u se basa la pred iccin de un an alista? / 64
10. C o n clu si n / 67
5. Qu quieren los clientes? / 69

1. In tro d u cci n / 69
2. El p roceso estratgico / 70
3. Parte prim era: ap ren d ien d o d e los errores / 71
4. Parte segunda: algu nas reco m en d acio n es c o n s tru c ti
vas / 77
& Qu quieren las personas, los recursos humanos? / 85

2. El c o n te x to del tra b a jo / 88
3. Q u qu ieren las p ersonas? / 91
4. Q u ieren sentirse v alio so s / 100
5. Quieren: reciprocidad, confianza, tim ingein teg racin / 102
6. C o n clu sio n es / 103
7. A pndice / 106
C o n te n id o
7. Quin manda en el Tercer sector? / 113

2. Principios q u e deben gobernar la o b te n ci n d e recur
sos / 1 1 8
3. P rincipios q u e d eb en gob ern ar la ap licaci n d e recur
sos / 120
4. Por q u se u n e la em presa a u n a in stitu ci n del tercer
secto r / 130
8. Qu quieren los reguladores? / 133

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tres tesis d e p artid a / 133

El v alo r del lo b b y o del a d v o ca cy / 136
El lo b b y resp onsable / 137
La d ip lom acia corp orativ a / 142
Los actores en el p roceso d e lo b b y / 144
C m o d eb en las em p resas g estio n ar sus relacion es co n
el regulador / 147
7. C o n clu si n : g estio n ar la relacin c o n e l regulador es
m an d ar / 151
& Cmo seducir a los medios de comunicacin? / 153

1. U na ap ro x im aci n a los m ed ios d e co m u n ica ci n para
los n o in iciad os / 153
2. Los errores m s frecu entes / 1 6 2
3. Qu hay q u e h a ce r / 163
4. D eclogo a m o d o d e co n clu sio n e s / 168
10. En mi vida, quin manda? Qu quieren las personas

que me importan? / 171
1.
2.
3.
4.
5.
6.
In tro d u cci n / 171

V isin personal / 173
Estar en su zo n a / 175
M andar es decidir, decir q u e s o q u e n o / 176
Autoridad y au toritarism o / 177
En casa m and a q u ien p erm ite q u e los d em s se reve
len /1 78
7. C rees q u e eres p erfecto o vu lnerable? / 179
8. Ego vs alm a / 181
9. La co h eren cia del poder / 182

10. El m apa n o es el territo rio / 183
11. La clav e del poder: la capacidad d e escu ch a activ a /
184
12. El uso d el tiem p o / 186
13. La em ergen cia d e la figura del poder del siglo xxi: e l lder-co ach / 187
11. El dilogo con los stakeholders, un com prom iso respon

s a b le /189
12. El caso Altran: la clave innovadora para el xito de una
integracin /1 9 7
Epilogo / 203
Bibliografa / 207
ndice de autores
Director de Programas para la Alta Direccin y

Empresa Familiar y profesor del 1E Business School, Captulo 3: Qu
quieren los accionistas?
B e r m q o S n c h ez , M
a n u el.
S n c h ez , J o r g e . Profesor de Lobbying y Networking, 1E Business

School, Director snior de Innovacin y Desarrollo Corporativo, Llren
te & Cuenca, Captulo 8: Qu quieren los reguladores?
a g h in e r o
Colaboradora de la Ctedra de Comunica

cin Estratgica Responsable, (Coordinadora de la fundacin Tecnologa
y Salud, Captulo 11: El dilogo con los stakeholders, un compromiso res
ponsable.
C a r b a l u d o i >e M i g u e l , A m a p o l a .
Mau, B e n o i t . Coach profesional ACC International Coach Federation, Master en PNL (Programacin Neuro Lingstica), Captulo 10: En mi vida,
quin manda? Qu quieren las personas que me importan?
M
a r in e z
SA n c h e z , J u a n L u is . R e c t o r d e la
IE U n i v e r s i t y .
P ro fe so r d e
1E B u s i
n e s s S c h o o l, C a p tu lo 7 : Q u i n m a n d a e n e l T e rc e r s e c to r ?
M
D u a t o , P a s c u a l . Director de la obra. Titular de la Ctedra de Comu

nicacin Estratgica Responsable del IE. Profesor de Direccin Estratgi
ca, Captulo 2: Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren.
on ta s
Mdico cirujano por la Universidad Autnoma de

Puebla, doctor en Psicologa. Consultor organi/acional en temas de
recursos humanos, aprendizaje organi/acional, liderazgo y cultura,
Captulo 6: Qu quieren las personas, los recursos humanos?
R e ig P in t a d o , E n r iq u e .
Coordinadora de la obra. Adjunta ai titular de la

Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE. Profesora de
R o d r g u e z - C n o v a s , B h - n .
A qu, q u i n m a n d a ?
Marketing e Investigacin de mercados, Captulo 1: El nianagement de

los stakeholders.
Director de Comunicacin del grupo 1.a
Informacin, editor de Diario de Navarra, Captulo 9: Cmo seducir a
los medios de comunicacin?
R o l d An S a n J u a n , J o s I g n a c i o .
Director del Sector Financiero y profesor de Direc

cin Financiera del IE Business School, Captulo 4: Qu quieren los
analistas?
Ro m era Ro bles, M a n u el.
Director Divisin de Centros Comerciales y Director de

Marketing de Riofisa, Captulo 5: Qu quieren los clientes?
S o l s G a r c a , J a v ie r .
Prlogo
Rafael Benjum ea y C abeza de Vaca

Presidente del Consejo Asesor de La Fundacin IE University
La buena gestin de cualquier actividad humana, es el arte de coor
dinar todos los factores que intervienen para lograr el objetivo pro
puesto de la mejor forma posible. El mundo empresarial que tiene
por misin la creacin de riqueza a travs de la produccin y venta
de bienes o servicios demandados por el mercado, est inmersa en
un gran entramado de relaciones humanas de la sociedad en la que
vive; la buena gestin empresarial consiste pues en conocer los dife
rentes grupos de inters que le afectan e intentar optimizar el bene
ficio de su empresa, optimizando al mismo tiempo su relacin con
cada uno de estos colectivos.
El libro que sigue, coordinado por el Profesor Pascual Montas,
del IE, y en el que participan un grupo de profesores del mismo ins
tituto y que lo han titulado Aqu, quin manda?, hace un recorrido
por los diferentes stakeholders con los que el gestor de cualquier
empresa tiene que tratar; y as cada uno de los captulos estudia un
grupo de inters determinado, empezando por el mercado, razn de
ser de la aventura empresarial. Cualquier negocio exige ofrecer lo
que el mercado demanda con la calidad y servicio prometido, des
arrollando una cultura de proximidad al mercado que detecte sus
problemas y se adelante a la solucin. Otro captulo importante ana
liza uno de los aspectos bsicos del entorno productivo, los recursos
X IV
humanos, en donde debe de imperar el respeto mutuo, el desarrollo

de responsabilidad a todos los niveles, la motivacin por la supera
cin continua, creando un ambiente en donde todos se sientan
copartcipes del proyecto comn.
1.a empresa convive con la sociedad en la que se encuentra y
debe respetar sus reglas y ayudar a mejorar el ambiente en que se
mueve dentro de sus posibilidades; por ello se analizan en otros cap
tulos la relacin con los reguladores, las relaciones con entidades del
tercer sector logrando acuerdos que favorezcan el enriquecimiento
mutuo, fruto del logro de objetivos comunes.
El comienzo de cualquier proyecto empresarial lo constituye el
emprendedor, que consciente de las necesidades del mercado arries
ga sus recursos financieros y humanos para lograr un beneficio, cre
ando al mismo tiempo riqueza para l y para el entorno; por ello ste
y el accionista son sin duda elementos bsicos y fundamentales que
la sociedad cada vez debe valorar ms. La riqueza la crea una socie
dad emprendedora que cumpla las reglas que la propia sociedad se
ha impuesto; en un captulo se analiza este relevante aspecto.
La lectura de los captulos de este libro me lleva a una considera
cin que creo es fundamental: la rectitud de accin que debe impul
sar la conducta del gestor. FJ buen gestor requiere tener una buena
formacin tica, definiendo la tica com o la bsqueda del buen
hacer, la educacin en la bsqueda del bien en todos los aspectos de
la vida. La conducta tica exige el anlisis continuo de la realidad en
la que nos movemos y el ir en pro de la perfeccin, del bien hacer. La
perfeccin no existe en este mundo, pero la cultura tica que debe de
guiar al gestor es aquella que crea el ambiente de la bsqueda hones
ta de la excelencia.
Me atrevera a contestar a la pregunta que da ttulo al libro Aqu,
quin manda? diciendo que debera mandar el gestor que es capaz
de gestionar con principios ticos, porque de esta forma crear rique
za para sus accionistas y para todos los stakeholders. Ello requiere del
gestor no solam ente estar convencido de lo que tiene que hacer; exi
ge de l un gran esfuerzo de dedicacin, de compromiso, de cohe
rencia y de honradez, pero sin duda los resultados empresariales que
se lograrn sern ptimos.
P r lo g o
La cultura etica no slo es gratificante para el que la practica sino

muy rentable. Obviamente hay otros caminos, pero tambin hemos
visto resultados nada alentadores recientemente al no seguir ste.
Quisiera que los que lean estas pginas mediten sobre estos
temas, pues estoy convencido que este es el m ejor cam ino para la
creacin de riqueza de una forma slida y perdurable. La formacin
de los futuros gestores debe de analizar seriamente estos conceptos.
Espero que la lectura de este libro haga reflexionar y motive en la
bsqueda del bien hacer.
Presentacin
C m o naci este proyecto?

Beln Rodrguez-Cnovas
Coordinadora de la obra
Este libro trata sobre el futuro de las empresas y de cada uno de nos
otros de la mejora de las generaciones futuras, de garantizar un futu
ro mejor que el presente, y de ir ms all de la simple notoriedad.
Aqu, quin manda? (AQM) es un proyecto que nace en la Ctedra
de Comunicacin Estratgica Responsable del IF. Business School,
siendo la idea original del Prof. D. Pascual Montas Duato, siempre
preocupado por los stakeholders o presuntos implicados, com o l
los suele llamar. Al titular de la Ctedra se le ocurri que haca falta
relacionar com unicacin con estrategia para poder cambiar el para
digma del siglo xx segn el cual el dirigente solo tena que crear
valor para el accionista. Uno de los mayores errores que uno puede
cometer en comunicacin es intentar com unicar con el mismo m en
saje a los diferentes stakeholders o grupos de inters. Si unimos com u
nicacin y estrategia en el nuevo paradigma, la nueva obligacin
del directivo del siglo xxi es crear valor para todos los stakeholder y al
mismo tiempo unir el mundo de la comunicacin al mundo de la
estrategia.
La unin de estas dos aportaciones, la disciplina de la com unica
cin a la asignatura de estrategia, es lo que pretende recoger este
X V III
libro exponiendo que la obligacin de todo dirigente es levantar el

mapa de sus stakeholders, conocer lo que quieren y hacerles llegar
propuestas de valor especficas para cada uno de ellos.
Planteada de este modo, la estrategia incorpora la comunicacin
desde el principio del discurso estratgico del directivo. Por ello, la
estructura de este libro es dedicar un captulo a cada uno de los sta
keholders que conforman las organizaciones con el objetivo de con
seguir inculcar el poder de seduccin de estos.
Con este fin, se ofreci a varios especialistas la oportunidad de
trabajar en equipo en este proyecto, creando esta obra conjunta en
la que se recogen estas ideas. Debido al intenso trabajo de nuestros
colaboradores, no fue fcil llegar hasta aqu. En total han colaborado
once especialistas, cada uno con sus ocupaciones acadmicas, profe
sionales y personales, por lo que agradecemos desde la Ctedra de
Comunicacin Estratgica Responsable del IE su enorme ayuda y
paciencia.
Entendemos que no es un libro que haya que leerse desde el prin
cipio hasta el final. Puede leerse por captulos, no importa donde se
empiece. Tampoco pretendemos que sea una obra para directores o
alumnos de mster; creemos que cualquier persona, tenga la rela
cin que tenga con una organizacin, alguien con responsabilidad
de gobierno o que aspire a tenerla, puede leer esta obra. Asimismo,
cualquiera, independientemente de que se dedique al mundo de la
empresa, tiene stakeholders que influyen en la estrategia de su vida:
su pareja, sus hijos, su jefe, sus amigos; quiz este libro pueda inspi
rarle en la gestin de sus grupos de inters haciendo que mejore su
capacidad de comunicacin y su capacidad de seduccin, y que de
este modo cree ms valor para sus seres queridos.
El libro comienza con una descripcin de la direccin de los sta
keholders y cada captulo constituye un grupo de inters: accionistas,
analistas, reguladores, clientes, medios de com unicacin... Tratn
dose de un libro sobre la direccin y la gestin del poder, era necesa
rio incluir un captulo que tratase sobre el gobierno de uno mismo.
En el primer captulo, Beln Rodrguez-Cnovas, adjunta a la
Ctedra, profesora asociada de Marketing y especialista en branding,
imagen e investigacin de mercados, realiza una introduccin al
P re s e n ta c i n
m anagement de los stakeholders y cm o se ha ido configurando este

paradigma de direccin estratgica en los ltimos aos.
Seguidamente, el profesor Pascual Montas Duato, titular de la
Ctedra y profesor de Direccin Estratgica del IE, autor del hestseUer
Inteligencia Poltica seala en el captulo segundo cun importante es
saber quin es el que manda, levantar el mapa del poder y conocer
lo que quieren aquellos a los que te debes y en el fondo para quines
trabajas. Describe al mismo tiempo dos cualidades a desarrollar en la
persona que dirige, o aspira a dirigir, su inteligencia poltica para ser
capaz de generar proyectos creadores de valor para todos y una
excepcional com unicacin estratgica para no perder nunca el dialo
go directo con todos ellos.
Del captulo tercero al noveno se analiza cada uno de los stakehol
ders en particular.
En el captulo tercero, Manuel Romera Robles, Profesor de Direc
cin Financiera del Instituto de Empresa, com o experto en anlisis
contable y valoracin de empresas describe el stakeholder analistas
cuyos anlisis y valoraciones tienen una marcada influencia en las
elecciones de inversin o financiacin de los mercados.
El captulo cuarto, Manuel Bermejo es Profesor de Creacin de
Empresas del IE Business School desde el ao 1992. Es en la actuali
dad Presidente de Agroexpanasion S.A. y World Wide Tobacco Inter
national S.A. Como experto en creacin de empresas, ofrece la
perspectiva desde los accionistas, propietarios de las acciones de la
empresa y que proporcionan directivas claras de estrategia.
El captulo quinto trata de los Clientes y Javier Sols, Director
Divisin de Centros Comerciales y Director de marketing de RIOFISA y que cuenta con una dilatada experiencia comercial, nos invita
a conocer el posicionamiento de los que adquieren los productos,
servicios y bienes de las organizaciones.
El doctor Enrique Reig es mdico cirujano por la Universidad
Autnoma de Puebla, Doctor en Psicologa y consultor organizacional en temas de recursos humanos, aprendizaje organizacional, lide
razgo y cultura en diferentes organizaciones de Mxico, el resto de
Latinoamrica y Espaa. A largo del captulo sexto nos conduce al
X IX
XX
mundo de las personas, las motivaciones y aspiraciones del capital

humano, as com o la importancia de sus gestin.
Juan Luis Martnez, Rector de la IE University y profesor en el IE,
en el captulo sptimo contempla la importancia y el poder que tie
ne el tercer sector en las organizaciones en la sociedad actual.
A lo largo del captulo octavo, Jorge Cachinero, profesor de Lobbying y Networking describe la importancia de los reguladores, del
poder que tienen los gobiernos materializados en las leyes, as como
la relevancia del advocacy y los lobbies, cuyas relaciones son un factor
crtico de xito de las estrategias de las organizaciones.
Jos Ignacio Roldn, Director de Comunicacin del Grupo la
Informacin y editor del Diario de Navarra, desde su experiencia nos
invita a conocer en el captulo noveno cm o pueden afectar los
medios de com unicacin a las estrategias, porque en la llamada
sociedad de la informacin en la que nos encontramos reviste
especial importancia el poder de los medios de com unicacin, que
afectan a la reputacin corporativa de la empresa.
En el captulo dcimo, tras haber recorrido cada uno de los stake
holders, es evidente que no es posible ejercer poder y dirigirse hacia
un objetivo si uno a s mismo no sabe cm o mandarse. Benoit
Mah, fundador de CapKelenn Retail Coaching, desde el coaching y
la PNL nos ofrece unas pautas para el ejercicio del poder en cada uno
de nosotros, no solo en el mundo de los negocios, sino tambin en
nuestra vida personal.
A modo de conclusin en el captulo once, Amapola Carballido
de Miguel, Responsable de Comunicacin en la Ctedra, hace una
breve reflexin de cm o esta ha hecho los deberes con sus stake
holders y la sita com o un ejem plo de lo que el lector debe hacer con
su organizacin.
Finalmente, la ctedra ha realizado un caso prctico junto a la
empresa Altran en la que se analiza uno de los stakeholders principa
les, los recursos humanos, ilustrando un caso de xito de los mismos.
Agradecim ientos
La Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE Business

School (y todos los stakeholders a los que servimos) da las gracias a los
autores que han contribuido a la buena marcha de este proyecto.
Nuevamente, agradecemos a cada uno de vosotros la parte de vues
tro tiempo y el esfuerzo que habis dedicado para contribuir con
nosotros a crear esta obra, que esperamos que sirva para proporcio
nar valor para muchos y para todos.
Gracias a D. Rafael Benjumea y Cabeza de Vaca y a D. Toms C an
cano Rojas por apoyar nuestra obra y por sus sabios consejos.
Igualmente, quisiramos dar las gracias al Grupo la Informacin,
nuestro patrocinador de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Res
ponsable, que hace posible nuestra razn de existir, impulsa nuestras
ideas y proyectos, y en definitiva hace realidad nuestros sueos.
Gracias tam bin a toda la Fundacin IE por el apoyo prestado y
por su estrecha colaboracin da a da con nosotros.
Como alumnos, gracias al Profesor Pascual Montas por estar
all y ser un ejem plo de valores y fuente de inspiracin en nuestro
trabajo.
Y a ustedes los lectores, por seguimos en nuestra andadura y por
colaborar en nuestro proyecto. Estamos aqu para intentar crear valor
a los dems. Esperamos que se conviertan en uno de nuestros stakehol
ders principales y continen con nosotros en esta aventura. Aprove
chamos para invitarles a unirse a nuestra comunidad ya existente.
XXI
nacidopara.com, y expresar cualquier opinin, as com o compartir

sus experiencias con nosotros. Todos los comentarios y sugerencias
sern ms que bienvenidos para seguir mejorando y creciendo.
El m anagem ent
de los stakeholders
Beln Rodriguez-Cno\>as
In tro d u cci n
C arpe dietri? hagamos que el futuro sea mejor que el presente?
Carpe diem como bien sabemos significa aprovecha el da.
Dependiendo de la poca de la historia el sentido ha ido variando;
en la Edad Media significaba aprovecha el da porque te vas a
morir, una visin algo oscura de la vida y fatalista. En el Renaci
miento se interpretaba con optimismo com o vivir el presente y
gozar el m om ento de la vida. Posteriormente, en el Barroco se reto
m al significado medieval y embarg el pesimismo. Parece que en
estos aos que vivimos, nuestra sociedad tam bin proclama vive el
momento, aprovecha el tiempo sin pensar en el futuro.
Desde el punto de vista psicolgico, en nuestra opinin refleja un
estado de nimo del ser humano bastante depresivo, poco luchador
y conformista.
Preferimos volver nuestra vista hacia la poca de mayor optimis
mo de la historia com o fue el Renacimiento y tomar el sentido posi
tivo que esconden estas palabras que animan a moverse y evocan
energa: Vive el da con xito, no dejes para maana lo que puedas
hacer hoy.
Este es el significado adecuado para el contexto de las empresas

y de la direccin. Si todas las empresas y cada ser hum ano actua
sen pensando com o si fuesen a extinguirse, la hum anidad entera
se habra extinguido. No estn en lo cierto los que piensan y pro
claman en alta voz yo vivo el da, total!, para com o est todo!.
Con este pensam iento y esta actitud el presente est enterrando el
futuro.
La estrategia es crear valor

Y por qu esta introduccin? Qu tiene que ver esto con un libro
de poder, de empresa, de direccin, de clientes, proveedores, accio
nistas...?
Las empresas y todos estamos aqu para vivir el presente y hacer
que el futuro sea mejor; en esto se resume la palabra estrategia, en
diagnosticar el presente (vivir el presente) y en vislumbrar hacia
dnde ir (hacer que el futuro sea mejor que el presente). Si solo nos
quedsemos en el presente, no habra estrategia, luego no habra
futuro y, por tanto, el valor de las cosas no existira porque se esfu
mara com o las ideas.
Por consiguiente, en trminos de teora estratgica el gran reto de
las empresas es saber crear valor. Disear la estrategia es prever dis
tintos escenarios en funcin de las decisiones que se adopten. La
estrategia se caracteriza por dos factores, anticiparse y decidir, con el
objetivo de que el futuro sea el m ejor que el presente.
Conocer la estrategia se resume en la pregunta siguiente: cmo
hacer que el futuro sea mejor que el presente? El modelo ms senci
llo y generalmente aceptado concluye que dirigir consiste en tres
puntos:
1. Diagnosticar la situacin actual.
2. Elegir una situacin futura que alcanzar.
3. Definir cm o pasar de la situacin actual a la situacin futura.
La mente del estratega acta vislumbrando inicialmente el futuro
para medir la distancia desde la situacin actual hasta el objetivo.
El m a n a g e m e n t d e tos s ta k e h o ld e rs
Todo ello de forma dinmica y continua, com o vemos en la figura

descrita a continuacin:
B proceso de la direccin estratgica
El e n to rn o
Y qu es el presente? Soy yo solo? Es la empresa sola?
Esta pregunta nos llevara a reflexionar sobre si somos estratgi
cos: el futuro de la empresa depende de ella misma o de la fuerza del
entorno donde opera? Es decir, si depende de la capacidad y fuerza
de la organizacin, o si depende del entorno y de la influencia del
mismo.
La reflexin del gran filsofo espaol Ortega y Gasset yo soy
yo y mis circunstancias es de gran utilidad para plantearse la pre
gunta anterior sobre si el futuro de la organizacin depende
m ucho ms del yo o por el contrario de sus circunstancias.
Siguiendo al filsofo espaol, tanto el yo com o las circunstan
cias afectan.
Hace 5.000 aos, el maestro Sun Tzu escribi El arte de la guerra,
en el que advierte que hay que conocerse a s mismo y a los enem i
gos. Si uno se conoce a s mismo y a sus enemigos, ganar todas las
batallas. Si uno se conoce solo a s mismo, ganar la mitad, y as
sucesivamente. Estos planteamientos son de extraordinaria eficacia
si exclusivamente la empresa fuese ella y los competidores fueran
solamente sus circunstancias.
Tras esta conclusin, parece evidente que no solo soy yo y que
hay algo ms ah fuera. No solo es la empresa; algo la rodea. Ix> que
rodea a la empresa, de manera formal, se denomina entorno.
Y cul es el entorno de la empresa? A pesar de todos los avances en

la materia, muchos directivos continan pensando que fuera de la
empresa lo nico que hay son los competidores y que la empresa lo
que ha de hacer es competir, siendo su nica estrategia seguir la de sus
competidores. En este sentido es muy destacable la opinin del profe
sor Michael Porter en su intervencin en Expomanagement 2003 en
Madrid, en la que afirma que la mayor parte de las empresas care
cen de estrategia y se limitan a copiar. Lgicamente, de esta forma
no se desarrolla conocim iento estratgico dentro de la organizacin;
se trata de una estrategia de seguidor, de imitar a los competidores o
de fbllower. En s, esta forma de actuar es una visin muy endogmica de la empresa, que solo proyecta su visin hacia el exterior para
fijarse en los competidores, sin atender a otras variables del entorno.
Por esto, es palpable apreciar por qu muchas empresas no tienen
conocim iento estratgico. Son un plagio de sus competidores y se
limitan a estar atentas a las maniobras de estos.
Porter, en su anlisis, va ms all de los competidores. El entorno
de la empresa lo agrupa en cinco fuerzas. A los competidores propia
mente dichos les aade dos fuerzas estrechamente relacionadas con
estos: la amenaza de nuevos competidores y la aparicin de produc
tos sustitutivos. A estas tres fuerzas agrega dos ms: los clientes y los
proveedores. De este modo, la empresa dependera de ella misma y
de estas cinco fuerzas descritas. El futuro de la empresa ser mejor
que el presente si se prev una menor rivalidad entre los competido
res, un mayor poder de negociacin con clientes y proveedores, y
una menor amenaza de productos sustitutivos y de nuevos com peti
dores. En la Figura 1.2 esquematizamos tal modelo.
El modelo de Porter supone un gran avance respecto a conside
rar un solo protagonista del entorno, com o es el caso de los com
petidores. Sin embargo, si se detiene uno a pensar, las fuerzas
descritas en este modelo versan exclusivam ente sobre el entorno
econm ico.
Es todo dinero y econom a? Claro que no; ya deca Aristteles
que el hombre es un ser social y un anim al poltico. Siguiendo el
modelo de Porter descrito estamos dejando de lado dos com po
nentes fundamentales de nuestro entorno: el entorno social y
poltico.
El m a n a g e m e n t d e los s ta k e h o ld e rs
Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter
Dependiendo del factor cultural, la influencia de lo poltico y lo

social no es igual en todo el mundo, y quiz, por ello en algunos
modelos y pases el entorno econm ico es ms importante que en
otros y hay diferencias en el rol de cada uno de ellos.
Al mismo tiempo, respecto al entorno social es conveniente
hacer la distincin entre tres conceptos diferentes: lo social, la socie
dad y los medios de comunicacin. A menudo se habla de opinin
pblica frente a opinin publicada, siendo esta ltima la que termi
na por influir en la opinin pblica dando lugar a la reputacin cor
porativa de las empresas. La opinin publicada refleja el poder de los
medios de com unicacin, que es muy distinto entre pases.
En la cultura latina, lo social, lo poltico y lo econmico estn
interrelacionados, hasta el punto de que cuando se habla de entorno,
nos referimos al entorno social-poltico-econmico, significando que
existen fuertes relaciones entre lo social, lo poltico y lo econmico.
En la Figura 1.3 se refleja cm o es el entorno en Europa, Estados
Unidos y otras democracias atendiendo a su factor cultural. El entor
no en Europa es social-poltico-econmico; sin embargo, en Estados
Unidos es cconmico-poltico-social y en otras democracias es politico-econmico-social.
Europa
0 en to rn o e s
sociaJ-polft ico-econm ico
F i g u r a 1 .3
La estructura del entorno segn las zonas geogrficas
La interrelacin existente entre lo poltico, lo econm ico y lo

social reviste un efecto mariposa entre ellos que conforma la mar
cha de las sociedades. As, en Europa lo social es lo primero que
influye en la sociedad mediante el poder de los medios de com uni
cacin y la opinin publicada es la que influye en la opinin pbli
ca, que influye a su vez en el entorno poltico, terminando este por
influir en el entorno econm ico. En otras latitudes este efecto mari
posa acta de forma diversa segn la importancia que tengan lo eco
nmico, lo poltico o lo social.
Revisadas estas matizaciones sobre el entorno, se puede conside
rar que el futuro de una empresa ser mejor que el presente en fun-
cin del grado de adaptacin que tenga la organizacin ante las cin
co fuerzas del modelo de Porter, pero tambin incluyendo el efecto
mariposa descrito en funcin de la fuerza que tenga el entorno pol
tico y social en la vida corporativa.
Hasta aqu hemos diseccionado nuestro presente; sabemos que
no solo somos yo, sino que hay ms elementos fuera de nosotros,
que participan en el mundo, en nuestro presente, y que, por tanto,
nos afectan. Hemos completado la primera fase de la operacin
estrategia; ya tenemos un diagnstico del presente, de lo que nos
est afectando y lo que explica los sntomas. Ninguna operacin ten
dr xito si desde el principio no se diagnostica adecuadamente; por
tanto, el autntico conocimiento estratgico que garantiza un futuro
es el conocim iento del entorno.
Sintetizando y expresndolo en trminos de direccin de empresa:
la buena gestin estratgica es la gestin del entorno. Si la empresa
no sabe competir, si no negocia bien con clientes y proveedores, si no
encuentra amenazas en productos sustitutivos, si el entorno social o
poltico se pone en contra de ella, si no tiene buena reputacin a tra
vs de los medios de comunicacin, la empresa pierde el sentido de
la realidad en la que opera, al no estar atendiendo a todas sus cir
cunstancias, haciendo por tanto peligrar su futuro.
El e ntorno de la em presa: los stakeholders

Suponemos que el lector ya habr odo hablar en varias ocasiones de
los famosos stakeholders, grupos de inters o al menos del trmino
de moda: la responsabilidad social corporativa.
Conocer el entorno econm ico, social y poltico es demasiado
generalista, y el modelo estara incompleto si se olvidase de que hay
otros grupos de inters, com o los accionistas, los clientes, la socie
dad o los proveedores.
Comenzamos al inicio del captulo afirmando que las empresas
existen para que el presente sea mejor que el futuro. Detrs de esta
afirmacin hay una finalidad: Par qu?. En sentido estrictam en
te mecanicista, si las empresas fuesen inhumanas, seran caducas,
perecederas com o cualquier producto, pero al ser organizaciones
constituidas por personas, es decir, humanizadas, lo adecuado es

preguntarse: A qu y a quines afecta el presente y el futuro de
nuestra organizacin?*.
Muchos directivos consideraran que los nicos afectados por la
marcha de la organizacin seran los que ponen dinero en la compa
a: los accionistas. Este modelo de direccin de empresa se enfoca
exclusivamente hacia el accionista y se centra en satisfacer sus inte
reses mediante el incremento del valor de la empresa reflejado en los
mercados financieros.
El trmino stakeholder o grupos de inters fue acuado por Freeman, y es hacia los aos ochenta cuando comienza a tener impor
tancia en la literatura del m anagem ent Es desde entonces cuando se
considera el papel del directivo esencial en la identificacin de estos
grupos relevantes. Es obligacin del directivo, algo que forma parte
de sus deberes, reconocerlos y aceptar su existencia. El management
de los stakeholders define el trabajo del directivo com o elemento deci
sivo para contrarrestar las consecuencias de la teora de la agencia
(enfrentamiento entre intereses de gestores de la compaa y propie
tarios o accionistas).
Los distintos grupos tienen expectativas diferentes entre s que
pueden llegar a conflicto. La habilidad del directivo est en ser capaz
de negociar, cooperar para resolver las diferencias y conciliar los
intereses de todos los grupos de inters. Es aqu donde aparece la
escala de valores de los directivos; la moda de la direccin por valo
res en las organizaciones y en las empresas da lugar a que com ien
cen a preguntarse: Cules son mis grupos de inters principales?.
La sensibilidad del director, sus valores y su sentido poltico son
los que le permitirn identificar y vislumbrar los stakeholders que tie
ne que atender en su gestin e intereses. As los podr identificar con
su inteligencia y atenderlos sealando las prioridades que determi
nar su sentido poltico. Cuanto m ejor estn identificados los stake
holders y sus intereses, ms eficaz ser la actividad del director. Como
seala Blair, de acuerdo con el entorno de la organizacin algunos
stakeholders importan ms que otros a la hora de tomar decisiones. A
veces sucede que un stakeholder se pone ms de moda que otro.
Algunos stakeholders tienen mayor capacidad de influir y hacerse
presentes de forma permanente com o son los accionistas cuya parti

cipacin implcita es continua, afectando diariamente a la cotiza
cin burstil.
En general, los clientes son uno de los stakeholders ms silencio
sos. Es conocida la expresin de que una queja por escrito equivale a
ms de diez quejas verbales o cien clientes insatisfechos. Determina
dos stakeholders no tienen voz pero s voto. En este sentido los clien
tes no tienen voz, pero su poder reside en elegir los productos o
servicios de la empresa.
Otro stakeholder son los empleados o recursos humanos, sobre
todo en organizaciones donde la ventaja competitiva reside en ellos.
La moda de la gestin del conocim iento ha puesto de manifiesto que
el conocim iento estratgico reside en una serie de profesionales
quienes si no se sienten bien considerados por la empresa, la aban
donan. El problema es que la direccin ha podido estar muy atenta
a clientes y a accionistas, pero al no preocuparse de los recursos
humanos, en los que reside la ventaja competitiva, se produce el
abandono en las organizaciones. Con frecuencia, el valor del stake
holder empleado solo se cuantifica cuando se pierde. Segn Rosabeth
Moss Kanter, los empleados de la compaa se merecen el mismo tra
to que los clientes. Hay que tener una gran sensibilidad con los
recursos humanos para conseguir generar y mantener la ventaja
competitiva que ofrece la empresa.
Por ltimo, habra que distinguir dentro de los recursos humanos
a los directivos, teniendo en cuenta que la competitividad de una
empresa depende especialmente de ellos. La competitividad de
cualquier tipo de organizacin reside en su cabeza, quiz no tanto
en su tam ao com o en su contenido. Segn el ensayista Miguel de
Montaigne, es ms importante cabezas llenas que cabezas hechas.
Segn el nmero y su calidad, la empresa tendr peor o mejor
ituro. Los intereses de los directivos no son los mismos que los de
los empleados. Un directivo busca que su empresa le ofrezca posibi
lidades de desarrollo y carrera profesional, seguir aprendiendo, reali
zarse personalmente y que pueda seguir desarrollando su talento.
Los empleados suelen tener otros valores o intereses: la estabilidad
en el empleo, la retribucin, seguridad y tranquilidad.
La lista clsica de los stakeholders en terminologa acadmica se

completa con los proveedores y un gran ente llamado sociedad.
Los proveedores ha sido considerados com o las cenicientas de la
organizacin, apareciendo su relevancia cuando diferenciamos
entre proveedor estratgico y no estratgico, atendiendo no solo a su
poder de negociacin, sino tambin a que su aportacin sea ms o
menos imprescindible. En esta lnea podemos distinguir entre pro
veedores de tangibles o de intangibles. De esta forma, la sociedad se
configura com o el mayor proveedor de intangibles y a su vez apare
cen dos nuevos stakeholders dependiendo del factor cultura que no
solo representan la sociedad en s sino que aportan intangibles de
gran consideracin entre las empresas.
El gobierno/adm inistracin pblica y los medios de com unica
cin son definitivam ente representantes de la sociedad por la va
de la participacin, la dem ocracia o porque no hay distincin
entre la opinin publicada y la opinin pblica. La seguridad jur
dica de un pas marca de forma relevante la competitividad de su
econom a, y es evidente que el trato que los medios de com unica
cin den a las empresas es fundam ental para la reputacin corpo
rativa.
Desde el stakeholder gobierno/administracin pblica com o regula
dores y proveedores de intangibles han aparecido a su amparo mlti
ples organizaciones en el denominado tercer sector. Ms all de su
connotacin excluyente, organizaciones no gubernamentales, de con
sumidores, colegios profesionales tambin estn creando intangibles,
estndares de lo que est bien y de lo que est mal, desde donde reali
zan una gran influencia a toda la sociedad. Estas organizaciones for
malmente no tienen poder. En expresin del expresidente checo
Vaclav Havel, existe el poder de los sin poder a los cuales hay que
reconocer su poder, su contribucin, si aspiramos a una sociedad ver
tebrada.
El poder de los medios de com unicacin, a pesar de que en ter
minologa coloquial se les designe cuarto poder, es frecuente
mente el ms difcil de valorar. Se han desarrollado tanto en calidad
y cantidad hasta el punto de que definimos nuestra sociedad actual
com o la sociedad meditica. La influencia de los medios de com u
nicacin en las organizaciones del siglo xxi es evidente en la repu
tacin corporativa de la empresa. La gestin de dicha reputacin es

una de las mximas prioridades en las agendas de los lderes de
organizaciones privadas, pblicas y del tercer sector. Al mismo
tiempo, muchos de los productos y servicios que ofrecen las empre
sas se han estandarizado, y resulta difcil diferenciarlos desde el
punto de vista tcnico. Estos dos factores ponen de manifiesto que
adems de la calidad de sus productos o servicios, ha de ofrecerse
algo adicional para seducir al cliente, llmese imagen o reputacin
corporativa. La reputacin corporativa en sentido coloquial es lo
que los medios de com unicacin opinan sobre la organizacin y sus
rganos de gobierno. Dice Aaker que la reputacin significa una
opinin acerca de la excelencia de un sujeto u organizacin en su
actividad.
Cuando se paga a los medios hablamos de publicidad. La buena
reputacin de una organizacin tiene el mismo efecto en el mercado
que el prestigio de un profesional liberal. Es la buena imagen o fama,
el contenido boca a oreja, lo que se dice de una persona fsica o jur
dica cuando no est presente. La importancia de los medios de
comunicacin o su poder radica en que ellos son los proveedores
de los contenidos boca a oreja. La velocidad de los cambios del sec
tor de los medios de comunicacin y el desarrollo de la tecnologa a
travs de los blogs, webs, snis, buscadores... hace que los fenmenos
mediticos sean muy difciles de comprender.
Para sintetizar, la lista tradicional de stakeholders se completa con
dos ms: gobierno/administracin pblica y medios de com unica
cin. No se trata solo de dos stakeholders relevantes en la lista; aun
dependiendo del entorno geogrfico, se trata de jueces de nuestra
reputacin corporativa que han de ser considerados para entender la
realidad y estar en la realidad. En la Figura 1.4 se presenta el mapa
completo de los stakeholders o grupos de inters que definen el entor
no de la empresa.
Por tanto, y en conclusin, el entorno de la organizacin son los
stakeholders, y el trabajo del directivo es identificar a estos. No hay
estrategia posible sin los stakeholders y no hay modelo de direccin
posible sin los stakeholders.
Accionistas
Accionistas
Chentes
Asociados/
administraciones
G o b iem o /ad m n .
pblica
E m plead os
Equipo directivo
M edios
d e co m u n icaci n
R ev eed o res
Comunidad
educativa
Plan
de medi
El mapa de los stakeholders o grupo de inters
En t rm in o s de estrategia qu es el poder?
Hasta ahora se ha hablado de estrategia, de crear valor, de ser mejor
que el presente. Sin embargo, pasar de presente a futuro no es tarea
sencilla; que sepamos, carecemos de dotes adivinatorias, con lo cual
hace falta un ingrediente claro: el poder.
A casi nadie le gusta hablar de poder. Muy poco se ha estudiado
en disciplinas acadmicas sobre ello. Generalmente se piensa en
alguien poderoso, influyente, autoritario, mandn... A veces el
poder puede sugerir personajes maquiavlicos.
Nuevamente la discusin est servida. Es el poder bueno o malo?
la s opiniones son diversas: unos piensan que sin poder es imposible
mover a la organizacin porque es disciplina y autoridad. Otros
defienden que el poder es cortoplacista y que sirve para conseguir
objetivos inmediatos. Muy pocos coinciden en que cuando rezamos
Dios es todopoderoso, estamos afirmando que el poder es creador
y por eso es bueno. Lo malo del poder, en palabras del Prof. Dr. Pas
cual Montas, es que este sea estril.
Por qu el p o d e r es creador?
Cuntas veces hemos escuchado la clebre frase querer es poder.
Nos referimos a ella para describir que solo basta con querer una
cosa para conseguirla. Pero y si le damos una vuelta? Poder es que
rer! Si no tenemos poder, si no tenemos energa, jams nos fijare

mos objetivos. El poder es necesario para querer, y querer implica un
deseo, un nimo de conseguir un objetivo. Por eso el poder crea, el
poder convierte los deseos en realidad.
El poder es la energa que mueve, que moviliza a toda la organi
zacin y la capacita para la accin impulsndola hacia el rumbo fija
do, hacia donde queremos estar en el futuro.
Quin tiene el poder? Quin m anda

en la em presa?
Tendemos a pensar que el poder lo detenta nicam ente el director
que lidera la organizacin. Aprovechamos para sealar que no es lo
mismo ser director que lder, y que la realidad es que casi todas las
empresas estn sobredi rgidas y sublideradas. 1.a diferencia radica en
la forma de actuar de uno y otro, muchas veces incluso en la perso
nalidad.
Directores hay muchos, y hay distintos niveles. Unas veces son
ms tcnicos que otros, pero en resumen su funcin es resolver la
complejidad y organizar. Por el contrario, los lderes escasean, pues
solo ellos tienen el poder de resolver y gestionar el cambio, el animar
a saltar del presente al futuro.
Hagamos una similitud con la literatura m ilitar para describir
ambas funciones: en tiempos de paz, el general del ejrcito planifica
los recursos, presupuesta el coste de las batallas futuras, recluta sol
dados y organiza. Si el ejrcito ha de ir a la guerra, se necesita un
lder, un estratega que marque el rumbo, la visin de hacia dnde ir;
es quien lleva el mapa, en definitiva, el que alinea al ejrcito.
Luego el lder, el estratega, tiene la visin, y esa visin del futuro
ha de tener en cuenta a todos los grupos de inters de la empresa:
clientes, empleados, accionistas..., puesto que hemos visto que la
empresa es ella y los grupos de inters afectados.
No es lo mismo organizar que alinear...
Alinear geomtricamente significa situar todos los puntos en la
misma lnea. Por eso el que tiene la estrategia tiene el poder, el poder
de saltar del presente al futuro, el poder de crear, el poder de que

todos los miembros de la organizacin y grupos de inters se dirijan
hacia el mismo destino.
Sin embargo, nuestro modelo no est completo; con esta refle
xin del poder, parece que estamos inclinndonos hacia el enfoque
tradicional de la direccin de los stakeholders, el enfoque anglosajn,
que antepone los beneficios empresariales a los intereses de cada
uno de los stakeholders. El enfoque se realiza desde la oferta, y si se
revisa la literatura existente relacionada con los stakeholders, estos
son estudiados desde el punto de vista de lo que la empresa puede
obtener de ellos.
Poder es querer, y todos, no nicam ente el que dirige y lidera la
estrategia, quieren pasar al futuro y por tanto crear valor. La empre
sa, los stakeholders y el lder son un todo unitario en el que se nece
sitan los unos a los otros, y todos tienen com o objetivo conseguir
estrategias exitosas, crendose as un crculo de poder donde todos
quieren obtener valor, donde todos mandan y ejercen su poder.
Hacia un nuevo m odelo de dire cci n

de stakeholders
Hasta aqu es obvio que la empresa existe para mejorar el presente y
que esto se consigue creando valor para el mximo nmero de stake
holders.
La clave de la estrategia es gestionar el cambio, luego en materia
de direccin estratgica, el reto y la dificultad del estratega no est en
preguntarse solo por la visin, sino por el cmo: cmo darles a los
stakeholders lo que estos quieren? El acento mercantilista ha de supe
rarse y centrarse en el servicio. El xito de la estrategia, el poder de la
estrategia, ha de formularse com o indicamos en la Figura 1.5.
El lder ha de ponerse al servicio de los stakeholders para maximizar el valor de todos los grupos de inters. En ese modelo descrito
sera planteable cules son o seran los errores de diagnstico de un
directivo concreto de acuerdo con esta manera de dirigir, basada en
lo que quieren los stakeholders.
| Cmo?
Qu van a querer
en el futuro?
Direccin de los stakeholders
La relacin de errores en el diagnostico vendra determinada fun

damentalmente por que al mximo responsable de una organiza
cin se le olvidara algn stakeholder o por no darse cuenta de cul es
el stakeholder ms importante, con lo cual el error se multiplicara.
En este contexto, parodiando la frase de que al poltico se le suele
olvidar el pueblo y nadie sabe por qu, el director frecuentemente se
olvida de sus stakeholders.
En infinitas ocasiones su olvido radica en el cliente, y ms que
calificarlo de olvido imperdonable, lo que queremos subrayar son
sus nefastas consecuencias en la partida de ingresos de la cuenta de
resultados. Por esto, entre los grandes propsitos, grandes objetivos
o grandes valores de muchas empresas, ocupa un lugar prioritario la
orientacin al cliente com o una manera de recalcar su importan
cia para la supervivencia de la organizacin.
Con frecuencia, el problema de la no atencin al cliente no radica
en el mximo dirigente o en el director general de la empresa, sino
que se sita en el resto de la organizacin, especialmente, en sus
directivos de segundo y tercer nivel. Todo ello debido a la moda de
la gestin del cambio de la dcada de los aos noventa, que no era
ms que la receta estndar aplicable a organizaciones que haban
dejado de ser monopolio de derecho o de hecho, y que, ante la rea
lidad de la apertura a la competencia, al libre mercado, no haban
conseguido asimilar la adaptacin al entorno, por lo que dando
lugar a que en muchas ocasiones pasaban de un mercado de vende
dores en el que mandaba la oferta a un mercado de compradores en
el que el poder de decisin lo tena la demanda, es decir, lo detenta
ban los clientes. Para ejemplificarlo de manera coloquial, no exenta
de irona, un directivo afirmaba: Aoramos con nostalgia aquellos
tiempos en los que el cliente no importaba.
Es muy posible que cada dcada tenga su stakeholder de referencia

y que los denominados cambios de ciclo de la economa puedan
tambin ser formulados com o cambios en el poder de los stakehol
ders. En esta misma lnea, seguramente el contenido de la nueva
visin de un dirigente sea el anuncio de la aparicin de un nuevo
stakeholder o de un nuevo valor ms relevante. En este contexto, la
conocida afirmacin del Prof. Quin Mills de que la ventaja compe
titiva sostenible a ms largo plazo son los recursos humanos resul
tara ms cierta en aquellas organizaciones en las que fueran los
recursos humanos el stakeholder ms relevante. Asimismo, la reco
mendacin de la Prof. Moss Kanter sugiriendo que se trate a los
empleados, com o mnimo, com o a los clientes de la organizacin
resultara coherente cuando dichos stakeholders fueran igualmente
relevantes. En el mismo contexto, la expresin habitual de que el
cliente siempre tiene razn es ms cierta en unos entornos que en
otros. Asimismo, el aforismo el que paga manda requiere que
nadie influya en el que paga, que nadie tenga poder de prescripcin
sobre l o simplemente que no siga a ningn lder de opinin.
Reiteramos que el primer error de un dirigente sera que se le olvi
dara el stakeholder ms relevante o los ms relevantes. Tambin es un
error que considere que el stakeholder ms relevante va a ser siempre
el mismo, pues empobrecera su visin al confiarse en que sera uno
solo fuese el que fuese (clientes, empleados...).
Valorar el poder en la prctica de los distintos stakeholders requie
re que la visin del mximo directivo, adems de completa, sea
poltica. Es con su inteligencia poltica con la que consigue que
su visin tenga en cuenta a todos y que al mismo tiempo sea capaz
de ordenar, de orquestar, los distintos intereses atendiendo a su rele
vancia en la prctica.
El segundo desequilibrio consistira en no saber lo que van a que
rer los stakeholders. No lo que quieren, sino lo que van a querer en el
futuro. Algunos directivos a los que se les ha parado el reloj y siguen
viviendo en el pasado no se deciden a hacer los deberes y actuali
zar su visin de lo que van a querer sus stakeholders. Las organiza
ciones que dirigen suelen morirse de abulia, de apata, porque
sencillamente pretenden repetir el pasado y consideran que su futu
ro es su presente ms el ndice de inflacin.
Desde este punto de vista, el error del directivo en cuanto a la

eleccin de la decisin futura es equivocarse en quines son real
mente los stakeholders que van a ser ms importantes en el futuro, y,
por otro lado, cules van a ser sus valores.
Por ltim o, en tercer lugar el gran error sera no saber darle al stakeholder lo que quiere. Este es un error invertebrado en algunos pol
ticos, que suelen hacer el com entario de que su problema no es lo
que hacen, sino que no lo com unican correctamente. En este con
texto, el gran acierto, o el gran error de un directivo, depende de sus
polticas de com unicacin interna y externa. En definitiva, sus per
cepciones y sensaciones radican en lo que tiene que hacer para llegar
al nimo de sus stakeholders clave.
C onclusin
Independientemente de donde se encuentre la empresa hoy, el futu
ro de esta ser mejor en la medida en que los accionistas estn con
tentos, los clientes satisfechos con el producto y el servicio, los
proveedores se sientan tratados com o socios, los empleados ilusio
nados, los gobiernos ms orgullosos y la sociedad y los medios de
comunicacin agradecidos.
La responsabilidad del director es la de crear valor para todos los
stakeholders y hacer realidad sus sueos. Este deber no es fcil. En el
mapa del poder surgen conflictos de todo tipo; el director precisar
en su da a da de mucho valor y valores para satisfacer a todos y a
cada uno de los grupos de inters.
Distinguiendo a los que

mandan por lo que quieren
Pascual Montas Duato
Crees que es im p o rta n te saber quin

m anda?
Cuntos errores no hubiramos cometido de haberlo sabido!
Aqu, quin manda? es una pregunta que hemos escuchado
muchas veces. La hemos odo planteada para muy diversas com uni
dades y ambientes, pero la relevancia de este libro, lo que puede
hacerlo estratgico, es que personalices esta pregunta en tu
ambiente, en la organizacin para la que trabajas, en tu entorno ms
cercano.
Cuando nos planteamos esta pregunta en nuestro entorno, la pri
mera duda que nos asalta es si realmente manda quien parece que
manda.
Todas las organizaciones tienen un presidente, un director, usan
do otra terminologa, un primer ejecutivo, pero tener el cargo no sig
nifica que esa persona sea la que realmente manda.
En principales ejecutivos de grandes m ultinacionales hem os
escuchado la expresin aqu el cliente es el rey, el cliente tiene
la razn o aqu el que manda es el cliente. Estn adm itiendo
que el que m anda siempre est al servicio de alguien, y en este
sentido la pregunta correcta sera: al servicio de quien est el que
oficialm ente manda? Es muy posible que repasando entornos y

organizaciones ms o menos conocidas se pueda descubrir que en
algunas de ellas, el que manda est al servicio de muchos, m ien
tras que en otras el que manda esta exclusivam ente al servido de
s mismo.
la palabra servicio puede tener una connotacin negativa
cuando se la confunde con el servilismo. Aqu nos referimos al servi
cio con maysculas, o, con otra terminologa, entendemos que ser
vir no es otra cosa que crear valor para otros. De ser esto as, lo
siguiente sera saber si esta es una organizacin que crea valor para
muchos y distinguirlos para saber para cuntos. Si crea valor para
pocos, habra que preguntarse qu es lo que estos quieren.
Cuando son pocos, se puede llegar a saber quines son con nom
bres y apellidos, porque sern personas concretas, con circunstancias
concretas.
Hay situaciones extremas en las que el que oficialmente manda
realmente no manda nada. En la novela histrica se refieren a esto
con la expresin la corte del rey manda ms que el rey.
Esta segunda derivada de preguntarse quin manda sobre el rey
permite explicar, en clave de poder, el aparentemente ininteligible
comportamiento de alguien investido de toda la autoridad en esa
organizacin, en esa comunidad, en ese pas, y que realmente es un
cero a la izquierda.
Por todo ello concluimos que, desde todos los puntos de vista,
desde cualquier perspectiva, es estratgico preguntarse aqu quin
manda?. Y no com o un ejercicio acadmico, sino com o una manera
de levantar el mapa del poder que nos rodea.
Qu hace el que manda?

Mientras manda, el que manda hace lo que quiere. Puede ser exce
sivamente contundente la expresin que se refiere a que el director
general hace lo que le da la gana, pero, ms all de la esttica de la
expresin la realidad, es que hace lo que le da la gana. Suelo plantear
a mis alumnos, actuales o futuros directores generales, que se pre
gunten, que averigen, cul es su gana antes de llegar a ser director
D istin g u ien d o a lo s q u e m a n d a n p o r lo q u e q u ie re n
general. Tambin es importante conocer bien las prioridades de

cada uno. Algunos directores de organizaciones privadas tienen
com o objetivo prioritario la rentabilidad, mientras que otros
muchos tienen com o objetivo el crecimiento. Expresado de manera
ms dulce, hacer lo que a uno le da la gana no es ni ms ni menos
que comportarse segn sus prioridades. De este modo la pregunta
relevante seria cules son las prioridades del que manda, y si el que
manda no es el que oficialm ente manda, cules son las prioridades
de los que mandan en el que oficialm ente manda.
Hay muchas maneras de expresar coloquialm ente lo que profe
sionalmente se califica com o prioridades de una organizacin. En el
lenguaje coloquial es muy directa la expresin usted de qu tiene
ganas?, a usted qu le ilusiona?, usted con qu se entusias
ma?, a usted qu le gustara conseguir: cuales seran los logros de
un ao maravilloso para esa persona o esa organizacin?.
Planteado de esta manera no es imposible, y ni siquiera difcil,
atreverse a saber lo que quiere una organizacin o simplemente una
persona.
Lo que puede confundir o complicar hacer los deberes en este
punto es que, dado que en algunas organizaciones mandan muchos
y muy diferentes, es costoso y lleva mucho tiempo saber lo que quie
ren.
Desde otra perspectiva, es universal la reflexin o la constatacin
de que las elecciones se ganan dicindole al pueblo lo que quiere
or. Desde esta aproximacin, los deberes consisten en disponer del
conocim iento estratgico de lo que el pueblo quiere or. Es un gran
error estratgico, es un gran error de muchos dirigentes, sustituir la
voz del pueblo a la hora de contestar a la pregunta qu es lo que el
pueblo quiere or?.
Los mayores fracasos de los mayores dirigentes han consistido
en equivocarse en la contestacin de la pregunta de lo que el pue
blo quiere, de lo que el pueblo quiere or. En vez de hacer los debe
res, han sustituido la voz del pueblo por sus pensam ientos ms
ntimos, y han expresado los sueos de su razn en forma de lo
que el pueblo debera querer o incluso, de manera ms personali
zada, lo que el pueblo necesita es. Es el gran error de poner la
oferta delante de la demanda. Creo, sin querer polemizar, que nos
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engaaron cuando nos explicaron la ley de la oferta y la demanda.

La ley que realmente funciona es la ley de la demanda y la oferta.
En la mente de todos est el fracaso de grandes gigantes de la infor
mtica porque sus directivos crean que el m ejor ordenador era el
ms grande, mientras que lo que queran los clientes era el ms
transportable.
Hay algo mejor que darle al cliente lo mejor, y eso es, ni ms ni
menos, darle lo que quiere.
Se han escrito cientos de libros sobre la gestin del cambio. En
todos ellos la columna vertebral, el reto, lo constituan recomenda
ciones para orientar la empresa al cliente. Tratan de facilitar algo
ms que un cambio, pretenden el giro copem icano de que no sea el
cliente el que deba girar alrededor de la empresa, sino que sea la
organizacin la que debe girar alrededor del cliente.
La gran magia de la palabra cambio en el mundo poltico es que
genera la esperanza de que, por fin, llegue el cam bio de que sea el
ciudadano, y no los partidos polticos, los que estn en el centro de
la actividad poltica.
3. Sabes lo que quiere el que m anda?

En mis clases suelo plantear la siguiente distincin: Una cosa es lo
que vendes y otra cosa es lo que a ti te compran. En el caso de
Benetton, la clase resulta muy aburrida cuando se contesta a la pri
mera parte: qu vende Benetton?; la contestacin es unnime:
Benetton vende ropa para quinceaeras. La discusin sube de
nivel, el debate se calienta, cuando la pregunta es qu le compran
a Benetton?. De una primera conclusin de que le compran marca,
se llega a la reflexin de que cuando se compra marca lo que en rea
lidad se est comprando es imagen. Y cuando se compra imagen, la
necesidad ntima que se est satisfaciendo es la autoestima. Benet
ton vende ropa y le compran autoestima.
Las organizaciones vendemos tangibles y nos compran intangi
bles. Podemos hacer miles de investigaciones y cientos de encuestas
sobre lo que compra la gente, pero con este planteamiento nunca
llegaramos a saber lo que quieren. En alguna ocasin poniendo un
toque de humor en alguna clase, he formulado la reflexin de que si

quieres poner nervioso a un mal directivo, pregntale el porqu de
sus decisiones. El am biente se volver absolutamente incmodo, se
producir un silencio insoportable, porque el mal directivo no sabe
por qu toma las decisiones que toma.
No hay mejor manera que explicar la decisin de un dirigente, no
hay mejor argumento, que decir que es lo que quiere el cliente, espe
cialmente en aquellas organizaciones que s estn al servicio del cliente.
Los deberes en este apartado se vuelven ms exigentes. No se trata
solo de ser el mejor entre los que venden un determinado producto
o servicio; el xito consiste en acertar qu es lo que quiere el cliente.
Hay una manera ms prctica y cercana de saber lo que quiere
alguien, y es preguntarle por lo que le falta; incluso de manera ms
incisiva, preguntarle por lo que le duele, escuchar de qu se queja.
Preguntarle a alguien por su dolor, por sus molestias, por sus inco
modidades, genera una empatia que podemos constatar imaginando
simplemente la relacin de un paciente de un hospital con su equi
po de enfermeras. Todos los bien nacidos m antienen una relacin de
agradecimiento con aquellas personas y/u organizaciones que les
han ayudado, que les han conseguido lo que les faltaba. Si lo que les
faltaba era salud, el agradecimiento era especial, pero lo mismo ocu
rra cuando lo que faltaba era comunicacin con los seres queridos o
simplemente comunicacin profesional, o cuando faltaba ropa para
ir elegante a un acto social. No me resisto a mencionar a Coco Chanel cuando defina elegancia com o la situacin en la que te despreo
cupas de cm o vas vestido.
Desde esta perspectiva es fcil preguntarse: Qu le falta al mun
do?, qu falta en tu pas?, qu falta en tu sector?, qu falta a tus
dientes?. Para terminar contestndote que nunca la humanidad ha
gozado de tantos bienes y servicios com o ahora, y, al mismo tiempo
siguen faltando muchas cosas aunque solo sea porque la esperanza
de vida se ha duplicado en los ltimos doscientos aos y han surgido
necesidades nuevas.
De este modo, la mentalidad de servicio que dignifica al que diri
ge, la nobleza de estar al servicio de, es la mejor fuente de inspira
cin para una innovacin realmente creadora.
Los que m andan quieren to d o s lo m ism o?

Casi sin damos cuenta, pero con toda intencin, hemos estado plan
teando lo que quieren los clientes. Con toda razn alguien podra
cuestionar el discurso sobre aqu quien manda planteando que los que
mandan no son los clientes, sino los propietarios, los accionistas.
En este punto la cuestin sera, incluso, de quin es el jardn,
del dueo o del jardinero?.
De manera intuitiva hemos llegado a la conclusin de que en
cualquier tipo de organizacin hay tres tipos de mandos, hay tres
tipos de poderes. Dicho en terminologa de escuelas de negocios, en
una organizacin manda el accionista, manda el cliente y mandan
tambin las personas que en ella trabajan.
Ix> primero que hay que admitir es que todos mandan de algu
na manera, y algo mucho ms relevante, no quieren lo mismo.
Quiz sea por no haber cado en esto por lo que no se han hecho los
deberes de plantearse qu quieren los que mandan. Se parte de la
base de que todos quieren lo mismo, y de ser as, la confrontacin
est servida. Ix>s intereses de los accionistas colisionan con los inte
reses de los clientes y los intereses de los empleados estn en lucha
con los intereses de los propietarios.
No creo que sea el momento ni el lugar para hacer una reflexin
ideolgica, pero s para someter a la consideracin del lector si con
sidera que es o no es as en la realidad. Nos permitimos argumentar
que sencillamente no es as, pero que podra ser as si lo que se qui
siera fuera simplemente activos tangibles. Es verdad que los tangi
bles se hacen con dinero y el dinero que se le da al empleado no se
le da al cliente o al accionista, pero hemos convenido en distinguir
los tangibles de los intangibles. Con este enfoque, las cosas que quie
ren accionistas, empleados y clientes son totalmente diferentes.
Es posible que algunos accionistas quieran solo el tangible, solo el
dividendo trimestral, pero para muchos otros tanto la cotizacin
com o la reputacin son tambin muy importantes.
Podramos decir que la reputacin es la medida de la autoestima
del accionista, igual que la marca es la medida de la autoestima del
cliente y el orgullo de pertenencia la medida de la persona que tra
baja en una organizacin. Con esta perspectiva los intangibles unen,

suman y multiplican, y los tangibles restan y dividen.
Se pueden plantear situaciones difciles y confrontaciones impor
tantes sobre la manera de repartir los tangibles entre los que mandan
en una organizacin y apostar por quin ganara en un pulso. Pero
al mismo tiempo hay que concluir que cohesionar en una organiza
cin a los que mandan multiplica exponencialm ente los intangibles
de los que se han unido.
No es solo la expresin coloquial de que la unin hace la fuerza,
es que la unin, la cohesin, es la que aporta el compromiso entre
los que mandan, el pacto entre los que influyen, haciendo que el
conjunto de la organizacin sea sostenible en el tiempo.
Es un gran hallazgo el adjetivo sostenible porque si los proyec
tos necesitan tiempo, si las organizaciones quieren tener futuro,
necesitan sostenibilidad; desde este planteamiento y con esta pers
pectiva muchas organizaciones no estn teniendo desarrollo soste
nible porque su organizacin no est resultando armnica entre los
que influyen en ella, entre los que mandan en ella. Donde hay ven
cedores y vencidos, donde hay ganadores y perdedores, donde falta
win-win, no puede haber sostenibilidad. Qu es ms sostenible, una
organizacin que crea valor para pocos o la que crea valor para
muchos?
Queremos concluir que desde los tangibles, histricamente, se
han producido divisiones, pero desde la gestin de los intangibles el
futuro no puede ser ms prometedor, y con esta perspectiva lo mejor
est todava por llegar.
Hay que se du cirlo s o aburrirlos?

No hay nada que destruya ms valor en el ser humano que el aburri
miento. Para algunos dirigentes el mejor futuro sera el presente ms
la inflacin, por lo que inmediatamente los lectores de este libro aca
baramos borrndonos de ese mundo. No es slo por la filosofa de
la Frmula 1, nada de lo que hiciste el ao anterior vale para el
siguiente; es reconocer que las ganas de aprender y la curiosidad
son los motores y la gasolina del ingenio humano.
Es posible que la pregunta cmo puedo ser ms innovador,

cmo mi organizacin puede ser ms innovadora? no tenga una
respuesta especialmente frtil, pero si planteamos cmo divertir,
cmo no aburrir a accionistas, clientes, empleados..?, el ro de la
imaginacin se desborda a borbotones.
Cmo puedo hacer ms divertida una junta de accionistas?,
cmo hacer que mi cliente sonra cuando recibe lo que le vendo?,
cmo conseguir que en mi organizacin impere el buen humor en las
personas que trabajan en ella? Seguramente diversin viene de
diversidad, y no podemos hacer todos lo mismo ni ser todos iguales.
Quiero subrayar que existe una tendencia creciente en el ciuda
dano del siglo xxi a aprender cada da ms. Nunca com o hasta aho
ra la sociedad ha estado ms informada, m ejor comunicada y con
ms oportunidades de formacin. Deca un alto directivo al ser pre
guntado sobre cm o se encontraba en su nueva organizacin: Me
encuentro muy a gusto porque en esta casa aprendo algo todos los
das.
Por citar solo un sector, cada vez ms el usuario del sector farma
cutico necesita la inmediatez de la curacin, pero al mismo tiempo
reclama inform acin sobre su enfermedad, com unicacin con otros
pacientes por medio de asociaciones y textos desde los que poder
convertirse en un especialista del mal que le aqueja.
De qu les gustara saber ms a mis accionistas, a mis clientes, a
mis empleados? Si consigues descubrir algo, habrs descubierto tu
ventaja competitiva ms sostenible.
Los que m andan son solo los a ccio nista s,

los clientes y las personas que trabajan
en la organizacin?
La lista clsica de los stakeholders en terminologa acadmica se com
pleta con los proveedores y se completa con un cajn de sastre al que
se llama la sociedad. Los proveedores siempre han aparecido como
las cenicientas de la organizacin, pero en el m om ento en que los
clasificamos com o estratgicos y no estratgicos, aparece la relevan
cia de los primeros. No es solo que por su tam ao o su poder de
negociacin haya que respetarlos, sino porque su aportacin sea ms

o menos imprescindible.
En esta lnea tam bin se podran distinguir los proveedores de
nuestros tangibles de los de nuestros intangibles. De esta manera la
sociedad se configura com o el mayor proveedor de intangibles y
aparecen ntidos dos nuevos stakeholders, que no solo representan a
la sociedad, sino que son los que nos aportan los mejores intangi
bles.
El gobierno/administracin pblica y los medios de com unica
cin son definitivamente representantes de la sociedad por la va de
la participacin, por la va de la democracia o por la va de que no
hay distincin entre la opinin publicada y la opinin pblica.
Hay que admitir que la seguridad jurdica de un pas marca de
manera relevante la competitividad de su economa y es tambin
evidente que cm o te traten los medios de com unicacin es funda
mental para tu reputacin corporativa.
Hay pases con marca y otros sin marca o con una marca contra
producente. Si miramos el caso de Espaa, es evidente que queda
mucho cam ino por recorrer para que sea reconocida internacionalmente. Muchos de nuestros sectores, y no solo el turstico, el del
espectculo y el del deporte, son sectores punteros a escala mundial,
como la ingeniera, la arquitectura o la medicina, y tienen muy poco
reconocimiento y son, desde cualquier comparacin, excelentes.
Desde el s takeholder gobi emo/adm ini stracin pblica com o regu
ladores y aportadores de intangibles, han aparecido a su amparo
mltiples organizaciones en el denominado tercer sector*. Ms all
de su connotacin excluyente, las ONG, organizaciones no guberna
mentales, estn creando intangibles, estndares de lo que est bien y
de lo que est mal, desde donde realizan una eficaz labor de prescrip
cin a toda la sociedad.
Hay que admitir su poder, hay que reconocerles su contribucin,
hay que trabajar en equipo si aspiramos a una sociedad vertebrada.
Asimismo, en el mundo de los medios de comunicacin se han
producido transformaciones relevantes en los ltimos tiempos a
causa del uso de las nuevas tecnologas. La barrera de entrada que
supona tener que disponer de una rotativa, de una antena de radio

o de una emisora de televisin ha sido superada por Internet, y
mucha opinin pblica se comunica y se forma a travs de foros,
diats, blogs..., y aparecen nuevos lderes de opinin denominados
bloggers.
Para estos tres nuevos stakeholders, gobierno/administracin p
blica, tercer sector y medios de comunicacin social los deberes son
los mismos hay que conocerlos, saber lo que quieren, saber cules son
sus tangibles y sus intangibles, com o paso previo para poder trabajar
con ellos.
Hay que plantearse ejercicios de innovacin no solo para los sta
keholders clsicos (accionistas, clientes, proveedores y empleados),
sino tambin para estos nuevos, y el listn tiene que estar igualmen
te alto: no se les puede aburrir.
Llegados a este punto, quiz sea una conclusin obligatoria admi
tir que la profesin de dirigir para crear valor para muchos sin abu
rrirlos es de las ms divertidas y fascinantes que el ser humano puede
ejercer.
Cm o cono ce rlo s?
La contestacin a esta pregunta no sera posible si no hubiramos
hecho el esfuerzo de admitir que los que mandan son personas de
carne y hueso, y por lo tanto hay que tratarlos com o tales.
Es frecuente en econom a y sociologa nombrar las cosas con
conceptos abstractos: los mercados, las comunidades, etc., sin
darse cuenta de que detrs de esas palabras existen personas de carne
y hueso. Sin caer en razonamientos sofisticados, hay que admitir
que cuando uno quiere conocer a alguien, en lo profesional, le invita
a un almuerzo de trabajo, y cuando quiere conocer a alguien en lo
personal, le invita a una cena ntima.
No es casual que los mejores negocios se hagan alrededor de una
mesa y los mejores proyectos hayan sido escritos, por primera vez,
en las servilletas de un restaurante. La diferencia no es solo el tiem
po; una reunin de trabajo no debe durar ms de dos horas y un
almuerzo de trabajo agradable se extiende ms all de las tres horas.
No es solo que hay ms tiempo, sino que se habla de ms cosas

alrededor de una mesa de un comedor que alrededor de una mesa de
trabajo. Es ms, se habla de todo, de lo personal, de lo profesional,
de los gustos, aficiones, de deportes, vacaciones, ilusiones... Defini
tivamente, es el marco para conocerse tanto en lo profesional como
en lo personal.
Hay quienes piensan que un almuerzo de trabajo tiene un proto
colo y muchas veces un ritual. Tiene que haber mucha espontanei
dad dentro de un orden, dentro de una secuencia. Ix> personal al
principio, lo profesional al final, los comentarios sobre la actualidad
al inicio, las reflexiones ms profundas al final y el sentido de humor
en todo momento.
1.a conversacin debe conseguir no solo conocer lo que se quiere
tanto desde el punto de vista del tangible com o del intangible, sino
que debera permitir hacerse una idea de cules son los que mandan
en las personas con las que estamos almorzando.
Conocer el mapa del poder de la persona con la que vamos a
interactuar y vamos a trabajar facilita con rapidez lo que se puede y
lo que no se puede hacer. El m ejor argumento, com o decamos
antes, sera esto le gustara m ucho al stakeholder ms importante de
la persona con la que estoy almorzando.
Qu regalarles p o r N avidad?
Como dice Javier Solis, no puedes decir que conoces a alguien si no
sabes a la vez qu regalo le gustara, incluso qu regalo sorpresa le
liara especial ilusin. No tendras hechos los deberes com o dirigen
te o no contestaras correctamente a la pregunta de aqu quin
manda? si la contestacin a la pregunta no concluyera con el regalo
que le gustara recibir por Navidad.
Como a lo largo de todo el captulo, el reto es nico, qu regalar,
pero el abanico de respuestas es muy grande y necesariamente muy
diverso. No le puedes regalar lo mismo a un accionista que a un
cliente, a un periodista que a un poltico o a una fundacin sin ni
mo de lucro.
Concluimos que es trabajo de todos y especialmente del que ofi

cialm ente manda saber quin es el que manda, levantar el mapa del
poder y saber qu es lo que quieren aquellos a los que te debes y en
el fondo para quienes trabajas.
A partir de aqu, son dos las cualidades que desarrollar en la per
sona que dirige o que aspira a dirigir: su inteligencia poltica para ser
capaz de generar proyectos creadores de valor para todos y una
excepcional comunicacin estratgica para no perder nunca el dilo
go directo con todos ellos. Aunque es posible que las dos cualidades
acaben siendo la m ism a...
Qu quieren los accionistas?
Manuel Bermejo Snchez
Aqu quin m anda, los a ccionistas?

Para empezar quiero aclarar al lector que estas lneas han sido escri
tas teniendo en cuenta la enorme variedad de perfiles que espero que
se acerquen a esta obra. Y muy especialmente, tomando en conside
racin la enorme variedad de accionistas que tal vez lean estas pgi
nas. Mi objetivo es llegar a cuantas ms personas mejor.
Cuando mi colega y gran amigo Pascual Montas, idelogo de la
causa y coautor de este manual, Aqu, quin m anda? (AQM, en ade
lante), me pidi escribir el captulo sobre los accionistas, pens que
me haba tocado la parte ms fcil, pues parece obvio que aqu quien
manda es el accionista. Esa seguramente es la respuesta ms evidente
al ttulo sugerente que se nos propone.
Inicio mi trabajo de documentacin buscando el significado de la
palabra accionista. Voy al Diccionario de la Real Academia y
encuentro: Dueo de una o varias acciones en una compaa co
mercial, industrial o de otra ndole. Y en la versin de Wikipedia me
encuentro con: Accionista es aquella persona natural o jurdica que
es propietaria de acciones de los distintos tipos de sociedades anni
mas o comanditarias que pueden existir en el marco jurdico de cada
pas.
Vaya, aqu no habla nadie de mandar. Busquemos, por cierto, lo

que se entiende por mandar. Mandar segn nuestro diccionario
es: Dicho del superior: ordenar al sbdito. Imponer un precepto.
Encomendar o encargar algo. Manifestar la voluntad de que se haga
algo.
Dado que por el lado de los conceptos no parece que vayamos a
llegar a buen puerto, aplico la investigacin rudimentaria y me pon
go a preguntar a bastante gente que trabaja en empresas eso de
AQM. Y ahora encuentro por fin la unanimidad: el dueo! Y es lo
mismo dueo que accionista? No necesariamente, pero se
tiende a confundir. Veremos a lo largo de este captulo que hay difer
entes tipologas de accionistas.
No obstante, en la teora de la direccin estratgica s encon
tramos la base del ejercicio del mando por parte del accionista.
Observemos lo que denomino usualmente tringulo de la pla
nificacin estratgica de la empresa.
Figura 3.1
El tringulo de la planificacin estratgica de la empresa
Q u q u ieren los a c c io n is ta s ?
No nos vamos a extender en todo el proceso de la direccin estra

tgica, pues excedera las pretensiones de este captulo, pero s nos
fijaremos en el papel del accionista. La direccin estratgica tiene
por objeto la definicin y puesta en accin de medidas que permitan
a la organizacin contar con una ventaja competitiva para asegurar
su sosten ibil idad en el largo plazo. En definitiva, a travs de esta
accin se persigue elaborar un plan que contemple el futuro de la
empresa. En este sentido, y com o figura en el cuadro adjunto, el pro
ceso debe iniciarse por medio de un minucioso anlisis del entorno
basado en tres grandes focos que definitivamente influyen a la hora
de establecer una estrategia, siendo el central el de los accionistas.
El accionista, en tanto que propietario, de las acciones de la com
paa o de aquellas que permiten su control, debe marcar criterios
claros que, sin duda, impactarn en la estrategia a futuro de la
empresa. Al final, el accionista define su proyecto comn, misin y
su proyecto de largo plazo, visin, bajo las caractersticas de su cdi
go gentico, que afectan, com o no poda ser menos, a la estrategia.
Para comenzar con el anlisis de esta cuestin, comencemos sea
lando cul es la escala de prioridades y hasta qu punto est la empresa
al servicio del accionista o viceversa. Hay, por ejemplo, accionistas que
desisten de desarrollar inversiones si creen que eso puede generar pro
blemas o dilemas ticos. O, en el caso ce accionistas de negocios de
familia, que hacen prevalecer el ritmo de crecimiento del negocio a la
incorporacin de nuevas generaciones por haber considerado su deseo
de ser una empresa de capital y trabajo familiar.
Otro factor muy relevante es el grado de riesgo econm ico que el
accionista quiere asumir. Lgicamente, este tipo de decisiones condi
ciona la mayor o menor ambicin de una estrategia.
Tambin es interesante definir si el accionista est dispuesto a
contar con socios o no para poder implantar la estrategia y, en su
caso, bajo qu supuestos y con qu lmites.
El accionista puede incluso considerar la posibilidad de despren
derse de la totalidad o de alguno de sus negocios va una venta.
Adems, el accionista acaba desarrollando su cdigo de principios
y valores, que tambin pone encima del tapete cuando se trata de
definir una estrategia. Esto puede suponer que se desestime la entra
da en ciertos sectores que se considere que pueden comprometer la

reputacin o que obligan a prcticas no deseadas.
En definitiva todo ejecutivo sabe, o debera saber, que no sale a
cuenta enfrentarse al accionista, pues llevas todas las de perder. Ah
radica la base del poder del accionista y, por esa misma razn, AQM
con carcter incluso intuitivo, el dedo siempre seala al accionista,
al dueo, aunque ya sabemos que no es exactamente lo m ism o...
pero se parece.
En qu co n te xto m andan los a ccio nista s:

la socie da d del cam bio
Quienes ejercen el mando en la empresa, los accionistas en buena
parte, com o vemos, deben entender e interiorizar muy bien el esce
nario que ofrecen los mercados actualmente. Con nimo de sinteti
zar, el mundo empresarial de hoy responde a lo que denom ino la
sociedad del cambio. Un mundo en el que paradjicamente lo que
permanece es el cambio. Los accionistas deben entender muy bien
que este es el campo de juego del presente y seguramente del futuro.
Por tanto, deben adecuar su desempeo a esta realidad, que est
caracterizada por factores como:
Figura 3.2
La sociedad del cambio
C reciente co m p e te n cia
Sugiero a cualquier accionista que reflexione sobre el actual nivel de
competencia en su sector y lo compare con el existente cinco, diez o
veinticinco aos atrs. Casi con toda seguridad me atrevo a predecir
que habr coincidencia en apreciar un mayor grado de competencia
no solo en el nmero, sino en el potencial de los actuales concurren
tes en la industria.
Por lo general, esta nueva competencia procede de varias fuentes:
competidores extranjeros que llegan al mercado nacional y traen
toda su experiencia multinacional acumulada; competencia que sur
ge tras movimientos corporativos que dan lugar a empresas fusiona
das ms potentes; empresas que desarrollan modelos de negocio
innovadores para presentarse con un atractivo mayor al mercado, en
general, o a segmentos especficos; nuevos actores que a travs de
avances tecnolgicos irrumpen con ciertas ventajas competitivas
que, en muchas ocasiones, van ligadas a los costes; o, simplemente,
emprendedores que se animan a concurrir en un sector de actividad
que se revela atractivo y en el que quieren conseguir su parte del pas
tel.
La nueva competencia trae mayor dificultad para acceder a los
dientes, pero tambin una cada de mrgenes comerciales. Esto obli
ga a un extraordinario ejercicio de innovacin para asegurar la competitividad y la viabilidad econmica.
Econom a g lo b a l e in te rd e p e n d ie n te
Por ms que hoy resulte un lugar comn hablar de globalizacin, lo
cierto es que este hecho marca decididamente las reglas del juego de
la competencia actual. Desde hace varios aos, para quienes han
tenido la oportunidad y vocacin de viajar fuera de sus fronteras, se
visualiza este fenmeno con la aparicin recurrente de marcas de
gran consumo en cualquier centro comercial del mundo.
Hoy en da esta visin se ha extendido y cada vez son ms las orga
nizaciones que compiten bajo un prisma global entendiendo que sus
clientes proceden de cualquier lugar del mundo. Son muchos los fac
tores que nos permite augurar avances en el proceso de globalizacin,
salvo cambios drsticos en los modelos socioeconmicos actuales.

Repasemos estos hechos:
Por un lado la creciente competencia a la que aludamos ante
riormente obliga a alcanzar unas economas de escala para lle
gar a cotas de rentabilidad que, en muchos casos, exceden las
que se pueden obtener operando en los mercados domsticos.
Industrias com o la farmacutica o la automotriz son claros
ejemplos de este fenm eno desde hace aos.
El crecimiento global permite a las empresas crear barreras de
entrada a los competidores y asegurarse la viabilidad econm i
ca por altos volmenes de actividad. Sectores en Espaa como
la banca o las elctricas dan buena cuenta de ello.
Hay ocasiones en las que lo que prima es la ambicin del
empresario que quiere captar nuevos nichos de mercado una
vez que su modelo de negocio se ha revelado de xito en su
mercado local.
Los avances en tecnologa e infraestructuras de las com unica
ciones facilitan enormemente la expansin geogrfica sin
necesidad de ingentes inversiones en estructura, por lo que el
coste de la globalidad se ha reducido e incluso muchas pymes
se estn animando a entrar en este juego.
Se produce un efecto m im tico por el cual, ante movimientos
de internacionalizacin de grandes corporaciones, algunos de
sus proveedores, pymes muchas veces, les siguen en esta aven
tura. Baste analizar la inversin espaola en Amrica latin a
para comprobar que junto a las marcas reputadas multinacio
nales ha surgido en esos mercados una mirada de pymes.
Desde el punto de vista macroeconmico tambin hay un efecto
favorecedor de este fenmeno, pues cada da asistimos a la crea
cin de nuevos y mayores espacios econmicos comunes. La
Unin Europea en s misma es un claro ejemplo de este hecho, y,
a partir de ah, observamos cm o las grandes potencias econ
micas del planeta avanzan en sus estrategia de creacin de espa
cios de libre comercio y, com o reaccin, otros grupos de pases
tambin se aventuran en estos procesos. La desaparicin de aran
celes y las polticas de libre circulacin de personas y mercancas

facilitan e impulsan la actividad internacional de las empresas
afectadas por estos tratados de libre comercio.
Muchas empresas han desarrollado culturas muy conservadoras,
lo cual es perfectamente entendible y respetable. En ocasiones pue
den pensar que la globalizacin no va con ellos por tener una slida
posicin en su mercado ms prximo. F.1 problema vendr cuando
adviertan las consecuencias que acarrea el que otras compaas ms
agresivas acudan a su mercado para captar cuota. Claro que, como
todo en la vida, este fenmeno puede entenderse en clave de amena
za u oportunidad.
Influencia de agentes externos

La empresa del siglo xxi ha de tener tambin com o uno de sus ejes
de actuacin la correcta gestin de todos los actores con los que pue
de interactuar a lo largo de su vida: accionistas, empleados, provee
dores, clientes, medios de com unicacin, administraciones pblicas
y organismos reguladores si los hubiera, asociaciones ecologistas si
pueden afectar por el nivel de actividad que se desarrolla, colegios
profesionales... y, desde luego, la familia en el caso de los organiza
ciones de las que nos estamos ocupando.
No profundizar ms en este punto, pues es objeto de anlisis
profundo a lo largo de todos los captulos del libro.
M ercados m s dinm icos

Otra caracterstica que marca los actuales escenarios competitivos es
la rapidez con la que estos evolucionan, tanto por el lado de la oferta
com o por el de la demanda.
Por el lado de los clientes podemos observar cm o, por un lado,
cada vez somos ms exigentes. Demandamos productos a muy buen
precio, o con eficientes servicios postventa, o con posibilidades de
compra a distancia o con una marca reconocida que nos distinga
com o persona de ciertos atributos que el producto puede llevar
implcito. Pero es que, para acabar de complicar an ms las cosas,
cada vez aparecen nuevos segmentos especficos con pautas de co n
sumo muy particulares, de manera que las clasificaciones groseras

basadas en clases sociales apenas tienen validez en nuestros das.
Desde la perspectiva de la demanda tambin el dinamismo es evi
dente. De una parte, muchas compaas optan por operaciones cor
porativas para estar en condiciones de hacer frente a estos mercados
que estamos caracterizando com o ms competidos y globales. De
ah que baste con leer la prensa econmica diaria para darse cuenta
de un creciente nmero de operaciones tipo salidas a bolsa, adquisi
ciones, fusiones, alianzas estratgicas o entrada de firmas de capital
inversin en compaas. La sociedad del cam bio provoca que las
ventanas de oportunidad se estrechen, y eso exige a muchas organi
zaciones tomar este tipo de decisiones que, en ltima instancia, van
a permitir que se agilice su capacidad para captarlas. Qu duda cabe
que tras operaciones de este tipo se alteran las reglas de juego del
mercado, lo cual tiene que afectar necesariamente a la posicin en
ese mercado de mi empresa. Puedo considerar que jams permitir
que entre en mi accionariado una firma de capital riesgo. Perfecto,
pero el hecho de que, por el contrario, en dos de mis competidores
se hayan producido sendas operaciones de esta naturaleza va a afec
tar a la convivencia en la industria y exige advertir las consecuencias
y tomar decisiones adecuadas para gestionar el cambio.
De otra parte, tambin los modelos de negocio con el objetivo de
abordar las nuevas tendencias sociales a las que aludamos anterior
mente han experimentado evoluciones interesantes en las ltimas
dcadas. Pedira, en definitiva, a cada lector que dedicase tambin
un m omento a la reflexin sobre la evolucin de su sector en los lti
mos cinco aos para entender la velocidad a la que se mueven las
industrias debido a procesos com o los que estamos comentado. Y
seguidamente que analizasen sus previsiones para los siguientes cin
co. Desde el profundo respeto a la tradicin y a los valores y princi
pios que han hecho grande a la compaa, hay que estar alerta para
no perder capacidad de competir por quedar fuera de juego al no
estar alineados con estos profundos cambios.
E volucin tecn ol gica

Desde luego que si nuestra empresa com pite en la industria de las
nuevas tecnologas, las cuestiones que hemos venido mencionando
sobre evolucin, rapidez o dinamismo se exacerban. Es tal el nivel de

inversin y agilidad en la toma de decisiones de estas industrias que
el ciclo de vida de muchos productos es de simplemente meses.
Pero esta evolucin tecnolgica tambin afecta a cualquier empre
sario por ms que se dedique a otro tipo de industrias. Comentare
mos, a continuacin, algunas implicaciones de lo que esto puede su
poner.
Empezaremos incidiendo sobre el profundo cambio que las tecno
logas han contribuido a crear en el concepto de identidad corpora
tiva de una compaa. Entendemos por identidad corporativa,
por decirlo en trminos muy simplistas, la impresin que una empre
sa ofrece a su entorno. Desde esta perspectiva podemos considerar
que tan relevante o ms que la sede de la empresa, su decoracin, la
organizacin de la recepcin o la atencin telefnica, es la pgina
web. Si pensamos desde el punto de vista de marketing y acceso a
nuestros potenciales clientes, podemos concluir que en muchas oca
siones no vamos a captarlos si pensamos en medios de comunicacin
convencional, y deberamos empezar a considerar las posibilidades
de las comunidades online, o los blogs o nuevas frmulas de relacin
virtual que seguirn apareciendo en escena.
Del mismo modo, las relaciones con empleados, clientes o provee
dores se pueden hacer ms eficientes y eficaces a travs del aprove
chamiento que las nuevas tecnologas ponen hoy a nuestro alcance.
Tambin las nuevas tecnologas estn impactando en los modelos
de negocio. Por ejemplo, gracias a las posibilidades que la tecnologa
ofrece muchas compaas actuales operan globalmente sin la necesi
dad de tener una estructura fsica muy pesada, lo cual probablemente
hara inviable el modelo desde el punto de vista de la rentabilidad.
Pero por encima de estas cuestiones destacara que las nuevas tec
nologas estn cambiando, y an lo van hacer ms en el futuro, las
formas de vida y los hbitos de consumo. Somos conscientes de que
haba vida antes de poder mandar un mensaje de correo electrnico,
atender una llamada por el telfono celular o comprar un palo de
golf por internet? Estas y otras situaciones ya cotidianas ejemplifican
lo que estamos com entando. Pero lo relevante ser estar atentos a los
cambios que van a seguir apareciendo, especialmente entre los jve-
nes, la generacin X, que van a ser nuestros consumidores y nuestros

colaboradores en el futuro. Seguramente los cambios no van a ser
tan radicales com o pronosticaban algunos agoreros en los tiempos
previos a la burbuja tecnolgica, pero son imparables y de efectos
ciertos, com o la lluvia fina.
Insistimos para concluir este apartado en que todo accionista que
quiera ejercer su legtimo derecho de mandar lo debera hacer de
acuerdo con las premisas que han sido comentadas si es que de ver
dad quieren llevar sus empresas alineadas con los nuevos escenarios
de competencia.
Tipologa de a ccio n ista s

Como ya se anticip en el primer punto de este captulo, la variedad
existente de posibles accionistas es enorme. Desde quien invierte mil
euros en acciones de una compaa que cotiza en los mercados de
capitales hasta quien es propietario nico y presidente ejecutivo
de una mediana empresa que factura veinte millones de euros,
pasando por la institucin que aglutina el 18,5 % del capital de una
compaa multinacional con facturacin billonaria y que cotiza en
los principales mercados de capitales del mundo.
Vamos a intentar en este punto establecer una cierta categorizad n de perfiles de accionistas ofreciendo algunos comentarios sobre
sus particularidades y sugerencias para gestionar la convivencia entre
diferentes tipos. Estas recomendaciones pasan por la base genrica de
establecer condiciones reales de gobemabilidad.
1. In d iv id u a l v s in s t it u c io n a l
Tericamente el papel del accionista que lo es a ttulo individual y el
de quien lo es en representacin de una institucin debera ser el
mismo. Sin embargo, la experiencia nos demuestra que hay diferendas, sobre todo en cuestiones de forma. Ambos comparten la idea de
rentabilizar su inversin com o propietarios de una parte del capital
de una empresa, base del sistema capitalista de libre mercado.
El accionista institucional suele ser tambin muy demandante,

com o decamos, en las cuestiones de forma. Es comn que exija que
la empresa cuente con un plan estratgico precisamente formulado,
con sistemas de informacin y control para medir la consecucin, o
no, de los objetivos del plan, presupuestos cuando menos anuales,
auditoras, rigor en la gestin de los rganos de administracin con
peticiones fechas y agendas por anticipado, manejo de los tiempos
en las reuniones... Posiblemente esto ocurre porque quien acta
com o representante del accionista institucional luego deba reportar
a sus mayores con iguales criterios de rigor. Y caramba, es muy sano
que esto ocurra. La profesionalizacin, ms que vista com o una
mayor complicacin burocrtica, debe ser advertida com o lo que es:
un modo para facilitar que se alcancen los objetivos empresariales.
Posiblemente el accionista individual depende de su carcter,
pueda ser menos demandante en trminos de forma, lo cual no es
muy recomendable, pues acabar dando muchos quebraderos de
cabeza a los gestores. En muchas ocasiones ese accionista individual
ha sido quien ha creado la empresa cuya propiedad ostenta y no ha
tenido necesidad de implantar este tipo de sistemas de reporting,
puesto que l mismo era juez y parte, si se me permite la expresin.
Tampoco necesitaba hacer un plan porque o ya lo tena en su cabeza
o porque se haca primar el valor de la intuicin e improvisacin.
Suele ocurrir, cuando se dan circunstancias (por ejemplo, la
entrada en el accionariado de un empresa con un dueo de una fir
ma de capital riesgo) en las que deben coexistir ambos perfiles de
accionistas, que estas diferencias de sensibilidad de los temas pue
den dar lugar a conflicto. Parte de la solucin pasa por explicar bien
las cosas antes de que se d la cohabitacin entre los diferentes per
files y que el accionista individual perciba que estas cuestiones de
formalizacin ayudan a una mejor gestin y a la creacin de valor de
la compaa. No oculto, en todo caso, que es complejo para quien
lia sido dueo absoluto de una empresa y ha ejercido la cultura del
orden y mando que migre su estilo de direccin haca prcticas
com o el reporting y el consenso en la toma de decisiones.
Al final del da lo que ocurre hablando en trminos de mando es
que puede surgir el conflicto entre quien manda y ha mandado de
hecho, ese accionista individual propietario, y quien puede mandar
de derecho, tras la firma de acuerdos de socios, el accionista institu

cional. Mientras ambos tengan clara la hoja de ruta no hay proble
ma. En otro caso, comienzan las complicaciones.
2. M a y o r it a r io (o d e re fe re n c ia ) v s m in o rita rio
El accionista mayoritario, o cuando menos de referencia, se suele
caracterizar por tener el proyecto empresarial en la cabeza, por lo
que su visin suele der de largo plazo, en ocasiones largusimo. Es el
caso de accionistas que pertenecen a familias empresarias, las cuales
tienen expresos deseos de continuidad del negocio en manos de la
familia y elaboran planes con horizontes temporales muy lejanos.
Este perfil de accionista tiene un vnculo muy estrecho con la empre
sa y su capacidad de influencia, y mando, en la misma es muy alto.
Por el contrario, y de nuevo generalizando, el accionista m inori
tario muchas veces al carecer de esa percepcin de implicacin con
el proyecto empresarial tan profunda tiende a generar una visin
ms pragmtica que le hace buscar la pura rentabilidad de sus accio
nes.
Esta diferencia de visones coincidentes en una misma organiza
cin obligan a un ejercicio continuo de conciliacin de intereses
legtimanente diversos, pero encontrados en muchas ocasiones. Es el
caso que se da ante una oportunidad de venta de la compaa. La
posicin del accionista mayoritario puede suponer un rechazo fron
tal porque le saca de la senda de su plan estratgico e incluso porque
la percepcin de valor a futuro de la compaa cuando se vaya
implementando el plan va a ser mucho mayor. Por el contrario, el
minoritario suele tener una gran tentacin en aceptar tal tipo de
propuestas, por lo que supone de ver realizada su inversin. Por esto,
siempre recomiendo que existan pactos de accionistas en los que se
fijen mecanismos para actuar en tales decisiones que con toda certe
za van a provocar friccin, puesto que se ponen en juegos objetivos
no solo distintos, sino antagnicos en muchos casos.
En definitiva, si el accionista mayoritario manda sin contemplar
las sensibilidades de los minoritarios, pueden llegar los problemas.
.3. A c c i o n i s t a s q u e a d e m s t r a b a j a n e n la e m p r e s a
y/o e s t n e n s u s r g a n o s d e g o b i e r n o
Cuando ocurre que el accionista es adems ejecutivo de la empresa,
y no digamos si es el nmero uno de la organizacin, se convierte en
d autntico mandams. En este caso a la pregunta del AQM tiene
respuesta inmediata y contundente.
Mi experiencia de aos trabajando con empresas familiares en las
que se da esta circunstancia es que muchas veces, si no se encauza
bien el asunto, se acaba creando un estado que denomino el sndro
me de la infalibilidad que provoca prcticas que acaban siendo poco
recomendables, com o el nepotismo y un continuo rechazo al auxilio.
Curiosamente, en estos casos se da la paradoja de que quien fue el
principal impulsor del xito de la empresa pueda acabar siendo el
mayor lastre para asegurar su posicin competitiva. Esto ocurre gene
ralmente por una falta de adaptacin a los nuevos tiempos que exi
gen diferentes planteamientos, estilos de direccin, estrategias o
enfoques de aproximacin al mercado. El ejercicio absoluto del man
do puede provocar estas circunstancias tan poco deseables por otro
lado.
Definitivamente, y con vehemencia, recomiendo a aquellas per
sonas que asuman varios roles que hagan el esfuerzo de, en primera
instancia, crear espacios en su propio cerebro para pensar de diferen
te manera segn el rol que se est jugando. Que piensen com o ejecu
tivos cuando acten com o tal y com o administradores cuando toque
tal papel. Y en cuanto se pueda dar el paso de separar los roles y que
sean personas diferentes quienes los asuman, hgase.
El equilibrio de poderes es sano. Cuando no se produce esto
muchas veces la perjudicada acaba siendo la empresa porque la ten
tacin humana ms natural es hacer primar intereses personales que
no siempre coinciden con los corporativos. Creemos que quien
ostenta el poder absoluto de una empresa pero ni habla idiomas ni
se siente cmodo viajando va a liderar la expansin internacional de
su empresa? Pues no, salvo que tenga una admirable altura de miras,
bien desarrollada de manera natural o sobrevenida por factores
como son la educacin ejecutiva o el contacto con un adecuado ase
sor externo.
4. E l a c c i o n is t a e n l a s d is t in t a s f a s e s d e v id a
d e la e m p r e s a
Como es lgico, el papel del accionista y sus prioridades suelen variar
con el tiempo, sus circunstancias personales y las de su entorno ms
prximo, la evolucin de los mercados o de la propia empresa.
Es comn que en la generacin fundacional haya una total mezcla
de familia y empresa; se convive en una especie de excitante caos muy
comn en el momento cumbre del emprendimiento: no hay ms
foco que la supervivencia del negocio, priman la improvisacin y un
estilo muy informal de direccin, y si el proyecto sale adelante pese al
caos reinante, es por la extraordinaria labor del emprendedor, quien
merced a un esfuerzo mprobo es capaz de atender todos los frentes.
FJ accionista es entonces autntico hombre/mujer orquesta.
En el devenir de muchas historias empresariales suele coincidir el
final de la etapa del fundador con la consolidacin del negocio.
Cuando existe una sucesin clara, que suelen ser en los hijos que se
han ido sumando al proyecto, el accionista/emprendedor puede
ceder los trastos a la generacin siguiente una vez que el negocio
cuenta con una red de clientes fieles que aseguran su viabilidad eco
nmica. En ese m omento desparecen las urgencias de corto plazo y,
como adems la siguiente generacin muchas veces ha tenido opor
tunidad de formarse mejor, comienzan a tomarse decisiones com o la
delegacin de funciones importantes en manos de ejecutivos no
familiares, se implantan sistemas de control de gestin, se busca a
travs de la mejora de procesos una mayor eficacia y eficiencia, se
abordan decisiones que suelen tener que ver m ucho con el creci
m iento (incorporar ms gente, incrementar la capacidad de produc
cin, invertir en acciones de com unicacin y marketing para ir
creando una marca reconocida, establecer delegaciones que susten
ten el increm ento geogrfico de la actividad...), hay preocupacin
por crear mecanismos de coordinacin interdepartamentales, se
empieza a dar relevancia a actividades que no tienen que ver estric
tamente con la operativa del negocio pero que pueden considerarse
estratgicas para asegurar el futuro de la empresa (dedicar presupues
tos para formacin de directivos y operarios, incorporarse a asocia-
dones de empresarios locales o sectoriales, comenzar a formalizar

relaciones institucionales o actividades de ndole social...), etc.
En suma, este es el periodo clave en el que los accionistas de la
empresa deben tomar decisiones cruciales para establecer priorida
des y asegurar las condiciones para saltar definitivamente a posicio
nes de liderazgo empresarial y consolidar el proyecto empresarial.
Desde la fra perspectiva que da la distancia parece ms que evidente
que los accionistas y la empresa deberan encauzarse por la senda de
la profesionalizacin, pero muchas veces priman otros factores.
Entre estos factores podemos destacar la falta de visin del accionista
para salir de las asfixiantes labores del da a da y centrarse en aspec
tos estratgicos, la incapacidad para crear un entorno de trabajo y de
toma de decisiones ms formal y disdplinado, las dificultades para
delegar, un carcter excesivamente paternalista que hace priorizar
los temas personales y familiares, la aparicin de personalismos que
siempre se superponen a cualquier otro criterio a la hora de tomar
decisiones, el efecto pernicioso de conflictos personales tan comu
nes, etc.
A partir de este momento, puede ocurrir que los accionistas
hayan resuelto felizmente los dilemas de establedm iento de priori
dades y se enfoquen en seguir credendo para llegar a ser ms com
petitivos y acceder a posiciones de liderazgo en su industria. En este
caso el accionista muestra una gran preocupacin por la planifica*
a n a largo plazo cuyo gran objetivo es explorar nuevas oportunida
des de negocio, para asegurar por largo tiempo un proyecto
empresarial viable y slido, y, en paralelo, sigue existiendo una gran
sensibilidad para mantener a los accionistas en armona. Si los gran
des retos que surgen en segunda generadn no han sido abordados
correctamente, este ser el m omento de asistir al declinar de la
empresa y muchas veces observaremos el resquebrajamiento de las
relaciones familiares, que suele acabar en la quiebra o la venta del
negocio acompaado de graves crisis que pueden llegar a la ruptura
de la familia.
En definitiva, opino que al accionista no le va a quedar otra solucin
que anteponer en su agenda de prioridades las cuestiones acerca de la
empresa, olvidando otros intereses en juego para que esta contine
siendo viable y rentable. Ms en circunstandas de los mercados tan
sofisticados como se expona en el Apartado 2 de este captulo. De ah

el nfasis que ponemos en concienciar al accionista de esta realidad.
Cm o deberan m andar los a ccio n ista s

Sealaremos en este punto algunas consideraciones relevantes para
que los accionistas ejerzan la labor de mando que les corresponde de
manera natural de la forma ms responsable y eficaz posible para la
consecucin de sus objetivos.
1. L o u r g e n t e v s lo im p o r t a n t e
Muchas veces el accionista, sobre todo si adems ejerce tareas ejecu
tivas, se pierde en las exigentes demandas del da a da, que consti
tuyen ese conjunto de actividades que podemos englobar en el
epgrafe de lo urgente. Ni que decir tiene que toda empresa debe
atender sus tareas rutinarias. La cuestin es establecer una organiza
cin lgica com o consecuencia de la cual cada tarea es atendida por
quien ocupa el lugar en el organigrama adecuado para ello y, ade
ms, tiene el perfil idneo para ese cometido.
Por tanto, creo que el accionista debe crear las condiciones para que
las tareas urgentes sean bien atendidas pero dedicar su espacio a cues
tiones de mayor calado que estamos incluyendo bajo la denominacin
de lo importante. Cuestiones del tipo cmo vamos a asegurar a
futuro el crecimiento de la empresa? Cmo conseguir un portfolio de
dientes ms balanceado? Cmo crear condiciones para atraer y rete
ner talento? Cmo mejorar la imagen pblica de nuestra compaa?
Cmo asegurar de cara al futuro el liderazgo tecnolgico? Cul va a
ser la accin social de la empresa? y otras muchas deben formar parte
de la agenda de prioridades de los accionistas. Todo accionista para
mandar correctamente debe desarrollar pensamiento estratgico.
2. M s c u l o v s g r a s a
Las empresas, com o los seres humanos, tienen msculo y grasa. Y
como le ocurre tambin al ser humano, lo deseable es potenciar el
msculo y que no se disparen los niveles de grasa.
En pocas de bonanza es normal que con el crecimiento todas las

organizaciones se carguen con personas y/o activos que no son fun
damentales para su desempeo correcto. De otro lado, en las pocas
de crisis se asiste a procesos de ajuste que pretenden aligerar la
estructura de la empresa.
En su ejercicio responsable del mando, al accionista debemos
pedirle que cuide siempre el msculo de la organizacin, pues es la
mejor manera de asegurar el futuro saludable de la organizacin. Por
msculo entiendo todo aquello que crea y potencia las ventajas
competitivas de las compaas: los recursos humanos talentosos y
motivados, la tecnologa com o fuente de ventajas propietarias, la
marca que nos brinda una imagen positiva en el mercado, unos acti
vos modernos que nos ofrecen la oportunidad de ser ms producti
vos...
. E s que v s hay que

Existe una coletilla de uso comn en castellano que es el es que,
prembulo clsico para justificarlo todo. En el m bito empresarial,
quien ms o quien menos hemos utilizado en alguna ocasin expre
siones com o es que con la crisis el mercado est fatal, es que nues
tros clientes no nos entienden, es que la competencia cada da est
ms activa, es que el gobierno debera apoyar ms nuestra indus
tria, es que se nos march el delegado de Albacete...
Es hum ano, pero al accionista debemos pedirle que cree en su
organizacin la cultura del hay que. Hay que crear una organiza
cin con personas motivadas y alineadas estratgicamente, hay que
crear cultura emprendedora para acometer los retos de la sociedad
del cambio, hay que tener una visin para saber dnde estamos y
adonde queremos llegar, hay que poner los medios adecuados para
poder implantar con xito la estrategia diseada, hay que hacer que
la gente trabaje con pasin, hay que movilizar personas, proyectos e
ilusiones...
En definitiva, tenemos que pedirle al accionista que mande para
crear todo este conjunto de circunstancias que retan a la organiza-
48
cin y permiten dar un plus. En ese plus est muchas veces la dife
rencia entte el lder y el del montn.
4 .4 . L o s v a lo r e s y la p r c t ic a d e l b u e n g o b i e r n o
Aunque este libro no pretende ser un manual de prcticas de buen
gobierno, s nos parece importante hacer una reflexin sobre este
particular porque debemos pedirle al accionista que acte bajo tales
preceptos. Ms all de eso, me parece crtico que el accionista consi
ga que su organizacin se rija por valores que vayan ms all de la
pura consecucin de rentabilidad a cualquier precio.
Los accionistas se renen en la junta general, pero en muchas
ocasiones tienen presencia en el consejo de administracin u otros
rganos de gobierno. Por eso, no est de ms recordar la importancia
de algunos principios que rigen las normas de buen gobierno: el
consejo de administracin debe ser un rgano activo, informado e
independiente; la importancia de las figuras de presidente, secretario
y los consejeros externos; el principio de separacin entre la funcin
del presidente y la del primer ejecutivo de la compaa, la necesidad
de contar con un consejo equilibrado con conocim iento y experien
cia y que cuente con comisiones, el valor de la informacin a los
consejeros, el requerimiento de evaluacin del consejo, los criterios
de remuneracin de los consejeros, el establecimiento y correcto
funcionam iento de sistemas de gestin y control...
Es muy relevante que los accionistas, incluso cuando sus empre
sas no hayan alcanzado grandes dimensiones, sean conscientes del
papel relevante que tienen estos rganos y se apliquen a crearlos y
gestionarlos de acuerdo a estos principios y normas. Solo as el accio
nista podr desarrollar su accin de mando, de gobierno.
5. C onclusin
TYas estas lneas, espero haber dejado claro al lector que efectivamen
te el accionista manda, y manda mucho. Tanto ms cuanto ms
poder aglutina. En algunos casos es omnmodo, com o ocurre en tan
tas y tantas pymes, que, al fin y al cabo, constituyen la mayora de
nuestro tejido industrial. En muchos casos, si hacemos un ejercicio

de crtica constructiva, observamos que es precisamente por la
ausencia del correcto ejercicio del mando del accionista por lo que
estas empresas no alcanzan dimensin para llegar a ser competitivas.
Ms en este entorno que hemos dado en definir la sociedad del
cambio.
Es obvio que enfrentarse al accionista, y ms cuanto ms manda,
no es buen negocio. Esto lo han de tener claro los dems stakehol
ders, pero, muy especialmente los ejecutivos y trabajadores. 1.a coli
sin frontal con el accionista no lleva a nada bueno.
Entendido todo esto, tambin conviene resaltar que el accionista
debe ejercer su mando desde la responsabilidad. Esa capacidad de
mando vara enormemente en funcin de la tipologa de accionistas,
com o tam bin se ha comentado. Pero, en todo caso, desde estas l
neas queremos escribirle nuestra carta a los reyes magos. Que el
accionista mande pero que lo haga con inteligencia y con altura de
miras, all donde pueda hacerlo, sea la junta general o sea el consejo.
Que desarrolle pensamiento estratgico. Que se preocupe por esta
blecer el necesario alineamiento estratgico entre los diferentes
poderes que conviven en la organizacin. Que se ocupe de crear con
diciones de gobernabilidad para facilitar que los ejecutivos consigan
los objetivos empresariales previstos. Y que no olvide cultivar los
valores, pues sabemos bien lo que, por desgracia, ocurre cuando estos
faltan.
Qu quieren los analistas?
M a n u e l R om era Robles
Qu es m andar?
Cuando me propusieron escribir este captulo de este libro sobre
quin manda en las organizaciones, lo primero que se me ocurri
fue pensar mandar para qu, es decir, qu es mandar?, quiz m an
dar no es ms que hacer lo que uno quiere y conseguir que los dems
hagan lo que uno dice. Por tanto mandar tiene un significado muy
filosfico, versado en el fin ltimo de la vida, que es poder tolerar la
relatividad que nos rodea conviviendo los diferentes objetivos que
tienen todos los participantes de la organizacin, cada uno con sus
fines y con sus medios. En todas las facetas de la vida el poder tie
ne siempre algo de misterioso, algo de interesante y algo de glamuroso. 1.a verdad es que en todos los escenarios ese poder se traduce en
algo que suele crear complejos y menosprecio al hablar de ello, que
no es ms que el dinero. Hay que admitir que excepto esta especie
extraa que somos los financieros, el resto de personas creen que
hablar de dinero es casi maleducado; a m no me deja de sorprender,
ya que com o se est demostrando en esta crisis, la viabilidad y ren
tabilidad de una empresa las dan la gestin eficiente de ese tesoro
tan valioso que es la capacidad de compra y pago de bienes y servi
dos, y mandar no es ms que tener suficiente dinero com o para que
los dems hagan lo que t quieres que hagan. Por supuesto, hay
mucha gente que se empea en decir eso de que el dinero no da la

felicidad, y para ello de nuevo habra que definir qu es felicidad;
para m la felicidad la da la capacidad de elegir, y eso pasa siempre
por tener suficiente poder adquisitivo com o para conseguirlo. Creo
que la felicidad pasa por elegir comer lentejas aunque se pueda
comer caviar.
Quines son los analistas?

Los analistas entiendo que son los que analizan, y analizar es generar
informacin para poder tomar una decisin coherente con lo que
quieres; por ello los analistas com o creadores de valor de la compa
a deberan ser todos los que participan en la organizacin, es decir,
todos y cada uno de los stakeholders que componen una empresa.
Tan importante es el anlisis de la estrategia com o de las operacio
nes, com o del marketing, com o de las finanzas, com o de cualquiera
de las partes que determinan una organizacin empresarial. No obs
tante, en esta clasificacin hemos tenido en cuenta las reas internas
de la empresa, cada una con su especialidad. Mientras que los analis
tas en el sentido que le queremos dar aqu son los profesionales que
de manera externa a la empresa analizan la misma, deben ser espe
cialistas de toda la compaa global mente, es decir, tienen que ser
casi superhroes; por eso posteriormente comprobaremos que hay
pocos que sean buenos en el anlisis siempre que el fin sea ganar
dinero.
Tenemos buenos analistas?

La finalidad que debe tener un analista es fiscalizar, aconsejar, reco
mendar y por tanto influir en los tipos de inversiones o financiacio
nes que es mejor realizar; para que nos entendamos: que la gestin
del dinero sea eficiente, en principio internamente, pero sobre todo
externamente para que sean el m ejor catalizador posible de los tras
vases monetarios que hagan que la ganancia sea una realidad, sea
cual sea la forma de trasvase utilizada, desde la segura renta fija hasta
la inestable renta variable, desde el depsito de toda la vida hasta el
derivado financiero ms complejo.
Q u q u ieren tos a n a lis ta s ?
Creo que, com o en todo, hay analistas malos y buenos, pero a

diferencia de lo que ocurre en otras disciplinas de la vida, el mundo
financiero es mucho menos coherente y contrastado que otras mate
rias, quiz por el desconocimiento que tienen la mayora de los ciu
dadanos del mundo de las finanzas. Creo que a nadie se le escapar
que la estrategia o marketing tienen componentes mucho ms intui
tivos que las finanzas, aunque solamente sea por la jerga usada y el
recubrimiento de sofisticacin que tiene el mundo de los nmeros.
De hecho, si me permite que narre una ancdota, en uno de mis
vdeos por internet, un intemauta cuestionaba que fuese un buen
profesional de las finanzas porque hablaba claro y sencillo; la verdad
es que es ridculo pero cierto. Hay que admitir que cuando se es ms
consciente de la cantidad de analistas malos que hay en el mundo es
cuando existen crisis financieras, pudiendo comprobar cm o muy
pocos fueron capaces de pronosticar la ltima gran crisis ni casi nin
guna de sus consecuencias.
Es muy llamativo comprobar com o analistas de reconocido pres
tigio, por ejemplo, las agencias de rating, han demostrado no ser
capaces de anticiparse a las grandes catstrofes financieras, com o la
de Enron o Lehman Brothers; pero quiz todava ms sorprendente
es comprobar com o estas agencias siguen ejerciendo una influencia
muy significativa en los mercados, viendo, por ejemplo, com o el
hecho de que a Espaa le bajasen la calificacin de AAA a AA+ co n
llevase para nuestro pas la friolera de 170 millones de euros anuales
de pago extra de intereses. En cuanto a la fiabilidad de las calificacio
nes podemos comprobar la poca estabilidad de los ratings, ya que
histricamente el 25 % de los instrumentos con mxima calificacin
(AAA) al cabo de dos aos no son AAA. Otro ejem plo de falta de efi
ciencia en el anlisis son los gestores de instituciones de inversin
colectiva, entre otros, los fondos de inversin. No hay ms que explicitar el ltimo estudio que hemos realizado en el IE para ser cons
cientes de que solo el 3,2 % de los fondos de inversin de renta
variable con ms de diez aos de vida en nuestro pas tienen una
rentabilidad mayor que el ndice general de la bolsa de Madrid,
incluyendo dividendos; es decir, solo tres de cada cien gestores de
fondos de inversin merecen el sueldo que ganan, ya que hacen
ganar ms al inversor que lo que ganara si invirtiese en el ndice.
Por tanto sean buenos o malos, justos o injustos, y le demos

mayor o menor racionalidad al desempeo de los analistas, hay que ad
mitir que estamos en manos de ellos y que debemos desear que sean
mejores de lo que son, ya que nuestras vidas com o entes
que quieren vivir cada vez mejor estn en sus manos tanto por su opi
nin com o por su decisin y criterio.
Cul es su p o d e r y qu quieren
los analistas?
Muchas veces se menosprecia la trem enda influencia que tienen
los diferentes tipos de analistas en las elecciones de inversin o
financiacin en el mundo de los mercados. Solo hay que com
prender cm o se venden los productos financieros de las entida
des financieras; desgraciadamente, el consumidor o comprador de
los m ismos no los elige por el analista que los haya seleccionado,
sino por el vendedor que los ofrezca y qu logo tenga detrs, en
plan escaparate de las miles de sucursales que tenga las entidades
financieras en Espaa. A mi modo de ver, los analistas son tan
malos porque los consumidores de su anlisis no tienen criterio
para evaluarlos. Es llamativo ver cm o los inversores confan ms
en marcas que no se sabe muchas veces qu tienen detrs que en
personas concretas. Una buena pregunta que se puede hacer el lec
tor es saben ustedes el nombre de los gestores y su m anera de
pensar de los productos de ahorro que tienen en su cartera de
inversiones?. Seguramente la mayora de ustedes diran que no,
por tanto, despus no podremos quejarnos de sus malos resulta
dos.
Creo que habra que distinguir dos preguntas clave: una es qu
quieren y otra es qu deberan querer los analistas. Lo que quie
ren parece que est claro, y es ms dinero, y todo esto mezclado con
un cierto reconocimiento, ya que muchas veces confundimos efi
ciencia con tamao. En cuanto a la segunda pregunta, ya no est tan
claro. Por supuesto, sin intentar entrar en moralinas que personal
mente no me van, creo que deberan ganar dinero y reconocimiento
no por la colocacin de productos ni por conseguir hacer ms gran
des a sus entidades, sino por el desempeo de su trabajo con un ver-
dadcro asesoramiento y veracidad de la informacin que desemboca

en el mercado. Llegados a este punto tam bin tenemos que analizar
a los periodistas; por una parte estn los periodistas noticieros, que
en muchas ocasiones no son ms que eslabones de la cadena de
informacin y que no entienden m ucho de lo que hablan; es como
poner a un traductor a traducir una conversacin sin saber hablar
alguno de los idiomas usados en la conversacin. Y por otra parte
estn los periodistas de opinin, que en muchas ocasiones juegan
demasiado a la demagogia y ms a quedar bien con lo polticamente
correcto que a hacer verdaderos anlisis de la situacin que conlleve
la opinin.
Cm o ser un buen analista?

Los analistas, sobre todo de inversiones, deberan tener unas cier
tas mximas muy claras para hacer bien su trabajo. Resumiendo,
seran:
No hacer caso de las predicciones de otro.
No analizar grficos de tendencias de mercado.
El anlisis tcnico es un engaabobos.
No sentirse analista de bolsa, sino hombre de negocios y
empresas.
La escuela austraca de inversin, que es la que me parece ms
coherente, siempre da com o perspectiva de anlisis el anlisis
empresarial para comprender lo que hacen los mercados y no al
revs. Esto viene de la m ano de que el anlisis de lo que hace una
empresa en los mercados de capitales, sean acciones o bonos, siem
pre depende de lo que la empresa haga con su negocio; dicho de una
manera sencilla, los mercados a largo plazo se correlacionan comple
tam ente con las empresas, es decir, es igual comprar un negocio
completo que una accin del mismo. Si queremos ser un buen ana
lista, deberamos establecer las siguientes reglas:
La renta variable siempre es mejor inversin que la renta fija,
ya que las empresas tienen que producir a largo plazo ms que
el coste de la deuda.
Atender al ciclo de vida de los beneficios. Altos mrgenes o

bajos puntos de equilibrio son la clave para ganar.
Los negocios tienen que tener una buena direccin, pagados
por objetivos individuales con bajo sueldo fijo y participacin
en el capital de la compaa (gran crtica a las stock options).
Directivos honestos y con criterio.
El consejo de administracin de las compaas analizadas
debe ser conocido, comprensible y con cabezas visibles que
lleven la responsabilidad del mismo.
Los gestores elegidos por el analista tienen que tener un volu
men de inversiones adecuado, ya que el volumen excesivo
puede ser contraproducente para una gestin eficiente de los
patrimonios.
Si quisiramos explicitar los consejos que deben regir en un
buen analista, deberamos hacer caso a lo siguiente:
1. Las inversiones solo se pueden demostrar buenas a largo pla
zo, por lo que la empresa vaya a ganar en el futuro, asumiendo
el riesgo a corto plazo que conllevan. Creo que los analistas
deben gestionar mximas com o:
El m ejor m om ento para vender un negocio excelente es
jams. Mejor autofinanciacin y menor pago de impues
tos.
Mientras se sientan ustedes bien con los negocios que
poseen, deben agradecer la aparicin de precios ms bajos
com o medio de incrementar de forma rentable sus partici
paciones.
1.a compra y venta en el tiempo (m arket titning) es una
estrategia siempre negativa y sin posibilidades de xito
(estudio de Financial Research Corp. de Boston).
A largo plazo las acciones y el negocio van en paralelo.
El nico valor de los pronosticadores de valores a corto
plazo es hacer que parezca que los adivinos lo hacen bien.
Si no pueden contemplar cm o sus acciones bajan un

50 % sin dejarse llevar por el pnico, no deberan ustedes
estar en bolsa.
No toquetear la cartera a diario, sino limitarse a esperar
una oportunidad fantstica. En bolsa se invierte el dine
ro que no se necesite.
No hay que dar previsiones de beneficios trimestrales, ya
que pueden distorsionar la estrategia a largo plazo de la
empresa.
Prefiero el arbitraje de liquidaciones, fusiones y adquisi
ciones de empresas que invertir a corto plazo. Solo
invertir si la fusin ha sido anunciada.
Buscar empresas excelentes y que, por tanto, sean monopolio
del consumidor cualitativa y cuantitativamente a buen pre
cio. Los mejores consejos posibles para el anlisis seran:
Elegir valores excelentes a buen precio y no valores con
buen precio y por tanto excelentes.
Elegir el valor y esperar a que baje de precio y no elegir el
valor por el precio.
Distingue entre las preguntas "qu comprar?" y "a qu
precio?".
El tiempo es amigo de los negocios maravillosos y enem i
go de los mediocres.
El mercado, com o el Seor, ayuda los que se ayudan a s
mismos, pero, a diferencia del Seor, no perdona a los que
no saben lo que hacen.
Hay que pensar al principio de tu vida que tienes una tar

jeta con solo veinte casillas, y ese es el nmero de inversio
nes que puedes hacer en tu vida.
Hay que elegir empresas con ventaja competitiva en cali
dad y no en precio, ya que las guerras de precios exigen
mucha eficiencia y dan poca rentabilidad, aunque sean
admirable las empresas con pocos costes generales.
Si los matrimonios eligieran a su pareja com o eligen accio

nes, ningn matrimonio durara ms de una semana.
3. Invertir sin diversificacin, ya que la diversificacin es la excu
sa de los necios; cuando no sabe qu elegir, la m ejor frmula
del mediocre es elegirlo todo pero muy diversificado. No
haciendo caso al mercado ni a la macroeconoma, que son
muy histricos. Posibles consejos a este respecto:
La gente utiliza la diversificacin; para protegerse de su
propia estupidez.
I El riesgo n o se reduce diversificando; se reduce valorando
seriamente en qu invertir y a qu precio.
Para qu invertir en un ndice de valores si puedes elegir
los veinte mejores del ndice.
Un inversor tiene que hacer pocas cosas bien, evitando
grandes errores.
Es com o el pker: si ha estado jugando un rato y no sabe
quin es el primo, el primo es usted.
La bolsa no existe nada ms que para ver si alguien est
ofreciendo hacer algo estpido.
Intentar ser cauteloso cuando los dems son codiciosos y
codiciosos cuando los dems tienen miedo.
B El mercado funciona com o los lem m ings en su conducta;
no hay que dar ningn crdito a los rumores.
Si Alan Greenspan me susurrara al odo la poltica econ
mica que va a hacer durante los prximos dos aos, no
cambiara nada de lo que hago. Solo debe preocupar la
inflacin (dficit), ya que es un fenmeno poltico y no
econmico.
4. Solo aconsejar invertir en negocios que conozcas, sencillos y
que entiendas. Tambin podramos explicitar una lista de con
sejos:
No todos los negocios se conocen igual, y debes estar en
los que de verdad conozcas.
No estar en tecnologa porque muchas veces no la puedes

comprender .
Las empresas mejores son las que gastan poco en I+D.
No estar en servicios pblicos porque son negocios con
beneficios regulados.
Las mejores empresas son las que han estado producien
do el mismo producto o servicio durante aos.
Hay que decir que no a la inversin a no ser que todos los

factores estn a favor, tomando decisiones fciles. No
debe dar miedo la liquidez.
. Las expresiones matemticas solo sirven para ofrecer una
mejor imagen financiera de la empresa.
I Productos derivados son verdaderas armas de destruccin

masiva.
Hay que invertir en compaas que puedan ser gestiona
das por un idiota, porque ms pronto o ms tarde sern
gestionadas por un idiota.
I Solo deberamos invertir en aquellos fondos en los que
entendemos no solo su objetivo de inversin, sino tambin
su origen de rentabilidad y riesgo.
En que deberan cam biar?

En muchas ocasiones los participantes en mis programas dicen que
se nota que me gusta lo que hago, y creo que llevan razn. En forma
cin, el nivel de intensidad que se puede provocar entre los partici
pantes en la misma siempre es fortsimo, y eso es un gran motor para
vivirla con pasin; por eso creo que las finanzas pueden ser un reto
continuo si eres capaz de hacer ver al que te escucha y es aspirante a
ser analista financiero que detrs de la terminologa y apariencia
compleja que usan algunos que se dicen especialistas en el mundo
bancario, financiero o de mercados existen un profundo desconoci
miento y un cierto complejo personal que obliga a estos profesores a
refugiarse en razonamientos absurdos y lenguajes sofisticados que
no entienden ni los que los escuchan ni por supuesto ellos mismos,

aun no siendo la mayora de veces conscientes de su error.
Siempre digo que el sentido com n es el menos com n de los
sentidos y que desgraciadamente en el mundo financiero esto se ve
multiplicado por diez.
base de toda rea financiera es la creacin
de valor, pero esto no siempre se mide de manera procedente en la
gestin de las entidades. La creacin de valor siempre tiene que con
sistir en hacer ms rico al accionista, y la nica forma de conseguirlo
es cuantificar el dinero que recibe. Esto se consigue a travs de la
medicin de la rentabilidad de los recursos propios, que pasa por
la previsin de los flujos de caja que van a recibir. Los dividendos
siempre deben coincidir con la generacin de flujos de caja para el
accionista; de hecho, la m ejor forma de hacer eficiente a la compa
a y sus retribuciones es conseguir que el accionista reciba dividen
dos, es decir, considerar la cantidad de flujos de caja generados para
este. Por ello, se hace incomprensible basar la poltica de dividendos
en el beneficio contable, com o hacen la mayora de los analistas a
escala mundial.
Las mtricas de creacin de valor son diversas, siendo mediana
mente usuales entre los analistas mediocres el anlisis tcnico y el
PER, existiendo otras mtricas que han estado de moda durante
mucho tiempo, com o son el EVA, el cash valu added (CVA) y el sliareholder valu added (SVA); todas ellas se usan y se han usado como
fundamento racional a la toma de decisiones de inversin, pero creo
que son bastante absurdas y complejas, y por tanto estn sometidas
a crtica en mis clases. Quiz lo que habra que entender es que toda
valoracin ha de pasar necesariamente por la generacin de dinero
de la compaa libre de su financiacin; este es el denominado free
cash flow . El m ismo crea valor para el accionista cuando es capaz de
rentabilizarse a una tasa mayor que el coste de recursos ajenos des
pus de impuestos, ya que el diferencial de los mismos ir a parar a
este y, por tanto, a su rentabilidad va equity cash flow s o dinero que
queda libre para el accionista. Yo no conozco otra manera para hacer
ms rico al accionista que hacer mximo el dinero que este obtenga.
Creen ustedes que hay alguna otra?; no creern que alguien se
pueda hacer rico por el PER, el anlisis tcnico o el beneficio conta
ble? Quiz los analistas pecan de demasiados complejos amparados
en sus egos, ya que parece que si no dices de cada cinco palabras cua
tro en ingls, aunque no signifiquen gran cosa e incluso aunque no
sepas qu quieren indicar, no eres alguien digno de m encin. Es
genial leer algunos informes financieros y ser consciente de que el
que lo ha escrito no es consciente de que no entiende nada de lo que
pone, ya que los palabras no significan lo que l cree que significan.
Por ello, tenemos que intentar comprender que la rentabilidad
del accionista pasa por descontar los equity cash flow s a una tasa
mnima para calcular su VAN y a la tasa real para calcular su TIR;
esta debera ser la base de toda valoracin de un buen analista:
intentar comprender que la rentabilidad siempre pasa por el cono
cim iento de lo que va a producir el dinero en el futura en forma de
dinero y no de beneficio, Ebitda, Nopat o cualquier otra sucedneo.
Con esto, conseguiremos entender que el valor de las acciones no es
ms que el descuento de los equity cash flow s al coste de los recursos
propios que com o mnimo quiere el accionista para hacer la inver
sin en acciones de la compaa. Esta manera de proceder es m ucho
ms anglosajona que continental, y en ella, com o en todo, pode
mos sacar crticas al modelo, pera siempre discutiremos de lo nico
importante, y es cundo y cunto dinero (equity cash fiow s) gene
ran las acciones analizadas por el inversor? Se hacen suposiciones
que se pueden discutir, como, por ejemplo, que la tasa de reinver
sin de estos equity cash flow s sea en la realidad igual que la tasa de
actualizacin cuantificada en el coste de recursos propios de un
modelo solvente, como pueda ser el de Gordon Shapiro o el CAPM
(C apital A sset Pricing M odel). Todo este proceso se puede llevar a
cabo si, com o analistas, entendemos que el fin ltim o de las com
paas no debe de ser un fin comercial, enfocado a la venta, sino un
fin previsor enfocado al cobro y por tanto a la obtencin de renta
bilidad con el mismo, ya que cualquier financiero puede entender
que lo nico que se puede reinvertir en este m undo es el flujo de
caja y no, com o se oye en ms de una tertulia, los beneficios conta
bles.
Para ello, seguramente se tendra que comprender que en el
reparto de dividendos lo que influye es la generacin de caja y no la
aplicacin de reservas, que no tendra ningn sentido sin dinero
detrs. Aprendiendo un poco de los grandes maestros del anlisis,
com o Warren Buffet o Peter Lynch, podemos concluir que su gran

cualidad ha sido tener el suficiente sentido comn com o para ser
capaces de prever la generacin de flujos de caja de sus inversiones y
la rentabilidad de las mismas.
Creo que el mundo de los negocios y con el mismo el de los ana
listas sera mucho ms serio, mucho ms eficiente y, por tanto,
mucho ms creador de valor si se pudiese incrementar y priorizar ms
en tcnicas de gestin pragmticas con entendimiento de rentabili
dades y viabilidades financieras por parte de todos los que dicen ser
analistas que complementen aquellos aspectos de marketing, estrate
gia, operaciones y comercializacin de productos que, muchas veces,
ignoran la realidad del cash flow.
Se pueden fidelizar?
La verdad es que fidelizar a los analistas tanto por parte de la alta
direccin de las compaas com o por parte de cualquiera implicado
en el buen fin y por tanto consejo del avispado analista es franca
mente complejo, debido fundamentalmente a la diversidad de opi
niones que generan y a la diferencia de las mismas. Me hizo gracia
comprobar que en abril del 2009 dos reputados analistas de Wall
Street daban opiniones completamente antagnicas de la situacin
de la crisis bancaria estadounidense, viendo cm o el locuaz y tremendista analista Mike Mayo, de la firma de investigacin Calyon
Securities, filial de Credit Agricole S.A., que haba trabajado anterior
mente en el todopoderoso Deutsche Bank, deca que debido al exce
so de endeudamiento de la banca, el nivel de prdidas de las
entidades financieras superara en el futuro el de la Gran Depresin
de 1929, y por su parte Dick Bove, que era el analista de Rochdale
Research, uno de los pocos que en su m omento pronostic gran par
te de la crisis bancaria, estuvo en total desacuerdo con Mayo y vatici
n que se haba tocado suelo y empezaba una senda alcista, llegando
a decir que el precio de la accin de Bank o f America recuperara sus
mximos histricos.
Se puede concluir que el anlisis forma parte del pensamiento
que tiene cada uno en su cabeza; la opinin es lo que nos hace a
unos seres diferentes de otros y es lo que aade pimienta a esta vida
compleja en la que todos opinamos y analizamos con los sentidos y

conocimientos que cada uno tenemos en nuestra mano. Algunas
veces pienso que igual que para conducir hay que tener un carn,
para analizar se debera tener un carn que cubriese el conocim iento
de todo sobre lo que se opina, pero la verdad es que la vida en ese
caso no sera tan divertida com o es.
Creo que lo ms importante del analista no es que acierte, ya que
vemos que se puede tornar complicado, sino que lo esencial es que
no se deje fdelizar y que su objetividad precisamente resida en man
tener su subjetividad sin ningn condicionante externo que no sea
el anlisis de lo analizado.
Qu tip o de personas son?

la verdad es que quin no ha hecho alguna vez mofa de las predic
ciones econmicas de los analistas, esas mismas que decan que la
economa iba a crecer en 2009 un 4 % para al cabo de unos meses
variar ese crecimiento al -4 %. Creo que la opinin generalizada es
decir que es imposible hacer predicciones econmicas correctas sin
un buen proceso de anlisis; com o dira el ilustre Profesor Hendry,
uno de los economistas reconocidos del Reino Unido, detrs de
una buena prediccin siempre hay un buen m atemtico con un
buen ordenador. No obstante, hay que admitir que las predicciones
tienen demasiadas variables y algunas de ellas sin posible control,
como son las polticas o tecnolgicas. Como yo muchas veces digo,
si fuera obvia la prediccin, ya la habra descontado el mercado y
por tanto no sera prediccin de mercado sino mercado real; recor
dando a uno de mis jefes en mi poca de bolsa, si estuviese claro que
una accin va a subir, ya habra subido, y siguiendo con este argu
mento todos los que analizamos tenemos que pensar y entender que
para poder decidir comprar en los mercados tiene que haber un
tonto que venda, y para poder decidir vender tiene que haber un tonto
que compre, ya que el que compra y el que vende tienen siempre
anlisis com pletam ente contradictorios.
La mayora de los grandes predictores coinciden en decir que lo
que distorsiona las predicciones es el hecho de que algn parmetro
usado cambie sin estar previsto en el modelo usado; por ello, los ana
listas tienen que ser personas con gran capacidad de cam bio de los
modelos usados, y por tanto suelen ser muy relativistas, pudiendo
llegar en lo negativo al ms puro pasotismo. La verdad es que esos
parmetros que entran en escena hay muchas veces que ni siquiera
se perciben porque hay pensamientos preconcebidos que van en
contra del anlisis; casos muy sonados que podemos poner como
ejemplo fueron el precio del petrleo, que desde el ao 2 0 0 0 hasta el
2006 casi todos los analistas decan que bajara y el mercado no
hada ms que subir, o el de la libra esterlina, que en 1997 se apreci
y los ocho aos siguientes los analistas decan que se depreciara
pronto sin que ocurriera. Son situaciones de categorizacin fuerte
por parte de los analistas de lo que es el estado de equilibrio sin
entender que cualquier anlisis siempre es un equilibrio desequili
brado, es decir, el equilibrio cambia con el tiempo y por tanto hay
que adaptarse.
En qu se basa la p re d icci n
de un analista?
la civilizacin siempre se ha preocupado de lo que el futuro poda
traer y por eso siempre ha habido una extraordinaria obsesin por
conocer ese futuro; desde las pitonisas hasta los modelos economtricos ms sofisticados, todos hemos intentado descubrir qu nos
deparar el devenir del tiempo. La evolucin nos ha llevado a una
mejor prediccin con razonamientos mucho ms complejos y acer
tados.
Creo que un buen ejemplo es el caso de un proyecto que realiz
hace unos meses una consultora internacional de reconocido presti
gio sobre cm o ser el tam ao relativo de las principales economas
del mundo en el ao 2050, llegando a las conclusiones siguientes:
por una parte, que el PIB de China ser ostensiblemente mayor que
el de EE.UU. y el de la India ser aproximadamente igual que el de
EE.UU.; por otra parte, que Alemania y Japn perdern de manera
importante tamao relativo para ganarlo otros com o Brasil, Mxico
e Indonesia, y por ltimo, que Espaa se quedar igual que est. Este
estudio, para mi gusto, nos sirve para ver la falta de capacidad para
prever que tenemos, ya que no podemos olvidar en nuestra predic
cin variables bsicas com o la existencia de guerras, desastres natu

rales o revoluciones polticas, y, por supuesto, una posible gran revo
lucin tecnolgica.
Llegados a este punto debemos decir que salvo variables poco
predecibles, el resto de factores que tengan una ms fcil prediccin
siempre tienen en cuenta por una parte la tendencia estadstica y por
otra la capacidad que tengamos de estudiarla. Muchas veces se dice
eso de rentabilidades pasadas no presuponen rentabilidades futu
ras, y para m eso es una tontera, ya que lo nico que tenemos para
el anlisis predictivo es el pasado; por tanto, el que haya sido un
buen analista en el pasado es ms probable que sea un buen analista
en el futuro, y de hecho se confirma que el analista o inversor que
consigue amplias rentabilidades en el pasado de manera diversifica
da normalmente repite en el futuro.
Por tanto, otro de los grandes quebraderos de cabeza de los ana
listas son los mercados de valores, la conocida com o bolsa, que
muchos definen com o un mercado emocional en el cual existen des
de los econofsicos, que plantean y cuestionan las regularidades esta
dsticas de las evoluciones burstiles, hasta los neuroeconomistas
que estudian cm o trabaja nuestro intelecto ante la toma de decisio
nes de inversin o desinversin; estos ltimos dicen que la mente,
ante la posibilidad de ganar dinero, se comporta con los mismos ace
leradores que ante la comida, la droga o el sexo; por tanto, lo que
mueve a un analista en bolsa es muy primario y no excesivamente
racional. Tomando com o referencia lo que dijo el inversor Andr
Kostolany, solo el 10 % de lo que hace la bolsa est basado en datos.
Uno siempre se pregunta que para ganar en bolsa es muy sencillo,
hay que comprar cuando las acciones bajan y vender cuando suben,
sin embargo la gente compra cuando suben y vende cuando bajan,
que por otra parte es lo que produce que la bolsa suba o baje, como
dira la teora de la opinin contraria, hay que hacer lo contrario que
la mayora si quieres ganar en bolsa, pero eso exige lo primero una
gran personalidad y segundo una conciencia clara que los trminos
barato o caro no necesariamente coinciden con bajo y alto. Por ello,
la inversin econmica es la nica actividad humana donde mucha
gente lista se siente idiota; de hecho, la inversin en bolsa tiene dos
fuertes sentimientos, la avaricia y el miedo, mezclados con una nece
sidad de armona que hace que el reconocimiento de errores sea muy

complicado; viendo cm o la venta de acciones en muchas ocasiones
no se produce por la falta de reconocimiento de toma de decisiones
errneas cuando se compraron, se tendran que parar a pensar en ese
refrn espaol de agua pasada no mueve molino. Hay muchos
analistas que toman el paradigma de que el mercado es eficiente, es
decir, los precios de los valores incluyen toda la informacin en
tiempo real, pero eso es para mi gusto incorrecto, ya que si fuera as,
todos los analistas ganaran lo mismo y no habra buenos y malos,
que es el axioma esencial de la vida en competencia.
La verdad es que tampoco faltan los analistas estrambticos, que
basan sus predicciones en todo tipo de locuras que segn ellos tie
nen sentido real y quiz estadstico, aunque no racional o por lo
menos intuitivo. Creo que es interesante que pongamos algunos
ejemplos. Impactante es el llamado ndice de pintalabios Leonard
Lauder, presidente de la marca de cosmticos Este Lauder, que de
sarroll una teora por la cual correlacionaba la venta de pintalabios
rojos con la probabilidad de un crack econmico. Otro interesante es
la teora de la minifalda, por la cual cuanto ms de moda estn las
minifaldas cortas de las mujeres, ms alcista est el mercado. Uno
bastante llamativo es la teora del cambio de hora, que establece que
los mercados tienden a caer los lunes siguientes a cada cambio de
hora, principalmente en otoo, que se atrasa el reloj una hora. Existe
otro muy meteorolgico que dice que la probabilidad de ganar es
mayor si compras en da nublado y vendes en da soleado, y no al
revs. Otro en clave electoral es que el ao siguiente a la llegada
al poder de un presidente de EE.UU. suele ser bajista. Y por ltimo,
uno raro pero eficiente, al cual le dan una efectividad del 84 %, es
decir, altisima, basado en que si el ganador de la Superbowl en
EE.UU. es un equipo de la National Football League, las bolsas subi
rn al ao siguiente, mientras que si es de la antigua American Foot
ball League, las bolsas sern bajistas el siguiente ao.
Como ya hemos dicho, las predicciones no debemos tomarlas al
pie de la letra, sino con el respeto que debe producir el posible acier
to, y por eso las racionales hay que comprenderlas com o un apoyo a
tu visin del futuro y no con una exactitud matemtica, sino simple
mente com o una aproximacin.
. C onclusin
Como conclusin cabe decir que los analistas, que a la postre somos
todos, deberamos impregnar nuestra vida de sentido comn, tenien
do claro cules son los fines de la existencia, que no son otros que
ganar dinero teniendo viabilidad para ganarlo, para posteriormente
poderlo emplear en pagar un poco de felicidad en cuanto a cobertura
de necesidades tuyas y de la gente a la quieres se refiere. Si estas mxi
mas las tienes claras, sers ms consecuente con la manera de vivir, y
por tanto estars ms cerca de la felicidad terrenal, que a mi modo de
ver ayuda mucho a la espiritual. No creo que los analistas sean los que
ms mandan en las organizaciones. Creo que lo que ms debera
mandar es el anlisis bien hecho con respeto por lo que te rodea, y
creo que la manera ms seria y digna de actuar es analizar pisando el
suelo y sin demasiadas fiorituras, enfrentndote a las responsabilida
des que tienes com o creador de opinin en la sociedad; de hecho,
como la vida es bastante justa, debemos recordar que un analista tar
da veinte aos en ganarse una buena reputacin y cinco minutos en
perderla.
Qu quieren los clientes?
Javier Solfs G arca
In tro d u cci n
Conocen alguna organizacin, sea del tipo que sea, en la que el
cliente no sea importante? Pregnteles a los polticos, por ejemplo,
por qu tom an determinadas decisiones si no es por ganar el favor
de sus clientes, los votantes. La Iglesia tam bin tiene sus clientes,
ms o menos fieles. Incluso las organizaciones sin nimo de lucro los
tienen. Y, en cualquiera de ellas, el gestor que no consigue generar
valor para sus clientes deja de contar con el beneplcito de accionis
tas o financiadores.
Sin embargo, el liderazgo en el rnking de importancia de los sta
keholders se debate casi siempre entre el cliente y el accionista.
Quin es ms importante? Qu est antes, el huevo o la gallina? El
caso se antoja parecido al del novio que trata de ganar el favor del
potencial suegro. Bsicamente tiene dos posibilidades ms all de
la de conducir un flamante biplaza e invitarle a cazar en su finca o a
pescar en su yate: intentar conquistarlo a l o intentar hacer feliz
a su hija. En general, recomiendo la segunda, no solo por razones
puramente hedonistas, sino principalmente porque la felicidad de la
hija redundar inevitablemente en la satisfaccin del padre.
En definitiva, el cuidado del cliente es condicin sin e qu a tion
para lograr el xito en cualquier organizacin. Cuidando al cliente
velaremos con toda seguridad por los intereses del accionista. Y es

que todo directivo tiene que enfrentarse al m om ento de la ver
dad que supone el anlisis econm ico financiero de la organiza
cin. Comenzando por la cuenta de resultados y simplificando
mucho con permiso de mis amigos los financieros, el proble
ma es nico y sencillo: se trata de calcular, para un periodo de
tiempo determinado, cm o se comporta la proporcin entre ingre
sos y gastos.
De forma minimalista se puede decir que la relacin entre estas
dos variables fundamentales, expresada en forma de mltiples resul
tados o mrgenes parciales, determina la capacidad de generar be
neficio de un determinado negocio o una determinada empresa.
Posteriormente, este beneficio ser sometido a un sinfn de anlisis,
relacionndolo con diferentes partidas del balance de situacin de la
compaa en cuestin (ratios), con el objeto de determinar la renta
bilidad de la misma. O lo que es lo mismo, el atractivo que posee
para el inversor.
Ahora bien, qu son los gastos? Se puede afirmar que son todos
aquellos desembolsos en los que la empresa debe incurrir para gene
rar ingresos. Y qu son los ingresos? Pues, de forma general, consti
tuyen la suma de todas aquellas contraprestaciones econmicas que
recibe la empresa cuando satisface las necesidades de sus clientes.
De manera que los gastos de la empresa estn al servicio de la
obtencin de ingresos. Y estos, a su vez, dependen nica y exclusi
vamente de la voluntad de un cliente de contratam os, o de no
hacerlo.
Si se concluye, pues, que la seduccin de este stakeholder es estra
tgica, en tanto en cuanto determina el ser no ser de cualquier orga
nizacin, el cliente debe situarse en el centro de las organizaciones
desde el momento en que se formula la estrategia.
El proceso e strat g ico

Segn el Profesor Markides, de la London School of Economics, el
proceso racional de definicin de la estrategia de una organizacin
Q u q u ieren los c lie n te s ?
debe constar de tres sencillas fases, que pueden resumirse en el plan

teamiento de otras tantas preguntas:
Figura 5.1
Definicin de estrategia
luego se puede convenir que, idealmente, en el origen de la estra

tegia, en su gnesis, deben residir la identificacin y el proceso de
conocim iento de mis clientes. Un conocim iento ntim o me permiti
r situarlos en el centro de la organizacin, eligiendo en primer lugar
a quines de ellos quiero servir y en qu mercados quiero hacerlo
para, posteriormente, dar respuesta a sus necesidades concretas de
manera personalizada.
Sin embargo, en mi opinin este proceso se encuentra con dema
siada frecuencia toda una larga serie de alteraciones y obstculos que
dificultan su certera implantacin. Profundicemos un poco en ellos,
con el objetivo de aprender de los posibles errores que ms com n
mente se com eten.
Parte prim era: aprendiendo de los errores

1. L a e le c c i n d e m e r c a d o s y c lie n t e s :
c u a n d o el c o m p e t i d o r e s el c e n t r o
Se da comienzo a este captulo afirmando que a cualquier directivo
se le exigir que exprima al mximo los recursos y capacidades que se
pongan a su disposicin en la organizacin, llevando a la organiza
cin a una situacin de obtencin rentable de beneficios. Sin embar
go, alguien puede decir: S, pero coyuntura]mente, un analista, los
medios de comunicacin, los creadores de opinin y hasta los accio-
nistas pueden entender que la rentabilidad de la compaa no sea bri

llante. De acuerdo, hablemos entonces de rentabilidad a largo plazo.
La herramienta ms empleada para analizar los factores que con
dicionan la rentabilidad a largo plazo de un determinado sector, o
un segmento de este, es la de las cinco fuerzas de Porter. Bsicamen
te, con esta herramienta de anlisis aparecen en escena cinco actores
con los que la empresa debe convivir en su sector: los proveedores,
los clientes, los productos sustitutivos, la posible entrada de nuevos
competidores y, en el centro de todo este universo porteriano,... los
competidores!
Y qu debera interesarnos de estos compaeros de viaje, en opi
nin del seor Porter? Pues en el caso de proveedores y clientes, su
capacidad de negociacin. En cuanto a los producto sustitutivos y
los nuevos competidores, el nivel de amenaza que representan para
nosotros. Y de nuestros competidores, la intensidad de la rivalidad
con que concurrimos en el mercado.
Capacidad de negociacin (o de apretamos el pescuezo), amena
zas (intimidacin), intensidad de la rivalidad... En definitiva: esto
es la guerra!
Pero, de verdad que lo nico que nos interesa conocer de nues
tro cliente para determinar la rentabilidad a largo plazo de nuestra
organizacin es con qu facilidad puede llegar a retorcemos el pes
cuezo en una mesa de negociacin? Poner en el centro de la estrate
gia a los competidores lleva a una inevitable convergencia. Mirar
nica y exclusivamente las decisiones que toma el lder de mercado
o nuestro ms directo competidor lleva invariablemente a la im ita
cin, que tanto dista de la diferenciacin, y termina por reducir
nuestras posibilidades competitivas a la guerra de precios.
En cierta ocasin un socio de una determinada empresa me pidi
opinin ante la prdida de su posicin dominante en el mercado. Se
trataba de una empresa pionera en un sector rentable, que haba
liderado durante muchos aos el mismo pero que vea cm o tras la
entrada de numerosos competidores perda irremediablemente cuo
ta de mercado. Le ped que me proporcionara algn dato ms. Sus
precios estaban en lnea con los de su competencia. Sus partidas en
l+D+i eran superiores a la media del sector. Contaban con un amplio
Q u q u ieren tos c lie n te s ?
BARRERAS DE ENTRADA
A m enaza
d e su stitu tivos
PRODUCTOS
Figura 5.2
Las cinco fuerzas de Porter
abanico de canales de distribucin altamente consolidados. Tenan

dos tipos de clientes: grandes cuentas y pymes.
Cuando le ped ms informacin acerca de sus clientes, llam al
director comercial de la compaa. Sus respuestas fueron del tipo:
No conocemos ms datos acerca del cliente final. F.n realidad nues
tro cliente... son nuestros distribuidores, creo. Nosotros nunca
hemos visto al usuario final. Son los instaladores los que tienen un
contacto ms directo con l.... Estaban francamente lejos del clien
te. Solo estaban un poco ms cerca de las grandes cuentas, por cuan
to les exigan un desarrollo ms especfico del producto. Sus canales
de distribucin no les remitan ningn tipo de informacin.
Les propuse concertar una reunin con otro buen amigo, usuario
final de su producto. Ambos aceptaron. El planteamiento de la reu
nin fue del tipo hola, soy el fabricante de estos productos, y me gus-
tana mucho saber qu es exactamente lo que t necesitas. Para sor

presa de los all presentes, la respuesta del usuario final fue llevaba
muchsimo tiempo esperando que alguien me hiciera esa pregunta, a
lo que sigui una descripcin concisa y detallada de sus necesidades.
Nadie le haba preguntado lo que necesitaba. Cuando solicitaba presu
puesto a los distribuidores, estos se limitaban a enviarle un listado de
los productos de los que disponan. Nada ms.
No solo eso, sino que, com o el usuario se refera a los ltimos pro
ductos que le haba ofrecido su competencia para expresar sus nece
sidades, durante el transcurso de la conversacin recibieron ms
inputs de lo que estaba haciendo su competencia de los que reciban
a travs de su particular observatorio de competidores.
En lugar de mirar todo el tiempo por el espejo retrovisor a la com
petencia, toda la organizacin debe volcarse en la tarea de estudiar
en profundidad a su cliente. Debe construir relaciones de proximi
dad mxima, relaciones de mutua cooperacin. Hacindolo se obtie
ne valiosa informacin de los competidores a travs del cliente. Pero
sobretodo, se est en disposicin de innovar de verdad, de anticipar
se a los cambios de los mercados: se puede llegar a liderarlos.
2. L a e m p r e s a - p r o d u c t o : d e c m o la b s q u e d a
d e la v e n t a ja c o m p e t it iv a s e c o n v ie r t e e n el fin
ltim o d e la e s t r a t e g ia
Se ha extendido entre los altos directivos de muchas organizaciones
que el fin ltimo de la estrategia de cualquier empresa debe ser la bs
queda de una ventaja competitiva superior, ya sea en trminos de pre
cio ser el ms barato o de diferenciacin ser el nico . Si
bien resulta importante tener presentes ambas frmulas a la hora de
competir en los mercados, una excesiva obsesin lleva invariablemen
te a centrarse desproporcionadamente en el producto.
Dos son las consecuencias directas de este mal, a cual ms devas
tadora:
Se altera el orden en el proceso estratgico, relegndose al clien
te a un segundo plano.
La empresa reduce a solamente dos sus opciones com peti

tivas: ser el ms barato o ser diferente.
Con respecto a la primera opcin competitiva poco puedo decir.

Se escoge competir en trminos de precio cuando se proveen pro
ductos o servicios altamente estandarizados. Los clientes suelen ser
numerosos, genricos e indiferenciados. Y la distribucin del pro
ducto se lleva a cabo mediante canales masivos que reportan poca
o ninguna informacin sobre el usuario final.
Llegados a este punto, la ventaja competitiva se basa en la econo
ma del producto y, por tanto, en la optimizacin de la cadena de
produccin del mismo. Todos los ojos estn puestos en este objetivo.
No hay tiempo para el cliente, aunque s para el competidor, todo.
Qu estarn haciendo? Cmo lo estarn haciendo?
Innovacin? S, centrada en el proceso interno de desarrollo del
producto: Yo, yo, yo.
Por si fuera poco, el vnculo con el cliente es muy pequeo (tanto
com o que se limita al precio mnimo que se le ofrece), generando
una posicin de vulnerabilidad enorme: en cuanto entra en escena
un competidor ms barato, se acab. Desde luego, existen empresas
que com piten de este modo, siendo lderes y tremendamente renta
bles. Ahora bien, recordemos algo definitivo: solamente uno puede
ser el ms barato.
Bien, siempre queda la diferenciacin. En este caso la misin es
clara: se deber perseguir el desarrollo de atributos y funcionalidades
que hagan que el producto sea nico, permitiendo obtener una pri
ma de precio del cliente. Se puede ser diferente (normalmente mejor
que el resto) en algn factor concreto: producto, distribucin, ven
tas, comercializacin, servicio, imagen, etc. Pero, cmo hacer sostenible en el tiempo esta ventaja competitiva?
La sociedad de la informacin en la que vivimos hace que el cliente

tenga acceso directo y, sobre todo, instantneo a cantidades ingentes
de informacin. Esto mejora su capacidad de decisin, hacindole ms
exigente. Al mismo tiempo los competidores estn mucho mejor infor
mados que antao, y los cambios en el mercado se producen con una
mayor rapidez. De modo que se hace muy difcil ser el nico en el mer
cado durante mucho tiempo. Si algo funciona es imitado a toda veloci
dad. Ms pronto que tarde los competidores harn suyo ese nuevo
atributo que diferenciaba el nuevo producto del suyo.
Cuando el producto es el origen y el fin ltimo de la organizacin,
se pasan en muchas ocasiones por alto factores exgenos, mputs que
lanza el mercado, con el consiguiente riesgo que esto entraa En
demasiadas ocasiones los masivos y largos canales de distribucin
impiden obtener informacin de primera mano del cliente, imposibi
litando recibir jedback del producto, detectar tendencias o cambios
en las expectativas.
Entonces, cuando los comerciales salen al mercado con un nue
vo producto despus de aos de ensayos e investigaciones, simple
mente no hay nadie al otro lado. Se tiene el mejor producto, pero al
salir a buscar al cliente resulta que no existe. O s, pero no muestra el
menor inters en lo que se ofrece.
M i s r e c u r s o s p rim e ro , o el d o n d e d a r le la e s p a l d a
al m e r c a d o
H segundo de los desrdenes tiene su origen en la adopcin talibn
de la teora de los recursos y capacidades.
En los aos noventa, a la vista de las dificultades que presentaba
el modelo de Porter para explicar los orgenes de la ventaja com peti
tiva, los investigadores se vuelven a centrar en los aspectos internos
de la empresa com o factores explicativos de los resultados de la mis
ma. Surge as una nueva com ente de investigacin en el seno de la
direccin estratgica de la empresa bajo la rbrica de teora de los
recursos y capacidades. Su premisa fundamental es la existencia de
heterogeneidad entre las empresas en cuanto a los recursos que con-
Figura 5.4
Proceso estratgico
trolan, siendo dicha disparidad la que explica los diferentes resulta

dos obtenidos por cada una de ellas.
Y cul debe ser el objetivo de la alta direccin de las organizacio
nes, segn esta teora? Explotar las oportunidades de beneficios
potenciales que residen en la dotacin intrnseca de recursos de su
empresa. De acuerdo con este criterio, el primer objetivo ser reunir
a los mejores profesionales del sector sea cual sea su especializacin para, posteriormente, desarrollar el ms brillante producto
que puedan llevar a cabo con sus deslumbrantes capacidades.
Pero, una vez que se haya desarrollado y llegue el m omento de
enfrentarse a la prueba de fuego del mercado, habr un cliente dis
puesto a pagar por l? No sera ms lgico, y menos arriesgado,
identificar una propuesta de valor concreta que satisfaga las necesi
dades del cliente, que se m aterialice en un producto o servicio deter
minado para, entonces, buscara los profesionales que m ejor puedan
implementar la cadena de valor de mi organizacin?
Tambin en este caso se empieza la casa por el tejado. Se comienza
por armar la estructura interna de la compaa de figuras talentosas,
imponentes instalaciones y henchidas dotaciones presupuestarias, sin
saber a dnde ir, sin tener la referencia de quien validar a la postre la
idoneidad de la estrategia: el cliente. En este entorno, las organizacio
nes se preguntan qu necesidades pueden satisfacer en lugar de qu
necesidades quieren satisfacer.
Parte segunda: algunas recom endaciones

co n stru ctiva s
Se ha visto cm o a menudo se encuentran muchos problemas para
llevar a cabo algo tan aparentemente sencillo com o es situar al clien-
te en el centro de las organizaciones. Ahora veamos algunas conside

raciones finales, que tal vez nos ayuden a hacerlo con xito.
1. L a v e n ta ja c o m p e t it iv a s o s t e n ib l e
La verdadera ventaja competitiva sostenible nunca puede residir en
un producto. Debe, por el contrario, girar en tom o a quien valida
nuestros productos y servicios: el cliente. Por tanto, el verdadero reto
es obtener un vnculo con el cliente nico, que supere al derivado de
un producto excepcional o un precio inigualable. Un vnculo ser
enriquecedor para nuestra organizacin en la medida en que lo sea
para nuestros clientes. En otras palabras, la definicin de la estrate
gia de las organizaciones debera resolver cm o atraer, satisfacer y
retener a nuestros clientes. Algo muchas veces escuchado pero pocas
veces implementado con el suficiente xito.
2. E l c lie n te c o m o o r ig e n d e la e s t r a t e g ia
Volvamos pues a la situacin idlica, en la que el cliente es el origen
de la estrategia. Pues bien, ustedes no daran crdito si les contase la
cantidad de ocasiones en las que las organizaciones creen conocer a
sus clientes, estando en realidad absolutamente alejados de ellos. No
saben quines son sus clientes.
Pongamos el clsico ejem plo de escuela de negocios: Coca-Cola,
una gran empresa que, con una ingente partida de investigacin de
mercados en sus presupuestos anuales y una largusima trayectoria
de xito, crea conocer a la perfeccin a su cliente. Sin embargo, en
un determinado m omento Pepsi lanz un spot: un test ciego donde
se mostraba a una anciana en un supermercado sorprendindose a s
misma eligiendo Pepsi en lugar de Coca-Cola, tras haber probado
ambas en un recipiente neutro. Esto hizo que Pepsi incrementara
sustancialmente sus ventas.
Todos los estudios de mercado que la compaa manejaba indica
ban que el sabor ms dulce de Pepsi gustaba ms. Ante este hecho
emprico Coca-Cola lanz al mercado un producto nuevo para
contrarrestar la estrategia de Pepsi: New Coke. Este hecho fue aprove-
chado por Pepsi para lanzar una campaa en la que resaltaba que
Coca-Cola cambi de sabor por el suyo. Pero, ms all de todo esto,
los clientes de Coca-Cola se echaron a la calle reclamando que vol
viera la Q assic C oke. F.ra cierto que el sabor era ms dulce, pero lo que
no tuvieron en cuenta todos aquellos estudios de mercado es que
Coca-Cola era m ucho ms que una bebida refrescante. Coca-Cola y
su sabor formaban parte de la historia de las familias estadouniden
ses, y aquel cambio era una afrenta directa contra esta percepcin
que iba ms all de las cualidades intrnsecas del producto. Inmedia
tamente Coca-Cola tuvo que retirar de sus lineales la New C oke y
reponer la C lassic Coke. Este es considerado el mayor error de marke
ting de la historia. Coca-Cola crea conocer a su cliente, pero result
estar equivocada. No saba por qu compraban su producto.
Bien, djeme preguntarle: sabe usted quin es su cliente?
Ante esta pregunta, muchos reaccionan molestos: A estas alturas
de la pelcula me pregunta si s quin es mi cliente... por favor. Sin
embargo, la pregunta no es balad. Por el contrario, pretende remover
la conciencia del interpelado, pretende hacerle reflexionar. Sabe
usted quin es su cliente?. Si las tcnicas de anlisis de mercado no son
suficientes, qu podemos hacer para responder a esa primera pregunta
que debemos plantearnos cuando formulemos nuestra estrategia?
En los talleres que imparto junto a Pascual Montas, utilizamos
una serie de preguntas inductoras que pueden ayudamos en esta
nada fcil tarea:
1. Cmo definiras, quin es tu cliente? Podras presentrnos
lo? Cules son sus caractersticas personales y cules sus
aficiones?
2. Hay diversos tipos? Se puede segmentar? Cmo se segmen
ta habitualmente? Hay una forma ms creativa de hacerlo?
Quieren cosas diferentes? Hay enfrentamientos o alianzas
entre ellos?
3. Por qu tienen poder? En qu consiste su poder? Cmo
ejercen su poder? De qu manera te afecta ese poder? Cmo
podramos amparamos en ese poder? Por qu deberamos
temerlo?
4. Qu quieren? Cules son sus tangibles? Cules son sus intan

gibles? Cules son sus expectativas? Cul es su sueo? Qu
les hara ilusin?
5. Quines son stakeholders? Cmo podra ayudarles yo a
cubrir las expectativas de los stakeholders ms importantes?
6. En qu estn cambiando? Cmo estar al da de sus cambios?
Cmo estar muy cerca de ellos? Hacia dnde navegan sus
intereses? Qu les interesar en el futuro? Cmo anticipar
nos a esos cambios? Cmo liderar el cam bio en sus expectati
vas o intereses, cm o ser el catalizador que genere ese cambio?
7. Qu caractersticas tendra que tener para que t le calificaras
com o stakeholder fiel, que tenga loyalty y que aporte desarrollo
sostenible a la organizacin? Cmo conseguir que lo sea?
Cmo generaras una mutua dependencia constructiva?
Cmo levantaras barreras de entrada en tom o a l?
Responder a estas preguntas lleva tiempo, y supone involucrar a
distintos perfiles dentro de la organizacin. Sin embargo, una vez
hechos los deberes, habremos respondido a la primera gran pregunta
de la estrategia: Quines son mis clientes y/o mercados?.
Como se apuntaba antes, de la respuesta a estas preguntas debe
surgir un conocim iento ntim o de nuestros clientes que nos lleve en
primer lugar a segmentarlos un trabajo normalmente denostado
en las organizaciones pero fundamental. En una segunda etapa,
esta segmentacin nos debe permitir priorizar, cuando no elegir o
desechar, y generar propuestas de valor verdaderamente ajustadas a
los intereses y expectativas de nuestros clientes.
. In t r o d u z c a m o s u n n u e v o a c t o r : la e m p r e s a
c o m p le m e n t a r ia
Por qu Microsoft ha llegado a liderar uno de los sectores ms
potentes del mundo? Para Amoldo Hax, profesor del MIT Sloan
School of Management, la razn estriba en que Bill Gates ha tenido
un ejrcito de personas trabajando para l sin estar en sus nminas.
Todos ellos son empresas complementarias: desarrolladores de soft-
wcire, creadores de contenidos y un sinfn de personas cuyo fin lti

mo era incrementar la utilidad y las posibilidades del sistema opera
tivo Windows.
Las empresas com plementarias lo son cuando por cualquier
razn favorecen mi posicin com petitiva o mejoran mi rendim ien
to en un determ inado mercado. Esto suele producirse por dos razo
nes:
Mejoran o completan los atributos de mi producto o servicio,
com o veamos en el caso de Microsoft.
I
Actan com o prescriptores.
El ejemplo ms intuitivo de la segunda afeccin de la empresa

complementaria tiene lugar en la industria farmacutica. Aqu el
cliente, el que paga los medicamentos, puede ser el ciudadano, la
seguridad social o las aseguradoras privadas. Sin embargo, las empre
sas farmacuticas trabajan sobre todo para cautivar a los mdicos,
que son los grandes prescriptores.
Las empresas complementarias suelen ser agentes externos, aun
que en grandes corporaciones tambin pueden ser internos. Triste
mente, rara vez son localizados y explotados, infrautilizndose el
grandsimo potencial que suponen. Proveedores y clientes son fun
damentales dentro de nuestro ciclo de valor. Pero las empresas com
plementarias van ms all: nos permiten de una forma muy directa
y barata derrotar a nuestros competidores, excluyndolos del siste
ma. Algunas formas de conseguirlo seran:
Identificar empresas complementarias clave.
Convertir a nuestras empresas complementarias en aliados, pro
ponindoles una propuesta de valor mutuamente enriquecedora.
I
Dejar invertir a nuestras empresas complementarias en nues

tro negocio.
Conseguir que nuestra relacin con ellos sea estable y dura
dera.
4. In t e r a c t u a n d o e n u n n u e v o e n t o r n o : la e m p r e s a
e x t e n d id a
Proveedores y distribuidores deben ser los aliados que nos permitan
ofrecer una proposicin de valor global al cliente final.
la empresa extendida es aquella que no se limita a gestionar su
propia cadena de valor, sino que tambin tiene en cuenta el resto de
eslabones que configuran una industria, desde el cliente final hasta
los proveedores de materias primas. La cadena integrada de valor va
ms all del cliente, incluyendo a posibles usuarios finales y empre
sas complementarias.
Proveedores
|[^
Organizacin | ^
Cliente
jc ^
Usuario final
||
Empresas
complementarias
Grfico: cadena integrada de valor
Cuando no tenemos acceso directo al usuario final, debemos

aliamos con el resto de agentes de nuestro sector que intervengan en
nuestro proceso de generacin de valor para conseguir adquirir un
entendim iento del cliente completo. F.1 consumidor, el usuario final,
el ltimo eslabn de nuestra cadena integrada de valor, es absoluta
mente fundamental. Con las nuevas tecnologas de las que dispone
mos hoy, es posible conocer a cada consumidor com o paso inicial
para elaborar una propuesta de valor personalizada en funcin de las
necesidades concretas de cada uno de ellos.
Tomando de nuevo com o ejem plo al gigante estadounidense de
refrescos, en los aos treinta el consejero delegado de Coca-Cola
decidi estudiar con mayor detalle la forma en que los clientes con
suman su producto. Como resultado, vio que no solo era importan
te estar ah cuando el cliente tuviera sed, sino que haba estimular
son consumo. De este modo, se decidi multiplicar por mil el nme
ro de puntos de venta en las localidades medianas, para lo que tena
que cambiar la forma en que se distribua su producto. Mantuvo reu

niones con sus principales distribuidores, y, com o consecuencia,
decidi descentralizar el embotellamiento de Coca-Cola para acercar
su producto al cliente final e introducir las mquinas de vending por
monedas. Algo hasta entonces impensable.
5. N u e s t r o s c o m p e t i d o r e s y a n o e s t n e n el p u n t o
d e m ira
Puede parecer cismtico, dado que el competidor est en el centro de
las cinco fuerzas de Porter. No sugiero que nos olvidemos de la com
petencia. Esto podra llevamos a creemos los reyes del mambo. No;
estudimoslos intensamente con el objeto de aprender lo que quere
mos hacer y lo que no haremos nunca.
Sin embargo, en todo proceso de imitacin se producen prdidas.
Si intentamos imitar sin cuestionarnos nada, nuestros estndares se
vern mermados. La imitacin lleva a la convergencia y a la simili
tud, lo que en todo caso nos alejar del liderazgo.
6. A l c e m o s b a r r e r a s d e e n t r a d a e n t o r n o al c lie n t e
Nuestro concepto de barreras de entrada debe alterarse, tiene que
evolucionar. Estas no solo son las fuerzas que previenen la entrada
de nuevos competidores en el mercado. Por el contrario, debemos
empezar a buscar la forma de levantar barreras en tom o a cada uno
de nuestros clientes. Estas no deben basarse en un comportamiento
abusivo, sino en una interrelacin tan fuerte y tan mutuamente
beneficiosa que ninguna de las dos partes querra que se fracturase.
La clave para levantar estas barreras reside en obtener un profun
do conocim iento de nuestros clientes por medio, entre otras herra
mientas, de una potente segmentacin, tal y com o veamos con
anterioridad.
Contando con este amplio entendim iento de nuestro cliente y su
entorno, estaremos en disposicin de generar propuestas de valor
nicas para nuestros clientes, por cuanto estarn verdaderamente
ajustadas a sus expectativas. Necesitamos tener un conocim iento
claro de los parmetros en los que el cliente basa su toma de decisio

nes. Nos interesa conocer su posicin dentro de la industria y sus
mecanismos de interactuacin con la misma. De esta forma, le
podremos ayudar a mejorar su rendimiento en la industria y, por lo
tanto, se optimizar tambin el de esta ltima.
Qu quieren las personas,

los recursos humanos?
Enrique Reig Pintado
In tro d u cci n
Cuando medita Leibniz (haciendo estudios m atem ticos del
m ovim iento) en su teora de las fuerzas llega a la siguiente conclu
sin: Fuerza es lo que hay en el presente y que contiene un cam bio
para el porvenir. De m anera que los cambios del futuro existen en
forma potencial en el presente. La empresa es un contenedor don
de el futuro est atrapado potencialm ente esperando que los seres
que habitan en su interior tomen decisiones y conviertan las
potencialidades en realidades que paulatinam ente irn sucedien
do.
Revisemos el siguiente pensamiento de Amendola, al cual se le
han hecho algunas aclaraciones entre parntesis:
El m anagem ent es un arte liberal, su fin alidad (es perm itir la
transform acin) son las personas, los seres hum anos, la naturaleza
hum ana. Ixi gente y su capacidad de desear, im aginar y pensar (com o
potencialidades) y de crear (com o producto de las decisiones asum i
das), es el m otor de cualquier sociedad y su verdadera causa de riqueza
1 Uih n iz fue u n o d e lo s g ran d es p en sad o res del s ig lo xvn y x v h i, y se le
re c o n o c e c o m o F.I ltim o g e n io u n iv ersal. R ealiz p ro fu n d as e im p o rta n te s
c o n tr ib u c io n e s e n las reas d e la e p iste m o lo g a y m e ta fsic a , e n tr e o tra s.
(siendo a riqueza hum ana, econm ica y m oral el producto de las bue
nas decisiones).
Am oldla'
Desear participar en un entorno incluyente, imaginar un entorno
mejor, pensaren las frmulas que habrn de disearse para co-crear
ese entorno ms desarrollado y as poder sentirse y hacer sentir a los
integrantes plenitud y satisfaccin.
Para la creacin de esas posibilidades se requiere poder. Poder de
crear.
Dice Virginia Satir (1976): La gente necesita sentirse poderosa
para sentir que es capaz de sobrevivir. Mucha gente teme al poder
porque para ellos significa nicamente fuerza; sin embargo, el poder
es una forma de canalizar energa hacia la construccin o hacia la
destruccin. Gracias a la conciencia que tengo de tener poder, puedo
transformarme en un ser responsable.
El poder posibilita a la persona a ensanchar su conciencia para
saber lo que se quiere, para gustarse a uno mismo en vez de gustar
a los dems, para adquirir la libertad de decir lo que se siente y
encontrar el propsito personal en la vida personal, familiar y
laboral.
Qu quieren los seres humanos en el trabajo? Encontrarse a s
mismos pudiendo influir en su entorno, negociando sin cesar for
mas ms refinadas de convivencia y productividad.
Para ese encuentro es necesario que los que mandan escuchen a
la gente; de esa manera se podr hacer una planificacin plagada
de buenos deseos consensuados. Para que los buenos deseos con
fluyan en un proyecto com n se requerir dilogo inteligente que
permita a todos los involucrados imaginar la meta, que facilite los
pensamientos que agregarn valor a la empresa que ha decidido
2 G eren te d e M a n te n im ie n to M etan ol d e O rien te / M itsubishi C o rp o ratio n / M itsu

bishi f a s C h e m ica l (Jap n ) la c ita del prrafo v ien en e n h ttp ://w w w .tp m o n lin ex :o m /artid es_on _to ta l_ p ro d u ctiv e_m ain ten an ce/m an ag em en t/arteg eT en d aL h tin .
Q u q u ieren las p e rs o n a s , tos recu rso s h u m a n o s ?
seguir un rumbo y la capacidad de crear y com partir una visin

integradora.
El arte de la direccin de personas consiste en dialogar y acordar
entre el que m anda y el que le sigue un cam ino que haga sentir a quien
m anda que se le h a com prendido a l com partir este su visin integradora y haga sentir a l seguidor que ha interpretado que dicha visin le
agregar valor a l y a la em presa, y por lo tanto acepta el reto de aco
gerla.
En la visin integradora el director de personas expone la situa
cin de la empresa y del entorno de negocios, y a partir de ah com
parte el rumbo y la estrategia. De esa manera el seguidor tiene a la
mano el porqu del hacia dnde.
Sabiendo el porqu del hacia dnde el seguidor comprende el
sentido del rumbo y normalm ente decidir apoyarlo. Entonces la
natural inquietud que todo ser humano experimenta para moverse y
desarrollarse se canalizar hacia una meta que conviene a los intere
ses de todos. La inquietud de desarrollo inherente a todo ser huma
no podra inmovilizarse si no se hace la gestin apropiada, o bien
podra encontrar su expresin mas sublime en el entorno de una
empresa que facilita el desarrollo cuando esta est bien dirigida.
Richard Bach' cuenta la historia de una joven gaviota que aprendi
a sobreponerse a sus limitaciones (no quera hacer lo que hacan los
dems, comer y dormir; quera mejorar su tcnica de vuelo); al hacer
visible su bsqueda fue llevada a otro sitio donde encontr emprende
dores como ella (all, en ese otro mundo, conoci a su mentor, una
gaviota llamada Rafael, quien fue su maestra de vuelo). Inici su
aprendizaje, y cuando la gaviota mayor de aquel mundo muri, deci
di esta gaviota regresar a su mundo (una vez de vuelta en la tierra
conoci a Pedro, una joven gaviota con deseos de aprender). Poco des
pus se llenaron de aprendices y Pedro se convirti en el nuevo profe
sor.
3 R ich ard B ach a u to r d e la c le b re o b r a lun Salvador Gaviota: ad em s d e e sc rito r

fu e p ilo to .
Todas las empresas pueden representar un medio estril para el

desarrollo (un entorno lleno de limitaciones), pero tambin podran
convertirse en un mundo alternativo (un lugar donde abundan los
creadores-emprendedores). Los seres humanos llevamos a un Juan
Salvador en potencia, algo que mueve al desarrollo, a la superacin
de las limitaciones y trabas de la vida, algo que no se conforma con
la vida superficial y sin sentido, y que quiere explorar cosas nuevas.
El director de personas es el encargado de activar, en sus seguido
res, a este impulso (Juan Salvador) de desarrollo potencial. Cuando
se ha activado el seguidor utilizando su libertad aprende tanto como
puede, explora, crece. Es ah donde el director de personas dialoga
para que los esfuerzos del seguidor sean tiles y productivos tanto
para su proceso de desarrollo personal com o para los objetivos de la
empresa. En esa negociacin el director de personas se esmera en
permitir una libertad con responsabilidad y adecuada a la visin de
la empresa. Ms adelante el seguidor activado contagiar a los dems
a descubrir en su interior a ese explorador dormido y utilizarlo para
beneficio del colectivo al que pertenece. En todo ese proceso de des
arrollo y productividad, el director de personas se convierte en un
artista que con cuidado desarrolla su obra hasta dejar detrs de s un
espacio pictrico de desarrollo, valor aadido y productividad.
En el contexto del trabajo, el seguidor y el director de personas
son elementos fundamentales para permitir el desarrollo del poten
cial individual y el incremento de la productividad. En esta com bi
nacin de factores las intenciones del que manda y su capacidad
motivadora sern esenciales; este director al dirigirse a sus seguidores
podra inspirarse con la esencia de la frase siguiente de Richard Bach:
Rom ped vuestros lm ites, saltad las barreras de lo qu e os constrie,
m ovilizad vuestra voluntad.
Richard B ach
El c o n te xto del trabajo

El tTabajo es la materializacin en acciones de las energas que posee
todo ser humano (Reig, Fernndez y Jauli, 2003). El armonizador de
estas energas para darles una direccin especfica es el lder (Reig,

2004), mientras que la ciencia que conduce a estas energas eficien
temente a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control
es la administracin. Ahora bien, a aquella parte de la administra
cin que estudia a los seres humanos dentro del ambiente de trabajo
se la conoce com o direccin de personas, y tiene a su cargo la res
ponsabilidad de ordenar, coordinar y conducir a los seres humanos
dentro de las organizaciones.
Las personas en el trabajo son todas aquellas que estn represen
tadas en la estructura de una organizacin; la estructura organizacional es un sistema de roles que deben desarrollar los integrantes para
poder colaborar juntos de forma ptima y de esa manera alcanzar los
objetivos planteados en la planificacin. Entonces, la gestin de per
sonas son desde los consejos de direccin hasta el cargo menos
remunerado, todos los que laboran en una organizacin y los que
colaboran con ella com o grupos de inters, es decir clientes, provee
dores, sindicatos, comunidad, etc.
Para convivir se requiere colaborar, es decir, saber y estar dispues
to a laborar con otros. Para que esa colaboracin sea exitosa los ges
tores de personas necesitarn ser fraternos (incluyentes), ser flexibles
en sus expectativas, considerar las expectativas de otros y tener dis
posicin a integrarse en un proyecto com n.
Ser fraternos es vivir con personas a las que se trata com o herma
nos, es decir, personas a quienes se dispensa aprecio, consideracin,
reconocimiento y amistad, entre otras cosas. Es ms que sabido que
d inters personal puede generar amistades por conveniencia; sin
embargo, las verdaderas amistades prescinden de ello.
Mientras la prosperidad h ace am istades, la adversidad las pon e
prueba.
Annim o
El amigo verdadero lo es en la abundancia y en la escasez, en la
opulencia y en la miseria. En el trabajo el colaborador que es amigo,
que fraterniza con todos, es solidario en los tiempos buenos pero
sobre todo en los malos.
El buen colaborador es flexible y sabe integrarse con otros en un

proyecto com n. Si es de esos que necesitan pruebas en otros para
actuar pensar:
Estoy dispuesto a m ostrarte que puedo ceder en la m edida en la que
m e demuestres t que puedes ceder para que juntos encontrem os un
terreno com n que sea til a los objetivos de la em presa.
Pero si es de esos que no necesitan pruebas para actuar, podra
pensar lo siguiente:
Estoy dispuesto a m ostrarte que puedo ceder independientem ente de
lo que t decidas; esto lo hago para poder integram os en un proyecto
com n que sea til a la em presa.
Con flexibilidad, consideracin, tendencia a la integracin, el tra
bajador hace colaboradores y amigos en el trabajo; al hacerlos el
ambiente se convertir en un jardn lleno de vida.
Sin la am istad el mundo sera un desierto.
Francis Bacon
Sin colaboradores sinceros, sin amigos fraternos y solidarios, la
vida, la empresa y el trabajo seran un lugar superficial, pletrico de
intereses y conveniencias, un desierto.
Cuando se gestionan personas, cm o construir jardines?
Como evitar desiertos? La estrategia es la voluntad de vivir una
vida inteligente y plena que nos perm ita y permita a otros desple
gar su potencial y evolucionar y practicar el propio desarrollo. El
desierto es una opcin, una eleccin, com o lo son la guerra, la
destruccin, el despojo, la ignominia, el oprobio y muchos males
ms. Elegir con sabidura, moverse con voluntad, tanta com o sea
necesaria para evadir el desierto y construir el jardn de vida; ese
es el reto, y en cada ser hum ano existe la inteligencia para saber
las consecuencias de sus elecciones y los escenarios que se genera
rn delante de ellas.
La paz no es el silencio que sigue a la guerra,

sino el sentido de fratern idad
que nos im pide recom enzarla.
Annim o
Qu hemos querido histricamente las personas en el trabajo?
Pues tendramos que bucear en la historia y lo comprenderamos en
seguida: hemos querido construir templos, pirmides colosales; hemos
querido fabricar y fortificar, desarrollar tecnologa; hemos querido for
mar y mantener familias, criar hijos, edificar ciudades, generar legados;
hemos querido conocimiento y prctica, hemos utilizado la imagina
cin, la curiosidad y el talento prctico.
El estudio de lo que fuimos en el pasado nos llena de intrigas y de
asombro. Nos inquieta, nos mueve a averiguar lo que hemos podido
realizar com o civilizacin histrica y lo que podemos hacer ahora
com o realidad presente. As, mientras que James Ussher (1650) pen
saba que la humanidad se remontaba al ao 4004 a. C, hoy sabemos
muchsimo ms de ese tema, gracias a la curiosidad e inquietud de
nuestros hombres de ciencia. En 1817 Jurgensen Thomsen clasific
las herramientas halladas en vestigios humanos en piedra, bron
ce y hierro. Ms adelante lo hizo tam bin con cermica. Henry
Layand, intrigado por la cultura asira, busc y encontr al palacio
de Ninive. Henry Rawlison descifr la escritura cuneiforme y permi
ti adelantos espectaculares en el conocim iento del mundo antiguo.
Heinrich Schliemann, aficionado desde nio a los relatos homri
cos, excav en Hissarlik para descubrir los vestigios de una ciudad
quemada que identific com o Troya.
Hemos querido saber quines fuimos aparentemente para que
desde ah podamos construir nuestro futuro personal, organizacional y humano.
Qu quieren las personas?

Primero desentraar, conocer y reconciliar el pasado. Pero ahora el
dilema ms alia de conocer es qu esperan las personas en cuanto
a la gestin de ellas mismas?.
Para entrar en los detalles de qu quieren las personas ser preciso

discutir acerca del sentido y significado de la vida de un ser humano,
cualquiera que este sea; esta discusin puede ensayarse de muchas y
muy diferentes maneras.
1. D e q u s e tra ta la v i d a ?
La vida en lo general y el trabajo en lo particular son escenarios en
donde un individuo cualquiera podra, por diferentes razones, deci
dir apreciar y cuidar a otros seres o podra decidir despreciarlos y
daarlos.
Por medio de las elecciones que hace cada persona, se causarn,
com o natural consecuencia, inevitables efectos sobre otros seres
humanos; estos efectos podran ser en el mejor de los casos felicidad,
armona o tranquilidad, pero tambin tristeza, desorden e inquie
tud.
El ser humano cuando es conciente de que lo que hace o deja de
hacer producir efectos en terceras personas decide, por lo general,
vivir ms atentamente su vida. En el campo de las organizaciones un
jefe atento a lo que piensa, lo que dice y lo que hace suele vivir con
gruentemente, y el efecto que produce sobre aquellos a los que m an
da es ms equilibrado y sano. Los efectos de un jefe que no se conoce
ni quiere hacerlo es desalentador y catico para el que practica deci
siones inmerso en su ignorancia, descolocado para la persona como
para las vctimas de sus elecciones.
El reto cuando se sabe nada o poco es trascender la ignorancia, el
apriorismo, el encierro de una visin anquilosada y mediocre, la
complacencia de una conciencia indiferente a lo que le sucede y lo
que les sucede a otros.
2. P o r q u d e c i d i m o s lo q u e d e c i d i m o s ?
Principalmente por el efecto de nuestros dilogos interiores, sobre
todo por las cargas que dichos dilogos tienen de elementos prove
nientes de la mente superior por una parte o de la m ente inferior o
concreta por la otra.
De acuerdo con lo expresado en el prrafo anterior, un individuo

tiene, dependiendo del modelo explicativo que se utilice, al menos
tres estructuras interiores: una estructura superior donde habitan el
honor, la bondad innata, la consideracin, la compasin, la benevo
lencia, el respeto, la tolerancia, el cario, el aprecio, el amor, la justi
cia, la equidad, el servicio y muchas otras cualidades; una estructura
media donde se tom an las decisiones, y una baja donde habitan los
celos, el rencor, el egosmo, el odio, el resentimiento, la pusilanimi
dad y muchos otros aspectos.
tas referencias que se hacen a estos tres aspectos, el superior, el
inferior y el tomador de decisiones, as com o a la armona que debe
existir entre ellos para vivir una vida equilibrada, pueden encontrar
se en algunos modelos de la filosofa, de la psicologa, en el psicoa
nlisis, en las antiguas tradiciones, tambin en las orientaciones
msticas y religiosas, y en muchas otras fuentes.
H.P. Blavatsky4, ante al pregunta de si el proceso de la evolucin
puede haber sido guiado por un diseo inteligente, responde: S,
pero no tenemos evidencia; sin embargo, es posible creer en esta afir
macin si observamos que todo lo desarrollado por el hombre en la
poesa, arquitectura, cultura, arte, etc. se ha diseado previamente.
Puede el hombre crecer y desarrollarse mientras se deja influir
por sus aspectos superiores? Echemos un vistazo a algunas de las
buenas nuevas de los libros religiosos que existen en el mundo. Dice
d Bhagavad-Guita4: El hombre siendo devoto hacia d deber se acer
car a la perfeccin. Dentro del enfoque cristiano: S perfecto
como tu padre en el cielo es perfecto (San Mateo 5:48). Si es posi
ble, en cuanto dependa de vosotros, estad en paz con todos los hom
bres (San Pablo en Romanos 12:18).
Dejarse influir por aspectos superiores es aprender a elegir con
inteligenda. Las antiguas tradiciones aconsejan al tomador de dedsiones para que elija con cuidado y sabidura. Por esa razn las apro
4 B lavatsky, fil so fa ru sa, e n su o b r a La doctrina secreta.

5 El B h a g a v a d -G u ita es c o n sid e ra d o u n o d e lo s lib ro s c l sic o s relig io so s m s
im p o rta n te s del m u n d o . E n el lib ro h a y co n v e r s a c io n e s e n tr e K rish n , q u e es e n c a r
n a c i n del d io s V ish n , y A ryuna; se co n sid e ra c o n o c im ie n t o rev elad o d e lo s U p an ish a d s (escrito s en s n scrito p a rte d e lo s v edas, lib ro s sag rad o s d e la a n tig u a In d ia).
ximaciones que existen que ayudan al ser humano a elegir son de

indudable valor histrico pero sobre todo tico.
Hagamos un breve recorrido por algunas de estas aproximaciones
que hacen referencia a los aspectos de la naturaleza interior del ser
humano.
En el enfoque occidental encontram os a decenas de filsofos
que han sido y son el sustento del pensam iento occidental moder
no. Scrates* por ejem plo, al explorar estos aspectos se refiere al
cuerpo com o la crcel del alma. Con fuerte influencia pitagrica,
Platn diferencia tres tipos de alma, primero la superior o racio
nal, que es inmortal, de naturaleza divina; la irascible, que es mor
tal, fuente de pasiones nobles, y el alma apetitiva, fuente de
pasiones innobles. En el dilogo de Fedro presenta una alegora lla
mada del carro alado, donde explica lo que es el alma: El alma
es algo parecido a un coche tirado por dos caballos y conducido
por un auriga ["cochero" en griego]; estos caballos son uno de raza
inferior que tiende a ir hacia abajo y otro com o el de los dioses que
tiende a ir hacia arriba. Es el auriga (el alma) quien decide hacia
dnde dirigir el carro.
Aristteles ve al ser humano com o un compuesto de materia y
forma; describe esta unin com o sustancial.' Por lo tanto, cuerpo y
alma existen juntos formando un nico ser. Se puede deducir que el
alma necesita al cuerpo para adquirir los conocimientos. Plotino *,
por su parte, habiendo definido al UNO (lo absoluto) y al Nous (el
rayo de lo a b s o lu to )m e n c io n a que el alma en el ser tiene una
6 S cra te s v iv i d el 4 7 0 a l 3 9 9 a . C ; u n o d e lo s m s g ra n d e s fil so fo s o c c id e n ta le s,
m a e stro d e P la t n . D esd e p e q u e o lla m la a te n c i n p o r su s p ro fu n d o s a rg u m en to s,
jx>r su fa cilid a d o ra to ria y p o r su iro n a .
7 P la t n : 4 2 8 a 3 4 7 a . C ; d is cp u lo d e S cra te s, fu n d a d o r d e la A cad em ia d e A te
n as, d o n d e s e estu d ia b a , p o ltic a , tic a y e p iste m o lo g a , e n tr e o tra s .
8 R eco rd em o s q u e e n A rist teles se e x p lic a n la s u n io n e s c o m o su sta n c ia le s y a c c i
d e n ta le s, sie n d o las a c cid e n ta le s a q u e lla s e n d o n d e lo s e le m e n to s u n id o s e x is te n sie n
d o ya c o n s titu id o s e n s m ism o s; e sto s e le m e n to s p ersisten u n id o s p ero sien d o
d istin to s, m ie n tra s q u e en la su sta n cia l la u n i n c o n s titu y e lo s e le m e n to s y lo s h a c e
existir.
9 F il so fo g rieg o n e o p la t n ic o , in s tr u c to r d e P o rfirio y a u to r d e la s Enadas. V iv i
del 2 0 5 al 2 7 0 d . C .
' P lo tin o d e fin e al u n o c o m o la trin id a d su perior, la u n id ad d e to d a s la s co sas,
a q u e llo q u e e st m a s a ll del ser. M ie n tra s q u e d N o u s e s c o m o la lu z q u e b r o ta del
s o l, sie n d o d so l el U N O y el N o u s la lu z. A q u ello q u e e m a n a d e l o a b s o lu to .
doble naturaleza: por una parte est relacionada al Nous, y por otra
est relacionada con el mundo de los sentidos. Una especie de
puente que en la filosofa hind tambin se describe y se conoce
com o antakarana".
Dentro de los modelos psicolgicos podemos citar el de Abraham
Maslow. Como es sabido, Maslow explica su teora en una obra cl
sica titulada A Theory o f Human M otivation, publicada en 1943. En
este libro explica Maslow que existen una serie de necesidades que
van en ascenso partiendo de las necesidades fisiolgicas fuertemente
asociadas al cuerpo fsico; una vez cubiertas estas aparecen las de
seguridad; posteriores a estas, las de afiliacin, luego las de reconoci
miento y finalmente las de realizacin. En las de realizacin habitan
aspectos com o la moralidad elevada, la creatividad, la espontanei
dad y muchas otras cualidades que podran fcilmente asociarse a la
mente superior, mientras que los deseos fisiolgicos a los aspectos
inferiores. Podramos ejemplificar a un ser que est decidiendo algo
y es inspirado por la tendencia natural a la realizacin que el mismo
Maslow aclara que es un impulso permanente a diferencia de los
otros aspectos, que no lo son.
Por su parte, en el psicoanlisis clsico se hace referencia a los
aspectos relacionados con los instintos a los que Freud llam id
(o ello) a los relacionados con las normas morales, a los que llam
sper yo sper ego y al ego. Muchos de los impulsos que pro
vienen del ello son reprimidos a travs de un mecanismo de defensa
inconsciente de manera que el individuo podra no darse cuenta de
que tales deseos lo habitan. El mismo psicoanlisis clsico explica
que esa energa reprimida sale a travs de mecanismos com o la pro
yeccin, donde se atribuye a terceras personas los conflictos que en
realidad son propios.
En la patologa cotidiana podemos observar a decenas de perso
nas que han sido heridas y que en posiciones de poder y mando pro
yectan sus conflictos internos sobre otros, es decir, debido a que
enfrentaron conflictos emocionales y amenazas de origen interno
" A n ta k aran a: p alab ra d erivada del s n scrito , u n o d e lo s id io m a s m as a n tig u o s de
q u e se tie n e re fe re n cia , e s d p u n te , a rco iris, el c o rd n d e u n i n , el se n d e ro q u e va d e
la m e n te in fe rio r a la m e n te superior.
12 S ig m u n d Freu d, d c re a d o r d d p sic o a n lisis; e s c rito r fecu n d o .
ahora atribuyen incorrectamente a los dems sentimientos, impul

sos o pensamientos propios que le resultan inaceptables.
Eso que no soy capaz de ver en m prefiero verlo en ti porque al
hacerlo m e descargo de esto que m e agobia, de esto que en su m om ento
no he podido integrar porque m e resultaba inaceptable.
En sntesis existen, de acuerdo con muchas teoras, aspectos supe
riores e inferiores en el ser hum ano, y es finalm ente este, el ser,
quien decide si opta por lo superior o por lo inferior. Cuando el ser
humano medita sus decisiones y escucha a su mente superior optar
por lo bueno, lo bello, lo verdadero. Pero cuando opta por su natu
raleza inferior se dirigir hacia el fango.
Qu quieren los seres humanos? Depender del grado de de
sarrollo de su conciencia y de la disciplina que demuestren para con
ducirse sabiamente.
La influencia o inspiracin que viene de la naturaleza superior de
cada individuo constituye un recurso invaluable; por eso, indepen
dientemente de si cada persona ha decidido creer en algo metafsico
o no, no podr negar el gran valor que tienen los aforismos msticos,
religiosos, y de las antiguas tradiciones que aconsejan al ser humano
a decidir bien. Existe una gran cantidad de frases en prcticamente
todas las religiones que invitan al ser humano a una cuidadosa refle
xin; muchas de estas frases son patrimonio del gnero humano y
muchas de ellas existen tambin dentro del contexto cristiano
Uno de los ejemplos de este tipo de influencia superior lo tenemos
en el rabino americano Harold Kushner, quien hace en sus obras refe
rencia al hombre difcil de guiar, al que le cuesta creer en algo por ser
demasiado lgico y que es representado en el Eclesiasts del antiguo
testamento judeo caldeo. Entonces Kushner ensaya una frase inspira
dora que dice: Si la lgica de la vida te indicara que la vida es un mero
13 A lib e rta d fu isteis lla m a d o s, m a s n o usis la lib erta d c o m o o c a s i n para la c a r

n e, s in o serv iros por a m o r lo s u n o s a lo s o tro s , G la ta s 5 :1 3 . S a n P a b lo en R o m a n o s
8 :5 : L os q u e so n d e la c a r n e p ie n sa n en c o sa s d e la ca rn e , lo s q u e so n del esp ritu
p ie n sa n e n c o sa s del esp ritu . Y en G la ta s : El d eseo d e la c a r n e es c o n tr a el esp ri
tu . E n J u a n 3 :6 : Ix> q u e es n a c id o d e la c a r n e c a r n e es, y lo q u e es n a c id o del esp ritu
esp ritu e s*.
accidente sin sentido, no renuncies a la vida, mejor renuncia a la lgi

ca. La vida no tiene para qu adaptarse a la lgica, pues simplemente
es en s misma, mientras que la lgica es un simple approach.
En general, cuando se atiende a los aspectos superiores se tien
den a producir efectos beneficiosos para el colectivo que llamamos
organizacin, y en general la influencia de los aspectos inferiores
tienden a generar conflictos, rupturas, crisis, fracturas y muchas
otras cosas ms.
Ahora pasemos a analizar el tema de las personas en el contexto
del trabajo.
3. Q u i n e s s o n la s p e r s o n a s e n el c o n t e x t o
del tra b a jo ?
Las personas en cuanto a seres humanos en el trabajo son los indivi
duos que forman parte de una organizacin humana.
Utilizando el esquema tradicional sistmico que muestra la fun
cionalidad de una empresa productiva, tenemos al menos tres
aspectos: la entrada al sistema llamado empresa, el proceso inter
no y la salida del sistema hacia el m edio externo. En el caso de una
empresa productiva observemos la entrada representada por la
materia prima, siendo los individuos que gestionan esa funcin los
proveedores; en el proceso interno hay otros individuos que se
dedican a las labores de transformacin, y finalm ente en la salida
del sistema tenem os la fuerza de ventas, que llega a los clientes
externos.
Todos somos individualidades pertenecientes a una misma esen
cia, es decir, somos rboles de un mismo bosque: los que dan (los
proveedores) los que transforman (trabajadores) y los que reciben los
productos o servicios (clientes).
4. Q u h a c e n l o s s e r e s h u m a n o s
e n la s o r g a n i z a c i o n e s ?
Normalmente los seres humanos en las organizaciones desempean
un rol productivo, es decir, ejecutan un trabajo.
Una de las explicaciones que existen acerca de lo que es el trabajo

dice que el trabajo es la materializacin en acciones de la energa que
tiene todo individuo; esta energa puede es representada com o un
conjunto de fuerzas que habitan en cada ser humano que cuando
son armonizadas pueden dirigirse hacia un fin especfico agregando
valor a lo que se hace (Reig, Fernndez y Jauli, 2003).
Para alcanzar un desempeo ptimo deben estar armonizadas
estas fuerzas.
La motivacin es una de las herramientas que permiten que estas
fuerzas se armonicen o focalicen y dirijan hacia una meta preestable
cida. Para ello los individuos han de ser dirigidos hacia metas especfi
cas. En la motivacin (del latn m overe) se presentarn a los sujetos
ciertos objetivos que resultarn atrayentes; al ser atractivos los objetos
los sujetos deciden ir a por ellos, es decir, dirigirse hacia ellos.
Los dos movimientos bsicos que realizamos los seres humanos
son atraccin y repulsin; el primero est representado por el amor y
sus concomitantes y el segundo por el odio y sus concomitantes tam
bin. Amamos y nos sentimos atrados, odiamos y sentimos repulsin.
Sin embargo, aunque para un nio es muy fcil este dilema (amaatrae, odio-repele), cuando se hace mayor modifica esa estructura y
ahora puede ser que a pesar de sentir odio se acerque a alguien por
conveniencia o que a pesar de sentir amor se aleje por orgullo (Jauli,
Reig y Soto, 2003). Entonces a pesar de ser atractivas las metas, si las
relaciones interpersonales con el que las presenta no son las apropia
das, el factor humano podra convertirse en un antagonista. Con eso
se ve el valor de la gestin humana para la direccin de personas.
La gente que va a ser dirigida se denomina la masa crtica, y
esta, cuando hay una propuesta por parte de un lder que motiva, se
ubica dentro de siete posibles posiciones. Beckhard ya menciona
algunas de ellas en su clebre frmula de cambio ".
La repulsin al cambio esta representada por la resistencia a
hacerlo, y la atraccin de un futuro posible funciona com o atrayen-
M B e ck h a rd d e sc rib i u n a fo rm u la d e c a m b io e n d o n d e la in s a tis fa c c i n , la c la ri
d ad dei fu tu ro p o sib le y la c la rific a c i n d e lo s p aso s p ara lleg ar a l d e b e n s e r m ay o res
q u e el fa c to r d e resiste n cia a l c a m b io . La f rm u la se e n u n c ia D x V x F > R.
te, pero si esta atraccin no es mayor que la resistencia, el cam bio se

malogra.
En sntesis, lo que hacen los seres humanos es desempearse pro
ductivamente y seguir o rechazar los proyectos de cam bio propues
tos por sus lderes.
3.5. Q u q u ie r e n l a s p e r s o n a s e n el t r a b a j o ?
Oportunidades para mostrar capacidades.
A travs del aprendizaje social desarrollado por Bandura, los tra
bajadores primero observan al instructor-modelo, luego internalizan
los comportamientos observados, posteriormente ensayan una repro
duccin motora en la que imitan al instructor y finalmente desarro
llan habilidades paulatinamente hasta llegar al nivel apropiado de
desempeo de la tarea que ha sido imitada.
El reto es que cada trabajador que ha sido detectado con poten
cial pueda transformar los talentos naturales que posee en talentos
aplicables a las tareas importantes de la empresa (Gagne, F., 2004).
Estos talentos aplicados, no solo debern ser detectados y aplicados
sino tambin desarrollados (Lewis, R. E.; Heckman, R. J., 2006). Y
eventualmente se deber facilitar el que el trabajador que los posea
los muestre no com o una mascara, sino com o parte de su esencia
(Jauli, I. y Reig, E. 2000).
FJ mostrar talento en el escenario organizacional presupone que
dicho talento va a ser relevante para los observadores; sin embargo,
no siempre es as. Durante procesos de cambio las habilidades obser
vables en los lderes no son necesariamente las que ellos quisieran
que fueran observadas (Reig, E. y Jauli, I., 2001); muchas veces el
proceso de cambio da visibilidad a las habilidades de gestin de cier
tos lderes que de no ser por la crisis no hubieran sido vistas (Reig, E.
2004).
15 B a n d u ra presenta el a p re n d iz a je so c ia l c o m o u n a fo rm a d e a p re n d iz a je a trav s
d e la o b s e r v a c i n . P la n te a e sta c o r r ie n te p o rq u e e x is te n m e c a n ism o s in te r n o s de
re p re se n ta c i n d e la in fo r m a c i n q u e so n cru cia le s p ara q u e e x ista a p re n d iz a je . Estas
re p re se n ta c io n e s so n c o n stru id a s a p a rtir d e las a s o c ia c io n e s estm u lo -re sp u e sta , y
ella s so n la s q u e en d e fin itiv a d e te r m in a n el a p re n d iz a je .
100
A qu, q u i n m an d a?
Ahora bien, hasta dnde influye lo que ocurre en el medio en el

desarrollo de capacidades de liderazgo? El desarrollo de talento del
lder puede darse ya sea com o producto de la influencia del medio
ambiente organizacional cm o independientemente de esta influen
cia; es decir, hay lderes que a pesar de no estar en ambientes propicios
para desarrollar ciertos hbitos pueden desarrollarlos. (Vardiman, P.
D.; Houghton, J. D.; Jinkerson, D. 2006). Un ejemplo de situaciones
como stas ocurrira en una empresa donde se evala com o talento
nicamente a la facturacin sin prestar atencin a ninguna otra cosa.
En esos casos un lder podra agregar a los objetivos econmicos otro
como lo es la responsabilidad social corporativa, entonces bajo la pla
nificacin de un lder comprometido con su entorno se desarrolla una
gestin combinada de productividad con sostenibilidad. El lder
demuestra que los dos objetivos pueden ser exitosos e ir juntos. (Boudreau, J. W.; Ramstad, P. M., 2005).
Una vez alcanzado el liderazgo con sustentabilidad es preciso
mostrarlo para facilitar la im itacin del modelo y servir mejor a un
ecosistema humano que pide a gritos que se lo cuide y administre
sabiamente. La visibilidad de la ejecucin de comportamientos del
liderazgo puede ser dada a travs del coaching ejecutivo (Hrop, S.,
2005). Por otra parte, la visibilidad podra desnudar cuestiones como
si hay verdaderas luchas o guerras por desarrollarse (Mucha, Rochelle y Turoff, 2004). Finalmente la visibilidad del desempeo podra
concluir con consecuencias com o un ascenso.
4. Q uieren sentirse valiosas

Aunque el sentido principal de un mentor es ayudar y desarrollar a sus
seguidores, en realidad no todos los que fungen com o mentores logran
ayudar a sus seguidores. Por ello es preciso que quien se desempee
como mentor, ya sea padre de familia, profesor, tutor, etc., tenga super
visin y objetivos concretos asociados al desarrollo de la gente que
depende de ellos. Alien, T. Eby, L y Let, E. (2006) explican la importan
cia de disear programas para mentores que estn relacionados con los
resultados esperados. Spencer, R. (2007) explica cm o un mentor pue
de influir y transmitir seguridad a sus seguidores.
Los hijos tradicionalmcnte seguirn el ejem plo de sus padres.

Normalmente los padres ocupan un lugar de privilegio en la aten
cin que sus hijos les prestan. Werts, C. y Watley, D. (1972) han
mencionado la influencia que tiene sobre los hijos el que perciban
las actividades laborales de los padres; es decir, un hijo suele percibir,
atender y hasta desear emular al progenitor siendo lo mismo que l
es. Por lo tanto, los padres debern ser profundamente conscientes
de que estn modelando ante sus hijos y de que el ejem plo que les
den a ellos ser crucial para las decisiones futuras de sus hijos. Ix)
mismo suceder con los directivos cuando modelan ante sus subor
dinados y son ejemplos a seguir para ellos.
4 .1 .
L a a u t o e s t im a
El prestigio personal que alguien tiene ante s mismo se llama auto
estima. El concepto de valor que tenemos se desarrolla a partir de la
segunda infancia y es adquirido por las evaluaciones verbales o
metaverbales que hacen acerca de nosotros nuestros padres, maes
tros, personas influyentes y amigos, principalmente. Estas figuras
influyentes podran practicar hacia nosotros aprecio (agregar valor)
o desprecio (quitar valor); por lo tanto, la interaccin frecuente con
ellas producir necesariamente incrementos o decrementos en el
sentido de valor personal.
la autoestima com o sentimiento de valor personal elevado ser
responsable de la tendencia a afrontar la vida y conseguir xitos;
tambin proveer seguridad en s mismos. Por otra parte, la baja
autoestima est relacionada con fracasos y enfermedades neurticas,
melancolas, depresiones y algunos trastornos de personalidad.
Uno de los indicadores de autoestima baja en la propia persona o
en otros ocurrir cuando se practica una autocrtica inapropiada y
desproporcionadamente dura contra s mismo, cuando hay hipersensibilidad a la crtica, cuando se siente exageradamente atacado,
cuando se echa la culpa de los fracasos a los dems, cuando genera
resentimientos contra otras personas, cuando se es indeciso por mie
do a equivocarse.
101
102
Qu quiere el que tiene autoestima baja? Que los exitosos fraca

sen porque ver el xito en otros le lastima; quiere remedios contra la
equivocacin y la descalificacin, quiere que no le presionen en el
trabajo, que no le ataquen, que le quieran y le hagan sentir bien.
Cuando el de autoestima baja com ete un fallo piensa que ha ocu
rrido por ser tonto, mientras que el que trabaja por mejorar su auto
estima laboral cuando comete un fallo no piensa que aquello haya
ocurrido por ser tonto, sino porque precisa mayor aprendizaje.
Uno de los aspectos ms relevantes de la autoestima en el trabajo
consiste en saber el efecto que causamos sobre al autoestima de
otros. Este conocim iento nos da informacin muy valiosa que pue
de ayudarnos a ser instrumentos activos de aprecio y desarrollo, y no
de desprecio y destruccin.
En el apndice nico se presenta un instrumento que mide la
autoestima que se produce en otros.
5. Q uieren re cip ro cid a d , confianza, tim in g

e integracin
Por lo general los seres humanos, el factor humanos, lderes y no
lderes proyectan sobre el exterior el orden o desorden interno, en
otras palabras. Cuando los seres humanos tenemos conflictos sin
resolver, estos se proyectan sobre la realidad; de esa manera percibi
mos las cosas a travs de conflictos no resueltos, de intereses no sabi
dos, de intenciones inconscientes, etc.
El cuestionamiento interior, la apertura de conciencia y la dispo
sicin de cambio son fundamentales para que el lder se oriente
hacia la ampliacin de su conciencia y con ello disminuya la pro
pensin al error inconscientem ente intencionado.
5 .1 .
R e c ip r o c id a d
Quiere esto decir que si el trabajador hace esfuerzos por llegar a la efi
cacia, espera que los mandos altos hagan lo mismo en reciprocidad.
En los sistemas de colaboracin el colaborador hace y espera que el
otro haga en consecuencia lo que el corresponde hacer. Entonces se
ejccuta un comportamiento ya no de supervisor-empleado, sino de

socios, (Reicher, S.; Haslam, S. A. y Hopkins, N., 2005).
5 .2 . C o n f ia n z a
FJ ser hum ano requiere confianza, quiere confiar en los que le diri
gen y, basado en esa confianza, desempearse lo mejor que puede
por la organizacin. Al que dirige le corresponde presentarse ante
sus seguidores com o alguien que tiene la preparacin suficiente para
fungir com o lder, (Morgeson, F. P., 2005).
5.3.
Tim ing
El timing podra definirse com o saber el momento para actuar y para
quedarse quieto; el trabajador quiere que le aclaren cundo debe
actuar y cundo debe esperar, que le instruyan en timing, (Rowe, W.
G.; Cannella, A. A. Jr.; Rankin, D. y Gorman, D., 2005).
5.4. In t e g r a c i n
El recurso humano quiere que le integren en la organizacin, quiere
integrarse en el modelo mental comn para pasar de la asimetra a la
simetra mental, (Edmondson, A. C.; Roberto, M. A. y Watkins, M.
D., 2003).
6. C onclusiones
La persona, el recurso humano, es en principio un ser humano, y en
cuanto tal quiere lo que todos los seres humanos.
Se ha comentado que las personas quieren oportunidades para
mostrar talento; sin embargo, esto depende no solamente de la orga
nizacin; tambin de la adaptabilidad y flexibilidad que la persona
tenga. Graig-Cooper y Backer (1993) m encionan el efecto de la flexi
bilidad sobre los esfuerzos de aprendizaje y hacen un esquema don
de puede apreciarse por una parte el grado de flexibilidad en el eje de
las ordenadas (y), que se divide en un continuo que va desde la fie-
10 3
104
xibilidad alta hasta la baja, y por otro la curva de aprendizaje a travs

del tiempo en el eje de las abscisas (x), que va de un tiempo corto
hasta un tiempo muy largo. Entonces, a menor flexibilidad (y = 1)
mayor tiempo (x = 10).
La flexibilidad razonable, equilibrada, es necesaria para que el
aprendizaje ocurra. La flexibilidad reducir el tiempo de aprendizaje.
Quieren sentirse valiosas. No solamente la autoestima es la llave
para que las personas se sientan valiosas. Algunos autores, como
Kelley (2001), piensan que el funcionamiento ptimo de un ser
humano debe estar basado en sus cualidades ms que en cosas que
hace mal y deben resolverse. Una versin positiva de trabajador basa
da en sus talentos puede conducir a niveles superiores de bienestar.
Hay reacciones a las interacciones que un individuo tiene consigo
mismo, su familia, su trabajo; estas interacciones son capaces de pro
ducir sentimientos de bienestar si son evaluadas en un sentido posi
tivo. Ese approach es estudiado en el bienestar subjetivo, que puede
definirse com o la evaluacin que las personas hacen de sus vidas en
las dimensiones cognoscitiva y afectiva (Reig y Garduo, 2005).
Es necesario complementar la autoestima con proceso de evalua
cin cognoscitiva donde las personas sean capaces de ver el lado
positivo de las cosas y practiquen un optimismo realista que les per
mita experimentar satisfaccin en el trabajo.
Quieren tambin los recursos humanos reciprocidad, confianza,
tirning e integracin. Todos ellos son valores que el lder puede ejer
cer sobre sus subordinados; al hacerlo los har sentirse satisfechos y
al estarlo sern mas productivos.
El estudio de las expectativas de los recursos humanos tiene un
invaluable significado estratgico. Es fundamental para que una
organizacin se oriente a la eficacia y adems produzca razonables
estados de bienestar entre la gente que ah trabaja.
Lo mas importante es el conocim iento para poder cambiar a las
organizaciones y hacer que conozcan para responder mejor a las
expectativas de los recursos humanos; una aproximacin sera tratar
de cambiar las expectativas de la gente; la segunda sera no forcejear
y fluir con lo que la gente espera, negociar con aquello y as producir
una cultura que considere a dichas expectativas com o valiosas apor

taciones a la organizacin.
Cuando le preguntaron a Paul Watzlawick (1989) los tipos de
cambio potencial a realizar respondi algo com o esto:
Hay dos tipos de cam bios, uno que ocurre en un sistem a que perm a
necer sin cam bio y otro que cam biar a l sistem a. Una persona qu e tie
ne una pesad illa puede, por ejem plo, correr, esconderse, pelear; sin
em bargo el cam bio de estos com portam ientos a otros no cam bia el
hecho de que la p esad illa contine. Para salir se requiere efectuar el
cam bio de dorm ido a despierto.
Conoceris la verdad y la verdad os har libres, Juan 8 :3 2 . La
verdad de que el ser hum ano tiene un aspecto inmortal y trascen
dente y solo hasta que se comprenda a s mismo integrando este
aspecto divino podr ser libre del asedio de las necesidades de la
mente inferior, donde habitan los celos, la malevolencia, la ira, el
odio, el rencor, la falsedad, los aspectos mas ruines y crueles de la
existencia. Eso es cambiar de dormido (seducido por el traje de carne
y sus deseos) a despierto (reconociendo los sentidos del alma que
ofrecen el aprecio por lo verdadero, por la belleza natural, el gozo, la
compasin, el cario, la paz, la armona y la bondad innatas).
Al final del da, las personas en el trabajo querrn buenos enten
dedores de sus expectativas, querrn dirigentes que escuchen y sean
corteses y bondadosos. Ahora bien, cmo son los seres, los lderes,
cuando se hacen bondadosos? Veamos cm o lo explica el sabio y
mstico chino I.ao Tz en el Tao Te King:
La suprem a bondad es com o el agua
El agua todo lo favorece y nada com bate
Por eso la suprem a bon dad es tal que
Su lugar es adecuado
Su corazn es profundo
Su espritu es generoso
Su palabra es veraz
10 5
106
Su gobierno es justo
Su trabajo es perfecto
Su accin es oportuna
Y no com batiendo con nadie
N ada se le reprocha.
I-ao Tz
Tao Te King
Las personas querrn lderes que sepan encontrar el lugar adecua
do, tengan corazn profundo, sean generosos, veraces, justos, bus
quen ser perfectos, acten de manera oportuna y no forcejeen ni
combatan con nadie.
Para saber qu quieren las personas en el trabajo habr que pre
guntarles; para responder a las expectativas habr que acercarse un
poco al perfil del ser humano autoconsciente que tiene funciones de
direccin. Sobre todo en una poca en la que lo que falta no son los
medios para averiguar las expectativas de la gente, sino ms bien los
dirigentes que combinen la capacidad de adquirir estos conocim ien
tos con una buena dosis de integridad.
7. A pndice
C uestionario de autoestim a:
Cuestionario de liderazgo para la autoestima de otros:
A plicacin al lder
Por favor, responda a cada una de las siguientes preguntas con
franqueza:
1. Qu tan frecuentemente hace usted sentir a la gente incom
petente?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
2. Qu tan frecuentemente hace que la gente se sienta preocu

pada o temerosa?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
3. Qu tan frecuentemente siente que la gente que depende de

usted se no se expresa bien en una reunin social?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
4. Qu tan frecuentemente siente usted que sus subordinados

no pueden con sus cargas de trabajo?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
5. Qu tan frecuentemente hace sentirse inferiores a las perso

nas con las que interacta?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
6. Qu tan frecuentemente seala en pblico los errores de los

dems?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
7. Qu tan frecuentemente desprecia los gustos o preferencias

de sus colaboradores?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
10 7
108
Cuestionario de liderazgo para la autoestima de otros:

Aplicacin a sus subordinados del lder
Por favor responda a cada una de las siguientes preguntas con
franqueza:
1. Qu tan frecuentemente su jefe le hace a usted sentir incom
petente?
Muy frecuentemente
U Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
2. Qu tan frecuentemente su jefe hace que usted se sienta pre

ocupado o temeroso?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
3. Qu tan frecuentemente su jefe le hace sentir que no se

expresa bien en las reuniones?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
4. Qu tan frecuentemente su jefe le hace sentir que usted no

puede con sus cargas de trabajo?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
5. Qu tan frecuentemente su jefe le hace sentir inferior a otros?

Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
6. Qu tan frecuentemente su jefe seala en pblico los errores

de los dems?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
7. Qu tan frecuentemente su jefe desprecia los gustos o prefe

rencias de sus colaboradores?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
Calificacin para ambas pruebas de siete preguntas cada una:

Muy frecuentemente 6
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
Calificadas las dos pruebas, la primera respondida por el lder se

vaciar tal cual fue contestada en el cuadro que dice Me percibo.
Mientras que la segunda respondida por los subordinados se deber
sacar la media, es decir sumar el nmero de subordinados y sumar sus
respuestas y luego dividir dichas respuestas entre el nmero de subor
dinados para sacar la media, ejemplo: imagine que hubo 4 subordina
dos y que la suma de sus respuestas fue 42, 40, 36 y 32, entonces se
suman los totales de cada subordinado: 42 + 40 + 36 + 32 = 150.
lluego se divide entre el numero de subordinados que es 4 y de
esa manera se saca la media: 150 entre 4 = 35 ese resultado se colo
car en donde dice Me perciben, en este caso estar en el intervalo
comprendido entre 29 a 35 que significa NEGATIVO y luego se com
para con el resultado del intervalo del lder el que dice Me percibo.
M e p erciben
M e p ercibo
7 a 14
Muy positivo
7 a 14
Muy positivo
1 5 a 21
Positivo
1 5 a 21
Positivo
22 a 28
R e g iia r
2 2 a 28
R egular
29 a 35
Negativo
2 9 a 35
Negativo
36 a 42
Muy negativo
3 6 a 42
Muy negativo
t0 9
1 10
Im pacto en la autoestim a:
Cuestionario para la propia autoestima:
1. Qu tan frecuentemente se siente incmodo cuando inicia
una conversacin con alguien desconocido?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
2. Qu tan frecuentemente se siente usted nada consciente de s

mismo?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
3. Qu tan frecuentemente siente usted que es una persona sin

valor?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
4. Qu tan frecuentemente siente desconfianza al interactuar

en pblico?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
5. Qu tan frecuentemente se siente usted inferior a la mayora

de la gente que conoce?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
6. Qu tan frecuentemente se siente usted desconfiado de su

futuro en su empleo o profesin?
Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
7. Qu tan frecuentemente no se siente usted seguro de s mismo?

Muy frecuentemente
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
C a lific a c i n :
Muy frecuentemente 6
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Casi nunca
Nunca
Tabla de ubicacin de las respuestas:
Nivel d e la autoestim a
7 a 14
Muy alta
1 5 a 21
Alta
22 a 28
R egular
29 a 35
B aja
3 6 a 42
Muy baja
Quin manda en el Tercer

sector?
Juan Luis M artnez Snchez
In tro d u cci n
El Tercer sector es un cajn de sastre en el que encontramos organi
zaciones de muy distintas caractersticas: desde las fundaciones
empresariales hasta las organizaciones no gubernamentales de coo
peracin al desarrollo. Ni por su tamao, ni por su estructura ni por
su rea de actividad tienen nada que ver las unas con las otras. Tan
solo su carcter no lucrativo sirve de nexo de unin. En efecto, la
plyade de instituciones que conforman este importante sector de
actividad econmica solo se parecen en que no tienen nimo de
lucro (que no quiere decir con nimo de prdida). Todo el exce
dente que generan lo dedican al sostenimiento actual y futuro de su
actividad. Quiz, desde la posicin de los no iniciados se piense que
al calificarlas de no lucrativas estas no puedan exigir pago por los
servicios que prestan. La gratuidad de los mismos se ve com o condi
cin ineludible para que una organizacin merezca ese calificativo.
En todo caso, se estara dispuesto a aceptar una cantidad testimo
nial, que permitiera cubrir parte de los costes asociados.
Una de las primeras ideas que se deben superar es esta visin lite
ral pero equivocada al aplicarla al Tercer sector del concepto sin
nimo de lucro. Este hace referencia a la imposibilidad (tanto jur
dica com o por la va de los hechos) de repartir dividendos, a que no
1 1J
se retribuye el capital, pero en ningn caso a que no se obtengan

beneficios. Este aspecto es decisivo para conocer y relacionarse con
este stakeholder. Trataremos de conducir al lector por las implicacio
nes que tiene, de cara al gobierno de estas instituciones, sus sistemas
de financiacin, que lejos de ser una mera funcin de m anagem ent,
en el caso que nos ocupa, se convierte en su nudo gordiano. Cual
quiera que quiera conocerlas, cualquiera que las considere com o par
te de su grupo de inters, debe entender sus singularidades en la
captacin y aplicacin de fondos y entender la conexin de estas
con el cumplimiento de la misin que les da origen.
El grado de cumplimiento de la misin depende no solo de la
situacin del entorno donde despliega su actividad la entidad no
lucrativa y de su eficacia organizativa, sino tam bin de las decisiones
que se toman a la hora de procurar los medios para ejecutar sus pro
yectos. Se puede dar el caso de tener metas excesivamente ambicio
sas en comparacin con los recursos disponibles actuales o en
perspectiva, o tener objetivos excesivamente modestos dado el
caudal de recursos al que se tiene acceso.
En el primer caso, la entidad estara suscitando esperanzas tan
to entre sus beneficiarios com o entre la opinin pblica que dif
cilm ente van a poder ser satisfechas. As, o bien se genera un estado
permanente de tensin entre los miembros de la organizacin por
intentar alcanzar resultados inviables o bien se defrauda deliberada
mente al grupo de inters. Ambos hechos son, en s, inestables: los
donantes acaban por retirar su confianza, y el personal voluntario
o retribuido , por irse. Llamamos la atencin respecto a esta ltima
consideracin. Uno de los problemas a los que se enfrentan las insti
tuciones que componen el tercer sector es la rotacin de personal,
que dificulta la continuidad de los proyectos y la propia coherencia
interna de la organizacin. Esta necesita de estabilidad, no solo por
una cuestin de credibilidad, sino tam bin por una cuestin de efi
ciencia: cada vez que alguien abandona, se pierde su experiencia y se
incurre en nuevos gastos para la formacin del que lo sustituye. Evi
dentemente, son muchos los motivos que estn detrs de la rotacin
de personal, pero uno de los que ms influyen es la insatisfaccin
generada por no poder alcanzar los objetivos planteados. Es bueno
hacer de la necesidad virtud, pero no se puede pedir a una persona
Q u in m a n d a e n el T e rc e r s e c to r?
que conviva profesionalmente con la intranquilidad de si su esfuer

zo dar o no resultado.
En el segundo caso, se estara incurriendo en un lujo que no se
puede permitir una institucin de este tipo, mxime cuando se tiene
en cuenta que el campo de actividad al que usual mente se dedican
estas organizaciones es un pozo sin fondo donde casi todos los ser
vicios bien pensados tienen su utilidad. Estas situaciones no se dan
por falta de imaginacin, sino por el inadecuado conocim iento de
la comunidad beneficiara o por no haber hecho madurar lo sufi
ciente los motivos que llevaron a ponerla en marcha. De este modo,
se estaran infrautilizando recursos que podran tener una mejor
aplicacin si fueran reconducidos hacia otras instituciones.
Por tanto, los recursos tienen que ser cuantitativam ente consisten
tes con la misin institucional: no sera bueno tenerlos en exceso o
en defecto. Conseguir los objetivos que propone la misin exige que
se procuren los medios oportunos para que no exista ni capacidad
ociosa ni metas inalcanzables. Hay que evitar que la posible ineficiencia social de las organizaciones no lucrativas falta de cumpli
miento de la tarea encomendada explcita o implcitamente por la
sociedad sea consecuencia de la ineficiencia econmica de no ade
cuar los propsitos a los medios.
Sin embargo, esta consistencia no solo debe producirse cuantita
tivamente, sino tambin cualitativam ente. En efecto, en algunas oca
siones las fuentes de recursos no se adecan a las metas porque su
origen y sus formas de obtencin no son compatibles con la filosofa
de la institucin. Cuando las organizaciones sin nim o de lucro
invierten en actividades secundarias cuyo nico propsito es generar
los fondos que soporten la misin pero de manera desligada de esta,
esas actividades pueden alterar su propia vida y dominar su agenda.
En el caso de un museo, por ejemplo, las ventas de regalos y recuer
dos pueden reportar diecisiete veces ms ingresos que la venta de
entradas, y esto puede llevarle a centrarse ms en labores de merclumdising que en la gestin del propio arte.
La misin no es una mera declaracin de intenciones, sino que
constituye un principio de accin que informa a la institucin y que
se hace operativa mediante la ejecucin de actividades (servicios,
113
1 16
proyectos, programas). Influye y se ve influida por las formas de

actuacin de sus miembros y puede verse alterada segn los procedi
mientos que se sigan en la bsqueda de su cumplimiento. El fin nun
ca justifica los medios: no todo vale para captar recursos, sino solo
aquello que refuerce los principios que justifican la existencia de la
organizacin. Por tanto, la eleccin de sus sistemas de financiacin
no puede desligarse de la planificacin de sus servicios. Son dos fun
dones que se refuerzan mutuamente y que no pueden separarse la
una de la otra. En este sentido decimos que tienen que ser cualitati
vamente consistentes.
Hemos apuntado que la relacin entre el cumplimiento de la
misin y los sistemas de organizacin financiera de las entidades no
lucrativas no estaba exenta de tensiones. En efecto, cuando se anali
zan de forma separada estas dos dimensiones, cabe plantearse las
siguientes cuestiones:
1. Satisfacer las exigencias de las fuentes de financiacin frente a
las necesidades del pblico objetivo al que pretende servir o
atender. Mientras que los financiadores estn interesados en
aportar su dinero en acciones concretas que tengan un impacto
directo sobre la vida de las personas, los beneficiarios buscan
programas integrales que repercutan amplia y positivamente
en su comunidad o en la satisfaccin de sus intereses.
2. Cantidad frente a calidad. Para los encargados de proveer el
servicio, la prioridad principal es hacerlo con la mayor calidad
posible, mientras que para los encargados de desarrollar fon
dos, el objetivo prioritario es incrementar los recursos disponi
bles y el nmero de proyectos y programas que se generan. En
ocasiones, el crecimiento de los recursos es ms acelerado que
la capacidad para gestionarlos.
3. Aportacin directa frente a inversin. La cuestin est en
determinar qu cantidad de dinero se debe gastar en servicios
y cunto se debe utilizar en fortalecer finanderam ente a la
entidad, de forma que se garantice una mayor capacidad de
movilizacin de proyectos y recursos en el futuro. Mientras
que los donantes estn interesados en que su aportacin se
aplique directamente en la realizadn de proyectos y mus-
tran cscasa sensibilidad hacia la necesidad del fortalecim iento patri

monial, los beneficiarios valoran ms la capacidad de compromiso
de la entidad en la resolucin de sus necesidades que la accin pun
tual y masiva, que en no pocas ocasiones plantea ms problemas que
soluciones.
Podemos ver a la entidad no lucrativa com o un puente entre dos
grupos de poblacin diferentes, con intereses no siempre coinci
dentes. Su accin consiste en ser mediadora, catalizadora de un pro
ceso de adecuacin y entendim iento mutuo, mecanismo de unin
entre el receptor y el colaborador. La funcin de desarrollo de fon
dos y la funcin de desarrollo de servicios son igualmente crticas
para el buen funcionam iento de la institucin. Ahora bien, tanto en
una com o en otra existen fuertes incentivos para focalizarse en sus
respectivos campos de actuacin. Cuando pesa ms una funcin
que otra o se gestionan aisladamente, las tensiones anteriores se
hacen efectivas. Esas tensiones pueden hacer que la organizacin se
estreche y deje paulatinamente de verse com o una entidad global
que conecta de forma orgnica todas sus reas y funciones. La enti
dad se estrangula por un intento de las partes implicadas en
anclarse en sus respectivos grupos de enfoque, olvidando la
dimensin sistmica de su organizacin. Si este conflicto de intere
ses se lleva hasta el extremo, la entidad no lucrativa puede funcio
nar efectivamente com o dos entidades independientes, cada una
sirviendo a distintos grupos objetivo y desvirtundose en su misin
de enlace. Como esta situacin es insostenible a largo plazo, la orga
nizacin tendr que optar por atender o los requerimientos de sus
aportantes o los de sus beneficiarios, pasando la funcin comple
mentaria a un segundo plano.
En este primer apartado sobre los sistemas de organizacin finan
ciera, hemos intentado justificar la necesidad de adecuar los medios
a los fines y poner de manifiesto los riesgos que se corren cuando no
contemplamos todas las funciones de la organizacin com o interrelacionadas. Nos toca ahora dar algunas claves para comprender
cm o deben ser los sistemas de consecucin de fondos y bajo qu
criterios deberan evaluarse.
1 18
2. P rincipios que deben gobe rn a r la o b te n ci n

de recursos
Las organizaciones del Tercer sector tienen com o objetivo primario
cumplir la misin para la que fueron creadas. Por tanto, las decisio
nes y acciones que toma la direccin de la organizacin (tambin las
financieras) deben estar motivadas por el deseo de llevar a cabo la
misin, de preservarla, extenderla y perfeccionarla. Dentro de este
marco debe moverse cualquier consideracin y recomendacin que
se haga acerca de los sistemas y estructura de financiacin de las
entidades no lucrativas.
La primera conclusin que se deriva de esta condicin es que los
sistemas de financiacin han de procurar la indispensable indepen
dencia econm ica y poltica respecto a sus fuentes de recursos. En la
medida en que exista una fuerte dependencia de una nica fuente se
puede producir un fenmeno de induccin: financiar solo aquellos
proyectos y programas que revistan inters para el aportante, y con
dicionar la concesin de la ayuda a una determinada orientacin
ideolgica. En esta situacin se estara incidiendo directa y negativa
mente sobre la misin, hipotecando el futuro de la organizacin.
Consecuencia del fuerte poder de negociacin es tambin la inter
ferencia en la gestin de la entidad no lucrativa. Si la organizacin tie
ne que someterse a los criterios y plazos administrativos impuestos
por la fuente de financiacin, se puede estar perjudicando a la marcha
de los proyectos que vienen a subsanar alguna carencia, y puede ser
un filtro para la identificacin de otros: las necesidades comunitarias
no entienden de fechas y no siempre se ajustan a los plazos y a los
requerimientos impuestos desde el exterior por el financiador. Esta es
una forma distinta de condicionar a la organizacin y de interferir en
su desarrollo. La no coincidencia del ciclo presupuestario de las sub
venciones y ayudas oficiales con la planificacin de acciones de estas
entidades trae com o consecuencia problemas administrativos y de
tesorera que perjudican a la propia marcha.
La libertad econm ica debe proporcionar la flexibilidad financie
ra que haga posible la imprescindible independencia ideolgica y
administrativa para garantizar el cum plimiento de la misin. Para
lograr esta flexibilidad e independencia, la entidad no lucrativa debe
diversificar las fuentes de recursos.
Por otra parte, las acciones de las organizaciones del Tercer sector
especialmente las que se dedican a la asistencia social van enca
minadas a procurar subsanar una necesidad de la comunidad de for
ma permanente, vinculndose con la poblacin beneficiara durante
un periodo de tiempo suficiente com o para garantizar resultados no
reversibles. En este sentido, la labor de las ONG es ser catalizadoras
del desarrollo, convirtindose el beneficiario en el verdadero prota
gonista. La necesidad de trabajar con carcter permanente (hasta
que la comunidad sea autnoma respecto a la solucin de determi
nados problemas) lleva a evitar vacos en la financiacin de los pro
yectos con el fin de huir de interrupciones, ralentizaciones y
abandonos. Para garantizar un flujo constante de recursos que posi
bilite una vinculacin permanente, hasta concluir definitivamente
los proyectos y programas, se ha de exigir que las fuentes de recursos
sean estables.
Esta deseable estabilidad se puede conseguir mediante la fidelizacin del grupo de personas y entidades que sostienen econmica
mente a la organizacin. Para ello se tienen que conocer los motivos
que buscan satisfacer con su colaboracin y darles respuesta, mante
ner un contacto peridico y estrecho con cada uno de ellos, fortale
cer la intercomunicacin, y procurar intensificar aquellas relaciones
que transcienden la mera captacin de fondos.
Entendemos, por tanto, que son dos los principios bsicos que
deben gobernar la seleccin y el m anejo de la estructura financiera
de una organizacin del Tercer sector:
1. La necesidad de diversificar las fuentes de financiacin.
2. La exigencia de estabilizar las fuentes de recursos.
Las campaas de desarrollo de fondos son un instrumento vlido
para generar fuentes alternativas de recursos que favorezcan la dese
able di versificacin. Es ms, en el caso de donantes particulares, pre
senta una ventaja aadida, y es que la di versificacin se lleva hasta
la atomizacin, dificultando cualquier motivacin de manipulacin
y control. Ahora bien, si no se hace adecuadamente, si se abusa de
imgenes y mensajes sensibles, puede generar una masa de donantes
que se caracterice por responder a unos argumentos que en nada tie
nen que ver con la accin que se realiza, condicionando indirecta-
12 0
mente la naturaleza de los proyectos. Una organizacin es lo que son

sus miembros: las personas que en ella trabajan y las personas que
con ella colaboran. Si contamos con un tipo de donante que no
entiende la verdadera labor de la entidad (siendo ella, adems, la cul
pable de esta falta de informacin por emitir mensajes de tipo pura
mente emocional con un dficit sustantivo de informacin acerca de
la bondad y utilidad de la causa que se impulsa), se produce un des
fase con graves implicaciones estratgicas: la planificacin y la direc
cin van por un cam ino y la accin por otro.
Entendemos que esta situacin se resuelve si el diseo de cual
quier campaa de movilizacin de donantes se hace dentro del plan
de comunicacin de la organizacin, asumiendo la dimensin estra
tgica que encierra la imagen. Esta permite crear y mantener una
posicin slida frente a otras formas organizacionales, es el mejor
medio de mantener un grupo de inters amplio y estable en el largo
plazo y permite captar donantes y voluntarios, facilitando su fidelizacin. Es una fuente de diferenciacin que proviene de la adecuada
gestin de los activos intangibles con los que cuenta una organiza
cin que, dada la situacin actual donde se combina segmentacin
y globalizacin, han cobrado nueva relevancia.
Una de las estrategias ms adecuadas para captar y mantener
donantes sobre la que apoyar cualquier campaa de desarrollo de
fondos es la que se basa en una buena y slida imagen ante la opi
nin pblica. En la medida en la que las campaas de desarrollo de
fondos sean coherentes con la identidad corporativa, pueden servir
no solo para conseguir recursos, sino tambin para mejorar la credi
bilidad, visibilidad y diferenciacin. Inspira confianza entre el pbli
co objetivo porque, basndose en signos consistentes y evitando
mensajes contradictorios, el grupo de inters dispone de un retrato
claro de lo que la organizacin es y hace.
3. P rincipios que deben gobe rn a r la a plicacin

de recursos
Si son importantes el modo y los criterios que gobiernan la obten
cin de recursos con vistas a garantizar el cum plimiento de la
misin, no lo es menos su forma de aplicacin. Puede existir la ten-
tacin de pensar que cuantos ms recursos llegue al beneficiario,

mejor; que una aplicacin correcta de los fondos disponibles, en el
caso de una institucin no lucrativa, es que lleguen directamente al
usuario final del servicio todo el monto de recursos conseguidos.
Esta visin puede producirse en algunos por dos motivos: en primer
lugar, por una percepcin equivocada, y ya mencionada, del concep
to sin nimo de lucro, que hace referencia a la no distribucin del
beneficio y no a que este no pueda obtenerse (ya que no buscan el
beneficio, que todo vaya al beneficiario). En segundo lugar, porque
las fuentes, y especialmente los donantes particulares, no estn dis
puestos a mantener estructuras; quieren ayudar lo ms directamente
posible a los que lo necesitan, pero no sostener burocracias adminis
trativas.
Evidentemente, hay que evitar comportamientos oportunistas
y esto se consigue mediante la transparencia informativa que jus
tifique la aplicacin que se hace de los recursos, pero tambin es
cierto que la organizacin necesita retraer fondos para su sosteni
miento. Esta da valor aadido o debera hacerlo en el proceso de
ayuda, y este valor aadido debe ser recompensado. Efectivamente,
si existen organizaciones intermedias, es porque algo aportan: si fue
ran prescindibles, desapareceran. Su labor sirve para identificar
necesidades, conseguir aglutinar a la poblacin, establecer procesos
y mecanismos de racionalizacin en la asignacin de tareas y recur
sos, organizar a la comunidad, representarla ante instituciones
pblicas y privadas, y ante la opinin pblica, facilitar los canales de
donacin. La relacin no es exhaustiva, pero pone de manifiesto su
inters y pertinencia. Hacer todo esto requiere personas, administra
cin, lo que consumen recursos. Exigirles otra cosa sera caer en lo
que se llama caridad barata.
Ix>s gastos generales no dejan de ser necesarios por el hecho de no
ser directamente imputables al servicio. El nivel de gastos generales
no depende exclusivamente de la voluntad de las personas que diri
gen la organizacin. La tecnologa de los procesos acota en gran
medida el posible campo de actuacin en este terreno. Sin embargo,
tambin es cierto que prcticamente cualquier institucin goza de
cierto margen de maniobra para fijar su estructura de costes, dise
1 t
122
ndola de la forma que le parezca ms adecuada para la mejor con

secucin de sus objetivos.
Los gastos generales son una espada de doble filo. En niveles altos
de actividad y de obtencin de recursos, los beneficios sociales son
mayores, pero tambin lo son las prdidas en una situacin recesiva.
Por esta razn, un factor clave para decidir si a una organizacin le
interesa tener unos mayores gastos de estructura es la inestabilidad
propia del entorno donde opera. Una estructura de altos costes fijos
ser menos deseable en la medida en la que haya un fuerte grado de
incertidumbre asociado a su nivel de operaciones. Por su parte, para
las entidades que gozan de una situacin estable puede no suponer
un grave inconveniente y permitir proporcionar un mejor servicio
que con una estructura de costes ms ligera. Es el efecto conjunto del
coste de estructura y la volatilidad de su actividad y de sus recursos
lo que realmente importa. El impacto de ambos es lo que determina
el riesgo operativo: su mayor o menor vulnerabilidad.
Sin perder de vista que los verdaderos protagonistas de las entida
des del Tercer sector son los beneficiarios, el fortalecimiento institu
cional de este es una pieza clave para que su aportacin resulte eficaz
y efectiva. No es un objetivo por s mismo, sino un medio. Este for
talecimiento pasa por el afianzamiento financiero, de forma que se
cubran los costes fijos que genera su estructura correctamente
dimensionada teniendo en cuenta su nivel de actividad y su riesgo
operativo y por fortalecer la capacidad de la organizacin interna.
Fortalecer organizaciones significa mejorar el curso de sus activida
des, en trminos de metas gerenciales ms claras y de un mayor
impacto de su accin entre los beneficiarios. Esto se consigue
mediante el fomento de destrezas profesionales, actitudes y conoci
mientos que mejoren indirectamente el desempeo de sus m iem
bros en la ejecucin de las tareas encomendadas.
Ya han sido comentadas la conveniencia de una implicacin esta
ble de la entidad con la comunidad a la que sirve y la necesidad de
un enfoque a largo plazo en las polticas de su accin. Contar con
cierta perspectiva para planificar actividades y llevar a cabo proyec
tos e iniciativas hace que la toma de decisiones no se vea atropellada
orienta el trabajo futuro y permite contemplar el proceso de ayuda
com o parte de un programa global con objetivos siempre ms ambi

ciosos.
Para contar con esta perspectiva, la organizacin debe garantizar
su continuidad en el tiempo. Con este fin, debe aplicar parte de sus
recursos al fortalecimiento patrimonial, de manera que sus rendi
mientos permitan cubrir los gastos de estructura sin la incertidumbre de la aprobacin de una subvencin y la aleatoriedad de una
campaa de recaudacin, y se puedan sostener aquellos proyectos
que, aun sin tener inters para las fuentes de financiacin, vienen a
subsanar una necesidad real de la comunidad o se justifican dentro
del plan estratgico de la entidad no lucrativa.
Hay que ser consciente de que el beneficiario no es solo el actual,
sino tambin el potencial. El Tercer sector tiene que servir a los inte
reses tambin de las generaciones futuras. Si aplicamos todos los
recursos disponibles en subsanar necesidades actuales, estamos fal
tando al principio bsico de equidad intergeneracional (solidaridad
entre generaciones de beneficiarios). Se deberan retraer fondos que
permitan la prestacin futura de servicios a las nuevas generaciones.
Hay que equilibrar, por tanto, la asignacin de fondos, de forma que
no se resientan ni el presente ni el futuro de la institucin. Cuando se
reserva una cantidad excesiva de recursos para ayudar a usuarios futu
ros, se est negando beneficiar a los presentes. Cuando se consumen
todos los activos en servir a los usuarios presentes, se niega servir a los
futuros. Salvo circunstancias extraordinarias, una organizacin esta
ble cuyas fuentes financieras se adecan bien a sus metas debera
practicar la equidad intergeneracional, gestionando su capital de for
ma que tanto las generaciones presentes com o las futuras tengan
iguales oportunidades de ser atendidas.
Recapitulando, proponemos que los principios que deben inspi
rar la aplicacin de recursos en una organizacin sin nimo de lucro
sean los siguientes:
1. Parte de los recursos disponibles debe ser aplicada en cubrir los
necesarios gastos generales que origina la organizacin en su
actividad.
123
1 2-1
2. Para que estos gastos estn adecuadamente dimensionados, se

ha de tener en cuenta el riesgo operativo en el que se desen
vuelve cada entidad.
3. La vulnerabilidad ante situaciones de incertidumbre financie
ra se vence mediante el fortalecimiento institucional.
4. Este fortalecimiento institucional pasa por el fortalecimiento
patrimonial, que ayuda a conseguir la necesaria estabilidad e
independencia, y por el fortalecimiento gerencial, que consis
te en potenciar las habilidades de los miembros para la mejora
de la toma de decisiones.
5. La permanencia de la entidad (su sostenibilidad presente y
futura) se justifica por la necesidad de servir tanto a los usua
rios actuales com o a los potenciales. El principio de sostenibi
lidad debe gobernar la asignacin de recursos entre las
distintas posibilidades de aplicacin: directamente a proyectos
o reforzando el fondo de capitalizacin de activos financieros.
Estas reflexiones quedaran incompletas si no pusiramos en rela
cin, ms all de su conexin a travs de la necesidad de cumpli
miento de la misin institucional, el origen y la aplicacin de
fondos. Desde una perspectiva operativa, la gestin de los medios
econmicos debe estar gobernada por el principio de equilibrio
entre la exigibilidad del dinero y su disponibilidad: los gastos
corrientes deben estar soportados por los ingresos corrientes, y los
gastos extraordinarios, por los ingresos extraordinarios.
Sera una temeridad, con graves consecuencias incluso a corto plazo, que los ingresos ms inestables por la dificultad de su obten
cin, por la aleatoriedad de su consecucin o por lo inesperado de su
disposicin fueran los que financiaran las actividades permanentes
y los gastos fijos de la organizacin. El uso de una contabilidad de
fondos, donde queda explicitado qu partida de pasivo financia a qu
partida de activo, es un buen medio para superar esta tentacin. No
obstante, lo que planteamos aqu pretende hacer reflexionar sobre un
paso previo: la naturaleza de las fuentes de financiacin y la natura
leza de los gastos son las mismas? Estamos esperando que nos lle
gue la herencia de un benefactor para poder pagar los sueldos del ao
en curso? Quiz esta posibilidad sea tan ridicula que n o la considere
mos vlida, pero no es diferente, en esencia, de otTa ms comn:

Puedo garantizar el pago de los salarios con independencia de la
aprobacin de las subvenciones solicitadas a la administracin pbli
ca?. Detrs de estas consideraciones est la necesidad de diversificar
y de estabilizar las fuentes, pero tambin la conveniencia de adecuar
el carcter del gasto con el del ingreso.
Llegados a este punto cabe preguntarse: todo este desarrollo,
para qu? Qu tiene todo esto que ver con el rol poltico de este
stakeholder? La respuesta es que de la consideracin atenta de las
reflexiones anteriores, se pone de manifiesto dnde est su debili
dad, cul es la fuente de sus ineficiencias que dan origen a muchos
de sus problemas de gobierno. Cualquier institucin que quiera rela
cionarse con una entidad del tercer sector tiene que conocer sus vir
tudes, sus defectos y la idiosincrasia de sus sistemas de gestin.
Contar con ellas s, pero dimensionndolas adecuadamente sin exa
gerar su relevancia. Las entidades no lucrativas (y especialmente
algunas ONG) han venido a ser actores imprescindibles en el debate
acerca de cm o debe entenderse y aplicarse la solidaridad. Nadie da
un paso sin escucharlas y sin preocuparse de su dictamen y orienta
cin. Pero este papel en ocasiones les viene grande. Como si de un
monopolio se tratara, parecen imponer una frrea disciplina sobre lo
que debe entenderse com o polticamente correcto en el m bito del
desarrollo humano, sin dar ellas pruebas definitivas de su eficacia y
eficiencia en este campo.
Nos parece identificar que, detrs de esta actitud en la que se
intenta proteger con exceso de celo la prerrogativa de ser las nicas
legitimadas para hablar con autoridad moral de la solidaridad, se
esconde una fatal arrogancia que impide hacer un anlisis desapasio
nado de su propia situacin. En ocasiones no saben o no quieren
hacer justicia: no admiten los mritos ajenos en la correccin de las
diferencias sociales y econmicas. No ha sido ni ser la nica forma
institucional que a lo largo de la historia se ha utilizado y se utilizar
para canalizar la solucin de problemas sociales enquistados. Desde
la rdenes mendicantes hasta las labores de beneficencia de los
ayuntamientos, pasando por el mecenazgo de los grandes reyes,
prncipes y aristcratas de los siglos xvi y xvu, son muchos los ensa
yos que se han ido probando y que han dado resultados desiguales
125
12 6
pero que, en cualquier caso, nos han permitido aprender y desarro

llar un modelo de progreso hum ano menos paternalista y asistendal. Is ONG del siglo xx y parte del xxi no son, desde esta perspectiva,
una excepcin, y no estn exentas de correr los mismos riesgos que
las anteriores: quedarse atascadas en una visin parcial, sesgada y
sectaria. De hecho, esto en s mismo no es malo si permite que se
reconozcan a s mismas com o un ensayo ms, com o una agente ms
que concurre en el complejo mundo de cm o resolver los problemas
sociales. Tan solo se trata de asumir el rol temporal que les toca vivir
y la vigencia cultural y coyuntural que efectivamente tienen en la
propuesta de sus soluciones. Son un eslabn ms de la larga cadena
de pruebas que una sociedad estructurada propone para satisfacer las
necesidades de los que no disfrutan del bienestar de los ms favore
cidos.
Esta cierta arrogancia puede ser efectivamente fatal, no tanto por
que cuestione su futuro (cosa que en s misma no es importante:
otras formas institucionales vendrn a retomar su relevo), sino por
que es un lujo que la sociedad no se puede permitir. En efecto, los
donantes institucionales y particulares son los verdaderos propieta
rios de los recursos que ellas manejan. Las instituciones sociales no
son ms que meras depositaras de unos bienes que estn orientados
a la consecucin de un fin. Desde esta perspectiva, no se puede per
mitir que exista una cierta capacidad ociosa por parte de estas enti
dades por una autocomplacencia al recrearse en la bondad de la
causa que impulsan. Hay que ser eficaz: es un imperativo tico insos
layable e ineludible, y quedarse estancado en las buenas intenciones
puede ser el mayor riesgo de cara a conseguir una verdadera legitimi
dad. Como bien deca Elliot, existen dos tipos de provincianismo: el
espacial y el temporal: En la poca actual escribe en 1944 en un
ensayo sobre Virgilio , en que los hombres parecen mas inclinados
que nunca a confundir sabidura con conocim iento y conocimiento
con informacin, y a tratar de resolver problemas vitales en trmi
nos de ingeniera, est naciendo una nueva especie de provincianis
mo, que quiz merezca un nombre nuevo. No es un provincianismo
espacial sino temporal, un provincianismo cuya historia es la mera
crnica de las invenciones humanas que sirvieron en su m om ento y
fueron desechadas, un provindanismo para el cual el mundo es pro
piedad exclusiva de los vivos, sin participacin alguna de los muer

tos. El peligro de este provincianismo es que todos, todos los pueblos
de la tierra podemos ser juntos provincianos; y a quienes no se con
tentan con serlo solo les queda convertirse en ermitaos)*. No reco
nocer lo logrado por otros fruto de la cerrazn para asumir los xitos
cosechados por formas institucionales distintas de las que ellas
representan (entre las que destaca la empresa) pretritas y actuales es
dar carta de naturaleza a ese peligroso provincianismo al que hacia
referencia el genial poeta.
No deja de sorprender el apasionado ataque que realizan a la
empresa privada y a todos aquellos que representan, de una u otra
forma, al sistema econmico basado en el libre mercado, o dicho sea
sin eufemismos, el capitalismo. Los ejemplos de empresas como la
venezolana CVG Edelca son referentes de cm o entienden su rol.
Esta compaa forma parte del conglomerado industrial CVG. Ubi
cada en la regin de Guayana, cuenta entre sus activos con la segun
da central hidroelctrica ms importante del mundo, con una
capacidad instalada de 10.000 megavatios. CVG Edelca posee una
extensa red de lneas de transmisin que superan los 5.700 Km, y da
suministro a Venezuela, a parte de Colombia y al norte de Brasil.
Para este ltimo pas se tuvo que construir un nuevo tendido elctri
co. La planificacin de este proyecto fue meramente tcnica, sin
considerar si el tendido atravesaba o no alguna comunidad indge
na. CVG Edelca consider el impacto medioambiental, pero se olvid
del problema humano. Algunas comunidades indgenas manifesta
ron su malestar por el impacto negativo que ocasionaba en su hbi
tat, rechazando abiertamente el proyecto y sabotendolo: si por el da
se construa el tendido, ellos por la noche formaban cuadrillas y echa
ban abajo las torres de alta tensin.
As, tenemos el caso de Starbucks, que ante la movilizacin de orga
nizaciones activistas locales e internacionales tuvo que desarrollar
toda una estrategia de colaboracin con las mismas, con el fin de
minimizar los efectos negativos que estaban causando sobre la marcha
del negocio e invertir el signo de su influencia, trabajando constructi
vamente de forma conjunta. Tambin el de la petrolera americana
Unocal, que cuando se propona instalar una lnea de transporte de
gas en el golfo de Bengala, cerca de la costa de Burma, fue saboteada
127
12 8
por ONG locales y tuvo que establecer acuerdos para pacificar la

situacin, o el de la empresa farmacutica suiza Novartis, que tuvo
que anticiparse a las crticas de estas entidades impulsando acciones
conjuntas para evitar los problemas que estaban encontrando otras
compaas del sector ante la presin que ejercan grupos tales como
ACT UP, la Health GAP Coalition y la South Africa's Treatment
Access Campaing. Esta ltima empresa estableci un dilogo abierto
con las ONG, impulsando la puesta en marcha de un programa de
responsabilidad social y constituyendo una fundacin que diera
cobertura a las distintas iniciativas que se emprendieran (como el
caso de la ayuda a los hurfanos de padres victimas del sida en Tan
zania, el apoyo a organizaciones de lucha contra la lepra en Sri Lanka o la entrega a precio de coste de Coartem, un medicamento
antimalaria para los pacientes de pases en vas de desarrollo), y aun
as, y debido a las crecientes presiones de las ONG, el gobierno espa
ol est considerando la posibilidad de sacar una propuesta no de
ley para denunciar a la compaa en la India. Y estos son slo algu
nos ejemplos de una cada vez ms amplia nmina de acciones. Hay
que ser sensible a las demandas del entorno, pero sin someterse. El
exceso de la presin social puede llegar a pervertirla, com o de hecho
ha pasado: un abuso de la misma para conseguir niveles crecientes
de gasto social o para establecer un proceso de dilogo no justifica el
chantaje.
Pero es que, adems, el sistema que se cuestiona ha hecho ms
por solucionar el problema que los esfuerzos, meritorios pero poco
fructferos, que ellas han realizado. Los datos son contundentes. En
1820 en torno a un 85 % de la poblacin mundial sobreviva con
menos del equivalente a un dlar diario. En 1950 esa cifra haba ca
do a poco ms del 50 %, para en 1980 situarse en un 31 %. Segn el
Banco Mundial, la pobreza absoluta ha decrecido desde 1980 hasta
situarse en el 20 %. Pese al incremento de la poblacin en 1.500
millones de ciudadanos en estas dos ltimas dcadas, ha cado en
casi doscientos millones el nmero de personas que subsisten bajo la
pobreza absoluta.
La mejora de los niveles de prosperidad se percibe, entre otros
aspectos, en el rpido aumento de la esperanza de vida en todo el
mundo. A principios del siglo xx, la esperanza de vida media en los
pases en vas de desarrollo era inferior a treinta aos; en 1960 subi

a 46 aos para situarse en 1998 en los 65 aos. En la actualidad, la
esperanza de vida en los pases en vas de desarrollo es casi quince
aos superior a la de la Inglaterra del siglo pasado, pas que por
entonces era la principal economa del planeta.
Hace treinta aos, casi un 37 % de los habitantes de los pases en
desarrollo padecan hambre. Hoy son menos de un 18 %. En los
aos noventa disminuy en seis millones al ao de promedio la can
tidad de personas que padecan hambre, al tiempo que, durante ese
mismo periodo, la poblacin del planeta se incrementaba en ocho
cientos millones. La evolucin ms rpida tuvo com o escenario el
este y el sudeste de Asia, donde la proporcin de personas desnutri
das ha cado del 43 al 13 % desde 1970. En Latinoamrica ha pasado
del 19 al 11 %, del 25 al 9 % en el norte de frica y Oriente Medio y
del 38 al 23 % en el sur de Asia.
Para algunas ONG estos datos no son en s significativos, ya que
est detrs un aumento de la desigualdad entre grupos sociales. Se ha
crecido, s, pero unos mucho ms que otros, y la brecha que nos
separa se ha aumentado. Pero a este frgil argumento contra la globalizacin del sistema del libre mercado se le pueden objetar dos
razonamientos, prestados ambos por Johan Norberg, autor del libro
En defensa del capitalism o g lob al: de ser cierto que se aumenta la bre
cha, no debera tener mayor importancia. Si todos mejoran sus con
diciones, qu tiene de malo que unos prosperen ms rpido que
otros? Acaso lo importante no es poder disfrutar de las mejores co n
diciones posibles y no que otros no gocen de un mayor bienestar que
uno mismo? Solo a aquel para el que la riqueza sea un problema
mayor que la pobreza puede contrariarle que ciertas personas se
hagan millonarias mientras otras mejoran con respecto a su anterior
nivel de vida. Adems, y este es el segundo argumento, afirmar que
las desigualdades se han aumentado es errneo. Esta idea se basa
fundamentalmente en las cifras publicadas por el PNUD (Programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo) y, en especial, en su infor
me sobre desarrollo hum ano. Pero hay un problema con estas cifras:
no han sido ajustadas conform e al poder adquisitivo. Para un pobre
es mucho ms relevante saber si con su dinero puede comprar ms
comida y ropa que el valor que su moneda tiene en el mercado inter-
130
nacional. Hay que hacer uso del coeficiente de Gini, muy utilizado
entre los economistas para medir la desigualdad, con el fin de tener
una visin real y exacta del problema. Pues bien, este ha pasado de
0,6 en 1968 al 0,52 en 1997, lo que supone una disminucin real de
la desigualdad superior al 10 %. Ntese que un coeficiente igual a 1
quiere decir desigualdad total y 0 igualdad absoluta.
Y todo esto se ha conseguido gracias a la expansin de un sistema
econm ico que fija sus races en el libre comercio y en la libre
empresa. La democracia y el capitalismo han contribuido a reducir la
pobreza. All donde se ha aplicado una poltica liberal durante ms
tiempo, la indigencia y la precariedad han pasado a ser una excep
cin. As, no es sorprendente leer la afirmacin de Norberg yo quie
ro este tipo de libertad en abundancia... y para todo el mundo. Si los
detractores del capitalismo argumentan que ya, hoy en da, tenemos
muchsima, yo quiero an ms, hipermuchsima, si es posible. En
especial para los ms desfavorecidos del planeta, cuya capacidad de
decisin sobre su trabajo y nivel de consumo en la actualidad es bas
tante reducida. Despus de tan contundentes argumentos, se
entiende m ejor por qu la arrogancia de la que hacen gala las ONG
ms combativas e ideologizadas es fatal para ellas y para la sociedad
en su conjunto. A pesar de esta situacin, la empresa sigue insistien
do en unirse a las ONG. Por qu este inters?
4. Por qu se une la em presa a una in stitu ci n

del te rce r s e c to r
Podemos identificar cinco factores que justifican esta decisin:
1. Revitalizar las marcas: reposicionar y recuperar marcas ador
mecidas.
2. Revalorizar las marcas: aumentar el compromiso del cliente y
unir resultados econmicos a corto (ventas) y a largo plazo
(reputacin).
3. Aumentar la satisfaccin del empleado: identificacin con el
proyecto empresarial, mayor cohesin interna e incremento
de su compromiso con la empresa.
4. La funcin laboral y empresarial adquiere una nueva perspec

tiva: el trabajo genera ms valor aadido y se identifican nue
vas fuentes de motivacin.
5. Cumplimiento de la estrategia social: evitar que este se quede
en una mera declaracin de intenciones.
Si bien es cierto que la alianza entre empresas y entidades sociales
surge para satisfacer necesidades tcticas (de posicionamiento e im a
gen en un caso, y de obtencin de recursos financieros en otro), han
de evolucionar hacia un planteamiento ms estratgico con una
vigencia a largo plazo, en el que sea difcil ver dnde empieza y acaba
el compromiso social de una y la bsqueda de eficacia de la otra. Las
fronteras entre estas dos formas institucionales estn desapareciendo.
El que esta afirmacin sea un hecho solo depende de la voluntad de
acuerdo de las partes implicadas, ya que se da el ambiente propicio
para el mismo. El verdadero protagonista de la accin de la empresa y
de la organizacin no gubernamental es el ciudadano, sea este con
templado desde su dimensin de cliente o de beneficiario: es l el que
debe salir ganando (si no, ni una ni otra tendran ningn futuro).
Entendemos que hay ms posibilidades de que esto sea as cuando son
capaces de compartir recursos, habilidades y conocimientos que cuan
do cada una hace la guerra por su cuenta (aunque solo sea por las
consabidas sinergias). Un elemento indispensable para llegar a una
alianza estable es la capacidad de las partes por hacer explcitas sus
posibilidades concretas de enriquecimiento mutuo, y esto exige cono
cimiento, confianza y compromiso, que solo se obtendrn con el
tiempo y con el esfuerzo compartido. Para que este proceso de evolu
cin tenga ciertas garantas de xito es recomendable tener en cuenta
estos criterios:
1. Compatibilidad de las misiones de una y otra institucin.
2. Adecuacin del perfil que define los targets de una y otra.
3. Centralidad de la causa con el producto/servicio que la empre
sa comercializa.
4. Posibilidad de llevar el acuerdo a mbitos distintos de la mera
transferencia de fondos.
5. Adecuacin de las culturas organizativas y estilos de direccin.
131
132
6. Respetar los cdigos de identidad visual de ambas institucio

nes.
7. Respetar las formas y objetivos de comunicacin. Adems del
lcito com ponente persuasivo, las campaas deben tener en
cuenta su utilidad com o medio de sensibilizacin.
8. No pedir al consumidor nada ms que su acto de compra.
9. Darse tiempo: respetar el proceso natural de acercamiento.
Qu quieren los reguladores?
Jorge C ochinero Snchez
Tres te sis de p artida

El xito en los negocios depende de saber un poco m s, un p oco
antes.
Aristteles Onassis
Tesis I: el establecimiento, ampliacin, activacin y explotacin de
las redes de contactos personales o networking lo que algunos han
denominado, entre irnicos y cnicos, com o la entretenida tarea de
intercambiar favores con extraos est cobrando una importan
cia creciente en el mundo de los negocios, ya que este tejido de rela
ciones, invisibles para muchos, obvias para los ms avezados en
estas tareas, se convierte no solo en el sustento de las relaciones per
sonales y sociales, sino en el de las comerciales y de negocio, y, sobre
todo, en las que se establecen con el mundo de los tomadores de
decisiones polticas, ya sea en el entorno de las instituciones de la
Unin Europea o en la poltica nacional gobierno, administracin
del estado, rganos reguladores de los diversos mercados o parla
mento nacional, autonmica (ejecutivos y parlamentos) o local.
1 3-J
Adems, la relevancia y centralidad del stakeholder regulador para

los negocios y las empresas es, hoy ms que nunca, difcil de cuestio
nar.
Desde hace algunos aos, tengo el privilegio de impartir clases en
el IE sobre Lobbying o, m ejor expresado, Advocacy, que es com o se
le denomina a esta actividad en las universidades estadounidenses
lderes en la enseanza de esta disciplina, George Washington, entre
otras. Normalmente las inicio con un juego provocativo. Consiste
en retar a los alumnos a que citen sectores de actividad econmica o
industrial para los que el regulador no tenga una importancia crtica.
Durante los primeros aos, mi pregunta, que, obviamente, era ret
rica, daba mucho juego para crear debate en el aula, ya que un gran
nmero de alumnos se atreva a citar sectores de actividad que,
segn ellos, no deban preocuparse por cultivar una relacin especial
con el regulador. He de admitir que, con el paso del tiempo, el
nmero de los que tratan de retar mi hiptesis de partida ha descen
dido dramticamente.
Despus de los acontecimientos sucedidos en la esfera de la eco
noma y los negocios mundiales de los ltimos dieciocho meses, sos
pecho que el prximo curso esta misma pregunta va a generar una
unanimidad inmediata dentro del aula y se acabarn el debate y el
divertimento que arrastraba la provocacin.
O habr alguien todava en su sano juicio que cuestione la
importancia crtica, casi de supervivencia, en algunos casos, que tie
ne el regulador para el mundo de los negocios despus de haber
observado com o parte de la banca y las grandes aseguradoras esta
dounidenses eran intervenidas por el gobierno federal o, por poner
otro ejemplo, sin afn exhaustivo, cm o la crisis de General Motors
en Estados Unidos se resolvi en la Casa Blanca y en Europa al tel
fono entre el presidente Barack Obama y la canciller Angela Merkel,
mientras el ministro Miguel Sebastin volaba a Alemania para tratar
de salvar la parte del negocio de Opel en Espaa?
En definitiva, esa centralidad y esa relevancia tienen su sentido en
las herramientas propias de las que est dotado el ejercicio del poder:
el BOE, el proceso legislativo, las leyes, los decretos, las directivas
europeas, los presupuestos generales, la recaudacin de impuestos o
Q u q u ieren los re g u la d o re s ?
el hecho de ser, para muchos sectores de actividad, el cliente o el pro

veedor por excelencia o uno de los principales clientes o proveedores.
En definitiva, el regulador, es decir, el poder, es poderoso porque tiene
poder.
Tesis II: si convenimos, por lo tanto, en aceptar esta primera tesis
de partida y damos por buena la lcida afirmacin del Profesor Pas
cual Montas, segn la cual, en el mundo de las empresas el poder
interno ya no est en manos de aquellos que controlan el mayor
nmero posible de lneas de una cuenta de resultados, sino en las de
los que manejan las relaciones con los stakeholders crticos para el
negocio, es fcil concluir que, dado el entorno operativo y regulador
de hoy en da, los responsables de la gestin de las relaciones con el
regulador estn cobrando una importancia poltica creciente den
tro de las empresas.
Y el prncipe dentro de ellas presidente, consejero delegado o
director general, perfecto conocedor de este nuevo paradigma, se
reserva para s, com o no podra ser de otra manera, la supervisin
directa de dicha relacin y el privilegio y la obligacin para su inter
vencin personal, directa y determinante, cuando las circunstancias
as lo exigen.
La consecuencia de todo ello es que, dada esta importancia cre
ciente dentro de las empresas de la gestin de dicha relacin crtica
con el regulador, a medida que se asciende en la pirmide del poder
poltico de las organizaciones empresariales, el m anejo de dicha rela
cin se convierte en un factor crtico a la hora de determinar el xito
de las carreras profesionales.
Tesis III: la forma ms efectiva de gestionar las relaciones con el
regulador desde dentro de las empresas por aquellos que estn res
ponsabilizados de las mismas se fundamenta en cuatro principios
bsicos de actuacin: autoridad, autonoma, informacin y anticipa
cin. Autoridad al ser el mximo responsable de esta relacin y
depender del prncipe de la organizacin. Autonoma al contar con
la confianza de la organizacin y del prncipe para poder actuar sin
necesidad de tener que consultar todas las decisiones en la gestin de
dicha relacin. Informacin para saber todo lo que ocurre dentro de
la organizacin y en el entorno competitivo para tener el mejor crite-
i 3
136
rio y juicio, y saber cm o establecer los trminos y contenidos de esa

relacin. Anticipacin para preparar y planificar todos los escenarios
en la relacin con el regulador, incluidos los ms negativos.
En consecuencia, dada la importancia crtica de este stakeholder
para los negocios y las empresas no debe sorprendemos el que, en
muchas organizaciones, y cada vez ms, el perfil profesional de los
responsables de esta relacin y las relaciones de poder interno entre
los diversos miembros de los equipos de direccin de las mismas
estn cambiando.
2. El valor del lo b b y o del advo ca cy

Good representatives o f g o a l businesses con tribute a great dea! to
good govem w ent.
Bryce Harlow,
Former VP, National Government Relations,
The Procter & Gamble Company
Si hasta ahora se ha defendido el principio de que las relaciones con
el regulador son crticas para las empresas y los negocios, no es
menos cierto que la relacin del regulador con estas es de vital
importancia.
Y esto es as porque las empresas, en la defensa de sus puntos de
vista, cumplen con el ejercicio de un derecho constitucional a la vez
que se convierten en una fuente de informacin imprescindible para
las autoridades pblicas.
Esta doble perspectiva que define la actividad de lobby hace de ella
una actividad profesional que tiene como objetivo el proveer a las auto
ridades pblicas de la mejor informacin disponible sobre un sector de
actividad o sobre un problema econmico especfico con efecto e
implicacin en el proceso de formulacin de polticas pblicas, y ase
gurar, con ello, que las decisiones que vaya a tomar el regulador cuen
ten y estn basadas en informacin y datos bien fundamentados.
Esta es una necesidad creciente para todos los estamentos involu
crados en el proceso de toma de decisiones, ya que el proceso de for
mulacin de polticas pblicas, en cualquier sector de actividad, est

siendo cada da ms especializado.
La actividad de lobby, por tanto, contribuye a facilitar el anlisis tc
nico y cientfico necesario que ayuda a los tomadores de decisiones en
reas de creciente complejidad poltica y puede colaborar con el regu
lador en identificar el posible impacto econmico, social y medioam
biental de las polticas pblicas a escala local, nacional o global.
Adems, los protagonistas directos de la actividad econm ica y
empresarial, cuando defienden sus legtimos intereses ante el regula
dor, pueden actuar com o intermediarios ante los tomadores de deci
siones de posiciones polticas enfrentadas, sintetizarlas para ellos,
facilitar el flujo de informacin y ayudar a encontrar posibles com
promisos desde el punto de vista del regulador.
Por otra parte, la presin de los ciclos electorales, las encuestas y
la legtima lucha de partidos por el poder pueden provocar, a veces,
que durante el proceso de toma de decisiones por parte del regulador
se caiga en la tentacin de una visin a corto plazo, entendible den
tro de los parmetros del mundo de la poltica pero que podra equi
librarse por medio del constante flujo de informacin y datos de los
que puede proveerse el regulador al mantener un contacto fluido
con el mundo empresarial y de negocios.
En definitiva, el proceso de lobby, en una sociedad abierta y demo
crtica, facilita la oportunidad para que se expresen opiniones que, quiz, si no existieran estos canales de comunicacin abiertos y estables,
no participaran en el proceso de toma de decisiones del regulador.
Sin embargo, este proceso de informacin y com unicacin entre
el mundo de los negocios y las empresas y el regulador debe estar
presidido por prcticas que permitan salvaguardar la independencia
de las partes en accin.
3. El lo b b y responsable
Business must restrain itself from taking away, by its lobbying activities, w hat it offers through corporate responsibility an d philaihropy.
Kofi Annan,
Former United Nations Secretary-General
137
1 3tJ
En 2005 el grupo internacional sin nimo de lucro AccountAbility

(www.accountability21.net), que desde 1995 se dedica a promover
soluciones responsables que garanticen el desarrollo sostenible,
entre ellas las referentes a la interaccin y comunicacin entre stake
holders, realiz y public, bajo el auspicio de las Naciones Unidas
(ONU), un trabajo sobre el futuro del lobby llamado Towards Responsible Lobbying. Leadership an d Public Policy. Este estudio propone un
marco de referencia y las normas que deben presidir la relacin entre
el mundo de los negocios y las empresas por una parte, y el regula
dor y los responsables de polticas pblicas por otra.
El objetivo del trabajo, segn sus autores, es intentar entender la
forma a travs de la cual las organizaciones, y especialmente las
empresas, influyen en la consecucin de los objetivos del desarrollo
sostenible mediante el proceso de lobby y cm o, de forma comple
mentaria, los gobiernos influyen en la cadena de valor del lobby.
El estudio, que no es meramente acadmico, contiene tambin
recomendaciones sobre cm o las empresas deberan realizar lobby de
una forma responsable e intenta mostrar al regulador cm o el lobby
de las empresas podra ayudar a moldear su capacidad de desarrollar
y poner en prctica polticas pblicas que coadyuven al desarrollo
sostenible.
En resumen, este trabajo al igual que otros realizados posterior
mente por organizaciones como, por ejemplo, la Unin Europea y su
Papel Verde sobre la Transparencia europea de mayo de 2006 define
el lobby responsable com o un modelo ejemplar de colaboracin
entre las empresas y el regulador.
Dicha colaboracin debe desarrollarse de acuerdo y de forma
consistente con la visin, la misin y la estrategia de una compaa
y, adems, con sus polticas internas, su compromiso con sus stake
holders y sus acciones y actividades.
Igualmente, las compaas deben colaborar en el avance de la
puesta en prctica de principios y valores universal mente aceptados
en la actividad empresarial y de negocios.
Lo interesante de este modelo propuesto por AccountAbility es
que parte del reconocim iento de la premisa, para ellos indiscutible,
Q u q u ieren los reg u lad o res?
de que las empresas y el mundo de los negocios tienen m ucho que

decir en la consecucin de los objetivos del desarrollo sostenible,
que estn tomando un creciente papel activo y visible en el desarro
llo y la puesta en prctica de polticas pblicas, y se encuentran en
un momento crtico de la asuncin de la filosofa y los principios de
la responsabilidad corporativa. Toda una declaracin de principios
sobre el legtimo derecho que ampara la relacin entre las empresas
y el regulador.
Pero las premisas de partida del concepto de lobby responsable
van an ms all, porque admiten que las empresas y el mundo de
los negocios no son los nicos actores en el proceso de lobby.
De hecho, otras organizaciones de la sociedad civil, com o las
ONG, los sindicatos o las organizaciones de consumidores, realizan
lobby tanto o ms y, por supuesto, asistidas de la misma legitimi
dad para hacerlo que las empresas que el propio mundo de la
industria y los negocios.
Quiz, al haber realizado un esfuerzo de tratar de situarse en un
terreno de superioridad moral sobre el supuestamente ocupado por
las empresas y sus intereses, las actividades de lobby de estas no han
sufrido el mismo nivel de escrutinio que las de las empresas.
Por lo tanto, conviene el inform e de la ONU que, aunque el lobby
no ha sido ni m ucho menos una prctica que normalmente haya
sido percibida com o un fenmeno virtuoso, este se desarrolla de
muchas formas diferentes, en distintos niveles y por diferentes acto
res, que no siempre son necesariamente empresas.
El gran salto argumental, despus de estas consideraciones de
entorno, se da en este informe cuando se admite que las empresas y
el mundo de los negocios tienen m ucho que decir en la consecucin
de los objetivos del desarrollo sostenible. Esa parece ser una tesis
incuestionable del trabajo.
Lo que s se propone por parte de AccountAbility es que todas las
organizaciones que utilicen el lobby de forma habitual y no solo
las empresas deben darse por aludidas estn obligadas a adoptar
un modelo de lobby responsable. De hecho, en la prctica esto ya
est sucediendo de forma creciente en aquellas empresas y negocios
140
que quieren construir relaciones satisfactorias y a largo plazo con las

administraciones pblicas y con la sociedad civil.
En definitiva, el informe de la ONU cierra el crculo virtuoso
sobre un nuevo modelo de lobby responsable exigiendo, por un lado,
a las empresas y las ONG que se comprometan en colaborar en la
consecucin de polticas pblicas y prcticas de gobierno eficaces y
haciendo un llamamiento, por otro, a las administraciones pblicas
para que estn abiertas al papel positivo que las empresas y el mun
do de los negocios deben jugar en la formulacin de polticas pbli
cas.
Toda una declaracin de intenciones que representa un salto
cuntico en el entendim iento de todos los estamentos de la sociedad
sobre cm o debe realizarse la prctica legtima de la gestin de las
relaciones con el stakeholder regulador.
Figura 8.1
La cadena de valor del lobby responsable
Sin duda, este modelo del lobby responsable es una propuesta

vlida y constructiva para encontrar un marco de referencia com n
mente aceptado por el regulador, las empresas, las ONG y las organi
zaciones de la sociedad civil para colaborar en la formulacin de
polticas pblicas.
Es una solucin ganadora para todos, dadas las innumerables

ventajas que se derivan de este modelo.
En primer lugar, el reconocimiento de que el lobby ofrece una
magnfica oportunidad para mejorar el impacto positivo de una
compaa en la sociedad acaba con aos de misterio y oscurantismo
sobre dicha prctica. Y no solo el que se haya podido practicar por
parte de las empresas porque el estudio de AccountAbility admite
tambin que el lobby de las ONG y los representantes de la sociedad
civil est siendo cuestionado.
Por ende, esta oportunidad se reconoce com o legtima y en un
plano de igualdad moral tanto para las empresas com o para las
ONG, que deberan aprovechar la oportunidad de ir ms all de la
mera defensa de sus agendas individuales y ayudar a mejorar la capa
cidad de las administraciones pblicas para formular polticas pbli
cas razonables, efectivas, proporcionadas, basadas en informacin
contrastada y cientfica.
Sin duda, el concepto del lobby responsable es un marco moderno
de entendim iento de la porosidad que debe existir entre el regulador
y las organizaciones, empresariales o no, que forman el tejido civil
de una sociedad abierta.
Sin embargo, para las empresas y no solo para ellas, sino para
las ONG y los propios tomadores de decisiones tambin, este con
cepto es un llam am iento a la accin para que sus legtimas activida
des de lobby cumplan con los requisitos imprescindibles de la buena
gobernanza.
Esto significa tener perfectamente alineada la prctica de lobby
con la visin, la misin y la direccin estratgica del negocio, que
dicha prctica est en consonancia con los valores de la organiza
cin, que esta se haya dotado dentro de su gua de polticas y crite
rios operativos de los mecanismos de control suficientes para
garantizar que el lobby responde a dichos principios, quesea transpa
rente en todo lo que se hace y que se muestre responsabilidad y,
finalmente, empatia hacia la necesidad del regulador de dotar de
soluciones normativas prcticas y accionables al proceso de toma de
decisiones sobre polticas pblicas.
De forma equivalente, este concepto obliga a las administracio

nes pblicas a adoptar criterios de buena regulacin en todas sus
decisiones legislativas y normativas.
Zonas
(te peligro
Seis pasos para verificar el l o b b y

responsable
Lobby
responsable
Pottico
consecuente
Estamos
hadando
cria cosa
y diciendo otra?
No
Alineacin
Estn nuestras posiciones de t o b b y
de acuerdo con nuestra estratega, valores
y principios operativos?
Materialidad
Estamos haciendo l o b b y sobre temas
importantes que afectan a nuestra
organizacin y a nuestros s t a k o h o k f o r s l
Consecuente
con la estrategia
de negocio
y los valores
y principios
operativos
fVoceso no
transparente
Parece como si
estuvisemos
intentando
ociitaralgo?
No
Com prom iso con lo s s t a k e h o l d e r s

Estamos abiertos y sensibilizados
con los s t a k e h o l d e r s ala hora de desarrollar
y debatir nuestras posiciones de tobby?
Transparencia
Somos transparentes en relacin
a nuestras posiciones y prcticas de tobby?
Si
Transportes
y sonables hacia
bs s ta k e h o ld e r s
L o b b y mal
gestionado
La mano
izqiierda no
sobe lo que est
haciendo
la derecha?
No
Personas
Sabemos q u ^n est haciendo tobby
en nombre nuestro y dnde estn nuestras
esferas de influencia?
Procesos
Estn los astemas de gestin
y los principios operativos preparados
para asegurar que lo que hacemos
en la prctica es efectivo y est de acuerdo
con la estrategia?
Si
Efectivo para traducir

la estrategia
en acciones
y principios
de aplicacin
prctica
Figura 8.2
Cuadro de mando para comprobar que el lob by
es responsable
4. La d ip lo m a cia co rp o ra tiva
Estadista: Persona con gran saber y experiencia en los asuntos
del estado.
Diccionario de la Real Academia Espaola
Antonio Camuas ha conceptualizado brillantem ente con este
trm ino, diplom acia corporativa la necesidad imperativa que
tienen las empresas hoy en da para hacer frente a una com pleji
dad creciente de su entorno operativo y para gestionar la relacin
con sus stakeholders, y especialm ente con su stakeholder crtico, el
regulador.
Camuas, en su analoga, al asimilar la consecucin de los obje
tivos de las empresas a los asuntos de estado no solo redefine a los
directivos empresariales com o autnticos diplomticos de intereses
ya que realizan un trabajo multifactico de defensa e influencia
sobre el regulador, sino que, por extensin, nos invita a pensar y a
visualizar al mximo responsable de la organizacin, el prncipe,
com o un autntico estadista.
Sin duda, en su relacin con el regulador los directivos responsa
bles de este rea del negocio y, sobre todo, el prncipe de la organi
zacin utilizan las legtimas armas del mundo de la poltica y de la
diplomacia: su capacidad de liderazgo, de negociacin y de com uni
cacin tanto hacia dentro com o hacia fuera de la organizacin;
su madurez directiva para saber gestionar los conflictos surgidos en
la natural relacin con el regulador y las tensiones internas que se
puedan generar dentro de la organizacin al decidir cul puede ser el
mejor curso de accin y, por ltimo, la inteligencia para poder gestar
y desarrollar coaliciones, en muchos casos, cambiantes, de intereses
comunes con terceros.
Por ello, esta exigencia creciente para las empresas de tener que
realizar constantem ente un ejercicio persuasivo de diplomacia cor
porativa con sus stakeholders y especialm ente, con el regulador,
impone a los directivos que, a sus tradicionales capacitaciones pro
fesionales, aadan habilidades y caractersticas consecuentes con
ese rol poltico que deben desempear y que estn en la mente de
todos los que observamos el mundo de la poltica y distinguimos,
casi de forma refleja, la diferencia entre un poltico ms y un esta
dista.
Entre todas esas habilidades, Camuas destaca las de contar con
una buena imagen pblica y clara capacidad de liderazgo, es decir,
de com unicacin, es decir, de persuasin; se debe tener la suficiente
empatia para transmitir confianza y credibilidad a los stakeholders y,
sobre todo, al regulador; se debe ser lo suficientemente astuto como
i '<3
para poder formar alianzas o coaliciones ofensivas o defensivas,

dependiendo de cada caso; se debe tener una visin global del mun
do para poder manejarse en un entorno cada vez ms internaciona
lizado e integrado; y debe ser uno, y mostrase pblicamente,
comprometido con la sociedad, y, por lo tanto, aceptar el estar some
tido a la fiscalizacin de la opinin pblica.
Los actores en el proceso de lo b b y

H ay dos cosas qu e uno nunca debera observar cm o se hacen : las
leyes y las salchichas.
Otto von Bismarck
En una sociedad abierta hay cuatro actores principales en todo pro
ceso de lobby del que se deriven consecuencias para la formulacin
de polticas pblicas: las empresas, el regulador o los polticos, en el
sentido ms amplio; los sindicatos y las ONG incluyendo en este
apartado a las organizaciones de consumidores, a las asociaciones
ecologistas, etc. y los medios de com unicacin.
Como toda sociedad abierta es una sociedad viva, rica y compleja,
las interacciones que se producen entre todos ellos estn permanente
mente sometidas a cambios de las circunstancias de entorno y de los
intereses, en constante mutacin, de esos actores en liza. Indudable
mente, este proceso es mucho ms sencillo en Corea del Norte.
TYadicionalmente, ha existido una barrera de entendimiento y
comunicacin entre las empresas y el regulador, aunque es justo recor
dar que, en el caso de Espaa, el avance que se ha producido a ese res
pecto durante los ltimos treinta aos es increble y muy positivo.
Sin embargo, aunque solo sea por razn de la funcin que cada
uno desempea en la sociedad, los empresarios y los directivos de
empresas saben arriesgar su propio capital o gestionar la inversin
de los accionistas de la empresa para la que trabajan, pero suelen
adolecer, en trminos generales, de falta de experiencia directa en la
participacin en el mundo de la poltica y en el desarrollo de la sen
sibilidad e intuicin que acompaan el ejercicio de la misma. Por
supuesto que a todos se nos vienen a la cabeza nombres de ayer y de

hoy que pudieran poner en entredicho esta afirmacin. Pero, en lo
fundamental, sigue siendo vlida.
En el caso de los polticos, especialmente, cuando esta actividad
se acaba convirtiendo en una profesin en s misma como parte de
una tendencia que se ha acelerado en todo el mundo durante las
ltimas dcadas y los puestos polticos de las Administraciones
Pblicas estn ocupados por personas que han hecho de esta activi
dad el leitm otiv de sus carreras, suelen, y pido perdn por la simplifi
cacin necesaria para hacer el argumento, tener menos experiencia
que los empresarios y directivos sobre lo que es arriesgar capital, ges
tionar la inversin de los accionistas o tener una mayor sensibilidad
hacia los problemas empresariales.
Lo que s es de justicia reconocer a los polticos, especialm ente
a los que aqu se denom inan profesionales, es una sensibilidad
para reconocer cules son las aspiraciones y necesidades de sus
propios accionistas, es decir, los votantes, ante quienes tendrn
que rendir cuentas en su junta general particular el da de las
elecciones. En definitiva, y no podra entenderse de otra forma,
los polticos tienen com o objetivo alcanzar el poder y mantenerse
en l una vez conseguido.
Por supuesto, el stakeholder regulador no es uno y nico, de tal
forma que pueda ser conceptualizado de manera simplista.
As, los polticos al frente de la administracin pueden estar en
cualquier puesto y hacer cualquier trabajo porque su fuente de
poder emana de su fidelidad al partido gobernante y su burocracia,
en el caso de las democracias partidistas, y de su relacin con el
lder del partido o, en su caso, el presidente del gobierno o primer
ministro.
Son horizontales en sus carreras, y el conocim iento tcnico de
las reas de responsabilidad no es, normalmente aunque, de nue
vo, esta generalizacin podr ser discutida con sentido por cualquie
ra que desee hacerlo , el criterio fundamental de su distribucin. Y,
cm o no, todo buen poltico que se precie tendr siempre puesto un
ojo, si no los dos, en los medios de com unicacin y en la caprichosa
evolucin de la opinin pblica o publicada, dado que estas actan
1 J
146
como sus prcscriptores ante sus stakeholders crticos: sus jefes polti
cos y los votantes.
Por otra parte, el regulador tam bin se compone, ms debajo de
los escalones puramente polticos, de funcionarios cuya carrera est
dedicada fundamentalmente al servicio pblico y, aunque estn
obligados a responder lealmente a las instrucciones e impulsos sobre
la direccin que la formulacin de polticas pblicas debe seguir de
sus jefes polticos, siempre cambiantes, tienden a tener un conoci
miento vertical de los asuntos que tratan, tienen una formacin
ms directamente relevante para los puestos que ocupan, ejercen de
memoria histrica de las administraciones pblicas, al margen de los
vaivenes de la poltica, y tienden a ser ms receptivos a los argumen
tos tcnicos y jurdicos de los asuntos en debate.
Por el contrario, estos ltimos o carecen o no quieren tomar en
consideracin la sensibilidad que manifiestan los polticos hacia el
coste de oportunidad de las decisiones gubernamentales frente a los
electores y a sus rivales polticos.
Finalmente, el proceso de formulacin de polticas pblicas en
una sociedad abierta sera ininteligible sin la toma en consideracin
del rol que desempean los otros dos actores del proceso: ONG, con
sumidores y sindicatos por una parte, y medios de comunicacin
por otra.
Todos ellos, a su vez, de forma individual o simultnea, o, a veces,
coordinada, hacen lobby sobre el regulador, ya que todava actan
m ejor o peor, justificada o injustificadamente; eso es lo de menos,
porque actan y mucho com o la conciencia colectiva de la socie
dad al situarse en un plano de supuesta superioridad moral. Hemos
visto ms arriba cm o las iniciativas sobre lobby responsable de la
ONU o de la UE tratan de situar a estas organizaciones sociales en un
terreno de igualdad con el resto de los actores del proceso de lobby.
En el caso particular de los medios de comunicacin, estos tienen
un poder que emana de su capacidad para actuar com o catalizadores
o retardantes de la cristalizacin del debate en el seno de la opinin
pblica o publicada, y ejercer su presin particular sobre los procesos
de formulacin de polticas pblicas.
Al final, y en gran medida, la agenda poltica la marcan los con

sumidores, las ONG, las organizaciones medioambientales, los sindi
catos, etc.
Son ellos quienes, de cara al regulador y a los medios de com uni
cacin, marcan el contenido y el tempo de esa agenda con la rea
lizacin de trabajos de investigacin, encuestas, publicaciones y
artculos de opinin, y hacen lobby al movilizar a los ciudadanos o
hablar en su nombre y en el del inters general, y desarrollan cam
paas de com unicacin en los medios de com unicacin.
Adems, y de cara a los organismos internacionales, estas organi
zaciones monitorizan y fiscalizan el cumplimiento de tratados inter
nacionales, actan com o asesores de los organismos internacionales,
defienden sus posiciones y, llegado el caso, organizan protestas y
manifestaciones.
LA OPININ PBLICA DE AYER
EL DEBATE PBUCO DE HOY
I
LA LEGISLACIN DE MAANA
I
LAS BATALLAS LEGALES DE PASADO MAANA
Figura 8.3
El paradigma de la relacin entre los actores en el proceso
de lo b b y
6. Cm o deben las em presas gestio n a r

sus relaciones con el regulador
Yon need to com e up with a solution for tlie problem o fth e
decision-m aker, not jiist a solution for you. "No" is not an
am endm ent.
Tilomas Tindemans,
W hite & C ase
14 7
148
6 .1 . E l m a p a d e l o s t o m a d o r e s d e d e c i s i o n e s
Informacin y conocimiento son poder. Lo primero que debe hacer
todo negocio o empresa para gestionar con garantas sus relaciones
con el regulador es levantar el mapa de los tomadores de decisio
nes, es decir, de todo aquel que ejerce responsabilidades dentro de
las administraciones pblicas, que juega un papel en el parlamento
nacional o en los autonmicos, o cualquiera de los funcionarios ms
importantes que trabajan para ellos y toda persona que forma parte
de la clase poltica y que por su responsabilidad directa o indirecta
pueda tener algo que decir sobre los asuntos de su inters empresa
rial.
Levantar el mapa de los tomadores de decisiones, es decir, su
identificacin, es una herramienta cuyo objetivo exclusivo es ayudar
a desarrollar un dilogo constructivo entre las empresas y los nego
cios y el regulador. No es un fin en s mismo. Es el medio por el cual
una empresa intenta alcanzar sus objetivos legtimos: principalmen
te, influir en aquellos que tomarn decisiones que tengan un impac
to directo en su negocio.
Por lo tanto, son varias las razones por las que hay que identificar
a los tomadores de decisiones. En primer lugar, porque el proceso de
aprobacin de legislacin y de formulacin de polticas pblicas
requiere un dilogo intenso entre las compaas, com o interlocutor
creble, y dichos tomadores de decisiones.
Adems, de ese dilogo se deriva uno de los grandes beneficios de
dicha interlocucin, que es el de poder compartir informacin opor
tuna y fiable sobre las intenciones y necesidades de las dos partes, de
tal forma que la estrategia y planes de acciones de uno y otro tengan
fundamento sobre realidades y no malentendidos ni percepciones.
Una vez establecido un dilogo creble y de mutua confianza,
desaparecern las sospechas y las desconfianzas del regulador sobre
las intenciones de las empresas y los negocios, humanizando, de este
modo, una relacin que dar frutos en las dos direcciones.
Por ltimo, levantar el mapa de los tomadores de decisiones es la
base sobre la cual las empresas pueden edificar su deseo de ser escu
chadas entre una multitud de actores que tratan de influir, simult-
ricamente, al regulador y hacerlo de forma equitativa para que otros

no le hablen al regulador sobre nosotros sin que este tenga el con
traste directo de nuestras propias opiniones.
Si las reas comerciales de los negocios compiten por aumentar su
share o fv o ic e (SoV) entre sus consumidores potenciales y frente a
sus competidores para intentar aumentar su share o fm a rket (SoM),
los responsables de la relacin con el regulador deben tambin com
petir por aumentar su SoV frente a este para aumentar el share o f
rnind (SoM) con que este presta atencin a sus posiciones y argu
mentos.
6.2. E l p la n d e lo b b y
El plan de lobby es la herramienta de gestin directiva de las rela
ciones de una empresa con el regulador. Su desarrollo sucede al
levantamiento del mapa de los tomadores de decisiones y encadena
y debe contener una serie de pasos y elementos constitutivos impres
cindibles.
Inicialmente, todo plan de lobby debe surgir de la identificacin y
priorizacin de aquellos problemas regulatorios centrales para un
negocio, bien por el impacto que puedan tener para su cuenta de
resultados, bien por la potencial visibilidad poltica y de medios
de comunicacin que puedan generar, bien por su alcance geogrfi
co o bien por el impacto que puedan tener en los objetivos a largo
plazo de la empresa.
Una vez realizada esta identificacin, estos problemas han de ser
correctamente categorizados de acuerdo con el rea de las polticas
pblicas a cuyo origen regulador estn referidos: poltica fiscal, pol
tica econmica, poltica medioambiental, poltica laboral, etc.
Conocido el tipo de problemas regulatorios a los que se puede
enfrentar una empresa y realizada su correcta categorizacin, se debe
crear un libro de ruta sobre el estado de desarrollo de todos estos
asuntos en la agenda de los tomadores de decisiones (en desarrollo,
para la toma de decisiones, para legislar o para litigar, segn sea el
caso).
1-J9
150
Llega entonces en todo proceso de elaboracin de un plan de

lobby el m omento crtico de desarrollar las posiciones propias frente
a esos retos que pueda plantear el regulador. En dicha formulacin
de las posiciones de un negocio, es necesario combinar una argu
mentacin slida, creble y bien fundamentada principios, mri
tos econmico-financieros, sociales u otros, que sea capaz de
resistir las opiniones en contra.
En este trabajo de elaboracin, el conocim iento y evaluacin de
las posiciones de los competidores y la identificacin de las motiva
ciones y posiciones de posibles aliados u oponentes a las nuestras
son clave no solo para definir y articular los mensajes principales,
sino para tratar de reforzar la relacin o acercar posiciones con aque
llos.
Obviamente, el desarrollo de los mensajes ha de tener en cuenta
las audiencias distintas a las que van a ir dirigidos para segmentarlos
lo ms posible y conseguir as una transmisin de los mismos que
sea consistente, clara, corts, completa y cultural m ente apropiada.
Si el trabajo de identificacin y conocim iento de los tomadores
de decisiones se ha hecho correctamente cuando se levant su mapa
correspondiente, no solo se habr averiguado a quin debe dirigirse
la empresa dentro del entorno del regulador, sino que se habrn
hecho los deberes de haber conocido, gracias a sus declaraciones
pblicas u otras fuentes, cules son sus opiniones y posiciones en los
asuntos de inters.
Como se ha sealado repetidamente hasta ahora, un encuentro
con el regulador es una oportunidad nica para cubrir mltiples obje
tivos, sin ser el nico el de dar a conocer nuestra posicin. El princi
pio del lobby responsable da por sentado que las empresas tienen el
derecho de ayudar al regulador en el proceso de formulacin de pol
ticas pblicas y, para ello, con humildad, proveer de informacin cre
ble y contrastada a los tomadores de decisiones sobre la complejidad
de los asuntos discutidos debe ser una de las prioridades.
En cualquier caso, toda empresa que entre en interlocucin con
el regulador tiene que haber dejado perfectamente discernido en su
proceso interno de preparacin del plan de lobby, cules son elem en
tos transaccionales de sus posiciones y cules son los absolutamente
irrenunciables, y siempre se debe aproximar al regulador con una

solucin que sea de ganador-ganador, es decir, que proteja razona
blemente los intereses empresariales legtimos y permita al regulador
encontrar una solucin proporcionada, bien fundada y aplicable en
la prctica.
Como se destaca en la cita que figura al comienzo de este epgra
fe, decir no a todo no es una posicin razonable y creble por parte
de una compaa o negocio que desee mantener una relacin salu
dable con el regulador en el medio y largo plazo.
En definitiva, la interlocucin con el regulador no es ms que
otro cam po de la actividad empresarial en el que hay que saber ejer
cer el arte del compromiso, y para ello hay que ser capaz de ofrecer y
aceptar, no convertir lo perfecto en enemigo de lo bueno y, sobre
todo, saber identificar ese m omento delicado de toda negociacin
en el que se ha ganado, e idealmente la otra parte tambin, sin
haberlo conseguido todo.
7. C onclusin: g e stio n a r la relacin

con el re g ulad o r es m andar
Knowledge is power.
Francis Bacon
/ que no sa b e a l fin al no puede.
Popular
Para finalizar, si tuviera que resumir las claves de una relacin
profesional y eficaz con el regulador, alistara las siguientes ocho:
1. La poltica la dirigen los consumidores.
2. Conoce tu trabajo.
3. Informacin es poder.
4. Un poco de profesionalidad llega lejos: s creble, honesto y
fiable.
152
5. S positivo y no crtico.
6. No existen los amigos para siempre, pero tampoco los enem i
gos eternos.
7. Construye lazos con el regulador y no abismos o distancias.
8. S persistente: t eres el experto.
Termino com o com enc, en clave de poder y mando, recordando
al brillante Profesor Pascual Montas, quien en sus clases de Estra
tegia en el IE que, quiz debera algn da renombrarse com o el
ejercicio del poder nos enseaba que el poder dentro de las empre
sas ya no reside en aquellos que controlan el mayor nmero posible
de lneas de la cuenta de resultados, sino en aquellos que m anejan la
relacin con los stakeholders crticos para el negocio.
Y, sin duda, el regulador se ha convertido en el stakeholder ms
crtico de todos.
Cmo seducir a los medios

de com unicacin?
Jos Ignacio Roldan San Juan
Una a proxim a ci n a los m edios

de co m u nicacin para los no in icia d o s
Que los medios de informacin influyen decisivamente en el curso
de determinados acontecimientos es una realidad que se puede
matizar, pero no negar. Calumnia, que algo queda; habla bien de
ti, que no recordarn dnde lo oyeron... son frases muy grficas al
respecto y no necesitan mayores explicaciones. La capacidad de los
medios para perjudicar e incluso daar irreparablemente la imagen
de una persona o, por el contrario, proporcionarle notoriedad y
fama est fuera de toda duda desde que la prensa existe. Podramos
decir que sucede desde que la impresin de documentos est auto
matizada, pero no es as. Entre la imprenta de Guttenberg y los
peridicos hay una diferencia determinante: el modelo de difusin
y, sobre todo, una magnitud, la cantidad. He aqu los dos elementos
cferenciadores y determinantes del stakeholder medios de com uni
cacin: crean contenidos (informacin, opinin, entretenimiento) y
los multiplican con el objetivo de llegar al mayor nmero posible de
receptores. Una capacidad que no por conocida deja de ser prodigio
sa y delicada.
Los medios han sido el stakeholder por antonomasia, el grupo de
inters que toda empresa reconoce com o tal antes de acuar este tr
^ 5-1
mino tan en boga en los ltimos aos. Tanto es as, que las relacio
nes entre empresa y medios se han afrontado en muchas ocasiones
desde el recelo, cuando no desde el miedo. Se ha preferido el anoni
mato antes de arriesgar la reputacin por asomarse a las pginas de
los peridicos.
De lo que no cabe duda es de que nada sucede si nadie lo sabe. El
rbol de la famosa pregunta no se habr cado hasta que alguien
hubiese informado de ello. Dicho de otra manera, un mensaje
adquiere su propia naturaleza solo cuando alguien lo recibe. El esla
bn que une emisor y receptor es el canal, el soporte: papel, ondas,
pelcula o internet. Ocurre que en el caso de los medios de com uni
cacin son ellos mismos quienes crean mensajes y quienes los difun
den. Que encuentren muchos o pocos receptores es ya harina de
otro costal.
La importancia del factor multiplicador nos obliga a poner un
punto y aparte en el discurso sobre los medios. 1.a llegada de inter
net, la aparicin de los confidenciales, las ediciones digitales, los
blogs, rnicroblogs y, sobre todo, la capacidad de la red para poner un
mensaje en el ltim o rincn del planeta nos obligan a distinguir las
relaciones de empresas e instituciones con los medios tradicionales
de las relaciones que mantienen con esta nueva generacin de
medios.
La red posee un valor para la com unicacin indudable. Quiz sea
el modelo ms puro de comunicacin masiva de los que hoy dis
pone el ser humano porque ha eliminado barreras e intermediarios.
Claro que esa falta de obstculos abre puertas a todo tipo de mensa
jes, sean o no rigurosos, sean o no delictivos. Las opiniones son
libres y los hechos son sagrados, dice una mxima del periodismo.
Las opiniones, adems, son tanto o ms valiosas cuanto ms slido
sea el respaldo que la sostiene, esto es, cuanto ms profesional sea el
autor.
En cuanto a los hechos, algo nos dice igualmente que un probado
control de calidad del mensajero reviste a este de mayor crdito. Por
eso en este punto conviene transcribir las palabras de Steve Jobs:
Una de mis fuertes convicciones es que toda democracia depende
de una prensa libre y saludable. Algunos peridicos y organizaciones
C m o s e d u c ir a lo s m ed io s d e c o m u n ic a c i n ?
editoriales son realmente importantes. Y aade: No quiero que lle

guemos a una nacin de blogueros, porque, a su juicio, necesitamos
ms que nunca a la prensa.
Ms que nunca. Lo qu ejob s nos dice es que no podemos perder
el norte y que, en trminos de solvencia, la referencia es la del exper
to sujeto a una tica y a una profesionalidad que, hoy por hoy,
garantizan los medios que estn en la m ente de todos. El cit los
grandes peridicos de Estados Unidos, pero podramos extrapolarlo
a los de cualquier pas y aadir, por supuesto, radio y televisin. En
ese listado que cualquiera tiene en mente aparecern poco a poco los
medios digitales. Publicar en la red no significa que el trabajo de
quien lo hace no sea exquisito.
Dicho de otra manera: la interpretacin de las palabras del direc
tor ejecutivo de Apple es que el criterio editorial, la veracidad, la cre
dibilidad y el rigor son valores apreciados por la sociedad y, por
tanto, innegociables e irrenunciables en el sector de los medios de
comunicacin. En cambio, la red hoy por hoy no goza de crdito
social en ese sentido.
fra resumir esta primera aproximacin podramos decir que el
stakeholder medios de com unicacin es un conjunto de plataformas
analgicas o digitales con capacidad para difundir contenidos discri
minada o indiscriminadamente. En la medida en que esos conteni
dos alojan informacin y opinin, y en que esa informacin u
opinin puede afectarme, tanto ms importante ser mantener una
relacin apropiada con ellos que permita controlar la imagen que
puedan reflejar de m. La opcin b (evitarlos) implica invisibilidad y
tampoco es garanta de no convertimos en protagonistas de una
mala noticia.
1.1. El poder de los medios y su ejercicio

William Randolf Hearst, a quien, desde luego, ninguna realidad hun
di una gran noticia, deca que si no pasa nada, tendremos que
hacer algo para remediarlo: inventar la realidad. Recordemos, sin ir
ms lejos, su influencia en el Desastre del 98 espaol y su contesta
cin al corresponsal en La Habana cuando este le com unic que
1 '-33
156
todo estaba en calma y no habra guerra: You provide m e with tie

photographs, an d I'll provide you with the war (Usted suminstreme
las ilustraciones, que yo le suministrar la guerra).
Hearst podra hoy inventarse una guerra? No podemos poner la
mano en el fuego, pero la proliferacin de medios, la instantaneidad
de la informacin, los avances tecnolgicos, el fcil acceso a los
medios por parte de los ciudadanos y los canales de que disponen lo
hace extremadamente complicado, aunque tuviera la anuencia de
un gobierno. Un gobierno s puede inventarse un conflicto que sirva
de excusa para enviar sus tropas a otra regin e iniciar una guerra por
motivos econmicos o geopolticos. Pero siempre habr profesiona
les de la informacin que atestigen si la guerra exista, si se ha crea
do artificialmente o si era innecesaria.
Por tanto, admitamos desde ahora el poder de los medios, o al
menos su capacidad, para conducir, orientar o influir en la opinin
pblica con la opinin y la informacin publicadas. Si esto es as, qu
duda cabe de que nos encontramos ante un grupo de inters podero
so, que ejerce su poder aireando nuestros encantos y nuestras miserias.
Lo primero nos enorgullece, lo segundo es detestable. Pero no solo
est en su mano, es que es su trabajo. Si todo terminara ah, el tiempo
podra curar nuestras heridas. FJ problema es que si los medios divul
gan nuestros pecados y airean nuestra ropa sucia, se enteran nuestros
clientes, los reguladores sociales, nuestros proveedores, nuestros
empleados, nuestros accionistas, el conjunto de la sociedad... En defi
nitiva, el resto de nuestros stakeholders. Aqu radica la importancia y el
valor del rol del stakeholder medios de comunicacin.
Por qu vamos a ser noticia? Qu querrn los medios de m?
Por qu les intereso? Por simplificar: noticia tiene que ver con lo
extraordinario. Es una perogrullada que no terminan de interiorizar
los gabinetes de com unicacin y m ucho menos los directores gene
rales. Porque lo extraordinario es una moneda de dos caras: puede
ser extraordinaria la buena noticia, pero sobre todo lo es la mala.
Por tanto, lo sorprendente, lo que se sale de lo habitual, puede
tener tonalidades variadas, pero abundan las rojas, las que nos han
de mantener alerta y las que atraen a los medios com o un rbol al
rayo. No parece necesario aclarar que no nos referimos a los sucesos
que tambin, sino a cualquier informacin que menoscabe la

reputacin de la empresa o de sus directivos. Los premios aburren a
pesar de ser igualmente extraordinarios, y encima provocan celos.
G ood news, no news.
Es verdad que muchas veces, com o deca G. K. Chesterton, el
periodismo consiste esencialmente en decir "lord Jones ha muerto"
a gente que no saba que lord Jones estaba vivo. Pero es cierto que
nunca ser noticia que lord Jones est vivo, sino que ha muerto; que,
aunque desconozcamos la existencia de lord Jones, cuya actividad
personal y laboral pudo ser absolutamente inspida, nos llamar la
atencin que haya fallecido y cmo.
Un buen suceso siempre ser ms apetitoso para el periodista y
para el lector que la concesin de un galardn. En el orden de prefe
rencia por parte de los usuarios vienen detrs otros tipos de noticias:
las polticas, los deportes, las econmicas, las internacionales, inclu
so las culturales. Las ltimas de todas son las corporativas, las que
admitmoslo huelen a publicidad que se m atan. Esas suelen ter
minar archivadas en la papelera. Para qu engaarnos. Ese es su des
tino a menos que logremos seducir al medio, y eso requiere, ante
todo, hacerle saber al periodista que lord Jones ha muerto, no que
dormita plcidamente en la Cmara de los Comunes, en su mansin
de Escocia o en un cottage de la campia inglesa. Que lord Jones ha
muerto solo puede significar que ha ocurrido algo extraordinario.
Bueno o malo, pero fuera de lo com n.
En resumen, los medios de com unicacin son portavoces de
nuestras virtudes y nuestros defectos, pero, lamentablemente, sobre
todo de los defectos. La importancia de esta capacidad reside en la
influencia que ejercen sobre el resto de stakeholders, entre los que se
encuentran clientes y accionistas, determinantes a muy corto plazo
para el futuro de una empresa. Es prioritario reconocer su valor y
obrar en consecuencia.
1.2. S e g m e n t a c i n . T i p o s d e m e d i o s
y s u s c a r a c t e r s t ic a s
No es necesario extenderse en diferenciar los tipos de medios de
comunicacin. Los que todos conocemos, los habituales y con mayor
157
15 8
capacidad de influencia, pueden resumirse en prensa, radio, televi

sin e internet. Internet lo analizaremos de forma separada.
La prensa es el medio que goza de mayor crdito y prestigio, el
mejor valorado por el pblico. Sigue siendo el medio en el que todo
el mundo quiere estar, y no faltan razones para ello.
Mencin aparte merece la prensa gratuita. La prensa gratuita puede
alcanzar ms lectores que nadie, y as lo demuestran los estudios
de audiencia. Sus ingresos provienen exclusivamente de la publici
dad y en ese sentido son ms vulnerables. No decimos que sean
menos fiables, se vendan por un plato de sopa o estn desacredita
dos; tan solo que no cuentan con los ingresos por venta solo con
los publicitarios, y apoyarse nicam ente sobre una pierna implica
un equilibrio precario. Son escasos los ejemplos de prensa gratuita
nacional por culpa de sus dificultades para sobrevivir. En cambio, es
ms fcil encontrarla en pequeas localidades e incluso en barrios.
Su capacidad de influencia es m ucho menor y no goza de la reputa
cin de la prensa de pago.
La radio surgi cronolgicamente despus que la prensa y supuso
un salto adelante en alcance de audiencia, adems de permitir la par
ticipacin ciudadana de manera ms gil. La prensa est encorsetada
por una seccin de cartas sin elasticidad alguna, mientras la radio
permite los comentarios de muchos oyentes y en distintos progra
mas.
La radio es otro medio que solo ingresa el dinero que pagan sus
anunciantes. Es gratuita, cercana y clida. Difcilmente desaparecer
porque ocupa un lugar del que nadie la puede desalojar: un pequeo
altavoz que camina, que viaja junto al oyente. No necesita ms. Su
usuario recibe exactamente lo que quiere. Es com o si se hubiera
inventado un producto perfecto. Informa, entretiene y acompaa
mientras se hacen otras cosas. Las tarifas publicitarias son las ms
asequibles entre los medios tradicionales.
La televisin es el medio de ms audiencia, si bien la aparicin de
nuevos canales y plataformas de pago hayan hecho que los especta
dores se repartan en lugar de concentrarse. Los shares son cada vez
ms bajos porque la oferta es cada vez mayor, pero sigue siendo el
mximo aglutinador de publicidad. Los altos costes de produccin y
mantenimiento, y ser un medio gratuito para el usuario no facilita la

supervivencia de las televisiones locales ni en general, de todo lo que
est fuera de las grandes cadenas.
La evolucin de los medios de informacin y comunicacin ha
supuesto un progreso notable en aspectos com o el tam ao de las
audiencias y la participacin ciudadana. As, la prensa de principios
del siglo xx tena una difusin muy limitada. Luego surgi la radio,
con su capacidad para llegar a cualquier rincn y la posibilidad de
conceder protagonismo al oyente (opina con su propia voz). Ms
tarde lleg la televisin, que no alcanza el nivel de participacin que
permite la radio, pero que concentra mayores audiencias porque el
pblico valora muchsimo la imagen. As llegamos a internet, donde
el receptor no solo participa en los medios plena e instantneamen
te, sino que incluso los construye y maneja.
El avance en el grado de participacin ciudadana nos ha obligado
tambin a cambiar el trmino medios de informacin por el de
medios de comunicacin. Se trata de un cambio sin marcha atrs
porque la interactividad con el receptor es hoy ya inexcusable. Inclu
so los soportes con mayores dificultades, com o la prensa, hacen lo
imposible por conocer las opiniones e informaciones que pueden
llegar de sus lectores. Ya no buscan solo informar: buscan com uni
carse con sus lectores, informar y ser informados, crear comunidad.
Radio y televisin acentan cada vez ms esta cualidad ya de por s
intrnseca con el medio, y la red encam a perfectamente el concepto
comunicacin.
Debemos subrayar, tras este repaso histrico por los medios de
informacin y comunicacin, que cualquier aspiracin de notorie
dad pasa por ellos. 1.a visibilidad se obtiene ocupando un espacio en
las pginas de los peridicos, en los programas de televisin y radio,
o en internet. La visibilidad se convierte en notoriedad y la notorie
dad genera reputacin (buena o mala). Podemos comprar ese espa
do, y a eso se le llama publicidad. La publicidad lograr que
vendamos ms, pero no lograr mejorar la reputacin. A nuestros
efectos, aqu hablaremos siempre de reputacin.
En resumen: existen distintos medios de com unicacin o sopor
tes. Todos ellos han incorporado la interrelacin con su audiencia,
160
de forma que el acceso a los medios es cada da ms fcil para el

usuario. La interactividad emisor-receptor ha convertido a los
medios de informacin en medios de comunicacin, gracias al doble
sentido en el que circulan los mensajes. Para lograr notoriedad es
preciso hacerse un hueco en los medios, y el hecho de que cualquie
ra pueda introducirse y participar en el trfico de informaciones
supone un riesgo para la calidad de la reputacin de los dems.
1.3. Q u q u ie r e el sta ke h o ld e r m e d i o s
d e c o m u n ic a c i n ? S u s n e c e s id a d e s
Llegamos as al ncleo del captulo. Conocida la existencia y carac
tersticas de los medios, y dando por descontado que comprende
mos su importancia vital para la visibilidad y, sobre todo, reputacin
de una marca o de una persona, el primer paso ser acercamos a
ellos, no dominarlos, chantajearlos ni sobornarlos. Ix> adecuado,
como en las relaciones de pareja, es seducir, y para seducir a la pareja
hay que conocerla previamente, descubrir sus filias y sus fobias. De
eso se trata tambin con los medios. Aqu vamos a exponer una serie
de consejos sobre cm o seducir al medio para que nos preste noto
riedad, no deteriore nuestra reputacin y, en la medida de lo posible,
gocemos de una buena posicin cuando sobrevenga la crisis.
Podramos poner ejemplos de dom inio pblico de cm o los
medios de informacin tradicionales han destruido carreras, matri
monios o empresas. Con razn y quiz tambin sin ella. Ya hemos
dicho que nadie est exento de tropezarse en su vida familiar o labo
ral con un individuo inexperto o carente de escrpulos en el manejo
de la pluma.
Por consiguiente, estamos de acuerdo, primero, en que no tene
mos control absoluto sobre nuestra reputacin. Podemos ser propie
tarios de una empresa, de una marca, pero existen agentes externos
con capacidad de influencia sobre ella mayor que la nuestra.
Segunda conclusin: esos agentes externos son los denominados
grupos de inters o stakeholders, entre los cuales destaca por su
mayor capacidad de influencia el de los medios de com unicacin.
He aqu la importancia clave de lograr seducir a este grupo y la
importancia de dedicar un captulo a cm o sustentar la relacin

empresa-medios sobre la correspondencia y no sobre la confronta
cin.
Quien entre lneas crea entender que la relacin con los medios
ha de fundamentarse en el halago, la servidumbre o el soborno est
confundido. Naturalmente que existe esa va y que determinados
medios aceptaran gustosos el regreso de alguna suerte de fondo de
reptiles. Nadie pondra la mano en el fuego por la incorruptibilidad
de cualquier cabecera. Pero nuestro objetivo ha de ser no depender
de acciones tan resbaladizas.
La publicidad tampoco es un atajo, porque goza de escasa credibi
lidad ante el usuario. La informacin pagada es informacin interesa
da, lo contrario de conceptos com o imparcialidad u objetividad.
Cul es el papel del responsable de la empresa en esta relacin?
Roberto Goizueta, siendo presidente de Coca-Cola, dijo que la
comunicacin es lo nico que no puedes delegar. Es tan importan
te, que un director general debe orientarla y supervisarla en primera
persona, lo cual no significa interpretar a Gary Cooper en Solo ante el
fieligro. Will Kane se jug la vida frente a Frank Miller porque nadie
apost por l; en cambio, en este mundo tenemos la suerte de dispo
ner de profesionales dispuestos a cabalgar junto a nosotros e incluso
a guiarnos por el cam ino de la buena imagen. Es ms, es preciso que
as sea si queremos nadar con soltura en el proceloso mar de los
medios.
Toda empresa tiene algo que contar? Volviendo al comienzo, la
respuesta ha de ser afirmativa. No solo porque no comunicar signifi
ca renunciar a la notoriedad, sino porque alguien puede contarlo
por ti y eso puede ser funesto. Nadie conoce tus ideas, tus sueos,
como t. Nadie lo puede ni lo debe hacer por ti. Adems, renunciar
la comunicacin es ya en s mismo una forma de comunicar. Aparte
de que el hermetismo total no existe: cuidado con la imagen que
proyectan los propios empleados.
Por tanto, habla de tu empresa y hazlo siempre bien, que luego
no recordarn dnde lo oyeron. Como dice el Profesor Pascual Mon
tas, com unica el futuro porque al ser hum ano le gusta que le
seduzcan, y la m ejor seduccin es hacerle ver que el futuro va a ser
16 i
162
mejor que el presente. Y aade: Ofrece titulares. Es verdad: lee

mos los titulares, nos atraen los titulares, no el cuerpo de la noticia.
El final de esta historia es que lo importante de verdad es la mar
ca, la imagen, la percepcin que los clientes tienen de la empresa; un
intangible de m ucho mayor valor que cualquier otro activo. Pode
mos y debemos mantener comunicacin con todos los stakeholders,
pero pensemos que son extraordinariamente permeables a informa
ciones extraoficiales, las que proceden de los medios de com unica
cin. Por tanto, atencin a los medios por lo que puedan transmitir
y, sobre todo, por la influencia que ejercen sobre el resto de grupos
de inters.
El mundo est cambiando muy rpido. Ya no ser el grande quien
golpee al pequeo; ser el rpido quien golpee al lento, com o dijo
Rupert Murdoch. En esta selva necesitamos a los medios de com u
nicacin com o aliados, as que veamos en el terreno de lo prctico
qu debemos y qu no debemos hacer con ellos.
Con unas pocas pinceladas vamos a adentrarnos en la esencia del
periodismo diario, por debajo de conceptos com o la tica o la profesionalidad, implcitos ms arriba, importantsimos y ms fciles de
comprender. Todos intuimos al menos que la tica y la profesionalidad de un redactor tienen que ver con la integridad y la buena pra
xis. Sin embargo, ahora vamos a hablar de algo m ucho ms prctico:
qu es una nota de prensa con posibilidades de ser publicada. Mejor
dicho, qu actitudes aconsejamos m antener y desechar.
2. Los errores ms frecuentes

Prepotencia. Subestimar a los medios suele tener efecto boom erang.
Confiar en el poder econm ico de la compaa e ignorar la fragili
dad de la reputacin puede tener efectos devastadores. La soberbia
frente al redactor es igualmente peligrosa, sobre todo si viene acom
paada de amenazas como hablar con el director o el editor. Cum
plir esa amenaza es an peor.
Mentir. Es la reaccin ms humana ante una crisis: negar, ofrecer
datos falsos que contradigan los hechos. La prensa y todos los dems
stakeholders aceptan m ucho mejor el reconocimiento de una culpa y
d arrepentimiento que la mentira. Mientras la sinceridad puede des

activar un problema, la falsedad y el disimulo lo convierten en una
bola de nieve rodando por una ladera.
Com unicar lo estrictam ente im portante es otro error. La reputacin
y la notoriedad se construye cada da, y no nicam ente con grandes
noticias.
Confundir un dosier de prensa con un folleto com ercial. Este tipo de
notas acaban inexorablemente en la papelera. La prxima vez es
posible que ni la lean.
Presionar. Se molesta si le avasallamos con informaciones y
mucho ms si presionamos para que publiquen. Nos tiene ms con
sideracin si somos clientes, pero no es garanta ni de buen trato ni
de que n o se vayan a cometer errores.
Tratar de ganarse a los periodistas por el estm ago o atiborrarlos a
regalos. No vamos a negar que antao daba resultado y que probable
mente haya de todo, pero podemos asegurar que el 99,9 % de los
periodistas no se vende ni por un regalo, ni por un viaje ni por un
almuerzo.
Q u hay que hacer

Proporcionar tma noticia. FJ error ms frecuente es confundir noticia y
publicidad: creer que una buena noticia de la empresa es una noticia
de inters general, cuando en el fondo y en la forma no es ms que
publicidad. Hay que saber sacrificar lo importante en aras de lo inte
resante. Un peridico recibe al da centenares de informaciones y se
ve obligado a escoger. En radio y televisin la necesidad de seleccio
nar en un informativo es infinitam ente mayor.
El contenido de la inform acin corporativa y la publicidad suele ser
im portante para la em presa, pero no de inters general. la satisfaccin
por disponer de un producto exclusivo en el mercado debe exteriori
zarse va anuncio; no podemos pretender que sea una noticia dentro
de las pginas de informacin general. Primero porque resta credibi
lidad al medio. Segundo porque el medio no puede hacerse eco de
las bondades de cada empresa y producto. Tercero porque el medio
se nutre precisamente de la publicidad. Cuarto porque el profesional
16-1
del periodismo tiene pnico a que se confunda una inform acin con
publicidad.
D otar a a nota de prensa de un titular atractivo. Una buena frmula
para ofrecer al medio algo interesante es encontrar un dato. El perio
dista adora los datos. Un altsimo porcentaje de noticias contienen
una cifra en el titular. Observemos las portadas de los peridicos y
veremos la cantidad de nmeros que ocupan esos titulares. Por tan
to, esta es una buena pista a la hora de confeccionar una nota de
prensa. Otras cualidades interesantes de una nota de prensa son
escribirla en trminos inteligibles y acompaarla de foto y de un
contacto.
Ponerse a l telfono y explicar claram ente cundo no se puede avanzar
101a inform acin y por qu. No creer que se va a respetar el o ffth e record
si no se tiene plena confianza y satisfacer necesidades de informa
cin poniendo a disposicin del periodista a la persona adecuada.
En resumen: nuestra reputacin no est exclusivamente en nues
tras manos. Tratemos de acercarnos a los medios desde la seduccin;
ello implica un absoluto respeto por ellos, conocer sus necesidades y
satisfacerlas. Nadie nos obliga a decir toda la verdad, pero hay que
decir la verdad y nada ms que la verdad para no tener que recordar
nada.
3 .1 . L a c r i s i s
Una crisis es la situacin que sobreviene com o consecuencia de un
accidente, negligencia, error (basta que sean percibidos com o tales),
propio u ocasionado por otros, que perjudica a la buena imagen de
una empresa y que incluso puede poner en riesgo su futuro. Enrique
Alcat recuerda en Y ahora qu que el 95 % de las empresas sufren a
lo largo de su existencia, com o m nimo, una crisis grave o una con
tingencia de efectos devastadores en la imagen pblica, la credibili
dad y, sobre todo, la cuenta de resultados. Y aade que solo el 10 %
sacan conclusiones positivas de esa crisis y salen fortalecidas.
En los trminos en que nos movemos en este captulo el proble
ma de la crisis es su trascendencia a los medios de com unicacin. Y
organizarse dentro de la empresa para resolver un problema ante la

atenta mirada de los medios es un inconveniente aadido.
Existen numerosos tratados de cm o una empresa debe afrontar
una crisis, y este no es lugar para escribir uno nuevo. Digamos sim
plemente que llegado el terrible m omento hay que informar bien y
a tiempo.
Informar bien y a tiempo significa no olvidarse de nadie (hay
un orden de precedencia en los stakeholders), tener siempre un cui
dado preferente con las personas, no mentir, no esconder la cabeza
debajo del ala y dar explicaciones cuando convenga. Primero hay
que calcular el calibre de la crisis, porque no todas exigen una apa
ricin inmediata en los medios. Quiz nunca sea necesario, pero
siempre debemos estar preparados para cuando nos pregunten.
Por ltimo, hay situaciones las que generalm ente entendem os
com o crisis reales que requieren una aparicin inmediata pero
calculada.
Para cometer el menor nmero de errores posible es imprescindi
ble un equipo. Ese equipo se conoce con el nombre de comit de
crisis, y es multidisciplinar. Abordar en solitario un escenario de cri
sis es una decisin muy desafortunada de consecuencias imprevisi
bles.
Dos ejem plos. Perrier detect impurezas en botellas de agua
vendidas en Estados Unidos. Se adm iti el error, se retiraron
m illones de botellas en todo el mundo, se explic el m otivo, se
pidieron disculpas y se reintrodujo un nuevo envase. El resultado
es que Perrier tiene un posicionam iento envidiable. Schell se obs
tin en hundir una plataforma petrolera en el mar del Norte y se
enfrent a Greenpeace ante las cmaras de los ecologistas (David
contra Goliat). El resultado fue la prdida de miles de m illones de
dlares por culpa del boicot a sus gasolineras y un grave dao para
su imagen. Finalm ente Schell cedi ante los argumentos de Gre
enpeace y no hundi la plataforma petrolfera. Por tanto, una
reflexin final: en crisis, la decisin ms costosa puede facilitar
una solucin inm ediata y, m uchsim o ms im portante, salir forta
lecido de ella.
1G3
1 66
3 .2 .
In te rn e t. P u n t o y a p a r t e
Internet es una palabra que empieza a ser popular a finales de los
noventa. Con ella nos referamos entonces a lo que hoy denomina
mos pginas web, que se diferenciaban de soportes de informacin
offline fundamentalmente en que podan ser vistas en cualquier par
te del mundo. En s esta caracterstica ya era un avance de medida
incalculable para la com unicacin. Significaba, ni ms ni menos,
que cualquier persona poda poner su propio mensaje en cualquier
parte del globo. La televisin poda efectuar una retransmisin va
satlite desde cualquier parte del mundo, pero a partir de internet
hablamos de que cualquier individuo puede transmitir su mensaje a
las antpodas sin tener que disponer de la ayuda de unidades mviles
y antenas parablicas particulares.
Lo que resultaba difcil de vislumbrar es la velocidad de vrtigo
con que internet ha evolucionado despus. En lo que a nosotros
concierne, la gran revolucin de internet ha sido globalizar la com u
nicacin, la informacin de ida y vuelta entre mltiples actores: lo
que ahora se conoce com o 2.0. Esta herramienta puesta en manos
de cualquiera que tenga el instrumento necesario para manejarla
(que, por cierto, ya no es un PC) produce autntica inquietud entre
quienes intentan controlar la reputacin propia o ajena.
Abro parntesis: si en trminos de reputacin Internet produce
vrtigo, en trminos de notoriedad y mercado tambin. Internet es
un mercado infinito donde es preciso disponer de expertos que seg
menten adecuadamente la audiencia para poder alcanzar nuestro
pblico objetivo. Cierro parntesis.
Volviendo a la reputacin, resulta que hoy nuestra imagen no
solo est en manos de periodistas; nuestra reputacin est hoy en
manos de cualquier desaprensivo que frecuente las redes sociales o
publique un blog. Si anteriorm ente aceptbamos el aforismo
habla bien de ti, que nunca recordarn quin lo hizo, tambin
aplica habla mal de alguien, que siempre habr quien lo crea y lo
haga circular. Desde luego ya no vale aquello de que hablen de
uno aunque sea bien, porque aquel de quien se propaguen m ale
dicencias est perdido.
Por consiguiente, internet es a la vez una oportunidad y una

amenaza tan grande que conviene tomar posiciones antes de que
se vuelva en contra. Tomar posiciones en lo prctico es tanto como
ocupar nuestro dom inio en la world wide w eb (los dom inios .com )
y en las redes sociales, el fenm eno meditico de la segunda dca
da del siglo xxi. Cmo ejercer el control desde ah sobre nuestra
reputacin y cm o com unicarnos con nuestros stakeholders es ya
harina de otro costal.
Las redes sociales y la interaccin con masas de gente o con per
sonas en particular se estn desarrollando de forma meterica en la
red, as que, si queremos com unicar algo de inters general o una
informacin nicho, podemos hacerlo a caonazos con soportes
tradicionales reconvertidos en digitales o en modo bistur, con
todas las herramientas 2.0 que pueblan y nacen cada da sin aparen
te orden ni concierto.
Facebook, Twitter, Tuenti y otras redes se han convertido en
herramientas de com unicacin tan potentes que la informacin que
transita por sus circuitos es inabarcable. Ser herramientas de com u
nicacin poderosas las convierte tam bin en enormemente atracti
vas desde el punto de vista comercial, lo cual sita fuera de toda
duda el inters que brindan para particulares y empresas.
No pasemos por alto el trmino inabarcable. Es imposible saber
todo lo que se dice en la red, pero es posible saber qu se dice de
alguien, incluso se puede incidir sobre la reputacin de cualquiera.
Para ello es necesario segmentar. Segmentar para encontrar el pbli
co objetivo con quien mantener transacciones comerciales a distan
cia, segmentar para ser detectado por tu pblico objetivo en los
buscadores, segmentar para no lanzar caonazos al espacio. Para seg
mentar, para caminar con paso firme por la red, se hace necesaria la
figura de nuevos especialistas. Comunicar es ms que lanzar una
web o estar presente en las redes sociales.
As han emergido nuevas figuras relacionadas con la com unica
cin online, com o los com m im ity m anagers, dinamizadores, respon
sables de estrategias en la red... Se trata de profesionales preparados
para posicionar una marca o una persona en la red, crear una com u
nidad en tom o a un negocio y hacer que se mueva (dinamizarla),
167
168
difundir mensajes, hacer publicidad (hoy el trmino viral es casi

de uso com n)...
En resumen, frente a los medios tradicionales, internet desplaza
el centro de gravedad hacia el usuario, hacia el receptor. El poder que
otorga la red al usuario se ha multiplicado de tal forma que nos exige
tomar mayores precauciones desde el punto de vista de la reputa
cin. Esto, que puede considerarse una amenaza para la reputacin,
es a la vez una gran oportunidad. Tambin para las relaciones com er
ciales, tanto por su poder para alcanzar pblicos objetivo lejanos
como, sobre todo, por su poder prescriptor.
4. D eclogo a m odo de co n clusion e s

1. No existe aquello de lo que no se informa. No informar tam
bin genera reputacin, porque incluso las posturas ms her
mticas proyectan una imagen. Seguro que no es la que
queremos.
2. No podemos dejar que nadie comunique por nosotros. Cono
cemos nuestros sueos, y nadie com o nosotros para contarlos.
3. La notoriedad es importante, pero lo es ms la reputacin.
4. La importancia del stakeholder medios de com unicacin reside
en su capacidad de influir en el resto de grupos de inters.
5. Acerqumonos a los medios desde la seduccin, no desde la
prepotencia.
6. Pongamos la comunicacin al comienzo; as no la tendremos
que utilizar para apagar incendios. Si la necesitamos para sofo
car una crisis, ser ms efectiva.
7. Digamos siempre la verdad y no tendremos que recordar nada.
La mentira nunca es rentable.
8. Internet ha abierto un mercado infinito. Tambin un foro sin
horizonte visible donde cualquier individuo puede expresar
sus ideas.
9. Internet es un medio de enorme conductividad. La prensa
sigue siendo, hoy por hoy, el medio ms valorado, pero el
boca a oreja del siglo xxi es internet. Y es tan potente que en

la misma medida en que lo aceptemos com o una amenaza
hay que considerarlo una oportunidad.
10. No cam ine solo; ponga a su lado un experto en com unica
cin que est al tanto de sus intimidades profesionales, que
conozca y sepa tratar a los medios. Si la figura del director de
comunicacin es necesaria para relacionarse con los medios
de comunicacin offline y con el resto de stakeholders,
ms lo es en su relacin con los medios online, donde existen
herramientas que requieren expertos en su manejo.
1G9
En mi vida, quin manda?

Qu quieren las personas
que me im portan?
Benoit M ah
In tro d u cci n
Puedes seducir a un accionista, a un empleado o a un periodista si
no logras seducir a tu propio hijo o a tu suegra? Sera trgico hacer
los deberes para tu empresa y no saber identificar y seducir a los sta
keholders clave en tu vida personal. Puede uno hacer los deberes en
la oficina y darse el lujo de no hacerlos en casa? Has hecho los debe
res sobre ti mismo?: qu te gusta?, a qu aspiras?, para qu lo
haces? Y si me apuras... quin eres? Y qu quieres dejar? Te m an
dan o te mandas a ti mismo?
Siempre me ha llamado la atencin cm o, en boca del Profesor
Montas, quien me invita a contribuir a esta obra, las palabras mis
alumnos se tien de un color muy especial, un color que m e trans
mite vocacin, entrega y emocin. Y es que el stakeholder ms impor
tante del Profesor Montas son sus alumnos, y s tambin de
algunas otras pocas palabras que desprenden un color especial y se
refieren a su mbito personal.
Si preguntramos a tu entorno qu palabra se tie de un color
especial en tu boca?, cul sera?: pareja, hijos, dinero, amigos,
clientes, trabajo, iglesia, montaa, msica, ftbol...?
172
Concete a ti m ism o.
Scrates
Es m s digno de un rey vencerse a s m ism o que vencer a sus ene
m igos.
Alejandro Magno
Estos ltimos aos el coaching se ha puesto muy de moda.
Muchos lderes empresariales, deportivos, polticos cuentan con un
coach; este anglicismo traduce una necesidad importante en la socie
dad actual de tocar fondo a nivel personal, de identificar lo que nos
mueve. Recoge en realidad el afn de escucha y conocim iento perso
nal tal com o nos lo han legado las grandes tradiciones: la mayutica
socrtica, el discernimiento jesuta, la escucha interior oriental...
Aqu quien manda? Manda bien aquel que sabe mandar sobre s
mismo. Y esto qu es? I.a ICF (International Coach Federation) defi
ne el coaching com o una relacin profesional continuada que ayuda
a obtener resultados extraordinarios en la vida, la profesin, las
empresas o los negocios de las personas. Mediante el proceso de coadting el cliente profundiza en su conocim iento, aumenta su rendi
miento y mejora su calidad de vida.
FJ mundo de hoy est lleno de respuestas a preguntas que nadie
ha formulado. Puede resultar til al directivo responder por ejemplo
a preguntas como:
Dnde estoy hoy?
Dnde quiero estar maana?
Qu me falta?
Cmo lo voy a hacer?
Cul es mi plan de accin?
Se aplica a cualquier m bito de la vida: mi carrera, la educacin
de mis hijos, la gestin de mi tiempo libre... Se aleja de decidir en
funcin de las modas o de lo que est socialmente bien visto, y se
acerca a la consecucin de los anhelos ms profundos de uno mis
mo.
10
En m i vid a, q u in m a n d a ? Q u q u ieren las p e rs o n a s q u e m e im p o rta n ?
Aqu, quien manda? Manda bien a los dems aquel que se cono
ce a s mismo.
Visin personal
En el m om ento en que asum im os un com prom iso de m anera defin i
tiva, la providencia divina tam bin se pone en m ovim iento.
Goethe
Me he hecho en algn momento la pregunta qu quiero yo?. O es
que con 18 aos entr a la facultad de derecho o de empresariales
para seguir la tradicin familiar sin preguntarme realmente cules
eran mis anhelos, mis ganas, el sentido que quera que tuviera mi
vida?
El sistema educativo no predispone mucho a esta introspeccin.
Las consultas de psiclogos y coaches estn llenos de estas mismas
personas. Veinte aos despus, con una sensacin de caminar con
sus zapatos, de vivir la vida de otro, de no experimentar esta sen
sacin de autorrealizacin, tal vez de haberme costado hasta un
matrimonio o la felicidad de una vida familiar, cuntas de tus
capacidades ests aprovechando hoy en tu vida familiar y profesio
nal?. Recuerdo ese compaero que haca unas presentaciones de
Power Point de lo ms aburridas. Un da me com ent que su sueo
de joven era ser actor profesional, y de hecho haba actuado ya en
varias obras. Qu valor representa en una empresa que sepas dar el
espectculo, que sepas com unicar con creatividad, diversin y efec
tividad?, qu impeda a este colega dentro de su trabajo adoptar
esta potencialidad que llevaba dentro? Tena la creencia lim itante de
que esta capacidad de presentar en pblico no entraba dentro de su
formacin profesional.
En qu m omento una idea o un sueo se convierten en visin y
proyecto? Muchas veces en el m omento en el que se escribe. Hoy,
cualquier empresa, sea cual sea su tamao y su fase de desarrollo,
plasma su visin en un documento escrito denominado visin
estratgica, u objetivos del prximo ao. Este ejercicio permite
i 74
dar una direccin, organizar los recursos, com unicar a las partes
implicadas un objetivo comn, movilizar recursos financieros, tc
nicos y humanos hacia un rumbo comn. Como reza el refrn latn,
las palabras vuelan, lo escrito permanece Para qu nos daramos
el lujo de ahorrarnos este ejercicio en nuestra vida personal? Queda
demostrado que el plasmar planes de vida por escrito permite
aumentar considerablemente sus posibilidades de xito. En efecto, el
ejercicio de escribir una visin permite la validacin, la implicacin
de los recursos inconscientes, la superacin de las barreras mentales
y las creencias limitantes.
La PNL nos ofrece el modelo del iceberg, subrayando que solo
el 7 % de nuestras reacciones nerviosas son conscientes. Parte del
poder de la persona consiste en movilizar los recursos inconscien
tes evitando as que se boicotee a s misma. El 93 % de las reaccio
nes inconscientes, la parte sumergida del iceberg, recoge nuestras
capacidades, nuestras creencias (muchas veces lim itantes), nues
tros valores, nuestra identidad y nuestra perspectiva transperso
nal.
La ancdota siguiente me parece muy ilustrativa. No pude com
probar si tiene base cientfica o si se trata de una leyenda urbana.
Creo que igualmente ilustra el punto. Cuentan que en los aos cin
cuenta, en la Universidad de Yale invitaron a los alumnos de una
promocin a efectuar una ltima tarea optativa antes de su gradua
cin. Consista en redactar individualmente su plan de carrera y sus
expectativas en la vida. Solo el 3 % de los alumnos redact aquel
plan. Veinte aos ms tarde, este 3 % haban acumulado el mismo
nivel de riqueza que el conjunto del 97 % de los graduados que no
escribieron sus planes.
La cultura latina, tradicin al m ente basada en la com unicacin
oral, no nos incentiva necesariam ente a esta disciplina de plasmar
en papel nuestra visin. Parece, sin embargo, que nos perm ite
aclararnos con lo que queremos, proyectarnos hacia adelante y,
adems, porqu no, com unicarlo a nuestros stakeholders (pareja,
hijos...), realizando de esta manera un chequeo ecolgico. Ojo
con lo que escribas: puede que se convierta en realidad. Parece que
la escucha de una hoja de papel, de una pantalla en blanco de
ordenador, puede a veces ser tan eficaz com o la escucha de un
10
coach en la introspeccin y el com promiso hacia la accin. El pro

ceso de escribir com prom ete, filtra, vuelve consciente lo incons
ciente.
El Profesor Bermejo sugiere con acierto en el apartado dedicado a
los accionistas hacer evolucionar el vocabulario desde un es que...
hasta un hay que.... El coaching, tanto personal com o ejecutivo,
propone un matiz adicional invitando a un voy a... o vamos
a.... Se trata de una declaracin de compromiso que crea una nueva
realidad, que mueve a la accin de manera muy dirigida, responsa
ble y en primera persona.
Aqu, quien manda? Manda bien aquel que est comprometido
con su visin.
Estar en su zona
Todos hem os sido nios, pero pocos lo recordam os.
Antoine de Saint Exupry
Recuerdas cules eran tus sueos de nio? Yo de mayor quiero
ser.... Si hoy conversaras con este nio que fuiste, a solas, entre
hombres o entre mujeres, cm o crees que se sentira con res
pecto a ti?; te dara las gracias por haber tenido el valor de cum
plir el sueo que l tena? O te mirara con algo de disgusto y de
lastima? Percibira en ti las mismas ganas, la misma fuerza vital,
la misma capacidad de levantarte despus de una cada, o pensara
que le hiciste muchas concesiones a la vida y que esta llama est
algo apagada hoy? Es que hacem os m ejor lo que nos gusta, m an
damos m ejor cuando lo que hacemos tiene un sentido profundo
para nosotros, y qu casualidad, tenem os ms suerte en lo que nos
gusta.
Recuerdo a una d ien ta de coaching que buscaba un trabajo de
adjunta al director financiero. Cuando le pregunt cual era su ver
dadero sueo, me respondi que consista en m ontar una casa rural
en Asturias con su pareja. Cuando describa las ensaladas de frutas
que ofrecera a sus clientes para el desayuno, sus ojos brillaban y su
176
voz cobraba una meloda musical. Creo que la capacidad de mandar

de esta dienta en este trabajo financiero (al que se postulaba sin con
viccin) estara mermada porque este trabajo ni le entusiasmaba, ni
le emocionaba, ni contribua a la realizacin dess anhelos ms pro
fundos. El poder debe ser creativo, productivo, y debe cobrar senti
do. De lo contrario, este poder es resentido, y esto acaba minando
a las organizaciones.
Tim othy Gallwey, en su obra The innergam e (El juego interior) estu
di cm o los tenistas con preparacin fsica y tcnica idntica se dis
tinguen por su capacidad de concentracin. Are you in your zone?
(Ests en tu zona?). En los momentos clave de presin, de tensin,
en especial de gestin de errores, triunfan aquellos jugadores que
estn en su zona. Por algo Rafael Nadal gana sus tie breaks,
momentos de mxima tensin del tenista. No solo trabaja su saque
y su revs desde su m is tierna edad, sino que domina su juego
interno: su aproximacin mental y emocional a los partidos, su
habilidad de concentracin, su capacidad para superar los puntos
perdidos.
Aqu, quien manda? En la empresa, com o en otros mbitos de la
vida, manda quin est en su zona, quien domina su propio juego
interno, gestiona la presin sobre sus espaldas y las del grupo, y en
los m omentos clave y de mxima tensin sabe movilizar sus recursos
ms profundos y quedar concentrado para tomar las mejores deci
siones.
4. M a n da r es decidir, d e c ir que s o que no

El xito de una persona en la vida se m ide por la cantidad de con
versaciones incm odas que est dispuesta a m antener.
Timothy Ferris
La sem ana laboral de cuatro horas.
El ejercicio estratgico descrito en este libro sobre el anlisis de los
stakeholders en la empresa y en la vida personal tiene un nico obje
tivo: decidir. Decidir con quin invertir el tiempo y el dinero, decidir
10
los stakeholders prioritarios, y por lo tanto los no prioritarios. Y deci

dir es saber decir que s o que no:
No, gracias. Esa no es la prxima etapa para mi carrera profe
sional
No es esa la manera que quiero disfrutar de mis domingos.
B No. Ese no es el tipo de vacaciones que necesito.
En tu afn de complacer a tus stakeholders personales, ests segu
ro de respetarte a ti mismo? Qu tal tu capacidad de decir que no?
Qu tal te enfrentas a situaciones incmodas? Qu decisin ests
aplazando actualmente por no atreverte a asumir sus consecuencias?
Qu condiciones de inteligencia emocional podras demostrar para
gestionar estas consecuencias?
Cuando dices que s a una persona, queriendo decir que no, a
quin ests diciendo que no? A ti mismo. Te niegas a ti mismo. Crear
valor para tus stakeholders parte de respetarte a ti mismo, de hacer
valer lo que para ti es no negociable. El s tiene tanto ms valor
que la posibilidad del no. Del no legtimo. As lo subraya Rafael
Echeverra en su obra Im ontologa del lenguaje, obra fundamental en
el coac/imôntolgico, enseado en la Escuela Europea de Coaching
de Madrid.
Aqu, quien manda? En el proceso de decisin, de mando, es muy
distinto mandar para complacer a otros que mandar para compartir
nuestras convicciones, escuchando nuestra intuicin, nuestros valo
res, nuestro propio camino, complaciendo a los stakeholders.
A utoridad y auto rita rism o

FJ poder proviene de la autoridad que nos otorga el grupo (que no el
ttulo). Observamos cm o algunas personas en el entorno profesio
nal o personal desprenden una autoridad natural. Hablan y escu
chamos; dicen y hacemos.
Una de las famosas frases del Profesor Montas es: Tener poder
es decir las cosas una sola vez y bajito. Aade que esto no ocurre
en casa de uno. Es que las lneas de mando en casa suelen ser ms
17 8
sutiles que en la empresa. Observemos en los almuerzos multigeneracionales del domingo cm o en las discusiones acaloradas uno de
los hermanos o tos, al tomar la palabra, con su postura corporal, su
voz, su mirada, logra generar el silencio, la escucha, y muchas veces
un consenso o un compromiso. Este tiene autoridad, este s que
manda en casa. Y no tiene por que comunicar agresividad para que
lo escuchen; la autoridad tiene muchos estilos y dista del autoritaris
mo primitivo.
Se dice que en la cultura latina, mxime la rabe, los hombres
mandan hacia fuera y las mujeres hacia dentro. Cada familia tendr
su modo de funcionamiento y yo no s si se puede generalizar y asu
mir este tpico. S te invito a pensar en una persona sin cuya aproba
cin nada se decide en la casa, en el grupo, en el club. Y es cierto que
da risa la imagen del directivo poderoso en la oficina y pisoteado en
casa. El patriarca que habla con vehemencia y gesticula mucho cuan
do todos miran de reojo al asentimiento de cabeza de otra persona,
tal vez la madre.
Aqu, quien manda? Manda aquel que desprende autoridad
natural.
6. En casa m anda quien perm ite

que los dem s se revelen
Para el profesor Higgins yo ser siem pre una florista porque l m e
trata siem pre com o a una florista; pero yo s que para usted puedo ser
una seora, porque usted siem pre m e ha tratado y m e seguir tratando
com o a una seora.
George Bemard Shaw
Pigmalin.
Para aprender a caminar un nio se cae de media unas 2.000 veces.
Se levanta porque lo quiere intentar de nuevo y porque siente la
mirada motivadora de sus padres, que saben que puede y le ani
man incondicionalmente. Y qu pasa quince aos despus cuando
tu hijo se cae y ya no ests tan seguro de que lo pueda lograr?, cuan-
10
do las notas no estn a la altura de tu ambicin? Esa mirada motivadora acompaar al ejercicio del poder?
El m anagem ent y la educacin ofrecen cada da oportunidades de
empoderar, de comunicar confianza. El poder no puede ser estril; la
mirada compasiva y motivadora de un padre, un profesor, un coach
que comunica un s, puedes representa la m ejor expresin de
poder (por algo un candidato a la Casa Blanca lo us com o eslogan:
Yes we can).
Me encanta el estilo norteamericano de educacin deportiva;
good try, buen intento; podemos escuchar en las bandas de los
campos de entrenamiento de bisbol, de ftbol americano o de
baloncesto por parte de los educadores.
El poeta francs Louis Aragn deca: No hay amor, solo hay
pruebas de amor; creo que pasa lo mismo con la confianza, la con
fian za, que con el amor. No hay confianza; solo hay pruebas de
confianza, y estas muestras de confianza dan poder a quien las emi
te y a quien las recibe.
Aqu, quien manda? Manda quien permite que los dems se
revelen.
Crees que eres p e rfe cto o vulnerable?

Lo im portante no es lo que te pasa, sin o lo que haces con ello. Antes
yo poda hacer 10.000 cosas; ahora todava m e quedan 9.000.
W. Mitchell
C onferenciante norteam ericano, quem ado en un 8 0 % de su cuerpo
despus de un accidente de m oto y parapljico despus de otro accidente
de avioneta.
La perfeccin no es de este mundo reza el refrn. Sin embargo,
pretendemos ser perfectos. Parece que no cotiza el admitir nuestra
vulnerabilidad. Hijo, pap tambin se cansa a veces..., cario, me
siento solo... Emitir estas dos frases en el contexto familiar puede
interpretarse com o una prdida de poder.
180
En coaching ontolgico observamos cm o estas frases pueden

traer ms estima y apoyo que un permanente ya lo s. Lo soluciono
todo. Cuando miramos de cerca, parecen no abundar las trayecto
rias lineales de profesionales brillantes con carreras siempre ascen
dentes, parejas enamoradas, hijos admirativos, amigos leales, salud
ptima. Y por una extraa reaccin del ser hum ano, parece que la
declaracin de una vulnerabilidad, o de un bache, lejos de despres
tigiar genera apoyo, humaniza.
Me encanta el testimonio que Steve Jobs, director ejecutivo de
Apple, entrega en su discurso en la ceremonia de graduacin de
Stanford en 2005 (disponible en Yon Tube). Steve Jobs narra tres de
las pruebas que le plante la vida: su abandono de la universidad
con veinte aos, su despido de la empresa que l mismo haba crea
do, Apple, con treinta aos, y su cncer de prstata con cincuenta
aos.
El culto no es al hombre perfecto y exitoso, sino al hombre autn
tico que supo aprender de las pruebas que le plante la vida y poner
las en perspectiva dotndolas de sentido, conectando entre s estas
pruebas, conecting the dots, y extrayendo lo positivo de cada una de
estas experiencias. En el caso de Steve Jobs, lo positivo fue que el
tiempo libre despus de la universidad le dio acceso a clases opciona
les de caligrafa, disciplina que se volvera fundamental para el desa
rrollo del primer ordenador Macintosh. Durante su tiempo de paro,
conoci a la mujer que es hoy su esposa y la cercana de la muerte le
invit a ir a lo esencial, a decir a los suyos lo que pensaba tener aos
para decirles y a seguir la voz de su intuicin. Creo que la mstica
empresarial de Apple tiene m ucho que ver con la autenticidad de su
fundador, que ha vuelto a ser su director ejecutivo.
Qu fuerza esencial te hace levantarte de las dificultades? Cmo
adaptas tu objetivo a la respuesta del mundo real? Almorc hace poco
con un lder empresarial en Espaa. Sufri hace cuatro aos una
extraa enfermedad que lo mantuvo hospitalizado casi un ao con
un pronstico inicial reservado del que finalmente sali airoso. Lejos
de disimular este bache, esta experiencia le abri los ojos sobre una
realidad hospitalaria: la acogida de familiares de provincia de enfer
mos de larga duracin. Una vez curado, decidi lanzar una fundacin
para ayudar, involucrando parte de su propio patrimonio e implican-
10
do su network para gestionar casas de acogida. En este sector empresa

rial, creo que esta incitativa suscit el respeto, la admiracin y la cola
boracin de muchos, porque provena de una persona autentica,
vulnerable, con poder en su empresa y sobre todo con poder sobre el
sentido de su propia vida.
Aqu, quien manda? Manda quien est siendo autntico.
8. Ego vs alma
Sabem os que nos acercam os a nuestra verdadera m isin en la tierra
atan d o la energa del entusiasm o se trasm ite a todo lo que hacem os.
Paulo Coelho
FJ zahir.
Dnde reside el alma de una familia, de un colectivo? Quien
manda es quien dota de alma al proyecto com n.
Recuerdo esa cadena de tiendas fundada porua familia empren
dedora y adquirida posteriormente por un fondo de inversin, con
los consecuentes trastornos en su organizacin e identidad. Despus
de varios aos, a cualquiera que preguntara quin es el alma de
esta organizacin? le responderan son Daniela y Patricia, dos
empleadas que empezaron desde puestos de vendedoras y haban
sido ascendidas hasta puestos de mandos medios, viviendo toda la
transicin y los sucesivos cambios de jefes. Representan la ilusin
del proyecto, la fe en una marca, la cara visible para sus clientes, la
encarnacin de una experiencia al consumidor.
Para el xito de un proyecto el ego es tan necesario com o el alma.
El ego se enfoca a la seguridad, el bienestar, la aprobacin, el control,
el autobeneficio. El alma, en cambio, representa la mstica empresa
rial, la ilusin que va ms all, ese valor nico que se aporta a los
consumidores y a sus stakeholders. F.1 ego se expresa en objetivos
financieros y recoge la ambicin. En una empresa el ego proviene
necesariamente de la direccin de la empresa; el alma puede prove
nir de otros estamentos. El ego acumula tangibles; el alma genera
intangibles. El ego de Apple se mide por su cotizacin burstil; su
11
182
alma se puede evaluar por la fascinacin que genera cualquier lanza

m iento de la marca a los ojos de los clientes y la sociedad.
Esta distincin tambin es aplicable a la gestin de tu carrera. Te
mueve tu ambicin o un afn profundo de realizacin? El poder, que
a la necesidad de ego le aade la dimensin del alma, propulsa con
mucha ms fuerza su proyecto.
Aqu, quien manda? Manda quien personifica el alma de un pro
yecto colectivo o individual.
9. La coherencia del poder

La distancia entre t y el otro es la m ism a que entre t y t.
Robert Dilts
Uno de los lderes d e la PNI..
H aced lo que yo digo, pero no digis lo que yo hago.
Coluche
Humorista francs.
Y t ests alineado contigo mismo, con la cultura de tu empresa,
con sus valores?, ests siendo autntico?, haces lo que dices y dices
lo que haces?
I.a repblica francesa, famosa por su respeto a la vida privada de
sus figuras pblicas, vivi un singular episodio en la segunda vuelta
de las elecciones presidenciales de 2007. Se enfrentaban dos candi
datos, Nicols Sarkozy y Segolne Royal. A los pocos das de la victo
ria del primero, ambos declararon un cam bio radical en su vida
matrimonial: el presidente Sarkozy se separaba de su segunda esposa
Cecilia (se casara a los pocos meses con Carla Bruni) y Segolne
Royal se separaba de su pareja, Franôis Hollande, primer secretario
del Partido Socialista francs. Como apunta el Profesor J . Sols, los
clientes de los polticos son los ciudadanos. Y en este caso, al cliente
se le disimul una informacin relevante (por algo se com unic des
pus). El electorado reconoce la libertad de cada persona de vivir su
10
vida, pero se queda con algunas dudas del tipo: Si el candidato nos
disimul esta informacin, qu otras informaciones tiene escondi
das?.
Aunque existan fronteras entre el mundo profesional y el perso
nal (y es bueno que as sea), una buena gestin de los stakeholders
personales ayuda a la identificacin y convencim iento de stakehol
ders de la empresa.
Cuando se solicita a varias personas de distintos crculos (colegas,
familiares, amigos...) un feedhack escrito con tres fortalezas y tres
reas de mejora. Llama la atencin que los feedhack de determinados
crculos tienden a coincidir. Un antiguo jefe, un buen amigo y un
hermano indicarn al interesado caractersticas similares. Aunque la
persona se comporte de manera distinta segn sus entornos, un ele
mento esencial comn se desprende. De ah la necesidad de la
autenticidad del poder.
\x) propio de una interaccin con un stakeholder es que al iniciarla
no s de qu estar hecho el maana, no lo domino todo. Solo cuen
to con mi capacidad de visin y mi aceptacin de una cuota de ries
go. Al casarme, le digo que s al otro, a las buenas y las malas, sin
conocer todo el contexto de los prximos cincuenta aos, la evolu
cin del mundo... Lo nico que puedo ofrecer es ser yo mismo.
Aqu, quin manda? Manda quien es coherente y congruente en
las diferentes facetas de sus vidas.
10. El m apa no es el te rrito rio

Tenemos que acostum brarnos a ello : en los cruces m s im portantes
de los cam inos de nuestra vida no hay sealizacin.
Emest Hemingway
Quien manda de verdad es aquel capaz de comunicarse con el otro
desde su perspectiva, desde loszapatos del otro.
Gustavo Bertolotto, uno de los precursores de la PNL en Espaa
desde hace ms de veinte aos, suele preguntar en seminarios: Si
103
i 8-!
un nio naciera con gafas de sol amarillas y con diez aos, y le pre
guntaras de qu color es el mundo, qu te contestara? Muchas
personas responden que este nio dira que ve el mundo en amari
llo. Pero no. Este nio dira sencillamente que el mundo es de color
normal. Y si quieres relacionarte con l, si quieres poder mandarle,
tienes que pedirle prestadas sus gafas para comunicarte desde esa
perspectiva con l. El mapa no es el territorio. La misma realidad, el
territorio, puede verse de distintas formas, con distintos mapas. Por
ejemplo, una botella de cerveza vaca dejada en la mesa del saln por
el marido despus de un partido de ftbol puede tener una interpre
tacin distinta segn el mapa de la esposa. Obviamente la literatura
y los chistes abundan a este respecto.
Aqu, quien manda? Manda aquel que tenga la capacidad de
impactar en el otro porque le habla en su lengua, se comunica des
de su mapa. Manda bien a su hijo pequeo aquel que se arrodilla
para poder hablarle mirndole a los ojos y no desde arriba.
11. La clave del poder: la ca pa cid a d

de escucha activa
El m ejor regalo que puedes ofrecer a una persona es la calidad de tu
escucha.
Robert
D ilts ,
uno de los lderes actuales d e la PNL.
El libro que tienes entre las manos ensea que tiene poder en la
empresa aquel que identifica sus stakeholders clave y los seduce
entregndoles lo que quieren. Una vez reconocido que las gafas del
otro son distintas de las mas, se plantea una pregunta clave: Qu
quieren mis principales stakeholders? Qu quiere mi pareja? Qu
quieren mis hijos, mis amigos, mis padres?. En principio, la res
puesta es: No lo s. Tal vez sepa lo que yo quiero para ellos, pero a
lo m ejor no coincide con lo que quieren para ellos mismos, y menos
lo que esperan de m. La mejor forma de saberlo es preguntar, escu
char sin prejuicio y de manera activa. Esta escucha activa es una
palanca de poder.
10
Una condicin clave de xito de una conversacin de coaching

radica en el contexto. Y te invito a traer a casa una de las mejores
prcticas de com unicacin efectiva de la oficina: las reuniones peri
dicas. En las empresas las reuniones bien llevadas permiten com uni
car, informar, implicar, decidir. En mi trabajo de coaching a los
comercios, promuevo el hecho de sentarse. El hecho de estar de pie
todo el da juntos atendiendo en una tienda no implica que nos este
mos comunicando de manera efectiva. Sentarse cinco minutos por
semana de manera programada con indicadores de xito escritos
permite comunicarse, tomar decisiones y poner sobre la mesa lo
que est por debajo.
Es interesante observar que en la vida privada las reuniones peri
dicas con cierta formalidad, en horario fijo, con los telfonos y televi
sores apagados producen sorprendentes resultados. Un movimiento
internacional catlico de desarrollo de pareja, los Equipes Notre
Dame, invitan a las parejas a practicar el deber de sentarse (dsa
sus siglas en francs). Una vez al mes los dos cnyuges se dan cita
e intercam bian inform acin. Observamos, por ejem plo, cm o los
varones tendemos a querer solucionarlo todo, cuando muchas
veces nuestras esposas solo quieren que las escuchen. Con los
hijos no pasa otra cosa; recuerdo de nio cm o mi padre nos invi
taba a reuniones en su despacho cerrando la puerta. La predispo
sicin ya cambiaba por el contexto y el inters que el otro me
prestaba.
El comunicador de elite, el negociador de elite, domina el arte de
la escucha, verbal y no verbal, calibrando y sincronizando al otro,
generando rapport. La calibracin es la observacin meticulosa de los
cambios fisiolgicos del otro (pigmentacin de la piel, comisura de
los labios, miradas, respiracin...) que me pueden aportar informa
cin valiosa sobre los cambios en sus pensamientos y emociones. 1.a
sincronizacin es la mimetizacin de las posturas del otro para faci
litar la comunicacin. Dos enamorados en un bar se ven natural
mente sincronizados. Si colocramos un espejo entre ellos sus
posturas pareceran reflejos. Tambin se puede dificultar a propsito
el rapport si se pretende dificultar una relacin; por ejemplo, en una
negociacin.
Y t a quien escuchas y a quin no?
165
18C
A quin te convendra escuchar ms, cerrando la puerta, apagan

do el telfono y calibrando reacciones?
Es mejor la calidad de tu escucha en lo personal que en lo profe
sional o viceversa?
Y a ti, quin te escucha? Y quin no te escucha?
Para qu escuchas? Para sacar lo mejor de ellos mismos?
Aqu, quin manda? Manda bien aquel que crea el contexto pro
picio para ejercer la escucha y la com unicacin; por ejemplo, sentn
dose a preguntar y escuchar.
12. El uso del tie m p o

Espero que la inspiracin m e p ille trabajando.
fblo Picasso
Artista con productividad de 1,5 obras a l da
durante ochenta aos.
El modelo de los ocho stakeholders implica jerarquizarlos y dedicarles
el tiempo y la energa correspondiente, a su importancia relativa.
Este mismo modelo cobra una profundidad mayor cuando se intro
duce la esfera personal. Si mi accionista es el stakeholder ms impor
tante para mi empresa, puedo decidir dedicarle el 50 % de mi tiempo
de trabajo. Qu pasa con el resto del tiempo? Qu cantidad y cali
dad de presencia logra tener el directivo para sus stakeholders perso
nales?
Me ayud a responder a esta pregunta una conocida escuela de
negocios. En las charlas previas a la inscripcin para un Executive
MBA que me iba a significar semanas de ms de cien horas durante
muchos meses, un director de la escuela nos dio un buen consejo:
Vais a tener tres vidas, la profesional, la personal y la acadmica.
Para seguir a flote, os invito a estar 100 % presentes en cada una
compartimentndolas. Cuando se est en el trabajo no se estudia.
Cuando se est en tiempo de familia o de amigos no se trabaja. En
el sector de la gran distribucin se suele hablar de las tres presiones
10
del empleado: su jefe (por el nivel de exigencia en resultados), su

equipo (por el nivel habitualmente limitado de los sueldos) y su
familia (por los t, nunca ests en casa, consecuencia de semanas
que pueden fcilmente superar las ochenta horas). Cada profesional
podr analizar qu reparto de tiempo quiere y puede asignar a sus
vidas: personal y profesional, pero le vale el consejo del tiempo
exclusivo a cada rea.
Aqu, quin manda? Manda quien aplica el equilibrio y la cohe
rencia en la implicacin hacia cada stakeholder, estando 100 % pre
sente en cada una.
13. La em ergencia de la figura del p o d e r

del siglo xxi: el lder-coac/i
I.os gerentes piensan qu anda m al y por qu suceden las
cosas. Los coaches estn m irando desde el futuro para crear un con
texto de com prom iso para crear una nueva realidad, y buscan qu
est faltando.
Jim Selman
Hemos compartido en estas pginas cm o parecen existir algunas
pautas eficaces para mandar en la oficina y en casa. Una condicin
de xito es la capacidad de atencin necesaria en todo momento
para la deteccin de los cambios de las necesidades de quienes me
importan: mis stakeholders. El hombre o la m ujer de poder puede
aprender a escuchar ms y mejor. El coach es antes que nada un
escuchador profesional.
Cualquier directivo, esposo, padre, hijo, amigo puede desarrollar
esta competencia y de esta manera convertirse en lder-coach. Asumi
r que l no puede motivar a sus equipos, ya que cada persona deci
de motivarse o no. Solo podr usar su poder para generar un
contexto en el que valga la pena que cada uno decida motivarse.
Nos ilustra magistralmente este cam ino la pelcula Invictus mos
trando a Nelson Mandela, hombre de poder por excelencia, recin
estrenado presidente de Sudfrica, generando el contexto para que la
16 7
18 8
seleccin nacional de rugby, pese a todos pronsticos, gane la copa

del mundo de 1995 que organiza el mismo pas. El presidente Man
dola usa su poder un ao antes del torneo invitando el capitn de la
seleccin... a tomar el t en el palacio presidencial. No le dice tene
mos que ganar!; solo le pregunta: Dgame Franôis, cmo inspira
usted a sus hombres?. El presidente Mandela no fue quien pate la
bola en el ltim o m inuto del tiempo extra de la final contra Nueva
Zelanda, pero es quien abri un cam ino de posibilidad e insufl un
sentido trascendente a esta epopeya: que un pas se reconciliara alre
dedor de un proyecto comn victorioso.
Quin te inspira a ti? Qu encuentras exactamente en esta(s)
personas(s)?
Y t a quin inspiras?
Cuentas con un proyecto que te mueve y hace que los tuyos se
muevan?
Este proyecto es un sueo o una visin?; es decir, te lo crees de
verdad y has dado pasos en esta direccin o sigues en la ensoacin?
Si preguntramos a tus crculos personales, qu nos diran que
inspiras?
Qu querran ellos que inspiraras?
Aqu, quin m anda? M anda bien quien crea proyectos que inspiren
a sus stakeholders y les m otive a contribuir a su xito entregando lo
m ejor de s m ism os.
El dilogo
con los stakeholders,
un com prom iso responsable
A m apola C arballido de M iguel
Hace algunos aos Edward Freeman, creador de la teora de los sta

keholders de la empresa moderna, se atreva a definirlos en su obra
Strategic M anagem ent: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) como
un grupo de personas cuya conducta colectiva podra influir direc
tamente en el futuro de una organizacin, pero que no se encuen
tran bajo el control de la misma. Aunque Freeman no descubri
este trmino, s se reconoce que sera el primero en plantearse su
importancia y la gran necesidad de conceptualizarlo. Desde enton
ces, con mayor o menor acierto, est utilizndose com o la definicin
ms apropiada para esta teora que muchos autores posteriormente
han intentado concretar.
Alternativamente, y tambin conocidos com o grupos de inte
rs, los stakeholders son los pblicos interesados en y de una
organizacin y deben ser considerados un elemento esencial en la
definicin del futuro deseable de esa organizacin.
El concepto de stakeholder presupone entender la empresa no
com o una entidad aislada, sino com o parte de un sistema ms
amplio y que se encuentra en constante relacin con sus interlocu
tores. Por ello, a la hora de tomar decisiones es fundamental consi-
19 0
dcrar realmente sus intereses y procurar, por encima de todo, crear

valor para los mismos.
Conocer cules son los verdaderos intereses de estos grupos es el
principal secreto del autntico conocim iento directivo. Poseer la
capacidad de preguntar a sus pblicos lo que quieren permite que la
propuesta de valor que despus se les realice tenga mayor garanta de
acierto. Pero no se trata de una tarea fcil, ya que son muchos los ele
mentos que condicionan a cada director general y que le determinan
su capacidad de anticiparse, de tener conocim iento con respecto al
deseo de todos y cada uno de sus stakeholders. Elementos todos ellos
imprescindibles y cuyo anlisis, podra decirse, es el objetivo princi
pal de los captulos que conform an este libro.
Como acertadamente apunta Pascual Montas, con la lectura de
este libro concluimos que desde todos los puntos de vista es estrat
gico preguntarse aqu quien manda?, y no tanto com o un ejerci
d o acadmico, sino com o la manera de levantar el mapa de nuestros
stakeholders, el mapa del poder que nos rodea y que necesitamos
aprender a conocer estratgicamente para poder responder con habi-
Figura 11.1
Mapa de stakeholders de la Ctedra
11
El d i lo g o con tos s ta k e h o ld e rs . un c o m p ro m is o re s p o n s a b le
lidad proporcionando el contenido de una autntica estrategia res

ponsable. En definitiva, el objetivo fundamental de la Ctedra de
Comunicacin Estratgica Responsable del IE Business School.
Con la edicin de este libro la Ctedra hace los deberes y trata
en detalle a todos y cada uno de los stakeholders que configuran su
mapa y que son la razn fundamental de su existencia. Con su
contenido no solo pretende resaltar la importancia de saber valorar
y cuidar a todos los stakeholders de una organizacin, sino que,
adems, busca ensear a hacer uso de la comunicacin com o la prin
cipal arma estratgica para desarrollar propuestas de valor y proyec
tos comunes con cada uno de los pblicos generando lealtad (loyalty)
en la relacin entre ambos.
Cuando la Ctedra se refiere a sus stakeholders incluye tanto a
los stakeholders internos (accionistas, clientes, personas asociadas y
proveedores, a los que la Ctedra considera socios) com o a los
externos (reguladores sociales, medios de comunicacin y sociedad
en general). Todos ellos conforman el mencionado mapa de stake
holders de la Ctedra, en tom o al cual gira toda su actividad.
Para poder entender en qu consiste este mapa comenzamos
por analizar al stakeholder accionistas, uno de los considerados ms
importantes por la Ctedra, ya que a ellos les debe su actividad y su
apoyo supone un enorme respaldo.
Este ao de arranque, en la Ctedra nos hemos centrado en dos
de los pblicos internos ms importantes, nuestros patrocinadores y
principales accionistas: el IF. y el Grupo La Informacin. Ju n to a
ellos, este ao 2010 se realiz la publicacin del libro N acido para
m andar, nacido para crear, nacido para ser libre y su correspondiente
envo, junto con el regalo navideo del IE, a ms de 7.000 antiguos
alumnos de la Escuela repartidos por todo el mundo. Por otro lado,
con el Grupo La Informacin la Ctedra particip en el taller Naci
do para crear una sociedad mejor, cuyo objetivo fue incorporar el
espritu emprendedor de los accionistas de la cuarta generacin de
esta centenaria empresa. Se persegua renovar las razones por las que
combatir y demostrar el compromiso con la com unicacin com o la
m ejor garanta de perdurar un siglo ms.
191
i 92
Como resultado de la permanente relacin y com unicacin con

ellos, la Ctedra llega a la conclusin de que hoy es imprescindible
informar al accionista por razones de transparencia y generacin de
confianza, pero lo realmente vital es establecer canales de com unica
cin con ellos para que puedan aflorar sus inquietudes, necesidades
y las razones por las que ponen su dinero en nuestras manos; solo de
esa manera podremos conocerlos de verdad y estaremos en condi
ciones de afianzar su compromiso y fidelidad.
Pero la Ctedra, al igual que cualquier otra organizacin, no solo
debe dirigirse a sus accionistas actuales, sino tambin tener presente
a los potenciales, aquellos que en un futuro pueden convertirse en
posibles patrocinadores y a los que tambin hay que tener muy en
cuenta y mantener informados en todo momento.
Otro stakeholder fundamental para la Ctedra son sus clientes.
Podramos decir que la Ctedra considera clientes fundamentales
a todas las organizaciones pblicas y privadas con o sin nim o de
lucro, y dentro de estas a sus dirigentes, con los que pretende llevar
a cabo uno de sus principales objetivos: convertirse en el tiiink tank
en com unicacin estratgica de alta direccin en el mercado de
habla hispana y concienciar a los directivos sobre la bsqueda
de nuevas frmulas para que la Comunicacin Estratgica responsa
ble constituya una ventaja competitiva para sus empresas, todo ello
a travs de programas de alta direccin dirigidos a directivos y pro
gramas de estrategia para directores de com unicacin.
Para la Ctedra la realizacin de acciones dirigidas a los clientes
pretende la implicacin de los mismos en la sociedad, crear corrien
tes de opinin favorables y generar empatias basadas en la confian
za, creando una slida base de comprensin y credibilidad. Por ello
considera que se ha de conseguir que el cliente llegue a sentirse parte
de la empresa, y en su caso, parte de la Ctedra, aportndoles valor y
ayudndoles a mejorar su imagen y posicionamiento.
Por personas asociadas la Ctedra entiende a los expertos en
comunicacin y estrategia que configuran su claustro de profesores
y que son otro de sus stakeholders ms importantes. Su colaboracin
es determinante para su existencia y su evolucin, ya que, en defin-
11
tiva, son los que aportan conocim iento y experiencia y ayudan a

posicionarla y dotarla de una personalidad propia.
Su papel es fundamental en la conceptual izadn de la Comuni
cacin Estratgica Responsable com o disciplina, y con su colaboraa n ayudan a ampliar el campo de actuacin de la Ctedra
mediante la propuesta de nuevas iniciativas y acciones. Como valor
aadido, la Ctedra brinda la posibilidad a estos pblicos de asociar
se al proyecto y al nacim iento de este nuevo concepto desde sus iniaos.
Como para el resto de stakeholders, una correcta poltica de comunicadn con estas personas asociadas previene la desvinculadn,
afirma su lealtad, estimula el sentimiento de pertenencia, crea vn
culos y mejora las relaciones con los mismos. Al fin y ai cabo, est en
juego la captacin y conservacin de un talento que puede llegar a
aportar mucho.
Por esta razn, la comunicacin del equipo de la Ctedra con este
stakeholder es permanente, directa y muy clara, con la finalidad de
mantenerlos informados y hacerles partcipes de lo que se est
haciendo en cada momento.
Entre las personas asociadas se cuenta con profesores, directivos y
empresarios, todo ellos vinculados a la Ctedra con un nico objeti
vo: aportar valor y ayudar a convertir la Comunicacin Estratgica
Responsable en una herramienta estratgica fundamental en el
panorama empresarial actual.
Otro de los stakeholders de la Ctedra son sus proveedores, enten
diendo com o tales a aquellos lderes sociales o aliados, com o son las
instituciones acadmicas, que actan com o prescriptores y cuyo
apoyo es fundamental para el desarrollo y difusin de esta nueva dis
ciplina, especialmente dentro del mundo acadmico, ya que ayudan
a aumentar la credibilidad, el reconocimiento y la fiabilidad de este
nuevo paradigma.
Los reguladores sociales son otro de los stakeholders de la Ctedra.
El objetivo con ellos es crear un fuerte compromiso y demostrarlo
con las prximas generaciones garantizando mejoras en su calidad de
vida.
9 3
Para la Ctedra la com unicacin es m ucho ms que escuchar o

ser escuchado; es interaccin, colaboracin, reconocimiento e inter
cambio de informacin, y su objetivo principal es el desarrollo de
una cultura de dilogo y la garanta del entendimiento entre las per
sonas, para lo cual es imprescindible contar con el apoyo de los prin
cipales reguladores sociales creando comunidades especficas y
colaborando en la vertebracin de la sociedad.
Los medios de com unicacin son el stakeholder externo por exce
lencia de la Ctedra, y el trabajo en equipo con ellos es permanente
hasta el punto en que nos gustara llegar a ser su medio acadmico,
un lugar de encuentro de todos ellos y para todos ellos.
Dentro de los mismos se tiene en cuenta no solo a los medios cl
sicos (radio, prensa y televisin), sino tambin a las nuevas formas
de com unicacin, com o las redes sociales o los blogs. La Ctedra es
perfectamente consciente de las oportunidades que ofrece internet y
de cm o poco a poco se ha convertido tanto en nuestra fuente de
informacin com o en nuestra herramienta de com unicacin e inter
accin con los dems; de ah que entienda estas redes com o punto
de encuentro entre las organizaciones y sus clientes, y busque su
posicionamiento en las mismas.
Quedara por comentar un ltimo stakeholder: la sociedad en
general. Se trata de otro de los stakeholders denominados externos
de la Ctedra y su papel es muy importante por la necesidad de
lograr su aceptacin para poder alcanzar el xito total y porque el
resto de los pblicos objetivos siempre se vern influidos por lo que
este stakeholder prescriba.
El objetivo fundamental de la Ctedra con estos pblicos es trans
mitirles que compartimos con ellos la visin de que para que una
sociedad est vertebrada, sus organizaciones deben tener desarrolla
dos los pilares de su sosten i bilidad: su com unicacin, su estrategia,
su responsabilidad.
Desde la Ctedra somos muy conscientes de las extraordinarias
transformaciones sociales que se estn produciendo en la segunda
dcada del siglo x x j ; es nuestro compromiso, com o dira Ortega y
Gasset, comprenderla ayudando a travs del conocim iento y la
formacin al desarrollo de lderes capaces de gestionarlas.
11
Del anlisis concreto del mapa de stakeholders de la Ctedra

constatamos cm o poco a poco est cambiando el mapa de poder en
las empresas y cm o el accionista est dejando de ser el centro de
todas las atenciones a favor del cliente y del resto de stakeholders.
Antes, el directivo solo tena que pensar en crear valor para el accio
nista, pero ahora tiene que prestar atencin a muchos ms jugadores
e introducir estrategias que creen valor para muchos y no solo para
unos pocos.
Toda la estrategia de la Ctedra gira precisamente en torno a este
mapa. Busca hacer a cada uno de sus pblicos propuestas de valor
diferenciadas y adaptadas, con una finalidad clara: dar a conocer la
existencia de este nueva disciplina que integra la comunicacin
(poner en relacin), la estrategia (crear valor) y la responsabilidad
(garantizar mejor futuro).
La misin de la Ctedra no se reduce simplemente al desarrollo
de una nueva disciplina, sino que alcanza, y es su mayor ambicin,
el desarrollo de las cualidades de com unicacin, estrategia y respon
sabilidad en los dirigentes del siglo xxi.
Queremos compartir contigo, querido lector, nuestro sueo...
Te esperamos en www.catedra-cer.com
1 95
El caso Altran: la clave

innovadora para el xito
de una integracin
Como ejemplo de com unicacin con los stakeholders presentamos el

resumen del Caso Altran: 1.a clave para el xito de una integracin
que ha sido escrito bajo la metodologa de la Ctedra de Comuni
cacin Estratgica Responsable1, es decir, analizando:
Los stakeholders de una empresa y el ranking de importancia
de los mismos;
K Qu est cambiando en la percepcin de la compaa por
dichos stakeholders;
Las oportunidades y amenazas que pueden suponer estos cam
bios.
Una vez realizado dicho anlisis, presentando una propuesta de
valor para los stakeholders y la comunicacin estratgica a realizar
por la compaa. El Caso Altran muestra cm o se llev a cabo inte
gracin de las diecisiete empresas que formaban Altran Espaa, des
de el ao en el que Jos Ramn Magarzo tom las riendas como
Presidente Ejecutivo. Se centra principalmente en dos de sus stake1 Los autores del caso ALTRAN son Arantxa Villar Sobrino y Juan Rivero Hernndez,
colaboradores de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable. Arantxa es ade
ms Executive Coordinator de una Fundacin centrada en la catlisis de la innovacin.
Juan es socio Fundador de Myriaad Ideas Reunidas, consultora, de comunicacin 2.0.
1 9i
holders, los empleados y los clientes, ya que, de manera diferente,

han sido clave en el proceso de integracin de las empresas.
Los objetivos buscados han sido analizar y discutir, por una parte,
cmo muchas veces se habla del empleado com o un grupo nico,
pero no todos son iguales y, por tanto no todos son motivados de la
misma manera ni responden a las mismas palancas de cambio. Por
otra parte, cm o el cliente puede ser, en muchas ocasiones, gene
rador de cambios en una compaa y cun importante es conocer lo
que necesita.
Por ltimo, pero no menos importante, el caso se centra en el li
derazgo ejercido por Jos Ramn Magarzo en la gestin del cambio,
desde el punto de vista de arquitecto de la estrategia, organizador y
motivador de personas. Es decir, cm o lider a los diferentes tipos de
empleados, a travs de una eficaz comunicacin interna, para gene
rar un cambio de cultura en la organizacin que encajara con lo
solicitado por el cliente y con la creacin de una nueva y reconocida
marca: Altran Espaa.
1. Resumen del caso A ltran: La clave

para el xito de una integracin
En el ao 2011 las cosas marchaban muy bien para Altran. Despus
de ms de veinticinco aos de experiencia, el grupo era considerado
com o el pionero y lder europeo en consultora de ingeniera e inno
vacin. En Espaa no era menos y no haba parado de crecer. En
2011 Altran Espaa contaba con 2.000 profesiones altamente cuali
ficados que estaban consiguiendo crear una marca reconocida en
todo el pas. Sin embargo, tan slo cinco aos antes, la situacin era
muy diferente.
Altran naci en Francia en 1982, con un proyecto que radicaba
en una visin de negocio ms all de la mera consultora de proyec
to, apoyado en el diseo com pleto y en los servicios de desarrollo, y
dirigido principalmente al segmento de la alta tecnologa de la
industria aeroespacial y militar.
Anexo
El ca s o Altran: L a c la v e p a ra el x ito d e u n a in teg rac i n e n el m a rc o ..
Esta diferenciacin se estructuraba bajo una gestin altamente

descentralizada y que permita un rpido crecimiento a la vez que la
creacin de centros de especializacin. Dicho crecimiento se basaba
en la compra de pequeas unidades de negocio desde los diez hasta
los 200 empleados y que operaban de manera independiente, desde
la estrategia de crecimiento hasta la poltica de inversiones. Estas
adquisiciones se realizaban en base a los rendimientos futuros de las
empresas, de forma que se motivaba el espritu emprendedor de los
gerentes y dueos de las compaas. Con estas bases, el grupo Altran
protagoniz uno de los mayores crecimientos empresariales conoci
dos en el pas galo.
Bajo este prisma Altran desembarc en Espaa en 1993, mante
niendo la misma estrategia que la utilizada en otros pases, es decir,
la compra de empresas consultoras nacionales con la nica exigencia
de que reunieran dos caractersticas principales: estar ubicadas en
Madrid o Barcelona y contar con un volumen de facturacin y un
nmero de empleados que permitieran un crecimiento potencial a
medio plazo.
No exista una lnea estratgica marcada y tampoco se buscaba el
alineamiento entre las empresas adquiridas, ni de stas con el grupo
internacional, eligindose com o frmula contractual la de earn-out,
un mecanismo de pago con un complemento de precio variable y
que se condicionaba al crecimiento del EBITDA en los siguientes cin
co aos, objetivo marcado en el acto de compraventa.
Cuando en el ao 2006 Jos Ramn Magarzo tom las riendas de
Altran Espaa com o Presidente Ejecutivo, si bien los productos y ser
vicios de la compaa ya ofrecan un alto valor aadido para sus
clientes, sta estaba formada por diecisiete empresas con marcas
diferentes, culturas distintas, estrategias y objetivos dispares y con
equipos que competan entre s. Por tanto, despus de 13 aos en el
mercado espaol, Altran no haba alcanzado el posicionamiento
deseado, enfrentndose a una serie de problemas:
Debilidad frente a competidores que llevaban veinte aos en
el sector, al carecer de imagen de marca nica.
Prdida de clientes, debido a la competitividad entre las empre
sas del Grupo.
109
200
Carencia de estrategia a largo plazo debido a la frmula utiliza

da en la compra de las empresas para la entrada del Grupo en
Espaa.
Franôis-Xavier Florent, vicepresidente del Grupo Altran, ya haba
dado los primeros pasos para el cambio del modelo de gestin de la
compaa en Espaa, sin embargo, se haba dado cuenta de que lo que
sta necesitaba era a alguien que liderara dicho cambio. Y fue l quien
vio en Jos Ramn a la persona clave para llevar a cabo el proceso de
integracin de las diecisiete empresas y convertir a la compaa, en
Espaa, en un referente del sector con una marca reconocida en el
pas.
Jos Ramn lleg a Altran en plena madurez personal y profe
sional, lo que le permiti abordar el proyecto con una visin a largo
plazo avalada por el conocim iento adquirido en aos anteriores
integrando empresas. Y, precisamente, fue esa experiencia la que le
hizo tener la intuicin necesaria y rodearse de un equipo de profe
sionales con la inteligencia y madurez precisas para percibir la
importancia de una unificacin del Grupo de forma slida y natural.
Puso adems en prctica su estilo de liderazgo, caracterizado,
segn sus colaboradores, por basar las relaciones de trabajo con sus
equipos en la completa libertad y e n permitir campo de actuacin
y orientacin en los momentos complejos, ya que Jos Ramn,
adems de jefe, es consejero, y sabe escuchar y tomar nota de todas
las ideas y sugerencias del equipo. Y en esa misma lnea, comenz
a mantener reuniones trimestrales con una treintena personas de la
organizacin, incluso del nivel intermedio, para intentar acercarse a
la realidad de la empresa.
Jos Ramn parti del anlisis de que hasta entonces, las empre
sas del grupo con sus directivos al frente, competan entre s, lo que
provocaba una serie de problemas:
Rivalidad entre las compaas para proteger su propio nego
cio;
Se vean com o enemigas olvidando que la competencia
estaba fuera;
Anexo
El ca s o Altran: L a c la v e p a ra el x ito d e u n a in teg rac i n e n el m a rc o ..
K Desconocimiento entre las empresas, crendose as una serie

de barreras;
Escasa visin global del Grupo.
Se dio cuenta de que si a directivos que previamente competan
entre s se les peda que se unieran, se necesitaba un cambio cultural
para crear un orgullo de pertenencia de los empleados del Grupo
como inicio del proceso integrador. Adems, esto significaba tam
bin el primer paso para crear una imagen de marca unificada, ya
que el consultor representaba a Altran ante sus clientes.
Por tanto, mientras que cualquier otra persona hubiese iniciado
la unificacin por las fusiones y la com unicacin, Jos Ramn, con
estas premisas, llev a cabo en primer lugar el alineamiento
estratgico, comenzando con la integracin de las personas y la
unificacin de la oferta de servicios, luego el estructural, y por lti
mo el de la com unicacin de la marca.
El reto que representaba el proyecto era co-crear la empresa desea
da por el equipo humano y mejorar la gestin de su compromiso, y
es que, para Jos Ramn, la fidelizacin entusiasta era una condicin
necesaria para el crecimiento de una compaa as com o de los
miembros que forman parte de ella.
201
Eplogo
Toms G alicano Rojas

Director del Centro de G obierno Corporativo de IE Business School
Hasta la dcada de los aos 70 del siglo pasado, los empresarios y direc
tivos tenan claro lo que era una empresa y cules eran sus responsabi
lidades. Partiendo del principio bsico de lograr la supervivencia de la
empresa, era evidente que sta tena compromisos no slo con sus
accionistas, sino tambin con todos los grupos de inters o stakeholders
con los que interactuaba. As, los clientes, los empleados, los provee
dores, los acreedores financieros, las instituciones pblicas y la
sociedad en general, estaban presentes en el planteamiento estratgico
de cada empresa y en su prctica cotidiana.
En muchas legislaciones mercantiles, cuando se regulaba la
accin de los administradores se mencionaban palabras tales como
diligencia, lealtad, honradez, entre otras, que no eran otra cosa que
valores, es decir una actitud tica que los administradores deban
mostrar.
Desde otra perspectiva, los expertos en gestin de empresas fami
liares saben que una de las razones que favorece el trnsito de una
generacin a otra es, precisamente, la presencia de esos valores en la
visin estratgica y en el da a da de la empresa.
Cuando los mercados de capitales fueron adquiriendo una mayor
relevancia y se hicieron globales, surgi un enfoque que consideraba
que el fin ltim o del negocio deba ser la creacin de valor manifes
2 0 :
tada en el incremento de la cotizacin de sus acciones. Dicho

enfoque, adems de dejar medio fuera a aquellas empresas que no
cotizaban en los mercados (en muchos pases la mayora), suma a
muchas de ellas en unas obligaciones de informacin que suponan
altos costes, en todos los sentidos, y en una preocupacin excesiva
por el corto plazo, olvidndose en muchas ocasiones del largo plazo.
Surgieron partidarios y detractores de dicho enfoque, con un
planteamiento maniqueo, de blanco o negro. La teora de los stockholders proclamaba que el nico fin deba ser maximizar la riqueza
del accionista; los partidarios de la teora de los stakeholders, m ani
festaban la necesidad de satisfacer las necesidades de todos los gru
pos de inters que se relacionaban con la empresa. En el medio,
algunos crean que nicamente se poda crear valor si se satisfaran,
de la mejor manera posible, los intereses de los diferentes stakehold
ers (eso s, sabiendo que n o todos tenan la misma importancia para
la empresa, que haba que priorizar entre ellos, y que no se podan
satisfacer los interese de todos ellos al ciento por ciento).
A finales del siglo xx la situacin se radicaliz y a ello ayudaron
prcticas que se han revelado poco deseables, especialmente en el
mbito de las remuneraciones de los administradores y de la alta
direccin. La aparicin de sistemas de remuneracin basados en el
pago en acciones o en opciones sobre acciones, ha servido para que
en muchas empresas se pierda el ore mus y la obsesin por el merca
do, por el corto plazo, por ofrecer resultados que favorezcan a los
beneficiarios de determinados planes de remuneracin, desemboque
en pagos abusivos a los directivos y en una prdida de confianza del
pblico en el sistema de libre empresa.
Si a lo anterior aadimos la aparicin de productos financieros
complejos y de vehculos de inversin poco regulados y menos
supervisados, tenemos ante nosotros los ingredientes de ese plato
que no desearamos tener en nuestra mesa: la crisis financiera y
econmica que estall en el ao 2007.
Parece que desde la perspectiva de las ciencias de la administracin
de los negocios, y desde la prctica diaria de muchas empresas, las
aguas estn volviendo a su cauce. Empresarios, directivos y polticos,
E p ilo g o
muestran su preocupacin por la situacin. Parece que se mira un

poco hacia el pasado, back to basics le llaman los anglosajones.
Se trata, en resumen, de volver a una situacin en la que partien
do de la base de que los mercados financieros y la creacin de valor
son muy importantes, y de que las empresas deben conseguir unos
resultados financieros que garanticen su supervivencia, todo ello
debe lograrse sobre la base de unos slidos principios de gestin
basados en la diligencia, la lealtad y la honradez de los admi
nistradores, con una visin de largo plazo basada en la sostenibilidad
del modelo de negocio y en un comportamiento adecuado con los
stakeholders de la empresa.
Saber quines son los stakeholders, cules son sus intereses, cmo
evolucionan dichos intereses a lo largo del tiempo y qu compro
misos asume la empresa con ellos, son componentes cruciales de la
visin estratgica de cualquier negocio.
Adems, hoy da tiene cada vez ms importancia el concepto de
reputacin corporativa. Se trata, resumidamente, de la opinin que
los distintos stakeholders tienen sobre el comportamiento de la
empresa con ellos. Es un intangible cada vez ms presente en la
agenda de los consejos de administracin y de la alta direccin y, sin
duda, se trata de un factor de creacin de valor empresarial.
El libro que nos presenta el Profesor Montas es, com o conse
cuencia de todo lo expuesto, muy oportuno.
Hablar de los distintos stakeholders y mostrarnos cm o conside
rarlos y tratarlos, nos puede ayudar en este nuevo escenario en el que
nos encontramos, tras la crisis econmico-financiera ms impor
tante desde el ao 1929.
El esfuerzo en cada captulo por concretar papeles e intereses de
distintos grupos de inters, slo puede ayudar al directivo actual a,
desde una perspectiva de valores, poder gestionar un escenario en el
que el comportamiento de la empresa con sus stakeholders determina
la opinin de todos ellos, e influye en la reputacin de la empresa y
en la creacin de valor.
Creo que la lectura atenta de los distintos captulos de este libro
puede ayudarles a reflexionar, y a entender un enfoque que est pre
205
206
sent en la hoja de ruta no slo de de las instituciones empresariales

sino tambin del mundo de la poltica y de la academia.
Doy las gracias al Profesor Montas, y al resto de los autores, por
este magnfico libro y por haberme dado la oportunidad de colabo
rar en el mismo con este eplogo.
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Journal
209
Aqu, quin
manda?
Este libro trata sobre el futuro de las empresas y de cada uno de nosotros
-de la mejora de las generaciones futuras, de garantizar un futuro mejor
que el presente- y de ir ms all de la simple notoriedad.
Se centra en la unin de dos conceptos bsicos (comunicacin y estrategia) como
obligacin* del directivo del siglo XXI para crear valor para todos los stakeholders.
La buena gestin de cualquier actividad humana es el arte de

coordinar todos los factores que intervienen para lograr el objetivo
propuesto de la mejor forma posible.
Rafael Benjum ea y Cabeza de Vaca
M E N T
ISBN 978-84-832-2887-6
PEARSON
pearsoneducacion.com
Ctedra de Comunicacin
Estratgica Responsable
9 '788483 228876

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DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN

Dirigido por Pascual Montas

En un mundo cada da ms competitivo, solo

Todos los derechos re s e ados.

Editor: Jes s Domnguez

1. El management de los stakeholders / 1

2. Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren/ 19

Crees que es importante saber quin manda? / 19

personas que trabajan en la organizacin? / 26

3. Que quieren los accionistas?/ 31

4 Qu quieren los analistas? / 51

5. Qu quieren los clientes? / 69

& Qu quieren las personas, los recursos humanos? / 85

7. Quin manda en el Tercer sector? / 113

8. Qu quieren los reguladores? / 133

Tres tesis d e p artid a / 133

& Cmo seducir a los medios de comunicacin? / 153

10. En mi vida, quin manda? Qu quieren las personas

In tro d u cci n / 171

9. La co h eren cia del poder / 182

11. El dilogo con los stakeholders, un com prom iso respon

Director de Programas para la Alta Direccin y

S n c h ez , J o r g e . Profesor de Lobbying y Networking, 1E Business

Colaboradora de la Ctedra de Comunica

D u a t o , P a s c u a l . Director de la obra. Titular de la Ctedra de Comu

Mdico cirujano por la Universidad Autnoma de

Coordinadora de la obra. Adjunta ai titular de la

Marketing e Investigacin de mercados, Captulo 1: El nianagement de

Director del Sector Financiero y profesor de Direc

Ro m era Ro bles, M a n u el.

Director Divisin de Centros Comerciales y Director de

Rafael Benjum ea y C abeza de Vaca

humanos, en donde debe de imperar el respeto mutuo, el desarrollo

La cultura etica no slo es gratificante para el que la practica sino

C m o naci este proyecto?

libro exponiendo que la obligacin de todo dirigente es levantar el

m anagement de los stakeholders y cm o se ha ido configurando este

mundo de las personas, las motivaciones y aspiraciones del capital

La Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE Business

nacidopara.com, y expresar cualquier opinin, as com o compartir

Este es el significado adecuado para el contexto de las empresas

La estrategia es crear valor

Todo ello de forma dinmica y continua, com o vemos en la figura

B proceso de la direccin estratgica

Y cul es el entorno de la empresa? A pesar de todos los avances en

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Dependiendo del factor cultural, la influencia de lo poltico y lo

Unidos es cconmico-poltico-social y en otras democracias es politico-econmico-social.

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constituidas por personas, es decir, humanizadas, lo adecuado es

presentes de forma permanente com o son los accionistas cuya parti

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de saltar del presente al futuro, el poder de crear, el poder de que

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La relacin de errores en el diagnostico vendra determinada fun

Es muy posible que cada dcada tenga su stakeholder de referencia

Desde este punto de vista, el error del directivo en cuanto a la