Dissertacao Ana Mendes

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTO
ANA PAULA FERNANDES MENDES
A UTILIZAO DO MAPA ESTRATGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC)

COMO FERRAMENTA DE GESTO PARA A MELHORIA DA EFICCIA
OPERACIONAL EM UMA INSTITUIO DE ENSINO BSICO: ESTUDO DE
CASO
Niteri
2010

CASO
Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado em Sistemas de Gesto da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do Grau
de Mestre em Sistemas de Gesto. rea
de Concentrao: Sistema de Gesto pela
Qualidade Total.
Orientador
Prof Marco Aurlio Cabral Pinto, D.Sc.
Niteri
2010

CASO
Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado em Sistemas de Gesto da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do Grau
de Mestre em Sistemas de Gesto. rea
de Concentrao: Sistema de Gesto pela
Qualidade Total.
Aprovada em
____/____/_____.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________
Prof Marco Aurelio Cabral Pinto, D.Sc.
IBEMC
_______________________________________________________
Prof Jos Rodrigues Farias Filho
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________________
Prof. Ubirajara Aluzio de Oliveira Mattos
Universidade Estadual do Rio de Janeiro
Dedico este trabalho
Aos meus pais, Carlos Kleber da Costa Mendes e Divalice Fernandes Mendes, que nunca
mediram esforos para que eu pudesse alcanar os meus sonhos e que, com seu exemplo, me
ensinaram a perceber a vida como algo que vale a pena!
Aos meus irmos, sobrinhos, tios e cunhadas que sempre compreenderam as minhas ausncias
e estimularam a minha corrida em busca do conhecimento.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, fonte de sabedoria e vida, a oportunidade de crescer a cada dia e de

conviver com pessoas maravilhosas.
s Irms Anglicas, que ao longo da minha vida estiveram presentes e me proporcionaram

crescimento espiritual, cognitivo e profissional, possibilitando a realizao deste trabalho.
Aos colegas de Mestrado que, com suas mais diversas experincias, muito acrescentaram a
minha vida pessoal e profissional.
Ao Professor Marco Aurlio Cabral Pinto pela orientao durante a elaborao deste trabalho.
Professora Rita de Cssia Garcia Allevato e ao Professor Roberto Primo pelo apoio,
incentivo e colaborao, pois sem a participao de vocs, seria impossvel!
Ao Professor Aparecido Bertolini, amigo de todas as horas, sempre disponvel a me mostrar

com delicadeza e firmeza qual o melhor caminho a seguir.
Aos Professores Antonio Puhl e Leandro Rossa que, pela sabedoria, simplicidade e humildade
me mostraram a importncia de se aprimorar a cada dia.
amiga Bethnia, conselheira de todas as horas, que alm de ser uma fonte inesgotvel de
conhecimento e sabedoria, acompanhou bem de perto os meus momentos de dvidas e
incertezas.
amiga Vanja Nadja Ribeiro Bastos, no s pelo carinho, mas tambm pelas grandes
orientaes que somente uma Bibliotecria pode oferecer.
amiga Elizabeth Schau, que mesmo distante, em Portugal, nunca deixou de me incentivar.
Ao amigo Antonio Miguel Kater Filho, grande incentivador dos meus sonhos.
A todos aqueles que colaboraram ao responder os questionrios e que me apoiaram durante
esses anos de dedicao.
minha famlia, presente de Deus, que com seu jeito peculiar de ser me faz querer a cada dia
que passa ser melhor para realmente merecer estar junto a ela.
Obrigada Kleber, Diva, Marcelo, Fernando, Maurcio, Christina, Claudia, Karina, Helena,
Matheus, Gabriel, Felipe, Joo Victor, Beatriz, Henrique, Dirce, Nicolau, Edyr: muito bom
estar com vocs! Muito obrigada mesmo!!!
Procure aumentar sempre aquilo que voc

comeou em si mesmo e nos outros, porque o
tamanho da perfeio infinito (Santo Antonio
Maria Zaccaria - Fundador da Congregao das
Anglicas de So Paulo).
No ser ningum - alm - de - voc - mesmo
num mundo que est fazendo de tudo, noite e
dia, para transformar voc em outra pessoa significa travar a batalha mais difcil que
qualquer ser humano pode travar; e nunca parar
de lutar (E.E. Cummings).
RESUMO
O objetivo deste trabalho apresentar um mapa estratgico que permita aos gestores de uma
Instituio de Ensino Bsico identificar melhorias nos processos e nos resultados
operacionais. A questo investigativa buscou verificar a possibilidade de implantao de um
modelo de Balanced Scorecard (BSC) neste tipo de Instituio. Partiu-se da hiptese de que
este sistema possa ser instrumento de gesto importante que possibilite melhorar a eficcia
operacional. Foi utilizado como principal referencial terico o Sistema Gerencial Estratgico
de Kaplan e Norton (2004), que permite que se desenvolva uma avaliao de desempenho
empresarial. A pesquisa um estudo de caso de caracterstica exploratria, descritiva e
explicativa. Foram aplicados questionrios a um universo de 304 indivduos. Os resultados
correspondem a 76,64% do universo: 233 indivduos. Os resultados do estudo mostram que
existe a possibilidade de implementao de um mapa estratgico em Instituio de Ensino
Bsico Privada. As concluses indicam que o BSC no deve ser implantado sem o
comprometimento da alta direo e que a definio clara da estratgia e sua divulgao so
fatores fundamentais para sua implantao. Questes pedaggicas no fazem parte deste
estudo.
Palavras-chave: Cenrio balanceado. Escola particular. Mapa estratgico. Planejamento

estratgico.
ABSTRACT
The aim of this paper is to present a strategic map that enables managers of an institution of
Basic Education to identify improvements in processes and results of operations. The
investigative question was to ascertain the possibility of implementing a model of Balanced
Scorecard (BSC) in this type of institution. We started from the hypothesis that this system
may be important management tool that enables improved operational efficiency. Was used as
the main theoretical Management System Strategic Kaplan and Norton (2004) that allows to
develop an assessment of business performance. The research is a case study of characteristic
exploratory, descriptive and explanatory. Questionnaires were applied to a population of 304
individuals. The results correspond to 76.64% of the universe: 233 individuals. The study
results show that there is a possibility of implementing a strategic map in Basic Private
Education Institution. The findings indicate that the BSC should not be deployed without the
commitment of senior management and that clearly defined the strategy and its dissemination
are key factors for its implementation. Pedagogical issues are not part of this study.
Keywords: Balanced Scorecard. Private school. Strategic map. Strategic planning.
LISTA DE GRFICOS
Grfico 01 - Matrculas sudeste ................................................................................................ 19

Grfico 02 - Matrculas CSP .................................................................................................... 51
Grfico 03 - Empresa tem estratgia gestores e professores ................................................. 60
Grfico 04 - Elaborao da estratgia gestores e professores ............................................... 60
Grfico 05 - Objetivos de longo prazo gestores, professores e funcionrios ....................... 61
Grfico 06 - Objetivos em Mapa Estratgico gestores, professores e funcionrios. ........... 62
Grfico 07 - Diretrizes e posicionamento mercadolgicos claros gestores e professores ..... 63
Grfico 08 - Indicadores e metas de longo prazo gestores e professores .............................. 63
Grfico 09 - Remunerao atrelada estratgia gestores, professores e funcionrios .......... 64
Grfico 10 - A empresa comunica a estratgia.gestores, professores e funcionrios ............... 65
Grfico 11 - Conscincia dos colaboradores gestores, professores e funcionrios ............... 65
Grfico 12 - Projetos gerenciados luz da estratgia - gestores .............................................. 66
Grfico 13 - Oramento vinculado estratgia gestores ....................................................... 66
Grfico 14 - Conhecimento da viso e da misso gestores, professores e funcionrios ....... 67
Grfico 15 - Aprendizado e crescimento gestores, professores e funcionrios ..................... 69
Grfico 16 - Pontos fortes professores e funcionrios ........................................................... 70
Grfico 17 - Aspectos de melhoria professores e funcionrios ............................................. 71
Grfico 18 - Clientes optam pela empresa gestores, professores e funcionrios. ................. 72
Grfico 19 - Alunos pedem transferncia gestores, professores e funcionrios. ................... 73
Grfico 20. Sexo alunos ....................................................................................................... 74
Grfico 21- Segmento escolar do filho .................................................................................... 75
Grfico 22 - Porque estuda no colgio - alunos........................................................................ 75
Grfico 23- Motivo da escolha do colgio - pais..................................................................... 76
Grfico 24 - Classificao do ensino - alunos .......................................................................... 77
Grfico 25 - Classificao do ensino pais ............................................................................. 77
Grfico 26 - Normas disciplinares do colgio alunos............................................................ 78
Grfico 27 - Normas estabelecidas pelo colgio - pais ............................................................ 79
Grfico 28 - Atendimento ......................................................................................................... 79
Grfico 29 - Qualidade no atendimento ................................................................................... 80
Grfico 30 Atendimento da Coordenao ............................................................................. 81

Grfico 31 - Comunicao famlia-escola ................................................................................ 81
Grfico 32 - Segurana do filho - pais ...................................................................................... 82
Grfico 33 - Espao fsico - pais .............................................................................................. 83
Grfico 34 - Atividades de integrao famlia-escola .............................................................. 83
Grfico 35 - Eventos que atendem a expectativa alunos ....................................................... 84
Grfico 36 - Divulgao da programao................................................................................. 85
Grfico 37 - Divulgao na mdia das atividades do colgio ................................................... 85
Grfico 38 - Pontos fortes do colgio - alunos ......................................................................... 86
Grfico 39 - Pontos fortes do colgio - pais ............................................................................. 86
Grfico 40 - Pontos de melhoria - alunos ................................................................................. 87
Grfico 41 - Pontos de melhoria ............................................................................................... 87
Grfico 42 - O que os alunos sentem falta - alunos .................................................................. 88
Grfico 43 - Motivo de transferncia do colgio - alunos ........................................................ 88
Grfico 44 - Motivo de transferncia - pais .............................................................................. 89
Grfico 45 - Indicao do colgio para amigo alunos ........................................................... 89
Grfico 46 - Justificativa para indicao do colgio - alunos................................................... 90
Grfico 47 - Indicao do colgio - pais................................................................................... 90
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Estratgia bem-sucedida ....................................................................................... 32

Quadro 02 - Relao Universo e Amostra ................................................................................ 45
Quadro 03 - Organograma Colgio So Paulo ......................................................................... 57
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Quatro perspectivas do BSC .................................................................................. 36

Figura 02 - Mapa Estratgico ................................................................................................... 38
Figura 03 - Localizao das anglicas no Brasil ...................................................................... 47
Figura 04 - As cinco foras de Porter ....................................................................................... 52
Figura 05 - Articulao entre Instrumentos de Gesto ............................................................. 58
Figura 06 - Mapa Estratgico CSP ........................................................................................ 94
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Evoluo da matrcula global da Educao Nacional e do percentual de matrcula

da dependncia particular no Ensino Fundamental 15,6% .................................... 17
Tabela 02 - Retrao do nmero de escolas da rede de Ensino Catlico ................................. 18
Tabela 03 - Variao percentual do nmero de escolas de ensino privado e catlico...(19961999) ...................................................................................................................... 18
Tabela 04 - Evoluo da matrcula Ensino Bsico no Brasil 2004 - 2007 ......................... 19
Tabela 05 - Movimento de Matrculas - CSP .......................................................................... 54
Tabela 06 - Movimento de Matrculas CSP .......................................................................... 55
Tabela 07 - Indicadores geopolticos e sociais ......................................................................... 55
Tabela 08 - Nmero de alunos matriculados no CSP X rede privada ...................................... 56
Tabela 09 - Nmero de alunos matriculados CSP X todas as redes ........................................ 56
Tabela 10 - Medidas da perspectiva dos clientes ..................................................................... 92
Tabela 11 - Dilogo entre gestores e clientes da empresa ........................................................ 93
Tabela 12 - Perspectiva dos clientes ......................................................................................... 94
LISTA DE SIGLAS
ANAMEC
Associao Nacional de Mantenedores de Escolas Catlicas do Brasil
AEC
Associao de Educao Catlica
BSC
Balanced Scorecard
CERIS
Centro de Estatstica Religiosa e Investigaes Sociais
CSP
Colgio So Paulo
INEP
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira
PNQ
Prmio Nacional de Qualidade
PE
Planejamento Estratgico
PP
Planejamento Participativo
PPP
Projeto Poltico Pedaggico
SPE
Setor Provincial de Educao
SWOT
Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
SUMRIO
1 1NTRODUO ................................................................................................................... 17
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA ............................................................................... 17
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA................................................................................... 21
1.2.1 Questo Investigativa .................................................................................................... 21
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 22
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 22
1.3.2 Objetivos especficos ...................................................................................................... 22
1.3.3 Questes-chave ............................................................................................................... 23
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO ........................................................................................... 23
1.5 DELIMITAO DO ESTUDO ......................................................................................... 24
1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA .......................................................................................... 24
2 FUNDAMENTOS TORICOS .......................................................................................... 26
2.1 ENSINO NO BRASIL ....................................................................................................... 26
2.1.1 Instituies de Ensino Particular ................................................................................. 27
2.1.1.1 As Escolas Catlicas Brasileiras................................................................................... 27
2.1.2 Educao X Negcio ...................................................................................................... 27
2.2 ESTRATGIA EMPRESARIAL ....................................................................................... 28
2.2.1 Planejamento Estratgico ............................................................................................. 32
2.2.1.1 Planejamento estratgico de instituies de ensino particulares .................................. 32
2.3 FERRAMENTA DE GESTO - BALANCED SCORECARD ........................................ 34
2.3.1 As perspectivas do BSC................................................................................................. 35
2.3.1.1 A perspectiva financeira ............................................................................................... 36
2.3.1.2 A perspectiva do cliente ............................................................................................... 36
2.3.1.3 A perspectiva do processo interno ................................................................................ 37
2.3.1.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento ............................................................... 37
2.3.2 Por que implantar o BSC .............................................................................................. 37
2.3.3 Como implantar um BSC ............................................................................................. 39
2.3.4 Dificuldades na implementao do Balanced Scorecard ........................................... 40
3 METODOLOGIA CIENTFICA DA PESQUISA ........................................................... 41

3.1 CONSIDERAES INICIAIS .......................................................................................... 41
3.2 TIPO, MTODOS E ESTRATGIA METODOLGICA ................................................ 42
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 42
3.3.1 Pesquisa bibliogrfica.................................................................................................... 43
3.3.2 Pesquisa documental ..................................................................................................... 43
3.3.3 Elaborao do instrumento de coleta de dados .......................................................... 43
3.3.4 Realizao da pesquisa .................................................................................................. 44
3.3.5 Tratamento e anlise da coleta de dados ..................................................................... 44
3.3.5.1 Descrio e anlise dos dados da pesquisa ................................................................... 44
4 ESTUDO DE CASO DA ESCOLA .................................................................................... 46
4.1 ANLISE DO AMBIENTE ESCOLAR ........................................................................... 46
4.1.1 A Congregao ............................................................................................................... 46
4.1.2 A Educao na Provncia .............................................................................................. 48
4.1.3 A Unidade Terespolis .................................................................................................. 49
4.1.3.1 Posicionamento e Concorrncia ................................................................................... 51
4.1.3.2 Modelo de Gesto ......................................................................................................... 56
5 A PESQUISA ....................................................................................................................... 59
5.1 DESCRIO E ANLISE DA PESQUISA ..................................................................... 59
5.1.1 Questionrios respondidos pelos gestores, professores e funcionrios ..................... 59
5.1.2 Anlise dos questionrios respondidos pelos cientes (alunos e pelos pais) ............... 74
5.2 ELABORAO DO MAPA ESTRATGICO ................................................................. 90
6 CONCLUSES.................................................................................................................... 95
6.1 RECOMENDAES......................................................................................................... 97
6.1.1 Para a organizao ........................................................................................................ 97
6.1.2 Para estudos futuros ...................................................................................................... 98
REFERNCIAS ................................................................................................................... 100
GLOSSRIO ........................................................................................................................ 111
APNDICE ........................................................................................................................... 112
ANEXOS ............................................................................................................................... 124
17
1 1NTRODUO
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA
Atualmente convive-se com mudanas muitas vezes traumticas e cada vez mais
velozes no mundo do trabalho e das organizaes. Muitos so os desafios do novo mundo
corporativo nesse incio de novo milnio: mudanas nas empresas, nos postos de trabalho, nas
profisses, na dinmica das relaes interpessoais e nas relaes dos indivduos com o
trabalho. Vivemos numa sociedade extraordinariamente dinmica e instvel. A empresa que
ficar esperando para ver o que acontece, poder correr srios riscos de perder seu lugar no
mercado.
As mudanas impostas a todas as organizaes no poderiam deixar de fora a Escola.
A concorrncia em todos os ambientes de negcios se faz cada vez mais presente e de
maneira acirrada. O setor educacional tambm comea a sentir os efeitos de uma maior
competitividade: menos alunos e mais escolas (ANAMEC/CERIS, 2006, p.26); a perda de
clientes/alunos: um decrscimo de 9,6% nas matrculas nas Escolas Privadas no perodo entre
2005 e 2006 (segundo dados do INEP, 2006); e de cerca de 13%, entre 2006 e 2007 (INEP,
2007), so alguns dos motivos que tm levado os administradores/gestores em busca de novas
ferramentas e estratgias que possibilitem a escola a atrair e manter seus alunos. Esse tambm
o papel da escola: conquistar e manter clientes, pois compete por clientes, sendo uma
entidade com fins lucrativos. (KOTLER; FOX, 1994).
Tabela 01 - Evoluo da matrcula global da Educao Nacional e do percentual de matrcula

da dependncia particular no Ensino Fundamental
15,6%
1930
2.107.619
1950
4.352.043
12,2%
1980
22.598.254
12,8%
2000
35.717.948
8,9%
Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006)
Segundo Anamec/Ceris (2006), instituies no adaptadas
ao cenrio de
competitividade e mudanas rpidas (estruturas organizacionais e modelos de gesto
18
anacrnicos e ineficazes e que convivem pacificamente com a incompetncia e o desperdcio),

tendero a serem includas no rol daquelas ameaadas de extino.
A retrao apresentada na tabela 02 no se aplica na rede de Ensino Catlico apenas
no nmero mdio de alunos por estabelecimento, mas tambm no nmero global de
matrculas e no nmero de Escolas Catlicas que encerram suas atividades anualmente, numa
mdia anual de 3% (ANAMEC/CERIS, 2006).
Tabela 02 - Retrao do nmero de escolas da rede de Ensino Catlico

1996
1999
Nmero de Escolas
1.412
1.282
-9,2%
Nmero de Alunos
1.031.575
907.717
-12,6%
Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006)
O fenmeno de retrao se acentua quando considerado o crescimento do nmero de

novas Escolas Particulares no pas ao mesmo tempo em que esse nmero decresce anualmente
na Escola catlica, conforme se pode constatar na tabela 03.
Tabela 03 - Variao percentual do nmero de escolas de ensino privado e catlico

(1996-1999)
Escolas Catlicas
Escolas Particulares
Ensino Fundamental
-8,7%
+13,5%
Ensino Mdio
-6,0%
+25,0%
Fonte: Adaptada de Anamec/Anamec (2006)
A tabela 04 apresenta um decrscimo generalizado no nmero de matrculas em todo o

Ensino Bsico no Brasil, sendo que o mesmo mais concentrado na rede privada de ensino.
19
Tabela 04 - Evoluo da matrcula Ensino Bsico no Brasil 2004 - 2007

Ano
2004
2005
2006
2007
Total
56.851.090
56.471.804
55.942.047
52.969.456
Estadual
24.351.782
23.571.777
23.175.567
21.914.653
Municipal
24.949.623
25.286.425
25.243.156
24.516.221
Privada
7.371.305
7.431.103
7.346.203
6.358.746
Fonte: Adaptado do Inep (2007)
O grfico 01 corrobora o resultado da pesquisa realizada pela ANAMEC/CERIS em

2005, que mostra uma queda de matrculas nas escolas catlicas.
matrculas sudeste - particular

7600000
7400000
7200000
7000000
6800000
6600000
6400000
6200000
6000000
5800000
Srie1
sudeste
2004
sudeste
2005
sudeste
2006
sudeste
2007
Grfico 01 - Matrculas sudeste

Fonte: INEP (2007)
Um setor cujo movimento representa 1,3% do PIB em nosso pas (INEP, 2004), com
perspectiva de aumento significativo precisa ser administrado de forma profissional e no
baseado em experincias passadas e sem uma cultura de gesto e de planejamento estratgico
(SILVA, 2009, p.71). Segundo Braga; Monteiro (2005, p.14), o comportamento dos gestores
educacionais passou a ter um carter decisivo no posicionamento das instituies e nas suas
condies competitivas.
Segundo Porter, (1986, p. 13) o contexto mercadolgico de incerteza; instabilidade e
imprevisibilidade pressionou as empresas a reverem seus mtodos tradicionais de gesto,
levando os gestores a elaborarem estratgias inteligentes, buscando maior adaptabilidade e
competncia operacional.
20
Para Bezerra e Farias Filho (2006), s atravs de mudanas mais estruturais dentro de
um processo de Planejamento Estratgico, aes e avaliaes constantes, a educao pode
fazer frente s novas exigncias da sociedade moderna.
A utilizao de ferramentas de gesto possibilita s empresas visualizar e monitorar as
aes estratgicas.
O Sistema BSC um sistema gerencial estratgico que mensura melhoria nos
processos e resultados e que, pode ser implementado em organizaes de diferentes setores,
como: as sem fins lucrativos (GREBIM, 2004), as do setor de sade (INAMDAR, KAPLAN,
2002; ALLEVATO, 2007), prestadoras de servios pblicos (GODINHO, 2005), empresas
estatais e instituies de ensino (SIMONI, 2002), proporcionando a estas organizaes maior
capacidade de traduzir sua misso em objetivos estratgicos, permitindo assim melhoria de
desempenho e melhores resultados operacionais.
O BSC pode ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos
gerentes uma viso rpida, embora abrangente, de toda a empresa (NORTON; KAPLAN,
2004).
Ainda segundo Kaplan e Norton (2004), o BSC inclui indicadores financeiros, que
mostram o resultado das aes do passado, e os complementa com indicadores operacionais,
relacionados com a satisfao dos clientes, com processos internos e com a capacidade de
aprendizado e melhoria que a organizao possui; atividades que impulsionam o desempenho
financeiro futuro.
Na utilizao do BSC, temos a possibilidade de visualizar o desempenho da empresa
em quatro perspectivas e nos remete a quatro questes bsicas e fundamentais:
Como os clientes nos percebem? (perspectiva do cliente).

Em que devemos ser melhores/excelentes? (perspectiva interna processos).
Somos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovao
e aprendizado).
Como os acionistas nos veem? (perspectiva financeira).
A utilizao de quatro elementos principais do BSC (Mapa Estratgico, Indicadores,

Metas e Projetos Estratgicos) permite que se traduza a Estratgia em termos operacionais e
que a mesma seja conhecida por todos dentro da empresa. Isso significa que a execuo da
estratgia passa a ser tarefa presente no dia a dia de todos na empresa.
21
Em um cenrio cada vez mais competitivo, s ter condies de prosperar no negcio

educacional, a Instituio que se apresentar eficazmente gerida, com um melhor desempenho
operacional.
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA
As instituies de ensino bsico tm vivenciado uma fase de mudana devido a uma

considervel diminuio de alunos matriculados em suas dependncias (INEP, 2006). Existe
tambm uma perda na eficcia operacional e uma necessidade de gesto profissional, visando
uma melhoria de desempenho profissional. (ANAMEC/CERIS, 2006).
Mudanas podem gerar inseguranas nas organizaes, principalmente quando as
mudanas so de cunho estratgico. O BSC pode ser uma ferramenta eficaz para que haja
melhorias financeiras e no desempenho operacional, permitindo assim, uma maior eficcia na
gesto de uma Escola de Ensino Bsico.
A utilizao do Mapa Estratgico do BSC pode permitir que estas Instituies tenham
indicadores de suas deficincias e potencialidades a fim de alcanar melhorias nos processos e
nos resultados operacionais.
1.2.1 Questo Investigativa
A questo investigativa desta pesquisa verificar a possibilidade de elaborao e

implantao de um modelo de Balanced Scorecard (BSC) em uma Instituio de Ensino
Bsico Privada.
22
1.3 OBJETIVOS
O foco principal da pesquisa elaborar um Mapa Estratgico que permita s

Instituies de Ensino Bsico identificar melhorias nos processos e nos resultados
operacionais, partindo do princpio de que a implantao do Sistema de Gesto BSC,
idealizado por Kaplan e Norton (1992), auxilia empresas de diferentes setores da economia a
apresentarem um melhor desempenho operacional. As questes pedaggicas no fazem parte
deste estudo.
1.3.1 Objetivo geral
Esta pesquisa pretende apresentar um mapa estratgico que permita aos gestores de
uma Instituio de Ensino Bsico identificar melhorias nos processos e nos resultados
operacionais.
1.3.2 Objetivos especficos
So tambm apresentados como objetivos:
Identificar os benefcios que a implantao do Sistema BSC pode trazer para a

eficcia da gesto de uma escola privada de ensino bsico.
Identificar as principais dificuldades encontradas para a implantao de um BSC
na escola privada de ensino bsico.
Identificar os indicadores de desempenho, segundo as quatro perspectivas do BSC
- cliente, processo, aprendizado e crescimento e financeira - visando a uma
melhoria operacional.
23
Elaborar um Mapa Estratgico que permita aos gestores da Instituio estudada

identificar melhorias nos processos e nos resultados operacionais, apresentando
um Modelo de Implantao de BSC.
1.3.3 Questes-chave
A utilizao do BSC pode levar a um melhor resultado financeiro, melhorando o

desempenho operacional e permitindo assim, uma maior eficcia na gesto de uma
escola privada de ensino bsico?
Quais seriam os principais desafios encontrados para a implantao de um BSC na
H uma real possibilidade de elaborao e implantao de um modelo de BSC para
as Instituies de Ensino Bsico?
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO
Embora o sistema BSC possa ser implantado em qualquer tipo de empresa

(INAMDAR, 2002; GREBIM, 2004; GODINHO, 2005; ALLEVATO, 2007), ainda no
existe na regio escolhida para o Estudo de Caso a confirmao de que alguma escola j tenha
optado por utilizar o BSC como ferramenta de gesto, sendo pioneira esta proposta de um
modelo de implantao de BSC numa escola de ensino bsico da Regio Serrana do Estado do
Rio de Janeiro, como tambm no foi identificada referncia bibliogrfica em relao a
estudos relacionados implantao do Sistema BSC em Instituies de Ensino Bsico em
nosso pas: a maioria dos artigos e dissertaes encontrados referia-se a Instituies de Ensino
Superior. Bezerra e Farias Filho (2006) abordam o tema critrios do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ) no segmento educao, com o objetivo de elaborar um instrumento de
avaliao para ser utilizado nas Instituies de Ensino.
24
1.5 DELIMITAO DO ESTUDO
A princpio, foi pensando em abranger a pesquisa em todas as quatro unidades

escolares que compem o Setor Provincial de Educao. Porm, devido a estgios de ciclo de
vida diferentes e por se localizarem em diferentes estados brasileiros, com diferentes
peculiaridades; possibilitando uma divergncia muito grande e falta de coeso de dados,
chegou-se a concluso que seria mais adequado realizar o estudo em somente uma das
unidades.
A empresa escolhida para o Estudo de Caso uma escola privada de ensino bsico,
localizada na Regio Serrana do Estado do Rio de Janeiro.
A amostra de coleta de dados abrangeu gestores (Diretora, Coordenadores
Pedaggicos, Coordenadores de rea, Administradores, Contadores), Professores dos
diversos segmentos (Educao Infantil, Ensino Fundamental I, Ensino Fundamental II e
Ensino Mdio), funcionrios da rea administrativa, pais (de todos os segmentos) e alunos (do
Ensino Fundamental I - 2 ao 5 ano, Ensino Fundamental II 6 ao 9 ano e Ensino Mdio).
No faz parte do escopo deste trabalho discusso filosfica e pedaggica do papel da
escola e sim, a possibilidade de utilizao de um sistema de gesto que permita ma maior
eficcia operacional.
1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA
A presente pesquisa est organizada em seis captulos, que so apresentados a seguir:

No captulo 1, o tema apresentado: contextualizao, formulao do problema,
objetivos, delimitao e relevncia do estudo.
No captulo 2, apresentada a reviso de literatura, onde foram buscados subsdios
para embasar o trabalho: O Ensino no Brasil (educao catlica), Estratgia (definio e
implantao), Planejamento Estratgico (ferramenta importante na gesto estratgica) e o
Balanced Scorecard - BSC (histrico, perspectivas, mapas estratgicos e alinhamento).
No captulo 3, encontram-se a metodologia utilizada, suas etapas e justificativa para
sua aplicao.
25
No captulo 4, apresentado o Estudo de Caso analisado: o ambiente escolar, a

Mantenedora, a Instituio, sua estrutura e posicionamento de mercado.
No captulo 5, so apresentados os resultados da pesquisa, assim como um modelo de
Mapa Estratgico para a instituio estudada.
No captulo 6, encontram-se as anlises conclusivas, comentrios sobre o modelo
proposto e recomendaes para a organizao e para estudos futuros.
Ao final, so apresentados referncias, glossrio, apndice (incluindo os instrumentos
de coleta de dados questionrios - utilizados no Estudo de Caso) e anexos.
26
2 FUNDAMENTOS TORICOS
A fundamentao terica buscada foi baseada em pesquisa bibliomtrica, no

apresentada neste relatrio de pesquisa, que possibilitou coleta de dados bibliogrficos em
artigos cientficos (Qualis A e B), dissertaes, teses, livros, endereos eletrnicos da rede
Internet que abordam os temas BSC, Estratgia, Planejamento Estratgico, Gesto Escolar e
Ensino no Brasil.
A pesquisa da referncia em artigos cientficos; livros; sites e revistas especializadas
foi realizada buscando sempre seus principais pesquisadores e autores, como por exemplo,
Kaplan e Norton.
Quanto fundamentao da pesquisa em dissertaes e teses, utilizou-se como
referncia as dissertaes e teses de mestrados e doutorados do LATEC.
2.1 ENSINO NO BRASIL
O Ensino no Brasil, de forma pedaggica, comeou, segundo Bello (2001), com a

chegada dos jesutas, que alm da moral e dos costumes, trouxeram tambm as prticas
pedaggicas. Aps a expulso dos jesutas pelo Marques de Pombal, o sistema educacional no
Brasil entrou em declnio, tendo sua recuperao iniciada com a chegada da famlia Real
Portuguesa em 1808. (BELLO, 2001)
At o modelo de prticas pedaggicas que existe atualmente em nosso pas, muitas
mudanas aconteceram (BELLO, 2011). O referido autor (2001) apresenta esta evoluo em
diferentes perodos:
Perodo Jesutico: 1549-1759

Perodo Pombalino: 1760-1808
Perodo Joanino: 1808-1821
Perodo Imperial: 1822-1888
Perodo da 1 Repblica: 1889-1929
Perodo da 2 Repblica: 1930-1936
27
Perodo do Estado Novo: 1937-1945

Perodo da Nova Repblica: 1946-1963
Perodo do Regime Militar: 1964-1985
Perodo da Abertura Poltica: 1986- 2003
Na maior parte destes perodos, o gestor escolar era visto como um representante
oficial do Estado (SOUZA, 2006).
2.1.1 Instituies de Ensino Particular
2.1.1.1 As Escolas Catlicas Brasileiras
A presena da Escola Catlica no sistema educacional brasileiro e na formao da

sociedade brasileira percebida desde o descobrimento do Brasil. (ANAMEC/CERIS, 2006).
Com a Constituio de 1934, que regulamentava a educao no Brasil e tornava o
ensino laico, a Escola Catlica passou a competir com outros tipos de escolas.
A fundao da Associao de Professores Catlicos no Rio de Janeiro em 1932, com a
inteno de agrupar o pensamento catlico, buscando uma maior organizao e unidade, foi o
marco inicial da fundao da AEC Nacional, em 1945, entidade criada para representar a
nvel nacional as outras associaes diocesanas existentes. (ROSSA, 2005, p.24-25).
2.1.2 Educao X Negcio
Segundo Souza (2006), a gesto escolar no Brasil na dcada de 30 apresentada de

forma bem hierrquica com funes e deveres bem especficos, ficando a funo de diretor
sempre a cargo de um professor, pois este representava o pensamento oficial do Estado.
Laval (2004, p.10) afirma que a escola precisa de uma reforma, mas, reforma para
construir que tipo de escola e uma escola destinada a que tipo de sociedade? Segundo o
28
mesmo autor (2004, p.11), a escola neoliberal designa um modelo escolar que considera a
educao como um bem essencialmente privado e cujo valor, antes de tudo econmico.
Para Costa (2007, p. 56) podemos conceituar gesto estratgica como o processo
sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta
administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores
da organizao. Segundo o mesmo autor (2007, p.56) a finalidade da gesto estratgica
assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da instituio.
Ferreira (1993, p. 123) afirma que Empresa uma organizao econmica destinada
produo ou venda de mercadorias ou servios, tendo como objetivo o lucro e a satisfao
das necessidades do ser humano.
Ferreira (1993, p.120) estabelece educao como um processo de desenvolvimento da
capacitao fsica, intelectual e moral do ser humano e como escola (1993, p.131),
estabelecimento pblico ou privado onde se ministra o ensino coletivo.
A definio que Campos (1994, p.23) apresenta sobre empresa corrobora o
pensamento de Ferreira (1993, p.123): empresa uma organizao de seres humanos que
trabalham para facilitar a luta pela sobrevivncia de outros seres humanos.
Segundo Campos (1992, p.2), o ser humano se organiza em escolas para uma nica
misso: satisfazer as necessidades do ser humano. Campos (1992, p.3) afirma, ainda, que o
lucro que a empresa obtm um prmio que a sociedade lhe paga pelo bom servio prestado
e um sinal que deve crescer e continuar a servir bem.
2.2 ESTRATGIA EMPRESARIAL
O termo estratgia um conceito militar que significa a aplicao de foras contra

determinado inimigo. O termo vem da palavra grega strategos, que significa: a arte do
general, ou a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general.
(OLIVEIRA, 2004, p.190). Segundo Ferreira (1993, p.18), estratgia arte militar de planejar
e executar movimento e operaes de tropas, para alcanar ou manter posies relativas e
potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas.
Encontra-se na literatura uma vasta definio da palavra estratgia, particularmente
quando relacionada a empresas. Para este estudo, foram selecionados conceitos que esto
relacionados com o estudo de caso.
29
Kaplan e Norton (2004, p.7), afirmam que a estratgia de uma organizao descreve
como a mesma pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidados. Mas, para
Gonalves (2006), na empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar adequadamente
os recursos para minimizar os problemas e maximizar as oportunidades. Pode, ento, ser
percebida como um conjunto de escolhas ou objetivos e caminhos de evoluo (visando
questes fundamentais para o sucesso da mesma). Quando faz uma opo por caminhos, a
empresa procura se posicionar no mercado e buscar esforos para a direo estabelecida.
Porter (1986, p. 49) apresenta o conceito de estratgias genricas, que pode ser assim
explicado:
Liderana pelo custo (PREO) a empresa procura conseguir menores custos de
produo para obter rentabilidade. Pratica preos mais baixos ou semelhantes aos
concorrentes, oferecendo produtos ou servios de qualidade aceitvel.
Liderana pelo produto (DIFERENCIAO) a empresa investe em inovao,
atingindo um desempenho superior em alguma rea importante de benefcio ao
cliente.
Liderana no cliente (FOCO) a empresa investe no relacionamento com o cliente,
preferindo abordar um ou poucos segmentos menores do mercado ao invs do
mercado como um todo, como objetivo de atender melhor s necessidades destes
segmentos.
Para Lima (2004), a empresa que deseja criar uma vantagem sustentvel precisa fixar
as atividades e processos em apenas uma das trs lideranas, pois no possvel ser lder em
todas: no pode ser tudo para todos (PORTER, 1996).
Ao optar por uma das lideranas estratgicas, a empresa no deve menosprezar as
outras duas alternativas e sim, deve estar atenta para que as apresente em um nvel compatvel
e comparvel mdia do mercado.
Segundo Porter (1996), estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, que
envolve um diferente conjunto de atividades.
Uma das maiores dificuldades e preocupaes dos gestores a execuo da Estratgia
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.199), pois o grande problema encontrado na maioria das
empresas no de qualidade da estratgia e sim, na qualidade de sua execuo. Para Kaplan e
Norton (1997, p.200), a incoerncia entre a formulao e implementao da estratgia
causada por quatro barreiras especficas:
1. Vises e estratgias no executveis empresa no consegue traduzir a estratgia
e a misso a todos os colaboradores.
30
2. Estratgias no associadas s metas de departamentos, equipes e indivduos.

3.
Estratgias no associadas alocao de recursos em longo e curto prazos.
4.
Feedback ttico, no estratgico.
Os gestores muitas vezes no se envolvem diretamente nas iniciativas de alto impacto

para a consecuo dos objetivos estratgicos e por isso, no garantem a prioridade da sua
execuo.
Nas empresas centradas em resultados duradouros, a execuo da estratgia deve ser a
principal tarefa da liderana e o desempenho das metas deve ser monitorado periodicamente
como forma de garantir o rpido ajuste s mudanas constantes no ambiente competitivo no
qual ela est inserida, embora executar a estratgia no parece ser uma tarefa simples e natural
para os executivos do mundo atual (KAPLAN; NORTON, 1997, p.298), no qual as mudanas
acontecem de forma muito rpida. Para que isso possa ser atenuado, necessrio e importante
que uma nova forma de gesto permita um constante acompanhamento da evoluo da
empresa e de seu contexto competitivo.
Pode-se afirmar que estratgia uma opo: o que devemos fazer? e,
principalmente, o que no devemos fazer? (PORTER, 1996, p.61-78), para a priorizao em
alocao de recursos.
Medir a criao de valor uma tarefa possvel (NORTON, 2001) e o BSC resolve essa
questo, pois concebida a estratgia e definido o enfoque organizacional para a criao de
valor, o desafio avaliar a contribuio dos ativos intangveis, fundamentais na Era do
Conhecimento.
Ainda para Norton (2001), a essncia da estratgia definir os resultados desejados e
identificar os ativos e as atividades necessrios para alcan-los. Os efeitos tangveis tm
lgica e tempo diferentes dos intangveis. O valor de um ativo intangvel pode ser
determinado no contexto da estratgia que cria valor. Os ativos intangveis tm valor
potencial, mas esse valor s passa a ser real quando transformado em valor tangvel.
Lima (2004) afirma que gerenciar estrategicamente encarar o pensamento estratgico
como fator inerente conduo dos negcios.
Mintzberg (2004, p. 34) afirma que as organizaes desenvolvem planos para o seu
futuro e tambm extraem padres do seu passado. primeira, o referido autor chama de
estratgia pretendida ou intencional e segunda, de estratgia realizada.
31
O questionamento que Mintzberg (2004, p. 34) faz : as estratgias realizadas devem

ter sido sempre pretendidas? Segundo o mesmo autor (2004, p. 35), na prtica, fica evidente
que as estratgias pretendidas nem sempre so realizadas.
Minztberg et al. (2007, p.13-20), apresentam alm das dez escolas de planejamento
estratgico, cada uma com sua prpria caracterstica e formulao de estratgia (Escola do
Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento, Escola Empreendedora, Escola
Cognitiva, Escola de Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e
Escola da Configurao); os cinco Ps para a estratgia, que se pode entender como definies
para estratgia, como afirma Gonalves (2006):
Plano: a estratgia funciona como um guia para lidar com determinada situao.
Padro: a estratgia mostra a consistncia do comportamento ao longo do tempo.
Posio: estratgia usada como uma maneira de colocar a empresa no ambiente.
Perspectiva: estratgia como maneira fundamental da empresa fazer as coisas.
Pretexto: estratgia usada como um truque, com a finalidade de enganar o
concorrente.
Para Grebim (2004), a melhor orientao para a formao de estratgia definida em

termos de comparao entre os pontos fortes e fracos da empresa e suas oportunidades e
riscos em seu meio ambiente.
Porter (1996), ao colocar estratgia de um lado e eficcia operacional de outro (no
que ambas sejam incompatveis ou interdependentes), mostra a necessidade de uma opo por
um caminho (estratgia) para se chegar a um resultado positivo desejado (eficcia
operacional).
A importncia da estratgia assinalada por Porter (1996), no momento em que a
mesma uma espcie de combinao de vrias atividades que funcionam como uma
orquestra, visando a um aumento de produtividade.
Segundo Porter (1987), para sobreviver, as empresas precisam compreender o que
uma boa estratgia corporativa.
32
IMPLEMENTAO EFETIVA = Metas simples,

consistentes e de longo alcance + entendimento
profundo do ambiente competitivo + avaliao objetiva
dos seus recursos.
Quadro 01 - Estratgia bem-sucedida

Fonte: Elaborado pela autora
2.2.1 Planejamento Estratgico
Segundo Porter (1986), um contexto de incertezas e imprevisibilidade no incio dos

anos 1960, levou s empresas a reverem seus mtodos de gesto.
Para Braga e Monteiro (2005, p.16), o desenvolvimento do Modelo de Harvard de
Anlise Estratgica - SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, traduzido
para o portugus como foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), deu um impulso
significativo na utilizao do Planejamento Estratgico (PE) nas empresas.
Drucker (1962) afirma que o planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s
implicaes futuras das decises presentes.
Sendo assim, podemos afirmar que Planejamento Estratgico uma atividade
administrativa cujo objetivo direcionar os rumos da empresa, dando-lhe certa
sustentabilidade, mesmo sob condies de incerteza.
Para Drucker (1984), planejamento estratgico um processo contnuo, que de forma
sistemtica e com muita informao do futuro, toma decises atuais que envolvem riscos.
2.2.1.1 Planejamento estratgico de instituies de ensino particulares
Braga e Monteiro (2005, p.19) afirmam que na concepo estratgica o planejamento

passa a ser uma funo bsica de todos os dirigentes e deve responder a trs questes
fundamentais:
33
1. Onde estamos?
2. Aonde queremos chegar?
3. Como vamos chegar l?
Para Kaplan (1998), o planejamento deve ser transformado em um processo contnuo,

sendo necessrio avaliar constantemente o que se est fazendo, luz das informaes obtidas
sobre a concorrncia, a nova tecnologia e os clientes.
Braga e Monteiro (2005, p.25) afirmam que, atualmente, menos de 20% das
Instituies de Ensino Superior (IES) privadas brasileiras elaboram planejamento estratgico,
e apresentam aes que a empresa pode definir atravs do planejamento estratgico:
1. Conhecer e potencializar seus pontos fortes.

2. Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos.
3. Conhecer e aproveitar as oportunidades externas.
4. Conhecer e evitar as ameaas externas.
A competncia decisria a parte essencial da gesto estratgica. Segundo os autores

acima, coletar informaes, realizar anlises diagnsticas internas e externas so atividades
trabalhosas, mas simples. Sua integrao e a tomada de decises estratgicas que uma
tarefa complexa. Porm, nas IES, a de tomada de decises por parte dos gestores bastante
comprometida. Essa situao, para os mesmos autores, pode ser explicada pelos seguintes
fatores:
falta de objetivos e meta definidos com clareza;

inexistem sistemas de informao para servir de apoio deciso;
falta de sinergia entre o acadmico e o administrativo compromete a efetividade
das decises;
no h cultura estratgica e as solues so tomadas para solucionar problemas
imediatos.
Para Tavares (2009, p.87), planejar conhecer a escola, explorando as positividades e

eliminando ou adaptando as fragilidades. A escola precisa definir com clareza os propsitos
que almeja e deve traar estratgias para alcanar o xito de forma mais efetiva.
34
A utilizao da Matriz de SWOT permitir escola avaliar a sua misso, pois analisa o
ambiente interno e externo, investigando as oportunidades que podero ser oferecidas como
ganho comunidade.
Na escola, a gesto pedaggica deve convergir para uma gesto administrativa, pois
ela tem alguns processos que envolvem o ato de gerir uma organizao. Esta convergncia
permite ao gestor ter uma viso integrada com o compartilhamento de informaes e tomadas
de deciso; com o intuito de produzir melhores resultados. (TAVARES, 2009, p.91).
Segundo o mesmo autor (2009, p.113), a gesto escolar deve ser vista como pedra
fundamental para que a escola oferea sua comunidade uma escola que atenda as exigncias
do dia-a-dia, necessitando assim da participao de todos os profissionais para que seja
sempre oferecida uma educao libertadora. Nessa gesto, a viso deve se referir aos
objetivos e pode ser definida por algumas perguntas:
Como estar ou ser esta escola daqui a cinco anos?

Quais os nossos maiores desafios?
Quais nossas ameaas?
Quais as divergncias?
2.3 FERRAMENTA DE GESTO - BALANCED SCORECARD
At o incio da dcada de 90, os gestores utilizaram como meios principais para

obteno de informaes a respeito das empresas as medidas contbil-financeiras. (KAPLAN,
1996).
Atualmente, essas medidas apenas no so suficientes (CORDEIRO, 2002), pois se
est numa poca que pode ser considerada a poca da gesto estratgica do negcio.
Esse novo momento faz com que as empresas no s definam suas estratgias, como
tambm as monitorem e as tornem mensurveis, para que possam verdadeiramente ter uma
gesto estratgica voltada para o futuro.
Uma das maiores dificuldades encontradas pela maioria das empresas a
implementao da estratgia (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 199). Podem-se citar alguns
fatores que colaboram para esse fato:
35
poucas pessoas no nvel operacional compreendem a estratgia;

so destinados poucos recursos financeiros estratgia;
os gestores no gastam muito tempo pensando na estratgia.
Para Kaplan e Norton (1997, p.155), estratgia um conjunto de hiptese sobre os

relacionamentos de causa e efeito entre os objetivos e as aes necessrias para que eles sejam
alcanados e entre os objetivos e as medidas de desempenho obtido no esforo de alcan-los.
Ainda para Kaplan e Norton (2001, p.21), o BSC materializa a viso e a estratgia da
empresa, atravs de um mapa (mapa estratgico) com objetivo e indicadores de desempenho,
organizados segundo as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento); sendo que estes indicadores devem ser interligados para
comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da
empresa, a reduo de riscos ou o aumento da produtividade.
No incio dos anos 90, Kaplan e Norton realizaram um estudo com o objetivo de
averiguar qual seria o mtodo de medio de desempenho utilizado no ano 2000. Faziam
reunies de dois em dois meses com diversos representantes de diferentes organizaes.
Destes encontros surgiu o BSC - uma nova metodologia que se apresentava baseada na
representao equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se em quatro
perspectivas: financeira: a viso dos acionistas; do cliente: a viso dos clientes; dos processos
internos: onde melhorar e de aprendizado e crescimento: como continuar a melhorar e a criar
valor.
2.3.1 As perspectivas do BSC
A figura 01 mostra a relao entre estas perspectivas.
36
Figura 01 - Quatro perspectivas do BSC

Fonte: Adaptada de Kaplan; Norton (2004)
2.3.1.1 A perspectiva financeira
Descreve os resultados tangveis da estratgia em termos financeiros tradicionais,

como retorno sobre investimento (ROI), valor para o acionista, lucratividade, crescimento de
receita e custos unitrios mais baixos. Para Kaplan e Norton (2004, p.9), as entidades sem fins
lucrativos e rgos governamentais devem colocar os clientes e no as consideraes
financeiras no alto de seus mapas estratgicos.
2.3.1.2 A perspectiva do cliente
Define os impulsionadores do crescimento da receita. Inclui resultados genricos de

clientes, como satisfao, aquisio, reteno e crescimento, bem como a proposio de valor
diferenciado que a organizao tem a inteno de oferecer para gerar vendas e fidelidade dos
consumidores alvo.
37
2.3.1.3 A perspectiva do processo interno
Identifica os objetivos operacionais, de gesto de clientes, inovao e processo

normativo e social, para criar e entregar a proposio de valor para o cliente e melhorar a
qualidade e produtividade dos processos operacionais.
2.3.1.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento
Identifica os ativos intangveis que so mais importantes para a estratgia. Os

objetivos nessa perspectiva identificam que trabalhos (capital humano), quais sistemas (o
capital da informao) e que tipo de clima (o capital organizacional) so necessrios para dar
suporte aos processos internos de criao de valor.
2.3.2 Por que implantar o BSC
O BSC representa um sistema gerencial estratgico que estimula melhorias nos

processos e resultados por meio do foco estratgico dando condies para as empresas de
terem um sistema capaz de traduzir a misso em objetivos estratgicos e estes, em um
conjunto especfico, e coerente de indicadores de desempenho, permitindo assim a
operacionalizao do plano estratgico segundo as quatro perspectivas.
O equilbrio proporcionado pelo BSC pode ser visualizado na relao de causa e
efeito, pois toda medida selecionada para um BSC faz parte de uma cadeia de relao de
causa e efeito e no um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes. Levando
a empresa a ter uma viso organizacional atual e futura, com a definio objetiva do caminho
a ser trilhado.
O BSC possui uma ferramenta que traduz a estratgia em objetivos integrados entre si
e tambm um instrumento que mostra as relaes de causa e efeito entre os objetivos
estratgicos da empresa - Mapa Estratgico. A figura 02, de acordo com Kaplan e Norton
38
(2004), mostra que a melhor maneira de se construir mapas estratgicos de cima para baixo
(topdown).
Figura 02 - Mapa Estratgico

Fonte: Kaplan; Norton (2004)
Para Niven (2007, p.89), os pontos de partida para um BSC eficaz so: a misso,
valores essenciais, viso e estratgia da organizao.
Herrero Filho (2005, p.44) mostra que a compreenso de cada um desses pontos
fundamental para o desenvolvimento dos projetos de BSC.
Misso: porque existimos. Procura explicar a razo de ser de uma organizao e
orienta os dirigentes para as diferentes escolhas que compem o negcio. Segundo o mesmo
autor (2005, p.45), uma declarao de misso bem elaborada deve ser simples, concisa e de
fcil entendimento por todos os colaboradores da organizao.
Valores: princpios orientadores. So as crenas que orientam o comportamento, a
maneira de ser e de agir da organizao. (NIVEN, 2007, p.96)
Viso: panorama do mundo futuro. A viso serve como referncia na criao do mapa
estratgico e desenvolve o senso de destino para os participantes da organizao (HERRERO
FILHO, 2005, p.46).
Estratgia: atividades diferenciadoras. Como a organizao ser diferente para criar
valor. (HERRERO FILHO, 2005, p.47)
A implementao do BSC pode capacitar a empresa a alinhar os processos gerenciais e
concentrar toda a organizao na implementao da estratgia de longo prazo. Pode-se
39
afirmar que ao implantar o BSC a empresa aumenta o foco na estratgia e nos resultados;
melhora o desempenho organizacional atravs de medio do que realmente interessa;
alinham a estratgia da organizao com o trabalho que as pessoas fazem no dia a dia;
colocam o foco sobre o futuro desempenho; melhoram a comunicao da viso e da estratgia
da empresa e prioriza projetos e iniciativas (KAPLAN; NORTON, 2004).
2.3.3 Como implantar um BSC
Para que essa implementao seja eficaz, Kaplan e Norton (2004, p.61-65) sugerem
que seja elaborado um plano de desenvolvimento sistemtico cujas etapas so:
Etapa I - Arquitetura do programa de medio:

1. selecionar a unidade organizacional para aplicao do BSC;
2. identificar as relaes entre essa unidade e as outras da corporao.
Etapa II - Definio dos objetivos estratgicos:
3. enviar aos altos executivos daquela unidade, material informativo sobre BSC e
realizar reunies para esclarecimento de dvidas;
4. sintetizar as entrevistas;
5. realizar o 1 workshop com a alta administrao. Apresentao das quatro
perspectivas
Etapa III - Escolha dos indicadores estratgicos:
6. no workshop, dividir os participantes em 4 subgrupos de acordo com as 4
perspectivas;
7. realizar o 2 workshop, envolvendo a alta administrao, seus subordinados e o
maior nmero possvel de gerentes.
Etapa IV - Elaborao do plano de implementao:
8. desenvolver o plano de implementao com os lderes dos subgrupos, com
metas de superao;
9. realizar o 3 workshop com a alta administrao para validar as metas de
superao;
10. finalizar o plano de implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial.
40
2.3.4 Dificuldades na implementao do Balanced Scorecard
Para Berton (1998), o BSC trouxe para as organizaes alm de resultados efetivos
desde sua utilizao um subproduto importantssimo: a participao e o grau de
comprometimento de todos ao redor dos objetivos traados pela organizao. Porm, isso no
significa que implementar um BSC seja tarefa fcil. Kaplan e Norton (2000), afirmam que
diversas empresas encontram dificuldades na implementao do BSC e, que desenvolver e
implementar um BSC no tarefa das mais simples.
Allevato (2007), afirma em sua pesquisa sobre a implantao do BSC em hospitais que
podemos encontrar algumas dificuldades, alm daquelas j apresentadas por Kaplan e Norton
(2001): falta de comprometimento da alta administrao; envolvimento de poucas pessoas;
estrutura topdown do scorecard; BSC como projeto da rea de sistemas; BSC como projeto de
mensurao e atravs de processos longos; apoio de consultores inexperientes e implantao
com objetivo de remunerao. como: conflito de interesses entre as diferentes partes
interessadas; baixo grau de difuso de mtodos de mensurao do desempenho
organizacional; deficincia do sistema de informao; deficincia no modo de utilizao do
BSC; no existe modelo preestabelecido de BSC para hospitais de forma a implant-lo como
uma receita de bolo; desafio na implantao de protocolos clnicos e planos de ao que
esto diretamente relacionados parte operacional, levando diminuio de custos;
dificuldade em estabelecer consenso com uma equipe multidisciplinar que apresenta
diversidades de opinies.
Segundo Prieto (2006), um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento
do gerente nvel snior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a
estratgia do processo de implementao ao nvel hierrquico intermedirio.
41
3 METODOLOGIA CIENTFICA DA PESQUISA
3.1 CONSIDERAES INICIAIS
Para Marconi e Lakatos (2009), a pesquisa um procedimento formal, com mtodo de

pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para
conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.
Segundo Gil (2009), a pesquisa pode ser definida como o procedimento racional e
sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos.
Ainda segundo Gil (2009), utiliza-se pesquisa quando no se dispe de informaes
suficientes para responder ao problema ou quando a informao que est disponvel no est
ordenada.
Pode-se desenvolver a pesquisa aproveitando os conhecimentos disponveis e a
utilizao de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. (GIL, 2009).
A classificao das pesquisas tambm se faz atravs de critrios e assim, podem ser
classificadas em trs grupos (GIL, 2009):
1) pesquisa exploratria: tem como principal objetivo uma maior familiaridade com o
problema, visando torn-lo mais explcito. Para Gil (2009), seu objetivo o
aprimoramento de ideias e envolvem:
a) levantamento bibliogrfico;
b) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema
pesquisado;
c) anlise de exemplos que auxiliam o maior entendimento da situao-problema.
Tipos: pesquisa bibliogrfica, estudo de caso.
2) pesquisa descritiva: tem como principal objetivo a descrio de caractersticas de
determinada populao ou fenmeno, ou ento o estabelecimento de relaes entre
variveis. Tipo: levantamento.
3) pesquisa explicativa: tem como principal objetivo identificar quais so os fatores
que determinam, ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razo
e o porqu das coisas. Tipos: experimentais e ex-post facto.
42
3.2 TIPO, MTODOS E ESTRATGIA METODOLGICA
Pode-se entender mtodo como o conjunto das atividades sistemticas e racionais que,
com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo. (MARCONI; LAKATOS,
2009).
Segundo Yin (2005), o Estudo de Caso utilizado para contribuir com o conhecimento
que temos de fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos; e, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e a estratgia preferida para
questes como e porque.
Ainda segundo Yin (2005), o Estudo de Caso permite uma investigao para se
preservar as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real, entre
eles, processos organizacionais e administrativos; o caso dessa pesquisa.
O presente estudo est documentado atravs de pesquisa exploratria, utilizando o
Estudo de Caso, levantamento e (questionrios) com gestores, coordenadores pedaggicos e
de rea, contadores, professores, pais e alunos da escola privada escolhida, que se localiza
numa pequena cidade da Regio Serrana do Estado do Rio de Janeiro, visando detectar um
possvel conhecimento do Sistema BSC, as dificuldades encontradas na sua implantao e a
elaborao de um Mapa Estratgico.
Alm da pesquisa atravs de Estudo de Caso, e da coleta de indicadores geopolticos e
sociais do setor educacional na Regio Sudeste e na Regio Serrana do Estado do Rio de
Janeiro, a pesquisa est baseada em coleta de dados bibliogrficos atravs de artigos
cientficos, dissertaes, teses, livros, sites e revistas especializadas que abordem o tema BSC,
estratgia, planejamento estratgico e gesto escolar.
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Segundo Gil (2009), a elaborao de um projeto feita mediante a considerao das

etapas necessrias ao desenvolvimento da pesquisa, embora a ordem das etapas no seja
rgida.
43
3.3.1 Pesquisa bibliogrfica
Nesta etapa, foi feito o levantamento com base em material j elaborado, realizando
uma pesquisa bibliomtrica, buscado em artigos, livros, dissertaes, teses, anais, peridicos
de indexao, artigos eletrnicos entre outros relacionados ao Balanced Scorecard, Estratgia,
Planejamento Estratgico e Gesto Escolar.
3.3.2 Pesquisa documental
Por esta pesquisa ser um Estudo de Caso exploratrio e descritivo numa Instituio de
Ensino Bsico foram utilizados arquivos da prpria instituio analisada, como Projeto
Poltico Pedaggico, planejamentos, relatrios, grficos etc.
3.3.3 Elaborao do instrumento de coleta de dados
Nos Estudos de Casos, a coleta de dados mais completa, pois se vale de dados de
gente e de dados de papel (GIL, 2009). Para a coleta de dados nos levantamentos so
utilizadas as tcnicas de interrogao: o questionrio, a entrevista e o formulrio.
Neste trabalho, a opo foi pelo questionrio, definido por Gil (2009), como um
conjunto de questes que so respondidas por escrito pelo pesquisado. Ainda para Gil (2009),
o questionrio constitui o meio mais rpido e barato de obteno de informaes, alm de no
exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato.
Para que a direo da instituio pesquisada tivesse conhecimento do teor da pesquisa
foi solicitada uma autorizao Madre Provincial da Congregao (Anexo A).
Foram elaborados 05 questionrios especficos para os pblicos alvos escolhidos:
gestores, professores, funcionrios e alunos que os receberam pessoalmente. Os pais os
receberam em envelope lacrado junto agenda escolar de seus filhos. Os questionrios, com
perguntas abertas e fechadas, esto apresentados no Apndice A.
44
A primeira parte dos questionrios apresenta informaes sobre o objetivo da

pesquisa. Na segunda parte, so apresentadas questes abertas e fechadas para coleta de dados
demogrficos e informaes relevantes para a construo do Mapa Estratgico de BSC,
elaboradas de acordo com cada pblico alvo.
As perguntas foram elaboradas abordando aspectos relacionados s quatro
perspectivas do BSC de Kaplan e Norton (2004): estratgia, conhecimento da viso e misso
da empresa; crescimento e aprendizado; satisfao de cliente interno e cliente externo; pontos
fortes e pontos de melhoria.
3.3.4 Realizao da pesquisa
A pesquisa foi realizada entre os meses de setembro e novembro de 2009, nas

dependncias da Instituio estudada com gestores, coordenadores pedaggicos, professores,
funcionrios, pais e alunos; possibilidade aventada porque a pesquisadora trabalha na
Instituio.
3.3.5 Tratamento e anlise da coleta de dados
Para Gil (2009), a anlise e interpretao de dados so os itens de natureza

metodolgica que apresenta maior carncia de sistematizao, entretanto a anlise dos dados
num estudo de caso deve ser predominantemente qualitativa.
3.3.5.1 Descrio e anlise dos dados da pesquisa
O universo da pesquisa composto por 304 indivduos: os gestores (equipe tcnicopedaggica, composta por diretora, coordenadora geral, coordenadores de segmentos,
psicloga, orientadoras educacionais, tesoureira); professores de todos os segmentos
(Educao Infantil, Ensino Fundamental I e II e Ensino Mdio) e funcionrios administrativos
45
e de apoio (inspetores, recepcionistas, mecangrafos), sendo que foram respondidos 233

questionrios o que corresponde 76,64% do universo, conforme o quadro 02, distribudos da
seguinte forma:
Gestores: 13 questionrios
Professores: 20 questionrios
Funcionrios: 13 questionrios
Alunos: 117 questionrios
Pais: 70 questionrios
Universo
Amostra
304
233
indivduos
indivduos
Porcentagem
76,64%
Quadro 02 - Relao Universo e Amostra

Aps a coleta de dados, os mesmos foram copilados e agregados em planilhas de

Excel (software Windows 1997/2003) que, aplicando frmulas especficas, traduziu o
resultado em grficos que foram confrontados e comparados para a obteno do resultado
final da pesquisa.
Os resultados obtidos foram analisados face ao Projeto Poltico Pedaggico (PPP) da
Instituio estudada, que elaborado e atualizado a cada trs anos, de forma participativa por
todos os integrantes da comunidade educativa.
Essa anlise elencou indicadores estratgicos que permitiram a elaborao do mapa
estratgico de BSC para a Instituio.
46
4 ESTUDO DE CASO DA ESCOLA
4.1 ANLISE DO AMBIENTE ESCOLAR
4.1.1 A Congregao
A Congregao das Anglicas de So Paulo foi fundada por Santo Antonio Maria
Zaccaria, na cidade de Milo (Itlia), tendo sido o Breve de Aprovao dado pelo Paulo III,
no dia 15 de janeiro de 1535.
Antecipando muito os tempos atuais, Santo Antonio Maria Zaccaria quis suas "filhas"
(Anglicas) no enclausuradas, como era o costume da poca, mas colaboradoras dos
Barnabitas, no apostolado direto com o povo de Deus. Porm, colocava como fundamento de
todo o apostolado, a orao. Na vida de unio com Deus, recebiam as foras para anunci-los
aos irmos. Como Anjos-Contemplativas e Ativas - eram mensageiras do amor de Deus.
"Correr como loucas a Deus e ao prximo" era a palavra de ordem do Santo Fundador.
Quando anunciou a primeira misso, aps a fundao, escreveu: "Queridas, filhas,
desfraldai as vossas bandeiras, que dentro em breve o Crucificado vos mandar anunciar a
viveza espiritual e o esprito vivo, por toda parte." (Carta V). Toda essa carta transborda de
alegria, na expectativa de ver suas filhas compartilhando de seu grande sonho: "A renovao
do fervor cristo" (hoje, nova evangelizao). Influenciadas pelo esprito do Fundador e
atentas aos apelos da Igreja e dos tempos, atuaram nas diferentes reas de evangelizao.
Teriam continuado admiravelmente, seu apostolado, se o Conclio de Trento no houvesse
imposto clausura papal s Religiosas.
Desde 1919, passaram novamente vida ativa, tendo o programa espiritual apostlico
permanecido, at hoje, o mesmo traado pelo Santo Fundador: "levar a vivacidade espiritual e
o Esprito vivo por todo lugar".
Como Anglicas de So Paulo, so chamadas pelo Senhor e pelo Santo Fundador a
serem Anjos na contemplao e na ao. So chamadas, tambm, a: viver intensamente o
"Crucificado vivo", maneira de So Paulo; imbuir-se do Esprito de So Paulo; abrir-se
experincia de Deus e ao do Esprito Santo, atravs de intensa e crescente vida espiritual;
colocar-se em esprito de adorao, aprofundando cada vez mais o Ministrio Pascal, com o
47
olhar fixo no Crucificado; ter Maria como me e Modelo; viver, comunitariamente, o

seguimento de Jesus Cristo, em esprito de famlia, segundo suas origens; desfraldar suas
bandeiras, impelidas pelo fervor apostlico de Santo Antonio Maria Zaccaria; anunciar o
esprito vivo e a riqueza espiritual com tamanha vontade de ganhar almas e conduzi-las
perfeio; seguir os sinais do tempo, entendendo os apelos da Igreja: na educao, no trabalho
promocional, missionrio e paroquial; na pastoral vocacional, e em toda misso que a Igreja
lhes confiar.
As Anglicas chegaram ao Brasil no dia 06 de maio de 1922. E, no dia 1 de junho foi
inaugurado o Colgio So Paulo do Rio de Janeiro, em local provisrio. Em dezembro do
mesmo ano, foi adquirida pela Congregao a residncia em Ipanema, onde at hoje funciona
esse Colgio.
Atualmente, as irms se encontram na Europa (Itlia, Blgica, Espanha, Kosovo,
Albnia, Polnia e Portugal), na Amrica do Norte (Estados Unidos), na Amrica do Sul
(Brasil e Chile), na frica (Congo e Ruanda) e na sia (Filipinas e Indonsia). No Brasil,
esto nos seguintes estados: Par (Belm e Santa Luiz do Par), Rio de Janeiro (Rio de
Janeiro e Terespolis), So Paulo, Rio Grande do Sul (Caseiros e Novo Hamburgo) e Minas
Gerais (Belo Horizonte), conforme a figura 03.
Figura 03 - Localizao das anglicas no Brasil

Fonte: www.irmasangelicas.org.br
48
4.1.2 A Educao na Provncia
O Setor Provincial de Educao (SPE) foi criado respondendo um anseio de diretoras,

pedagogas e professores dos trs Colgios So Paulo, no final dos anos 80 e incio dos anos
90 (perodo de mudanas histricas e polticas em nosso pas).
A partir daquele momento, as diretrizes e as prticas pedaggicas deveriam ser
unificadas e respaldadas nos documentos da Igreja, buscando sempre a tica e perspectivas
zaccarianas.
O principal papel do SPE seria o de ser elo entre os colgios, procurando divulgar no
s a pedagogia zaccariana como tambm as prticas pedaggicas desenvolvidas em cada
colgio, para que, refletindo sobre a espiritualidade paulina buscassem a unidade na
diversidade!
Aps uma caminhada de duas dcadas, o SPE est mais maduro e fortalecido e conta
tambm com a presena do Colgio So Paulo de Belo Horizonte, que desde 2004, est
novamente sob a administrao das Irms Anglicas.
O que o Setor Provincial de Educao (SPE)?
O Setor de Educao da Provncia Nossa Senhora Me da Divina Providncia
constitudo por uma equipe de religiosas e leigos, que, fiel ao legado pedaggico espiritual de
Santo Antonio Maria Zaccaria, conta com a aprovao do Conselho Provincial.
A equipe representativa do Setor formada por religiosas e leigos, integrantes de todas
as Comunidades Educativas da Provncia. As Religiosas so indicadas pela Superiora
Provincial. Os leigos so eleitos pelo grupo de trabalho que participa da elaborao do Plano
Trienal de Educao da Provncia.
O Setor quer ser:
elo entre os Colgios, em vista da unidade pedaggica no respeito diversidade;

espao de formao continuada e de partilha de saberes e experincias;
instncia crtica e avaliativa da problemtica educacional brasileira e dos processos
pedaggicos implementados pela Provncia;
ponte de mo dupla que aproxime e integre os diversos segmentos das
comunidades educativas;
49
agente de animao do Carisma Zaccariano em vista da vivncia criativa e

dinmica do mesmo.
Um Setor com estas caractersticas, certamente contribuir na construo de uma

sociedade justa, solidria, pacfica e espiritual. Ser fruto do esforo e da participao de seus
membros e dos integrantes das diversas comunidades educativas.
Atribuies do Setor Provincial de Educao.
Cabe ao Setor Provincial de Educao:
promover a socializao de ideias e experincias dos diferentes colgios;

acompanhar e avaliar a prtica pedaggica dos diferentes colgios;
elaborar instrumentos para avaliao da programao desenvolvida pelo SPE;
zelar para que os PPPs dos colgios sejam iluminados pelo SPE;
propor e incentivar atividades que favoream a vivncia do Carisma Zaccariano;
planejar e participar das reunies do SPE;
estimular e favorecer atualizao constante do Setor e do corpo docente dos
Colgios;
divulgar, atravs do site, referncias bibliogrficas, textos e outros que interessem
a comunidade educativa.
4.1.3 A Unidade Terespolis
O Colgio So Paulo (CSP) foi fundado em 15 de Outubro
de 1927, pelas Irms
Anglicas de So Paulo, na Vila Muqui, na Vrzea, onde permaneceu por 6 anos. Foi
transferido para o bairro do Alto, em 1934, na Rua Gonalo de Castro, 393 onde se encontra
at hoje. Teve suas instalaes vrias vezes ampliadas para melhor atender demanda
sempre crescente.
O Colgio atravessou, nos primeiros anos de existncia, grandes dificuldades. A
situao poltica do pas agitada com a Revoluo de 30; os municpios com interveno
federal e, depois, a 2 Guerra Mundial.
50
Por outro lado, com a criao do Ministrio da Educao e Sade no governo Vargas,
o Colgio tornou-se oficializado, orientado e muito fiscalizado. O fato que a educao foi,
neste perodo, uma grande preocupao para o desenvolvimento do pas.
Pela excelncia do clima desta cidade e pela formao educacional das Religiosas
Anglicas, o Colgio era muito procurado para o internato feminino por onde passaram filhas
de nomes ilustres e famlias tradicionais do Rio de Janeiro e de outros Estados do Brasil. O
internato terminou em 1958, e o externato crescia a cada ano. Muitas famlias, que confiaram
ao colgio formao de seus filhos, continuam aqui numa terceira gerao.
Podemos registrar personalidades teresopolitanas que ocuparam ou que ocupam cargos
nos governos municipais e/ou estaduais e tiveram sua formao nesta escola.
Poder-se-ia mencionar um vasto elenco de profissionais: mdicos, engenheiros,
advogados, administradores, economistas e artistas que aqui receberam a formao e instruo
bsicas para se tornarem os cidados de hoje.
O Colgio So Paulo tem, em seu Marco Doutrinal, o objetivo de participar da
construo de uma sociedade mais justa, mais solidria, a servio da vida e da esperana.
Quer ser uma comunidade educativa que, vivenciando os ideais de So Paulo Apstolo, se
insere na realidade sociopoltica, econmica, cultural e ecolgica da regio. Opta por uma
educao-crist, que inclui junto com a capacidade tcnica, cientfica, artista, filosfica e
cultural de qualidade, a formao para a solidariedade humana, buscando condies para que
sejamos sujeitos da histria.
Desde 1996, o Colgio So Paulo conta com mais um prdio de 3 andares. No trreo,
com ptio interno, atende Educao Infantil e no 3 andar ao Ensino Mdio. No prdio
antigo continuou o Ensino Fundamental, toda a parte administrativa, a Secretaria Geral, os
laboratrios de Cincias e Informtica, as salas especiais: Matemtica, Estudos Sociais,
Literatura, Msica, Artes e Vdeo.
Ao longo desses anos, o Colgio passou por vrias direes. Cada diretora, em seu
tempo, procurou melhorias em benefcio do ensino de qualidade, colocando o colgio sempre
na vanguarda pedaggica. Foi o pioneiro na formao para o Magistrio (Curso Normal), na
incluso do ensino de informtica ao currculo, na diversificao do Ensino Mdio atravs de
reas, no nivelamento dos alunos para o ensino das lnguas estrangeiras, sempre com
acompanhamento direto de uma equipe psicopedaggica.
Dirigido por uma religiosa, indicada pela Madre Provincial o Colgio hoje
constitudo de 100 professores, 15 especialistas na equipe tcnico-pedaggica (orientadoras
pedaggicas e educacionais, bibliotecria, psicloga e fonoaudiloga), 62 funcionrios e 1047
51
alunos, representando cerca de 800 famlias que prestigiam e participam do processo

educativo - uma comunidade educativa voltada para a formao do cidado consciente,
crtico, fraterno, luz dos valores evanglicos.
Apesar de ainda no apresentar um quadro de perda de alunos, as matrculas no
colgio ao longo dos anos vem se mantendo estabilizadas, levando a toda a administrao a
pensar em elaborar um plano estratgico de Marketing.
Matrculas Colgio So Paulo Terespolis - CSP
matrculas csp
1060
1050
1040
1030
1020
1010
1000
Srie1
990
980
970
csp2005
csp2006
csp2007
csp 2008
Grfico 02 - Matrculas CSP

Fonte: Secretaria CSP (2008)
Na instituio pesquisada no se evidencia de forma categrica este momento de

decrscimo acentuado de matrcula, conforme est evidenciado no grfico 02, h apenas uma
pequena queda entre o ano de 2006 e 2007, logo recuperado em 2008.
4.1.3.1 Posicionamento e Concorrncia
A anlise do impacto das tendncias na sociedade e das foras competitivas na

performance da empresa feita atravs de uma anlise ambiental. O entendimento das
ameaas e oportunidades de negcios, atravs de uma anlise competitiva; e a identificao
dos pontos fortes e fracos da organizao, atravs de uma avaliao das alternativas
estratgicas para a empresa (PORTER, 1986).
52
Segundo Porter (1990), as empresas ganham vantagem competitiva contra os

concorrentes devido a presses e desafios e, algumas inovaes quando no percebidas por
outros concorrentes, do margem vantagem competitiva.
O gestor deve ter em mente as vantagens competitivas que devem ser preservadas ou
construdas e deve tambm identificar e selecionar os fatores crticos de sucesso para a
concretizao dos projetos estratgicos da organizao.
Para Porter (1979), a essncia da formulao estratgica lidar com a competio; e o
estado da competio, esteja a empresa em um segmento industrial ou no setor de servios,
depende de cinco foras bsicas apresentadas na figura 04:
a) poder de barganha dos fornecedores;

b) ameaas de novos entrantes;
c) poder de barganha dos clientes;
d) ameaa de produtos ou servios substitutos;
e) competio entre os concorrentes.
Figura 04 - As cinco foras de Porter

Fonte: Adaptada de Porter (1979)
53
Conhecer o ambiente de negcios significa compreender as variveis externas que

afetam diretamente a empresa e a dinmica de cada setor e seus principais vetores de
desempenho. Isso implica em compreender os movimentos do mercado, o panorama futuro e
as principais alternativas estratgicas que se apresentam.
Segundo Mendes (2006), existem 28 escolas particulares no Municpio de Terespolis
a maioria, pequenas escolas de bairro, que certamente tiram alunos das grandes escolas. A
localizao do colgio estudado um pouco problemtica, pois fica no fica num bairro
central, e seu acesso, em horrio de pico complicado, embora seu espao fsico seja o
melhor da cidade (02 quadras poliesportivas, laboratrios de informtica, cincias, salas
ambientes, rea verde plana, 02 parquinhos e excelente biblioteca).
A procura pela Educao Infantil vem caindo e se entende que seja pela existncia de
pequenas escolas nos bairros, o que facilita aos pais o seu acesso. A maioria das famlias
prefere que seus filhos cursem os primeiros anos em uma escola menor para depois
ingressarem no colgio estudado. (MENDES, 2006).
O ingresso no 1 ano do Ensino Mdio alto, pois a grande aprovao no vestibular
para Universidades Pblicas e o timo resultado no ENEM (1 lugar na cidade e 3 na Regio
Serrana, INEP, 2008) colocam o colgio num patamar acima dos concorrentes.
Existe um grande nmero de filhos de ex-alunos estudando no colgio o que revela um
alto grau de fidelizao.
O colgio lder de mercado, seja no nmero de alunos, como na lembrana das
pessoas (top of mind) e considerado por muitos como uma referncia educacional na cidade,
recebendo inclusive vrios prmios nacionais e internacionais.
A busca e a necessidade de aumentar o quantitativo de alunos levam as escolas a
aumentarem a rivalidade, procurando fornecer atividades semelhantes ou encontrando novas
solues como aulas de violino, francs (para Ed. Infantil), natao, espanhol, dana etc.
Como concorrentes indiretos e substitutos podemos afirmar que a perda do poder
aquisitivo leva famlia a colocar seus filhos em colgios pblicos e a complementar sua
educao atravs de cursos de idiomas, aulas de tnis, futsal, msica etc.
54
Tabela 05 - Movimento de Matrculas - CSP

ANO
MATRCULAS NOVAS
2003
105
2004
111
2005
102
2006
98
Fonte: Mendes (2006)
No ano de 2004 houve uma pequena evaso no 3 ano do Ensino Mdio em

decorrncia da instalao de um curso que permitia um acesso mais rpido concluso do
Ensino Mdio.
No ano de 2005, a evaso ocorreu na 7 srie e no 1 ano do Ensino Mdio devido ao
acmulo de notas baixas. Os pais transferem seus filhos para que possam passar de ano em
outras escolas. Para atenuar essa perda, foi instalado o sistema de monitoria (alunos e
professores acompanham os alunos que precisam de atendimento especializado). Tambm foi
implantado o sistema de bolsa de estudos para alunos egressos da 8 srie do Ensino
Fundamental de Escolas Pblicas.
Em 2006, no Ensino Mdio, houve uma pequena evaso ainda em decorrncia do
acmulo de notas baixas. Em contrapartida, os alunos novos se identificaram tanto com o
colgio, que a propaganda boca a boca trouxe mais de 20 alunos para entrevistas de futuras
matrculas no vindouro. (MENDES, 2006).
A veiculao de notcias na mdia impressa e falada, a organizao de eventos abertos
comunidade so pontos chaves para a fidelizao e prospeco de alunos.
A marca, imagem que o colgio tem na cidade : tradio, qualidade, respeito,
dignidade e tambm pioneirismo.
A logomarca/ logotipo do colgio traduz a sabedoria na medida exata e exaltao de
estar sempre junto a Deus, expressas em duas frases escritas em latim: SURSUM CORDA e
SCIENTIA JUSTITIA. A presena das religiosas traz segurana e tranqilidade, pois os pais
sabem com quem esto deixando os seus filhos.
Por isso, muitas famlias fazem sacrifcio para colocarem seus filhos no colgio, pois
alm de dar status, sabem que tero retorno sobre o investimento.
55
Tabela 06 - Movimento de Matrculas CSP

ANO
MATRCULAS NOVAS
2007
163
2008
156
2009
160
Na instituio pesquisada no se evidencia de forma categrica este momento de

decrscimo acentuado de matrcula, embora em algumas sries tenham apresentado um
pequeno decrscimo em relao aos anos anteriores.
Tabela 07 - Indicadores geopolticos e sociais

P
Indicadores
Nmero de escolas particulares da sua
regio
Resultado da pesquisa
28
Proporo entre as escolas particulares na Particulares 28

sua regio (comparativo de escolas
Pblicas 90
pblicas x escolas privadas)
03 escolas pblicas para
01 particular
Taxa de natalidade de sua regio
No divulgada
nasceram 2797 bebs em
2003
Nmero de escolas particulares no seu

segmento educacional
Educao Infantil 22
Ensino Fundamental
10
Ensino Mdio 06
Fonte: Mendes (2006)
56
O CSP em relao s outras escolas do municpio em nmero de alunos

matriculados: Privada
Tabela 08 - Nmero de alunos matriculados no CSP X rede privada

TOTAL
CSP
Educao Infantil
758
169
22%
Ensino Fundamental.
I
1315
298
22,5%
Ens. Fundamental II
1071
376
35%
Ensino Mdio
613
196
32%
As tabelas 07, 08 e 09 mostram a realidade da cidade e da instituio pesquisada,

apresentando um resultado positivo e significativo de matrculas na instituio em termos
percentuais, o que corresponde liderana do mercado.
.
Tabela 09 - Nmero de alunos matriculados CSP X todas as redes
SEGMENTO
TOTAL
CSP
Educao Infantil
2779
169
6%
Ensino
Fundamental. I
Ens. Fundamental
II
Ensino Mdio
15.335
298
2%
11.053
376
3,4%
6.859
196
2,9%
4.1.3.2 Modelo de Gesto
O modelo de gesto, baseado no PPP da Provncia e no PPP Institucional, estabelece a

estrutura administrativa do CSP Terespolis e, atualmente, est assim constituda:
a) Direo: uma religiosa, com formao em Pedagogia e especializao em

Administrao Escolar, indicada pela Madre Provincial.
57
b) Coordenao Geral Pedaggica.

c) Coordenao Pedaggica de Segmentos: Educao Infantil, Ensino Fundamental I,
Ensino Fundamental II e Ensino Mdio.
d) Coordenao de Marketing.
e) Secretaria, Tesouraria e Departamento de Pessoal.
f) Servio de Ensino Religioso.
g) Servio de Orientao Educacional.
h) Servios Gerais e de Manuteno.
Organograma Colgio So Paulo Terespolis

Direo
Coordenao
Coordenao
de Marketing
Geral
Pedaggica
Coordenao
de Educao
Infantil
Coordenao
de Ensino
Fundamental I
Coordenao
de Ensino
Fundamental
II
Tesouraria/
Departamento
Pessoal
Coordenao
de Ensino
Mdio
Servio de
Orientao
Educacional
Servio de
Ensino
Religioso
Servios
Gerais e
Manuteno
Quadro 03 - Organograma
Fonte: Secretaria CSP
Todo o funcionamento do CSP Terespolis est corroborado por um Projeto Poltico

Pedaggico (PPP), que elaborado a cada trs anos, tambm chamado Plano Trienal. A
elaborao do PPP Institucional feita com a participao de professores, funcionrios,
religiosas, alunos e pais, constituindo assim um processo participativo, denominado
Planejamento Participativo (PP) e est vinculado diretamente ao PPP da Provncia, conforme
mostra a figura 05.
Para Gandim (2004), o Planejamento Participativo a ferramenta ideal para o trabalho
das instituies de ensino que queiram e saibam como contribuir para a imprescindvel
existncia de uma nova tica universal. Segundo Gandim (2004), enquanto o PP procura
atravs da misso de contribuir para a construo da sociedade tendo como pensamento a
58
cidadania; a justia; a tica planetria; o Planejamento Estratgico (PE), atua de maneira

antagnica, pois o principal foco a permanncia da empresa no mercado, crescimento e
aumento dos lucros e contribuio para manter o mundo como est.
PPP da Provncia estabelece

diretrizes a todas as Escolas da
Provncia
PPP Institucional elabora

estratgias e aes que devem ser
implementadas pelas Escolas
Figura 05 - Articulao entre Instrumentos de Gesto

Fonte: Adaptada de Silva (2009)
A estrutura do PPP do colgio a seguinte (CSP 2008/2011):
Marco Referencial
1.1
Marco Situacional
1.2
Marco Poltico
1.2.1 A humanidade que queremos construir

1.2.2 A pessoa que queremos ser
1.3
Marco Pedaggico
1.3.1 A Educao que queremos vivenciar

1.3.2 O Colgio que queremos ser
2
Diagnstico
Programao
3.1
Objetivos Gerais
3.2
Polticas e Estratgias
3.3
Determinaes Gerais
3.4
Atividades Permanentes
A Declarao de Misso do colgio est explcita no item 1.3.2. O Colgio que

queremos ser:
Queremos ser uma comunidade evangelizadora, crtica, dialogante, participativa,
solidria, atenta s necessidades da cidade de Terespolis, comprometida com a
promoo da vida em todas as suas dimenses e estgios, com a excelncia da
educao e com a construo do bem e a prtica da cidadania, sempre iluminada
pelos ensinamentos e pelo exemplo de Santo Antonio Maria Zaccaria, onde todos se
conhecem, se acolhem fraternalmente, se aceitam nas diferenas, se respeitam e se
valorizam (PPP CSP 2008-2011, p.12).
59
5 A PESQUISA
5.1 DESCRIO E ANLISE DA PESQUISA
Foi convidada a participar da pesquisa toda a comunidade educativa da Instituio

pesquisada.
5.1.1 Questionrios respondidos pelos gestores, professores e funcionrios
Participaram da pesquisa os gestores (direo, coordenao geral, coordenadores

pedaggicos dos segmentos, orientadores educacionais, tesoureira etc); professores de todos
os segmentos (Ed. Infantil, Ensino Fundamental I e II e Ensino Mdio) e funcionrios de
apoio e administrativo (recepcionistas, mecangrafos, inspetores etc).
As perguntas foram elaboradas abordando os seguintes aspectos:
a) estratgia;
b) conhecimento de viso e misso da empresa;
c) crescimento e aprendizado;
d) pontos fortes e pontos de melhoria;
e) satisfao de clientes interno e externo;
a) Em relao estratgia, foram obtidas as seguintes respostas:
A empresa tem estratgia?
Nesta questo, 54% dos gestores afirmaram que a empresa tem estratgia; 46%
afirmaram que no.
J 65% dos professores afirmaram que a empresa tem estratgia; 25% afirmaram
que sim; e 10% no responderam, como mostra o grfico 03.
60
empresa tem estratgia

100%
90%
80%
70%
60%
professores
50%
40%
gestores
30%
20%
10%
0%
sim
no
sr
Grfico 03 - Empresa tem estratgia gestores e professores

Como formulada a estratgia?
Quanto a esta questo, 77% dos gestores afirmaram que no souberam responder;
e 23% disseram que a estratgia elaborada atravs do PPP.
Para 77% dos professores, a formulao da estratgia realizada de diversas
maneiras (valores religiosos, PPP, coordenao geral); e 23% desconhecem a sua
formulao, como mostra o grfico 04.
como formulada a estratgia

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
professores
gestores
PPP
diversos
desconheo
Grfico 04 - Elaborao da estratgia gestores e professores

sr
61
A empresa tem objetivos de longo prazo?
Para 69% dos gestores afirmaram que a empresa tem objetivos de longo prazo,
enquanto 31% afirmaram que no.
J 50% dos professores afirmaram que a empresa tem objetivos de longo prazo;
30% disseram que no; e 20% no souberam responder.
Entre os funcionrios, esse percentual sobe, pois para 77%, a empresa tem
objetivos de longo prazo, enquanto que para 23%, a empresa no os possui,
conforme mostra o grfico 05.
empresa tem objetivos de longo prazo

100%
80%
funcionrios
60%
professores
40%
gestores
20%
0%
sim
no
sr
Grfico 05 - Objetivos de longo prazo gestores, professores e funcionrios

Esses objetivos so representados em um mapa estratgico?
Em relao representao desses objetivos em um mapa estratgico, 47% dos

gestores afirmaram que sim, a empresa representa os objetivos de longo prazo em
um mapa estratgico; 38% disseram que a empresa no o faz; e 15% no souberam
responder.
Para os professores, a percepo um pouco diferente, pois 65% afirmaram que a
empresa no representa os objetivos em mapa estratgico; 20% no souberam
responder; e 15% afirmaram que sim, a empresa representa seus objetivos em
mapa estratgico.
62
A percepo dos funcionrios se assemelha mais percepo dos gestores, pois

para 70% dos funcionrios, a empresa representa seus objetivos em mapa
estratgico; 15% afirmaram que a empresa no representa; e 15% no souberam
responder, conforme se pode perceber no grfico 06.
objetivos em mapa estratgico

100%
90%
80%
70%
60%
50%
funcionrios
40%
gestores
professores
30%
20%
10%
0%
sim
no
sr
Grfico 06 - Objetivos em Mapa Estratgico gestores, professores e funcionrios.

As diretrizes de longo prazo e o posicionamento mercadolgico esto claros para todos

os colaboradores?
Para 77% dos gestores, as diretrizes de longo prazo e o posicionamento

mercadolgico no esto claros para todos os colaboradores da empresa, enquanto
que para 23% ambos esto claros.
Os professores no conseguem identificar esse pensamento de forma clara, pois
para 70% as diretrizes no esto claras; 20% afirmam que sim; e 10% no
souberam responder, de acordo com o grfico 07.
63
diretrizes e posicionamento mercadolgicos claros

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
professores
gestores
sim
no
sr
Grfico 07 - Diretrizes e posicionamento mercadolgicos claros gestores e professores

A empresa possui indicadores e metas de longo prazo?
Quando respondem a respeito de indicadores e metas de longo prazo, os gestores

ficam divididos, pois para 46% a empresa no os possui; enquanto para outros 46%, a
empresa os possui; e 8% no souberam responder.
J 40% dos professores afirmaram que a empresa no possui indicadores e metas de
longo prazo; para 35%, a empresa possui os indicadores; e 25% no souberam
responder
indicadores e metas de longo prazo

100%
90%
80%
70%
60%
50%
professores
gestores
40%
30%
20%
10%
0%
sim
no
sr
Grfico 08 - Indicadores e metas de longo prazo gestores e professores

64
A remunerao dos colaboradores atrelada execuo da estratgia?

Quanto remunerao, 69% dos gestores, afirmaram que a mesma no est
atrelada estratgia; enquanto que para 15% existe uma relao entre estratgia e
remunerao; e 20% no souberam responder.
Para 65% dos professores, a mesma no est atrelada estratgia; enquanto que
para 15% existe uma relao entre estratgia e remunerao; e 20% no souberam
responder.
O grfico 09 mostra que, para 54% dos funcionrios, a remunerao no est
relacionada estratgia; enquanto que 38% afirmaram que sim; e 8% no
souberam responder.
remunerao atrelada estratgia

100%
80%
funcionrios
60%
professores
40%
gestores
20%
0%
sim
no
sr
.
Grfico 09 - Remunerao atrelada estratgia gestores, professores e funcionrios
A empresa comunica a estratgia a todos os colaboradores?
A percepo dos gestores (grfico 10) se assemelha a dos funcionrios e

professores, pois para 77%, a empresa no comunica a estratgia; 15% afirmaram
que sim; e 8% no souberam responder.
Para os professores, 60%, a empresa no comunica a estratgia; para 30% a
empresa a comunica; e 10% no souberam responder.
A comunicao da estratgia ficou assim percebida pelos funcionrios: 62%
afirmaram que a empresa no comunica a estratgia; e 38% afirmaram que sim.
65
empresa comunica a estratgia

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
funcionrios
professores
gestores
sim
no
sr
Grfico 10 - A empresa comunica a estratgia. gestores, professores e funcionrios

Fonte: Elaborada pela autora
Os colaboradores tm conscincia de seu papel na execuo da estratgia?
Para os gestores, 77% afirmaram que no; 15% disseram que sim; e 8% no
souberam responder.
Para os professores, 55% afirmaram que os colaboradores no tm conscincia;
30% afirmaram que sim; e 15% no souberam responder.
Os funcionrios no tm essa percepo bem clara, pois para 54% deles, os
funcionrios no tm conscincia do seu papel na execuo da estratgia, enquanto
que 46% afirmaram que os mesmos tm conscincia do seu papel, conforme
mostra o grfico 11.
Colaboradores tm conscincia do seu papel - gestores
8%
15%
sim
no
sr
77%
Grfico 11 - Conscincia dos colaboradores gestores, professores e funcionrios

66
Os gestores ainda responderam a duas questes relacionadas estratgia:

Os projetos so gerenciados luz da estratgia?
Para 54%, conforme o grfico 12, os projetos so gerenciados luz da estratgia,

enquanto que 46% afirmaram que no.
projetos luz da estratgia
sim
46%
54%
no
Grfico 12 - Projetos gerenciados luz da estratgia - gestores

O Oramento est vinculado estratgia?

Quanto aos gestores, 46% afirmaram que o oramento no est vinculado
estratgia; 23% afirmaram que sim; e 31% no souberam responder, de acordo
com o grfico 13.
Oramento vinculado estratgia
23%
31%
sim
no
sr
46%
Grfico 13 - Oramento vinculado estratgia gestores

67
b) Em relao ao conhecimento da misso e da viso da empresa, foram obtidas as

respostas a seguir.
Conhece a misso e viso da empresa?
Para os gestores, 59% afirmam conhecer a misso e a viso da empresa; 25% no

conhecem; 8% conhecem a misso; e 8% afirmam conhecer a viso, conforme o
grfico 14. Ressalte-se que pelas respostas coletadas no tenha sido possvel
reconhecer a misso da empresa.
Para os professores, 70% dizem conhecer a misso e a viso da empresa, embora
no haja uma uniformidade de ideias para esclarec-las; 25% afirmaram que no
as conheciam; e 5% no souberam responder.
J 92% dos funcionrios conhecem a misso da empresa, porm mais uma vez no
foi possvel identificar claramente quais sejam a misso e a viso da empresa.
conhece a misso e viso da empresa

100%
90%
80%
70%
60%
funcionrios
50%
professores
40%
gestores
30%
20%
10%
0%
sim
no
misso sim
viso no
sr
Grfico 14 - Conhecimento da viso e da misso gestores, professores e funcionrios

Entre as respostas para a misso da empresa, podem ser citadas:
Gestores:
formao dos jovens para a vida e proporcionando uma formao

acadmica de qualidade; educacional; cincia e justia (promover,
atravs do ensino de qualidade para todos, o conhecimento);
evangelizar atravs da educao; formao, educao acadmica de
68
qualidade e formao de valores cristos atravs de aes

evangelizadoras; renovar o fervor sempre o carisma deixado por
Antonio Maria. E ter uma mesma unidade dentro da nossa obra que
evangeliza; evangelizar e educar; educar evangelizando.
Professores: educar em sintonia com os valores cristos; construir uma humanidade
em que a famlia vincule a educao escolar s prticas sociais;
educao com qualidade baseado na filosofia de SAMZ; evangelizar;
levar a palavra de Deus, formar cidados preparados para a vida
profissional; ensinar atravs da religiosidade; educar para a vida.
Funcionrios: ensinar com qualidade; no s ensinar, mas formar pessoas; educar,
evangelizando; evangelizar utilizando-se da educao; educar com
sentido crtico priorizando a aprendizagem do aluno, visando a um
perfil
honesto,
responsvel,
solidrio,
afetivo, entre
outros,
favorecendo o crescimento do aluno; formar cidados responsveis,

numa educao crtica e transformadora; educao e desenvolvimento
religioso; oferecer um ensino de qualidade, manter uma boa relao
entre a empresa e o cliente, tudo isso num ambiente catlico onde
muitas vezes precisamos pensar e agir como cristos; manter sempre
seus funcionrios informados e atualizados sobre nossa empresa;
incentiva o aprendizado e o crescimento do aluno e funcionrio;
fornecer uma educao que alie princpios e valores morais e cristos.
A viso da empresa foi assim percebida:
Gestores:
tendo em vista nosso compromisso com a evangelizao, proporcionar

ambiente acolhedor adequado aprendizagem, a convivncia sadia que
priorize a participao, a coerncia na vivncia dos valores evanglicos,
favorecendo a estabilidade para a caminhada; estruturar, operar um
ambiente de aprendizagem. Reunies de planejamento e avaliao com
diferentes equipes; uma educao que visa formao dentro dos
valores cristos, estruturada na participao e na partilha de
conhecimentos; viso de futuro. Dar o melhor de si para preparar muito
bem os cidados do futuro.
69
Professores:
humanista; educacional; viso de educao qualificada; educar com

qualidade; qualidade de ensino, educar com seriedade.
Funcionrios: reconhecimento no mbito educacional por parte de sua qualidade.
c) Em relao poltica de aprendizado e crescimento, foram as seguintes respostas:

Existe uma poltica de aprendizado e crescimento?
Para 59% dos gestores, conforme o grfico 15, no h uma poltica de

aprendizagem e crescimento; enquanto que para 33%, a mesma existe; e 8% no
souberam responder.
Para 75% dos professores, a poltica acontece s vezes; 15% disseram que
raramente; e somente para 10% ela existe.
A opinio dos funcionrios coincide com a dos professores, pois para 62% essa
poltica aparece vezes; enquanto que para 15% ela existe e aparece raramente; e
apenas 8% dos funcionrios afirmam que no existe poltica de aprendizado e
crescimento.
existe poltica de aprendizado e crescimento

100%
90%
80%
70%
60%
funcionrios
50%
professores
40%
gestores
30%
20%
10%
0%
sim
no
s vezes
raramente
sr
Grfico 15 - Aprendizado e crescimento gestores, professores e funcionrios

70
Em relao empresa: pontos fortes e pontos que precisam de melhoria foram obtidas as
seguintes respostas:
Os pontos fortes da empresa so, de acordo com o grfico 16:
Para 18% dos professores, o fato de ser catlico e ter bom ensino; para 16%,
tradio; para 15%, espao fsico; para 14%, pagar em dia; ter bons funcionrios
aparece com 12%; e, com apenas 5%, incentivar o aprendizado e crescimento.
Para os funcionrios, os pontos fortes so: ter bom ensino e tradio, 18%; pagar
em dia, com 17%; o fato de ser uma escola catlica, 14%; e com 12%, ter bons
funcionrios. Ter um bom espao fsico e incentivar o aprendizado e crescimento
aparece com 10%.
pontos fortes
100%
80%
60%
funcionrios
40%
professores
20%
ca
t
li c
o
bo
m
en
si
no
tra
bo
di
ns
o
fu
nc
io
n
ri o
s
pa
ga
re
m
di
a
pa
ga
rb
em
es
pa
o
fs
ic
o
in
ce
nt
iv
ar
0%
Grfico 16 - Pontos fortes professores e funcionrios

Os pontos que precisem de melhoria, conforme o grfico 17 so:
Para os professores, a questo salarial, com 41% a que aparece com a maior
porcentagem; depois, com 18%, a falta de propaganda; e com 14%, o
atendimento. Outros fatores (dilogo com diretoria, qualidade do material) e sem
resposta correspondem a 4% cada.
Para os funcionrios, o salrio, com 34%, um aspecto que precisa ser melhorado;
e, com 13%, a falta de propaganda e atendimento. O material de trabalho e espao
71
fsico tambm aparecem com 7%, como aspectos que precisam de melhoria. J
13% no responderam questo.
pontos de melhoria
funcionrios
fa
l ta
sr
ou
tro
s
de
pr
op
ag
m
an
at
da
er
ia
ld
e
tra
ba
lh
o
es
pa
o
fs
ic
o
professores
sa
l
rio
at
en
di
m
en
to
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Grfico 17 - Aspectos de melhoria professores e funcionrios

d) Em relao aos clientes (alunos e pais), foram obtidas as seguintes respostas:
Os clientes optam pela escola:
Para os gestores, os clientes optam pela empresa devido ao ensino de qualidade

(24%); por ser catlico (20%); pela disciplina (18%); e 12% pelo espao fsico e
pelo atendimento.
Para os professores, as razes pelas quais os alunos gostam da empresa so: bom
ensino (28%); espao fsico (25%); so bem tratados (20%); e bons professores
(19%).
Na opinio dos funcionrios, os alunos gostam da empresa por causa do ensino
forte (30%); pelo espao fsico (22%); porque so bem tratados (20%); por ser
catlico e por causa dos professores (13%).
Pode-se observar no grfico 18, que os aspectos bom ensino/qualidade,

atendimento/ser bem tratados, espao fsico e ser catlico aparecem em quase todas as
avaliaes, gerando assim uma coerncia de pensamento e percepo em relao ao trabalho
desenvolvido pela empresa.
72
clientes otam pela escola

100%
80%
funcionrios
60%
professores
40%
gestores
20%
ou
tro
s
pr
e
o
di
sc
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l in
pr
a
of
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m
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al
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es
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pa
e
o
fs
ic
o
c
at
pr
l
x
ic
im
o
o
de
ca
sa
0%
Grfico 18 - Clientes optam pela empresa gestores, professores e funcionrios.

Os alunos pedem transferncia.
Para os gestores, o motivo de transferncia com 38% mudana de cidade;

preo/problemas financeiros com 32%; fraco desempenho com 21%; e mau
atendimento, 9%.
Para os professores, esses motivos so: 29% mudana de cidade; 24%, os
problemas financeiros; 18% pela rigidez e pelo desempenho fraco; e 9% pelo mau
atendimento.
Na opinio dos funcionrios, a transferncia ocorre por causa da mudana de
cidade e pelo desempenho fraco (36%); por problemas financeiros (16%); e pela
rigidez (13%).
alunos pedem transferncia

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
funcionrios
professores
mau
atendimento
mudana de
cidade
preo/problemas
financeiros
fraco
desempenho
rgido
catlico
gestores
Grfico 19 - Alunos pedem transferncia gestores, professores e funcionrios.

Mais uma vez foram percebidas opinies semelhantes, onde os aspectos/motivos

mudana de cidade, problemas financeiros, fraco desempenho, rigidez e mau atendimento
aparecem como principais fatores para a transferncia de alunos, conforme mostra o grfico
19.
Alguns desses aspectos so variveis incontrolveis, levando a empresa a no ter
possibilidade de trabalh-las ou aprimor-las, porm, outras, so perfeitamente ajustveis e
podem ser contempladas dentro de um sistema gerencial como o BSC.
Ao serem analisadas as respostas dos questionrios de gestores, professores e
funcionrios, ficou evidenciada uma discrepncia em relao estratgia, misso, viso e,
consequentemente, utilizao de indicadores que pudessem permitir a utilizao do BSC
como ferramenta para elaborao de um Mapa Estratgico completo para essa Instituio de
Ensino.
No foi possvel, somente pelas respostas encontradas, elaborar indicadores de
desempenho para as trs perspectivas: financeira, de aprendizado e de processo interno, pois
no h como se materializar a viso e a estratgia da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997) e
assim sendo, ficaria quase impossvel a elaborao de um Mapa Estratgico completo, pois as
quatro perspectivas devem estar interligadas por meio de objetivos e aes numa relao de
causa e efeito. Porm, se associando s respostas obtidas com o que est escrito no PPP da
Instituio, pode-se elaborar um Mapa Estratgico.
Para fins de estudo nesta pesquisa, foram analisados os questionrios respondidos
pelos alunos do Ensino Fundamental II e Ensino Mdio e pelos responsveis; e a partir dos
74
resultados obtidos, elaborou-se ento um Mapa Estratgico especfico para a Perspectiva

Clientes.
5.1.2 Anlise dos questionrios respondidos pelos cientes (alunos e pelos pais)
Foram convidados a participar da pesquisa alunos do Ensino Fundamental II (6 ao 9

ano) e do Ensino Mdio por j apresentarem maturidade e discernimento suficientes para
responderem as questes relacionadas satisfao, percepo de valor e apresentarem
sugestes para eventuais problemas que estejam diretamente relacionados ao ensinoaprendizagem (razo de ser de uma escola). Participaram da pesquisa 117 alunos que
responderam questes relacionadas ao ensino, motivo porque estudam na escola, pontos fortes
e pontos de melhoria e nvel de satisfao. O grfico 20 apresenta, por sexo, o percentual de
alunos que participaram da pesquisa.
sexo- alunos
49%
Masc
51%
Fem
Grfico 20 - Sexo alunos

Foram enviados para casa cerca de 140 questionrios e 50% deles foram devolvidos
respondidos, o que corresponde a 10% das famlias atendidas pela Instituio de Ensino. As
mulheres representaram 86% dos entrevistados e o nvel de escolaridade apresentado foi 57%
com nvel superior e 20% com ps-graduao. O segmento que mais retornou o questionrio
respondido foi Ensino Fundamental II com 39%, seguido do Ensino Fundamental I (23%) e
75
do Ensino Mdio (21%), conforme mostra o grfico 21. Em alguns itens questionados as
respostas foram tabuladas por segmento e depois, em sua totalidade, permitindo assim uma
viso segmentada e total da percepo que os pais tm da Instituio de Ensino.
segmento escolar filho
5%
11%
21%
eInfantil
23%
efI
efII
emdio
sr
40%
Grfico 21 - Segmento escolar do filho

Porque estuda no colgio?
Alunos: 41% estudam no colgio por causa do ensino forte; 19% porque gostam;
20%, por desejo dos pais; 6%, porque tm bolsa; e 3%, por serem filhos de exaluno, de acordo com o grfico 22.
porque estuda no colgio

6%
0%
3%
20%
desejo dos pais
perto de casa
gosto
11%
ensino
filho de ex-aluno
41%
bolsa
outros
19%
Grfico 22 - Porque estuda no colgio - alunos

76
Os pais relataram que o motivo da escolha dessa Instituio de Ensino para o seu
filho estudar foi:
1. Infantil: 36%; ensino; 15%, por ser religioso; e 14%, por ser ex-aluno e por
indicao.
2. Ensino Fundamental I: 39%, ensino; 14%, por ser religioso, por ser filho exaluno e pelo espao fsico
3. Ensino Fundamental II: 44%, ensino; 14%, por ser ex-aluno e pelo espao
fsico
4. Ensino Mdio: 50%, ensino; 14%, por ser ex-aluno; e 9% por ser religioso,
pelo espao fsico e por indicao.
computando todos os resultados, de acordo com o grfico 23 pode-se perceber que

49% escolheram o colgio pelo ensino; e 14% por ser religioso e pelo espao
fsico.
Para a maioria dos pais, o motivo de escolha para ser a escola do seu(ua) filho(a) o
ensino. Pode-se perceber, tambm, que o fato de o colgio ser religioso e ter um espao fsico
se torna componente importante para essa escolha.
escolha colgio - total

proximidade casa
14%
2% 6%
indicao
5%
religioso
3%
14%
vestibular
preo
6%
1%
49%
ensino
ex-aluno
espao
outros
Grfico 23 - Motivo da escolha do colgio - pais.

Fonte: Elaborada pela autora
77
Quanto classificao do ensino do colgio.
86% dos alunos consideram o ensino do colgio forte e 12 % o consideram

regular, de acordo com o grfico 24.
1%
classificao do ensino
1%
0%
12%
forte
regular
fraco
outros
SR
86%
Grfico 24 - Classificao do ensino - alunos

Fonte: Elaborada pelo autor
Em relao ao ensino, 100% dos pais da Educao Infantil o consideram forte, no

Ensino Fundamental I, h um equilbrio entre forte (54%) e regular (46%), o mesmo
acontecendo no Ensino Fundamental II, onde 48% afirmam que o ensino forte e 43% que
regular. J no Ensino Mdio, os pais percebem o ensino como forte, pois 67% assim o
classificam, enquanto 25% o consideram regular e 8% o classificam como fraco. No total, o
ensino do colgio considerado forte por 60% dos pais, 35% o consideram regular e apenas
5% o percebem como fraco, como est demonstrado no grfico 25.
classificao do ensino
5%
0%
forte
regular
35%
60%
fraco
outros
Grfico 25 - Classificao do ensino pais

Fonte: Elaborada pelo autor
78
Essa resposta corrobora a opo apontada como motivo de escolha para ser a escola
do(a) filho(a), demonstrando coerncia entre o pensar e o agir.
Quanto s normas do colgio.
Em relao s normas, 49% dos alunos as consideram adequadas; enquanto 41%

dizem que as mesmas so rigorosas; e 8% afirmam que precisam melhorar,
conforme mostra o grfico 26.
normas do colgio
1%
1%
8%
rigorosas
41%
adequadas
precisam melhorar
outros
sr
49%
Grfico 26 - Normas disciplinares do colgio alunos

Na Educao Infantil, 100% dos pais consideram as normas da escola adequadas,

enquanto na percepo de 79% dos pais do Ensino Fundamental as mesmas so adequadas e
para 21% so rigorosas. Para 15% dos pais do Ensino Fundamental II, as normas precisam
melhorar, 21% as consideram rigorosas e 62% as consideram adequadas. J os pais dos alunos
do Ensino Mdio, percebem as normas da escola como adequadas, com 92% de opinies que
refletem esse pensamento frente a 8% que acreditam que as mesmas devam melhorar. No
total, a opinio dos pais em relao s normas da escola ficou assim classificada: 76% dos
pais consideram as normas adequadas; 15% como rigorosas; e 9% pensam que as mesmas
devem melhorar, como mostra o grfico 27.
79
normas estabelecidas
9%
16%
rigorosas
adequadas
precisam melhorar
75%
Grfico 27 - Normas estabelecidas pelo colgio - pais

Fonte: Elaborado pelo autora
Atendimento prestado pelo colgio e sua qualidade.
Em relao ao atendimento prestado pelo colgio, 65% dos alunos afirmam que
so prontamente atendidos quando procuram o colgio; 34% afirmam que h
demora no atendimento; e apenas 1% diz que no atendido, de acordo com o
grfico 28.
atendimento
1%
34%
atendido logo
demora
no atendido
65%
Grfico 28 - Atendimento
Fonte: Elaborado pelo autora
51% dos alunos afirmam que a qualidade desse atendimento boa; enquanto para
44% regular; e somente 3% dos alunos alegam que a qualidade no atendimento
fraca, conforme o grfico 29.
80
qualidade no atendimento
1%
1%
3%
boa
regular
44%
51%
fraca
outros
sr
Grfico 29 - Qualidade no atendimento

No atendimento da Coordenao de segmentos s famlias, para 100% dos pais da

Educao Infantil, eles so bem atendidos; no Ensino Fundamental I, 86% dos pais se
consideram bem atendidos pela coordenao, enquanto 7% se dizem atendidos razoavelmente
e 7% afirmam que poderiam ser mais bem atendidos. Os pais do segmento Ensino
Fundamental II afirmam que 68% so bem atendidos, 18% so razoavelmente atendidos e 9%
poderiam ser mais bem atendidos. No Ensino Mdio, 77% dos pais aprovam o atendimento da
coordenao, enquanto 15% se dizem razoavelmente atendidos e 8% afirmam que poderiam
ser melhores atendidos.
No total, conforme o grfico 30 mostra, 79% dos pais dizem que so bem atendidos
quando procuram a Coordenao, 13% afirmam que so razoavelmente atendidos e 6%
afirmam que o atendimento poderia ser melhor.
81
coordenao
2%
6% 0%
13%
bem atendido
razoavelmente
poderia ser melhor
mal atendido
no atendido
no procura
79%
Grfico 30 Atendimento da Coordenao

Fonte: Elaborado pelo autor
Comunicao famlia-escola
O item comunicao famlia escola apresentou as seguintes percepes: na Educao
Infantil, a maioria dos pais (85%) considera a comunicao eficiente; o Ensino Fundamental I,
71% a consideram eficiente, mas 29% dizem que apresenta falhas. No Ensino Fundamental II,
encontra-se um equilbrio, pois para 57% dos pais, a comunicao eficiente, enquanto 43%
dizem que a mesma apresenta falhas. No Ensino Mdio, 69% dos pais consideram a
comunicao eficiente e 31% com falhas. No total, 66% dos pais consideram a comunicao
escola famlia como eficiente e 34% com falhas, conforme o grfico 31.
comunicao
0%
0%
34%
eficiente
apresenta falhas
inexistente
outros
66%
Grfico 31 - Comunicao famlia-escola

82
O aparecimento de falhas na comunicao entre a escola e os segmentos de alunos

com maior faixa etria pode ser explicado pelo fato da diminuio da participao dos pais na
vida escolar de seus filhos, uma vez que na Educao Infantil, a vistoria das mochilas e,
consequentemente, das agendas se faz mais presente. Mesmo assim, um item que deve ser
analisado com mais cautela.
Em relao segurana
No aspecto segurana, 100% dos pais da Educao Infantil consideram a segurana do
(a) filho(a) como boa; fato corroborado por 78% dos pais do Ensino Fundamental I e por 83%
dos pais do Ensino Fundamental II. Para os pais do Ensino Mdio, a segurana considerada
boa por 69% enquanto 31% a consideram falha. No total das respostas, a viso das famlias
que 80% da segurana aos filhos boa e 18% apresenta falhas, de acordo com o que mostra o
grfico 32.
segurana
2%
0%
18%
boa
regular
falha
outros
80%
Grfico 32 - Segurana do filho - pais

Apesar de ter sido considerado como um dos motivos da escolha para ser a escola do
filho(a), o espao fsico da escola para 80% dos pais da Educao Infantil excelente,
enquanto 20% o consideram como bom. No Ensino Fundamental I, 43% dos pais consideram
o espao fsico como excelente, 36% como bom e 21% como regular. Para os pais do Ensino
Fundamental II, o espao excelente para 33%, bom para 38% e regular para 21%. Os pais do
Ensino Mdio afirmam que excelente (46%) e bom, 31%. No total, 41% os pais classificam
o espao fsico como excelente, 36% como bom e 16% como regular (grfico 33).
83
espao fsico
7% 0%
16%
excelente
41%
bom
regular
fraco
outros
36%
Grfico 33 - Espao fsico - pais

Em relao integrao famlia-escola.

Para 73% dos pais a escola oferece atividades de integrao famlia-escola e 27%
afirmam que a escola no oportuniza esta integrao, conforme indica o grfico 34.
integrao famlia-escola
27%
sim
no
73%
Grfico 34 - Atividades de integrao famlia-escola

84
Eventos e sua divulgao

Como atividades/ eventos
que mais marcam a vida escolar para os alunos,
encontram-se as excurses com 22% e as atividades esportivas com 18% . A

Mostra de Cincias aparece com 13%, enquanto a Festa Junina aparece com 11%,
conforme o grfico 35.
eventos
11%
1% 6%
encontros
missas
5%
5%
palestras
mostra de cincias
22%
13%
esportivas
recreativas
inforvest
festival de msica
4%
18%
9%
6%
excurses
festa junina
sr
Grfico 35 - Eventos que atendem a expectativa alunos

Em relao divulgao da programao da escola, os pais da Educao Infantil

afirmam que boa (80%), enquanto no Ensino Fundamental I esse ndice de 72%. J para os
pais do Ensino Fundamental II, a divulgao considerada boa por 53% e para 41% como
regular. No Ensino Mdio, 60% dos pais afirmam que a divulgao boa e 27% a consideram
como regular. No total, 67% dos pais consideram a divulgao como boa, ante 24%, como
regular e 5% como fraca e 2% responderam outros, conforme grfico 36.
85
divulgao da programao
5% 3%
boa
24%
regular
fraca
outros
68%
Grfico 36 - Divulgao da programao

Mais um aspecto que precisa ser analisado com cautela.

Para os pais da Educao Infantil, a divulgao da escola na mdia boa (50%),
enquanto 33% a consideram como regular. Para 59% dos pais do Ensino Fundamental I, a
divulgao na mdia boa e 29% a consideram como regular. Os pais do Ensino Fundamental
II j percebem a divulgao como boa (65%) ante 31% como regular. No Ensino Mdio, 64%
consideram a divulgao como boa e 36% como regular. No total, 61% dos pais acham a
divulgao boa, 32% como regular e 7% como fraca. (grfico 37) Outro aspecto que deve ser
levado em considerao pelos gestores da escola.
divulgao na mdia
7%
0%
boa
regular
32%
fraca
61%
Grfico 37 - Divulgao na mdia das atividades do colgio

outros
86
Em relao aos pontos fortes
Para os alunos, os pontos fortes do colgio so: 45% o ensino, 10% os professores
e a disiciplina aparece com 8%, conforme mostra o grfico 38.
pontos fortes
ensino
19%
disciplina
professores
5%
45%
olimpadas
turmas pequenas
6%
organizao
4%
qualidade
3%
8%
outros
10%
Grfico 38 - Pontos fortes do colgio - alunos

Como pontos fortes do colgio, os pais assinalaram: 20% o bom ensino, 14% ser
religioso, 13% espao fsico e 10% disciplina. O ndice maior de resposta foi
outros, mas este resultado vem ao encontro do que foi colocado como motivo de
escolha para ser a escola do(a) filho(a), embora se perceba em alguns aspectos a
necessidade de aprimoramento na viso dos pais (grfico 39).
pontos fortes
bom ensino
2%
20%
religioso
disciplina
34%
14%
espao fsico
organizao
7%
13%
10%
outros
sr
Grfico 39 - Pontos fortes do colgio - pais

87
Em relao aos pontos de melhoria
Como pontos de melhoria foram apresentados: 18% a cantina, 14% as excurses,

7% aules de vestibular, 5% aulas mais dinmicas, banheiros e rigidez no
uniforme e 25% outros (aules de vestibular, relacionamento aluno/direo,
rigidez no uniforme, banheiros), de acordo com o grfico 40.
melhoria
excurses
16%
14%
cantina
rigidez no uniforme
aules vestibular
18%
25%
banheiro
aulas mais dinmicas
5%
relao alunos/direo
outros
5% 5% 5% 7%
SR
Grfico 40 - Pontos de melhoria - alunos

Na opinio dos pais, os pontos de melhoria so: comunicao famlia-escola (7%),

atualizao do site (10%), trnsito (5%) e outros (71%). A observao de melhoria de
comunicao corroborada pela necessidade de melhoria do site, instrumento importante de
comunicao entre famlia e escola. E, 7% dos pais no responderam pergunta. (grfico 41).
pontos de melhoria
atualizao do site
10%
7%
7%
comunicao familia
escola
sr
5%
trnsito
71%
outros
Grfico 41 - Pontos de melhoria

88
O que sente falta na escola
O que os alunos sentem mais falta no colgio, de acordo com o grfico 42,
49% outros (amigos, cadeiras confortveis etc), 23% de excurses, 8% de
auditrio, 6% de atividades extras e 14% no responderam.
sinto falta
14%
8%
auditrio
23%
excurses
atividades extra
6%
49%
outros
SR
Grfico 42 - o que os alunos sentem falta - alunos

Motivo de transferncia
Para os alunos, seus colegas pedem transferncia por desempenho fraco (29%),
por mudana de cidade (24%), por ser rgido (23%) e pelo preo (15%),
representado no grfico 43.
alunos pedem transferncia

2%
3%
2%
2%
catlico
23%
24%
rgido
desempenho fraco
preo
mudana de cidade
mau atendimento
15%
29%
Grfico 43 - Motivo de transferncia do colgio - alunos

outros
SR
89
Na opinio dos pais, os alunos pedem transferncia do colgio por causa de

mudana de cidade (28%), desempenho fraco (29%) e pelo preo da mensalidade
(24%), conforme mostra o grfico 44.
transferncia
catlico
10%
8%
rgido
2% 8%
desempenho
2%
24%
preo
mudana
28%
mau atendimento
18%
outros
sr
Grfico 44 - Motivo de transferncia - pais

O aspecto mudana de cidade varivel incontrolvel, portanto os gestores nada

podem fazer para evitar. Porm, os dois outros aspectos apresentados pelos pais, so variveis
controlveis e que podem ser administradas pelos gestores, inclusive atravs da utilizao
do BSC.
Indicaria o colgio e por que
a grande maioria dos alunos, 92%, indicaria o colgio para um amigo e 77%
justificam essa indicao por o considerarem o melhor da cidade, conforme
mostram os grficos 45 e 46.
indicaria
7% 1%
sim
no
talvez
92%
Grfico 45 - Indicao do colgio para amigo alunos

Fonte:
90
por que
13%
10%
melhor da cidade
qualidade no ensino
outros
77%
Grfico 46 - Justificativa para indicao do colgio - alunos

O ndice de satisfao dos pais em relao ao colgio pode ser medido nos 100% dos
pais que afirmam que indicariam o colgio para algum amigo, como mostra o grfico 47.
indicaria
0%
sim
no
100%
Grfico 47 - Indicao do colgio - pais

5.2 ELABORAO DO MAPA ESTRATGICO
O primeiro passo para a implantao do BSC o desenho do mapa estratgico, que

tem como finalidade decodificar os processos (geralmente complexos) de escolha frente aos
quais os gestores de todos os nveis so expostos diariamente (aqui especificamente: direo,
coordenao, professores e funcionrios).
91
O Mapa Estratgico fornece um novo diferencial, terico e prtico, para a narrao da

histria da estratgia nas organizaes. (HERRERO FILHO, 2005, p. 201).
Atravs do mapa estratgico a alta administrao (direo da Instituio) monitora o
cumprimento da estratgia e o meio pelo qual se operacionaliza a vinculao do
planejamento estratgico e o planejamento operacional.
O mapa composto pelos objetivos estratgicos, medidas, metas e aes
(desdobramento da estratgia em aes). Para que no haja confuso por parte da alta direo,
devido a muitas informaes, o mapa estratgico deve ser consistente, especfico, organizado
por objetivos estratgicos e sucintos.
Kaplan e Norton (2001, p.146), consideram que o sucesso financeiro no o principal
objetivo da maioria das organizaes sem fins lucrativos, sendo, portanto, possvel reformular
a arquitetura original do BSC, colocando os clientes no alto da pirmide.
A perspectiva do cliente procura identificar qual o valor do cliente para a empresa.
Apesar de ser de difcil mensurao, o valor do cliente pode ser medido segundo Herrero
Filho (2005, p.100) a partir de dois componentes bsicos:
o valor vitalcio de um cliente (lifetime value), segundo a perspectiva da empresa;

o valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com a empresa.
No caso especfico da Instituio pesquisada, o valor percebido pelo cliente se traduz

em: ensino forte, ser religioso, ter disciplina e espao fsico.
Conhecer os clientes fundamental para elaborar uma estratgia organizacional que
vise com um dos seus focos principais a satisfao e reteno de clientes.
Para poder ter uma estrutura de indicadores capaz de representar de forma equilibrada
e adequada essa perspectiva, devem ser seguidas as orientaes recomendadas por Kaplan e
Norton (1997, p.71): participao de mercado, reteno de clientes e captao de novos
clientes, satisfao de clientes e lucratividade de clientes, apresentada na tabela 10.
92
Tabela 10 - Medidas da perspectiva dos clientes

.Participao no Medida a proporo do negcio em um determinado mercado (ex: reais,
mercado
nmero de alunos em sala, nmero total de alunos) que uma empresa

comercializa no mercado.
Aquisio de
Medida a taxa qual um negcio ganha ou atrai novos clientes (ex:
clientes
nmero de novos alunos, % de entrevistas realizadas).
Reteno de
Medida a taxa qual o negcio retm e mantm relaes contnuas (ex:
clientes
% de renovao de matrculas totais ou por segmentos)
Satisfao dos
Medido o nvel de satisfao para um critrio especfico (ex: segurana,
clientes
atendimento, ensino).
Rentabilidade de
Medido o lucro associado com o cliente ou grupo de cliente (alunos por
clientes
srie/turma)
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
A satisfao dos clientes e a lucratividade da empresa/organizao esto diretamente

ligadas qualidade dos produtos e servios; e elevar a qualidade dos produtos e servios deve
ser a prioridade da empresa, mesmo sendo uma empresa sem fins lucrativos, como o caso da
Instituio pesquisada.
Essa satisfao pode ser percebida pelo alto ndice de pais (100%) que indicariam a
empresa a seus amigos.
Porm, esses mesmos pais apresentam alguns pontos que podem ser melhorados. Cabe
gesto da empresa estabelecer um dilogo para verificar se realmente est atingido s
expectativas de seus clientes. A tabela 11 apresenta hipoteticamente um dilogo entre as duas
partes envolvidas.
93
Tabela 11 - Dilogo entre gestores e clientes da empresa

Perspectiva do Cliente e do mercado
Objetivos
Medidas
Atrair e reter mais Nmero

clientes
de
clientes
Metas
Iniciativas
novos Conquistar 50 novos Introduzir programa

nos clientes
segmentos
segmentos
por de fidelizao de
clientes
estratgicos
Fonte: Herrero Filho (2005)
Segundo Costa (2006, p.15), o mapa estratgico deve contar o caminho que ser
percorrido para cumprir a estratgia da empresa e deve explicitar as hipteses que os gestores
levantaram sobre os relacionamentos de causa e efeito entre as aes e estratgias.
Estabelecendo ento como causa e efeito as consideraes apresentadas nos resultados
da pesquisa com alunos e pais (perspectiva do cliente): motivos que levam os alunos a
pedirem transferncia da instituio, apresentado o seguinte o Mapa Estratgico para a
perspectiva de clientes.
1. Proposta de valor e solues para os clientes/alunos e pais nos atributos preo e

qualidade de ensino reconhecida, de relacionamento (fidelizao/atrao de
clientes) e imagem (reconhecimento).
2. Objetivo: atrair e reter mais clientes/alunos; manter a excelncia e praticar preos
competitivos.
3. Indicadores e metas: ser reconhecida como a melhor Instituio de Ensino Bsico
da Regio Serrana, aumentar em 15% o nvel de satisfao de alunos e pais em
todos os segmentos, apresentar uma aprovao no vestibular de 80% dos alunos
em universidades pblicas e aumentar em 20% o ndice de fidelizao de alunos
nos segmentos em que esse ndice se apresentar em menor percentual.
4. Plano de ao: promover aes de satisfao para os discentes, programa de
capacitao, treinamentos, divulgao de atividades e monitoramento na
distribuio de bolsas de estudo.
94
Tabela 12 - Perspectiva dos clientes

Perspectiva do
Objetivos
cliente
Indicadores
Estratgicos
Metas
Estratgicos
do 15%
Satisfao dos
Reconhecimento
clientes
trabalho
Fidelizao
Nmero de rematrculas
Inadimplncia
Nmero de mensalidades 10%
20%
recebidas
Excelncia no
Aprovao
em 80%
ensino
Universidades Pblicas
A utilizao da estrutura apresentada na tabela 12 permite a visualizao de todos os

objetivos vinculados perspectiva de clientes, assim como seus indicadores e metas, alm de
fornecer aos gestores um acompanhamento das aes planejadas.
CLIENTES
PROCESSO
APRENDIZADO
Fidelizao
divulgao de atividades
melhoria na comunicao
FINANCEIRO
Figura 06 - Mapa Estratgico CSP

rematrculas
captao alunos novos
qualidade das aulas
capacitao/treinamento
n de alunos novos
95
6 CONCLUSES
A Educao exerce papel fundamental para o desenvolvimento e o crescimento no s

do ser humano, como tambm de toda uma sociedade.
O papel da escola, como local de aplicao de instrumentos que possibilitem
consecuo da educao, deve ser valorizado e, consequentemente aprimorado.
Entendendo escola como empresa, pois oferece um produto/servio que servio visa
satisfao do cliente (educao com qualidade, em busca da excelncia), precisa ter lucro
(para poder reinvestir) e cumprir ser papel na sociedade (formar cidados e gerar empregos)
podemos ao final deste estudo apresentar respostas questo investigativa de verificar a
possibilidade de elaborao e implantao de um modelo de Balanced Scorecard (BSC) em
uma Instituio de Ensino Bsico.
Este estudo teve como objetivo mostrar a possibilidade da implementao do BSC em
Instituies de Ensino Bsico, pois um sistema gerencial que capacita empresa alinhar os
processos gerenciais e concentrar toda a organizao na implementao da estratgia de longo
prazo.
Ao final deste estudo, pode-se responder s questes que se apresentaram como
questes- chave:
a utilizao do BSC pode levar a um melhor resultado financeiro, melhorando o

desempenho operacional e permitindo assim, uma maior eficcia na gesto de uma
quais seriam os principais desafios encontrados para a implantao de um BSC na
h uma real possibilidade de elaborao e implantao de um modelo de BSC para
as Instituies de Ensino Bsico?
O resultado e a anlise da pesquisa, juntamente com o PPP da Instituio permitem e

fornecem aos gestores um referencial central em torno do qual podem formular os
componentes do sistema gerencial da empresa, no caso, a elaborao do Mapa Estratgico.
Sem o Balanced Scorecard, a maioria das organizaes no capaz de alcanar a
mesma compatibilidade entre viso estratgica e ao gerencial, nas tentativas de mudar de
96
direo e implementar novas estratgias e processos. O BSC fornece o referencial para

gerenciar a implementao da estratgia ao mesmo tempo em que fomenta a evoluo da
prpria estratgia em respostas s mudanas nos ambientes competitivos, mercadolgicos e
tecnolgicos da empresa.
A utilizao dessa ferramenta na prtica no to simples, uma vez que sua
implantao exige liderana, esforo e recursos financeiros. Os resultados positivos
decorrentes do uso desta ferramenta pressupem mudanas fundamentais nas estruturas e
culturas das empresas. Neste ponto que se pode encontrar maior possibilidade de fracasso na
utilizao dessa ferramenta (SILVA, 2009, p. 172).
Espera-se um comprometimento da alta direo, juntamente com os colaboradores
para que, a partir de uma viso de conjunto, aperfeioamento contnuo no qual, todos os
funcionrios possam desenvolver suas atividades de forma mais autnoma e compartilhada
visando ao cumprimento da misso.
O BSC no deve ser implantado sem a garantia do comprometimento da alta
administrao e dos gerentes de linha (no caso especfico, da Direo da Instituio e dos
Coordenadores Pedaggicos).
A definio clara da estratgia e sua comunicao so fatores fundamentais para a
implantao do BSC, problema crucial, apresentado nesta Instituio pesquisada.
importante que a empresa/organizao se prepare para a mudana, trabalhando a
liderana e a comunicao. O treinamento importante porque todos devem entender que a
estratgia, como a mesma se vincula com os objetivos das reas, que metas so perseguidas,
como sero calculadas e que medidas informam se os objetivos foram alcanados e, por fim,
que a participao individual e da equipe levaro ao cumprimento da estratgia e,
consequentemente, sobrevivncia da empresa.
Com este presente estudo, no se pretende encerrar a discusso a respeito da
viabilidade da implementao do BSC em Instituies de Ensino Bsico.
Tambm no objetivo deste estudo pressionar as Instituies de Ensino Bsico para
que faam da implementao do BSC a nica resposta ou o nico caminho para a melhoria da
eficcia operacional de seus processos.
97
6.1 RECOMENDAES
6.1.1 Para a organizao
Uma Instituio de Ensino considerada uma prestadora de servio de seus produtos

(SILVA, 2009, p.27). No caso especfico deste estudo com Instituio de Ensino Bsico,
podemos entender como produtos: Educao Infantil, Ensino Fundamental e Ensino Mdio e
sendo assim, seus clientes so os prprios alunos e, estes, so, diferentemente dos de outras
prestadoras de servio, sua entrada; pois so a razo de ser da organizao. (SILVA, 2009,
p.27).
Como empresa preocupada em obter resultados consistentes, e associado ao que a
mesma deseja ser: ... comunidade evangelizadora, crtica, dialogante, participativa.... (PPP
CSP 2008/2011, p.12), o que pode ser recomendado organizao estudada , aps um estudo
deste trabalho:
uma anlise mais detalhada de sua realidade (conhecimento do mercado, dos

concorrentes, clientes e suas foras e oportunidades de melhoria), com utilizao
de ferramentas de gesto com SWOT, pesquisas de clima e pesquisa com cliente
externo.
elaborao e divulgao de forma clara da Misso e da Viso, pois de acordo com
o resultado da pesquisa, estas no esto sendo percebidas pelos seus funcionrios,
embora se possa encontrar em seu PPP pequenos esboos que remetem a sua razo
de existir.
adoo de uma gesto estratgica, que pode ser atravs do Planejamento
Estratgico, para que, pela formulao de estratgias, a organizao possa
realmente atingir seus propsitos traados em seu PPP e atenue os aspectos
apontados como deficitrios neste estudo.
implementao, de forma gradativa, do BSC, envolvendo toda a organizao e
comunicando de fora eficiente e eficaz a estratgia, at a construo de Mapas
Estratgicos, que permitiro organizao uma gesto integrada de projetos,
visando execuo da estratgia de maneira eficaz.
98
6.1.2 Para estudos futuros
Nesse universo infinito que o mundo da gesto, associado ao tambm apaixonante

universo educacional, importante refletir a respeito de alguns pontos, pois a gesto escolar
(pedaggica e administrativa) deve ser entendida como a pedra fundamental para que a escola
possa oferecer comunidade em que estiver inserida um servio de qualidade que atenda s
suas necessidades e exigncias (TAVARES, 2009, p.113).
Pode-se ento remeter a alguns questionamentos que, certamente auxiliaro a diminuir
o abismo que infelizmente existe entre a prtica administrativa e o pensar pedaggico,
transformando assim a gesto escolar num instrumento esquizofrnico, seja, atravs de
Planejamento Estratgico ou por intermdio de Projetos Polticos Pedaggicos.
Alguns estudos (realizados por gestores e educadores em conjunto, ou de forma
individual), poderiam responder a algumas questes to prementes atualmente no universo
educacional:
a) Por que to difcil associar gesto prtica pedaggica?

b) O que leva pedagogos a no querer praticar gesto?
c) Uma escola de ensino bsico pode ser considerada uma empresa e ainda assim
cumprir o seu papel de educar?
O que se prope aps este estudo sobre gesto em Instituies de Ensino Bsico :
a) Um pensar mais estratgico para o agir pedaggico.
b) Oportunizar um estudo mais detalhado do receio de se estudar as prticas de
gesto nas Instituies de Ensino Bsico.
c) Buscar alternativas, atravs de estudo e pesquisa, para a to difcil situao da
Educao Brasileira, que, pode sim, perpassar por uma prtica de gesto eficaz.
Este estudo no teve a inteno de abortar aspectos e questes pedaggicas. Apenas o

interesse de tentar mostrar que uma prtica de gesto aplicada a empresas fora do mbito
educacional, quando bem orientadas podem e permitem escola (mesmo no sendo
considerada empresa) obter os mesmos resultados operacionais que a conduzam consecuo
99
do seu objetivo maior: formao de cidados conscientes, capazes de atuar de forma positiva
em prol do desenvolvimento da sociedade.
Segundo Rossa (2007):
o jeito novo de olhar e gerir a escola exige um novo paradigma de formao do

educador, um novo jeito de ser professor e de ser gestor, hoje, capazes de
contribuir, mesmo sabendo do mal por que passa o magistrio no mundo atual.
Importante realar que muitos educadores j h algum tempo perceberam de que na
escola, a excelncia pedaggica e a qualidade administrativa caminham juntas.
(grifo do autor)
100
REFERNCIAS
AEC. Gesto escolar, processo em movimento. Revista de Educao. Ano 36, n. 44. jul./set.
2007.
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BARROS NETO, Adauto de Oliveira. Proposta para Implantao de BSC em uma

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101
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111
GLOSSRIO
Ex-post facto - a partir do passado.
Feedback - retroalimentao, processo que consiste em fornecer informaes a uma pessoa
em relao conduta, desempenho ou resultados que a mesma tenha realizado em alguma
tarefa.
Fidelizao - ato ou ao de possibilitar que clientes se tornem fiis a uma empresa.
Misso - a razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu
foco fundamental de atividades.
Opportunities oportunidades.
Pesquisa Bibliomtrica - tipo de pesquisa ainda pouco usada no meio cientfico, que procura
cadastrar o tema escolhido pelo nmero de citaes, autores e referncias encontradas.
Produtividade - eficincia na utilizao de recursos.
Scientia Justitia - conhecimento na medida exata.
Strenghts foras.
Sursum Corda - Coraes ao alto.
Sustentabilidade - promover o melhor para as pessoas, empresas, e o ambiente tanto para o
dia de hoje como para um futuro indefinido.
Threats ameaas.
Top down - de cima para baixo.
Top of mind - imagem que vem primeiro mente, ser o mais lembrado.
Weakness fraquezas.
Viso - estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar
o direcionamento dos rumos de uma organizao.
112
APNDICE
APNDICE A Questionrios 1 a 5
Centro Tecnolgico
Escola de Engenharia
Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto
Mestranda: Ana Paula Fernandes Mendes
Pesquisa sobre a utilizao do Mapa Estratgico de BSC ( Balanced Scorecard) como

ferramenta de gesto para melhoria da eficcia operacional em Instituies de Ensino
Bsico Estudo de Caso.
O objetivo deste questionrio a obteno de dados que permitam a elaborao de

Mapa Estratgico de BSC visando melhoria da eficcia operacional em Instituies de
Ensino Bsico.
As respostas sero utilizadas somente para fins acadmicos e no haver divulgao de
informaes fora do mbito acadmico.
Os resultados obtidos aps a sua descrio na Dissertao de concluso de Mestrado
em Sistema de Gesto sero enviados Instituio participante.
Foram elaborados questionrios especficos para os diferentes pblicos alvo
envolvidos: direo, equipe tcnico-pedaggica, professores, funcionrios, pais, alunos e exalunos.
113
APNDICE A - Questionrio 1
Prezado(a) Gestor(a),
Este questionrio um instrumento de coleta de dados utilizado por uma pesquisadora,
aluna do Mestrado de Sistema de Gesto do LATEC/UFF, com o objetivo de utilizar o Mapa
Estratgico do BSC (Balanced Scorecard) em Instituies de Ensino Bsico. Todas as
informaes sero utilizadas somente para fins acadmicos, o que garante o sigilo das
mesmas. No necessrio identificao. Obrigada pela sua participao.
Sexo: (
) Masculino
) Feminino
Tempo de trabalho na empresa:

(
) 0 a 5 anos
) 5 a 10 anos
) 10 a 15 anos
) mais de 15 anos
Grau de escolaridade:
(
) Ensino Mdio incompleto
) Superior incompleto
) Ensino Mdio
) Superior Completo
) Ps graduado ____________
1. A empresa tem estratgia?

(
) Sim
) No
2. Em caso afirmativo, como formulada a estratgia de sua empresa?

R:________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Voc conhece a Misso e a Viso da sua empresa?
(
) Sim
) No
4. Em caso afirmativo, qual a Misso e qual a Viso da sua empresa?

R:_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. A empresa tem objetivos de longo prazo?
(
) Sim
) No
6. Em caso afirmativo, esses objetivos so representados em um mapa estratgico?

(
) Sim
) No
7. As diretrizes de longo prazo e o posicionamento mercadolgico esto claros para todos os

colaboradores?
(
) Sim
) No
114
8. A Empresa possui indicadores e metas de longo prazo?

(
) Sim
) No
9. Qual processo de escolha e priorizao de projetos estratgicos?

R: _________________________________________________________________
10. A remunerao dos colaboradores/funcionrios est atrelada execuo da estratgia?
(
) Sim
) No
11. A Empresa comunica a estratgia a todos os colaboradores/funcionrios?

(
) Sim
) No
12. Os colaboradores/funcionrios tm conscincia de seu papel na execuo da estratgia?

(
) Sim
) No
13. Os projetos so gerenciados luz das prioridades estratgicas?

(
) Sim
) No
14. O oramento est vinculado estratgia?

(
) Sim
) No
15. Existe uma poltica de crescimento e aprendizagem?

(
) Sim
) No
16. Os clientes optam pela empresa:

(
) bom atendimento
) ensino de qualidade
) espao fsico
) por ser catlico
) proximidade da residncia
) preo
) pela disciplina
) outros____________________
17. Os clientes pedem transferncia da empresa:

(
) por ser catlico
) pelo fraco desempenho escolar (
) Pelo preo/problemas financeiros
) por mudana de cidade
) por mau atendimento/insatisfao
) por ser rgido
18. Os funcionrios da empresa:

(
) esto satisfeitos
) no esto satisfeitos
) esto insatisfeitos
115
Prezado(a) Professor(a),
Estratgico do BSC (Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficcia
operacional em Instituies de Ensino Bsico. Todas as informaes sero utilizadas somente
para fins acadmicos, o que garante o sigilo das mesmas. No necessrio identificao.
Obrigada pela sua participao.
Sexo: (
) Masculino
) Feminino

( ) 0 a 5 anos
( ) 5 a 10 anos
) 10 a 15 anos
( ) Ensino Mdio
( ) Superior Completo
(
(
) Ps graduado ___________________
) mais de 15 anos
1. Voc trabalha nesta empresa porque: (pode assinalar mais de uma opo):
( ) oferece um bom salrio
(
) acredita na proposta pedaggica
( ) gosta da equipe com a qual trabalha (
) pela gratuidade do filho
( ) sente-se valorizado como profissional (
) outros_______________________
1. A empresa tem estratgia?
( ) Sim
( ) No
2. Em caso afirmativo, como formulada a estratgia da sua empresa?
R: ____________________________________________________________________
(
) Sim
(
) No
R:_________________________________________________________________
(
) Sim
(
) No
(
) Sim
(
) No
8. As diretrizes de longo prazo e o posicionamento mercadolgico esto claros para todos os
colaboradores/funcionrios?
(
) Sim
(
) No
9. A Empresa possui indicadores e metas de longo prazo?
(
) Sim
(
) No
116

(
) Sim
(
) No
( ) Sim
(
) No
( ) Sim
(
) No
13. A empresa oferece meios de crescimento e aprendizado?
( ) Sim
(
) No
(
) s vezes
(
) raramente
14. As decises so tomadas em consenso?

(
) Sim
(
) No
(
) s vezes
) raramente
15. Os resultados do seu trabalho esto de acordo com o seu desempenho:

(
) Sim
(
) No
(
) s vezes
(
) raramente
16. Todos os colaboradores/funcionrios so responsveis pelos resultados positivos ou
negativos conseguidos pela empresa:
(
) Sim
(
) No
17. Aponte pontos fortes da empresa:
( ) ser uma escola catlica
(
) ter um bom ensino
) ter tradio
) ter bons funcionrios
) pagar bem
) espao fsico
) pagar em dia
) incentivar aprendizado e crescimento
) outros _________________________________________________________
18. Aponte pontos que precisem de melhoria:

( ) atendimento ao aluno/pais
(
) poucos funcionrios
( ) muitos funcionrios
(
) falta de material de trabalho
( ) falta de propaganda
(
) m qualidade de material de trabalho
( ) salrio
(
) outros_____________________________
19. Os alunos gostam da empresa:
( ) por ser catlico
( ) por causa dos professores
( ) pelo espao fsico
(
(
(
) pelo bom ensino

) por serem bem tratados
) outros ____________________________
20. Os alunos pedem transferncia da empresa:

( ) por ser catlico
(
) por ser rgido
( ) pelo fraco desempenho escolar (
) pelo preo/problemas financeiros
( ) por mudana de cidade
(
) por mau atendimento
( ) outros________________________________________________
117
Prezado(a) Funcionrio(a),
Estratgico do BSC (Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficcia
Sexo: (
) Masculino
) Feminino

( ) 0 a 5 anos
( ) 5 a 10 anos
) 10 a 15 anos
( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) Ensino Mdio
(
(
(
) Ensino Fundamental completo
) Ps graduado____________________
) mais de 15 anos
1. Voc trabalha nesta empresa porque: (pode assinalar mais de uma opo):
( ) oferece um bom salrio
(
) acredita na proposta pedaggica
( ) gosta da equipe com a qual trabalha (
) pela gratuidade do filho
( ) sente-se valorizado como profissional (
) outros_______________________
( ) Sim
(
) No
R: ___________________________________________________________________
______________________________________________________________________

(
) Sim
(
) No
(
) Sim
(
) No
(
) Sim
(
) No
( ) Sim
(
) No
118

( ) Sim
(
) No
9. A empresa oferece meios de crescimento e aprendizado?
( ) Sim
(
) No
(
) s vezes
(
) raramente
10. As decises so tomadas em consenso?

(
) Sim
(
) No
(
) s vezes
) raramente
11. Os resultados do seu trabalho esto de acordo com o seu desempenho:

(
) Sim
(
) No
(
) s vezes
(
) raramente
12. Todos os colaboradores/funcionrios so responsveis pelos resultados positivos ou
negativos conseguidos pela empresa:
(
) Sim
(
) No
13. Aponte pontos fortes da empresa:
( ) ser uma escola catlica
(
) ter um bom ensino
(
) ter tradio
( ) ter bons funcionrios
(
) pagar bem
( ) espao fsico
( ) pagar em dia
(
) incentivar aprendizado e crescimento
( ) outros _________________________________________________________
14. Aponte pontos que precisem de melhoria:
( ) atendimento ao aluno/pais
(
) poucos funcionrios
( ) muitos funcionrios
(
) falta de material de trabalho
( ) falta de propaganda
(
) m qualidade de material de trabalho
( ) salrio
(
) outros_____________________________
15. Os alunos gostam da empresa:
( ) por ser catlico
( ) por causa dos professores
( ) pelo espao fsico
(
(
(
) pelo bom ensino

) por serem bem tratados
) outros ____________________________
16. Os alunos pedem transferncia da empresa:

( ) por ser catlico
(
) por ser rgido
(
( ) outros________________________________________________
119
Prezados pais, mes e ou responsveis,
Estratgico BSC ( Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficcia
Sexo: (
) Masculino
( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) Ensino Mdio
(
(
) Feminino
(
) Ensino Fundamental completo
) Ps graduado ___________________________
1. Segmento: caso possua mais de um filho estudando neste colgio, assinale seus respectivos
segmentos:
N de filhos______________________________
Educao Infantil
( )
Ensino Fundamental I I
(
)
Ensino Fundamental I
( )
Ensino Mdio
(
)
2. Qual o motivo de ter escolhido esse colgio?
1 (proximidade de casa)
2 (indicao de amigo) 3 (formao religiosa)
4 (boa colocao vestibular/ENEM) 5( preo acessvel)
6 (bom ensino)
7 (ser ex-aluno)
8 (espao fsico)
9
(outros)
____________
Educao Infantil
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ens. Fundamental I 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ens. Fundamental II 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ensino Mdio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3. Como classifica o ensino nesse colgio?
1 (forte)
2 (regular)
3 (fraco)
Educao Infantil
1
2
3
2
3
2
3
Ensino Mdio
1
2
3
4 (outra classificao)
4
4
4
4
4. As normas estabelecidas pelo colgio so:

1 (rigorosas) 2 (adequadas) 3 (precisam melhorar)
Educao Infantil
1
2
3
4
2
3
4
2
3
4
Ensino Mdio
1
2
3
4
5. Em relao comunicao Famlia-Escola:
1 (eficiente) 2 (apresenta falhas) 3 (inexistente)
4 (outros)
120
Educao Infantil
Ens. Fundamental I
Ens. Fundamental II
Ensino Mdio
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
6. Quando voc procura a Coordenao do(s) segmento(s) que seu(s) filho(s) estudam:
1 ( bem atendido) 2 ( atendido razoavelmente) 3 ( poderia ser melhor atendido)
4 ( mal atendido)
5 (no atendido)
6 ( no procuro a coordenao)
Educao Infantil
1
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
Ensino Mdio
1
2
3
4
5
6
7. Voc tem facilidade em se comunicar com o colgio pelo telefone?
1 (sim)
2 (no)
3 (outros)
Educao Infantil
1
2
3
2
3
2
3
Ensino Mdio
1
2
3
8. Em relao segurana do(a) seu(ua) filho(a)
1 (boa)
2 (regular)
3 (falha)
4 (outros)
Educao Infantil
1
2
3
4
2
3
4
2
3
4
Ensino Mdio
1
2
3
4
9. Em relao ao espao fsico (instalaes, material utilizado)
1 (excelente)
2 (bom)
3 (regular)
4 (fraco)
Educao Infantil
1
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
Ensino Mdio
1
2
3
4
5
5 (outros)
10. Quanto ao site do colgio:

a) Voc visita?
( ) Sim
( ) No
b) Em caso afirmativo, atende as suas expectativas?
( ) Sim
( ) No
11. Na sua opinio, o colgio oferece atividades para promover a integrao famlia-escola?
( ) Sim
( ) No
Quais?_______________________________________________________________
12. Em relao divulgao da programao do colgio (PPP, circulares, CSP News etc):
1 (boa)
2 (regular)
3 (fraca)
4 (outros)
Educao Infantil
1
2
3
4
2
3
4
2
3
4
Ensino Mdio
1
2
3
4
121
13. Em relao divulgao das atividades/resultados do colgio na mdia:

1 (boa)
2 (regular)
3 (fraca)
4 (outros)
Educao Infantil
1
2
3
4
2
3
4
2
3
4
Ensino Mdio
1
2
3
4
14. Cite trs pontos fortes do colgio:
1.________________________________________________________
2.________________________________________________________
3.________________________________________________________
15. Cite trs pontos que precisam de melhoria
1.________________________________________________________
2.________________________________________________________
3.________________________________________________________
16. Os alunos pedem transferncia do colgio:
( ) por ser catlico
(
) por ser rgido
(
( ) outros________________________________________________
17. Voc indicaria o colgio para um amigo?
(
) Sim
) No
J:____________________________________________________________
122
Prezados(as) alunos(as),
Estratgico do BSC( Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficcia
Sexo: (
) Masculino
) Feminino
Assinale o segmento em que voc estuda:

(
) Ensino Fundamental I (
) Ensino Fundamental II (
) Ensino Mdio
1. Voc estuda nesse colgio porque: (pode assinalar mais de 1 opo):

(
) desejo de meus pais
) perto da minha casa
) gosto do colgio
) sou filho de ex-aluno
) tenho bolsa
) o ensino de qualidade
) outros_________________________________________________________
2. Para voc o ensino nesse colgio :

(
) forte
) regular
) fraco
) outros
3. As normas disciplinares estabelecidas nesse colgio so:

(
) rigorosas
) adequadas
) precisam melhorar
) outros
4. Quando voc procura o colgio:

(
) atendido prontamente
) demora a ser atendido
) no atendido
5. A qualidade desse atendimento :

(
) boa
) regular
) fraca
6. Quanto ao site do colgio:

Voc utiliza?
) Sim
) No
Atende suas expectativas
) Sim
) No
) outros
123
O que voc mudaria/ acrescentaria?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Em relao aos eventos proporcionados pelo colgio, assinale aqueles que mais atendem a
sua expectativa:
(
) encontro de jovens
) missas e celebraes
) mostra de cincias
) atividades esportivas (olimpadas, jogos com outros colgios)
) excurses
) festa junina
) Inforvest
) palestras
(
) festival de msica
) atividades recreativas (patinao, caminhadas)
8. Os trs pontos fortes do colgio so:

1. ________________________________________________________
2. ________________________________________________________
3._________________________________________________________
9. Os trs pontos que precisam melhorar so:
1. ________________________________________________________
2. ________________________________________________________
3._________________________________________________________
10. O que sinto falta no colgio :
_______________________________________________________________
11. Os alunos pedem transferncia do colgio:
(
) por ser catlico
) pelo fraco desempenho escolar (
) por mudana de cidade
) por mau atendimento/insatisfao
) outros________________________________________________
) por ser rgido
12. Voc indicaria o colgio para algum amigo?

( ) Sim
(
) No
J:___________________________________________________________________
124
ANEXOS
ANEXO A Autorizao Madre Provincial da Congregao
Colgio So Paulo.
AUTORIZAO
AUTORIZO a aluna de Mestrado, Ana Paula Fernandes Mendes, identidade

60383387 IFP/RJ, CPF 79756131772, Matrcula UFF n L157.107.072 a coletar dados
necessrios em nossa Instituio de Ensino Bsico ( Colgio So Paulo Terespolis),
visando realizao de pesquisa/levantamento de campo relativa ao seu Projeto de
Pesquisa: A UTILIZAO DO MAPA ESTRATGICO DE BALANCED
SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTO PARA A MELHORIA
DA EFICCIA OPERACIONAL EM UMA INSTITUIO DE ENSINO BSICO:
ESTUDO DE CASO.
Atenciosamente,
____________________________________
Irm Therezinha Bravini
Provincial da Congregao das Anglicas de So Paulo
125
ANEXO B - Matrculas na Educao Bsica por unidade da federao e

dependncia administrativa
Brasil / Regies /
Ufs
Matrcula 2007
Total
Federal
Estadual
Municipal
Privada
Brasil
52,969,456 179,836 21,914,653 24,516,221 6,358,746
Sudeste
20,550,441 70,568 9,283,483 8,109,617 3,086,773
Minas Gerais 5,110,537 28,170 2,547,210 1,923,530

Esprito Santo
930,136
489,981
121,633
Rio de Janeiro 3,880,666 30,250 1,348,109 1,826,019
676,288
So Paulo 10,629,102
Sul
7,802
310,720
611,627
4,346 5,077,444 3,870,087 1,677,225
6,901,898 24,827 3,413,568 2,623,483

Paran 2,729,363
Santa Catarina 1,570,856
840,020
3,234 1,353,784 1,047,035
325,310
7,250
737,697
639,944
185,965
R.G. do Sul 2,601,679 14,343 1,322,087
936,504
328,745
3,675,676 13,473 1,915,308 1,258,807
488,088
Centro-Oeste
M. G. do Sul
690,998
1,034
305,143
306,039
78,782
Mato Grosso
862,835
3,349
439,165
353,738
66,583
Gois 1,485,387
5,979
669,947
599,030
210,431
3,111
501,053
132,292
Distrito Federal
Fonte: INEP (2007)
636,456
126
ANEXO C - Estabelecimentos de Ensino por UF e Dependncia Administrativa

U.F.
Brasil
Total
ESTADUAL FEDERAL MUNICIPAL PRIVADA
198,502 33,131
235
132,571
32,565
RONDNIA
1,782
392
1,200
188
ACRE
1,713
675
1,002
35
AMAZONAS
5,389
563
4,594
227
RORAIMA
722
391
312
16
PAR
12,363
1,054
10,764
536
AMAP
796
428
298
70
TOCANTINS
2,082
548
1,359
173
MARANHO
13,781
1,232
11,724
818
PIAU
7,413
799
6,120
489
CEAR
11,047
682
8,653
1,705
4,303
790
11
2,876
626
PARABA
6,479
1,069
4,830
572
PERNAMBUCO
10,388
1,107
11
7,478
1,792
ALAGOAS
3,408
340
2,745
319
SERGIPE
2,499
399
1,816
280
BAHIA
21,593
1,681
15
18,200
1,697
MINAS GERAIS
17,804
3,911
31
9,982
3,880
ESPRITO SANTO
3,821
605
10
2,700
506
RIO DE JANEIRO
9,630
1,654
35
4,921
3,020
SO PAULO
25,880
5,735
11,394
8,743
PARAN
9,029
2,085
12
5,083
1,849
SANTA CATARINA
6,713
1,418
13
4,231
1,051
RIO GRANDE DO SUL 10,155
2,818
17
5,371
1,949
MATO GROSSO DO
SUL
1,587
367
783
436
MATO GROSSO
2,762
661
1,765
333
GOIS
4,398
1,108
2,370
911
DISTRITO FEDERAL
965
619
RIO GRANDE
NORTE
DO
Fonte: Inep censo escolar (2007)..
344
127
ANEXO D - Comparao de matrculas no Brasil
COMPARAO DE MATRCULAS
BRASIL
Comparao de Matrculas de Educao Bsica, segundo a Etapa e
Modalidade 2008
Matrculas / Ano
Etapas/Modalidades de
Educao Bsica
2007
2008
Educao Bsica
Educao Infantil
Creche
Pr-escola
Ensino Fundamental
Ensino Mdio
Educao Profissional
Educao Especial
EJA
Ensino Fundamental
Ensino Mdio
53.028.928
6.509.868
1.579.581
4.930.287
32.122.273
8.369.369
693.610
348.470
4.985.338
3.367.032
1.618.306
53.232.868
6.719.261
1.751.736
4.967.525
32.086.700
8.366.100
795.459
319.924
4.945.424
3.295.240
1.650.184
Diferena
2007-2008
Variao
2007-2008
203.940
0,4
209.393
172.155
37.238
-35.573
-3.269
101.849
-28.546
-39.914
-71.792
31.878
3,2
10,9
0,8
-0,1
0,0
14,7
-8,2
-0,8
-2,1
2,0
Fonte: MEC/Inep/Deed.
Notas: 1. No inclui matrculas em turmas de atividade complementar.

2. O mesmo aluno pode ter mais de uma matrcula.
3. Ensino Fundamental: inclui matrculas do turmas do ensino fundamental de 8
e 9 anos.
4. Ensino mdio: inclui matrculas no ensino mdio integrado educao
profissional e no ensino mdio normal/magistrio.
5. Educao Especial: no inclui matrculas em Classes Comuns do Ensino
Regular.
6. Educao profissional: no inclui matrculas de educao profissional
integrada ao ensino mdio.
Fonte: INEP (2008)
128
ANEXO E - Nmero de Matrculas na Educao Bsica, por Dependncia

Administrativa, segundo a Etapa/Modalidade de Ensino 2008
MATRCULAS
BRASIL
Nmero de Matrculas na Educao Bsica, por Dependncia Administrativa,
segundo a Etapa/Modalidade de Ensino 2008
Matrculas na Educao Bsica
Etapa/Modalid
Dependncia Administrativa
ade
Total
Feder
Municip
% Estadual %
%
al
al
Educao
Bsica
Educao
Infantil
Creche
Pr-escola
Ensino
Fundamental
Ensino Mdio
Educao
Profissional
Educao
Especial
EJA
Ensino
Fundamental
Ensino
Mdio
53.232.8
68
6.719.26
1
1.751.73
6
4.967.52
5
32.086.7
00
8.366.10
0
197.53
21.433.4
0,4
2
41
795.459
77.074 9,7 257.543
319.924
4.945.42
4
3.295.24
0
1.650.18
4
820
2.238
0,0 112.546
1.121
0,1 7.365
1.117
0,0 105.181
11.000.9
25.622 0,1 16
7.177.37
82.033 1,0 7
9.745
747
8.998
0,3 46.795
2.838.26
0,2 4
1.361.40
0,0 3
1.476.86
0,5 1
40,
24.500.8
3
52
4.878.47
1,7 5
1.134.94
0,4 4
3.743.53
2,1 1
34, 17.442.1
3
58
85,
8
136.167
32,
4
29.191
14,
6
66.834
57, 1.948.02
4
7
41, 1.890.17
3
4
89,
5
57.853
Privada
46,
7.101.04
0
13,3
3
72, 1.726.00
6
2
25,7
64,
8
608.306 34,7
75, 1.117.69
4
6
22,5
54, 3.618.00
4
4
11,3
1,6 970.523 11,6
3,7
20,
9
39,
4
57,
4
431.651 54,3
205.475 64,2
149.388 3,0
42.916
1,3
3,5 106.472 6,5
Fonte: MEC/Inep/Deed.
Notas: 1) No inclui matrculas em turmas de atividade complementar.

2) O mesmo aluno pode ter mais de uma matrcula.
3) Ensino Fundamental: inclui matrculas do turmas do ensino fundamental de 8 e 9 anos.
4) Ensino mdio: inclui matrculas no ensino mdio integrado educao profissional e no
ensino mdio normal/magistrio.
5) Educao Especial: no inclui matrculas em Classes Comuns do Ensino Regular.
6) Educao profissional: no inclui matrculas de educao profissional integrada ao
ensino mdio.
Fonte: Inep, 2008
129
ANEXO F - Estabelecimentos e Matrculas, segundo etapas e modalidades de ensino da

Educao Bsica - 2007 e 2008
ESTABELECIMENTOS E MATRCULAS
BRASIL
Estabelecimentos e Matrculas, segundo etapas e modalidades de ensino da Educao
Bsica - 2007 e 2008
Estabelecimentos e Matrculas da Educao Bsica
Etapas/Modalidades 2007
de Educao Bsica
Escol
as
Educao Bsica
2008
Matrcu Escol
las
as
Ensino Mdio
198.3
97
143.1
07
38.78
4
104.3
23
154.3
21
24.26
6
53.028.9
28
6.509.86
8
1.579.58
1
4.930.28
7
32.122.2
73
8.369.36
9
199.7
61
147.6
09
41.15
1
106.4
58
154.4
14
25.38
9
Educao Profissional
3.754
693.610
3.995
Educao Especial
Ensino Fundamental
6.978
47.96
4
39.55
6
6.702
47.33
4
38.58
1
Ensino Mdio
8.408
348.470
4.985.33
8
3.367.03
2
1.618.30
6
Educao Infantil
Creche
Pr-escola
Ensino Fundamental
EJA
8.753
Diferena
Absoluta
Matric Esco Matrc
ulas
las
ulas
53.232.
868
6.719.2
61
1.751.7
36
4.967.5
25
32.086.
700
8.366.1
00
795.45
9
319.92
4
4.945.4
24
3.295.2
40
1.650.1
84
Variao
Percentual
Escol Matrc
as
ulas
1.36
4
203.94
0
4.50
2
2.36
7
2.13
5
209.39
3
172.15
5
93
1.12
3
-35.573 0,1
-0,1
4,6
0,0
241
-3.269
101.84
9
6,4
14,7
37.238
0,7
0,4
3,1
3,2
6,1
10,9
2,0
0,8
-276 -28.546 -4,0
-8,2
-630 -39.914 -1,3
-0,8
-975 -71.792 -2,5
-2,1
345
2,0
31.878
4,1
Fonte: MEC/Inep/Deed
Notas: 1. No Inclui matrculas em turmas de

atividade complementar
2. No inclui estabelecimentos que oferecem exclusivamente turmas de
atividade complementar
3. O total de estabelecimentos da Educao Bsica no corresponde a soma
das etapas/modalidades.
4. Ensino Fundamental: inclui matrculas das turmas do ensino fundamental de 8 e 9 anos.
5. Ensino mdio: inclui matrculas no ensino mdio integrado educao profissional e no
ensino mdio normal/magistrio.
6. Educao Especial: no inclui matrculas em Classes Comuns do Ensino Regular.
7. Educao profissional: no inclui matrculas de educao profissional integrada ao ensino
mdio.
Fonte: Inep (2008)

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ANA PAULA FERNANDES MENDES

A UTILIZAO DO MAPA ESTRATGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC)

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Associao de Educao Catlica

Centro de Estatstica Religiosa e Investigaes Sociais

Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira

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Projeto Poltico Pedaggico

Setor Provincial de Educao

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

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1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA

Tabela 01 - Evoluo da matrcula global da Educao Nacional e do percentual de matrcula

Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006)

Segundo Anamec/Ceris (2006), instituies no adaptadas

competitividade e mudanas rpidas (estruturas organizacionais e modelos de gesto

anacrnicos e ineficazes e que convivem pacificamente com a incompetncia e o desperdcio),

Tabela 02 - Retrao do nmero de escolas da rede de Ensino Catlico

Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006)

O fenmeno de retrao se acentua quando considerado o crescimento do nmero de

Tabela 03 - Variao percentual do nmero de escolas de ensino privado e catlico

Fonte: Adaptada de Anamec/Anamec (2006)

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Tabela 04 - Evoluo da matrcula Ensino Bsico no Brasil 2004 - 2007

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