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Direccin
estratgica en
la empresa
TEMA 2
Anlisis Competitivo
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. ANLISIS DEL CONTEXTO
COMPETITIVO
IV. CAPACIDADES Y RECURSOS
DE LA EMPRESA
V. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIN
AUTOEVALUACIN SOLUCIN
I INTRODUCCIN
La estrategia se basa en dos tipos de informacin fundamentales: la
referida a los aspectos internos de la empresa, sus fuerzas y
debilidades (anlisis interno) y la relativa al entorno en el que la
empresa acta, las amenazas, oportunidades y retos que ofrece
(anlisis del entorno).
Tradicionalmente, los tericos del anlisis estratgico han desarrollado
ms el primer tipo de informacin que el segundo, pero existen
diversos factores que han invertido la tendencia:
9 la creciente internacionalizacin, que ha ampliado el campo
competitivo,
9 la crisis econmica, que ha mostrado a los directivos de las
empresas occidentales que sus capacidades competitivas eran
efmeras, con la entrada de nuevos pases que han aparecido
en la escena internacional. Ej.: los dragones asiticos,
9 el incremento del poder de grupos con influencia en la
empresa como sindicatos, asociaciones de defensa ambiental,
de consumidores, etc.,
9 los cada vez ms acuciantes problemas ecolgicos y su
globalizacin,
9 la inflacin y el paro.
Todo ello indica que la empresa es un sistema abierto que no puede
vivir cerrada en ella si no quiere morir. As, en el anlisis
estratgico tradicional, centrado en estrategias de crecimiento,
internacionalizacin y diversificacin, el estudio de la competencia
se resuma al reparto de cuotas de mercado y el objetivo era
convertirse en empresa dominante en reas en crecimiento.
Pero, esa necesidad de considerar el entorno hizo que progresivamente
aparecieran nuevos conceptos como la posicin competitiva,
que implicaba estudiar el contexto competitivo y el atractivo y
valor del rea de negocio, que permitir a la empresa dedicar
recursos a desarrollarse o a retirarse.
En este tema se abordan ambos anlisis: el anlisis externo o anlisis
del entorno competitivo, en primer lugar, y el anlisis interno o
anlisis de los recursos y las capacidades de la empresa, en ltimo.
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REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
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II OBJETIVOS
El objetivo fundamental de este tema es el estudio de los condicionantes
externos (entorno) e internos (recursos y capacidades), paso fundamental
en el proceso estratgico, previo a la formulacin de la estrategia y cuyos
resultados la orientan en el sentido correcto. Sin considerar la situacin de
la economa y los mercados, el sector industrial o de servicios y la cadena
de suministro en los que se ubica la empresa, las oportunidades y
amenazas del entorno, las capacidades actuales y potenciales de la
empresa y sus fortalezas y debilidades, es difcil construir e implementar
con xito una estrategia.
En cuanto a los objetivos concretos de este tema se sealan los
siguientes:
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Proveedores
Sector
Clientes
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FUERZAS
FUERZASCOMPETITIVAS
COMPETITIVAS
COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
PROVEEDORES
PROVEEDORES
COMPRADORES
COMPRADORES
Rivalidad entre
los competidores
SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
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Coste de cambio
Se refiere a los gastos generados por un cambio de
proveedor y resulta de los dos factores anteriores. Cuanto
ms elevado sea el coste de cambio, ms vinculado estar
el cliente con su proveedor actual y mayor ser el poder
de este ltimo y viceversa. En general, el coste percibido
es superior al coste real, lo que refuerza la fidelidad del
cliente respecto al proveedor. En la inyeccin de plstico,
por ejemplo, el proveedor puede financiar el molde por
cuenta de su cliente; para cambiar, ste debera financiarse
un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que
aceptase hacrselo.
Posibilidades de integracin
En el caso de los clientes, una amenaza real de integracin
hacia detrs (ascendiente) les confiere una posicin de
fuerza en la negociacin. Ej.: General Motors y Ford
utilizan la amenaza de la autofabricacin como ventaja
negociadora. En la prctica se dedican a la integracin
gradual, esto es, produciendo en el interior algunos
componentes para sus necesidades y comprando el resto a
proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor
grado de integracin es particularmente creble, sino que
tambin la fabricacin interna les proporciona un
conocimiento detallado de los costes, lo cual es de gran
ayuda en la negociacin. Ej.: Algunos grandes de la
distribucin alimentaria han invertido en la elaboracin de
productos vendidos con marca propia. El poder de compra
puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas
del sector amenazan con la integracin hacia los sectores
industriales del comprador.
En el caso del proveedor, cuando representa una amenaza
real de integracin hacia delante (descendiente) proporciona
un freno contra la habilidad del sector cliente para mejorar
las condiciones con las cuales compra. Ej.: Algunos fabricantes
textiles o de calzado han desarrollado as su propia red de
distribucin.
Distribucin del valor aadido
En la medida en que los interesados conocen precisamente
los costes y los beneficios del otro (ya sea proveedor o
cliente) presiona al que tiene mayor valor aadido. Las
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Grupo 1
Integracin
vertical
Grupo 2
Grupo 4
Grupo 3
Reducida especializacin
(amplia gama de
productos)
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9 Aparicin de la sustitucin.
9 Madurez tecnolgica.
9 Sofisticacin del consumidor.
El crecimiento de la demanda est limitado e, incluso, es
inexistente, por lo que la actuacin de los competidores se
convierte en un juego de suma cero: toda obtencin de cuota
de mercado se har a expensas de la de otro competidor.
Hacer evolucionar las posiciones competitivas se convierte
entonces en algo difcil y costoso y requiere mejoras de la
productividad y el descenso de los costes de produccin.
Las empresas que ocupan posiciones marginales en el rea se
enfrentan a una disyuntiva: seguir un negocio limitado,
quedando a merced de las empresas dominantes o buscar,
mediante una estrategia de diferenciacin, un segmento
estratgico en el que sea posible obtener una posicin ms
cmoda. En ltimo extremo, pueden abandonar el rea si no
hay fuertes barreras de salida.
En consecuencia, esta fase se caracteriza a menudo por una
concentracin industrial: la desaparicin de nuevos competidores
se expresa en una bajada de la tensin sobre los precios,
siendo las empresas ms capacitadas las que obtengan los
beneficios ms elevados.
Se pueden identificar dentro de esta fase, tres subperodos:
9 Madurez creciente, caracterizada por el desarrollo de
nuevos productos relacionados con el negocio principal y
que no representan, en fase de expansin, una rentabilidad
suficiente, ya que su volumen era entonces demasiado
reducido.
9 Madurez estable, en cuyo transcurso tanto el crecimiento
como el potencial de desarrollo son nulos.
9 Madurez en declive, caracterizada por la retirada de los
productos menos rentables y la aparicin de productos
sustitutivos. Con ella se inicia la fase de declive.
4. Declive. En la tendencia comenzada en la fase de madurez, se
produce una modificacin progresiva de la estructura de la
competencia: los principales competidores se reparten la casi
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BASADA EN
BASADA EN
ESPECIALIDADES
ESPECIALIDADES
INTERNAS
INTERNAS
BASADA EN
BASADA EN
EL CLIENTE
EL CLIENTE
MERCADO
MERCADO
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
FUNCIONAL
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
POR UNIDADES
POR UNIDADES
IMPULSADA
IMPULSADA
POR
POR
LA OFERTA
LA OFERTA
IMPULSADA
IMPULSADA
POR LA
POR LA
DEMANDA
DEMANDA
UNIN CON
UNIN CON
LOS GRUPOS
LOS GRUPOS
OBJETIVO
OBJETIVO
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PRODUCTO
FUNCIN
REGIN
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GRUPOS
CLIENTES
PRODUCTO
PROCESO
REGIN
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EN LA EMPRESA
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11PRINCIPIO
PRINCIPIO
ORGANIZADOR
ORGANIZADOR
EJES
EJESDE
DE
COORDINACIN
COORDINACIN
AGRUPACIN
AGRUPACIN
DE
DETAREAS
TAREAS
RESTO
RESTO
PRINCIPIOS
PRINCIPIOSDE
DE
COORDINACIN
COORDINACIN
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
EFICIENCIA
EFICIENCIA
SATISFACCIN
SATISFACCINLABORAL
LABORAL
HASTA
HASTAQU
QUPUNTO
PUNTOALCANZA
ALCANZA
SUS
OBJETIVOS
EXTERNOS
SUS OBJETIVOS EXTERNOS
Fig. 8. Medicin de la efectividad de las empresas
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EN LA EMPRESA
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Planificacin
Estratgica
Cuadrcula de
Negocio
Estructuracin por
Unidades
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La matriz de cuatro entradas del BCG tiene como problemas que no tiene en cuenta
posiciones intermedias, que son las que con ms frecuencia se dan en las empresas; no da
tampoco soluciones cuando se comparan posibilidades de inversin, y la relacin entre
beneficios y la cuota del mercado no aparece en muchos casos. Si se quiere realizar un buen
anlisis estratgico es necesario considerar bastantes ms variables que las que aparecen en
la matriz del BCG. General Electric, con la ayuda de McKinsey, introdujo la matriz de nueve
entradas para intentar eliminar los inconvenientes de la matriz de cuatro entradas.
8
Hawermesh, Richard G., Making Strategy Work, N.Y., 1986; referencia que aparece en el
libro de Franz-Friedrich Neubauer [92].
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P
O
S
I
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I
N
C
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M
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E
T
I
T
I
V
A
alto
75%
medio
50%
bajo
0%
fuerte
UEN1
75%
media
UEN2
50%
UEN3
dbil
0%
(fortaleza, recursos)
ATRACTIVO DEL MERCADO
-Tamao del mercado
- Tasa de crecimiento del mercado
-Margen de beneficio de la actividad
- Intensidad de la competencia
-Estacionalidad
-Ciclicidad
-Economas de escala
-Tecnologa
-Influencias sociales, ambientales, legales y humanas
POSICIN COMPETITIVA
-Cuota de mercado absoluta
-Cuota de meercado relativa
-Capacidad para competir en precio y calidad
-Conocimiento del cliente y del mercado
-Fuerzaas y debilidades frente a la competencia
-Capacidad tecnolgica
-Aptitud de los mandos
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PLANIFICACIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICO
CUADRCULA
NEGOCIO
MERCADOS
P
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U
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O
S
M1
M2
M3 M4
P1
Paso I
Segmentacin Estratgica
P2
P3
Paso II
Matrices de cada segmento
(Anlisis y decisiones previas)
AGREGACIN
de las decisiones elegidas
para cada segmento
Paso III
Agrupacin y
Matriz Global
MATRIZ GLOBAL
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PRODUCTOS
PRODUCTOS
EJES
EJES
GRUPO
GRUPO
CLIENTES
CLIENTES
REGIN
REGIN
/PAIS
/PAIS
PRODUCTOS
REGIN
Fig. 13. Ejes sobre los que se puede clasificar una empresa
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PRODUCTO
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el
entorno
exterior;
ORGANIZACIN SEGUN
ORGANIZACIN SEGUN
ENTORNO EXTERIOR
ENTORNO EXTERIOR
ORGANIZACIN SEGUN
ORGANIZACIN SEGUN
ENTORNO INTERIOR
ENTORNO INTERIOR
PROCESOS
PROCESOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
CPM
CPM
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