Você está na página 1de 13

Autores:

Flvio Filimo Manhenje


& Joaquim Mairosse Samacais
1. INTRODUO
No presente trabalho, abordar-se-, a respeito da Estrutura Organizacional e
Organograma, e seus respectivos tipos para a melhor compreenso. Qualquer organizao
obedece a uma linha hierrquica, isto , a existncia de autoridades, deveres e obrigaes de
directores, chefes, encarregados, funcionrios ou empregados. Todos esses aspectos delineados
compem a estrutura organizacional de uma empresa. Sendo que esta mesma estrutura,
reflectida no organograma que a empresa dispe para indicar a disposio grfica dos cargos
existentes na empresa. Deste modo, o desenvolvimento destes e mais outros assuntos relevantes,
sero tratados nas pginas seguintes.

1
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL/ORGANOGRAMA
2.1.
Conceitos e Tipos
Segundo Oliveira (1994, p. 90), em sua obra Sistemas, Organizao e Mtodos Estrutura
organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma empresa.
Silva, em Organizao e Tcnica Comercial, afirma que a hierarquia vai desde a mais alta
autoridade da empresa at o ltimo subordinado, e que os tipos de organizao esto
relacionados forma mediante a qual as organizaes esto hierarquicamente organizadas.
Assim, temos trs tipos fundamentais de estrutura organizacional: organizao linear;
organizao funcional e organizao linha-staff. Vamos especificar cada uma delas.
Definio: Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da
identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,
incluindo o estabelecimento dos nveis de autoridade e dos processos decisrios, visando ao
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2006)
Vamos destrinchar essa definio. As atividades da empresa devem estar bem
identificadas, isto , deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e
depois outra. Os recursos tambm devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma
mquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das atividades que elas
sabem executar.
Estabelecer os nveis de alada e dos processos decisrios significa que a as pessoas s
podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decises s podem ser tomadas dentro do seu
campo de ao. Uma empresa estabelece seus objetivos e, para que eles sejam alcanados,
necessrio um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento
estabelecido. Se no for desta forma, tudo vira uma grande confuso.
A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal.

2
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as relaes so formais. No
se pode descart-la e deixar funcionrios se relacionarem quando eles no devem ter relaes
diretas.
A figura abaixo um exemplo de organograma.

Estrutura Informal: o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as


relaes no esto previstas. A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa,
facilitando o trabalho, mas pode, tambm, atrapalhar, realizando procedimentos errados.
Por exemplo, um funcionrio recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a
estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o
carimbo diretamente, ele est criando uma relao informal.

2.2.

Tipos de estruturas organizacionais

Os tipos de departamentalizao mais frequentes segundo Teixeira so os seguintes:


2.2.1. Departamentalizao por funes
provavelmente at hoje o mais usado na maior parte das empresas. A formao de
diferentes departamentos feita pelo agrupamento em actividades especializados em produo,

3
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
finanas, marketing, pessoal, etc. usada e acanelada sobretudo em momentos estveis em
organizaes onde a eficincia, tcnica e a qualidade so importantes.

2.2.2. Departamentalizao por produo


usada sobre tudo em empresas diversificadas, isto , com uma estratgia de
desenvolvimento e/ou comercializao de vrios produtos, sobre tudo quando importante o
conhecimento especializado de cada produto eventualmente com caractersticas muito diferente.
2.2.3. Departamentalizao por cliente
Encontra-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou servios em
que a relao com determinados grupos ou cliente implicam preocupaes diferentes; por
exemplo, as organizaes oficiais (que por vezes comprou por concurso publico, pagam em
prazos diferentes, etc) as empresas, o pblico (venda directa).
2.2.4. Departamentalizao por rea geogrfica ou territorial
frequente em empresas que tem actividades no interdependentes, dispersas por vrias
reas dentro e fora do pas. mais usado quando por exemplo as vendas se processam para
vrios pases fora do mercado nacional, tendo vrios mercadores com caractersticas diferentes
ou sendo diferentes formas de comercializar.
2.2.5. Departamentalizao por projecto
tpico das empresas que se dedicam a grande empreitadas o desenvolvimento de
grandes projectos independentes, o caso das empresas de construo naval ou de construo
civil dedicado a grandes obras como ponte, auto estradas, etc. Quando um projecto acaba,
4
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
naturalmente a organizao altera-se, pode acontecer que surja m novo projecto. Os responsveis
pelo novo projecto podem, no entanto ser os mesmos do novo projecto.
2.2.6. Departamentalizao por matricial
Esse idntico a departamentalizao por projecto com a nica diferena fundamental:
que agora a departamentalizao permanente em vez de mudar conforme acaba um e comea
outro projecto. Aqui no h, ou pode haver projectos mas sim actividades que funcionem em
dependncia de mais do que um gestor, de forma permanente.

2.2.7. Departamentalizao de formas combinadas ou Mista


A no ser em casos excepcionais, empresas de dimenso muito reduzida, ao com
caractersticas muito especficas e invulgares, as formas de organizao que se encontram, na
prtica, no se enquadram rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de
departamentalizao referidas. Pelo contrrio, a que acontece na organizao que contempla
simultaneamente varias das formas referidas.

5
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais

2.2.8. Vertical
Criao de nveis hierrquicos adicionais.
2.2.9. Horizontal
Formao de novos departamentos ao mesmo nvel hierrquico.

2.2.10. Estrutura Linear


Modelo tradicional simples
Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da
unidade de comando e a diviso do trabalho (Rocha, 1991) ou a diferenciao. Este tipo de
6
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento
da cincia administrativa.
Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe
est em cima e os subordinados em baixo.
Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para
baixo. Suas vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa
forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas,
com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para
representar em um organograma.

7
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
3. ORGANOGRAMA
Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA)
por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o organograma se
tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer
como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns
problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise.
Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele uma
representao da organizao em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para isto ele
deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o organograma bem estruturado ele permite
aos componentes da organizao saber exactamente quais suas responsabilidades, suas funes e
a quem devem se reportar.
Organograma uma representao feita em grficos para definir de forma hierrquica
a organizao de uma instituio qualquer; um negcio, uma empresa, etc. A finalidade de um
organograma definir com perfeita ordem a funo que desempenha cada um na organizao
perfeita definida por postos em forma de pirmide de acordo com o grau de competncia.
3.1. TIPOS DE ORGANOGRAMA
3.1.1. Organograma vertical (tambm chamado de clssico)
mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;
3.1.2. Organograma circular (ou radial)
usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, no h a preocupao em representar a
hierarquia. o mais usado em instituies modernas ou do terceiro sector onde o se quer
ressaltar a importncia do trabalho em grupo;

8
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais

3.1.3. Organograma horizontal


Tambm criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa caracterstica
amenizada pelo fato dessa relao ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo
na hierarquia no est numa posio abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como
discriminao, ou que ele tem menos importncia), mas ao lado;

9
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
3.1.4. Organograma funcional
parecido com o organograma vertical, mas ele representa no as relaes hierrquicas, e sim as
relaes funcionais da organizao;

3.1.5. Organograma matricial


usado para representar a estrutura das organizaes que no apresentam uma definio clara
das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projectos que podem ser temporrios.

10
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais

11
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
4. CONCLUSO
Deste modo, pode-se concluir que Estrutura organizacional o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa. Estrutura Formal Estrutura Informal Objecto de grande parte de estudo a rede de
relaes sociais e das organizaes empresarias, pessoais que no estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Aquela deliberadamente planejada Surge da interaco social das e
formalmente representada, em pessoas, o que significa que se alguns de seus aspectos, pelo
desenvolve espontnea mente organograma. Quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta
relaes que, usualmente, no aparecem no organograma.
A departamentalizao pode ser efectuada com base a vrios critrios sendo certo que no
h nenhuma forma ideal, aconselhvel para qualquer organizao, em qualquer circunstancia. O
critrio escolhido com base na departamentalizao dependera sempre da situao especfica da
empresa e das condies dos seus gestores quanto aos resultados a esperar da deciso que levar a
escolha a fazer.
Alm da departamentalizao baseada simplesmente no nmero de elementos atribuir a
cada departamento como o caso ainda hoje vigente, por exemplo nas foras armadas (seces,
pelotes, companhias com numero pr-fixado de soldados. E por ltimo, pode-se afirmar que
O organograma uma espcie de diagrama (representao grfica) usado para representar as
relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores,
unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.

12
ISRI-2015/SNGRH

Autores:
Flvio Filimo Manhenje
& Joaquim Mairosse Samacais
5. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

1. CHIAVENATO, I. Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial. 2. ed. So


Paulo: McGraw-Hill, 1987. Arquivos UNAMA.BR
2. ______________. Os novos Paradigmas Como as mudanas. Esto mexendo
com as empresas. Editora Atlas 1998.

3. http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma.

Acessado

em

15/02/2015 21:00.
4. Livieque Agostinho, Gesto de Recursos humanos na Administrao Publica
Moambicana, 1 edio Ndjira editora 2011
5. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma
abordagem gerencial. 18. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
6. _______________. Rebouas de Sistemas, organizao & mtodos: uma
abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

7. SILVA, Adelphino Teixeira. Organizao e Tcnica Comercial, 20. ed. So Paulo: Atlas,
1996.
8. Teixeira, Sebastio, Gesto das Organizaes, 3 edio escolar editoras 2013

13
ISRI-2015/SNGRH