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GERENCIA ESTRATEGICA

DE
MANTENIMIENTO

Aplicando Prospectiva y Cuadro de Mando Integral

AUTOR: Ing. MIGUEL ANTONIO RUIZ


MSc. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

ndice
Reconocimientos
Prlogo
Introduccin
Resumen
Fenmeno del Cambio
Planificacin Estratgica
Mantenimiento Industrial
Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento
ETAPA I: FORMULACION DE LA VISION Y LA MISION DE
MANTENIMIENTO.
ETAPA II: DIAGNSTICO
DIAGNOSTICO INTERNO:
MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO
DIAGNSTICO EXTERNO:
MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO.
DIAGNSTICO UTILIZANDO Prospectiva
Consideraciones Tericas.
Seleccin de los Expertos (baco de Regnier).
Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicando
Mtodos Prospectivos.
ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC).
ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS
Objetivos:
Metas:
ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS
Estrategias:
Matriz Dofa:
Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.):
Polticas:
ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS
Presupuesto:
Metodologa para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento.
ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS
Indicadores de Gestin:
SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEO
Presentacin Validacin y Aprobacin:

R econocimientos
Muchas personas e instituciones contribuyeron a la realizacin de esta obra,
nombrarlos a todos seria muy difcil, desde mi corazn deseo expresar mi ms
profundo reconocimiento a todos.
Agradezco a mi esposa Yrais y a mis hijos Jonathan y Niguel por el respaldo
diario en la redaccin del texto, as como haber cedido parte de su tiempo para
permitir dedicarme de lleno a este importante objetivo.
Al Econ. Mario Seijas Presidente de Fundei Capitulo Lara y muy especialmente
al Sr. Alberto Gallego director ejecutivo de esta importante institucin que
dedicaron tiempo y esfuerzo en patrocinar este libro.
A todas aquellas personas que amo y que de una forma indirecta contribuyeron
a la culminacin del libro, eternamente
Gracias !

Prlogo
Hoy no cabe duda, el mundo vive profundos cambios que lo est llevando
a un nuevo orden mundial basado en el poder econmico. El fenmeno de la
Globalizacin plantea un mundo sin fronteras caracterizado por: un libre flujo de
conocimientos, bienes y capitales a lo largo y ancho del planeta.
El nuevo orden mundial planea una integracin econmica planetaria
caracterizada por una guerra no violenta entre los continentes, su objetivo, la
supremaca del poder, su instrumento, el comercio mundial.
Sin lugar a dudas el fenmeno de la Globalizacin ha acelerado la brecha entre
los pases ricos y pobres, y como lo afirma Alvin Toffler en su obra El Shock del
Futuro, los pases rpidos tomarn las acciones inmediatas para adaptarse a las
nuevas exigencias del entorno mundial, los pases lentos sern dominados por los
rpidos; las empresas no escapan a esta realidad, si no toman acciones rpidas
para mejorar la calidad, no sern competitivas, en consecuencia, desaparecern
en corto plazo.
No es fcil competir en el mercado mundial si no se est preparado, la mayora
de las organizaciones del sector empresarial han iniciado procesos de mejora con
la visin de calidad total, las dificultades ms comunes en la implementacin de
estos procesos es la baja productividad por las continuas fallas de los equipos e
instalaciones.
Esta publicacin es una valiosa contribucin para el sector productivo y
educativo, especialmente para los industriales que conforman la pequea y
mediana empresa, las cuales por muchas razones no conservan niveles de
mantenimiento deseables y por ello, en sus instalaciones se han presentado en
forma permanente condiciones de riesgo para el personal y deterioro prematuro
de los equipos e instalaciones, ocasionando elevados costos que son transferidos al
precio del producto, afectando de esta manera la competitividad de la empresa.
Una de las principales debilidades de la pequea y mediana industria siempre
ha sido el mantenimiento, a pesar de ser ste una funcin vital de la empresa,
no se le ha dado la importancia que tiene dentro de la gestin empresarial. El
autor, consciente de esta realidad, prepar este libro con una orientacin a la
alta y media gerencia de la empresa, especialmente a lderes de la organizacin
de mantenimiento quienes son los responsables por la gestin estratgica de sus
reas de responsabilidad.
La mayor problemtica del mantenimiento obedece a que no existe una
visin estratgica de esta funcin bsica a mediano y largo plazo. El vertiginoso
avance tecnolgico obliga a las empresas a actualizar su tecnologa para ser ms
competitivas, mantener esta nueva maquinaria obliga a desarrollar una gerencia
estratgica del mantenimiento con una visin tecnolgica apoyada en la bsqueda
de la excelencia con objetivos y metas a mediano y largo plazo.

El autor presenta un modelo de Planificacin Estratgica adaptado a cualquier


organizacin de mantenimiento industrial, permite al lder de mantenimiento
hacer un diagnstico y generar estrategias efectivas, medir y evaluar resultados,
aplicando herramientas novedosas de planificacin estratgica a fin de conocer las
fortalezas y debilidades de la organizacin as como las amenazas y oportunidades
del entorno externo; reforzando dicho diagnstico con herramientas prospectivas
novedosas tales como la Matriz Estructural y la Matriz MicMac, las cuales, son
muy efectivas en el proceso de diagnstico, especialmente para determinar las
variables claves que afectan la gestin del mantenimiento. Para el seguimiento y
control de la gestin se plantea el Balanced Scorecard.
La Fundacin educacin Industria FUNDEI, de la Confederacin Venezolana de
Industriales, tiene como Misin: Promover la vinculacin institucional entre los
sectores Empresarial y Educativo para contribuir al mejoramiento continuo de la
formacin integral de los recursos humanos, orientados a elevar la competitividad
de estos sectores, que nos permitan tener un pas digno y prospero.
Dentro de nuestros Planes de Accin le hemos dedicado una parte considerable
de nuestros esfuerzos a la motivacin y estimulo de los sectores productivos,
educativos y de investigacin tecnolgica hacia la bsqueda de soluciones
conjuntas en el rea de Mantenimiento, tiles tecnolgica y econmicamente,
tanto para las unidades de manufactura como para el pas en su totalidad.
Como expresin concreta y objetiva de la voluntad antes sealada, Fundei
Captulo Lara se complace en patrocinar esta importante obra.
Estoy convencido que este libro, ser un texto til y prctico para estudiantes
de Pregrado y Postgrado en Mantenimiento Industrial, y otras carreras afines de
Ingeniera, adems de ser una fuente de consulta permanente para los jefes de
mantenimiento, ingenieros de mantenimiento, asistentes y gerentes de planta.
Seguro estoy, que los estudiantes y profesionales relacionados con el
Mantenimiento Industrial, consultaran frecuentemente este libro, el cual se
convertir en un apoyo permanente para su crecimiento profesional. Queda en
sus manos este valioso aporte para el desarrollo de la gestin del mantenimiento
en el pas.

Econ. Mario Seijas


Presidente FUNDEI Lara

Introduccin
La presente obra tiene como objetivo desarrollar un texto orientado a la
Gerencia del Mantenimiento Industrial. A lo largo de mi experiencia profesional
en la industria, he observado que las reas de mantenimiento en su mayora no
aplican una planificacin estratgica, su principal orientacin es corregir las fallas
y aplicar algunas rutinas de mantenimiento, como se dice en el lenguaje popular
apaga fuegos.
El texto presenta en forma didctica y sencilla un modelo de Gerencia
Estratgica orientado a la Gerencia media de la empresa; permitiendo al lector
incursionar en la planificacin estratgica del mantenimiento, nica va para apoyar
la productividad empresarial con criterios de competitividad a largo plazo.
La obra consta de cuatro captulos, el primero trata el tema del cambio, se
hace un breve resumen de este fenmeno y su impacto en el mundo que nos
rodea. El captulo dos trata en forma resumida la planificacin estratgica con el
objeto de introducir al lector en este fascinante mundo. En el captulo tres se hace
una breve introduccin al mantenimiento industrial, con el objeto de familiarizar
al lector con el tema. El captulo cuatro es en realidad la columna vertebral de la
obra, se presenta el Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento, el cual
consta de tres fases, desarrolladas en seis etapas.
La primera fase es la Formulacin Estratgica, comprende tres etapas: la
primera consiste en desarrollar la visin y misin de mantenimiento, se presentan
ejemplos del Parque Industrial. La segunda etapa desarrolla el diagnstico de
mantenimiento aplicando herramientas de planificacin estratgica, se refuerza
dicho diagnstico con herramientas prospectivas novedosas, tales como: el baco
de Regnier, Matriz Estructural de Motricidad y Dependencia, y mtodo MicMac. En
la tercera etapa se desarrolla la metodologa para generar objetivos y metas de la
organizacin de mantenimiento. Se introduce el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral, como metodologa para visualizar los objetivos y las metas bajo
las cuatro perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton.
En la segunda fase se desarrolla la Ejecucin Estratgica, comprende la
cuarta etapa, siendo esta: el desarrollo de estrategias y polticas que garanticen
el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas bajo las perspectivas del
Balanced Scorecard.
En la tercera y ltima fase se desarrolla el Seguimiento Estratgico, consta
de las etapas cinco y seis; en la etapa cinco se aborda el seguimiento y control del
plan estratgico, as como, la gestin de mantenimiento en s, se hace una breve
resea de los principales indicadores de gestin de mantenimiento enfocados al
Cuadro de Mando Integral.
La etapa seis trata sobre el presupuesto y la importancia de su formulacin,
se hace nfasis en la presentacin del plan a la alta Gerencia, con los respectivos

soportes as como los beneficios econmicos de su ejecucin, con el objeto de


lograr su aprobacin y apoyo por parte de los dems niveles gerenciales, nica
garanta de xito del plan.

Resumen
La presente obra, se ha desarrollado en el campo de la Gerencia e
ingeniera de Mantenimiento, consta de cuatro captulos, en el mismo, se desarrolla
un modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento; El cual tiene por finalidad
proporcionar una herramienta metodolgica que oriente en la toma de decisiones
a los gerentes que administran las organizaciones de mantenimiento, igualmente
que sirva como texto para estudiantes de pregrado y postgrado de Ingeniera y
Mantenimiento Industrial.
El modelo propuesto permite la utilizacin de herramientas prospectivas
novedosas en el diagnstico del mantenimiento, tales como: la Matriz de
Motricidad Dependencia y la matriz MicMac, para el seguimiento y control se
introduce la metodologa holstica de Kaplan y Norton como lo es el Balanced
Scorecard o cuadro de Mando Integral, el cual permite gerenciar el mantenimiento
bajo cuatro perspectivas de causa y efecto como son las finanzas, los clientes
internos, los procesos internos, el crecimiento y desarrollo de la organizacin.
Esta obra permite cumplir un anhelo personal como es el contribuir con la
gente de mantenimiento, de la cual, en algn momento forme parte, quienes
se sienten incomprendidos por los altos niveles gerenciales, maltratados por los
clientes internos y rechazados por las dems reas, solo son tomados en cuenta
cuando los cosas andan mal; esta cultura est arraigada en las organizaciones
empresariales, se espera que la obra aporte una gua prctica para que los
lderes del mantenimiento la utilicen en forma cotidiana en sus reas de trabajo,
generando resultados de excelencia, nica va para trascender positivamente en
toda la organizacin de la empresa.

Fenmeno del Cambio

Detonador del proceso de Gerencia


Estratgica

F enmeno

del

C ambio

El cambio es un fenmeno complejo, poderoso y fuera de lo comn,


que est impactando todos los mbitos de este planeta. Se estn
viviendo cambios tecnolgicos impresionantes que han ocurrido gracias
a la microelectrnica, el rayo lser, la ciencia de los materiales, la
ingeniera gentica, la biotecnologa, y la industrializacin del espacio.
Los cambios sociales cada da son ms trascendentes y preocupantes,
podemos observar como da a da crece la pobreza crtica, el populismo
como factor de liderazgo, la disolucin del ncleo familiar, el narcotrfico
y la drogadiccin en la sociedad, el terrorismo como herramienta de
lucha del fundamentalismo islmico que ha osado enfrentarse a un
coloso como los Estados Unidos, el racismo ocasionado por las grandes
migraciones de los pases pobres o devastados por la guerra hacia los
pases ricos o desarrollados.
La ciencia ha logrado avances impresionantes en los ltimos aos,
el desarrollo de clones a partir de animales ya no es ciencia-ficcin.
El cientfico britnico Ian Wiltmon estremeci a la comunidad cientfica
logrando un clon perfecto al duplicar una oveja en su laboratorio, lo
ms impresionante es que la misma se ha reproducido en forma natural.
A pesar de que el cientfico Wiltmon ha manifestado pblicamente que
experimentar con personas es inmoral, cruel e inhumano, no cabe duda,
estamos a las puertas de la duplicacin de seres humanos, el sueo del
creador de Frankestein.
Los cambios polticos cada da son ms resaltantes, con la cada de
la Unin Sovitica se dio origen a un nuevo Orden Mundial que est
luchando por la supremaca del poder, se observa una guerra no violenta
entre los continentes, su instrumento, el comercio mundial; los cambios

de los mercados son cada da ms dinmicos, la mayora de los pases se


estn integrando en bloques econmicos para contrarrestar los efectos
del fenmeno de la Globalizacin, este fenmeno se extiende por todo
el planeta como un virus, da la impresin que no se puede detener.
La designacin de un nuevo presidente en un pas por insignificante
que sea, introduce cambios al orden mundial. Los cambios econmicos
son cada vez ms acentuados, la inflacin est arropando a la mayora
de los pases, especialmente los de Amrica latina, pareciera que se los
fuera a devorar.
Algunos especialistas afirman que el cambio en s, est modificndose
constantemente, lo nico constante en si, es el cambio. En el pasado
ste no presionaba tanto a las personas, no reciba mucha importancia;
Actualmente ejerce tal presin que se le debe prestar mayor atencin,
su ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muy
costoso y hasta desastroso en los resultados de una gestin, ya sea
local, nacional, internacional o global.
El fenmeno del cambio es difcil de conceptualizar es abstracto
e indefinido, existen dos ejemplos muy didcticos presentados por
especialistas en la materia. Robert D. Gilbreath 1 en su obra la
Estrategia del Cambio, lo presenta como: un fenmeno no uniforme
e inconsistente, es el resultado de un conjunto indeterminado de
relaciones interactivas e irreversibles de causa y efecto que actan
con resultados intermedios y finales desconocidos; se asemeja a un
individuo ebrio en un callejn oscuro, el cual al caminar se tambalea,
vacila, se mueve para un lado y otro, se detiene y salta cuando ve una
sombra, chocando contra lo que tenga cerca.
El Dr. Russell L. Acoff 2 en su obra La Gerencia Moderna, presenta
otro ejemplo muy ilustrativo.
Si un conductor se desplaza en su
automvil por una autopista desierta y con buen tiempo, realizar pocos
cambios de direccin y velocidad, requerir poca atencin consciente;
no obstante, si de repente aparecen ms automviles y se desata una
tormenta, el conductor tendr que concentrarse ms en el manejo, y
deber cambiar ms frecuentemente de direccin y velocidad. Con
este ltimo ejemplo cotidiano y sencillo se puede observar que si el
conductor no est preparado para este cambio en su entorno lo ms
probable es que tenga un accidente.
Por lo general el ser humano busca la estabilidad, sin embargo,
a causa del incremento de las relaciones e interdependencia de los
individuos, grupos, organizaciones, instituciones, naciones y sociedades
en general, el medio ambiente se ha puesto ms amplio, ms complejo
y menos predecible; en sntesis ms turbulento. El nico equilibrio o
estabilidad que puede conseguir un objeto ligero en un medio turbulento
es el equilibrio dinmico, como el de un aeroplano que vuela en una
tormenta.

Para los expertos del cambio, visionarios y futurlogos lo vital


es predecirlo en la forma ms precisa y temprana posible, a fin de
prepararse para l, ms eficientemente o poder responder con mayor
velocidad a ste cuando no haya sido posible anticiparlo. El futurlogo
Alvin Toffler 3 denomin la incapacidad de anticiparse al cambio como
El Shock del Futuro.
Toffler en su trabajo de ms de veinticinco aos dedicados al
estudio del cambio, en su triloga de obras el Shock del Futuro el cual
refleja como ste afecta a las personas, La Tercera Ola donde trata
tres cambios revolucionarios que se produjeron en la tecnologa y en la
sociedad; la revolucin agrcola, la revolucin industrial y la revolucin
tecnolgica, esta ltima le sirvi de inspiracin para su tercera
obra El Cambio del Poder el cual refleja el nacimiento de un nuevo
sistema de poder que sustituye al del pasado industrial. Presenta una
nueva teora del poder social, examina los cambios que se avecinan en
los negocios, en la economa, la poltica y los asuntos mundiales. Toffler
concluye Quien tenga la Informacin tendr el Poder. En la visita que
hizo a Venezuela en Julio de 1.999 concluy en su discurso: Estamos
pasando hacia un ambiente totalmente inteligente, el conocimiento no
solamente ser la base del poder, sino de la prosperidad
En los videos de corta duracin Descubriendo el Futuro Paradigma,
Paradigmas y Visin de Futuro, Joel Artur Barker se ha preocupado
por transmitir esta inquietud y crear conciencia sobre el poder del
cambio y su impacto en la sociedad. Barker manifiesta que a medida
que el ritmo del cambio aumenta se incrementan tambin los problemas
que se enfrentan, cuanto ms complejos son stos, ms tiempo llevarn
resolverlos y menor es la duracin de las
soluciones. Muchas veces cuando se hallan las soluciones a los problemas
existentes, estos han cambiado tanto, que las soluciones que se aplican
no resultan efectivas, en otras palabras, muchas de nuestras soluciones
son para problemas que ya no existen, o por lo menos ya no existen
en la forma que fueron planteados, a este fenmeno se le denomina la
Dinmica del Cambio. Segn Stephen Covey esta dinmica se asemeja
a un clavo al rojo vivo en las manos de muchas personas que sienten
que no pueden manejarlo.
Existen tres tipos de Cambio: El Megacambio, est relacionado con
los desplazamientos propagados y masivos, ondas que se extienden a
travs del campo poltico, social, espiritual, tecnolgico y econmico.
El Macrocambio, tiene un efecto sobre las diferencias administrativas
que afectan directamente la gestin, tal como el uso de tecnologa. El
Microcambio, involucra modificaciones pequeas muy destacadas que
son importantes, pueden producir Macrocambios y hasta Megacambios.
John Naisbitt 4 con sus obras Megatendencias y Megatendencias
2000 presenta con detalle las Megatendencias ms relevantes de
las dcadas de los 80 y los 90, en su ltimo libro hace nfasis en el
decenio que est por terminar, considerado el ms importante de la

historia de la civilizacin. Adems de culminar el segundo milenio, y ser


ste un perodo de asombrosa innovacin tecnolgica, de oportunidad
econmica sin precedentes, de sorprendentes reformas polticas y de
un asombroso renacimiento cultural, estamos abriendo las puertas del
tercer milenio.
El internacionalista Alfredo Toro Hardy 5 en sus obras Las Falacias
del Neoliberalismo, de Yalta a Sarajevo, del Descalabro Mexicano a la
Crisis Venezolana y el Desorden Global plantea en forma muy amena y
sencilla los cambios ms relevantes del orden mundial de las ltimas
cuatro dcadas, predice una obsesin competitiva de las naciones,
matizada con un Darwinismo social que expande la brecha entre ricos
y pobres, Hardy plantea que se hablar del Norte desarrollado y del
Sur en vas de desarrollo, el comercio ser el instrumento de dominio
global.
En sntesis, la solucin para los problemas creados por la aceleracin
del cambio consiste en mejorar el pronstico, con el objeto de:
Entenderlo, extender nuestros lmites para sobrevivirlo y explotarlo; es
imprescindible capitalizar las nuevas oportunidades que
se estn creando, relacionar su accin con nuestra situacin actual y a
futuro.
Sin lugar a dudas el tema del futuro ha inquietado al hombre
desde tiempos inmemoriales, lo ha abordado de diferentes maneras
para conocerlo. Histricamente se pueden sealar tres: Una mgica o
mtica-religioso, corresponde a la adivinacin que la estirpe humana ha
practicado desde la poca de los orculos de los antiguos griegos, los
hechiceros medievales, hasta los brujos indgenas del nuevo mundo, el
segundo corresponde a los mtodos matemticos de proyeccin, basados
en los principios de la regresin estadstica, la tercera constituye la
aparicin de la Prospectiva basado en el principio de que el futuro no
sucede ciegamente, sino que depende de la accin del hombre; a pesar
de que fueron los franceses Gastn Berger y Bertrand de Jouvenel en la
dcada de los sesenta que desarrollaron esta interesante herramienta
de diagnstico, han sido los japoneses quienes las han puesto en
prctica con los resultados a largo plazo que todos conocemos.
Indudablemente en estos tiempos turbulentos de grandes cambios la
Prospectiva se ha constituido en la mejor herramienta de diagnstico de
la planeacin estratgica. Francisco Mojica Sastoque 6 en su obra La
Prospectiva Herramienta para Visualizar el Futuro plantea en forma
didctica su aplicacin en el mbito de la administracin pblica,
adems, concluye en su obra que el instrumento de Gastn Berger
nos lleva al conocimiento del futuro probable y al diseo del futuro
deseable y que el paso a este ltimo se logra mediante los oficios de la
planeacin estratgica que no es otra cosa que el ordenamiento de la
accin del hombre.
Michel Godet 7 , profesor titular de la Ctedra de Prospectiva
Industrial en el Conservatorio Nacional de Artes y Oficios de Pars, en

su obra Problemas y Mtodos de Prospectiva: Caja de Herramientas,


plantea lo siguiente: un escenario no es la realidad futura, sino
tan solo un medio para representarla con vistas a iluminar la accin
presente a la luz de futuros posibles y deseables, concuerda con los
autores mencionados anteriormente: la Prospectiva es una herramienta
que a travs de escenarios se puede visualizar los futuros
posibles y deseables. El
futuro solo depender de la accin del
hombre.
En Latinoamrica pocos pases se han preocupado por el estudio de
la Prospectiva, en Colombia se han hecho algunos estudios importantes,
en Mxico se puede decir que existe una mayor preocupacin ya que
la Fundacin Javier Sierra, ha desarrollado un centro de estudios
prospectivos el cual ha co-editado varios libros con los resultados de
algunos de sus estudios, destacndose el de Wladimir M. Sachs en
1980 titulado Diseo de un Futuro para el Futuro, y uno de los ms
difundidos, (1991) de Tomas Miklos y Mara Elena Tello8 titulado
Planeacin Prospectiva una Estrategia para el Futuro concluyen que
la Prospectiva opera bajo una amplia visin holstica sobre la premisa,
que no solo es factible conocer el futuro, sino que tambin es factible
conocer futuros alternativos, de entre ellos seleccionar el mejor y
construirlo estratgicamente.
La Prospectiva sin lugar a dudas representa la mejor opcin
metodolgica disponible hasta ahora para estudiar y trabajar sobre el
futuro, es una herramienta de diagnstico novedosa y muy prctica si
se utiliza una computadora, por lo general para analizar un problema
por sencillo que sea, es necesario desarrollar matrices de impacto
cruzado de cierto nmero de variables, en algunos casos pueden
sobrepasar el centenar, para hacer el anlisis de la interdependencia de
todas las variables es necesario elevar esta matriz a la quinta potencia.
A pesar de que se ha trabajado en Prospectiva a partir de la dcada de
los sesenta, esta herramienta de diagnstico ha sido poco difundida,
por esta razn se har una exposicin en forma prctica aplicada a
mantenimiento en el captulo IV.
Henry Mintzberg9 le dedica todo un captulo al cambio en su libro
El Proceso Estratgico, plantea que el cambio estar presente en
forma permanente en nuestro da a da, para Gerenciar con xito una
organizacin ya sea muy grande como una nacin, mediana como
una empresa o hasta pequea como un departamento es necesario
detectarlo, preverlo y controlarlo anticipndose a l.
La planeacin estratgica es una actividad que permite a la Gerencia
moderna salir de los conceptos tradicionales de la administracin
e incursionar en la Gerencia del futuro, la cual se caracteriza por
su capacidad de: crear e innovar y adelantarse al futuro con gran
capacidad de cambio. Este
interesante tema ser analizado en el
prximo captulo.

Planificacin Estratgica

Factor Clave del xito de las Organizaciones con


Visin de Futuro

Planificacin E stratgica
Sin lugar a dudas, para la planificacin estratgica es importante el anlisis
del pasado, el conocimiento del presente y la visualizacin del futuro. Jean Pal
Sallanave10 en su libro la Gerencia Integral concluye de la siguiente manera:
La Planificacin Estratgica es el proceso que sigue el Gerente integral para dirigir
y controlar el futuro de su empresa. En el presente captulo se har un breve
anlisis histrico de la evolucin de la planificacin estratgica con el objeto de
proyectar esta evolucin al presente y prepararse para el futuro.
Se afirma que fue Sun Tzu11 con su obra El Arte de la Guerra quien inici
los estudios de la planeacin estratgica, esta magnfica obra de trece captulos
constituye el tratado sobre la ciencia militar ms antigua que se conoce a la fecha,
se estima que Sun Tzu existi alrededor del siglo V antes de Cristo, se afirma que
Maquiavelo, Alejandro Magno, Napolen, Lenin y Mao Tse-tung entre otros, han
sido algunos de los lderes que a lo largo de la historia han utilizado las mximas
de Sun Tzu.
La planeacin estratgica es un proceso apasionante que ha cobrado
vital importancia en nuestra poca la cual esta signada de impresionantes
cambios; esta dinmica a obligado al mundo empresarial moderno a incursionar
en este vital proceso el cual estaba orientado exclusivamente al mbito polticomilitar.
La escuela clsica de Harvard se puede decir que es la pionera
de la planificacin estratgica en Norteamrica con los aportes de: Smith y
Christensen (1.951), Andrews (1.960), Learned, Christensen, Guth y Andrews
(1.965), Christensen, Bower y Andrews (1.981), Enrique Ogliartri12, en su
Manual de Planificacin Estratgica profundiza en el desarrollo de esta escuela,

afirmando que el uso de los diversos enfoques tiene mayor o menor aplicacin
segn la etapa de desarrollo de la empresa.
Enrique Morales Nieto13, en su obra La Gerencia del Futuro y los Estilos
de Planeacin Estratgica hace un anlisis muy interesante de la escuela
norteamericana, la europea y la japonesa, en la que concluye que existen
puntos de coincidencia tales como la filosofa de la planeacin, se plantea el
diagnstico del escenario externo e interno de la organizacin con el objeto de
determinar amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades.
La Escuela Norteamericana persigue dos objetivos primordiales, producir
utilidades y asegurar su crecimiento. Por lo general la evaluacin empresarial
siempre se encuentra aferrada a los parmetros de rentabilidad y del tamao
de la organizacin, entre las principales tcticas utilizadas citaremos algunas:
apalancamiento de la produccin, guerra de mercadotecnia, publicidad de estilo
de vida e imagen. En conclusin son dos las estrategias primordiales de las
empresas norteamericanas, la productividad y la competitividad, su lema es
siempre ser el lder.
La Escuela Europea define su misin plantendose
tres estrategias
globales principales; en primer lugar la diversificacin, la internalizacin y la
integracin vertical, para lo cual se apoyan en tres grandes objetivos que son:
sobrevivir,
dar utilidades y por ltimo crecer, entre sus tcticas favoritas
podemos citar: apalancamiento operacional, capital multinacional y transferencia
de tecnologa.
Segn Jean Pal Sallanave, un destacado representante de la escuela europea,
plantea que estos tres objetivos deben ejecutarse en un tiempo fijo, por ejemplo,
si un gerente durante 5 aos como mximo no logra estos tres objetivos,
deber entonces replantear el negocio (la mayora de los planes estratgicos
se plantean a 5 aos). Las estrategias para cumplir con los objetivos
son: la innovacin, elaborar mltiples productos, la calidad y el servicio de
opcin. Entre las principales tcticas para cumplir estas estrategias se pueden
nombrar: el apalancamiento operacional (gran variedad de productos con bajo
punto de equilibrio), alta tecnologa de diseo, subcontratacin, Globalizacin,
integracin, apalancamiento del mercado, diferenciacin (diferenciar productos,
significa colocarles objetivos que hagan cada vez ms atractivo el producto al
consumidor), y produccin en pequeos lotes.
Los europeos son los maestros en el arte de la Globalizacin de la
economa, hacen alianzas estratgicas con distintas compaas, unificando
mercados, capital y tecnologa para brindar mayor servicio de opcin y
sostener el crecimiento, como herramienta de gerencia, han aplicado con
eficacia el Outsourcing Estratgico, Tctico y Operacional.
La Escuela Japonesa: se caracteriza por su gran avance y agresividad en
el campo de la planeacin estratgica, se plantea cuatro grandes objetivos:
aprender, crecer, rendir utilidades, expandirse y dominar, su obsesin es: la
calidad y la satisfaccin del cliente, para lo cual relacionan lo artstico con lo
tcnico y la ciencia con el arte, para dominar una ciencia o un arte se debe cumplir

todo el proceso Shu, Ha, Ri (filosofa de las antiguas escuelas de esgrima


japonesas). El Shu, consiste en hacer las cosas tal como las hace el maestro,
consiste en copiar o imitar, los japoneses han sido unos maestros en el arte
de imitar o copiar tecnologas especialmente en las dcadas de los 50 y 60.
El Ha, es el segundo proceso de aprendizaje y significa que el alumno se
aleja de lo que el maestro le ha enseado, rehace y aplica parcialmente
lo aprendido, es la etapa de la reinterpretacin y la adopcin. El Ri, consiste
en separarse definitivamente del maestro y establece su propia escuela, crea
una forma individualizada de hacer las cosas. Los japoneses han aprendido en
la etapa Shu de la escuela norteamericana y europea, actualmente estn en
la etapa Ri.
A la fecha los japoneses gozan de su propia identidad reconocida a escala
mundial. Dentro de la administracin japonesa se observan dos conceptos
bien definidos que son: el empleo vitalicio
y la toma de decisiones
por consenso, lo cual forman parte de su famoso estilo Gerencial que se ha
propagado por todo el mundo como es La Calidad Total.
Actualmente existe un sin nmero de obras de autores renombrados
que han profundizado los diversos estilos de planificacin estratgica, entre
los ms ledos del estilo Americano destaca Michael Porter14 , catedrtico de
la universidad de Harvard quien ha orientado sus obras hacia la competitividad
del sector industrial, en su libro Estrategia Competitiva hace nfasis en cinco
fuerzas competitivas bsicas que determinan el grado de competencia de un
sector industrial especfico: los clientes o consumidores, los competidores actuales
y potenciales, los proveedores, y los productos sustitutos. Posteriormente escribi
La Ventaja Competitiva obra que complementa a la primera, trata sobre cmo
una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. Porter considera
que en esta era de Globalizacin la ventaja competitiva est en el centro de
desempeo de una empresa.
El tema de la Globalizacin se hace cada da ms un tema de actualidad,
George S. Yip15, en su libro GLOBALIZACION estrategias para obtener una
ventaja competitiva internacional sostiene que la mayor parte de las compaas
multinacionales carecen de una estrategia global adecuada, la mayora manejan
los negocios como una federacin de sucursales flojamentes entrelazadas, plantea
la necesidad de una estrategia de Globalizacin que encamine a manejar los
negocios multinacionales en una forma mundialmente integrada.
George C. Lodge16 profesor de la Universidad de Harvard, en su obra
Administrando la Globalizacin en la Era de la Interdependencia plantea las
tensiones creadas por la Globalizacin por la creciente interdependencia de los
5.500 millones de habitantes del globo terrqueo, destacando las relaciones
entre los aspectos Econmicos, Polticos, Tecnolgicos y Culturales que estn
acelerando el deterioro del medio ambiente. Segn Lodge es necesario desarrollar
un comunitarismo internacional con liderazgo colectivo entre las personas del
mundo para contrarrestar a las pocas centenas de corporaciones multinacionales
que a travs de megalianzas estratgicas estn dominando el escenario global.

Otro autor exitoso orientado a la competitividad lo es Fred R. David17, con


su obra la Gerencia Estratgica presenta las habilidades bsicas en negocios,
fundamentales para triunfar e implementar estrategias efectivas, su modelo
presenta en forma sistemtica los pasos para desarrollar la poltica empresarial
estratgica, sin lugar a dudas ha tenido gran influencia en las ctedras de
Postgrado de un sin nmero de Universidades donde se dicta la materia de
planeacin estratgica. Su xito se basa en lo didctico y sencillo de su modelo.
Para culminar este capitulo citaremos a Robert S. Kaplan y David P. Norton18
quienes con su obra The Balanced
Scorecard que traducido al espaol
significa Cuadro de Mando Integral han revolucionado el concepto de control
integral de la planificacin estratgica, ya que logra integrar los aspectos de la
Gerencia Estratgica y la evaluacin del desempeo del negocio,
el modelo
se basa en un cuadro de mando integral que permite bajo cuatro diferentes
perspectivas(Financiera, Los Clientes, los Procesos y el Desarrollo y crecimiento
de la organizacin) identificar los objetivos, metas y estrategias que permitan
cumplir la visin y misin de la empresa, igualmente la medicin de los mismos a
travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio.
Kaplan y Norton visualizan la gestin estratgica como la visin sistmica
del ambiente del negocio, identificando los roles y necesidades de cada uno de
los actores involucrados, lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de
evaluacin de resultados.
The Balanced Scorecard parte de la Visin y Misin de la empresa; a partir
de all se definen los objetivos Financieros requeridos para alcanzar la visin
y Misin de la empresa, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos
y estrategias que rijan nuestros resultados con los Clientes. Los Procesos
Internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros de los
clientes. Finalmente la metodologa reconoce que el Aprendizaje y Crecimiento
es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente
a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando
las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa
efecto que permita tomar las iniciativas en cada nivel.
Lo interesante del modelo propuesto por Kaplan y Norton es que se puede
implementar en la gerencia media.
La mayora de los expertos en planeacin estratgica se orientan a la
competitividad de la empresa en forma general, muy pocos por no decir ninguno
trata el tema del mantenimiento como una actividad bsica, determinante y
de impacto positivo en la productividad y efectividad de una empresa, factores
claves para ser ms competitivos.
Uno de los principales objetivos de este libro es proporcionar un modelo de
planeacin estratgica a la gerencia intermedia de la empresa con el fin de
administrar eficazmente un rea tan vital para la productividad y la competitividad

como es el mantenimiento, materia que analizaremos a continuacin, en el


prximo captulo.

Mantenimiento Industrial

Funcin Bsica de la Administracin


Empresarial

Mantenimiento Industrial
Los cambios tecnolgicos cada da son ms violentos e impresionantes, lo que
hoy es una novedad maana est obsoleto, este fenmeno se ve con mayor
claridad en el mundo de la electrnica, se observa una guerra sin cuartel entre
los fabricantes de software por la supremaca en el campo de la computacin,
si sumamos a este el efecto de la inflacin que en menor o mayor grado esta
afectando a pases ricos y pobres, solo nos queda hacernos una pregunta los
sistemas productivos de cada nacin se estn preparando para afrontar estos
cambios; gran parte de las empresas tanto pblicas como privadas de los pases
en vas de desarrollo, ignoran estas amenazas del entorno externo. En Venezuela
este aspecto se puede palpar en los resmenes plenarios de los seminarios
nacionales de mantenimiento.
Sin lugar a dudas el taln de Aquiles de la mayora de las empresas medianas
y pequeas de nuestro parque industrial, es la ausencia de una planeacin
estratgica eficaz, existen reas claves de la organizacin que debe prestrsele
especial atencin con una visin a mediano y largo plazo.
El Instituto de Productividad de la Repblica Federal Alemana, visualiza al
sistema empresa como un modelo funcional de tres dimensiones, lo interesante
del modelo es que analiza a la empresa como un sistema abierto que interacta
con su entorno e internamente esta determinado por funciones bsicas como son:
Comercializacin, Financiamiento, Aprovisionamiento y Produccin, esta ltima
funcin bsica est compuesta por
Operaciones y Mantenimiento. Adems,

propone que todas las funciones bsicas para su cabal funcionamiento deben
cumplir con las funciones de concepcin y realizacin, las de concepcin a
su vez son: Informacin, Planificacin, Decisin y Organizacin, las funciones de
Realizacin se componen a su vez en: Programacin, Ejecucin, Seguimiento y
Control; si se le agrega a las funciones bsicas el Aseguramiento de la Calidad y
Recursos Humanos de acuerdo a las tendencias modernas de calidad de gestin
difundidas por los gurs de la calidad, se estara adecuando este interesante
modelo a la realidad actual.
El mantenimiento es una funcin bsica de la empresa, es decir, puede
transformar el estado del sistema productivo en funcin de las paradas de los
equipos, se consideran dos grandes polticas de mantenimiento, preventivo y
correctivo definidos en funcin de las fallas, cualquiera sea el mantenimiento,
este debe ser concebido, es decir, debe existir una funcin de: Informacin,
Planificacin, Decisin y Organizacin, igualmente debe ser realizado, es decir,
debe existir una funcin de: Programacin, Ejecucin, Seguimiento y Control.
El principal objetivo del mantenimiento es asegurar a mnimo costo que los
equipos operen un porcentaje ptimo del tiempo al nivel establecido de eficiencia
productiva y estn en buenas condiciones operacionales cuando sean requeridos.
Son pocos los autores que han escrito sobre el mantenimiento industrial, entre
los que me han impresionado puedo citar a Seiichi Nakajima19 en su obra
Introduccin al Mantenimiento Productivo Total (T.P.M), plantea que hace ms
de treinta aos los japoneses importaron el Mantenimiento Preventivo (P.M.)
de los Estados Unidos, adoptando posteriormente el Mantenimiento Productivo
(M.P) y la Ingeniera de Fiabilidad, lo que ahora se denomina Mantenimiento
Productivo Total, es de hecho el Mantenimiento Productivo de estilo americano,
modificado a la filosofa de la calidad total y ampliado para ajustarse al entorno
industrial japons.
L.C. Morrow20, en su famoso manual de mantenimiento industrial tomos I,
II y III, plantea en forma original la
visin Occidental del mantenimiento.
Morrow tom la experiencia de ms de cien expertos para plasmar esta obra
nica en cubrir todo el campo de la administracin del mantenimiento desde
la, organizacin del personal, planeacin, ejecucin, medicin y control, haciendo
nfasis en los costos y el presupuesto.
Plantea que la industria necesita un
departamento de mantenimiento el cual tiene como objetivo asegurar la
disponibilidad de las mquinas, edificios y servicios que se necesitan en otras
partes de la organizacin para desarrollar sus funciones a una tasa ptima
de rendimiento sobre
la inversin; a medida que
aumenta la complejidad
tecnolgica de la maquinaria, en esa medida aumenta la dependencia de
la ingeniera de mantenimiento, por esta razn la funcin del mantenimiento
debe considerarse como parte integral
e importante de la organizacin que
maneja las operaciones.
En Venezuela, las empresas de mayor prestigio tales como las filiales de
P.D.V.S.A, y el holding de la C.V.G., han profundizado en la planificacin
estratgica del mantenimiento. La Siderrgica del Orinoco SIDOR C.A. implement
a travs de su sistema de mantenimiento SICMA, un modelo para elaborar planes

estratgicos de mantenimiento basado en un enfoque de sistemas. Este enfoque


para mantenimiento es poco conocido especialmente en la pequea y mediana
empresa, ya que no se ha difundido, sin embargo, la teora general de sistemas es
muy antigua tiene sus orgenes en la dcada de los 50, con los aportes del alemn
Ludwig Von Bertalanffy21 quien se interes por el estudio de los organismos
vivos como sistemas abiertos.
La descripcin del sistema abierto es exactamente aplicable a una organizacin
empresarial, segn T.T. Paterson22, las empresas tienen seis funciones primarias
o principales, que tienen estrecha relacin entre s, pero que pueden ser estudiadas
individualmente: ingestin, procesamiento, reaccin al ambiente, provisin de las
partes, regeneracin de las partes, y organizacin. Talcott Parson23, considerado
como el precursor de la teora de los sistemas, afirma que las organizaciones son
vistas como sistemas dentro de sistemas.
Despus de la segunda guerra mundial se intensific
a travs de la
teora matemtica la aplicacin e investigacin operacional a la resolucin de
problemas grandes y complejos, con gran nmero de variables especialmente
en la planificacin de la produccin.
Roger C. Schroeder24, en su libro
Administracin de Operaciones profundiza el estudio de las operaciones como
un sistema productivo, hace nfasis en los insumos, el proceso, los productos, la
retroalimentacin y el medio ambiente.
Tomando en consideracin la afirmacin de Parson y los estudios de Schroeder
se puede considerar al mantenimiento como un sistema dentro del sistema de
produccin y este a su vez como un sistema dentro del sistema empresa. Esta
consideracin es la base del modelo de Gerencia Estratgica de mantenimiento
que analizar en el prximo captulo.

Modelo

Gerencia Estratgica
de

Mantenimiento

Modelo de Gerencia E stratgica de Mantenimiento


De acuerdo al anlisis presentado en el captulo III, el rea de mantenimiento
es de vital importancia para la productividad y competitividad de una empresa,
ya sea grande, mediana o pequea. El mundo globalizado del tercer milenio
exigir de estas organizaciones resultados inmediatos en cuanto a Confiabilidad y
Disponibilidad de equipos, velocidad de respuesta, flexibilidad en la ejecucin del
mantenimiento y mayor dominio de la tecnologa.
El proceso de gerencia estratgica por lo general esta orientado a la alta
direccin de la organizacin, el modelo que se desarrollar en este Captulo
est dirigido a la gerencia media de la empresa, ya sea grande o mediana,
manufacturera o de servicios, pblica o privada; puede ser adaptado a cualquier
organizacin.
Es necesario iniciar hoy el proceso de gerencia estratgica en mantenimiento
para estar preparados para el futuro, el modelo que a continuacin desarrollaremos
es una herramienta metodolgica que servir de gua para iniciar este proceso.

El modelo presentado en esta obra, se caracteriza por integrar tres modelos


de planeacin estratgica mundialmente conocidos, en uno solo, adaptado a un
departamento de mantenimiento; el mismo se observa en la Fig. N 1, y Fig.
N 1a, Consta de tres (3) fases: Formulacin Estratgica, compuesta por
tres actividades fundamentales para su logro: investigacin, anlisis y toma de
decisiones
Ejecucin Estratgica, es la segunda fase del proceso estratgico, se
caracteriza por la accin para llevar a cabo las estrategias, consta de tres
actividades fundamentales: fijacin de metas, fijacin de polticas y la asignacin
de recursos.
Evaluacin Estratgica, es una etapa crtica en el proceso de gerencia
estratgica, ya que, por efectos del continuo cambio, es necesario estar
permanentemente evaluando los objetivos, las metas y las estrategias a fin de
tomar las acciones correctivas en forma oportuna; el xito presente no garantiza
un xito futuro.
Para efectos didcticos, se procede al anlisis y estudio del modelo en seis
(6) etapas, los cuales se estudiaran en detalle con ejemplos prcticos tomados
de la realidad de nuestro parque industrial, el desarrollo del modelo se puede
observar en el cuadro de actividades de la Fig. N 2.

ETAPA I: FORMULACION
DE

DE LA VISION Y LA MISION

MANTENIMIENTO.

As como se muestra en las figuras N 1 y N 2, el primer paso de la


gerencia estratgica de mantenimiento es la identificacin de la visin y misin
de la organizacin, La Visin es la necesidad de cualquier organizacin de
mantenimiento para determinar su orientacin de definir Cul es su propsito y
qu llegar a ser? La claridad de la visin se expresa en la direccin por la cual
se debe conducir la organizacin de mantenimiento en los prximos cinco (5) a
diez (10) aos; desde el punto de vista prospectivo la visin representa el futuro
deseado de la organizacin.
Una vez definida la visin es necesario definir La Misin la cual indica
como se va a lograr esa visin, es el propsito duradero que la distingue de
las dems organizaciones, incorpora la filosofa de los estrategas que dirigen el
mantenimiento, revela los principios y valores que sustentan la organizacin.
Estas deben estar en sintona con la Visin y Misin general de la empresa; De
no existir una formulacin escrita de la visin y su misin al nivel de empresa, el
lder de la organizacin de mantenimiento ya sea gerente, jefe de departamento,
coordinador o cualquiera que sea el nombre del cargo, tiene la titnica tarea de
persuadir a la alta direccin de formular su visin y misin.
Innumerables autores especialistas en gerencia estratgica as como Gurs de
la calidad afirman que una empresa sin visin y misin es como un barco sin rumbo,
siempre navegar a la deriva. Peter Druker plantea que la tarea primordial de la
gerencia estratgica consiste en pensar en la misin de la organizacin, concluye
que la misin muestra la visin a largo plazo de la organizacin y define hacia
donde va el negocio, es esencial para determinar los objetivos, las estrategias, los
principios y valores de la organizacin.
Segn los expertos desarrollar la visin es menos complicado que la misin,
existen varias metodologas para desarrollar una misin, muchos autores han
escrito sobre este interesante tema. Howards y Shely Gitlow25en su obra Como
mejorar la Calidad y la Productividad con el mtodo Deming, en su primer
captulo desarrolla una metodologa amplia y fcil de aplicar. Utilizando esta
metodologa, y adaptndola a una organizacin de mantenimiento, la misma debe
estar sustentada por los siguientes componentes:
Clientes: De acuerdo con la naturaleza de la empresa se debe mencionar la
satisfaccin de los clientes tanto internos como externos, el principal cliente es el
rea de produccin, la cual sustenta la razn de ser de la compaa.
Producto o Servicio: el principal producto que genera mantenimiento es el
servicio traducido en Disponibilidad y Confiabilidad de equipos e instalaciones, ste
debe ser de la ms alta calidad. Los clientes internos (Produccin) deben estar
altamente satisfechos, reconociendo al mantenimiento como un ente tcnico e
innovador, de alta calidad con elevado nivel de colaboracin, identificados con sus
necesidades presentes y futuras de acuerdo a los requerimientos de los clientes
externos quienes en definitiva determinan el rumbo del negocio.

Tecnologa: se debe usar la tecnologa de punta en informtica para fortalecer


los sistemas de informacin, as como en equipos y herramientas para el
mantenimiento Preventivo y/o Predictivo, para garantizar una alta Disponibilidad y
Confiabilidad de equipos e instalaciones. El dominio de la tecnologa de la planta es
de vital importancia para evitar la dependencia tecnolgica de entes externos, que
al final se convertirn en serias amenazas para la gestin global de la empresa.
Reduccin de Costos: debe existir preocupacin por la optimizacin de los
costos, evitando el desperdicio, disminuyendo inventarios innecesarios y evitando
el retrabajo.
Filosofa de Calidad: la organizacin debe estar orientada hacia la mejora
continua, en bsqueda de excelencia, debe haber un ambiente de respeto y
profesionalismo entre los integrantes de la organizacin de mantenimiento y de
stos con las dems personas internas o externas a la empresa.
Recurso Humano: se debe considerar al recurso humano como el ente ms
valioso y duradero para el logro de los objetivos y metas de la organizacin de
mantenimiento, tiene derecho a la dignidad, al respeto, al reconocimiento y a
una remuneracin justa, se debe fomentar el trabajo en equipo, entrenamiento
y desarrollo para un crecimiento profesional y personal, as como el apego a las
normas de higiene y seguridad industrial, se debe propiciar una conducta basada
en valores y principios, ceida a la tica, a la moral y las buenas costumbres.
Planificacin: debe existir una cultura de planeacin al corto, mediano y largo
plazo, todas las personas afectadas por la planeacin debern participar en ella. Es
necesario conciliar el deseo de la alta productividad de produccin con la necesidad
de mantener los equipos e instalaciones, evitando el deterioro prematuro que
ponga en peligro la productividad futura a costa de un logro momentneo.
Debido al escaso material bibliogrfico sobre este tema en el rea de
mantenimiento, a continuacin se presentar la misin de una organizacin de
mantenimiento de una importante empresa papelera ubicada en el Estado Falcn,
en Venezuela.
Mision: Propugnar por la obtencin de los objetivos de la empresa, de la
cual es parte integrante. Para ello los objetivos de la funcin de mantenimiento
deben figurar dentro del cuadro de propsitos generales de la compaa. A su
vez dichos objetivos deben enclavarse de una manera adecuada en las diferentes
subdivisiones de la funcin, de forma tal que todo trabajador que forma parte de
la actividad de mantenimiento sienta y tenga responsabilidad de contribuir a la
consecucin de los fines generales de la empresa.
Como se puede observar esta misin es muy concisa y esta orientada hacia
los objetivos generales de la empresa, considera que se debe promover la
responsabilidad y participacin de todos los trabajadores de la organizacin de
mantenimiento al logro de dichos objetivos. A continuacin se presentar la de una
empresa Metalmecnica mediana ubicada en el Estado Lara en Venezuela, la cual
fue desarrollada en el trabajo de postgrado titulado MODELO DE PLANIFICACIN
ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO PARA UNA EMPRESA METALMECNICA26.

MISION: Mejorar continuamente la calidad del servicio, a fin de satisfacer las


necesidades de los clientes internos. Esto se lograr generando un ambiente
propicio para que todo el proceso ampliado coopere en la bsqueda de esta meta,
le permitir contribuir e incrementar la productividad de la empresa. Para tal
logro no se puede seguir conviviendo con los niveles comnmente aceptados de
demoras, errores, conflictos y mano de obra deficiente, por lo que se fijaran los
siguientes principios:
Recurso Humano: Es un recurso valioso y duradero, se apoyar y propiciar
su crecimiento personal y profesional, se harn esfuerzos para establecer un
ambiente de trabajo positivo, en el cual se acente el trabajo en equipo, el respeto
mutuo, la seguridad y la calidad del trabajo.
Clientes Internos: El xito de la gestin depender de que los clientes internos
estn satisfechos, por lo tanto, mantenimiento debe lograr ser reconocido como
un ente innovador, confiable, oportuno y de alta calidad.
Calidad de Servicio: Se debe esforzar por la bsqueda de la excelencia en todo
lo que se hace. El trato del personal debe ser sobre la base de la confianza y
respeto, se debe utilizar todos los talentos individuales para lograr los objetivos,
el personal debe sentirse orgulloso de trabajar en mantenimiento.
Proveedores: Los proveedores tanto internos como externos deben ser parte
del compromiso de mantenimiento en el mejoramiento continuo, para lo cual se
deben establecer relaciones basadas en la cooperacin, la confianza y la buena
comunicacin.
Planeacin: Se abogar por la planeacin al mediano y largo plazo, con el objeto
de decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe
hacerlo, de manera de no dejar la gestin del mantenimiento al azar.
Como se puede observar esta misin es amplia, se desarrolla bajo el
enfoque del proceso ampliado del mtodo Deming. La misin de mantenimiento
debe ser formulada por el lder de la organizacin, debe ser compartida con
sus colaboradores inmediatos, es necesario difundirla a todos los niveles de la
organizacin, que sta se convierta en un documento viviente que proyecte la
direccin de la organizacin.

ETAPA II: DIAGNSTICO


Una vez definida la Visin y Misin se proceden a realizar el diagnstico con
el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la organizacin, as como
las amenazas y oportunidades del entorno. El xito de La formulacin del plan
estratgico depender de la efectividad del diagnstico, en sntesis el diagnstico
es un proceso vital en la fase de formulacin estratgica.
El diagnstico se divide en dos procesos que estn interrelacionados, el
diagnstico interno y el diagnstico externo.

DIAGNOSTICO INTERNO:
Se define como diagnstico interno a la evaluacin de aquellos factores
que impactan la gestin y pueden ser controlados por la mxima autoridad del
mantenimiento.
La auditoria interna analiza y evala la gestin de la Organizacin de
Mantenimiento, especialmente aquellas funciones secundarias que soportan la
gestin principal tales como: Planificacin, informacin, toma de decisiones,
organizacin, programacin, ejecucin, seguimiento y control; combinados con
los factores externos claves y con una clara formulacin de la Visin y Misin dan
las bases para la fijacin de estrategias y objetivos de mantenimiento, esto se
puede observar en detalle en la Fig. N 3.

Informacin: La Informacin juega un papel preponderante en la Gestin del


Mantenimiento. Es necesario prestar especial atencin al sistema de informacin,
destacando la informacin sobre trabajo, historial de equipos, manejo de
proveedores y talleres importantes, mantenimiento preventivo, correctivo,
Predictivo, anlisis de fallas, evaluacin de proyectos, desarrollo de personal,
perfiles y descripciones de cargo, prcticas operativas, ndices de gestin y sus
tendencias, no debe perder de vista las nuevas tecnologas.
Una Organizacin exitosa cuenta con un buen sistema de informacin, as
como buenos canales de comunicacin de tal manera que la informacin fluya a
todos los niveles de la Organizacin, en forma oportuna y veraz.
Cada da la informacin cobra especial relevancia, algunos futurlogos entre
ellos Alvin Toffler (El Cambio del Poder), predijeron que la informacin sera un
instrumento de poder en el tercer milenio, quien maneje la informacin tendr
ventaja competitiva, actualmente en la autopista de la Internet los flujos de
informacin estn llegando a todos los niveles y estratos sociales. El mantenimiento
por ser un rea muy tcnica no puede perder de vista esta realidad.
Planificacin: Es la piedra angular del presente y futuro del mantenimiento,
permite establecer la posibilidad de hechos y tendencias futuras que podran ser
dainas o beneficiosas para la Organizacin. La planificacin permite que todos
los involucrados en mantenimiento trabajen juntos hacia resultados deseados,
desarrollando un efecto de sinergia el cual es un ingrediente bsico y esencial para
la productividad.
La Planificacin permite a una Organizacin de Mantenimiento adaptarse a
los ambientes cada vez ms cambiantes y as dar forma a su propio destino,
permite seguir estrategias proactivas en vez de reactivas, las Organizaciones por
lo general controlan su propio futuro en vez de reaccionar a los hechos y fuerzas
externas cuando ocurran. Una Organizacin de Mantenimiento sin Planificacin
estar condenada a dar resultados signados por la improvisacin.
Toma de Decisiones: La Toma de Decisiones impacta significativamente la
Gestin del Mantenimiento, por lo que hemos visto de la velocidad del cambio, una
decisin que no tomemos hoy, maana podr ser tarde, ya que su impacto no ser
el mismo, la Toma de Decisiones est ntimamente relacionada con el liderazgo,
un individuo puede ser lder en la medida que conoce bien el rea en el que se
desempea, goza de confianza en s mismo, proyecta valores y principios, sabe
negociar, delega autoridad, es responsable, desarrolla a sus subordinados y en
especial toma decisiones sin titubear. Dice un dicho popular Que la peor decisin
es la que no se toma. Los lderes de mantenimiento deben estar conscientes
que su liderazgo se pone en entredicho cuando no se toman las decisiones
oportunas.
Organizacin: Fred David hace un anlisis muy interesante sobre la organizacin,
plantea que la esencia de la misma consiste en lograr un esfuerzo coordinado
mediante la definicin de relaciones de autoridad, funciones y tareas. Permitiendo
conocer lo que cada uno debe hacer, y a quien debe reportarse, La Divisin del
Trabajo para crear cargos y asignar funciones requiere del desarrollo de perfiles

y descripciones de cargos. Estas herramientas permiten a los lderes de la


organizacin cotejar la gente con los puestos de trabajo, asignando funciones y
responsabilidades y evaluar su rendimiento.
Combinar y agrupar puestos para integrar departamentos da lugar a una
estructura organizativa. Una organizacin de mantenimiento bien organizada
permite a su lder disponer de ms tiempo para dedicarlo a labores importantes,
como la planificacin estratgica. Un viejo adagio dice Usted puede saber qu
tan bueno es un gerente observando la forma como funciona su departamento
estando l ausente.
Las organizaciones de mantenimiento no son estticas, son muy dinmicas
debido al fenmeno del cambio, con frecuencia la dinmica en la estrategia global
presiona adaptaciones de la estructura. Generalmente las organizaciones de
mantenimiento con fuerza de desarrollo se reorganizan por lo menos cada dos
aos para adecuarse a las nuevas realidades del entorno.
En cuanto al modelo de organizacin no existe una norma especfica, cada
empresa es un mundo aparte a la que hay que adaptarse, en unas funciona la
organizacin centralizada, por funciones, por especialidad o mixtas; en otras a su
vez son descentralizadas por lneas de produccin, por procesos, por especialidad o
mixtas. Es funcin del lder determinar cual de las estructuras es la mas adecuada
para cumplir la misin y objetivos del mantenimiento de su respectiva empresa.
Programacin: La programacin es una funcin imprescindible para la gestin
del mantenimiento, todas las actividades deben estar programadas en el tiempo
con todos los recursos de soporte, entre los programas ms comunes se
mencionan: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo programado,
mantenimiento Predictivo o por condicin, rutinas de mantenimiento, paradas
mayores y programas de entrenamiento y desarrollo de personal. La programacin
define el compromiso de la planificacin.
La programacin debe ser activa y dinmica, los programas deben actualizarse
continuamente con un enfoque de mejoramiento continuo, se debe evitar caer en el
error que comnmente cometen la mayora de las organizaciones de mantenimiento
que se consideran organizadas por tener algunos de estos programas en sistemas
computarizados, los repiten continuamente transformndolos en rutinas que a
travs del tiempo se convierte en costumbre.
En la programacin deben participar todo los entes involucrados en el
mantenimiento (sistema ampliado: mantenimiento operaciones, servicios de
planta, administracin, en algunos casos talleres forneos y proveedores).
Es responsabilidad del lder de la organizacin garantizar la optimizacin y xito
de la programacin del mantenimiento.
Ejecucin: La ejecucin es la funcin del mantenimiento ms visible e impactante
en una organizacin de mantenimiento, debe estar apoyada por una estructura
Organizacional acorde con: tamao de la empresa, la tecnologa y distribucin de
la maquinaria. La efectividad de la ejecucin del mantenimiento va a depender

en gran manera a la velocidad de respuesta en la atencin de las fallas y a la


minimizacin de los tiempos de reparacin, esto solo se lograr con personal
calificado, entrenado, motivado y bien remunerado. La comunicacin entre
mantenimiento, compras, almacn y operaciones es un factor determinante en la
bsqueda de este logro.
El lder de la organizacin de mantenimiento debe propiciar un clima de
armona y entendimiento con su principal cliente interno como lo es el rea de
operaciones, debe manejar abiertamente los conflictos que cotidianamente se
generan por la interdependencia de las reas mencionadas y la dinmica laboral
de sus integrantes.
Seguimiento: el seguimiento es una funcin vital para detectar desviaciones
entre lo planificado y lo ejecutado, lo presupuestado y lo gastado. Es necesario
que a todos los programas de mantenimiento (Preventivo, Rutinario, Predictivo
etc.) se les haga un seguimiento permanente y riguroso, el nivel Supervisorio es
el responsable del cumplimiento de esta importante funcin.
Uno de los grandes problemas de la mayora de las organizaciones de
mantenimiento es la poca atencin que se presta a la funcin seguimiento. Es
responsabilidad del lder de la organizacin el cabal cumplimiento de la funcin
seguimiento la cual sin acciones de control se asemeja a la deteccin de una
enfermedad sin las acciones de cura.
Control: La funcin control esta ntimamente relacionada con la anterior algunos
autores las integran para su anlisis y estudio. A travs del control se logra el
mejoramiento continuo del mantenimiento.
Los indicadores de gestin son herramientas de control utilizadas por las
organizaciones exitosas que han logrado niveles de excelencia en la gestin del
mantenimiento, este interesante tema ser abordado posteriormente.

MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO


Una vez definidos los factores internos que afectan la gestin de mantenimiento
para su evaluacin y ponderacin se utiliza la herramienta de planificacin
estratgica Matriz de Diagnstico del Factor Interno, esta herramienta resume
las fortalezas y debilidades de una organizacin de mantenimiento, forma parte
del marco analtico de formulacin de estrategias. Los pasos para su aplicacin se
explican a continuacin:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin de mantenimiento
(variables internas analizadas).
2. Asignar una ponderacin que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de
gran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar
1,0. Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento
(supervisores, jefes de rea y algunos trabajadores claves), se aplica la tcnica
de grupo nominal (TGN). Algunas organizaciones les dan el mismo valor a la
ponderacin ya que consideran que ninguna variable interna es ms importante
que otra, a la hora de impactar la gestin.
3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor
(clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3), una fortaleza mayor
(clasificacin = 4). Se aplica la tcnica de grupo nominal con el apoyo de los
expertos en mantenimiento.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un
resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer
el resultado total ponderado de la organizacin de mantenimiento.
El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y un
valor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a este
valor indica que la organizacin de mantenimiento evaluada posee una fuerte
posicin interna (ms fortalezas que debilidades), si est por debajo indica una
organizacin con debilidades internas (ms debilidades que fortalezas).
En funcin de este resultado la alta direccin de mantenimiento desarrollar las
estrategias a implementar, punto que analizar posteriormente.
Como ejemplo prctico se presenta la matriz de diagnstico interno de la
organizacin de mantenimiento de una empresa metalmecnica mediana ubicada
en la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 4.

DIAGNSTICO EXTERNO:
De acuerdo con el modelo que se observa en la fig. N 1, una vez definidos y
ponderados los factores internos, se procede a determinar los factores externos,
entendindose por factores externos, aquellos que escapan al control directo
de la mxima autoridad de la organizacin de mantenimiento (operaciones,
servicios industriales, talleres forneos, proveedores, fabricantes, sindicato, otros
departamentos de servicio de la empresa, otras variables externas a la empresa
ya sean polticas, econmicas, sociales o competitivas etc.).

MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO.


Esta herramienta resume las amenazas y oportunidades de una organizacin
de mantenimiento, forma parte del marco analtico de formulacin de estrategias.
El procedimiento es idntico al de la matriz anterior, la diferencia es que los
factores externos son muy particulares para cada organizacin, los pasos para su
aplicacin se explican a continuacin:
1. Aplicando herramientas de calidad como tormenta de ideas y tcnica de
grupo nominal, hacer una lista de las variables externas, identificando las
Oportunidades y Amenazas claves de la organizacin de mantenimiento
(impacto de las variables externas en la gestin de mantenimiento).
2. Asignar una ponderacin que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran
importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1,0.
Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento
(supervisores, jefes de rea y algunos trabajadores claves), se aplica la tcnica
de grupo nominal (TGN).
3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una amenaza mayor (clasificacin = 1); una amenaza menor
(clasificacin = 2); una oportunidad menor (clasificacin = 3); una oportunidad
mayor (clasificacin = 4). Se aplica la tcnica de grupo nominal con el apoyo
de los expertos en mantenimiento.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un
resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer
el resultado total ponderado de la organizacin de mantenimiento.
El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y un
valor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a este
valor indica que la organizacin de mantenimiento evaluada posee un fuerte
apoyo externo para cumplir su misin (ms oportunidades que amenazas), si est
por debajo, indica que la organizacin presenta graves amenazas externas que
impactar negativamente el cumplimiento de la misin de mantenimiento (ms
amenazas que oportunidades).

Como ejemplo prctico se presenta la matriz de diagnstico externo de la


organizacin de mantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicada
en la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 5.

DIAGNSTICO UTILIZANDO Prospectiva


Consideraciones Tericas.
Como se dijo en el captulo I, la Prospectiva es una herramienta de diagnstico
de la planeacin estratgica, novedosa y poco conocida, se basa en la generacin
de escenarios llamados futuribles o futuros probables; como lo afirma Tomas
Milklos y Mara Elena Tello en su libro La Planeacin Prospectiva, la Prospectiva
adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos muy
importantes al proceso de planeacin, ya que identifica peligros y oportunidades
de determinadas situaciones futuras.
La prospectiva parte del futuro; concentra su atencin sobre el porvenir,
imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinar
el futuro sino que pretende construirlo. Lo construye a partir de la realidad, siempre
en funcin de la seleccin de aquellos futuros que hemos diseado y calificado de
posibles y deseables. Grficamente lo podemos observar en la Fig. N 6.

Definir el concepto de planeacin implica una ardua labor, ya que por una
parte existen numerosas definiciones en conflicto, y por otra el concepto mismo
est sufriendo cambios permanentes. Uno de los conceptos ms utilizados es el de
Ackoff Toma anticipada de decisiones esto significa que toda decisin de planeacin
se lleva a cabo considerando el futuro, tomando acciones y adelantndose a sus
efectos o consecuencias; planear significa elegir, definir opciones frente al futuro,
y prever los medios necesarios para alcanzarlo en otras palabras trazar un mejor
camino desde el presente hacia el futuro deseado; por esta razn la Prospectiva
juega un papel preponderante en la planeacin estratgica.
Existen herramientas tcnico metodolgicas de carcter cuantitativo y
cualitativo para predecir el futuro, llamados mtodos prospectivos; entre las ms
destacados tenemos:
1.- De carcter cualitativo, llevado a cabo por expertos.
a. Anlisis de fuerzas: Estudio de fuerzas externas y su impacto en el
futuro.
b. Delphi: Consulta de expertos a travs de cuestionarios.
c. Escenarios: Anlisis individual de tendencias posibles y situaciones
deseables.
d. Mtodo Mactor: Anlisis de los actores para determinar las relaciones de
fuerza que existen en los grupos, se utiliza para eliminar los conflictos y
generar pertinencia y coherencia en los escenarios.
e. baco de Regnier: Anlisis de la actitud y experticia de los expertos en
un tema especfico.
f. Brain Storming - Tormenta de Ideas: Anlisis global de un problema a
travs de un grupo de personas, donde cada una genera una idea hasta
agotar la ltima.
g. Tcnica de Grupo Nominal (TGN): Anlisis global de un problema a
travs de un grupo de personas, se promedia de resultado individual, para
conocer el resultado global.
2.- De carcter cuantitativo utilizando herramientas matemticas.
h. Matriz de Impacto Cruzado: Estudia la interrelacin de variables y su
impacto en la probabilidad de ocurrencia de un evento, adems, analiza las
diversas cadenas de impacto que un determinado evento mantiene sobre
otros.
i. Insumo Producto: Estudia las interrelaciones entre las diversas partes
del proceso, mide las interdependencias tanto de los elementos de entrada
(insumos) en s, como de stos con los elementos de salida (productos).
j. Modelos de Simulacin: Son representaciones de sistemas, fsicos o
abstractos; estos ltimos pueden subdividirse en descriptivos o formales,
matemticos o informticos, estticos o dinmicos.
k. Proyeccin: Basndose en una serie de valores observados y de acuerdo
con determinadas reglas derivan valores futuros que se daran de
mantenerse la situacin actual sin variaciones.
En el aspecto prctico del diagnstico de mantenimiento es necesario utilizar
herramientas cualitativas apoyndose en expertos, herramientas tales como: el
baco de Regnier, Delphi o Delphos, Tormenta de Ideas y Tcnicas de Grupo

Nominal; la Herramienta cuantitativa a utilizar es la matriz de Impacto Cruzado y


la matriz de Promedios Ponderados a la quinta iteracin MicMac.
Una de las mayores objeciones que se han hecho a los mtodos que intentan
detectar la opinin de los expertos es que casi siempre prevalece el pensamiento
de la mayora, y que la voz de los que estn en desacuerdo rara vez se escucha.
La tcnica del baco de Regnier, la tormenta de ideas combinada con la tcnica de
grupo nominal permite medir las actitudes y el conocimiento de un grupo frente
a una situacin.

Seleccin de los Expertos (baco de Regnier).


Para garantizar la Confiabilidad del diagnstico es necesario medir el grado
de actitud y experticia de los participantes, la tcnica del baco de Francois
Regnier es una de las ms utilizadas, esta tcnica se caracteriza por permitir a los
expertos una mayor gama de posibilidades de opinin sobre el conocimiento de un
tema en particular pasando del simple si no de la lgica Aristotlica que asfixia
cualquier intento de debate, al que se expresa por medio de una gran variedad de
opiniones que van desde desfavorable hasta favorable. Utilizando los colores del
semforo; con el siguiente cdigo de colores:
Una actitud muy favorable, se denota con el color verde oscuro (V)
Una actitud favorable, se denota con el color verde claro (v)
Una actitud neutra, se denota con el color amarillo (A)
Una actitud desfavorable, se denota con el color rosado (r)
Una actitud muy desfavorable, se denota con el color rojo (R)
Una actitud sin opinin, se denota con el color blanco (B)
Una actitud de no querer participar, se denota con el color negro (N).
Como ejemplo prctico se presenta un cuestionario con la metodologa del
baco de Regnier que se aplic a 14 expertos de mantenimiento de las empresas
de la zona industrial de Barquisimeto; los datos fueron tomados del trabajo de
Postgrado titulado PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA PARA EL
MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE BARQUISIMETO
presentado por el Ing. Noel Pineda27 para optar al titulo de Magster Scientiarum
en Mantenimiento Industrial en la Universidad Nacional Experimental Politcnica
Antonio Jos de Sucre Unexpo, en el ao 1997, los resultados se observan en
la Fig. N7.

Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicando


Mtodos Prospectivos.
1. Definicin de Variables
Se procede a definir las variables que impactan la gestin del
mantenimiento tanto internas como externas, se sigue el mismo
procedimiento que se hizo en el diagnstico interno y externo.
2. Interrelacin entre Variables (matriz estructural motricidad
dependencia)
Una vez definidas y anotadas las variables se ordenan por filas y por
columnas en un cuadro de doble entrada o matriz cuadrada; los expertos
una vez determinado el grado de experticia por la tcnica del baco de
Regnier, se proceden a relacionar cada variable con el resto, se le asigna
un valor de uno (1) si la misma afecta a cada una de las dems variables y
cero (0) si no la afecta, a esta matriz se le denomina matriz de interrelacin
o matriz estructural de impacto cruzado.
Posteriormente se procede a determinar el porcentaje de influencia y
dependencia de cada variable el cual se denomina ndice de Motricidad e
ndice de Dependencia, para lo cual se procede a sumar los resultados de cada
fila que indica las veces que una de las variables impacta a las restantes, y la
suma de las columnas que indica la dependencia de una de las variables con
respecto a las dems. Una vez determinados los ndices se procede a graficar
como lo indica la relacin de motricidad y dependencia, para determinar la
zona de influencia se aplica la ecuacin siguiente:
Fig. N 8: Zonas de Motricidad- Dependencia

Analizando el plano que se observa en la Fig N 8, el mismo se halla


dividido en cuatro zonas, las cuales son:
Primer cuadrante (I) = Zona de poder: se encuentran las variables que tienen
la ms alta motricidad y la ms baja dependencia, cualquier modificacin que
ocurra en ellas, tendr repercusiones en todo el sistema.
Segundo cuadrante (II) = Zona de conflicto: se hallan las variables de alta
motricidad y alta dependencia, cualquier modificacin en ellas tendr efectos
en la zona de salida y en ellas mismas, por esta razn se dice que estn en
conflicto.
Tercer cuadrante (III) = Zona de problemas Autnomos: se ubican las
variables que ni influyen significativamente sobre las otras ni son influidas por
ellas, presentan baja motricidad y baja dependencia, este grupo de variables no
impacta significativamente al sistema.
Cuarto cuadrante (IV) = Zona de salida: se ubican las variables que presentan
baja motricidad y alta dependencia, este grupo de variables son impactadas por
las dems variables del sistema, cualquier modificacin de ellas afectar la zona
de salida.
El anlisis estructural nos permite tener una visin panormica de los
problemas y, adems, nos proporciona la posibilidad de captar las variables
claves del xito, e incluso nos permite analizar en detalle las relaciones de
motricidad y dependencia de una variable en particular con respecto al sistema.
Como ejemplo prctico se presenta el estudio realizado por el profesor de la
Universidad Politcnica Ing. NOEL PINEDA a un grupo de 14 expertos de
mantenimiento de las empresas de la zona industrial de Barquisimeto; el
procedimiento seguido fue el siguiente:
I.

Aplicando la tcnica del baco de Regnier, se evalu el grado de


experticia de los participantes (Fig. N7).
II. Mediante la aplicacin de tormenta de ideas se enumeraron y se
definieron las variables que afectan la funcin mantenimiento
industrial, las cuales fueron:
1. Mantenimiento Preventivo/Predictivo
2. Mantenimiento Correctivo
3. Calidad del Servicio de Mantenimiento
4. Eficiencia de la Gestin de Mantenimiento
5. Recursos Tecnolgicos
6. Nivel de Repuestos
7. Personal de Mantenimiento
8. Apoyo Logstico
9. Polticas Sindicales

10. Rotacin de Personal


11. Operaciones
12. Incentivos Econmicos
13. Clima Organizacional
14. Compromiso Gerencial
15. Presupuesto
16. Polticas de Mantenimiento
17. Planificacin de Mantenimiento
18. Normalizacin
19. Organizacin de Mantenimiento
20.Indicadores de Gestin
21.Liderazgo Gerencial
22. Seguridad Orden y Limpieza (S.O.L).
23. Seguridad Social
24. Manejo de Conflictos
25. Obsolescencia del Parque Industrial
26. Sistemas de Informacin
27. Nivel Cultural
28. Mantenimiento Contratado
29. Inflacin
30. Polticas Gubernamentales
31. Impuestos
32. Servicios Industriales
En las figuras 9, 9a y 9b, se observan los resultados del anlisis de las
variables definidas por los 14 expertos a travs de la matriz estructural de impacto
cruzado.

Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en


las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997)

Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en las


Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997)

Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en las


Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997)

En la Fig. N 9b, se observa que en el cuadrante N I zona de poder


quedaron las siguientes variables:
14= Compromiso gerencial
27= Nivel cultural
13= Clima Organizacional
29= Inflacin
26= Sistemas de informacin
30= Polticas Gubernamentales
Estas son las variables de mayor motricidad que impactan al
mantenimiento segn los 14 expertos del estudio realizado.
En el cuadrante N II zona de Conflicto quedaron las siguientes
variables:
17= Planificacin estratgica de mantenimiento
7= Personal de mantenimiento
21= Liderazgo gerencial
15= Presupuesto
4= Eficiencia de la gestin de mantenimiento
Estas son las variables de mayor motricidad y mayor dependencia que
impactan al mantenimiento segn los 14 expertos del estudio realizado.
Las variables ubicadas en estos dos cuadrantes, son consideradas
variables claves del xito o fracaso del mantenimiento segn el estudio,
Cualquier resultado a futuro solo depender de los actores responsables del
mantenimiento.
Una variable puede influir en otra en forma indirecta, este proceso es
difcil y engorroso, no es necesario solicitar a los expertos que sealen estas
relaciones indirectas, porque las podemos obtener por medio de clculos
matemticos, el procedimiento es conocido como MicMac, el cual consiste
en elevar la matriz de Motricidad Vs. Dependencia a una potencia superior,
las variables ocultas son descubiertas gracias a la multiplicacin matricial.
El proceso MIC-MAC permite estudiar la difusin de los impactos por
caminos y bucles de retroaccin y posibilita en consecuencia la jerarquizacin
de las variables por orden de motricidad, tomando en consideracin el
nmero de caminos y bucles que produce cada variable, y por orden de
dependencia, considerando el nmero de caminos y bucles que inciden
sobre cada variable, en general la clasificacin no sufre modificaciones a
partir de una multiplicacin en el orden 4 5; por esta razn se eleva la
matriz a la quinta potencia.
La motricidad indirecta toma en cuenta las relaciones potenciales, permite
desvelar ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas juegan
un papel primordial en la evolucin del sistema; estas variables que en el
presente no son tan importantes, y a futura impactarn significativamente
al sistema se les denomina grmenes del futuro.

ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC).


El procedimiento para determinar en forma prctica el ndice de motricidad
directa e indirecta, o sea, las variables potenciales que impactarn al
sistema a futuro es el siguiente:
Con el apoyo de una computadora, se toma la matriz de interrelaciones y
se eleva a la quinta potencia y se procede a graficar de la misma forma como
se hizo con la matriz de motricidad dependencia, con la particularidad
que se grafica motricidad indirecta Vs motricidad directa; Como se observa
en la fig. N 10, en el cuadrante II se ubica la zona de impacto potencial,
donde estn las variables de mayor impacto a futuro.

Continuando con el ejemplo prctico de la Universidad Politcnica presentado por


el Ing. Noel Pineda, se observa en la fig. N10 a.

Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en las


Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997)

Los resultados de este interesante estudio realizado por el Ing. Pineda destacan
que las variables de impacto potencial o grmenes del futuro son:
17= Planificacin estratgica del mantenimiento
7= Personal de mantenimiento
21= Liderazgo gerencial
16= Polticas de mantenimiento
15= Presupuesto
4= Eficiencia de la gestin de mantenimiento
Como se observa en este ejemplo prctico, esta herramienta de diagnstico
permite a los lderes del mantenimiento y de la empresa en general tomar
decisiones efectivas en funcin de la misin de la organizacin; permite enriquecer
al diagnstico de una manera efectiva garantizando el xito de la formulacin del
plan estratgico.

ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS


Tomando en consideracin la visin y misin de la empresa y la organizacin
de mantenimiento, as como los objetivos estratgicos de la empresa, se procede
a desarrollar los Objetivos y Metas estratgicas del mantenimiento bajo el enfoque
del Control de Mando Integral ( Balanced Scorecard ).

Objetivos:
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de las
estrategias; son los resultados esperados a largo plazo (ms de dos aos) que
una organizacin de mantenimiento proyecta lograr mediante su misin; stos
deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes,
jerrquicos, realizables, y congruentes entre las unidades de la organizacin de
mantenimiento.
Los objetivos fijados con claridad producen mltiples beneficios; permiten
mayor direccin en la gestin, sinergia en toda la organizacin, una permanente
evaluacin del desempeo, reducen significativamente la incertidumbre y
los conflictos, permiten la asignacin de recursos con criterios de resultados
concretos.
El lder de la organizacin de mantenimiento junto con los jefes de rea
y supervisores, debe fijar los objetivos de acciones a largo plazo; cada
organizacin de mantenimiento es una realidad diferente, cada una desarrollar
sus objetivos muy particulares de acuerdo a su realidad estratgica al momento
de elaborarse el plan.
Lo importante al momento de elaborar los objetivos es desarrollarlos en
las cuatro dimensiones que propone el Cuadro de Mando Integral (Finanzas,
Clientes, Proceso Interno, Crecimiento y Desarrollo). De esta manera se evita
desarrollar objetivos bajo una sola perspectiva, en menoscabo de las otras tres
como generalmente ocurre en la manera tradicional de generar objetivos.
Para visualizar mejor el procedimiento se propondr algunos objetivos
generales de mantenimiento bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral; los
cuales se observan en la Fig. N 11.

Metas:
Como se dijo anteriormente, Los objetivos son los resultados esperados
de la organizacin a largo plazo, las metas son los resultados que se esperan
en forma cuantificada en un periodo dado de tiempo ms corto, los objetivos
por lo general se descomponen en metas, por esta razn las metas estn
ntimamente relacionadas con los objetivos y permiten avanzar hacia el logro
de los objetivos, proporcionan normas de rendimiento, es la base para el
diseo Organizacional.
Las metas en mantenimiento sirven de pauta para la accin, la motivacin
y la canalizacin de los esfuerzos, permite evaluar la eficacia de la accin y
los recursos. El lder de la organizacin de mantenimiento debe involucrar a
los niveles subordinados, jefes de rea, supervisores y tcnicos especialistas
en la participacin en el proceso de fijacin de metas, nica va para lograr el
compromiso, la productividad y la motivacin de los trabajadores.
Es de vital importancia que las metas sean mensurables, cuantificables,
coherentes con los objetivos, razonables, o sea, que sean realizables,
deben comunicarse en forma clara a todo el personal para que stas sean
comprendidas se conviertan en un elemento fundamental en el xito de la
organizacin de mantenimiento.
Como ejemplo desarrollaremos metas para cada uno de los objetivos
generales desarrollados anteriormente siguiendo la metodologa de Cuadro de
Mando Integral el cual se observa en la Fig. N 12:

ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS


Con la informacin del diagnstico, y conociendo los objetivos estratgicos as
como las metas; se procede a desarrollar las estrategias que soportan el plan y las
polticas que consolidaran estas estrategias.

Estrategias:
El trmino estrategia proviene del griego stratego que significa planificar
la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos, las
estrategias son los medios por los cuales se logran las metas y los objetivos.
Las estrategias de Mantenimiento deben servir de patrn o plan que integre
las principales metas y polticas de la organizacin, y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia de mantenimiento
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en los
atributos como en las deficiencias, los recursos internas de la organizacin, con
el fin de lograr una situacin viable y original que permita anticipar o minimizar
el impacto de los cambios del entorno.
Segn el esquema observado en la Fig. N 2, las estrategias son formuladas
posterior al diagnstico y a la formulacin de los objetivos y metas, sin esta
informacin es imposible desarrollar estrategias efectivas y coherentes con
la realidad de la organizacin. La herramienta de planificacin estratgica
ms utilizada para el desarrollo de estrategias es la matriz DOFA, la cual
facilita la generacin de acciones estratgicas para alcanzar las metas y los
objetivos especficos dentro de cierto lapso frente a circunstancias del entorno
(Oportunidades y Amenazas) ms o menos favorables, con capacidades
propias (Fortalezas y Debilidades) ms o menos adecuadas. Por lo importante
de esta Herramienta, se explica a continuacin:

Matriz Dofa:
Es una importante herramienta de formulacin de estrategias que se
fundamenta en informacin de entrada proveniente de las matrices de
evaluacin del factor interno y externo. La cotejacin de las debilidades
y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina
estrategias alternativas factibles.
La matriz dofa conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO,
DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A, representan fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Las estrategias FO, se basan en el uso de las
fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las
estrategias DO, tienen como objetivo las mejoras de las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la
utilizacin de las fortalezas de una organizacin para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Las estrategias DA, tienen como objetivos derrotar
las debilidades internas y eludir las amenazas externas, se intentan minimizar
debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un

gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la


organizacin a una posicin muy inestable.
Procedimiento para construir una matriz DOFA:
Hacer una lista de fortalezas claves,(factores internos con clasificacin 3
y 4 en la matriz de diagnstico interno)
Hacer una lista de debilidades internas claves, (factores internos con
clasificacin 1 y 2 en la matriz de diagnstico interno)
Hacer una lista de oportunidades externas claves, (factores externos con
clasificacin 3 y 4 en la matriz de diagnstico externo)
Hacer una lista de amenazas externas claves, (factores externos con
clasificacin 1 y 2 en la matriz de diagnstico externo)
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultante en la casilla apropiada.
Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la casilla correspondiente
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes en su casilla
Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas
y registrar las estrategias DA resultantes en la casilla designada.
Como ejemplo prctico se presenta la matriz DOFA de la organizacin de
mantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicada en la regin
Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 13.

Para garantizar la generacin de estrategias en las cuatro perspectivas del


Cuadro de Mando Integral, es necesario luego de realizar la matriz DOFA,
Hacer esta revisin tomando en cuenta los objetivos y metas estratgicas de la
organizacin de mantenimiento y reforzar aquella perspectiva que no presente
estrategias. En la Fig. N 14 se muestra un ejemplo prctico:

Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.):


Las estrategias generadas por la matriz DOFA y reforzadas por el Cuadro de
Mando Integral, son prcticamente la columna vertebral del plan estratgico, su
xito depender de su implementacin, seguimiento y control.
El siguiente paso es ponderar el impacto de las estrategias sobre cada uno de
los factores tanto internos como externos. Para tal fin se utiliza la matriz cuantitativa
de planificacin estratgica C.P.E.; esta Herramienta permite a los estrategas del
mantenimiento evaluar cuantitativamente las estrategias alternativas, con base
en limitaciones y capacidades organizativas especificas.
La matriz C.P.E., determina la atraccin relativa de las diversas estrategias con
base en factores internos y externos claves. Para disminuir el factor subjetivo, su
aplicacin se debe hacer a travs de reuniones con el nivel Directivo, Supervisorio
y Tcnico de Mantenimiento, aplicando la Tcnica de Grupo Nominal. De acuerdo
con su resultado se implantarn primero aquellas estrategias con mayores puntos
de atraccin, dependiendo del tiempo y costo de su implantacin.

Procedimiento para construir una matriz C.P.E.:


Hacer una lista de factores internos y externos claves, esta informacin se
debe tomar directamente de las matrices de diagnstico del factor interno y
externo, incluyendo su respectiva clasificacin.
Registrar las estrategias desarrolladas en la matriz DOFA en la fila superior de
la matriz C.P.E.
Se procede a definir los valores numricos que indican la atraccin relativa de
cada estrategia sobre los factores internos y externos claves, donde N 1 =
la estrategia no es probable
N 2= la estrategia es poco probable
N 3= la estrategia es probable
N 4= la estrategia es muy probable
Se procede a evaluar los puntajes totales de atraccin para cada estrategia
haciendo la siguiente pregunta S se aplica la estrategia X el factor Y ser
afectado? El valor resultante se colocar en cada fila, adyacente al factor
interno o externo.
Se multiplica el valor de la fila obtenido por el nmero de clasificacin del
factor, este resultado indica el grado relativo de atraccin de cada estrategia
alternativa; el valor obtenido se coloca en un circulo en la fila adyacente al
factor.

Se procede a sumar cada uno de los resultados totales de atraccin en forma


vertical generando al final de la fila de cada estrategia el resultado final que
permite identificar las estrategias que tienen mayor peso sobre los factores
claves.
Como ejemplo prctico se presenta la matriz C.P.E. de la organizacin de
mantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicada en la regin
Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 15.

Polticas:
Las polticas desarrolladas en forma continua permiten consolidar las
estrategias; Fred R. David en su libro La Gerencia Estratgica presenta un
concepto muy ilustrativo El trmino Polticas se refiere a las pautas, mtodos,
procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas y pueden
considerarse como instrumentos para la ejecucin de estrategias, pues fijan
lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas.
Ricardo Matamala S. y Jess Antonio Muoz C.27, en su Libro Administracin
por polticas plantean que para definir polticas es necesario definir: Quin es
el responsable?, Quin(es) dan soporte a la poltica?, Quin(es) debe estar
informado del desarrollo del proceso y del logro? , Cules son los indicadores de
xito para la poltica?
Hay tres tipos de polticas que corresponden a los niveles jerrquicos de
una organizacin; polticas empresariales las cuales tienen aplicacin en toda
la organizacin si es un holding o grupo de empresas se denominan polticas
corporativas, polticas divisionales las cuales son implementadas en una divisin
especfica, polticas funcional o departamental las cuales solo se aplican a un
departamento dado.
En el caso especfico del rea de mantenimiento sern polticas relacionadas
con la gestin de mantenimiento; continuando con la metodologa de cuadro de
mando integral, en la Fig. N 16, se presentan algunas polticas genricas:

Luego de establecidas las polticas, estas se evalan de acuerdo a la ejecucin


de las estrategias, y a los resultados reales de las metas y el logro de los
objetivos; de acuerdo con los resultados se pueden tomar acciones correctivas
replanteando aquellas polticas que no fueron efectivas o que generaron efectos
negativos en la organizacin.
Las polticas de mantenimiento deben ser explcitas, o sea, preferiblemente
escritas con un lenguaje sencillo y entendible, que llegue a toda la organizacin
de la empresa.

ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS


La asignacin de recursos para desarrollar el plan estratgico es de vital
importancia en la fase de ejecucin estratgica de mantenimiento, por ser sta
un rea relacionada directamente con la tecnologa dura de la empresa, a mayor
nivel tecnolgico de la empresa, mayores son las exigencias a la organizacin de
mantenimiento.

Presupuesto:
Para que un plan estratgico sea realizable y efectivo es necesario soportarlo con
un buen presupuesto, si no estn los recursos disponibles para desarrollar el plan
todo se quedar en solo deseos; es responsabilidad del lder de la organizacin de
mantenimiento con sus ms cercanos colaboradores, elaborar un presupuesto que
soporte el plan, ste debe ser equilibrado y bien justificado a fin de presentarlo a
la alta gerencia para su aprobacin.
Una de las mayores dificultades de mantenimiento a la hora de presentar el
presupuesto, es que no habla el mismo idioma de la alta gerencia, generalmente el
lenguaje de mantenimiento se orienta en funcin de disponibilidad y confiabilidad
equipos este lenguaje es muy tcnico; es necesario usar una interfase lingstica
que traduzca la disponibilidad y confiabilidad de equipos en dividendos econmicos
para la empresa.
Considerando la importancia de la elaboracin del presupuesto de
mantenimiento y la poca informacin documental al respecto, se presentar a
continuacin una metodologa sencilla para elaborar el presupuesto.

Metodologa para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento.


1.- Cada rea de mantenimiento debe elaborar sus requerimientos de acuerdo a
los requerimientos del plan estratgico, por detalle de gasto.
2.- El gerente o jefe de mantenimiento debe consolidar dicho presupuesto
indicando:
Descripcin del detalle de gasto (ejemplo: repuestos elctricos)
Cdigo del detalle de gasto (ejemplo: 660)
Estndar Gua (ejemplo: gasto del ao anterior de ese detalle de gasto)
Estndar propuesto (ejemplo: presupuesto del detalle de gasto para el
nuevo ejercicio econmico de la empresa)

Observaciones (ejemplo: justificar el nuevo presupuesto indicando


cualquier reparacin mayor de acuerdo al presupuesto de produccin).

En la fig. N 17 se observa parte del presupuesto de una empresa


Metalmecnica mediana de la regin Centro Occidental.

ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS


A medida que suceden los cambios por efectos del entorno, las estrategias de
mantenimiento mejor formuladas y ejecutadas pueden volverse obsoletas. Por
ello es imperativo que los lderes de la organizacin en forma sistemtica revise,
evale y controle la ejecucin estratgica de mantenimiento. Toda organizacin
de mantenimiento que dentro de sus polticas este la planeacin estratgica, debe
evaluar y reformular el plan estratgico anualmente.
El proceso de evaluacin comprende el examen de los resultados reales y su
comparacin con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para
hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas
pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas
o hasta la redefinicin de la misin de la organizacin.
La medicin y evaluacin del sistema mantenimiento de la empresa debe ser
permanente a fin de mantener su control, esto se logra a travs de los mecanismos
de realimentacin tales como: informes de gestin, informes tcnicos, indicadores
de gestin, reclamos, reuniones, encuestas, entrevistas, auditorias internas y
externas.
De los mecanismos de realimentacin los indicadores de gestin son de vital
importancia en el monitoreo de la gestin de mantenimiento, existe una gran
variedad de bibliografa sobre indicadores llamados tambin ndices de gestin;
Francisco Javier Rodrguez y Luis Gmez Bravo29, en su obra Indicadores de
Calidad y Productividad en la Empresa plantean que una de las rea de mayor
dificultad es la formulacin de indicadores que expresen el sentido y logros del
mejoramiento en cada una de las unidades de gestin de la organizacin.; esta
obra trata a profundidad los principales indicadores de calidad de la empresa, en
mantenimiento poco se ha escrito al respecto, por esta razn a continuacin se
analizaran algunos de los principales indicadores de gestin de mantenimiento.

Indicadores de Gestin:
Segn las normas Venezolanas COVENIN 3.049-9330, Los Indicadores de
Mantenimiento son parmetros cuantitativos de control que permiten determinar
el comportamiento y efectividad del sistema de mantenimiento de un sistema
productivo, estos parmetros son absolutos o relativos.
Los indicadores de mantenimiento deben ser confiables y verificables a fin
de ganar la confianza de todas las partes involucradas especialmente el rea de
operaciones, por ser esta el cliente interno ms importante de mantenimiento.
Es importante destacar que la efectividad de un indicador depender de la
rapidez con que se procese para la toma de decisiones oportuna, debe responder
a necesidades reales y no burocrticas.
Los indicadores se agrupan dependiendo del tipo de actividad o elemento a
evaluar; en forma macro se pueden clasificar en indicadores tcnicos, que son
aquellos que engloban la evaluacin del factor de efectividad del sistema y los

que influyen sobre l, y en indicadores de costos que incluye indicadores de


presupuesto y los de costo propiamente dichos.
La efectividad del sistema es una funcin de la disponibilidad de los equipos
y de su configuracin funcional, involucrando a la Confiabilidad la cual la define
ngel Daz Matalobos31 en su libro Confiabilidad y Mantenimiento como la
probabilidad que un equipo, instrumento, red de servicio o lnea de produccin
cumpla una misin especfica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo
determinado); y Mantenibilidad la cual se define como la probabilidad que un
equipo, instrumento, red de servicio o lnea de produccin sea devuelto a un
estado en el que pueda cumplir su misin en un tiempo dado luego de aparecer
una falla y cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y con los
medios y procedimientos preestablecidos.
Despus de cierto valor del factor de efectividad los costos de operacin
crecen en forma marcada y los costos de penalizacin disminuyen. Es necesario
mantener un estricto control de los indicadores de costos ya que este es el
lenguaje que entiende la alta gerencia.
En la Figura N 18, se listan los principales indicadores de mantenimiento

SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEO


Como se mencion en el captulo II el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, segn sus autores Kaplan y Norton desarrolla la metodologa para
integrar los aspectos de Gerencia Estratgica y la evaluacin de desempeo del
negocio, lo interesante de la metodologa es que puede aplicarse a la gerencia
media como es el caso de una organizacin de mantenimiento.
El Cuadro de Mando Integral es la representacin coherente de la visin y
misin de la organizacin, a travs de objetivos claramente encadenados entre
s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unas metas o
compromisos respaldados por un conjunto de proyectos o iniciativas estratgicas
denominadas, estrategias.
Atendiendo a esta definicin, y continuando con la metodologa de este
trabajo, bajo el esquema de las cuatro perspectivas del cuadro de Mando
Integral se presentarn en la Fig. N 19, los principales indicadores de gestin de
mantenimiento descritos anteriormente, reforzando aquellas reas o perspectivas
que no presenten indicadores.

Presentacin Validacin y Aprobacin:

La organizacin de mantenimiento es un subsistema del sistema


empresa, en tal sentido est subordinada a un nivel jerrquico mayor
el cual junto con las dems gerencias debe validar y aprobar el plan
estratgico.
La presentacin del plan es tan importante como su formulacin,
es responsabilidad del lder de mantenimiento hacer una presentacin
convincente, que refleje los beneficios econmicos del plan as
como la importancia del apoyo a este fin de todos los niveles de la
organizacin.

NOTAS BIBLIOGRAFICAS
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IESA, Venezuela, 1992.

Acerca del Autor


E-mail: rmiguel-2854@cantv.net
Ingeniero
electrnico,
Magster
Scientiarum
en
Mantenimiento Industrial. Presidente fundador de la
empresa Outsourcing Empresarial, C.A. Con ms de 20
aos de experiencia profesional, Docente Universitario,
Asesor y Consultor Empresarial, destacando trabajos
en la pequea y mediana empresa en: Planificacin
Estratgica, Mantenimiento Industrial, Logstica, Procesos,
Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo Organizacional,
Prospectiva Estratgica, Proyectos Industriales y Programas de Emprendedores.
Profesor de Postgrado en las ctedras de Planificacin Estratgica de Mantenimiento,
Logstica de Mantenimiento, Tcnicas Gerenciales de Mantenimiento, Logstica
de Distribucin, Logstica de Compras, Planificacin Estratgica de la Empresa,
Tcnicas Gerenciales en la Universidad Politcnica UNEXPO; Planificacin y
Estrategia de la Empresa, Introduccin a la Gerencia Empresarial en la Universidad
Fermn Toro UFT; Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en la Universidad
Simn Rodrguez; Planificacin Estratgica y Toma de Decisiones en la Universidad
Yacamb ;adems es tutor de tesis de postgrado en varias lneas de investigacin.