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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO Secretaria Executiva Departamento de Coordenação e Controle das

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO

Secretaria Executiva

Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais

Esplanada dos Ministérios, Bloco K, 8º andar Brasília - DF – CEP 70040-906 Telefone: 429 -4326

Avaliação multidimensional de desempenho: um desafio para as empresas estatais

Rogerio Valle

SAGE (COPPE/UFRJ) 1

Brasília, Novembro de 2004

Dois Raimundos morreram. O primeiro a chegar ao Céu surpreendeu-se com a pergunta de São Pedro:

— “Raimundo padre, ou Raimundo motorista de táxi?” O pobre homem já começou a se explicar:

“Olha, São Pedro, eu sou o Raimundo taxista, mas, com todo respeito, ”

— “Claro que não, meu filho. Tu és muito bem-vindo. Entra e toma teu

lugar entre os destaques do mês.” Raimundo taxista não entendeu nada, mas não fazia questão disto. Contra todas

acho que o Céu não pode ser só para os sacerdotes

suas expectativas mundanas, tinha obtido a Salvação. Nisto, chega o Raimundo padre.

— “Frei Raimundo às tua s ordens, Príncipe dos Apóstolos.”

— “Olha, meu filho, te espreme ali num cantinho do Purgatório, porque ainda vamos analisar melhor o teu caso.”

— “Mas São Pedro, sempre fui um servo fiel e resistente às grandes

tentações! E ver-me precedido no Céu por aquele taxista!”

— “É, meu filho, mas é que agora, aqui no Céu, estamos adotando estes

métodos modernos de avaliação de resultados. E o fato é que, quando tu

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2. Os indicadores de desempenho

A verdade é que avaliações de desempenho estão por toda parte, em nossa vida cotidiana, e que em princípio nós as detestamos. Aliás, nossa reação a elas já nasce na escola. Ela é o primeiro ambiente em que somos avaliados de modo formal. Pensemos no boletim escolar de nossos filhos. Ele nada mais é do que uma tabela de indicadores. É feito para ser simples, mas isto tem um custo: pode nos levar a enganos na apreciação do rendimento escolar.

Matéria

1° bimestre

2° bimestre

3° bimestre

4° bimestre

média

Português

8,0

9,0

6,0

5,0

7,0

Matemática

5,0

4,0

7,0

4,0

5,0

História

6,0

6,5

6,0

5,5

6,0

Geografia

8,0

10,0

7,0

4,0

7,3

Química

10,0

9,0

9,0

8,0

9,0

Biologia

10,0

10,0

9,0

9,0

9,5

Física

4,0

6,0

5,0

9,0

6,0

Inglês

8,0

10,0

10,0

4,0

8,0

Média final

 

7,2

De um modo geral, a média anual das notas é privilegiada como grande critério de avaliação dos alunos. Porém, este indicador é incapaz de exibir aspectos muito importantes. No caso acima ilustrado, p. ex., o aluno teve seu pior desempenho no segundo bimestre e o melhor, no quarto. Esta seria uma informação preciosa para orientar seus estudos no ano seguinte, mas se perde diante da evidência homogeneizadora do indicador escolhido. Além disto, mesmo que a média final seja suficiente para aprovar o aluno, sua elaboração compensa os maus resultados em Matemática e Física pelos resultados muito bons em Biologia e Química. Ora, seria tal compensação realmente aceitável? A média final representa o desempenho do aluno em todas as matérias? Mais ainda: todos os alunos com média final 7,2 são equivalentes? Portanto, nosso primeiro passo é colocar os indicadores na berlinda. São indispensáveis para que se possa acompanhar a consecução dos objetivos e metas do Planejamento Estratégico, mas nem sempre ajudam e às vezes atrapalham. Indicadores e índices são símbolos ou representações, em geral numéricos, de uma determinada situação ou estado. Há indicadores (ditos “de resultados”) que buscam refletir o desempenho ao final de um período ou atividade (p. ex. vendas mensais, consumo de materiais em cada obra, lucro anual); outros (ditos “de tendência”) tentam

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ajudar um ajuste das ações em “tempo real”, baseando-se no desempenho presentemente

observado (p. ex. proporção dos recursos para investimentos já despendida).

Nas organizações, os indicadores possuem dois propósitos:

1. Motivação: numa visão funcionalista, percebemos que os indicadores

funcionam como ferramentas para conduzir os funcionários ao

comportamento desejado pela direção. Neste sentido, constituem o

instrumento mais banal e freqüente de gestão do trabalho. O problema é que

as pessoas passam a responder rotineira e irrefletidamente a seus critérios de

avaliação individuais, desinteressando-se em interpretar as mudanças no

contexto de suas ações, ou mesmo ignorando-as, para preservar seus

“resultados” individuais. Isto exige um constante esforço de revisão e

adaptação dos indicadores, que pode, contraditoriamente, desorientar os

funcionários.

2. Avaliação da estratégia e do aprendizado: os indicadores a ferramenta mais

corriqueira para testar o progresso da organização em direção a seus

objetivos. O Planejamento Estratégico define os objetivos e estes, seus

indicadores. Porém, numa ação recíproca, os indicadores permitem um

reajuste dos objetivos, que por sua vez poderá levar a uma revisão do próprio

Planejamento Estratégico.

Este segundo propósito nos mostra que a escolha dos indicadores revela valores

e objetivos. Ela deve ser consistente com os objetivos expressos no Planejamento

Estratégico. Na prática, escolher entre milhares de indicadores plausíveis é uma grande

dor de cabeça. Entre os critérios comumente citados para a seleção de indicadores estão:

¸ sua fácil compreensão pelos demais funcionários;

¸ sua confiabilidade;

¸ poder ser repetido e atualizado, na freqüência desejada;

¸ permitir o estabelecimento de metas;

¸ permitir a definição de responsabilidades;

¸ dar lugar a mensurações;

¸ ter um custo aceitável;

¸ ser coerente com os demais indicadores.

O grande perigo a evitar é que as pessoas gerenciem o indicador, em vez dos

processos! Um exemplo: nas linhas de montagem da indústria automobilística, o grande

indicador de desempenho foi, durante décadas, o volume de produção por mão-de-obra

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direta utilizada. Algo em princípio muito razoável, num contexto em que predominava o trabalho manual. Ora, a linha de montagem é uma forma organizacional eficientíssima, desde que haja tantos trabalhadores quanto previsto. Um único posto de trabalho desocupado paralisa toda a linha e, conseqüentemente, zera o numerador do indicador de desempenho que, na época, avaliava o gerente da fábrica. Logo, este mantinha uma reserva mínima de trabalhadores, que garantisse o numerador, sem pesar muito no denominador. Ocorre que, após a verdadeira revolução cultural de 1968, o absenteísmo aumentou muito nas fábricas do mundo inteiro e a reserva necessária foi aumentando cada vez mais. Na Suécia dos anos 70, o absenteísmo podia chegar a 40% (o que explica os famosos grupos semi-autônomos da Volvo, mas esta já é outra história). Nosso gerente racional via-se obrigado a manter um efetivo enorme, mas isto não atrapalhava o seu indicador de desempenho, desde que muita gente faltasse, pois nele só eram computados, evidentemente, os trabalhadores presentes. Problema mesmo era quando todos vinham trabalhar, inflando o denominador. A solução, perfeitamente racional , era enviar os excede ntes para uma jornada de formação, ou para o dentista, ou enfim para qualquer outro lugar bem distante da fábrica, pois assim suas horas de trabalho, naquele dia, seriam contabilizadas nos custos indiretos. Resultado: indicadores de desempenho maravilhosos nas fábricas, mas custos indiretos crescentes nas empresas. Portanto, quando a atenção está direcionada exclusivamente para os indicadores, dá- se um viés instrumental: uma simplificação exagerada da realidade, que cega os agentes a aspectos importantes da organização como um todo. Indicadores de desempenho específicos a uma função ou departamento fazem com que a tomada de decisões siga uma racionalidade local . Ora, nem sempre o ótimo global é resultado de uma adição de ótimos locais. Isto talvez ocorresse nos tempos de Henry Ford, quando o contexto organizacional era mais estável. Por esta razão, a ênfase da avaliação de desempenho não recai mais tanto sobre a estrutura vertical, mas sobre a dimensão horizontal dos processos. Tudo que surgiu nos últimos anos, em termos de gestão, apóia-se nesta abordagem por processos, da finada Reengenharia (da qual ninguém mais quer se lembrar) às técnicas japonesas, das versões mais recentes das normas ISO 9000 e 14000 aos softwares de ERP. Além disto, o foco restrito aos indicadores pode acarretar um gerenciamento por contingências, focando apenas na melhoria dos indicadores (ações corretivas), sem levar em conta as ações preventivas de longo prazo.

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3. A mudança dos anos 90: avaliação multidimensional do desempenho

Os anos 90 trouxeram uma importante mudança na avaliação do desempenho organizacional: a incorporação de indicadores não financeiros. Até então, as empresas mediam apenas os custos e os lucros. Ora, indicadores de desempenho oriundos de práticas contábeis (retorno sobre o investimento, ou sobre o faturamento, ou sobre o patrimônio; crescimento das vendas ou dos preços; produção por funcionário, lucro por unidade produzida, etc.) são importantes, mas não conseguem traduzir os objetivos estratégicos das empresas, nem promover uma melhoria contínua. Além disto, presos à lógica da produção intensiva em trabalho, colocam focam o controle e redução dos custos de mão- de- obra, como vimos no exemplo acima. Sob forte influência do “modelo japonês de gestão”, passou-se a falar mais e mais em “sistemas” de medição de desempenho. Buscou-se integrar os indicadores contábeis e os indicadores não financeiros, apesar de dificuldades com a diferença de fontes e de periodicidade, p. ex A avaliação multidimensional do desempe nho não equipara, necessariamente, os indicadores financeiros e não financeiros. O sistema de indicadores pode estar estruturado em níveis (tantos quanto se considere relevante), de tal modo que, a cada indicador de um determinado nível, estejam associados indicadores de um nível imediatamente inferior. Numa hierarquia em três níveis, p. ex., o primeiro pode corresponder ao negócio (p. ex., indicadores financeiros), o segundo aos processos (p. ex., índice de atendimento dos pedidos) e o terceiro a atividades (p. ex., grau de disponibilidade de um equipamento). Cada indicador é constituído por uma agregação dos indicadores de nível imediatamente inferior.

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Indicador de negócio = f (IP 1 , IP 2 , IP 3 ) Indicador
Indicador de negócio =
f
(IP 1 , IP 2 , IP 3 )
Indicador de processo IP 1
Indicador do processo IP 2
Indicador do processo IP 3
= f (IA 1, IA 2 )
Indicador de atividade
IA 1
Indicador de atividade
IA 2

Nesta abordagem multidimensional e hierarquizada, quanto mais específico for

um indicador, maior será seu nível de detalhe e freqüência de cálculo; em compensação, quanto mais global ele for, maior será sua abrangência de funções e processos.

4. Metodologias de avaliação multidimensional de desempenho

Várias metodologias cont emporâneas permitem uma avaliação multidimensional

do desempenho das organizações.

4.1 DEA – Análise Envoltória de Dados

ÿ A Data Envelopment Analysis tem como objetivo comparar um certo número de Unidades Tomadoras de Decisão (UTD), que realizam tarefas similares e

somente se diferenciam nas quantidades de inputs que consomem e nas quantidades de outputs que produzem.

ÿ Ela busca evitar os julgamentos de valor, procurando extrair o máximo de

informação a partir dos dados, considerados como uma base “objetiva” para a análise.

4.2 Métodos de Pesquisa Operacional

ÿ Usam modelos matemáticos para representar os problemas;

8

ÿ Usam métricas e relações matemáticas para verificar qual das soluções

apresentadas corresponde melhor ao objetivo proposto;

ÿ Podem incorporar um número grande de variáveis.

4.3 Probabilidade e Análise Estatística

ÿ Controle Estatístico da Qualidade: compara o desempenho com padrões

pré-estabelecidos, buscando desvios, erros, defeitos ou falhas no processo

produtivo, através de:

• Controle de Qualidade 100%

• Controle de Qualidade por Amostragem

• Controle de Qualidade Aleatório

ÿ Qualidade Total: estende o conceito de qualidade para toda a organização,

reduzindo desperdícios.

4.4 SMART Performance Pyramid

ÿ A Metodologia da pirâmide SMART ( Strategic Measurement and Reporting

Technique ) se baseia na necessidade de incluir medidas de performance interna e

externa na avaliação de desempenho (Cross & Linch, 1990).

ÿ Ela adiciona a noção de “cascateamento”: medições através de diferentes níveis

hierárquicos na organização, fazendo com que as medidas dos departamentos e

grupos de trabalho reflitam a visão corporativa, assim como os objetivos das

unidades internas e externas de negócios.

ÿ Facilita a adoção de custeio por centros de custo.

4.5 Sistema de Medição de Desempenho Integrado

ÿ Segundo Bititci et al. 2 a avaliação de desempenho pode ser considerada como

um loop em sistema fechado, que desdobra a estratégia e obtém feedback de

diversos níveis hierárquicos, de forma a gerenciar a performance do sistema.

2 BITITCI, U. S. et al. (1997). “Integrated performance measurement systems”. International Journal of Operations & Production Management, v 17. no. 5., pg 522-534.

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EEnnttrraaddaa Visão Estratégia
EEnnttrraaddaa
Visão
Estratégia
PPrroocceessssoo Avaliação de Des empenho Processo de Desdobramento Medição de Performance
PPrroocceessssoo
Avaliação de Des empenho
Processo de
Desdobramento
Medição de Performance
Processo de Desdobramento Medição de Performance 4.6 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade S S a
Processo de Desdobramento Medição de Performance 4.6 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade S S a

4.6 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

SSaaííddaa

Desempenho

de Negócio

ÿ As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer informações sobre os

enfoques aplicados em seu sistema de gestão e sobre os resultados alcançados,

de acordo com o que é solicitado pelos Critérios de Excelência.

ÿ Essas informações têm por objetivo verificar se a candidata possui práticas de

gestão exemplares, que redundam em resultados comparáveis aos referenciais de

excelência e que possam servir de estímulo para outras organizações instaladas

no território nacional.

ÿ Esses Critérios estão desenhados não somente para servir como modelo para a

avaliação do PNQ, mas, principalmente, para permitir um diagnóstico do

sistema de gestão, seja qual for o tipo de organização.

ÿ Atualmente, os fundamentos da excelência que servem de referencial para os

Critérios de Excelência do PNQ são os seguintes:

ß Comprometimento da alta direção

ß Visão de futuro de longo alcance

ß Gestão centrada nos clientes

ß Responsabilidade social

ß Valorização das pessoas

ÿ Estes fundamentos apóiam os seguintes Critérios de Excelência:

ß Liderança

ß Estratégias e Planos

ß Clientes e Sociedade

ß Informações e Conhecimento

ÿ A figura abaixo representa a visão sistêmica da organização, segundo o PNQ

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Fonte: PNQ
Fonte:
PNQ

4.7 Balanced Scorecard

ÿ Em 1990, a associação entre o Instituto Nolan Norton e a KPMG patrocinou um

estudo denominado Measuring Performance in the Organization of the

Future ”, tendo David Norton como líder de projeto e Robert Kaplan como

consultor acadêmico.

ÿ Traduz a missão e estratégia da empresa em objetivos e medidas organizados

segundo quatro perspectivas: 3

ß Financeira

ß Clientes

ß Processos Internos

ß Aprendizado e Crescimento

ÿ Utiliza indicadores para informar os membros da organização sobre os vetores

do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratégia em termos

operacionais.

3 KAPLAN, R. S. & NORTON, D.P. (1992). “The balanced scorecard – measures that drive performance”. Harvard Business Review, jan.-fev. 1992, pg 71-79.

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““Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Clientes
““Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos ser
vistos pelos nossos
clientes?”
Clientes
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Clientes “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa

“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Finanças

Visão Estratégica
Visão
Estratégica
Aprendizado e Crescimento
Aprendizado e
Crescimento

“Para sermos bem -sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”“Para sermos bem

como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” Processos Internos “Para satisfazermos nossos
Processos Internos
Processos Internos

Processos

Internos

Processos Internos
Processos Internos
vistos pelos nossos acionistas?” Processos Internos “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que

“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

ÿ Basicamente, busca garantir o equilíbrio entre:

ß objetivos de curto versus objetivos de longo prazo;

ß medidas financeiras versus medidas não-financeiras;

ß perspectivas de desempenho internas versus X externas.

ß de

indicadores

ocorrência

( lagging)

X

indicadores

de

tendência

( leading ):

• “Estamos atingindo nossos objetivos?” – Indicadores de posição

que fazem referência ao passado – Lagging Indicators

• “Atingiremos o objetivo?” – Indicadores de tendência que fazem

referência ao futuro – Leading indicators

ÿ O BSC baseia-se em quatro perspectivas, relacionadas por causa e efeito:

Perspectiva

Relações de causa e efeito

Liderança (perspectiva não contemplada no BSC)

Se a liderança fomentar o processo de implementação da estratégia

Competências, tecnologia e inovação

então

teremos recursos, clima e motivação

Processos internos

para buscar a excelência de desempenho de nossos processos -chave

e com isso, nossa participação de mercado e nosso

Clientes

relacionamento com nossos melhores clientes serão

incrementados

Finanças

permitindo um crescimento de receita sustentável e

uma gestão estratégica dos recursos.

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ÿ O BSC possui uma nomenclatura própria:

Mapa estratégico:

Descreve a estratégica da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro perspectivas

Objetivo

Metas

estratégico: estratégicas: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o suceesso
estratégico:
estratégicas:
O que deve ser
alcançado e o que é
crítico para o
suceesso do tema
O nível de
desempenho ou a
taxa de melhorias
necessárias
Indicador de
desempenho:
Como será medido
e acompanhado o
sucesso do alcance
do objetivo

Plano de Ação:

Programa de ações chave necessário para alcançar os objetivos

ÿ A monitoração da performance organizacional é possível graças ao estabelecimento de KPIs ( Key Performance Indicators ), ou indicadores-chave de

desempenho, mensuráveis e estruturados, relacionando-os aos objetivos.

ÿ A a visão de curto prazo traz uma grande armadilha para o BSC. Toda ênfase

excessiva na obtenção e manutenção de resultados financeiros de curto prazo

pode levar as empresas a investirem demais em soluções rápidas e superficiais, em detrimento da criação de valor a longo prazo, particularmente nos

conhecimentos que formam a base do crescimento sustentável.

ÿ Dentre os softwares disponíveis, mencionamos:

ß SAP

ß ORACLE

ß Hyperion

ß PeopleSoft

ß Cognus

ß Datasul

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4.8 Painéis de controle ÿ Recentemente, vêm ganhando importância os painéis de controle (c ockpits ), destinados a informar os tomadores de decisão sobre a evolução das principais áreas ou fatores críticos para o desempenho global da organização. É apenas um modo sintético de visualização das tendências e desvios em relação aos objetivos do Planejamento. Deve possuir um layout condensado e user friendly. Na página seguinte, apresentamos uma tela do Cognus Metrics Manager .

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Indicadores Melhorando
Indicadores
Melhorando
Indicadores Piorando
Indicadores
Piorando
Indicadores Deficientes
Indicadores
Deficientes

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5. A mudança no novo século: a responsabilidade social

Neste início de século, mais uma dimensão precisa ser incorporada à Avaliação

de Desempenho. Um contexto social mais complexo obriga as empresas a

demonstrarem, de modo permanente e não meramente episódico, seu comprometimento

com a Ética e com o desenvolvimento social, a começar pelos mais próximos: a

melhoria da qualidade de vida da força de trabalho e de suas famílias, bem como da

comunidade na qual está inserida.

Quando a Responsabilidade Social vem se juntar às dimensões financeira e

operacional, a análise se torna mais complexa, mas não perde seu eixo: a visão de

processos. A norma AA 1000 define-se como um padrão de processo para a gestão da

contabilidade, para auditoria e para relato da responsabilidade social corporativa. Não se

trata de um padrão de desempenho real; é uma norma para melhoria contínua de

processos. Seu principal diferencial está na inclusão das partes interessadas

( stakeholders ) em todos os seus passos, visando dar credibilidade à responsabilidade

social corporativa da organização que o adota. Diálogo, comprometimento, engajamento

e prestação de contas às partes interessadas formam sua base.

O documento com a estrutura básica da norma AA1000 foi desenvolvido pelo

ISEA ( Institute of Social and Ethical AccountAbility ) e publicado em 1999, em versão

preliminar. O desenvolvimento incluiu extensas consultas aos associados internacionais

do ISEA na Austrália, Europa continental, Índia, Países Nórdicos, África do Sul, Reino

Unido e Estados Unidos, com supervisão e aprovação por seu Conselho.

A norma baseia-se no conceito de AccountAbility . Ter accountability por alguma

coisa é explicar ou justificar os atos, omissões, riscos e dependências pelos quais se é

responsável, em relação às partes interessadas. Exige-se ainda: transparência (fornecer

informações às partes interessadas), pró-atividade (responsabilidade da organização

pelos seus atos e omissões, incluindo os processos de tomada de decisão) e

conformidade (obrigação de estar em conformidade com os padrões em consenso —

práticas, políticas, desempenho e relato). Os princípios da Accountability são:

• Inclusividade

• Escopo e Natureza da Operação

1. Completude

2. Materialidade

3. Regularidade e Conveniência

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• Significância da Informação

4. Garantia da Qualidade

5. Acessibilidade

6. Qualidade da Informação

a) Comparabilidade

b) Confiabilidade

c) Relevância

d) Entendimento

• Gestão do Processo em base continua

7. Integração de Sistemas

8. Melhoria Continua

O principal benefício que se busca é a melhoria do desempenho social, traduzido

em maior confiança, comprometimento, lealdade e produtividade. Ele ocorre quando o princípio da responsabilidade social corporativa está sendo posta em prática, i.e.,

quando se incluir e se considera, nas decisões estratégicas, a visão e opinião de todos os grupos que estão envolvidos ou são atingidos pelas atividades da empresa.

variedade no escopo e nos recursos

investidos. Não há regra geral para definir custos e tempo do processo, pois eles devem se adequar à realidade de cada organização. Dados do ISEA indicam investimentos

entre 10.000 USD e 750.000 USD, dependendo do tamanho da organização. Seja como for, após os recentes escândalos financeiros, uma lei americana (a

Sarbanes Oxley ) requer relatórios anuais das companhias de capital aberto registradas na SEC ( Securities and Exchange Commission ) que incluam:

uma declaração de responsabilidade da administração pela criação e

manutenção de uma estrutura adequada de controles internos e

Os

casos

existentes

mostram grande

procedimentos para relatórios financeiros;

uma avaliação da administração, ao final do ano fiscal (exercício), da

eficiência da estrutura dos controles internos da companhia e dos

procedimentos de Relatório Financeiro (preparação e divulgação de demonstrações financeiras).

Isto significa ter controles internos no nível de processo, aplicação e transação (determinar processos e contas significativas e entender e documentar processos

significativos) e no nível organizacional. Empresas de auditoria devem emitir parecer

sobre as demonstrações financeiras e os controles internos das empresas.

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6. Avaliação de desempenho em empresas estatais

Em todo o mundo, a sociedade exige cada vez mais das empresas (privadas ou

estatais) demonstrações contínuas de seus resultados. No caso específico das estatais, o desafio é construir um sistema de avaliação de desempenho à altura dos desafios colocados tanto pela evolução dos métodos de gestão, quanto das diretrizes políticas do governo federal. Felizmente, há certa

convergência nestas duas exigências.

Os indicadores contábeis são, quase sempre, definidos por regras mais gerais e de maior inércia. Já os indicadores operacionais ficam muito mais a cargo de cada empresa. O esforço necessário situa-se sobretudo:

- na elaboração de indicadores de Responsabilidade Social e

- na agregação de indicadores contábeis, operacionais e de

Responsabilidade Social num sistema coerente de indicadores.

O desempenho das empresas estatais importa a toda a Nação. Sua ação constitui

uma parte considerável da ação do Estado brasileiro.

É perfeitamente viável a construção de um quadro comum e mínimo de

indicadores de desempenho de todas as empresas estatais . Alguns poucos indicadores

contábeis, operacionais e de Responsabilidade Social seriam adotados por todas as

empresas (sem prejuízo de outros indicadores específicos a cada uma delas), de forma a

permitir uma divulgação da contribuição consolidada das estatais ao desenvolvimento nacional.

A escolha do método de avaliação é (ao contrário do que dizem os vendedores de soluções comerciais) um problema segundo e derivado. Listamos vários deles mais

acima; a melhor escolha dependerá sempre do setor industrial, do tamanho da empresa,

da sua cultura técnica, etc

transparente, conforme o que se espera do poder público. E, com toda certeza, se

dotadas de mecanismos contemporâneos e confiáveis de avaliação de desempenho, as empresas estatais poderão tomar melhores decisões e definir trajetórias de melhoria

contínua, calando, em muitos casos, as críticas genéricas e superficiais.

O fundamental é a opção por uma gestão eficiente e