Analiza SWOT-relaţie între mediul

intern şi extern

“ Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea

unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final
constă în realizarea echilibrului între acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea

obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să
materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a
mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei,
a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului
extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia,
iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă
cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită
generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte),
Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats
(ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se
referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse
oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în
scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute1. Philip Kotler definea o
oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care
întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”.
Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor
rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice
1
bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de
departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor
acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.
Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea
succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografică 7 7
2 populaţia feminină 5 6
3 stilul de viaţă 5 3
4 grad de educaţie 5 4
Mediul economic
5 cerere nesatisfăcută 7 6
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2
7 concurenţa slabă în sector 9 8
8 creşterea consumului final al populaţiei 6 6
9 creşterea importurilor 6 5
10 scăderea ratei şomajului 6 3
Mediul tehnologic
11 tehnologie informaţională 6 7
Mediul politico-legislativ
12 facilităţi faţă de investitori 7 8
13 reglementarea concurenţei de piaţă 7 5
14 protecţia consumatorului 6 4
Tabel 3.1

Figura 3.1
Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o
serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.
 ■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei
autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi
o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.
■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei
reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a
persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a
complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi a
persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să
ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa
locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la
firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice,
achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi
profit în urma desfăşurării propriei afaceri.
■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de
creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri
produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de
consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate
de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a
firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau
viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare
ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de
supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de
comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor
clienţilor.
■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al
facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind
reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini
şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii,
în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza
de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană.
 Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-
şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică
apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în
absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”.
La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor
luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de
apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la
9.
Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei Gravitatea
ameninţării
Mediul socio-demografic
1 structura populaţiei pe sexe 4 5
2 grad de urbanizare 3 2
3 grad de educaţie 3 4
4 religie 3 3
Mediul economic
5 evoluţia inflaţiei 7 6
6 evoluţia şomajului 5 4
7 venitul populaţiei 8 7
8 noii intraţi pe piaţă 7 7
9 produse substituibile 8 6
10 fluctuaţiile cursului valutar 8 8
11 impozite şi taxe 7 4
12 creşterea preţurilor 8 9
Mediul tehnologic
13 dezvoltarea tehnologiei 4 2
14 produse tehologice în declin 4 3
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernării 5 4
16 legi neclare 5 3
17 corupţia în sectoare 6 5
Mediul natural
18 protejarea mediului 4 2
Tabel 3.2
■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a
înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluţia
acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În
perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta
dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.
■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de
semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze
de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a
volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere
semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,

Figura 3.2
comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor,
conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în
viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.
■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de
pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al
prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce
trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările
produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip
de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala
ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi Billa. Aceste două firme o
să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ asemănător firmei
METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să
o ocupe în preferinţele clienţilor. Deşi la nivel naţional, cu referire la pieţele pe care îşi
desfăşoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger,
reacţia pieţei sibiene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de
leader.
■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai
mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor
achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această
caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un
grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile
produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare
pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs
trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate
de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse
proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la
politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi
transformat într-o oportunitate.
■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt
tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu
firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma
atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul
corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia
ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce
deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte.
■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui
profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează
într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui
veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această
perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus
ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o
situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar
pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să
satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale
acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele
şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu.
Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în
faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.

Puncte forte şi puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry

Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comercială
1. Reputaţie X
2 .Cota de piaţă X
3. Calitatea produsului X
4. Calitatea serviciilor X
5. Eficienţa politicii de preţ X
6. Eficienţa distribuţiei X
7. Eficienţa promovării X
8. Eficienţa forţei de vânzare X
9. Eficienţa inovaţiei X
10. Acoperirea geografică a cererii X
Capacitatea financiară
11Costul disponibilităţii capitalului X
12. Fluxul de numerar X
13. Stabilitatea financiară X
Capacitatea productivă
14. Mijloacele X
15. Economiile de scară X
16. Capacitatea de producţie X
17. Forţa de lucru calificată X
18. Producţie conform graficului X
19. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatorică
20. Conducere vizionară X
21. Salariaţi implicaţi X
22. Capacitate de orientare X
23. Organizare flexibilă, dinamică X
Tabel 3.3
Notă
*A-forţă majoră C-neutru E-slabiciune majora
B-forţă minoră D-slabiciune minoră

Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de
reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia
consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într-o mare
măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia
firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele,
fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. Activitatea eficientă a firmei METRO Ag, atât la
nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul
comerţului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranţă şi reputaţie.
Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-
a conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat
pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.
Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile
consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de
vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Acest aspect, al rotaţiei stocului,
se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziţionate de la
furnizori în măsura în care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului
fluxului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii
pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distribuţiei şi
relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi
termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface
cererea venită din partea clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la
pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă pe ansamblu a activităţii.
 Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă
scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi
în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de
către aceştia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii
întregii firme.