Combinación de Lecturas

Valores y liderazgo en enfermera
ARTCULO ORIGINAL
Valores laborales y percepcin

del estilo de liderazgo
en personal de enfermera
Ma del Carmen Aguilar-Luzn, D en Psic, (1) Antonia Calvo-Salguero, D en Psic Soc, (2)
Miguel ngel Garca-Hita, Ing Informtico(3)
Aguilar-Luzn MC, Calvo-Salguero A, Garca-Hita MA.

Valores laborales y percepcin del estilo
de liderazgo en personal de enfermera.
Salud Publica Mex 2007;49:401-407.
Aguilar-Luzn MC, Calvo-Salguero A, Garca-Hita MA.

Work values and perception
of leadership style in nursing staff.
Salud Publica Mex 2007;49:401-407.
Resumen
Objetivo. Identicar el perl de los valores laborales de los
profesionales de enfermera y analizar si se relacionan con el
estilo de liderazgo percibido. Material y mtodos. Se utilizaron las escalas de medida EVAT-30 y l SBDQ. Participaron
160 enfermeros/as de un hospital pblico de Almera, Espaa.
El estudio se realiz en octubre de 2005. Resultados. Los
valores ms apreciados por estos profesionales son: autoridad/poder, tradicin, logro y autodireccin. La percepcin
del estilo de liderazgo orientado hacia la tarea, correlaciona
positivamente con los valores autoridad/poder, seguridad y
logro, y negativamente con los valores benevolencia y universalismo. La percepcin del estilo de liderazgo orientado hacia
la relacin correlaciona positivamente con los valores universalismo, logro, tradicin y autodireccin. Conclusiones.
Los resultados sugieren que el estilo de liderazgo adoptado
por el supervisor puede inuir en el perl de valores de los
subordinados.
Abstract
Objective. To identify the prole of work values according
to nursing professionals and analyze the relationship, if any, of
such values with the perception of leadership styles. Material
and Methods. The EVAT-30 and the SDBQ questionnaires
were used in this study.The sample comprised 160 nurses of
an Almera public hospital, in the south of Spain.This study was
carried out in October 2005. Results. Values associated with
authority/power, tradition, achievement and self-direction are
deemed most important by nursing professionals. Perception
of the task-oriented leaders behavior positively correlates
with values of authority/power, condence and achievement,
and negatively correlates with values of benevolence and
universalism. Perception of the relationship/considerationoriented leaders behavior positively correlates with values
of universalism, achievement, tradition and self-direction.
Conclusion. These results suggest that the perception of
leadership styles may inuence the set of values held in high
esteem by subordinates.
Palabras clave: liderazgo en enfermera; valores hacia el trabajo;

EVAT30; SBDQ; enfermeros; Espaa
Key words: leadership in nursing; work values; EVAT30; SBDQ;

nursing; Spain
(1)
(2)
(3)
Departamento de Psicologa. rea de Psicologa Social. Universidad de Jan, Espaa.

Departamento de Psicologa Social y Metodologa de las Ciencias del Comportamiento. Facultad de Psicologa. Universidad de Granada, Espaa.
Unidad de Sistemas de Informacin e Informtica. Complejo Hospitalario de Jan, Jan, Espaa.
Fecha de recibido: 4 de abril de 2007 Fecha de aceptado: 6 de septiembre de 2007
Solicitud de sobretiros: Ma del Carmen Aguilar-Luzn.Departamento de Psicologa.Facultad de Humanidades
y Ciencias de la Educacin.Campus Universitario Las Lagunillas, Edicio D2. Universidad de Jan. 23071 Jan, Espaa.
Correo electrnico: maguilar@ujaen.es
salud pblica de mxico / vol.49, no.6, noviembre-diciembre de 2007
401
ARTCULO ORIGINAL
e manera tradicional, la enfermera se ha concebido como un producto individual; no obstante,

hoy en da se entiende como una operacin conjunta
de diversos profesionales, cuyo objetivo comn es la
provisin de los cuidados que los usuarios necesiten.
La transformacin del rol profesional que conlleva este
cambio de concepcin requiere de la adquisicin de nuevos valores.1 Por su parte, los valores expresan aquello
que es o no es deseable, signicante o insignicante,
correcto o incorrecto para un individuo, un grupo, una
organizacin, o bien para la sociedad como un todo.2
Entre las funciones que cumplen los valores en el plano
individual est la de contribuir a la conguracin del
sistema cognitivo, lo que permitir a la persona categorizar el entorno y la situacin laboral donde se encuentra.3
As, la estructura de valores que posee la persona, como
la mayor o menor importancia que otorga a los valores
como gua de comportamiento en su vida, tiene un papel
determinante tanto para su percepcin, como para la
toma de decisiones.
Por tanto, los valores personales son contemplados como principios que guan el comportamiento en
respuesta a necesidades universales que, generalmente,
se maniestan en la vida de la persona, mientras que
los valores laborales pueden denirse como representaciones cognitivas de necesidades universales
expresadas por medio de metas transituacionales, que
se organizan en forma jerrquica y que se maniestan
en el entorno laboral.4 Los valores laborales han sido
vistos como una concrecin de los valores personales
en el contexto laboral.5 Individualmente, las personas
valoran algunos aspectos del trabajo ms que otros.
Estos son personales en cuanto a que es la propia persona quien establece el orden de importancia que le
conceden en su vida, si bien estn inuenciados, entre
otros factores, por el ambiente especco del entorno
laboral. En el plano organizacional, los valores se han
considerado como un elemento principal de la cultura
y de la estructura social de las organizaciones, debido
a que determinan las actitudes que dirigen a sus miembros hacia el logro de metas y objetivos. Adems, los
valores actan inuenciando las estrategias adoptadas
para el funcionamiento de la organizacin e, incluso,
determinando el clima de la misma.6
Uno de los factores ms importantes en la creacin
y transmisin de valores dentro de las organizaciones
es el liderazgo. Algunos estudios indican que para que
los miembros de una organizacin puedan actuar en
concordancia unos con otros y dar prioridad a los intereses grupales, es esencial que prevalezca el espritu
de equipo 7 junto a valores expresivos o colectivos.8
En este sentido, los lderes juegan un papel funda-
402
Aguilar-Luzn MC y col.
mental. Un buen lder puede inducir a sus seguidores

a defender estos valores, generando un clima social
de cooperacin y apoyo, que allane el camino hacia
la consecucin de los objetivos. No obstante, un lder
tambin puede propiciar en sus seguidores actitudes y
comportamientos hostiles que desaceleren los procesos
de trabajo y obstaculicen la consecucin de objetivos.
En consecuencia, las caractersticas personales como
son los valores y las conductas de los supervisores,
constituyen elementos esenciales para la socializacin del grupo de seguidores y, en denitiva, para la
estructura motivacional que presenten, as como para
su compromiso profesional.9
Entre las mltiples deniciones de liderazgo, una
amplia que permite incluir a la mayora de las posiciones actuales, es la que hace referencia a la capacidad
para inuir en un grupo con el objeto de que alcance
metas.10 En general, se entiende que las diferentes
formas en las que los lderes estructuran su conducta
interactiva para llevar a cabo sus roles, dan lugar a
distintos estilos de liderazgo.11 Entre las mltiples
clasicaciones existentes sobre estilos de liderazgo, la
ms popular y aceptada ha sido la formulada a partir
de dos dimensiones: liderazgo orientado hacia la tarea
u objetivos, y liderazgo orientado hacia la consideracin
o las relaciones.12 El liderazgo orientado hacia la tarea
conlleva una alta preocupacin por parte del lder en
conseguir los objetivos propuestos, mientras que el
liderazgo orientado hacia las relaciones implica un
considerable inters por los aspectos socio-emocionales
del grupo de subordinados, es decir, por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo. La
investigacin tradicional en esta rea se ha centrado
en analizar el liderazgo transaccional. Este estilo de
liderazgo se caracteriza por el establecimiento de una
especie de transaccin o intercambio entre el lder y los
miembros de su grupo, que reconocen al lder como
tal y aceptan su autoridad, pero a cambio ste debe
aportar recursos valiosos para el grupo. No obstante,
muchas investigaciones recientes han abordando un
nuevo estilo de liderazgo, el transformacional, donde
los lderes no se limitan al intercambio, sino que van
ms all, produciendo cambios en la escala de valores,
actitudes y creencias de los seguidores y consiguiendo
que stos obtengan un rendimiento ms alto que el
esperado, adems de mayores niveles de satisfaccin
en el trabajo.
Dada la importancia de los valores y su relacin
con el liderazgo en el contexto organizacional en general, y en el hospitalario en particular, en este trabajo
se persiguieron los siguientes objetivos: a) identicar
el perl de valores laborales que presentan los/las
enfermeros/as, y b)comprobar si los valores laborales

de los/las enfermeros/as se relacionan con el estilo de
liderazgo percibido de los supervisores.
Material y mtodos
Participantes
El estudio se realiz durante octubre de 2005, en un hospital pblico de Almera, al sur de Espaa. Tras recibir
la aprobacin y el permiso del Comit de Evaluacin
tica de la Unidad de Investigacin del Hospital de
Poniente de Almera, se procedi a realizar un muestreo incidental, pues se repartieron cuestionarios en los
distintos bloques o reas de enfermera, entregndolos
slo a los enfermeros de ambos sexos que expresaron
su consentimiento para participar de manera voluntaria
y annima en el estudio. Los cuestionarios se aplicaron
mediante un nico cuadernillo donde se indicaban las
instrucciones a seguir. Se repartieron 250 cuestionarios,
y se recogieron 166, de los cuales slo se tuvieron en
cuenta para el estudio aquellos que haban sido contestados en su totalidad. De esta manera, la muestra nal
de participantes qued compuesta por 160 enfermeros,
de los cuales 59.6% eran mujeres. La edad media fue de
27.94 aos. Este grupo de profesionales pertenecan a las
siguientes reas de enfermera: mdico-quirrgico (61),
urgencias (57), unidad de cuidados intensivos -UCI- (18),
ginecologa (9) y ciruga (15).
Variables e instrumentos de medida
ARTCULO ORIGINAL
Cuadro I
DESCRIPCIN DE LAS 10 TIPOLOGAS MOTIVACIONALES

PROPUESTAS POR LA TEORA DE SCHWARTZ (1992;1994)
Tipologa
Descripcin
Poder o autoridad Estatus social y prestigio, control y dominio sobre las

personas o sobre los recursos.
Logro
xito personal demostrando ser competente a travs

de los estndares sociales.
Hedonismo
Placer y sensacin grata para uno mismo.
Estimulacin
Estimulante, innovacin y reto.
Autodireccin
Eleccin independiente de actos y pensamientos.

Creacin.
Universalismo
Comprensin, tolerancia, apreciacin y proteccin del

bienestar de toda la gente y de la naturaleza.
Benevolencia
Preservacin y engrandecimiento del bienestar de la

gente cercana.
Tradicin
Respeto, compromiso y aceptacin de las costumbres

e ideas que la cultura o religin proveen.
Conformidad
Actuar de acuerdo a las expectativas y normas sociales.

Restriccin de las acciones, inclinaciones e impulsos que
pudieran perjudicar o molestar a otras personas.
Seguridad
Seguridad, armona y estabilidad social en las distintas

relaciones y consigo mismo
Las variables consideradas en este estudio fueron los valores hacia el trabajo y el estilo de liderazgo. Los valores
hacia el trabajo se midieron a travs de la Escala EVAT30,13 que evala 10 tipologas motivacionales especcas
de valores (cuadro I). Consta de 30 tems y utiliza un
formato de respuesta tipo Likert de cinco puntos sin
expresiones numricas, pero con indicaciones verbales
que van desde se parece mucho a m, hasta no se
parece nada a m. El alfa de Cronbach obtenido con la
muestra en esta escala fue de 0.81. Se utiliz esta escala
por varias razones: en primer lugar, a diferencia de las
escalas tradicionales basadas en un formato de respuesta donde se solicita la clasicacin u ordenamiento
jerrquico de los valores, desde el ms importante al
menos importante, en esta escala se emplea un formato
de respuesta basado en la estimacin o evaluacin para
puntuar cada tem. Con este procedimiento se superan
las crticas que han recibido las escalas basadas en la
ordenacin de los valores. As, por ejemplo, son ms
fciles de administrar, consumen menos tiempo y no
tienen los inconvenientes de la dependencia lineal entre
tems, que hacen a veces imposible emplear tcnicas estadsticas convencionales en el anlisis de la estructura
de contenido latente a los datos de preferencia. Por otra
parte, es una escala compuesta por un nmero reducido
de tems de cara a facilitar su uso en las organizaciones
y su empleo conjunto con otros instrumentos de evaluacin (en este caso el SBDQ, utilizado para evaluar los
estilos de liderazgo). Adems, incorpora los avances de
la psicologa social en el estudio de los valores generales
a la medicin de los valores laborales, una aproximacin
sugerida pero muy poco abordada.14 Otra razn que
inclina a su eleccin es su validacin multicultural.15-18
Finalmente, cabe sealar que los tems del cuestionario
plantean situaciones vivenciales donde los empleados
descritos ponen en la prctica sus valores laborales.
Por lo tanto, la escala tiene carcter proyectivo, ya que
se pide a las personas que evalen y caliquen el parecido de los empleados de las situaciones descritas en
la escala con ellas mismas. De esta manera, la escala
sigue las sugerencias de diversos autores,19,20 para
superar las limitaciones de evaluacin de los valores,
ya que stos no pueden ser descubiertos fcilmente a
403
ARTCULO ORIGINAL
travs de un instrumento de autoaplicacin. Asimismo,

el uso de una escala tipo Likert permite la aplicacin de
tcnicas estadsticas paramtricas, al considerarse por
convencin como una escala continua. A pesar de las
grandes ventajas que presenta esta escala frente a las de
ordenacin de valores, no est exenta de limitaciones.
La facilidad que introducen para el encuestado puede
reducir el deseo o la presin sobre l para ejecutar una
ms precisa distincin entre sus preferencias de valor
en su sistema de valores y, por tanto, puede signicar
una prdida de precisin respecto de las puntuaciones jerarquizadas. Son ms susceptibles a problemas
de conguracin de respuestas; as, si las cualidades
son consideradas en conjunto, positivas o socialmente
deseables, las estimaciones tienden a agruparse en
un ms reducido rango de puntuaciones en la escala
disponible.
El estilo de liderazgo fue evaluado a travs del
Supervisory Behavior Description Questionnaire
(SBDQ),21,22 que permite identicar, con una abilidad
aceptable, el estilo de liderazgo percibido, esto es, la
percepcin que tienen los seguidores sobre la conducta
de sus supervisores. En el caso del presente trabajo,
el alfa de Cronbach obtenido ha sido de 0.92. Este
cuestionario permite evaluar dos estilos de liderazgo:
el orientado hacia la tarea o iniciacin de estructura
y el orientado hacia la relacin o consideracin. Se
compone de 48 tems acompaados de una escala tipo
Likert de cinco puntos sin expresin numrica, pero
con indicaciones verbales que van desde siempre
hasta nunca. En esta escala, la persona debe evaluar
la conducta observada en su supervisor ms inmediato.
Se opt por este cuestionario, tambin por diversas
razones: en primer lugar, porque adems de evaluar las
orientaciones de liderazgo de inters para este estudio,
presenta ndices de abilidad y validez adecuados. En
segundo lugar, es de fcil y rpida aplicacin, pues es
una escala compuesta por un nmero reducido de tems
(48 tems frente a, por ejemplo, los 100 que componen
el LBDQ), lo que facilita su uso en las organizaciones.
Una posible limitacin de esta escala es su carcter de
autoinforme, por lo que la conducta percibida puede
no coincidir con la conducta real mostrada.
Resultados
En relacin con el objetivo de identicar el perl de
valores laborales de los profesionales de enfermera,
se realiz un anlisis descriptivo con las 10 tipologas
de valor. Para obtener las distintas tipologas se hall la
media para cada una de ellas, a partir de las puntuaciones asignadas a los tems que las conguran. En funcin
de dichas medias, el orden de prioridad establecido en
404
el perl de valores fue el siguiente: autoridad/poder,

tradicin, logro, autodireccin, seguridad, estimulacin,
conformidad, hedonismo, universalismo y benevolencia
(cuadro I).
Respecto del segundo objetivo, comprobar si los
valores laborales de los profesionales de enfermera
se relacionan con el estilo de liderazgo percibido, se
realiz, en primer lugar, un anlisis de correlacin de
Pearson, en el que se consideraron los dos estilos de
liderazgo (relacin o consideracin vs. tarea) y las 10
tipologas de valor (cuadro II).
Los resultados indicaron que el estilo de liderazgo
orientado hacia la tarea se relacionaba positivamente
con las tipologas de autoridad, seguridad y logro, y
negativamente con las de benevolencia y universalismo.
Por otra parte, el estilo de liderazgo orientado hacia la
relacin o consideracin se relacionaba positivamente
con las tipologas de universalismo, logro, tradicin
estimulacin y autodireccin.
En segundo lugar, se realizaron anlisis de regresin en los que se tomaron como variables independientes las 10 tipologas de valores y como variables
dependientes los estilos de liderazgo. Los resultados
indicaron que el estilo de liderazgo orientado hacia la
tarea fue predicho por las tipologas de valor de autoridad (= .371; p= .000) y tradicin (= .429; p= .000).
Ambas tipologas de valor explican 18% de la varianza
de dicho estilo de liderazgo. Respecto del estilo de liderazgo orientado hacia la consideracin/relacin, los
resultados pusieron de maniesto que ste era predicho
Cuadro II
CORRELACIONES DE PEARSON ENTRE LAS 10 TIPOLOGAS

DE VALOR Y LAS DOS DIMENSIONES DE LIDERAZGO.
HOSPITAL DE PONIENTE, ALMERA, ESPAA. OCTUBRE 2005
Tipologas de Valor
Liderazgo
de consideracin/relacin
Liderazgo
de tarea
Autodireccin
Estimulacin
Autoridad/poder
Logro
Benevolencia
Universalismo
Seguridad
Conformidad
Tradicin
Hedonismo
.159*
.179*
.128
.301
.098
.344
.110
-.016
.212
-.063
.053
-.004
.371
.224
-.209
-.156*
.268
-.099
-.046
.069
* La correlacin es signicativa al nivel 0.05 (bilateral)
La correlacin es signicativa al nivel 0.01 (bilateral)
ARTCULO ORIGINAL
por las tipologas de universalismo (= .344; p= .000),

logro (= .426; p= .000) y hedonismo (= .459; p= .000).
Estas tipologas explican 21% de la varianza de este
estilo de liderazgo (cuadro III).
Discusin
El primer objetivo de este estudio fue identicar el
perl de valores laborales que presentan los enfermeros
de ambos sexos de un hospital pblico espaol. Los
resultados indican que los valores laborales ms prioritarios para estos profesionales son los relacionados
con la autoridad/poder, la tradicin y el logro, mientras
que los menos prioritarios son los vinculados con la
benevolencia y el universalismo. Si se toma en cuenta el
contenido motivacional que subyace a estas tipologas
de valores desde la Teora Universal de Schwartz,17 los
aspectos del trabajo que ms aprecian estos enfermeros
son el prestigio y el estatus social, el control y dominio
sobre las personas o recursos, el respeto, compromiso
y aceptacin de las costumbres e ideas que la tradicin
cultural o la religin proveen, y el xito personal demostrando ser competente a travs de los estndares
sociales. Por otra parte, los aspectos que menos aprecian
son la preservacin y engrandecimiento del bienestar de
la gente con la que se est frecuentemente en contacto,
y la comprensin, tolerancia, apreciacin y proteccin
del bienestar de toda la gente y de la naturaleza. En
denitiva, estos resultados ponen de maniesto que,
para el personal de enfermera analizado, resultan ms
importantes los valores que se maniestan a travs de
metas cuyo objetivo motivacional se relaciona ms con
necesidades de tipo individual. Por el contrario, los
Cuadro III
PUNTUACIONES MEDIAS OBTENIDAS EN FUNCIN DE LAS 10

TIPOLOGAS DE VALORES. HOSPITAL DE PONIENTE, ALMERA,
ESPAA. OCTUBRE 2006
Variable (N=160)
Tipologa autoridad
Tipologa tradicin
Tipologa logro
Tipologa autodireccin
Tipologa seguridad
Tipologa estimulacin
Tipologa conformidad
Tipologa hedonismo
Tipologa universalismo
Tipologa benevolencia
Media (X)
Desv. tp.
12.250
9.775
9.143
8.237
7.043
6.712
6.031
6.000
5.537
4.900
2.107
2.089
2.519
1.739
1.844
2.158
1.366
1.689
1.495
1.809
valores que expresan motivaciones ms colectivistas,

tales como la benevolencia y el universalismo, son
los menos importantes. Este perl de valores resulta
paradjico, dado que en otros estudios se ha encontrado que los valores ms apreciados en las profesiones
sanitarias son, por ejemplo, la capacidad de escucha, la
asertividad, la empata, la amabilidad, la disponibilidad,
la compasin, la conanza, la tolerancia, el ser sociable
y comprensivo, la aceptacin del otro sin prejuicios, la
ayuda desinteresada, la sinceridad, etctera.23-25. As entonces, se trata de valores orientados hacia la prestacin
de ayuda y servicio a los dems y, en denitiva, valores
de orientacin colectivista que probablemente no sean
tan claros en la estructura de valores de los miembros
de otro tipo de profesin u organizacin.
Tal como se menciona en la introduccin de este
estudio, es posible que el perl de valores que presentan
estos profesionales obedezca, entre otras razones, al estilo de liderazgo que perciben por parte de su supervisor
o jefe de equipo. En este sentido, el segundo objetivo
de este estudio persegua comprobar precisamente esta
cuestin, esto es, si los valores hacia el trabajo de estos
enfermeros se relacionaban con el estilo de liderazgo
percibido de sus supervisores. Los resultados obtenidos
indicaron que el estilo de liderazgo orientado hacia la
tarea se relacionaba positivamente con las tipologas de
autoridad, seguridad y logro, y negativamente con las
de benevolencia y universalismo. Asimismo, el anlisis
de regresin puso de maniesto que las tipologas que
predecan este estilo de liderazgo fueron autoridad y
tradicin. Estos resultados son coherentes con la idea
de que la conducta de un lder ms orientada hacia
la consecucin de los objetivos y de las tareas propias
del puesto desempeado, promueve valores en sus
seguidores que enfaticen el respeto, compromiso y
aceptacin de ideas tradicionales, siendo competente en
el desempeo de sus tareas laborales y la consecucin
del xito en el desarrollo de las mismas, as como el
prestigio, el estatus y la estabilidad social derivados de
dicha competencia y xito personal. Si adems de estos
resultados, se toma en cuenta el hecho de que este tipo
de liderazgo se relacion negativamente con valores
que persiguen la preservacin y el engrandecimiento
del bienestar de la gente con la que se est a menudo
en contacto (benevolencia), as como la comprensin,
tolerancia, apreciacin y proteccin del bienestar de toda
la gente y la naturaleza (universalismo), es posible que
este estilo de liderazgo promueva ms valores relacionados con la ejecucin de las tareas en s mismas, que con
la nalidad u objetivo de las mismas. En este sentido,
cabe destacar que para lograr la nalidad primordial
del trabajo de enfermera es necesario que se participe
en cierto grado de valores tales como la benevolencia
405
ARTCULO ORIGINAL
y el universalismo, ya que dicha nalidad reside en la

prestacin de ayuda y cuidado a los dems.
Por otra parte, los resultados pusieron de maniesto
que el estilo de liderazgo orientado hacia la consideracin se relacionaba positivamente con las tipologas de
universalismo, logro, tradicin estimulacin y autodireccin. Asimismo, el anlisis de regresin hizo evidente
que las tipologas que predecan este estilo de liderazgo
fueron la de universalismo, logro y hedonismo. Estos
resultados resultan coherentes con la idea de que la
conducta de un lder que expresa una alta preocupacin
por las personas y sus relaciones dentro del grupo, promueve valores en sus seguidores de tipo colectivista
que enfatizan la comprensin, tolerancia, apreciacin
y proteccin del bienestar de toda la gente y la naturaleza (universalismo), as como el respeto, compromiso
y aceptacin de las costumbres e ideas que la tradicin
cultural proveen (tradicin). No obstante, el que este
estilo de liderazgo se relacionara positivamente tambin
con valores tales, como el logro, la estimulacin y la
autodireccin es, en cierta medida, un resultado inesperado, ya que estas tipologas de valores son de carcter
individualista y dan importancia al xito personal, a la
bsqueda de situaciones estimulantes e innovadoras,
y a la eleccin independiente de actos y pensamientos,
as como a la creatividad individual.
En denitiva, los resultados hallados en este trabajo
sugieren que el estilo de liderazgo que se adopte puede
inuir en el perl de valores que tomen los seguidores
o subordinados. No obstante, estas conclusiones deben
ser entendidas con cierta reserva, ya que una de las
limitaciones principales de este estudio es la existencia
de una posible relacin bidireccional entre las variables
analizadas. En este sentido, no slo puede ser cierta la
idea de que los estilos de liderazgo inciden en las prioridades de valores de los seguidores, sino que tambin
es plausible la idea de que las prioridades de valores
de los seguidores determinan el estilo de liderazgo de
los supervisores o jefes de equipo. As, los resultados
de los estudios del Grupo del Centro de Investigacin
Social de la Universidad de Michigan sugieren que,
para que un lder resulte efectivo, ste debe adaptar su
conducta de modo que tenga en cuenta las expectativas,
valores y habilidades de aquellos con los que interacta.26 Asimismo, segn el modelo Path-Goal, la ecacia
de los distintos estilos de liderazgo para incrementar
la motivacin depender, entre otros factores, de las
caractersticas personales de los subordinados.27,28
Por ello, futuras investigaciones deberan considerar
esta posible relacin bidireccional entre los estilos de
liderazgo y los valores laborales de los seguidores.
Finalmente, otra limitacin que presenta este estudio es que, a travs de medidas de autoinformes, se
406
evalan solamente los aspectos cognitivos de los valores.

Los aspectos afectivos y conductuales de los mismos no
son susceptibles de medida con autoinformes, sino que
habra que medirlos con otros instrumentos y diseo
de situaciones. De esta manera, si existen discrepancias entre los distintos aspectos o componentes de los
valores (cognitivo, afectivo y conductual), los aspectos
cognitivos autoinformados seran unos predictores muy
pobres, tanto de emociones como de la conducta.
Referencias
1. Aguilar-Luzn MC, Garca-Martnez JMA, Calvo-Salguero A. Valores hacia
el trabajo del personal de enfermera: un anlisis descriptivo. Index de
Enfermera, 2004;44-45: 9-13.
2.Tamayo A, De Oliveira L.Valores del trabajo y valores de las organizaciones.
En: Ros M, Gouveia VV, ed. Psicologa social de los valores humanos.
Desarrollos tericos, metodolgicos y aplicados. Madrid: Biblioteca Nueva,
2001:326-352.
3. Monteoliva-Snchez A, Garca-Martnez JMA, Berrios-Martos MP. Signicado
del trabajo, valores y ocio en menores acogidos en residencias escolares. En:
Gmez DE, Saburido XL, eds. Salud y prevencin: nuevas aportaciones desde
la evaluacin psicolgica. Santiago de Compostela: Universidad de Santiago
de Compostela, 1996:559-568.
4.Arciniega L, Gonzlez L. Desarrollo y validacin de la escala de valores hacia
el trabajo EVAT-30. Revista de Psicologa Social, 2000; 15(3): 281-296.
5. Elizur D, Sagie A. Facets of personal values: a structural analysis of life
and work values. Applied Psychology: An International Review, 1999;48(1):
73-87.
6. Schein E. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica.
Barcelona: Plaza y Janes, 1988.
7. Smith PB, Peterson MF. Liderazgo, organizaciones y cultura: un modelo de
direccin de sucesos. Madrid: Pirmide, 1990.
8. Ros M, Grad H. El signicado del valor trabajo como relacionado a
la experiencia ocupacional: una comparacin de profesores de E.G.B. y
estudiantes de CAP. Revista de Psicologa Social, 1991; 6(2): 181-208.
9. Ugboro IO. Loyalty, value congruency and affective organizational
commitment: an empirical study. Mid American Journal of Business, 1993;
8(2), 29-36.
10. Robbins S. Comportamiento organizacional. Mxico: Prentice Hall,
1993.
11. Bass BM. Bass & Stogdills Handbook of leadership:Theory, research, and
managerial applications. 3 edicin. Nueva York: Free Press, 1990.
12. Blake RR, Mouton JS. The managerial grid. Houston: Gulf, 1964.
13. Trompenaars A. Riding the waves of culture: Understanding diversity in
global business. Nueva York: Mc Graw Hill, 1998.
14. Ros M, Schwartz SH, Surkiss S. Basic individual values, work values, and
the meaning of work. Applied Psychology: An International Review, 1999;
48: 49-71.
15. Blisky W, Peters M. Estructura de los valores y la religiosidad. Una
investigacin comparada realizada en Mxico. Revista Mexicana de Psicologa,
1999; 16: 77-87.
16. Gouveia VV, Clemente M,Vidal, MA. El cuestionario de valores de Schwartz
(CVS): propuesta de adaptacin en el formato de respuesta. Revista de
Psicologa Social, 1998; 13: 463-469.
17. Schwartz SH. Universals in the content and structure of values: theoretical
advances and empirical test in 20 countries. En: Zanna MP ed. Advances in
experimental social psychology Vol. 25.Londres: Academic, 1992:1-65.
18. Schwartz SH. Are there universal aspects in the structure and contents
of human values? J Soc Issues, 1994; 50: 19-45.
19. Locke EA. Job satisfaction. En: Gruneberg M,Wall T, eds. Social psychology
and organizacional behavior. Londres: John Wiley & Sons, 1991:93-117.
20.Vroom VH.Work and motivation. Malabor, Fa: Robert E. Krieger Publishing,
1984.
ARTCULO ORIGINAL
21. Fleishman EA.The leadership opinion questionnaire. En Stogdill RM, Coon

LA, eds. Leader behavior: its description and measurement. Columbus: Ohio
State University, Bureau of Research, 1957.
22. Fleishman EA.The measurement of leadership attitudes in industry. J Appl
Psychol 1953; 37: 153-158.
23. Stewart R, Liddell JM. Comparison of personal characteristics: high and low
ability student nurses and year of training in New Zealand. Social Behavior
and Personality Research, 1976; Vol. 4(2):161-169.
24. Garrido J. Enfermera: un anlisis sobre la trada creencias, actitudes y
valores.Actas de las XVI Sesiones de Trabajo de la AEED.Ante los problemas
de marginacin: Las enfermeras responden. Madrid: AEED, 1996.
25. Prez A, Tirado A, Prez-Minayo MT, Jara FJ, Cuadri MJ, Cuadrado A, et
al. Escuela Universitaria de Enfermera Virgen del Roco, nuestro perl
de valores. Salud y Cuidados. Publicacin electrnica peridica, cientca
y divulgativa de salud 2002; Ao 0, N 3. Disponible en: http://www.
saludycuidados.net/nmero3/perlvalores/perlvalores.htm.
26. Likert R. New patterns of management. Nueva York: McGraw Hill, 1961.
27. Evans MG. The effects of supervisory behavior on the path-goal
relationship. Organ Behav Hum Perform 1970; 5: 277-298.
28. House RJ. A path-goal theory of leader effectiveness. Adm Sci Q 1971;
16: 321-338.
407
Valores nacionales en Mxico

ANA HIRSCH ADLER
Acerca de los valores

Los valores constituyen una de las diversas clases de factores' que necesitan tomarse en
cuenta si se quiere comprender y predecir el comportamiento individual y colectivo. No se
encuentran aislados, sino que forman parte de sistemas socioculturales.' El hombre crea los
valores, que operan tanto a nivel individual como colectivo. La conciencia colectiva
representa un todo psquico y social diferente a las mentalidades individuales que le dieron
origen.
Son mltiples sus definiciones. Una de las ms aceptadas en la bibliografa de las ciencias
sociales (Williams y Albert, 1977) considera los valores como concepciones de lo deseable
que influyen en el comportamiento selectivo. Todos los valores contienen elementos
cognoscitivos y afectivos y tienen un carcter selectivo o direccional.
La descripcin y el anlisis de los valores se basan en el uso de informaciones muy
diversas, entre ellas: l) el testimonio, pues, los individuos son capaces, hasta cierto punto,
de manifestar a qu valores dan preferencia; 2) la seleccin de acciones y direccin de los
intereses; 3) el anlisis de contenido de material verbal y escrito; 4) la observacin de
recompensas y castigos;3 y 5) la deteccin de valores implcitos, a travs de pruebas
proyectivas, estrategias experimentales, intensas entrevistas, observaciones clnicas y
psicoterapia.
Las oposiciones y los conflictos entre valores estn presentes en todas las sociedades. En
caso de cambio social rpido, la integracin de los valores se ve sometida, adems, a
tensiones especiales.
Podramos pensar en valores explcitos (los que se dan directamente en los juicios de valor)
e implcitos (los que pueden inferirse de las conductas verbales y no verbales) y en valores
positivos y negativos. Sobre este ltimo punto, habra que reflexionar, adems, si en el
espectro de lo negativo podramos colocar la carencia de un valor determinado, considerado
(por el Estado, por la mayora, por la sociedad civil) como significativo, por ejemplo, para
la preservacin de la estabilidad y cohesin social.
Los valores positivos o negativos pueden clasificarse con arreglo a su nivel de
generalizacin y a su funcin en la expresin y la conducta. "En el nivel de generalidad ms
bajo, las entidades valoradas son los numerosos acontecimientos concretos, estados de
nimo y otros objetos de la evaluacin explcita cotidiana. Clasificando dichas evaluaciones
se pueden obtener categoras de cualidades de valores especficos. Revelan tambin el
vocabulario bsico de los valores y su radio de referencia. En el nivel de generalidad
siguiente figuran las cualidades de valores normativos, que se derivan de cualidades de
carcter culturalmente definidas virtudes y vicios, modelos ideales de parentesco, papeles

polticos y de otra ndole y de directrices de conducta, acompaadas generalmente de la
estipulacin de sanciones positivas o negativas. Las cualidades de valores normativos,
encuadradas en una pirmide de generalizacin ascendente, sirven para conocer los valores
culturales centrales. Estos suelen ser pocos en nmero: constituyen un conjunto mutuamente interdependiente que define la `vida buena'. Los valores centrales positivos suelen
ser recompensas por respetar los valores normativos; los valores centrales negativos,
castigos por no hacerlo. Finalmente, en el nivel de abstraccin y generalidad ms alto se
hallan los primeros principios o fundamentos lgicos del sistema de valores, que son las
premisas indiscutidas y auto-justificantes del sistema de valores, las definiciones de los
trminos de valores bsicos y generales, como felicidad, virtud y belleza,' as como las
orientaciones axiolgicas que definen al hombre como agente moral y juez de valores
(Williams y Albert, 1977)."
En la filosofa, de acuerdo con Risieri Frondizi (1990), se asigna valora u cualquier objeto
de preferencia, seleccin o eleccin, aprecio, estimacin, deseo, gua o norma. El autor
considera que el valor es resultado de una relacin o tensin entre el sujeto y el objeto,
presentando dos caras: una subjetiva y una objetiva.
La situacin est determinada por mltiples elementos, entre ellos, el ambiente cultural que
incluye todo lo que hace el hombre, las estructuras polticas, sociales, econmicas y
estructuras justificadas y el medio social: creencias, convenciones, supuestos, prejuicios,
actitudes y comportamientos predominantes, costumbres y tradiciones. Riieri Frondizi
define el valor como una cualidad estructural que tiene existencia y sentido en situaciones
concretas.
Aunque los grandes valores humanos y sociales son temtica de controversia e
inalcanzables en su plenitud; permean la vida cotidiana y pueden ser interpretados de
formas diversas por la investigacin de las disciplinas humanistas e histrico-sociales. Su
complejidad se explica por la cantidad y variedad de elementos y los niveles de
profundidad y de significados que intervienen en su constitucin.
Para los doctores Rogelio Daz 3uerrero, Alicia Moreno Cedillo y "el Zolando Daz Loving
(1995) el inicio de la investigacin rigurosa y sistemtica acerca de los valores corresponde
a Milton Rokeach, sus colaboradores y discpulos". Para Rokeach "El concepto de los
valores, ms que ninguno otro, es el concepto medular de todas las ciencias sociales. Es la
variable dependiente ms importante en el estudio de la cultura, de la sociedad y de la
personalidad, y la variable independiente esencial en el estudio de las actitudes sociales y
del comportamiento (...) Un valor es una creencia perdurable de que un modo especfico de
comportamiento es personal o socialmente preferible a un modo opuesto de
comportamiento. Un sistema de valores es una organizacin permanente de creencias
respecto de modos preferibles de comportamiento a lo largo de una escala que establece la
importancia relativa de cada uno".
Los sistemas de valores tienen importantes funciones. Entre ellas:
Estructuran una visin del mundo y el sentido y proyectos de vida.' Proporcionan unidad,
sentido y finalidad. "Son una concepcin de lo deseable (explcita e implcita), que
distingue a una persona o grupo social y que influye en la eleccin de los modos, fines y
medios disponibles para la accin. Permite la ubicacin del individuo y la sociedad frente
a s mismos y los dems a travs de la comprensin del mundo, en un consenso de
percepcin, creencias, ideas y normas, as como en el establecimiento de ideologas y de
cultura (...) Por ellos se pueden establecer objetivos de corto, mediano y largo plazo en una
sociedad, al igual que las prioridades y compromisos entre fines alternativos.'
Normativa. Permiten tomar una postura ante cualquier situacin o evento social,
predisponen a favor o en contra de una idea, determinan la imagen de la persona que se
quiere ser y permiten evaluarnos y juzgar a los dems y actan como parte central de la
conciencia moral, esttica, afectiva y cognoscitiva. "Determinan los patrones de
comportamiento aceptados y esperados. Son un instrumento de control social a travs de las
normas."9
De solucin de conflictos y toma de decisiones. El sistema de valores como cuerpo
organizado de principios y reglas de preferencia, funciona como elemento fundamental en
los procesos de seleccin de alternativas, solucin de conflictos y toma de decisiones. Se
convierten en criterios de juicio, preferencia y eleccin.
De motivacin. La estructura de valores articula y est asociada a las necesidades humanas
que determinan sus motivaciones.'
De formacin de la identidad, integracin y adaptacin social (a nivel individual, grupal y
comunitario) Permiten justificar y racionalizar conductas, mantener o acrecentar la
autoestima (aun en oposicin a pensamientos, emociones o acciones que puedan ir en
contra de las socialmente aceptadas). Crean un marco de referencia comn que permite la
convivencia y la cohesin social e implican un compromiso de comportamiento Hay
valores que tienen un potencial unificador y se transmiten a manera de mitos, smbolos y
convicciones polticas y religiosas.
Valores nacionales
Los valores son guas de conducta, pero por su carcter simblico y la enorme carga
emocional que conllevan, no se transforman necesariamente al mismo ritmo que los
continuos cambios que se estn produciendo en el mundo.
Existen valores inclusive los nacionales que han sido compartidos durante largos aos
por amplios sectores de la poblacin. Los nuevos valores, que enfatizan por ejemplo el
logro individual y social y la productividad y eficacia, que iran ms de acuerdo con los
proyectos modernizadores, no pueden simplemente imponerse; se requiere que sean
promovidos entre los individuos y grupos para conseguir su aceptacin. Se permean en el
medio social y en ello influyen las estructuras polticas, jurdicas, sociales, econmicas y
culturales.
La generacin y transmisin de los valores corre a cuenta de diversos agentes

socializadores, tales como los rganos del Estado, la familia, las iglesias, los medios de
comunicacin, entre otros; lo que provoca contradicciones, tanto al interior de cada una de
estas instituciones, como entre s.
Aunque el Estado mexicano ha tenido un enorme impacto en la creacin del discurso, sus
mensajes compiten con los que se producen en otras instancias. En algunos casos, por ejemplo, en la educacin pblica, su fuerza estaba en el dominio casi exclusivo de un espacio
social tan importante. Pudo as, promover los smbolos patrios como la bandera y el himno
nacionales, definir una historia comn, con sus hroes y antihroes y una idea de nacin.
Los valores nacionales son marco de los procesos polticos. Aunque no siempre estn claros
o no se expliciten como criterios de seleccin y de juicio, influyen, por ejemplo, en el proyecto de nacin que busca implementarse en las relaciones y alianzas que establece el
Estado con los diversos sectores de la sociedad civil y en las estrategias y polticas que
buscan orientarla vida del pas.
Una explicacin, adems de sustentar la toma de decisiones, debe fundamentarse en el
reconocimiento del significado que tienen los valores en los diversos sectores tanto en la
esfera pblica, como en la privada.
Investigaciones sobre los valores de los mexicanos
Los valores se convierten en un elemento esencial, cuando buscamos aproximarnos a la
comprensin de procesos colectivos. Son por ello un frtil campo de estudio de las disciplinas histrico-sociales. A partir de stas, y de sus campos de interseccin, existen en Mxico
importantes grupos de investigacin sobre los valores nacionales.
La complejidad de la temtica hace difcil que sta se desarrolle por investigadores en
forma individual, por lo que los trabajos de mayor amplitud y trayectoria se realizan por
equipos; como son los de Enrique Alduncin Abitia, publicados por el Banco Nacional de
Mxico; Rogelio Daz Guerrero de la Facultad de Psicologa de la UNAM; Ral Bjar
Navarro y Hctor Manuel Capello Garca del Centro Regional de Investigaciones Multidisciplinarias de la UNAM; Rafael Segovia de El Colegio de Mxico; Carlos Maya y Mara
Ins Silva de la Universidad Pedaggica Nacional; el Instituto de Investigaciones Sociales
de la UNAM junto con la Asesora Tcnica de la Presidencia de la Repblica; el Centro de
Investigaciones y Estudios Superiores en Antropologa Social y la Encuesta Mundial de
Valores aplicada en Mxico en tres ocasiones. Existen, por supuesto, otros equipos de
investigacin y tambin importantes estudios que no son necesariamente producto de estos
grandes esfuerzos.
A pesar de su enorme potencial interpretativo, la informacin se encuentra dispersa, pues
no siempre hay una adecuada comunicacin de los resultados hacia otras instituciones y
personas interesadas en el tema y hacia el pblico en general.
Entre las investigaciones hay diferencias significativas, por ejemplo en.a) el tipo de valores
que se estudian. Algunos investigadores priorizan en sus estudios cierto tipo de valores.
Otros polarizan las diferencias entre valores tradicionales y modernos. Las investigaciones
de larga trayectoria indagan simultneamente varios tipos de valores (familiares, religiosos,

laborales, educativos, polticos, etctera);
b) los niveles de amplitud y profundidad. Hay quienes logran abarcar temticas nacionales,
en investigaciones de enorme complejidad, mientras que otros se abocan a las
peculiaridades de diversas regiones y estados del pas; c) los marcos disciplinarios. Varias
ciencias sociales abordan estudios sobre los valores de los mexicanos, entre ellas,
psicologa social, sociologa, pedagoga, antropologa e historia, que a su vez emplean
teoras y mtodos particulares. El resultado de ello es la fragmentacin del conocimiento y
la dificultad de rescatarlo y aprovecharlo de una manera integral.
Entre los estudios realizados, por ejemplo, desde la psicologa social, se analizan rasgos de
personalidad atribuibles al mexicano y caractersticas de los habitantes por regiones, como
seran, por ejemplo, los de la frontera norte de nuestro pas o las de los mexiconorteamericanos que viven en Estados Unidos. En el estudio de los valores se ubican los
psiclogos culturales y transculturales."
La sociologa caracteriza instituciones tales como gobierno, iglesia, familia y otras en los
valores que las enmarcan y la significacin que tienen para los sujetos. Tambin se han
estudiado cmo adquieren los escolares,particularmente en primaria y secundaria,
determinados rasgos que podran definir el nacionalismo mexicano; entre ellos, el
reconocimiento de hroes, antihroes y etapas histricas y smbolos patrios tales como la
bandera, el escudo y el himno nacionales. Se indagan en estudios de carcter histrico los
valores que transmitieron durante dcadas los libros de texto gratuitos.
Desde la antropologa, por ejemplo, se sealan rasgos que caracterizan al mexicano desde
la Colonia y smbolos y rituales que caracterizan la actuacin social de determinados
grupos y comunidades y hechos sociopolticos especficos.
Las estrategias y mtodos de investigacin. En Mxico, en las disciplinas sociales, hay un
predominio de la metodologa emprica. Se ha dado preferencia al empleo de herramientas
puramente cuantitativas; fundamentalmente al uso de encuestas y escalas de actitud. Pocos
incursionan con metodologas cualitativas que pudieran permitir una exploracin ms
profunda de los valores.
Las encuestas nacionales de los equipos de investigacin arriba mencionados son
fundamentalmente de corte cuantitativo, pero se trata de esfuerzos importantes y
sistemticos.
La poblacin considerada. Una de las principales diferencias radica en el sector de la
sociedad civil que se investiga. Como se ha priorizado el uso de cuestionarios y escalas de
actitud, generalmente se encuesta a individuos aislados, que forman hipotticamente parte
de segmentos sociales por edad, sexo, ocupacin, escolaridad y estratos socioeconmicos.
Los criterios de seleccin de las muestras incluyen tambin cuestiones especficas con el fin
de generar submuestras para la interpretacin de los resultados; entre ellas, partido de
preferencia, participacin electoral, regiones del pas, localidades urbanas o rurales,
marginacin, etctera.
Las investigaciones realizadas en Mxico acerca de este campo en estudio generan

informacin invaluable.
Podramos sintetizar los principales aspectos polticos en los siguientes rubros: acceso a los
medios de comunicacin colectiva y niveles de informacin, niveles y acceso a la educacin y la cultura, percepcin global de la situacin personal y de la situacin del pas en tres
tiempos, el pasado, el presente y el futuro inmediato, actitudes hacia el sistema poltico
mexicano, participacin poltica y electoral, autoridad y autoritarismo. reconocimiento y
aprecio por las instituciones nacionales,jerarquizacin de valores y soberana y proyecto
econmico.
Bibliografa.
Alduncin Abitia, Enrique, Los valores de los mexicanos. Mxico entre la tradicin y la
modernidad, Fondo Cultural Banamex, Mxico, 1989. Castrejn Diez, Jaime, Las bases
filosficas de la planeacin, H. Cmara de Diputados, LIV Legislatura, Comisin de
Ciencia y Tecnologa, 1991.
Daz Guerrero, Rogelio, Moreno Cedillo, Alicia y Daz Loving, Rolando, "Un eslabn
perdido en la investigacin sobre los valores", Conferencia magistral del doctor Daz
Guerrero en el Seminario Permanente de la Maestra en Metodologa de las Ciencias,
Proyecto de Estudios Sociales, Cientficos y Tecnolgicos (PESTYC), Instituto Politcnico
Nacional, 18 de noviembre de 1996.
Hirsch Adler Ana, Mxico: valores nacionales. Visin panormica sobre las
investigaciones de valores nacionales (1998), Ediciones Gernika, 1998.
Risieri Frondizi, Qu son los valores? Introduccin a la Axiologa, Fondo de Cultura
Econmica, Mxico, 1990.
Williams M., Robin y Albert M., Ethel, "Valores" y "Sistema de valores", en David Sills L.,
Enciclopedia internacional de las Ciencias Sociales, vol. 10, Aguilar, Madrid, 1977, pp.
607-614.
Referencias
1 Los valores no son sinnimos de las necesidades y los deseos (aunque pueden ser fuente
de ambos). No son exactamente iguales a los motivos (aunque los incluyen) y no son
normas de conducta (aunque los valores en cuanto criterios para establecer lo que debe
ser considerado como deseable, sientan las bases para la aceptacin o rechazo de normas
particulares). Daz Guerrero, Moreno Cedillo y Dfaz Loving, 1995.
2 "Un sistema cultural de valores es tericamente el conjunto de criterios estructurados,
explcitos e implcitos, con referencia a los cuales se hace inteligible la conducta
valorativa. Funcionalmente, es el conjunto de principios por el que se rige y regula la
conducta y una gua para los individuos y el grupo social." Williams y Albert, 1977.
3 Al observar qu comportamientos son elogiados y, por consiguiente, recompensados, y

cules son criticados, condenados o castigados, se obtiene importante informacin para
identificar los patrones sociales que operan en cualquier grupo o sociedad.
4 Mortimer Adler en el programa "Las Grandes Ideas" de la Universidad de Chicago
consider como los conceptos bsicos para entenderla realidad a seis ideas: verdad,
bondad y belleza (con ellas se juzga); y libertad, igualdad y justicia (con ellas se acta) (C.
Castrejn Dez, 1991).
5 Uno de los problemas de la investigacin de los valores es el significado que se da a
cada uno de ellos, pues con una palabra es difcil designar un valor y significa, adems,
cuestiones diferentes para las personas y sobre todo para las diversas culturas y
sociedades.
6 Rokeach, Milton, The Nature of Human Values, The Free Press-Macmillan, Nueva York,
Londres, 1973; en Alduncin (1989) y Diaz Guerrero, Moreno Cedillo y Daz Loving
(1995).
7 Cfr. Clyde Kluckhohn; "Values and Value-Orientations in the Theory of Action", en
Parsons y Shils, Towards a General Theory of Action, Harvard University Press,
Cambridge, 1952; en Alduncin, 1989.
8 Clyde Kluckhohn; en Alduncin, 1989.
10 Cfr. Marlow; en Alduncin, 1989.
11 Las funciones 2 a 4 aqu mencionadas pro-vienen de Milton Rokeach, The Nature of
Human Values, The Free Press-Macmillan, Nueva York, Londres, 1973 en Alduncin, 1989.
13 Daz-Guerrero; en Moreno y Daz-Loving, 1995.
Este ensayo constituye una sntesis del primer captulo del libro escrito por la autora
Mxico: valores nacionales. Visin panormica sobre las investigaciones de valores
nacionales, Ediciones Gernika, 1998.
2/17/2015
Losvaloresorganizacionales:ReflexionesnecesariasMonografias.com
Agregarafavoritos
Ayuda
Portugus
Ingles
Regstrese!|Iniciarsesin
Busquedaavanzada
Monografas
Nuevas
Publicar
Blogs
Foros
Buscar
Descargar
Monografias.com>AdministracionyFinanzas
Imprimir
Comentar
Vertrabajosrelacionados
Losvaloresorganizacionales:Reflexionesnecesarias
Enviadoporrobertojavier_90
Twittear
Megusta
Revalidacin de Estudios
Termina tu Licenciaturas. Revalida en menos de 48 hrs. Infrmate!
2. Lassubculturasdentrodelaempresa:unaoportunidad
3. Loestticoylodinmicoenlaconformacindelosvaloresorganizacionales
4. Integracinycongruencia
5. Bibliografarevisada
Cuandopensamosenlosvaloresorganizacionalestodavaresultaalgodifcilrepresentrseloscomovaloresmorales.Yestosucedeporque
tradicionalmenteesteltimoconceptosedejaparaexplicarlasconductasquetienenqueverconlaexpresindel"bien"yel"mal"desdeunmbitoms
generalenelcontextosocial.Anivelindividuallaspersonasusualmentereconocencualidadestalescomohonesto,fiel,laamistadcomovalor,sentidode
compaerismo,altruismo,etc.,paradescribirdealgnmodolasparticularidadesdelcomportamientodeunapersonaenrelacinconungrupoocomo
expresindesuactitudgeneralhacialasociedadenqueseencuentra.
Cuandotratamosdepensarlaorganizacincomoentidadsocialybuscamosaquellosvaloresquenospuedandescribirsu"personalidad"diferenciadora
deotrasentidadessociales,inclusoexplicarsucomportamientoorganizacional,nosresultasindudasalgomstrabajoso.Sinembargo,esunhechoel
papeleducativoquejueganorganizacionesenlaformacindeunconjuntodevaloresquepermiteneldesarrolloylacompetitividaddelamisma.
Lasorganizacionesfomentanunaseriedevaloresquecomponenlamoraldelasmismasyquecumplenaquellasfuncionesqueselereconocenalamoral
tradicionalmente:reguladora,educativa,cognoscitiva,orientadora,motivacional,comunicativaypronosticadora.
Estasfuncionessearticulandetalmaneraenlaprcticaqueaparececomountodointeractivo.
Losvaloresenestesentidooperancomopuntosdereferenciao"lucesdeseal"quelepermitenalindividuoactuardebidamenteenlaorganizacin.
ParaMarx,elvalor,encualquieradesusacepcionesnopuedeservistofueradeladimensinsubjetiva,esesencialmenteunarelacincuyosignificadose
potenciaatravsdelsentidoqueencarne,comoobjetoofenmeno,enlavidadelsujeto.
Lamoraldelaorganizacinestaconformadanosoloporlosvalores,queconstituyensuexpresinmstrascendental,sinotambinporaquellasnormas
estatutos,procedimientos,creenciasyactitudesgeneralizadasqueaprendemosennuestrarelacinconlasociedad,esdeciralolargodelprocesode
culturalizacinosocializacin.
Sepuedeprecisarenlaliteraturaunadiversanubedeconceptosqueintentandefinir,enmarcar,desarrollarunreferentecomnparaentenderesta
realidadsociopsicolgica.AlgunoscomoDolanySalvadorGarcalosdefinencomopalabrasquetienenunaespecialpotenciaparadarsentidoy
encauzarlosesfuerzoshumanos,DazLlorcaapuntaquesonfuerzasimpulsorasdelmodocomohacemosnuestrotrabajoymarchanunidosconnuestras
creencias,RamrezyCabellosealanqueestossonunconjuntodeenunciadosquereflejanlosprincipiosfundamentalesbajoloscualesdebeoperarla
empresa.
Estossonsoloalgunasdeestosconceptos.Nuestrointersnoesprecisamentehacerunavaloracinexhaustivadelconceptodevalororganizacional.
Esencialmentesedestacanelementosquesobretododescriben,ofrecencaractersticasdelosvaloresperonoofrecenunadimensindiferenciadadelos
mismos.Enlaprctica,muchasveceslaspersonasconquetrabajamosnosplanteanladificultadparaentenderlosyaspoderpensarsobreellos.Poreste
motivodecidimosaportarunsubrayadoqueanuestroparecerofrececlaridadalrespecto:
Losvaloresorganizacionalesesencialmentesoncualidadesdelaculturadelasempresas,quesonjerarquizadosoasumidosdepreferenciaporque
sonpercibidos(enmayoromenorgradodeconciencia),comoelementosindispensablesparaalcanzarlogroscolectivos.
Sindudasonaprendizajesestratgicos,componenlabasedeprincipiosdelaempresa,quesepuedenresumirenpalabrasentreotrascaractersticaspero
miintencinesubicarunrecipiente,queparanadaesesttico,puedeestarsujetoamodificaciones,siempreycuandoofrezcannuevasoportunidades
paralacomprensindelfenmenoqueestudiamos
Laempresacomoentetieneunidealqueseexpresaenlavisinperoquenoessuficiente,sehacenecesariodeterminarcualeselidealdeempresaquea
ustedlegustaratener,enfuncindelosvaloresorganizacionales,entoncesseidentificacualessonaquellosvaloresqueseacercanycualessealejande
esteideal.
Porotraparteesimportantesabercualeslaimagenquetienenlosempleadosdesuempresaycualdesearantener,ladiferenciaeslazonadesajusteo
contradiccinquedebeseraprovechadaparalograrunavanceenlasatisfaccindelosempleados.Estazonanosdicequehaciadondedebemostrabajar
paralograrlo.
Lassubculturassonunaformadediferenciayriquezaenlaculturaorganizacional,puedenserpercibidascomoamenazasprecisamenteporlosretosque
planteanalaintegracindelaempresa.Sinembargo,estasrepresentanunaoportunidad:solohayqueencontrarelmododeaprovecharla.
Lassubculturasdentrodelaempresa:unaoportunidad
Lassubculturasdeladisidenciahansidohistricamenteubicadasenlosmrgenesdelassociedades,solocuandohanrepresentadounagananciapara
industriacapitalistaesqueseharetomadosudiscurso,aprovechndoloenfuncindelmercado.Lomismoqueelpelolargoenladcadadelos60y70
otrossmbolosderebeldaeinconformismosehanproducidoenserie,despojandoaselmensajeoriginaldeestassubculturas.
Dentrodelmbitodelasempresashasucedidoparecidoenalgnsentido.Losplanteamientosdiscursivosdedeterminadosdepartamentos,sectores,
http://www.monografias.com/trabajos15/valoresorganizacionales/valoresorganizacionales.shtml
1/4
2/17/2015
unidadesbsicas,brigadasetc.,hansidosuprimidosimponiendolosaspectosculturalesquerepresentanelpensarmayoritario.
Nosetrataasumirunapolicromaculturaldeunaempresaqueimpidaestablecermodoscomunesdehacer,depensarsobredeterminadosaspectos,de
evaluarcomportamientoscolectivos,sinomsbiendeverenlasdiferenciasunaoportunidadconstantedecambiodeadaptarsealentorno,deactualizar
laculturadelaempresa.
Muchosdelosplanteamientosquepuedenleerseenelcomportamientodelassubculturasposeenideas,valores,actitudesantedeterminadasrealidades,
quepuedenreorientarnosennuestraproyeccinestratgica.Cuandodeplanteaquelaestrategiadeunaorganizacindebeconstituirseteniendoen
cuentalosaspectosovariablesculturales,noserefiereunactodeplanificacinenmarcadoenunlapsoscortodetiemposinoaunprocesoderevisiny
reajustesqueimplicamiraranuestrointerno,analizarcomoreaccionalaorganizacinyaprenderparaelcambio.
LuisBrittoGarcaensulibroElimperiocontracultural:delrockalapostmodernidadnosofreceunavisinextraordinariadelosmecanismosquese
implementanenelcapitalismoparahomogeneizarlasculturasylasincidenciasdelconsumismo.EnestetrabajoBrittoGarcanosplanteaquelas
subculturasrepresentanunmomentodedesarrollo:
"Lageneracindesubculturasycontraculturasnospermiteeldesarrolloyadaptacindelasculturas,cuandoestasprimerassonaplastadasentoncesse
pierdelaposibilidaddedesarrollo"(1996,p6,citadoporPrezPalacios2001)
Msadelantecontinua:
"Lacapacidaddesupervivenciadeunaculturasedefineporsuhabilidadaprenderdesussubculturas,sindestruirlasniserdestruidas"(dem,pag.21)
Entindaseenlascitasanterioreslosconceptosdesubculturasycontraculturasdelsiguientemodo:Laprimerasignificaunanlisisdeunaspectoparcial
delarealidadambientalosocialyseexpresacomounconjuntodeproposicionespararelacionarseconesteaspecto.Elsegundocomounconflicto
irreconciliableentreunasubculturaylaculturamadre.EstosegnBrittoGarca.
Cuandoanalizamoslosdiferentesprocesosgrupalesquesedesarrollanenlaorganizacinnecesariamentepensamoseneltrminodesubcultura,porque
estaesunarealidadqueseexpresacomocaractersticadecualquiercultura.
Eneldesarrollodelamisinylavisindelaorganizacincomodoscomponentesimportantesparasuproyeccinestratgica,locualesdebenreflejaro
recogerunsentidocolectivodelaactividadqueserealiza,elanlisisdelassubculturasdenuestraorganizacinnosdebellevarporelcaminode
establecercriteriosparaconformarelsentidocompartidodelosvalores,noparasuprimirlasdiferencias.
Loestticoylodinmicoenlaconformacindelosvaloresorganizacionales.
Laconsideracindeestetpicoenestetrabajosedebealanecesidaddelopocoabordadoquehasidoenlaliteratura,almenosporlosmximos
exponentesdeltemaenladireccinporvalores(MichaelOConnor,DolanyGarcaS.).
Desdelaprcticaenlasempresas,asesorandolosprocesosdecambioquesequierenimplementarhepodidoapreciarquenoestnmuyclaraestasideas
alasqueintentohacerreferencia:otraraznparaquelasintroduzcaenestetrabajo.
Losvaloresorganizacionalescomootrastantasrealidadessociopsicolgicaspresuponenunadimensindinmicaensucreacinydesarrollo.Me
atreveraadecirquelaideadeloestticoesmuchomsengaosadeloquerealmentereconocemos.Pensemosenunnio,porejemplo,quehacrecido
enunambientefamiliardondelahonestidadesunvalorquesedifunde,sedefiendeysecolocaenunlugarprioritarioenlamoraldelafamilia.Estenio
aprendeadiscernirentrelasformasdelo"bueno"ylo"malo"atravsdellente:honestidad.Secomienzaaenfrentaraunmundodeaprendizajesy
situacionesdondeleresultarmuydifcilestablecercriterioscomparativos,encontrarcongruenciaentreloquevivenciayloquepiensa.Comienza
entonceslaelasticidadconceptualdelosvalores,elmovimientohacialatransformacinyenriquecimiento.Loquesignificaelgrupodecoetneos,los
mediosdecomunicacinmasiva,opinionesdelosadultos,historietasylecturas,procesoeducativoescolar,etc.,esencialmenteeslaexperienciacomo
unafuenteconstantedeajustes,modificaciones,adquisicionesqueimprimennuevascualidadesalasrealidadesquenosconforman.Mediantela
reflexincomoherramientafundamentaldelpensamientoparaeldesarrolloelindividuohacesuyoelentorno.Lahonestidadsemantienecomovalor
(enestesentidoloesttico)peroeslamisma?
Elhechodequeconstantementenuestrosvaloresseactualizanenfuncindelosescenariosinteractivosenquenosmovemos,llamalaatencinsobrelas
posibilidadesqueestorepresentaenlaconduccindelprocesodedireccinporvaloresenunaempresa.Nosetratadepensarloscomoalgocaticoe
imprevisibles,setratadequelasinfluenciasquepuedeejercerlaaltadireccinenfuncindelacreacindeuncontextodeticaeintegridad*debeestar
guiadosporelejemplo,laretroalimentacin,lasistematicidadylatolerancialocualimplicaconocimientoydominiodelacomplejidaddeesteproceso.
Paranoquedarnosenelplanodiscursivoilustraremosloqueintentamosdecir.
Supongamosqueennuestraempresasereconocenalgunosvalorescomopuedenser:orientacinalcliente,calidadeneltrabajo,organizaciny
profesionalidad.Esosvaloresdebenreflejarseencomportamientodelostrabajadoresenlaorganizacin.
Ladimensindinmicanoseagotaconloexpuestohastaaqu,esdecir,nosoloimplicaunaconstantereconceptualizacincomoexpresindecambioal
internodelosvaloressinotambincomoexpresindelamovilidadenunajerarquadevalores.Delmismomodoquelasnecesidadespsicolgicasdelas
personasseorganizanjerrquicamenteasocurreconlosvalores.Existenvaloresqueseagrupanenlacimayotrosquepuedensersubordinados(esto
solosignificaqueexistemstoleranciaenestazona).
Losvaloresqueseencuentranenlacima,aquelloquehansidopriorizadosporelindividuoenfuncindelcontextoautntico,realenquesedesenvuelve
puedenvariar,precisamenteendependenciadelasituacin,delmomentoexperiencial.Vindolodeestemodoestamosrealizandounanlisis
horizontal,comosilehiciramosuncortetransversalalavidadelsujeto.Estesemueveendiferentescontextosyasactualizasuescaladevaloresyano
soloporqueseanaprendizajesestratgicos*ensimismossinoporqueresultaestratgicoestaadecuacinalcontexto.Permiteesencialmentequeen
individuoseajuste,seadapteypuedasobrevivir.
.Sinossituamosalolargodeldesarrolloontogenticodelindividuo,realizandoahorauncortediagonaldesuvida,entoncesvemoscomoelmismo
crecimientoono,delaesferamoralseproduceenrelacinconlaconcepcindelavidaquesevadesarrollando.Estonecesariamenteimplicacambios,
modificacionesenlaescaladevaloresdelindividuo.
Cuandonosllegaunnuevoempleadoalaorganizacin,nosllegasuuniversoexperiencial,expresadoensuhistoriarealconcreta,dondesusvalorese
representanelmodoenquehaasumidoyresueltouncomplejoconglomeradodevivenciassignificativasycontradictorias.Nosllegaademsuna
superposicinnicadeculturas,quetienenelretodeintegrarseaunams:lanuestra.Enesteprocesoeldirectivodebeasumirunroldeconductor,
gua,facilitador,etc.,dondeelejemplo,laestimulacinconstante,laretroalimentacinylatoleranciasonfactoresclavesdelxito.
Cuandomuchosinvestigadoresytericosquehandesarrolladolacuestindelosvaloresdesdecualquiermbito,hanapuntadoconmuchacertezaque
estostienenuncarcterhistricosocial,yporsupuestosemoldeandesdelasrelacionesinterpersonalesenlosdiferentesescenariosconcretosy
simblicosenquesemueveelindividuo,nosolosepuedeverenelsentidodesugnesisydesarrollosinoparacomprenderademsestadimensino
carcterdinmicoquehemosestadopresenciandoennuestrotrabajo.
Losvaloresnorepresentanunacamisadefuerza.Unapersonaquepercibalaimposicindeunvalorpormuyimportantequeesteseaperoque
sencillamentenoleresultaatractivopuedereaccionardevariasformasanteestasituacin.Dosdeestosalidaspuedenser:1)rechazarabiertamenteeste
valor,2)comportarseengaosamente,loqueequivalealapuestaenescenadeladoblemoral.
Estasopcionescomportamentalesdependendediversosfactoresperosobretododelestadodesusnecesidadesfundamentales.
2/4
2/17/2015
Garca,SyDolanL.Ladireccinporvalores.Estosautoresreconocenlosvalorescomoaprendizajesestratgicosenfuncindelosintercambiosdel
individuoconelmedioenqueseencuentreinsertado.
Porejemplosiestamossituadosenunapersonaquetieneunafuertenecesidaddereconocimientosocialoaprobacin,osea,leinteresamucholoque
piensenlosdemsdesi,ydependedeestaaprobacinparasentirsefeliz,peronolograasimilarlaimposicindeunvalorentoncessuconducta
probablementetenderalaimplementacindeladoblemoral.Estaltimaesunodeloscanceressocialesqueafectaterriblementeacualquiersociedad
endesarrolloylavidadelasorganizacionesenparticular.
Paracualquierempresaconocernosolosusvalores,aquellosqueseestimulanysedefiendenconmsfuerza,sino,adems,caractersticaso
peculiaridadesdelosmismos,estructuracinjerrquica,esmuyimportanteyaquedesdeesteconocimientosepuedeactuarafavordesudesarrollocon
msacierto.
Integracinycongruencia.
Lanecesidaddeunacongruenciaenelcomportamientodelindividuoestasociadaalanecesidaddeunaidentidad.ElmismoBalzacapunt"Cada
hombrehasentidolanecesidaddeprocurarsecomounabanderadesupoder,unsignoencargadodeinstruiralosviandantesdellugarqueocupaenla
cucaa,encuyacimarealizanejercicioslosreyes"(TratadodelavidaEleganteenBalzacporBaudelaireyBarbeyDAureville,1974).Ynoexistedudasal
respecto,elindividuoatravsdesucomportamientotratademantenerunaespeciedecongruenciaconloquepiensadesimismo,estanecesidad
organizalasalidademuchoscomportamientosqueconformanlaesferamoraldelindividuo.Losvaloresaigualqueotroscomponentesdela
personalidadrepresentanunfiltroatravsdelcualelindividuoregulasucomportamientoyevalaeldelosdems.Elniveldeconcienciayelaboracin
quetengadesusvaloreslepermitirnunamejorregulacinyautocontrol.
Laimportanciadeentenderesteelementodelaconductadelaspersonasparacualquierempresarioradicaenquepuedeidentificarenel
comportamientodesusempleadoselniveldecongruenciacomounelementoclaveparaestablecercriterioseneldesempeodeladireccinpor
valores.Cuandoestenivelsepresentedemanerapobreseraentoncesunacuestinavalorarporpartedelosdirectivos.
Unadelasrazonesporlascualeselniveldecongruenciapuedeaparecerpobreesporquelosvaloresfuncionananiveldeestereotiposoexistepocalabor
reflexivaalrespecto,dentrodelaempresa.Noexisteunainteriorizacindeestosvalores,porlotantohabraquerevisarquvaloressedivulgan,cmo
serealizelprocesodeidentificacindeestosvaloresyquseguimientoseleshadado.
Losvalores,adems,integran,resumen,significanunintentoconstantede"teneramano"aquelloaloquerealmenteleotorgamosimportanciaenla
vida.Nuestrasnecesidadespsicolgicasseexpresanennuestrosvalores,principiosyticasdeactuacinporlotantoleimprimenunafuerzaydinmica,
seactualizanenfuncindelasdemandasdeestasnecesidades.
Elsistemadecreenciasdelindividuosobrediferentesaspectosdelarealidadsocialseintegraenvalores,muchascreenciascongruentesentresipueden
resumirseenunvalor.Siustedconsidera,tienelacreenciaquelaspersonasdebenretribuirleconunaaccindeagradecimientocuandohacealgoafavor
deellos,y,adems,semolestatremendamentecuandoestonosucedeas,entoncesusteddefiendeelvalorreciprocidadenlasrelaciones
interpersonales.
Deigualmodoseprecisanlosvaloresorganizacionalessiustedentiendequeeltrabajoesimportanteparalaformacindelhombreporquelepermite
enfrentarelsacrificio,elresultadodevenidodelsudoryelesfuerzo,ademscontribuyeaestablecerunadisciplinaenlavida,compromisos,
responsabilidadesentremuchosotrosaspectos,entoncesprobablementeusteddefiendaeltrabajocomounvalorensi,unidoaotrosderivadosdelas
relacioneslaborales.Porlotantocuandopensamosenlosvaloresdeuntrabajadornecesariamentehayquepensarensusistemadecreencias.
Bibliografarevisada
BrittoGarcaL.1996"Elimperiocontracultural:delrockalapostmodernidad"Ed.Caracas
Colectivodeautores1986"tica"Ed.Progreso
Cloke,K.yGoldsmith,J.2001&umlElfindelmanagamentyelsurgimientodelademocraciaorganizacional
Daz,C.2000"Direccinporvalores.Algunasreflexionesparalaaccin".FolletosgerencialesNo9.MES
Garca,S.yDolanS.L.1997,LadireccinporvaloresEd.MacGrawHill.
Gmez,R.,1999,"ticaempresarial:teoraycasos",Rialp,Madrid.
PrezPalaciosR.J.Tesisdediploma2001"Tancubanocomoelquems:unestudiodeidentidadnacionalenungrupodedelincuentes
habaneros"
PrezLpez,J.A.,1998,"Liderazgoyticaenladireccindeempresas.LanuevaempresadelsigloXXI",Deusto,Bilbao
Ramrez,D.yCabello,M.1997"EmpresascompetitivasEdMacGrawHillinteramericana.
Robbins,S.P.1999.ComportamientoOrganizacional.Conceptos,Controversias.Aplicaciones.OctavaEdicin.PrenticeHall
HispanoamericanaS.A.,Mxico
Autor:
Lic.RobertoJavierPrezPalacios
Comentarios
Paradejaruncomentario,regstresegratisosiyaestregistrado,iniciesesin.
Trabajosrelacionados
SobrelatomadedecisionesdelaCompaadeSegurosCigna
Descripcindelprocesodetomadedecisiones.Anlisisyevaluacinde
lasdecisiones.Enestemundodehoy,enquela...
GeneralidadesdeunplaneamientoestratgicoSobrelosobjetivos
estratgicos.SobreLaMisin.SobreLaVisin.SobreElAlcance.
Gerentes.Calidad.Organizacin...
HenriFayolNecyposibilidaddeunaenseanzaadministrativa.
Importanciarelativadelasdiversascapacidadesqueformanelvalor...
VermastrabajosdeAdministracionyFinanzas
3/4
COLABORADORES(http://depsicologia.com/colaboradores) COMUNIDAD(http://depsicologia.com/comunidad)
(http://depsicologia.com)
(http://depsicologia.com/nosotros)
26
abr'13
ESTADOSDENIMO(HTTP://DEPSICOLOGIA.COM/CATEGORY/ESTADOSDEANIMO),TESTPSICOTCNICOS
(HTTP://DEPSICOLOGIA.COM/CATEGORY/TESTPSICOTECNICOS),TRABAJO
(HTTP://DEPSICOLOGIA.COM/CATEGORY/TRABAJO)
6votos
46
comentarios
(http://depsicologia.com/piramide
de
maslow/#comments)
PirmidedeMaslow
Escritoporelena(sgueleenGoogle+)
Me gusta
572
17
Twittear
67
()
QueslapirmidedeMaslow?EnDepsicologatehablamosdelaPirmidedeMaslowy
de las repercusiones que esta teora ha tenido en la psicologa como en el mundo
empresarial.
Estudia en la
UNITEC
Conoce tu colegiatura y la Beca
que te corresponde. Calcula Aqu
Enestearculohablaremosde:
1. QueslapirmidedeMaslow?
2. AplicacionesdelaPirmidedeMaslow
3. LapiramidedeMaslowapruebaenunestudiomundial
(http://depsicologia.com)
NOSOTROS
QueslapirmidedeMaslow?
AbrahamHaroldMaslowfueunpsiclogoestadounidenseconocidocomounodelosfundadoresy
principalesexponentesdelapsicologahumanista,unacorrientepsicolgicaquepostulalaexistenciade
unatendenciahumanabsicahacialasaludmental,quesemanifestaracomoprocesoscontinuosde
bsquedadeautoactualizacinyautorrealizacin.
LaPirmidedeMaslowoJerarquadenecesidadesdeMaslow,esunateorapsicolgicasobrela
motivacinhumana(http://depsicologia.com/maximizarlamotivacionpersonal/).Enestateora
(1943),Maslowformulunajerarquadelasnecesidadeshumanas,ysuteoraesquecuandolas
necesidadesbsicassevensatisfechaslossereshumanosvandesarrollandonecesidadesydeseosms
altos.
Estajerarquasesuelegraficarcomounapirmidedecinconiveles:enloscuatroinferioressepueden
veragrupadaslasnecesidadesdeldficit,yenelnivelsuperiorestcoronadoporlasnecesidadesdel
ser.Laideaprincipaldeestateoraesquesloprestamosatencinalasnecesidadesmsaltascuando
lasbsicashansidosatisfechas.
(http://depsicologia.com/wpcontent/uploads/necesidades_basicas.gif)
Lateoratambincontemplaque,dependiendodelosestadosdelapersonapuedesubirobajarenla
pirmidedelasnecesidades:puedenestarsatisfechaslasbsicasenunmomento,yporesobuscarlas
msaltas,peroenotrosmomentostalvezsedeunaregresinylasbsicasquedeninsatisfechas,porlo
queahorasloellasimportarn.
Ciclodelconicto
Maslowdefinienelciclodeconflicto,supirmide,lasnecesidadesbsicasdelindividuodeunamanera
jerrquica,colocandolasmsprimordialesosimplesenlabasedelapirmideylasmsimportanteso
fundamentalesenloaltodelapirmide,amedidaquelasnecesidadesvansiendosatisfechasologradas,
segnMaslow,surgenotrasdeunnivelsuperioromejor.Yenlaultimafaseseencuentraconlaauto
realizacinquenoesmasqueunniveldeplenafelicidadoarmona:
1. Respirar,alimentarse,dormir,sexo,latendenciaalaadaptacindelorganismo.
2. Luegobuscamoslaseguridad,familiar,fsica,derecursos.
3. Enelnivelsiguientebuscamoselamor,laamistad,laintimidadsexual.
4. Elreconocimiento.Dondenospreocupaelxito,elrespeto,elreconocimientodelosdems,la
confianza.
5. Laautorrealizacin.Dondebuscamoslaresolucindeproblemas,liberarnosdeprejuicios,la
aceptacindeloshechos,fomentarlacreatividadetctera.
AplicacionesdelaPirmidedeMaslow
(http://depsicologia.com/wpcontent/uploads/friendshavingdinneroutside.jpg)
Hayquienesdudanqueestateoraseaaplicablealavidareal,perocasoscomostelogran,sino
probarla,darleunabuenautilizacin.Porejemplo,lopodemosaplicaralentornolaboral,yenelsentido
dequelosempleadosdeunaempresasisesientensegurosencuantoasusituacinlaboral,dejarnde
preocuparseporelsueldoparaaspiraraotrascosas,oseaunavezqueestabansatisfechaslas
necesidadesbsicas,empezabanaaparecerotrasmotivaciones.
Dehechoalahoradereclutaratrabajadoresalgunasempresassiguenlapautadeque:
Quizs uno de los trabajos ms importantes e interesantes de las evaluaciones psicotcnicas o de los
procesosdeseleccindepersonalesdescubrirqumotivaalcandidatoatrabajarysiloquelaempresa
ofreceencajaconloqueesperaelcandidato.Cualquiercompetencia,skillopotencialnoesunhecho
aisladosinoquetieneunadireccin,apuntaasatisfaceralgunanecesidad.
Enlospasesdesarrolladoslasnecesidadesfisiolgicasydeseguridadestncubiertasparalamayorade
losmiembros.
LapirmidedeMaslowaprueba
(http://depsicologia.com/wpcontent/uploads/cmoserfeliz_thumb.jpg)
LaPirmidedeMaslow,puestaapruebaporunnuevoestudioanivelMundialenunnuevoestudiocon
datosde121pases,hasidoElDr.EdDienerdelaUniversidaddeIllinoisquienhadirigidoelestudio.
LosinvestigadoresparadeterminarcualeralapercepcinactualusaronlosdatosdelaEncuesta
MundialGallup,querealizencuestasen155pasesdesde2005al2010dondeseincluanpreguntas
sobrealimentos,vivienda,dinero,seguridad,apoyosocial,elsentirserespetado,elserautodirigido,las
emocionespositivasonegativas.
Losinvestigadoresencontraronqueelcumplimientodeunadiversidaddenecesidadessegnlo
defendidoporMaslowpareceseruniversaleimportanteparalafelicidadindividual.Loquevaraesel
ordenenqueestasnecesidadesalsersatisfechascontribuyanalmayordisfruteyfelicidadenlavida.
Tambinencontraronquelagenteidentificavidasatisfactoria(elcaminodeunapersona,ellugarque
piensaocupaenunaescaladepeoramejor)consatisfaccindelasnecesidadesbsicasdelavida.
Encambiolasatisfaccindelasnecesidadessuperiorescomoelrespeto,elreconocimientoestabams
fuertementerelacionadoconloquesellamadisfrutardelavida,tenermenosnegatividadyms
sentimientospositivosenlavida.
Laspersonasquetienenunamejoropinindelosdemsenlasociedad,tambincorrelacionacontener
susnecesidadessatisfechas.Porlotantolasatisfaccinenlavidanoessolountemaindividualsinoque
afectadeformasustancialalavidadelaspersonas.
Otroaspectohalladoenesteestudioesqueunapersonapuedetenerbuenasrelacionessociales,amor
yrealizacinpersonalancuandosusnecesidadesbsicasodeseguridadnoestncompletamente
satisfechas.Esdecirnotenercompletamentecubiertalasprimerasetapasencuentoanecesidades,no
impidetenercubiertasotrasnecesidadescatalogadasdesuperiores.
VdeosobrelapirmidedeMaslow:
Otrosarculosdeinters:
Mapadelainteligencia(http://depsicologia.com/mapadelainteligencia/)
QueslaPsicologaPositiva?(http://depsicologia.com/%C2%BFqueeslapsicologiapositiva/)
Maximizarlamotivacinpersonal(http://depsicologia.com/maximizarlamotivacionpersonal/)
Testpsicomtricos,laboralesytcnicasproyectivas(http://depsicologia.com/test
psicometricoslaboralesytecnicasproyectivas/)
Graciasporcomparr:)
Me gusta
572
17
Twittear
67
46
comentarios
Escribeuncomentario
Dejatucomentario
()
46Comentarios
02demarzode2007alas10:08(http://depsicologia.com/piramidede
maslow/commentpage1/#comment3)
sansanbeldijo...
MeencantalapiramidedeMaslow,porquemuestracomoesyloquebuscaelserhumano.
18dejuniode2007alas22:09(http://depsicologia.com/piramidedemaslow/comment
page1/#comment23)
josemanueldijo...
ElseorMaslowtratadejerarquizarlastendencias,peroseolvidadelasconductas.Primero
deberajerarquizaralosindividuos,pueslastendenciasdependenengranmedidadel
entendimientoydelcriterio.
Lajerarquizacinaquelserefiere,parececorresponderaunindividuoconunmnimode
inquietudes,queorganizasuvidaparatenerunaposicinconfortableensuedadpasiva.
Piensoqueenlaactuakidad,lasnecesidadesprimariassonmuchasvecespostergasdasala
vocacin,esdecir,quenoslodepanviveelhombre,yhayejemplosdeinfinidaddepersonasque
seralizanatravsdesuvocacin.
Uncordialsaludoaloslectoresdeestapgina.
page1/#comment24)
josemanueldijo...
SielseoMaslowhubieratenidoconocimientosprofundossibrelamecnicaconscienteque
determinalasconductas,ysobrelaestrategiagentica,enlacualtambinestdiseadanuestra
conciencia,podradarsecuentadequelastendenciasnaturalesdelossereshumanos,noestn
representadasensusjerarquaspiramidales,
page1/#comment28)
josemanueldijo...
EnlaclasificacionesjerarquizadasdeMaslowdehaconsideradoalsercomounaindividualidad
queluchaentrelasnecesidadesylasposibilidade,sinunconceptomsprofundodesuesencia
comoconcienciamaterializada
Elconceptodeconciencia,serefierealapotenciaconscientequecrea,organiza,ycontrolael
organismo,perosueleconfundirseconlareflexin,latomadepartido,oelentendimientodeuna
situacin,yalconcebirdeesemodolaconciencia,lapsicologapiensadesdelaperspectivadeque
eselindividuoelquecontrolalaconciencia,encircunstanciasdequeeslaconciencialapotencia
quecreaycontrolatodaslasconductasdelser,tantovoluntariascomoautomticasdel,desdesu
nacimientohastasumuerte.
Sehablaentoncesdedobleconciencia,menteconsciente,ydesdoblamientodela
conciencia,ideasnecesariasparasusteoras,peroquenotienenningnfundamentoreal.
2/17/2015
PsicoPediaHoy|Exploracindelosvaloresorganizacionalespresentesenunasucursaldeunaagenciadeserviciosdeturismo
Artculos
Libros gratis
Videos
Nosotros
Contacto
Participe
Recursos de Psicologa y Educacin
Exploracin de los valores

organizacionales presentes en una
sucursal de una agencia de servicios de
turismo
Publicado: abr 12, 03 Categoras: Artculos, Artculos Psicologa 3
Popular
Reciente
Aleatorio
Tags
Formacin de la pareja
Comentarios
Roberto Rodrguez Gonzlez
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas
Gua de Facebook para

educadores Libro...
Santa Clara, Cuba
Mara Fernndez Triana

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba
Violencia Domstica
Libro Gratis
Camila Roque Doval

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba
Modelo de Evaluacin para

http://psicopediahoy.com/valoresorganizacionalesagenciaturismo/
1/16
2/17/2015
la Educacin infantil...
Dentro de la cultura organizacional el estudio de los valores es un

aspecto de vital importancia en el anlisis del comportamiento humano,
Buscar
pues permite establecer las bases para comprender, en cierta medida,

las actitudes, motivaciones y expectativas de los individuos.
RESUMEN
Desde su nacimiento, el ser humano se encuentra inmerso en diferentes
organizaciones que le permiten interactuar con sus semejantes,
influyendo en su formacin y desarrollo como persona, adems de
constituir un medio a travs del cual es posible alcanzar diversos
objetivos que no se logran slo mediante el esfuerzo individual.
Suscrbase gratis
Nombre (Sin apellido)
Email principal
@
Desde que el hombre comienza a vivir en comunidad, la regulacin de la
Suscribirse
conducta ha sido necesaria para el bienestar del colectivo, para una

convivencia armoniosa. Por tal motivo, se han desarrollado, de un modo
Bscanos en Facebook
PsicoPediaHoy.com
u otro, cdigos de comportamientos que establecen ciertos valores y
Me gusta
pautas por las cuales deben regirse las personas.
A 3324 personas les gusta PsicoPediaHoy.com
Dentro de la cultura organizacional el estudio de los valores es un

aspecto de vital importancia en el anlisis del comportamiento humano,
pues permite establecer las bases para comprender, en cierta medida,
las actitudes, motivaciones y expectativas de los individuos. El buen
Plug-in social de Facebook
funcionamiento de una organizacin laboral est determinado, en gran

medida, por los valores que posee, los cuales actan como un sistema
operativo y de orientacin, indicando la forma adecuada de solucionar
las necesidades y darle jerarqua a las mismas.
Con la presente investigacin se pretenden caracterizar los valores

organizacionales que conforman la cultura de los trabajadores de una
sucursal de agencia de servicios al turismo. Se escoge esta organizacin
Tweets
teniendo en cuenta que pertenece a un Grupo Turstico de gran

importancia en el pas y porque se encuentra inmersa en el proceso de
2/16
2/17/2015
perfeccionamiento empresarial. El trabajo se encaminar en funcin de

tres objetivos: 1) propiciar un clima favorable que motive la implicacin
de los sujetos de la investigacin que se realiza; 2) determinar los
valores organizacionales predominantes en la sucursal que se estudia y 3)
describir la jerarqua de los valores compartidos y distanciados que
conforman la cultura de la organizacin.
brindando atencin a las tres provincias centrales del mismo.

Valores
organizacionales,
cultura
organizacional,
empresas de turismo, clima laboral.

A travs de la historia, el hombre siempre ha tenido que organizarse y
relacionarse de forma independiente, lo que influye en su formacin y
desarrollo como ser humano. Continuamente se encuentra bajo la
influencia de las diversas organizaciones existentes a las cuales aporta
Seguir
@psicopediahoy
Por qu el Consenso
Perjudica a la
Productividad ow.ly/J8BvF
14:05 16 feb 2015
psicopediahoy
La sucursal investigada se encuentra ubicada en el centro del pas,
Palabras clave:
psicopediahoy
Seguir
@psicopediahoy
Los estudiantes quieren

aprender explorando,
buscando, creando y
viviendo ow.ly/J8zUn
10:50 16 feb 2015
psicopediahoy
Seguir
@psicopediahoy
@WFaras Cordial saludo.

14:17 14 feb 2015
parte de su ser, de ah que ellas sean consideradas como entidades

personalizadas, pues, como acertadamente las describe Schein, E.
(1981), tienen un sello propio que reflejan, de una forma u otra, las
caractersticas de sus integrantes.
El trabajo desde sus inicios ha sido uno de los elementos vitales en el
psicopediahoy
Seguir
@psicopediahoy
@OsorioVargas Por favor

envenos el enlace donde
est publicado el original
14:16 14 feb 2015
desarrollo y socializacin del hombre, pues ha requerido de ste

organizacin, planificacin y esfuerzo. En la actualidad, es casi universal
hacerlo de forma coordinada, surgiendo de esta forma las organizaciones
psicopediahoy
Seguir
@psicopediahoy
laborales.
@m_alvarezl Gracias,
seguiremos mejorando.
Las personas estn vinculadas a organizaciones, y estas, al igual que las
14:15 14 feb 2015
personas, son infinitamente variables, por lo que si se desea trabajar
UN RETWEET
con ellas o dirigirlas, resulta imprescindible comprender su estructura y

su dinmica de funcionamiento, ya que combinan tecnologa y personal,
de all su complejidad. Es tambin caracterstico en ellas que sus
Revista
3/16
2/17/2015
actividades estn regidas (al igual que las personas) por leyes sociales y
psicolgicas. Por tanto, tienen necesidades psicolgicas, desempean
PsicologiaCientifica
papeles sociales y guardan una posicin particular, cuestiones que dan

lugar a que sean consideradas como sistemas sociales, con un ambiente
cambiante y dinmico.
El concepto organizacin ha sido trabajado por varios autores. De todas
las definiciones halladas se comparte la que ofrece Schein, E. (1981), ya
que resulta ser la de mayor operatividad. Este autor plantea que la
organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante
interaccin con el ambiente, recibiendo materia prima (personas y
energa) e influyendo y transformndola o convirtindola en productos o
servicios que se envan al medio.
Al igual que el resto de la vida social que est enmarcada en patrones y
paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las
organizaciones cuentan con su cultura, que facilita la integracin y el
crecimiento de las personas que la conforman. Es esa cultura la que
establece la diferencia entre las organizaciones de un estado o pas y, a
su vez, demuestra el grado de solidez dentro de una sociedad. La cultura
de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, sino
que se va formando gradualmente; es a travs de su cultura que las
organizaciones
se
identifican,
integran,
entienden,
valorando
jerarquizando las mltiples situaciones que el entorno les presenta,

dndole as respuestas adecuadas y coherentes.
Actualmente, en el estudio del comportamiento organizacional, el
atributo cultura desempea un rol importante. Es por ello que los
investigadores, cada vez con ms fuerza, hacen alusin a l y defienden
el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de
manera estratgica y eficiente en una organizacin. Tras los enfoques
culturales hay mltiples definiciones. Se observan autores interesados en
4/16
2/17/2015
ver
la
cultura
como
una
visin
general
para
comprender
el
comportamiento de las organizaciones; otros se inclinan por conocer con

profundidad algunos aspectos (liderazgo, roles, el poder de los gerentes)
como transmisores de la cultura de las organizaciones.
Teniendo como base las definiciones ofrecidas por los diversos autores
consultados, se puede hacer una aproximacin a un concepto de cultura
organizacional: Es el conjunto de patrones de conducta, significativos
y simblicos que permea a una organizacin con formas especficas de
ser formados, transmitidos, reconocidos y apropiados. Al hablar de
cultura, se debe tener en cuenta que ella es el conjunto de creencias,
valores y supuestos utilizados en las sociedades humanas para asociarse
a un ambiente. Tiene que ver con el progreso, el conocimiento, la
formacin humana, la vida. La cultura se transmite en el tiempo y se
va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones
internas como consecuencia de la dinmica organizacional; viene siendo
como un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a
todos los que en ella trabajan.
Una cultura posee valores, y transmitir los valores organizacionales es
algo de lo que se habla mucho, pero pocas veces se reflexiona sobre este
aspecto. Para poder transmitir algo hay que poseerlo y exhibir una
conducta observable de acuerdo a ello para que tenga credibilidad.
Dentro de la cultura organizacional, el estudio de los valores es
primordial en el anlisis del comportamiento humano, pues permite
establecer las bases para comprender las actitudes, motivaciones y
expectativas de los individuos que la conforman.
El funcionamiento en la organizacin est determinado, en alguna
medida, por los valores que posee; los mismos funcionarn como un
sistema operativo y de orientacin, indicando la forma adecuada de
solucionar las necesidades y dndole la prioridad a cada una. Muchos se
5/16
2/17/2015
preguntan qu son los valores y al hablar de ellos creen que se est

reclamando la existencia de un mundo de ideas platnicas. Los valores
no existen como realidades diferentes del hombre sino que ellos son la
valoracin que el hombre hace de las cosas; no es posible que existan los
valores independientemente de las cosas. Los valores se caracterizan por
ser tanto subjetivos como objetivos, puesto que el hombre hace una
valoracin de las cosas y stas, a su vez, le ofrecen a l un fundamento
para ser valoradas y estimadas. Tienen atributos en cuanto a contenido
e intensidad, los cuales se refieren a la importancia y jerarqua que se le
otorga al elemento de juicio.
Cada organizacin crea y desarrolla un sistema de valores que la
identifica y diferencia a partir de la dinmica que se establece entre los
valores personales y los de la entidad. Los valores organizacionales no se
forman de una vez y para siempre, son susceptibles de atenuarse con el
tiempo o de no responder ante un contexto distinto. Deben ser
recreados, fortalecidos o modificados, segn los casos, en la convivencia
cotidiana.
Los
valores
son
los
cimientos
de
cualquier
cultura
organizacional, ellos proporcionan un sentido de direccin comn para

todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario,
inspirando la razn de ser de cada institucin. Estn explcitos en la
voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin
y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones.
Es elemental comunicar a los miembros de la organizacin cul es
exactamente el sistema de valores de la empresa. De ah la importancia
que los valores sean claros, compartidos y aceptados por los miembros
de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos ellos, pues esto favorecer la cultura
de la entidad. La internalizacin de los valores organizacionales implica
que el individuo se identifique con la misma, y es compromiso de la
gerencia mantener informado al colectivo de lo que se propone como
6/16
2/17/2015
beneficioso, correcto o deseable.

El aporte de diferentes investigadores permite definir los valores como
las
creencias
principios
morales
que
conforman
la
cultura
organizacional y aportan significado a las normas de conducta de una

organizacin. La concordancia y compatibilidad de los valores personales
con los valores organizacionales conlleva a una alta satisfaccin personal
con el trabajo, y los objetivos, tanto los de la organizacin como los de
sus miembros, tienen mayor significacin e importancia. Los valores
organizacionales determinan si la organizacin tendr xito; cuando los
miembros de la misma comparten una serie de valores unidos en un
sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados
extraordinarios para su entidad.
A partir de la dinmica que se establece entre los valores personales y
los de la organizacin se aprecia la existencia de valores compartidos y
distanciados. Cuando no existe una estrecha relacin entre los valores
personales y los organizacionales, estos ltimos se convierten en ideales
o valores distanciados como los denominan algunos autores. Mientras
mayor sea la diferencia entre esos valores ms se ver afectada la
cultura de la organizacin, se debilita; y por tanto las personas no llegan
a sentirse parte de la misma. Se entiende por valor compartido aquel
que la organizacin propicia, promueve y que los trabajadores asumen
con elevada importancia. Son intereses, metas importantes compartidas
por la mayora de las personas de un grupo que suelen dar forma a la
conducta colectiva y que con frecuencia persisten con el tiempo, incluso
a pesar de que cambien los miembros. Pueden significar fortalezas para
la organizacin si la direccin sabe emplearlos para desarrollar y ampliar
ciertos comportamientos. Es de gran importancia poseer una escala de
valores y que ella sea elaborada por todos los miembros de una
organizacin laboral, es decir, organizarlos jerrquicamente, pues esto
ser lo que determine los pensamientos y comportamientos de todos los
7/16
2/17/2015
trabajadores.
En el estudio de los valores organizacionales se aceptan las lneas de
investigacin de enfoque cualitativo, puesto que la metodologa
cualitativa posibilita la exploracin, el descubrimiento y la comprensin
desde la perspectiva propia de sus miembros, dando lugar a la
construccin del conocimiento diferenciado a travs de los sentidos
subjetivos, sobre los que se configura la subjetividad en cada una de sus
formas concretas, ya sea social o individual. Se pretende obtener la
mxima informacin de las mltiples realidades que pueden ser
descubiertas, convirtindose el investigador en el principal instrumento
de recogida de informacin mediante la utilizacin de tcnicas abiertas y
vivenciales como son: las entrevistas, observaciones participantes,
anlisis de documentos elaborados por la propia organizacin e instancias
superiores.
El presente trabajo se ejecuta en tres etapas, en cada una de las cuales
fueron aplicados instrumentos cualitativos respondiendo a los objetivos
perseguidos. Estas fases del proceso investigativo se dan de forma
interactiva, ya que, en todo momento, existir una relacin entre las
diferentes etapas y acciones que se realizarn.
Primera etapa: Tiene como objetivo lograr la familiarizacin con la
organizacin y obtener el conocimiento inicial de los valores en ella
presentes. Para su consecucin se realizarn:
1. Anlisis de documentos internos y externos, con el fin de lograr un
conocimiento inicial de los valores organizacionales presentes en la
sucursal.
2. Entrevistas cualitativas, es decir, se adoptar la modalidad de
entrevistas basadas en directrices que aborden temas relevantes, con el
objetivo de detectar los valores organizacionales en los trabajadores de
8/16
2/17/2015
la organizacin.
3. Observaciones participantes, que se realizarn en la interaccin
sistemtica con los sujetos. Su objetivo es conocer las caractersticas de
la cultura de la organizacin, reconociendo los valores presentes en la
misma.
Segunda etapa: Su objetivo es profundizar en los valores detectados en
la etapa anterior mediante:
1. Entrevistas cualitativas, cuya finalidad es conocer las opiniones de las
personas que estn en estrecha relacin con la entidad, acerca de los
valores organizacionales que perciben en los trabajadores.
2. Entrevistas grupales, otra forma de realizar entrevistas cualitativas.
Tienen como objetivo detectar valores presentes en los grupos
informales de la organizacin,
haciendo nfasis en los valores
compartidos y distanciados.
3. Grupos de mejora, que tienen como fin abordar la temtica de los
valores, propiciando un intercambio profundo entre los trabajadores por
medio de situaciones creadas y juegos de roles. Consta de cuatro
sesiones, cada una con un objetivo especfico.
Tercera etapa: Tiene como objetivo integrar y comunicar los resultados
obtenidos. Para esto se realizarn:
1. Entrevistas, con el nimo de brindar los resultados obtenidos a los
directivos de la sucursal.
2. Intercambio grupal, con la intencin de comunicar a los trabajadores
que participaron en los grupos de mejora, los resultados de la
investigacin, propiciando as una retroalimentacin.
Anlisis de los resultados
9/16
2/17/2015
En un inicio, se evidenci el poco conocimiento de la mayora de los

sujetos acerca de la temtica abordada. Las dificultades surgidas a la
hora de seleccionar los valores compartidos y distanciados, al igual que
su jerarqua.
El uso de la triangulacin permiti contrastar las informaciones
emanadas de los diferentes instrumentos empleados en las tres etapas
en las que se organiz el trabajo. De esta forma se integran los datos
ms relevantes de la investigacin.
Tanto a nivel de grupo turstico, como de compaa y sucursal, se han
elaborado varios documentos en los cuales aparecen las pautas de
comportamiento que han de llevar a cabo las personas que forman parte
de la organizacin, dndole uniformidad a los valores que deben guiar el
actuar laboral. Todos los miembros de la sucursal tienen conocimiento de
estos documentos oficiales donde aparecen normas, reglamentos y
exigencias, y comprenden la importancia de cumplir con ellas.
Entre los valores que se proponen y fomentan estn: la honestidad; el
profesionalismo en el trabajo; la buena imagen que se da a los dems; la
disciplina; la unidad, el compaerismo y la solidaridad. De forma
general, la mayora de los trabajadores se sienten ms identificados con
la
unidad,
solidaridad,
ayuda
mutua,
calidad en el trabajo y
profesionalismo. Igualmente, los trabajadores se caracterizan por ser

dispuestos, emprendedores, operativos, profesionales, realizan con
calidad su trabajo, son eficientes, se esfuerzan por brindar una buena
imagen a los dems y mantenerla; hay compromiso con el trabajo que
realizan.
El sentido humano caracteriza a los directivos, quienes son cercanos a
todos los trabajadores, se preocupan por ellos y estn atentos a las
dificultades que se les puedan presentar, haciendo lo posible por
buscarle solucin a las mismas. El buen trabajo de direccin se ve
10/16
2/17/2015
reflejado en los resultados significativos que han obtenido y el

reconocimiento que tiene a nivel nacional esta organizacin.
Los clientes tambin se sienten satisfechos con el servicio que se les
ofrece y admiran la calidad del mismo, lo cual hace, entre otras cosas,
que manifiesten preferencia por ellos.
Conclusiones
Entre todos los valores que conforman la cultura de la organizacin se
encuentran,
como
valores
compartidos:
la
honestidad,
el
profesionalismo, la disciplina y la solidaridad, sintindose mayor

identificacin por los dos primeros por parte de los trabajadores. Los
valores
que
son
considerados
distanciados
son:
lograr
mayor
compenetracin, capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin

formal y ejemplaridad en los trabajadores.
Recomendaciones
1. Divulgar de forma sistemtica la importancia de los valores
organizacionales en una entidad como la sucursal que se estudi.
2. Elaborar estrategias para potenciar ciertos valores personales y
organizacionales, desarrollando con frecuencia momentos de trabajo
grupal.
Referencias
Acerenza, M. (1995). Administracin del turismo: conceptualizacin y
organizacin. Mxico: Editorial Trillas.
Acevedo, A. (1992). La dimensin humana en la empresa del futuro.
Barcelona: Editorial Deusto S.A.
Anderson, C. (1995). El directivo del futuro. Madrid: Editorial Deusto
S.A.
11/16
2/17/2015
Andrs, M. (1994). Hacia la realizacin del hombre. Repblica

Dominicana: Ediciones MSC.
Barranco, M. (1993). Planificacin estratgica de los recursos humanos.
Madrid: Edicin Pirmide S.A.
Beltrn Lleras, J. (1996). Para comprender la psicologa. Navarra:
Editorial Verbo Divino.
Chiavenato, I. (1992). Administracin de Recursos Humanos. Mxico:
Editorial McGrawHill.
Colectivo de autores (1995). Administracin de Recursos Humanos.
Mxico: Editorial McGrawHill.
Corts, E. (1995). Los recursos humanos en la empresa, un enfoque
directivo. Espaa: Editorial Civitas S.A.
Cuesta Santos, A. (1990). Organizacin del trabajo y psicologa social.
La Habana: Editorial Ciencias Sociales.
Dvila, A. y Martnez, N. (1999). Cultura en organizaciones latinas.
Mxico: Siglo XXl editores.
Davis, K. (1993). Human relations at work. The dynamics of
organizational behavior. New York: Editorial McGrawHill.
Denison, D. (1996). Cultura corporativa y productividad organizacional.
EE.UU.: Editorial Legis.
Dorsch, Friedrich. (1994). Diccionario de Psicologa. Barcelona: Editorial
Herder.
Enciclopedia Encarta 2001. Verbatim Corporation Charlote, NC, USA,
(CDR).
French, W. (1993). Administracin de personal, desarrollo de recursos
12/16
2/17/2015
humanos. Mxico. Editorial Limusa.

Fuenzalida May, R. (1999). Los valores organizacionales. Desafo, Vol.
12.
Gair, J. (1997). La direccin de los procesos de aprendizaje colectivo.
So Paulo: Editorial Atlas.
Garca, S. y Dolan, S. (1998). Direccin por valores. Mxico: Editorial
Prentice May Hispanoamericana.
Giral, J. (1991). Cultura de efectividad. Mxico: Editorial bero
Amrica.
Hill, C. y Jones, G. (1998). Administracin estratgica. Un enfoque
integrado. Mxico: Editorial McGrawHill.
Hodgetts,
Altman,
S.
(1998).
Comportamiento
en
las
organizaciones. EE.UU.: Editorial McGrawHill.

Llano Cifuentes, C. (1995). El postmodernismo en la empresa. Mxico:
Editorial McGrawHill.
(2000). La amistad en la empresa. Mxico: Editorial McGrawHill.
Robbins,
S.
controversias
(1991).
y
Comportamiento
aplicaciones.
organizacional.
Mxico:
Ed.
Conceptos,
PrenticeHall
Hispanoamericana.
Scharschmidt, U y De Prado, R. (1991). Introduccin a la psicologa del
trabajo. Cuba: Universidad de La Habana.
(1999). Temas empresariales. Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio
Ambiente. Delegacin Provincial. Centro de Informacin y Gestin
Tecnolgica, Villa Clara, Cuba.
Tierno B. (1996). Valores humanos. Espaa: Taller de Editores S. A.
13/16
2/17/2015
(2001). Todo sobre Cuba. Excelencias tursticas. Amrica & Caribe.

Vol. 15. Madrid: Editorial La Isla Grande.
Watson, J. (1995). IBM: una empresa y sus credos. Publicacin interna
de IBM, Chile.
.
.
Comprtalo:
Facebook
Tweet
Share
Tags: clima laboral, cultura organizacional, empresas de turismo,

valores organizacionales
____________________________________________________
Para citar este artculo:
Rodrguez, R., Fernndez, & M. Roque, C. (2003, 3 de abril ).

Exploracin de los valores organizacionales presentes en una
sucursal de una agencia de servicios de turismo. PsicoPediaHoy,
5(5). Disponible en:http://psicopediahoy.com/valores
organizacionalesagenciaturismo/
____________________________________________________
3 Comentarios a: Exploracin de los valores

organizacionales presentes en una sucursal de una
agencia de servicios de turismo
14/16
Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Sistema de Informacin Cientfica
Mara Valbuena, Roselia Morillo, Doris Salas

Sistema de valores en las organizaciones
Omnia, vol. 12, nm. 3, 2006, pp. 60-78,
Universidad del Zulia
Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=73712303
Omnia,
ISSN (Versin impresa): 1315-8856
revistaomnia@gmail.com
Universidad del Zulia
Venezuela
Cmo citar?
Fascculo completo
Ms informacin del artculo
Pgina de la revista
www.redalyc.org
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Omnia AoISSN:
12, No. 3 (2006) pp. 60 - 78
1315-8856
Sistema de valores en las organizaciones
Mara Valbuena*, Roselia Morillo** y Doris Salas***
Resumen
El sistema de valores hace la descripcin del individuo que ingresa a
una organizacin, pues all encuentra un sistema de vida y cultura propia
a la cual se llega con cierta escala de valores y creencias personales y es inevitable la influencia de la cultura organizacional sobre la conducta y valores del sujeto. Los valores pueden considerarse como la preferencia para la
conducta seleccionada a travs del aprendizaje para sumir una postura
ante la sociedad. Los valores vienen a ser la concepcin prctica, normativas heredadas a las generaciones presentes y da al individuo en la sociedad y en sus organizaciones seguridad para su desarrollo personal y social. La sociedad y las organizaciones estn soportadas sobre los valores
terminales e instrumentales pues estos rigen al individuo en funcin de
sus creencias y conductas para el logro de los objetivos existenciales.
Palabras clave: Valores, Valores Terminales, Valores Instrumentales,
Organizacin.
Profesora Titular de la Universidad del Zulia. Coordinadora de la Lnea de Investigacin Descentralizacin Educativa del Doctorado en
Ciencias Humanas. enmanuela@hotmail.com
** Doctora en Ciencias Humanas. Profesora Titular e investigadora de
LUZ. Coordinadora Academica del Doctorado en Ciencias Humanasde la Facultad de Humanidades y Educacin de la Universidad
del Zulia. roseliamorillo@yahoo.com
*** Doctora en Ciencias Humanas. Profesora Titular e investigadora de
LUZ. Decana de la Facultad de Humanidades y Educacin de la
Universidad del Zulia.
Recibido: 01-03-06 Aceptado: 26-06-06
Sistema de Valores en las Organizaciones
61
Values Systems in Organizations

Abstract
Value systems make the description of individuals who enter an organization since within the system we find the organizational life system
and culture which proposes certain value scales and personal which inevitably influence the organizational culture and the conduct and values
of the individual members. The values can be considered as preferences
for certain selected conduct through learning to assume a certain posture before society. The values tend to be the practical conceptions,
norms inherited through present generations which give both the individual, society and its organizations security in their personal and social
development. Society and organizations are supported on terminal and
instrumental values since these govern the individual based on his or her
beliefs and conduct in obtaining existential objectives.
Key words: Values,
terminal
organization.
values,
instrumental
values,
Introduccin
Hoy. La sociedad entraa una despersonalizacin y una
deshumanizacin debido a la crisis de valores y el desconocimiento de los principios ticos que orientan las normas sociales y los
procedimientos organizacionales.
Las organizaciones constituyen un modo de vida del grupo y
los miembros que la integran, al basarse esencialmente en una remuneracin, que compromete y condiciona los valores sociales y
personales, as como las percepciones que los individuos hacen del
ambiente que les rodea en la empresa la cual solamente asume valores referidos a la informacin, el conocimiento, y la capacidad
como valores estratgicos para competir en un mundo globalizado.
La sociedad lucha por los valores universales del hombre, la
vida, la verdad, la justicia, la paz, la cordialidad, la felicidad, la libertad entre otros. Hoy se tienen momentos de crisis moral, que
alcanza casi todos los rdenes de la existencia humana, generando conflicto de valores en los individuos.
Una sociedad se organiza armnicamente conforme a los valores y a las normas vigentes que permiten una forma de vida que
identifica a las comunidades y les da un carcter estable en el
tiempo y un modo de obrar coherente con su naturaleza.
62
Mara Valbuena; Roselia Morillo; Doris Salas.
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
Las organizaciones insertas en determinado grupo social definen los valores a regir en el grupo de empleados, los cuales los
identifican para reforzar el comportamiento mediante propuestas
sociales que les permitan sobrevivir y desarrollarse para trascender en el tiempo mediante distintas generaciones.
En virtud de lo expuesto, los valores identifican y reproducen actitudes y concepciones las cuales se descubren en los cimientos de la dinmica del clima y la cultura de una organizacin
y en la vida social.
Valores
Los valores pueden ser estudiados desde cualquiera de las
ciencias del comportamiento: la sociologa, la psicologa, la tica,
el derecho, entre otros. Analizados en una perspectiva antropolgica, los valores representan las normas ideales de comportamiento sobre las que descansa el clima organizacional como un
modo de vida integral.
Un primer indicador acerca de si puede o no evaluarse el
campo de las actitudes y los valores, es que de hecho, en la vida
cotidiana continuamente se est juzgando actitudes y valores. Y
esto, en el sentido obvio de que todo ser humano, en diferentes
contextos sociales y formas de organizacin, aprecia o evala acciones, objetos o situaciones.
Definicin de Valores
Tomando en consideracin los valores en el quehacer diario
de los individuos en lo que se refiere al estilo de vida, personalidad, comportamiento en el mbito social y laboral, han surgido
distintas decisiones, tendencias y enfoques. Algunas de las cuales se describirn a continuacin ya que en conjunto representan
aportes para el contexto terico del objeto de estudio.
En esta parte se presentan diferentes apreciaciones y significaciones del concepto de valor, as como la clasificacin que de los
mismos hacen, diferentes autores ms destacados en esta rea
del conocimiento.
Dentro de la apreciacin filosfica, Tnnermanch, C. (1999,
p. 3) define los valores como las creencias seleccionadas e incorporadas a la conducta las cuales dan direccionalidad a la vida del
hombre. Son por lo tanto, elementos que conforman un sistema
claro de valores, los cuales permiten hacer elecciones entre varias
alternativas en un momento dado, as como resolver conflictos
63
entre dos o ms modos de conducta. Un sistema claro de valores

le produce a la persona bienestar, pues le hace ms fcil tomar
decisiones y elegir su camino. Por el contrario, si el sistema de valores es indefinido produce conflictos y malestar o angustia al momento de tomar una determinada decisin.
En este sentido una persona que refiere, los principios y postulados bsicos segn sus creencias, actitudes y comportamientos, suele presentar caractersticas relativamente estables, que
con frecuencia se desarrollan durante la infancia y se manifiestan
en la edad adulta, en un contexto laboral o no laboral.
Desde esta perspectiva Sherman, A. y Bohlander, G. (1994,
p. 54) expresan que los valores son como un concepto bsico y
creencias que definen el xito en trminos concretos para los empleados de una organizacin, los cuales se transforman en la filosofa de vida y profesional del ser humano.
Shein (1998) conceptualiza los valores adoptados refirindose a ...los motivos esgrimidos por la organizacin para explicar la
forma en que se hacen las cosas as mismo, Stoner y Freeman
(2000) complementan explicando que un valor es algo que vala la
pena o la razn para hacer lo que se hace en las instituciones educativas.
Garca, S. y Dolan, S. (1997), definen los valores como la palabra que tiene un especial potencial para dar sentido y encauzar
los esfuerzos humanos a nivel organizacional. Tambin significa
eje alrededor del cual giran movimientos esenciales como un estndar de principio o calidad considerado inherentemente valedero o deseable. Con significado de fortaleza, porque da a la gente
el poder para emprender la accin.
Partiendo de lo anterior los valores vienen a ser las concepciones prcticas, normativas heredadas a las generaciones presentes, en la cual la sabidura colectiva descubre el juego de un
papel ms fundamental en la supervivencia fsica, el desarrollo
del individuo, y la seguridad presente, reseando la voluntad de
trascender hoy a travs de los herederos.
Los valores dan soporte a una sociedad y por ende a las organizaciones, pues son los que rigen al individuo, tales como: valores individuales profesionales y sociales, los cuales son de inters
en este estudio.
Por su parte Hall, F. (1995) expresa que los valores son los
objetos, ideas o creencias apreciadas y que inciden en la forma de
mirar las cosas y se sustentan en la valorizacin de la bondad de
64
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
la jerarqua del objeto, en el cual se observan formas de lo bueno,

tales como: lo vital, tico, agradable y til.
Para Garca, S. y Dolan, S. (1997) los valores se definen bajo
tres dimensiones: ticos, econmicos y psicolgicos.
ticos: Proponen a los valores como un aprendizaje estratgico permanente en el tiempo, donde una forma de actuar es mejor que su opuesta, para conseguir los fines alcanzados en forma correcta.
Econmico: Son pautas son pautas utilizadas por el individuo para evaluar un objeto, idea, sentimientos, en cuanto al relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o intereses, lo cual produce satisfaccin.
Psicolgico: el valor es la cualidad moral que mueve a
acometer con valenta grandes empresas y afrontar los
riesgos generados de la integracin de los sentimientos,
actitudes, creencias y valores individuales de los empleados en el desempeo laboral.
Considerando el hecho de que todo individuo posee valores y
creencias individuales; por consiguiente los valores son los que
van a identificar y a reforzar las actitudes que ste pueda ejercer
dentro de la organizacin, generando una organizacin estable.
En este estudio se destaca la postura de Rockeach, R. (1973)
citado por Robbins (2002, p. 175) quien refiere que los valores
son una creencia estable en el tiempo de una determinada conducta o finalidad existencial.
Los autores sealados en general centran su opinin en la
consideracin de los valores como creencias, sentimientos y normas que sustentan el comportamiento de los individuos en una
sociedad o en una organizacin, considerando lo tico, lo bueno y
lo moral en la prctica. Esto permite observar unidad de significado, criterios y concepciones diversas acerca de los valores, lo cual
es de gran importancia como referente terico-conceptuales.
Tipos de Valores
Los tipos de valores que existen en los individuos segn Gamargo y Rojas (1998) son:
Valores Individuales: Se refieren al respeto, dignidad,
lealtad, moralidad, entre otros, los cuales conducen a la
existencia de un ambiente favorable para el trabajo donde
se distinguen los individuos.
65
Estos valores individuales los describen Gamargo y Rojas

(1998) como:
El respeto, generador de confianza en el individuo y la organizacin, el cual permite reconocer las fortalezas, equilibrar las
debilidades y nutrir las destrezas con disciplina; asimismo, como
el elemento que permite aceptar a las personas tal como son. Este
respeto viene a ser por las ideas, costumbres, creencias, tradiciones, actitudes sociales y polticas.
La seguridad, concebida como el rechazo al fracaso, a la
prdida de la seguridad, la fe, y especficamente la dificultad de lograr los objetivos planificados. La seguridad incluye la integridad, los bienes materiales, las capacidades
intelectuales y laborales.
La dignidad y la entereza que incorpora el respeto hacia s
mismo, el mrito que se aprecia en uno y en los dems, es
decir el derecho a tener una familia, un hogar y una organizacin armoniosa, donde prevalece el afecto.
La lealtad, relacionada con la dignidad y con el respeto.
La moralidad, las costumbres, las cuales son aprendidas
desde los primeros aos de vida; de all que se concreta en
la formacin familiar la cual se fortalece en la escuela.
Los valores individuales cuando son consistentes se llevan
como una norma que caracteriza; orienta la vida del hombre, lo
cual segn Rockeach (1973), citado por Robbins, S. (2002), son
convicciones existenciales perpetuadas por el tiempo en la conducta del hombre.
Valores Profesionales: En el ejercicio de la profesin, segn Gamargo y Rojas (1998) sea o no titulado el individuo,
se requiere que ste tenga una buena interrelacin con los
dems, demuestre calidad en el trabajo y responsabilidad
en la organizacin.
En las organizaciones uno de los valores profesionales considerados por el autor como esenciales son la energa y la vitalidad pues estos reflejan caractersticas de los individuos.
Valores Organizacionales/Laborales: En una relacin
laboral se observan los valores individuales, sociales y profesionales. La valoracin del trabajo comienza con la estima
de su funcin en la organizacin, con su responsabilidad,
perseverancia y dedicacin a la labor ejercida en el trabajo.
66
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
El trabajo est en funcin del ser humano y puede atentar o

ir en detrimento de quien genera la riqueza con su dedicacin y
esfuerzo bajo las normas de comportamiento, con la finalidad de
lograr productividad.
Los valores en la organizacin identifican y refuerzan el comportamiento mediante propuestas sociales que le permiten sobrevivir y lograr los fines. Por ello, la organizacin debe definir los valores que han de regir en el grupo de empleados, pues esto permite a todos los miembros orientar su comportamiento y valores individuales para lograr una vida social exitosa a travs de las normas bajo valores colectivos.
Partiendo de lo anteriormente planteado se puede afirmar que
si la relacin interpersonal que impera en el grupo de la organizacin se aleja de los valores colectivos aceptados se da una desintegracin axiolgica, lo cual va a afectar tanto la realizacin personal
como la consecucin de los fines colectivos de toda la organizacin.
Los valores colectivos estn expresados en la misin y visin
de la organizacin y es aqu donde estos deben ser capaces de
conjugar xito competitivo, as como hacer trascendente el proyecto social, humano y productivo del cual forman parte en la sociedad y especficamente en las organizaciones.
Ante esto, las organizaciones en una sociedad globalizada
buscan la calidad, la capacitacin y la produccin de acuerdo a su
funcin en la sociedad, la cual asumen como valores primordiales
y estratgicos para la organizacin por lo que se hace necesario
asumir el desafo de incorporar a las instituciones la calidad humana y las relaciones productivas, el estilo de liderazgo, la cultura y el clima organizacional, en el que se requiere de la revisin y
redefinicin de los valores individuales, profesionales y laborales,
puesto que es imposible lograr las metas de una organizacin,
conforme a la estructura particular de valores de cada miembro
de la organizacin; de all el requerimiento de crear puestos de liderazgo para conducir iniciativas, inventivas, apertura al aprendizaje, disposicin permanente al cambio, conduciendo y reintegrando los valores.
Partiendo de los planteamientos anteriores se puede afirmar
que los valores identifican actitudes y concepciones evidenciadas
en los cimientos del clima en una organizacin.
Valores Globales: Segn Siliceo (1999) los valores globales se evidencian en las organizaciones de clase global
identificadas como aquellas en las cuales:
67
1. La organizacin tiene una visin comprensiva y globalizante

de la realidad humana actual.
2. Sus metas sectoriales estn en lnea con el proyecto social de
su pas y del mundo.
3. Sus polticas y estrategias son definidas en la ms prxima confluencia posible de la gestin exitosa de la empresa y el futuro
humano materialmente sustentable y socialmente solidario.
4. Sus indicadores de xito anual integran tanto los libros de
contabilidad como su impacto en los desafos nacionales y
globales.
En este sentido, los valores se comportan como si fuesen las
grandes direcciones que marcan el clima organizacional en las
empresas insertadas en sociedades de bajo desarrollo de la subjetividad individual; es decir, aquellas en las que las personas se
entienden a s mismas, exclusivamente como miembros del grupo
y partes del todo.
En cambio, en sociedades complejas, el desarrollo de la subjetividad individual requiere del ejercicio de bsqueda del sentido
personal por la fuerte disociacin que se ha producido entre el
mbito social y el individual.
Por ello, los valores comunes de un grupo no son respetados
en el comportamiento personal y, por tanto, no rigen las relaciones internas, propiciando situaciones de conflictos que conducen
a la desintegracin de la organizacin.
Los valores permiten la unin social en torno a significados
compartidos y estimados de manera positiva. El sentido que cada
persona descubre e integra en su experiencia personal tiene relacin con el nivel de realizacin individual. Ninguna persona ser
socialmente reconocida por los valores personales mostrados por
sus acciones, sino por su integracin de sus valores en la sociedad.
En este sentido es necesario tener en cuenta la dimensin
social y colectiva de los valores, lo cual va a permitir la aceptacin
o rechazo del individuo por parte del grupo y, por otro, del grado
de contribucin del individuo a los fines colectivos, para integrar
los esfuerzos individuales hacia una visin compartida; se requiere un trabajo sistemtico de aprendizaje, de autoevaluacin y de
reconocimiento de los valores organizacionales.
Los valores en las empresas segn Siliceo, A. (1999) provienen de la globalizacin en relacin con las localidades, lo cual lleva a una responsabilidad de las personas y comunidades, culturas tradicionales y clima organizacional, a la inevitable necesidad
68
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
de trascender sus fines especficos y de alinear su propia misin

en relacin con el destino global, donde a la produccin material o
espiritual, individual o social, se le sume un valor como contribucin directa a la sustentabilidad del destino comn y globalizado,
y producir un cdigo de valores y una normatividad tica.
Siliceo, A. (1999) refiere que un cdigo de valores permite a
los individuos:
1. Ser aceptados y reconocidos como un buen miembro de la comunidad por parte de los dems, esto le permite gozar de la
proteccin de los derechos del grupo.
2. Saberse apreciados por los dems e integrados en las normas
y valores que rigen la vida organizacional, produce, en general, la autosatisfaccin.
3. Contribuir activamente en la obtencin de los fines colectivos,
los cuales, en principio, se alcanzan mediante un grado suficiente de integracin de las acciones, los valores y las normas
vigentes, en las organizaciones.
Los tipos de valores tambin han sido de inters para Allport
y asociados (1951), citados por Robbins, S. (2002), quienes hicieron los primeros esfuerzos para categorizarlos y de all que plantearon seis (6) tipos de valores diferentes:
a. Tericos: le dan una gran importancia al descubrimiento de
la verdad por conducto de un enfoque crtico y racional.
b. Econmicos: enfatizar lo til y lo prctico.
c.
Estticos: asignan el valor ms alto a la forma y la armona.
d. Sociales: asignan el valor ms alto al amor de la gente.
e.
Polticos: enfatizan el logro de poder e influencia.
f.
Religiosos: se relacionan con la unidad de la experiencia y la
comprensin del cosmos como un todo.
Desde esta perspectiva, los miembros de una organizacin
han de cambiar decididamente hacia la construccin de un nuevo
pensar y de hacer las cosas, para as ajustarse a esa cultura organizacional establecida en la organizacin. En este proceso de
cambio y evolucin, muchas veces los sujetos no conocen sus creencias y cules son los valores a cambiar; lo importante es entender el cambio como una oportunidad de vitalidad y mejorar.
Ante estas ideas, es tambin interesante analizar cmo puede incidir en el desarrollo organizacional un cambio de imagen
asociado a un cambio de cultura, cuando la mejora de los procesos de transformacin personal hace que la organizacin pueda
69
comprender, asimilar y poner en prctica el cambio de una cultura, a travs de la implantacin de un sistema basado en valores
individuales de sus propios miembros.
Los valores y creencias individuales, profesionales y sociales, entre otros, son importante para el anlisis del comportamiento organizacional, ya que stos establecen las bases para
comprender las acciones del hombre, as como la orientacin hacia la transformacin personal, haciendo que se comprenda y lleve a la prctica un cambio en el clima organizacional.
Importancia de los Valores en el estudio

de la Organizacin
Diferentes autores han descrito la importancia de los valores
sealando que los equipos trabajan si tienen una base comn de
valores. De acuerdo a esta concepcin puede apreciarse que los
valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, porque establecen las bases para la comprensin de
las actitudes e influyen en los valores individuales de las personas que laboran en una determinada institucin.
Los valores individuales son una clave de mayor relevancia en
el estudio del desenvolvimiento humano en las organizaciones, ya
que comprenden las actitudes de cada empleado, as mismo, permiten conocer y comprender aquellos que tienen mayor incidencia en
el desenvolvimiento laboral. En este orden de ideas, la importancia
del enfoque de los valores segn Robbins, S. (2002), reside en la idea
de que los mismos son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, porque establecen las bases requeridas en la
comprensin de las actitudes y la motivacin de las personas.
Los valores individuales se refieren a los principios y postulados bsicos que guan las creencias, actitudes y comportamiento. Los valores suelen representar caractersticas relativamente
estables que con frecuencia se manifiestan en un contexto laboral
o no laboral. Entender el carcter y el impacto de los valores en la
institucin de trabajo puede servir a los directivos y docentes
para identificar las causas de situaciones concretas en la organizacin y para ofrecer recomendaciones que permitan conservarlas o mejorarlas a fin de garantizar la eficacia de la misma.
Naturaleza de los Valores

Cuando se refiere a la naturaleza de los valores, Rokeach, R.
(1973) citado por Garca y Dolan (1997, p. 28) menciona la cuali-
70
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
dad y estabilidad, sealando que... se puede sugerir que la cualidad perdurable de los valores, estriba principalmente en el hecho
de que los mismos son enseados y aprendidos aisladamente con
respecto a otros valores.
Esto significa que, todo individuo interioriza un proceso selectivo de valores individuales, el cual consideran o desconsideran segn la importancia que este le d de acuerdo a su sistema o
escala de valores. As mismo, el individuo va aprendiendo e incrementado valores que alimentan las bases que originan el comportamiento organizacional, de manera tal que acepte e incorpore
nuevos ideales que reflejan en el desenvolvimiento laboral.
Es de importancia destacar que, todo sistema de valores posee su propia naturaleza; la fuente primaria de donde provienen
los valores es del ambiente que los rodea y las experiencias vividas, una segunda fuente es la cultura, que se recibe de los padres,
maestros, amigos y otras influencias similares. As como, se van
construyendo a travs de las experiencias personales significantes o insignificantes en el transcurso de la vida.
Teora de los Valores

Se llama teora de los valores o axiologa (de axio, valor) la
disciplina filosfica que se ocupa de estudiar los valores. Esta disciplina inicia sus primeros pasos en la segunda mitad del siglo
XIX. El tema de estudio especfico de la axiologa lo constituye la
determinacin de la naturaleza propia del valor, su sentido objetivo o subjetivo, su relacin con los juicios del valor y con la tendencia humana.
La axiologa proviene del griego axio que significa valioso, estimable, digno de ser honrado y de logros, que significa palabra,
tratado, ciencia. En tal sentido, la axiologa es la ciencia que estudia los valores, comprende, por un lado, el estudio de la esencia
de la naturaleza de los valores, y por el otro, los juicios de valor
(valoraciones); de all que, los valores son objetivos y universales,
y son fundamentos del aprecio o de la desaprobacin que produce
en nosotros. Estn ordenados jerrquicamente segn Max, S.
(1998) desde lo agradabledesagradablelo noblefalso y los valores espirituales (bellofeojustoinjustoverdaderofalso, hasta
lo sagradoprofano).
El mismo autor refiere que desde el punto de vista del objetivismo tico de los valores, estos son considerados como validos y
objetivos para cada individuo ante lo cual el relativismo tico y
71
moral se opone y afirma que un juicio no es de por si verdadero

(afirma que algo es bueno o correcto) o falso (afirma que algo es incorrecto o malo) y que su verdad o falsedad no depende de las razones que lo sustentan, sino del estado de nimo.
En concordancia con lo anterior Das Rochas, A. (1999) plantea que la nocin de la tica est inmediatamente relacionada a la
nocin del bien y este trmino con el valor. Se pueden distinguir
en la filosofa contempornea, dos corrientes sobre cmo se origina la idea del bien: una corriente, la de los universalistas, sostiene que la nocin del bien es una intuicin universal; las personas
que saben distinguir lo correcto de lo errneo por una capacidad
intrnseca a la condicin humana.
Otra corriente, la de los circunstancialitas, admite que la nocin del bien tiene origen social y se relaciona con los intereses colectivos de supervivencia y adelanto de la sociedad. Esos intereses se atraen en valores y van a representar los juicios de valor del
bien y del mal, lo cual consiste en que el hombre practica el bien
que conoce.
De igual manera, los valores o creencias compartidas en la
sociedad incluyen objetivos concretos como un alto ingreso econmico o un automvil nuevo, al igual que objetivos ms abstractos como el amor y la democracia, existen diferencias tambin entre valores mantenidos por diferentes grupos en la sociedad como
en el caso de los objetivos, es posible que est consciente de valores que son precedidos por el individuo, como tambin existe la
posibilidad de que se desee mantener la posesin o el acceso a estos valores o que no se desee la voluntad o deseo de las personas
en la sociedad como un conjunto. Se valora algo cuando es importante para la persona.
Los valores varan segn el grado de generalizacin, los individuos tienden a centrar su atencin en los valores como generales, porque creen que puede generar valores ms especficos de lo general.
De all que, el sistema de valores se basa en la clasificacin
de los valores de un individuo en trminos de intensidad, todos
los individuos tienen una jerarqua de valores que constituye su
sistema de valores. Esta jerarqua va en funcin del grado de importancia que se le otorgue a cada uno de los valores.
Das Rocha, A. (1999), tambin hace referencia a los valores
que influyen generalmente en las actitudes y comportamientos
dentro de una organizacin, destacando que los individuos poseen nociones preconcebidas de lo que debe y no debe hacer y es-
72
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
tas nociones no estn libres de valores; por lo contrario; contienen interpretaciones sobre lo correcto y lo incorrecto y debido a
esto, entorpecen la objetividad y la racionalidad.
Finalmente, en el intento de resumir algunas posturas acerca
de los valores y su incidencia en las actitudes, el comportamiento
individual y social se podra afirmar que la teora de los valores, llamada axiologa, ha tenido un extraordinario impacto dentro del estudio de la conducta humana en la sociedad y en las organizaciones, pues la misma ha ayudado a predecir la propensin a comprometerse en un cambio de actitud y un cambio de comportamiento
de los individuos en funcin de su sistema de valores.
Teora de los Valores de Rockeach

La postura de Rockearch, R. (1973), citado por Robbins, S.
(2002), se sustenta en cinco (5) premisas fundamentales, en
cuanto al basamento sobre la esencia o constitucin de los valores, y entre ellas estn:
1. El nmero de valores que una persona posee es relativamente
pequeo.
2. Los valores estn organizados dentro de un sistema.
3. Los valores humanos tienen como antecedentes a la cultura,
sociedad, instituciones y, en especfico, a la personalidad individual.
4. Los valores humanos se reflejan en la mayora de los fenmenos sociales que han sido estudiados hasta los momentos.
Rockeach (1973), citado por Robbins (2002), considera que
los valores son una cualidad de perdurabilidad y estabilidad, sealando que la cualidad perdurable de los valores est principalmente en el hecho de ser stos enseados y aprendidos aisladamente.
Ante esto, se entiende que los valores del ser humano son sometidos a un sistema o escala de jerarquizacin, segn la importancia asignada a l mismo, desarrolla el individuo un proceso selectivo de discriminacin de valores, hasta lograr la estabilidad y
perdurabilidad de esos valores en el tiempo.
Al respecto, Rockeach (1973), citado por Robbins (2002), resalta como fundamental el agrupamiento organizado de un sistema coherente de valores, por medio del cual un individuo determina la jerarqua e importancia midiendo la posicin de un valor
cualquiera, en relacin con el sistema de valores, lo cual se define
como una organizacin de creencias de relativa permanencia,
73
concerniente a modos de conducta o estados de existencia deseables a travs de un continuo de relativa importancia.
La importancia dada a los diferentes valores se va reajustando a lo largo de la vida en funcin de las experiencias, reflexiones y
persuasiones. Esto significa que el entorno es decisivo e influyente en la estabilidad, cambio, o adquisicin de nuevos valores en la
vida del hombre.
En consecuencia, los valores constituyen el ncleo de la libertad humana, en cuanto son elecciones propias presentes en la
mayora de las acciones y actividades humanas, de acuerdo a la
escala de valores atribuidas a los mismos por cada individuo.
Un sistema de valores, viene a constituir una organizacin
de elementos aprendidos, integrado por principios y reglas que
contribuyen y guan al sujeto a seleccionar comportamientos
adecuados ante una situacin conflictiva, al plantearse una
toma de decisiones en cualquier sentido. Tal diferencia trae implcito que los valores son segn Rockeach (1973) citado por
Robbins (2002):
1. Relativamente permanentes en las personas.
2. Caractersticas del sujeto.
3. Guas para la accin, sealando la manera en que se deben
comportar.
4. Orientacin de la accin.
5. Medios para visualizar todas aquellas conductas y creencias
que cambian dependiendo de la situacin creada.
Partiendo de esto los valores se pueden considerar creencias
relativamente estables que hacen a una conducta aceptable socialmente, los cuales utiliza el sujeto y la organizacin para la autoevaluacin y evaluacin de situaciones. De all que Rockeach
clasifica los valores en:
Valores Terminales: Se asumen como aquellos estados de
existencia deseable para el individuo, o como finalidades ltimas
en la vida. A su vez, se clasifican en valores personales y valores
tico-sociales. Los personales estn centrados en la propia persona e incluyen los fines del individuo o los estados referidos a salvacin, felicidad, armona interior, salud, tica.
Valores ticosociales: Vienen a conformar el rea social y
estn referidos a: igualdad, belleza, justicia, libertad, xito y la paz.
Valores Terminales: Se refieren a estados de existencia y
pueden ser: personales o centrados en el yo como placer, salva-
74
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
cin, armona interior e interpersonales o valores sociales como

un mundo en paz, amistad verdadera e igualdad. Constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda la sociedad.
Valores Instrumentales: Incluyen las creencias, juicios,
convicciones y concepciones relacionados con el actuar de las
personas lo cual conduce a alcanzar los valores autocentrados o
finales. El cmo se define en los modos de conducta que son adecuadas para lograr obtener las finalidades personales. Tales valores se clasifican en dos tipos: los ticos-morales, con orientacin interpersonal; y los de competencia, con orientacin intrapersonal.
Segn Rockearch, R. (1973) citado por Robbins, S. (2002) los
Valores Morales se encargan de guiar al sujeto hacia un comportamiento esponsable, honestidad, lealtad, religin, amistad, entre otros.
Especficamente los valores ticos-morales como valores
instrumentales tienen dos caractersticas esenciales:
Se ponen en prctica en la relacin con las dems personas.
En las personas equilibradas mentalmente, cuando se incorporan a ellas, pero no se traducen en conductas consecuentes, tienden a generar sentimientos de culpabilidad o,
al menos de malestar con uno mismo.
En cuanto a los Valores de Competencia con foco interpersonal, estos conducen al individuo hacia el comportamiento
lgico, imaginario e inteligente, profesin, dinero, trabajo, al mismo y otros. Estos tienden a crear una disposicin al comportamiento competente y su violacin lleva a sentimientos de tristeza
e inadecuacin y conflictos.
Los valores terminales e instrumentales representan dos
sistemas interconectados. Es as como los valores expresados en
conducta, presentan una correspondencia coherente entre unos
y otros tipos de valores.
La implicacin de preferencia, se trata no slo de algunos
modos de conductas o estados finales, sean deseables a otros modos de conductas contrarios, sino que adems, el individuo prefiere valores ubicados en una alta jerarqua dentro de su escala
valorativa personal, en comparacin con los que se encuentran
en un lugar inferior en la escala de valores.
75
Valores
VALORES
TERMINAES
(EL QUE)
VALORES
INSTRUMENTALES
(EL COMO)
OBJETIVOS
EXISTENCIALES
VALORES OPERATIVOS
PARA ALCANZAR LOS
VALORES FINALES
VALORES
PERSONALES
Lo que aspira el
individuo para s
mismo
VALORES
VALORES
TICO-SOCIALES TICO-MORALES
Lo que aspira el
individuo para la
sociedad y el
mundo.
VALORES DE
COMPETENCIA
Mtodo de conducta
Sirven para
para alcanzar los
adaptarse y
sobrevivir. No estn
valores finales.
sujetos a la moral.
Figura 1. Clasificacin de los Valores. Fuente: Rockearch, R. (Tomado de Garca, S. y Dolan, S. (1997) Sistema de Valores, Conflicto y Motivacin
El sistema de valores de un individuo puede estar sometido a

situaciones conflictivas a nivel cognoscitivo, por el antagonismo
entre dos valores morales diferentes. De igual forma, los mismos
conflictos se pueden presentar en las preferencias hacia dos valores tico-morales, o tambin entre un valor tico-social y otro de
competencia.
Los conflictos no permiten alinear la organizacin en funcin
de su misin, por lo cual es necesario incorporar a las acciones
una conciencia moral que permita la participacin del personal,
aplicando un razonamiento terico-prctico producto de la reflexin sobre las virtudes de responsabilidad, amistad, trabajo y
respeto entre otros.
Todos los valores cumplen una funcin la cual se explica en
la dotacin de una carga motivacional. As como tambin de elementos cognoscitivos, afectivos y conductuales. De all que, el
efecto motivante de los valores, se refiere al hecho de ser herramientas conceptuales para mantener y mejorar la autoestima.
76
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
Segn Rockeach, R. (1973) citado por Robbins, S. (2002)

existen tres funciones motivantes para el individuo:
1. Funcin de ajuste: Contenido relacionado en forma directa
con los modos de conductas y estados finales de existencia,
los cuales son ajustados por el individuo.
2. Funcin autodefensiva: Los valores pueden servir a necesidades personales de autodefensa, pues resguardan la integridad individual de ciertas acciones y sentimientos, los cuales
puede ocasionalmente que no sean aceptados en el medio social y a nivel personal, pero son racionalizados para atenuar
los conflictos cognoscitivos y afectivos del ser humano.
3. Funcin de autorrealizacin: Algunos valores finales e instrumentales como la sabidura, el sentido de competencia y la
accin independiente estn relacionados en todo sentido a la
nocin del mejor desenvolvimiento o logro personal.
Las funciones de los valores se relacionan con las conductas, las cuales son aceptadas o rechazadas por los miembros de
una organizacin de acuerdo a las necesidades de los individuos,
bien para mantener su integridad, o bien para mostrar en el grupo de la empresa sus competencias en la bsqueda de un sitial de
honor y de prestigio.
Los valores asignados por Rockeach, R. (1973) citado por
Robbins, S. (2002) de acuerdo a las funciones tienen utilidad
pues son:
1. Gua para la accin (cmo debemos comportarnos).
2. Gua para evaluarlo o juzgar situaciones (punto de comparacin).
3. Base para racionalizar conductas y creencias.
4. Estmulo al cambio personal.
5. Expresin de sentimientos.
6. Elementos para despertar sentimientos en el otro.
7. Estmulo interno para la accin (motivacionales).
A travs de estas funciones motivacionales se puede alcanzar y mantener normas excelentes para aumentar la autoestima
en los individuos.
Caractersticas del Sistema de Valores

El sistema de valores segn Garca y Dolan (1997, p. 49) tiene caractersticas esenciales:
1. Se practica en la relacin con las dems personas.
77
2. En las personas mentalmente equilibradas, cuando se incorporan, pero no se traduce en conductas consecuentes,
tienden a generar sentimientos de culpabilidad o, al menos,
de malestar con uno mismo.
3. Valores de competencia o suficiencia con foco interpersonal,
tienden a crear una disposicin al comportamiento competente, y su violacin lleva a sentimientos de tristeza, entre otros.
4. Los valores terminales, que se refieren a estados de existencia; pueden ser: personales o centrados en el yo y constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda la sociedad y a las organizaciones.
Finalmente las organizaciones eligen los valores que representan los puntos de vista tanto de los empleados como de sus gerente, por ello es un requisito indispensable para el logro de su
misin y visin, el control de los conflictos a travs de programas
de capacitacin para determinar entre todos los miembros de la
organizacin los principios ticos y legales fundamentales y procedimientos para llevarlos a la prctica.
Los valores se adquieren mediante el aprendizaje que conllevan los procesos interpersonales, ya sea por modelaje o por aprendizaje social elemental que se da en los diferentes mbitos que implica interaccin, desde la familia hasta las organizaciones.
Conclusiones
Los valores determinan el comportamiento, el estilo de vida y
la personalidad del hombre en la sociedad y en especial en la organizacin empresarial, industrial y educativa entre otras.
El sistema de valores viene a ser una estructura cognitiva
compleja que implica dimensiones conductuales en funcin de
las concepciones de lo que se desea en la realidad social.
Partiendo de esto se puede afirmar que por su complejidad
existen distintos tipos de valores y entre ellos se destacan los individuales, profesionales, organizacionales, globales, terminales,
instrumentales, todos ellos importantes a lo largo de la vida en
funcin de las experiencias y reflexiones para la estabilidad de la
sociedad.
78
Omnia Ao 12, No. 3, 2006, pp. 60 - 78
Bibliografa
DAS ROCHAS, A. (1999). El Problema tico en la Sociedad Pluralis ta.
GAMARGO Y ROJAS (1998). Valores Pedaggicos. (Mimeografiado)
IUPMA (sin otros datos).
GARCA, S. y DOLAN, S. (1997). Direccin por Valores. Espaa. Serie
Mc Graw Hill de Management. Espaa.
HALL, F. (1995). Understanding altitudes and predicting social
behavior. Editorial Prentice Hall Inc. New Jersey.
MAXIS (1998). Informe sobre el Desarrollo Humano. Argentina (Mimeografiado).
ROBBINS, S. (2002). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall,
Mxico.
SHEIN, S. (1998). Cultura organizacional y liderazgo. Playa-Janes.
Espaa.
SHERMAN, A. y Bohlander, G. (1994). Administracin de los Recursos
Humanos. Grupo Editorial Iberoamericana. Mxico.
SILICEO, A. (1999). Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional.
Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
STONER, A.; Freeman, G. y Gilbert, P. (2000). Administracin. Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico.
TUNNERMANCH, C. (1999). Los valores en una perspectiva Univer sal.
Sede.
Len
Conexpo.
http://www.guanajuato.gob.mx/seg/congre99/ponencias/tunnermanch.htm.
Instituto Superior Politcnico "Jos Antonio Echeverra".

CENTRO DE ESTUDIOS DE TECNICAS DE DIRECCION
www.monografias.com
Los valores organizacionales:

Reflexiones necesarias.
1.
2.
3.
4.
Las subculturas dentro de la empresa: una oportunidad

Lo esttico y lo dinmico en la conformacin de los valores organizacionales.
Integracin y congruencia.
Bibliografa revisada
Cuando pensamos en los valores organizacionales todava resulta algo difcil representrselos como
valores morales. Y esto sucede porque tradicionalmente este ltimo concepto se deja para explicar las
conductas que tienen que ver con la expresin del bien y el mal desde un mbito ms general en el
contexto social. A nivel individual las personas usualmente reconocen cualidades tales como honesto,
fiel, la amistad como valor, sentido de compaerismo, altruismo, etc., para describir de algn modo las
particularidades del comportamiento de una persona en relacin con un grupo o como expresin de su
actitud general hacia la sociedad en que se encuentra.
Cuando tratamos de pensar la organizacin como entidad social y buscamos aquellos valores que nos
puedan describir su personalidad diferenciadora de otras entidades sociales, incluso explicar su
comportamiento organizacional, nos resulta sin dudas algo ms trabajoso. Sin embargo, es un hecho el
papel educativo que juegan organizaciones en la formacin de un conjunto de valores que permiten el
desarrollo y la competitividad de la misma.
Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de las mismas y que cumplen
aquellas funciones que se le reconocen a la moral tradicionalmente: reguladora, educativa, cognoscitiva,
orientadora, motivacional, comunicativa y pronosticadora.
Estas funciones se articulan de tal manera en la prctica que aparece como un todo interactivo.
Los valores en este sentido operan como puntos de referencia o luces de seal que le permiten al
individuo actuar debidamente en la organizacin. Para Marx, el valor, en cualquiera de sus acepciones no
puede ser visto fuera de la dimensin subjetiva, es esencialmente una relacin cuyo significado se
potencia a travs del sentido que encarne, como objeto o fenmeno, en la vida del sujeto.
La moral de la organizacin esta conformada no solo por los valores, que constituyen su expresin ms
trascendental, sino tambin por aquellas normas, estatutos, procedimientos, creencias y actitudes
generalizadas que aprendemos en nuestra relacin con la sociedad, es decir a lo largo del proceso de
culturalizacin o socializacin.
Se puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentan definir, enmarcar,
desarrollar un referente comn para entender esta realidad socio-psicolgica. Algunos como Dolan y
Salvador Garca los definen como palabras que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar
los esfuerzos humanos, Daz Llorca apunta que son fuerzas impulsoras del modo como hacemos nuestro
trabajo y marchan unidos con nuestras creencias, Ramrez y Cabello sealan que estos son un conjunto
de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.
Estos son solo algunas de estos conceptos. Nuestro inters no es precisamente hacer una valoracin
exhaustiva del concepto de valor organizacional.
Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen, ofrecen caractersticas de los valores
pero no ofrecen una dimensin diferenciada de los mismos. En la prctica, muchas veces las personas
con que trabajamos nos plantean la dificultad para entenderlos y as poder pensar sobre ellos. Por este
motivo decidimos aportar un subrayado que a nuestro parecer ofrece claridad al respecto:
Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son
jerarquizados o asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia),
como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos.
Sin duda son aprendizajes estratgicos, componen la base de principios de la empresa, que se pueden
resumir en palabras entre otras caractersticas pero mi intencin es ubicar un recipiente, que para nada
Calle 114 No 11901 entre 119 y 127. Marianao. Ciudad de la Habana, Cuba.
Telfono: 260-7585
Fax: 267-9361
e-mail: cetdir@ind.cujae.edu.cu

es esttico, puede estar sujeto a modificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para
la comprensin del fenmeno que estudiamos
La empresa como ente tiene un ideal que se expresa en la visin pero que no es suficiente, se hace
necesario determinar cual es el ideal de empresa que a usted le gustara tener, en funcin de los valores
organizacionales, entonces se identifica cuales son aquellos valores que se acercan y cuales se alejan de
este ideal.
Por otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados de su empresa y cual
desearan tener, la diferencia es la zona desajuste o contradiccin que debe ser aprovechada para lograr
un avance en la satisfaccin de los empleados. Esta zona nos dice que hacia donde debemos trabajar
para lograrlo.
Las subculturas son una forma de diferencia y riqueza en la cultura organizacional, pueden ser percibidas
como amenazas precisamente por los retos que plantean a la integracin de la empresa. Sin embargo,
estas representan una oportunidad: solo hay que encontrar el modo de aprovecharla.
Las subculturas dentro de la empresa: una oportunidad
Las subculturas de la disidencia han sido histricamente ubicadas en los mrgenes de las sociedades,
solo cuando han representado una ganancia para industria capitalista es que se ha retomado su discurso,
aprovechndolo en funcin del mercado. Lo mismo que el pelo largo en la dcada de los 60 y 70 otros
smbolos de rebelda e inconformismo se han producido en serie, despojando as el mensaje original de
estas subculturas.
Dentro del mbito de las empresas ha sucedido parecido en algn sentido. Los planteamientos
discursivos de determinados departamentos, sectores, unidades bsicas, brigadas etc., han sido
suprimidos imponiendo los aspectos culturales que representan el pensar mayoritario.
No se trata asumir una policroma cultural de una empresa que impida establecer modos comunes de
hacer, de pensar sobre determinados aspectos, de evaluar comportamientos colectivos, sino ms bien de
ver en las diferencias una oportunidad constante de cambio de adaptarse al entorno, de actualizar la
cultura de la empresa.
Muchos de los planteamientos que pueden leerse en el comportamiento de las subculturas poseen
ideas, valores, actitudes ante determinadas realidades, que pueden reorientarnos en nuestra proyeccin
estratgica. Cuando de plantea que la estrategia de una organizacin debe constituirse teniendo en
cuenta los aspectos o variables culturales, no se refiere un acto de planificacin enmarcado en un lapsos
corto de tiempo sino a un proceso de revisin y reajustes que implica mirar a nuestro interno, analizar
como reacciona la organizacin y aprender para el cambio.
Luis Britto Garca en su libro El imperio contracultural: del rock a la postmodernidad nos ofrece una visin
extraordinaria de los mecanismos que se implementan en el capitalismo para homogeneizar las culturas y
las incidencias del consumismo. En este trabajo Britto Garca nos plantea que las subculturas
representan un momento de desarrollo:
La generacin de subculturas y contraculturas nos permite el desarrollo y adaptacin de las culturas,
cuando estas primeras son aplastadas entonces se pierde la posibilidad de desarrollo (1996, p6, citado
por Prez Palacios 2001)
Ms adelante continua:
La capacidad de supervivencia de una cultura se define por su habilidad aprender de sus subculturas,
sin destruirlas ni ser destruidas (dem, pag.21)
Entindase en las citas anteriores los conceptos de subculturas y contraculturas del siguiente modo: La
primera significa un anlisis de un aspecto parcial de la realidad ambiental o social y se expresa como un
conjunto de proposiciones para relacionarse con este aspecto. El segundo como un conflicto
irreconciliable entre una subcultura y la cultura madre. Esto segn Britto Garca.
Cuando analizamos
los diferentes procesos grupales que se desarrollan en la organizacin
necesariamente pensamos en el trmino de subcultura, porque esta es una realidad que se expresa
como caracterstica de cualquier cultura.
En el desarrollo de la misin y la visin de la organizacin como dos componentes importantes para su
proyeccin estratgica, lo cuales deben reflejar o recoger un sentido colectivo de la actividad que se
realiza, el anlisis de las subculturas de nuestra organizacin nos debe llevar por el camino de establecer
criterios para conformar el sentido compartido de los valores, no para suprimir las diferencias.
Telfono: 260-7585
Fax: 267-9361

Lo esttico y lo dinmico en la conformacin de los valores organizacionales.

La consideracin de este tpico en este trabajo se debe a la necesidad de lo poco abordado que ha sido
en la literatura, al menos por los mximos exponentes del tema en la direccin por valores (Michael O
Connor, Dolan y Garca S.).
Desde la prctica en las empresas, asesorando los procesos de cambio que se quieren implementar he
podido apreciar que no estn muy clara estas ideas a las que intento hacer referencia: otra razn para
que las introduzca en este trabajo.
Los valores organizacionales como otras tantas realidades socio-psicolgicas presuponen una dimensin
dinmica en su creacin y desarrollo. Me atrevera a decir que la idea de lo esttico es mucho ms
engaosa de lo que realmente reconocemos. Pensemos en un nio, por ejemplo, que ha crecido en un
ambiente familiar donde la honestidad es un valor que se difunde, se defiende y se coloca en un lugar
prioritario en la moral de la familia. Este nio aprende a discernir entre las formas de lo buenoy lo
malo a travs del lente: honestidad. Se comienza a enfrentar a un mundo de aprendizajes y situaciones
donde le resultar muy difcil establecer criterios comparativos, encontrar congruencia entre lo que
vivencia y lo que piensa. Comienza entonces la elasticidad conceptual de los valores, el movimiento hacia
la transformacin y enriquecimiento. Lo que significa el grupo de coetneos, los medios de comunicacin
masiva, opiniones de los adultos, historietas y lecturas, proceso educativo escolar, etc., esencialmente es
la experiencia como una fuente constante de ajustes, modificaciones, adquisiciones que imprimen nuevas
cualidades a las realidades que nos conforman. Mediante la reflexin como herramienta fundamental del
pensamiento para el desarrollo el individuo hace suyo el entorno. La honestidad se mantiene como valor
(en este sentido lo esttico) pero es la misma?
El hecho de que constantemente nuestros valores se actualizan en funcin de los escenarios interactivos
en que nos movemos, llama la atencin sobre las posibilidades que esto representa en la conduccin del
proceso de direccin por valores en una empresa. No se trata de pensarlos como algo catico e
imprevisibles, se trata de que las influencias que puede ejercer la alta direccin en funcin de la creacin
de un contexto de tica e integridad* debe estar guiados por el ejemplo, la retroalimentacin, la
sistematicidad y la tolerancia; lo cual implica conocimiento y dominio de la complejidad de este proceso.
Para no quedarnos en el plano discursivo ilustraremos lo que intentamos decir.
Supongamos que en nuestra empresa se reconocen algunos valores como pueden ser: orientacin al
cliente, calidad en el trabajo, organizacin y profesionalidad. Esos valores deben reflejarse en
comportamiento de los trabajadores en la organizacin.
La dimensin dinmica no se agota con lo expuesto hasta aqu, es decir, no solo implica una constante
reconceptualizacin como expresin de cambio al interno de los valores sino tambin como expresin de
la movilidad en una jerarqua de valores. Del mismo modo que las necesidades psicolgicas de las
personas se organizan jerrquicamente as ocurre con los valores. Existen valores que se agrupan en la
cima y otros que pueden ser subordinados ( esto solo significa que existe ms tolerancia en esta zona ).
Los valores que se encuentran en la cima, aquello que han sido priorizados por el individuo en funcin del
contexto autntico, real en que se desenvuelve pueden variar, precisamente en dependencia de la
situacin, del momento experiencial. Vindolo de este modo estamos realizando un anlisis horizontal,
como si le hiciramos un corte transversal a la vida del sujeto. Este se mueve en diferentes contextos y
as actualiza su escala de valores; ya no solo porque sean aprendizajes estratgicos* en si mismos sino
porque resulta estratgico esta adecuacin al contexto. Permite esencialmente que en individuo se
ajuste, se adapte y pueda sobrevivir.
.Si nos situamos a lo largo del desarrollo ontogentico del individuo, realizando ahora un corte diagonal
de su vida, entonces vemos como el mismo crecimiento o no, de la esfera moral se produce en relacin
con la concepcin de la vida que se va desarrollando. Esto necesariamente implica cambios,
modificaciones en la escala de valores del individuo.
Cuando nos llega un nuevo empleado a la organizacin, nos llega su universo experiencial, expresado en
su historia real-concreta, donde sus valores e representan el modo en que ha asumido y resuelto un
complejo conglomerado de vivencias significativas y contradictorias. Nos llega adems una superposicin
nica de culturas, que tienen el reto de integrarse a una ms: la nuestra. En este proceso el directivo
Telfono: 260-7585
Fax: 267-9361

debe asumir un rol de conductor, gua, facilitador, etc., donde el ejemplo, la estimulacin constante, la
retroalimentacin y la tolerancia son factores claves del xito.
Cuando muchos investigadores y tericos que han desarrollado la cuestin de los valores desde
cualquier mbito, han apuntado con mucha certeza que estos tienen un carcter histrico social, y por
supuesto se moldean desde las relaciones interpersonales en los diferentes escenarios concretos y
simblicos en que se mueve el individuo, no solo se puede ver en el sentido de su gnesis y desarrollo
sino para comprender adems esta dimensin o carcter dinmico que hemos estado presenciando en
nuestro trabajo.
Los valores no representan una camisa de fuerza. Una persona que perciba la imposicin de un valor
por muy importante que este sea pero que sencillamente no le resulta atractivo puede reaccionar de
varias formas ante esta situacin. Dos de esto salidas pueden ser: 1) rechazar abiertamente este valor, 2)
comportarse engaosamente, lo que equivale a la puesta en escena de la doble moral.
Estas opciones comportamentales dependen de diversos factores pero sobre todo del estado de sus
necesidades fundamentales.
Garca, S y Dolan L.; La direccin por valores. Estos autores reconocen los valores como aprendizajes
estratgicos en funcin de los intercambios del individuo con el medio en que se encuentre insertado.
Por ejemplo si estamos situados en una persona que tiene una fuerte necesidad de reconocimiento social
o aprobacin, o sea, le interesa mucho lo que piensen los dems de si, y depende de esta aprobacin
para sentirse feliz, pero no logra asimilar la imposicin de un valor entonces su conducta probablemente
tender a la implementacin de la doble moral. Esta ltima es uno de los canceres sociales que afecta
terriblemente a cualquier sociedad en desarrollo y la vida de las organizaciones en particular.
Para cualquier empresa conocer no solo sus valores, aquellos que se estimulan y se defienden con ms
fuerza, sino, adems, caractersticas o peculiaridades de los mismos, estructuracin jerrquica, es muy
importante ya que desde este conocimiento se puede actuar a favor de su desarrollo con ms acierto.
Integracin y congruencia.
La necesidad de una congruencia en el comportamiento del individuo est asociada a la necesidad de
una identidad. El mismo Balzac apunt Cada hombre ha sentido la necesidad de procurarse como una
bandera de su poder, un signo encargado de instruir a los viandantes del lugar que ocupa en la cucaa,
en cuya cima realizan ejercicios los reyes (Tratado de la vida Elegante en Balzac por Baudelaire y
Barbey D Aureville, 1974).Y no existe dudas al respecto, el individuo a travs de su comportamiento trata
de mantener una especie de congruencia con lo que piensa de si mismo, esta necesidad organiza la
salida de muchos comportamientos que conforman la esfera moral del individuo. Los valores a igual que
otros componentes de la personalidad representan un filtro a travs del cual el individuo regula su
comportamiento y evala el de los dems. El nivel de conciencia y elaboracin que tenga de sus valores
le permitirn una mejor regulacin y autocontrol.
La importancia de entender este elemento de la conducta de las personas para cualquier empresario
radica en que puede identificar en el comportamiento de sus empleados el nivel de congruencia como
un elemento clave para establecer criterios en el desempeo de la direccin por valores. Cuando este
nivel se presente de manera pobre sera entonces una cuestin a valorar por parte de los directivos.
Una de las razones por las cuales el nivel de congruencia puede aparecer pobre es porque los valores
funcionan a nivel de estereotipos o existe poca labor reflexiva al respecto, dentro de la empresa. No
existe una interiorizacin de estos valores, por lo tanto habra que revisar qu valores se divulgan, cmo
se realiz el proceso de identificacin de estos valores y qu seguimiento se les ha dado.
Los valores, adems, integran, resumen, significan un intento constante de tener a mano aquello a lo
que realmente le otorgamos importancia en la vida. Nuestras necesidades psicolgicas se expresan en
nuestros valores, principios y ticas de actuacin por lo tanto le imprimen una fuerza y dinmica, se
actualizan en funcin de las demandas de estas necesidades.
El sistema de creencias del individuo sobre diferentes aspectos de la realidad social se integra en
valores, muchas creencias congruentes entre si pueden resumirse en un valor. Si usted considera, tiene
la creencia que las personas deben retribuirle con una accin de agradecimiento cuando hace algo a
favor de ellos, y, adems, se molesta tremendamente cuando esto no sucede as, entonces usted
defiende el valor reciprocidad en las relaciones interpersonales.
Telfono: 260-7585
Fax: 267-9361

De igual modo se precisan los valores organizacionales si usted entiende que el trabajo es importante
para la formacin del hombre porque le permite enfrentar el sacrificio, el resultado devenido del sudor y el
esfuerzo, adems contribuye a establecer una disciplina en la vida, compromisos, responsabilidades
entre muchos otros aspectos, entonces probablemente usted defienda el trabajo como un valor en si,
unido a otros derivados de las relaciones laborales. Por lo tanto cuando pensamos en los valores de un
trabajador necesariamente hay que pensar en su sistema de creencias.
Bibliografa revisada
- Britto Garca L.; 1996; El imperio contracultural: del rock a la postmodernidad; Ed. Caracas
- Colectivo de autores; 1986; tica; Ed. Progreso
- Cloke, K. y Goldsmith, J.; 2001 El fin del managament y el surgimiento de la democracia
organizacional
- Daz, C. 2000; Direccin por valores. Algunas reflexiones para la accin. Folletos gerenciales No 9.
MES
- Garca, S. y Dolan S.L.; 1997, La direccin por valores; Ed. MacGraw- Hill.
- Gmez, R., 1999, tica empresarial: teora y casos, Rialp, Madrid.
- Prez Palacios R. J.; Tesis de diploma; 2001; Tan cubano como el que ms: un estudio de
identidad nacional en un grupo de delincuentes habaneros
- Prez Lpez, J. A., 1998, Liderazgo y tica en la direccin de empresas. La nueva empresa del
siglo XXI, Deusto, Bilbao
- Ramrez, D. y Cabello, M.; 1997; Empresas competitivas; Ed MacGraw-Hill interamericana.
- Robbins, S. P. 1999. Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones.
Octava Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico
Autor:
Lic. Roberto Javier Prez Palacios
robertojavier_90@hotmail.com
Telfono: 260-7585
Fax: 267-9361
UNIVERSIDAD AUTNOMA
DEL ESTADO DE HIDALGO
INSTITUTO DE CIENCIAS
ECONMICO ADMINISTRATIVAS
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN

LA EMPRESA GRUPO EDIFICADOR
TEOTHIUACANO, S. A. DE C. V.
MONOGRAFIA
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE
Licenciado en Administracin
P R E S E N TA:
HERNANDEZ ESPINOSA MIGUEL

ANGEL
ASESOR: ING. Gumercindo Fragoso Contreras
PACHUCA DE SOTO HGO. 2006
DEDICATORIA:
A mi Madre
Por ayudarme cada da a cruzar con firmeza, el camino de la superacin, porque con
tu apoyo y aliento, hoy he logrado, la culminacin de Mi Carrera Profesional.
A mi Esposa
Gracias por el impulso y apoyo constante y amoroso que me diste para continuar
con mis estudios, as como la paciencia y comprensin de las actividades acadmicas, que
hoy rinden frutos en la terminacin de la licenciatura.
A mi Hijo
Gracias por entender que tambin tena que dedicarle tiempo a mi educacin
profesional, as como a ti, mi pequeo travieso.
A mis Hermanos, Suegros, Cuados, Maestros, Amigos y familia en general, por el
aliento y motivacin para continuar adelante.
Con Amor y agradecimiento infinito.
Miguel Angel
Lic. en Administracin
NDICE
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
JUSTIFICACIN
ANTECEDENTES
METODOLOGA
CONTENIDO Y ALCANCE
4
5
6
8
9
11
CAPITULO UNO
PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
1.1
PRESENTACIN
1.2
OCHO PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
1.3
LA EVOLUCION DE LA CALIDAD
1.3.1 CALIDAD POR INSPIRACIN (Primera generacin)
1.3.2 CALIDAD POR INSPECCIN (Segunda generacin)
1.3.3 CALIDAD POR PROCESOS (Tercera generacin)
1.3.4 CALIDAD TOTAL (Cuarta generacin)
1.3.5 CALIDAD POR MEJORA CONTINUA (Quinta generacin)
1.3.6 CALIDAD POR REINGENIERA (Sexta generacin)
1.3.7 CALIDAD POR INFORMACIN SUSTENTABLE (Sptima generacin)
1.4
REVISIN DE LOS VALORES
1.4.1 VALORES PERSONALES
1.4.2 VALORES ORGANIZACIONALES
1.5
FILOSOFIA DE OPERACIN
1.5.1 LOS CINCO PRINCIPIOS DE MARX
1.5.2 CULTURA
1.5.3 ANLISIS DE LOS SOCIOS
1.5.4 LA FORMULACION DE LA MISION
1.5.5 LINEAS DE NEGOCIOS
1.5.6 INDICADORES CRITICOS
1.5.7 ESTRATEGIAS
1.5.8 AUDITORIA DEL DESEMPEO
1.5.9 ANLISIS DEL COMPETIDOR
1.5.10 INTEGRACIN DE PLANES DE ACCION
1.5.11 PLANEACION DE CONTINGENCIAS
1.5.12 CONSIDERACIONES DE LA APLICACIN
12
12
13
14
15
18
22
26
28
29
29
29
30
30
30
31
33
33
36
36
36
36
38
40
41
41
CAPITULO DOS MANUAL DE GESTIN DE LA CALIDAD

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
COMIT DE CALIDAD
DECLARACIN DE AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS
EVALUACIN, ANLISIS Y MEJORA
ORGANIGRAMA
NIVELES DE DOCUMENTACIN
LISTA DE PROCEDIMIENTOS
MATRIS DE RESPONZABILIDAD
INTERRELACION DEPARTAMENTAL
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
PLAN DE CALIDAD
NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN
43
43
44
54
57
65
71
72
73
74
75
76
77
79
CAPITULO TRES VERIFICACIN DE LA AUDITORIA INTERNA

2.1
3.2
CARACTERISTICAS PERMANENTES DEL SISTEMA

ASPECTOS DE LA INSTRUMENTACIN DEL SISTEMA
80
87
CAPITULO CUATRO SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
CONCEPTOS LEGALES
OBLIGASIONES DE LOS PATRONES
OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
OBLIGACIONES DE LA SECRETARIA DEL TRABAJO
COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LAS EMPRESAS
CONSTITUCION DE LAS COMISIONES
FUNCIONAMIENTO
RETROALIMENTACIN PERIODICA
97
98
99
100
100
101
102
104
ANEXO 1 VOCABULARIO EN CUANTO A CALIDAD

ANEXO 2 VOABULARIO TCNICO
ANEXO 3 INSTRUCTIVO DE COLOCASION DE PISO
115
122
123
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
130
131
INTRODUCCIN
El Sistema de Gestin de la Calidad en GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUACANO S.
A. DE C. V, llevara a proporcionar a nuestros clientes la mayor satisfaccin.
Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto
y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente
pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados
por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quin determina la
aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son
cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las
organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a travs de un Sistema de Gestin de la Calidad, induce para analizar
los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos
aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin
de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto
de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes
interesadas. Todo lo anterior llevara a proporciona confianza de la capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.
Para que el Sistema de Gestin de la Calidad opere de manera eficaz se tiene que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados.
La poltica de la calidad y los objetivos se establecen par proporcionar un punto de
referencia para dirigir a la Empresa. La poltica proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos. Los objetivos tienen que ser coherente con la poltica y el
compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos
puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el
desempeo financiero y en consecuencia sobre la satisfaccin y la confianza de las partes
interesadas.
A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en
el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual el Sistema de
Gestin de la Calidad pueda operar eficazmente.
OBJETIVOS
Objetivo general:
Proponer un sistema de seguimiento, as como una gua de implementacin, con el
cumplimiento a los requerimientos, para verificar los elementos aceptados con la
certificacin del ISO 9001:2000
Objetivos especficos:
Que el presente trabajo sirva como material de apoyo a todos los licenciados en
administracin, interesados en implementar sistemas administrativos de calidad ISO
9001:2000
Analizar las caractersticas sobre la atencin que espera recibir el usuario en la
Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. dentro del rea
administrativa y tcnica como resultado de la gestin de la calidad con un enfoque de
procesos.
Proponer las observaciones y/o adecuaciones necesarias para poder dar
cumplimiento a la certificacin ISO 9001:2000. a travs de las acciones correctivas y
preventivas, resultado de las no conformidades mayores y menores.
JUSTIFICACIN
La resistencia al cambio aparece de manera natural al sentir que el entorno cambiante
amenaza la realidad a la que se est acostumbrado. Esta resistencia al cambio se puede
manifestar de alguna de las siguientes maneras:

Negacin.
Ignorancia premeditada.
Reafirmacin de la conviccin.
Exceso de confianza.
Minimizacin de las consecuencias.
Todas estas actitudes son ejemplos de resistencia a abandonar la zona de confort.

Entendiendo por zona de confort: el estado en el cual la propia percepcin nos asegura que
se ha llegado al mximo en cualquier actividad.
A partir de esta percepcin, todo cambio implica por fuerza un proceso de reaprendizaje
y adaptacin a las nuevas circunstancias que romper de manera definitiva la zona de
confort.
La realidad nacional nos indica que, a partir de las grandes estructuras econmicas,
todas las instituciones nacionales y, por supuesto los individuos que la conforman, estn
abandonando de manera abrupta la zona de confort con los retos y oportunidades que tal
situacin representa.
Las instituciones nacionales enfrentan ahora el reto de llevar a cabo los cambios
necesarios en poco tiempo y reducir los costos siguientes:

Institucionales: cambios de misin, metas y objetivos.

Laborales: aprender nuevas maneras de realizar su actividad preponderante.

Econmicos: los recursos financieros que permitan realizar los cambios con la
velocidad adecuada.

Organizacionales: reestructuracin de la pirmide organizacional.

Personales: porque la conciencia de los cambios se da en diferente nivel de
profundidad y compromiso entre sus integrantes.

Actitudinales: la competencia intrainstitucional, antes tan fomentada, tiende a
convertirse en colaboracin y complementacin estrecha.
Cabe mencionar que dado que el concepto de tiempo es relativo, existe un tiempo
institucional que contrasta de manera determinante con el tiempo personal. Por lo que un
proceso de cambio rpido para una organizacin puede abarcar un periodo que va desde los
24 meses hasta 10 aos o ms dependiendo de su tamao, lo radical de los cambios y la
profundidad de los mismos.
Dicha situacin puede generar una sensacin de incongruencia entre las personas que la
conforman, pues la percepcin de los resultados del cambio se dar en diferentes momentos
e intensidades, por lo que habr quin no note ningn cambio en su situacin durante un
periodo individual prolongado, lo que conducir al escepticismo del cambio. La realidad es
que aunque la transformacin nos sea imperceptible, en algn momento nos tocar.
Los procesos de orientacin hacia la calidad total, de alguna manera esta obligando a
que las instituciones se desarrollen de manera ms vertical en cuanto a su actividad
preponderante.
Durante la vigencia del paradigma de las ventajas competitivas, las actividades
institucionales tuvieron una clara orientacin a la expansin de reas de actividad, de tal
manera que una sola institucin poda estar involucrada en cuantas ramas de produccin y
servicio tuviera oportunidad, y recursos para hacerlo. O bien, ofrecer un amplio espectro de
actividades relacionadas a su actividad preponderante.
De alguna manera, la intencin era tener el mayor nmero de puntos de apoyo que
permitieran su competencia y mantenimiento en los renglones productivos manejando
esquemas de compensacin entre sus ramas. Es decir, si un rea de actividad sufra un
desplome importante, probablemente otra repuntara, compensando as las prdidas de la
primera.
Otra situacin comn era, y es an, encontrar organizaciones capaces de cubrir cada
paso de su rama de produccin. En ocasiones, la multiplicidad de actividades daba como
resultado que su nivel de desempeo fuera considerado como regular en promedio y,
analizado individualmente, tuviera procesos bien identificados de alta efectividad y otros de
produccin deficiente.
Con la difusin y aceptacin de la filosofa de la calidad total, el tema de la ventaja
comparativa tom importancia, de tal manera que la concentracin de las instituciones ha
empezado a cambiar para enfocarse en aquellas reas llamadas de oportunidad, en las que
por su experiencia, intereses y habilidades institucionales, pude ofrecer un producto o
servicio de calidad tal, que el resto de las actividades pueden ser dejadas a un lado, en aras
del mejoramiento continuo de aqulla actividad escogida como la punta de lanza del nuevo
negocio.
Por lo anteriormente expuesto es de gran importancia, la implementacin y estudio
de los Sistemas de Gestin de la Calidad.
ANTECEDENTES
La Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. es creada para
satisfacer las crecientes necesidades en las diversas reas del diseo, ingeniera y
arquitectura, las cuales estn relacionadas con todas las actividades y proyectos tanto del
funcionario pblico como del empresario privado, mediante la aplicacin de los
conocimientos de especialistas, agrupados y amalgamados en el rea de la construccin.
Fue constituida en el ao 2001, y sus fundadores son el Arq. Jorge Hernndez
Espinosa y el PLA Miguel Angel Hernndez Espinosa. Desde entonces es que GRUPO
EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. ha enfocado su esfuerzo y dedicacin
a producir obras de calidad.
Dadas las condiciones econmicas, sociales y polticas prevalecientes en el mundo
actual, se hace cada vez ms necesaria la obtencin de mejores resultados en cada uno de
los procesos productivos; tal es la funcin de los ingenieros y arquitectos modernos,
quienes estn obligados a desarrollar ampliamente sus recursos intelectuales a fin de
garantizar una planeacin adecuada para la ejecucin de las metas a un costo optimo.
Es por eso que la funcin primordial de la Empresa GRUPO EDIFICADOR
TEOTIHUCANO, es beneficiar a sus clientes, incrementando al mximo su
productividad.
METODOLOGA
Tipo de Investigacin
DESCRIPTIVA (Tiene como objetivo central lograr la descripcin o caracterizacin de un
evento de estudio dentro de un contexto).
El propsito es describir situaciones y eventos. Decir como es y como se manifiesta
determinado fenmeno. Buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as describir
lo que se investiga. Miden los conceptos o variables a los que se refieren. Se centran en
medir con la mayor precisin posible. Las investigaciones descriptivas se centran en
descubrir. La investigacin descriptiva requiere considerable conocimiento del rea que se
investiga para formular las preguntas especficas que busca responder. Pueden ofrecer la
posibilidad de predicciones, aunque sean rudimentarias.
Las investigaciones descriptivas parten del hecho de que hay cierta realidad (o
sector del mundo) que resulta insuficientemente conocida y, al mismo tiempo, relevante e
interesante para ciertos desarrollos. El objetivo central de estas investigaciones est en
proveer un buen registro de los tipos de hechos que tienen lugar dentro de esa realidad y
que la definen o caracterizan sistemticamente. Se estructuran sobre la base de preguntas
cuya forma lgica se orienta a describir: cmo es x? Qu es x? Qu ocurre en calidad de
x o bajo la forma x? Sus operaciones tpicas o formas de trabajo estandarizadas son las
observaciones (recolecciones de datos), las clasificaciones (formulacin de sistemas de
criterios que permiten agrupar los datos o unificar las diferencias singulares), las
definiciones (identificacin de elementos por referencia a un criterio de clase), las
comparaciones (determinacin de semejanzas y diferencias o del grado de acercamiento a
unos estndares), etc. Sus tcnicas tpicas de trabajo varan segn el enfoque
epistemolgico adoptado dentro del programa de investigacin o dentro de la lnea:
mediciones por cuantificacin aritmtica o estadstica (enfoque empirista-inductivo).
Propsito: Con mucha frecuencia, el propsito del investigador es describir
situaciones y eventos, esto es, decir como es y como se manifiesta determinado fenmeno.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe,
1986). Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a
investigar. Desde el punto de vista cientfico, describir es medir. Esto es, en un estudio
descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente, para as describir lo que se investiga.
Los estudios descriptivos miden de manera ms bien independiente los
conceptos o variables a los que se refieren. Aunque, desde luego, pueden integrar las
mediciones de cada una de dicha variables para decir como es y como se manifiesta el
fenmeno de inters, su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas,
por ejemplo, un investigador organizacional puede pretender describir varias empresas
industriales en trminos deseados. A travs de sus resultados, describir que tan

automatizadas estn las empresas medidas (tecnologa), cuanta es la diferenciacin
horizontal (subdivisin de tareas), vertical (nmero de niveles jerrquicos), y espacial
(nmero de centros de trabajo y nmero de metas presentes en la empresa, etc.); cuanta
libertad en la toma de decisiones tienen los distintos niveles y cuantos tienen acceso a la
toma de decisiones (centralizacin de las decisiones); y en que medida pueden innovar o
realizar cambios en los mtodos de trabajo o maquinaria (capacidad de innovacin). Sin
embargo, el investigador no pretende analizar por medio de su estudio si las empresas con
tecnologa ms automatizada son aquellas que tienden a ser las ms complejas (relaciona
tecnologa con complejidad), ni decirnos si la capacidad de innovacin es mayor en las
empresas menos centralizadas (correlacionar capacidad de innovacin con centralizacin).
La investigacin descriptiva, en comparacin con la naturaleza poco
estructurada de los estudios exploratorios, requiere considerable conocimiento del
rea que se investiga para formular las preguntas especificas que busca responder
(Dankhe, 1986). La descripcin puede ser ms o menos profunda, pero en cualquier caso
se basa en la medicin de uno o ms atributos del fenmeno descrito.
La presente investigacin, tiene la finalidad de identificar la percepcin del servicio
de atencin proporcionado por el la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO
S. A. DE C. V. a los usuarios externos, buscando la mejora continua en cada uno de los
procesos involucrados en el servicio.
Los diseos de investigacin usados es el transeccional descriptivo o transversal,
que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es establecer
variables, y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.
Los diseos transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la
incidencia y los valores en que se manifiesta una o ms variables. El procedimiento
consiste en medir en un grupo de personas u objetos, una o generalmente ms variables y
proporcionar su descripcin. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos y cuando
establecen hiptesis stas son tambin descriptivas.
Los estudios transeccionales descriptivos nos presentan un panorama del estado de
una o ms variables en uno o ms grupos de personas, objetos o indicadores en un
determinado momento.
En este tipo de diseos queda claro que ni siquiera cabe la nocin de manipulacin
puesto que cada variable se trata individualmente, no se vinculan variables.
La presente investigacin se basa en este tipo de diseo, transeccional descriptivo,
ya que pretende averiguar cual es la percepcin que tiene el usuario respecto al servicio que
la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. ofrece. Su
propsito es describir dicha expectativa, no pretende cambiar la forma del trabajo diario,
sin analizar causas ni resultados, los cambios sern graduales, y con la madurez del sistema
administrativo de calidad, el objetivo es descriptivo.
10
CONTENIDO Y ALCANCE
En el capitulo uno describimos los ocho principios de la calidad, as como la evolucin de
la misma, en forma detallada la calidad por inspiracin, inspeccin, por procesos, calidad
total, por mejora continua, por reingeniera, y por informacin sustentable, la revisin de
los valores personales y organizacionales son relevantes para la determinacin de la
filosofa de organizacin abordados en los cinco principios de Marx, que fomentan la
cultura en la organizacin encaminados al anlisis de los socios, para la formulacin de la
misin y las lneas de negocios que determinen los indicadores crticos que lleven acabo
estrategias optimas a travs de auditorias del desempeo. El anlisis del competidor nos
trajo como resultado la integracin de planes de accin y de contingencias para su
aplicacin.
El manual de calidad se analiza en todas sus criterios de cumplimiento
especificando su organigrama, los niveles de documentacin, matriz de responsabilidad,
interrelacin de paralelos, diagrama de flujo del proceso, plan de calidad y el
nombramiento del representante de la direccin para el sistema de gestin de la calidad esta
en este capitulo dos.
En el capitulo tres presentamos la verificacin de la auditoria interna la cual incluye
las caractersticas permanentes del sistema y los aspectos de instrumentacin.
La seguridad e higiene en el trabajo es de vital importancia para toda organizacin,
el cual se detalla en el capitulo cuatro. Y para concluir tres anexos fundamentales,
vocabulario en cuanto a calidad, vocabulario tcnico y el instructivo de colocacin de piso.
11
CAPITULO UNO PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

1.1 PRESENTACIN
Con el fin de conducir y operar a la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO
S. A. DE C. V. en forma exitosa, se requiere que sta se dirija y controle en forma
sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un
sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante
la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una
organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin.
1.2 OCHO PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la
alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo.

Enfoque al cliente: la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A.
DE C. V. dependen de sus clientes, y por lo tanto debe comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes, y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la
Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistemas para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la Empresa
GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. en el logro de sus
objetivos.

Mejora continua: En la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S.
A. DE C. V. la mejora continua del desempeo global es un objetivo permanente de sta.

Enfoque basado en hechos par la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La Empresa GRUPO
EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
12
1.3 LA EVOLUCION DE LA CALIDAD

La Calidad es el tema ms apasionante de fin de siglo. La calidad metodolgica adquiere su
estructura inicial de 1937 a 1945 y en 1950 se torna el auge que le permiti llegar hasta
nuestros das. A mediados de este siglo empieza a evolucionar con caractersticas muy bien
definidas, donde se aprecia dentro de su caracterizacin sus generaciones ya bautizadas y
una sptima que ya estamos pisando con los pasos vertiginosos y agigantados que la propia
poca nos obliga y que est por ser bautizada, tarea que les toca a los expertos dar, siete
generaciones han pasado desde la CALIDAD POR INSPIRACIN, hasta la CALIDAD
POR INFORMACIN SUSCEPTIBLE.
En este capitulo se recorrern 54 aos que permiten distinguir cada uno de los
estilos que se han practicado desde entonces, te ser de utilidad para que veas en que
generacin te encuentras t, si evolucionas o ests estacionado.
Con el estudio de las 7 generaciones el lector podr diferenciarlas, conocer y
distinguir cada una de ellas para que acte y sea protagonista de la generacin que est
viviendo su organizacin.
El concepto de calidad puede tener muchos significados. Su definicin y su
aplicacin dependen del contexto y del momento en que se observe y se analice.
La calidad es como el arte, todo el mundo habla de ella, pero cada quien tiene su
propia definicin.
Por ejemplo, los estndares japoneses la definen como: el conjunto de
caractersticas especficas y funciones, que pueden ser objeto de valuacin, para determinar
si un artculo o servicio est satisfaciendo su propsito. Los japoneses son muy cautelosos
al afirmar que si se requiere determinar si un bien o servicio est satisfaciendo su propsito,
es necesario considerar el efecto social del mismo.
La Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V., la
define como EL ARTE DE CONSTRUIR LA MORADA DEL HOMBRE.
La Norma Mexicana de Sistemas de Calidad, NMX CC-1, la define como: conjunto
de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas (esta definicin proviene
de los estndares internacionales de calidad ISO-9000).
Para muchos expertos, simplemente la calidad es: el conjunto de atributos o
propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valores acerca de l.
Esta ltima definicin, al introducir el concepto de valor, entrelaza ntimamente su
significado con el de calidad. A lo largo del tiempo esta relacin ha perdurado, pero el
enfoque, el significado y la interrelacin entre ambos se ajusta continuamente La calidad no
es un concepto esttico, est evolucionando constantemente.
13
En sus inicios, cuando la calidad se orient a crear ventajas competitivas, se dividi

en tres fases:

Calidad de diseo
Calidad de produccin
Calidad de servicio
La calidad de diseo es la capacidad que tiene la empresa para crear un satisfactor,

a travs de un profundo conocimiento de las necesidades y expectativas, presentes y futuras
de sus clientes (internos y externos). Un diseo robusto y orientado por el cliente contempla
todos lo factores que intervienen en el proceso productivo: gente proveedores, clientes,
accionistas, administradores, operadores, etc.; maquinaria y equipo, instalaciones,
infraestructura, materiales, insumos, materias primas, mtodos, estndares,
procedimientos, operaciones y sistemas, medio ambiente entorno socioeconmico,
polticas, regulaciones y ecosistemas, visin direccin de la empresa y misin. Adems
estima la vida til del producto o servicio en el mercado, prev errores, cambios e
imprevistos, y facilita el control en las etapas posteriores de la elaboracin del producto o
servicio final.
La calidad de produccin se determina en el momento de materializar el diseo,
iniciar el proceso de fabricacin y mostrar fidelidad al diseo. En la mediad en que la
desviacin entre lo obtenido (el ser) y lo planteado (el debe ser) sea menor, se tendr una
mejor calidad de producto o servicio.
La calidad de servicio se refiere a la parte intangible y complementaria de las
caractersticas fsicas y de diseo del producto. Las actividades de seguimiento del servicio
provocarn un mejor conocimiento del desempeo del producto en el mercado.
Para entender esta evolucin regresamos a los orgenes. Antes de la poca
industrial, los juicios emitidos acera de la calidad versaban, entre otras cosas, sobre el
aspecto esttico y el prestigio de los artesanos o personas que elaboraban un producto o
servicio. Ms tarde, con la llegada de la Revolucin Industrial, los talleres artesanales se
convirtieron en pequeas fbricas de produccin masiva, dando inicio a la evolucin de los
procedimientos especficos para valorar y atender la calidad de los productos terminados.
Al iniciar la produccin masiva de productos, las pequeas fbricas separaron las
tareas en actividades simples y repetitivas para despus unir todos los resultados
fragmentados y elaborar un solo producto final. En este punto, los empresarios se dieron
cuenta de que exista una variacin en las distintas caractersticas de los productos finales
elaborados y trataron de remediar esta variacin. El remedio o solucin los encontraron en
el nacimiento de la primera generacin de los procesos de calidad, denominada calidad por
inspiracin.
1.3.1 CALIDAD POR INSPIRACIN
Primera generacin
14
La calidad por inspiracin nace de la necesidad intuitiva de ser competitivo, de hacer

productos ms bonitos que los de sus competidores, los fabricantes, sin tener conocimientos
metodolgicos de la calidad, su sentido comn les deca que tenan que ganarle a los otros
sean competidores o no, ganar ms mercado, porque los procesos productivos se iban
acelerando. Todos los empresarios de los 30s a los 40s empezaban a tomar en serio la
Administracin Cientfica de Federic Wilson Taylor adems de adoptar tres caractersticas
para sus productos o servicios porque de ellas dependera la aceptacin de los
consumidores (lo que en el futuro cercano se les llamara cliente externo) y la
diferenciacin de la COMPETENCIA.
A saber son:

Caractersticas primarias bsicas de buen producto

Caractersticas secundarias o de ejecucin
Caractersticas de diferenciacin o de encantamientos
Las caractersticas primarias o bsicas de buen producto son todos los atributos que
deben estar incluidos en el diseo, el producto y no son cuestionables.
Las caractersticas secundarias o de ejecucin son los atributos que ayudan a que el
producto o servicio funcione mejor y se adecue el uso que le dar el cliente.
Las caractersticas de diferenciacin o encantamiento son todos aquellos atributos
extras que incluimos en el producto y que marcan una ventaja al ser comprados con la
competencia.
1.3.2 CALIDAD POR INSPECCIN
Segunda generacin
La calidad se orienta al producto terminado
Estrategia y Liderazgo
Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la
elaboracin de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, decidieron
revisar y evaluar el resultado al final del proceso e implantar un sistema reactivo, que tena
como finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas que deban
cumplir para salir a la venta. En pocas palabras, orientaron la calidad a la obtencin de
productos terminados similares.
Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxilia
por la inspeccin, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa
de ellos para detectar sus efectos y as tomar las medida necesarias para tratar de evitar
que los clientes reciban productos defectuosos, ya que en la mayora de las ocasiones, por
el tamao del lote, no se puede examinar el 100% de los productos elaborados. Este
15
enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa comienza a evaluar la calidad como
una variable a medir y a controlar.
Como la empresa no poda asegurar que el cliente recibiera producto sin defectos,
establecera un departamento de servicio para ayudar a corregirlos. Este departamento de
servicio se convirti en el responsable de calidad dentro de la empresa.
Los productos elaborados por la empresa son masivos y sin diferenciacin. Sin
embargo, se cometi un error fundamental: sta asuma que el proceso tiene que producir
cierta cantidad de productos defectuosos. En su concepcin, la tabla de muestreo Militar
Standard, muy utilizada en el control de calidad por inspeccin, asume que cualquier
proceso elabora productos defectuosos y en ello radica su principal error.
La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan a
detectar errores, no a evitarlos.
En esta generacin, la calidad es determinada como una herramienta de control por
lo que Director General delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de
control de calidad, quienes auxiliados de la inspeccin visual o de algn aparato o
instrumento de medicin, efectan comparaciones con estndares preestablecidos. Tanto
para los inspectores, como para el personal de produccin, elaborar algunos productos
defectuosos era considerado normal y aceptable.
Los productos detectados como defectuosos, en muchas ocasiones eran desechados
o procesados y los costos de inspeccin y de reprocesamiento provocaban que el precio
final del producto aumentara en ocasiones ms de 20% y, por consecuencia, el cliente final
absorba las ineficiencias de la empresa.
Estructura
La estructura es piramidal y jerrquica. Existen una gran cantidad de niveles en toda
la organizacin. Una empresa de 500 empleados tiene en promedio 10 niveles bsicos de
autoridad y entre 20 y 30 clasificaciones. Los departamentos y las reas estn diferenciados
y separados, fsica y administrativamente, unos de otros. Las reas de staff son parte de la
empresa e incrementan los costos indirectos. Las tareas dentro del proceso productivo son
simples y repetitivas y la mayora del personal administrativo tiene como funcin el control
de dichas tareas.
Cuando la empresa crece, aumenta su complejidad organizativa: ms niveles
jerrquicos, ms reas de staff y ms funciones administrativas y, como consecuencia de la
misma estructura, aumentan los controles, la burocracia y los costos indirectos.
Una de las reas de staff que se crea, es el Departamento de Calidad, que se
convierte en el polica de a calidad y se le responsabiliza de todos los problemas de
calidad de la empresa., Este departamento esta compuesto por especialistas tcnicos que se
encargan principalmente de detectar defectos en el producto final.
16
Orientacin al cliente
La orientacin y la informacin al cliente es prcticamente nula. El nico esfuerzo
consiste en tratar de evitar que el cliente reciba productos defectuosos.
Orientacin al desarrollo humano
La capacitacin, si la hay, se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las
tareas bsicas del puesto. Las tareas en el proceso productivo son simples y repetitivas. La
mayor parte del trabajo administrativo se orienta al control de las operaciones. La
motivacin y la satisfaccin a los empleados es baja.
Orientacin a procesos
La produccin est orientada a aprovechar las economas de escala, pero tienen una
gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa
utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo, organiza el trabajo
alrededor de especialistas y concentra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnologa del
producto. La empresa genera costos indirectos muy elevados derivado de la burocracia y
del exceso de control en todos los niveles.
Los costos se vuelven excesivos como cometa Main (1994): La carga que la mala
calidad impone sobre la sociedad es probablemente incalculable. A nivel de las
corporaciones se maneja el dato que el costo de las fallas de calidad representa de un 20 a
un 30% de sus ingresos por Ventas, misma cifra que Joseph Juran cuantific para las
prdidas por mala calidad o costos escondidos como l los llam en 1951.
Los costos de la mala calidad son todos los que desaparecan si no hubiese
problemas de calidad dentro de la empresa. Los sistemas tradicionales de contabilidad
dispersan la mayora de estos costos dentro de los gastos generales. Estos sistemas buscan
principalmente cumplir con un requisito fiscal y servir como medio para comparar la
actuacin de la empresa con su pasado y con otras empresas pero, a su vez, ocultan o
generalizan los costos de la mala calidad de la empresa. Por ejemplo, en el rengln de
ventas no se especifica si hay nuevos clientes o si son clientes repetitivos; en el rengln de
costos de ventas no se incluye informacin sobre los gastos generados por reparacin de las
mquinas, tiempo perdido por deficiencias en el cambio de producto, etc.
Aportaciones del control de calidad por inspeccin
La empresa toma conciencia de la importancia de la calidad y determina que puede
estar sujeta a medicin y control, se trata de asegurar que el cliente no reciba productos
defectuosos.
Desventajas que provocaron una generacin de la calidad
17
Es un sistema reactivo. No se controla el proceso en s, sino su resultado final. En

promedio se incrementa el 20% al precio final del producto. El cliente absorbe los gastos de
inspeccin, reprocesos y desperdicios.
La estrategia se basa en el uso de controles en toda la empresa
El director General delega la responsabilidad de la calidad al departamento de
control de calidad, el cual se responsabiliza de la calidad de la empresa.
Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda
generacin de los procesos de calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad.
1.3.3 CALIDAD POR PROCESOS
Tercera generacin: aseguramiento de la calidad
AQUI CONSTRUIMOS BUENOS BARCOS,
CON UTILIDAD, SI PODEMOS;
CON PRDIDAS, SI DEBEMOS,
PERO SIMPRE BUENOS BARCOS.
ASTILLERO DE NEWPORT, 1917.
La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que consistentemente
los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas.
Al reconocer que todo proceso de produccin de bienes y servicios presenta
variaciones, los administradores encontraron que controlndolas y minimizndolas en el
proceso, se puede controlar e inclusive predecir el resultado final. La experiencia ha
mostrado que es prcticamente imposible producir dos piezas idnticas; sin embargo, el
rango de variabilidad puede ser tan pequeo, que es posible producir piezas homogneas a
los ojos del consumidor. En esta generacin se determin que si controlamos el proceso
productivo, podemos controlar la variacin en el resultado final. Con este enfoque, la
calidad se oriento a controlar el proceso productivo.
Estructura
La estructura es piramidal y jerrquica; la empresa ordena sus procesos productivos;
las reas administrativas y de staff siguen siendo grandes y voluminosas; el departamento
de control de calidad desaparece y su lugar lo ocupa el departamento de aseguramiento de
calidad; se contratan especialistas de proceso y el proceso de certificacin ayuda a adecuar
las estructuras de apoyo al proceso productivo.
18
El departamento de Aseguramiento de la Calidad tiene como funcin detectar los

puntos crticos de control dentro de los procesos, capacitar al personal operativo y preparar
la empresa para cerificarse con organismos internacionales.
Orientacin al cliente
En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece al cliente son
los que l requiere o los que cumplan con sus especificaciones. La empresa decide y evala
la calidad, tanto con criterios internos, como a nivel local, regional o global (segn el giro y
los acuerdos comerciales. Por ejemplo, las normas NMX-CC, ISO-9000, entre otras).
Orientacin al desarrollo humano
La mayora de los empleados son adiestrados para seguir instrucciones
preestablecidas de operacin y cumplir con las funciones bsicas del puesto de trabajo.
Los operadores del proceso reciben capacitacin sobre las herramientas estadistas y
se introduce el ciclo de control PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) como una de las
herramientas bsicas de la calidad.
Orientacin a procesos y estructura de costos
No aceptes partes malas,
No hagas partes malas,
Y no pases partes malas.
Lema de Honda
Por primera vez la empresa mide y evala sus procesos productivos. Al evaluar los
resultados del anlisis, se da cuenta de que todos los sistemas estn sujetos a una variacin
o a una variabilidad, esto conduce a una inconsistencia en los resultados, lo que
eventualmente lleva a una erosin tanto del proceso como de la calidad del producto. Por lo
tanto, la conformidad y la no conformidad de un producto dependen del grado en que
satisface un intervalo o rango de valores (tolerancia) y no solo valor.
Las causas de variacin se pueden clasificar en:

Causas de azar. Causas inherentes al proceso. Su eliminacin no es fcil y depende
de los niveles de tecnologa de la empresa.

Causas de anormalidad. Causas asignables a uno o varios factores del proceso. Su
eliminacin depende de un buen anlisis del mismo.
El estudio de la variacin de los procesos y de los sistemas proporcionar a la
gerencia, el conocimiento necesario para distinguir cundo un problema es el resultado de
un error o debido a una eventualidad y cundo se debera de condiciones sistemticas
arraigadas.
19
Un proceso bajo control significa que la empresa domina la mayora de los factores
que afectan la variacin de los procesos y la calidad de sus productos.
El aseguramiento de calidad, estandariza el proceso, desde el proveedor de materias
primas y de insumos, hasta la obtencin del producto final, determinado los puntos crticos
de control en todo el proceso productivo, y los operadores se convierten en los responsables
de la calidad dentro de su tramo de control. Por primera vez se genera informacin sobre el
proceso y se toma decisiones con base en esa informacin.
La empresa busca negociar con sus proveedores las caractersticas requeridas en los
insumos recibidos y establece mecanismos de control de entrega y aseguramiento de
calidad en diferentes niveles. Aparece el trmino proveedor confiable, referido a las
empresas suministradoras que debido a su consistente apego a especificaciones, evitan el
control y la inspeccin de sus insumos por parte de su cliente.
En esta generacin aparece el control estadstico del proceso, que se apoya en las
siete herramientas estadsticas para mantener el proceso bajo control y dentro de
especificaciones y en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), que se basa en
asegurar la consistencia y confiabilidad del sistema. Se reduce el nivel de variacin de
proceso hasta los lmites predecibles y se identifican las oportunidades de mejora.
La empresa ahorra el 20% que perda derivado de los costos de inspeccin y
reproceso. El nico desperdicio que se genera es el desperdicio inherente al sistema. Los
niveles alcanzados pueden llegar a una confiabilidad de Seis Sigma que estadsticamente
significa 3.4 productos defectuosos por cada milln de partes producidas.
Al mismo tiempo, la empresa tiene que invertir en sistemas e instrumentos de
medicin; en la capacitacin bsica de sus trabajadores para el uso de las herramientas
estadsticas bsicas y en el personal especializado que determinar las especificaciones del
proceso.
Aunque la empresa presenta ahorros en inspeccin y reprocesamiento, sigue
absorbiendo una gran cantidad de costos indirectos. Estos son generados por los honorarios
de los especialistas externos, controles nter departamentales y burocracia; operacionales
centralizadas de ingeniera, distribucin y compras; grandes reas de staff y de apoyo
tcnico, adems de otros. Los gastos indirectos suelen ser ms del doble que los directos de
fabricacin. Por supuesto, el mercado absorbe las deficiencias de la empresa.
Los procesos siguen siendo rgidos y fragmentados pero, al estar bajo control y bien
documentados, la empresa puede lograr la certificacin de organismos internacionales,
como es el caso de la serie ISO 9000 y con ello acceder a mercado internacionales.
Aportaciones del aseguramiento de la calidad
20

La calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo. Se
deja de controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos,
mediante una estrategia de aseguramiento de la calidad

El personal de produccin se autocontrola al se responsable de la parte del proceso
que le corresponde.

Se instrumentan los puntos crticos de control sobre el proceso y se reduce la
variabilidad del mismo.

Se utilizan las siete herramientas estadsticas de control y el ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar).

La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales
de aseguramiento de la calidad, como la serie ISO 9000.
Desventajas que provocaron una nueva generacin de la calidad
La calidad se basa nicamente en controlar el proceso productivo.
La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control.

Normalmente no se toma en cuneta las necesidades del cliente, y la empresa tiende a
asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente.

La capacitacin se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones
bsicas de cada puesto.
Al final de esta generacin, se da el primer gran cambio radical en la concepcin de
los procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en
una estrategia de negocios.
Primer cambio conceptual:
La calidad deja de ser una herramienta para convertirse en una estrategia de
negocios.
Hasta el ao de 1989, el Premio Nacional de Calidad de Mxico se otorgaba a los
productos que cumplieran conciertos estndares preestablecidos. Cada ao, ms de 200
productos se hacan acreedores a este reconocimiento. Pero, algunos de ellos al ao
siguiente eran descontinuados por su empresa. Qu sucedi? Las razones fueron variadas
pero casi todas referentes debido a esta situacin, se constituy en Nuevo Premio Nacional
de Calidad de Mxico con otra visin: premiar a las empresas que implanten sistemas de
calidad que aseguren la constante adecuacin a los retos del mercado.
21
Despus de analizar otros premios precursores, como el Premio Deming de Japn y

Premio Malcolm Baldrige, un grupo de experto de alto nivel eligieron ocho categoras
(versin corregida para 1993) para ser evaluadas, en un sistema de calidad:
Criterios de puntuacin para la evaluacin final del Premio Nacional de Calidad de
Mxico 1993.
Calidad centrada en dar valor superior a los clientes
Liderazgo
Desarrollo del personal con enfoque de calidad
Informacin y anlisis
Planeacin
Administracin y mejora de procesos
Impacto en la sociedad
Resultados de Calidad
TOTAL
200 puntos
150 puntos
150 puntos
60 puntos
70 puntos
120 puntos
50 puntos
200 puntos
1000
puntos
Cuando la calidad evolucion de ser una herramienta de control, pas a se una

estrategia de negocios. Y naci la tercera generacin de la calidad: el proceso de calidad
total.
1.3.4 CALIDAD TOTAL
Cuarta generacin: el proceso de calidad total
La calidad se orienta al cliente
La apertura de los mercados y los altos niveles de competencia hacen obsoleto el
sistema empujarle el producto al cliente (product out), en el mercado obligan a las empresas
a orientarse por el cliente (marcketin). El mercado de vendedores pasa a ser de
compradores.
En esta generacin, la calidad sufre un cambio fundamental en su concepcin ya
que, de ser una herramienta de control manejada por expertos, se convierte en la estrategia
de la empresa dirigida por el Director General, Quien se convierte en el principal
responsable del proceso de calidad. Se establece que la misin de la empresa es satisfacer a
sus clientes y adecuarles los productos y servicios al uso que estos le darn.
En un estudio realizado por la Quality & Productivity Management Association
(QPMA Calidad y Produccin Gerentes Asociados) sobre los principales cambios que
experimentan las empresas lderes durante la implantacin de procesos de calidad total,
tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categoras:
22
Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:

Orientacin al cliente.
Calidad
Mejora Continua
Involucramiento del personal y facultamiento
Con base en estos valores, los procesos de calidad total se institucionalizan por
medio de:

Establecimiento de la misin y visin

Principios rectores
Organizacin y planeacin de la calidad
Alineamiento de polticas y prcticas
Se apoya en herramientas e informacin como:

Medicin y evaluacin de la calidad

Educacin y entrenamiento en calidad
Comunicacin
Asociacin con proveedores
Se enfoca a resolver, mejorar y estructurar:

Eliminacin de barreras y problemas

Mejora de procesos
Formacin de equipos
Reconocimiento y recompensas
Con estos elementos, la planificacin estratgica y operativa de la calidad hace su

aparicin como uno de sus principales factores crticos. El xito del proceso depender de
la habilidad del equipo directivo para armonizar la estrategia del negocio con la estrategia
de implantacin del proceso de calidad. El primer fracaso puede aparecer cuando la
estrategia de calidad se desarrolla por separado o en paralelo de las dems estrategias de la
empresa.
La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias
operativas o campos de accin, los cuales estn ntimamente ligados entre s. El desarrollo
del menor limitar el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez estn
sustentadas por el liderazgo del Director General y del grupo directivo, y son las siguientes:

La creacin continua de valor para el cliente

La optimizacin del proceso productivo
El desarrollo del potencial humano de la empresa
Estructura
23
La estructura se mantiene piramidal y jerrquica, pero empieza a dar seales de

obsolescencia. Los procesos estn fragmentados y tienen segmentos que no le agregan
valor al cliente. Las reas de apoyo tcnico o staff aumentan en la bsqueda de conocer los
decesos y los requisitos de los clientes. Como consecuencia, los costos indirectos siguen
aumentando.
El departamento de Aseguramiento de Calidad pasa a ser el Departamento de
Calidad y en mucho casos se eleva su rango a Direccin de Calidad. Esta direccin se
responsabiliza de desarrollar la estrategia de calidad, apoyar al Director General con
informacin y coordinar la formacin de estructuras de apoyo tcnico encargados de
transferir las herramientas de calidad al personal; los consejos de planeacin, que se
encargan de planear y replanear al personal continuamente el proceso, el consejo de
calidad, formado por el equipo directivo, el cual se convertir en la columna vertebral y en
el apoyo sistemtico que necesita el proceso para continuar.
De forma simblica, la estructura de La Empresa GRUPO EDIFICADOR
TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. se invierte dejando al cliente en el cenit de la pirmide,
tratando de enfatizar principalmente dos puntos:

Los jefes deben ser facilitadores del personal a su cargo y proporcionarles todos los
elementos necesarios para que ellos realicen bien su trabajo.

El cliente es la parte ms importante de la empresa y los niveles de contacto son
bsicos para aumentar la satisfaccin de los mismos.
Orientacin al Cliente
Los cambios significativos que dieron el viraje de una herramienta de control a una
estrategia de negocios se dan cuando por primera vez se escucha la vos del cliente, se
determinan sus requerimientos, necesidades y deseos. En muchas ocasiones, las empresas
concluyen que las especificaciones de los productos y servicios que le ofrecan al cliente
distaban mucho de lo que este en verdad demanda. La empresa se encontr con que:
El cliente es lo ms importante y es su razn de ser.
Si no hay clientes, no hay empresas.
La responsabilidad de una insatisfaccin por parte del cliente es siempre culpa del
proveedor.
Cada empleado de la empresa entendi que hay dos tipos de clientes:

Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto (bien o servicio)

Clientes internos. Los que estn dentro de la empresa. Son aquellas personas que
dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfaccin est en funcin de las
acciones y actitudes de dicho proveedor.
24
Cada empresa en lo particular evala la brecha entre ambas especificaciones y

establece una nueva mediada para la calidad: el grado de cumplimiento de las
especificaciones del cliente y la capacidad que tiene la empresa para satisfacer sus
requisitos y deseos.
En esta generacin se genera una de las definiciones ms importantes de los
procesos de calidad:
Slo hay una definicin de calidad y esa definicin la da el cliente.

En esta generacin la calidad resulta ser muy costosa, ya que las empresas tienen la
necesidad de invertir grandes cantidades de dinero para reducir la brecha entre las
especificaciones de los productos que desea el cliente.
Al ver que el cliente cambia continuamente de deseos y requisitos, la empresa
establece tcnicas para escucharlo continuamente y detectar a tiempo sus nuevas
necesidades. La empresa obtiene informacin de los clientes, del mercado y de la
competencia y trata de que sus ejecutivos tomen decisiones con base en informacin ms
que en sentimientos como era de costumbre. Las tcnicas de mercadotecnia aparecen como
un apoyo slido en la bsqueda de la satisfaccin de los clientes.
Las reas de apoyo tcnico o staff se orientan a reducir la brecha entre las
especificaciones del cliente y las especificaciones de la empresa.
El concepto de calidad se entrelaza con el valor a un precio determinado, como se
expresa en la siguiente frmula:
Valor para el cliente = calidad / precio
Si la empresa ofrece menos calidad en relacin con un precio determinado se
encuentra en franca desventaja ste es el caso de las empresas que crecieron en mercados
protegidos; en cambio, si la empresa ofrece ms calidad por el precio pactado entonces
estar adquiriendo una ventaja competitiva importante. Al respecto en 1991, el Director
General de American Express para Mxico, coment al recibir el Premio Nacional de
Calidad: nunca vamos a prometer a nuestros clientes ms de lo que le podemos dar,
pero siempre vamos a tratar de darles un poco ms.
Orientacin al desarrollo Humano
En esta etapa, comienza el desarrollo del personal con un enfoque hacia la calidad
se inicia el desarrollo de habilidades para la resolucin de problemas en equipo, el manejo
de conflictos, las habilidades de comunicacin, etc. Tambin en esta generacin se empieza
a implantar los premios y reconocimientos al esfuerzo individual y grupal.
25
Se inicia el trabajo en equipo, como un medio para que el personal se desarrolle y

tenga un camino formal para proponer soluciones que mejores sus reas de trabajo. El
trabajo en equipo se inicia con tres estructuras:

Consejo de calidad. Formado por el Director General y su siguiente nivel o los dos
siguientes niveles (dependiendo del tamao de la Organizacin). Este es el rgano rector de
todos los esfuerzos de calidad y debe comportarse como el equipo gua de las acciones
encaminadas a mejorar la calidad. En el seno del Consejo de Calidad se define la misin, la
visin y los valores de la empresa y se estructuran los caminos de comunicacin hacia el
resto de la organizacin. La actividad fundamental del consejo de calidad total a la
estrategia de la empresa y armonizarlos en un solo camino. Si se logra esta armona, el
camino de la calidad se convierte en el camino a seguir por todas las actividades de la
empresa.

Grupos Naturales de trabajo. Se formalizan entre el jefe y su siguiente nivel. El jefe
asume el papel de lder del grupo, la participacin es obligatoria y se enfocan
principalmente a resolver problemas de su propia rea. Otra de las funciones bsicas radica
en ensearles a los participantes a trabajar en equipo y al jefe a reforzar su liderazgo.

Equipos nter funcionales o grupos de trabajo por proyecto. Se forman con personal
de distintas reas, su ciclo de vida es corto, y se unen solamente para resolver algn
problema o para llevar a cabo un proyecto especfico, su principal funcin es resolver
problemas que afectan a varias reas e iniciar el rompimiento de barreras nter
departamentales.
En general, stas son las tres estructuras bsicas que se formalizan. Se pueden crear
otras o estas mismas con diferentes nomenclaturas con algunas modificaciones.
Orientacin a procesos y estructura de costos
Se inicia la amortizacin del proceso por medio del establecimiento de las cadenas
cliente-proveedor orientado a cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente
externo. Iniciar el conocimiento real del proceso, la empresa observa que una cantidad de
procedimientos son obsoletos o redundantes y se tiene que renovar o eliminar. Sin
embargo, los procesos an son rgidos y fragmentados, aunque los trabajadores de la
empresa aumentaran su conocimiento sobre los mismos.
1.3.5 CALIDAD POR MEJORA CONTINUA
Quinta generacin: por proceso de mejora continua de la calidad
La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de
la empresa hacia el cliente externo.
26
En esta generacin la calidad comienza a retornarse a la empresa las inversiones de

las tres primeras generaciones y es hasta entonces que se puede afirmar que la calidad es un
buen negocio.
La brecha entre las especificaciones del cliente y las de la empresa se empiezan a
reducir como consecuencia de la mejora constante de los productos y servicios que ofrece
la empresa.
El director General comienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno
de los integrantes de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en
calidad. Ms que nunca, el liderazgo se ejerce mediante el ejemplo y la influencia.
Como consecuencia del trabajo en equipo, y la madurez adquirida por los lderes y
los colaboradores, se inicia el proceso de delegacin de autoridad.
Dentro del proceso de mejora continua de la calidad aparece el enfoque estratgico
de la planeacin.
Estructura
La estructura de la empresa sigue dividida en departamentos y reas y, aunque se
mantiene piramidal, se inicia el proceso de reduccin de niveles jerrquicos; la rapidez con
que este achatamiento se realice depende de los siguientes factores:

La madurez del personal

La madurez del liderato
La efectividad en el desarrollo de las habilidades del personal de la empresa
El desarrollo del trabajo en equipo
La presin de los competidores
En esta generacin se presenta el segundo cambio radical en el concepto de la

calidad. Las estrategias de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos
de mejora continua, ahora exige un rompimiento en la estructura bsica de la empresa, para
poder competir en un mercado turbulento.
Segundo Cambio Conceptual
La calidad pasa de ser una estrategia de negocios a un rediseo de la estructura
bsica de la empresa
La calidad es orientada a la M. C.
La calidad retornara inversiones

QFD, JT, pensamientos KIZEN
Responsables todos, cada uno es su supervisor
27
La mano de obra por mente de obra
Pocos niveles Jerrquicos
El cliente externo
1.3.6 CALIDAD POR REINGENIERA

Sexta generacin
La calidad se orienta a redisear la empresa por procesos completos con valor hacia
el cliente.
En esta generacin se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la
calidad. Los procesos de calidad, por ms que se eficientizan, no logran que la empresa sea
suficientemente competitiva ante los cambios drsticos del mercado, las nuevas formas de
hacer negocios, la cada vez ms agresiva incursin de competidores nacionales y
extranjeros y la respuesta rpida a las necesidades del cliente como reciente variable del
mercado.
El director General y principal lder del proceso de calidad, busca desarrollar la
visin junto con sus colaboradores como un medio para transferirles la pertenencia del
proceso de calidad, en forma de una visin compartida. El nuevo liderazgo principalmente
dejar trabajar a su personal y su control pasa de estricto a un control estratgico basado en
resultados.
Estructura
La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Los
niveles jerrquicos pasan a segundo trmino, las personas vinculadas a un proceso son
responsables desde el inicio hasta el final del mismo, todos los equipos de trabaj se
estructuran alrededor de un proceso completo.
Se disea completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los procedimientos
actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el trabajo.
Rediseo de la empresa por procesos completos
El supervisor o capataz ya no existe
Reduccin de costos dramticamente
Pasos que no agregan valor se eliminan
Respuesta rpida
28
Niveles Jerrquicos
Darle continuamente valor al cliente
1.3.7 CALIDAD POR INFORMACIN SUSTENTABLE

Sptima Generacin
La dcada de los 90s es llamada de las computadoras o de la informacin FAST,
informacin rpida o informacin veloz. Sustentable se define como dejar el futuro cuando
menos igual que como lo encontramos, otra definicin es que hagas lo que hagas no debes
comprometer el futuro sobre todo en recursos el enfoque de sustentable relacionado con la
informacin se trata de lo siguiente:
Calidad sustentable por la informacin que posean las potencias mundiales no sea
usada en contra de los pases que no la posean.
Adems se estn conformando sus caractersticas que la desligue de las dems
generaciones.
Lo que resta es ponerse a la altura de esa generacin y realizar el mejor rol que le
toque a cada quien y reflexionar sobre el futuro que nos toca vivir y hace nuestro mejor
papel.
VELOCIDAD
VERACIDAD
VINCULO
MANIPULACIN
1.4 REVISIN DE LOS VALORES
Una revisin de los valores es un examen de los valores del equipo de planeacin,
los valores comunes y corrientes de la organizacin, la filosofa de operacin de la
organizacin, las suposiciones que la organizacin utiliza ordinariamente en su operacin,
la cultura preferida por la organizacin, y finalmente, los valores de los socios sobre el
futuro de la organizacin. En esta revisin de los valores, el equipo de planeacin se mueve
de un enfoque individual a uno ms amplio de la organizacin para ver el trabajo como un
sistema social. La revisin de los valores es el primer paso formal del Modelo de
Planeacin Estratgica Aplicada y es muy diferente de otros modelos de planeacin
estratgica citados en la literatura al respecto.
1.4.1 VALORES PERSONALES
Una parte importante de esta fase incluye un examen de los tipos de valores
personales de los miembros individuales del equipo; Un individuo para el que la toma de
29
riesgos es un valor personal importante imaginar un futuro de la organizacin muy

diferente de aqul para quien la seguridad es el valor personal ms alto. De igual manera,
las metas y los sueos de poder sern diferentes de los de una persona con prioridades
opuestas.
Estas diferencias tienen implicaciones claras para el futuro de la organizacin, en su
estructura y en el proceso de toma de decisiones y para todo el trabajo del equipo gerencial.
Si las diferencias en valores no se identifican, se aclaran y comprenden, difcilmente se
podr conjuntar el futuro de la organizacin y las expectativas personales de los miembros
del grupo gerencial. Una vez que se tienen claridad sobre los valores personales de lo
miembros del equipo de planeacin y un acuerdo de cmo sern manejadas sus diferencias
en los valores, el proceso de planeacin estratgica puede proseguir. Esta fase de la
Planeacin Estratgica Aplicada actual representa la implementacin operacional de la
visin compartida del equipo gerencial con base en los valores.
1.4.2 VALORES ORGANIZACIONALES
Una vez que los valores individuales del equipo de planeacin gerencial han sido
trabajados, los valores deseados por la organizacin como un todo necesitan considerarse.
Estos valores organizacionales jugarn un rol importante en el comportamiento futuro de la
organizacin. Para evitar una discusin intrascendente de estas conductas futuras, el grupo
querr identificar alguna de las decisiones recientes que les produjeron orgullo y algunas
que les causaron molestia o pena. Compartir estos sentimientos y el explorar las razones
que subyacen para ellos demostrara a un grupo de planeacin que todas las decisiones
gerenciales estn, de hecho, basadas en valores.
1.5 FILOSOFIA DE OPERACIN
Los valores de una organizacin algunas veces estn organizados y codificados
dentro de la filosofa de operacin de la organizacin, esto es, la forma en que han dado a
conocer formalmente las declaraciones de su filosofa; tal es el caso de los cinco principios
de Marx. Esta declaracin de la corporacin multinacional de alimentos y dulces contiene
slo cinco breves enunciados sobre calidad, responsabilidad, mutualidad, eficiencia y
libertad; subraya la importancia del consumidor.
Esta declaracin de la corporacin formal integra los valores de la organizacin en
la forma de hacer negocios. Los valores de organizaciones como Marx, gastan una gran
cantidad de tiempo en difundirlos y tratar que su filosofa impacte en la conducta de toda la
organizacin. Se espera que todos los empleados de la organizacin conozcan la filosofa y
la pongan en prctica en sus actividades diarias, normalmente, hay serias sanciones contra
cualquier miembro de la organizacin que viole la filosofa. Todas las organizaciones
tienen su filosofa de operacin, ya sea que est o no explcita. Si una organizacin tiene su
filosofa implcita de operacin, entonces parte del proceso de planeacin estratgica es
hacer explcita tal filosofa, o la filosofa necesita ser modificada.
1.5.1 LOS CINCO PRINCIPIOS DE MARX
30

Calidad: El consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor para
el dinero es nuestra meta.

Responsabilidad: Como individuos, demandamos total responsabilidad de nosotros
mismos; como asociados, apoyamos las responsabilidades de otros.

Mutualidad: Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; un beneficio
compartido perpetuar.

Eficiencia: Utilizamos los recursos totalmente, sin desperdicio, y hacemos slo lo
que podemos hacer mejor.

Libertad: Necesitamos libertad para conformar nuestro futuro; necesitamos
utilidades para permanecer libres.
Una filosofa de operacin de una organizacin incluye una serie de suposiciones
acerca de cmo funcionen las cosas y de la manera en que se toman las decisiones. Una
suposicin tpica de las empresas es No se puede hacer negocios con el gobierno. En el
sector no lucrativo, una suposicin tpica incluye Si no gastamos todo el presupuesto del
ao, se reducir la prxima vez y Usted tiene que estar de acuerdo para lograr el
acuerdo. Otras suposiciones generales son: que el desarrollo de la organizacin esta
asegurado por el crecimiento natural y que nunca se tendr en el mercado un substituto
satisfactorio para los productos o servicios de la organizacin.
A menos que tales suposiciones se examinen con espritu crtico no importa si ellas
fueran ciertas- la organizacin continuar asumiendo que ellas son ciertas y operar de
acuerdo a estas suposiciones. As, una parte importante las suposiciones que la
organizacin hace con respecto a su ambiente, sus mercados, sus operaciones y como las
cosas se hacen o deberan funcionar y examinar su validez.
1.5.2 CULTURA
Las organizaciones desarrollan su cultura en forma similar a la manera en que las
sociedades desarrollan sus culturas. Hay tres niveles en los cuales la cultura misma se
manifiesta: 1. Aspectos observables, incluyendo la conducta, 2. Valores, 3. Las
suposiciones bsicas subyacentes. De estos factores solo el primero es directamente
observable. Los otros dos deben ser inferidos de las conductas observables, incluyendo los
valores que pueden ser percibidos solo indirectamente.
Las evidencias conductuales acerca de la cultura de la organizacin abundan en la
estructura fsica de la organizacin en como se protege del exterior, en sus historias
referidas A los buenos o a los malos tiempos, en aquellas gentes consideradas como hroes
o villanos de la organizacin, en los ritos y rituales de la organizacin, y as por el estilo.
Pero todo esto debe ser codificado; y esta codificacin es difcil, porque implica inferir
acerca del significado y significancia de la conducta subyacente, una tarea con frecuencia
controversial. As, esto se convierte en una de la tareas que requiere ser iniciada y manejada
por el consultor en planeacin estratgica.
31
La cultura de una organizacin proporciona el contexto social en la manera en como

la organizacin desempea su trabajo. Gua a los miembros de la organizacin en la toma
de decisiones, como son invertidos tiempo y energa, cules hechos son examinados con
cuidado y cules son rechazados, que opciones son vistas favorablemente desde el
principio, que clase de gente es seleccionada para trabajar por y para la organizacin, y
cmo prcticamente se hace cualquier cosa en el seno de la misma.
La cultura de una organizacin facilita u obstaculiza el proceso de planeacin
estratgica y la implementacin del plan que produce el proceso. Una valoracin formal de
la cultura de la organizacin y su impacto potencial en la implementacin del plan
estratgico es realizada ordinariamente como parte de las fases de auditoria del desempeo
y el anlisis de desviacin de la Planeacin Estratgica Aplicada. No obstante, una
discusin de la cultura en los supuestos valores y creencias del equipo gerencial
frecuentemente empieza durante la revisin de los valores. Es un aspecto til e importante
de tal fase para relacionar estos puntos con el resto de los elementos del modelo.
Para determinar la cultura de una organizacin dos preguntes son importantes:

Qu entendimiento comn entre los miembros de una organizacin debe existir
para compartir y apoyar las lneas del negocio y los indicadores crticos?
Cules son las condiciones culturales necesarias para lograr el xito?
Por ejemplo, Aeromexico estableci como uno de sus compromisos hacia el cliente
la puntualidad. Para lograr tal compromiso tubo que hacer cambios radicales en su
estructura y en su forma de trabajo, es decir, reorient su cultura hacia el servicio al cliente.
Una vez que el requerimiento de la cultura se ha establecido, la manera en que
podemos percibir si tal cultura est ausente o presente en la organizacin es mediante la
fase de auditoria del desempeo de la Planeacin Estratgica Aplicada.
Las prioridades necesitan establecerse para estos indicadores crticos de modo que
estemos seguros que los ndices ms importantes se han establecido y sern monitoreados
estrechamente con respecto al tiempo. Un cronograma tentativo es recomendable para
establecer la frecuencia de la obtencin de la informacin para estos ndices. Las fases de
auditoria del desempeo y el anlisis de desviaciones examinan los recursos de la
organizacin para cubrir estos requerimientos, y el equipo de planeacin necesita
determinar hasta que grado los indicadores crticos son igualmente alcanzados.
La Planeacin Estratgica Aplicada es diferente de la planeacin a largo plazo sobre
todo en la fase de modelacin estratgica. La planeacin a largo plazo tiende a ser una
extensin de lo que la organizacin esa haciendo ya. Una compaa area podra planear
vender ms boletos a travs de su red de agencias, pero dicho plan incluye slo una
pequea variacin en la expansin del producto o servicio ofrecido. Un enfoque estratgico
de la aerolnea podra consistir en entrar al servicio de mensajera. La planeacin
Estratgica Aplicada le permite a la organizacin confirmar su orientacin hacia el servicio
32
de mensajera mencionado como parte de un futuro variable y explorar nuevas direcciones

que no necesariamente tienen que ver con lo que hace cada da.
Algunas consideraciones son crticas para el xito de esta fase. Primero, la
modelacin debe ser congruente con y construirse sobre los valores identificados y la
misin de la organizacin. Segundo, la modelacin debe hacerse en un contexto de un
futuro proactivo: la creencia de que, aunque nadie puede predecir el futuro, es posible
anticipar aspectos significativos del futuro, para conceptuar un estado final deseado para la
organizacin (tomando en cuenta estos aspectos anticipados, y para trabajar proactivamente
para que el estado futuro deseado ocurra. En este contexto, la organizacin asume
responsabilidad de su propio futuro en lugar de quedarse a la expectativa de las fuerzas
externas. Tercero, la modelacin estratgica se apoya y se sustenta en la creatividad, una
generacin libre de ideas que incluye muchas alternativas a considerar por proceso es ms
fcil de lograr cuando hay un mximo de creatividad.
1.5.3 ANLISIS DE LOS SOCIOS
La revisin de los valores de una organizacin requiere de un anlisis de los socios.
Los socios son todos aquellos individuos, grupos y organizaciones quienes se vern
impactados o interesados en el plan estratgico de la organizacin. Ellos deben estar
plenamente identificados, al igual que sus preocupaciones (es decir, cmo sus recursos,
status, libertad de accin, relaciones y actividades podran ser impactados por las directrices
o cambios en el rumbo de la organizacin). Entre los socios podemos encontrar empleados
(incluyendo administradores), clientes o consumidores, proveedores, copropietarios,
agencias de gobierno, sindicatos, financieras y miembros de la comunidad que creen que tal
creencia es correcta o razonable.
La revisin de los valores es una de las fases ms importantes y una de las ms
difciles del proceso de Planeacin Estratgica Aplicada. Requiere un profundo anlisis de
muchas de las creencias fundamentales de la organizacin, especialmente la toma de
decisiones. Tal anlisis es raro en la experiencia de muchos gerentes y puede llegar a ser
molesta y dolorosa. Pero sin tal confrontacin, las cuestiones no resueltas como
suposiciones, valores, creencias y la filosofa saldrn a relucir durante el proceso de
planeacin, bloqueando e interfiriendo con el desarrollo de un plan estratgico funcional.
Una vez que las diferencias del grupo gerencial se han aclarado, y se lleg a algn tipo de
acuerdo de cmo manejar las diferencias para que no interfieran con el proceso, es el
tiempo adecuado para pasar a la otra fase del proceso.
1.5.4 LA FORMULACION DE LA MISION
La formulacin de la misin involucra el desarrollar un enunciado claro de cual es
el negocio de la organizacin una definicin concisa del propsito de la organizacin debe
intentarse para responder a la sociedad o la economa-. En la formulacin de su misin, una
organizacin debe contestar cuatro preguntas bsicas:

Qu funcin (es) realiza la organizacin?

Para quin realiza esta funcin la organizacin?
33

Cmo la organizacin cubre esta funcin?

Por qu existe la organizacin?
Muchas de las organizaciones tienden a contestar el que en trminos de los bienes

o servicios producidos para los consumidores. Los fabricantes de detergentes se ven en el
negocio de los jabones y los productores de gasolina se ven en el negocio petrolero.
La alternativa sugerida es no contestar la pregunta en trminos de las necesidades
del cliente o consumidor que la organizacin se identifica a s misma como el satisfacer
ciertas necesidades de los consumidores, debe ser lo suficientemente sensible para
identificar y tratar aquellas necesidades ms bien orientadas a desarrollar nuevos productos
y servicios que cubran las expectativas de los consumidores y algo ms. Si un fabricante de
detergentes se ve a si mismo como el estar en el negocio para proporcionar un mecanismo
para ayudar a la gente a limpiar su ropa, o si el productor de gasolina se ve as mismo como
el proveedor ms fuerte de energa para los consumidores, seguramente que otras nuevas
opciones se abrirn para ellos limpiadores ultrasnicos, generadores solares y el viento,
etc.
Si el sector no lucrativo, contesta la pregunta de qu funcin es crtica para la
organizacin. Por ejemplo, una vez una librera estableci que su funcin era la difusin de
informacin, y no solamente la distribucin de libros las opciones para nuevos servicios
aparecen y la comunidad responder a ellos.
Las organizaciones exitosas tratan de identificar como incorporar el valor de la
satisfaccin de sus bienes y servicios que cubra las necesidades del pblico e incluya estas
consideraciones en la formulacin de su misin. Un asunto de mayor importancia en la
formulacin de la misin es obtener el consenso al contestar la pregunta del que
Identificar el quien es el segundo aspecto de la formulacin de la misin. Ninguna
organizacin, no importa que tan grande sea, puede satisfacer todas las necesidades de
todos los posibles clientes o consumidores. La formulacin de la misin requiere por parte
de la organizacin una identificacin clara de qu porcin del total de clientes potenciales
se tomarn como base para sus objetivos primarios. A esto se le conoce como segmentacin
del mercado.
Los mercados pueden segmentarse de muchas maneras: Geogrficamente,
financieramente, tnicamente, etc. Por ejemplo, las necesidades de la cadena Tres
Hermanos son diferentes a las de Canada.
Comprender la ubicacin del mercado es tambin importante para el sector no
lucrativo, especialmente para aquellos que se basan en la publicidad. Se necesita tener
claridad respecto de dos clases de clientes crticos, aquellos quienes son los receptores de
los servicios de la organizacin, y por supuesto, satisfacer las necesidades de ambos tipos
de clientes.
Una vez que el equipo de planeacin ha identificado lo que la organizacin hace y
para quin, el siguiente paso es decidir cmo la organizacin proceder para alcanzar estos
34
objetivos. El como puede involucrar una estrategia de mercado, tales como el producir
con el fabricante de la ms alta calidad; podra incluir un sistema de distribucin, tal como
el de almacenes regionales, aulas para clases nocturnas o espacios para algn otro servicio.
Puede incluir las ventas personalizadas o el servicio al cliente o cualquier otra variedad de
productos o servicios para un grupo definido de consumidores.
La pregunta de por qu una organizacin realiza la funcin la pregunta
existencial- frecuentemente es importante para todo tipo de organizaciones, lucrativas y no
lucrativas. Muchas organizaciones sienten que ellas necesitan incluir algn enunciado
simple de su razn de ser como parte de la declaracin de su misin. Puede aparecer como
el corazn en el tringulo qu, quin y cmo.
El desarrollar una declaracin de la misin puede resultar en una tarea difcil y que
consuma mucho tiempo, pero se trata de una tarea que el grupo de planeacin debe
completar antes de que se mueva al siguiente paso. Desarrollar, editar y lograr consenso en
tal declaracin requiere habilidad, paciencia y comprensin. Sin embargo, la declaracin de
la misin proporciona una aportacin enorme para una organizacin: Muestra claramente
su direccin futura y establece una base para la toma de decisiones. El siguiente paso es que
cada unidad orgnica de importancia desarrolle su propia declaracin de la misin; esta
declaracin debe ser ms enfocada y ms limitada que la de la organizacin, pero deber
derivarse de la declaracin de ella.
La modelacin estratgica involucra el intento inicial de la organizacin para
explorar con algunos detalles los pasos por medio de los cuales la misin ser alcanzada, la
modelacin estratgica no es una extrapolacin de lo que la organizacin est haciendo
ahora. No es un plan a largo plazo para hacer ms de lo mismo. En esta fase de proceso el
equipo de planeacin conceptualiza una serie de escenarios futuros y los pasos para lograr
tales pasos, y cuando esos pasos estarn concluidos. El modelo estratgico desarrollado
deber reflejar los valores y el contenido de la misin creados en las primeras fases del
proceso de planeacin.
La modelacin estratgica incluye el establecimiento de objetivos cuantificables de
la organizacin. El proceso de modelacin estratgica consiste de cuatro elementos
principales:

Identificar las principales lneas del negocio o el perfil estratgico que la
organizacin desarrollar para cumplir su misin.

Establecer los indicadores crticos que le permitan a la organizacin vigilar su
proceso en cada una de las lneas del negocio.

Identificar las estrategias por medio de las cuales la organizacin lograr su visin
del estado futuro ideal. Las estrategias son metas organizacionales.

Determinar la cultura necesaria para apoyar las lneas del negocio, los indicadores
establecidos y las estrategias adoptadas.
35
Cada uno de estro cuatro elementos necesita determinarse y trabajarse

independientemente durante las siguientes dos fases formales (es decir, la auditoria del
desempeo y el anlisis de desviaciones) de la Planeacin Estratgica Aplicada y, cuando
sea necesario, revisar a conciencia antes de moverse hacia el prximo elemento.
1.5.5 LINEAS DE NEGOCIOS
El anlisis de las lneas de negocios incluye la decisin de la mezcla de productos
y/o servicios que la organizacin ofrecer en el futuro. Despus de que cada lnea del
negocio es identificada, estas debern concordar con el tamao del negocio en trminos de
ingreso bruto, mercado requerido, ganancia potencial y la inversin requerida. El anlisis
de stas lneas de permitir a una organizacin cambiar la mezcla de sus productos /
servicios para eliminar aquellos que no satisfacen ms las necesidades del mercado,
aquellos que ya no son redituables, aquellos que requieren demasiada inversin para su
mantenimiento, etc. Por ejemplo como resultado de la modelacin estratgica, un despacho
de abogados decidi abandonar sus prcticas sobre aspectos martimos y de patentes, en
virtud de que el volumen de tales trabajos no justificaba el mantener stas lneas. Una
universidad decidi cancelar varios tipos de programas debido a la poca demanda que
tenan.
1.5.6 INDICADORES CRITICOS
Conforme la organizacin conceptualiza su futuro necesita identificar los medios
adecuados para medir el progreso hacia tal futuro, estableciendo indicadores crticos para
cada lnea del negocio y para la organizacin en su conjunto. Los indicadores crticos con
una mezcla de reportes financieros tales como ventas, mrgenes y retorno de la inversiny de ndices de progreso tales como la moral de los empleados y l opinin de los clientes
acerca del servicio-. Otras medidas, tales como el nmero de nuevos productos lanzados o
nuevos mercados concretados, se pueden incluir tan pronto como sean confiables,
cuantificables y fciles de verificar.
1.5.7 ESTRATEGIAS
Las estrategias son tareas, procesos o metas que son vistas como pasos necesarios
en la consecucin del plan estratgico total de la organizacin. Estas estrategias deben ser a
corto plazo que sean factibles de lograr. Sin embargo, independientemente de su alcance o
naturaleza, ellas deben estar alienadas con la cultura de la organizacin que es determinante
para el xito o fracaso.
1.5.8 AUDITORIA DEL DESEMPEO
Una vez que el equipo de planeacin ha establecido la visin del futuro de la
organizacin, debe desarrollar un claro entendimiento del desempeo actual de la
organizacin en un proceso llamado Auditoria del desempeo. Es importante que este
visionamiento del futuro sea precedido por un profundo anlisis de la capacidad y
desempeo actuales de la organizacin. De otra manera, tal anlisis puede limitar las
alternativas que los equipos consideren. Las visiones que no se basan en la realidad son
36
alucinaciones. La auditoria del desempeo intenta prevenir tales alucinaciones. Podramos

agregar que la visin sin accin es un sueo, la accin sin visin un pasatiempo, la
visin con accin es lo nico que puede crear la diferencia.
La auditoria del desempeo es un esfuerzo que involucra los estudios de las
fortalezas y las debilidades internas de la organizacin, y las oportunidades externas y
riesgos que de manera positiva o negativa pueden afectar los esfuerzos de la organizacin
para alcanzar su futuro deseado. El acrnimo FDOR representa estos cuatro factores
(fortaleza, debilidades, oportunidades y riesgos) que deben considerarse en una auditoria
del desempeo. El anlisis de FDOR es la forma principal de validad el modelo estratgico
del negocio.
La auditoria interna del desempeo examina la actuacin reciente de la organizacin
en trminos de los ndices de ejecucin bsicos flujo de efectivo, crecimiento, estructura
administrativa, calidad, tecnologa, retorno de la inversin, flujo de dinero, etc. Que han
sido identificados como crticos en el perfil estratgico. El propsito de la auditoria del
desempeo es proporcionar la informacin para el anlisis de desviaciones- la
determinacin de hasta que grado de modelo estratgico del negocio es realista y factible.
Lo que se necesita aqu es separar la objetividad y la disposicin de evaluar en
forma realista las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, pese a lo doloroso y
molesto que pueda resultar este anlisis interno es evaluar la estructura presente de la
organizacin: es la presente estructura organizacional la adecuada para apoyar la nueva
misin y las lneas de negocios?
Cualquier informacin que pueda ayudar a la organizacin a entender mejor sus
capacidades presentes para realizar mejor su trabajo debern de incluirse en la auditoria del
desempeo. Tal informacin podra incluir los ciclos de vida de los productos existentes, la
productividad del empleado, los ndices de desperdicio, inventarios, instalaciones
(incluyendo capacidad y condiciones), y la capacidad de la administracin. La pregunta
importante que la auditoria del desempeo debe contestar es si la organizacin esta
capacitada para implementar un plan estratgico exitoso y as lograr su misin. Por lo tanto
en la planeacin de la auditoria del desempeo, el equipo debe poner mucha atencin para
asegurar los datos difciles que indicarn si la capacidad de la organizacin se mueve en la
direccin estratgica identificada.
La auditoria del desempeo debe tambin incluir las fuerzas externas de la
organizacin que puedan impactar el xito en el logro de sus metas las oportunidades y los
riesgos del anlisis de FDOR. Durante este anlisis externo, el equipo de planeacin debe
estudiar a los competidores, proveedores, mercado y clientes, tendencias econmicas,
condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, y en general, a todos los
niveles que puedan afectar a la organizacin positiva o negativamente. Esta informacin
debe incluir una consideracin tanto de las tendencias actuales como futuras una
perspectiva longitudinal-. En el ajedrez a esta consideracin se le llama pensamiento
derribador; el jugador piensa, Si hago esto mi oponente har esto, entonces necesitar...
En planeacin estratgica, el equipo necesita decir, Si hacemos esto, nuestro competidor
(o clientes o proveedores o agencias de gobierno) harn esto, entonces necesitaremos...
37
1.5.9 ANLISIS DEL COMPETIDOR

Uno de los aspectos ms importantes de informacin es el anlisis del competidor,
el cual se encuentra en el mismo giro de negocios, apuntado hacia el mismo segmento de
mercado de sus clientes o consumidores. El anlisis del competidor debe incluir cruces
creativos artculos que son vendidos y entregados de la misma manera por razones
similares. Por ejemplo, uno de los competidores clave de las plumas cross durante los
periodos festivos de un servicio complementario, porque ambos pluma y lapicero se
compran como un conjunto para regalar a los hombres. Porque el anlisis del competidor
requiere de cierta investigacin, y como un beneficio adicional, incrementar el
conocimiento sobre el mercado, cada miembro del equipo de planeacin debe tener la
responsabilidad para conducir un anlisis de uno a tres competidores.
Mucha, pero no la totalidad, de la informacin requerida para la auditoria del
desempeo estar disponible en organizaciones que tienen un buen sistema de manejo de la
informacin, incluyendo el reporte de sistemas financieros. Adems aunque la informacin
est disponible (dentro o fuera de la organizacin), la organizacin contratar o reubicar a
alguien del staff para investigar, validar y analizar la informacin.
Un mayor nfasis de la auditoria del desempeo debe ser una unidad de anlisis
estratgico (UAE), Una UAE es una divisin, departamento o lnea de producto que se
encuentra en un negocio dentro de la misma organizacin, por ejemplo, el departamento de
prstamos bancarios, la divisin de muebles para el hogar de un gran almacn, o una
farmacia de una gran tienda de frmacos. El anlisis de la UAE debe identificar cules
aspectos del negocio estn perdiendo dinero, como las fortalezas deben reforzarse,
debilidades deben de eliminarse, etc., La lnea de negocios analizada requiere ser
desempeada en cada una de estas UAE como en toda la organizacin.
Debe ser obvio ahora que una auditoria del desempeo y los anlisis posteriores
sean algunos de los aspectos ms detallados de la Planeacin Estratgica Aplicad y que
consumen mayor tiempo. Sin embargo, sin esta informacin importante y detallada, la base
para la planeacin estara incompleta y tambaleante. En suma, la necesidad de sinceridad,
honestidad, apertura y una actitud no defensiva durante la fase de la auditoria del
desempeo no pueden ser subestimadas. Obviamente, bajo tales circunstancias el tiempo y
esfuerzo puestos en el proceso de planeacin estratgica resultar en una parodia.
Una vez concluida la auditoria del desempeo, es necesario identificar la desviacin
entre el desempeo actual de la organizacin y, la actual deseada y requerida para ser
exitosa la realizacin de sus modelos estratgicos de trabajo. Este anlisis de desviaciones
es una comparacin de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con el
requisito para ejecutar su plan estratgico, esto es, una prueba de la realidad. Adems, el
anlisis de las desviaciones requiere de desarrollar estrategias especficas para cada
desviacin identificada.
38
Para cada desviacin que puede ser reducida por una buena estrategia aparente, el
equipo de planeacin deber regresar a la modelacin estratgica para trabajar el dicho
modelo, hasta que la desviacin pueda eliminarse.
Por esta razn, el Modelo de Planeacin Estratgica Aplicada muestra dos flechas
en dos direcciones siguiendo el anlisis de las desviaciones permanecen, algunas
repeticiones de este proceso pueden ser necesarias antes de que dichas desviaciones puedan
ser eliminadas. Algunas veces la declaracin de la misin debe modificarse.
Si el anlisis de desviaciones revela una disparidad sustantiva entre la auditoria del
desempeo y el perfil de la estrategia o las estrategias identificadas rea ser avanzadas, el
diseo o su funcionalidad de la organizacin podran requerir ser examinada de nuevo.
Obviamente, cualquier modelo estratgico o de la organizacin (o ambos) necesitan ser
modificados de modo de reducirlas desviaciones entre los planes y la capacidad de la
organizacin. En general, existen cuatro aproximaciones para reducir las desviaciones entre
la organizacin actual y el estado deseado:

Acotar el marco del tiempo para complementar el objetivo. Esta aproximacin es
usada cuando la actual asignacin de recursos es apropiada pero se requiere de ms tiempo
para alcanzar la meta que inicialmente estaba planeada.

Reducir el tamao o alcance del objetivo. Esta aproximacin es viable si la visin es
apropiada pero de menor alcance, de alguna manera sin modificados los objetivos pero
resultan ser ms viables de alcanzar y menos riesgosos de lograr.

Reasignar recursos para alcanzar metas. Esta aproximacin es apropiada si las metas
pueden ser alcanzadas solamente reasignando los recursos que se han dispersado
ligeramente.

Obtener recursos nuevos. Esta aproximacin es apropiada cuando nuevos talentos,
productos, mercados o capital son necesarios para alcanzar las metas deseadas.
Cada una de estas aproximaciones deben ser consideradas cuidadosamente cada vez
que una desviacin se encuentra y se necesita eliminar.
Los eventos regularmente no resultan como son planeados con anticipacin, pero
aun as los planes estratgicos deben ser desarrollados. El proceso tpico de planeacin se
enfoca apropiadamente, en los eventos de mayor probabilidad, pero estos enfoques pueden
resultar en un conjunto incompleto de planes. Los planes de contingencia involucran el
desarrollo de acciones especficas cuando los eventos con la menor probabilidad ocurren,
pero slo debemos preocuparnos de aquellos eventos que tendran consecuencias
importantes para la organizacin.
Un significativo beneficio del anlisis de desviaciones, es que aun cuando no
hubiese, una relacin entre la comparacin es necesaria para cerciorarse de que las acciones
que la organizacin est proponiendo emprender con su cultura. Como se mencion con
anterioridad, la planeacin que no es considerada dentro de la cultura organizacional, es
39
probable que no de resultados exitosos. Esta parte del anlisis de desviaciones requiere el
mismo grado de apertura, sinceridad y confrontacin que deber tipificarse en la revisin de
los valores. El anlisis de desviaciones es importante porque claramente contrasta lo que la
organizacin quiere con su realidad. En efecto, es el enlace que mantiene el plan sin
desviarse hacia falsas direcciones.
1.5.10 INTEGRACIN DE PLANES DE ACCION
Una vez que las desviaciones reveladas en la fase de anlisis han sido llevadas a
niveles manejables, dos importantes puntos deben ser aclarados:

Las principales estrategias o planes maestros de trabajo deben ser desarrollados para
cada actividad de la empresa.

Las distintas unidades de la organizacin funcional y de negocios. Requieren
desarrollar planes operacionales detallados, basados en la totalidad de los planes
organizacionales, los cuales deben reflejar la estrategia principal e incluir presupuestos y
tiempos de realizacin.
La estrategia principal consiste en la comprensin general que gua las acciones de
las lneas del negocio; indica como los planes estratgicos de cada lnea de la empresa
deben ser alcanzados.
Pierce y Robinsn (1991), identifican doce estrategias principales:

Concentrarse en el crecimiento; esto es, enfocarse un producto individual que ha
sido un soporte costeable para la organizacin.

Desarrollo de mercado; como sera agregar nuevos clientes en mercados
relacionados.

Desarrollo de productos, esto es, crear nuevos productos pero que puedan ser
vendidos en los mercados existentes.

Innovacin; lo que significa crear productos que sean tan nuevos y superiores que
los ya existentes se conviertan en obsoletos.

Integracin horizontal; como sera, adquirir o fusionar a una organizacin similar
de manera que se reduzca la competencia.

Integracin Vertical; esto es, desarrollar una red interna de proveedores
(integracin vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema de distribucin interno que
coloque a la organizacin cerca de sus usuarios finales (integracin vertical hacia delante)

Conjuntar riesgos, lo que sigue, agruparse con otras organizaciones para
desarrollar nuevos productos o mercados.
40

Diversificacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con otras
organizaciones que sean compatibles con la tecnologa, mercados y/o productos
organizacionales (alianzas estratgicas).

Diversificacin, esto es, adquirir o fusionarse con una organizacin que compense
el balance con sus fortalezas y debilidades.

Reduccin, esto es, revertir las tendencias negativas en ganancias a travs de una
variedad de mtodos de reduccin de costos.
Despojarse, como sera, vender o cerrar algn segmento de la organizacin.

Liquidacin, lo que significa, vender los activos tangibles de la organizacin y
cerrar.
1.5.11 PLANEACION DE CONTINGENCIAS
A un lado de los universales riesgos externos tales como guerras o colapsos
econmicos, cada tipo de negocio u organizacin est sujeto a un juego especfico de
contingencias que deben ser planeadas por ejemplo; los productores de materiales de
construccin son fuertemente influenciados por las nuevas construcciones las cuales estn
en relacin con la tasa de inters y las condiciones econmicas. Al desarrollar modelos
estratgicos de trabajo, un productor de materiales de construccin podr identificar
algunas alternativas futuras, cada una basada en diferentes principios de construccin de
vivienda planear sobre contingencias involucra lo siguiente:

Identificar las amenazas ms importantes, tanto internas como externas, las
oportunidades para la organizacin especialmente sobre aquellos escenarios ms viables de
ocurrir.
Desarrollar puntos culminantes para iniciar pasos de accin para cada contingencia.
Estar de acuerdo en los pasos de accin que se tomarn para cada una de las metas.
La planeacin de contingencias, tambin debe de identificar un nmero de

indicadores clave de los cuales culminarn en la comprensin de la necesidad de
reexaminar la estrategia que se est siguiendo en ese momento.
1.5.12 CONSIDERACIONES DE LA APLICACIN
En tanto que la implementacin es el paso final del modelo, y el plan estratgico
global no puede implementarse hasta que la integracin y verificacin ocurran, hay una
necesidad permanente de aplicacin o implementacin durante todo el proceso de
planeacin. Cada fase del proceso de planeacin contiene aspectos de aplicacin, y estos
deberan considerarse durante cada fase, no pospuesto hasta la fase de implementacin. Por
ejemplo, en la fase de planeacin del plan, los socios ausentes necesitan estar informados
para continuar con el mismo; si los valores de la organizacin son incongruentes entre los
41
diferentes niveles de la misma, estos necesitan ser orientados tan pronto como sean
identificados; y la declaracin de la misin.
42
CAPITULO DOS MANUAL DE GESTIN DE LA CALIDAD

2.1 COMIT DE CALIDAD
Con el fin de apoyar el trabajo del Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad,
involucrar de forma directa al total de reas y departamentos que integran la empresa,
compartir la responsabilidad y delegar autoridad, se integra el Comit de Calidad de esta
Direccin, mismo que se conforma principalmente de los directores, gerentes y supervisores
y es la entidad que regula, evala, corrige y autoriza cualquier tipo de actividad que sea en
beneficio demrito de la calidad, es lidereado por el Gerente General, coordinado por la
Gerente de Produccin, a travs de la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad. El Comit
de Calidad tiene la autoridad y responsabilidad necesaria y suficiente para poner en
prctica, revisar, autorizar cambios y mantener el Sistema de Calidad.
El Comit de Calidad es responsable del registro y seguimiento de todos los
reportes, procesos e innovaciones inherentes de la calidad. El gerente de Aseguramiento de
la Calidad tiene poder amplio y cumplido para que, en representacin del Gerente de
Produccin, atienda y resuelva todos los problemas de calidad en la aplicacin de un
criterio ampliamente identificado con la poltica de calidad, lineamientos generales de
calidad y objetivos de calidad en beneficio de salvaguardar los intereses del cliente y las
expectativas de negocio de la empresa.
2.2 DECLARACIN DE AUTORIDAD
El Gerente de Produccin, con la autoridad y representacin que le confiere el
Gerente General de la Empresa, consciente de la importancia que cobra la calidad y
convencido de la necesidad de implantar un sistema de calidad, reconoce y acepta, la
conveniencia de basar todos las actividades inherentes a la calidad de los servicios, en la
Norma internacional ISO 9001/ 2000, MNX-CC/003, para realizar todas las actividades
propias y especficas de cada disciplina que conforman la Empresa, estas se debern acatar
con responsabilidad e integridad a la poltica, lineamientos y objetivos marcados en el
Manual de Calidad.
Compartir con los Gerentes, la visin, misin y compromiso de calidad de la
organizacin, para lo cual otorgue su apoyo irrestricto, para organizar las acciones
necesarias, as como la autoridad para desarrollar los acuerdos y necesidades que se
involucren y afecten la calidad de los servicios que se contraten con nuestra empresa.
Para vigilar la implantacin del Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad,
43
designar a los Encargados de Departamento y Supervisores de Obra como los responsables

de establecer y mantener todas las actividades administrativas, operativas y de servicio en
estricto apego a la norma y manual antes mencionados. As mismo nombrar al Gerente de
Aseguramiento de Calidad, representante para que coordine y vigile todos los procesos y
etapas de la implementacin del Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad y atienda
y resuelva los aspectos derivados de la revisin y mejora del mismo, informando del
desempeo y avance que tenga peridicamente.
Los Gerentes y Supervisores de obra, deben reconocer, aceptar y hacer suya la
responsabilidad y compromiso de cumplir y hacer cumplir la poltica, lineamientos y
objetivos de calidad indicados en el Manual de Calidad, en las reas y departamentos bajo
sus rdenes.
2.3 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
La Gerencia General, manifiesta en este Manual de Calidad su compromiso y
participacin en todos los procesos que a esta corresponden para que se lleve a cabo la
implantacin y desarrollo integral de un sistema de calidad que logre la eficiencia y
efectividad determinada por la responsabilidad de servicio a nuestros clientes.
Participando de tal manera que se demuestre su participacin para determinar las
necesidades a cubrir para cumplir con las expectativas de los clientes, mismas que estn
dentro de los objetivos internos de esta organizacin, que nos permitan un desarrollo futuro
en el mbito de una mejora continua y que garantice mejores resultados financieros a travs
del producto servicio que generamos.
Para obtener la satisfaccin de las partes interesadas que interactan en el proceso de
elaboracin del producto, la Gerencia General y el Comit de Calidad trazan objetivos de
calidad y definen la poltica de calidad, en la que asume el compromiso de alentar y
reconocer el esfuerzo de los trabajadores y respeto de los intereses de la comunidad y medio
ambiente.
Para mantenerse al tanto del desempeo de la gestin del sistema de calidad la
Gerencia General, establece revisiones peridicas, en donde se logra enterar de los
resultados de la calidad y asegura la disponibilidad de los recursos necesarios.
Requisitos y Necesidades de los Clientes
Los diferentes niveles y/o categoras de clientes con sus respectivos requisitos,
necesidades y expectativas son identificados por nuestra organizacin, con la finalidad de
44
asegurar que cada uno de ellos logre la confianza en los productos suministrados, como
resultado de nuestra misma calidad interna.
Es responsabilidad de todos los departamentos y gerencias, asegurar y comprobar
que los requisitos de los clientes son comunicados, entendidos y cubiertos a travs de toda
la organizacin, teniendo como un compendio de clientes ms usuales a las siguientes
partes:
Usuarios finales de los servicios productos que ofrecemos.
Socios inversionistas, interesados en el efecto equilibrado de los resultados de la
organizacin sobre sus inversiones.
Empleados y trabajadores, quienes estn interesados en su propio desarrollo
profesional y satisfaccin de su trabajo.
Proveedores y alianzas comerciales que tienen como objetivo las oportunidades
comerciales.
Comunidad y pblico en general que forma parte de la sociedad, que esta en espera
de nuestro respeto y responsable actuar sobre el medio ambiente, la salud, seguridad,
conservacin de la energa y recursos naturales.
Los productos y servicios que ofrecemos deben de proporcionar un justo valor a los
clientes asegurndose de cubrir todas sus necesidades, manteniendo un equilibrio con los
intereses de la organizacin.
Poltica de Calidad
La poltica de Calidad de la Gerencia General, esta basada en los valores humanos,
tcnicos y profesionales de la empresa, los cuales son dirigidos para darle satisfaccin a
nuestros clientes y encierran en su contenido, el cubrir incluso, las expectativas de
desarrollo y satisfaccin profesional de nuestros empleados.
Es responsabilidad y obligacin de la gerencia y todos los niveles ejecutivos,
difundir a todos los niveles operativos de la organizacin, la poltica de calidad,
supervisando y verificando el entendimiento que de esta se tiene y el compromiso que con
la calidad tiene cada uno de los niveles de la estructura organizacional y funcional de esta
direccin.
La presente Poltica de Calidad, debe ser revisada peridicamente para comprobar
su efectividad.
MISIN
Mejorar continuamente nuestra posicin local y regional en el mercado de la
construccin, actualizando e incrementando nuestra vocacin de servicio, capacidad tcnica
45
de vanguardia, consistencia y tica profesional en los servicios y productos ofrecidos a

nuestros clientes, generando fuentes de empleo que permitan el desarrollo y crecimiento de
tcnicos y profesionistas del pas.
VISIN
Crear una organizacin de excelencia que apoyada en el recurso humano e
infraestructura con tecnologa de punta sea un modelo de empresa de alta rentabilidad y
competitividad local y nacional, que brinde orgullo a sus trabajadores y cumpla
ampliamente con los requerimientos de los clientes.
COMPROMISO
Ser una empresa rentable, dinmica, con mentalidad positiva e innovadora, visin
anticipada y capaz de satisfacer las expectativas de nuestros clientes.
POLTICA DE CALIDAD
Desarrollar de manera integral las actividades operativas, administrativas y tcnicas
para entregar un producto servicio que cubra los requerimientos de nuestros clientes
proporcionndole el justo valor a sus bienes, acordados y contratados con apego y respeto
de las leyes que legislan nuestra actividad en el mercado.
PLANIFICASIN Y OBJETIVOS DE CALIDAD
Los objetivos de calidad, son el vinculo con la poltica de calidad, y la gestin del
sistema de calidad que regula el proceso y actividades de los productos y servicio que
proporcionamos a nuestros clientes, por lo tanto deben ser congruentes con visin, misin y
compromiso de la empresa.
Al establecer los objetivos de calidad, se establecen tambin los parmetros
indicadores de calidad, lo que nos permite evaluar el logro alcanzado y nos proporciona
informacin sobre los aspectos de la calidad y los procesos operacionales.
Los objetivos de calidad que se enuncian en este apartado, deben de ser
considerados como generales y pueden ser una gua para que cada gerente de la
organizacin defina a su nivel los objetivos de calidad, propios del producto servicio que
este bajo su responsabilidad.
Los objetivos de calidad deben ser comunicados a todo el personal involucrado en la
consecucin del logro de los objetivos, incluyendo a los empleados de nuevo ingreso,
empleados temporales y de medio tiempo, confirmando su entendimiento y compromiso
para la aplicacin de estos al nivel en que se encuentren desempeando sus actividades.
Establecer un sistema del manejo y control de la calidad que sea una herramienta
para el cambio de la cultura organizacional de calidad y que establecido y dominado por
nuestra organizacin, cubra ntegramente la satisfaccin del cliente al cumplir los
46
requerimientos expresados al contratar los servicios de la empresa.

Desarrollar y mantener un sistema de calidad flexible para adaptarse a las
necesidades cambiantes de los clientes, siendo rentable en cada fase que se aplique.
Asegurar e incrementar la participacin de nuestra organizacin en el sector de la
construccin, aplicando y cumpliendo con las normatividades internacionales y cubriendo
los requerimientos y expectativas de los clientes, as como garantizar la inversin de los
socios y accionistas de nuestra empresa.
Crear y difundir una Cultura de Calidad a travs de los medios de comunicacin
disponibles y asignados por la empresa y aquellos que sean necesarios desarrollar para este
objetivo especifico.
Proporcionar a todos los empleados el entrenamiento, capacitacin y el apoyo
necesarios, aumentando su poder de decisin y autodisciplina, para poder brindar servicios
de alta calidad a todos los clientes.
Evaluar y reconocer de manera sistemtica y peridica al personal, para asegurar
que se cumpla con el compromiso y los planes de calidad en cada proyecto o producto.
Generar un ambiente de trabajo digno que fomente un espritu de logro y la
participacin del personal, aportando cada uno esfuerzo, entusiasmo, compromiso y
habilidades al esfuerzo conjunto del trabajo en equipo.
Estos objetivos sern cumplidos con la fijacin de metas a mediano y largo plazo,
establecidas por la gerencia.
Planificacin de la Calidad
La planeacin de la calidad, es la herramienta que relaciona interactivamente los
objetivos de calidad, con la poltica de calidad y los mismos planes de calidad, por el tipo
de servicios y proyectos que ofrece la empresa, la planeacin de calidad cobra especial
atencin al tener cada proyecto sus caractersticas y requisitos.
El sistema de calidad de la organizacin es la columna vertebral de cualquiera de los
planes que se pretenda llevar a cabo, ya que pese a las particularidades de cada proyecto,
existe un modelo comn y homologado con los intereses de nuestra organizacin.
La planeacin de la calidad, se divide en dos grandes bloques, el que corresponde a
la administracin central y que significa el apoyo de cada proyecto que se realiza, en esta
estn incluidas reas como, administracin, recursos humanos, concursos, sistemas,
almacenes, etc.
El otro bloque considerado para la planeacin lo constituye la parte operativa, la
parte de la obra y la construccin, en donde se encuentra la mayor diversificacin de
requisitos, especificaciones y necesidades por parte de los clientes externos.
47
Con el propsito de cumplir con los requisitos de calidad de cada proyecto, el

proceso de planeacin incluye:
Programa de procedimientos por modificar.
Programa de procedimientos nuevos por elaborar.
El plan de inspecciones y pruebas en sitio.
Programa de auditorias a proveedores.
Programa de auditorias internas al proyecto

Identificacin y adquisicin de controles, procesos, equipos, dispositivos, recursos y
personal con las habilidades necesarias para llevar a cabo satisfactoriamente el proyecto.

Aclaracin de normas por aplicar
subjetivo.
que contengan algn elemento ambiguo o
La integracin y organizacin de los registros de calidad al libro de proyecto.
Constructibilidad del proyecto
Identificacin de las verificaciones adecuadas en las etapas apropiadas del proyecto
Actualizacin de las tcnicas de inspeccin,
El plan de calidad estar contenido en el Manual de Proyecto al igual que los

programas anteriores.
Cuando es especificado contractualmente el plan de calidad del
mandatorio.
cliente es
Lineamientos Generales de Calidad

Antes de iniciar cualquier proyecto o servicio se elabora un plan de calidad revisado
y autorizado por la Gerencia de Produccin su representante.
Extender los planes de calidad a los contratistas y proveedores que se contraten,
evaluando y seleccionando aquellos que cumplan con los requerimientos de nuestro Sistema
de Aseguramiento y Control de Calidad.
Elaborar y desarrollar planes de capacitacin para todo el personal, con el propsito
de aplicar y realizar correctamente cada una de las actividades asignadas, as mismo
contribuir a la expansin, comprensin y difusin de los conceptos y filosofa del Sistema
de Aseguramiento y Control de Calidad vigilando la implementacin de manera congruente
48
a los lineamientos, objetivos y la poltica.

Todo el personal participara activa integralmente en la implementacin y
mantenimiento del sistema con el compromiso de controlar, evaluar y mejorar
continuamente el Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad aqu enunciado.
Sistema de Administracin de la Calidad.
La Gerencia General establece y mantiene un sistema de calidad documentado a
manera de controlar y asegurarse de que todos los requisitos que se han especificado en
cada proyecto, se cumplan. Los niveles de documentacin son utilizados y mantenidos para
asegurar un control adecuado.
Se cuenta con un rea de calidad, que es la responsable de coordinar las actividades
especificas para la integracin de los procesos, sus procedimientos y recursos necesarios,
para lograr a travs de la implantacin y gestin del sistema de calidad, que las diversas
expectativas de los clientes tanto internos como externos, sean satisfechas de manera
equilibrada.
El Comit de Calidad tiene la responsabilidad y autoridad para poner en prctica y
mantener el Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad dentro de nuestra
organizacin, y aun fuera de ella en los casos en que se tuviera que hacer extensivo, a las
empresas que sean subcontratadas. Todo el personal de la compaa tiene la responsabilidad
de ejecutar y cumplir con los requisitos del Sistema de Aseguramiento y Control de
Calidad.
Responsabilidad y Autoridad.
Las funciones, responsabilidades y autoridad de los diferentes niveles y cargos se
deben identificar explcitamente y comunicar a travs de las lneas de comunicacin y
quedar por escrito en un marco de referencia, que permita a toda la organizacin un
desempeo con claridad y positivismo y fomente una mejora continua.
El organigrama ilustra las interrelaciones y autoridad del personal que administra,
ejecuta y verifica el trabajo que afecta la calidad de los servicios proporcionados por
nuestra organizacin.
La organizacin del Proyecto para la ejecucin est organizada de acuerdo a los
requerimientos del cliente, tamao y caractersticas del mismo, es responsabilidad del
Gerente General y del Departamento de Proyectos su definicin, e integracin al manual del
proyecto.
La matriz de responsabilidades muestra en forma resumida las principales
responsabilidades, autoridad e interrelaciones del personal que administra, ejecuta y verifica
todo tipo de actividades o trabajos que influyen en la Calidad. Las responsabilidades con
respecto a las actividades que afectan la calidad, son descritas con detalle y de una manera
explcita en el Manual de Procedimientos.
49
La responsabilidad y autoridad de la ejecucin del sistema de calidad es compartida

y delegada con los Encargados de Departamento y corresponde a una parte integral de sus
responsabilidades asignadas. Los Encargados de Departamento pueden delegar la autoridad
a la hora de poner en prctica las funciones relacionadas con la calidad dentro de su rea
funcional, pero el Gerente sigue siendo el responsable por la ejecucin. Es nuestra poltica
que este tipo de delegacin de la autoridad sea formalmente definida y documentada.
Manual de la Calidad.
El Manual de Calidad, describe la estructura y composicin del sistema documental
de calidad.
Aplica la nomenclatura adecuada a los documentos del sistema de calidad.
Establece los lineamientos para controlar la revisin, aprobacin, edicin, cambios y
distribucin de los documentos, a que hace referencia la Norma ISO 9001/94 (MNXCC/003, 1995.), actualizados a la revisin de ISO 9001/2000.
Integra la poltica, lineamientos generales y objetivos de calidad, a los mtodos
generales de la empresa, especificando en los procedimientos los pasos que se seguirn para
que cada departamento o persona cumpla con sus responsabilidades definidas de acuerdo a
la organizacin y nivel que se tenga en cada proyecto que se desarrolla, mismo que por sus
particularidades ser libre de generar sus instrucciones de trabajo, las cuales conforman otro
de los niveles documentales del sistema de Aseguramiento de Calidad.
El presente Manual de Calidad es elaborado, revisado y autorizado, en respuesta y
atencin a la importancia que tiene para la Gerencia General, establecer un medio que
norme y regule la calidad de los procesos internos, con miras a elevar nuestra cultura de
calidad, y compartir las ventajas y beneficios a travs de la identificacin y compromiso
que se tiene con las expectativas de los clientes.
En documento se describe una estrategia basada en la Poltica de Calidad y la labor
que debe de cumplirse en el proceso de implantacin y gestin del Sistema de
Aseguramiento y Control de Calidad de la Gerencia General, el cual tiene adems carcter
mandatorio, normativo y regulador en la relacin que mantenga nuestra organizacin con
las funciones y actividades propias de su giro.
La emisin, control y distribucin del Manual de Calidad se describen ampliamente
en el procedimiento de calidad, siendo el responsable del resguardo de los documentos
originales el rea de Aseguramiento de Calidad.
La revisin y actualizacin del Manual de Aseguramiento de Calidad es
responsabilidad del Comit de Calidad en coordinacin con los otros departamentos
involucrados o en los siguientes casos:
Cambios en la Poltica de Calidad.
50
Cambio en los Procedimientos Administrativos o en la organizacin

Cambio resultado de las acciones correctivas y preventivas derivadas de las
auditorias realizadas
Procedimientos del Sistema
Los procedimientos conforman una parte muy importante del sistema documental,
en el que se basa la implantacin del sistema de calidad de la organizacin, en ellos se
describen los procesos sistematizados y mtodos de las actividades que se desarrollan en la
ejecucin de un proyecto.
De los procedimientos se derivan las instrucciones de trabajo que de manera
particular y ha detalle indican cada paso que en secuencia se tiene que realizaren un
proyecto, adems se involucran las especificaciones generales de los conceptos que se
refieren.
Los procedimientos son utilizados para especificar quin hace qu cosa y cundo la
hace y debe especificarse que documentacin es utilizada para verificar que la actividad de
calidad fue ejecutada como es requerido.
Los procedimientos, deben cumplir con los requisitos normativos de la
organizacin, describen de manera detallada las actividades especficas de cada fase, pero
deben estar homologados al formato y caractersticas de la redaccin, administrados en
forma centralizada, para tener un mejor control de las revisiones y/o modificaciones que se
realicen a estos documentos.
Al reconocer la importancia que tienen los procedimientos, es responsabilidad de
toda la organizacin, elaborar cada uno de estos documentos con la mayor aplicacin de
datos y referencias que se tenga para la realizacin de la actividad enunciada. En un proceso
de mejora todos los procedimientos deben de ser revisados y actualizados, para llevarlos al
grado de Especificacin de la Empresa, de acuerdo al perfeccionamiento que vayan
logrando.
Instrucciones de trabajo
Las instrucciones de trabajo son utilizadas, para indicar en forma detallada cmo
debe realizarse una actividad particular donde la falta de la instruccin pudiera afectar de
una manera adversa la calidad. Especficamente, los dos siguientes tipos de instrucciones
son utilizados:
Instrucciones relacionadas con el sistema. Estas complementan nuestros
procedimientos dando instrucciones detalladas de cmo poner en prctica los controles que
se han especificado, las inspecciones, pruebas, o cmo procesar materiales o documentos.
Instrucciones relacionadas con el contrato. Se usan para transferir los
51
requerimientos especficos de un contrato a los documentos de trabajo tales como: diseos,

lista de materiales, inspecciones especiales, pruebas, instrucciones de procesamiento o
llenado de formatos.
Representante de la Direccin
La Gerencia General, ha designado al Gerente de Aseguramiento de Calidad para
coordinar las actividades de calidad como parte prioritaria de sus responsabilidades, es
quien tiene la autoridad, y la responsabilidad para asegurar que los requisitos del sistema,
sean entendidos, puestos en prctica y mantenidos de una manera efectiva en la
organizacin. Ser responsable de evaluar peridicamente el desempeo del sistema e
informar a la Gerencia y a los Departamentos, para su revisin.
El representante de la Direccin es el responsable de desarrollar, implantar, y
mantener la gestin del sistema de calidad, supervisando informando de los logros
obtenidos contra los objetivos, determinar las oportunidades para la mejora, es tambin
responsable del manejo de las Auditorias Internas al sistema de calidad, y de informar de
condicin que presenta la relacin con el los clientes, atendiendo incluso aquellas
necesidades y expectativas que no son parte de sus requisitos explcitos.
Control de la documentacin
Para asegurar el cumplimiento de los requisitos y la gestin operativa optima del
sistema de calidad, es importante que toda la documentacin que sea pertinente, este
disponible de una manera sistemticamente ordenada, y actualizada, estando en el lugar
adecuado y en el momento preciso.
Sin importar el tipo o medio en que se encuentre la documentacin, l o los
responsables del manejo de esta, tienen la responsabilidad de guardarla y mantenerla en un
medio conveniente para evitar el deterioro y dao que pudieran sufrir incluso de prevenir
la posible perdida.
Los responsables del manejo de la documentacin son tambin los responsables de
establecer los procedimientos para su control adecuado, en el procedimiento es preciso
incluir el manejo de los documentos obsoletos ya que deben ser sustrados del sistema y
prevenir el uso imprevisto o confuso que se haga de ellos, aunque para propsitos de
preservacin legal conocimiento, deban de permanecer perfectamente identificados y
controlados.
Debe ser una poltica de la organizacin, emitir una nueva revisin de los
documentos despus que un nmero prctico de cambios (3) se hayan realizado o cuando el
cambio pueda provocar una situacin que pudiera afectar adversamente la calidad.
Control del registro de calidad
Las actividades de los procesos que se indican en los procedimientos y que son
soportadas por las respectivas especificaciones y normas, establecen el marco de referencia
52
en el cual se basa la supervisin y se centra la atencin de los clientes por tal motivo se
deben de generar los documentos que evidencien el grado de cumplimiento que se tiene de
los requisitos de cada proyecto, dando origen as a la elaboracin y llenado de los registros
de calidad.
Los registros son utilizados por el personal para proporcionar la garanta y evidencia
de que los requisitos especificados en el proyecto se cumplieron y que el sistema de calidad,
se ha puesto en prctica de manera correcta. Tambin se consideran como parte de ellos las
marcas, calcomanas, etiquetas, sellos y cualquier otro tipo de marca que permita identificar
la condicin de los materiales, obras, equipos, y otros medios utilizados para verificar los
requisitos especificados.
Durante la elaboracin y llenado de los registros, el sistema de calidad, debe de
realizar un proceso para controlar oportunamente la calidad de los productos y procesos
mediante el anlisis de las desviaciones que se observen, obteniendo informacin para la
instauracin de acciones correctivas con un enfoque dirigido a la mejora continua.
Los registro de calidad se deben de guardar un tiempo que se establece previamente,
y deben de mantenerse protegidos y almacenados ordenadamente para agilizar su posible
consulta aun despus de concluido el proyecto.
Revisiones por la Gerencia
Es responsabilidad de la Gerencia General, revisar la gestin del sistema de calidad
que opera de manera global en la organizacin, de los directores gerentes de proyecto y
reas el funcionamiento optimo de las actividades que afecten la calidad de los procesos o
productos que entregamos al cliente y el logro que se tenga de los objetivos y metas
establecidas para la calidad.
Esta revisin debe de conducirse en funcin de expectativas de una mejora continua
del sistema y la organizacin tendiente a la permanencia competitiva en el mercado. Las
revisiones deben de estar bien estructuradas y contener evaluaciones comprensibles, en
periodos de tiempo definidos para asegurar la efectividad y vigencia, tanto de la poltica de
calidad como de los objetivos de calidad.
Para apoyar las revisiones las direcciones y gerencias se apoyaran de los comits de
calidad formados para tal efecto, coordinados preferentemente por el representante de la
gerencia para los asuntos de la calidad, comprendiendo los siguientes puntos:

Evaluacin de la efectividad del sistema de calidad para lograr satisfacer la poltica
de calidad y los objetivos de calidad con los recursos asignados.

Evaluacin de los requisitos que probablemente existirn en el futuro para asegurar
que el sistema se adaptar y permanecer efectivo y eficaz, de acuerdo a los anlisis de
competencia y mercado de la organizacin.
Revisin de evidencias de auditorias internas, auditorias externas, acciones
53
correctivas, no conformidades (internas y externas), quejas de los clientes, costos de

calidad, servicios proporcionados, desempeo de proveedores, multas, sanciones y
concesiones otorgadas, en cada proyecto.
Se iniciarn las acciones correctivas de acuerdo con un Procedimiento para Manejo
de Solicitudes de Accin Correctiva y Preventivas, si los resultados as lo demandan.
Los registros de las revisiones del Comit de Calidad son archivados y retenidos por
la Gerencia de Aseguramiento de Calidad por un perodo de cinco (5) aos. Los registros
debern mostrar evidencia de como se realizaron las revisiones, quin particip, que
factores fueron considerados, que conclusiones fueron alcanzadas y qu acciones fueron
tomadas.
2.4 ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
Todos los recursos humanos, materiales, econmicos y cualesquiera que estos
fueran, que sean determinantes para la gestin e implantacin del sistema de calidad,
difusin de la poltica y los objetivos de nuestra organizacin, deben definirse clara y
oficialmente para hacerse valer.
Estos recursos deben considerarse tanto a la direccin de la organizacin, as como a
todos los procesos de los proyectos que ejecutemos para, darle continuidad a la mejora
continua.
Recursos Humanos
Asignacin de Personal
Los diferentes niveles de la organizacin deben tener definidas y evaluadas sus
respectivas actividades y funciones, para que de esta forma se considere la competitividad
del personal que se seleccione y asigne a cada puesto o cargo de funciones.
Los perfiles de seleccin se tienen que basar en la educacin, formacin y
experiencia aplicables a cada caso o proceso que se lleve a cabo en la organizacin.
Formacin, Calificacin y Competencia
El factor humano es el ms valioso para nuestra organizacin, determinar las
necesidades y proporcionar la formacin para que el personal aporte positivamente su
experiencia al logro de los objetivos de calidad que ofrecemos al cliente.
Para cumplir ntegramente con los procesos internos mismos que forman parte del
producto que se ofrece al cliente, es indispensable que el personal conozca identifique
plenamente sus funciones y tenga un amplio dominio de ellas, esto se lograra una vez que
se le brinde la Capacitacin necesaria, para asegurar incrementar su competitividad,
contribuyendo con esto a la competitividad de la organizacin.
54
Especial atencin merece la Capacitacin, por tal motivo es una responsabilidad de

la organizacin, realizar peridicamente una deteccin de necesidades de capacitacin para
despus disear y desarrollar un programa de capacitacin y entrenamiento que cubra las
necesidades resultantes, y contar con personal calificado y certificado en las diversas
actividades que se involucran en la administracin y construccin de un proyecto.
Para elevar el nivel de competencia y cumplir los objetivos de la organizacin, el
reclutamiento y seleccin de personal, se tienen que establecer procedimientos que
promuevan las Aptitudes y Competencia del personal.
Promover las aptitudes individuales y de grupo es responsabilidad de los directivos
y gerentes, apoyando con este recurso el desarrollo de las funciones que realizan siempre
con miras de mejorar las expectativas futuras de las personas, los clientes y la organizacin.
Como un soporte del sistema de calidad, todas las actividades de capacitacin,
aptitudes y competencia, tienen que quedar documentadas, y realizar una revisin peridica
para controlar y evaluar estos importantes aspectos.
La Gerencia General, reitera su compromiso de incrementar la Motivacin,
Conciencia y Participacin del personal para aumentar los resultados de la organizacin,
fomentar el trabajo en equipo y reconocer el esfuerzo empleado en la consecucin de los
logros.
Otros Recursos
Informacin
La informacin es un recurso fundamental para el manejo de la calidad y toma de
decisiones, esto tambin determina el conocimiento de la organizacin y maximiza los
beneficios de recursos, por tal motivo se deben definir procedimientos que dirijan y normen
el proceso de la informacin incluyendo sus registros y periodos de revisin.
El valor de la informacin es definido por las Caractersticas que est contiene
incluyendo la exactitud, claridad, integridad y relevancia.
La informacin se puede manejar por diferentes Medios los cuales deben ser
adecuados y apropiados al uso que se destine est, medios audiovisuales, electrnicos,
pticos, magnticos, impresos, hablados, etc.
Infraestructura
Cada nivel de la organizacin debe definir y establecer su propia infraestructura,
para que le sea proporcionada, considerando los requisitos especificados para el
cumplimiento de sus objetivos. Instalaciones, hardwere, softwere, transporte, maquinaria,
equipo de comunicacin, etc. Y en general todo aquello que facilite los procesos
encaminados a la elaboracin de un servicio producto.
55
Con el propsito de asegurar el cumplimiento de objetivos, con la infraestructura

asignada, es necesario implantar un programa de mantenimiento que permita la continuidad
operativa y productiva de los recursos empleados. Es importante y necesario especificar los
tipos y frecuencia de los programas de mantenimiento, basndose en el uso y prioridad de
ocupacin de cada elemento.
Entorno de trabajo
En concordancia con los recursos humanos que se asignen para las diversas
actividades que se integran en la organizacin, la Gerencia General, reconoce y promueve
la formacin de un ambiente de trabajo que influya positivamente en la motivacin,
desempeo y satisfaccin de su gente.
Este ambiente es el entorno en donde se combinara la habilidad y experiencia del
personal, para lograr los objetivos y metas de la empresa, en vas de entregar al cliente final
un producto que cubra los requisitos pactados.
Para proveer un buen ambiente de trabajo, es preciso poner atencin en los
siguientes factores humanos y fsicos:
Factores Humanos

Comprensin y entendimiento de los objetivos de calidad y conocer el impacto que
tienen en la organizacin.
Procedimientos, Polticas y Reglas seguras y congruentes.

Oportunidades de crecimiento profesional y personal, considerando el potencial de
los empleados.

Reconocimiento del buen desempeo y mejora innovacin para los objetivos de la
organizacin.
Ergonoma.
Factores Fsicos
Ruido.
Calor.
Higiene
Temperatura.
Humedad.
56
2.5 ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS

La identificacin y determinacin de los procesos que se requieren para elaborar un
producto realizar un servicio, as como la interrelacin que tengan con la planeacin, con
miras ha su implementacin, se consideran en trminos de nuestra organizacin, como la
actividad clave para el logro de los objetivos de la calidad.
Los procesos tienen que cumplir invariablemente con todos los requisitos que
nuestra organizacin demanda para satisfacer en primera instancia, la exigencia de calidad
interna en la infraestructura con que se cuenta para atender al cliente externo, con quien
compartiremos los beneficios de los logros alcanzados y tambin cubriremos sus
expectativas.
La organizacin debe considerar de mxima importancia, el tener un control para
cada uno de los procesos que intervienen en la ejecucin de un proyecto, con el propsito
de evaluar a detalle los logros obtenidos y en su caso realizar los ajustes necesarios, hasta
cumplir ntegramente con las metas establecidas, mediante un proceso eficiente.
Cada proceso debe de tener un criterio de aceptacin congruente con la poltica de
calidad y los objetivos de la organizacin y en consecuencia con los requerimientos de los
clientes. Mantener un control documental funcional y prctico que permita el uso de la
informacin y que permita una supervisin efectiva.
Se debe de incluir dentro del establecimiento de procesos, un proceso que indique el
uso y mantenimiento de los registros de calidad ya que estos conforman la evidencia y
monitoreo de cada proceso.
Procesos relacionados con los clientes
Identificacin de los requerimientos del cliente
Primeramente es necesario tener bien identificada y definida la relacin que se tiene
en cada proceso, en lo referente a la relacin y definicin del cliente proveedor.
Definida la posicin que se tiene, se debe de proceder ha una deteccin o
investigacin de las necesidades del cliente, tanto en lo establecido en los trminos
contractuales como aquello que no se especifico pero que es necesario realizar para cumplir
con los requisitos y satisfaccin del cliente, as como la funcionalidad prevista del producto
servicio que se proporciona.
Determinar a detalle los requisitos, especificaciones, normas y aspectos legales,
tambin es importante conocer la disponibilidad que ha previsto el cliente para cumplir en
tiempo con la entrega del producto.
Revisin de los requerimientos del cliente
Para cumplir con esta revisin se requiere de un anlisis de los datos y la
57
informacin que se tenga disponible, considerando los requisitos solicitados y los recursos
disponibles para aplicar al proceso surgido, antes de iniciar un proceso en donde no se
tengan definidos los requisitos, se deben de consultar y aclarar todas las dudas de un
requisito para confirmar su aceptacin.
Los acuerdos y cambios que se acuerden se deben de documentar, y de ser necesario
llevar un registro de los resultados de las revisiones, para el desarrollo de los siguientes
procesos, incluso esos procesos de mejora y de nuevas oportunidades internas y de mercado
que nos lleven una planeacin de negocios.
Comunicacin con los clientes
Para asegurar que los acuerdos, cambios y desarrollo de los procesos, son ejecutados
correctamente y de acuerdo a las expectativas tanto de los clientes como de la organizacin,
se precisa de una definicin de las lneas de comunicacin, que coordinen las actividades
subsecuentes.
Establecida la comunicacin con los clientes y definidos los responsable de est, se
atendern las reclamaciones, los informes y los cuestionamientos que surgieran, sin
embargo es necesario establecer el proceso de la continuidad de la comunicacin para
hacerla llegar hasta los responsables directos de la ejecucin de los acuerdos.
Diseo y desarrollo
Al contar en nuestra organizacin con las actividades y procesos del diseo y la
ingeniera de los productos y servicios que proporcionamos, estas actividades y procesos
deben ser cuidadosamente planeados y controlados.
A travs de procedimientos meticulosamente elaborados y revisados, por el rea
responsable, se tiene que supervisar todas y cada una de las etapas del proceso, cumpliendo
con los registros de calidad correspondientes, en cada una de las revisiones y validaciones
que se realicen al diseo.
Por la trascendencia de este proceso, la identificacin del responsable responsables
de las actividades tiene que ser plena y claramente definida, as mismo la interfaces entre
las diferentes reas involucradas implicadas en el diseo y desarrollo, asegurando la
eficacia de esta actividad.
Los planes y documentacin de este proceso deben estar disponibles para todos
aquellos que lo necesiten y deben de mantenerse revisadas y actualizadas teniendo
disponible la ultima revisin a lo largo del desarrollo del proyecto.
Datos de entrada del diseo y desarrollo
En esta fase del proceso deben estar perfectamente identificados, definidos y
registrados todos los requisitos del producto servicio que se oferte, toda la informacin
que se juzgue conveniente para ser considerada un dato de entrada debe ser clara y
58
completa.
La informacin suministrada por los clientes y los objetivos y poltica de calidad de
la organizacin, se tiene que considerar, al igual que todas las especificaciones, normas y
leyes gubernamentales que de manera intrnseca se ven involucradas.
Atencin particular se requiere para conformar como en dato de entrada del diseo y
desarrollo, el diseo de los procesos operativos, administrativos y financieros que se
realizan de manera interna y tiene como objetivo, cumplir con las expectativas de los
clientes.
En el proceso de identificacin de los datos de entrada del diseo y desarrollo es
importante, definir los criterios de aceptacin y rechazo as como los periodos de
evaluacin de cada fase de los procesos.
Datos finales del diseo y desarrollo
Los datos finales de salida del diseo y desarrollo se deben de registrar en un
formato que permita la verificacin de los requisitos originales de los clientes, y deben estar
revisados y aprobados antes de su difusin.
Independientemente de que nuestra obligacin, es realizar nuestras actividades de
una manera segura y eficiente, los datos finales deben de identificar indicar aquellas
caractersticas esenciales para el manejo de materiales y procesos que garanticen el optimo
funcionamiento del producto servicio.
Los criterios de aceptacin rechazo ya estarn aclarados y acordados, as como
tambin los periodos y mtodos de evaluacin que en principio confirmen los datos de
entrada, y posteriormente el desempeo de las actividades, analizando entonces con la
informacin obtenida, los proceso de mejora y perfeccionamiento de nuestro producto.
Revisin del diseo y desarrollo
En cumplimiento a las fases y periodos establecidos en los datos finales del diseo
se deben de realizar revisiones, lo que tambin aplica al propio proceso de la elaboracin
del diseo, el personal asignado para esta revisin, tiene que trazar una metodologa tal, que
de manera oficial y sistemtica garantice el cumplimiento y conformidad de los datos de
entrada.
Todas las reas involucradas en los procesos y actividades ms relevantes dentro de
nuestra organizacin, tienen que participar en las revisiones, aunque esto no es limitante
para que personal externo intervenga en esta funcin, incluyendo en su momento algn
representante del cliente.
Las revisiones adems del diseo y desarrollo deben de verificar el desarrollo de los
objetivos de nuestra organizacin.
59
Verificacin del diseo y desarrollo

De forma oficial los datos de entrada se tienen que verificar con los datos finales,
este proceso debe ser planeado en el ms amplio sentido de la palabra, debido a la
importancia que representa, los periodos, actividades y personal responsable tienen que ser
definidos y asignados, documentando y registrando los resultados y observaciones que
resulten en funcin de los requisitos, los clculos y el anlisis del diseo.
Verificar que los criterios de aceptacin, especificaciones, normas, aspectos legales
y objetivos y metas de nuestra organizacin sean homologadas con los diferentes intereses
que se involucran en el diseo y desarrollo del producto servicio que se contrate,
identificando desde luego, las caractersticas del diseo que son crticas para la seguridad y
el funcionamiento apropiado del proyecto dentro de un marco de referencia para la
preservacin y respeto del medio ambiente con las leyes ecolgicas que se vean afectadas.
Se debe de considerar una verificacin por parte del cliente, realizar clculos
alternativos y evaluar el diseo basndose en anlisis, comparar con diseos similares que
hayan sido probados, si es que los hubiera disponibles, y una revisin de los documentos
del proceso de diseo antes de su liberacin.
Validacin del diseo y desarrollo
Antes de hacer la entrega del diseo y desarrollo al cliente, se debe llevar a cabo la
validacin, con el fin de asegurar que el diseo, producto, servicio, proceso sistema
cumple realmente con las necesidades del usuario y en general con todas las partes
interesadas.
En caso que sea requerido necesario, se deben de realizar validaciones parciales al
diseo, estas validaciones pueden incluir la participacin del total de las partes interesadas,
bien solo participar los responsables de las fases partes del proceso que se planeen,
puede usarse el mtodo de estudios por simulacin incluso la produccin, construccin
entrega de pruebas piloto en donde se identifiquen aspectos claves del producto.
Los procesos de validacin del diseo y desarrollo deben quedar documentados y
registrados.
Cambios del diseo y desarrollo
Por la importancia de este proceso, nuestra organizacin tiene la obligacin y
responsabilidad de, establecer mtodos tcnicos y administrativos para controlar los
cambios durante el diseo y desarrollo las fases que contemple la ejecucin de un proyecto.
Los cambios deben ser identificados, determinados, registrados, revisados y aprobados por
el personal responsable antes de su implementacin.
Los cambios y toda la informacin correcta y actualizada deben estar disponibles en
el lugar y tiempo adecuado, supervisando la efectividad de la comunicacin tomando en
cuenta el efecto potencial que pudiera tener en la calidad del proyecto, por tanto los
60
cambios deben ser compatibles con los requisitos originales y la utilizacin del producto.
Compras
Los procesos de compra y procuramiento de, materiales, equipos y servicios que
nuestra organizacin requiere para el desempeo de sus actividades, deben estar
perfectamente controlados y actualizados, por el rea responsable de esta funcin, con el fin
de asegurar que todos los productos comprados y los servicios subcontratados que tengan
algn impacto en la calidad de los servicios que ofrecemos, cumplan con los requisitos
especificados por el cliente y nuestros objetivos y poltica de calidad.
En comunicacin y acuerdo con las reas interrelacionadas con el uso y aplicacin
de los productos que se suministren, se debe establecer el alcance y mtodos de control que
aseguren que los servicios y/o productos comprados son conforme al los requisitos de
nuestra organizacin.
Para asegurar la calidad de los servicios productos que se compren, y cumplan
ntegramente con las caractersticas de precio, calidad, costo y entrega, es indispensable
realizar un proceso detallado para evaluar y seleccionar proveedores en funcin de
capacidad, experiencia y recursos, para cumplir con los requisitos y especificaciones
solicitadas.
Los mtodos y criterios de evaluacin se deben establecer, de acuerdo a los
diferentes tipos y clases de servicio y productos que requerimos, as mismo se tiene que
considerar el tipo de supervisin (s se requiere), que se asignar al proveedor durante las
fases de elaboracin del producto servicio.
Cuando as lo requieran los alcances, se deben de realizar auditorias al sistema de
calidad de los proveedores, para asegurar que el desarrollo de los productos que se le
soliciten, cumplir con los requisitos indicados en el documento que sea la orden de
compra, en caso de no tener un sistema de calidad propio, el proveedor tiene la obligacin
de acatar y aplicar nuestro sistema de calidad, mediante un convenio acuerdo en donde se
especifique claramente como se cubrirn los gastos de la integracin al sistema de calidad.
Nuestra organizacin es la nica responsable, ante el usuario final de nuestro
producto servicio, de calidad de los productos servicios comprados, razn por la cual, el
proceso de seleccin puede llegar a consolidarse en una alianza comercial, que nos permita
una relacin ms estable con el proveedor, y el involucramiento reciproco en el diseo y
desarrollo de los procesos de elaboracin. Promover y alentar la implantacin de programas
para la mejora continua.
Informacin de las compras
Nuestra organizacin tiene definida un rea responsable de las compras, esta es la
responsable de recabar toda la informacin, pero es importante indispensable que se
definan las lneas de comunicacin con objeto de que se compre lo que se requiere, esto es,
contar con todos los datos del producto, materiales, equipo servicios solicitados.
61
Las especificaciones, los criterios de aceptacin, las garantas y certificados del

proceso, plazos de entrega, sanciones, reportes de pruebas, lugar de entrega y en general
todos los datos bien claros y concretos con el fin de asegurar la calidad del servio.
En el caso de ser equipos servicios diseados por nuestra organizacin, se deben
de incluir planos aprobados y actualizados, procedimientos, procesos y mtodos y
calificacin del personal que deba de intervenir en el desarrollo de la elaboracin.
El rea responsable de las compras debe de revisar y aprobar los documentos de
compra antes de su difusin.
Verificacin de los productos y servicios comprados
Nuestra organizacin podr verificar el producto comprado en las instalaciones del
proveedor, lo cual se expresar en los anexos de las rdenes de compra, el plan de
inspecciones se realiza basndose en el programa de fabricacin suministrado por el
proveedor. Para tal efecto se asignar un rea personal facultado para esta actividad,
debiendo documentar y registrar todos los datos que evidencien el cumplimiento
satisfactorio de los requisitos establecidos bien las desviaciones y justificaciones de estas,
para validar la razn de los cambios con su respectiva autorizacin.
Es conveniente permitir a los clientes inspeccionar y verificar que los productos
comprados cumplen con los requisitos especificados siempre y cuando esto se especifique
en el contrato celebrado con el cliente. Que el cliente haga esta verificacin no absuelve a
nuestra organizacin de su responsabilidad de proveer un producto aceptable ni debe
impedir el rechazo posterior por el cliente.
Actividades de produccin y de prestacin de servicios
En esta parte de manual de calidad, la Gerencia General, pide especial atencin a
toda la organizacin para llevar a cabo el proceso de implementacin del sistema de calidad
que se ha desarrollado con el propsito de asegurar y vigilar que se logren y alcancen los
objetivos de calidad que se han trazado y cumplir con la poltica de calidad en la que
identificamos nuestra misin interna y el compromiso que hemos adquirido con el personal
y los clientes que buscan en la contratacin de nuestros servicios cubrir sus expectativas.
En esta fase de los procesos, toda la organizacin gira y existe por la razn de las
obras y servicios que ofrece, y en consecuencia, la integracin de todas las actividades y
funciones organizacionales se tiene que dirigir al cumplimento y logro de los objetivos de
calidad.
Cada uno de los gerentes y encargados de departamento es directamente responsable
de la calidad del producto, servicio que est desarrollando, el manejo de las
especificaciones de construccin, los procedimientos operativos, las instrucciones de
trabajo, los alcances contractuales, los objetivos de la organizacin, el diseo y desarrollo y
los planes de calidad, son los elementos que se deben de vigilar y controlar para evaluar el
62
desempeo de los procesos y recursos asignados (tcnicos humanos y materiales).

Los responsables de las actividades de produccin de un bien servicio, tienen la
funcin de evaluar la aplicacin y funcionalidad de los procedimientos instrucciones de
trabajo, para hacer los ajustes y correcciones pertinentes, una parte de la organizacin tiene
la responsabilidad y funcin de verificar la eficiencia y cumplimiento de los planes, diseo,
objetivos y poltica de calidad, a travs de la realizacin de auditorias internas, en intervalos
definidos en el planteamiento inicial del producto proyecto.
La supervisin, inspeccin y pruebas, se debe de establecer, promover y vigilar, la
calidad del entorno de trabajo, para aceptar y comprender la cultura de calidad que se esta
desarrollando en la organizacin, integrando a todos los responsables para identificar y
controlar el estado de inspeccin y prueba que presenta cada fase del proceso de
produccin.
Todos los procedimientos instrucciones de trabajo segn sea el caso de aplicacin,
deben contar con sus respectivos formatos y registros de calidad, lo que nos permite
mantener documentado todo el desarrollo de los procesos de produccin.
Identificacin y trazabilidad
Tienen que establecerse y mantenerse mtodos para identificar los materiales,
equipos y reas en sus obras, que corresponden a lo expresado en planos, especificaciones y
otros documentos, durante las etapas de construccin, instalacin y entrega de la obra que
se realice.
La identificacin y trazabilidad iniciara en el momento de inicio de cualquier obra
servicio, esta identificacin que sea asignada, se deber conservar durante las diferentes
etapas fases del desarrollo de la produccin, en su caso y segn sea la importancia de los
procesos suministros se deber de informar a las reas solicitantes para tener una mejor
identificacin, basando esta actividad en un procedimiento que detalle las necesidades
especificas si fuera el caso.
Los procesos que requieran de identificacin para una rastreabilidad especial se
debern identificar para de esta manera trazar el mtodo y especificarlo en un
procedimiento particular.
Propiedad del cliente
Las propiedades del cliente que estn bajo el resguardo de nuestra organizacin, y
que sean usadas posteriormente, tienen que ser identificadas, verificadas, almacenadas y
mantenidas de manera segura y eficaz hasta el momento de su incorporacin y aplicacin,
cualquier prdida dao que sufran, se registrar y reportar inmediatamente al cliente.
La asignacin de responsabilidades para controlar los equipos entregados por el
cliente y las reglas sobre como reportar y documentar si el equipo se perdi, se da o no
fue adecuado se explicar en un procedimiento, en el cual no se considera el material
63
miscelneo.
El cliente se le obliga a suministrar productos de calidad suficiente, que cumpla con
las especificaciones y estndares del producto servicio en desarrollo.
Manejo, empaque, almacenamiento, conservacin y entrega
Es importante asegurarse que durante los procesos internos y la entrega final del
producto servicio, el manejo, embalaje, almacenamiento, identificacin y conservacin no
afecten de manera adversa, la conformidad de la satisfaccin de los clientes.
Todas las fases de estos procesos tienen que ser relacionados, documentados y
autorizados a completa satisfaccin del cliente.
Validacin de los procesos
En el momento de planear el desarrollo de un producto servicio, se tienen que
identificar aquellas etapas del proyecto, en que por razones de costo tiempo y
productividad, sea necesario hacer una validacin, que nos permita continuar con la
secuencia de los trabajos y garantizar el buen funcionamiento de la etapa validada al final
de la produccin proyecto.
Para llevar un desarrollo estable de la produccin de los proyectos, se tienen que
identificar los procesos que requieran de una certificacin validacin previa al inicio de la
actividad, calificar personal que demande el proceso y utilizar procedimientos validados.
La validacin de los procesos debe quedar registrada y documentada por personal
calificado y autorizado para tal efecto, incluyendo un representante oficializado del cliente,
los registros y documentos de la validacin deben conservarse disponibles todo el tiempo
que dure proyecto y mantenerse hasta la aceptacin y entrega del producto servicio,
incluso un tiempo preestablecido despus de la entrega por cualquier aclaracin problema
que surgiera.
Los mtodos para la validacin de los procesos deben incluir la mayor cantidad
posible y conveniente de tcnicas estadsticas con que cuente identifique nuestra
organizacin. Por tal motivo es obligacin y responsabilidad de las reas de control integrar
a sus funciones un anlisis del proceso.
Cualquier cambio que se sufra el proceso en cualquiera de sus fases etapas tiene
que estar perfectamente identificado y controlado, as como la designacin del responsable
para autorizar el cambio, adems de contar con la aprobacin oportuna del cliente, el flujo
de la informacin resultante de los cambios se tiene que establecer y editar un
procedimiento que desglose cada detalle de esta importante determinacin.
Cualquier cambio que afecte los procesos y las caractersticas del producto
servicio tiene que documentarse y comunicarse apropiadamente. Cada cambio que se
suscite se debe evaluar para verificar que tiene el efecto deseado.
64
Control de equipos de medicin y monitoreo

Todos los equipos utilizados para hacer las inspecciones, mediciones y pruebas en
las diferentes etapas del desarrollo de un producto, proyecto servicio, deben estar
controlados, calibrados, registrados y mantenidos de tal manera que se pueda evidenciar y
demostrar de una manera contundente que el producto esta cumpliendo con los requisitos
especificados por las partes interesadas.
El personal responsable de la utilizacin de estos equipos de medicin y prueba ser
el responsable directo de que se cumpla con esta disposicin, planear y programar los
periodos y tipos de calibracin que se requieran y establezcan en procedimientos y de
acuerdo a la exactitud de cada uno de ellos.
En ningn momento y por ningn motivo se utilizar equipo que no presente su
constancia de calibracin y aceptacin debidamente revisada y autorizada por un organismo
acreditado.
Todo el equipo de inspeccin, medicin y pruebas utilizado para verificar las
dimensiones o caractersticas de los materiales/subproductos, parmetros del proceso o para
realizar alguna prueba funcional de tal manera que se acepten las unidades de obra/sistemas
de instalacin, es calibrado peridicamente contra equipo certificado que tenga validez
referida a patrones y estndares reconocidos.
La documentacin que se tenga de la calibracin y validacin de los equipos se tiene
que mantener vigente y registrada, disponible en el sitio del desarrollo del proceso que se
esta realizando, los equipos tiene que estar identificados y marcados con los mismos datos
de sus registros para evitar duplicidades confusiones que pongan en duda la calidad y
certeza de las mediciones y pruebas realizadas.
2.6 EVALUACIN, ANLISIS Y MEJORA
Este proceso tiene que cubrir las fases de implementacin del sistema de calidad
dentro de la organizacin, capaz de satisfacer y cumplir con los objetivos y poltica de
calidad internos; de manera externa, enfocado al producto servicio y satisfaccin de los
requerimientos de los clientes.
Los tipos de medicin, lugar sitio, tiempo y frecuencia se deben de establecer y
forman parte de los registros que se emplearn para hacer los anlisis, con el uso de las
tcnicas estadsticas, los resultados de los anlisis tiene que ser claramente comunicados en
toda nuestra organizacin, y estos datos son una entrada para las revisiones que la direccin
responsablemente debe de realizar.
Los directores y gerentes de la organizacin son responsables de promover los
proceso de mejora entre el personal, sin perder de vista la planeacin de estos procesos,
basndose en el adecuado aprovechamiento de los recursos.
65
Los datos y documentos de las mediciones, anlisis y monitoreo, as como de los

procesos de implementacin de mejora continua tienen que ser controlados y guardados
como herramienta y evidencia de las aptitudes ocupadas para el logro de las metas.
Medicin y monitoreo
Medicin y monitoreo del desarrollo del sistema
El sistema de calidad con toda su administracin tambin es objeto de medicin y
monitoreo durante las diferentes fases y etapas de su implementacin y desarrollo. La
satisfaccin de los clientes puede ser usada como un indicador del comportamiento y
alcances que se cubran a entera satisfaccin de las partes interesadas.
La medicin del desempeo del sistema de calidad, el logro de objetivos y el
cumplimiento de la poltica de calidad de la organizacin deben ser evaluados y
monitoreados por auditorias internas, planeadas y ejecutadas con total imparcialidad y
criterio amplio.
Evaluacin y monitoreo de la satisfaccin del cliente
Para tener informacin de la satisfaccin y comentarios de los clientes con respecto
al producto que le estemos elaborando bien entregando, tendremos que elaborar y
establecer procedimientos particulares que nos indiquen las fases del proceso con el que nos
comunicaremos con los clientes y tener identificados los aspectos ms crticos y prioritarios
de sus requerimientos.
La informacin y datos recopilados se analizaran y evaluaran por los directores y
gerentes responsables del producto servicio que se este desarrollando, es necesario que se
cuente con parmetros y mtodos que se emplearan, para determinar la satisfaccin y
confianza, as como la frecuencia periodicidad de las revisiones, que nos permitan
establecer procesos de mejora continua.
Tambin es necesario identificar los cambios, demandas y mejoras que sufren el
mercado y los productos a travs de Benchmarking.
Auditorias internas
Cada producto, servicio proyecto que desarrolle nuestra organizacin debe contar
con un plan de auditorias internas, la gerencia y/o departamento responsable del proyecto
debe participar activamente en la planeacin y desarrollo de los planes, que mostraran los
resultados de la gestin administrativa y operativa de la calidad con los procesos asociados.
Se requiere identificar si el sistema de calidad, esta implementado conforme a las
normas internacionales, evaluar el cumplimiento que se cubre de los objetivos y poltica de
la Gerencia General, y si esta actualizado el modelo y estrategia empleados identificando
oportunidades potenciales de mejora.
66
Las auditorias deben incluir el avance de los programas, y se basara en el estatus y la

importancia de las actividades y reas que sern auditadas y los resultados previamente
identificados.
El proceso y procedimiento de las auditorias internas deben de indicar los alcances,
frecuencias, metodologa, responsables y requerimientos para la conduccin de la auditoria,
se deben establecer los registros y reportes necesarios para enterar a la direccin.
Las auditorias se deben desarrollar con personal ajeno al proceso proyecto que se
audite.
Los resultados de las auditorias deben ser comunicados a las reas involucradas y
los responsables de esas reas deben de proponer implantar las medidas correctivas y
preventivas que se requieran para atender las no conformidades registradas.
Medicin y monitoreo de los procesos
La conformidad, rentabilidad y eficacia de los procesos tienen que estar medidas,
evaluadas y monitoreadas por la organizacin a travs de mtodos confiables y seguros,
acordes con los alcances y requerimientos que demuestren la continuidad y confiabilidad de
los procesos.
La conformidad de los proyectos no depende de las actividades de verificacin, pero
la medicin y evaluacin de los procesos nos permite identificar las medidas de prevencin
que sean necesaria, para asegurar el buen funcionamiento de los productos proyectos,
tales medidas pueden ser, tcnicas estadsticas, pruebas de error y controles visuales.
La informacin y datos que arrojen las mediciones y evaluaciones deben quedar
registradas y documentadas, la capacidad, conocimiento y experiencia de los operadores, la
funcionalidad y precisin de los equipos, la certeza y veracidad de la documentacin
informacin empleada, el ambiente y factores en que se desarrolla el proceso y la
conformidad de los procesos con las polticas de la organizacin y las regulaciones
ambientales.
Medicin y monitoreo de los productos y/o servicios
Al igual que es necesario hacer una medicin de los procesos ahora nos enfocaremos
en la medicin y monitoreo del producto servicio final.
Aplicar un mtodo que identifique y evale, el cumplimiento de los requisitos y
especificaciones que debe de tener el producto que se entregar al cliente.
Toda la informacin y documentacin que se tiene de las inspecciones y ensayos
realizados durante el desarrollo del producto, tiene que estar integrada y formar parte de la
evidencia de aceptacin de cada fase etapa.
El producto servicio debe ser liberado al momento de cumplir y completar
67
satisfactoriamente todas las actividades de las fases programadas, y contar con la

documentacin asociada debidamente autorizada por personal asignado por las partes
interesadas.
Control de no conformidades
El producto servicio que proporcione nuestra organizacin debe cumplir
totalmente con todas las especificaciones y normas establecidas en los requisitos del cliente,
las inspecciones y mediciones que se realicen tienen que estar claramente aceptadas y tener
identificadas y documentadas las acciones y disposiciones que afectan la calidad del
producto servicio.
Todas las acciones y actividades que no cumplen con lo requerido, tienen que ser
controladas una vez que se identifiquen y documenten, siendo responsabilidad de nuestra
organizacin no sea utilizado hasta que se asegure su aplicacin uso confiable.
Las no conformidades deben ser identificadas y clasificadas de acuerdo a su
naturaleza y el impacto sobre la calidad final, registrando y controlando la evolucin de
estas.
Revisin y disposicin de las no conformidades
Las no conformidades deben tener un manejo apropiado y controlado, despus de
ser identificadas, tienen que ser marcadas y separadas para su revisin, anlisis y
disposicin, antes de continuar con el paso siguiente. El personal con responsabilidad y
autoridad para la revisin de las no conformidades y la resolucin debe ser asignado por las
partes interesadas, determinando las acciones a seguir.
Todos los equipos, sistemas y elementos que se encuentren, y que no cumplan con
los requisitos deben ser identificados inmediatamente y valerse de cualquier medio que
permita prevenir que el producto en proceso sea utilizado, hasta obtener la respectiva
autorizacin.
Los encargados de departamento y gerentes que sean responsables de la noconformidad debern ser notificados y consultados para su evaluacin y determinar su
disposicin final en acuerdo con el representante del cliente.
Cuando se detecta una situacin que no satisface los requerimientos previamente
establecidos debe ser documentada. Este reporte debe describir los requisitos que no se
cumplen, explicar la disposicin, y proveer informacin sobre la posible accin correctiva y
las actividades de mejora del proceso para prevenir que vuelva a ocurrir.
Los productos en los que se vuelve a trabajar o son reparados debern ser
reinspeccionados de acuerdo con los procedimientos apropiados de inspeccin y pruebas, y
ser aprobados por los representantes de las partes interesadas.
Cuando as lo especifique el contrato, la reparacin o el uso propuesto para el
68
producto no conforme con los requisitos especificados debe informarse al cliente o su

representante para solicitar su concesin. En tal caso las reparaciones que se acepten, deben
registrarse.
Anlisis de datos para la mejora
Es responsabilidad de toda nuestra organizacin en el mbito ejecutivo, realizar un
procedimiento y proceso de anlisis de los datos obtenidos durante la gestin del sistema de
calidad con relacin al avance y progreso logrado, de nuestras metas y objetivos, dirigidos a
la satisfaccin y cumplimiento de los requisitos de los clientes identificados por la relacin
cliente proveedor que manda al propio sistema.
Este anlisis debe ser preferentemente agrupando en las diversas funciones que
realizamos en la ejecucin elaboracin de un producto, servicio proyecto, con el
propsito de facilitar la toma de decisiones a nivel gerencial.
El comit de calidad debe establecer y documentar un proceso, que permita la
recopilacin de todos los datos de todas las partes interesadas, la integracin y anlisis
incluyendo los informes de las auditorias internas, acciones correctivas y preventivas,
reportes de productos y servicios no conformes reclamaciones de los clientes y resultados
de la satisfaccin de los clientes, con el propsito de evaluar el desarrollo organizacional en
reas claves.
Bsicamente en lo que se refiere a la gestin del sistema de calidad, la organizacin
debe analizar los datos para obtener informacin acerca de la efectividad de la gestin del
sistema, tendencias del funcionamiento de los procesos, satisfaccin de los clientes, eficacia
y efectividad de la organizacin y la economa de la calidad.
La aplicacin de tcnicas estadsticas como el anlisis de mercados, diseo del
producto servicio, especificacin de confiabilidad, longevidad y prediccin de
durabilidad, estudios de capacidad y control de los procesos, anlisis de riesgos,
determinacin de fallas, por citar algunas, deben servir para controlar y supervisar el
anlisis de los datos, los resultados de los anlisis y la planeacin y estrategias de
intervencin posterior deben quedar documentadas y registradas.
Mejora
Como parte de su poltica y objetivos de calidad la Gerencia General, debe
promover y dar las facilidades para la instauracin de los procesos de mejora continua, a
travs de las revisiones de la gerencia, gestiones del sistema de calidad, el conocimiento y
manejo de la misma poltica de calidad, objetivos claros y concisos, anlisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y los resultados de las auditorias internas.
Accin correctiva
La organizacin sus representantes identificaran las causas de las noconformidades, y debern realizar un anlisis de esas causas que la originaron, para
69
determinar las medidas que mitigaran las fallas detectadas, implementando acciones
correctivas, coordinando y supervisando el seguimiento del proceso para asegurar la
terminacin adecuada y eficiente de las medidas establecidas.
Cada fase de los procesos de implementacin de las acciones para atender las no
conformidades, debe quedar documentada y registrada.
Al implementar estas acciones, cuando sea posible o por la magnitud de la
desviacin detectada, se notificara dicha circunstancia al cliente.
Accin preventiva
La prevencin de los incumplimientos, fallas y desviaciones que puedan sufrir los
requisitos de los clientes y las especificaciones de los procesos debe ser la mayor
responsabilidad, en materia de calidad, de las gerencias y departamentos, iniciando desde la
planeacin y operacin de los proyectos y sus actividades.
Las acciones preventivas deben involucrar los anlisis, de los mtodos y estrategias
de operacin y planeacin, la informacin y documentacin existente y la que se deba de
incluir para el desarrollo de los proyectos y en general todas aquellas causas potenciales que
pudieran impactar la calidad final de los productos y/o servicios que ofrecemos.
70
2.7 ORGANIGRAMA
Para efectos del sistema de calidad las responsabilidades, niveles de autoridad e
interrelaciones del personal directamente involucrado con el proceso se presenta el
siguiente organigrama:
GERENCIA DE
ADMINISTRACIN
.
SECRETARIA DE
ADMINISTRACION.
RECURSOS HUMANOS.
GERENTE DE PRODUCCIN
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO DE
COSTOS Y COMPRAS
DEPARTAMENTO DE
PROYECTOS
DEPARTAMENTO DE
LOGISTICA
GERENTE DE
ALMACEN
ASEGURAMIENTO
DE LA
CALIDAD.
DEPARTAMENTO DE
ARRENDAMIENTOS
DEPARTAMENTO
DE
MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO
DE CONTROL DE
DOCUMENTOS.
DEPARTAMENTO DE
CONTROL DE OBRA
DEPARTAMENTO
DE SUPERVISION
DE LA CALIDAD.
71
2.8 NIVELES DE DOCUMENTACIN

La estructura del Sistema de Calidad para la generacin de informacin y
elaboracin de los productos fue diseado en 4 niveles como se muestra en el siguiente
esquema:
Manual
de
Calidad
Leyes,
normas,
cdigos, y
reglamentos
de
referencia
Polticas y
lineamientos de
calidad
2
Procedimiento
3
Instructivo
4
Registro
Descripcin detallada de cmo

se cumple con las polticas y
lineamientos de calidad
Descripcin detallada
de mtodos de trabajo
Prueba de que se
cumplieron las
polticas de
calidad y
los
mtodos
de trabajo
El Manual de Calidad, los procedimientos y las instrucciones de trabajo del Sistema

de Aseguramiento de la Calidad estn elaborados en medio electrnico por lo que su
distribucin se realiza en disco compacto (CD), copias impresas e instalacin en disco duro.
Por lo que se refiere a la evidencia de autorizacin de la documentacin el
Coordinador del Sistema de Calidad conserva las hojas respectivas con las firmas
autgrafas.
Para el mejoramiento de nuestro Sistema de Calidad es necesaria la participacin de
todo el personal que est involucrado con el proceso y es quien hace las mejores
recomendaciones y sugerencias.
Una vez lo anterior el Coordinador del Sistema de Aseguramiento de la Calidad
procede a realizar los cambios aprobados y obtiene las autorizaciones respectivas
procediendo a realizar la distribucin y la cancelacin y/o retiro de las copias anteriores a la
nueva versin.
Numero de versin
En la parte inferior de la documentacin se encuentra disponible la informacin
relevante respecto a la versin.
72
2.9 Lista de procedimientos

OPERANOMBRE
TIVO
POC-01 Responsabilidad de la
Direccin
POC-02 Sistema de calidad
POC-03
POC-04
POC-05
POC-06
POC-07
ESPECIFICOS
PEC-CAL-01-01
PEC-ADM-01-01
PEC-CAL-02-01
PEC-CAL02-02
PEC-CAL-02-03
PEC-CAL-02-04
Revisin de contrato
PEC-ADM03-01
PEC-ADM-03-02
PEC-CAL-03-03
Control de documentos
PEC-CAL-04-01
PEC-CAL-04-02
PEC-CAL-04-03
PEC-CAL-04-04
Compras
PEC CAL-05-01
PEC-ADM-05-02
Producto Suministrado por PEC-CAL-06-01
el Cliente
PEC-CAL-06-02
Control del Proceso
PEC-PRO-07-01
PEC-PRO-07-02
PEC-PRO-07-03
PEC-PRO-07-04
PEC-PRO-07-05
PEC-PRO-07-06
PEC-CAL-07-07
NOMBRE
Revisin Directiva
Planeacin Financiera
Planeacin de Calidad
Mejora Continua
Elaboracin de Plan de Control
Documentacin del Sistema de Calidad
Elaboracin de Cotizacin
Satisfaccin del Cliente
Monitoreo de Proveedores
Procedimiento para Hacer Procedimientos
Altas, Modificaciones y Bajas
Mantenimiento Informatico
Procedimiento de Informtica
Auditorias al Sistema de Proveedores
Solicitud de Muestras a Proveedores
Identificacin y rasteabilidad de
suministros externos
Traslados y entregas del producto

Administracin de Herramentales
Capacidad de Ejecucin de Obra
Orden y Limpieza
Planeacin de Produccin
Mantenimiento de Equipo de Proceso
Seguridad y Medio Ambiente
Estudio de Habilidad de Maquina
73
2.10 MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

Para determinar la responsabilidad directa (D) e indirecta (I) del personal respecto a los
elementos del sistema de calidad se presenta la siguiente matriz de responsabilidad, en base
a el nmero que corresponde a cada inciso de los requerimientos de un sistema de gestin
de calidad segn marca la NMISO9001:2000.
Puesto
Gerente General
Gerente de Administracin
Gerente de Aseg. de
calidad
Gerente de Produccin
Recursos humanos
Secretaria de Admn.
Supervisin de calidad
Control de Documentos
Proyectos
Costos y compras
Almacn
Control de Obra
4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6
1 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3
D D D D D D D D D I I
D D D I
D D D D I
D D D D D D D D I
D D I
6 7 7
4 1 2
7 7
3 4
D D D D D D D D D D
D I
D I
D I
D I
A A D D D D I
8 8
1 2
8 8
3 4
D D
D D
8
5
D A A I
D
A A D A A A A D A D A A A
A I
7 7
5 6
D D I
D D
A A
A A A
D D D
I
D D D D
D
D D
D D
D D I
Notas:
D Responsabilidad directa de la revisin y aprobacin de la documentacin requerida para
cumplir con cada requisito de la norma declarada.
A Responsabilidad de aplicar toda la documentacin relacionada con el requisito de la
norma declarada y proponer adecuaciones de mejora del sistema.
I
Responsabilidad indirecta en la aplicacin ya que con ello contribuye al desempeo y

cumplimiento adecuado de las funciones, metas y objetivos de la gerencia.
74
Depto. de Control de Obra
Depto. de Mantenimiento
Depto. de Arrendamiento
Depto. de Logistica
Almacn
Depto. de costos y compras
Depto. de Supervisin de la
Calidad
Depto. de Proyectos
Depto. de Control de
Documentos
Secretaria de Administracin
Gerencia de Produccin
Depto. de Recursos Humanos
Puesto
Gerencia General
Gerencia de Administracin
Gerencia de Administracin
Gerencia de Aseg. De la
calidad
Gerencia General
2.11 INTERRELACIN DEPARTAMENTAL
Gerencia de Aseg. de la calidad

Gerencia de Produccin
Depto. de Recursos Humanos
Secretara de Administracin
Depto.
de
Control
de
Documentos
Depto. de Supervisin de la
calidad
Depto. de Proyectos
Depto. de Costos y Compras
Almacn
Depto. de Logstica
Depto. de Arrendamiento
Depto. de Mantenimiento
Depto. de Control de Obra
La interrelacin entre un puesto y otro consiste en la coordinacin para el desempeo

de sus actividades y cumplimiento de las metas y objetivos
75
2.13 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COLOCASIN DE LOCETA

Recepcin de materia prima y herramienta
Seleccin de tonalidad en materia prima
Estudio de Superficie
Definicin del padrn de instalacin
Limpieza de superficie
Preparacin de recubrimiento (corte)
Preparacin de Adhesivo
Instalacin de recubrimiento
Verificacin de nivelacin
Limpieza de sobrante de adhesivo
Fraguado
Limpieza de profundidad de boquillas
Emboquillado (lechaleado)
Curado del Emboquillado (lechaleado)
Limpieza de piso y herramienta
Aviso de Terminacin
Verificacin de la calidad
Descarga de obra (proceso)
76
2.13 PLAN DE CALIDAD
Etapa del
Proceso
Solicitud
De
Materia
Prima
Instalacin de loseta de cermica en piso

Flujograma Actividades/Responsable
Caractersticas
del proceso
a inspeccionar
1 Firmar el Contrato
Calendario de
Inicio
Obra
2 Elaborar Orden de
Cantidad y tipo
1
Compra
de Materiales
3 Recibir en Almacn
Especificaciones
2
solicitadas
4
si
no,
dar
aviso
al
DCC
3
y regresarlo
Solicitud de
Herramienta
10
Recepcin
de MP y H
Seleccin
de MP
Estudio
11
12
13
14
Limpieza
15
de
16
Superficie
17
18
Preparacin
19
de Loseta
21
20
y
Adhesivo
22
Hoja 1 de 3
Registro
Contrato
Orden de
Compra
Orden de
Compra
Orden de
Compra de
Materiales
5 Recibir Material
Cantidad,
6 si no esta en buen
Tipo de Material Contra recibo
estado pasa al 4
y Medidas
7 Asignar lote y se da de
Inventario
alta
8 Recepcin de Hoja de
Existencia de
e Inventario
Seguimiento
Material
9 Solicitud de
Que este en buen
Vale de
Herramienta
estado
Herramienta
10 Entrega para traslado
Cantidad
Vale de
a la obra
Herramienta
11 Recepcin en rea de
Cantidad
Vale y Hoja
trabajo
Especificaciones Seguimiento
12 Seleccionar segn
Color, medidas,
Hoja de
despiece
Textura, Tono
Seguimiento
13 Analizar firme del
Niveles y alturas
Bitcora de
rea de trabajo
Obra
14 Limpiar rea de
No: Selladores,
Bitcora de
trabajo
polvo, grasa, etc.
Obra
15 Hidratacin del rea a
Humedad
Bitcora
recubrir
16 Localizar juntas de
Uniones del firme
Bitcora
expansin
17 Determinar Secuencia
Patrn Lineal
Bitcora
de Instalacin
18 Verificar diseo de
Medidas
Bitcora
colocacin
19 Verificar tamao de
rea vaca
pieza
20 si no, cortar y pasa al
Medidas
21
21 Hidratacin
Humedad
22 Preparar adhesivo
Consistencia
77
PLAN DE CALIDAD
Instalacin de loseta de cermica en piso
Etapa del
Flujograma Actividades/Responsable
Caractersticas
Proceso
del proceso
a inspeccionar
Instalacin
23 Aplicar
Consistencia
23
Adhesivo
de
24 Colocar
Niveles
24
Recubrimiento
la
25 Instalar
Separacin entre
25
Separadores
losetas
loseta
26 Verificar nivelacin
Topes
26
entre piezas
27 Limpieza
Uniformidad
27
de sobrantes
28 Acordonamiento del
Visibilidad del
28
rea instalada
anuncio
29 Fraguado
Que no haya
29
trafico en el rea
30 Verificar rea de
Profundidad del
30
boquilla
hueco
31 Si no, retirar
Profundidad de la
excedentes de adhesivo
boquilla
32 Emboquillar
Uniformidad en
32
31
penetracin
33 Fraguado
Que no haya
33
trafico en el rea
fresca
34
Limpieza
Desprendimiento
34
s de boquilla
35
Curado
de
Boquilla
Variacin
de
35
tonos en boquilla
Entrega
36
Limpieza
de
Limpieza
36
Herramienta y piso
de
37 Entrega de
Cantidad,
37
Herramienta
limpieza
Obra
38
Entrega
de
Materia
Cantidad,
Tipo y
38
Prima Sobrante
en buen estado
39
Aviso
de
terminacin
39
a control de obra
40
Verificacin de
Calidad
40
calidad
41 si no, reparacin
42 regresa al paso 40
41
43
43 Liberacin por
calidad
42
44
44 Descarga de Obra
Hoja 2 de 3
Registro
Vale de
herramienta
Hoja de
seguimiento
Nmeros
generadores
Nmeros
generadores
78
2.14
NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN

Enero de 2006
Arq. Sandra Das Cortes

Presente
En virtud de que la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO S. A.
DE C. V. tiene como misin apoyar y fomentar el desarrollo sostenido de la industria de
la construccin a travs de la generacin, interpretacin y difusin e informacin, dentro de
un marco de excelencia, y profesionalismo que distinga al personal de esta empresa, por lo
cual se ha establecido como objetivo de implementar un sistema de calidad.
Por lo anterior, le informo que ha sido designado por parte de la Gerencia General
para desempearse como su representante, con la autoridad para Gestionar la calidad que el
Sistema de Gestin de la Calidad se establezca, implante y mantenga, bajo la Norma
Internacional ISO -9001:2000, as como, para informar acerca del desempeo del Sistema
de la Calidad al director general.
Seguro de que recibir el apoyo y colaboracin necesaria para garantizar el xito en

la certificacin, reciba un cordial saludo.
ATENTAMENTE
__________________________
Arq. Jorge Hernndez Espinosa
Gerente General
Con copia para:
-
C.C.P. PLA Miguel Angel Hernndez Espinosa, Gerente de Administracin

C.C.P. Ing. Nicols Meneces Meneces, Gerente de Produccin
79
CAPITULO TRES VERIFICACIN DE LA AUDITORIA INTERNA

NOTA:
LA PRESENTE LISTA DE VERIFICACIN FUNCIONA COMO UN
CHECK LLIST DE MANERA GENERAL PARA CUALQUIER EMPRESA, Y
SIRVE DE GUIA PARA DETERMINAR EL STATUS DE AVANCE EN CUANTO
A LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA EN SUS CUATRO ASPECTOS
FUNDAMENTALES, RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN, GESTIN DE
LOS RECURSOS, REALIZACIN DEL SERVICIO Y LA MEDICIN, ANALISIS
Y MEJORA DEL SISTEMA.
FUENTE DE INFORMACIN: CALIDAD MEXICANA CERTIFICADA A.C
CALMECAC
3.1 CARACTERSTICAS PERMANENTES DEL SISTEMA
Por lo general, las preguntas de esta parte de la lista de verificacin no debern
considerarse en todas las auditorias, ya que se relacionan con aspectos del sistema de
administracin de la calidad que no es probable que cambien en el corto plazo.
Requerimientos generales
Se han identificado y documentado todos los procesos y las interacciones entre ellos?
Se definieron los mtodos para la vigilancia y control de procesos?
Se han definido en la documentacin del sistema de administracin de la calidad?
Manual de calidad
Existe un manual de calidad?
Define el alcance del sistema de administracin de la calidad, justificando cualesquiera
exclusiones?
Contiene o hace referencia a los procedimientos documentados?
Contiene una descripcin de la secuencia e interaccin de los procesos del sistema de
administracin de la calidad?
Est controlada con base en el procedimiento del control de documentos?
Existe un procedimiento documentado para el control de documentos y aborda?
80

La aprobacin de documentos para su idoneidad anterior al uso?

Revisar, actualizar y aprobar de nuevo los documentos?

La forma en que se muestra el estatus de revisin?

La disponibilidad de los documentos en los lugares en los que se requiere?

Documentos de origen externo (identificacin y control)?

Control de documentos obsoletos (incluyendo cualquiera que se haya retenido para
referencia)?
Control de registros de calidad
Se definen los registros de calidad?
Se mantienen los registros de calidad?
Existe un procedimiento documentado para la identificacin, almacenaje, recuperacin,
proteccin, tiempo de retencin y eliminacin de los registros de calidad?
Enfoque en el cliente
Hay preocupacin por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en forma
adecuada, y se aborda en forma adecuada en la documentacin del sistema de
administracin de la calidad?
Poltica de calidad
La poltica de calidad que estableci la alta direccin es apropiada al propsito de la
organizacin?
Incluye un compromiso para cumplir con los requerimientos y para mejora continua?
Proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos de calidad?
Objetivos de calidad
Estn documentados la forma y el lugar en que se establecen los objetivos de calidad?
Planeacin del sistema de administracin de la calidad
Se identificaron los registros necesarios para alcanzar los objetivos de calidad?
Estn documentados los resultados de la planeacin?
La planeacin de la calidad incluye:

Los procesos del sistema de administracin de la calidad?

Los recursos necesarios?
La mejora continua del sistema de administracin de la calidad?
81

Planear para mantener la integridad del sistema de gestin de la calidad durante
periodos de cambio?
Responsabilidad y autoridad
Estn definidas las funciones, sus interrelaciones, autoridades y responsabilidades?
Se han nombrado suplentes, en los casos que sea apropiado o necesario?
Se comunican por toda la organizacin?
Representante ejecutivo
Se ha nombrado un miembro del equipo ejecutivo con la autoridad y responsabilidad de:

Asegurar que se mantenga el sistema de administracin de la calidad?

Informar a la alta direccin del desempeo del sistema, incluyendo las necesidades
de mejora?

Asegurar que la conciencia de los requerimientos del cliente se promueven en toda
la organizacin?
Comunicacin interna
Se establecen canales de comunicacin?
Revisin ejecutiva
En la documentacin del sistema se describe en forma adecuada el proceso de revisin
ejecutiva?
Provisin de recursos
Existe un mtodo definido para asegurar que se revisan las necesidades de recursos y que
se proporcionan los necesarios?
Personal
Existe un mtodo para asegurar que sea competente el personal que posee
responsabilidades definidas?
Infraestructura
Existe un mtodo formal para identificar la infraestructura que se necesita, a fin de
satisfacer los requerimientos?
Existe un mtodo definido para asegurar que el equipo y las estructuras esenciales cuentan
con el mantenimiento adecuado?
82
Entorno de trabajo
Se definieron las normas apropiadas de las condiciones fsicas para el entorno de trabajo?
Planeacin de realizacin de producto
El plan de realizacin de productos (o el mtodo para planearlo) se describe de manera
adecuada en la documentacin del sistema?
El plan es especfico para el producto o servicio e incorpora:

Objetivos de calidad para el producto, proyecto o contrato?

Los procesos de realizacin?
Documentacin?
Recursos?
Instalaciones?
Actividades de verificacin y validacin, y criterios de aceptabilidad?
Registros?
Identificacin de requerimientos de producto

Se definen los requerimientos del cliente, incluyendo:

Requerimientos de producto especificado por el cliente?

Disponibilidad, entrega y apoyo?
Requerimientos necesarios de producto no especificados por el cliente?
Requerimientos legales?
Revisin de requerimientos de producto

Todos los requerimientos se revisan antes del compromiso al abastecimiento de un
producto al cliente?
La revisin abarca lo siguiente:

Si estn definidos los requerimientos de producto?

Los requerimientos de producto estn confirmados antes de la aceptacin en los
casos que no existe un pedido escrito?

Diferencias entre pedidos y cotizaciones previas?

Capacidad de cumplir con los requerimientos definidos?
Se registran los resultados de la revisin y acciones de seguimiento subsiguientes?
En los casos en que se cambian los requerimientos del producto, se modifica toda la
documentacin relevante?
83
Todo el personal relevante se hace consciente de los cambios en los requerimientos?

Comunicacin con el cliente
Existen canales formales de comunicacin con los clientes respecto de la informacin de
producto, solicitudes, contratos o pedidos, retroalimentacin y quejas?
Diseo y desarrollo
Se planean los proyectos de diseo y desarrollo?
El plan de un proyecto define:

Las distintas etapas del proyecto?

Las actividades de revisin, verificacin y validacin?
Responsabilidades y autoridades?
Interfases y comunicacin entre los distintos grupos que participan?
Proceso de compra
Existe un programa de control de compras?
Involucra el tipo y alcance del control apropiado para cada material y proveedor?
Verificacin del producto adquirido
Estn definidos los requerimientos de inspeccin y prueba para el material que se recibe?
Se realizan inspecciones o pruebas en las instalaciones del proveedor? En ese caso, se
definen y comunican los arreglos de inspeccin, prueba y liberacin del producto al
proveedor?
Control de operaciones
Existen especificaciones para todos los productos y servicios?
Se proporciona equipo adecuado?
El equipo se mantiene en una condicin adecuada?
Estn disponibles las instalaciones apropiadas de medicin y vigilancia?
Existen actividades adecuadas de vigilancia?
Existe un proceso definido para las actividades de liberacin, entrega y posteriores a la
entrega?
84
Validacin del proceso

Existe algn proceso en donde la produccin resultante no pueda verificarse con una
medicin o vigilancia subsiguiente? En ese caso, esos procesos se validan para demostrar
capacidad?
Estn definidos los arreglos de validacin?
Incluyen:

Calificacin del proceso?

Calificacin del equipo y personal?
Uso de metodologas y procedimientos definidos?
Requerimientos de registros?
Revalidacin?
Identificacin y seguibilidad
Existe un mtodo definido para identificar materiales (insumos y productos)?
El sistema permite seguibilidad a lo largo del proceso en la medida definida como
necesaria?
La organizacin retiene algn material que sea propiedad del cliente?, en ese caso, los
procedimientos abordan adecuadamente el control de este material?
Se exige que toda prdida o dao sean reportados al cliente?
Los procedimientos abordan adecuadamente la proteccin fsica del producto en todas las
etapas, hasta la entrega final?
Se emplean estas mediciones para determinar la conformidad con la especificacin
definida?
Existen instrumentos apropiados de medicin?
Estos instrumentos se controlan y mantienen de manera adecuada?
La capacidad de medicin es consistente con los requerimientos de la misma?
Existen salvaguardas de ajustes no autorizados?
Estn protegidas contra dao y deterioro?
Planeacin
85
Existe un mtodo para asegurar que se planea la mejora continua?

El plan incluye tcnicas estadsticas en los casos que sea apropiado?
Satisfaccin del cliente
Existe un enfoque documentado formal para poder cumplir con el nivel de satisfaccin del
cliente?
Auditoria interna
Las auditorias internas se realizan conforme a un plan?
El plan refleja el nivel de importancia de las actividades y reas a auditar?
Las auditorias se realizan por persona distinta a aquella que realiza la actividad que se
indica?
Existe un procedimiento documentado para las auditorias, que abarca el alcance, la
frecuencia y el mtodo de las mismas?
Estn definidas las responsabilidades?
Medicin y vigilancia de procesos
Existen mtodos adecuados para medir y vigilar los procesos de realizacin?
Hay un plan documentado de inspecciones y pruebas de producto?
Todas las actividades de inspeccin y prueba se concluyen antes de liberar un producto?
Control de producto fuera de conformidad
Existe un procedimiento documentado para controlar todo producto fuera de conformidad?
Se ha asignado autoridad para tomar decisiones respecto del producto fuera de
conformidad?
Se ha definido la accin que ha de emprenderse cuando se descubren los defectos despus
de la entrega?
Existe un procedimiento adecuado de recuperacin de productos?
Anlisis de datos
Existe un enfoque formal al anlisis de datos, con una visin a la mejora continua de
86
procesos, el sistema y la conformidad con los requerimientos?

Mejora continua
Existe un plan para generar una mejora continua del sistema de administracin de la
calidad?
La mejora continua se aborda en:

La poltica de calidad?
Objetivos?
Resultados de auditoria?
Anlisis de datos?
Acciones correctivas y preventivas?
Revisin ejecutiva?
Existe un procedimiento documentado para la accin correctiva?

El procedimiento requiere acciones que impedirn la recurrencia?
Las acciones correctivas se revisan de manera subsiguiente para asegurar que se
instrumentan de forma permanente?
Accin preventiva
Existe un procedimiento documentado para la accin preventiva?
Aborda las causas raz de las no conformidades potenciales?
La accin preventiva se revisa en forma subsiguiente?
3.2 ASPECTOS DE LA INSTRUMENTACIN DEL SISTEMA
Requerimientos generales
Est disponible toda la informacin necesaria para operar los procesos?
Manual de calidad
El manual de calidad est actualmente disponible a las personas apropiadas?
El procedimiento de control de documentos ha sido instrumentado recientemente en todos
los casos?
Existen en uso documentos obsoletos?
87
Los documentos obsoletos de referencia se marcan y almacenan en forma adecuada?

Existen instrucciones no controladas en uso, que debieron haberse emitido en la forma de
documentos controlados?
Control de registros de calidad
Los registros son legibles, estn identificados y son fciles de recuperar?
Los registros estn llenos en forma adecuada y completa (no hay espacios en blanco)?
Los resultados fuera de especificacin se resaltan y comentan?
Enfoque al cliente
Existen evidencias del compromiso de la alta direccin para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente?
Existe evidencia de que la alta direccin comunica la importancia del enfoque al cliente a
toda la organizacin?
Poltica de calidad
Existen evidencias de que la poltica de calidad ha sido comunicada a toda la
organizacin?
Existen evidencias de que se comprende en toda la organizacin?
Se revisa a intervalos apropiados para una idoneidad continua?
Objetivos de calidad
Existen actualmente objetivos de calidad establecidos por la alta direccin para funciones
y niveles relevantes dentro de la organizacin?
Son estos objetivos mensurables y consistentes con la poltica de calidad?
Incluyen la necesidad de cumplir con los requerimientos del producto?
Planeacin del sistema de administracin de la calidad
Existen evidencias adecuadas de que la planeacin se realiza para asegurar que el sistema
de administracin de la calidad es eficaz?
Ha sido mantenido el sistema de administracin de la calidad durante algn periodo
reciente de trastorno?
88
Responsabilidad y autoridad
Todas las decisiones recientes respecto a calidad fueron tomadas por personas
autorizadas?
Representante ejecutivo
Existen evidencias de que el representante ejecutivo vigile el sistema de administracin de
la calidad?
El representante ejecutivo informa a la alta direccin sobre el sistema?
Existen evidencias de conciencia para alcanzar la satisfaccin del cliente que se
promueve?
Comunicacin interna
Existen evidencias de que la comunicacin tiene lugar en toda la organizacin sobre el
desempeo del sistema de administracin de la calidad?
Revisin ejecutiva
Se programa la siguiente revisin ejecutiva?
La ltima revisin analiz la idoneidad y lo apropiado del sistema de administracin de la
calidad para las necesidades actuales, as como su eficacia?
Evala la necesidad de cambios al sistema, incluyendo la poltica y los objetivos de
calidad?
Fue realizado por la alta direccin?
Aportes de la revisin
La ltima revisin ejecutiva abord:

El desempeo actual?
Auditorias (internas y externas)?
Retroalimentacin del cliente?
Desempeo del proceso y conformidad de producto?
Estatus de las acciones preventivas y correctivas?
Acciones de seguimiento para las acciones ejecutivas previas?
Cambios que pudieran afectar el sistema de administracin de la calidad?
Salidas de revisin
89
Existe un registro de los resultados de la ltima revisin ejecutiva?

Los resultados cubrieron acciones relacionadas con:

Mejoras del sistema de administracin de la calidad?

Mejoras de producto relativas a los requerimientos de clientes?
Necesidades de recursos?
Se tomaron las acciones correctivas especficas en forma subsiguiente?

Provisin de recursos
Existen evidencias de que los recursos se proporcionan en una forma oportuna?
Personal
Se han identificado necesidades de competencia para las personas cuyas obligaciones
pudieran afectar la calidad?
Se ha proporcionado capacitacin u otros recursos apropiados para satisfacer tales
necesidades?
Se evalo la eficacia de toda capacitacin?
Se hizo conscientes a los empleados de la relevancia e importancia de sus actividades?
Existen registros apropiados de educacin, experiencia, capacitacin y calificaciones para
todas las personas relevantes?
Infraestructura
Se proporcionan instalaciones adecuadas (por ejemplo, espacio de trabajo, equipo,
hardware y software, transportes, comunicacin)?
Existen evidencias de que el equipo esencial se mantiene adecuadamente?
Entorno de trabajo
El entorno fsico es apropiado para el trabajo que se realiza y adecuado para asegurar un
resultado de calidad?
Planeacin de la realizacin del producto
Existe un plan de realizacin para los contratos o pedidos que se procesan actualmente?
Identificacin de requerimientos de producto
90
Estn documentados los requerimientos del cliente (o alguna especificacin adecuada

interna de la empresa) para contratos actuales?
Revisin de los requerimientos de producto
Se ha realizado una revisin (y registrado) para todos los contratos o pedidos recientes?
Comunicacin con el cliente
Existen evidencias de que el cliente puede comunicarse de inmediato con la empresa en
caso necesario?
Planeacin del diseo y desarrollo
Existe un plan de desarrollo de producto que est en archivo para todos los proyectos
recientes?
Existen evidencias de que el plan fue actualizado, cuando fue apropiado, a medida que el
proyecto avanzaba?
Entradas de diseo y desarrollo
En dnde las entradas relativas a los requerimientos de producto se definieron y
documentaron para los proyectos recientes?
Las entradas incluan (segn era apropiado):

Requerimientos funcionales y de desempeo?

Requerimientos legales?
Informacin de diseos similares previos?
Se revisaron las entradas para la idoneidad previa al inicio?

Salidas de diseo y desarrollo
Se documentaron las salidas de tal forma que permitiera la verificacin en contra de las
entradas?
Los resultados:

Cumplan con los requerimientos de las entradas?

Proporcionaban informacin adecuada para la realizacin de producto?
Contenan o hacan referencia a los criterios de aceptacin de producto?
Definan las caractersticas esenciales del producto?
Los documentos de salida se aprueban inmediatamente antes de la liberacin?
91
Revisin de diseo y desarrollo

Las revisiones planeadas se realizaron durante el proceso para:

Evaluar la capacidad de satisfacer los requerimientos?

Identificar problemas y proponer acciones de seguimiento?
Todas las funciones apropiadas ser representaron en todas las revisiones?

Se registraron los resultados de las revisiones y acciones subsiguientes de seguimiento?
Verificacin de diseo y desarrollo
Se verificaron los resultados en contra de las entradas?
Los resultados de la verificacin y acciones de seguimiento subsiguiente se registraron?
Validacin del diseo y desarrollo
El producto resultante se valid para confirmar que era apropiado para el lSO que se
pretenda?
Los resultados de la validacin y acciones subsiguientes de seguimiento se registraron?
Control de los cambios de diseo y desarrollo
Se identificaron, revisaron, documentaron y controlaron los cambios?
Se evaluaron los efectos de los cambios?
Todos los cambios se verificaron y validaron de forma apropiada y se probaron antes de su
instrumentacin?
Se documentaron los resultados de la revisin de los cambios y acciones subsiguientes de
seguimiento?
Proceso de compra
Se aprobaron todos los proveedores regulares actuales?
La ltima revisin de proveedores se realiz cuando debi haberse hecho?
Los resultados de la revisin se registraron y se actu sobre ellos?
Informacin de compras
Los documentos de compra contienen informacin adecuada que describe el producto a
92
ser adquirido?
Antes de comprarse, se revis la idoneidad de la especificacin del producto en los
documentos de compra?
Verificacin del producto adquirido
Todas las pruebas en inspecciones especificadas se realizaron sobre los materiales
actualmente en uso o que se usaron en forma reciente?
Se han emprendido acciones apropiadas en los casos de no conformidad?
Control de operaciones
Las especificaciones de producto actuales estn disponibles cuando se requieren?
Las instrucciones de trabajo estn disponibles cerca del lugar en donde se realizan las
tareas?
Validacin de procesos
Se han validado todos los procesos que se utilizan actualmente?
Se ha hecho algn cambio al proceso que pudiera necesitar revalidacin?
Se evaluaron y aprobaron los cambios al proceso (o la introduccin de equipos nuevos)?
Identificacin y seguibilidad
Se identificaron todos los materiales que se encuentran en inventario actualmente?
Se identific apropiadamente el estatus de todos los materiales con respecto a la
inspeccin y prueba? (Verificar fsicamente el inventario.)
Es posible seguir todos los materiales? (Si es posible, escoger un caso de producto no
conforme del inventario y rastrearlo hacia atrs.)
Existen registros de todos los materiales propiedad del cliente que actualmente estn en
inventario?
Preservacin del producto
Se almacenan y manejan todos los materiales en forma adecuada?
Existe algn signo de dao a los materiales hoy en da en existencia?
93
Control de instrumentos de medicin y vigilancia

Existe un plan actual de calibracin?
Todos los instrumentos enumerados han sido calibrados dentro del periodo especfico de
calibracin?
Existen registros de calibracin para todos los instrumentos enumerados?
Existe algn instrumento no enumerado que se haya utilizado para tomar una decisin
respecto de la calidad del producto?
Los certificados de calibracin externa contienen la informacin necesaria (por ejemplo,
seguibilidad, valores tal como se encuentran)?
Se han emprendido acciones apropiadas con relacin al producto y los instrumentos que se
descubrieron fuera de calibracin?
Planeacin
Existen evidencias de que las actividades han sido planeadas hace poco con una visin
para mejorar el sistema de gestin de la calidad y la conformidad al producto?
Hace poco se midi el nivel de satisfaccin del cliente?
Se analiz este resultado para ver que acciones debera emprenderse?
Auditoria interna
Se han realizado las auditorias internas en la forma requerida por el plan actual?
En caso contrario, se reprogramaron las auditorias?
Existen registros detallados adecuadamente para todas las auditorias recientes?
Las auditorias fueron realizadas por auditores calificados?
Los resultados se informaron a la alta direccin?
Se han realizado acciones correctivas?
Medicin y vigilancia de procesos
Existe un plan actual para vigilar el proceso de realizacin?
94
Se realizaron verificaciones especficas y se registraron en busca de contratos o pedidos

recientes?
Estaban los resultados dentro de la especificacin? Si no es as, se emprendieron acciones
apropiadas respecto al producto involucrado?
Medicin y vigilancia del producto
Se inspeccion en los productos recientes o probaron de manera adecuada para unificar su
conformidad con la especificacin?
Se registraron todos los resultados?
Se resaltaron todos los casos de resultados fuera de especificacin y se emprendieron las
acciones apropiadas?
Los registros indican quin liber el producto?
Control de productos fuera de conformidad
Todos los productos no conformes que estn actualmente en inventario se identifican
adecuadamente como tales?
Existen registros adecuados de la eliminacin de todos los productos no conformes
recientes?
En dnde se otorg una renuncia, fue de acuerdo con el contrato o pedido?
En dnde se retrabajo el producto no conforme, se inspeccion de nuevo?
Anlisis de datos
Existen evidencias de que los datos apropiados se recolectan para evaluar el desempeo
del sistema de administracin de la calidad?
Los datos incluyen informacin sobre:

Satisfaccin del cliente?

Conformidad con los requerimientos del cliente?
Caractersticas de los procesos, productos y tendencias?
Proveedores?
Mejora continua
Existen evidencias de que el anlisis anterior se utiliz para la mejora del sistema?
95
Acciones correctivas
Se registran las acciones correctivas para todos los casos recientes de producto fuera de
conformidad?
Todas las acciones correctivas emprendidas hace poco abordan la causa raz del problema?
Es posible que las acciones correctivas emprendidas impidan la recurrencia de los mismos
problemas?
Accin preventiva
Se han hecho todos los esfuerzos hace poco para identificar problemas potenciales?
Se han emprendido recientemente alguna accin preventiva?
Se han registrado todas las acciones preventivas?
Se han modificado los procedimientos en los casos que esto haya sido apropiado?
96
CAPITULO CUATRO SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

4.1 CONCEPTOS LEGALES:
Las Condiciones de Seguridad e Higiene dentro de los Centros de Trabajo se
encuentran reguladas principalmente por un conjunto de elementos de participacin federal,
estatal e industrial, conformado por:
La Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene.
Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal.
Las Comisiones de Seguridad e Higiene de los Centros de Trabajo.
La Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo

Est integrada por dos representantes de la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, dos de la Secretara de Salud y dos del Instituto Mexicano del Seguro Social as
como por seis representantes de las organizaciones nacionales de trabajadores y seis de las
organizaciones nacionales de patrones; en donde el titular de la Secretara del Trabajo y
Previsin Social tendr el carcter de Presidente de la Comisin.
Las funciones bsicas de la Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene
son:

Emitir opinin sobre anteproyectos de Normas, cuando as lo solicite la Secretara
del Trabajo y Previsin Social.

Proponer los anteproyectos de Normas que juzgue convenientes, as como la
modificacin o cancelacin de las que estn en vigor.

Practicar estudios en materia de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente laboral y
someterlos a consideracin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Coordinar, evaluar y presentar a la Secretara del Trabajo y Previsin Social las
propuestas de anteproyectos de Normas formuladas por las Comisiones Consultivas
Estatales o del Distrito Federal de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Estudiar y proponer
medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su difusin.
Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal de Seguridad e Higiene
sern presididas por los Gobernadores de las Entidades Federativas, en su integracin
participan tambin un representante de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, de la
Secretara de Salud y del Instituto Mexicano del Seguro Social, as como dos
Representantes elegidos por cada uno de los sectores obrero y patronal.
Las Comisiones Consultivas Estatales y del Distrito Federal tienen como
atribuciones:
97

Presentar a la Comisin Consultiva Nacional propuestas de anteproyectos de
Normas.

Promover estudios en la materia y someterlos a consideracin de la Comisin
Consultiva Nacional.

Proponer a la Comisin Consultiva Nacional las reformas y adiciones
reglamentarias en la materia, para que a su vez sta la presente a la Secretara del Trabajo y
Previsin Social.

Estudiar y Proponer medidas preventivas de riesgos de trabajo y contribuir a su
difusin.
La Secretara del Trabajo y Previsin Social mediante el Reglamento Federal de
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente Laboral, que rige en todo el territorio nacional y que
tiene por objeto establecer las medidas necesarias para la prevencin de accidentes y
enfermedades de trabajo, tendientes a lograr que la prestacin del trabajo se desarrolle en
condiciones de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente adecuados para los trabajadores,
basndose en lo dispuesto por la Ley Federal del Trabajo y con apoyo de las Normas
Oficiales Mexicanas emitidas por la Secretara del trabajo y Previsin Social referentes a
cada uno de los temas relacionados a Seguridad e Higiene.
Para fines de que se d un debido cumplimiento al Reglamento Federal de
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente Laboral (R. F. S. H. M. A. L.) dentro de un
centro de trabajo, es necesario crear obligaciones por parte tanto del patrn como de los
trabajadores, as mismo de la Secretara del Trabajo y Previsin Social en su posicin de
departamento verificador del cumplimiento de las medidas sugeridas durante las visitas.
4.1.1 OBLIGASIONES DE LOS PATRONES
De acuerdo con el R. F. S. H. M. A. L., las obligaciones de los patrones son:

Cumplir con los Reglamentos y Normas aplicables expedidas por las autoridades
competentes en Seguridad e Higiene.

Contar con todos los registros de Seguridad e Higiene a los que se refiere el R. F. S.
H. M. A. L.

Realizar todos los estudios en materia de Seguridad e Higiene en el Trabajo, para
identificar todas las posibles causas de accidentes y enfermedades de trabajo, y as tomar
las medidas necesarias para su prevencin.

Determinar y conservar dentro de niveles no dainos las Condiciones Ambientales
del Centro de Trabajo.
98

Colocar en lugares visibles del Centro de Trabajo avisos o seales de Seguridad e
Higiene para la prevencin de riesgos y enfermedades de trabajo.

Elaborar un Programa de Seguridad e Higiene y manuales especficos para el
desempeo adecuado de las labores de trabajo.

Capacitar y adiestrar a los trabajadores sobre la prevencin de riesgos y atencin de
emergencias.

Permitir la Inspeccin y Vigilancia a las Autoridades laborales que se practiquen en
el Centro de Trabajo, proporcionando las facilidades, informacin y documentos que le
sean requeridos legalmente.

Presentar a la Secretara del Trabajo y Previsin Social los dictmenes de Seguridad
e Higiene cuando as se requiera.
Proporcionar los Servicios Preventivos de Medicina del Trabajo que se requiera.

Instalar y mantener en condiciones de funcionamiento, dispositivos permanentes
para los casos de emergencia y actividades peligrosas, que salvaguarden la vida y salud de
los trabajadores y los bienes de la empresa.

Dar aviso a la Secretara del Trabajo y Previsin Social de los accidentes que
ocurran.
Integrar la Comisin de Seguridad e Higiene.
Promover la Seguridad e Higiene por medio del Reglamento Interior de Trabajo.
4.1.2 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

De acuerdo con el R. F. S. H. M. A. L., las obligaciones de los trabajadores son:

Observar las medidas preventivas de Seguridad e Higiene que establece el R. F. S.
H. M. A. L., las Normas Oficiales Mexicanas publicadas por la Secretara del Trabajo y
Previsin Social, as como las que indiquen los patrones para la prevencin de riesgos de
trabajo.

Designar a sus representantes y participar en la integracin y funcionamiento de la
Comisin de Seguridad e Higiene de su Centro de Trabajo.

Dar aviso de inmediato al patrn y a la Comisin de Seguridad e Higiene sobre las
condiciones o actos inseguros que observen y de los accidentes de trabajo que ocurran
colaborando en la investigacin de los mismos.

Participar en los cursos de capacitacin y adiestramiento que en materia de
prevencin de riesgos de trabajo y atencin de emergencias sean impartidos por el patrn.
99

Conducirse en el Centro de Trabajo con los cuidados necesarios para evitar al
mximo cualquier riesgo de trabajo.

Someterse a los exmenes mdicos que determine el patrn a fin de prevenir riesgos
de trabajo.

Utilizar el equipo de proteccin personal proporcionado por el patrn y cumplir con
las medidas de control establecidas para prevenir riesgos de trabajo.
4.1.3 OBLIGACIONES DE LA SECRETARIA DEL TRABAJO
De acuerdo con el R. F. S. H. M. A. L., las obligaciones de la Secretara del
Trabajo y Previsin Social son:

Promover los programas tendientes a orientar a patrones y trabajadores respecto a la
importancia que tiene la adopcin de las medidas preventivas para evitar riesgos de trabajo.

Promover la realizacin de estadsticas, estudios e investigaciones tcnicas para la
prevencin de riesgos de trabajo y la difusin de sus resultados.
4.2 COMISIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LAS EMPRESAS
Fundamentos legales:
Con el objeto de regular, verificar e implementar las condiciones de Seguridad e
Higiene en los Centros de Trabajo, y en virtud de no poder crearse un programa permanente
en cada empresa, la Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene por medio de la
Secretara del Trabajo y Previsin Social emite y publica la Norma Oficial Mexicana
NOM-019-STPS-1993 cuya oficializacin se da al ser publicada en el Diario Oficial de la
Federacin con fecha 5 de diciembre de 1994. Esta Norma establece la obligacin de la
constitucin, registro y funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e Higiene en los
Centros de Trabajo.
Para esos momentos, las empresas de acuerdo con la nueva Norma contaban con 45
das hbiles despus de su inicio de operaciones para la integracin y eleccin de los
representantes que a nombre de todo el personal verificaran las Condiciones de Seguridad
e Higiene y evaluaran los Riesgos de Trabajo a los que sus compaeros y ellos mismos
estuvieran expuestos, analizando junto con los miembros de la directiva de la empresa y
sugiriendo las medidas correctivas y preventivas, todo este pequeo esquema deba ser
plasmado en un acta mensual en la que se reporta a las autoridades de Seguridad e Higiene
de la STPS.
La integracin de la Comisin de Seguridad deba realizarse por eleccin de los
representantes en mayora de votos, al menos los representantes del grupo de los
trabajadores, la eleccin de los representantes de la empresa los designaba el mismo patrn.
100
Una vez integrada la Comisin, se tomaba nota de los establecido en la sesin y se

creaba el Acta Constitutiva de la Comisin de Seguridad e Higiene que deba ser presentada
ante la Direccin de Medicina y Seguridad en el Trabajo de la STPS quienes despus de
recibir el documento, analizar el caso especfico de la empresa y de haber hecho una
invitacin a los integrantes de las Comisiones a tomar un pequeo curso para el
funcionamiento, otorgaban un nmero de registro con el cual la empresa dara seguimiento
en las minutas mensuales de cada uno de los recorridos.
Con fecha 30 de Julio de 1997, a solicitud del Comit Consultivo Nacional de
Normalizacin de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente Laboral para dar cumplimiento
al Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, suprime los trmites burocrticos innecesarios
como el del registro de las Comisiones de Seguridad e Higiene, as como el de las minutas
mensuales y los programas calendario de los recorridos.
4.2.1 CONSTITUCION DE LAS COMISIONES
En la actualidad, la integracin y funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e
Higiene son las mismas que en el momento de la publicacin de la primera Norma con la
salvedad de que no se requiere la presentacin de los documentos de Constitucin ni de las
minutas mensuales para su registro.
Para la integracin de la Comisin de Seguridad de la empresa se requiere la reunin
del patrn con los trabajadores o sus representantes sindicales para que previa convocatoria
se elijan los integrantes, personas que debern de cumplir con ciertas caractersticas:

Trabajar en la empresa

Ser Mayor de edad

Conocer las actividades de la empresa

Mantener buena relacin con sus compaeros de trabajo

Manifestarse con inters para el cumplimiento de las observaciones de Seguridad e
Higiene.

Tener capacidad de dilogo con la direccin de la empresa y hacer valer sus
argumentos y opiniones en materia de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente Laboral.

Tener la disposicin de capacitarse en la materia.
Una vez elegidos los representantes por parte de los trabajadores y de la empresa, se
designarn en la sesin de integracin al coordinador de la Comisin y al Secretario de la
misma, quienes en el primer caso regularn las operaciones y en su momento servir como
medio de difusin y de comunicacin con la directiva de la empresa. El segundo tendr la
funcin de tomar nota de cada reunin ya sea ordinaria o extraordinaria dejando el
antecedente de lo hablado y discutido.
La vigencia de los cargos deber de ser de dos aos como mximo con el objeto de que
participen el mayor nmero de personas, cambiando al coordinador y al secretario por
representantes patronales y de los trabajadores.
101
Debern nombrarse vocales, que sern los representantes por cada parte, los puestos
sern titulares y suplentes. El nmero de representantes por parta de la empresa deber ser
igual al de aquellos que representen a la parte trabajadora. Debido a que las Comisiones de
Seguridad e Higiene son un elemento propio de cada Centro de Trabajo, y los integrantes se
encuentran familiarizados con sus instalaciones, las empresas que tengan ms de un Centro,
debern formar tantas Comisiones de Seguridad e Higiene como establecimientos (una para
cada uno). El nmero de integrantes por cada una de las partes se encuentra definido por el
nmero total de trabajadores del Centro de Trabajo.
4.2.2FUNCIONAMIENTO
A continuacin se enlistan las principales funciones que de acuerdo a la ley debern
cumplir las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene:
Establecer una programacin anual de verificaciones, asignando prioridades de acuerdo
a las incidencias, accidentes y enfermedades de trabajo y a las reas con mayor cantidad de
condiciones peligrosas. Este programa calendarizado deber integrarse a mas tardar
cuarenta y cinco das despus del inicio de actividades de la empresa cuando se trate de una
nueva instalacin. Este documento al ser de vigencia anual, se deber tener en lo sucesivo
no despus de los primeros quince das hbiles de cada ao. En dicho programa, se deber
indicar las fechas en que se tendrn programados los recorridos de la Comisin de
Seguridad e Higiene, los puntos especficos a tratar y los perodos de capacitacin en este
tema.
Realizar las verificaciones programadas, mensuales, bimestrales o trimestrales segn lo
establecido en el programa anual para determinar condiciones de riego.
Efectuar verificaciones extraordinarias en caso de accidentes o enfermedades de trabajo
que generen defunciones o incapacidades permanentes, cambios en los procesos de trabajo
en base a la informacin proporcionada por el patrn o a solicitud de los trabajadores,
cuando reporten condiciones peligrosas que, a juicio de la propia Comisin, as lo ameriten.
De cada una de las verificaciones se levantar un acta anotando las condiciones
peligrosas y las violaciones, que en su caso existan; propuestas de medidas preventivas y
correctivas, resultados de las recomendaciones del periodo anterior o en proceso de
resolucin de las que estn pendientes. Esta acta ser entregada por el Coordinador al
patrn, quien deber conservarla por un ao y presentarla a las autoridades laborales
cuando as le sea requerido.
Investigar, analizar y registrar en cada acta de verificacin de la Comisin, las causas de
los accidentes y enfermedades de trabajo y proponer medidas para prevenirlos.
Atender y asentar en las actas de verificacin de la Comisin, las condiciones
peligrosas que le sealen los trabajadores, emitiendo las observaciones que correspondan,
hacindolas del conocimiento del patrn de manera inmediata.
102
En la realidad existen pocas empresas que tengan integradas sus Comisiones, la

mayora de ellas nicamente para dar cumplimiento a lo establecido por el Reglamento,
pero no cubren las funciones mnimas que se acaban de indicar. Esas empresas levantan
actas que los integrantes no conocen y que firman sin conocimiento de la implicacin, en
repetidas veces la experiencia nos ha mostrado que los supuestos integrantes de las
Comisiones, no tienen el conocimiento de su participacin dentro de la seguridad de la
empresa.
Las actas mensuales resultado de los recorridos de verificacin de la Comisin debern
contener la siguiente informacin:

Lugar y fecha del recorrido.

Nombre de la empresa.
Denominacin del Centro de Trabajo (en caso de ser ms de uno).
Domicilio fiscal de la empresa.
Domicilio del Centro de Trabajo.
Registro federal de contribuyentes.
Registro del I. M. S. S.
Nmero de trabajadores laborando en el Centro de Trabajo.
Breve listado de las principales materias primas y productos.
reas y medidas especficas a revisar de acuerdo a los antecedentes.
Resultados de la verificacin.
Avances con respecto a las medidas dictadas en el periodo inmediato anterior.
Avances en medidas de periodos anteriores.
Firma de los participantes en el recorrido de verificacin.
Fecha de la siguiente reunin ordinaria.
En el caso de los reportes o actas, la realidad es otra, en su mayora, las empresas

cuentan con ellas, sin embargo, basta hacer un recorrido superficial y breve por las
instalaciones para darse cuenta de que se trata de documentos de escritorio, que incluso
hablan de reas y procesos inexistentes dentro de la empresa. Haciendo una comparacin de
los documentos con la fisonoma de la industria, veremos que en el papel, la planta no
cuenta con condiciones de riesgo, actos inseguros y que el personal se encuentra
debidamente consciente y capacitado para realizar sus labores bajo condiciones seguras; en
los recorridos de asesora o verificacin por agentes externos, nos damos cuenta de la
cantidad de empresas, pequeas, medianas y grandes que exponen a su personal y sus
bienes a posibles catstrofes.
APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE PROGRAMAS DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL
Para la empresa pequea, la mayora de las veces es poco viable la integracin
adecuada de las Comisiones, y an ms, que sta de cabal cumplimiento a sus funciones
bsicas. Existen empresas de consultora que cubren las funciones de las Comisiones
brindando apoyo para mantener dentro de las empresas un ambiente seguro de trabajo, sin
embargo, hay pequeos negocios cuyo presupuesto est lejos de poder cubrir los honorarios
de una empresa consultora. Tambin empresas con mayores recursos, que por situaciones
103
administrativas y/o de negligencia, en su mayora, no disponen al personal encargado ms

que para tareas productivas con la idea de que es lo que directamente genera utilidades,
para trabajos de Seguridad e Higiene.
An para cada uno de los casos, existen mtodos sencillos que no requieren de una
gran inversin de tiempo ni de la directiva ni de los operarios, adems empresas de estas
dimensiones no requieren de complejos y complicados programas de Seguridad en donde
se manejen tabulaciones confusas de incapacidades temporales y permanentes, grados de
incidencia, frecuencia y siniestralidad. Bastar con aplicar los principios bsicos del
programa de Seguridad e Higiene y adaptarlos a los requerimientos de las autoridades y
obtener buenos resultados en la prevencin de accidentes o sanciones por incumplimientos;
adems de ganar en la parte oscura de los beneficios de la Seguridad (llmese parte oscura a
la reduccin de costos por prdidas de tiempo, materiales, primas y gastos mdicos entre
otros).
El primer paso para alcanzar el buen funcionamiento del Programa de Seguridad es
hacer un recorrido por las instalaciones de la empresa, preferiblemente un da por cada rea
de trabajo, tomar nota de las condiciones que parezcan poner en riesgo al trabajador o los
bienes de la empresa aplicando las Normas de Seguridad emitidas por la STPS y criterios
propios del Supervisor de Seguridad.
Se elaborar un reporte por rea de trabajo clasificando cada una de las medidas
correctivas o preventivas de acuerdo a las consecuencias que puedan surgir al generarse un
incidente por no ser corregida o prevenidas:
Condiciones mnimas.- Todas aquellas cuyas consecuencias no presentan riesgo
alguno para la salud o integridad fsica del personal ni daos a los bienes de la empresa.
Dentro de esta clasificacin se encuentran aquellas cuyo cumplimiento es meramente legal.
Condiciones No Serias.- Aquellas cuyas consecuencias no involucran lesiones al
personal y que presentan daos materiales a los bienes de la empresa.
Condiciones Serias.- Sus consecuencias producen lesiones temporales al personal
y/o daos mayores a los bienes de la empresa.
Condiciones de Peligro Inminente.- Sus consecuencias se traducen en
fallecimientos, lesiones permanentes y/o daos catastrficos a los bienes de la empresa.
Para fines de prevenir accidentes y enfermedades de trabajo causados por actos
inseguros, la inversin de tiempo es similar, se deber realizar un recorrido por puesto de
trabajo verificando en cada uno de ellos las tareas y movimientos para el desempao de las
labores; en esta verificacin se tomar nota de la descripcin lo mas detallada posible de
cada uno de los pasos del operador con quien se tendr una pltica de cinco minutos como
mximo acerca de los mtodos y sistemas de su trabajo.
4.2.3 RETROALIMENTACIN PERIODICA
104
Una vez terminado el recorrido, se proceder a la elaboracin del reporte en donde se

plasmarn los siguientes conceptos:

Fecha
Hora
Operacin
Nombre y nmero de tarea
Nombre del operador
Listado de posibles riesgos
Listado de medidas preventivas por cada uno de los riegos
Tema tratado en la pltica de cinco minutos
Observaciones con respecto al comportamiento y capacitacin del operario.
Seguridad e Ingeniera, le ofrece a su empresa esa libertad de poder dedicar un tiempo a

la Seguridad de sus trabajadores y sus bienes, mediante la Asesora para la Integracin de la
Comisin de Seguridad e Higiene, la Elaboracin de los Calendarios Anuales de Recorridos
Mensuales de la Comisin de Seguridad e Higiene, la Capacitacin continua y sin prdida
de tiempo en campo de sus operadores y la determinacin de riesgos por agentes fsicos en
el medio ambiente laboral para la elaboracin de todos aquellos manuales, estudios y
anlisis que la Secretara del Trabajo requiere a travs de sus diferentes Normas y
reglamentos.
Ejemplo de formatos sugerido de registro, para actas mensuales de recorrido de

verificacin.
105
GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO, S. A. DE C. V.

Acta Mensual de Recorrido de Verificacin
COMISIN MIXTA DE SEGURIDAD E HIGIENE
Domicilio del Centro de Trabajo:
Camino a Real de la Plata S/N,
Zona Plateada, Pachuca, Hgo.
RFC: GET 011010 T30
Domicilio Fiscal:
Av. Universidad 1000 A, Col. Santiago
Jaltepe, Pachuca, Hgo.
Registro ante el I. M. S. S.:
B70033214109
Numero de Trabajadores Que Laboran en la Empresa: 56 (Cincuenta y Seis)
Breve Listado de las Principales
Materias Primas
Placa de Granito
Cemento
Arena
Agua
reas Especificas a Revisar

Produccin
Productos
Suministro y colocacin de pisos
Medidas Especificas a Revisar

Colocacin de pisos
106

Resultado de la Verificacin:
Se observo que los zapatos y uniformes de los trabajadores no son adecuados para el tipo
de piso en el que se encuentran laborando, los overoles deben de ser de otro tipo de materia
que repele al agua puesto que estn en contacto directo con este lquido, se deben de
proporcionar dos tipos de guantes ya que los de carnaza son para un fin distinto a los de
plstico y solo cuentan con los primero.__
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Avances con respecto a las Medidas Dictadas en el Periodo Inmediato Anterior:
Ya se colocan las bandas para cercar reas donde esta fresco el piso donde se encuentra
trabajando el personal, los protectores de las maquinas de corte de granito ya se encuentran
colocados en su totalidad, el granito ya se traslada en cajas serradas para evitar accidentes y
esta tarea se realiza ahora con patines de dos toneladas de capacidad dotados de llantas
auladas._____________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Fecha de la Siguiente Reunin: ________________________________________
____________
Firma
Representante
Obrero
___________
Firma
Representante
Patronal
107

COMISIN MIXTA DE SEGURIDAD e HIGIENE
Resultados de la Verificacin:
Se observo que la mayora de los trabajadores no estn utilizando los cascos de seguridad y
las mangueras de las bombas de agua se encuentran rotas_________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Avances con Respecto a las Medidas en el Periodo Inmediato Anterior
Los zapatos que ahora portan los trabajadores son botas para el agua con suela
antiderrapante y los overoles son impermeables, los guantes se usan segn lo necesiten de
carnaza o de plstico.______________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________
Avances en Medidas de Periodos Anteriores
Se compraron bandas para sujetar las cajas que trasladan los materiales, los sinceles son
mas largos_______________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fecha de la Siguiente Reunin Ordinaria:
Firma de Participacin en el Firma de Participacin en el Firma de Participacin en el

Recorrido
Recorrido
Recorrido
108

Lugar del recorrido: Planta baja ala sur________
Fecha: ________________
Nombre de la Empresa: GRUPO EDIFICADOR TEOTHIUCANO, S. A. DE C. V.

Denominacin del Centro de Trabajo (en caso de ser ms de uno):
Galeras Pachuca, Zona Plateada__________________________
Domicilio Fiscal: Av. Universidad 1000 A, Col. Santiago Jaltepec, Pachuca,
Hgo._________________________________________________________
Domicilio del Centro de Trabajo: Camino a Real de la Plata S/N, Zona Plateada,
Pachuca, Hgo.____________________________________
R.F.C.: GET 011010 T30
Registro del I. M. S. S. B7033214109
Numero de Trabajadores laborando en el Centro de Trabajo:
62 (Sesenta y dos)
Listado de Materias Primas
Placa de Granito de 60 * 60
Resina
Catalizador
Listado de Productos
Escaleras CINEPOLIS
Lavamanos para baos
reas Especficas a Revisar de acuerdo a

los Antecedentes.
Medidas Especficas Revisar de Acuerdo a

Antecedentes.
Colocacin de piso
Cortes de granito para acabados contra

y zoclo
109

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

Titulo Sexto. Del Trabajo y Previsin Social
Articulo 123 Constitucional Apartado A Fracc. XV y XXIX.
Ley Federal del Trabajo

Titulo Cuarto Derechos y Obligaciones de los Patrones y Trabajadores
Obligaciones y Derechos de los Patrones Art.132 y 133 de la L.F.T.
Obligaciones y Derechos de los Trabajadores Art. 134 y 135 de la L. F. T.
Comisiones de Capacitacin Art. 153-1.
Reglamento Interior de Trabajo Art. 422, 423, 424 y 425 de la L.F.T.
Riesgos de Trabajo Del Art. 472 al Art. 512 de la L. F. T.
Autoridades del Trabajo y Servicios Sociales Art. 523, 524, 527,528 y 529
de la L. F. T.
Inspeccin en el Trabajo Del Art. 540 al 550 de la L. F. T.
Secretaria del Trabajo y Previsin Social

Normas Oficiales Mexicanas sobre Seguridad e Higiene.
Reglamento Federal sobre Seguridad e Higiene y Medio Ambiente
Laboral; Mismo que regula las siguientes comisiones:
Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene (Rige a nivel
Federal)
Comisin Consultiva Estatal y del Distrito Federal (Rige a nivel Estatal)
Comisiones de Seguridad e Higiene en los Centros de Trabajo. (Rige a
nivel Local)
110

Iluminacin:
De la Iluminacin debe Cubrir
los siguientes requisitos
Que sea la suficiente.

Que no sea excesiva,
que lastime.
Que no sea tenue, que
fatigue.
Que no sea centellante
que lastime.
Los lugares oscuros o con penumbra deben iluminarse para evitar accidentes, la luz
natural es ideal (ventanas, tragaluces y puertas abiertas); al anochecer hay que suplirla por
luz artificial generada por focos (40, 60 o 100 Watts), tubos fluorescentes para el caso de la
Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V., en reas de estar
o de trabajo.
Focos desnudos: Produce deslumbramiento y fatiga ocular, por lo que se
recomienda que est sea semidirecta o indirecta sobre las reas a iluminarse.
Tubos Luminiscentes: Deben cubrirse con lminas de vidrio o plstico traslucido o
rejillas plsticas y si por desgaste parpadean debern suplirse para evitar distraccin y
fatiga a los ojos.
Las fuentes de luz tanto internas como externas deben estar fijas y firmes para que
no oscilen con el movimiento del aire y se recomienda su montura y blindaje sea apto para
resistir a la accin de la intemperie.
Es importante disponer de interruptores de corriente automtico de fusibles o
pastillas para que frente a descargas elctricas en pocas de lluvias, el cableado de la
instalacin, no sufra deterioro que perjudique las maquinas de trabajo; As como de
disponer de luces de emergencia en pilas de acumulacin elctrica, pilas secas, en el caso
de la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V. no se
recomienda el uso de lmparas de gasolina.
111

Por ningn motivo debern utilizar velas o veladoras cerca del almacn y planta,
donde se utilicen materiales de fcil combustin en caso de apagones.
En interrupciones elctricas por tormenta se recomienda que en lugar de apagar
todos los enchufes de las maquinas o aparatos, se desconecte el Swich Maestro y reconectar
pasada la tempestad.
No se recomienda: El uso de fuentes de iluminacin generadas por gasolina, por
los peligros que acarrea su envase, transportacin, manejo y almacenamiento.
De la Ventilacin: La ventilacin debe ser la adecuada en cuanto a la temperatura y
humedad se presente, procurando que el aire circulante que entre por puertas y ventanas sea
constante y evitar que su temperatura sea inferior a 10 C o sobrepase los 25 o 30 C; de tal
suerte que un termmetro ambiental y ventiladores es bueno tenerlos en el rea de trabajo
de la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V..
De utilizarse ventilacin artificial generada por ventiladores elctricos, el aire
deber dirigirse contra los muros, esquina y techos para estimular la circulacin del aire as
logrado. La utilizacin directa del aire obtenida por los ventiladores, ser contra las
impurezas o partculas suspendidas en el aire ambiental, contra humos, polvos y contra los
olores indeseables provenientes de reas de trabajo (planta, oficinas y sanitarios).
Los ventiladores elctricos utilizados debern tener rejillas protectoras para evitar
accidentes y nunca dejarlos sin proteccin; la ventilacin es importante en los espacios
destinados para guardarropa y zapateras, aconsejndose para estos recintos cerrados, el uso
de puertas de persiana o de hoja completas con perforaciones estratgicas, el ataque a estos
olores en los recintos puede hacerse utilizando un trozo regular (15 cm.) de carbn vegetal
o pastillas desodorantes que se adquieren en tiendas de autoservicio.
112

En baos, como ya se ha dicho, es obvio el requerimiento de la ventilacin amplia
por respiraderos, ventanas, extractores o ventiladores elctricos, ms el reforzamiento de
pastillas desodorantes o lquidos qumicos germicidas que promueve la publicidad.
La temperatura de lluvia acarrea la humedad que afecta primordialmente la materia
prima de la Empresa GRUPO EDIFICADOR TEOTIHUCANO S. A. DE C. V., lo
que obliga a tenerlos en un lugar seguro y libre de fugas de agua y en anaqueles lo
suficientemente altos para evitar este tipo de incidentes.
De los Colores para la Seguridad en el Trabajo:
Existe un cdigo internacional de colores para la seguridad en el trabajo, aceptado
por la mayora de los pases con desarrollo industrial importante; colores que pueden
adoptarse y adaptarse en el mbito laboral en la Empresa GRUPO EDIFICADOR
TEOTIHUCANO S. A. DE C. V..
En la seleccin tcnica de colores que integra este cdigo, se tomaron en cuenta tres
caractersticas sustanciales: la visibilidad, el contraste y el efecto psicolgico.
Aluminio. Es el indicado para pintar recipientes que contienen gas butano, situado a
la intemperie. Tambin puede utilizarse en recipientes que contengan agua potable y
tuberas que contengan dichos lquidos.
Amarillo. Por su visibilidad bajo cualquier condicin normal de iluminacin, es
recomendable aplicarlo en depsitos pequeos para gas butano (10 Kg. O menos) no
expuestos a la intemperie. Si estos depsitos se guardan en gavetas, a ests pueden
pintrseles un crculo lleno de este color para su fcil localizacin; as como en las gavetas
en donde se guardan accesorios y herramientas necesarias para las conexiones de las
tuberas conductoras de este gas. Este color debe utilizarse en las tuberas que conducen
este fluido que, por razones de seguridad, jams deben ocultarse.
Amarillo y Negro. Crculos o franjas amarillas con diagonales en negro, pintados en pisos
o suelos, estribos, escalones, pilares, postes y en salientes peligrosas a nivel de pisos o
duelos, evitarn tropiezos y lesiones.
113

Azul. Por su asociacin con el color del arco electrico, se sugiere para indicar riesgo
electrico existente en conductores, llaves de paso y cajas blindadas, como en la cajas o
gavetas destinadas a guardar material electrico, puede pintarse un crculo lleno de este
color, lo que facilirar su guarda ordenada y su localizacin.
Blanco. Este tono se utiliza para pintar depositos para basura, o un circulo lleno del
mismo tono si los depositos son de color. Arbitrariamente puede emplearse para tuberas
que conduzcan aguas residuales jabonosas. Tmbien es util para pintar tinacos en zonas
caluriorsas para conservar el agua fresca, por refractar los rayos solares y asn evitar el
liquido se caliente.
Blanco y Negro. Circulos o franjas blancas con diagonales en negro, dispuestos en
tirantes elevados del piso o suelo, indicarn su prescencia y evitarn choques o topes contra
estructuras.
Gris. Como el aluminio, puede usarse para pintar recipientes contenedores de agua
potable y tuberas que la conduzcan.
Negro. Este tono se utiliza para pintar tuberas que desalojan aguas negras. Tambin
es til para pintar tinacos, en zonas fras, para mantener el agua tibia o caliente, por
absorber los rayos solares
114
ANEXO 1 VOCABULARIO EN CUANTO CALIDAD

Requisito
Clase
Necesidad o expectativa
Establecida, generalmente
Implcita u obligatoria
Categora o rango dado a

diferentes requisitos de la calidad
o sistemas que tienen el mismo
Uso funcional
Calidad
Capacidad
Grado en el que un conjunto de

caractersticas inherentes
cumplen con los requisitos
aptitud de una organizacin,

sistema o procesos
para realizar un producto
Que cumple los requisitos
Para ese producto

Percepcin del cliente sobre
el grado en que se han cumplido
sus requisitos
Conceptos relativos a la calidad

Sistema
Conjunto de elementos
mutuamente relacionadas
o que interactan
Gestin
Actividades coordinadas
para dirigir y controlar una
organizacin
Alta direccin
Persona o grupo de personas
que dirigen o controlan al
ms alto nivel a una organizacin
Sistema de gestin
Poltica de la calidad
Sistema para establecer

La poltica y los objetivos y
Para el logro de dichos objetivos
Intenciones globales y orientacin

de una organizacin
relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente
por la alta direccin
Sistemas de gestin
de la calidad
Gestin de la calidad
Actividades coordinadas para dirigir

Dirigir y controlar una organizacin y controlar una organizacin
con respecto a la calidad
en lo relativo a la calidad
Objetivo de la calidad
Algo ambicionado, o pretendido,
relacionado con la calidad
115
Mejora continua
Accin recurrente que aumenta
la capacidad para cumplir los
Requisitos
Planificacin de la calidad
control de la calidad
aseguramiento de la calidad
mejora de la calidad
Parte de la gestin de la
calidad enfocada al
establecida de los
objetivos de la calidad
y a la especificacin de los
procesos operativos
necesarios y de los recurso
relacionados para cumplir
los objetivos de la calidad
calidad orientada al
cumplimiento de los
requisitos de la calidad
calidad orientada a
proporcionar confianza de
que se cumplirn los
calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los
Eficacia
Eficiencia
Extensin en la que se realizan

las actividades planificadas
y se alcanzan de los resultados
planificados
Relacin entre el resultado

alcanzando y los recursos utilizados
Conceptos relativos a la gestin

Organizacin
Conjunto de personas e instalaciones
Con una disposicin de
Responsabilidades, autoridades y relaciones
Estructura de la organizacin
Parte interesada
persona o grupo que tenga un
inters en el desempeo o xito
de una organizacin
descripcin de responsabilidades,
autoridades y relaciones entre el personal
Infraestructura
<organizacin> sistema de instalaciones,
equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organizacin
Proveedor
Organizacin o personas que
proporciona un producto
Cliente
Organizacin o persona
que recibe un producto
Ambiente de trabajo
Conjunto de condiciones bajo las
Cuales se realiza el trabajo
116
Conceptos a la organizacin
Proceso
Procedimientos
Forma especificada para llevar
a cabo una actividad
Producto
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o
que interactan las cuales transforman
entradas en salidas
Resultado de un proceso
Diseo y desarrollo
Proyecto
Conjunto de procesos que transforman

Los requisitos en caractersticas
Especficos o en la especificacin
De un producto, proceso o sistema
Proceso nico consistente en un conjunto

de actividades coordinadas y controladas con fechas
de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo par
lograr un objetivo conforme con
requisitos especficos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costos y recursos
Conceptos relativos a los procesos y productos

Caracterstica
Rasgo diferenciador
Seguridad de funcionamiento
Trmino colectivo utilizado para describir
el desempeo de la disponibilidad
y los factores que la influencias:
desempeo de la confiabilidad, de la
capacidad de mantenimiento
y del mantenimiento de apoyo
Trazabilidad
Capacidad para seguir la historia, la aplicacin
o la localizacin de todo aquello que
est bajo consideracin
Caracterstica de la calidad
Caracterstica inherente de
un producto, proceso o sistema
relacionada con un requisito
117
Conceptos relativos a las caractersticas

Requisito
Defecto
No conformidad
Incumplimiento de un
requisito asociado
a un uso previsto o
especificado
Incumplimiento de
un recurso
Conformidad
Cumplimiento de
requisito
Liberacin
Autorizacin para proseguir
Con la siguiente
Etapa de un proceso
Accin Preventiva
Accin Correctiva
Accin tomada para eliminar

la causa de una no conformidad
potencial u otra situacin
potencialmente indeseable
Accin tomada para

eliminar la causa de
una no conformidad
detectada u otra
situacin indeseable
Concesin
Autorizacin para
utilizar o liberar un
producto
que no es conforme
con los requisitos
especificados
Permiso de desviacin
Autorizacin para apartarse
de los requisitos originalmente
especificados de un producto
antes de su realizacin
Correccin
Accin tomada para
Desechar
producto no conformidad Variacin de la clase
para que cumpla con
de un producto no conforme
los requisitos
de tal forma que sea conforme
con requisitos que difieren
de los iniciales
Reproceso
Desechar
Accin tomada sobre un

producto no conforme
para que cumpla con
los requisitos
variacin de la clase
de un producto no conforme
de tal forma que sea conforme
con requisitos que difieren
de los iniciales
Reparacin
Accin tomada sobre un producto
no conforme para convertirlo en aceptable
para su utilizacin prevista
118
Conceptos relativos a la conformidad

Informacin
Documento
Datos que poseen

significado
Informacin y su medio de soporte
Procedimientos documentados
(no definido, vase la nota
de procedimiento)
Especificacin
Documento
que establece
requisitos
Manual de la calidad Plan de la calidad

Documento que
especfica el sistema de
gestin de la calidad
de una organizacin
Registro
Documento que presenta
resultado obtenido o
proporciona evidencias de
actividades desempeadas
Documento que especifica

qu procedimientos y recursos
asociados deben aplicarse,
quin debe aplicarlos y cundo
deben aplicarse a un proyecto
proceso, producto o contrato
especifico.
Conceptos relativos a los documentos

Determinacin
(no definido)
Evidencia objetiva
Datos que respaldan la
existencia o veracidad de algo
Revisin
Actividad emprendida par asegurar la
conveniencia, adecuacin y eficacia
del tema
objeto de la revisin, para alcanzar
unos objetivos establecidos
verificacin
Confirmacin mediante
la aportacin de
que se han cumplido los
requisitos especificados
validacin
Confirmacin mediante
el suministro
de evidencia objetiva de
que se han cumplido los
requisitos para una utilizacin
o aplicacin especifica
prevista.
Inspeccin
Evaluacin de la conformidad
por medio de observacin
y dictamen, acompaada
cuando sea apropiado por
medicin, ensayo / prueba o
comparacin con patrones
ensayo / prueba
Determinacin de
una o ms caractersticas
de acuerdo con un
procedimiento.
119
Conceptos relativos al examen

Cliente de la auditoria
Organizacin o persona
Que solicita una auditoria
programa de la auditora Auditado

Conjunto de una o ms auditores
planificadas para un periodo de
tiempo determinado y dirigidas hacia
un propsito especifico
Auditoria
Organizacin
que es auditada
Hallazgos de la auditoria
Proceso sistemtico, independiente

y documentos para obtener evidencias
de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva
con el fin de determinar la extensin en que
se cumplen los criterios de auditoria
Resultados de una auditoria

de la evidencia de la auditoria
recopilada frente a los criterios de auditoria
Criterios de auditoria
Equipo auditor
Evidencia de la auditoria
Conjunto de polticas, procedimientos

o requisitos utilizados como referencia
Uno o ms auditores que

llevan a cabo una auditoria
Registros, declaraciones de hechos o

cualquier otra informacin que son pertinentes
para los criterios de auditoria y que son
verificables.
Experto tcnico
<auditoria> personas que aporta
experiencia o conocimientos especficos
con respecto a la materia que se
vaya a auditar
Auditor
Persona con la competencia
para llevar a
cabo una auditoria.
Conclusiones de la auditoria
Resultado de una auditoria
que proporciona el equipo auditor
tras considerar los hallazgos de la
auditoria
120
Conceptos relativos a la auditoria

Proceso de medicin
Conjunto de operaciones que permiten
determinar el valor de una magnitud
Confirmacin metrolgica
Conjunto de operaciones necesarias
Funcin metrolgica
para asegurar que le equipo

de medicin cumple con los
requisitos para su uso previsto
Funcin con responsabilidades en la

organizacin para definir e implementar
el sistema de control de las mediciones
Sistema de control de las

Mediciones
Conjunto de elementos interrelacionados o que
interactan necesarios para lograr la
confirmacin metrolgica y el control
continuo de los procesos de medicin
Equipo de medicin
Instrumento de medicin software,
patrn de medicin, material
de referencia o equipos auxiliares o
combinacin de ellos necesarios para
llevar a cabo un proceso de medicin.
Caractersticas metrolgicas
Rasgo distintivo que puede
Influir sobre los resultados
de la medicin
121
ANEXO 2 VOCABULARIO TECNICO

Cliente: El receptor de los servicios y/o productos suministrados por un proveedor y este
puede ser interno externo a la organizacin.
Indices de desempeo. Es un parmetro de evaluacin fijado previamente para medir el
desempeo de la Compaa en los proyectos que ejecuta, considerando el cumplimiento
en tiempo, costo y calidad.
Manual de Calidad. Es un documento que establece la poltica de calidad y describe el
sistema de calidad, de una organizacin.
Manual de Proyecto. Es el documento que contiene la estructura organizacional del
proyecto, el plan de calidad, los procedimientos especficos por aplicar en un proyecto, la
matriz de secciones aplicables. Deber estar disponible en cada Gerencia involucrada en
el proyecto.
Plan de Calidad: Es el documento que establece las prcticas relevantes especficas de
calidad, recursos, secuencia de actividades y los procedimientos a travs de los cuales el
Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa tendr su aplicacin
especfica en un proyecto en particular.
Precio Alzado: modelo de contrato de obra pblica, en cuyo caso el importe de la
remuneracin o pago total fijo que deba cubrirse al contratista ser por la obra totalmente
terminada y ejecutada en el plazo establecido. Los contratos que contemplen proyectos
integrales se celebran a precio alzado.
Precios Unitarios: modelo de contrato de obra pblica donde el importe de la
remuneracin o pago tal que deba cubrirse al contratista se har por unidad de concepto
de trabajo terminado
Proveedor: Organizacin que provee un producto y/o servicio a travs de una orden de
compra.
Subcontratista: Organizacin que provee un servicio subcontratado a travs de un
contrato. Persona o empresa a la cual se asigna y encomienda la ejecucin de parte o
partes de los trabajos.
122
ANEXO 3 INTRUCTIVO DE COLOCASIN DE PISO

Colocacin de loseta cermica en piso
A lo largo del tiempo, la fabricacin de pisos ha cambiado drsticamente, este cambio
obedece a mejorar la resistencia de los recubrimientos a travs de procesos de coccin, a
temperaturas muy elevadas llevndonos a tener productos de nula absorcin de humedad
(impermeables).
La apariencia del piso de cermica depende en gran parte de su instalacin, ya que
esta loseta no se pule es primordial que quede perfectamente colocado desde el inicio, es
por eso que es muy importante seguir el instructivo paso a paso para asegurarse de una
buena instalacin.
Para que las cosas salgan bien hay que echarle muchas ganas!, ponerle
corazn al trabajo, utilizar las herramientas adecuadas, los mejores materiales y
mantenerse actualizado. Martn Garca Snchez, Maestro Albail
Seleccin del adhesivo:
Para la colocacin de loseta cermica de nula absorcin en espesor de hasta 15 mm.,
es necesario que el adhesivo cuente con:

Resistencia a la humedad y cambios bruscos de temperatura

Pasta muy cremosa y de fcil incorporacin
Tiempo de vida en charola de 6 hrs.
Ajustabilidad de 50 min.
Tiempo abierto de 60 min.
Deslizamiento vertical nulo
Nota: Las caractersticas de la junta deben ser a base cemento, para juntas menores a 3
mm., formulado para instalaciones a hueso, con formula anti-hongos, firmeza en sus
colores, con sellador incorporado, resistencia al manchado, lavable, de fcil aplicacin y de
elevada dureza.
Para la seleccin de la Herramienta adecuada es muy importante consultar la tabla
de formato de piso y determinar la llana.
Tabla de Formato de Piso
Formato
Llana
Loseta 20 X 20 cms. 8 X 8
30 X 30 cms. 10 X 10
50 X 50 cms. 12 X 12
30 X 20 cms. 8 X 8
30 X 60 cms. 12 X 12
mm.
mm.
mm.
mm.
mm.
123
Material Necesario:

Piezas de cermica
Adhesivo
Junta o boquilla
agua
Herramientas necesarias:

Llana dentada para adhesivo

Mazo de goma
Esponja
Llana para emboquillar
Nivel
Cortadora de agua
Flexometro
Artesa o mezclera
Separadores
Plomada
Tira lneas
Cortadoras elctricas tipo pulidora
Cubeta
Cuchara tipo albail
Cortadora manual
Escoba
Bote alcoholero
Jerga
Cincel
Maceta
Flota de hule duro
Manta de cielo
Plstico
Cinta adhesiva
Antes de iniciar la colocacin de piezas de cermica, abra varias cajas para observar
la tonalidad que presenta el material, ya que en algunos casos trae variedad de tonos. Es
importante lo anterior ya que al hacer la colocacin de las piezas deber hacerlo
alternadamente o mezcladas, en caso de que se tengan varias tonalidades. Tambin debe
estudiarse el despiece segn lo indique el plano o croquis de la obra y la superficie del rea
de trabajo asegurndose de que esta a nivel, y que no tiene grasa, aceite, selladores ni
basura.
A simple vista pudiera parecer que una superficie esta nivelada, pero si tiene
variaciones o relieves aunque sean muy pequeos, las losetas quedarn a diferente nivel y
tendrn topes en las uniones. Asegure la nivelacin correcta de la superficie con niveles de
gota y reglas. En caso de que la superficie no este nivelada tenga relieves, nivela con una
mezcla de cemento y arena, luego, vuelva a revisar la nivelacin.
124
Si esta por instalar el firme, utilice guas de apoyo para reglear la mezcla de
cemento. No aplane la superficie, ya que esto puede ocasionar una redistribucin de la
mezcla y crear relieves.
Es un error empezar a instalar sin antes verificar la limpieza de la superficie y
pensar que el adhesivo va esconder las impurezas. Inicie la limpieza utilizando un raspador
de superficies para quitar los abultamientos de restos de cemento, yeso, goma, pegamento,
etc., barra con escoba la superficie raspada para eliminar los polvos o residuos que impidan
que el adhesivo funcione correctamente.
Si el firme esta muy seco o tiene tiempo de haberse vaciado, humedzcalo sin
encharcarlo. En caso de ser necesario, se debern reconocer las juntas de expansin
dilatacin para respetar las secuencia de instalacin en funcin de dichas juntas y as evitar
levantamientos, abombamientos fisuras de las losetas.
Secuencia de instalacin
Define el rea donde comenzar a instalar siguiendo un patrn lineal. Contine con
instalaciones paralelas posteriores. No se recomienda instalar cortes a cartabn ni tomar
como referencia una escuadra inicial.
Preparacin de adhesivo
En una artesa prepare el adhesivo que haya elegido, siguiendo las indicaciones
impresas en el empaque. Prepare una cantidad de adhesivo que pueda aplicar en un periodo
de 4 a 6 horas para evitar que se endurezca y desperdicie. Tenga agua limpia en un
recipiente. Agregue el polvo mezclando hasta lograr una pasta homognea, con una
consistencia como pasta dental, y deje reposar durante unos 15 min. Utilizar ms agua de la
necesaria en la mezcla provocando el hundimiento de las piezas.
Instalacin de la loseta
Con el lado liso de la llana extienda la mezcla procurando que amarre, engruese sin
alisar, aplique la cantidad de adhesivo necesaria para colocar dos losetas, as asegurar que
el tiempo abierto sea el ptimo, as que cubra solo aquella superficie que pueda trabajar en
los prximos 20 min. Como mximo. Maneje las losetas con cuidado para evitar que se
fracture o se despostille.
Sin inclinar demasiado la seccin dentada de la llana, proceda a formar surcos sobre el
adhesivo recin aplicado, procurando que siempre sean rectos y en la misma direccin
(paralelos), y de 5 mm. Es importante que el espesor del pegamento sea constante, de 3
mm. a 8 mm. aproximadamente. No distribuya el adhesivo en forma de abanico ni en lneas
circulares, esta comprobado que la forma antigua de hacerlo provoca abultamientos que
dificulta la nivelacin de la loseta, quedan burbujas de aire y luego no pega bien.
125
Si por alguna razn la mezcla de pegamento de su artesa ha empezado a fraguar, no

intente agregar agua y utilizarla, trela y haga otra. Al agregar agua nuevamente el adhesivo
pierde sus propiedades y la loseta se desprender o quedara hueca.
Deje caer la loseta suavemente sobre la capa de adhesivo. Presione con movimientos
perpendiculares o en direccin contraria a los surcos, para sacar el aire y asegurarse que la
loseta quede cubierta y tenga mayor contacto. (El adhesivo deber cubrir no menos del 95%
de la pieza instalada). No debe girarse la loseta, y eventualmente levante el recubrimiento
para cerciorarse de que tenga cobertura completa de adhesivo por la parte posterior, si no es
as, cambie a una llana de dientes ms grandes.
Posteriormente retire el adhesivo que se encuentre en el contorno de la loseta y aplique
la siguiente pieza. Inserte los separadores entre cada loseta y ajuste la ltima loseta respecto
a los separador. Se deben utilizar separadores de plsticos calibrados a la medida. Evite el
uso de cualquier otro material para separar las piezas. A medida que vaya aplicando las
losetas, verifique la nivelacin entre cada pieza, sintindolas con las manos. No debe haber
topes entre ellas. En caso de ser necesario use el mazo de goma para ajustar los relieves o
topes que se presenten. Evite golpear las piezas fuertemente ya que esto pudiera hundirlas.
No use otra herramienta que no sea el mazo de goma ya que la pieza puede daarse.
Revise los contornos de la loseta, respecto a las anteriormente instaladas de tal forma
que la instalacin entre pieza y pieza este lo ms uniforme posible. Levante las piezas que
no se ajuste perfectamente y gire sus lados hasta lograr un mejor ajuste entre pieza y pieza,
levante la pieza con cuidado para no mover las ya instaladas. Regularmente se utiliza una
cuchara mezcladora introducindola por la parte inferior haciendo presin hasta arriba y
retirando el adhesivo de la pieza.
Cuando ya est terminada el rea de trabajo, se limpia con una esponja hmeda para
quitar los excesos de adhesivo. Hay que limpiar bien las juntas, pero cuidado, la esponja no
debe estar escurriendo, si le queda agua de ms, cuando ponga la boquilla se le va cambiar
el color.
Aplicacin de la boquilla
Deje pasar 24 horas y proceda a lechalear o emboquillar a menos que haya usado el
adhesivo de secado rpido. La boquilla con sellador constituye el toque maestro al acabado
de la obra y dar firmeza y resistencia a la instalacin. Esta boquilla es muy fcil de limpiar
y para que usted lo sepa el sellador no brilla noms sella. Evite trfico en la instalacin
durante este tiempo.
Con una jerga limpie perfectamente la superficie de la instalacin con el objeto de
retirar restos de adhesivo y polvo que pudiera contaminar la boquilla. Al asentar las piezas
sobre el pegamento, este tiende a subir por el ancho de la boquilla. Se debe cuidar que la
profundidad de la boquilla quede en medio centmetro para que al emboquillarse se logre
una buena adherencia de la misma. Cuando no se deja esta profundidad en la boquilla se
desprender la mezcla, quedando una unin pobre y de mala apariencia.
126
Nota: Dentro de la colocacin de piezas cermicas se encuentra el zoclo que es la pieza que
se coloca sobre el muro en su parte inferior para la proteccin de ste. Existen tres tipos de
piezas para zoclo (Especial, estndar y cortadas) y se colocan de dos formas, en el caso de
piezas especiales se colocan sobre el firme y en el caso de las estndar o cortadas se
colocan sobre las piezas colocadas sobre el piso (las piezas especiales de zoclo se colocan
primero que el piso).
Se pone agua limpia en una charola (2 litros por cada 10 Kg. De producto
aproximadamente), se agrega el material a la charola y se bata bien y deje reposar unos 15
min. Si despus de haberse mezclado no se usa por un rato y se empieza a endurecer, btase
de nuevo sin agregar agua.
Usando una flota a 45 grados se aplica la mezcla a la junta, en cantidad suficiente, para
llenar sin dejar agujeros o bolsas de aire, se recomienda instalar en reas de 2 a 3 metros
cuadrados. Procure que la mezcla de la boquilla penetre entre las punta haciendo presin
con movimientos diagonales con la flota. Con la flota a 90 grados quite el exceso.
Si en algn sitio no quedo bien o falto material, como an est fresco el producto se
procede a resanar y con una esponja mojada suavemente se termina la junta.
Una vez terminada toda la superficie, espera a que la boquilla seque parcialmente (de
diez a veinte minutos). Retire cuidadosamente los excesos con una esponja ligeramente
hmeda. Tenga especial cuidado en la cantidad de agua ya que el exceso pueda hacer variar
los tonos y el acabado final de la boquilla, si despus de este paso, persiste una capa de
polvo o boquilla seca sobre la loseta, utilice una esponja seca para limpiarla.
Curado de la boquilla.
Una vez que la instalacin ya este lista y hayan transcurrido ocho horas la boquilla
sin arena se deber mantener hidratada de manera uniforme en toda la instalacin, es decir,
se deber de cuidar lo excesos de humedad para evitar algn cambio de tonalidad en la
boquilla sin arena. La hidratacin se har durante tres das con la idea de que alcance sus
caractersticas ptimas. Se puede humedecer con una esponja o un trapeador limpio.
El curado de la boquilla es para que esta no se agriete o se vaya a desmoronar.
Un trabajo mal hecho son mnimo cinco malas recomendaciones, en cambio
una chamba bien hecha, luego luego te trae ms clientes. Martn Garca Chvez,
Maestro de Albail.
Mantenimiento de pisos y limpieza
Si se siguen las recomendaciones hechas en estos elementos de aprendizaje para la
colocacin de piso de cermica, se evitara el empleo de cidos en los trabajos de limpieza.
Es importante que el trabajo que hagamos sea de la mejor calidad posible ya que esto
ayudar a que el tiempo invertido en la limpieza sea mnimo.
127
Como ya sabemos, existen piezas de cermica para pisos, esmaltadas y no

esmaltadas; estas ltimas son ms difciles de limpiar; en cambio las esmaltadas debido a
su recubrimiento se facilita la limpieza.
En caso de que el piso quede demasiado sucio, se recurrir a la limpieza con cidos,
cuando las piezas no esmaltadas se manchan con cemento se recomienda utilizar cido
muritico rebajado con agua en una proporcin de 1 a 5.
Si ese mismo tipo de pieza se mancha con color o emboquillador, se recomienda
usar cido clorhdrico en la misma proporcin.
Si se trata de piezas esmaltadas utilice el cido muritico o el cido clorhdrico,
segn sea el caso, pero con una proporcin de 1 a 8, es decir suna solucin ms rebajada.
Para limpiar el piso con estas soluciones debern haber pasado por lo menos 10 das
despus del emboquillado, ya que es tan fuerte la reaccin que provoca el cido, que si se
hace antes se puede disolver el emboquillador y resultara ms difcil la limpieza.
Para preparar y aplicar la solucin, utilice guantes de plstico y zapatos de uso rudo.
Si el rea del piso esta muy manchada trabaje en reas de 2.00 X 2.00 mts. Si el rea del
piso es chica y no esta muy manchada, limpi toda de una vez.
El procedimiento de limpieza es el siguiente: vierta la solucin en el piso con la
cubeta casi pegada a este para evitar salpicaduras. Antes de aplicar el cido proteja los
materiales que pudieran ser afectados por el cido (aluminio, etc.). Extienda la solucin y
deje que actu durante 10 minutos aproximadamente.
Extienda la solucin con un sepillo de raz. No deje el cido despus de esto ms de
5 minutos pues de lo contrario la mugre y el cemento que se han desprendido volvern a
impregnarse con mayor fuerza.
Jale la solucin hacia un extremo de la habitacin, utilizando el hule (jalador). Evite
que regrese colocando jergas alrededor lo mas rpido posible y con otra jerga absorba la
solucin y depostela en la cubeta (hasta retirarla totalmente).
Vierta cubetazas de agua sobre el piso para quitar totalmente el cido. Talle
nuevamente con el sepillo de raz y recoja el agua. Si el piso an conserva la mugre o el
cemento, repita una vez ms la operacin.
Despus de la limpieza del piso con cido, la limpieza o mantenimiento rutinario es
muy simple pues slo necesita agua y jabn. Lave los pisos, por lo menos una vez a la
semana para eliminar la pelcula de gras.
Los limpiadores a base de aceite como el pino ejercen una buena accin
desinfectante, pero a la larga, el aceite se acumula formando una pelcula de grasa.
128
Los cidos muriticos deben ser puros ya que su formula puede estar contaminada
con cido fluorhdrico, el cual ataca directamente al esmalte de las losetas.
Para eliminar residuos de adhesivo y boquilla en piso, tambin se recomienda el
cido sulfmico.
Para una limpieza critica, utilice vinagre y bicarbonato.
Cuando exista sobre el piso otro tipo de suciedades, como goma de mascar,
lmpielas con alcohol.
Si el piso se ha manchado con algn producto de petrleo, grasa, o aceite, vierta
sobre el rea una solucin de mucho detergente y poca agua, y djelo reposar unos minutos.
Conceptos y definiciones
Absorcin de humedad: Capacidad de un recubrimiento cermico de absorber o retener
agua en su interior.
Tiempo abierto: Tiempo durante el cual el adhesivo permite pegar recubrimientos sin
perder propiedades.
Tiempo de ajustabilidad: Tiempo en el que el adhesivo permite mover o alinear los
recubrimientos.
Esfuerzo cortante: Fuerza o resistencia que presenta el adhesivo unido al recubrimiento,
cuando se aplica una fuerza longitudinal.
Eflorescencia: Presencia de sales en la superficie de los adhesivos y boquillas causado
principalmente por la evaporacin del agua.
129
CONCLUSIONES
Cuando los pases se integran en la dinmica de la globalizacin, los hombres y mujeres de
las empresas deben de tomar la decisin de continuar haciendo el trabajo como siempre lo
han hecho o modificar las estrategias para lograr ser competitivas.
Es sencillo continuar con los mismos conceptos y que el cambio no es aceptado por
las personas que piensan que el futuro es solamente una consecuencia de lo sucedido en el
pasado. Para lograr resultados en el nuevo entorno, se requiere hacer cambios que
provoquen estar a la vanguardia en los mercados en que se requiere un lder.
Si se quiere lograr esto, se tiene la opcin de implantar un sistema de aseguramiento
de la calidad que permita que las empresas tengan beneficios que den valor agregado con
respecto a la competencia. Cabe hacer la aclaracin de que los sistemas no tienen la
capacidad por si solos de asegurar su xito comercial, aunque ayudan a conocer mediante
los propios sistemas, procedimientos, su medicin, el manejo de la informacin, el estado
que guardan sus procesos y su traslado a los objetivos con el fin de ser competitivos. En
primera instancia la norma es un medio introspectivo para mejorar el estado de la empresa
y ya que se tiene la cultura y con esto, la confianza de ver hacia el exterior, se vuelve una
compaa que se vuelca hacia el exterior con sus clientes y hacia el mercado.
En el Grupo Edificador Teotihuacano S. A. de C. V: nos preocupamos por que las
personas sepan y puedan hacer su trabajo bien y a la primera, as como difundir la calidad
en nuestra gente, por lo que esta metodologa empleada, reflejada en el resultado del
manual de calidad, la ponemos a disposicin de cualquier empresa que quiera iniciar su
camino por la calidad, a los estudiantes de administracin o carrera a fin, a catedrticos
como material de apoyo, y a todos aquellos encargados de implementar un sistema de
gestin de calidad en sus empresas.
Es importante que las empresas vean en la certificacin del sistema de gestin de la
calidad, una oportunidad de tener clientes satisfechos, ya que estos nos traern sin duda un
aumento a nuestra rentabilidad para poder conservar y aumentar la cartera de clientes.
En la Empresa Grupo Edificador Teotihuacano S. A. de C. V: se ha logrado
reducir desperdicios, aumentar la efectividad laboral y de competencia; y se mantiene un
sistema de calidad que coadyuva al crecimiento del Estado de Hidalgo.
130
BIBLIOGRAFA:

Albrecht Karl, Editorial Legis, La Revolucin del Servicio al Cliente, 1998, Tercera
Edicin.

Albrecht Karl, La Excelencia en el Servicio, Editorial Legis, 1991, nica Edicin.

Albrecht Karleditorial Paidos, Servicio al Cliente interno, Espaa, 1992, Sptima
Edicin

Alles, M. Desempeo por Competencias. Editorial Garnica 2002

Amat, O. Costes de Calidad y de No Calidad. Gestin 2000 S.A. Barcelona 1976

Anlisis y Planeacin de la Calidad, McGraw Hill, Mxico:1995, Ao edicin:
1998

Bestefield Dale, Quality Control, H. Prentice Hall, inc, 2000

Cant Delgado, Humberto, Desarrollando una Cultura de la Calidad, McGraw Hill,
Mxico:1997

Colunga Dvila, Carlos, Administracin para la Calidad, Editorial Panorama,
Mxico:1997

Como administrar con el mtodo Deming autor: Walton, Mary editorial: Norma.

Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill
1998

Cynthia D.Scott y DennisT.Jaffe Empowerment: Cmo Otorgar Poder y Autoridad
a Su Equipo de Trabajo.

Desatnick R, Editorial Jossey Bass Publishers Managing to Keep The Customer,
(How to archieve and maintain: superior, customer, service throughout the organization),
1993, XXI Edicion.

Desatnick R, The Business of Human Resource Management, (a guide for the
results-oriented executive.) New York Wile 1983, XI Edicion

Desatnick R. Como Conservar su Cliente, (El secreto del servicio) Edicin: 1

Enciclopedia Microsoft Encarta. 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft
Corporation J. M. Juran y F. M. Tryna. Anlisis y planeacin de la calidad. Mc Graw Hill.

Evans, J.R. y W. Lindsay, Administracin y Control de la Calidad, International
Thompson Editores, Mxico:2000

Gonzlez, G. C. (1999): ISO 9000, QS 9000, Normas Internas de Administracin de
Calidad, Mxico.

Guerrero Orozco Omar Teora Administrativa del Estado, Editorial Oxford, 2000,
Segunda Edicin.

Guerrero Orozco Omar, Introduccin a la Administracin Publica, Editorial HarlaMxico, 1985, nica Edicin.

Guerrero Orozco Omar, La Administracin Publica del Estado Capitalista, Editorial
Fontamara, 1995, Cuarta Edicin

Gutirrez Mario, Administrar para la Calidad, Limusa, Mxico:1992

Guy Laudoyer: Un motor para la calidad, editorial: CECSA

H. Bestefield Dale, Total Quality Management, Prentice Hall, Inc, 2002, Tercera
Edicion.

Harovitz. J, La Calidad del Servicio a la Conquista del Cliente

Harrington H. James, Business Process Improvement (the break through strategy
for total quality, productivity, an competitiveness) Mc Graw-Hill, inc. 1991

Harrington H. James, Como Incrementar la Calidad- Productividad en su Empresa,
131
editorial: Mc Graw- Hill 1988,nica Edicin.

Harrington H. James, Ediciones Daz Santos s.a. El Coste de la Mala Calidad; nica
Edicin, 1990.

Horovitz Jacques, Jurgens Panak Michel La Satisfaccin Total del Cliente (La
Estrategia de 25 Compaas Europeas Lideres en Calidad de Servicio).

J. M. Juran, Juran y el liderazgo para la calidad: editorial: Daz de Santos, s. a.

J.M. Juran. "Juran y la planificacin para la calidad". Ediciones Daz de Santos

Juran, J.M. y F.M. Gryna, En busca de la excelencia industrial Limusa 1994

Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989

Koehler, J. W. Y Pankowski, J. M. (1999): Mejora Continua en el Gobierno,
Herramientas y Mtodos, Panorama Mxico.

Lamprecht, J. Gua Interpretativa de ISO 9001:2000.Panorama Editorial 2001

Laura Fischer de la Vega y Alma Navarro Vega, Introduccin a la Investigacin de
Mercados, Mc Graw Hill, 1996, nica Edicin.

Mc Graw Hill, 1997, Edicin nica.

Monnich, H. ISO 9001:2000 para Negocios pequeos y Medianos. Panorama
Editorial 2003

Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley and
Sons, USA:1996

Muller de la Lama, E. (1999): Cultura de Calidad de Servicios. Trillas Mxico.

Pierre Branger, Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco
ESIC 1996

Porrua Prez Francisco, Teora del Estado, Editorial Porrua, 2001, Trigsima cuarta
Edicin.

Quiroga Leos Gustavo, Organizacin y Mtodos en la Administracin Publica,
Editorial Trillas, Segunda Edicin, 1998.

Rico Rubn Roberto, Calidad Estratgica total, (Total Quality Management),
Ediciones Macchi, 1998, octava Edicin.

Rico Rubn Roberto, Gerentes Ansiosos Empresas Distradas de las
Realidades,(Pasos Para Sentarse y Gerenciar), Ediciones Macchi. 1999,nica Edicin

Rico Rubn Roberto,Total Customer Satisfaction, (Satisfaccin y Deleite Total del
Cliente), Ediciones Macchi 1993, Segunda Edicin

Robbins, S. P. y Coulter, M. (1996) Administracin. Quinta edicin. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S. A. Mxico.

Roberto Hernndez Sampieri Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio.
Metodologa de la Investigacin. Segunda Edicin

Rosander, a. c. Catorce puntos de Deming aplicados al servicio, editorial: Diaz de
santos.

Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestin de la calidad del servicio",
Vsquez R.; Daz A. (2001) "El conocimiento de las expectativas de los clientes: Una pieza
clave de la calidad de servicio en el Turismo."

Senlle, A. Calidad Total y normalizacin. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona
1994.

Senlle, A. Calidad y Excelencia. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona 2001
Sexta Edicion.

Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, Mxico:1997

Stebbing Lionel, Aseguramiento de la Calidad, (El Camino a la Eficiencia y a la
132
Competitividad) Compaa Editora Continental, Primera Edicin 1991.

Steve Buchholz y Thomas Roth, Cmo Crear un equipo de Alto Rendimiento en su
Empresa.

Zapp, William C. Byham y Jeff Cox 13. La transferencia del Poder Dentro de la
Empresa (Empowerment)

Stoner, J. A. F. y Freeman, R. E. (1994): Administracin quinta edicin. PrenticeHall Hispanoamericana, S. A. Mxico.

Tabla, G. Guas para Implantar la Norma ISO 9000 para Empresas de Todos Tipos.
Mc. Graw Hill 1998. Unica Edicion.

Whiteley Richard, Hessan Diane,La Integracin Cliente-Empresa, (Las 5 Mejores
Estrategias para lograr el xito a travs de sus Clientes) Editorial Prentice- Hall
Hispanoamericana, 1996, Edicin nica en Espaol.

Wren, D.A. y R.G. Greenwood, Los Innovadores de las Grandes Organizaciones,
Oxford University Press, Mxico:1999

Zeithaml, V.A. et. Al. 1993. Calidad total en la gestin de servicios. Madrid: Daz
de Santos.

Masaaki Imai, Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba),
Editorial: McGraw-Hill Interamericana de Espaa, S.A.U. Traduccin: Gloria Rosas
Lopetegi

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.

ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Recomendaciones para la
Mejora continua del desempeo.

ISO 19011:2000 Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestin de la
calidad y/o ambiental.

ISO 10005:1995 Gestin de la Calidad. Directrices para los planes de Calidad.

ISO 10006:1997 Gestin de la Calidad. Directrices relativas a la Calidad en la
gestin de proyectos.

ISO 10011-1:1990 Reglas generales para la auditoria de los sistemas de la calidad.
Parte 1:Auditorias.

Parte 2:Criterios para la Calificacin de los auditores de los Sistemas de calidad.

Parte 3:Gestin para los programas de auditoria.

ISO 10012-1:1992 Requisitos de Aseguramiento de la calidad de los Equipos de
medida. Parte 1:Sistema de confirmacin metrolgica de los Equipos de Medida.

ISO 10012-2:1997 Requisitos de Aseguramiento de la calidad de los Equipos de
medida. Parte 2:Directrices para el Control de los Procesos de Medida.

ISO 10012 Requisitos de Aseguramiento de la calidad de los Equipos de medida

ISO 10013:1995 Directrices para la redaccin de un Manual de Calidad

ISO 10015 Gestin de la calidad. Directrices para la formacin

ISO /TR 10017:1999 Directrices relativas a Tcnicas Estadsticas Aplicables a las
Normas ISO 9001:1994

ISO 14001:1996 Sistema de Gestin Ambiental Especificaciones y Directrices para
su utilizacin
133

Combinación de Lecturas

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Combinación de Lecturas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Valores y liderazgo en enfermera

Valores laborales y percepcin

Aguilar-Luzn MC, Calvo-Salguero A, Garca-Hita MA.

Aguilar-Luzn MC, Calvo-Salguero A, Garca-Hita MA.

Palabras clave: liderazgo en enfermera; valores hacia el trabajo;

Key words: leadership in nursing; work values; EVAT30; SBDQ;

Departamento de Psicologa. rea de Psicologa Social. Universidad de Jan, Espaa.

salud pblica de mxico / vol.49, no.6, noviembre-diciembre de 2007

e manera tradicional, la enfermera se ha concebido como un producto individual; no obstante,

mental. Un buen lder puede inducir a sus seguidores

salud pblica de mxico / vol.49, no.6, noviembre-diciembre de 2007

Valores y liderazgo en enfermera

enfermeros/as, y b)comprobar si los valores laborales

DESCRIPCIN DE LAS 10 TIPOLOGAS MOTIVACIONALES

Poder o autoridad Estatus social y prestigio, control y dominio sobre las

xito personal demostrando ser competente a travs

Placer y sensacin grata para uno mismo.

Estimulante, innovacin y reto.

Eleccin independiente de actos y pensamientos.

Comprensin, tolerancia, apreciacin y proteccin del

Preservacin y engrandecimiento del bienestar de la

Respeto, compromiso y aceptacin de las costumbres

Actuar de acuerdo a las expectativas y normas sociales.

Seguridad, armona y estabilidad social en las distintas

salud pblica de mxico / vol.49, no.6, noviembre-diciembre de 2007

travs de un instrumento de autoaplicacin. Asimismo,

el perl de valores fue el siguiente: autoridad/poder,

CORRELACIONES DE PEARSON ENTRE LAS 10 TIPOLOGAS

* La correlacin es signicativa al nivel 0.05 (bilateral)

La correlacin es signicativa al nivel 0.01 (bilateral)

salud pblica de mxico / vol.49, no.6, noviembre-diciembre de 2007

Valores y liderazgo en enfermera

por las tipologas de universalismo (= .344; p= .000),

PUNTUACIONES MEDIAS OBTENIDAS EN FUNCIN DE LAS 10

salud pblica de mxico / vol.49, no.6, noviembre-diciembre de 2007

valores que expresan motivaciones ms colectivistas,

y el universalismo, ya que dicha nalidad reside en la

evalan solamente los aspectos cognitivos de los valores.

Valores y liderazgo en enfermera

21. Fleishman EA.The leadership opinion questionnaire. En Stogdill RM, Coon

salud pblica de mxico / vol.49, no.6, noviembre-diciembre de 2007

Valores nacionales en Mxico

Acerca de los valores

carcter culturalmente definidas virtudes y vicios, modelos ideales de parentesco, papeles

La generacin y transmisin de los valores corre a cuenta de diversos agentes

de larga trayectoria indagan simultneamente varios tipos de valores (familiares, religiosos,

Las investigaciones realizadas en Mxico acerca de este campo en estudio generan

3 Al observar qu comportamientos son elogiados y, por consiguiente, recompensados, y

Recursos de Psicologa y Educacin

Exploracin de los valores

Gua de Facebook para

Santa Clara, Cuba

Mara Fernndez Triana

Camila Roque Doval

Modelo de Evaluacin para

Dentro de la cultura organizacional el estudio de los valores es un

pues permite establecer las bases para comprender, en cierta medida,

Desde que el hombre comienza a vivir en comunidad, la regulacin de la

conducta ha sido necesaria para el bienestar del colectivo, para una

u otro, cdigos de comportamientos que establecen ciertos valores y

pautas por las cuales deben regirse las personas.

A 3324 personas les gusta PsicoPediaHoy.com

Dentro de la cultura organizacional el estudio de los valores es un