DEFINICIONES DE CALIDAD

AUTORES AMERICANOS

Walter Shewhart

El aporte de shewhart consisti en el control estadstico de la calidad mediante

grfica que distinguen entre causas comunes de desviacin causas mayores o
especfica que debern corregirse.
El no propona suprimir las variaciones si no determinar cul era el rango
tolerable de variacin que evite que se originen problemas
Hay dos fuente de variacin, la variacin aleatoria se debe al azar no se puede
eliminar por completo variacin asignable es no aleatoria y se puede reducir o
eliminar.
El Dr. Shewhart fue quien enuncio el principio fundamental de la calidad: Se
dice que un fenmeno est bajo control cuando podemos predecir, por lo
menos dentro de ciertos lmites, como variara el fenmeno en el futuro con
base en la experiencia. Entendindose que una vez que un proceso est en
bajo control y presenta una variacin controlada, el desempeo de los futuros
procesos puede pronosticarse dentro de ciertos lmites.

William Edwards Deming

El Dr. Deming plantea actividades tendentes a mejorar la calidad y los
procesos para dar inicio a una reaccin econmica en cadena.
Mejorar la calidad provoca una disminucin de los costos, menos errores,
reduccin del nmero de retrasos y mejor utilizacin de los recursos, factores,
que a su vez, conducen a una mejor productividad, lo cual da a la empresa la
oportunidad de alcanzar una mayor participacin de mercado, o que le permite
asegurar su permanencia en el negocio, con lo que se da lugar a la creacin de
ms empleos.
Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es
un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la toma de
decisiones. Afirma que la direccin es responsable del 94 por ciento de los
problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma ayudar al
personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming
insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar
las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los
programas de motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los
trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y compromiso.
Los 14 Puntos de Deming
1.

Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del

producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y
proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin

una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y

determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras
empresas.
2.

Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe

despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de
la calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial.
Es concurrente con la globalizacin de la economa.

3.

Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco

herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos,
las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la
funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no
permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar
la calidad.

4.

Minimice el coste total operando con un solo proveedor;

termine con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del
precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo
oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo
proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la
base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor
y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante
papel en este sentido.

5.

Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta

simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los
defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible
conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.

6.

Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a

todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No
desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.

7.

Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los

conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad.
Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se
consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son
capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas
alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.

8.

Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda

en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico
por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es
el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin.
Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las
evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de
trabajo.

9.

Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben
trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es
un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas
estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que
atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y
perspectiva.

10.

Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administracin por medio del temor.

11.

Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas

numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o,
ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las
cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a
todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del
promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la
ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude
precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una
cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han
evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un
techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural
se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.

12.

Elimine las barreras que impiden que el personal experimente

orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine
todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final
a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e
ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir
las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.

13.

Instituya
un
vigoroso
programa
de
capacitacin
y
autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un cambio
inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no
manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo
plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de
uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de
administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que
utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que
desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos
ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14.

Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la

transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a
fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin
es tarea de todos.

Joseph M. Juran

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en
aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido,
una mejor calidad generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira
en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos
bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han
utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su triloga,
muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos.
Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la
siguiente manera:
1.

Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin

para lograr calidad.

2.

Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad

3.

Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4.

Le dieron participacin a la mano de obra.

5.

Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Ishikawa
El control de calidad no solo implica la calidad del producto sino tambin a todos los
mbitos de gestin, incluyendo la administracin del personal, los aspectos
relacionados con la atencin al cliente y el servicio post venta
Aportaciones de Ishikawa:
- Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
- Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
- Crculos de calidad.
- Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD

- El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados

de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios
para el entendimiento de ste).
- Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las
variables y los defectos que atribuyen).
- Histogramas (visin grfica de las variables).
- Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
- Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
- Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
- Grficas de control (medicin y control de la variacin).
- Anlisis de Estratificacin

MasaakiImai
El cre el concepto de 'kaizen', en el que 'kai' significa, en japons, cambio y 'zen' para
mejor. De esta conjuncin, naci una estrategia minuciosa de mejoras graduales
implementadas continuamente, que los japoneses consideran como el fundamento de
su 'milagro' industrial de la pos-guerra.

Este secreto de gestin sera revelado en 1986 por Imai en un libro en ingls que,
entonces, fue furor en Occidente. En "Kaizen-The Key to Japans Competitive Success"
(ISBN 007554332X), editado por McGraw-Hill, el autor intercal una serie de
innovaciones de gestin japonesas, hasta ese momento vistas por separado, debajo
de lo que l llama un "paragas" conceptual. El 'kaizen' cobija prcticas que vienen
desde los aos 50, como el 'Just in time" iniciado en la Toyota por Taiichi Ohno, o el
control de la calidad total, esquematizado por gurs japoneses, como Kaoru Ishikawa,
que bebi en la fuente de los conceptos de la calidad importados al Japn por los
americanos Denning y Juran en los aos 60.
Kaizen intenta involucrar a todos los empleados por igual para que la mejora
continua tenga un verdadero sentido. MassakiImai reivindica en su libro la
necesidad de que los jefes deban ir al gemba, es decir, visitar y conocer
perfectamente el lugar de la empresa donde realmente se produce o se genera
el valor. Un prrafo del libro de Imai ilustra el desconocimiento de los mximos
responsables de las empresas acerca de ese lugar de operaciones donde se

crea el valor de un negocio: Un consultor del Instituto Kaizen en EE UU visit

unas instalaciones y comprob la eficiencia operativa de la maquinaria (lo que
se denomina OEE en ingls, o medida de eficiencia del equipamiento).

Taiichi Ohno
Es el gran creador del Sistema de Produccin Toyota, tambin conocido como
Just in Time. Entre sus importantes aportes est el desarrollo concerniente a
los tipos de desperdicios, las ideas en cuanto a las clulas de trabajo, la
autonomacin, la utilizacin del kanban, la gerencia visual y el andn.
Los principios de Ohno suponen un cambio de paradigma, una forma
completamente nueva de fabricar productos y proporcionar servicios. Fulmin
de un solo plumazo toda teoria del lote econmico (s, esa que me cost 6
meses aprobar en la carrera), por ejemplo. Dej de ver a las personas como
mquinas. Una nueva forma de hacer negocios en el mundo.
TQM (Total Quality Management)
Esta Gestin total de calidad desarrollada por Ohno se traduce en lograr un
proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control
de todo el sistema de forma que el producto recibido por los consumidores
este constantemente en correctas condiciones.

Shigeo Shingo
FILOSOFA DE SHIGEO
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental)
funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos,
para lo cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
OTRAS APORTACIONES
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo
Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar
SISTEMA POKA - YOKE
Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin
y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que
vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo
los errores.

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma

automtica para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva
Poka -Yoke est constituido por:
Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y
en funcin del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo
de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.

Genichi Taguchi
Taguchi hacia hincapi en que, como los clientes desean comprar productos
que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon,
las organizaciones deben de ofrecer productos que superen los de
la competencia en cuanto diseo y precio, que sean atractivos para el cliente y
que tenga un mnimo de variacin entre si, ademas de ser resistentes al
deterioro y factores externos a su operacion.

nfasis de Taguchi

Como los clientes desean comprar productos que atraigan su atencin y

que realicen la funcin para la cual se disearon.
Las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la
competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para el cliente.
Debe ser resistente al deterioro y a factores externos a su operacin.
Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
1. funcin de
perdidas. la
calidad
debe
definirse
en
forma
monetaria mediante la funcin de perdida, en cuanto mayor sea
la variacin de una especificacin respecto al valor nominal sera la perdida
monetaria trasferida al consumidor.
2.mejora continua. dice la mejora continua del proceso productivo y la
reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
estos factores se relacionan.
3. variabilidad. puede cuantificarse en trminos monetarios la variabilidad es
el funcionamiento del producto este provoca una perdida al usuario, la cual

puede medirse como un cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y

el valor objetivo.
4. Diseo del producto. en esta etapa se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
5. Optimizacin del diseo del producto. se puede disear un producto
con base en la parte no lineal de su respuesta a fin de disminuir su
variabilidad.
6. Optimizacin del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseo del experimento, al seleccionar los niveles ptimos de la variables
involucradas en la manufactura del producto.
7. Ingeniera de la Calidad. Taguchi desarroll tambin una metodologa
que denomin "Ingeniera de la Calidad", la cual se divide en linea y fuera de
linea, y se describe a continuacin:
- Ingeniera de la Calidad en linea. su actividad respectiva son la
manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas es la grfica de control.
- Ingeniera fuera de linea. se encarga de optimizar el diseo de sus
productos y procesos para su aplicacin y sirve de diseo de experimentos.
A partir de este esquema, taguchi pretende diferencia el control de calidad con
propsitos de control de procesos (en linea) del aseguramiento de calidad
desde el diseo de producto y el proceso, ya que en muchos casos se utilizan
las misma tcnicas estadsticas pero con distinto propsitos.
Su principal aporte fue:
Es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que en un
inicio puso en prctica en empresas japonesas.
Propuso interesantes y efectivas metodologas para reducir la variabilidad y el
incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente
disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos.