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FT Prentice Hall
[5INANCIAI. TIME:S

En un mundo cada da ms competitivo, slo

las ideas marcan la diferencia.
Ideas que abren puertas, mtodos para resolver
problemas o simplemente informacin para
entender mejor lo que est pasando en el
mundo de la economa y de los negocios. En
Prentice Hall, contamos con los autores lderes
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FINANCIAL TIMES

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Santiago Alvarez de Mon Pan de Soraluce

El Mito del Lder
Todos los derechos reservados.
No est permitida la reproduccin total o parcial de esta obra
ni su tratamiento o transfusin por cualquier medio o mtodo
sin autorizacin escrita de la Editorial.
DERECHOS RESERVADOS
2001 Respecto a la primera edicin en espaol por:
PEARSON EDUCACIN, S. A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (Espaa)
ISBN 10: 84-205-3256-8
ISBN 13: 978-84-205-3256-1
Depsito Legal: M-12096-2006
Edicin: Adriana Gmez-Amau y Mnica Santos
Equipo de produccin:
Direccin: Jos A. Clares
Tcnico: Isabel Muoz
Cubierta: Mario Guindel y Yann Boix
Fotografa de cubierta: Photonica
Composicin: FER FOTOCOMPOSICIN, S. A.
Impreso por:ELECE, Industria Grfica, S. L.
IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN

A l profesional competente, al ciudadano comprometido, a la persona ntegra

que todo ser humano esconde en su interior, para que despierte y lidere su vida sin esperar la venida de ningn gur salvador.

A g rad e c i m i e n t o s

Mi m s profundo agradecimiento a PRICEWATERHOUSECOOPERS, y de forma especial a su Presidente, Miguel Fernndez de Pinedo, por la entusiasta acogida que desde el principio dispensaron a mi
trabajo.
Gracias a la Editorial Prentice Hall, del Grupo Pearson, y a su Editora, Adriana Gmez-Amau, por su
iniciativa y entusiasm o para poner en marcha esta edicin de El Mito del Lder.
Gracias al Consejo de Direccin, Claustro Acadmico, directivos y resto de profesionales del 1ESE, por
ofrecerme el marco ideal para desarrollar mi trabajo de profesor y consultor de em presas. En estos
aos intensos nunca me ha faltado su generosidad, amistad y respeto escrupuloso a mi libertad individual.
Gracias al IRCO (International Research Centre on Organisation) y a su Director, el profesor Jo s
Ramn Pin, colega y amigo, por el apoyo prestado a este proyecto.
Gracias a Roco Gonzlez, mi asistente de investigacin. Su extraordinario concepto de la responsabilidad, su exquisito cuidado de los detalles, su enorme capacidad de trabajo, am n de una personaldad am able y rebosante de sentido del humor, han sido una compaa impagable.
Gracias a mi secretaria, Begoa Cabal, por su profesionalidad y compromiso constantes. Pocas persoas como ella conocen mis carencias y limitaciones, y pocas son tan comprensivas y estim ulantes.
Gracias, por ltimo, a mi mujer, Cristina y a mis cuatro hijos, Cristina, Patricia, Santi y Mara, mis verdaderos lderes, por soportarme y acompaarme.

P r lo g o

Cuando tuve la oportunidad de hablar con el profesor Santiago lvarez de Mon sobre las ideas que hoy'
se han materializado en este magnfico libro, inm ediatam ente me interes su visin de un tem a que
para m ha sido y es apasionante: el liderazgo.
Muchas de las consideraciones que se plasman en este libro son precisam ente las que han llevado a
PricewaterhouseCoopers a convertirse, a principios de este siglo XXI, en la em presa lder de servicios
profesionales del mundo. Sin embargo, el libro del profesor lvarez de Mon me ha descubierto luces,
sombras y matices que me han permitido mirar de una forma com pletam ente nueva el mismo cuadro
que he contemplado durante aos.
Este libro, escrito con un estilo fresco que sin duda agradecer el lector, describe cules son las cualidades del lder y descubre tam bin los rasgos de los falsos lderes, muy pegados con frecuencia al
oportunismo. De uno y otro se extraen magnficas lecciones. Ei autor nos habla de esas personas que
tienen una intuicin poco comn para captar por dnde discurren los anhelos de una sociedad, habilidad para comunicar, talento para influir en la conducta y en las deas de los dems... deseos de trabajar por su prescindibilidad! En definitiva, capacidad para cambiar, para transform ar a las personas y
las organizaciones.
Con su aguda visin, lvarez de Mon nos ayuda a descubrir los valores que impulsan a las personas y
a las organizaciones a la primera lnea de vanguardia, desde donde son capaces de arrastrar, de influir
y de movilizar a la comunidad. Nos habla de las cualidades de esas personas, los lderes, y nos advierte que son antes que nada personas ntelectualmente slidas y profesionalmente capaces. Desde
que llegu a esta em presa, hace treinta aos, he podido comprobar esta realidad, cmo el liderazgo
de las ideas ha sido precisam ente la clave de nuestro xito.
En ese edificio del liderazgo tan fina y profusamente descrito por el autor hay constantes y valiosas referencias al mundo de la em presa. lvarez de Mon escudria hasta la ltima esquina de este edificio
hasta llegar a la zona noble, "aquella en la que el lder se sienta a sus anchas, se encuentra consigo
mismo y con el mundo y piensa e dea proyectos y em presas que incluyen a todos". Es lo que el autor
llama la planta moral del liderazgo, aquella en la que hay que sum ergirse para explorar los grandes secretos de la humanidad, para luego subir y nadar en la superficie calma y clara.
El liderazgo es precisam ente la piedra angular de la cultura corporativa de PricewaterhouseCoopers y
para m es un placer comprobar que la conclusin del autor coincide plenam ente con el m ensaje que
tratam os de transmitir a todos nuestros profesionales, especialm ente a aquellos que se incorporan por
primera vez a nuestra firma: el liderazgo es una aventura personal.
Miguel Fernndez de Pinedo
Presidente de PricewaterhouseCoopers

C o n te n id o

x ii

PR IM ER A PARTE

Gobierno de las organizaciones:

pedagoga del liderazgo

c a p t u l o i

Realidad y ficcin del liderazgo:

ms all de las palabras

INTRODUCCIN
Para sacudirme la pereza, desentum ecer los msculos y echar a andar los primeros pasos exploratorios, me he servido del Atlas mundial de mis hijos. Durante un buen rato lo he estudiado con detenmiento, recordando aquellas clases de geografa de mi infancia, era mi asignatura favorita. Lo mire por
donde lo mire observo y constato que la vibrante y convulsa familia humana est siendo som etida a
importantes procesos de mutacin y cambio. Sin necesidad de salir de Europa, en su mismo corazn,
qu diferencia entre la uniforme Yugoslavia de Tito que a los de mi generacin nos toc estudiar, y el
enrevesado puzzle cultural, poltico, social, econmico y religioso de los Balcanes actuales! Qu decir de la extinta Unin Sovitica, gigante construido a sangre y fuego, hoy partido en una variedad de
Repblicas en busca de su identidad y dignidad! El coloso chino que como enferme nos contagia a todos, la vieja dama rusa que se resiste a un papel de celebridad aeja en el concierto mundial, los problemas de inmigracin y paro de los acomodados ciudadanos del mundo occidental, la violencia en las
calles y aulas de la pujante economa norteamericana, los graves problemas sociales en un continente hermano y entraable, Latinoamrica, el desconocimiento supino de un gigante dormido, frica, enfermo de SIDA y de miseria, etc., son algunos de los acontecimientos y crisis que nos visitan y sorprenden continuamente.
Si abandono el mapamundi y conecto los telediarios internacionales, me topo con los primeros brotes
de violencia palestina como respuesta a Ariel Sharon, recin electo Primer Ministro Israel, con la ltima patera marroqu, bofetada moral sonora a ambos lados del Estrecho, con las conversaciones de
Pastrana con las FARC colombianas por una paz hasta la fecha tacaa, qu cara resulta su presencia!, con la Insufrible represin de los derechos humanos m s elem entales en muchos rincones del globo... En fin, que los terrem otos de El Salvador y la India no son los nicos que asolan el viejo territorio humano. Existen otros sesm os sociales, polticos y culturales en estado ms o menos larvado, cuya
erupcin posterior puede em pequeecer los males causados por las ltimas tragedias vividas. Su lava
nos podra quemar y arrastrar a todos.
Entre bastidores de la apasionante y peligrosa aventura en que hemos convertido el vivir humano, supervisndolo todo, se despide m ajestuosa y nostlgica la cita del ao 2000. Todo, programas inform-

El Mito del lder

ticos, presupuestos em presariales, cam paas polticas, acontecim ientos deportivos... tena el 2000
como vencimiento mgico. Estas fechas redondas, como excusa para remozar las calles y plazas de
nuestras ciudades, para organizar actos culturales y artsticos, para montar congresos donde intercambiar y compartir experiencias, son siem pre tiles. Sin embargo, no dejo de interrogarme por el da
despus, por este 2001, anodino y normal como todos, cuando descubrimos que la vida sigue latiendo con la misma cadencia. Nos aquejar tam bin, como nos ocurre con la aburrida resaca de cada
final de ao, donde divertirse es una obligacin social, la depresin post-parto del tercer milenio? Se
trata de un mocetn enorme que nos est costando sangre y sudor llevar a buen puerto. Y luego qu
haremos para que crezca sano y fuerte? No basta con traerlo al mundo, hay que hacer de l un hombre hecho y derecho.
Bueno, gracias al Atlas y a las im genes que han irrumpido en la paz de mi hogar, he perdido mi timidez y me he lanzado a escribir. Hay que ser un poco osado para hacerlo en un mundo donde la obsolescencia de productos, datos e ideas te acecha y pone en evidencia. M s animado y desenvuelto
me voy a dar un garbeo por algunas de las coordenadas por las que parece discurrir el mundo.1
Despus de ese primer vistazo, entrar en el tem a que me ocupa y preocupa: liderazgo.
Primero de todo, se impone pasar lista a esta Torre de Babel humana. Sin comerlo ni beberlo nos hemos convertido en un colegio multitudinario y dispar. En el momento en que estoy pergeando estas
lneas, estam os a punto de redondear la cifra de 6.000 millones. Para el ao 2020 todas las estimadones, segn destaca Hamish McRae en The World in 2020} sitan la poblacin del planeta por encima de los 8.000 millones de habitantes. De ellos, la mitad vivir en Asia.
El desarrollo desglosado por civilizaciones que presenta Huntington en El choque de civilizaciones3 es
complementario al estudio de Hamish McRae.4

Ao

Total Occidental Africana

Mundo

Snica

Hind

Islmica Jap on esa Latino- Ortodoxa

Am ericana

Otras

11900

1.6

44,3

0,4

19,3

0,3

4,2

3,5

. 3,2

8,5

16,3

1920

1,9

48,1

0,7

17,3

0,3

2,4

4,1

4,6

13,9

8,6

)1971

3,7

14,4

5,6

22,8

15,2

13,0

2,8

8,4

10,0

5,5

1990

5,3

14,7

8,2

24,3

16,3

13,4

2,3

9,2

6,5

5,1

jl 995

5,8

13,1

9.5

24.0

16.4

15,9

2.2

9.3

6,1

3.5

2010

7,2

11,5

11,7

22,3

17,1

17,9

1,8

10,3

5,4

2.0

025

8,5

10,1

14,4

21,0

16,9

19,2

1,5

9,2

4,9

2.8

1 Actualizo y completo aqu el diagnstico presentado en el n. 83 de ia Harvard Deusto Business Review. "La empresa
del siglo xxi: darwinismo corporativo o comunidad de personas?", lvarez de Mon, Santiago, abril, 1998.
2 McRae, H.: The World in 2020, Harvard Business School Press, EE.UU., 1996.
3 Huntington, S.: El choque de civilizaciones, Paids, Barcelona, 1996.

CAPTULO 1

Realidad y ficcin del liderazgo: ms all de las palabras

Destaca llamativamente el venir a menos de la llamada cultura occidental, que del 44,3 por ciento a
comienzos del siglo xx ve disminuir su porcentaje hasta un modesto 10,1 por ciento. Desde ahora hasta la fecha ah referida 2025 dos civilizaciones ganan claram ente terreno: la africana, que crece
cinco puntos, y la cultura Islmica, con casi un 20 por ciento de la poblacin mundial. De las dos grandes concentraciones de Asia, India y China, la primera se m antendr en torno al 17 por ciento y la segunda encuadrada dentro del epgrafe snico, que incluye otros pueblos asiticos de origen chino
retroceder hasta el 21 por ciento.
Un anlisis ms pormenorizado de las estadsticas confirma algunas derivaciones evidentes. Primero,
mayor presencia laboral de la mujer, aunque todava con escasa presencia en muchos pases habra que decir nula en los niveles de direccin. Segundo, el envejecimiento de la poblacin, los avanees de la medicina, los dficit presupuestarios de las haciendas pblicas, abrirn el debate sobre
la conveniencia de retrasar la edad de jubilacin. Tercero, el trabajo en casa crecer, sobre todo en aquellos pases con mayor soporte tecnolgico. Concretamente, en Estados Unidos, en el pasado ao
2000 el 20 por ciento de su poblacin activa trabajaba ya en sus domicilios. Cuarto, tam bin aumentarn los trabajos a tiempo parcial, entre otros el de universitarios que compaginarn sus estudios con
sus primeros pinitos laborales. Por ltimo, aunque siempre segn pases, el trabajo del voluntariado
ir asentndose en el tejido social de muchas comunidades. Esta ltima prometedora evolucin social
es singularmente importante. De confirmarse, ir surgiendo una sociedad civil fuerte y vertebrada que
relegar al Estado en el ejercicio de sus funciones arbitrales a sus cauces naturales.
Paralelo a la cuestin dem ogrfica, persiste un problema Intolerable al que este prembulo no le
puede dar la espalda: la pobreza. M s de 800 millones de personas padecen hambre crnica y malnutricin. De stas, 200 millones son nios. Los datos m s fiables4 cuentan que 1.300 millones viven en la extrem a pobreza, con poco m s de un dlar al da. En el asunto crucial de la educacin,
los avances registrados son escasos. Todava hay 1.000 millones de analfabetos funcionales, de
ellos, dos terceras partes, mujeres. Algunas com paraciones son odiosas, pero oportunas. El acceso
de todos los pobres del mundo a una educacin bsica costara unos 6.000 millones de dlares
anuales. El coste del acceso universal al agua y a los servicios de saneam iento, 12.000 millones.
Los servicios bsicos de salud y nutricin, 13.000 millones. Pues bien, los estadounidenses gastaron en 1998, 8.000 millones anuales en cosm ticos. Los europeos consumieron 11.000 millones en
helados, adem s de 50.000 millones en cigarrillos y 105.000 en bebidas alcohlicas. Y no olvide-
mos el negocio de la guerra: todos los pases del mundo gastan 780.000 millones de dlares anuales en m antener y pertrechar a sus fuerzas m ilitares.45 En un mundo donde el hambre dista mucho
de estar erradicada, asistim os perplejos al hecho de que los pases m s avanzados gastan ingentes
cantidades de dinero en alm acenar y destruir productos alim enticios que no se consumirn jam s,
o premian la improductividad de sus cam pesinos con subvenciones que superan am pliam ente el total de la ayuda hum anitaria al Tercer Mundo.
Abordo ahora un elemento estratgico, el estado y conservacin de los recursos naturales del planeta, estrecham ente ligado a las cifras antes esbozadas. Ya lo anticip Fritz Schumacher en Lo pequeo
es hermoso: "no cabe hablar de una expansin infinita en un planeta finito".6 En la actualidad, 460 miHones de personas no tienen agua. La cuarta parte de la poblacin mundial est gravemente amena4 Informe de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO), 1998.
5 Informe Mundial de la Infancia 1999, Organizacin Mundial de las Naciones Unidas.
6 Schumacher, E. E: Lo pequeo es hermoso, Hermann Blume, Madrid, 1990,1.a reimpresin.

El Mito del lder

zada en un plazo de 20-25 aos. Ser uno de los problemas ms graves con que habr de enfrentarse
la prxima generacin.
Este mix de explosin demogrfica y acelerado deterioro del planeta le lleva a Peter Dicken, autor de
Global Shift7a plantear un reto a los lderes mundiales: proveer las necesidades reales de la comndad mundial de forma equitativa sin destruir el medio ambiente. No estara de ms que todos, cada
uno desde su particular esfera de actuacin, estuviramos a la altura del desafo planteado. De lo contrario, les dejarem os a nuestros hijos y nietos un planeta en mucha peor condicin de la que nos lo legaron nuestros mayores.
Un captulo social y cultural que no se puede pasar por alto: el desarrollo e impacto en nuestras vidas
de las nuevas tecnologas. stas ya han entrado, con mayor o menor virulencia, en las casas de todos
ustedes, de modo que no hay que extenderse dem asiado para ponderar sus efectos. A modo de ejempo, el crecimiento espectacular y sostenido de Internet. En la actualidad, hay ms de 500-millones de
usuarios, segn estos porcentajes:
frica
Asia/Pacfico
Europa
Oriente Medio
Canad y EE.UU.
Latinoamrica

0,76%
25,76%
27,79%
0,59%
41,05%
4,04%

En esta poca fronteriza, lo cierto es la cantidad Ingente de informacin de la que vam os a disponer. Vamos a saber buscar, recibir, procesar, filtrar todos los datos de una m anera lcida y selectva? Lo Incierto y variable clave a despejar es si la capacidad de pensar, actividad diferencial, tam bin en la posmodernidad, va a estar a la altura de las circunstancias. Distinguir lo sustantivo al
proceso de direccin, casi siem pre aferrado a lo cotidiano y discreto, de lo instrum ental, generalm ente ruidoso y efectista, es un arte que el ordenador se m uestra incapaz de discernir. El componente humano del management explica la diferencia entre sociedad de la informacin, trmino
asptico e indiferente, y sociedad del saber, expresin que incorpora el apasionante y escurridizo
factor humano. De hecho preguntam os dnde est la Informacin?, y quin tiene el conocimiento? Del dnde al quin media un laberinto de malls, chats y mviles que a ms de uno tiene perddo y confuso. A lo mejor ese mano a mano real, ese contacto humano franco y noble, sacrificado mprudentem ente por la ola virtual, donde silencios, gestos, expresiones, guardan verdades evidentes,
arroja un rayo de luz entre tan ta oscuridad. Obviedades viejas que Intento rescatar en tiem pos de
fugacidad, estrs y prisa.
De cara al futuro ser crucial despejar basndose en datos e informacin veraz, trabajo serio y objetlvidad cientfica, la incgnita planteada por Rlfkin en su libro El fin del trabajo8, Su tesis, frente a otras
ms optimistas que pronostican un florecimiento de sectores y em presas pujantes generadoras de empleo, las industrias de la inteligencia artificial, es ms pesimista: la decadencia y ruina, por mor de la
revolucin tecnolgica de Industrias otrora activas envueltas en procesos de degeneracin y muerte,
excede en mucho la capacidad de alumbrar nuevos puestos de trabajo de las nuevas industrias del co7 Dicken, R: Global Shift, Guilford Press, EE.UU., 1998,3.a edicin.
8 Rifkin, J.: El fin del trabajo, Paids, Barcelona, 1996.

c a p t u l o i

Realidad y ficcin del liderazgo: m s all de las palabras

nocimiento y de la ciencia. Este sombro panorama explica que Rifkin llame a la tecnologa el nuevo
Dios secular, al que muchos idolatran y rinden pleitesa.
Evidentemente, el mundo de Internet, de la telefona mvil, de la fibra ptica... paradjico, me puede
poner en contacto con personas, instituciones y culturas antes inalcanzables. Puede hacer de m, recordando ai gran Dante, ciudadano universal del mundo... pero tam bin me puede aislar y separar de
los que tengo ms cerca. El hombre virtualmente conectado y vitalmente seccionado de los dem s es
una realidad dual que se nos puede ir apareciendo gradualmente. Al final, siempre se llega a la misma conclusin que formulo en forma de dilema: o bien la mquina ms potente y fantstica de la creacin, la m ente humana, dirige y ordena el trabajo de las mquinas artificiales creadas por ella, para
su provecho y enriquecimiento, o bien sern stas las que le acaben sometiendo, convirtiendo en hbito aislacionista y esclavizante lo que empez como herramienta maravillosa de comunicacin y cultura.
stas son, a vuelapluma, algunas de las inquietudes y cuestiones que la visin del estado actual de
cosas me provoca. A partir de ellas y de otras que dejarn su tarjeta de visita, djem e que entre en
materia.

LA AMBIGEDAD DEL TRMINO LDER

Si stos son algunos de los brochazos del panorama social y cultural del mundo, qu hacen sus habtantes en esta hora crtica de final y principio de milenio? Cmo reaccionan a la realidad que les rodea? Dnde depositan sus deseos y esperanzas ms ntimos? En una proporcin muy elevada, y quisiera estar equivocado, los ciudadanos de hoy buscan afanosam ente y reclaman a voz en grito un
liderazgo fuerte y preclaro que gue la nave humana en esta difcil travesa.

Relea sus peridicos, querido lector, escuche la amplia oferta de radio y televisin, estudie los ensayos y libros de altura sobre el momento actual, coteje y revise hem erotecas y archivos. Concluidas sus
pesquisas, cuntas veces ha visto u odo la palabra lder? Multitud de ellas, verdad? Su frecuente
utilizacin impone preguntarse: qu queremos decir con el referido vocablo? Puede que su uso inflacionista y desordenado lo haya vaciado de contenido? "La palabra democracia se ha usado de tal
manera que ha perdido todo significado, y es probablemente la palabra m s prostituida en todas las
lenguas".9 Cabe extender la reflexin de Bernanos sobre la democracia a la palabra lder? No estamos ante una prostitucin de un concepto que afecta negativamente las expectativas y claves de la
convivencia social? Dnde reside ei origen y la esencia de todo proceso de liderazgo? No debiera
ser, sobre todo, una experiencia personal e irrepetible?
En este libro intento responder a las interrogantes planteadas. No perdamos tiempo, vamos directos
al meollo de la cuestin. Para ello le invito a arrellanarse en su asiento, respirar hondo, cerrar los ojos
y visualizar en su improvisada pantalla mental im genes e historias de hombres pblicos universalmente conocidos. A modo de ejemplo, siga los pasos, escuche las palabras, medite el mensaje, observe los gestos, disfrute de la msica de fondo, estudie las reacciones provocadas por... Lenin, Stalin,
Mussolini, Hitler, Castro, Jomeini, Ceacescu, M aoTseTung, Milosevic... Qu ha pensado mientras rememoraba fragm entos de sus vidas? Qu ha sentido ante su recordatorio? Diversos pensam ientos y
emociones le habrn asaltado, sin duda, pero me atrevo a generalizar uno comn: todos ellos son lderes. Desde el punto de vista de la ciencia poltica, del anlisis sociolgico, es lgica y natural la
Bernanos, G.: La libertad, para qu?. Encuentro, Madrid, 1989.

El Mito del lder

unanimidad recabada. Basta con saber un poco de Historia para concluir sin miedo al error: la referida
lista y otras de similar naturaleza acogieron a lderes que modificaron sustancialm ente las sociedades
que les tocaron vivir. Algunas de las capacidades inherentes a ese ejercicio singular de liderazgo son,
en primer lugar, un olfato poco comn para rastrear y husm ear por dnde discurren los anhelos y ansiedades del pueblo. Los lderes son como sabuesos de lo intramundano. En segundo lugar, una hablidad excepcional para comunicar, captar y retener la atencin, para provocar y m antener altos los
nimos. En tercer lugar, un talento para influir en las conductas y formas de pensar de los dirigidos. En
cuarto lugar, una fuerza descomunal, una osada sin par para movilizar a las m asas que les siguieron.
Hay gente que se pone a caminar y se queda sola. stos se ponen en marcha y los que les siguen son
legin. Y, adem s, seguidores entregados y comprometidos. En definitiva, todos ellos son expertos
agentes de cambio, hicieron gala de unas dotes de transformacin de la realidad humana ciertamente llamativa.
No ser yo quien contradiga esta constatacin empricamente observable. Djeme, ahora, que le presente otra lista alternativa. Vuelva a cerrar los ojos, si es tan amable. Imagine, vea y dialogue con
Lincoln, Jefferson, A. Marshall, Jean M onnet, Toms Moro, Luther King, Teresa de Calcuta, Gandhi,
Juan XXIII, Vaclav Havel... Qu tienen en comn todos ellos? Tambin, como aqullos, son lderes. Y
tambin, en mayor o menor medida, estn investidos de las cualidades consustanciales al liderazgo
antes apuntadas. Ellos tambin tuvieron seguidores, ellos tam bin arrastraban, ellos tam bin afectaban modos de pensar y ser. Hasta aqu, de acuerdo? SI? Pregunto entonces. Qu valor aadido
aporta una palabra "lder" que dice tanto que no dice nada? No es un trmino tan ambiguo que se
presta a todo tipo de interpretaciones? Si para referirme a Lincoln y a Hitler empleo la misma palabra,
sta me huele a plastilina am asable. Si para hablar de Gandhi y Stalin insisto en la palabra lder, la
confusin empieza a ser sospechosa por dctil y m aleable. Por esta razn, y lo anuncio desde el principio, voy a entrar, a plena luz del da, mientras ellos se ausenten, en la alcoba de los lderes. En ella
pasar el aspirador, barrer el suelo, sacudir el polvo, abrir las ventanas para que entre el aire fresco de la maana, tirar las piezas inservibles y postizas, respetar aqullas con sabor a autnticas y
originales. Cuando a la tarde regresen los dueos, a unos les presentar mis respetos y gratitud sin reclam arles mi paga. Su leccin ejemplar ser mi sueldo de asistenta; a otros les pondr frente al espejo del tiempo, tribunal imparcial y riguroso. sa ser su penitencia y escuela.
Abandono el trabajo fsico y poco valorado de la casa y me pongo a teclear. He de empezar, si soy congruente con mi introduccin, denunciando sin tapujos lo que en mi opinin no es liderazgo. O si desde
una perspectiva estrictam ente sociolgica se insiste en esa condicin, subrayar el carcter negativo
de ciertos liderazgos. En num erosas ocasiones el hacer humano avanza m ediante un proceso de substraccin. Tomemos el ejemplo de tantas y tantas carreras profesionales. Salvo unos pocos afortunados, para los que su vocacin de 1/ocare, esa llamada personal e intransferible se ha m anifestado de forma ntida y precoz, los ms crecen y cubren las diferentes etapas de la vida a base de
descartes. Muchas elecciones no necesitan del conocimiento experimental. El que les habla, vistas sus
dotes artsticas para el dibujo, no tuvo que probar sus talentos en las aulas de la Facultad de
Arquitectura para darse cuenta de que la profesin de arquitecto no era lo suyo. Otras eliminaciones
son menos difanas y requieren la enseanza de la experiencia para ir viendo la luz. Lo importante es
avanzar, a fuer de prueba y error, sacarle partido a la vida, y descubrir lo que se es, lo que se quiere
ser, sabiendo lo que uno no es.
En esa lnea argumental no estoy en condiciones de presentar un modelo completo de liderazgo, tampoco es ese mi afn, as se lo confieso abiertamente. Es ms, tengo un sinfn de dudas y tem ores que com8

CAPTULO i

Realidad y ficcin del liderazgo: m s all de las palabras

partir con el lector que tenga a bien acompaarme a lo largo de este viaje. En el libro no faltarn interrogantes para los que todava no he encontrado una respuesta. Jos Mara Cabodevilla, en La Jirafa tiene muy buenas deas, dice que "el hombre busca respuestas y encuentra preguntas"10, paradoja que nos
avisa de los vagos y maleantes dogmticos que se instalan con sospechosa facilidad en la cerrazn de
sus sentencias, a lo peor porque su soberbia e inseguridad les impide sopesar siquiera la posibilidad
de estar equivocados. La ignorancia es atrevida, prefiero acercarme y aprender del sabio que reconoce
su pequenez e insignificancia. Completando a Cabodevilla, la respuesta a la ltima pregunta formulada
me lleva a otra pregunta. Contestada sta, surge pronto otra pregunta, y as sucesivamente. Se trata de
verificar la calidad progresiva de la pregunta; en realidad, la vida es un misterio que slo los curiosos, inconformistas y pelmazos que ejercen de detectives empedernidos intentan desvelar.
Volviendo a mi hilo conductor, insisto en estar seguro de lo que no es liderazgo. En el prximo captulo dedicar mis mejores afanes a criticar sin am bages corrientes de pensamiento o esquem as conceptuales sobre liderazgo que en el mejor de los casos me parecen superficiales y contraproducentes.
En el peor, nocivos y degradantes para la condicin humana. Adelanto en este captulo introductorio
un pequeo resumen.

LAS INTERPRETACIONES NEGATIVAS DEL LIDERAZGO

Primero, la palabra lder tiene un fuerte tufillo elitista, por mor del cual el lder es un ser especial y carismtico que dirige los designios del resto de los mediocres mortales. Como bien indica Jam es M.
Kouzer en El lder del futuro, "el liderazgo no es un gen"11. Cuntas veces he sido interrogado en case por gente curtida en mil batallas si el lder nace o se hace! Digmoslo clara y prematuramente: el
liderazgo tiene mucho ms que ver con lo segundo que con lo primero. Las biografas de grandes hombres y mujeres sobre los que tendr ocasin de extenderme as lo atestiguan. Tomemos a Gandhi por
ejemplo. En los aos de su infancia y juventud, de haber sido testigos invisibles de sus pasos, hubiramos pronosticado que ese chico frgil, tmido, quebradizo que lleg a Londres ms que despistado,
pondra en jaque al Gobierno de Su M ajestad britnica? Pensemos en Lincoln. Uno de tantos abogados de Illinois, casado con una mujer que fue una rmora constante, hijo de un padre difcil al que
siem pre silenci en sus cartas, remiso con las mujeres, lder llamado por los dioses para la
Presidencia de EE.UU. en una encrucijada histrica, o persona despierta que se sube al tren de la esclavitud y lo comanda con temple? "El tem peram ento no es el destino"12, dice Goleman en su conocdo best-seller Inteligencia emocional". Lo contrario sera optar por un determinismo cmodo y fatalista que me exime de pelear en la vida. sta ya est escrita en su integridad, prlogo, desarrollo y
eplogo, yo 'slo soy una triste y annima marioneta. La ingente em presa de ser hombre, de constituirme en persona de bien, muchas veces se ve retardada o impedida por la alargada sombra y deslumbrante magia del lder carismtico que provoca arrobamientos y fervores preocupantes.
En segundo lugar, desde la aparicin de El Prncipe, de Maquiavelo, la palabra lder arrastra una fuerte connotacin oportunista que aconseja modificar opiniones y criterios segn el interlocutor que se
tenga que afrontar. "Es necesario dice Maquiavelo del hombre obligado a dirigir que tenga el
nimo dispuesto a cambiar segn soplen los vientos de la fortuna y segn vengan las cosas. Prospera
aquel que se adapta a los tiem pos que corren, y de la misma m anera, fracasa quien acta contraco-

10 Cabodevilla, J. M.a: Lajirafa tiene muy buenas ideas. Ediciones Paulinas, Madrid, 1989.
" The Drucker Foundation (Hesselbein. E, Goldsmith. M. y Beckhard. R.) :Ellderdel futuro. Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
12 Goleman, D.: Inteligencia emocional, Kairos, Barcelona, 1996.

El Mito del lder

m ente"13, son algunas de las joyas que nos ha regalado El Prncipe de Maquiavelo, obra que ha ejercido y ejerce una indiscutible y preocupante ascendencia intelectual sobre los dirigentes del mundo.
Ese supeditarlo todo a la moda como ciencia subordinante le anima a Helen Deutsch a llamar camaleones sociales a los que as dirigen, "personalidades como si, personalidades que manifiestan una extraordinaria plasticidad para adaptarse a las seales que reciben de quienes los rodean"14. La regla de
oro de esta escuela es la adaptabilidad a un entorno que dirige y ordena sus palabras y actos.
Consecuencia natural de esta premisa inicial, la interpretacin extendida de la poltica como el arte de lo
posible, expresin suave y sutil que esconde tantas y tantas dimisiones personales heridas de conformismo y cortedad de miras. Slo las causas nobles y difciles merecen ser peleadas. A este respecto, acnsejo vivamente la lectura de Politics, the Art of the impossible, del presidente checo Vaclav Havel. Su historia personal, repleta de sacrificios y sinsabores, y su altura intelectual, le arropa de una autoridad moral
que traslada a sus palabras: "La poltica debe ser la expresin del deseo de contribuir a la felicidad de la
comunidad ms que una necesidad de estafar o destmir a la comunidad. Enseemos a los dems y a nosotros mismos que la poltica no puede ser el arte de lo posible, especialmente si lo posible incluye el arte de la especulacin, del clculo, de la intriga, de los negocios secretos y de la pragmtica manipulacin,
sino que debe ser el arte de lo imposible, el arte de mejorar el mundo y a nosotros mismos"15*. De hecho,
Havel ser uno de los pilares prcticos sobre los que quisiera edificar mi propia construccin terica.
Por ltimo, tam bin quisiera poner en evidencia, pese a las buenas intenciones de que puede estar
acompaada, la versin paternalista del liderazgo que puede impedir o retrasar la llegada a la madurez de los dirigidos. Jam es O'toole, autor americano que desde el principio se desmarc de la tendencia predominante de sus colegas sobre liderazgo situacional, en Leading Changem, pone como ejempo contemporneo de gobierno paternalista el del presidente de Singapur. O'toole entronca las bases
de su estilo de direccin con el confucianismo, doctrina filosfica cuyos valores centrales son la jerarqua, el respeto al superior, el trabajo en equipo y la disciplina. Para O'toole el precedente terico ms
logrado de liderazgo paternalista lo encontramos en La Repblica de Platn. Ah se opta por un sistema de gobierno en el que los mejores, sabios ilustrados, los ms capacitados y honrados dirigen la
suerte de la Repblica. Vital ser, obvio decirlo, que sean eso, honestos, trabajadores, inteligentes, en
resumen, dignos de la alta misin a la que son llamados. Aun garantizando esta perfeccin m oray tcnica de los gobernantes, a O'toole le preocupa, y con l coincido, la pasividad y escaso protagonismo
de tantos y tantos ciudadanos, reencarnacin moderna de los esclavos del tiempo de Platn, cuyo papel es casi insignificante. Ser la costumbre, la comodidad de que otros decidan, el miedo psicolgico a dar un paso al frente y comprometerse "en la crcel del miedo el prisionero tiene la llave pero
no se da cuenta"17 , lo cierto es que se observa una sociedad de adultos que se comportan de modo
parecido al descrito por Herman Hesse en Siddharta: "todos son sumisos, a todos les gusta ser amigos, obedecer y pensar poco. Los hombres son como nios"18. Tiempo habr de volver sobre este delicado asunto en prximos captulos. Por el momento basta con advertir la fragilidad de las patas que
sostienen el silln paternalista.

13
14
15
6
17
18

Maquiavelo, N.: El Prncipe, Temas de Hoy, Madrid, 1994.

Deustch, H., en Inteligencia emocional.
Havel, V.: Politics, the An of the Impossible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997.
O'toole, J.: Leading Change, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1995.
De Mello, A.: Testigo de Luz, PPC, EEUU., 1994.
,
Hesse, H.: Siddharta, Plaza & Jans, Barcelona, 1996.

10

CAPTULO

Realidad y ficcin del liderazgo: m s all de las palabras

EN BUSCA DE UNA PROPUESTA
No hay protesta sin propuesta. De ah que avance en este captulo algunas de las claves de mi pensamiento. Contrario a la aureola especial que rodea a mucha teora sobre liderazgo, escptico de la supuesta grandiosidad del concepto, reivindico y proclamo la normalidad y discrecin del mismo. El liderazgo, o es una-cuestin.de muchos profesionales y personas diligentes, honradas y comprometidas
que se deciden a protagonizar y conducir sus vidas y carreras, o estam os en el mal camino. En
Superliderazgo, Charles C. Manz se hace eco de una variante oriental del lder humilde y cuasi annimo que asumo plenamente:
"El mejor lder
es el que apenas se hace notar,
no aquel al que la gente obedece y aclama,
ni al que todos desprecian.
El buen lder habla poco,
y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propsito,
la gente dir:
lo hicimos nosotros."
Lao Tse19
"Lo hicimos nosotros", personas, ciudadanos y profesionales que quieren aduearse de su presente
para construir un futuro mejor. La poltica es dem asiado importante como para dejarla slo en manos
de polticos "profesionales". Los ciudadanos representados por aqullos deben implicarse, rem angarse, poner los codos y contribuir a mejorar la accin de sus representantes. De hecho, ellos son
el vivero del que surgen los primeros. La educacin es tam bin lo suficientemente importante como
para dejarla slo en manos de los profesionales de la docencia. Soy profesor, trabajo en esta maravillosa profesin desde hace trece aos. Esta feliz circunstancia es la que me ha llevado a esta conviccin irrenunciable. La vastedad de la misin hacer un pas m s civilizado y habitable nos abarca
a todos, incluidos padres los primeros educadores y profesionales de la direccin (gran parte de
nuestras vidas transcurre en los talleres y oficinas de las empresas).
Pues bien, siguiendo el mismo razonamiento, el liderazgo es un desafo que nos obliga a todos. Como dice Heiftz, el liderazgo tiene lugar todos los das. No es, por tanto, las caractersticas de unos pocos, ni un
acontecimiento excepcional, ni una oportunidad nica e irrepetible. Es la capacidad de influir y movilizar
a la comunidad para que sta afronte sus problemas.*20 Pienso que a esa tarea se consagr con notable
acierto Jo s M.a Arizmendiarrieta, sacerdote jesuta, fundador del Grupo Mondragn. Sensibilizado por
los desastres y la penuria de la Espaa de la posguerra, anim a toda una generacin de jvenes a canalizar y volcar sus fuerzas en el nacimiento y consolidacin de Ulgor, semilla del actual Grupo Fagor, hoy integrado en MCC (Mondragn Corporacin Corporativa). En la sobria semblanza que de l ha trazado Jos
Azurmendi en El Hombre Cooperativo, se puede leer: "necesitamos ms de hombres responsables que de
hombres importantes, y los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fatales".21
9 Manz, C. y Henry P. Sims Jr.: Superliderazgo, Paids, Barcelona, 1993.
20 Heifetz, R.: Leadership without easy answers. Harvard University Press, EE.UU., 1998,8.a edicin.
2' Azurmendi, J. : El Hombre Cooperativo, Caja Laboral Popular, Oyarzun, 1984.
Sobre la historia y vicisitudes de un Grupo empresarial universalmente estudiado, la obra Orgenes y claves del cooperadvismo de Mondragn, Saioln, 1998, de Jos M.a Ormaechea, uno de los cinco profesionales que puso en marcha ULGOR
y primer presidente del Grupo Mondragn, por los datos y riqueza de detalles que aporta, es altamente aconsejable.

11

El Mito del lder

La normalidad del trmino trae aparejada otra nota caracterstica: su pluralidad. l\lo me gusta hablar
de liderazgo, y s de liderazgos. Generalmente se relaciona liderazgo con la cspide de la organizacin.
Decimos lder y se piensa en el presidente de un pas, en el decano de una escuela, en el director general de una em presa, en el gerente de un hospital, etc. Otra vez restos de una Interpretacin elitista
que confunde liderazgo con las alturas del poder. En los departam entos, divisiones, unidades, centros
comerciales, laboratorios, agencias bancadas, colegios, universidades, hospitales, ONG's, viven y trabajan silenciosam ente profesionales de la direccin que Influyen positivamente sobre sus dirigidos.
Tendrn ms o menos poder formal, pero disponen de una autoridad personal que reclama ser reconocida. Un liderazgo clarividente en el vrtice de la organizacin los buscar, identificar y potenciar
al mximo. La presencia de un liderazgo mltiple y compartido permite salir al paso de una carencia
preocupante, la supuesta mprescindibllldad del lder.
Manejando siempre un horizonte temporal extenso, desde una perspectiva dinmica de la realidad, el
liderazgo perse es prescindible. El verdadero lder desea y trabaja por su prescindibilidad, en ese romper dependencias y ataduras esclavizantes estriba el encanto y grandeza de su misin. El mdico ansa la salud del enfermo el profesor trabaja para que el discpulo le exceda con creces, el padre suea la madurez del hijo, el lder procura transform ar al seguidor en persona libre e independiente. El
lder imprescindible es un contrasentido. Y su paradoja, el lder prescindible, la m eta a conseguir. Ya
deberamos saberlo: nadie es imprescindible, y si en algn momento puntual se es, trabjese para subsanar esa laguna tentadora para el propio ego, pero peligrosa para el porvenir y bienestar de futuras
generaciones. En un libro de obligada referencia Leadership de MacGregor Burns se recoge un
pensamiento de un lder empresarial que resume grficam ente esta idea: "s que me tengo que ir, porque esta experiencia no habr cuajado hasta que pueda funcionar sin m".22
La transitoriedad de un liderazgo sano que no quiere perpetuarse me enlaza con la dea de liderazgo como un proceso dinmico de direccin. Este libro quiere desmarcarse de una visin esttica, de un retrato
robot del lder omnipresente y perfecto que acierta siempre. John Kotter en Leadership Factordefine liderazgo como un proceso, "el proceso de mover a un grupo o grupos en una direccin a travs de los medios
menos coactivos"23. Pablo Carreo no lo puede decir ms claro "los liderazgos aparecen y desaparecen"24.
Recuerde su infancia. El nio lder y activo en los deportes, tambin se manifestaba de esta manera en
el laboratorio de fsica? El que llevaba la voz cantante en las primeras salidas nocturnas, mantena el tipo en la excursin cultural? Un ejemplo histrico que avala esta reflexin es Winston Churchill, el lder que
Inglaterra necesitaba para soportar la terrible prueba de la Segunda Guerra Mundial. Rnalizada sta, la
paz requiere otro tipo de lder. Es la hora de Atlee y el momento de la retirada agradecida del viejo len.
Ni entro ni salgo en la bondad o maldad de la decisin tomada, no es se el punto que me preocupa. Slo
quiero anotar la naturalidad con que los britnicos mandaron a casa al veterano poltico. Otros electorados menos curtidos le hubieran entronizado a la gloria eterna. Relevo y alternancia en el poder que habla
muy elocuentemente de la madurez y arraigo de la democracia inglesa, tan lejos de las experiencias hispanas, donde tres, cuatro, incluso cinco mandatos no son novedad. Tal vez porque la democracia se ve simplemente como un sistema de gobierno donde cada cuatro aos se elige a los representantes pblicos. La
democracia como responsabilidad y actitud personal queda todava lejos de nuestra perspectiva. "La democracla no es una realidad psicolgica mientras se considere al Gobierno o a la Direccin como ellos".25
22
23
24
26

MacGregor Bums, J.: Leadership, Harper Touchbooks, Nueva York, 1979.

Kotter, J. R: The Leadership Factor, The Free Press. Nueva York, 1988.
Carreo, R: Jefes, lderes y pastores, Tomo II, AC, Madrid, 1994.
Russell, B.: Autoridad e Individuo, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1995,8.a edicin.

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CAPTULO I

Realidad y ficcin del liderazgo: m s all de las palabras

Enmarcado el concepto de liderazgo como proceso cambiante, plural y normal, pienso que en su acaecer incorpora o contiene tres niveles o dimensiones distintos y complementarios. Primer nivel, obvio,
fundamental y base del resto del edificio. El lder ha de ser una persona intelectualm ente slida, profesionalm ente capaz, nica manera de granjearse el respeto y la admiracin de los dirigidos. El lder
gobierna arropado por la influencia del saber, desde la autoridad y m agistratura de las ideas. Dramtico contraste con algunos lderes introducidos en las organizaciones por la puerta falsa, a golpe de
talonario y amiguismo. Los mejores profesionales sern los que sufran un dficit de excelencia que
golpea y salpica a todos. Un trozo significativo del Captulo III estar dedicado al descubrimiento y restauracin de este stano tcnico. Segunda dimensin o estancia, la de las habilidades requeridas para
coordinar y aunar el esfuerzo de equipos humanos. En esta sala amplia y espaciosa se necesita, para poderse entender y disfrutar de la tertulia franca y am ena, una perm anente disposicin para dialogar, para inquirir nuevos datos y opiniones, para escucharlas con atencin y cortesa, para observar los
diversos ngulos y rincones del saln con sentido emptico de las distancias y de los detalles. Slo as
ser factible que la acstica no ahogue las voces individuales en una estridencia colectiva y altisonante. Esta ala de la casa me gusta tanto, tiene tantos escondites y secretos que consagrar ntegramente el Captulo IV a su estudio y contemplacin.
Por ltimo, llegamos a la zona noble de la mansin, aquella en la que el lder se sienta a sus anchas,
se encuentra consigo mismo y con el mundo, y piensa e dea proyectos y em presas que incluyen a todos. Estamos en la planta moral del liderazgo, aquella en la que hay que sumergirse a grandes profundidades para explorar los grandes secretos de la humanidad, para luego subir y nadar en la superficie calma y clara. En esta planta el lder pasa mucho tiempo haciendo de todo. Lee autores y
m aestros de siempre, escucha msica, sondea el silencio, admira la naturaleza desde la galera principal, se enfrasca en animada conversacin con los amigos, polemiza lealm ente con sus adversarios,
suea proyectos nuevos, piensa en el porqu de la vida, sufre los males y heridas de la familia humana, en fin, que se le pasan las horas sin darse cuenta. En el Captulo V intentar resumir algunas de
sus conclusiones. Ahora entrego una breve recensin.

FILOSOFA DEL LIDERAZGO: LA EDUCACIN EN VALORES

Viajemos m entalm ente por el mundo que nos ha tocado vivir. Es un mundo convulso, dinmico, heterogneo. La diversidad cultural, poltica, social, ideolgica, religiosa es una de sus seas de identidad. Afortunadam ente, somos distintos en la piel, en la lengua, en nuestras creencias y costumbres, de lo contrario, en la Igualdad universal, vivir sera una actividad aburrida y roma. Pienso y
abrazo esa diversidad multicultural como una oportunidad increble para crecer profesional y espiritualm ente. Gobernar tiene mucho que ver con respetar y trabajar las diferencias, en lugar de sofocarias en la robotizacin castrante. Dicho esto, creo que uno de los grandes desafos del lder, una
de sus m s serias encom iendas, es buscar la idea de unidad en la diversidad. Dice Carl Rogers que
"lo ms personal es lo m s universal"26. Qu razn tiene! Gracias a mi labor profesional he viajado por todos los continentes m enos por Oceania. Me he enriquecido con las aportaciones y sugerencas de gente dispar. Pues bien, cuando en el intercambio de ideas y enfoques conceptuales se es
capaz de rasgar lo superfluo y se penetra en lo m s hondo de la cuestin social, en lo m s ntimo
del ser humano, se tropieza con la comn universalidad de su ser inacabado. Escudriar m s all de
la epidermis e indagar en el poso comn de hom bres y m ujeres sufrientes es probablem ente la m s
alta misin de un lder cosm opolita y global. En ese sustrato comn el lder se da de bruces con
26 Rogers, C.: On Becoming a Person, Houghton Mifflin Company, Boston, 1961.

13

El Mito del lder

una serie de valores universales e intem porales, los tesoros de los que hablaba antes, que ha de fomentar, secundar y practicar.
Me da miedo el dogmatismo que se apropia de la verdad y la guarda bajo llave y clave secreta. Pero
tambin recelo de un relativismo moral que confunde la tolerancia con la tibieza e indiferencia. Los valores de la libertad, de la justicia, de la honestidad, de la am istad, son patrimonio de toda la
Humanidad, en absoluto propiedad de una determinada cultura o civilizacin. Otra cosa es la vivencia
personal, y por tanto no ex trapolare, del valor o principio de que se trate. Recuerdo una m esa redonda en Mosc. Debata con profesores rusos la necesidad de darle una oportunidad a la libertad y a la
responsabilidad individuales en el proceso del decidir humano. Todos estbam os de acuerdo. En la clida acogida que me dispensaron mis colegas rusos me despach un elogio encendido de la libertad
humana. De repente uno de ellos me para y espeta a bocajarro: "Sabe usted dnde est hablando?
Conoce nuestra historia ms reciente? Sabe que el alma rusa no conoce la libertad de elegir ni con
los zares ni con los soviets? Piensa usted que Gorbachov y su Perestroika han conseguido modificar
nuestra estructura mental?" Luego prosigue. "Estoy de acuerdo con usted, profesor lvarez de Mon,
pero a m la libertad conceptualm ente me atrae, vitalmente me asusta. Son pocas las veces que la he
practicado, de ah mi rechazo." Slo encontr mi silencio para m anifestarle mi deuda con l.
Estaba el referido profesor ruso cuestionando el valor libertad? En modo alguno. Estaba interrogndose sobre su relacin con la libertad, sobre su valoracin personal del referido valor. Podramos hablar tam bin de la justicia. Una vez hice un experimento en clase cuando me encontr con enormes resistencias de algunos de mis alumnos a la dea de la universalidad de ciertos valores. Lo vean como
una suerte de imperialismo intelectual y moral. Saba que intentar convencer a los ms recalcitrantes
sera intil. Opt por la fuerza del ejemplo cercano. Eran setenta alumnos procedentes de treinta y tres
pases. Me invent y comet una flagrante injusticia con uno de ellos. Le suspendera por no suscribir
mis ideas. Su presencia en mis clases no era bien recibida, poda darse de baja en el curso. Les pregunt por su reaccin frente a mi "agresin" personal. Todos, el hind, el japons, el noruego, el
ecuatoriano, el nigeriano, el canadiense, el italiano, el espaol, consideraban mi accin, qu casualdad!, una injusticia. Pero no habamos quedado que no exista el valor universal justicia? Cmo es
que todos os sents igualmente m altratados en la persona de vuestro compaero? Hay o no ideas, valores, races que nos unen y atan m isteriosam ente? Ese da nos dimos la mano, y ninguno tuvo que
cambiar su forma de ser.
Sin perjuicio de un desarrollo ms pormenorizado en el Captulo V, perm tasem e un apunte terico sobre la cuestin de los valores. Una parte significativa de las modernas ciencias sociales se han decantado por un value free approach, segn el cual el rigor cientfico obliga a las ciencias sociales a librarse de cualquier intento por estudiar el deber ser. Hay que centrarse en el ser, en lo observable y
mensurable, en la verificacin emprica y numrica de laboratorio, desistiendo de cualquier estudio de
unos valores que vendran a ser un escapismo espiritualista carente de seriedad metodolgica. Comte,
padre del Positivismo, sera el precursor de este rigor cientfico. Bsicamente, el gran ideal de Comte
era estructurar la filosofa sobre fundamentos puramente cientficos. En resumidas cuentas, se trataba de aplicar los mtodos cientficos de investigacin a los problemas sociales con resultados tan precisos como los de la fsica, la qumica y dem s ciencias naturales. Segn la doctrina positivista las especulaciones humanas pasan sucesivam ente por tres estados tericos distintos: el estado teolgico,
el metafsico y el positivo. Afortunadamente, el largo prembulo teolgico y metafsico conduce al fin
a la inteligencia al estado positivo, el nico plenam ente normal y rgimen definitivo de la razn humana. "Como tales ejercicios preparatorios han comprobado espontneam ente la radical vaciedad de
14

CAPTULO 1

R ealidad y ficcin del liderazgo: ms all de las palabras

las explicaciones vagas y arbitrarias propias de la filosofa inicial, ya teolgica, ya metafsica, el espritu humano renuncia desde ahora a las investigaciones absolutas que no convenan ms que a su
infancia, y circunscribe sus esfuerzos al dominio, desde entonces rpidamente progresivo, de la verdadera observacin, nica base posible de los conocimientos accesibles en verdad, adaptados sensatam ente a nuestras necesidades reales"27. En definitiva, aconseja Comte, dejem os de elucubrar sobre
el bien y el mal, controlemos esta tendencia enfermiza a discutir y filosofar, y corramos prontos a mirar la realidad. Inspirada en ese realismo desnudo, la lgica positivista reconoce como regla fundamental que toda proposicin que no puede reducirse estrictam ente al mero enunciado de un hecho,
particular o general, no puede ofrecer ningn sentido real e inteligible. Comte, de una manera casi taxativa, elimina de su horizonte investigador toda tentativa de rastrear tanto la causa primaria de cualquier acontecimiento como el desenlace final de una accin contemplada desde un punto de vista dinmico. "Nuestras investigaciones positivas deben reducirse esencialm ente, en todos los gneros, a
la apreciacin sistem tica de lo que es, renunciando a descubrir su primer origen y su destino final."
Frente a este rigor cientfico que condena a las ciencias sociales a trabajar con el mismo instrumental
metodolgico que las ciencias exactas, tarea imposible, me parece fundamental rescatar a las primeras de su crisis de identidad, liberarlas de complejos de inferioridad y animarlas a aplicarse a su ingente tarea con exquisito celo y seriedad. Porque el hecho de que se reclame la incorporacin de los
valores en el trabajo de los investigadores sociales no significa que se opte por una falta de rigor procedimental. El cientfico social ha de ser valiente, adelantar su posicin personal, explicitar de qu valores o deas filosficas habla, anunciar su mtodo de trabajo, estar abierto a lo que la realidad arroje, verificar algunas hiptesis de trabajo, cambiar otras a posteriori, y luego ser humilde para dejarse
sorprender, corregir errores y reemprender la marcha. La orientacin cientfica positivista sera entonces contrarrestada por las llamadas ciencias normativas.
Por qu este apartado metodolgico? Por qu este parntesis epistemolgico? Porque se me antoja
primordial la presencia de valores inherentes a la condicin humana en cualquier investigacin sobre
liderazgo. Si no, el vaco dejado por ellos puede ser peligrosam ente rellenado. El vaco moral del que
escribe Robert Bellah. "La ciencia social como filosofa pblica no puede estar libre de valores. Acepta
los cnones de una investigacin crtica disciplinada, pero no imagina que dicha investigacin existe
como un vaco moral"28. Ciertamente resulta una contradiccin optar por un value free approach luego denunciar una crisis de liderazgo, una falta de gobernantes de talla moral y poltica.
No podemos m eter en el mismo saco a Teresa de Calcuta, Luther King, Gandhi, Lincoln, Havel, junto
con Hitler, Stalin, Gadaffi, Escobar, Milosevic... A todos les ponemos el mismo rtulo lderes siendo bien diferentes los motivos y valores que les animan a actuar, y diam etralm ente distintos los estilos de conducta que impregnan su direccin. Yo no puedo ni debo disociar la esencia de lo que es liderar de la calidad de la meta perseguida, de la superioridad moral del objetivo ltimo. La comunicacin,
por ejemplo, en una herramienta potente y valiosa, presente en todo tipo de liderazgos. Lo importante es discernir si se utiliza para el bien comn o se convierte en arma peligrosa y tram posa. En el primer caso se est ante la mejor y ms elegante retrica; en el segundo, ante la peor propaganda.
Pondr un ejemplo cercano de lo que intento decir. Tomemos una familia de varios hijos. El valor de
fondo que inspira el duro oficio de educar de los padres ser el amor, el afecto, el cario por sus hijos.
27 Comte, A.: Discurso sobre el espritu positivo, Alianza Editorial, Madrid, 1993.
28 Bellah, R.: Habits of the Heart, University of California Press, Berkeley, 1985.

15

El Mito del lder

ste constituye una realidad nica y permanente, no as el estilo de direccin que deben adoptar con
cada hijo. Unos, por razn de su sexo, edad, carcter... requerirn unos padres que les reafirmen y
animen a tom ar decisiones por s solos. Otros, m s lanzados y osados, necesitarn un estilo-ms controlador y prudente. El estilo sera la forma de acercarse a cada uno de los hijos, una realidad contingente que se adapta a las circunstancias de cada caso. El valor, la idea de fondo que subyace a la labor educadora de los padres, la causa primera que explica el estilo elegido. En mi opinin, esta
distincin entre estilos y valores de direccin es crucial en un mundo acadmico e intelectual donde
tambin la moda estandarizante ha entrado con fuerza arrolladora. Cuntos gurs y autores de management abrazan ahora el binomio liderazgo-valores, cuando gran parte de su obra ha girado en torno a teoras contingentes y situacionales desprovistas de un mnimo poso filosfico!
Entre los autores que han liderado una defensa valiente de ciertos valores en la elaboracin de sus
teoras MacGregor Burns constituye una ayuda inestimable. Su trabajo Leadership merece varias leeturas y reflexiones, no basta una lectura rpida y en diagonal. Para Burns el lder tiene siempre presente el dilema fin-medios. En su obra abundan los ejemplos de lderes transaccionales, grandes estrategas desprovistos de la clarividencia y visin de valores fundamentales, incapaces de transformar
a mejor la vida de los gobernados. Entre ellos, Hitler y Stalin vendran a ser el paradigma ms dramtico y negativo. Burns nos recuerda que valores intemporales como la libertad, la solidaridad y la justicia, que supuestam ente estaban en el proyecto original de Lenin, fueron violentados por los medios
utilizados para alcanzar y preservar el poder. Se desarroll entonces una tensin insostenible a largo
plazo entre los objetivos inmediatos y los ltimos, entre los medios y los fines.
La mxima kantiana el fin no justifica ios medios denuncia con crudeza y contundencia el alto preci pagado. Siguiendo a Bums en su estudio sobre Lenin, ste se revel como un gran terico de la logstca y de la utilizacin de los medios a su alcance, pero ignorante de los valores intrnsecos de la
persona y de sus necesidades reales. Cul es el factor determ inante que permiti descubrir la frgildad e inconsistencia del liderazgo de Lenin? El tiempo, variable crtica en el anlisis de cualquier accin de gobierno. El te st de un autntico ejercicio de liderazgo es la segunda generacin. Desaparecida
la primera, se echa de menos al lder que nos dej, pero precisam ente porque estbam os ante un lder,
existe el recambio, existen otros dirigentes que recogen el testigo. Si se est ante un liderazgo puram ente estructural y materialista, los planes e ilusiones emprendidos quedan desvirtuados o aparcados
en el uso de un poder que corrompe y degrada. As, los trgicos aos de Stalin son la triste cosecha de
una siembra estril. El drama de la represin posterior es el resultado natural y lgico de la loca carrera iniciada.
Faltos de convicciones personales que den sentido y marquen una orientacin fecunda, desprovistos
de principios que sirvan de m uletas o asideros firmes donde apoyarse, la regla de conducta de los lderes transaccionales es la adaptabilidad. Que los seguidores quieren esto?, pues satisfagamos sin

m s sus inquietudes. Que las encuestas y estadsticas m uestran un rechazo general a u n proyecto de
ley?, pues postergumoslo indefinidamente, no vayamos a sacrificar su apoyo y consideracin. La
autoestim a, ingrediente imprescindible para coordinar y dirigir personas, se equipara a estim a social.
Y en aras de lograr y m antener sta, se reprime toda referencia a la conciencia del decisor, instancia
interior y soberana que sutilm ente quiere verse suprimida. El lder ha de tener tresfeuatro o cinco convicciones profundas y personales sobre lo que requiere una vida humana digna y plena. Son sus asideros para caminar, sus races para volar. A partir de ellas, relativizar lo dem s, regalar tolerancia y
humor, dialogar sobre todo y con todos. Acabo con este primer apunte sobre los valores del lder. En
Tratado de lo mejor, Julin M aras sostiene que "en la interpretacin madura, el valor es algo plena16

CAPTULO I

R ealidad y ficcin del liderazgo: m s all de las palabras

m ente objetivo: las cosas tienen valor independientem ente de que yo lo perciba y reconozca o no"29
Descubrir valores preexistentes, identificarlos y favorecer que afloren a la superficie para que ejerzan
una sana influencia sobre el tejido social ser una de las prioridades del lder. Y una de las seas inequvocas de su inteligencia. "La inteligencia orienta los impulsos vitales humanos atenida a unos valores trascendentes que se expresan en las normas m orales"30. Reto apasionante que me propongo
acom eter en la segunda parte de este libro. Ligar la inteligencia con una serie de valores la libertad, la creatividad, la solidaridad, la honestidad, la am istad para que alumbren la sabidura del dirigente moderno.
Cualquier gobernante, cualquier director em peado en un estilo de direccin respetuoso de los mejores valores humanos, tarde o tem prano se interroga a s mismo sobre el poder y la relacin que con
ste mantiene. "El Poder nos ensea cmo es el hombre", sentencia Sfocles. Es un objetivo que por
s mismo se autoexplica y justifica, sobornando todo lo que se encuentra a su paso, incluyendo la independencia y honradez del que lo detenta? 0 es percibido como una carga pesarosa que sobrellevar
con dignidad y alegra? El poder no puede ser otra cosa que una herram ienta poderosa puesta en provecho de un proyecto o misin edificante. No recuerdo el nombre de un senador norteamericano que
suplicaba en voz alta, "que Dios proteja a nuestra nacin de un lder que no pueda vivir sin el poder".
No parece que Dios le haya escuchado, ni a l ni a otros feligreses que seguro harn suya la peticin
citada. Con el poder ocurre como con tan tas cosas en la vida el dinero, la tecnologa... , depende
del uso que hagamos de l y de quin gobierne a quin. "Por s mismo, el poder no es ni bueno ni malo: slo adquiere sentido por la decisin de quien lo usa. M s an, por s mismo no es ni constructivo
ni destructivo, sino slo una posibilidad para cualquier cosa, pues es regido esencialm ente por la libertad31. El poder, para qu?, duda existencial que me remite a la idea de servicio. Sea una familia,
una em presa, un hospital, un pas, las personas que respetam os y admiramos gozan todas ellas de una excepcional generosidad y bondad para movilizarse por los dem s. Por eso, las personas serviciales suelen ser alegres y cariosas. Entregadas a su misin, no se obsesionan consigo mismas, mal de
muchos introvertidos y retrados. En El arte de la guerra se explica este misterio evidente en feliz alusin a la madre naturaleza. "La razn por la cual los ros y los m ares reciben el homenaje de los tomentes de la montaa es que se m antienen por debajo de ellos"32. En el Captulo III me extender un
poco ms sobre el intrincado asunto del hombre y sus incestuosas relaciones con el poder. Se puede
avanzar, no obstante, una conclusin. El poder requiere personalidades fuertes, libres y humildes que
sean capaces de sustraerse a sus tram pas y vanidades. Slo as pueden sostener los arroyos y caadas por los que desfilan los seres humanos. Fcil decirlo, dificilsimo practicarlo.
La gestin del poder, con sus servidumbres y tiranas, obliga al lder a repensar y protagonizar el cambio, realidad ubicua y omnipresente en toda vida humana. Perezosos y holgazanes como somos, slo
nombrarlo dispara con precisin autom tica las sirenas y alarm as de seguridad ms sofisticadas, as
es de celoso y desconfiado el hombre en la proteccin de su confort. De ah que no quepa hablar de
cambio sin hablar de conflicto, otro pelmazo que se sube a la chepa de cualquier aspirante a lder.
Muchos tendrn y sucumbirn a la tentacin de desprenderse de l, pero el conflicto es paradjico.
Cuanto ms le niegas y minusvaloras, m s fuerte se hace; cuanto m s lo abordas y reconoces m s se

29 Maras, J.: Tratado de lo mejor, Alianza Editorial, Madrid, 1995.

30 Llano Cifuentes, C.: Los fantasmas de la sociedad contempornea. Trillas, Mxico, 1995.
31 Guardini, FL: El Poder, Ediciones Cristiandad, Huesca, 1982,3.a edicin.
32 Tzu, Sun: El arte de la guerra, Fundamentos, 1989.

El Mito del lder

debilita al punto de desistir. Se cansar de la nuestra y se subir a otras mochilas ms tem erosas y
alrgicas. Cambio y conflicto, conflicto y cambio, dos tests que examinan y criban a los lderes, muy
pocos los pasan con holgura.
Cul es la dea o fuerza motriz que anima a un lder a desconfiar del poder y a prepararse disciplinadam ente para el examen del cambio conflictual? Es una tara psquica, una especie de masoquismo,
un desmedido sentido de culpa que debe expiar? No van por ah los tiros. En todos los lderes que me
he encontrado en mis estudios y andanzas se percibe un sentido de misin, personal y social, ciertamente singular, entendiendo por misin el sentido ltimo de lo que hago, el porqu final de mi accin.
Ejemplos de misin altruista y noble nos sobran. Uno, el de Frances Hesselbein, que ejerciendo un
autntico liderazgo moral sobre la organizacin de las girl scouts am ericanas, resume brevemente
la brevedad es hermana del talento, deca Gracin el propsito ltimo de su organizacin: "ayudar a cada nia a alcanzar su ms alto potencial"33.
Proceso, equipo, discrecin, conocimientos, capacidades, actitudes morales, servicio, cambio, conflicto, sentido de misin... son algunas de las ideas y retos que surcan el cielo ms o menos estrellado
del lder. Pues bien, si se me pidiera una palabra o proyecto que sea capaz de resumir la esencia y alma de lo que para m es liderar, sta es educacin. Detrs de todo lo que vengo escribiendo bulle uno
de los axiomas centrales de este libro. El lder es un pedagogo popular que imparte sus lecciones en
el aula magna de la vida. No ansia perpetuarse en su gloria y poder sino que suea con un pueblo libre y preparado que se enfrente de manera resuelta a sus problemas. En lugar de provocar y pulsar lo
peor del ser humano, tentacin fcil y demaggica de tantos y tantos "lderes", un lder de verdad viene a ser "el poeta que sabe llamar con voz potente lo bueno que late en el corazn del hombre"34.
Frases de este tenor explican que Heimo Rau en Alma grande afirme de Gandhi que "su mtodo se basa menos en la poltica que en la pedagoga popular"35. Innecesario decir que utilizo el trmino educacin en su sentido etimolgico. Educar viene del latn educare, que significa "sacar de dentro el talento
que el educando lleva". La educacin en su dimensin ms profunda y personalizada no se limita a ser
una mera transferencia de conocimientos y tcnicas del profesor al alumno. Se trata de algo mucho
ms ambicioso y radical, pretende extraer el m aestro que todo ser humano esconde en su interior,
ayudarle a parir sus propias ideas. La mejor analoga que conozco para expresar esta idea se encuentra en la metfora de la caverna de Scrates, recogida en el Libro Vil de La Repblica de Platn: edu cacin es "el movimiento desde la oscuridad hacia la luz"36, trnsito largo y angosto. Tan es as que algunos, cegados por los primeros rayos de la maana, desean volver a las viejas y conocidas tinieblas.

EL LIDERAZGO, UNA AVENTURA PERSONAL

De esta manera, de la mano de la mejor educacin arribo a la inevitable conclusin de este libro, segundo axioma y corolario lgico de la primera propuesta formulada: el compromiso inquebrantable del
lder con la educacin en valores. El liderazgo, si lo es, desemboca necesariam ente en personal e inimitable. "Para dirigir a los dem s aconseja el m aestro Ortega , es requisito indispensable imperar sobre usted mismo"37. Ese imperio personal, ese control libre, responsable y maduro es el que to-

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37

O'taole, J.: Leading Change.

Gandhi, M.: Autobiografa, Aura, Madrid, 1991.
Heimo R.: Alma Grande, Temas de Hoy, Madrid, 1994.
Platn: "La Repblica o de la justicia'', Libro Vil, Obras Completas, Alianza Editorial, Madrid, 1990.
Ortega y Gasset, J.: Obras Completas, Ediciones Aguilar, Madrid, 1997.

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c a p t u l o i

Realidad y ficcin del liderazgo: m s all de las palabras

das y cada una de las pginas de este libro van buscando. A los polticos, directivos, profesores, profesionales que contribuyen a que surja, cuaje y se consolide, no tendr ningn empacho en llamarles
lderes. A los que lo obstaculizan m ediante la anestesia intelectual, la manipulacin meditica y la bajeza moral, les intentar redefinir en trminos menos elogiosos.
Este liderazgo interior es tarea ingente en la sociedad de nuestros das. La despersonalizacin se ha
asentado peligrosam ente entre nosotros, la estandarizacin prolifera expulsando todo vestigio de pensam iento original, y slo lo que llega arropado por la tirana de la mayora tiene visos de prosperar.
Carlos Llano, en uno de sus trabajos. Las formas actuales de la libertad, se apoya en Tcito para diagnosticar algunos de los tics que nos aquejan: "la desbandada hacia la servidumbre adquiere propord o n es de derrota universal"38*. Este peligro, la degradacin de la sociabilidad, connatural al ser humano, en gregarismo sumiso e impersonal me parece tan real que estar implcitamente presente en
todos los captulos del libro, y explcita y monogrficamente en el Captulo IV, dedicado en gran parte
a su desarrollo y tratamiento. De fondo late una tentacin siempre presente en el viaje humano; en lugar de pensar, racionalizar; en lugar de vivir, vegetar. "No piense, pensar hace cobardes"33, dice un viejo samurai motto, nos recuerda Andreski en Wars, Revolutions, Dictatorships. Pensar puede ser un
ejercicio mental rido, tedioso, peligroso, de ah la alternativa tram posa de la justificacin permanente. No pienso para tom ar mejores decisiones, sino que racionalizo todo para justificar las ya tom adas.
"Si no vives como piensas, acabas pensando como vives", y en esa mentira se consumen enormes cantidades de energa y de talento humano.
Julin M aras seala este peligro con su acostumbrada lucidez y autoridad: "el miedo lleva a borrarse, a no ser nadie, a refugiarse en el rebao m eram ente presente, con renuncia a la biografa personal. Estamos ante el grave riesgo de que el hombre dimita de su condicin personal"40. Desde ese
anonimato y atrofia personal no hay comunidad que florezca, colectividad que se cultive y enriquezca.
Los muros de carga de la sociedad seran nmeros tirados en serie, ciudadanos de segunda mano.
Frgiles cimientos de una construccin donde sobran fotocopias y faltan originales. Ya lo deca mi admirado Unamuno "Qu no te entienden? Pues que te estudien o que te dejen; no se ha de rebajar tu
alma a sus entendederas. Si la frmula de tu indivisibilidad es complicada, no vayas a simplificarla para que entre en su lgebra; m s te vale ser cantidad irracional que guarismo de su cuenta41.
Entre otros muchos, dos autores que se han significado por defender la dignidad y libertad sagradas
de cada individuo, y de los que me acompaar en las ltimas etapas son Thoreau y Emerson. Thoreau,
desde su retiro de Pond en el Estado de M assachusetts, reclamaba hablar de ciudadanos, y no de na-
ciones, de individuos, y no de em presas42. Importante y necesaria afirmacin. Learning organization es
uno de los tpicos de management en boga. Las organizaciones no aprenden, aprenden las personas
que trabajan en las organizaciones. Cuando uno bucea en lo que se entiende por cultura o filosofa corporativa, se encuentra con sorpresa y tem or expresiones como el alma de la organizacin. Las organzaciones no tienen alma, slo las personas que en ella trabajan. No seam os tan exquisitos, alguien pudiera pensar, son sim plemente giros gram aticales o smiles m s o menos grficos para captar la
atencin sobre el m ensaje que se quiere dar. Probablemente, pero a veces puede denotar aberracio38 Llano Cifuentes, C.: Las formas actuales de la libertad, Trillas, Mxico, nov. 1990,2.a edicin.
33 Andreski, S.: Wars, Revolutions, Dictatorships, Frank Cass & Co. LTD, Londres, 1992.
40 Maras, J.: Persona, Alianza Editorial, Madrid, 1996.
41 Unamuno, M. de: Obras Selectas, Biblioteca Nueva, "Adentro, Madrid, 1997.
42 Thoreau: Selected Works, Houghton Mifling Company, EE.UU., 1975.

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El Mito del lder

nes de dudoso gusto. Recuerdo una vez que o hablar a uno de nuestros polticos de la conciencia colectiva del pueblo que deca representar. Lapsus lingstico? Exceso verbal? En todo caso, gruesa expresin para aquellos que estn acostum brados a ver la conciencia como un recinto sagrado, misterioso y personal en el que uno dialoga consigo mismo y con su hacedor. Si ese hogar fuera colectivo,
dejara de ser ntimo y acogedor para convertirse en lgubre y tirano.
Emerson, en su clsico ensayo Self-Reliance, nos confirma que la paz slo vendr de la armona con
uno mismo y del triunfo de unos principios que rigen el devenir humano: "Nada puede darle la paz sino usted mismo. Nada puede darle la paz sino el triunfo de los principios"43. Emerson habla de la misma paz que anhelaba Abraham Lincoln una vez degustado el bocado de la soledad del poder. El gran
presidente estadounidense seala con claridad meridiana el norte de sus inquietudes pasada la euforia o vrtigo que el poder terrenal siem pre acarrea: "Deseo gobernar en tal forma que, al final, cuando haya dejado las riendas y haya perdido todas las am istades sobre la tierra, me quede cuando menos un amigo dentro de m"44. Ese viaje de Lincoln, que es el nuestro, apunta a la sabidura de. los
clsicos, al "concete a ti mismo" de Tales de Mileto, nica base slida desde la que se puede operar
con ciertas probabilidades de xito. Otra palabra mgica y equvoca, xito, que pronuncio en la compaa de Kipling. "Si tropiezas en el triunfo, y llega la derrota y a los dos impostores les tratas de igual
modo, sers hombre, hijo mo".45
Desde esa recin adquirida distancia, constato entonces lo que para m es una obviedad. Liderazgo es
ante todo una leccin personal, nadie la puede estudiar por m. Me pueden comprar los libros, facilitar una mesa, contratar un m aestro, darme vitaminas... apoyos que agradezco, pero al final el dilogo
profundo se sostiene entre la vida, la asignatura a superar, y el discpulo, cada uno de nosotros en
nuestra poquedad y maravilla. De ah que liderazgo tenga mucho que ver con la fuerza de carcter, con
el coraje para desandar caminos ya vadeados por otros "solitarios". "Cualquiera que sale de la puerta de su casa est obligado a entrar en una procesin: todos caminando de la misma manera y en buena parte hasta obligados a llevar el mismo uniforme"46. A los dscolos que se salen o se visten a su
manera les puede pasar de todo. A veces los dictadorzuelos con apariencia de lderes se limitan a un
tirn de orejas. Otras se ponen ms duros y la procesin acaba en la crcel. Incluso es posible que el
experimento se complique y concluya en drama. Slo tiene que pensar en un lder intelectual y moral
que precisam ente por serlo, no tuvo seguidores entre sus contemporneos, Toms Moro. La pelcula A
man for all seasons muestra magnficamente el conflicto interior del hombre de Estado. Ya ve, casi sin
quererlo, me topo con una primera sorpresa, no ser la ltima. Un lder, Moro, capaz de afectar y modificar conceptos e ideas de otras personas, solo y abandonado, en contraposicin a tanto lder de masas que slo la historia dejar arrumbado.
En poca bien distinta, las palabras que Scrates dirigi al tribunal que le conden a m uerte tal vez
sean la mejor m uestra de que ser uno mismo, liderar tu vida y carrera, tener tus propias ideas y proyectos, en el ocano de la sociedad humana, tan am able y cruel a la vez, puede ser visto como un
atrevimiento y provocacin imperdonables. Escuchmosle: "He sido condenado no por falta de palabras, sino por atrevimiento y desvergenza; por negarme a deciros lo que tanto os gusta escuchar; por
no lamentarme, llorar, o hacer y decir muchas cosas indignas de m, como antes sealaba y que solis
43 Emerson, R. K.: The essays of Ralph Waldo Emerson, Harvard University Press, EE.UU., 1987.
44 Ludwig, E.: Lincoln. Juventud, Barcelona, 1987,7.a edicin.
45 Kippling: La luz que se apaga. Ediciones Aguilar, Madrid, 1987.
46 Chesterton: El amor o la fuerza del sino, Rialp, Madrid, 1994.

CAPTULO I

R ealidad y ficcin del liderazgo: m s all de las palabras

or a otros"47. Palabras viejas y nuevas, portadoras del eterno duelo entre la libertad y la tirana. A veces la presin social, profesional, econmica, moral (depender de las circunstancias de cada persona), puede llegar a ser insoportable para los menos fuertes, no todos son como Scrates. Por eso liderazgo exige valor y coraje.
Final, por tanto, de esta pelcula que se dispone a ver, y de la que le he hecho ya partcipe de un traiferrepresentativo. Aunque no lo crea, acaba bien. Conseguiremos sortear la cicuta sin renuncia a nestro ideal. No creo en una sociedad cuya estabilidad y futuro depende de la personalidad y atractivo de
un lder de m asas que en su m agnetismo prolonga el sueo de los que debieran ser actores principales. S creo en una sociedad formada por profesionales com petentes y voluntariosos, protagonizada
por ciudadanos atentos y sensibles a las dem andas de la comunidad, vivida por personas en el sentdo literal de la palabra que ansian su plenitud intelectual y espiritual. Para ello necesitam os relativ
zar lo secundario y absolutizar lo esencial. Si no, corremos el riesgo de perdernos en un laberinto
agotador. "Aspira a lo.absoluto si en lo relativo quieres prosperar"48, reza la vieja prosa unamuniana.
Bien podra ser un perm anente recordatorio en los despachos de tantos y tantos lderes que no nos
merecemos. Al menos yo intentar que gue mi pluma en este dilogo conmigo mismo que pienso mantener en estos folios que sostienen sus manos, querido lector. Confo no dormirle, aunque, bien pensado, es un loable objetivo si le saco de su molesto insomnio. Otro, que mis pensam ientos e inquietudes animen y alumbren los suyos. sa sera mi mayor satisfaccin, que la lectura de estas lneas le
invite a repensar, verbalizar, escribir, liderar sus m ejores sueos y ambiciones. En esa encrucijada, transitado el desierto de cada soledad, nos encontrarem os seguros.

47 Platn, Apologa de Scrates, Coleccin Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998.

48 Unamuno, M. de: Op. cit., Adentro.

CAPTULO II

Los ani-liderazgos

LOS LIDERAZGOS CARISMTICOS

Desde un punto de vista estrictam ente poltico, desde una visin m eram ente descriptiva de la realidad
social, fue Hitler un lder? En su interior, a bote pronto, qu ha contestado usted a mi pregunta? Un
gran nmero de veces la he formulado en Programas y Seminarios de direccin en muchos pases del
mundo, y siem pre me encuentro con la misma respuesta: s, rotundam ente s. Difcil discrepar con la
misma. Si lder es aquel que tiene seguidores, que genera la adhesin entusiasta y seguimiento fiel de
los mismos, indudablemente estam os ante un gran lder. Qu Alemania hereda Hitler en 1933, ao de
su acceso al poder? Una Alemania perdida, confusa, inerme. La Repblica de W eim ar es una nacin
cuya debilidad va ms all de una inflacin galopante. El pueblo alem n ha perdido su orgullo, no tiene confianza en su futuro. En ese contexto aparece el hombre de Bruneau y le devuelve a la gran nacin alem ana el sentido de la historia y de su propia autoestim a.
Habilidades constitutivas a su ejercicio de liderazgo? Entre otras, una importante capacidad de comunicacin y una fina observacin de las heridas producidas en el tejido social alemn a raz de la
Primera Guerra Mundial. Dnde est Alemania apenas seis aos despus? Camino de dominar
Europa y de som eter al mundo al mayor te st de la era moderna. Quin hay detrs de tam ao peligro,
de sem ejante transformacin? Adolf Hitler, un hombre con carisma que cautiva, persuade y moviliza a
la m asa otrora dormida y anmica. Austria, Polonia, Noruega, los Pases Bajos, Francia... pases que se
ven obligados a som eterse al yugo de una nacin recuperada y poderosa. No les canso con una historia que todos conocen. (Aquellos que no la conozcan bien, debieran hacer sus deberes y estudiarla a
fondo. El desconocimiento explica que la historia tienda a repetirse. Difcil aprender de unos errores
que no se saben y analizan.)
Desde el xito inicial de Hitler, djeme seguirle interrogando. Sobre qu bases edific Hitler su accin
de gobierno? Cules son los ejes de su trayectoria? Qu valores o principios centrales inspiraron la
filosofa de su rgimen? La violencia, el nacionalismo extremo, el racismo, la supuesta superioridad de
la raza aria al ms puro estilo darwinista las especies superiores acaban triunfando sobre las inferiores y envolvindolo todo, el terror y la inseguridad de un pueblo que no ha recuperado el norte
perdido en la Gran Guerra de 1914 a 1918. La ignorancia, la estupidez, es el gran enemigo a combatir.
23

El Mito del lder

Qu verdad aquello de que el miedo es la madre del suceso! Sobre los miedos y fobias del pueblo alemn disea Hitler un discurso seductor a fuer de oportunista y embriagador.
A este respecto, el anlisis del binomio estm ulo-respuesta en el hombre nos sita ante uno de sus
misterios. Qu pronto responde el ser humano a estm ulos fatales y superficiales! Qu tram posa facilidad e inmediatez generan los lderes que trabajan en la epidermis del problema social! Qu tenador pulsar y provocar al animal que llevo dentro, sobre todo si vengo de ser m altratado y zaherido por
mis vecinos! A eso se dedic Hitler con criminal astucia. Como expresa Heifetz, en lugar de afrontar la
dura realidad. Hitler vendi ilusiones de grandeza, busc chivos expiatorios internos y enemigos externos para cohesionarse49.
Andr Frossard dice que el hombre tiene una naturaleza dual, apta para el bien y para el mal50. Una mnima observacin de nuestra realidad personal confirma esta misteriosa dualidad. Laserre es todava
ms grfico: "todo hombre lleva cosido dentro un cerdo y un ngel"51. La tentacin siempre ser despertar el animal, provocar el lado oscuro de nuestra naturaleza que, nos guste o no, ah est. Hitler liam al cerdo y se olvid del ngel en el que nunca crey. En lo nico que confa es en la lucha y en la
pelea continua por sobrevivir desde la fuerza. "Toda vida debe ser comprada con sangre. As se empieza desde el nacimiento52, confiesa en Mein Kampf. sa es su base antropolgica, un sentir sombro y
pesim ista del ser humano. A partir de su profunda desconfianza en el ser del hombre se precipita en un
ejercicio del poder tirnico y absorbente.
Una ancdota histrica. Sabe usted qu quiso ser Hitler de pequeo, a qu dedic sus mejores empeos juveniles? Pintor, sa es la verdadera vocacin de nuestro pequeo hombre. Dos veces intent
entrar en la Academia de Bellas Artes de Viena y dos veces le dieron con la puerta en las narices. Sus
aos de adolescente los pas en Viena pintando y vendiendo lienzos que no tuvieron una gran acogida.
De hecho, su mayor fuente de ingresos en aquellos aos fue la herencia del padre. Cul fue una de las
primeras ciudades sobre la que manda marchar a sus ejrcitos? Viena. Es la bella ciudad imperial un
enclave estratgico o el lugar de sus frustraciones y fracasos? Nunca les perdon a los vieneses que
no reconocieran su talento artstico. Olvido y torpeza que pagarn muy caro. La frustracin ser la causa primera de su estilo de direccin. San Ignacio de Loyola escribi, "en poca de turbacin no hagas
mudanza", vieja sabidura que invita al silencio y discrecin cuando se atraviesan paisajes grises y
anodinos. En la torm enta el sentido comn aconseja guarecerse, protegerse del aparato elctrico y esperar que escam pe. Hitler, incapaz de aprender del fracaso la escuela del error requiere una autoestima y confianza en uno mismo que siempre le falt inicia una huida hacia adelante suicida y loca en
la que encaden a muchos. La arquitectura tam bin fue un proyecto personal tiernam ente derrumbado.
Posteriormente llega la Guerra del 14 y en el frente se incuba una "vocacin" poltica que siempre brili por su ausencia. "He sido un poltico contra mi voluntad. Para m la poltica no es ms que un medio
para conseguir un fin"53. La poltica como serv icio a la co m u n id a d , el inters generoso y altruista por la
res pblica y por el bien comn no aparecen en el horizonte hitleriano. Slo es un medio para conseguir
el fin. Cul es ese fin? El poder, el afn de dominar, verdadera obsesin de los dbiles. Su afn de superioridad no es m s que el anverso de un complejo de inferioridad que le acompaa toda su vida. De
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Heifetz, F.: Leadership without easy answers, Harvard University Press, EE.UU., 1998,8.a edicin.
Frossard, A.: Preguntas sobre el hombre, Rialp, Madrid, 1994.
Laserre, G:.El hombre cooperativo, Intercoop Editora Cooperativa Ltda, Buenos Aires, 1980.
Hitler, A.: Mein Kampf, Mariner Books, EE.UU., 1999.
Maser, W.: Hitler, Acervo, Barcelona, 1972.

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CAPTULO II

Los anti-liderazgos
este modo, me encuentro con la primera de muchas otras paradojas que ir descubriendo a medida
que; recorra los kilmetros de este viaje literario. Un hombre dbil, acomplejado, que renuncia a su nfancia y a su pasado, que tem e el futuro, gobierna el presente de Europa con mano firme y decidida.
Cul es el gran enemigo de los mltiples lderes m aestros en hipnosis que la Historia nos ha regalado? (Hitler es slo uno de los ejemplos ms ttricos). El tiempo, factor clave en toda obra humana que
coloca a cada uno en su sitio. Dnde est Alemania en 1945? Est m ejoro peor que en 1933? No es
una muerte anunciada desde el primer pistoletazo que se dio a la carrera? Alguien puede pensar que
es fcil hacer este anlisis m s de cincuenta aos despus. De acuerdo. Otros pensarn que la histora la escriben los vencedores. Tal vez. Otros que todo se debe a los grandes errores estratgicos que
Hitler cometi, la campaa de Rusia entre otros, y sobre todo, permitir la entrada de Japn en la guerra, y con l la de los Estados Unidos.
Mi reflexin no discurre por esos derroteros. Tiempo habr de escribir sobre las capacidades estratgicas de los lderes. Ahora pretendo llamar la atencin sobre algo de ms hondura y calado. Los valores
de fondo del nazismo, la cultura hitleriana en el sentido literal del trmino (cultura viene de cultivare,
que significa "cultivar"), el sombro poso antropolgico sobre el que descansa el ptreo edificio fascista no permitan ser optimistas a largo plazo. La sinrazn y el pnico, frgil sustrato del supuesto coloso alemn! Su derrumbe era una mera cuestin temporal. La sabidura de Gracin me viene al punto a
la memoria: "la Mentira es siempre la primera en todo y arrastra a los necios por la continua vulgardad. La Verdad siempre llega la ltima y tarde, cojeando con el Tiempo"54. La verdad renqueante, lenta, colista, pero terca y paciente, mostr trgicam ente a Europa la falsedad del proyecto futurista del
respetado lder. Y pensar que no acabam os de aprender, que resurgen con fuerza la nostalgia y el racismo en el viejo corazn europeo!
Me he detenido en el ejemplo de Hitler por ser universalmente conocido. Pero no nos engaem os, sin
llegar al drama nazi abundan por doquier. Entre los vivientes, por el actual conflicto de los Balcanes,
Milosevic es el m s conocido. Este siglo nos ha regalado otro igualmente trgico y demoledor, Stalin.
(A ver cundo Hollywood recauda los fondos y utiliza el poder magntico y magisterio del cine como
herramienta didctica para dar a conocer la tragedia y represin estaliniana.) Lo que iba a ser el paraso de la igualdad y de la solidaridad se convirti en una inmensa crcel, en un gigantesco cuartel totalitario.
Qu hay detrs de estos caudillos fuertes y autoritarios, amateurs aprendices de liderazgo? Cul es
la palabra mgica que explica su influencia y dominio sobre los dems? Carisma, vocablo equvoco como pocos que necesita ser desmenuzado. Si por carisma se entiende un talento o habilidad natural,
casi innato, para ciertas actividades o profesiones, entonces no me inspira ningn recelo o aprensin.
Uno mismo ve a sus hijos practicar varios deportes, pintar, cantar, sum ar y restar, leer, escribir... y en su
distinta facilidad para aprender y dominar esas disciplinas descubre sus tendencias y preferencias. De
hecho, potenciarlas y trabajar para que se expresen plenam ente constituye el ncleo del arte de educar. Sin embargo, mis tem ores surgen y se confirman cuando de la mayor o menor proclividad se pasa
a lo gentico y determ inista. Carisma para muchos es sinnimo de inteligencia casi sobrenatural, magnetismo subyugador, llamada del destino a realizar grandes proyectos, a salvar vidas y almas. Desde
esa persuasin hipnotizante los cautivados por el poder mgico del jefe carismtico le rinden culto a
su personalidad, le idolatran como los jvenes a sus hroes deportivos y musicales. La fe ciega en el l54

Gracin, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.

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El Mito del lder

der, desprovista de razn y libertad, alumbra la pasividad y docilidad de unos seguidores que hacen las
veces de rebao am aestrado. Lder carlsmtlco, amoral, y muchedumbre Inculta y deslumbrada, mezca explosiva del cctel social.
Tomemos una copa, acomodmonos sobre el sof, armmonos de valor y coraje y dispongmonos a
completar la complicada lgebra humana. Hitler es slo una variable, por endiablada y retorcida que
nos pueda parecer, Incompleta para explicar la solucin arbitrada. Hay que dar un paso ms y hablar
del otro, de las otras variables que se prestan al jeroglfico. No hay lder sin seguidor. En El Arte de
amargarse la vida de Paul-Watzlawlck, me topo con una frase que resume mi preocupacin: "el destino conduce al dcil"55, que en su debilidad se torna m ansa marioneta m anejada por los hilos arrebatadores del ayatollah Iluminado de turno. W arren Bennls en Cambio y liderazgo ilustra mi argumento con
un ejemplo histrico. "Cuando Nikita Jrushev lleg a EE.UU., se reuni con los periodistas en el Club
de Prensa de W ashington. La primera pregunta escrita que recibi fue: "Hoy ha hablado usted de la
horrible poltica de su predecesor, Stalin. Usted fue uno de sus ms estrechos colaboradores y colegas
durante esos aos. Qu estuvo haciendo usted durante todo ese tiempo?". Las facciones de Jruschev
se empezaron a poner rojas. "Quin pregunta esto?", grit. Nadie respondi. "Quin pregunta esto?", Insisti. De nuevo, silencio. "Eso es lo que haca yo", dijo Jruschev"56. Hitler y sus instintos asesinos es todo un sopapo en los pliegues del rostro humano. Tambin 10 es, y estruendoso, el silencio
de tantos corderos humanos que callan como Jrushev.
En Legado de Europa, Zweig elabora sobre una tendencia "el que sigue a otro, no sigue nada, no encuentra nada y, ms todava, no busca nada"57 largamente m ostrada en la historia de la Humanidad,
la del seguidor que con su extremismo transform a una virtud, la lealtad, en cheque en blanco para los
desaprensivos; otra, la obediencia, vital para poder mandar, en disposicin mental que me exime de
pensar y actuar por mi cuenta. "La obediencia observa las reglas, pero el amor sabe cundo debe romperlas"58. Estamos sobrados de Vicente obedientes adonde va Vicente?, donde va la gente y
muy necesitados del amor a los dem s y del coraje para expresarlo en condiciones adversas. La vida
no puede limitarse a pisar m ecnicam ente las huellas que otro ser humano, lder mesinico, ha dejado
en su caminar majestuoso. Incluso si ste fuera recto, limpio y noble. Qu no ser si es sinuoso, jalonado de tram pas y en direccin m ortal!
En uno de los casos reales que discuto con profesionales de la Direccin en clases abiertas y participativas. Tony Roderick, su personaje principal, en un momento clave de su carrera profesional, reconoce y constata con sorpresa y sinceridad a los treinta y cinco aos: "M e olvid de ser yo mismo".59
Las figuras de un padre admirable y de un jefe ejem plar le haban deslumbrado hasta apagar su propia
luz. Le haban influido tanto que acabaron ahogando la dem anda natural que todo ser humano tiene de
ser uno mismo, quien quiera que sea. sa es una asignatura que a muchos se les atraganta. Van pasando los exm enes extraordinarios de septiem bre, consumiendo convocatorias, y ah sigue, enquistndose. Tony Roderick se da cuenta a los treinta y cinco aos; otras personas encuentran esa lucidez
m s tarde, y otros slo en el umbral de la m uerte la gran interrogadora , puerta m isteriosa cuya
sola presencia desenm ascara tantos desengaos.
55 Watzlawick, R: El arte de amargarse la vida. Herder, Barcelona, 1995.
56 Bennis, W.: Cambio y Liderazgo, Ediciones Deusto, Bilbao, 1995.
57 Zweig, S .:El Legado de Europa, Juventud. Barcelona, 1968.
58 Guardini, R.: El espritu del Dios Viviente, Ediciones Paulinas, Colombia, 1990,3.a edicin.
53 Tony Roderick: FH-193, IESE, diciembre de 1997.

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CAPTULO II

Los anti-liderazgos
Liderazgo tiene mucho que ver, en mi opinin, con esta disgresin personal. Somos, o debemos ser, los
autores de nuestra propia biografa ("nos pertenece el copyright"60, reivindica Jo s Antonio Marina).
Nadie la puede escribir por nosotros. Y si lo hace, animado por nuestra permisiva autorizacin, por
nuestra flagrante abdicacin, el plagio incurrido difcilmente se encuentra entre las piezas de la mejor
literatura. Einstein, padre de la relatividad moderna y, como se ve, lcido pensador en terrenos humanistas ms intrincados, denuncia sin rodeos: "el respeto inconsciente hacia la autoridad es el ms
grande enemigo de la verdad"61. Inconsciencia y automatismo impropio de seres libres dotados de razn, la herramienta diferencial de la especie humana. La despersonalizacin inconsciente y sum isa de
tantos hombres y mujeres que renuncian a su genuina singularidad, engendra un gregarismo alienante
que desemboca en masa, marco ideal para las peores atrocidades dei ser humano, puente que conduce a la jaura feroz.
Llegados a este punto, uno no tiene ms remedio que acudir a Hannah Arendt, antroploga juda de prestigio incontestado. En una de sus obras, La condicin humana, explcita una de las seas caractersticas
de los diversos totalitarismos: "lo especfico del totalitarismo viene dado por el protagonismo de las masas"62. Protagonismo que siempre acaba sofocando, so pretexto de una colectividad utpica y feliz, los
sueos de libertad y dignidad de cada uno de los miembros de la comunidad. Cundo nos vamos a enterar de que nada se puede lograr de espaldas a la esfera personal, que el gobierno del plural comunitario
conmina a respetar y proteger el singular de cada persona! Al lector especialmente interesado en estos
tem as le aconsejo encarecidamente la obra de Arendt, en dos volmenes. Los orgenes deitotalitarismo,
trabajo minucioso y serio como pocos. "Los movimientos totalitarios pretenden lograr organizar a las masas no a las clases, no a los ciudadanos . Dependen de la pura fuerza del nmero. El trmino de masa se aplica slo cuando nos referimos a personas que, bien por su puro nmero, bien por indiferencia, o
por ambos motivos, no pueden ser integradas en ninguna organizacin basada en el inters comn"63*.
Otro libro suyo, Eichmann en Jerusalnm, provoc tem pranam ente mi respeto por ella. En un mundo
acadmico donde las hiptesis tericas establecidas a priori condicionan de modo determ inante la observacin de campo, donde la mirada del cientfico adolece del rigor y asepsia que se le debera suponer, Arendt es capaz de bregar con el famoso "donde dije digo diego", reconociendo humildemente la
falsedad de la premisa inicial establecida y reelaborando otro anlisis alternativo m s preciso y cuidado. Me explicar. Eichmann fue un poltico nazi secuestrado por los judos en Buenos Aires en los aos
de la posguerra, trasladado a Israel y juzgado por un tribunal de guerra en medio de una intensa polvareda jurdica internacional. En su investigacin Arendt estudi la personalidad de Eichmann. Crea que
se iba a encontrar con un hombre dueo de una m ente perversa, potente y privilegiada desde el punto
de vista intelectual. Craso error. Su observacin emprica no pudo corroborar ninguna de esas hiptesis. Lo que se encontr es con lo que ella denomin la banalidad del mal, subttulo del libro. Eichmann
era un respetable hombre de familia que se limit a obedecer a sus superiores, que slo hizo lo que le
mandaron, seguir fielm ente a su Fhrer. Ingredientes, todos ellos, de una receta criminal tantas veces
aderezada y servida en la m esa humana: unas cabezas fras, enferm as y m aestras de la manipulacin,
gobernando personas m elladas y chatas como Eichmann. Si el libro le da pereza, la pelcula El hombre
que secuestr a Eichmann describe fielm ente el personaje de Eichman.
80 Marina, J. A.: tica para nufragos, Anagrama. Barcelona, 1995,2.a edicin.
8' Highfield, R. y Carter, R: Einstein, Espasa Calpe, Madrid, 1996.
62 Arendt, H.: La condicin humana, Paids, Barcelona, 1993.
63 Arendt, H.: Los orgenes del totalitarismo, Taurus, Madrid, 1974.
84 Arendt, H.: Eichmann en Jerusain, Lumen, Madrid. 1999.

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El Mito del lder

La pelcula Trial at Nuremberg, si la recuerda, cuenta y explica, en el personaje del jurista Jianing, protagonizado por Burt Lancaster (el reparto es magnfico, con M arlene Dietrich, Spencer Tracy, Maximiliam Shell y Montgomery Clift entre otros) el mismo dilema. Frente a la tesis de sus defensores que
pretenden exculparle de toda responsabilidad aduciendo desconocimiento de lo que ocurra en aquelos aos trgicos, Jianing se arranca a decir en un momento de explosin que s lo saban, que se limitaron a mirar al otro lado, a ignorar la locura que tena lugar un da s y otro tam bin en sus casas,
plazas, calles y lugares de trabajo. A este respecto, la figura de Vaclav Havel se ve rodeada de un influjo especial. Quin mejor que l conoce la miseria de otro totalitarismo, ste de signo comunista,
que en aras de una utopa-terrenal que nunca lleg, secuestra y m aniata la sagrada libertad del hombre a elegir su camino. En TheArt of the impossible, Havel se reafirma en uno de sus postulados esencales: "la obediencia a la autoridad, llevada a sus ltimos extremos, es la mejor contribucin al totalitarismo"65. Para Havel, "nos hem os acostumbrado todos al sistem a totalitario y lo hem os aceptado
como un factor de vida inalterable y, por tanto, hemos ayudado a que se perpete. En otras palabras,
todos somos, en distinta medida, responsables de las operaciones de la mquina totalitaria. Ninguno
de nosotros som os slo sus vctimas: som os tam bin sus concretares". Me recuerda la abulia de tantos personajes pblicos que en las entrevistas se declaran apolticos. Los apolticos, no se engaen,
practican la poltica, la poltica del poder establecido. El silencio, la omisin, el hacerse el distrado, el
consentimiento tcito y cotidiano es una forma m s de hacer poltica; constituye el. caldo de cultivo
donde los m s aprovechados y espabilados sientan sus reales. De ah que Havel se significara por una
contestacin sistem tica a un rgimen tirano que dio con sus huesos en la crcel por com eter el pecado de pensar por s mismo.
Acabo mi crtica de este liderazgo carismtico que se caracteriza por el autoritarismo y mesianismo de
unos pocos y por la docilidad y dimisin de tantos. Si el responsable de dirigir em presas modernas encargadas de generar y distribuir riqueza encuentra poco parangn con la realidad poltica, John Kotter,
uno de los gurs de management ms renombrados viene a desm entirles. En Leading Change critica
sin margen para el error el elitismo que desprenden muchos estilos de direccin de tantos y tantos managers de hoy, reclamando mayor espacio para la normalidad y discrecin de buenos profesionales
que no son nada ms y nada menos que eso, unos buenos profesionales. Seala Kotter que, histricamente, el concepto dominante sobre el liderazgo y las habilidades del lder se consideraba como un regalo de nacimiento para un nmero pequeo de personas. Aunque en un principio l pensaba igual,
despus de treinta aos de estudiar organizaciones y las personas que las dirigen, concluye que esa
dea tradicional no encaja bien con lo que ha observado66.

LA VERSIN MAQUIAVLICA DEL LIDERAZGO

Salvada milagrosamente ia tram pa urdida conjuntam ente por los lderes carismticos y por sus maleables segundos, pisemos ahora superficies ms polticas y exquisitas habitualm ente ocupadas por los
prncipes del poder. Con objeto de subrayar las carencias de un liderazgo situacional m eram ente oportunista, me apoyar en el padre intelectual de muchos profesionales del poder: Nicols Maquiavelo
(1469-1527), y en uno de sus alumnos ms despabilados, Napolen Bonaparte. Sus comentarios-al orginal de El Prncipe no tienen desperdicio. Comienza Maquiavelo reflexionando sobre las relaciones
entre el poder y la bondad. "Muchos han imaginado repblicas y principados que nunca han sido vistos
ni conocidos en la realidad. Porque es inevitable que un hombre que quiera hacer en todas partes pro65 Havel, V.: Politics, the Art of the Impossible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997.
66 Kotter, J. R: Leading Change, Harvard Business School Press, EE.UU., 1996.

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CAPTULO II

Los anti-liderazgos
fesin de bueno se hunda entretantos que no lo son"67. Evidencia realista que celebra Napolen: "con
arreglo a ellos juzgan los visionarios de moral y filosofa a los estadistas". Sentada esta premisa,
Maquiavelo aborda una disyuntiva crucial para el gobernante. "Esto da pie a una discusin: si es mejor
ser amado que temido, o a la inversa. La respuesta es que am bas cosas son deseables, pero puesto
que son difciles de conciliar, en el caso de que haya que prescindir de una de las dos, es m s seguro
sertem ido que ser amado. Porque, en general, se puede afirmar que los hombres son ingratos, inconstantes, falsos y fingidores, cobardes ante el peligro y vidos de riqueza; y mientras les beneficias, son
todos tuyos". Los qu piensen lo contrario, seala Napolen, o son unos ingenuos o son unos tramposos. "Queran engaar a los prncipes los que decan que todos los hombres son buenos."
A partir de la pesim ista constatacin de la naturaleza humana, Maquiavelo salta a la gestin de los
recursos financieros de la Repblica. "0 el Prncipe gasta de lo suyo y de lo de sus sbditos, o de lo de
los otros. Se puede ser ms generoso con lo que no es tuyo o de tus sbditos, como lo fueron Ciro,
Csar y Alejandro, porque gastar lo de los dem s no disminuye tu buena reputacin, sino al contrario:
la aumenta; slo gastar lo tuyo te perjudica". Ya se ve que muchos han seguido el consejo de Don
Nicols. Sobre la delegacin, obsrvese el matiz introducido, "los hombres de Estado deben delegar
los asuntos escabrosos en otros, y reservar para s mismos el derecho a conceder gracias y favores".
Pondere ahora esta perla de la literatura universal, fiel retrato de tantos y tantos dirigentes:
"Cualquiera puede comprender lo loable que resulta en un prncipe m antener la palabra dada y vivir
con integridad y no con astucia; no obstante, la experiencia de nuestros tiem pos dem uestra que los
prncipes que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido em baucar la m ente de los hombres con su astucia, y al final han superado a los que han actuado
con lealtad. Debis saber, pues, que hay dos formas de combatir: con las leyes y con la fuerza. La primera es propia del hombre, la segunda de los anim ales; pero, puesto que muchas veces la primera no
es suficiente, conviene recurrir a la segunda." Elogios de Napolen que despierta esta opcin preferencial por la fuerza en el gobierno del Estado. "Los tontos estn ac abajo para nuestros gastos secretos. Es lo mejor, supuesto que uno no trata sino con bestias. No hay otro partido que tomar." Al menos se agradece la franqueza utilizada.
Sobre las cualidades del gobernante, Maquiavelo no deja margen para la duda. "As pues, no es necesario que un prncipe posea de verdad todas esas cualidades, lealtad, clemencia, religiosidad, caridad,
pero s es muy necesario que parezca que las posee. Es ms, me atrevera incluso a decir que poseerlas y observarlas es siempre perjudicial, mientras que fingir que se poseen es til; es como parecer
piadoso, fiel, humano, ntegro, religioso, y adem s serlo realmente; pero, a la vez, tener el nimo dispuesto para poder y saber cambiar a la cualidad opuesta, si es necesario. Y hay que entender bien esto: que un prncipe, y especialm ente un prncipe nuevo, no puede observar todas las cualidades que
hacen que se considere bueno a un hombre, ya que, para conservar el Estado, a menudo necesita obrar
contra la lealtad, contra la caridad, contra la humanidad y contra la religin. Por eso tiene que tener el
nimo dispuesto a cambiar segn le indiquen los vientos de la suerte y los cambios de las cosas y, como dije antes, no separarse del bien, si puede, pero saber entrar en el mal, si es necesario." Respuesta
de Napolen: "Los necios que creyeron que este consejo era para todos, no saben la enorme diferencia que hay entre el prncipe y los gobernados. En el tiempo que corre, vale mucho ms parecer hombre
honrado que serlo en efecto." Para disipar cualquier resto de duda, concluye Maquiavelo, "todos pueden ver lo que pareces, pero pocos saben lo que eres, y esos pocos no se atreven a ir en contra de la
opinin de los muchos que estn respaldados por la autoridad del Estado. Porque el vulgo siempre se
67 Maquiavelo, N.: El Prncipe, comentado por Napolen Bonaparte, Coleccin Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998.

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El Mito del lder

deja llevar por la apariencia y por el xito del acontecimiento". A estas alturas la reaccin de
Napolen se intuye fcilmente: "Esto es con lo que yo cuento. Triunfad siempre, no importa cmo; y
tendris razn siem pre. No importa cmo, no perdis el tiempo en sutilezas morales, en delicadezas
filosficas que no forman parte del perfil de gobernante eficaz. La persecucin de un xito estril explica la decepcin de Simn Bolvar despus de asistir a la ceremonia de coronacin del em perador
francs. "Su nico objeto es el poder. Puede un pueblo confiarse a un solo hom bre?"68 En este sentdo es interesante la comparacin que Ludwig traza de los dos hombres pblicos. "El objeto de
Napolen es el poder, y la gloria su consecuencia. El objeto de Bolvar es la libertad, y el poder la consecuencia." M ientras que la carrera de Napolen se hall libre de todo escrpulo filosfico, la trayectoria de Bolvar es incapaz de dejar a la poltica suelta de las riendas de la moral.
Norma de oro del prncipe, mxima de trabajo, la adaptacin a un entorno que se convierte en una
suerte de tirano de deas y pensam ientos. "Porque cuando la comunidad cuyo apoyo juzgas necesario
para m antenerte (ya se trate del pueblo, los soldados o los grandes) est corrompida, te conviene
adaptarte a su nimo para complacerla." se es el referente final, la complacencia pronta y mayoritaria del vulgo estpido sin importar el precio a pagar." Otra m s de las muchas curiosidades histricas,
depositaras a menudo de las verdaderas razones de la accin pblica de gobierno. A quin le escribe
Maquiavelo El Prncipe en 1513? A los Mdicis. Por qu? Porque est aparcado de los resortes del poder de la corte de Florencia. Viene de sufrir prisin, tortura, y ahora guarda reposo obligado en su casa
florentina. Le escribe a Lorenzo un tratado sobre las claves del gobierno de los hombres. Desde su destierra, desde la am argura dejada en su corazn por la experiencia brutal de la crcel, escribe un document que rezuma desconfianza por todos sus poros. En el eructar la am argura de sus fracasos poltieos, si no fuere por la legin de pequeos maquiavelos que le han heredado, habra que agradecerle la
descripcin fina y certera de los asideros del poder. Lstima que no optara por el silencio, alternativa
de comunicacin siempre a mano y por la que los humanos tenem os muy poca preferencia.
En The Fountainhead, pelcula de King Vidor protagonizada por Gary Coopery Patricia Neal, uno de los
personajes secundarios de la pelcula es un arquitecto del montn obsesionado con atender los gustos
del pblico. Ese estar constantem ente pendiente del parecer de los dem s trae consigo su mediocridad y posterior fracaso. Como carrera profesional y actitud vital alternativa se propone la de su amigo
de la juventud, compaero de las aulas universitarias el papel de Gary Cooper que s decide trabajar desde el genio interior que atesora. En una escena de la pelcula, en una fiesta con motivo de la
inauguracin de un edificio ideado por el original arquitecto, el amigo le pregunta a su exnovia, enamorada de Gary Cooper, su opinin del nuevo edificio: "Qu piensas de este edificio? He intentado
hacer una encuesta entre los invitados", a lo que ella responde, "para qu?, para enterarte de lo que
t piensas de l?", frase que atrapa enteram ente la conducta y modo de proceder de muchas personas
que viven de prestado con tal de agradar al interlocutor de turno. Esta quiebra de nuestra autenticidad,
esa primaca de la aceptacin social a costa de mi ser ms vanidoso es denunciada en Psicoanlisis de
la sociedad contempornea por Erich Fromm. En la medida en que "yo soy como usted me desee",
"yo" no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobacin de los dems, procuro constantem ente agradar69. En ese querer agradar a todos, curiosamente no se agrada a nadie, empezando con uno mismo
al que no se soporta.

68 Ludwig, E: Bolvar, Juventud, Barcelona, 1983.

63 Fromm, E.: Psicoanlisis de la sociedad contempornea, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1986.

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CAPTULO II

Los anti-liderazgos
Dejemos la "ficcin" del cine y escuchemos a Allan Bloom en El cierre de la mente moderna: "el halago
al pueblo y la incapacidad para resistirse a la opinin pblica son los vicios democrticos, especialmente
entre escritores, artistas, periodistas, y casi todos aquellos que dependen de un pblico"70. Tendencia o
debilidad que vienen de lejos, si no, no se explican estas palabras de Toqueville en La democracia en
Amrica: "el gran peligro democrtico es el sometimiento absoluto a la opinin pblica". Cuidado con la
monotona de pensamiento, con la escasa frecuencia de una independencia vigorosa del espritu"71.
Quin es esa opinin pblica a la que debo moldear mis pensamientos y actuaciones? Quin es ese
tribunal popular que me condena o me salva segn mi permeabilidad a sus dictados? Cabe aplicar la ley
de la mayora, lgica impecable del quehacer poltico, a cuestiones de conciencia sin socavar la libertad
del hombre? Vivir significa elegir, avanzar, acertar, errar, corregir, aprender, mudar pensamientos y convicclones, montar tiendas de campaa vitales en lugar de invertir en ladrillos ideolgicos y estructuras mentales cosificadas. Como cantaba el poeta Jorge Manrique, "nuestras vidas son los ros que van a dar al
mar"72. En ese discurrir hacia la Inmensidad Insondable del ocano, tambin ios valores que explican la
razn de ser del ro han de ser redefinidos y actualizados. Pero uno quisiera distinguir entre saludables
procesos de adaptacin a un entorno dinmico y cambiante, y procesos de prostitucin que se llevan todo lo que encuentran por delante. No puede ser lo mismo el caer otoal de las hojas, estacin preferida
de muchos por su sabor a tristeza sana y quieta, que el tronchar brusco y desabrido de las races. ste
acarreara la muerte segura del rbol. Somos algo ms que veletas caprichosas al albor del viento que
sopla. Curiosamente, cuanto ms firmes, seguras y propias son las races, ms flexibles son las ramas y
el tronco. Convicciones s, terquedad no, sera el telegrama sintetizador de lo que intento expresar.
Lo que se echa de menos en nuestra sociedad contem pornea "nunca los hombres haban sido tan
escpticos ante las verdades de la fe y tan crdulos frente a las m entiras publicitarias"73 , insisto, es
mayores niveles de autenticidad personal. En Leading minds, Gardner, educador y profesor de Harvard,
encuentra un hilo conductor comn en todas las figuras por l estudiadas: un hilo de autenticidad y
originalidad74. Autenticidad que se opondra a la manipulacin m s o menos sutil, m s o menos desearada de ciertas formas de gobernar. Recurro a nuestro Baltasar Gracin, en su vertiente maquiavlica,
para asegurar una fcil lectura: "encontrar el punto dbil de cada uno. ste es el arte de mover las voluntades. Conocer el eficaz impulso de cada uno es como tener la llave de la voluntad ajena"75. Que el
alumno distrado y desinteresado quiere que le deje en paz? Pues le regalo mi indiferencia bajo manto
de respetuosa libertad y tolerancia. Que el ciudadano medio no quiere enfrentarse a los verdaderos
problemas de su pas, comunidad o barrio? Pues le endulzo la vida con m ensajes superficiales y eslganes demaggicos. Que el colaborador quiere un feedbacksin sobresaltos en el que todos estn cortados por el mismo patrn? Dicho y hecho, me refugio en una valoracin estndar que huye del compromiso y concrecin y de planes de mejoras individuales y estim ulantes. Ya lo deca Lope de Vega en
su Arte nuevo de hacer comedias "puesto que lo paga el vulgo es justo hablarle en necio para darle
gusto"76 oportunam ente reseado por Nez Ladeveze en Ideologa y Libertad. Quin es el necio?
El vulgo que tolera con paciencia y estoicismo contraproducente los errores del gobernante? 0 el
mismo gobernante que traiciona lo mejor de s mismo en ese agotador y deprim ente vivir desde fuera?
70 Bloom, A.: El cierre de la mente moderna, Plaza & Jans, Barcelona, 1989.
71 Tocqueville, A.: La democracia en Amrica, Alianza Editorial, Madrid, 1998.
72 Manrique, J.: Poesas Completas, Espasa-Calpe, Madrid, 1997.
73 Llano Cifuentes, C.: Las formas actuales de la libertad, Trillas, Mxico, 1990,2.a edicin.
74 Gardner, H.: Leading Minds, Harper Collins Publishers, Londres, 1996.
75 Gracin, B.: Op. cit.
76 Nez Ladeveze, Ideologa y libertad, Noesis, Madrid, 1995.

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El Mito del lder

Intente adivinar el autor de las siguientes palabras: "Ordinariamente nuestros partidos son partidos de
circunstancias, no de principios. Recogen el premio de la docilidad y del entusiasm o de las m asas que
dirigen"77. Autor? Algn pensador antidem crata al que sera bueno aislar y sellar la pluma? Algn
analista retrgrado que no vive los tiem pos que corren? Un espaol medio heredero de lo peor de
nuestra historia? Un oscurantista letrado aquejado de saudade y melancola? Difcil acertar con la respuesta. Es R. W. Emerson, escritor independiente, en su crtica proferida en 1843 a los dos partidos de
la joven democracia estadounidense. Observe el paralelismo, ciento cincuenta aos despus, con las
palabras de otro pensador cuyo compromiso personal le llev a la poltica. El pragmatismo de los politicos que quieren ganar las siguientes elecciones, para los cuales la ms alta autoridad es, por tanto, el
deseo y el capricho de una sociedad consumista m s bien deteriorada, hace imposible que estas persoas sean conscientes de la dimensin moral, metafsica y a menudo trgica de sus propios programas.
Nunca dejo de estar atnito al comprobar en qu medida estoy al amparo de los directores de televisin
y de los editores, de cmo mi imagen depende ms de ellos que de m, de cmo es ms importante sonrer de modo apropiado en televisin o elegir la corbata adecuada, de cmo la televisin me obliga a expresar mis pensamientos tan parcamente como sea posible con chistes, eslganes o frases pegadizas,
de con qu facilidad mi imagen televisiva puede parecer diferente de la realidad"7879. Este otro es Havel,
intentando preservar su autogobierno personal en las telaraas del poder. Podramos bucear en las pginas de la mejor literatura, indagar en las m entes ms preclaras, llamar respetuosam ente a las puertas
de jas conciencias ms cultivadas, y en todas ellas se palpa una preocupacin comn por la ausencia de
valores que dignifiquen la vida humana y por la abusiva tirana de lo que debera ser una herramienta
til. Puede ser la moda "disolvente de convicciones ltimas"78 el principal referente de una conducta libre? Puede ser la esttica el valor que subordina a todos los dems? Puede ser la publicidad,
escasam ente informativa, y llamativamente generadora de infelicidad artificial, la que gobierne mis estados de nimo? La clase poltica, se nutre de profesionales y ciudadanos inquietos, serviciales, independientes, que se comprometen por una sociedad mejor? 0 son, con las excepciones que cada uno
conozca, una casta privilegiada que no depura responsabilidades a la luz de los resultados, y que sofoca
la sinceridad de sus proclamas en una inflacin verbal incontenible?
No piense que soy un ingenuo. La accin poltica requiere tener un olfato social que permita rastrear las
inquietudes y necesidades de la poblacin. En ese sentido, se vive lgicamente pendiente de los representados, a instancias de sus quereres. El poltico tambin necesita poseer, entre otras virtudes, la de la
prudencia. sta le ir dictando el timing ms oportuno de las propuestas a h acer dicen que la sabidura es saber el tiempo de cada cosa . No se puede pretender que cada discurso, mitin o debate sea una
confesin ntima, desnuda y franca de los pensamientos y emociones ms profundos. Lo nico que solicito es que la palabra intente viajar en la misma direccin que las ideas. Y que si faltan stas, que la palabra se haga ms austera, incluso que calle. Un poltico, retomando a Havel, no puede servir al bien comn hurfano de convicciones y principios propios: "La moralidad es omnipresente, y tambin la poltica,
y la poltica que.se disocie de la moralidad es simplemente mala poltica." Apena ver a tanto lder recitando de memoria los m ensajes que sus asesores de imagen le repiten machaconamente. Causa sonrojo
observar el martilleo incesante de ios clichs y eslganes diseados por los gabinetes de prensa, expertos en distraer la atencin de lo esencial y en canalizarla hacia lo superfluo y efmero. Asistimos a una
batalla incruenta pero srdida y trascendente entre la dictadura frrea de las encuestas y de las estadsticas, y la democracia de las ideas y de las reflexiones. La democracia en el sentido que la utiliza Nez
77 Emerson, R. W: The essays of Ralph Waldo Emerson. Harvard University Press, EE.UU., 1987.
78 Havel, V.: Op. tit
79 Ballesteros: Posmodernidad: decadencia o resistencia. Tecnos, Madrid, 1990.

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CAPTULO II

Los anti-liderazgos
Ladeveze, "la democracia del tiempo, la democracia de lo clsico. No nos interesa lo caduco, sino lo que
permanece, lo que queda como valor humano".80 Me tem o que por el momento gana la primera en un
mundo donde abundan las descalificaciones, prejuicios y rtulos ideolgicos. No desespero, sin embargo, aguardo el triunfo de la segunda sobre un marketing social barato y oportunista. De lo contrario, la
democracia de corte occidental seguir gravemente enferma. "La tragedia de las democracias modernas
consiste en que ellas mismas no han logrado an realizar la democracia. La cuestin no es encontrar un
nombre nuevo para la democracia, sino descubrir su verdadera esencia y realizarla; pasar de la democracia burguesa, desecada por sus hipocresas y por falta de savia evanglica a una democracia ntegramente humana; de la democracia frustrada, a la democracia real"81.
Sobran ejemplos para poner. Recuerdo especialmente un poltico estadounidense con una vida familiar
un tanto disoluta. Sus asesores le aconsejaron centrar su discurso en los valores tradicionales del pueblo
americano, con especial nfasis en la familia. Dicho y hecho. La campaa result ser un bombardeo dario sobre los hijos, la esposa, los abuelos, los nietos. En sus speech cuidadosamente preparados caba toda la parentela. Su maratoniano peregrinar por la geografa estadounidense fue una pesada y aburrida
homila, por falsa y vaca, de la familia. El final de la historia no es ste. Falta una pregunta muy pertnente: gan las elecciones? Respuesta: s, con bastante holgura. Entonces, de qu hablamos? No se
trata de ganar? Quin es el tonto que tiene vocacin de perdedor? Quin quiere perpetuarse como oposicin? Ganar no slo es legtimo, sino necesario. Su contrario denota una mente dbil y apocada. Slo
dos cuestiones aadira al poltico del ejemplo y a todos los ganadores en potencia que cada uno llevamos dentro. Una: cmo lo van a hacer, cmo van a conseguir la victoria? Segunda: para qu quiere ganar? qu busca hacer con el poder as conquistado? Tal vez que no se tengan respuestas para este tipo
de preguntas explica el hecho preocupante de que el porcentaje de poblacin que vota en EE.UU. no pasa del 50 por ciento. De cada dos estadounidenses, uno pasa de ese actor fam iliar padre ejemplar, esposo amantsimo, hermano cabal que representa un mandatario en el gran teatro del mundo.
El lder, precisamente por serlo, a veces puede y debe ir a contrapelo, ser contracultural en sus manifestaciones y programas. Deca Unamuno que la locura de hoy es la cordura de maana. Necesitamos dramticamente "locos" cuerdos que nos saquen de nuestra "cordura" estpida. Cordura y autocomplacencia que
se transforma fcilmente en violencia peligrosa en cuanto se ve interpelada. Si no que se lo pregunten a
los lderes comprometidos en el mejor desarrollo de la humanidad, que en su generosidad y radicalidad (radical viene de radicare, que significa raz) fueron eliminados. Los Gandhi, Lincoln, Luther King... forman parte de una lista de locos que un mundo aburguesado y corrupto rechaz porque le interrogaban moralmente.
"El liderazgo autntico consiste en cambiar la direccin del desfile o conseguir organizar un nuevo desfile,
algo tan arriesgado que muy pocos quieren intentarlo. Despus de todo, un estadista que no es reelegido
no es un estadista"82. Mi esperanza radica en que la defensa sincera y educada de los principios que uno
ha interiorizado y hecho suyos no tiene por qu traer esa derrota electoral. A lo mejor alguno se sorprende
con el tipo de respuesta y seguimiento que un planteamiento noble de la poltica puede provocar en un
pueblo hastiado de proclamas infantiles, de besos y sonrisas para la foto, de promesas incumplidas.
Y si la ciudadana no reconoce y agradece con sus votos esa rectitud moral que naturalmente ha de ir
acompaada de competencia tcnica? Pues nada, a casa, con la tranquilidad de haberlo intentado.
Mejor un proyecto de estadista de talla moral que tarde o tem prano acabar cuajando, que un "estadis88 Nez Ladeveze: Ideologa y Libertad, Noesis, Madrid, 1995.
81 Maritain, J.: Cristianismo y Democracia, Leviatan, Buenos Aires, 1986.
82 Thurow Lester, C.: El futuro del capitalismo, Ariel, Barcelona, 1996.

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El Mito del lder

ta" teegnico y meditico que slo sabe ganar elecciones. A lo peor no estam os ni ante un estadista, ni
ante un lder, ni ante unas elecciones limpias. Estaramos ante un dictador vestido de demcrata, ante
el caudillo salvador que los pueblos poco curtidos y educados polticamente agradecen solcitamente.
Al que no est dispuesto a jugrsela, al que no tenga ningn tipo de desfile alternativo in mente, le
aconsejara leer a Carreo: "dirigir o dimitir, lo que se aparta de aqu es delincuencia ms o menos disimulada"83. Miro a mi alrededor y me sobran "delincuentes" lenguaraces. Observo mi entorno y conozco
lderes en potencia que slo necesitan un empujn para expresar toda su fuerza interior.
Acabo de la misma manera que con mi crtica del liderazgo carismtico. Mi reflexin no quiere circunscribirse al mbito pblico de la poltica. Me he servido de ella por la caja de resonancia que resulta ser. A la hora de dirigir personas, que la moda, la publicidad, el marketing... en sus peores versiones
tam bin aquejan a la em presa moderna lo confirman las palabras de Max de Pree, Presidente ejecutivo de Herman-Miller, em presa estadounidense lder en el diseo y fabricacin de muebles: "los lderes
deben desem pear un papel en fomentar, expresar y defender la ciudadana y los valores. La ciudadana tiene que ver con identificar valores en contra de seguir las m odas"84. Cada vez conozco ms gente
como De Pree, profesionales de la direccin comprometidos en un modelo de em presa que genera y
distribuye riqueza de forma solvente y justa.

EL LIDERAZGO PATERNALISTA
Libre de las finas artim aas de los discpulos de Maquiavelo entro confiado en el calor del hogar.
Imaginemos una escena habitual. Son las nueve de la noche, regreso a casa cansado con ganas de cenar y sobre todo de descansar. Mi hija mayor, de once aos, me recibe con un problema de las tem ibles
m atem ticas que no acaba de resolver. Con mi llegada ve la oportunidad de poner fin a su preocupacin por tener los deberes listos para maana. Pensemos posibles escenarios padre-hija. Uno, improbable pero no imposible: "mira Cris, estoy agotado, son las nueve y la cena est lista. Es tu problema,
seguro que sabes la solucin. Pon ms atencin, no te desesperes, s responsable...". En resumidas
cuentas, piensa la nia del sermn de pap: "djam e en paz".
Escenario nmero dos, ste ya ms probable: "dnde est tu madre? Qu habis hecho desde que has
llegado del cole? No te lo ha podido resolver ella? Yo ahora me voy a cambiar, a ponerme cmodo.
Trabaja con mam, y si entre las dos no sois capaces de encontrar la salida al problema, yo os echar una
mano". Situacin generada. La nia, preocupada. El padre, a lo suyo, y la madre, perpleja: "qu cara tiene.
Lo de los nios siempre recae en mis espaldas, y eso que yo tambin trabajo fuera". Los padres, esos expertos en el arte de delegar, abdicar sera la expresin ms correcta, los mltiples deberes familiares.
Tercera escena: "bueno hija, djame instalarme y ahora lo vemos". Una vez acomodado el padre resuelve en cinco minutos el problema de lgebra con el que la nia vena bregando en la ltima hora.
Con esta solucin, todos contentos. El padre, libre del problema de su hija, se escalfa delante del televisor dispuesto a pasar las tres prximas horas. Cuando acabe la pelcula o el partido, al sueo m s o
menos reparador; maana la moviola de la vida volver a ponerse en marcha. La nia, tam bin encantada. Ahora se puede ir a jugar o a ver la caja tonta: "los deberes para la profe estn listos, ya me he
quitado un peso de encima. !Ah, se me olvidaba! Qu listo es pap! En cinco minutos ha resuelto las
m atracas. Qu tipo m s inteligente, y eso que es abogado. Le adoro, es mi dolo!" Luego vendr la
adolescencia con las rebajas, por el momento el padre es el modelo.
83 Carreo, R: Jefes, lderes y pastores, AC, Madrid, 1994.
84 De Pree, M.: Leadership is an art, A Dell Trade Paperback, Nueva York, 1989.

34

CAPTULO II

Los ant-liderazgos
Cuarto escenario, ste m s deseable. Pap no se quita el problema de su hija resolvindolo l mismo,
sino que se lo devuelve a su dueo, a su hija, una alumna ms de la educacin primaria espaola.
Como est cansada, nerviosa y empezando a dudar de su capacidad intelectual para los nmeros, el
padre le ayuda a m anejar su impaciencia y a disipar sus dudas. Que est empezando a dudar de su
capacidad personal? Hala, dosis ingentes de nimo y autoestim a. Que est entrando peligrosam ente
en la curva resbaladiza de los rendimientos decrecientes? Solucin, un break que reconforte a los dos,
a la cocina a saborear el donuts, ese amigo infalible. Que est nerviosa e impaciente? No pasa nada,
que se tom e un "valium en forma de charla simptica y desinhibidora. De este modo, el soporte paternal llagar mediante preguntas, criterios y, sobre todo, palabras de nimo y confianza. Despus
reanudar el trabajo con bros nuevos. Al cabo de treinta minutos la nia encuentra la solucin a lo
que pareca un jeroglfico imposible. Despus de una hora sola pateando con las m atem ticas y treinta minutos trabajando con pap, ha resuelto el problema. Cmo me encuentro?, piensa la nia. Es
pap el dolo con pies de barro que la vida en su marcha imparable derrumbar, o es un apoyo inestimable que me ayuda a desarrollarme a m misma? Quin es la berza ahora? Cmo est mi autoestima? No me merezco un descanso? Ahora s tiene sentido la televisin, el vdeo, las cartas, la tertulia
familiar o el bendito ronquido infantil de un cuerpo joven que descansa tranquilo.
Podramos contemplar otras escenas hogareas pero me basta con las aqu presentadas. Me gustara
ver los nmeros uno y dos como excesos de mi imaginacin e irona, pero mucho me tem o que son reales como la vida misma. El tercero es preocupantem ente frecuente y seductor en sus consecuencias a
corto plazo. Una nia libre de los malditos deberes, un padre idolatrado y la paz familiar restablecida
para lo que queda de. noche es una mezcla potente y persuasiva. Es una frmula que puede funcionar
muy bien para los primeros quince aos de la vida, su futura caducidad no me preocupa ahora. El escenario cuarto es puro sentido comn, el menos comn de los sentidos, y el m s importante para educar. El esfuerzo adicional que supone en trm inos de tiempo, somos cicateros hasta con nuestros hijos
en lo que respecta a nuestro tiempo, es lo que nos impide dar el salto cualitativo que ste conlleva. Si
el problema es de nuestra hija, sta ha de resolverlo. Todo lo que sea retirarlo de sus tiernas manos y
ponerlas sobre las nuestras, malo. Y peligrossimo, por inconsciente y bien intencionado. Amor protector que perpeta relaciones de dependencia contraproducentes. El ltimo te st del amor de unos padres, test en el que muchos de ellos fracasan, es el de la libertad e independencia de unos hijos. Un
poema precioso del poeta libans Gibran nos avisa del posesivo sentido de la propiedad que tam bin
tenem os sobre los hijos. Abajo lo recojo ntegro85.
Gibran, K.: Obras Completas, Tomo II, Edicomunicacin, Barcelona, 1988.
"Vuestros hijos no son hijos vuestros.
Son los hijos y las hijas de la Vida, deseosa de s misma.
Vienen a travs vuestro, pero no vienen de vosotros.
Y, aunque estn con vosotros, no os pertenecen.
Podis darles vuestro amor, pero no vuestros pensamientos.
Porque ellos tienen sus propios pensamientos.
Podis albergar sus cuerpos, pero no sus almas.
Porque sus almas habitan en ia casa del maana que vosotros no podis visitar, ni siquiera en sueos.
Podis esforzaros en ser como ellos, pero no busquis el hacerlos como vosotros.
Porque la vida no retrocede ni se entretiene con el ayer.
Vosotros sois el arco desde el que vuestros hijos, como flechas vivientes, son impulsados hacia delante.
El Arquero ve el blanco en la senda del infinito y os doblega con Su poder para que Su flecha vaya veloz y lejana.
Deja alegremente que la mano del Arquero os doblegue.
Porque, as como El ama la flecha que vuela, as ama tambin el arco, que es estable."

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El Mito del lder

Educar implica, entre otras cosas, ir retirndose progresivamente; as hace el ocano la playa, as se
realiza el difcil trnsito de nio a adulto agradecido. En su no imprescindibilidad, cuando vienen de
serlo dram ticam ente en los primeros aos de la vida, adquieren los padres su verdadera majestad y
condicin. El viaje es hacia la libertad que se ha de ir descubriendo paulatinam ente. Tagore lo explica
maravillosamente en uno de sus poemas:
"Los que me am an en este mundo
hacen todo cuanto pueden por retenerme,
pero t no eres as en tu amor, que es ms grande que ninguno,
y me tienes libre.
Nunca se atreven a dejarme solo, no los olvide;
pero pasan y pasan los das y t no te dejas ver.
Y aunque no te llame en mis oraciones,
aunque no te tenga en mi corazn,
tu amor siempre espera a mi am or"86.
Lo mismo ocurre en otros mbitos de la vida. Deca Lincoln que "no se puede ayudar a los hombres haciendo perm anentem ente por ellos lo que ellos pueden y deben hacer por s mismos"87, palabras que
guardan una cierta sem ejanza con aquellas otras de Kennedy: "no preguntes qu puede hacer tu pas
por ti, pregntate qu puedes hacer t por tu pas". Cuntos padres, directivos, gobernantes, ladrones
de problemas ajenos. Ladrones a los que se les abre la puerta, invita a cenar, incluso a pernoctar. Al final se llevan lo que buscaban con el beneplcito de los dueos de la casa, deseosos de que vuelvan y
los rodeen con sus m antas interesadas. Otros, ms normales e inteligentes, respetan personas y haciendas ajenas, dejando a los vecinos que adm inistren'sus vidas. Se relacionarn, se respetarn, se intercam biarn experiencias y viandas, pero nunca invadirn la privacidad del otro.
Educacin y Libertad, dos palabras entrelazadas, dos deas que se exigen recprocamente. Pues bien,
salvando las distancias de los ejemplos puestos, la escena tam bin se repite en las oficinas y talleres
de multitud de em presas que dan cobijo al trabajo de profesionales tericam ente adultos y responsables. Thomas J. Peters y W aterm an, en su libro, En busca de la excelencia, se hacan eco de un poema
que corra entre las manos de varios operarios de una cadena de montaje. A pie de pgina lo transcribo completo88.
En esa inmensa guardera infantil en que algunos convierten la em presa moderna, quin toma las
decisiones? Quin resuelve el problema de matem ticas? sa es la gran cuestin a dilucidar detrs
86 Tagore, FL: Obra Escogida, Ediciones Aguilar, Madrid, 1981,11.a edicin.
87 Kotter, J.: Organizational Dynamics, Addison-Wesley Publishing Company, EE.UU., 1978.
88 Peters, T. J. y Waterman R. H. Jr.: Enbusca de la excelencia, Folio, Barcelona, 1980.
Son estos Fiombres y mujeres los trabajadores del mundo?0 estam os en una inmensa guardera poblada slo de nios y nias que juegan, gimotean, se pegan, ren y alborotan?Qu extrao poder encierran esas puertas de la fbrica?Sern acaso los guardas? Tener que ensear el pase... o un olor caracterstico? Hay algn ojo invisible que te
atraviese de parte a parte y transforma tu ser? Algn efluvio especial que te lava el cerebro y el espritu y te ordena:
"durante ocho horas sers distinto". Qu es lo que instantneam ente transforma al hombre en nio? Momentos antes
l era un padre, un marido, propietario de una casa, votante, amante y adulto. Cuando hablaba, al menos le escuchaba
alguien. Los vendedores se afanaban en complacerle. Los agentes de seguros apelaban a su responsabilidad familiar y
a veces la iglesia solicitaba su ayuda... Pero eso era antes de que, arrastrando los pies, pasara por delante del guarda,
subiera las escaleras, colgase su abrigo y ocupara su lugar en la lnea de montaje.

CAPTULO II

Los anti-liderazgos
de la parafernalia creada en tom o al diseo de estructuras. Divisional, funcional, matricial, adhocracia,
etctera. Estructuras tericas al margen, lo relevante ser acertar para que el poseedor del problema
coincida con el decisor. Mal asunto si uno y otro son personajes distintos. Que el tom ador de la decisin carece de informacin relevante? Suminstresela inmediatamente. Que no tiene la preparacin
debida? Capactesele con urgencia y rigor. Que no es la persona idnea para lo que el puesto exige?
Corrjanse los encargos acoplndolos a los talentos y capacidades de cada profesional. M ediante
prueba y error, trabjese por la agilidad y flexibilidad de una estructura de personas que asum e y resuelve sus propios problemas.
En The executive compass. Jam es O'toole traza una interesante comparacin entre cuatro estilos de
gobernar que corresponden a otros cuatro grandes principios: libertad, eficiencia, comunidad, igualdad. Del segundo pone como ejemplo el rgimen del Presidente de Singapur, que maneja con tem ple y
eficacia los destinos de su pas. Viene a representar el ejemplo contemporneo de la Repblica de
Platn, una suerte de despotismo ilustrado, una especie de dictadura intelectual honesta y capaz que
sirve al resto de ciudadanos iletrados. Siguiendo a O'toole, los valores que sostienen el referido modelo social entroncan directam ente con la tradicin milenaria del confucianismo: el respeto a la autordad, una sociedad jerarquizada, el predominio del equipo sobre el individuo, el trabajo duro, la fuerza
de voluntad, la disciplina fsica y mental, etc.89901De fondo, un paternalismo ms o menos tirano que libera al pueblo de solucionar por s mismo sus problemas, un Estado que los define y resuelve, y una
ciudadana dcil y agradecida fcil de dirigir. En la superficie, efectos atrayentes y bien necesitados en
otras latitudes: calles limpias, seguridad fsica, recursos pblicos saneados... En el subsuelo, 0 que
Handy ha venido en llamar en su ltimo libro th they syndrornem ellos, los dem s. l, han de ayudarme que explica el ttulo del libro inspirado en un cuento de Kierkegaard acerca del hombre que
esperaba que sus oraciones para que la montaa se moviera fueran finalm ente secundadas. El principi de subsidiariedad debiera regir nuestras vidas, no se pueden delegar los problemas hacia arriba.
Lo hacemos incluso con Dios, recuerda el profesor de origen irlands. Tenemos un problema real, la
solucin al alcance de nuestra inteligencia y voluntad... y le rogamos a Dios que nos libere de l. Pasa
como con el chiste. "Dios Mo, Dios Mo, que me toque la quiniela. S, hijo, pero al menos compra y rellena el boleto." As andam os los ciudadanos de este final de siglo y comienzo del siglo xxi, esperando
que nos toque el gordo. .
Karl Popper en La sociedad abierta y sus enemigos!1 es muy crtico con este paternalismo en versin
platnica. Le llega a llamar totalitario por su concepcin de la Repblica. Probablemente sea injusto el
calificativo de Popper. Han pasado muchos aos, la m uerte de su m aestro Scrates a manos de la democracia ateniense tal vez explique el peligroso viaje que Platn inicia hacia la dictadura. Quien sabe,
escptico del pueblo deposita su confianza en los "sabios" que han de gobernarlo. Loables propsitos,
pero tam bin aqu a costa de la libertad, la posibilidad eternam ente m altratada y menospreciada. En
The sense of reality, Berlin nos ofrece la crtica de Kant a esa forma encubierta de paternalismo ilustrado: "Un gobierno paternalista basado en la benevolencia de una regla que trata a sus sbditos como nios... es el mayor despotismo concebible y destruye toda la libertad. El hombre que es dependiente de otro no es ya un hombre, ha perdido su sitio, no es ms que la posesin de otro hombre"92.

La factura m s grave, en mi opinin, que impide, retrasa o ralentiza la llegada a una vida plena y aut89
90
91
92

O'toole, J.: The executive compass, Oxford University Press, Nueva York, 1993.
Handy, C.: Waiting for the mountain to move, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1999.
Popper, K.: La sociedad abierta y sus enemigos, Paids, Barcelona, 1994.
Berlin, I.: The sense of reality, Farrar, Straus and Giroux, Nueva York, 199B.

37

El Mito del lder

noma y, por tanto, libre y personalmente elegida de muchos ciudadanos condenados a ser sbditos
obedientes. Prtense bien, sean agradecidos a pap Estado y a mam Empresa por cuidar de su futuro
y bienestar.
Carlos Llano en Los fantasmas de la sociedad contempornea me presta una cita oportuna: "la disciplina ha de tener como meta producir mayores de edad, y no m entalidades infantiles"93. Ah reside mi
principal objecin a este liderazgo paternalista. Incluso bien intencionado y honrado, adolece de una
quiebra insuperable: la relacin es paterno-fllial, nunca es de dos adultos que dialogan de t a t.
Indudablemente, representa un modelo mejor que la frrea dictadura de tanto caudillo corrupto.
Tambin es una forma de gobierno superior a tanto maquiavelismo que se queda en la vacuidad verbal. Tambin mejor que la jungla y el darwinismo en estado puro que las especies, no mejores, sino
m s protegidas y privilegiadas ansian como campo de juego. Pero insisto, se sigue morando en la estan d a de los padres. El vuelo hacia mi propio hogar est por iniciarse, y cuanto m s tarde se emprende, ms costoso es elevarse por los aires, y m s trem enda y traum tica puede resultar la hipottica
cada. Si tampoco el hogar paterno, despus de los sinsabores y disgustos de los experimentos carismtico y maquiavlico, es la estacin final del trayecto, ste ha de proseguir por nuevas vas pendientes de hacer y experimentar. Probmoslas, a ver adonde nos conducen.*38

33 Llano Cifuentes, C.: Los fantasmas de la sociedad contempornea, Trillas, Mxico, 1995.

38

CAPTULO III

Las tareas del liderazgo

ALGUNAS DEFINICIONES
En uno de sus trabajos, Liderazgo centrado en principios, Stephen Covey formula algunos de los problemas que aquejan a las organizaciones modernas: "no existen valores ni visin compartidos; la organizacin carece de una misin. No existe un rumbo estratgico. Mala alineacin entre la estructura y
los valores compartidos. Estilo equivocado. M alas tcnicas. Poca confianza. Falta de integridad"94.
Valores, visin, misin, estrategia, estructura, estilo... la lista me sirve de guin casi completo de este
captulo. La ltima p alab ra confianza es esencial en el trabajo de los lderes. Tan crucial que no
se puede exigir, ni ordenar, ni decretar, tan slo suscitar, provocar, fomentar, inducir. Solam ente a lo superfluo se le pone precio, sta es otra paradoja del camino; lo m s preciado en las relaciones humanas
la confianza, el amor, la cooperacin, la comunicacin... son bienes baratos, gratis (el dinero slo
sirve para comprar lo accidental), al alcance de todos... y, por tanto, carsimos y difciles de encontrar.
Crear un clima de trabajo que alumbre, propicie, proteja y consolide la confianza ser una de las tareas
prioritarias del lder, de ah que reclame tam bin mi atencin en las prximas pginas.
En La cultura empresarial y el liderazgo, otro autor de prestigio, Edgar Schein, aade un trmino crtico:
cambio. "El lder precisa sobre todo poseer una visin de las formas como la cultura puede procurar o impedir el cumplimiento de la misin de la empresa, y dotes interventoras para lograr que los cambios deseados se produzcan"95. Gestionar el cambio, entender, explicar y comunicar sus razones, encontrar y utilizar los apoyos necesarios para que acabe cuajando es otra de las tareas que hay que acometer. En
Moments of truth, Jan Carlzon, el directivo que en su calidad de CEO de las lneas areas escandinavas
SAS protagoniz un proceso de transformacin singular, apunta su propia lista de competencias del lder
a partir de su experiencia prctica y personal: clarividente, estratgico, informador, que escucha, profesor, comunicados una persona expresiva e inspiradora que pueda crear la atmsfera adecuada, ms que
tomar ella misma todas las decisiones.96 Inspirar entronca con lo que antes decamos sobre la confianza.

34 Covey, S :.El liderazgo centrado en principios, Paids, Barcelona, 1996,8.a edicin.

95 Schein E. H.: La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza & Jans, Barcelona, 1988.
36 Carlzon, J.: Moments of truth, Harper Collins Publishers, EE.UU., 1989.

39

El Mito del lder

En lugar de generar un ambiente espeso y cargado, el lder inspira y alienta un clima sano y respirable de
trabajo y profesionalidad. Otro vocablo utilizado por Carlzon profesor es tan consustancial al lder
que el Captulo V estar en gran parte consagrado a su exposicin y desarrollo.
En Cambio y liderazgo, Bennis contribuye a poner cierto orden en los sucesivos listados de competencas que afloran en el horizonte de los lderes. Bennis habla de "com petencias tcnicas, capacidad de
relacin personal, capacidades conceptuales, juicio y carcter"97. La primera parte de este libro pone
el acento en lo tcnico y conceptual. La segunda parte intentar indagar en las profundidades y recovecos de lo personal (inter e intrapersonal), sin forzar caracteres y personalidades inviolables. Una y
otra dimensin, lo conceptual y lo personal, se cruzan y solapan constantem ente, no cabe hacer compartimentos estancos. Ambas han de ser abordadas. La dimensin organizativa y directiva har notar
su peso en esta fase de mi trabajo; el nivel m s personal constituye el nudo gordiano y axioma fundamental de todo el libro.
Releo y pienso los ltimos prrafos escritos y me doy cuenta de que mi pluma desordenada y errtica
se apresura veloz a describir las excelencias personales y gerenciales del lder perfecto. Si la dejo sola a su libre albedro completara el retrato robot del lder que persuade y cautiva a todos, el perfil
ideal del hombre que el mundo necesita. M enos mal que el parn me ha permitido recordar y rescatar
mi hiptesis inicial presentada en el primer captulo. Frente al liderazgo salvador de patrias, em presas
y dem s organizaciones, me reafirmo en mi opcin preferencial por la sensatez y cordura de personas
serias, trabajadoras y libres. Con ese afn in mente me voy a dar un pequeo escarceo por la mejor literatura existente en busca de las definiciones que sobre liderazgo me he encontrado. Un autor ya familiar para usted, Ronald Heifetz, define liderazgo en trminos de proceso y actividad: la actividad
de un ciudadano de cualquier profesin movilizando personas para hacer algo"98. Hacer qu? Fundamentalm ente, afrontar y resolver los problemas reales de la comunidad sin quedarse en la superficie
de los mismos; ah reside la esencia del liderazgo.
En perfecta sintona con Heifetz, MacGregor Burns habla de proceso por el cual los lderes inducen y
animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas, lderes y seguidores99. La relacin que les une
no tiene nicam ente como base el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas. La palabra crucial es verdadera. Cundo estam os
ante una necesidad real y autntica, y cundo ante una artificial? Cul es el criterio ms vlido para juzgar tem a tan resbaladizo? El impacto no slo a corto, sino a medio y largo plazo en la vida de
aquellas personas afectadas por la accin directiva del lder, ser un,valioso punto de referencia.
Despus de su gestin como dirigente, el bienestar m aterial, social y personal de los dirigidos, se
ha visto acrecentado, o se ha deteriorado gravem ente pese a los primeros logros de la etapa inicial?
Slo los dirigidos tienen la respuesta a esa interrogante, y el paso del tiem po la ir m ostrando con
palmaria claridad.
La definicin alternativa de Kotter enlaza directamente con la variable tiempo, recogindola explcitamente como un elemento a tener en cuenta. "Liderazgo es el proceso de movilizacin de un grupo de
gente en una direccin que genuinamente satisface los intereses reales a largo plazo de todo el colecti-*40
97 Bennis, W.: Cambio y Liderazgo, Ediciones Deusto, Bilbao, 1995.
88 Heifetz, R.: Leadership without easy answers, Harvard University Press, EEUU., 1998,8.a edicin.
83 MacGregor Burns J.: Leadership, Harper Touchbooks, Nueva York, 1979.

40

CAPTULO III

Las tareas del liderazgo

vo"100. La notable semejanza de las definiciones de Burns y Kotter me evita cualquier comentario adicional. Si recuerda el lector el Captulo i, el profesor Carreo tambin resalta el carcter dinmico y temporal del liderazgo. Lejos de la tentacin a ser idolatrado y perpetuado en el tiempo de tanto seudolder, el
lder "lo hace... y se va"101. En ese proceso que se establece entre lder y seguidores enfrascados en la
mejor solucin de los problemas que surgen, ser determinante saber qu tipo de influencia ejerce el primero sobre los segundos. La naturaleza de esa relacin, cmo surge y se desarrolla una ascendencia intelectual y moral, de qu modo se retira, desaparece y reemplaza, es una de las variables crticas que
cualquier estudio sobre liderazgo debe despejar. En una obra importante. Leading Minds, Gardner ha estudiado el ejercicio de liderazgo de conocidas figuras de nuestro siglo. La palabra que los convoca a todos ellos y que sintetiza su vivir y actuar es influencia: "individuos que influyen significativamente en los
pensamientos, comportamientos y/0 sentimientos de otros"102. La definicin de Gardner muestra inequvocamente la gravedad y alcance de todo aquello que tiene que ver con liderazgo. Si ste va a acabar influyendo en la realidad interna de las personas, modificando de una u otra manera sus pensamientos y
emociones, bueno ser que se reflexione sobre si esa influencia alimenta y fortalece las ansias de libertad y responsabilidad propias de personas adultas, o si restringe y anula sus deseos de autonoma y propiedad. Partiendo del concepto de influencia, Gardner camina ligero y seguro en buena compaa, la del
famoso secretario de defensa estadounidense, Alfred Marshall, alma del Plan Marshall por el que obtuvo el Premio Nobel de la Paz: "Liderazgo es la capacidad y el deseo de conducir a hombres y mujeres hacia un objetivo comn, y el carcter que inspira confianza."

PODER Y AUTORIDAD DEL LDER

Detengmonos en este punto, revise el lector su propia biografa, rebobine m entalm ente la cinta de su
vida recorriendo los pasajes claves. Entre familiares, amigos, com paeros de trabajo, jefes, subordinados, profesionales que ha conocido (mdicos, enferm eras, arquitectos, profesores...), qu personas
entre todas ellas han gozado de su confianza? A qu personas les ha confiado la salud y la enseanza de sus hijos? A qu colaboradores ha respetado y admirado? Todos ellos, en el marco de una actuacin determ inada, han tenido autoridad sobre usted, nocin muy distinta del poder otorgado a la
posicin por ellos ocupada. El poder es la capacidad formal para tom ar decisiones vinculada a un
puesto de trabajo especfico. Pensemos en el ejemplo del profesor y sus alumnos. De qu poder dispone aqul? Cules son las bases del poder que tiene? Unos y otros lo saben muy bien: el poder de
calificar, el acto de aprobar o suspender es la prueba fehaciente del poder cuasi omnmodo de un
claustro acadmico sobre su alumnado. Tanto profesor como alumnos son conscientes de una relacin
jerrquica y desigual. Ahora bien, preguntmosle al mismo profesor qu autoridad tiene sobre sus
alumnos. Si es prudente ja ignorancia suele ser atrevida remitir la pregunta a los alumnos, nieos poseedores de la respuesta. "La autoridad es el prestigio del saber pblicamente reconocido"103.
Ah estriba la dignidad y gravedad de la autoridad. Es una nocin que le pertenece al otro, en este caso, a los alumnos que regalarn y depositarn su confianza y respeto en aquellos profesores que libremente decidan. Sobre la base de que algunos profesores tendrn autoridad sobre ellos y otros en
cambio merecern su desaprobacin y rechazo?
Difcil responder de forma exhaustiva la pregunta as formulada sobre los ingredientes bsicos de la
autoridad. Entre usted y yo podramos m encionar unos cuantos. Slo en aras de la necesaria sntesis

101
102
3

Kotter, J.: The Leadership Factor, The Free Press, Nueva York, 1998.
Carreo, P.: Jefes, lderes y pastores, AC, Madrid, 1994.
Gardner, H.: Leading Minds, Harper Collins Publishers, Londres, 1996.
Llano A.: La nueva sensibilidad, Espasa-Calpe, Madrid, 1988.

41

El Mito del lder

me atrevo a resumirlos en dos: confianza en la aptitud profesional del profesor y confianza en la actitud con la que ejerce su profesin. La aptitud habla de su experiencia, conocimiento y bagaje tcnico para dominar con soltura y rigor los entresijos de una profesin. Pensem os en una pareja recin
casada que tiene que elegir gineclogo y posteriorm ente pediatra. Si a la pregunta de la m adre primeriza sobre el uso de la epidural, el mdico pregunta epiduqu?, cree usted que ser el facultadvo finalm ente elegido por el ilusionado matrimonio? La actitud habla del talante y disposicin vital
con la que se ejerce una profesin. Si la alternativa al inexperto e incom petente gineclogo es un
colega al da de todos los avances de la ciencia, pero escasam ente dotado de la sensibilidad y humanismo que cabe esperar de un profesional de la medicina, piensa que ser la opcin definitiva si
despacha a la ilusionada madre en un santiam n, rocindole con una jerga que slo l conoce, prisionero de las prisas y ambicin por subir? Confiar aqulla en l? Difcilmente. Una y otra, aptitud
y actitud, se requieren y reclam an recprocam ente. Ju n tas no tienen lmites en sus posibilidades de
prestar un servicio im pagable a la sociedad. Solas se revelan im potentes y lejos de la autosuficiencia soada.
No me pregunte cul de las dos, solas, me da m s aprensin. Una buena actitud, carente del saber y
pericias necesarias, es garanta inequvoca de frustracin personal y promesa cierta de calidad dudosa. Una buena aptitud tcnica, hurfana de los ideales que deben engrandecer a un buen profesional,
vocacin de servicio, honestidad, tacto y discrecin... causa vrtigo y preocupacin. Pero sigam os y
seam os optimistas. Supuesto que estem os ante una autoridad en la materia, cmo se preserva y protege sta contra el em bate del tiempo? El ejemplo cotidiano y annimo, el hbito robustecido con la
fuerza y coherencia de los hechos, m antiene indemne la autoridad o influencia del profesional, lase
profesor, mdico, arquitecto... con que en su momento fue distinguido.
Salgo aqu ai paso de una dicotoma falsa que a veces se nos presenta. No se trata de autoridad versus poder, o poder versus autoridad, simplismo maniqueo con que algunos im pacientes quieren cerrar
el asunto. La autoridad no significa necesariam ente ausencia de poder. La autoridad aflorar y generar relaciones de mutuo respeto y confianza, iluminando y legitimando el poder, en funcin de cmo se
ejerza ste. Difcilmente un poder injusto que prima el amiguismo sobre la profesionalidad puede provocar sentim ientos positivos y duraderos hacia el que lo detenta. De igual modo, una persona que no
lo ejerce cuando debe, o que abuse intilmente del mismo llevado por un exceso de celo, ver lesionada seriam ente su autoridad personal. S tiene mucho que ver, en cambio, con cmo se ejerce. El uso
correcto del poder ilumina y legitima ia autoridad personal del ocupante. Dicho de otra m anera, el uso
incorrecto m ata y socava una autoridad que ir apagndose. La pregunta que surge natural es, qu se
entiende por uso incorrecto dei poder? Fundamentalmente, un uso injusto, una falta de uso o un uso
intil. Intentar explicarme. Cuando a la hora de seleccionar, promocionar, remunerar a un equipo de
profesionales, me dejo llevar por el nepotismo, relegando lo profesional y objetivo a un segundo plano,
estoy cometiendo una injusticia con todas aquellas personas afectadas por mi particular interpretacin de la administracin de justicia. Si cuando tengo que tom ar una decisin delicada, me tiembla el
pulso y la mando a otras instancias, pierdo autoridad por dejacin del poder conferido a mi posicin.
Cuando tomo decisiones que competen a otros, tam bin pierdo autoridad, esta vez por un uso intil de
un poder que hay que saber redistribuir a lo largo de toda la organizacin.
No me extiendo m s sobre este binomio poder-autoridad. Slo quiero significar el drama de aquellas
organizaciones que otorgan crecientes cotas de poder a personas que no gozan de prestigio y autordad entre sus compaeros. 0 bien esas otras organizaciones que no reconocen y dan m rgenes mayores de poder formal a aquellos profesionales investidos del respeto y admiracin de los dem s. En el

I 42 I

CAPTULO Hi

Las tareas del liderazgo

primer caso, se acaba siendo gobernado por amateurs ineptos e inseguros; en el segundo, se dilapida
o infrautiliza un talento directivo del que se est muy necesitado. "La autoridad pide poder. El poder
sin autoridad es tirana"104.
La armona y fluidez que puede haber en el juego e interaccin de uno y otro concepto, depender
muy mucho de la relacin que se tenga con el poder, factor huidizo y esquivo. Es instrum ento para
hacer cosas o es un fin en s mismo? Lo utilizo como herram ienta en aras del bien comn, o me gobierna tirnicam ente por razn de mi propia debilidad? Son muchos los autores que nos han alertado de las tram pas y resacas del poder. Algunos tan antiguos como Scrates, "quien coquetea con el
poder se ver obligado a acostarse con l"105. Una vez en la cama, ste se convertir en una tupida
red de la que es difcil librarse. La Historia nos m uestra con cruel nitidez el antes y despus de haber
degustado los sabores agridulces del poder. En un nmero elevado de personajes pblicos, heridos
de vanidad y codicia, y rodeados de una cohorte de vasallos interesados, cualquier parecido es pura
casualidad. Con alguien experto y versado en estos tem as como el em perador y filsofo Sneca la
advertencia sobre el influjo m agntico del poder adquiere tintes graves: "Un hombre obligado a vivir
en el poder, saba que la felicidad corra por otros cauces"106. Felicidad que ir pareja con el grado
de desprendim iento que se tenga con relacin al puesto ocupado. "No aferrarse al puesto"107, acnseja raudo Havel a los aspirantes al poder desde la atalaya privilegiada del Castillo de Praga: "Para
hacer un buen trabajo como presidente, s que gran ventaja es sab er que yo no pertenezco al puesto y que, en cualquier momento y justificadam ente, puedo ser reem plazado". Si mi ser ms oculto, si
mi opinin sincera sobre m mismo depende del status em briagador del poder, pendiente mortal por
la que me deslizo, el final no puede ser bueno. Lo triste es que en mi descenso suicida arrastro a
muchos ciegos que se resisten a abrir los ojos. Un ejemplo lustre y elegante de persona no apegada al poder es George W ashington, primer presidente de EE.UU. stas son sus palabras ante la posibilidad de ser nombrado para tan alta funcin. "Si recibo el nombramiento y me dejo convencer
para aceptarlo, ser con menor confianza en m mismo y con m s desgana de las que he experimentado en toda mi vida"108. M s adelante, despus de dos agotadores y fructferos m andatos recibe
presiones para presentarse a un tercero. l, que suea con un retiro bien merecido en su querida
mansin de M ount Vernon rechaza la tentadora posibilidad de perpetuarse en el cargo. "N ada, a excepcin de una Invasin grave de nuestro pas, me sacar de mi retiro presente." No debe ser sencilio separar a la persona del puesto, sobre todo si ste conlleva oropel y boato. Distinguir uno y otro,
y proteger en el ejercicio del segundo lo ms preciado de la primera, se me antoja decisivo para la
libertad e independencia de criterio del lder.
Dejo tem poralm ente mi reflexin sobre el poder, no vaya a ser que su larga mano, su mero pensamiento embote mi cerebro y recupero el hilo de algunas definiciones sobre liderazgo. Todas ellas han entrevisto, lejos de la euforia mitinera de los liderazgos mesinicos, la dificultad de gobernar hombres y
mujeres respetando la naturaleza de la que estn hechos. Alguien que claram ente barrunta la hondura
del desafo es Max de Pree, directivo cualificado a quien ya present en el primer captulo. Despus de
resumir sucintam ente las caractersticas del lder:

104 Maritain, J.: El Hombre y el Estado, Club de Lectores, Buenos Aires, 1984.
1115 Scrates, en Apologa de Scrates, de Platn, Coleccin Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998.
1DB Sneca, Invitacin a la serenidad, Temas de Hoy, Madrid, 1995.
1G7 Havel, V.: Politics, the Art of the impossible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997.
108 Alden, J. Ft: George Washington, Juventud, Barcelona, 1986.

43

El Mito del lder

es coherente e ntegro,
valora la heterogeneidad y la diversidad,
busca la competencia,
est abierto a la opinin contraria,
se comunica fcilmente con todos los niveles,
entiende el concepto de equidad y constantem ente recurre a l,
dirige sirviendo,
es vulnerable a las habilidades y talentos de los dems,
est comprometido con la organizacin y su trabajo, y
es capaz de ver el conjunto por encima de su punto de vista,
describe certeram ente su primera responsabilidad, que por elem ental puede pasar desapercibida:
definir correctam ente la realidad, lo cual exige observarla y captarla en su inm ensidad109. "Para un
viaje de descubrim iento, usted no necesita nuevos paisajes, necesita nuevos ojos"110. Importante
preservar, con el paso de los aos, la frescura de una mirada limpia y joven que se deja interrogar
por la realidad. Slo desde su comprensin y entendim iento se puede trabajar sobre ella y mejorarla. Imposible labor para aquellos que en su aislam iento m ental y fsico viven de espaldas a los requerim ientos de la realidad. Pues bien, sentada esta premisa. De Pree define liderazgo como algo
ms que una tcnica de direccin. "Liderazgo es mucho m s un arte, una creencia, una condicin del
corazn que un conjunto de cosas que hacer." Sorpresa para muchos!, mxime viniendo del Presidente ejecutivo de una exitosa em presa estadounidense. El hombre occidental, acostum brado a su
lgica fra y racional, asocia liderazgo con el imperio soberano de la razn. No ser yo quien contradiga este aserto. Pero s reclam ar un gobierno de ia razn enriquecido por la irrupcin de emociones y sentim ientos que tienen en el corazn del hombre su sede natural. De Pree, en su recordatorio
sobre el arte del liderazgo, marcha por senderos ya transitados por m entes muy lcidas. Es de
Pascal, insigne m atem tico del siglo xvil la fam osa frase: "el corazn tiene razones que la razn no
entiende"111. No se trata de plantear una dicotoma ms aparente que real, sino de buscar una sintesis rica de las dos dim ensiones del hacer humano: corazn y razn. El puente que las une, siendo
corto y robusto, puede m isteriosam ente ser largo y quebradizo. La razn ha de gobernar las emociones, ha de imperar sobre sentim ientos y estados de nimo etreos y voltiles. Lo contrario sera actuar y vivir a instancias de los caprichos e impulsos de una voluntad quejica. Pero gobernar no es reprimir. Slo las em ociones y sentim ientos que se identifican, com prenden y aceptan pueden ser
dom esticadas.

LA AGENDA DEL LDER

En el Captulo VI me extender con m s detalle sobre el binomio corazn-razn. Por el momento basta
con adelantar que liderazgo tiene mucho que ver con las razones de un corazn donde anidan los secretos mejor guardados del ser humano. Dejo, por tanto, los terrenos resbaladizos del interior de los lderes para ms tarde y me adentro en algunas de sus tareas y obligaciones. "Ser grande es sealar
una direccin", expresa el famoso bigrafo alemn Zweig. En ese sentido, quien tenga que liderar una
organizacin, pas o grupo humano, bueno ser que conozca su historia, de dnde viene, dnde est y
adnde quiere ir. El lder, en suma, debe poseer capacidades estratgicas que le permitan realizar y
De Pree, M.: Leadership is an art, A Dell Trade Paperback, Nueva York, 1989.
110 Marcel Proust, en BeyondLeadership, de Bennis, W., Executive Excellence, EE.UU., 1997.
111 Pascal, B.: Pensamientos, Temas de Hoy, Madrid, 1995.

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CAPTULO III

Las tareas del liderazgo

acom eter proyectos de futuro. "Ningn viento es bueno para el que no sabe adonde va1'2, indica J. A.
Marina. Qu puertos se visitarn durante la travesa? A cuntas millas de distancia estn unos de
otros? De qu se deben avituallar para el primer recorrido (petrleo, alimentos, medicinas, ropa...)?
Cules son los vientos que se pueden encontrar? Cul es la capacitacin, actitud y fuerza mental de
la tripulacin para una convivencia larga y tensa? Qu respuesta se puede esperar cuando hagan acto de presencia las primeras torm entas? Habr suficiente flexibilidad logstica y vital para variar el
rumbo estratgico cuando el estado de la mar, los cambios climticos, el am biente poltico del pas visitado aconseje acortar o extender la estancia? Preguntas de esta ndole se las hace cualquier capitn
antes de em prender viaje. M uchas de ellas tienen respuesta fiable y previsible. Otras se van respondiendo a medida que las millas van quedando atrs con su rastro de aprendizaje y experiencia acumulados. La tripulacin y resto de viajeros esperan de la pericia y experiencia del capitn una referencia
experta para el buen final del trayecto. De igual m anera, mover las organizaciones en la direccin deseada, sean naciones, em presas, colegios u hospitales exige un bagaje de capacidades estratgicas
imprescindible. En clave em presarial, por ejemplo, qu segm ento del mercado quiero atender? A qu
tipo de clientela me quiero dirigir, captar y retener? En qu sectores o industrias quiero estar? En
qu pases quiero contribuir? Sern compromisos puramente comerciales o tam bin fabriles? Qu
funciones quedarn centralizadas y cules, por razn del negocio, sern descentralizadas en el mbito
local? Qu productos voy a desarrollar? Qu servicios voy a subcontratar? Son algunas de las interrogantes que un buen lder empresarial debe plantear y responder. Para ello la palabra estrategia debe descomponerse en una serie de estrategias conectadas armnicamente entre s. Un ejemplo grfico puede ser la historia de Hewlett-Packard. Parte de la misma est contada con naturalidad y
sencillez por David Packard en el libro The HP way113. Fue fundada en 1939 por dos graduados de
Stanford, Bill Hewlett y Dave Packard. Desde el punto de vista comercial, inicialmente se dirigieron a
un segm ento del mercado muy cualificado: profesionales que queran productos de mxima calidad y
fiabilidad. Gente con relativa escasa sensibilidad al precio. El beneficio de Hewlett-Packard vendra
por el margen obtenido por unidad vendida, m s que por la rotacin acelerada de sus productos. La estrategia comercial as definida y explicada inform y condicion la estrategia de investigacin y desarrollo. Si el compromiso contrado con el cliente es ofrecer productos de alta calidad, ste requiere una
im portante inversin en investigacin con todos los riesgos que esto implica. La estrategia cientfica
influye en la financiera. Dado los riesgos que todo avance investigador conlleva, y con objeto de no duplicar riesgos, se opt por un conservadurismo financiero que todava perdura. Hewlett-Packard crecer en funcin de lo que le permita el beneficio obtenido. Si no se gana dinero con las operaciones de la
compaa, no se crece. Si los niveles de rentabilidad deseados se alcanzan, gracias a una poltica generosa de beneficios retenidos, el crecimiento tiene asegurada su financiacin. Pero de ninguna maera los planes de expansin de la em presa se financian va recursos ajenos. Los propios recursos de
la compaa sern la principal fuente de financiacin.
Resultado de esta estrategia pensada, repensada, coordinada, comunicada y puesta al da en sus ms
mnimos detalles: lo que empez siendo una aventura de dos jvenes con garra y peleones, ha resultado ser una exitosa multinacional que opera en los cinco continentes, da trabajo a ms de cien mil personas, atiende a una clientela culta, crtica y exigente, y que colabora en el desarrollo cultural y social
de las comunidades locales donde inserta su actividad econmica. Volver ms tarde a HewlettPackard. Hoy Packard y Hewlett estn muertos. En la actualidad, la em presa es dirigida por Carly
Fiorina, tercera presidenta que sigue a los fundadores despus de los m andatos de Young y Platt. Esta
1.2 Marina, J. A.: tica para nufragos. Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edicin.
1.3 Packard, D.: The HPway: HowBill Hewlett and Ibuilt our company, Harperbusiness, EE.UU., 1996.

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El Mito del lder

circunstancia habla claram ente de la capacidad estratgica de liderazgo de dos em prendedores metdos a directivos com petentes que supieron y quisieron preparar la organizacin para el da que ellos
faltaran.
La arena poltica tam bin nos ha mostrado grandes estrategas de la accin. Quin le puede negar a
Lenin su capacidad para articular y proponer un discurso social en la Rusia zarista de 1917? Quin
puede obviar su indiscutible talento como estratega y planificador de un movimiento que cambi el
mundo? Otra cuestin diferente es la consideracin moral que nos puede m erecer su estilo de gobierno. Con Lenin, como con tantos otros lderes polticos, lo que debiera haber tenido un carcter instrumental al servicio de objetivos trascendentes el poder, para qu? devino en fin en s mismo. La
herram ienta se convierte en m ajestad tirnica; el llamado a ser servido, el noble pueblo ruso, en vctima indefensa. En cuestiones hum anas, el orden de los factores s altera el producto final. La perversin producida en la secuencia natural de los elem entos intervinientes convierte lo esencial en instrument accesorio, y lo accidental en m eta prioritaria.
El siglo xix fue testigo de otro ejemplo universl y paradjico: Napolen. El general corso fue un estratega
militar de primer orden que trajo en jaque a toda Europa hasta sus ltimos das de destierro en Santa
Elena. Sin olvidarnos de las diferencias que separan a ambos polticos, de igual forma que con Lenin, con
Napolen tambin se echa de menos una razn ltima de sus acciones militares. Por qu ese anexionarse pases y pases? Para qu tanto poder? Para distribuirlo magnnimamente entre los miembros de su
numerosa familia?. Sin olvidarnos del legado jurdico del cdigo napolenico, qu idea tiene el pequeo
de los Bonaparte de Europa? Cul es para l la esencia del ser europeo? La tradicin democrtica heredada de Atenas? No lo parece. El respeto a la ley, herencia del Derecho romano? Como poltico hbil y
oportunista se la salt sin ningn escrpulo siempre que lo necesit. Es Europa el respeto a los derechos
fundamentales del hombre, enrgicamente defendidos tericamente por las dos grandes revoluciones de
su tiempo, la estadounidense y la francesa? Tampoco. Cunto del alma europea reposa sobre la revolucin personal y pacfica que supuso el cristianismo? Aqu el estudioso de Napolen se encuentra con ncoherencias evidentes. Por un lado, reconoce las limitaciones intrnsecas derivadas del uso de la fuerza:
"a la larga, el sable es derrotado siempre por el espritu"114. Por otro, postula valores antitticos al mensaje cristiano centrado en el amor y la confianza en el prjimo: "El egosmo y el miedo son las dos palancas que mueven a los hombres. El amor, crame, es una aberracin... Yo no quiero a nadie, ni siquiera a
mis hermanos. Un poco a Jos, por costumbre, porque es el mayor. Tambin quiero a Duroc, porque es serio y resuelto de carcter; un hombre que me parece que no ha llorado nunca... Dejemos la sensibilidad a
las mujeres, y que los hombres sin voluntad ni valor no se entrometan en el gobierno ni en la guerra."
Estas contradicciones tal vez explican la tristeza e intuicin de una madre que dice de su todopoderoso hijo: "queriendo abarcar dem asiado, lo perder todo". Tanta ambicin, con qu objeto?, no se acaba de entender. Algunas reflexiones napolenicas hacen concebir esperanzas de que el poder es herramienta para m s altos vuelos: "Amo el poder, s, pero lo amo como un artista... lo amo como un
msico ama su violn, para sacar de l sonidos, acordes, armonas." La meloda de la orquesta apolenica resulta triste y estridente, miles de cadveres en los campos de batalla europeos as lo atestiguan. El poder para Napolen resulta ser una tram pa mortal en la que su yo se debilita y ensoberbia.
Reconocindole sus excepcionales dotes estratgicas, sus grandes virtudes organizativas, se echa en
falta a lo largo de toda su vida pblica una visin cultural de Europa, un sentido de misin universal
que ennoblezca su condicin de gobernante. *46
114 Ludwig, E.: Napolen, Juventud, Barcelona, 1991,24.a edicin.

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CAPTULO III

Las tareas del liderazgo

Sin abandonar las habilidadesestratgicas de los lderes como punto de referencia en esta fase de mi
trabajo, el caso de M onnet es bien distinto. Jean M onnet es una figura central e irrepetible en la construccin de la moderna Europa, al que Gardner le dedica un captulo entero de su obra Leading minds,
en la compaa siem pre edificante de Gandhi. La sensibilidad y conocimiento del personaje le anima a
Gardner a abrir el captulo con una cita de Goethe: "El odio a una nacin es ms fuerte y m s vehem ente en el escaln m s bajo de la cultura. Pero hay un escaln donde desaparece por completo y
donde uno se sita, por as decirlo, por encima de la nacin y siente la buena suerte o el desastre de
sus vecinos como si le hubiera pasado a su propia nacin"115. M s adelante, le hace hablar al mismo
Monnet: "Yo solam ente tena una buena idea, pero sta era suficiente"116. Esa idea no es otra que unir
los lazos de una Europa a menudo fraccionada y rota por dentro. Prosigue Monnet, "mirando atrs me
pareca que yo siempre segua la misma lnea de pensamiento, aunque variasen las circunstancias y
sin importarme dnde estuviera. Mi nica preocupacin era unir a los hombres, solucionar los problemas que les dividan y convencerles para que vieran sus intereses comunes... Siempre he tendido hacia la unin, hacia la accin colectiva. No puedo decir por qu, slo porque la Naturaleza me hizo as."
Esta visin de una Europa que dialoga pacficamente e intenta resolver sus problemas se convierte en
un sueo para M onnet que tiene despierto y bien consciente. No lo deja para sus noches de insomnio,
sino que ser una constante en sus horas de vigilia y trabajo. El objetivo siempre es el mismo, persuadir a los hombres para trabajar juntos, animarles a que por encima de sus diferencias de opinin y de
las fronteras jurdicas y polticas que los separan busquen el inters comn a todos ellos. Detrs de
esta declaracin de universalismo y tolerancia no est un lder atractivo y popular cuya biografa deslumbra y acompleja. M onnet era hijo de una familia acomodada que se dedicaba al negocio del brandy
en su regin natal de Cognac, en Francia. Estudiante indiferente, M onnet no tuvo una educacin acadmica elevada. Se dedic a viajar intensam ente por Europa, frica, EE.UU. y Canad, y en los primeros aos de la veintena vivi durante un tiempo en Inglaterra. Este constante viajar, conocer personas
y culturas diferentes le marc para siempre, hacindole inmune a los prejuicios y clichs que tienen
atrapados a tantos hombres y mujeres. Como l mismo dijo: "Me estaba arriesgando porque yo no conoca tabes de ningn tipo. Ignoraba la importancia de los cargos oficiales. Como los estadounidenses, estaba educado para pensar que si algo tiene que cambiarse, cualquier hombre tiene el derecho
de indicarlo." El estallido de la Primera Guerra Mundial le forz a fortalecer la relacin bilateral entre
Francia y Gran Bretaa. Desde 1919 a 1923 sirvi como deputy general en la nueva liga de naciones.
Despus se dedic al negocio familiar vincola, trabaj en el sector privado en Wall Street, y slo la
brutal ascensin de Hitler al poder le oblig a dedicar sus esfuerzos a la causa pblica. Ep 1940 lleg a
proponer la unin de Gran Bretaa y Francia, incluyendo un tratado de doble nacionalidad, para coordinar mejor los esfuerzos.
El resto ya lo conoce el lector. En 1950 present a los lderes europeos lo que se ha venido en llamar el
Plan Schuman, origen de la primera entidad supranacional europea The European coal and steel
Community . Posteriormente organiz The Action Committee of the United S tates of Europe, germen
de la CEE. Todos estos esfuerzos comunitarios porque Monnet saba que, si bien la materia prima fundamental de cualquier proyecto social que merezca la pena es el hombre individual, poco se consigue
sin el refuerzo institucional de las organizaciones que nacen con la vocacin de servir: "nada se hace
sin hombres; nada dura sin las instituciones"117.

115 Goethe, en Leading Minds.

116 Monnet, en Leading Minds.
117 Gardner, H.: Leading Minds.

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El Mito del lder

ste es el hombre, sta es su obra. Qu hay detrs? Dedicacin, trabajo, sentido comn y mucha, mucha ilusin: "Siempre hay un sueo en toda em presa, pero el sueo, si dura, un da se convierte en realidad." Esa constancia y tenacidad en convertir una idea ms o m enos feliz en realidad viva y duradera
es lo que impresiona a Gardner en su retrato de M onnet. No admira tanto su inteligencia, brillantez o
locuacidad como su discrecin y realismo para afrontar los problemas: "no era un buen orador y odiaba
la lucha en la poltica. M onnet era el hombre invisible, la personificacin de la discrecin, que gast su
tiempo pensando cuidadosam ente cmo alcanzar sus m etas". Un profesional capaz y trabajador en
busca de un sueo realizable, la Europa que la era moderna solicita. Un hombre al servicio de un proyecto que abraza y acoge a todos los ciudadanos europeos. se es el oficio de un lder real que transforma una sociedad para mejor, lo dem s es cosm tica barata.
El factor visin, sin ninguna reminiscencia de alguien iluminado por poderes futuristas especiales, es
determ inante. Todo lder "suea" lcido y consciente, imagina un futuro mejor que hay que construir,
tiene una llamada, vocacin, que se ve urgido a atender, siente una pasin que le obliga a comprom eterse hasta sus ltimas entretelas. Otro ejemplo moderno, por todos conocido, dramtico por su
trgico y prematuro final, es M. L. King. Recuerde el lector su famoso / have a dream comunicado a la
muchedumbre reunida en W ashington. A pie de pgina recojo literalm ente algunos prrafos del discurso118. Fue la lgica, la prudencia, la ciencia, lo que le permiti a King tocar la fibra sensible del milln de personas que le escuchaban en la inmensa explanada del Capitolio? Bien sabem os que no. La
corriente de energa positiva que all circul corra por otros derroteros. Luther King tena una ilusin
genuina y personal que compartir: que la vida de los suyos fuese digna y propia de un ser humano. Que
los de su raza no fueran tratados como mercanca o chatarra vieja. Noble ideal por el que luchar. Su
ilusin, contagiosa, conect em pticam ente con la ilusin de los que le escuchaban. Hizo de portavoz
autorizado de tantos y tantos corazones que esperaban ser provocados, que necesitaban exhalar un
grito de esperanza y por qu no, de justificada furia contenida. En el fondo, todo lder, como el poeta,
plagia, reproduce y verbaliza los sentim ientos y anhelos de nuestro corazn. stos estn ah desde
siempre; el don artstico del poeta acierta a poner por escrito ideas y afectos de nuestro ser m s ntimo. El proceso fundamental en el poeta, tam bin en el lder, es hacer consciente y explcito lo que
existe y vive en un nivel subconsciente. Eso es lo que hizo King aquella maana del 28 de agosto de
1963. Cant con fuerza las heridas del alma negra m altratada por lo peor del blanco anglosajn. Y as
conect con lo mejor del pueblo americano, sell las inclinaciones ms sublimes de blancos y negros.
118 King, M. L /have a dream, Hamer Collins Publishers, Nueva York, 1992.
"As que os digo, amigos mos, que aunque debemos afrontar las dificultades de hoy y del maana, yo todava tengo
un sueo. Es un sueo profundamente arraigado en el sueo americano que un da esta nacin izar y vivir hasta el fin
el verdadero significado de su credo: nosotros nos agarramos a estas verdades porque son evidentes, que todos los hombres han sido creados iguales.
Sueo que un da en las rojas colinas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los dueos de los
antiguos esclavos sern capaces de sentarse juntos a la m esa de la fraternidad.
Sueo que un da, incluso en el Estado de Mississippi, un Estado abrasador por el calor de la injusticia, abrasador por
el calor de la opresin, se transformar en un oasis de libertad y justicia.
Sueo que mis cuatro hijos pequeos vivirn un da en una nacin donde no sern juzgados por el color de su piel sino por su contenido humano.
Sueo que un da, abajo en Alabama, con sus vicios racistas, con su gobernador que tiene sus labios chorrantes de
palabras de oposicin y descalificacin, que un da, justo all, en Alabama, pequeos nios y nias negros sern capaces
de unir sus manos con pequeos nios y nias blancas como hermanos y hermanas. Hoy he tenido un sueo!
Sueo que un da cada valle ser elevado, cada colina y cada montaa sern reducidas, los sitios abruptos sern panos y los lugares tortuosos rectos y la gloria del Seor ser revelada y todos lo veremos juntos."

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CAPTULO Ui

Las tareas del liderazgo

Qu otras cualidades se requieren para que el sueo de Monnet, de King, de usted y yo, se haga realidad? Generar expectativas e ilusin es relativamente sencillo. Vendedores de felicidad y tiem pos mejores los hay al por mayor. Atenderlos y realizarlos constituye un paso m s que no todos son capaces
de dar. Estoy apuntando directam ente a las capacidades de organizacin y mando de un buen lder.
Pensada y definida la estrategia, identificado un proyecto ilusionante, es m enester montar una estructura para que sta se realice. Imaginemos el plan estratgico de dos familias am igas que deciden pasar juntos un fin de sem ana. Para que la excursin sea un xito y deje a todos con un sabor dulce, se
tendr que pensar en una serie de "trivialidades", no vaya a ser que stas den al traste con los lgicos
deseos de diversin. Quin se encarga de la comida? Quin pone el coche? Quin lleva la tienda de
campaa? Y los sacos de dormir? Y las botas para la escalada? A qu hora salimos? No consiste en
arruinar la diversin espontnea y natural con una rigidez organizativa que la encorsete y anule. Pero
s de garantizar unos mnimos estructurales que faciliten dos das gratos e inolvidables.
Entiendo por disear estructuras la asignacin de las diversas tareas que hay que llevar a cabo entre
los distintos miembros de la organizacin, buscando la correcta adecuacin persona-puesto de trabajo. Lejos de los juegos florales en que tan a menudo se traduce la funcin estratgica de disear estructuras (posiciones directivas artificialmente creadas, estructuras piramidales sobredim ensionadas,
responsabilidades de staff que, por no asesorar, informar ni apoyar, acaban entregadas a la ertica del
poder...), una estructura de encargos sobria, austera y flexible se antoja imprescindible para la buena
marcha de la organizacin. Dada una estrategia coherente y unos objetivos claros y realistas, el diseo
tcnico de la estructura es una tarea relativamente sencilla. Su mayor dificultad estriba en su personalizacin, en su puesta en marcha por hombres y mujeres que sienten y padecen. La gran cuestin para resolver es quin toma una determ inada decisin, cmo y cundo. Quin depende mucho de quin
sea el que tenga el problema a solucionar, de quin sea el dueo del problema. Si el tom ador difiere
constantem ente del poseedor, mal hbito. Cuando la lnea de mando de la organizacin se acostumbra
a delegar hacia arriba, a mandar la patata caliente a las alturas de la pirmide directiva, el gran problema del jefe no es acertar con la mejor solucin del regalito remitido, sino encontrar las causas de la
actitud que revela, y actuar en consecuencia. Enfrentados a esta costumbre, las ms de las veces, en
lugar de devolver el problema a su lugar de origen, actuam os de salvadores y decidimos en solitario.
Los dos afectados en la lnea de mando han "aprendido" mucho. El subordinado, a abdicar en el uso de
sus funciones; el jefe, a absorber tareas que no se corresponden con su puesto y salario. El primero, difcilmente se desarrolla y, el segundo, agotado y quejoso porque la em presa cada vez le da ms trabajo, sale carsimo.
Aquellas personas que no sean determ inistas nada es por nada y quieran indagarla relacin causal de los hechos, quieran escudriar en las razones ltimas de las conductas, podran lcitamente preguntarse por qu el subordinado manda balones fuera. A lo peor, hay precedentes negativos que le
han enseado a guarecerse de chaparrones y represalias directivas. Si ante el error asumido e interiorizado individualmente "amigo, enorgullcete de las equivocaciones, porque en ellas has dado
pedazos de ti mismo"119 se responde con la intolerancia e incomprensin, nos podemos encontrar
con la organizacin "perfecta", aquella que no comete errores. En su parlisis est incurriendo en el
mayor error, aquel del que no cabe esperar m s que un aprendizaje negativo: prohibido intentar y proponer cosas nuevas, prohibido discrepar y salirse de la tnica general de atona; en suma, dicho en trminos vulgares, uno se convierte en m aestro avanzado en el arte de no mojarse. La ley de la reciprocidad es casi universal en las relaciones humanas. A tal estilo y modo de dirigir, tal respuesta. Alertado
119

Peris, F., en Te quiero, te odio, de Valles, C. G., Sal Terrae, Santander, 1994.

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El Mito del lder

ante tan sutil enemigo, un alto directivo se arranca a sentenciar: asegrate de que t generas un nmero razonable de errores. Rabindranaht Tagore, m aestro en tantas facetas, ilumina y enriquece el argumento: "cuando le cierras la puerta al error, la verdad se queda fuera"120.
Por consiguiente, no escondam os el bulto ante la verdad y complicacin de estructuras humanas en
constante movimiento. Muchas veces las capacidades organizativas se dan por supuestas en el hombre de accin emprendedor, en el lder que tom a iniciativas. Craso error, no todos las tienen. Me viene
a la memoria un caso empresarial que ilustra mi argumento, el del seor Head. Cabeza privilegiada, talento creador, Mr. Head dise un modelo rupturista de esques que revolucion la industria. El acierto
y calidad del nuevo producto trajo consigo el xito, el desarrollo y crecimiento posterior de su empresa. El emprendedor creativo se encontr con el te st de gestionar el xito. Haba que contratar personal, capacitarle, remunerarle, asignar las diferentes tareas, coordinar los equipos creados al efecto,
prever las ventas, planificar la produccin, controlar y evaluar los rendimientos, etc. El seor Head, feliz diseando nuevos productos, se encontr a s mismo frustrado e impotente como primer directivo
de su organizacin. Resolucin tom ada, drstica y coherente vistas sus apetencias y capacidades personales: vendi la em presa ganando en el interim un montn de dinero. Adivine qu hizo despus.
Retirarse con las ganancias obtenidas y a vivir que son dos das? En modo alguno, dem asiada fuerza
y talento para ser puesto prem aturam ente a sestear. El brillante emprendedor metido a ejecutivo mediocre con dolores de cabeza volvi a lo que le gustaba, parir productos nuevos, montar nuevas empresas. Consecuencia: dise un nuevo producto, esta vez las fam osas raquetas Prince que modificaron
radicalmente el sector y la prctica del tenis.
Otro caso de emprendedor valiente que barrunta huecos en el mercado y los atiende con em presas nuevas y servicios distintos, en un sector endiabladamente difcil, la aviacin comercial, viene reflejado por
la experiencia de Don Burr en People Express, contada en el caso de la Harvard Business School121. Se
constituy el 7 de abril de 1980. El certificado de operacin fue otorgado por la CAB (Civil Aeronautics
Board) el 24 de abril de 1981. El primer servicio se inici el treinta de ese mismo mes entre losaeropuertos de Newark y las ciudades de Buffalo (Nueva York) y Columbus (Ohio). Para 1982 la compaa contaba
con m s de mil doscientos empleados (muchos de ellos accionistas de la em presa y participando en los
beneficios generados por las operaciones), era propietaria de diecisiete aviones y haba transportado a
casi dos millones de personas entre las trece ciudades a las que prestaba servicio.
Burr hizo gala de un talento excepcional para identificar una clientela potencial que se poda captar
(antiguos viajeros de autobs que gracias a las agresivas tarifas de People Express se convirtieron en
usuarios del avin), adem s de servir a otros segm entos m s habituales de las lneas areas, y para
comprometer el esfuerzo, entusiasm o y entrega de los profesionales de People Express que respondieron magnficamente a su propuesta. Al igual que la historia de Head, hubo que gestionar el xito inicial de una compaa area joven y pujante que se permita el lujo de competir con los monstruos del
sector. Como organizador. Burr fracas estrepitosam ente. En lugar de contratar gente que le comple- '
m entara y supliera sus carencias, se acompa de personas con un perfil emprendedor similar.
Presentados los primeros sntom as de crisis y decaimiento, inici una huida hacia adelante en la que
serm oneaba a su gente sobre el amor y el trabajo intenso (l llegaba a trabajar cien horas sem anales).
En una entrevista concedida en 1988 a Michael Beer, profesor de Harvard, y en un gesto que le honra,
reconoca muchos de los errores que como directivo cometi y que desembocaron en la venta de
120 Tagore, R.: Obra Escogida, Ediciones Aguilar, Madrid, 1981.
121 Caso "People Express Airlines", 9-490-012, Harvard Business School, enero de 1990.

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CAPTULO III

Las tareas del liderazgo

People Express a Continental en el verano de 1986: "la organizacin y mantenimiento no me atraen. S
que no soy bueno en eso", dice textualm ente. Tambin acept que tena dem asiado poder, que el
Consejo de Administracin no controlaba como deba su gestin, y que como consecuencia de todo
ello, no escuchaba a nadie. El hombre de 1988, curtido por la escuela del error noblem ente asumido,
ya no predica la obsesin por el trabajo: es bueno salir de la zona de batalla, mirar lo que pasa y pensar". Los rboles no le dejaron ver el bosque, y ste se lo trag. Otro caso de em prendedor nato que,
sin embargo, se engaa inconscientemente a s mismo y juega a lo que no es.
Los ya mencionados Hewlett y Packard, en cambio, son dos personas con una capacidad para emprender nuevos proyectos em presariales singular, que a la misma suman cualidades directivas bien probadas. En la estructura organizativa de Hewlett-Packard la divisin es la unidad bsica de funcionamiento. M ediante la misma se descentraliza y agiliza la tom a de decisiones, se preserva el encanto de lo
pequeo (se sigue el producto hasta el final, se conoce al cliente, se relacionan unos y otros entre s),
se apela al sentido de la responsabilidad a travs de cuentas de resultados perfectam ente diferenciadas, etc. No obstante lo dicho anteriorm ente, al hablar de estructuras no podemos quedarnos en su dimensin formal. sta constituye el esqueleto de la organizacin, su estructura sea, vital para el funcionamiento del organismo. Pero incapaz de explicar por qu la persona se siente bien o mal, es feliz o
desdichada, est tranquila o nerviosa. La clave de la estructura, m s all de su diseo terico, es que
est protagonizada por personas. Cada una de ellas ha de ser tratada con el estilo m s adecuado a su
funcin, formacin y trayectoria. Sobre este particular, el estilo de direccin en Hewlett-Packard de
puertas abiertas, informal, campechano, dinmico, participativo trasciende la estructura divisional y
explica en gran manera el relevante xito de la compaa en los sesenta aos de su historia.

FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN, EL CONCEPTO DE M ISIN

Con objeto de incorporar un nivel m s de anlisis en el trabajo de los lderes, sigo con el ejemplo de
Hewlett-Packard. Cul es la razn ltima de su constitucin? Qu les impuls a Hewlett y a Packard
a trabajar en su pequeo taller de Palo Alto, California? Qu idea tenan de la em presa como realidad
social y econmica? Por lo que explica Hewlett y avalan los hechos posteriores que hoy conocemos,
bastante ms amplia y rica de lo que entienden algunos m ecanicistas de la direccin utilitaria. "La mejora de nuestra sociedad no es trabajo de unos pocos; es una responsabilidad compartida por todos"122. Dieciocho aos despus de aquel arranque de 1939, interiorizados libre y personalmente ciertos comportamientos y hbitos, escribieron los objetivos fundam entales de la compaa. El papel vena
a recoger por escrito y pblicamente el compromiso contrado desde su origen con accionistas, empleados, clientes y sociedad. Abajo se recoge el texto literal123. Otras em presas o instituciones hacen
122 Packard, D.: Op. cit.
m Ibidem:
"1. Beneficios: Conseguir suficientes beneficios para financiar el crecimiento de nuestra compaa y proporcionar los suficientes recursos que necesitamos para conseguir otros objetivos de la empresa.
2. Clientes: Proporcionar productos y servicios del mayor valor posible a nuestros clientes, ganando y manteniendo de
esta manera su respeto y lealtad.
3. Nuestra gente: Ayudar a que la gente de HP participe en los xitos de la empresa, que ellos hacen posible; proporcionar seguridad en el empleo basado en su rendimiento; reconocer sus logros individuales; y ayudarles a adquirir un sentdo de satisfaccin y de logro de su propio trabajo. Nuestra empresa est basada en sus individuos, en la dignidad personal de cada uno y en el reconocimiento de sus logros personales.
4. Ciudadana: Cumplir nuestras obligaciones hacia la sociedad, siendo un activo econmico, intelectual y social de cada
nacin y de cada colectividad en la cual operamos. Asegurarnos de que cada una de estas colectividades es mejor por el
hecho de nuestra presencia."

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El Mito del lder

lo contrario. Faltas de un conjunto de ideas y principios que una a sus miembros, emiten pom posas de! claraciones de filosofa corporativa que no hacen m s que generar el escepticismo de los profesionales que en ellas trabajan.
Una parte sustancial del trabajo del lder es definir, explicitar y comunicar valores ya preexistentes. Y
entonces "el ejecutivo se convierte en un hombre de Estado cuando lleva a cabo la transicin de un
gobierno administrativista a un liderazgo institucional"124. A este respecto, la investigacin del profesor Juan Antonio Prez Lpez, m aestro y amigo, prem aturam ente fallecido, centra su preocupacin en
el concepto de unidad, imprescindible para hacer el trnsito de la em presa como negocio a la em presa
como institucin. "La cualidad especfica del directivo que hace o desarrolla una institucin es la que
se suele denominar liderazgo, y ste siempre implica un alto nivel de autosacrificio, cosa a la que no
estn dispuestas dem asiadas personas"125. Estamos ante lo que la literatura ha denominado cultura o
filosofa corporativa, las races y principios programticos de una organizacin. El libro de Patrick
Murphy126 ha reunido las declaraciones de valores corporativos enunciadas por ochenta firmas muy
exitosas. Su lectura invita a suscitar ciertas preguntas. De quin es la em presa? Slo de sus accionistas?, tesis perfectam ente vlida desde un planteamiento estrictam ente jurdico. Cabe defender, en
lnea con la teora de stakeholder, que tam bin intervienen otros partcipes (empleados, clientes, proveedores, comunidad...) que algo tendran que decir? Cul es la naturaleza de la relacin que la empresa m antiene con sus profesionales? Coste, herram ienta o socio comprometido en la aventura de
hacer y distribuir riqueza? Qu lugar ocupa el beneficio en todo ello? Instrumento que garantiza continuidad e independencia econmica, o fin nico y exclusivo al que todo lo dem s queda supeditado?
Nuestros productos y servicios, qu necesidades de la sociedad pretenden satisfacer? Qu entendemos por xito? Cules son los indicadores de medicin y control de ese xito? Beneficio anual, rentabilidad de la accin, nmero de empleos directos creados, nmero de clientes atendidos? Qu horizontes de tiempo contemplamos para medir ese xito? Esta batera de preguntas bien podra ser un
muestrario de la ndole de problemas que surcan la cabeza y el corazn de un lder preocupado por la
cultura y filosofa de su empresa.
Estas preguntas sobre la naturaleza de la em presa moderna son contestadas con particular crudeza
en la fenom enal pelcula, dura y fuerte, Glengarry Glenn Ross, protagonizada por Jack Lemmon,
Dustin Hoffman y Alec Baldwin. En ella se describe el trabajo de unos vendedores inmobiliarios, su
sistem a de remuneracin, sus ilusiones y frustraciones, su actitud ante la em presa y la vida. Los
vendedores son y valen en funcin nicam ente de los ingresos que generan, independientem ente de
los medios que utilicen. sa es la filosofa de fondo de la firma, y ello explica la relacin utilitaria y
alienante que m antiene con su fuerza de ventas. Lam entablem ente, Glengarry Glenn Ross describe
y radiografa con realismo el ser real de m s de una organizacin desaprensiva. Son los nuevos explotadores, sutiles en los medios, dem oledores en los objetivos. Una parte sustantiva del oficio de
lder es modificar ese infierno profesional y ofrecer proyectos alternativos que anen rigor y exigencia con am abilidad y afecto.

124 Selznick, R: Leadership in Administration, Row Peterson & Company, Nueva York, 1956.
125 Prez Lpez, J. A.: Fundamentos de la Direccin de Empresas, Rialp, Madrid, 1993.
Ver tambin del mismo autor Liderazgo y tica en la nueva direccin de empresas, Ediciones Deusto, Bilbao, 1998.
"Trata de mantener y acrecentar la unidad de la organizacin. El lder se preocupa de problemas como el desarrollo del
sentido de responsabilidad en su gente, el que sean capaces de moverse por sentido del deber y otros similares."
126 Murphy, P.: Eighty exemplary ethics statements, University of Notre Dame Press, EE.UU., 1997.

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CAPTULO HI

Las tareas del liderazgo

En otro trabajo de Gardner, Creating minds, ste sintetiza muy bien lo que vengo exponiendo: "el ncleo de un trabajo creativo descansa en la capacidad de movilizar a las personas al servicio de una meta ms amplia, a menudo a costa de un gran riesgo personal"127. Esa "m eta amplia" de Gardner es, en
mi opinin, el concepto de misin. Por misin entiendo la razn de ser de una organizacin, el porqu
final de su existencia, sus ltimas seas de identidad. Si falta una misin libremente elegida y asumda es fcil perderse en el laberinto cultural, meditico y econmico en el que se ha convertido el mundo. Los estadounidenses dicen "donde hay un deseo hay un camino". En parecidos trminos se expresaba el lado bueno de Nietsche: "quien tiene un porqu para vivir encontrar casi siempre el cmo"128*.
Una definicin de misin clara, precisa, compartida, original y propia, facilita enormemente la tarea de
escudriar nuevos caminos, de investigar nuevos campos de actuacin, de integrar nuevos procesos y
sistem as, de definir y comunicar estrategias y planes de accin a los que han de realizarlos, etc. La experiencia prctica y observable de varias em presas lderes es mucho m s potente que mi palabra escrita para explicar el concepto de misin. Tomemos un caso prctico, Ben-Jerry's, em presa norteamericana lder en el sector de helados. Fundada en 1978 en Burlington, Vermont, por dos amigos de la
infancia, Ben Cohen y Jerry Greenfield con un capital de 12.000 millones de dlares. En la actualidad
facturan 118 millones al ao, operan en diversos pases, y dan trabajo a ms de mil personas. La historia de estos m s de veinte aos es narrada de una manera simptica y cercana en Ben & Jerry's,
Double-Dipm. Su declaracin de misin incluye a em pleados, clientes y comunidad. Abajo se recogen
algunos apartados de la misma130. No sorprender, visto su contenido, la filosofa que hay detrs:
"1) Los negocios son la fuerza ms poderosa en la sociedad. A travs del negocio se tiene la responsabilidad del bienestar de la sociedad entera. 2) Un negocio basado en valores puede ser un negocio altam ente rentable. 3) La gente puede influir en el negocio, sean inversores, em pleados o consumidores.
4) Ben y Jerry son dos hombres normales que triunfaron en gran medida porque confiaban en ellos
mismos. 5) Hay un aspecto espiritual en los negocios." Quienes as hablan son dos exitosos em presaros estadounidenses que se resisten a deslindar sus carreras profesionales y el futuro de su em presa
de sus anhelos e inquietudes como personas y ciudadanos. Todo un nuevo paradigma empresarial,
muy lejos del maniquesmo lo social versus lo econmico en el que hemos estado viviendo durante tantos aos.
Otro ejemplo, ste ms renombrado, en el que la institucionalizacin de valores en los que uno cree a
travs de una em presa comercial alcanza unos niveles im pensables y novedosos, es el de Anita
Rodrick, fundadora de The Body Shop131. La em presa viene a ser la sombra alargada de la fuerte perso127 Gardner, H.: Creating Minds, Harper Collins Publishers Inc., Nueva York, 1993.
128 Frankl, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, 1987,4.a edicin.
120 Cohen, B. y Greenfield, J.: Ben &Jerrys, Double-Dip, Simon & Schuster, Nueva York, 1997.
130 1. Lugar de trabajo:
Valores: confianza, poner en prctica lo que dices, construir una comunidad humanizada, compartir el beneficio, apertura/integridad, oportunidad de influir.
2. Negocio:
Valores: capitalismo humanitario, tomar las decisiones del da a da del negocio teniendo en cuenta a la comunidad,
crear oportunidades econmicas donde no existen.
3. Comunidad:
Valores: mejorar la calidad de vida de la comunidad, poltica de educacin, enfoque a los nios, apoyo a proyectos base
de los empleados, apoyo a los proyectos de la comunidad que tengan un impacto medible y resultados sostenibles.
4. Medio ambiente:
Valores: minimizar el impacto ambiental de nuestro negocio, administracin de recursos naturales, apoyo a la agricultura.
131 Caso "The Body Shop International", Graduate School of Business, Columbia University, 1990.

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El Mito del lder

nalidad de Rodrick. En The Body Shop se funden en un fuerte abrazo las fibras y pensamientos ms
personales de Anita Rodrick con los valores y principios socioem presariales que la empresa como tal
propugna132. Sus ideas generales acerca de la em presa moderna como institucin clave para el prximo siglo, sus crticas aceradas hacia ciertas formas del peor capitalismo, sus reflexiones sobre de
quin es en ltima instancia la em presa, a quin se debe sta, se vierten con pasin y convencimiento
en cada una de sus apariciones pblicas en prensa, radio o televisin. Recoger slo algunas de ellas.
"Miro lo que el comercio de cosmticos est haciendo y camino en direccin opuesta", toda una diatriba contra el mimetismo e inercia de tantas campaas. "El beneficio no es el objetivo de mi negocio. El
objetivo es proporcionar un producto y servicio". Paradoja sugerente para los obsesionados e impacientes. Concentrar las neuronas en el desarrollo de productos fiables ha tenido la curiosa consecuencia de dar a luz a una em presa que se m antiene en ndices de rentabilidad desde 1976. Por si se albergaba alguna duda de su heterodoxia empresarial: usted slo necesita sindicatos cuando la direccin
est constituida por un conjunto de bastardos. Nosotros hablaremos personalm ente con cada trabajador si hay algn problema." En base a esto, su idea del xito empresarial se desm arca de otras m s
tradicionales. Nuestra dea del xito es el nmero de personas que hemos empleado, cmo las hemos
formado y aum entado su conciencia humana, y si les hemos proporcionado un aliento de entusiasm o."
Tiene tam bin perlas para aquellos que trabajam os en Escuelas de Direccin de em presas. "Trabajam os duro, por eso sobrevivimos. No entendem os ninguno de los mtodos enseados por las Escuelas
de Negocios. De hecho, creo que cualquiera con una onza de personalidad no debera ir a una Escuela
de negocios. Sern estructurados por acadmicos que les medirn en trminos de la ciencia de los negocos. Utilizan un lenguaje predictible, y donde salir, very hacer no forma parte de la carrera."
Menuda pasada pensarn unos, otros que es un tanto exagerada. Seguram ente estn en lo cierto, la
hiprbole siempre ha sido utilizada por los grandes comunicadores para llamar la atencin. Pero no estara mal que la comunidad cientfica de las business schools descifrara el sentido ltimo de esas
descalificaciones. Sobre los valores, stos ya son protagonistas en el proceso de seleccin y contratacin de la empresa. "Cmo le gustara morir? Quin es su herona en la historia y en la poesa? Cul
es su libro favorito?". Al respecto, remacha Anita Rodrick: "Tenemos todo el apoyo para ensear a casi todo el mundo cmo llevar una tienda The Body Shop, lo que no podemos controlar es su alma." Su
alma, corazn y razn es lo que pone esta mujer en el surgimiento y consolidacin de una em presa ntercultural, no inglesa, comprometida de hoz y coz en la defensa del ecosistem a, en la preservacin de
los anim ales, en la salvacin de los bosques. Algunos testimonios o programas reales: una planta de
papel en un campo de refugiados tibetanos, una ciudad en el sur de la India para nios indigentes, una
campaa mundial en favor de los habitantes de la selva amaznica que recaud 250.000 libras (su lema para el Tercer Mundo: "comercio, no ayuda"), una fbrica de jabn en Easterhouse, rea pobre del
este de Glasgow, con un desempleo masculino del cincuenta y seis por ciento, etc. De fondo, una filosofa empresarial de una em presa intercultural que no quiere ser identificada como inglesa: 1) Respeto
a otras culturas; 2) Respeto por el pasado; 3) Respeto por el mundo laboral; 4) Respeto por el cliente. A
modo de cierre, "veo el negocio como un concepto de renacimiento, donde el espritu humano entra en
juego. El compromiso de la Alta Direccin con esos valores es vital. Las personas que tom an las decisiones deben dirigir con integridad, compromiso y pasin; de otra forma, el escepticismo se extiende
por todos los sitios". En la actualidad, Rodrick ya no est en el da a da de la em presa por ella fundada, pero su legado institucional y filosofa, amn de sus intereses como accionista mayoritario, es uno
de sus valores distintivos.
132 Rodrick, A.: Cuerpo y alma: la polmica historia de la creadora de The Body Shop, Ediciones B, Madrid, 1992.

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CAPTULO III

Las tareas del liderazgo

Finalizar este recorrido por algunas declaraciones de misin con un ejemplo especialm ente querido
por m. Me servir para ello como guin principal del ltimo libro de John Kotter Matsushita
Leadership: "La misin de un fabricante es superar la pobreza, librar a la sociedad de los em bates de
la miseria y crear riqueza. Pienso que la misin o principal funcin de un m anager es responder y satisfacer las ansias del ser humano de ten er una vida m s plena. Tener un confort material no garantiza
la felicidad. Slo la salud espiritual trae la verdadera felicidad. Si esto es as, los negocios slo deben
ocuparse del aspecto econmico de la vida y dejar lo relativo al espritu en m anos de la religin o la
tica? Pienso que no. Los hombres de negocios deben ser capaces de crear una sociedad espiritualm ente rica y econmicamente prspera"133. Superacin de la pobreza, plenitud de vida, riqueza espiritual son algunos de los motivos que inspiran el concepto de misin de este original empresario japons. Volver a M atsushita en la segunda parte de este libro. Su biografa personal es un tesoro que no
estoy dispuesto a desperdiciar. Lo que empez siendo un nio asustado de una pequea comunidad rural, aprendiz inexperto en la gran urbe, directivo empleado en una gran em presa, empresario fundador
de su propia compaa, cuaj en educador, escritor y filntropo generoso. Su historia s tiene las trazas
de una vida dedicada al bien comn. Desde un slido liderazgo personal contribuy con su em presa a
mejorar su pas y hacer ms habitable este misterioso planeta.

LA GESTIN DEL CAMBIO

Prosigo mi andadura. Cualquier capitn avezado, antes de abandonar puerto, estudia bien todas aquelias circunstancias que pueden variar la buena marcha del viaje. M apas, pronsticos de clima, accidentes geogrficos, escalas previstas, material de avituallamiento, nada queda fuera de su anlisis
preliminar. ste configura la labor de planificacin, organizacin y supervisin de su trabajo. Con ser
importante esta planificacin, ms lo es desarrollar entre su tripulacin una actitud mental abierta y
flexible ante las novedades que una larga travesa tarde o tem prano acaba deparando. El viento puede
variar bruscam ente, los tornados cursar su visita peligrosa, las autoridades portuarias de una etapa
extralimitarse en sus peticiones, las enferm edades incubarse repentinam ente, las epidem ias extenderse, etc. Presente en todo momento en el oficio de capitn, por muy precisos y detallados que hayan
sido sus planes y preparativos, est el cambio, testigo directo, discreto, imperceptible e impredecible
en todo proceso humano. Dotar a la tripulacin de la capacidad de respuesta requerida para un viaje
de envergadura que puede resultar ms largo y difcil de lo previsto es una funcin capital.
Lder y cambio son dos palabras que se solapan y entremezclan. La primera tiene mucho que ver con la
gestin exitosa de la segunda. Cambiar es conducir un grupo, em presa o pas hacia una mejora general, real y duradera. Como siempre, afirmacin terica ms fcil de formular que de practicar. Cuntos
procesos de cambio se han llevado por delante, con rudeza y cajas destem pladas a sus iniciadores. El
caso de Gorbachov y su Perestroika es uno de los muchos que se podran sacar a colacin. Las primeras fases del cambio traen esperanzas y expectativas nuevas que sacuden la atona y abulia general
del cuerpo social. Los primeros y tmidos logros se ven acompaados de crticas y reflexiones inditas
hasta la fecha. El pensam iento pronto se torna dem anda imprevista e impaciente. As, de modo imperceptible y traicionador, se va instalando un m alestar poco agradecido a los primeros y mejores avances. Se conoce como la teora de las expectativas crecientes. Es como el aperitivo, ms que satisfacer
el apetito, lo abre y multiplica. Es la una y media del medioda y usted ni ha reparado en la hora de comer. De repente le invitan a un pincho de tortilla que pone sus jugos gstricos en movimiento. Basta
con el pincho o desea completar el tentem pi? Ojos que no ven corazn que no siente!, cuenta nestro rico refranero. El paso de las sociedades caracterizadas por la anemia y letargo social hacia comu133 Kotter, J.: Matsushita Leadership, The Free Press, EEUU., 1997.
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El Mito del lder

nidades vivas y activas, por muy loables que sean los ltimos objetivos y muy honrados y com petentes
sus gestores, puede fcilmente derivar en un constante brincar al borde del precipicio. Abajo, en el vaco, siempre esperan la revuelta callejera, la violencia descontrolada, los nostlgicos de siem pre y el
ayatollah tram poso que urga en lo peor de la masa.
Llevar a la vieja y orgullosa Rusia a terrenos ms clidos de bonanza econmica, sacar a China de la
frrea dictadura poltica sin perder el control de las reformas econmicas, privatizar una deficitaria
em presa pblica renovando e inventando compromisos laborales con sus profesionales, humanizar y
dignificar un negocio privado dedicado a la especulacin cortoplacista para convertirla en una empresa seria y estable, transform ar un hospital masificado y tristn en una institucin cientfica puntera al
servicio de la salud, convertir un colegio en vivero de generaciones preparadas para el futuro, es una
tarea ingente que un lder debe intentar acometer.
Las resistencias que se pueden encontrar son variopintas y de todas clases. Jam es O'toole seala algunas en Leading Change-. "Decisiones fijas, inercia, satisfaccin, temor, egosmo, desconfianza en
uno mismo, miedo al futuro, desconocimiento, cinismo, perversidad, el genio individual frente a la mediocridad del grupo, el ego, pensar a corto plazo, miopa, dormirse en el camino, ceguera, un entorno
chovinista, la falacia de la excepcin, la ideologa, el institucionalismo, el poder, el cientifismo, el determinismo, el despotismo de la costumbre, la estupidez hum ana"134. La costumbre, el poder, el mido... Es verdad que el hombre es animal de costumbres, de hbitos interesados que cuesta un montn
variar siquiera mnimamente. Es verdad que el poder, monopolizado o compartido con unos pocos, es
un tram poso rival que va a torpedear sin miramientos las primeras medidas para abrirlo y vitalizarlo. Es
verdad-que el miedo, causa primaria y oculta de todas las zancadillas puestas a los cambios, es un perro de presa tenaz y agobiante. Al ser humano le da miedo cambiar, le asusta lo desconocido, le abruma salir de su zona de confort La primera vez que experimenta con afn prima en l la angustia vital
sobre la motivacin positiva y expansiva. Slo la repeticin traer la naturalidad y dominio deseados.
M uchas cosas se podran y deban decir. La vida es cambio, somos cambio. Sin embargo, hablamos,
contam os las excelencias de la libertad, valor tericam ente en alza en la bolsa social, y nos casam os
con la seguridad. A la primera la sacam os a pasear, incluso tenem os una aventura con ella, pero contraem os matrimonio con la seguridad, primer valor en nuestra particular cesta de la compra. Valor metafsicam ente indemostrable qu es la seguridad, dnde habita, cmo se guarda? y cuya bsqueda obsesiva genera m s inseguridad. Sirvan estas lneas como adelanto de un tem a, el cambio en
nuestras vidas, que ha de estar presente en lo que resta de libro.
Por el momento me interesa resaltar, de todos los atrincheramientos y actitudes negativas al cambio
que podemos identificar, una especialm ente peligrosa y sutil. John Kotter en su obra sobre el cambio
organizacional Leading Change lo ha explicitado con meridiana claridad. La autocomplacencia es el
enemigo pblico nmero uno de los cambios deseados y necesarios. Una persona soberbia, narcisista,
prepotente, con escasa capacidad de autocrtica, vanidosa, que se "gusta" a s misma, en el fondo insegura y tem erosa, es imposible que afronte un cambio hondo y sincero. De la misma m anera, una organizacin que se cree el ombligo del mundo, sea em presa rentable, partido poltico con alta representacin parlamentaria, escuela prestigiosa, ha suspendido la asignatura del cambio antes incluso de
ponerse a estudiar. Su arte y displicencia hace intiles y baldas sus horas de conceptualizacin y
transmisin de un cambio que no acaba de entender y vivir.
34 O'toole, J.: Leading Change, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1995.

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CAPTULO III

Las tareas del liderazgo

Tengo la-fortuna de ser profesor. Conozco instituciones docentes en el mundo de enorme prestigio. He
visto profesionales de la docencia dotados de una cabeza privilegiada. Me pregunto a veces, si stos
son los mimbres, por qu el mundo acadmico y cientfico es a menudo tan reacio a un proceso, el
cambio, que le debiera ser connatural y amigo? La academ ia diserta y pontifica sobre el cambio en distintos foros y seminarios, y, sin embargo, le da la espalda de puertas adentro. Las viejas paredes de los
claustros acadm icos en su afn de postergar una tradicin que ha de ser interpelada para revivir fortalecida, cierran con candado y doble cerrojo el portaln de entrada a lo ignoto. Intil intento, por otra
parte. Los aires de lo nuevo siem pre encuentran las rendijas por las que colarse... y quedarse. Me pregunto si esta resistencia tendr algo que ver con lo que seala, denuncia Kotter. Qu se puede hacer
si me creo el nmero uno? Qu se puede modificar si estoy sentado en lo ms alto? La heterodoxia
que todo cambio comporta es mal recibida por los celosos guardianes de la ortodoxia tradicional. No
slo Galileo se encuentra con enormes obstculos. El sentido comn aparece a veces como el principal
problema para el cambio: no toques aquello que est funcionando bien, los experimentos con gaseosa,
son frases con las que resulta difcil discrepar. Pero curiosamente son frases que pueden acarrear el
germen de una muerte futura.
En el fondo, la autocomplacencia y vanidad no surgen de la nada. Son hijas de un xito que pocos saben digerir. Cambiar muchas veces conlleva atacar sin ningn miramiento esa soberbia a la que las organizaciones hum anas se entregan tan fcilmente, y desafiar ese "sentido comn" al que aluda arriba. "La paradoja del xito, es decir, que lo que nos trajo hasta donde estam os no nos m antendr donde
estam os, es una leccin difcil de aprender"135. Leccin que a las organizaciones inmaduras y confiadas les cuesta el curso aprender, a algunas hasta la carrera. Cuntas em presas acom eten cambios
estructurales necesarios, no simplemente epidrmicos, con la cuenta de resultados en nmeros negros? Cuntas instituciones gestionan el xito con la seriedad y precisin que requiere la crisis? Qu
se hace para m antener y renovar las actitudes y comportamientos de los primeros tiempos, cuando a
nadie se le caan los anillos por echar una mano? Ese romanticismo y entrega generosa es tributario
slo de la etapa fundacional y del tam ao reducido, o puede desarrollarse feliz y robusto en los aos
de crecimiento y consolidacin? Cuntos Colegios, Universidades y Escuelas de Direccin estudian,
critican y revisan en profundidad sus contenidos y procesos de aprendizaje con las aulas llenas y las
arcas plenas?
Deca Einstein que el hombre, referencia y variable ltima de toda organizacin, es como una bicicleta,
"porque un hombre slo puede m antener el equilibrio si sigue movindose"136. Cuntos chichones y
magulladuras acumula nuestro cuerpo en su devenir por la vida por no pedalear! Queriendo m antener
el equilibrio, optamos por el quietismo y paralizacin de nuestros miembros, bajamos la mirada, tensamos los msculos faciales, permanecem os estticos... y zas!, trompazo seguro. A veces el accidente
es mortal; dgale usted a los notarios de la realidad que fue por ir despacio. No postulo un cambio precipitado, esttico y oportunista. Tampoco un ataque frontal y suicida a las tradiciones y costum bres del
pasado. Algunos se caen por ir dem asiado deprisa, por m anejar en la curva cuesta abajo como si estuvieran en la recta cuesta arriba. Creo ms en la evolucin callada y seria que en la revolucin histrica,
ruidosa y efectista. Slo defiendo una mentalidad humilde, realista e inquisitiva que permita caminar
razonablemente bien por el ro de la vida, incluso por sus rpidos m s caudalosos. Hay que ser ambiciosos. No basta con sobrevivir en medio de la angustia y zozobra de las aguas, hay que disfrutar de
una corriente de energa que slo una vez nos es dada.
135 Handy, C.: La edad de la paradoja, Apostrofe, Barcelona, 1996.
136 Highfield, R. y Carter, R: Einstein, Espasa-Calpe, Madrid, 1996.

El Mito del lder

Volviendo a las paradojas que todo proceso de cambio encierra, el mayor enemigo puede astutam ente
esconderse en nuestras propias fortalezas. Es sabido que nuestras debilidades, fobias e inseguridades
construyen las trincheras que al cambio levantamos. Pero tam bin nuestros puntos fuertes pueden
traicionarnos. "Algunos gigantes de la psicologa lo son no a pesar de, sino precisam ente por sus propias discapacidades y debilidades"137, seala Richard Farson. Sobra una mnima introspeccin personal, una fugaz mirada al interior de su ser, y ya tiene material abundante y rico para explorar el intrlncado comportamiento humano. Por ejemplo, poseer una m ente analtica, racional, capaz de establecer
correlaciones causa-efecto de modo lgico y consistente, es un don que se aprecia y se agradece. No
obstante, hay que tener cuidado para que esa fortaleza no se convierta en esquema rgido y fro de trabajo y relacin incapaz de palpar y escudriar en las variables ms ocultas de la realidad.
En el trasfondo de estos pensamientos sobre el cambio organizacional est el cambio personal que debe operarse si se quieren mejorar las Instituciones que se da a s misma la Humanidad. "T debes ser el cambio
que deseas ver en el mundo"138, aconseja lcidamente Gandhi. Qu sabidura la del viejo Mahatma! Nos
pasamos la vida queriendo cambiar el mundo, el sistema, los diversos "smos" (socialismo, capitalismo, liberalismo...), el jefe, el vecino, los compaeros y subordinados, algunos incluso el propio cnyuge, mientras que un mnimo examen y mejora de nuestra propia realidad personal se posterga y reprime sine die.
Para que el cambio cuaje y se instale en las organizaciones humanas sobran vagos, im pacientes y colectivistas de la realidad siempre hablando en plural o en abstracto y faltan cirujanos del detalle
y del rigor que con coraje y paciencia espontnea aplican el bistur donde m s duele. Un dicho oriental
aboga por lo cercano y factible en detrimento de lo lejano y grandilocuente. "Todo largo viaje comienza con un pequeo paso". El oficio de lder en un mundo cam biante obliga a dar ese primer paso, a explicar las ventajas del movimiento frente a la inaccin e inmovilismo los aversos al cambio deberan
reflexionar, meditar sobre los riesgos de m antener el statu qua, el "no cambio" puede ser arriesgadsimo a comunicar las razones que le llevan a darlo, a indicar la direccin y sentido ltimo del viaje
iniciado, y a pertrecharse para los sobresaltos que sobrevengan. En definitiva, el lder acta sobre las
causas, no se queda en la mera sintomatologa de los problemas, sino que va al origen y fundamento
de los mismos. Usando un smil mdico, cualquier padre o madre de familia sabe atacar una fiebre alta en medio de la noche. Sabedores del riesgo que entraa para el beb, el bao de agua fra, seguido
del medicamento pertinente, le ayudar a pasar la noche tranquilo. La fiebre, lucecita encendida, indica que algo no va bien en el joven organismo, es la mejor aliada de los preocupados padres que tratan
correctam ente la seal de alarma presentada. Para ral principio de la fiebre, los padres buscan el dietarnen del profesional, inquieren la opinin de su mdico de confianza. ste diagnostica y, despus,
nunca antes, receta el tratam iento m s adecuado a seguir. El mdico no se limita a controlar o atem perar el sntoma, eso ya lo hizo el "amateurismo" de los padres, indaga las disfunciones que lo originan. En ese empeo no repara en el mejor medio a emplear, lo importante es sanar el cuerpo enfermo.
Obviando las diferencias del ejemplo, el lder procede de modo similar. l investiga los porqus, rastrea las
razones ocultas de la disensin social. Y a partir de esa primera reflexin, se interroga sobre los objetivos
ltimos que marcan y definen los medios a utilizar y las pautas a seguir. Por esta razn, liderar procesos de
cambio que reviertan a largo plazo en beneficio del bien comn implica una gestin exitosa del conflicto,
realidad consustancial a la condicin humana. Lo dir rpido y claro: el lder no elude el conflicto. As como
al mdico no le asusta el dolor del paciente la herida tiene que escocer antes de que cicatrice , ste
137 Farson, R.: Management of the absurd. Touchstone, EE.UU., 1997.
138 The Droucker Foundation: El lder del futuro, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.

58 I

CAPTULO ill

Las tareas del liderazgo

es una variable ms de su cuadro general, el lder tampoco se arredra ante la hipottica impopularidad de
medidas o acciones que considera prioritario tomar. El lder sabe perfectamente que en toda obra o interaccin humana late un conflicto; de hecho, el ms crtico es el que uno libra consigo mismo. Por este motivo, ni lo ignora, ni lo aparca, ni lo minimiza, tendencia nociva en tantos "lderes" instalados en una realdad idlica y falsa. En lugar de caer en esta actitud escapista y contraproducente, el lder afronta el
conflicto sin remilgos y dilaciones, facilitando as que aflore la faceta constructiva y enriquecedora que el
conflicto o tensin est llamada a desempear. Solemos decir que despus de la tem pestad viene la calma. Igualmente, despus de la discusin fuerte, pero civilizada, llega la armona renovada y fortalecida.
Liderazgo y conflicto, dos vocablos tam bin indisolublemente asociados. En cierto sentido, liderazgo
es disenso. En su intento de sanar la herida social, el lder no se limita a poner un parche. Diagnostica
el problema, ordena los criterios que enmarcan su decisin, decide entre las varias alternativas que
acierta a barajar (tratam iento preventivo, ciruga agresiva...) y luego se pone manos a la obra. Le interesa sobrem anera la salud del organismo que tiene que cuidar y fortalecer, no la popularidad y simpata del paciente y de sus familiares. Otra cosa es que no sea humano, sensible y atento a lo que acntece. De ah que el lder resulte muchas veces incmodo e impopular. No estoy haciendo referencia a
la antipata y acidez de los mal encarados y enfadados con la vida, sino a la desazn e inquietud que
provoca en nosotros todo aquel que urga, aunque sea con tacto y delicadeza, en nuestras patraas y
mentiras. No puede ser que el lder se pase la vida protegindose a s mismo y dando perm anentem ente la razn a los gritos y reivindicaciones de los que tiene que dirigir. En algunas ocasiones hay
que enfrentarse a la m asa, renunciar al peloteo y populismo oportunista, y llevarle a terrenos de superacin y esfuerzo. El conflicto ha de abordarse para que ste se torne creativo.
Para aquellas personas ms aversas al riesgo de encarar y solucionar conflictos durante largo tiempo negados, y que de manera larvada agotan las energas y quiebran la esperanza, la lectura del libro The magic
of conflict puede actuar de blsamo y acicate. Lejos de la alergia y aversin a todo tipo de confrontacin
mostrada por tantos dirigentes, Thomas F. Crum aconseja entrar a fondo en los recovecos y sutilezas de
cualquier situacin conflictiva para salir de ella nuevo y fortalecido. En uno de sus captulos resume la espiral creativa del conflicto, desafo para todo aquel que se precie de dirigir o coordinar a otras personas139.
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
El conflicto es natural, ni positivo ni negativo.
El conflicto es sim plem ente una introduccin de una pauta en vigor.
La naturaleza usa el conflicto como la primera motivacin para el cambio creando magnficas playas, caones, m ontaas y perlas.
No se trata de si usted tiene un conflicto en su vida. Es lo que hace usted con el conflicto
lo que marca la diferencia.
El conflicto no es una lucha.
Ganar o perder son objetivos de los juegos, no de los conflictos.
Aprender, crecer y cooperar son objetos para resolver conflictos.
Resolver un conflicto raram ente es determ inar quin tiene razn. Normalmente, es conocer y apreciar las diferencias. .
El conflicto em pieza dentro. Cuando desengancham os la carga de la creencia en los sistem as y dam os paso a nuestras percepciones, querem os de modo m s completo y libre.
139

Crum.T. E: The magic of conflict, Touchstone, Nueva York, 1988.

59

El Mito del lder

Healing life's hurts, de los hermanos Linn, es una obra dedicada monogrficamente a la gestin perso-

nal del conflicto. El esquem a de base que subyace es similar al de Crum. Ah se desmenuzan y analizan
de modo realista, constructivo y esperanzador las distintas fases de la psique humana cuando el conflicto, en forma de relaciones tensas, fracaso, enfermedad, muerte... se presenta sorpresiva o gradualmente. Negacin, enfado, negociacin, crisis y aprobacin y con esta ltima, el equilibrio y paz aorados son descritos y com entados con tacto y seriedad. Yo lo le mientras trabajaba en un rancho
americano en el estado de Wyoming en el verano de 1981. En aquel paraje soberbio de las m ontaas
rocosas, imaginndome la conquista del lejano y brbaro oeste cuando llevaba a los turistas a visitar
Jackson Hole y las reservas de los indios, montando a caballo con los rudos y enigmticos cow-boys,
experiment por primera vez la visita prolongada de la soledad desnuda. Healing life's hurtsm me ayud a explorar en m mismo sin miedos, represiones y narcisismo, la naturaleza y calado de mi propio
conflicto personal. Siempre le estar agradecido a mis amigos los Linn.
De este modo, culminando mi recorrido con la inevitable cita que con el conflicto todo lder mantiene,
he arribado al final de un captulo en el que he intentado recoger alguna de las ideas y tareas con las
que un lder debe bregar. As, en el universo mental y vital del lder han aparecido conceptos diversos,
estrategia, visin, estructura, misin, cambio, conflicto... que tejen y ponen a prueba la textura y calidad de un verdadero liderazgo social. Mi tarea dista mucho de estar acabada. Ahora me propongo entrar en los rincones y estancias del trabajo en grupo, m editar sus posibilidades y peligros, su necesidad y su tiempo. El anlisis de lo que entiendo por trabajar en equipo me conducir inevitablemente a
los dos ejes fundam entales por los que transcurre mi itinerario, la libertad y la responsabilidad de la
persona. Son los dos principios o verdades fuertes que enmarcan mi trabajo. Sin m s me adentro en
sus misterios. Si todava sigue conmigo, paciente lector, le invito a acompaarme.

140 Linn, D. y Linn, M.: Healing life's hurts, Paulist Press, Nueva York, 1978.

60

CAPTULO IV

El liderazgo compartido:
posibilidades trampas
del trabajo en equipo

EL SER SOCIAL DEL HOMBRE

Un hecho irrefutable y contrastado en el discurrir de la vida humana gobierna todo este captulo: nos
guste o no, los hombres y mujeres, solos, somos muy limitados; muchas cosas y proyectos quedan fuera de nuestro alcance si no actuam os en colaboracin con otros. La deseada autosuficiencia por la que
suspiran los ms individualistas nos elude constantem ente, presentndose casi a diario, en cambio,
nuestra frgil vulnerabilidad y dependencia de los dem s. Ned Herrmann, en The whole Brain Busness Book, recuerda las carencias de la raza humana y trabaja su humildad en trminos musicales.
"Nadie puede silbar una sinfona. Es necesaria una orquesta para tocarla." Recordatorio sensato y
oportuno que intentar no olvidar.
Una de las caractersticas esenciales de la condicin humana es su sociabilidad. Venimos al mundo en
sociedad, pocos seres son tan indefensos e inermes como los nios y nias en sus primeros aos. Las
figuras de padres, hermanos mayores, primeros amigos, m aestros de la infancia, son la expresin ms
grata y am able del verdadero ser social del hombre. Tambin nos vamos en sociedad. La misteriosa
puerta de la muerte cicatriza heridas viejas y feas, moviliza sentim ientos nobles de perdn y/0 agradecimiento, viniendo a poner cierto orden en el laberinto confuso de acciones y rencores. A caballo de
esos dos grandes momentos, llegada y despedida, nacimiento y muerte, transcurre una vida m s o
menos aprovechada, propia y feliz, pero siem pre en el marco de una sociedad que curiosamente nos acoge y agrede.
El sentido literario de M aras expresa lo mismo con singular elegancia. "La constitutiva m enesterosidad del recin nacido, prolongada durante bastante tiempo, hace que la vida personal sea necesariamente interpersonal, es decir, convivencia. La apertura a otras personas es condicin intrnseca de la
vida personal. Esto quiere decir que la unicidad de la persona humana es im pensable".141 Pues bien,
anotado con realismo y buena gana el carcter sociable y civilista del ser humano, marco natural de
mis ideas y proyectos, anticipo y denuncio ya en estos esbozos iniciales del captulo su deformacin
por exceso: el gregarismo despersonalizante y estndar que nos aleja de la libertad y originalidad de
141 Maras, J.: Persona, Alianza Editorial, Madrid, 1996.

61

El Mito del lder

cada hombre y mujer, y nos conduce al adocenam iento y servilismo del rebao animal. Una cosa es la
sociabilidad y afabilidad hum anas que nos impulsan a la asociacin con otras personas, y otra muy
distinta la actitud gregaria y pasiva que nos condena a pastar en praderas m s o menos frtiles. Sera
un vegetar que tendra todos los visos de dimisin y abdicacin personal que desemboca en una triste
conclusin: no he vivido, o a lo peor, viv la vida postiza de otros. Este abandono personal explicara
ese languidecer y mero sobrevivir de tantas vidas reducidas a fotocopias.
En este captulo, por tanto, no voy a ser cicatero en subrayar la bondad y necesidad de trabajar en
equipo. Sin embargo, y por pura coherencia con lo anteriorm ente expuesto, tampoco restar esfuerzo y
espacio para llamar la atencin sobre sus deformaciones y vicios. El equipo nunca puede ser el cmodo plural donde diluir responsabilidades individuales. Recuerde a los clsicos: "tanto el xito como el
fracaso son hijos legtimos. El xito porque tiene muchos padres, el fracaso porque no tiene ninguno."
Cuando tenem os un xito resonante sacam os nuestro yo posesivo y acaparador. Cuando el error nos visita decimos nosotros, y los ms descarados, vosotros. El equipo tampoco puede degenerar en un intent por sortear la soledad que siente todo decisor y guarecerse en el refugio m s confortable del
grupo. Sigo al profesor M aras en su incursin solitaria. "Hace falta no poco valor para mirarse en el
espejo insobornable de la soledad y tropezar con los lmites"142. Valor que le hace falta a un personaje
querido de uno de los casos utilizados en el IESE, Bob Knowlton143 es su nombre. Despus de haber
pontificado sobre las maravillas y ventajas del trabajo en equipo en una em presa, los laboratorios
Simmons, que hacen gala de una filosofa participativa de management, se le escapa su verdad inconfesable. "Trabaja en equipo porque se habra sentido menos seguro de haber tenido que tom ar las decisiones en solitario". El miedo, la inseguridad, perros de presa como pocos, le sacaron de su soledad
y le animaron a "trabajar en grupo." El caso de Bob Knowlton y tantos como l me animan a escudriar
en el alma de las palabras. Equipo tiene sus ventajas y posibilidades, pero tam bin sus m entiras y servidumbres. Soledad puede ser sinnimo de angustia, sequedad y vaco, pero tam bin acoge y guarda
lo ms preciado y profundo de la existencia humana. El ya mencionado Ned Herrmann lo expresa en
forma de smil automovilstico: "No hay atasco de trfico en el extra-kilmetro." M ientras que unos,
los menos, disfrutan la aventura de la carretera indita y recndita, otros, los ms, gozan casi de modo
masoquista el atasco, el ruido, las bocinas y hasta los malos modos del folln diario. Si no me creen y
piensan que exagero, observen el despertar de las grandes urbes. Hombres y mujeres reducidos a hormiguitas unidas y consoladas en el destino comn mal de muchos consuelo de tontos que se preparan para rellenar un guin escrito por otros.
sta es la paradoja que he de m anejar en este captulo. De un lado, la necesidad e indigencia humana
estructural que me fuerza a trabajar en equipo para acom eter proyectos y em presas am biciosas que de
otra manera seran inalcanzables. De otro, el tem or y la incompetencia que me aconsejan tambin,
m isteriosam ente, a rodearme de colegas que tapen y escondan mis vergenzas profesionales. As se
explica, tal vez, una supuesta contradiccin: a veces, para trabajar en equipo de verdad, hay que dejar
de trabajar en equip.

TRABAJO EN EQUIPO, UNA VENTAJA COMPETITIVA

Pero no he de correr tan deprisa. Se impone comenzar con los fundamentos tericos del trabajo en
equipo. Para ello me voy a servir de una definicin breve que sintetiza lo m s importante. "Un nmero
142 Maras, J.: Op. cit.
143 Caso "Bob Knowlton", FH-180, IESE, octubre de 1997.
62

CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas en unos objetivos,
rendimientos y procesos comunes de los que se responsabilizan"144 Esta definicin contiene los rasgos principales que deben distinguir un buen trabajo en equipo: tam ao reducido, habilidades y capacidades complementarias, compromiso de todos los miembros por unos objetivos, rendimientos y procesos comunes, y responsabilidad compartida de los resultados alcanzados. En otro libro posterior
suyo, Teams at the top, Katzenbach se hace eco de la doble realidad, formal e informal, que un grupo
de gente trabajando juntos acaba configurando:

Difcil que pase desapercibida la base que soporta el edificio. Las aspiraciones, valores y creencias
son los cimientos sobre los que debe asentarse un trabajo en equipo prometedor y estim ulante145.
Lgicamente stos no pueden ser recogidos, explicados y desarrollados trabajando slo en el plano
formal del equipo descripcin y asignacin de tareas, turnos de trabajo, polticas de personal... ,
lo que explica el protagonismo de lo espontneo en el seno del equipo.
La definicin del profesor Carreo marcha por caminos paralelos: "Un grupo es una suma de personas
con divisin de tareas basada en la confianza y la exigencia, que se esfuerzan por el logro de una meta"146. Lo que distingue a un equipo de un mero conjunto de personas es la organizacin (divisin de tareas) y la delegacin, adem s de la responsabilidad que se contrae en la consecucin de una m eta
previamente definida. Desde la plataforma comn que me brindan Carreo y Katzenbach se entienden
y asum en perfectam ente los factores cruciales que para la buena marcha de un equipo han identificado W ellins, Byham y Wilson: compromiso, confianza, objetivo, sentim iento de pertenencia, comunicacin, involucracin, y un proceso o mtodo orientativo de trabajo asumido por todos (herramientas,
tcnicas de planificacin, reuniones, agendas, etc.)147.
Si de equipo hablam os, hay que hacer una mencin expresa de la convocatoria, agenda y gestin de
las reuniones. Es preciso diferenciar las de carcter Informativo de las que son decisorias. En las
primeras se informa a una audiencia determ inada de decisiones que ya se han tom ado o que se van
a tomar. En las segundas la decisin est pendiente y se quiere evacuar una consulta con profesio44 Katzenbach, J . R. y Smith, D.: The wisdom of teams: creating the high performance organization, HBS Press, Boston,
1993.
145 Katzenbach, J . R.: Teams at the top, Harvard Business School Press, Boston, 1998.
,46 Carreo, P.: Equipos, AC, Madrid, 1991.
147 Wellins, Byham y Wilson: Empowered Teams, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991.

I 63

 Mito del lder

nales que, o bien porque se van a ver afectados, o bien, por razn de su oficio, posicin y conocmiento, es bueno que participen en la tom a de decisiones. La agenda de la reunin, el contenido de
los problem as a solucionar, marcan el nmero y perfil de los participantes a la misma. Pondr un
ejemplo del mundo acadm ico. Si se va a debatir en mi Escuela de Direccin de em presas cmo ensear finanzas a directivos no financieros, consideran ustedes que yo, profesor del rea de
Comportamiento Humano, voy a considerar decisiva mi presencia o ausencia en la referida reunin?
Mi convocatoria, de producirse, no ir m s all del nivel de la curiosidad. Otra cuestin es si se trata de un foro donde se va a discutir sobre las distintas escuelas de pensam iento en torno a la filosofa y naturaleza de la em presa moderna. Aqu s me interesa estar, escuchar, participar y aprender.
Que se me convoque o no, independientem ente de mi respuesta en la que influyen otras variables,
s ser relevante.
Por qu stas precisiones tan obvias? Porque en mi actividad profesional, en la convocatoria y gestin de reuniones, me he encontrado con cantidades ingentes de confusin y escepticism o. Se te invita a una reunin para tom ar una decisin estratgica, para luego darte cuenta en su desarrollo que
ya ha sido tom ada en algn otro lugar y momento. La poltica de hechos consum ados se instala bajo
m anto y apariencia de participacin. Hay un contraste entre las expectativas generadas y el discurrir
posterior de la reunin. Otra escena habitual en las suites directivas. Se te convoca a una reunin a
las cuatro de la tarde. Todos van llegando entre las cuatro y las cuatro y cuarto m enos el jefe, que
para hacer valer su cargo se presenta a las cuatro y media. Comienza finalm ente el meeting. En lugar de durar una o dos horas, se prolonga durante una eternidad hasta las ocho y media de la noche.
A su finalizacin, no hay tiem po de coger el avin de vuelta, de modo que te ves obligado a pemoctar en un hotel funcional lejos del calor del hogar. Les suena? Y qu decir de reuniones donde lo
profesional y tcnico es secundario y prevalece la lucha por el poder, el status y dem s aparato extem o!
Una cosa es trabajar en equipo y otra diferente reunirse. Yo acostumbro a decir que este pas nuestro,
esta Espaa que me duele como a Unamuno, se rene, pero slo excepcionalmente trabaja en equipo.
Lo primero slo requiere una sala, tiempo, paciencia, sonrisa fcil y afn de notoriedad. Lo segundo
exige poseer, adem s de lo que indicaban los autores antes mencionados, una serie de habilidades y
actitudes que no abundan. Recuerda usted su infancia y adolescencia? Por qu se caracterizaba su
esfuerzo intelectual? Cmo se desarrollaba su entrenam iento en las diversas ciencias? Me equivoco
si afirmo que las m s de las veces su progreso acadmico se haca en soledad? Lo colectivo se reacionaba con el deporte ftbol, hockey, baloncesto... y con la diversin en pandilla. Despus de
ese esfuerzo individual en los aos de bachillerato y universidad llegamos al mundo profesional y se
nos urge a trabajar en equipo. Qu conlleva esto? Qu habilidades han de dominarse? Cmo se adquieren y consolidan los hbitos necesarios para trabajar con otras personas? Cmo se desarrollan y
fo rta le c e n las actitudes de servicio y colaboracin que el trabajo en equipo requiere movilizar? S e
aprenden de la misma manera que la contabilidad, las finanzas o el marketing? Cmo se capta, vive y
renueva el espritu de grupo para que no se fosilice y extinga?
No resulta nada fcil alcanzar la plenitud, responsabilidad, generosidad y sana camaradera que distingue a los equipos de alto rendimiento. Postergo para ms adelante el anlisis de las capacidades de
comunicacin que un buen coordinador de equipos humanos, que un lder de grupo ha de poseer. Me
voy a detener ahora en una idea, sinergia, cuya primera exposicin el todo es ms que la suma de
las partes slo da pistas y sugerencias. La tendencia tan extendida de formar equipos buscando la
homogeneidad e igualdad, por perniciosa y contraproducente, seala justam ente lo contrario del con64]

CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

cepto de sinergia. Parto de una premisa fundamental. En un grupo imaginario formado por diez persoas, por ejemplo, nadie es tan inteligente como la inteligencia colectiva que se deriva de la suma de
esas diez inteligencias personales. Quin tiene ms potencial de generar y provocar nuevas ideas, el
individuo m s creativo de los diez, o el conjunto de todos ellos? Incluso en trminos de voluntad y
constancia, no se acrecientan y consolidan stas cuando se ven arropadas por el aliento y ayuda de
los compaeros? Piensen si no en el ciclismo. La escapada en solitario som ete a su protagonista a un
dursimo examen fsico y mental. En su desierto se puede comer el coco y sabotearse a s mismo me
van a coger, conseguir llegar solo a la meta? , apareciendo la ansiedad como malsima consejera.
Si marchara acompaado por sus lugartenientes, otro gallo cantara, piernas y pulmones volaran raudos hacia el final de la etapa.
La dificultad del tem a, trabajar en equipo, obliga a ir m s all de las prem isas tcnicas as establecidas. La inteligencia y creatividad colectivas sern realidad feliz... si se dan una serie de circunstancias y condiciones. En su ausencia, podemos encontrarnos con que el colectivo, supuestam ente
unido y armnico, es ms tonto que el m s listo de sus miembros, menos creativo que el m s genial
de sus com ponentes, hasta menos voluntarioso y esforzado que el m s osado y tenaz de sus participantes. Recurrir a otro deporte para conseguir la claridad deseada. Usted es el entrenador de un
equipo de baloncesto. Como coach su misin consiste en llevar el talento fsico y tcnico de sus jugadores hasta sus ltimos lmites para as obtener el galardn soado: ganar la copa. El sentido comn dice que se rodear de jugadores de caractersticas dispares. Unos, giles, rpidos, con visin
de la jugada, buen tiro exterior, jugarn de base o director para explotar su sentido de la organizacin y del tiempo. Otros, altos, fuertes, pesados, lentos, jugarn en la zona como pivots, cerca de la
canasta, donde harn valer su capacidad para el rebote y la intimidacin. Y siem pre habr jugadores
que, pese a su polivalencia y versatilidad, darn m s juego en unas posiciones que en otras. En los
entrenam ientos, con vistas a los partidos, buscar la estandarizacin donde todos son intercam biabies por iguales? 0 perseguir con denuedo explotar las peculiaridades de cada uno de ellos? La
nica m anera de acercarse a lo que en sueos pensem os que es el equipo perfecto es celebrar, respetar y fom entar las desiguales condiciones de cada jugador. La sinergia descansa sobre la singularidad creativa de cada miembro del equipo. M achado es un experto en esto s tem as: "busca a tu
complementario que marcha siem pre contigo y suele ser tu contrario"148. En la interrelacin de las
fuerzas y debilidades de los integrantes del equipo se va fraguando la armona y unidad del grupo.
Descubrir los jvenes valores, ficharlos, entrenarlos, corregirlos, mezclarlos con los m s veteranos,
motivarlos, coordinarlos, es lo que constituye el oficio de entrenador. Desde esa posicin, queremos en nuestro hipottico equipo a los m ejores jugadores u optam os por m edianas chatas y oscuras? Para ser ms explcito, nos gustara contar con Michael Jordan, o nos abruma y asusta su explosiva y portentosa facilidad para el baloncesto? Considero innecesario decir que la tolerancia y
libertad que el genio individual de cada jugador reclama, se troca exigencia, rigor, disciplina y beligerancia en todo lo que afecte a los procesos y m todos de trabajo del equipo. En este sentido, y en
lo que respecta a horarios, entrenam ientos, regm enes de alim entacin, respeto por el compaero,
movimientos ensayados de coordinacin, tcticas preparadas, etc., el primer jugador debe dar ejempo. Ah no se pasa ni una, y el que no d la talla y vaya de prima donna, a la calle.
Una forma irnica y sutil de explicar la clave del concepto de sinergia queda magnficamente reflejada
en la escuela de anim ales que recoge Covey en su libro Los siete hbitos de la gente altamente efecti-

148 Machado, A.: Poesas Completas, Selecciones Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1995,11 . edicin.

65

El Mito del lder

va 149. Abajo queda recogido. Alumbrar y llevar realm ente a cabo la dea de sinergia exige valorar las
diferencias, verlas como una oportunidad para enriquecerse y crecer, y no como una amenaza para la
unidad del grupo. Si me quedo en la superficie de las cosas, en la epidermis de las personas, lo particular y extraordinario se asocia a extravagante y absurdo, desprende un tufillo a extrao y sospechoso.
Lo ortodoxo, leal y fiable se tiende a relacionar con la regularidad y cotidianeidad previsible de gente
vulgar y corriente. Estas personas, en su humildad, constancia y anonimato, son predecibles y gobernables. Las otras, heterodoxas y sorprendentes, son caprichosas y volubles. As, sin querer, podemos
acabar expulsando el talento y la creatividad del equipo, tan necesitado de estos valores.

Hoy en da se habla mucho de movilidad funcional, de generalistas, de enfoques multidisciplinares, de

visiones globales, etc. Perfectam ente de acuerdo. Me parecen visiones y perspectivas imprescindibles
para dirigir organizaciones multiformes. Tan slo me preocupa su degeneracin. l\lo se puede abarcar y
contemplar la totalidad de la realidad si no se conocen sus detalles con precisin y rigor. Al mbito de
lo general se llega desde la gestin precisa y rigurosa de lo particular. Quien mucho abarca poco aprieta, solemos decir. Hay generalistas que esconden su incompetencia en la abstraccin etrea; hay profesionales que confunden multidisciplinariedad con dispersin y distraccin. El talento requiere su nicho espacial, su ritmo tem poral, su poso para florecer. La excelencia no se improvisa ni se alcanza a
golpe de helicptero desorientado, necesita recorrer y pisar el terreno con lupa y tiento. Tiempo habr
de volar y divisar la panormica. No hay atajos en la construccin de una carrera exitosa. Y si se encuentran y recorren pensemos adonde nos puede acabar llevando. Vuelvo a los retos y tram pas de los
equipos.

ALGUNOS EJEM PLOS HISTRICOS

Napolen, cuando se reuna con sus generales para definir la mejor estrategia a seguir, lo tena muy
claro: "no estn ustedes aqu para compartir mi parecer, sino para darme el suyo. Yo lo com parar enseguida con el mo para juzgar cul es mejor"150. Un equipo cohesionado y sinrgico necesita, por consiguiente, de la frescura y libertad de miembros capaces e independientes. No se puede tom ar la necesara unidad y consistencia del grupo por la conformidad sum isa y reactiva. Que el tem a dista de
'49 Covey, S.: Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, Paids, Barcelona, 1996,8.a edicin.
Una vez los animales decidieron que tenan que hacer algo heroico para solucionar los problemas de un 'nuevo
mundo', de modo que organizaron una escuela. Adaptaron un currculum de actividades consistente en correr, trepar, nadar y volar. Para facilitar la administracin todos los animales cursaban todas las materias. El pato era excelente en natacin, mejor incluso que su instructor, y obtuvo muy buenas notas en vuelo, pero pobres en carrera. Con el objeto de
mejorar en este aspecto, tena que quedarse a practicar despus de clase e incluso abandon la natacin. Esto dur
hasta que se lastimaron sus patas de palmpedo y se convirti en un nadador mediano. Pero el promedio era aceptable
en la escuela, de modo que nadie se preocup, salvo el pato. El conejo empez a la cabeza de la clase en carrera; sin
embargo, tuvo un colapso nervioso como consecuencia del tiempo que deba dedicar a la prctica de la natacin. La ardilla trepaba muy bien hasta que comenz a sentirse frustrada en la clase de vuelo, en la que el maestro le haca partir
del suelo en lugar de permitirle bajar desde la copa del rbol. Tambin sufri muchos calambres como consecuencia del
excesivo esfuerzo, y le pusieron apenas un suficiente en trepar y un insuficiente en correr.
El guila era una alumna problemtica y fue severamente castigada. En la clase de trepar llegaba a la cima del rbol
antes que todos los otros, pero insista en hacerlo a su modo.
Al final del ao, una anguila anormal que nadaba muy bien y tambin corra, trepaba y volaba un poco, tena el promedio ms alto y le correspondi pronunciar el discurso de despedida. Los perros de la pradera quedaron fuera de la escuela y cuestionaron por qu la administracin no incluy en el currculum las materias de cavar y para inaugurar una
escuela privada de gran xito."
,s0 Ludwig, E.: Napolen, Juventud, Barcelona, 1991,24.a edicin.

66

CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

ser sencillo lo confirma el mismo Napolen cuando expresa una idea que puede ser interpretada como contradictoria por cualquiera de sus generales. Les dice a stos: "La traicin comienza con la duda
y se com pleta cuando de la duda se pasa al disentimiento." Prohibido pensar, seores, no vayan ustdes a cogerle el gusto al arte de preguntar y dudar, antesala primeriza del soberano acto de disentir y
polemizar. Esto ltimo, por definicin, no es leal ni colaborador, es m anifiesta infidelidad y desagradecimiento olvidadizo. As, el gran estratega. Napolen, no alcanza nunca la talla de lder y camina peligrasam ente hacia el caudillaje y la dictadura. Este autoritarismo personal provoca en sus subordinados una sumisin que puede acabar resultando fatal. Grouchy, uno de sus generales, es un ejemplo
paradigmtico. Zweig nos lo cuenta en un libro magnfico. Momentos estelares de la humanidad. "En
la fam osa batalla de W aterloo, desde las once hasta la una los regimientos franceses asaltan las alturas, tom an pueblos y posiciones, tienen que retroceder pero vuelven a atacar. Ya son diez mil los cadveres en el campo de batalla, los dos ejrcitos, el francs y el prusiano, estn agotados, exhaustos;
los dos generales, Napolen y Wellington, se m uestran inquietos. Todos saben que la victoria ser de
aquel que reciba antes refuerzos, Wellington de Blcher y Napplen de Grouchy. ste, m ientras, cumpliendo rdenes del emperador, marcha tras los prusianos en la direccin que crey que haban segudo, pero no ve aparecer por ninguna parte al ejrcito adversario. M ientras tom a un refrigerio se oyen
retum bar los caones a tres horas de distancia. Sus oficiales le instan a que vayan a buscar esos caones. Pero Grouchy est indeciso. Acostumbrado a obedecer se atiene a las instrucciones recibidas,
a la orden imperial de perseguir a los prusianos en su retirada. Dice term inantem ente que l no puede
dejar de cumplir su obligacin m ientras no llegue una contraorden del emperador. Sin darse cuenta l
mismo. Grouchy tiene en sus m anos la suerte de Napolen. Si en aquellos m omentos fuera capaz de
arriesgarse audazm ente, de desobedecer las rdenes recibidas por convencimiento propio ante los
hechos, Francia estara salvada. Pero aquel mediocre y apocado hombre se limita a atenerse a la disciplina. es incapaz de escuchar la voz del destino. Por eso se niega enrgicam ente a enviar un cuerpo
del ejrcito, su misin es perseguir a los prusianos, slo eso. Los oficiales no replican, un penoso silencio se hace alrededor del jefe. De pronto unos em isarios traen noticias sospechosas de que la retrada del enemigo se ha convertido en una marcha hacia el campo de batalla. An habra tiempo de
correr en auxilio del emperador, pera Grouchy contina esperando la contraorden, cada vez m s inquieto y preocupado. Sin embargo, no llega. Retumban sin cesar los caones. La tierra tiembla: son
los dados de hierro que decidirn la batalla de W aterloo"151. Acostumbrado a que el em perador cuasi
celestial piense por l, Grouchy se ajusta al guin de sus indicaciones, de l no se saldr un pice.
Que las circunstancias son otras, que el sentido comn aconseja lo contrario, que el olfato le da mala
espina... l a lo suyo, seguir al pie de la letra las instrucciones de Napolen. Cara sumisin para el
ejrcito francs.
Insisto, sin rebajar un pice el listn de la unidad en las actitudes, objetivos y valores que sustentan la
solidez del equipo, cundo va a hacerle ste un hueco amplio y confortable a los miembros m s atpieos y radicales? De verdad pensam os que cabe la creatividad, el aprendizaje y la excelencia en ambientes que confunden la cohesin con la cerrazn intelectual y el pensam iento lineal? La creatividad,
por hablar de un valor en ascensin en un mundo que evoluciona vertiginosam ente, reclama naturaldad y brazos abiertos al disenso y a la controversia, siem pre que se expongan de modo civilizado y
oportuno. As lo entienden dos directivos muy com petentes, Jim Burke de Jhonson-Jhonson y Andrew
Grave de Intel, para los cuales el disenso es la base del trabajo en equipo de sus colaboradores.
Ambos no slo toleran sino que fom entan lo que denominan "confrontacin creativa" entre los miembros de su staff. "No slo animan a la disensin en la junta directiva, sino que la dem andan, y se ro15' Zweig, S.: Momentos estelares de la humanidad, Juventud, Barcelena, 1986,4.a edicin.

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El Mito del Uder

dean de gente lo suficientem ente inteligente para conocer la verdad y lo suficientem ente independiente para decirla"152153.Se rodean de gente smart enough to speak it. Inteligencia e independencia, dos
ideas inseparablem ente unidas que anuncian la llegada de una tercera, ntima amiga de las dos, la libertad. La filosofa empresarial de Burke y Grove guarda enormes sem ejanzas con el legado que
Andrew Carnegie quiso dejar para la posteridad: "aqu yace un hombre que atrajo a su servicio persoas mejores que l mismo"163. Ah se contiene prcticam ente todo lo que constituye el oficio de dirigir
equipos humanos. Captar, retener, estim ular y coordinar a profesionales com petentes que unen sus esfuerzos al servicio de una causa comn.
La historia m uestra multitud de ejemplos que validan el modelo terico. Uno de ellos lo recoge con rigor y oportunidad Gardner en su ya comentado trabajo Leading minds'. "El xito de Los lamos se debi al trabajo en equipo y al liderazgo de su director. La principal funcin del director de un laboratorio
no es hacer aportaciones tcnicas y cientficas. El director de los lamos en aquella situacin tena
que coger a un montn de prima donnas para trabajar juntas, entender todo el trabajo tcnico que se
estaba llevando a cabo, recopilarlo y acoplarlo y elegir entre las posibles lneas de desarrollo. Nunca
he visto a nadie que desem pease estas funciones tan brillantemente como Oppenheimer"15415. Quien
as habla es el prestigioso fsico Hans Bethe, insigne miembro del equipo encargado de ten er a punto
la bomba atmica. Dejando al margen consideraciones morales sobre la bondad o maldad de su utilizacin, los pros y los contras de su uso, llama la atencin las dotes de direccin que un cientfico como
Oppenheimer mostr en ese test histrico. En 1943 fue nombrado lder del proyecto M anhattan.
Leamos las consideraciones que su gestin como jefe del proyecto le m erecen a Gardner. "Haciendo
suya la preocupacin por las condiciones de vida en Santa Fe y Los lamos, Oppenheimer estaba pendiente de todo, desde los salarios hasta el entretenimiento y las comidas. Seleccion al personal ms
cualificado y de ms alto nivel y talento (la edad media eran veinticinco aos y el de mayor edad rondaba los cuarenta) y mantuvo un contacto cercano y personal con todos ellos y con sus familias; y tam bin era im presionantem ente solcito con el equipo de apoyo".
Warren Bennis, en su ltimo trabajo Organizing Geniusm, ha dedicado ntegro el Captulo Vil al resumen y anlisis de las lecciones y aprendizaje que se pueden desprender del clebre Proyecto
M anhattan, experimento magno de colaboracin entre el stablishment poltico de W ashington, la estructura militar del Pentgono y la comunidad cientfica para proteger las democracias occidentales
del peligro nazi. Cuando el recin ascendido General Graves es encargado de buscar y proponer al director del grupo, piensa en Oppenheimer. Sus principales argumentos, incuestionable capacidad cientfica e incontestable respeto intelectual y profesional por parte de la sociedad acadmica. Pese al briliante currculum que acreditaba Oppenheimer, Graves se encontr con enormes resistencias en el
Pentgono. La mujer y el cuado de Oppenheimer eran ideolgicamente de signo izquierdista, este ltimo era afiliado al Partido Comunista. No pareca prudente poner la responsabilidad del proyecto en
manos polticamente dudosas. Graves replic observando el enorme talento y prestigio que se requeran para culminar el ambicioso proyecto; Oppenheimer estaba sobrado de ambos.
Despus de convencer a un reticente y circunspecto Oppenheimer, ste se puso a trabajar. Primera tarea que se impuso? Reclutar el intelecto e inteligencia hum anas necesarias para sortear las dificulta152 Bennis, W.: Why leaders can't lead, Jossey-Bass Publishers, EE.UIL, 1997.
153 The Drucker Foundation: El lder del futuro, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
154 Gardner, H.: Leading Minds, Harper Collins Publishers, Londres, 1996.
155 Bennis, W.: Organizing Genius, Addison-Wesley, EE.UU., 1997.

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CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

des tcnicas del objetivo. Oppenheimer, hombre de talento, busc y se rode de personas de talento,
primer sntoma inequvoco de su presencia. Con la mediocridad ocurre lo mismo, slo que al contrario.
El profesional gris y anodino no tolera a su lado la destreza y el ingenio, seran constantes recordatorios de su pequeez y vulgaridad, por eso se acompaa de profesionales regulares y tibios que no le
ponen en evidencia.
Una vez confeccionado el grupo de cientficos de primera fila reunidos por Oppenheimer, ste se concentr en habilitar los recursos necesarios para su labor y en crear un clima laboral de constante estmulo y superacin. Aqu choc con Graves. Oppenheimer quera que todos, fsicos, qumicos, expertos
en explosivos... desde su especialidad y particular rea de actuacin, conocieran el proyecto en general, que supieran y tuvieran contacto puntual y preciso de las tareas de los dem s. En resumidas cuentas, exigi informacin transparente y completa sobre la marcha del grupo en general. Transparencia
informativa versus opacidad oscurantista, opcin estratgica si se quiere dirigir desde la confianza y
credibilidad, o desde el rumor y el recelo. Graves se neg. Informar a todos los miembros de un proyecto ultrasecreto del que puede depender la suerte final de la guerra? Est usted loco? Oppenheimer
insisti, no seguira adelante si no se atenda su requerimiento. Groves, hombre hbil y flexible, acert
a proponer una va intermedia aceptable para los dos. De acuerdo. Todos y cada uno de los miembros
conoceran la totalidad y alcance global de la misin acometida. Concesin que salv la situacin
creada por la firme beligerancia de Oppenheimer. A cambio, y para cumplir con las condiciones de seguridad del proyecto, se aisl al grupo en la base de Los lamos, en Nuevo Mxico.
Una vez en marcha los trabajos, y durante los dos aos que se prolong el proyecto M anhattan,
Oppenheimer, en su faceta de director, tuvo que ingenirselas para sacar el mximo del potencial humano puesto a su disposicin. El final es de sobra conocido. A los efectos de los objetivos trazados
inicialmente M anhattan fue todo un logro. La pelcula El Proyecto Manhattan, con Paul Newman en el
papel del general Graves, retrata con bastante fidelidad histrica los hechos de aquellos difciles aos.
El contraste entre los estilos de direccin del cientfico y del militar es particularmente acusado.
Oppenheimer, necesitado del ingenio y creatividad de cada uno de los miembros del grupo, habilita,
mediante sesiones de debate y brainstorming, el marco necesario para el mayor florecimiento intelectual y profesional del equipo. Graves, mucho ms jerrquico, formal y presidencialista ver aqullos
con aprensin y recelo. En la tensa polmica entre ambos Oppenheimer exige a Graves: "djenos espaci para respirar." Una vez obtenido ste, qu pocas veces se inyecta en dosis generosas y constantes en nuestras enormes burocracias! , Oppenheimer es capaz de empujar al grupo al lmite de su
capacidad donde esperan los descubrimientos cientficos requeridos para un final feliz. Las ltimas escenas, testigos de la tensin suscitada en torno a la responsabilidad moral de lo que los insignes cientficos haban inventado los fsicos hemos conocido el pecado confes Oppenheimer, son inolvidables para aquellos que pensamos que el dilogo ciencia-moral debe fortalecerse y profundizarse.
El contrapunto negativo a la exitosa incursin en el mundo de la direccin de Oppenheimer lo pone mi
querido y ya familiar para usted Bob Knowlton. Su jefe le presenta a un tal Fester, matemtico, para incorporarlo al equipo que dirige Bob, compuesto por otros c u a tro tcnicos y dos secretarias. En cuanto
Fester hace algn comentario tcnico, menciona una tal curva de Jennings y resuelve un problema antes irresoluble, Bob va a interiorizar la llegada de Fester como una amenaza a su puesto de Director de
proyectos. La parte tcnica de su funcin exige garantizar unos mnimos sin los cuales coordinar a profesionales del sector se convierte en osada. Pero ningn manual obliga a maximizar la pericia tcnica,
ningn tratado de direccin exige ser el nmero uno en m atem ticas. Bob as lo percibe y entiende, y
desde esa inseguridad se pone inconscientemente a competir con su recin estrenado colaborador. La69
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0 Mito del lder

solvencia y capacidad cientfica de ste ie abruma y hace cuestionarse su propia estima. Para Bob las
credenciales que ie acreditan para el puesto de Director son puramente tcnicas, el que ms sepa. Por
esta razn, l se siente que est ocupando un puesto que le corresponde a Fester. La dimensin ejecutiva, social-humana, de un directivo coordinar los esfuerzos, asignar los encargos, planificar y dirigir
las reuniones, dar juego a todos, callar al bocazas, hacer hablar al tmido y perfeccionista, interpretar
el silencio, leer caras y gestos, etc. en lo que Fester es francam ente flojo, ocupa un lugar marginal
en la m ente torturada de Bob. Consecuencia: un final anunciado donde cambia de trabajo pretendiendo librarse de Fester. Lo que no sabe es que su problema, interno y personal, no tiene solucin fuera.
Se volver a encontrar con los Fester que su concepcin errnea de lo que es dirigir fabrica ininterrumpidamente. El talento ajeno le ahoga y acompleja, lo que le conduce a rodearse de gente que no le haga sombra.
Como ven, lo contrario de Oppenheimer, cuyo reconocimiento ms fiable proviene de los propios cientficos que trabajan a sus rdenes. En un momento dado Bob Knowlton sopesa seriam ente la posibilidad de compartir sus dudas y preocupaciones con su jefe inmediato, Jerrold. Desgraciadam ente, no lo
hace porque considera que sera un sntoma inequvoco de debilidad. Cundo se convencer Bob y los
que son como l de que slo gente madura, fuerte, responsable y profesional es capaz de hablar tambin de carencias y tem ores? Los dbiles slo venden certezas y seguridades falsas que acaban pasando factura, incluso fsicamente. En lugar de afrontar los problemas de su equipo con su jefe, Bob
slo transm ite que todo va bien, asiente a cualquier sugerencia, niega el conflicto interno y externo
que le acucia y corroe, para acabar yndose de la em presa sin ni siquiera haber definido correctamente el problema.
Desgraciadam ente, hay muchos Bob Knowlton que confunden la lealtad con la sumisin dcil a los
dictados del jefe. Gente que con tal de ser aceptada como miembro leal y activo del grupo silencia
su verdadera forma de ser y de pensar. Lo m s valioso de su capacidad profesional y personal, su
verdad, queda constreida a m om entos puntuales. La tnica ser un protocolo prudente e interesado. En ltima instancia, todos llevamos un pequeo Bob Knowlton dentro de nosotros que es preciso
conocer, aceptar, dirigir y trascender. Siem pre han existido histricam ente personajes como Bob en
el seno de los equipos. Jan is Irving, en Victims of Groupthinking, se hace eco de un ejemplo muy renombrado. Cuando la crisis cubana de los misiles, el gabinete presidencial de John F. Kennedy se
reuni para decidir el desem barco en baha Cochinos. Componan el equipo asesor del Presidente
Rusk, M cNamara, Bundy, Schlesinger, Sorensen y Robert Kennedy, los tres jefes del ejrcito y Alien
Dullen y Richard Bissei de la CIA. La tesis de trabajo que contem pl el equipo presidencial era la siguente: el desem barco sorpresa de mil quinientos soldados sera secundado por una parte considerabie de la poblacin cubana. Sin embargo, exista un informe secreto de la CIA que vena a cuestionar el realismo y solidez del plan urdido. El informe dudaba de que la poblacin civil, por diversas
razones (cercana del horror del rgimen de Batista, clima tropical, miedo, cansancio, carism a de
Castro...) se sum ara a las tropas que desem barcaron en Baha Cochinos. La teora dice que la mejor
m anera de ayudar al Presidente en tan delicada encrucijada, en calidad de asesor presidencial, es
aportar honestam ente su opinin, cribarla con la de los dem s, para que luego Kennedy, siguiendo
la lgica de Napolen, decida la mejor solucin. La prctica real difiere m uchas veces de la teora.
Leamos si no las confesiones realizadas por Sorensen y Schlesinger a raz del fracaso estrepitoso de
Baha Cochinos. Schlesinger dijo: "en los m eses que siguieron al episodio del desem barco en Baha
Cochinos me reproch am argam ente haber permanecido en silencio cuando se adoptaron las dec
siones crticas en la sala del gabinete, aunque mis sentim ientos de culpabilidad se vieron atem perados por la certeza de que una objecin de ese tipo me hubiera convertido en una incmoda moles- 70
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CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

ta"156. Por su parte Sorensen afirm: "N uestras reuniones tuvieron lugar en una curiosa atm sfera
de supuesto consenso. Sin embargo, en el caso de que uno solo de los consejeros se hubiera opuesto a la aventura, creo que Kennedy hubiera desestim ado la intervencin. Pero nadie dijo nada en
contra de la operacin." De este modo, el silencio de los posibles consejeros disidentes posibilit el
que contribuyeran tcitam ente a conformar la ilusin de unanimidad.
Algunos pecan por accin, atrevimiento e irreflexin. Otros por omisin, por callar, por no decir nada..
Silenciar tu disentimiento es una forma de deslealtad, callar nuestro mejor parecer es un modo de
romper nuestro compromiso individual con el equipo. Claro, hay que preguntarse por qu lo hace la
gente. Nada es por nada. Experiencias como Baha Cochinos, sin su alcance y resonancia, se repiten a
diario en las reuniones de polticos, em presarios, jueces, periodistas... No es fcil dejar el rebao, reecontrary recuperar tu genuina personalidad, extraviada en el ser colectivo del grupo que escruta y presiona, y asom ar la cabeza. Muchos son los autores que han reflexionado y escrito sobre esta conducta
pasiva y cmoda. Algunos, como Tocqueville, vislumbraron prem aturam ente el peligro de la renuncia a
la propia opinin. sta languidece como alma en pena, a lo peor porque le falta la savia nueva y tonificante del yo profundo y original. Suelo preguntar a mis alumnos, y a m mismo: de quin son tus
ideas? Sorprendidos contestan raudos que suyas, faltara ms. Seguro? Naturalm ente que en su parto, formulacin y actualizacin intervienen muchas personas, la sociedad amiga podramos decir (padres, amigos, m aestros, compaeros de trabajo...). Pero no deriva por exceso su actuacin en absorcin y asfixia moral e intelectual? Son contactos y relaciones que enriquecen, completan y
desarrollan mi propia forma de pensar, o se traducen en bsqueda acomodaticia de pcimas milagrosas y consejos infalibles, que me condenan al triste papel de sombra fantasm al y despistada? Carlos
Llano en El conocimiento del singular recuerda una preocupacin de Zubiri que es hermana, dos siglos
despus, de la de Tocqueville: "No se es individuo por pertenecer a una especie, sino que desde s
mismo, y no desde la especie, se es ya por s mismo individuo"157. Cules son mis esencias como persona? Qu es lo que me define? Si digo que soy espaol, miembro de una determ inada em presa o
universidad, he tocado el centro neurlgico de mi condicin humana o todava estoy en los bordes?
Nada en contra de esas primeras seas de identidad, ms bien lo contrario, orgullo legtimo y sano.
Pero no dejan de ser accidentes perifricos de mi ser. En esta era posmoderna nos definimos y definen
desde fuera. Mi lengua, mi color, mi sueldo, mi casa, mi coche, mi despacho, mi profesin, mi pertenencia a un grupo. Qu ocurre dentro? Qu me pasa si me falta el reconocimiento de la sociedad?
Qu siento si me falta el aprecio de los colegas, yo, que voy por la vida de joven radical y crata?
Puedo caminar algunos pasajes de mi biografa en solitario, reconfortado por la esperanza y fe de saberme "acompaado", o me angustia tanto la soledad, por transitoria que sea, que vuelvo al redil inmediatam ente? Jo s Antonio Marina sigue los trazos dibujados por Tocqueville y Zubiri: Es la claudicacin de la inteligencia la que hace revivir en nosotros la querencia del rebao o de la jaura'"158.
Vuelvo, como ven, en inmejorable compaa, al punto de partida de este captulo. A partir de mi ,independencia y libertad irrenunciables, debo optar por una sociabilidad sana y edificante o por un gregarismo estpido y alienante? ste es uno de los dilemas centrales del hombre moderno.
Sneca deca, y creo que deca bien, que "quien no sepa obedecer no sabe m andar"159. No ser yo
quien llame a las actitudes rebeldes y desafiantes, que despus de hacer ruido dejan un solar de158
157
158
159

Goleman, D.: El punto ciego, Plaza & Jans, Barcelona, octubre de 1997,3.a edicin.
Llano Cifuentes, C.: El conocimiento del singular. Universidad Panamericana, Publicaciones Cruz 0 Mxico, 1995.
Marina, J. A.: tica para nufragos, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edicin.
Sneca: Tratados filosficos. Cartas, Porra, Mxico, 1992,5.a edicin.

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El Mito del lder

sierto e inerme. Obedecer requiere m uchas veces contar hasta diez, carcter, humildad, tem planza...
en suma, ser persona de bien. Pero digmoslo claram ente, llevada a su extremo, la obediencia puede ser extraordinariam ente cmoda y sugerente. "El deber libera de elegir y proporciona una osam enta externa que protege al yo frgil"160. La obediencia, virtud necesaria que mima la convivencia,
puede tornarse, en su expresin m s extrem a, factor limitante del desarrollo humano que, por serlo,
ha de ser personal.

LA LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

La reflexin sobre la obediencia me empuja a entrar de lleno en un vocablo responsabilidad con
el que llevo bregando desde el principio. Ya lo deca en el Captulo I, respon-sa-bilidad, como su desglose anuncia, implica la capacidad de responder a las preguntas que la vida me va a plantear, de solventar ios problemas con los que la realidad me va a sorprender. Es un atributo personal e intransferible, mxima que acarrea indudables servidumbres, pero que toda persona madura reconoce e incluso
acoge como caracterstica de un vivir fecundo. La responsabilidad compartida del equipo, principio cave de su funcionamiento y unidad, es fruto de la responsabilidad individual asum ida por cada uno de
sus miembros. No hay responsabilidad comn si no se pasa antes por la taquilla comprometedora y a
veces desequilibrante de la responsabilidad personal. Si la responsabilidad es de todos, como le o hace algn tiempo a un conocido poltico espaol, no es de nadie. Yo no acierto a delimitar responsabilidades, deberes, libertades en marcos de actuacin tan globales y abstractos. La mejor convivencia, la
ms plena solidaridad, el imperio de la justicia en un mundo cruel con el dbil, ideales nobles que
cualquier persona viva e inquieta debiera hacer suyos, comienzan misteriosa y discretam ente con el
ejercicio libre, consciente y radical de mi responsabilidad. Es mi vida, mi carrera, mi proyecto familiar.
Soy el autor de mi biografa, y nadie puede escribirla por m. "Vivir es saber elegir. No hay perfeccin
donde no hay eleccin", nos recuerda Baltasar Gracin161. Y elegir, optar, me obliga a entrar en los
mltiples escondites y trampillas de la responsabilidad humana.
Uno de los pensadores que lo han hecho con el mimo y cuidado por el detalle de los grandes cientfieos es Stanley Milgram. Su libro Obediencia a la autoridad162 bombardea ai lector con una batera de
hechos y datos sobre el comportamiento humano que es todo un desafo. En su trabajo Milgram describe el experimento que se llev a cabo en la Universidad de Yale, a finales de la dcada de 1960 con
una poblacin diversa del Estado de Connecticut. El segm ento de la poblacin que se prest abarcaba
desde obreros, mdicos, profesores, am as de casa, mandos intermedios, etc. Tericamente, se investgaba cmo reacciona la memoria ante el tem or al castigo. sta se bloquea o se estira?
Llegan dos personas a un laboratorio psicolgico para tom ar parte en una investigacin de memoria y
aprendizaje. A una de ellas la designam os con el nombre de "enseante" y a la otra con el de "aprendiz". El experimentador explica que esta investigacin se halla relacionada con los efectos del castigo
en el aprendizaje. El aprendiz es conducido a una habitacin, se le hace sentarse en una silla, se le
atan con correas los brazos a fin de impedir que se mueva demasiado, y se le sujeta un electrodo a su
mueca. Se le dice entonces que tiene que aprender una lista de palabras paralelas; siempre que cometa algn error recibir una descarga elctrica de intensidad creciente.

160 Marina, J. A.: Op. cit.

161 Gracin, B.: El arte de Iaprudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.
162 Milgram, S.: Obediencia a la autoridad, Desclee De Brouwer, Bilbao, 1980,3.a edicin.

CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

El centro real del experimento lo constituye el enseante. Tras observar cmo el estudiante es atado
con correas a su puesto, se le lleva a una habitacin central experimental y se le hace sentarse ante
un im presionante generador de descargas. Lo m s importante de este generador lo constituye una lnea horizontal de treinta conmutadores que van de 15 a 450 voltios, con incremento de quince voltios
cada vez. El enseante ha de comenzar con un nivel de descarga muy bajo (quince voltios) e ir aumentando el nivel cada vez que el aprendiz com eta un error, pasando por descargas de treinta voltios, de
cuarenta y cinco voltios, y as sucesivamente. El enseante es un sujeto de experimentacin autnticam ente no iniciado que ha venido al laboratorio nicamente para participaren un experimento. El sujeto de aprendizaje, la vctima, es un profesor metido a actor que de hecho no recibe descarga alguna;
lgicamente esto lo desconoce el enseante. Lo importante del experimento consiste en saber hasta
qu punto va a seguir una persona en una situacin concreta y medible, en la que se le ordena que inflija un dolor creciente a una vctima que se queja de ello. En qu punto rehusar el sujeto obedecer
al experimentador? El conflicto brota cuando la persona que recibe la descarga comienza a indicar que
siente un cierto malestar. Con 75 voltios refunfua. Con 120 voltios comienza ya a quejarse de palabra.
Con 150 pide que se le libere del experimento. Sus protestas prosiguen a medida que crecen las descargas, hacindose cada vez m s vehem entes y emotivas. Ya con 285 voltios su respuesta puede ser
descrita nicamente como un grito desesperado.
En la prctica los profesores-investigadores de Yale estudiaban la respuesta de unas personas, en este caso mil ciudadanos estadounidenses, una por una, a la orden em anada de una autoridad superior
representada por los profesores universitarios. La informacin que arroj la investigacin fue demoledora. De cada diez ciudadanos slo uno opt por no participar en el experimento una vez que ste le
fue explicado. De ese 90 por ciento que jug, el sesenta y tres por ciento de los participantes administraron la mxima descarga, fueron obedientes hasta el final. De los testim onios personales recogidos
en las entrevistas posteriores, resumo aqu algunos de los ms significativos. Jack W ashington, taladrador, explica que aun cuando senta que las descargas eran dolorosas en extremo, aceptaba la palabra del experimentador de que no causaran dao alguno crnico. Preguntado sobre la responsabilidad
por los sufrimientos de la vctima carg dicha responsabilidad principalmente sobre el experimentador,
a continuacin sobre la vctima y se atribuy a s mismo la ms ligera. Al referirse al aprendiz, dijo:
"Estaba de acuerdo con ello, es lgico que haya de aceptar la responsabilidad. El experimentador carga como nadie con la responsabilidad. Por lo que a m se refiere, no hice ms que seguir, ya que estaba obedeciendo rdenes... a m se me dijo que siguiera. Y no recib aviso alguno de que me detuviera."
Jan Rensaleer, ingeniero industrial: "Debiera haberme detenido cuando se quej por primera vez. La
verdad es que quise ya entonces detenerm e. Me volv y le mir a usted (al experimentador). No s por
qu, pero me da la impresin de que es cuestin de autoridad, si usted quiere llamarlo as: mi ser entero, impresionado por la cosa, y siguiendo aun cuando no lo deseaba." Morris Braverman, asistente
social: "Lo que me aterra es que pudiera tener sem ejante capacidad de obediencia y de sumisin a
una idea central, es decir, al valor de un experimento de memoria, aun cuando se me fuera haciendo
an ms claro que la adhesin continuada a este valor se daba a expensas de la violacin de otro valor, es decir, no hagas dao a otra persona que est indefensa y no te hace a ti dao alguno." Bruno
Bata, soldador: "A mi entender es suya la falta, por la sencilla razn de que a m se me pag para hacer esto. Yo tena que seguir rdenes." Pasqual Gino, inspector del servicio de aguas: "aqu se trata de
un experimento, y Yale sabe muy bien lo que ocurre, y si piensan que est todo en orden, pues bueno,
tambin para m est todo en orden. A fin de cuentas ellos saben ms que yo... Yo hara cualquier cosa que me dijeran ellos que hiciera... Yo crea con toda certeza que aquel hombre estaba muerto.
Cuando lo vi exclam, extraordinario, esto es extraordinario, pero no-me preocup demasiado, aun
cuando lo hubiera encontrado muerto. Yo no hice ms que cumplir la tarea que se me haba asignado". 73
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El Mito del lder

Un pastor protestante, tras de administrar 150 voltios no quiere seguir adelante: "Cuando tiene uno
como autoridad ltima a Dios, relativiza totalm ente la autoridad humana". Para esta persona la respuesta se halla no tanto en el rechazo de la autoridad, cuanto en el de sustituir por la autoridad buena
la autoridad mala.
Se introdujo una variante en el experimento a fin de estudiar el comportamiento del enseante ante el
contacto fsico con la vctima. sta reciba la descarga nicamente cuando su mano se posaba sobre
una plancha de descarga. Al nivel de 150 voltios, la vctima peda que se le dejara libre y se negaba a
colocar su mano sobre la plancha. El experimentador ordenaba al sujeto que obligara a la vctima a colocarla. De esta manera la obediencia exiga que el sujeto tuviera un contacto fsico con la vctima a
fin de darle un castigo al nivel de 150 o ms voltios. Los resultados revelaron que la obediencia disminuy y tam bin la descarga mxima media. Para examinar en.qu grado puede la influencia del grupo
liberar al sujeto del control de la autoridad y permitirle que acte en congruencia con sus valores y ormas personales, se introduce una variante en el experimento. El sujeto (que llamaremos no iniciado)
queda colocado en medio de dos guales (sujetos iniciados) que desafan al experimentador y se niegan a castigar a la vctima contra su voluntad. Estos sujetos iniciados y la vctima estn de acuerdo
con el experimentador. El aprendiz o vctima queda atado. Uno de los iguales lee la lista de palabras, el
otro dice si la respuesta es correcta o no y el sujeto se encarga de la administracin del castigo. En un
momento dado, cuando la vctima empieza a quejarse, uno de los sujetos iniciados se niega a seguir
con el experimento. Prosiguen sin l y al nivel de descarga de 210 voltios el otro sujeto iniciado tam bin decide parar. Al llegar a este punto el sujeto no iniciado se halla sentado solo frente al generador
de descargas. El experimentador le ordena que prosiga hacindole ver que es necesario que el experiment sea completado. Los resultados son los siguientes: de cuarenta sujetos, treinta y seis desafan
al experimentador (mientras que en ausencia de presin del grupo slo lo hacen catorce). El porcentaje de sujetos obedientes es del 10 por ciento. La rebelin de los sujetos iniciados tuvo efectos impresionantes en minar la autoridad del experimentador. Cuatro de los sujetos desobedientes reconocieron
la importancia de las acciones de los iniciados en el hecho de que ellos mismos desobedecieran: "ni
se me ocurri la idea de interrumpir el experimento hasta que los otros dos lo hicieron", "la razn de
que yo abandonara fue que no quera aparecer como insensible y cruel a los ojos de las otras dos personas que se haban ya negado a seguir el experimento".
stos son los hechos presentados en toda su aspereza. El discurrir terico sobre el gobierno de hombres y mujeres en este final de milenio e inicios del siglo xxi transita por unos carriles anchos, slidos
y robustos a los que no se les puede poner ningn pero. Motivacin, delegacin, comunicacin, empowerment, iniciativa, feedback, proactividad, etc, son algunos de los vocablos que describen fielm ente
mi propio esquem a conceptual. Ahora bien, en la investigacin social hay que dar un paso ms. Se impone cribar el modelo en la realidad, unificar la consistencia de sus planteam ientos en el te st de la vida. A eso se dedic Milgram con paciencia franciscana y sa es su mejor contribucin cientfica. En lugar de euforias, homilas y m ensajes sociales al mejor estilo marketiniano, formula interrogantes y
descripciones certeras sobre cmo nos comportamos los humanos. Del estudio de Milgram se desprende que la tolerancia a la incertidumbre de muchas personas es escasa. Que la iniciativa y capacidad para tom ar decisiones libres y asumir los riesgos inherentes a las m ismas son bienes preciadsimos. Que la responsabilidad, fuente de motivacin y energa latente, puede fatigar y gravar hasta
decir basta. La primera vez que hacem os algo puede pesar m s el tem or a fallar que la curiosidad por
aprender, de ah la tentacin de desistir y aferrarse a lo viejo y seguro. No estoy abogando por un estilo rcano y tmido de direccin, consecuencia natural de un concepto pesim ista del ser humano. Slo
estoy queriendo significar la enjundia de lo que nos traem os entre manos. Si, por ejemplo, dirijo a un74
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El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

grupo de hombres acostumbrados al ordena y mando, a ejecutar ciegam ente lo que yo les digo, y no
estoy dispuesto a trabajar bajo esas premisas rancias, la prudencia y el rigor me exigen plantear el timingms correcto de los cambios a implantar. La nueva responsabilidad que les quiero dar les preocupa. Si desisto y la retiro, volviendo al estilo autoritario de siempre, sta muere por anemia, por falta de
uso. Slo dando responsabilidad puede sta crecer y hacerse fuerte en los comportamientos del grupo.
Pero, dadas las reservas y miedos que provoca, tendr que m anejar con tem ple el ritmo de los cambios.
Quien me est leyendo podra pensar que estoy exagerando las lecciones de un estudio realizado hace ya
casi treinta aos. No digo que no, es ms, me encantara equivocarme y tener que corregir en publicaciones mas posteriores lo que hoy escribo. Sin embargo, a da de hoy, si abro los ojos y detengo mi mirada
en lo que me rodea, tropiezo con la vigencia y rabiosa actualidad del experimento de Milgram. Sin necesidad de forzar extrapolaciones carentes de rigor y precisin, y reconociendo la variabilidad de su arraigo
y penetracin en las diversas zonas geogrficas del planeta, Milgram ha descrito con enormes visos de
verosimilitud a los hombres y mujeres de hoy: "Aqu se nos revela algo mucho ms peligroso: la capacidad del hombre de dejar de lado su humanidad, ms an, la inevitabilidad de conducirse de esta manera
cuando hace desaparecer su personalidad nica en estructuras institucionales ms amplias."
Una parte sustancial y representativa del libro est contenida en la pelcula / como !caro, con Yves
M ontand como protagonista. La he visto y com entado en infinidad de sesiones y charlas por el mundo, en ciudades distintas en todas sus facetas, con profesionales variopintos; jvenes ejecutivos en
Shangai, profesores universitarios en Mosc, Directores Generales y Presidentes en Nigeria, consultores, em presarios y directivos en Latinoamrica, multitud de ciudadanos en Espaa, etc.
Despus de verla, veinte minutos escasos pero intensos, todos se sienten tocados e interrogados.
Unos como profesionales de la direccin, otros como padres de familia, otros como polticos gestionando la res publica, todos como ciudadanos de un mundo que corre desbocado, em briagado en la
tirana de palabras graves e inviolables libertad, responsabilidad, dignidad que no acaban de
ser vividas y sentidas. Un momento crucial de la pelcula es cuando uno de los ciudadanos objeto
del experim ento pregunta procupado al profesor: "pero, y si le ocurre algo?". Contesta el profesor:
Yo me hago cargo de toda responsabilidad". Reaccin del nunca mejor dicho ciudadano irresponsable: "Ah, si usted se hace responsable...", para a continuacin dar rienda suelta a todos los voltios
que sean m enester. Albricias, el profesor es responsable, a m que me registren. Otro momento central es cuando su protagonista, que lleva a cabo una investigacin sobre un tal Daslow, acusado de
m atar a un presidente, se entera de que este joven particip en el experim ento y acude a hablar con
el encargado del experim ento que le m uestra un vdeo con el testim onio de Daslow una vez concluida su participacin. Lleg a adm inistrar 405 voltios y declar con mucha seguridad: "Yo no tena por
qu juzgar si mi accin era cruel o si la vctima era inocente. Haba una autoridad superior que era
responsable, me limit a cumplir lo que me dijeron." A la pregunta de por qu continu cuando el
aprendiz dej de gritar, contest: "Si estaba muerto no sufrira ningn dao y pens que los profesores de esta universidad sabran lo que hacan. Por qu iba a oponerme yo a su criterio?" Sobre si
por dinero hubiera continuado dijo que "aqu lo de m enos es el dinero. Yo he obedecido a una autoridad en la que crea y a la que respetaba y punto, slo es eso".
Moraleja que prudentem ente puedo deducir de los trabajos de Milgram:"la persona que entra en un
sistem a de autoridad no se considera ya a s misma como actuando a partir de sus propios fines, sino
que se considera a s misma ms bien como un agente que ejecuta los deseos de otra persona"163. La
163 Milgram: Op. cit.

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El Mito del lder

responsabilidad personal, marco natural e Idneo para el desarrollo humano, queda ahogada y tradonada en el ocano despersonalizado de los sistem as e instituciones. Hay silencios que son derrotas,
hay ausencias que son dimisiones, hay miradas distradas que son dardos en nuestra conciencia. Dado
que documento y baso mis ltimas inquietudes en perodos ya vividos, la recurrente pregunta sobre su
actualidad es m enester replantearla. Marina, autor al da e Inquieto como pocos, la contesta inequvocam ente apoyndose en trabajos de colegas prestigiosos en su ltima obra sobre la voluntad. Rom
Harr y Gergen son dos de estos autores: "La psicologa actual aleja de la responsabilidad. El posmodernismo rehye el concepto de decisin voluntaria, porque considera que el yo, y por tanto la responsabilidad, se diluye en una tupida tram a de relaciones"164. De estar en lo cierto, el hombre actual sigue
manteniendo una relacin dual con la cita de la responsabilidad. Por un lado, se siente atrado hacia
ella porque intrnsecamente sta le llama constantem ente. Por otra parte, la mira desconfiado e incluso asustado por lo que su ejercicio implica y obliga. Havel, en Cartas a Olga, libro que escribi durante
sus aos de cautiverio, sentencia que "el misterio del hombre es el misterio de su responsabilidad"165.
Misterio que es m enester desentraar... y disfrutar.
Decidir viene del latn decidere, que significa cortar, amputar, separar. Ante la disyuntiva de decidir, los
hombres y mujeres evalan a priori las consecuencias que se pueden derivar a posteriori. stas viven
en el futuro, por lo que no se pueden adelantar y saber. El tem or a equivocarme, a que las consecuencas sean muy distintas de las previstas, que surjan otras negativas que se han escapado al anlisis,
hace ganar enteros a la tesis de la inaccin, el no hacer nada, el instalarme en una indecisin que ser aliviada o superada por agentes externos que decidirn por m. Como indicara Kierkegaard, pensador insuperable de la angustia, "la angustia es la experiencia de la posibilidad, de tener que decidir.
Toda decisin es un salto"166, y la posibilidad de cada, accidente, quebranto fsico, paraliza los msculos y embota la m ente del hombre posmoderno en un quietismo intelectual y vital impropio de un ser
vivo y dinmico. Su forma m s extrema se llama esclavitud, en todas sus ramas y variantes, econmica, moral, poltica, espiritual: "La esclavitud degrada al hombre hasta el extremo de am arla"167. "Con
el tiempo la esclavitud parece m enos terrible y ciertam ente m s segura que la libertad"168*, reafirma
J. Kavanough, jesuta que conoc y apreci en St. Louis University, en Following Christ in a consumer
society.

Releyendo a Kavanough me he acordado de la tesis central del libro de Fromm, en mi opinin el ms

importante de los suyos, que le sirve de ttulo: El miedo a la libertad m. "Puede la libertad volverse
una carga dem asiado pesada para el hombre, al punto que trate de eludirla?". Responsabilidad y libertad, libertad y responsabilidad. Slo una persona libre gestiona y asum e su responsabilidad. Slo una
persona responsable entra en las profundidades de la libertad. "En contraposicin a la vivencia entusistica y superficial de la libertad, nos encontramos con la libertad entroncada coa encargos. La vivenca eufrica de la libertad es seal de que se han descubierto slo los bordes de la libertad. Si la libertad se descubre a fondo, entonces el hombre es instado a sacar de s todo 0 que es, es instado a
despertarse"170. Una seal fiable de que se est ante la libertad madura es cuando sta acoge solcita.
Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida, Anagrama, Barcelona, 1997.
165 Havel, V.: Cartas a Olga, Crculo de Lectores, Barcelona, 1997.
165 Marina, J. A.: Op. cit.
167 Llano Cifuentes, C.: Las formas actuales de la libertad, Trillas, Mxico, 1990,2.a edicin.
168 Kavanough, J.: Following Christin a consumersociety, Orbis Books, EEUU., 1991.
168 Fromm, E.: El miedo a la libertad, Paids Ibrica, Barcelona, 1988,12.a edicin.
170 Polo, L.: Quin es el hombre, Rialp, Madrid, 1991.

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El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

por una parte, la responsabilidad que se deriva de su ejercicio, y, por otra, la libertad del otro, del que
discrepa. SI libertad y responsabilidad marchan separadas, mirndose de reojo, si derechos y deberes
no se Intercambian preocupaciones y experiencias, la sociedad resultante ser la gran perdedora. Esa
sutil esclavitud que atenaza y rodea, por su propio carcter, lleva el marchamo de la colectividad. La
responsabilidad slo crece en el ejercicio arriesgado de la decisin personal y libre. Todo lo que sea
sustraer, liberar al ciudadano moderno del precipicio es condenarle a un vaco estril y degradante. La
vida es caminar por un alam bre m s o menos ancho, ms o menos robusto. Su anchura y solidez depende de la actitud mental y disposicin vital de los que pasan por l. A menos ejercicio, m s fino y
frgil se torna el alambre. Al final, la cada estpida y trgica, sin sentido, es el desenlace lgico de
tanta abdicacin. Lgicamente, para caminar por l con soltura y alegra se requiere de mucha prctlca y dedicacin. Slo la acumulacin repetida traer la anhelada comodidad que el hbito y la costumbre anuncian. Por eso la disciplina diaria y silenciosa es requisito Imprescindible para prosperar por el
alambre. se es el objeto final del trayecto, ciudadanos y no sbditos, personas y no esclavos, profe
sionales y no aprendices atascados. De ah que la disciplina sea Instrumento para, y no valor en s mismo. Para qu? En el contexto de este captulo, para alumbrar un equipo de personas capaces y solventes cuya nterrelacin y coordinacin permita aspirar a proyectos Inalcanzables en soledad.

LA COMUNICACIN, CLAVE DE UN EQUIPO EFICAZ

Para que la aventura de equipo merezca la pena se requiere sum ar lo mejor de cada uno, slo as se
construir una convivencia que acoja a todos. sta reclama la comunicacin fluida y sincera de los diferentes partcipes. El ser humano es un ser dlalgico. Por tanto, una reflexin sobre el liderazgo de
equipos humanos no puede dar la espalda al reto de la comunicacin. W atzlawlck en La nueva comunicacin, la define como "el sistem a de comportamiento Integrado que calibra, regulariza, m antiene y,
por ello, hace posibles las relaciones entre los hombres. En consecuencia, podemos ver en la comncacin el mecanismo de la organizacin social"171. De qu forma hacemos uso de ese mecanismo?
Hasta qu punto est facilitando la concordia y armona social? Nos hemos preparado en el terreno
de su prctica? Intentar acercarm e a estos Interrogantes en las prximas pginas.
La era de la moderna comunicacin presenta una naturaleza bipolar con dos caras bien diferenciadas172. Por una parte, el milagro y maravilla de los descubrimientos ms recientes han empequeecido
el planeta, acercndonos y familiarizndonos con culturas y costumbres otrora desconocidas. De este
modo, nos hemos convertido en puntuales, Involuntarios y asom brados testigos oculares de la actualdad. La vlsualizacln en directo de escenas y acontecim ientos dramticos, como los de Tiannamen,
Kosovo, Centroamrica, la olvidada frica..., contribuye positivamente a sacar a los hombres y mujeres
de hoy de su letargo y apata. Por otro lado, el poder casi omnmodo de los grupos de comunicacin ha
alumbrado el mundo fascinante de la imagen y de la publicidad, ante el que el hombre se m uestra estupefacto e Indefenso. En ese reino irreal y anestesiante, predomina el exterior sobre el interior, el
continente sobre el contenido, la moda sobre los principios y valores m s ntimos, la manipulacin sobre la comunicacin. En el marasmo de anuncios publicitarios que prometen la felicidad eterna, de
ordenadores y redes informticas, pretendidos transm isores no slo de datos y nmeros, sino tam bin
de afectos y sentim ientos, de televisiones reidas con la profesionalidad y con la calidad... el arte de
dialogar con nuestros familiares, amigos, compaeros de trabajo, clientes, conciudadanos, etc., se tor-

171 Watzlawick, R: La nueva comunicacin, Kairs, Barcelona, 1997,2.a edicin.

172 Ver Nota Tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE, FHN-295, preparada por el profesor Santiago lvarez de
Mon, junio de 1995.

El Mito del lder

na paradjicam ente cada vez m s difcil. "!Comuncate con el alma de cada uno y no con la colectividad!"173, urga Unamuno a un discpulo aventajado e inquieto por la suerte de su poca. Desgraciadam ente, el consejo unamuniano cobra plena vigencia.
Nada tan fcil y sencillo al hombre como hablar con los que le rodean y, curiosamente, nada tan arduo
y complicado. Atrapado en las constantes contradicciones de su devenir, aquello que por natural es accesible a todos, se convierte en un bien escaso y preciadsimo. "La accin de comunicar es muy sem ejante a la de respirar, esa funcin natural que m antiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejar de ser. Deje de comunicar y dejar de vivir, a menos que seam os el nico habitante de una isla
desierta." Consciente de este contraste, este pasaje del libro ha de concentrarse en los retos y misteros de la comunicacin interpersonal, en los problemas y obstculos que el hombre encuentra para
entablar un dilogo fecundo. Una vez constatada esa dificultad, intentar aportar algunas sugerencias
para que la comunicacin sincera y abierta se abra camino.
Comunicar proviene del latn communicare, que significa "hacer a otro partcipe de lo que uno tiene".
Por consiguiente, la necesidad de comunicar es consustancial al ser del hombre, que en su sociabilidad solicita compartir y poner en comn recursos, vivencias, proyectos, ilusiones, tem ores, etc. Pues
bien, una observacin mnimamente atenta a las conversaciones que se suceden a lo largo del da, y
convendr el lector que muchas de ellas estn enferm as de superficialidad, prisas, protocolo y formalismo. Intercambiamos sonrisas, apretones de manos, abrazos aparatosos, lugares y frases comunes
("me alegro de verte", "a ver si nos vemos", "!cunto tiempo!"...), cuando sentim os pereza, urgencia y
deseos casi irrefrenables de acortar o eludir el encuentro. Si la relacin con nuestro interlocutor se ve
som etida al desafo de la convivencia diaria, los sentim ientos em ergentes pueden ser preocupantes.
En esos marcos desafiantes em presa y familia mayormente , la rutina esconde hasta lmites insospechados lo singular y trascendente, haciendo que prevalezca el tedio e incluso el hasto.
Dicho esto, es m enester adentrarse en el clsico y conocido continuum de la comunicacin, emisor-receptor-emisor, tericam ente fluido y directo, realm ente farragoso y confuso. Con objeto de estudiar el
contenido de la informacin transm itida, y entender lo que acontece en esa relacin dual, hemos de
distinguir dos planos de anlisis. En primer lugar, el nivel ms explcito e intelectual del m ensaje
lo que s y lo que pienso , que rezuma lgica y sentido comn por todos sus poros. En segundo lugar, el nivel afectivo del mismo m ensaje lo que siento , que viene a complicar las cosas dibujando
un panorama no enteram ente racional de la comunicacin. Hay que aprender a escuchar y atender las
razones del corazn si queremos dialogar. Este lado afectivo de la comunicacin, expresado a travs
de miradas, gestos, tonos, posturas, contiene la llamada comunicacin no verbal, celosa guardiana de
las zonas ms ocultas de la comunicacin. En la medida en que lo que digo sintoniza con lo que pienso,
s y siento, nuestra credibilidad y garanta como interlocutor ganan muchos enteros.
Siempre guiada por la prudencia y sentido de la oportunidad la sabidura exige saber el tiempo de
cada cosa la armona de nuestras palabras con nuestros pensam ientos y sentim ientos sienta las
bases de una relacin caracterizada y protegida por la confianza. Si, a posteriori, la accin est en consonancia con la palabra vertida lo que pienso, lo que s, lo que digo y lo que hago forman un todo
coherente , esa confianza se inmuniza y robustece para toda suerte de avatares. A sensu contrario,
si la palabra viaja sistem ticam ente en direccin contraria a los pensam ientos, sentim ientos y accio173 Unamuno, Miguel de: Obras Selectas, Biblioteca Nueva, Madrid, 1997.

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CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

nes, la solidez de nuestras relaciones se resentir, apareciendo en el horizonte la incredulidad y el escepticismo. Con esos ingredientes, la comunicacin no tiene ninguna oportunidad. Entonces es la hora
de los sucedneos de la comunicacin, de los "profesionales" de la palabra, que instrumentaliza'n y
m anosean el m ensaje en beneficio de intenciones inconfesables.
En esta sociedad, impaciente y frentica por hacer cosas que aplaquen nuestra "impertinente y terca"
voz interior, los problemas de comunicacin que aquejan las relaciones de parejas, entre padres e hijos, entre compaeros de trabajo bien avenidos, son incontables. Ya no digamos si los amigos no lo
son tanto, si el entraable recinto familiar se ha ido empozoando con el paso del tiempo, y si los colegas, jefes o subordinados, son vistos ms como competidores que como colaboradores en una empresa comn. Ante este estado de cosas, sealem os, siquiera parcialmente, algunos peligros.
Uno de ellos es una tendencia perniciosa y contagiosa. Ante cualquier relacin de conflicto, bien sea
con un subordinado dscolo que no acaba de enterarse, bien sea con un jefe lejano y distante, bien sea
con un colega trepa y ambicioso, hablam os de ellos, no con ellos. Tenemos tanto miedo al conflicto humano, al inquietante mano a mano personal, que obviamos sine die conversaciones largo tiempo pendientes. Cronolgicamente, la comunicacin se puede romper en su origen, en la misma persona del
emisor. En una primera variante, el em isor peca por defecto, es decir, sustrae de la comunicacin
planteada informacin relevante a la misma. En ese caso, estam os ante la manipulacin de la informacin por el emisor, a fin de que sta sea vista m s favorablem ente por el receptor. Temiendo la respuesta o reaccin de ste, aqul comunica un m ensaje m s aparente que real. El tiempo, azote implacable del engao, le har ver al sufrido e ingenuo receptor el contenido cierto de la comunicacin
habida.
La casustica es tan dispar que es intil intentar transcribirla en su totalidad. Simplemente un ejemplo.
Son muchos los subordinados que descubren lo que le gusta or al jefe, y llegan a ser expertos en seleccionar los m ensajes que satisfacen ms su vanidad. La escasa disposicin del jefe para encajar crticas o escuchar problemas inconscientemente manda una indirecta a la organizacin, gobierno, divisin o departam ento por l dirigido: slo las buenas noticias y la identidad de opiniones son bien
recibidos. Consecuencia dolorosa para todos: ese jefe, vctima de su propia tram pa, acaba aislado de
la realidad. Y desde ese desconocimiento suicida, difcilmente puede trabajar por mejorarla.
Vital a la relacin jefe-colaborador es crear espacios de confianza donde valores como la veracidad, la
honradez, la lealtad hagan acto de aparicin. A este respecto, sera bueno que no se confundiera la
lealtad debida a un superior u organizacin con la docilidad antes com entada. sta se aposenta e instala sobre pilares-tan frgiles como la inseguridad personal, la vagancia o la falta de carcter. Aqulla,
sobre la libertad, madurez y responsabilidad individuales, nicos cimientos para construir y sostener
una relacin enriquecedora. Distinguir entre una y otra, premiar al subordinado que en su capacidad e
independencia es leal a la organizacin a la que presta sus servicios, y penalizar al colaborador intere
sado, sumiso y halagador, es tarea obligada para todo dirigente que quiera gobernar apoyado en su saber y prestigio profesional.
Una segunda modalidad peca por exceso. As como en ocasiones la comunicacin sufre la ilusin de
ella (por ejemplo, pensar que por haber redactado un memorndum ya hemos comunicado), otras veces el conflicto adquiere otra cara. Dicho muy brevemente: comunicamos demasiado. En expresin de
Watzlawick, se est ante la imposibilidad de no comunicar. "No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta o, por expresarlo de modo an ms simple, es imposible
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no comportarse. Ahora bien, si se acepta que toda conducta, en una situacin de interaccin, tiene un
valor de mensaje, es decir, es comunicarse, se deduce que, por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los dem s, quienes, a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones y, por
ende, tambin comunican"174.
Imaginemos un profesor que en el aula ha comunicado su total disponibilidad para atender a los alumnos. Uno de ellos, necesitado de ayuda, concierta una entrevista de treinta minutos. Qu pasara si
iniciada sta, y durante su transcurso, el profesor atiende llamadas, firma documentos y despacha con
la secretaria? Agotar el alumno el tiempo previamente habilitado? Probablemente, no; pasados los
primeros quince minutos apelar al examen del da siguiente, al informe que tiene que redactar, cualquier excusa le ser de utilidad, y se aprestar a dar por term inada la entrevista. En ese momento, el
profesor aum entar su expresividad y animar al alumno a seguir charlando. Coinciden los m ensajes
que mand el profesor y que recibi el alumno? Es consciente el profesor del vaco que se ha abierto?
Ser capaz de entender que el alumno reduzca en el futuro la relacin a la clase general con el resto de los compaeros? El alumno podra perfectam ente repetir aquello de "no puedo or lo que me est diciendo porque lo que est haciendo habla muy alto", que lo entiende todo el mundo menos el sordo del profesor.
Hasta ahora, en la anterior exposicin, la responsabilidad de la no comunicacin radicaba fundamentalm ente en el emisor, ya porque omita pasajes sensibles de la informacin, ya porque la adulteraba con datos artificiales, ya porque inconscientem ente transm ita bastante m s de lo que revelaba
su m ensaje verbal. Otras veces, en cambio, la comunicacin se rompe al final del canal. Pese a que
el em isor est animado de las m ejores intenciones, dotado de la capacidad para verbalizar clara y
concisam ente su pensam iento, y avalado por la consistencia de sus actos, el destinatario pone trabas en la comprensin correcta del m ensaje. Nos topam os entonces con la increble capacidad del
ser humano para escoger el m ensaje, para ver lo que quiere ver, para or lo que quiere or. El receptor, basado en sus necesidades, motivaciones, experiencias, educacin... ve y oye de forma selectva. A modo de ilustracin emprica, invito al lector a que convoque a un reducido grupo de personas,
quince o veinte. Dirjase a ellas desarrollando un tem a que conozca a fondo. Al final de su intervencin, pdales a cada una de ellas que resum a y explique el ncleo central de su ponencia. Cuntas
conferencias? Hombre qu pregunta! Un conferenciante, una conferencia. Falso; un conferenciante, tan tas conferencias como personas haba en la sala. Unos se habrn quedado con algn fragm ent concreto de la conferencia, otros se habrn detenido en un com entario colateral y anecdtico, y los m s habrn sacado las conclusiones que estim en m s pertinentes, que suelen ser las
m enos com prom etedoras para su tradicional forma de proceder.
Este don sutil de la recepcin selectiva, que acaba matando la escasa disposicin del hombre a ejercer
la autocrtica, tam bin se da en la relacin uno a uno. Pruebe el emisor, conocedor de la dificultad para el receptor de asim ilar m ensajes exigentes y reveladores para su persona, a inquirir de ste s visin de la conversacin. De esta m anera, estar verificando que am bos estn pisando un terreno comn. M s veces de las que quisiramos, la sntesis del receptor le confirmar al em isor que aqul se
ha concentrado en la parte de la historia que hace referencia y cuestiona a otros, o en la parte que le
interroga m s trivial y secundaria. El grueso del problema abordado por el emisor, una gestin econmica deficiente, un estilo de direccin autoritario y poco estim ulante, una sistem tica falta de puntua Watzlawick, R, Beavin, J. y Jackson. J.: Teora de la comunicacin humana, Herder, Barcelona, 1995.

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El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

lidad y de orden... la lista poda ser interminable , ser obviado o relegado a un recndito lugar
del cerebro del receptor.
Comn y extensible a ambos interlocutores, emisor y receptor, es su mnima disposicin a mirar y analizar la realidad con objetividad y rigor. La causa ltima de esta distorsin subjetivista reside en el conjunto de ideologas, valores culturales, convicciones polticas e intereses personales que mediatizan la
observacin. En un entorno caracterizado por su heterogeneidad y diversidad, las diferencias de edad,
lenguaje, educacin, creencias... se perciben ms como una am enaza para la propia identidad que como una oportunidad para enriquecerse y madurar. Enfrentados a la variedad y pluralidad de caracteres
y personajes que nos tropezamos en nuestro camino, nos hemos acostumbrado a pensar en trminos
maniqueos de mejor-peor, m s-menos, bueno-malo, en lugar de hablar de diferencias y peculiaridades
que incluir en la complicada y apasionante lgebra humana.
Hasta aqu, unos apuntes parciales sobre los problemas de comunicacin. Algunas sugerencias que se
pueden hacer para mejorar este "dilogo de besugos" que aqueja a tantos y tantos lderes, giraran alrededor de las siguientes ideas o directrices. En la tpica relacin profesional jefe-subordinado, profesor-alumno, colega-colega, es importante tener un feedback detallado y actualizado de cmo marchan
las cosas. Con vistas a que ste sea fructfero y til, la evaluacin ha de tratar los acontecim ientos, decisiones, acciones y hechos concretos protagonizados por la persona "retroalim entada", sin caer en
descalificaciones o juicios valorativos generales. Se habla del "pecado", no del "pecador", ste es mucho ms que sus errores. Desde un punto de vista terico, el concepto de feedback se entiende fcilmente. Sin embargo, la prctica habitual nos dice que en su uso y manejo, tanto si damos como si
recibimos feedback, nos asaltan problemas inesperados. Cuando tenem os que dar un feedbackfundam entalm ente negativo en cuanto a gestin, comportamiento y resultados, nos cuesta horrores dar la
informacin con precisin. Eri nuestra inseguridad ante la hipottica oposicin del otro, endulzamos la
situacin al punto de maquillarla. Guiados por un falso sentido de la sensibilidad y del tacto, damos
unos rodeos que confunden ms que ayudan. Siempre que la realidad se expone con fundamento, conocimiento del detalle y razones consistentes, la gente agradece enormemente la claridad y franqueza. Igual prefiere un no documentado y honesto, que un s incierto y prematuro. El feedback de corte
em inentem ente positivo tampoco est a salvo de problemas y omisiones. Con frecuencia, ante una labor com petente, entusiasta y merecedora de nuestro reconocimiento explcito, somos innecesariamente cicateros y parcos en darlo. Es importante mandar el m ensaje que el trabajo bien hecho no pasa desapercibido, que se aprecia y valora en lo que vale una buena gestin profesional. Cuesta muy
poco hacerlo y resulta muy gratificante. Ahora, eso s, debe responder a una situacin real y no forzada. Recuerdo hace un ao una tarde jugando al tenis con mi hijo Santi. Tena entonces siete aos. Yo
deb ir muy mentalizado con aquello de reforzamiento positivo. La cosa es que independientem ente de
cmo jugara mi hijo y ciertam ente no lo estaba haciendo bien, pocas pelotas entraban dentro de las
lneas yo repeta m achaconamente "bien, as, vale, nimo". Al cabo de quince o veinte minutos mi
hijo me llama, se acerca a la red y me dice: "pap, por qu insistes en decirme lo bien que estoy jugando si no doy ni una?". Tirn de orejas del infante lleno de sentido comn al senior obsesionado con
un feedback positivo aunque falso.
Del otro lado, del recibidor del feedback, afloran otros problemas. Todos pedimos feedback, jefes, subordinados, m aestros. Decimos que es la nica manera de saber dnde estam os, de corregir en tiempo
y forma el rumbo, etc. Pero, realm ente lo queremos? Si es positivo y adulador, nuestra disposicin para escucharlo o leerlo es infinita, aunque algunos, como Santi junior, si es insustancial, se cansan enseguida. Tenemos todo el tiempo del mundo para las lisonjas y alabanzas que presurosam ente corre81

El Mito del lder

mos a hacer pblicas. Cuando el feedback suficientem ente acreditado es negativo, nuestra actitud e
inclinacin sigue siendo tan favorable? En las personas de talento, sin lugar a dudas, sabedoras ellas
de que los errores cometidos en el presente, interiorizados y analizados, guardan un futuro mejor. Pero
no en todos opera activamente esa capacidad potencial para aprender. De hecho, al primer sntoma
que anuncia la crtica constructiva, sea del jefe, del subordinado, del alumno, del cliente, retiramos
m entalm ente nuestra peticin y levantamos nuestras defensas. En ese momento nos entregam os a un
ejercicio de racionalizacin que justifique pasadas decisiones. Muchas veces lo hacemos Inconsciente,
y m ecnicam ente, de modo que no se necesita mala fe para incurrir en esta farsa. De ah la Importanca de tener a mano un amigo o un compaero honesto que nos abra los ojos.
Lo bueno y breve, dos veces bueno. Por qu entonces esas comunicaciones repletas de circunloquios,
reiteraciones, redundancias y vocablos equvocos? Sin confundir la claridad y capacidad de sntesis en
la comunicacin con la brusquedad todo encuentro creativo requiere un timingy ritmo oportunos ,
el dilogo humano precisa sencillez y austeridad. La sinceridad se ahoga en palabras; de esto saben
algunos responsables pblicos doctores en el arte de distraer la atencin. De modo que si queremos
ver acrecentadas nuestras dotes de comunicacin, seam os breves, directos y concisos.
La pregunta es un mtodo muy oportuno de romper el hielo y comenzar una conversacin. Pregunta en
el sentido literal de la palabra, no pregunta como forma encubierta de afirmar o sugerir algo. Qu hay
detrs de la pregunta-sugerencla-afirmacin-mandato del jefe a un subordinado sobre un documento
redactado por l mismo: alguna modificacin que hacer?, cambios que estim as convenientes?, t
mismo, ok? Quiere el jefe decir eso realmente? Qu pasara si el subordinado siguiera literalmente
el tenor de sus palabras y metiera la tijera en el "impecable" escrito? Para recoger "preguntas" curiosas, no hay que irse a la relacin profesional jerrquica, quedmonos en casa. Viernes por la noche.
Uno l o ella llega cansado a casa, y suea con una cena casera y familiar, con la compaa de
una tertulia am ena, o con un buen libro, o con la emisin en vdeo de una grata pelcula. El cnyuge le
recibe con un torrente de preguntas desinteresadas: "qu tal te ha ido?, qu tal te fue la reunin?,
se firm el contrato?, ests muy cansado?". Hasta aqu, las preguntas e inters son dignos de agradecer. Pero ojo, ahora viene la escalada: "No te apetece ir al cine? La pelcula que estabas deseando
ver la retiran la sem ana prxima, no querrs perdrtela, verdad?". Uno contesta con evasivas o sonidos ininteligibles, confiando que las preguntas se detengan. stas se suceden hasta que uno reacciona, o bien yendo al cine (con un resquem or por dentro que luego pasar factura), o bien afrontando un
dilogo que a poco que se descuide term inar en abierta confrontacin. No hubiera sido ms fcil decir algo as como: "me apetece mucho ir a ver tal pelcula?, por qu no te das una ducha, te tom as un
caf que te espabile, y nos animamos?, luego te com pensar todo". Es una declaracin legtima y sansima. El otro sabe a qu atenerse, se le deja un campo abierto para la respuesta. Pero no, se recurre
a una estrategia envolvente que enerva y crispa los nimos ms tem plados. Con o sin pelcula, la afirmacin indirecta bajo manto de pregunta ingenua e inocua ha levantado las hostilidades matrimoniales. La pregunta-pregunta, en cambio, dinamiza y facilita el dilogo, el resto lo har la generosidad y
afecto mutuo de am bos cnyuges, que ponen el inters del otro como criterio principal de decisin.
Claro es que slo hace preguntas quien adm ite su ignorancia. Slo el alumno con personalidad y empeado en aprender formula la pregunta que el resto de la clase reprime por miedo al qu dirn. Su voz
se erige en portavoz involuntario de un sin fin de compaeros aliviados con su iniciativa y arrojo. Slo
un profesor que en su fuero interno se sabe discpulo perm anente, responde a algunas preguntas con
un "no lo s", o incluso devuelve genuinam ente la pregunta a su auditorio: "qu pensis sobre esta
delicada cuestin?" Dada la enjundia de la tarea que tenem os entre manos, a la vista del desequilibrio 82
82

CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

entre lo que sabem os y lo que desconocemos, la pregunta debera ser compaera Inseparable de cualquler dilogo que se precie. Slo as conservaramos la sana curiosidad de los nios, voraces investgadores de la vida. En su lugar, nos hacemos acompaar de certezas y seguridades personales que no
consiguen esconder nuestra fragilidad. El hombre busca respuestas y halla preguntas; stas estarn
siempre en nuestro viaje, o sea que aprendam os a vivir y a disfrutar de ellas. El hombre raram ente aprende lo que cree ya saber, as como difcilmente dialoga si no se siente necesitado.

LA NOCIN DE EMPATIA
El silencio, misterioso, sabio, incisivo interlocutor. Alguien dijo que "saber hablar es don de muchos,
saber callar es don de pocos. Saber escuchar, es generosidad de poqusimos". En una conversacin,
contrario a lo que tendem os a pensar, quien pregunta primero y luego escucha la respuesta de su contertulio, lleva la peor parte. El que habla, independientem ente de que tenga que superar el aburrimiento de orse una vez ms a s mismo (algunos no se cansan nunca), tiene indudablemente ms sed. El
que escucha, encuentra en su aprendizaje el premio a su agotador y crucial papel. Los que por razones
de la profesin que ejercen (profesores, consultores, mdicos...) estn obligados a escuchar a los dems, saben muy bien el cansancio que esta noble actividad mental puede ocasionar. Las neuronas de
la cabeza, ociosas tantas horas del da, se quejan con sus agujetas de la "violenta gimnasia" practicada en sus organismos. Son los familiares dolores de cabeza. Como las tem idas agujetas, si practicramos ms a menudo, se nos pasaran.
Por qu nos cuesta tanto escuchar a los humanos? Cmo no nos cansam os de ornos a nosotros mismos decir una y otra vez lo mismo? Cmo no nos damos cuenta de que slo escuchando y leyendo a
los dem s podemos aprender algo nuevo? Cmo no captam os la indirecta de ten er dos orejas y una
sola boca? A pesar de todo, caem os en la tentacin narcisista de tom ar la iniciativa, alzar nuestra voz
para protagonizar el "dilogo" (monlogo sera la palabra m s adecuada) y, erre que erre, bombardear
a los dem s con nuestros consejos y admoniciones. Lostado dice que "los consejos suelen ser rdenes
disfrazadas y mandatos envueltos en papel de celofn"'75, y no parece que vaya muy descaminado. Un
proverbio rabe sugiere que "antes de hablar tendramos que sopesar si lo que vamos a decir es ms
valioso que la paz del silencio". Si as procediramos, algunos, entre los que se podran encontrar conocidos hombres pblicos, se quedaran mudos. La sabidura oriental anima a ello los que saben no
hablan, los que no saben hablan 176 y aconseja a los lderes, que por atrevidos e ignorantes se ven
obligados a hablar y hablar ininterrumpidamente, a callar. Obvio decir que estam os propugnando el silencio activo y creativo propio de una relacin sana y cordial. El silencio, como la soledad, tiene dos
rostros. "La verdadera soledad es el hogar de la persona. La soledad falsa es el refugio"177*. Uno, fro y
oscuro, que violenta y hace eternos los segundos. Es como el tiempo, que no todo lo cura. Si la herida
no ha sido desinfectada aparece la gangrena. Aun as y todo, ese silencio cortante cumple su papel; es
como una luz roja que seala que algo no va bien entre dos personas cuando stas no pueden permitirse el lujo de callar y saborear la vida. El otro silencio, hondo y reparador, porta y protege lo ms valioso de nuestras relaciones. I Merton, doctor en soledades, deposit su esperanza en este silencio
activo en el que me s m isteriosam ente acompaado. "Cualquier prueba que se te acerque puede ser
conquistada por el silencio."

'75 Lostado, D.: La alegra de ser t mismo, Sociedad de Editores Atenas, Madrid, 1986.
'76 Dreher, D.: The Tao ofpersonal leadership, Harper business, EE.UU., 1997.
177 Merton, I : New seeds of contemplation, W. W. Norton & Company, EEUU., 1974.

83

El Mito del lder

Escuchar es la bsqueda activa de significado, mientras que or es una facultad pasiva. Cuando el que
calla escucha, dos personas estn pensando sobre el mismo asunto. "Siempre he credo que las palabras, ms que los hechos, separan a unos hombres de otros, y que en el silencio y la accin es ms fcil llegar a una alianza"178. Indudablemente, la fortaleza del binomio silencio-accin al que apela la frase de Maurois podra mover m ontaas. Baltasar Gracln tambin tiene palabras que invitan a la
reflexin: "El odo es la segunda puerta de la verdad y la principal de la mentira. De ordinario la verdad
se ve y excepcionalmente se oye"179. Prosigue Gracin: "Las palabras son la sombra de los hechos.
Hablar es fcil y hacer difcil. Los buenos hechos son la esencia de la vida y las nobles palabras el
adorno. Los dichos son sabios y los hechos son poderosos." Aqu quisiera insertar el concepto de empata. No hay que confundirlo con simpata "Inclinacin afectiva entre personas, generalm ente espontnea y m utua"180 vocablo con el que vulgarmente exteriorizamos lo bien que nos cae una persona. Entre dos Individuos se da una positiva qumica personal, una relacin relajada y expansiva. Su
contrario recibe el nombre de antipata "sentim iento de aversin que, en mayor o menor grado, se
experimenta hacia alguna persona, animal o cosa" 181. La corriente que circula entre los dos polos es
de signo negativo. Sentimos una animadversin personal, alguien nos cae gordo. Los Ineludibles contactos y encuentros con l, o con ella, se reducen a la mnima expresin, se quedan en los umbrales de
las normas de urbanidad. Extensible a los dos trminos simpata y antipata es su espontaneidad,
rayana en el descontrol.
Empatia es otra cosa. Va ms all de las reacciones primarlas que una persona despierta en m. Tiene
mucho que ver con colaborar y tom ar parte activa en una obra comn. El diccionario la describe como
"participacin afectiva, y por lo comn emotiva, de un sujeto en una realidad ajena"182. En ese sentido,
independientem ente de mis primeras impresiones y pulsaciones, escucho em pticam ente a otro para
intentar comprenderle. Comnmente, lo llamamos "ponerse en el lugar del otro, m eternos en su pellejo". No "escucho" para contestar, ni Interrumpo precipitadam ente su exposicin, ni le urjo sutilm ente a
abreviar. Simple y llanam ente escucho para conseguir entender la posicin y razonamientos del otro.
Empatia viene del griego empatheia, que significa sentir dentro. Goleman le da un realce aadido al
trmino cuando lo asocia con la moral: "La em patia sostiene las races de la moral: la capacidad de ponernos en el lugar del otro es, en ltima instancia, el fundamento de la actitud tica"183. A este respecto, la obra de Edith Stein, Empatia es el mejor exponente literario que conozco del verdadero significado de la idea.
Dado el carcter dual de la realidad, en ms de una ocasin he hecho la prueba en clase, entre dos
alumnos enfrentados, o en un brainstorming directivo, entr dos ejecutivos compitiendo, o en una tertulla social, entre dos amigos acalorados, de ver si los anteriorm ente referidos eran capaces de resumir y repetir el argumento que tan apasionadam ente Intentaban desmontar. Ipso facto, solicitaba de la
otra parte y de los testigos presentes si el centro neurlgico del argumento quedaba correctam ente recogido. Un nmero abrumador de veces el experimento concluye con la incapacidad de exponer fielmente aquello que con tanta vehemencia se intentaba rebatir. "De qu se habla, que me opongo." Y
esto no slo nos pasa hablando de ftbol, de toros o de poltica; es moneda de uso comn. Cuando los

173
180
181
182
183

Maurois, A.: Memorias, Plaza & Janes, Barcelona, 1974.

Gracln, B.: Op. cit.
Real Academia Espaola: Diccionario de la Lengua Espaola, Espasa-Calpe, Madrid, 1992.
Ibidem.
Ibidem.
Goleman, D.: Inteligencia emocional, Kairos, Barcelona, 1996.

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CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

nimos estn encrespados, y usted sea moderador, pruebe a pedir como requisito para exponer un
punto de vista alternativo que se han captado y entendido las razones del "enemigo". Si tiene xito en
el intento, las posibilidades de explorar el fondo comn que une a am bos bandos habrn crecido exponencialmente.
Le propongo al lector otra prueba de fuego. Obsrvese a s mismo con la mayor perspectiva posible,
como si el observado no fuera con usted. Analice su capacidad para escuchar y estudie lo que ocurre
sin hacer juicios de valor. Qu ocupa gran parte de su cabeza?, lo que la otra persona dice, o la preparacin de su contundente respuesta? Es capaz de posponer su opinin, sea del signo que sea, para
cuando acabe el otro, y mientras tanto em paparse de la experiencia ajena? Es capaz de analizar y
desmenuzar una idea, sin saltar desordenadam ente de una a otra? Puede fijar su atencin en los hechos y datos, sin precipitarse todava en veredictos descalificantes? Capta el desorden y el ruido interior de su cabeza, inquieta y asustadiza ante la "agresin" exterior? Si es as, esta tom a de conciencia
constituye el primer paso para que se vaya aplacando y pueda entrar en contacto con el mundo de fuera. La guardia baja y la recin estrenada apertura mental acogen con generosidad, tolerancia y hospitalidad las nuevas ideas. Si, despus de haberlas repensado, nos parecen errneas, entonces las discutimos sin ningn reparo o remilgo. (Una cosa es la libertad que respeta, y otra la indiferencia que ni
se digna contestar. Una cosa es escuchar con em patia y comprensin y otra quedar atrapado en un relatvismo intelectualoide cmodo y deshonesto.) Seguro que entonces serem os escuchados, y que
nuestra autoridad saldr prestigiada.

LA COMUNICACIN INTRAPERSONAL
Por qu es tan importante escuchar y dialogar empticam ente? Relacin es reciprocidad, de manera
que lo que le pasa a usted, me afecta a m. Y a la inversa. En palabras de Martin Buber, "mi t me
afecta a m como yo le afecto a l"184. La convivencia en paz nos ha de hacer meditar, como indica
Lpez Quintas, sobre la necesidad de pasar del afn de dominio al afn de encuentro185. El primero, reduce y utiliza al otro. El segundo, investiga con paciencia y determinacin servir al inters general.
Ante cualquier relacin tensa, negativa, con alguna de las personas que conozco y trato, debiera preguntarme por qu esa persona no entra en mi mbito espacial e intelectual. Desde el momento en que
vemos a la gente y al mundo tal como somos nosotros, la respuesta me revelar cosas desconocidas
de m mismo. ste es uno de los enigmas de la comunicacin interpersonal, resulta sorprendentem ente reveladora. "Si la esencia de la relacin es la comunicacin, la esencia de la comunicacin es la autorrevelacin"186. Emerson llega a decir que "conversar es dar cuenta de nosotros mismos"187. Por eso,
a algunas personas, desde su profundo y subconsciente rechazo personal, se les aparece como una tarea mproba y peligrosa.
"Cada amigo que ganamos en la carrera de la vida nos perfecciona y enriquece, m s que por lo que l
mismo nos da, por lo que de nosotros mismos descubre"188. El autoconocimiento, en compaa amiga
por mor de una charla entraable, ya no slo no asusta, sino que anima a seguir desvelando capas
inditas del propio ser. Se llega entonces a la ltima de las comunicaciones, aquella que se m antiene
184 Buber, M.: Yo y T, Caparrs Editores, Madrid, 1993.
185 Lpez Quintas, A.: El arte de pensar con rigor y vivir de forma creativa, Asociacin para el Progreso de las Ciencias
Humanas, Madrid, 1993.
188 Valles, C. G.: Te quiero, te odio, Sal Terrae, Santander, 1994.
187 Emerson, R. W.: The essays of Ralph Waldo Emerson, Harvard University Press, EE.UU., 1987.
188 Unamuno, M. de: Obras Selectas, Biblioteca Nueva, Madrid, 1997.

El Mito del lder

con uno mismo. Ya lo adverta Pascal: "el hombre es el nico animal que habla consigo mismo. El hombre entabla una conversacin interior y es importante que sepa llevarla"189. De la calidad y tonalidad
de esa conversacin dependen muchas cosas. Si es rica y sincera, la paz interior sustituye al ruido y
contaminacin exterior, el dilogo constructivo al debate maniqueo, la cooperacin social al conflicto
recurrente. Thoreau lo dice mejor: "Cuando nuestra vida deja de ser ntima y privada, nuestra conversacin degenera en mero chismorreo"190. De este modo, recalamos en otra paradoja. El dilogo, expresin mxima de la sociabilidad natural del hombre, debe comenzar en el misterio insondable de cada
persona. No por una suerte de narcisismo intelectual o egocentrismo espiritual, sino como prudente
garanta de que lo que sale fuera m erece la pena.
Ese dilogo interior ha interesado siempre a las mejores plumas. Repasemos algunos clsicos como
confirmacin de este aserto. Sneca fija severam ente el orden de intervencin. Oigmosle: "T n o te
has dignado nunca a mirarte, ni a escucharte. As pues, no existe razn para que asignes estas obligaciones a otra persona ya que, cuando obras as, no es que quieras estar con otro, sino que no puedes
estar contigo mismo"191. Haz tus deberes, pon orden en tu propia casa... y slo entonces proyctate hacia los dem s sin exigencias ni estridencias. Necesaria advertencia. El conflicto con los dem s a veces
no es ms que la caja de resonancia del conflicto interior que libramos con nosotros mismos. No me
soporto, no me entiendo, no me conozco, no me acepto... as que me entrego al chismorreo estril, al
cotilleo canalla donde los dem s son "culpables".
Marco Aurelio profundiza y entra con sigilo en la sagrada estancia personal. "Acostmbrate a pensar
cosas que nadie se avergonzara de expresar en voz alta"192. Los pensam ientos, la estructura mental
de cada uno, primera referencia a ten er en cuenta. Cul es la tnica general de nuestros pensamientos? Suelen ten er un tono positivo y esperanzados o suelen ser desconfiados y pesim istas? Si se pubiicaran, daaran irreversiblemente nuestras relaciones con los dems? Emerson dijo que un amigo
es aquel con el que se puede pensar en voz alta193. 0 bien aquella persona que cuando entra en la habitacin no hay que cambiar de conversacin. Cuntas relaciones, entonces, son de noble am istad, y
cuntas de mero protocolo y urbanidad? Prosigue Marco Aurelio: "Los problemas slo nacen de la opinin interior. Hoy he escapado de los estorbos, o mejor, los he expulsado, pues en realidad estaban
dentro de m: eran mis opiniones." Opiniones que se degradan y confunden con los clichs y rtulos
que coloco a las personas, guiado por mi sectarism o o simplemente por mi pereza. No interesa tanto
lo que ocurre ah fuera en mi relacin con los otros, sino el filtro personal con que maquillo la realidad.
Conocedores de esa debilidad humana, am bos pensadores. Sneca y Marco Aurelio, coinciden llamativam ente a la hora de definir el problema, explicar la guerra que pretenden librar, y elegir el enemigo
que desean batir: uno mismo. As entendida la enjundia de la aventura del vivir, as propuesto el diiogo humano, la terminologa de "guerra" por m utilizada dar paso a la paz y tranquilidad de espritu,
siempre sazonada con la tensin razonable de un proyecto inacabado. Hasta el humor, el mejor aliado,
har acto de aparicin en el escenario: "Mi querido corazn ri en mi interior"194. Con el humor como
actitud perm anente y la humildad, su amiga ntima, como acom paante, abandonada ya la altivez y soberbia de los inseguros y postizos, se puede y debe comenzar la investigacin seria, larga y paciente
189 Pascal, B.: Pensamientos, Temas de Hoy, Madrid, 1995.
,9 Thoreau: Selected Works, Houghton Mifling Company, EE.UU.,1975.
191 Sneca: Invitacin a la serenidad, Temas de Hoy, Madrid, 1995.
192 Marco Aurelio: Meditaciones, Alianza Editorial, Madrid, 1996.
193 Emerson, R. W.: Op. cit.
194 Marco Aurelio: Meditaciones.

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CAPTULO IV

El liderazgo compartido: posibilidades trampas del trabajo en equipo

de la verdad, para la cual, la comunicacin, hbitat natural del ser humano, es una herram ienta imprescindible.
Efectivamente, la comunicacin, en su versin original, va acrecentando sus posibilidades cuando todos buscamos la verdad. Ya lo deca Aristteles: "en igualdad de condiciones, la verdad es mucho ms
persuasiva que la m entira"95. El que alguna vez haya traicionado con su palabra sus pensam ientos y
sentim ientos, entiende perfectam ente la sentencia del filsofo de Estagira. Cuando expreso mi pequea verdad en dilogo abierto y transparente, contribuyo m odestam ente a la bsqueda de una verdad
que me sortea y esquiva cuando trato de monopolizarla. Cuando se empieza a tocar y palpar los rebordes de la verdad, la palabra se hace discreta y tmida, cediendo entonces el paso a la accin, siempre
sugestiva y elocuente. Obras son am ores y no buenas razones. En esa encrucijada, el desequilibrio
producido por un dficit preocupante de hechos, y una inflacin galopante de palabras, caracterstico
de tantos liderazgos, empieza a ser corregido.
Es la hora del cierre de este captulo. En su desarrollo la necesidad de trabajar en equipo en un mundo
convulso y complejo me ha trasladado al mbito de la comunicacin. La reflexin som era sobre sta ha
concluido en la bsqueda apasionante, libre e incompleta de la verdad, inaprensible al ser humano. Su
difcil investigacin, misin de lderes, no puede hacerse si no es en la compaa de valores universales que nos convocan a todos. Su estudio lo postergo para el prximo captulo, el ms filosfico del
presente trabajo. *87

195

Aristteles: Tratados tico-morales, Ediciones Aguilar, Madrid, 1991.

87

CAPTULO V

El sustrato moral del liderazgo

LA CUESTIN DE LOS VALORES

Sin necesidad de retrotraerse en el tnel del tiempo humano, este siglo que se nos va ha conocido un
sin fin de guerras, tragedias y espectculos de barbarie que no tienen parangn. Basta con estudiar y
analizar a los dos grandes movimientos polticos que sacudieron Europa, dos frustrantes laboratorios
sociales, el nazismo y el comunismo, para convenir que las ideas y proyectos ms nobles del gnero
humano no lo han tenido nada fcil. El siglo pasar a la historia m s por sus locuras y engaos, por sus
demoledoras estadsticas, que por el desarrollo vertiginoso de unas ciencias que parecen cabalgar sin
dueo. Uno lee, por ejemplo, a Elie W iesel, que Aylln me trae oportunam ente a la memoria "Cmo era posible que se quemara a hombres, a nios, y que el mundo callara? No poda ser verdad.
Jam s olvidar esa primera noche en el campo, que hizo de mi vida una larga noche bajo siete vueltas
de llave. Jam s olvidar esos instantes que asesinaron a mi Dios y a mi alma, y que dieron a mis sueos el rostro del desierto. Jam s olvidar ese silencio nocturno que me quit para siempre las ganas
de vivir"196 , y no queda m s remedio que reafirmarse en el misterio del carcter dual del alma humana. Siendo la nica especie racional de la creacin, capaz de pensar, crear y protagonizar experiencias edificantes, es tam bin la m s cruel y tonta del universo. "De todos los anim ales de la creacin, el
hombre es el nico que bebe sin tener sed, come sin tener hambre, y habla sin tener nada que decir"197.
Cmo est ese misterioso animal llamado hombre a punto de estrenar milenio? Goza de buena salud, est en forma, o sigue atorm entado y achacoso en su urdimbre interior? Cules son las bases
econmicas, sociales y m orales que rigen la convivencia humana en esta aldea global llamada tierra?
Cules son las reglas que nos hemos dado para regular el trfico de ideas, mercancas y personas?
Son capaces nuestras autopistas de encauzar las relaciones internacionales de m anera fluida y armnica, o el atasco y la selva nos esperan a la vuelta de la esquina? Siendo la respuesta tam bin dual
podemos ver el vaso medio vaco o medio lleno, probablem ente depender de cmo nos hayamos
cado de la cama ese da , pienso sinceram ente que las relaciones internacionales estn m arcadas
por un anlisis utilitarista de los diferentes intereses enjuego, ocupando la tica y el respeto al ser hu136 Aylln, J. R.: Desfile de modelos, Rialp, Madrid, 1998,3.a edicin.
137 Cabodevilla, J. : La letana del grillo, Espasa-Calpe, Madrid, 1996.

89

H Mito del lder

mano un papel marginal. Por qu se interviene ayer en Irak, hoy en Kosovo y no en Sudn? Por qu
se toleran las atrocidades que se cometen en frica? El discurso de los valores democrticos de la libertad, la justicia,.la solidaridad... hilo musical repetitivo y cansino al que le falta el espritu se
adapta con una plasticidad sorprendente a las duras exigencias de intereses bastardos. La alta poltica Internacional es un terreno abonado de minas de todas clases, estrategias ocultas, noticias interesadas, presiones intolerables, aliados a los que se mira de soslayo , donde la moral se las tiene
tiesas con la hipocresa y la ambicin, por ahora pierde la partida por goleada, y donde hasta el derecho y la ley las pasan canutas para vigilar y controlar al poder.
Abandono, por consiguiente, arenas movedizas que me son ajenas, y marcho a un rincn m s clido y
acogedor para mi salud espiritual e intelectual. Elijo para ello la biografa de M ahatm a Gandhi, expresin de un compromiso irrenunciable por tres o cuatro ideas fundam entales a las que bajo ningn concepto est dispuesto a renunciar. Las convicciones m s ntimas y profundas no se negocian, independientem ente de las circunstancias y diferencias culturales. Para aquellos que no hayan ledo su
autobiografa, recuerden el film Gandhi del director ingls Richard Attenborough. Ah se hace eco fielm ente de un incidente real. A raz de la represin britnica, se realiza una manifestacin hind de protesta que se salda con varios heridos y con dos policas ingleses muertos. Para analizar la escalada de
conflictos urbanos y revueltas callejeras de aquellos das histricos se renen, entre otros lderes locales, Gandhi, Nehru, posteriorm ente primer presidente de la India independiente, y Jinah, el lder de
la faccin Pakistani. En el transcurso de la referida reunin Gandhi se queja am argam ente de la muerte de los dos policas britnicos. Nehru le hace esta observacin: "M ahatm a, tan slo se trata de dos
policas." Gandhi le contesta raudo y grave: "eso dgaselo usted a las dos viudas." En el tem a de la no
violencia, central en su filosofa de gobierno, Gandhi no ceder un pice, no bajar nunca la guardia.
Vive y realiza con absoluta coherencia sus pensam ientos e ideas ms preciosos. El fin poltico y legtimo de la independencia de la India no puede lograrse a costa de sacrificar el valor sagrado que tiene
toda vida humana. Qu lejos de la realidad de nuestros das donde supuestos ideales de libertad y
justicia son m altratados por el uso de la violencia y el chantaje!
No nos debe extraar que la fecunda y ejemplarizante en tantos aspectos vida de Gandhi haya pravocado multitud de comentarios elogiosos. "Dijo lo que pensaba y puso en prctica lo que dijo, de modo
que su mente, su espritu y su cuerpo estaban en armona"138. Su palabra, practicada con naturalidad
en el da a da, no es ms que una extensin de sus creencias m s personales. No slo a Gardner le
llama la atencin la armona y unidad de vida de Gandhi. Alguien tan sobrio como Einstein comenta:
"En nuestra tiempo de absoluta decadencia moral l era el nico verdadero hombre de Estado que en
la esfera poltica defenda las relaciones hum anas"199. En el trabajo de Heime Rav sobre Gandhi titulado Alma grande el autor menciona tam bin la alta estim a que Einstein tena de l: "Ha demostrado
que se puede reunir un poderoso squito humano, no slo m ediante el juego astuto de las habituales
maniobras y tram pas polticas, sino tam bin con el ejemplo convincente de una vida moralmente superior"200. Slo la superioridad moral de la que escribe Einstein es capaz de domear las ansias de poder y codicia en la que tantos y tantos gobernantes acaban atrapados.
En la frontera de los ejemplos puestos sobre el tapete como ejercicio intelectual de debate, el pragmatismo fro de la poltica m s oscura y el compromiso idealista de Gandhi, se esconde la opcin
198 Gardner, H.: Creating Minds, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1993.
199 Ibidem.
200 Rau, H.: Alma grande. Temas de Hoy, Madrid, 1994.

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CAPTULO V

El sustrato moral del liderazgo

esencial que todo lder debe realizar: "decidir cul ser la base de su poder: la coercin, la utilidad o
los principios"201. A la historia de la humanidad le sobran ejemplos de lderes que optaron por la coerclon fsica, psicolgica y moral ms descarada. Tambin abundan los casos de un liderazgo ms fino y
sutil que elige la incruenta utilidad como principio de actuacin. Como las cosas no son tan sencillas,
existen tam bin casos que mezclan una y otra palanca la coercin, la utilidad segn la casuistca. Slo los menos eligen el camino ms angosto y arriesgado de los principios que comprometen y
obligan. Ya E. Rousseau criticaba a los gobernantes de su poca: "Los estadistas antiguos hablaban
continuamente de moral y de virtud; los nuestros slo hablan de comercio y de dinero"202. De la clase
poltica actual, de parte de ella para ser m s justos, se podra formular una crtica sem ejante. En su
versin ms inocua, encuestas, euros, estadsticas ms o menos manipuladas, quejas victimistas, reproches interesados, dilogos maniqueos, jalonan su quehacer pblico. En su modalidad ms luctuosa
se alinean prcticas de corrupcin, negocios vergonzantes, nepotismo sonrojante que ahoga la profesionalidad. Gandhi es una de las excepciones de este siglo. Afortunadamente, no la nica. M. L. King,
Vaclav Havel, constituyen tam bin una apuesta inequvoca por la necesaria moralidad de la accin pblica. Por ejemplo, King habla de lderes "enamorados de la justicia"203; no de que la respeten, toleren
o acepten; que abracen la justicia, que la quieran como un valor propio de la humanidad.
Qu bulle en la trastienda de estos primeros escarceos del captulo? La inclusin del concepto de valor,
de los valores en los trabajos de investigacin del cientfico, en la docencia del profesor, en la prctica
del mdico, en las tareas del gobernante, en la gestin del directivo, es el dilema profesional y moral a
dilucidar. "La cosa real accin est caracterizada por una cualidad que la hace precisamente valisa. Y esta propiedad, se llama valor. Pero hay que contar con nuestras relaciones y reacciones, nuestra
intuicin de los valores, nuestra voluntad que apetece o repele algo. No hay que confundir estas tres cosas, pues son objetos completamente distintos: el portador (objeto o sujeto) del valor, el valor mismo y
la actitud humana ante el valor"204. Sigo a Bochenski en su esclarecedora disertacin: el centro de la
discusin lo ocupa aqu la cuestin del cambio y variedad de las valoraciones. stas parecen ser sumamente relativas". Sobre este particular Bochenski distingue con precisin meridiana las dos posiciones
enfrentadas. En primer lugar, la teora positivista, segn la cual "la relatividad y variacin de los valores
se explica por la relatividad y variacin de los valores mismos". stos son una especie de poso o sedimentacin de valores. Los valores vendran a ser valoraciones viejas, tradiciones protegidas por los hbitos, legados y costumbres de diversas generaciones. En segundo lugar, la teora idealista: "una valoracin una estimacin, la visin de los valores y nuestra reaccin ante ellos , es algo del todo distinto
del valor mismo. Las estim aciones son variables, relativas, en perpetuo cambio. Los valores en s son
eternos e inmutables." El positivista acaba confundiendo valor con valoracin. Para Bochenski cabe hablar de variabilidad de valor en cuanto que el hombre mismo es variable. No en cuanto su constitucin,
sta es fundamentalmente constante. "Las particularidades varan, el ncleo fundamental permanece.
De ah que los valores fundam entales son tam bin invariables." Por esta inmutabilidad de lo central y
constitutivo del ser humano, Bochenski concluye su anlisis anhelando que "la luz, la inteligencia de los
valores y la fuerza para realizarlos es lo que ms debiramos apetecer en esta vida para el espritu".
Permtame lector, aprovechando la energa que la pluma de Bochenski me ha transmitido, hacer un rpido repaso de la literatura existente sobre valores para luego ver de qu modo influyen en el trabajo
201
202
203
204

Covey, S.: El liderazgo centrado en principios, Paids, Barcelona, 1995,2.a edicin.

Rousseau, J.: El contrato social, Porra, Mxico, 1996.
King, M. L: IHave a Dream, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1992.
Bochenski, J. M.: Introduccin al pensamiento filosfico. Herder, Barcelona, 1997,14.a edicin.

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El Mito del lder

de los lderes205. Bueno ser comenzar con algunas de las definiciones al uso. David Copp entiende por
valor "la caracterstica estable que marca el curso de nuestras vidas y que mediatiza las posibles respuestas a preguntas tales como: cmo quiero vivir?"206. Williams y Albert los definen como "estndares o criterios con los que comparar la adecuacin de nuestro comportamiento a un ideal"207. Allport
hablar de que "es un tipo de creencia de carcter descriptivo por el cual una determ inada accin o el
fin al que conduce son juzgados como deseables o indeseables".208 En su trabajo En tomo al hombre
J. M. Aylln define valores como "aquellas cualidades gracias a las cuales existen cosas y acciones
buenas: una ley es buena porque protege el valor de la justicia"209. Bernab Tierno escribe de "conviccin razonada y firme de que algo es bueno o malo y de que nos conviene m s o menos"210. En el segundo volumen explica la idea de valor de esta forma: "son la expresin de tono moral, cultural, afeetivo y social marcada por familia, escuela, Instituciones y sociedad"211.
Presentadas algunas definiciones, voy a intentar dar un paso adelante. Rokeach, que asocia valor con
creencia perdurable, en perfecta sintona con Bochenski, suscribe la tesis de la universalidad de valores,
es decir: "los valores fundamentales por los que se rige la humanidad son los mismos en todos los lugares, culturas y civilizaciones: lo que cambia, sin embargo, es la importancia relativa que cada persona o
grupo de personas les concede"212. No todo el mundo est de acuerdo con Rokeach. Frente a su concepcin absolutista u objetivista el valor es anterior a la valoracin surge la que podramos denominar
posicin relativista. "Los valores adquieren su validez slo a travs de experiencias valorativas y la reacin con un sujeto que valora resulta esencial"213. El acento estara puesto en la vivencia o reaccin personal al valor, no en l en s mismo. "El valor no puede ser ajeno a la valoracin." Frondizi, lejos de las
posturas relativistas, se posiciona ai lado de Rokeach y Bochenski: "Si la percepcin no crea el objeto sino que lo capta, la valoracin no crea el valor, sino que lo capta igualmente. Lo subjetivo, pues, es el proceso de captacin del valor y no el valor en s"214. Hartman sostiene lo mismo que Frondizi con distintas
palabras: "la cambiante validez de determinados valores en determinado tiempo no significa, en absoluto, su nacer y perecer al correr de los tiempos histricos. El cambio no es mutacin de los valores, sino
mutacin de las preferencias que presta determinada poca a determinados valores"215.
La defensa del valor como causa primaria e independiente que enmarca el quehacer humano lgicam ente desemboca en el carcter normativo de su naturaleza: "el valor no m erece su nombre sino en la
medida en que es vivido, en que nos compromete, en que, por consiguiente, influye en lo real y cambia
nuestro destino y el destino del mundo"216. Ese compromiso personal ineludible del que escribe Lavelle

205 La tesis doctoral de Ignacio lvarez de Mon, El Liderazgo personal basado en valores humanos, Madrid, 1998 la resume con precisin.
206 Copp, D.: Reason and needs; value welfare and morality, Cambridge University Press, Cambridge, 1993.
207 Williams, R.: Values, International Encyclopedia of the Social Sciences, Nueva York, 1968.
Albert, E.: Value System, International Encyclopedia of the Social Science, Nueva York, 1968.
208 Allport, G. W.: Patterns andgrowth inpersonality, Holt, Rinehart & Winston, Nueva York, 1961.
203 Aylln, J. R.: En torno al hombre.
210 Tierno, B.: Valores Humanos, Satrstegui, Madrid, enero de 1992.
2,1 Ibidem(Volumen II), octubre de 1996.
212 Rokeach, M.: Understanding human values. Individual and societal, The Free Press, Nueva York, 1979.
2,3 Kraft, V.: Foundations fora scientific analysis of value, Vienna Circle Collection, Viena, 1973.
214 Frondizi, R.: Qu son los valores?, Fondo de Cultura Econmica, Mxico,1958.
215 Hartmann, N.: Ontologa. I. Fundamentos, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1955.
218 Lavelle, L: Tratado de los valores, PUF, Pars, 1951.

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nos lleva al terreno moral del deber ser, hbitat natural del discurso sobre los valores. "Est en la
esenciadel reformador moral y del creador en el campo del arte no ajustarse a las normas o a los gustos predominantes, levantar el pabelln del deber ser por encima de la realidad en que vive", seala
Frondizi. Corolario coherente de lo dicho es que valor y mayora sociolgica no marchan necesariam ente de la mano, que se debe descartar la dictadura ideolgica de la mayora aplicada al asunto filosfico de los valores.

CULTURA Y RELATIVISMO
El tem a de los valores, importante, neurlgico y de suma trascendencia en la evaluacin final del trabajo de los lderes, m erece un desarrollo ms extenso. En las pginas que siguen voy a intentar adentrarm e en un laberinto del que espero salir airoso. Si me pierdo, confo que el valor social de la armstad surgida entre usted y yo le empuje a echarm e una mano. Vamos all. El mundo cuyo bosquejo
presentaba en las primeras pginas de este libro, es un mundo felizmente diverso, plural, variopinto.
Los pueblos y civilizaciones que pueblan el planeta son portadores de culturas distintas, se expresan
en lenguajes diferentes, protegen sus sentim ientos m s ntimos con costumbres locales que sorprenden en otros parajes, organizan sus relaciones con los dem s sobre nociones de urbanidad y educacin diam etralm ente opuestas. La civilizacin humana, en las distintas formas de expresin de su nmenso acervo cultural lenguas, tradiciones, historia, patrones de conducta, costumbres sociales,
creencias religiosas... , ofrece una variadsima gama de modos de ser y vivir. Mi trabajo profesional,
al margen de mi condicin de ciudadano y/0 turista Inquieto y curioso, me permite conocer y trabajar
en multitud de pases. No slo observo, identifico, acepto, sino que disfruto y me enriquezco en la diversidad diferencial que el mundo ofrece con generosidad. Cuantos m s pases y kilmetros voy acumulando en mi viejo macuto, ms convencido estoy de lo importante que es para el hombre de hoy, para su pleno desarrollo, tratar y rozarse con otras culturas y personas. Dicho esto, considero crucial
rasgar superficie tan plural y multicolor y penetrar en su interior en bsqueda de la armona y unidad
inherentes a nuestra comn esencia.
En El choque de civilizaciones el rasgo cultural que m s destaca Huntington y en torno al cual teje una
parte sustancial de su diagnstico, es la religin. "Cada vez es m s probable que la religin se entrometa en los asuntos internacionales"217. En la investigacin de la trascendencia, en la formulacin de
las grandes preguntas quin soy? de dnde vengo? adonde voy? cul es el propsito de la vida? , en la escucha quieta y activa a la vez a la improbable respuesta, tarea que la religin se impone a s misma, no parece lgico detenerse en los bordes de la cuestin cultural (lengua, costum bres, ritos, smbolos, vestidos...), hay que proseguir en busca del arca comn. En los terrenos inexplorados del
espritu humano, cabe seguir hablando en plural, o precisam ente por transitar por los fundamentos de
la condicin humana, es necesario hablar de un poso o basam ento solidario que une a todos los hombres y mujeres del planeta m s all de nuestras diferencias? La bsqueda de la unidad en la diversidad, de lo comn en la disparidad, es el mejor modo que tengo para resumir mi propuesta para aquelias personas interesadas en encontrar el misterioso hilo conductor comn que va tejiendo nuestro
peregrinar.
Si se habla de cultura, me parece que uno de los autores m s solventes y elegantes es George
Simmel. El distingue entre la cultura objetiva "son las instituciones, conocimientos, actitudes, etc,
que el hombre ha ido desarrollando a lo largo de la historia"218 , y la cultura subjetiva "es el apro2,7 Huntington, S.: El choque de civilizaciones, Paids, Barcelona, 1996.
218 Simmel, G.: El individuo y la libertad, Ediciones Pennsula, Barcelona, marzo de 1986.

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vechamiento que el hombre hace de todo lo anterior para su cultivo interior". Cultura, en su segunda
acepcin m s personalista, sera "el desarrollo en la direccin de un ncleo interno originario". De
perseverar en su bsqueda y descubrimiento se alumbra un ser cultural que alimenta la esperanza en
la condicin humana. "Somos moralmente tanto m s valiosos, tanto ms indulgentes y bondadosos,
cuanto m s es cada uno slo l mismo." La miseria, la violencia, la desgana, la envidia, lo que me separa y encara con los dem s, vive en la epidermis de mi ser. Si cavo en mis entraas, paciencia y constancia se requieren, hay costras muy gordas, me topo con mi otro ser, ms grato y am able para los dems... y para m mismo. Tan es as que "la tarea moral es precisam ente sta, que cada uno represente
la humanidad de una forma peculiar". Embajador distinguido de la humanidad, maravillosa encomienda para los verdaderos arquelogos del corazn humano. Esta reflexin personal de Simmel sobre la
cultura, no les recuerda las palabras de Carl Rogers, "lo m s personal es lo m s general", de las que
me haca eco en el Captulo I. "Esta apertura a la experiencia conduce a orientaciones de valor aparentem ente comunes entre los individuos, y quiz, entre las culturas"213. "Slo existe una persona capaz de saber si lo que hago es honesto, cabal, franco y coherente, o bien si es falso, hipcrita e incoherente; esa persona soy yo"220. Ese viaje al ncleo duro del ser humano, misin de la cultura en su
mximo esplendor, puede acabar siendo una larga y empinada cuesta arriba donde los pulmones fiaqueen, dejen de bombear y falte el oxgeno. "Lo bueno, lo grande, lo elevado, lo espiritual es a costa
del mal; y, ms an, los valores mximamente elevados, la libertad y la individualidad, no producen
bienestar en el individuo, sino desazn y desarraigo"221. Seguram ente ese hormigueo interno, esa tensin fatigosa, son realidades que en lugar de combatir hay que saber aceptar. "No libres al camello de
la carga de su joroba; podras estar librndole de ser camello"222, sentencia con su proverbial sentido
del humor G. Chesterton. Libremos al hombre de su inquietud interior, de su innata tensin, de su perm anente pulsin a investigar y realizar su naturaleza, y le habremos matado en vida; lo peor que le
puede ocurrir, preocupado por si existe vida despus de la muerte, es descubrir que no la hay antes.
El desasosiego interno que producen los primeros pasos o balbuceos, la turbacin y comezn que toda
novedad comporta, puede hacer dimitir a los ms timoratos y retrados en su intento de perseverar, de
encontrar lo que Charles Taylor llama "fuentes de autenticidad", cuyos ingredientes bsicos son "creacin y construccin as como descubrimiento, originalidad y con frecuencia, oposicin a las reglas de
la sociedad e incluso a lo que reconocemos como moralidad. Pero tam bin es verdad, como podemos
comprobar, que eso requiere una apertura a la trascendencia y el dilogo con uno mismo"223. Para
Taylor el ser humano, cualquiera que sea su nacionalidad y pasaporte, tiene sentim ientos intuitivos de
lo que es bueno o malo, por encima de su voluntad y capricho. Otra cuestin es que obre de acuerdo a
ellos. Se est otra vez ante la soberana objetiva de los valores, independientem ente de su aplicacin
individual. Jam es . Wilson llama a este sustrato filosfico comn the moral sense, natural y consubstancial a la raza humana. Su tesis nos es ya familiar. M s all de un relativismo cultural donde todo es opinable, donde todo depende de las circunstancias, interlocutory momento, la fam osa mano izquierda que algunos interpretan, no como sentido del tacto y de la oportunidad, sino como perm anente
renuncia a sus ideales, existe un sentido moral que fluye natural en el hombre y que es universal. Dos
errores denuncia Wilson en su trabajo. Uno, "nosotros conocemos la verdad"224 que me recuerda a
2'9 Rogers, C., Stevens, B. y cois.: Persona a persona, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1980.
220 Rogers, C.: Elproceso de convertirse en persona, Paids, Barcelona, 1961.
22 Simmel, G.: Op. d t
222 Chesterton, G. K.: Ensayos, Porra, Mxico.
223 Taylor, C.: The Ethics ofAuthenticity, Harvard University Press, EE.UU., 1997,7.a edicin.
224 Wilson, J. Q.: The moral sense, The Free Press, Nueva York, 1997.94

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El sustrato moral del liderazgo

nuestro entraable Antonio Machado: "Tu verdad? No, la Verdad, y ven conmigo a buscarla; la tuya,
gurdatela"225. Otro, "no hay una verdad que pueda ser conocida, salto cualitativo de extrema gravedad que me consume en la abulia moral y en el escepticismo intelectual.
El rastreo minucioso de la verdad, de la verdad de uno, de sus relaciones con los otros, de su noviazgo, casam iento o distanciam iento del poder, del dinero, del porqu de ciertos valores..., siem pre
en libertad, si no se asiste a un contrasentido la verdad y la coaccin son incom patibles es una
labor investigadora ardua, paciente, discreta. El ttulo de otro libro de Hanah Arendt, Men in dark times, ya es significativo. Arendt hace hablar a Kafka para resaltar la vastedad y carcter cam biante
del rostro de la verdad: "Es difcil hablar sobre la verdad, porque aunque slo hay una verdad, est
viva y, por tanto, tiene una cara viva y cam biante"226. Esa vivacidad vital de la verdad contrasta con
la pasividad, uniformidad y tedio de los que la niegan, recelosos de recorrer senderos inciertos donde espera el misterio.
El asunto que me traigo entre manos no es una cuestin balad. La alergia a las preguntas m s incisivas de la convivencia social no aquejan slo al hombre de la calle, m s o m enos atrapado en el automatismo y rutina de su quehacer cotidiano. Tambin tiene apresados y paralizados a intelectuales y
cientficos. En su denso libro David S. Landes maneja una interpretacin de la cultura en lnea con la
escuela subjetivista de Simmel. Define cultura como "los valores interiores y actitudes que guan a
una poblacin"227. Pues bien, y sta es la razn de que lo saque a colacin, ese hablar de valores internos asusta a muchos scholars. Gente culta, formada, distinguida, encaram ada en la cumbre de las
ciencias, se arruga y repliega ante el debate de los valores. M s de un pensador de prestigio ha intentado entender la razn ltima de una dimisin o retirada que desm iente la esencia de la misin del investigador social. Adela Cortina explica ese repliegue en clave de cansancio: "La razn moralmente
desinteresada se cansa pronto en sus esfuerzos investigadores. Esto explica que se haya podido defender el escepticismo, ei relativismo"228. Cortina, cuyo vigor moral e intelectual es antiguo, siempre
incansable, despus de desenm ascarar esa "razn" aptica y fra anima a buscar "la base moral comn a pesar de las heterogeneidades, a pesar del derecho a las diferencias".
La explicacin de Scheler a esa actitud escptica y cansina de un segm ento sensible de los investigadores sociales va ms all del decaimiento y agotam iento fsico. Apoyndose en textos literales de
Nietzsche considera el resentimiento como la causa original de tanto relativismo. "Supuesto comn de
todas las modernas teoras morales es que los valores en general, y los valores morales en particular,
son fenmenos subjetivos de la conciencia humana y no tienen existencia ni sentido alguno fuera de la
conciencia. Los valores son las sombras que proyectan nuestros apetitos y sentimientos. Tambin en
el origen de esta dea ha sido el resentimiento decisivo: el hombre resentido valora la idea misma de
valor y la transforma, negando el orden objetivo de los valores. Empieza con el propsito natural a todo hombre de dirigir su voluntad hacia el bien como algo objetivo, eterno, independiente de la sutileza
y albedro humanos. Pero si este esfuerzo no tiene xito, si con envidia y odio contempla ese hombre a
aquellos que se afirman como buenos ante el orden objetivo de los valores, entonces crecer en l la
tendencia a derrocar la dea del bien mismo, rebajndola hasta convertirla en la mira de su efectivo
apetito, de su estado real, para conseguir as una ilusoria salvacin: todos los valores son slo subjet225 Machado, A.: Poesas Completas, Colecciones Austral Espasa-Calpe, Madrid, 1995,11 .s edicin.
226 Arendt, H.: Men in dark times, A Harvest Book, Harcourt Brace & Company, EE.UU., 1983.
227 Landes, D. S.: The Wealth and poverty of nations, W. Norton & Company, EE.UU., 1998.
228 Cortina, A.: tica mnima. Introduccin a la filosofa prctica, Tecnos, Madrid, 1992.

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vos, relativos al hombre, al apetito, a la raza, al pueblo"229. Como ejemplo de hombre pblico resentido
que vierte su amargura sobre la sociedad pone a Hitler.
Scheler se rebela ante la supuesta superioridad cientfica de los relativistas que pretenden corroborar
su liderazgo intelectual mostrando la diversidad cultural, las diferencias, como prueba emprica de su
hiptesis inicial de trabajo. "Y as es como, para este moderno desvaro, el mero hecho de las diferencias entre los valores, entre los sistem as morales y estticos, religiosos y jurdicos, etc, existentes en
el mundo de los pueblos, significa, naturalm ente, una prueba de que los valores no estn fundados en
las cosas, sino slo en las necesidades hum anas subjetivas y m udables-naturalm ente segn aquel
hermoso criterio que pone la convencin gregaria sobre la verdad y el bien, y que, nacido del resentmiento contra lo que perm anece inasequible al mero rebao, no representa sino una frmula lgica de
este mismo resentim iento". Consecuencia de una construccin conceptual que elude los aspectos ms
intrincados de la realidad social, resultado de las teoras modernas que estudian los valores como fenmenos subjetivos de la conciencia humana, sern la anarqua y la conciencia genrica, el gregarismo despersonalizado que ya intent desm ontar en el captulo dedicado al trabajo en equipo. Sean
unas u otras las razones que pueda haber detrs, lo que es indudable es que una corriente significadva del pensamiento moderno se caracteriza por un desm arque de todo aquello que pueda oler a conviccin intelectual y moral irrenunciable, a compromiso tico y personal innegociable. Lipovetski en El
crepsculo del deberlo expone con su habitual agilidad y riqueza de palabras: "la moda de los cdigos
y cartas ticas no tiene nada de idealista, est sostenida en lo m s profundo por la creencia de que la
tica es esencial para el xito comercial y financiero. Lo que caracteriza nuestra poca no es la consagracin de la tica sino su instrumentalizacin utilitarista en el mundo de los negocios"230.
En mi opinin, una escuela filosfica central en el estado actual de cosas es el positivismo. Ya les habl de Comte en el Captulo I, no me alargar con l. En el desarrollo de lo que entiende Comte por el
dogma del progreso, aparecen sin que se percate el propio Comte ideas y nociones que lindan con los
temidos valores. "Este perfeccionamiento consiste esencialm ente, sea para el individuo o para la especie, en prevalecer cada vez ms los atributos em inentes que distinguen m s nuestra humanidad de
la mera animalidad; es decir, de un lado, la inteligencia; de otro, la sociabilidad, las facultades naturalmente solidarias, que sirven m utuam ente de medio y de fin"231. Solidaridad, inteligencia, ideas sometdas todas ellas al valor por antonom asia del positivismo, la consecucin y preservacin del orden social. "Para la nueva filosofa, el orden constituye siempre la condicin fundamental del progreso; y,
recprocamente, el progreso se convierte en el fin necesario del orden." En la bsqueda de ese anhelado orden positivista, Comte acepta y registra la causa moral de los conflictos sociales, sin que ello lo
lleve a indagar metodologas de avance de la ciencia que este reconocimiento implica. "Las principales dificultades sociales no son hoy polticas, sino sobre todo morales, de manera que su solucin posible depende realm ente de las opiniones y de las costumbres mucho ms que de las instituciones."
A medida que sigue escribiendo, Comte se va animando y nos va mostrando su autntico ser cientfico.
Para alguien que no cree en las ciencias normativas, enfrascadas en el mundo irreal del deber ser, esta afirmacin es esclarecedora. "Slo la nueva filosofa puede establecer hoy, respecto a nuestros diversos deberes, convicciones profundas y activas verdaderam ente susceptibles de sostener con ener- 28

228 Scheler, M.: El resentimiento en la moral, Caparrs Editores, Madrid, 1997,2.a edicin.
230 Lipovetsky, G.: El crepsculo del deber, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edicin.
231 Comte, A.: Discurso sobre el espritu positivo, Alianza Editorial, Madrid. 1993.

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El sustrato moral del liderazgo

ga el choque de las pasiones." Desde este planteamiento, la llamada a una nueva autoridad espiritual
que :intervenga sistem ticam ente y que recuerde con energa las mximas fundam entales y que vele
por su aplicacin, aunque no deja de preocupar, ya no sorprende. "Al realizar as el gran oficio que el
catolicismo no ejerce ya, este nuevo poder moral utilizar con cuidado la feliz aptitud de la filosofa corespondiente para incorporarse espontneam ente la sabidura de todos los diversos regmenes anteriores, segn la tendencia ordinaria del espritu positivo respecto a un aspecto cualquiera."
Son varias las veces que Comte utiliza el trmino moral. Independientem ente de la incongruencia con
sus planteam ientos iniciales, uno echa de menos un estudio ms serio y penetrante de la nueva moral
positivista. Cules son sus fundamentos? Qu tipo de relaciones m antiene con la libertad del ser humano? Palabra escasa y carsima en los estudios com anos. No desarrolla, por vago e impreciso, insisto, lo que entiende por la nueva moral, pero, transparente como todos, la deja entrever. "El primer y
principal resultado social consistir, en efecto, en constituir solidariam ente una activa moral universal,
prescribiendo a cada agente, individual o colectivo, las reglas de conductas m s conformes con la armona fundamental." Curiosa moral que ataca la libertad y responsabilidad individual y que prescribe
imperativamente el modo de comportamiento para llegar al nuevo orden social. De la descripcin
"cientfica" Comte pasa a la prescripcin "normativa" con pasm osa facilidad, y a tenor de lo prescrito,
la nueva filosofa causa desazn y estupor. Para alguien que dice fuimos telogos en la infancia, metafsicos en la juventud y filsofos naturales en la edad madura, uno, vistas las incoherencias en que incurre Comte, no puede por menos de interrogarse qu tipo de camino fsico, cientfico y moral ha recorrldo en su viaje a la plenitud humana.
En lo que a este libro respecta, y en relacin al rigor cientfico de los mtodos de trabajo de las ciencas sociales, probablem ente nadie como W eber ha recalcado con tanta insistencia que hechos y valores son dos categoras bien distintas. La aceptacin sin ningn gnero de dudas de la dicotoma
hecho-valor no significa, sin embargo, que los valores deban de quedar excluidos de la tem tica sociolgica. En absoluto, lo que s le conduce es a enfatizar encarecidam ente el estudio de los fenmenos sociales con un espritu objetivo y serio. Como axioma fundamental de su mtodo, expresa que
"jams puede ser tarea de una ciencia emprica proporcionar normas e ideales obligatorios, de los
cuales puedan derivarse preceptos para la prctica"232. Primera llamada de atencin para los cientfieos sociales autoritarios, m s comprometidos con sus modelos y deseos, que intentan imponer manu
militari una realidad que se les escapa. Hecha la advertencia, qu se desprende de esa afirmacin?
"En modo alguno que los juicios de valor hayan de estar sustrados en general a la discusin cientfica por el hecho de que derivan, en ltima instancia, de determ inados ideales, y por ello tienen origen
'subjetivo'. Ya la prctica y el fin mismo de nuestra revista desautorizaran sem ejante afirmacin. La
crtica no se detiene ante los juicios de valor. Antes bien, la cuestin es la siguiente. Qu significa y
qu se propone la crtica cientfica de los ideales y los juicios de valor? Esto requiere una consideracin ms atenta". De esta manera, una vez planteada la primera premisa de su esquem a metodolgico, W eber despista a ms de uno cuando defiende que de ese punto de partida inicial no se deriva necesariam ente que los juicios de valor hayan de ser sustrados a la discusin cientfica. Sobre este
particular, ya se puede empezar a barruntar las im portantes diferencias que separan a W eber de los
socilogos positivistas.
La consideracin m s atenta que W eber solicita sobre la inclusin de los juicios de valor en el debate
cientfico por cuanto de subjetivo tienen, le lleva a ligarlo con el anlisis del binomio fin-medios. El
232 Weber, M.: Ensayos sobre metodologa sociolgica, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1993.97

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hombre que quiera actuar responsablem ente en sociedad, antes de decidir libre y racionalmente, deber sopesar los fines que persigue, los medios que pretende utilizar para conseguirlos, e intentar prever a prior las consecuencias que se pueden producir o resultar de la accin que lleva a cabo. Esta reflexin es propia del hombre adulto que pondera los valores en cuestin y elige entre las diversas
alternativas segn su propia conciencia personal. "La ciencia puede proporcionarle la conciencia de
que toda accin y, tam bin, naturalm ente segn las circunstancias, la in-accin, implica, en cuanto a
sus consecuencias, una tom a de posicin en favor de determ inados valores y, de este modo, por regla
general en contra de otros cosa que se desconoce hoy con particular facilidad . Pero practicar la
seleccin es asunto suyo." Es toda una delicia ver la delicadeza y prudencia con la que W eber se acerca a la libertad del individuo. l entra con prudencia extrema en el laberntico mundo de la accin humana, lleno de sorpresas y recovecos. W eber sabe que con frecuencia los anlisis a posterior de la
accin difieren sensiblem ente de los a priori establecidos. Y se percata de que ese desfase esconde la
posibilidad de aprender positiva o negativamente. En esa tom a personal de conciencia radica el respeto de W eber al difcil arte de decidir, respeto que no le impide seguir avanzando por un sendero bien
estrecho. "Respecto de esta decisin, podemos ofrecerle tedava algo: el conocimiento del significado
de aquello a que se aspira. Podemos ensearle a conocer los fines que l procura, y entre los cuales
elige, de acuerdo con su conexin y significado, ante todo poniendo de relieve y desarrollando su trabazn lgica de las 'ideas' que estn o pueden estar en la base del fin concreto."
Inmediatamente despus de presentar un plan de trabajo tan atractivo y sugerente, W eber vuelve a dar
m uestras de poseer un nivel de autocontrol esencial para el cientfico, el cual le permite trazar una lnea
que no est dispuesto a traspasar. Lo contrario sera una agresin de la "ciencia" de los lugares m s ntimos del ser humano. "Ahora bien, llevar a la conciencia estos criterios ltimos que se manifiestan en el
juicio de valor concreto es, por cierto, lo mximo que ella puede realizar sin adentrarse en el terreno de la
especulacin. Que el sujeto que juzga deba profesar estos ltimos criterios es asunto suyo, personal, y
atae a su voluntad y a su conciencia, no al saber cientfico." Los lmites que W eber pone al saber cientfico curiosamente realzan y prestigian su talento intelectual, amn de constituir toda una proclama y declaracin en favor de la libertad de la persona. En detrimento de la autoridad espiritual incontestable de
la que habla Comte, W eber se reafirma una vez ms en que "una ciencia emprica no puede ensear a
nadie qu debe hacer, sino nicamente qu puede hacer y, en ciertas circunstancias, qu quiere".
W eber no queda atrapado en la crtica a otras escuelas de pensamiento. En seguida pasa pgina e intenta construir una sociologa que merezca un puesto de honor entre las diversas ciencias sociales. Lo
mismo intenta hacer con su revista Archiv. La aclaracin sobre lo que debe ser la misin de una gran
revista social no deja cabida para ningn tipo de equvocos. "Con respecto a nuestra labor, en efecto,
una cosa es segura: una revista de ciencias sociales, en el sentido en que la entendem os, debe, en la
medida en que tiende a ser ciencia, ser un lugar en que se busca la verdad." As de sencillo, lisa y lianamente. La bsqueda de la verdad debe ser la sana obsesin que acompae las labores y vigilias del
cientfico.. Y sta, la verdad, slo se puede perseguir e indagar en un clima de rabiosa libertad intelectual. De ah que W eber recuerde a los editores que stos no pueden prohibir a sus colaboradores que
expresen los ideales que alientan incluso en juicios de valor. Pero la libertad del intelectual, ejercida
de forma responsable, conlleva deberes ineludibles. El primero de ellos, que "tanto el autor como los
lectores tengan conciencia, en cada instante, acerca de cules son los criterios em pleados para medir
la realidad y ob ten er partiendo de ellos el juicio de valor".
En un ensayo posterior al que vengo comentando. El sentido de la "neutralidad valorativa" de las ciencas sociolgicas y econmicas, de 1917, Max W eber tiene palabras extraordinariamente duras para 98
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El sustrato moral del liderazgo

una visin neutral y vaca de valores de ia sociologa. "Larindudable persistencia de estos elem entos
falsam ente libres de valores, tendenciosos, introducidos en nuestra disciplina por el obstinado y conscente partidismo de poderosos grupos de inters, explica que un significativo nmero de sabios ntim m ente independientes se aferren a la formulacin de valores desde la ctedra: son dem asiado orgullosos para participar de esa m ascarada de una 'neutralidad frente a los valores slo aparente".
Palabras demoledoras que colocan a algunos cientficos sociales en su justo lugar. En cuanto W eber
acaba de proferirlas, ipso facto se aferra otra vez a la libertad para proteger a la ciencia de caer encerrada en la tirana. "En cualquier caso, el empleo por principio del derecho de formular valoraciones
desde la ctedra slo puede ser consecuente si, al mismo tiempo, se garantiza que todas las valoraciones partidistas tengan oportunidad de expresarse."
W eber finaliza sondeando y confrontando la esencia perm anente e intemporal de los valores supremos que adornan y jalonan la vida del ser humano, frente al vaivn continuo y contingente de la realidad en su capa ms epidrmica. "La luz que brota de aquellas ideas de valor suprem as cae sobre una
parte finita, siempre cambiante, de la inmensa corriente catica de los acontecim ientos que fluye a lo
largo del tiempo." Como "lema" divulgador de su m ensaje cientfico para la comunidad de investigadores sociales, hace suya la expresin de F. T. Vischer, "buscadores de m ateriales" y "buscadores de
sentido", distincin sabia que resume certeram ente el paradigma de fondo de su investigacin.
Karl Popper es otro autor que le ha dado vueltas al problema. 'Tenem os por ejemplo el errneo y equivocado naturalismo o cientifismo metodolgico, segn el cual ha llegado la hora de que las ciencias
sociales aprendan de las ciencias naturales lo que es el mtodo cientfico. Este errneo naturalismo
impone exigencias como stas: empezar con observaciones y mediciones, es decir, con sondeos estadsticos; a continuacin, avanzar por induccin hacia generalizaciones y a la formacin de teoras. Se
supone que de este modo uno se acerca al ideal de objetividad, en la medida en que sta sea posible
en las ciencias sociales. Pero slo en casos muy raros el cientfico social puede liberarse del sistem a
de valores de su propia clase social y conseguir as incluso una dosis limitada de libertad respecto de
los valores y objetividad. Es el mito del carcter inductivo de los mtodos de las ciencias naturales y
del carcter de la objetividad de las ciencias naturales"233. De prosperar el intento se produce "el
triunfo de un mtodo supuestam ente m s objetivo, y por tanto del que se considera mtodo de las
ciencias naturales. Pero se trata de una victoria prrica: un triunfo ms de este tipo y estam os perddos; es decir, lo estn la antropologa y la sociologa". A nadie debe sorprender que a Popper le preocupe ese relativismo moral del que vengo hablando en las ltimas pginas. "El relativismo filosfico
segn el cual no existe verdad objetiva, sino slo verdades para esta o aquella poca; y el relativismo
sociolgico que ensea que hay verdades o ciencias para este o aquel grupo o clase, como una ciencia
proletaria y una ciencia burguesa." A partir de esta primera declaracin de intenciones, Popper se pronuncia con total claridad sobre un tem a gordiano al cientfico social, al intelectual honrado, al profesional com petente,... y al lder comprometido en su tarea: la objetividad como m eta, que Popper ver
como asepsia descafeinada y ficticia. "Es prcticam ente imposible desterrar los valores extracientfieos de la actividad cientfica. La situacin es similar con respecto a la objetividad: no podemos despojar al cientfico de su partidismo sin despojarle de su humanidad, ni podemos eliminar o destruir sus
juicios de valor sin destruirle como ser humano y como cientfico. Nuestros motivos y nuestros ideales
puramente cientficos, como el ideal de una bsqueda pura de la verdad, estn profundamente anclados en juicios de valor extracientficos y, en parte, juicios de valor religiosos. El cientfico objetivo y libre de valores no es el cientfico ideal. Sin pasin no podemos conseguir nada por lo menos en la
233 Popper, K.: Enbusca de un mundo mejor, Paidos, Barcelona, 1995,2.a edicin.9

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El Mito del lder

ciencia pura" . Por amor a la verdad, se impone rehabilitar sta y colocar su pesquisa en el centro de
los trabajos sociales. De ah que la filosofa, la ciencia que se dedica a indagar las grandes cuestiones
sobre el ser humano, deba ser promovida y protegida en detrimento de la moda, el marketing y otras
"ciencias" menores. "Tampoco concibo la filosofa como una expresin del espritu de la poca. En filosofa hay modas, como tambin en la ciencia. Pero un genuino buscador de la verdad no seguir una
moda; desconfiar de todas ellas, e incluso las combatir."
Tambin Jo s Antonio Marina, con su caracterstica agudeza e ingenio, comparte sus desvelos y preocupaclones investigadoras, valindose de la metfora area para indicar el itinerario a seguir por el
cientfico. "sta es la trayectoria del vuelo de la ciencia. Despega de la percepcin, sube a las nubes
del concepto y, o bien vuelve a la tierra de la que parti, para comprobar en ella sus ideas, o se queda
para siempre en las nubes"234. Observacin precisa, elaboracin de la teora, validacin emprica de la
misma, redefinicin y actualizacin del soporte conceptual, nueva puesta en prctica... y vuelta a empezar. ste es el agotador, constante, pero apasionante ir y venir de la ciencia aplicada. Quin no conoce a intelectuales perezosos, cansados o dogmticos, que buscando atajos se han perdido en su
particular nube? Qu imagen presenta el investigador que, por estar casado con sus modelos o sistemas, vive irremediablemente divorciado de la realidad que se precia de conocer? Destino final del
vuelo cientfico, misin superior que es m enester acometer? La verdad, lisa y llanam ente, acurrucada
siempre en la realidad desnuda, se es su escondite. "La verdad es monte comunal y quien sepa bosquear buscar con ms arrojo se har con ella. La evidencia ajena puede ser ms fuerte que la
ma. Y he de saber convivir con esta posibilidad, sin duda alguna m olesta"235. Algunos intelectuales le
quieren poner vallas al monte, cerrarlo a cal y canto; otros, ni se han adentrado en l, miedosos de la
penumbra, lo que no obsta para que nos lo describan con detalle y nos sermoneen sobre l; otros ni se
han percatado de su presencia, acostum brados como estn a la comodidad y tedio del pramo.
Despus de este recorrido por las ideas de Weber, Popper y de Marina, a algunos ya me los imagino
inquietos en su silla al tropezar en un libro sobre liderazgo con la nocin huidiza y problemtica de la
verdad y su bsqueda. A m s de uno su intranquilidad le habr llevado a mandarme al cesto de los papeles. Para aquellos que todava duden si proceder de esta forma, y tem an que mi trabajo se deslice
por moralinas infantiles y m anidas, les invito a releer a tres pensadores independientes y poco dudosos. Uno de ellos, Husserl, terico de la fenomenologa. Despus de dejar las m atem ticas y dedicar
sus mayores esfuerzos a la filosofa, ataca el cientifismo con severidad. "La ciencia no tiene nada que
decir sobre la angustia de nuestra vida, pues excluye por principio las cuestiones ms candentes para
los hombres de nuestra desdichada poca (...): las cuestiones del sentido o sinsentido de la existencia
humana"236. Quien excluya o reprima esas cuestiones, pregunto, puede liderar su vida, gobernar a
hombres y mujeres?
Vamos al segundo. Einstein, genial padre de la relatividad, m ente cientfica y privilegiada como pocas,
confiesa: "Todo verdadero investigador es una especie de metafsico oculto, por muy positivista que se
crea"237. Por muy positivistas que nos veamos, plagio las palabras de Einstein, cualquier buscador de
lo esencial se da de bruces con el misterio donde redescubre su pequenez e insignificancia, tambin
su m ajestad y grandeza.
234 Marina, J. A.: Teora de la inteligencia creadora. Anagrama, Barcelona, 1995.
235 Ibidem.
236 Husserl, E.: Problemas fundamentales de la fenomenologa. Alianza Editorial, Madrid, 1994.
237 Einstein, A., en En tomo al hombre.

CAPTULO V

El sustrato moral del liderazgo

Y ahora el tercero, sir Bertrad Russell. "Aquel hombre quera conocer con claridad la naturaleza de la
pregunta, pero no tena el m s mnimo inters en responder. Eso es exactam ente lo que hace la filosofa moderna con aquellos que buscan apasionadam ente la verdad"238. Viniendo de quien viene, es como para pensar que el divorcio de una parte sustantiva de la filosofa moderna, de la bsqueda de la
verdad, tiene visos de ser irreversible.

LA RESPUESTA PERSONAL
As que ya ve, despus de este paseo que me he dado por las cuestiones axiolgicas de la investigacin social en esta fase de mi libro, y por pura coherencia personal, me siento obligado a personalizar
el anlisis hasta ahora propuesto. Seguirn abundando las citas de autores que me prestan su talento
literario y autoridad moral para reforzar y prestigiar la transmisin sencilla de ideas y convicciones ntim as en un debate abierto y permanente. Son la entraable compaa de que uno se sirve para escribir. Y, como todo en la vida, compaa de la que habr de prescindir en diversos momentos para encontrar en mi soledad la causa ltima de mis palabras y escritos. Tengo que descubrir mis cartas, tirar de
la m anta que me protege, y reafirmarme en dos grandes certezas personales sobre la relacin liderazgovalores. Son mas, intransmisibles, por honradez intelectual se las cuento; en modo alguno pretendo imponrselas a nadie, nada ms lejos de mi nimo. Primera, el lder o es ntegro, decente, sano, noble, o no es lder en su sentido filosfico. Si la pasin y amor por la verdad no gua sus pasos, qu
otro poder oculto lo hace? 0 el lder trabaja denonadam ente por la irrealidad de un futuro mejor con el
que se cita y compromete, o no es lder, todo lo m s historiador, notario de su tiempo, socilogo erudito y repelente.
Segunda, el lder no es ni quiere ser objetivo. Pamplinas, cmo se va a ser objetivo e imparcial ante la
injusticia y la miseria! Cmo se va a perm anecer impasible ante el engao y la mentira! Cmo no rehelarse furioso ante el horror y lodazal en que viven tantos vecinos de esta aldea global! No responder ante el abuso y la iniquidad con el histrionismo y efectismo ms huecos, sino con el tem ple y firmeza del que aprecia lo absoluto. En las dos o tres grandes cuestiones que realm ente m erecen la pena, el
lder es un radical en el sentido literal del trmino va a la raz , es un apasionado defensor de los
dbiles, un feroz enemigo de los violentos, un beligerante luchador por la dignidad humana desde la
fuerza que le dan las ideas de la razn y los principios de la moral.
Si hablo de dignidad, he de trascender el mbito del derecho positivo, "Los derechos humanos, entendidos de modo positivista, no son otra cosa que edictos de tolerancia revocables"239. Pueden depender los derechos humanos del arranque generoso del Parlamento o Gobierno de turno? Pueden
convertirse en realidades frgiles por estar som etidos a la cultura cambiante y caprichosa de la poca? Se cuestiona Spaeman, "hay un derecho a la dignidad? 0 es, por el contrario, la dignidad el fundamento de todo derecho?" Llamada de atencin a la cantidad de dioses frustrados que piensan que
liderar es crear, construir, y en su febril actividad comienzan prometiendo, legislando y controlando,
para finalizar instruyendo, adoctrinando, anestesiando y manipulando. Liderar es respetar, por modesto e insignificante que pueda retumbar en nuestros odos. Es respetar una serie de valores preexistentes que slo necesitan no ser violentados y pisoteados. El gran m aestro Eckhart en el viaje m s personal y serio que se pueda imaginar lo tiene clarsimo: "No se llega a Dios por el proceso de aadir
nada al alma, sino por el proceso de restar"240. Restar, lavar, pulir, respetar y admirar. La grandeza del
233 Russell, B., en En tomo al hombre.
233 Spaeman, R.: Lo natural y lo racional, Rialp, Madrid, 1989.
240 Eckhart, M.: Los Tratados, Hastlnapura, Argentina, 1989.10

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El Mito del lder

proyecto, sem brada la tierra en jornadas de esfuerzo fsico agotador, en sus fases m s tardas requiere ms reflexin que accin, ms escucha amiga que palabra, ms mesura que proactividad, m s espera confiada que obsesin vigilante. Por eso, tantos lderes, cmodos y a gusto en la necesaria prontitud de los primeros avances, naufragan en la distante sabidura de las etapas finales.
Confo que a estas alturas del camino se acepte y comprenda el porqu del tiempo y espacio que he
dedicado a consideraciones epistemolgicas, tericam ente del exclusivo inters de cientficos e investigadores sociales. Para construir la sociedad que el siglo xxi nos va a requerir resulta capital que los
mejores intelectuales, hoy se llama intelectual a cualquier artista o famoso capaz de pergear cuatro
lneas m s o menos inconexas, repiensen su actitud o relacin ante lo que el concepto valor verdad,
libertad, justicia, am istad, solidaridad... implica desde el punto de vista filosfico, y reflexionar sobre su impacto en la convivencia comn. Lder y valor se solapan mutuamente; negar esa dualidad y
reciprocidad es suicida e irresponsable. "Los lderes morales y efectivos escuchan a sus seguidores
porque ellos les respetan y porque creen honestam ente que el fin del liderazgo es el bienestar de los
seguidores (y no que los seguidores son el medio para las m etas de los lderes)"2'11. En su consejo a los
lderes de que escuchen, O'toole une en matrimonio la moral del lder con su efectividad, mxime si se
contempla un horizonte de tiempo que permita ver la calidad de las bases fundacionales. Ejemplo histrico que utiliza O'toole? Thomas Jefferson, poltico americano cuyo papel estelar en la declaracin
de independencia americana es de sobra conocido, representante genuino de lo que O'toole denomina
la escuela de liderazgo basado en valores.
Otro poltico que utiliza O'toole como referencia ejemplar de ese liderazgo moral est todava felizmente entre nosotros pese a sus graves problemas de salud. Se trata de Vaclav Havel, actual
Presidente de Chequia. En sus aos de oposicin al rgimen comunista prefiri soportar la represin y
crcel (ms de cuatro aos dursimos que entre otras cosas han dejado las secuelas fsicas que hoy
padece), antes que comprometer y abdicar de sus convicciones y principios. En Leading Change se recoge el discurso que Havel pronunci el cuatro de julio de 1994 en Filadelfia, al recibirla medalla de la
libertad: "Para buscar el origen genuino de la creacin de un nuevo orden mundial, normalmente miramos hacia un rea que es el cimiento tradicional de la justicia moderna y el gran logro de la era moderna: un conjunto de valores que fueron declarados por primera vez en este edificio. Me estoy refiriendo al respeto a la existencia humana y a sus libertades y derechos inalienables, y al principio de
que todo el poder procede de la gente. Me estoy refiriendo a las ideas fundam entales de la democracia moderna." En otro libro de O'toole, The executive compass Havel vuelve a ser objeto de su atencin
cuando recuerda que la democracia como sistem a no puede perm anecer neutral en el debate sobre los
valores. "La democracia como sistem a no es neutral en lo que se refiere a los valores. La democracia
depende de los ciudadanos que comparten valores como la decencia, la sensatez, la responsabilidad,
la sinceridad, la urbanidad y la tolerancia"241242.
Si de liderazgo, poltica y valores escribo, me van a permitir que recurra al original del propio Havel y
exprima y saque partido a un libro cuyo mero enunciado ya lo dice casi todo. Politics, The Art of the
Impossible. Me callo y le dejo con l. "Todava no sabem os cmo poner la moral delante de la poltica,
la ciencia y la economa. Todava som os incapaces de entender que el nico ncleo genuino de todas
nuestras acciones si son morales es la responsabilidad. Responsabilidad con algo mayor que mi
familia, mi pas, mi em presa, mi xito. Responsabilidad con el orden del Ser, donde todas nuestras ac241 O'toole, J.: Leading Change, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.
242 O'toole, J.: The executive compass, Oxford University Press, Nueva York, 1993.

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El sustrato moral del liderazgo

ciones son recordadas indeleblem ente y donde, y slo donde, sern adecuadam ente juzgadas. El interprete o mediador entre nosotros y la autoridad mayor es lo que tradicionalm ente conocemos como
conciencia humana. Si yo subordino mi comportamiento en la poltica a este imperativo, no puedo
equivocarme. Si, por el contrario, no me guo por esta voz, ni siquiera diez escuelas presidenciales con
dos mil de los mejores cientficos polticos del mundo me podran ayudar. Si la esperanza del mundo
descansa en la conciencia humana, entonces es obvio que los intelectuales no pueden evitar constantem ente asum ir su parte de responsabilidad y tampoco pueden esconder su disgusto por la poltica
bajo una supuesta necesidad de independencia"243.
La llamada a la responsabilidad individual desde el recinto sagrado de la conciencia humana, me parece necesaria, grave... y maravillosa, por lo que tiene de confianza y de fe ciegas en el ser humano.
Desde esa misteriosa base personal de operaciones, la conciencia humana, Havel desarrolla su esquema sobre las inteligencias del poltico: (podran ser, aado yo, las de cualquier persona con responsabilidad de direccin). "La educacin en la ciencia poltica, en el derecho, en la economa, en la historia
y en la cultura es un factor valiossimo para cualquier poltico, pero yo cada vez estoy m s convencido
de que no es el factor m s importante. Cualidades como la preocupacin por el prjimo, la habilidad
para hablar con otros, el mirar hacia adentro, la capacidad de controlar rpidam ente no slo los problemas, sino tam bin el carcter, la habilidad para contactar, y un sentido de moderacin: todas estas
son mucho ms importantes en poltica. No estoy diciendo que yo tenga estas cualidades, en absoluto! Son slo mis observaciones." Y contina con su enumeracin: "la experiencia irrepetible del mundo y un elemental sentido de la justicia, la habilidad para ver las cosas que otros hacen, un sentido de
responsabilidad trascendental, una sabidura arquetpica, buen gusto, nimo, compasin y fe la importancia de medidas particulares que no aspiran a ser universales, sino una llave tcnica y objetiva
hacia la salvacin". Liga y entronca la poltica a los principios de la naturaleza, ah reside la clave del
estadista y ciudadano europeo Vaclav Havel. "Yo no s si estos pensam ientos gozarn del aplauso de
los polticos. Pero yo no puedo ayudarles: nada me ha persuadido m s qu el convencimiento de que
hacer lo que nuestro corazn nos dice que hagamos es la mejor poltica de todas". Podra seguir recogiendo textos del intelectual checo, se es su oficio y vocacin, dedicado tem poralm ente a las tareas
de gobierno sin renunciar a su libertad e independencia; sus palabras son un buen aldabonazo para
tanto poltico dislxico que en su "discapacidad" vulnera el orden natural. No es necesario, renuncio a
ello suscribiendo ntegram ente su deseo sobre la necesaria dimensin intelectual y espiritual de toda
accin de gobierno, por encima de modas y estadsticas. "El mundo de la poltica debera ser humanzado y sus dimensiones intelectual y espiritual cultivadas. La poltica, en mi opinin, debera ser ms
que el arte de lo posible, y el poder no debera ser un fin en s mismo...". Lo de espritu dicho en el sentido m s amplio y universal, no vaya algn ignorante a tildar a Havel agnstico reconocido de
integrista torquemadiano por apelar al ser profundo del hombre.
Releer a Havel me ha insuflado nuevos bros. Que no me vengan entonces los relativistas, agoreros retratistas del rostro humano que la decencia, la razn, la sinceridad, la tolerancia, son patrimonio de
ciertas culturas y por tanto difcilmente extrapolables. Que no me digan que dirigir el planeta desde esas instancias es un ejercicio prepotente e intolerable de imperialismo cultural. S lo es imponer orm as de conducta, lenguas, costum bres, reglas para vestirse, alim entarse, guarecerse, etc., todo lo que
tiene que ver con el envoltorio humano. Su interior es comn, universal, de ah que el lder deba practicar el arte de la inclusin, la magia de la concordia, tan tentados estam os de excluir y dividir. Uno de
los tericos del liderazgo ms sensible ante la relacin lder-valores, MacGregor Burns, denomina a
243

Havel, V.: Politics, TheAit of the Impposible, Alfred A. Knopf, Nueva York, 1997.

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El Mito del lder

ste "agente moral"; si no, estam os ante un fraude, ante un mero vendedor, ante un experto de los
continentes sin contenido, todo lo ms ante un estratega avispado, nunca ante un lder capaz de transformar a mejor la sociedad de su tiempo. Frente a la autonoma e independencia de la poltica y la
economa respecto de la tica, Burns insiste en reivindicar que todo liderazgo ha de ser "moralmente
intencionado". Slo as se pueden disear y culminar proyectos humanos que hagan ms habitable este viejo planeta.
No es fcil em presa, lo s. Me consta que son varias las ciencias que son convocadas. El discurso moral de los valores llama a la filosofa para que sta dicte sus consignas al resto de ciencias menores.
Supongamos que acepto la admonicin o consejo filosfico, vive en paz con tu mejor ser, intenta realzar el proyecto inacabado que eres sin perder nunca la visin de un ideal que te ennoblece. Pero, qu
pasa si la sociologa, en su descripcin del entorno social y cultural que me rodea, dibuja un ambiente
poco receptivo a la proclama filosfica? Filosficamente, en el fondo de mi alma, entiendo y comparto
ese llegar a ser, ese deber ser, pero sociolgicamente no encuentro el caldo de cultivo que abrigue mis
instintos ms sanos. Imaginemos, sin embargo, que la sociedad que me acoge m uestra un estndar
ms edificante por limpio, honesto y solidario. Aun as y todo, puedo encontrarme con nuevos sobresaltos en mi viaje por el universo de los valores. Qu pasa si la psicologa me m uestra una persona
anclada en ciertos hbitos desde nio violencia, gritos, agresiones, tram pas...? . Desde esa ausencia vital de los valores ms dignos, desde una peripecia personal y familiar atorm entada, qu posibilidades tiene de cuajar la reflexin sobre valores? Ganarn, integrndola, la filosofa y la sociologa a la psicologa, ciencia depositara de tantas fobias, angustias y represiones? No, no es fcil, y el
que minimice la dificultad le hace un flaco favor a la ciencia y a la comunidad humana. Sin embargo, la
confesin antes referida de Napolen, "a la larga, el sable es derrotado siem pre por el espritu" me
reafirma en el empeo.

LA RESPONSABILIDAD DE LA EM PRESA
El anlisis de la necesaria influencia de los valores en la poltica tam bin es extensible a la realidad
em presarial. La em presa de hoy se revela como una institucin determ inante para el futuro que nos
aguarda. La em presa puede hacer m s por la prosperidad y paz de los pueblos que las sesudas deliberaciones y tericas divagaciones de polticos y diplomticos expertos en disear y vivir en un
mundo artificial. De ah que no pueda ni deba perm anecer indiferente ante el modo en que m uchas
personas realizan su trabajo en la em presa de hoy. Salvando las excepciones que cada uno conozca,
la escasa capacidad personal de maniobra, las contadas posibilidades que tienen para expresar su
inteligencia en un clima de libertad e intercambio de ideas, la delegacin de tareas y funciones m s
aparente que real, ya que no va acom paada de una cesin de poder que permita delim itar y exigir
responsabilidades, la desigual e infundada percepcin de em olum entos econmicos, son, entre
otros, elem entos de inquietud y preocupacin para cualquier espectador que se acerque al funcionamiento diario de nuestras organizaciones. En ltima instancia, valoro y, por tanto, ansio una economa personalista como la propugnada y valientem ente defendida por el insigne filsofo francs
M aritain, centrada en tom o a la persona, unidad bsica del desarrollo em presarial. "La libertad va
norm alm ente unida a la propiedad"244. La nueva em presa que el tercer milenio necesita debe descansar y reposar sus races en valores como la libertad, la honradez, la solidaridad, la veracidad, la
calidad, la actitud de servicio, la profesionalidad, la propiedad privada generosam ente extendida,
la integridad, etc.
244 Maritain, J.: Para una filosofa de la persona humana. Club de Lectores, Buenos Aires, 1984.104

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CAPTULO V

El sustrato moral del liderazgo

Guiado por estos valores, en m opinin el mayor reto que entraa cualquier trabajo sobre sociologa
industrial es presentar y proponer nuevas formas de gobierno de las organizaciones em presariales,
que hagan posible la consecucin de los objetivos generales que les animan, sin quebrantar y maltratar en ese proceso la libertad y dignidad individual de cada uno de sus miembros. Contrario a lo que
deca Drkheim, "la sociologa no ha de ver con ms simpata la libertad que el determinismo"245, y a
fuer de ser tildado de socilogo poco objetivo, la sociologa no puede permanecer impasible ante la
mayor o menor vigencia real de los referidos valores. La hipottica asepsia de la sociologa frente al
ancestral conflicto libertad-determinismo, es garanta de su independencia y altura cientfica, como
postula Drkheim, o es prueba inequvoca de un enfoque conceptual manirroto, herido de indiferencia
y desdn filosficos, que acabarn acarreando una muerte anunciada? sta no es una inquietud de un
profesor ms o menos sensible a los ltimos derroteros del devenir empresarial. David Packard, cofundador de una de las compaas m s prestigiosas del mundo, Hewlett-Packard, deca poco antes de
morir: "Tenemos que ir ms profundo y encontrar la verdadera razn de ser de nuestra existencia"246.
Sigamos la sugerencia del gran empresario estadounidense explicitando algunas preguntas. De quin
es la em presa? Cules son sus objetivos y razones de ser?
El objetivo de la em presa, dice una escuela de pensam iento muy extendida, es maximizar la inversin de los accionistas247. Ninguna objecin. Ahora bien, si usted o yo som os contratados por esos
accionistas, y nos consta que el alma de la em presa para la que trabajam os no entiende m s que de
dividendos y capitalizaciones burstiles, pondremos lo mejor de nosotros mismos en el empeo?
Ese trabajar por cuenta de otro, no limita a la larga mis compromisos y prestaciones? Busquemos
otra respuesta sobre los objetivos de la em presa m s amplia: ganar dinero. Tambin perfecto, donde
est escrito que lo suscribo ntegram ente. Pero djenm e preguntar. Al igual que con el poder, el diero para qu? Cmo fin en s mismo? Peligrossimo, menudo tirano! Y, adem s, si as fuera, ipso
facto usted y yo nos volvemos a convertir en el m odesto papel de herram ienta al servicio de un amo
nada fiable.
Distintos sentim ientos afloran en m si se me dice que el dinero es fundamental como instrumento para abordar y realizar ideas m s nobles. Entre otras, proveer al ser humano en su indigencia de los productos y servicios que necesita para satisfacer sus necesidades reales. Otro objetivo de orden superior: ganar y preservar la independencia econmica de la em presa, independencia bsica si se quiere
apuntar a las otras psicolgica, intelectual, moral... . Otro objetivo que capta mis ilusiones: trascender el ciclo vital de los frgiles y m ortales protagonistas humanos de la aventura empresarial y apuntar m odestam ente a la eternidad! Las organizaciones tam bin deben aprender a morir con dignidad, algunas incluso con rapidez, sabiendo que vivir y morir son lecciones en perm anente dilogo. Pero
eso no obsta para que algunas em presas ver Hewlett-Packard, Siemens, Johnson-Johnson, Procter
& Gamble, IBM, Grupo Mondragn... estn felizmente em peadas en sobrevivir a sus fundadores.
stos hace tiempo que nos dejaron y sus em presas estn aqu entre nosotros. Otra m eta valiossima:
conseguir un am biente grato de trabajo donde usted y yo, hipotticos em pleados de una organizacin,
podamos desarrollar nuestras potencias intelectuales en armona con otras fuerzas, familiares, sociales, culturales, esp iritu ales-, que tiran tam bin de nosotros.

245 Drkheim, E.: Reglas del mtodo sociolgico, Akal Universitaria, Madrid, 1987.
246 Packard, D.: The HPway: HowBill Hewlett and Ibuilt our company, Harper business, EE.UU., 1996.
247 Ver artculo en HarvardDeusto Business Review. "La empresa del siglo xxi: darwinismo corporativo o comunidad de
personas?", Santiago lvarez de Mon, abril, 1998.105

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El Mito del lder

En esa em presa alternativa, el dinero es importante? Vital, contestara ese empleado que a lo mejor
ya no se siente empleado ni recurso humano qu odioso trmino el elegido e institucionalizado por
nuestra falta de originalidad sino, en feliz expresin de Charles Handy, ciudadano y no mercenario
de esa comunidad econmica de personas248. La rentabilidad, eficiencia, productividad, lugares comunes del management moderno, pierden peso en esa nueva em presa? En absoluto. Como acertadam ente indica Jo s Luis Lucas, "el silencio de los nmeros marca el inicio de la transicin de la democracia a la dem agogia"249. Slo si nos salen las cuentas, si equilibramos los presupuestos, podemos
ser socialm ente responsables. As que cuidado con los iluminados, m aestros de la ficcin y de las
prom esas incumplidas! Tendran que ir a clase y empezar con la contabilidad, a cuadrar los balances, a
entender qu es eso del activo y del pasivo, antes de m eterse en profundidades sociopolticas.
En esa em presa m s atenta y sensible a la realidad humana de sus accionistas y de sus profesionales,
adem s de implicarse en las tareas de la comunidad, lgicamente debe atender la cuarta pata de una
silla supuestam ente slida y resistente: el cliente. Sin l todo se tam balea y el tortazo tarde o tem prano est garantizado. Captar, servir y retener al cliente actual, m s crtico e informado que nunca, exige
un compromiso irrevocable con la profesionalidad, la calidad y la honestidad, muy distinto del servilismo e idiotez de algunas cam paas de marketing. Creo que el difcil alumbramiento de un equilibrio
empresarial a cuatro bandas accionistas, profesionales, clientes y comunidad pasa por colocar al
segundo de los agentes intervinientes, los profesionales que ponen talento y esfuerzo, en un lugar preeminente, en el corazn de la organizacin, conferirles su rango natural de socios, para entonces poderles exigir que ejerzan sus derechos y tam bin sus deberes, sus libertades y tam bin sus responsabilidades. Qu conlleva esta condicin de socio? En primer lugar, participar en las decisiones que van
a afectar la marcha de la organizacin en la que se trabaja, y que, por tanto, van a influir de modo
determ inante en la carrera profesional. Es lgico que como ciudadano de una democracia se me
consulte sobre tem as macro econmicos, sociales o polticos , que se me escapan, y en cambio
se me ignore en asuntos que me conciernen directa e inmediatamente?
Hace aos era improbable encontrar en las libreras ttulos como el de Patrick E. Murphy, Eighty exemplary ethics statements. Hoy proliferan las publicaciones que recogen y analizan las declaraciones
constitucionales de las mejores em presas, sus cdigos de conducta, etc. El mismo libro ya citado de
Lipovetsky, dedicado a la problemtica general de la sociedad, dedica un extenso captulo a la nueva
relacin matrimonial empresa-valores. Este repensar el ser empresarial desde una nueva ptica filosofica requiere hablar de un concepto clave en la vida humana: confianza. Uno de los trabajos m s influyentes de Fukuyama, Trust, coloca la confianza como una caracterstica crtica cultural: "el bienestar
de una nacin, as como su capacidad para competir, se halla condicionado por una nica y penetrante
caracterstica cultural: el nivel de confianza inherente a esa sociedad"250. Palabra seria y honda que
como est protegida y alim entada a su vez por la libertad, no se puede exigir por decreto. Hoy estam os
faltos de confianza, entre nosotros mismos, entre nosotros y nuestras instituciones. Es un valor cuya
escasez le hace ser cada vez m s valioso. Sin ella las naciones no prosperan, las familias se adocenan, los acuerdos comerciales no sobreviven el te s t del tiempo, y slo quedan, adem s de las minutas
millonarias de ios abogados, los ancestrales negocios de la guerra y de la droga. Quisiera resaltar que
la confianza no genera una cultura comn, sino m s bien lo contrario, es hija agradecida de una serie

248 Handy, C.: The HungrySpirit, Broadway Books, Nueva York, 1998.
248 Lucas, J. L: El fomento de la libertad. Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, 1995.
258 Fukuyama, F.: Trust, Atlntida, Madrid, abril de 1996.106

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CAPTULO V

El sustrato moral del liderazgo

de principios y convicciones que unen y consolidan afectos y relaciones. Los valores compartidos provocan el nacimiento de la confianza, que se convierte en un activo econmico de incalculable valor.
La confianza necesita de varios ingredientes, entre otros el tiempo; nada que merezca la pena se improvisa. Vamos a ser tan ingenuos de pensar que en el continuo proliferar de em pleos cuyos cortos
horizontes tem porales m atan cualquier germen de conocimiento y respeto mutuos, van a surgir reaciones de confianza? El torrente de despidos masivos de em presas que en su obesidad estaban liamando a las puertas del infarto organizacional, vamos a pasos agigantados a una anorexia organizacional, numrica y anmica , puede traer algo valioso que no sea escepticismo e inseguridad? Ojo,
que no se me entienda mal! Los puestos de trabajo, como el descanso, la vida, la am istad, hay que hacer por merecerlos. Algunos estn hastiados en sus prebendas y privilegios. Nada nos es dado en propiedad de por vida. Las relaciones y contratos han de ser recreados a diario a base de competencia,
honradez y bien hacer. Slo en una barca laboriosa y sabia cuya tripulacin conoce y lee las corrientes
marinas, se puede navegar relativamente a gusto en la vorgine procelosa de agua en que el mundo
se ha convertido. Pero de ah a despedidos a granel porque as lo exige un mercado burstil, media un
abismo.
Es lgico y prudente que un pas como el nuestro est prejubilando a su gente a los cincuenta aos!?
Bismarck, el inventor de las pensiones estatales y asistencia sanitaria alem anas, fij la fecha de jubilacin en 1891 a los sesenta y cinco aos, cuando el alemn medio viva alrededor de los cincuenta
aos. En el desarrollo de una carrera profesional, los ltimos aos de la dcada de los cuarenta, primeros de los cincuenta, son los aos donde ya, s, se domina un oficio, donde todava conviven la madurez intelectual del profesional con una pujanza fsica que an aguanta los em bates del tiempo. Son
aos donde no es una quimera pensar en ganar algn dinero y guardar algo para los ltimos das.
Son aos donde las prisas y empujones de los primeros das para hacerse un sitio pueden dar paso a
una perspectiva m s amplia y rica de los distintos rdenes de la vida. Pues bien, estos aos de cierta
mesura y estabilidad los hemos convertido en aos de inseguridad y supervivencia. Por mi despacho y
los de otros colegas de profesin, al tradicional desfile de gente joven que busca un lugar bajo el sol,
se une ahora una generacin preocupada que ha de tirar del carro familiar unos cuantos aos ms.
Qu haba excesos paternalistas que cargarse?, de acuerdo. Qu haba gente y organizaciones dormidas en los laureles?, tambin. Pero no distraigamos la atencin de lo esencial. Se trata de una suerte de mercantilizacin o canibalizacin preocupante de las relaciones hum anas en la empresa.
En esta reflexin sobre la em presa y los valores humanos que la inspiran, rescato la biografa de
M atsushita y su modelo conceptual sobre la misma. Lo primero que hace es ordenar fines compromiso con el empleo. "Reducir la produccin a la mitad empezando ahora, pero sin despedir a ningn
empleado. Reduciremos el volumen de produccin no haciendo que los trabajadores no hagan nada
pero s haciendo que trabajen en la factora slo media jornada. Continuaremos pagndoles los mismos salarios que estn recibiendo ahora, pero eliminaremos las vacaciones. Les diremos que lo hagan
lo mejor que puedan para intentar vender el stock alm acenado"251, para as elegir las herram ientas a
utilizar. "Si no podemos conseguir un buen beneficio, eso significa que estam os cometiendo una especi de crimen contra la sociedad. Cogemos el capital de la sociedad, su gente, sus materiales, incluso
sin un buen beneficio, estam os usando recursos muy valiosos que podran ser usados mejor en otros
sitios... Si mucha gente en Japn no consigue beneficios, el pas crecer pobre rpidamente." Lo que
es fin y lo que es medio queda as clarsimamente delimitado. Este orden natural salpica tam bin la re251

Kotter, J.: Matsushita Leadership, The Free Press, EE.UU., 1997.

1107

El Mito del lder

acin persona-em presa. Aqulla es la protagonista de la aventura, sta su modo de crear producto y
servicios impensables sin la colaboracin de todos. Desde esta sencillez proclama con autoridad y coherencia los valores por los que quiere que su em presa se rija:
1.
2.
3.
4.

Los humanos son por naturaleza buenos y responsables.

La raza humana ha demostrado capacidad para crecer y progresar material y espiritualmente.
Los humanos tienen el poder de la eleccin.
Tenemos la capacidad de producir recursos m ateriales e intelectuales para solucionar los
difciles problemas que afronta el mundo.
5. Solucionar problemas difciles requiere, por encima de todo, una mente amplia y el deseo
de aprender.

Y, a partir de esas seas comunes de identidad, a partir de ese "alma" comunitaria y amiga, propone
los retos que el tercer milenio nos va a traer. "En un entorno cambiante, toda la vida debe estar ms
relacionada con grandes xitos y logros inusuales que con Cl, con el status socioeconmico de los padres y con una educacin formal. De toda la vida, aprender est muy relacionado con la humildad, con
una m ente abierta, con el deseo de asumir riesgos, con la capacidad de escuchar y con una honesta
auto-reflexin. Las grandes m etas dealistas/hum ansticas y las creencias no son incompatibles con el
xito en los negocios. Deben favorecer los logros, al menos en un contexto que cambia rpidamente,
apoyando aquellos hbitos que empujan al crecimiento. Bajo las condiciones adecuadas, los tiem pos
difciles pueden alim entar las grandes m etas idealistas, un continuo crecimiento y grandes logros".
Toda la historia personal de M atsushita rezuma por todos sus poros un irrefrenable afn de servicio a
su pas. De dnde surge ese mvil, lo desconozco; ser un extremado sentido del deber inculcado desde su infancia, la sobriedad que le lleva a detestar el lujo y aborrecer la miseria, las propias tragedias
de su vida personal (perdi a edad tem prana a sus padres y a sus diez hermanos, y con treinta y un aos a su hijo varn de dos aos) que le permiten trascender y priorizar su escala personal de valores,
no lo s. Insisto, para lo que me ocupo ahora, es irrelevante. Lo que conozco y admiro, es su noble ideal de servir a todos aquellos con los que tropez en el camino de la vida.

LIDERAZGO COMO SERVICIO: LA EDUCACIN, ASIGNATURA PENDIENTE

El liderazgo que hinca sus races en la capacidad de moverse por los dems, en la inquietud por servir,
tiene bastante m s que ver con responsabilidades y deberes que con derechos y privilegios. As tambien lo entendi Gandhi. En su autobiografa proclama: "el que quiera m antener una firme am istad con
Dios debe perm anecer slo o bien hacer del mundo entero su ntimo amigo"252. l claram ente opt por
la segunda opcin, sabindose hombre llamado a la accin y compromiso social. Brincando por encima
de los necesarios matices del parangn establecido, M atsushita, emprendedor nato, interioriz su funcin de empresario como la de un perm anente servicio a Japn. M. Scott Peck en The road less travelied confirma algo que todos intuimos. Detrs de ese inters por servir se encuentra gente grande y
sencilla. "Las personas maduras espiritualm ente en virtud de su disciplina, autoridad y amor, son personas extraordinariamente com petentes, y en su competencia son llamados a servir al mundo, y en su
amor responden a esa llamada".253 El lder oye, acepta y responde humildemente a la llamada, sin caer
en la vanidad de creerse un iluminado especial. Es ms, la sorpresa de asumir graves responsabilidades, casi el sonrojo y timidez por tam ao atrevimiento, le acompaar siempre. Bernab Tierno lo ex252 Gandhi, M.: Autobiografa Mahatma Gandhi. Historias de mis experimentos con la verdad, Aura, Madrid, 1985.
253 Scott, P. M.: The road less travelled, Touchstone, EE.ULL, 1978.108

108

CAPTULO V

El sustrato moral del liderazgo

presa maravillosamente: "Yo dorma y so que la vida era alegra. Me despert y vi que la vida era
servicio. Serv y comprend que el servicio era alegra"254.
La frase anterior podra perfectam ente ser el epitafio escrito en la tumba de Edith Stein. Jr. Aylln en el
final del Captulo IX de En torno al hombre resume algunas de las motivaciones de Stein que hicieron
de su vida una experiencia intensa, densa y alegre. Cuenta en sus memorias cmo se puso al servicio
. de la Cruz Roja cuando la Primera Guerra Mundial interrumpi sus estudios universitarios: "Ahora mi
vida no me pertenece. Todas mis energas estn al servicio del gran acontecimiento. Cuando termine
la guerra, si es que vivo todava, podr pensar de nuevo en mis asuntos personales"255. Desmintiendo
el sentir general, el afn de servicio que adorna a Gandhi, M atsushita, Havel, Stein, no tiene que revestirse de seriedad y mirada hiertica. Suele ocurrir al revs, la seal inequvoca de la presencia de
personas serviciales entregadas a una causa digna es la esperanza, alegra y paz que irradian a su alrededor. De modo que no nos confundamos, el lder es una persona seria y responsable que conoce sus
limitaciones y la dificultad de su misin. Ese desfase le protege de caer en la frivolidad y superficialdad. Pero esto no significa que haya de ser tosco, taciturno, introvertido, pesimista... las seales de la
inteligencia humana para algn psiclogo frustrado. La vitalidad y el optimismo de los que no pierden
el tiempo en disquisiciones menores, y tienen su mirada centrada en la misin contraida, ilumina y
avala la hondura real de su liderazgo. Nos jugamos todos mucho en este dilema, porque lo que es seguro es el efecto contagioso, para bien y para mal, de los lderes. "Lo peor de las personas importantes
no es que sean viciosas aunque eso ya es un mal serio sino que tengan tantos imitadores"256.
El virus inoculado por lderes inseguros y obsesionados por el poder, de no tratarse correcta y oportunam ente, puede causar estragos entre la poblacin. sta, en su fragilidad, ignorancia e ingenuidad,
puede verse afectada de manera inm ediata e irreversible. La epidem ia por soterrada, discreta y voraz puede ser la tram pa mortal que ahogue las posibilidades de varias generaciones. Cul es la nica
medicina que conozco para combatir los microbios de la estupidez? Cul es la nica vacuna capaz de
protegernos de la opresin sutil y constante del virus alienante de la incultura? Cul es la nica vitamina que le permite al galeno reanimar e inyectar energa en el anmico tejido social de nuestro organismo? La respuesta, a estas alturas del camino, se barrunta fcilmente. La nica herram ienta social
capaz de alumbrar una sociedad asentada sobre muros de carga slidos y fiables los mejores valores del ser humano, libertad, justicia, honestidad... es la educacin, entendida sta en su mxima
expresin. "Imbcil, no olvides tu grandeza! Explicar esta frase de Kant es el principal cometido de la
educacin"257. No se limita, por tanto, a transferir datos, informacin. Tampoco a desarrollar habilidades y hbitos necesarios para la vida. El objetivo ltimo de la educacin es provocar y pulsar la capacidad latente de una persona para que sta aflore a la superficie, facilitando de este modo que se aduee de su carrera y de su destino. Nuestro gran pedagogo Vctor Garca-Hoz la define como "un
proceso, un movimiento; hace referencia a la interioridad, a la situacin interior del hombre, de la cual,
como fuente, van a brotar esos hbitos o esas formas de vivir que determinan o que posibilitan el que
de un hombre digamos que est educado258. Por esta razn, por constituir un movimiento interior, la
educacin ha de ser personalizada, exigente y estim ulante, tan lejos de la estandarizacin, masificacin y facilidad de tantos y tantos proyectos educativos. Hoy los ttulos acadm icos se expiden con
254 Tierno, B.: Op. cit. (Volumen II).
255 Aylln, J. FL: Op. cit.
258 Cicern, . I : Discursos, Gredos, Madrid, 1990.
257 Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida, Anagrama, Barcelona, 1997.
268 Garca-Hoz, V: Principios de pedagoga sistemtica, Rialp, Madrid, 1960,10.a edicin.

1109 I

El Mito del lder

una facilidad asom brosa, los masters prollferan como las setas, la exigencia es regateada y eludida en
licenciaturas, doctorados y oposiciones, no vayan a cansarse y estresarse los candidatos. El imprescindible y estratgico esfuerzo en la cantidad, nico garante de la igualdad de oportunidades, debe ir
acompaado de la mejor calidad, que pasa por individualizar y actualizar los sistem as de control, los
procesos de seguimiento y los contenidos acadmicos.
Educar tiene mucho que ver con facilitar y anim ar el desarrollo del hbito de pensar crtica y personalm ente, es lo que nos hace distintos a los dem s. Lo otro, instruir, nos hace a todos iguales. Mi gran
tocayo Santiago Ramn y Cajal fija claram ente la envergadura real de un proceso educativo: "Incul-
cadles, sobre todo, los mtodos de estudio, el arte de pensar por cuenta propia, las ideas prcticas,
[...]. Cread, en fin, no eruditos y quietistas, diletantes del saber, bien hallados con el mero conocimiento de la verdad, sino voluntades enrgicas, espritus reformadores susceptibles de llevar la dea a la
realidad y de reaccionar vigorosam ente contra todas las fatalidades y deficiencias..."259.
El fin de la buena educacin no puede ser otro que la explosin inicial y canalizacin posterior del potencial latente que "duerme" en alguna zona oculta del ser humano, esperando el sobresalto del profesor-despertador. La educacin en valores ha de coadyuvar al difcil trnsito del ser al deber ser. Con
ser importante el apartado tcnico-racional debe progresar en ese aspirar a vivir de modo m s fecundo. Vctor Frankl en Psicoanlisis y existencialismo suscribe las palabras de Hebbel, "el que soy saluda
tristem ente al que podra ser"260. Slo le enm endara una palabra a Hebbel tristem ente . Casi me
atrevera a sustituirla por otro adverbio, ste m s animoso: alegrem ente. El proceso gradual de descu
brimiento de mi ser y su relacin con las personas, con las cosas, con la naturaleza en que consiste la
educacin ms noble, ha de hacerse con agrado y regocijo. La educacin, no por exigente y ambiciosa,
ha de ser tediosa y solemne. Qu poco se aprende desde el aburrimiento y el protocolo!
Se acuerdan de El Club de los Poetas Muertos? No pretendo centrarm e en la tem tica general de una
pelcula que entretiene pero que se presta a diversas interpretaciones y controversias. Me detendr en
una escena magnfica e iluminadora. El Profesor Keating, personaje representado por Robin Williams,
ha pedido a sus alumnos que escriban un poema. Despus de dos intentos fallidos, le toca el turno a
Anderson, un chaval tmido, asustadizo, timorato como pocos. Keating le anima a salir a la pizarra.
Anderson le dice que no ha escrito ningn poema. Vaya, no slo es introvertido y tmido, adem s es
vago! Eso es lo que hubiramos pensado un porcentaje preocupante de profesores. Desde ese juicio le
hubiramos descalificado, suspendido... o lo que es m s fcil, dado de lado. As, todos contentos. El
alumno porque nadie le saca de su letargo y retrado aislamiento. El profesor porque Anderson se porta bien, no hace ruido y tampoco pregunta cuestiones peliagudas. El pacto tcito entre los dos, alumno-profesor, es el de libertad respetuosa, tolerancia al ser diferencial del otro. Pregunto, tolerancia,
respeto, libertad... o pura y dura indiferencia? Si no pienso que all dentro hay talento, si pienso que no
m erece la pena porque le falta carcter y no es inteligente, lo de vago me permite darle por irrecuperabie. La mirada de tanto y tanto profesor, superficial, distante, distrada, no capta el tremendo potencial de sus alumnos. Dnde radica la diferencia con Keating? Su mirada limpia, incisiva, penetrante,
no se detiene en la epidermis. Ve ms all, y detrs de los ojos asustados de Anderson, intuye que
puede haber un poeta. El no lo sabe, slo sopesa y suea con esa posibilidad. As que manos a la obra.
Saca al alumno de su cmodo silln y a la pizarra, a enfrentarse con todos, con l, con los compaeros
de clase, con el mundo, consigo mismo.
255 Ramn y Cajal, S.: Un Post Scriptum, diciembre de 1899.
280 Frankl, V.: Psicoanlisis y existencialismo, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1987.10

110

CAPTULO V

El sustrato moral del liderazgo

No propongo absolutizar los medios utilizados. Lo que vale con Anderson podra haber sido una ruina
con otro alumno. S, en cambio, aspiro a subrayar los fines que el profesor Keating se propone: despertar, indagar, animar al alumno a retomar caminos nuevos. No se trata del talento artstico del profesor, sino del genio creador del alumno. El alumno zarandeado se retrae, no quiere salir. Ante la insistencia del profesor, acaba en el estrado echando las muelas y acordndose de la madre de Keating.
Despus de unos balbuceos que suenan a gemidos infantiles, Anderson se arranca con un poema sobre la verdad: "la verdad es como una manta que siempre te deja los pies fros. La estiras, la extiendes
y nunca es suficiente. La sacudes, le das patadas pero no llega a cubrirnos. Y desde que llegamos, liorando, hasta que nos vamos, muriendo, slo nos cubre la cara mientras gemimos, lloramos y gritamos", que deja atnitos a sus amigos y emocionado a su profesor. ste le dice: "no olvide este moment." No podr nunca, jam s. Hay un antes y un despus en su carrera, en su vida. El pas gana un
poeta y pierde un mediocre fsico, contable, abogado, vaya usted a saber la eleccin prudente que sesudam ente asesorado hubiera hecho Anderson.
Se me objetar que es una pelcula, que no puedo extrapolar la ficcin de Hollywood. Que la vida es
distinta, que la realidad es dura, que hay que ganarse el pan de nuestros hijos, etc. Acepto la enmienda. Respondo. Quin no ha tenido un Keating en su vida? Quin no ha conocido a alguien padre,
hermano, amigo, compaero, jefe... que ha confiado en nosotros, que nos ha tratado segn nuestro
podra ser, segn nuestro debera ser, no segn nuestro chato y tristn ser, que nos ha dado una, dos,
tres oportunidades, las que hagan falta, que nos ha exigido porque saba que haba talento? (Los que
no nos exigen, malo, dbiles en busca del aplauso fcil, que esconden su escaso aprecio por nuestra
inteligencia bajo el manto de la permisividad indolora). Porque hay Keatings ah fuera, porque usted y
yo nos hemos tropezado con ellos, saco la pelcula a colacin.
En El cierre de la mente moderna, Allan Bloom apunta muy alto: "el nacimiento de una nia robusta e
independiente de la comadrona es la verdadera alegra del profesor"261. Somos comadronas tcnicamente preparadas, m entalm ente jvenes, moralmente humildes, que colaboramos en el parto difcil de
un profesional capaz y cabal, o m entes angustiadas y tristonas que abortam os y truncamos esperanzas
y energas ajenas desde nuestras ctedras y tribunas? En la recta final del captulo interrogo en voz alta. Cuntos Anderson pasan por delante de nosotros sin ser reconocidos y estimulados? Cuntos
alumnos se me escapan de mis manos sin que yo conozca algo ms que su nombre y apellidos? A los
directivos de hoy, cuntos Anderson pululan y vegetan en las oficinas y talleres de este pas esperando que venga alguien a cuestionarlos, a exigirlos, a reclamarlos, a respetarlos... y, por consiguiente, a
exprimir su desarrollo profesional? Los Keatings del mundo real no ensean, no instruyen, no forman.
Observan, reconocen, respetan y preguntan. El resto, la respuesta, personal e intransferible, es tarea
del alumno. Cuando ste llegue a la madurez, al oficio, al saber estar, devolver agradecido una mirada de reconocimiento al profesor, al maestro. En mi opinin, eso es educar. Eso es dirigir. Eso es liderar, ni ms, ni menos.
Esta reflexin quisiera que fuera el punto y final de la primera parte del libro. El compromiso irrenundable, casi obsesivo, del lder con la educacin de los dirigidos, su empeo personal para que stos
puedan siquiera intentar alcanzar su plenitud como personas para algunos es una quimera , favorece el feliz alumbramiento de otra paradoja, bien preocupante para los caudillos salvadores. El lder
trabaja por su prescindibilidad. En llegar a ser recambiable sabindose hoy imprescindible, estriba la
enormidad y vastedad de su misin. Hay que ser tcnicam ente com petente, hbil en el manejo de las
261

Bloom, A.: El cierre de la mente moderna, Plaza & Jans, Barcelona, 1989.1

111

El Mito dl lder
distancias cortas, moralmente consistente, para ansiar la sobriedad y sencillez del que no slo no teme el recambio y la alternativa, sino que lo desea para bien de la sociedad que gobierna. Buscar, encontrar y capacitar a aquellos lderes que han de gestionar el futuro, preparar un maana mejor, es el
autntico test del lder, aquel que va a permitir sacar conclusiones fiables sobre su talla real.
La sociedad en la que creo, por la que lucho y con la que sueo despierto, se construye en torno a profesionales preparados y honrados, gira alrededor de ciudadanos sensibles e interesados por la suerte
de sus comunidades, es protagonizada por personas que, pese a las limitaciones y carencias del gero humano, se resisten a vivir como marionetas. Una sociedad madura asentada sobre esa tripleta
profesionales, ciudadanos, personas es, sobre todo ser, mucho ms frtil y prspera que esta otra infantil e inactiva que entroniza y encumbra a sus lderes. Su dependencia de egos volubles y vanidosos que encuentran en las m asas incultas su anverso, esconde su ruina y decadencia futuras.
Lo dir en trm inos rotundos. La estupidez es el enemigo, la educacin el bistur, el lder la mano que
lo maneja con solvencia y m aestra. Tres hiptesis de trabajo me acompaan desde el principio. La primera, liderazgo es un concepto asociado a lo m s sublime del ser humano, a los valores m s nobles
que lo definen. La segunda, que el lder no es imprescindible, de ah el elogio de la educacin que he
intentado comunicar. La tercera, que la fuente y gnesis del liderazgo vive y se asienta en el interior de
cada persona. Por esta razn, porque en ltima instancia el liderazgo es un fenmeno personal, una
experiencia vital, he de sellar esta parte dedicada al liderazgo de las organizaciones, y entrar con sigilo y respeto en el concete a ti mismo de los clsicos. Para educar, edcate. Para dirigir, dirgete. As
que ya sabe, la segunda parte est ntegram ente consagrada a la primera persona del singular, a ese
yo misterioso, caprichoso, egocntrico... pero tam bin mgico y profundo. Veamos sus mltiples caras,
abracemos todas ellas, para que la autntica e ntegradora imparta su sabidura y gobierno.

2 ]

SEG U N D A PARTE

Liderazgo,
una vocacin personal

CAPTULO VI

El proceso humano de aprendizaje

LA PERSONA, REFERENTE SOCIAL

A guisa de introduccin de esta segunda parte del libro, me parece necesario hacer una pequea inmersin en el dilema holismo-individualismo metodolgico de las ciencias sociales. Para ello har
mencin a los enfoques adoptados por dos prestigiosos socilogos, Drkheim y Weber, que me facilitarn presentar y explicitar mi opcin radicalmente personalista. En la ancestral relacin, no exenta de
tensin, persona-sociedad, Drkheim, desde un primer momento y sin dejar margen alguno para conjeturas, sita primero la sociedad y luego al individuo. "La vida est en el todo, no en las partes"262.
Drkheim destaca sobrem anera como defensor a ultranza de una visin holstica de la sociologa.
Como el repaso de algunas de sus ideas nos permitir verificar, el gran socilogo francs insisti machaconam ente en que la explicacin de los diferentes eventos sociales que se suceden no debe basarse en la psicologa, ciencia a la que mirar siem pre con desconfianza y de soslayo, sino en la sociologa, cuya primera y nica vocacin es precisam ente sa.
Habiendo sobredimensionado el fenmeno de la enculturacin, Drkheim lo lleva hasta lmites extremos.
Comienza reivindicando la realidad propia y diferenciada del grupo. "La mentalidad de los grupos no es la
de los particulares, sino que tiene sus leyes propias. Ambas ciencias son, pues, tan netam ente distintas
como pueden serlo dos ciencias, sean cuales fueren, de otra parte, las relaciones que pueden sostener
entre s"263. Obvio decir que de las dos ciencias de que est hablando son la sociologa y la psicologa. A
raz de esta primera consideracin, Drkheim concentra gran parte de sus esfuerzos en conseguir un
status de independencia y prestigio cientficos para todo lo social. "Si afirmamos que la vida social es
natural, no queremos decir que su origen se encuentre en la naturaleza del individuo, sino que nosotros
afirmamos que deriva directamente del ser colectivo, que es por s mismo una naturaleza su generis, y
resulta de aquella elaboracin especial a que estn sometidas las conciencias particulares, por el hecho
de su asociacin y de la cual se desprende una nueva forma de existencia." Obsrvese esta otra cita
complementaria de la frase anterior. "Si la vida social no fuera ms que una prolongacin del ser individual, no se la vera remontarse hasta su origen e invadirlo impetuosamente."
262 Drkheim .: Mtodo de las ciencias sociales, Ariel, Barcelona, 1975.
263 Ibidem.

1115

El Mito del lder

Retomando la referencia social ms cercana y manejable del grupo, su esencia y realidad son absolutamente distintas de la de sus miembros. Para Drkheim, intentar acercarse a la realidad del grupo desde
la condicin individual de cada uno de sus componentes es un intento estril de observacin y estudio.
"El grupo piensa, siente, obra de forma distinta de lo que haran sus miembros si se encontraran aslados. Si se parte, pues, de estos ltimos, no se podr comprender nada de lo que pasa en el grupo".
Desde su macroatalaya social y cultural, Drkheim, obsesionado con las fronteras cientficas que separan a la sociologa y a la psicologa, intentar poner kilmetros de distancia con respecto a la segunda.
Los hechos sociales, objeto de estudio de la sociedad, son, por su propia idiosincrasia, exteriores a las
conciencias individuales consideradas como tales, circunstancia que explica sobradam ente la separacin tajante a establecer entre la psicologa, ciencia del individuo mental como Drkheim la llama, y la
sociologa. Los instrumentos de trabajo de la sociologa son distintos, as como tambin sus proposiciones, que no podr tom ar prestadas de la psicologa. "Una explicacin puramente psicolgica de los hechos sociales no puede menos que dejar escapar todo aquello que tiene de especfico, es decir, de social." Es ms, concluye tajantem ente Drkheim: "Siempre que se explique directam ente un fenmeno
social por un fenmeno psquico, puede tenerse la seguridad de que la explicacin es falsa."
Al final del tremendo pulso que un Drkheim extraordinariamente sensibilizado y beligerante en su opcin holstica de la sociologa echa con la psicologa, el socilogo, victorioso y exultante, enuncia la regla metodolgica que viene a disipar cualquier posible interpretacin errnea: La causa determ inante
de un hecho social debe buscarse entre los hechos sociales antecedentes y no entre estados de
la conciencia individual". Como extensin natural o consecuencia lgica de este dogma holista,
Drkheim aconseja severam ente a los socilogos ms serios y objetivos que dejen de flirtear con la
psicologa. sta slo puede servir de ensayo general, de puesta a punto del trnsito de una cultura psicolgica inferior a la cultura sociolgica que subordina la anterior. Es preciso que renuncie a convertir
a la psicologa en el centro de sus operaciones, en el punto de donde deben partir y adonde deben conducirle las incursiones que emprenda en el reino social, y que plante sus tiendas en el mismo corazn
de los hechos sociales, para observarlos de frente y sin intermediarios, y no pida a la ciencia del individuo ms que una preparacin general y, en caso de necesidad, tiles sugestiones." A Drkheim, lo
individual le causa cierto respeto, si no espanto. Lo ve como terreno pantanoso y excepcionalmente
resbaladizo; por tanto, poco slido para construir una ciencia social de talla incontestada. "Pero si se
quiere seguir una va metdica, es preciso establecer sobre tierra firme, y no sobre movediza arena,
los primeros sillares de la ciencia." En este punto, y por primera vez, Drkheim deja un pequeo resquicio para el estudio posterior del protagonista ltimo de la accin social. "Es necesario abordar el
reino social por aquellas partes m s vulnerables a la investigacin cientfica. Slo m s tarde podr lievarse m s lejos el estudio, y por .un trabajo de aproximacin progresiva, penetrar poco a poco en esta
realidad fugaz que el espritu humano no podr quiz nunca llegar a conocer com pletam ente."
En relacin con esa realidad fugaz que representa el espritu humano, el ensayo de Drkheim titulado
El dualismo de la naturaleza humana y sus condiciones sociales, es sacado a la luz oportunsimamente
por Scott Gordon. En el referido ensayo, Drkheim reflexiona pesarosam ente sobre el doloroso carcte r dual de la naturaleza humana. Por una parte, su condicin social segn la cual se acaba creando
una realidad en tom o a los hechos sociales dotada de una naturaleza sui generis. Por otro lado, existe
el estado de conciencia individual que tira del hombre en direccin opuesta. "Hay motivos para que el
hombre tenga la sensacin de ser doble: en realidad lo es. Hay en l dos clases de estados de conciencia que difieren entre s en su origen y en su naturaleza, y en los fines hacia los que apuntan. Una de
esas clases es slo expresin de nuestros organismos y de los objetos con los que estn relacionados
m s directam ente. Los estados de conciencia de esta clase, estrictam ente individuales, slo nos rea1161

CAPTULO VI

El proceso humano de aprendizaje

cionan con nosotros mismos, y no podemos distanciarnos de ellos m s de lo que podemos distanciarnos de nuestros propios cuerpos. Los estados de conciencia de la otra clase nos vienen, por el contrario, de la sociedad; transfieren la sociedad a nuestro interior y nos relacionan con algo que nos sobrepasa. Al ser colectivos, son impersonales; nos conducen hacia fines que compartimos con otros
hombres; es a travs de ellos, y slo de ellos, como podemos comunicarnos con otros. Es, por tanto,
muy cierto que estam os com puestos de dos partes, y somos como dos seres que, aunque estn ntimmente asociados, estn com puestos de elem entos muy distintos y nos orientan en direcciones
Llama poderosam ente la atencin la relacin aparentem ente antittica que Drkheim plantea entre
los estados de conciencia individuales y el bien comn, ya que afirma que ambos nos orientan en direcciones opuestas. La posibilidad de que ambos planos del ser humano lo individual y lo social
miren en la misma direccin gracias a su ser ms profundo y solidario queda prcticam ente descartada. La dea de la comunidad social impulsada por la parte sana que todo ser humano acumula en sus
capas m s profundas ocupa un lugar muy modesto en la investigacin de Drkheim. Sobre el segundo
estado de conciencia, el individual, Drkheim pasa como de puntillas. Slo veremos breves y tmidas
referencias a l, y siempre le otorgar a la ciencia dedicada a su anlisis la psicologa una categora inferior. Su sociologa est edificada sobre el estado colectivo de conciencia, y a la misma le
conceder un lugar privilegiado en el panorama global de las ciencias naturales y sociales.
En esa lnea, y visto el papel estelar que el proceso de enculturacin desem pea en el desarrollo del
hombre, moldeando su conciencia, referente ltimo de todo decisor, cabe preguntarse qu espacio deja Drkheim, en su modelo de anlisis social, a la libertad del hombre. La capacidad interior del serh u mano de suscitar, controlar y dirigir sus propios estados de nimo y reflexiones y, por tanto, de accionar desde su conciencia, trascendiendo las caractersticas sociales y culturales de su entorno ms
inmediato, es prcticam ente eliminada del enfoque macrosocial de Drkheim. Qu distinto del toque
personalista de Mounier, que no por ello deja de ser solidario! "La persona sola encuentra su vocacin
y hace su destino. Ninguna otra persona, ni el hombre ni la colectividad, pueden usurpar esta carga.
Todos los conformismos privados o pblicos, todas las opresiones espirituales, encuentran aqu su
condenacin"264265. De este modo, y sin negar las grandes aportaciones de Drkheim al nacimiento y desenvolvimiento posterior de la moderna sociologa, se nos aparece como un cientfico conformista a
fuer de colectivista. Cuando llega al umbral de la mansin individual del hombre, con todas sus estncas y recovecos, se queda asombrado en el hall sin atreverse a indagar y curiosear por la casa.
Discreto y educado visitante, pensarn muchos. Puede ser, pero es una discrecin curiosa, ya que sin
haber entrado en ninguna de las casas de la populosa comunidad de vecinos, se atreve a organizar la
ansiada felicidad social del barrio. Qu saldo arroja el agregado de viviendas unifamiliares si en ellas
predomina el desnimo y la disputa? No requiere la utopa comunitaria comenzar m odestam ente en
el regazo de cada hogar?
Despus de haber viajado por el holismo de Drkheim, ahora me toca cambiar de circuito y observar el
paisaje radicalmente distinto del individualismo metodolgico de Weber. La proposicin metodolgica
central de W eber es que los acontecim ientos sociales tienen su causa primera en las acciones u omisiones de personas individuales. Los estados m entales y afectivos de las personas, determ inante ltimo de su modo de actuar, ocurren en el interior de las mismas, en el plano individual de sus concien264 Gordon, S.: Historia y filosofa de las ciencias sociales, Ariel, Barcelona, 1995.
265 Mounier, E.: Manifiesto al servicio del personalismo, Taurus, Madrid. 1967.

El Mito del lder

cas. Su antropologa de base piensa el hombre como un agente activo y libre, con capacidad racional
para decidir y obrar, sin menoscabo del impacto que operan en l factores sociales de su cultura.
Precisamente aqu reside gran parte del encanto de la sociologa weberiana. Al ser tan consciente del
inmenso potencial decisor que el ser humano atesora en su interior, al haber barruntado al menos la
decisiva importancia que tiene para el estudio de la realidad social la existencia de una conciencia libre, intocable para los agentes exteriores, W eber colige coherentem ente que todas las ciencias so d ales, incluida la sociologa, esconden o llevan consigo una tendencia hacia lo individual. El ser humano,
en singular, marca la direccin del trayecto.
De aqu se desprende que el cientfico social puede y debe acercarse a las acciones individuales de los
miembros de la sociedad, para con su trabajo explicarlas en trminos familiares para todos. En resumen, la tesis metodolgica de W eber es que, en materia de ciencias sociales, la explicacin causal de
los fenmenos que ocurren debe remitirse en ltima instancia a factores o elem entos que actan al nivel de la conciencia individual. De partida, W eber asocia, a diferencia de los positivistas, lo real a lo
individual. "El inters de las ciencias sociales, parte, sin duda alguna, de la configuracin real y, por
tanto, Individual de la vida social que nos circunda"286. De esa premisa inicial arranca un hilo invest
gador donde lo cualitativo ordena y gua el aparato cuantitativo del que se puede disponer. "M ientras
que en la astronoma los cuerpos celestes nos interesan slo en sus relaciones cuantitativas, susceptibles de medicin exacta, en las ciencias sociales nos concierne la tonalidad cualitativa de los proce
sos. A esto se agrega que en las ciencias sociales trtase de la accin conjunta de procesos espirituales, cuya 'comprensin por va de revivencla es, naturalmente, una tarea de ndole especficamente
distinta de aquella que pueden o pretenden resolver las frmulas de las ciencias naturales exactas en
general."
"Accin conjunta de procesos espirituales" es la expresin innegable utilizada por Weber. Dnde se
desarrollan esos procesos espirituales? Dondequiera que sea, para su mejor comprensin y entendmiento, debe acudir el cientfico social. En total oposicin con Comte y Drkheim, que eligen campos
de accin muy vastos y generales para la elaboracin de sus leyes universales, W eber se inclina, lievado por su amor al trabajo artesanal de detalle, por realidades sociales m s pequeas y asequibles.
"Para el conocimiento de los fenm enos histricos en su condicin concreta, las leyes m s generales
son por lo comn tam bin las m enos valiosas, en cuanto las ms vacas de contenido. M ientras ms
amplio es el campo de validez de un concepto genrico su extensin , tanto ms nos desva de la
riqueza de la realidad, ya que para contener lo comn al mayor nmero posible de fenmenos, debe
ser lo m s abstracto posible y, en consecuencia, ms pobre en contenido. En las ciencias de la cultura,
el conocimiento de lo general nunca es valioso por s mismo. W eber prefiere el anlisis microsocial
cualitativo, que se apoya en los nmeros para la construccin de sus modelos conceptuales, al estudio
macrosocial en gran parte fundamentado en la estadstica y tcnicas de investigacin cuantitativas.
Por qu? Porque la estadstica, convertida en reina soberana en lugar de fiel servidora, nos aleja de la
mayor "riqueza de la realidad" que es la persona. Entre las personas de una colectividad y una persona en particular, hay todo un mundo. A ese plural globalizante, W eber le reservar unas dosis importantes de recelo porque cree que encubre muchas tram pas y deformaciones.
En lgica congruencia con esta opcin investigadora ms "intimista" y personal, a nadie puede sorprender que W eber hable con la mayor naturalidad y desparpajo de las relaciones que la sociologa
debe entablar con la psicologa. "Todava hoy persiste el punt de vista de que la psicologa tiene por
Weber, M.: Economa y Sociedad, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1964,2.a edicin.

CAPTULO VI

El proceso humano de aprendizaje

misin desempear, con relacin a cada una de las ciencias del espritu, un papel comparable con el
de las m atem ticas, puesto que ha de descomponer los complicados fenm enos de la vida social en
sus condiciones y efectos psquicos, reducindolos a los factores psquicos m s sencillos que se pueda". La psicologa estudiara, y sa sera su aportacin al resto de las ciencias sociales, los fundamentos psquicos de la vida social. Se tratara de descomponer las "ligazones causales" de los fenmenos
sociales en factores simples y ltimos. Esos factores "simples" y ltimos son realidades individuales
que es m enester identificar y analizar. Cumplida esta fase, se puede ir a la investigacin de las diferentes culturas que conforman el panorama social del hombre. Pero nunca antes, sino despus de haber estudiado al hombre en su singularidad y misterio. "Todo conocimiento de la realidad cultural es
siempre, como se infiere de lo anterior, un conocimiento que parte desde puntos de vista especficamente particulares." Este orden le permitir distinguir al investigador social lo importante de lo accesorio, le facilitar discernir lo esencial de lo accidental de la realidad social.
ste es Weber, un socilogo lejano y alternativo a los mtodos de investigacin holsticos preconizados
entusisticam ente por la plyade de discpulos generalistas de Comte y Drkheim. Con el pensador
alemn, la invitacin de la sociologa a dialogar no slo con la psicologa, sino con las dem s ciencias
del espritu, est generosam ente cursada. Si sta fuera aceptada, del encuentro social interdisciplinar
difcilmente algn invitado saldra perdiendo. Unos, tendentes al aislamiento y a mirarse el ombligo, se
curaran de un m a l una especie de escapismo o esplritualismo asustadizo que les ha aquejado
desde hace tiempo. Recurdense las palabras de Bergson: "Lo espiritual ha de comprometerse en el
mundo para ser fecundo"267. Otros invitados, la familia de sesudos investigadores sociales acomplejados ante las ciencias naturales, podran liberarse de su obsesin por los nm eros sin eliminarlos ,
e intentar aprender a leer entre lneas las lecciones que stos silencian. Un invitado desinhibido y desenvuelto, el seor Boudon, representante de la escuela de la microsociologa francesa, clasifica la sociologa con todo desparpajo, para escndalo de algunos tertulianos, como la ciencia de lo singular. "La
sociologa es, fundamentalmente, lo mismo que la historia, una ciencia de lo singular y, ms explcitamente, una disciplina cuya vocacin latente es la de hallar estructuras generales partiendo del anlisis
de fenmenos singulares"268.
Inmerso en ese debate, el argumento central de Martin Buber, expuesto en Qu es el hombre, es el
que mejor enmarca este apartado del libro. "El individualismo no ve al hombre m s que en relacin
consigo mismo, pero el colectivismo no ve al hombre, no ve m s que la sociedad. En un caso el rostro
humano se halla desfigurado, en el otro oculto"269. Por un lado, el egosmo individualista e insolidario
que reduce al ser humano a animal preocupado nicamente por su comida, compitiendo ferozmente en
la jungla asfaltada de nuestras ciudades, nos conduce a la sinrazn y al precipicio. Existen otros mviles en la vida que el lucro y el afn de ganancia. El primero que se percat de ello fue Adam Smith, que
antes de escribir The Wealth of Nations, tratado donde se contiene su fam osa mano invisible, manoseada y sobada interesadam ente por los ms fuertes, redact su trabajo sobre los sentim ientos humanos, entre ellos el de la am istad271.

287 Bergson, H.: Introduccin a la metafsica. La risa, Porra, Mxico, 1986.

268 Boudon, R:.La lgica de lo social, Rialp, Madrid, 1981.
269 Buber, M.: Qu es el hombre, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1995,19.a edicin.
270 Smith, A.: The Wealth of Nations, Prometheus Books, EE.UU., 1991.
271 Smith, A.: Theory of moral sentiments, Classworks, EE.UU., 1986.

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Por otra parte, el colectivismo cierra todas las salidas. Incapaz de entender y estudiar al hombre, lo
eterno y lo interno siempre quedaron fuera de su anlisis, lo em pareda y encallejona contra las cuerdas
de una m asa insensible y embrutecida. "El hombre en colectividad no es el hombre con el hombre. No
se libra a la persona de su aislamiento uncindola a otras vidas. No se supera el aislamiento de los
hombres, lo nico que se hace es sofocarlo." El sofoco puede llegar a ahogarlo, hay amores que matan.
Cul es la alternativa en ese cruce de caminos? Slo encuentro una: mirar de frente a cada hombre, a
cada mujer, escrutando sus sufrimientos e ilusiones, que son tam bin los mos. "nicamente cuando
el individuo reconozca al otro en toda su alteridad como se reconoce a s mismo, como hombre, y marche desde este reconocimiento a penetrar en el otro, habr quebrantado su soledad en un encuentro
riguroso y transformador." Coincido con Buber cuando dice que "la persona en el colectivismo, al renunciar a la decisin y resolucin personal directa, renuncia a s misma". Saltndose a la persona a la
torera, no entrando en su reserva ms arcana, cmo pretende construirle el hogar comn? El individualismo tam bin lo tiene crudo, pero ste, en su soledad marchita e impotencia asegurada, es ms
fcil que se sacuda la modorra y busque a los dems.
En todo caso, reniego de una opcin maniquea y falsa. "As como la vida cree falsam ente que tiene
que escoger entre el individualismo y el colectivismo, as tam bin el pensam iento opina, falsam ente,
que tiene que escoger entre una antropologa individualista y una sociologa colectivista. La excluida
alternativa 'genuina', una vez que se d con ella, nos mostrar el camino". M uchas personas como usted y como yo han dado con esa alternativa genuina. En pases, culturas y momentos dispares la humanidad siempre ha parido personajes que habiendo decidido gobernarse por la razn y por el dilogo,
decidieron vivir entre ros. "M s all de lo subjetivo, m s ac de lo objetivo, en el 'filo agudo' en el que
el yo y el t se encuentran, se halla el mbito del entre. En esa zona fronteriza y frtil el verbo compartir tiene una oportunidad negada en otras tierras m s inhspitas. 'Qu es el hombre?', si acertam os a
comprenderlo como el ser en cuya dialgica, en cuyo 'estar-dos-en-recproca-presencia', se realiza y
se reconoce cada vez el encuentro del uno con el otro". Esa marcha al encuentro del otro, para asegurarme que el que encuentra y abraza al otro soy yo y no mi postizo, requiere un periplo interior parecdo al que describe Kierkegaard en Terror y temblor. "Yo siempre la he considerado a la cultura como el camino que ha de recorrer un individuo para llegar al conocimiento de s mismo; y muy poco le
servir a quien no quiera em prender ese itinerario el haber nacido en la ms ilustrada de las pocas"272. Hago ma esta interpretacin personalista y comprometida del trmino cultura. Es al hombre
individual al que quiero dirigir mi atencin.
En mi peregrinacin hacia sus entraas me consta que puedo naufragar en el intento, que puedo extraviarme en el largo tnel del interior humano. Tambin s que confuso y perplejo ante la insondabilidad del hombre, puedo acabar echando de menos el calor de una multitud amorfa e indiferente. Con
todo y con ello me compensa correr el riesgo de esta investigacin personal. Sobre "ser individuo y no
tribu (partido, clase, sindicato, nacin o familia)"273, es lo que trata esta propuesta de liderazgo personal. "Las enferm edades y la m uerte son radicalmente fenmenos individuales y constituyen claros avisos de que lo personal es lo definitivo." Liderazgo, en ltima instancia, es un fenmeno personal, as
que tengo que estudiar ese definitivo "infinito" aludido por el profesor Lucas. No hacerlo sera una incoherencia y una traicin imperdonables.

272 Kierkegard, S.: Terrory temblor, Tecnos, Madrid, 1995.

273 Lucas, J. L: El fomento de la libertad, Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, 1995.

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El proceso humano de aprendizaje

"El hombre es el problema y vivimos con diversas estratagem as para no enfrentarnos a l"274 Estando
de acuerdo con Bloom, prefiero promulgarme en positivo. Acostumbrados a hablar del problema humano de la industria, yo preferira hablar del problema industrial del hombre. El hombre no es el problema, la m asa tal vez s, salvo que no creamos en nuestra naturaleza y condicin. Como abjuro de una filosofa del pesimismo tan al uso, el hombre, usted y yo, es la esperanza; el problema, la amenaza, la
mentira, es la deformacin de la mejor condicin del ser humano en colectivo adoctrinado con aires de
comunidad idlica; este adocenam iento s ahoga el genio individual de cada uno de sus miembros.
Recordando el maravilloso poema de Pushkin escrito en 1830, To the Poet "T eres rey: vive solo.
Coge la ruta hacia donde tu espritu libre te lleve"275, mientras no situemos a la persona en el centro de
la accin social, respetando su dignidad y libertad, difcilmente surgir el ser ms conviviente y solidario, consustancial al ser humano. Thoreau, uno de esos escasos pensadores originales que de vez en
cuando se da la humanidad, sigui a rajatabla el consejo del genial poeta ruso y se dej guiar por un
espritu libre, despegado y radical. Desde la soledad querida, elegida y creativa de Golden Pond, hace
una apuesta inequvoca por la persona frente a la sociedad "Los torpes solam ente distinguen nacines o razas, como mucho clases, pero los hombres sabios distinguen individuos"276 . Lgicamente,
m antiene esa prelacin en el difcil equilibrio individuo-Estado, "nunca habr un Estado realm ente libre e ilustrado hasta que el Estado reconozca al individuo con una fuerza m s alta e independiente",
que extiende y ampla a la relacin individuo-empresa: "Una corporacin no tiene conciencia, pero una
corporacin de hombres con conciencia es una corporacin con conciencia." Lgica irrefutable, argument difcil de desmantelar.
Si prolongo mi oportunismo para rodearme de escritores y poetas de altura en mi apuesta por la persona ante la agobiante sociedad de nuestros das, cmo olvidara Dostoievsky!, cuya sinceridad rayana en lo brutal le exige denunciar la prdida irreparable de la originalidad del hombre de su tiempo.
"La fuerza ms importante, el cemento que am algama a todos juntos, es la vergenza de tener una
opinin propia"277. Como nos dice H. Troyat, Dostoievsky utilizar a sus personajes para reivindicar lo
propio y singular, "son lo que nosotros no nos atrevem os a ser. Hacen y dicen lo que no osam os hacer
ni decir. Ofrecen a la luz de! da lo que nosotros ocultamos en las tinieblas de nuestras conciencias".
Enfrentados al riesgo de perecer en el ocano grisceo y tristn de la igualdad "as como la moderna produccin requiere la estandarizacin de los productos, as el proceso social requiere la estndarizacin del hombre, y esa estandarizacin es llamada igualdad"278 , agradezco vivamente la confesin de Neruda, tarda para l, pero puntual para nosotros: "Tal vez viv la vida de otros"279.
No es fcil encontrarse con la natural impronta personal de una vida que decide aduearse de su destino. El original reivindicado por Dostoievsky y aorado por Neruda es una mercanca escasa en nestros das. Por razn de mi trabajo profesional tengo ocasin de recibir y analizar multitud de currculos.
Conozco las encuestas y radiografas de la sociedad espaola. No nos caracterizamos por ser unos vidos lectores, ni tampoco por ser unos musiclogos am antes de la pera y de lo clsico. Incluso el deporte, en su sentido ldico y divertido, ha cedido peso, para convertirse en mera herram ienta contra el
estrs y la depresin. Pues bien, siendo sos los indicadores generales, los currculum vitae que se po274 Bloom, A.: El cierre de la mente moderna, Plaza & Janes, Barcelona, 1989.
275 Berlin, I.: The sense of reality, Farrar, Strauss and Giroux, Nueva York, 1996.
276 Thoreau: Selected Works, Houghton Mifling Company, EE.UU., 1975.
277 Troyat, H.: Dostoievsky, Emec, 1996.
278 Fromm, E.: El arte de amar, Pads, Barcelona, 1994.
273 Neruda, en Valls, G.: Al andar se hace camino, Sal Terrae, Santander, 1991.

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El Mito del lder

san en mi m esa de trabajo, en una abrumadora mayora, me hablan de personas que leen, que van al
teatro, que practican varios deportes, entre ellos el de la tertulia, etc. Si les preguntas por libros concretos, por autores favoritos, algunos no saben cmo salir del apuro; otros, m s preparados, responden de memoria. Estudios universitarios, experiencias de trabajo todas ellas exitosas, dominio fluido
de idiomas, facilidad para relacionarse, personalidad atractiva, configura el retrato robot del candidato. Cuesta muchsimo encontrarse con datos, vivencias e ideas singulares, siendo lo propio de una biografa libre y personal.
Recuerdo cuando en 1983,recin llegado de EE.UU. y habiendo perdido a mi padre, me puse a buscar
trabajo en Espaa. Yo haba pasado unos m eses en Zaire, en una misin en plena jungla a unos mil kilmetros de Kinshasha. M s de un head hunter me aconsej omitir esa parte de mi particular peripecia. "Con veintisis aos, despistarse en el corazn del frica negra, cuando debera estar planificando un futuro profesional esplendoroso en una gran em presa o en una de las mejores Business Schools
del mundo, no pareca el mejor argumento de venta. Total, suprime esa fase de tu vida, ya lo rellenaremos inventndonos algo", me vinieron a decir. Estuve a punto de seguir el consejo. Una tarde tranquila paseando mis pensam ientos y sueos por el Retiro se me encendi la bombilla. Qu diablos, si alguien no me contrata por haber pasado unos m eses en Zaire hacindome por primera vez en mi vida
preguntas im portantes e inexcusables, que pusieron patas arriba mi edificio social, poltico y religioso,
a m no me interesa trabajar con ese hipottico contratante! Zaire era parte de mi vida, y por tanto de
mi currculum. Al garete la idea de presentar un personaje artificial que no existe, que trucado pretende conocer todos sus planes y proyectos. "Nada de plan previo, que no eres edificio! No hace el plan
a la vida, sino que sta la traza viviendo"280 La parte de mi ser que en la entrevista ahogue, tarde o
tem prano reaparecer con fuerza, as que es mejor presentarla con firmeza y prudencia a la vez desde
el primer momento. Encontr trabajo, y algunas de las entrevistas ms interesantes se centraran ms
en mis aventuras en Zaire que en todas mis ortodoxas y previsibles experiencias occidentales.
"La moda es el pasaporte del joven. El documento para ser aceptado", comenta C. G. Valls281. Document que utilizamos en todo tipo de aduanas, fronteras, ventanillas, entrevistas, adulando al que nos
recibe y atiende y ahogando al pobre indigente que llevo dentro; se llama yo, les suena? A lo peor esta renuncia personal explica las escasas dotes de persuasin de tanto aspirante metido a superman.
En su calculada y perfeccionada rplica, en su recitar de empollones calcados, resultan personajes
irreales, virtuales; son remedos compulsivos de los modelos y estereotipos acuados por los gurs de
turno. Ayer mismo me ocurri. Una mujer maja, lista, sensata, madura, se describe a s misma en trminos tan lisonjeros que me llev a zarandearle. "Una de dos, o no te conoces y esta laguna explica
este autorretrato rimbombante e inflado, o me ests pretendiendo vender un producto que por duplicado e imitado yo no voy a comprar." Tensin inicial, miradas retadoras, silencios comprensivos... hasta
que dialogamos de t a t. Me confes que haba sido aconsejada en esas claves, que ella no era as
(bien se vea q u e no), que la disculpara. El resto, q u e d a entre e lla y yo, fu e un a g ra d a b ilsim o e n c u e n tro con una persona estupenda.
En el trasfondo de la belleza y arte de los autores antes referidos resurge el viejo dilema de siempre.
Si queremos mejorar el barrio, la comunidad, la em presa donde trabajam os, el mundo que nos acoge,
hay que empezar con uno mismo. Es un proceso de gradual descubrimiento personal. En Flow, Mihaly
Csikszentmihalyi incide en esta idea a travs de Carlyle. "Refrmese usted. De este modo, habr un pi280 Unamuno, M. de.: Obras Selectas, "Adentro", Biblioteca Nueva, Madrid, 1997.
281 Garca Valles, A.: Al andar se hace camino, Sal Terrae, Santander, 1991.

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CAPTULO VI

El proceso humano de aprendizaje

lio menos en el mundo"282. Ah reside el verdadero poder de una persona. El imperio y conocimiento de
uno mismo, es una encomienda grave, lgica, ineludible..., y escurridiza como pocas. No se puede imperar sobre lo que se desconoce, de modo que la primera piedra ha de ser colocada en esa direccin.
"Comience por s mismo a saber, sabindose"283, recomienda la prudencia de Gracin. Conocerse a
uno mismo, conditio sine qua non para dirigir nuestra propia vida, gobernar nuestro desarrollo profesional, explotar nuestro potencial. En ese atpico examen surge presta la advertencia de un discpulo
aventajado de Ortega, el profesor Julin M aras, para los ms frvolos e impacientes. "No es tan fcil
ni seguro conocerse a s mismo. En esa mismidad reside la persona, que sin esa indagacin puede perm anecer oculta"284. Eso es lo que me propongo hacer. Iniciar una pequea y parcial indagacin sobre
algunas de las luces y sombras del comportamiento humano, especialm ente sobre algunas zonas que
consciente o inconscientemente permanecen sem ioscuras. Parte de mi recorrido ha de proceder siguiendo el rastro de este proverbio:
"Siembra un pensamiento, cosecha una accin.
Siembra una accin, cosecha un hbito.
Siembra un hbito, cosecha un carcter.
Siembra un carcter, cosecha un destino285286."
El estudio del gnero humano, so pena de perdernos en estriles abstracciones y elucubraciones tericas, ha de tropezar lo antes posible con la accin, con el acontecimiento, al que Mounier llama "el verdadero maestro interior". Goethe aconseja a todos aquellos que quieran conocerse bucear en la accin:
"si quieres conocerte, acta"288. La repeticin ms o menos ininterrumpida de acciones nos lleva al hbito, de hecho decimos que somos animales de costumbres. En esa costumbre asumida e interiorizada vive
la espontaneidad, soltura y dominio de nuestras actuaciones. Pinsese si no en la conduccin. Lo que
empez siendo un esfuerzo mental y fsico que requiri el 120 por ciento de nosotros, hoy es una actividad placentera compatible con la tertulia, la msica y el disfrute del paisaje en nuestras correras y excursiones. Con el hbito viene el callo y reciedumbre que esculpen nuestro carcter, aliado necesario para construir parte de nuestro destino y responder a aquella otra inescrutable y sorpresiva.

LA CAPACIDAD DE OBSERVACIN. LA REALIDAD, ESA MAESTRA

Sin necesidad de enm endar el guin del mencionado proverbio, me voy a retrotraer un poco ms en el
discurrir humano y seguir los trazos de todo proceso de aprendizaje. Liderar tiene mucho que ver con
aprender. El gran Sneca grab esta conviccin personal con una frase que se ha hecho universal por
sabia y prudente: "Nufrago fui, antes que navegante". Si queremos aprender a navegar, si queremos
surcar los m ares en libertad, si queremos disfrutar de la inmensidad y m ajestad de los ocanos, el primer paso es advertir y admitir humildemente nuestra carencia e insignificancia. Este cacheo y confesin personal es lo que distingue a los tontos de los listos. "Puede que ninguno de los dos sepam os
realm ente nada que valga la pena, pero l cree saber algo, y no lo sabe; mientras que yo, que tampoco
s nada, no creo saber nada. Parece, pues, que, al no creer saber lo que no s, soy una pieza m s sabia"287. Ese conocer y aceptar sus lmites sin petulancia es la diferencia entre Scrates, para quien
282
283
284
285
286
287

Csikszentmihalyi, M.: Flow, Harper Perennial, Nueva York, 1990.

Gracin, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.
Maras, J.: Persona, Alianza Editorial, Madrid, 1996.
Covey, S.: Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, Paids, Barcelona, 1996,8.a edicin,
Goethe, J. W.: Obras completas, Coleccin Grandes Clsicos, Ediciones Aguilar, Madrid, 1991.
Platn: Apologa de Scrates, Coleccin Austral, Espasa-Calpe, Madrid, 1998.

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El Mito del lder

aprender es una actividad natural que realiza como la de respirar, caminar, hablar... y los sesudos y
. eruditos jueces que en su "sabidura" le mataron. El reconocimiento deportivo de nuestra penuria es el
camino de nuestro crecer. Un lder empresarial de la talla de M atsushita tena en su despacho su poema favorito, aquel que versa sobre la verdadera juventud. Lo transcribo ntegro por una mera cuestin
de gusto y oportunidad.
La juventud no es un perodo de la vida: es una forma de pensar; no son mejillas sonrosadas, labios rojos y rodillas flexibles: es fuerza de la voluntad, calidad de la imaginacin, vigor de los sentimientos;
es la frescura de los hondos m anantiales de la vida.
La juventud significa el predominio tem peram ental del valor sobre la timidez, del ansia de aventura sobre el amor a la tranquilidad. No es raro encontrar ms vigor en un hombre de sesenta aos que en un
muchacho de veinte. Nadie se hace viejo simplemente por el nmero de aos. Nos hacemos viejos al
traicionar nuestros ideales.
Los aos pueden arrugar la piel, pero la renuncia al entusiasm o arruga el alma. La preocupacin, el temor, la falta de confianza en uno mismo agobian el corazn y convierten en polvo el espritu.
Con sesenta y seis o con diecisis aos, todos los corazones humanos sienten la atraccin de la maravilla, el apetito infantil de lo por venir y la alegra del juego de vivir. En el centro de tu corazn y de mi
corazn hay una estacin de radio: mientras reciba m ensajes de belleza, esperanza, entusiasm o, coraje y energa de los hombres y del Infinito, serem os jvenes.
Si tienes las antenas bajadas y tu espritu est cubierto por las nieves del escepticismo y el hielo del
pesimismo, te has hecho viejo, aunque tengas veinte aos pero mientras tengas las antenas levantadas para captar ondas de optimismo, puedes albergar la esperanza de morir joven a los ochenta."
Juventud, divino tesoro! Juventud mental, no siempre coincidente con la biolgica. Con frecuencia
inusitada me encuentro en mis clases gente de cuarenta, cincuenta, sesenta aos, jvenes de nimos
y emociones. A veces me siento tentado de sentarm e y dejar que ellos conduzcan la clase. Tambin me
encuentro, he de decirlo, viejos prematuros, cansados antes de partir. Una vez un chaval de veinticuatro aos en el marco de una conferencia-coloquio sobre carreras profesionales y opciones de vida, me
solt: "Profesor, yo ya estoy de vuelta de todo." Joven, sano, fuerte, sin compromiso, ya estaba pasado de rosca. Le repliqu: "Adnde has ido?, es para no ir yo, no me interesa ese lugar, debe ser plano
y aburrido." Sin que la vida le m altratara, le probara con sus garras y odiseas, ya estaba instalado en
un escepticismo propio de otra edad y circunstancias.
Regreso a la lozana de la juventud real ensalzada por el entonces "anciano" M atsushita. Ir todava
m s atrs, urgar en la infancia, etapa decisiva de nuestras vidas en la que se asienta en gran manera
la actitud vital ante el viaje que el mundo nos obliga a emprender. De hecho una constante diferencial
de los ms grandes creadores de la humanidad es su capacidad para volver m entalm ente a ella, es su
habilidad para recuperar y preservar algo del nio que todos llevamos dentro. En palabras de
Baudelaire, "la genialidad es la habilidad de recuperar la propia infancia"288. Howard Gardner, fino observador de los procesos de aprendizaje y creatividad, en su recensin de la vida de Einstein destaca
su proclividad innata, similar a la de los ms pequeos, por aventurarse en lo recndito y desconocido.
288 Gardner, H.: Creating Minds, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1993.

124

c a p t u l o v i

El proceso humano de aprendizaje

"Einstein conserv el deseo de hurgar en lo desconocido, una de las principales caractersticas del espritu de los nios que permaneci en l durante muchos aos."
Constatada y celebrada suficientemente la facilidad para aprender de los nios, repensem os y repasemos un continuum capital: observacin, curiosidad, asombro, pregunta, respuesta, escucha, decisin,
accin, acierto, error... nuevas interrogantes, sucesivas respuestas, planes de accin, etc. Lo primero
que destaca en los nios sobre los adultos es su maravillosa curiosidad por aprender. Les interesa todo, lo preguntan todo, con un desparpajo desbordante que no entiende de apariencias y protocolos.
Qu es esto, pap? Por qu Dios siempre est callado? Cmo es la vida despus de la muerte? Por
qu la gente se muere de hambre? Por qu dices que no ests?, eso es mentir pap, y t me dices que
no se debe hacer, son algunas de las preguntitas que nos hacen. Los padres ms pacientes y comprometidos (los que no ejercen o bien mandan callar al impertinente cro.o simplemente ni se personan),
tragan saliva, cuentan hasta diez e intentan salir del atolladero, mientras conviven con su ignorancia.
Si no entienden nuestra respuesta, los malvados inquisidores de la verdad vuelven a la carga con una
nueva y renovada batera de preguntas. Hasta que no encuentran una respuesta razonable, lo ms probable es que no desistan en el intento. Qu hacen, en cambio, multitud de profesionales talluditos en
una reunin de trabajo? Supuesto que el jefe participativo y moderno se preste al juego, si su respuesta no se entiende o comparte, aquellos simularn comprenderla o suscribirla, todo menos que se sospeche de la inteligencia, perspicacia y nivel de Inteligencia del equipo colaborador El arte de liderar
nuestra propia vida conlleva entre otras cosas cuidar, mimar y alim entar la curiosidad de aquellos inolvidables aos infantiles. T. S. Elliot lo dice muy bien. "No debem os dejar de explorar, porque al final de
nuestra exploracin llegaremos a nuestro punto de partida y conoceremos el lugar por primera vez"289.
La capacidad de explorar, escudriar, escrutar con nuestros ojos todo lo que nos circunda se revela fortaleza diferencial de una vida moral e intelectualm ente superior. Marina nos viene a decir que debemos hacer como de Sherlock Holmes, detective profesional y minucioso que reparaba en los m s minimos detalles, aquellos que a otros m s distrados se les escapaban. "El mundo est lleno de cosas
obvias que a nadie se le ocurre, ni por casualidad, observar"290. Tengo cuarenta y cuatro aos. Tres
cuartas partes de mi vida las he pasado en mi Madrid del alma. Todava hoy me sorprendo a m mismo
percatndom e por primera vez de edificios y casas "nuevas" a mi vista que han estado en calles familiares transitadas casi a diario. Mi observacin vaga cansina por las avenidas de mi ciudad natal. Slo
de vez en cuando, y las m s de las veces gracias a mi corte particular de futuros Sherlock Holmes, mis
cuatro hijos, aprecio ngulos, vistas, construcciones que me han estado esperando desde siempre.
Primer axioma fuerte que me atrevo a presentar: todo proceso de aprendizaje pasa por mimar, desarrollar y pulir la curiosidad inicial de la que originalmente estam os investidos. Un nio curioso no nos liama la atencin, cae por su propio peso. Un adulto curioso y humilde es una especie en peligro de extincin que necesita de nuestros cuidados y carios. Segunda afirmacin que me aventuro a formular:
los nios son unos grandes imitadores, cualquier padre-m adre-m aestro sabe de esto, de ah la crucial
importancia del ejemplo que dem os a esas fotocopiadoras infalibles e inasequibles. Nuestros tacos,
incoherencias, mentiras; tam bin lo bueno, m uestras de amor, detalles de afecto, gestos de genersdad y desprendimiento, todo lo absorben y escupen con singular destreza. A veces cuesta distinguir el
original de la copia, m aestros del plagio como son. Pues bien, defensor a ultranza del sello personal de
cada biografa (la Xerox slo sirve para fotocopiar papel), aprender tam bin significa conservar, repetir
289 Covey, S Los siete hbitos de la gente altamente efectiva.
290 Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida. Anagrama, Barcelona, 1997.

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El Mito del lder

y subirse al acervo acumulado por nuestros antepasados m s lcidos; de esto los japoneses saben latin. Tambin la fam osa bailarina Graham: "Soy una ladrona y no me avergenzo de ello. Robo de lo mejor. Platn, Picaso... Soy una ladrona (repite m achaconamente) y me gloro en eso... Creo que s el valor de lo que robo y lo atesoro para siempre, no como una posesin, sino como un patrimonio y un
legado"291. Las palabras de Graham me recuerdan aquellas otras de Newton, "soy un enano que se alza sobre los hombros de unos gigantes". La curiosidad por lo nuevo y desconocido se une en misteriosa armona con el respeto a la herencia y legado de nuestros mayores.
Mi preocupacin por el proceso de aprendizaje de los nios me ha llevado a detenerm e en su insaciable escrutinio y en su llamativa capacidad de retentiva. En los prrafos anteriores implcitamente subyace una facultad fsica la de mirar que por su importancia estratgica es m enester estudiar. La
ilusin y pasin por vivir no est tanto en la novedad aparente de nuevos pases y personas sino en la
calidad y profundidad de nuestra mirada. La maravilla de la naturaleza, la paz de un paseo silencioso,
la fecundidad de una tertulia amiga, provoca mi asombro y despierta mi capacidad para preguntar.
Recuerdo todava mi primer viaje en avin con mis hijos a Amrica. Nos bamos toda la familia por un
mes. Uno, viajero empedernido por todo el mundo, camina por las term inales, fingersy salas de espera con un piloto automatizado al lmite. Mis pasos por los distintos aeropuertos son lo m s parecido a
los de un boxeador que aora que suene el gong salvador. Mi cabeza tam bin vaga confusa y desordenada, presa de la pereza ante los miles de kilmetros que le esperan, o esclava del cansancio acumulado. Mis hijos, los suyos, los nios del planeta, eso es otro cantar, son diferentes. Desde el cheking
counterhasta el asiento correspondiente se afanan en una completa tarea de reconocimiento e identificacin de viajeros y m aletas. Una vez acomodados, las am ables azafatas son todo un descubrimiento, ah nacer una am istad duradera y agradecida. El resto, qu les voy a decir. Los dibujos para pintar,
el m ini-restaurante de "cinco tenedores" en forma de bandeja, la exquisitez de la comida que te hace
olvidar el plstico m asticado, el cine!, pap, si es la pelcula que queramos ver, hasta la visita al lavabo con nuestra madre naturaleza es una aventura. Luego viene el descanso reparador de un organismo joven y vital que exprime la vida al minuto. Dejando a mis hijos disfrutar al mximo cada instante
del trayecto, lo mejor de la historia, y es lo que me anima a dedicar un tiempo al acto mismo de mirar,
es que tam bin hay gente metida en aos que viaja como mis hijos, como sus hijos, dejndose capturar, sorprender e interrogar por cualquier circunstancia del viaje. Mirar, como escuchar, es mucho ms
que un acto puramente fsico. En l intervienen multitud de variables y experiencias que lo transforman en una facultad intelectual y espiritual. "El hombre mira con los ojos, pero ve con la m ente." Esta
ltima, jefa soberana del rgano ocular es la que esconde todas las tram pas y posibilidades de la mirada humana. La perspicacia clsica de Epicteto confirma la dificultad del tem a que me traigo entre
manos. "No nos hacen sufrir las cosas, sino las ideas que tenem os de las cosas"292. Cmo recibimos,
procesamos y alm acenam os los cuentos de la vida es un proceso decisivo en nuestra interlocucin con
la misma. "Los hechos son aquello en lo que uno los convierte"293, frase que coloca la interpretacin
de la realidad, no ya sta en su desnudez y asepsia, en un lugar preeminente.
El hombre no acta desde la realidad, sino desde su percepcin m s o menos interesada. Hace unos
pocos das, en clase, discutiendo el caso de un Consejero Delegado que por singular y libre, acaba
siendo provocador, uno de los directivos me pidi la palabra. En su prembulo coment el inters que
el personaje le haba despertado en un primer momento. Pasado el atractivo inicial de la novedad aje291 Gardner, H.: Op. cit.
292 Epicteto: Enciclopedia Britnica, Great Books of the western world. Universidad de Chicago, 1952.
299 Goleman, D.: Elpunto ciego. Plaza & Janes, Barcelona, 1997,3.a edicin.

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CAPTULO VI

El proceso hum ano de aprendizaje

na, dijo, llegaba la fase m s comprometida de la crtica y aprendizaje personal. Esa parte del estudio
le ocasionaba cierto vrtigo, ya que el padre, el ejecutivo, el esposo, el ciudadano, todos sus personajes se sentan sacudidos. A la vista del interrogatorio espontneo y personal que el caso del Consejero
Delegado haba descorchado, inconscientemente decidi, vistas sus resistencias y recelos para una
mirada autocrtica, cargarse al personaje que haba actuado como espoleta. Quien antes haba despertado su inters y curiosidad, ahora era un farsante vanidoso y eglatra. Nos lo dijo en voz alta. Su cerebro dirige su anlisis hacia el otro en forma de crtica acerada, punzante y sin posibilidades de rplica, alternativa siem pre a mano para el que quiere hacerse el despistado o encontradizo en la gestin
de s mismo. El silencio de respeto y agradecimiento que su sinceridad provoc en la sala todava resuena en mis tmpanos.
"Nuestro ojo no es un ojo inocente sino que est dirigido en su mirar por nuestros deseos y proyectos"294. Completara a mi querido Marina que, adem s, por nuestros deseos, proyectos, vivencias, temores, miedos y tam bin estmulos. "El estmulo es un pretexto donde puedo leer mi propio texto"235.
Abundan sobrem anera los pre, prejuicios precipitados que m atan la racionalidad y objetividad de los
juicios, stos han sido eliminados desde el principio. Qu vemos? Lo que queremos ver. En clase, la
mirada profunda y firme de un alumno avispado y con personalidad, me turba? No pasa nada, busco
la del pelota que asiente mi discurso. Que capto la mirada ida y perdida de alguien postrado en el
aburrimiento, antesala de una siesta cientfica inoportuna? Realizar la misma operacin, ir en bsqueda del alumno que, aunque slo sea por educacin, m antenga una mnima compostura. No slo lo
hacen los profesores; tam bin los directivos, padres, no digamos los polticos, genios del regate y de
la cinta. Todo aquel que ha de enfrentarse a una realidad que nos interroga y pone en aprietos, puede
barajar la alternativa de la distraccin interesada.
El libro de Goleman Punto ciego aborda con extensin el estudio de la mirada humana. Goleman comienza recordando las obras teatrales de Ibsen, quien bautiz esta clase de secretos como "mentiras
vitales, los mitos familiares que ocultan las verdades ms em barazosas"296. La tesis central del libro se
expresa en la pgina treinta y tres; "La m ente puede protegerse de la ansiedad disminuyendo la
consciencia." Este mecanismo de defensa origina un punto ciego, una zona en que somos proclives a
bloquear nuestra atencin y autoengaarnos. Cuando el consuelo llega a convertirse en hbito pasa
a formar parte del carcter. Goleman se rodea de la psicloga Susan Fiske para espabilar a mucho distrado: "Soy proclive a ignorar la informacin que no concuerda con el estereotipo que me he forjado...
mientras tiendo a recordar perfectam ente la informacin que cuadra con l". Me viene a la memoria
un amigo, hace ya muchos aos. Lo estaba pasando ciertam ente mal. Yo acababa de perder a mi padre, recin llegado de EE.ULL, y en mi dolor y aturdimiento me acerqu a l para ayudarlo. Para que recuperara el tono vital necesario para volverse a ilusionar con proyectos y am istades, empezamos con
el deporte y elegimos la tarde-noche en un intento por bajar el nmero de pastillas que tomaba; casi le
drogaban para dormir. Sus msculos cansados, su agotam iento fsico, facilitaba la relajacin mental y
tranquilidad espiritual que su conciencia exiga a gritos. Al poco tiempo, fuera las pastillas para descansar, el gimnasio le dejaba listo para su cita natural y diaria con la noche. Con la forma fsica vinieron conversaciones en las que bamos afrontando su situacin. Sin darme cuenta me vi ejerciendo de
psiquiatra, sin ttulo... y sin la experiencia requerida. En mi ilusin por sacarle del pozo, le fui enfrentando progresivamente con las mltiples mentiras que le servan de escudo para sobrevivir. Un da, en- 2045*
204 Marina, J. A.: Teora de la inteligencia creadora, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edicin.
205 Ibidem.
205 Goleman, D.: Op. cit.

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El Mito del lder

valentonado con los ltimos xitos, le puse frente al espejo de tres de sus mejores racionalizaciones.
La medicina, brusca y traum tica, provoc el resultado inadecuado: marcha atrs, vuelta al pastillaje y
al comecocos. Un profesional me ayud a ver mi error: mi tratam iento era el correcto, pero exiga un timing perfecto. Los velos y escudos m entales que haba edificado para protegerse tenan que ser destruidos poco a poco... y por l, l tendra que llevar a cabo la demolicin de una instalacin vieja e intil. Esa leccin, por el cario que le profeso, la aprend para siempre.
La tram pa de mi amigo no slo a l aqueja. Tambin le afecta a notables investigadores y cientficos.
De hecho, John Powell, en un libro magnfico sobre los escudos y corazas que nos ponemos los humanos para proteger nuestra fragilidad, define el acto de racionalizar como "el uso de la inteligencia para rechazar la verdad. Los juegos que jugam os son diseados para protegernos de ser heridos y nos
ayudan a ganar algn pequeo trofeo para nuestros egos"287. Pendientes de los trofeos y de sus premios, se olvidan de dialogar con la realidad, hacerle preguntas "ensear a preguntar es el m s perfecto empeo educativo"288 , escucharle, formularle propuestas, ya se desprender ella de las ms
superficiales. Pregunto, que tan abierta est la comunidad cientfica a rastrear las pistas que la realdad deja como seuelo, a cuestionar las coartadas mejor urdidas, a verificar el rigor y realismo de sus
hiptesis de trabajo, la hondura y justicia de sus conclusiones? Goleman sospecha que "un sesgo muy
evidente es la tendencia de los investigadores a desdear los datos que no concuerdan con sus hiptesis"*29930. Qu los hechos no casan con mi teora?, los hechos se equivocan, silencimoslos. En el fondo se trata de formular las preguntas, las respuestas me son conocidas de antem ano. Goleman se
apoya en los personajes creados por Arthur Conan Doyle, Sherlock Holmes y doctor W atson, para corroborar esta generalizada tendencia humana: "Imperceptiblemente, advierte Holmes a W atson, manipulamos los hechos para que se acomoden a una teora, en lugar de elaborar teoras que se ajusten a
ios hechos." Se est ante el sutil mecanismo de defensa llamado racionalizacin, "modalidad muy estimada por los intelectuales, entre cuyas habilidades se cuenta una especial destreza para elaborar
justificaciones y encontrar excusas convincentes". "La verdad es la realidad. M ientras m s clara veamos la realidad del mundo, mejor equipados estarem os para hacerle frente." Por eso discrepo de la
conclusin de Ibsen: "privemos al hombre medio de sus mentiras vitales y le habremos despojado tambin de su felicidad." No propugno que brusca e inoportunamente despojemos a la gente de sus maquillajes, enfrentndolos con un espejo inmisericorde, pero s que poco a poco limpiemos y libremos
los rostros de tanto potingue. "Benditos los ladrones que me robaron mis m scaras"390, exclama
Gibran. A todos nos viene bien de vez en cuando la visita de los cacos que en la alevosa y nocturnidad
imprevista ponen al descubierto ungentos, pom adas y adornos que nos esclavizan y adulteran. Si se
confa en la materia prima de que est hecha el hombre, el conocimiento de la realidad humana tiene
un valor curativo. 0 si se prefiere, el desconocimiento de uno mismo no puede ser la base de ningn
proyecto atractivo.
En este sentido, la obra de Isaiah Berlin es una referencia inestimable. Empieza explicando las dudas y
suspicacias de tantos hombres y mujeres ante las simplificaciones de los tericos para encerrar una
realidad que se les escapa. "Los prejuicios de la mayora de los hombres que en la prctica se consi
deran contrarios a los programas sociales propuestos por los tericos la tradicional desconfianza
de los intelectuales y doctrinarios descansa sobre el sentimiento de que el esquem a est acabado.
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238
299
300

Powell, J.: Why am Iafraid to tell you who I'm, Tabor Publishing, EE.UU., 1995.
Marina, J. A.: Teora de la inteligencia creadora.
Goleman, D.: Op. cit.
Gibran, K.: Obras Completas, Edlcomunicacln, Barcelona, 1988.

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CAPTULO VI

El proceso humano de aprendizaje

simplifica la compleja textura de la vida humana que, en vez de seguir sus contornos, tratan de alterarlos"301. A partir de ah Berlin reivindica un lugar de privilegio para los hechos objetivos y verificables, la realidad desnuda y limpia, en detrimento de seudoteoras que no se sostienen. "Las fantasas,
las historias y teoras seudo-cientficas sobre el comportamiento humano, abstractas y formales a eosta de los hechos, y las revoluciones y guerras y cam paas ideolgicas llevadas a cabo sobre la base de
un dogmatismo y sobre sus resultados es una gran equivocacin que ha costado las vidas, la libertad y
la felicidad de un gran nmero de vidas hum anas inocentes."
A Berlin, quien dista mucho por su formacin acadm ica y trayectoria profesional de abrazar un oscurantismo cientfico que nos devuelva a las tinieblas del pasado, le preocupa la primaca de la ciencia
sobre la vida, de las teoras sobre la experiencia, relegada sta a un segundo plano. "Repito, rechazar
que los laboratorios o modelos cientficos ofrecen algo de valor a veces un gran desafo para la
organizacin social o la accin poltica es un completo oscurantismo; pero m antener que ellos tienen
ms que ensearnos que cualquier otro tipo de experiencia es igualmente una forma de adoctrinamiento ciego y fantico que a veces ha conducido a la tortura de hombres inocentes por seudo-cientfeos monomaniacos en pos del milenio." Las palabras que dirige a reformadores y polticos obsesionados en su visin a hablar de miedos y tem ores son ms que justificadas. "Lgicamente tem em os a
esos osados reformadores que estn dem asiado obsesionados con su visin como para prestar atencin al medio en el que trabajan y que ignoran a los imponderables los puritanos, Robespierre,
Hitler, Lenin, Stalin" . Lo que Berlin solicita es un mayor decoro al ejrcito de osados polticos, intelectuales, investigadores, que en su ciencia y erudicin andan cuando menos extraviados.
La realidad es una vasta, compleja, dinmica, viva, cambiante , pero nica. En vez de dejam os interpelar por ella, intentando aprehenderla y captarla en su totalidad, la ajustam os y moldeamos a
nuestros esquem as y modelos conceptuales. De este modo, la pequea e interesada realidad del
profesor, del poltico, del sindicalista, del directivo, del periodista , colorea, m altrata y reduce la realidad global que se nos escapa. Entre la realidad y nuestra percepcin de la misma se abre un abismo
ideolgico que dificulta extraordinariamente un dilogo fructfero. Hannah Arendt pronuncia una advertencia que no debem os olvidar: "no se fe usted del narrador, sino de la historia"302. Con los aos,
las gafas que un tiempo nos sirvieron han de ser revisadas; de lo contrario, el nmero creciente de
dioptras m entales nos impide ver con nitidez. Salvo honrosas excepciones, slo los nios miran a su
alrededor con descaro y sin miedo, de ah su maravilloso poder para el asombro y la observacin. Los
adultos, por el contrario, encerram os la realidad en una definicin restrictiva que la merma y rebaja, a
partir de la cual elaboram os nuestras conclusiones.
A este respecto, una cosa es la coherencia y otra bien distinta la honradez intelectual. Desconfo de
aquellos que en su flexibilidad y capacidad de adaptacin siempre viven en los aledaos del poder.
Hay procesos de cambio que huelen a prostitucin moral e intelectual y a oportunismo poltico. Dicho
esto, tam bin hay que desarm ar la coherencia en el error de algn cruzado vago y terco. Si la realidad
desm iente sus diagnsticos, pronsticos y recetas, en lugar de estudiar y aplicarse ms, se empecinan
en una cerrazn donde los dems harn de chivos expiatorios. No es sencillo ser honrado, tan ensimismados como estam os de nuestras ideas. Se echa de menos un mayor am or por la verdad. Julin
M aras confirma este gap de seriedad y rigor cientfico y moral. "Sera un error grave confundir la autenticidad con la permanencia en las trayectorias. El abandono injustificado de ellas es m uestra de
301 Berlin, I.: Op. cit.
31)2 Arendt, H.: La condicin humana, Paids, Barcelona, 1993.

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El Mito del lder

inautenticidad por frivolidad y superficialidad en unos casos, por conveniencia o temor, en otros ;
pero la falsa adhesin a trayectorias que han dejado de ser vivas es otra forma de nautenticldad, naclda de tem or al cambio, de rutina o inercia, de falta de imaginacin, de escasez de incitaciones o de
confianza en el porvenir, en lo que puede seguir trayendo la vida"303.
De qu se trata entonces? De estudiar y mejorar lo que Witkins denomina estilos perceptivos.
Bsicamente hay dos, segn los sujetos sean dependientes o independientes304. La diferencia en uno y
otro es la capacidad para independizar la mirada. De ah que Marina presente una asociacin libertadmirada sugerente y provocadora. "La mirada, al ser penetrada por la libertad, se convierte en mirada
creadora." Ver, escuchar, son operaciones m entales que requieren de nuestra vigilia y concentracin
ms finos. "Estamos sometiendo a la realidad a una interview permanente, y de la sagacidad de nestras preguntas depender el inters de sus respuestas." De la sagacidad de nuestras preguntas y de la
profundidad y limpieza de nuestra mirada. Si entre lo observado y mis ojos se interponen los velos o
pantallas m entales que mi cabeza fabrica Incesantem ente, el objeto, acontecimiento o persona anal-,
zada quedan distorsionados. Recuerda El Principito 1, libro tpico de la adolescencia al que resulta
obligado volver en la madurez. "Lo esencial es invisible a los ojos. No se ve bien sino con el corazn",
se pronuncia Saint Exupery. No es slo que nuestra mirada deba dejarse guiar por la libertad y pasin
por la verdad que debe esperarse de un intelectual con maysculas. Se trata de que nuestros ojos,
agotados, inquietos, descansen, se relajen, plieguen sus prpados y sean sustituidos por otro tipo de
observacin ms profunda y silenciosa. No soy ciego, pero creo que aquellos que sufren esta discapacidad me entienden perfectam ente. Tambin Garca Valls dicta seguro: "Bienaventurados los que saben cerrar los ojos porque ellos se vern a s mismos"305.
En Thoughts without a Thinker, Mark Epstein expone una idea que a muchos les puede parecer esquva y difcil de practicar. "La atencin desnuda es en s misma curativa. Los pensam ientos verdaderos
rio requieren un pensador"306. Cmo puedo separar el pensam iento del pensador?, es metafsicam ente imposible, aqul no tiene vida propia sin el dueo que lo fabrica y am para. De acuerdo, pero lo
que s puede hacer el pensador es observar sus pensam ientos como si no fueran con l. Puedo seguir
el circuito que siguen mis pensam ientos, cmo entran en mi cabeza, dnde se detienen, cunto tiempo
se instalan, con qu idea se tensan y enquistan, cmo se van, vuelven, desaparecen, sin ponerles etiquetas y juzgarles? Qu pienso de mis pensamientos? Si alguno de ellos no me gusta y lo niego o reprimo, no tender a reproducirse? M isteriosam ente, la mera y objetiva observacin del ruido interior
de mi cerebro, en su complicado entram ado de pensam ientos desordenados que cabalgan desenfrenados, aquieta y silencia mi estado mental y espiritual. La clave est en el adjetivo bare, desnudo; acostumbrados a hacer, actuar, juzgar, edificar, pontificar, la accin del no hacer, limitndose a observar
cientficamente requiere un esfuerzo indito, una concentracin nueva que nos deja exhaustos.
Husserl, m aestro de la fenomenologa, recomienda algo tan sencillo como que "toda vivencia intelectual, y en g e n e ra l toda vivencia, m ientras es llevada a cabo, puede hacerse objeto de un acto puro de
ver y captar, y, en l, es un dato absoluto"307. La aclaracin ha de ser no slo fsica, eso es. cuestin del
oftalmlogo, sino tam bin y sobre todo mental. Y, en esas lides, el mejor psiquiatra que conozco es
uno mismo.
303 Maras, J.: Tratado de lo mejor, Alianza Editorial, Madrid, 1995.
314 Witkins, en Marina, J. .: Teora de la Inteligencia creadora.
305 Valls, G.: Mis amigos los sentidos, Sal Terrae, Santander, 1996.
336 Epstein, M.: Thoughts without a Thinker, HarperCollins Publishers, EE.UU., 1996.
307 Husserl, E.: La idea de la fenomenologa, Fondo de Cultura Econmica, Madrid, 1989.

130

c a p t u l o v i

El proceso humano de aprendizaje

En Tres maestros, Dostoievski confirma vitalmente el diagnstico de los estudiosos: "Para m, nada
puede haber ms fantstico que la realidad"308. As vista, palpada y percibida, la realidad resulta ser la
gran m aestra. Entonces la experiencia s es el bal donde se alm acena aprendizaje positivo para el correr de la vida. Si el dilogo que entablo con la realidad, por el contrario, est contaminado de polucin
atmosfrica y mental, el bal acaba siendo el desvn donde se amontonan hbitos esclavizantes, tics
automatizados y prejuicios alienantes que me impiden crecer. Es un equipaje inservible que arrastro
pesaroso y que me impide caminar ligero y alegre. No nos hiere lo que nos sucede sino nuestra respuesta a eso que acontece. Que sta est protegida y asentada por la mejor experiencia depende en
gran manera de esa capacidad de mirar. Atracamos entonces en la madurez del hombre, aquel estado
que le permite "dominar su entorno, percibir correctam ente el mundo y a s mismo"309. Desde la madurez y plenitud lograda se est entonces en condiciones de atisbar la sabidura sabio es el hombre a
quien las cosas le parecen tal como son.

LA CAPACIDAD ANALTICA DEL HOMBRE

Observada, captada y aprehendida correctam ente la realidad, la siguiente fase del continuum de la decisin humana, para que sta pueda ser calificada de racional, es el anlisis lgico y ordenado de lo
percibido. El anlisis y estudio del problema a resolver, distinguiendo entre sus sntomas y sus causas,
contemplando diferentes criterios y alternativas, reclama la facultad humana de pensar, nada sencillo
pese a las cualidades y potencias de la razn. Ya Pascal lo advirti en su trabajo Pensamientos, "los
hombres evitan pensar para no ser infelices"310. El hombre tiene miedo a pensar y por eso se dedica a
racionalizar. En lugar de pensar para tom ar mejores decisiones, se empecina en justificar las decisiones
ya tom adas. Tony Roderick es un clsico ejemplo. Se ha pasado toda su vida dicindose a s mismo que
trabaja dieciocho horas por amor a su familia, por responsabilidad de cara a su mujer e hijos. Un da
charlando con un amigo se da cuenta de la estafa. Trabaja esas horas por l, porque le gusta, por pura
inercia, porque se aburre en casa, por medrar y estar en los corrillos, por ganarse el aprecio y el reconocimiento de sus jefes, etc. Reconocer estas razones es doloroso, mxime cuando hay hijos que reciaman su tiempo, no tanto su dinero. Su inconsciente racionalizacin no le curaba pero s mitigaba el escozor. A partir de ese momento dulce, de esa reflexin sincera, llega el autntico test de un pensador.
Hace unos m eses fui testigo directo de otra racionalizacin, sta de corte distinto. Un conocido me invita a almorzar. Yo estaba recin llegado de China. Iba a pasar siete das en Espaa y luego saltaba a
Ecuador, como ve un garbeo por el mapamundi. Cansado del Banco donde trabaja, de la Alta Direccin,
decide bajar de un tren que ya no es el suyo y ralentizar la marcha. Me dice que el sistem a est loco,
el capitalismo herido de muerte, y que se va a dedicar a vivir. A las tres y media est de vuelta en casa. Descansa, lee, hace deporte, disfruta de sus hijos y de su mujer. Yo, a salto de dos continentes,
morrioso de los mos, encajo el almuerzo como puedo. A los dos das nuestras mujeres se encuentran
y deciden cenar los dos matrimonios, concretam ente en nuestra casa. Ella llega primero, l est jugando al tenis, el comentario de su esposa urga en mi tierna herida. Me pregunta por nuestra comida y le
cuento qu bien veo a su marido y cmo me han hecho pensar y sudar sus comentarios. "Qu te ha dicho?", me dice perpleja. Le resumo brevemente hasta que me interrumpe."jEso te ha dicho el carota!
Cuando llega lo hace d e tal humor q u e los ch ic o s s a le n e s c a p a d o s , yo q u isie ra esconderme. Incapaz de
solventar su situacin laboral, tem eroso d e cambiar y probar nuevas cosas y proyectos, salpica su
amargura sobre todos nosotros. Estoy preocupada, slo tiene 44 aos, no es una edad para renunciar y
308 Zweig, S.: Tres Maestros, Juventud, Barcelona, 1987,3.a edicin.
309 Erikson, E.: Identity and the life cycle, W. W. Norton & Company, EE.UU., 1994,2.a edicin.
310 Pascal, B.: Pensamientos, Temas de Hoy, Madrid, 1995.

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El Mito del lder

apoltronarse como un vegetal." Una realidad profesional, matrimonial, familiar, y dos historias tan distintas contadas por sus mismos protagonistas. No lo hacen slo mis dos amigos, es una prctica humana habitual.
Si pensar es dialogar con uno mismo, nos damos cuenta de que la inmediata proximidad del interlocutor, nuestra propia persona, lo facilita y dificulta. El gobierno y sabidura de esa inagotable actividad
mental interior es imprescindible para la lucidez y precisin de nuestro modo de analizar y solucionar
las diversas situaciones que se nos presentan en la vida. El expresidente egipcio Anuar El Sadat, en la
soledad de su celda, incida en la necesidad de reinar sobre un terreno, la m ente humana, todava
inexplorado. "Quien no puede cambiar la tram a misma de sus pensam ientos nunca podr cambiar la
realidad"311. Cuntos pensam ientos tienen lugar en mi cabeza diariamente? De cuntos de ellos soy
consciente? Cmo entran y salen de mi cabeza? Qu caracteriza a sta, el orden, concentracin y armona, o el ruido y la dispersin? Jo s Antonio Marina define la inteligencia como la "capacidad de
suscitar, controlar y dirigir las propias operaciones m entales"312, definicin que coloca a un porcentaje
altsimo de hombres y mujeres de hoy en el umbral de la estupidez. Lo de suscitar es para nota, vale el
primer nivel de conocer para suspender a tanto aspirante a sabio. En ese marasmo y confusin confundimos hechos, objetivables y contrastables, con juicios de valor e deas que, expresadas y formuladas
en el contacto con esos hechos, deberan estar conducidos por la prudencia y la honestidad intelectual
para su verificacin. Cuando discuto casos con mis alumnos, cuando uno de ellos coge la historia de
que se trata y empieza a m anejar datos concretos, remitindolos a las pginas correspondientes, generalm ente se hace el silencio. Si a partir de ellos em iten alguna opinin, sta suele ser escuchada y
respetada. En cambio, los que se precipitan en sus conclusiones y certezas sin pasarlas por el tamiz de
los hechos crudos y fehacientes, son recibidas bajo la sospecha de la demagogia e incompetencia.
En las facultades de Ciencias de la Informacin se suele hacer una distincin, opinin-informacin,
que desgraciadam ente cae ms adelante en el olvido en el frentico teclear de redacciones y linotipas. Por qu compra usted un determinado peridico? Algunos por la presencia de algn columnista
de prestigio, otros por la lnea editorial de fondo, por el sesgo ideolgico que mantiene. Otros, muchos,
por la cantidad de informacin local, nacional, internacional, cultural, etc. que contiene. Qu juicio
nos m erece cuando las opiniones se vierten de tapadillo, entre lneas, con la contundencia y autoridad
de los datos? Qu nombre recibe el tratam iento sensacionalista y manipulador de los datos, que en
su maquinamienio sirve para defender una opinin por s sola insostenible? Amarillismo se llama la
tram pa, y mucho me tem o que no aqueja slo a los tabloides londinenses. Cualquier estudiante de perlodismo mnimamente comprometido con la bsqueda de la verdad, para luego poder contarla, el liamado periodismo de investigacin, detesta y repugna esta deformacin de su noble profesin. Nestros anlisis son tam bin amarillos, difcilmente aguantan un test que distinga entre hecho y valor,
entre opinin e informacin.

LA DECISIN HUMANA, UN SALTO

Pero seam os optimistas, sigamos en su decidir a un profesional honesto y abierto que acepta gustoso
la realidad como exigente y obligado interlocutor. La observacin limpia y el anlisis objetivo y preciso
de la realidad culmina en la decisin, acto soberano del ser humano, aquel que permite el crecimiento
y fortalecimiento de la libertad. La bsqueda de la excelencia requiere de la alternativa, de la posibilidad de optar y errar, de ah el drama de esos regmenes totalitarios que deciden "magnnimamente"
311 Covsy, S.: Los siete hbitos de la gente altamente efectiva.
312 Marina, J. A.: tica para nufragos.

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CAPTULO VI

El proceso humano de aprendizaje

el porvenir de sus sbditos. No es fcil decidir, la propia etimologa de la palabra nos hace ver su complejidad. Proviene del latn decidere, que significa "cortar, amputar, separar". Toda decisin comporta
un coste de oportunidad, y ste puede llegar a ser muy alto. A veces la dificultad radica en la falta de
informacin, estam os a ciegas y no sabem os por dnde tirar. ste es un problema tpico de organizaciones opacas y oscurantistas donde la informacin es un recurso escaso, monopolizado por unos poeos que as quieren proteger su finca de poder. Otras veces, sin embargo, nos sobra informacin y segimos instalados en la indecisin. Entremos en la psicologa del decisor. Viernes noche. Queremos ir
al cine y al teatro. La pelcula es buena y pronto la van a quitar, sera una pena verla en vdeo, la fotografa perdera muchsimo. De la obra de teatro nos han hablado maravillas, lleva mucho tiempo en la
cartelera y la gira por provincias est a punto de iniciarse. Quiero ir a los dos acontecimientos, pero no
puedo, no poseo el don de la ubicuidad. Si me descuido deshojando la margarita, el tiempo corre, me
pondr nervioso y me quedar sin una ni otra.
Sbado noche. Voy a un restaurante con carta larga y cam arero laxo. Qu me aconseja tom ar?
Caballero, aqu todo est bueno. Pero habr una especialidad. S seor, toda la carta. En ese punto
echo de m enos el restaurante con una carta corta y cam arero autoritario. "Aqu tiene que tom ar esto", afirma im perativam ente. A sus rdenes, pienso agradecido en mi interior, me ha liberado del
peso de decidir. El cine, el teatro, la cena, son cuestiones accidentales, pensarn, no le d m s importancia. No le prestara ninguna atencin si la indecisin slo operase en cuestiones triviales y ldicas. Sospecho que en asuntos de mayor ndole puede alcanzar caracteres paralizantes. Saco a co!acin otra vez m s sin tem or a caer en la redundancia, a Kierkegaard: "la angustia es la experiencia
de la posibilidad de ten er que decidir. Toda decisin es un salto." He visto tan ta gente paralizada
ante la actividad de saltar! En Saber escoger, el arte del discernimiento Garca Valls bromea con la
indecisin humana: "no te m ueras en la sala de espera"313. Gente lista, form ada, duea de un inmaculado expediente acadm ico, incapaz de brincar y probar. Sea un cambio de trabajo, de vivienda,
no digamos ya de estado civil, la parlisis los atenaza y muerde como perro de presa. Siem pre nos
ha acom paado este tem or a equivocarnos. Forma parte del variopinto paisaje humano, pero en la
actualidad, debido a una concepcin negativa de la libertad, estar libre de, tiene proporciones impredecibles. Si ia libertad se entiende como un ir sorteando compromisos, cualquier decisin con visos de perm anencia, cualquier lectura de la idea de libertad como un compromiso con, dispara los
niveles de angustia de los que habla Kierkegaard. Lo que nos hace grandes es la posibilidad de
equivocarnos, de levantarnos y seguir caminando. Caminar en ese sentido es sinnimo de llegar.
Faltos de forma fsica, con muchos kilos de ms, seguim os encerrados en nuestra m orada de siempre, aquejada por la rutina, carcoma y obsolescencia de personas, piedras y m adera, cuando ah fuera brilla el sol m s resplandeciente. Slo nos falta decidimos, dejar el dintel de la casa y adentrarnos en el enigma y frondosidad del bosque, en la inmensidad.y sobriedad de la llanura, o en la altiva
m ajestad de la montaa.

LA ACCIN COMO ESCUELA E INFORMACIN

Tampoco es fcil actuar, siendo como somos, anim ales de accin. En la biografa de Disraeli, ste tiene subrayada una frase de Goethe: "Pensar es fcil, actuar es difcil. Actuar de acuerdo con lo que se
piensa es lo ms difcil que hay en el mundo"314. se es el destino natural de hombres rectos y capaces
que cierran sus palabras y pensam ientos con el candado de la accin edificante. Y todo hecho con dili313 Valls, G.: Saber escoger, el arte del discernimiento, Sal Terrae, Santander, 1986.
314 Maurois, A.: La vida de Disraeli, Palabra, Madrid, 1994.

133

El Mito del lder

gencia y agilidad. "La diligencia hace con rapidez lo que la inteligencia ha pensado con calma"315. sta
es una tram pa en la que muchos caen atrapados. Habiendo observado, analizado y decidido con lucdez y rigor (otros, ms primarios, caen en la irracionalidad de acciones nunca suficientemente ponderadas, como "animales" que actan a golpes de instintos), se atrasan en la puesta en accin del plan
decidido, y en ese desfase les atrapa la duda existencial de lo que no ha podido ser verificado. El hombre de reflexin, precisam ente por serlo, ha de ser de accin. Y cuanto menos medie entre el anlisis
meditado y su realizacin, mejor para vivir intensa y vitalmente. "La accin es nuestro salvavidas ms
fiable"316, y nuestro nico modo de verificar el acierto de nuestras decisiones. Slo la accin invita a
entrar y quedarse en nuestras casas a la experiencia como consejera y m aestra, ponindolo en un primer plano de actualidad. "Solamente en la accin, en el actuar, pueden encontrar respuestas verdaderas las preguntas vitales"317.
Con la accin y sus lecciones viene la temida posibilidad del error. Cundo vamos a reivindicar la escuela del error, aquella persona humilde y realista que lo asume, estudia y no busca chivos expiatoros? Las carreras de aquellas personas que admiramos, la vida de aquellos personajes que nos sirven
de ejemplo y referencia no estn exentas de equivocaciones mltiples. Lo que les distingue de tantos
y tantos pusilnimes que se arrugan por falta de coraje y sencillez, no es la ausencia de fallos y tropezones, sino la reaccin y respuesta frente a la inevitabilidad de los mismos. Lejos de desanim arse y
desfallecer, se levantan, reemprenden la marcha y corren en busca de su misin en la vida. El error "es
la experiencia de una tachadura"318. Se borra y se vuelve a escribir recto y firme. El libro podr tener
sus renglones torcidos, sus altos y bajos, pero la biografa quedar completada. En El Arte del liderazgo, Thomas Clearly se hace eco de la sabidura oriental:
"El hogar sin fuego, la mochila vaca,
la nieve es como brotes de albaricoque que caen al final del ao.
Un hbito de remiendos sobre mi cabeza, astillas de madera que se queman,
no soy consciente de mi cuerpo en tranquila quietud.
En la vida cotidiana recorro el camino por m mismo,
sin correr tras la gloria ni la fama."
"Quin carece de faltas? La excelencia consiste en enm endarlas"319.
(Jiantang)
La excelencia se define no como la ausencia de error, sino como la capacidad de enm endar las faltas
cometidas. Relean las biografas de sus actores, profesores, deportistas, lderes, artistas favoritos.
Escudrien en sus rincones ms desconocidos, buceen en sus ancdota's e incidentes m s insignificantes. Vern que la calidad de sus vidas y trascendencia de sus logros estriba, lejos de un supuesto
perm anente idilio con la perfeccin, en la ausencia de trem endism o y victimismo para lidiar con sus
cadas. Sus rodillas y codos estn igualmente magullados, sus cabezas han recibido los mismos pescozones y curas de humildad que el resto de mortales. Lo que les diferencia de nosotros es que fueron
utilizando cada decisin y accin'para aprender a domear un orgullo infantil y prepotente, mientras
3,5
316
317
318
319

Gracin, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.

Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida.
Frankl, V.: Lapresencia ignorada de Dios, Herder, Barcelona, 1988.
Marina, J. A.: tica para nufragos.
Clearly, I : ElArte del liderazgo, EDAF, Madrid, 1995.

134

CAPTULO VI

El proceso humano de aprendizaje

iban tejiendo un corazn humilde y una m ente abierta que bregaba con las sorpresas de la vida con humor y paciencia. As, lo que siem pre tenan garantizado, no era ni el xito, ni el fracaso, nociones subjetivas esquivas y caprichosas, sino el aprendizaje que cada acontecimiento deja escrito para aquel
que quiera leer y estudiar. Prosigo entonces con mis deberes. Cules son dos de las arm as necesarias
para recorrer el permetro-observacin-anlisis-decisin-accin-aprendizaje de este captulo? La inteligencia para interrogar y discernir sobre la realidad, y la voluntad para probar y poner en prctica los
dictados de la razn y del corazn. A ellos dos quisiera consagrar en gran medida el prximo apartado.

CAPTULO Vil

El talento humano,
un pozo inexplorado

LAS INTELIGENCIAS DEL SER HUMANO

A bote pronto, sin pensrselo dos veces, se considera usted una persona inteligente? Qu es lo primero que ha contestado en su interior? No dem asiado? S? depende? del montn, ni tonto ni listo?
Cuando me encuentro con una respuesta asertiva "s, considero que soy una persona inteligente"
, esta seguridad personal me anima a una segunda interrogante: Qu es inteligencia para usted? No
es extrao que mucha gente tenga dificultades para explicar un concepto o idea la inteligencia
del que se autocalifican bien dotados. Casi todas las respuestas van en la direccin de la capacidad
para analizar las cosas, para resolver problemas. Qu tipo de problemas?, pregunto. M atemticos,
qumicos, afectivos? "Ah ya no entro, mire usted, simplemente soy inteligente."
Sinceramente, las respuestas a ese hipottico interrogatorio no me interesan. La pregunta "es us- .
ted inteligente?" me parece reduccionista e incompleta, no m erece la pena. Pienso que por una serie de razones que no vienen al caso la costumbre, los clichs y prejuicios, mayor comodidad del
que evala, obsesin por un xito inmediato y visible... nuestro estudio de la inteligencia humana
es poco fiable. Desde mi perspectiva de profesor de una escuela de direccin de em presas se puede
asociar a los fam osos GMAT, exm enes donde fundam entalm ente se mide la habilidad numrica y verbal del candidato. Si aguanta el tirn de las m atem ticas, si maneja con fluidez los sinnimos y antnimos, no hay duda: es una persona bien dotada intelectualm ente. Que los nmeros no se le dan bien,
que la palabra se atasca en su boca, sin entrar en m s disquisiciones, concluimos: es majo, buena persona, voluntarioso, pero en modo alguno una lumbrera. De nada sirve que le avale una carrera profesional seria y slida, que haya tom ado decisiones solventes en distintas facetas de su vida, que haya
construido una red de relaciones hum anas vasta, rica y amiga, el te st seguir arrojando toda serie de
dudas sobre su capacidad intelectual.
Pienso que, sin m enospreciar este tipo de pruebas, toda informacin bien utilizada es til y enriquecedora, el asunto de la inteligencia trasciende los lmites de los tradicionales exm enes acadm icos a
los que somos tan dados. Quin no recuerda compaeros del colegio que descollaban en todas las
asignaturas, que prometan xitos deslum brantes, y que posteriorm ente han encallado en los abruptos
arrecifes de la vida adulta? A sensu contrario, quin no ha tenido compaeros que vagaban asusta1137 I

El Mito del lder

dos, dispersos y desorientados por las aulas del colegio y/ 0 Universidad, sobrellevando como podan
la sucesin ininterrumpida de exm enes, y que luego se han doctorado cum laude en el Tribunal de la
vida? Soy profesor y padre, y, en esa doble condicin, a m que me den alumnos e hijos con buenos expedientes acadm icos, stos no son por casualidad. Pero no concluyamos en base a ellos de manera
precipitada en el juicio intelectual de personas. Rotundamente no, la m ateria no es trivial. Sobran
descalificaciones prematuras, arbitrariedades y rtulos puestos con impaciencia y osada, incluso en
el seno de nuestras familias ("ste es el listo, aqul..., bueno. Dios no le dio m s talento"); etiquetas,
adem s, que nos acompaan el resto de nuestros das; "con el nico que puedo dialogar es con mi
sastre, es el nico que cuando llega toma nuevas medidas" , constataba irnico Bernard Shaw. Falta
prudencia para analizar los entresijos de una pregunta qu es la inteligencia? cuya respuesta
superficial condena a mucha gente a desconfiar de s misma.
En Teora de la inteligencia creadora, Jo s Antonio Marina adelanta una primera definicin: "capacidad de recibir informacin, elaborarla y producir respuestas eficaces"320, que en su formalidad y asepsia, y coincido con l, le parece poco relacionada con el mundo de fines y valores. M s adelante,
Marina hace una propuesta sobre la inteligencia humana que me permite entablar un atractivo conjunto de conexiones: "Inteligencia es la aptitud para organizar los comportamientos, descubrir valores, inventar proyectos, m antenerlos, ser capaz de liberarse del determinismo de la situacin, solucionar problemas, plantearlos". Qu conexiones extraigo de la referida definicin? Una primera, fundamental,
"inventar proyectos" vincula la inteligencia con la creatividad: "la caracterstica esencial de la inteligencia humana es la invencin y promulgacin de fines." Har mencin a ella en el ecuador de este captulo. Una segunda, tam bin capital "m antener los proyectos" la relaciona con la voluntad,
la estabilidad y el trabajo, "la atencin es un tem a cardinal para la teora de la inteligencia". Atencin,
explica Marina, se identifica con voluntad. "La facultad de aplicar la atencin fijam ente a un solo objeto, sin dispersarla, es la marca infalible de un genio superior." Luego habr que dejar hacer a lo espontneo e inesperado, que por su propia naturaleza se presentan de improviso, pero antes es m enester trabajar a conciencia. Especial utilidad tiene aqu la cita de Stravinsky trada a colacin por Gardner
en su obra Creating Minds. "Para m como msico creativo, la composicin es una tarea diaria que me
siento empujado a desempear. Compongo porque estoy hecho para eso y no puedo hacerlo de otra
manera... Estoy lejos de afirmar que no existe la inspiracin... el trabajo trae la inspiracin si sta no
es perceptible al principio"32'. Las palabras de Stravinsky parecen un plagio de aquella fam osa frase
de Thomas Edison sobre la distribucin de porcentajes que corresponde hacer a un trabajo bien hecho:
"la creatividad es noventa por ciento transpiracin, diez por ciento inspiracin"322.
La tercera conexin de la definicin sugerida por Marina "ser capaz de liberarse del determinismo
de la situacin" entronca y une directam ente la inteligencia con la libertad del individuo a elegir la
respuesta. Probablemente sea Skinner el representante ms conocido de la escuela del determinismo
psicolgico. "La enseanza de un nio y el aprendizaje de una rata son procesos similares: primero se
provoca la conducta que se desea instaurar; a continuacin, y de la forma m s inmediata posible,
se proporcionan la recompensa o el esfuerzo"323. M anejados bien las recom pensas, estmulos y cast
gos, podremos controlar y pronosticar la conducta humana, tanto la nuestra como la ajena. "El determinismo de los motivos o el determinismo del carcter parecen dejam os en el disparadero de la ac320
321
322
323

Marina, J. A.: Teora de la inteligencia creadora. Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edicin.

Gardner, H: Creating Minds, Harper Collins Publishers, Nueva York, 1993.
Boden, M. A:.La mente creativa, Gedisa, Barcelona, 1991.
Skinner, B. F.: Ciencia y conducta humana, Fontanella, Barcelona, 1969.

I 13a

CAPTULO Vil

El talento humano, un pozo inexplorado

cin, esperando que cualquier suceso presione el gatillo"324. Victor Frankl, autor muy querido como ya
ha tenido el lector ocasin de comprobar, recuerda que siempre existe la posibilidad, en lo ms hondo
del ser humano, de no disparar, de no em pujar m ecnicam ente el gatillo y elegir una respuesta ms
civilizada. "Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la ltima de las libertades humanas
la eleccin de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias para decidir su propio camino"325. Cualquier teora de la accin humana, entiendo, debe ponderar seriam ente la inclusin de la libertad interior. "S dueo de tu voluntad y siervo de tu conciencia"326 es la encomienda que propone
Frankl en otro trabajo suyo. La presencia ignorada de Dios. Nuestro Unamuno expresa la misma dea y
seala la direccin correcta maravillosamente. "La inteligencia est enterrada y crece hacia dentro"327.
Una inteligencia que est a la altura de su nombre sabr excavar en terreno propio y rescatar la libertad del subsuelo para que imparta su magisterio a la luz del da. La inteligencia entonces elige libre,
reflexiva y racionalmente la respuesta, que insta distanciar del estmulo. "El poder de autodeterm inacin es un poder mnimo de hacer una pausa entre el estmulo y la respuesta, entre el deseo y la accin. La gran obra de la libertad va a consistir en ampliar y administrar ese hiato328.
Entre el tem peram ento, plano ms gentico de nuestra forma de ser, el carcter, nuestro estilo de sentir, y nuestra personalidad, nuestro estilo de obrar, debe m ediar el uso inteligente de la libertad humana. "El paso del sentim iento al acto no es automtico. Entre la respuesta sentim ental y la respuesta
conductal hay un abismo. El tem peram ento y el carcter causan las ocurrencias del sujeto. Son sistemas que producen informacin. Forman lo que he llamado yo ocurrente, y entre sus ocurrencias se encuentra la idea que el sujeto tiene de s mismo, el self, que va a servir de intermediario entre el carcter y la personalidad"329. Yo puedo ser de una determ inada manera, tener un pronto ms o menos
impulsivo, eso no obsta para que vaya construyendo una personalidad madura, adulta, que elige vivir y
actuar racionalmente. Entre ese sentir y ese obrar vive discreta, oculta, casi ahogada, la libertad humana, que necesita trabar conocimiento y ser cortejada por la inteligencia.
Por ltimo, en la definicin de Marina encontramos una ltima conexin "descubrir valores" .
Despus de dialogar con la creatividad, con la voluntad, con la libertad, la inteligencia interrogara a la
filosofa sobre el sentido ltimo de la vida y orientara los impulsos vitales hacia unos valores trascendentes. La inteligencia no puede desligarse de la suerte que corran ciertos valores en el discurrir de
nuestras sociedades. Sobre ellos y su defensa tiene que pronunciarse ntidamente. En La nube del no
saber, libro de un annimo ingls, se puede leer: "Es pobre. Se le escurre el sentido de la vida"330. Yo
aadira: y tonto. Se deja las grandes preguntas para cuando el reloj marche a toda pastilla hacia el pitido final. Una inteligencia superior se las va haciendo, incluso saboreando a lo largo del trayecto. No
deja que se amontonen desordenadam ente en la despedida.
En resumidas cuentas, la inteligencia tiene mucho que ver con la capacidad de mirar al mundo con
perspectiva y distanciamiento, aprehendiendo la inmensidad de la realidad, para as poder tom ar decisiones lcidas que la transformen y mejoren al servicio del hombre. Pienso que este prembulo al ca324 Marina, J . A.:El misterio de la voluntadperdida. Anagrama, Barcelona, 1997.
325 Frankl, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, 1987,4.a edicin.
326 Frankl, V.: Lapresencia ignorada de Dios, Herder, Barcelona, 1988.
327 Unamuno. M. de: Obras Selectas, "El secreto de la vida", Biblioteca Nueva, Madrid, 1997.
328 Marina, J . A.: ticapara nufragos, Anagrama, Barcelona, 1995,2.a edicin.
329 Marina, J. A :.El laberinto sentimental, Anagrama, Barcelona, 1996.
330 Annimo: La nube del no saber, Ediciones Paulinas, Madrid, 1981.

113 I

0 Mito del lder

ptulo es suficiente para darnos cuenta de la enjundia del tem a, y explica en cierta manera un reconocimiento pblico largo tiempo ignorado. "Los hom bres/m ujeres de negocios no estn inteiectualm ente
preparados para hacer frente a la naturaleza cambiante de su entorno"331. Business people, polticos,
profesores y abogados. El tren de la vida marcha raudo y veloz por unos prados verdes y abiertos mentras que nosotros caminamos a trancas por nuestros viejos y desvencijados carriles.
Habiendo intentado presentar el tem a en su dimensin real, si este captulo versa sobre la inteligencia
del lder, lo primero que ha de hacer es abandonar el singular de inteligencia por el ms preciso y riguroso plural de inteligencias. Tambin es preciso hacer lo mismo en otros apartados del intelecto, por
ejemplo, el de la memoria. La gente suele hablar de cuanta o qu poca memoria tiene, yo no sabra
qu decirles. El que escribe es una gua telefnica andante y viviente. Conservo en mi cabeza telfonos de amigos del cole que no marco desde entonces. Rara vez tengo que consultar para telefonear mi
listn de am istades y conocidos. Lo mismo me ocurre con escenas y acontecim ientos de mi vida. Los
puedo recordar y traer a mi presencia con una precisin que ya no me sorprende. En cambio, no me pida repetir un chiste, con el que me he contorsionado de risa, unos minutos despus, porque no ser capaz. Tampoco recuerdo los detalles, incluso la tram a de fondo de pelculas que en su momento me entretuvieron y/0 ensearon. Con los m eses se disuelven en mi memoria. La segunda proyeccin tiene
todos los visos de ser la primera; tendr que ser mi mujer la que me saque de mi confusin y duda.
Conclusin; hablemos de m em orias numrica, visual, ldica, vital... , y no de memoria.
Extiendo el razonamiento para la inteligencia, hablemos de inteligencias, y aparquemos un singular incapaz de atender los mltiples vericuetos del concepto. Con ese objeto, para m un autor solvente es
Howard Gardner, quien en su trabajo Frames ofmind diserta sobre su teora mltiple de la inteligencia. l
en concreto habla de siete: lgico-matemtica, lingstica, espacial, fsica, artstico-musical, y las dos
personales (inter e intrapersonal)332. En un libro posterior de reciente publicacin. Mentes lderes 333,
Gardner aade dos categoras nuevas: la inteligencia naturalista que nos permite relacionarnos con el
medio ambiente y los animales, y la existencia!, que nos impulsa a hacernos preguntas sobre nuestro
destino, nuestro origen, la muerte o los grandes problemas de la humanidad. Como ejemplo tpico de una
personalidad inteligente, brillante en la lgica-matematica, pone a Einstein, que, sin embargo, como nos
recuerdan en su libro sobre el padre de la relatividad Paul Carter y Roger Highfield, no era precisamente
un lumbrera en la inteligencia verbal. "Hasta los nueve aos careci de fluidez de lenguaje"334, dato que
abriga esperanzas e infunde optimismo a los padres preocupadizos porque su hijo o hija no se arranca a
hablar, Como ejemplo de alguien bien dotado en esta materia, inteligencia lingstica, la capacidad de articular y expresar por escrito o de palabra los pensamientos, Gardner menciona y analiza a T. S. Elliot.
Hasta aqu parece un anlisis ortodoxo que deja tranquilos a todos los interesados. Un primer desmarque
de la doctrina ms conservadora viene con la inclusin a rango de inteligencia, otros se limitan a hablar
de destreza o habilidad, de la inteligencia visual-espacial (capacidad de percibir l mundo visual correetam ente, de realizar transformaciones y modificaciones sobre una inicial percepcin personal, de recrear
aspectos de la propia experiencia visual, incluso en ausencia de un estmulo fsico relevante y de producir formas o simplemente manipular las que ya han sido dadas), o de la inteligencia musical o artstica
(consiste en habilidades rtmicas y meldicas). La primera tiene mucho que ver con la facilidad para el di331
332
333
334

Geus de, A.: The living company, Harvard Business School Press, EE.UU., 1997.
Gardner, H.: Frames of mind, Fontana Press, Gran Bretaa, 1993,2.a edicin.
Gardner, H.: Mentes lderes, Paids, Barcelona, 1999.
Carter, P. y Highfield, R.: Einstein, Espasa-Calpe, Madrid, 1996.

140

CAPTULO VII

El talento humano, un pozo inexplorado

bujo, para situarse en entornos nuevos, para imaginar realidades y espacios donde no hay nada. Muy
fuerte, por ejemplo, en arquitectos, que ven y palpan ya la casa antes incluso de presentar la maqueta.
Yo, en cambio, hasta que no la veo, no la aprecio. La segunda no es fcil detectarla, y menos trabajarla y
desarrollarla. Los ejemplos donde la ortodoxia se ve sorprendida y es incapaz con su lgica y costumbre
de reconocer y cuidar la heterodoxia del genio abundan por doquier. El primer maestro de Beethoven le
dijo a ste que nunca sera compositor. Los problemas, envidias y celos de Daltieri con el insultante y precoz Mozart. El despido de W alt Disney en su primer trabajo; razones?, no tena suficiente creatividad.
stos son un pequeo muestrario de la ceguera de los humanos para apreciar el talento ajeno.
El desm arque de Gardner linda con la ruptura y provocacin cuando habla de inteligencia fsica. "Es la
habilidad para usar el propio cuerpo de modo altam ente diferenciado y especializado tanto para expresar como para conseguir propsitos y objetivos directos." Mucho ms elaborada en Oriente que en
Occidente, me parece. Gardner finaliza su exposicin hablando de inteligencia interpersonal engloba a cuatro: liderazgo, establecimiento de relaciones, m antener am istades, solucionar conflictos y
anlisis social , que sera la capacidad de discernir y responder apropiadam ente a los estados de
nimo, tem peram ento, motivaciones y deseos de las dem s personas, e intrapersona!. Por sta entiende la capacidad de establecer contactos con los propios sentim ientos, discernir sobre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta.
stas son, resumidas, las siete inteligencias que desarrolla Gardner en su teora de la inteligencia
mltiple. Charles Handy, que se autoconfiesa deudor agradecido del profesor estadounidense propone
una lista alternativa de nueve: "inteligencia fctica, analtica, lingstica, espacial, musical, prctica,
fsica, intuitiva, interpersonal"335. Me interesa resaltar la inteligencia prctica, poco comn entre intelectuales, que se sienten ms cmodos entre libros y teoras que entre personas y acontecim ientos. A
ese tipo de inteligencia viva, sagaz, real, hace referencia G. I. Gurdjieff, el gran pensador ruso (1877
1949) en su obra Meetings with remarkable men. "Inteligente no en el sentido europeo del trmino, sino en el sentido en que es entendido en el continente asitico, es decir, no slo el conocimiento sino la
prctica vital"33637, being-ser, es el trmino original utilizado. En ese relacionarse e interrogarse por el
ser humano, el hombre inteligente se confundira con el sabio.
En Three boxes of life 331, Richard M. Bolles presenta un grfico en el que describe seis modos de ser
e interactuar, que tienen mucho que ver con las anteriores inteligencias (ver pg. 142).
Repasando las presentaciones de Gardner, Handy y Bolles, y analizando con detalle las inteligencias
nmero nueve de Handy, seis y siete de Gardner, y el cuadrante social de Bolles, seguram ente m s de
uno habr pensado en el best-seller Inteligencia emocional de Goleman. Este autor la define como la
"capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros estados de nimo,
de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y
confiar en los dem s"33839.A continuacin de la nota 339 transcribo una definicin similar de Salovey y
Sluyter, autores de Emotional development and emotional intelligence333.
335 Handy, C.: La edad de la paradoja, Apostrofe, Barcelona, 1996.
335 Gurdjieff, G. Y.: Meetings with remarkable men. Penguin Arkana, Londres, 1985.
337 Bolles, R. N.: The three boxes of life, Ten Speed Press, EE.UU., 1981.
338 Goleman, D.: Inteligencia emocional, Kairos, Barcelona, 1996.
339 Salovey, P. y Sluyter, D. J.: Emotional development and emotional intelligence, BasicBooks, EE.UU., 1997.

141

El Mito del lder

R
Investigador

Realista
Tienen habilidades
atlticas o
mecnicas, prefiere
trabajar con
objetos, mquinas,
herramientas, plantas
o animales o estar al
aire libre.

c
Convencional

Les gusta trabajar con datos, tienen

habilidad numrica y de oficinista,
haciendo las cosas al detalle o
llevando hasta el final las
instrucciones de otros.

Les gusta trabajar con gente,

influirlos, persuadirlos o
ejecutando, liderando o
dirigiendo hacia las metas
de la organizacin
y el beneficio econmico.

Les gusta, observar,

aprender, investigar,
analizar, evaluar o
solucionar problemas.
Tienen habilidades artsticas,
innovadoras o intuitivas y
les gusta trabajar en
situaciones sin
estructura, usando su
imaginacin y su
creatividad.

A
Artstico

Le gusta trabajar con gente

-informados. instruirlos,
formarlos, ayudarlos,
animarlos o curarlos
y son hbiles con
la palabra.

Emprendedor

La tesis de Goleman en su importante labor de divulgacin del trabajo de cientficos ms inasequibles

para el pueblo comn es bien conocida.
"La primera estacin vertebral por la que pasan las seales sensoriales procedentes de los ojos o de
los odos, es el tlamo y, a partir de ah y a travs de una sola sinopsis, la amgdala. Otra va procedente del tlam o lleva la seal hasta el neocrtex, el cerebro pensante. Esa ramificacin permite que la
amgdala comience a responder antes de que el neocrtex haya ponderado la informacin a travs de
diferentes niveles de circuitos cerebrales, se aperciba plenam ente de lo que ocurre y, finalmente, emita
una respuesta ms adaptada a la situacin. Este circuito explicara el gran poder de las emociones para desbordar a la razn porque los sentim ientos que siguen este camino directo a la amgdala son los
ms intensos y primitivos. Permite que la amgdala reciba algunas seales directam ente de los sentidos y emita una respuesta antes de que sean registradas por el neocrtex. Por ello la amgdala puede
llevarnos a actuar antes incluso de que el ms lento, aunque ms informado, neocrtex despliegue sus
tam bin m s refinados planes de accin"340.
La amgdala, por tanto, en su atajo y vertiginosa rapidez de maniobra nos salva de ser mordidos por un
perro rabioso que nos persigue. La piel se eriza, el cuerpo se activa, y la m ente dirigiendo "automticam ente" el cotarro, nos saca del trance. Se imaginan en esa tesitura reflexiones sesudas y racionales sobre la definicin del problema, abanico de criterios y alternativas para proceder lgicamente? La
amgdala, en su agilidad e improvisacin nos salva del mordisco. Pero de igual modo nos pone en eviLa habilidad para percibir emociones, para acceder a ellas y generarlas, as como para fomentar pensamientos, para entender las emociones y el conocimiento emocional, para regular las emociones reflexivamente y promover el creemiento emocional e intelectual."
340 Goleman, D.: Inteligencia emocional.

CAPTULO Vil

El talento humano, un pozo inexplorado

dencia en una tertulia donde amigable y civilizadamente se habla de algo hasta que alguien toca un
punto delicado, sea religioso, poltico, social, personal. El hombre racional deja de serlo, y aparece en
su lugar un fantico exaltado y agrio que confunde la firmeza en la defensa de unas convicciones con
la intolerancia y la mala educacin. Estamos ante lo que Goleman llama un secuestro emocional. Una
experiencia del pasado no cicatrizada, y que reaparece a su libre albedro, tom a el mando de las operaciones, nubla mi capacidad de anlisis y nutre un animal desbocado. Para cuando la razn recupere
el control, los estropicios fsicos a lo peor hasta he soltado las manos , verbales, afectivos, pueden ser demoledores y duraderos. "Ten cuidado con lo que dices, pues vocablo lanzado al infinito no
puede volver, porque la palabra dicha ya no es tuya", adverta Ganivet.
El hombre inteligente ha de gobernar sus pensam ientos y emociones, no reprimir stas. Tampoco se
debe vivir y funcionar a golpe de silbato de los caprichos y pulsiones de los sentim ientos, de ah la importancia de ser capaz de diferir la gratificacin. Pero es importante conocer y aceptar ese sutil mundo
interior, para luego cultivarlo y perfeccionarlo. Hay mucha diferencia entre estar enfadado, saberse enfadado, y con toda la razn adem s, y actuar movido por las fuerzas volubles y primarias de ese mismo
enfado. Obvio decir que comn a todos estos autores, incluido el que les habla, es recordar que el objetivo superior de la educacin es realizar el enorme potencial intelectual y espiritual que atesora el
ser humano. sa es la m eta final de cualquier proyecto educativo. Una educacin que destape y propci la expresin plena de la inteligencia humana es una em presa maravillosa en la que a largo plazo
nadie tiene que perder.
En ese empeo resurge una mxima que me asalta de manera contumaz. Para educar hay que conocer
bien al educador, y al educando. Para explotar y utilizar lcidamente la m ateria prima puesta a nuestra
disposicin sean alumnos, colaboradores, ciudadanos, hijos... hay que, al menos, intuir su verdadera naturaleza y alcance. La educacin no puede derivar en un viaje contra natura, en un recordatorio
permanente de lo que no somos, de lo que nunca serem os. La sociedad humana, nuestro entorno, incluso el am biente familiar dificulta ese progresivo descubrimiento personal. Situmonos: colegio, profesores, nios... y unos protagonistas centrales de la pelcula sobre pedagoga, los padres. Detectan
stos, cubiertos unos mnimos exigibles en todas las asignaturas, las tendencias naturales de sus hijos para tensarlas al mximo? Sabemos su verdadera relacin con la lengua, con las m atracas, con
las ciencias naturales, con el arte, para as ayudarles a conocerse mejor? Se saca partido a la experiencia acadmica del bachillerato para tom ar la decisiva eleccin universitaria con mejor conocimiento de causa? Cuntas elecciones desde el desconocimiento ms supino de las capacidades y carencas personales? Cuntos cambios de carrera, retrasos y frustraciones posteriores se podran haber
pronosticado y evitado a raz de la primera decisin? Quin gana con la figura del eterno estudiante,
experto en turismo cultural y vagabundeo profesional? La sociedad?, no creo, nos sale muy caro. La
familia?, menos, es la que ms lo sufre. El propio interesado? Imposible, todo l se resiente. Vocacin
viene del latn vocare, que significa llamada. No se puede ir perm anentem ente en contra de los requerimientos de esa voz interior, tenue y discreta, tam bin obstinada. Hay que guardar silencio, escuchar
sigilosamente, oirla, entenderla y practicarla. Baltasar Gracin dice algo trem endo por preocupante y
realista: "cualquiera habra triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad"341, no, su peor debilidad,
apostillo yo.
No slo los adolescentes y jvenes universitarios estn confusos en la gestin de sus saberes y talentos. En mi trabajo conozco a muchos profesionales entre veinticinco y treinta y cinco aos. Hace unos
34 Gracin, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.

143

El Mito del lder

das me reun con uno de veintisis aos. Quera compartir conmigo dos ofertas de trabajo que le haban llegado despus de haber terminado el master. Hablamos de las condiciones econmicas, de la
ciudad donde tendra que residir, de su ubicacin en el organigrama de la empresa... y claram ente se
poda percibir por qu oferta se inclinaba, simplemente buscaba la confirmacin del profesor, slo
quera or su opinin en una voz ajena. Llegados a un punto de nuestra charla, le pregunt: A ti que te
gustara hacer? Me dijo que su vocacin frustrada era la abogaca, practicarla con su toga y todo. Por
qu hablas de frustrada? Qu te impide ejercerla? Ests soltero, el master pagado, ninguna hipoteca.
Deja que la vida te maltrate, que te agobie con su traqueteo para instalarte en una sospechosa incredulidad que hoy slo me habla de tus miedos e inmadurez. Un poco duro, lo s, pero es un alumno querido, fuerte, al que me niego a ver descender por la pendiente resbaladiza del descreimiento. Este
alumno saba lo que le gustaba, slo le faltaba el coraje para ir en su bsqueda. Otros, interrogados en
la misma onda/em isora, me dicen: "a m me gusta todo". Vale to, no me has dicho nada. Recuerdo el
master como estudiante, fuente de informacin inagotable para quien la quiera utilizar. Lo mismo pasa
con cualquier experiencia acadm ica y vital donde nuestras neuronas son estiradas. Aquellas clases
de finanzas, de marketing, de operaciones, de economa, de filosofa de la empresa. Me interesaban
todas igual? El tiempo transcurra al mismo ritmo psicolgico? Dnde obtena los mejores resultados, asumido que el esfuerzo personal era mximo en todas ellas? Un sistem a de calificacin riguroso
y bien administrado por un claustro justo y profesional constituye un gran interlocutor de uno mismo,
en lugar de espada de damocles que yugula mi autoestim a, o de tribunal exterior inmisericorde que me
juzga. Un aprobado raspado, si me he esforzado al mximo, me est dando muchas pistas, ya no digamos un suspenso, igual que un sobresaliente donde otros compaeros se estrellan. Esa informacin,
la recibo y proceso para conocerme mejor y tom ar decisiones acertadas, o para descalificarme y
cuestionar mi vala?
Cuando llegan mis hijos a casa con las notas, ellos saben que lo primero que miramos su madre y yo
es el apartado de actitud, de esfuerzo, ah pueden y deben dar el 100 por cien de s mismos. Si ste no
se produce, los resultados que arroje la evaluacin, no s si se deben a falta de talento o de esfuerzo.
Si, en cambio, ste permanece alto y los resultados no acompaan, ah tengo como padre una nformacin valiossima sobre las querencias y tendencias de cada uno de ellos. Si luego vienen los ratos
de ocio y observo en qu los "pierden" uno se dedica a escribir poemas, otro al ordenador, otro a estudiar el Atlas, otro a romper el baln contra la pared extraigo una informacin riqusima sobre querencias, saberes y talentos.
No slo hay que conocerse en nuestro acervo personal de aptitudes y capacidades, en nuestros gustos
y preferencias. Es importante el papel que juega en nuestras vidas una serie de ideas matrices, Edgar
Schein342 las llama anclas de carrera, que influyen muy mucho en nuestras elecciones. En algunas personas el valor central es la seguridad. La tranquilidad de pertenecer a una gran organizacin, de formar parte de la Administracin pblica, de tener garantizada una nmina al final del mes, ocupa un rol
preferencial. No slo es propia de los funcionarios, injustam ente denostados los m s por la falta de
profesionalidad de los menos. En otras personas prima el rigor y exactitud de su trabajo, la aportacin
cientfica de sus funciones. Un director financiero, investigadores en laboratorios farm acuticos, fsieos, qumicos, bilogos, profesionales cuyo ncleo es la precisin y verificacin emprica de su tarea.
En otros profesionales la funcin directiva es la clave, sobre todo por sus aspectos cualitativos. Lo que
otros veran como excesivam ente opinable, ellos lo ven como un aliciente, la gestin de lo humano. En
otras personas profesionales liberales, profesores, consultores... , la autonoma de agenda, la li342 Schein, E.: Career Dynamics, Addison-Wesley, EE.UU., 1978.

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CAPTULO Vil

El talento humano, un pozo inexplorado

bertad de accin es absolutam ente capital. Estn dispuestos a sacrificar seguridad y bregar con la incertidumbre y la soledad con tal de no renunciar a su propia organizacin del trabajo. Por ltimo, en
otras personas todo gira en torno a la capacidad de crear y emprender proyectos, proponer ideas y fabricar productos con vocacin de permanencia en el tiempo.

LA CREATIVIDAD Y SUS CAPRICHOS

En esta ltima ancla emprendedora de Schein se desprende por s sola la importancia estratgica de la
creatividad como actitud y caracterstica diferencial de la conducta. No soy un experto en creatividad
pero me resisto a no hacer algn comentarlo sobre ella en este apartado personal del liderazgo. La nteligencia seguir haciendo notar su presencia, pero trabajem os su humildad quitndole protagonismo
en aras de la creatividad. En su trabajo La Mente Creativa M argaret, A. Boden aporta dos ideas que se
me antojan fundamentales. Una primera es desmitificar el concepto o rebajar un grado al menos la aureola de que la dea se ve muy a menudo acompaada. "M uchas personas se deleitan en la presunta
inaccesibilidad de la creatividad para la ciencia. Dos enfoques muy difundidos, yo los llamo inspiradonal y romntico, suponen que la creatividad, al ser un glorioso premio para la humanidad, no debe ser
mancillada por los tentculos reduccionistas de la explicacin cientfica. En su inteligibilidad est su
esplendor." Nada ms lejos de mi nimo mancillar el buen nombre y reputacin de tan excelsa dama.
Tampoco deseo encorsetar, confinar una dea que de hacerlo sera secarle su alma. Vendra a ser como
cosificar un ser vivo e imprevisible en esqueleto inmvil e Inerme que olera a m uerte estril. S pretendo, sin embargo, acercar el concepto creativo al comn de los mortales para, al igual que con el liderazgo, leitmotiv de este libro, sacarle del club elitista y misterioso en el que parece vivir encerrado.
Como dijo Isaac Asimov, "tenem os que descubrir que la creatividad es un rasgo humano comn"343 ,
mal que les pese a algunos aristcratas del cerebro.
La segunda dea de Boden que ella enuncia como objetivo de su libro, tiene que ver con la paradoja,
nocin am bivalente que insiste en visitarme en diferentes pasajes de este libro. "Una m eta de este libro es llegar a una definicin de la creatividad que permita controlar la paradoja. Una vez que hayamos domesticado la paradoja y eliminado el misterio, la creatividad podr ser considerada razonablem ente una capacidad mental que debe ser comprendida en trm inos psicolgicos, como lo son las
otras capacidades m entales." La seora creatividad, desde su ms tierna infancia, vive en tierras fronterizas. Por un lado, se instala, asienta y descansa en el subconsciente, reino desbocado donde gobiernan a sus anchas la espontaneidad, la improvisacin y la naturalidad m s radicales. Paradjicamente,
en ese reino la susodicha seora, inquieta como pocas, se limita a montar la tienda de campaa, no invierte en la tpica morada que los humanos se hacen para bien morir. As, la caprichosa dam a se levanta tem prano, con el primer despuntar del sol, recoge la tienda, em paqueta sus enseres y cruza la
frontera a un.reino de rostro ms serio, enjuto y responsable llamado conciencia. Aqu, la imprevisin
y frescura del subconsciente cede el paso a la organizacin, la agenda, la planificacin y el trabajo
realizado a conciencia. Parece que en su apuesta por el orden y el retiro la seora creatividad en la penumbra de su vida podra encontrar en este otro reino el sosiego aorado. La solidez de la piedra y el
calor de la madera acogen y guardan con mimo los caprichos de una seora ya entrada en aos. Pues
no, miren por donde, a media noche, en la intemperie del fro, con las estrellas y la luna como toda
compaa, sale de casa, deja la artificialidad de un jardn que imita al green del golf, y se adentra en la
oscuridad del bosque a catar y paladear los m ensajes de la naturaleza. No hay quien la entienda. Vive
en am bos mundos y no vive en ninguno. Es una ciudadana aptrida y global que se le escurre al hom343

Herrmann, N.: The Whole Brain Business Book, Mac Graw-Hill, Nueva York, 1996.

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El Mito del lder

bre moderno, paleto, local y exclusivista pese a sus aires de ciudadano internacional y cosmopolita.
Sigmosla discretam ente en sus paseos y devaneos.
El proceso creativo que presenta Ned Herrmann en The Whole Brain Business Bookme har las veces
de linterna. Inters, preparacin, incubacin, iluminacin, verificacin, aplicacin. Herrmann ha aadido el inters y la aplicacin al clsico continuum de Poincar recogido fielm ente por Boden, "preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin" Ya he hablado con extensin del asombro, de la curios
dad, en el captulo anterior. Pero es que por obvio pasa desapercibido. "La duda es el padre de la
tolerancia y de la curiosidad"344. Quien no duda pocas certezas puede tener. Quien no duda carecer de
convicciones y andar sobrado de fanatism o y violencia. En La nueva direccin de personas de J.
Gasalla, la duda cambia de sexo y alumbra una criatura frgil y necesitada. "La duda es la madre de la
invencin"345. El inters, hijo postizo de la duda, etapa preliminar y m odesta del viaje; sa es su misin, nos da las fuerzas que luego harn falta para el siguiente perodo, el del trabajo consciente de la
preparacin. Estamos en el perodo de recogida de informacin, anlisis de los hechos necesarios para definir correctam ente el problema. Es la fase del sudor, de la lgica, del esfuerzo, de la razn. Esta
segunda fase nos precipita en la tercera, incubacin, aquella donde la paradoja se percibe descaradam ente. "Aqu es donde el cerebro los dos hemisferios teniendo ahora un problema para seguir
trabajando y motivado por un inters personal, procesa aquel problema de modo consciente e inconscente y lo permite resolviendo que los procesos estn ocupados . Esta etapa de la incubacin del
proceso creativo es claram ente una forma de actividad mental, haciendo uso del entendimiento intuitivo y conceptual para llevar soluciones potenciales al nivel consciente"346.
Boden explica, con la ayuda de Livingston Lowes, el papel que en esta fase juega el inconsciente y la
imaginacin, facultad mental minusvalorada por los lgicos m s resecos y puros. "El origen de la creatividad es la m ente inconsciente, ese estado de existencia incipiente en la penumbra de la imaginacin y justo en el vestbulo de la conciencia. La imaginacin... la verdadera creadora interna, instantneam ente a partir del caos de los elem entos o fragm entos destrozados de los recuerdos, arma alguna
forma que se ajuste a ellos". Dicho esto, Boden reclama la presencia del consciente para enfatizar la
naturaleza dual del perodo incubatorio apoyndose en la obra de H. Poincar The Foundation of seience. "La fase preparatoria involucra intentos conscientes por resolver el problema, usando o adaptando
explcitamente mtodos conocidos. Con frecuencia, no hay ningn xito evidente: la experiencia es
frustrante, porque pareciera ser no productiva. Es durante la segunda fase, que puede durar minutos o
m eses, cuando las innovaciones provechosas se generan por primera vez. La mente consciente est
concentrada en otra cosa, en otros problemas, otros proyectos, quiz incluso en un viaje de turismo.
Pero debajo del nivel de la conciencia las deas se combinan de forma continua con una libertad negada al pensamiento racional despierto (la incubacin involucra trabajo mental productivo). Despus viene el destello de la imaginacin, la sbita imaginacin es un signo manifiesto de un largo trabajo inconsciente previo. Por fin, la resolucin deliberada del problema domina nuevamente, cuando las
nuevas comprensiones conceptuales son detalladas y probadas. En la ciencia y la matem tica es natural hablar de verificacin; en las artes, es mejor el trmino ms general de evaluacin."
Precedido y seguido por un perodo de trabajo consciente. El padre, el consciente, siempre vigilando al
nio inconsciente para que ste, en su lozana envidiable y ausencia de tabes, alumbre lo que al pa344 De Crescenzo, L: Historia de la Filosofa Griega II, Seix Barral, Barcelona, 1988,3.a edicin.
345 Gasalla, J. : La nueva direccin de personas, Pirmide, Madrid, 1995,2.a edicin.
346 Herrmann, N.: Op. cit..

CAPTULO Vil

El talento humano, un pozo inexplorado

dre se le escapa. Este padre consciente, la parte m s laboriosa y humilde de la creatividad, permite y
faculta el bien merecido descanso. No es fcil este "no hacer nada". Se ha trabajado incesantem ente,
se ha buscado con ahnco, pero todava no se ha dado con el elixir soado. Cmo descansar entonces? Cmo desconectar? No es una frivolidad?, nada se ha conseguido al fin y al cabo. Es el ms difcil todava, el salto mortal de la creatividad, hacer de la "frivolidad" y ocio, virtud. "El genio es una
larga paciencia"347, explica Marcel Brian en Mozart. Es la hora de la espera, que aderezada con una
buena dosis de humor se hace m s grata y corta." "Dios mo, Dios mo, dame paciencia", le suplicaba
san Agustn a su Seor, "pero dm ela ya348. Tambin el santo de Hipona rogaba, "Dios mo. Dios mo,
dame la virtud de la castidad. La carne es tan dbil, la virtud de la pureza, por favor... pero todava
no349.
As las cosas, a fuer de trabajo, constancia, esperanza, ilusin y humor, el men creativo est a punto
de cuajar en un almuerzo rico y original para todos los com ensales de la mesa. Insisto, dejem os hacer
al horno su labor, al tiempo su trabajo. Ojo con que venga un gourmet hiperactivo que quiera hacer de
la cantidad excelencia. Recuerdo un anuncio divertido buscando directivos com petentes. "Abstnganse aquellos adictos al trabajo", rezaba la convocatoria. Nada se incuba en la tensin artificial y ruidosa. El exceso bloquea y em bota las neuronas. De pequeo un da mi padre buscaba afanoso las gafas por toda la casa. La tensin iba in crescendo, no aparecan por ninguna parte. Nos puso a todos a
buscarlas hasta que lleg nuestra madre. Qu buscis? Las gafas de pap. Pero, Ramn, si las llevas
puestas. Estall la carcajada general, la m s ruidosa y contagiosa la del jefe de la tribu.
En la paz recuperada, aj, van encajando las piezas del puzzle. Fue en 1907 cuando Einstein tuvo lo que
llam el pensamiento ms feliz de su vida. "Estaba sentado en la Oficina de Patentes de Berna cuando
de pronto se me ocurri una idea: si una persona cae libremente no sentir su propio peso. Qued
asombrado. Este sencillo pensamiento me impresion mucho. Me llevaba hacia una teora de la gravitacln"350. A subrayar ese "de pronto". La sencillez del pensamiento originado sorprende al genio que
investigaba y buscaba en lo m s recndito y complejo. Por eso la noche, cuando la vigilia diurna baja
la guardia y cede el paso a la placidez del sueo, es propicia para el genio creador que vive en niveles
ms profundos y que necesita de la quietud y misterio de la oscuridad. "La ciencia diurna emplea razonamientos que encajan como engranajes... Uno admira su orden m ajestuoso como el de una pintura de
Da Vinci o una fuga de Bach. Uno camina por ella como en un jardn francs formal... La ciencia nocturna, por otro lado, vaga ciegam ente. Duda, se tam balea, retrocede, suda, se despierta con un sobresalto. Dudar de todo... Es un taller de lo imposible... donde el pensamiento procede por sendas sensuales, por calles tortuosas, muy frecuentem ente por callejones sin salida"351.
En ese taller de lo imposible perge, construy, inmortaliz Hndel su maravilloso Mesas. Zweig lo
ha relatado con magnfica sobriedad en Momentos estelares de la humanidad.
"Hndel inclin la cabeza sobre el manuscrito con gran excitacin. Su abatimiento haba desaparecido.
Jam s se haba sentido con tantos bros ni experimentado con tanto ardor el sentim iento de la creacin artstica. Continuamente acudan a su mente, como destellos de luz las palabras que expresaban
347 Brien, M.: Mozart, Juventud, Barcelona, 1990.
348 Valls, C. G.: Saber escoger, el arte del discernimiento, Sal Terrae, Santander, 1986.
348 Ibidem.
350 Carter, P. y Highfleld, R.: Einstein.
351 Boden, M.: Op. cit.

147

El Mito del lder

sus ntimos sentim ientos: 'Regocjate!', y como si las oyera cantar por un coro, levant instintivamente la cabeza y sus brazos se extendieron en toda su amplitud. 'l es el verdadero Salvador'. S, esto era lo que l quera confesar y atestiguar, como jam s mortal alguno lo expresara, para que fuera como
antorcha luminosa que lo proclamara ante el mundo entero. Slo el que ha sufrido mucho conoce lo
que es la alegra; slo el que ha sido probado intuye el bien supremo de la gracia. Cuando Hndel ley
las palabras l fue despreciado', acudieron a su m ente pasados recuerdos, transform ados en aquel
momento en opresivos y oscuros sonidos. Le haban considerado vencido, le haban enterrado en vida,
le haban perseguido con la burla. los que le ven, se ren de l'. S, tambin de l se rieron. no hubo nadie que consolara al atribulado'. Nadie le haba ayudado a l tampoco, nadie le haba auxiliado
en sus desfallecimientos. Pero, oh maravillosa fuerza!, l haba confiado en Dios, y he aqu que el
Seor no permita que yaciera en la tumba. 'Pero T no abandonaste su alma en los infiernos'. No,
Dios no le haba dejado en la tumba de su desconcierto ni en el infierno de su desnimo, aprisionada y
desvirtuada su alma. No. Dios le haba llamado una vez ms para que transm itiera a los hombres aquel
m ensaje de jbilo: 'Levantad vuestras cabezas. Oh, cmo se reflejaba en sonidos estas palabras, el
gran M andato de la Anunciacin! Y de pronto se estremeci, pues all, escrito por la propia mano de
quien le dio el manuscrito, se lea: 'El Seor dio la palabra. Se le par la respiracin. All estaba la verdad expresada casualm ente por labios humanos: el Seor le haba enviado su Palabra desde lo alto.
De l vena la palabra, de l el sonido, de l la gracia. A l tena que volver el msico, deba remontarse hasta l impulsado por su corazn. Aquel ansia creadora no tena m s objeto que el de entonar un
cntico de alabanza. Llegar a comprender, a retener y elevar la Palabra, divulgarla y propagarla hasta
que se hiciera amplia como el mundo, hasta que abarcara todo el jbilo de la existencia, hasta que
fuera algo grande, digno del Dios que la haba otorgado. Transformar en eternidad lo que de mortal y
transitorio haba en la palabra valindose de la belleza y de la exaltacin. Y, oh prodigio!, all figuraba
escrita, all sonaba, infinitamente repetible y transform able la palabra: 'Aleluya, aleluya, aleluya!"
Hndel se encontraba en un estado tal de mstico fervor que las lgrimas empaaban sus ojos. Faltaba
todava leer la tercera parte del oratorio. Pero despus de este Aleluya, aleluya, aleluya!, no acertaba a
seguir. Las melodas que estas palabras le haban inspirado se iban desarrollando en su cerebro y embargaban todo su ser, quemndole como fuego lquido que ansiaba seguir fluyendo hasta desbordarse.
Cmo le atenazaba y conmova en su empeo de salir de su ntima prisin, en su impetuoso anhelo de
volver a alcanzar las divinas alturas! Se apresur a coger la pluma y escribi unas notas. No poda detener aquel impulso interior. Como barco con las velas azotadas por la borrasca lo arrastraba sin tregua. A
su alrededor imperaba la noche. En silencio se cerna la hmeda oscuridad sobre Londres. Pero en su alma entraba a raudales la luz, e inaudible llenaba la estancia la msica del Cosmos"352.
En nuestra sociedad actual resulta dramtica la enorme cantidad de directivos y profesionales que necesitan de pastillas para dormir. Algunos, en pijama, al irse a la cama, son una verdadera farmacia ambulante. En ese protagonismo desm esurado y contagioso de la qumica es m s difcil descender a los
niveles donde reposan nuestros respectivos M esas. El estrs estupidiza y cierra muchas caeras por
donde circularan libres y ligeros pensam ientos y creaciones atrevidas de las que estam os muy necesitados. El Mesas de Hndel nos alegra la vida y el alma. Otras producciones directivas, menos artsticas pero igualmente importantes, son decisivas para la convivencia y plenitud de pueblos y personas.
Hecha la luz, necesitam os verificar la potencia y duracin del producto ideado. Se est en la fase de la
evaluacin, de sopesar y probar el verdadero alcance de lo intuido. El proceso/recordando un poco la
Zweig, S.: Momentos estelares de la humanidad. Juventud, Barcelona, 1986,4.a edicin.

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CAPTULO VII

El talento humano, un pozo inexplorado

secuencia que segu en el captulo anterior culmina en la accin. "Slo el conocimiento que se utiliza
queda grabado en el espritu"353. De lo contrario, se pierde en la abstraccin de la teora no cotejada
con la realidad. En Tres Maestros, Balzac confirma la necesidad, no exenta de humildad, de que el genio compruebe en la vida la verdadera contribucin de su investigacin. "Genio es aquel que, en todo
instante, sabe plasm ar en hechos sus pensam ientos"354. Pensamientos-hechos, reflexin-accin, matrimonio vital en una vida creativa y liderada por uno mismo.

CARCTER DEL LDER: HOM ENAJE A LA VOLUNTAD

En el cierre del captulo slo falta recordar que la inteligencia creativa o la creatividad inteligente, tanto monta monta tanto, solas, sin ms, son poco fiables. Son dos seoritas tan delicadas en sus formas
y expresiones que necesitan ser escoltadas por la perseverancia. De nada sirve ten er una generosa serie de talentos, habilidades, inteligencias, si no se moviliza la voluntad de ponerlos en marcha. "Los
escritores hablan de sus habilidades como de un msculo que reclama ejercicio diario"355. Ese ejercicio
diario y discreto, esa gimnasia mental rida y cotidiana es imprescindible incluso para los escritores
ms dotados. Creo que era Cela, nuestro Premio Nobel de Literatura, quien dijo la cantidad de folios
rotos, hechos trizas, hasta llegar a los folios pulcros y ordenados de un libro. La clarividencia y arte para expresar por escrito un pensamiento, un sueo, un sentimiento, un compromiso, una am istad, es
deudora del tesn y humildad para soportar tantos borrones y tachaduras que slo conoce la cesta de
los papeles. El trnsito de lo que bulle latente a la expresin plena y real requiere del esfuerzo, del trabajo, de la voluntad, en suma. A ella quisiera dedicar las ltimas pginas de este captulo.
En Flow, Mihaly Csikszentmihalyi ha estudiado la experiencia personal de muchos deportistas de elite.
Gustndoles su profesin y deporte, es importante resaltar lo siguiente: "las actividades ms divertdas no lo son por naturaleza, requieren un esfuerzo"356. Recuerdo en mi juventud cmo me impresionaba la precisin en el tiro de un gran jugador espaol de baloncesto profesional. En un viaje en avin tuve la fortuna de sentarm e al lado del que entonces era su entrenador. Con el arrojo y desparpajo de la
adolescencia le transm it mi admiracin por su famoso pupilo y le interrogu por la clave de su xito.
Me contest: "Tiene una facilidad natural pasm osa. Naci para el baloncesto." Pero, y ste era su secreto, "cuando acaba el entrenam iento y todos sus compaeros se van a la ducha, l se queda ensayando quinientos tiros todos los das!". Ahora empezaba yo a entender su precisin exterior para enchufar lanzamientos de dos y tres puntos.
Aprovechando un verano escocs peleando con mi ingls, me acuerdo cuando segua a Severiano Ba![esteros en Muirfield, a las afueras de Edimburgo, en el British Open de 1981. Defenda su ttulo del
ao anterior, eran sus aos de nmero uno del golf mundial. Antes de salir a jugar, cien, ciento cincuenta, doscientas bolas de entrenamiento. Jugaba luego el partido, cuatro horas y media ininterrumpidas.
Si haba hecho un buen recorrido, practicaba despus un rato. Si la jornada haba ido mal, el rato se
converta en sesin m aratoniana para corregir defectos. Esto, Ballesteros, un jugador con una inclinacin natural al golf desde sus primeras andanzas en Pedrea, cuando ejerca de caddy durante el da y
se diverta en la tarde-noche con palos que pesaban ms que l. Otro monstruo del deporte, Michael
Jordan. Larry Bird, alero de oro de los mticos Celtics de Boston, reconoci despus de un partido inolvidable contra los Bulls de Chicago, haber visto ese da jugar a Dios al baloncesto en forma de Jordan.
353 Carnegie, D.: Cmo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida, Edhasa. Barcelona.
354 Zweig, S.: Tres Maestros, Juventud, Barcelona, 1987,3.a edicin.
355 Gardner, H.: Frames of mind.
358 Csikszentmihalyi, M.: Flow, Harper Perennial, Nueva York, 1990.

El Mito del lder

Un atleta excepcionalmente dotado para la prctica del baloncesto. Potencia, salto, precisin, visin
de la jugada, defensa, resistencia fsica, fortaleza mental, lo tena todo. Todos sus entrenadores han
destacado su profesionalidad minuciosa, su puntualidad en los entrenam ientos, su indomable voluntad de ganar.
Utilizo estas estrellas del deporte para reivindicar una idea, una disposicin, la fuerza de voluntad que
no goza a veces de buena prensa. Ser que la "prosperidad nos ha ablandado"357 como denuncia M.
Grondona, u otra consideracin que se me escurre, pero parece imponerse "una pedagoga mercantil y
barata" que predica orgullosa la ausencia de esfuerzo. Basta observar las cam paas de publicidad de
tan tas y tantas ofertas. Sea aprender ingls en tres m eses, obtener un M aster en no se qu "ciencia"
en seis sem anas, adelgazar diez kilos en dos m eses comiendo los platos favoritos, ser un experto programador en diez das, etc., todos los anuncios tienen una cosa en comn: sin esfuerzo, cuesta abajo,
riendo y disfrutando como si del principal hobby se tratara. Yo debo ser un cazo de muy seor mo, un
tuercebotas que requiere del hbito y la prctica repetida para el dominio de algo, pero la verdad, recelo de estas proclamas dirigidas a captar vagos y pusilnimes que no dan un palo al agua.
Nuestro ya familiar Jo s Antonio Marina ha escrito un libro dedicado monogrficamente a este asunto.
El misterio de la voluntad perdida. Comienza citando a autores respetados para constatar evidencias.
"El esfuerzo ya no est de moda Lipovetsk"358. M s adelante remacha, "la voluntad ha desaparecido
de la psicologa". Desaparecido?, un poco exagerado este Marina, pera s replegada, acomplejada. Al
final del libro Marina se acaba enfadando. "Hay una indignante apelacin a la facilidad."
A partir de ese punto de inflexin, desenm ascara una especie de correlacin falsa y carente de rigor
por lo que la voluntad se iguala a control, rigidez, reglamentacin. stos son algunos de los postulados
dogmticos tan al uso hoy en da:
"

La voluntad es siem pre voluntad de poder.

Es ante todo disciplina.
Es un concepto moralizante.
Impone una rigidez ortolgica que anula la libertad (habilidad para m antener abiertas todas las opciones disponibles y probar de todo).
Aparece como polticamente conservadora y como obstculo a la creatividad."

Pienso que Marina ha acertado en vertir en esa lista una parte sustancial de los fantasm as, fetiches y
estereotipos que acechan a una voluntad fuerte e indmita. En este terreno los padres tenem os contrada una trem enda responsabilidad. Podemos pecar por exceso, y convertir el entraable recinto familiar en un cuartel coercitivo donde nadie se atreve ni a toser. Ya vendr la juventud con su empuje y
energa a cobrarse unos elevadsimos intereses en forma de despegos, desafecciones y carreras al
otro extremo. Pero tambin podemos pecar por defecto. El nio tira un vaso porque est cabreado, porque no le gusta la comida. "No le regaes" dice el experto psiclogo, "no le vayas a crear un trauma.
Es una m uestra de espontaneidad y sinceridad y es bueno que saque ese genio afuera". Que los exm enes del colegio le tensan y abruman? "Pobrecito, que descanse, este colegio es la berza, como se
les ocurre mandar deberes para casa. Ya me quejar al tutor, no hay derecho". Hace poco que asist al
dilogo de dos madres. Una le cuenta a la otra que tiene que quitarle a su hija el chupete; ya, "de hoy
357 Llano Cifuentes, C.: Los fantasmas de la sociedad contempornea. Trillas, Mxico, 1995.
358 Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida.

150

CAPTULO Vil

El talento humano, un pozo inexplorado

no pasa, tiene cinco aos y el dentista me va a matar". La amiga le anima a hacerlo esta misma noche.
"S, lo s, pero da tanta pena, pobrecilla." Golpe al mentn de la amiga: "pobrecita quin, ella o t?
A quin proteges, a ella o a ti?, porque dos o tres noches de vela y nervios no te los quita nadie". No
quiero abusar de la irona en la descripcin de un oficio ser padres que nos convoca y retrata a un
nmero elevado de adultos. La disciplina sola, por s misma, como fin ltimo, me huele a tirana, a escrpulo obsesivo, a tormento interior reprimido, a mana paranoide. Sin embargo, como herramienta al
servicio de una educacin que se asienta sobre la libertad, la responsabilidad, al amor, la am istad, la
confianza, la justicia... es imprescindible. Cmo pueden sin ella surgir y fortalecerse esos valores e
ideales de conducta? Cmo se ir conformando un carcter recio y fuerte que sea capaz de sonrer e n .
la torm enta de la vida?
Si querem os decisores com petentes, lderes honestos, estadistas comprometidos en valores edificantes, necesitam os como agua de mayo que los m aestros de la pluma escriban reivindicaciones serias de la voluntad, elogios encendidos y entusiastas del coraje, hom enajes clidos y sentidos a la
fortaleza, virtud en declive y sospechosa. A esto se dedic Ortega cuando expresa que para l
"nobleza es sinnimo de vida esforzada, puesta siem pre a superarse a s misma, a trascender de lo
que es hacia lo que se propone como deber y exigencia"359, que quedara contrapuesta a la vida vulgar e inerte del hombre m asa. Para dar el salto del que habla el angustiado Kierkegaard, para asumir gustoso la responsabilidad de mi libertad necesito coraje "lo que unifica la razn y el deseo, a
ese puente le llama Platn valenta"360 , que no es la ausencia de miedo sino la superacin del
mismo. El que va a la guerra y no tiene miedo no es un valiente, es un tonto, un irresponsable, un gnorante o un desesperado que no habiendo encontrado la forma de vivir busca su encuentro suicida
y precoz con la m uerte. El que se va al frente, a poco que reflexione, siente no miedo, pnico. Que
no le paralice y sea capaz de pelear por una causa justa qu pocas guerras libradas por un fin
noble! es lo que le hace valiente.
El afn de superacin, tirar de la reserva en los momentos de agotam iento, la posibilidad de "fracasar"
dignifica y esculpe el carcter de una persona em peada en exprimir la vida. En su caminar.tropieza
una vez ms con la paradoja. "Hay que comenzar lo fcil como si fuera difcil, y lo difcil como si fuera
fcil, para no confiarse ni desanim arse"361. Cualquiera que compita deportivamente con cierta frecuenca se siente retratado por Gracin. Ese partido de tenis fcil, en el peloteo mi m ente me dice "esto
est chupado, parece un m anta" se complica, alarga y acaba en derrota. Ese partido difcil, pero superable, se transform a en insuperable por culpa de una voz interior, "no tienes nada que hacer, es mucho mejor que t", me dice mi pequeo juez, que adelanta el fatal desenlace: 6-0,6-0 en contra.
Al pairo de la voluntad vive el cansancio. Creo no ser m asoquista, y nunca se me han hecho largas
unas vacaciones, ni aquellas eternas de tres m eses de la infancia, ni me ha sobrado o aburrido el ocio.
Lo ldico para m es vital y necesario. Los workaholic me agotan y aburren. Dicho esto, me pregunto:
por qu el cansancio es malo? No es una delicia el cansancio que uno siente despus de una buena
prctica deportiva? La m ente no se torna ms porosa, receptiva y creativa en el cansancio de un organismo que ha ejercitado msculos y neuronas? Sera lo mismo el descanso sin el trabajo que le antecede y le sucede? (no hablo de porcentajes, en el caso de mucha gente la balanza est injustamente
desequilibrada en favor de un trabajo agobiante del que tienen que echar mano para sacar a los suyos
359 Ortega y Gasset, J.: La rebelin de las masas (1930), Atalaya, Barcelona, 1993.
359 Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida.
391 Gracin, B.: Op. cit.

151

El Mito del lder

adelante). No llegar muy lejos quien nunca sienta cansancio362. Los corredores de maratn, los esforzados ciclistas, expertos en soledades y disciplina mental saben bien de esto, no por los libros sino
por el dolor de sus msculos. Quien no ha querido tirar la bici, desm ontar e irse a casa. Pero algo en su
interior les dice que adelante, que el esfuerzo no le garantiza la victoria exterior pero s la estabilidad
y satisfaccin interior. "Caminante, si hay sed, tiene que haber una fuente. Camina." dijo algn ilustrado. Y la fuente aparece, el avituallamiento reparador llega y la m eta se alcanza. En ella cada corredor
se infunde y posa psicolgicamente orgulloso con su particular maillot amarillo.
Nuestra carrera profesional, sin embargo, no acaba cuando cruzamos la lnea trazada en la recta final
de la etapa. Ahora llega otra fase, m s tranquila y sosegada, y, por tanto, otra paradoja, m s tensa y
difcil. "Si el valor es la virtud del comienzo, la paciencia es la virtud de la continuacin"363. Acostumbrados a hacer, incluso al esfuerzo extenuante, cunto nos cuesta esperar! "El ro haba aprendido
que lo im portante en la vida es ser fiel, es permanecer, es perseverar, es tener esperanza, es saber comenzar siempre. Dentro de s, en el yo profundo, en la zona m s silenciosa de su ser, le surga la vida,
le naca un m anantial"364.
Tenemos que hacernos un poco ro, contagiarnos de su discurrir salvaje y desenvuelto. Hoy me ha dado con los deportes. No he practicado nunca la equitacin, pero s que los buenos jinetes montan con
el caballo, no contra el caballo. Entablan un dilogo armnico y fluido con l en lugar de pelearse
con las riendas en su afn de controlar el animal. De igual modo, hechos nuestros deberes, deberamos abandonarnos a la corriente y viajar hacia el mar desconocido. "Vivimos en el vientre de las cosas/e'n el vientre de la historia, en el vientre de lo contingente, en la dimensin del devenir. En realdad, vivir es esperar"365.
Curiosamente, despus de haber recorrido en el Captulo IV el proceso del decidir humano, y despus
de haber llamado la atencin sobre el esfuerzo y trabajo para que luzcan la inteligencia y la creatividad
humanas, llego a un puerto en el que slo atracan los que saben de sudores, ventiscas y naufragios: vivir es esperar. En esa espera calma y activa el dilogo con dos seores dinero y tiempo nos puede ayudar a atisbar una puerta la de la sabidura dintel donde este libro y su autor se detendrn
prudentem ente en el prximo y ltimo captulo. Me atrevo a escribir de liderazgo, de poder, incluso de
inteligencia: sobre la sabidura, el arte de vivir, y su gemelo, el arte de morir, har dos cosas: hacer hablar a los dem s, escucharles, y callar. Usted tendr que rellenar los puntos suspensivos con los que
cerrar mi larga caminata.

362
363
334
365

Unamuno, Miguel de., Obras Selectas, "Adentro".

Marina, J. A.: El misterio de la voluntadperdida.
Mazariegos, E.: Parbola del ro, Ediciones Centro Vocacional La Salle, Burgos, 1982.
Carreto, C.: Ms all de las cosas, Ediciones Paulinas, Madrid, 1969.

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CAPTULO VIII

El liderazgo
como experiencia personal

EL DINERO, ESE CABALLERO

Estoy acercndome al final de mi trayecto. De los aos de mi infancia recuerdo aquellos interminables
viajes familiares a la entonces remota La Corua. Rebasados los puertos del Manzanal y Piedrafita,
aquello se eternizaba pap, cunto queda?. Los ltimos kilmetros por las viejas carreteras gallegas
eran insufribles, pero la visin de la baha coruesa mereca la pena. Confo que ni a m ni a usted, si me
sigue distinguiendo con su compaa, nos pase lo mismo. Todava me queda algn repechn empinado o
curva traicionera que superar, pero espero culminar sano y salvo mi viaje, encontrar el reposo.
A medida que he ido dejando etapas del camino detrs, he intentado despojar de contenido la palabra
lder, etrea y tram posa, y reivindicar el vocablo persona, mucho m s profundo y real. Este libro, en el
fondo, versa sobre la persona, sobre usted, sobre m, sobre el vecino de al lado, sobre el compaero de
trabajo, sobre el jefe, sobre el cnyuge..., personajes todos ellos muy a mano y encontradizos. El gobierno del plural comunitario exige el dominio del singular personalizado. La sociedad en cierto modo
nos dibuja, pero somos los hombres y mujeres, en nuestro misterio e irrepetibilidad, los que trazamos
los contornos de aqulla. La sociedad simplemente es el escenario donde transcurre la comedia o el
drama de nuestras vidas. Intentar, por tanto, abordar en este ltimo captulo una reflexin sobre la
persona, reflexin que ya de antem ano se sabe incompleta y parcial, no tiene ninguna vocacin de exhaustividad. Para interrogarme y descubrir facetas de la persona humana, so pena de perderme en
elucubraciones exotricas y abstractas, necesito referencias concretas. Dos caballeros me acompaarn: uno poderoso, Don Dinero; el otro, m s decisivo y escaso todava, el tiempo. Nuestra relacin con
los dos me dar pistas fiables en este mini "safari antropolgico. Empezar por el dinero.
Para huir de lugares comunes y frases m anidas, quisiera sealar dos riesgos que asaltan con frecuencia a los estudiosos de la relacin dinero-hombre. Uno, mortal y traicionero, es conceder al dinero un
papel estelar en la vida del ser humano. Segn esta visin m aterialista, el hombre es un ser eminentem ente econmico, y todos los parm etros, estim aciones y evaluaciones de su status social giran airededor del vil metal. El poder e influjo magntico que el dinero ejerce sobre el hombre obliga a sopesar
los peligros de su dominio y m ajestad. Una vida obsesionada con el dinero sera, como indica
Needleman, el infierno. "Estar obsesionado por el dinero es ciertam ente estar en el infierno. Pero hay
1153

El Mito del lder

otro tipo de infierno que debemos conocer tam bin. Vivimos en ese infierno cuando rechazamos tom ar
parte en las realidades de la vida, cuando los sueos y fantasas, espirituales o de otro tipo, ocupan el
lugar de la bsqueda en el interior"366. Prestemos tam bin atencin a la segunda advertencia, reduccionista por ilusoria y falta de realismo. En el mundo acadmico en que trabajo es muy frecuente escuchar ideas o expresiones como salario emocional, salario mental, etc, las m s de las veces proferidas
por profesionales de la docencia o de la consultora que cobran por movilizarse cuantiosas minutas
con varios ceros a la derecha. Es evidente que el salario econmico no es el nico elem ento a considerar en las motivaciones humanas. Los tericos del movimiento de las relaciones humanas Maslow,
Mayo, Herzberg... , superando el homus economicus de Taylor, llamaron la atencin sobre otros aspecios cruciales del trabajo profesional. "Si am as lo que haces, nunca trabajars ningn da en tu vida"367 llega a decir Confucio, que guarda sem ejanza con aquella otra idea de Ruskin, "no es que los
hombres estn enfermos, sino que no estn satisfechos en sus trabajos y, por tanto, buscan la riqueza,
el nico medio de satisfaccin"368.
La persona que en su trabajo slo recibe una gratificacin econmica, desprovista de otros estmulos
aprender, desarrollo profesional, interaccin con gente interesante, servicio a la comunidad, varidad y riqueza de tareas, nuevos retos, etc. es difcil que se integre y comprometa. Dicho esto, minimizar lo econmico, no tratarlo con rigor, solvencia, dignidad y justicia (que no es dar a todos lo mismo, sino retribuir en funcin de cada contribucin personal) es, cuando menos, imprudente. Exaltar lo
intelectual y espiritual del trabajo cuando la ecuacin econmica no ha sido resuelta me suena a trampa sutil, huele a escapismo alienante. Cmo puedo escudriaren el mundo del espritu, atender sus insinuaciones y requerimientos, si el cuerpo perm anece indigente y abrumado con facturas e hipotecas?
Consciente de las tram pas y sutilezas que el dinero pone en el discurrir humano, me gusta la expresin
de Michael Philips "el dinero es como un espejo"369*. Mirmosle de frente, por la maana, a pelo, sin
maquillajes y protocolos sociales, e interrogumonos sobre nuestra verdadera e ntima relacin con l.
Las respuestas que nos devuelva el espejo insobornable dirn mucho de nosotros. Cmo lo gano? A
qu lo destino? Es interesante observar que hay gente que sabe cmo ganarlo pero no cmo gastarlo.
Por qu siempre estoy endeudado? Gano cuatro y estoy apretado, sueo con el tiempo que gane ocho.
Felizmente llega... y diablos, sigo agobiado e hipotecado hasta las cejas. No vivimos por encima de
nuestras posibilidades, ojal! siendo stas infinitas, vivimos por encima de'nuestras realidades.
Esta sociedad posmoderna de la compra a plazos, apalancada y futurista, debera leer y pensar a
Sneca y su definicin de pobreza: "no es pobre quien tiene poco, sino quien desea tener ms de lo
que tiene"376. Esta frase, por s sola, tal vez explique la generalizada tensin que la gestin del dinero
provoca en nuestra ciudadana. En la sociedad del marketing creativo y de la publicidad cautivadora,
todos somos pobres. Unos, los ms desfavorecidos, bien reales y tangibles, viviendo en condiciones
insultantes. Son los proscritos de nuestra civilizacin virtual y tecnolgica, arrumbados y postrados en
nuestras aceras y subterrneos. Pasear por las grandes urbes es una especie de slalom fsico y mental
para esquivar miradas perdidas, manos tendidas que nos suplican y denuncian. Otros, los pobres
tontos que llamo yo, aquellos que teniendo m s que suficiente pierden la paz y la salud ansiando lo
suntuario, lo innecesario, lo paleto y esnob del vecino. Slo lo superfluo se vende caro, y en esa red
366
367
338
388
378

Neddleman, J.: Money and the meaning of life, Currency Paperback, EE.UU., 1994.
Herrmann, N.: The Whole Brain Business Book.
Ruskin, J.: Selected Writings, Penguin Classics, EE.UU., 1992.
Philips, M.: The seven laws of money, Shambhala, Canad, 1997.
Sneca: Tratados filosficos. Cartas, Porra, Mxico, 1992,5.a edicin.

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CAPTULO Vlli

El liderazgo como experiencia personal

pantanosa y movediza de la marca, de la oferta exclusiva, del dispendio diferenciador, del status social
muchos estn/estam os apresados.
Djeme que contine con el interrogatorio maanero a este espejo llamado dinero, esta vez sirviendome de algunas de las preguntas que Needleman lanza en Money and the Meaning of life para aquel
que las quiera pescar.
"1. Hay algo sobre el dinero que asusta mucho. No lo entiendo. Por eso, aparentem ente no es
slo un ente material, sino que est ligado a fuerzas psicolgicas interiores. Qu puedo hacer
para ver claram ente lo que el dinero realm ente significa? Cmo puedo abandonar mis temores sobre el dinero?
2. Es para m el dinero un sustituto de mi naturaleza esencial? Por qu me sujeto a l como
algo necesario en mi vida? Con qu lo confundo?
3. Por qu quiero m s cuando tengo suficiente?
4. El dinero parece ser una realidad objetiva sobre la que puedo razonar bajo la forma de nmeros. Pero me siento dolorosamente confundido cuando encuentro su componente emocional
que es como si corrompiera su aparente objetividad. Es el dinero real, como las piedras y los
rboles? Si no es as, por qu parece tan real?"
Su lectura le hubiera servido a Tony Roderick, amigo del alma que ya le present en el Captulo II. Con
treinta y cinco aos, una carrera exitosa, un reconocido prestigio en la industria, con un doctorado en
fsica por un Instituto de elite, con ofertas de trabajo muy ventajosas, confiesa en una pausa: "contrario a lo que he ledo, el dinero no ha dejado nunca de interesarm e." Me gusta pararme aqu y preguntar en clase. Qu ha ledo, nombre del autor, ttulo del libro? Los ms inquietos por estos tem as
aciertan relativamente pronto: M aslow y su conocida Teora de la motivacin 371372. El ser humano es indigente. Aparecen necesidades nuevas, se satisfacen, y surgen otras impacientes. Se atienden stas
para luego observar con asombro que afloran otras, y as sucesivamente. El aire acondicionado, la direccin asistida, el telfono mvil, los elevalunas automticos, son algunos de los ejemplos que nos
m uestran lo difcil que es bajar por la escalera cuando se ha subido por ella, y se han probado y disfrutado los placeres de la vida que cada escaln ofrece. M aslow distingue entre necesidades de tipo
inferior (comida, cobijo...) y necesidades de tipo superior (aprendizaje, desarrollo intelectual, autorrealizacin...). Su tesis central, aunque matizada por l mismo dado el dinamismo del fenmeno motivacional, es que en tanto en cuanto las necesidades de tipo inferior no hayan sido satisfechas, difcilmente operan las necesidades superiores. No voy a entrar en polmica con Maslow, insisto que l
mismo en ese mismo trabajo y en otros posteriores Farther reaches of human nature372 matiza su
propio planteamiento. Basta pensar en la vida de un misionero, en un voluntario social de una ONG
trabajando en el tercer, cuarto, quinto mundo para darnos cuenta que, faltos de lo imprescindible, son
capaces de trascender su propia realidad y volcarse en los dems. Precisamente fue este noble y generoso comportamiento humano el que le llev a Victor Frankl, m aestro de la logoterapia, a recordar
que el hombre encuentra sentido en el mundo, entregndose a sus sem ejantes, ah se realiza plenamente. Despus de haber ledo a Maslow, dnde coloca Tony Roderick el dinero en la pirmide motivacional? Abajo, en las necesidades primarias, de ah su perplejidad. Una de dos, o bien M aslow se
371 Maslow, A.: Motivation and Personality, Harper & Row Publishers, Nueva York, 1987.
372 Maslow, A.: Farther reaches of human nature, Peter Smith Pub., EE.UU., 1983.

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El Mito del lder

equivoca en su teora y la necesidad material, pese a estar satisfecha, sigue operando, o bien Tony es
la excepcin a la regla propuesta.
Muchos colocan el dinero en la base de la pirmide asocindolo con las necesidades de tipo inferior.
Lo cierto es que el dinero est por toda ella. Que todo lo ms es una pista para encontrar la verdadera
motivacin. El dinero para qu, esa es la pregunta que tenem os que hacernos. Para comer algo ms
que lentejas, para tener una vivienda ms digna? Est claro, abajo, en la base de la pirmide. Cmo
tarjeta de visita para ser aceptado en ciertos crculos sociales con los que me relaciono en funcin del
coche que conduzco, casa que tengo. Club al que pertenezco? Est claro, en el medio, como signo de
clase y estatus social. Cmo medio para sacar adelante a la familia y darle la educacin que se merecen, la mejor herencia que puedo imaginar? Arriba, en la cspide de una persona em peada en una
trem enda misin. Cmo recurso para financiar un proyecto de ayuda e inversin en el mundo necesitado? Tambin claro, en la cumbre de la pirmide, aquella donde mi mejor yo, cultivado y sensibilizado
ante lo que le ocurre a los dem s se encuentra con el t trascendiendo su propia mismidad.
El error de Tony es el error de tantas y tantas personas majas y normales. Vuelcan su motivacin en
factores externos y caprichosos que gobiernan otros el jefe, la organizacin, la sociedad voltil ,
en lugar de centrarse en los elem entos intrnsecos que pueden dominar ellos, el esfuerzo, la seriedad, la pasin por hacer bien las cosas... . Podramos poner muchos ejemplos que ilustran este desorden personal. Mundo universitario, convocatoria universal para todos, alumnos y profesores: aprender, estirar el conocimiento humano hasta sus bordes. Consecuencia de ese proceso de aprendizaje, se
obtiene el aorado y prestigioso ttulo de la Institucin de turno. Caso particular en ese cosmos del saber, un alumno, Fulanito, sobrado intelectualm ente para lograr su licenciatura. Excesivamente rigorista
consigo mismo, duda de sus capacidades y se obsesiona con las notas. Distrado de lo fundamental,
aprender, y concentrado en lo instrumental, las calificaciones, no aprende todo lo que debiera.
Resultado, las notas son m s bien pobres. El crculo de tensin se estrecha, el rendimiento neuronal es
cada vez ms bajo, tal es la dispersin de nuestro querido alumno, y los suspensos hacen acto de aparicin. Efectos de una espiral peligrossima: el alumno se va de la escuela sin aquello que tanto deseaba. Padres y profesores le vern marchar cabizbajo y perplejo.
Tambin ocurre esa descalificacin y flagelacin personal en el mbito deportivo. Cancha de tenis,
campeonato de profesionales o am ateurs, es igual. Dos jugadores de parecido nivel fsico y tcnico calientan motores. Los dos quieren ganar. Deportiva y elegantem ente, pero aspiran legtimamente a dem otara su contrincante. Quin lo har?, se preguntan ambos. Los dos, en el intercambio inicial de bolas lo hacen de cine. Caray, cmo juega!, va a ser un hueso duro de roer, piensan el uno del otro.
Comienza el partido. Uno de ellos, concentrado en la pelota y en el adversario (sube o no a la red, lifta
la pelota o la corta, etc.) sigue jugando al mismo ritmo, incluso lo incrementa en las jugadas decisivas.
El otro, en su deseo irrefrenable de batirse el cobre y ganar por la va rpida tensa excesivamente los
msculos, corre agarrotado y encoge asustado el brazo en los puntos ms delicados. Secuela primera
de esa distraccin interior, 6-2 en contra. El segundo s e i ser todava peor, 6-0. Ni la reconfortadora ducha despus de un partido visto y no visto le podr explicar cmo ha hecho el ridculo ante un jugador
que en el peloteo, cuando largaba confiado sus golpes de drive y de revs, le pareca asequible a su nivel de juego.
Otro escenario. Doce de la noche. Despus de un da largo y ajetreado, nuestro organismo reclama el
descanso reparador que le tonifique y ponga a punto para m aana. Todo nuestro ser quiere un sueo
profundo que renueve, limpie y recomponga las vetustas y oxidadas piezas de nuestra m altratada
1561

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CAPTULO V ill

El liderazgo com o experiencia personal

carcasa humana. Tanto lo deseo, tanto lo busco, que me tenso y crispo por momentos. El descanso ser suplido por la excitacin, prembulo de la visita que tarde o tem prano tendr que cursar a la pldora
recetada por el mdico experto en sntomas. En los tres casos sealados la hiperintencin estorba,
resulta contraproducente. El alumno debiera haber dirigido su concentracin hacia su material de estudio; el jugador hacia cada pelota, y el agotado profesional hacia un libro que le relajara e hiciera 01vidar su motivacin por dormir. Resultado "casual" y aleccionador: un sobresaliente, un magnfico partido de tenis, una noche profunda y quieta.
Los que se miran el ombligo, los que buscan afanosos su propia autorrealizacin, pueden descubrir horrorizados que sta huye y se aleja. En el caso de Tony Roderick, su propia estim a depende de lo que
gana, de lo que le adulan, de lo que se le ve, de lo que le aprecian y reconocen..., variables todas ellas
legtimas pero descontroladas y huidizas. Si, en cambio, se afanara en cultivar actitudes y valores que
le son propios y dados la bondad, la sencillez, la excelencia personal, la competencia profesional, la
generosidad su tronco personal se revitalizara y robustecera por dentro. Se trata de practicar el arte de no aferrarse, de no desear compulsivamente las cosas, incluso las m s excelsas, del despego
inteligente y distante. "El secreto para obtener las cosas es despreciarlas. Cuando se buscan, normalmente no se encuentran, y luego, inesperadam ente, se consiguen"373. Seguro que a usted tam bin, a
m lo mejor que me ha pasado en la vida ha tenido siem pre el sello de lo inesperado, de lo sorprendente. Empezando por la familia en la que aterric en este loco planeta, siguiendo por mis am istades ms
cercanas presentadas por el mejor introductor de em bajadores que conozco, el deporte, continuando
con mi trabajo docente en una Institucin seria, y llegando a la perm anente sorpresa de mi propia familia, mi mujer y mis cuatro hijos, nunca soados, nunca pensados, y que hoy me aguantan y enriquecen. Son los trenes de mi vida. Pasaron raudos delante de mis narices y egostam ente los caz al vuelo. Qu iba a hacer yo sin sus asideros! Mi nico mrito, desperezarm e, levantarme, bajar al andn,
sentarm e y abrir bien los ojos, esperando confiado su llegada. Ese dejar hacer al destino, esa espera
atenta y activa, no estoy reivindicando al holgazn y vago, es una de las disciplinas que el buen "cazador" debe dominar. "Dejad de buscar, dejad de viajar y entonces llegaris! No hay adonde ir. Calmaos y ved lo que est ante vuestros ojos!"374. Tommonos con calma y perspectiva nuestra realizacin personal, la conquista de la felicidad... y sta llegar. "La felicidad est en la salida y no en la
m eta"375. Y aun en la salida, si queremos cogerla, retenerla, mucho menos explicarla, nos abandonar
sigilosamente. Degustmosla, compartmosla por definicin es expansiva , dejar un poso inefable que nos ayudar para las batallas de la vida. "La felicidad es como una mariposa, dijo el maestro.
Si la persigues se escapa. Si te sientas y esperas tranquilam ente, se posa en el hombro"376.
"Haz acopio aconseja Marco Aurelio , pues, de aquellas cosas que dependen nicamente de ti:
sinceridad, dignidad, fortaleza, bondad, libertad, sencillez, seriedad en los propsitos, grandeza de nimo"377. En clave moderna y personal, mis clases, mi investigacin, mis consultas, mi trabajo directvo, mi atencin al alumno, elem entos sobre los que tengo un im portante grado de control. Yo tengo la
llave que accede a ellos. Lo otro, el reconocimiento profesional, consecuencia lgica, que no objetivo
prioritario, llegar tarde o temprano. Y si no llega es posible que sea el momento de hacerse uno mismo una serie de preguntas com prometedoras sobre nuestra carrera.
373 Gracin, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.
374 Valls, G.: Ligero de equipaje, Sal Terrae, Santander, 1994.
375 R. L. Stevenson, en Watzlawick, R: El arte de amargarse la vida.
376 De Mello, A.: Un minuto para el absurdo, Sal Terrae, Santander, 1993.
377 Marco Aurelio: Meditaciones, Alianza Editorial, Madrid, 1996.

El Mito del lder

Despus de esta circunvalacin, vuelvo a Tony Roderick y su poca digerida lectura de Abraham
Maslow. En su caso, adem s, se da un aadido. De pequeo presenci largas colas, vio la garra de la
miseria llamando a su puerta, y esa experiencia vital le ha dejado una cicatriz difcil de cerrar. Algunos
afortunados nos acercam os al dinero con cierta objetividad y distancia, siem pre con respeto. Otros, los
que saben lo que es la hambruna, la guerra, la m s abyecta escasez, viven la parte econmica de sus
vidas con inseguridad y resaca. Segn escribo esto me matizo a m mismo. Como ya sabe viv un tiempo en Zaire, en una misin perdida en la jungla. Le ahorrar el sufrimiento de la descripcin de lo que
all vi. La presencia de la muerte en medio de tanta miseria casi se palpa, se toca, est siem pre presente. No he visto pueblo ms generoso, y por lo que he hablado con personas y amigos que han estado en pases igualmente pobres, no es una experiencia nica. La experiencia de la tragedia haca a mis
amigos zaireos relativizar aquello que yo exaltaba, la salud, el dinero, la seguridad, etc. Recordatorio
permanente, por tanto, seas pobre o rico, occidental u oriental, norteo-sureo, la conexin ser humano-dinero es cuca y evasiva, no se presta a frmulas o recetas mgicas.
Ms adelante, Needleman se hace otro tipo de preguntas.
"1. Por qu los trabajos que parece que contribuyen ms a la sociedad son los que peor se pagan?Debe uno elegir entre el bienestar material y el servicio a la humanidad?
2. El movimiento del potencial humano est alentando el concepto de 'derecho al sustento' o
'haz lo que te guste, el dinero te seguir'. Mi experiencia es que cuando sigo mis mayores pasiones el arte, la msica, el teatro, la filosofa apenas consigo lo suficiente para pagar la
renta. Cuando atiendo las necesidades de otros que para m no tienen sentido y son produccin aburrida, entonces me gano la vida. Mi pregunta es: son slo unos pocos afortunados en
nuestra sociedad los que se ganan la vida haciendo lo que les llena y tiene sentido? Podemos
cambiar esto? Cmo?"
Yo soy uno de esos afortunados, me siento moralmente obligado a contestar a Neddleman. Son cuestiones incisivas que en su realismo describen desajustes preocupantes. Nadie duda de la importancia
estratgica del sistem a educativo de un pas, del papel crucial que desem pea una sanidad profesional y comprometida, de la funcin crtica de control que ejerce un sistem a judicial independiente y honesto, pero luego miren cmo son remunerados muchos de estos profesionales y funcionarios empujados al pluriempleo y tentados por la corrupcin. Quien elija esos oficios con afn de ser multimillonario
es un iluso. Pero tam bin incurre en la ilusin quien pretende la excelencia de esos servicios prestados
en condiciones econmicas que no se corresponden con su estratgica misin. Dicho esto, suscribo la
primera de las leyes enunciada por M. Philips, "El dinero vendr cuando haga lo correcto378379 y "lo correcto" es seguir nuestro talento que hace las veces de llamada. Thoreau aconseja seguir la direccin
de nuestros sueos. "Si uno avanza con confianza en la direccin de sus sueos, y se esfuerza por vivir
la vida que se ha imaginado, se encontrar con un xito inesperado"373. Nuestros ideales no nos llevan
al lujo y a la pomposidad, para que los quiero si en ellos me acabo ahogando. Pero tampoco nos desvan a la penuria econmica como predican los agoreros abdicantes. Vivir en armona con tu voz interior, con tu imaginacin ms limpia, con tu espejo, es fundamental para lograr muchas cosas que hoy
ignoramos, entre otras, la libertad e independencia econmicas.

378 Philips, M.: Op. cit

379 Thoreau: Selected Works, Houghton Mitling Company, EE.UU., 1978.

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CAPTULO VIII

El liderazgo como experiencia personal

Para finalizar con Needleman, una ltima andanada de preguntas nos obliga a reflexionar sobre la presencia real del valor justicia en nuestras vidas, no en nuestras tertulias y discursos salpicados constantem ente con referencias a concepto tan noble.
"1. Por qu me enfada tanto que la distribucin de la riqueza est tan polarizada?
2. Cmo puedo m antener el acceso a lo espiritual que hay en m mientras vivo una vida de relativa prosperidad y terribles tensiones por el dinero, que me hacen sentir a veces muerto y
otras veces en un triste destierro de m mismo?
3. Cmo puedo justificar querer dinero y tenerlo cuando hay gente que est hambrienta?
4. Por qu gastar dinero me causa tanto dolor?
Preguntas de esta naturaleza interpelan y zarandean nuestra conciencia aburguesada. Antes escriba
de los m iserables que se agolpan en las esquinas, salidas de iglesias y de restaurantes. Qu novela
escribira hoy el gran Victor Hugo? Cmo contara su increble pluma escenas habituales donde conviven con descaro el lujo y la indigencia? Aquel que quiera abrir sus ojos, su corazn, asiste perplejo al
espectculo de una sociedad que sirve comidas de rgimen para perros, que ofrece productos parad!sacos, m ientras deja que miles de personas se mueran al da por malnutricin. Y no se me explique el
drama en trminos de eclosin demogrfica. Ya M althaus qued en ridculo en su momento, otros se
empean en reencarnarse en l. La tierra tiene recursos naturales m s que sobrados para alim entary
vestir a todos sus habitantes, falta el coraje para hacerlo. Si existiese esa voluntad real, que no superficial y reactiva para tranquilizar alm as pusilnimes, ya se encontraran los modos de gestionar mejor
las ayudas y de atajar la indignante corrupcin de m afias y clanes. En otro lugar he escrito sobre el
asunto380. Aqu me limito, abusando de ser ya viejos conocidos, a proclamar que ste no es un reto para "los lderes que nos gobiernan", sino para cada una de las personas que hemos hecho del confort
nuestro patrn de conducta.
Todos necesitam os ordenar las ideas, jerarquizar nuestros valores, y distinguir claram ente lo que es fin
y lo que es instrumento. Todo lo que sea colocar el dinero en la categora de fin, som ete y degrada al
ser humano. Todo lo que sea sentar al hombre en la cabecera de la m esa comunitaria, en el centro de
la convivencia social, nos vacuna de caer en las tram pas del liante caballero y nos obliga a administrarlo con eficacia y honradez. Despus de haber intentado desentraar algunos de los m ensajes y avisos del misterioso espejo, coloqumosle en su lugar, en el cuarto de bao discreto, austero y funcional, donde me acicalo y preparo para el trabajo diario. Su sitio natural no puede ser el saln principal
de la mansin, sera el primer paso a un hogar de vanidades y debilidades. "El desafo de la vida econmica, el desafo de vivir de una forma adecuada a nuestras necesidades m ateriales, es hacer que la
vida sirva a la aspiracin de lo espiritual... Y si el dinero es secundario en nuestras vidas, slo puede
significar que el dinero sirve al propsito del conocimiento propio: debemos usar el dinero para estudiarnos a nosotros mismos tal como som os y en qu podemos convertirnos"381.

380 lvarez de Mon, S., Martn Cavanna, J. y Martnez Snchez, J. L: El Tercer Sector: retos y propuestas para el nuevo
milenio, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Subdireccin General de Publicaciones, Madrid, 1998.
381 Needleman: Op. cit.

159

El Mito del lder

EL TIEM PO, ESE ESPEJO
Enfrascado en el rediseo de varios cuartos del nuevo hogar, entregado al descubrimiento de viejas
posesiones y enseres de la familia, es m enester desempolvar otro espejo aejo y tradicional, se llama
tiempo, y angustia como ningn otro a los humanos. En su indiscrecin les seala sus arrugas y achaques con pertinaz e insufrible precisin. En la aventura de ir desvelando nuestra verdadera identidad
personal, el poder m ajestuoso del tiempo en el hacer humano terrenal es un aliado impagable. En
nuestros pueblos y ciudades no es desacostum brado encontrarse con personas enfadadas con el reloj,
corriendo detrs de una cita a la que llegan tarde, activistas febriles que dicen no tener tiempo ni para
comer, charlar, descansar, en sum a, vivir. El ya familiar Needleman se sorprende de la escasez creciente del recurso m s preciado del devenir humano. "Por qu ha desaparecido el tiempo en nuestra cultura? Cmo es que despus de dcadas de inventos y nuevas tecnologas dedicadas a ahorrar tiempo
y trabajo el resultado es que no hay tiempo? Somos una sociedad pobre en tiempo, estam os temporalm ente empobrecidos". Curiosa forma de expresar una inquietud "sociedad pobre en tiempo" .
Cmo es ello si los das siguen teniendo veinticuatro horas? Cmo es as si gracias a los inventos
tecnolgicos y medios de transporte podemos movemos y comunicarnos con una velocidad desconocda en la historia de la humanidad? La respuesta no radica en la cantidad de tiempo disponible, sino en
la calidad de ese tiempo. "Qu es lo que nos hace term inar cada da con la sensacin de que no hemos vivido nuestro tiempo pero que ha sido vivido, usado por lo que hacemos?". Concluye Needleman:
"el tiempo humano es tiempo consciente." Qu cierto es! Si en la actividad cotidiana arramplo con todo, atiendo cinco cosas a la vez, soy incapaz de saborear una conversacin amiga, de disfrutar un buen
libro en charla con su autor, de detener mi pensam iento nica y exclusivamente en lo que hago, de unir
mi despendolada cabeza con el cuerpo que la sostiene cuntas veces estam os fsicam ente presentes y m entalm ente ausentes! , de qu tiempo real dispongo? Soy como una mquina tragaperras
que va engullendo monedas sin discriminar peso y calidades. Devoramos sin m asticar los minutos, las
horas, los das, que se me atragantan y me acaban viviendo y consumiendo.
Charles Handy en La edad de la paradoja recoge un testim onio de L. Mumford al que me siento muy
cercano: "el verdadero ocio no es estar libre del trabajo sino libre en el trabajo, y junto a ello, tener
tiempo para conversar, meditar, contem plar el sentido de la vida"382. Son las dos caras del ocio, parcela de la vida respetada y estim ada en la Grecia clsica; neg-ocio es una palabra derivada de ocio,
es la negacin de ocio: libertad en el trabajo para que el talento y la capacidad se expresen, y el
tiem po extra-laboral para dar salida a otras inquietudes. La primera, libertad en el trabajo, es una
mercanca poco frecuente. Abundan las personas que ven el trabajo como una maldicin divina, que
vagan alicados por las burocracias pblicas y privadas en que hemos convertido nuestras organizaciones, que se limitan a una estrategia de supervivencia para eludir el coco de los mayores, el tem do desem pleo. Son gente con una energa personal encubierta inm ensa que por diversas causas
clima laboral poco propicio, politizacin y nepotism o en los procesos de seleccin y promocin,
su propia actitud vital ante un am biente incmodo, su miedo a lo desconocido, etc. perm anece 0 culta e inservible. Ocio en el trabajo? Diversin e ilusin profesional que vaya ms all de la contraprestacin econmica? Se est usted quedando conmigo?, le preguntaran a Mumford. Yo empiezo a vivir los viernes por la tarde, lo hago a tope hasta el domingo por la noche. De lunes a
viernes permanezco en mis cuarteles de invierno, tiritando y protegindom e del fro entorno. Otros,
m s afortunados, no tienen por qu esperar al viernes para disfrutar intensam ente. En mayor o meor m edida han dado con la frmula y actividad donde hay sitio para el ocio activo e inteligente. En
382 Handy, C.: La edad de la paradoja, Apstrofe, Barcelona, 1996.

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____________________ CAPTULO VIH

El liderazgo como experiencia personal

su pasin por un trabajo creativo y motivante su nico reto es encontrar el modo de equilibrar una
balanza que si se descuida se inclinar peligrosa y excesivam ente del lado profesional, destrozando
y anulando otras dem andas de la persona.
La segunda faceta tener tiempo para conversar, meditar, contem plar el sentido de la vida merece
una parada. Existen compaas excelentes y punteras que tienen la lucidez y sentido comn de ofrecer
a sus profesionales unas condiciones de trabajo en las que pueden compaginar una carrera exigente y
fructfera con otras realidades de la vida, familia, cultura, arte... Estas organizaciones optan por la calidad del trabajo realizado que evidentem ente necesita de unos mnimos de cantidad, pero que no se
confunde con aqulla. En ese clima de responsabilidad y madurez, el profesional preparado, al da en
su oficio y con enormes retos por delante, convive con el esposo, con el padre, con el ciudadano inquieto, con el hombre que aprovecha la oportunidad y exprime la vida. Sin embargo, tam bin proliferan organizaciones en las que el desarrollo profesional pasa por casarse con ellas, entregarse ncondicionalmente a ellas, a costa de otras dimensiones de la persona. Hace aos escuch al Presidente de
una gran em presa elogiar la profesionalidad y lealtad de los directivos espaoles en base al gran nmero de horas que entregaban a la empresa. Yo, entonces alumno, le interrogu en el turno de preguntas: Esos horarios estirados hasta el mximo son una prueba Inequvoca de lealtad e integracin,
de la que no tengo por qu dudar, o tam bin puede evidenciar una falta de sistem tica y organizacin?
Hay que suplir con horas el desbarajuste, un cuidar prudentem ente la promocin que exige estar fsicam ente presente en los pasillos y centros de poder, o simplemente, que a un nmero creciente de directivos espaoles les aqueja un virus contrado en otros lares, a saber, que se aburren en casa, que el
dilogo con su cnyuge est repleto de monoslabos y palabras huecas, que los nios le cansan, que
el libro de la mesilla de noche se apolilla y deprime por falta de uso, que el deporte es mero paisaje
mental de juventud, que viajar aburre y da pereza, etc. No me contest, me dio una larga cambiada.
Algunas de las ventajas que ofrece la revolucin tecnolgica es que ahora se dan todas las circunstancas para poder gobernar hombres y mujeres primando la contribucin a los resultados, el buen desempeo en el cumplimiento de unos objetivos ambiciosos y realistas a la vez, sin que estas m etas
profesionales tengan por qu ahogar otras peticiones personales. La persona humana es como un nudo de comunicacin donde confluyen multitud de autopistas, autovas, carreteras y caminos vecinales.
Todos ellos se cruzan y complementan. Si se cierra uno o varios de ellos, al final, en algn lugar del
trayecto, la principal arteria se acabar colapsando, provocando una congestin irresoluble. El m aestro Rof Carballo dice que "la prisa se opone a la ternura"383. Y a tan tas otras cosas. Hay gente que
siempre trabaja para ayer, que siempre est apagando fuegos, haciendo ruido y aparentando cargas
de trabajo insoportables. En su libro, Lo primero es lo primero 384, S. Covey presenta un interesante
cuadrante a base de jugar con dos parmetros: lo importante y lo urgente.
No urgente

Urgente

Importante

II

No importante

III

IV

333 Rof Carballo, J.: Violencia y ternura, Espasa-Calpe, Madrid, 1997.

334 Covey, S.: Loprimero es lo primero, Paids, Barcelona, 1995.

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El Mito del lder

Cuando pregunto a ejecutivos que dnde deben pasar una parte sustancial de su tiempo, aquella donde gran parte de su sueldo queda justificada, instintivamente tienden a contestar que el cuadrante de
arriba y a la derecha lo importante y lo urgente es el suyo.
Slo entonces surgen otras voces m s calm adas y reflexivas que consideran preferente estar en lo importante no urgente. Ah es donde un directivo se adelanta a los hechos, piensa sobre estrategias de
futuro en lugar de ir a remolque de los acontecimientos. Moraleja: si surge un imprevisto, un pedido
excepcional y urgente, una crisis, no se atiende aduciendo que se debe estar en lo im portante no urgente? En absoluto, habr que solucionar la situacin planteada demostrando cintura y capacidad de
respuesta. Slo una indicacin: cuntas veces lo excepcional se tom a rutinario? Cuntos incendios
que apagar? Cuntos puentes que reparar? Cuntas veces voy del cuadrante I al cuadrante II? La urgencia, por definicin, tiene que tener el sello de la excepcionalidad, de lo contrario mi agenda ser
gobernada por sus caprichos y veleidades. Esto que se entiende fcilmente no es fcil y comn practicario, entre otras razones porque lo importante suele ser paradjicam ente relegable a un segundo pano, es posponible, puede esperar. Esa conversacin con ese ser querido, ntimo, que sabem os que nunca nos falla. Queremos, deseam os, debemos hablar con l a tumba abierta, confesarnos m utuam ente,
reconocer errores. Nuestro corazn, en el fondo de su alma, ansia ese encuentro, pero la costra multidisciplinar urdida por la convivencia, el respeto, la am istad mutua, incluso la timidez, la pereza, amn
de la certeza de que siempre va a estar ah, retrasa sine die la charla necesaria. A veces, desgraciadamente, es dem asiado tarde, y queda el poso, la tristeza de no haberle expresado nuestro cario, resta
el regusto amargo de nuestra abulia. "Somos pasivos respecto a lo que es im portante y activos respecto a las cosas triviales"385.
Pondr un ejemplo del mundo acadmico. En la carrera de un profesor que se precie, investigar nuevas
tendencias y corrientes de pensamiento, proponer por escrito sus modelos y teoras, llevar a cabo una
produccin literaria digna y abundante, parece connatural a su oficio. Sin embargo, en el da a da del
profesional de la docencia, el papel en blanco te st difcil, pico inabordable, cura de humildad porque
las tonteras escritas se pueden fotocopiar , puede ser postergado en detrimento de sus clases, de
su actividad consultora (ah le espera el dinero con sus insinuaciones y frreas esposas), adem s de
las funciones directivas que la Universidad o escuela recabe de l. Entre unas y otras cosas, ese libro
que ha estado barruntando desde aos se va carcomiendo en su cabeza, no acaba de cruzar el puente
largo y endeble que une la cabeza y el corazn con la pluma y el papel. El profesor sabe y siente su importancia, pero no es urgente. De repente, un da en el despacho con el Decano, sugerencias e indirectas son vertidas sobre la m esa con relacin a la escasa produccin literaria. Su inmediata promocin,
su sueldo, incluso su vinculacin a largo plazo a la escuela se podra ver seriam ente comprometida. El
profesor sale de la reunin urgido a escribir y acabar el libro en un corto espacio de tiempo. Quin
gua su pluma ahora? La importancia de investigar y proponer nuevos modos de convivir y trabajar, o
la necesidad perentoria e interesada por proteger su inminente carrera? No se resentir la calidad
por la contaminacin de lo inmediato? Estas y otras paradojas se producen con cierta frecuencia en
las Universidades del mundo occidental. Un profesor que hace pensar y soar a los dem s sobre la
gestin del tiempo, sobre la delegacin, sobre ordenar y fijar prioridades, atrapado en un quehacer incoherente e inconexo. Conozco muchos profesionales de la direccin que tam bin han cado en la tirana de la urgencia, o si lo digo de modo alternativo, que descuidan imprudentemente lo importante y
estratgico. Tambin conozco personas que estn en lo urgente no importante, ruidosos de saln que
Russell, B.: Autoridade Individuo, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1995,8.a edicin.

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CAPTULO VIH

El liderazgo como experiencia personal

van contando sus cuitas y quejas por todos los pasillos. Y quin no conoce o sufre a "profesionales"
que tienden peligrosam ente a estar en lo no importante y no urgente. De stos, lo que ms me llama la
atencin no es su distribucin horaria, sino el hecho de que la organizacin para la que trabajan los
considere y aprecie.
Abandono el cuadrante mportante-urgente y me introduzco de lleno en el continuum pasado-presentefuturo. "Con alguna habilidad hasta el principiante puede tambin conseguir ver el pasado a travs de
un filtro que slo deje pasar con luz transfigurada lo bueno y lo bello"386. Es falso que cualquier tiempo
pasado fue mejor. Esa repetida afirmacin o queja nostlgica puede revelar muchas cosas, entre otras
un desconocimiento importante de la historia. Tomemos la realidad empresarial de hoy por ejemplo.
Sobran palabras, eslganes, m ensajes anestesiantes sobre el capital intelectual, y faltan compromisos
profesionales y morales con las personas que en ella se van dejando jirones de su existencia. No obstante, esta preocupacin, cualquier mirada retrospectiva a la economa artesanal preindustrial, a la
Inglaterra victoriana del siglo pasado (!aquellas jornadas donde nios y mayores eran explotados hasta la extenuacin!), el taylorismo de primeros de siglo, nos confirman que se han dado avances importantes y espero que irreversibles. S que algunos suean con pocas doradas en las que el llamado
factor humano de la em presa lo pasaba realm ente mal. Pero pienso, y quiero pensar, que algunos de
los cambios introducidos en la segunda mitad del siglo xx tienen todas las trazas de definitivos.
Julin M aras insiste en la misma idea sobre la aoranza del pasado. "Si hay algo constante, es la
quejumbre de todos los tiem pos acerca de la inmoralidad dominante, por comparacin con las pocas
anteriores. Esto hace pensar que se trate de un reiterado espejismo, que lleva a abultar los m ales presentes e idealizar lo pretrito"387. El presente, por su propia naturaleza, nos requiere y compromete. Si
falta el carcter y lucidez para gobernarlo, uno tiende a refugiarse en un pasado que idealiza. Lo hacemos incluso con los aos de la infancia. La ma transcurri en el seno de una familia numerosa, sana y
unida. Los recuerdos gratos de mis padres y hermanos, de mis amigos del Pilar, de los partidos de ftbol, de los veranos gallegos, de los fines de sem ana en la sierra, se amontonan y juegan en mi interior.
Aun as y todo, qu pereza los domingos por la noche, qu rollo la vuelta al cole a primeros de octubre, qu roturas y fibras descolocadas en los aos de la adolescencia, qu crueldad en algunos com entados infantiles que hacan llorara los compaeros ms tiernos (cuatro ojos, nenazas...), qu difcil ir recomponiendo todas las fichas del puzle! La entrada en la universidad, las primeras salidas con
chicas, el primer trabajo, el miedo al fracaso (esto va en serio, ya no son los exmenes), la primera estancia larga en el extranjero, solo y lejos del apoyo familiar... es mi historia y la suya. Todos tenem os
una biografa detrs. Podemos idealizarla, sublimarla y retener nicamente lo mejor de la misma.
Fenomenal, si lo conseguimos nuestro organismo lo agradecer, no nos am argarem os rumiando males
pasados. Pero que esa selectividad natural y defensiva de nuestra memoria no nos engae. Hubo tam bin momentos de soledad, de angustia, donde nos sentim os a morir, desbordados, hurfanos de
nuestras m uletas, que hoy, ante la m ajestad absorbente del presente, han quedado en el olvido. El ser
humano tiende a mitificar la alternativa espacial o tem poral, y a magnificar lo que es, lo que hoy se
tiene que afrontar.
i1
Ya que vengo hablando del pasado en los ltimos minutos, me voy a regalar a m mismo, confo que
usted tam bin lo disfrute, una incursin por algunos de mis entraables clsicos. Como lo son, mejoran con el tiempo, son eternam ente modernos. Empezar por los pensam ientos de Pascal, alimento ri386 Watzlawick, R: El arte de amargarse la vida, Herder, Barcelona, 1995.
387 Maras, J.: Tratado de lo mejor. Alianza Editorial, Madrid, 1995.

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El Mito del lder

qusimo para el atareado y atropellado hombre de la posmodernidad. "No nos atenem os jam s al
tiempo presente. Recordamos el pasado. Nos anticipamos al futuro, como si quisiramos apresar su
curso, o recordamos el pasado para retenerlo como algo que fue dem asiado fugaz"388. Ah, en tierras
som etidas al imparable y caprichoso paso del tiempo, viven muchos hombres y mujeres de hoy, a cabailo de un pasado que se fue irremediablemente, y de un futuro que todava no ha llegado y que nadie
me puede garantizar que llegar. Advierte Pascal: "somos tan im prudentes que vagamos por tiem pos
que no son nuestros y no pensam os en el nico que nos pertenece. Esto es porque, generalm ente, el
presente nos hiere. Que cada uno examine sus pensamientos. Los hallar todos ocupados en el pasado o en el futuro." Ser porque nos hiere, nos aburre, nos exige, vaya usted a saber; lo cierto es que el
presente, nica realidad temporal real y manejable se nos escapa huidiza entre unas manos temblorosas y tem erosas de aprehenderlo y gestionarlo. Viene a mi memoria una mujer muy querida. Situemos
su comportamiento en la primavera, estacin voltil y cambiante, tiempo de mudanza, la ropa de invierno hay que irla guardando, sacar, medir, probar la del verano, y entre tanto ir tirando con la de entretiem po. El verano, a la vuelta de la esquina con las vacaciones que hay que preparar. Dnde iremos,
cundo, cmo, coste, nos lo podemos permitir? suena potente la voz responsable que a todos
abruma . Entre tantos y tantos preparativos, la primavera se nos va. Llega el verano, y nada m s rebasado su ecuador, ya hay que planificar la vuelta a la gran ciudad, al cole, abrir la casa y desentum ecerla, etc. Ah tienen a nuestro entraable personaje familiar, como tarde en la segunda parte del descanso estival su cabeza volar al otoo inminente, okupa que asalta y se aposenta en lugares
sensibles de la estancia veraniega. Arriba el otoo, los nios y sus uniformes se acoplan, la casa recupera su tono vital, el matrimonio aguanta las agujetas m entales de los primeros trabajos sin rechistar.
En la serenidad y alegra de un hogar experto en gestin de estaciones, un miembro em inente de la familia, necesitado de problemas que resolver, se apresura a preparar la Navidad. Quin de los chicos
casados cenar en casa el da 24, quin almorzar en Navidad, qu men preparar ese da. Ah, se
me olvidaba, los regalos!, los ir haciendo ya porque al final es de locos y carsimo. Y as llegamos exhaustos, despus del duro planificar, a un ao ms, a inaugurar el nuevo que nos acoge... y la rueda de
la vida se vuelve a poner en marcha.
Muchos pensarn que gracias a personas como la de mi historia, las cosas suceden, las fiestas se disfrutan y las familias permanecen. Cierto, muy cierto, deberamos darles las gracias todos los das. Pero
seguir utilizando los excesos de mi personaje para sopesar los pros y los contras de una vida, que
cuando no est distrada con las morrias de un pasado idealizado; est queriendo apresar un futuro
que se niega en rotundo a ser capturado. En cuestiones de organizacin este tipo de conductas puede
ser til y provechoso, ya se sabe, a quien madruga Dios le ayuda. Pero en asuntos que requieren mxima concentracin mental, fsica, estar en el futuro, puede ser una fuente irrefrenable de estrs, tensin e irresponsabilidad. La mejor manera de preparar el examen de dentro de quince das es estar al
100 por cien en mi pupitre estudiando, sin dejar a mi cabeza zumbona navegar por ocanos futuribles y
lejanos. El nico modo de llegar preparado a la cita es detener mi tendencia viajera y ocupar mi cerebro con el aqu y ahora. El presente, qu fcil y qu difcil!, nos habla continuamente, nos invita a actuar. Y nosotros, dispersos y apartadizos, dilatando su gestin. "Acta, habla y piensa como si fueras a
abandonar la vida en cualquier momento. No te demores, cada instante nos acerca a la m uerte y nestra inteligencia tiene una vida an ms corta. Recuerda que slo se vive el presente, este instante fugaz, anguila gil y resbaladiza. Lo dem s o se ha vivido o es incierto"389. Puro ejercicio de sentido co-

388 Pascal, B.: Pensamientos, Temas de Hoy, Madrid, 1995.

389 Marco Aurelio: Op. cit

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CAPTULO VIH

El liderazgo como experiencia personal

mn !a meditacin de Marco Aurelio. Ese instante fugaz, anguila gil y resbaladiza, es el tiempo favorito de la gente responsable y cultivada, me explico. Conversacin mano a mano con una persona.
Asiente con la cabeza, dice que s verbalmente, pero en sus ojos notas que revolotea en seis o siete sitios a la vez. Lo que dej en la oficina, la consulta del mdico, esta tarde, el informe de maana... En
ese bosque de compromisos y citas, lo ms importante es esta entrevista para conseguir un trabajo
atractivo, y m isteriosam ente es lo que peor est saliendo. El futuro, con sus planes y exigencias ha de
estar en nuestra agenda, ah, muy quietecito y controlado. Ah nos presta un servicio impagable. Pero
si nuestra cabeza se em pea en capturarlo y controlarlo, l, incierto, esquivo, hasta hosco con los que
pretenden desnaturalizarle, responder con preguntas demoledoras que slo l conoce, provocando la
congoja y zozobra de los que le queran cazar y amansar. La gestin del futuro tiene mucho que ver con
practicar la sabidura de la inseguridad. No existe la seguridad, todo son imponderables y sorpresas en
una vida intensa. La nica seguridad alcanzable es la psicolgica, aquella que aprende a vivir razonablem ente bien con la inseguridad. Cuanto ms la acepto y tolero, m s seguro me siento. Cuanto ms
busco y anhelo la seguridad, m s inquieto y tenso me encuentro. El pasado tam bin ha quedado en
nuestros archivos y memoria. Usmoslo inteligente y oportunam ente cuando sea m enester al servicio
de un presente que se siente arropado con su experiencia. Pero mi cabeza, mi cerebro, mi corazn han
de estar en esa entrevista, en ese presente portador de energas e ilusiones.
Baltasar Gracin, en poca y entorno bien distinto a los de Marco Aurelio y Pascal, insiste en la misma
filosofa. Con su deslum brante capacidad de sntesis va al grano enseguida. "Mucho consigui quien
no dej nada para m aana"390. Los profesionales serios, comprometedores, cumplidores, dicen: ahora
lo hago. Las personas por hacer, imberbes, afirman: maana dejar de fumar, maana me pondr a rgimen, m aana comenzar a estudiar, maana le declarar mi amor, maana abordar al jefe en este
tem a... M aana, maana, maana, pero hoy, a descansar y hacer acopio de fuerzas para procesos de
cambio tan drsticos. Sigo con el ingenio de Gracin. "El prudente hace a tiempo lo que el necio a destiempo. Los dos hacen lo mismo." El necio es primo hermano del vago, del holgazn. Ventajas de los
que arreglan los problemas del da, de los que limpian la m esa de papeles al final de la jornada? Todo
aquel que se ha esforzado, que ha cumplido sus compromisos lo sabe: el premio es un descanso que
sabe a gloria. Todo nuestro ser, msculos, cerebro, alma, se relaja y saborea el ocio ganado. "Sin descansos la vida es penosa, igual que un largo camino sin posadas. Es ms dichosa con una erudicin variada. La primera jornada de la hermosa vida debe gastarse en hablar con los muertos: nacemos para
entender y entendernos y los libros nos hacen fielmente personas. La segunda jornada debe emplearse en los vivos: ver y guardar todo lo bueno del mundo. No todo se encuentra en una sola tierra: el
Padre Universal reparti las dotes y a veces hizo rica a la m s fea. La tercera jom ada debe ser toda para ti mismo: filosofar es la ltima felicidad." En ese final Gracin apunta muy alto. Filosofar, despus
de enfangarse en lo mundano y cotidiano es una necesidad vital. Filosofar, despus de holgazanear y
prometer cambios futuros, es una irresponsabilidad.
J
Ya que en la filosofa y en sus dominios he entrado, para vagar por estas tierras insondables usar de
gua a uno de mis maestros, el cordobs Sneca. Comienza describiendo la forma de vivir de sus contemporneos, tan parecida a la nuestra transcurridos veinte siglos. "Vivs como si siempre fueseis a vivir,
nunca os viene a la memoria vuestra fragilidad, no observis cunto tiempo ha pasado ya"391. A continuacin tiene palabras para los que se olvidan algo ms importante que la cartera. "Qu olvido tan neci del gnero humano diferir a los cincuenta o sesenta aos los buenos propsitos y querer dar principio
390 Gracin, B.: El arte de la prudencia, Temas de Hoy, Madrid, 1993.
391 Sneca: Invitacin a la serenidad, Temas de Hoy, Madrid, 1995.

1
I

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El Mito del lder

a la vida desde esa edad a la que pocos han llegado". De ah que exclame rotundo con objeto de despertar a los necios que pueblan la tierra: "Qu tarde es comenzar a vivir cuando hay que abandonar la vida!". Muchos ejecutivos atareados pensarn que es una buena pieza literaria, propia de un filsofo instalado en las nubes de sus sueos. A esos escpticos. Sneca les recuerda, "Y t tan ocupado, mientras
la vida se apresura hasta su fin!". Algunos se sentirn motivados a cambiar prioridades, cotejar agendas,
a hacerle un hueco a la charla con el ser querido, a pensar sobre el sentido ltimo de la existencia, pero
pensarn que el da slo tiene veinticuatro horas y no da ms de s, no es un chicle que se puede estirar
sin romper. La distribucin horaria de nuestro tiempo guarda gran parte de la verdadera entidad de nestras inquietudes y preferencias. Estoy agotado, he hecho un montn de cosas, he resuelto varios trmites, he producido y me siento realizado... pero en esa incesante actividad siempre encuentro tiempo para
leer el peridico, por ejemplo. Esa mera lectura dice mucho sobre mi inters por estar informado. He habilitado tiempo para otro tipo de lecturas, para jugar con mis hijos, para recuperar tiempo de pareja y salir mano a mano, para charlar con el abuelo socarrn y empaparme de su sabidura? No?, pues a lo peor
no son tan importantes. El trabajo frentico, la reunin de figurones, la charla intrascendente en el bar de
la empresa, el peridico falto de rigor e independencia, el deporte-espectculo, droga moderna, s tienen
en cambio su momento. Curiosamente, las personas m s activas, apasionadas y com petentes suelen ser
las que de ms tiempo disponen. Las otras siempre tienen excusas para retrasar sus citas con la vida.
"No es breve la vida, largo es en el hombre el descuido del tiempo. As es, no recibimos una vida breve,
sino que la hacemos breve, y no estam os faltos de ella, antes somos sus despilfarradores... Mnima es la
parte de la vida que vivimos." Esa parte mnima debera ser estirada, ensanchada, para en ese intervalo
lcido darnos cuenta de que hay otra forma de vivir y, por tanto, de morir. "No existe nada menos propio
de un hombre ocupado que vivir. De ninguna cosa existe una ciencia ms difcil. Hay que aprender a vivir
a lo largo de toda la vida y, lo que tal vez te sorprenda ms, hay que aprender a morir a lo largo de toda la
vida." Despertar a tiempo, ejercitarnos en una disciplina donde los maestros escasean y los discpulos ni
se presentan a examen, es la convocatoria permanente que la vida me hace. Incapaz de sacar el curso
da a da, confo en las pruebas finales de junio o en las extraordinarias de septiembre, pero el alumno
aplicado desconfa de "esas oportunidades tardas" por imprudentes y precipitadas. "Este camino de la
vida, continuo y apresuradsimo, que, en vela o dormidos, recorremos al mismo paso, no es visible a los
hombres ocupados sino hasta que han llegado al final." Al final hay que sacar la calculadora, sumar y
restar, hacer balance de la vida y confiar que los nmeros cuadren y arrojen un saldo positivo. "Entiende
la vida como un prstamo que hay que devolver agradecidos." Si no agradecido, al menos con la sensacin de haber dado lo mejor de uno mismo. En Carta a Lucillo, Sneca vuelve sobre sus mismos pasos,
esta vez para situar la muerte en este intrincado laberinto temporal. "Dnde est el hombre que sepa
estimar el tiempo, y apreciar un da, y comprender que se muere a cada instante? Nuestro error es no ver
la muerte sino delante, cuando en gran parte la tenem os detrs: todo el pagado est ocupado por ella"392.
M ientras pensaba y disfrutaba el encuentro con Sneca, un colega espaol suyo del pasado siglo, don
Miguel de Unamuno, se incrustaba entre mis manos, mi cabeza y mi corazn solicitando su turno de intervencin en esta tribuna improvisada de pensadores. Le dejo hablar, porque si sigue esperando revienta. Ya conocen ustedes a los profesores e intelectuales, proclaman las bondades de la escucha
atenta, de la humildad, de la apertura mental, de la pregunta cndida, pero si te descuidas te piden la
palabra y te la roban. La verdad es que a don Miguel merece la pena escucharle. Primero una admonicin severa sobre la carga pesarosa en que tan a menudo se convierte el pasado: "Que nunca tu pasado sea tirano de tu porvenir"393*. Despus, un consejo fiable sobre la sabidura de vivir el presente con
392 Sneca: Tratados filosficos. Cartas.
393 Unamuno, M. de.: Obras Selectas, "Adentro", Biblioteca Nueva, Madrid, 1997.

166

CAPTULO VIII

El liderazgo como experiencia personal

un pie en el discurrir abismal de los diferentes eventos que se suceden en la vida humana: "Vive al da,
en las olas del tiempo, pero asentado sobre tu roca viva, dentro del mar de la eternidad". Si la referenca ltima no es el cauce del ro m s o menos caudaloso, sino la inmensidad misteriosa del ocano
humano, no debe sorprender a nadie la direccin hacia donde una persona que quiere poseer su vida
"no son esperanzas ajenas las que tienes que colmar" , liderar su carrera, debe encaminar sus
pasos. "Vete al campo, y en la soledad conversa con el universo si quieres, habla a la congregacin de
las cosas todas". Al campo a emular a Robinson Crusoe, a llevar una vida ermitaa desligada del contacto con los dems? En absoluto, no es esa la soledad aconsejada por Unamuno. Al campo a encontrarse con uno mismo. Y entonces en esa reencontrada y creativa soledad, hacer uso del billete de
vuelta, regresar y darse a la sociedad amiga. "Ahora corre al campo, y vuelve luego a la sociedad para
vivir en ella; pero de ella despegado, desmundanlzado"394 Insiste Unamuno en la sociabilidad natural
del ser humano: "slo en la sociedad te encontrars a ti mismo; slo en la sociedad adquieres tu sentido todo, pero despegado de ella." El viaje, al principio, se emprende solo, luego contina acompaado. "Ponte en marcha, solo. Todos los dem s solitarios irn a tu lado, aunque no los veas. Cada cual
creer ir solo, pero formaris batalln sagrado." Ah, en esa tropa desgastada de lobos solitarios, en
esa sociedad vieja, frgil, nueva, se realiza un valor fundamental a nuestra mejor ambicin: la amistad. "Cada nuevo amigo que ganamos en la carrera de la vida nos perfecciona y enriquece, ms an
que por lo que l mismo nos da, por lo que de nosotros mismos descubre." En la am istad nos comunicamos con el alma del caminante redescubierto, con el que puedo ser yo mismo. La am istad y la soledad, m isteriosas com paeras del viaje humano! Curiosamente, slo se llega a la am istad genuina y
noble si se ha franqueado la puerta de la autntica soledad. Tambin Disraeli, Primer Ministro ingls
entre los aos 1866 y 1874, nos advierte de la cara dual de la soledad con el uso del adjetivo perfecto.
"Necesito la perfecta soledad, la perfecta sim pata"395. Al rebujo de la mejor am istad expansiva y alegre, he de reinventar mi misin de siempre, mi encomienda permanente. "No te creas ms, ni menos,
ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cual es nico e irrepetible;
en serlo a conciencia pon tu principal empeo"396.
LA

GESTIN DE UNO M ISM O

ste es el verdadero leitmotive todo el libro, anim ar a cada persona a ser ella misma, quienquiera
que sea, en lugar de esperar la llegada del lder mgico que en el mejor de los casos me dormir y
acunar. Como proyecto inacabado que soy, como realidad cam biante y en constante mutacin, la
investigacin personal de uno mismo no est exenta de tensiones, desgarros interiores, pero son
stos los que nos van curtiendo y m oldeando. "La salud se basa en un cierto grado de tensin, la
tensin existente entre lo que ya se ha logrado y lo que todava no se ha conseguido; o el vaco entre lo que se es y lo que se debera ser. Esta tensin es inherente al ser humano y, por consiguiente,
es indispensable al bienestar m ental"397. Con qu tropieza una persona perseverante y anim osa en
ese vivir tensionado? Con sus lmites, pero tam bin con la infinitud y dignidad de su ser. Si a los lderes sociales les reclamo que sean respetuosos de valores tem porales y universales a la condicin
hum ana, parece lgico solicitar el mismo respeto y delicadeza a cualquier persona en la gestin de
su propia existencia.

304
396
306
397

Unamuno, M. de.: Op. cit.

Maurois, A.: La vida de Disraeli, Palabra, Madrid, 1994.
Unamuno, M. de.: Op. cit
Frankl, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, 1987,4.a edicin.

167

El Mito del lder

Soy honesto conmigo mismo? Si no lo soy, cmo diablos lo voy a ser con los dems? Qu valor real
le confiero a la justicia en la organizacin de la sociedad? Creo en ella y en la profesionalidad, o en el
destino, en ios genes o en el amiguismo? El bien del otro, la inclusin del prjimo en mi pantalla mental y espiritual, es un canto sentido a la solidaridad o a una proclama puramente publicitaria? Qu es
para m la libertad? Una prueba alpina de slalom donde sortear estacas y compromisos, o un acto
audaz porque nadie me garantiza el retorno de mi inversin? "No hay inversin segura. Amar del todo
es ser vulnerable. Si quiere asegurase de guardarla intacta, no debe darle su corazn a nadie, ni siquiera a un animal. Gurdela cuidadosam ente rodeado de hobbies y pequeos lujos"398.
La persona as provocada y exigida, arrullada en el calor de valores que la enaltecen y protegen justicia, honestidad, amor, libertad, amistad... llega a su cumbre, la entrega generosa y afectiva a su
prjimo. "No concibo la grandeza que no conviva con la bondad y la generosidad"39940. En el ciclo actual
de ideas tan proclive al culto a la inteligencia, al cuerpo, a la esttica, a la eficacia, a la fuerza, al poder, es hora de reivindicar la bondad de un alma noble, la bonhoma de un corazn afable. Esa persona
buena, integral, amiga del mundo entero, es por definicin universal e integradora. "Ama el alma-que
en cualquier lugar se encuentra en su casa"499. Nada ms universal que el amor, nada m s arrollador
que el torrente de energa y sentim ientos positivos que es capaz de provocar. La vida de Teresa de
Calcuta es un canto continuo al amor como valor ltimo. Sin haber planificado sesudam ente ninguna
estrategia, sin haber diseado sofisticadas estructuras organizacionales, sin la asistencia de unas polricas de gestin innovadoras, protagoniza y lidera la creacin, consolidacin y expresin de una curiosa multinacional del amor y de la generosidad: su orden de las hermanitas de la caridad. Su caso sera divertido discutirlo en las business schools del mundo, sera el contraparadigma refutador de tanto
pontfice del management. Una persona buena, en lugar de instalarse en el perm anente agravio comparativo, en la exaltacin nacionalista, en la continua erupcin de las ms bajas pasiones, cultiva,
abraza y acoge a todos en su visin plural y cosmopolita.
En Jefes, lderes, pastores, el profesor Carreo tiene a bien citar un texto antiguo que encierra todo un
declogo personal:
"Anda plcidamente entre el ruido y la prisa,
y recuerda que paz puede haber en el silencio.
Vive en buenos trminos con todos los hombres,
y haz por ellos todo lo que puedas, sin rendirte.
Di tu verdad tranquila y claramente:
escucha a los dem s, incluso al aburrido y al ignorante
ellos tam bin tienen su historia.
Evita las personas ruidosas y agresivas,
pero sin caer en vejaciones a su espritu.
Si te com paras con otros,
puedes volverte vanidoso o amargo,
porque siempre habr personas ms grandes y m s pequeas que t.
Disfruta de tus logros, as como de tus planes.

Lewis, C. S.: The four loves, Hartcourt Brace & Company, EE.ULL, 1971.
399 Sneca: Tratados filosficos. Cartas.
400 Zweig, S.: El legado de Europa, Juventud, Barcelona, 1968.

1681

CAPTULO VIII

El liderazgo com o experiencia personal

M antn el inters en tu propio trabajo, aunque sea humilde;
es una verdadera posesin
en las cam biantes fortunas del tiempo.
Usa la precaucin en tus negocios,
porque el mundo est lleno de tram pas.
Pero no por eso te ciegues a la virtud que pueda existir;
mucha gente lucha por altos ideales,
y en todas partes la vida est llena de herosmo.
S tu mismo. Especialmente no finjas afectos.
Tampoco seas cnico respecto del amor,
porque frente a toda aridez y desencanto
el amor es perenne como la hiedra.
Recoge m ansam ente el consejo de los aos,
renunciando graciosam ente a las cosas de juventud,
nutre tu fuerza espiritual,
para que te proteja en la desgracia repentina,
pero no te angusties con fantasas:
muchos tem ores nacen de la fatiga o de la soledad.
Junto con una sana disciplina, s am able contigo mismo."
Me interesa sobremanera ese "s am able contigo mismo". Invitar otra vez a Tony Roderick a nuestra
tertulia para hacerme entender. Con treinta y cinco aos, despus de haber cursado un programa en
Harvard donde ha tenido tiempo para pensar, deja de racionalizar y se enfrenta a s mismo. Lo que su
espejo transparente y ntido le muestra, lo que ve delante de sus ojos, no le gusta nada. Es un egocntrico obsesionado con su visibilidad y reconocimiento. Tanto tiempo se dedica a s mismo que no le
queda dem asiado para los dems. Tambin con el dinero anda a gorrazos, cuanto ms tiene m s le
preocupa. Salvo que Tony fuera m asoquista, si no te gustas, el paso siguiente es "quiero cambiar, al
menos aquellos aspectos de mi personalidad que me son m s odiosos". Cmo se hace? Cmo se
cambia personalmente, slo a base de esfuerzo y msculo? Cuanto m s quiero cambiar, m s resistencias encuentro en el proceso. Cuanto ms reniego y lamento mis limitaciones, m s se enquistan stas
como lastre insuperable. No se cambia una realidad que se desconoce, ignora o rechaza. Uno no puede cambiarse a uno mismo, mejorarse, superarse, si no se acepta en su totalidad, con sus luces y con
sus som bras. En el fondo todos tenem os una opcin radical que realizar todos los das: o convertirnos
en nuestro peor enemigo torturndonos con acusaciones ms propias de una m ente que salta del
sentido natural de culpa y responsabilidad al escrpulo perfeccionista e intolerante, de la humildad
que se re de los defectos para hacerles un quiebro a la soberbia encubierta bajo sospechosos golpes
de pecho (soy un desastre, as no voy a ningn lado, me lo merezco, no tengo remedio...) , o ser
nuestro mejor amigo, aquel que tengo ms a mano. Aceptmonos como somos... y entonces se opera
el gran cambio, aquel que nos permite convivir con nosotros mismos.
A los esforzados de la ruta, gladiadores voluntariosos en todas las carreras, hay que aconsejarlos en
esta decisiva y delicada prueba una estrategia distinta. No se trata de aceptarse a s mismo de modo
irresponsable y cmodo yo es que soy as, se defienden los caras que son urgidos a espabilar y madurar pero s de sobrellevarse y relajarse. "Debo estar de acuerdo con el ser que soy. De acuerdo
con tener las prioridades que tengo. De acuerdo con estar en los lmites que se me han trazado. Todo
esto significa que no me puedo explicar a m mismo ni demostrarme, sino que tengo que aceptarm e. Y
la claridad y valenta de esa aceptacin constituye el fundamento de toda existencia, crecer no signifi1169

El Mito del lder

ca salirse de s mismo"401402. Salir de s mismo, rotura personal, viraje imprudente, carrera irresponsable
en la que muchos inconscientemente se apuntan y destrozan. Si en el fondo todo se traduce en ser feliz, he de volver sobre la traicionera relacin que el ser humano mantiene con la felicidad. Me pregunto si sta es una consecuencia de un modo de ser, de estar, de vivir, de pensar, de trabajar, o un objeto
de deseo que explcito y defino a priori para correr en su bsqueda. Creo que hay ms de lo primero
que de lo segundo, y a pesar de todo seguir sintindome im potente para describir lo sagrado. Pruebe
a soltar una conferencia sobre la felicidad, ya ver si su corazn sigue los dictados de su docta palabra. A lo peor descubre alucinado que es capaz de dictar una leccin magistral sobre una idea que le
ignora y se le atraganta. Es mucho m s prudente hablar de las prolongadas ausencias de la felicidad
en la vida del hombre que de sus fugaces e impredecibles presencias. stas, cuando se producen, hay
que vivirlas aceptando su caprichosa cadencia. Querer controlar su ritmo y frecuencia la matara.
Jos Ramn Aylln, en uno de sus trabajos Desfile de modelos102 ha tenido el acierto y la prdenca de entrar en la delicada rbita de la felicidad humana en una nave tripulada por astronautas expertos
y creativos. Son poetas geniales preparados para las ms altas instancias. As Aylln se asegura de no
quedar perdido en el inmenso vaco del universo. Yo me aferr y sigo su estela. Est emparentada la felicidad con la riqueza? No necesariam ente, pero ayuda seguro, afirman muchos. Es hermana de la pobreza y de la insignificancia? Suelen ir juntas, aventuran otros. Miguel D'ors desm iente a todos.
"Ellos,
que viven bajo los focos clamorosos
del xito y poseen
suaves descapotables y piscinas
de plcido turquesa con rosales,
y perros importantes,
y ren entre rubias satinadas
bellas como el champn,
pero no son felices,
yyo,
que no teniendo nada ms que estas calles
gregarias y un horario
oscuro y mis domingos baratos junto al ro,
con una esposa y nios que me quieren,
tampoco soy feliz."
Se entronca entonces con el poder, en ilegtimos lazos de consanguinidad pero protegida por el oropel y atraccin de aquel? Muchos han sido los que han advertido que poder y felicidad, si no incompatibies, acostumbran a regaar y romper relaciones con harta asiduidad. Piensen si no en Abraham
Lincoln, que esta vez nos habla a travs de la autoritaria y sincera voz de su hijo que suena potente en
la muerte de su padre. "Est pap ahora en el cielo? S? Entonces me alegro, pues la verdad es que
aqu no era dichoso"403. Y eso que Lincoln intent a lo largo de toda su trayectoria pblica sobre todo en sus aos de la Casa Blanca ponerse a buen recaudo de las argucias del poder.

401 Guardini, FL: La aceptacin d e s m ism o y las e d a d e s d e la vida, Ediciones Cristiandad, Madrid, 1983.
402 Aylln, J. R.: D esfile d e m odelos, Rialp, Madrid, 1997,7.a edicin.
403 Ludwig, E.: Lincoln, Juventud, Barcelona, 1987,7.a edicin.

170

___________________

CAPTULO VIII

El liderazgo com o experiencia personal

Dejo a poltico tan insigne y me reintegro a la reunin de los amigos de Aylln, est hablando uno especialmente incisivo. Paraso sin lugar, isla sin mapa, bautiza Salinas a la nia felicidad, sta que se
ha cogido una perra entre mis manos.
"Inasequible, incierta, eterna,
jugando con nosotros
a ser o no ser.
Mas lo que si sabem os es que todo,
las manos, y las bocas, y las almas,
vidas y afiladas,
persiguindola estn, siempre al acecho.
Y aunque su hecho mismo se nos niegue,
nos llenar la vida
este puro volar sin hora quieta,
este vivir buscndola."
Juguetona y mandona la nia, si hago caso a Aylln que se ha empapado de la sabidura de su eminente pandilla: "la felicidad juega con nosotros porque impone sus reglas. Llega sin previo aviso y se
va cuando quiere"404. Como no quiere despotricar de ella recupera a Salinas.
"Y sbita, de pronto
porque s, la alegra.
Sola, porque ella quiso,
vino. Tan vertical,
tan gracia inesperada,
tan ddiva cada,
que no puedo creer
que sea para m."
Absorto el hombre ante la precariedad de la felicidad, Guadiana femenino y m omentneo, Borges es
un contertulio m s que oportuno.
"Un hombre trabajado por el tiempo,
Puede sentir de pronto, al cruzar la calle.
Una misteriosa felicidad
Que no viene del lado de la esperanza
Sino de una antigua inocencia,
De su propia raz o de un dios disperso.
Sabe que no debe mirarla de cerca,
Porque hay razones m s terribles que tigres
Que le dem ostrarn su obligacin
De ser un desdichado,
Pero humildemente recibe
Esa felicidad, esa rfaga."
404 Aylln, J. M.a: D esfile d e m odelos.

El Mito del lder

Trabajo, inocencia, humildad, stas s viven en las cercanas de la felicidad. Tambin la esperanza, virtud personal que no renuncia a un maana mejor y que no desespera ante el misterio. Al mirar su semblante cara a cara,
"Dejar de llamarse
felicidad, nombre sin dueo. Apenas
llegue se inclinar sobre mi odo
y me dir: "me llamo..."
La llamar as, siempre, an no s cmo,
y nunca ms felicidad."
Estos poetas son peligrossimos. Despus de las alturas a que nos han elevado, coger la pluma y reem prender el camino es un atrevimiento que estoy a punto de cometer. Al menos lo har rindome entre peces. "Voy en bsqueda del ocano, le dijo el besugo a la merluza, podras decirme dnde est?
en qu direccin debo ir? El ocano? Pero si estam os en l! El besugo replic: no, esto es slo agua,
yo busco el ocano. Y se march a toda prisa, para seguir buscando"405406.
En Definlg Moments*06, Joseph L. Badaracco hace una semblanza muy interesante del mayordomo de la
pelcula Lo que queda del da, m agistralmente interpretado por Anthony Hopkins. Muy probablemente
conocen la pelcula. El referido mayordomo confunde la esencia de su ser con su profesin. Qu es
adem s de mayordomo? Mayordomo. Cul es su papel en la vida? Sevir a lord Carrington. Algo ms?
l\lo, servirle leal y profesionalmente. Dnde reside la causa de su dignidad? En el oficio de mayordomo.
Qu pasa cuando la vida le sorprende con sentimientos embarazosos hacia la seorita Benn, magnficam ente representada por Emma Thompson? Su mera presencia le hace cosquillas en su rocoso corazn. La experiencia adquirida le ensear a reprimir y extirpar la emocin nunca antes sentida, esa invasora de su estabilidad y paz tradicional. l es un mayordomo, nada m s y nada menos.
Vuelvo a porfiar con una pregunta que ya me ha asaltado antes, qu somos nosotros? Cmo nos definimos? Cules son nuestras esencias como ser humano? Una vez interrogu a un grupo de alumnos
en estas coordenadas. Las respuestas revoloteaban en torno a la nacionalidad (concepto excluyente),
a la profesin (importante, a su encuentro natural con ella le he prestado mi atencin, pero meramente instrumental), al apellido, suceso determ inista, a la clase social, restos de un mundo que se pierde
en el tnel del tiempo, etc. Slo algunos apuntaban a lo m s familiar y personal. Qu sucede si me
defino desde accidentes circunstanciales y perifricos? Cmo responder a la pregunta quin soy si no
traspaso la superficie de mi persona? La sabidura ancestral de Elprincipito "lo esencial es invisible
a los ojos" , nunca cansina ni repetitiva, me vacuna de mi tendencia natural a encerrar y etiquetar lo
humano en envoltorios m s o m enos aparentes. Slo si soy capaz de trascender y relativizar los adjet
vos de mi persona, podr siquiera al menos barruntar y admirar lo sustantivo y definitivo de la misma.
Para ello el bistur del poeta surge otra vez imprescindible.
"Yo no soy yo. Soy este
Que va a mi lado sin yo verlo.
Que, a veces, voy a ver,
Y que, a veces, olvido.
Cabodevilla, J. M.a: La letana d e l grillo, Espasa-Calpe, Madrid, 1996.
406 Badaracco, J.: D efining M o m en ts, Harvard Business School Press, EE.UU., 1997.

CAPTULO VIII

El liderazgo com o experiencia personal

El que calla, sereno, cuando hablo,
El que perdona, dulce, cuando odio.
El que pasea por donde no estoy,
El que quedar en pie cuando yo m uera"407.
Cmo conocer al desconocido que va a mi lado sin las herramientas necesarias? Cmo iluminar su sombra?
Para llegar al centro de operaciones de cada ser humano, para viajar exhausto con su viejo motor, dos
m uletas son inestimables para cuando flaquean las fuerzas. Una la humildad, compaera Inseparable
de la sinceridad. Para ser humilde hay que ser sincero, no estoy hablando de la vanidad mal fingida, el
santo deja de ser santo cuando se cree santo. Lo mismo le pasa al humilde, su humildad exquisita y
domeada deja de serlo cuando se sabe conquistada. Tampoco estoy hablando de la inseguridad que
se disfraza bajo el manto de una voz imperceptible, mirada asustada y cutis sonrojado. La humildad regatea el desnimo, expulsa los demonios psicolgicos (otra cosa es la parte qumica) de la depresin,
comprende y acepta la precariedad del ser humano, se maravilla ante su grandeza, interroga a la naturaleza desde su mismidad e insignificancia y slo dobla el espinazo ante el misterio insondable.
Slo una persona humilde puede doctorarse en la ciencia que versa sobre uno mismo, el humor, la otra
muleta para caminar seguro. Cuentan que Juan XXIII, abrumado en su m odestia con la responsabilidad
del papado, conocedor de su pequeez, ech mano de su sentido del humor para salir del atolladero en
que le haba metido el Colegio Cardenalicio. "Angelo, no te des dem asiada importancia"408. Abraham
Lincoln, sometido a la presin y responsabilidad de Presidente electo de los EE.UU. busc fuerzas en el
mismo pozo. Contaba historias como sta a sus contertulios. "Es como el predicador vago que acostumbraba a leer largusimos sermones. Cuando preguntaba cmo un hombre tan vago escriba sermones tan largos, uno de sus diconos dijo: "Oh, l empieza a escribir y es dem asiado vago para parar"409.
Victor Frankl en su trabajo psiquitrico nunca dej de ponderar la potencia diferencial del humor en
cualquier terapia curativa. "El neurtico que aprende a rerse de s mismo puede estar en el camino de
gobernarse a s mismo, tal vez de curarse"410. Por esta razn, probablem ente los Groucho Marx del
mundo "nunca sera miembro de un Club que me aceptara como socio" , los payasos que pasean
su tristeza entre las risas del resto, tienen su sistem a inmunolgico m s activo y pertrechado.
Nosotros, los espaoles, somos un pueblo sorprendente en esta materia. Por un lado, pocos pases como el nuestro para contar chistes, chascarrillos, ancdotas y rer a mandbula batiente. Slo en Andaluca, trabajando a las seis de la maana puede uno sacudirse el aburrimiento y la modorra y desterniliarse de risa. A m me pasaba con frecuencia cuando viv y trabaj por aquellos lares. No obstante, el
pas de los chistes y de los mejores contadores de chistes se toma a la tremenda, no se re de s mismo,
tiene un sentido del ridculo muy acusado, un pnico al qu dirn exagerado. "No permitas Seor que
me preocupe demasiado de m mismo, ni que me conceda una Importancia indebida. El humor nos concede de antemano esa distancia que el paso del tiempo atrapa cuando es ya demasiado tarde. Nos reconcilla con nuestra pequeez. El gran tem a del humor es la vanidad humana. El sentido del humor es el
sentido de la proporcin"411. Ese sentido de la proporcin me otorga una perspectiva indita, me saca
407 Juan Ramn Jimnez, en Desfile de modelos.
408 Feldman, C.: Grandes cristianos de nuestro tiempo, Ediciones Paulinas, Madrid, 1985.
408 Lincoln, A.: Lincoln stories for leaders, Summit Publishing Group, EE.UU., 1997.
4,0 Frankl, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, 1987,4.a edicin.
411 Cabodevilla, J. M.a: LaJirafa tiene muy buenas ideas, Ediciones Paulinas, Madrid, 1989.

173

El Mito del lder

del bosque y me facilita ver la luz que buscaba. Al calor del sol luminoso ya puedo rer en mi interior. La
carcajada inicial de una persona alegre y vital se ir apagando para dar paso a la sonrisa, la otra cara de
la serenidad triste o de la tristeza serena. Sonrer es imprescindible para los asuntos trascendentes.
Slo el humor y la humildad aciertan a conocer las reglas de juego de la vida, se atreven a rebelarse ante tanta desdicha e infelicidad humanas, y transformarlas en esperanza e ilusin.
"Existe un solo problema filosfico verdaderam ente serio: juzgar si la vida m erece o no m erece ser vivida. El sentido de la vida es la cuestin m s urgente"4'2, exclama Albert Cams. Es una cuestin, una
incgnita, que slo cada uno de nosotros podemos despejar. En su descubrimiento, los libros, las enciclopedias, los consejos de personas queridas se tienen que retirar discretam ente y hacerle un hueco a
nuestra m ente y corazn, pareja capaz de arm ar y montar la mejor y ms completa biblioteca que conozco. Slo es m enester quitarle el polvo, lavarle la cara, mimarla un mnimo, es muy sensible y se
siente un poco herida y abandonada con tanta atencin a la produccin ajena. En definitiva, para m liderazgo es una vocacin natural a realizar lo que potencialm ente ya somos. La bsqueda de nuestro
ser ms fecundo puede ser ms o m enos laborioso, pero por s misma m erece la pena. El profesor Lain
nos anima a renovar el compromiso. "La vida no est dada, sino que ha de ser imaginada, anticipada e
inventada por m en cada instante. Poco importa que esta vocacin se m uestre arrolladora y absorbente, como en los hombres que slo pueden ser aquello que son, o que aparezca slo tenue y tmidamente entre los resquicios de una profesin ardua y no elegida"412413.
En la pelcula El indomable Bill Hunting hay una escena magnfica a las orillas del Charles River. El psiquiatra Robin Williams le hace ver al genio de la clase, adolescente difcil por culpa de una infancia
dura, la diferencia que existe entre leery saber todo de la Capilla Sixtina, y haber estado en ella. Entre
haber pasado muchas noches con mujeres de todo tipo, y haberse despertado con la mujer que se
ama. Entre leer y estudiar una biografa, y conocer a la persona objeto de la misma. La diferencia, en
suma, entre describir y estudiar una vida, y protagonizarla, entre pensar y sentir. Por consiguiente, a
punto de echar el teln, le invito a hacer una cosa. Estire sus piernas, levntese del patio de butacas
donde me ha estado aguantando estoicam ente un montn de tiempo, y suba al estrado a protagonizar
la obra teatral ms importante de la cartelera: versa sobre su vida. Cudese y pngase a buen recaudo
de los autores que pretenden escribirla por usted, el producto final sera un plagio m erecedor de la
peor crtica, ni usted ni su pblico se lo perdonaran jam s.
Si el objetivo final de la educacin es aprendera vivir, la palabra escrita y/0 hablada llega un punto en
que se sabe y se siente impotente. Yo ya he llegado a ese momento. Le cedo los trastos, querido leetor, nico actor de su misteriosa y original historia, desendole paradjicam ente "que la paz de Dios
le inquiete siem pre!"414, seal de que est vivo, y reiterndole el argumento central de este libro. Ser
persona, ejercer de propio lder, exige enam orarse de la realidad y buscar en ella la verdad de las cosas, de los acontecimientos, de las relaciones humanas. Propuesta agotadora? S, nadie lo niega, pero la alternativa, dimitir de nuestra condicin, abdicar de nuestra esencia y dejar que otros nos gobiernen, los pseudolderes, es adem s de aburrido, un proyecto irresponsable y peligroso. Demos, por
tanto, carpetazo al mito irrealista e infantil, al hechizo embriagador de tanto liderazgo, y realicemos la
posibilidad real de la autntica "utopa", aquella que ansia construir una convivencia social asentada
sobre personas que realm ente ejerzan su noble condicin.
412 Cams, A.: Obras, Alianza Editorial, Madrid, 1996.
413 Lain Entralgo, R: La Em presa d e s e r hom bre, Taurus, Madrid, 1958.
4,4 De Mello, A.: Un m in u to para e l absurdo, Sal Terrae, Santander, 1993.

174

O tr o s tt u lo s d e in t e r s
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