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MDULO DE:

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TELECOMUNICAES

AUTORIA:

Me. Jess Gomes dos Santos

Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Gerenciamento de Projetos em Telecomunicaes


Autor: Me. Jess Gomes dos Santos
Primeira edio: 2011
CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias Marcas Registradas So Citadas No Contedo Deste Mdulo. Mais Do Que


Simplesmente Listar Esses Nomes E Informar Quem Possui Seus Direitos De Explorao Ou
Ainda Imprimir Logotipos, O Autor Declara Estar Utilizando Tais Nomes Apenas Para Fins
Editoriais Acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica,
beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas
de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais.
E Por Fim, Declara Estar Utilizando Parte De Alguns Circuitos Eletrnicos, Os Quais Foram
Analisados Em Pesquisas De Laboratrio E De Literaturas J Editadas, Que Se Encontram
Expostas Ao Comrcio Livre Editorial.

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presentao

Este um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante
uma slida base sobre as principais caractersticas do gerenciamento de projetos em
telecomunicaes. Neste curso o aluno entrar em contato com tcnicas capazes de facilitar
a identificao de um projeto de telecomunicao, aprender sobre o elenco do projeto e
suas caractersticas, os motivos de sucesso e fracasso, alm de aprender a dividir as fases
do projeto e tambm aprender com iniciar e fechar um projeto.

bjetivo

Este um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante
uma slida base sobre as principais caractersticas do Gerenciamento de Projetos em
Telecomunicaes. Neste curso o aluno entrar em contato com tcnicas capazes de facilitar
a identificao de um projeto de telecomunicao, aprender sobre o elenco do projeto e
suas caractersticas, os motivos de sucesso e fracasso, alm de aprender a dividir as fases
do projeto e tambm aprender com iniciar e fechar um projeto.

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menta

Fundamentos sobre gerncia de projeto de telecomunicao, Tipos de estruturas


organizacionais de empresa, Tipos de inovao, Contextos de execuo dos projetos de
telecomunicaes, Dimenses de um projeto de telecomunicaes, Motivos do sucesso e
fracasso de projetos de telecomunicaes, Identificando um projeto de telecomunicao,
Gerenciamento de integrao de um projeto de telecomunicaes, Planejando projetos de
telecomunicaes,

Visualizando

um

possvel ciclo

de

vida

para

um

projeto de

telecomunicao, O elenco de um projeto, Normas de comportamento para o grupo, Carta de


notificao e solicitao de proposta, Avaliando a proposta, Estruturando contratos,
Detalhando o termo de abertura de um projeto de telecomunicaes, Detalhando a
declarao do escopo de um projeto de telecomunicaes, Elaborao da agenda,
Gerenciamento de aquisies, Gerenciando os riscos em projetos de telecomunicaes,
Gerenciamento do oramento em projetos de telecomunicaes, Gerenciamento da
comunicao

em

projetos

de

telecomunicaes,

Qualidade

em

projetos

de

telecomunicaes, Calculando o dficit, Gerenciamento de projetos de servios de


telecomunicaes, Potenciais fontes de imprevistos em um projeto de telecomunicao,
Gesto de projetos de telecomunicaes adaptativa, O encerramento de projetos de
telecomunicaes, Dez regras para utiliza bem o MS-Project.

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obre o Autor

Engenheiro Eletricista graduado pela Faculdade Brasileira onde cursou Engenharia Eltrica
com nfase em Telecomunicaes, Computao e Eletrnica e cuja turma obteve o conceito
ENADE 4. Mestre em Engenharia Eltrica (CAPES 4) pela Universidade Federal do Esprito
Santo na rea de Telecomunicao e subrea Comunicaes pticas no Espao Livre.
Curriculum Lattes: http://lattes.cnpq.br/6857610972823488

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UMRIO

UNIDADE 1 ........................................................................................................ 9
Fundamentos sobre Gerncia de Projeto em Telecomunicao ...................... 9
UNIDADE 2 ...................................................................................................... 12
Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa ......................................... 12
UNIDADE 3 ...................................................................................................... 18
Tipos de Inovao ......................................................................................... 18
UNIDADE 4 ...................................................................................................... 21
Contextos de Execuo dos Projetos de Telecomunicaes ......................... 21
UNIDADE 5 ...................................................................................................... 26
Dimenses de um Projeto em Telecomunicaes ......................................... 26
UNIDADE 6 ...................................................................................................... 29
Motivos para o Sucesso ou Fracasso em Projetos de Telecomunicaes ..... 29
UNIDADE 7 ...................................................................................................... 32
Identificando um Projeto em Telecomunicao ............................................. 32
UNIDADE 8 ...................................................................................................... 34
Gerenciamento de Integrao de um Projeto em Telecomunicaes ............ 34
UNIDADE 9 ...................................................................................................... 40
Planejando Projetos em Telecomunicaes .................................................. 40
UNIDADE 10 .................................................................................................... 43
Visualizando um Possvel Ciclo de Vida para um Projeto em Telecomunicao
...................................................................................................................... 43
UNIDADE 11 .................................................................................................... 46
O Elenco de um Projeto................................................................................. 46
UNIDADE 12 .................................................................................................... 53
Normas de Comportamento para o Grupo ..................................................... 53
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UNIDADE 13 .................................................................................................... 56
Carta de Notificao e Solicitao de Proposta ............................................. 56
UNIDADE 14 .................................................................................................... 66
Avaliando a Proposta..................................................................................... 66
UNIDADE 15 .................................................................................................... 68
Estruturando Contratos.................................................................................. 68
UNIDADE 16 .................................................................................................... 71
Detalhando o Termo de Abertura de um Projeto em Telecomunicaes ....... 71
UNIDADE 17 .................................................................................................... 75
Detalhando a Declarao do Escopo de um Projeto em Telecomunicaes . 75
UNIDADE 18 .................................................................................................... 78
Elaborao da Agenda .................................................................................. 78
UNIDADE 19 .................................................................................................... 81
Gerenciamento de Aquisies ....................................................................... 81
UNIDADE 20 .................................................................................................... 85
Gerenciando os Riscos em Projetos de Telecomunicaes .......................... 85
UNIDADE 21 .................................................................................................... 90
Gerenciamento do Oramento em Projetos de Telecomunicaes ............... 90
UNIDADE 22 .................................................................................................... 94
Gerenciamento da Comunicao em Projetos de Telecomunicaes ........... 94
UNIDADE 23 .................................................................................................... 98
Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Telecomunicaes ................... 98
UNIDADE 24 .................................................................................................. 102
Qualidade em Projetos de Telecomunicaes ............................................. 102
UNIDADE 25 .................................................................................................. 106
Calculando o Dficit ..................................................................................... 106
UNIDADE 26 .................................................................................................. 108
Gerenciamento de Projetos de Servios de Telecomunicaes .................. 108
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UNIDADE 27 .................................................................................................. 113


Potenciais Fontes de Imprevistos em um Projeto de Telecomunicao....... 113
UNIDADE 28 .................................................................................................. 115
Gesto de Projetos de Telecomunicaes Adaptativa ................................. 115
UNIDADE 29 .................................................................................................. 118
O Encerramento de um Projeto em Telecomunicaes ............................... 118
UNIDADE 30 .................................................................................................. 121
Dez regras para utilizar bem o MS-Project .................................................. 121
GLOSSRIO .................................................................................................. 124
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 125

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NIDADE

Objetivo: Entender o conceito de projeto em Telecomunicaes, conhecer alguns tipos de


projetos desenvolvidos alm de aquirir conhecimentos bsicos sobre a postura do
profissional atuante nesta rea.

Fundamentos sobre Gerncia de Projeto em Telecomunicao

Definio
Na Era das Comunicaes Analgicas, a Telecomunicao era definida com um conjunto de
sistemas capazes de manipular voz, dados e vdeos. No entanto, com o advento da fibra
ptica e sua enorme capacidade de vazo de telecomunicao passou a ser definida como
um nicho de mercado capaz de manusear informao em movimento; estando ela em
qualquer lugar e forma.

Tipos de Projetos em Telecomunicaes


Mediante a essa nova definio h alguns tipos de projetos predominantes no reino das
telecomunicaes.
O primeiro aquele destinado ao trfego de voz, estes projetos so divididos em duas
vertentes. A primeira projetar servios que a companhia de telefonia local disponibilizar
aos seus clientes. A outra vertente o dimensionamento da central telefnica capaz de
suportar a demanda dos clientes quando da solicitao dos servios oferecidos pela
companhia telefnica.
O segundo tipo de projeto o destinado ao tratamento do trfego de dados entre
computadores. Estes projetos podem variar de uma rede interna existente em uma

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microempresa at aqueles destinados a conectar, atravs de fibra ptica, redes locais


distintas como as existentes nos diversos rgos do governo federal.
Neste intervalo, pode-se tambm considerar projetos de equipamentos utilizados para
conectar esse conjunto de redes, exemplo dos switchs, ou outros dispositivos, como
multiplexadores e roteadores.
A utilizao da fibra ptica em sistema de transmisso possibilitou o alcance terico de taxas
de dados ilimitadas. No entanto, essas taxas so limitadas pela velocidade dos eletrnicos
utilizados nas conexes existentes entre as fibras. Projetar dispositivos eletrnicos pequenos
e capazes de realizarem tarefas em menor tempo possvel tambm tem sido um objetivo a
ser atingido.
Por cada uma dessas reas possurem caractersticas distintas, os gerentes de projetos em
Telecomunicaes precisam ser: profissionais capazes de prestar suporte; diretivos,
facilitadores e tambm treinadores.
Alm disso, o gerente de projetos em telecomunicaes tambm deve participar do processo
de Planejamento Estratgico das empresas. Essa participao os ajuda a entender a
estratgia da empresa e tambm a estar preparado para uma futura avaliao realizada pela
empresa; visto que mesmo se o projeto for concludo dentro do oramento, especificaes e
prazo e no contribuir para a estratgia, o gestor no ser considerado eficaz nem bem
sucedido.
Outra contribuio na tomada de decises mais adequadas, pois se a estratgia da
empresa for bem implementada e o projeto inovador, provvel que a empresa torne-se
pioneira no mercado.
A atuao no Planejamento Estratgico tambm fomenta o desenvolvimento de equipes, pois
facilita os esclarecimentos dos objetivos do projeto. Alinhar o projeto com a estratgia da
empresa torna o projeto mais relevante aos departamentos da companhia, contribuindo para
a construo de equipes multifuncionais.

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Alinhar o projeto estratgia da companhia protege o gestor de projetos de eventual


cancelamento do projeto uma vez que este alinhamento permite ao gestor demonstrar a
relevncia e importncia do projeto para o reforo da estratgia da empresa.
Da mesma forma, porm no sentido oposto, possvel que o projeto tenha sido rebaixado na
lista de prioridades da empresa, participar da elaborao da estratgia permite ao prprio
gerente de projeto recomendar o cancelamento do projeto.
Alinhar estrategicamente o projeto a estratgia da empresa tambm ajuda o gestor e a
equipe a manter o rumo do projeto, livrando-o de possveis presses imediatistas ou de
interesses de determinadas reas.
A no compreenso torna o projeto um potencial s prticas malficas e destrutivas como:
Excesso de nfase em tecnologia;
Foco em problemas;
Solues de menor prioridade estratgica;
Foco no cliente em vez do mercado e da cadeia produtiva;
Tentativa de utilizar o produto ou servio para solucionar os problemas dos clientes
em vez de concentrar em 20% dos clientes que representam 80% da receita da
empresa;
Envolver-se de forma excessiva na procura sem fim da perfeio em aspectos
relevantes para o projeto, mas irrelevantes para a empresa de forma geral.

Ao contrrio da no compreenso, a melhor compreenso da estratgia da empresa permite


ao gestor melhorar sua gesto alm de torn-lo um empreendedor.

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NIDADE

Objetivo: Entender o funcionamento dos trs principais tipos de organizao.

Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa

H trs principais tipos de organizao.

Funcional;

Orientada a projetos;

Mista.

Funcional
Em organizaes cuja estrutura funcional as habilidades funcionais so agrupadas em
departamentos especializados. Nessas empresas a operao e a manuteno so tarefas
rduas que exigem disciplina. Nelas, as regras so rgidas e o procedimento bem detalhado
restringindo os colaboradores a papis bem definidos conforme figura 2.1.

Figura 2.1: Organizao funcional do projeto


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Nesse tipo de empresa os projetos so criados para fornecer suporte misso funcional, ou
seja, seu escopo delimitado pelas necessidades dirias requeridas pela atividade exercida
pela empresa.
Devido a esta caracterstica, nessas empresas, a equipe de projeto est sujeita a hierarquia
funcional e as restries estabelecidas pelo conjunto de regras e procedimento. Assim,
Gerentes Funcionais so os colaboradores responsveis por suprir os recursos necessrios
e pela determinao dos critrios tcnicos (como, onde e quem realizar as tarefas),
enquanto o Gerente de Projetos define as restries de projeto (o que e quando ser feito),
ou seja, apenas um facilitador ou coordenador, portanto, com autoridade limitada.

As principais vantagens da organizao funcional so:


No acontece interrupo nos projetos existentes;
As responsabilidades funcionais e do projeto so bem definidas o que facilita a
identificao de recursos e avaliao dos resultados.
A experincia obtida acrescenta os conhecimentos funcionais coletivos a cada projeto
concludo

J as desvantagens consideradas principais so:


O gerente de projetos pode ser tido como um intruso e perturbador da rotina;
Os membros da equipe podem se tornar mutuamente complacentes e tambm
estagnados intelectualmente;
A eficcia e disciplina so obtidas atravs do acrscimo das camadas gerenciais, esta
atitude conduz a difceis comunicaes interfuncionais especialmente quando o
controle da informao esteja potencializando rivalidades interdepartamentais;

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A visualizao da situao global do projeto fica prejudicada em virtude das tarefas


terem sido divididas entre grupos funcionais;
A existncia de conflitos faz com que as responsabilidades funcionais sejam
priorizadas.

Orientada a projetos
Nessas organizaes a equipe autnoma e formada por colaboradores de diferentes reas
funcionais com o objetivo de colaborar na produo de um resultado especfico, o qual
considerado mais que o somatrio dos conhecimentos individuais. Esta uma organizao
de aprendizado em que a nfase identificar os obstculos ao objetivo e compreend-los
possibilitando sua eliminao em futuros projetos.
Nessa configurao, as distraes so evitadas alocando a equipe em um local separado,
sob a direo do gerente de projetos com plenos poderes para implantar o projeto.
A principal vantagem desse tipo de empresa que ela estimula a concentrao dos recursos
necessrios implantao do projeto no objetivo, evitando atraso e conflitos.
Entre as desvantagens encontradas, est o aumento da tendncia de interrupo dos
servios dirios, a possibilidade de que a criao dessa equipe temporria crie uma
subcultura prpria diferente da existente na empresa, tempo extra para fixao das novas
posies de trabalho devido o deslocamento. Essa transio bastante sofrvel
especialmente em empresas antigas onde os espaos so escassos ou incompatveis com
os conhecimentos adquiridos durante o projeto.

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Mista
A empresa com caracterstica mista (Figura 2.2) aquela onde os gerentes de projetos
compartilham algumas das responsabilidades formais destinadas aos gerentes funcionais
tais como alocao de recursos e avaliao de desempenho da equipe.

Figura 2.2: Formatao da equipe de projetos na organizao mista

As empresas mistas podem ser caracterizadas de trs formas:


Mista leve: onde as foras favorecem os gerentes funcionais o que leva o gerente de
projeto ser um coordenador de atividades;
Mista balanceada (Figura 2.3): onde os gerentes de projetos e funcionais tem igual
fora sobre o curso do projeto, por serem de mesmo nvel hierrquico;
Mista forte: onde as foras inclinam para o gerente de projeto ficando o gerente
funcional com a responsabilidade de suprir as necessidades da equipe.

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Nessa configurao, quando o projeto maior, ele dividido em vrios subprojetos e o


Gerente de Projeto torna-se um Gerente de Programa, responsvel por gerenciar vrios
gerentes de projetos funcionais.
Entre as vantagens desse tipo de empresa est o fato da equipe aproveitar melhor as
habilidades funcionais e haver uma melhor comunicao entre a coordenao e os
colaboradores.
Nas empresas consideradas mistas fortes o gerente tem controle do oramento
possibilitando a substituio de um membro da equipe quando necessrio, o que facilita a
resoluo dos problemas.
J como desvantagens, aponta-se o fato das rotinas serem interrompidas com facilidade. Em
empresas consideradas mistas leves o gestor de projetos s tem controle virtual sobre o
projeto.
Nas empresas caracterizadas como mistas balanceadas, as autoridades dos gerentes
funcionais e de projetos podem ser conflitantes; caso comum em empresas denominadas
globais.

Cabea

Gerente do projeto

Gerente Funcional 1

Gerente Funcional 2

Gerente Funcional n

Membro da equipe
de projeto

Assessor 1

Assessor 1

Assessor 1

Membro da equipe
de projeto

Membro da equipe
de projeto

Assessor 2

Membro da equipe
de projetos

Assessor 2

Figura 2.3: Formatao da equipe de projetos em empresa mista balanceada

A tabela 2.1, a seguir, apresenta os principais efeitos que a estrutura do projeto tem sobre o
Gestor do Projeto, o Gerente Funcional e sobre a forma como a equipe avaliada.
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Tabela 2.1: Efeitos da estrutura do projeto

Estrutura

Papel do Gestor de Projetos

Lder tcnico

Avaliao da equipe

Funcional

Coordenao de atividades

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Mista Fraca

Definio do plano de projeto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Mista Forte

Definio do plano de projeto e Gerente


seleo de recursos

Funcional Gerente

Funcional

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Orientada a Definio do plano de projeto e Gerente de projetos

Gerente de Projetos

projetos

seleo de recursos

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NIDADE

Objetivo: Entender a relao existente entre tipos de organizaes e de inovaes, alm de


verificar o desempenho da tecnologia em um determinado espao de tempo.

Tipos de Inovao

Na unidade anterior foram apresentadas as principais estruturas organizacionais e as


principais caractersticas de um projeto, conforme cada tipo de organizao. Nesta unidade,
sero analisados os tipos de inovaes capazes de gerar projetos em Telecomunicaes.

Inovao Incremental
A inovao incremental consiste em aperfeioar um projeto, j existente e estvel, atravs de
pequenas modificaes, este tipo de inovao alm melhorar a qualidade do bem produzido
contribui com a reduo de custos.
Esse tipo de inovao no provoca drsticas mudanas e a preferida dos colaboradores,
pois permite que realizem modificaes significativas, sem a necessidade de aumento do
nmero de horas trabalhadas logo, a inovao incremental prevalece em organizaes do
tipo funcional.
Essas inovaes so originadas a partir de sugestes de clientes ou colaboradores da
prpria empresa. O preo dessas inovaes, a baixo custo, que a empresa pode perder a
sensibilidade sobre a necessidade de mudanas mais profundas no ambiente ou no conjunto
de atividades por ela desempenhadas e tambm tornar-se conservadora.

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Inovao da Arquitetura
Este tipo de inovao resultado da juno em um s produto do conhecimento, disperso
em vrios produtos, em resposta a um estmulo do mercado. Um exemplo so os aparelhos
de televiso que podem ser utilizados como monitores ou a utilizao da linha telefnica para
fazer ligao e acessar a internet simultaneamente.
Equipes multifuncionais como as existentes em organizaes orientadas a projeto, ou mista
forte, so as mais identificadas com esse tipo de inovao.
O sucesso da inovao da arquitetura depende da avaliao imaginativa do mercado para
encontrar formas de reutilizar componentes ou servios adequando s suas necessidades.

Inovao da Plataforma
A inovao da plataforma necessria durante a fase de crescimento de uma determinada
configurao tecnolgica ou de um projeto dominante e representa um impulso de
tecnologia. Esse tipo de inovao requer novas habilidades e treinamento alm de exigir que
o gerente de projetos seja um gerente tcnico snior.
nas organizaes denominadas mista forte que essa inovao prospera, pois elas facilitam
a coordenao entre as diversas reas funcionais dentro da equipe de projeto.

Inovao radical
A inovao radical necessita de estruturas onde o gerente de projetos tem completa
responsabilidade sobre o lucro ou prejuzo, alm da responsabilidade tcnica e tambm
direo das atividades multifuncionais. preciso direcionar o conhecimento e a imaginao
para as necessidades do usurio.

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As organizaes orientadas a projeto o principal campo para este tipo de inovao, pois
elas possuem conhecimento aperfeioado para gerenciar uma equipe multifuncional
integrada, cujos componentes esto em diversos pases.

Organizao x Inovao x Desempenho de tecnologia


A figura 3.1 resume a relao existente entre o tipo de organizao, inovao e o
desempenho da tecnologia no decorrer do tempo. Atravs desta figura 3.1 possvel
observar que nas organizaes do tipo misto que o desempenho da tecnologia cresce com
maior rapidez, esta caracterstica resultado da relativa facilidade de criao da equipe e
tambm da autonomia permitida ao gestor do projeto.

Desempenho da tecnologia

Inovaes da
plataforma
Inovao
incremental

Organizao
funcional

Inovaes radicais
e da arquitetura

Organizao
orientada a projetos

Organizao Mista

tempo
Figura 3.1: Relao entre tipo de organizao, inovao e ciclo de vida da tecnologia

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NIDADE

Objetivo: Conhecer os principais contextos de execuo de um projeto em Telecomunicao.

Contextos de Execuo dos Projetos de Telecomunicaes

Um mesmo projeto de telecomunicao pode ser idealizado para satisfazer objetivos sociais
e econmicos. Um exemplo o Plano Nacional de Banda Larga, proposto pelo Governo
Federal, cujo objetivo prover acesso internet atravs de sistemas em banda larga.
O objetivo social permitir que mais brasileiros acessem a internet e o financeiro o fato das
empresas poderem aumentar a quantidade de clientes. Esses objetivos podem ser
desenvolvidos em trs contextos: tecnolgico, mercado e social.

Contexto tecnolgico
Existem cinco principais estgios de um ciclo de vida de uma tecnologia: inovao, melhoria,
maturidade, substituio e obsolescncia. A figura 4.1 mostra que as trs fases iniciais do
ciclo de vida possuem tempos semelhantes, contudo o crescimento da participao no
mercado mais intenso quando a tecnologia considerada uma melhoria.

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Figura 4.1: Ciclo de vida da tecnologia

A figura 4.1 mostra ainda que so as fases de substituio e obsolescncia as que requerem
mais tempo, com ligeira vantagem para a substituio, nessa fase que a participao no
mercado comea a declinar, porm em um ritmo mais suave que o observado no perodo de
crescimento, esse processo acelera quando o produto torna-se obsoleto.
A figura 4.2 mostra a transio entre duas tecnologias. s vezes, possvel prever esses
limites utilizando a lei de Moore.

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Figura 4.2: Transio entre duas tecnologias

Entre os exemplos de transio de tecnologia passada e futura em telecomunicaes tem-se:


Comutao manual para automtica permitindo a discagem direta de nmeros de
telefone;
Transmisso analgica para digital em equipamentos de comutao, melhorando a
qualidade voz;
Comutao de circuitos para redes de pacotes;
Cabos coaxiais para fibra ptica.

A sequncia de eventos em que as mudanas tecnolgicas afetam os servios de


telecomunicaes tem a seguinte sequncia:
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1. Uma nova tecnologia est incorporada na concepo de elementos de rede e/ou


sistemas de gerenciamento de rede elemento.
2. Dependendo do grau de novidade, a estrutura do processo de desenvolvimento,
incluindo o sistema de produo, modificado.
3. As competncias so transferidas para os trabalhadores braais do fabricante do
equipamento e para as operaes de telecomunicaes (engenheiros, tcnicos,
gestores de recursos humanos, suporte).
4. A cadeia de abastecimento pode ter que ser modificada (processo de seleo de
fornecedores, procedimentos de teste de aceitao, periodicidade, etc.).
5. Despesas de capital adicional tem que ser aprovado (novas instalaes de teste e
equipamentos de diagnstico, etc.).
6. O conhecimento e a experincia so difundidos para o pblico em geral, para que
novas aplicaes sejam descobertas e reveladas.

Em todas essas fases, a gesto bem sucedida da inovao tecnolgica depende da


mobilizao de um grupo de colaboradores, com habilidades tcnicas e gerenciais. Entre os
membros desta equipe incluem especialistas em pesquisa e desenvolvimento, engenheiros,
gerentes capazes de enfrentar as incertezas e os financistas.

Contexto do Mercado
O impacto no mercado por conta de uma mudana na rede de valor pode afetar um ou vrios
dos seguintes aspectos:
1. Grupo de clientes e mercados;
2. Aplicaes do cliente;

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3. Canais de distribuio e entrega de servios;


4. O conhecimento do cliente;
5. Modos de comunicao com os clientes.

Contexto Social
O contexto social ocorre quando uma empresa avalia o ambiente que a cerca; responde as
oportunidades e ameaas e esfora para obter o lucro.

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NIDADE

Objetivo: Tomar conhecimento sobre as dimenses de um projeto.

Dimenses de um Projeto em Telecomunicaes

Projetos geralmente so propostos por dois tipos de motivos. Um dos motivos aproveitar
uma oportunidade surgida para conquistar novos mercados atravs do oferecimento de
novos servios aos clientes ou aumento da capacidade de produo dos servios j
existentes.
Os projetos tambm podem ser concebidos para solucionar um problema. Isso acontece
quando algum equipamento no cumpre sua funo, originalmente proposta, ou o processo
realizado por ele no to eficiente quanto desejado, ou ainda pelo equipamento no
produzir conforme o cliente solicitou.

Dimenses de um projeto
Todos os projetos em Telecomunicaes possuem trs dimenses. Estas dimenses so:
tempo, custo e escopo.
A dimenso Tempo est caracterizada na definio das datas iniciais, datas finais e linhas do
tempo. Atender a esses trs pr-requisitos tem sido um dos grandes desafios enfrentados
pelo gestor de projetos.
Custo. Grande parte dos projetos em Telecomunicaes contemplada com um oramento
desde o incio e cabe ao gestor mant-lo dentro do oramento proposto at a concluso.
Uma parte essencial na gesto de projetos garantir recursos necessrios para a

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complementao do projeto de forma correta caso o projeto exceda o oramento inicialmente


proposto.
A estrapolao do oramento pode ser bem justificada nos casos em que o oramento
proposto para o projeto for subestimado por conta de custos no previstos e/ou tempo de
execuo menor que o realmente necessrio alm de dificuldades inesperadas que podem
ser a causa de o projeto sofrer esta indesejada estrapolao. Assim, quanto mais cedo for
solicitada a suplementao de recursos maior ser a probabilidade de o projeto ser finalizado
conforme proposto.
A terceira dimenso o Escopo. O Escopo definido como os objetivos a serem alcanados
com a implantao do projeto.
Em qualquer projeto estes trs elementos esto interligados. O atraso no cronograma de um
determinado projeto, por exemplo, pode ser compensado gastando mais recursos financeiros
ou subtraindo a quantidade de objetivos a serem alcanados.
A estrapolao do oramento tambm implicar no desaparecimento de alguns resultados o
que impactar no escopo. Acrescentar escopo visando atingir alguma nova solicitao do
cliente resultar no acrscimo de tempo e oramento. Em vista disso, importante que o
gestor de projetos insista que nem todos trs fatores podem ser definidos na fase inicial do
projeto.
Naturalmente que s vezes no fcil flexibilizar qualquer um desses itens. Em tais
situaes, o poder de convencimento do gerente visando permitir a flexibilizao de um ou
mais itens ser fator essencial para a obteno do sucesso do projeto.
Felizmente, empresas que detm profissionais experientes em gerenciamento de projetos
entendem este ponto e tm dado ao gestor de projeto uma maior flexibilidade nas fases
iniciais do projeto, embora pelo menos uma das dimenses, para a elaborao, seja definida
e no esteja aberta a negociao.
Alguns tericos ainda acrescentam uma quarta dimenso, que a Qualidade, porm
Qualidade e Escopo normalmente so considerados lados de uma mesma moeda, pois se o
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time envolvido no projeto no consegue cumprir os objetivos traados para as trs


dimenses, a sada restante para alcanar este objetivo reduzir a qualidade do produto ou
servios.
Assim, pode-se considerar que Qualidade e Escopo esto ligados umbilicalmente, visto que
para alcanar a satisfao plena do projeto proposto requisito essencial existir uma
excelente qualidade.

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NIDADE

Objetivo: Aprender a respeito dos fatores que conduzem um projeto ao sucesso ou ao


fracasso.

Motivos para o Sucesso ou Fracasso em Projetos de Telecomunicaes

A literatura especializada afirma que o sucesso de um projeto pode ser medido atravs de
trs itens.

Concluso do projeto no tempo pr-determinado;

Complet-lo dentro do oramento;

Conhecer bem os objetivos do projeto.

Para que o gestor consiga cumprir os trs itens destacado no pargrafo anterior preciso
que ele tenha em primeiro lugar recursos em quantidade correta. Tais recursos no se
limitam ao recurso financeiro, podem tambm ser habilidades ou nmeros de colaboradores.
Projetos em geral demanda um grupo de colaboradores com habilidades distintas daquelas
exigidas no dia a dia da empresa, assim, o gestor deve selecionar um conjunto de pessoas
com origem em mltiplas reas do conhecimento. importante tambm citar que as tcnicas
exigidas para gerenciar um projeto variam conforme a empresa, em virtude de em algumas
estruturas organizacionais as aes flurem com maior facilidade.
Responsabilidade e responsabilizao so outros dois fatores preponderantes para o
sucesso do projeto e por isso importante determin-los para todas as atividades, pois
diversos projetos j sucumbiram por causa de uma ao bsica no realizada, por
determinado colaborador.

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Objetivos claros tambm compe o grupo de fatores necessrios ao sucesso do projeto. A


seguir, um exemplo da importncia da necessidade da clareza de objetivos, retirado de um
relatrio de auditoria.
Um grupo de pesquisa estava selecionando colaboradores para uma conferncia sobre
produtos utilizando uma especfica tecnologia, e uma das carncias era algum com contato
nas indstrias para a obteno do financiamento.
Um jovem engenheiro com dois anos de formado aceitou o convite e obteve junto empresa
quatro vezes mais recursos que o incialmente proposto. A princpio, parecia um caso de
extremo sucesso, porm os lderes do projeto ficaram estarrecidos com o resultado da
auditoria apontado irregularidades. Este engenheiro utilizou o papel timbrado da empresa
que ele trabalhava para convidar outras empresas a financiar o projeto.
Para fazer isso ele solicitou autorizao do gerente superior, que por sua vez tambm pediu
autorizao de um segundo gerente com cargo mais elevado, mas esta atitude no foi
comunicada a diretoria da empresa que no ficou satisfeita com esta atitude e ainda acusou
um dos participantes do projeto de publicar um livro com os artigos apresentados durante a
conferncia financiada, sem atribuir a propriedade do livro ao evento.
Embora a conferncia tenha sido um sucesso, todas as acusaes tenham sido investigadas
e nada de ilegal tenha sido encontrada ntida a existncia de problemas durante o projeto,
o objetivo era realizar uma conferncia de elevada qualidade e no obter grandes
quantidades recursos financeiros. Este foi um projeto mal sucedido, porm com produto de
sucesso.

Motivos para fracasso de um projeto


H casos em que nem projeto nem produto alcana o sucesso. O motivo desse fracasso
pode ter origem em uma ou mais das razes descritas a seguir.

Falha ao definir o escopo e responsabilizao;

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Extenso do projeto alm dos limites pr-determinados;

Expectativas irreais;

Financiamento e recursos insuficientes;

No aprender com os fracassos ocorridos anteriormente;

Presso excessiva;

Inexistncia de bom planejamento e de tomadores de deciso;

Encerramento de projeto sem comunicao;

Falta de ambiente e profissionalismo da equipe;

Desperdcio de recursos.

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NIDADE

Objetivo: Aprender noes de como identificar potenciais projetos em Telecomunicao a ser


executado dentro da empresa.

Identificando um Projeto em Telecomunicao

Os projetos de telecomunicaes so originados em diversas reas da companhia. Alguns


so propostos em decorrncia de mudanas originadas dentro da prpria empresa, como por
exemplo: Um gerente decide que operaes alocadas em diferentes localizaes podem ter
sua eficincia melhorada se forem agrupadas em um nico local. Para isso ele decide
realocar todos os colaboradores para este espao localizado em um parque de negcios em
uma cidade prxima.
Outro projeto inicia-se da necessidade da criao de um local especfico para o ncleo de
tecnologia uma vez que a empresa quando iniciou suas atividades montou um espao
provisrio em razo que se tornou permanente e com o crescimento da empresa aquele local
no atende mais as necessidades da companhia sendo necessrio ir para outro local maior,
demandando assim todo um projeto estrutural de rede.
O prprio gerente pode identificar uma parte da rede de computadores que funciona de
forma ineficiente e desenvolve um projeto para substitui-la, nesse caso o processo ser
iniciado pelo prprio gestor.
Ou talvez o custo/benefcio do circuito que interliga a central a uma das filiais esteja bastante
elevado, ou a qualidade do servio prestado no atende as exigncia da empresa, ou at
mesmo a empresa pode decidir utilizar uma estrutura compartilhada atravs de redes
virtuais.

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Em todos estes casos necessrio o olhar crtico para detectar estas potencias origens de
futuros projetos. A antecipao fator fundamental para que o gerente de projetos de
telecomunicaes apresente uma proposta em menor tempo possvel sem que esta esteja
em desacordo com o planejamento estratgico da empresa.

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NIDADE

Objetivo: Conhecer os principais aspectos relacionados ao gerenciamento de integrao de


um projeto em Telecomunicaes.

Gerenciamento de Integrao de um Projeto em Telecomunicaes

Os processos relacionados ao gerenciamento de integrao so:

Termo de abertura do projeto;

Declarao do escopo;

Gerenciamento do escopo

Diviso da estrutura do projeto

Aps a execuo destas etapas a equipe ter em mos uma consistente descrio do
escopo possibilitando determinar o oramento, os requisitos e a linha de tempo do projeto.

Termo de abertura do projeto


O termo de abertura do projeto deve ser elaborado em no mximo trs pginas e deve conter
uma descrio do projeto e o produto a serem gerados, os objetivos do projeto, a lgica do
negcio, a expectativa de oramento, informaes sobre os riscos a serem enfrentados, a
equipe necessria para o desenvolvimento e as habilidades necessrias.
ideal que este termo seja escrito pelo idealizador do projeto, devendo este documento ser
utilizado para recrutar o gestor responsvel por implantar o projeto. Alternativamente o
idealizador pode expor sua ideia ao gestor do projeto e solicitar que ele elabore este
documento. Independente de quem elabore o termo imperativo que o idealizador aprove o

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documento depois de concludo para s ento o gestor iniciar a utilizao dos recursos
financeiros e recrutamento do time.
A importncia do termo de abertura do projeto tambm reside no fato que todo projeto de
telecomunicao deve ser iniciado debatendo os pontos contidos neste documento e
reforando a importncia e como os objetivos traados se encaixam nas metas da
organizao. Esta reunio deve ser realizada entre a equipe e o patrocinador do projeto.

Declarao do Escopo
Nessa etapa produzido um projeto de Declarao do Escopo o qual consiste em uma
narrativa descritiva do projeto. Esta narrativa um detalhamento das informaes contidas
no termo de abertura do projeto e permite uma visualizao completa e detalhada do projeto
sendo realizada pelo gestor do projeto auxiliado pelo maior nmero de integrantes da equipe.
A Declarao do Escopo iniciada com a reviso do termo de abertura assegurando que
existe um completo e comum entendimento do contexto. Em seguida, a equipe deve avaliar o
contexto no qual o projeto ser desenvolvido. A melhor forma para realizar esta avaliao
identificar as partes interessadas no projeto. Isto fornece ao time a possibilidade de visualizar
o projeto a partir da perspectiva dos interessados.

Gerenciamento do Escopo
Alm de declarar, necessrio definir uma poltica de gesto deste escopo. Esta poltica
descreve como o escopo ser gerenciado e controlado utilizando ferramentas como a criao
de uma estrutura de diviso de trabalho alm de formas para combater o principal problema
existente em projetos que o prolongamento do Escopo.
Em qualquer projeto h vrias fontes de excelentes ideais para mudanas e incluses de
itens existentes no projeto visando produzir produtos ou projetos melhores, mas o problema
que a definio do projeto utilizada para elaborar o oramento e o prazo de concluso do
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mesmo e qualquer adio ou mudana implica no acrscimo de oramento, trabalho e/ou


tempo. Isto no significa que todas as novas solicitaes devam ser refutadas, pois h
aquelas em que uma mnima mudana pode gerar ganhos elevados ao projeto.
Estas mudanas podem ser solicitadas pelas partes envolvidas no projeto ou internamente
pela equipe, denominadas, neste ltimo caso, de modificaes de projeto e podem ter trs
principais motivos.

Erro ou omisso na definio ou planejamento;

Oportunidade perceptvel;

Indisponibilidade de resultados essenciais ao desenvolvimento do projeto.

Para decidir sobre a viabilidade dessas mudanas preciso definir os seguintes itens.

Quem tem direito a apresentar pedido de alterao do projeto (qualquer um ou apenas


as parte interessadas);

Quais informaes devem ser apresentadas?

Existem datas limites para solicitaes de mudanas?

A quem deve ser requerida a mudana?

Qual o procedimento a ser realizado a partir do recebimento da solicitao?

Quanto tempo a equipe tem para responder a solicitao?

O que a equipe pode exigir do solicitante ou dos avaliadores da solicitao?

Em caso de uma deciso positiva, qual esforo adicional vai ser exigido da equipe?

Se as respostas a estas questes puderem ser dadas no menor tempo possvel e esta
informao for compartilhada, isto facilitar a tomada de deciso quando necessria e
contribuir para uma melhor execuo do projeto.

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Diviso da estrutura do projeto


Esta diviso uma metodologia que possibilita ao time identificar todas as atividades
contidas no projeto. A concluso desta identificao assegura que todos os aspectos do
projeto foram cobertos. Se alguma atividade no se encontra listada nesta diviso por que
ela no se encontra no projeto. Assim, qualquer complemento inserido no projeto deve ser
mostrado na diviso da estrutura do projeto incluindo atividades relacionadas distribuio
de produtos e tambm aquelas vinculadas ao gerenciamento do projeto.
Esta diviso do projeto direcionada aos grupos existentes no projeto os quais sero
responsveis por aes necessrias ao bom andamento do projeto. A proposta dessa diviso
definir o que est sendo realizado no projeto.
Ao realizar a diviso da estrutura do projeto alguns erros costumam ser cometidos. Entre
estes erros est preocupao com os prazos do projeto e a diviso do projeto por
departamento ou funo.
Embora o calendrio seja item importante do projeto ele no pode ser fator determinante
para a diviso do projeto. J a diviso por departamento ou funo aumenta o risco de faltar
alguns aspectos do projeto. Para minimizar tais erros algumas regras devem ser seguidas
quando da diviso da estrutura de um projeto.

Identificar todos os componentes e resultados do projeto: um projeto novo iniciado


com a diviso dos resultados importantes e, cada um desses dever ser discriminado
de tal forma que nenhuma parte do projeto fique perdida;

Garantir que no haja lacunas ou sobreposies dentro do projeto: todas as atividades


devem ser inseridas uma nica vez, logo cada atividade deve conter todos os
resultados em cada etapa;

Os elementos oriundos desta diviso, ao serem reunidos, deve compor o projeto;

No deve haver filho nico: A decomposio do projeto vai gerar em algum momento
um produto nico o que no tem o menor sentido;

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O nvel mais baixo da diviso mostra as atividades que so atribuveis: Em algum


ponto da diviso as partes transformar-se-o em atividades, assim necessrio
adicionar um verbo ao produto;

Todas as caixas devem ser numeradas de forma padro.

A figura 8.1 mostra um exemplo de como realizar a diviso da estrutura de um projeto para
realizar uma conferncia sobre redes sem fio.

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Figura 8.1: Modelo de diviso da estrutura do projeto

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NIDADE

Objetivo: Entrar em contato com tcnicas de planejamento das aes a serem realizadas em
um projeto de Telecomunicao

Planejando Projetos em Telecomunicaes

Ao se deparar com um projeto de telecomunicao, a ser gerenciado, necessrio que o


gestor reconhea e lide com questes envolvendo tanto a elaborao como a implementao
de um projeto deste tipo. O estudo de um projeto de rede, por exemplo, para atender uma
central de atendimento ao cliente permite ao leitor uma viso prtica de como planejar um
projeto.

Definio dos requisitos do projeto


A primeira atitude identificar quais servios os usurios da rede necessitaro. Isso ajudar
o gestor a determinar o que ser necessrio construir dentro da rede e quais os servios
sero oferecidas por ela.
Esses requisitos esto localizados em diversas reas. Eles iniciam por identificar quais
departamentos sero atendidos pela nova rede, passando pela especificao de quais
equipamentos devem ser adquiridos ou realocados finalizando com a determinao de quais
aplicativos sero utilizados na rede.

Infraestrutura
Em boa parte das construes existem vrias reas preocupantes, por isso antes de se
promover modificaes nessas estruturas visando insero do cabeamento estruturado
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necessrio haver um estudo para identificar quais locais devem ser enquadrados nesta
categoria. Uma vez identificados necessrio definir se o cabeamento ser conduzido
atravs de calhas ou dutos.
Outro problema enfrentado em construes fato de boa parte das calhas no oferecerem
espao para acondicionamento de novos cabos de rede em face de superlotao. Neste
caso preciso verificar se mais barato e eficiente implantar novas calhas ou gastar um
tempo para acondicionar os novos cabos na antiga calha, assim recomendvel uma
cuidadosa verificao das condies da infraestrutura existente antes da elaborao do
projeto.

Usurios
Alm das construes, os usurios da nova rede tambm possuem requisitos que limitam a
elaborao e execuo do projeto. Diante disso, algumas questes como: Quantos usurios
iro se servir da nova rede? O que eles fazem? Qual tipo de servio eles necessitaro?
necessitam ser respondidas para que um bom projeto seja elaborado.

Equipamentos
Estas respostas geram novas perguntas necessrias a elaborao de um perfil dos
equipamentos necessrios implantao da nova rede. Perguntas como: Qual tipo de
equipamento atender as necessidades desta nova rede? Qual modelo e fabricante podem
me fornecer tais equipamentos? Qual a relao custo/benefcio destes equipamentos? Estes
equipamentos so nacionais ou importados?
preciso tambm levar em considerao o impacto de possveis falhas dos equipamentos e,
portanto a necessidade de ser includos servios de suporte os quais sero baseados nos
possveis impactos que tais falhas causaro ao meu suporte.

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Estas informaes fornecer uma base sustentvel para o planejamento do projeto,


possibilitando que durante a elaborao apenas ajustes sejam realizados.

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NIDADE

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Objetivo: Entender um possvel ciclo de vida para um Projeto de Telecomunicao.

Visualizando um Possvel Ciclo de Vida para um Projeto em Telecomunicao

O ciclo de vida de um Projeto de Telecomunicao inicia quando uma determinada ideia


concebida pode ser considerada como um projeto. O ciclo de vida alm de apresentar o
projeto partindo do conceito inicial at a sua completa concluso tambm mostra a diviso do
projeto dentro das respectivas fases.
O ciclo de vida fornece uma indicao do padro e tempo necessrios ao fluxo de caixa do
projeto podendo ser tambm utilizado como ferramenta de comunicao para mostrar o fluxo
do projeto.
O ciclo de vida de um projeto de telecomunicao pode ser ilustrado atravs da plotagem do
nmero de horas trabalhadas versus tempo, ou custo versos tempo ou ainda numero de
recursos utilizados versus tempo ou a plotagem do nvel de esforo versus tempo conforme
apresentando na figura 10.1.

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Requisitos dos participantes


Aprovao do conceito
Plano do projeto

d
tempo

a = Conceito
b = Definio, desenvolvimento e planejamento
c = Implementao
d = Concluso
Figura 10.1: Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um Projeto em Telecomunicaes termina quando todas as etapas e as


atividades de encerramento do projeto foram concludas. Cada projeto tem um ciclo de vida
diferente, por isso o gestor do projeto necessita conhec-lo profundamente possibilitando a
determinao dos requisitos.

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.

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TEMA I
Dentre os trs tipos estruturas organizacionais de empresa existentes qual a que melhor
fornece condies para a execuo de um projeto. Justifique:

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NIDADE

11

Objetivo: Apresentar os personagens principais de um projeto em Telecomunicao.

O Elenco de um Projeto

Financiador
O sucesso de um Projeto de Telecomunicao est diretamente ligado s pessoas
participantes. Dentre os elementos necessrios implantao de um projeto de
telecomunicaes pode-se dizer que os recursos financeiros uma das maiores
necessidades.
O participante que providencia estes recursos o financiador o qual pode ser definido como
um indivduo ou um grupo que prover recursos financeiros para o projeto. ele tambm que
nomeia o profissional de maior hierarquia na equipe denominado gerente de projeto.
Algumas caractersticas que o financiador deve ter so:

Deter viso empresarial;

Alocar recursos;

Esclarecer questes crticas;

Possuir elo de comunicao;

Apoiar a equipe.

Uma vez que detm viso empresarial, o financiador deve utiliz-la para assegurar que os
objetivos do projeto da empresa no sejam conflitantes e tambm que o gestor do projeto
entenda o valor que o projeto proposto fornecer a empresa. Tambm funo do

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financiador garantir que a equipe entenda claramente os objetivos estratgicos da


corporao e tambm como o projeto est enquadrado dentro deles.
O financiador o mais indicado para emitir o termo de abertura do projeto e tambm deve
possuir experincia na soluo de conflitos, por ser a pessoa indicada para escolher o gestor
do projeto ele quem aloca os recursos.
A literatura tambm afirma que o financiador tambm necessita ser mais experiente que o
gestor do projeto possuindo conhecimento suficiente para capacit-lo, isso requer que ele
possua uma comunicao bidirecional, ou seja, quando for necessrio efetuar cortes no
oramento ele deve convencer a equipe de projetos de tal necessidade, mas tambm sua
funo zelar pelo alto nvel do projeto apoiando dessa forma o gestor e a equipe.

Gestor de Projetos
O papel do gestor de projetos ser generalista, ou seja, a ele pertence responsabilidade
por todos os aspectos do projeto e tambm o dever de conduzir a equipe a produzir os
resultados desejados.
Tambm atribuio deste profissional resolver conflitos surgidos dentro da equipe e ainda
ser responsvel por todas as atividades realizadas no projeto. Alm disso, tambm dever
do gestor de projetos assegurar a qualidade do trabalho, construir um consenso sobre o
escopo do projeto e garantir uma comunicao com o mnimo de problemas.
O gestor de projetos tambm deve pensar de forma clara, internalizar a poltica que envolve
o projeto, em resumo, ele deve compreender os aspectos tcnicos, sociais, polticos e
empresariais, necessrios a um projeto de alto nvel. Este profissional ainda tem como
atribuio receber do financiador os requisitos do projeto ou ser autorizado por esse a
escrever os prprios requisitos do projeto.

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Assim, necessrio que o gestor entenda e concorde com o projeto para que ele possa
transmitir essa informao de forma clara ao demais componentes da equipe e tambm
possa obter os recursos necessrios, que possibilite a execuo do projeto.

Responsabilidade
Na fase de planejamento responsabilidade do gestor abordar todos os aspectos do projeto,
incluindo o escopo potencial, a agenda, o oramento, as expectativas sobre possveis
contratos, a disponibilidade de recursos, alm tentar entender as caractersticas do prprio
patrocinador, ou seja, suas atitudes, o que o impulsiona e tambm suas expectativas gerais.
Durante a fase de execuo, o gestor se torna o membro da equipe responsvel por
monitorar e controlar a realizao das atividades propostas.
Nessa fase o gestor deve utilizar suas habilidades para possibilitar que as atividades sejam
realizadas de forma correta. Essas habilidades so diferentes daquelas utilizadas na
elaborao do projeto as quais consistiam em utilizar a viso estratgica e pensamento
aberto.

Caractersticas
Para obter sucesso em todas as atividades atribudas ao gestor necessrio que ele possua
tanto as habilidades tcnicas, especialmente no gerenciamento de projeto, quanto s
humanas.
Entre as habilidades tcnicas incluem os gerenciamentos de: tempo, custo, escopo,
integrao, qualidade e risco.
As habilidades humanas necessrias ao gestor de projetos so: liderana, construo da
equipe, motivao, comunicao alm dos gerenciamentos de conflito e expectativas. Alm

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das habilidades tcnicas e humanas necessrio tambm que o gestor possua experincia
em gerir projetos em telecomunicaes.
Em resumo, para o profissional ser um excelente gestor de projetos em Telecomunicaes
ele deve ser:

Construtor de equipes;

Comunicador;

Possuir elevada autoestima;

Focado em resultados;

Demonstrar confiana e respeito;

Flexvel em resposta s mudanas;

Membro da equipe;

Profissional com alto nvel de habilidades interpessoais;

Educador dos subordinados

Como quase impossvel o profissional ser dotado de todas estas caractersticas


necessrio que o gestor de um projeto em Telecomunicaes estude projetos bem e mal
sucedidos e determine quais caractersticas contribuem para o sucesso ou fracasso dos
mesmos.
Outro exerccio sentar com um grupo de colaborados com experincia em projetos de
telecomunicao e discutir quais caractersticas so mais significativas e quais outras no
listadas acima so importantes. De posse dessas informaes o gestor deve analisar as
informaes coletadas e procurar desenvolver aquelas que ele julgar mais fundamentais.
O gestor ainda deve ser esclarecido politicamente para entender quais sero as
consequncias de suas decises e aes alm de ter capacidade gerenciar o ambiente que
as decises tomadas sejam aceitas por membros da equipe formadores de opinio. Alm
disso, ele precisa construir uma boa relao com outras pessoas alm de ganhar o apoio da
alta gerncia.

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Lder de equipe
Em grandes projetos necessrio existir um lder de equipe o qual reportar diretamente ao
gerente de projetos. O lder de equipe no pode atuar como o chefe e ainda obter os
benefcios normalmente associados ao trabalho em equipe. Em vez disso, o lder de equipe
deve possuir cinco importantes caractersticas: Iniciativa, Modelo, Negociador, Ouvinte,
Instrutor e Membro da equipe.

Lder como iniciador


O lder de equipe deve iniciar a atividade. Mesmo que o efetivo lder no diga aos
colaboradores o que fazer, ele sempre alertar a equipe sobre as aes que devem ser
tomadas para que o objetivo traado seja alcanado.
O bom lder est sempre bem posicionado para iniciar aes, pois ele normalmente enxerga
alm do trabalho do dia a dia da equipe. Enquanto os membros esto ocupados com
problemas o lder est em contato direto com o gerente do projeto, participantes externos e
financiador.

Lder como modelo


O lder de equipe deve utilizar o seu prprio comportamento para modelar o comportamento
e o desempenho dos demais membros.

Lder como negociador


Para ser um negociador de sucesso o lder de equipe deve:

Enfatizar os objetivos do projeto;

Mostrar como o sucesso do projeto auxilia o crescimento profissional dos membros da


equipe;
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Lder como ouvinte


O lder ideal deve gastar mais tempo escutando do que falando. Quem sabe escutar bem
geralmente recomenda boas aes por encontrar-se amparado no conhecimento de muitas
pessoas.

Lder como instrutor


O lder ideal tambm encontra formas de ajudar os membros da equipe a alcanar a
excelncia. Na maioria das ocasies este objetivo alcanado atravs de treinamento.

Lder como membro da equipe


Um lder de equipe deve ainda realizar aquelas atividades do projeto que ele tenha mais
habilidade. Entre as atividades a serem realizadas deve est includas eventuais trabalhos
desagradveis ou desinteressantes.

Demais Membros da Equipe


A composio dos demais membros da equipe pode ser realizada da seguinte forma:

Atribuio: O financiador seleciona as pessoas apropriadas e os convida para


participar do projeto.

Voluntrio: A pessoa se candidata a participar do projeto;

Nomeao: O financiador seleciona pessoas com habilidades e que sejam da


confiana dele e nomeia para o projeto.

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Critrios para seleo


As habilidades consideradas importantes para que uma determinada pessoa seja
selecionada para um determinado projeto so: Tcnica; Solucionador de problemas;
Interpessoal; Organizacional; Avaliador;

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NIDADE

12

Objetivo: Aprender como elaborar normas de comportamento a serem respeitadas pela


equipe de projeto.

Normas de Comportamento para o Grupo

Converter um grupo de pessoas em uma equipe de projeto eficaz no um trabalho que


pode ser realizado instantemente, isto porque os futuros colaboradores sempre possuem
suas agendas pessoais. Muitos deles tm o companheiro como um concorrente a uma
promoo, ou futuros reconhecimento e recompensas. Existem ainda casos em que os
participantes nutrem rancores em relao a um ou vrios componentes com as quais devem
trabalhar juntos, enquanto h outros que no possuem habilidades sociais para trabalhar em
grupo.
Agendas pessoais, competio interna, rancores e falta de habilidades sociais esto
presentes em qualquer grupo e podem minar a eficcia do projeto caso no sejam
minimizadas ou erradicadas.
As vrias especialidades e estilos de trabalho que provavelmente trouxe este indivduo para
o grupo resultar em grande esforo para mant-lo, um exemplo disto so os especialistas
tcnicos por falarem um jargo diferenciado criando uma barreira sua aceitao perante o
grupo.
Uma das melhores maneiras de contornar esta situao estabelecer normas claras de
conduta que se aplicam de forma igual a todos. As regras mais importantes sobre este
assunto so:

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Presena
Membros e lderes devem entender que a equipe no pode tomar decises e realizar seu
trabalho se os membros deixem de comparecer a reunies ou sesses de trabalhos
conjuntas.

Interrupes
Atender o celular durante uma sesso tcnica indica que a ligao mais importante que a
atividade desenvolvida no momento da chamada. O ato de no atender ao telefone deixa
claro que as pessoas no devem interromper uns aos outros durante as reunies.

Temas proibidos
Nenhum problema pode ser deixado sem discusso s porque o gerente no concorda com
a maioria da equipe. Evita-los um sinal de que, tanto a equipe quanto os esforos dessa
so inteis.

Crtica construtiva
A soluo de problemas pode produzir respostas concorrentes, no entanto, o colaborador
que gerou a soluo campe precisa entender que ele pode defender seu ponto de vista,
porm no pode minar os concorrentes.

Confidencialidade
Algumas questes so bem sensveis. Os membros da equipe no devem trat-las
livremente a menos que seja acordado que aquilo que dito dentro da equipe permanece ali
mesmo.
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Ao e orientao
Equipes no so formadas apenas para se encontrar e discutir; O verdadeiro propsito da
equipe atuar e produzir resultados desde o incio.
Alm dessas medidas h que se existir tambm: o respeito mtuo entre os membros do
grupo, um compromisso de escutar as ideias e sugestes mtuas e entender a necessidade
sobre como preocupar uns com os outros evitando conflitos.
Para garantir o fluxo livre de ideias, alguns grupos podem, por exemplo, tornar explcito que
ningum tem direito de criticar maldosamente a ideia do companheiro. Pode ainda desejar
adotar um manual especfico em que:

Todos devem apoiar riscos calculados;

Estabelea procedimentos acerca de reconhecimento e tratamento de falhas;

Fomente a expresso individual;

Incentive uma atitude divertida.

Sejam quais forem as normas acertadas, importante torn-las pblicas e exigir que todos
os participantes concordem e obedeam-nas. Fazendo isto, muitos potenciais problemas
sero eliminados no futuro.

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NIDADE

13

Objetivo: Aprender noes para elaborao de carta de notificao e solicitao de requisitos


referente a aquisio de equipamento necessrio ao projeto.

Carta de Notificao e Solicitao de Proposta

Aps a aprovao dos recursos de financiamento e do gerenciamento do projeto hora de


obter o compromisso formal dos fornecedores. Este compromisso no se limita apenas a
questes de preo, mas tambm inclui os detalhes tcnicos da proposta de trabalho e
tambm dos equipamentos que sero utilizados na implantao do projeto.
A obteno deste acordo considerada uma negociao sensvel. O recebimento de
especificaes simplrias conjugadas com documentaes insuficientes deve conduzir a
proposta do fornecedor eliminao.
A proposta varia conforme a complexidade do projeto, assim, ela pode ser uma simples carta
para pequenos projetos, como tambm pode ser uma solicitao de proposta para projetos
de elevada complexidade. Esta complexidade bastante relativa e depende das exigncias
das pessoas e empresas envolvidas no projeto.
Em grandes corporaes essa proposta deve ser analisada pelo departamento de compras,
que exigir especificaes detalhadas para que seja feita uma cuidadosa avaliao, antes de
ser emitida uma resposta oficial. J nos empreendimentos de menor porte todo o processo
dever ser realizado pelo gestor do projeto.
Uma vez que o gestor ou colaborador da equipe, por ele indicado, conversou com o
vendedor a respeito dos equipamentos necessrio ocorrer uma formalizao respectiva
empresa fornecedora solicitando uma proposta mais especfica, na qual constaro as
possveis configuraes e preo do equipamento.
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56

Essa medida importante, pois vendedores desejam sempre impor os equipamentos de


suas respectivas empresas e muitas vezes omitem detalhes tcnicos importantes que em
boa parte das vezes se transformam em futuros problemas.
Assim, um documento contendo os requisitos do equipamento a ser adquirido impe uma
ateno maior a esses requisitos e garantir que aquele equipamento, em caso de no
cumprir com os objetivos anunciados, possa ser substitudo.
A seguir, um exemplo de uma carta de notificao e um documento de solicitao de
proposta, para aquisio de uma central telefnica.

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57

Rio de janeiro, 21 de abril de 2011.


Ao
Sr. Joo de Deus
JJ Center Corporations Ltda
Av. Pedro lvares Cabral, 196.
So Paulo SP
Prezado Sr. Joo:
Desejamos t-los como fornecedor para o nosso projeto de modernizao da nossa nova
central telefnica.
Aps a apresentao realizada pelo Sr. Pedro de Albuquerque, concernente a central
telefnica produzida por esta respeitada indstria, podemos assegurar que a conceituada
empresa possui qualificaes para tornar-se um dos nossos fornecedores.
No entanto, para que essa parceria se efetive, ser necessrio que a J.J. Center Corporation
Ltda apresente uma proposta formal contendo o propsito especfico do equipamento,
juntamente com o preo, alm da listagem de todas as caractersticas tcnicas apresentadas
durante a apresentao.
Salientamos que imprescindvel que o documento enviado contenha todas as informaes
requisitadas no anexo. A no observncia de qualquer dos itens solicitados invalidar a
proposta.
Agradecemos, antecipadamente, assistncia neste projeto e aguardamos o envio da
proposta.
Andr S. Silva
Gerente de Projetos de Telecomunicaes
JAS Telemarketing

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Solicitao de Proposta
1. Introduo
Este projeto substituir a central telefnica atualmente em uso na sede da companhia. O
novo sistema ser instalado no sexto andar do prdio e servir aos usurios alocados em
toda sede, assim como os presentes no edifcio onde est instalada nossa central de
telemarketing.
1.1. Avaliao do sistema atual
Devido ao crescimento de colaboradores em nossa empresa a atual central telefnica
tornou-se insuficiente por isso o quadro atual crtico. Estima-se que qualquer
interrupo nos servios telefnicos causar perdas de, aproximadamente, R$ 10.000,00
por dia.
Visto que o novo sistema aproveitar a infraestrutura existente, solicitamos que a
mudana seja realizada durante um final de semana.
Ciente da dificuldade envolvida durante a transio a JAS Telemarketing exige um alto
grau de preparao e garantia do fornecedor. Alm disso, o processo de avaliao deve
apresentar respostas claras e concisas em cada questo inserida neste documento.
Respostas ambguas, tais como: Todos os esforos razoveis sero feitos para
fornecer... no sero aceitas e nenhum crdito ser dado.
Respostas evasivas ou obscuras contribuiro decisivamente para rejeio da proposta
apresentada pela JJ Center Corporation Ltda.
Questes especficas sobre caractersticas do sistema, preos, e requisitos devem
constar

neste documento. A incluso das caractersticas de outros sistemas, assim

como de seus custos devem ser explanados separadamente.


A proposta de venda do equipamento e toda a documentao associada sero inseridas
no contrato definitivo existente entre JJ Center Corporation Ltda e a JAS Telemarketing.
A presena de vendedores ser requisitada visando realizar a demonstrao das
funcionalidades de todos os sistemas propostos para a JAS Telemarketing, nessas
apresentaes a JJ Center Corporation Ltda deve apresentar referncias de outras
empresas detentora do mesmo equipamento.
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1.2. Contatos
Todos os contatos com a JAS Telemarketing referentes a esta solicitao de proposta
devem ser feitos junto ao representante da empresa ou o representante suplente.
Representante: Pedro Albuquerque (0XX43) 9540-2300
Representante suplente: Paulo Albuquerque (0XX43) 9540-2310
Contatos com qualquer outro colaborador da empresa resultar em rejeio da
proposta desta companhia.
1.3. Apresentao do Vendedor
A apresentao do vendedor ser realizada na sede da JAS Telemarketing as 14:00
h do dia 20/05/2015.
A proposta deve conter uma reviso detalhada desta solicitao visando responder
todas as questes relacionadas ao projeto. Discusses sero realizadas sobre todos
os aspectos do projeto incluindo as instalaes existentes e caractersticas do edifcio
onde ser alocado o respectivo equipamento.
Esta apresentao ser nica e, portanto nenhum outro momento estar disponvel
para tais explicaes, alm de ser parte obrigatria deste processo de licitao, logo
se o vendedor no comparecer no ser autorizada qualquer apresentao
substituta.
1.4. Data limite da apresentao da proposta
Sem exceo, todas as propostas devem ser disponibilizadas ao representante da
JAS Telemarketing no endereo proposto at 17h00min do dia 20/06/2015.
As propostas devem ser remetidas com uma original e duas cpias. Propostas
atrasadas no sero aceitas.
1.5. Limitaes
Esta solicitao no obriga a JAS Telemarketing a custear quaisquer custos,
decorrentes desta solicitao ou de eventual proposta.

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A JAS Telemarketing reserva-se o direito de rejeitar ou aceitar qualquer uma das


propostas recebidas em resposta a esta solicitao. Os vendedores podem ser
requisitados a participar de negociaes adicionais, envolvendo alguns ou a
totalidade dos termos das propostas, e para modificar suas propostas para refletir os
resultados destas negociaes.
A JAS Telemarketing reserva o absoluto direito de concordar ou no com o projeto ou
partes dele proposto em decorrncia desta solicitao.
A deciso JAS Telemarketing em relao a qualquer e/ou todos os aspectos do
processo de proposta ser final. No entanto, ser considerado que os vendedores
concordaram com quaisquer alteraes propostas pela JAS Telemarketing.
2. Resumo Executivo
O resumo executivo deve est limitado a duas pginas. Ele deve se uma recapitulao do
desenho do projeto proposto e deve conter, ainda, as capacidades tcnicas do
equipamento a ser oferecido no mbito do projeto; o cronograma ordenado por prazo de
entrega; tipo de transporte; o tempo necessrio instalao dos equipamentos e uma
Carta Gantt, a ser inserida na terceira pgina do resumo.
3. Qualificaes do Fornecedor
Cada fornecedor deve apresentar as seguintes informaes:

Uma breve histria da companhia e sua estrutura organizacional;

Resumo das experincias referentes organizao e gerenciamento assim como


dos colaboradores envolvidos neste projeto, juntamente com uma declarao do
percentual de tempo que cada colaborador est envolvido com o projeto e durante
o compromisso a ser firmado entre as duas empresas;

Declarao da atual base de equipamentos instalados e mantidos pelo fornecedor


no municpio do projeto proposto.

Uma relao dos servios de instalao e de reparo com os nomes dos


profissionais responsveis ordenado por servio, incluindo seu ponto de

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distribuio normal e a determinao do tempo necessrio para responder a


eventuais chamados.

Plano de produtos futuros e uma declarao de como eles iro impactar o projeto
proposto. Este plano dever conter o prazo de garantia do equipamento proposto e
em quanto tempo um novo equipamento, com as mesmas caractersticas e com
compatibilidade completa, poder ser utilizado em futuras ampliaes.

4. Configuraes do Sistema
A distribuio dos aparelhos telefnicos pela rea de trabalho deve est indicada em uma
tabela anexa, que indique tambm grupos de captura e informaes relacionadas com
outras caractersticas.
4.1. Requisitos do Atendente
Um atendente comum deve ser instalado na mesa no hall de entrada do edifcio, com
posio de espera e condutor para a sala do PABX j existente e disposto de forma
que o console possa ser facilmente deslocado para outro local.
4.2. Requisitos gerais

Todos os equipamentos proposto neste projeto devem ser listado e conter o selo
de aprovao do Inmetro.

Todos os equipamentos devem tambm respeitar a todos os requisitos dos rgos


fiscalizadores da cidade, estado e pas. O vendedor deve garantir que a instalao
ser aprovada pelas inspees necessrias em tempo hbil e que o vendedor
ser responsvel por qualquer dano direto que cause atraso da aprovao para
data posterior proposta para a transio.

Todos os equipamentos propostos devem utilizar discagem por tom, alm de


permitir a continuao do uso dos aparelhos telefnicos disponveis.

Cada linha da estao deve ser terminada em um bloco RJ-11 no instrumento


final. Todos os instrumentos sero conectados com a tecnologia RJ-11.

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4.3. Requisitos do local de instalao


A sala destinada alocao da nova central atualmente utilizada como
almoxarifado. O fornecedor ser responsvel pela instalao da energia e pela
manuteno do sistema, pelo cabeamento interligando a central telefnica ao quadro
de distribuio existente e outras melhorias necessrias a sala visando torna-la um
local adequado nova central.
4.4. Exigncias da central telefnica
A central proposta deve possuir uma matriz de comutao digital e est habilitada a
suportar interfaces de tronco digital nos nveis DS-0 e DS-1.
O sistema deve suportar ainda o roteamento de menor custo, atendimento de servio
centralizado e recursos para grupo de captura.
O equipamento proposto deve suportar um crescimento mnimo de 20% em todas as
reas de operao, linhas de estao, linhas de tronco e trfego de carga. O
fornecedor deve apresentar os custos para aquisio dos equipamentos e tambm
detalhar os custos relativos ampliao separadamente.
5. Caractersticas e Funes
Esta seo lista os requisitos para Caractersticas e Funes, alm de tratar com
questes individuais referentes a reas especficas.
5.1. Questes relacionadas ao sistema

Um sistema reserva para fornecimento de energia, para operao durante duas


horas, deve ser instalado.

Troncos individuais podem ser identificados com a estao gravadora de detalhes


da mensagem para verificar quais os troncos no esto sendo usados (quebrado).

Explique como as caractersticas padres e programas funcionais sero


armazenados no equipamento. Como estas informaes so recarregadas o que
se torna necessrio. A recarga automtica ou exige interveno manual?

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6. Instalao
Instalao deve ser conforme a prtica Telebrs 220-001-722.
Testes iniciais do sistema sero conduzidos pelo fornecedor. Um teste final deve ser
realizado pelo fornecedor para que seja aprovado pelo representante da JAS
Telemarketing. Esse teste deve ser realizado antes da transio. Todos os testes
sero agendados pelo vendedor; em dias em que o representante da JAS
Telemarketing possa estar presente.
Na data da transio, o fornecedor deve enviar tcnico e pessoas treinadas para
prestar a assistncia necessria. Essa transio deve ser realizada durante um final
de semana; o sistema dever estar operacional no final da noite de domingo e o
pessoal tcnico e de treinamento dever est disponvel em tempo integral.
Qualquer

insatisfao

ser

reportada

ao

fornecedor,

que

dever

tomar,

imediatamente, as medidas corretivas necessrias;


7. Garantias
O fornecedor deve providenciar o certificado de garantia do equipamento proposto junto
ao fabricante.
8. Manuteno
O fornecedor deve:

Efetuar a manuteno e restaurao de apoio, considerados adequados pelo


representante da empresa, ser necessria para a aceitao de qualquer proposta.

Fornecer informaes sobre o diagnstico de falha ou facilidades de autoteste


fornecidos pelo sistema ou propostos pelo fornecedor.

Especificar a localizao dos fornecedores de peas de reposio do sistema;

Identificar uma lista de escalonamento de pessoal do servio do fornecedor para


contato em caso de restaurao insatisfatria ou a prestao de servios;

Esta lista deve iniciar com o supervisor de manuteno e terminar com o


presidente da empresa ou gerente regional. Nmeros de telefone celulares e
endereos devem ser includos.
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Explique como seria a restaurao dos servios aps um desastre que causou a
destruio do sistema de telefonia e equipamento do sistema propostos.

9. Requisitos Financeiros
Todos os preos contidos na proposta do fornecedor devem incluir materiais, horas
trabalhadas, projeto e outras funes necessrias entrega do sistema operando
completamente.
9.1. Opo de compra do equipamento
Incluir, item por item, todos os custos envolvidos na proposta;
Despesas operacionais devem ser indicadas separadamente;
Fornecer uma estimativa de todos os planos de pagamento que a empresa pode
oferecer.
9.2. Custos de Manuteno
Incluir custos de manuteno, para cada plano de manuteno, aplicveis para cada
tipo de plano de pagamento ou acordo.
9.3. Expanso dos custos do sistema
Especificar os custos para a expanso do equipamento proposto e para novos
equipamentos.
10. Contratos
O vendedor deve anexar cpias de possveis modelos de contratos propostos por ele;
Cada documento deve ser claramente rotulado indicando as opes e situaes em que
ele deve ser acionado.

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NIDADE

14

Objetivo: Aprender como avaliar a proposta enviada pelo fornecedor.

Avaliando a Proposta

Aps o recebimento das propostas dos fornecedores necessrio fazer a avaliao dessas
propostas para determinar qual a mais adequada empresa. Em virtude de haver dezenas
de fatores envolvidos em cada proposta e cada fator impactar significativamente, sobre a
empresa, cada fator deve ser avaliado separadamente.
O acompanhamento dessa avaliao referente s sees ou fatores em cada proposta deve
ser realizado atravs da comparao com um padro permitindo a classificao de cada
proposta. Esse padro a prpria solicitao da proposta.
Para cada resposta dada pelo fornecedor aos requisitos presentes na proposta o avaliador
deve atribuir uma nota. Essa nota refletir o quanto a resposta do fornecedor se aproximou
do ideal.
Se a proposta do fornecedor igualar ou superar as expectativas, a nota 10 deve ser atribuda
caso contrrio os valores a serem atribudos variaram de 1 a 9 conforme a perfeio
apresentada.
Frequentemente os itens listados na solicitao de proposta e a resposta a esta solicitao
costumam ser bem diferentes e podem impactar no resultado do projeto. Para obter a relativa
importncia entre os itens desejados e os obtidos o elaborador da solicitao de proposta
deve determinar a importncia de cada item solicitado durante a preparao do processo.
O elaborador deve deixar explicito o peso de cada item solicitado. A definio da importncia
desses possibilita prever uma pontuao ponderada de cada fator existente na proposta.
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Alguns itens na solicitao da proposta podem vir a ser considerados fatores decisivos.
Esses fatores so utilizados quando h diferena significativa entre os fornecedores e,
portanto, primordial que o fornecedor atenda aquele item para no ser desclassificado do
processo licitatrio.

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NIDADE

15

Objetivo: Aprender noes de elaborao de contratos, visando tornar a realizao do projeto


mais segura.

Estruturando Contratos

Aps a avaliao de cada proposta ser realizada, tomando como base os itens listados no
documento de pr-requisitos, necessrio elaborar o contrato de fornecimento do
equipamento, assim como os servios necessrios a sua implantao.
O contrato ser o acordo legal que controla a relao entre o seu projeto e o fornecedor e
deve tratar de diferentes tipos de requisitos. Deve ainda especificar em quais circunstncias
a ao, ou falta dela por parte do fornecedor, pode causar prejuzos ao projeto. Alm disso,
necessrio que conste no projeto os detalhes tcnicos do equipamento que o fornecedor
instalar na empresa. Essas especificaes devem ser claras o suficiente para no deixar
nenhuma dvida.
Visando facilitar a elaborao deste documento ele ser dividido em trs reas:

Ambiente jurdico
O contrato deve ser elaborado por um advogado especializado em Direito Comercial
buscando evitar futuros pontos de contestao por parte do fornecedor, pois h algumas
reas da lei que impactam intensamente os projetos de telecomunicaes.
A primeira rea a responsabilidade por dados. Geralmente, o fornecedor s responsvel
por danos causados diretamente por ele, ou seja, pela ao direta do seu colaborador como
quebrar um vidro, por exemplo. Mas em situaes em que o dano for indireto a lei no o
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condenar, por exemplo, mover ar condicionado para outro local da sala de instalao do
equipamento. Se houve algum problema a lei diz que a culpa no pode ser atribuda ao
fornecedor, pois no era obrigao dele realizar tal tarefa.
Se o tempo para realizao do projeto no estiver especificado a lei pode arbitrar um tempo
razovel que pode ser seis meses ou mais o que acarretar atraso no cronograma. Para
evitar esta situao, importante que o contrato estipule qual a data final para a finalizao
da implantao do servio.

Situaes especiais
Em cada projeto h situaes consideradas especiais em que o fornecedor dever realizar
certas atividades como parte do projeto. Dentre estas situaes pode-se citar a necessidade
de construo temporria de acomodaes para seus colaboradores trabalharem com
relativo conforto.
Em casos como este necessrio pensar de qual forma o projeto ser afetado
negativamente e identificar os detalhes do trabalho, tanto em termos de tarefas como
calendrio de realizao da obra.

Aspectos tcnicos
Nesta rea preciso ficar atento se todos os aspectos tericos do projeto foram definidos em
contrato. A proposta do fornecedor selecionado dever ser includa no contrato e tambm
qualquer detalhe que tenha a ver com a parte tcnica do projeto deve se includo.
Todos os itens no includos devem ser listados na proposta do fornecedor, mas que sejam
necessrios ao sucesso do projeto.
Projetos de telecomunicaes invariavelmente mudam durante o curso da implantao o que
acaba exigindo algo diferente do inicialmente proposto e, portanto concordar com o preo

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fechado do fornecedor correr risco de perder dinheiro. Assim, importante que o


fornecedor concorde em cobrar pelo preo unitrio dos equipamentos fornecidos. Solicite a
ele que faa uma lista com os preos cobrados quando da realizao da oferta sua
empresa. Agindo assim, possvel assegurar que a empresa s pagar por equipamentos
utilizados.
preciso incluir a negociao de descontos nos preos, para os prximos anos e tambm
para itens adicionais cuja quantidade seja 20% superior quantidade de peas contidas na
proposta.
O controle de custos durante as mudanas do projeto pode ser realizado tomando a
seguintes medidas:
Primeiro, necessrio negociar o valor das taxas extras que sero cobradas devido ao
trabalho para executar a mudana, incluindo termos que limitam os custos de outros recursos
utilizados na mudana.
Tem que estar inserido que qualquer alterao deve ser

solicitada por escrito, com os

motivos e assinatura da pessoa responsvel.


A insero desses itens e outros que o seu representante jurdico acreditar ser necessrio
garantir que o projeto prosseguir sem problemas e nem grande equvocos.

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NIDADE

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Objetivo: Tomar contato com os conceitos, modo de construo e possvel modelo de um


termo de abertura de um projeto.

Detalhando o Termo de Abertura de um Projeto em Telecomunicaes

O termo de abertura do projeto ou descrio do projeto o documento utilizado para


descrever, em alto nvel, o projeto. o elo entre o gestor e o financiador do projeto
dispensando, assim, qualquer outro documento que comprove o acordo entre eles. Esse
documento fornece uma viso dos resultados desejados e pode ser considerado como a
autorizao para o incio do projeto.
Ele deve conter uma breve reviso das informaes necessrias ao bom entendimento do
projeto, tais como: os objetivos a serem alcanados; caractersticas da equipe, hipteses
sobre o projeto, supostos riscos, limitaes conhecidas, prazo de concluso e outras
informaes relevantes; porm estas informaes devem ser descritas da forma mais
simples possvel.
Embora as informaes contidas no termo de abertura variem de empresa para empresa, h
sempre informaes fundamentais que necessitam constar nesse documento como, por
exemplo: nome do gestor do projeto, financiador, possveis membros da equipe, alm de
outros colaboradores envolvidos no projeto.
Embora a elaborao deste documento seja atribuda ao financiador do projeto e utilizada
para recrutar o gestor, que a utiliza para obter recursos essenciais ao desenvolvimento do
projeto, em muitos casos o financiador encarrega o gestor de redigir este importante
documento. Esta ltima opo permite ao gestor expor suas prprias experincias e
preferncias em relao ao projeto.

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O termo de abertura do projeto o documento mais indicado para descrever o projeto em


alto nvel, porm h casos em que o financiador j possui documentos legais bem detalhados
que podem ser utilizados para apresentar o projeto ou serem utilizados como base para
redao do termo, em virtude de ele ser um instrumento mais eficaz. Este documento tornase definitivo a partir da assinatura do gestor e do financiador, porm extraordinariamente, e
quando a alterao for de grande importncia, ele pode receber pequenas modificaes.

Construindo um termo de abertura do projeto


Para redigir um termo de abertura do projeto aconselhvel que o redator conhea o projeto
profundamente. Assim, alguns questionamentos devem ser realizados como, por exemplo:
Qual a quantidade de recursos financeiros disponveis? Quais as restries existentes?
Estes itens devem ser enfatizados, pois h casos em que o oramento no pode ser
extrapolado em hiptese alguma, em situaes como esta o oramento deve ser listado
como uma restrio.
Outros questionamentos que devem ser feitos so: Quem o pblico alvo do produto ou
servio disponvel? Qual impacto causar este produto ou servio? Como pode ser
concebido este projeto de modo a maximizar os resultados desejados? Qual a receita
esperada para o produto ou servio? Qual a relao deste produto ou servio com outros j
existentes nesta linha? E em outras linhas? E nos planos da empresa? O que j existe
disponvel que pode ser utilizado para produzir componentes do projeto? Temos acesso a
isso? Qual o custo? Sob quais condies? O que exatamente deve ser fornecido
administrao para que ela considere o projeto completo? Existe(m) colaborador (es)
exercendo atividade(s) correlacionada(s) ao projeto. Depois de respondidas estas questes a
probabilidade do projeto ser bem sucedido ir aumentar vertiginosamente.
Se a carta est sendo elaborada pelo gestor, todas estas questes devem ser discutidas com
o financiador do projeto, pois esta discusso ajudar a tornar claras as metas a serem
alcanadas e os resultados esperados.

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Um possvel modelo de um termo de abertura do projeto


Dentre os vrios modelos do termo de abertura do projeto existentes e utilizadas nas
diversas empresas, a literatura especializada apresenta uma sugesto que pode ser utilizada
em projeto de telecomunicaes.

Resumo do Projeto
Ttulo do Projeto:
Elaborado por:

e-mail:

Financiado por:

e-mail:

Contratado por:

e-mail:

Objetivo do projeto:
Nesta seo ser realizada a descrio do projeto.

Escopo do projeto:
Realizar descrio dos produtos e/ou servios a serem produzidos.

Partes do projeto:
Descrever as partes existentes no projeto.

Incluses/Excluses:
Especificar os itens importantes a serem includos assim como aqueles que no podem ser
includos no projeto o no produto e/ou servio.
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Incluses

Excluses

Hipteses/Riscos:
Especificar quais os resultados a empresa deseja alcanar e quais os riscos existentes.

Oramento:
Restries:
Medidas de sucesso:
Especificar indicadores de sucesso do projeto.
Projeto requerido em:
--------------------------------------Financiador

--------------------------------------Gestor do Projeto

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NIDADE

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Objetivo: Aprender a elaborar o escopo de um projeto em Telecomunicaes.

Detalhando a Declarao do Escopo de um Projeto em Telecomunicaes

Aps a aprovao do termo de abertura do projeto necessrio elaborar o escopo do projeto


que, simplesmente, uma descrio narrativa do projeto baseada nas informaes contida
no termo de abertura aprovado.
A declarao deve conter pelo menos as sees existentes no termo de abertura do projeto,
com o respectivo aprofundamento desejado. Nela podem ser inseridos diagramas, descrio
de logotipos de eventuais produtos, cor, etc. A declarao deve se estender, o quanto for
necessrio, de modo que o servio ou produto a ser gerado possa ser de fcil entendimento.
Para alcanar este objetivo a declarao de escopo deve conter as seguintes informaes:

Necessidade do projeto
Em virtude de projetos de telecomunicaes serem iniciados com intuito de aproveitar uma
oportunidade ou resolver um problema, utiliza-se esta seo do escopo para definir em quais
das duas opes o projeto est enquadrado. Assim, a necessidade o projeto deve ser
caracterizado como um objetivo ou um problema. Sendo um objetivo, ele deve ser expresso
em termos dos resultados desejados. Caso seja um problema, preciso definir o estado
atual e o estado desejado.

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Justificativa do projeto
Depois de apresentar, de forma clara e objetiva, a necessidade do projeto; necessrio
apresentar o motivo pelo qual o projeto deve ser realizado. Como h uma necessidade, por
que o financiador deve investir neste projeto e no em outro semelhante? Esta justificativa
pode ser acrscimo da receita, lucro ou nmero de clientes, aperfeioamento em
determinado servio e/ou produto ou ainda o aumento da visibilidade da empresa. Por isso,
importante que as informaes fornecidas permitam ao financiador entender de forma clara
os benefcios do projeto e tambm compar-lo com outros projetos direcionados a fins
semelhantes.

Descrio do produto/servio
Esta descrio deve ser realizada de forma objetiva devendo conter um detalhamento
preciso do tipo de produto e/ou servio e de como se obtm o valor dos mesmos, um
apndice com material de suporte e caso j exista um esboo de possvel contrato de
fornecimento.

Itens includos/excludos
Esta seo deve descrever de forma clara os itens que constam no projeto. Esta descrio
pode ser realizada de forma contnua. Tambm importante conter os itens no
contemplados no projeto. Essas aes elevaro o nvel e as discusses entre os
participantes do projeto alm de contribuir para apresentao de rpidas solues a
problemas surgidos durante o processo.

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Custos
Geralmente os custos so expressos em moeda corrente, mas nada impede que eles
possam ser descritos atravs de oportunidades para obteno de benefcios. Os custos
devem ser coerentes com as expectativas de crescimento e/ou rentabilidade propostas no
projeto.

Cronograma
O cronograma deve conter a data de concluso do projeto e tambm quadros de tempo
previsto, para cada um dos marcos.

Restries
Todos os projetos enfrentam restries e, portanto importante identific-las o mais rpido
possvel fazendo com que todos fiquem cientes e possibilite a busca de solues.

Mtricas de sucesso
O critrio utilizado para determinar e medir o sucesso do projeto assim como informaes
sobre quando, como e quem ir realizar tais medies deve ser explicitado na declarao de
escopo.

Hipteses e riscos
A identificao de hipteses importante, pois sero teis em futuras tomadas de decises.
Qualquer possvel risco do projeto deve ser exposto na declarao de escopo, isso permite
que o projeto seja construdo de forma a lidar com eles.

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NIDADE

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Objetivo: Aprender a elaborar uma agenda de atividades a serem realizadas no decorrer de


um projeto em Telecomunicaes.

Elaborao da Agenda

Mesmo que a responsabilidade total pela agenda do projeto seja do gestor, a elaborao
deste documento requer a participao de todos os participantes. Para se construir uma
excelente agenda essencial passar por cinco etapas.

Etapas da elaborao
A primeira a definio da atividade. Neste passo, preciso conhecer todas as atividades
que acontecer. Essa informao pode ser obtida na diviso da estrutura do trabalho j
estudada.
A segunda etapa consiste no sequenciamento da atividade. Para ordenar as atividades, a
equipe deve identificar todas as interdependncias existentes entre elas.
O terceiro passo ser estimar a durao da atividade, ou seja, a agenda deve alocar tempo
para cada atividade.
O cronograma de desenvolvimento o passo posterior a ser realizado, logo aps a
finalizao da alocao de tempo. Essa ao consiste em elaborar um diagrama lgico para
ilustrar o fluxo de atividade transformando em seguida o diagrama em calendrio visto que as
datas so conhecidas.
O ltimo passo a ser dado para concluso da agenda gerenci-la. A fim de garantir o
cumprimento de todas as datas crticas preciso que algum colaborador da equipe monitore
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o prazo de finalizao de cada atividade e tome providncias quando perceber que tais datas
no sero cumpridas.

Formas de elaborao
Existem variadas formas de elaborar agendas tais como:

De cima para baixo;

De baixo para cima;

Por fase;

Atravs de propostas especficas

De cima para baixo


Esta espcie de agenda confeccionada nos estgios preliminares de um projeto e leva em
considerao os eventos mais importantes do projeto e costuma traar paralelos com as
atividades de projetos similares j concludos; procurando estimar, de forma aproximada, o
intervalo de tempo necessrio a elaborao do projeto mesmo sem conhecer os detalhes.

De baixo para cima


Na agenda elaborada de baixo para cima crucial o conhecimento de todas as atividades do
projeto, juntamente com suas respectivas duraes e interdependncia. A obteno deste
nvel de informao possvel se os detalhes do projeto estiverem disponveis para a
elaborao da agenda.

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Por fase
A diviso por fases exige a elaborao de uma agenda para cada fase. Se a fase seguinte
depender da anterior necessrio esperar pela concluso da mesma antes da criao do
calendrio subsequente.
Por propsito especfico
Neste tipo de agenda preciso mostrar os principais pontos antes da concluso da atividade
permitindo ao gestor um excelente acompanhamento do projeto.

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NIDADE

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Objetivo: Discutir o ciclo de aquisio e implicao de diferentes tecnologias, contratos e


gerenciamento de disputas.

Gerenciamento de Aquisies

Boa parte dos projetos de telecomunicaes exige a aquisio de equipamentos fabricados


por outras empresas, por isso imprescindvel o envolvimento do departamento de compras.
Essa interao evita futuras implicaes, pois a equipe de projeto raramente domina o
processo de compras.
Os processos realizados durante a aquisio de uma determinada tecnologia so:

Planejamento da aquisio;

Planejamento da licitao;

Solicitao;

Seleo da fonte;

Estruturao e administrao do contrato;

Encerramento do contrato.

Planejamento da aquisio
Mesmo que o processo de aquisio de tecnologias no esteja a cargo da equipe de projeto,
sem dvida por ela que o planejamento deve ser iniciado uma vez que sero os
especialistas nela contidos que decidiro quais tecnologias e/ou servios tecnolgicos devem
ser contratados.

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Para esse planejamento ser bem sucedido imprescindvel obedecer aos seguintes
procedimentos:

Declarar o escopo;

Descrever o produto;

Definir os recursos para aquisio;

Definir as condies de mercado;

Definir as restries

Para realizar esses procedimentos necessrio utilizar as seguintes ferramentas:

Fazer ou comprar anlises;

Utilizar avaliao especializada;

Como contrapartida da contratao dessas ferramentas, deve ser exigida a apresentao de


um plano de gerenciamento de aquisies.

Planejamento da licitao
Antes de sair em busca dos equipamentos preciso que a equipe do projeto fornea a
descrio dos dispositivos e/ou servios desejados atravs de documentos formais. Nessa
fase necessrio agir com cautela, pois com exceo do pedido de informao todos os
outros documentos possuem validade jurdica e por isso devem ser revistos por advogados
especializados nesta rea, a menos que a empresa possua modelos pr-aprovados. Os
documentos a serem utilizados neste processo so:

Pedido de informao;

Pedido de proposta;

Pedido de cotao;

Proposta;

Contrato.

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82

Mesmo no sendo considerado um documento vlido juridicamente o pedido de informao


no deve questionar os preos de eventuais equipamentos e/ou servios.

Solicitao
O objetivo da solicitao obter cotaes, ofertas ou propostas adequadas s
especificaes e quantidade de recursos disponveis no projeto.

Seleo da fonte
J de posse dos oramentos e caractersticas do equipamento e/ou servios orados a
equipe do projeto possui agora condies de escolher qual ser o(s) fornecedor(es)
contemplado(s).

Estruturando e administrando o contrato


Nesta fase a equipe do projeto deve exigir que o desempenho anunciado pelos fornecedores
seja atendido e tambm que o contratante atenda as normas exigidas pela empresa. Para
garantir o desempenho, a equipe precisa inspecionar os bens e/ou servios adquiridos.
Tambm necessrio ficar atento s garantias oferecidas pelo fabricante ou prestador de
servio.

Encerramento do contrato
Aps a implantao dos equipamentos e/ou realizao de servios conforme as
especificaes e garantias anunciadas e aps a realizao do pagamento preciso encerrar
o contrato. Quando esses contratos so de trabalho podem ocorrer alguns atritos.

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Para evitar tais disputas necessria a identificao de potenciais problemas alm de


assegurar um forte canal de dilogo entre contratante e contratado.
Se mesmo assim ocorrer o atrito, h algumas formas de lidar com estas controvrsias de
maneira menos custosa utilizando:

Negociao;

Mediao;

Arbitrao;

Reviso de disputas;

Litgio.

Na negociao as partes trabalham juntas procurando encontrar soluo que satisfaa a


necessidade de ambas as partes;
Utilizando a mediao um profissional externo a disputa trabalha em conjunto com as partes
interessadas para encontrar solues mutuamente aceitas;
Quando a arbitrao utilizada um juiz toma a deciso vinculada a ambas as partes.
J o litgio a opo mais cara alm de consumir mais tempo, porm, s vezes a nica
opo aceitvel.

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NIDADE

20

Objetivo: Aprender tcnicas de gerenciamento de riscos existentes em projeto de


Telecomunicaes.

Gerenciando os Riscos em Projetos de Telecomunicaes

possvel classificar o risco como um ilustre desconhecido, ou seja, sabe-se que existe mais
no se sabe quando ele vai ocorrer.
O processo de gerenciamento de riscos possui complexidade mediana e pode ser facilitado
atravs da realizao de aes como:

Identificao do risco;

Estabelecimento de estratgias para o gerenciamento;

Avaliando a atitude de risco;

Quantificao e avaliao do risco;

Respostas ao risco;

Contingenciamento do risco

Identificao do Risco
A identificao dos riscos do projeto funo do gestor, porm cada colaborador da equipe
deve ajuda-lo nesta tarefa. A forma mais comum de identific-los atravs da reunio do
gestor com a equipe, embora seja consenso que no decorrer do projeto outros riscos possam
aparecer. Esta certeza requer que a equipe esteja sempre preparada para avali-los e
encontrar formas de elimin-los ou minimiz-los.

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Durante a identificao todos os riscos devem ser listados, mesmo os menores. Assim,
durante este estgio nenhuma ideia pode ser descartada. Tal descarte ser efetuado aps a
identificao ser finalizada, neste momento ser feita uma classificao dos riscos mais
importantes e a eliminao dos riscos menores.
Outra maneira de identifica-los recorrendo a eventuais colaboradores ou consultando
informaes, nos relatrios finais, de aes mal sucedidas em projetos anteriores.
Ao elaborar a lista dos provveis riscos preciso seguir uma abordagem sistemtica visando
garantir que todas as reas classificadas como de risco potencial sejam consideradas.
Assim, inicialmente o debate pode ser livre, porm depois necessrio estabelecer
categorias de enquadramento.
Nessas categorias deve haver um conjunto de questes para ajudar a equipe a fazer o
enquadramento, mas tambm deve haver espao para adio de novas questes e/ou
categorias.
Entrevistas com membros de equipes anteriores, pessoas que atuam em reas semelhantes
e especialistas do mercado ou tecnologia devem ser realizadas.
Natureza, ambiente e participantes do projeto, excesso de membros na equipe, requisitos
incertos, tecnologias obsoletas ou desconhecidas alm de novos processos so as mais
comuns fontes de riscos.

Estabelecendo estratgias de gerenciamento de riscos


A equipe que compe o projeto deve estabelecer estratgias para definir como os riscos
sero enquadrados em cada categoria. Essas estratgias devem ser discutidas com os
financiadores do projeto, pois caso eles no concordem haver ainda tempo para mudanas
antes que elas sejam quantificadas e analisadas, alm disso, a tolerncia deve ser definida
pelos prprios financiadores. Portanto, imprescindvel que a equipe faa, logo no incio,
uma anlise da atitude de risco dos principais interessados no projeto.

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No processo de estabelecimento de estratgias de gerenciamento de riscos alguns itens


devem ser considerados:
Qual o impacto a atitude de risco do financiador, do gestor, do departamento tem sobre o
projeto?
Que tipo de risco pode ser desconsiderado?
Ao serem reconhecidos, os riscos devem ser quantificados atravs da determinao da
probabilidade deles ocorrerem e tambm do impacto que eles causaro no projeto. Se o
risco for baixo, a equipe necessita definir uma palavra para lidar com tais riscos. Para riscos
mdios deve haver um breve plano de contingncia e para casos de alto risco o plano de
contingncia deve ser elaborado de forma detalhada. Todas essas aes devem ser
compartilhadas com a equipe e um documento com a estratgia de risco deve ser elaborado
para assegurar que todos conheam e coloque-as em prtica.

Avaliando a atitude de risco


A diversidade de participantes cria diferentes nveis de tolerncia e isto pode se transformar
em problemas. Mesmo que a equipe concorde com a estratgia, diferena de opinies
impedir que haja concordncia sobre a classificao do risco conduzindo a necessidade de
uma negociao a respeito deste tema evitando assim que o mtodo de combate ao risco
seja decido aps o evento ocorrer.

Quantificao e avaliao do risco


Para que a anlise seja efetuada necessrio que antes seja quantificado o risco e a
quantificao fornecer o fundamento para construir um projeto com menor probabilidade de
falha.

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O risco pode ser quantificado utilizando dois parmetros: probabilidade de o risco ocorrer e
medida da consequncia do risco. Esta consequncia por ser caracterizada financeiramente
e/ou temporalmente, perda de reputao da empresa ou da equipe de projeto.
Boas tcnicas de classificao de riscos estimam que a probabilidade de falha alta, se for
em torno de 70%; para mdia o valor 40% e baixa 10%.
Isso no impende que o gestor redefina estes valores com base no senso comum levantado
aps discusso com os financiadores e a equipe do projeto.
Entre as tcnicas utilizadas para quantificao do risco esto:

Julgamento de especialistas;

Somas estatsticas;

Simulao;

rvore decisria;

Valor monetrio esperado.

Resposta ao risco
As tcnicas de resposta ao risco mais comum so:

Evitar: Ao evitar o risco esta ameaa eliminada do projeto;

Minimizar: O risco minimizado;

Transferir: Os cuidados com o risco so transferidos para outras reas atravs da


realizao de seguros ou contratao de um time de projeto suplementar;

Aceitar.

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Contingenciamento do risco
Contingenciar disponibilizar uma quantidade de dinheiro ou tempo para tratar eventuais
riscos desconhecidos. Esta quantidade no definida de acordo com a atividade do projeto e
sim sobre a quantidade do oramento do projeto.

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.

TEMA II
Na organizao mista forte os lderes tcnicos so: gerente funcional e gerente de projetos.
Voc como um gerente funcional aceitaria dividir sua autoridade com o gestor de projeto que
provavelmente no possui qualquer experincia dentro da empresa? Justifique:

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89

NIDADE

21

Objetivo: Discutir aspectos do gerenciamento dos custos como estimao de custo,


elaborao e contingenciamento do oramento, fluxo de caixa e controle de custos.

Gerenciamento do Oramento em Projetos de Telecomunicaes

Companhias sempre so extremamente conscientes de seus custos e tomam muitos


cuidados na gerncia de todos os custos, por isso necessrio que engenheiros econmicos
faam parte da equipe de projeto.
Em projetos existentes em companhias de telecomunicaes bem difcil que o gerente de
projeto no se envolva nos aspectos financeiros. Ainda que seja atribuio dos engenheiros
econmicos o gestor ainda precisa preparar o oramento do projeto, o plano para o fluxo de
caixa e gerenciar os gastos.

Estimativa do custo
Existem algumas tcnicas que possibilitam que o gestor estime os custos relevantes ao
projeto, tais como:

Estimativas anlogas;

Estimativas paramtricas;

Estimativas da ordem de magnitude;

As estimativas anlogas so realizadas de cima para baixo. Esta tcnica utilizada quando o
projeto ainda est no incio, atravs dela, possvel obter estimativa de quanto empresa
deve gastar no projeto. Tais valores so obtidos com base em projetos anteriores e tambm
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adequaes ao projeto atual como: inflao, diferena nos produtos e fontes de recursos
disponveis.
Estas estimativas so feitas antes de serem conhecidos os detalhes do projeto o que torna
impossvel fazer estimativas mais precisas, porm importante que estimaes de custos /
benefcios sejam realizadas visando justificar a viabilidade do projeto. Por serem valores
provisrios preciso que o gestor esteja continuamente ajustando tais valores.
As estimativas paramtricas utilizam caractersticas mensurveis para estimar algumas
partes do projeto. Geralmente essa tcnica alm de ser utilizada para estimar o custo
tambm usada para analisar um pedido de alterao do projeto.

Elaborao do oramento
O gestor do projeto deve trabalhar em conjunto com a equipe para elaborar o oramento do
projeto. Utilizando os elementos da diviso da estrutura do trabalho possvel que o gestor
obtenha a estimativa de cada custo.
O gestor do projeto precisa tambm saber o formato do oramento exigido pela empresa e
se as declaraes de renda ou fluxo de caixa so itens obrigatrios. Ele tambm deve
estimar a importncia de cada item contido no oramento.

Contingenciando o oramento
A contingncia includa visando suportar alguns riscos pr-determinados. Ela calculada
no estgio de planejamento enumerando todos os riscos e calculando a probabilidade da
ocorrncia e o impacto de cada um no projeto. Uma vez quantificados estes valores, o gestor
deve utilizar estas informaes para calcular a quantidade de contingncia necessria
incluso de todos os itens inicialmente propostos para o projeto.

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Uma vez definido, o valor da contingncia includo no oramento devendo estes recursos
ser gastos somente em seus respectivos propsitos. Como estes valores so calculados com
base em estatsticas as empresas de telecomunicaes costumam adotar certa tolerncia
em torno de 5% para tais valores.
Esse valor pode ser includo no oramento das seguintes formas:
Como um percentual padro a todos os itens do risco;
Em forma de percentual ponderado, por fase ou marco do projeto;
Como nico item do oramento.

A adio do percentual padro a forma mais simples, pois ela obtida dividindo a
contingncia total pelo total do oramento. Embora seja bastante utilizado, tal procedimento
no recomendado, pois a equipe pode utilizar tais recursos para outras atividades.
O percentual ponderado, mesmo sendo melhor que adio do percentual padro por permitir
a criao de fundos mais realsticos e por se fundamentar em suposies, ainda no
considerada a forma ideal de contingenciar.
A contingncia por fase de projeto pode ser considerado um bom mtodo, embora dependa
de como ser feito, pois se ela for igualmente dividida entre as fases, provavelmente, ser
destinada a gastos contidos em uma determinada fase valores desnecessrios, ocasionado
falta de recursos em outras fases.
Quando a contingencia realizada por marco a probabilidade de riscos e impactos serem
considerados na definio da atividade mais elevado, portanto este o mtodo mais
recomendado.
A incluso do item contingncia apresenta a vantagem esse valor estar bem explicito no
oramento, garantindo que o valor seja utilizado s em caso de necessidade, por outro lado
se houver a necessidade de realizar cortes no oramento a tendncia que a contingncia

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seja a primeira a ser atingida; deixando sem recursos atividades importantssimas para o
sucesso do projeto.
Assim, este tipo de contingenciamento recomendado para organizaes com elevada
maturidade em gerenciamento de projetos. J a reserva objetiva cobre riscos no previstos e
eventuais mudanas de escopo.

Fluxo de caixa
O fluxo de caixa ocorre quando os recursos financeiros destinados implantao do projeto,
e disponveis em um determinado banco, so retirados. A quantidade e o momento de serem
realizadas tais retiradas devem tambm estar contemplados no projeto.

Projeto de gerenciamento dos custos


O projeto de gerenciamento de custos realizado utilizando o fluxo de caixa, em conjunto
com as normas desenvolvidas para controle de custos.

Acompanhamento e controle de custos


Monitorar custos atividade complicada e requer bastante experincia, pois alm de
determinar a partir de quando os custos devem ser monitorados necessrio ainda definir a
quantidade de trabalho e o tempo gastos em determinada atividade para s ento determinar
o custo daquela atividade para projeto.
J o controle de custos atividade privativa do gerente do projeto. A principal ferramenta do
controle de custo compar-los com os valores reais definidos no oramento.

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93

NIDADE

22

Objetivo: Discutir algumas formas de comunicao utilizadas em


telecomunicaes assim como mtodos para gerenciar as comunicaes.

projetos

de

Gerenciamento da Comunicao em Projetos de Telecomunicaes

Mesmo havendo diversos tipos de comunicaes consideradas formais associadas com


projetos de telecomunicaes, em boa dos projetos de telecomunicaes a comunicaes
informal.
A comunicao considerada uma das principais responsabilidades do gestor de projetos de
telecomunicaes e ela encontra-se fundamentada em quatro processos:

Planejamento da comunicao;

Distribuio da informao;

Relatrios de desempenho;

Encerramento administrativo.

Diversos colaboradores em um projeto de telecomunicaes podem desconhecer os hbitos


culturais existentes em determinadas regies de um pas ou do mundo. Por desconhecer tais
hbitos o colaborador pode, sem qualquer inteno, enviar mensagens indesejadas, portanto
o gestor de projetos em telecomunicaes deve assegurar que algum colaborador esteja
ciente de todas as mensagens enviadas.
Alm dessa providncia tambm cabe ao gestor determinar que todos os planos e resultados
sejam documentados e no caso da informao possuir impacto legal, esta documentao
deve ser elaborada de forma cuidadosa e arquivada como forma de combater malentendidos.
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Em vista disto, a equipe precisa planejar todas as informaes importantes para o projeto de
forma detalhada, mesmo que partes como o contedo especfico do projeto no seja
possvel. Para cada comunicao preciso haver um responsvel, o contedo, o
destinatrio, a finalidade, o momento e tipo de mdia adequado.
O plano geral de comunicao deve conter informaes sobre cada uma das reas da
estrutura de um projeto de comunicao e tambm sobre a equipe, o gestor, sobre o plano
de comunicao e o plano de aquisies.
Tal plano pode ser resumido para pequenos projetos, mas preciso que todas as
informaes relevantes sejam documentadas. Para grandes projetos necessria uma
comunicao mais estruturada.
O modelo de Shannon para comunicao apresentado na figura 22.1 o mais utilizado por
engenheiros quando estes deseja construir uma comunicao atravs de meios eletrnicos.

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Comunicador

Codificao

Rudo

Mdio

Redundncia

Feedbak

Percebendo,
decodificando,
interpretrando

Receptor
Figura 22.1: Modelo de Shannon de comunicao

Segundo o modelo de Shannon em qualquer comunicao existe algum tipo de informao a


ser transmitida. Essa informao encontra-se codificada em uma determinada linguagem e
necessita de um meio para ser transmitida. A informao ao ser percebida pelo receptor
deve ser decodificada e interpretada. No entanto, essa informao est sujeita a rudos que
podem ter sido introduzidos durante a codificao, durante a viagem atravs do meio ou
ainda na fase em que realizada a percepo/decodificao/interpretao.
Buscando assegurar a correo de eventuais rudos existentes durante a comunicao
necessrio a incluso do feedback. Nos casos em que a comunicao considerada crtica
importante haver redundncia evitando a perda ou corrupo da comunicao primria.
A comunicao em um projeto de telecomunicao deve seguir os seguintes princpios:
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Ser objetiva;

Inexistncia de surpresas;

Perguntar ao cliente o que ele deseja/necessita;

Estabelecer procedimentos para comunicao;

Mant-lo focado.

Embora a maioria dos projetos seja objetivo, h ambientes que devido poltica e/ou
estresse existente(s) possui (em) grande probabilidade de que a objetividade seja perdida.
Portanto, quando a objetividade comea a falhar importante ser reconhecida e
imediatamente concertada.
A inexistncia de surpresa na comunicao significa que ao existirem novidades impactantes
sobre o projeto necessrio que elas sejam comunicadas aos participantes do projeto o
mais cedo possvel; sejam elas boas ou ms.
Conhecer os desejos e necessidades do cliente essencial boa comunicao, pois a
finalidade desta levar informao ao receptor, assim, o contedo e o estilo de qualquer
comunicao necessita ser significativo e interessante ao receptor.
Essa necessidade justifica o estabelecimento de orientao para comunicao o que
demanda significativo planejamento. Matriz de comunicao e relatrio de status so
instrumentos utilizados na orientao da comunicao.
Em um ambiente de projeto o tempo muito curto e por isso muito importante manter a
equipe focada, isto realizado atravs de reunies.

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97

NIDADE

23

Objetivo: Entender a importncia da equipe para o sucesso de um projeto de


telecomunicaes e tambm aprender a lidar com conflitos existentes dentro da equipe.

Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Telecomunicaes

Em qualquer projeto os membros de uma equipe devem ser motivados a produzir sempre em
timo nvel, s vezes at por perodos prolongados e com interferncia de seus respectivos
departamentos originais.
Para que esse objetivo seja atingido, necessrio que o gestor de projetos domine trs
caractersticas:

A estrutura organizacional da empresa;

Liderana;

Desenvolvimento da equipe.

A Estrutura organizacional da empresa


Tradicionalmente as companhias tm sido organizadas em linhas funcionais, contudo esta
caracterstica vem se modificando em direo a organizaes baseadas em grupo de
projetos. Essa modificao tem criado organizaes mistas.
As empresas orientadas funcionalmente so apropriadas a atividades que sem mantm
relativamente fixas com o decorrer do tempo, j aquelas orientadas a projeto destacam-se
por apresentar novas ou constantes evolues nas atividades j dominadas. Nas empresas
mistas, a equipe continua dentro de seus prprios grupos funcionais reportando a seus
gerentes habituais e tambm ao gestor de projetos.

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Liderana
Para que um gestor de projetos execute seu trabalho com sucesso necessrio que ele
tenha muitas habilidades, porm a liderana essencial. Liderana levar os outros a se
comprometer com o projeto em busca de um objetivo declarado.
Um lder um profissional capaz de fazer com que os seus liderados executem tarefas de
elevado grau de dificuldade sem que para isso seja feita qualquer intimidao, tambm a
capacidade de gerar confiana.
O lder tambm deve ser honesto com a sua equipe; precisa dar um retorno a sua equipe
seja positivo ou negativo de tal forma a impulsion-la a objetivos mais elevados. Carisma,
viso e boa comunicao so outros atributos necessrios a um bom lder.
Existem algumas tcnicas de liderana que o gestor de projetos pode utilizar no
gerenciamento de pessoas.

Utilizar objetivos para gerenciar a equipe;

Ouvir;

Criar um ambiente psicologicamente seguro;

Incentivar a competncia;

Buscar a qualidade;

Manter o grupo focado em objetivos.

Desenvolvimento da Equipe
Como lder de projeto o gestor deve incentivar a equipe a alcanar todos os objetivos
propostos. O gestor responsvel por criar um ambiente de equipe para que o grupo de
pessoas envolvidas no trabalho possa se sentir estimuladas.
Para criar a atmosfera certa o gestor deve sempre tratar a todos de forma justa alm de
proporcionar oportunidades para que cada um se destaque, em sua responsabilidade.
Os objetivos a serem alcanados visando o desenvolvimento da equipe so:
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Ter todos os membros da equipe comprometidos com o projeto e seus objetivos;

Possuir as habilidades e especializaes necessrias;

Construir consensos sobre as metas e objetivos do projeto;

Garantir que todos os membros da equipe gostem de trabalhar em conjunto;

Promover a gerao de ideias criativas e inovadoras;

Gerar fidelidade ao projeto;

Promover a lealdade e o respeito ao gerente de projetos;

Criar um esprito de equipe e elevada moral;

Gerar confiana na interao da equipe.

Para alcanar estes objetivos centenas de atividades podem ser realizadas, porm algumas
se destacam:

Construir habilidade de comunicao atravs da criao de um plano de comunicao


com todas as comunicaes necessrias identificadas;

Realizar exerccio de construo de conduta por meio de passeios sociais;

Apresentar desafios;

Recompensar a equipe;

Incentivar a cada colaborador a aceitar a responsabilidade por suas aes.

Lidando com conflitos


Conflitos existem em qualquer organizao e especialmente em projetos, por isso existe a
necessidade de entender o conflito para saber gerenci-lo. Vrios fatores podem ser fontes
de conflitos, entre eles:

Barreiras na comunicao;

Conflitos de interesse e/ou atitudes;

Diferenas na organizao;

Necessidade de um consenso;
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Conflitos anteriores no resolvidos.

Para lidar com tais conflitos recomendado utilizar as seguintes tcnicas:

Evitar o surgimento de conflitos;

Eliminar as diferenas entre as partes enfatizando os pontos comuns;

Negociar uma soluo aceitvel;

Estimular que as partes envolvidas enfrentem o problema e fornea uma soluo;

Em ltimo caso se no houver uma expectativa de melhora e o ciclo de conflitos


estiver se repetindo utilize o poder de deciso inerente ao gestor.

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NIDADE

24

Objetivo: Entender a importncia da implantao, bem como a tcnicas utilizadas para


gerenciar a qualidade em projetos de telecomunicaes.

Qualidade em Projetos de Telecomunicaes


Existem trs processos ligados diretamente qualidade:

Planejamento;

Controle;

Garantia.

Planejamento
O planejamento consiste na identificao de padres que sejam relevantes ao projeto e
tambm determinao de como alcana-los.

Controle
o monitoramento dos resultados j obtidos no projeto, visando definir se ele encontra-se
conforme os relevantes padres de qualidade alm da identificao de formas para eliminar
causas de desempenho insatisfatrio.

Garantia
a avaliao do desempenho global do projeto, buscando fornecer a confiana de que o
projeto satisfaz aos padres mais relevantes de qualidade.

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Gesto da qualidade
A gesto da qualidade, por sua vez, definida e implantada com base na poltica da
qualidade determinada pelo cliente, por isso recomenda-se que a definio do padro seja
realizada antes da definio dos parmetros do projeto evitando futuras faltas de recursos
necessrios para alcanar o padro exigido pelo cliente.
Uma vez definido o padro do projeto necessrio haver a comunicao dessa definio ao
grupo, haver o monitoramento das atividades e tambm uma excelente comunicao para
que o acordo selado seja alcanado.
Um programa de qualidade possui diversos itens a serem seguidos e a literatura apresenta
vrios exemplos de programas implantados com sucesso em empresas e que poderiam ser
utilizados no gerenciamento da qualidade de projetos de telecomunicaes. Esses
programas apresentam quatro objetivos em comum.

Demonstrar o compromisso da gesto com a qualidade;

Envolver todos os colaboradores na produo da qualidade;

Medir a qualidade dos resultados;

Recompensar os objetivos alcanados.

A literatura especializada afirma que mo de obra pobre no sinnimo de qualidade


deficiente, mas quando o gerenciamento limitado a qualidade do projeto tambm ser. Ela
tambm afirma que os defeitos encontrados devem ser expostos visando a correo dos
mesmos.

A busca pela qualidade focada no cliente economiza recursos e impulsiona os negcios, por
isso a importncia de se produzir um projeto de telecomunicao de qualidade.

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Alguns fatores pertencentes ao projeto podem afetar sua qualidade e normalmente esto
relacionados ao produto e/ou servio produzido. So eles:

O equilbrio entre a qualidade e o custo;

A habilidade para produzir com tecnologia e mo de obra disponvel em um custo


aceitvel;

O grau de conflito entre o produto ou processo e os valores da sociedade;

O grau de segurana com que o produto pode ser operado;

A probabilidade de que o produto ao ser utilizado sob certas condies executar de


forma satisfatria;

A probabilidade de o produto desempenhar sem falhas em determinadas condies e


por um perodo de tempo.

Alm de identificar tais fatores tambm considerado uma boa prtica utilizar estatsticas,
atravs delas possvel determinar em que medida os padres de qualidade esto sendo
cumpridos. As tcnicas de estatsticas mais utilizadas na determinao da qualidade so:

Benchmarking;

Carta de Pareto;

Diagrama de causa e efeito;

Histograma;

Controle estatstico de processo.

Benchmarking
Compara o novo projeto com projetos j realizados com o mesmo objetivo, buscando
determinar qual a melhor forma de gerir o projeto de tal maneira que possa ser inserido
qualidade aos resultados.

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Carta de Pareto
Pareto foi um economista Italiano que inventou o conceito de 80/20. Este conceito diz que
80% da riqueza gerada por apenas 20% da populao. Esta regra pode ser utilizada para
prever que 80% dos problemas so causados por 20% das causas.

Histograma
So utilizados para ilustrar a frequncia relativa dos problemas e decidir a melhor forma de
enfrenta-los.

Controle estatstico do processo


Utilizado para prover gerenciamentos de projetos capazes de produzirem os resultados prdeterminados.

Auditoria
A realizao de auditorias tambm contribui com a elevao da qualidade, pois ela capaz
de identificar os erros e acertos menos perceptveis ocorridos durante a realizao do
projeto.

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105

NIDADE

25

Objetivo: Aprender a verificar se o oramento e o prazo de execuo do projeto esto dentro


do planejado.

Calculando o Dficit
Pode ser que o valor orado inicialmente tenha sido subdimensionado. Assim, ao realizar a
primeira anlise da situao do projeto em relao a prazo e oramento os dados possa ser
que os resultados auferidos mostrem que o oramento apresente dficit. O clculo do dficit,
tanto do oramento quanto do tempo, permite ao gestor determinar em que situao
encontra o projeto em relao aos valores propostos.
A primeira atitude a ser tomada listar as atividades do projeto. Cada uma destas atividades
possui um custo planejado para conclui-la e tambm a data de incio e fim.
Uma determinada anlise realizada no sexto ms mostrou que ainda estavam sendo
realizadas atividades previstas para terem sido concludas no quarto ms, assim se mais
nenhuma atividade prevista atrasar o projeto ser concludo com dois meses de atraso.
A figura 25.1 alm de mostrar esse atraso na concluso do projeto tambm mostra em verde
a evoluo do oramento acumulado para a realizao do projeto, j em roxo contnuo est
registrada a mesma informao at a realizao de uma determinada anlise, em roxo
tracejado apresentada uma previso para o oramento e o tempo necessrios a concluso
do projeto com base na anlise realizada. O grfico em vermelho mostra o dficit. Este valor
calculado da seguinte forma:

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Figura 25.1: Previso de tendncia

Inicialmente multiplica-se o valor orado de cada atividade pelo o percentual de trabalho j


realizado referente quela atividade, em seguida esses valores so somados e o total ser o
dficit geral do projeto.
Esta tcnica utilizada para identificar quando o projeto est saindo de controle, por isso
quanto mais cedo esta anlise for feita maior a probabilidade de reconduzir o projeto ao
seu rumo original.
Outras informaes tambm podem ser auferidas como:

ndice de desempenho da agenda: Dficit / Valor Planejado;

ndice de desempenho do custo: Dficit / Custo Atual;

Estimativa de concluso = Oramento Concludo / ndice de desempenho de custo;

Em resumo, o clculo do dficit uma ferramenta valiosa, pois mostra a tendncia de


evoluo do projeto e permite, caso necessrio, uma pronta recuperao dos nveis de
produtividade do projeto.

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NIDADE

26

Objetivo: Entender a natureza dos projetos em servios de telecomunicaes, destacando a


diferena entre este tipo de projeto e aqueles destinados a produo de produtos para
sistemas de telecomunicaes.

Gerenciamento de Projetos de Servios de Telecomunicaes

At recentemente as tcnicas de gerenciamento de projetos eram aplicadas somente na


construo civil, depois foi adotado por rgos governamentais, indstrias qumicas e
farmacuticas alm de ser aplicadas no desenvolvimento de software. Agora a indstria de
telecomunicaes tambm comea a adotar tais tcnicas, buscando melhorar a eficcia do
projeto.
A multiplicao da tecnologia conjugada com a mudana do regime regulatrio tem
proporcionado um aumento no interesse de se conhecer mais profundamente as tcnicas
para gerenciamento de projetos em servios de telecomunicaes. Alm deste fator, a
presso competitiva tem forado companhia que prestam servios em telecomunicaes a
distribuir seus servios com maior rapidez, altssima qualidade e baixo custo.

Gerenciamento de produtos x Gerenciamento de projetos


O gerenciamento de produtos est relacionado a todos os aspectos de uma linha de
produtos incluindo gerenciamento do ciclo de vida da existncia dos produtos assim como o
desenvolvimento de novos produtos visando alcanar uma vantagem competitiva.
J os projetos so desafios temporrios cujo objetivo criar ou melhorar um produto ou
servio, por isso o ato de gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, tcnicas e
ferramentas para unir custos reduzidos, tempo e qualidade.
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As vantagens
O gerenciamento de projetos de servios de telecomunicaes possibilita um processo de
distribuio de servio mais eficiente, pois minimiza os riscos do projeto acrescentando,
portanto as chances de sucesso, alm de contribuir na avaliao do valor de implantao do
projeto. Em resumo, o gerenciamento de projetos de servios de telecomunicaes fornece
as seguintes ferramentas:

Delimita o alcance do projeto e quaisquer alteraes no escopo;

Antecipa riscos e incertezas;

Mede o progresso e a qualidade do servio entregue;

Fornece conhecimento por meio da experincia adquirida pela equipe do projeto;

Impe a necessidade da prestao de contas.

Faces dos servios de telecomunicaes


Uma propriedade comum oferta de servios de telecomunicaes a existncia de duas
faces, a viso externa (usurio final) e a viso interna (da empresa).
A viso externa diz que esta oferta constituda de servios que esto disponveis a
assinantes interconectados, embora a natureza e caractersticas desses servios variem de
acordo com o segmento do cliente.
Enquanto a viso interna conceitua este tipo de servio como um conjunto de capacidades,
processos e funes que propiciam a empresa prestadora do servio entreg-lo aos
possveis clientes.

Categorias de projetos de servios de telecomunicaes


As trs principais categorias de projetos em servios de telecomunicaes so:
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Atualizao de redes pblicas;

Estabelecimento de redes privadas;

Redes temporrias

Atualizao de redes pblicas


Este tipo de projeto trata da substituio de tecnologia obsoleta, desenvolvimento de novos
servios e o enriquecimento dos servios existentes com novas caractersticas, aplicaes
e/ou capacidades.
Em geral a necessidade dessas melhorias proveniente de novos regulamentos,
crescimento da demanda ou a existncia de novas tecnologias. O grande desafio nesta
categoria de projeto implantar as melhorias mantendo o servio considerado obsoleto em
funcionamento.

Estabelecimento de redes privadas


Redes privadas so utilizadas por empresas ou entidades governamentais para prover sua
comunicao interna. Boa parte dos projetos voltados a estabelecimento dessas redes est
restrita a um determinado edifcio ou campus, porm h caso que podem incluir um grupo de
industriais ou bancos.

Redes temporrias
Essas redes, bem comuns em eventos diversos, consistem da implantao de vrias redes
provedoras de voz, dados ou vdeos. A restrio existente neste tipo de projeto o fato da
rede ficar operacional at uma data especfica.
A principal proposta deste tipo de rede providenciar acesso a outras redes fornecendo
informaes, em tempo til, aos participantes do evento em questo, atravs de uma
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variedade de pontos de acesso alm de conect-los ao mundo externo. As etapas do projeto


incluem: planejamento, instalao, implantao, operao e desmonte de toda esta estrutura.
Caractersticas dos projetos em servios de telecomunicaes
Por meio de projetos anteriores podem-se definir projetos em servios de telecomunicaes
como um conjunto de subprojetos caracterizado pelo seguinte:

Complexidade de interface;

Orientao internacional;

Multidisciplinaridade;

Inexistncia de produo em massa;

Diversidade de usurios;

Planejamento relativamente longo.

Complexidade de interface
A complexidade de interface existe, pois as companhias de servios no se encontram
integradas verticalmente, ou seja, terceirizam muitas funes, logo dependem de inmeros
processos intermedirios no processo de entrega. Alm disso, h necessidade de que os
novos servios sejam compatveis com os sistemas j implantados.

Orientao internacional
Para os servios de telecomunicaes as fronteiras geogrficas so inexistentes. Assim,
mesmo que a atuao da prestadora de servios se limite a uma determinada regio ainda
h a necessidade de compartilhar informaes oriundas dos clientes com o restante do
mundo.

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Multidisciplinaridade
A implantao dos servios de telecomunicaes envolve diversas reas da engenharia,
alm de outras como, por exemplo: estatsticas, marketing e profissionais liberais sendo que
muitos destas encontram-se interligadas.

Inexistncia de produo em massa


A maioria dos servios de telecomunicaes est em um ambiente e deve atender a
procedimentos especficos e restries tcnicas, portanto no h redes iguais.

Diversidade de usurios
O sucesso de um projeto de servios em telecomunicaes est diretamente ligado ao nvel
de satisfao do cliente com o servio ofertado e com a forma como se realiza esta oferta.

Planejamento relativamente longo


O planejamento relativamente longo justificado em virtude de incluir aspectos relacionados
a redes e equipamentos, treinamento do pessoal, arranjo organizacional, a necessidade de
obedecer regulamentao vigente, etc.

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NIDADE

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Objetivo: Conhecer as possveis fontes de imprevistos que podem ocorrer durante a


realizao de um projeto em Telecomunicao.

Potenciais Fontes de Imprevistos em um Projeto de Telecomunicao

inegvel que durante a execuo do projeto o gestor deve enfrentar alguns imprevistos, as
duas principais fontes de imprevisto so: excesso de atividades e objetivos baseados em
suposies.

Excesso de atividades
Alguns projetos podem no ser concludos dentro do tempo e oramento inicialmente
propostos. Entre as causas dessas anomalias encontram-se a estrutura de diviso de
trabalho e o agendamento. Os gerentes de projeto, portanto devem combater tais problemas
com vigor. Considere o seguinte exemplo:
Durante a execuo de um determinado projeto o gestor e sua equipe descobriu que
algumas tarefas no foram cadastradas e, portanto precisam inclui-las. Contudo, as adies
de vrias novas tarefas fizeram com que o novo cronograma ultrapasse a data de concluso
anteriormente prevista pelo financiador.
Situaes como estas no so incomuns, pois ideias de projetos emergem de vrias fontes e
cada uma dessas fontes produz um pedido de interveno e acabam produzindo conflitos,
assim os colaboradores responsveis pelo planejamento da diviso da estrutura do trabalho
e agendamento devem est atentos a tais ocorrncias e comunica-las ao financiador do
projeto e aos parceiros chaves, pois nem sempre o que eles desejam pode ser realizado
apesar dos esforos da equipe.
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Objetivos baseados em suposies


A maior parte dos projetos concebida com base em suposies. Os valores e datas
propostos muitas vezes saem da cabea de algum sem qualquer experincia em determinar
de forma cuidadosa essas importantes caractersticas do projeto. Dentre as caractersticas
definidas muitas vezes ao acaso esto:

Prazo final;

Recursos disponveis;

Fases do projeto.

Antes de enviar o projeto ao financiador e aos participantes chaves, para evitar que tais
empecilhos atrapalhem o bom andamento do projeto, uma atitude sbia realizar uma
reavaliao de itens fundamentais como:

Estrutura de diviso do trabalho: Excluir itens de pouca expresso, verificar se existe


algum com objetivo irreal e se os tempos atribudos so suficientes;

Atribuies iniciais de tarefas: Verificar se os responsveis iniciais por cada tarefa so


os colaboradores mais indicados para a funo;

H recursos em demasia em reas desnecessrias: Assegurar que recursos no


esto sem alocado em reas consideradas no crticas;

Possibilidade de simplificar as tarefas chaves;

A execuo dessas prticas aperfeioa as etapas do projeto contribuindo para que o projeto
obtenha o sucesso desejado.

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NIDADE

28

Objetivo: Conhecer a gesto adaptativa aplicada a telecomunicaes indicada para projetos


cercados de incertezas e cujos resultados possveis so amplos.

Gesto de Projetos de Telecomunicaes Adaptativa

Ao assumir um determinado projeto preciso que o gestor realize algumas perguntas a si


mesmo buscando descobrir se os mtodos tradicionalmente utilizados para gerir um projeto
de telecomunicao diviso da estrutura do trabalho, estimativa de tempo e agendamento
so suficientes para alcanar os objetivos propostos no novo projeto. Essas perguntas so:
O objetivo do projeto em questo ou sua execuo encontra-se cercados de incertezas? O
projeto fundamentado em uma nova tecnologia com a qual a equipe no est
familiarizada? As tarefas envolvidas so diferentes de tudo que sua equipe j lidou? O
projeto substancialmente maior que qualquer outro j gerenciado por voc? Se a resposta
para uma ou mais perguntas foi sim muito provvel que haja a necessidade de se adotar a
gesto adaptativa.
A gesto adaptativa foi inicialmente utilizada por empresas como Cisco Systems e Tektronix
e indicada quando o projeto enfrenta riscos que no podem ser antecipados ou quando o
intervalo de resultados possveis muito amplo. Dentre as principais caractersticas desse
tipo de projeto encontra-se:

Abordagem de tarefas de forma interativa


Os membros da equipe esto engajados em pequenas tarefas elementares. Os resultados
destas tarefas so avaliados e ajustes dos micros objetivos so feitos constantemente.

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Existncia de ciclos rpidos


A eliminao de tarefas que requerem longos perodos, pois elas interferem na abordagem
interativa.

nfase na antecipao do resultado


Em vez de o resultado ser apresentado no final, gesto adaptativa incentiva a
apresentao de resultados menores imediatos. Esta medida incentiva o feedback e a
incorporao do aprendizado em atividades subsequentes.

Composio da equipe com pessoas capazes de aprender e adaptar-se


Algumas pessoas so mais velozes no aprendizado que outras e so mais abertas a
mudanas.

Utilizao de novas ferramentas de tomadas de deciso


O retorno sobre o investimento, o valor presente lquido e a taxa interna de retorno so
ferramentas teis de deciso somente quando os fluxos de caixa so previsveis.
A figura 28.1 mostra que neste tipo de gesto o aprendizado obtido na realizao da tarefa
anterior de fundamental importncia para obter o sucesso do projeto.

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Figura 28.1: Gerenciamento de projeto adaptativo

A figura 28.1 tambm indica que o resultado final o somatrio de todos os resultados
obtidos, ela tambm indica que novos recursos s so disponibilizados mediante a
apresentao dos resultados da tarefa anterior.

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117

NIDADE

29

Objetivo: Aprender os trmites necessrios para se realizar o encerramento de projeto de


telecomunicaes.

O Encerramento de um Projeto em Telecomunicaes

Fechamento deve ser a fase final de qualquer projeto. Neste ponto, a equipe expe os
resultados ao financiador e aos participantes alm examinar seu prprio desempenho.
Gestores costumam no planejar esta fase devido ao hbito de encerrar as atividades.
Comemorar o encerramento de um projeto embora seja meio incomum importante, pois
esta fase auxilia as pessoas atravs de questes psicolgicas que caminham lado a lado
com transies importantes da vida do trabalho alm de ser particularmente importante
quando os membros da equipe se dedicaram a um trabalho por um longo perodo.
O encerramento importante por permitir a todos uma chance para refletir sobre o que foi
realizado, o que deu certo ou errado, e como o resultado poderia ter sido melhor.
O encerramento composto de algumas atividades bsicas como: avaliao do
desempenho, documentao, lies aprendidas e celebrao.

Avaliao do desempenho
Esta atividade mostra a qualidade do projeto realizado e se baseia em trs fatores chaves os
quais devem est contidos no termo de abertura do projeto.

Objetivos ou resultados: Verificar se todas as fases e todos os objetivos foram


cumpridos.

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Agenda: Observar se o projeto foi concludo no tempo. Caso negativo, a equipe deve
fazer duas coisas: estimar o custo do atraso para a companhia e determinar a causa
do atraso na agenda e como isso poderia ter sido evitado.

Custo: Contabilizar o custo para completar o projeto e verificar se ele situou-se dentro
do oramento. Na hiptese do termo de abertura do projeto ter ficado acima do
oramento a equipe deve determinar a causa do excesso de gastos e como essa
variao poderia ter sido evitada.

Documentao
Todo projeto de grande envergadura produz uma grande quantidade de documentos, tais
como ata de reunio, dados do oramento, avaliao de desempenho do fechamento, etc.
Esses documentos so classificados como registro histrico do projeto e, portanto devem ser
coletados e armazenados, pois uma fonte de aprendizado.

Lies aprendidas
A aprendizagem considerada um dos importantes valores do projeto. Um exemplo disso
que empresas que prestam servio de manuteno mantm um banco de dados com todos
os detalhes dos projetos desenvolvidos com o objetivo de transform-los em conselhos
prticos e dissemin-los para as futuras equipes de projeto.
Cada participante deve identificar quais foram seus pontos individuais de sucesso e fracasso,
eventuais suposies injustificadas e atividades que poderiam ter sido feito melhor.

Celebrao
Caso o projeto no tenha completado os objetivos e preciso destacar o esforo da equipe e
as metas alcanadas. Se o projeto foi um sucesso importante convidar os participantes,

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diretos e indiretos, do projeto para uma confraternizao aproveitando a oportunidade para


agradecer a ajuda e participao de todos.

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NIDADE

30

Dez regras para utilizar bem o MS-Project


Objetivo: Entender as regras bsicas de utilizao do MS-Project.

O MS-Project o programa de gerenciamento de projetos mais utilizado. Os principais focos


desse aplicativo so: tempo contemplando datas, durao e calendrio do projeto, modelo
probabilstico utilizado para clculos relacionados ao planejamento, custos, diagrama de
Gantt usado para ilustrar as diferentes etapas do projeto, diagrama da rede representando a
sequncia de operaes em um projeto ou a sequncia de uma nica operao do projeto
alm de uma gama de relatrios.
A plena utilizao desse aplicativo requer do usurio um excelente domnio do programa
visando contribuir para o alcance deste objetivo encontra-se expostos a seguir as dez regras
que facilitaro esta tarefa.

Antes de construir o cronograma do projeto necessrio que o gestor compreenda


profundamente o objetivo do projeto e o campo de ao de suas atividades. Alm
disso, importante o projeto ser elaborado em fases subtraindo assim a quantidade
de retrabalhos;

Nunca iniciar a elaborao do projeto MS-Project sem ter todas as informaes


necessrias, pois caso contrrio voc ir ter que interromper seu trabalho
constantemente. Por isso, informaes sobre recursos, estrutura da equipe, polticas
da empresa e expectativas do financiador devem j ter sido coletados;

Fazer o planejamento mais preciso, nunca se esquecendo dos ajustes, alm disso,
antecipe as mudanas de planejamento;

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Importar tarefas, de outros aplicativos, como o Outlook para o MS-Project isso vai lhe
poupar um tempo significativo na insero dos dados e na manuteno dos mesmos;

Apesar de criar e manter seu arquivo de projeto por conta prpria possa parecer mais
seguro, impossvel fazer isto em projetos maiores, assim importante que o gestor
repasse esta tarefa a outro colaborador;

Sempre detalhar a ocorrncia de um fato importante isso o ajudar a lembr-lo com


detalhes posteriormente;

Manter a equipe informada da situao do projeto atravs de e-mail, pois programas


como outlook interligado ao MS-Project o que possibilita a importao de
informaes essenciais ao projeto;

Medir, sempre, o desempenho do projeto utilizando ferramentas disponveis no MSProject;

Construir uma estratgia flexvel, pois todos os projetos requerem acomodaes para
surpresas ao longo do caminho. A marca de um bom gerente estar atento a
possveis mudanas fazendo os ajustes necessrios com rapidez;

Aprender com os erros utilizando o conjunto de ferramentas de anlise existente neste


aplicativo de gesto de projetos.

Antes de iniciar sua Avaliao Online, fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.

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Atividades dissertativas
Acesse sua sala de aula, no link Atividade Dissertativa e faa o exerccio proposto.
Bons Estudos!

TEMA III
Sabendo que o mercado demanda gestor com experincia. Voc sendo um gestor de
projetos iniciante aceitaria o cargo mesmo sabendo que no teria qualquer autoridade?
Justifique.

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LOSSRIO

Carta Gantt
Ferramenta grfica cujo objetivo mostrar o tempo de dedicao previsto para diferentes
tarefas ou atividades durante um determinado perodo de tempo.

Cronograma
um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que so
definidas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado.

Internalizar
Adoo ou incorporao inconsciente de certos padres, ideias, atitudes, prticas,
personalidade ou valores de outra(s) pessoa(s) ou da sociedade, que o indivduo passa a
considerar como seus.

Responsabilizao
Responsabilidade conjunta

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IBLIOGRAFIA

DESMOND, C. L. Project Management for Telecommunications Managers. New York: Kluwer


Academic Publishers, 2004. 275p.
LUECKE, R. Managing Projects Large and Small. Boston: Harvard Business School Press,
2004. 178p.
PRUITT, J. B. Telecommunication Project Management. Illinois: Telephony Publishing Corf!,
1987. 135p.
RASAMILHA, N. J. Gerncia de Projetos em Telecom. Disponvel em: http://www.ethesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=143&Itemid=52 Acesso em: 15 de
Abril de 2011.
SHERIF, M. H. Managing Projects in Telecommunication Services. Hoboken: IEEE Press,
2006. 247p.

Bibliografia Complementar
A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide) 4 Ed.
Gerenciamento de projetos conforme o PMI

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