DIRECCIN

La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra,
los individuos involucrados tambin poseen necesidades y ob-jetivos especialmente importantes para ellos.
Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden
satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los
propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as
como la individualidad y personalidad de sta.
MOTIVACIN
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que se esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
MOTIVADORES
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las
motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar
necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.
Un administrador puede hacer mucho por la intensificacin de las motivaciones mediante el establecimiento
de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de
excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir en favor de ese prestigio.
Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse
efectivamente a favor de la empresa que la emplea
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN
La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.
La satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.
En otras palabras, la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el
resultado ya experimentado.
UN ANTIGUO MODELOS CONDUCTUAL:
la teora X y la teora Y de Mc. Gregor

En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas Mc. Gregor y conocido como Teora X y Teora Y qued
expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administracin
seal Mc Gregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a si mismos los administradores en
relacin con los dems. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepcin de la naturaleza
humana. La teora X y la teora Y son dos conclusiones de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Mc.
Gregor eligi esos trminos porque deseaba una terminologa neutral sin connotaciones de bondad' o maldad
de ninguna especie.
SUPUESTOS DE LA TEORA X
Los supuestos tradicionales, de acuerdo con Mc. Gregor, acerca de la naturaleza huma-na fueron recogidos en
la teora X, en estos trminos:
Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea
posible.
Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda respon-sabilidad, poseen una
ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.
SUPUESTOS DE LA TEORA Y
Mc Gregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de
los objetivos, con los que se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos est, en proporcin directa con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades,
sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan slo parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es pesimista,
esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo, es decir, el superior lo impone
al subordinado.
Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica, flexible, con el acento puesto en la autodireccin en la
integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.
No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los
administradores realizarn sus funciones y actividades administrativas.
ACLARACIN DE LAS TEORIAS
Los puntos que se citarn a continuacin aclararn algunos de los aspectos que pueden prestarse a malas
interpretaciones y ubicarn a los supuestos en la perspectiva adecuada.
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En primer trmino, los supuestos de las teoras X e Y son slo eso: supuestos. No son prescripciones ni
sugerencias de estrategias administrativas. Antes bien, deben. ser sometidos a la prueba de la realidad.
En segundo trmino, las teoras X e Y no implican la existencia de una administracin dura y otra suave. El
estilo duro puede generar resistencia y antagonismo. El estilo suave puede resultar en una administracin de
dejar hacer incongruentemente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y capacidades,
as corno limitaciones. de las personas, y ajusta la conducta segn lo demande la situacin. En tercero, las
teoras X e Y no deben calificarse como parte de una escala continua, en la que X e Y seran los extremos
opuestos. No son cuestin de grado, si no visiones completamente diferentes acerca de los seres humanos,
En cuarto trmino, la teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso, ni un argumento
contra el uso de la autoridad. En el marco de la teora Y, la autoridad es entendida como slo uno ms de los
muchos medios de que dispone un administrador para ejercer su liderazgo.
En quinto, cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de administracin.
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECECIDADES
Una de las ms conocidas teoras sobre la motivacin es la teora de la jerarqua de las necesidades propuesta
por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua,
la cual va de abajo hacia arriba. y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de
fungir como motivadores.
Jerarqua de las necesidades
Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloco en orden ascendente de importancia y que aparecen en
la figura son las siguientes:
Necesidades fisiolgicas: Estas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como
alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el
grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.
Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el
trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de asociacin: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de
pertenencia, de ser aceptados por los dems.
Necesidades de estimacin: . De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades
de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad
produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo.
Necesidad de autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se
trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo
valioso.
Jerarqua de las necesidades de Maslow

Cuestionamiento de la JERARQUA DE LAS NECECIDADES

El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow ha sido objeto de abundantes investigaciones. Edward
Lawler y J. Lloyd Suttle reunieron informacin sobre 187 adminis-tradores de dos diferentes organizaciones a
lo largo de un periodo de 6 a 12 meses.
Encontraron escasas evidencias que apoyaran la teora de Maslow de que las necesidades humanas componen
una jerarqua. Sin embargo, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (una biolgica y de otro
tipo) y que las dems necesidades slo hacen su aparicin una vez razonablemente satisfechas las necesidades
biolgicas. Descubrieron adems que, en el nivel ms alto, la intensidad de las necesidades variaba de un
individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales mientras que en otros las
necesidades ms intensas eran las de autorrealizacin.
ENFOQUE DE MOTIVACIN
HIGIENE DE LA MOTIVACIN
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus
co-laboradores. Estos se propusieron formular en su investigacin una teora de dos factores de la
motivacin. En un grupo de necesidades se encontrarn cosas tales como polticas y administracin de la
compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el
empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente
insatisfactores no motivadores.
Herberg incluy en el segundo grupo ciertos satisfactores ( y por lo tanto motivadores), relacionados todos
ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran:
El logro
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 El reconocimiento
El trabajo interesante
El avance y el crecimiento laboral.
Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin.
Pero tampoco la investigacin de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos. Algunos investigadores
han objetado sus mtodos, los que, en su opinin, tendan a prejuzgar los resultados.
TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA
Otro enfoque, que para muchos llega ms lejos en la explicacin de lo que motiva a los individuos, es el
representado por la teora de la expectativa. Uno de los primeros en proponer esta teora fue el psiclogo
Victor H. Vroom. Este sostuvo que la gente est motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una
meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a
alcanzarla.
Ms especficamente, la teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar
determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (sea positivo o negativo) multiplicado por la
certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras
palabras, Vroom, su teora podra formularse de la siguiente manera:
Fuerza = valencia x expectativa
Donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del
individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al
resultado deseado.
LIDERAZGO
INTRODUCCIN
Liderazgo Leadership; La nueva palabra de moda en las organizaciones?. Pero, hay algo nuevo detrs?. Para
algunos, leadership, liderazgo, es la nueva filosofa de la direccin. Incluso algunos profesores han vaticinado
que el liderazgo sustituir al propio Management. Terrible error. Nada sustituir al Management, ni ahora ni
en el siglo XXI.
El Management se desarrollar y se enriquecer en cuanto a sus tcnicas y a la aplicacin de las mismas, por
que nada es inmutable. Pero controvertir liderazgos con Management es algo inslito, por que la definicin
ms vlida de lo que es Management, la que ha escrito mas recientemente el Profesor Peter F. Drucker,
reconocido por la comunidad empresarial de occidente como el forjador de la ciencia del Management, es la
siguiente:
Management se compone de dos grandes funciones; la primera es
definir la Misin de la empresa, y sta es la parte entrepreneurial,
emprendedora. Y la segunda consiste en movilizar todos los recursos
de la organizacin, especialmente los recursos humanos, en el logro
de la Misin. Y esta segunda funcin es la de liderazgo.
Management no es manipulacin; Management es el arte de aprovechar ntegramente todos los recursos. Lo
que sucede hoy es que el buen Management necesita potenciar tanto la parte emprendedora como la parte del
liderazgo.
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Tambin es necesario entender que los tiempos actuales ya est caducado el concepto MANDAR, DIRIGIR
Y CONTROLAR. En realidad, en los tiempos anteriores, con una organizacin basada en los principios de
Taylor y de Fayol, el poder y el liderazgo estaban relacionados con la jerarqua, como ocurre en el Ejrcito
convencional.
Cuando ms arriba en el organigrama, ms poder y ms Liderazgo.
Hoy, en la sociedad del conocimiento, no se puede dirigir una empresa desde la perspectiva del poder.
La nueva clase directiva y profesional no funciona por la sumisin y el ciego respeto a la jerarqua.
DEFINICION DE LIDERAZGO (F.J. PALOM)
Es la capacidad de las personas de elevar el punto de mira de
los colaboradores hacia metas ms exigentes.
El liderazgo autntico comporta incrementar la CALIDAD del TRABAJO.
El liderazgo autntico incrementa la INTENSIDAD y el RENDIMIENTO, porque apunta siempre a METAS
MAS EXIGENTES.
El LIDERAZGO permite obtener logros excepcionales con gente normal, que se siente motivada por el lder y
por la MISION de la organizacin.
Desde otra perspectiva, todas las ORGANIZACIONES deben incrementar su tasa de Liderazgo, pero un
liderazgo cimentado en:
LA FUERZA MORAL
EL RESPETO PROFESIONAL SIN TRAMPAS NI MANIPULACIONES
DEFINICIN DE LIDERAZGO
(JOE BATTEN)
Desarrollo de un sistema completo de expectativas que
permiten: identificar, descubrir y utilizar al mximo las
fortalezas de todos los recursos humanos.
LOS ERRORES DE UN LIDERAZGO MAL ENTENDIDO
El primer error, como escribe Drucker, es confundir Liderazgo con carisma, o creer que el lder debe
poseer un CARISMA especial.
Cuidado con el CARISMA del VISIONARIO, del mesas o redentor que conduce al FANATISMO y
convierte a los seguidores en fanticos.
SADAN HUSSEIN, hoy JOMEINI, ayer; Hitler y los dictadores del fascismo algo ms lejos; Lideres los
pases socialistas encabezados por el legendario padrecito STALIN; todos ellos tuvieron el liderazgo, la
capacidad de arrastrar a millones de personas por que tena CARISMA.
Todo este CARISMA ha generado, en unas dcadas, ms injusticias y sufrimiento en la sociedad que la suma
de las plagas bblicas de EGIPTO.
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El lder sensato, la persona que dirige y quiere aumentar su capacidad de liderazgo debe huir de las trampas
del CARISMA.
Cuidado con los SEMINARIOS de LIDERAZGO impartidos por psiclogos aficionados o sin escrpulos, o lo
que es peor, por ignorantes.
Prometen crear IMAGEN y obtener CARISMA, y lo que en realidad vende es:
MAQUILLAJE superficial
FRASES ESTEREOTIPADAS
PROMOCION PERSONAL en TV. Prensa y en REVISTAS
DE ECONOMIA ROSA
Los lideres empresariales autnticos no parecen en las pginas de la ECONOMIA ROSA.
EL LIDERAZGO en una cuestin de VALORES y de
COHERENCIA prctica de estos valores
* Soichiro Honda fundador de HONDA.
* Tom Watson fundador de IBM.
* Akio Morita fundador de SONY.
* Sloan fundador de GENERAL MOTORS.
* Familia Lladro del grupo LLADR S.A.
* Familia Torres del grupo vincola TORRES.
han sido lderes sin TV., Prensa rosada, ni carisma potico.
Su liderazgo a estado fundado en el TRABAJO, en la COHERENCIA y en el RESPETO a unos VALORES.
B) El segundo error es creer que hay que nacer LIDER.
Es cierto que algunas personas, ya desde su infancia y su juventud, tenan condiciones para ser lderes, y como
tales ejercan en su equipo deportivo o en sus actividades sociales.
Pero tambin es cierto que muchas de estas personas, con condiciones de verdaderos lderes, han visto
fracasar sus condiciones innatas en supuesto de trabajo, simplemente por trabajar en alguna organizacin con
caractersticas opuestas al verdadero liderazgo. En estos caso, el liderazgo queda sofocado y destruido.
A veces, estos lderes deben ejercer su capacidad fuera de la empresa, en una institucin social, musical o
deportiva.
Pero las buenas organizaciones pueden crear el caldo de cultivo que fomente la aparicin de lderes, y tambin
puede administrar la formacin y dotar a las personas de los conocimientos necesarios para que puedan ejercer
su funcin directiva con una dosis importante de liderazgo.

No todos sirven como lderes, pero la formacin, el

ejemplo, la prctica de unos valores, y la coherencia,
pueden formar a los LDERES que necesita nuestra
sociedad y nuestras empresas.
C) El tercer error es creer que solo son necesarios los lderes en la cumbre de las organizaciones.
Hoy la empresa no es la obra de un slo hombre o mujer.
La empresa moderna debe ser un sistema de liderazgos.
En cada grupo humano, por pequeo que sea, es necesario la
existencia de un lder que promueva, impulse, que genere
nuevas expectativas, que dirija a sus colaboradores hacia
metas ms exigentes.
Incluso en algunas funciones individuales como la venta, necesitamos en este vendedor profesional y
responsable una tasa muy alta de liderazgo.
Un grupo humano carente de liderazgo acabar trabajando para sus propios objetivos personales y para su
comodidad, y corre siempre el riesgo de convertirse en un asilo de incompetentes.
D) El cuarto error de concepto es creer que liderazgo es una rara habilidad; al parecido a creer en el carisma,
en las brujas o en las meigas.
El liderazgo es una cuestin de conducta humana y de los VALORES en los que est cimentada esta
conducta.
El liderazgo tiene que ver con la seriedad y la coherencia de las personas, y con la capacidad de visualizar
nuevas metas.
Tambin tiene que ver con la capacidad de autoexigencia; la cual dar fuerza moral para exigir a los dems.
Porque el verdadero LIDERAZGO no es populista, ni bonachn sino, por el contrario, verdaderamente
exigente.
Si el liderazgo es fruto de unas conductas, stas pueden cambiar y pueden mejorar.
Muchas personas una mayora tienen verdaderas posibilidades de mejorar su capacidad de lderes, si
enfocan su potencial en la direccin correcta.
E) El quinto error es confundir el liderazgo con las tcnicas para influir en las personas y ganar amigos. Esto
es marketing personal, pero se trata de algo distinto al contenido del liderazgo que hemos definido.
Ganar amigos trata de venderse bien a los dems, mientras que el liderazgo trata de ganar el respeto, no
mediante tcnicas mas o menos manipuladoras, sino a travs de conductas, valores y capacidades.
LA DIFERENCIA DEL VERDADERO LIDER
El lder autntico tiene seguidores no fanticos, gente que le sigue por el raciocinio, por el convencimiento
de unos resultados tangibles. Porque las ideas del lder son claras y generan eficacia creciente.

El lder no es el conductor de antes. El lder va delante de los dems, no por sobresalir, si no porque se siente
responsable y sabe que el ejemplo vale mas que mil palabras. El lder de hoy est ms cerca del jefe de
cordada en una escalada, que de un capitn en un ejercito convencional.
El jefe de cordada va delante, no por privilegio, sino porque los dems confan en l.
El objetivo del jefe de escalada no es llegar l a la cima, sino llegar con los dems.
l abre caminos, despeja peligros, asume responsabilidad, trabaja ms duro que el resto, y cuando se logra el
objetivo se ha alcanzado la meta de todos
El verdadero lder se compromete y trabaja. Ensea a su gente y la hace crecer profesionalmente. Recompensa
a sus colaboradores y les promociona.
El lder de hoy puede no ser fascinante, pero es capaz de obtener resultados verdaderamente fascinadores.
EL PERFIL Y LOS VALORES DEL LIDER
No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay lderes de estilos muy
diferentes, pero lo que s existen son unos valores que, en cierta medida, tienen que ser asumidos y
practicados.
Estos son los valores:
CONFIANZA
VISIN
FE
PASIN
TICA
ENERGA
POSITIVISMO
RECEPTIVIDAD Y COMUNICACIN
ESTRATEGIA
FLEXIBILIDAD
EMPRENDEDOR E INNOVADOR
AGRADECIMIENTO
COMUNICACIN
1. LA COMUNICACIN, UN PROBLEMA COMN EN LA MAYOR PARTE DE LAS EMPRESAS
Muchas empresas hablan sobre la Falta de Comunicacin o los Defectos en la Comunicacin, pero en
cualquiera de ambos casos, cuando se profundiza con el fin de asegurar el diagnstico, se detecta que si bien
la comunicacin no funciona en una forma muy correcta, el problema mas importante no es la falta de
comunicacin o sus defectos, sino las CAUSAS por las cuales esa COMUNICACIN se convierte en un
problema de importante magnitud.
En este captulo vamos a tratar del fenmeno de la comunicacin, desde un plano eminentemente prctico. No
desde el punto de vista de la sicologa de la COMUNICACIN, sino exclusivamente desde la perspectiva del
MANAGEMENT.
2. LOS MBITOS DE LA COMUNICACIN
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Existen tres grandes clases o mbitos de comunicacin:

a) LA COMUNICACIN INTERNA, que en los tratados se subdivide en ASCENDENTE, DESCENDENTE
y HORIZONTAL.
b) LA COMUNICACIN A LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.
C) LA COMUNICACIN HACIA EL ENTORNO GLOBAL.
Cada uno de estos mbitos requiere medios y conlleva problemas muy distintos, y por dicho motivo vamos a
realizar un anlisis separado.
2.1. UNA REVISIN A LA COMUNICACIN INTERNA
La comunicacin interna es aquella que se realiza entre las personas que forman parte de la organizacin y es
la que plantea una parte muy importante de conflictos.
Las principales causas de los problemas de COMUNICACIN INTERNA son los siguientes:
a) LA ESTRUCTURA JERRQUICA MAL ORGANIZADA Y PEOR INTERPRETADA.
Lamentablemente, en muchas organizaciones las personas que ocupan el vrtice de a jerarqua se sienten muy
separadas del resto de la organizacin. La Presidencia o la Direccin General no tiene por qu compartir
determinada informacin con otros escalones, y menos an con los inferiores. En todo caso la prerrogativa de
los directores es dar rdenes a sus subordinados; y sta es toda la comunicacin segn su punto de vista.
Esta cadena de rdenes es lo que llaman algunos la COMUNICACIN VERTICAL, que casi nunca funciona,
porque para poner "filtros" y crear distorsiones ya estn altamente adiestrados los innumerables jefes,
jefecillos, mandos intermedios, etc., expertos en practicar una de las funciones que ms les gustan y que
realizan con mayor xito: "filtrar" y deformar la informacin.
Una cadena de rdenes, y adems con filtros y distorsiones, es lo ms alejado a un verdadero flujo de
comunicacin. Se detectan problemas de COMUNICACIN, simplemente porque sta no existe.
Recuerdo que en mi primera visita a TOYOTA a finales de los aos 80, cuando surgi el tema de la
comunicacin y se les pregunt cmo solventaban el problema en sus fbricas, la respuesta fue contundente:
Nosotros resolvemos los problemas de comunicacin, iCOMUNICANDO!. Vean las paredes, los tablones de
anuncios y observen a nuestros mandos en el trabajo del da a da.
La prctica demuestra que a cada nuevo escaln en el organigrama se pierde un porcentaje importante de la
comunicacin y, a la vez, sta se va distorsionando, de tal modo que si el nmero de escalones es mayor que
cinco, en lugar de comunicar rdenes o la mejor de las informaciones, se puede estar jugando al "juego de los
disparates".
Hoy, las organizaciones "inteligentes" estn abandonando o han abandonado ya las viejas estructuras
piramidales repletas de escalones hasta llegar al vrtice del PODER. Las nuevas estructuras que venimos
pregonando desde hace algunos aos no necesitan muchos niveles; en muchos casos TRES NIVELES son
suficientes.
El primer nivel es el de la mxima RESPONSABILIDAD. Hoy la responsabilidad es mucho ms importante
que la JERARQUA y el PODER. El segundo nivel, que est formado por los RESPONSABLES de los
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principales procesos de la empresa, en lugar de los tradicionales jefes de DEPARTAMENTO; y finalmente el

TERCER NIVEL, que est integrado por las personas que colaboran en el desarrollo de los procesos, desde
distintas funciones, tareas y responsabilidades, pero no desde planos jerrquicos distintos.
Con este nmero de niveles y con un trabajo en equipo e interactivo, los problemas de comunicacin
desaparecen, por la sencilla razn de que las personas estn constantemente COMUNICANDO informacin
entre ellas, porque en su forma de trabajar, sin comunicar informacin de forma interactiva, el desarrollo de la
tarea es imposible.
3. LAS ESTRUCTURAS TRADICIONALES CONLLEVAN LA DEPARTA-MENTALIZACIN.
De DEPARTAMENTOS a COMPARTIMENTOS, hay slo unas letras de diferencia y en la prctica las
reglas del departamento y su "defensa" ante las "agresiones" de los departamentos vecinos, provocan la
"estanqueidad". El muro de silencio es la mejor defensa del departamento.
La mentalidad de muchos Jefes o directores de Departamento es la propia de la "defensa del territorio",
conducta por otro lado muy propia del ser humano, pero cuyos resultados respecto de la comunicacin son
fatales. Los departamentos defendidos por sus jefes adems de estancos se vuelven IMPERMEABLES a
cualquier flujo de informacin.
En esta situacin, que no es minoritaria, la INFORMACIN, la materia prima de la COMUNICACIN, pasa
a tener PROPIETARIOIS y FRONTERAS. As es muy frecuente escuchar en las organizaciones, frases como:
"Qu les importa a los de VENTAS, la situacin de la fbrica y la carga de nuestras mquinas. Su trabajo es
vender y que nos dejen tranquilos"
"Los costes son una herramienta exclusiva para gestionar la produccin. Por qu razn la gente de
Administracin y de Ventas quiere meter sus narices donde no les importa?"
Y como contrapartida, se puede escuchar a la gente de ventas y de comercial argumentos como los que
siguen:
"Como produccin siempre se demora en sus entregas, vamos a "anticipar" las fechas de envo a los
clientes".
"Los presupuestos y programaciones de ventas han de "hincharse cada mes un 20%, si queremos evitar
roturas de stocks e incumplimientos con los clientes"
Ejemplos como estos, nada infrecuentes, muestran que los departamentos, adems de cerrarse en s mismos,
emiten informacin falsa y distorsionada, generando adems de incomprensiones, verdaderas faltas de eficacia
que se traducen en improductividad.
4. LA INFORMACIN ES PODER
LA INFORMACIN ES PODER, y cada da lo ser en mayor medida. Pero si esa informacin se concentra
en las CAVERNAS de algunos departamentos, la INFORMACIN se convierte en un COSTE. Las empresas
inteligentes estn creando la revolucin informativa, cuyos principios bsicos son los siguientes:
a) La informacin no tiene propietario. Todas las personas con poder y capacidad de decisin deben poder
acceder a TODA LA INFORMACIN, que permita mejorar su proceso decisional.
b) La informacin debe fluir desde los procesos en los que se origina, en tiempo real. Y a travs de la RED
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informativa debe trasladarse a los lugares donde se requiere o bien pasar a formar parte de las BASES DE
INFORMACIN a las que deben tener acceso todos los usuarios potenciales.
c) El acceso a la INFORMACIN no es una cuestin de JERARQUA, sino de necesidad y de oportunidad.
Los escalones operativos, es decir los que llamamos el ltimo escaln, (tanto se trate de vendedores, como de
operadores de mquina, o bien de almaceneros etc.) son los que necesitan ms informacin operativa, porque
las decisiones del da a da, y momento a momento, se deberan tomar siempre en ese lugar.
La conclusin prctica es que dentro de los esquemas de organizacin tradicionales, con organigramas
piramidales y cargados de escalones y de niveles, con numerosos departamentos y "compartimentos" y con
sus correspondientes Jefes, jefecillos, seores feudales o "reyes de Taifas", la COMUNICACIN fluida,
clara, rpida, oportuna, aglutinadora de voluntades y de esfuerzos es un MITO inalcanzable.
5. EL FENMENO DE LAS CUMBRES SILENCIOSAS.
Desde la cumbre de muchas pirmides (monumentos funerarios para enterrar a los muertos ilustres en las
culturas antiguas) se 0pta por el silencio, sobre todo cuando se trata de comunicar algo respecto del futuro o
de gestionar una verdadera Direccin por Objetivos, en la que la informacin y la evaluacin han de estar
presentes de forma permanente.
El discurso de muchas gerencias se repite constantemente sobre los mismos tpicos:
"Hay que vender mas....
"Hay que reducir los GASTOS..."
"Cuidado con los costes..."
"Debemos superar a la competencia...
Pero son muy pocos los que adems aaden cules son los comportamientos para lograr todo esto. Lo que
algunos llaman comunicacin no es mas que un disco rayado con las mismas palabras y las mismas consignas.
Es todava muy normal que en muchas empresas, desde el Gerente hasta el ltimo mando desconozcan el
OBJETIVO CENTRAL de la empresa o la MISIN, y lo que es peor las POLTICAS no existen por ningn
lado, los OBJETIVOS son cambiantes, eso en el caso de que existan, porque en ocasiones el nico objetivo es
VENDER UN DIEZ POR CIENTO MS QUE EL AO ANTERIOR, o bien MANTENER A TODA
COSTA NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO.
Con metas de esta ndole, no solamente hay problemas de comunicacin, sino que la CONTRADICCIN es
el signo bajo el que vive la gente responsable de la empresa y en consecuencia se suele adoptar la metodologa
de gestin que yo titulo DCS, es decir: DIRECCIN POR CRISIS Y SOBRESALTOS. Las personas viven
en el sobresalto y el susto permanente. Las consignas varan cada da segn las URGENCIAS que genera el
entorno y, lo que es peor an, segn el HUMOR de las personas de la CUMBRE SILENCIOSA.
La ausencia de comunicacin por desconocimiento del rumbo y del puerto al que ha de llegar la empresa es la
peor enfermedad. La solucin pasa exclusivamente por el replanteo de la organizacin y por la definicin
concreta desde la MISIN hasta los OBJETIVOS de corto y medio plazo.
En ms de una ocasin, algn ejecutivo angustiado me ha dicho: "Sr. Palom, llevo tres aos en esta
Delegacin comercial de La Corua o de Buenos Aires y an no tengo una idea clara de qu es lo que
pretende la empresa. Unas veces me piden cifra de facturacin para llenar los programas de produccin. Al
12

mes siguiente me piden margen a costa de lo que fuere y al cabo de dos meses me piden que aumente la
facturacin de recambios. Pero nunca me han hablado de servicio a los clientes, aunque s me exigen
fidelidad de los mismos y me piden explicaciones cuando un cliente se pasa a la competencia
No siempre me atrevo a darle a m atribulado interlocutor mi opinin ms sincera, la cual, como Uds. pueden
adivinar, es que desde la OFICINA CENTRAL no saben realmente lo que pretenden.
Mi interlocutor no debera quejarse de mala COMUNICACIN, sino de una falta total de GESTIN y de
DIRECCIN.
El "secretismo" y la "ambigedad" son consecuencia de una cultura y de una manera de hacer en las zonas
ms altas de la organizacin, y en cuanto se cambia de estilo y se camina hacia una apertura, la
COMUNICACIN deja de ser un problema, por lo menos grave.
7. LOS DATOS Y LA INFORMACIN PUEDEN TENER ELEMENTOS COMUNES, PERO SON
ASUNTOS DIFERENTES.
Probablemente, la razn principal por la cual en las empresas y organizaciones la comunicacin es
problemtica pudiera ser la confusin entre los conceptos: datos e informacin.
Los datos en el mbito del management son en principio "informacin" en bruto o simples cifras, signos o
caracteres. La informacin en bruto es incapaz de "alimentar" de energa el cerebro humano, centro residente
de la inteligencia y del conocimiento. Los datos son parecidos a un carburante inadecuado para hacer
funcionar un motor. Un Motor "DIESEL" no puede funcionar con gasolina.
Del mismo modo, la inteligencia humana es incapaz de usar DATOS para el proceso inteligente de TOMAR
DECISIONES. La funcin de la informacin no es satisfacer el inters o la curiosidad de un ejecutivo, sino
suministrar el combustible para que el proceso de toma de decisiones se ponga en marcha.
Los expertos en informacin, juntamente con los ejecutivos y responsables de una empresa, deben profundizar
en la creacin de autnticos sistemas de informacin, separando los datos y tratndolos de tal forma que se
conviertan en informacin.
Muchos datos tienen una funcin simplemente histrica, otros no sirven ms que para crear confusin,
mientras que otro grupo de datos deben ser tratados solamente a efectos de registro o de estadstica.
La falta de inters y de utilidad de mucha de la llamada "informacin" que circula por la va de las
computadoras es la razn por la que la materia prima de la COMUNICACIN convierte a sta en un CAOS,
sin aparente remedio.
Para ilustrar lo anterior con un ejemplo: Conocer la cifra de compras que nos ha realizado un cliente en el
curso de 6 meses es solamente un DATO, de nulo valor para tomar decisiones.
Si juntamente con este dato de la cifra de facturacin se aade una comparacin con un presupuesto, se podr
observar si el comportamiento de este cliente se cie a las previsiones y en qu medida; si adems se aade la
tendencia en sus compras, se podr conocer si su cifra est estancada, en expansin o en recesin.
Todas estas INFORMACIONES permiten a cualquier directivo DECIDIR Y ACTUAR, y ambas funciones
son aquellas que debemos recordar de forma permanente, ya que son las funciones por las que se paga a los
directivos y a los ejecutivos.
RESUMEN Y CONCLUSIN.
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La existencia de la comunicacin es lo que hace posible la existencia de sociedades ordenadas y organizadas.

Sin esta premisa de la comunicacin, la vida seria muy distinta, y en el caso de la empresa, sin la
COMUNICACIN los negocios seran muy distintos. Se trata de un tema de una importancia capital pero que
no se puede enmarcar y reducir en una docena de tpicos.
La empresa como organizacin social, que acta en unos mercados organizados socialmente, requiere unas
buenas polticas de comunicacin tanto internas como externas.
Los directivos de la empresa son los primeros que deben practicar esta excelente comunicacin dentro y fuera
de la empresa. Por esta razn, Mejorar y actualizar sus capacidades es algo FUNDAMENTAL.
Un buen directivo debe comunicar bien con la palabra, ya sea dirigindose a un grupo numeroso o en "bis a
bis" con cada uno de sus colaboradores. Ha de manejar la comunicacin escrita, ya sea mediante las palabras,
las imgenes o las difciles cifras; y finalmente ha de conectar con un mundo exterior, el de los proveedores y
el de los clientes, especialmente en este ltimo que es donde las buenas empresas y los buenos directivos
forjan los xitos.
Pero este directivo o mando debe recordar que antes de mejorar ciertas tcnicas, lo fundamental es asegurarse
de que cada uno de los miembros de su equipo tenga muy claro lo que debe hacer y cmo lo debe hacer, a
travs de OBJETIVOS bien explicitados y estrategias bien diseadas. Las personas no encuentran defectos de
comunicacin en las empresas cuando estos objetivos estn claros, cuando los jefes los utilizan para medir
resultados y cuando estos "viejos" principios de la Direccin por Objetivos se cumplen de forma profesional.
Tampoco se detectan problemas de comunicacin, cuando en las empresas los Directivos, Jefes y mandos, en
lugar de sentirse "ungidos" y en posesin del poder y de la verdad, actan como lderes autnticos, creando
confianza a su alrededor, predicando con el ejemplo en el da a da y demostrando tambin en ese difcil da a
da un verdadero aprecio por todos y cada uno de sus colaboradores.
Sin el cumplimiento de estas premisas, la COMUNICACIN nunca funcionar, porque la atmsfera no ser
nunca la adecuada.

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