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de Empresas
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Administracin de Empresas
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NDICE
TEMA 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ............. 9
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1. AUTORIDAD .............................................................................................................. 53
1.1. Siete formas de ver la inteligencia (Havar Garner) ........................................... 55
1.2. Cinco habilidades emocionales y sociales bsicas (Daniel Goleman) ............... 56
2. TIPOS DE MANDO ..................................................................................................... 57
TEMA 8: EL DIRECTIVO............................................................................. 59
1. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 65
2. LA GESTIN Y MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL .............................................. 65
2.1. Anlisis del Capital Humano .............................................................................. 67
3. EL VALOR DE LOS INTANGIBLES ................................................................................ 68
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1. RETRIBUCIN ............................................................................................................ 69
1. CONCEPTO ................................................................................................................ 77
2. LA VENTANA DE JOHARI ........................................................................................... 78
1. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 81
2. GRUPOS DE COMUNICACIN ................................................................................... 81
3. FORMAS DE COMUNICACIN................................................................................... 82
4. BARRERAS ................................................................................................................. 82
5. CONDICIONES PARA UNA BUENA TRANSMISIN ORAL........................................... 83
6. TCNICAS .................................................................................................................. 83
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7. LA 1 IMPRESIN ...................................................................................................... 84
8. LA ESCUCHA .............................................................................................................. 86
8.1. Niveles de escucha ............................................................................................ 86
1. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 89
2. QUS ES ESTRATEGIA Y QU NO LO ES? ................................................................. 94
3. ESTRATEGIAS GENRICAS ......................................................................................... 96
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14.2.
14.3.
14.4.
Brainstorming........................................................................................ 127
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Administracin de Empresas
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TEMA 1: INTRODUCCIN A
LA ADMINISTRACIN
1. ANTECEDENTES HISTRICOS
El arte de la guerra, Sun Tzu. Libro de gran inters que hace referencia a la
estrategia empresarial. Tres famosas frases son las que se sacan en claro del
libro:
i.
Para dirigir a los dems, primero hay que conocerse a s mismo y luego al
enemigo, as se obtendr una victoria asegurada.
ii.
iii.
El libro de los 5 anillos, Musashi. Libro japons que habla de los 5 elementos.
Destacamos 7 principios fundamentales:
i.
Flexibilidad metdica
ii.
Ejecucin y accin: no basta con las ideas. La teora hay que llevarla a la
prctica.
iii.
iv.
v.
Concentracin
vi.
Divergencia
vii.
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2. TEORA CLSICA
A principios del s. XX confluyen dos grandes escuelas en direccin de empresas
fundadas por dos ingenieros, una en EE.UU. (Taylor) y otra en Francia (Fayol). Ambas
eran independientes, desconocan la existencia una de la otra.
ii.
iii.
iv.
Taylor tuvo un fallo y es que no tuvo en cuenta factores tan importantes como
son los aspectos psicolgicos y emotivos de la conducta humana.
Discpulos de Taylor: Gant, Henry Ford,
Riqueza de las naciones, Adam Smith. Economista del s. XVIII que tuvo la
genial idea de la especializacin en el trabajo.
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ii.
iii.
iv.
v.
vi.
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ii.
Autoridad y responsabilidad
iii.
Caos
iv.
v.
Unidad de direccin
vi.
Empleados
Accionistas
Dinero
- Dividendos
Tiempo
- Valor
Seguridad
Directivos
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Dinero
Carrera
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Fallos del diagrama: la parte comn es muy pequea. Hay que conseguir
que los objetivos de cada parte sean ms comunes al resto.
vii.
viii.
ix.
x.
Orden: exige un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Si hay
desorden no puede haber calidad.
xi.
xii.
xiii.
xiv.
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ii.
iii.
iv.
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v.
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vi.
Rentabilidad
Riesgo
Al empresario, obviamente la que ms le interesa es la curva A pero eso no
ocurre en la realidad.
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1. LA TEORA NEOCLSICA
Peter Drucker, autor estadounidense. Adapta la Teora Clsica a los tiempos de
hoy:
i. Gran nfasis en la prctica de la administracin. Ms praxis y menos
teora. Se buscan resultados concretos y demostrables.
ii. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos (Taylor y Fayol). Drucker
dice que Taylor fue el primer hombre que no acept fcilmente el trabajo,
sino que lo estudi a fondo y cientficamente.
iii. nfasis en los principios clsicos de la administracin.
iv. nfasis en los objetivos y los resultados.
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i.
ii.
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iii. Necesidades Sociales: una vez cubiertas las necesidades bsicas sin sentir
el peligro de perderlas, surge la necesidad de aceptacin, esto es, de
sentirse identificado con los dems miembros del grupo, de sentir que
pertenece a dicho grupo y de sentirse aceptado por los dems miembros.
Esto lleva a las personas a desear una mejor posicin, un mejor salario y
una mejor calidad de vida.
iv. Necesidades de estima, de ego: una vez satisfecho el sentimiento de
pertenencia a un grupo social, nace el sentimiento de estima personal por
parte de los dems miembros del grupo, que se satisface alcanzando
prestigio, poder, estatus y posicin. Ya no basta con pertenecer a un
grupo sino que adems es necesario demostrar que se es un miembro
cualificado e importante del mismo.
v.
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2.3.1. Teora X
En dicha teora considera que los trabajadores tienen una aversin
innata al trabajo, al que consideran como un mal que es preciso soportar
y, por tanto, tratan de evitarlo en la medida de lo posible trabajando slo
lo imprescindible y, en general, de mala gana. Ante esta actitud, estos
trabajadores evitan aceptar responsabilidades, prefiriendo ser dirigidos
por otras personas. Por tanto, no desean participar en la toma de
decisiones, puesto que ello conlleva a cierta responsabilidad.
De manera expandida considera los siguientes puntos:
a) La direccin es responsable de organizar los elementos que
intervienen en el proceso productivo (dinero, material, equipos y
gente) en inters de los fines econmicos.
b) Con respecto a la gente, debe dirigir sus esfuerzos, motivar sus
acciones, modificar su comportamiento para cumplir los fines de
la organizacin.
c) La gente es pasiva o resistente a las necesidades de la
organizacin, mientras la direccin no intervenga. Por tanto esta
debe persuadir, premiar, castigar y controlar.
d) La naturaleza humana es mala. El hombre trabaja lo menos
posible.
e) El hombre carece de ambicin, no le gusta la responsabilidad,
prefiere ser conducido.
f) El empleado es indiferente de las necesidades de la
organizacin.
g) El hombre es resistente al cambio.
h) El hombre es poco inteligente, se le engaa fcilmente mediante
charlatanes y demagogos.
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2.3.2. Teora Y
McGregor propone en contraposicin con la Teora X, la Teora Y, la cual
contempla un tipo de trabajador para el que el trabajo es estimulante y
positivo, tanto desde el punto de vista fsico y mental, como desde la
perspectiva de su realizacin personal. Por ello, estos trabajadores tienen
deseos de aprender y aceptar responsabilidades, deseando participar en
los procesos de toma de decisiones.
De manera expandida:
a) La direccin es responsable de organizar los elementos que
intervienen en el proceso productivo en inters de los fines
econmicos.
b) La gente no es por naturaleza pasiva. Han llegado a su estado
por su experiencia en la organizacin.
c)
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ii.
3.1.
Factores Motivantes
o Naturaleza del trabajo: que tenga inters, variado, creativo.
o Responsabilidad
o Posibilidad de promocin
o Posibilidad de crecer
3.2.
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ii.
Permite
que
afloren
ineficiencias
en
la
empresa.
iv.
v.
vi.
vii.
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ii.
iii.
iv.
v.
Autonoma e iniciativa.
vi.
vii.
viii.
Se echa en falta el liderazgo. Las empresas excelentes son aquellas que tienen
un buen lder.
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En busca de la excelencia
1962
1982
2002
2022
Planificacin
Preparados, apunten,
fuego
Rey=investigaciones
de mercado
El cliente es el rey
Identifcate con el
cliente, hazte su
amigo
Mquina cliente
proveedor unidas por
lenguaje automtico
Multinacionales
crecen
Autonoma e
iniciativa
Medios provisionales
y virtuales, alquila tus
zapatos
Empleados como
piezas
intercambiables
Productividad a
travs de la gente
Convirtete en una
marca, no slo hagas
las cosas bien, que se
vea, agentes libres,
cambio empleo
O.G.K.
Manos a la obras
condicionados por el
valor
El poder de la marca
gobierna la mente
Ms all de lo sof
hacia la irrelevancia
humana?
Zapatero a tus
Limita radicalmente
zapatos. Una empresa
las capacidades que
EE.UU. era todo, 50% debe concentrarse en
mantienes dentro de
del PIB mundial
competencias claves,
la estructura
lo que sabes hacer
empresarial
bien (CORE..)
Lo que sea
Cuartel general
Estructura sencilla y
poca plantilla
Cadena de produccin
instantneamente
conectada. DELL,
SCHAWB, ORACLE
Ordenadores que
piensan y lo hacen
todo
Modelos de negocio
van y vienen
Ponte
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LIDERAZGO
PRINCIPIOS
CULTURALES
PRINCIPIOS
ESTRATGICOS
EL EXTERIOR:
FUENTE
PRINCIPAL DEL
NEGOCIO
CONSTRUIR
SOBRE BASES
PREEXISTENTES
POTENCIAR SUS
CAPACIDADES
INTEGRAR Y
MOTIVAR
FOMENTAR UN
ESPRITU
EMPRENDEDOR
SISTEMA DE
VALORES DE
ORDEN SUPERIOR
1. ORIENTACIN AL
MERCADO
5. CONCENTRARSE
EN PRODUCTOS Y
SERVICIOS
CONOCIDOS
9. CAPITALIZARSE A
BASE DE REINVERTIR
BENEFICIOS
12. PERSONAL
ALTAMENTE
INTEGRADO
14. AUTONOMA E
INICIATIVA
17. HONESTIDAD,
SERIEDAD,
CORDIALIDAD Y F
EN EL NEGOCIO
2. MARKETING
SUPERIOR
6. APROVECHAR LAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESPAOLAS
10. SISTEMA DE
INFORMACIN
RPIDO, SENCILLO Y
PRCTICO
13. TOMA DE
DECISIONES
INTERNA
15. NFASIS EN LA
ACCIN
3. LIDERAZGO EN EL
PRODUCTO
7. I+D APLICADA E
INNOVACIN
DENTRO DE SU
CAMPO DE ACCIN
11. NO TROPEZAR
DOS VECES CON LA
MISMA PIEDRA
4. PERSPECTIVA A
L.P. E
INTERNACIONAL
8. CUATRO IDEAS
CLARAS Y
PERSEVERAR EN
ELLAS
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16. ESTRUCTURAS
SENCILLAS
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TRADICIONAL
Control Gestin
Direccin por imposicin
Individual
Orientacin a la tarea
Superiores y obreros
Control por intimidacin
Un solo camino
Mantener registros
Estructura alta y rigurosa
Ausencia filosofa corporativa
Ruda con empleados
Explotacin de riqueza
LEAN
Liderazgo (1)
Direccin por consenso (2)
Equipo (3)
Orientacin al proceso (4)
Todos expertos (5)
Control por retroalimentacin (6)
Mejora continua (7)
Divulgarlos (8)
Plana y democrtica (9)
Valores compartidos (10)
Ruda con la competencia (11)
Creacin de riqueza (12)
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Si margen < 30%, entonces los departamentos I+D tienen que estar trabajando
continuamente.
Rotacin de Activos
Rendimiento Comercial
trabajar dinero)
trabajar de forma
inteligente)
La Teora de las Limitaciones explica lo que hay que hacer en una empresa para
mejorar la rentabilidad:
1. Maximizar el valor aadido.
2. Disminuir las existencias. Para eliminar gastos financieros por robos,
rupturas, prdidas de valor, espacio, etc. Si las existencias estn justas,
todo el mundo est pendiente de no fallar.
3. Disminuir los costes operativos.
SI una fbrica no puede producir ms, tenemos que hacer que produzca ms
eliminando cuellos de botella.
Vanessa Vidal Troitio
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)
El cuello de botella no slo tiene porque estar en la produccin, tambin puede
Ej.: Tenemos una empresa que fabrica unos productos cuyo precio de venta es
igual a 7 . Los costes indirectos son de 3/Ud. Y los directos 5/Ud. lo que hace un
total de 8 de coste. Le compensa a la empresa seguir vendiendo?
S. Es mejor vender porque es preferible perder 100000 antes que 1000000.
Al aumentar el volumen de produccin, menos repercusin van a tener los costes.
Si el precio de venta fuese de 4, no le interesara vender. POR DEBAJO DEL
COSTE DIRECTO NO SE DEBE VENDER.
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i.
ii.
iii.
Primero, explicaba su teora; segundo, vea cules eran aquellas cosas que no
creaban valor para la empresa; tercero, se proceda a ejecutar y cambiar lneas de
produccin que no generaban valor; cuarto, puesta en marcha de la fbrica otra vez;
quinto, medida de mejoras realizadas. Todo esto en 5 das.
kvpn
Finanzas (kvp3)
I+D (kvp2)
Fbrica (kvp1)
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Usada por los britnicos en la 2 Guerra Mundial para detectar los tanques
alemanes.
Coopetition. Libro que trata sobre cooperar, competir.
Debemos hacer negocios empleando estrategias win-win (todo el mundo
gana). Podemos competir a la vez que cooperamos.
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Clientes
Competidores
Empresa
Complementarios
Proveedores
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Reglas o Normas
1) Sea amable sin pagar cash. Use su propio producto o su exceso de capacidad
(descender los precios conlleva a estrategias win-loose no deseadas).
2) Trate mejor a los clientes antiguos que a los nuevos (p.e., movistar da puntos
en vez de telfonos).
3) Aproveche el bonus en su negocio y pague a los clientes antiguos para
conseguir nuevos.
4) Ni muy pronto (parece un descuento), ni muy tarde.
5) Dgales que se lo agradecer (p.e., Express premi sin avisar a los que llevaban
10 aos)
6) Considere que se compite por la lealtad (evite fuertes descuentos).
7) Permita que los competidores tambin tengan clientes legales (no tire piedras
al invernadero).
8) De las gracias aunque sea monopolista.
9) De las gracias a proveedores y empleados
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Tcticas son las actuaciones de los jugadores para modificar las percepciones
de los otros jugadores.
El pavo real que tiene mayores plumas es el que elige la hembra.
El ttulo, M.B.A., demuestra tu resistencia, deseo no trabaja.
%Fijo %Bonus indica la confianza en s mismo del candidato y la mayor
apuesta de la empresa en sentido contrario.
Ofrecer recompensa por servicio insatisfactorio adicionalmente permite
seguridad en recoger las quejas.
Quemar dinero indica fe en el producto.
Lo que haces y lo que no haces emite seales. El perro que no ladra. La planta
de basuras.
Publicidad
Pido garanta
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Empresario
Rentabilidad
El objetivo de cualquier empresa es aumentar el valor de las acciones, ganar
dinero.
Si la empresa tiene que aumentar la rentabilidad, no le interesa repartir mucho
porcentaje en acciones. La empresa debe tener una rentabilidad igual a la deuda
pblica ms la prima de riesgo.
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Los accionistas son los que mandan. El rgano que poseen es la Junta General
de Accionistas. Se renen al menos una vez al ao (desde Abril hasta finales de Junio)
para aprobar el balance o Cuenta de Resultados (CC.RR.), OPAS (Oferta Pblica de
Adquisicin), etc.
Decide qu parte se lleva a dividendos y qu parte se lleva a reservas.
El Consejo de Administracin es el segundo rgano. Depende de la Junta
General de Accionistas. Es un rgano colegiado (es decir, funciona a ttulo de
conjunto). Puede estar constituido por numerosos consejeros. Si slo hay uno se
denominara Administrador nico. Lo normal es que tenga de 3 a 10 personas (20
como mucho). Tiene presidente, secretario y vocales.
El tercer rgano, Director General o Gerente de la Sociedad. Es el que est en
las cosas del da a da.
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TEMA 5: LA EMPRESA
FAMILIAR
Empresa
Familia
2
3
4
7
Propietarios
o Poltica de dividendos
o Asuncin de riesgos
o Ampliacin de capital
o Remuneraciones
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Quin debe ser el gerente? A los clientes y proveedores les encantan los
ejecutivos que son de la familia. En lo referente al nombramiento de consejeros es
bueno que haya algunos independientes del entorno familiar.
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Negocio
Madurez
Expansin
Formalizacin
Puesta en
marcha
Familia Joven
Entrando en el
negocio
Trabajando
Juntos
Pasando la
batuta
Control del
propietario
Familia
Sociedad de
hijos
Consorcio de
primos
Propiedad
Negocio:
o Puesta en marcha: estructura informal, el gerente es el propietario. Desafos:
sobrevivir, entrar en el mercado, conseguir financiacin.
o Expansin formalizada: estructura cada vez ms organizada, estructura ms
formal. Desafos: tener la estrategia y gestin de tesorera adecuada,
profesionalizar el negocio.
o Madurez: estructura adecuada que d estabilidad, seguir mejorando en temas
de organizacin. Desafos: gestionar bien el negocio y la familia, cmo
reinvertir los dividendos?
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Propiedad:
o Control del propietario: suele ser una persona o un matrimonio, puede ser que
la familia haya dado una parte no significativa de la empresa a personas ajenas.
Desafos: capitalizacin, cmo conseguir el capital para formar la empresa y
crece. Equilibrio entre los socios claves, repartir el poder. Elegir cul va a ser la
estructura de propiedad de cara a la siguiente generacin.
o Sociedad de hijos: uno o ms hijos con el control de la propiedad. Desafos:
desarrollar un proceso para repartir el control entre los propietarios. Definir el
papel de los propietarios no empleados. Retener el capital, en el sentido de que
los propietarios no vendan las acciones. Controlar la orientacin de las distintas
ramas de la familia.
o Consorcio de primos: hay muchos accionistas, gran mezcla de accionistas
empleados y no empleados. Desafos: manejar la complejidad de la relacin
entre grupos familiares y de accionistas distintos. Conseguir la liquidez
necesaria para que los accionistas que quieran puedan vender sus acciones (ej.
Entrada de la empresa en bolsa)
Familia:
o Familia joven: padres normalmente menores de 40 aos y si tienen un hijo
menor de 18 aos. Desafos: conseguir una compatibilidad entre el matrimonio
y el trabajo. Relaciones de trabajo cuando crecen los hijos. Educacin de los
hijos.
o Trabajando juntos: generacin seor 50-65 aos, generacin junior 30-45.
Desafos: conseguir una comunicacin y cooperacin.
o Pasando la batuta: el padre (el snior) tiene ms de 65 aos. Desafos: cmo
conseguir que los sniores se aparten de los negocios. Transferir el liderazgo de
la familia.
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TEMA 6: EL MODELO DE
ORGANIZACIN GLOBAL
Modelos
excelencia
EFQM
SIST. OHSAS
Gestin
Medioambiental
ISO 14000
Gestin de
Calidad ISO
9001-2000
Aseguramiento
de Calidad ISO
9000/94
Control de
Calidad
(*) OHSAS
(**) EFQM
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Evolucin de la Calidad
1. Enfoque a productos
Inspeccin
Competidor con costes, productividad.
Es muy caro arreglar errores
2. Enfoque a procesos
Extensin al proceso de produccin
Tcnicas estadsticas
3. Enfoque a sistemas
Calidad en el diseo
Aseguramiento de calidad
ptica cliente
ISO 9000
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Modelo EFQM
Innovacin y Aprendizaje
Gestin del
Personal
9%
Liderazgo
Poltica y Estrategia
8%
Satisfaccin del
personal
9%
Procesos
14%
10%
Impacto a la
sociedad
6%
Recursos
9%
Agentes
50%
Satisfaccin de los
clientes
20%
Resultados
del
Negocio
(rendimiento)
15%
Resultados
50%
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Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Visin y Estrategia
Perspectiva
de los
Procesos
Internos
Perspectiva
de
aprendizaje y
Crecimiento
50
i.
ii.
Medir
iii.
Desarrollar
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PRESTIGIO
Aprendizaje Organizativo
Calidad de la Direccin
Calidad de los Productos
Cdigo de Buen Gobierno (*)
Cultura Empresarial
Gestin del talento
Comunicacin
Innovacin
Marcas y Procesos
Poltica Medioambiental
Seguridad y Salud
STAKEHOLDERS
(*) Cdigo tico de la empresa que ayuda a fomentar el prestigio
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TEMA 7: LIDERAZGO
1. AUTORIDAD
El liderazgo es un tema muy importante en la gestin empresarial. Destaca el
libro Ganar de Jack Welch y Hablando claro. La paradoja de James Hunter. Entre
los clsicos tenemos El arte de la guerra y El prncipe, de Maquiavelo.
Qu es liderazgo? Es el arte de lograr que otra persona haga algo que t
quieres porque ella realmente lo quiere, Dwight Eisenhower.
El Liderazgo no se ensea, se aprende.
Lo que escucho lo olvido; lo que veo lo recuerdo; lo que hago lo entiendo,
Confucio.
Bennis define el liderazgo segn 4 aspectos:
i.
ii.
iii.
iv.
Un lder tiene ideas. Liderar es servir. Alguien que escucha atentamente y sabe
lo que desea su gente. No se asustan, transmiten paz y tranquilidad a sus
subordinados, Max de Pree.
Lder es aquel que tiene seguidores, Peter Drucker.
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Director Tradicional
Tiene empleados
Eficiencia
Administrar
Mantener
Sistema y estructura
Control
C.P.
Cmo y cundo
Aceptan Status Quo
Planes, listas
Orden
Evitan riesgos
Racionales
Mandan
Individual
Aprieta
Nace y se hace rpido
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Inteligencia tradicional
a.
iii.
Inteligencia musical
iv.
v.
vi.
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- Colaborar y cooperar
2. TIPOS DE MANDO
MANDO
AUTOCRTICO
MANDO
CONSULTIVO
MANDO
DEMOCRTICO
DEFINICIN
La autoridad la tiene el
jefe, que es quin
decide
El jefe mantiene la
autoridad y decide
consultando a los
subalternos
La autoridad abdica en
el grupo, que es el que
toma las decisiones
CALIDAD DE LA
DECISIN
Depende de la
competencia del jefe
ACEPTACIN Y
MOTIVACIN DE LA
DECISIN
Baja
Media
Alta
RAPIDEZ DE LA
DECISIN Y TIEMPO
CONSUMIDO
Media
Lenta. Se consumen
muchas horas
DESTREZA DEL
SUPERIOR
Saber decidir
Saber persuadir
Saber dirigir
57
Administracin de Empresas
07/08
58
5 E.T.S.I.I.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
TEMA 8: EL DIRECTIVO
Capacidad
comunicacin
Decisin
Capacidad
decidir
59
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
2. CARACTERSTICAS PERSONALES
Interdependencia
7A
fila
r
la
si e
rra
Entender antes
de
exponer
5
VICTORIA
Sinergia
2+24
6
PBLICA
Ganar
y
hacer ganar
4
Independencia
Prioridad
de lo
importante
sobre lo urgente
3
VICTORIA
Ser
Empezar
protagonista, PRIVADA
con
el objetivo
no vctima
final
en
la mente
del propio destino
2
1
Dependencia
60
Administracin de Empresas
(1)
(2)
5 E.T.S.I.I.
07/08
(3)
As llegamos a la INDEPENDENCIA
(4)
(5)
(6)
As
obtendremos
la
VICTORIA
PBLICA
luego
llegaremos
la
INTERDEPENDENCIA
(7)
61
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Top 20
El 70%
Bottom
10
i.
ii.
The vital 70. Los mediocres, del montn. Hacer que mejoren
iii.
62
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Esta labor la tiene que llevar a cabo cada jefe con sus empleados. Adems de
puntuar debe hacer comentarios y explicaciones en la ficha (debera poner 3 virtudes y
por lo menos un defecto de cada trabajador).
Jack Welch, apodado El destripador calificaba as a los trabajadores.
Hay que ser nmero 1 y 2 en tu sector. Esta idea de posicionarse como lder del
mercado es aplicable a cualquier empresa de cualquier tamao. Si no eres el nmero 1
o el 2 tienes que vender por precio, no por imagen: estrategia no sostenible en el
tiempo actualmente, debido a la situacin del mercado.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
urgente
Importante > urgente
Resolver oportunidades
importante
vii.
viii.
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
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Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
1. INTRODUCCIN
Dos tipos de conocimiento:
i.
ii.
ii.
Valor
Financiero
Valor
Intelectual
Valor de
Mercado
65
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
ii.
Capital Estructural: es aquel que deja ese ejecutivo que fichamos y se nos
va al cabo de 3 aos, es decir, el trabajo que deja, los nuevos productos,
los nuevos procesos, Cosas que estn en la empresa pero que no estn
en la contabilidad.
iii.
66
Administracin de Empresas
2.1.
5 E.T.S.I.I.
07/08
Aumenta el valor
aadido para el
cliente
Informatizar
Capitalizar
(3) Operarios
Difcil de reemplazar
Diferenciar
Fcil de reemplazar
Automatizar
Outsourcing
Costes Laborales
Capital Propio
(1)
(1) Los operarios especialistas, por ejemplo, soldadores del sector naval, no aportan
mucho valor, pero es difcil de reemplazar.
(2) Cuando ya se lleva mucho tiempo trabajando se genera mucho valor aadido para
la empresa, por tanto, difcil de reemplazar.
(3) Fcil de reemplazar y adems, no aporta alto valor aadido
(4) Al acabar la carrera nos contrata una empresa de auditoras, nos paga como
becario pero cobra como tiene que cobrar.
Outsourcing contratacin externa
Vanessa Vidal Troitio
67
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
El Balance Invisible
Activos Intangibles
Estructura Interna
Eficacia y Eficiencia (*)
Sistema de Informacin
Comunicaciones
Tecnologa
Procesos
Gestin
Sistemas ISO/SST
Patentes
Marcas
Pasivos Intangibles
Capital Invisible
Compromiso
Deudas Ocultas
Pasivos sociales (**)
Capital Humano
Innovacin
Creatividad
Aprender
Desaprender
Estructura Externa
Clientes
Redes
Proveedores
(*) Eficacia
(**) Empresa con muchos operarios y una antigedad muy elevada. Si quiere renovarla
tiene que pagar indemnizaciones extremadamente grandes.
68
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
1. RETRIBUCIN
Una forma de retribuir es modificar la grfica hasta llegar a una curva mxima
segn el presupuesto de la organizacin.
Las variaciones de salario para alcanzar esto deben estar en torno al 5%-15%.
Hay que ver esto a LP.
Ej.:
Retribuciones
Anuales
50%
Salarios revisados
40%
Luis
Mara
Juan
Jose
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
70
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
1. ELEMENTOS DE LA DELEGACIN
Delegar es dividir el trabajo y dar algn cometido a la persona que trabaja con
l. Cabe hablar de los elementos que componen la delegacin:
i.
ii.
la
responsabilidad
delegada.
Va
siempre
unida
la
responsabilidad.
iii.
Clave
Confianza
71
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
2. FASES DE LA DELEGACIN
i.
ii.
iii.
Motivar al subordinado
iv.
v.
72
i.
ii.
iii.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Respeto mutuo
Regla 80/20 ( 20% discrepancias, trabajar en el 80% de los casos comunes)
El grupo debe tener conciencia de sus lmites. Debe tener humildad.
Buscar el consenso. Dos elementos imprescindibles:
o Coordinador: en una reunin de grupo tiene varias cosas que coordinar.
o Secretario: resume la reunin en un papel y levanta el acta (memoria
colectiva)
73
Administracin de Empresas
07/08
74
5 E.T.S.I.I.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Rendimiento
Equipo de AR
Equipo verdadero
Grupo
Equipo de trabajo
Pseudo equipo
75
Administracin de Empresas
07/08
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5 E.T.S.I.I.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
La percepcin que uno tiene de una cierta informacin depende del medio que
emita la informacin: no es lo mismo leer El Mundo que El Pas, ni or la Cope
que la Ser.
La calidad del producto depende de lo que el cliente perciba. Normalmente, la
conducta de las personas responde a la percepcin que tienen de la realidad. La
percepcin
funciona:
Experiencia
Interpretacin
Informacin
Seleccin
Conclusin
Condicionamiento
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
2. LA VENTANA DE JOHARI
Conocido
Desconocido
(1)
Conocido
Por los
dems
Desconocido
(2)
(3)
(4)
NO
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Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
(1) rea libre: zona ms conocida por nosotros y por los dems de nuestra
personalidad
(2) rea ciega: desconocida por nosotros mismos, pero que los dems conocen. Es tu
aspecto externo.
(3) rea oculta: la parte de nuestra personalidad que nosotros conocemos muy bien
pero ocultamos a los dems, bien por timidez, desconfianza, etc.
(4) Zona desconocida: parte de nuestra alma que es difcil de conocer.
Las lneas que dividen las reas no son fijas, si trabajamos en conocernos
moveramos la lnea vertical (proceso de retroalimentacin). Mediante un proceso de
auto apertura desplazaramos la lnea horizontal hacia abajo. As aumentaramos el
rea libre.
79
Administracin de Empresas
07/08
80
5 E.T.S.I.I.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
1. INTRODUCCIN
2. GRUPOS DE COMUNICACIN
ii.
iii.
iv.
81
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
3. FORMAS DE COMUNICACIN
i.
ii.
iii.
4. BARRERAS
i.
ii.
iii.
82
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Conciencia del pblico: saber para quin hablas. Importa tanto el cmo
se dice como lo qu se dice: importante despertar inters, ganar
confianza y credibilidad del pblico.
6. TCNICAS
o
Tono enrgico. Voz firme y enrgica para que la gente te escuche mejor.
83
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Las muletillas o jugar con algo en las manos empeoran las condiciones de
una buena comunicacin.
Don de la elocuencia.
7. LA 1 IMPRESIN
84
Lo que dice: 7%
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
La palabra MS importante
Nosotros
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
8. LA ESCUCHA
Escala de escucha
Escucha emptica
Escucha atenta
Escucha selectiva
Simule que
escucha
Ignore
i.
ii.
iii.
iv.
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Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
4 posibilidades de comunicacin
Bajo
Alto
Alto
Forzar, empujar
Aprender,
colaborar
(2)
Bajo
Nivel de afirmacin
de criterios
Nivel de comprobacin de
criterios
Abandonar,
rehusar
(3)
(1)
Ceder, acomodar
(4)
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
88
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
1. INTRODUCCIN
Recordemos:
Funciones de la direccin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DIRECCIN OPERATIVA
IMPORTANTE
URGENTE
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
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Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Competidores
Potenciales
Fuerza
Proveedores
COMPETIDORES
EXISTENTES
Fuerza Clientes
Productos
Sustitutivos
Ejemplo:
El mundo del automvil
Proveedores: poder de negociacin que tengas sobre ellos
Clientes: tiene la empresa fuerza sobre ellos?
Competidores potenciales: China, Japn
Productos sustitutivos: bici, moto,
Vanessa Vidal Troitio
91
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Posicin competitiva
+
Atractivo del sector
Competidor
medio
(1)
92
Competidor
exitoso en
diferenciacin
(2)
Precio de venta
Competidor
exitoso en
reduccin de
coste
(3)
Coste
Coste
Precio de venta
Coste
Precio de venta
Coste
Precio de venta
Precio de venta
competidores
Competidor
altamente
exitoso
(4)
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
93
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
2. QU ES ESTRATEGIA Y QU NO LO ES?
Qu no es estrategia?
(1) Mejora en las mejores prcticas
(2) Ejecucin
(3) Aspiraciones
(4) Visin
(5) Capacidad de aprender
(6) Agilidad
(7) Flexibilidad
(8) Internet (o cualquier otra tecnologa)
(9) Downsizing
(10) Restructurar
(11) Fusiones, consolidaciones
(12) Alianzas/partnering
(13) Outsourcing
Qu es estrategia?
(14) Proposicin de valor nica frente a los
competidores
(15) Una cadena de valor hecha a la medida y distinta
(16) Saber escoger y saber decir que no
(17) Escoger una serie de actividades que encajan bien
unas con otras y que refuerzan unas con otras
(18) Posicin de mejora continua
94
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
(1) Fijarte en la competencia, ver lo que haces mejor que ellos y viceversa, y
copiarles. Entrara como direccin operativa a CP.
(2) Llevar los planes a la prctica. Esto es muy importante, pero no es estrategia
(3) Objetivos
(4) De los lderes, la que tenemos sobre una empresa.
(5) Ser capaz de aprender/desaprender ms rpido que la competencia.
(6)
Ser gil y flexible para adaptarse a las modas, a las crisis, etc.
(7)
(8)
(9)
(10) Reducir el tamao de la empresa, despido del personal.
(11)
(12) Necesarias y buenas.
(13) Subcontratar. Comprar o fabricar fuera de la empresa.
(14) Ej.: ZARA. Estrategia: lanzar productos que se disean y llegan a la tienda en
menos de 15 das.
(15) Frente a la competencia.
(16) Hay que elegir caminos diferentes.
(17)
(18) Mantener la posicin con mejora continua y una estrategia firme.
95
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
3. ESTRATEGIAS GENRICAS
Hay una serie de estrategias, llamadas genricas, que definen las lneas de la
estrategia:
i.
96
Amenazas
Oportunidades
Debilidades
Fortalezas
Control arancelas
Escasez MP
Fortaleza
competidores
Estancamiento
consumo
Concentracin
canales
distribucin
Hbitos
alimentarios
Cooperacin
Dlar Fuerte
Globalizacin
Innovacin
Dbil imagen de
marca
Producto poco
diferenciado
Dependencia
distribuidor
Tamao pequeo
Red Comercial
Tecnologa
Cluster
Capital Humano
Solidez financiera
Calidad/precio
Administracin de Empresas
ii.
5 E.T.S.I.I.
07/08
Producto actual
Producto nuevo
Mercado Actual
Penetracin en el
mercado
(1)
Desarrollo del
producto
(2)
Mercado nuevo
Desarrollo del
mercado
(3)
Diversificacin
(4)
iii.
Retorno
sobre
inversin
A
C
Cuota de mercado
97
Administracin de Empresas
07/08
A)
5 E.T.S.I.I.
B)
C)
iv.
Coste Total
Unitario
y
0,7-0,75y
2x
98
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
v.
Beneficios
Mercado saturado
El producto al
principio no nos
da B
Inversin en I+D
Antes de que empiece el
periodo de declive, empiezo a
innovar en un nuevo producto.
vi.
99
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Alta
Moderada
Dbil
Alta
Mantener la
posicin de lder a
cualquier coste
Mantener la
posicin, seguir el
desarrollo
Rentabilizar
Moderada
Aviso Es
necesario mejorar
la posicin
Rentabilizar
prudentemente
Retirada selectiva
Dbil
Posicin competitiva
Atractivo actividad
Redoblar el
esfuerzo o
abandonar
Moderada
Retirada progresiva
y selectiva
Desinversin
Alto
Bajo
Crecimiento
vii.
Estrella
Nio con
problemas
Vaca de
liquidez
Perro
Alto
Bajo
% Mercado
100
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Ejemplo:
Telefnica tena liquidez de los mviles y lo invirti en el ADSL,
que se convirti en una estrella.
viii.
Casualidad
Gobierno
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
103
Administracin de Empresas
07/08
104
5 E.T.S.I.I.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Actuar como
jardineros (no le
grita a las plantas
para que crezcan)
Concentrarse en
entender el
crecimiento
Eliminar obstculos
y barreras
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Conocimiento
Creatividad
Resultados
Oportunidades
LIDERAZGO
Problema
GESTIN
Estrategia
CAPITAL
INTELECTUAL
- Humano
- Relacional
Ideas con
valor para
los clientes
Estructura
Conceptos
Marketing
Productos
- Estructural
Procesos
MERCADO
Tecnologa
COOPERACIN
Productos de
innovacin
106
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
luego puedan ser productos o no. Una estrategia innovadora. Estructurar la empresa
con pocos escalones.
Principalmente hay que aprender a aprender. Hay que buscar fuera nuevas
visiones, procesos distintos, estrategias, y dentro, valores, aspiraciones y
comportamientos.
ptimos locales
ptimos locales.
107
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Falta de comunicacin
Descongelacin
Identificar cambio, crear clima adecuado, para salir de la situacin actual y llegar a la
deseada
Transformacin
Trazar proyecto de cambio, comunicacin y sensibilizacin, formar y entrenar, feedback
Refuerzo
Aplaudir logros, hacer seguimiento, crear y fomentar actitud de curiosidad
108
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
receptor
o
E Definicin y posible xito de los primeros aos (si todo va bien, sers
el director general)
CC
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Comunicacin interna.
9)
Cambio la direccin
109
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
5. MODELO DE JANSEN
Complacencia
Renovacin
Negacin
Confusin
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
6. EL ESTOFADO DE LA CREATIVIDAD
3 ingredientes bsicos:
1)
2)
3)
Tcnicas, herramientas
Prctica
7. EL MARCO DE LA INNOVACIN
Baja aceptacin social
Obsoleto
INNOVACIN
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Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
8. ASESINOS DE LA CREATIVIDAD
Demasiado caro
Demasiado atrevido
Es una tontera
Idea ridcula
No funcionar
No me atrevo a proponerla
Demasiado complicado
9. LA PARADOJA DE LA CREATIVIDAD
112
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
3 Tipos de Riesgo
Flujo de caja
Riesgo tcnico
Se
gasta
dinero
Riesgo de ejecucin
Generacin de
idea
Comercializacin
Realizacin
Tiempo
Punto de
lanzamiento
113
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Flujo de caja
Lo que esperaban
Realidad
Tiempo
Se gast ms
Se tard ms en el lanzamiento
Se tard ms en recuperar lo invertido
Flujo de caja
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Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Condiciones:
1)
2)
3)
Tener diversidad
- Personas
- Herramientas
- Tcnicas
EMPRESA
CREATIVA
- Misin
- Voluntad
- Control
- Prcticas
- Conceptos
- Productos/mtodos
Muchas veces la empresa para ser creativa tiene que permitir que los
empleados se equivoquen.
Error inteligente
ningn cambio).
La creatividad no est en los errores, sino en las personas capaces de generar
nuevas ideas valindose de ellos.
Vanessa Vidal Troitio
115
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
Curiosidad
Imaginacin
Comunicacin
Trabajo en equipo
Tipos de Pensamiento
Vertical
Analtico
(Lgico)
Convergente
Pensamiento
Lateral
Creativo
(Imaginativo)
Divergente
116
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Fases
1. Planteamiento
Problema
Tarea
Oportunidad
2. Reformulacin
Cuestionamiento
Nuevos lmites
Objetivos
3. Anlisis
4. Generacin de Ideas y conceptos
5. Evaluacin y seleccin
6. Implantacin
7. Replanteamiento
117
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
REDEFINICIN Y
ANLISIS DE
PROBLEMAS
GENERACIN DE IDEAS
EVALUACIN Y
SELECCIN DE IDEAS
(Proponer tareas)
(Fuegos artificiales)
(Filtrado)
(1, 2, 3)
(4)
(5)
(7)
118
(6)
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
i.
Rueda de Deming
Plan
Act
Do
Check
ii.
Focalizar
Vigilar
Aprender
Recursos
Implantar
119
Administracin de Empresas
07/08
iii.
5 E.T.S.I.I.
El cambio Jansen
iv.
Imagination Engineering
Surveying (1)
Navigating
(4)
Building (2)
Waymarking
(3)
120
Administracin de Empresas
v.
5 E.T.S.I.I.
07/08
Charles Handy
Por qu?
Cmo?
121
Administracin de Empresas
07/08
vi.
5 E.T.S.I.I.
Los embudos
Plantear, Definir,
Reformar
(1)
Navegar,
control,
Feed-back
(4)
Generar
ideas y
conceptos
(2)
Evaluar y Seleccionar
(3)
(1) Con todas las ideas que se tienen hay que poner embudo y seleccionar.
Etapa de convergencia
(2) Fase de divergencia, fase de generacin de ideas que en principio, no son
filtradas. Cuantas ms mejor.
(3)
(4) Puesta en marcha, otra vez proceso creativo de divergencia.
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Pegar un
salto
Pensamiento
lateral
Nuevas ideas
Utilizar ambos
lados del cerebro
Hechos y cifras
Em
se oci
nti on
mi es
en ,
tos
o
tiv
ga
ne
Lo
o,
iv
t
c
r u ta
st mis
n
ti
Co op
C
pe on
n
s a tr o
m l
ie del
nt
o
Pensamiento
creativo lateral
123
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
124
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
Si haces un proyecto para que se lo carguen, les dices a todos que sean
abogados del diablo desde el principio. Si quieres lo contrario, que salga para arriba, le
dices que se pongan el sombrero amarillo.
14.1.
Scamper
Sustituir?
Combinar?
Adaptar?
Modificar?
Reordenar? = Invertir?
125
Administracin de Empresas
07/08
14.2.
5 E.T.S.I.I.
Mtodo 635
Seis personas, se renen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a
un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco.
Tres ideas, son las que tendr que escribir cada participante en su hoja, de
manera concisa y breve ya que slo dispone de cinco minutos para escribirlas; una vez
transcurridos, cada uno pasar su hoja al compaero de al lado y se repetir el proceso
de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, despus de haber ledos las ideas
de los participantes anteriores, que servirn a su vez como fuente de nueva
inspiracin.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se
habrn hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de
los participantes, se podr disponer de dieciocho ideas en cada hoja, lo que puede
suponer ciento ocho ideas en slo media hora.
Habr algunas repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y unas cuantas
absurdas.
14.3.
126
Thinking tank
i.
ii.
Se propone un tema.
iii.
iv.
Administracin de Empresas
14.4.
5 E.T.S.I.I.
07/08
Brainstorming
ii.
iii.
a)
b)
c)
d)
Tras estas etapas, se pueden utilizar las siguientes tcnicas para variarl a forma
de trabajarlo:
o El trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo
individual o por contactos intergrupales
o La comunicacin verbal es complementada y/o cambiada por
comunicacin escrita
o La reunin de ideas sin valoracin es interrumpida por fases de
valoracin
127
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
iv.
128
Administracin de Empresas
5 E.T.S.I.I.
07/08
TEMA 17: LA
COMPETITIVIDAD
1. INTRODUCCIN
Diferentes definiciones de lo mismo:
i.
ii.
iii.
iv.
Para un pas sea competitivo existen una serie de mandamientos de los cuales
los ms importantes son:
o Inversiones fuertes e infraestructuras
o Promover inversiones domsticas y ahorros privados
o Ser un pas atractivo para capital extranjero
o Reducir la disparidad de sueldos y promover la clase media
Vanessa Vidal Troitio
129
Administracin de Empresas
07/08
5 E.T.S.I.I.
o Promover la educacin
2. NDICES DE COMPETITIVIDAD
o PPP
Poder de compra
Competitividad
1. Estrategia
2. Cadena de valor
3. Creatividad
4. Cooperacin/colaboracin con otras empresas
5. Benchmarking
6. Habilidad tecnolgica
7. Capital humano ilusionado y motivado
8. Proveedores competitivos
130