Planejamento Estratégico

22/11/2014
MBA em Gesto Empresarial

Planejamento Estratgico
Prof. Darci Augusto Bento
Ementa
Estratgia e competitividade empresarial;
O processo do planejamento estratgico;
Formao de vantagens competitivas;
Anlise do ambiente empresarial e posicionamento estratgico;
Estratgias corporativas;
Implementao e gesto do plano estratgico.
22/11/2014
Bibliografia
Bibliografia bsica:
HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. . Administrao estratgica:
competitividade e globalizao. 2.ed So Paulo: Thomson Learning, 2008. ISBN
9788522105205
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia
e prticas. 31. ed. Sao Paulo: Atlas, 2013. ISBN 9788522474851
Bibliografia complementar:
CAVALCANTI, Francisco Antonio. Planejamento estratgico participativo: concepo,
implementao e controle de estratgias. So Paulo: Ed. Senac So Paulo, 2008. ISBN
9788573597813
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratgia: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. ISBN 8573075414
DATA
21/11
22/11
05/12
06/12
06/12
TOTAL
ATIVIDADES
MODALIDADE
-*( ) Individual ( ) Grupo

Apresentao parcial da ( ) Individual ( X ) Grupo
montagem da empresa
coletiva.
Apresentao parcial da ( ) Individual ( X ) Grupo
montagem da empresa
coletiva.
( X ) Individual ( ) Grupo
Estudo de caso Multicoisas
( ) Individual ( ) Grupo
Apresentao final da
montagem da empresa
coletiva.
TIPOS DE
APRESENTAO
( ) Escrita ( ) Oral
( X ) Escrita ( X ) Oral
PONTUAO
-*20
( X ) Escrita (
) Oral
20
25
35
100
22/11/2014
Darci Augusto Bento

Mini Currculo
Formado em Engenharia Qumica pela Universidade de Mogi das
Cruzes, com especializao em Administrao Industrial pela USP
e Engenharia de Segurana do Trabalho pela UNIP - SP.
Mais de 30 anos de experincia na rea de suprimentos e qualidade
em empresas como: Volkswagen, Sid Microeletrnica (Grupo
Sharp), Arrow do Brasil, Jabil do Brasil e Foxconn.
Atualmente prestando consultorias e auditorias nessas reas de
competncia pela Vajra Servios de Consultoria e Treinamentos.
Avaliador Lder de Laboratrios da Rede Metrolgica de Minas
Gerais e Auditor/Instrutor da BSI Brasil.
Consultor credenciado SEBRAE-MG para as ferramentas: Gesto
da Inovao, Negcio Competitivo Indicadores, Contabilizando
Sucesso e Logstica Integrada.
Professor e Coordenador de cursos universitrios de psgraduao na rea da Qualidade e Logstica.
Ao final desta disciplina voc ter competncia para:

Ao final desta disciplina, os alunos devero ter assimilado
competncias para compreender a importncia do planejamento
estratgico nas empresas, bem como criar diferenciais competitivos
no mercado de atuao de sua empresa.
Desenvolver o conhecimento de ferramentas de planejamento
estratgico e sua aplicao para orientar diretrizes para aumento da
competitividade das empresas.
Conscientizar-se de que o planejamento de aes, de forma
ordenada e articulada, contribui para a sustentabilidade das
organizaes.
22/11/2014
Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)

Razo social
Negcio
Misso
Viso
Valores e/ou Princpios
Fatores crticos de sucesso
Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter
Traar a matriz BCG.
Anlise de SWOT (FOFA)
Traar estratgias e os objetivos estratgicos.

Estabelecer indicadores com metas para os objetivos
estratgicos.
Preparar um plano de aes.
Planejamento
Estratgico
22/11/2014
- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde voc quer ir.
(Respondeu com muito propsito o gato)
- No tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
22/11/2014
A melhor maneira de prever

o futuro CRI-LO.
Peter Drucker
Planejar pensar no futuro, agora!
22/11/2014
Alerta Geral!!!
Se ns no planejarmos,
outros o faro para ns,
por ns...
(...ou contra ns...)
Essncia do Planejamento
O planejamento no foi feito
para ser cumprido !
Foi feito
para ser acompanhado !
22/11/2014
Planejamento
um processo que se destina
a produzir um ou mais
estados futuros desejados e
que no devero ocorrer, a
menos que alguma coisa seja
feita.
Estratgia
Conjunto de decises
formuladas com o objetivo
de orientar o
posicionamento da
empresa no ambiente.
o processo de desenvolver e manter um ajuste

estratgico entre os Objetivos (o que eu quero) e
as Potencialidades da empresa (o que eu posso) e
as mudanas de suas Oportunidades de
mercado.
KOTLER e ARMSTRONG
ESTRATGIA: CONCEITOS
"Estratgia
um plano unificado, englobante e integrado

relacionando as vantagens estratgicas com os desafios
do meio envolvente. elaborado para assegurar que os
objetivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e
Glueck (1980)
"Estratgia
competitiva so aes ofensivas ou defensivas

para criar uma posio defensvel numa indstria, para
enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim
obter um retorno maior sobre o investimento." Porter
(1980)
"Estratgia
designa o conjunto de critrios de deciso

escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma
determinante e durvel as atividades e a configurao da
empresa." Martinet (1984)
22/11/2014
ESTRATGIA
Cresce a
partir dos anos 80.

Mercados competitivos.
Ambientes de mudanas mais intensas e volteis.
Deixa de ser atividade de luxo e passa a ser
necessidade para sobreviver.
Mudanas de comportamento dos consumidores.
Transformar planejamento e estratgias em aes.
17
Para que serve a Estratgia

Ela d o rumo:
Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.
Permite a concentrao de esforos.
Define a organizao, dando sentido s coisas, ajudando as
pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das
outras.
Ela uma fonte de coerncia interna, podendo, ento, ser
vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a
simplificar e apreender o mundo e, assim, facilitar a ao.
Risco: na incoerncia que a criatividade encontra seu
fertilizante.
22/11/2014
Estratgia 1
Objetivos
Estratgicos
(Viso)
Estratgia 2
Ambiente
atual
Ambiente
futuro
Estratgia n
Ponto de
partida
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O ESTRATEGISTA DEVE TER:
Percepo
Imaginao
Capacidade de
compreender o mercado
Capacidade de raciocnio lgico
Capacidade de elaborar estratgias.
21
Unir os pontos,
sem tirar a ponta
da caneta do
papel, e sem
passar
novamente por
uma linha j
traada.
FAA COM 4
LINHAS
RETAS
. . .
. . .
. . .
11
22/11/2014
Unir os pontos,
sem tirar a ponta
da caneta do
papel, e sem
passar
novamente por
uma linha j
traada.
FAA COM 5
LINHAS
RETAS
.
. .
. .
.
.
. .
. .
.
Viso Abstrata
12
22/11/2014
ESTRATGIA E FORMULAO DE PRTICAS
As estratgias e polticas da organizao

devem estar alinhadas com viso e valores,
aceitos e entendidos pelas partes interessadas
e em constante monitoramento e analisadas
criticamente para correes e ajustes.
25
Quais so os principais obstculos e

desafios que devo enfrentar?
CULTURAS CENTENRIAS
26
13
22/11/2014

PASSADO DE SUCESSO
GARANTIDO
27

FALTA DE PERCEPO
DAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS
28
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ORGANIZAO EM F E U D O S
29

ORGANIZAO BUROCRTICA
30
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22/11/2014
Vantagens do Planejamento Estratgico

Adaptao da gerncia a ambientes em constante
mudana.
Aproveitar as oportunidades criadas pelas
mudanas.
Levantar discusses importantes.
Determinar objetivos e responsabilidades.
Senso de direo aos membros da organizao e
base para o comprometimento dos funcionrios.
31
LIDERANA
Lderes estabelecem unidade de propsito e
direo da organizao. Eles devem criar e
manter um ambiente interno no qual as
pessoas possam estar totalmente envolvidas
na consecuo dos objetivos da organizao.
Estabelece a misso, a viso, o foco e os valores.
32
16
22/11/2014
Administrao Estratgica
Administrao Estratgica a maneira pela qual
as organizaes dinamizam os planos
desenvolvidos na etapa de Planejamento
Estratgico e atravs deste tipo de
gerenciamento que as instituies executam
suas estratgias e geram - se necessrio revises e realinhamentos na inteno de
atingir os objetivos esperados.
33
17
22/11/2014
Surgiu para resolver a dificuldade que as
empresas tinham para implementar o
Planejamento Estratgico.
Dissociao do Planejamento Estratgico da
realidade organizacional.
Planejamento
Estratgico
Administrao
35
Busca responder aspectos como:
1. Onde a organizao est? (atravs do diagnstico
estratgico);
2. Aonde a organizao quer chegar? (atravs da viso
e objetivos);
3. Como a organizao ir chegar? (atravs das metas,
programas e aes);
4. Como a organizao est indo? (atravs dos
sistemas decontrole).
18
22/11/2014
Identidade Organizacional
Negcio
Ambiente Interno
Foras
Fraquezas
Misso
Estratgias
Viso
Objetivos
Polticas
Aes
Crenas e Valores
Ambiente Externo
Anlise Competitiva
Cenrios/Sinalizadores
Oportunidades
Ameaas
Metas Globais da
Alta administrao
Gerenciamento
pelas Metas
Gerenciamento
de Projetos
Plano de Ao
Sistema de Padronizao - Processos
Integrao com Oramento
37
Acompanhe o planejamento...
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22/11/2014
DELIMITAO DO NEGCIO
A delimitao do negcio refere-se ao espao

de oportunidades que ela quer ocupar. A
organizao tem que ser percebida por todos
os seus integrantes de forma nica. o
primeiro passo para criarmos sinergia em
torno de sua viso e misso.
39
DELIMITAO DO NEGCIO
Orientao especfica quanto atividade

desenvolvida, aquilo que explorado para
atender s necessidades do cliente.
Consiste na relao produto/mercado.
Meio atravs do qual pode-se buscar atingir a

misso.
40
20
22/11/2014
NEGCIO
Empresa
Definio por produto

(Viso Restrita)
Definio por mercado

(Viso Ampla)
Natura
Vendemos cosmticos
Promovemos bem estar
Abril
Publicaes
Informao, cultura e
entretenimento
Xerox
Fabricamos copiadoras
Ajudamos a aumentar a
produtividade dos escritrios.
Petrobras
Vendemos combustvel
Fornecemos energia
Localiza
Aluguel de carros
Solues em transporte
Columbia Pictures
Fazemos filmes
Promovemos entretenimento
Kopenhagen
Chocolate
Presentes
Atlas
Elevadores
Transporte
Mercedes Benz
Vendemos automveis
Transporte/Proporcionar
status
41
NEGCIO - MC
DONALDS
Viso Restrita do negcio.
Viso Estratgica do negcio.
Adultos e crianas.
Os imveis onde esto situados
as franquias so os mais
caros.
Consequncia prtica:
Estar prximo dos clientes!
Fornecer brinquedos!
42
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22/11/2014
NEGCIO KOPENHAGEN
Preo
Embalagem
Localizao
Matria Prima
Atendimento
Horrio de
atendimento
SUCESSO
43

Estabelea:
Razo social
Negcio
22
22/11/2014
Definio da Misso
Evidencia a finalidade ou a razo de ser da
organizao em um ambiente, situando o ramo de
atuao sem miopia, de forma objetiva e atemporal.
Representa os desejos ou necessidades que
satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou
utiliza seus servios.
45
MISSO
Determina a
rea de atuao da empresa em

relao ao negcio escolhido;
Define a sua razo de existir (para qu a empresa
existe), o seu espao de atuao
Define (para quem ela existe) e de que forma ela
atuar (benefcios que oferecer).
23
22/11/2014
A MISSO APOIA
A
misso deve estabelecer a direo da organizao ante a

realidade do mercado e do ambiente competitivo;
Orientar
o estabelecimento de objetivos e metas e o

detalhamento de aes;
Dar
significado ao trabalho e motivar as pessoas;
Permear,
ser entendida e compartilhada por todos os

integrantes da organizao;
Ser
orientada por valores ou princpios.
EXEMPLOS DE MISSO
Walt Disney:
McDonalds:
Wal-Mart:
alegrar as pessoas
Trabalhamos, diariamente, para

sermos o restaurante favorito dos nossos
consumidores.
Dar s pessoas comuns a oportunidade
de comprar as mesmas coisas que os ricos
Merck:
Preservar e melhorar a vida humana
24
22/11/2014

Estabelea:
Razo social
Negcio
Misso
Definio da Viso
Viso do Futuro:
objetivos para uma vida (objetivo estratgico)
+
o que acontecer para atingi-los (perspectiva de
realidade futura)
A Viso do Futuro visa a busca do crescimento e perpetuao da

empresa atravs de um processo de motivao e envolvimento de
todos os colaboradores.
A Viso o sonho. Onde a empresa quer chegar no futuro.

50
25
22/11/2014
Definio da Viso
Deve ser to clara e convincente que requeira pouca ou

nenhuma explicao.
Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforo

heroico.
Deve ser to excitante e audaciosa que continuar a

estimular o progresso, mesmo que lderes desapaream
antes que ela seja alcanada.
Deve ser coerente com a ideologia principal da empresa e

com sua misso.
Fonte: James Collins e Jerry Porras
51
Viso exemplos
Honda A Honda valoriza o compartilhamento da alegria

com as pessoas ao redor do mundo por meio de atividades
socialmente responsveis, em acordo com as filosofias de
Respeito pelo Indivduo e das Trs Alegrias (Alegria de
Comprar / Vender / Criar). Acima de tudo, buscamos que a
sociedade venha a desejar que a Honda exista em todas as
comunidades.
52
26
22/11/2014
Viso exemplos
Toshiba Atuar como uma das grandes empresas
brasileiras, destacando-se pela tica, desempenho,
qualidade e tecnologia dos produtos fabricados. Ser a
empresa onde as pessoas desejam trabalhar, porque sero
recompensadas. Ser a empresa capaz de reter os melhores
talentos do mercado, motiv-los e fideliz-los em seus
sonhos de realizao pessoal. Ser a empresa que constri
solidamente suas marcas e fideliza seus clientes atravs de
mtodos produtivos ambientalmente adequados e de uma
atitude de participao junto aos seus colaboradores,
clientes, fornecedores e a comunidade em geral.
53
Viso exemplos
GOL Ser a melhor companhia area para viajar,

trabalhar e investir.
Ford Brasil Ser a empresa lder mundial na avaliao

do consumidor em produtos e servios automotivos.
Duratex - Ser empresa de referncia, reconhecida como a

melhor opo por clientes, colaboradores, comunidade,
fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos
produtos, servios e relacionamento.
54
27
22/11/2014
Viso mais exemplos

Vou construir um carro a motor para as grandes
multides. O preo ser to baixo que todos que
tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e
desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer
nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar,
todos podero possuir um automvel. E possuiro. O
cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o
automvel ser algo corriqueiro. Alm disso,
proporcionaremos a um grande nmero de homens
bons empregos e bons salrios.
Henry Ford
55
Diferenas entre Misso e Viso

MISSO
VISO
Inclui o Negcio.
o que sonha no Negcio.
a partida.
aonde Vamos.
a Carteira de Identidade o Passaporte para o

da empresa.
futuro.
Identifica quem somos.
Projeta quem desejamos

ser.
D o rumo empresa.
Energiza a empresa.
orientadora.
inspiradora.
Foco do presente para o

futuro.
Focalizado no futuro.
Vocao para a
eternidade.
mutvel conforme os
desafios.
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22/11/2014
Refrescar o mundo
Em corpo, mente e esprito.
Inspirar momentos de otimismo
Por meio de nossas marcas e

aes.
Criar valor e fazer a diferena
Onde estivermos e em tudo o que

fizermos.
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22/11/2014

Estabelea:
Razo social
Negcio
Misso
Viso
VALORES PRINCPIOS
Valores so o conjunto de caractersticas de uma determinada
pessoa ou organizao, que determinam a forma como a
pessoa ou organizao se comportam e interagem com outros
indivduos e com o meio ambiente.
Princpio pode ser entendido como aquilo que vem antes,
comeo, nascedouro. Por outro lado, pode ser entendido como
os valores mais caros e inarredveis de determinada pessoa.
No linguajar popular comum ser dito: fulano uma pessoa
de princpios! Este simples adjetivo dirigido a algum, significa
que determinada pessoa possui atributos morais e ticos que
pautam a sua conduta como ser humano. Como se fossem
linhas mestras, dentro das quais, algum se move.
30
22/11/2014
EUROFARMA
VALORES
tica: o comportamento de todos os nossos colaboradores pautado pela tica e

transparncia em todas as aes e operaes realizadas.
Comprometimento: a competncia e o comprometimento com a empresa propiciam a

valorizao e o crescimento dos nossos colaboradores.
Diversidade: o respeito diversidade, justia e igualdade nas relaes entre empresas e

colaborador so compromissos da organizao.
Desenvolvimento sustentvel: a responsabilidade social e a preocupao com a preservao

do meio ambiente so confirmadas nas aes voltadas ao bem-estar e ao desenvolvimento
sustentvel das comunidades nas quais a empresa atua e com as quais se relaciona.
Risco: a crena de que assumir riscos parte integrante da atividade empresarial dinmica e
bem-sucedida.
Foco: nossa meta permanente a gerao de resultados positivos para promover o

crescimento da organizao por meio de reinvestimento dos recursos no prprio negcio.
Nacionalidade: a empresa tem orgulho de ser brasileira e compromisso com o

desenvolvimento dos pases em que atua, mantendo o respeito s tradies e aos costumes
dos povos e culturas com os quais mantm relaes comerciais e operaes prprias.
LOJAS RENNER
Princpios Empresariais
Encantar o cliente nosso ponto de honra.

O valor pago pelo cliente deve proporcionar o mximo em
produto e servio.
Valorizao de nossos colaboradores e incentivo ao seu
desenvolvimento profissional e pessoal.
O profissional Renner faz acontecer.
Lucro fundamental para o crescimento e continuidade
da empresa.
Busca contnua de inovao e competitividade.
Qualidade em todas as nossas aes.
A responsabilidade social e ambiental orienta as nossas
aes.
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22/11/2014
LOJAS RENNER
Valores
Respeito aos clientes, aos colaboradores, aos fornecedores, ao

patrimnio e aos princpios da empresa.
Honestidade e verdade em todas as aes e atitudes.
Humildade, estando sempre aberto a sugestes, novas ideias e

conceitos.
Austeridade no uso de recursos da empresa.
Lealdade, serenidade e franqueza entre todos os colaboradores da

empresa.
Sigilo no tratamento das informaes da empresa.
Justia nas decises, baseando-se sempre nos princpios e valores

da empresa.
Igualdade no tratamento com as pessoas.

Estabelea:
Razo social
Negcio
Misso
Viso
32
22/11/2014
FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores crticos de sucesso, so os pontos
chave que definem o sucesso ou o fracasso de um
objetivo definido por um planejamento de
determinada organizao. Estes fatores precisam
ser encontrados pelo estudo sobre os prprios
objetivos, derivados deles, e tomados como
condies fundamentais a serem cumpridas para
que a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua
rea. Quando bem definidos, os fatores crticos de
sucesso se tornam um ponto de referncia para
toda a organizao em suas atividades voltadas
para a sua misso.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA EMBRACO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO AMBIENTAIS

Consistente poltica brasileira de incentivo s exportaes
Disponibilidade de competncias profissionais no mercado em
funo de polos educacionais
Embargo americano importao de produtos brasileiros
Elevao do custo de energia eltrica decorrente do
racionamento em regies brasileiras
Conflitos ideolgicos, guerra e epidemia em nvel mundial que
impactam o poder aquisitivo
Custo de mo-de-obra brasileira menor em comparao aos
custos europeus e americanos.
33
22/11/2014

FATORES CRTICOS DE SUCESSO EMPRESARIAIS
Poltica de investimento no desenvolvimento de pessoas
Eficincia no processo de recrutamento de pessoas
Custos acessveis nos servios de P&D comparados a
padres internacionais
Tecnologia diferenciada do produto
Produo de compressores commodity no mercado
internacional
Portflio de produtos relativamente limitado
Presso dos consumidores por produtos econmicos e
ecologicamente corretos
O mesmo grupo acionrio como maior comprador dos
produtos
FATORES CRTICOS DE SUCESSO ORGANIZACIONAIS

Comprometimento da alta direo da empresa
Comit de planejamento estratgico para monitorar objetivos,
metas e estratgias
Rede interna de colaboradores para favorecer o
compartilhamento de informaes
Nmero reduzido de participantes na equipe de inteligncia
competitiva
Comunicao eficiente na cadeia de valores
Destinao de 3% do faturamento em investimentos em P&D
Estratgias mercadolgicas focadas em novos mercados
34
22/11/2014
FATORES CRTICOS DE SUCESSO SETORIAIS

Competitividade com base nos custos
Custo de desenvolvimento de novos produtos menores
Existncia de plantas industriais em vrios continentes,
facilitando procedimentos logsticos
Surgimento de tecnologias de ruptura em conservao de
alimentos e conforto ambiental
Oferta de solues mais completas em refrigerao pelos
concorrentes
Manuteno da liderana tecnolgica no segmento de
mercado
Origem em Campo Grande - MS;
Fundada em 1984, pelo empreendedor Lindolfo Martins;
Formao em Administrao pela Federal de Mato Grosso/MBA em Gesto Empresarial

FGV;
Ramo de Materiais eltricos, hidrulicos, ferragens, utilidades do lar, informtica e

produtos qumicos;
80 lojas em 18 estados do Brasil em franquias;
Melhor franquia do segmento em 2011, divulgado no site pequenas empresas grandes

negcios.
35
22/11/2014
Sobre a Multicoisas
A Multicoisas a maior rede de varejo atuando na rea de utilidades, oferecendo solues,
reparos, acessrios e novidades para o cotidiano das pessoas. Em uma loja de
aproximadamente 100m, so disponibilizados ao consumidor cerca de 3.500 itens,
distribudos em 15 departamentos, so eles: Banheiro, Cozinha, Eltrica, Eltrico e
Eletrnico, Ferragens, Ferramentas, Hidrulica & Jardim, Iluminao, Informtica,
Lavanderia, Lazer, Organizao, Pilhas & Cia, Qumicos & Cia, Segurana, enfim, tudo para
proporcionar mais facilidade e praticidade rotina das pessoas. Alm da qualidade dos
produtos e da comodidade de encontrar tudo num s lugar, os clientes contam ainda com
uma equipe treinada para oferecer solues adequadas para cada caso.
Misso
"Fornecer solues s necessidades de reparos, acessrios e utilidades do cotidiano,
buscando a excelncia no atendimento aos clientes, atravs de pessoas qualificadas".
PRINCPIOS E VALORES
1. Busca do Autodesenvolvimento
Constante.
Desenvolver as pessoas
Domnio de novos conhecimentos e
expanso dos limites
Enfrentar a Realidade
2. Ter Atitude Proativa no dia a dia.
Mo na Massa
Ao Imediata
Evite Mo no Bolso
Para Ser, Aja Como se Fosse
3. Relacionamento e interao.
Empatia e Respeito
Saber Dialogar e Ouvir
Franqueza Total no Relacionamento
Sorriso no Rosto
Atitude Positiva
4. Trabalho comprometido e norteado por

metas.
Trabalho Corporativo e Independente
Trabalho com Produtividade e Qualidade
S o que Excede Soma
Tenha metas escritas
5. Zelar pelo patrimnio da empresa.
6. Conciliar os interesses pessoais com os da
empresa.
7. Proteger o meio ambiente.
36
22/11/2014
EMPREENDEDOR LINDOLFO LEOPOLDO MARTIN
Incio : Comeou com um loja de material de construo;

Viso: Percebeu um novo nicho, atravs das necessidades de seus prprios
clientes;
Iniciativa: Criao de uma nova loja de utenslios eltricos, hidrulicos e pequenos

reparos;
Coragem: Foi o primeiro a criar a franquia no Brasil seguindo o modelo das lojas
Americanas;
Auto confiana: Criao de franquias para atingir um mercado maior com a

marca Multicoisas;
Esprito de equipe: Filosofia de trabalho Uma organizao que valorizasse o

conhecimento e o ser humano.
37
22/11/2014
Razes do Sucesso Lindolfo Martins

DIFERENCIAIS
Convenincia (estar perto das
necessidades);
Bom atendimento (solucionar as
necessidades);
Acessibilidade aos produtos (autosservio
assistido);
Orientao tcnica (ensina-se a
fazer/usar);
Dinmico clima promocional (vitalidade
comercial);
Garantida satisfao dos clientes (mesmo
depois do produto estar pago e entregue).
38
22/11/2014
"No se preocupe se algum

competidor comear a imitar seus
mtodos. Enquanto ele estiver
seguindo os seus passos, no
poder ultrapass-lo."
Sun Tzu

Estabelea:
Razo social
Negcio
Misso
Viso
39
22/11/2014
Mintzberg89
Ferramentas para elaborar um

A organizao poder utilizar ferramentas de

planejamento estratgico, tais como:
Anlise ambiental 5 foras de Porter
Anlise de Portfolio (Matriz BCG)
Anlise SWOT (FOFA)
80
40
22/11/2014
Anlise das foras macro

ambientais
Tecnolgica
Ambiental
Governo
Polticas
Interveno . . .
Econmica
Cultural
Inflao
Taxa de juros . . .
Social
Comunidade
Consumidores
Concorrentes
Fornecedores
Financiamento
Mercado
Tendncias
Produtos de
sucesso
Modismo
Crescimento . . .
81
Contexto de Mercado
Foras de mercado produzidos pelo homem
Economia
Poltica
Tecnologia
Senso de otimismo
padro de gastos.
Ciclo de negcios das empresas.

Polticas monetrias/fiscais.
Polticas Pblicas (obrigao, proteo).
Fluxos de informao, novas geraes de
produtos, automao.
82
41
22/11/2014
Anlise Ambiental
Externa
A anlise de tendncias no revela
normalmente as mudanas mais crticas
Elas so o resultado de interao entre as

tendncias.
Ex: Supermercado geladeira + carro
83
ANLISE DO SETOR COMPETITIVO

MODELO DAS 5 FORAS PORTER
42
22/11/2014
Modelo das 5 foras Porter
A NOVOS ENTRANTES
AMEAAS
Novas empresas com desejo de conquistar fatias do
mercado
Perda de lucratividade
Depende das barreiras de entrada
85

A NOVOS ENTRANTES
BARREIRAS DE ENTRADA
Economias de escala
Diferenciao de produto
Necessidade de capital
Custos de troca
Acesso aos canais de distribuio
Ao governamental
Outras desvantagens de custo
86
43
22/11/2014
A NOVOS ENTRANTES

B RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO
SETOR
RIVALIDADE
Sente presso ou v oportunidade de melhorar posio
GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:
Concorrentes numerosos e/ou equilibrados
Setor estagnado (sem crescimento)
Custos
fixos altos em relao ao valor adicionado
Ausncia
de diferenciao e/ou custos de troca para o
comprador
88
44
22/11/2014

B RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO
SETOR
GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:
Os degraus de aumento de capacidade so
necessariamente altos
Diversidade comportamental entre concorrentes
Disposio
(por alguns concorrentes) em correr riscos
elevados
Altas
barreiras de sada (ativos especializados, custos
fixos de sada, restries governamentais)

89

C FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
Aumento de preo
Reduo da qualidade
GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:
Poucas
empresas dominam o setor ou a concentrao

maior do que a existente no setor para o qual
vendem
No esto obrigados a lutar contra produtos
substitutos para vender ao setor
90
45
22/11/2014

C FORNECEDORES
GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:
Setor
no um cliente importante
O produto do fornecedor um insumo importante
para o comprador
Os produtos dos fornecedores so diferenciados ou
apresentam custos de troca
Os fornecedores ostentam uma ameaa de integrao
para frente
91

D CLIENTES
PODER DE BARGANHA
Foram preo para baixo
Exigem melhor qualidade e servios
GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO:
concentrado ou compra grandes volumes em
relao s vendas do fornecedor
Os produtos que compra do setor representam uma
parcela significativa dos seus custos/compras
92
46
22/11/2014

D CLIENTES
GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO:
Os produtos que compra do setor no tm
diferenciao
Enfrenta poucos custos de troca
Tem lucros baixos
Ostentam ameaa de integrao
O produto (matria-prima) no pesa na qualidade
dos produtos ou servios produzidos
muito bem informado
93
D CLIENTES
47
22/11/2014

E PRODUTOS SUBSTITUTOS
AMEAAS
Produtos que possam desempenhar as mesmas funes
que os do seu setor
Substitutos limitam os retornos potenciais de um setor
SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTES
Preos
mais competitivos que os do setor

So produzidos por empresas que tenham altos lucros
Surgem a partir de inovaes tecnolgicas
Mudanas em custos relativos e qualidade
95
E PRODUTOS SUBSTITUTOS
48
22/11/2014

GOVERNO
Cliente;
Agente de Regulamentao;
Agente de Proteo ao consumidor;
Controle do comrcio exterior;
Impostos, subsdios e taxas;
Taxa de juros e risco de mercado.
97
1. A Varig
Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associao Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira
companhia area do Brasil. Operou durante dcadas em rotas nacionais e internacionais, inclusive sendo
membro da Star Alliance, a primeira e maior aliana de companhias areas do mundo.
Nos ltimos 30 anos, devido a sua m administrao, a Varig se tornou um verdadeiro cabide de
empregos. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanos financeiros negativos,
acumulando dvidas de mais de sete bilhes de reais. Todo esse cenrio acabou por inflamar uma grande
crise na empresa, agravando-se principalmente, aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o
que causou uma grande refrao em todo o setor areo.
Em busca de uma soluo, culminaram-se diversas tentativas de fuses, leiles e acordos mal sucedidos.
At que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia area brasileira, a Gol
Transportes Areos.
Tomando como base o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores
ocorridos nos ltimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram falncia e posteriormente a
venda para Gol.
A CRISE DA VARIG
49
22/11/2014
Rivalidade entre concorrentes

Conforme exposto na introduo, aps os ataques terroristas em 2001, o setor areo sofreu
uma grande refrao. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter
seus negcios sustentveis. Entretanto, a Varig tinha uma pssima administrao e no se
atentou para as aes da concorrncia, perdendo a liderana do mercado de voos domsticos
para a TAM. Um exemplo claro da ineficincia para enfrentar a concorrncia, esto nos dados
publicados na edio 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a
TAM, possua quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possua sete. O que implicava em
maior custo de manuteno, logstica e treinamento de tripulao. Alm disso, o gasto da
empresa por assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E
mesmo a TAM tendo uma tarifa mdia (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335
reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participao de mercado, tendo 30,2%, contra
33,2% da concorrente.
Enquanto a concorrncia trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando a
produtividade, a Fundao Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig, e
no reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da mdia de funcionrios por avio
se comparada com as demais empresas do setor. Alm disso, havia constantes atrasos de
salrios e encargos trabalhistas.
A CRISE DA VARIG
Poder de barganha dos fornecedores

Com o agravamento da dvida a empresa passou a no pagar seus credores e
perdeu a credibilidade com seus fornecedores. No bastasse, o BNDES passou a
fazer duras imposies, devido falta de credibilidade e m administrao da
empresa. Para agravar a situao, seus fornecedores chegaram ao ponto de s
vender combustvel para empresa, se o pagamento fosse efetuado vista. A Varig
teve vrios voos cancelados por falta de combustvel.
Em 2003 a empresa teve dois avies apreendidos por falta de pagamento de
leasing, um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 avies.
A CRISE DA VARIG
50
22/11/2014
Ameaa de novos entrantes

A principal entrante para o mercado de aviao interno, e consequentemente para
concorrncia da Varig, foi a Gol, criada em 2001. Em 2003, devido a sua
administrao moderna, baseada em um modelo de negcios que estava
aterrorizando a concorrncia, chamado de low fare, low cost (baixa tarifa, baixo
custo), a Gol j possua 19,2% de participao de mercado. Nesta poca, a
empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de manuteno,
logstica e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de
assentos e mais econmicos.
A CRISE DA VARIG
Ameaa de produtos substitutos

Embora no seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negcios adotado
pela Gol, low fare, low cost, surgiu como algo que no s a Varig, mas que toda a
concorrncia no esperava, tornando-se uma ameaa, devido s baixas tarifas
praticadas.
Outro produto substituto que esteve sempre presente so os meios de transporte
alternativos, principalmente os nibus.
A CRISE DA VARIG
51
22/11/2014
Poder de barganha dos clientes

Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos
influenciaram para a crise da Varig.
Por outro lado, devido a todos os noticirios, atrasos, cancelamentos de voos e
demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os servios da Varig,
podemos afirmar que a prpria empresa acabou criando uma crise de imagem e
uma consequente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos
servios da empresa.
A CRISE DA VARIG
Concluso
Aps analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avali-los utilizando como
perspectiva o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, podemos destacar trs entre os
cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos
fornecedores e ameaa de novos entrantes.
Fica muito claro que a empresa j era m administrada h tempos. Tendo como principal
agravante o acmulo de dvidas. Mas, evidenciamos tambm, que a crise veio tona
quando o mercado da aviao sofreu a retrao aps os ataques terroristas. Ento, as
empresas do setor areo tiveram que se adequar s dificuldades e buscar uma forma
eficiente e eficaz de administrar seus negcios, galgando alternativas e reduo de custos.
Entretanto, sem degradar a qualidade de seus servios. Neste momento, a incompetncia
administrativa da Varig ficou amostra e a concorrncia juntamente com os novos entrantes
se destacou. A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na
poca, adquiriu a Varig em Abril de 2010.
A CRISE DA VARIG
52
22/11/2014

Estabelea:
Razo social
Negcio
Misso
Viso
Anlise do setor competitivo - Cinco foras de
Porter
MATRIZ BCG
(PRODUTOS)
106
53
22/11/2014
MATRIZ BCG
(OPORTUNIDADES)
Oportunidades
Caractersticas:
Estratgia:
Crescimento
Requer investimentos
Aumento da
Requer muita reflexo
participao no mercado.
Requer concentrao
15%
10%
5%
0%
20%
15%
10%
Participao no mercado
5%
0%
MATRIZ BCG
(ESTRELA)
Estrelas
15%
Caractersticas:
Estratgia:
Geralmente negcios
que eram oportunidade
Preservar a
Constante ataque dos
participao no mercado
concorrentes
10%
5%
0%
20%
15%
10%
5%
0%
108
54
22/11/2014
MATRIZ BCG
(GERADORES DE
CAIXA)
15%
10%
5%
0%
Geradores de
Estratgia:
Caractersticas:
caixas
Desacelerao
lder de mercado
Gera
muitodo
dinheiro
Aumento
fluxo de
Mantm
outros negcios
caixa
No
precisa financiar
a
Eliminao
de gastos
expanso
capacidade
Retiradadade
dinheirode
produo
Enxugamento
20%
15%
10%
5%
0%
109
MATRIZ BCG
(ABACAXIS)
15%
10%
Abacaxi
Estratgia:
Caractersticas:
Eliminao
Gera pouca receita ou
Diminuio
do prejuzo do ritmo
de
Consomem
atividadesmais tempo
da administrao
5%
0%
20%
15%
10%
5%
0%
55
22/11/2014
MATRIZ BCG
Taxa de Crescimento do
Mercado
ALTA
BAIXA
Alta participao num mercado

com no
Participao
Mercado
Baixa
participao num mercado
alta taxa de crescimento.
de alto crescimento
ALTA
BAIXA
Mercados com crescimento rpido
Obter participao neste mercado
tendem a atrair muita concorrncia.
Empresas necessitam gastar muito
pode ser dispendioso, mas se os
para proteger e ampliar a sua
pontos de interrogao tiverem
participao de mercado.
potencial de longo prazo para
O ideal que as estrelas
tornarem-se estrelas ou vacas
transformem-se em vacas leiteiras.
leiteiras, vale a pena investir neles.
Alta participao num mercado de

crescimento lento.
A concorrncia menos intensa
associada a uma liderana no mercado
geram vacas leiteiras, ou seja,
unidades cujas receitas podem ir para
outros negcios ou para pesquisas e
desenvolvimento.
.
Baixa participao num

mercado de crescimento lento.
Os abacaxis servem um grupo
leal de clientes lucrativos, porm
tendem a no ser uma fonte
importante de receita para a
empresa.
Geralmente, so eliminados das
empresas.
CICLO DE VIDA
56
22/11/2014
Ciclo de vida X matriz BCG

Razo social
Negcio
Misso
Viso
Porter
Traar a matriz BCG.
57
22/11/2014
Matriz SWOT / FOFA
Relaciona os Pontes Fortes e Pontos

Fracos
da
empresa
com
as
oportunidades e ameaas do meio
envolvente, com o objetivo de gerar
medidas alternativas para lidar com as
oportunidades e ameaas que foram
identificadas.
115
MATRIZ SWOT - FOFA

Strenghts - pontos fortes: vantagens internas
da empresa em relao s empresas
concorrentes.
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens
internas da empresa em relao s empresas
concorrentes.
Opportunities - oportunidades: aspectos

positivos com o potencial de fazer crescer a
vantagem competitiva da empresa.
Threats - ameaas: aspectos negativos com o
potencial de comprometer a vantagem
competitiva da empresa.
58
22/11/2014
Matriz SWOT / FOFA

FORAS
proteo por patente
instalaes modernas
vantagens de custo
recursos financeiros
alavancagem
OPORTUNIDADES
Novos mercados
Alianas estratgicas
Acesso a novas tecnologias
Novos produtos e servios
vulnerabilidade
limitaes
FRAQUEZAS
Distribuio inadequada
Instalaes com alto custo
de produo
Falta de gerenciamento
Limitaes financeiras
problemas
AMEAAS
Regulao governamental
Novos competidores
Mudana no gosto dos
compradores
117
Matriz SWOT / FOFA

Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Estratgia poderosa.
Forte condio financeira.
Marca
(imagem
ou
reputao) forte.
Lder
de
mercado
reconhecido.
Tecnologia prpria.
Vantagens de custo.
Muita propaganda.
Talento para inovao.
Bom servio ao cliente.
Melhor
qualidade
de
produto.
Alianas ou parcerias.
Falta de estratgia.
Instalaes obsoletas.
Balano ruim.
Custos mais altos que os
concorrentes.
Falta
de
habilidades
importantes.
Lucros reduzidos.
Problemas operacionais.
Atraso em P&D.
Linha de produtos estreita.
Falta
de
talento
em
marketing.
Novos clientes.
Expanso geogrfica.
Expanso da linha de
produtos.
Transferncia
de
habilidades para novos
produtos.
Integrao vertical.
Tirar
mercado
dos
concorrentes.
Aquisio de rivais.
Alianas ou parcerias para
expandir cobertura.
Explorar novas tecnologias.
Aberturas para extenso da
marca.
Novos concorrentes fortes

potenciais.
Perda de vendas para
substitutos.
Queda de crescimento do
mercado.
Mudanas nas taxas de
cmbio e polticas de
comrcio.
Regulao que aumenta os
custos.
Crescimento do poder de
clientes ou fornecedores.
Necessidades reduzidas do
produto para os clientes.
Mudanas demogrficas.
118
59
22/11/2014
Matriz SWOT / FOFA - Exemplo

AMEAAS
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
OPORTUNIDADES
- Expectativa assistencialista
da microrregio em relao
IES
- Movimento nacional de
institucionalizao da
extenso
- Polticas pblicas incipientes

em relao cultura
- Parceria do governo com

iniciativas privadas
incentivando a cultura
- Descrdito da comunidade
em relao s intervenes da
universidade
- Persistncia de viso
distorcida de extenso
universitria
- Escassez de recursos para
programas de bolsa
- Ausncia de uma agenda
institucional de eventos de
extenso e cultura
- Ampliao do mercado
editorial
- Credibilidade da IES no
cenrio nacional
- Vocao histrica
extensionista
- Disposio da administrao
de investir em arte e cultura
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Quanto mais rpido

andamos, mais distante
os faris devem
alcanar.
60
22/11/2014
Meio Ambiente Competitivo

Foras Ambientais
Concorrncia
Foras Internas
Poltica
Colaboradores
Legislao
Acionistas
Governo (Cade)
Meios de Comunicao
Gesto
Empresarial
Processos
Sistemas
Economia
Comunicao
Tecnologia
Infraestrutura
Mercado Consumidor
121
Anlise Externa
Macroambiente
Microambiente
Anlise Interna
Recursos
Polticas
Econmicas
Sociais
Legais
Culturais
Demogrficas
Tecnolgicas
Mercado
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Reguladores
Matriz Swot
Ameaas
Oportunidades
Humanos
Competncias
Fsicos
Organizacionais
Matriz Swot
Fraquezas
Foras
122
61
22/11/2014
Posies Competitivas

Razo social
Negcio
Misso
Viso
Porter
Traar a matriz BCG.
62
22/11/2014
Viso Estratgica
O ambiente
O plano estratgico dentro da organizao
Misso
Objetivos
Estratgias
Plano de
portflio
125
Estratgias - Enfoque
Direcionamento
Consolidao
Sobrevivncia, manuteno ou retorno a

uma condio de equilbrio, viabilizadas
por estratgias de apoio.
Crescimento
Encaminhamento aos objetivos muito

comum, vivel pela escolha das
estratgias de apoio
Diversificao
Busca de objetivos quando se verificam

sinais de esgotamento do modelo atual.
126
63
22/11/2014
Modelos de Estratgias
Porter
Liderana em Custos
Diferenciao
Enfoque
Nvel
Negcio
Posio de
Mercado
Lder
Desafiante
Seguidor
Ocupante de Nicho
Nvel
Negcio
Corporativo
Sobrevivncia
Crescimento
Manuteno
Desenvolvimento
Nvel
Corporativo
127
Posies Competitivas
Lder
Defesa
Desafio
Ataque
Seguidor
Imitao
Nicho
Especializao
Expanso do mercado total.

Proteo da participao
mercado.
Expanso da participao
mercado.
Definio do objetivo
estratgico e do concorrente.
Escolha de uma estratgia
de ataque
Cpia/ Clonagem
Adaptao/Pirataria
Determinado produto/cliente
/servio e nichos mltiplos
64
22/11/2014
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
129
ESTRATGIA X TTICA
Quando
se fala em estratgia fala-se tambm em

ttica, o que significa que ambas no so a
mesma coisa.
A estratgia
global e afeta toda a organizao,

enquanto a ttica refere-se a partes ou reas da
organizao. A estratgia abrange um perodo de
tempo maior, enquanto a ttica parcelada em
perodos menores de tempo. O alcance da
estratgia mais amplo que o da ttica.
65
22/11/2014
Matriz de Crescimento de Produto/Mercado

Ao procurar o lucro, a organizao precisa considerar seus mercados e
seus produtos para decidir se continua a fazer o que est fazendo agora
apenas fazendo cada vez mais e melhor ou se aventura em um novo
risco.
A matriz de crescimento de produto/mercado proposta por Igor Ansoff
descreve essas opes. Para Ansoff, em termos genricos, existem quatro
estratgias de crescimento de produto-mercado, como no quadro abaixo:
Penetrao de mercado: a empresa foca na mudana

de clientes ocasionais para clientes regulares e de
clientes regulares para usurios intensivos do produto;
Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta
conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos
existentes em mercados externos ou introduzir novas
marcas no mercado;
Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender

outros produtos a clientes regulares, frequentemente
intensificando os canais existentes de comunicao;
Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a
empresa normalmente foca na comunicao
explicando porqu est entrando em novos mercados
com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
66
22/11/2014
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO MATRIZ ANSOFF
NATURA 2008
MERCADOS
ATUAIS
NOVOS
ATUAIS
NOVOS
PRODUTOS
PENETRAO DE MERCADO
Natura Natur
Natura Aquarela
Natura Plant
Natura Chronos
Natura Todo dia
Natura Diversa
Perfumaria Natura
Natura Ekos
Higiene Oral
Natura Erva Doce
Natura Faces
Natura Fotoequilbrio
Natura Mame e Beb
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
Natura Chronos
Natura Diversa
Natura Ekos
Natura Mame e Beb
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Antissinais para homens
Sais de banho
Linha de Esmalte para Unhas
Lenos umedecidos
DIVERSIFICAO
Novas linhas, ou
Adaptao de produtos de linhas existentes
Estratgias Genricas - PORTER

Deixe claro seu posicionamento para o mercado
67
22/11/2014
CERCA DE TRINTA ANOS ATRS...
A Microsoft tinha menos de dez empregados
O Boticrio era uma farmcia de manipulao em Curitiba
A TAM era uma empresa de taxis-areos e a Gol uma empresa de

transporte urbano no interior do Rio de Janeiro
A VARIG tinha 70% do mercado brasileiro de aviao comercial. A

VASP, 20%.A Transbrasil, 10%
Hermes Macedo era o segundo maior varejista brasileiro do Rio

Grande ao Grande Rio
Estrela era dona de 60% do mercado brasileiro de brinquedos
Tipos de Planejamento
Planejamento
Tempo
Envolve
Estratgico
Longo Prazo
misso e objetivos
Ttico
Mdio Prazo
objetivos e metas
departamentais
Operacional
Curto Prazo
objetivos e metas
para unidades
operacionais
Operacional: ganhar uma batalha.

Estratgico: ganhar uma guerra.
136
68
22/11/2014
Objetivos
Claros
Especficos
Escritos
Objetivos Eficazes
Desafiadores,
porm
alcanveis
Mensurveis
137
Objetivos
Indicam o que queremos atingir.
Representam onde queremos chegar.
So situaes idealizadas.
Devem estar relacionados com a misso da
empresa.
Objetivos
Aquilo que queremos
conseguir
Estratgias
Caminhos para se
alcanar os objetivos
138
69
22/11/2014
Objetivos
.
Descrevem
os resultados pretendidos pela empresa em
determinado prazo para cumprir a misso:
nvel de lucro desejado para e empresa.
posio no mercado.
reputao.
responsabilidade social.
nvel de qualidade.
Podem ser qualitativos ou quantitativos
139
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Como
quero estar nos prximos 12 ou

24 meses ou em cinco ou dez anos?
Como
quero trabalhar?
Para
quem quero vender? Para uma

empresa ou um mercado especfico,
ou para fora do estado?
Quanto
dinheiro quero ter e qual o

tamanho do meu sonho ou negcio?
70
22/11/2014

Razo social
Negcio
Misso
Viso
Traar a matriz BCG.
71
22/11/2014
Metas
Alvos parciais a serem alcanados pelas unidades

da organizao, desdobrados a partir do Objetivo
Estratgico.
Pressupe a definio dos recursos, prazos e
responsveis pelo seu atingimento.
143
Metas
a expresso concreta dos objetivos quantificados
em prazos definidos:
40% de nvel de lucro desejado para o
prximo ano.
obter 30% de participao de mercado.
aumentar o faturamento em 25%.
lanar 2 produtos por ano.
ter um nvel de qualidade de 99%.

144
72
22/11/2014
Hierarquia dos Objetivos e Metas

Nvel 01
Misso da empresa
Propsitos
Postura Estratgica
Nvel 02
Objetivos da Empresa
Nvel 03
Objetivos dos Processos

Marketing Produo Finanas RH
Nvel 04
Metas
Metas
Metas
Metas
145
Indicadores de Desempenho
Objetivos
Temas
Indicadores de
Desempenho
Crescimento
Faturamento ou Produo
Rentabilidade
Receita lquida/Patrimnio
Lquido e/ou Lucro lquido/
Patrimnio lquido
Participao
de mercado
Faturamento/Faturamento
setor ou Produo/Produo
do setor
Qualidade
Nvel de satisfao do
cliente
Resultados
Atual
15
Planejado
1 ano 2 ano 3 ano
20
25
30
146
73
22/11/2014
Exemplos de Indicadores de Produtividade
Supermercados Vendas/m2
Indstria
Vendas/Nmero Funcionrios
Automobilstica
Siderurgia
Toneladas Ano/N. Funcionrios
Bancos
N. Clientes/N. Funcionrios
Crescimento
Aumentar o faturamento em x % at __
Rentabilidade
Participao de
Mercado
Qualidade
Atingir a rentabilidade de Y % at _____

Ter Z % do mercado at _______
Atingir o nvel Q de qualidade at _____
147
Objetivos
148
74
22/11/2014
Quem no mede no gerencia. Quem

no gerencia no melhora.
Joseph Juran
149
Indicadores de desempenho
75
22/11/2014
Os indicadores de desempenho so medidas
numricas e objetivas da eficincia e da eficcia das
entidades gestoras relativamente a aspectos
especficos da atividade desenvolvida ou do
comportamento dos sistemas.
Cada indicador expressa o nvel do desempenho
efetivamente atingido, facilitando a comparao
entre objetivos de gesto DE ACORDO COM AS
ESTRATGIAS DA ORGANIZAO e resultados
obtidos.
151
Devem se:
Mensurveis: Possveis de serem expressos em nmeros.
Compreensvel: Linguagem simples e clara.
Abrangente: Abranger processos primrios e sub-processos que afetem
qualidade do produto.
Aplicvel: Devem ser flexveis para se adaptar condio de uso.

Mantido com facilidade: De fcil obteno, sem altos custos para sua
obteno.
76
22/11/2014
153
Outcomes
O que? => OBJETIVOS
Medem o efeito
Drivers
Como? => FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Medem as aes
Outcomes
Drivers
Tambm chamados de...
Tambm chamados de...
Resultantes
Direcionadores
de Efeito
Causadores
de Controle
de Verificao
de Resultado
de Tendncia
77
22/11/2014
Emagrecimento
Conforto
Segurana
Opes
estratgicas Bem Estar
Aes
Estratgicas
Dieta
Exerccios Fsicos
Cirurgia
Outcomes
Fatores crticos
de sucesso
Reduzir taxa de gordura

Objetivo
Drivers
Taxa de reduo de peso

ndice de massa corprea
Taxa de permetro
Ingerir menos alimentos

calricos
Quantidade de caloria
Quilmetros Percorridos
Passos dados
Pontos consumidos
155
Elemento
capaz de medir a evoluo do
problema. Deve ser coerente com o objetivo,

ser sensvel contribuio das principais aes
e apurvel em tempo oportuno.
INDICADOR
Exemplos:
Objetivo: Reduzir o analfabetismo no Pas
Indicador: Taxa de analfabetismo (relao entre a populao no alfabetizada e a
populao total)
Objetivo: Reduzir a mortalidade infantil
Indicador: Taxa de mortalidade infantil (relao entre o nmero de bitos de
crianas com menos de 1 ano de idade e o nmero de crianas nascidas vivas)
78
22/11/2014
INDICADORES SO INDISPENSVEIS
PARA SABERMOS:
Aonde queremos chegar.
Como podemos melhorar.
Em que ponto do caminho ns estamos.
Como esto os resultados dos nossos esforos.
O que deve ser feito para atingirmos o objetivo.
Quanto falta para atingirmos o objetivo.
Gesto empresarial
79
22/11/2014
ESTRUTURANDO UM SISTEMA DE
MEDIO DE DESEMPENHO
Definir
os objetivos estratgicos. Ex.: qualidade,

custo, agilidade.
Definir indicadores de desempenho para os
objetivos estratgicos.
Relacionar os objetivos estratgicos com os
processos.
Definir os objetivos dos processos, coerentes
com os objetivos estratgicos.
Definir os indicadores de desempenho dos
processos.
ESTRUTURANDO UM SISTEMA DE
MEDIO DE DESEMPENHO
Definir
a forma de acompanhamento dos

indicadores de desempenho nos diversos
nveis de gesto (frequncia de anlise,
responsvel pela anlise e forma de
apresentao).
Estabelecer
metas para os indicadores

relacionados aos objetivos estratgicos.
Desdobrar
as metas nos diversos nveis e

funes da organizao.
80
22/11/2014
ATRIBUTOS DO INDICADOR
Unidade de Medida:
Padro escolhido para mensurao da relao adotada

como indicador.
Exemplos:
Indicador: Taxa de analfabetismo
Unidade de Medida: Percentagem
Indicador: Taxa de mortalidade infantil
Unidade de Medida: 1/1000 (1 bito para cada 1000 nascimentos)
Periodicidade:
Frequncia com a qual o indicador apurado.
Exemplos:
Periodicidade: Dirio, Mensal, Trimestral, Semestral, Anual
81
22/11/2014
Frmula
de Clculo:
Demonstra,
de forma sucinta e por meio
de expresses matemticas, como

calcular o valor do indicador.
DEFININDO OS MELHORES
INDICADORES PARA A EMPRESA:
TIPOS DE INDICADORES
TAXA
Uma comparao entre duas ou

mais informaes da mesma
grandeza.
NDICE
Uma comparao entre duas ou Exemplo:

mais informaes de grandezas Faturamento
diferentes
Qdade
empregados
BOM
IDEAL
82
22/11/2014
ESTRUTURA DE INDICADORES
O que?
Quem?
Quando?
Onde?
Por que?
Como?
O QUE vai ser

medido, em
linguagem da
Organizao
QUEM vai
efetuar a
medio do
indicador
(coletar e
compilar
dados)
Qual a
frequncia da
medio?
ONDE a
medio
deve ser
feita?
Justificar o
POR QU de
cada medio
(que desejo ou
necessidade
est sendo
atendido).
Explicar COMO
efetuar a
medio
(frmula, ou
apontar o
procedimento
equivalente).
165
TABELA DE INDICADORES
Objetivos
Frequncia da Frequncia de
medio
anlise
Indicadores
Forma de medio
Meta
Entrega no prazo
Qdade de pedidos entregues no

prazo x100/qdade pedidos
entregues
> 90% entregue no

prazo
Mensal
Semestral
Satisfao do cliente
Qdade de clientes satisfeitos X

100/qdade clientes pesquisados
>90% clientes
satisfeitos
Semestral
Semestral
Aumento da produtividade
Valor faturado/quantidade de
colaboradores
Aumentar em 2%
ao ms
Mensal
Trimestral
Erros num processo
Quantidade de erros X
100/quantidade de doc. emitidos
< 1% de erros
Mensal
Trimestral
Reduzir falhas
Quantidade de ocorrncias
< 1%
Mensal
Trimestral
Minimizar os riscos e impactos

ambientais
Ao em prol do meio ambiente
Quantidade de aes em prol do

meio ambiente
Mais de 1 ao a
cada 2 meses
Bimestral
Semestral
Melhorar segurana no trabalho
Aes em prol da Segurana de

Trabalho
Quantidade de aes
Mais de 1 ao a
cada 2 meses
Bimestral
Semestral
Melhorar Sade Ocupacional
Cumprir integralmente o PCMSO
Monitorar o PCMSO
____
Semestral
Semestral
Capacitar e desenvolver os
colaboradores
Capacitao dos colaboradores
N horas de capacitao X
Nparticipantes
20h/h ao ano
Mensal
Anual
Superar expectativas do cliente
Satisfazer os scios
Prestar servios com excelncia
83
22/11/2014
TABELA DE INDICADORES
Objetivos Indicadores
Forma de
medio
Meta
Melhor
Frequncia
da medio
Frequncia
de anlise
Resultado Responsvel Anlise/

Ao
Responsvel
Causa
encontrado pela anlise
Fato
proposta pela ao
Partes interessadas do processo .

Sociedade
(autoridades
e comunidades)
concesses
e restries
Processo do
fornecedor
(fornecedores)
recursos e
atividades
bens e
servios
Processo da
organizao
(gerentes e
empregados)
bens e
servios
necessidades
e expectativas
Processo
do cliente
(clientes e
mercados)
facilidades
e fundos
Fornecedor
de recursos
(acionistas)
168
84
22/11/2014
Plano Ttico - Gerenciamento de Metas

IIIII
PRESIDENTE
IIIII
95
DIRETOR
DIRETOR
DIRETOR
AES PRIORITRIAS
DO PRESIDENTE
IIIII
META DO
PRESIDENTE
IIIII
AES PRIORITRIAS
DO DIRETOR
96
Gerenciar os
processos
para
atingimento
de metas.
IIIII
IIIII
META DO
DIRETOR
95
GERENTE
GERENTE
GERENTE
SUPERVISOR
IIIII
AES PRIORITRIAS
DO GERENTE
IIIII
IIIII
META DO
GERENTE
95
SUPERVISOR
IIIII
96
IIIII
IIIII
AOES
PRIORITRIAS
DO SUPERVISOR
96
SUPERVISOR
IIIII
META DO
SUPERVISOR
IIIII
IIIII
IIIII
5
WHAT
WHO
WHEN
WHERE
WHY
IIIII
HOW
IIIII
1 IIIII
2 IIIII
PLANO DE AO
3 IIIII
95
96
4 IIIII
169
BALANCED SCORECARD BSC
Ferramenta que permite a anlise focada nas

reas crticas de sucesso e nos objetivos
estratgicos.
Controla a performance das mais diversas

reas simultaneamente.
Conjunto de medidas financeiras e nofinanceiras.
85
22/11/2014
Balanced Scorecard
Viso
Financeiro
Para satisfazer aos acionistas que

objetivos Financeiros devem
ser atingidos?
Cliente
Para atingir aos objetivos

financeiros que necessidades
dos clientes devem ser atendidas?
Interno
Aprendizado e
Crescimento
Para satisfazer aos clientes e acionistas,

em quais processos internos a empresa
tem de ser excelente?
Para atingir as metas, como a empresa
deve aprender e inovar?
171
OBJETIVOS DO BSC
Traduzir
as estratgias para que todos as

entendam
Alinhar a organizao aos objetivos
estratgicos
Envolver a organizao na implementao das
aes estratgicas
Constituir um ambiente de permanente
transformao
Processos de aprendizado e melhoria contnua
86
22/11/2014
PERSPECTIVAS DO BSC
Financeira
resultados quanto aos objetivos de: aumentar receita,

diminuir custos, aumentar a produtividade e reduzir riscos
Cliente
anlise da perspectiva do cliente: satisfao, confiana,

preferncia
Processos
internos
inovaes, entrega, servios, lucro, produtividade
Aprendizagem
e crescimento
satisfao, performance e envolvimento dos

colaboradores
Perspectivas Financeiras
"Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos ser
vistos pelos nossos acionistas?"
Objetivo
s
Clientes
"Para alcanarmos nossa viso, como
deveramos ser vistos pelos nossos
clientes?"
Objetivos
Indicadores
Metas
Indicadore
s
Meta
s
Iniciativas
Perspectivas Processos
"Para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em que processos de negcios
devemos alcanar a excelncia?"
Viso e
Estratgia
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Aprendizado e Crescimento
"Para alcanarmos nossa viso, como
sustentaremos nossa capacidade de
mudar?"
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
87
22/11/2014
88
22/11/2014

Razo social
Negcio
Misso
Viso
Traar a matriz BCG.
estratgicos.
EFICCIA
Medida da extenso para
que as atividades planejadas
sejam realizadas e obtidos
os resultados planejados
EFICINCIA
Relao entre
o resultado obtido e
os recursos utilizados
O que?
Fim
Efeito
Causas
Meios
Como?
178
89
22/11/2014

Razo social
Negcio
Misso
Viso
Traar a matriz BCG.

estratgicos.
PLANO DE AO
Define o
que ser feito e quem dever fazer.
Aes
a serem desenvolvidas
Quem
ser o responsvel pela atividade
Perodo
Custo
no qual a atividade ser desenvolvida
da atividade
180
90
22/11/2014
PLANO DE AO
Uma
das principais etapas do Plano Estratgico;
Sntese
das atividades pretendidas no perodo;
Representa uma
espcie de cronograma de
atividades mercadolgicas, podendo ser
considerados componente chave para atividade de
planejamento;
Algumas empresa
ao.
desenvolvem apenas o plano de
181
PLANO DE AO
Deve
incluir todas as etapas

determinadas no desenvolvimento da
estratgia que necessitem de alguma
ao.
182
91
22/11/2014
QUESTES A RESPONDER
PARA UM PLANO DE AO
O que fazer?
Depende de qu?
Quem vai fazer?
Por qu vai fazer?
Como vai fazer?
At quando deve ser feito?
Quanto custa?
5W3H
- What (O qu), Who (Quem), When (Quando),

Why (Porqu), Where (Onde), How (Como), How Much
(Quanto Custa), How Many (Quantidade)
183
AES A SEREM IMPLEMENTADAS

Para MINIMIZAR as FRAQUEZAS identificadas
Para PREVENIR-SE quanto s AMEAAS identificadas
Para POTENCIALIZAR as FORAS identificadas
Para EXPLORAR as OPORTUNIDADES identificadas
92
22/11/2014

Razo social
Negcio
Misso
Viso
Traar a matriz BCG.
estratgicos.
Preparar um plano de aes.
Obrigado
Darci Augusto Bento

(031) 4102 4554 9224-1221
consultoria@vajrac.com.br
93

Planejamento Estratégico

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22/11/2014

MBA em Gesto Empresarial

-*( ) Individual ( ) Grupo

Darci Augusto Bento

Ao final desta disciplina voc ter competncia para:

Trabalho em grupo Seminrio

Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)

Traar estratgias e os objetivos estratgicos.

- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

A melhor maneira de prever

Planejar pensar no futuro, agora!

(...ou contra ns...)

o processo de desenvolver e manter um ajuste

um plano unificado, englobante e integrado

competitiva so aes ofensivas ou defensivas

designa o conjunto de critrios de deciso

partir dos anos 80.

Para que serve a Estratgia

O ESTRATEGISTA DEVE TER:

ESTRATGIA E FORMULAO DE PRTICAS

As estratgias e polticas da organizao

Quais so os principais obstculos e

Quais so os principais obstculos e

Quais so os principais obstculos e

Quais so os principais obstculos e

Quais so os principais obstculos e

Vantagens do Planejamento Estratgico

A delimitao do negcio refere-se ao espao

Orientao especfica quanto atividade

Consiste na relao produto/mercado.

Meio atravs do qual pode-se buscar atingir a

Definio por produto

Definio por mercado

Promovemos bem estar

Trabalho em grupo Seminrio

Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)

rea de atuao da empresa em

misso deve estabelecer a direo da organizao ante a

o estabelecimento de objetivos e metas e o

significado ao trabalho e motivar as pessoas;

ser entendida e compartilhada por todos os

orientada por valores ou princpios.

Trabalhamos, diariamente, para

Preservar e melhorar a vida humana

Trabalho em grupo Seminrio

A Viso do Futuro visa a busca do crescimento e perpetuao da

A Viso o sonho. Onde a empresa quer chegar no futuro.

Deve ser to clara e convincente que requeira pouca ou

Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforo

Deve ser to excitante e audaciosa que continuar a

Deve ser coerente com a ideologia principal da empresa e

Honda A Honda valoriza o compartilhamento da alegria

GOL Ser a melhor companhia area para viajar,

Ford Brasil Ser a empresa lder mundial na avaliao

Duratex - Ser empresa de referncia, reconhecida como a

Viso mais exemplos

Diferenas entre Misso e Viso

o que sonha no Negcio.

a Carteira de Identidade o Passaporte para o

Projeta quem desejamos

Foco do presente para o

Em corpo, mente e esprito.