Modulo RRHH 2013 PDF

Mdulo Gestin del
Talento Humano
El Socio ms ntimo de la organizacin es el trabajador
Edelberto Chiavenato
Facilitador:
Mba: Francisco Javier Talavera Ramrez
Francisco Javier Talavera Ramrez

Es un investigador en temas de Gerencia
Empresarial. Obtuvo el grado de Maestro en
Administracin de Empresas, ofrecido por la
Universidad Politcnica de Nicaragua. Adems
tiene una Licenciatura en Educacin,
Mercadotecnia y Administracin de Empresas.
Postgrado en Formulacin de Proyectos y
Educacin Virtual. Actualmente curso un
postgrado en Aprendizaje en Entornos Virtuales.
Trabaja como docente en la Escuela de
Administracin, Comercio y Finanzas de la
UPOLI.
CONTENIDO
I UNIDAD
El nuevo programa: cmo situar a las personas en el centro de la estrategia de la
organizacin
1. La inspiracin de las personas
2. La persona estn en el centro del xito de la organizacin.
3. Los tres principios del nuevo programa
4. Las nuevas capacidades bsicas
II UNIDAD
Introduccin a la moderna gestin del Talento Humano.
1. Contexto de la gestin del talento humano.
2. Concepto de la gestin del talento humano.
3. La persona como socia de la organizacin.
4. Conceptos de RH o gestin del talento humano.
5. Objetivos de la gestin del talento humano.
6. Los seis procesos de la gestin del talento humano.
16
III UNIDAD
Gestin del Talento Humano en ambientes dinmicos
1. El nuevo papel del gerente
2. Era de la industrializacin clsica
3. Era de la industrializacin neoclsica
4. Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro.
5. El problema
6. La mentalidad dosificadora de la Era Industrial.
7. La espiral descendente de la competencia
8. El poder de un paradigma
9. La solucin
IV UNIDAD
Reclutamiento de personal
22
V UNIDAD
Seleccin y contratacin de personal
43
VI UNIDAD
Evaluacin del desempeo
57
VII UNIDAD
Capacitacin del Talento Humano
73
VIII UNIDAD
Higiene y seguridad
81
Bibliografa
84
39
EL NUEVO
PROGRAMA: CMO SITUAR A LAS PERSONAS EN
EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Introduccin
Cmo logr Hewlett-Packard mantener un
crecimiento sostenido del 20 por ciento anual
durante diez aos; cmo hizo Glaxo Wellcome para
lanzar ms rpidamente sus productos al mercado
por medio de una reduccin significativa de su ciclo
de desarrollo, o Motorola para conservar su
elevada tasa de crecimiento en China? Estos son
ejemplos pro- cedentes de distintas partes del mundo
pero unidos por un tema comn. Si hubisemos
planteado la misma pregunta a empresas de 1900,
la res- puestahabra sido que haban logrado esos
xitos porque posean el capital financiero necesario
para penetrar en nuevos mercados emergentes. En
la dcada de los cincuenta podramos haber
hablado de sus ventajas tecnolgicas, de las patentes
que posean y explotaban. Pero en el ao 2000,
cuando para ganar un milln de dlares se tarda un
nanosegundo y cuando las patentes caducan a los
pocos meses, las ventajas del pasado tienen poca
significacin. Las nuevas fuentes de la ventaja
competitiva sostenida de las empresas se centran en
el personal, en su creatividad y su talento, en sus
aspiraciones y esperanzas, en sus sueos y en su
entusiasmo.1 Las empresas que prosperan en esta
poca lo hacen porque logran ofrecer significado
y sentido, un contexto y un marco que alientan el
florecimiento y el aumento del potencial individual.
estudiar las investigaciones realizadas en otras; entre

ambas me han convencido del papel esencial de las
personas en el xito empresarial. Pero esto plantea
la pregunta y qu? Y qu si la gente es el centro
del xito empresarial? Creo que colocar a las
personas en el centro del xito influye en la manera
en que pensamos sobre las empresas y en lo que
hacemos con ellas. La primera parte de este libro se
refiere a la manera en que pensamos sobre las
empresas cuando colocamos a la gente en el centro
de la estrategia corporativa. En mi opinin, de esto
derivan los tres principios bsicos de nuestra
cualidad humana: quefuncionamosen el tiempo, que
buscamos significados yque tenemos alma. De ello
deriva un conjunto de capacidades organizativas
y de ges- tinque apoya estos principios. La segunda
parte del libro se ocupa de lo que podemos hacer
para crear estrategias vivas centradas en las
personas. A lo largo de los aos he afinado un
proceso de seis pasos que coloca a las personas en
el centro del xito empresarial. Esto, junto con el
libro de ejercicios que le sigue, proporciona un
marco basado en la realidad que podr emplear para
pasar de la retrica a la accin.
Para algunos de nosotros, la idea de que las personas

estn en el centro de las empresas de xito es
absolutamente evidente; para otros, algo de lo que
se sospecha en lo profundo de nosotros e
intuitivamente;otros ms piensan que el personal no
es esencial para el xito. A lo largo de los aos me
he convencido de que lo que hace a las grandes
empresas es la gente. Pero al mismo tiempo he
descubierto que al colocar a las personas en el
centro de la estrategia de la empresa debemos saber
hasta qu punto es humano este recurso.
Cada uno de nosotros conoce casos de personas

que han sido esenciales para algunas empresas.
Hace diez aos que estoy recopilando historias
as. Algunas provienen directamente de mi trabajo
de consultora, donde he podido comprobar que
las personas ejercen una influencia profunda. Otras
se originan en los programas que he creado y
aplicado y de las investigaciones en las que he
participado, especialmente en el Leading Edge
Research Consortium.
Mi propsito en este captulo es simple: compartir

con ustedes las experiencias de tres empresas y
La inspiracin de las personas: algunas

experiencias profesionales
En todo el mundo hay ejemplos de empresas que

han acumulado un capital humano intangible hasta
tal punto que no es fcil de describir o imitar, pero
Gerencia del Talento Humano

que puede acelerar el xito de las empresas al
proporcionarles ventaja competitiva. En Glaxo
Wellcome, la rapidez con la que los productos se
desarrollan y se lanzan al mercado ha aumentado
drstica- mente gracias a que las personas con
distintas funciones trabajan en es- trechaunin y
porque confan unos en otros. En Hewlett-Packard
vemos una empresa que ha incorporado
profundamente la nocin de el estilo de HP. Esto
ha creado y mantenido un nivel de compromiso y
de inspiracin que otras firmas slo pueden observar
y envidiar. En Motola tenemos una compaa que
sigue floreciendo en China por medio del desarrollo
de una mano de obra nacional leal, muy capacitada
ylo que resulta sorprendente en el mercado laboral
chino, extremadamente mvil decidida a seguir en
Motorola.
concluy que esto ya no bastaba. Aunque las

inversiones en investigacin y desarrollo habran de
seguir siendo una parte necesaria del xito a largo
plazo de la compaa, no sera suficiente para
proporcionarle una ventaja comparativa sostenible.
Decidieron que reducir el tiempo de salida de los
productos al mercado, la creacin de una cartera
mundial de productos y una atencin ms estrecha
a las necesidades de los clientes habran de lograrse
en parte por las innovaciones basadas en
investigaciones, pero mucho ms a travs de la
manera de trabajar de los equipos funcionales de la
empresa. Todo esto dependa de la capacidad que
tuvieran los equipos de investigacin y desarrollo
para compartir ideas, para establecer relaciones de
confianza y de reciprocidad entre los equipos de
desarrollo y los grupos de marketing y de la rapidez
con que el equipo de ventas comunica la informacin
procedente de mdicos yde pacientes a los equipos
de investigacin ydesarrollo. Esto exiga un cambio
radical y no ofrecer simplemente productos (en
forma demedicamentos), sino servicios (seguimiento,
diagnstico), con el fin de crear un sistema completo
de tratamiento de lasenfermedades.
Laaceleracin del desarrollo de productos en Glaxo

Wellcome
A principios de la dcada de los noventa. Glaxo
Wellcome, la mayor empresa farmacutica del
mundo por sus ventas y la compaa ms grande
del Reino Unido, ocupaba el _ 5,1 por ciento del
fragmentado mercado mundial. Desde la dcada
de los ochenta, Glaxo Wellcome enfrentaba la
necesidad de aplicar cambios radicales a causa de
la reduccin de los costos de los medicamentos y la
aparicin de la atencin dirigida. La consecuencia de la reduccin de los costes fue una
merma en el crecimiento de las ganancias de las
empresas farmacuticas. Con la inminente
expiracin de las patentes de medicinas de gran
consumo como Zantac de Glaxo y Zovirax de
Wellcome y los grandes aumentos de costes de la
investigacin y el desarrollo, especialmente en el
nuevo campo de la biotecnologa, el laboratorio
haba ganado la carrera por la innovacin de los
productos.
Lo que se buscaba era derribar las poderosas

barreras interiores levantadas por los rgidos
compartimentos funcionales y reemplazarlos con
prcticas horizontales de trabajo, capaces de
transferir los conocimientos y alentar la conducta
empresarial. En otras palabras, se trataba de
transformar fundamentalmente la empresa para que
abandonara su estructura y su cultura funcionales
organizada segn funciones y jerarquas y pasara a
basarse en procesos y a centrarse en el cliente, y
para que adquirieraun carcter mutidisciplinario. Era
necesario realizar inversiones de capital e
innovaciones tecnolgicas, pero con eso Glaxo no
lograra le ventaja competitiva que necesitaba.
Desde 1988, el equipo ejecutivo comenz a
dedicarse a crear una nueva manera de trabajar
entre los compartimentos funcionales. Esto oblig
a entrenar a los directores en el trabajo en equipo,
reestructurando los flujos de trabajo y creando un
proceso de gestin basado en la labor comn. A
partir de 1990, la empresa comenz a advertir
diferencias significativas en la velocidad de la
comercializacin. Al mismo tiempo comenz acrear
una base estable de medicamentos potencialmente
punteros que aseguraron su xito durante las
dcadas siguientes.2
En 1988, el presidente de Glaxo, Richard Sykes, y

su equipo se pusieron a estudiar cmo conservar el
xito en este mercado cada vez ms competitivo. Al
examinar su estrategia empresarial quedaron claros
dos retos: dejar de centrarse en el concepto del
producto nico para pasar a ocuparse de
enfermedades, y desarrollar una asociacin ms
estrecha con los clientes y lograr una mayor velocidad
en el tiempo de salida de los nuevos medicamentos.
Anteriormente, una de las competencias clave de
las empresas como Glaxo Wellcome era la de
investigacin y desarrollo. Pero el equipo directivo
5

Lo que vimos en Glaxo Wellcome fue la capacidad
de trabajar con equipos mutifuncionales, y esto
asegur que los productos se lanzaban ms
rpidamente al mercado. La capacidad de los grupos
para trabajar juntos, para compartir conocimientos
y para confiar unos en otros fue de enorme valor
para la empresa y tuvo un efecto real en su
desempeo y en las finanzas de la empresa. Esta
capacidad para crear valor plantea algunas
preguntas, de las que volveremos a hablar:
denomina Hoshin, crea un foco ininterrumpido

de crecimiento y de rentabilidad. El proceso de
gestin del desempeo focalizado proporciona
ventaja competitiva a corto plazo. De hecho, muchas
empresas se comparan con HP y comparten
informacin con ella con la esperanza de imitarla.
Sin embargo, lo que advertimos claramente en
nuestro estudio es que HP logra equilibrar este
proceso rgido, altamente focalizado y centrado de
gestin del rendimiento con un conjunto blando
de valores, el estilo de HP, orientado hacia la
dignidad y el respeto de cada uno de los empleados.
Cmo logr Glaxo Wellcome reformar sus prcticas

y procesos para alcanzar la meta empresarial de crear
productos rpidamente?
Los datos que recopilamos por medio de

entrevistas y estudios
demostraron
incuestionablemente que esta es la fuente de la
ventaja competitiva. Los empleados de HP que
estudiamos y entrevistamos tenan un alto grado de
compromiso (de los varios cientos que observamos,
el80 por ciento dijo sentirse muy comprometido),
confan en los directivos (slo alrededor del 20
por ciento dijo no confiar en ellos) y se enorgullecen
de la compaa (aproximadamente el 90 por ciento
dijo que se enorgulleca de formar parte de HP).
Estos niveles de compromiso y confianza son
significativamente superiores a los que encontramos
en muchas de las empresas que estudiamos. El
compromiso, la confianza y el orgullo son esenciales
para mantener los cambios continuos que se
producen en HP, y los ejecutivos opinan que son
factores de importancia para la capacidad de HP
de mantener su flexibilidad y aumentar su volumen
de negocios y su rentabilidad en una tasa del 20
por ciento anual, un ao tras otro, sin incrementar
significativamente la cantidad de empleados.
+ De manera ms amplia, cmo se crea valor en

las empresas y cules son las actitudes, las conductas,
las aptitudes y las capacidades en que se apoya la
creacin de valor?
+ A Glaxo Wellcome le llev ms de diez aos
trabajar con equipos
multifuncionales. Qu nos dice esto sobre las escalas
de tiempo de los seres humanos y de las empresas?
Cul podra ser el aspecto temporal ms general
en las empresas basadas en las personas?
El desarrollo de una cultura inimitable en HewlettPackard
En Hewlett-Packard (HP) muchas personas
reconocen el poder del potencial y la cultura
humanos. La dificultad de imitar esta frmula result
evidente en mi propio trabajo. El Leading
Edge Research Consortium compar HP y seis
empresas ms con considerable presencia en el Reino
Unido.3 El estudio aplicaba una compleja
metodologa triangular que investigaba cada vez ms
a fondo los procesos internos de estas empresas
para averiguar cmo lograban crear ventaja
competitiva en el mercado.
Como el equipo de HP, podemos pensar que el

compromiso, el orgullo y la confianza son esenciales
para el xito a largo plazo. Pero comprendemos
realmente lo complicado que es lograr la confianza
y el compromiso con la empresa y el tiempo que
lleva crearlas? No es difcil describir la fuerza de la
cultura de HP y utilizarla como comparacin. Pero
pregunten a las empresas que se han comparado
con HP si han logrado imitarla. La respuesta es un
rotundo no. Las empresas pueden necesitar aos
para reorientarse, para poner a sus ejecutivos al
servicio de la tarea y mucha capacidad para lograr
lo mismo que HP. Esta ventaja competitiva sostenida
se adquiere precisamente porque a los competidores
les resulta casi imposible imitar los elementos clave
del compromiso, del orgullo y de la confianza, y
Lo fascinante de la creacin y el desarrollo del

potencial humano en HP es la sutil combinacin
entre lo blando y lo duto. Lo duro, que consiste
en los procesos estructurales bsicos de la empresa,
es un proceso de gestin del rendimiento que
produce un conjunto compartido de objetivos
estratgicos y que organiza y reorganiza
constantemente la conducta de todos los miembros
de acuerdo con los objetivos de la empresa. La
sucesin de objetivos empresariales, a la que se
6

a las empresas les resulta casi imposible mantener
los conocimientos competitivos, pues desaparecen
cuando los trabajadores se marchan. Diversos
estudios de las empresas que operan en China
demuestran que su principal problema es conservar
a los empleados cualificados. Su principal reto
consiste en atraer, reclutar y mantener el talento para
la gestin; la opcin de comprarlo en el mercado
laboral exterior es inviable.
con ellos la buena voluntad y la flexibilidad que han

permitido el crecimiento de la empresa.
La capacidad de Hewlett-Packard para crear un
significado y un compromiso profundos plantea
nuevamente ciertas preguntas sobre las que
volveremos luego:
Qu papel desempea el significado en las
empresas? Cmo se cre este profundo sentido
del significado en Hewltet-Packard?
Sin embargo, en China la multinacional

estadounidense Motorola sigue creciendo y siendo
rentable, mientras que otras empresas se enfrentan
a dificultades. En la dcada de los ochenta, el equipo
ejecutivo particip en una planificacin de escenario
asitico a largo plazo, y a partir de l cre una
estrategia de personal a largo plazo para la regin.
En el centro de la estrategia se hallaba la creacin
de relaciones estrechas con las universidades chinas;
el desarrollo de la Universidad Motorola en
Beijing, dedicada a educar y desarrollar el talento
de los jvenes chinos; la provisin de ayuda, el
seguimiento y apoyo para la gestin y un
compromiso profundo para favorecer el talento
chino a travs de la empresa. No se fijara lmites a
las aspiraciones de los chinos nativos.
Qu papel juegan las emociones en las empresas?

Cmo se logra la flexibilidad emocional y qu la
destruye?
Qu medios tienen los directivos para crear
capacidades como la confianza y el orgullo, que la
competencia encuentra tan difciles de imitar?
La creacin de una direccin empresarial china
en Motorola
En la regin de Asia y el Pacfico, el crecimiento
explosivo de la economa y la historia poltica y
cultural provocan tensiones especiales por la manera
en la que se recluta y se conserva al personal. En
ningn sitio resulta esto tan claro como en China.
En la mitad de la dcada de los ochenta, al igual
que otras personas que trabajaban con los equipos
directivos de empresas multinacionales europeas y
estadounidenses, me enter de que pensaban lograr
una proporcin significativa de susgananciasen China
yen otras economas emergentes del sudeste de Asia.
En el momento adecuado, sera posible llevar
directivos asiticos competentes a Occidente;
tambin sera posible enviar ejecutivos de las
empresas a China para formar filiales.
Hacia 1966, muchas empresas occidentales se

quejaban de que la ausencia de talento para la gestin
obstaculizaba gravemente su crecimiento. Sin
embargo, Motorola segua atrayendo jvenes chinos
talentosos, se la tena por el mejor sitio donde
trabajar y su rotacin de personal era una de las
ms bajas entre las empresas multinacionales de
China. El compromiso de la compaa con el
personal ysus conocimiento sobre lo que funciona
bien en el mercado chino sentaron las bases para su
xito a largo plazo, que a las dems empresas les ha
sido imposible alcanzar o imitar.
El crecimiento previsto ocurri, y China est

destinada a convertirse
Lo que comprobamos en Motorola fue la capacidad

de conformar un equipo directivo chino en
momentos en los que muy pocas multinacionales
ms trataban de hacer lo mismo. Motorola
representaba algo nico y de gran valor. Y la
combinacin de lo nico con el valor que se le
atribua produca su ventaja competitiva en la
regin. Esto plantea las siguientes preguntas, a las
que habremos de volver:
en una potencia econmica mundial en la dcada

prxima. Pero para muchos, los sueos se han
frustrado. La revolucin cultural china produjo una
generacin perdida de personas. Los chinos que
deberan ocupar ahora los puestos directivos suelen
tener poca formacin y experiencia en las prcticas
comerciales occidentales. Los salarios que exige el
pequeo grupo de gestores chinos experimentados
son muy superiores a los esperados, ylo que es ms
importante, la rotacin de personal de empleados
cualificados de muchos sectores es tan elevada que
La capacidad de Motorola de actuar con ms

rapidez que otras multinacionales occidentales
reflejaba en parte la capacidad de visin de la
7

empresa. Cmo se puede crear y mantener la
capacidad de visin en una compaa?
conducta de grupos de personas con talento. Pero

se trata slo de tres empresas. Cmo saber si el
efecto de las personas en el rendimiento financiero
de una compaa puede extenderse a otras?
Relacionar el personal con la salud financiera de la
empresa fue un acto de fe de dirigentes bien
inspirados como Richard Sykes de Glaxo
Wellcome o Lew Platt de Hewlett-Packard. Pero
durante los ltimos cinco aos, una serie de estudios
europeos y estadounidenses han aclarado ms el
efecto de la conducta de los empleados en lagestin
financiera de las empresas y los factores que influyen
en la conducta individual. La base de ello es el
modelo causal que se ve en la Fig. l.
La decisin de abrir la Universidad Motorola en

Beijing se tom mucho antes de que este tipo de
iniciativas fuesen habituales. Cmo se puede crear
el compromiso de los directivos hacia proyectos de
gran envergadura como ste?
La personas estn en el centro del xito de la
empresa
El centro del xito empresarial de Glaxo Wellcome,
Hewlett-Packard y Motorola es la capacidad y la
FIGURA 1 la relacin entre la conducta individual y el rendimiento financiero

Las empresas de alto rendimiento se crean
centrndose en cierta cantidad de objetivos
empresariales apropiados, que se traducen en un
contexto adecuado donde las personas trabajan.
Los empleados se comportan de manera armnica
con los objetivos corporativos, y esto afecta al
rendimiento de la empresa, y en ltimo trmino al
rendimiento financiero. En Glaxo Wellcome, los
cambios de los objetivos empresariales -acercarse
ms al mercado y lanzar ms rpidamente los
productos- se tradujeron en una modificacin del
contexto humano. Se reestructuraron los trabajos,
se reform el rea directiva ylos salarios yse crearon
programas de capacitacin para realizar un trabajo
multifuncional. A lo largo del tiempo, estos cambios
del contexto del lugar de trabajo influyeron en la
conducta de las personas, y esto influy a su vez en
la velocidad de la comercializacin y la rentabilidad
de la empresa.
cuando veamos cmo Citibank vincul los objetivos

corporativos al contexto, cmo Hewlett-Packard
relacion el contexto humano con la conducta
individual y cmo Philips cre una estrategia para el
contexto personal.
Durante los ltimos cinco aos, diversos proyectos
de investigacin a gran escala estudiaron el efecto del
contexto donde trabajala gente en su conducta ysus
actitudes en el rendimiento financierode lasempresas.
Todos ellos de mostraron que es verdad que las
personas son la clave del rendimiento de las empresas.
Cuando las compaas adoptan ciertas prcticas con
sus trabajadores, la riqueza de los accionistas
experimenta aumentos significativos.5
Tambin hay cada vez ms pruebas del efecto de las
actitudes personales de los empleados en el
rendimiento de las empresas. Es posible explicar
una cantidad significativa de cambios a lo largo del
tiempo por la cultura de la empresa yel compromiso
personal de los empleados hacia ella.6
En HP comprobamos cmo las actitudes de

confianza yde orgullo han sostenido un crecimiento
del rendimiento financiero del 20 por ciento anual.
Lo ms importante de esta relacin es que colocan a
la conducta de cada uno de los empleados en el centro
de la creacin de la riqueza. Volver a referirme a
este sencillo modelo a lo largo de todo el libro:
La conclusin a que lleva el creciente cuerpo de

investigaciones y la experiencia de las empresas
como Glaxo Wellcome, Hewlett-Packard y
Motorola es clara: las actitudes, el talento y las
8

capacidades de los empleados pueden crear una
ventaja competitiva sostenida.
porque las patentes que la protegan hacan difcil

copiarla. Pero ahora el capital financiero ya no es
escaso e imitar la tecnologa resulta fcil. Estos
recursos siguen proporcionando ventaja, pero ya
no es ventaja sostenible.
Las empresas que participaron en la investigacin

realizada en los EE.UU. yel Reino Unido lograron
un buen rendimiento financiero porque a la
competencia le resulta difcil encontrar los recursos
nicos que ofrecen ventaja competitiva. El capital
financiero representaba una ventaja en el siglo
pasado porque era un artculo relativamente escaso;
ms tarde, la tecnologa tambin ofreci ventaja,
En esta dcada, slo la gente puede sostener la

ventaja competitiva de una empresa. Esto sucede
porque las personas poseen tres aspectos que
pueden ofrecer esa ventaja: la capacidad de crear
algo nico, el valor yser inimitables.7
TABLA 1 Cundo crean los recursos una ventaja competitiva sostenida?

Cuando es escaso
... y no todos los
competidores lo poseen
Por ejemplo, la Universidad Motorola de Beij ing,

por medio del entrenamiento y el seguimiento,
conform un grupo de directivos chinos cuya
dedicacin y lealtad aseguran que los
conocimientos permanecen en la empresa.
Cuando es valioso
... de modo que influye
en el rendimiento
bsico
Por ejemplo, la creacin de equipos

multifuncionales en Glaxo Wellcome redujo
significativamente el tiempo de lanzamiento de los
productos al mercado.
Cuando es inimitable
... por lo que a los competidores no les resulta fcil copiar lo o sustituirlo
Lo que Motorola cre era algo nico: un equipo de

directivos chinos en momentos en los que ninguna
otra multinacional occidental haba logrado nada
parecido. Los equipos multifuncionales de Glaxo
Wellcome creaban valor para la empresa, pues
aceleraban el lanzamiento de los productos al
mercado. Lo que tiene Hewlett-Packard es una
cultura que los competidores no pueden imitar
fcilmente. Hay muchos que han tratado de imitar
el Estilo de HP por medio de tarjetas plsticas con
su propia declaracin de valores. Pero es frecuente
que los empleados desconfen de ellas o las tomen a
broma, como un ejemplo ms de retrica
empresarial. Lo que los creadores de estas
declaraciones de valores no entienden es que la
retrica del Estilo de HP no es el origen de la ventaja
competitiva de la empresa, sino el trabajo cotidiano
de los directivos y de las miles de decisiones que se

adoptan todos los das y que alimentan la ventaja
que ofrece el Estilo de HP.
Cuando lo esencial deja de ser el capital y la
tecnologa y pasa a consistir en el personal, es
necesario un cambio fundamental de la manera de
gestionar los recursos. Lo principal es el concepto
de que las personas son completamente diferentes
del capital y la tecnologa. Esto se debe precisamente
a la humanidad del recurso. Al mismo tiempo
que ofrece la posibilidad de lograr una ventaja nica
a largo plazo, como ha sucedido en HP, este recurso
plantea retos, hace necesaria una manera nueva de
pensar y un nuevo tipo de competencias para su
gestin. Estas nuevas maneras de pensar se basan
en caractersticas ms profundas de las personas.
9

Desconocerlo implica crear una empresa sin
esperanzas de xito, conformar una fuerza de trabajo
separada de las necesidades generales y de las
aspiraciones de la compaa, organizar un grupo
de personas cuya identidad personal es externa a la
empresa y que emplean su talento fuera de ella, y
no dentro de ella y contar con empleados que
constantemente despliegan una conducta tctica y
a corto plazo. Esto origina una empresa que se
cuida poco del desarrollo a largo plazo, y que en
consecuencia conduce a un divorcio bsico entre
los objetivos de la compaa y la confianza y la
dedicacin de los empleados.
el tiempo que se tarda en lograr el compromiso y la

inspiracin. Segundo, por medio de una inmersin
profunda en el tiempo, en los recuerdos y los
compromisos del pasado, en las emociones del
presente y en los sueos y esperanzas de futuro.
No somos criaturas que viven el momento. Por el
contrario, cada uno de nosotros tiene su historia y
su memoria personales del pasado, una historia y
una memoria que influyen en nuestro modo de ver
el mundo y en las expectativas y esperanzas que
despierta en nosotros. El pasado nos acompaa
continuamente. Pero el futuro tambin. Nuestra
memoria del pasado est equilibrada por una
memoria del futuro, presente en nuestras
ensoaciones y en las imgenes mentales que
construimos para seleccionar nuestras opciones yla
manera en que nos gustara que se desarrollara
nuestra vida.
Los tres principios del nuevo programa

Las personas son fundamentalmente diferentes del
capital y de la tecnologa, y el paso de una a otra
fuente de ventaja competitiva entre estos recursos
tiene profundos efectos en las empresas donde
trabajamos. Si colocamos a las personas en el centro
de la ventaja competitiva sostenida, debemos tomar
en cuenta las caractersticas fundamentales del capital
humano.
Nuestro desarrollo sigue la marcha del reloj humano.

Pasamos de la infancia a la adolescencia y llegamos
a la madurez siguiendo una secuencia predecible y
fija. Muchos de nosotros hemos experimentado el
dolor que produce la muerte de un ser querido. La
secuencia del duelo es predecible. No pasamos
de la pena a la aceptacin, sino que atravesamos
una secuencia temporal que comienza con el dolor,
que se convierte en ira y luego en negacin, para
aceptar finalmente que la persona amada ya no
est con nosotros. Todos nosotros experimentamos
esta secuencia, y esta sucesin de acontecimientos
forma parte de la condicin humana. Lo mismo
sucede con la formacin de equipos. A lo largo de
los aos he observado grupos de estudiantes de
master de la London Business School que atraviesan
la secuencia de la formacin, la instruccin, la
creacin de normas y el desempeo de manera
relativamente predecible. Son pocos los grupos que
pasan de la formacin a un desempeo elevado sin
pasar por un momento en que los lderes
potenciales se disputen sus posiciones. El transcurso
del tiempo es una parte esencial del desarrollo de
esta secuencia.
Cules son esas caractersticas fundamentales?

Qu es lo que nos hace diferentes del dinero y de
las mquinas, y qu consecuencia tienen esas
diferencias? Mi opinin sobre el tema deriva
esencialmente de la perspectiva de una psicloga y
de mis experiencias en las empresas. Para m, la
cuestin del tiempo es esencial porque los seres
humanos funcionamos en el tiempo, y en nosotros
el presente, el pasado y el futuro tienen importancia,
y porque existen fases, secuencias y ritmos
temporales esencialmente humanos. Como muchos
otros psiclogos, en m han influido los conceptos
de significado y de alma. Ambos trminos son de
naturalezafilosficaytan antiguos como la humanidad
misma. Son conceptos inciertos y hasta dbiles, pero
creo que negarlos implica crear empresas para
mquinas, y no para personas. Es posible que no
se sienta cmodo con ellos, y tal vez otras palabras
le gustaran ms, pero es necesario que nuestro
concepto de las empresas haga algn tipo de
diferencia entre las mquinas y las personas.
Lo que observamos en nuestras reacciones ante la

prdida y en la formacin de equipos de alto
rendimiento son las secuencias naturales de la vida
humana, que se desarrollan de manera predecible
y en una escala temporal predecible. Lo mismo se
aplica a las secuencias y a las escalas temporales del
trabajo. No cambiamos de emociones, valores o
capacidades de un da para otro. Estamos sujetos
El primer principio: funcionamos en el tiempo

Los seres humanos tienen dos modos de sentir el
tiempo. Primero, por el funcionamiento del reloj
biolgico, por las etapas del desarrollo humano, por
10

a un ritmo que en lo esencial conforma un ciclo
humano. El equipo de Glaxo Wellcome advirti
esto cundo comprob cunto tiempo tardaba la
gente en pasar de la desconfianza a la aceptacin
y luego al trabajo positivo con quienes
desempeaban funciones diferentes. Nuestras
actitudes y valores son resistentes. Forman parte
de nosotros, y son la esencia misma de nuestro ser.
procesos que se correspondan entre s y sean

coherentes con los objetivos de las empresas.
Cuando esta correspondencia es dbil, recibimos
mensajes conflictivos sobre las cosas importantes
y sobre lo que debemos hacer para lograr el xito,
lo que nos desconcierta y nos hace desconfiar.
El segundo principio: buscamos significados
Finalmente, no somos mquinas programadas para

comportarnos de manera racional ypredeterminada.
y
Abrigamos esperanzas y temores, remos
lloramos, tenemos alma y albergamos sueos. El
concepto del alma refleja el aspecto emocional de
las empresas, porque a partir de ella surgen la
confianza y la dedicacin, la inspiracin y la alegra.
La confianza y el compromiso que se ha creado en
HP emanan de la inquebrantable conviccin de que
la empresa tiene alma. Las personas no son
elementos intercambiables. Establecer relaciones a
nivel emocional puede influir profundamente en la
relacin entre las personas y la organizacin.
El tercer principio: tenemos alma
Los seres humanos no somos receptores pasivos

de todo lo que la vida nos ofrece. Por el contrario,
participamos activamente en ella. Nos esforzamos
en atribuir un significado a las diversas seales y
estmulos que recibimos y en comprender las
contradicciones que enfrentamos. Para la mayora
de nosotros, las empresas que integramos son una
parte esencial de
nuestras vidas. Intentamos
comprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo,
comprender el objetivo de la organizacin y el papel
que desempeamos en ella y seleccionar empresas
que tengan los mismos valores que nosotros.
Escuchamos atentamente lo que dicen quienes nos
rodean. Somos sensibles a lo que dicen sus
fundadores ysus equipos directivos, y lo que dijeron
Bill Hewlett y Dave Packard en la dcada de los
cincuenta an se recuerda en HP y forma parte
integrante del sentido que el personal crea. Tambin
observamos atentamente la conducta de los dems;
en Glaxo Wellcome se observaba con gran inters
la conducta de los directivos hacia sus colegas de
otros grupos de trabajo a lo largo de todo el plan
de formacin de equipos multifuncionales.
A diferencia de las mquinas, los humanos podemos

decidir compartir o reservarnos los conocimientos,
las ideas y la creatividad. En un entorno donde
nuestros sentimientos yemociones pueden florecer,
preferiremos compartir nuestros conocimientos e
ideas. En un entorno de desconfianza, donde se
ahogan y se desdean nuestras emociones, nos reservaremos nuestros conocimientos y nuestra
creatividad para nosotros mismos. Pero si se gana
nuestro inters, si podemos soar, si trabajamos en
una empresa con una visin del futuro que nos atraiga
y nos interese, entonces nuestras ideas y nuestra
creatividad crecern ms all de nuestras mayores
expectativas.
Tambin observamos la manera en la que se expresa

la poltica de la empresa que se lee en los manuales,
en los libros de instrucciones y en las propias
declaraciones de la poltica empresarial. Pero lo que
es ms importante, escuchamos y hacemos
preguntas sobre la historia de la compaa, sus mitos
y el prestigio de sus integrantes, cmo se comport
antes la empresa, y sobre sus hroes y villanos.
Nuestros colegas y nuestros grupos de trabajo
influyen profundamente en nosotros. Los estmulos
sociales que nos transmiten nos ayudan a
comprender la conducta de las personas en ese
lugar y nos ofrecen ideas sobre la empresa, que nos
ayudan a comprenderla.
A la competencia le resulta difcil imitar esta

confianza y este compromiso. Para crearlos es
necesario un equipo directivo que sepa lograr unos
elementos tan valiosos. Es necesaria una profunda
comprensin de la manera en que puede suscitarlos
y de lo que puede destruirlos. Exige una dedicacin
constante a la creacin de un sitio de trabajo donde
florezcan la justicia y la equidad. Y es necesario
conocer muy bien la naturalezade las relaciones entre
las empresas y las personas, y no slo conocer los
aspectos financieros de la relacin laboral, sino
tambin el contrato psicolgico, lo que se promete
y lo que se otorga. Si no se entiende la naturaleza
del alma de la empresa, nunca lograremos la
Como consecuencia de ello, uno de los grandes

retos de la vida empresarial es crear estmulos y
11

inspiracin y la vitalidad que resultan tan difciles de
imitar.
ser siempre conscientes de la necesidad de crear

organizaciones con mensajes coherentes y donde
exista un sentido comn del significado. Debemos
ser sensibles a la manera en que se crea el significado
y al papel de los smbolos. En el centro del aspecto
humano de las empresas hay gente con alma, con
sentimientos y emociones. Los sentimientos y
emociones que ponemos en juego son tan
importantes como los de nuestra vida personal. La
confianza yel compromiso son tan importantes en
nuestro trabajo como fuera de l.
Estos tres principios deben estar presentes en las

bases mismas de la filosofa de las empresas. La
comprensin de los marcos temporales humanos
debe formar parte de nuestra manera de considerar
el potencial humano y la velocidad con que se puede
transformar. La conciencia de la memoria del futuro
debe ser parte integrante de nuestra manera de
pensar el desarrollo a largo plazo de las personas. Al
crear empresas capaces de transformarse, debemos
TABLA 2 los tres principios
Primer principio: funcionamos en el tiempo

Las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen en
nuestra conducta actual: es la 'memoria del pasado'.
La conducta actual se ve influida por las creenc ias sobre lo que suceder en el
futuro: es la 'memoria del futuro'.
Es necesario mucho tiempo para adquirir conoc imientos y capacidades.
E l desarrollo humano s i g u e una secuencia comn.
Las actitudes y los valores se resi sten ante el cambio rpido.
Segundo principio: buscamos significados
Nos esforzamos para interpretar las seales de nuestro entorno, participamos
activamente en el mundo para encontrar significados, para comprender
quines somos y qu podemos ofrecer.
Los smbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantes
para crear significados.
A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos y
significados compartidos.
Tercer principio: tenemos alma
Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, de
quines somos y de lo que creemos.
Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo, y es entonces cuando
somos ms creativos.
Podemos soar con posibilidades y con acontecimientos.
Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, segn cmo nos s intamos
al corto plazo: podemos pensar que la gente busca

significados, pero seguimos creando entornos de
trabajo colmados de mensajes encontrados, donde
la retrica empresarial est lamentablemente
alejada de la realidad; podemos reconocer que
Sin embargo, muchas empresas desdean estos tres

principios bsicos. Podemos pensar que las
personas funcionan segn una escala temporal
humana, pero gran parte del pensamiento y las
acciones de la empresa siguen aferradas firmemente
12

tenemos sentimientos, emociones y alma, pero no
logramos equilibrarlos ni crear confianza,
compromiso y esperanzas.
Las nueve capacidades del nuevo programa Estos
tres principios bsicos plantean un verdadero
desafo a las organizaciones, que deben desarrollar
competencias empresariales y de gestin capaces
de tener en cuenta al personal y tambin capacitarlo.
Las capacidades del primer principio: funcionamos
en el tiempo
El equilibrio del corto yel largo plazo es bsico en el
concepto de que las personas, y los conocimientos
e ideas que infunden a las empresas, son la clave
para lograr y mantener la ventaja competitiva. La
creacin del potencial humano lleva dcadas, y nos
entregamos a ella al tener memoria del pasado y del
futuro y al mostrar unas caractersticas y actitudes
que permanecen notablemente estables a travs del
tiempo.
Colocar a las personas en el centro exige visin del
futuro y capacidad para responder a los cambios de
las circunstancias a lo largo de las dcadas. Este paso
del corto al largo plazo est contenido en tres
capacidades organizativas y de gestin: la capacidad
de crear visiones atractivas e interesantes, de
desarrollar capacidades para prever el futuro y de
conformar un enfoque estratgico de la direccin del
personal que sea capaz de reunir las realidades del
presente con las aspiraciones del futuro.
Crear capacidades de visin: es la capacidad de
crear y desarrollar una visin del futuro que resulte
atractiva e interesante yque proporcione una visin
compartida de lo que es posible y cmo se puede
conseguir. Esta capacidad es el centro mismo de la
creacin de un enfoque humano de las empresas.
Desarrollar capacidades de previsin: la creacin
de una visin atractivae interesante est parcialmente
contenida en la capacidad de la empresa de prever
lo que puede encerrar el futuro.
Crear capacidades estratgicas: crear estrategias
centradas en las personas es uno de los medios por
los que las empresas equilibran las necesidades a
corto plazo con las necesidades a largo plazo, as
como el capital financiero con el potencial humano.
En el centro de la creacin de estrategias humanas
creativas est el conocimiento de cmo se pueden
alcanzar los objetivos empresariales por medio de
las personas y de los pasos especficos que hay que
dar a corto y a largo plazo para unir la realidad y las
aspiraciones.
Las capacidades del segundo principio: buscamos
significados
Los seres humanos buscamos significados y tratamos

de comprender y aclarar las cosas por todos los
medios. Esta bsqueda proviene de lo que omos
decir a los dems, de la manera en que los vemos
comportarse y de los smbolos y mitos que nos
rodean. Aunque la creacin de significado es
esencialmente personal, las empresas pueden
desempear un papel importante en ella. La
creacin de un contexto en que los objetivos y las
visiones son conocidos por todos y donde los
objetivos y los procesos guardan correspondencia
es la base sobre la que se puede sustentar una
ventaja competitiva durable. Aqu hay tres
capacidades:
Desarrollar capacidades de diagnstico: trabajar a
nivel de significado en una empresa exige una nueva
manera de pensar. Para comprender el significado
no es suficiente limitarse a pensar qu est haciendo
la empresa en lo relacionado con sus tareas, la
estructura de mandos y las declaraciones de
polticas. Debemos comprender cmo es percibida
la empresa por cada uno de sus integrantes. Trabajar
al nivel de las reglasno escritas del juego nos ofrece
la oportunidad de hacerlo. Este nivel de anlisis
comienza a dar respuesta a las preguntas acerca de
lo que es importante dentro de la organizacin, qu
motiva e ilusiona realmente a las personas y qu
factores transmiten los mensajes ms positivos.
Crear capacidadessistmicas: la creacin de significado
en las empresas es compleja y difcil. Se basa en
elementos interrelacionados que pueden funcionar
juntos y crear un contexto donde los procesos, las
declaraciones de poltica empresarial ylas realidades
la
se correspondan entre s y con los objetivos de
una
organizacin. Las dificultades para crear
correspondencia vertical y horizontal entre estos
elementos y los objetivos empresariales es enorme.
Comprender estos elementos y la manera de
funcionar juntos exige disponer de empleados
capaces de pensar de forma sistmica y de ver la
empresa en su totalidad, no centrndose en sus reas
especficas.
6. Crear capacidades adaptativas:aprender a adaptarse
significa crear ca
pacidades para enfrentar eltablecer
cambio
cuantitativo
y
transformador
y
es
competencias para el cambio centradas en la
comprensin del
marco temporal humano del cambio, desde el
pasado al presente y el
futuro. Es importante considerar el cambio como
una reorganizacin segn los ejes verticales,
13

horizontales y temporales de la empresa y crear
capacidad para la renovacin y la adaptacin.
pueden tener en los conceptos de equidad y de

justicia. Sabemos que la manera en que se
desarrollan y armonizan estos procesos puede
provocar profundos sentimientos de injusticia y
desigualdad, que pueden influir significativamente
en la confianza y el compromiso.
9. La capacidad de establecer el contrato psicolgico:
establecer un contrato psicolgico adecuado es una
capacidad fundamental organizativa y de gestin,
pues los cambios estructurales y tecnolgicos
destruyen los conceptos anteriores de las relaciones
entre las personas y la empresa. La estabilidad del
pasado se ha visto reemplazada por necesidades
personales que cambian rpidamente, y que la
empresa ofrece en trminos de estabilidad laboral,
desarrollo de conocimientos y remuneraciones.
Las capacidades del tercer principio: tenemos

alma
Colocar a las personas en el centro de una estrategia
para crear y mantener la ventaja competitiva exige
comprender el recurso con el que estamos
trabajando. A diferencia del capital tecnolgico y
el financiero, las personas tienen alma. Abrigamos
esperanzas y aspiraciones, podemos confiar y
comprometernos, y la confianza y el compromiso
que sentimos influyen profundamente en nuestra
disposicin a dar ms de lo que nos dicta el deber.
Las empresas no necesitan inspiracin ni
innovaciones si los puestos de trabajo estn sujetos
a la superioridad, claramente definidos y son
relativamente simples. Todo lo que se necesita
entonces es una pequea zanahoria y un palo largo.
Pero cuntos de nosotros trabajamos as en las
empresas? Los papeles que desempeamos pueden
ser ambiguos, y a menudo carecen de supervisin.
Nuestro xito depende de la confianza en nuestros
colegas, de compartir ideas con ellos y de nuestra
inspiracin y espritu emprendedor. Trabajamos en
empresas donde la gestin del conocimiento es clave.
Y en estas empresas, las personas que no se sienten
comprometidas y que no confan en los dems
pueden sentirse tentadas a retener sus conocimientos
o pueden temer los riesgos que son elementos
esenciales de la creatividad y la innovacin.
La adaptacin de estos cambios en un modelo

laboral exige respeto por el pasado y la capacidad
de construir puentes hacia el futuro. Hace necesario
comprender el significado que tiene la empresa y
cmo se puede crear y potenciar. Y exige manejar
la capacidad emocional y el reordena- miento de
los procesos clave de manera que cada empleado
pueda hacerse or para que disfrute de alternativas,
y para que las personas sean tratadas de manera
justa y digna.
En el centro de la Figura 2 se muestran los tres
cambios fundamentales: que las personas funcionan
en el tiempo, que buscamos significados y que
tenemos alma. Junto a cada uno se encuentran las
capacidades organizativas y de gestin que son
esenciales en el nuevo programa. Las flechas que
rodean los recuadros significan que las empresas
deben trabajar con todas estas capacidades porque
se refuerzan entre s. Por ejemplo, la creacin de la
capacidad de visin se ve reforzada por los
directivos que pueden pensar de manera sistmica.
7. Desarrollar capacidades emocionales: comprender y

desarrollar la capacidad emocional es parte esencial
del nuevo programa. Diagnosticar el nivel de
confianza y de compromiso de cualquier grupo de
personas ofrece una evaluacin clave por la que se
puede estimar el buen estado general de una
empresa. Es posible comprobar a lo largo del
tiempo el efecto que producen las decisiones y
crear un sistema de alarma temprana.
Similarmente, la creacin de un proceso para

enfrentar estratgicamente a las personas se ve
reforzado por medio de la disciplina de los procesos
y por la capacidad de incorporar realmente
procesos
Comprender
las reglas
no
escritas delhumanos.
juego proporciona
las bases
para crear
8. Crear capacidades para producir confianza: un

aspecto esencial de la creacin de confianza y
compromiso es la justicia y la equidad con que se
trata a las personas. La justicia y la equidad pueden
ser aplicadas en muchos niveles de las empresas.
Aqu subrayaremos el efecto que los procesos
humanos clave (laseleccin del personal, la fijacin
de objetivos, la evaluacin del rendimiento y de las
remuneraciones, el entrenamiento yla capacitacin)
medidas de acuerdo con la confianza yla inspiracin

y para comprender y crear la equidad de los
procesos.
Tomados en conjunto estos tres cambios
fundamentales y las nueve capacidades organizativas
y de gestin equivalen a un nuevo programa. El
14

nuevo programa de gestin subraya la capacidad
de pensar de manera anticipativa y sistmica.
En cada uno de los seis pasos indico por qu son

importantes (los principios rectores), losinstrumentos
que se puede emplear en cada uno, qu beneficio
se puede esperar y qu significan para los directores
de rea y los profesionales de recursos humanos.
Es ste un tema al que vuelvo en la Parte IV, el libro
de ejercicios, donde resumo su significado yofrezco
un mtodo de diagnstico que le ayudar a saber
dnde se halla su empresa en los seis pasos del
proceso.
de los procesos y creando una disciplina de los

procesos para incorporar los procesos humanos. El
reto consiste en comprender el lado humano de
nuestras empresas entendiendo las reglasno escritas
del juego ycreando una mtrica organizativa segn
los temas blandos, como la confianza y la
dedicacin.
Soy muy consciente de que las preguntas por qu y

cmo son del todo diferentes y exigen estilos
distintos. Por qu es una cuestin esencialmente
filosfica, mientras que cmo es esencialmente
pragmtica. He intentado reunir ambas por medio
de mi experiencia en empresas y empleando una
serie de preguntas para el diagnstico que le
ayudarn a usted y a sus colegas a comprender
mejor. En este punto, puede pasar a la Parte III
para estudiar directamente el cmo y los seis pasos
del proceso. Hgalo si lo desea, pero despus
plantese por qu tiene sentido este enfoque, lea la
Parte II y reexamine su propio pensamiento y el de
su empresa respecto a los temas del tiempo, del
significado y del alma
Este libro trata de por qu y cmo situar a las

personas en el centro de la estrategia de las
empresas. En la Parte I he comenzado con por qu
pues pienso que, a menos que comprendamos la
razn de su importancia decisiva, nunca se
incorporar el cmo. La cuestin por qu
interesa profundamente alos principios fundamentales
de los seres humanos. En la Parte II del libro
examinaremos esos principios.
La Parte III se centra en cmo se puede crear una
estrategia viva y, al hacerlo, situar a las personas en
su centro. A partir de la experiencia de las muchas
empresas donde he trabajado, he desarrollado un
proceso en seis pasos que pasa desde la creacin
del compromiso a la accin.
15
lntroduccin a la
moderna
gestin del
ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenida

de la organizacin frente a los competidores de
mercado. La estrategia constituye el plan general o
enfoque global que la organizacin adopta para
asegurarse de que las personas puedan cumplir la
misin organizacional de manera adecuada.
Talento
Humano
Contexto de la gestin del talento humano
I contexto de la gestin; del talento humano est

conformado por las personas y las organizaciones.
Las personas pasan gran parte de sus vida en las
organizaciones las cuales dependen de las personas
para operar y alcanzar el xito. Por una parte el trabajo
consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo
de las personas que dependen de l para subsistir y
alcanzar el xito personal. Separar el trabajo de la
existencia de las personas es muy difcil, casi
imposible, debido a la importancia y el efecto que
tiene en ellas. En consecuencia, las personas dependen
de las organizaciones en que trabajan para alcanzar
sus objetivos personales e individuales.
Tomado del libro:

Gestin del Talento Humano
Idalberto Chiavenato
Preparado por: Javier Talavera Ramrez
uando las organizaciones son exitosas , tienden

a crecer o, como mnimo.: a sobrevivir. EI
crecimiento exige mayor complejidad en los
recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya
que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa,
las actividades de apoyo, etc. ; adems provoca el
aumento del nmero de personas y genera la necesidad
de intensificar la aplicacin de conocimientos,
habilidades y destrezas indispensables para mantener
la competitividad del negocio; as se garantiza que
los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se
utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas
representen la diferencia competitiva que mantiene
y promueve el xito organizacional: constituyen la
competencia bsica de la organizacin, su principal
ventaja competitiva en un mundo globalizado
inestable, cambiante y competitivo en extremo.
Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa

crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte,
las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de las personas, para operar,
producir bienes y servicios, atender a los c1ientes,
competir en los mercados y alcanzar los objetivos
generales y estratgicos . Es seguro que las
organizaciones jams existirn sin las personas que
les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y
racionalidad . Las dos partes mantienen una relacin
de mutua dependencia que les permite obtener
beneficios recprocos. Este es un ejemplo de simbiosis
duradera entre personas y organizaciones.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en

sus actividades, las organizaciones estn cambiando
los conceptos y modificando las prcticas gerenciales.
En vez de invertir directamente en los productos y
servicios estn invirtiendo en las personas que los
conocen y saben como crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos. En vez de invertir
directamente en los clientes, estn invirtiendo en las
personas que los atienden y les sirven, y saben como
satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen
el elemento bsico del xito empresarial. En la
actualidad se habla de estrategia de recursos humanos
como utilizacin deliberada de las personas para
En este contexto es difcil establecer una separaci6n

entre el comportamiento de las personas y el de las
organizaciones. Estas operan a travs de las personas
que forman parte de ellas, que deciden y actan en su
nombre. Para definir a las personas que trabajan en
las organizaciones se han empleado diversos trminos:
funcionarios, empleados, personal, trabajadores,
obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual,
etc. Casi siempre esos trminos se utilizan de manera
vaga e imprecisa para referirse a las personas que
trabajan en las organizaciones. Muchas
organizaciones casifican los funcionarios en
16

trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores
por horas (obreros) para referirse a las personal que
trabaja en las oficinas y en las fabricas,
respectivamente.
Sin organizacin ni personas no habra gestin del

talento humano.
Las organizaciones presentan variedad increble.

Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades
financieras, hospitales, universidades, tiendas,
entidades prestadoras de servicios; pueden ser
grandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao:
pueden ser pblicas o privadas en cuanto a su
propiedad. Casi todo 1o que la sociedad necesita se
produce en las organizaciones. Vivimos en una
sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas,
aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos
en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas
en ellas.
Objetivos organizacionales
Objetivos individuales
Supervivencia
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad
Calidad en los productos y servicios
Reduccin de costos
Participacin en el mercado
Nuevos mercados
Nuevos c1ientes
Competitividad
Imagen en el mercado
Mejores salarios
Mejores beneficios
Estabilidad en el empleo
Seguridad en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo
Satisfaccin en el trabajo
Consideracin y respeto
Oportunidades de crecimiento
Libertad para trabajar (autonoma)
Liderazgo participativo
Orgullo de la organizacin
Concepto de Gestin del Talento Humano
a gestin del talento humano es un rea muy

sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional,
pues depende de aspectos como la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada,
las caractersticas del contexto ambiental, el negocio
de la organizacin, loa tecnologa utilizada, los
procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.
Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y

organizaciones se consideraba antagnica y
conflictiva, pues se crea que los objetivos de las
organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad,
eficacia, maximizacin de la aplicacin de recursos
fsicos y financieros, reduccin de costos) eran
incompatibles con los objetivos de las personas (por
ejemplo, mejores salariales, comodidad en el trabajo,
etc). En una situacin de recursos limitados y escasos,
si una parte gana ms, es a costa de la otra, lo cual es
sin duda una solucin limitada, estrecha y de poca
visin. Se comprob que si la organizacin quiere
alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible,
debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para
que stas tambin alcancen sus objetivos individuales
y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la
actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solucin
del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociacin,
participacin y sinergia de esfuerzos.
Las personas como sodas de la organizacin
n los tiempos actuales las organizaciones estn

ampliando su visin y actuacin estratgica.
Todo proceso productivo se realiza con la
participacin conjunta de di-versos socios, cada uno
de los cuales contribuye con algn recurso. Los
proveedores contribuyen con materias primas, insumos
bsicos, servicios y tecnologa; los accio-nistas e
inversionistas contribuyen con capital e inversiones que
constituyen el aporte financiero para adquirir
recursos; los empleados contribuyen con
conocimientos, capacidades y habilidades para
toma de decisiones y eleccin de alternativas que
dinamicen la organizacin; los clientes y
consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o
servicios colocados en el mercado; los socios de la
organizacin contribuyen con algo esperando obtener
un retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas
constituyen medios a travs de los cuales la organizacin
obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus
negocios y ampliar sus fronteras.
En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin

del talento humano est representado por las
organizaciones y las personas. En resumen las
organizaciones estn conformadas por personas y
dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y
cumplir sus misiones. Para las personas, las
organizaciones constituyen el medio de alcanzar
varios objetivos personales en el mnimo tiempo y
con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los
objetivos individuales jams podran conseguirse
mediante el esfuerzo personal aislado. Las
organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de
los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas.
Los socios estn dispuestos a continuar invirtiendo sus

recursos en la medida en que obtienen retornos y
resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al
emer-gente sistmico* o efecto sinrgico de la
organizacin, la empresa consigue integrar todos los
17

recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar
sus resultados. Gracias a los resultados, la organizacin
puede proporcionar un retorno mayor que las
contri-buciones efectuadas y mantener la continuidad
del negocio. En general, las organiza-ciones buscan
privilegiar a los socios ms importantes. Hasta hace
poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los
ms privilegiados en la distribucin y apropia-cin
de los resultados organizacionales. Esta asimetra est
sustituyndose por una visin sistmica e integral de
todos los socios del negocio, ya que todos son
indispen-sables para el xito de la empresa. El socio
ms ntimo de la organizacin es el empleado: est
dentro de ella y le da vida y dinamismo.
historias distintas y poseen conocimientos,

habilidades, destrezas y capacidades indispensables
para la gestin adecuada de ios recursos
organizacionales. Son personas y no meros recursos
de la organizacin.
2.Activadores inteligentes de los recursos
organizacionales: elementos impulsores de la
organizacin, capaces de dotarla de inteligencia,
talento y aprendizajes indispensables en su
constante renovacin y competitividad en un mundo
de cambios y desafos. Las personas son fuente de
impulso propio que dinamiza la organizacin, y no
agentes pasivos, inertes y estticos.
Personas: recursos o socias de la organizacin
3.Socios de la organizacin: son capaces de

conducirla a la excelencia y al xito.
n este contexto, el asunto bsico consiste en

tratar a las personas como recursos
organizacionales o como sodas de la organizacin.
Los empleados pueden ser tratados como recursos
productivos de las organizaciones: en este caso, se
denominan recursos humanos y, como tales, deben
ser administrados, lo cual implica planeacin,
organizacin, direccin y control de sus actividades,
ya que se consideran sujetos pasivos de la accin
organizacional. De ah surge la necesidad de
administrar los recursos humanos para obtener de
stos el mximo rendimiento posible. En este
sentido, las personas constituyen parte del
patrimonio fsico en la contabilidad de la
organizacin.
Como socias, las personas invierten en la

organizacin esfuerzo, dedicacin,responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de
recibir retornos de estas inversiones: salarios,
incentivos financieros, crecimiento profesional,

carrera, etc. Cualquier inversin slo se justifica
cuando trae un retorno razonable. En la medida
en que el retorno sea gratificante y sostenido, la
tendencia ser mantener o aumentar la inversin.
De ah la reciprocidad de la interaccin de
personas y organizaciones, as como la autonoma
de las personas, que no son pasivas ni inertes. Las
personas son sodas activas de la organizacin y no
meros sujetos pasivos.
Las personas pueden ser vistas como sodas de las

organizaciones. Como tales, son proveedoras de
conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre
todo, del ms importante aporte a las
organizaciones: ia inteligencia, que permite tomar
decisiones racionales e imprime significado y
rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,
las personas constituyen el capital intelectual de la
organizacin. Las organizaciones exitosas
descubrieron esto y tratan a sus miembros como
socios del negocio y no como simples empleados.
De aqu en adelante se emplear en este libro

el trmino gestin del talento humano o
administracin de recursos humanos (ARH), de
acuerdo con los conceptos anteriores, para facilitar
la exposicin.
Conceptos de RH o gestin del talento humano
a administracin de recursos humanos (ARH)
L
es el conjunto de polticas y prcticas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos humanos,
incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas y evaluacin del desempeo.
Aspectos fundamentales de la gestin moderna de

personas La gestin del talento humano se basa en
tres aspectos fundamentales:
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la

adquisicin, entrenamiento, evaluacin yremuneracin
de los empleados. En cierto sentido, todos los
1.Son seres humanos: estn dotados de personalidad

propia profundamente diferentes entre s, tienen
18

gerentes son gerentes de perso-nas porque estn
involucrados en actividades como reclutamiento,
entrevistas, seleccin y entrenamiento7.
Las personas pueden aumentar o disminuir las

fortalezas y debilidades de una organizacin
dependiendo de la manera como se les trate.
Para que los objetivos de la gestin del talento
humano puedan alcanzarse, es necesario que los
gerentes traten a las personas como elementos
bsicos de la eficacia organizacional.
Los objetivos de la gestin de personas son
diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia
organizacional a travs de los siguientes
medios:
La ARH es un conjunto de decisiones integradas

sobre las relaciones de empleo que influyen en la
eficacia de los empleados y las organizaciones8.
La ARM es una funcin de la organizacin
relacionada con la provisin, el entrenamiento, el
desarrollo, la motivacin y el mantenimiento
de los empleados 9.
El papel expansivo de la funcin de RH
1. Ayudar a a organizacin a alcanz ar sus

objetivos y realizar su misin: la funcin
de RH es un componente fundamental de la
organizacin actual. Antes se haca nfasis
en la realizacin correcta de las tareas
aplicando los mtodos y reglas impuestos a
los empleados y, en consecuencia, se obtena
eficiencia. El salto hacia la eficacia lleg
con la preocupacin de alcanzar objetivos
y resultados. No se puede imaginar la
funcin ce RH sin conocer los negocios de
una organizacin. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la ARH, cuyo
principal objetivo es ayudar a la
organizacin a alcanzar sus metas y
objetivos, y a realizar su misin.
2. Proporcionar com petitiv idad a la
organizacin: esto significa saber emplear
las habilidades y la capacidad de la fuerza
laboral. La funcin de la ARH es lograr que
los esfuerzos de las personas sean ms
productivos para beneficiar a los clientes, a
los socios y a los empleados. sta fue la
creencia que llev a Walt Disney a crear
Disney w orld a partir de sus propios
personajes. En el nivel macroeconmico, la
competitividad es el grado en que un pas
puede, en condiciones libres y justas de
mercado, producir bienes y servicios que
tengan aceptacin en los mercados
internacionales, mientras garantiza
simultneamente mantener y aumentar las
ganancias a sus ciudadanos 11 . En esta
definicin, la palabra pas puede sustituirse
por la palabra organizacin, y la palabra
ciudadanos, por empleados.
3. Suministrar a la organizacin empleados bien
entrenados y motivados: cuando un ejecutivo
afirma que el propsito de la ARH es construir
y proteger el ms valioso patrimonio de la
empresa: las personas, se refiere a este
objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las
urante muchos aos existi la creencia

D
generalizada de que el obstculo para el
desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo,
la incapacidad de una empresa para reclutar y
mantener una buena fuerza laboral es el principal
obstculo para la produccin. No existe ningn
proyec-to basado en buenas ideas, puesto en marcha
con vigor y entusiasmo, que haya sido interrum- pido
por falta de efectivo o recursos financieros. Existen
empresas cuyo crecimiento se fren parcialmente, o
se dificult, porque no pudieron mantener fuerza
laboral eficiente y motivada. ste ser el panorama
del futuro.
Objetivos de la gestin del talento humano
as personas constituyen el principal activo

de la organizacin; de ah la necesidad de
que sta sea ms consciente y est ms atenta de los
empleados. Las organizaciones exitosas perciben
que slo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno
sobre las inversiones de todos los socios, en
especial de los empleados. Cuando una organizacin
est orientada hacia las perso-nas, su filosofa
general y su cultura organizacional se reflejan en
ese enfoque. La gestin del talento humano en
las organizaciones es la funcin que permite la
colabo-racin eficaz de las personas (empleados,
funcionarios, recursos humanos o cualquier
denominacin utilizada) para alcanzar los
objetivos organizacionales e individuales.
Nombres como departamento de personal, relaciones
industriales, recursos humanos, desarrollo de
talentos, capital humano o capital intelectual,
se utilizan para describir la unidad, el
departamento o el equipo relacionado con la
gestin de las personas. Cada uno de ellos refleja
una manera de tratar a las personas. La expresin
adminis-tracin de recursos humanos (ARH)
todava es la ms comn.
19

personas y no slo dinero constituye el
elemento bsico de la motivacin humana. Para
mejorar el desempeo, las personas deben
percibir justicia en las recompensas que
reciben. Recompensar los buenos resultados
y no recompensar a las personas que no tienen
un buen desempeo. Los objetivos deben ser
claros, as como el mtodo empleado para
medirlos. Las medidas de eficacia de la
ARH, y no slo la medida del jefe, deben
proporcionar las personas adecuadas en la
tase apropiada del desempeo de un trabajo
y en el tiempo apropiado para la
organizacin.
4. Permitir el aumento de la autorrealizacin
y la satisfaccin de los empleados en el
trabajo: antes se haca nfasis en las
necesidades de la organizacin; ahora, a
pesar de los computadores y los balances
contables, los empleados precisan ser
felices. Para ser productivos, los empleados
deben sentir que el trabajo es adecuado a
sus capacidades y que se les trata de manera
equitativa. Para los empleados, el trabajo es
la mayor fuente de identidad personal. Las
personas pasan la mayor parte de su vida en
el trabajo y esto requiere una estrecha
identidad con el trabajo que realizan. Los
empleados satisfechos no necesariamente
son los ms productivos, pero los empleados
insatisfechos tienden a desligarse de la
empresa, se ausentan con frecuencia y
producen artculos de peor calidad que los
empleados satisfechos. El hecho de sentirse
felices en la organizacin y satisfechos en
el trabajo determina en gran medida el xito
organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida
en el trabajo: calidad de vida en el trabajo
(CVT) es un concepto que se refiere a los
aspectos de la experiencia de trabajo, como
estilo de gerencia, libertad y autonoma para
tomar decisiones, ambiente de trabajo
agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas significativas.
Un programa de CVT trata de estructurar el
trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer
la mayora de las necesidades individuales
del empleado y convertir la organizacin en
un lugar deseable y atractivo, como se ver
en el captulo 15. La confianza del empleado
en la organizacin tambin es fundamental
para la conservacin y el mantenimiento del
personal.
6. Administrar el cambio: en las ltimas

dcadas hubo un periodo turbulento de
cambios
sociales,
tecnolgicos,
econmicos, culturales y polticos. Estos
cam-bios y tendencias traen nuevos enfoques,
ms flexibles y giles, que se deben utilizar para
garantizar la supervivencia de las
organizaciones. Los profesionales de ARH
deben saber cmo enfrentar los cambios, si
quieren contribuir a su orga-nizacin. Estos
cambios se multiplican exponencialmente y
plantean problemas que imponen nuevas
estrategias, programas, procedimientos y
soluciones.
7. Establecer polticas ticas y desarrollar
comportamientos
socialmente
responsables:toda actividad de ARH debe
ser abierta, confiable y tica. Las personas
no deben ser discriminadas y deben
garantizarse sus derechos bsicos. Los
princi-pios ticos deben aplicarse a todas las
actividades de la ARH. Tanto las personas como
las organizaciones deben seguir patrones
ticos y de responsabilidad social. La
responsabilidad social no slo es una
exigencia para las organizaciones sino
tambin, y en especial, para las personas
que trabajan all.
EJEMPLO: Guerrero trat de establecer, en
conjunto con sus empleados, dos objetivos
para la Direccin de Recursos Humanos de
Brasil Cosmopolita. S.A.
1. Agregar valor a la organizacin, a sus
miembros y sus clientes. Esto significa que
el DRH debe ser un rgano de
enriquecimiento de talentos y no slo un
rgano de control y fiscalizacin. La tarea
bsica del-DRH pasa a ser invertir en el capital
intelec-tual, transmitir actitudes y
conocimientos, capacitar a las personas y
crear las condiciones para que stas utilicen
sus habilidades con eficacia, en especial las
intelectuales.
2. Gerenciar con las personas y no gerenciar
a las personas. Esto significa que el DRH
debe ser un rgano que incentive la
participacin de las personas en las
decisiones y que transforme los gerentes de
jefes autcratas en lderes orientadores e
incentivadotes. Utilizar al mximo la
inteligencia y el talento de las personas para
obtener sinergia de esfuerzos y ampliacin
de conocimiento.
20
Seis procesos de la gestin del talento humano

Admisin de personas: proceso utilizado
para incluir nuevas personas en la empresa.
Incluye reclutamiento y seleccin de personas.
Desarrollo de personal: proceso empleado

para capacitar e incrementar el desarrollo profesional
y personal. Incluye entrenamiento y desarrollo de
las personas, programas de cambio y desarrollo de
las carreras y programas de comunicacin e
integracin.
Aplicacin de personas: proceso utilizado

para disear las actividades que las personas
realizarn en la empresa, y orientar y acompaar
su desempeo. Incluyen diseo organizacional y
diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos,
anlisis y descripcin de cargos, orientacin de
las personas y evaluacin del desempeo.
Mantenimiento de personas: proceso

utilizado para crear condiciones ambientales y
psicolgicas satisfactorias para las actividades de
las personas. Incluye administracin de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y
mantenimiento de relaciones sindicales.
Compensacin de las personas: proceso

utilizado para incentivar a las personas y satisfacer
sus necesidades individuales ms sentidas.
Incluye recompensas, remuneracin y beneficios,
y servicios sociales.
Evaluacin de personas: proceso empleado

para acompaar y controlar las actividades de las
personas y versificar resultados. Incluye bases
de datos y sistemas de informacin gerenciales.
21
Gestin del Talento Humano en

un ambiente dinmico y
competitivo
CASO INTRODUCTORIO
El nuevo papel del gerente
oberto Cerqueira, ingeniero que ingres en Beta

Industria S.A. poco despus de crea- da, se dedic a
sta y ahora ha sido promovido a gerente del
Departamento de nuevos productos. Cerqueira est feliz
pero preocupado. Durante su carrera siempre ha
trabajado con elementos concretos: nuevos productos,
prototipos de productos, especificacin de materiales,
lmites de tolerancia para control de calidad, etc. Est
acostumbrado a trabajar con medidas exactas, nmeros,
dimensiones y materiales fsicos; sin embargo, nunca
trat con personas. El nuevo cargo lo convirti en
.responsable de un equipo de 30 empleados bajo su
mando, entre ingenieros, tcnicos, diseadores y
proyectistas. Su principal desafo es tratar con personas/
en consecuencia debe cambiar su manera lgica,
matemtica y cuantitativa de ver el trabajo, bajo una
perspectiva psicolgica y humana para tener xito en la
nueva posicin. Cerqueira, que rio tiene la mnima nocin
de cmo conducir a su equipo, descubri que muchos
profesionales (por ejemplo, economistas, ingenieros,
mdicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivas
profesiones tienden a ser ascendidos como gerentes de
sus empresas y olvidan sus especialida- des para asumir
la gestin de equipos. Ah comienza el desafo de
aprender a tratar con personas para alcanzar el xito en
sus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo tardo pero
indispensable.
tanto, para proporcionar esta nueva visin de las

personas, hoy se habla de gestin del talento
humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan
como meros empleados remune- rados en funcin
de la disponibilidad de tiempo para la organizacin,
sino como socios y colaboradores del negocio de
la empresa.
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
esde que Adn resolvi contrariar las

recomendaciones del Creador, el trabajo ha
sido una constante en la existencia del ser humano.
En la historia de la humanidad ocurren divisiones
de la actividad laboral del ser humano. Quin
trabaja para quin, quin hace la guerra para quin,
quin es el esclavo de quin, quin es el dominador, quin
es el jefe, y aspectos as por el estilo muestran que el
trabajo ha sido desempe-ado en mltiples formas y
diferentes tipos y usos. Sin embargo, slo a partir de
la Revolucin Industrial surge el concepto actual de
trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe la
configuracin que hoy tiene.
El siglo XX introdujo grandes cambios y
transformaciones que influyeron mucho en las
organizaciones, en su administracin y en su
comportamiento. Es un siglo que puede definirse como
el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a
pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. Sin
duda alguna, los cambios y las transfor-maciones que
acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente
la manera de administrar a las personas. En este sentido,
durante el siglo XX podemos distinguir tres eras
organizacionales diferentes: la era industrial
clsica, la era industrial neoclsica y la era de la
La ARH es una de las reas ms afectadas por los

recientes cambios que aconte- cen en el mundo
moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las
personas son el elemento central de su sistema
nervioso porque introducen la inteligencia en los
negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar
a las personas como recursos organizacionales es
desperdiciar el talento y la mente productiva. Por
22

informacin. Conocer las caractersticas de cada
una permitir com-prender mejor las filosofas y las
prcticas para tratar con Jas personas que laboran en las
organizaciones.
administracin de las personas reciba la denominacin

de relaciones industriales. Los departamentos de
relaciones industriales (DRI) actuaban como
rganos intermediarios y conciliado-res entre la
organizacin y las personas (capital y trabajo) para
evitar los conflictos laborales, como si las dos partes
fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran
diseados de manera fija y definitiva para obtener
la mxima eficiencia del trabajo, y los empleados
deban ajustarse a ellos para servir a la tecnologa y a
la organiza-cin. El nombre se consideraba un apndice
de la mquina y, como sta, debera ser estandarizado
en la medida de lo posible.
Era de la industrializacin clsica
eriodo que sigue a la Revolucin Industrial y

que se extendi hasta mediados de 1950,
cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su
principal caracterstica fue la in- tensificacin del
fenmeno de la industrializacin en todo el mundo
y el surgimiento de los pases desarrollados o
industrializados. En este largo periodo de crisis y
prospe-ridad, las empresas adoptaron la estructura
organizacional burocrtica caracterizada por su
forma piramidal y centralizada que hace nfasis
en la departamentalizacin funcional, la
centralizacin de las decisiones en la cima de la
j erarqua, el estableci-miento de normas y
reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas. La teora clsica de
la administracin y el modelo burocrtico surgieron
como medida exacta para las organizaciones de esa
poca. El mundo se caracterizaba por cambios poco
perceptibles, progresivos y previsibles que
aconte-can de manera gradual, lenta e inexorable.
El ambiente que envolva las organiza-ciones era
conservador y se orientaba al mantenimiento del statu
quo. El ambiente no ofreca desafos debido al
relativo grado de certeza en relacin con los
cambios externos, lo cual permita que las
organizaciones se orientaran hacia adentro y se
preocupasen por sus problemas internos de produccin.
La eficiencia era la preocupa-cin bsica, y para
alcanzarla eran necesarias medidas de
estandarizacin y simpli-ficacin, as como la
especializacin de la fuerza laboral para permitir
escalas de produccin mayores a costos menores. El
modelo organizacional se basaba en un diseo
mecanicista caracterstico de la lgica del sistema
cerrado.
Era de la industrializacin neoclsica
eriodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se

inici despus de la Segunda Guerra Mundial
cuando el mundo comenz a cambiar con ms
rapidez e intensidad. La velocidad del cambio
aument de manera progresiva. Las transacciones
comer-ciales pasaron del mbito local al regional
y de ste al internacional, tornndose cada vez ms
intensas y menos previsibles y acentuando la
competencia entre las empresas.
La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica
de la administracin y el modelo burocrtico fue
replanteado por la teora estructuralista. La teora de
las relaciones humanas fue sustituida por la teora
del comportamiento. Durante este periodo surge la
teora de sistemas y, al final, la teora de la
contingencia. La visin sistmica y
multidisciplinaria (holstica) y el relativismo son
tomados en cuenta por la teora administrativa. El
antiguo modelo burocrtico y funcional,
centralizador y piramidal, utilizado para formar las
estructuras organizacionales se torn rgido y poco apto
para acompaar los cambios y transformaciones del
ambiente. Las organizaciones intenta-ron construir
nuevos modelos estructurales para incentivar la
innovacin y la adaptacin a las condiciones externas
cambiantes. La estructura matricial, una especie de
soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la
vieja y tradicional organizacin fun-cional, fue la
respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial
trataba de conju-gar departamentalizacin funcional con
un esquema lateral de estructura por productos y
servicios que proporcionara caractersticas
adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzara
En este contexto, la cultura organizacional

predominante se orientaba hacia el pasado y a la
conservacin de las tradiciones y valores tradicionales.
Las personas se consideraban recursos de produccin
junto con otros recursos organizacionales como
mquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de
los tres factores tradicionales de produccin: tierra,
capital y trabajo. Dentro de esta concepcin, la
23

mayor competitividad. Era como si se instalara una
turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho,
la organizacin matricial promovi el mejoramiento
de la arquitectura organizacional de las grandes empresas,
pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar la
rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica
sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon
sus ventajas en la fragmentacin y composicin
posteriores de las grandes organizaciones en
unidades estratgicas ir negocios para que fueran
ms administrables, ms giles y estuvieran ms cerca
drl mercado y del cliente.
competitividad se volvi intensa y compleja entre

las organizaciones. El voltil mercado de capitales
migr de un continente a otro en segundos, para
buscar nuevas oportunidades de inversin, aunque
transitorias. En una poca en que todos disponen de
la informacin en tiempo real, las organiza-ciones
capaces de recolectar la informacin y transformarla
con rapidez en una opor-tunidad para un nuevo
producto o servicio, antes que otras lo hagan, son
las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el
recurso ms valioso y cedi el lugar al conocimiento.
Ms importante que el dinero es el conocimiento
sobre cmo emplear- lo y aplicarlo con rentabilidad.
En estas circunstancias, los factores tradicionales de
produccin (tierra, fuerza laboral y capital) generan
retornos cada vez menores. Es la poca del
conocimiento, del capital humano y del capital
intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y
el desafo primordial es la productividad del
conocimiento. Convertir el conocimiento en algo
til y productivo es la mayor responsabilidad de
la gerencia. En la era de la informacin, el empleo
se desplaz del sector industrial hacia el sector de
servicios, y el trabajo manual fue sustituido por
el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de
la era de la posindustrializacin, basada en el
conocimiento y en el sector terciario.
Al poco tiempo, la cultura organizacional

imperante en las empresas dej de privilegiar las
tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse
en el presente, permitiendo que el conservadurismo
y el mantenimiento del statu quo dieran paso a l.i
innovacin y al cambio de hbitos y de maneras
de pensar y actuar. La vieja incepcin de
relaciones industriales fue sustituida por una nueva
manera de admi-nistrar a las personas, que recibi el
nombre de administracin de recursos humanos. Los
departamentos de recursos humanos (DRH) vean a las
personas como recursos vivos e inteligentes y no como
factores inertes de produccin; los RH se convirtieron
en el ms importante recurso organizacional y factor
determinante del xito empresarial. La tecnologa
experiment un increble e intenso desarrollo y comenz
a influir en el comportamiento de las organizaciones y
de las personas que participaban en stas. El mundo
egua cambiando, y los cambios eran cada vez ms
veloces y acelerados.
En la era de la informacin, las organizaciones

requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambios
necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformacin
y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos
dinmicos) se vuelven ms importantes que los rganos
(aspectos estticos) que interrelacionan la organizacin.
Los rganos (departamentos o divisiones) no son
definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones
pasan a definirse y redefinirse en razn de los cambios
que se producen en el ambiente y la tecnologa; los
productos y servicios se adaptan de manera continua a
las exigencias y necesidades de los clien-tes. En
organizaciones muy expuestas a los cambios
ambientales, la estructura organizacional abandon
los rganos fijos y estables para apoyarse en
equipos multifuncionales de trabajo que realizan
actividades transitorias orientadas a misio-nes
especficas que tienen objetivos definidos. As surge
la organizacin virtual, que funciona sin lmites
espaciales ni temporales y usa de modo totalmente
diferente el espacio fsico. Las salas cerradas de las
Era de la informacin
eriodo que comenz en la dcada de 1990. Es la

poca en la que vivimos actualmente. Su
caracterstica principal son los cambios, que se
tornaron ms rpidos, im- previstos, turbulentos e
inesperados. La tecnologa de la informacin, que
integra la televisin, el telfono y el computador,
gener desarrollos impredecibles y transform tl
mundo en una verdadera aldea global: impacto
comparable al que tuvo la Revolu-cin Industrial en
su poca. La informacin cruz el planeta en
milsimas de segundos. La tecnologa de la
informacin suministr las condiciones bsicas
para el surgimiento de la globalizacin de la
economa: la economa internacional se
transform en economa mundial y global. La
24

oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras
las funciones de retaguardia son realizadas en casa de
los empleados, en una organizacin virtual vinculada
electrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con
ms inteligencia, y est ms cerca del cliente.
Kiernan1 recuerda que las organizaciones entraron
en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia
sin precedentes, debido al impacto de las
megatendencias globales, que estn rompiendo
viejos paradigmas:
6. La declinacin de ios gobiernos, es decir, la

incapacidad gradual de los gobiernos nacionales
para controlar sus destinos polticoeconmicos.
7. Convergencia sectorial e industrial: el
creciente tercer sector, formado por la
sociedad civil y amplia variedad de
ciudadanos, basado en la cooperacin y las
fusiones, dificulta la distincin entre sectores
pblico y privado.
1. El creciente y explosivo poder de las tecnologas

de la informacin y de comuni-cacin que
responden al nombre de revolucin digital,
revolucin de la multimedia o superautopista de
la informacin, encargadas de eliminar
fronteras polticas y organizacionales.
2. La rpida globalizacin de los mercados, de la
competencia, de las asociaciones, del capital
financiero y de la innovacin gerencia! que
aporta una visin cosmopolita del nuevo
mercado global.
3. La sustitucin de la economa basada en la
manufactura y la explotacin de recursos
naturales, por la economa basada en el valor
del conocimiento, en la informacin y en la
innovacin.
4. Diferenciacin de la verdadera economa
global de la economa virtual en las
transacciones mundiales y en los instrumentos
financieros sintticos*.
5. Nuevo equilibrio geopoltico: surgimiento del
nuevo orden econmico mundial. La hegemona
de los pases de la Organizacin para la Cooperacin
y Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su final
y parece que la del sudeste asitico apenas ha
comenzado.
El poder acumulativo de estas megatendencias

origin la transformacin ms drstica e intensa
de todas: elevacin exponencial de la velocidad,
la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.
Las personas, junto con sus conocimientos y
habilidades intelectuales, se con-vierten en la base
principal de la nueva organizacin. La antigua
administracin de recursos humanos (ARH) dio
lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento
humano. En esta nueva concepcin, las personas
dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales, para ser estudiadas como seres
dotados de inteligencia, personali-dad,
conocimientos, habilidades, destreza,
aspiraciones y percepciones singulares. Son los
nuevos socios de la organizacin. El mundo exterior
influye bastante en la cultura organizacional que
pasa a privilegiar el cambio y la innovacin
enfocados en el futuro y en el destino de la
organizacin. Los cambios se tornan rpidos,
acelera-dos, sin continuidad con el pasado, y traen
un contexto ambiental impregnado de turbulencia
e imprevisibilidad. La figura 2.4 refleja las tres
principales eras que caracteriza el siglo XX.
25
Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro

Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones estn estrechamente
sintonizadas con los siguientes desafos:
1. Globalizacin: implica preocupacin por la visin global del negocio para explorar la competencia
y evaluar la posicin relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local
desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organizacin hace, con lo mejor del mundo. La
referencia competitiva (benchmarking) dej de ser local o regional. En la actualidad, la mxima que se
escucha con ms frecuencia es pensar globalmente y actuar localmente.
2. Personas: implica preocupacin por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la
organizacin, inculcndoles el espritu emprendedor y ofrecindoles una cultura participativa junto
con oportunidades de realizacin personal plena. La organizacin seala los objetivos que pretende
alcanzar focalizando la misin y la visin y ofrece oportunidades de crecimiento profesional
que fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente de
trabajo acogedor y agradable con plena autonoma y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las
personas son consideradas sodas y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con su
horario.Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en el
mismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son paradjicamente las quedan mejor resultado
a los accionistas.
3. Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. ste es el mejor indicador de
la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones exitosas mantienen
relaciones estrechas con el cliente, conocen las caractersticas, necesidades y aspiraciones variables de su
clientela y tratan de interpretarlas, comprender-las y satisfacerlas o superarlas continuamente; saben
conquistar y mantener al cliente.
4. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos, en
trminos de calidad y atencin. Los productos y servicios se parecen cada vez ms, gracias a la
tecnologa y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo,
calidad y atencin) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores. La industria
automovilstica es un buen ejemplo de este tema.
5. Conocimiento: vivimos en plena era de la informacin, en la que el recurso organizacional ms
importante el capital financiero est cediendo el lugar a otro recurso imprescindible: el capital
intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicacin permiten captar la informacin disponible
para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevosproductos o servicios antes que
los competidores.
7. Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y
aumentando ingresos. Son imprescindibles la visin de futuro y la focalizacin de las metas que deben
alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la
competitividad en el mundo actual: de aqu depende que las empresas sean exitosas.
8. Tecnologa:implica la necesidad de evaluar y actualizar la organizacin para hacerle seguimiento y aprovechar
los progresos tecnolgicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnologa ms avanzada
y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el mximo provecho a sus tecnologas actuales. La
preparacin y la capacitacin de las personas estn implcitas en esta apreciacin. Las personas aplican
y operan la tecnologa existente en la organizacin y, aunque la tecnologa contribuye a la eficiencia
potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra
angular de las empresas.
En resumen, todo est cambiando y nada permanece esttico. La permanencia es asunto del pasado.
26
El Problema
Tomado del Libro: El 8vo. Habito
Stephen R. Covey
Preparado por: Javier Talavera Ramirez
Cuando cambia la infraestructura, retumba todo

STAN DAVIS
stamos asistiendo a uno de los cambios ms

importantes de la historia de la humanidad.
Peter Drucker, uno de los principales pen- sadores
de nuestro tiempo en el campo de la gestin, lo
expresa as:
sobrevivir. Imaginemos ahora que se nos acerca

alguien que trata de convencernos para que nos
convirtamos en lo que l llama un agricultor.
Cul creemos que sera nuestra reaccin.
Vemos que escarba la tierra y que echa en ella unas
semillas, pero nada ms. Vemos cmo riega la tierra
y la limpia de malas hierbas, pero seguimos sin ver
nada. Pero al final vemos una gran cosecha. Nos
damos cuenta de que su produccin como
agricultor es cincuenta veces mayor que la
nuestra como cazadores-recolectores, y eso que
estamos entre los mejores. Qu haramos? Lo ms
probable es que nos dijramos: Aunque quisiera
hacerlo, no podra. No tengo las habilidades ni las
herramientas. Simplemente, no sabramos cmo
trabajar de aquella manera.
Dentro de unos cientos de aos, cuando la

historia de esta poca se escriba desde una
perspectiva distante, es probable que el
acontecimiento ms importante para los
historiadores no sea la tecnologa, ni
Internet, ni el comercio electrnico, sino un
cambio sin precedentes en la historia de la
humanidad. Por primera vez
literalmente hay muchsimas personas que
pueden elegir y su nmero crece con rapidez.
Por primera vez tendrn que gestionarse a
s mismas.Y la sociedad no est preparada
para ello.
Ahora, el agricultor es tan productivo que le vemos

ganar dinero suficiente para enviar a sus hijos a la
escuela y darles grandes oportunidades. Nosotros
sobrevivimos a duras penas. Poco a poco, nos
sentimos atrados a transitar por el intenso proceso
de aprendizaje que supone convertirse en un
agricultor. Criamos a nuestros hijos y a nuestros
nietos como agricultores. Esto es exactamente lo
que ocurri en los albores de nuestra historia. Los
cazadores-recolectores perdie- ron su trabajo; su
nmero se redujo en ms del 90 %.
Para comprender el problema esencial y las

profundas implicaciones de la proftica afirmacin
de Drucker, primero debemos con- templar el
contexto de la historia y, concretando ms, las cinco
eras de la voz de la civilizacin: en primer lugar, la
era del cazador-recolector; en segundo lugar, la era
de la agricultura; en tercer lugar, la era industrial;
en cuarto lugar, la era del trabaj ador del
conocimiento y de la informacin; y, por ltimo, la
incipiente era de la sabidura.
Imaginemos por unos instantes que nos
desplazamos hacia atrs en el tiempo y que somos
cazadores y recolectores de alimentos. Cada da
salimos con arco y flechas o con piedras y palos a
conseguir co- mida para nuestra familia. Esto es todo
lo que hemos llegado a saber, a ver y a hacer para
Despus de varias generaciones entramos en la era

industrial. Se construyen fbricas y la gente aprende
la especializacin, la delega- cin y la escalabilidad.
Aprende a tratar materias primas en una lnea de
montaje con unos niveles de eficiencia muy
elevados. Se estifna que la productividad de la era
27

industrial es cincuenta veces mayor que la de la
agricultura familiar. Si furamos unos agricultores
que pro- dujeran cincuenta veces ms que los
cazadores-recolectores y, de re- pente, viramos que
surge una fbrica industrial que empieza a producir
cincuenta veces ms de lo que produce nuestra
granja, qu diramos? Podramos sentir envidia e
incluso sentirnos amenazados. Pero, qu nos hara
falta para participar en la era industrial?
Necesitaramos un nuevo esquema de habilidades
y un nuevo esquema de herramientas. Ms
importante an, necesitaramos un nuevo esquema
mental, una nueva manera de pensar. El hecho es
que la fbrica de la era industrial produca cincuenta
veces ms que la agricultura familiar y, con el
tiempo, los agricultores se redujeron en un 90 %.
Los que sobrevivieron y siguieron dedicndose a
la agricultura adoptaron el concepto de la era
industrial y crearon el cultivo industrializado. Hoy
en da, slo se dedica a la agricultura el 3 % de la
poblacin estadounidense, pero produce la mayor
parte de los alimentos para todo el pas y para gran
parte del mundo.
Cree el lector que la era del trabajador del

conocimiento acabar provocando una reduccin
del 90 % de los trabajadores de la era industrial?
Yo creo que s. Las tendencias actuales en cuanto a
subcon-tratacin y desempleo no son ms que la
punta del iceberg. En realidad, estas tendencias se
han convertido en una cuestin poltica muy
candente. Pero el hecho es que gran parte de la
prdida de puestos de trabajo de la era industrial
tiene que ver ms con el cambio drstico de nuestra
economa en la era del trabajador del conocimiento
que con la poltica del gobierno o los acuerdos de
libre comercio. Cree el lector que para la poblacin
activa de hoy ser una amenaza aprender el nuevo
esquema mental, el nuevo esquema de habilidades
y el nuevo esquema de herramientas de esta nueva
era? Imaginemos qu es lo que har falta.
Imaginemos qu har falta para que nosotros
podamos actuar en esta nueva era. Imaginemos lo
que exigir de nuestra organizacin!
Drucker compara de la siguiente manera al trabajador
de la era industrial-manual con el trabajador de la actual
era del conocimiento:
Cree el lector que la era del trabajador del

conocimiento y de la informacin en la que estamos
entrando producir cincuenta veces ms que la era
industrial? Yo creo que s. Justo estamos empezando
a verlo. Producir cincuenta veces ms: no dos, ni
tres, ni diez veces, sino cincuenta. Nathan
Myhrvold, en otra poca director de tecnologa de
Microsoft, lo expres as: Los principales
desarrolladores de soft- wareno son diez, ni cien,
ni siquiera mil veces ms productivos que los
desarrolladores de software normales: lo son 10.000
veces ms.
La contribucin ms importante y, sin duda, la ms

distintiva, de la administracin propia del siglo xx, fue
que multiplicaba por cincuenta la productividad del
TRABAJADOR MANUAL en la fabricacin.De manera
similar, la contribucin ms importante que la
administracin debe hacer en el siglo xxi es aumentar la
productividad del TRA- BAJO DEL CONOCIMIENTO
y del TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO.
El activo ms valioso de una empresa del siglo xx era su
aparato de produccin. El activo ms valioso de una
institucin del siglo xxi, tenga o no un carcter comercial,
sern sus trabajadores del conocimiento y la
productividad de los mismos.
El trabajo del conocimiento de calidad es tan

valioso que liberar su potencial ofrece a las
organizaciones una oportunidad extraordinaria para
la creacin de valor. Si esto es as, pensemos en el
valor de desarrollar el potencial de nuestros hijos.
El trabajo del conocimiento re- fuerza todas las otras
inversiones que hayan hecho una familia o una
organizacin. En realidad, los trabajadores del
conocimiento son la conexin entre todas las otras
inversiones de la organizacin. Permiten hacer uso
de esas inversiones con precisin, creatividad e
influencia para una mejor consecucin de los
objetivos de la organizacin.
Segn el gran historiador Arnold Toynbee podemos

resumir casi toda la historia de la sociedad y de sus
instituciones en seis palabras: Nada fracasa tanto
como el xito. Dicho de otro modo, cuando nos
enfrentamos a un reto y nuestra respuesta est a la
altura de ese reto, hablamos de xito. Pero cuando
nos enfrentamos a un nuevo desafo, la antigua
respuesta que antes tuvo xito ya no sirve. Por eso
hablamos de fracaso. Nos encontramos en la era
del trabajador del conocimiento pero llevamos
nuestras organizaciones siguiendo un modelo de
28

control de la era industrial, que impide por completo
la liberacin del potencial humano. La voz es
esencialmente irrelevante. Se trata de una
conclusin asombrosa. La mentalidad de la era
industrial que an predomina hoy en da en el lugar
de trabajo simplemente no servir en la era del
trabajador del conocimiento ni en su nueva
economa. Y el hecho es que la gente adopta esta

misma mentalidad con-troladora en su casa. Con
frecuencia predomina en el trato y en la
comunicacin con nuestro cnyuge y en nuestros
intentos de controlar, motivar y disciplinar a
nuestros hijos.
La mentalidad cosificadora de la era industrial
Durante la era industrial, el principal activo y

los principales impulsores de la prosperidad
econmica eran las mquinas y el capital:
cosas. La gente era necesaria pero
reemplazable. Los trabajadores manuales se
podan controlar y cambiar sin ms
trascendencia: la oferta era mucho mayor que
la demanda. Simplemente tenamos ms
cuer- pos sanos dispuestos a seguir los
procedimientos ms estrictos. Las personas
eran como cosas: podamos ser eficientes con
ellas. Cuando todo lo que queremos de una
persona es su cuerpo y, en el fondo, no
queremos su mente, su corazn ni su espritu
(todos ellos inhibidores de los fluidos procesos
de la era de las mquinas), reducimos esa
persona a una cosa.
Todas estas prcticas y muchas, muchas ms,

proceden de la era industrial, de trabajar con
trabajadores manuales.
El problema es que los directivos de hoy en
da siguen aplicando el modelo de control de
la era industral a los trabajadores del
conocimiento. Puesto que muchos que se
encuentran en posiciones de autoridad no ven
la verdadera vala y el verdadero potencial de
su personal y no poseen una comprensin
completa y precisa de la naturaleza humana,
dan a las personas el mismo trato que a las
cosas. Esta falta de comprensin tambin les
impide aprovechar las motivaciones
superiores y el talento de esas personas. Qu
ocurre cuando hoy tratamos a las personas
como si fueran cosas? Hace que se sientan
insul- tadas y alienadas, despersonaliza el
trabajo y genera una cultura sindicalizada y
pleiteadora basada en la desconfianza. Y qu
ocurre cuando tratamos a nuestros hijos
adolescentes como si fueran cosas? Tambin
hace que se sientan insultados y alienados,
despersonaliza las valiossimas relaciones
familiares y genera desconfianza, disputas y
rebelin.
Muchas de nuestras modernas prcticas de

gestin tienen su origen en la era industrial.
Nos dio la creencia de que debemos

controlar y dirigir a las personas.
Nos dio nuestra nocin de la

contabilidad, que contempla a las
personas como gastos y a las mquinas
como activos. Reflexionemos sobre
ello. Las personas se colocan en la
cuenta de ganancias y prdidas como
un gasto; las mquinas se consignan
en el balance como una inversin.
Nos dio nuestra filosofa de la

motivacin basada en premios y
castigos (la zanahoria y el palo), la
tcnica que motiva colocando una
zanahoria delante (recompensa) y
conduciendo con un palo desde atrs
(temor y castigo).
Nos dio el presupuesto centralizado

donde se extrapolan tendencias al
futuro y se conforman jerarquas y
burocracias para que salgan los
nmeros, un obsoleto proceso
reactivo que produce culturas
empeadas en gastar para no perder
el ao que viene y en resguardar
nuestro departamento.
29
La espiral
descendente
de la
codependencia
Qu ocurre cuando tratamos a las personas como si

fueran cosas? Dejan de creer que el liderazgo pueda
ser una eleccin. La mayora de las personas conciben
el liderazgo como una posicin y, en consecuen-cia,
no se ven a s mismas como lderes. Hacer del liderazgo
(la influen-cia) personal una eleccin es como tener la
libertad de tocar el piano. Es una libertad que se debe
ganar: slo as puede convertirse el liderazgo en una
eleccin.
Hasta entonces, la gente piensa que decidir lo que se
debe hacer slo est en manos de quienes se encuentran
en posiciones de autoridad. Han accedido, quiz de
una manera inconsciente, a ser controla- das como si
fueran cosas. No tienen la iniciativa de actuar ni cuando
perciben una necesidad. Esperan a que la persona con
el ttulo formal de lder les diga lo que deben hacer y
responden tal como se les indi- ca. En consecuencia,
culpan al lder formal cuando las cosas salen mal y le
atribuyen el mrito cuando salen bien. Y ven que se
les agra- dece su cooperacin y su apoyo.
30
La extendida renuencia a tomar la

iniciativa, a actuar con indepen-dencia,
no hace ms que alimentar el imperativo
de los lderes formales para dirigir o
controlar a sus subordinados. Creen que
esto es lo que de-ben hacer para que sus
seguidores acten. Y este crculo vicioso
se in- tensifica rpidamente hasta llegar
a la codependencia. Los defectos de cada
parte refuerzan y, en ltima instancia,
justifican, la conducta de la otra. Cuanto
ms controla un directivo, ms
conductas suscita que necesitan ms
control o direccin. La cultura de la
codependencia que as se desarrolla se
acaba institucionalizando hasta el punto
de que nadie asume la responsabilidad.
Con el tiempo, tanto los lderes como los
seguidores confirman sus roles en un
pacto inconsciente. Impiden su propio
facultamiento [disem pow erm ent]
creyendo que los otros deben cambiar
para que sus propias circunstancias
puedan mejorar. Y este crculo vicioso
tambin se da en las familias, entre
padres e hijos.
Esta conspiracin silenciosa se da por
todas partes. No hay muchas personas
con el valor suficiente para reconocerlo
ni siquiera en s mismas. Siempre que
oyen hablar de esta idea, buscan
instintiva- mentefuera de ellas. Cuando
enseo este material a grandes pblicos,
suelo hacer una pausa tras un par de
horas y planteo esta pregunta: A
cuntos les gusta este material pero creen
que la gente que de ver- dadlo necesita
no se encuentra aqu?. Normalmente
estallan en una carcajada, pero la
mayora alzan la mano.
Quiz el lector tambin est pensando
que la gente que de verdad necesita un
libro como ste no lo lee. Pero esta idea
misma revela codependencia. Si vemos
este material en funcin de las
debilidades de los dems impedimos
nuestro propio facultamiento y
alimentamos esas debilidades para que
sigan despojando a nuestra vida de
iniciativa, energa y entusiasmo.

orden. Po- dramos sentirnos tentados a culpar
del problema al seor Harold, pero observemos
que su propio jefe le trata a l de la misma manera
que l trata a Max, su perro. Este control tan
insultante es endmico en toda la empresa. Toda la
cultura es codependiente. Nadie ejerce el liderazgo
(iniciativa e influencia) porque todo el mundo da
por senta- do que el liderazgo es una funcin de la
posicin.
Pelcula: Max & Max

Antes de profundizar ms, me gustara ilustrar
la naturaleza del problema del que hemos estado
hablando con un pequeo pero gran
cortometraje titulado Max & Max. Es la historia
ficticia de Max, el perro de caza, y de Max, el
responsable del servicio al cliente. Tambin nos
habla de un jefe, de nombre Harold, que trata a
sus empleados, in- cluido al recin contratado
Max, igual que Max trata a su perro.
La verdad es que la mayora de las organizaciones

no son muy diferentes de la de Max y el seor
Harold. Hasta las mejores organizaciones con las
que he trabajado durante los ltimos cuarenta aos
estn llenas de problemas. El dolor que surge de
estos problemas y desafos se hace mucho ms agudo
a causa de los cambios que se estn dando en el
mundo. En general, y como ocurre en Max & Max,
estos desafos caen en tres categoras:organizacin,
relacin y personal.
La accin de este breve cortometraje se

desarrolla en el lugar de trabajo. Pero
recordemos que todo el mundo tiene un lugar
de trabajo. Para los estudiantes, los enseantes
y los administradores educati- vos es un centro
de enseanza. Para muchos es un puesto en una
empresa, en un servicio pblico o en la
administracin. Para las familias es el hogar. Y
para otras personas es la comunidad, la iglesia,
la sina- goga o la mezquita. As que la pelcula
no trata slo del trabajo: trata de las relaciones
humanas y de las interacciones entre personas
uni- das por un propsito comn. Desafo al
lector a que traslade el escenario de este filme
a todas las situaciones a las que dedique su vida
en compaa de otras personas.
En el nivel de la organizacin, una filosofa de la

gestin basada en el control hace que el rendimiento,
la comunicacin, la remuneracin/recompensa, la
formacin, la informacin y otros sistemas bsicos
supriman el talento y la voz del ser humano. Esta
filosofa de control tiene sus races en la era
industrial y ha llegado a convertirse en la manera de
pensar predominante de quienes se hallan en puestos
de autoridad en todas las industrias y profesiones. A
esta manera de pen-sar la llamo m entalidad
cosificadora de la era industrial.
La gente se identifica con esta pelcula y resuena

con ella tanto desde el punto de vista personal
como desde el punto de vista de la
organizacin. Invito al lector a que vea ahora
Max & Max buscando este cortometraje en la
pgina www.franklincoveymex.com.
La mayora de las organizaciones tambin estn

llenas de code-pendencia en el nivel de la relacin.
Existe una falta fundamental de confianza y muchas
organizaciones carecen de la capacidad y la
mentalidad necesarias para solucionar sus
diferencias de una manera autntica y creativa. Y
aunque los sistemas de organizacin y las prcticas
de gestin basadas en el control contribuyen a
fomentar esta co-dependencia, el problema se ve
agravado por el hecho de que tantas personas hayan
crecido vindose comparadas con otras personas de
su familia y compitiendo con los dems en la escuela,
en los deportes y en el trabajo. Estas influencias tan
poderosas inculcan una mentalidad de escasez que
hace que a muchas personas les cueste alegrarse de
verdad por el xito de los dems.
Reflexionemos ahora sobre la pelcula que

acabamos de ver. Max, como la mayora de
nosotros cuando empezamos un trabajo nuevo,
est lleno de pasin, entusiasmo y ardor.
Cuando tiene la iniciativa de captar y mantener
clientes, el seor Harold le echa una bronca
desco- munal. Max se ve tan maniatado que, al
final, su espritu se quebran- ta y, lleno de temor,
pierde la visin de su propsito, su potencial y
la libertad de elegir. Pierde su voz . Jura no
volver a tener nunca ms una iniciativa. Max,
la persona, adquiere una mentalidad de
codependen-cia con el seor Harold y podemos
ver cmo se convierte poco a poco en Max, el
perro, nicamente a la espera de la prxima
En el nivel personal, estas organizaciones estn

llenas en todos los niveles de personas inteligentes,
creativas y con talento que se sienten maniatadas,
infravaloradas y poco inspiradas. Estn frustradas y
no creen tener el poder de cambiar las cosas.
31
El poder de un paradigma
E
l escritor John Gardner escribi en una ocasin:

La mayora de las organizaciones aquejadas de
problemas han desarrollado una cegera funcional
a sus propios defectos. No sufren porque no
puedan resolver sus problemas, sino porque no
pueden verlos y. Einstein lo ex- presaba as: Los
problemas significativos que afrontamos no
pueden solucionarse en el mismo nivel de
pensamiento en el que estbamos cuando los
creamos.
jacuzzis y exploraran sus psiques mutuamente

con el fin de desarrollar una comunicacin ms
autntica. Incluso podramos ensear
pensamiento positivo a nuestros pacientes y a
nuestros empleados para que la energa
positiva fuera ptima cuando se hiciera una
sangra.
Puede el lector imaginar lo que ocurri cuando
se descubri la teora de los grmenes, cuando
Semmelweis en Hungra, Pasteur en Francia y
otros cientficos empricos descubrieron que los
microorganismos eran una de las principales
causas de enfermedad? Explic de inmediato
por qu las mujeres queran parir con la ayuda
de comadronas. Las comadronas eran ms
limpias. Se lavaban. Explicaba por qu en el
campo de batalla mora ms gente por infecciones
que por las balas. Las enfermedades se propagaban
tras las lneas del frente por medio de los microbios.
La teora de los grmenes abri nuevos campos para
la investigacin y ha guiado las prcticas de la
asistencia sanitaria hasta el da de hoy.
Estas afirmaciones subrayan uno de los

conocimientos ms profundos de mi vida: si
queremos realizar cambios y mejoras de poca
en- tidadde una manera paulatina, trabajemos
con prcticas, conductas o actitudes. Pero si
queremos hacer mejoras grandes e importantes,
trabajemos con paradigm as. La palabra,
paradigm a procede de la pala-bra griega
paradeigma y originalmente era un trmino
cientfico que hoy se suele usar para designar
una percepcin, un supuesto, una teora, un
marco de referencia o una lente a travs de la
cual contempla- mos el mundo. Es como el mapa
de un territorio o de una ciudad. Si es inexacto,
dar lo mismo que nos esforcemos mucho por
encontrar nuestro destino o que pensemos de
una manera muy positiva: nos per- deremos
igual. Si es exacto, la diligencia y la actitud s
que tendrn importancia.
ste es el poder de un paradigma acertado. Explica

y luego gua. Pero el problema es que los paradigmas,
al igual que las tradiciones, no desaparecen sin ms.
Los paradigmas errneos siguen vigentes durante
siglos despus de que se haya descubierto otro mejor.
Por ejemplo, aunque los libros de historia dicen que
George Washington muri de una infeccin en la
garganta, es probable que muriera a causa de una
sangra. La infeccin de garganta era el sntoma
de algo ms. Puesto que el paradigma era que el
mal estaba en la sangre, le sacaron varios litros de
sangre en veinticuatro horas. Hoy, en general, se
aconseja que una persona sana no d ms de medio
litro de sangre cada dos meses.
Por ejemplo, cmo intentaban curar a la gente

en la Edad Media? Haciendo sangras. Y cul
era el paradigma? El mal estaba en la sangre y
as se sacaba. Y si no pusiramos en duda ese
paradigma, qu haramos? Lo haramos ms.
Lo haramos ms rpido. Lo haramos con
menos dolor. Aplicaramos a la sangra la
metodologa Six Sigma o la gestin de calidad
total. Haramos anlisis de varianza, controles
de calidad estadsticos. Realizaramos estudios
estratgicos de viabili- dad y disearamos
brillantes planes de m ark eting para poder
anunciar: Tenemos la m ejor unidad de
sangra del mundo!. O podramos llevar a la
gente a la montaa y dejar que se lanzaran desde
precipi- cios a los brazos de los dems para que
cuando volvieran a la unidad de sangra del
hospital trabajaran con ms amor y confianza.
O podramos hacer que los miembros de la
unidad de sangra se sentaran en crculo en
La nueva era del trabajador del conocimiento se basa

en un paradigma nuevo que difiere por completo
del paradigma cosificador de la era industrial.
Llammosle paradigma de la persona completa.
E1 paradigma de la persona completa
n el fondo, slo hay una razn muy sencilla y

general de que haya tantas personas insatisfechas
con su trabajo y de que la mayora de las
organizaciones sean incapaces de aprovechar el
talento, el ingenio y la creatividad de su personal y
32

no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y
duraderas. La razn es un paradigma incompleto de
quines somos, de nuestra concepcin fundamental
de la naturaleza humana.
Primero, no se nos trata con justicia. Es decir,

en nuestra organizacin hay mucha poltica;
hay nepotismo; el sistema salarial no parece
justo; nuestro propio salario no refleja con
exactitud el nivel de nuestra contribucin. Cul
sera nuestra eleccin?
La realidad ms fundamental es que los seres

humanos no son simples cosas a las que se deba
motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro
dimensiones: cuerpo, mente, corazn y espritu.
S egundo, supongamos que nos pagan lo

correcto pero que no se nos trata muy bien. Es
decir, no se nos respeta; se nos trata de una
manera arbitraria y caprichosa, quiz dictada
principalmente por el humor de nuestro jefe.
Cul sera nuestra eleccin?
Si estudiamos todas las filosofas y religiones, sean

occidentales u orientales, desde los inicios de la
historia conocida, hallaremos bsicamente estas
cuatro dimensiones: la fsica/econmica, la mental,
la social/emocional y la espiritual. Se suelen usar
palabras diferentes, pero siempre reflejan estas cuatro
dimensiones universales de la vida. Tambin reflejan
las cuatro necesidades y motivaciones bsicas de
todas las personasque se ilustran en la pelcula
correspondiente al primer captulo: vivir
(supervivencia), amar (relaciones), aprender
(crecimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido
y aportacin); vase la figura 2.3.
Tercero, supongamos que nos pagan

correctamente y nos tratan bien, pero cuando
se precisa nuestra opinin nadie nos la pide.
En otras palabras, se valoran nuestro cuerpo y
nuestro corazn, pero no se valora nuestra
mente. Cul sera nuestra eleccin?
Cuarto, supongamos que nos pagan
correctamente (cuerpo), que nos tratan bien
(corazn) y que podemos participar de una
manera creativa (mente), pero se nos dice que
cavemos un hoyo y lo volvamos a rellenar o que
redactemos informes que nadie va a leer o usar. En
otras palabras, el trabajo carece de sentido (espritu).
Cul sera nuestra eleccin?
Las personas pueden elegir

As pues, cul es la conexin directa entre el
paradigma de control de la cosa (piezas-personas)
que predomina en el trabajo de hoy en da y la
incapacidad de los directivos y las organizaciones
de inspirar a su personal para que contribuya con
su talento? La respuesta es simple. La gente elige.
Consciente o subconscientemente, la gente
de- cide en qu medida se va a entregar a su
trabajo en funcin del trato que reciba y de las
oportunidades que tenga para utilizar las cuatro
partes de su naturaleza. Estas opciones van
desde rebelarse o renun- ciar, hasta trabajar con
excitacin creativa.
Quinto, supongamos que nos pagan correctamente,

que nos tratan bien y que podemos participar de una
manera creativa en un trabajo significativo, pero a
costa de engaar y mentir a los clientes, a los
proveedores y a otros empleados (espritu). Cul
sera nuestra eleccin?
Ahora consideremos por unos instantes cul de

las seis opciones que aparecen en la figura 2.4
elegiramos rebelin o abandono, obediencia
maliciosa, condescendencia voluntaria,
cooperacin placentera, compromiso genuino,
excitacin creativa en los cinco escenarios
siguientes:
Obsrvese que hemos transitado por las cuatro partes

del paradigma de la persona completa: cuerpo,
mente, corazn y, por ltimo, espritu (habiendo
dividido el espritu en dos partes: hacer un trabajo
carente de sentido y trabajar sin escrpulos). La
cuestin es que si de- satendemos alguna de las cuatro
partes de la naturaleza humana, con- vertimos las
personas en cosas, y qu es lo que hacemos con las
cosas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la
zanahoria y el palo para motivarlas.
He planteado estas preguntas por todo el mundo y
en diversos escenarios y, de una manera
prcticamente inevitable, la respuesta siempre cae
en una de las tres categoras inferiores: la gente se
rebela o renuncia, obedece maliciosamente (es decir,
hace lo que le dicen pero esperando que no funcione)
33

o, como mucho, se limita a cumplir. Pero en la actual
era del trabajador del conocimiento y de la
informacin, slo quienes se ven respetados como
personas completas con un trabajo completo lo
que supone una retribucin correcta, un buen trato,
el uso de la creatividad y oportunidades de atender
necesidades humanas sin traicionar principios
(vase la figura 2.5) optan por una de las tres
opciones superiores: cooperacin placentera,
compromiso genuino o excitacin creativa (vase
de nuevo la figura 2.4).
paradigma actual de la naturaleza humana? Puede

ver cuntas de las soluciones a los problemas de
nuestros hogares y de nuestras comunidades se basan
en el mismo paradigma? Este paradigma
cosificador de la era industrial y todas las prcticas
que emanan de l son el equivalente moderno de la
sangra. Ms adelante, a partir del captulo 6, se har
una descripcin exhaustiva de cuatro problemas
crnicos de las organizaciones debidos al descuido
de las cuatro partes de la naturaleza humana, y
tambin veremos la solucin a estos problemas, que
supone cuatro roles de la influencia del lideraz-go.
Pero antes abordaremos la respuesta y la solucin
individual al dolor y a los problemas que hemos
examinado.
Identidad es destino.
Puede el lector empezar a ver por qu los problemas
fundamentales del trabajo de hoy y la solucin
fundamental a estos problemas residen en el
34
La Solucin
No hay nada ms poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo
VCTOR HUGO
enry David Thoreau escribi en una ocasin:

Mil cortes en las hojas del rbol del mal
equivalen a uno solo en las races. Este libro
se dedica a atacar la raz de los importantes
problemas a los que nos enfrentamos. Hemos
empezado con el dolor; hemos explorado el
problema subyacente, un problema que tiene races
personales y que supone un paradigma y un conjunto
de tradiciones muy arraigados en el lugar de trabajo.
Veamos ahora el contexto para la solucin y un
resumen de cmo se ir desarrollando en el resto
del libro. He trabajado con organizaciones de todo
el mundo durante ms de cuarenta aos y he
estudiado las conclusiones de las grandes men- tes
que han estudiado las organizaciones.
Este tipo de personas no se dejan arrastrar ni rebajar

mucho tiempo por todas las fuerzas
desmoralizadoras, negativas e insultantes de la
organizacin. Y, curiosamente, sus organizaciones
no son mejores que la mayora. En cierta medida,
todas son un desastre. Estas personas simplemente
se dan cuenta de que no pueden esperar a que su
jefe o su organizacin decidan cambiar. Se
convierten en una isla de grandeza en un mar de
mediocridad. Y esto se contagia.
La mayora de los grandes cambios culturales los

que han dado origen a grandes organizaciones que
mantienen a largo plazo su crecimiento, su
prosperidad y su contribucin al mundo
empezaron con la eleccin de una sola persona.A
veces, esa persona era el lder formal, el presidente.
Pero, en muchas ocasiones, estos cambios los haba
iniciado otra persona: un profesional, un encargado
de lnea, el ayudante de alguien. Con inde- pendencia
de su posicin, estas personas cambiaron antes ellas
mis- masdesde dentro hacia fuera. Su carcter, su
competencia, su iniciativa y su energa positiva
en pocas palabras, su autoridad moral inspiraba y
elevaba a los dems. Posean un sentido de la
identidad muy slido y arraigado, haban descubierto
sus virtudes y sus talentos y los aplicaban a satisfacer
necesidades y a producir resultados. Los dems se
daban cuenta y por ello les daban ms
responsabilidad. Ellas asuman esta responsabilidad
y an producan ms resultados. Ms y ms personas
empezaron a hacerles caso. Las personas que
ocupaban puestos importantes deseaban conocer sus
ideas, saber c- mo podan hacertanto. La cultura se
fue acercando a ellas y a su visin.
Aprenden a conocer su verdadera naturaleza y sus

dones. Los usan para desarrollar la visin de las
grandes cosas que desean realizar. Con gran
sabidura, toman la iniciativa y cultivan una profunda
comprensin de las necesidades y las oportunidades
que les rodean. Satisfacen las necesidades que
concuerdan con sus aptitudes personales, que
canalizan sus motivaciones superiores, que les
permiten hacer cambios. En resumen, encuentran
su voz y la utilizan. Sirven e inspiran a los dems.
Aplican PRINCIPIOS que gobiernan el crecimiento
y la prosperidad de los seres humanos Y de las
organizaciones, principios que sacan lo mejor y ms
elevado de una persona completa: cuerpo, mente,
corazn y espritu. Igualmente importante, tambin
eligen influir e inspirar a los dems para que hallen
su voz mediante estos mismos principios.
De dnde sacan tales personas esta fortaleza interna

para ir a contracorriente, resistirse a provocaciones
culturales negativas e intereses egostas, y crear y
mantener su visin y su determinacin?.
Esta solucin en dos partes encontrar una voz

propia e inspirar a los dems para que encuentren
la suya es un mapa para que las personas de
CUALQUIER nivel de una organizacin maximicen
su desarrollo y su influencia, se conviertan en
colaboradores irreempla- zables* e inspiren a su
35

equipo y al conjunto de su organizacin para que
hagan lo mismo. En consecuencia, este libro se
divide en dos grandes partes:
un cambio cultural importante en el seno de su

organizacin. Llevaba ms de treinta aos de
servicio, ya haba llegado a coronel y tena el
derecho a solicitar el retiro aquel mismo ano.
Tras haber estado enseando e instruyendo a
su organizacin durante muchos meses, le
pre- gunt por qu deseaba emprender aquella
iniciativa de tanta envergadura y que le
supondra ir a contracorriente y enfrentarse a
las fuerzas tremendamente resistentes de la
tradicin, el aletargamiento, la indi- ferencia y
la desconfianza. Incluso llegu a decirle:
Podra descansar. Tendra un buen retiro. Se
organizaran banquetes en su honor. Sus seres
queridos y sus colaboradores le colmaran de
elogios.
1.Encontrar una voz propia.

2.Inspirar a los dems para que encuentren su voz.
A continuacin se ofrece una breve presentacin de
las mismas.
Todo el mundo elige uno de dos caminos en la vida:
jvenes y viejos, ricos y pobres, hombres y mujeres
por igual. Uno es el camino amplio y muy transitado
hacia la mediocridad, el otro es el cami-no hacia
la grandeza y el sentido. La gama de posibilidades
existentes entre estos dos destinos es tan amplia
como la diversidad de dones y personalidades de la
estirpe humana. Pero el contraste entre los dos
destinos es como el que hay entre el da y la noche.
Se puso muy serio y, despus de una larga pausa,

decidi contar- me una experiencia muy
personal, casi sagrada. Me dijo que su padre
haba fallecido haca poco. Cuando el padre
estaba en su lecho de muerte, llam a su esposa
y a su hijo (el coronel) para despedirse de ellos.
Apenas poda hablar. Su esposa se pas llorando
toda la visita; el hijo se acerc a su padre y ste
le susurr al odo: Hijo, no vivas co-mo he
vivido yo. No me he portado bien con tu madre
ni contigo y, en el fondo, nunca he hecho nada
importante. Hijo, promteme que no vivirs
como yo.
El camino a la mediocridad limita el potencial

humano. El camino a la grandeza libera y realiza
este potencial. El camino a la mediocridad supone
abordar la vida de una manera rpida, por un atajo.
El camino a la grandeza es un proceso de crecimiento
secuencial de dentro hacia fuera. Quienes viajan
por el camino inferior de la mediocridad viven el
software cultural del ego, la competicin, la
escasez, la comparacin, la extravagancia y el
victimismo. Quienes transitan el camino superior
hacia la grandeza se elevan por encima de las
influencias culturales negativas yeligen convertirse
en la fuerza creativa de su vida. Hay una palabra
que expresa el camino hacia la grandeza. Voz.
Quienes siguen este camino hallan su voz e inspiran
a los dems para que hallen la suya. Los otros nunca
lo hacen.
stas fueron las ltimas palabras que el coronel

oy de su padre, quien falleci poco despus.
Pero las tena por el mejor legado que su padre
podra haberle dejado. Entonces fue cuando
decidi que hara algo importante en todas las
facetas de su vida.
Ms adelante, el coronel me confes que haba
pensado en retirarse y descansar. En el fondo
esperaba que su sucesor no actuara tan bien
como l y que todo el mundo pudiera verlo con
claridad. Pero cuando tuvo esta revelacin al
morir su padre, no slo se decidi a convertirse
en un catalizador del cambio para incorporar
unos principios de liderazgo duraderos a la
cultura de su mando: tambin decidi
asegurarse de que su sucesor pudiera tener ms
xito del que haba tenido l. Esforzndose por
institucionalizar estos principios de liderazgo
en las estructuras, los sistemas y los procesos
de su organizacin, aumentara la probabilidad
de que su legado pasara del lder de una
generacin al lder de la siguiente.
La bsqueda de sentido por parte del alma
n el fondo de cada uno de nosotros existe el

anhelo de vivir una vida de grandeza y de
contribucin, de importar de verdad, de marcar una
verdadera diferencia. Puede que dudemos de
nosotros mismos y de nuestra capacidad para
hacerlo, pero quiero que el lector sepa que estoy
plenamente convencido de que puede vivir de
esa manera. Tiene el potencial en su interior.
Todos lo tenemos. Es un derecho inaliena- ble
de la estirpe humana.
Una vez charl con el comandante de una base
militar que estaba verdaderamente
comprometido con el objetivo de llevar a cabo
36

Tambin me dijo que hasta aquella experiencia
con su padre haba seguido con plena conciencia
el camino ms fcil, actuando bsicamente
como custodio de las tradiciones del pasado y
eligiendo una vida de mediocridad. Pero, tras
la muerte de su padre, tom la resolu- cin que
antes no haba tomado de vivir una vida de
grandeza, una vida de verdadera contribucin,
una vida de importancia, una vida que de verdad
le permitiera dejar huella.
televisin pblica para emitir una dramatizacin en

vdeo que habamos creado y grabado en Inglaterra.
El personaje central de esta extraordinaria historia
es un ciudadano ingls que haba superado su
infancia en las calles hasta convertirse en un escritor
de bastante xito con una casa muy bonita y una
familia muy afectuosa. Sin embargo, en el momen- to
de la historia sufra del llamado bloqueo del
escritor. Pareca que su creatividad se haba agotado.
Sus deudas iban en aumento. El edi- tor le presionaba
mucho con los plazos de entrega. Cada vez se senta
ms deprimido. Empez a temer que sus propios
hijos acabaran en las calles como tantos otros que
haba conocido, como le haba pasado a l mismo
en su infancia, sobre todo cuando su padre estuvo
en prisin por una deuda.
Todos
nosotros
podemos
decidir
conscientemente dejar atrs una vida de
mediocridad y llevar una vida de grandeza en
el hogar, en el trabajo y en la comunidad. Sean
cuales sean nuestras circunstancias, todos y
cada uno de nosotros podemos tomar esta
decisin: sea manifestando esta grandeza
eligiendo afrontar una enfermedad incurable
con un espritu magnfico, sea influyendo de
una manera positiva en la vida de un nio y
dando a ese nio una sensacin de vala y de
potencial, sea convirtindonos en catalizadores
del cambio en una organizacin o poniendo en
marcha una gran causa en la sociedad. Todos
podemos decidir que queremos vivir una vida
grande o, ms sencillo an, que no slo
queremos tener un buen da, sino un gran da.
No importa el tiempo que llevemos transitando
por la senda de la mediocridad: siempre
podemos elegir cambiar de camino. Siempre.
Nunca ser demasiado tarde. Podemos
encontrar nuestra voz.
Estaba muy desanimado. Ni siquiera poda dormir.

Empez a pasar las noches vagando por las calles
de Londres. Pudo ver la pobreza, las condiciones
inhumanas de los nios que de noche trabajaban en
las fbricas, la terrible lucha de los padres que a duras
penas podan sustentar a sus familias. Poco a poco
se dio cuenta plenamente de la realidad de lo que
estaba viendo: el impacto del egosmo y la codicia
de quienes se aprovechan de los dems. Pero en su
corazn surgi una idea que empez a crecer en su
mente. Haba algo que poda hacer y que poda
cambiar las cosas.
Volvi a escribir, pero con una energa y un
entusiasmo que nunca haba sentido. La visin de
su contribucin le apasionaba y le consuma. Ya rto
senta dudas ni desnimo. No se preocupaba por sus
propios asuntos econmicos. Quera publicar esa
historia, hacerlo de la forma ms barata posible,
ponerla al alcance del mayor nmero posible de
personas. Su vida haba cambiado por completo. Al
final, haba hallado su voz.
Una vez que hemos tomado la decisin de seguir el

camino menos transitado, el sendero para
encontrar nuestra propia voz es:
1. Descubrir nuestra voz llegando a comprender
nuestra verdadera naturaleza -lo que yo llamo los
tres esplndidos dones de nacimiento - y desarrollar
y aplicar con integridad la inteligencia vinculada
a cada una de las cuatro partes de nuestra
naturaleza.
Invito al lector a que vea el breve cortometraje que

narra la experiencia excepcional de este hombre,
buscndolo en www.franklinco-veymex.com. Creo
que se sentir inspirado por el resto de la historia.
Inspirar a los dems para que encuentren su voz
2.Expresar nuestra voz cultivando las

manifestaciones ms elevadas de estas inteligencias
humanas: visin, disciplina, pasin y conciencia.
Cuando ya hemos hallado nuestra propia voz, la

eleccin de exten- der nuestra influencia, de
engrandecer nuestra contribucin, es la eleccin de
inspirar a otras personas para que encuentren su
propia voz. Inspirar (que se deriva del latn inspirare)
significa insuflar vida. Cuando reconocemos y
respetamos a los dems, cuando creamos maneras
para que puedan dar voz a las cuatro partes de su
naturaleza fsica, mental, emocional/social y
Pelcula: Discovery ofa character

Me gustara compartir con el lector un relato
impactante y verdadero que encarna este proceso
de encontrar nuestra voz. Hace varios aos, nuestra
empresa colabor con nuestra sede local de la
37

espiritual se liberan el genio, la creatividad, la
pasin, el talento y la motivacin que estaban
latentes. Las organizaciones donde una masa crtica
de personas y de equipos expresen plenamente su
voz sern las que darn el siguiente gran paso en el
terreno de la productividad, la innovacin y el
liderazgo en el mercado y en la sociedad.
cualquier organizacin (empresa, educacin,

gobierno, ejrcito, comunidad, incluso familia).
Es muy probable que el lector tambin se plantee
muchas dudas prcticas del tipo Ya, pero.... Para
ayudarle, al final de cada uno de los restantes
captulos encontrar un breve apartado con las
preguntas ms frecuentes y mis respuestas a las
mismas. Espero que le sean tiles, aunque puede
saltrselas si no le interesan. Despus del ltimo
captulo, tambin encontrar un apartado
dedicado a preguntas y respuestas de carcter ms
general y exhaustivo.
La segunda parte de El 8e hbito se inicia en el

captulo 6. Su objetivo es inspirar a los dems para
que encuentren una voz propia. Puesto que la mayor
parte del trabajo se lleva a cabo en organizaciones,
se centra en los principios que podemos aplicar para
influir posi- tivamente en las restantes personas de
38
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
n gran parte el xito que se logra al

contratar gente competente es el resultado
directo de cun efectivo ha sido el programa de
reclutamiento. Es obvio que la nica gente que se
podr contratar es aquella que ha sido atrada a la
organizacin en esencia atrada como un
resultado de los esfuerzos llevados a cabo por sta.
Los candidatos potenciales que no se han podido
interesar nunca podrn llegar a nuestra nmina.
Lamentablemente, mucha gente altamente
capacitada nunca ser considerada para el empleo
porque no se ha podido hacer que aspiren a l.
CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO
Es en conjunto de tcnicas y procedimientos que
busca atraer candidatos calificados y capaces de
ocupar cargos en la organizacin. Bsicamente es
un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece, en el mercado de
recursos humanos, oportunidades de empleo que
pretende llenar.
Es el conjunto de actividades diseadas para
atraer hacia una organizacin un conjunto de
candidatos calificados.
La gente preparada es generalmente difcil de

encontrar tanto cuando el mercado laboral est
en una situacin favorable como cuando no lo est
y que si una organizacin quiere tener xito
atrayendo gente capacitada, debe lanzar y
mantener un programa de contratacin vigoroso,
enrgico e imaginativo
Es el proceso de generar un conjunto de

candidatos para un cargo especfico. Debe
anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado
y atraer candidatos calificados para disputarlo. El
mercado en que la organizacin trata de buscar
los candidatos puede ser interno, externo o una
combinacin de ambos.
El reclutamiento corresponde al proceso mediante

el cual la organizacin atrae candidatos del
mercado de recursos humanos (MRH) para
abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento
funciona como un proceso de comunicacin: la
organizacin divulga y ofrece oportunidades de
trabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre
al proceso de comunicacin, es un proceso de
doble va que comunica y divulga las
oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los
candidatos para el proceso selectivo. Si el
reclutamiento slo comunica y divulga las
oportunidades de empleo, no alcanza sus objetivos
bsicos. Es fundamental que atraiga candidatos
para seleccin.
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento implica un proceso que vara
segn la organizacin.
El comienzo del proceso de reclutamiento
depende de la decisin de la lnea. En
consecuencia, el rgano de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna actividad de
reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no
toma la decisin de llenarla. Dado que el
reclutamiento es una funcin de staff, sus actos
39

dependen de una decisin de la lnea, que se
oficializa mediante una especie de orden de
servicio, generalmente denominada solicitud de
empleado o solicitud de personal. (Ilustrada en la
siguiente pgina). Este documento debe llenarlo
y entregarlo la persona que quiere llenar una
vacante en su departamento o seccin. Los detalles
incluidos en el documento dependen del grado de
complejidad existente en el rea de recursos
humanos: cuanto mayor sea la complejidad,
menores sern los detalles que el responsable del
rgano emisor deba llenar en el documento.
La presin resultante podra hacerle bajar sus

normas, buscando como explicacin racional que
que medio pan es mejor que ninguno, o que la
urgencia de llenar la vacante es tan grande como
para hacer necesaria una contemporizacin de las
normas acostumbradas.
La emisin de una solicitud de empleado presenta

ciertas semejanzas con la de una solicitud de
material. En este caso, cuando la recibe el
almacn, verifica si existe el material solicitado
en la bodega para entregarlo al solicitante y en
caso contrario, emite una orden de compra para
que algn proveedor suministre el material. En el
caso de la solicitud de empleado, cuando el rgano
de reclutamiento la recibe, verifica en los archivos
si est disponible algn candidato adecuado; si
no, debe reclutarlo a travs de las tcnicas de
reclutamiento ms indicadas para el caso. (Vea el
flujograma (pgina 16), donde puede observarse
de manera simplificada el proceso.
4. La contratacin debe ser creativa,

imaginativa y novedosa. El empleo es como una
calle de dos sentidos. La compaa a de elegir al
mejor candidato posible de entre una lista de
aspirantes. Al mismo tiempo ha de persuadir al
candidato deseable de que las metas y los objetivos
de su carrera sern bien servidos al integrarse al
organizacin.
3. La contratacin debe hacerse sobre una base

continua y progresiva. La contratacin no es
una funcin que deba encenderse y apagarse a la
manera de un interruptor elctrico a voluntad- y
esperar que siga trabajando eficazmente.
RECLUTAMIENTO INTERNO Y
EXTERNO
El reclutamiento interno se aplica a los candidatos
que trabajan en la organizacin, es decir, a los
empleados, para promoverlos o transferirlos a
otras actividades ms complejas o ms
motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a
candidatos que estn en el mercado de recursos
humanos, fuera de la organizacin, para
someterlos al proceso de seleccin de personal.
FUNDAMENTOS DE UNA
CONTRATACIN CON XITO
Considrense algunos fundamentos de un buen
programa de contratacin.
1. Hay que atraer a un gran nmero de
candidatos al trabajo bien capacitados. El
administrador de personal no puede ser lo
suficientemente selectivo en su preferencia por
un candidato si no tiene una gran reserva de
aspirantes.
El reclutamiento interno se lleva a cabo a travs

de oferta de ascensos (cargos ms elevados y en
consecuencia, ms complejos, pero en la misma
rea de trabajo de la persona) y transferencias
(cargos del mismo nivel, pero que involucran otras
habilidades y conocimientos de la persona y estn
situados en otra rea de actividad en la
organizacin). Para que funcione bien, el
reclutamiento externo debe buscar en el MRH de
manera precisa y eficaz, para llegar y atraer a los
candidatos buscados.
2. Nunca transijan en asuntos de formas de

seleccin. Con mucha frecuencia es difcil para
el especialista de personal presentarse con un
aspirante que satisfaga todas las normas
declaradas de empleo. El puede encontrarse con
un nmero de requisitos para los aspirantes, pero
con una escasez de candidatos calificados.
40

de empleo es un formulario que el candidato llena
anotando los datos personales, formacin
acadmica,
experiencia
profesional,
conocimientos, direccin y telfono, para
establecer contactos. Las organizaciones exitosas
siempre tienen las puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan espontneamente,
aunque no tengan oportunidades que ofrecer en
ese momento. El reclutamiento debe ser una
actividad continua e ininterrumpida.
RECLUTAMIENTO INTERNO
VENTAJAS
Aprovecha mejor el potencial humano de la
organizacin
Motiva el desarrollo personal de los actuales
empleados
Incentiva la permanencia de los empleados y
su fidelidad a la organizacin
Ideal para situaciones de estabilidad y poco
cambio ambiental
No requiere socializacin organizacional de
nuevos miembros
Probabilidad de mejor seleccin, pues los
candidatos son bien conocidos
El costo financiero es menor que el del
reclutamiento externo
RECLUTAMIENTO EXTERNO
VENTAJAS
Introduce ideas nuevas en la organizacin:
talentos, habilidades y expectativas
Enriquece el patrimonio humano, por el aporte
de nuevos talentos y habilidades
Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos
conocimientos y destrezas
Renueva la cultura organizacional y la enriquece
con nuevas aspiraciones
Incentiva la interaccin de la organizacin
con el MRH
Indicado para enriquecer ms intensa y
rpidamente el capital intelectual
DESVENTAJAS
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
experiencias y expectativas
Facilita el conservatismo y favorece la rutina
actual
Mantiene casi inalterable el actual patrimonio
humano de la organizacin
Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas
Mantiene y conserva la cultura actual existente
Funciona como un sistema cerrado de reciclaje
continuo
DESVENTAJAS
Afecta negativamente la motivacin de los
empleados de la organizacin
Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer
las oportunidades a extraos
Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para
elegir los candidatos externos. Esto representa
costos operacionales
Exige esquemas de socializacin
Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro
que el reclutamiento interno.
TCNICAS DE RECLUTAMIENTO
EXTERNO
El campo de accin del reclutamiento externo es
inmenso y sus seales no siempre son bien
percibidas por los candidatos. Por esta razn, el
reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas
para influir en los candidatos y atraerlos, pues se
trata de escoger los medios ms adecuados para
llegar al candidato ms deseado donde quiera
que se encuentre- y atraerlo a la organizacin.
RECLUTAMIENTO MIXTO
En realidad, una empresa nunca hace slo
reclutamiento interno ni slo reclutamiento
externo. Uno siempre debe complementar al otro,
ya que al hacer reclutamiento interno el individuo
El proceso de reclutamiento termina cuando el

candidato llena su solicitud de empleo o presenta
su currculo vital a la organizacin. La solicitud
41

transferido a la posicin vacante debe
reemplazarse en su posicin previa. Cuando se
hace reclutamiento interno, en algn punto de la
organizacin siempre surge una posicin que debe
llenarse mediante reclutamiento externo, a menos
que sta se cancele. Por otra parte, siempre que
se hace reclutamiento externo, debe plantearse
algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado, si no se corre el riesgo de obtener
desafos y oportunidades en otra organizacin que
a este le parezca mejor.
empresas han preferido una solucin eclctica: el

reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto
fuentes internas como fuentes externas de recursos
humanos.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres
maneras:
1. Inicialmente reclutamiento externo,
seguido de reclutamiento interno
2. Inicialmente, reclutamiento interno,
seguido de reclutamiento externo
3. Reclutamiento externo y reclutamiento
interno, concomitantemente.
Frente a las ventajas y desventajas de los

reclutamientos interno y externo, muchas
DIFERENCIAS ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

Reclutamiento interno
Los cargos vacantes son cubiertos por
empleados y promovidos dentro de la
organizacin
Los candidatos se reclutan internamente
entre los cuadros de la propia
organizacin
Los candidatos ya son conocidos por la
organizacin,
pasaron
pruebas
de
seleccin, programas de entrenamiento y
fueron evaluados en cuanto a su
desempeo
Las oportunidades de mejor empleo son
ofrecidas a los propios empleados, que
pueden ascender a puestos mejores y
desarrollar su carrera profesional en la
organizacin
Reclutamiento externo
Los cargos son cubiertos por candidatos
seleccionados que ingresan a la
organizacin
Los
candidatos
son
reclutados
externamente en el MRH
Los candidatos son desconocidos para la
organizacin y requieren ser probados y
evaluados en el proceso selectivo
Las oportunidades de empleo se ofrecen al

mercado, cuyos candidatos pueden
disputarlas
LAS PRINCIPALES
TCNICAS DE
RECLUTAMIENTO
EXTERNO SON:
42
Avisos en peridicos y revistas

especializadas
Agencias de reclutamiento
Contactos con escuelas, universidades y
asociaciones gremiales
Carteles o avisos en sitios visibles
Presentacin de candidatos por
recomendacin de empleados
Consulta en los archivos de candidatos
Base de datos de candidatos
SELECCIONDE
PERSONAL
CONCEPTO DE SELECCIN
Las personas difieren tanto en la capacidad para

aprender a realizar una tarea como en la ejecucin
de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el
tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la
ejecucin es tarea de la seleccin. De modo
general, puede decirse que el proceso selectivo
debe suministrar no slo un diagnstico, sino
tambin un pronstico respecto de esas dos
variables.
La seleccin se configura, bsicamente, como un
proceso de comparacin y de decisin, puesto que,
de un lado, estn el anlisis y las especificaciones
del cargo que proveer los que dan cuenta de
los requisitos indispensables exigidos al aspirante
y de otros candidatos profundamente
diferenciados entre s, los cuales compiten por el
empleo.
a seleccin de recursos humanos puede

definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado o en un sentido
ms amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los ms adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento
del personal.
De esta manera, la seleccin busca solucionar dos
problemas fundamentales:
Adecuacin del hombre o la mujer al
cargo, y
Eficiencia del hombre o la mujer en el
cargo.
LA SELECCIN COMO PROCESO DE

COMPARACIN
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos

y en la informacin que se posea respecto del cargo
que va a ser provedo. Las condiciones de
seleccin se basan en las especificaciones del
cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisin a la seleccin del personal para ese
cargo.
a seleccin debe mirarse como un proceso real

de comparacin entre dos variables: Las
exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir
el ocupante del cargo) y el perfil de las
caractersticas de los candidatos que se presentan:
esto con el fin de mantener la objetividad y la
precisin. La primera variable la suministran el
anlisis y la descripcin del cargo y la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin. Sean X la primera variable y Y la
segunda. Cuando X es mayor que Y, el candidato
no rene las condiciones que se necesitan para
ocupar el cargo; cuando X es menor que Y, el
candidato tiene ms condiciones que las exigidas
por el cargo, cuando X y Y son iguales, el
candidato posee las condiciones ideales para
ocupar el cargo.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las

mismas condiciones para aprender a trabajar, la
seleccin no sera necesaria: pero hay una enorme
gama de diferencias individuales, tanto fsicas
(estatura, peso, sexo, complexin fsica, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga,
etctera) como psicolgicas (temperamento,
carcter, aptitud, inteligencia, etctera), las cuales
llevan a que las personas se comporten y perciban
las situaciones de manera diferente y a que logren
mayor o menor xito en el desempeo de sus
funciones en la organizacin.
43

LA SELECCIN COMO PROCESO DE
DECISIN
puede ser aceptado o rechazado para ese

cargo. Si es rechazado, pasa a ser
comparado con los requisitos exigidos
para los otros cargos vacantes, hasta que
stos se agoten; de ah la denominacin
de clasificacin. Cada cargo vacante es
pretendido por varios candidatos que los
disputan, pero uno solo podr ocuparlo,
si llegara a ser aceptado.
na vez que se establece la comparacin entre

las caractersticas exigidas por el cargo y las
que poseen los candidatos puede suceder que
algunos de ellos cumplan con las exigencias y
merezcan ser postulados para que el organismo
requirente los tenga en cuenta como candidatos a
ocupar el cargo vacante. El organismo de
seleccin no puede imponer al organismo
solicitante que acepte los candidatos aproados
durante el proceso de comparacin:, sino que debe
limitarse a prestar un servicio especializado,
aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a
aquellos candidatos que juzgue ms idneos para
el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar
los candidatos es siempre responsabilidad del
organismo solicitante.
Este modelo se sustenta en el concepto ampliado

de candidato, es decir, la empresa no lo considera
dirigido a determinado cargo, sino como un
candidato de la organizacin que ser colocado
en el cargo ms adecuado a sus caractersticas
personales. En consecuencia, estos dos requisitos
aparecen en la base de cualquier programa de
clasificacin:
.
Tcnicas de seleccin capaces de

proporcionar informacin respecto de las
vacantes disponibles, con sus
correspondientes especificaciones y de
permitir comparaciones de los candidatos
en relacin con los cargos.
Existencia de modelos de seleccin que

permitan mxima ganancia en las
decisiones sobre candidatos, o
simplemente estndares cuantitativos de
resultados.
Como proceso de decisin, la seleccin de

personal implica tres modelos de comportamiento:
.
Modelo de colocacin. Cuando no se

contempla el rechazo. En este modelo
hay slo un candidato para una vacante
que debe ser cubierta por l. En otras
palabras, el candidato presentado debe ser
admitido sin objecin alguna.
Modelo de seleccin. Cuando hay varios
candidatos para cubrir una vacante. Cada
candidato se compara con los requisitos
que exija el cargo por proveer; pueden
ocurrir dos alternativas: aprobacin o
rechazo. Si se rechaza, simplemente sale
del proceso, porque hay varios aspirantes
a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr
ser aceptado.
El modelo de clasificacin es superior a los

modelos de colocacin y de seleccin en lo tocante
a aprovechamiento de candidatos, eficiencia de
los procesos (por incluir la totalidad de cargos que
deben ocuparse) y reduccin de costos implicados
(por evitar duplicacin o repeticin de gastos en
el proceso).
Modelo de clasificacin. Es el enfoque

ms amplio y situacional. En este modelo
hay varios candidatos para cada vacante y
varias vacantes para cada candidato. Cada
candidato se compara con los requisitos
exigidos para ocupar el cargo vacante.
Ocurren dos alternativas para el candidato:
BASES PARA LA SELECCIN DE

PERSONAS
ado que la seleccin de recursos humanos es

un sistema de comparacin y de toma de
decisin, es necesario que se apoye en un estndar
o criterio determinado para que tenga alguna
44

validez, el cual se funda en las caractersticas del
cargo vacante. En consecuencia, el punto de
partida es la obtencin de informacin sobre el
cargo.
consignados en el requerimiento, a cargo del

jefe inmediato, especificando los requisitos
y las caractersticas del aspirante al cargo.
Cuando la empresa no tiene un sistema de
anlisis de cargos, el formulario de
requerimientos de personal deber tener
espacios adecuados donde el jefe
inmediato pueda especificar esos
requisitos y esas caractersticas. Todo el
proceso de seleccin se basar en esos
datos.
RECOLECCIN E INFORMACIN SOBRE

EL CARGO
La recoleccin de informacin acerca del cargo
que se pretende suplir puede hacerse de cinco
maneras:
1) Descripcin y anlisis del cargo.
Inventario de los aspectos intrnsecos
(contenido del cargo) y extrnsecos
(requisitos que debe cumplir el aspirante
al cargo o factores de especificaciones) del
cargo. Cualquiera que sea el mtodo de
anlisis empleado, lo importante para la
seleccin es la informacin con respecto
a los requisitos y las caractersticas que
debe poseer el aspirante al cargo para que
el proceso de seleccin se centre en ellos.
4) Anlisis del cargo en el mercado.

Cuando se trata de un argo nuevo, sobre
el que la empresa no tiene ninguna
definicin a priori, ni el mismo jefe
directo, existe la opcin de verificar en
empresas semejantes los cargos
comparables, su contenido, los requisitos
y las caractersticas de sus ocupantes.
5) Hiptesis de trabajo. En caso de que no
pueda aplicarse ninguna de las alternativas
anteriores, debe recurrirse a la hiptesis
de trabajo, es decir, una prediccin
aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relacin al ocupante
(requisitos y caractersticas necesarias),
como simulacin inicial.
2) Aplicacin de la tcnica de los

incidentes crticos. Consiste en que los
jefes directos anotan sistemtica y
rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del
cargo considerado, que han producido un
mejor o peor desempeo en el trabajo.
Esta tcnica identifica las caractersticas
deseables (que mejoran el desempeo) y
las no deseables (que empeoran el
desempeo) en los nuevos candidatos,
pero presenta el inconveniente de
fundamentarse en la opinin del jefe
inmediato. Adems es difcil definir con
exactitud lo que el jefe inmediato
considera comportamiento deseable o no
deseable.
3) Requerimiento
Verificacin de
de
los
A partir de esta informacin, respecto del cargo

por proveer, el organismo de seleccin est en
capacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo,
en otras palabras, la informacin que el organismo
recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes
se transforma en una ficha de especificaciones del
cargo o ficha profesiogrfica, que debe contener
las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias
para que el aspirante pueda desempearse
satisfactoriamente en el cargo considerado. Con
base en esta ficha, el organismo de seleccin puede
establecer las tcnicas de eleccin ms adecuadas
al caso.
personal.
candidatos
45

En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos
anteriores operan de manera probabilstica y no
determinista, ya que puede ocurrir un ruido
(interferencia) en uno o en todos. Este concepto
se basa en la teora de la comunicacin
ENTREVISTA DE SELECCIN
urante el proceso selectivo, la entrevista

personal es el factor que ms influye en la
decisin de la aceptacin o no de un candidato al
empleo. La entrevista de seleccin debe ser
dirigida con gran habilidad y tacto, para que
realmente pueda producir los resultados
esperados. Adems, tiene innumerables
aplicaciones: eleccin en el reclutamiento,
seleccin, consejera y orientacin, evaluacin del
desempeo, desvinculacin, etctera.
Entrevistar es probablemente el mtodo que ms

se utiliza en la seleccin, no obstante que en este
proceso existe demasiada subjetividad. Muchos
estudios han sealado que dos o ms
entrevistadores por lo general no concuerdan en
la evaluacin de un candidato. Sin embargo, el
hecho de que existan desacuerdos entre los
entrevistadores no es una buena razn para
desechar la entrevista como tcnica bsica de
seleccin. Los objetivos intangibles, atribuidos
a la entrevista son importantes para el buen
desempeo en el cargo y la evaluacin que una
persona capacitada haga es mejor que ninguna.
La entrevista es, en lo fundamental, un sistema

de comunicacin, ligado a otros sistemas en
funcin de cinco elementos bsicos:
1) La fuente: el candidato, el cual posee
caractersticas de personalidad,
limitaciones, hbitos, maneras de
expresarse, historia, problemas, etctera.
En este elemento se origina el mensaje.
PRUEBAS PSICOMETRICAS
e basan en el anlisis de muestra del

comportamiento humano, sometindose a
examen bajo condiciones normativas, verificando
la aptitud para intentar generalizar y prever como
se manifestara ese comportamiento en
determinada forma de trabajo.
2) El transmisor: el instrumento de
codificacin que transforma el
mensaje en palabras, gestos o expresiones.
La capacidad verbal y de expresin del
candidato y del entrevistador se relaciona
con el mundo de codificar la
informacin para transmitirla.
La prueba psicomtrica es una medida objetiva y

estandarizada de una muestra de comportamiento.
En general, se refiere a capacidades, aptitudes,
intereses o caractersticas del comportamiento
humano e incluye la determinacin del cuanto,
es decir, la cantidad de aquellas capacidades,
aptitudes, intereses o caractersticas del
comportamiento del candidato.
3) El canal: en la entrevista hay al menos

dos canales: las palabras y los gestos.
4) El instrumento para descifrar: Los
receptores de la informacin
(entrevistador y entrevistado) pueden
interpretar (descifrar) los mensajes de
manera diferente, esto ocurre con diversas
personas, puesto que cada una interpreta
lo que escucha, de acuerdo con sus propias
experiencias.
5) El destino: a quin se pretendi transmitir
el mensaje. En este caso, para el
candidato el destinatario es el
entrevistador y viceversa.
El trmino prueba se define como cualquier

medida de desempeo o lpiz-papel, utilizada
como base en la decisin de emplear a un
aspirante. Las pruebas pueden proyectarse para
medir la elegibilidad de admisin, transferencia,
ascenso, capacitacin, retencin y pueden incluir
medidas de inteligencia general, aprendizaje,
aptitud mecnica, administrativa, etctera,
destreza y coordinacin, intereses ocupacionales
o actitudes.
46

Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias
individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y
de personalidad y analizan cmo y cunto vara la
actitud del individuo con relacin al conjunto de
individuos, tomado como patrn de comparacin.
Por consiguiente una prueba de conocimiento o de

capacidad ofrece un diagnstico real de las
habilidades de la persona, una prueba de aptitud
proporciona un pronostico de su potencial de
desarrollo.
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de

la persona para desarrollar una habilidad o un
comportamiento. La aptitud es innata y puede
definirse mediante las caractersticas siguientes:
INDUCCION AL PERSONAL
Los procesos de aplicacin de personas incluyen
los primeros pasos de la integracin de los nuevos
miembros en la organizacin, el diseo del cargo
que debe desempearse y la evaluacin del
desempeo en el cargo.
Aptitud
1. predisposicin natural para determinado
trabajo o tarea;
2. existe sin ejercicio, entrenamiento o
aprendizaje;
3. se evala por medio de comparaciones;
4. permite pronosticar el futuro del
candidato en la profesin;
5. con el ejercicio o entrenamiento se
transforma en capacidad;
6. predisposicin general o especfica a
perfeccionarse mediante el trabajo;
7. posibilita la orientacin hacia
determinado cargo en el futuro;
8. es el estado latente y potencial del
comportamiento.
Las personas despus, de reclutadas y

seleccionadas, deben ser integradas en la
organizacin, destinadas a sus cargos y evaluadas
en cuanto a su desempeo. En consecuencia,
despus de los procesos de provisin siguen los
procesos de aplicacin que se analizarn en este
capitulo.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
Despus de ser reclutadas y seleccionadas, las
personas ingresan en las organizaciones; en
consecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo.
Slo algunas personas tienen condiciones para
ingresar en las organizaciones y ser admitidas para
ocupar cargos. Antes de asignarles sus cargos,
las organizaciones buscan integrar a las personas
en su contexto, aclimatndolas -mediante
ceremonias de iniciacin y aculturacin social- a
las prcticas y la filosofa predominantes en la
organizacin y simultneamente, desprendiendo
de viejos hbitos y prejuicios indeseables el
comportamiento del recin iniciado. De esta
manera, la organizacin recibe a los nuevos
seleccionados y los integra a su cultura, su
contexto y su sistema para que puedan
comportarse de manera adecuada a las
expectativas de la organizacin.
Capacidad es la habilidad real dela persona en

determinada actividad o comportamiento y se
adquiere a partir del desarrollo de una actitud
mediante el entrenamiento o la prctica. La
capacidad se adquiere y puede definirse a travs
de las caractersticas siguientes:
Capacidad
1. habilidad para realizar determinado
trabajo o tarea;
2. surge del entrenamiento o del
aprendizaje;
3. se evala mediante el rendimiento en el
trabajo;
4. se refiere a la habilidad real del
individuo;
5. es el resultado de ejercitar la aptitud;
6. es el grado de perfeccin adquirido en el
trabajo;
7. posibilita su acoplamiento inmediato en
el cargo;
8.
es el estado real del comportamiento.
La socializacin organizacional procura

establecer, junto con el nuevo miembro, las bases
y premisas de funcionamiento de la organizacin
y cul ser su contribucin en este aspecto.
47

ASIGNACIN DEL PUESTO DE TRABAJO
Debido a la socializacin, el nuevo empleado renuncia
a una parte de su libertad de accin al ingresar en la
organizacin: se compromete a cumplir un horario
de trabajo, desempear ciertas actividades, seguir
las orientaciones del superior, obedecer determinadas
normas y reglamentos internos y cumplir todo lo
relacionado con sus funciones.
Los aspectos de socializacin importantes de cara

a la asignacin del puesto de trabajo, son las
caractersticas del puesto de trabajo inicial, la
naturaleza de las primeras experiencias en el
trabajo y el primer supervisor. El puesto inicial
a menudo determina el xito futuro dell nuevo
empleado.
Cuanto ms exigencias y
responsabilidades suponga, ms probable ser que
el empleado tenga xito en la organizacin. La
asignacin de un trabajo exigente (pero no
abrumador) supone que la empresa valora al
empleado y cree que le podr hacer bien.
La organizacin trata de inducir la adaptacin del

comportamiento del individuo a sus necesidades
y objetivos imprimindole sus caractersticas con
firmeza. Entre tanto, el nuevo miembro tratar
de influir en la organizacin y el gerente para crear
una situacin laboral que le proporcione
satisfaccin y le permita alcanzar sus objetivos
personales. En muchas ocasiones, este proceso
de personalizacin est en conflicto con el proceso
propuesto por la organizacin. En realidad, es
un proceso bidireccional en que cada una de las
partes trata de influir para que la otra parte se
adapte a ella.
La ayuda mediante supervisores con experiencia

permite transmitir a los recin incorporados los
valores, normas, actitudes y comportamientos que
se consideran adecuados. Los supervisores
pueden servir de modelo y establecer expectativas
de desempeo de acuerdo al desarrollo e inters
del nuevo miembro.
DISEO DE CARGOS
Quizs el diseo de cargos sea tan antiguo como
el mismo trabajo. Desde cuando el ser humano
debi dedicarse a cazar o pescar aprendi,
mediante su experiencia, a modificar su
desempeo a travs de las pocas. La palabra
cargo designa un conjunto de tareas especficas
que deben ejecutarse y por lo general, implica
una relacin entre dos o ms personas. La
situacin de un hombre que realiza tareas bajo la
direccin de otro jams fue modificada, a pesar
de todos los cambios polticos, sociales,
econmicos, culturales e inclusive demogrficos
que han ocurrido a lo largo de la historia de la
humanidad.
En este proceso cada una de las partes trata de

influir en la otra y adaptarla a sus conveniencias
y propsitos. La adaptacin es mutua en busca
de una verdadera simbiosis entre las partes. En
otros trminos, adems de bidireccional, la
adaptacin es reciproca, pues cada una de las
partes influye en la otra.
ETAPAS DE LA INDUCCIN EFECTIVA
a. Se proporciona informacin
general acerca de la compaa a
cargo del departamento de
recursos humanos.
b. a cargo del supervisor; los tpicos
y actividades que se cubren, son
una perspectiva global del
departamento.
c. A cargo del departamento de
RRHH y del supervisor est la
valuacin y el seguimiento.
Aun con la profunda divisin del trabajo que

sobrevino despus de la Revolucin Industrial,
con el surgimiento de las fbricas, la
interdependencia gradual de los trabajos, la
invencin de la mquina y la consiguiente
mecanizacin, el enfoque mecanicista de la
administracin cientfica y luego, el movimiento
de relaciones humanas, no se ha alterado el
contenido del trabajo ni la esencia de la situacin de
48

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
dependencia antes citada. A partir de la dcada de

los aos sesenta, un grupo de cientficos del
comportamiento y consultores de empresas de
mostr que el enfoque mecanicista lleva, en
efecto, a resultados contrarios a los objetivos que
fija la empresa; el trabajo rutinario, repetitivo,
montono e impersonal produce efectos negativos
en la actitud del trabajador, lo que repercute
desfavorablemente en su productividad. De
hecho, la motivacin del individuo para producir
est determinada por el diseo del cargo y por
estilo de liderazgo.
Las necesidades bsicas de recursos humanos para

la organizacin -sea en cantidad o calidad- se
establecen mediante un esquema de descripcin
y especificacin de cargos, debido a la divisin
del trabajo y ala consiguiente especializacin de
funciones. La descripcin del cargo se refiere a
las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa
de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.
Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con
esas descripciones y anlisis. El ocupante del
cargo debe tener caractersticas compatibles con
las especificaciones del argo y el papel que deber
desempear es el contenido del cargo registrado
en la descripcin. En general, la descripcin del
cargo presenta el contenido de este de manera
impersonal y las especificaciones suministran la
percepcin que tiene la organizacin respecto de
las caractersticas humanas que se requieren para
ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de
educacin, experiencia, iniciativa, etctera.
El diseo del cargo es la especificacin del

contenido, de los mtodos y de las relaciones de
cargos, en el sentido de cumplir requisitos
tecnolgicos, empresariales, sociales y personales
del ocupante del cargo
Disear un cargo implica:
a. Establecer el conjunto de tareas que el
ocupante del cargo deber desempear
(contenido del cargo);
b. Determinar cmo debe ser desempeado
ese conjunto de tareas (mtodos y
procesos de trabajo);
c. Definir a quin deber informar el
ocupante del cargo (responsabilidad);
d. Precisar a quin deber supervisar o
dirigir el ocupante del cargo (autoridad).
Puesto que en la mayor parte de las organizaciones

los cargos se proyectan y se disean sin contar
con la dependencia de ARH, falta saber cmo los
proyectan y los disean las otras dependencias.
En otras palabras, es necesario que se analicen y
se describan los cargos, para conocer su contenido
y sus especificaciones, con el fin de poder
administrar los recursos humanos empleados en
ellos.
El concepto de cargos se basa en algunas nociones
En general, el rea de recursos humanos no es

responsable del diseo de los cargos en una
empresa, de lo cual se encarga muchas veces algn
organismo de ingeniera industrial o de
organizacin y mtodos, al que le compete la
planeacin y la distribucin de las tareas de gran
parte de la empresa. Los cargos de las reas
administrativas, financiera y mercadlogica son
diseados generalmente por la gerencia respectiva,
en un proceso continuo de solucin de problemas.
fundamentales:
49
Tarea: es el conjunto de actividades

individuales que ejecuta el ocupante del
cargo; en general hace referencia a cargos
simples y rutinarios, como los que ejercen
los que trabajan por horas o los obreros.
Atribucin: es el conjunto de actividades
individuales que ejecuta la persona que
ocupa el cargo. Se refiere a cargos que
incluyen actividades ms diferenciadas,
como las que desempean los que trabajan
por meses o los funcionarios.
Funcin: es un conjunto de tareas (cargos

por horas) o atribuciones (cargos por
meses) que el ocupante del cargo ejerce
de manera sistemtica y reiterada, o un
individuo que, sin ocupar un cargo,
desempea una funcin de manera
transitoria o definitiva. Para que un
conjunto de tareas o atribuciones
constituya una funcin, se requiere que
hay repeticin al ejecutarlas.
Cargo: es un conjunto de funciones con
posicin definida dentro del organigrama.
Ubicar un cargo en el organigrama implica
definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico,
el rea o departamento en que est
localizado, el superior jerrquico (ante
quien responde) y los subordinados (sobre
los que ejerce autoridad).
responsabilidades de un cargo corresponden al

empleado que lo desempea y proporciona los
medios con que los empelados contribuyen al
logro de los objetivos en una empresa.
En lo fundamental, tareas o atribuciones son los
elementos que conforman un papel de trabajo y
que debe cumplir el ocupante. Todas las fases
que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo
total. Un cargo es la reunin de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa
un lugar formal en el organigrama.
En resumen, la descripcin del cargo est
orientada hacia la el contenido de los cargos, es
decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
ANLISIS DE CARGOS
Despus de la descripcin, viene el anlisis del
cargo. Una vez que se identifica el contenido del
cargo (aspectos intrnsecos)), se pasa a analizar
el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos,
es decir, con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
Por consiguiente un cargo puede definirse como

un conjunto de funciones (tareas y atribuciones
previamente determinadas) que ocupa una
posicin en el organigrama
DESCRIPCIN DE CARGOS
La descripcin de cargos y el anlisis de cargos

estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtencin de datos;
a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados
entre s: la descripcin se preocupa por el
contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo
lo hace, cmo lo hace y por qu loo hace), en tanto
que el anlisis pretende estudiar y determinar
todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige
para poder desempearlo de manera adecuada.
Este anlisis es la base para la evaluacin y la
clasificacin que se harn de los cargos para
efectos de comparacin.
Es necesario describir un cargo para conocer su

contenido.
La descripcin de cargos es un proceso que
consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los
dems cargos que existen en la empresa; es la
enumeracin detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad
de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos
aplicados para la ejecucin de las atribuciones o
tareas (cmo lo hacen) y los objetivos del cargo
(por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un
inventario de los aspectos significativos del cargo
y de los deberes y las responsabilidades que
comprende.
ESTRUCTURA
DEL ANLISIS
DE
CARGOS
Un cargo puede ser descrito como una unidad

de la organizacin, que consiste en un conjunto
de deberes y responsabilidades que lo distinguen
de los dems cargos Los deberes y las
Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a

cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre
a cualquier tipo o nivel de cargo.
50

1.
2.
3.
4.
Responsabilidades implcitas
Se refieren a la responsabilidad que el ocupante
del cargo tiene, adems del trabajo normal y de
sus atribuciones, con la supervisin del trabajo
de sus subordinados, con el material, con las
herramientas o equipos que utiliza; con el
patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o
documentos, las prdidas o ganancias de la
empresa, los contactos internos o externos y con
la informacin confidencial.
requisitos intelectuales;
requisitos fsicos;
responsabilidades implcitas;
condiciones de trabajo.
Cada una de estas cuatro reas est dividida en

varios factores de especificaciones. En lo
fundamental, los factores de especificaciones son
puntos de referencia que permiten analizar una
gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medicin, construidos
de acuerdo con la naturaleza de los cargos
existentes en la empresa. Si la naturaleza de los
cargos que van a analizarse vara, asimismo
variarn no slo los factores de especificaciones
considerados, sino su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento.
1.
2.
3.
4.
5.
Condiciones de trabajo
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores,
que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una
fuerte adaptacin para mantener su productividad
y su rendimiento en el desempeo de sus
funciones. Evalan el grado de adaptacin del
elemento humano al ambiente y al equipo y
facilitan su desempeo.
Veamos por separado cada uno de los factores de

especificaciones.
Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo
que hace referencia a los requisitos intelectuales
que el aspirante debe poseer para poder
desempear el cargo de manera adecuada. Entre
los requisitos intelectuales estn los siguientes
factores de especificaciones:
1.
2.
3.
4.
5.
1. ambiente de trabajo;
2. riesgos.
instruccin bsica;
experiencia bsica anterior;
adaptabilidad al cargo;
iniciativa necesaria;
aptitudes necesarias.
Desde el punto de vista de los factores de

especificaciones, el anlisis de cargos puede
estructurarse mediante un esquema de
estandarizacin que facilite en gran parte la
recoleccin de informacin y permita tener una
base aceptable de comparacin entre los cargos.
Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad
de energa y esfuerzos fsico y mental requeridos
y la fatiga provocada y tambin con la complexin
fsica que necesita el ocupante para desempear
el cargo adecuadamente:
1.
2.
3.
4.
supervisin de personal;
material, herramientas o equipo;
dinero, ttulos o documentos;
contactos internos o externos;
informacin confidencial
MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS

DE CARGOS
La descripcin y el anlisis de cargos son
responsabilidad de lnea y funcin de staff, es
decir, las responsabilidades por las informaciones
que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la
prestacin de servicios de obtencin y manejo de
informacin es responsabilidad de staff,
representado en primera instancia por el analista
de cargos. El analista de cargos puede ser un
esfuerzo fsico necesario;

capacidad visual;
destreza o habilidad;
complexin fsica necesaria.
51

funcionario especializado del staff, como el jefe del
departamento en que est localizado el cargo que va
a describirse o analizarse, como tambin puede ser
el propio ocupante del cargo.
VENTAJAS
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin

y el anlisis de cargos son:
1.
2.
3.
4.
observacin directa;
cuestionario;
entrevista directa;
mtodos mixtos.
MTODO DE OBSERVACIN DIRECTA

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por
ser el ms antiguo como por su eficiencia. Su
aplicacin resulta muy eficaz cuando se
consideran estudios de micromovimientos, de
tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se
efecta mediante la observacin directa y
dinmica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista
de cargos anota los puntos clave de su observacin
en la hoja de anlisis de cargos.
DESVENTAJAS
Es lo ms recomendable para aplicarlo a los

trabajos que comprenden operaciones manuales
o que sean de carcter simple y repetitivo.
Algunos cargos rutinarios permiten la observacin
directa, pues el volumen de contenido manual
puede verificarse con facilidad mediante la
observacin. Como no siempre responde todas
las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general la observacin va acompaada de
entrevista y discusin con el ocupante o su
supervisor.
Costo elevado, pues para que el mtodo

sea completo, el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
La simple observacin, sin el contacto
directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente
importantes para el anlisis.
No se recomienda que se aplique en cargos
que no sean simples y repetitivos.
Se aconseja que este mtodo se aplque en

combinacin con otros, para que el anlisis sea
ms completo y fiel.
MTODO DE CUESTIONARIO
El anlisis se realiza solicitando al personal
(generalmente los que ejercen el cargo que ser
analizado o sus jefes o supervisores) que llene un
cuestionario de anlisis de cargos, o que responda
las preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su
contenido y sus caractersticas.
CARCTERSTICAS
Veracidad de los datos obtenidos, debido

a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que ste
sea ajeno a los intereses de quien ejecuta
el trabajo.
No requiere que el ocupante deje de
realizar sus labores
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos
simples y repetitivos
Correspondencia adecuada entre los datos
obtenidos y la frmula bsica del anlisis
de argos (qu hace, cmo lo hace y por
qu lo hace)
el analista de cargos recolecta los datos

acerca de un cargo mediante la
observacin de las actividades que realiza
el ocupante
la participacin del analista de cargos en
la recoleccin de la informacin es activa;
la del ocupante es pasiva.
Cuando se trate de una gran cantidad de cargos

similares y de naturaleza rutinaria y
administrativa, es ms rpido y econmico
elaborar un cuestionario que se distribuya a todos
los ocupantes de esos cargos. El cuestionario
debe ser preparado de manera que permita obtener
52

respuestas correctas e informacin til. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante
y su superior para establecer la pertinencia y
adecuacin de las preguntas y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, los saltos o las
posibles ambigedades de las preguntas.
MTODO DE ENTREVISTA
El enfoque ms flexible en el anlisis de cargos
es probablemente la entrevista que el analista hace
al ocupante del cargo. Si est bien estructurada,
puede obtenerse informacin acerca de todos los
aspectos del cargo, de la naturaleza y secuencia
de las diversas tareas que comprende el cargo y
de los por qu y los cundo. Puede hacerse con
relacin a las habilidades requeridas para ocupar
el cargo y permite comparar la informacin
obtenida por medio de los ocupantes de otros
cargos similares, verificar las incoherencias en los
informes y si es necesario puede consultarse al
supervisor inmediato para asegurarse de que los
detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una
interaccin frente a frente entre el analista y el
empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas
y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructivos y recalcitrantes. Los
responsables de los planes de anlisis de cargos
ltimamente han dado preferencias a este mtodo.
Se basa totalmente en el contacto y en los
mecanismos de colaboracin y de participacin.
CARACTERSTICAS
la recoleccin de datos se efecta mediante

un cuestionario de anlisis del cargo que
llena el ocupante o su superior.
La participacin del analista de cargos en
la recoleccin de datos es pasiva (recibe
el cuestionario); la del ocupante es activa
(llena el cuestionario).
VENTAJAS
Los ocupantes del cargo y sus jefes

directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente; de esta
manera se proporciona una visin ms
amplia de su contenido y de sus
caractersticas, adems de que participan
varias dependencias de la empresa.
Este mtodo es el ms econmico para el
anlisis de cargos.
Tambin es el que ms abarca, pues el
cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de cargos y devuelto con
relativa rapidez tan pronto como lo hayan
respondido.
Es el mtodo ideal para analizar cargos
de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
El mtodo de la entrevista directa consiste en

recoger los elementos relacionados con el cargo
que se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o
con su jefe directo. Puede realizarse con uno o
con ambos, juntos o separados.
CARACTERSTICAS
DESVENTAJAS
No se recomienda su aplicacin en cargos

de bajo nivel en que el ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo
por escrito.
Exige que se elabore y planee con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado,
en lo que se refiere a la calidad de las
respuestas escritas.
La recoleccin de datos se hace mediante

una entrevista del analista del cargo, en
las que se hacen preguntas y se dan
respuestas verbales.
La participacin del analista y del
ocupante es activa.
VENTAJAS
53
Los datos relativos a un cargo a partir de

quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidades de dialogar y aclarar
todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el
que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional como

se renen los datos.
No tiene contraindicaciones. Puede
aplicarse a cualquier tipo de cargo.
La eleccin de estas combinaciones se har segn

las particularidades de cada empresa, como
tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de
cargos, personal disponible para esta tarea,
etctera.
DESVENTAJAS
ETAPAS EN EL ANLISIS DE CARGOS
Una entrevista mal dirigida puede

conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de
comprensin y no aceptacin de sus
objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones
y hechos.
Si el analista no se prepar bien para
realizarla, se pierde demasiado tiempo.
Costo operativo elevado: exige analistas
expertos y que el ocupante deje de hacer
su trabajo.
Un programa de anlisis de cargos incluye

normalmente las siguientes etapas:
ETAPA DE PLANEACIN
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el
trabajo del anlisis de cargos; es casi una fase de
oficina y de laboratorio. La planeacin del
anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos
de los cuales puede suprimirse dependiendo de la
situacin en que se encuentre la definicin de los
cargos en la empresa. Los pasos de la planeacin
son:
1. Determinacin de los argos que van a
describirse, examinarse e incluirse en el
programa de anlisis, sus caractersticas,
su naturaleza, su tipologa, etctera.
2. Elaboracin del organigrama de
cargos y de la posicin respectiva de los
cargos en el organigrama. Al colocarse
un cargo en el organigrama de trabajo se
obtienen los aspectos que siguen.
3. Elaboracin del cronograma de
trabajo, especificando por dnde se
iniciar el programa de anlisis el cual
podr comenzar en las escalas superiores
y descender gradualmente hacia las
inferiores o viceversa.
4. Eleccin del (de los) mtodo (s) de
anlisis que va (n) a aplicarse. Los
mtodos ms adecuados se escogen
segn la naturaleza y las caractersticas
de los cargos que han de analizarse. Por
lo general se eligen varios mtodos de
anlisis, pues los cargos difcilmente
presentan naturaleza y caractersticas
semejantes. La eleccin recaer en los
mtodos que presenten las mayores
ventajas o al menos las menores
desventajas en funcin de los cargos que
van analizarse.
MTODOS MIXTOS
Despus de examinar lo que se ha dicho de los
mtodos de anlisis es evidente que cada uno de
ellos posee ciertas caractersticas, ventajas y
desventajas. Para contrarrestar las desventajas y
obtener el mayor provecho posible de las ventajas,
se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos
son combinaciones eclcticas de dos o ms
mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el

ocupante del cargo. En principio, el
ocupante llena el cuestionario y despus
se le hace una entrevista rpida; el
cuestionario se tendr como referencia.
Cuestionario con el ocupante y
entrevista con el superior, para
profundizar y aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el
superior.
Observacin directa con el ocupante y
entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa,
ambos con el ocupante
Cuestionario con el superior y
observacin directa con el ocupante
54

5.
Seleccin de los factores de

especificaciones que se utilizarn en el
anlisis, sobre la base de dos criterios:
de medidores que sirven para analizar un

cargo. Se hace necesario dimensionarlos
para establecer qu segmentos de su
totalidad servir para analizar
determinado conjunto de cargos. El
factor de especificaciones educacin
bsica necesaria, por ejemplo, cuando se
aplica a cargos por horas no calificados,
podr tener un lmite inferior
(alfabetizacin) y uno superior
(educacin primaria completa) diferentes
de cuando se aplica a cargos de
supervisin. En este caso, el lmite
inferior (educacin primaria completa)
y el superior (educacin superior
completa) son bastante elevados.
a) Criterio de generalidad: los factores de

especificaciones deben estar, de alguna manera,
presentes en la totalidad de los cargos que se
analizarn o al menos en un 75% de ellos, para
que puedan cotejarse las caractersticas ideales de
los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el
factor desaparece y deja de ser adecuado para la
comparacin.
b) Criterio de variedad o diversidad: los
factores de especificaciones deben variar segn
el cargo, es decir, no pueden ser constantes o
uniformes; el factor de instruccin bsica
necesaria, por ejemplo responde al criterio de
generalidad, pues todos los cargos exigen cierto
nivel de instruccin o escolaridad y tambin
responde al criterio de diversidad, ya que todos
los cargos requieren grados diferentes de
escolaridad, desde la primaria incompleta o
completa, hasta la educacin superior. Para
satisfacer el principio de generalidad los cargos
se distribuyen generalmente en varios sistemas:
cargos de supervisin, por meses, por horas,
etctera, porque son los pocos los factores de
especificaciones que logran cubrir el amplio
espectro de caractersticas de la variedad de cargos
que existen en la empresa.
7. Gradacin de los factores de

especificaciones.
Consiste en
transformarlos de variable continua (que
puede asignrsele cualquier valor a lo
largo de su amplitud de variacin) en
variable discreta o continua (que puede
asignrsele slo determinados valores
que representan segmentos o franjas de
su amplitud de variacin). Un factor de
especificaciones se grada para facilitar
y simplificar su aplicacin. Por lo
general, el nmero de grados de un factor
de especificaciones se sita entre, 4, 5 o
6 grados de variacin, en vez de poseer
n valores continuos.
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y EL
ANLISIS DE CARGOS
6. Dimensionamiento de los factores de

especificaciones. Determinar su cargo
o lmite de variacin (amplitud de
variacin) dentro del conjunto de cargos
que se pretende analizar. La amplitud
de variacin corresponde a la distancia
comprendida entre el lmite inferior y el
lmite superior que un factor puede
abarcar con relacin a un conjunto de
cargos. Un factor se dimensiona slo
para adaptar el instrumento de medida
que l realmente es en relacin con el
objetivo que se pretende medir. En lo
fundamental, los factores de
especificaciones constituyen un conjunto
La aplicacin de los resultados del anlisis de

cargos es muy amplia: reclutamiento y seleccin
de personal, identificacin de necesidades de
capacitacin, definicin de programas de
capacitacin, organizacin y planeacin de la
fuerza de trabajo, evaluacin de cargos, proyecto
de equipo y mtodos de trabajo, etctera. Casi
todas las actividades de recursos humanos se
basan en la informacin que proporciona el
anlisis de cargos.
55

Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos
en realidad son muchos. Antes dijimos que
constituan la base de cualquier programa de recursos
humanos, entre ellos podemos citar:
UTILIDAD ESTRATGICA DE LA
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL CARGO
Prcticamente todas las funciones y actividades
de gestin de los recursos humanos, as como los
comportamientos y actitudes de los empleados,
tienen sus races en la interrelacin de los
empleados con sus puestos de trabajo. Los
puestos de trabajo son el eslabn que existe entre
los individuos y la estructura y los resultados de
la organizacin. Cuando los empleados actan
de forma que hacen un buen uso de sus
capacidades y habilidades, la organizacin puede
sacar provecho de sus transacciones con el
entorno. As pues, desde la perspectiva de los
recursos humanos, el anlisis del puesto de trabajo
es el proceso fundamental del que depende la
mayora de las dems actividades relacionadas con
los recursos humanos.
Su propsito es
proporcionar a los gerentes informacin
pormenorizada sobre como lleva a cabo la
organizacin sus funciones y por tanto, como se
ocupa de lograr sus objetivos y metas.
El anlisis de puestos, adems de servir de ayuda
a la hora de tomar diversas decisiones relativas a
los recursos humanos, tales como seleccin,
promocin, evaluacin del desempeo y otras
actividades y funciones, el anlisis del puesto de
trabajo es, asimismo importante, porque
proporciona la base para el establecimiento o la
reevaluacin de los siguientes temas generales que
conciernen a la organizacin.
Estructura de la organizacin
Estructura de los puestos de trabajo
Grado de autoridad
Alcance de control
Criterio de rendimiento
Redundancia de empleados
Consejo.
1. ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la

demarcacin del mercado de mano de obra,
elegir donde debe reclutarse, etctera, como
base para el reclutamiento de personal;
2. determinar el perfil ideal del ocupante del
cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn
las pruebas adecuadas, como base para
la seleccin de personal;
3. suministrar el material necesario segn el
contenido de los programas de
capacitacin, como base para la
capacitacin de personal;
4. determinar mediante la evaluacin y
clasificacin de cargos, las franjas
salariales, segn la posicin de los cargos
en la empresa y el nivel de los salarios en
el mercado, como base para la
administracin de salarios;
5. servir de gua del supervisor en el trabajo
con sus subordinados y gua del empelado
para el desempeo de sus funciones;
6. estimular la motivacin del personal para
facilitar la evaluacin del desempeo y
verificar el mrito funcional;
7. suministrar datos relacionados con
higiene y seguridad industrial, en el
sentido de minimizar la insalubridad y
peligrosidad comunes a ciertos cargos,
56
EVALUACIN
DEL DESEMPEO HUMANO
2. DESEMPEO: comportamiento o medios
instrumentales que se pretenden poner en
prctica.
n todo momento y circunstancia, las personas

evalan lo que acontece alrededor: la accin
de la inflacin en la economa nacional, el
desempeo de las exportaciones nacionales, las
bolsas de valores, el funcionamiento del equipo
de sonido del colega, la nevera, el sabor de la
cerveza importada, el comportamiento de la novia
actual del mejor amigo, la capacidad del profesor
o la potencia del automvil nuevo de pap. La
evaluacin del desempeo es un tema constante
y corriente nuestras vidas particulares; lo mismo
ocurre en las organizaciones, que tienen la
necesidad de evaluar los ms diferentes
desempeos: financiero, operacional, tcnico, de
ventas y marketing, la calidad de los productos,
la productividad de la empresa, la atencin al
cliente y principalmente, como es el desempeo
humano, puesto que son las personas quienes dan
vida a la organizacin y constituyen la piedra
angular de la dinmica organizacional. En la
organizacin moderna no hay tiempo para
remediar un desempeo deficiente o por debajo
de la media. El desempeo humano debe ser
excelente en todo momento para que la
organizacin sea competitiva y obtenga resultados
en el mundo globalizado de hoy.
3. FACTORES CRTICOS DE XITO:

aspectos fundamentales para que la
organizacin sea exitosa en sus resultados
y desempeo.
Muchas empresas desarrollan varios sistemas de
evaluacin para acompaar resultados financieros,
costos de produccin, cantidad y calidad de los
bienes producidos , desempeo individual de los
empleados y satisfaccin de los clientes.
CONCEPTO DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es una
apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona, en funcin de las actividades que
cumple, de las metas y resultados que debe
alcanzar y de su potencial de desarrollo, es un
proceso que sirve para juzgar o estimar el valor,
la excelencia y las cualidades de una persona y
sobre todo su contribucin a los objetivos de la
organizacin
QU MEDIR?
La evaluacin del desempeo recibe
denominaciones variadas, como evaluacin del
mrito, evaluacin de personal, informes de
progreso, evaluacin de eficiencia individual o
grupal, etctera, y vara de una organizacin a
otra.
La preocupacin inicial de las organizaciones se

orienta hacia la medicin, evaluacin y control
de tres aspectos principales:
1. RESULTADOS: es decir, resultados
concretos y finales que se pretenden
alcanzar dentro de un perodo
determinado.
La evaluacin del desempeo es un proceso

dinmico que incluye al evaluado y a su gerente y
57

representa una tcnica de direccin imprescindible
en la actividad administrativa actual; es decir, es
un excelente medio a travs del cual se pueden
localizar problemas de supervisin y gerencia, de
integracin de personas a la organizacin, de
adecuacin de la persona al cargo, de posibles
disonancias o falta de entrenamiento y en
consecuencia, establecer los medios y programas
para eliminar o neutralizar tales problemas. En
el fondo la evaluacin del desempeo constituye
un poderoso medio para resolver problemas de
desempeo y mejorar la calidad del trabajo y la
calidad de vida en las organizaciones.
POR QU SE DEBE EVALUAR EL

DESEMPEO
Toda persona debe recibir retroalimentacin
respecto de su desempeo para saber cmo marcha
en el trabajo. Sin retroalimentacin, las personas
caminan a ciegas. La organizacin tambin debe
saber cmo se desempean las personas en las
actividades, para tener una idea de sus
potencialidades. As, las personas y la
organizacin deben conocer su desempeo. Las
principales razones para que las organizaciones
se preocupen por evaluar el desempeo de sus
empleados son:
PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
1. Proporciona un juicio sistemtico para

fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y en muchas
ocasiones, despido de empleados.
1. Por qu se debe evaluar el desempeo?

2. Qu desempeo se debe evaluar?
2. Permite comunicar a los empleados cmo

marchan en el trabajo, qu deben cambiar
en el comportamiento, en las actitudes, en
las habilidades o los conocimientos.
3. Posibilita que los subordinados conozcan
lo que el jefe piensa de ellos. La
evaluacin es utilizada por los gerentes
como base para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto de su desempeo.
3. Cmo se debe evaluar el desempeo?

4. Quin debe evaluar el desempao?
5. Cundo se debe evaluar el desempeo?
6. Cmo se debe comunicar la evaluacin
d4el desempeo?
El desempeo en el cargo es extremadamente
situacional y vara de una persona a otra y de
situacin en situacin, pues depende de
innumerables factores condicionantes que
influyen bastante. El valor de las recompensas y
la percepcin de que las recompensas dependen
del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo
individual que la persona estar dispuesta a
realizar. Cada persona evala la relacin costobeneficio para saber cunto vale la pena hacer
determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo
individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepcin del
papel que debe desempear. En consecuencia, el
desempeo en el cargo es funcin de todas estas
variables que lo condicionan.
La evaluacin de desempeo debe proporcionar

beneficios a la organizacin y a las personas; en
consecuencia, se debe tener en cuenta las
siguientes lneas bsicas:
1. La evaluacin debe abarcar no slo el
desempeo en el cargo ocupado, sino
tambin el alcance de metas y objetivos.
Desempeo y objetivos deben ser temas
inseparables de la evaluacin de
desempeo.
2. La evaluacin debe hacer nfasis en el
individuo que ocupa el cargo y no en la
impresin respecto de los hbitos
personales observados en el trabajo. La
58

evaluacin se debe concentrar en un anlisis
objetivo del desempeo y no en la
apreciacin subjetiva de hbitos personales.
Empeo y desempeo son cosas distintas.
La evaluacin del desempeo es un proceso de

reduccin de incertidumbre y la mismo tiempo,
de bsqueda de consonancia. La evaluacin
reduce la incertidumbre del empleado al
proporcionarle retroalimentacin de su
desempeo y busca la consonancia porque permite
intercambiar ideas para lograr la concordancia de
conceptos entre el empleado y su gerente. La
evaluacin del desempeo debe mostrar al
empleado lo que las personas piensan de su trabajo
y de su contribucin a la organizacin y al cliente.
El principal interesado en la evaluacin del
desempeo es el empleado. Casi siempre las
organizaciones crean sistemas de evaluacin
centralizados en un nico rgano que monopoliza
el asunto: el DRH. El ideal sera establecer un
sistema sencillo de evaluacin en que el propio
cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la
informacin respecto del desempeo del ocupante,
sin necesidad de intermediarios. La jerarqua, el
staff y la centralizacin casi siempre imponen
reglas y normas rgidas que se apartan de la
realidad que rodea al empleado y convierten el
proceso de evaluacin en una verdadera maratn
burocrtica.
3. La evaluacin debe ser aceptada por

ambas partes: evaluador y evaluado.
Ambos deben estar de acuerdo en que la
evaluacin debe traer algn beneficio para
la organizacin y para el empleado.
4. La evaluacin de desempeo se debe
utilizar para mejorar la productividad del
individuo en la organizacin, equipndolo
mejor para producir con eficiencia y
eficacia.
Generalmente los puntos de la evaluacin del
desempeo son:
1. Cuando las persona involucradas en la
evaluacin la perciben como una situacin
de castigo o recompensa por el desempeo
anterior
2. Cuando se hace ms nfasis en el
diligenciamiento de formularios que en la
evaluacin crtica y objetiva del
desempeo.
De tal manera que existen otras alternativas, como

las siguientes:
AUTOEVALUACIN DEL DESEMPEO
3. Cuando las personas evaluadas perciben

el proceso como injusto o tendencioso. La
falta de equidad perjudica profundamente
el proceso de evaluacin.
El ideal sera que cada persona evaluase su propio

desempeo tomando como base algunas
referencias como criterios para evitar la
subjetividad implcita en el proceso. En
organizaciones abiertas y democrticas, el
empleado es responsable de su desempeo y del
monitoreo, con la ayuda del superior. En estas
organizaciones, cada persona evala
constantemente su desempeo, eficiencia y
eficacia, teniendo en cuenta determinados
parmetros fijados por el superior o por la tarea.
Cada persona puede y debe evaluar su desempeo
en la consecucin de metas y resultados y
superacin de expectativas, as como evaluar las
necesidades y carencias personales, para mejorar el
4. Cuando los comentarios desfavorable del

evaluador conducen a una reaccin
negativa del evaluado.
5. Cuando la evaluacin es inocua, es decir,
cuando est basada en factores de
evaluacin que no conducen a nada y no
agregan valor a nadie.
QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO
59

desempeo, las debilidades y fortalezas, las
potencialidades y las fragilidades y con esto
reforzar y mejorar los resultados personales.
Muchas organizaciones han desarrollado
esquemas de autoevaluacin colectiva en los
equipos, la cual ha dado excelentes resultados.
En esta modalidad, el equipo de trabajo evala el

desempeo de los miembros y programa con cada
uno de ellos las medidas necesarias para mejorar.
El equipo se responsabiliza de la evaluacin del
desempeo de sus participantes y define los
objetivos y las metas por alcanzar.
EL GERENTE
EVALUACIN DE 360
En la mayora de las organizaciones, corresponde
al gerente la responsabilidad de lnea, por el
desempeo de los subordinados y por la
evaluacin y comunicacin constantes de los
resultados. En estas organizaciones, el gerente o
el supervisor evala el desempeo del personal
con la asesora del rgano de RRHH que establece
los medios y los criterios para realizar la
evaluacin. Como el gerente y el supervisor no
tienen conocimiento especializado para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemtico de
evaluacin de personas, el rgano de RH asume
la funcin de staff para implementar, acompaar
y controlar el sistema, mientras el gerente
mantiene la autoridad de lnea evaluando el trabajo
de los subordinados por medio del sistema. Esta
lnea de trabajo ha proporcionado mayor libertad
y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de
su personal.
Recientemente surgi otra novedad: la evaluacin

circular del desempeo, en la que participan todas
las personas que mantienen alguna interaccin con
el evaluado. En la evaluacin participan el jefe,
los colegas y los pares, los subordinados, los
clientes internos y externos y los proveedores, en
fin, todas las personas en una amplitud de 360.
La evaluacin realizada de este modo es ms rica
porque recolecta informacin de varias fuentes y
garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado
a las diversas exigencias del ambiente de trabajo
y de sus compaeros. No obstante, ser el centro
de atencin no es nada fcil para el evaluado,
porque ste se torna muy vulnerable si no tiene la
mente abierta y receptiva al sistema
EVALUACIN HACIA ARRIBA
Constituye una faceta especfica de la alternativa
anterior. Al contrario de la evaluacin del
subordinado por el superior, la evaluacin hacia
arriba es la otra cara de la moneda, pues permite
que el equipo evale cmo proporcion el gerente
los medios y recursos para que el equipo alcanzara
sus objetivos y cmo podra incrementar la
eficacia del equipo y ayudar a mejorar los
resultados. La evaluacin hacia arriba permite
que el grupo promueva negociaciones e
intercambios con el gerente, exigiendo nuevos
enfoques en trminos de liderazgo, motivacin y
comunicacin que den ms libertad y eficacia a
las relaciones laborales. La orden arbitraria del
superior pasa a ser sustituida por una nueva forma
de actuacin democrtica, sugestiva, consultiva
y participativa. Algunas organizaciones van ms
all, al proponer que los empleados evalen la
compaa y se les proporcione retroalimentacin de
EL EMPLEADO Y EL GERENTE
Una alternativa interesante es la aproximacin de
las dos partes. El involucramiento del individuo
y del gerente en la evaluacin es una tendencia
muy corriente. En esta alternativa, el gerente sirve
de gua y orientacin, mientras el empleado evala
su desempeo en funcin de la retroalimentacin
proporcionada por el gerente. El gerente da todos
los recursos al empleado (orientacin,
entrenamiento, consejera, informacin,
equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y
espera resultados, mientras el empleado
proporciona el desempeo y los resultados y
espera recursos del gerente; es un intercambio en
que cada uno contribuye para obtener resultados.
EQUIPO DE TRABAJO
60

los resultados alcanzados y las medidas correctivas
necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las
expectativas de las personas.
departamento de RRHH asume totalmente la

responsabilidad de la evaluacin del desempeo
de todas las personas de la organizacin. Casi
siempre, cada gerente proporciona informacin
sobre el desempeo pasado de las personas, la cual
se procesa e interpreta para generar informes o
programas de medidas coordinadas por el
departamento de recursos humanos. Como todo
proceso centralista, las reglas y normas
burocrticas limitan la libertad y flexibilidad de
las personas involucradas en el sistema. Adems,
presenta la desventaja de trabajar con medias y
medianas y no con el desempeo individualizado
y singular de cada persona; trabaja con lo general
y no con lo particular. Ms an, provoca una fuerte
tendencia a la estandarizacin del desempeo de
las personas, al intentar eliminar sus diferencias
individuales.
COMISIN DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
En este caso, es una evaluacin colectiva realizada
por un grupo de personas directa o indirectamente
interesadas en el desempeo de los empleados.
La comisin est constituida por personas
pertenecientes a diversos rganos o unidades
organizacionales y en ella participan miembros
permanentes y miembros transitorios. Los
miembros permanentes y estables (el presidente
de la organizacin o su representante, el director
de recursos humanos y el especialista en
evaluacin del desempeo) participan en todas las
evaluaciones y su papel es moderar y garantizar
el equilibrio de los juicios, la atencin a los
estndares organizacionales y la constancia del
sistema. Los miembros transitorios son el gerente
de cada empleado evaluado y su respectivo
superior.
MTODOS
TRADICIONALES
DE
Existen varios mtodos para evaluar el desempeo

humano. Dado que no es tarea fcil evaluar el
desempeo de muchas personas en las
organizaciones utilizando criterios de equidad y
justicia y al mismo tiempo, estimulndoles, varias
organizaciones crean sus propios sistemas de
evaluacin ajustados a las caractersticas
particulares de su personal. Es muy comn
desdoblar esos sistemas de evaluacin en
personal de direccin y gerencia (predominio de
la visin estratgica), trabajadores por meses
(predominio de la visin tctica) y trabajadores
por horas (predominio de la visin operacional).
A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta

alternativa es bastante criticada por su aspecto
centralista y por su espritu de juzgamiento
relacionado con el pasado. Por esta razn, es
difcil que la comisin central consiga enfocarse
en la orientacin y el mejoramiento continuo del
desempeo. La comisin es un tercero, es decir,
un elemento externo y extrao a la relacin entre
el empleado y el superior y no deja de ser una
alternativa onerosa, difcil y prolongada, ya que
todos los empleados deben pasar por el tamiz de
la comisin. Adems, las personas evaluadas se
sienten inferiores, como si su desempeo
dependiese de una comisin central que a todos
juzga, aprueba o desaprueba.
Los mtodos tradicionales ms utilizados de

evaluacin de desempeo son: escalas grficas,
seleccin forzada, investigacin de campo,
incidentes crticos y listas de verificacin. A
continuacin se examinar cada uno de ellos.
EL DEPARTAMENTO DE RRHH
ENTREVISTAS DE EVALUACIN
Es una alternativa corriente en organizaciones ms
conservadoras, aunque est siendo abandonada
por su carcter centralizador extremo,
monopolizador y burocrtico. En esta alternativa, el
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de

verificacin del desempeo que proporcionan a
los empleados retroalimentacin respecto a su
actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
61

evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin
mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la
de dialogo y la de solucin de problemas. En el
enfoque de convencimiento, que se utiliza ms con
los empleados de poca antigedad, se pasa revista
al desempeo reciente y se procura convencer al
empleado para que acte de cierta manera. En el
enfoque de dialogo se insta al empleado para que
maqnifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y
sus quejas; se propone superar estas reacciones
mediante asesora de las formas de lograr un mejor
desempeo. El enfoque de solucin de problemas
identifica las dificultades que pueden interferir
con el desempeo del empleado. A partir de esa
identificacin se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
las metas fijadas. Ya que la entrevista de evaluacin

proporciona a los empleados retroalimentacin
directamente relacionada con su desempeo, la
inmensa mayora de las compaas modernas destaca
la importancia de este dialogo formal sobre logros,
metas y puntos a mejorar de cada empleado.
PAUTAS PARA LA CONDUCCIN DE
ENTREVISTAS
EFECTIVAS
DE
1. Destaque los aspectos positivos del
desempeo.
2. Especifique a cada empleado que la sesin
de evaluacin es para mejorar el
desempeo y no para aplicar medidas
disciplinarias
Independientemente del enfoque que se adopte

para proporcionar retroalimentacin a los
empleados, existen pautas que resultan muy tiles
para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La
intencin de estas sugerencias es convertir la
entrevista en un dialogo positivo que mejore el
desempeo por parte del empleado, el evaluador
se encuentra en posicin de brindar al subordinado
nueva y renovada confianza en su habilidad para
lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para que se forme una idea
global de los aspectos fuertes y dbiles de su
desempeo porque evita que la persona evaluada
considere que las sesiones de evaluacin resultan
completamente negativas. Cuando se hacen
comentarios negativos estos se centran en el
desempeo observado durante el trabajo y no en
la persona misma o en elementos de su carcter
individual. Se emplean ejemplos especficos de
los aspectos del desempeo que el empleado
puede mejorar para que conozca con toda
exactitud los resultados esperados de su labor y
los cambios que debe realizar.
3. Lleve a cabo la sesin de evaluacin del

desempeo en un ambiente de privaca y
un mnimo de interrupciones
4. Efecte no menos de una sesin anual
formal de revisin del desempeo; son
ms recomendables dos y an ms en los
casos de trabajadores de ingreso reciente
o desempeo no satisfactorio
5. Sea tan especfico como pueda. Evite las
vaguedades
6. Centre sus comentarios (negativos o
positivos) en el desempeo y no en los
atributos personales
7. Guarde la calma.
evaluado
No discuta con su
8. Identifique y explique las acciones

especficas que el empleado puede
emprender para mejorar su desempeo
9. destaque su disposicin a ayudar en
cuantos aspectos sea necesario
10. Concluya las sesiones de evaluacin
destacando los aspectos positivos del
desempeo del empleado.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye

centrndose en las acciones que el empleado
puede emprender a fin de mejorar las reas en que
su desempeo no es satisfactorio. Durante esa
fase final el evaluador puede ofrecer ayuda de
cualquier tipo que el empleado necesite para lograr
62

5. Mejorar las relaciones humanas
promoviendo el respeto entre los
trabajadores y los clientes a quienes se les
brinda atencin.
6. Proporcionar a la direccin superior
informacin que pueda utilizar para la
asignacin de nuevas tareas.
PREMISAS
BSICAS
PARA
LA
APLICACIN DE LA EVALUACIN DE
DESEMPEO
EXISTENCIA DE:
1. Planes de trabajo, que permitan determinar
el cumplimiento, incumplimiento o
deficiencias de los mismos, en forma
general o individual.
2. Informes de trabajo individual.
3. Informes disciplinarios.
VENTAJAS
PARA LA ORGANIZACIN
1. Se puede conocer al elemento humano con
que se cuenta, para desarrollar a los
mejores y capacitar a los que presentan
deficiencias.
2. Se dispone de una base tcnica para
fundamentar y justificar los traslados,
promociones, etctera. De tal manera que
estos se efecten no de manera emprica
y/o arbitraria sino de acuerdo con polticas
y
procedimientos
previamente
establecidos.
3. El conocimiento que tiene el empleado de
que la organizacin aplica una tcnica que
califica su actuacin objetivamente trae
como consecuencia un aumento en la
eficacia del mismo.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
La evaluacin, es uno de los instrumentos ms
importantes con que cuenta la administracin de
recursos humanos para el logro de sus objetivos.
Con su aplicacin se obtiene una visin
generalizada del potencial humano de la
organizacin.
PROPSITO
Su propsito es introducir objetividad a las
decisiones relacionadas con el personal y
asegurarle al trabajador que ser calificado con
justicia.
PARA LOS JEFES

1. Los obliga a juzgar analticamente a su
personal por lo que lo conoce mejor y
podr destinarlo a los trabajos que mejor
se adecuen a sus cualidades obteniendo
una mayor productividad del mismo.
2. Le brinda al jefe la oportunidad de ganarse
la confianza del personal a su cargo, ya
que mientras ms justo sea l, en el trato y
valorizacin del mismo mayor ser el
respeto que merezca y la colaboracin que
de el obtenga.
3. Esta tcnica permite que los planes de
beneficio directo al empleado se realicen
con mayor objetividad y justicia.
Asimismo, permite una gestin racional de

polticas de promocin, transferencias y otros
factores.
OBJETIVOS
1. Servir de base para modificar o cambiar
los comportamientos hacia formas de
trabajo ms eficientes.
2. Elevar la eficiencia individual y colectiva,
llevando registros de cada trabajador.
3. Elevar los ndices de disciplina laboral y
aprovechar al mximo la jornada laboral.
4. Tener base objetiva para estimular al
trabajadores relacin a las promocione,
traslados, ascensos, capacitacin, etctera.
63
POLTICA SALARIAL
U
no de los aspectos ms importantes de la

filosofa de una organizacin es la poltica
de salarios. El nivel de salarios es el elemento
esencial, tanto en la posicin competitiva de la
organizacin en el mercado de trabajo como en
las relaciones de la organizacin con sus propios
empleados.
Salario indirecto: Es el resultado de clusulas

de la convencin colectiva de trabajo y del plan
de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la
organizacin. El salario indirecto incluye
gratificaciones, premios, comisiones, propinas
adicionales (de insalubridad, de inseguridad, de
nocturnidad) participacin en las utilidades, horas
extras, as como el correspondiente monetario de
los servicios y beneficios sociales ofrecidos por
la organizacin (alimentacin subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida colectiva,
etc.)
La suma del salario directo y del salario indirecto
constituye la remuneracin. As, la remuneracin
abarca todos los items del salario directo y todos
los items del salario indirecto. En otras palabras,
la remuneracin constituye todo cuanto el
empleador recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organizacin.
EL CARCTER MLTIPLE DEL SALARIO.

Es muy comn enfocar la actividad
organizacional, en general, y la actividad
industrial, en particular, como un proceso de
conversin de varias entidades en un sistema, para
proporcionar salidas. El proceso de conversin
implica una combinacin ptima de entradas
como capital, terrenos, esfuerzo humano, materias
primas, tecnologa, entre otros, en un conjunto de
trabajo para producir un resultado deseado. El
elemento de esfuerzo humano es parte integral de
esta actividad y debe abstraerse para verificar el
valor de su contribucin particular. Para efectos
de compensacin o administracin de salarios se
denominar simplemente trabajo.
As, la remuneracin es gnero y el salario es

especie. Tambin hay una distincin entre salario
real y salario nominal. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en
contrato individual por el cargo ocupado. En una
economa inflacionaria, el salario nominal,
cuando no es actualizado peridicamente, sufre
erosin.
El trabajo es un gasto de energa, de esfuerzo o de

aplicacin de esfuerzo para algn propsito.
Salario: Es la retribucin en dinero o en su
equivalente pagado por el empleador al empleado
en funcin del cargo que ste ejerce y de los
servicios que presta. As, existen el salario directo
y el salario indirecto.
El salario real representa la cantidad de bienes que

el empleado puede adquirir con aquel volumen de
dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir
el poder de compra o la cantidad de mercancas que
puede adquirir con el salario. De este modo la sola
reposicin del valor real no significa aumento salarial:
el salario nominal es alterado para proporcionar
salario real equivalente en el periodo anterior. De
aqu proviene la distincin entre reajuste del salario
Salario directo: Es aquel recibido exclusivamente

como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado. En el caso de los empleados que trabajan
por horas, corresponde al nmero de horas
efectivas trabajadas al mes.
64

(reposicin del salario real) y el aumento real del
salario (crecimiento de salario real).
final. Inversin, porque representa aplicacin de

dinero en un factor de produccin: el trabajo como
un intento por conseguir un retorno mayor. La
participacin de los salarios en el valor del
producto depende, obviamente del ramo de
actividad de la organizacin.
Debido a su complejidad, el salario puede

considerarse de muchas maneras diferentes:
1. Es el pago de un trabajo.
Cuanto ms automatizada sea la produccin

(tecnologa de capital intensivo), menor ser la
participacin de los salarios en los costos de
produccin. Por otro lado, cuanto Mayor sea el
ndice de manufactura (tecnologa de mano de
obra intensiva), mayor ser la incidencia de los
salarios en los costos de produccin. En cualquiera
de estos dos casos, los salarios siempre
representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.
2. Constituye una medida del valor de un

individuo en la organizacin.
3. Ubica a una persona en una jerarqua de
status dentro de la organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones
de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las
organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo y
a cambio reciben dinero, lo cual representa el
intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y
el empleador.
EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una porcin de factores internos
(organizacionales) y externos (ambientales) que
condicionan los salarios determinando su valor.
El conjunto de estos factores internos y externos
se denomina compuesto salarial
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

Los salarios representan una de las ms complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta
un cargo se compromete a una rutina diaria, un
patrn de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales, dentro de una
organizacin, por lo cual recibe un salario. A
cambio de este elemento simblico intercambiable
el dinero- el hombre es capaz de empear gran
parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Conviene recordar que para el empleado, muchas
veces el trabajo es considerado un medio para
alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario.
Con el salario muchos objetivos finales pueden
ser alcanzados por el individuo. El salario es la
fuente de renta que define el patrn de vida de
cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.
La determinacin de los salarios es compleja, ya

que muchos factores variables e interrelacionados
ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos
factores actan independiente o armnicamente
unos con otros, con el fin de elevar o bajar los
salarios inclusive, cuando actan como fuerzas
oponentes, estos factores pueden servir para
anularse unos a otros y estabilizar los salarios.
FACTORES INTERNOS:
Cobija los siguientes factores:
Tipologa de los cargos de la organizacin
Poltica salarial de la organizacin
Capacidad financiera y desempeo general
de la empresa
Competitividad de la organizacin
FACTORES EXTERNOS
EL SALARIO PARA LAS

ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, los salarios son a la vez
un costo y una inversin, costo porque los salarios
se reflejan en el costo del producto o del servicio
65

alcanza por medio de informaciones externas e
internas, la organizacin define una poltica
salarial, normalizando los procedimientos con
respecto a la remuneracin del personal. Esta
poltica salarial constituye siempre un aspecto
particular y especfico de las polticas de la
organizacin.
Situacin del mercado de trabajo

Coyuntura econmica (inflacin, recesin,
costo de la vida)
Sindicato y negociaciones colectivas
Legislacin laboral
Situacin del mercado de clientes
Competencia en el mercado
Con el establecimiento y/o mantenimiento de

estructuras de salarios equilibradas, la
administracin de salarios se propone alcanzar los
siguientes objetivos:
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE
SALARIOS
En una organizacin cada funcin o cada cargo,
tiene su Valor. Slo se puede remunerar con
justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si
se conoce el valor de ese cargo en relacin a los
dems y tambin la situacin del mercado. Como
la organizacin es un conjunto integrado de cargos
en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes
sectores de especialidad, la administracin de
salarios es un asunto que abarca la organizacin
como un todo y repercute en todos los niveles y
sectores.
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo

con el cargo que ocupa
2. Recompensarlo adecuadamente por su
desempeo y dedicacin.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos
para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado
cubrimiento
En consecuencia, la administracin de salarios

puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la
organizacin. Estas estructuras de salarios debern
ser equitativas y justas con relacin a:
4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin,

dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal racionalizando las
posibilidades de desarrollo y de carrera.
5. Obtener de los empleados la aceptacin
de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa
1. Los salarios con respecto a los dems

cargos de la propia organizacin
buscndose entonces e equilibrio interno
de estos salarios.
6. Mantener equilibrio entre los intereses

financieros de la organizacin y su poltica
de relaciones con los empleados
2. Los salarios con respecto a los mismos

cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo, buscndose entonces
el equilibrio externo de los salarios.
7. Facilitar el proceso de la nmina

INVESTIGACIN SALARIAL
El equilibrio interno (o consistencia interna de los

salarios) se alcanza mediante informaciones
internas obtenidas a travs de la evaluacin y
clasificacin de cargos, sobre un programa previo
de descripcin y anlisis de cargos: El equilibrio
externo (o consistencia externa de los salarios) se
La administracin de salarios intenta no slo obtener

el equilibrio interno de salarios en la organizacin,
sino tambin el equilibrio externo de salarios con
relacin al mercado de trabajo. De est amanera,
antes de definir las estructuras salariales de la empresa,
66

es conveniente investigar y analizar los salarios de la
comunidad. En consecuencia la empresa podr:
que se modifican con rapidez. Una poltica salarial

debe contener:
Utilizar investigaciones hechas por

empresas en las cuales haya participado
Estructura de cargos y salarios, es decir,

clasificacin de los cargos y las franjas
salariales para cada clase de cargos
Utilizar investigaciones hechas por

empresas especializadas
Salarios de admisin para las diversas

clases salariales. El salario de admisin
para los empleados calificados debe
coincidir con el lmite inferior de la clase
salarial. No obstante cuando el elemento
reclutado no tiene en su totalidad los
requisitos exigidos por el cargo, el salario
de admisin podr ser inferior hasta en un
10% o 20% del lmite mnimo de la clase
salarial; debiendo ajustarse al valor de este
lmite despus del periodo de prueba, si
el ocupante corresponde a las expectativas.
Promover su propia investigacin salarial

La implementacin de investigacin de
salarios debe tener en cuenta:
1. Cules son los cargos investigados
(cargos de referencia)
2. Cules son las empresas
participantes
Previsin de reajustes salariales, ya sea por

determinacin legal (acuerdos colectivos)
o espontneos.
3. Cul es el perodo estudiado o

investigado (periodicidad)
La investigacin de salarios puede hacerse por
medio de:
Los reajustes salariales pueden ser:
Cuestionarios
Visitas a empresas
Reuniones con especialistas en
salarios
Llamadas telefnicas entre
especialistas de salarios.
1. Reajustes colectivos (o por costo de vida),

buscan restablecer el valor real de los
salarios, frente a las alteraciones de la
coyuntura econmica del pas. La
proporcin de estos aumentos obedecer
a los ndices de reajuste salarial publicados
por el gobierno. Cuando los ajustes
colectivos sean espontneos, su frecuencia
depender de la administracin de la
empresa y estos ajustes no deben
representar derecho adquirido para nuevos
ajustes, una vez que sean compensados en
la poca de los reajustes sindicales.
POLTICA SALARIAL
La poltica salarial de una empresa es el conjunto
de principios y directrices que refleja la
orientacin y la filosofa de la empresa, en lo que
corresponde a los asuntos de remuneracin de sus
empleados.
2. Reajustes individuales son complemento

de los ajustes colectivos y pueden
clasificarse en:
De esta manera, todas las normas presentes y

futuras, as como las decisiones sobre cada caso,
debern estar orientadas por estos principios y
directrices. La poltica salarial no es esttica, por
el contrario, es dinmica y evolucionar,
perfeccionndose en su aplicacin frente a situaciones
R eajustes por prom ocin: se

entiende por promocin al
ejercicio autorizado continuo y
67

definitivo, de un cargo diferente del
actual, en un nivel funcional superior.
R eajustes por adecuacin: La
empresa debe pagar salarios
compatibles con los salarios
pagados por el mercado de trabajo.
6. Estimulante. Los salarios deben motivar

eficazmente el trabajo productivo.
7. Aceptable para los empleados. Los
empleados deben comprender el sistema
de salarios y sentir que es razonable para
ellos y para la empresa.
Reajustes por mritos: se concede

a los empleados que, llenando
todos los requisitos exigidos por
el cargo, deben recompensarse por
su desempeo superior al normal.
Los ajustes por mritos deben
considerar el tiempo de trabajo y
el potencial de promocin con el
fin de que no sea eliminada la
posibilidad de futuros aumentos
por mritos.
PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

El salario pagado con relacin al cargo ocupado
constituye solamente una parte del paquete de
compensaciones que las empresas suelen ofrecer
a sus empleados. Por lo general, la remuneracin
se hace a travs de muchas otras formas adems
del pago en salario, una considerable parte de la
remuneracin total est constituida por beneficios
y servicios sociales.
El objetivo de la compensacin salarial es crear

un sistema de recompensas equitativo para la
organizacin y los empleados. Patton afirma que
una poltica de compensacin debe tener en cuenta
siete criterios para ser eficaz:
Estos beneficios y servicios sociales constituyen

costos de mantenimiento del personal. Adems,
uno de los costos de mayor importancia para las
organizaciones de servicios es la remuneracin,
directa o indirecta, de sus empleados en todos
los niveles jerrquicos. La remuneracin indirecta,
es decir, los servicios y beneficios sociales, por
lo general es comn para todos los empleados,
independientemente del cargo ocupado.
1. Adecuada. La compensacin debe

distanciarse de los estndares mnimos del
gobierno y del sindicato.
2. Equitativa. A cada persona debe
pagrsele proporcionalmente a su
esfuerzo, sus habilidades y su
entrenamiento.
Algunas empresas han desarrollado planes

diferentes de servicios y beneficios sociales para
diferentes niveles de empleados: directores,
gerentes, jefes, empleados de trabajos por mes,
empleados de trabajos por hora, etc.
3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras

recompensas deben proporcionar un
paquete total razonable de recompensas.
CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES
4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios

no pueden ser excesivos y deben estar de
acuerdo con lo que cada organizacin
pueda pagar.
5. Segura.
Los salarios deben ser
suficientes para brindar seguridad a los
empleados y ayudarles a satisfacer sus
necesidades bsicas.
Son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas

y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones.
Pueden financiarse, parcial o totalmente por la
empresa, no obstante, constituyen medios
indispensables para el mantenimiento de la fuerza
68

de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y
productividad.
ORGENES
SOCIALES
DE
LOS
mucho mayor en las empresas cuyas actividades se

desarrollan en condiciones difciles y adversas y
donde se vuelve critica la definicin de incentivos
monetarios y no monetarios para asegurar al personal,
luego se extendi a las dems empresas.
BENEFICIOS
Los servicios y beneficios sociales tienen historia

reciente y estn ntimamente relacionadas con la
gradual concientizacin de la responsabilidad
social de la empresa. Los orgenes y el
crecimiento acelerado de los planes de servicios
sociales se deben a los siguientes factores:
En la actualidad, los beneficios sociales, adems

del aspecto competitivo en el mercado de trabajo,
constituye actividades de la empresa tendientes a
la preservacin a las condiciones fsicas e
intelectuales de sus empleados. Adems de la
salud , las actitudes de los empleados son los
principales objetivos de estos planes.
1. Nueva actitud del empleado en cuanto a

los beneficios sociales.
TIPOS DE OBJETIVOS SOCIALES
2. Exigencias de los sindicatos.
Los planes de beneficios sociales a menudo estn

destinados a auxiliar al empleado en tres reas de
su vida.
3. Legislaciones laboral y de previsin

impuesta por el gobierno.
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones,

seguro de vida, premios de produccin,
etc.)
4. Competencias entre las personas en la

disputa por los recursos humanos
disponibles, ya sea para atraerlos o para
mantenerlos.
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa

(descanso, bar, restaurante, transporte,
etc.).
5. Controles salariales ejercidos por el

gobierno, principalmente en el caso de los
salarios elevados, ya sea en la
reglamentacin de ndices oficiales de
reajuste salarial por querella o acuerdo
sindical o en los controles efectuados en
forma indirecta en los reajustes de precios
de los productos o servicios.
3. Fuera de la empresa, es decir, en la

comunidad (recreacin, actividades
comunitarias, etc.)
Los planes de beneficios sociales pueden
clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su
naturaleza y sus objetivos.
6. Los altos impuestos asignados a las

empresas, las cuales entraron a localizar
y explotar medios lcitos de hacer
deducciones de sus obligaciones
tributarias.
1. En cuanto a sus exigencias: los planes

pueden clasificarse en legales y
espontneos, segn su exigibilidad.
a) Beneficios legales: son los
exigidos por la legislacin laboral
del pas o inclusive por
convenciones colectivas con
sindicatos, tales como:
En muchas empresas la aparicin de los planes

de servicios y beneficios sociales estaba orientada
en principio hacia una perspectiva paternalista y
limitada; justificada generalmente por la
preocupacin de retener mano de obra y disminuir
la rotacin de personal. Esta preocupacin aunque
Prima anual.
69

Vacaciones.
Pensin.
Seguro de accidentes de trabajo.
Auxilio por enfermedad.
Salario familiar.
Salario por maternidad.
Horas extras.
Adicional por trabajo nocturno, etctera
B. Beneficios no monetarios: son los

ofrecidos en forma de servicios, ventajas
o facilidades para los usuarios:
Algunos de estos beneficios son pagados por la

empresa, en tanto que otros son pagados por las
entidades de previsin
Beneficios espontneos: Son los concedidos por

la liberalidad de la empresa, ya que no son
exigidos por la ley ni por negociacin colectiva.
Tambin se llaman beneficios marginales e
incluyen:
3. En cuanto a sus objetivos: los planes pueden

clasificarse en cuanto a sus objetivos en
asistenciales, recreativos y supletorios.
Bonificaciones.
Seguro de vida colectivo.
Restaurante.
Transporte.
Prestamos.
Asistencia mdico hospitalaria
diferenciada mediante convenios.
Complementacin de pensin, etc.
A. Planes asistenciales: son los beneficios

que buscan proveer al empleado y a su
familia ciertas condiciones de seguridad
y previsin en casos de situaciones
imprevistas o emergencias, que muchas
veces estn fuera de su control o de su
voluntad; incluye:
2. En cuanto a su naturaleza: Los planes pueden

clasificarse en monetarios y no monetarios, de
acuerdo con su naturaleza.
A. Beneficios monetarios: son los beneficios
concedidos en dinero, a travs de la
nmina y generan obligaciones sociales
que se derivan de ellos.
Servicios de restaurante.
Asistencia mdico hospitalaria y
odontolgica.
Servicio social y conserjera.
Club o gremio.
Conduccin o transporte de la casa a la
empresa y viceversa.
Horario mvil de entrada y salida del
personal de oficina, ect.
Prima anual.
Vacaciones.
Pensin.
Complementacin de pensin.
Bonificaciones.
Planes de prstamos.
Complementacin de salarios, en las
ausencias prolongadas por causa de
enfermedad.
Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.
Asistencia medico - hospitalaria.

Asistencia odontolgica.
Asistencia financiera mediante prstamos.
Servicio social.
Complementacin de salarios durante
ausencias prolongadas por razones de
enfermedad.
Seguro de accidentes personales, etc.
B. Planes recreativos: son los beneficios que

buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversin, recreacin, higiene mental u
ocio constructivo; en algunos casos, estos
beneficios tambin se extienden a la familia del
empleado, incluyen:
70
Gremio o club.
reas de descanso en los intervalos de

trabajo.
Msica ambiental.
Actividades deportivas.
Paseos y excursiones programadas, etc.
servicios y beneficios sociales ofrecidos a un

determinado nivel jerrquico de empleados, en
tanto que la integracin vertical se refiere a la
integracin de los diferentes planes ofrecidos a
los diversos niveles de empleados, en tanto que
la integracin vertical se refiere a la integracin
de los diferentes planes ofrecidos a los diversos
niveles de empleados.
Algunas actividades recreativas tambin tiene

objetivos sociales, como es el caso de las fiestas
y reuniones que buscan el fortalecimiento de la
organizacin informal.
COSTOS DE LOS PLANES DE LOS

BENEFICIOS SOCIALES
B. Planes supletorios: son los servicios y

beneficios que buscan proporcionar a los
empleados
ciertas
facilidades,
conveniencias y utilidades para mejorar su
calidad de vida, estos incluyen:
Uno de los costos de mayor importancia para las

organizaciones esta representado por la
remuneracin directa e indirecta de sus
trabajadores en todos los niveles jerrquicos. En
la poltica de remuneracin global de cualquier
empresa, los beneficios extras es decir, los que se
conceden ms all de las exigencias legales y del
salario bsico, pasan a asumir ltimamente una
parte sustancial del presupuesto de gastos.
Transporte o conduccin del personal.

Restaurante en el lugar de trabajo.
Estacionamiento privado para los
empleados.
Horario mvil de trabajo.
Cooperativa de vveres o productos
alimenticios.
Agencia bancaria en el lugar de trabajo,
etc.
En rigor, la remuneracin global que la empresa

concede a los empleados esta constituida por dos
grandes factores:
2. Remuneracin monetaria total, que
incluye el salario bsico, comisiones,
bonificaciones y todas las dems partidas
recibidas en dinero.
3. Programa total de beneficios traducido en
su equivalencia salarial.
Los planes supletorios constituyen aquellas

facilidades que si la empresa no las ofreciese, el
empleado tendra que buscarlas por si mismos.
Un plan de beneficios sociales generalmente se
ofrece con el fin de atender un diverso abanico de
necesidades de los empleados. Dentro de esta
concepcin de atencin de las necesidades
humanas los servicios y beneficios sociales
constituyen un software de soporte o, en otras
palabras, un esquema integral capaz de satisfacer
aquellos factores de insatisfaccin (ambientales
o higinicos), as como algunos factores de
insatisfaccin (motivacin o intrnsecos) descritos
por Herzberg. Por tanto, se hace necesaria una
composicin integrada de servicios y beneficios
sociales ofrecidos a un determinado nivel
jerrquico de empleados. Esta integracin debe
ser tanto vertical como horizontal. La integracin
horizontal se refiere a la sincronizacin de todos los
De aqu proviene el hecho de que muchas

investigaciones salariales abarcan tambin
investigaciones de beneficios sociales y su
proporcin frente a los salarios investigados.
Una manera simple de evaluar y comparar un plan
de beneficios para los empleados consiste en
corresponder un valor salarial equivalente; estos
valores se calculan mediante una simple base
aritmtica para ciertos beneficios (descanso,
vacaciones, continuacin de pago de salarios
despus de los 15 das iniciales en caso de
enfermedad, etc.) las comparaciones efectuadas
mediante la utilizacin de valores salariales
71

equivalentes son mas reales que los que se hacen
mediante la sola comparacin entre los costos de
los planes de beneficios de las diversas empresas
que se pretende comparar, ya que estos costos
varan enormemente, segn la empresa en funcin
de numerosas variables como:
se viola este principio, una de las bases racionales

del sistema de libre empresa estar minado.
Es decir, todos los beneficios deben traer
contribucin a la organizacin, de modo que sean
iguales a sus costos, o al menos estn destinados
a compensarlos o reducirlos trayendo algn
retorno.
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD
MUTUA
Numero de empleados
Nivel socioeconmico del personal
Poltica salarial de la empresa
Distribucin del personal por edades
Proporcin entre mayores y menores,
hombres y mujeres, solteros y casados.
Localizacin de la empresa
Condiciones de infraestructura de la
comunidad, etc.
El costo de los beneficios sociales debe ser de

responsabilidad mutua, esto es, los costos de los
beneficios deben ser siempre compartidos entre
la organizacin, los empleados beneficiados o por
lo menos, la concesin de un beneficio debe
reposar en la solidaridad de las partes
involucradas.
CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE

SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES
Una relacin humana mas profunda puede

mantenerse solo cuando las dos partes desean y
son capaces de hacer mas de lo que los requisitos
mnimos sealan. La responsabilidad mutua es la
caracterstica de las personas que cooperan entre
si para promover un propsito mutuo del grupo.
La adopcin de planes y programas de servicios y

beneficios sociales no se hace al azar. Por el
contrario, significa el resultado de muchos
ensayos, discusiones y estudios obedeciendo a
objetivos y criterios determinados.
Hay varios objetivos y criterios para definir un
programa de beneficios.
Como los servicios y beneficios sociales son

complementos lgicos de los requisitos de trabajo,
la empresa tiene derecho a esperar patrones mas
elevados de eficiencia por parte de los empleados,
cuyas energas se desperdician en el combate de
condiciones adversas como la falta de transporte
para la empresa, ninguna asistencia medico
hospitalaria, mas all del seguro social, dificultad
de obtener prestamos, etc.
Los objetivos se refieren a las expectativas de

corto y de largo plazo de la organizacin, con
relacin a los resultados del programa, en tanto
que los criterios son factores que pesan
relativamente en la ponderacin sobre el
programa, como puede observarse en la siguiente
figura:
Algunos rubros de los planes de servicios y

beneficios son totalmente pagados por la empresa,
otros rubros son prorrateados, es decir, se pagan
en proporciones que varan mucho entre la
empresa y el empleado.
PRINCIPIO DEL RETORNO DE LA

INVERSION
En una economa de iniciativa privada, el principio
bsico orientador debe ser que no debe
emprenderse voluntariamente ningn beneficio al
empleado, a menos que como retorno para la
organizacin, haya rendimientos en trminos de
productividad y moral por parte del empleado. Si
Una participacin relativa del empleado, aunque

mnima, es importante en el caso de algunos
rubros como servicio de restaurante, plan
diferenciado de asistencia medico hospitalaria,
asistencia odontolgica, etc.
72
Capacitacin
Desarrollo del Talento Humano
esde el nacimiento hasta la muerte, el ser

humano vive en una constante interaccin
con su ambiente recibiendo y ejerciendo
influencias en sus relaciones con l.
Formacin profesional: Es la educacin

profesional que prepara al hombre para una
profesin.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional: Es la
educacin profesional que perfecciona al hombre
para una carrera dentro de una profesin.
Capacitacin: Es la educacin profesional que
adapta al hombre para un cargo o una funcin.
EDUCACIN:
Es toda influencia que el ser humano recibe del
ambiente social, durante toda su existencia, para
adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas
influencias las asimila de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones y enriquece o
modifica su comportamiento dentro de sus propios
principios personales.
CAPACITACIN
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado
de manera sistemtica y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos,
aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos.
En el sentido utilizado en la administracin, la
capacitacin implica la transmisin de
conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de
la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.
La educacin puede ser institucionalizada y

ejercida no slo de modo organizado y
sistemtico, como en las escuelas e iglesias,
siguiendo un plan preestablecido, sino que
tambin puede ser desarrollada de modo difuso,
desorganizado y asistemtico, como en el hogar y
en los grupos sociales a los que pertenece el
individuo, sin obedecer a ningn plan
preestablecido.
La educacin es la preparacin para la vida y por
la vida. Puede hablarse de tipos de educacin;
educacin social, religiosa, cultural, poltica,
moral, profesional, etctera. El tipo de educacin
que nos interesa es la educacin profesional.
Cualquier tarea ya sea compleja o simple implica

necesariamente estos tres aspectos:
El contenido de la capacitacin puede involucrar
cuatro tipos de cambio de comportamiento:
1. TRANSMISIN DE
INFORMACIN:
La educacin profesional es la educacin

institucionalizada o no, tendiente a la preparacin
del hombre para la vida profesional. Comprende
tres etapas interdependientes, pero perfectamente
diferenciadas.
El elemento esencial en muchos programas de

capacitacin es el contenido: distribuir
informacin entre los capacitados como un cuerpo
de conocimientos. A menudo las informaciones
73

B. Proporcionar oportunidades para el
continuo desarrollo personal, no slo en
sus cargos actuales, sino tambin para
otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.
son genricas, referentes al trabajo: informaciones

acerca de la empresa, sus reglamentos, etctera.
Puede cobijar la transmisin de nuevos
conocimientos.
2 DESARROLLO DE HABILIDADES:
C. Cambiar la actitud de las personas, con

varias finalidades, entre las cuales estn
crear un clima satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivacin y
hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.
Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeo del
cargo actual o de posibles ocupaciones futuras,
se trata a menudo, de una capacitacin orientada
de manera directa a las tareas y operaciones que
van a ejecutarse.
EL CICLO DE LA CAPACITACIN
3. DESARROLLO O MODIFICACIN DE
ACTITUDES:
Capacitacin es el acto intencional de

proporcionar los medios para posibilitar el
aprendizaje. El aprendizaje es un fenmeno que
surge dentro del individuo como resultado de
esfuerzos del mismo individuo.
Por lo general se refiere al cambio de actitudes

negativas por actitudes ms favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo
de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisin, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las dems personas. Tambin puede
involucrar e implicar la adquisicin de nuevos
hbitos y actitudes, ante todo relacionados con los
clientes o usuarios.
El aprendizaje es un cambio de comportamiento

y ocurre da a da en todos los individuos. La
capacitacin simplemente debe tratar de orientar
tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo
y benfico y complementarlas y reforzarlas con
actividad planeada, con el fin de que los
individuos en todos los niveles de la empresa
puedan desarrollar con mayor rapidez sus
conocimientos y aquellas actitudes y habilidades
que los beneficiarn a si mismos y a su empresa.
As, la capacitacin cubre unas secuencias
programadas de eventos que pueden visualizarse
como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva
cada vez que se repite.
El proceso de capacitacin se parece a un modelo
de sistema abierto, cuyos componentes son:
4. DESARROLLO DE CONCEPTOS:
La capacitacin puede estar conducida a elevar el
nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas
y filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de
conceptos en la prctica administrativa o para
elevar el nivel de generalizacin, capacitando
gerentes que pueden pensar en trminos globales
y amplios.
ENTRADAS (Inputs) como individuos en

entrenamiento, recursos empresariales,
informacin, habilidades, etctera.
Estos cuatro tipos de contenido de la capacitacin

pueden utilizarse separadamente o conjuntamente.
LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA
CAPACITACIN SON:
PROCESAMIENTO U OPERACIN
(throughputs) como proceso de aprendizaje
individual, el programa de capacitacin, etctera
A. Preparar al personal para la ejecucin

inmediata de las diversas tareas
particulares de la organizacin.
SALIDAS (outputs) como personal habilitado,

xito o eficacia organizacional, etctera.
74

RETROALIMENTACIN (feedback), como
evaluacin de los procedimientos y resultados del
entrenamiento a travs de medios informales o
de investigaciones sistemticas.
es importante para el desarrollo de una perspectiva

acerca de la filosofa de la capacitacin.
El anlisis organizacional intenta verificar cul
es el comportamiento de la organizacin como se
efecta su crecimiento, a qu se debe su
crecimiento, cmo estn relacionados el ambiente
social y el ambiente fsico con su crecimiento, cul
es su clima y cul es su imagen, como planea
la organizacin sus productos y servicios, cul es
la importancia de la capacitacin, etctera.
En trminos amplios, la capacitacin implica

necesariamente un proceso compuesto por cuatro
etapas:
1. Determinacin de las necesidades de
capacitacin (diagnstico)
1. Programacin de la capacitacin para
atender a las necesidades detectadas.
El anlisis organizacional no slo implica un

estudio de la empresa como un todo- sus objetivos,
sus recursos, la distribucin de estos recursos para
la consecucin de estos objetivos-, sino tambin
del ambiente socio-econmico y tecnolgico en
el cual la organizacin est situada. Este anlisis
ayuda a responder el interrogante acerca de lo que
debe ensearse en trminos de un plan, y establece
la filosofa de capacitacin para toda la empresa.
2. Implementacin y ejecucin
3. Evaluacin de los resultados
DETERMINACIN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN
Es la primera etapa de la capacitacin y
corresponde al diagnstico preliminar de lo que
debe hacerse.
El anlisis organizacional es la determinacin del

lugar dentro de la organizacin donde deber darse
nfasis a la capacitacin. En este sentido, el
anlisis organizacional deber verificar todas las
especies de factores (planes, fuerza de trabajo,
datos de eficiencia organizacional, clima
organizacional, etctera) capaces de evaluar los
costos implicados y los beneficios esperados de
la capacitacin, en comparacin con otras
estrategias capaces de alcanzar los objetivos
organizacionales y as determinar la poltica global
con relacin a la capacitacin.
La determinacin de las necesidades de

capacitacin (DNC) puede efectuarse en tres
diferentes niveles de anlisis.
Anlisis de la Organizacin total: El

sistema organizacional
Anlisis de los recursos Humanos: El

sistema de capacitacin
Anlisis de las operaciones y tareas: El

sistema de adquisicin de habilidades
En el nivel organizacional se presenta una gran

dificultad no slo en la identificacin de las
necesidades de capacitacin, sino tambin en la
definicin de los objetivos de la capacitacin.
ANLISIS ORGANIZACIONAL COMO

DETERMINACIN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN:
Partiendo de la premisa de que la capacitacin es

una respuesta estructurada a una necesidad de
conocimientos, habilidades o actitudes, el xito
de su programa depender siempre de la propiedad
con que la necesidad que se va a satisfacer haya
sido identificada de manera adecuada.
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
Una consideracin general con respecto a los
objetivos a corto y largo plazo de la organizacin
75
Como sistema abierto el sistema de capacitacin

no se mantiene aislado del contexto
organizacional que lo rodea ni de los objetivos
empresariales que definen su direccin. As, los
objetivos de capacitacin deben estar bastante
ligados a las necesidades de la organizacin.
La capacitacin interacta profundamente con la

cultura empresarial. Por tanto, la capacitacin, se
hace sobre medidas, de acuerdo con las
necesidades de la organizacin. A medida que la
organizacin crece, sus necesidades cambian y
consecuentemente, la capacitacin deber
responder a las nuevas necesidades.
De este modo, las necesidades de capacitacin
debern determinarse e investigarse con cierta
periodicidad, para establecer a partir de ellas los
programas adecuados para satisfacerlas de manera
conveniente.
Nivel de conocimiento exigido por el trabajo

de cada empleado;
Actitud de cada empleado con relacin al
trabajo y a la empresa;
Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo
de cada empleado;
Nivel de habilidad de conocimientos de cada
empleado para otros trabajos,
Potencialidades de reclutamiento interno;
Potencialidades de reclutamiento externo;
Tiempo de entrenamiento necesario para la
fuerza laboral reclutable;
Tiempo de entrenamiento para los nuevos
empleados;
ndice de ausentismo
ndice de turnover (rotacin de fuerza laboral);
Descripcin del cargo.
ANLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS

COMO DETERMINACIN DE LAS
NECESIDADES DE CAPACITACIN: EL
SISTEMA DE CAPACITACIN
Pontual subraya que estos datos analizados

continuamente permiten evaluar las lagunas
actuales y las previstas dentro de ciertos plazos,
en funcin de obligaciones laborales, legales,
econmicas y de planes de expansin de la propia
empresa.
El anlisis de los recursos humanos procura

verificar si los recursos humanos son suficientes
cuantitativa y cualitativamente para las actividades
actuales y futuras de la organizacin.
ANLISIS DE LAS OPERACIONES Y

TAREAS: EL SISTEMA DE
ADQUISICINDE HABILIDADES
Aqu se trata del anlisis de la fuerza laboral: el

funcionamiento empresarial presupone que los
empleados poseen las habilidades, conocimientos
y actitudes deseados por la organizacin.
Se trata aqu del nivel de enfoque ms limitado

en la determinacin de necesidades de
capacitacin. El anlisis se hace a nivel del cargo,
teniendo como base los requisitos exigidos por el
cargo a su ocupante. Adems de la organizacin
y de las personas, la capacitacin debe considerar
tambin los cargos para los cuales las personas
deben ser capacitadas.
Puntual recomienda que el anlisis de los recursos

humanos se haga mediante el examen de los
siguientes datos para cada cargo:
Nmero de empleados en la clasificacin de

cargos;
Nmero de empleados necesarios en la
clasificacin de cargos;
Edad de cada empleado en al clasificacin de
cargos;
Nivel de calificacin exigido por el trabajo
de cada empleado;
El anlisis de cargos sirve, entre otras cosas, para

determinar los tipos de habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamientos y las
caractersticas de personalidad exigidas para el
desempe eficaz de los cargos.
El anlisis de operaciones consiste en estudios
definidos para determinar que tipos de
76

comportamientos deben exhibir los empleados
para desempear con eficacia las funciones de sus
cargos. Por lo general, el anlisis de operaciones
consta de los siguientes datos relacionados con
una tarea o un conjunto de tareas.
alinearse en orden de prioridad en su satisfaccin

o solucin.
1. Patrones de desempeo para la tarea o

cargo;
La determinacin de necesidades de capacitacin

es un diagnstico y, como tal, debe basarse en
informaciones importantes. Muchas de estas
informaciones deben ser recogidas y agrupadas
cuidadosa y sistemticamente, en tanto que otras
estn disponibles en manos de ciertos
administradores de lnea.
MEDIOS DE DETERMINACIN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIN.
2. Identificacin de tareas que componen el

cargo;
3. Cmo deber desempearse cada tarea
para cumplir con los patrones de
desempeo;
La determinacin de las necesidades de

capacitacin es una responsabilidad de lnea y una
funcin staff corresponde al administrador de lnea
la responsabilidad por la percepcin de los
problemas provocados por la carencia de
capacitacin. A l le competen todas las decisiones
referentes a la capacitacin, bien sea que utilice o
no los servicios de asesora prestados por
especialistas en capacitacin.
4. Habilidades, conocimientos y actitudes

bsicas para el desempeo de cada tarea
de la manera exigida.
CONCEPTO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN A NIVEL DE CARGO
El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional
es un proceso que comprende la descomposicin
del cargo en sus partes constitutivas, permitiendo
la verificacin de habilidades, conocimientos y
cualidades personales o responsabilidades
exigidas para que el individuo desempee
eficientemente sus funciones.
Los principales medios utilizados para la

determinacin de necesidades de capacitacin son:
EVALUACIN DEL DESEMPEO:
Mediante la evaluacin del desempeo es posible
descubrir no solo a los empleados que vienen
ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores
de la empresa reclaman una atencin inmediata
de los responsables de la capacitacin.
En otras palabras, una necesidad de capacitacin

a nivel del cargo es una discrepancia entre los
requisitos exigidos por el cargo y las habilidades
actuales del ocupante del cargo, segn la figura
anterior.
OBSERVACIN:
Verificar donde haya evidencia de trabajo
ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso
con relacin al cronograma, prdida sucesiva de
materia prima, nmero acentuado de problemas
disciplinarios, alto ndice de ausentismo, turnover
elevado, etctera.
El anlisis de operaciones permite la preparacin

de la capacitacin para cada cargo tomado
aisladamente con el fin de que el ocupante
adquiera las habilidades necesarias para su
desempeo.
En cualquiera de los niveles considerados
organizacional, de recursos humanos o de tareas
y operaciones- las necesidades investigadas deben
CUESTIONARIOS:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificacin (check list) que pongan en evidencia
las necesidades de capacitacin.
77

SOLICITUD DE SUPERVISORES Y
GERENTES:
ANLISIS DE CARGOS
INFORMES PERIDICOS DE
EMPRESA O DE PRODUCCIN.
Cuando la necesidad de capacitacin apunta a un

nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores
se hacen propensos a solicitar capacitacin para
su personal.
LA
Adems de los medios antes relacionados, existen

algunos indicadores de necesidades de
capacitacin. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que provocarn futuras
necesidades de capacitacin (indicadores a priori)
o problemas comunes de necesidades de
capacitacin ya existentes (indicadores a
posteriori).
ENTREVISTAS CON SUPERVISORES:

Contactos directos con supervisores y gerentes,
con respecto a posibles problemas solucionables
mediante capacitacin por lo general se descubren
en las entrevistas con los responsables de los
distintos sectores.
INDICADORES A PRIORI:
REUNIONES
INTERDEPARTAMENTALES:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran

necesidades futuras de capacitacin fcilmente
previsibles. Los indicadores a priori son:
Discusiones interdepartamentales acerca de

asuntos concernientes a objetivos empresariales,
problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos.
EXAMEN DE EMPLEADOS:
Pruebas del conocimiento del trabajo de los
empleados que ejecutan determinadas funciones
o tareas.
MODIFICACIN DEL TRABAJO:

Siempre que se introduzcan modificaciones
totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace
necesario la capacitacin previa de los empleados
en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
Expansin de la empresa y admisin de

nuevos empleado;
Reduccin del nmero de empleados;
Cambio de mtodos y procesos de trabajo;
Sustituciones o movimientos de personas;
Faltas, licencias y vacaciones del personal;
Expansin de los servicios;
Cambio de los programas de trabajo o de
produccin
Modernizacin de maquinaria y equipo
Produccin y comercializacin de nuevos
productos o servicios.
INDICADORES A POSTERIORI:
Son los problemas provocados por necesidades
de capacitacin no atendidas. Estos problemas por
lo general, estn relacionados con la produccin
o con el personal y sirven como diagnstico de
capacitacin.
ENTREVISTAS DE SALIDA:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa
es el momento ms apropiado para conocer no
slo su opinin sincera acerca de la empresa, sino
tambin las razones que motivaron su salida, es
posible que salgan a relucir varias diferencias de
la organizacin susceptibles de correccin.
A. Problemas de produccin como:
78
Calidad inadecuada de la produccin

Baja productividad
Averas frecuentes en equipos e
instalaciones
Comunicaciones defectuosas
Muy prolongado tiempo de aprendizaje e
integracin en el cargo
Gastos excesivos en el mantenimiento de
mquinas y equipos
Exceso de errores y desperdicios
Elevado nmero de accidentes
Poca versatilidad de los empleados
Mal aprovechamiento del espacio
disponible
B. Problemas de personal como:
La determinacin de necesidades de capacitacin

debe suministrar la siguiente informacin para
disear la programacin de la capacitacin
Relaciones deficientes entre el personal

Nmero excesivo de quejas
Poco o ningn inters por el trabajo
Falta de cooperacin
Faltas y sustituciones en demasa
Dificultades en la obtencin de buenos
elementos
Tendencia a atribuir faltas a los dems
Errores en la ejecucin de ordenes,
etctera.
1. Enfoque de una necesidad especifica cada

vez
2. Definicin clara del objetivo de
capacitacin
3. Divisin del trabajo por desarrollar, en
mdulos, paquetes, ciclo
4. Determinacin del contenido de la
capacitacin, considerando los aspectos
de
cantidad y calidad de la
informacin
5. Eleccin de los mtodos de capacitacin
y de la tecnologa disponible
6. Definicin de los recursos necesarios
para la implementacin de la
capacitacin
7. Definicin de la poblacin objetivo
Una vez hecho el diagnstico de la capacitacin,

sigue la teraputica, es decir, la eleccin y
prescripcin de los medios de tratamiento para
sanar las necesidades indicadas o percibidas. Es
decir, una vez que se ha efectuado la
determinacin de las necesidades de capacitacin,
entonces se procede a su programacin.
La programacin de la capacitacin esta
sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la
determinacin:
Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?
PLANEACIN DE LA CAPACITACIN
PROGRAMACIN DE LA CAPACITACIN
Si la necesidad es inmediata? Cul es

su prioridad con respecto a las dems?
La necesidad es permanente o temporal?
A cuntas personas y cuntos servicios
alcanzar?
Cul es el tiempo disponible para la
capacitacin?
Cul es el costo probable de la
capacitacin?
Quin va a ejecutar la capacitacin?
Cul es la necesidad?
Dnde fue sealada por primera vez?
Ocurre en otra rea o en otro sector?
Cul es su causa?
Es parte de una necesidad mayor?
Cmo resolverla, por separado o
combinada con otras?
Se necesita alguna indicacin inicial
antes de resolverla?
Nmero de personas
Disponibilidad de tiempo
Grado
de
habilidad,
conocimientos y tipos de actitudes
Caractersticas personales del
comportamiento
79

8. Local donde se efectuar la capacitacin
9. poca o periodicidad de la capacitacin
10. Clculo de la relacin costo-beneficio del
programa
11. Control y evaluacin de los resultados.
1. Adecuacin del programa de capacitacin

a las necesidades de la organizacin
2. La calidad del material de capitacin
presentado
3. La cooperacin de los jefes y dirigentes
de la empresa
4. la calidad y preparacin de los instructores
La planeacin de la capacitacin es consecuencia

del diagnstico de las necesidades de capacitacin.
Por lo general, los recursos puestos a disposicin
de la capacitacin estn relacionados con la
problemtica diagnosticada.
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE

LA CAPACITACIN
La etapa final del proceso de capacitacin es la
evaluacin de los resultados obtenidos.
Uno de los problemas serios relacionados con
cualquier programa de capacitacin se refiere a
la evaluacin de su eficiencia. Esta evaluacin
debe considerar dos aspectos principales:
EJECUCIN DE LA CAPACITACIN
Es la tercera etapa del proceso de la capacitacin:
en funcin de las necesidades diagnosticadas y
una vez elaborada la programacin el siguiente
paso es su ejecucin.
1. Determinar hasta que punto la capitacin

produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los
empleados.
2. Demostrar si los resultados de la
capacitacin presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
La ejecucin de la capacitacin presupone siempre

el binomio Instructor/aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en
cualquier nivel jerrquico de la empresa y que
necesitan aprender o eventualmente mejorar los
conocimientos que tienen sobre alguna actividad
o trabajo.
Adems de estos dos aspectos bsicos, ser

necesario determinar si las tcnicas de
capacitacin empleadas son ms efectivas que
otras que podran considerarse.
La capacitacin tambin podr compararse con
otros enfoques para desarrollar los recursos
humanos, tales como el mejoramiento de las
tcnicas de seleccin o reestudio de las tcnicas
de produccin.
Los instructores son las personas situadas en

cualquier nivel jerrquico de la empresa, expertos
y especialistas en determinada actividad o trabajo
y que transmiten sus conocimientos de manera
organizada a los aprendices.
Adems de lo anterior, la capacitacin presupone
una relacin de Instruccin/aprendizaje.
Instruccin es la enseanza organizada de cierta
tarea o actividad.
1.EVALUACIN A NIVEL EMPRESARIAL
Aprendizaje es la incorporacin al
comportamiento del individuo de aquello que fue
instruido. Por tanto, aprender es modificar el
comportamiento en direccin hacia aquello que
se instruye.
A nivel empresarial, la capacitacin es uno de los

medios de aumentar la eficacia y de proporcionar
resultados como:
La ejecucin de la capacitacin depender

principalmente de los siguientes factores:
80
aumento de la eficacia organizacional

mejoramiento de la imagen de la empresa
mejoramiento del clima organizacional
mejores relaciones entre empresa y
empleado

facilidad en los cambios y en la innovacin
aumento de la eficiencia, etctera.
EVALUACIN A NIVEL DE LAS TAREAS

Y OPERACIONES
A este nivel la capacitacin puede proporcionar
resultados como:
aumento de la productividad
mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios
reduccin del ciclo de la produccin
reduccin del tiempo de la capacitacin
reduccin el ndice de accidentes
reduccin del ndice de mantenimiento de
mquinas y equipos, etctera
2.
EVALUACIN A NIVEL DE LOS
RECURSOS HUMANOS
A nivel de los recursos humanos, la capitacin
debe proporcionar resultados como:
reduccin de la rotacin de personal
reduccin del ausentismo
aumento de la eficiencia individual de los
empleados
aumento de las habilidades de las personas
evaluacin del conocimiento de las
personas
cambio de actitudes y de comportamiento
Desde un punto de vista ms amplio, la

capacitacin parece ser una respuesta lgica a un
cuadro
de condiciones
ambientales
extremadamente mutables y a nuevos requisitos
para la supervivencia y el crecimiento
organizacional.
HIGIENE Y SEGURIDAD
DEL TRABAJO
Desde el punto de vista de la administracin de
Recursos Humanos, la salud y la seguridad de los
empleados constituyen dos actividades
ntimamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo
capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados. Segn el concepto emitido por la
Organizacin Mundial de la Salud, la salud es un
estado completo de bienestar fsico, mental y
social y no consiste solo en la ausencia de
enfermedad.
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente

fsico donde se ejecutan. La higiene del trabajo
esta relacionada con el diagnostico y la prevencin
de enfermedades ocupacionales a partir del estudio
y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo.
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre
el siguiente contenido:
1. Un plan organizado: involucra la
prestacin no solo de servicios mdicos,
sino tambin de enfermera y de primeros
auxilios, en tiempo total o parcial, segn
el tamao de la empresa.
HIGIENE DEL TRABAJO

La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de
normas y procedimientos tendientes a la
proteccin de la integridad fsica y mental del
trabajador, preservndolo de los riesgos de salud
2. Servicios mdicos adecuados: abarca

dispensarios de emergencia y primeros
auxilios, si es necesario, estas facilidades
deben incluirse:
81
Exmenes mdicos de admisin

Cuidados relativos a lesiones
personales, provocadas por
incomodidades profesionales.
Primeros auxilios.
Eliminacin y control de reas
insalubres.
Registros mdicos adecuados.
Supervisin en cuanto a higiene y
salud.
Relaciones ticas y de cooperacin
con la familia del empleado
enfermo.
Utilizacin de hospitales de buena
categora.
Exmenes mdicos peridicos de
revisin y de chequeo
OBJETIVOS DE LA HIGIENE DEL

TRABAJO
La higiene del trabajo o higiene industrial, como
muchos la denominan, tiene carcter
eminentemente preventivo, ya que se dirige a la
salud y a la comodidad del trabajador, evitando
que este enferme o se ausente de manera
provisional o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene del
trabajo estn las siguientes:
3. Prevencin de riesgos para la salud tales

como:
Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis
industriales, etc.)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas
extremas, radiaciones ionizantes, etc.)
Riesgos biolgicos (agentes
biolgicos, microorganismos patgenos, etc.)
Servicios adicionales: como parte de la

inversin empresarial sobre la salud del
empleado y de la comunidad incluyen:
Previsiones de cobertura financiera para

casos espordicos de prolongada ausencia
de trabajo por enfermedad o accidente por
medio de planes de seguros de vida
colectivos o planes de seguro medico
colectivo, incluyndose entre los
beneficios sociales concedidos por la
empresa. De este modo, aunque este
alejado del servicio, el empleado recibe
su salario normal, que se completa
mediante este plan.
Programa informativo destinado a mejorar

los hbitos de vida y explicar asuntos de
higiene y de salud. Supervisiones, mdicos
de empresas, enfermeros y dems
especialistas, podrn dar informaciones en
el curso de su trabajo regular.
Programa regular de convenios o
colaboracin con entidades locales para
la prestacin de servicios de radiografas,
recreativos, conferencias, pelculas, etc.
Verificaciones interdepartamentales entre
supervisores, mdicos y ejecutivos sobre
seales de desajuste que implican cambios
de tipo de trabajo de departamento o de
horario.
Eliminacin de las causas de enfermedad

profesional.
Reduccin de los efectos perjudiciales
provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos fsicos.
Prevencin de empeoramiento de
enfermedades y de lesiones.
Mantenimiento de la salud de los
trabajadores y aumento de la
productividad por medio del control del
ambiente de trabajo.
Segn Baptista, estos objetivos pueden obtenerse:
82
Por la educacin de los obreros, jefes,

capataces, supervisores, gerentes, etc.
indicando los peligros existentes y
enseando como evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta
ante los riesgos existentes en la fabrica.
Por los estudios y las observaciones de
nuevos procesos o materiales que pueden
utilizarse.

La higiene del trabajo implica tambin el estudio
y el control de las condiciones de trabajo, que son
las variables de la situacin que influyen de
manera poderosa en el comportamiento humano.
CONDICIONES
TRABAJO
AMBIENTALES
y minucias, tanto ms necesarias ser la

luminosidad del punto focal de trabajo.
1) La iluminacin deficiente ocasiona fatiga
en los ojos, perjudica el sistema nervioso,
ayuda a la deficiente calidad del trabajo y
es responsable de una buena parte de los
accidentes de trabajo. Un sistema de
iluminacin debe tener los siguientes
requisitos:
DE
El trabajo de las personas esta profundamente

influido por tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo:

iluminacin, temperatura, ruido, etc.
Condiciones de tiempo: Duracin de la
jornada de trabajo, horas extras, periodos
de descanso, etc.
Condiciones sociales: organizacin
informal, estatus, etc.
Ser suficiente de modo que cada

bombillo o fuente luminosa
proporcione toda a cantidad de luz
necesaria para cada tipo de trabajo.
Ser constante y uniformemente

distribuido, para evitar la fatiga de
los ojos, consecuencia de las
sucesivas acomodaciones en
virtud de las variaciones de
intensidad de la luz. Deben
evitarse contrastes violentos de luz
y sombra y las oposiciones de claro
y oscuro mas utilizada para
grandes espacios.
Estar dispuesta de modo que no

cause ofuscamiento ni brillantez
que puedan ocasionar fatiga a la
vista ante la necesidad de
constantes
acomodaciones
visuales.
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo,

las condicionales ambientales, aunque no descuida
en su totalidad los otros dos grupos.
CONCEPTO DE CONDICIONES
AMBIENTALES DE TRABAJO
Son las circunstancias fsicas que cobijan al
empleado en cuanto ocupa un cargo en la
organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al
empleado mientras desempea un cargo.
Los tres itemes ms importantes de las
condiciones ambientales de trabajo son:
iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.
CONCEPTO DE ILUMINACION
Se refiere a la cantidad de luminosidad que incide
en el lugar de trabajo del empleado. No se trata
de la iluminacin en general, sino de la cantidad
de luz en el punto focal del trabajo.
De este modo, los patrones de iluminacin se
establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual
que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea
la concentracin visual del empleado en detalles
83
BIBLIOGRAFIA
Lynda Gratton, Estategia de Capital Humano, Prentice Hall, Espaa, 2000.
Adalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
Ricardo Semler, Radical, El xito de una Empresa Sorprendente, Gestin 2000, Barcelona, 1999.
Isaac Jaula, Personas que Aprenden en la Organizacin, CECSA, Mxico, 2000.
Bob Nelson, 1001 Formas de Tomar la Iniciativa en el Trabajo, Gestin 2000, Barcelona, 2001
Cdigo del Trabajo de la Repblica de Nicaragua.
Constitucin Poltica de Nicaragua
Sergio Garca Quintero, Manual Prctico del Trabajador Nicaragense.
Donald Alemn MENA (2002), Derecho Colectivo del Trabajo, UPOLI.
84

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en una potencia econmica mundial en la dcada

La capacidad de Motorola de actuar con ms

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conducta de grupos de personas con talento. Pero

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FIGURA 1 la relacin entre la conducta individual y el rendimiento financiero

cuando veamos cmo Citibank vincul los objetivos

En HP comprobamos cmo las actitudes de

La conclusin a que lleva el creciente cuerpo de

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TABLA 1 Cundo crean los recursos una ventaja competitiva sostenida?

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Por ejemplo, la creacin de equipos

Lo que Motorola cre era algo nico: un equipo de

de los directivos y de las miles de decisiones que se

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el tiempo que se tarda en lograr el compromiso y la

Los tres principios del nuevo programa

Nuestro desarrollo sigue la marcha del reloj humano.

Cules son esas caractersticas fundamentales?

Lo que observamos en nuestras reacciones ante la

El primer principio: funcionamos en el tiempo

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procesos que se correspondan entre s y sean

El segundo principio: buscamos significados

Finalmente, no somos mquinas programadas para

El tercer principio: tenemos alma

Los seres humanos no somos receptores pasivos

A diferencia de las mquinas, los humanos podemos

Tambin observamos la manera en la que se expresa

A la competencia le resulta difcil imitar esta