Vol 16 - Num 1 / Ene-Feb 2011

Entrevista de Viviana Alonso y Florencia Lafuente

EL poder

oculto
informacin
de
la

Las empresas analticas usan los datos para pronosticar

el futuro, optimizar la estrategia, mejorar el desempeo
y crear ventaja competitiva. El especialista Tom
Davenport habla de La interpretacin de los hechos.
Viviana Alonso es redactora de Gestin. Florencia
Lafuente es periodista especializada en negocios.

irar hacia atrs puede ser una forma de anticiparse a lo que est por venir.
Un examen minucioso de los datos del pasado no slo permite a las organizaciones entender por qu sucedieron las cosas, sino tambin calcular lo que podra pasar en el futuro. Las decisiones ms efectivas provienen del anlisis, dice el experto en competencia analtica Thomas

Davenport.
Hace ms de un lustro que Davenport se dedica exclusivamente a investigar cmo
las compaas emplean el anlisis matemtico y estadstico, y los modelos explicativos y predictivos para mejorar el desempeo organizacional, desde el rea de marketing y ventas hasta el desarrollo de productos, la poltica de precios, la gestin del
talento y la administracin de la cadena de abastecimiento. Antes, las tareas analticas eran responsabilidad del departamento de tecnologa. Pero, en los ltimos tiempos, ha pasado a ser una cuestin del directorio, explica Davenport.
La integracin de sistemas corporativos dispares como los transaccionales, de relaciones con el cliente, de punto de venta, comercio electrnico y hasta las plataformas
de medios sociales est proporcionando a los ejecutivos una enorme y valiosa cantidad
de informacin. Como consecuencia, los lderes se encuentran en mejores condiciones
que nunca para saber lo que pasa (y podra pasar) en su negocio y, por supuesto, para
tomar las decisiones correctas.
En un estudio reciente realizado por Davenport entre 57 compaas que mejoraron
la toma de decisiones publicado en Sloan Management Review, el 85 por ciento de las
participantes demostraron haber alcanzado el objetivo empleando herramientas analticas de software; en promedio, cinco aplicaciones diferentes por cada decisin. Estas
empresas, adems, mantenan equipos de analistas que trascendan el trabajo tcnico
del rea y eran responsables de construir el marco para la toma de decisiones, y de ayudar en la comunicacin con los grupos de inters. Pero esto es una excepcin, aclara
Davenport. En la mayora de las organizaciones, dice, los lderes siguen considerando la
toma de decisiones como un espacio privado, donde la experiencia tiene ms peso que
el anlisis. Todo ejecutivo debera contrastar su intuicin con la calculadora, agrega.
En qu se diferencia la competencia analtica de la inteligencia de negocios?
Hay dos grandes actividades que se realizan bajo el paraguas inteligencia de negocios.
Primero, la elaboracin de informes. Esto implica mirar atrs, clasificar los datos pero sin
darles sentido, sin buscar explicaciones de lo que pas y sin usarlos para predecir el futuro. Y
segundo la que nos importa, el anlisis de los datos, que es estadstica y matemticamente ms sofisticado y est compuesto por tres elementos: prediccin, prescripcin y optimizacin. El anlisis de los hechos pasados habla sobre lo que pasar en el futuro (prediccin)
y sugiere lo que se debera hacer sobre la base de esos hallazgos (prescripcin y optimizacin). Los competidores analticos usan estas herramientas para identificar a sus clientes

estrategia

toma de decisiones

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Entrevista de Viviana Alonso y Florencia Lafuente

Un hombre de mtodo
Thomas Davenport es experto en competencia analtica. Profesor emrito de
Tecnologa y Gestin de la Informacin
en Babson College, Massachusetts, es
autor de varios libros, incluyendo los
primeros sobre reingeniera de procesos de negocios y extraccin de valor de
los sistemas corporativos, y el best seller Working Knowledge (Harvard Business Press, 2000) sobre gestin del conocimiento. Desde 2004 est dedicado a
la investigacin en competencia analtica. En Competing on Analytics: The New
Science of Winning (Harvard Business

School Press, 2007), escrito en colaboracin con Jeanne G. Harris, se focaliza

en cmo las empresas de alto desempeo construyen sus estrategias competitivas sobre la base del anlisis. Su ltima
obra, Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results (Harvard Business
Press, 2010), gira en torno de las decisiones irreflexivas de las compaas que
las llevan a cometer los mismos errores.
Davenport se doctor en Harvard,
donde tambin se desempe como docente. Trabaj en las consultoras Ernst &
Young, McKinsey, Accenture y CSC Index.

ms rentables, ofrecerles los mejores productos al mejor precio, acelerar la innovacin, optimizar la cadena de abastecimiento y mejorar el desempeo general del negocio.
Podra explayarse sobre los conceptos de prediccin, prescripcin y optimizacin?
No es algo complejo. Consideremos el ejemplo de la cadena de almacenes inglesa Tesco.
La firma usa los datos sobre las compras de sus clientes para predecir a qu cupones de descuento es ms factible que responda cada uno. Tesco tiene 12 millones de clientes slo en
Gran Bretaa y 12 millones de combinaciones diferentes de cupones. Cada persona recibe
seis por trimestre: tres relacionados con productos que ya adquiri, y tres con productos
que podran interesarle segn una estimacin basada en las compras de otros clientes con
perfiles similares. La tasa de uso de los cupones es del 40 por ciento. Este anlisis predictivo es muy comn, sobre todo entre minoristas online como eBay y Amazon.
La prescripcin le dice a la empresa lo que debe hacer. Una vez realizadas las predicciones sobre lo que podra ocurrir en el futuro, es posible pensar en cul sera la mejor respuesta dados determinados recursos y variables. Imagine que quiere probar un nuevo formato de
tienda para su negocio. Se instala en un rea determinada de la ciudad y enseguida suben las
ventas. Usted lo atribuye a la nueva tienda, pero resulta que si contara con todos los datos descubrira que la verdadera causa del xito es la zona que se ha puesto de moda entre un sector
de la poblacin con alto poder adquisitivo. Entonces, si quiere obtener datos confiables para su
anlisis debera instalar dos tiendas: una en su versin tradicional y otra con el nuevo formato.
La optimizacin tambin es una forma de prescripcin, y consiste en identificar el valor ptimo de una variable determinada. La ms comn es el precio. Los hoteles y las tiendas minoristas suelen recurrir a las herramientas analticas para saber cul es el valor con el que pueden
obtener el mximo nivel de beneficio de un servicio o producto especfico. Histricamente, las
aerolneas han usado estas aplicaciones para detectar el precio con el que tenan ms probabilidades de llenar un avin.
Qu reas del negocio pueden sacar ms provecho de las herramientas analticas?
Dira que casi todas. Sin duda, el rea de marketing ha sido la que ms las ha usado. Actualmente, las compaas quieren unificar las iniciativas de ese departamento para los diferentes
canales (televisin, medios grficos, medios sociales) como una forma de concentrar la informacin de sus clientes. Algo difcil si se tiene en cuenta que muchas empresas ni siquiera saben
si tienen las direcciones de correo electrnico correctas. Creo que el estado del arte del anlisis
en marketing puede resumirse de la siguiente manera: construir relaciones con el cliente que
fluyan a travs de mltiples canales y dejar de desarrollar diferentes acercamientos segn el
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canal usado.

El modelo DELTA en accin

Cuando se le pide que aplique el modelo DELTA a un ejemplo real, Davenport elige el caso de Progressive, una empresa de seguros histricamente innovadora en competencia analtica.

D:

Fueron los primeros en emplear la calificacin crediticia (credit score) para fijar precios. Hoy, la firma
ofrece a sus clientes un pequeo dispositivo que se coloca
en el vehculo y recopila informacin acerca de cun lejos y
cun rpido manejan. Si el cliente est dispuesto a usarlo y
entregarle esa informacin a la compaa, obtendr una pliza a precio diferencial.

E:

El anlisis de Progressive est fuertemente orientado al negocio; toda la informacin que se maneja en la compaa es compartida por las diferentes reas.
En las firmas de seguros, por lo general, los actuarios son

los responsables de realizar el anlisis matemtico, estadstico, jurdico y financiero. De hecho, esos profesionales
suelen ser las nicas personas analticas de la industria.
Pero en Progressive son slo un grupo ms que se comunica con una gran variedad de analistas provenientes de
todas las funciones.

L:

El presidente ejecutivo de la empresa haba sido, previamente, el director de Tecnologa, por lo cual estuvo
muy involucrado en los primeros esfuerzos analticos y su
compromiso se ha fortalecido.

T:
A:

El objetivo principal de la firma siempre fue claro; el

costo del riesgo.
Desde sus inicios, Progressive contrat analistas con
diferentes perfiles profesionales.

Cmo se analiza un medio social?

Todava estamos en una etapa temprana. Para muchas organizaciones, analizar ese tipo
de medios significa elaborar informes con algunas cifras que sealan lo que sus clientes
hacen con la marca en el ambiente online. Pero no estn estudiando los datos en profundidad. Yo creo que es posible encontrar correlaciones entre lo que dice la gente y su nivel de
influencia. Si las empresas detectan cules son los usuarios ms influyentes, quines son
los ms escuchados en sus pginas de Facebook o Twitter, entonces podran centrar sus
esfuerzos en esas personas. Hoy, slo un competidor analtico consigue este tipo de resultados del anlisis. Pero es posible.
Cmo llega una empresa a ser un competidor analtico?
Los competidores analticos comparten cinco capacidades. Invent un acrnimo para
explicarlo fcilmente: el modelo DELTA. D corresponde a datos. Actualmente, las empresas manejan mucha informacin, pero los competidores analticos cuentan con datos
nicos, que nadie tiene, y los usan de maneras originales. Un ejemplo clsico es el sistema
de calificacin (scoring) que usan las empresas de seguros para estimar si usted chocar el
auto y aplicar esa informacin al precio. E corresponde a empresa. Los competidores
analticos examinan los datos generados por todas las reas organizacionales. Combinan
la informacin de la cadena de abastecimiento con datos de marketing, por ejemplo, y pronostican las maneras en que la oferta afectar la demanda. Estas compaas crean equipos
multidisciplinarios de analistas (matemticos, tecnlogos, estadsticos) que comparten
tecnologa e informacin para hacer su trabajo. L equivale a liderazgo. Los competidores analticos tienen lderes fuertes, que predican interna y externamente sobre la importancia del anlisis en la toma de decisiones, y constantemente se detienen para preguntarse: Lo pensamos o lo sabemos realmente?. T es por objetivo (target en ingls).
Las compaas con objetivos estratgicos claros y actividades analticas claras se aseguran de que el anlisis impulse su desempeo. Finalmente, A corresponde a analistas.
Los competidores analticos tienen profesionales que hacen el trabajo cuantitativo; pero
no slo eso, tambin son comunicadores efectivos, que construyen buenas relaciones con
quienes toman las decisiones y pueden explicar en terminologa de negocios lo que dicen
los datos y cmo podran impactar en la estrategia (ver recuadro).
Existen datos ms tiles que otros para el anlisis?
El filsofo del management irlands Charles Handy dijo: La informacin reunida para
un propsito, difcilmente sea til para otro. En otras palabras, los datos siempre deben
sufrir alguna transformacin. Hay que limpiarlos, asegurarse de que sean precisos y que
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todos los departamentos organizacionales compartan la misma informacin. Si el rea de

marketing dice que tal persona es el mejor cliente, ese cliente debe ser el mejor tambin
para el rea de finanzas. Y esto no es fcil de lograr. La mayora de los datos son potencialmente tiles para el anlisis, pero hay que trabajar sobre ellos.
Cada vez hay ms datos no estructurados que pueden ser muy interesantes para analizar.
Es el caso de la informacin generada en los medios sociales. Las automotrices y las firmas de
electrodomsticos, por ejemplo, se estn volcando al text mining (minera de texto) para el
anlisis de garantas. Esta tecnologa, por ejemplo, les permite explorar foros en el ambiente
online para identificar los problemas ms comunes de sus productos.
Qu elementos son crticos para tener xito en el anlisis?
Contar con buenos datos, claro, y el inters del equipo directivo en mejorar la precisin y los
resultados de las decisiones. Si los lderes slo se dejan guiar por la intuicin, no irn muy lejos.
Cules son las habilidades clave del talento analtico?
Hay cuatro capacidades fundamentales. Estar tecnolgicamente preparado es importante, pero tambin se requieren habilidades matemticas y cuantitativas, visin de negocios, y la capacidad de comunicarse y establecer una relacin de confianza con quien toma
las decisiones, un factor poco reconocido. Es complicado encontrar gente con este perfil.
Muchas empresas prefieren contratar personas que entiendan del negocio y sean buenas
en las relaciones, y luego capacitarlas en los aspectos tecnolgicos y el anlisis.
Qu porcentaje de las grandes empresas globales son competidores analticos?
En un estudio que llev adelante en 2004 entre 400 compaas, el 10 por ciento de los participantes seal que el anlisis era clave para su negocio. En Competing on Analytics me focalizo en
ese 10 por ciento, pero creo que, hoy, del 60 al 70 por ciento de las organizaciones globales estn
perfeccionando la toma de decisiones basadas en el anlisis. Quieren ser mejores, no necesariamente competidores analticos.
Podra nombrar algunos de los competidores analticos ms sobresalientes que conoce?
Los bancos Citi y Barklays, la aseguradora Progressive, la cadena de hoteles Marriott,
UPS, Fedex, Google, American Airlines fue pionera en el anlisis de precios aunque perdi su liderazgo y AC Milan, el equipo de ftbol ms analtico del mundo.
AC Milan?
S. Se centraron en la reduccin y prevencin de lesiones. Graban a sus jugadores y estudian
sus movimientos bajo distintas condiciones (campos, climas) para predecir en qu circunstancias es ms factible que se lesionen. Evitan hacerlos jugar en esos casos. Creen que esto les permite contratar jugadores de ms edad y ser ms exitosos. Es cierto que con Beckham y Ronaldo
tuvieron algo de xito. Pero el deporte que ms ha probado la eficacia del anlisis es el bisbol.
Hay industrias que son ms analticas que otras?
S, las industrias orientadas al consumo. Existe mucha informacin disponible en este
segmento. Banca, turismo, transportes, telecomunicaciones; son todos sectores que manejan enormes cantidades de datos sobre el comportamiento de los consumidores y saben
usarlos. Las industrias que tienden a ser menos analticas son la de la salud y las B2B (business-to-business).
Cree que todava hay espacio para la intuicin en la toma de decisiones?
S, hay lugar para la intuicin basada en la experiencia. Pero sostengo que lo ideal es respaldarla con nmeros. Es la combinacin ms poderosa. Si uno tiene la sensacin de que el
pasado ya no es ms un buen pronosticador del futuro, entonces debe pensar en modificar
sus modelos analticos.
Cul es el mayor obstculo para el desarrollo de la competencia analtica en las empresas?
Los mismos lderes. La mayora no entiende el poder y el valor del anlisis. Se sienten cmodos tomando decisiones de manera intuitiva, pero no saben verdaderamente qu datos estn disponibles. Creo que la comprensin del management es el gran
obstculo. <
Gestin

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