Estructura, Procesos Y Dinmica de los Grupos.

El hecho es, que el mundo real se construye en gran medida basado en el lenguaje
de grupo.
Edwueced Zapir antroplogo

Capacidad Autogestiva de los Grupos Humanos

Puede decirse que hay cinco variables, indefinible si son principios o
leyes, que expresan la extraordinaria capacidad de autogestin de los
grupos humanos. Constantes a travs de las cuales es ms fcil
comprender la propia dimensionalidad de los grupos, pues explican las
capas sucesivas en las que se da la intimidad grupal.
Cinco Dimensiones

La Visin Grupal de Persona (en rojo en reproceso, atender)

Autorregulacin (Identidad)
leer a kurt Lewin
Caractersticas del Proceso introduccin: qu es un grupo
Reciprocidad Social
Autocrtica (Feedback)

PERCEPCION GRUPAL
DE PERSONA

Caractersticas del
Proceso

Reciproci
dad Social
CARACTERISTICAS DEL
PROCESO
RECIPROCIDAD SOCIAL

RESULTADO:
SERVICIO/PRODUCTO


Persona

Primera Dimensin: Percepcin Grupal de

El contexto, el propsito, las circunstancias en las cuales surge un

grupo son la base fundamental de su Visin grupal de Persona, que
establece el sistema de valores a compartir, es pues, el parmetro en el
cual se legitiman las caractersticas al que el agrupamiento da cabida,
favoreciendo ciertos comportamientos y reprimiendo otros.
Es esta Visin de Persona el ncleo u origen de la escala de valores que
le proporciona a los miembros de ese grupo el lenguaje cotidiano con el
cual se sustentan los intercambios entre las personas integrantes.

La percepcin del dimensionamiento de merecimiento, dignidad,

respeto y capacidad, que el grupo tiene de la persona, propone un
modelo del comportamiento asumido, pensado por un conjunto de
hombres, como un ejemplo de desempeo a emular y servir; esquema de
comportamiento slo bosquejado.
Este perfil, sin embargo, es la semilla de cualquier mito, es la extraa
mezcla de una idea y una imagen, alianza de una intuicin y de una
concepcin que integra de una manera por dems slida la pluralidad
paradjicamente siempre singular, en el centro del espacio grupal, con
toda la fuerza necesaria para erigirse en el principio bsico del grupo.
Sin esta visin del hombre por medio de la cual se congregan las
personas alrededor de una determinada tarea, idea u ocupacin, no se
podran generar intercambios que deviniesen en solidez y cohesin,
porque del gregarismo a las formas elementales de la sociabilidad, media
un reparo, que es nada menos la reciprocidad que exige sta. Esta
demanda de ser reciproco es la forma en que se articulan las obligaciones
y expectativas que subyacen en cualquier intercambio comprometido con
los otros, y es aqu donde el origen emocional de cada uno de los grupos
de referencia en los que ha participado el sujeto, le han modelado una
manera de actuar basada en la concepcin del hombre que haya
experimentado el individuo como vlida. Esto es lo que proporciona su

calidad y calidez de relacin con los otros, es pues, ese parmetro tico,
con el cual el sujeto se desenvuelve en la sociedad: a qu, realmente, se
est obligado en la sociedad y qu se puede esperar del hecho social.
Qu tipo de individuo espero que sea el otro con el cual inicio o inici
una relacin y quin resulta que es en la medida en que ste,
paulatinamente, en el desarrollo de la relacin, va asumiendo sus
obligaciones y alcanzando sus expectativas?
La tensin que suscita la relacin en trmino de la posible
concordancia o discrepancia entre obligaciones y expectativas entre dos
o ms personas, se resuelve merced a una negociacin o polmica
interna en cada una de las personas que participan en ella; por que para
que cualquier hombre acte socialmente requiere una visin de hombre
que le legitime o justifique su actuacin, ideal que slo los grupos han ido
haciendo concebir como posible a los sujetos, no importando lo que la
propia realidad social entrega como hechos consumados. Son pues,
ajustes que adecuan las relaciones interpersonales y en consecuencia le
dan un grado de complejidad a la propia reciprocidad; cuestin que en
otro orden de ideas se suele llamar nivel cultural.

Segunda Dimensin: Autorregulacin

Establecido el sistema valoral, en el seno del agrupamiento se

desarrolla un complejo sistema de autorregulaciones, entre los miembros,
en trminos temporales y espaciales, de manera que al gestionar, los
individuos del grupo orientan todos sus comportamientos, a travs de un
enjambre de vigilantes miradas, a mantener en equilibrio los vnculos
que ligan a las personas. Estas vigilantes miradas no son otra cosa que la
conciencia social, que construida a partir de la idea de hombre que
propici su origen, sobredetermina el comportamiento de los individuos.
Suele ser conocida con el nombre genrico de cultura, entendida sta
como el sistema de aprendizaje, que preserva el conocimiento social de
cualquier agrupamiento, y que para los miembros de tal agrupamiento se
les presenta como un repertorio de modelos de la realidad con los
cuales se explican el orden, la coherencia, la integracin y la direccin de
la accin colectiva.
No hay cultura de sociedad o de grupo, e incluso individual, que no se
den en el tiempo y en el espacio, obligndose con ello a vivir sus propias
transformaciones- resolvindose en comportamientos concretos- para
alcanzar el ideal del hombre, de ese hombre abstracto que se pretende
como modelo.

El celo de intimidad- salvaguarda de la intimidad de las realizaciones

del grupo, sea stas modestas o grandiosas, laborales o recreativas,
dispersas o coercitivas- y exigencia de discrecin, no es ms que una

manifestacin socialmente admisible, de una realidad ms compleja. El

agrupamiento a travs de este mecanismo, intenta guardar para s, su
propia mismisidad frente a una otredad; es pues su identidad frente ante
lo que no es ni puede ser su propio mbito grupal.

Tercera Dimensin: Caractersticas del Proceso

Todo miembro del grupo busca una relacin privilegiada con el lder.
Esta bsqueda de relacin privilegiada es lo que le permite al lder una
mayor facilidad para ejercer su voluntad de gestin.
Etapas funcionales del grupo, que el lder deber asegurar, como
condiciones de operabilidad y maleabilidad del grupo:
a) Integracin conceptual y emocional de los miembros.
b) Desarrollo de habilidades para el dimensionamiento de los
problemas grupales
c) Destreza para la solucin creativa de los problemas grupales que
los lleven al logro de los propsitos del agrupamiento
d) Interdependencia Grupo- Individuo, en el sentido de tener todos los
integrantes una capacidad de respuesta ante el juego de la vida colectiva,
en el cual se tiene la necesidad de conciliar el cmo el individuo
contribuye a la determinacin grupal y cmo sta se la regresa ya como
sobredeterminacin, que le seala los derroteros de su propio
comportamiento.
Para los miembros de los grupos, en esos momentos de las grandes
realizaciones significativas que cualquier grupo humano llega a tener, es
muchsimo ms importante el cmo se hacen las cosas, en trminos de
interacciones e interrelaciones en las que se desenvuelve el
comportamiento, que solamente las cosas que se hacen.
Al no encontrarse fuera de los individuos el objeto del motivo de la
accin, las personas se tornan particularmente susceptibles hacia todas
aquellas acciones que puedan ser percibidas como atentatorias de lo que
debe hacer el grupo.
Cinco aspectos en los que debe centrarse el procesamiento grupal:
Liderazgo, en el sentido de dar direccionalidad e intencin en el
actuar, que exige a todos los miembros del grupo un radical compromiso
ante la responsabilidad que forzosamente todos comparten.

Autocrtica, reflexivo en el logro de los propsitos y en los

procesos, en su contenido conceptual y emocional, centrados en las
interacciones e interrelaciones.

 Propuestas de solucin, es necesario que el grupo cuente con las

habilidades desarrolladas para la comprensin analtica y de sntesis para
soportar la polmica originada por la tensin y la frustracin provocadas
al advertir que algo no funciona como es deseable.

El manejo de los conflictos, vivir en grupo es en escencia

aprender a manejarse entre la decisin y el conflicto, o sea,
desenvolverse entre el silencio y la expresin, del optar y el soportar, del
mero querer y de la obligatoriedad, que supone la colectivizacin del
comportamiento.
La toma de decisiones grupales, se resume, de manera por dems
concentrada, toda la problemtica de individualizacin y sociabilidad,
binomio indisoluble del concepto de lo humano.

Cuarta Dimensin: Reciprocidad Social

En esta dimensin los grupos observan sus realizaciones con la

conciencia comparativa del grupo extragrupo. Por un lado, compara sus
resultados con los de otros agrupamientos y los tasa como adecuados o
inadecuados. Es este contacto con el mundo extragrupo la fuerza que se
constituye en acuciosa y perentoria exigencia de participacin integral de
todos los miembros, cuestionando severamente a todos aquellos que
muestran algn dejo de reticencia ante el compromiso de participar
genuinamente.
Por otro lado, los miembros del grupo perciben los sealamientos de
direccin, de cualquier ndole, como asuntos que deben ser revisados
merced a la participacin de los miembros; los integrantes del grupo se
vuelven muy exigentes y susceptibles, tanto como la democratizacin del
grupo haya avanzado. Y aqu la democracia se comprende como la
capacidad de un grupo para llegar a acuerdos por consenso, que no por
votacin o imposicin mayoritaria, o manipulacin minoritaria.
Cinco herramientas para promover la reciprocidad social
Comunicacin, la capacidad que tienen todos lo individuos para
compartir significados
Interaccin, la capacidad para ordenar, sistematizar y organizar la
accin colectiva, con el deliberado propsito de alcanzar un fin comn.
Colaboracin, contribuir de manera constante en tareas comunes,
destacando las aportaciones individuales de ingenio y creatividad,
encontrando soluciones de continuidad en el hacer colectivo, para lo cual
es menester la capacidad innovadora de los miembros.

Participacin, slo se asegura en la medida en que se disponen

las condiciones en las cuales puedan optar libremente por
comprometerse.

Integracin, la firme interdependencia entre los miembros y un

arraigado sentimiento de solidaridad que une emocionalmente a los
participantes. Para que sta se d es necesario que existan una variedad
ms o menos intensa de relaciones afectivas que tuvieron que ser
procesadas y digeridas por los miembros del grupo. La cohesin de un
grupo se arma a partir de sus construcciones normativas de carcter
autorregulador, en el fondo, saben que estn haciendo alusin a los
contendidos tcitos de la idea o visin del hombre que ha sido
establecida previamente, porque sta supone creencias, signos, smbolos
y ritualizaciones propias y exclusivas de cada grupo humano.

Quinta Dimensin Autocrtica (Feedback)

Todo grupo humano se basa en un acuerdo (contrato) social, mantener

discretamente custodiada esta informacin, es la forma en que se
conserva e incrementa su fuerza cohesiva, divulgarla de manera
indiscriminada es dilapidar su fortaleza, hasta la dispersin y extincin
del propio grupo.
Esta es la dimensin que le da contorno y permetro al grupo social,
tan frgil como resistente, en relacin directa a la calidad y claridad de la
percepcin que los miembros del grupo tengan de s mismos en tanto
conjunto humano nico e irrepetible. El feedback o retroalimentacin o
retroinformacin, es la capacidad que tiene un grupo de mantener su
informacin, en tanto contenidos significativos. Es informacin slo para
los miembros del grupo, tanto en su carcter de confidencialidad e
intimidad, como en su carcter de direccionalidad del mismo grupo,
porque es en esa capa de proteccin en donde se encuentran las seales
claras y evidentes de a donde quiere ir el grupo, lo que le permite
destacar todo comportamiento individual que describa una desviacin
relevante con respecto al objetivo grupal.
Toda desviacin del desempeo individual, normalmente es tratada en
la intimidad del grupo. Cuando esta capacidad de procesamiento se
deteriora en cualquier grupo humano, o incluso es inexistente, el
agrupamiento tiene de a desaparecer; los motivos de este deterioro
pueden encontrarse, entre otros aspectos, en relacin directa a la
combinacin de objetivos individuales con los objetivos del grupo, pues
esta relacin le proporciona valor y sentido a la accin personal.
Es esta la dimensin en que se cataliza la informacin y se corrige la
direccionalidad.
La forma en que normalmente se pone en marcha este mecanismo son
verbalizaciones solicitadas entre los miembros del grupo. Es importante
hacer notar que la retroalimentacin slo puede dar sus mejores frutos en

el contexto grupal. Porque esta dimensin es por s sola un mecanismo

no solamente de corroboracin de la informacin, sino adems, de
reflexin, aprendizaje y redireccionamiento.
Actitud necesaria es la de mantener separada la accin de la persona,
cuestin que suele confundirse con bastante frecuencia. Tiene que
hacerse patente el valor que posee la retroalimentacin, para mejorar la
interaccin personal y desenvolver la actividad grupal haciendo que se
manejen las crisis y asperezas.
Fomentar el intercambio de las percepciones de los miembros del
grupo, haciendo nfasis en que el yo pienso y el yo siento son
igualmente vlidos para asegura el cumplimiento de las finalidades del
grupo.
Dos caractersticas de la retroalimentacin
1.
2.

Dar Retroalimentacin
Recibir retroalimentacin

1.

Dar Retroalimentacin
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

2.

b
c
d
e

Describir comportamiento, no juicios de valor

Especificidad y concrecin
Apertura
Expresar con claridad los sentimientos
Realista en las peticiones
Oportunidad
Asegurar que el mensaje se comprende en su significado

Recibir Retroalimentacin
a
Solicitar con frecuencia
retroalimentacin de los dems
Expresar cul es la informacin concreta que le interesa
Evitar la justificacin, la defensa y el contraataque.
Examinar la relevancia de las percepciones
Verbalizar las reacciones emocionales.

Los contenidos de lo que se trata en los momentos de

retroalimentacin, son nicos e irrepetibles, el proceso crea un
conocimiento colectivo, que para cada miembro del agrupamiento se
transforma en parmetros que puede trasladar a otros grupos de
referencia, consiguiendo con esto una mayor habilidad en adaptacin y
aprovechamiento de sus recursos.
Adaptacin del textos de Acevedo A.

Debo aadi
dimensionalida
sistema integr

interacta y qu
integracin int
dispuestos al c

Enfoque S
El mtodo sistmico debe su formulacin a diversas tentativas
interdisciplinarias para superar la tendencia de las ciencias a la
particularizacin. Los investigadores se basaron en la hiptesis de que en
realidad existen una serie de estructuras o procesos que pueden
emplearse en todas las disciplinas y utilizarse en sistemas de todo tipo.

Sistema es
partes
cuya
caracterstica p
El hombre puede percibir la problemtica y, sin embargo, a pesar de
sus considerables conocimientos y habilidad, no comprender, los
orgenes, los significados y las correlaciones de sus diversos
componentes y, en consecuencia, ser incapaz de encontrar soluciones
eficaces. Este fracaso se produce, principalmente, porque examinamos
elementos aislados, sin comprender que el todo es ms importante que la
suma de sus partes, que la alteracin de una o dos elementos entraa un
cambio en los dems.
El mtodo sistmico es un instrumento de ordenacin de la
percepcin de los fenmenos, un patrn de pensamiento organizado de
amplitud suficiente para abarcar las ciencias mas diversas y
competitivas- sean stas naturales o sociales- y una manera de observar
la realidad fsica o histrica.
Entropa
Ley universal en virtud de la cual todas las organizaciones tienden a
hacia su desorganizacin o desaparicin. En un sistema abierto los
recursos que se utilizan para sostener la entropa provienen del ambiente
externo, por lo que pueden detener indefinidamente el proceso de
entropa.

Clasificacin
Sistema Cerrado

Sistema Abierto

Equilibrio Dinmico (homeostasis)

Los sistemas sociales, abiertos, tienen un crecimiento o expansin en
el cual maximizan su carcter bsico. Reaccionan ante los cambios o se
anticipan a ellos por medio de la incorporacin de nuevos elementos
energticos a la naturaleza de sus estructuras.

Elementos d
Podemos hablar de cuatro elementos de un sistema:
Entrada, Procesos, Salida, tambin llamados parmetros del sistema.
Un parmetro se define como una constante a la cual pueden
atriburseles valores y propiedades. Todo sistema puede definirse en
funcin de parmetros y las propiedades de stos.

Salida/ Producto

Entrada:
El insumo se define como componente impulso o indicador con el cual
funciona el sistema. Caracteriza a la fuerza alimentadora que proporciona
al sistema el material de operacin, y puede ser:

El resultado de un proceso previo, en lnea, en serie.

El resultado de un proceso previo, producido en forma aleatoria

El resultado de un proceso que se est reintroduciendo

nuevamente
Proceso
Actividad que posibilita la transformacin del insumo. Un conjunto de
actividades, que utilizan un insumos o grupo de insumos,
interrelacionadas, lgicas, secuenciales o simultneas para producir un
bien o un servicio. El proceso es tan amplio como lo definamos.
Salida
El producto, el bien o el servicio representan la finalidad, meta u
objetivo para el cual se organiza el sistema. Representa por lo tanto el
objetivo

Todo sistema requiere de controles para asegurar que los resultados

esperados se cumplan.
Feedback
La funcin con la que un sistema compara el producto con un criterio
(lo esperado.

Feed back

Tres clases de informacin necesaria para la direccin de un sistema

Informacin obtenida del mundo exterior;

Informacin obtenida del pasado, con una gran amplitud de rechazo

Informacin acerca del propio sistema y de sus partes

Lo que nos lleva a:

Bsqueda d
Aprendizaje
estructura d
Conciencia
los datos i
partes del pr

La informac
como ingredie
futuras del des
con el mundo
considera en la

Ambiente (m

Podemos en
circundante, el
limita especfic
cuando, debido
la informacin
cada vez may d
Y contrariam
reduccionista d
enfoque sistm
El comporta
no es una fun
incidentes, sino
abiertos se vu
ellos se desen
complicados qu
externas y el
realizan operac

adaptac
contingencias e
direcci
convenientes; y
reorganiz
del propio siste
de manera may

o Persiste
Cambio constituye un elemento tan inmediato de nuestra existencia y
tan compenetrado de ella que tan slo pudo convertirse en tema del
pensamiento una vez que los primeros filsofos griegos pudieron
conceptualizar la antittica idea de invariabilidad o persistencia. Hasta
entonces no haba nada que pudiese ser conceptualmente contrastado
con el cambio.
Tendencia general a considerar a la invariabilidad y a la persistencia
como el estado natural y espontneo
...y a ver al cambio como el problema al que habra que explicar.
...cmo es que persiste esta situacin tan desagradable?
...qu es preciso para cambiarla?
El cambio mismo se modifica constantemente.

El cambio s
es ninguna no
singularidad a

embargo, cierto
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Primero, a
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Debido a
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Sin embargo
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pensamos o ha

Podemos e
cambio en tan
acertada del m
necesariamente
Tomado de textos de Ackkof.

Vida y Tra

El fin del juego

Stewart D. Friedma
HBR Nov- Dec

... si fuera posible disponer las condiciones por las que las personas se
pudiera unir con una decidida aspiracin al trabajo en equipo
y ejercitaran su capacidad tecnolgica, de acuerdo con los deseos de su
espritu,
entonces una organizacin as podra
brindar incalculables beneficios y placeres
Ibukan (cofundador de SONY) citado en made in Japan.

Los conflictos entre los requerimientos del trabajo y las necesidades

personales han estado ah desde siempre. La gente tiene hijos y familia a
quienes deben cuidar: tienen pasatiempos y actividades que realizan con
sus amigos o en la comunidad. Hasta ahora una prdica de los gerentes
ha sido que dentro del trabajo el tiempo del trabajador es nuestro tiempo
lo que hagas fuera es su decisin. Anteponiendo los intereses de la
empresa o de la organizacin. Confrontar los requerimientos del trabajo y
las necesidades personales, es un ejercicio que genera entropa, o bien,
un resultado de perder- perder.
Es tiempo de cambiar? Por un lado, las condiciones del mercado
globalizado han cambiado el panorama, creando una improcedente
necesidad de empleados leales y comprometidos con la empresa y sus
objetivos, cuando estos se encuentran resentidos por los cambios
estructurales y tecnolgicos, que en muchos casos han originado
despidos, provocando incertidumbre. Por otro lado, un nmero
importante de directivos que an consideran que cada vez que son
atendidas las necesidades personales de los empleados esto afecta
negativamente los intereses de la empresa. Y en lugar de atender
frontalmente estas nuevas condiciones de trabajo, transfieren el problema
a recursos humanos en donde intentan resolver el problema mediante
programas de tiempo flexible y de permisos para la atencin de asuntos
familiares. Tales programas producen apenas un leve impacto y no llegan
a permear en la cultura de la organizacin, sin promover, adems,
cambios radicales en el comportamiento gerencial.
En los ltimos aos hemos notado, que gerentes trabajando bajo los
lineamientos y sanciones de los programas de desarrollo organizacional
implementados en sus empresas, focalizan las relaciones laborales bajo
una diferente perspectiva. Asumen una nueva actitud: la de que las
prioridades de los empleados y de la empresa no estn forzosamente en
discordancia, no compiten entre s, sino son ms bien complementarias,

en escencia han adoptado una filosofa de ganar-ganar. En los casos que

hemos estudiado este enfoque ha producido beneficios para ambas
partes.

Tres principio
Clarifican lo importante y lo transmiten a sus subordinados a
quienes animan para que expresen sus prioridades, preocupaciones y
necesidades para encontrar puntos de coincidencia y construccin de
planes y procesos que satisfagan a ambas partes
Consideran a sus empleados como personas maduras e integradas,
disponindose con una actitud de apertura, reconocimiento y aceptacin
Experimentan permanentemente con los procesos, en la bsqueda
de medios para fortalecer el desempeo de la organizacin, creando a la
vez, condiciones para que los empleados encuentren mayores
satisfacciones.

tanto como la energa y lealtad con la que asumen su trabajo. No es sorprendente que su
Lo que aqu compartimos esta apoyado por el resultado de la
investigacin en decenas de compaas de diversos tamaos y giros,
soportados, adems, por ms de cien entrevistas levantadas y analizadas
por nuestros colegas del Wharton Work and Life Roundtable, cada caso
demuestra que la bsqueda de este equilibrio no es tan solo
responsabilidad del gerente o lder sino de todas las personas
participantes en el grupo o equipo de trabajo. Y, por otra parte, que el
proceso requiere de la honestidad de ambas partes, tanto como del
compromiso para el cambio permanente.

adores. Para algunos pueden ser en alguna poca de su vida, para otros el trabajo es un
Los gerentes que buscan el equilibrio en la relacin trabajo- vida
personal cortan con este paradigma. Clarifican los objetivos de la
empresa y los definen en trminos de resultados. A la vez que piden a sus
empleados que definan sus objetivos, preocupaciones y necesidades
personales externas al trabajo. Estas discusiones slo pueden darse en
un ambiente de plena confianza. No indican a cuales dar mayor prioridad,
no intentan persuadirlos. Si no que utilizan toda esta informacin para
disear las estructuras de las tareas que los lleven a un singular destino:
el cumplimiento de los objetivos de la empresa de la mano con la
satisfaccin de las necesidades del personal.
El hecho de que definan el logro de los objetivos de la organizacin en
trminos de resultados es un punto clave. Para ellos el cumplimiento
oportuno de las tareas es ms importante que el cumplimiento del

proceso, tal como haya sido diseado. Definen a sus empleados metas
especficas y concretas otorgndoles autonoma para cumplirlas.

Considerar a sus empleados como personas que asumen

responsabilidades, ocupaciones y roles tanto o ms demandantes que
aquellas impuestas por su posicin y responsabilidad en el trabajo

Primero: Mostrndose sinceramente interesadas por la persona,

con lo que tienden puentes hacia la comunicacin y por consiguiente
confianza-lo que acarrea beneficios a la organizacin.

Segundo: Identificando las diversas ocupaciones de sus

empleados le proporcionan al gerente maneras de identificar el talento y
capacidad de sus subordinados.
Tercero: durante el proceso los empleados, a su vez, clarifican y
jerarquizan sus prioridades tanto del trabajo como las externasfacilitando el entendimiento y la aplicacin ms conciente su tiempo y
energa a las actividades en el trabajo.
Por ltimo contando con este conocimiento el gerente o lder podr
disear las actividades cuidando que se cumplan ambos grupos de
prioridades las organizacionales y las personales.
Promover que el personal exprese sus prioridades personales, esto es,
hablar de s mismos, en un desafo que deber ser manejado con
prudencia y cautela y los gerentes o lderes debern estar plenamente
convencido y comprometidos en el proceso